Vysoká škola polytechnická Jihlava Jméno a příjmení autora: Jitka Komínková Název diplomové práce: Optimalizace vnitropodnikové přepravy typu milkrun

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

O p t i m a l i z a c e v n i t ro p o d n i k o v é p ř e p r a v y typu milkrun Bakalářská práce

Autor: Jitka Komínková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, MBA Jihlava 2011

Vysoká škola polytechnická Jihlava Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Jitka Komínková Optimalizace vnitropodnikové přepravy typu milkrun The Optimization of internal transport of milkrun type Ekonomických studií Ing. Petr Tyráček, MBA 2011/2012

Anotace Předmětem bakalářské práce „Optimalizace vnitropodnikové přepravy typu milkrun“ je analýza stávající situace toku materiálu ve výrobě podniku, který se zabývá výrobou součástí pro dieslové motory aut a následný návrh opatření k optimalizaci. První část práce je věnována obecnému vývoji logistiky a jejím činnostem v podniku. Následně bude nastíněna problematika materiálového toku ve výrobních podnicích. Druhá část bude věnována praktické práci, kde bude popsán podnik a fungování oddělení logistiky. Dále se zaměřím na analýzu stávající situace toku materiálu ve výrobě a dle možností bude vypracován návrh možných opatření k optimalizaci materiálového toku.

Annotation The bachelor thesis ”The Optimization of internal transport of milkrun type“ analyses the present situation of material flow in the production of the company, which produces components for diesel engines in for cars, and suggests measures to ensure optimization. The first part of this thesis deals with the general development of logistics and its activity in company. After that the issue of material flow in production companies is outlined. The second part concentrates on the practical point of the subject when describing the company and logistics department running. Afterword the thesis concentrates on the analysis of the present situation concerning the material flow in the production and within possibilities describes the suggestion of possible measures to optimize the material flow.

Klíčová slova Logistika, materiálový tok, automobilový průmysl, milkrun, Bosch production systém, kanban

Keywords Logistics, materil flow, automotive industry, milkrun, Bosch production system, kanban

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi M.B.A. za spolupráci, odporné rady a cenné připomínky. Dál bych chtěla poděkovat pracovníkům oddělení logistiky, především panu Pavlu Jelínkovi, Tomáši Mutlovi a Davidu Štěpánovi za ochotu při poskytování potřebných informací a odborné konzultace.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 16.12.2011 ...................................................... Podpis

Obsah 1

2

3

4

5

6

7

Úvod.................................................................................................................................... 1 1.1 Úvod do problematiky.................................................................................................. 1 1.2 Cíl práce ....................................................................................................................... 1 Logistika ............................................................................................................................. 2 2.1 Historie a vývoj logistiky ............................................................................................. 2 2.2 Definice logistiky ......................................................................................................... 3 2.3 Cíle logistiky ................................................................................................................ 3 Řízení toku materiálu .......................................................................................................... 5 3.1 Předmět řízení oblasti materiálu................................................................................... 6 3.1.1 Nákup .................................................................................................................... 6 3.1.2 Zásoby ................................................................................................................... 7 3.1.3 Skladování ............................................................................................................ 8 3.2 Správa a řízení toku materiálu.................................................................................... 10 3.2.1 Systém KANBAN............................................................................................... 10 3.2.2 Just in Time......................................................................................................... 12 3.2.3 Milkrun ............................................................................................................... 14 Představení společnosti Bosch Diesel s.r.o. ...................................................................... 16 4.1 Charakteristika podniku ............................................................................................. 16 4.2 Závody firmy Bosch Diesel s.r.o................................................................................ 17 4.3 Hlavní výrobní program ............................................................................................. 18 Skladové hospodářství firmy Bosch Diesel s.r.o. ............................................................. 19 5.1 Používaný systém skladování .................................................................................... 19 5.1.1 Další používané systémy .................................................................................... 21 5.2 Hlavní činnosti skladu ................................................................................................ 23 5.2.1 Příjem zboží od dodavatelů................................................................................. 23 5.2.2 Příjem hotových výrobků vyráběných v podniku ............................................... 24 5.2.3 Polotovary ........................................................................................................... 24 5.2.4 Výdej zboží ......................................................................................................... 24 5.2.5 Odesílání zboží a hotových výrobků .................................................................. 25 5.3 Toyota production systém (TPS) ............................................................................... 25 5.4 Bosch production systém (BPS)................................................................................. 26 5.4.1 Činnosti BPS v Jhp ............................................................................................. 26 5.4.2 Principy BPS ....................................................................................................... 27 Závod II –Alfatex.............................................................................................................. 29 6.1 Výrobní program ........................................................................................................ 29 6.2 Skladové hospodářství na závodě II ........................................................................... 30 6.2.1 Používaný obalový materiál................................................................................ 31 6.2.2 Sklady na závodě II............................................................................................. 32 6.3 Specifika závodu II. ................................................................................................... 34 Analýza a vyhodnocení stávajícího stavu ......................................................................... 36 7.1 Přehled činností – milkrun 1 ...................................................................................... 36 7.2 Přehled činností – milkrun 1 B................................................................................... 37 7.3 Přehled činností – milkrun 2 ...................................................................................... 38 7.4 Přehled činností – milkrun 3 ...................................................................................... 39 7.5 Přehled činností – milkrun 4 ...................................................................................... 41 7.6 Personál ...................................................................................................................... 42 7.7 Přehled požadavků jednotlivých výrobních linek ...................................................... 44 7.8 Vyhodnocení současného stavu ................................................................................. 46

7.8.1 Frekvence objednávek výrobních středisek ........................................................ 46 7.8.2 Zmapování tras milkrunů, vytížení souprav a pracovní náplň obsluhy .............. 46 8 Návrh opatření k eliminaci slabých míst v toku materiálu ............................................... 50 8.1 Časté převozy materiálu ............................................................................................. 50 8.2 Malá flexibilita milkrunů ........................................................................................... 51 8.3 Frekvence objednávek ................................................................................................ 52 9 Závěr ................................................................................................................................. 52

1 Úvod 1.1 Úvod do problematiky V současné době turbulentních změn a ekonomicky nestálého prostředí je víc než kdy jindy zapotřebí neustále pracovat na všech možnostech, jak být o krok napřed před konkurencí. Logistické procesy jsou jednou z nejdůležitějších částí řízení podniku. Právě v této oblasti dochází v dnešních dobách ekonomických krizí k velkým změnám a mnoho podniků mění způsob logistických toků a snaží se snížit náklady. Většina podniků hlavně v automobilovém průmyslu musela přestat vyrábět na sklad a tím pádem vyrábět podle objednávek zákazníků. Tímto rozhodnutím se snižují náklady na skladování, ale nese to s sebou řadu úskalí, která je zapotřebí neustále vylepšovat. Aby byl podnik flexibilní a měl co možná nejnižší náklady v rozpracovaných výrobcích a v hotových výrobcích na skladech, musí mít bezesporu výborně zpracovaný materiálový tok. Vše začíná u dodávek materiálu pro výrobu. Není žádoucí mít značné zásoby na skladech, na druhou stranu je potřeba předcházet situacím, kdy by musela zastavit výroba kvůli chybějícím dílcům. Díky novým technologiím v této oblasti se stále snižuje množství skladových zásob a procesy jsou mnohem efektivnější.

1.2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je analýza zavedených milkrunů v konkrétní firmě a následný návrh dalších opatření a změn, které by vedly k větší efektivnosti materiálového toku a popřípadě k úsporám nákladů v logistickém procesu. Pro splnění tohoto cíle bylo zapotřebí těchto kroků: 1. Nastudování nových poznatků logistických technologií a postupů, především technologie milkrun, kanban, ekanban 2. Podrobné seznámení s firmou Bosch Diesel s.r.o. 3. Analýza vnitropodnikových postupů v oblasti zásobování a toku materiálu ve výrobě 4. Návrh nových postupů, které by mohly zefektivnit materiálový tok na závodě II.

1

2 Logistika 2.1 Historie a vývoj logistiky Samotný pojem logistika je odvozen z řečtiny ze slova lagos, což v překladu znamená princip, pořádek, řád, systém. Ve francouzštitě slovo „logis“ znamená úkryt, byt, obydlí, zaopatřovat. Z tohoto můžeme odvodit, že kořeny logistiky nejspíše spadají do oblasti vojenství, kdy byla logistika označena byzantským císařem Leontosem VI. v letech 886 – 911 za činnost, kdy je potřeba: mužstvo zaplatit, příslušně vyzbrojit a vybavit ochranou i municí, včas a důsledně se postarat o jeho potřeby a každou akci v polním tažení příslušně připravit, tzn. vypočítat prostor a čas, správně ohodnotit terén z hlediska pohybu vojska i možnost protivníkova odporu a tyto funkce zvládnout z hlediska pohybu vojsk i v případě nutnosti jejich rozdělení.

1

V této formulaci je

v podstatě obsažen celý obsah logistiky, kdy je potřeba přesunout lidi a materiál tak, aby se vše nacházelo ve správný čas na správném místě. Nebyl to jednoduchý úkol, když si představíme obrovský počet bojovníků a všeho, co taková armáda potřebovala. V minulém století v roce 1837 rozvedl logistiku podrobně švýcarský generál AntoinelHenri Jomini „Náčrt vojenského umění“ V tomto díle popisuje důstojnickou funkci „major generál de logis“, což byli důstojníci, kteří měli na starost zabezpečit ubytování, tábory, určovali směry pochodu při přesunech podle místních podmínek. Evropa tuto teorie nepřevzala, ale v USA byla realizována. Bylo jí využíváno především u námořnictva. Právě kvůli častým operacím v zámoří bylo zapotřebí, aby celý přepravní řetězec dobře fungoval. Bylo zapotřebí řešit velké vzdálenosti, v období druhé světové války se dodávalo spojencům obrovské množství materiálu a taky díky tomu doznala logistika maximálního rozšíření. Zásadním momentem v rozvoji logistiky jako sofistikované disciplíny byla změna orientace trhu výrobce, který vyrábí omezený sortiment na sklad k trhu orientovaného na zákazníka, který je tím, kdo diktuje požadavky a tím se i rozšířil nabízený sortiment. Dnes je logistika samostatným oborem, který disponuje množstvím technických prvků, metodických postupů a forem organizace. Za svůj rozvoj a současnou podobu vděčí bezesporu rozvoji informačních technologií a globalizaci světových trhů. 1

KORTSCHAK, B.H. Úvod do logistiky (Co je to logistika?), 2. České vyd. Praha: Babtext, 1995, ISBN 80-85816-06-7, s 19

2

2.2 Definice logistiky Publikovaná definice v předcházejících několika desetiletích představuje logistiku takto: Věda používá pojem logistika pro systémovou teorii zahrnující všechny procesy, které slouží k překonávání prostoru překlenutí času libovolných objektů – logistika je plánování potřeby, výkonu, času a prostoru jakož i řízení a provádění plánovaných materiálových toků při hledání nákladového optima. RUPER, P. – SCHEUCHZER, R.:Lager – und Transport logistik, Zuricht, Verlag Industrielle Organization 1988 Velmi známou a výstižnou definicí logistiky je definice americké logistické společnosti „Council of Logistics Management“ – CLM, která pochází ze začátku 60. let minulého století. „ … proces plánování, realizace a řízení účinného, nákladově úspěšného toku a skladování surovin, inventáře ve výrobě, hotových výrobků a příslušných informací z místa vzniku zboží na místo potřeby…“ Ještě bych ráda zmínila definici od presidenta České logistické asociace doc. Ing P. Pernici, CSc. z Vysoké školy ekonomické v Praze „Logistika je disciplína, která se zabývá celkovou optimalizací, koordinací a synchronizací všech aktivit v rámci samoorganizujících se systémů, jejichž zřetězení je nezbytné k pružnému a hospodárnému dosažení daného konečného efektu“2. Z uvedených formulací lze dojít k závěru, ze logistika je nauka o tom, jak zajistit správné věci na správné místo v daném čase a to za co možná nejnižší náklady.

2.3 Cíle logistiky Cíle podnikové logistiky vycházejí ze dvou zásadních skutečností. Z jedné strany se musíme držet stanovené podnikové strategie a snažit se dosáhnout celopodnikových cílů a na straně druhé musíme zohledňovat přání a požadavky zákazníka na zboží a služby a při tom všem minimalizovat náklady.

2

PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, ISBN 80-86031-13-6, s. 80

3

Z obrázku 2.1 můžeme vyčíst hlavní kritéria podle kterých se dají cíle logistiky dělit. Jedná se o oblast působení a způsob měření výsledku. CÍLE PODNIKOVÉ LOGISTIKY prioritní

sekundární

vnější cíle

vnitřní cíle

složka výkonová

složka ekonomická

Obrázek 1: Cíle podnikové logistiky[2]

Nejdůležitějším a v podstatě základním cílem je uspokojit potřeby zákazníka. Zákazník je tím nejdůležitějším článkem logistického řetězce. Na základě jeho požadavků a přání směřuje podnik svou výrobu. U zákazníka také celý řetězec končí. V tržním hospodářství bude úspěšnější ten podnik, který zajistí za cenu stanovenou trhem pravidelné dodávky zboží v požadované kvalitě a balení a na takových přepravních pomůckách, které sníží náklady na manipulaci se zbožím u zákazníka. Mezi prioritní cíle logistiky se zahrnují cíle: •

vnější

•

výkonové

Mezi sekundární cíle logistiky se zahrnují cíle: •

vnitřní

•

ekonomické

Členění logistiky Nejběžnější hlediska, podle kterých se dá logistika členit: •

Podle šíře zaměření na studium materiálových toku na: o Makrologistika o Mikrologistika

•

Podle hospodářsko-organizačního místa uplatnění na: o Logistika výrobní o Logistika obchodní o Logistika dopravní

4

HOSPODÁŘSKÁ LOGISTIKA

MAKROLOGISTIKA

MIKROLOGISTIKA

LOGISTICKÝ PODNIK

PODNIKOVÁ LOGISTIKA

LOGISTIKA ZÁSOBOVÁNÍ

VNITROPODNIKOVÁ LOGISTIKA

LOGISTIKA DISTRIBUCE

Obrázek 2: Nejjednodušší dělení logistiky [2]

3 Řízení toku materiálu Řízení toku materiálu zahrnuje zprávu surovin, součástek, polotovarů, výrobků, obalového materiálu a zásob ve výrobě. Tento proces je pro podnik životně důležitý. Ačkoli se řízení materiálu přímo nedotýká konečných zákazníků, rozhodnutí přijatá v této části logistického procesu přímo ovlivní úroveň poskytovaného zákaznického servisu a schopnost podniku konkurovat jiným firmám.3 Jestliže není zajištěn efektivní tok vstupních materiálů, dochází potom k problémům ve výrobě. Podnik pak není schopen vyrábět za požadovanou cenu v době, kdy zákazník výrobky požaduje. Při nedostatečných skladových zásobách může docházet k výpadkům výroby, dokonce i k přerušení. Na druhou stranu ve velkých skladových zásobách jsou vázány nemalé finanční prostředky. Z tohoto je zřejmé, že tento proces si žádá zkušených pracovníků, kteří jsou zodpovědní za celý proces a mají znalosti o celém řetězci činností, aby mohli přijímat správná rozhodnutí.

3

LAMBERT, D. Logistika, 2. vydání Brno: CP Books, a.s. 2005, ISBN 80-251-0504-0

5

3.1 Předmět řízení oblasti materiálu Řízení oblasti materiálu zahrnuje: •

Předvídání materiálových požadavků

•

Zjišťování zdrojů a získávání materiálu

•

Doprava materiálu do podniku

•

Sledování stavu materiálu jako běžného aktiva

Materiáloví manažeři musí zabezpečit nákup materiálu, příjem a uskladnění materiálu, kontrolu stavu zásob a hotových výrobků, plánování výroby a dopravu. Cílem celého řetězce těchto činností je dosáhnout nízkých nákladů při vysoké úrovni servisu, zajištění kvality, udržení nízké úrovně vázaného kapitálu a současně podporovat ostatní funkce útvarů.

3.1.1 Nákup Hlavní činnosti: •

Nákup materiálu pro výrobu

•

Podpora vlastní výroby v podniku

Obstarávání materiálu je jednou z nejdůležitějších činností řízení oblasti materiálu. Nákup musí pravidelně zásobovat výrobu požadovaným materiálem, včas dodávat do výroby a to vše za přijatelnou cenu. Velmi důležitým úkolem je vyjednat u dodavatelů přijatelné ceny, jelikož platby za vstupy představují zpravidla více jak polovinu celkových nákladů. Ne zcela správě je, když podnik nerozlišuje nákup od zásobování. Na úkolech, které každému oddělení patří, je zřejmé, že toto je zapotřebí oddělit. 3.1.1.1 Úkoly oddělení nákupu •

Výběr vhodného dodavatele

•

Prověření

•

Sestavení dodavatelsko-odběratelských smluv

6

•

Neustálé prověřování konkurence pro případ vhodnějších dodavatelů

•

Poskytování informací o nových věcech v oblasti nákupu

3.1.1.2 Úkoly zásobování •

Dodávku potřebných komponent pro výrobu s ohledem na minimalizaci nákladů

•

Operativní řízení materiálového toku na vstupu do podniku4

3.1.2 Zásoby Zásoby jsou veškeré suroviny, které podnik spotřebovává, rozpracovaný materiál ve všech stupních zpracování jak ve výrobě, tak na skladech určené k dalšímu zpracování a výrobky, které zatím nejsou ve své konečné podobě předány odběratelům. V zásobách se skrývají největší rezervy při snižování nákladů v celém logistickém řetězci. Z toho vyplívá snaha o co nejnižší možný objem zásob. 3.1.2.1 Důvody pro udržení zásob •

Zabezpečení výroby

•

Flexibilita při poptávce odběratelů

•

Spekulace při zvyšování cen materiálu a surovin

•

Ochrana před možnými výpadky dodávek

•

Možnost okamžitého prodeje dodavatelům

3.1.2.2 Druhy zásob Zásoby dělíme podle účelu, který mají plnit na: •

Zásoby běžné – také zvané cyklické jsou ty, které vznikají na základě spotřeby ve výrobě, a jde v podstatě o jejich doplnění. Velikost těchto zásob vychází z předpovědi poptávky a toto množství by mělo plynule pokrýt výrobu.

4

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005 ISBN 80-251-0573-3, s 56.

7

•

Zásoby na cestě – lze považovat za součást běžné zásoby, i když nejsou výrobě k dispozici. Jedná se o zásoby, které se přesouvají z jedné lokality na druhou a k dispozici budou, až dosáhnou místo určení.

•

Pojistná zásoba – tyto zásoby má podnik nad rámec běžných zásob a slouží k pokrytí nečekaných objednávek odběratelů

•

Technická zásoba – neudržuje se u všech položek, ale pouze u některých druhů, u nichž je zapotřebí určitý čas na správný stav (dosušení, zrání…) tuto zásobu nelze předčasně využít to výroby, protože nesplňuje technické požadavky.

3.1.3 Skladování Skladování můžeme definovat jako tu část podnikového logistického systému, která zabezpečuje uskladnění produktů (surovin, dílů, zboží ve výrobě, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem jejich spotřeby, a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladových produktů.5 3.1.3.1 Skladové operace Skladování zabezpečuje tři základní funkce a to přesun produktů, uskladnění produktů a přenos informací. •

Přesun produktů - zabezpečuje příjem zboží a uskladnění, kompletaci podle objednávky, případnou překládku a expedici k zákazníkovi

•

Uskladnění – může se provádět na přechodné časové období a pouze pro takovou zásobu, která nezbytná pro doplnění základních zásob. Druhou možností je uskladnění časově omezené. Jde o takové zásoby, které jsou nadměrné

k běžnému

doplnění.

Nejčastějším

důvodem

vzniku

časově

omezenému skladování vede sezónní poptávka. •

Přenos informací – pro úspěšný chod skladu potřebuje management znát informace o stavu zásob a jejich pohybu, o vytížení skladovacích kapacit, o zákaznících, o množství a druhu dodávek co projdou skladem. Tyto informace musí mít včas a musí odpovídat skutečnosti.

5

LAMBERT, D. Logistika, 2. vydání Brno: CP Books, a.s. 2005, ISBN 80-251-0504-0, s. 266

8

Jako příklad neefektivního skladování lze uvést: •

Přílišná nebo nedostatečná manipulace

•

Nevytížené skladovací kapacity

•

Vysoké náklady kvůli zastaralé nespolehlivé technice

•

Používání zastaralých postupů při příjmu a expedici

•

Nedostatečná investice do počítačových systémů

3.1.3.2 Funkce skladu Základním úkolem skladu je ekonomické sladění rozdílně dimenzovaných toků. Mezi hlavní funkce skladování patří zejména:6 •

Vyrovnávací funkce při vzájemně odchylném materiálovém toku a materiálové potřebě z hlediska jejich kvantity nebo ve vztahu k časovému rozložení,

•

Zabezpečovací funkce vyplývající z nepředvídatelných rizik během výrobního procesu a kolísání potřeb na odbytových trzích a časových posunů dodávek na zásobovacích trzích,

•

Kompletační funkce pro tvorbu sortimentu v obchodě nebo pro tvorbu sortimentálních druhů podle potřeb individuálních provozů v průmyslových podnicích, protože materiály disponibilní na trhu neodpovídají obvykle konkrétním výrobě technickým požadavkům,

•

Spekulační

funkce

vyplývající

z očekávaných

cenových

zvýšení

na

zásobovacích a odbytových trzích, spekulační funkce vyplývající z očekávaných cenových zvýšení na zásobovacích a odbytových trzích, •

Zušlechťovací funkce zaměřená na jakostní změny uskladněných druhů sortimentu (např. stárnutí, kvašení, zrání, sušení). Hovoří se dne o tzv. produktivních skladech, protože se jedná o skladování spojené s výrobním procesem.

6

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005 ISBN 80-251-0573-3, s. 146.

9

3.1.3.3 Druhy skladů Sklady se dělí podle mnoha kritérií. V návaznosti na logistiku je podstatné dělení podle postavení skladu v hodnotovém procesu. •

Zásoby surovin

•

Zásoba ve výrobě

•

Zásoby hotových výrobků v závodě

•

Zásoby hotových výrobků v externích skladovacích místech

3.2 Správa a řízení toku materiálu Stěžejní v této oblasti je schopnost podniku měřit výkony spojené s řízením materiálu. Je tedy nutné zavést určité metody měření a na základě zjištěných informací výkony zlepšovat. Aby mohl podnik úspěšně řídit materiálový tok, je nezbytně nutné znát výši nákladů. Získávání informací o nákladech není zrovna jednoduchý úkol. Účetní systémy ve valné většině podniků nejdou ruku v ruce s vývojem logistických systémů. Je tedy nutné zavádět speciální metody sledování nákladů a řízení podle činností, aby byli schopni náklady řídit.

3.2.1 Systém KANBAN Technologie kanban pochází z Japoncka, kde ho vyvinula společnost Toyota Motor Copany v průběhu 50. a 60. let minulého století. Doslovný překlad tohoto termínu je „štítek“. V tomto systému vznikají dodavatelsko-odběratelské vztahy, které jsou přesně definované. Jednotlivá pracoviště si navzájem dodávají a odebírají materiál nebo polotovary. Každý odběratel je současně i dodavatel a všichni mají zakázáno dělat si zásoby. V tomto systému je zapotřebí, aby materiálový tok byl jednosměrný a rovnoměrný. Dále je zapotřebí při návrhu výrobní dispozice dosáhnout vyvážených výrobních kapacit.

10

Obrázek 3: Příklad kanbanové karty [10]

Tento systém se velmi dobře osvědčuje pro ty díly, které se používají opakovaně a vychází z následujících principů:7 •

Fungují zde tzv. samořídící regulační okruhy, které tvoří dvojice článků (dodávající a odebírající) vzájemně propojené na základě „pull principu“ (tažného principu).

•

Objednacím množstvím zde je obsah jednoho přepravního prostředku, nebo jeho násobků, plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu.

•

Dodavatel zde ručí za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vždy převzít.

•

Kapacity dodavatele a odběratele jsou vyvážené a jejich činnosti jsou synchronní.

•

Spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentálních změn.

•

Dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby.

Nejvíce se tento systém osvědčil ve výrobách, které produkují velké série s ustáleným prodejem.

7

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005 ISBN 80-251-0573-3, s. 98

11

Obrázek 4: Systém kanbanových karet8

3.2.2 Just in Time Nejznámější logistickou technologií vzniklou počátkem 80. let v Japonsku a USA je metoda Just in Time (JIT), která se později rozšířila i do Evropy. Jde o způsob uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě, nebo hotového výrobku v distribučním řetězci v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech dodáváním „právě v čas“ podle potřeb odebírajících článků. Velmi stručně lze říci, že technologie JIT je rozšířená technologie kanban protože propojuje nákup, výrobu a logistiku.9 Při využití této technologie se snižují pojistné zásoby na minimum a zásoby se udržují pouze několik hodin. Stěžejním úkolem při využívání této technologie je neustálé zlepšování. Technologie JIT je velmi náročná na projektování, zavedení a samotné řízení. Veškeré činnosti musí být důkladně promyšleny. Všechny zainteresované články musí přijmout 8

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005 ISBN 80-251-0573-3, s. 98 9

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005 ISBN 80-251-0573-3, s. 245

12

mnoho racionalizačních a koordinačních opatření a i přes toto vše je zavádění zvláště v České republice velmi obtížné. Nejvíce kritickým bodem je nedostatečná infrastruktura a tvoření častých dopravních komplikací. Technologie JIT se zaměřuje na odstranění takových činností, které nepřidávají další hodnotu v rámci celého dodavatelského řetězce.10 Při uplatnění této technologie bude z hlediska hodnotového docházet k těmto skutečnostem: •

Růst nákladů na přepravu: o Se snižováním přepraveného množství zboží při jedné dodávce o Se zvyšováním celkové rychlosti přepravy (z domu do domu)

•

Pokles nákladů: o Na skladování v závislosti na snižování přepraveného množství zboží při jedné dodávce o Na vázanost kapitálu v závislosti na růstu rychlosti přepravy

3.2.2.1 Přínosy ze zavedení technologie JIT Zavedení technologie JIT s sebou přináší výrazné snížení zásob a surovin, jak ve výrobě, tak i u hotových výrobků. Výrazně se také zkracuje doba toku materiálu. Mezi další pozitivní aspekty můžeme řadit menší potřebné kapacity pro výrobní proces a skladování. Implementace technologie JIT pomáhá k větší produktivitě, zvyšuje se úroveň řízení mezi výrobními úseky a dochází k zlepšení při obrátce zásob. 3.2.2.2 Negativní důsledky technologie JIT Mezi největší problémy, jak už bylo zmíněno, je nedostatečná přepravní kapacita (v poslední době dochází k výraznému zlepšení) a nedostatečná infrastruktura. Je také více zatěžováno životní prostředí kvůli většímu počtu malých nákladních aut na místo jednoho velkého. Je zapotřebí také dodržovat časový limity, které mají dopravci nařízené.

10

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005 ISBN 80-251-0573-3, s. 247

13

Další problémy vznikají u dodavatelů. Podnik, který chce zavádět tuto technologii, musí mít takové dodavatele, kteří budou schopni poskytovat materiál podle výrobního plánu podniku. Při menších a častějších objednávkách mnohdy vzrostou i náklady a s těmi je nutno počítat při výpočtu úspor. Významnou roli hraje i geografická poloha dodavatele. Při narůstající vzdálenosti se zvyšuje i riziko nepředvídatelnosti dodacích dob. Náklady vzrůstají díky nevyužitému prostoru na dodávkách. Velice jednoduše může dojít k vyčerpání zásob a tím i k ohrožení výroby.

3.2.3 Milkrun Prvopočátek „milkrunu“ pochází z Anglie, kde mlékaři (milkrunner) rozváželi mléko dům od domu. Lidé nechávali u dveří prázdné lahve, a mlékaři jim je každé rádo měnili za plné. Tento systém si vzali za vzor výrobní podniky. V podstatě jde o to, dodávat malé množství materiálu v periodických intervalech. Úkolem milrkunu je tedy dodávka materiálu a obalů do výroby, ale také svoz hotových výrobků a špinavých obalů. Místo nakládky a vykládky by mělo být na jednom místě. Mnohdy ale tuto podmínku není možné dodržet. V takových případech se materiál sveze na decentralizované místo a odtud se dál rozváží na místo spotřeby.

Obrázek 5: Ekonomický výhodnost systému milkrun

14

Stav před zavedením milkrunu: •

Požadavky se plní dle současné potřeby

•

Trasy jsou proměnlivé dle současné potřeby

•

Frekvence dodávek se provádí dle aktuální potřeby

Stav po zavedení milkrunu: •

Frekvence dodávek je přesně stanovena jízdním řádem

•

Místa nakládek a vykládek jsou přesně definována

•

Všechny požadavky výroby mají stejno prioritu

Další výhodou pro hlavně pro výrobu je, že přesně ví, kam jim bude materiál dodán a kdy. Mají ucelený přehled o svých zásobách, a tím lépe mohou plánovat objednávání komponentů. Stačí, když si výroba udělá pojistnou zásobu tak velkou, aby pokryla dodávku mezi dvěma po sobě jdoucími zastávkami milkrunu.

15

4 Představení společnosti Bosch Diesel s.r.o. 4.1 Charakteristika podniku Název firmy:

BOSCH DIESEL, s.r.o.

Sídlo:

Jihlava, Pávov 121, PSČ 586 01

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Počet zaměstnanců:

4500

Společnost BOSCH DIESEL s.r.o. v Jihlavě byla založena 4. ledna 1993 jako společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal a.s. V roce 1996 se firma Robert Bosch GmbH stala jediným vlastníkem společnosti BOSCH DIESEL s.r.o. v Jihlavě. Výrobní program zahrnuje komponenty automobilové techniky pro divizi Dieselových systémů. Odběrateli jsou téměř všechny významné evropské, některé japonské, asijské a jihoamerické automobilky. Za dobu svého působení v Jihlavě prošla firma BOSCH DIESEL s.r.o. velkým rozvojem. V současné době najdeme v Jihlavě celkem tři závody, počet zaměstnanců vzrostl z původních 160 v roce 1994 na současných 4 500. Firma je největším zaměstnavatelem v Kraji Vysočina. Ke klíčovým prioritám firmy patří kromě jiného také bezpečnost práce, ochrana zdraví pracujících a ochrana životního prostředí. Ve firmě byl úspěšně zaveden a také certifikován implementovaný systém ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce dle ISO 14001:2004/OHSAS 18001:1999. V oblasti bezpečnosti práce vlastní firma od roku 2005 také osvědčení "Bezpečný podnik".

16

4.2 Závody firmy Bosch Diesel s.r.o. Závod I – Humpolecká - úsek JhP/MFB - sériové opravy, technická podpora závodu Pozemek: 58 008 m2 Užitná plocha: 17 405 m2 1992 Joint Venture Motorpal - Robert Bosch 1993 Jednoválcová čerpadla PFM (-2003) Držák trysky (-1996) 1994 Řadová čerpadla (-1999) 1995 PDM čerpadla (-2002) Sériové opravy dieselových vstřikovacích čerpadel VE, VP, UI, UP, CPx 1996 Nástrojárna (-2007) 1997 Balicí stroje (-2007) 1999 Čerpadla CP1 (-2004) 2006 Výběh sériové výroby VE, VP30 2009 Tělesa čerpadel VP44, VP30, VE Závod II – Na Dolech - úsek JhP/MFR – výrobní úsek, vysokotlaký zásobník, tlakový regulační ventil Pozemek: 62 675 m2 Užitná plocha: 26 487 m2

2000 Koupě budovy od firmy ALFATEX Výroba čerpadla CP3 2002 Náběh výroby tlakového zásobníku Rail (HFR), paralelně v HoP 2003 Regulační ventil tlaku DRV1 Výstavba dlouhodobé zkušebny (ETC)

17

2004 Regulační ventil tlaku DRV2 2005 Náběh výroby tlakového zásobníku LWR 2007 Rozšíření výrobní haly 2008 Zavedení štíhlé linky - montáž Rail (dodatečné procesy ve výrobě Rail) Vedoucí závod pro výrobu DRV Regulační ventil tlaku DRV3 Závod III – Pávov - úsek JhP/MFP – výroba čerpadla CP3 - úsek JhP/MFH – výroba čerpadel CP1H a CP4 Pozemek: 368 200 m2 Užitná plocha: 110 871 m2 2001 Začátek výstavby stavby 2002 Náběh výroby čerpadla CP3 (součástí systému Common Rail) 2005 Náběh výroby čerpadla CP1H (součástí systému Common Rail) 2008 Náběh výroby čerpadla CP4 (součástí systému Common Rail)

4.3 Hlavní výrobní program

Vysokotlaké dieselové čerpadlo řady CP3 - určeno pro tlaky 1600 – 1800 bar

Vysokotlaké čerpadlo CP4 - určeno pro tlaky do 2000 barů - start výroby 7.1.2008

18

Vysokotlaký zásobník RAIL pro systém Common Rail - výroba kovaných railů: polotovar výkovek - výroba svařovaných railů: polotovar z oceli - zahájení výroby: 1.1.2005

Vysokotlaké dieselové čerpadlo řady CP1H - určeno pro tlaky do 1100 bar - vývojový model následující řadu CP1 - zahájení výroby: 1.4.2005

Tlakový regulační ventil DRV - DRV1 - DRV2

5 Skladové hospodářství firmy Bosch Diesel s.r.o. 5.1 Používaný systém skladování11 Ve firmě Bosch Diesel s.r.o. je pro skladové operace stěžejní informační systém SAP R/3. V SAP R/3 je firma rozdělena do různých organizačních úrovní

11

Interní dokumenty společnosti Bosch Diesel s.r.o.

19

Obrázek 6: Organizační struktura SAP R/3 s WM[10]

Prostorové rozdělení skladu, obsazení skladových míst a přepravní procesy uvnitř skladu jsou spravovány komponentou „správa skladu – WM“ •

Číslo skladu – pod tímto číslem jsou shrnovány organizační a fyzické znaky skladovacího komplexu.

•

Typ skladu – označuje plochu, skladovací zařízení neb skladovací zónu. Jedná se o jednoznačnou oblast uvnitř skladu, která je vyznačena požadovaným prostorem a skládá se z několika skladovacích míst. Pro každé číslo skladu lze definovat více typů skladů.

•

Zóna skladu – každý typ skladu je rozdělen na zóny skladu. K jedné zóně skladu patří zpravidla všechna skladovací místa, která mají společné určité vlastnosti (rychloobrátkovost, velikost balení…)

•

Skladová místa – každý skladový regál se skládá z řady skladovacích jednotek, která se značí jako skladová místa. Skladové místo je nejmenší prostorová jednotka, která je v daném typu skladu uvedena.

20

Obrázek 7: Popis skladového místa [10]

•

Typ místa – při strategii uskladňování hraje typ místa zásadní úlohu. Typ určuje, to jakého místa bude zboží uskladněno. Přednastaven hodnota vyhledá vhodné místo. Například velké průmyslové palety jsou uskladněny na speciální velká místa a malé palety na malá.

5.1.1 Další používané systémy 5.1.1.1 Supermarket (CROSS DROCK) Systém Cross Drock je v podniku využíván u vysoce obrátkového materiálu, který představuje velký objem v toku materiálu. Supermarket je přesně definované místo, kam se uskladňují materiály od dodavatele. Supermarket tedy tvoří prostřední článek mezi dodavatelem a odběratelem. Podoba supermarketů se liší podle balení a množství dané skupiny materiálu.

21

Obrázek 8: Spádový regál pro supermarket KLT

Obrázek 9: Supermarket s paletovými dráhami

Supermarkety se doplňují na základě spotřeby výroby. Doplňuje se tak na základě kanbanových karet. Místo k uskladnění je omezené a bere se v úvahu jak potřeba výroby, tak možnosti dodavatele. Výroba je závislá na pravidelné frekvenci doplňování materiálu a stabilitu při dodavatelských procesech. Supermarketové sklady fungují na principu FIFO. Je tedy zabezpečeno, že se jako první ze skladu dostane ten nejstarší materiál a až po něm ten mladší. U spádových regálu je tento postup zabezpečen směrem uskladnění. Nově uskladněný materiál je nutné vždy zavážet z jedné stany spádu a odebírat na jeho konci. Tím máme jistotu, že jako první bude odebrána nejstarší zásoba. U paletových supermarketů a supermarketů pro skatech je princip podobný. Vždy musí být doplnění i odebrání ve stejném směru. Směry pro odběr a doplnění jsou vyznačené značkami. 5.1.1.2 Zásobování SHIP TO LINE (STL) Výraz Ship to line se z angličtiny dá volně přeložit jako „dodávka přímo do výroby“. Při využití tohoto systému je dodávka materiálu od dodavatele uskladněna přímo do supermarketu výrobní lince. Materiál se již neuskladňuje zbytečně v žádném skladě a výroba má tím pádem naprostý přehled o zásobě. U takto dodávaných materiálů je vždy vytvořena pojistná zásoba na 2 až 3 dyn pro případ nečekaného výpadku dodavatel či dopravním situaci. Tento způsob lze také využít pouze u těch materiálu, který prochází kontrolním plánem bez omezení. V převážné většině se jedná o materiál od ostatních závodů skupiny Bosch.

22

Nutností je také dohoda s dodavateli na způsobu přepravního balení. Optimální je, když se materiál může rovnou z nákladního auta dodat do supermarketu bez další manipulace.

5.2 Hlavní činnosti skladu 5.2.1 Příjem zboží od dodavatelů Zboží je do skladu přijímáno s patřičnými doklady (dodací list, faktura, pokud se jedná zboží mimo EU – celní doklady). Provede se kontrola úplnosti dokladů, které souvisí s dodávkou zboží. U celních dokladů je provedena kontrola neporušenosti plomby (jestli je použita). Po sejmutí plomby je nutné překontrolovat množství obalů opět podle přiložených dokladů. Kontrola je vizuální a řeší množství paletových jednotek i případné poškození balení při přepravě. Pokud je dodávka v pořádku, jsou dopravci potvrzeny skladovou účetní dokumenty k tomu určené. Každá zásilka je zaevidována v programu na evidenci dovozů „LOSYS“ Z tohoto programu je vystaven soupis faktur, který se zakládá. V případě zjištěných závad při kontrole dodávky je sepsán škodní protokol, který dopravce potvrdí svým podpisem a výhrada je také zapsána do CMR. Vše je fotograficky dokumentováno. Na základě přiložených dokumentů (dodací list, faktura) provede pracovník příjmu zboží fyzickou kontrolu konkrétního materiálu (obalů). Množství poznamená na doklad a potvrdí svým podpisem. Takto zpracované doklady předá na zaúčtování skladové účetní. Ta provede zaúčtování dodávky k objednávce do SAP. V případě zjištění diference je vystaven formulář „Reklamace rozdílů“, ve kterém je uvedena zjištěná diference a předá vedoucímu příjmu k dalšímu řízení. Vedoucí odešle formulář příslušnému dodavateli, na oddělení LOG2 a FIN s fotodokumentací. Skladová účetní vystaví na dodané zboží příjemku. Na materiál, který projde kontrolním plánem bez omezení, vystaví ihned skladové lístky a zboží je fyzicky uskladněno na předem určených skladových místech. Skladový lístek zůstává na zboží až do jeho fyzického vydání. Z materiálu, který podléhá kontrole jakosti je vybrána kontrolní dávka, která se odešle na pracoviště PUQ a ostatní materiál se uskladní ve vyhrazeném prostoru na příjmu

23

zboží, kde je označeno modrou kartičkou „ke kontrole“. Tento materiál není dostupný pro výrobu. Výroba si ho bude moct odebrat až po ukončení kontroly.

Obrázek 10: Proces příjmu zboží [10]

5.2.2 Příjem hotových výrobků vyráběných v podniku Hotové výrobky vyráběné v JhP jsou sváženy pracovníky skladu v pravidelných intervalech na určená místa v prostorách skladu. Zde jsou naskenovány čárové kódy z odváděcích dokladů, které na výrobky umístí pracovníci výroby. Toto zboží se uskladní na konkrétní skladová místa (paletový sklad, expedice, volná plocha).

5.2.3 Polotovary Polotovary vyráběné v JhP se uskladňují do supermarketu ve výrobě nebo je pracovníci skladu v pravidelných intervalech svážejí na určená místa do prostoru skladu, dle skladového lístku (paletový sklad, supermarket). Pracovník skladu provede fyzické uskladnění na definované místo.

5.2.4 Výdej zboží Výdej zboží ze skladu se provádí na základě požadavku dílny vystaveného v SAP. Po vystavení požadavku proběhne automaticky tisk výdejních lístků na tiskárně ve skladě. Pracovníci skladu pak na základě výdejních lístků odeberou dílce z uvedených skladových míst a označí vydané zboží skladovým lístkem. Po vychystání a kontrole 24

počtu kusů pracovník provede pomocí čtečky čárových kódů potvrzení výdeje. Požadované dílce jsou v pravidelných intervalech rozváženy na jednotlivá pracoviště výrobních linek. Některé druhy materiálů (především režijního materiálu) jsou vydávány na výdejku. Pro takové vyskladnění musí požadující osoba donést do skladu účetní řádně vyplněný dokument (výdejku), která je zpracována a zboží je pracovníkem skladu vydáno. Dále je materiál vydáván na základě fyzického oběhu kanbanových karet. Při spotřebě balení na výrobním PVB se uvolní kanbanová karta, která je předána do sběrného boxu, který je při trase interního milkruna. Pracovník na základě volných karet zajistí v dalším dovozu na toto PVB přistavení požadovaného materiálu dle příslušné karty. Pro funkčnost fyzického kanbanu je nutné, aby byl materiál účetně uskladněn po příjmu na výrobní PVB a fyzicky je pro tento materiál definované místo ve skladě.

5.2.5 Odesílání zboží a hotových výrobků Podkladem pro vyskladnění je balící list, který vystavuje oddělení LOG11. Balící list je zpracován skladovou účetní, která vytiskne výdejní lístky a pracovníci expedice připraví zboží na určené místo k odeslání. Palety jsou expedientem označeny etiketami a je provedena elektronická kontrola nakládky. Po kontrole správnosti dodávky je provedena nakládka a jsou dopravci předány odesílací, popřípadě celní doklady. Po nakládce poslední paletové jednotky dojde k uzavření balícího listu, a pokud je nakládka kompletní, automaticky dojde k zaúčtování balícího listu.

5.3 Toyota production systém (TPS) Přístup firmy Toyota k výrobě automobilů, s charakteristicky pečlivou kontrolou jakosti, přinesl do automobilového průmyslu revoluci. Řetězec dodávek “just-in-time” se stal předlohou pro výrobce po celém světě, nikoliv pouze pro výrobce automobilů. Toyota Production System (TPS) – Výrobní systém Toyota – vyžaduje, aby byl koncový produkt přímo „protažen“ skrz celý systém. To znamená, že vhodné díly se dostanou na montážní linku na správné místo, a to přesně ve chvíli, kdy jsou potřeba, nikoli dříve.

25

Tento přístup představoval radikální odklon od konvenčních výrobních systémů, které vyžadují velká množství dílů na skladě s cílem „protlačit“ výrobními linkami co nejvíce produktů, nezávisle na skutečné poptávce. Myšlenka stojící za TPS je přesně opačná – vyprodukovat pouze přesné množství produktů, o které je zájem v dané chvíli. Díky používanému systému se firmě daří udržet zásoby jak materiálu, tak hotových výrobků na minimu. Velký vliv na to má i skutečnost, že je vyráběno pouze takové množství, které je v daném okamžiku požadováno. Vozy Toyota jsou vyráběny v malých sériích přesně podle požadavků zákazníků a tím je dosaženo maximální flexibility a velké schopnosti reagovat na poptávku. Díky tomuto přístupu se stala vzorem pro celý automobilový průmysl12. Systém TPS je vystavěn na dvou hlavních pilířích: •

Metoda Just in time – viz kapitola 3.2.2 Neustálé zlepšování procesů a snaha dodávat nejrychleji a co možná nejkratší cestou zákazníkovi

•

Odhalování závad „Jidoka“ nejvýznamnějším druhem plýtvání jsou považovány závady. Jelikož vynaložená energie na jejich odstranění nepřináší žádnou přidanou hodnotu, má každý pracovník právo při odhalení chyby zastavit výrobu, aby se chyba nedostala do dalšího procesu. Je nutné defekty řešit ihned a v místě jejich vzniku.

5.4 Bosch production systém (BPS) Na základě systému TPS vyvinula skupina Bosch svůj vlastní výrobní program BPS, který představila v roce 2002. Hlavním cílem BPS je snaha o neustálé zlepšování kvality, optimalizaci nákladů a plnění dodávek. Toto vše za pomoci aktivního přístupu všech zaměstnanců.

5.4.1 Činnosti BPS v Jhp13 •

12 13

Tvorba koncepce pro rozvoj BPS strategie v závodě JhP

http:// toyota.cz/experience/the_company/toyota-production-system.aspx Interní dokumenty Bosch Diesel s.r.o.

26

•

Podpora BPS aktivit a projektů v JhP

•

Správa a aktualizace BPS standardů

•

Provádění BPS standardů

•

Provádění BPS a 5S auditů

•

Koncepce BPS vzdělávání v JhP (školení, moderace, workshopy,…)

•

Kontakt pro ostatní závody, DS/BPS

Obrázek 11: Principy BPS [10]

5.4.2 Principy BPS Celkový proces – snaha o spojení materiálových toků do celkového procesu, řízení a další neustálé zlepšování. Tímto krokem máme možnost zlepšovat a řídit celkový proces na místo toho, abychom řídili a optimalizovali pouze dílčí procesy. Cíl procesu je zaměřen na zákazníka. V praxi toto vypadá tak, že jakmile objedná zákazník, dostaneme impulz k vyskladnění materiálu ze supermarketu a ten dodáme, tímto krokem dostane impuls výroba, že bylo odebráno zboží a je nutné vyrobit další kusy. Takto celý řetězec postupuje až na prvopočátek výroby. Díky tomuto systému má závod minimální pojistnou zásobu a je schopný flexibilně reagovat na požadavky zákazníků.

27

Vyvarování se chyb – cílem je „žádné chyby“. Důraz je kladen na to, aby bylo chybám předcházeno. Odhalování chyb je stavěno až na druhé místo. Díky kombinaci preventivních opatření a rychlé reakce se závod vyvaruje opakovaným chybám a je možné dosáhnout vysoké úrovně bezvadné výroby. Rovněž je sníženo zatížení zaměstnanců. Chyby jsou dlouhodobě sledovány. Na každém oddělení je stanovený katalog chyb a ty nejčastěji se vyskytované chyby jsou standardizovány a dochází k dlouhodobému sledování a následné eliminaci. Princip tahu – Vyrábět pouze takové výrobky a v takovém množství, které zákazník požaduje. V principu tahu se spustí výroba v řetězci zhodnocování pouze tehdy, pokud je zákazníkem, ať již interním nebo externím vyvolán požadavek. Současným propojením plynulé výroby a synchronizované logistiky je možné snížit průběžnou dobu výroby i zásoby na minimum.14 Flexibilita – flexibilit je schopnost jednoduše a rychle se přizpůsobit novým požadavkům zákazníka. Vztahuje se na pracovníky, zařízení, stroje i organizaci práce. Zařízení používaná ve firmě jsou spolehlivá a dají se snadno a rychle připravit na nové požadavky. I pracovníky je možné pružně nasazovat do výrobního procesu. Neustále jsou vyvíjeny nové postupy, které poté jdou snadno integrovat do výroby. Vyvarování se ztrát – Neustálá snaha o odhalování plýtvání a redukci činností, které nepřidávají hodnotu výrobku. Odhalování a následná eliminace všech druhů plýtvání jako je nadprodukce, plochy, transporty, skladování, časy přesunů, prostoje, vícepráce. Tím, že jsou tyto ztráty eliminovány, je možné dosáhnout vyšší přidané hodnoty výrobku. Standardizace – procesy, metody, které jsou osvědčené a vyzkoušené se stávají standardem, který se stále rozvíjí. Realizují se ty standardy, které jsou „nejlepší ve své třídě“. Transparentnost – Všechny podnikové procesy a průběh výroby musí být jasný na první pohled a veškeré odchylky od nadefinovaného stavu musí být okamžitě viditelný. Každý zaměstnanec díky transparentnosti zná své úkoly a cíle. To vše napomáhá přehlednosti a pozitivnímu image. Neustálé zlepšování – BPS pracuje pod heslem „Neexistuje nic, co by se nedalo zlepšit“. Díky neustálému zlepšování a důslednému vyvarování se plýtvání lze dosáhnout zlepšení podnikových procesů.

14

Interní dokumenty Bosch Diesel s.r.o.

28

Osobní zodpovědnost – Velmi důležité je vymezit odpovědnost a kompetence na procesní úrovni. Jedině tak jsou vytvořené podmínky pro tvořivost a jsou využity vědomosti, kreativita a schopnosti zaměstnanců. Každý zaměstnanec musí znát, jakou části se podílí na celkovém úspěchu a tím být i motivován a tak se aktivně zapojovat do procesů zlepšování.

6 Závod II –Alfatex 6.1 Výrobní program Na závodě II se nachází výroba tlakového regulačního ventilu (DRV) a vysokotlakého zásobníku (Rail). Materiál, který tímto závodem prochází a je navážen na výrobní linky, můžeme dělit do tří hlavních skupin: •

Tělesa o Těleso kované – z výkovku o Těleso svařované – válcovaná tyčovina, řezaná na požadovanou délku

•

Drobné dílce

•

Obalový materiál o Obaly jednocestné o Obaly vícecestné

Tělesa – jsou na tomto závodě stěžejním materiálem. Slouží jako hlavní nosný prvek, na který se dále montují další části. Kovaná tělesa jsou do závodu dodávána v giterboxech. Tělesa z válcované tyčoviny jsou dodávána v blistrech na paletách. Tělesa se dále zpracovávají na třískovém obrábění. Technologický postup je rozdílný podle druhu tělesa, ale v určité fázi se oba typy těles odváží na povrchovou úpravu do externích zinkoven. Denně se jedná o produkci kolem 80 palet. Přepravu do zinkoven a následný dovoz dílů do závodu zajišťuje externí milkrun.

29

Drobné dílce – mezi drobné dílce patří součásti, které se montují na těleso (těsnící prvky, tlumiče tlakových rázů mezi vstřikovací jednotkou a railem, přepadová hrdla a další). Obalový materiál – mezi jednocestné obaly patří zákaznická balení, do kterých se balí hotové výrobky a následně odchází k odběratelům a tím také tok v závodě končí. Vícecestné obaly jsou využívány ve výrobních procesech, při odesílání do zinkoven a při dodavatelsko-odběratelských vztazích dle ujednaných obchodních smluv.

6.2 Skladové hospodářství na závodě II Díky nastolenému trendu minimalizace zásob je skladování na závodě II. děleno do několika skladů. Dělení závisí na balení materiálu a samotné obrátkovosti jednotlivých druhů materiálu. Aby bylo možné do výroby dodávat tělesa po menších dávkách, začaly se zde používat skejty viz obrázek 13 v kapitole 6.2.1. Výhody tohoto baleni jsou: •

Dodávky po menších dávkách

•

Snadná manipulace bez nutnosti technického vybavení

Jak již bylo popsáno v kapitole 6.1, technologický výrobní postup vyžaduje povrchovou úpravu těles. Kvůli transportu těles do zinkoven balených v blistrech na skejtech je nutné použít adapterpalety viz obrázek 13 v kapitole 6.2.1, díky kterým je možný bezpečný transport takto baleného matriálu.

30

Obrázek 12: Sklad na závodě II [10]

6.2.1 Používaná manipulační technika a obalový materiál Používaná manipulační technika

Tahač Volk - EFZ 3,5 k

Tahač Toyota

31

KLT vůz

Elektrický vozík ESD 120

Taxivagen

Paletový vůz

Vozík na KLT a skate

Adaptér paleta

Obrázek 13: Používaná manipulační technika a obaly

6.2.2 Sklady na závodě II Hlavní sklad na závodě je automatizovaný paletový zakladač s označením 211 (layout skladu viz obrázek 12). Je umístěn v přízemí haly 201 a jeho kapacita je cca 2865 paletových míst, přičemž nosnost každého místa je 500 kg. V paletovém zakladači je uskladňován materiál od dodavatelů a polotovary, které je třeba uskladnit před dalším zpracováním v závodě.

32

Skladování v automatizovaných zařízeních s sebou nese řadu problému jako: •

Vysoké náklady na údržbu

•

Zastarávání

•

Nedostatek flexibility při reakci na změnu prostředí

•

Omezená kapacita

•

Nespolehlivost a výpadky při přerušení provozu nebo údržbě

V současné době ani není možné skladování skejtů na adaptérpaletách v paletovém zakladači. Je nutná přestavba zakladače, aby bylo možné tyto palety zde uskladňovat. Sklad 205 je určen pro materiál balený na skejtech. Kvůli nedostatku místa je tento sklad umístěn na dvou místech. Část je umístěna v přízemí haly 201 v prostoru skladu. Druhá část se nachází v patře haly. Sklad 206 je určen pro skladování drobných dílců, které se skladují v balení KLT. Jedná se o volnou plochu s paletovými místy. Každý materiál umístěn na tomto skladě 206 má své pevně stanovené skladové místo a zásoba zde je na základě spotřeby automaticky doplňována zásobou, která je uskladněna v paletovém zakladači 211. Umístěn zde je materiál, který má nejvyšší frekvenci požadavků ze strany výroby. Pravidelně se provádí statistika požadavků a podle vyhodnocení dochází k případným změnám uskladňovaného materiálu na jednotlivých paletových místech. Expediční sklad 292. Ze závodu II. se téměř výhradně odesílají tělesa do zinkoven a následně se vrací zpět do závodu na další zpracování. Tento materiál se uskladňuje na předem určené místo v prostoru expedičního skladu, podle zinkovny, do které tělesa pojedou na povrchovou úpravu. Hotové výrobky odjíždí v převážné většině na závod III. k uskladnění na expedičním skladě 393, odkud proběhne odeslání k zákazníkovi. Jen v nepatrném množství odchází hotové výrobky přímo ze závodu II. Sklad obalového materiálu. Obalový materiál je navážen na závod II. dle požadavku výroby. Vždy pouze aktuální množství podle výrobního plánu za pomoci systému kanban. Jedná se o zákaznické obaly a vícecestný materiál potřebný do výroby.

33

Obrázek 14: Sklad 206

Obrázek 15: Automatizovaný paletový zakladač

6.3 Specifika závodu II. Jelikož závod II. není původně stavěn pro výrobu, která zde nyní probíhá, je tu řada specifik, se kterými se musí neustále počítat. Mezi ty nejvýznamnější považuji: •

Uspořádání výrobních linek – není zde optimální rozestavění výrobních linek. Výrobní procesy a fyzické umístění linek na sebe nenavazují a je nutné polotovary neustále převážet.

•

Úzké ulice pro trasy milkrunů – díky nedostatku místa v důsledku umístění výrobních linek jsou ulice, kudy jezdí milkruny úzké. Není zde místo pro

34

obousměrný provoz. Podle bezpečnostních norem je počet zapřažených vozíků omezen na čtyři. •

Používání výtahů – výroba na závodě II. je umístěna v patře budovy. Je tedy nutné navážet materiál výtahem. K dispozici jsou na tomto závodě dva výtahy. Jeden je umístěn v prostoru skladu, druhý v prostoru montážní linky PVB435.

V součtu těchto skutečností je rozvoz materiálu a uspokojení potřeb výrobních linek poměrně komplikované a systém milkrunů je vytvořen a zakomponován do těchto podmínek. Jen obtížně se za těchto podmínek hledají alternativy a možnosti, jak tuto situaci zefektivnit.

35

7 Analýza stávajícího stavu Jelikož pro zavedení a řízení systému milkrun neexistují žádné obecné návody nebo standardy, vycházím čistě ze systémového přístupu. V prvním kroku jsem musela shromáždit data a stanovit omezující faktory, ze kterých jsem následně vytvořila analýzu. Z této práce jsem stanovila slabá místa materiálového toku a pokusila se vytvořit popis možných změn, které by tato slabá místa eliminovala. V současné době fungují na závodě II. čtyři interní milkruny Popis činností jednotlivých milkrunů:

7.1 Přehled činností – milkrun 1 Milkrun 1 je rozdělen na trasu A a B. Při trase A má tahač zapřažen KLT vůz a 2 taxivageny. Zastávek má tento milkrun 6 a jeho úkolem je rozvoz drobných dílců a svoz špinavých obalů. Rozvoz i vychystání materiálu provádí milkrun sám. Po příjezdu do skladu třídí špinavé obaly, které byly svezeny. Sestava – tahač + KLT vůz + taxivágen Kapacita – 1 KLT vůz, maximum 5 skejtů Frekvence – 30 minut Čas cyklu – 11 minut

Číslo

Popis pracovního postupu

1 2

Odjezd milkrunu ze skladu Příjezd k zastávce č.3, uskladnění mat. do supermarketu, nakládka špinavých obalů Příjezd k zastávce č.14, uskladnění mat. do supermarketu, nakládka špinavých obalů Příjezd k zastávce č.18, dodávka drobných dílců, nakládka špinavých obalů

3 4 5 6 7

Příjezd k zastávce č.11, dodávka drobných dílců, nakládka špinavých obalů Příjezd k zastávce č.13, dodávka drobných dílců, nakládka špinavých obalů Třídění špinavých obalů, příjezd do skladu Obrázek 16: Popis pracovního postupu milkrunu č.1A [10]

36

Obrázek 17: Layout trasy milkrunu 1A [10]

7.2 Přehled činností – milkrun 1 B Trasa B má jednu zastávku č. 10, kam se naváží tělesa na skejtech. V průměru se na tuto zastávku doveze 9 skejtů za hodinu Sestava – tahač + taxivagen Kapacita milkrunu – maximum 5 skejtů Frekvence – 30 minut Čas cyklu - 4 minuty

Číslo

Popis pracovního postupu

1

Odjezd milkrunu ze skladu

2

Příjezd k zastávce č.10, dodávka těles rail

3

Třídění špinavých obalů, příjezd do skladu Obrázek 18: Popis pracovního postupu milkrunu č.1B [10]

37

Obrázek 19: Layout trasy milkrunu 1B

[10]

7.3 Přehled činností – milkrun 2 Milkrun č. 2 zajišťuje převozy materiálu mezi jednotlivými výrobními linkami a supermarketem. Ze skladu vyjíždí s naloženými tělesy, které veze se supermarketu 427. Tato tělesa vykládá hned na začátku trasy na zastávkách 2,3 a 4, kde jsou umístěny pračky. Po vyložení projíždí zastávky 5,6 a 7 kde vykládá prázdné čisté obaly a nakládá tělesa, která následně vyloží v supermarketu. V supermarketu naloží tělesa, která jsou vyložena až při dalším cyklu na zastávkách 2,3, a 4. Tento milkrun nenaváží žádný materiál, který by nakládal ve skladu. Ve skladu nakládá pouze prázdný obalový materiál dle kanbanových karet. Sestava – tahač + taxivaten Kapacita milkrunu –maximum 8 skejtů Frekvence – 20 minut Čas cyklu – 19 minut 38

Číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Popis pracovního postupu Odjezd milkrunu ze skladu Příjezd k zastávce č.2, vykládka mat. dle KK, odběr KK pro další dodávku Příjezd k zastávce č.3, vykládka mat. dle KK, odběr KK pro další dodávku Příjezd k zastávce č.4, vykládka mat. dle KK, odběr KK pro další dodávku Prříjezd k zastávce č.5, vykládka mat. dle KK , třídění KK ze SM (zastávka č.8) pro PVB425 Příjezd k zastávce č.6, nakládka dílců pro SL1, SL2. Příjezd k zastávce č.7, vykládka obalů dle KK, nakládka mat. do supermarketu PVB425 (zastávka č.8) Příjezd k zastávce č.8, uskladnění mat. do supermarketu, nakládka mat. dle KK Příjezd k zastávce č.10, vykládka prázdných skejtů, nakládka mat. pro zastávku 12 Příjezd k zastávce č.12, vykládka mat. dle KK Příjezd k zastávce č.15, nakládka obalů Příjezd do skladu, třídění obalů, příprava mat. a obalů pro milkrun2 Obrázek 20: Popis pracovního postupu milkrunu č. 2 [10]

Obrázek 21: Layout trasy milkrunu 2 [10]

7.4 Přehled činností – milkrun 3 Milkrun č. 3 zabezpečuje rozvoz materiálu, který je balen na paletách nebo v giterboxech. Zásobuje výrobní střediska PVB 431 a PVB 425. Kvůli bezpečnostním normám není možné přepřahat vozíky. Milkrun tedy v první jízdě odveze prázdné obaly a objedná materiál dle kanbanových karet. V druhé jízdě rozveze objednané kusy.

39

Pracovník skladu, který obsluhuje milkrun č.3 je i současně manipulant v patře. To znamená, že mimo samotné jízdy s milkrunem zabezpečuje chod skladu v patře. Jeho úkolem je navážení a vyvážení výtahu a obsluha paletového zakladače v patře. Sestava – tahač + paletový vozík Kapacita – 4 palety, GBX Frekvence – 60 minut Čas cyklu – 15 minut Popis pracovního postupu Číslo cyklus č1. Odjezd makromilkrunu ze skladu 1 Zastávka č.20 dodávka zboží dle KK 2 Zastávka č.16 dodávka zbožídle KK 3 Zastávka č.17 dodávka zboží dle KK 4 cyklus č.2 Zastávka č.20 odvoz obalů, zbytkového množství, objednávka dle KK 5 Zastávka č.16 odvoz obalů, zbytkového množství, objednávka dle KK 6 Zastávka č.17 odvoz obalů, zbytkového množství, objednávka dle KK 7 Zastávka, třídění špinavých obalů 8 Obrázek 22: Popis pracovního postupu milkrunu č. 3 [10]

Obrázek 23: Layout trasy milkrunu 3 [10]

40

7.5 Přehled činností – milkrun 4 Milrkun č. 4 naváží do výroby zákaznické obaly a sváží hotové výrobky ze středisek PVB 437, 435 na zastávkách č. 19 a 18. Dále odváží z PVB 431 ze zastávek 21 a 21a tělesa určená na povrchovou úpravu. Milkrunu nakládá v prostoru skladu v přízemí haly zákaznické obaly, s těmi vyjede výtahem a rozveze na určené zastávky. Naloží hotové výrobky nebo tělesa na povrchovou úpravu a s těmi jede opět do přízemí, kde materiál uskladní na stanovené místo. Sestava – paletový vozík Kapacita milkrunu – 2 palety Frekvence – 30 minut Čas cyklu – 58 minut Číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Popis pracovního postupu Odjezd milkrunu ze skladu PVB435 - zastávka č.18, dodávka prázdných obalů, objednání obalů dle KK PVB431 - zastávka č. 21, dodávka prázdných obalů, objednání obalů dle KK, odvoz hotových výrobků PVB435 - zastávka č. 18, odvoz hotových výrobků Sklad PVB435 - zastávka č.18, dodávka prázdných obalů, objednání obalů dle KK PVB431 - zastávka č. 21, dodávka prázdných obalů, objednání obalů dle KK, odvoz hotových výrobků PVB435 - zastávka č. 18, odvoz hotových výrobků Sklad PVB435 - zastávka č.18, dodávka prázdných obalů, objednání obalů dle KK PVB437 - zastávka č. 19, dodávka prázdných obalů, objednání obalů dle KK, odvoz hotových výrobků PVB435 - zastávka č. 18, odvoz hotových výrobků Sklad Obrázek 24: Popis pracovního postupu milkrunu č.4 [10]

41

Obrázek 25: Layout trasy milkrunu 4 [10]

7.6 Personál Provoz na závodě II je nepřetržitý. Směnový model stojí na třech osmihodinových směnách. Fungují zde dva směnové modely čímž je zajištěna nepřetržitá výroba v omezeném rozsahu. Personální obsazení směny: •

Směnový mistr – je zodpovědný za chod skladu, vyřizuje expedici

•

Milkrun 1 – rozvoz milkrunu1, příprava materiálu na rozvoz

•

Milkrun 2 – rozvoz milkrunu2

•

Milkrun 3 + manipulant patro – rozvoz milkrunu 3, vykládání a nakládání výtahu v prostoru skladu, uskladňování a vyskladňování paletového zakladače

•

Manipulant přízemí – vykládání a nakládání převoznických aut z ostatních závodů, páskování palet, vykládka a nakládka výtahu, nakládání a vykládání palet ze zakladače

•

Milkrun 4 – rozvoz milkrunu 4

•

Obsluha paletového zakladače

•

Příjmový skladník

42

Roční Náklady: 1.

průměrné osobní náklady

náklady na techniku

náklady celkem

13.200.000 Kč 215 000 Kč 13 415 000 Kč Obrázek 26: Přehled průměrných ročních nákladů

Největčí podíl na celkových nákladech mají osobní náklady. V nákladech na techniku je zahrnut full servis na manipulační techniku používanou da závoudě II.

7.7 Přehled ujetých kilometrů Ujeté km milkrunů za den M1A

14,8

M1B

14,8

M2

40,95

M3

15,6

M4

20,2

CELKEM 106,35 Obrázek 27: Přehled ujetých kilometrů jednotlivých milkrunů

Podíl milkrunů na ujetých (km/den)

19%

28%

M1 M2

15%

M3 38%

M4

Obrázek 28: Podíl milkrunů na ujetých kilometrech (den)

Z obrázku 28 je patrné, že největší podíl na ujetých kilometrech má milkrun 2. Oproti němu má milkrun 3 téměř třetinový podíl. Je to dáno hlavně tím, že milkrun 2 nejezdí

43

pouze po hlavních ulicích, ale musí zajíždět i do vedlejších ulic výrobních linek PVB 425 a PVB 427 viz obrázek č. 21. Tímto značně narůstá dráha, kterou musí ujet. Převážnou většinu tedy tvoří skateové milkruny. Paletové jsou proti nim zanedbatelné. Jednotlivé dráhy milkrunů viz kapitola 7.5 obrázky č. 17, 19, 21, 23.

7.8 Přehled požadavků jednotlivých výrobních linek Na obrázku 29 je znázorněno, z jakého skladu a v jakém množství požadavků jednotlivá výrobní střediska odebírají materiál. Z hlavního paletového zakladače 211 odebírají všechny linky. Ze skladu 206 se vydávají drobné dílce. Nejvíce požadavků na materiál z tohoto skladu díky technologii a charakteru své výroby má středisko PVB 437 (výroba ventilu DRV). V průměru toto PVB odepere 15 KLT za hodinu. Milkrun 1 zaváží toto PVB po 30-ti minutových intervalech. Celkový průměrný výdej za jednu hodinu z tohoto skladu je 22 požadavků, přičemž kapacita KLT vozíku je 32 KLT. Rozvoz dle současného plánu je dostatečný a v případě neočekávané poptávky ze strany zákazníků je milkrun schopen pokrýt při navýšení požadavků o 25%.

Požadavky výrobních linek (den) 500 450 400

Požadavky

350

PVB437

257

300

PVB435

250

PVB434

200 93

150

2

100

116

50 0

8 205

206

22 49

PVB431 PVB428

57 34 13 10 48 211

PVB427 113 9 318

PVB425 14 18 401

Sklad Obrázek 29: Vyskladnění z jednotlivých druhů skladů průběhu dne

44

Na obrázku 30 můžeme pozorovat průběh požadavků jednotlivých výrobních linek během jednoho dne. Je zřejmé, že dochází k situacím, kdy si výrobní střediska objednají v jedné hodině větší množství materiálu a následující hodiny požadavky výrazně klesají. Vytížení milkrunů z velké části závisí právě na průběžném objednávání materiálu.

Požadavky výrobních linek (den) 90 80

Požadavky

70

PVB437

60

PVB435

50

PVB434

40 30

PVB431

20

PVB428

10

PVB427

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

PVB425

Hodina Obrázek 30: Požadavky výrobních linek v průběhu dne

Na obrázku 31 můžeme pozorovat průběh požadavků v návaznosti na druh materiálu. Z grafu je patrné, že nejvýznamnější a největší podíl můžeme vidět u převozů, které zabezpečuje milkrun 2.

Požadavky výrobních středisek (měsíc) 2500

Odesílání expedice

2000

Svoz kooperace Hotové výrobky

1500

Převozy M2 Zákaznické obaly

1000

Interní obaly Pal. sklad

500

Droné dílce 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Obrázek 31: Požadavky výrobních linek podle druhu materiálu

45

7.9 Vyhodnocení současného stavu Současný stav na závodě II není zcela vyhovující. Je zde mnoho specifických prvků, které do značné míry komplikují za současné situace plánování efektivnějších variant. Jak již bylo zmíněno v kapitole 6.3, tento závod nebyl stavěn pro dnešní výrobu. Hala byla stroji zaplňována postupně a k větším úpravám s ohledem na materiálový tok zde nedošlo. Současný systém interních milkrunů je postaven podle specifik, která zde jsou. Při revizi zjištěných dat jsem se zaměřila na tyto skutečnosti: •

Frekvence objednávek jednotlivých výrobních středisek

•

Zmapování tras jednotlivých milkův, vytížení souprav a pracovní náplň obsluhy

•

Tok materiálů závodem II

7.9.1 Frekvence objednávek výrobních středisek Podstatnou podmínkou pro správný chod systému milkrun je průběžná frekvence objednávek materiálu. Při nedodržování této podmínky dochází k nadměrným objednávkám momentálně nepotřebného materiálu a tím je ohroženo zásobování ostatních výrobních středisek. Při vyhodnocení dat, která jsou znázorněna na obrázku 30 jsem zjistila, že v průběhu dne dochází k větším objednávkám hlavně při začátku pracovních směn. Další průběh je již stabilnější.

7.9.2 Zmapování tras milkrunů, vytížení souprav a pracovní náplň obsluhy Aby bylo možné pracovat na plánech nových trasy milkrunů, je nutné znát dosavadní vytížení souprav v průběhu tras, umístění zastávek a činnosti, které pracovníci vykonávají. Ukázalo se, že nejzásadnější a nejvíce komplikovaný je rozvoz skejtového milkrunu M1 a M2. Díky tomu jsem ponechala paletové milkruny více v pozadí mého zájmu. Narazila jsem na problém se sledováním vytížení souprav. Na závodě II. není zavedeno žádné takové sledování. Je to z toho důvodu, že není možné získávat data jednoduše z informačního systému SAP. Důvodem je to, že systémově objednaná jednotka

46

neodpovídá fyzickému balení (objednáno 288ks - v SAP jde o 1 položku, fyzicky jde o 4 skejty po72 kusech). Jelikož potřebuji pro plánování tras znát údaje o tom, kolik sktejtů se na jednotlivých zastávkách vykládá a nakládá, musela jsem tyto činnosti přesně sledovat. Vytvořila jsem formulář, do kterého bylo při každé zastávce zaneseno, kolik skejtů milkrun naložil a vyložil. Po vyhodnocení údajů jsem měla jasný přehled o tom, jak je milkrun na jednotlivých zastávkách vytížený, popřípadě jakou má volnou kapacitu. Ze sledování bylo zjištěno: •

V současné době naváží milkrun č.3 palety s odlitkama na PVB 431, zde se zpracují a milkrun č. 4 produkci ze dvou zastávek odváží do prostoru skladu k následnému odeslání do zinkoven. Po zpracování v zinkovnách jsou kusy opět přijaty na sklad. Díly jsou nyní naváženy milkrunem č. 3 na výrobní linku PVB 425. Po zpracování následuje převoz produkce milkrune č.2 do supermarketu, odkud se díly následně převezou na PVB 427 k pračkám. Po vyprání následuje odvoz na PVB 427 k dalšímu zpracování.

•

Milkrun č. 1A – materiál nakládá ve skladu dle objednávek za pomocí systému kanban. Skejty jsou vykládány na zastávce 13, což je až na úplném konci trasy. Do skladu vozí prázdné obaly, které na zastávkách naloží. Ve formuláři nejsou uvedené drobné dílce, které jsou rozváženy KLT vozíkem na zastávky v průběhu celé trasy. Jeho kapacita je dostatečná s rezervou 25%, frekvence rozvozu odpovídá potřebám výrobních středisek.

•

Milkrun č. 1B – má jednu zastávku 10, kam vozí skejty s tělesama, která jsou naložena ve skladu. Tělesa, která jsou uskladněná ve skladu 211 je nutné z paletového balení přerovnat na skejty. Tuto činnost v současné době vykonává pracovník montážní linky PVB 435 v prostoru skladu, kde je umístěn jeřáb, pomocí něhož jsou tělesa přerovnávána. Po přerovnání jsou kusy připravené na odvoz milkrunem. V průměru je převezeno 9 skejtů za hodinu. Rezerva je zde méně jak 5%. Díky umístění zastávky, na které se materiál vykládá, nezbývá prostor pro další možnou činnost na trase.

47

M1 A

ZASTÁVKA VYLOŽENO NALOŽENO

SKLAD 3 14 18 11 13 SKLAD

M1 B

4

4 1

ZASTÁVKA

VYLOŽENO NALOŽENO

SKLAD 3 10 18 11 13 SKLAD

1

5 5

Obrázek 32: ukázka formuláře na sledování vytížení milkrunu 1

•

Milkrun M2 – převáží produkci z výrobních linek do supermarketu, ze supermarketu na pračky jednotlivých výrobních linek a následně po praní na výrobní linku k dalšímu zpracování. Kvůli umístění supermarketu je nutné na zastávce „supermarket“ naložit a projet celou trasu skrz sklad k pračkám. Průměrný počet převozů ze sledovaných dat je 23 skejtů za hodinu. Milkrun má při průjezdu skladem naložený materiál a vykládá ho na zastávkách 1,2,3 a 4. Podle volné kapacity sestavy doplňuje prázdné obaly, které vozí do výroby. Tento milkrun nenakládá žádný materiál ve skladě. Ve skladě jsou nakládány pouze prázdné obaly. M2

ZSTÁVKA VYLOŽENO NALOŽENO ML 1,2 1 0 ML 3,4 7 0 427 0 0 SM 8 8 434 0 0 DRV 0 0 435 0 0 SKLAD 0 0

Obrázek 33: Ukázka formuláře na sledování vytížení milkrunu 2

•

Na závodě II jsou provozovány 4 milkruny a téměř každý z nich naváží materiál za pomoci jiných přepravních zařízení. Za současné situace a s využitím stávající techniky musíme zachovat milkrun 3 a 4. Není zde za těchto podmínek jiný možný způsob přepravy. Prostor k možným změnám nám tedy zůstává u milkrunu 1 a 2, kteří shodně naváží taxivagenem skejty. Kvůli bezpečnostním opatřením není v podstavě prostor pro kombinaci přepravních vozíků. I kapacita milkrunů je do značné míry omezená na možnost zapřažení maximálně čtyř

48

vozíků. Zajištění větší flexibility milkrunů lze dosáhnout sjednocením obalového materiálu. Paletové balení + Není nutné přerovnávání na skejty + Jednoduché uskladnění v paletovém zakladači bez nutných úprav (skejtové balení není v současnosti možné v zakladači uskladňovat) -

Rozvoz materiálu do výroby po celých paletách

-

Složitá manipulace s celou paletou

-

Větší zásoby ve výrobě

Skejtové balení + Dodávky materiálu po menších dávkách + Jednoduhá manipulace bez nutnosti manipulační techniky -

Náklady na pořízení skejtů a adapterpalet

-

Častější frekvence navážní materiálu na výrobní linky

Z analýzy vyplynula tato slabá místa: •

Časté převozy materiálu v rámci jednotlivých výrobních středisek v důsledku neefektivního sestavení výrobních linek a umístění supermarketu 427.

•

Malá flexibilita milkrunů

•

Frekvence objednávek materiálu ze strany výroby

Po vyhodnocení všech okolností lze na případné změny nahlížet dvojím pohledem. •

Změna současného stavu za pomoci změn v jízdních řádech milkrunů, personálního obsazení a změnou pracovní náplně pracovníků skladu.

•

Změna současného stavu díky eliminaci slabých míst v materiálovém toku

49

8 Návrh opatření k eliminaci slabých míst v toku materiálu Z počátku jsem se snažila navrhnout nové jízdní řady a činnosti, které by byly efektivnější. Stále jsem narážela na slabá místa zmíněná v kapitole 7.8, kvůli kterým se nedařilo navrhnout novou variantu, která by situaci výrazně zlepšila a byla efektivnější. Z tohoto důvodu jsem se zaměřila právě na to, jak by se tato slabá místa dala eliminovat.

8.1 Časté převozy materiálu Převozy z jednotlivých výrobních středisek na další se ukázaly jako jedno ze slabých míst celého materiálového toku. Zásadním krokem, který by situaci výrazně zlepšil by byla přestavba výrobních linek PVB425, PVB 431 a PVB427 a přesunutí supermarketu 427. Přestavbu bychom mohli směřovat takovým směrem, abychom eliminovali přejezdy s materiálem z jednotlivých linek. Materiál by byl navážen z hlavních ulic na určená místa a prošel by částí výroby po zinku bez nutnosti převozů do momentu před odvedením dílů do supermarketu před montáží. Tohoto bychom moli dosáhnout přemístěním supermarketu 427 ze stávajícího prostoru do prostoru mezi pračky, PVB 425 a PVB 427. Díky tomuto kroku by podnik mohl dosáhnout na úsporu milkrun 2 a jednoho pracovníka skladu. V součtu by to byl jeden pracovník na každé směně a jeden tahač.

Vyčíslení možných ročních úspor

Osobní náklady

jeden pracovník z každé směny

Náklady na techniku

tahač

Náklady celkem

1 800 000 Kč 39 000 Kč 1 839 000 Kč

Obrázek 34: Ekonomické zhodnocení (rok)

Předpokládaný pokles ujetých kilometrů ročně - 10.500 km

50

Najetné kilometry (km/den)

Současný stav

Předpoklad

0

20

40

60

80

100

120

Obrázek 35: Najeté kilometry (km/den)

Druhá uvažovaná varianta počítá se změnou uskladňování a expedice těles určených na povrchovou úpravu v prostoru výrobní haly. Jednalo by se o centrální místo, kam by se svážela produkce určená k exportu do zinkoven. Díky tomuto kroku by již nebylo nutné svážet opět materiál do prostoru skladu v přízemí haly. Tato produkce čítá přibližně 80 paletových jednotek za den. To znamená 40 jízd milkrunu č. 4 denně. Kolem haly je vystavěna komunikace a hala je vybavena nákladními vraty. Technicky je tedy možné tímto způsoben uvažovat. Jestliže by se tato myšlenka více rozvedla a firma by byla ochotná do takového projektu investovat, značně by se materiálový tok ulehčil hlavně díky eliminaci převozů materiálu výtahy. Konkrétní řešení přestavby a vyčíslení nákladů s tím spojených může být námětem pro další práci, dle mého názoru již přesahující rámec této bakalářské práce.

8.2 Malá flexibilita milkrunů Jako jednu z variant bych navrhovala větší ujednocení používaných přepravních obalů. Dosáhlo by se větší flexibility milkrunů, což je v současné situaci jeden ze zásadních důvodů rozlišnosti milkrunů. V případě velkého jednorázového vytížení jednoho milkrunu nelze využít kapacitu ostatních vlaků. Nejjednodušším řešením by se nabízelo ujednotit balení na paletové nebo skejtové jednotky. Při využití převážně skejtového balení by dále bylo vhodné uvažovat o domluvě s dodavatelem (firma Antikor) na možném dodávání těles na skejtech. Každý den jsou na závod II dodávány tělesa od tohoto dodavatele z Letohradu. Jedná se o průměrnou 51

dodávku 40 palet každý den. Tyto palety se následně po povrchové úpravě musí při vyskladnění do výroby přerovnávat na skejty. V případě, že by již tento materiál byl přijímán od dodavatele na skejtech, ušetřili bychom čas, který je na přerovnání nutný a reakční doba by byla kratší. Jelikož se tento dodavatel nachází 140 km od závodu, nebylo by nutné mít v oběhu příliš mnoho přepravního balení, což je další důvod pro změnu.

8.3 Frekvence objednávek Abychom zajistili stabilitu v požadavcích ze strany výroby, je třeba využít některého ze systémových nástrojů. Využití by zde mohl najít systémový nástroj kanban (e-kanban) řízený spotřebou v návaznosti na systém SAP. V ideální situaci by kažná kanbanová karta byla jedinečná a bylo by možné jí použít pouze jedenkrá po odebrání balení. Tímto by bylo vyloučeno nadměrné objednávání materiálu a objednáky by byly stabilnější a pouze v aktuálním potřebném množství. Vyhnuli bychom se situacím, kdy není dostatečná kapacita milkrunu kvůli předzásobení některého výrobního střediska. Jelikož pracovníci skladu sbírají kanban karty, které svezou do skladu, kde se podle nich objedná materiál, bylo by efektivnější zafést mobilní terminály. Skladníci by měli možnost na zastávkách kanbanové karty díky mobilnímu terminálu rovnou zpracovat bez nutnosti svozu karet do skladu a až tam karty zpracovat. Další výhoda používání mobilních terminálů je rychlejší reakční doba při objednání a tím i dodání materiálu do výroby.

9 Závěr Cílem této bakalářské práce je „Optimalizace vnitropodnikové přepravy typu milkurn“. Analýza je provedena systémovým řízením a prostým pozorováním. Na základě této analýzy jsem stanovila slabá místa materiálového toku, která zásadně ovlivňují systém milkrunu v podniku. Díky navrhovanému řešení by bylo možné tato místa eliminovat a docílit předpokládaných úspor na nákladech a vytvoření efektivního materiálového toku.

52

Návrh spočívá v přestavbě výrobních linek s ohledem na materiálový tok. Blíže je tento návrh popsán v kapitole 8.1. Předpokládaná roční úspora nákladů by se mohla pohybovat kolem 1.840.000 Kč. Dalším pozitivem tohoto řešení by bylo zjednodušení a zkrácení tras milkrunu. Předpokládané snížení najetých kilometru ročně by se mohlo pohybovat kolem10.500 kilometrů. S ohledem na srovnání množství najetých kilometrů prezentovaném na obrázku č. 34 v kapitole 8.1 by se jednalo o významné snížení. Jako další slabé místo se ukázala malá flexibilita milkrunu. Tato situace je zapříčiněna používáním různých obalových materiálu. Navrhované řešení popsané v kapitole 8.2 spočívá v ujednocení používaných obalů u těles, která jsou na závod II. dodávána ve velkých objemech v průměru 80 palet denně. Podnik by díky tomuto řešení eliminovat rozdílnost obalů a tím by se dosáhlo větší flexibility milkrunů. Bez stabilních objednávek výrobních středisek nelze systém milkrun provozovat. Aby byl tento faktor zajištěn, je navrženo zavedení e-kambanu, který by byl provázán se systémem SAP. V ideální situaci by měly kanban karty své vlastní ID, díky kterému by bylo možné použít další katru pouze při splnění podmínky spotřebování té předchozí. Zamezilo by se situacím, kdy pracovník, který je za objednání materiálu zodpovědný, objedná na jednu kartu zásobu na celou pracovní směnu. V případě realizace výše navržených opatření i přes finanční a technickou náročnost by podnik mohl získat mnohem efektivnější materiálový tok a ušetřit tak na nákladech, které by díky tomu klesly. Závěrem bych ráda konstatovala, že díky této práci jsem měla možnost se podrobně seznámit s chodem moderního výrobního závodu od příjmu dílců na sklad až po finální výrobek a samotný proces výroby railu. Věřím, že tato zkušenost mi bude v další práci přínosem.

53

Seznam použitých zkratek: BPS

Bosch production systém

PVB

Oblast zásobování výroby

JhP

Závod Jihlava

KLT

Standardizovaná přepravka

STL (Ship to line)

Dodávka přímo k výrobní lince

TPS

Výrobní systém Toyota

M1

Milkrun č. 1

JIT

Logistický systém zásobování

SAP

Informační systém

LOG

Oddělení logistiky v podniku

DRV

Oblast výroby regulačního ventilu

PUQ

Kontrola jakosti podniku

GmbH

s.r.o.

GBX

Druh používaného balení

FIFO

Druh ocenění zásob

CMR

Mezinárodní nákladní list

Seznam použité literatury [1]

KORTSCHAK, B. H. Úvod do logistiky. 2. vyd. Praha: Babtext, 1995. ISBN 80-85816-06-7.

[2]

SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-25-0573-3.

[3]

PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 2001. ISBN 8086031-13-6.

[4]

DRAHOTSKÝ, I. Logistika, procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0.

[5]

ŠRŮSEK, J.: Řízení provozu v logistických řetězcích, 1. vyd. Praha C. H. BECK, 2009, ISBN 80-7179-534-8

[6]

RUPER, P. SCHEUCHZER, R. Lager – und Transport logistik, Zuricht, Verlag Industrielle Organization 1988

[7]

STEHLÍK, A. Logistika pro manažery. 1. vyd. Praha: Express, 2008. ISBN 97880-86929-37-8.

[8]

ŠVARCOVÁ, J. Ekonomie. 1. vyd. Zlín: CEED, 1999. ISBN 80-902552-2-1.

[9]

LÍBAL, V.; KUBÁT, J. a kol. ABC logistiky v podnikání. 1. vyd. Praha : Nakladatelství dopravy a turistiky, 1994. ISBN: 80-85884-11-9.

[10]

Interní dokumenty firmy Bosch Diesel s.r.o.

[11]

Internetové stránky firmy Bosch Diesel s.r.o. Dostupné na WWW:

[12]

Logistika : měsíčník pro dopravu, skladování, distribuci a balení [online]. Praha, Economia. 1995 – 2008. ISSN 1211-0957. Dostupné na WWW:

Seznam Obrázků Obrázek 1: Cíle podnikové logistiky[2] ......................................................................................................... 4 Obrázek 2: Nejjednodušší dělení logistiky [2] .......................................................................................... 5 Obrázek 3: Příklad kanbanové karty [10] .............................................................................................. 11 Obrázek 4: Systém kanbanových karet ................................................................................................. 12 Obrázek 5: Ekonomický výhodnost systému milkrun ............................................................................. 14 Obrázek 6: Organizační struktura SAP R/3 s WM[10] ............................................................................ 20 Obrázek 7: Popis skladového místa [10] ............................................................................................... 21 Obrázek 8: Spádový regál pro supermarket KLT….. ........................................................................... 22 Obrázek 9: Supermarket s paletovými dráhami…………. ......................................................................... 22 Obrázek 10: Proces příjmu zboží [10] .................................................................................................... 24 Obrázek 11: Principy BPS [10]............................................................................................................... 27 Obrázek 12: Sklad na závodě II [10] ...................................................................................................... 31 Obrázek 13: Používaná manipulační technika a obaly ........................................................................... 32 Obrázek 14: Sklad 206 ......................................................................................................................... 34 Obrázek 15: Automatizovaný paletový zakladač ................................................................................... 34 Obrázek 16: Popis pracovního postupu milkrunu č.1A [10] .................................................................... 36 Obrázek 17: Layout trasy milkrunu 1A [10] ........................................................................................... 37 Obrázek 18: Popis pracovního postupu milkrunu č.1B [10] .................................................................... 37 Obrázek 19: Layout trasy milkrunu 1B [10] ........................................................................................... 38 Obrázek 20: Popis pracovního postupu milkrunu č. 2 [10] ..................................................................... 39 Obrázek 21: Layout trasy milkrunu 2 [10] ............................................................................................. 39 Obrázek 22: Popis pracovního postupu milkrunu č. 3 [10] ..................................................................... 40 Obrázek 23: Layout trasy milkrunu 3 [10] ............................................................................................. 40 Obrázek 24: Popis pracovního postupu milkrunu č.4 [10] ...................................................................... 41 Obrázek 25: Layout trasy milkrunu 4 [10] ............................................................................................. 42 Obrázek 26: Přehled průměrných ročních nákladů ................................................................................ 43 Obrázek 27: Přehled ujetých kilometrů jednotlivých milkrunů ............................................................... 43 Obrázek 28: Podíl milkrunů na ujetých kilometrech (den)...................................................................... 43 Obrázek 29: Vyskladnění z jednotlivých druhů skladů průběhu dne ....................................................... 44 Obrázek 30: Požadavky výrobních linek v průběhu dne ......................................................................... 45 Obrázek 31: Požadavky výrobních linek podle druhu materiálu ............................................................. 45 Obrázek 32: ukázka formuláře na sledování vytížení milkrunu 1............................................................ 48 Obrázek 33: Ukázka formuláře na sledování vytížení milkrunu 2 ........................................................... 48 Obrázek 34: Ekonomické zhodnocení (rok) ........................................................................................... 50 Obrázek 35: Najeté kilometry (km/den) ................................................................................................ 51

Seznam příloh Příloha č. 1 Stávající jízdní řády

Příloha č. 1 Stávající jízdní řády