Management development in middelgrote gemeenten Door Olga Zomer, Erwin van de Pol en Robert-Jan Ritsema
Veel gemeenten bezinnen zich in deze tijden op hun opleidingsinspanning. Daarbij is, in goed Nederlands, een Management Development (MD) in veel gemeenten aan de orde. Wat is MD, ‘een dagje op de hei’, waar een ieder aangedaan en gesticht, maar vooral onbewogen weer op kantoor terug keert? MD is een thema dat in veel gemeenten in zwang is. Omdat het aantal MD programma’s in gemeenteland groot is, hebben wij aan de hand van onze recente ervaringen een aantal zaken op een rijtje gezet. Bepalend voor onze leerervaring is een traject geweest in de gemeente Dalfsen. Wij onderkennen verschillen tussen MD programma’s in grote gemeenten aan de ene kant en kleinere en middelgrote gemeenten aan de andere kant. Tevens proberen wij een aantal begrippen rond Management Development te verkennen. Allereerst de vraag: Wat is Management Development of management ontwikkeling? Het varieert van een systeem van leerinterventies ingezet voor het ontwikkelen van managementpotentieel, tot de al dan niet systematische verbetering van management effectiviteit binnen de organisatie. Gedrag staat centraal. Het kunnen dus losse leermomenten zijn, maar ook een vooraf opgesteld programma. Succesvolle MD programma’s kenmerken zich door een mengeling van beide. Men gaat op reis, maar weet nog niet precies waar men uitkomt. Sommige gemeenten voegen naast gedragsaspecten ook cognitieve elementen toe. Dat blijkt vaak de dood in de pot, kennis is per slot van rekening altijd op elke straathoek te koop. Het gaat bij een MD programma om samen te leren ontwikkelen. En ontwikkelen betekent wikkels afgooien en lang niet altijd wat erbij doen. Een ander punt is dat de rol van het topmanagement cruciaal is. MD is als het goed is een continue verantwoordelijkheid van dat topmanagement. MD is gekoppeld aan de organisatiedoelen, te weten de missie, het Collegeprogramma, de speerpunten of wat er zoal op de website of de intranetsite is achter gelaten na een paar dagen op de hei. De rol van Personeel en Organisatie (P&O) is daarbij ook bepalend. Bij geslaagde projecten is MD altijd integraal onderdeel van het P&O beleid. MD kan onder meer ook zaken omvatten als het inventariseren van managementposities en de bijbehorende competenties, opleiden natuurlijk, elementen rond coachen en veranderkundige aspecten. Randvoorwaarden MD programma’s zijn niet vrijblijvend, er ligt een nadruk op de eigen verantwoordelijkheid om het geleerde in de praktijk te borgen en om daarbij ook het benodigde aangereikt te krijgen, via coaching bijvoorbeeld. Transfer naar de praktijk van alledag is het allerbelangrijkste. Het is zaak dat randvoorwaarden voor een MD programma goed zijn ingevuld in de gemeente. De ervaring leert dat er een winstwaarschuwing geldt, indien er veranderkundig te weinig aandacht voor implementatievraagstukken bestaat in de organisatie. Dan is de kans van slagen voor een succesvol MD programma beperkt of afwezig.
Bij ontwikkeltrajecten gelden in onze visie de volgende uitgangspunten, die we in Dalfsen in de praktijk hebben gebracht. De relatie tussen leren en ontwikkelen en de praktijk, dat wil zeggen de transfer naar de praktijk, staat centraal. Vandaar dat het noodzakelijk is dat de praktijk van alledag in het traject wordt ingebracht en dat tijdens het traject gewerkt wordt met onderwerpen uit de dagelijkse praktijk. De deelnemers nemen zelf verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling. Via een combinatie van leren, werken en oefenen komt vernieuwing en ontwikkeling tot stand. Niet iedereen leert hetzelfde. Juist de telkens afwisselende leervormen maakte het MD programma in Dalfsen voor iedereen interessant. En ook, niet onbelangrijk, erg leuk! Veel kwaliteiten en interesses binnen de groep van managers in Dalfsen vormden het uitgangspunt voor het behandelen van thema’s. Zo zijn we tot unieke interventies gekomen, die vooraf nooit hadden kunnen bedenken. Een punt dat hierop aansluit is dat in de groep deelnemers verschillende soorten professionaliteiten aanschuiven. Een gemeente is als geen andere organisatie een mix van professionals. Waar tref je experts op het gebied van ruimtelijke ordening, sociale zaken, financiën, communicatie, juristen en nog meer professies onder één dak aan? Nergens. Maar het betreft wel mensen met een verschillende achtergrond die het vak op een verschillende wijze hebben geleerd en die zich op een verschillende manieren ontwikkelen vanuit die achtergrond. Van Delden heeft dat als volgt weergegeven:
Daarnaast is het volgende in onze ervaring van belang. Het MD traject is geen ‘normale’ opleidingsinspanning. Er is een breed repertoire aan de orde. Belangrijk is daarom het concept van leerniveaus. Wat wij daarmee bedoelen is vervat in het onderstaande model van Wierdsma en Swieringa.
Principes
Inzichten
Regels
Gedrag
Resultaten
single loop double loop triple loop
‘Single loop’ leren is vaak een kwestie van het aanpassen van regels of verwerven van nieuwe vaardigheden om in wezen dezelfde soort dingen te doen als men altijd al heeft gedaan. ‘Double loop’ leren is een kwestie van inzicht, van dieper op zaken ingaan en inzien wat er fout zou kunnen zijn aan de regels of veronderstellingen waaronder men normaliter opereert. ‘Triple loop’ leren is een kwestie van het vaststellen van de nieuwe actieprincipes en het ondernemen van een nieuwe soort actie als gevolg daarvan. Dit laatste is als het ware een fundamenteler soort leren, het helpt om te gaan met een nieuwe realiteit, een nieuwe toekomst. Waar het om gaat bij het MO traject is in onze beleving triple loop leren. Het is goed dit onder ogen te zien en verder uit te werken. Ervaringsgericht leren via een ander soort interventies dan tot nu toe, is aan de orde. Het daarbij om vernieuwende inzichten, acties en leerinterventies. De praktijk De afgelopen twee jaar heeft de gemeente Dalfsen een groot MD traject succesvol doorlopen op basis van de bovenstaande principes en percepties. Doel van het MD traject was het verder ontwikkelen, professionaliseren en efficiënter aansturen van de organisatie. Dalfsen wil een management dat in staat is zijn medewerkers mee te nemen bij veranderingen en ontwikkelingen. Eis voor de adviseurs was dan ook dat de volgende thema’s onderdeel zouden zijn van het MD-traject: a. Visie-ontwikkeling op leiderschap (het opbouwen van een gezamenlijk referentiekader) b. Cultuur en leiderschap c. Eigen potentialiteit (talentanalyse in relatie tot het competentieprofiel leidinggevenden Dalfsen) d. Managementvaardigheden e. Communicatie
Er is dan ook logischerwijs gekozen voor een gezamenlijk ontwikkelprogramma en niet voor een individueel leertraject. Een stuurgroep, bestaande uit de twee leden van het Directieteam (waaronder de gemeentesecretaris), het hoofd P&O en twee externe adviseurs, heeft het programma ingericht. De stuurgroep heeft het hele traject als een reis uitgestippeld, waarbij telkens opnieuw gekeken werd naar de behoefte aan interventies. Op basis van de uitgangspunten van de gemeente Dalfsen, is gekeken naar de ontwikkelmogelijkheden. De latere modules werden ingericht naar de behoeften die voortkwamen uit de eerdere modules aan de hand van thema’s als leiderschap, innovatie, cultuur, communicatie, out of the box denken en HRM thema’s. Tijdens het traject werd duidelijk dat cultuur een rode draad in het MD-traject van Dalfsen vormde. Binnen de gemeente Dalfsen heerst een familiecultuur, een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. Het nadeel van de familiecultuur is dat veel zaken met de mantel der liefde worden bedekt, je spreekt elkaar niet ‘echt’ aan. Tijdens het MDtraject kwamen daar met de regelmaat van de klok voorbeelden van voorbij. Dalfsen wil een verzakelijking in haar cultuur bereiken. Het MD-traject heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. De familiecultuur moest transformeren naar een vriendencultuur. Een vriendencultuur heeft voor Dalfsen het goede van een familiecultuur in zich, maar met het voordeel dat je elkaar durft aan te spreken. Leerpunten De eerste module was alleen met het Directieteam. Op een eerlijke en zeer open wijze is gekeken naar de eigen rol. Vervolgens hebben de afdelingshoofden hetzelfde gedaan. Dat was geen vrijblijvende exercitie. Wil zoiets waardevol zijn, dan doet dat een beetje “pijn” en misschien zelfs wel verdiet. Dat was het eerste en bijzonder belangrijke leerpunt, dat een MD traject alleen betekenisvol kan zijn indien iedereen bereid is waardenvrij tegen het eigen functioneren of het functioneren van het team aan te kijken. Dat ging de één aanvankelijk beter af dan de ander. De hulpmiddelen die daarbij gebruikt zijn, een groepsanalyse naar favoriete werkstijlen, bleek daarin een eye opener en een versneller van het proces. Op basis van de uitkomsten zijn alle afdelingshoofden een individueel coachingstraject ingegaan met de Life Style Inventory methode. Criteria om deze methode te selecteren zijn de mate van werkgerelateerdheid, coaching is en blijft wat anders dan psychotherapie, en de tweezijdigheid. Niet alleen het individuele beeld is bepalend, juist het verschil in zelfbeeld en het beeld van een aantal zelf gekozen collega’s bepaalt de effectiviteit van de manager. Een voorbeeld, als iemand zichzelf zeer mensgericht scoort en zijn collega’s niet, dan is er een interessante ontwikkelmogelijkheid en ben je ook niet veel tijd kwijt met het samen analyseren van iemand’s ontwikkelpotentieel. Dat was het tweede leerpunt, gebruikte instrumenten moeten letterlijk versnellers zijn.
Derde leerpunt was de mate van openheid van het programma. Door alles vooraf dicht te timmeren, levert de externe adviseur een commodity. Door samen, gemeente en extern deskundigen, ruimte in het programma te scheppen en er een gezamenlijke zoektocht van te maken, kan een MD programma dieper gaan en meer effect hebben. Het is een punt dat veel gemeenten uit een merkwaardige behoefte aan onzekerheidsreductie niet voldoende begrijpen en waardoor al in de offertefase alle energie uit het programma weg vloeit. Het belangrijkste leerpunt was dat bij een kleine en middelgrote gemeenten alle leerinterventies die niet op individueel niveau plaats vinden, gezamenlijk kunnen worden doorgemaakt. In Dalfsen betrof het een groep van 15 managers, net het maximum voor een effectieve leergroep. Juist die gezamenlijkheid maakt een MD traject extra waardevol. Bij grote trajecten in grotere gemeenten is dit eenvoudig onmogelijk en moet je op zoek naar vormen waarbij de gemeenschappelijkheid gewaarborgd wordt op een andere wijze. Dalfsen heeft de borging van het MD-traject onder andere vorm gegeven door intervisiegroepen, terugkomdagen waarbij de leermomenten centraal staan en het uitrollen van het thema “feedback geven” naar de organisatie. Vanuit de gemeente willen wij ook het volgende naar voren brengen. Het vertrouwen in en de rol van de externe deskundigen is van cruciaal belang. De wijze waarop zij goed gedoseerd en met respect voor de deelnemers wisten te prikkelen om de deelnemers in beweging te krijgen en de vinger op de zere plek te leggen, heeft de kwaliteit van het traject mede bepaald. De externe deskundigen zijn ondersteunend geweest in het behouden van de helikopterview op het traject en in het begeleiden c.q. beïnvloeden van de gewenste stappen die wij in dit traject moesten zetten om tot de gewenste verandering te komen. Zij waren in staat het doel en de samenhang van de verschillende stappen te borgen. Laatste kwestie die wij willen delen is minder triviaal dan het in eerste instantie lijkt. De samenwerking in de stuurgroep was bijzonder constructief en de onderlinge verhoudingen kenmerkten zich door openheid, enthousiasme en een bijzonder goede en constructieve sfeer. Dat helpt ook. Sterker nog, het betekent dat wat je wilt bereiken in het MD traject ook vanzelfsprekend de norm is van de groep mensen die het vorm geeft. En dat zien en merken mensen in de organisatie. Dat laatste is natuurlijk waar het om draait. Het gaat om gedrag. Een paar dagen op de hei is mooi, maar als de mensen het niet merken, kortom als de transfer naar de organisatie niet direct de volgende dag zichtbaar en merkbaar is, dan is een MD traject weggegooid geld. Pak een camera en vraag de medewerkers maar of er wat verandert. Of ben je daar bang voor?
Olga Zomer is Hoofd P&O bij de gemeente Dalfsen. Erwin van de Pol en Robert-Jan Ritsema hebben als adviseurs vanuit de Bestuursacademie Nederland het traject begeleid. Van de Pol is nu verbonden aan Rijnconsult.
