Management development in deze 0jd
1. 2. 3. 4.
Management development en talent development Ontwikkelingen Het Nieuwe Werken Eeuwige vragen en keuzen bij inrich0ng van MD
Paul Jansen -‐ VU University Amsterdam
[email protected]
1. Management Development Management Development (MD) is het geheel van personele ac+viteiten waarmee een organisa0e zich probeert te verzekeren van de 'jdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemo'veerde medewerkers voor sleutelposi'es.
Van wie is MD?
MD als organisa0efunc0e: • “MD overkomt mij” • “Hier ben ik en waar is mijn loopbaan?” • ‘Afgeleid MD’
Personal Development: TD Talent Development (TD) is het geheel van die personele ac0viteiten waarmee een persoon zich probeert te verzekeren van de 0jdige beschikbaarheid van uitdagende en bevredigende werkzaamheden met impact.
Middel tot persoonlijke ‘(re-‐)mobilisa0e’, ook in de huidige func0e. ‘Leidend MD’
Uitdagende en bevredigende werkzaamheden met impact’: Ontwikkeling-‐bevorderende werkzaamheden Categorie
Omschrijving
Kenmerken
Over-‐ gangen
Wisselen van func0e binnen of • Ongewone verantwoordelijkheden tussen organisa0es maakt leren • Jezelf bewijzen van nieuw gedrag en afleren van oude gewoontes nodig.
Inhoud van het werk zelf biedt • Verandering creëren Taak-‐ kenmerken veel mogelijkheden om te leren. • Nieuwe ideeën ontwikkelen • • • • • • • •
Problemen overnemen, erven Mensen ontslaan, reorganiseren Conflictmanagement Hebben van verantwoordelijkheden Beslissingen nemen Omgaan met diversiteit Hoge werkdruk, grote externe druk Leiding geven zonder hiërarchische macht
Moeilijk-‐ heden en tegenslag
Teleurstellingen kunnen mensen • Tegenzi_ende omstandigheden ‘harden’, waardoor ze steviger in • Gebrek aan steun van managers hun schoenen komen te staan. • Gebrek aan persoonlijke steun • Een moeilijke directe baas
Steun
Aanwezigheid van rolmodel • Samenwerken met managers maakt dat men meer uit ervaring haalt.
Nadruk op organisaCeontwikkeling (‘Management Development’)
Nadruk op Hoog persoonlijke ontwikkeling (‘Talent development’) Laag
Laag
Hoog
Leidend MD (4)
MD als partner (3)
Administra0ef MD (1)
Afgeleid MD (2)
Management Development: belang van organisa0e, bezebng sleutelposi0es Talent Development: belang van individu, ontwikkeling veelbelovende medewerkers
2. Ontwikkelingen (1) Context van organisa'e: • Toekomst van de organisa0e?: Netwerk, Het Nieuwe Werken, nadruk op presta0e/output, … • Sterkere koppeling MD-‐beleid en organisa0estrategie, belang van evalua0e van bijdrage van MD, opbrengst • Presta0emanagement als kern van management: performance tracking, performance review, performance dialogue, consequence management, target balance, target interconnec0on, target 0me horizon, target stretching, performance clarity, rewarding high performance, removing poor performers
Ontwikkelingen (2) Zelfsturing: • Nieuwe genera0e: grenzeloze loopbaan • Organisa0e creëert condi0es, talent neemt ini0a0ef, moet zelf achter loopbaan aan • Informele MD-‐ac0es (bijv. netwerkgedrag) • MD verliest regie, sturing in dialoog met lijnmanager, hogere manager als sponsor op achtergrond • Invisible hand’ i.p.v. hiërarchische coördina0e • Belang van concrete, on-‐the-‐job werkervaringen, voordeel van grote organisa0e: werkervaring in leeromgeving
3. Het Nieuwe Werken (HNW 1) 1. 2. 3. 4.
Tijd-‐ en plaatsonaCankelijk werken. Sturen van medewerkers op toegevoegde waarde Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën Flexibele arbeidsrela0es
• •
Welk type werk/loopbaangedrag past bij HNW? Antwoord in metaforen: ac0ve shaping, boundaryless career, bricolage, job crahing, effectua0on, life designing, … (1) medewerkers geven zelf ac0ef hun werk/loopbaan vorm; (2) ze doen dat met wat voor handen is.
Hoe via MD loopbaan als bricolage te ondersteunen?
Het Nieuwe Werken (HNW 2) • Organisa0e is tot niets verplicht? Medewerker moet zelf MD doen? • Vertragende/versnellende organisa0efactoren voor bricolage en job crahing? • Talentontwikkeling: op ‘plakorm’ ‘community’-‐discussies en uitwisseling van ervaringen. Getalenteerde medewerkers verbinden zich wereldwijd. • MD-‐adviseur: ontstaan, volgen, s0muleren (rond thema’s) van leerervaring (‘blogs’). Lange-‐termijn effect van ‘work tracking’? Betrouwbare informa0e voor MD-‐beslissingen? • Organiseren van construc0eve feedback door anderen: niet ‘reaguurder’ maar collega-‐coach.
4. Eeuwige vragen en keuzen bij inrich0ng van MD: bouwstenen NFMD-‐professionaliseringstraject? • Drie niveaus: Strategische context (markten) Organisatorische vormgeving (structuur/cultuur) Personele ac0vering (personele processen) • Interne presta0e vs externe bijdrage • Produc0e vs commitment • Org. ontwikkeling (MD: presteren) vs pers. ontwikkeling (TD: leren): afgeleid MD ↔ leidend MD (TD) • Eigenheid van sector (bijv. semi-‐publiek)
Vragen bij inrich0ng van MD Wat is er aan de hand in de omgeving van de organisa0e? ↓ Hoe wordt MD verbonden met de strategie? ↓ Wat is de doelgroep van MD? ↓ Ligt in MD de nadruk op organisa0eontwikkeling of persoonlijke ontwikkeling? ↓ Hoe formeel wordt MD ingericht? ↓ Hoe wordt de MD-‐func0e organisatorisch ingericht? ↓ Wat is de beste inrich0ng van de loopbaan? ↓ Welke instrumenten worden gebruikt? ↓ Gaan we MD zelf doen of gaan we het uitbesteden? ↓ Hoe kan de bijdrage van MD het beste geëvalueerd worden?
