Využití nových marketingových strategií jako součást mého podnikatelského plánu ve službách pro český trh

Vysoká škola hotelová v Praze Katedra hotelnictví

Diplomová práce

Využití nových marketingových strategií jako součást mého podnikatelského plánu ve službách pro český trh

Vypracoval: Bc. Marek Miškay

Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA,

Praha, listopad 2014

1

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma vyuţití nových marketingových strategií jako součást mého podnikatelského plánu ve sluţbách pro český trh, vypracoval samostatně. Veškerou pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v seznamu literatury v závěru práce.

V Praze dne 10. listopadu 2014

…….....…………..

2

Poděkování:

Tímto bych chtěl poděkovat mému vedoucímu diplomové práce PhDr. Marku Merhautovi, Ph.D., MBA, za podněty a připomínky při zpracování této práce. Mé poděkování patří také panu Ing. Voltrovi z českého vedení firmy Legalcafe s.r.o.

3

Anotace Předmětem diplomové práce „Využití nových marketingových strategií jako součást mého podnikatelského plánu ve službách pro český trh“ je charakterizovat a analyzovat rizika vybraného projektu, rozčlenit a rozepsat všechny body podnikatelského plánu. Druhá část obsahuje charakteristiku nových marketingových strategií. Vysvětlíme si, jak můţeme pomocí nových technologií přilákat zákazníky. Popíšeme si, co dnes zákazník potřebuje a očekává. Provedeme si výzkum a zhodnocení zkušeností ve sluţbách a cestovním ruchu. Diverzifikace rizika a inovace jako klíč úspěchu. Přidaná hodnota a kreativita ve sluţbách je páteří mého podnikatelského plánu. Annotation Object of diploma thesis „The use of new marketing strategies as part of my business plan for services for Czech market. " Is to characterize and analyze the risks of the selected project. Divide and break down all the points of the business plan. The second part contains the characteristics of new marketing strategies. We'll explain as we can use new technologies to attract customers. We will describe what the customer needs today and what to expect. Perform a research and evaluation experience in the service and tourism. Risk diversification and innovation as the key to success. Added value and creativity in the service is the backbone of my business plan. Klíčová slova Přidaná hodnota, marketing, analýza rizik, projekt, podnikatelský plán, strategie, nové technologie, nové způsoby prodeje.

Keywords The added value, marketing, risk analysis, project, business plan, strategy, new technology, new ways of selling.

4

Obsah OBSAH ........................................................................................................................................ 5 ÚVOD A HYPOTÉZA 3POINT PROJEKTU ........................................................................................... 7 I. TEORETICKÁ ČÁST 1. LIDSKÉ SMYSLY ................................................................................................................. 10 1.1 Vnímaní a pozorování ............................................................................................................ 10 2. TEORIE MARKETINGU ..................................................................................................... 12 2.1. Základní pojmy ...................................................................................................................... 12 2.2 Produkt a sluţba ................................................................................................................. 13 2.2.1 Klíčové faktory úspěchu ............................................................................................... 14 2.2.2 Přínosy a identita značky .......................................................................................... 14 3. TRH A JEHO VLASTNOSTI ............................................................................................... 15 3.1 Segmentace trhu .................................................................................................................. 16 3.1.1 Targeting ........................................................................................................................ 17 3.1.2 Positioning .................................................................................................................. 17 4. SLUŢBY A POTŘEBY SPOTŘEBITELE .......................................................................... 18 4.1 Řízení vztahů se zákazníky ….................................................................................................. 20 5. ANALÝZA RIZIKA A MARKETINGOVÝ MIX ................................................................ 22 5.1 PEST analýza .......................................................................................................................... 25 5.2 Porteruv pětifaktorový model ............................................................................................. 25 5.3 SWOT analýza ............................................................................................................... 27 6. OBECNÝ POPIS PODNIKATELSKÉHO PLÁNU …. ......................................................... 29 6.1 Osnova podnikatelského plánu ............................................................................................ 29

6.1.2 Podnikatelský záměr a jeho teoretické podání………………………………….. 30 6.1.3 Podnikatelský plán……………………………………………………………. 30 7. FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................. 31 7.1 Zakladatelský rozpočet .......................................................................................................... 31

7.2 Cash flow…………………………………………………………………………. 33 8. JAK ZAUJMOUT INVESTORA ......................................................................................... 34 8.1 Obsah prezentace pro investora ........................................................................................... 34 II. PRAKTICKÁ ČÁST 8. VYUŢITÍ NOVÝCH MARKETINGOVÝCH STRATEGII ................................................ 35

5

9.1 Mobilní aplikace a moderní marketing ................................................................................... 36 9.2 Moderní způsoby prodeje .................................................................................................... 37 9.2.1 Inovace prezentace prodeje jako nová strategie ............................................................. 38 10. ČESKÝ TRH A KDO BUDE NÁŠ ZÁKAZNÍK ................................................................ 38 10.1 Analýza trhu a zákazníků ..................................................................................................... 39 10.2 Náš zákazník .................................................................................................................... 40 11. ANALÝZA RIZIK 3POINTS PROJEKTU ....................................................................... 44 11.1 SWOT analýza 3POINTS . ..................................................................................................... 46 11.2 Analýza PEST 3POINTS..................................................................................................... 48

11.3 Porterova analýza 3POINTS ……………………………………………… …49 12. 3POINTS A NESPRESSO .................................................................................................. 55 12.1 představení společnosti Nespresso .................................................................................... 55 13. MARKETINGOVÝ MIX 3POINTS ................................................................................... 56 13.1 Produkt .............................................................................................................................. 56 13.2 Cena ................................................................................................................................ 61 13.3 Místo ............................................................................................................................ 62 13.4 Propagace ................................................................................................................. 63 14. IMPLEMENTACE KLÍČOVÝCH BODŮ DO PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ........... 65 15. FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................ 71 16. ZÁVĚR A ZHODNOCENÍ VÝZKUMU ............................................................................. 75 LITERATURA .......................................................................................................................... 76 SEZNAM OBRÁZKU .............................................................................................................. 77 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................... 78

6

Úvod V diplomové práci se věnuji tvorbě mého podnikatelského plánu a představení nových marketingových strategií. Jsem rád, ţe spojením teoretických a hlavně praktických zkušeností ze zahraničního a domácího trhu vám můţu představit můj výsledek. Jedná se především o projekt ve sluţbách, který se opírá o přímý marketing. Konkrétně ve smyslu spojit gastronomii a sluţby s uměním. Je to novodobý a moderní druh gastronomického provozu. Přímým marketingem rozumíme práci s ovlivňováním smyslů. Jedná se o spojení kávy, květin a čokolády dohromady. Jmenujeme se 3 POINTS (tři manéţe). Je to moderní koncept, proto je anglická modifikace názvu schválně. Vše, co se bude odehrávat a hlavně prodávat v 3P( 3POINTS) kavárně, bude podporováno mobilními aplikacemi a internetem. Hypotéza a metodika projektu. Základním materiálem 3P projektu je spojení tří produktů do jednoho konceptu. Jedná se o kavárnu se třemi atypickými bary. První je kávový bar s Nespresso kávovarem a latte art mistrem. Druhý v pořadí je floristický bar, kde florista přímo před hostem bude kouzlit kytice. Jako třetí to bude sushi bar. Jedná se o sladké a slané delikatesy. V mém projektu je zákazník přímým účastníkem výrobního procesu. Takzvaná záţitková gastronomie neboli přímý marketing. Zaměříme se na smysly zákazníků. Všechny bary jsou přístupné zákazníkům, kteří se můţou zapojit do procesu výroby. Bary budou snímané kamerami a všechna umělecká díla budou přenášená mezi hosty v kavárně a ven na ulici mezi lidi. Ovlivňováním smyslů kolemjdoucích vytvoříme umělecké představení, které přiláká zákazníky. Pomocí aromatické klimatizace přidáme vůní kávy a sladkého pečiva. Příjemná vůně před kavárnou zásadně ovlivňuje smysly kolemjdoucích. K tomu se přidá ţivá hudba v podání pouličních umělců. Hypotéza se zakládá na naplňování smyslů nejen zákazníků, kteří navštíví kavárnu. Spočívá hlavně na podvědomém zachycení záţitku u kaţdého kolemjdoucího. Kdyţ to uděláme dobře a vkusně, tak zvyšujeme pozitivním způsobem povědomí o podniku. S vyuţitím nových technologií a inovativního myšlení se naskýtá příleţitost k seberealizaci. Dnešní spotřebitel potřebuje poctivou a kompletní sluţbu. Kvalita musí být samozřejmostí. Potřebujeme ho zaujmout a nadchnout natolik, ţe nás bude sám od sebe doporučovat dál. Tohle je alfou a omegou kaţdého úspěšného podnikání. Kaţdý, kdo se chce na trhu prosadit, musí nejenom efektivně pracovat, ale musí být i dostatečně flexibilní. A co je neméně podstatné, nesmí mu chybět schopnost své výrobky nebo sluţby prosadit. Hypotéza je postavena na třech produktech a sluţbách. 7

Kaţdý produkt bude prodejný samostatně pomocí objednávek přes mobilní aplikace a internetové stránky 3POINTS. Hlavním cílem práce je tuto hypotézu aplikovat do marketingových analýz a představit vám podnikatelský plán. Tato hypotéza se opírá o moderní strategie ve smyslu zaujmout, nadchnout a zanechat v kaţdém zákazníkovi záţitek, který bude doporučovat a šířit všude kolem sebe. Ovlivňovaní smyslů jako hlavní marketingová strategie. Jedná se o nové provedení jiţ existujících marketingových procesů. Hypotéza projektu se ve značné míře opírá o vyuţívání smyslů zákazníků, koncentrace produktů, originalitu provedení, moderní a nadčasový design prodejny, podporu prodeje přes mobilní aplikace. Moderní audiovizuální technologie. Gastronomie jako umění. Implementace zákazníka do procesu výroby. Záţitek. Mobilní aplikace jako fenomén moderního marketingu. To jsou fakta, která charakterizují představovaný projekt a cíl diplomové práce. Další marketingovou strategií je spojení konkurence. Nepotřebujeme drahé prostory na hlavní ulici. Obchody a sluţby v rámci ulice se spojí a dokáţí zaujmout dohromady více. Je to model spolupráce, který funguje na západ od nás. Určitá rivalita je v pořádku, ale chybí spolupráce. Společný marketing, vytváření projektů za účelem zviditelnění ulice jako celku, který přinese více zákazníků všem. Vyuţití nových technologii pro ovlivňování smyslů, umělecké pojetí gastronomie a spolupráce konkurentů a sluţeb v rámci gastronomie, vnímám jako zásadní přínos pro rozvoj oboru. Metodika ve zpracování mé vědecké práce je vedena přes teoretické pásmo pouţitých termínu a vysvětlení pojmů, které jsou nezbytné k pochopení celé práce. V první řadě si představíme, jak fungují lidské smysly. Pak si popíšeme marketingové analýzy, které jsou nezbytné k tvorbě mého podnikatelského plánu. Značnou část teoretické části tvoří popis a rozbor podnikatelského plánu. Je to jedna z nejdůleţitějších částí skládačky k úspěchu v podnikání. Navíc dobře propracovaný podnikatelský plán ukazuje nejenom na finanční zabezpečení celého projektu, ale je to jízdní řád pro zaměstnance a management. V praktické části si určíme reálné cíle na základě provedených analýz a zapracujeme je do cíle podnikatelského. Kaţdá správná vědecká práce musí obsahovat fakta. Proto metodika mé vědecké práce je vedena přes páteř projektu, a to finanční analýzu projektu. Je potřeba si uvědomit, ţe podmínky na trhu se mění a my musíme být natolik inovativní a předvídaví, ţe je odhadneme správně. Praktickou část diplomové práce tvoří rozbor přímého marketingu a moderních strategií. Vysvětlíme si jeho funkce a důleţitost správní aplikace. Věnuji se také ve značné míře 8

českému prostředí v oblasti potřeb a trhu. Důkladně si rozebereme lidské smysly a jejích vyuţití v marketingu a gastronomii. V závěru práce shrnu slabé a silné stránky a navrhnu další směrování projektu. Jiţ dlouho pozoruji chování spotřebitelů v oblasti sluţeb. A tato prezentace je skvělým místem zatím k teoretické seberealizaci. Na trhu převládá šeď z minulého reţimu, sluţby se dostávají pomalu na západní standard, ale je tam ještě dostatek místa. Diferenciace a kvalita je velká deviza mého projektu. Hlavním cílem diplomové práce je na základě nastudované odborné literatury a hlavně zkušeností podrobně rozebrat podnikatelský záměr a vyvarovat se tak chyb v samotné realizaci. Základem mého podnikatelského plánu je implementace nových marketingových strategií. Dílčím cílem je dokázat, ţe záţitková gastronomie, ovlivnění smyslů a spojení více produktů a sluţeb pod jednu střechu, vytváří ideální podnikatelské podmínky v rámci českého trhu sluţeb dnes. Samozřejmostí je externí prodej všech tří produktů přes mobilní aplikace a internetové portály. Provedením finančních a marketingových analýz, jako součást mé praktické hypotézy, vás přesvědčím o pouţitelnosti v praxi a přínos pro daný obor.

9

I. TEORETICKÁ ČÁST 1. Lidské smysly Začátek mé teoretické části budu věnovat lidským smyslům. Cílem diplomové práce je vyuţití marketingových strategií, které se opírají o lidské smysly. Teoreticky to funguje na trhu jiţ od nepaměti. Ale aţ dnes máme dostupnou audiovizuální technologii, která dokáţe smysly přitáhnout jako magnet. Zaujmout aţ „šokovat“ zákazníka a ovlivnit jeho smysly natolik, ţe jednoduše dostane chuť si koupit náš produkt. Nové a chutné provedení marketingu neboli získávání zákazníků. Podnikatelský plán je stavěný pro segment sluţeb v gastronomii. Zmiňovaný segment je nejvíce citlivý na uspokojování potřeb, následně smyslů zákazníků. Je to nové komplexní přemýšlení o sluţbách. Pokud správně pochopíme potřeby zákazníků a naučíme se získat jejich smysly, tak naše úspěšnost v podnikání je samozřejmostí. Obr. 1: Pět smyslů

Zdroj: Psychologie, Saul Sasin. 2012

1.1 Vnímání a pozorování 1 Lidské tělo je jedním z nejúţasnějších strojů na světě. Skládá se z tisíce součástek, které spolupracují. Kaţdá skupina součástek se nazývá soustava. Kdyţ jsme se narodili, uměli

1

Psychologie, Saul Sasin. 2012

10

jsme jen spát, jíst a plakat. Teprve po čase jsme zjistili, jak se části našeho těla hýbou a jak je máme pouţívat. A jak jsme rostli, učili jsme se stále sloţitější věci. Je jich pět a jejich prostřednictvím vnímáme všechno, co se na světě děje. Pět lidských smyslů, tedy zrak, sluch, čich, chuť a hmat, je proto pro lidi důleţitých. Kaţdý z nich funguje nezávisle na jakémkoli jiném a všechny dohromady skládají kompletní obrázek o světě. Graf 1. Oko jako hlavní lidský smysl.

Zdroj: Psychologie, Saul Sasin. 2012

Nejdůleţitějším z nich je zrak, který člověku zprostředkovává aţ 80 procent informací. Jeho orgánem je oko, které zaznamenává údaje o světle, barvě, tvaru, velikosti, pohybu a podobně. Nedůleţitější částí oční koule je asi 0,3 mm silná blána, zvaná sítnice. V její nejhlubší vrstvě je uloţeno asi 125 milionů tyčinek, buněk, které nám umoţňují vidět za šera černobíle, a asi 6,5 milionu čípků, umoţňujících barevné vidění. Druhým nejdůleţitějším smyslem je sluch. Jeho orgánem je ucho, skládající se z vnějšího, středního a vnitřního ucha. Sluchové ústrojí zajišťuje nejen vnímání zvuku a jeho hlasitost, ale také prostorovou orientaci a udrţování rovnováhy. Čich a chuť jsou chemickými smysly, které zaznamenávají kvalitu a vlastnosti chemických látek v našem okolí. Oba jsou velmi úzce propojeny. Přestoţe je člověk pomocí čichu a jeho orgánu – nosu – schopen rozpoznat tisíce vůní nebo pachů, mezi nejzákladnější patří asi padesát z nich. Oproti tomu jazyk, který umoţňuje vnímání chuti, zná jen pět variant: kyselou, hořkou, sladkou, slanou a glutamátovou. Jejich rozpoznávání mají na starost chuťové pohárky umístěné v přibliţně 10 tisících papilách, jakýchsi bradavkách, na povrchu jazyka. 11

Pomocí posledního ze smyslů, hmatu, vnímáme chlad či teplo, ale také tvrdost nebo ostrost předmětů nebo vibrace. Oproti ostatním nemá jeden jediný orgán, do kterého by bylo soustředěno získávání vnějších podnětů, ale hmatové (haptické) buňky jsou po celém těle. Jednotlivých čidel, která jsou takto uzpůsobena, má kaţdý člověk asi půl milionu.

2. Teorie marketingu 2.1 Základní pojmy „Marketing je proces plánování a uskutečňování koncepce, proces stanovení cen, propagace, distribuce myšlenek, zboží a služeb tak, aby došlo ke směně, která uspokojí individuální cíle i cíle organizací.“2 „Marketingové strategie určují základní směry vedoucí ke splnění cílů. Prezentují prostředky a metody, pomocí kterých bude stanovených cílů dosaženo. Marketingová strategie navazuje na základní politiku a cíle firmy, které současně pomáhá utvářet a určovat, a je výsledkem komplexní analýzy konkurence, analýzy okolí, poptávajících, ale i analýzy vlastních slabých a silných stránek.“3 „Brand management (řízení značky) je strategický a integrovaný systém analytických, plánovacích, rozpočtových a realizačních aktivit, které jsou součásti procesu řízení značky.“ „Strategický marketing je součástí marketing managementu, který zahrnuje manažerské operace a aktivity, které jsou orientovány dlouhodobě, přičemž využívají nástroje marketingového mixu, jakož i specifické přístupy a metody, a to ve všech fázích manažerského procesu, tj. především ve fázi situační analýzy, predikce, strategického rozhodování, projektování, realizace a kontroly.“4 Je to proces, který se zabývá vytvářením určitých analýz - analýzou vývoje trhu, analýzou pozice firmy na trhu, analýzou konkurence, identifikací moţných příleţitostí rozvoje. Pomáhá formulovat cíle podniku a vypracovávat marketingové strategie. V poslední fázi přispívá k tvorbě marketingového plánu, jeho realizaci a následné

2

Kotler.: Marketing management

3

Jakubíková, D.: Strategický marketing

4

Tomek, J.: Základy strategického marketingu

12

kontrole. Strategický marketing se snaţí o hledání konkurenční výhody a zajištění jejího trvalého udrţení, prostupuje celým podnikem a pomáhá vytvářet podniku vizi, poslání a směr vývoje.

2. 2. Produkt a sluţba Podrobně popíšu řešení, resp. můj produkt: 

Jaké jsou základní charakterové vlastnosti?



Čím chci uspět?



V čem spočívá moje konkurenční výhoda? Existují nějaké unikátní vlastnosti produktu/sluţby?



V jakém jsem stádiu vývoje?



Co budu k realizaci potřebovat?

Kvalita prezentované sluţby či produktu je naprostou klíčovou esencí k přeţití projektu. Nemůţu zapomenout, ţe působím na lokálním trhu. Kvalita, kterou poskytuji, se tak brzy rozkřikne (v pozitivním i negativním smyslu). Čím kvalitnější sluţbu zákazníkům dáme, tím více se o nás dozvědí. Mnohdy stačí být obyčejnou firmou, která ale dělá neobyčejné věci. Soustředíme se na emoce zákazníků!

2.2.1 Klíčové faktory úspěchu Pro úspěch celého projektu budu definovat klíčové faktory úspěchu. Charakterové vlastnosti, které musí být splněny, aby byl zákazník spokojen, aby vnímal naši přidanou hodnotu. Jaké jsou ostatní faktory úspěchu, aby náš projekt uspěl na trhu? Nezapomínám, ţe kaţdý produkt/sluţba/trh/zákazník má svou specifickou sadu klíčových faktorů úspěchu! Např. v našem případě restaurace potřebuje: a) kvalitní jídlo, b) příjemnou obsluhu, c) dostatek potenciálních zákazníků v okolí. Co všechno musím udělat pro to, abych vţdy zajistil kvalitní jídlo (kvalita, čas, cena) a příjemnou a rychlou obsluhu? Dále, zvolil jsem si správné místo s dostatkem potenciálních zákazníků? Důleţitým bodem je rozepsáni jasných pravidel, abychom udrţeli produkt a sluţbu svěţí. Udrţitelnost kvality sluţby či

13

produktu je jednou ze zásadních podmínek v úspěšném směrování podniku. Přidám analýzu jako můj projekt, který dlouhodobě udrţí kvalitu/přidanou hodnotu? 2.2.2 Přínosy a identita značky Nyní bych rád představil model dekompozice přínosů značky a model rozboru identity značky. Tato fáze budování identity značky je pro následující marketingový vývoj důleţitá. I restaurace či kavárna si vytváří svoji identifikaci značky. Buduje si značku. Usadí se na trhu a zákazník ji můţe s přehledem identifikovat a vybrat, případně doporučit. Obr. 2: Přínosy značky:

 Reálné – funkční přínosy  Symbolické přínosy  Imaginární – emocionální

Zdroj: http:tulpadesign.cz/logo-versus-firemni-identita/

Reálné neboli funkční přínosy vyjadřují reálné vlastnosti, které odpovídají dané potřebě. Například u nápoje je to „uspokojení ţízně“. Jelikoţ se potřeby zákazníků mění v čase a spotřebitelé se stávají více náročnými, je třeba neustále funkční přínosy vylepšovat a obohacovat o nové inovace. Druhým typem jsou tzv. zkušenostní přínosy, které jsou spojeny s určitým přáním a snem, který si představují spotřebitelé při koupi dané značky. Jsou dány určitými emocemi či záţitky, které značka vyvolává. Příkladem značek se silnými emociálními přínosy mohou být Ferrari, Disney či Nike. Dále lze uvést velkou váhu imaginárních přínosů u některých značek kosmetiky, které si ţeny vybírají, protoţe si s koupí daného zkrášlovacího produktu spojují sen stát se neodolatelnými jako filmové hvězdy. Tyto přínosy umoţňují představit si nějaký sen či ideální realitu a jsou hodně důleţité právě u luxusních značek. Třetí součástí přínosů značky jsou symbolické přínosy, které jsou vyjádřeny určitými symboly, kódy a mohou odráţet status uţivatele značky. Tyto jednotlivé komponenty působí dohromady a navzájem se ovlivňují. Spojitost je vyjádřena také tzv. spojovacími můstky. Představy propojují funkční a imaginární přínosy, tedy sen s realitou, mýty, vytvořením určitého mýtu či legendy. Spojují imaginární přínosy se symbolickými. Rituály, které definují pravidla hry. Spotřebitelská chování pak spojují 14

reálné a symbolické přínosy. Dalším stupněm rozboru značky je rozbor její identity. Identitou značky se rozumí její jedinečné vlastnosti a charakteristiky, které ji jednoznačně určují. Identita umoţňuje značku personifikovat. Udává poslání značky, její význam a účel, její vztahy s okolím atd. Je vyjádřena souhrnem asociací, které se nám vybaví ve spojení se značkou. Obecně platí, ţe čím má značka jasnější identitu, tím je lépe rozeznatelná spotřebiteli a odlišitelná od konkurenčních značek. Graficky lze vyjádřit identitu značky pomocí tzv. „erbu značky“ (viz následující model). Obr. 3: identita značky

Poslání

Partneři

Charakter

Identita Značky Vztahy

Hodnoty

Legenda

Zdroj: Michon, Ch.: Management de la marque (podklady k přednáškám)

3. Trh a jeho vlastnosti Trh je v ekonomice prostor, kde dochází ke směně statků a peněz. Původně byl trh vyhrazené místo, kde se v pravidelných intervalech scházeli lidé, aby navzájem směňovali (trţiště). Protoţe barter je v rozvinuté ekonomice spíše vzácností, obvykle hovoří o trhu nějaké komodity či sluţby (trh s obilím, trh s ropou, elektronikou apod.) a není třeba uvádět, za jaké zboţí jsou tyto komodity a sluţby směňovány. Jde totiţ obvykle o směnu za peníze. 5

5

http://cs.wikipedia.org/wiki/Trh

15

Dojde-li k obchodu, nabízející získává za své zboţí od poptávajícího nějakou sumu, kterou pak můţe na jiných trzích uţít k získání statků a sluţeb, které si skutečně přeje. Směna je tedy typicky nepřímá, sestává ze dvou kroků, z prodeje na prvním trhu a nákupu na druhém. Rozhodnutí o segmentu, na který se značka zaměří a stanovení pozice značky na trhu patří k nejvýznamnějším strategickým rozhodnutím marketingu.

3.1 Segmentace „Segmentací rozumíme rozčlenění trhu na homogenní podmnožiny spotřebitelů, na které je možné působit vybranými marketingovými nástroji.“6 Ve prospěch segmentace hovoří fakt, ţe nelze působit na širokém trhu. Je nezbytné vymezit nejatraktivnější segmenty a na ty účinně působit marketingovými prostředky. Zvolený segment musí být dostatečně velký a potřeby spotřebitelů dostatečně homogenní, aby na ně mohl podnik efektivně a se ziskem působit vybranými marketingovými nástroji. Trh lze členit různými způsoby. Základním členěním můţe být rozdělení na trh spotřebních výrobků pro domácnosti a trh průmyslových výrobků. Dále ho můţeme dělit podle geografických kritérií (rozdělení podle zemí, regionů atd.), demografických kritérií (věk, pohlaví, etnická příslušnost atd.), socioekonomických kritérií (vzdělání, výdaje atd.) nebo psychografických kritérií (ţivotní styl). Existují různé segmentační strategie, například podle velikosti cílového segmentu lze jmenovat strategii zaměření na segment, dále například tzv. „market niche“ strategii (trţní výklenek), kdy značka působí na menší neţ trţní segment, coţ je také tzv. strategie působení na trţní mezery. Její výhodou je, ţe zde není ţádný nebo existuje jen malá skupina konkurentů. Nejkrajnější forma segmentace je tzv. one-to-one marketing, tedy „marketing na míru daného zákazníka“.

3.1.1 Targeting Pod pojmem targeting rozumíme trţní zacílení. Jinými slovy rozhodování o tom, na který segment se firma zaměří. „Targeting – proces měření atraktivity segmentů a výběru jednoho nebo několika segmentů pro podnikání.“7

6

Machková, H.: Mezinárodní marketing

16

Výběr cílového segmentu je ovlivněn především třemi základními faktory – velikostí daného segmentu, jeho atraktivností (kolik segment obsahuje zákazníků a jaká je jejich kupní síla) a jeho potenciálem do budoucnosti. Pro specializaci na jeden či více segmentů je třeba vzít v úvahu nákladnost zacílení a ohroţení ze strany konkurence.

3.1.2 Positioning „Positioning- je žádoucí pozice značky tak, jak je náš produkt vnímán spotřebiteli v porovnání s konkurenčními výrobky, tedy tržní umístění. Jelikož spotřebitelé nevnímají naši značku jen samostatně, ale vždy ve srovnání s konkurencí, vyjadřuje positioning také naši pozici vůči konkurenci. Nicméně je nutné uvědomit si, že positioning neboli vnímání značky spotřebiteli není neměnné. Vyvíjí se v čase a firma jej může svými aktivitami velmi ovlivnit. V první řadě positioning vychází z objektivních charakteristik výrobku (technické parametry, užitné vlastnosti atd.).“8 Předpokladem úspěchu marketingové strategie je jasně vymezený positioning. V nejlepším případě by měl být situován co nejdále od konkurence a snahou by mělo být, aby značka byla co nejméně napodobitelná. Positioning by měl být jasně prezentovaný a jasně čitelný v očích zákazníků. Například by měl mít jeden z následujících přídomků: nejkvalitnější, nejpohodlnější, nejlevnější, nejprestiţnější atd. Můţe být také kombinací více přínosů, ale při větším mnoţství hrozí ztráta srozumitelnosti a čitelnosti. Pomocí obrázku můžete sledovat postupnost koncentrace pozornosti a umístění na trhu. Obr. 4: umístění na trhu

Zdroj: Michon, Ch.: Management de la marque

7

Kotler, P. Marketing management

8

Zdroj: Michon, Ch.: Management de la marque (podklady k přednáškám)

17

4. Sluţby a potřeby spotřebitele Sluţba je hospodářská činnost uspokojující určitou potřebu. Jejím výsledkem je uţitečný efekt, ne hmotný statek (výrobek). Sluţby se obvykle rozlišují podle toho, zda uspokojují potřeby kolektivní nebo individuální. Sluţby uspokojující kolektivní potřeby jsou hrazeny z veřejných zdrojů (stát, obce), zatímco sluţby uspokojující individuální potřeby jsou hrazeny ze zdrojů soukromých. Charakteristika9 

neskladovatelnost – sluţby nelze vyrábět do zásoby



nedělitelnost – poskytnuté sluţby nelze nijak dělit



nehmotnost – sluţby nemají hmotnou (fyzickou) podstatu



proměnlivost – závisí na tom, kdo je poskytuje, kdy je poskytuje a kde je poskytuje



nemožnost vlastnictví – zákazník vlastní pouze právo na poskytnutí sluţby

Dělení 

kolektivní – obrana státu, justice, školství, osvětlení ulic apod.



individuální – cestovní ruch, kadeřnictví, veřejné stravování, čistírny apod.

Jiné dělení 

věcné – práce spojené s obnovením funkce výrobků (opravny, čistírny)



osobní – obohacují duševní stránku člověka (knihovny, divadlo, zdravotní péče…)



obchodní – maloobchody, velkoobchody, banky

Podle dostupnosti

9



placené – to jsou všechny dostupné



neplacené – informace v infocentru, poradenství a konzultace

http://cs.wikipedia.org

18

V našem případě se budeme věnovat individuálním a kulinářským službám. K mému konceptu patří také zajišťování cateringových akcí. Popíšeme si také tento fenomén, který na českém trhu velmi dobře zdomácněl a je více a více žádaný. Catering je specifická sluţba zákazníkům, většinou se jedná o sluţby gastronomického charakteru, které je moţno realizovat na libovolném místě a v libovolném čase. Cateringová firma zajišťuje vše od inventáře přes personál aţ po závěrečný úklid. Některé firmy umí zajistit i zábavu, doprovodný program, často se uţívá výraz event událost, záţitek, souběh gastronomie a zábavy.

Potřeby spotřebitele10 Racionálně jednající spotřebitel sleduje dvě veličiny: 1) uspokojení potřeb, které statek přinese 2) náklady na statek Náklady na jednotlivé zboţí jsou stanoveny cenami. K pojmu uspokojení potřeb se v ekonomii pouţívá pojem uţitek. Uţitek – subjektivní pocit uspokojení plynoucí ze spotřeby jednotlivých statků. Celkový uţitek – vyjadřuje celkovou úroveň uspokojení určité potřeby. Potřeby jsou individuální, vţdy se vztahují na někoho konkrétního. Uţitek je téţ závislý na mnoţství a kvalitě statků. Mezní uţitek – vyjadřuje, o kolik vzroste celkový uţitek, jestliţe se mnoţství spotřebovávaného zboţí zvýší o jednotku.

Mezní užitek je závislý:  na významu a intenzitě potřeby (jsou-li potřeby naléhavé, pak kaţdá další jednotka zboţí přinese poměrně velký uţitek)

10

Mikroekonomie – Macáková, 2011

19

 na disponibilním mnoţství (čím je zboţí vzácnější, tím vyšší je mezní uţitek z něho plynoucí) Zákon klesajícího mezního uţitku – s růstem objemu spotřebovávaného zboţí klesá mezní uţitek. Nejvyšší přírůstek uspokojení potřeb přinese první jednotka, kaţdá další má pro spotřebitele menší význam. Celkový uţitek se tedy s růstem objemu spotřebovávaného zboţí zvyšuje stále pomaleji. Graf 2: Zákon klesajícího MU

Zdroj: Michon, Ch.: Management de la marque (podklady k přednáškám)

4.1 Řízení vztahů se zákazníky Pokud má být marketingový mix účinný, musí si podnik uvědomit, ţe je důleţité na něj nahlíţet především z pohledu kupujícího. Někteří autoři proto mění klasický mix 4P na tzv. „zákaznický“ marketingový mix 4C, pro nějţ je rozhodující pohled zákazníka: 4P se mění na 4C: Product (Výrobek)

Customer Value (Hodnota z hlediska zákazníka)

Price (Cena)

Cost (Náklady pro zákazníka)

Place (Místo)

Convenience (Pohodlí, výhoda)

Promotion (Propagace)

Communication (Komunikace)

„Zákazníci kupují hodnotu nebo řešení svého problému. Zákazníky zajímá víc než jen cena – zajímají je celkové náklady vynaložené na to, aby produkt získali, používali a zbavili se ho. Chtějí, aby jim výrobky a služby byly co možná nejpohodlněji k dispozici.

20

Nechtějí propagaci, ale obousměrnou komunikaci.“11 Právě tento posun pohledu na zákazníkovu stranu umoţňuje tzv. Customer Relationship Management (dále jen CRM), tedy česky řízení vztahů se zákazníky. CRM je zvláště důleţitý v dnešním hyper konkurenčním prostředí, kdy řada firem vyrábí srovnatelné výrobky, a proto je nutné konkurovat nejen fyzickými vlastnostmi výrobku, ale i sluţbami a ostatními atributy okolo výrobku. Především u luxusního zboţí jsou vedlejší sluţby a atributy okolo výrobku velmi důleţité, protoţe podstatně zvyšují hodnotu výrobku. Mezi ně patří: exkluzivní sluţby, osobní přístup, individuální nabídky šité na míru jednotlivým zákazníkům, odhadnutí současných, ale i budoucích přání zákazníků. Úspěšné řízení vztahů se zákazníky je přidaná hodnota, která firmě pomáhá úspěšně obstát v konkurenčním boji jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Spokojený zákazník má pro firmu velkou hodnotu. Firmy zjistily, ţe mnohem efektivnější a snadnější je lépe se starat o stávající zákazníky a udrţovat si je, neţ znovu bojovat o nové. Spokojený zákazník samotný přináší firmě zisky, ale můţe také přilákat nové zákazníky formou tzv. reklamy mouth-to-mouth (slova z úst do -úst). CRM umoţňuje jednak řídit nabídku produktů a sluţeb podle potřeb jednotlivých zákazníků, jednak řídit přístup ke klientům a vynaloţené náklady podle jejich významu pro podnik. CRM strategie tím dává odpověď na několik základních otázek – kdo jsou naši zákazníci, jaká je jejich ziskovost a perspektiva jejich rozvoje. Komunikační kanály pro kontakt se zákazníky:  osobní kontakt na pobočce firmy  písemná korespondence  elektronická pošta, faxová komunikace  telefonický kontakt Všechny kontakty, ať pasivní či aktivní, by měly být zapsány do systému CRM. Tím je vytvořena znalostní databáze, a i kdyţ zákazník kontaktuje jinou pobočku či jiného zaměstnance, má před sebou tento zaměstnanec vţdy všechny informace o předešlých komunikacích. Hlavním přínosem je zvýšení celkové spokojenosti zákazníka a jeho pohodlí spojeného s vyuţitím sluţeb firmy a v případě proaktivního kontaktu vyšší úspěšnost prodeje zboţí či sluţeb. Vyšší úspěšnost souvisí s lepším zacílením daných segmentů, s lepší znalostí zákazníků. Tím jim lze nabídnout sluţby přesně podle jejich 11

Kotler.: Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy

21

potřeb. Podle historie kontaktů zákazníka s firmou a jeho spotřebních zvyklostí lze predikovat jeho budoucí potřeby a připravit nabídku, která bude danému spotřebiteli nejlépe vyhovovat. Systémy CRM dále umoţňují standardizaci procesu udrţování kontaktů se zákazníky a tím nastavení určitých kritérií jednaní se zákazníky ve firmě. Tato kritéria, často nazvaná jako tzv. „best practices“, docílí toho, ţe všichni zaměstnanci se k zákazníkům chovají jako ti nejlepší z nich. Co umějí CRM systémy – Komerční příloha Hospodářských novin – 12. listopadu 2013. Systémy CRM nám také umoţňují diferencovat přístup k našim zákazníkům – je nutné si uvědomit, ţe ne všichni zákazníci mají stejnou hodnotu pro podnik. Pomocí analýzy odebíraného zboţí, pravidelnosti jeho odběru či zájmu o daný typ výrobků, lze rozčlenit zákazníky na menší podskupiny a zvolit jim příslušné, pro ně nejvýhodnější nabídky, nebo je aktivně oslovit dříve neţ konkurence. Právě znalost ziskovosti kaţdého klienta je proto pro firmu klíčová. Společnost tak můţe minimalizovat náklady na neziskové klienty, nebo se můţe pokusit přimět je k pouţívání nejvíce ziskových produktů. Ziskové zákazníky se společnost snaţí udrţet a zvyšovat jejich potenciál cílenými nabídkami.

5. Analýza rizika Každý nový podnikatelský záměr potřebuje rozanalyzovat všechna případná rizika a hrozby!! Jejich včasným pojmenováním se na ně můţeme připravit a eliminovat je. V praktické části provedeme analýzu rizik a kritických faktorů úspěchu. Spolu s dalšími prvky přípravy strategie, jako jsou SWOT analýza, PEST analýza či Parterová analýza 5 sil. Tyto analýzy se provádí před kaţdou zásadnější změnou, anebo při přípravě nového projektu, produktu, sluţby apod. Ke slovu tato analýza přichází aţ u těch variant, které jsme identifikovali jako vysoce pravděpodobné k realizaci – tj. ţe jsou to projekty v oblasti, kde jsme silní, kde existuje dostatečná poptávka i kupní síla potenciálních zákazníků, kde není konkurence či legislativa příliš přísná, atd. V tuto chvíli mi jde o to, jestli i přes všechny tyto pozitivní faktory půjde na dané věci vydělat a bude to pro naši firmu bezpečné a také o to, na co si dát při realizaci projektu pozor. Kritickými faktory úspěchu a rizika se však vyplatí zabývat i tehdy, kdy uţ projekt běţí a všechno funguje tak, jak má. Při pesimistickém pohledu na věc je totiţ právě tato fáze fází před příchodem nečekané události, která poklidný běh událostí více či méně naruší. 22

Co je klíčové k tomu, aby projekt uspěl? Tato otázka mi pomůţe pojmenovat kritické faktory úspěchu mého projektu. Ideální je přitom odpovědět si na ni chronologicky v pořadí, v jakém bude třeba jednotlivé kroky projektu realizovat. Právě chronologický postup vás totiţ můţe ochránit před děláním zbytečné práce. Nezřídka se totiţ můţe stát, ţe dojdete k riziku, které je pro vás nepřijatelné, takţe další rizika ani další analýza příslušné „strategické alternativy,“ jak se odborně říká tomu, co byste mohli dělat za projekt, uţ nejsou relevantní. Kupříkladu při plánování rezidenčního developerského projektu za miliardy je přitom jedním z takových raných klíčových faktorů úspěchu získání stavebního povolení. Pokud územní plán s daným typem výstavby na našich pozemcích nepočítal a my podnikáme legálně, je zde poměrně vysoké riziko, ţe se nepodaří změna územního plánu prosadit, a tudíţ ani nezískáme stavební povolení. Řešit, kde a za kolik seţeneme financování a jaká budou rizika jeho jednotlivých alternativ nebo co se stane, kdyţ v prvním roce neprodáme alespoň 20 % bytů, tak můţou být uţ bezpředmětná. Co můţe ohrozit úspěch projektu (respektive dosaţení jednotlivých kritických faktorů úspěchu)? Tato otázka nás přivádí právě k nalezení rizik. I zde je dobré si celý proces rozfázovat. Analýza rizik nás přitom nemusí nutně přivést jen k tomu, ţe daný projekt nakonec odmítneme realizovat, ale také třeba k tomu, ţe najdeme méně rizikové alternativy jednotlivých kroků, anebo ţe najdeme alternativy, jak riziko za úplatu omezit (typicky prostřednictvím pojištění). Takovou alternativou můţe být třeba i outsourcing pracovníků, kteří jsou často velice výrazným rizikovým faktorem. Analýza rizik a obecně odpověď na otázku: „Co můţe ohrozit úspěch projektu?“ s sebou totiţ přináší také navazující otázku: „Jak se tomu dá předejít nebo zamezit?“ Do jisté míry nás tak tato analýza můţe přivést a pravděpodobně také přivede k zanesení určitých změn do projektu. Je to tedy proces se zpětnou vazbou, který můţe u jednoho projektu probíhat i opakovaně, protoţe některé změny mohou od základu změnit i jiné parametry projektu. Jak pracovat s výstupy analýzy rizik Podobně jako třeba u SWOT analýzy je však třeba umět k takové analýze rizik a kritických faktorů úspěchu správně přistupovat. Analýza rizik a kritických faktorů úspěchu 23

by vás měla dovést k jakémusi stromu popisujícímu jednotlivé moţnosti toho, co a kdy se můţe stát. Tomuto stromu se v projektovém managementu říká rozhodovací strom a standardně slouţí k výběru té nejvhodnější alternativy. K tomu je však potřeba jednotlivé alternativy bodově ohodnotit a jednotlivým větvím přidělit pravděpodobnosti, jaké nastanou, coţ můţe v řadě případů z celého stromu udělat jen alchymistickou pomůcku, u které můţete vhodným nastavením vah dospět v zásadě k libovolnému závěru. Z pohledu strategického managementu je však v danou chvíli důleţité to, jak často je alternativou krach projektu, a jak moc nám to u kaţdé fáze přijde pravděpodobné. Zde bych přitom rád zdůraznil ono „nám to přijde“, protoţe se skutečně nejedná o nic obzvláště exaktního, coţ platí i o pouţití rozhodovacího stromu jako takového. Naše čísla a představy sice mohou trochu zpřesnit průzkumy říkající například, ţe 40 % projektů v této oblasti skončí do dvou let krachem, ale s takovými čísly je třeba zacházet velice opatrně, protoţe nevíme, kdo a za jakých podmínek tyto zkrachovalé projekty realizoval. Speciálně v ČR také nevíme, na kolik neúspěšné projekty byly vytvořeny se skutečným cílem uspět a na kolik by byly úspěšné i za normálních trţních podmínek (tj. kdyby bratr nepracoval na stavebním úřadě, strýc nebyl na ministerstvu, teta nebyla vysokou funkcionářkou krajského vedení politické strany XYZ). Výstupem analýzy rizik a kritických faktorů by tedy měla být jasná představa o tom, co, kdy a za jakých podmínek můţe nastat, eventuálně doplněná i o nějaké pravděpodobnosti. Vše by přitom mělo být rozděleno na jednotlivé fáze vedoucí k dosaţení kritických faktorů úspěchu (tj. de facto i dílčích cílů projektu). Výsledkem celé analýzy jsou tedy podklady k rozhodnutí. To se, pokud je analýza dobře provedená, skládá ze dvou sloţek – co dělat a kdy to dělat. Finální rozhodnutí tak můţe být cokoliv od „Projekt nebudeme realizovat/ukončíme ihned, přes fázi II projekt prodáme nebo po fázi III budeme muset nalézt strategického investora aţ po obligátní: „Po dosaţení všech kritických faktorů úspěchu provedeme vyhodnocení a rozhodneme, co dál“.

Marketingové analýzy V této části bych rád teoreticky popsal jednotlivé analýzy, které později v praktické části vyuţiji k analýze klíčových faktorů úspěchu marketingové strategie. Tyto analýzy by neměly chybět v ţádném rozpise podnikatelského plánu. Na základě ověřených podkladů 24

se můţu důkladně připravit na všechny hrozby trhu. Je to uţitečná pomůcka ne jenom pro začínající projekty, ale i pro podniky, které si chtějí upevnit svoje místo na trhu. K tomuto účelu jsem si vybral tyto marketingové analýzy: Analýzu PEST, Porterův pětifaktorový model a SWOT analýzu. 5.1 Analýza PEST Analýza makroprostředí je důleţitým podkladem pro rozhodování o marketingové strategii – tzv. PEST analýza: – tj. analýza politického a právního prostředí, analýza ekonomického prostředí, analýza sociálně-kulturního prostředí a prostředí technologického.

Jejím

výstupem by mělo být zhodnocení vnějších faktorů působících na podnik, jejich moţné účinky a jejich ohodnocení z hlediska důleţitosti vlivu na podnik. Obr. 5: Analýza PEST12

Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, David Řehák, Radek Dubec, Monika Grasseová

5.2 PORTERUV PĚTIFAKTOROVÝ MODEL13 Pět dynamických faktorů rozhoduje o výnosnosti odvětví, protoţe ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví, coţ jsou základní sloţky pro návratnost investic. Michael Porter z Harvard Business School vytvořil systém analýzy, který se zaměřuje na faktory ovlivňující podnikání v konkurenčním prostředí. Tato analýza není tak detailní jako SWOT analýza, ale podává pravdivý obrázek o moţných ohroţeních. Porter tvrdí, ţe podnik dříve neţ vstoupí na trh, musí analyzovat „pět sil“, které ohroţují vstup. Úkolem managementu je analyzovat tyto síly a navrhnout postup, jak proti těmto silám působit či jak se jim bránit. Tento model patří mezi často pouţívané nástroje analýzy 12

Zdroj: Machková, H.: Mezinárodní marketing.

13

Analýza podniku v rukou manaţera, David Řehák, Radek Dubec, Monika Grasseová

25

oborového okolí podniku. Model vychází z předpokladu, ţe strategická pozice podniku působícím v určitém odvětví, je především určována působením pěti základních činitelů. Obrázek zdůrazňuje všechny základní sloţky odvětvové struktury, které mohou být v daném odvětví hnací silou konkurence. V kaţdém jednotlivém odvětví nebudou mít všechny z těchto pěti faktorů stejnou důleţitost. Konkrétní faktory, které jsou důleţité, se budou lišit svoji vahou. Kaţdé odvětví je jedinečné a má vlastní jedinečnou strukturu. Systémový rámec pěti faktorů umoţňuje podniku, aby pronikl do sloţitosti problémů a přesně určil faktory, které jsou pro konkurenci v jeho odvětví rozhodující. Obr. 6 Model pěti sil podle Michaela Portera

Zdroj: MICHON, Ch.: Management de la marque

 Konkurenti v odvětví Na první místo se v analýze okolí podniku řadí analýza současné konkurence na daném trhu, jako jsou výrobky konkurentů a jejich konkurenční postavení vůči našemu produktu, jaká je jejich strategie. Při analýze nelze zapomenout ani na odhad budoucí situace a reakce konkurenta na strategii našeho podniku.  Potenciální nově vstupující firmy Při analýze konkurence je nutné identifikovat nejen současnou konkurenci, ale je třeba předvídat i změny na trhu a zmapovat potenciální nové konkurenty. Zejména pokud je daný segment ziskově přitaţlivý, můţe být velmi lákavý pro nově příchozí firmy. Hrozbu vstupu nových konkurentů je moţno zhodnotit podle těchto kritérií: přitaţlivost trhu (vysoká míra růstu trhu, jak současná, tak potenciální), bariéry vstupu na daný trh (náklady z rozsahu, přístup k distribučním cestám), náročnost zvládnutí dané technologie a případné ochrany trhu (patenty, licence). 26

 Tlak dodavatelů Na některých trzích je tlak dodavatelů velmi vysoký, dodavatelé jsou schopni diktovat své podmínky, coţ můţe podstatně zvýšit náklady na zásobování daného trhu.  Zákazníci/odběratelé Na druhou stranu existují trhy, kde velmi významnou pozici zaujímají odběratelé. Nejviditelnějším příkladem je postavení maloobchodních řetězců. Jejich vyjednávací schopnost je velmi vysoká. Ovlivňují ziskovost daného trhu tím, ţe diktují cenové stropy. Pokud jim dodavatelé nevyhoví, řetězce mohou zablokovat hlavní distribuční cestu k danému trhu. Pro podnik je výběr svých klientu velmi strategickým rozhodnutím, protoţe je důleţité, aby podnik nebyl v postavení závislosti na svých zákaznících.  Hrozba substitutů Podnik by měl vzít v úvahu nejenom hrozbu přímých konkurentů, ale zamyslet se i nad nebezpečím konkurence substitučních výrobků. Substituty uspokojují stejnou potřebu, ale jiným způsobem. Například pro výrobce kávy je vzdálenou konkurencí výrobce ostatních teplých nápojů – například čajů.

5.3 SWOT analýza SWOT analýza (Strong points, Weak points, Opportunities, Threats) je standardní metoda pouţívaná k prezentaci analytických poznatků o nejrůznějších objektech zkoumání. Jejím principem je jednoduchá, avšak výstiţná a pokud moţno vyčerpávající a objektivní charakteristika silných a slabých stránek zkoumaného objektu a jeho moţných příleţitostí a ohroţení. Akceptováním silných stránek a naopak důrazem na odstraňování nebo alespoň omezování slabých stránek roste pravděpodobnost vyuţití nabízejících se příleţitostí a omezuje se dopad identifikovaných ohroţení. Jakkoliv se tato metoda zdá jednoduchou, uţ při prvním pokusu o její aplikaci narazíme na řadu překáţek a zjistíme, ţe uţ jen první dva předpoklady – totiţ výstiţná formulace a objektivita – se naplňují velice obtíţně. Většina problémů se velice těţko "vtěsnává" do jednoduchých formulací, které hrozí nebezpečím schematizace. Nezbytná objektivita zase naráţí na psychologické bariéry, protoţe pojmenování vlastních

27

předností můţe působit jako sebechvála a zveřejněním slabin se přiznává vlastní nedostatečnost. Dalším problémem zpravidla bývá pojmenovat podstatné záleţitosti a eliminovat věci druhořadé. Proto je moţno doporučit komparativní metodu hodnocení, tj. srovnávat situaci zkoumaného objektu se situací podobných objektů. Proti obvyklým analytickým metodám prezentuje vyváţeně pohled na minulost a současnost (ex post) a pohled na budoucnost analyzovaného objektu. Obr 7: SWOT analýza

Zdroj: Machková, H.: Mezinárodní marketing.

• Svým uspořádáním do čtyř kvadrantů – silné stránky, slabé stránky, příleţitosti, ohroţení - dobře vyhovuje charakteru úvah, které potřebujeme vést při formulování strategií budoucího chování, resp. cílevědomého ovlivňování dalšího vývoje objektu analýzy. • Umoţňuje přehledně provádět zpětné korekce jednotlivých identifikovaných jevů (procesů, skutečností) včetně jejich přeřazování do jiných kvadrantů, vyţadují-li si to měnící se pohledy na budoucí vývoj objektu analýzy. • Umoţňuje, aby ve stejně přehledné struktuře, v jaké je provedena analýza, byla formulována strategická vize usměrnění budoucího vývoje analyzovaného objektu:  Jak zachovat, resp. jeho silné stránky rozvíjet.  Jak odstraňovat, resp. eliminovat jeho slabé stránky.  Které z budoucích příleţitostí lze vyuţít pro jeho další rozvoj a jak je vyuţít.  Jakými cestami bude čeleno očekávaným ohroţením jeho dalšího rozvoje.

28

6. Obecný popis podnikatelského plánů 6.1 Osnova podnikatelského plánu 14 1.

Prodejte svůj tým. Kdo je nositelem myšlenky, s kým spolupracuje?

2.

Co vlastně chcete prodávat, co je produktem a v čem je unikátní, je to výrobek nebo sluţba? Máte prototyp vašeho produktu?

3.

Jaké budou přínosy vašich výrobků či sluţeb pro zákazníky?

4.

Kdo to bude kupovat, kdo je zákazníkem, jak vypadá trh (kolik je potenciálních zákazníků)? Máte zjištěno, zda existuje poptávka po tomto produktu/myšlence?

1.

Kdo je moje konkurence a jak se od ní odliším, co je mojí konkurenční výhodou. Jaká je má přidaná hodnota. Jak velkou odhadujete konkurenci?

2.

Jakou marketingovou strategii zvolím?

3.

Jakou budu mít cenovou a obchodní politiku?

4.

Budu potřebovat nějaké zaměstnance? Jak bude moje podnikání řízeno?

5.

Jaké prostory k podnikání budu potřebovat (kancelář, výrobní halu, sklady ...)? Jak to budu financovat?

6.

Jaké jsou krátkodobé a dlouhodobé cíle mých myšlenek a mého podnikání?

7.

Jak velké odhadujete trţby za tento produkt/myšlenku? Umím vyčíslit náklady za moje sluţby nebo výrobky?

6.1.2 Podnikatelský záměr a jeho teoretické podání

15

Je základní plán podnikání, který se můţe vyskytovat v řadě forem. Od základní myšlenkové u nezávislých profesionálů a ţivnostníků aţ po rozsáhlou písemnou dokumentaci v případě větších firem. V kaţdém případě je ale podnikatelský záměr zacílen především na tzv. jádro podnikání, tedy jeho hlavní, stěţejní činnost, případně jako hlavní argument k přesvědčení potenciálního investora.

14

http://www.startpodnikani.cz/index.php?open=osnova_podnikatelskeho_planu_

15

www.wikipedia.org/wiki/Podnikatelsky

29

Na podstatu podnikatelského záměru lze nahlíţet ze dvou hledisek. V hlubší rovině jde o prakticky nedosaţitelný ideál, jemuţ se podnikatel více či méně úspěšně snaţí v průběhu podnikání přiblíţit. V rovině obecné lze pak podnikatelský záměr chápat jako dlouhodobou strategii podnikání, ze které podnikatel vychází a s níţ by mělo být celé jeho podnikání v naprostém souladu. Běţně se také můţeme setkat s chápáním podnikatelského záměru, jakoţto jednorázového nápadu či inspirace k podnikání. Tento výklad je ale z hlediska správných podnikatelských návyků méně úspěšný, protoţe podnikatelský záměr by se měl časem vyvíjet tak, aby odpovídal nově nabytým zkušenostem firmy či podnikatele. S těmito revizemi podnikatelského záměru se tak lze v praxi setkat zcela běţně a zejména u velmi dynamických podnikatelských subjektů, k nim můţe docházet i relativně často, třeba kaţdé dva nebo tři roky. Nezřídka bývá tento posun v podnikatelském záměru také doprovázen změnou loga a celkové image.

6.1.3 Podnikatelský plán Kaţdý podnikatel má nějakou představu, jak bude jeho podnikání fungovat, co chce vyrábět, jaké sluţby chce poskytovat, s kým chce spolupracovat či řídit podnik. Většinou se ale se svými nápady a myšlenkami nechce s nikým podělit a raději je nosí v hlavě. Na druhou stranu nemůţe mít jistotu, ţe jeho podnikání bude v reálném podnikatelském světě vypadat podle jeho představ. To je první důvod, proč by měl své myšlenky napsat na papír a zkoumat je do hloubky. Dále zjistí, ţe nestačí vědět jen to, jaké výrobky chce vyrábět či jaké sluţby poskytovat a s jakými lidmi má v úmyslu podnikat, ale ţe potřebuje nějaké prostory k této činnosti, materiál a suroviny, ze kterých začne vyrábět, zařízení, technologie, pomocí kterých vyprodukuje výrobky či sluţby. To je jen zlomek činností, které podnikatel musí dopředu promyslet a podrobně prozkoumat, aby hned ze začátku nenarazil na překáţky. V případě, ţe si tyto činnosti sepíše na papír nebo do počítače, vytváří vlastně svůj podnikatelský plán ve zjednodušené podobě. Dále si uvědomí nutnost spolupráce s obchodními partnery, potřebu znalosti svých zákazníků a jejich poţadavků, znalost svých konkurentů a zejména nutnost toho, kolik to vše bude stát peněz a kolik jich na začátku a v průběhu podnikání bude potřebovat. Takto si postupně sestaví úplný podnikatelský plán, díky kterému přehledně vidí, co má, co potřebuje, jak to vše zrealizuje a dosáhne svého cíle. 30

Typickým znakem podnikatelského záměru je utajení jeho klíčových částí aţ do okamţiku realizace. Podnikatel usiluje v rámci volného trhu o konkurenční výhodu. Proto se snaţí své záměry tajit, dokud je to jen moţné, aby je nezneuţila dříve jeho konkurence. Úspěšnost podnikatelského záměru je tak do značné míry závislá na jeho praktickém provedení a kvalitě záměru. Zejména v případech, kdy je podnikatelský záměr spojen s velkými investicemi nebo ţádostí o vnější zdroje, je vyţadována studie proveditelnosti.

7. Finanční plán Finanční plán představuje shrnutí předchozích částí podnikatelského plánu do číselné podoby. Výstupy finančního plánu tvoří plán nákladů (VN, FN), plán výnosů (trţeb), plán peněţních toků (cash flow), plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, poměrové ukazatele, výpočet bodu zvratu, plán financování. Finanční plán představuje nejvýznamnější část podnikatelského plánu, ve kterém nejdůleţitější úlohu při vstupu venture kapitálu hraje předpověď peněţních toků (cash flow). Cash flow bude totiţ existovat u všech firem, které se ucházejí o kapitál a to včetně těch, které ještě neobchodují.

7.1 Zakladatelský rozpočet16 Výchozím bodem při zakládání podniku je zpracování zakladatelského rozpočtu. Smyslem zakladatelského rozpočtu je kvantifikace a specifikace finančních zdrojů, které slouţí zejména k vytvoření předpokladů výroby či poskytování sluţeb a k úhradě dalších administrativních aktů spojených se zaloţením firmy. Je nutné si udělat přehled všech výdajů, které nám nutně vzniknou při zaloţení firmy, dále při zahájení a rozjezdu podnikání a nakonec při zajištění běţného chodu firmy. Můţeme si je přehledně rozdělit do čtyř kategorií. - Finanční prostředky nutné k zaloţení firmy. Jsou to prostředky vynaloţené na sloţení základního kapitálu firmy, poplatky spojené s vydáním ţivnostenského oprávnění, s ověřením listin, zápisem do obchodního rejstříku a další. Mimo to vznikají náklady, které nejsou nezbytné, ale často je mnoho podnikatelů realizuje při zaloţení firmy, např. návrh loga, razítka, webové stránky, informační materiály. 16

Podnikání malé a střední firmy, Veber, Srpová a kolektiv, 2012

31

- Finanční prostředky na pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku. Patří sem prostředky vynaloţené na nákup pozemků, budov, technického vybavení, administrativního zabezpečení či prostředky na stavební práce, přičemţ podnikatel z toho jiţ můţe vlastnit nějaký majetek, který vloţí do podnikání. U hmotného a nehmotného majetku se musíme rozhodnout, jakou formou si ho pořídíme – nákup, pronájem, leasing. - Finanční prostředky potřebné na nákup zásob. Jsou to prostředky vynaloţené do surovin, materiálů, zboţí, tedy do oběţného majetku. Sloţitější je určení potřebného mnoţství oběţného majetku, jelikoţ závisí od mnoha faktorů jako např. podíl, jakým suroviny, materiály, zboţí vstupují do finálního produktu, doba, po kterou jsou vázány ve výrobě či skladech, neţ jsou prodány zákazníkům apod. - Finanční prostředky určené na zahájení podnikatelské činnosti. Jsou to takové finanční prostředky, kterými zajistíme financování provozní činnosti podniku do doby, neţ bude zabezpečeno financování z trţeb. Je potřebné počítat na začátku podnikání s tím, ţe sice podnik bude fungovat, avšak nebude zajištěn příliv likvidních prostředků, neboť od okamţiku výroby či poskytnutí sluţby do úhrady prvních faktur uplyne určitá doba, po kterou musíme zajistit profinancování nákupu surovin, materiálů, úhradu energií, mezd, propagační kampaně, proškolení zaměstnanců, hygienického měření a další. Rozpočet finančních prostředků při zaloţení firmy lze financovat z vlastních zdrojů (vklady vlastníků) či z cizích zdrojů (bankovní úvěry, dodavatelské úvěry, půjčky, leasing, atd.). Po zjištění potřeby finančních prostředků nutných na rozběh podnikání (aktiva) a zjištění struktur zdrojů financování (pasiva), sestavíme zahajovací rozvahu ke dni zahájení podnikatelské činnosti. Tab. č. 1: Zahajovací rozvaha

Zahajovací rozvaha k 1. 4. 2015 Aktiva

Kč

Pasíva

Dlouhodobý majetek

Vlastní kapitál

Oběţný majetek

Cizí kapitál

Zásoby Peníze Účty v bankách CELKEM Zdroj: Vlastní zpracování

Závazky Bankovní úvěry Rezervy CELKEM

Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek

Kč

Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy ze zisku

32

7.2 Cash flow17 Úkolem finančního řízení je zajistit nejen tvorbu zisku, ale i to, aby podnik měl v kaţdém okamţiku dostatečný stav hotovostních prostředků, např. v pokladně, na účtech, v bankách, a to za účelem plynulého vyrovnání svých platebních závazků. Aby mohl podnik zaplatit kaţdý měsíc faktury za energie, splátky úvěrů, nájemné, aby mohl vyplatit mzdy či daně, musí mít dostatek peněţních prostředků tedy příjmů, ze kterých tyto výdaje můţe uhradit. Hlavním peněţním příjmem jsou trţby při prodeji za hotové, inkaso pohledávek, úvěry od banky či jiné hotovostní vklady podnikatele. Peněţní příjmy a výdaje představují trvalý peněţní tok, cash flow. Důvody, proč je potřebné sledovat nejen zisk, ale i cash flow, jsou následující. - Existuje rozdíl mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněţním vyjádřením (např. nákup materiálu, platba proběhne aţ za měsíc). - Existuje časový nesoulad mezi hospodářskými operacemi vyvolávajícími náklady a jejich účetním zachycením (např. vznik mzdových nákladů a výplata mezd na účty zaměstnanců). - Pouţívají se různé účetní metody, které způsobí rozdíly mezi výnosy a příjmy, mezi náklady a výdaji, mezi ziskem a cash flow (např. různé metody odepisování majetku a oceňování zásob). - Zisk je rozdílem mezi výnosy a náklady, zatímco princip cash flow je zaloţen na příjmech a výdajích a vyjadřuje reálné toky peněz a jejich zásobu v podniku. Často se stává, ţe podnik vykazuje zisk, a přesto nemá dostatek peněţních prostředků a dostává se do platební neschopnosti.

8. Jak zaujmout investora Projekt 3POINTS bude potřebovat externí zdroje financování. Investoři mají hodně peněz, ale málo času, proto se zabývají pouze tím, co sami povaţují za důleţité nebo zajímavé. Vysoký potenciál projektu je klíčový, ale nejprve musíme investora zaujmout! První dojem je velmi důleţitý. Teprve poté dostaneme příleţitost podrobně představit

17

Manaţerská ekonomika, Synek Miloslav, 2011.

33

svůj podnikatelský záměr, jednat o podmínkách a nakonec získat vysněné finanční prostředky. Pečlivá prezentace pro investora nám otevře dveře. Úvodní prezentace podnikatelského nápadu pro investora se někdy označuje, má-li písemnou formu, jako teaser a obvykle předchází podrobnému seznámení s podnikatelským plánem. Někteří investoři vás mohou sami poţádat rovnou o podnikatelský plán, ale pokud se chystáte na úvodní oslovení budoucích potenciálních investorů, není nezbytně nutné jim celý podrobný podnikatelský plán zasílat ihned. Ale nebojte se, pokud investora váš záměr zaujme, podnikatelský plán si dříve nebo později vyţádá. Pečlivě připravená a promyšlená prezentace šetří čas váš i investorů, a také zvyšuje šanci, ţe investora zaujmete. Prezentace (teaser) musí vzbudit u investora zájem se vaším záměrem dále zabývat. Prezentaci byste měli mít vţdy připravenou v písemné formě a můţete ji investorovi předat buď v papírové podobě, nebo elektronicky v pdf. To platí i v tom případě, kdy se vám naskytne moţnost prezentovat svůj nápad přímo před investorem. Vzbudíte dobrý dojem a investor si odnese materiál, který mu připomene nejdůleţitější body podnikatelského záměru. Úroveň prezentace (teaseru) je klíčová, není to jen formalita. Není nic draţšího neţ odradit investory špatnou kvalitou prezentace našeho podnikatelského nápadu. Prezentace podnikatelského záměru pro investora musí být přehledná, vizuálně atraktivní, přiměřeně stručná, a přitom musí obsahovat vše důleţité. Čas věnovaný přípravě prezentace (teaseru) se vám násobně vrátí ve zkrácení času, který budete k nalezení investora potřebovat.

8.1 Obsah prezentace pro investora Kaţdý záměr má svá specifika, nesmíme zapomenout na následující body: 

Stručné představení myšlenky nebo připravovaného podnikatelského záměru



Jaký problém na trhu řešíme, nebo jaká přání chceme plnit



Jak problém vyřešíme, co je našim produktem



Představení týmu



Analýza konkurence a trhu 34



Kdo je náš zákazník



Jaký bude obchodní model



Harmonogram realizace projektu a vstupu na trh



Finanční plán podnikání



Vaše nabídka a poţadavky na investora

Musíme si vypracovat poţadavek, kolik prostředků budeme poţadovat a co za ně investor můţe očekávat. Důleţitá jsou doporučení a zkušenosti. Momentálně působím v investiční skupině Legaldeal s. r. o. Společnost je součástí globální sítě profesionálů poskytujících poradenské sluţby v různých oblastech a vyhledávaní nových investičních příleţitostí. Identifikujeme nové obchodní příleţitosti, ať jiţ se jedná o nové trhy, nová partnerství s jinými společnostmi, nové způsoby objevování jiţ existujících trhů nebo nabídky nových produktů či sluţeb za účelem naplňování potřeb i na jiţ existujících trzích.

I. PRAKTICKÁ ČÁST JAK TOHO CHCI DOSÁHNOUT 9. Vyuţitím nových marketingových strategii Marketing v prostředí internetu je důleţitým nástrojem podpory prodeje, má zajistit efektivní propagaci a přivést na web a prodejnu nové zákazníky. Stejně jako v běţném podnikání, tak i na internetu panuje vysoká konkurence! Kaţdý, kdo se chce prosadit a zviditelnit, by určitě měl pouţít moderní metody online marketingu. Způsobů, jak zefektivnit internetové podnikání díky online marketingu, je celá řada. Zásadním je při provozování internetového obchodu neustálá aktualizace a funkčnost. Prodej výrobků nebo prezentace sluţeb přes internet narůstají neuvěřitelnou rychlostí. Základem internetového obchodu je samozřejmě webová doména. Hlavní úlohou internetové domény:  Jednoduchost = koncentrace potenciálního klienta  Funkčnost = propojení s komunikačními a distribučními cestami  Efektivnost = aktualizace stránky 35

 Přehlednost = „někdy méně je více“  Grafické provedení = diferenciace Jeden z nejefektivnějších prostředků hodnocení v rámci poskytování sluţeb jsou takzvané reference daného podniku. Nejlepší marketing v rámci gastronomie a sluţeb je, a to mi dáte za pravdu, dobré doporučení. Fenoménem doby jsou sociální sítě, kde se tyto informace sdílejí kdykoli dnes a denně. Je to moderní tajný zákazník. Nikdy nevíte, kdo má u sebe chytrý telefon a zhodnotí vaši sluţbu. Dalším prostředkem, jak říci svůj názor o navštíveném

místě,

jsou

http://www.tripadvisor.com/,

http://www.cuketka.cz/,

http://www.scuk.cz/ . Jsou to oblíbená místa na internetu, kde si lidé přečtou reference o sluţbách před tím, neţ je navštíví. Podle mě je to marketingová budoucnost všech poskytovatelů sluţeb ne jenom v gastronomii a hoteliérství. U nás to ještě není moc zaţité, ale zahraniční turisté bez recenzí uţ ani nikam nechodí. A hlavně jsou interaktivní a reaktivní. Například prostřednictvím referencí jsme odhalili a následně odstranili jiţ řadu nedostatků v našem kavárenském provozu s názvem Národní kavárna. Mnohokrát jsem se nechal inspirovat právě referencemi z uvedených webových stránek. Je to nástroj, který bude do budoucna ovlivňovat rozhodování zákazníků. Je velmi důleţité si zachovat maximální reference.

9.1 Mobilní aplikace a moderní marketing Celosvětově se prodá přes 1,5 milionů chytrých telefonů a tabletů. Počet uţivatelů mobilních zařízení kaţdým dnem roste a všichni chtějí být online a mít k dispozici nejrůznější informace. Mobilní aplikace jsou šikovným nástrojem jak jim tyto informace jednoduše, rychle a efektivně doručit. Určitě zaujmeme své potenciální zákazníky promyšlenou mobilní aplikací s prezentací našich sluţeb nebo produktů. Dáme svým zákazníkům moţnost nakupovat odkudkoli. Umoţníme klientům kdykoli nahlédnout do našeho katalogu produktů. Zpřístupníme náš informační systém prostřednictvím mobilní aplikace a zvýšíme tak produktivitu celého týmu. Nebo posílíme povědomí o své značce či novém produktu kreativní aplikací. V dnešní době, kdy má kaţdý člověk telefon, je pro náš projekt 3POINTS vyuţívání mobilních aplikací zásadní. Dokonce platba telefonem se stává dalším dobovým hitem a to je pro jednoduchost celé obchodní transakce přínosné. Jednoduchost a hlavně dostupnost za všech okolností dělá z obchodu přes aplikace více a více populárním. 36

Výhody mobilních aplikací 

snadné a rychlé spuštění přes ikonu na displeji telefonu nebo tabletu



velmi rychlá odezva



komfortní ovládání



vyuţití všech moţností chytrých zařízení jako jsou fotoaparát, určení polohy, gyroskop apod.



jednoduchá distribuce aplikace k mnoha uţivatelům přes aplikační markety

Markety obsahují přes 700 000 různých aplikací, měsíčně je jich staženo více než 3 mld. a každým dnem vznikají další aplikace.18

9.2 Moderní způsoby prodeje Do sféry prodeje se v dnešní době nevztahuje pouze psychologie prodeje a dovednosti prodávajících, ale také vytvoření prostředí na prodej. Kaţdý provoz (v mém případě gastronomie) musí jít zákazníkovi vstříc. Musí ho překvapit, potěšit a vyvolat v něm pocit jedinečnosti. Takzvaná záţitková gastronomie. Zvládnutí psychologie a techniky přístupu k zákazníkům můţe pozitivně působit na úspěšnost prodeje. Týká se jak lidské, tak věcné stránky. Cílem je poznat, motivovat a uspokojit zákazníky, coţ znamená osvojit si typologii zákazníků, efektivně s nimi komunikovat a připravit si argumentační agendu. Úspěšný obchodník potřebuje dobré znalosti psychologie lidského chování, jeţ můţe uplatnit při vytváření nákupní atmosféry, prezentaci zboţí a při vedení prodejního rozhovoru. Potřebuje znát, co přivádí zákazníky do prodejen, jaké jsou typy zákazníků, jak s nimi jednat a komunikovat, jak reagovat na jejich námitky. Pochopení motivace zákazníka, způsobů jeho vnímání, postojů a sebevědomí pomáhá obchodníkům najít trvalejší vztahy se zákazníkem. Věcná stránka se soustředí na problematiku rozmístění zboţí na prodejnách, vůně, hudba, pohodlné sezení aţ po háček na kabelku. Detail a originalita to je to, co dnes prodává. Odlehčený a čistý způsob podání a profesionální prezentace. Z teoretického pohledu jde o naplnění potřeb zákazníků. Čím více potřeb ve správném čase a na správném čase splníme, tím více se nám bude dařit realizovat cíl podnikání a tím je zisk.

18

http://www.netsektor.net/sluzby-pro-web/mobilni-aplikace

37

9.2.1 Inovace prezentace prodeje jako nová strategie Svěţí a originální prezentace sluţeb, to je páteří 3POINTS projektu. Je to proces, kdy nabízený produkt či sluţbu dostáváme mezi lidi. Hravou a zajímavou formou. Zaujmout, přilákat, šokovat, to jsou slovesa, která, kdyţ přeneseme na zákazníka, tak vyhrajeme. Zaměříme se na přenos záţitku a přiblíţíme poţitek a záţitek z našich produktů. Prostřednictvím vizualizace procesů výroby a realizace chceme působit na smysly potencionálních zákazníku. Vyvoláme chuť a zaujmeme je na tolik, ţe si produkt koupí. A doslova jim způsobíme záţitek. Tak intenzívní zaznamenání se v paměti uchová dlouhou dobu a zákazník dostane nutně potřebu si záţitek zopakovat. A nejenom zopakovat, ale o záţitku bude chtít mluvit a doporučovat ho svému okolí. Potencionální zákazníky v dnešní době informačního nadbytku zaujme jenom málo věcí. Všeho je dostatek a ve velké koncentraci. Individuální přístup a pocit výjimečnosti je další způsob novodobého marketingu. Zákazník se stává součásti podniku a je naším zrcadlem. Víme jméno a co má rád. Přesně známé jeho potřeby, má svoji skleničku, nebo mu připravíme jeho oblíbené kapučíno s obrázkem. Společnost známých překvapí jeho společenský status v oblíbené provozovně.

10. Český trh a kdo bude náš zákazník Praktickou část diplomové práce začnu analýzou trhu Prahy. Je to nejţádanější a pro můj projekt nejideálnější poloha. Samozřejmostí je vysoká koncentrace turistů a bohatších zákazníků. Jelikoţ celý koncept bude zapadat do luxusního segmentu, je to jednoznačná poloha. 10.1 Analýza trhu a zákazníků Provozování kavárny lze zařadit podle klasifikace ekonomických činností Evropské unie (NACE) do sekce I „Ubytování, stravování a pohostinství“ a v rámci této sekce do kategorie „Pohostinství“. Není veřejně dostupná informace o konkrétním počtu kaváren v ČR či v Praze, tyto informace tudíţ odhaduji z dostupných statistik. Počet ekonomických subjektů registrovaných v ČR za rok 2014 v odvětví Stravování a pohostinství je 123 082. 38

Počet těchto subjektů v hl. městě Praha je 17 197. Kaţdý rok přibude zhruba sto subjektů v tomto odvětví. V tomto čísle jsou zahrnuty restaurace, kavárny, hospody, bufety, stánky s jídlem nezávisle na tom, zda jsou stálé nebo občasné, s moţností posezení či nikoliv. Odvětví kavárenství v ČR představuje obor s minimálními vstupními či výstupními bariérami. Mezi hlavní vstupní bariéru můţeme zařadit neznalost značky či jména kavárny, jelikoţ jsme nově vznikající subjekt. Co se výstupních překáţek z tohoto trhu týče, dá se říci, ţe prakticky neexistují. Malé kavárny jsou vlastněny vţdy jednotlivcem (FO), který provozuje svoji ţivnost, často ve vlastních prostorech rodinného domu. Středně velké kavárny mají jiţ právní formu (PO), nejčastěji se jedná o společnost s ručením omezeným. V poslední době lze na našem trhu vidět trend kavárenských řetězců (franšízy), které téměř zahltily celé hlavní město a některá další velká města, ve kterých se je vyplatí provozovat. Vývoj odvětví ubytování, stravování a pohostinství je reprezentováno indexem trţeb. Tyto bazické indexy představují podíl trţeb sledovaného období a průměrných trţeb bazického roku, kterým je rok 2010. Přičemţ lze vidět trend, který říká, ţe od roku 2012 trţby v tomto odvětví poklesly oproti roku 2011 a nyní stagnují. Index konkrétně na Praze 1 má narůstající tendenci. Značný podíl na tom má turistický ruch a koncentrace obyvatel z celé Prahy. Následný průzkum lokality ukazuje, ţe je to v rámci Prahy nejméně riziková oblast pro podnikatelskou činnost v rámci pohostinství a sluţeb. Graf 3: Indexy trţeb v odvětví Ubytování, stravování a pohostinství

Zdroj: ČSÚ, 2014, upraveno. Dostupný z WWW: .

39

10.2 Náš zákazník Tím, ţe soustředíme tři obchody a sluţby na jedno místo, náš potenciál a charakter zákazníků roste. Obr. 8: Moţnosti pro zákazníky

KVĚTINÁŘSTVÍ A FLORISTICKE ŠKOLENÍ PRODEJ KÁVY, KÁVOVARŮ ,LATTE ART CATERINGU

VÝROBA A DISTRIBUCE PREMIOVÝCH DELIKATES 3POINTS ZÁŽITKOVÁ KAVÁRNA

Naše produkty si u nás můţe koupit kdokoliv a odkudkoliv, chci se avšak orientovat na cílový trh a tomu pak přizpůsobovat výrobky, sluţby a veškeré aktivity. Náš cílový zákazník splňuje následující charakteristiky: - Zaměstnanci okolních firem - Účastníci cestovního ruchu - Vyšší střední třída - Věk 30-55 let - Klade důraz na kvalitní produkty a její profesionální přípravu a provedení - Luxusní dárky a nevšední záţitek - Vyuţívá mobilní aplikace a objednávání přes internet - Zákazník, který upřednostní záţitek před materiální stránkou

Nejvíce informací, ze kterých jsem vycházel při stanovení celkového a cílového trhu, mi přinesl kvantitativní průzkum trhu. Tento průzkum jsem realizoval přímo v centru Prahy na potencionálním místě a v blízkém okolí (Nespresso butique, Paříţská 10, Cafe-cafe, Rytířská 10, Národní kavárna, Národní 11) pomocí dotazníkového šetření na reprezentativním vzorku 100 respondentů. Na základě šesti uzavřených otázek jsem chtěl 40

zjistit spotřebitelské zvyky ohledně kávy, nakupování vázaných kytic, zda a jak často chodí spotřebitelé do kaváren a květinářství, kolik utrácejí při jedné návštěvě apod. 1. Vlastní zdroj

Líbilo by se Vám spojení kavárny a květinářství? Určitě ano Nevím Určitě ne Ostatní

Většina respondentů byla nadšená a nápad spojení vůně kávy a květin jim přišel jako dobrý. 23% procent dotazovaných si tento model nedovedou představit a spíš si myslí, ţe to bude fungovat lépe samostatně.

2. Dotazník byl vyplňován převáţně v kavárnách na Praze 1, jak jsem jiţ zmínil na začátku kapitoly. Dostavil se očekávaný výstup z druhé otázky. Asi 70% lidí tráví v kavárně víc neţ 2 dny v týdnu. Na dotazníku je vidět, ţe kavárenská kultura stále roste. 20% procent respondentů v kavárně tráví i 4 dny v týdnu. Praha 1 je místo, kde se lidé scházejí a pořádají pracovní schůzky. 2. Vlastní zdroj

Jak často v týdnu navštěvujete kavárnu?

3 krát a více míň než 3 krát 1 krát různě

41

3. Vlastní zdroj

Když kavárna, tak jaká? Klasická Moderní design Je mi to jedno Hlavně cena

Asi 70% lidí je pro klasický typ provedení kavárny. Tato naše vize provedení moderní kavárny je ještě u zákazníků neznámá. Věřím, ţe kvalitou a originalitou nabízených produktů oslovíme tuto klientelu. Kávu, kytici, sladký dárek si klient můţe objednat a zakoupit s sebou. Nemusí tak měnit svoje oblíbené místo. My jsme záţitková kavárna a časem si vytvoříme svoji klientelu. 4. Vlastní zdroj

Kolik jste ochotni zaplatit za kytici pro zvláštní příležitost? ( Svatba, narozeniny, výročí...). Víc než 1500 kč

max 1000 kč max 500 kč Kytky nekupuji

Naše květinové originální vazby budeme prodávat od 1000 Kč a výše. Jsem rád, ţe fialové políčko zastává jen 8% procent z dotázaných. To naznačuje narůstající tendenci v oblibě květinových dárků. Naše květinové projekty budou propagované jako prémiový produkt pro zvláštní ţivotní události. Z grafu je patrné, ţe lidé jsou ochotní za kytici utratit peníze. 42

5. Vlastní zdroj

Objednali jste si službu či zboží přes mobilní aplikaci? Ano, několikrát

Neměl jsem příležitost Zatím ne Nedůvěřuji aplikacím

Z výsledku je patrné, ţe mobilní aplikace lidé znají a vyuţívají spíše k informativním účelům. Jen 18% z nich vyuţívá aplikaci k nakupování. Je to nová metoda nakupování. Vyţaduje propojení s bankou na úhradu zakoupeného zboţí či sluţby. Je to novodobý trend v nakupování, který jiţ jistý čas v zahraničí úspěšně funguje. Jsem rád, ţe můţeme být na začátku průlomového způsobu nakupování. Chytrý telefon uţ má skoro kaţdý a jeho plné vyuţívaní je na vzestupu. 6. Vlastní zdroj

Přiláká Vás do kavárny vůně a dobrá reklama?

Ne, mám svoji oblíbenou

Určitě ano Určitě ne Nevím

Značná část respondentů má svoje místo, kam se ráda vrací. Jsou imunní vůči reklamě a propagaci. Je dokázané, ţe smysly člověka jsou ovlivnitelné a dá se s nimi pracovat. Důleţité je provedení reklamy. Je to citlivé téma. Stačí málo a můţeme to přehnat. Lidé jsou z reklamy otrávení, a proto musí být příjemná. Jsme od přírody tvor zvědavý a 43

reagujeme na podněty. Tak proč toho nevyuţít pro podnikání v gastronomii?! Všichni mají na něco chuť. Tak jim pomůţeme v rozhodování.

11. Analýza rizik 3POINTS projektu V této části diplomové práce si teoretické podklady doplníme skutečnými hodnotami. Pojmenujeme si případná rizika podnikání. Analýza rizik musí být transparentní, jasná a opakovatelná. Kdykoli musí být moţné stejným způsobem hodnotit další identifikovaná rizika a také provést následně opakovanou analýzu rizik s vyuţitím stejné metodiky. Podnikatelská činnost v trţním prostředí s sebou nese nebezpečí ekonomického neúspěchu, který můţe vést k porušení finanční stability podniku, v nejhorším případě k úpadku. Ještě větší nebezpečí neúspěchu v sobě nesou investiční projekty. Podnikatelská činnost a zejména investiční činnost vţdy zahrnují jisté riziko, ţe dosaţené výsledky podnikání se odchýlí od očekávaných, propočtených nebo od poţadovaných. Odchylky mohou být buď příznivé (lepší ukazatelé efektivnosti), nebo nepříznivé (pokles výroby, ztráty, nedosaţení očekávané výnosnosti). Podnikatelské riziko jako pojem zahrnuje oba směry odchylek - kladné i záporné a riziko je třeba hodnotit z obou stránek. Tato fáze budování podkladů pro zajištění investice je nejdůleţitější. Informace vkládané do analýz jsou pečlivě vybírané a kontrolované. Analýza rizik podnikání nám můţe pomoci si ujistit se ve správnosti vkládané energie a financí. Při analýzách musíme zapojit faktor času, tedy kde chceme být za 5 aţ 10 let. Analýza a výzkum nám můţe odhalit důleţitá fakta, která nás přinutí námi zamýšlený podnikatelský plán přehodnotit. Tímto způsobem ušetříme spoustu problémů a času. Na jedné straně máme analýzy, výzkumy a na druhé odhodlání a riziko. Pomocí správně provedené analýzy se riziko zmenší a my se ujistíme o správnosti zamýšleného podnikatelského záměru. Analýza rizik by měla přinést odpověď na otázku, jakým hrozbám je náš záměr vystaven, jak moc jsou její aktiva vůči těmto hrozbám zranitelná, jak vysoká je pravděpodobnost, ţe hrozba zneuţije určitou zranitelnost a jaký dopad by to na budoucnost projektu mohlo mít. Na tomto místě bych chtěl proto upozornit na skutečnost, ţe dost často dochází ke ztotoţnění pojmu riziko a hrozba. Je třeba si však uvědomit, ţe hrozba můţe být zdrojem pro jedno nebo více rizik, a ţe hrozba sama o sobě riziko nepředstavuje. Hrozby pouze zneuţívají zranitelnosti vedoucí k ohroţení, coţ je riziko, které lze sníţit prostřednictvím opatření chránící aktiva před působením těchto hrozeb. A proto v této části výzkumu rizik 3POINT projektu budu velmi pečlivě vkládat ověřená data. 44

V souvislosti s posuzováním podnikatelských rizik a zejména investičních aktivit se rozlišují pojmy nejistota a riziko. Rizika se rozlišují na objektivní - nezávislé na činnosti podniku a na subjektivní - závislé na činnosti podniku. Mezi objektivní rizika patří:  přírodní, ţivelné události a katastrofy (zemětřesení, povodně, poţáry)  politické události (změny vlády, převraty, politický chaos)  makroekonomické změny (daně, cla, úroky, inflace, regulační opatření, embarga)  sociálně patologické jevy (kriminalita, teroristické akce, podvody) Mezi subjektivní rizika patří:  nedostatečné manaţerské schopnosti  technická a ekonomická neznalost, nekvalifikovanost personálu  nedbalost, neodpovědnost  malé schopnosti adaptace řízení na změny podmínek Podle příčin ve vztahu k činnosti podniku se rozlišuje riziko:  provozní (havárie strojů nebo systémů, úrazy, chyby v zásobování, stávky)  tržní (odbyt, ceny, servis, dobré jméno)  investiční (vloţení peněz do investičních projektů, do cenných papírů)  inovační (zavádění nových výrobků, technologií)  finanční (platební neschopnost vlastní, odběratelů, zadluţenost)  celkové podnikatelské (celková úspěšnost, promítající se do trţní hodnoty firmy, rozdělení zisku ap.) Eliminace rizika 3POINTS projektu. Tato cesta diverzifikace rizik je pro můj projekt klíčová.  flexibilita podnikání a výrobního zařízení, která umoţňuje reagovat na změny v poţadavcích trhu.

45

 dělení rizika na více účastníků, např. vytvořením společných podniků, konsorcií a jiných forem podnikatelského spojení. Zaměstnanci jako společníci společnosti. Smlouva o společném hospodaření a rozdělením rizika.  přesunutí - transfer rizika na jiné subjekty, na dodavatele, odběratele, na leasingové společnosti (investiční riziko), např. riziko ze skladování surovin se přenese na dodavatele, riziko ze skladování produktů na odběratele.  pojištění - jako zvláštní forma přesunutí rizika, ale za úplatu.  etapová příprava a realizace projektu - při nejasném odbytu tak, ţe první etapy ověří ţivotaschopnost, a pak projekt pokračuje další etapou.  tvorba rezerv v podniku - pro nepředvídané události.

11.1 SWOT analýza 3POINTS 

Silné stránky

Mezi silné stránky patří spojení výroby více produktů a sluţeb na jednom místě. Jsou to zároveň sluţby, které se mezi sebou doplňují a vytváří si obchodní podporu. Další devizou je vyuţívání moderních technologii, jako jsou mobilní aplikace, on- line obchod… Naše produkty zasáhnou širokou masu uţivatelů chytrých telefonu. Flexibilita sluţeb. Vytváříme nové a svěţí prostředí, kde se snoubí hlavně kvalita, originalita a pohodlí. Další silnou stránkou projektu je specializované a jedinečné provedení sluţeb, které budeme nabízet. Prezentovaný projekt je nadčasový. Myšlenka je několik kroků vpředu a vycházíme včas. Načasování je naší další silnou stránkou. Spolupráce s exkluzivním dodavatelem kávy a překupníkem převratných technologii. Společnost Nespresso je součástí švýcarského potravinářského koncernu Nestlé, který má dlouholetou tradici. Je to veleúspěšná značka, která se stala jedničkou na českém trhu. Je to moderní a stylový produkt. Kvalita kávy se od konkurence výrazně odlišuje. Chceme se zaměřit na lokální umělce a dodavatele čerstvých surovin. Portfolio nabízených pokrmů bude zejména z vlastní kuchyně. Čerstvost a různorodost, ale na druhou stranu cenová dostupnost. Stylové provedení kavárny bude 46

jedinečné a přitáhne právě tu klientelu, kterou chceme. Vytvoříme místo kde se nápady budou realizovat a spolupráce bude otevřená do všech směrů. Komunikace se zákazníky. Klubové kartičky jako projev jedinečnosti zákazníka. Obr. 6: Rozložení rizika 3POINTS

3 SLUŽBY 3 OBCHODY

EXTERNÍ PRODEJ 1 KAVÁRNA

Zdroj: Vlastní zpracování



Slabé stránky

Slabou stránkou se můţe stát právě soustředění více produktů na jednom místě. Můţe znepřehlednit a zmást zákazníka. Zaměření na luxusní segment také z počátku odradí případné zákazníky. Naším hlavním partnerem je společnost Nespresso . Z hlediska ekologie je někdy Nespressu vyčítáno, ţe jsou kapsle vyráběny z těţko recyklovatelného hliníku. I přes snahu vedení firmy stále neumoţňují třídící systémy v některých zemích, konkrétně například ve Francii, třídit pouţité kapsle. 

Příleţitosti

Český trh je mladý a dynamicky se rozvíjející. Navíc kávová kultura a potřeba dobrého espressa je několikanásobně vyšší neţ kdykoli před tím. Lidé u nás jsou o poznání více informovaní a zvyklí na kvalitu, ale míst a produktů je stále ještě málo. Prezentovaný projekt je nadčasový a v zahraničí funguje a je úspěšný. Příleţitost v podobě vyplnění mezer v poskytování sluţeb je naší devizou. Místo pro mladé a kreativní firmy. Příleţitost vidíme ve vizuální propagaci našich produktů. Vyuţití příleţitosti ve vyuţívání nových technologii.

47



Hrozby

Hrozba příchodu nových konkurentů je velmi silná, zvláště při všeobecném zkracování inovačních cyklů. Příchod nových, levnějších konkurentů, kteří také poskytují řadu kvalitních sluţeb. Další hrozbou je ekonomický vývoj v zemi. Vstupujeme na luxusní segment, na který má ekonomický vývoj největší vliv.

11.2 Analýza PEST projektu 3POINTS Jako nejdůleţitější vlivy, které na náš projekt působí, bych zdůraznil hlavně technologické, ekonomické a ekologické prostředí. V následujícím schématu shrnu a rozepíšu všechny vlivy, které dané prostředí ovlivňují. Je to nový projekt, takţe ještě nemůţu s určitostí poukázat na ten nejdůleţitější vliv. Postupně, jak se projekt bude vyvíjet, na něj budou působit nové příleţitosti a vlivy z vnějšího prostředí. Obr. 10 : Analýza PEST prezentovaného projektu

-Neustála inovace služeb

-Využívaní nových technologii -Vývoj nových služeb -Zkvalitňování prezentací a propagace - Silně konkurenční prostředí - Vstup levnějších poskytovatelů - Růst příjmů

- Spotřebitele jsou citlivý k potřebám trvalého a udržitelného rozvoje

- Otázka recyklace - Bio produkty

- Zákony podporující volný obchod - Změna DPH

-- Změny v spotřebytelských zvyklostech - Vzrůst poptávky po jiných službách

Zdroj: vlastní zpracování

48

11.3 Porterova analýza 3POINTS Jak jsem popsal v teoretické částí, tato analýza slouţí k rozpoznání základních vlivů z okolí na danou firmu a k identifikaci nejsilnějších tlaků. V našem případě jsem identifikoval tyto vlivy:

 Hrozba konkurence: mírně silná Praha je město s bohatou tradicí kaváren a sluţeb pro turisty a našince. Ceny a prostředí v rámci pohostinství jsou jedny z nejpříznivějších v Evropě. Je to město s největším podílem turistického ruchu na světě. Potenciál pro další navazující sluţby je obrovský. Ale je potřeba oprášit kabát a vyčnívat z davu. Naše koncentrace není cílena na masový trh, ani na jednorázové turisty. Chceme se zaměřit na kvalitu, příjemnou jedinečnou atmosféru a originální produkty. Já konkurenci v našem segmentu vnímám jako devizu. Naopak naši dlouhodobou strategií je spojit konkurenci a společně vytvořit a prezentovat Prahu jako město sluţeb s moderním vnímáním. Spojením ulice, ve které budeme působit a vytvářet společný projekt, který všem zúčastněným přinese uţitek. Je to forma, která u nás je unikátní, ale v zahraničí funguje a je úspěšná. Lidi vţdy přitáhne počin, kde se na jednom místě potká více zajímavým věcí. Náš projekt je tak nadčasový a jedinečný, ţe svoji originalitou lidi přitáhne a vytvoří si stálou a pevnou základnu spokojených zákazníků. Samozřejmě, ţe v dnešní době je jiţ mnoho podnikatelů, kteří pochopili a vytvořili místa, která jsou úspěšná, a je těţké jim konkurovat. Já jim to přeji a jsem za ně rád. Ale my přinášíme sluţby a produkty, které oni nabízejí, ale nadstavíme je o přidanou hodnotu. Přímá a přenášená prezentace výroby mezi lidi dodá místu úplně jinou energii a vtáhne je do procesu. Zaujme je. Přitáhne je. Pocítí tu přidanou hodnotu a budou se cítit výjimeční. Je to show, kterou lidé chtějí. Je to způsob přetváření obyčejných věcí v umělecká díla. Dovolím si tvrdit, ţe v oblasti poskytování sluţeb je tato forma prezentace převratná a hlavně nadčasová. Jiţ víme, kdo jsou naši zákazníci. Ale také chceme znát konkurenci na našem trhu v Praze, tak i konkurenci v nejbliţším okolí provozovny, která poskytuje podobné výrobky či sluţby. Přímá konkurence Přímá konkurence vyrábí velmi podobné výrobky a poskytuje obdobné sluţby jako my. Stejně tak můţe mít podobně specifikovanou cílovou skupinu. Předpokládáme, ţe tito konkurenti budou působit na trhu dlouhodobě a ţe se budou dále rozvíjet. Pro určení přímé 49

konkurence si shrneme kritéria, která nám určí tyto přímé konkurenty. Za přímé konkurenty budeme povaţovat kavárny s následujícími kritérii: - pouţívá Nespresso kávovary, ale i kvalitní pákové kávovary - vlastnoručně vyrábí sladké, event. slané pečivo, dorty, dezerty dle svých receptů - má osobní přístup k zákazníkovi - je nekuřácká - působí v Praze - moderní design neţ klasický jako např. Savoy, Louvre

Cafe-Cafe Nachází se v Rytířské ulici, otevřeno má od roku 2000 - dorty Cheesacake, marcipánový dort či větrník, teplá kuchyně, místo, kde se setkávají modelky, sportovci, zlatá mládeţ či manaţeři na rychlé obědy. Je to stylová kavárna s vynikající prezentací a kuchyní. Dělají nejlepší sladké delikatesy ve městě. Má moderní provedení a design kavárny je pro nás hodně inspirující. Klientela a cenová hladina je přesně šitá pro koncept 3POINT kavárny. Moje představa o místě, kde by se projekt měl nacházet, je přesně tato lokalita (Nové Město). Kavárna Cafe-cafe je naší největší konkurencí. http://www.cafe-cafe. V rámci kaváren v blízkém okolí ještě zmíním moderní koncept provedení provozovny. Cafe Parisienne Králodvorská - útulná kavárna, tradiční francouzské receptury, zahrádka. Moderní designová kavárna s vlastní výrobou dortů a pochutin. http://www.cafe-parisienne.com/ Květinářství Metamorphosis Mezi naši přímou konkurenci patří i květinářství Metamorphosis s.r.o. Haštalská 3, 101 00 Praha 1. Je to nejlepší květinářství v Praze. Sídlí v centru města, kde chceme náš projekt zasadit. Mají exkluzivní dodavatele a jedny z nejlepších floristů v republice. Vyrábí neobvyklé květinové formace, a pro mě jsou největší inspirací a zároveň konkurencí. Mají jedineční způsob propagace a provedení kytic. Je to ţivé květinářství s výbornou energií a designem.

50

Nepřímá konkurence Costa Coffee Velkým hráčem na kavárenském trhu v Praze je britský kavárenský řetězec Costa Coffee s 43 letou tradicí. I kdyţ porušuje druhé kritérium naší přímé konkurence, je vhodné Costa Coffee uvést jako velkého konkurenta i z toho důvodu, ţe má ze všech kavárenských řetězců nejvíce provozoven v Praze, a to 19 kaváren. Costa Coffee má za cíl: „Ochránit svět před průměrnou kávou“. Jako vizi si vytýčila stát se největším a nejrychleji rostoucím řetězcem na celém světě. Costa Coffe vlastní praţírnu v Lambeth (VB) a nakupuje vlastní směs kávy ze sedmi zemí světa, přičemţ se tato směs skládá z druhů káv Arabica a Robusta v poměru 6:1. Káva pochází z certifikované produkce Rainforest Alliance. Je to mezinárodní nezisková organizace, která přispívá ke zlepšení podmínek pěstitelů kávy. Costa Coffee nabízí kromě kávových nápojů, horké čokolády, ledových káv, čajů, ovocných tříští či limonád i široký sortiment dortů, dezertů, pečiva (všechny dorty, dezerty a pečivo je dovezené a rozmraţené) a sendvičů. Costa Coffee má širokou nabídku doplňkového zboţí (sušenky, minimuffiny, čokolády, minibrownies, müsli tyčinky, mini sirupy atd.). Také si lze zakoupit porcelánový set (šálek s podšálkem) různých velikostí nebo termohrnek. Novinkou od letošního roku je moţnost koupě kávy Costa Coffee i na cestách v samoobsluţných automatech Costa Express pouze na čerpacích stanicích Shell na šesti místech v ČR. Můj šálek kávy Známá karlínská kavárna Můj šálek kávy vznikla v roce 2011. O rok později se majitelem stala česká praţírna výběrové kávy Doubleshot, která do té doby pouze dodávala do kavárny vlastní kávu. Firma Doubleshot funguje jiţ od roku 2010 a původně se specializovala na praţení a dodávání výběrové kávy přímo od farmářů ze Střední a Jiţní Ameriky a Afriky do českých kaváren. Poté následně začala provozovat i tři vlastní kavárny v Praze a účastní se i na farmářských trzích, kde také prodává a připravuje kávu. V kavárně Můj šálek kávy se připravuje tato vynikající káva. Navíc se v průběhu roku nabízí různá jedno - odrůdová (plantáţní) káva dle aktuální sklizně. Ve většině případů jde o výběry ze sklizní jednotlivých pododrůd kávovníku Arabica. Káva nese označení „Káva z rukou farmáře“. Tím firma Doubleshot zaručuje, ţe osobně navštívila alespoň jednou danou kávovou farmu, je s farmářem v přímém kontaktu a minimální cena zaplacená producentovi kávy je vţdy alespoň o 25 % vyšší neţ minimální garantovaná cena v 51

systému Fairtrade (Doubleshot, 2012). Kávu prodává vţdy pod jménem farmáře spolu s maximálním mnoţstvím informací o původu. Cílem firmy Doubleshot a následně její kavárny Můj šálek kávy je: „Nabízet kávu bezprecedentní kvality, zároveň si váţit přírody a mít úctu k práci farmářů“ (Doubleshot, 2012). Můj šálek kávy nabízí kromě kávových nápojů, ledové kávy, filtrované kávy, domácí limonády, sypaných výběrových čajů, čerstvých čajů, horké čokolády také pivo z českých minipivovarů a víno. Dále nabízí sladké pečivo vlastní výroby, snídaňové menu, denní nabídku polévek, salátů a sendvičů z vlastní kuchyně. Doubleshot nabízí i vybavení pro domácí přípravu kávy, kávové kurzy pro veřejnost a školení profesionálů (Můj šálek kávy, 2014). Café Lounge Oblíbená kavárna v příjemném prostředí Café Lounge na Malé Straně působí od roku 2009. Cafe Lounge je spíše restaurací s kavárnou v jednom. Je známá vynikající kuchyní a domácí výrobou sladkého pečiva a dezertů. Tato kavárna nabízí kávu z evropských a českých praţíren, odebírá také od dodavatele Doubleshot výběrovou kávu. Ze své kuchyně nabízí široké snídaňové, obědové, večerní menu, café menu a speciální týdenní nabídku. Tato speciální týdenní nabídka obsahuje kromě hlavního týdenního menu také snídani týdne, specialitu týdne, sendvič týdne a stejně tak kávu a víno týdne. Kromě kávy si Café Lounge potrpí i na evropská výběrová vína (bílá, růţová, oranţová, červená, sladká vína a sekty). Nabízí velmi širokou nabídku alkoholických nápojů (pivo, aperitivy, destiláty, likéry, koňaky či míchané koktejly). Café Lounge má vlastní kavárnu s názvem EMA espresso bar, který funguje necelý rok u Masarykova nádraţí. EMA je ve stylu baru s pultovním prodejem bez teplé kuchyně. EMA připravuje kávu z praţíren celé Evropy na špičkovém kávovaru, ale také i filtrovanou kávu v Aeropressu a Dripu. Klade důraz na kvalitní suroviny a čerstvost, proto si téměř veškeré pečivo vyrábí vlastnoručně. V Café Lounge se často koná program, nebo hraje ţivá hudba. V EMA espresso baru se například konala před necelým rokem degustace kávy, tzv. cupping (Café Lounge, 2014).

Al Cafetero Kavárna Al Cafetero na praţských Vinohradech byla otevřena v roce 2008. Je známá kromě klasické přípravy kávy i netradičním způsobem přípravy kávy v tzv. Vacuum Potu. Kromě toho nabízí i přípravu ve French Pressu, Aeropressu a jako překapávanou kávu. 200 let stará metoda přípravy filtrované kávy Vacuum Pot funguje na principu přetlaku vodní 52

páry, která vytlačí horkou vodu nad filtr. V ní se namletá káva vylouhuje, promíchává a po odebrání zdroje tepla padá zpět do spodní nádoby, čímţ se filtruje. Výsledkem je velmi čistá a chutná káva bez kalu. Kávu si Al Cafetero nechává praţit na objednávku od dodavatele Doubleshot. Je to 100 % výběrová jedno-odrůdová Arabica – snídaňová káva, espresso směsi, káva bez kofeinu, organická (bio) káva či exotická káva Kopi Luwak (cibetková káva, nejdraţší na světě). Al Cafetero nabízí kromě velkého mnoţství kávových nápojů i speciální čaje, horkou čokoládu, snídaňové menu, tapas, saláty, malé zeleninové a sýrové pokrmy, vynikající vlastnoručně vyráběné štrůdly a další dezerty. Kavárna nabízí také kvalitní domácí a zahraniční vína, pivo, rumy, likéry a další alkoholické nápoje (Al Cafetero, 2014). Monolok Café Nová kavárna na praţských Vinohradech Monolok Café funguje od roku 2012. Opět je to kavárna, která se zaměřuje na vysoce kvalitní kávu a její přípravu pomocí špičkového kávovaru. Monolok nabízí výběr kvalitní kávy z českých praţíren. Espresso směs odebírá z praţírny Coffee Source. Směsi na přípravu ve Vacuum potu a Dripu nakupují z českých praţíren, například La Bohème, Doubleshot, Yakima Coffee a také z Coffee Source. Kromě kávy nabízí kvalitní sypané čaje a čokoládu, domácí ledový čaj a limonády, další nealkoholické a alkoholické nápoje (pivo, víno, destiláty, koňaky, likéry, koktejly, atd.). Monolok připravuje i vlastní čerstvé dezerty nebo pečivo, stejně jako snídaně, dopolední menu (jogurty, lívance, míchaná vejce), odpolední svačiny (saláty, burgery, sendviče atd.). Kaţdý pátek v kavárně Monolok hraje ţivá klavírní hudba a do budoucna plánuje různé přednášky o kávě a její přípravě (Kávové listy, 2013).

 Síla dodavatelů: silná Naše působení se bude koncentrovat na Prahu. Naráţím zejména na to, ţe v hlavním městě a v dnešní době existuje nepřeberné mnoţství dodavatelů. Neustále vznikají nové a nové dodavatelské společnosti. Takţe se dá sehnat téměř vše. Páteří kavárny je samozřejmě kvalita kávy. Naším exkluzívním partnerem je švýcarská společnost Nespresso. Společnost Nespresso je světový průkopník a špička na trhu v oblasti prvotřídní porcované kávy. Je to celosvětově známá a uznávaná značka. Pracoval jsem pro společnost Nespresso šest let jako hlavní barista. Systém Nespresso se vyznačuje nejenom kvalitou kávy, ale také propracovaností kávovarů. 53

Značka je nadčasová a stylová. Přesně zapadá do konceptu 3POINTS. Je to špičková marketingová společnost a jsem rád, ţe můţu navázat na další spolupráci. Je to silný partner pro můj projekt. Dalším, neméně významným partnerem, je exkluzivní dodavatel květin z Nizozemska. Absolvoval jsem řadu floristických veletrhů a vím, na co se mám zaměřit. Jsme v jednání se silným partnerem FLORPLANT. Sílu dodavatelů vnímám jako silný vliv na úspěšnost celého projektu.

 Síla zákazníků/odběratelů: mírně silná Samozřejmě, ţe kupní síla je rozhodující a musíme si naklonit přízeň zákazníků. Jsme nový projekt a získání nových a stálých klientů bude určitou dobu trvat. Musíme být vytrvalí. Kvalitou a provedením sluţeb je rychle oslovíme. Určitě výběr místa bude zásadní k tomu, abychom zachytili co největší pozornost. Vyuţití online obchodu a prodeje přes mobilní aplikace nám zabezpečí široký rozptyl a záběr. Tím, ţe budeme poskytovat sluţby a ještě je budeme prodávat ven, získáme výhodu a rozloţíme riziko. Výhodou projektu je právě jeho provedení, co se týče distribučních síti a kanálů. Proto vnímám jako sílu působení odběratelů za mírně silnou.

 Hrozba substitutů: velmi slabá Intenzita hrozby substitutů závisí na úrovni kvality poţadované zákazníkem. Instantní káva či káva překapávaná můţe být vnímána jako substitut, i kdyţ nepřináší úplně stejné přínosy – nelze srovnat s chutí pravého espressa. Zde je ale také nutné vzít v úvahu určité kulturní odlišnosti. Všeobecně v oblasti sluţeb platí, ţe substitut nastává při poklesu poskytované sluţby. Kdyţ udrţíme kvalitu a originalitu naší sluţby, tak hrozba substitutu je velmi slabá.

54

12. MOJE VIZE: 3POINTS A NESPRESSO 12.1 Představení společnosti Nespresso Nyní bych rád představil značku Nespresso. Společnost Nespresso je součástí švýcarského potravinářského koncernu Nestlé s dlouholetou tradici. První výrobna byla zaloţena jiţ na počátku minulého století. Původně se zaměřovala pouze na mléčné výrobky, brzy však rozšířila své pole působnosti na další potravinářské produkty, mimo jiné i na teplé nápoje. Instantní kávu a další teplé nápoje začala vyrábět jiţ v roce 1938, kdy byla poprvé pouţita velmi úspěšná značka Nescafe. Společnost Nestlé viděla na trhu s kávou velkou příleţitost rozvoje, a proto se rozhodla po mnohaletém výzkumu a vývoji uvést na trh velmi specifický koncept kvalitní porcované kávy, který nazvala Nespresso. O značce Nespresso nelze mluvit jen jako o jednotlivých produktech, jako je káva či přístroj na výrobu kávy. Je to ucelený koncept, systém, který umoţňuje přípravu velmi kvalitního čerstvého espressa doma. Tento systém se skládá z velmi kvalitní kávy, která je plněna do tzv. kapslí. Čerstvě namletá káva je v hliníkové kapsli (5 gramů kávy) hermeticky uzavřena, a tak si uchovává vysokou kvalitu a aroma. Dalším komponentem tohoto systému je série kávovarů, které díky své inovativní technologii i luxusnímu designu patří mezi nejlepší kávovary na trhu. Celý systém zastřešuje komplex sluţeb poskytovaný prostřednictvím zákaznického klubu. Marketingová vize Pokud se chceme vyvarovat zbytečnému utrácení peněz a nechceme přijít o mnoho obchodních příleţitostí, musíme vyhodit staré učebnice marketingu a různé průvodce marketingem do koše. Musíme vědět, co funguje dnes! Ve světě, kde i nejmenší firma můţe mít reklamu pro miliony online klientů za náklady niţší neţ jeden inzerát v novinách. A navíc, ve kterém můţete emailovat milionům potenciálních uţivatelů v průběhu několika hodin za pár korun. Většina firem si není vědoma toho, ţe by mohly mít mnoho velmi kvalitních poptávek kaţdý den, jenom kdyby měly dobře a profesionálně zpracovanou webovou prezentaci, optimalizovanou pro vyhledávače. Kdyţ je stránka profesionálně optimalizovaná, posune se malý business o několik úrovní výš – je to, jako kdyţ přemístíme svůj obchod ze špinavé, zapadlé, vedlejší ulice někam na hlavní třídu. Ještě jednu věc musíme vědět – 55

téměř kaţdý dnes pouţívá internet, aby si prověřil potencionálního poskytovatele poptávaných sluţeb předtím, neţ se pro něj rozhodne nebo ne. Webová stránka je unikátní částí marketingu v jednom opravdu důleţitém aspektu. Sama má sílu buď úplně zabít, nebo naopak pořádně nabýt účinek našich ostatních marketingových aktivit. V rámci mého působení v oblasti obchodu jsem zaregistroval jednu věc. Vlastníci málo prosperujících společností pracují stejně těţce jako úspěšní obchodníci. Na první pohled to nedává smysl, ale pokud se na to podíváme blíţe, zjistíme, ţe jejich těţká práce nevede nikam jenom proto, ţe si pletou pohyb s růstem. Jinými slovy, tráví neskutečné mnoţství hodin v práci, ale dělají špatné věci. Dobře napsaný inzerát, který je umístěný v nesprávných novinách, bude pořád neúspěšný nezávisle na tom, jak dlouho jsme na něm pracovali. Pokud jsme v situaci, kdy těţce pracujeme na marketingu a pořád se nám nedostávají poţadované výsledky, potom musíme přestat a vyhledat odborné konzultace s marketingovým zaměřením. Samozřejmostí pro nás je inspirace od konkurence. Vlastník projektu musí najít komunikační kanály v rámci finančních moţností společnosti. Zájem majitele na vytváření intenzivního marketingového povědomí svého podniku má pozitivní vliv i na zaměstnance a dodavatele. Nejjednodušší a nejefektivnější forma komunikace s klienty je jednoznačně v dnešní době Facebook. Je to rozsáhlý společenský webový systém slouţící hlavně k tvorbě sociálních sítí, komunikaci mezi uţivateli, sdílení multimediálních dat, udrţování vztahů a zábavě. Se svojí miliardou aktivních uţivatelů je jednou z největších společenských sítí na světě. Je přeloţen do šedesáti osmi jazyků. Firmy mohou na Facebooku zakládat oficiální stránky, díky kterým mohou komunikovat se svými příznivci. Ke komerčním účelům je moţné na Facebooku vyuţívat také PPC reklamu - textové inzeráty doplněné o obrázek. Při dostatečně velké útratě mohou firmy na Facebooku nakupovat i bannery.

13. Marketingový mix 3POINTS V rámci marketingového mixu se zaměřím na společnost Nespresso, generálního dodavatele a partnera projektu 3POINTS. Pro společnost jsem pracoval 7 let. Přímo v Paříţské ulici jsem působil jako hlavní barista společnosti. Jeho marketingové zpracování a komunikace se zákazníky je na nejvyšší úrovni na světě. Kreativita a 56

inovativnost marketingových kampaní společnosti jsou přesně tou cestou, kterou chceme kráčet. Samozřejmostí je do 10ti let vytvořit podobnou síť prodejen, jako má Nespresso. Do budoucna plánujeme propojit aktivity do maximální moţné míry. Můţeme si pomoci navzájem, protoţe společnost Nespresso v roce 2012 zavřela všechny předváděcí bary a ponechala si jenom „nudné“ prodejny. Vznikla mezera přesně pro náš projekt. Samozřejmě je to strategický plán, který bude vyţadovat mnoho úsilí, ale odváţným štěstí přeje!

13.1 Produkt Podle Kotlerovy definice je výrobkem cokoli, co můţe uspokojit nějaké přání nebo potřebu. V případě 3POINTS se jedná o potřebu kvalitního výrobku a sluţby. 3POINTS tedy není pouze sluţba nebo jen produkt, je to ucelený systém prezentování sluţeb.

I.

Káva a Latte art - První ze součástí projektu je výběrová káva, která je dodávána

v hermeticky uzavřených kapslích. Páteří celého projektu je káva a kavárna. Speciální místo v kavárně bude vyhrazeno prezentaci produktů Nespresso. V popisu marketingového mixu se hlavně zaměřím na rozbor kávy a sluţeb v rámci společnosti Nespresso. Jedná se o nejkvalitnější druhy kávy Grand Cru (z celkové světové produkce kávy kritériím Nespresso odpovídá pouze 1-2 %31). Na výběr a kvalitu zpracování kávy dbá tým expertů na kávu, kteří zkoumají kvalitu zrn kávy, jejich aroma a další kvalitativní vlastnosti. Nespresso vyuţívá k výrobě své kávy jen ty nejlepší druhy zelené kávy. Aby podpořila pěstitele kávy, vytvořila firma Nespresso program AAA – Program udrţitelnosti kvality. Vypracovala ho ve spolupráci s nevládní organizací Rainforest Aliance (Aliancí pro deštné pralesy). Za svůj cíl si vytyčily podporu drobných pěstitelů kávy a postupů, které povedou k nejvyšší kvalitě kávových zrn a udrţitelnosti společenství pěstitelů. Tento program je zaloţen na dlouhodobém partnerství s pěstiteli kávy, udrţení jejich ekonomické ţivotaschopnosti a respektování ţivotního prostředí. Nespresso investuje do zlepšení ţivota pěstitelů kávy prostřednictvím rekonstrukce farem, vzdělávaní pěstitelů a implementace moderních zařízení na zpracování kávy. V roce 2005 20 % celkové spotřeby zelené kávy pocházelo od pěstitelů zapojených do programu AAA. Jeden z druhů káv (Voluto) je stoprocentně vyráběn podle programu AAA. Do konce roku 2013 se Nespresso zavázalo zvýšit podíl kávy pocházející z AAA programu na 50 % celkové výroby. Co se týče kapslí, tedy konečného provedení kávy pro spotřebitele, Nespresso nabízí 19 druhů Grand Cru 57

kávy. Od velmi silného druhu Ristretto přes jemnější druhy aţ po druhy bezkofeinové kávy. Dvakrát do roka také obohacuje svoji nabídku o limitované série kávy, které umoţňují zákazníkům poznat speciální druhy, dozvědět se více o zemích, kde se káva pěstuje a o odlišnostech jednotlivých kávových regionů. Jako příklad uvádím limitovanou edici roku 2013 Bourbon Amarelo, která pochází z plantáţí v Brazilských horách. Další pilířem jsou přístroje na výrobu kávy, jejichţ jádrem je patentovaný systém, který je výsledkem dlouholetého výzkumu a vývoje společnosti. Vloţená kapsle se v čelistech kávovarů perforuje a namletou kávou začne pod tlakem 19 barů procházet voda ohřátá na teplotu 86-91 stupňů. Tlak 19 barů zajistí dokonalé vylouhování kávy, a tím dosaţení nejlepšího moţného aroma. Všechny kávovary jsou z hlediska pouţívaní spotřebitelem velmi jednoduché a snadné. Nespresso si velmi dobře uvědomuje všeobecnou tendenci k plně automatickým typům kávovarů. Tyto technické vlastnosti jsou neustále inovovány, stejně jako design kávovarů. Všechny kávovary Nespresso patří mezi luxusní přístroje s elegantním a futuristickým vzhledem a své zástupce mají téměř ve všech cenových kategoriích. Nespresso rozlišuje dvě základní řady – přístroje pro segment domácností a přístroje speciálně upravené pro segment B2B. Zajímavostí jsou například přístroje s designem vytvořeným ve spolupráci s firmou Porsche nebo další řada přístrojů, které získaly mezinárodní ocenění (Cena Red Dot, Cena „Good Design“ atd.). Kaţdý zákazník, který si koupí přístroj Nespresso, se stává automaticky jeho členem s moţností vyuţívání exkluzivních sluţeb. Obr. 11: Káva jako vizuální a chuťový zážitek

Zdroj: www.pinterest.com

Na našem kávovém baru si můţete sami svůj šálek dozdobit nebo jenom tak pozorovat profesionální baristy při práci. Barista bude malovat obrazy do kávy na poţádání. Tyto krásně zdobené kávy se budou přenášet ţivě mezi zákazníky v kavárně (stůl jako obrazovka a tablet). Zákaznici i kolemjdoucí uvidí ţivě baristu či floristu při práci (ledkové monitory). Přenášení záţitku pomocí novodobých technologii. 58

II.

Dárkové kytice - Druhým základním produktem, který utváří koncept 3POINTS

jsou floristické sluţby. Nejedná se o prodej květin, jak ho známe z klasických obchodů s květinami. Jedná se profesionální floristickou show, kde kaţdý zákazník bude mít moţnost přímo vstupovat a ovlivňovat proces výroby. Jde o luxusní a atypické zpracování kytice v dárkovém obalu. Kytice budou ve tvaru obrazů, různých zajímavých tvarů nebo barev. Obr. 12: kytice jako zážitek a exkluzivní dárek

Zdroj: http://www.oscarmora.com

Taktéţ kytice v pevném obalu jako hotová dekorace nebo dárek, který zaujme. Kaţdá kytice bude prezentována jako umělecké dílo. Pod naší značkou a s návodem na údrţbu či prezentačním předmětem. Tento produkt budeme nabízet pomocí mobilních aplikací. Speciální pozornost budeme věnovat zákaznickému servisu. A to zejména: způsob a forma předání. Donáška kamkoli na přání zákazníka. Dodavatel expediční sluţby bude mít speciálně upravené přepravní boxy. Pracovníci expedice budou řádně proškoleni a oblečeni. Vystupování pracovníka a forma předání dárku budou také chápány jako nadstandardní sluţba. Záţitková sluţba jako celek. Po doručení dárku obdarovaný od nás také dostane gratulaci zprávou. Objednavatel a obdarovaný se automaticky stávají členy klubu s výhodami a obdrţí věrnostní karty. Kytice budou pojmenované po umělcích a osobnostech, kteří je budou vymýšlet. Zapojíme se do charitativní činnosti a uděláme radost i těm, co to nečekají. Další rozvoj v rámci záţitkové floristiky bude ve zdobení recepcí a bytů. Samozřejmostí bude zdobení sálů či hradů. Naši floristé se budou účastnit veletrhů a soutěţí v oboru floristiky. Je to jedinečná forma prezentace společnosti a samozřejmě i pro zaměstnance to je motivační faktor.

59

III.

Posledním produktem je sladké sushi – Jedná se o tradiční cukroví a sushi

v netradiční formě a provedení. Sushi budeme připravovat na speciálním pultu (POINT), kde bude celá výroba přenášena kamerami mezi zákazníky. Sladké a slané Bushi, to znamená malá delikatesa. Budou to umělecká díla ne jenom po vizuální stránce, ale budou vyráběná z atypických surovin nejvyšší kvality. Sushi point kopíruje kytice point. Budeme pracovat s fixní exkluzivní nabídkou, která bude doplňována 3krát do roka. Luxusní balení a nadčasová prezentace sladkého a slaného sushi posouvá tento náš produkt do luxusního segmentu. Výrobu delikates bude provádět zkušený mistr cukrář. Obr. 13: čokoládové sushi jako exkluzivní dárek

Zdroj: www.groupon.com. http://talesofakitchen.com

Opět se jedná o show. Ohromit a zaujmout lidi. Přidaná umělecká hodnota produktům jako naše páteřní krédo. A to je vlastně naše cesta k vytváření povědomí o naší značce mezi zákazníky. V tom samém duchu se musí nést i kultura podniku. Kreativita, nadčasovost, originalita a kvalita je naší ţivnou půdou. Naše delikatesy se budou nabízet jak v kavárně, tak samozřejmě pomocí aplikací jako dárek na zákazníkem určené místo. Vzájemně se doplňující a podporující produkt je naší další devizou. Na začátku představíme 12 jedinečných druhů bonbónů. Kaţdý z nich bude mít jméno podle autora. Gastronomickým hitem dneška je degustační forma stolování. Naše umělecké delikatesy budou souhrou chutí a tvarů. Prezentace a popis surovin bude přiloţen v kaţdém balení.

60

13.2 Cena V rámci 3POINTS projektu se budeme striktně drţet cenové politiky společnosti Nespresso. Jedná se o jedinečné a exkluzívní produkty, přesně jako v případě kapslí a kávovarů společnosti Nespresso. Vyuţívá své pozice trţního vůdce a průkopníka na daném trhu, která mu poskytuje moţnost nastavení cenové strategie, která je známá pod názvem „sbírání smetany“. Marţe jsou velmi vysoké, jsou dokonce srovnatelné s úrovní marţí na trhu luxusního zboţí, coţ je unikátní situace na trhu s potravinářským zboţím. Z hlediska jednotlivých cenových strategií pro součásti Nespresso systému lze uvést tzv. strategii vysokých cen vázaných výrobků (náplní), která je známá například ve spojení s ţiletkami či tonery do tiskáren. V případě Nespressa slouţí přístroje na kávu k získání nových klientů, proto jejich cena není relativně tak vysoká. Vysoké marţe zajišťuje aţ následný prodej kapslí, který zajišťuje aţ 92 % obratu firmy. Cena jedné kapsle se pohybuje mezi 29-32 centy. V rámci 3POINTS se jedná o vyšší nákladovou politiku, ale marţe si chceme udrţet na úrovni luxusního segmentu. Úspěšnost tohoto systému ještě umocňuje fakt, ţe systém Nespressa je uzavřený. Kdyţ se zákazník rozhodne pro koupi přístroje na přípravu Nespressa, nemůţe pouţívat jinou kávu neţ kávu v kapslích od Nespressa. Pokud se týká ceny přístroje, zákazníci mají moţnost si vybrat z několika přístrojových řad, které cenově odpovídají jejich poţadavku. Jako silnou stránku cenové politiky bych zdůraznil fakt, ţe Nespresso a 3points si nemůţe dovolit poškození image prémiové značky. Ve skutečnosti tedy nejniţší cenová kategorie pro značku Nespresso začíná řadou Nespresso Essenza, kdy se vstupní cena pohybuje od 150 EUR. Střed cenového rozpětí je pokryt přístroji řady Concept, Le Cube a Lattissima, u kterých se ceny pohybují v rozmezí od 200 do 500 EUR. V nejvyšší kategorii se nachází přístroje řady Nespressso Siemens Romeo s designem navrţeným firmou Porsche. Jejich cena dosahuje aţ závratných 1400EUR. Cenovou politiku společnosti Nespresso jsme měli všichni zaměstnanci povinnou. Za dobu 7 let u společnosti jsem úspěšně zvládl všechny firemní vědomostní testy a postoupil na maximální ohodnocení v rámci pozice. Všechny uváděné informace jsou z interních zdrojů společnosti v reálných hodnotách.

61

13.3 Místo Pro 3POINTS projekt budeme hledat místo v rámci centra hlavního města Prahy, v těsné blízkosti Nespresso prodejny v Paříţské ulice. Hledáme velkou koncentraci lidí, a tou jsou určitě obchodní centra nebo obchodní pasáţe. Nebráníme se i méně frekventovaným uličkám. Další prodejna kávovarů společnosti Nespresso vznikne v obchodním centru Černý most uţ v tomto roce. Samozřejmostí pro nás je inspirace z distribučních míst celosvětového koncernu Nestlé. Nespresso vybudovalo vlastní distribuční síť prodejních míst, jejichţ počet by měl celkově ve světě začátkem roku 2012 dosáhnout téměř 150. Jak jiţ jsem zmínil výše, výběr umístění prodejních míst je velmi strategicky promyšlen. Všechna prodejní místa se nacházejí ve světových metropolích či velkých městech na luxusních nákupních třídách. Jako příklad lze uvést bar a butik Nespresso na Fifth Avenue v New Yorku či butik na nákupní třídě Champs Elysée v Paříţi. Na těchto nákupních třídách Nespresso sousedí s butiky Louis Vuitton, Cartier, Armani. V průběhu let 2008-2010 Nespresso otevřelo celosvětově 60 nových butiků – mezi nimi i ten nejprestiţnější na světě – na nákupní třídě Champs Elysées v Paříţi. Tato třída je jedna z nejexkluzivnějších prodejních adres ve Francii, dokonce bych si troufl odhadovat, ţe i na světě. Tento butik slouţí hlavně jako „vitrína“ značky. Sousedství s těmito butiky a typickými představiteli segmentu luxusního zboţí ale není jediným naším společným prvkem. Pokud se jedná o vnitřní design butiků a barů Nespresso, byl právě inspirován butiky luxusních značek jako je Luis Vuitton, Versace či Armani. Vytvořen byl uznávaným francouzským architektem Francisem Kremppem, který pouţil exkluzivní, mírně futuristický design laděný do barev značky Nespresso. Cílem projektu není stát se konkurentem mezinárodních kávových řetězců, jako jsou Starbuck či Tchibo. Bar spojený s obchodem je moţností pro zákazníky, aby si mohli produkty vyzkoušet, ochutnali různé druhy, objevili novinky a inspirovali se přípravou různých kávových nápojů. Butiky ve spojení s bary jsou výbornou příleţitostí pro přilákání nových klientů formou degustace. Obchody jsou také důleţitým zdrojem informací o nákupních zvyklostech spotřebitelů a zároveň slouţí k budování povědomí o značce. Mezi další distribuční cesty patří internet a telefon. V 3POINTS projektu budou dominovat mobilní aplikace. Překupníkem v rámci internetové distribuční cesty je pro nás Nespresso. První internetové stránky byly spuštěny v roce 1996 bez nabídky přímého prodeje. Ten byl 62

zaveden ve zkušebním provozu v 8 zemích v roce 1998. Ze začátku bylo přes internet provedeno pouze okolo 50ti objednávek denně, coţ představovalo pouze 1 % prodeje. Rozvoj objednávání kapslí přes internet byl podpořen nulovými dopravními náklady při určité minimální velikosti objednávky a na francouzském trhu bylo k dodávání vyuţíváno sluţeb pošty. Během následujících čtyř let byl nárůst tak veliký, ţe internetový prodej začal představovat 30 % prodeje. Nejprodávanějším produktem přes internet jsou kapsle. Prodej přístrojů po internetu je vzácný. Při jejich nákupu stále hraje rozhodující roli také vyzkoušení přístroje a ochutnávka kávy s konzultací prodejce, proto je upřednostňován prodej přes butiky. V rámci projektu 3POINTS chceme diverzifikovat riziko, a proto je prodej našich luxusních produktů přes nové distribuční cesty klíčový. Navíc doba od první internetové stránky Nespressa z roku 2006 rázně pokročila a počet aktivních uţivatelů a kupujících enormně vzrostla. Jsme přesvědčeni, ţe prodej přes aplikace bude tvořit 50% příjmů. Takţe vyuţití naší kamenné pobočky pro distribuci novými externími cestami je nejlepší cesta k úspěchu. „ ČÍM VÍCE DISTRIBUČNÍCH KANÁLŮ, TÍM VĚTŠÍ STABILITA A RŮST PRO KAŢDÝ PROJEKT“.

13.4 Propagace Společnou vizí všech součástí marketingového mixu je propagace 3POINTS jako super prémiové značky, která nešetří superlativy – „nejkvalitnější káva“, „nejlepší sluţby“ atd. Byl jsem při otevření a začátcích společnosti Nespresoo v Paříţské ulici a měl moţnost sledovat propracovanost marketingu. Teprve po 5 letech jsem pochopil, ţe marketing a propagace společnosti tvoří aţ 80% jeho úspěchu. Forma komunikace se zákazníky a kvalita provedení kampaní je dokonalá. Začal jsem proto intenzivně shromaţďovat informace a zajímat se o práci týkající se marketingu. Samozřejmě, ţe představovaný projekt si ze začátku nebude moci dovolit zaplatit George Clooneyho. My se zaměříme na český trh a ideální tváří naši první kampaně by tak mohl být Jiří Bartoška. V další částí vám proto přiblíţím formu marketingu společnosti Nespresso. Je to moje inspirace a touto cestou bude naše marketingová strategie směřovat. Nepresso ve své reklamní kampani vyuţívá propagaci prostřednictvím známé osobnosti. Vyuţití celebrity posiluje dojem exkluzivity a ve spojení s tzv. Nespresso klubem navozuje náleţitost k VIP skupině osobností. Pro reklamní kampaň Nespressa byl vybrán americký herec George 63

Clooney, drţitel Oskara, známý svým charismatem a šarmem. Stal se tzv. „ambasadorem“ značky, jméno značky bude propagovat aţ do roku 2015. George Clooney natočil pro Nespresso jiţ 10 reklamních filmů. V roce 2008 byl v Čechách uveden krátký reklamní film nazvaný Nespresso – „What else?“, kdy hlavní hvězdou s vtipem natočené reklamy je na první pohled George Clooney. Ve finále vyjde najevo, ţe je to káva Nespresso. Ve stejném duchu v roce 2009 to byl reklamní film „George Who?“. Známé charisma George Clooneho, podle slov mezinárodního marketingového ředitele společnosti Nespresso Oliviera Quilleta, dodává této marketingové kampani velký úspěch. Podle prvních průzkumů působení reklamní kampaně na cílové skupiny je ohlas velmi pozitivní, míra rozpoznání dosahuje 66 %, u obdobných reklamních spotů standardně pouze 31 %. Tisková reklama doplňuje reklamu televizní, prezentace ve vybraných live-stylových magazínech. Outdoor reklama posiluje přítomnost značky v myslích spotřebitelů a zvyšuje povědomí o značce. Jako příklad lze uvést reklamní panely na známých turistických třídách v Praze či billboardy s Georgem Cloonym podporující reklamní film „What else?“. Druhou součástí komunikačního mixu je podpora prodeje. Nespresso pro výrobu materiálů a vzorků limitovaných edic vyuţívá nejen renomované reklamní agentury, ale i vlastní designové soutěţe, kdy se účastníci mohou zapojit do vývoje materiálů. Do podpory prodeje lze zařadit i reklamní aktivity konané uvnitř barů a butiků, bary někdy totiţ slouţí jako tzv. showroom (předváděcí prostory). Třetí součástí komunikačního mixu je public relations. Nespresso pravidelně na svých internetových stránkách má pro novináře k dispozici sluţby, tzv. media centra, kde je moţné najít nejnovější prohlášení a tiskové zprávy. Ke speciálním příleţitostem pořádá Nespresso různé akce. Jedním příkladem za všechny je oslava dvaceti let existence značky Nespresso, která se konala ve švýcarské opeře. Skládala se z uměleckého představení kombinovaného s rozhovory s tehdejšími představiteli značky, kteří hovořili o historii a úspěších značky. Při výběru sponzorovaných akcích je kladen důraz na to, aby tyto akce posilovaly prestiţ značky a pomáhaly vyprávět příběh úspěchu značky. Do tohoto rámce zapadá například podpora vítězného švýcarského týmu Alinghi na prestiţním jachtařském závodu America´s cup. Velmi významným komunikačním nástrojem značky Nespresso je také tzv. direct marketing. Díky Nespresso Klubu je vytvořena kompletní databáze informací o zákaznících, která poskytuje velmi přesné údaje o jednotlivých klientech a lze tím vytvořit pro určité skupiny zákazníků velmi personalizovanou nabídku. Výhodou spojení direct marketingu a databáze informací Nespresso klubu je moţnost 64

kontroly a měření odezvy zákazníků na nabídku. Právě direct marketing je velmi vhodný pro značky typu Nespresso. Moţnost zasílání prémiových nabídek napomáhá ke zvyšování věrnosti zákazníků a poznávání jejich zvyklostí. Například oblíbené aroma kávy nám poskytuje výborný informační zdroj o moţnostech potenciálního rozvoje. Dalším komunikačním kanálem je Internet, který slouţí jako informační zdroj pro znalce a milovníky kávy. Kromě hlavních stránek představujících firmu Nespresso existuje řada podstránek, kde je umístěno mnoho zajímavých informací ze světa kávy, novinky a nové trendy. Jako příklad takové podstránky lze uvést www.nespresso.com/mystore, která představuje nejenom omezenou edici nového druhu kávy, ale je spojena také s výstavou fotek a představením nové knihy o kávě. Dále si zde členové klubu mohou stáhnout tematické pozadí na PC nebo e-karty s námětem kávy. Tyto doprovodné sluţby posilují nejen prodeje, ale slouţí i jako „ připomínková reklama“ a zvyšují návštěvnost internetových stránek.

14. Implementace klíčových bodů 3POINTS 1.

1.

Název firmy a její právní forma 

KAVÁRNA 3POINTS s. r. o.



Předmět podnikání: Hostinská činnost, výroba, obchod a služby

Prodejte svůj tým. Kdo je nositelem myšlenky, s kým spolupracuje? Josef Voltr, MBA – Garant projektu  Absolvent Hotelové školy v Mariánských Lázních  7 let v provozu, obchodu a marketingu společnosti Marriott Int.  1 rok ředitel obchodu, marketingu a PR u gastronomické společnosti KOLKOVNA GROUP a.s.  7 let ve vedení nadnárodní super-prémiové značky Nestlé Nespresso (uvedení značky na trh a její úspěšné etablování na český trh)  Milovník budování, znovuobjevování a znovuobnovování tradic Marek Miškay – Projektový manaţer a nositel myšlenky  Absolvent Vysoké školy hotelové v Praze 65

 Přední český barista a mistr Latte Artu se sedmiletou zkušeností z kavárenského provozu Head-Barista společnosti Nestlé Nespresso) Jakub Schwarz – Odborný garant projektu za společnost Nestlé Nespresso  Senior Sales Representative segmentu HORECA (Hotely, Restaurace, Catering)  Více než 10 let zkušeností z restauračního a kavárenského prostředí (Remy/Cointreau, RedBull)

2.

Co vlastně chcete prodávat, co je produktem a v čem je unikátní, je to výrobek nebo služba? Máte prototyp vašeho produktu?  3POINTS projekt je postavený na záţitku a na inovativních sluţbách. Představovaný projekt je unikátní svého druhu v České republice. Neexistuje na českém trhu ţádná podobná modifikace.  Jedná se o specifickou kavárnu v moderním stylu. Unikátní je svým konceptem tří produktů a zároveň sluţeb. Všechno za podpory moderní technologie.  Jsou to 3 stylové bary neboli sekce na sobě nezávislé pod jednou střechou. Společně vytváří hezkou souhru a nabízí zákazníkům jedinečný záţitek. Působí na smysly jednotlivě nebo jako celek.

1 PRODUT (1 POINT)  Latte art kavárna s profesionálním baristou, kde se malované kávy budou promítat v přímém přenosu mezi zákazníky (stanou se přímými aktéry). Další inovací je přenos chuťových záţitků zevnitř pomocí vizuálních technologii ven mezi kolemjdoucí.

2 PRODUKT (2POINTS)  Specializované

květinářství

s profesionálním

floristou.

Jde

o

vázání

atypických, aţ šokujících kytic s vlastní značkou v dárkovém balení. 66

Floristická show se bude promítat mezi zákazníky jak uvnitř kavárny, tak venku na ulici a také online na internetu 3 PRODUKT (3POINTS)  Slané a sladké sushi. Profesionální sushi mistr. Bude přímo mezi zákazníky vytvářet slané a sladké delikatesy. Spojením atypických ingrediencí a chutí bude vytvářet umělecká díla, kterým se nebude dát odolat. Tím, ţe celý oku lahodící proces se bude v přímém přenosu promítat v té nejvyšší kvalitě mezi lidi v kavárně a venku, vytvoří neodolatelnou chuť ochutnat!! 3.

Jaké budou přínosy vašich výrobků či služeb pro zákazníky?  Jedinečnost a originalita výrobků a sluţeb (poţitek z lahodné kávy či čokolády, exkluzivní a originální dárky v podobě atypické kytice, delikátní sladko - slané sushi.)  Oţivení a zatraktivnění dosud nabízených sluţeb v segmentu sluţeb.  Oţivení v sortimentu dárkového prodeje a sluţeb.  Zákazník bude mít moţnost se procesu výroby zúčastnit. Sledovat šikovné ruce v přímém přenosu a inspirovat se v této oblasti.  Specializovaný Latte art catering.  Moderní stylová kavárna.  Smyslové lázně.

4.

Kdo to bude kupovat, kdo je zákazníkem, jak vypadá trh (kolik je potenciálních zákazníků)? Máte zjištěno, zda existuje poptávka po tomto produktu/myšlence?  Jedinečnost projektu spočívá v tom, ţe na jednom místě se bude nabízet více produktů a sluţeb. Takţe široká cílová skupina.  Praha je místo, kde se projekt bude realizovat. Ve městě je enormní poptávka po kvalitních a jedinečných sluţbách. Originalita a kvalita prodává. Další zajímavou skupinou zákazníků jsou turisté, kteří vyhledávají záţitek. A na námi nabízenou kvalitu jsou zvyklí z vyspělých zemí.  Primární skupinu zákazníků tvoří mladí lidé a lidé v produktivním věku.

67

 Osobně pracuji ve sluţbách jiţ desátým rokem. Zákazníci jsou více a více nároční na kvalitu a originalitu. My vytváříme nové místo pro ty nejnáročnější. Nové vnímaní sluţeb. Přidaná hodnota je naší devizou. 5.

Kdo je moje konkurence a jak se od ní odliším, co je mojí konkurenční výhodou, jaká je má přidaná hodnota. Jak velkou odhaduji konkurenci?  Přímou konkurenci tvoří moderní kavárny a květinová studia.  Odlišnost spočívá v individuálním přístupu k zákazníkovi a v originalitě provedené sluţby.  Největší konkurenční výhodou je také spojení kávového, floristického a kulinářského umění.  Přidanou hodnotou je umělecké dotváření nabízených produktů. Přidaná hodnota je pilíř celého projektu.  Unikát na českém trhu, takţe konkurence je minimální.

6.

Jakou marketingovou strategii zvolím?  Marketingová strategie: Primárně – Vytvořit místo, na které dostanete chuť zvenčí. Za pomoci novodobých technologii můţeme ovlivňovat lidské smysly. Sekundárně – Vybudovat si pověst záţitkové a nadčasové kavárny s kvalitními produkty a s vynikajícím servisem.  Pilířem celého projektu je přímý marketing před zákazníkem a jeho vtáhnutí do procesu výroby. Zapůsobit na zákazníka natolik, ţe na nás nezapomene a svůj silný záţitek bude šířit mezi ostatní!  Vyuţívaní moderních distribučních cest (mobilní aplikace).  Práce s novináři a uměleckou obcí.

7.

Jakou budu mít cenovou a obchodní politiku?  Vytvářené produkty zařadím mezi luxusní segment.  Zaměřím se na kvalitu a ne na kvantitu. 68

 Budu prodávat záţitek a k tomu přizpůsobím moji obchodní politiku.  Prezentace a prodej výrobků v kavárně a podpora externího prodeje přes mobilní aplikace.  Kaţdá z „divizí“ 3POINT projektu má svoje vlastní externí obchodní aktivity. Marketing jedné značky ve třech jednotlivě obchodovatelných produktech. 8.

Budu potřebovat nějaké zaměstnance? Jak bude moje podnikání řízeno?  Chci jednat jako většinový podílník (55%) a mít 3 společníky (15%, 15%, 15%).  Hlavní tři specialisté v rámci 3POINTS projektu budou společníci. Budou na sebe vzájemně dohlíţet a kreativně se doplňovat. Hnacím motorem bude zisk, který se rozdělí podle stanovených rovných podmínek. Společníci budou mít závaznou zaměstnaneckou smlouvu, která bude zajišťovat výhody z toho plynoucí. Budou společně nést rizika podnikání. Podmínky hospodaření, sankce a smluvní podmínky budou ukotvené a podepsané všemi účastníky. Další 4 zaměstnanci budou pracovat na smlouvu o vykonání práce.  Rovné podmínky pro všechny tři zajistí maximální motivaci a vícenásobnou kontrolu.  Rozloţení rizika.

10.

Jaké prostory k podnikání budu potřebovat (kancelář, výrobní halu, sklady...)? Jak to budu financovat?  Jedná se o obchodní prostory cca 150 metrů čtverečních v centu Prahy.  Podmínky: Dobrá vizibilita místa. Vstup přímo z ulice. Moţnost zahrádky, popřípadě parkovací místa.  Počáteční financování je v rukou finanční skupiny Legaldeal s.r.o.  Legaldeal s.r.o. je součástí globální sítě profesionálů poskytujících poradenské sluţby. Identifikují se na nové obchodní příleţitosti, ať jiţ se jedná o nové trhy, nová partnerství s jinými společnostmi, nové způsoby objevování jiţ existujících trhů nebo nabídky nových produktů či sluţeb za účelem naplňování potřeb i na jiţ existujících trzích. 69

11.

Jaké jsou krátkodobé a dlouhodobé cíle mých myšlenek a mého podnikání?  Krátkodobé cíle: Vytvořit si početnou klientelu, pracovat na kvalitě a propracovanosti produktů. Rozvíjet hlavní myšlenku podnikání (unikátní sluţby). Vytvořit si pevné místo na trhu.  Dlouhodobé cíle: Udrţet dlouhodobou kvalitu a svěţest sluţby. Následovat nové trendy a rozvíjet se v čase. Vytvořit festival kreativity a sluţeb na ulici, kde budeme působit. Projekt, který by se ze začátku opakoval jednou ročně, a pak se frekvence a místo bude měnit. Samozřejmostí do budoucna je vybudování poboček po celé Evropě.

12.

Jak velké odhadujete tržby za tento produkt/myšlenku? Umím vyčíslit náklady za moje služby nebo výrobky?  Devizou celého projektu je přidaná hodnota produktu. Proměna obyčejných produktů na luxusní a unikátní. Takţe navýšení podílu zisku kreativní a originální sluţbou. Na sluţbu spotřebujeme minimální náklady – jedná se o lidský faktor. Výrobní náklady budeme mít stejné jako naše konkurence, ale za provedení a originalitu sluţby utrţíme větší zisk a přilákáme více zákazníků.  Další promyšlenou výhodou je prodej hned tří hlavních produktů na jednom místě. Výhoda širšího portfolia uspokojení potřeb zákazníků. Dalším opěrným pilířem je externí prodej sluţeb. Rozloţení rizika a maximální vyuţití prodeje.  Máme dodavatelské smlouvy, které zajišťují exkluzivitu na trhu a nejniţší ceny. Břemeno nákladu na výstavbu provozovny nesou také největší dodavatelé, které budeme reprezentovat.  Zásadní faktor našeho projektu v rámci přiblíţení nákladů tvoří částka za pronájem. Podle toho se pak bude odvíjet naše nákladová politika.  Jsme poskytovatelé sluţeb a prodáváme je jako produkty. Nebudeme šetřit na kvalitě surovin, ale nákupní ceny musí být nejniţší v rámci dostupnosti.

Pravidlo řádného hospodáře nám zajistí spoluúčast na zisku a nákladech všech společníků.

70

15. FINANČNÍ PLÁN Na realizaci podnikatelského plánu potřebuji získat od investora či banky 5 000 000,-Kč. Vlastní kapitál 1 000 000,-Kč. Projekt bude kompletně realizován jednou firmou. Největší nákladem je rekonstrukce a dizajn prodejny. Za kompletní realizaci zaplatíme agentuře 4 000 000,-Kč. Ostatní peníze jsou na suroviny, provozní náklady a rezervní fond. Tabulka č: 2 Zahajovací rozvaha

Zahajovací rozvaha Aktiva Dlouhodobý majetek

Pasiva 5 000 000 Vlastní kapitál

1 000 000

Dlouhodobý nehmotný majetek

350 000 Základní kapitál Základní

1 000 000

kapitál

Zřizovací výdaje

200 000 (vklady společníků)

1 000 000

Software

150 000 Cizí zdroje

5 000 000

Dlouhodobé

Bankovní úvěry a

pohledávky

4 650 000 výpomoci

Pohledávky

z

obchodních vztahů

Bankovní 650 000 dlouhodobé

5 000 000 úvěry 5 000 000

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý

hmotný

majetek

4 000 000

Oběţná aktiva

1 000 000

Zásoby

300 000

Suroviny, zboţí

300 000

Krátkodobý finanční majetek

700 000

Peníze

200 000

Účty v bankách

500 000

Aktiva celkem

6 000 000 Pasiva celkem

6 000 000 71

Můj podnikatelský záměr se vyznačuje tím, ţe na jednom místě bude více výdělečných moţností. Základem bude 3POINTS kavárna, která bude otevřená 7 dní v týdnu od 10: 00 do 20: 00. V následujících tabulkách Vám rozepíšu trţby kaţdého produktu zvlášť. Prvním produktem bude kavárna s kapacitou 50 míst. Kavárna disponuje mobilním barem a extérním baristou na zabezpečení cateringu. Čísla jsem odhadoval na základě zkušeností z oboru. Provozoval jsem Národní kavárnu na Národní třídě (kapacita 80 míst). Tabulka č. 3: Produkt 1

Předpokládané trţby – Káva a kavárna Produkt 1

Trţba

1 rok

2 rok

3 rok

Začátek

Adaptace

expanze

Průměr Trţby kavárny

měsíčně

450 000

750 000

1050 000

100 000

200 000

250 000

950 000

1 300 000

Průměr Trţby za catering

měsíčně

550 000

Celkem

Druhý produkt. Vázaní kytic na přání a speciální po měsíci se měnící květinové projekty. Kytice se budou prodávat v kavárně a přes mobilní aplikace a internet. Donášková sluţba samozřejmostí. Tabulka č. 4: Produkt 2

Předpokládané trţby – Květinářství a floristické kurzy Produkt 2

Trţba

1 rok

2 rok

3 rok

Začátek

Adaptace

expanze

Průměr Trţby květinářství

měsíčně

250 000

450 000

600 000

50 000

100 000

150 000

550 000

750 000

Průměr Trţby za kurzy Celkem

měsíčně

300 000

72

Třetí produkt. Výroba a prodej sladkých a slaných delikates. Prodávat se budou v kavárně a prostřednictvím mobilních aplikací a internetu. Tabulka č. 5: Produkt 3

Předpokládané trţby – Sladké sushi Produkt 3

Trţba

1 rok

2 rok

3 rok

Začátek

Adaptace

expanze

Průměr Trţba sushi bar

měsíčně

Celkem

60 000

150 000

250 000

60 000

150 000

250 000

Shrnutím všech produktů dohromady vzniká 3POINTS. V následující tabulce si shrneme všechny trţby za jednotlivé prodeje produktů. Tabulka č. 6: 3POINTS

Předpokládané trţby – 3POINTS 3POINTS

Trţba

1 rok

2 rok

3 rok

Začátek

Adaptace

expanze

Průměr Trţba 3POINTS

měsíčně

Celkem

910 000

1 650 000

2 300 000

910 000

1 650 000

2 300 000

Tabulka č. 7: Výsledovka 3POINTS

Výsledovka za měsíc provozu 3POINTS. Začátky Předpokládané trţby - kavárna

550 000

Předpokládané trţby - květinářství

300 000

Předpokládané trţby - Sushi Předpokládané výnosy celkem

60 000 910 000

Spotřeba surovin (zejména suroviny pro přípravu jídel a nápojů)

150 000

Spotřeba materiálu - (kancelářské potřeby, čistící prostředky apod.)

50 000 73

Spotřeba energie (voda, plyn, elektřina)

60 000

Nakupované sluţby (telekomunikační sluţby, svoz odpadu apod.)

20 000

Nájemné

150 000

Mzdové náklady

150 000

Zákonné pojištění (ZP a SP)

50 000

Reklama včetně reprezentace

100 000

Pojištění

50 000

Ostatní provozní náklady

50 000

Měsíční splátka úvěru včetně úroků

120 000

Předpokládané náklady celkem

860 000

Hospodářský výsledek před zdaněním Daň z příjmů Hospodářský výsledek po zdanění

50 000 9.500 40.500

Návratnost investice 3 roky.

74

16. ZÁVĚR A ZHODNOCENÍ VÝZKUMU Cílem diplomové práce bylo prezentovat nové marketingové strategie a implementovat je do podnikatelského plánu. Byly popsány marketingové strategie, které se váţou na novodobé technologie. Zásadním výstupem mé práce je posunutí tradiční sluţby na záţitek. To je hlavní odkaz mého výzkumu. Lidský faktor a přidaná hodnota. Ve sluţbách jiţ máme skoro všechno vymyšlené. Klíč k úspěchu je přidaná hodnota a vyuţití nových technologií. V praktické části práce jsem shrnul všechny mé dosavadní zkušenosti v oboru. Pracuji ve sluţbách uţ 13. rokem. Jsem rád, ţe jsem mohl i prostřednictvím diplomové práce rozebrat podnikatelský plán. Největší přínos diplomové práce vidím v porovnání teoretické a praktické stránky v reálném prostředí. Mám na mysli dosavadní poznatky ze školy, zkušenosti z oboru a skutečnou realizaci. Zjišťuji, ţe obecná pravidla platí, ale mění se velmi rychle. Úspěšný podnikatel reaguje v čase a nesmí usnout. Důleţitá je delegace práce a mít kolem sebe zkušené lidi z oboru. Můj rozbor podnikatelského plánu jenom potvrdil, ţe zamýšlený projekt je nadčasový. Riziko jsem rozloţil do více stran, a tak zajistil stabilitu rozvoje v začátcích. Zajímavý je i přistup k zákazníkům. Přímý marketing s přidanou hodnotou a nové technologie - to je vítězná kombinace. V našem prostředí českého trhu je malá spolupráce v rámci konkurence. Dnes uţ konkurence musí komunikovat mezi sebou a vytvářet společné prezentace, festivaly, trhy atd. Jako příklad uvedu naši vizi z Národní třídy. Je to ideální poloha, obrovská koncentrace konkurence (Louvre, Slávie, Savoy, Národní divadlo, Adrie a další) v rámci jedné ulice. Naším záměrem je zorganizovat kávový festival v rámci celého bulváru. Původně za první republiky byla Národní třída jednou z nejprestiţnějších promenád v republice. Tím chci jenom demonstrovat, ţe skupinová spolupráce můţe udělat více neţ jednotlivec. Konkurenci dnes jiţ můţeme vnímat jako výhodu. Speciálně je to důleţité v cestovním ruchu. Praha je pro turisty destinace jako celek. Nejsme tady pro turisty jednotlivě, ale společně vytváříme obraz do celého světa. Děkuji za moţnost prezentace. Těším se na další výzvy.

75

LITERATURA SAUL SASIN.: Psychologie, 2012 MACÁKOVÁ. : Mikroekonomie, 2011 SYNEK MILOSLAV. : Manažerská ekonomika, 2011 DAVID ŘEHÁK, RADEK DUBEC, MONIKA GRASSEOVÁ. : Analýza podniku, 2012 AAKER, D.: Brand building, budování obchodní značky, 1 vydání, Praha, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-885-6 DEMEURE, C.: Marketing - aide mémoire, 4. vydání, Paříţ, Sirey, 2003, ISBN 224705216-9 HAIG, M.: Království značky, největší omyly a úspěchy všech dob, 1. vydání, Praha, Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-09-4 HORÁKOVÁ H.: Strategický marketing, Praha 2000, ISBN 80-7169-996-9 HRON, J., TICHÁ, I.: Strategické řízení, 1 vydání, Česká zemědělská univerzita v Praze, 2005, ISBN 80-213-0922-9 JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, 1. vyd. Praha, Oeconomica 2005, ISBN 80245-0902-4 MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing KAPFERER, J.: Strategic Brand Management, Creating and Sustaining Brand Equity Long term, 2. vydání, Kogan Page, London, 1998, ISBN 0-02-917045-01 KOTLER, P.: Marketing Management, Analýza, plánování, využití, kontrola, 7.vydání, Victoria Publishing, Praha, 1991, ISBN 80-85605-08-02 KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera, Jak vytvářet a ovládnout nové trhy, Management Press, Praha, 2000 ISBN 80-7261-010-4 MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing, 1. vydání, Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze: Nakladatelství Oeconomica, 2004 ISBN 80-245-0496-0 PŘÍBOVÁ, M. a kol.: Strategické řízení značky: Brand management,1 vydání, Ekopress, 2000, ISBN 80-86119-27-0 TOMEK, J.: Základy strategického marketingu, 1. vydání, Plzeň, Vydavatelství ZČU 1998. ISBN 80-7082-444-1 Články a interní zdroje Nespresso ČR: Commerce international: „Nespresso – Luxusy coffee by the cup“ – srpen 20010 76

Čábela, M.: Řízení vztahů a hodnoty zákazníka (CRM jako nástroj pro CVM), Moderní Dube,C.: Le Magazine des Chambres de Commerce et d’Industrie dans le monde, „Nespresso targets the corporate market“, 26. května 20012 European Management Journal, “Changing the strategy of Nespresso : an interview with former CEO Jean-Paul Gaillard”, ročník 8, číslo 3, červen 2012 2010, rozhovor s generálním ředitelem Richardem Girardotem Komerční příloha týdeníku Ekonom a Hospodářských novin, „Klíč k zákazníkům“, nakladatelství Economia, 12. listopadu 2012 Marketing&Media, „Nespresso získalo Hospitality Award“, ročník 2010, číslo 3 Marketing a Media: „Rakušané vypijí více kávy než Italové a Francouzi“ 22 září 2009 Moderní obchod, „Čaj a káva“, Bonus 10/2010 Vlčko, P.: Marketing&Media,“Chceme podpořit prodej kávovarů pro domácnosti Rozhovor s Hans Joachim Richer“, ředitelem korporátní komunikace Nestlé Nespresso“, ročník 2006, Všetečková, V.: Strategie, „Tváře luxusních značek“, ročník 2009, č. 44

INTERNETOVÉ STRÁNKY:

SEZNAM TABULEK:

www.nespresso.com

Tabulka. č. 1: Zahajovací rozvaha

www.nestle.com

Tabulka č: 2 Zahajovací rozvaha

www.wikipedia.org

Tabulka č. 3: Produkt 1

www.narodnikavarna.cz

Tabulka č. 4: Produkt 2

www.promarketing.cz

Tabulka č. 5: Produkt 3

www.legacofe.cz

Tabulka č. 7: Výsledovka 3POINTS

www.legaldeal.cz http:tulpadesign.cz www.startpodnikani.cz www.groupon.com, www.oscarmora.com, www.pinterest.com www.cafe-parisienne.com www.czso.cz

SEZNAM OBRÁZKŮ:

SEZNAM GRAFŮ:

Obrázek č. 1: Pět smyslů.

Graf č. 1:Okojako hlavní lidský smysl

Obrázek č. 2: Přínosy značky.

Graf č. 2: Zákon klesajícího MU

Obrázek č. 3: Identita značky.

Graf č. 3: Indexy tržeb v odvětví 77

Obrázek č. 4: Umístění na trhu Obrázek č 5. : Analýza PEST Obrázek č. 6: Porterova analýza Obrázek č. 7: Swot analýza Obrázek č. 8: Možnosti pro zákazníky Obrázek č. 9: Rozložení rizika 3POINTS Obrázek č. 10: PEST analýza 3POINTS Obrázek. 11: Káva jako vizuální a chuťový zážitek Obrázek. 12: Kytice jako zážitek a exkluzivní dárek Obrázek. 13: Čokoládové sushi jako exkluzivní dárek

SEZNAM PŘÍLOH: Příloha č. 1: Nové technologie jako marketingový prostředek.

Příloha č. 2 : Nespresso jako inspirace pro projekt 3POINTS

78

Příloha č. 3 : Latte art jako přidaná hodnota

Příloha č. 4 : Futuristické kytice

Příloha č. 5 : Sushi jako sladká nebo slaná delikatesa

79

Příloha č. 6 : Marketingový mix a design prodejny

80