Value Development in Construction Management

---symposium 2 juni 2005---

Value Development in Construction Management Van Projectbeheersing naar Waardeontwikkeling

Proces en Systeem Innovatie in Bouw

Samenstellers:

September 2005

Prof. Ir. G.J. Maas Ir. R. Favié

Universitair Centrum voor Bouwproductie

Prof. Ir. G.J. Maas & Ir. R. Favié

Voorwoord Voor u ligt het rapport dat geschreven is naar aanleiding van het tweede symposium dat georganiseerd is door studievereniging Of Course in samenwerking met de docenten van de masteropleiding Construction Management & Engineering van Technische Universiteit Eindhoven. Het rapport behandelt in chronologische volgorde de activiteiten behorende bij dit symposium getiteld “Value Development in Construction Management” met als ondertitel “Van projectbeheersing naar Waardeontwikkeling”. Hierbij willen wij graag de personen bedanken die het symposium mogelijk hebben gemaakt. Ten eerste de symposiumcommissie. Daarnaast de sprekers, die met hun grote kennis van zaken het middagprogramma tot een groot succes hebben gemaakt. Ook de workshophouders, die in het ochtendprogramma met zeer interessante en leerzame oefeningen de deelnemers nieuwe inzichten hebben kunnen meegeven. Uiteraard mogen de sponsoren niet vergeten worden. Deze hebben zowel op het inhoudelijke als op het financiële vlak een goede bijdrage geleverd aan het symposium. Op laatste bladzijde van dit rapport zijn de deze sponsoren te zien. Het symposium “Value Development in Construction Management” was naar onze mening een groot succes. Wij zien er dan ook naar uit om in 2006 dit succes minstens evenaren. Tot volgend jaar! Prof. ir. Ger Maas & ir. Ruben Favié

Symposium 2 juni 2005

Value Development in Construction Management / Pagina 2 van 34


Inhoudsopgave Voorwoord .........................................................................................................................................................2 1. Inleiding ........................................................................................................................................................4 2. Workshops ...................................................................................................................................................4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

Inleiding ....................................................................................................................................................4 Workshop A – Akro Consult...............................................................................................................5 Workshop B – Arcadis..........................................................................................................................7 Workshop C – AT Osborne.................................................................................................................9 Workshop D – CBPI ............................................................................................................................12 Workshop E – Hurks Bouw & Vastgoed ......................................................................................15 Workshop F – Strukton Integrale Projecten. ............................................................................17 Workshop G – Holland Rail Consult..............................................................................................20 Workshop H – Projectbureau Noord/Zuidlijn ............................................................................22

3. Middagprogramma – Interviews...................................................................................................25 3.1 3.2 3.3 3.4

Inleiding ..................................................................................................................................................25 Schiphol: Joop Krul.............................................................................................................................26 ING: Peter Valk & Han Claessens .................................................................................................29 Psychologie in de bouw: Paul Spierings .....................................................................................31

4. Middagprogramma – Openbare Voordracht ...........................................................................33 5. Sponsoren...................................................................................................................................................34




1. Inleiding De traditionele bouworganisatie past niet meer in de complexiteit van de huidige maatschappij. De traditionele projectbeheersing zal moeten transformeren naar het sturen op waarde. Dit maakt nieuwe marktwerking mogelijk. Nieuwe marktwerking vraagt om een zodanige afweging van rollen en verantwoordelijkheden, dat daarmee het beste in de behoefte van de eindgebruikers van vastgoed en infrastructuur kan worden voorzien. De verschillende invalshoeken van contractrelaties en samenwerkingsvormen dienen te worden afgewogen ten opzichte van verschillende waarden die met behulp van bouwprojecten kunnen worden gerealiseerd. Wat is waardeontwikkeling? Hoe dient waardeontwikkeling gemeten te worden? Juridische invalshoek, aansprakelijkheden op langere termijn • Wat is de impact op de verdeling van aansprakelijkheden? Sociale invalshoek, de identificatie en de positie van de stakeholders • Wie dient op welke wijze betrokken te worden? Psychologische invalshoek: van “project en doelen” naar “processen en belangen” • Wat zijn de menselijke hindernissen om tot daadwerkelijke transformatie te komen? Over dit onderwerp en samenhangende vragen hebben studievereniging of CoUrsE! en docenten van de masteropleiding Construction Management and Engineering (CME) op 2 juni 2005 het jaarlijks symposium over procesmanagement in de bouw georganiseerd. • •

Dit rapport behandelt de workshops en het symposium van 2 juni en zorgt ervoor dat waardevolle informatie, voortkomend uit dit symposium, bewaard blijft voor de toekomst en voor iedereen inzichtelijk is. Dagprogramma Het programma zag er op 2 juni als volgt uit: -

-

09.00 uur: workshops 14.00 uur: symposium Dagvoorzitter, Prof. Ir. Ger Maas interviewt Drs. Joop Krul (Schiphol Group), Mr. Peter Valk & Drs. Han Claessens (ING Corporate Finance) en Dr. Ir. Paul Spierings (Rijkswaterstaat) 16.00 uur: Openbare voordracht Ir. Bert van Eekelen MBA ter gelegenheid van zijn aanstelling als Visiting Professor

2. Workshops 2.1 Inleiding Voorafgaand aan het symposium werd voor de geïnteresseerden, een achttal workshops georganiseerd. De organisatie van deze workshops was in handen van bedrijven die geïnteresseerd waren in het thema. Het doel van de workshops was om de deelnemers te prikkelen en met een actieve houding het middagprogramma te laten meemaken. Hierna zullen de acht verschillende workshops kort besproken worden.




2.2 Workshop A – Akro Consult Workshophouders: Titel:

Edward van Schaijk en Rogier de Lint van Akro Consult. Waardecreatie door samenwerking procesbeheersing bij integrale gebiedsontwikkeling Wouter Slotman & Wouter van de Siepkamp

Notulisten:

Vragen waarop in deze workshop een antwoord op moet worden gegeven: In de inleiding: “Waardecreatie door samenwerking” lijkt een cliché, is dat het ook? Tijdens de workshop: Wat is PPS (wat is het vooral niet) ? Waarom en wanneer gaan partijen samenwerken? Welke samenwerkingvormen zijn er? Wat zijn de succesfactoren die leiden tot een geslaagde PPS? Als slot: “Waardecreatie door samenwerking” lijkt een cliché, is dat het ook?

Een antwoord op deze vragen is gegeven aan de hand van de volgende onderwerpen: PPS is het creeren van meerwaarde door samenwerking, Een samenwerking moet voor iedere partij een meerwaarde opleveren. Als een partij alleen meewerkt om samen te werken, maar eigenlijk de andere partijen niet nodig heeft, zal er geen goede samenwerking ontstaan. Definitie van PPS “Een niet-vrijblijvende interactie tussen overheden en marktpartijen gericht op meerwaarde bij de realisatie van convergente doelen, met zowel maatschappelijke als commerciële kenmerken, onder de voorwaarde van behoud van de respectievelijke identiteit en verantwoordelijkheden van de betrokken partners, via een verdeling van zeggenschap, risico;s, kosten en opbrengsten”. PPS is geen financieringsinstrument Publieke private samenwerking is gericht op waardecreatie. Dit kan vanuit gedwongen situatie en op vrijwillige basis. PPS is een middel om het doel te bereiken, zo ook financieel gezien. PPS is geen financieringsinstrument. Projectfasen Projectfasen, met de bijbehorende overeenkomsten zoals deze zouden moeten worden opgesteld bij een samenwerking (hoe goed deze ook is).

Initiatieffase Intentie-overeenkomst

Haalbaarheidsfase Realiseringsovereenkomst

Realisatiefase Exploitatie- en beheersovereenkomst

Exploitatie- en beheersfase




Besluitvormingscyclus Dit overzicht geeft duidelijk weer dat de besluitvorming van de overheid op een ander tijdstip valt dan die van de markt. Binnen deze tijdsperiode zal de overheid een besluit proberen te nemen, waar de markt het besluit probeert uit te stellen.

Overheid

Initiatief

Definitie

Initiatief

Ontwerp

Voorbereiding

Haalbaarheid

Realisatie

Exploitatie / Beheer

Realisatie

Exploitatie / Beheer

Markt

Modellen PPS kent verschillende modellen: Bij gemeentelijke grondexploitatie: - traditionele model - bouwclaim model Gezamenlijke grondexploitatie (soms vastgoed) - joint venture model Private grond- en vastgoedexploitatie - Concessiemodel - Exploitatieovereenkomst Succesfactoren Publiek Publieke huis op orde Samenwerking Juridische constructie Zorgvuldigheid interactie met marktpartijen Plan De kracht van een haalbaar plan Aandacht marktpartijen voor omgeving Financiën Financiële afspraken (denk aan aanbestedingen)

“Waardecreatie door samenwerking” lijkt een cliché, is dat het ook? Waardecreatie door samenwerking is volgens ons waar en daarmee een cliché! volgens Edward van Schaijk en Rogier de Lint van Acro Consult, bureau voor ruimtelijke processen.




2.3 Workshop B – Arcadis Workshophouders: Titel: Notulist:

Paul Hampshire van ARCADIS Construction Management Jeroen van Keulen

Organisatie De presentatie bestaat uit een powerpoint presentatie. Alvorens te beginnen wordt iedereen verzocht zijn naam op een post-it papiertje te schrijven en dit duidelijk zichtbaar voor de workshophouder op tafel te plakken. Regelmatig is dan ook iemand met behulp van zijn voornaam aangesproken, waardoor de betrokkenheid van de aanwezigen vergroot wordt. Opbouw De workshop van ARCADIS was ingericht als een interactieve (open) discussie. In principe is een presentatie gehouden van het CM-model, waarin een vijftal hoofdvragen de rode draad waren. Regelmatig wordt teruggegrepen naar deze vijf vragen en wordt de discussie geopend. Inhoud workshop Na een korte introductie en uiteenzetting van werkzaamheden van dhr. Hampshire gaat de workshop van start. Het hoofddoel van deze ochtend is het beantwoorden van een vijftal vragen, nl: • Wat is CM? • Waarom zouden de klanten het willen gebruiken? • Welke klanten? • Welke projecten? • Zal de supply chain het steunen? Allereerst passeren een aantal projecten die volgens de CM-methode zijn gerealiseerd de revue, toonaangevende constructies zoals “One Canada Square” een 244 meter kantoorhoog gebouw in Canary Wharf (Londen), Pertonas Towers (Kuala Lumpur) en Euro Disney (Parijs). De CM-methode is dan ook niet nieuw, maar een principe dat is ontstaan in de Verenigde Staten ten tijden van economische teloorgang. De markt signaleerde een dalende kapitaalswaarde en zocht een methode om het tij te keren. Via Engeland is het CM-model het Europese vasteland opgekropen en heeft het zich genesteld in landen als België, Duitsland, Italië en Portugal. Heeft iemand een idee wat CM is? Deze vraag komt natuurlijk als donderslag bij heldere hemel, niemand kon bij het zien van de sheets en het vertelde verhaal het model bedenken waarop gedoeld werd, zelfs na een definitie van CM. “Het op een professionele, klantgerichte manier managen van ontwerp, inkoop en bouwprocessen middels een integraal team van ontwerpers en nevenaannemers”. Komt niemand verder dan het herhalen van de definitie en een vergelijk met management contracting. Dus snel verder met het verstrekken van meer gegevens, zodat de volgende keer dat de vraag, gesteld wordt misschien wel iemand een idee heeft. Nu wordt een uitgebreid overzicht gegeven van de gangbare samenwerkingsvormen in Nederland. Veel van deze samenwerkingsvormen komen terug op een partij die de hoofdverantwoording draagt en de verdere assemblage en verplaatsingen van de diverse elementen coördineert (hoofdaannemer). Zelfs bij relatief nieuwe contracten, innovatieve, zoals DBFM-contracten, Jointventure, etc. ligt de druk met betrekking tot de realisatie (assemblage en verplaatsing van elementen) nog altijd bij de hoofdcontractant. Met het CM-model dat voor de toehoorders na ruim 40 minuten nog steeds een tamelijk vaag begrip is, wil ARCADIS een poging doen deze cultuur doorbreken. Eindelijk na de pauze komt de aap uit de mouw en wordt duidelijk wat CM inhoud, dit is duidelijk voor een aantal bezoekers van de workshop aanleiding om gebruik te maken van de mogelijkheid te interrumperen.




Is dit niet gewoon een projectalliantie? Het risico ligt toch volledig bij de opdrachtgever? Waarom zouden opdrachtgevers op deze manier willen werken? Er ontstaat een levendige discussie waarin alle voor- en nadelen van het model worden besproken. Voordelen: • Snelle start • Lage prijs • Opdrachtgever heeft controle over projectrisico • Flexibiliteit (omgang met veranderingen) • Opdrachtgever heeft controle over nevenaannemers • Goede beheersing van het ontwerp • Geen tegenstrijdige belangen. Nadelen: Als enige nadeel blijft uiteindelijk over dat de nevenaannemers alleen de lusten, en niet de lasten delen, hoe is het dan mogelijk om een integere, transparante organisatie op te zetten, die voor dit model van cruciaal belang is. Over dit nadeel is geruime tijd gediscussieerd, waarbij beide partijen probeerden duidelijk te maken dan het respectievelijk geen, dan wel een groot nadeel vormt. Echter een sluitend antwoord hebben we niet kunnen vinden.




2.4 Workshop C – AT Osborne Workshophouders: Titel: Notulist:

Reijer Baas van AT Osborne Waardering van gebiedsontwikkeling Karin Heilijgers

De workshop begint met een korte presentatie en inleiding “wie is AT Osborne” en “welke rol speelt zij bij ruimtelijke ontwikkelingen in Nederland.” Hier worden tevens ideeën gepresenteerd die volgens het bedrijf belangrijk zijn bij deze ontwikkelingen. Vervolgens wordt het thema van het symposium “van projectbeheersing naar waardeontwikkeling” gepresenteerd. Wat betekent dit thema voor de gebiedsontwikkeling en wat zijn eigenlijk de kenmerken van gebiedsontwikkeling? Deze vraag wordt beantwoord in onderstaande figuur.

Figuur 1: kenmerken gebiedsontwikkeling (uit presentatie “waardering van gebiedsontwikkeling” 2 juni 2005) De term waardeontwikkeling wordt vervolgens gebruikt om een aantal adviezen te beschrijven, waarvan de belangrijkste luidt: het samen benoemen van één gezamenlijk belang, één doel en één kernproces. De aanwezigen uit de zaal beamen dit. Veel van de adviezen worden in een PPS constructie geoptimaliseerd. Hierbij wordt het belang van samenwerking onderkend, maar wel wordt gesteld dat “samenwerking in gebiedsbeleidsontwikkeling eerder regel dat uitzondering” is. Na deze korte inleiding worden een aantal stellingen geponeerd door de heer Baas: I Waardeontwikkeling bij gebiedsontwikkeling gaat verder dan het realiseren van hoogwaardige gebouwen in een gebied en vereist betrokkenheid die verder gaat dan de looptijd van de grondexploitatie. Er zijn maar weinig partijen die dit kunnen opbrengen. II Ontwikkelen hoogwaardige kwaliteit vereist durf om risico’s te nemen van alle betrokken partijen. Noodzakelijk bedrijfsrendement en elke 4 jaar verkiezingen zetten hier een rem op. III ‘De gecompliceerde waardeontwikkeling.

afspraken

in

een

PPS

verhinderen

een

bedrijfsmatige

aanpak

van

Hierna komt een discussie op gang, is men het eens met de stellingen? En hoe kom je toch tot waardeontwikkeling? Welke dilemma’s kom je daarbij tegen? Vanuit de zaal komen de volgende reacties:




Bij stelling I: “Het gaat ook om sfeer, er zijn genoeg voorbeelden te noemen waar je graag komt (en ook waar je niet graag komt)” Het gaat dan vooral om gevoel van veiligheid, de menselijke maat en cultuur. “Wat willen we met elkaar?” Vooraf afspraken maken in een prestatiecontract met daarin de visie van alle actoren. Een stedenbouwkundig supervisor kan ervoor zorgen dat de kwaliteit wordt gewaarborgd. Bij stelling II: De mening is dat de stelling niet altijd opgaat, er zijn namelijk ook wethouders die wel visies kunnen maken en dit kunnen laten uitvoeren. Je hierdoor laten leiden is “armoe voor de toekomst”. Wethouders moeten loskomen van persoonlijke titels en moeten zich houden aan de langetermijnvisie die van tevoren is vastgesteld. Bij stelling III: Hoe zit het contract in elkaar? Belangrijke begrippen die hierbij genoemd werden zijn: vertrouwen, structuur, kennisniveau, cultuur en persoonlijke waardering voor het project. Na deze discussie presenteert de heer Baas de resultaten van een onderzoek dat AT Osborne heeft uitgevoerd met de titel “Hoe kunnen we succesvol samenwerken aan waarde?” Belangrijkste uitkomsten zijn dat de complexiteit en onzekerheid moeten worden gereduceerd, dat er evenwicht moeten worden gezocht tussen de verschillende belangen en dat er zoveel mogelijk moet worden getracht om strategisch en opportunistisch gedrag te beperken. De tweede ronde waarin de zaal mag meepraten is een workshop over de planontwikkeling van een gebied. De zaal wordt opgesplitst in 4 groepen, te weten de ontwikkelaar/belegger, de woningcorporatie, de inwoners van de stad en de gemeente/politiek. Elke groep levert vanuit deze visie een eigen plan aan voor de ontwikkeling van een braakliggend gebied, dat ligt ingeklemd tussen een rivier en een oud stadshart aan de ene kant en een spoorlijn met bijbehorend station en natuurgebied aan de andere kant. Vragen hierbij zijn: welk programma lever je? Welke inrichting kies je voor het gebied? Wie heeft welke rol? En welke onzekerheden en kansen zie je voor het gebied?

Corporatie De corporatie kiest voor een combinatie van huur- en koopwoningen met pleintjes en speeltuinen, kantoren langs het spoor met daarbij een kleine winkelvoorziening en dure en luxe woningen langs de rivier. De belangrijkste partijen (corporatie, gemeente en belegger) werken daarbij samen als in de volgende figuur.

Commentaar: De verhouding van duur/luxe wonen en sociaal wonen is niet optimaal, je kunt ervoor kiezen om deze te mixen. Wat is de financiële haalbaarheid van het plan?

Gemeente De gemeente kiest voor “wassenaar aan de maas” met daarin een groot stadspark aan de rivier met daarin waterwoningen, woningbouw in het hart van het gebied, kantoren langs het spoor, veel partijen (waaronder ook de diverse belangenverenigingen) waarbij de gemeente wel de regie houdt met een PPS constructie. Commentaar: Hoe kun je partijen aan je binden? Wat is de samenhang met het oude stadshart? Bewoners De bewoners hebben een aantal criteria opgesteld waaraan de herstructurering moet voldoen. Deze zijn: huidige situatie moet gehandhaafd blijven, behoud van identiteit en schaalgrootte (harmonie), hoogbouw beperkt langs de rivier, bouw van woningen in overeenstemming met de behoeften, de baten moeten terugstromen naar een upgrade van de binnenstad, recreatie moet mogelijk zijn, bereikbaarheid voldoende, behoud van de cultuurhistorische waarde van het oude stadshart, een compensatieregeling voor schade aan en waardedaling van bestaande woningen en weinig overlast gedurende de werkzaamheden. De rol van de bewoners zien zij als volgt: toetsing, publieke participatie, handrem. De rol van de gemeente: goede vertegenwoordiging van het publiek.




De rol van de ontwikkelaar: goed, mits…. De rol van de corporatie: aansluiten bij de behoefte, veel starterswoningen, compact. Commentaar: Wat gebeurt er bij een referendum, is dit een optie om het in te voeren? Hoe communiceer je het plan naar de bewoners? Ontwikkelaar De ontwikkelaar kiest voor een verkoopbaar en rendabel plan, waar geld te verdienen valt. Uitgangspunten: prestige, opwaarderen van het oude stadshart, flexibiliteit, aantrekkelijkheid. De ontwikkelaar zal de rol op zich nemen van budgetbewaker, die invloed heeft op het ontwerp en dat bewaakt. Commentaar: Wat zijn de plaats en kwaliteit van de plannen in de omgeving? ‘Water naar binnen brengen’ kan een leuk idee zijn.

Onderstaand nog enkele citaten uit de praktijk die gebruikt zijn tijdens de presentatie van de heer Baas:

Figuur 2 en 3: citaten uit de praktijk (uit presentatie “waardering van gebiedsontwikkeling” 2 juni 2005)




2.5 Workshop D – CBPI Workshophouders: Titel: Notulist:

Stan Vermeulen van CBPI Waardebesef en vraaginnovatie Gijs Wagemakers en Frank Griemink

Inleiding Tijdens het Symposium Value Development in Construction Management verzorgd door de studieverenging Of Course van de opleiding Construction Management and Engineering aan de Technische Universiteit Eindhoven, heeft de heer Vermeulen een workshop verzorgt met de titel ‘Waardebesef en vraaginnovatie’. Tijdens de workshop waren acht personen aanwezig. In dit verslag van deze workshop zal worden uiteengezet wat de opbouw van de workshop was, welke resultaten er uit zijn gekomen en welke discussies er gevoerd zijn. Inleiding door de heer Vermeulen Om de workshop in te leiden heeft de heer Vermeulen een presentatie gegeven waarbij de kaders werden geschetst waarbinnen het onderwerp van de workshop past. De heer Vermeulen is begonnen met het schetsen van de actuele situatie in de bouwsector. Het besef van de noodzaak tot verandering van de bouwsector is versterkt na het verschijnen van het rapport bouwfraude van de Parlementaire Enquêtecommissie bouwnijverheid. Er zijn de afgelopen jaren meerdere initiatieven ontstaan om de veranderingen in de sector vorm te geven. Het onlangs gehouden internationale congres Revaluing Construction stond dan ook in het teken van de actuele ontwikkelingen in de sector er de uitkomsten van dit congres werden kort behandeld. Daarbij werd de huidige sector met de volgende termen omschreven: • een sector vol contrasten buitengewoon vermogen; teleurstellende reputatie. • Percepties de bouw is niet innovatief; de bouw is inefficiënt; de bouw levert geen kwaliteit; “the industry that God forgot. Om te komen tot verandering zal de bouwsector moeten worden geherwaardeerd en de volgende punten zijn daarbij naar voren gekomen: leveren van toegevoegde waarde aan klanten; genereren van toegevoegde waarde voor aanbieders; herwaardering door maatschappij (imago-herstel). Dus; Van statische controle van het product, naar dynamische controle van het proces; Van focus op project naar focus op de totale levensduur van het project; Van scheiding van risico’s en kosten naar management van risico’s en kosten; Van focus op laagste prijs naar verhouding kwaliteit-prijs. Het kernbegrip dat hieruit naar voren komt is waarde, waarde voor de uiteindelijke gebruiker van het vastgoedobject. Omdat de opdrachtgever ook vaak deze gebruiker vertegenwoordigt is er ingegaan op dit begrip vanuit de opdrachtgever. Op het moment dat een opdrachtgever op zoek gaat naar een nieuwe of verbeterde huisvesting spelen twee aspecten een rol; het willen en het kunnen. “willen” = ambitie, invloed, maatwerk, optimale route “kunnen”= kunnen investeren, verantwoordelijkheden kunnen dragen, tijd kunnen nemen, kunnen sturen Vanuit de wensen en de eisen van een opdrachtgever en de kenmerken van zijn kunnen (competenties van zijn organisatie) zal de opdrachtgever op zoek gaan naar het aanbod in de markt en de manier waarop hij zijn projecten organiseert. Daarbij is kort ingegaan op de mate van standaardisatie in het bouwproces; het traditionele proces wat vaak met een seriegrootte 2 wordt toegepast en bijvoorbeeld een brochure plan waarbij het proces sterk gestandaardiseerd is. De mate van invloed van een opdrachtgever tijdens dit proces is maatgevend.




Om waarde te kunnen creëren voor een opdrachtgever zal dus zijn waardebeleving leidend moeten zijn. Maar wat ziet een opdrachtgever nu als meerwaarde? Deze vraagstelling was de basis voor de eerste oefening. Oefening 1: Waardebeleving Voor de eerste oefening werd de groep in twee subgroepjes ingedeeld die als opdracht kregen om zes waarde indicatoren te omschrijven die vanuit een opdrachtgever belangrijk zouden zijn bij het doorlopen van het bouwproces en de van belang zouden zijn bij het uiteindelijk eindproduct. Na enige discussie zijn de twee groepen tot de volgende indicatoren gekomen Groep 1: 1. 2. 3. 4.

5.

Identiteit. Het gebouw is het visite kaartje voor een organisatie en dus is esthetische kwaliteit vaak belangrijk; alle zorgen uit handen; risico’s en begeleiding van het bouwproces; Flexibiliteit in het proces, zowel tijdens de ontwikkeling en realisatie maar ook tijdens de gebruikersperiode; Zo laag mogelijk investeringen, het liefste huren in plaats van investeren om het kapitaal van de organisatie zo veel mogelijk beschikbaar te hebben voor het primaire proces. Een eindproduct dat het primaire proces volledig ondersteunt tijdens de gebruikersperiode.

Met deze oefening als achtergrond vervolgde de heer Vermeulen zijn verhaal waarin hij de aanbodzijde van de markt toelichtte. In de loop der jaren zijn er steeds meer bouworganisatie vormen ontstaan die ieder hoofdzakelijk verschillen op de mate van risicospreiding en inspraak door de opdrachtgever tijdens het proces. Maar hoe sluiten deze modellen nu aan op de waardeindicatoren van de opdrachtgevers? Vanuit deze vraagstelling werden dezelfde groepjes gevraagd de waardeindicatoren te toetsen op twee bouworganisatievormen. In hoeverre wordt er een specifiek model aangesloten op de waardeindicatoren van de opdrachtgever. Groep 1. groep 1 heeft de modellen traditioneel en PPS (DFBOT) gekozen en in de onderstaande tabel zijn deze uitgezet tegen de waarde indicatoren uit oefening 1. Daarbij is een rating gegeven die van -- tot en met ++ liep. Identiteit Zorgen uit handen Flexibiliteit Lage investeringen Optimaal eindproduct

++ 0 -0

+ + + ++ 0

Discussie Door de matchen van de kenmerken van de samenwerkingsmodellen en de waarde indicatoren was de algemene conclusie dat niet één model volledig aan zal sluiten op de wensen van de opdrachtgever. Daarnaast ontstond er tijdens de oefeningen ook discussie over de kenmerken van de modellen. Veel deelnemers hadden andere ideeën over wat nu bijvoorbeeld precies een PPS model is. Waar iedereen het mee eens was dat het feit dat in de praktijk een theoretisch model altijd anders uitpakt. En dit bracht de discussie op gang dat we eigenlijk deze benamingen achter ons zouden moeten laten en per opdrachtgever op basis van zijn specifieke waarde-indicatoren een afgemeten organisatie zal moeten worden opgesteld. Hiervoor is het belangrijk dat er partijen bestaan die deze waarde-indicatoren kunnen omzetten in kenmerken van een projectorganisatie. Om de discussie veder te brengen presenteerde de heer Vermeulen vervolgens een aantal stellingen: • “klanten snappen geen fluit van het aanbod” -> juist, en dat komt omdat wij (bouwsector) het ze (nog) niet duidelijk gemaakt hebben •

“waarde is meer dan geld”




-> juist, maar we blijven behoefte voelen om waarde in geld uit te drukken teneinde e.e.a. vergelijkbaar te maken. “het voldoen aan klantverwachtingen is ook de verantwoordelijkheid van de klant zelf” -> juist, als hij zijn waardebeleving voor zich houdt, kan er ook geen rekening mee gehouden worden. •

• “een klant die niet vraagt, doet zichzelf tekort” -> juist, door niet te informeren naar wat er te koop is, mist hij de kans om voor zichzelf het beste uit de markt te halen. Deze stellingen doen hun werk goed want er kwam aardig wat weerstand vanuit de deelnemers van de workshop. De algemene opinie was dat de stellingen uitgingen van het feit dat het initiatief voor komen tot een betere afstemming van vraag en aanbod bij de opdrachtgevers ligt. Op het moment dat een opdrachtgevers zijn huisvestingsvraag beter zou kunnen omschrijven en bereid is om af te wijken van traditionele rollenpatronen, zou dit perspectief kunnen bieden. Veel deelnemers hadden echter de overtuiging dat de aanbieders (bijvoorbeeld de aannemers) dit initiatief naar zich toe zullen moeten trekken. Vanuit de klant denken en zelf concepten verder ontwikkelen die aansluiten op de waarde-indicatoren van de opdrachtgevers. Met deze discussie werd de workshop afgesloten en er werden een aantal conclusies /vragen voor het symposium van die middag geformuleerd: Conclusies: 1. Het aanbod, zoals dat nu in de markt aanwezig is, sluit niet aan op waarde- indicatoren van de opdrachtgevers 2. Het formuleren van de waarde-indicatoren is een vak op zich! 3. Er bestaat geen gezamenlijk beeld van de kenmerken van de bouworganisatievormen zoals deze nu worden toegepast Vragen: De hoofdvragen die zijn blijven liggen: 1. 2.

Bij wie ligt het initiatief. Wie zal de eerste stap moeten zetten of zal het vanuit de dialoog tussen aanbieders en opdrachtgever moeten komen? Kan een onafhankelijke partij hierin een rol van betekenis spelen?




2.6 Workshop E – Hurks Bouw & Vastgoed Workshophouder: Titel: Notulisten:

Erik Leijten en Gerard van de Ven van Hurks Bouw en Vastgoed De ontwikkelaar als sociaal investeerder!/? Bart van Bussel en Tim van helmond

Door: Hurks is een ontwikkelaar en een investeerder in de provincie Noord-Brabant. Hurks is een echt familiebedrijf van vroeger uit. Hurks Bouw & Vastgoed BV is een onderdeel van de Hurks bouwgroep. Ontwikkelaar houdt zich bezig met het oplossen van huisvestingsvraagstukken. Daar hoort zowel verkoop als verhuur bij. De case van de wijk Doornakkers te Eindhoven wordt door de workshophouders behandeld. Het proces van deze herontwikkeling was / is als volgt: • • • • • •

2003: 2004: 2005: 2006: 2007: 2008:

planpresentatie en selectie uitwerken programma’s masterplan, overeenkomsten ontwikkeling realisatie oplevering

De verschillende partijen die betrokken zijn bij het project zijn: • • • • • •

Gemeente; politiek, DSOB, DMO Afnemers; DMO, Woonbedrijf, Vitalis Bewoners; diverse wijkverenigingen en buurtgroepen, maar ook individueel Gebruikers; schoolleiding, jeugdwerkers, buurtwinkel, Korein, winkeliers Organisatie Tongelrese Akkers Ontwerpers en adviseurs

Uit de analyse van Hurks kwam dat er drie trefwoorden waren voor het project en de omgeving. Deze zijn: Rust, Park en Ruimte. De uitgangspunten in het stedenbouwkundig plan zijn als volgt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Behoud van ’t Veld Winkelplein en ’t Veld als hart voor Doornakkers en Tongelrese Akkers In parkachtige omgeving wonen, winkelen en leren Appartementen langs de Van de Capellelaan behouden Uitbreiding woonzorgcomplex linken aan bestaande complex Ondergrondse, hoogwaardige parkeeroplossingen

Samenvatting van het project Doornakkers: • • • • •

Ambitieus; programmatisch, conceptueel, architectonisch Grootschalig Organisatorisch complex Risicovol; financieel, tijd, locatie (impulswijk) Zeer veel stakeholders

Nadat het project in grote lijnen behandeld was, kon overgegaan worden naar de opdrachten van de workshop, waarbij de deelnemers aan het werk konden worden gezet. Om te beginnen, stellen de workshophouders het volgende: “Sociaal investeren leidt tot waardecreatie” Met deze stelling in het achterhoofd konden de deelnemers beginnen aan de eerste opdracht: “Formuleer een strategie voor de ontwikkelaar om tot verhoging van de projectwaarde te komen.” Daarbij werden de volgende punten meegegeven als houvast:




• • • • •

Waarde is niet alleen winst SWOT Partners (wie, wat, verantwoordelijkheden) Concretisering output Vraag, standpunt

De belangrijkste resultaten waren: Winst, imago en marktgerichtheid leidt tot continuïteit Swot analyse: Strengths - opkrikken sociale leefomgeving - integratie in deelplan - gemeente geluisterd naar de markt

Opportunities - sturen op proces i.p.v. project

Weaknesses - te weinig afstemming / koppeling leidt tot verevening

Threats - Kritische consument

- Woonwagens niet in oplossing - Totaalresultaat efficiënt?

- wie betaalt wat?

Partners (wie, wat verantwoordelijkheden) Gemeente Hurks Ballast Die drie partijen vormen de zogenaamde “stuurgroep”. Concretisering output:

Gemeente

Hurks

Ballast

In bovenstaande afstemming is geld te verdienen en waarde te creëren. Men moet open staan voor nieuwe samenwerkingsvormen. Standpunten: 1. Waar waarde te creëren is, gebeurt dit vaak met oogkleppen op! 2. Vroegtijdig met de drie partijen, met de gemeente als trekker, meer investeren in de kwaliteit van het complete plan en het proces. Het wordt tijd voor kwaliteit!




2.7 Workshop F – Strukton Integrale Projecten. Workshophouder: Titel: Notulisten:

Erik Hermsen & Errol Scholten van Strukton Integrale Projecten Publiek Private Samenwerking als meerwaarde voor onderwijshuisvesting Sander Pasmans & Jeroen Olthof

Ter introductie wordt een inleidende presentatie gegeven (9:30 – 10.15 uur) door de heer E.A. (Erik) Hermsen RA (directeur) van Strukton Integrale Projecten B.V. Het betreft een presentatie over de wijze waarop Strukton omgaat met waardeontwikkeling en de rol van PPS-constructies daarbij. Er werd specifiek ingegaan op PPS-constructies op objectniveau, ook wel DBFM-contracten genoemd. Hiervan werden de algemene eigenschappen en achtergronden weergegeven. Rond 10:15 uur worden de aanwezigen in twee groepen verdeeld die ieder in groepsverband werken aan een aantal vragen. Sander Pasmans is assistent van de ene workshopgroep (totaal 7 personen), Jeroen Olthof van de andere (totaal 6 personen). Hun taak bestaat voornamelijk uit notuleren, maar ook participeren. Aanwezigen groep 1: 3 personen van de TU/e (afdeling huisvesting), commercieel manager ASVB, student Rechtenfaculteit Leiden, architect Aerec en Sander. Aanwezigen groep 2: directeur adviesbureau Coficient, directeur Ter Steege Bouwbedrijf B.V., directeur Kool Management & Advies, adviseur NS Projectconsult, manager ProRail en Jeroen. Er werd eerst een voorstelronde gedaan zodat men van de achtergrond van elkaar wist. Na kort inlezen, vraag 1: Welke waardeontwikkeling voor publieke partijen bij PPS-contracten? In groep 1 komen de mensen niet helemaal los, nadat enkele items door Sander worden opgeworpen komt er reactie en is de groep op stoom. Korte opsomming van punten: • Continuïteit voor private partijen asv lange contracten; • Publieke partijen richten zich op core business; • Duurzaamheid neemt toe, namelijk meer verantwoordelijk voor beheer en onderhoud; • Specifieke opdrachtomschrijving noodzakelijk; • Wel toepasbaar bij basis en middelbaar onderwijs, niet bij universitair. Er kunnen niet veel veranderingen plaatsvinden m.b.t. functies en gebruik gedurende het ontwikkeltraject. Dat is lastig in relatie tot schommelende leerlingenaantallen en het inspelen daarop. Flexibiliteit is heel belangrijk, misschien zelfs wel noodzakelijk. Dit moet contractueel worden vastgelegd. In de groep 2 gaat men niet specifiek op de vraag in en wordt gesproken over diverse aspecten rond dergelijke PPS-constructies. Er wordt gediscussieerd over het feit of een dergelijk contract wel voordelen heeft voor een overheid. Is het niet zo dat de overheid net zo goed alles uit kan besteden? Als antwoord worden de volgende voordelige punten genoemd: • Overheid kan zich beperken tot core business; • De overheid heeft zekerheid, het kan de belangrijkste risico’s afdekken. Daarnaast toch weer veel vragen binnen de groep: • Hoe leg je de prestatie-eisen vast? Criteria kunnen in 20 tot 30 jaar veranderen. • Werkt de duur van het contract niet beperkend? Zijn er wijzigingsmogelijkheden? • Waarom financiering door marktpartij? De overheid kan tenslotte altijd nog goedkoopste lenen.

het

Daarnaast komen in de discussie al snel nadelen naar voren: • De overheid raakt de grip kwijt; • De overheid als contractpartij heeft niet de know-how om goed functioneel te kunnen specificeren; • Kosten van dergelijke contracten (met name in tenderfase, wie betaalt de offertekosten van afvallers?); • Er is weinig kennis bij opdrachtgevers over dit soort contracten; • Gevaar van faillissement van één van de marktpartijen. Vraag 2 gaat in op de bouwbedrijven en welke waardeontwikkeling PPS deze partijen biedt. In groep 1 gaat de discussie over de voorbereiding. Een waardeontwikkeling valt te merken in de voorbereiding. Deze moet goed en grondig gebeuren, ook bij de opdrachtgevende (publieke) partij overigens. Strukton wordt hierdoor ook geconfronteerd met hoge voorbereidingskosten. Hier is een spanningsveld te schetsen tussen zekerheid/betrouwbaarheid enerzijds en kosten anderzijds. Hierbij is de kennis van de opdrachtgever (die heel specifiek de output moet beschrijven) een




knelpunt. Hiermee neemt de beslisruimte snel af in de tijd (flexibiliteit komt in gevaar!) Voordeel: budget en prijs zijn in vroeg stadium bekend. In groep 2 worden als voordelen genoemd: • Continuïteit; • Minder faalkosten; • Partijen vroegtijdig kiezen; • Life-cycle benadering; • Faillissement opdrachtgever is niet aan de orde aangezien het de overheid betreft. Ook worden weer enkele nadelen genoemd voor in dit geval de bouwbedrijven: • Kosten van het maken van een aanbieding/ geen rekenvergoeding. De kosten voor een afvaller zijn te hoog, die verdienen ze niet terug; • Risico’s van degelijke PPS: problemen in afstemming tussen partijen en daardoor meer faalkosten. De groepen komen tot vraag 1 & 2 voor de pauze (10.45 uur). Er is ruimte voor een kop koffie, waarbij meteen contacten worden gelegd op informele wijze. Ook tussen studenten en aanwezige professionals. Een sterk pluspunt!. Na de pauze (11.00 uur) worden de vragen 1 en 2 door de heer Hermsen van Strukton doorgelopen en wordt er tegelijk gediscussieerd over de antwoorden (zie sheet). Er wordt af en toe scherp gediscussieerd over de antwoorden waardoor uiteindelijk de vragen 3 en 4 niet meer in de groepen worden behandeld, de antwoorden van deze vragen worden in de discussie meegenomen. Hieronder kort de belangrijkste besproken punten per vraag: 1. Aantal inkoopmomenten worden teruggebracht, budget & prijs zijn snel bekend, risico’s liggen bij de partij die ze kan inschatten én ze kan beïnvloeden, richten op core business, samenbrengen van kennis en kapitaal; 2. Klantgericht werken, constantere opdrachtportefeuille, pro-actieve houding private partijen, meer marktfocus, duurzame relaties opbouwen, oorzaak-gevolg dichter bij elkaar; 3. Andersoortig personeel, aanname regierol, veranderende vraag: niet ‘wat moet ik doen’, maar ‘wat wil ik hebben’, onderhandelingsprocedures opzetten; 4. Sterkere bundeling van kennis en ervaring. Opmerkingen bij vraag 1: • Financiering met private gelden is ten alle tijden duurder dan met overheidsgeld. De vergelijking is echter niet geheel te maken omdat je moet kijken naar het project. In de toekomst zullen als gevolg van ervaring en toename van kennis de voorbereidingskosten omlaag MOETEN. Consortia streven langdurige samenwerking na om effectiviteit te verhogen. Dit leidt tot marktfocus omdat er ervaring en specialistische kennis op één of enkele markten wordt opgebouwd. Hierbij wordt de kwaliteit van de output verhoogd, i.p.v. de prijs verlaagd. • Kwaliteitseisen worden in het contract vastgelegd, zowel voor het einde als gedurende de looptijd. Kwaliteit wordt gemeten en vastgelegd in een logboek. • Architect merkt op dat het geheel erg klinisch lijkt te worden. Een school kiest vaak voor ruimte i.p.v. duurzaamheid als ze de keuze hebben. Antwoord: Er zal een balans moeten worden gevonden tussen bepaalde waarden. Positief is wel dat alle partijen aan tafel zitten. • Doorlooptijd van voorbereiding is vaak iets langer dan bij traditioneel, het is dan echter al wel voor 25 jaar vastgelegd. Opmerking bij vraag 2: • Je mag als opdrachtgever niet doen aan ‘Cherry Picking’, ofwel: de beste initiatieven van alle inschrijvende partijen verenigen. Er zullen altijd goede initiatieven verloren gaan. Procedures in Nederland zullen iets lager duren, in relatie staan dus met de looptijd van de contracten. Opmerking bij vraag 3: • Gedrag van de overheid is nog niet veranderd. Antwoord: Dit zal moeten veranderen door de pilotprojecten die worden uitgevoerd. Aan het einde van de discussie/ behandeling van de vragen wordt meer ingegaan op aspecten van de praktische invulling van dergelijke contracten. Ook hier wordt weer stevig over gediscussieerd. De volgende punten zijn besproken: • Wie praat er met de klant vanuit het consortium? Antwoord: Eén manager spreekt namens de project BV. • Eigendom gebouw? Was in eerste instantie bedoeld dat de school eigenaar zou worden, echter gemeente is stabielere partij. Gemeente dus eigenaar.




•

•

Ga je niet naar standaarden toe als in de auto-industrie (Opel, Mercedes)? Schaal in Nederland te klein daarvoor, in UK zie je wel zulke voorbeelden bij scholen. Opdrachtgever weet daarbij wel wat hij krijgt. Kwaliteit blijft een subjectief begrip, het gaat meer om vertrouwen in de partners. Is de kwaliteit in een systeem vastgelegd binnen de project BV? Geen intern systeem, wel kwaliteitssysteem binnen de school. Binnen de Talent Group (project BV) wordt alles ingebracht vanuit de partners, nauwelijks eigen middelen.

Vervolgens wordt een checklist (zie presentatie) voor risico’s doorgenomen met de groep. Als discussiërend wordt deze ingevuld, waarbij enkele opmerkingen worden gemaakt: • Bij Schade/Vandalisme: Is gebruik nog te beïnvloeden, minder verantwoordelijkheidsgevoel? Er is een schoolreglement, algemeen probleem met normen en waarden. • Waarom voor 30 jaar? Om life-cycle beter te benutten. Aan het einde blijkt dat niet de gehele presentatie van Strukton kan worden behandeld, de tijd ontbreekt. Als laatste wordt ingegaan op de vraag of PPS mode, motor of hype is? De volgende stemming is waar te nemen in de discussie: • Voorbijgaand verschijnsel. Sterk afhankelijk van de markt; als de markt aantrekt zullen partijen op de oude voet verder gaan. • Voor de politiek is het een modeverschijnsel. Hier is men binnen de politiek gevoelig voor. • Achilleshiel is de samenwerking om tot schetsontwerp te komen. Hier is op dit moment geen meerwaarde te creëren. Op dit moment worden namelijk van 4 partijen in 4 gevallen de voorbereidingskosten weggegooid. Dat betekent dat voor 2x € 500.000 (afgevallen na eerste selectie) en 2x € 1.000.000 (Strukton en verliezend finalist) in totaal € 3.000.000 euro aan voorbereidingskosten worden gemaakt. En dat op een bouwsom van € 10.000.000. Dat is belachelijk veel en er kan op deze wijze geen sprake zijn van meerwaarde, kosten zullen doorberekend worden in toekomstige aanbiedingen. Er moet een drempelbedrag zijn, bijvoorbeeld minimale investeringsbedrag moet € 25.000.000 bedragen (voorbeeld). De overheid is bezig met rekenvergoedingen, het gaat veelal om vertrouwen in partijen. De UK dient als voorbeeld. Partijen in de markt nemen nu een opslag mee in hun offerte voor rekenkosten. Daarnaast zal bij een groter aanbod van dergelijke projecten meer spreiding van aanbestedingsrisico mogelijk zijn.




2.8 Workshop G – Holland Rail Consult Workshophouder: Titel: Notulisten:

Gert Visser en Menno Lipsius van Holland Rail Consult Een duurzaam toekomstperspectief: ontwikkelen van vervoerswaarde en gebiedswaarde Pim Ketelaars & Paul van Roosmalen

Aanwezigen: • Gert Visser Holland Railconsult (HRC) • Menno Lipsius Holland Railconsult • Anja van Helvoirt Afstudeerder TM, onderwerp: allianties • Robert van de Linden Havenbedrijf Rotterdam • Leo Maas Adviesraad gevaarlijke stoffen Den Haag, • Kennisinfrastructuur Frankrijk Nederland • Hans van Hulst Adviseur procesmanagement stedelijke ontwikkeling • Communicatie oplossingen PSIBouw • Karel Schaafsma Gemeentelijk vervoersbedrijf Rotterdam (RET) • Angela van Ardennen 1e jaars studente CME • Wendy Frijns 1e jaars studente CME • Paul van Roosmalen Afstudeerder CME, onderwerp: Samenwerking bij • herstructurering stationslocatie Rotterdam • Pim Ketelaars Afstudeerder CME, onderwerp: Station Amsterdam Zuidas Opbouw Aan de hand van de presentatie van Holland Railconsult (Gert voor de pauze, Menno erna) is er steeds een open discussie geweest, over verschillende onderwerpen. Hieronder een globale opsomming/samenvatting van deze discussie. Aantekeningen HRC is een ingenieursbureau dat zich richt op gebiedsontwikkeling rond spoorzones. Er worden door nog niet veel risicodragende projecten aangenomen, terwijl de opdrachtgever daar wel om vraagt. Veel projecten worden aangenomen in Design & Construct contracten. Waarom neemt HRC de Finance en Maintain kant ook niet mee in de contracten, dan is het compleet en voldoe je aan de vraag van de opdrachtgever? De kennis heeft HRC immers in huis. HRC is echter nog niet bekend genoeg met de problematiek om goed met de risico’s om te kunnen gaan. Er is een cultuuromslag binnen HRC bezig, maar ook binnen de bouw. Aannemer gaat steeds meer zelf ontwikkelen. Een ingenieursbureau moet ook meer gaan doen, om mee te kunnen in de huidige markt. Opdrachtgevers vragen namelijk om partijen die risicodragend willen participeren. De druk vanuit opdrachtgevers neemt dus toe. Vanuit de andere kant van de keten bestaat eveneens een druk op de ingenieursbureaus. De grote aannemers integreren namelijk voorwaarts in de keten, richting advies en ontwerp, en worden daarmee ook directe concurrenten. HRC ervaart dat het lastig is om partijen bij elkaar te krijgen. Centraal vraagstuk wordt in beginsel naar voren gebracht door Robert van de Linden, maar naarmate de workshop verder ging, kwamen veel discussies uit op dit probleem. Waar kies je als partij voor? Maatschappelijk rendement of bedrijfsmatig rendement Maar belangrijke vragen die hierbij opkomen is: wat is maatschappelijk? En hoe meet je maatschappelijk rendement? Door Karel Schaafsma wordt naar voren gebracht dat het aanleggen van infrastructuur altijd negatief word gezien. Terwijl als het er eenmaal ligt, mensen het vaak wel fijn vinden. Het economische nut is er dus wel, maar de belevingswaarde is erg slecht. Moet je infrastructuur niet als integraal product aanbieden? Wel word meerdere keren opgemerkt dat inspraak slechts 1 indicator is! Er moet in Nederland meer naar Life Cycle Cost worden gekeken. Eerst was het ontwikkelen, bouwen, exploiteren en slopen. Nu moet het meer als 1 geheel worden gezien, “wat kost het me van begin tot eind”.




Er is een duidelijke kloof binnen projecten tussen collectief belang en individueel belang. Bij dit laatste heeft de belevingswaarde van betrokkenen grote invloed op de manier waarop ze tegenover de plannen staan. “Er wordt in de Nederlandse bouw veel te segmentarisch gedacht, vooral bij de overheid.” (tussen verschillende departementen en tussen verschillende niveaus binnen een departement). HRC geeft een voorbeeld met het project Stedenbaan. Dat zijn bestaande spoorlijnen (tussen Haarlem – Dordrecht, Gouda – Den Haag en Gouda – Rotterdam) die steeds minder gebruikt zullen gaan worden in verband met de HSL. Het doel van dit project is om tussen deze steden een soort metronetwerk aan te leggen, op de bestaande sporen. De trein zal dus vaker stoppen op meer haltes. Dit kan de basis zijn voor ruimtelijke ontwikkelingen om deze haltes. Een gemeente kan een halte kopen bij de NS, als zij de trein willen laten stoppen. In Nederland wordt er vaak over spoorlijnen die niet meer rendabel zijn gedacht: slopen. Andersom kan er natuurlijk worden gezegd, hoe maak ik dat spoor weer rendabel, door partners te zoeken die bereid zijn te investeren in deze lijnen of door er een ander product op te ontwikkelen (zie bijvoorbeeld Stedenbaan). Dit verschil van inzicht m.b.t. een project zie je ook tussen partijen (vooral tussen overheid en marktpartijen). HRC probeert in projecten gebiedswaarde te combineren met vervoerswaarde. Belangrijk is dat partijen zich bewust worden van de rol die ze kunnen spelen. Zo is de overheid dit al wel, maar NS Vastgoed, een van de grootste grondbezitters van Nederland, niet! In projecten is er een duidelijk verschil tussen partijen die een korte termijn visie/doel hebben of een lange termijn visie/doel. Zo zijn ontwikkelaars meestal terughoudend om samenwerkingen zoals allianties deel te nemen. Wellicht zijn investeerders/ beleggers hiervoor geschiktere partijen; zij hebben namelijk een visie die vooral op de langere termijn gericht is. De overheid zou meer moeten sturen op Outputspecificaties. “Laat het de markt doen” want “de marktpartij kent de markt beter”. Dit vergt wel een andere denkwijze bij de overheid. Echter schuilt er wel een gevaar bij deze verandering. De vraag rijst of de kleinere gemeente competent genoeg zijn voor deze aanpak? Ook moet de vraag worden gesteld of de markt de benodigde lange termijn visie heeft. Samenvatting In de plenaire discussie die het grootste deel van deze workshop omvatte, zijn uiteindelijk de volgende aspecten als meest relevant beschouwd: - Maatschappelijk versus bedrijfsmatig rendement; - Hoe maak je maatschappelijk rendement meetbaar?; - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in combinatie met maatschappelijk rendement; - Kloof tussen gezamenlijke tegenover eigen belangen; - Verschil in denken tussen partijen m.b.t. korte en lange termijn. Deze aspecten zijn daarom ook doorgegeven aan de organisatie om deel uit te maken van het middagprogramma. Maar ook (secundaire aspecten): - Mogelijkheden van bijvoorbeeld ‘benefit sharing’; - Negatief imago van veranderingen, in het bijzonder bij infrastructurele projecten; - Internationale concurrentiepositie van Nederland als gevolg van schaalvergroting; - De veranderende rollen in de bouwwereld; welke invloed heeft dat?; - Welke rollen zijn er in de toekomst weggelegd voor: de Rijksoverheid; de locale overheden; de bouwsector; ontwikkelaars/ investeerders; grondbezitters/ ontwikkelaars als NS Vastgoed. Deze tweede groep is niet meegenomen in het middagprogramma.




2.9 Workshop H – Projectbureau Noord/Zuidlijn Workshophouder: Titel: Notulisten:

Richard Bormans van projectbureau Noord/Zuidlijn Waardeontwikkeling bij de Noord/Zuidlijn: kansen of bedreigingen? Berry Temmink & Martin van Heuckelum

Inleiding van de workshophouder, door Ir. Richard Bormans. Tijdens de presentatie van dhr. Bormans werd ingegaan op algemene aspecten van de NZ-lijn. Zaken zoals organisatie, route, en de invloed van overheden. Uitgebreid werd ingegaan op de moeilijkheden en uitdagingen die naar voren kwamen tijdens het uitvoeringsproces. Moeilijkheden in technisch oogpunt (nieuwe, onbekende technieken), in maatschappelijk oogpunt (extreme overlast voor omgeving), juridisch oogpunt intern (contractuele problemen met onderaannemers) en juridisch oogpunt extern (vergunningen). De presentatie bracht aan het ligt dat het aanleggen van de NZ-lijn geen keuze was, maar een noodzaak. Er moest primair een oplossing komen voor het mobiliteitsprobleem in Amsterdam, en een metrolijn was eigenlijk de enige oplossing. Bij het aanleggen van de metro naar Oost in de jaren 80 was extreem slecht omgegaan met de mensen die daar toentertijd woonden. Zonder pardon werden huizen gesloopt, wat de woede van de Amsterdammers opwekte. Het trauma van deze gebeurtenissen heeft tijdens de onderhandelingen voor het aanleggen van de NZ-lijn veel invloed gehad, omdat werd geëist dat bijna geen bestaande bebouwing niet gesloopt mocht worden. Dit heeft onder andere geleid tot extreem veel randvoorwaarden, waardoor vreemde technische- en ontwerpoplossingen gecreëerd moesten worden, die commercieel niet rendabel gemaakt konden worden. Deze vele randvoorwaarden, samen met de juridische, technische en maatschappelijke problemen hebben ertoe geleid dat het commerciële belangen en doelstellingen ondergeschikt zijn geraakt ten opzichte van het maatschappelijke noodzaak om de NZ-lijn aan te leggen. Dit blijkt onder andere uit het feit dat zonder gekristalliseerd plan (veel ongebruikte restruimte in de ontwerpen) besloten werd om door te gaan met het project. Terwijl zonder gekristalliseerd plan moeilijk een exploitatieberekening gemaakt kan worden. De ontwerpen zijn op basis van de techniek gemaakt, omdat architecten niet de opdracht hebben gekregen om waarde te creëren. Door al deze voorwaarden is de NZ-lijn commercieel geen succes, en ook niet tot een succes te maken. De inkomsten wegen niet op tegen de kosten van ontwerp, realisatie, onderhoud en exploitatie. Toch is het wel van belang om de NZ-lijn aan te leggen, maar hoe is dit te verklaren aan de hand van waardecreatie? Opdracht(en) van de workshophouder(s) aan de deelnemers Het einde van de presentatie mondde uit in een discussie over de definitie van waarde; de grenzen van het project (welke opbrengsten zijn toe te schrijven aan de NZ-lijn). Hoe omgegaan zou kunnen worden met commerciële mogelijkheden die het project biedt. Beschrijving van de uitvoering van de opdracht (hoe zijn de deelnemers omgegaan met de opdracht) Na de inleiding startte er een discussie op basis van de vragen van de deelnemers. Daarna is er op basis van de vooraf geformuleerde punten (zie presentatie) verder gediscussieerd.

Resultaten van de workshop Er zijn drie dimensies van waarde te benoemen, namelijk veiligheid, duurzaamheid en economie. Daar kunnen nog de dimensies emotie en innovatie aan worden toegevoegd. Grote complexe projecten als bijvoorbeeld de NZ-lijn dienen ‘zuiver economisch’ benaderd te worden. Dus uitgaan van de situatie: Wat gebeurt er met een gebied als je niets doet?

Beschrijving van de discussie(s) Hoe kan de financiële haalbaarheid van de NZ-lijn worden aangetoond? Dhr. Bormans: er zijn talloze vormen van waarde. Wij (projectteam NZ-lijn) zien waarde als het positieve saldo tussen opbrengsten en kosten. In die zin gezien is de NZ-lijn niet terug te verdienen. Je moet het meer zien in de indirecte opbrengsten. Dus een opwaardering van de omgeving en deze is niet direct meetbaar.




Een voorbeeld van een project waar het anders aangepakt is, het project Øresund te Kopenhagen. Het project is gebaseerd op meervoudig ruimtegebruik. Het gaat hierbij om een enorm gebied welke tevens bebouwd kan worden. Met de opbrengsten uit de bebouwing kunnen ze de investeringen bekostigen. Met de NZ-lijn in het achterhoofd, denk ik dat ze de Running Costs flink onderschatten, deze zijn niet te bekostigen. Mette Janssen; bij dergelijke projecten meer uit gaan van een economische benadering. Dus, wat gebeurt er als je niets doet? Treed er dan wellicht waardevermindering op? De nut en noodzaak variant. Uitgaande van bovenstaande ‘zuiver economische’ benadering wordt de vraag gesteld: Is het mogelijk dit begrip van waarde te ontwikkelen bij de NZ-lijn? Zoals al eerder genoemd ontbreekt het bij de NZ-lijn aan ‘extra’ inkomsten door bijvoorbeeld het kunnen ontwikkelen van een nieuw gebied, zoals dat bij Øresund wel mogelijk was. De NZ-lijn zal benaderd moeten worden door te kijken hoe groot het effect op de economie/omgeving (Amsterdam) zou zijn als de NZ-lijn niet aangelegd zou worden. Deze kosten kun je zien als opbrengsten door de NZ-lijn. Clemens Hoedjes; NZ-lijn kan dus gezien worden als een middel om waarde te creëren. Mette; de overheid zal bij dit soort grootschalige projecten meer moeten bekijken naar de ‘doeniet-variant’. Komt een NZ-lijn er niet dan zal uiteindelijk de binnenstad moeilijker toegankelijker worden, bedrijven zullen wegtrekken. Berry; de stad zal een groot ‘museum’ worden. Martin; het is niet zichtbaar waar de waarde vandaan komt. Mette; het is toch mogelijk om bijvoorbeeld bij station Vijzelgracht opbrengsten te genereren uit de exploitatie van een (automatische) parkeergarage. In die projectontwikkeling kijken we ook op die manier naar projecten, dus de kosten en de baten analyseren. Clemens; de commerciële kant moet meer benaderd worden, is het niet mogelijk om winkels er bij te betrekken? Borgmans; winkels staan loodrecht op het uitgangspunt van de stations, sociale veiligheid komt ermee in het gedrang. Willem; maar door het gebruiken van de restruimte in de stations kunnen toch directe opbrengsten worden gegenereerd? Borgmans; de NZ-lijn is een op techniek gedreven ontwerp en hiermee is daar geen aandacht aan geschonken. Iedereen kent nog de nieuwmarkt rellen en deze lijn stond helemaal in het teken van de techniek. Puur om aan te geven dat het zo niet weer ging gebeuren. Mette; de architect van de NZ-lijn heeft op die manier dus niet de maximale waarde (€) uit de stations gehaald. Borgmans; de restruimte is ook door de markt niet opgepakt, zij hebben geen toenadering gezocht. Berry; je kunt je afvragen of dit wel bij de markt bekend was. Er zijn vast exploitanten voor dergelijke ruimtes te vinden, vooral in de binnenstad. Hebben hier al eens onderzoek naar gedaan. Kunt hierbij denken aan functies als een fitnesscentrum, bioscoop et cetera. Borgmans; op dit moment laten wij het project voor wat het is, het is nu niet meer mogelijk om te gaan veranderen in het ontwerp. Dit tast de veiligheidsmarges aan. Ons idee is dat de markt er op dit moment nog niet aan toe is, omdat de ontwerpen al vele jaren bekend zijn. De organisatie van de NZ-lijn is niet op waardecreatie gericht maar wordt gedreven door techniek. Vanaf het initiatief moet er meer naar waardecreatie worden gekeken en moet de scope niet te eng worden genomen. Marina; er moet ook gekeken worden naar de enorme bestuursrechtelijke impact van de NZ-lijn. Je hebt te maken met een enorme invloed van allerlei partijen. Op dit moment is het overleg op allerlei fronten al bijna niet meer te managen! Marloes; wat doet de projectorganisatie om invulling te geven aan waardeontwikkeling? Borgmans; als projectorganisatie laten wij op dit moment niets meer toe. Aanpassing zijn op dit moment altijd duurder dan naderhand. Directe en indirecte gevolgen zijn op dit moment te groot. Clemens; waarde kan gezien worden als veiligheid, duurzaamheid, economie en innovatie. Waarbij economie bij de NZ-lijn het ondergeschoven kindje is.




Mette; door een zogenaamd multiplayer effect moeten er indirect opbrengsten gegenereerd worden welke als directe kosten dienen voor de NZ-lijn. Waarde is ook emotie, wat is het je waard? Marina; bijvoorbeeld bij de Ferdinand Bol straat, deze straat is door zijn slechte staat rijp voor de sloop. Bij de ontwikkeling van de NZ-lijn had deze straat mooi meegepakt kunnen worden. Echter, door de emotie welke de nieuwmarkt rellen destijds ter weeg gebracht hebben wordt de hele straat nu opgeknapt en dat kost erg veel geld. Sloop en nieuwbouw was goedkoper geweest, maar de emotie overheerste en het werd niet aangedurfd. Justin; moet de markt niet meer geprikkeld worden om mee-te-denken? Borgmans; er was geen behoefte vanuit de markt. Marina; de strakke randvoorwaarden van het project lieten het gewoonweg niet toe. De projectorganisatie heeft zich tot deze randvoorwaarden beperkt. De commercie speelde daarbij een ondergeschikte rol. Willem; de fundatie van de NZ-lijn is die aangepast voor latere gebouwen? Borgmans; de fundatie van de NZ-lijn is één grote betonnen doos, in waarde gezien staat daar een grote fundering zonder gebouw. Je kunt er in de toekomst hele grote gebouwen opzetten. Berry; je zit alleen midden in de historische binnenstad. Mette; waarde heeft een houdbaarheidsdatum, je weet niet welke waarde je creëert.




3. Middagprogramma – Interviews 3.1 Inleiding De Dagvoorzitter Het middagprogramma van het symposium bestond uit twee delen; in het eerste deel interviewde de dagvoorzitter, prof. ir. Ger Maas, een aantal mensen afkomstig uit verschillende disciplines in de bouw. Hierna wordt een beschrijving van deze interviews gegeven. Veranderingen Bouwen is van grote maatschappelijke betekenis. Zowel sociaal als economisch. Dan kijken we naar de tientallen miljarden euro’s die, alleen al in Nederland, jaarlijks door middel van bouwprojecten in onze samenleving worden geïnvesteerd. Ook kijken we naar de grote aantallen arbeidsplaatsen die direct met de bouwprojecten gemoeid zijn. Maar als we kijken naar de brede betekenis van de bouw, dan moeten we vooral kijken naar de consequenties van al die investeringen in onze maatschappij. Bouwen is een noodzaak. Om de activiteiten die wij in onze maatschappij ontplooien, te huisvesten en met elkaar te verbinden. Waardoor wij kunnen wonen, werken en recreëren, dat veelal niet op dezelfde plaats. Zodat er dagelijks miljoenen mensen van de ene plaats naar de andere reizen, en weer terug. We kunnen steeds minder bouwen in de groene weide. Er is al veel vastgoed en infrastructuur gebouwd in Nederland. Veel ervan is gebouwd in een tijd dat we daar andere eisen aan stelden dan vandaag de dag. Daardoor is veel hiervan functioneel en technisch verouderd. Om tot vernieuwing van onze gebouwde omgeving te komen, lopen we tegen bestaand vastgoed en infrastructuur aan. En willen we ook nog de functies herschikken. Een andere schaal van denken dan voorheen, ofwel grootschaliger, ofwel juist kleinschaliger. Een andere functionele ordening dan voorheen. Ofwel multifunctioneler, of soms juist met ontvlechting van functies. Bij het herstructureren kunnen we de winkel niet zomaar sluiten. De maatschappij moet voort, ook al voeren we ondertussen grote bouwprojecten uit. De samenleving en de daaruit voortvloeiende bouwopgave is niet eenvoudiger geworden. De relatief eenvoudige uitbreidingsopgave is verruild voor een complexe herstructureringsopgave. Deze nieuwe opgave is als een schaakspel. De schaakstukken moeten in een nauwkeurige volgorde worden gezet. Slopen en vervangen heeft een torenhoge prijs. Die kan niet zomaar opgebracht worden. Dat geld ligt niet zomaar op de plank. De investeringen moeten worden opgebracht vanuit de toekomstige exploitatie. Of het nu publieke of private middelen zijn, of een mix van beiden. We moeten, middels het bouwen van vastgoed en infrastructuur, echte meerwaarde creëren. Daar ligt de opgave voor de huidige en volgende generaties van bouwers. Over dit thema gaat dit symposium. Van projectbeheersing naar waarde ontwikkeling. Kennis en inventiviteit zijn nodig om nieuwe mogelijkheden, nieuwe concepten te ontwikkelen. Voor de meerwaarde bij de huisvesting van ons wonen, werken en recreëren. En voor onze mobiliteitsbehoefte.




3.2 Schiphol: Joop Krul Inleiding Als onderdeel van de dienst Gemeentelijke Handelsinrichtingen van Amsterdam is de luchthaven Schiphol in de 20er jaren van de vorige eeuw gestart op het terrein van de voormalige militaire luchthaven in de Haarlemmermeer. Per dag zijn er dan slechts enkele vliegtuigen die aankomen en vertrekken op Schiphol. De gemiddelde snelheid van de vliegtuigen is 143 kilometer per uur en de gemiddelde bezettingsgraad ligt op 1,7 passagier per vlucht. De bestemmingen zijn Londen, Hamburg, Kopenhagen en Brussel. Luchtvaart was aanvankelijk geen winstgevende bedrijfstak. Voor de tweede wereldoorlog kwam geen enkele luchtvaartmaatschappij uit de rode cijfers. De luchthaven Schiphol doet het niet veel beter. In 1939 bedragen de inkomsten 300.000 gulden en de kosten 500.000 gulden Het vliegverkeer groeit, maar de verliezen blijven. Het tij keert als Schiphol als NV in 1956 op eigen benen komt te staan, keert het tij en wordt er vanaf dat moment kostendekkend geëxploiteerd. Om verdere groei mogelijk te maken is Schiphol in 1968 verhuisd van de oorspronkelijke locatie (nu bekend als Schiphol-Oost) naar een volledig nieuwe luchthaven op het huidige Schiphol Centrum. Schiphol groeide door. Van 3,3 miljoen passagiers per jaar in 1967 tot bijna 12 miljoen passagiers in 1985. Met een nieuw commercieel beleid, genaamd Koers 85, voorzag de toenmalige directie van de luchthaven dat de verdere groei van Schiphol vooral mogelijk werd als Schiphol zich als zogenaamde Hub zou ontwikkelen. Een centrale luchthaven als spil in een netwerk van andere luchthavens. Een thuisbasis voor de eigen KLM en tevens gastvrij voor tientallen andere luchtvaartmaatschappijen. Schiphol liet van zich horen toen het in 1988 een Masterplan presenteerde dat 15 jaar vooruit keek. Van 1989 naar 2003. Een groei van 14 naar wel 34 miljoen passagiers per jaar. Er lag een enorme bouwopgave. In de eerste vijf jaar moest 1,7 miljard gulden worden geïnvesteerd. Ondertussen moest de luchthaven niet alleen open blijven, maar ook aantrekkelijk zijn voor haar passagiers en luchtvaartmaatschappijen. Zodat de luchthaven ook nog eens 8 tot 10 procent per jaar kon groeien. Maar investeren in vastgoed en infrastructuur alleen is niet genoeg. Toen de bouwprojecten waren opgestart en in 1992 de eerste uitbreidingen werden opgeleverd is het eerste Ondernemingsplan van de luchthaven geschreven. De voortdurende noodzaak tot investeren leidde nog niet tot voldoende rendement. Schiphol heeft zich inmiddels sterk kunnen ontwikkelen. Van facilitair overheidsbedrijf naar luchthaven onderneming. Een balans tussen de publieke functie en de commerciële activiteiten. Tussen de afhandeling van vliegtuigen passagiers en vracht en de commerciële activiteiten als parkeren, winkels, horeca en de verhuur van ruimte. Nu is er slechts één luchthaven Schiphol. Toch is het interessant te onderzoeken of zo’n concept ook kan werken in andere sectoren van onze maatschappij. Maar dan moeten we eerst meer weten hoe dat concept en dat balanceren op Schiphol dan werkt.




Interview Kantelpunten Hoe is het proces van al die ontwikkelingen gegaan en wat waren de voornaamste kantelpunten die deze ontwikkeling hebben opgeroepen? Terugkijken vanaf WO 2, dan zijn er vier grote kantelpunten. Nu zitten we op het vierde. De andere drie kwamen in de inleidende film goed naar voren. Het eerste is toen Schiphol van een gemeentelijk facilitair bedrijf, vergelijkbaar met het gemeentelijk havenbedrijf in Amsterdam, in de jaren 50 onafhankelijk werd. Ze kwamen toen los van een politieke aansturing en kregen zelf ook investeringsmogelijkheden. Een van de belangrijkste redenen waarom Schiphol toen zelfstandig werd, is de grondslag die vanaf WO 2 werd gelegd voor het nieuwe masterplan van Schiphol. En toen werd de basis gelegd voor Schiphol Oost en Schiphol Centrum. Dat was een langdurige investering die de gemeente Amsterdam niet kon opbrengen (4 start en landingsbanen, nieuwe terminal e.d.). Daarom werd de staat erbij betrokken en toen ontstond een NV onder de naam Schiphol. Een volgend kantelpunt was eind jaren 80. Schiphol wilde zich gaan positioneren als Hub airport, zoals ook al naar voren kwam in het filmpje. De KLM ontwikkelde zich, dankzij een contract met de VS tot een van de eerste Global Carriers van de wereld en de eerste echte Intercontintale samenwerking van de wereld. Dat vereiste behoorlijke investeringen en toen is het masterplan 2003 gemaakt, wat toentertijd een totale investering vergde van zo’n 3 a 4 miljard gulden. Dat was op dat moment niet te betalen, maar Schiphol wilde dat wel uit de eigen cashflow kunnen doen. Er is toen een plan gemaakt om te kijken hoe de non-aviation activities konden worden vergroot. Dat zijn de activiteiten die je niet direct uit het vlieggebeuren haalt, maar het vastgoed en parkeren enz. dat heeft veel successen opgeleverd. Er is zelfs een concept van gemaakt: het Airport-City concept, wat nu nog wereldwijd eigenlijk uniek is. In de jaren 90 dreigde schiphol uit zijn jas te groeien. Het masterplan is eigenlijk helemaal gerealiseerd toen. Er is nog erg veel geïnvesteerd en in 2000 waren er al 40 miljoen passagiers op Schiphol. Nu staat Schiphol voor de volgende fase: moet er verder geïnvesteerd worden op Schiphol? Dit gaat waarschijnlijk wel gebeuren en er wordt gezocht naar een andere organisatie die daarbij kan helpen Investeringsmomenten De kantelpunten zijn eigenlijk in al die jaren steeds de markt en de investeringsmomenten geweest. Zonder de nood tot investeren is er ook geen kantelpunt. Op het moment dat je tegen zo’n grote investering oploopt, dan komen er allerlei risico’s bij kijken en dan zul je je ondernemingsplan daarop moeten aanpassen. In zo’n ondernemingsplan verklaar je wat je moet gaan investeren, wat het opbrengt, maar ook met wie je dat allemaal gaat doen. Want vaak is het zo dat degene die investeert, niet direct de opbrengsten ook krijgt. Hoe heb je dat laten rijmen? Bij het beantwoorden van die vraag is het goed om te vertellen dat de business van een luchthaven zich laat verdelen in 2 soorten business. Ieder met z’n eigen risico’s en rendementen. Je hebt de aviation business, alles wat met het vlieggebeuren te maken heeft. Daar is geen droog brood in te verdienen. Schiphol verdient aan de klanten zelf helemaal niets. Het rendement op de infrastructuur voor aviation ligt rond de 4 a 5 %, terwijl de kapitaalkosten rond de 7 % liggen. Dit is echter wel hetgeen de business maakt. Want zonder reizigers en zonder vliegtuigen die de passagiers brengen en zonder vracht, geen geld. Maar de business die Schiphol maakt zit ‘m in de infrastructuur (non aviation activities). Dat is zich langzaam evoluerend model. Dat begon met winkeltjes vervolgens parkeren en uiteindelijk ook vastgoed. Nu gaat het alweer een stap verder, je moet dan denken aan speciale IT diensten. En dat geeft de input aan het rendement om weer te kunnen investeren in de infrastructuur. Samengevat kun je zeggen dat je verdient aan de niet vlieggebonden activiteiten en het geld dat je daarmee verdient, investeer je weer aan de vlieginfrastructuur, waardoor er weer meer mensen komen en je dus weer meer kunt verdienen en dus nog weer meer kunt investeren. Zo breng je een vliegwiel op gang. Partners De omgeving van Schiphol moet je natuurlijk als een zeer belangrijke partner zien. Het merk Schiphol neerzetten, draagvlak creëren, hoe ga je daar als Schiphol mee om? De belangrijkste partner van Schiphol is de KLM, die zijn verantwoordelijk voor 50 a 60 % van de passagiers. Partners in de omgeving: Schiphol heeft het gebied waarmee rekening gehouden wordt, wat in de jaren 80 en 90 nog gebonden was, qua vastgoedbeheer, aan de grenzen van Schiphol, uitgebreid naar buiten toe. Een van de redenen hiervoor een meer maatschappelijke doelstelling. Schiphol vond dat zijn spin-off meer in omgeving moest neerslaan. Dus worden er in de




Haarlemmermeer en Amsterdam bedrijfsterreinen ontwikkeld, die natuurlijk wel weer de aviation moeten stimuleren. Bijvoorbeeld Japanse bedrijven. Daaraan wordt geld verdiend en omgekeerd gaat een deel van het geld naar overheden. Dat gebeurt in Public Private Partnerships. Dit genereert niet alleen inkomsten, maar creëert ook draagvlak voor de luchthaven. Zo is de overheid, maar zijn ook banken partner van Schiphol. Speelt dat soort stakeholders een rol in de aansturing van het proces van business development? Dat is zeer complex. Er zijn zeer veel partners waarmee je rekening moet houden in zo’n proces. Als voorbeeld de aanleg van de vijfde baan. Dat is nu een groot maatschappelijk issue geworden. Nu staat schiphol voor de investering van Noord-West Schiphol. Daarvoor maak je nu al plannen voor wat je over 10 jaar bereikt wil hebben. Dan moet je kijken wie je partners zijn daarin. Dat zijn degenen die verantwoordelijk zijn voor het feit dat de planvorming tot stand komt. Dat zijn de provincie, de gemeente, draagvlak bij buurtschappen en bewoners die er ook bij betrokken moeten zijn. Daarnaast degenen die verantwoordelijk zijn voor de infrastructuur. Er moeten wegen omgelegd worden bijvoorbeeld. Daarnaast is natuurlijk de KLM een heel belangrijke stakeholder. Er zijn dus verschillende soorten partners: KLM helpt de business te genereren. Amsterdam en Haarlemmermeer zorgen ervoor dat je je business kunt uitoefenen. Omwonenden Maar hoe helpen bewonersgroepen, ook partners van Schiphol, de business vooruit? Dat zit als volgt: de meest belangrijke factor voor de continuïteit van Schiphol is bestuurlijk politiek draagvlak. Dat krijg je alleen maar als er draagvlak is bij de omwonenden voor Schiphol. En dat is een heel lastig spel: vliegtuigen maken namelijk herrie, maar er staan ook veel lusten tegenover. En die balans is zeer belangrijk. Rendement Alle partners moeten er rendement uit halen. Er zijn verschillende soorten rendement. Bedrijfsrendement, economisch rendement. Zijn er andere rendementen op te noemen in het businessplan? In de eerste plaats kijkt Schiphol naar het eigen bedrijfsrendement. Want dat bepaalt of je nog steeds gezond bent als bedrijf en of je nog kunt blijven investeren. Dan wordt er onderscheid gemaakt tussen rendement op aviation en rendement op non-aviation. Daarnaast is er het maatschappelijk rendement. Dat wordt uitgedrukt in de mate waarin de voordelen van de omgeving kunnen worden vertaald in banen voor mensen in de omgeving. Als je kijkt naar kosten en waardecreatie, dan zie je dat aan de aviation kant alles wordt bepaald door kosten. Er wordt naar waardecreatie gezocht met KLM. Samen wordt bekeken hoe de twee waardeketens versterkt kunnen worden. Er wordt dus zowel rekening gehouden met de eigen waardeketen als met de waardeketen van de klanten. Een voorbeeld hiervan is het afhandelen van de bagage. KLM is erbij gebaat dat dit door Schiphol goed gebeurt. Het terugbezorgen van een koffer aan een reiziger kost namelijk tussen de 200 en 400 euro. Als je dit als Schiphol goed regelt, creëer je waarde voor de KLM. Leren van Schiphol Kan het Schiphol verhaal worden gespiegeld aan het woningbouw vraagstuk in Nederland? We hebben de komende jaren veel meer woningen nodig door een verkleining van de huishoudens. De bouwproductie moet toenemen van 60.000 tot 80.000 per jaar Momenteel halen we 60.000 nauwelijks. Hoe kunnen we leren van de ontwikkelingen van de afgelopen 50 jaar op Schiphol als we dit probleem bekijken? Ja, waarschijnlijk wel. Volkshuisvesting is eigenlijk ook gewoon een investering, die degene die de woning aanbiedt indirect geld oplevert. Naast de huisvesting zou je diensten kunnen gaan leveren die je wel commercieel kunt gaan uitbuiten. En die verdiensten zou je dan weer kunnen laten terugvloeien in de basics, de huisvesting. Woningbouwverenigingen zouden, om beter te presteren, meer moeten kijken naar gebiedsontwikkeling. Een voorbeeld zijn de woningen rondom Schiphol. Daar wordt heel veel geld, soms wel 80.000 euro per woning uitgegeven aan geluidsisolatie en de bewoners zijn uiteindelijk niet tevreden. Zij zouden liever zien dat er iets gedaan wordt aan de leefbaarheid in de wijk. Voorwaarden voor succes De laatste vraag is: wat zijn de voorwaarden voor een succes zoals dat van Schiphol? Wat moet er zijn om een kanteling te laten plaats vinden? Wat moet er zijn om zo’n proces op gang te brengen? In eerste instantie moet er een nood zijn. Daarnaast moet je een goede visie hebben over hoe je denkt die investeringen terug te verdienen. Je moet dus al zicht hebben op de exploitatie van zo’n luchthaven over een groot aantal jaren. Investeren is geen kunst, maar kun je over 5 of 10 jaar de leningen nog betalen, dat is de kunst. Als derde moet er wel een basis zijn om geld te verdienen. Er




moet dus een goede basis zijn om commerciële activiteiten op te zetten. Dat is bij een luchthaven vaak de locatie.

3.3 ING: Peter Valk & Han Claessens Inleiding Publiek en privaat Kunnen we leren van de waardeontwikkeling van een luchthaven? Is een dergelijke wijze van investeren en exploiteren toepasbaar in andere sectoren van onze maatschappij? Voor de private sector is dit niets nieuws. Daar is niet snel een bank te vinden voor een investering die zijn waarde in de exploitatie niet bewijst. In de publieke sector is het net wat anders. Indien daar soortgelijke rendementseisen worden gesteld, dan kunnen we ons tal van voorzieningen niet veroorloven. Of wordt de prijs zo hoog dat de publieke voorzieningen niet meer voor iedereen bereikbaar zijn. Daarom is het publieke domein het werkterrein van onze overheid. Om te zorgen dat welvaart evenwichtig wordt verdeeld en de noodzakelijk geachte voorzieningen wel voor iedereen toegankelijk zijn. Daarom bepaalt de overheid welke ontwikkelingen gewenst zijn. Zij bepaalt de investeringen in de publieke sector. Of die investeringen worden terugverdiend is moeilijk te meten. Hoe meet je het rendement op de investeringen in het kennisniveau van de bevolking? Hoe meet je het rendement op de investeringen in de geestelijke en lichamelijke gezondheid? Daarom gaan investeringen en exploitatie bij de overheid niet hand in hand. Het is geen puur financiële rekensom. Het is een maatschappelijke afweging over de investeringen in het wonen, het onderwijs, de gezondheidszorg, welzijn, kunst, cultuur en de mobiliteit. Hoewel…… Dat was in de decennia achter ons. Net als bij de ontwikkeling van de luchthaven Schiphol heeft de overheid ook in tal van andere publieke sectoren al meer afstand genomen. We bevinden ons nog volop in een overgangsfase. Woningcorporaties kwamen via een bruteringsoperatie op eigen benen te staan en werden zelf verantwoordelijk voor de exploitatie van hun woningen en de daarbij behorende investeringen. Diverse onderwijsinstellingen werden eveneens verantwoordelijk voor eigen beleidskeuzes. Steek ik het geld in nieuwe gebouwen of in het aantrekken van extra leerkrachten. Musea kunnen minder rekenen op vaste subsidies en zoeken aantrekkelijke neveninkomsten om hun collecties te kunnen behouden en uitbreiden. Zo’n omslag in de betrokkenheid van de rijksoverheid gaat niet zonder slag of stoot. Soms worden we opgeschrikt door wat ongewenste effecten in deze overgangsfase. Maar terug kunnen we niet meer. De organisaties van vandaag zijn anders van karakter, anders van structuur en worden professioneler bestuurd. Die professionaliteit is nodig om organisaties te besturen die meerwaarde kunnen bieden. Met een duidelijkere koppeling tussen de kosten en de baten, tussen de investeringen en de exploitatie. Het is een ontwikkeling. Op diverse plaatsen zijn we nog aan het ontdekken wat de consequenties zijn. Bij de A59, bij HSL, bij de aanpak van het ministerie van Financiën. Consortia met een (voor Nederland althans) toch wel nieuw spel in het publieke domein. Wie vinden we in die consortia. Welke afwegingen maken zij. Wat kunnen zij wat de overheid niet kon. Waar zit voor hen de waarde. En welke risico’s moeten worden afgedekt?




Interview Rol van de overheid In Portugal is het bedrijf Brisa actief. Dat is een particulier bedrijf dat snelwegen bouwt en exploiteert. Wat is nou de waardeontwikkeling in een dergelijk bedrijfsmodel? Wat de ING belangrijk vindt is dat de overheid wetgeving initieert waardoor PPS mogelijk wordt gemaakt. Daarnaast is het behulpzaam om met een grootschalig, goedgekeurd wegenplan naar de private markt te gaan. Met het repeteereffect dat hierdoor ontstaat, zijn efficiency voordelen te behalen en waardecreatie die doorgegeven kunnen worden naar de aandeelhouders en naar de overheid. Dat betekent dus “value for money” voor de belastingbetaler. Daarnaast is het belangrijk dat er lange termijn beslissingen worden genomen door de overheid. Deze lange termijn beslissingen gaan gepaard met veel onzekerheden en zijn dus moeilij. En wat dus vaak te zien is in PPS contracten, is dat lange termijn beslissingen vastgelegd worden in concessiecontracten, waarin de rechten en plichten van de private partij vastgelegd worden en ook de rechten en plichten van de overheden vastgelegd worden. Daarnaast worden ook sancties vastgelegd, als een van beide het contract niet nakomt. Dat creëert inzicht in de risico’s en helderheid. Marktwerking Wat voegen deze contracten nou toe aan de traditionele contacten in landen zoals Portugal? Traditioneel zag je in landen als Portugal het standaard aanbestedingsmodel. Dit PPS model, leidt tot marktwerking en daarmee efficiency voordelen en gelijktijdig ook tot risico-overdracht naar de private partijen. Daardoor zijn de private partijen niet alleen verantwoordelijk voor het ontwerp en de bouw, maar voor een 30 jarig pakket wat bestaat uit ontwerp en bouw, financiering en onderhoud en exploitatie. Risico’s Met welke risico’s kunnen private partijen wel omgaan en met welke risico’s kunnen zij niet omgaan? De risico’s voor zowel private als publieke partijen liggen in het concessie contract. Voor de private partij is het zeer interessant dat zij kunnen optimaliseren over een 30 jarige concessieperiode. De private partij kan een keuze maken tussen een hogere initiële investering dan traditioneel, maar lagere onderhoudslasten of juist een lagere initiële investering en wellicht hogere onderhoudlasten. Een dergelijke optimalisatie, plus eventuele ontwikkelingen naast een snelweg, kunnen waarde toevoegen en leiden tot de interesse van private partijen. Dit lijkt eigenlijk heel erg op hetgeen waarover gesproken is met Joop Krul; het primaire doel is het creëren van een verbinding. Dat wordt een snelweg. Met zaken om die snelweg heen, de ontwikkelingen, kun je extra geld verdienen, wat je vervolgens weer kunt gebruiken om de te investeren in het primaire doel, de snelweg. Is dit soort contracten nou mythe of realiteit? De ING ziet het als realiteit. Er zijn legio voorbeelden van PPS projecten die zijn toegepast en over het algemeen leidt het whole life costing idee tot optimalisatie en substantiële kostenreductie ten opzichte van het traditionele model. Onderzoeken laten keer op keer zien dat je tussen de 10 en 15 % kunt besparen. Anderzijds spelen banken vaak ook een rol bij PPS omdat zij zijn betrokken bij een “due diligence”. Een bank laat een due diligence uitvoeren door derde partijen op het gebied van de hoogte van een investering, op het gebied van de hoogte van de omzet en op het gebied van de hoogte van de onderhoudskosten van de concessiemaatschappij, omdat die omzet de terugverdiencapaciteit is. Als voorbeeld de Betuweroute; de Nederlandse overheid heeft de ING 10 jaar geleden gevraagd of zij mee wilden werken aan een PPS voor de Betuweroute. De eerste due diligence op het gebied van de investering toonde onmiddellijk aan dat die investering onzeker was en afhankelijk was van een groot aantal politieke factoren. Bovendien bleek dat die omzet niet gedragen werd door vervoersstromen en dat er in feite onvoldoende economische basis voor was. Daarmee verdween dus de basis voor exploitatie van de Betuweroute. Deze boodschap is toen door de ING helder neergezet, maar is pas een aantal jaren later door de politiek opgepakt. Een ander voorbeeld is de due diligence bij de wijkertunnel. Een PPS project van ruim 10 jaar geleden in Nederland. Daarbij is due diligence gedaan met name op de hoogte van de investering, op de snelheid van de bouw en op de hoogte van lange termijn onderhoudskosten. Toen gekeken werd naar de lange termijn onderhoudskosten van de tunnel, bleek dat er onvoldoende vergelijkingsmateriaal was in Nederland over onderhoudskosten van tunnels. Het bleek namelijk dat de overheid de tunnels wel onderhield, maar ze hadden geen idee wat de kosten daarvan waren. Men werkte niet op basis van een budget, of een onderhoudsboekje, maar men betaalde gewoon het onderhoud van de tunnels. Door de bewustwording die door dit project tot stand




gekomen is, werkt RWS nu wel met budgetten en onderhoudsboekjes, waardoor er op jaarbasis meer dan 1,5 miljoen euro te besparen valt. Hoe kijkt de ING bank naar andere sectoren als het om PPS constructies gaat. Dus andere sectoren dan alleen infrastructuur? De bank staat daar in principe positief tegenover. Bijvoorbeeld onderwijsgebouwen, gerechtsgebouwen, ziekenhuizen, overheidsgebouwen. Die kunnen allemaal volgens deze nieuwe vorm van aanbesteden worden uitgevoerd. Wel is het zo dat financiers van deze aanbestedingsvormen en financiers van deze concessiemaatschappijen beperkte risico’s kunnen lopen en sommige risico’s helemaal niet kunnen, wat ook weer kan worden afgesproken in concessie contracten. Een voorbeeld van risico’s die de ING bank niet kan dragen is het slagingspercentage op een universiteit of het aantal studenten op een universiteit. Er kan wel risico gelopen worden op de bouw van een universiteitsgebouw, op het onderhoud van het gebouw, op het voldoen aan bepaalde specificaties, bepaalde specificaties van de catering, de beveiliging, de temperatuurregeling. Dat soort risico’s is te beheersen. Maar risico’s waar een groot onbeheersbaar element in zit, bijvoorbeeld de onderwijspolitiek van de Nederlandse overheid, dat zijn risico’s die niet bij de private sector neer te leggen zijn. Selectie van partners Een dergelijk PPS contract doe je met een heleboel partners. Hoe kijk je als kredietverstrekker naar de selectie van partners? Kredietwaardigheid is zeer belangrijk. Kleinere spelers moeten een grotere broer zoeken. Je moet ook kennis hebben van het soort projecten en een goede technische kwaliteit. Zijn er geen andere criteria die je aan partners stelt? Bijvoorbeeld of een partner leuk is? In principe wordt daar niet naar gekeken: als het project een succes is, worden de partners vanzelf leuk! De meeste partijen kennen elkaar al wel. Wie neemt in het partners zoeken het initiatief? Hoe vind je elkaar? De initiatiefnemers zijn toch vooral de aannemers, die met name zijn geïnteresseerd in het bouwvolume en om de investering uit te voeren. Daarnaast zijn ze geïnteresseerd om dat langjarige onderhoud binnen te halen. Die aannemers nemen ook deel aan het eigen vermogen van de private onderneming. Het is erg belangrijk om met sterke partijen te werken, omdat we te maken hebben met risico-overdracht van de overheid naar de private partijen. En het is in belang van de overheid dat de risico’s van uitloop van de bouwkosten bij de private partij ligt en ook bij die partijen liggen die deze daadwerkelijk kunnen dragen en kunnen beïnvloeden.

3.4 Psychologie in de bouw: Paul Spierings Inleiding Schiphol is een voorbeeld van de ontwikkeling van facilitair overheidsbedrijf naar luchthaven onderneming. Van publieke functies waar aanvankelijk overheidsgeld naar toe moest. Naar tot een succesvolle onderneming. De financiers leggen de koppeling tussen de benodigde investeringen en de waarde die er mee op de langere termijn wordt gecreëerd. Zij benadrukken het belang om technische, financiële en operationele risico’s te beheersen. Volop kansen om diverse sectoren in onze maatschappij aan te pakken. Om nieuwe concepten te ontwikkelen. Die allemaal weer nieuwe bouwvraagstukken op gaan leveren. Dat klinkt mooi en lijkt heel uitdagend. Dat is ook waarom heel veel studenten voor ons vakgebied kiezen. Maar regelmatig stuiten zij op weerstand. Weerstand om de opgave eens anders aan te pakken dan voorheen. Blijkbaar wijkt het nieuwe werken aan de waardeontwikkeling nogal af van de traditionele projectmatige aanpak. Waar ligt dat aan? Wat zijn de blokkades? : Wat doet mensen bewegen om nu echt eens anders naar de bouwopgave te kijken en er voor te kiezen daar dan ook op een andere manier mee om te gaan. Geen krampachtige controle mechanismen. Elkaar niet uitspelen of selecteren op laagste prijs alleen.




Interview Mensenwerk Alle hiervoor besproken ontwikkelingen, die van Schiphol en bijvoorbeeld de wegen in Portugal, zijn allemaal prachtig. Maar het zijn toch uiteindelijk mensen die alle moeten neerzetten. Welke veranderingen vraagt dit soort ontwikkelingen nou van de mensen zelf? In dit geval moet je eerst kijken naar de vraag: wanneer veranderen mensen? Mensen veranderen als ze denken dat ze daar beter van worden. Dat gaat niet in rationele criteria, maar in heel andere criteria. Mensen beslissen niet rationeel met hun hoofd, maar wel zeer rationeel met hun buik. Beslissingen die je met je buik neemt zijn trouwens vaak rationeler dan de beslissingen die je met je buik neemt. Je moet je dus afvragen: wat drijft mensen? Het antwoord is: je moet er rendement uithalen. Je moet denken dat je er beter van wordt. Dan moet je dus kijken naar de beloningsmiddelen voor mensen. Dit zijn: 1. 2.

3.

stoffelijke beloningen zoals voedsel, seks en dergelijke (alles wat je lekker vindt) identiteit: het gevoel hebben dat je ergens bij hoort (als een project goed is, voel je je goed, en krijg je vanzelf teamspirit. Als het project slecht is, ontleen je er geen identiteit aan en is het een stuk minder leuk om eraan mee te doen. Eigenwaarde: dat motiveert mensen in een veranderingsproces. Als mijn eigenwaarde gekwetst wordt, doe ik niet mee en als het gestimuleerd wordt, dan doe ik wel mee.

Veranderen Hoe kan iemand, voor wie de nood om te veranderen eigenlijk niet aanwezig is - die nood ligt namelijk bij andere partijen – toch gestimuleerd worden om te veranderen? Het moet zo zijn dat diegene het voordeel voor zichzelf wel kan inzien: hij moet herkennen dat het voordeel kan opleveren. Anders zal zo iemand niet meedoen. Je moet dus die verandering zo inkleden dat de ander denkt dat hij er beter van wordt. Of je kunt de ander ertoe dwingen mee te doen aan jouw verandering. Dit zal echter in de meeste gevallen niet goed werken: de ondergeschikte zal dan waarschijnlijk wel meewerken, maar niet van harte en hij zal dus ook niet erg hard werken. Stel, ik ga een vernieuwingsproces in. Hoe kan ik dan bij partners een andere attitude ontwikkelen? Of hoe kan ik mijn partners verleiden tot een andere attitude? Er moet bij de partijen een zekere wil achter zitten. Je kunt niet zomaar zeggen: we gaan het nu anders doen. Als je een goede leider wil zijn, moet je aanvoelen welke richting een bepaald proces opgaat en dan moet je dat sturen. Daarnaast is het zo dat je eerste het oude gedrag zult moeten afleren. Voordat je iets kunt leren, moet je vooral niet vergeten het oude af te leren. Als je de tijd die nodig is voor het afleren, niet voldoende inbouwt, lukt het niet om te veranderen. Ook is het zo dat je niet de hele groep tegelijkertijd aanspreken, maar je moet individuen aanspreken. Dat individu moet het idee krijgen dat hij er beter van wordt. Zo moet ieder individu het idee hebben er zelf beter van te worden. Wat zorgt er nu voor dat mensen en partijen elkaar toch vinden in zo’n initiatief voor verandering? Hiervoor kan bijvoorbeeld gedeeld leed een oorzaak zijn. Heel veel verenigingen bestaan omdat ze ontstaan zijn door gedeeld leed. En in zo’n vereniging vind je identiteit. En daardoor wordt zo’n vereniging heel stabiel. Welke menselijke drivers zitten erachter het Schiphol succes en achter de wegenbouw aanpak in Portugal? Hoe kan het daar de veranderingen zo goed zijn doorgevoerd? Hoe hebben ze daar alle stakeholders zover gekregen dat ze mee wilden doen? Als gekeken wordt naar verschillende projecten van RWS, dan kunnen drie aspecten worden genoemd die heel belangrijk zijn voor het slagen van een project. Deze 3 zijn: -

-

professionaliteit: voor grote projecten heb je mensen nodig die met een professionele blik naar situaties kijkt (een professional overziet direct de situatie en denkt meteen een aantal stappen vooruit) iedere stakeholder moet iets te winnen hebben in een project. Als je niets te winnen hebt, wil je niet meedoen het moet bijdragen aan je identiteit. Je moet er blij van kunnen worden.

Op dit moment probeert RWS zijn projecten ook op die manier te starten. Ten eerste moet duidelijk worden hoe complex een project is. Daarnaast moeten de doelstellingen, de belangen en de identiteiten van alle betrokken partijen in het project in kaart gebracht worden. Als je dat doet, is de kans groter dan normaal om een complex proces tot een goed einde te brengen.




4. Middagprogramma – Openbare Voordracht Als afsluiting van het symposium hield Bert van Eekelen zijn openbare voordracht ter gelegenheid van zijn aanstelling als Visiting Professor. Deze openbare voordracht zal te zijner tijd apart verschijnen en wordt hier niet behandeld.




5. Sponsoren



Value Development in Construction Management

Recommend Documents