Value Based Management
14 mei 2002
1
BU International
Divisie Mail Directie Mail
Staven & Services
Sortering
Grootzakelijke markt
2
Transport
Zakelijke markt
Distributie
International
Consumenten markt
Dox & Data
Pakketservice
European Mail Networks
BU International
BU International Business Unit International
Finance & ICT • Administratie • Control • ICT • KW&AO
HRM
IDPS
Marketing & Sales International
3
Distributie & International Relaties
International Mail Centre
BU International
Inhoud presentatie
1.
Theorie VBM
2.
VBM bij TPG
3.
Implementatie VBM bij BU International
4
BU International
What is Value Based Management?
5
BU International
Copeland: VBM is an approach to management whereby the company’s overall aspirations, analytical techniques and management processes are all aligned to help the company: • maximize its value
• by focusing management decision making on the • key drivers of value.
6
BU International
What is value? Economic value: Net present value of free cash flows
value creation is possible: 1) to enlarge future free cash flows
Strategic planning
2) accelerate in time future free cash flows 3) enlarge the chance of realization of future free cash flows
Management control
In a Value Based Management System both elements are integrated
7
BU International
Expected free cash flows
Strategic Planning:
Cost of capital Identification value drivers
forecast performance: Economic Profit / Value drivers
Value creation
Value
evaluation
realization
Realized Economic Profit
Management Control:
Realized value drivers Incentive system
8
BU International
Value is driven by seven general value drivers… •
Revenue growth
•
Operating profit margin (EBIT)
•
Capital expenditure
•
Working capital investment
•
Tax rate
•
WACC
= Cost of Capital
•
CAP
= Competitive advantage period
= Cash Flow
… so we need to measure more than just EBIT EBIT Past performance
9
Cash Flow Future performance BU International
Why Economic Profit?
Discounted Cash flow: 1) long term future orientated 2) measures value creation
Economic profit: 1) measures current performance 2) value realization
10
BU International
What is Economic Profit?
Revenues EBIT
-/Operating costs
EP Invested Capital Costs invested capital
X WACC % Corrections
11
BU International
Performance Measurement Current Situation
VBM
Future
Future
Business Performance
Business Performance
Current
}
Business Performance
12
EBIT
Economic Value
}
Current
Business Performance
Economic Profit
BU International
Company Value = Discounted Free Cashflows
Economic Profits Free Cash Flows
Market value added
Company
T1
=
Value
Invested Capital T1
T2
T3
T4
Discounted Free Casflows = discounted EP’s + Invested capital
13
BU International
T2
T3
T 4
Why Value, not EBIT, helps us to make the right decisions Which Product do you prefer to push in the Market ? Value
Product Lifecycle A
EBIT
B
Cost of Capital employed
EBIT
EP
Cost of Capital employed
EP
14
Product B
Product B
Product B
Product A
Product A
Product A
Value
BU International
Why Value and not EBIT alone? VALUE
EBIT
•
•
current period only
•
moment of time
•
penalises non-capital investment (training, marketing) ignores investments and risk accounting based
• • • •
15
based on expectation of future cash flows true picture of performance includes all costs in decision-making rewards investing for the future based on economics (e.g. ignores sunk costs)
• •
BU International
The benefits of Value Based Management
It aligns the performance focus of the organisation
It gives a framework for linking operating decisions to
business performance
It places a cost on the assets invested in the business
It encourages managers to act like owners
It is a language to match external and internal expectations
16
BU International
Why VBM at TPG?
17
BU International
TPG’s value goal is to be the most Value Creating company in Mail, Express and Logistics •
Essential to secure future investments to fund TPG’s growth opportunities • E-business • Expansion of Express and Logistics • Deregulation
•
Essential to attract and retain the best talent in the industry • Challenges • Opportunity
18
BU International
TPG will use VBM to achieve this goal
VBM will provide the approach, the tools and the concepts that will ensure all of our decisions and actions will be directed at maximising value creation
Peter Bakker
19
BU International
For TPG VBM is communication
VBM will bring a single language to connect external expectations and internal management
Internal
External
Development of clear value creating strategies (strategy formulation) Attractiveness Credibility
Management focused on delivering value (strategy implementation)
20
Expectation to produce profitable growth
Value Ability to deliver performance in line with expectations
BU International
VBM Implementatie binnen BU International
21
BU International
Plan van aanpak I 1) Richting bepalen door Management Team
2) Value Tree per afdeling: 3) Keuzes maken en werkzaamheden afstemmen 4) KPI’s benoemen en de norm vaststellen
5) Valuation model maken 6) Begroting en MJV opstellen op basis van Valuation Model 7) Eventueel bijstellen strategie en beleid
22
BU International
Plan van aanpak II
Formuleren Doelstellingen
Concretiseren Strategie Concretiseren Visie Taakstelling
KSF model
Keuzes maken
Value Tree per afdeling
Kwantificeren
Meerjarenverkenning m.b.v. Valuation Model
EV
Stategie & MJV BU International 23
BU International
Plan van aanpak III Financieel perspectief
Algemene Doelstelling
Afnemersperspectief
Interne bedrijfsvoering
wat beloven we de klant?
waarin moeten we uitblinken ?
Marktleider op Internationaal Postverkeer bestemming Europa op basis van prijs en kwaliteit
Leer & Groeiperspectief hoe hebben we dat gewaarborgd ?
Aanspreekpunt wie is er verantwoordelijk ?
Response verwerking Value Added Services
Adres levering Data handling / onderhoud
Dataprofs Controleren Keten Selectie & Opleiding
Medewerkers
Targets
Afdelingsmanager
Beloning Professionele Organisatie
Voorbereiding Hoge hit-rate
Strategische Keuzes
AfdelingCommunicatie
Promotie Accountmatige benadering
Costleadership
Hoge kwaliteit
Innovatie
Korte lead-time
Snelle Response
Alternatieve Distributie
Machinale Sortering
Alternatieve Afvoer
Volume groei bestaande klanten
Account Manager Account Support IP
Kennis AD Europrofs
BU Alternatieve Netwerken
Metingen
Efficiente productie
Kritische Succes Factoren
Professionele Organisatie
Open cultuur Omzetgroei
Excellente inkoop
Korte overkomstduur
Ontwikkeling AD
Goede prijs / kwaliteit verhouding
Overkomstduur
Tariefwijzigingen
Eindkosten tov REIMS Technische Ontwikkeling
Open organisatie
Kleur EBP(P)
Key Performance Indicators
verloop / MMO
Staf Operations
Productieproces IP D&IR
Alternatieve Netwerken Lobby / Jur. Processen
Public Affairs BU Dox’s & Data
Print & Mail Account Support
Marktprijzen
Hoge kwaliteit / Brede dienstverlening
Kostenbeheersing
Concurrerende Tarieven
Serviceverlening
Operational Account Management
Print & Mail
Self Fulfillment Team
Margeverbetering
% machinaal gesorteerd
SLA’s met Sorteercentra Bilateralen
Voldoende Resources
Hoge klanttevredenheid
Nieuwe Klanten
Dir. PPI
# problemen bij implementatie
Distributed print concepten
# en locatie Printfaciliteiten
Mail Board
Ontwerp Architectuur Doorbelasting analyseren
% onder REIMS
Export J+2 / Import J+1
budget & AC
% afvoer met AD
uitkomst klantonderzoek
onderlinge afstemming
Competitive Advantage Period
Beperken Overhead One Stop Shopping
Samenwerking
Innovatief vermogen
Externe oriëntatie
Beleid / Keuzes maken Effectief Organiseren Strategie-bepaling
Valuation model BU International
Actual Forecast 2000 2001 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
totaal
Italy Expansion (Illustrative only!) Euro 000s Actual
Forecast
Trendwatching
Estimate
A. Resultatenrekening
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Partijenpost
ƒ dzd
Losse Post Frankeermachine Losse Post Postzegel Totaalomzet Marketing & Sales
ƒ dzd ƒ dzd ƒ dzd
Delta-rood Delta-oranje
ƒ dzd ƒ dzd
DMC
ƒ dzd
Import Postdiensten Global Transit
ƒ dzd ƒ dzd
Totaalomzet Distributie & Intern. Relaties
ƒ dzd
Citi
ƒ dzd
International Distributive Print Solutions
ƒ dzd
Totaalomzet New Business Development
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
ƒ dzd
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Totaal Verkoopopbrengsten
ƒ dzd
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
VA Kosten
ƒ dzd
Distributie
ƒ dzd
Transport
ƒ dzd
Totaal Verkeersafhankelijke kosten Verkoopbijdrage Verkeersonafhankelijke kosten
ƒ dzd ƒ dzd ƒ dzd
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Verkoopresultaat PPI
ƒ dzd
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
24
-
Value Driver ratios Sales growth Contribution margin Selling and adm EBIT margin Capital expenditure Depreciation % sales Working capital inv
14% 26% -17% 6% 6% 11% 0%
9% 9% 26% 26% -16% -16% 6% 6% 4% 4% 11% 11% 0% 0%
Medium term estimate 7% 7% 25% 25% -15% -15% 7% 7% 3% 3% 11% 11% 0% 0%
Net operating profit after tax 78527,87 85489,2 92869,53 99257,74 106085,4 113382,7 121181,9 129517,6 138426,8 147948,7 Sales -51634,1 -58483,7 -63647,4 -69164,1 -74075,1 -79170,5 -84616,4 -90436,9 -96657,8 -103307 -110413 Cost of sales Contribution 17385,89 20044,19 21841,77 23705,47 25182,65 26914,89 28766,28 30745,02 32859,88 35120,21 37536,02 Selling and administration -11920 -13244,8 -14023,6 -14522 -14702,8 -15714,2 -16795,1 -17950,4 -19185,2 -20504,9 -21915,3 EBIT
5465,885 6799,388 7818,223 9183,518 10479,82 11200,69 11971,15 12794,61 13674,71 14615,36 15620,7
BU International
Plan van aanpak IV Wie zijn er verantwoordelijk: •BU Directeur als trekker van VBM:
• Commitment organisatie • Geen finance project •Management Team International: • Committeert zich aan de uiteindelijk benoemde KPI’s
• Is verantwoordelijk voor haar eigen Value Tree
25
BU International
Plan van aanpak V Wie zijn er betrokken: • Management Team
•Aanspreekpunten binnen de verschillende afdelingen • Control •Kwantitatieve Ondersteuning
26
BU International
Implementatie
27
BU International
1
KSF model
Algemene Doelstelling Strategische Keuzes
Marktleider op Internationaal Postverkeer bestemming Europa op basis van prijs en kwaliteit
Costleadership
Hoge kwaliteit
Innovatie
Kritische Succes Factoren
Efficiente productie
Professionele Organisatie
Open cultuur
Excellente inkoop
Korte overkomstduur
Voldoende Resources
Ontwikkeling AD
Hoge klanttevredenheid
Open organisatie
Key Performance Indicators
% machinaal gesorteerd
verloop / MMO
# problemen bij implementatie
% onder REIMS
Export J+2 / Import J+1
budget & AC
% afvoer met AD
uitkomst klantonderzoek
onderlinge afstemming
28
BU International
1
Valkuilen bij het KSF model
Te algemeen; onvoldoende focus;
Niet voldoende richting gevend voor afdelingen;
Halsstarrig willen vasthouden aan eerdere opleveringen, terwijl VBM een iteratief proces is.
29
BU International
1
Positieve ervaringen bij het opstellen van het KSF model
Goede opstap voor strategiebepaling; Uitnodigend voor creativiteit; Samenhang tussen de afdelingen komt naar voren; Ontwikkeling van gevoel voor VBM èn commitment van management voor implementatie VBM.
30
BU International
2
Value Tree
Financiële Perspectief
Afnemersperspectief
Interne bedrijfsvoering
Leer & Groeiperspectief
Aanspreekpunt
wat zijn de waarde bepalende factoren?
wat beloven we De klant?
waarin moeten we uitblinken ?
hoe hebben we dat gewaarborgd ?
wie is er verantwoordelijk ?
KPI’s
Organisatie
Omzetgroei
Marge
Waarde
KSF’en Investeringen
CAP
31
Wie zijn mijn klanten? Waarom zijn ze klant ?
BU International
2
Complexe relaties
Financieel perspectief
Afnemersperspectief
Interne bedrijfsvoering
wat beloven we de klant?
waarin moeten we uitblinken ?
Leer & Groeiperspectief
Aanspreekpunt
hoe hebben we dat gewaarborgd ?
wie is er verantwoordelijk ?
Response verwerking Value Added Services
Adres levering Data handling / onderhoud
Dataprofs Controleren Keten Selectie & Opleiding
Medewerkers
Targets
Afdelingsmanager
Beloning Professionele Organisatie
Voorbereiding Hoge hit-rate
Afdeling
Promotie Accountmatige benadering
Korte lead-time
Snelle Response Account Support
Alternatieve Afvoer
Volume groei bestaande klanten
Alternatieve Distributie
Communicatie
Account Manager
Machinale Sortering
IP
Kennis AD Europrofs
BU Alternatieve Netwerken
Metingen Omzetgroei
Nieuwe Klanten
Goede prijs / kwaliteit verhouding
Overkomstduur
SLA’s met Sorteercentra
Staf Operations
Productieproces IP Bilateralen
Tariefwijzigingen
Eindkosten tov REIMS Technische Ontwikkeling
Kleur EBP(P)
D&IR
Alternatieve Netwerken Lobby / Jur. Processen
Public Affairs BU Dox’s & Data
Print & Mail Account Support
Marktprijzen
Hoge kwaliteit / Brede dienstverlening
Serviceverlening
Operational Account Management
Print & Mail
Self Fulfillment Team
Margeverbetering
Dir. PPI Kostenbeheersing
Concurrerende Tarieven
Distributed print concepten
# en locatie Printfaciliteiten Ontwerp Architectuur Doorbelasting analyseren
Competitive Advantage Period
Beperken Overhead One Stop Shopping
Samenwerking
Innovatief vermogen
Externe oriëntatie
Beleid / Keuzes maken Effectief Organiseren Strategie-bepaling
32
Trendwatching
BU International
Mail Board
2
Valkuilen bij het opstellen van de Value Tree
Teveel relaties, onduidelijke verbanden; Benoemde KPI’s zijn niet goed meetbaar;
Tientallen KPI’s per afdeling, geen focus; Commitment;
Geen overeenstemming van KPI’s met de in de Meerjarenverkenning geformuleerde strategie.
33
BU International
2
Positieve ervaringen bij het opstellen van de Value Tree
Het “waarde”denken wordt diep in de organisatie geworteld.
Alle relaties belicht in de uitgebreide boom.
Het kwantificeren van afhankelijkheden tussen afdelingen leidt tot de juiste discussie.
34
BU International
2
Diepgang Value Tree
zeer veel en complexe relaties per afdeling.
In eerste instantie slechts enkele spaden diep kwantificeren.
35
BU International
2
Aantal accountmanagers
Voorbeeld Value Tree
Aantal leads per account manager
Aantal leads Hitrate prospects per lead
Aantal prospects Uitstaande offertes
Aantal gerealiseerde offertes
Hitrate uitstaande off. - prospect
Hitrates gerealiseerdeuitstaande off. Marktpotentieel
Omzet nieuwe klanten
Omzet Omzet best. klanten
Omzet per gerealiseerde offerte
Prijs elasticiteit Volume component
Omzet groei best. klanten Prijs component Uitval percentage
36
Correctiefactor kwaliteit en prijselasticiteit
Eindkosten D&IR
Transferprice
Transportkosten
BU International
SDR
3 en 4 Benoemen KPI’s en normering
KPI’s benoemen
Focus
Normering
37
BU International
5
Valuation Model
Het kwantificeren van de relatie tussen de operationele KPI’s, financiële drivers en de waarde.
Omzet Marge
Omzet M&S •Rayonklanten
Aantal Rayonacties
Omzet IPDS
Aantal gerealiseerde offertes
Kosten
Economic Profit
….
….
….
….
Werkkapitaal Geïnvesteerd vermogen Materiële vaste Activa
Generiek 38
BU specifiek
Operationele KPI BU International
5
Valuation Model
Management Dashboard •Economic Value •Economic Profit •Marges •KPI’s •Financiële ratios MIS MIS-format wordt verkregen door het koppelen van alle afdelingssheets
Afdelingssheets •Omzet per (sub)afdeling •Kosten per (sub)afdeling •Marge per (sub)afdeling •KPI’s per afdeling
39
BU International
5
Management Dashboard
40
BU International
5
Valuation Model
Stel dat de afdelings-KPI “aantal leads per accountmanager” met 50% zal stijgen… Dan zal dit invloed hebben op de BU KPI “aantal gerealiseerde offertes” … En uiteindelijk zal deze verandering invloed hebben op de omzet en waarde van BU International...
41
BU International
5
Afdelingssheets - bottom-up
Dan zal dit leiden tot een stijging van de waarde van de BU met 4,4%.
42
BU International
6 en 7
Toepassingen Valuation Model
Opstelling van de begroting en Meerjarenverkenning op basis van operationele KPI’s; Scenario analyse van alternatieve strategieën; Toetsing van haalbaarheid MJV; Investeringsnoodzaak;
Waarde-effect en de mate van beïnvloedbaarheid van KPI’s.
43
BU International
6 en 7
Valkuilen Valuation Model
•Het kwantificeren van de werkelijkheid in een model heeft altijd beperkingen. Daarom zeker geen heilige graal! •Na het in gebruik nemen van het model zal de kwantificering van relaties nog evolueren. •Veranderingen in de werkelijkheid vereisen ook aanpassingen in het model •Het model moet de werkelijkheid benaderen niet evenaren!
44
BU International
8
Doorlopen stappen VBM bij International Meerjarenverkenning / Identificatie KSF en Value Tree Vaststellen KPI’s
Normen voor KPI’s
Financiële Value Tree
Vullen valuation Model Operationele KPI koppelen aan financiële Value Tree
Value Check
45
BU International
Tijdsbesteding organisatie
Het denken in de kaders van VBM heeft veel toegevoegde waarde, maar vereist tijdens de implementatie wel veel tijdsbesteding van de verschillende afdelingen.
46
BU International
Conclusie
De aandacht en energie voor VBM is geen kostenpost, maar een investering die leidt tot verhoging van de Economic Value van de business!
47
BU International
Einde presentatie
48
BU International
