VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA
Bakalářská práce
2011
Markéta Jiráková
Anotace Tato práce se zabývá řízením lidských zdrojů a motivací zaměstnanců. Práce je zaměřena na konkrétní firmu ROSS Holding a.s. Teoretická část je věnována řízením lidí a motivací z obecného hlediska. Popisuje základní pojmy a skutečnosti týkající se tohoto tématu. Praktická část je zaměřena na řízení lidí ve společnosti, kde je podrobně rozebrán celý proces od přijímání zaměstnanců, jejich organizaci z hlediska řízení, po veškeré požadavky a kompetence, které se jich týkají. Je zde také zobrazena celková profesní struktura. Téma motivace je součástí praktické části, kde jsou rozebrány a popsány veškeré benefity a služby, které firma poskytuje pro své zaměstnance.
KLÍČOVÁ SLOVA Řízení lidských zdrojů, řízení lidí, motivace, pracovní kompetence
Annotation This work deals with human resource management and motivation of employees. The work is focused on specific company ROSS Holding a.s. The theoretical part is devoted to managing and motivating people in general terms. It describes the basic concepts and facts related to this topic. The practical part is focused on managing people in a society where it is analyzed in detail the entire process of recruitment, their organization in terms of management, after the requirements and competencies that relate to them. It also shows overall profession structure. The topic motivation is the components practical part, where are parsed and described all the benefits and services the company provides to its employees.
KEYWORDS Human resource management, people management, motivation, work competence
Poděkování Především bych chtěla poděkovat vedoucí své bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za její připomínky a rady, které mi poskytovala a přispěla tím k vypracování této bakalářské práce. Děkuji také personální ředitelce ve firmě ROSS Holding a.s. Janě Blažkové, která mi poskytla materiály k danému tématu. Ráda bych poděkovala i své rodině, která mě podporovala při psaní této bakalářské práce a byla mi oporou po celou dobu mého studia.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Řízení lidí a motivace zaměstnanců ve firmě ROSS Holding a.s. vyřešila samostatně pod vedením Ing. Libuše Měrtlové, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Jihlavě dne 4. května 2011
Obsah 1
Úvod .....................................................................................................................8
2
Řízení lidských zdrojů ...........................................................................................9
2.1 Definice řízení lidských zdrojů ........................................................................9 2.2 Modely řízení lidských zdrojů ....................................................................... 10 2.3 Úkoly řízení lidských zdrojů.......................................................................... 12 2.4 Strategické řízení lidských zdrojů .................................................................. 13 2.5 Cíle řízení lidských zdrojů ............................................................................. 14 2.6 Charakteristiky řízení lidských zdrojů ........................................................... 16 2.7 Výhrady k řízení lidských zdrojů ................................................................... 17 3 Motivace ............................................................................................................. 18 3.1 Pojem motivace ............................................................................................. 18 3.2 Motivace k práci............................................................................................ 19 3.3 Motivace a peníze ......................................................................................... 22 3.4 Kompetence .................................................................................................. 23 4 O společnosti ROSS Holding a.s. ......................................................................... 25 4.1 Profil společnosti........................................................................................... 25 4.2 Historie společnosti ....................................................................................... 25 4.3 Ekonomické informace .................................................................................. 26 4.4 Organizační struktura .................................................................................... 27 4.5 Mise, vize a kodex......................................................................................... 27 4.6 Podpora ......................................................................................................... 28 5 Řízení lidí ve společnosti ..................................................................................... 30 5.1 Zájem o zaměstnání....................................................................................... 30 5.2 Firemní kultura.............................................................................................. 32 5.3 Grant z Evropské Unie .................................................................................. 33 5.4 Pracoviště...................................................................................................... 35 5.5 Řízení a organizace ve společnosti ................................................................ 35 5.6 Zaměstnanci, kvalifikační požadavky a jejich kompetence a činnost.............. 36 5.6.1 Elektromontér ........................................................................................ 36 5.6.2 Skladník ................................................................................................. 37 5.6.3 Zámečník ............................................................................................... 37 5.6.4 Přípravář ................................................................................................ 38 5.6.5 Technik v oboru elektro ......................................................................... 39 5.6.6 Technik v oboru stavitelství ................................................................... 40 5.6.7 Asistentka .............................................................................................. 40 5.6.8 Účetní .................................................................................................... 41 5.6.9 Projektový manažer ................................................................................ 42 5.6.10 Rozpočtář ............................................................................................... 43 5.6.11 Vedoucí projektových týmů ................................................................... 44 5.6.12 Ředitel divize datové systémy ................................................................ 45 5.6.13 Pracovní pozice v zahraničí .................................................................... 46 5.7 Profesní struktura ve firmě ROSS Holding a.s. .............................................. 47 6 Motivace ve společnosti....................................................................................... 55 6.1
Odměňování .................................................................................................. 55 6
6.2 Benefity ........................................................................................................ 55 6.2.1 Služební motorové vozidlo ..................................................................... 55 6.2.2 Mobilní telefon....................................................................................... 56 6.2.3 Podíl na tržní pozici společnosti ............................................................. 56 6.3 Péče o zaměstnance ....................................................................................... 56 6.3.1 Péče o pracovní prostředí ....................................................................... 56 6.3.2 Lékařské prohlídky................................................................................. 57 6.3.3 Právní služby ......................................................................................... 57 6.3.4 Pojistný poradce ..................................................................................... 57 6.3.5 Termínované vklady............................................................................... 57 6.3.6 Individuální půjčky ................................................................................ 57 6.3.7 Příspěvky na dětskou rekreaci ................................................................ 57 6.3.8 Příspěvek na stravování .......................................................................... 58 6.3.9 Životní pojištění ..................................................................................... 58 6.3.10 Penzijní pojištění .................................................................................... 58 6.3.11 Životní jubilea ........................................................................................ 59 6.3.12 Odpracované roky .................................................................................. 59 6.3.13 Příspěvek při narození dítěte .................................................................. 60 6.3.14 Příspěvek při svatbě zaměstnance ........................................................... 60 6.3.15 Příspěvek při odchodu do starobního důchodu ........................................ 60 6.4 Společenské akce .......................................................................................... 60 6.4.1 Reprezentační ples ................................................................................. 60 6.4.2 Sportovní akce ....................................................................................... 61 6.4.3 Neformální setkání ................................................................................. 61 6.4.4 Příspěvky na kulturní a sportovní akce ................................................... 61 6.5 Osobní a personální růst ................................................................................ 61 6.5.1 Školení a vzdělávání............................................................................... 61 6.5.2 Osobní realizace ..................................................................................... 62 6.5.3 Zahraniční montáže ................................................................................ 62 7 Závěr ................................................................................................................... 63 Použitá literatura ......................................................................................................... 65 Seznam obrázků .......................................................................................................... 66 Seznam tabulek ........................................................................................................... 66 Seznam grafů .............................................................................................................. 66
7
1 Úvod Jako téma své bakalářské práce jsem si vybrala Řízení lidí a motivace zaměstnanců ve firmě ROSS Holding a.s. Když jsem si měla vybrat společnost, kde bych vykonávala svou semestrální praxi, zvolila jsem právě tuto firmu. Společnost sídlí v Havlíčkově Brodě, což je blízko mého bydliště a je jednou z největších firem, které se ve městě nacházejí. Díky praxi jsem mohla společnost lépe poznat a důkladně se zaměřit na svou bakalářskou práci. Řízení lidských zdrojů popisuje mnoho autorů a vychází o tom celá řada knih, v nichž autoři zkoumají řízení lidí, popisují, jak je správně vést, organizovat, ovlivňovat, motivovat atd. Teorie je sice důležitá, avšak mnohem významnější je praxe. Protože každá firma má vlastní způsob řízení a v ní vedoucí či ředitel zastávají jiné názory, každý jinak řídí a chová se ke svým zaměstnancům, je řízení lidí v každé firmě specifické. Lidské zdroje jsou pro každou společnost důležitým aspektem. Kdyby firma neměla schopné pracovníky, podnik by nemohl vydělávat, neměl by zakázky, nemohl by získávat nové zákazníky. Vedení by si mělo uvědomit důležitost svých pracovníků a náležitě si jich vážit. Protože úspěšný podnik je tam, kde je hlavně díky jim. Pokud si je společnost vědoma svých pracovníků, kteří pro ni vykonávají dobře odvedenou práci, měla by je i správně motivovat. Tím si je udrží a zvýší jejich výkonnost. Protože každý zaměstnanec je schopný více vynaložit své síly, když za tím vidí tu správnou odměnu a ocenění. Řízení a motivaci považuji za důležitá hlediska, a proto jsem se jimi rozhodla ve své práci zabývat a popsat je. V teoretické části jsem toto téma zpracovávala z odborné literatury. Praktickou část jsem vypracovala na základě interních materiálů podniku, interních publikací podniku, dotazováním a informováním se u zaměstnanců a vedoucích. Cílem mé bakalářské práce je deskripce současného stavu řízení a motivace lidí ve firmě zabývající se stavební výrobou a elektrotechnikou. Na základě zjištěných skutečností navrhnout opatření ke zlepšení současného stavu, zvýšení motivace a efektivnosti vynakládaných materiálních i lidských zdrojů. 8
2 Řízení lidských zdrojů 2.1 Definice řízení lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ (Armstrong, 2007). Foot a Hook (2002) uvádějí, že pojem řízení lidských zdrojů se poprvé objevilo v 80. letech a užívání tohoto pojmu narůstalo v 90. letech. „Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.“ (Koubek, 2007). „Nedílnou součástí řízení lidských zdrojů je přihlížení k odbornému růstu, osobnímu rozvoji a prosperitě zaměstnanců.“ (Bláha, Mateicicuc, Kaňáková, 2005). Bláha, Mateicicuc a Kaňáková (2005) ve své knize píší, že samy zákony, obecné předpisy a zachování morálních zásad k účinnému řízení lidských zdrojů nestačí. Především vedení ve firmě by si mělo s řízením lidských zdrojů poradit a mělo by vědět, jak na něj. Každá firma si musí najít přístup a jednání k lidem, tak, aby z nich měla prospěch a oni měli naopak prospěch z práce ve firmě a pro firmu. Thomson (2007) ve své knize uvádí řízení lidských zdrojů jako: 1. Přesvědčení a východiska: hovoří o lidských zdrojích, jako o konkurenčních výhodách, kde cílem je oddanost lidí a pracovníci jsou vybírání velice pečlivě a dochází k jejich rozvoji. 2. Strategické kvality: kde rozhodování o lidských zdrojích má strategický význam a je nezbytné, aby byl zapojen vrcholový management.
9
3. Rozhodující role manažerů: je důležité, aby na řízení lidských zdrojů nebyli personalisté sami, a proto jsou úzce zapojeni linioví manažeři. 4. Hlavní páky: významné je řízení kultury. Změny, které vznikají a pracovní úkoly, které se vytváří, umožňují delegovat odpovědnost a kompetence.
2.2 Modely řízení lidských zdrojů Model shody Armstrong (2007) uvádí, že jako první výslovnou formulaci řízení lidských zdrojů vytvořila Michiganská škola. Představitelé této teorie zastávali názor, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace. Vyjádřili názor, kde se domnívají, že existuje cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce, které jsou vykonávané ve všech organizacích. 1. výběr – sjednocení dosavadních lidských zdrojů s pracovními místy; 2. hodnocení – vedení pracovního výkonu; 3. odměňování – odměňování je manažerský nástroj, který je nedostatečně využívaný a špatně prováděný. Musí se brát ohled na to, aby se odměňovali jak krátkodobé tak i dlouhodobé výsledky. 4. rozvoj – rozvoj vysoce kvalitních pracovníků.
Obrázek 1: Cyklus lidských zdrojů (Pramen: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 2007)
Harvardský systém Dále se Armstrong (2007) zmiňuje, o pojetí řízení lidských zdrojů harvardskou školou. Systém vychází z názoru, že záležitosti dosavadního personálního řízení lze vyřešit: 10
když si manažeři udělají stanovisko na to, jak si přejí vnímat pracovníky zaměstnané v podniku a podnikem rozvíjené a jaká politika a praxe řízení lidských zdrojů může těchto cílů docílit. Řízení lidských zdrojů pravděpodobně zůstane souborem nezávislých činností, z nich každá se bude řídit svou vlastní vyzkoušenou tradicí. V současném období existuje spousta tlaků, které vyžadují širší, souhrnnější a strategičtější úhel pohledu na lidské zdroje organizace. Tyto tlaky vytvořili potřebu dlouhodobějšího stanoviska v řízení lidí a nezbytnost dívat se na lidi spíše jako na případný kapitál než jen jako na zcela nákladovou položku. Významnou zásadu řízení lidských zdrojů tvoří liniový manažeři. Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a všechny postupy managementu, které mají vliv na povahu vztahu mezi organizací a jejími pracovníky. „Harvardská škola upozorňuje na to, že řízení lidských zdrojů má dva charakteristické rysy: 1. linioví manažeři akceptují svou větší odpovědnost za zabezpečení propojenosti strategie konkurenceschopnosti a personální politiky; 2. posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady, jimiž se řídí koncipování a realizace personálních činností tak, aby se více vzájemně podporovaly.“ (Armstrong, 2007). Podle Boxalla (Armstrong, 2007) jsou přínosy modelu následující: ·
uznávání rozsáhlého spektra zájmů zainteresovaných stran;
·
přímo nebo nepřímo akceptuje význam „dohodu“ mezi zájmy vlastníků a zájmy pracovníků i mezi zájmy různých zájmových skupin;
·
rozšiřuje souvislosti řízení lidských zdrojů tím, že zahrnuje „význam pracovníků“, uspořádání práce a s tím související otázky stylu řízení;
·
uznává rozsáhlé spektrum ze souvislostí vyplývajících vlivů na to, jak manažeři volí strategii, a radí, aby přitom byly uváděny do shody logika trhu výrobků se sociálně-kulturní logikou;
·
zdůrazňuje strategické stanovisko – ten se nevede situační příčinnou podmíněností nebo příčinnou prostředí.
11
Podle Armstronga (2007) měl Harvardský model na teorii i praxi řízení lidských zdrojů vliv tím, že zdůraznil, že řízení lidských zdrojů se spíše týká všech manažerů než jen personálního útvaru a personalistů.
Obrázek 2: Harvardský systém řízení lidských zdrojů (Pramen: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 2007)
2.3 Úkoly řízení lidských zdrojů Koubek (2009) uvádí, že úkolem řízení lidských zdrojů je sloužit tomu, aby byla organizace schopná a aby se její výkon pořád zlepšoval. Aby byl úkol zajištěn, musí se neustále zlepšovat využití všech zdrojů, které organizace má, jde o zdroje materiální, finanční, informační a lidské. Úkoly řízení lidských zdrojů se obecně zaměřuje na následující hlavní úkoly: 1. Správný člověk se musí zařadit na správné místo a vždy musí být připraven, aby se mohl přizpůsobit nově vznikajícím požadavkům na pracovním místě. Měly by se využívat jeho schopnosti, proto náplň práce a pracovní úkoly mu musí být „šity“ na míru. 12
2.
Efektivní využití pracovní doby a pracovní schopnosti pracovníků.
3. Správné vytvoření týmů, účelné vedení lidí a vztahů v organizaci 4. Umožnit pracovníkům rozvoj z hlediska jejich schopností, vlastností, dovolit rozvoj jejich kariéry. Individuální zájmy přiblížit k zájmům organizace a uspokojit rozvoj materiálních i nemateriálních potřeb pracovníků. 5. Dodržovat zákony, které souvisejí s prací, zaměstnáváním lidí, lidskými právy a zároveň vytvořit dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace.
2.4 Strategické řízení lidských zdrojů „Strategie řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii.“ (Koubek, 2009). Podle Koubka (2009) je pomůckou strategického řízení lidských zdrojů strategické personální plánování. Organizace vzhledem ke strategickému řízení musí řešit otázky, které souvisejí s jejím posláním, podnikatelskou filozofií, postavením na trhu a ve společnosti. Musí si určit pozitivní a negativní faktory, kterým musí čelit. Jaké má přednosti a nedostatky, jakých záměrů chce dosáhnout a jakým způsobem. Strategické řízení se musí dále zabývat vnitřními a vnějšími podmínkami organizace, protože tím nejlépe rozpozná odpovědi na předešlé otázky. Vnější podmínky jsou: ·
Populační vývoj a jeho vliv na vytvoření pracovních zdrojů a pracovních sil.
·
Rozvoj trhu práce, hlavně rozvoj vztahu mezi nabídkou pracovních sil a poptávkou po nich, a to jak do počtu, tak i do struktury.
·
Výměna techniky a technologie využívané v organizaci.
·
Změny důležitých orientací lidí, zejména změny, které se týkají vzdělaní, rodiny, volného času, sociálních potřeb.
·
Prostorová pohyblivost populace, pracovních zdrojů a pracovních sil, včetně mezistátní pohyblivosti, bariéry omezující svobodnou pohyblivost (správní, bytové, sociálně psychologické aj.), stěhování jednotlivých sídel či krajů, gravitace velkoměst či území, která je známá kvalitou životního prostředí. 13
·
Pracovní a sociální zákony a politika zaměstnanosti.
Vnitřní podmínky jsou: ·
Organizace (její rozloha, organizační skladba, prostorová skladba, technika a technologie, výroba, personální politika, kultura aj.).
·
Práce (profil a význam, pestrost, obtížnost, rizikovost, význam a podoba organizace práce, osobní nebo společný charakter aj.).
·
Pracovníci (množství, demografické, ekonomické, sociální a prostorové složení, jejich vědomosti a schopnosti, vývoj potenciálu, pohyblivost, kvalitní orientace, rodinné zázemí, bytové a životní předpoklady aj.).
„Strategie řízení lidských zdrojů, resp. personální strategie, je jednou z funkcionálních strategií firmy. Funkcionálními firemními strategiemi jsou také strategie jiných oblastí či úseků firmy – kupříkladu marketingová, vývojová, produkční, obchodní, finanční strategie.“ (Bláha, Mateicicuc, Kaňáková, 2005).
Dvořáková a spol. (2007) popisuje strategii lidských zdrojů, jako záměry organizace, které by měla organizace dělat a měnit v managementu lidských zdrojů, aby získala předem vytyčené cíle. K tomu je potřeba, aby se zohlednily vnitřní a vnější podmínky organizace a nároky na ní uložené, tak i požadavky a očekávání zaměstnanců. Strategii lidských zdrojů lze rozdělit na komplexní a specifickou. Komplexní strategie slouží ke změnám, které by se měly v organizaci prosadit např. změny v myšlení a hodnot organizace, ale i změny kultury. Specifická strategie je určena na personální činnost a slouží ke změnám v zavedené praxi a postupech. Např. strategie získávání pracovníků, strategie rozvoje zaměstnanců, strategie pracovních vztahů.
2.5 Cíle řízení lidských zdrojů Podle Armstronga (2007) je třeba zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Uspořádání řízení lidských zdrojů může být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se rozeznávat a používat další možnosti.
14
Řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů v těchto oblastech: Efektivnost organizace Způsoby v okruhu lidských zdrojů tvoří důležité možnosti, které se podílejí na tom, jak budou firmy čelit konkurenci. Tyto způsoby mají velký vliv na výkon firmy. Strategie řízení lidských zdrojů má za úkol napomáhat vylepšovat účinnost organizace tvořením silných způsobů v takových sférách, jako je vedení vědomostí, vedení talentů a tvoření „dokonalého pracoviště“. Vše je tvořeno jednoznačnou představou a souhrnem navzájem spojeného významu. Tím se zlepšuje politika a spolupráce se zákazníky. Řízení lidského kapitálu Lidský kapitál v organizaci jsou lidé, ti v ní pracují a závisí na nich prosperita podnikání. Lidský kapitál, je bohatství v organizaci, který zabezpečuje její přežití a růst, tím do nich však musejí vložit určitý kapitál, kterým si své pracovní síly udrží. K udržení ale nestačí jen patřičný kapitál, ale také jejich neustálé vzdělávání a podpora jejich schopností a nabízení šancí k rozvoji. Řízení znalostí Je to postup, který tvoří, osvojuje si, kontroluje, sdílí a užívá vědomostí, které míří k vylepšení znalostí a k zdokonalení výkonu v organizaci. Tím by se měl povzbudit rozvoj firmy, jak v oblasti znalostí, tak i dovedností, které jsou výsledkem postupů učení probíhajících v organizaci. Řízení odměňování Usiluje se o růst motivace, zaměstnanosti a věrnosti při zavádění politiky a nového způsobu práce, který zaručí, aby byli lidé hodnoceni a placeni za to, co činí a čeho docílí a zároveň i za jejich zručnost a talent, který mají nebo si ho získají. Zaměstnanecké vztahy Cílem je, aby vzniklo prostředí, v němž lze pomocí spolupráce mezi managementem a pracovníky a jejich odbory udržovat výnosné a vyrovnané vztahy.
15
Uspokojování rozdílných potřeb Cílem řízení lidských zdrojů je tvořit a provádět politiku, která kompenzuje a uznává požadavky všech zúčastněných stran, zajišťuje pro management rozmanité pracovní síly, bere v úvahu jednotlivé i skupinové rozpory v zaměstnání, v osobních požadavcích, ve způsobu práce a ve snaze, dává totožné šance všem pracovníkům. Překonání propasti mezi řečněním a realitou Někdy je obtížné dodržet teorii, která byla nastolena, protože její aplikace je trošku jiná. Mohou být problémy s okolnostmi a užitými postupy, jako jsou třeba priority podniku, krátkodobost aktivit, chyby v podpoře liniových manažerů, málo prostředků, averze ke změnám. Cílem řízení lidských zdrojů je, udělat všechno možné pro to, aby se snaha změnila na soustavné a účinné akce. Pracovníci personálních útvaru si musí uvědomit, že je snadné přijít s novými politikami a postupy. Problém je však zajistit, aby klapaly. V knize Plamínka a Fišera (2005) se objevuje myšlenka, že důležitým cílem je, aby manažeři sledovali, v čem spočívají úspěchy nejlepší pracovníků, které se rozvinuly v jejich firmě a vedou k úspěšnému dosažení požadovaných výsledků a zároveň budují konkurenční výhody.
2.6 Charakteristiky řízení lidských zdrojů Armstrong (2007) ve své knize uvádí, že řízení lidských zdrojů je: Rozmanité, protože v různých organizacích existuje spousta modelů a postupů. Rozlišuje tvrdou a měkkou podobu řízení lidských zdrojů. Přičemž tvrdá podoba je zaměřená na lidi, jako významné zdroje, díky nimž organizace získává konkurenční výhodu. Aby organizace z těchto zdrojů měla prospěch, tak se musejí získávat, rozvíjet a správně rozmisťovat. Měkká podoba klade důraz na komunikaci, motivaci a vedení. Strategické, protože se klade důraz na strategii integrace a je to považováno za nejdůležitější rys řízení lidských zdrojů. Týká se schopnosti organizace integrovat záležitosti řízení lidských zdrojů do strategických plánů a zabezpečit různé stránky řízení lidských zdrojů ve vzájemném souladu. Se strategickým plánováním podniku by měla být také propojena politika lidských zdrojů.
16
Orientované na oddanost a angažovanost, kde hlavní roli hrají společné cíle, vzájemné ovlivňování, oboustranný respekt, vzájemné odměny a společenská odpovědnost. Jde o pocit závazku chovat se v zájmu dohodnutých cílů a také oddanost v postoji jedince s podnikem. Zaměřené na lidi jako na lidský kapitál, protože buď je můžeme brát, jako bohatství, tedy lidský kapitál, nebo něco významného co přispívá k úspěšnosti organizace a co vytváří důležitý zdroj konkurenční výhody. Unitární filozofií, protože zaměstnanci mají stejné zájmy jako zaměstnavatelé. I když realisticky pluralistický pohled říká, že ve všech organizacích se nachází řada zájmových skupin, kde se zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců nemusejí vždy shodovat. Individualistický rys, který klade důraz na význam udržování vazeb mezi organizací a jednotlivými pracovníky. Aktivita prováděná manažery, protože řízení lidských zdrojů je aktivita, ale i produkt, které provádí management. Lze říct, že je to ústřední a strategická aktivita, která je řízena vyšším managementem, který ji jako celek rozvíjí, vlastní a předkládá, aby byly podporovány a prosazovány zájmy organizace, které slouží. Zaměřené na podnikové hodnoty, přičemž zájmy členů organizace jsou podřízeny zájmům podnikání. Vyžadují se lidé oddaní strategii organizace a lidé schopni se přizpůsobit na změny a kulturu organizace.
2.7 Výhrady k řízení lidských zdrojů Armstrong (2007) uvádí, že řízení lidských zdrojů slibuje více, než může poskytnout. V praxi to znamená, strategické sjednocení, tvoření logicky promyšlené a důsledné řady politik zaměstnávání lidí a získávání jejich věrnosti. To vše potřebuje vysokou míru rozhodnosti, odhodlání a způsobilosti na všech stupních řízení, dále také silný a účelný personální útvar obsazený podnikatelsky orientovanými lidmi. Splnění těchto kritérii může být namáhavé, pokud doporučená kultura řízení lidských zdrojů je ve sporu se zaběhnutou podnikovou kulturou i s tradičními stanovisky a vystupováním manažerů. „Řízení lidí není něčím, pro co by bylo možné bez ohledu na souvislosti nabídnout nějaký jednoznačný recept. Trhy produktů i pracovních sil, převažující technologie, 17
struktura organizace, včetně její hierarchie řízení- to všechno vytváří pro politiku lidských zdrojů určité mantinely. Malé podniky asi mají intimnější interpersonální vztahy než velké podniky, což může být dobré i špatné. Podniky, kde jsou rozhodující potřeby výrobních útvarů, vyžadují jiné řízení lidí, než podniky vyžadující kreativní a individualistické dovednosti. Podniky ve fázi růstu, v nichž panuje všeobecný optimismus, vytvářejí jiné interpersonální vztahy, než podniky, u nichž dochází k úpadku a na pořádku dne je otázka přežití a nejistoty zaměstnání. Svou roli hraje i kultura.“ (Thomson, 2007).
3 Motivace 3.1 Pojem motivace „Motivace je proces iniciovaný výchozím motivačním stavem, v jehož obsahu se odráží nějaký deficit ve fyzickém či sociálním bytí jedince, a směřující k odstranění tohoto deficitu, které je prožíváno jako určitý druh uspokojení. Výchozí motivační stav charakterizovaný nějakým deficitem lze označit jako potřebu: něco potřebovat znamená mít nedostatek něčeho, resp. udržovat takový stav věcí, který je nezbytný k udržování bezporuchového fyzického či sociálního fungování.“ (Nakonečný, 1997). „Motivace je abstrakce klíčového a typického rysu dynamiky lidské psychiky. Vyjadřuje její permanentní aktivizovatelnost. Je energizující intervenující proměnou ve vztahu ke struktuře osobnosti, jejímu prožívání a jednání. Má genotypické a fenotypické osobnostní nastavení, projevující se v motivačních preferencích při identifikování, zacílení a perzistenci. Garantuje kvalitu života, uspokojitelnosti potřeb na všech úrovních, jež se u jedince v průběhu života vyskytují, i ve všech jejich modifikacích, v nichž se projevuje v osobnosti a vně osobnosti, tj. též jako zájmy, postoje, sklony, názory.“ (Dvořáková a kol., 2007). V knize Armstronga (2007) je motivace vyjádřena tak, že organizace by měla své zaměstnance motivovat různými stimuly, odměnami, vedením lidí a také prací a podmínkami ve kterých práci vykonávají. Motivace vysvětluje, jak se lidé při své práci chovají a jak organizace působí, aby dosáhla svých cílů a zároveň uspokojila své pracovníky. 18
Thomson (2007) popisuje motivaci, jako slovo moderního řízení. „Ten člověk nemá žádnou motivaci“, „Ředitel motivuje své pracovníky a ti pak pro něj udělají cokoliv“, „Musíme
umět
motivovat
zaměstnance.“
Motivace
je
komplikovaná
a
je
diferencovanost mezi tím, co lidi motivuje, aby prováděli mimořádné výkony, a tím, co vede ke špatným výkonům. „Firemní realita 21. století přináší s sebou potřebu hledání nových cest motivace zaměstnanců. Manažeři, kteří chtějí své zaměstnance účinně motivovat, musí na tyto trendy reagovat. Namísto spoléhání na formální pravomoci své pozice musejí k motivaci svých zaměstnanců užívat síly své osobnosti i svých vizí budoucího vývoje jejich úseku. Místo hrozeb a zastrašování musejí vytvářet prostředí, které podporuje motivaci a uvolňuje tvořivost zaměstnanců.“ (Urban, 2003).
3.2 Motivace k práci Armstrong (2007) se ve své knize zmiňuje, že k pracovní motivaci vedou dva postupy. Buď lidé motivují sami sebe, protože hledají a provádějí práci, která uspokojuje jejich požadavky, nebo jim naplní jejich očekávané cíle. Anebo jsou lidé motivování managementem pomocí metod, jako je např. uznání, povýšení, odměnění atd. Existují dva druhy motivace: · Motivace vnitřní - jsou to činitelé, které si lidé sami tvoří a které na ně působí, aby se chovali nebo aby šli určitým směrem. Tyto činitelé jsou odpovědnost (práce je důležitá a my vedeme své vlastní příležitosti), nezávislost (svoboda v dělání), možnost užívat a rozvíjet svou zdatnost a způsobilost, šance k cestě v postupu stupnici pracovních funkcí. · Motivace vnější – to, co se koná pro lidi, aby byli motivováni. Jsou to prémie k platu, ale i zvýšení platu, povýšení, uznání. Mohou to být i tresty, jako je např. kritizování, srážky z platu, řízení o kázeňských přestupcích. „Výzkum Fredericka Herzberga zaměřený na motivaci účetních a inženýrů odhalil řadu faktorů, které ovlivňují to, jak lidé smýšlejí o své práci (Thomson, 2007).
19
Jde o následující faktory: § úspěch § uznání od jiných lidí § práce sama § odpovědnost § příležitosti k funkčnímu postupu/povýšení § podniková politika a správa § dozor § plat § mezilidské vztahy § pracovní podmínky Ty faktory, které způsobují, že jsou lidé spokojeni se svou prací, a které je motivují k práci,
zahrnují
vysokou
míru
úspěšnosti,
uznání,
příležitosti k funkčnímu
postupu/povýšení a odpovědnost. Také obsah práce samé je velmi důležitý. Faktory, které ovlivňují pracovníky nepříznivě a které vedou k tomu, aby se cítili nespokojeni s vykonávanou prací, zahrnují podnikovou politiku a správu, dozor, plat, mezilidské vztahy a pracovní podmínky. Když všechny, nebo alespoň některé tyto faktory pracovníci považovali za nedostatečné, za něco, co má nízkou úroveň, pak se cítili nespokojeni s vykonávanou prací. Obvyklými příznaky nespokojenosti v zaměstnání jsou soustavné pozdní příchody nebo absence, podprůměrný výkon a skutečné nebo předstírané nemoci.“ (Thomson, 2007). Urban (2007) udává pracovní spokojenost, jako důležitý faktor pro motivaci zaměstnanců. Jestliže je motivace zaměstnanců důležitá pro jejich výkonnost, tak spokojenost je jednou z podmínek jejich motivace. Velmi těžko se bude dařit motivovat zaměstnance k většímu pracovnímu úsilí, pokud budou z různých příčin v práci nespokojeni. Pokud jsou zaměstnanci ve firmě spokojení, má to pro ni mnoho výhod např. jakost produktů, spokojenost zákazníků, má vliv na kolísání, pracovní nepřítomnost a věrnost zaměstnanců. Organizace, které se snaží o neustálé zvyšování
20
výkonnosti, tohoto účelu nedosáhnou s nespokojenými zaměstnanci. Pracovní spokojenost je velice důležitá, a proto k jejímu odhalení a odstranění důvodů, je třeba přikročit profesionálním způsobem a bez pochybností. „Kvalita práce a intenzita pracovního úsilí je v zásadě ovlivněna dvěma složkami regulace lidského jednání. Je to vzájemné působení vnitřních podnětů (vnitřní motivátory pracovních potřeb) a vnější bezprostředních pobídek (stimuly) k činnosti. Tyto póly motivace mohou působit buď v souladu, nebo rozporně. Jestliže není ovlivnění širším okolím, pak pracovní jednání jednotlivce závisí pouze na vztazích mezi individuálními potřebami a postoji k práci a normami jednání pracovní role jednotlivce a pracovní skupiny. Změna tohoto jednání žádoucím směrem z hlediska potřeb organizace je možná vytvořením algoritmu jednání soustavou nástrojů řízení, které jsou cílově orientovány a respektují pozitivní prvky individuální motivace, popř. tlumí negativní prvky v jednání a postoji jednotlivců i pracovních skupin. Výsledný efekt pracovní činnosti není však závislý pouze na pracovním úsilí jednotlivce nebo skupiny. Úsilím, tj. intenzitou snahy o efekt, je možno realizovat pouze existující potenciál výkonnosti zaměstnanců (zjednodušeně řečeno, je možno motivovat pracovníka pouze do úrovně jeho schopností a znalostí, nanejvýše je možno motivovat zájem pracovníků na jejich zvýšení). Určení objektivní hranice působnosti procesu stimulace k práci má v praxi mimořádně velký význam, protože její nerespektování vede k neefektivnímu zvyšování nákladů i pracovní energie vedoucích zaměstnanců a ve svých důsledcích i k pocitům skepse ohledně účinnosti motivačních procesů.“ (Dvořáková a kol., 2007).
21
Obrázek 3: Determinanty pracovního výkonu (Pramen: Zuzana Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů, 2007)
Brian (2005) zastává názor, že k nejtěžším úkolům motivace je jednání s jednotlivci. Firma především potřebuje z lidí dostat prvotřídní výsledky. Proto s nimi musí patřičně jednat a u každého nastává odlišný přístup. Zaměstnance především musí jejich práce bavit. K motivaci jednotlivce je důležité navázat s ním určitý vztah. Díky němuž je vedoucí schopen zaměstnance motivovat.
3.3 Motivace a peníze Armstrong (2007) ve své knize popisuje peníze, které představují mzdu nebo plat, a různé prémie, jako vnější odměnu. Peníze jsou to, co lidé chtějí. Umožňují dosahovat různých cílů a uspokojovat naše potřeby. Pravidelné nabytí peněz pokrývá základní potřeby na jistotu a přežití. Také mohou znamenat určité odlišení od ostatních,
22
umožňují zajistit si dobré postavení a prestiž. Peníze mohou znamenat pozitivní motivaci, protože lidé je potřebují a chtějí. Zároveň je to faktor, kterým si organizace získá a udrží zaměstnance. „Herzberg označil úroveň mzdy nebo platu za jeden z faktorů, které mohou vést spíše k nespokojenosti v práci než za faktor, který nějak významně přispívá ke spokojenosti s prací a k motivaci pracovníků. Nicméně, peněžní stimuly jsou často jedinými odměnami, které organizace a jejich manažeři poskytují k vyvolávání zvýšeného výkonu. Systémy peněžního odměňování podle výkonu se mohou pohybovat od prostých bonusů nebo zvýšení mzdy/platu až po náročnější, složitější a rafinovanější systémy, jako jsou časové sazby (tarify), odměňování podle výsledků, mzda s měřeným denním výkonem nebo podíly na zisku. Ať už jde o jakýkoliv systém, je životně důležité jej přizpůsobit podmínkám organizace a její schopnosti provozovat tento systém úspěšně a také, aby se na tom ochotně podíleli pracovníci a odbory. Aby systém plnil svůj účel, je třeba jej soustavně sledovat a vyhodnocovat.“ (Thomson, 2007). Urban (2003) považuje peníze za základní podnět zaměstnanců. Manažeři jsou přesvědčeni, že peníze jsou nejvýznamnější motivačním nástrojem, protože peníze pravidelně vyplatit a motivace je zajištěná. Ale opak je pravdou, pro zaměstnance peníze nejsou nejsilnějším faktorem, jak si manažeři myslí. Lidé chtějí uspokojit své základní potřeby, a proto jsou motivováni si na ty potřeby vydělat. Mnoho zaměstnanců považuje získání peněz a odměny, jako náhradu svého pracovní snahy, která vede k úspěchu organizace. Tato náhrada nemá přímé motivační působení, je chápana spíše jako požadavek nebo pravomoc zaměstnance. Mnohdy zaměstnanci dostávají za svou práci bonusy, které jim jsou pravidelně vypláceny např. na konci roku. S touto formou odměny zaměstnanci počítají a je pro ně samozřejmostí. Pokud nastane situace, že jim bonus z nějakých důvodů není vyplacen, vede to ke zklamání a nepřátelství ze strany zaměstnanců.
3.4 Kompetence Plamínek a Fišer (2005) popisují kompetenci člověka, jako schopnost vykonat přidělenou úlohu, která mu je udělena. Úloha a kompetence vytvářejí rozhraní mezi možnostmi a požadavky. Možnosti a požadavky umožňují dosažení rovnováhy. O to se
23
starají lidé, kteří v organizaci pracují. Součinnost ve firmě nespočívá jen ve značných myšlenkách, ani v dobrých zdrojích, ale musí k tomu přispět i kompetence lidí. Kompetence jsou vždy přiřazeny ke konkrétní úloze. Určují podmínky, které mají být splněny od člověka, který vykonává příslušnou úlohu. Podmínky se týkají, jak práce, tak i schopností člověka. Ten by měl obdržet informace o tom, co musí vykonat, aby byl úspěšný. Kompetence zahrnují různé možnosti. Člověk, který v praxi dokáže využít své zdroje, je kompetentní k dané úloze. „Kompetence se vždy projevuje v určité podobě chování. Na této všeobecné úrovni se většina autorů shodne. Chování je však výsledkem komplikovaných procesů, obyčejně přímo nepozorovatelných. Navíc se nějak chová vždy konkrétní člověk v konkrétní situaci. Jeho chování je výsledkem dynamiky osobnosti, v níž můžeme najít více vrstev. Některé tvoří relativně stabilní charakteristiky člověka, jako jeho postoje, hodnoty, motivy, v jiných najdeme způsobilosti, vědomosti, dovednosti. Pozorované chování je výsledkem součinnosti těchto a mnoha dalších faktorů. Ve svém nitru je kompetence poměrně složitý útvar a mezi odborníky panuje značná nejednotnost v tom, co do tohoto pojmu zařadit a co nikoliv.“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) v knize udávají dva druhy kompetencí: 1. Být dostatečně dobrý- tato kompetence odlišuje pracovníky, kteří jsou všeobecně vhodní na danou práci od těch, kteří vhodní nejsou. Pokud stačí pouze minimální požadavky na určitou práci, jde o základní kompetence. Jsou to předpoklady, aby uchazeč mohl dané místo zabrat. 2. Být vynikající- kompetence, kterou pracovník podává lepší výkon než je průměr. Pro posouzení to bývá nadstandardní až vynikající výkon. Kompetence se postupem času mění. Mají svůj tzv. „životní cyklus“. Na krátkou chvíli se objeví, jsou důležité, ale s různými okolnostmi buď ztrácejí význam, nebo úplně zmizí.
24
4 O společnosti ROSS Holding a.s. V této části jsou čerpané údaje z www.ross.cz. Je zde popsán vznik a současnost firmy.
4.1 Profil společnosti Společnost působí, jak na českém, tak i mezinárodním stavebním trhu. Byla založena v roce 1992 a v uplynulých letech prošla úspěšným rozvojem. Roční obchodní obrat dosahuje hodnoty přibližně 1 mld. Kč při celkovém počtu 420 zaměstnanců. ROSS se řadí mezi nejvýznamnější společnosti v České republice v oborech elektroinstalací, řídicích systémů, měření a regulace a automatizace. Mezi další významné činnosti patří generální dodávky staveb, facility management. Nabízí kompletní služby od zhotovení projektu, zpracování technického řešení přes realizaci díla až po zajištění servisu. ROSS disponuje vlastním, hodnotným administrativním zázemím a také moderními výrobními a skladovacími prostory. Hlavní budova sídlí v Havlíčkově Brodě, v Praze organizaci zakázek podporuje pobočka. Na jižní Moravě ROSS rozšířil svou činnost díky společnosti INPOS Rohatec s.r.o., kterou zakoupil v roce 2008. V zahraničí má firma dceřiné společnosti: ROSS Nova Partner v Irsku, v Rusku, Rumunsku, ROSS Slovakia na Slovensku, a ve Spojených arabských emirátech ROSS realizuje zakázky pomocí organizačních složek. Kvalitní dlouholeté schopnosti společnosti dokládá množství referenčních zakázek v různých stavebních sférách: administrativní budovy, průmyslové haly, obchodní centra, nemocnice, hotely, bytové komplexy, banky, galerie, divadla apod. ROSS Holding je pevná a profesionálně pracující společnost, která ovládá výrobní, řídící a kontrolní postupy. Firma zde působí pro to, aby se stala partnerem pro uskutečnění plánů a projektů klientů. Motto společnosti zní: Život projektům…
4.2 Historie společnosti Historie společnosti se odvíjí od roku 1992, kdy byla založena společnost ROSS Elektrotechnik s.r.o. Firma se zabývala poskytováním služeb v oboru silnoproudých
25
elektroinstalací v objektech menšího rozsahu, jako jsou provozovny či rodinné domky. Pracovalo zde pouhých 15 zaměstnanců a sídlo se nacházelo v pronajatých prostorách. V dalších letech se firma rozvíjela, rozšiřovala odbornosti a dosahovala čím dál většího obratu.
V roce
1995 koupila
administrativně-výrobní
areál
v Jihlavské
ulici
v Havlíčkově Brodě, kde se dnes nachází hlavní sídlo. Areál se během let úplně zrekonstruoval a rozšířil až do dnešní podoby. V tomto roce také firma začala uskutečňovat své první významné zakázky, jako např. dostavba dětské nemocnice Streževoj v Rusku a rekonstrukce Grandhotelu PUPP v Karlových Varech. Ty měly dopad na její další rozvoj směrem k poskytování plného sortimentu služeb v oboru elektro. Díky rozšiřování nabízených služeb se firma v roce 1996 přeměnila na holdingové uspořádání. Byla založena mateřská společnost ROSS Holding s.r.o. a v roce 2002 další dceřiná společnost ROSS Computers s.r.o. V roce 2005 došlo ke konsolidaci a firmy ROSS Elektrotechnik a ROSS Computers ukončily činnost. Společnost postupně začala podnikat i v zahraničí, v roce 2001 byla na Slovensku založena dceřiná společnost ROSS Slovakia s.r.o. a v roce 2006 ROSS Nova Partner ltd. v Irsku.
4.3 Ekonomické informace Vybrané ekonomické ukazatele:
Obrázek 4: Údaje o hospodaření (Pramen: www.ross.cz)
26
4.4 Organizační struktura
Obrázek 5: Organizační struktura (Pramen: www.ross.cz)
4.5 Mise, vize a kodex Mise Společnost ROSS je založena pro plnění vizí zákazníků a svou činnosti přispívá k rozvoji životní úrovně, techniky, komfortu a bezpečnosti. Způsob uskutečnění zakázek musí být vždy dostatečně jasný, účelný a ohleduplný k životnímu prostředí a k lidem. Vize Společnost ROSS náleží a chce i nadále náležet mezi nejvýznamnější firmy na českém stavebním trhu v oboru technologických rozvodů elektro a být vždy vyhledávaným
27
dodavatelem významných staveb. Odborným a personálním rozvojem chce tvořit dobrý základ pro pevné, dlouhodobé fungování v rámci Evropské Unie. Kodex společnosti Za úspěch společnosti mohou především lidé. Přístup jednotlivých lidí zasazený do definovaného systému a firemní kultury stanoví vztah k zákazníkovi, chování k okolí a vytvoří názor na práci celé společnosti. Firma se snaží, aby byl přístup definován. Proto vytvořila soubor zásad – kodex společnosti, kterým se chce řídit: · Víme, co děláme. Snažíme se pracovat s vysokou odborností a nasazením pro plnění definovaných cílů. Kvalita díla je naším prvořadým úkolem. · Měřítkem jakosti je spokojený zákazník. Snažíme se plnit úkoly v evropské kvalitě, s použitím optimálních metod a v přiměřené ceně. Pro každého zákazníka chceme být spolehlivým a dobře čitelným partnerem. · Veškeré naše konání musí být profesionální a seriózní. Práci provádíme bezpečně, s maximálním ohledem k životnímu prostředí. · Dáváme důvěru mladým lidem. Pracujeme s nimi a předáváme jim svoje zkušenosti pro jejich rozvoj. Vážíme si našich zaměstnanců, jejich práce a projevujeme zájem o jejich starosti a problémy. · Chováme se poctivě a hospodárně, a to jak k majetku firmy, tak ke svěřeným prostředkům a k majetku ostatních. Jsme korektními partnery ve smluvních vztazích. · Spolupráce s dalšími firmami je v našem oboru nezbytná. Úroveň komunikace a schopnost efektivního rozhodování v mezních situacích je klíčem k úspěchu. Proto se soustavně vzděláváme a školíme.
4.6 Podpora Společnost se snaží podporovat i různá kulturní, sportovní a charitativní organizace a celky, které si váží její přízně a je pro ně důležitá pomoc firmy. ROSS, tak zviditelňuje své jméno a dostává se tak do podvědomí široké veřejnosti, svých pracovníků, zákazníků a jiných firem.
28
Kultura Klub Čechovka Havlíčkobrodská o.p.s. – obecně prospěšná společnost pořádající v Havlíčkově Brodě a v okolí různorodé kulturní akce Letní žurnalistická škola Centrum Vysočina o.p.s. – obecně prospěšná společnost pořádající v Havlíčkově Brodě Letní žurnalistickou školu Sport TJ Jiskra Havlíčkův Brod sportovní oddíly – házená, volejbal, basketbal FC Slovan, Havlíčkův Brod fotbalový klub SK Kostelec u Jihlavy fotbalový klub HC Rebel, Havlíčkův Brod hokejový klub ERUPTING DRAGONS, Havlíčkův Brod florbalový tým Sdružení dobrovolných hasičů SDH Švábov Boneshaker Mountainboards sportovní klub
29
Charita Benediktus Občanské sdružení, které podporuje lidi s postižením Speciální škola U Trojice Škola, která pracuje s mentálně a tělesně postiženými dětmi ELVA – HELP Občanské sdružení zabývající se canisterapií
5 Řízení lidí ve společnosti V této kapitole se zabývám řízením lidí ve společnosti. Popisuji, jaká je možnost získat pracovní místo, jaký je postup při výběru pracovníků, jaká je ve firmě podniková kultura a možnosti vzdělávání na jednotlivých pracovních pozicích. Dále se zabývám otázkami pracovního prostředí ve firmě, kvalifikačními požadavky na pracovníky a pracovními kompetencemi na jednotlivých pracovních pozicích.
5.1 Zájem o zaměstnání Pro každého člověka je důležité, aby měl vhodnou práci. Když nastoupí do nového zaměstnání nebo změní zaměstnavatele, je to pro něho rozhodnutí, které významně ovlivní jeho život. V práci člověk tráví většinu svého dne, a proto je důležité, aby tam byl spokojený a měl kolem sebe tým, na který se může spolehnout a se kterým dobře vychází. To vše dokáže ovlivnit i jeho soukromý život. Podnětem k novému zaměstnání je např. jak vhodná pracovní nabídka, tak i finanční hodnocení, ale i firemní kultura, která je ve společnosti. Pokud se ve firmě ROSS uvolní pracovní pozice, nebo je třeba na určitou zakázku sestavit pracovní tým, který si vyžaduje, jak stálé pracovníky firmy, tak i nové členy, na jejich internetových stránkách se objeví informace o volném pracovním místě s veškerými údaji.
30
Zájemce o zaměstnání má možnost firmu oslovit tím, že zašle svůj strukturovaný životopis na jejich emailovou adresu. K tomu je dobré zaslat i průvodní dopis, ve kterém uvede o jaké místo se chce ucházet a období, ve kterém by chtěl nastoupit. Možné je i vyplnit kontaktní dotazník, který se nachází na jejich internetových stránkách. Ten poskytne personálnímu oddělení informace o uchazeči a jeho možnosti ucházet se o vhodnou pozici. V kontaktním dotazníku uchazeč vyplňuje pozici, o kterou má zájem. Osobní údaje, jako je titul, příjmení, jméno, adresa, rok narození, telefon, mobil, e-mail. Nejvyšší dokončené vzdělání, kde udá úplný název školy, obor studia, rok ukončení studia, další vzdělání, školení nebo kurzy. Praxi, což je zaměstnání a brigády, která musí být uvedena od posledního nebo současného zaměstnání. K tomu musí vyplnit i pracovní pozici, hlavní zodpovědnost a dobu trvání pracovního poměru. Jazykové znalosti, tedy cizí jazyk a jeho stupeň znalosti. Znalosti a dovednosti, kde udává práci s počítačem, řidičský průkaz, svářečský průkaz, certifikáty, osvědčení aj. může poskytnout i různé doplňující informace. Možný termín nástupu. Přiložené soubory, kam může přiložit svůj životopis, motivační dopis, foto, reference aj. Po vyplnění může uchazeč dotazník rovnou odeslat. Všechny osobní údaje, které uchazeči v rámci dotazníku poskytly, budou shromažďovány a zpracovávány pro vyhledávání vhodné nabídky pracovního uplatnění v rámci společnosti. Personalista vyhodnotí všechny žádosti o zaměstnání a na základě toho zvolí vhodné uchazeče o volnou pozici. Uchazečům přijde zpravidla e-mail, kde si je personalista pozve na osobní pohovor. Na osobním pohovoru se podílí personalista, budoucí přímý nadřízený nebo ředitel divize. Pohovor je veden na základě rozhovoru, kde jsou uchazeči kladeny otázky, které se týkají jeho profesních předpokladů, jazykových znalostí a ostatních dovedností, jako je práce s počítačem a držení řidičského průkazu. Dále je ověřována motivace uchazeče a jeho představa o budoucím místu. Při pohovoru je personalista povinen zodpovědět všechny dotazy, které mu jsou kladeny uchazečem, týkající se pracovní pozice. Zároveň poskytne podrobné informace o místu, společnosti a její firemní kultuře, odměňování a datum nástupu.
31
Po ukončení pohovoru ve firmě vyhodnotí uchazeče a do týdne mu pošlou písemnou rekapitulaci pohovoru. Pokud pro uchazeče naleznou vhodné pracovní místo, zašlou mu konkrétní nabídku s popisem pozice, pracovní náplní, odměňováním, datem nástupu a také datem, dokdy se musí uchazeč vyjádřit, zda má o dané místo zájem. Ale pokud pro uchazeče nemají vhodné pracovní místo, písemně jej do týdne informují a jeho životopis si uloží, kdyby se vyskytla jiná a vhodná pracovní nabídka. Při obdržení žádostí, které nesplňují podmínky pro volné pozice, firma ihned zašle negativní vyjádření, aby zájemce neztrácel čas a mohl se ucházet o jiná pracovní místa v jiných firmách. Firma také umožňuje učňům a studentům vysokých a středních škol v oboru elektro, stavebního oboru pozemního stavitelství a oboru technického zařízení budov povinné odborné praxe. O letních prázdninách mají možnost brigády minimálně na 1 měsíc, avšak pokud jsou zájemci, kteří chtějí brigádu na celé prázdniny, firma jim dává přednost. Také jim po ukončení studia nabízí nástup do pracovního poměru do divize, která odpovídá jejich vystudovanému oboru a typu vzdělání. Firma má o absolventy velký zájem, i když nemají na začátku skoro žádnou praxi. Každý si musí projít dlouhodobým zaškolením. Tato investice do absolventů se firmě významně vrátí. Někteří se stávají vhodnými uchazeči na postup do středně manažerských pozic, které jsou pro fungování společnosti důležité.
5.2 Firemní kultura Společnost ROSS si váží každého zaměstnance na jakékoliv pozici, protože ví, že každý pro ni znamená přínos. Firma poskytuje zaměstnancům volnost pro svou seberealizaci. Lidé pracují ve skupinách a vzájemně si dávají a poskytují své zkušenosti z předchozích zakázek a prací. Vychází si vstříc, a pokud je to potřeba, spolupracují mezi sebou všechny oddělení. Společnost se snaží své zaměstnance neustále vzdělávat, protože si to vyžaduje doba, která jde neustále kupředu. ROSS se rozvíjí a získává stále nové a nové zakázky, tudíž potřebuje i dostatečně kvalifikované pracovníky. Proto pořádá pro zaměstnance 32
jazykové kurzy, které jsou nezbytné pro zakázky v cizině a spolupráci se zahraničními partnery. Odborná školení na obsluhu počítačů, které jsou k jejich práci nutné. AutoCAD, což je výkonný a flexibilní software, který slouží k navrhování projektů ve 2D a 3D. IT, tedy informační technologie, která zahrnuje celou řadu oblastí, jako jsou
procesy,
počítačové
softwary,
informační
systémy,
výpočetní technika
a programovací jazyky. Poskytuje jim školení na rozvoj osobnostních dovedností a odborná školení v nových technologiích. Školení podle vyhlášky 50/1978 Sb. o odborné způsobilosti v elektrotechnice. Dále BOZP, tedy bezpečnost a ochrana zdraví při práci, která jsou povinná ze zákoníku práce a slouží proti odstranění rizik při práci a mnoho dalších. Podnik je velmi flexibilní a silný. Jsou na něj kladeny vysoké nároky, což má na svědomí, jak veliká konkurence na stavebním trhu, tak i novinky, kterém se musí přizpůsobovat. To vše vede k tomu, že jeho rozvoj musí neustále stoupat a tudíž si nemůže dovolit stát na jednom místě. Pokud jsou zaměstnanci schopní, způsobilí a jsou ochotni na sebe převzít odpovědnost za vedení projektů a řízení lidí, je jim umožněn rychlý postup nehledě na to, kolik mají praxe, nebo jaké mají vzdělání. Ve společnosti je možné, po dohodě, pracovat i na zkrácený úvazek. Vychází zaměstnancům vstříc, tak aby sladili, jak pracovní povinnosti, tak i rodinný život. Proto je ve firmě možná pružná měsíční pracovní doba. Podnik si velice cení svých zaměstnanců a dokazuje to, jak částkou na výplatní pásce, tak i mnoha jinými způsoby. Například mají ke své práci, ale i k osobnímu užívání, k dispozici služební auto. Jsou jim poskytnuty mobilní telefony s voláním podle VIP tarifů společnosti ROSS na volání zaměstnancům, ale i rodinným příslušníkům. Díky výborným vzdáleným přístupům do interní sítě, mají přístup k informacím ze všech zakázek po celé ČR.
5.3 Grant z Evropské Unie ROSS získal grant z EU na vzdělávání zaměstnanců. Je to finanční podpora z veřejných prostředků Evropského sociálního fondu – Operačního programu lidských zdrojů a zaměstnanosti na Projekt na Komplexní rozvoj zaměstnanců ROSS Holding a.s.
33
v rámci programu „Školení je šance“. Tento grant firma čerpá již podruhé. První byl realizován v letech 2006-2008. Společnost neustále sleduje aktuálně vypisované výkazy a spolupracuje s agenturou, která jim administrovala i první grant. Ta je upozornila, že byl vypsán další grant, pro který splňují požadavky a mohli by se zapojit do programu na jeho získání. Pro jeho získání musí firma ROSS splňovat podmínku velikosti firmy. Existuje celá řada grantů, například podle počtu zaměstnanců nebo OKEČ, což je číslo, které vyjadřuje segment podnikání, v tomto případě se jedná o stavebnictví. Další podmínkou je regionálnost, i když má společnost pobočky v Praze, grant může čerpat pouze na vzdělávání zaměstnanců v Havlíčkově Brodě. Pro jeho získání a následné čerpání se musí sepsat projekt, který je velice detailní. Uvádí se druhy školení, počet účastníků na každý školící den, rozdělení účastníků podle profesí, cena za školící den a další náklady, jako ubytování, stravování, ceny za nákup PC techniky atd. Projekt, se všemi jeho požadovanými náležitostmi, se v daném termínu odevzdá a čeká se na schválení. Po schválení je zahájena realizace a to přesně podle projektu. Pokud by nastaly nějaké změny, nebo popřípadě firma chtěla něco změnit, jde to jen ve velmi omezeném množství. Částka finanční podpory činí 6 191 597 Kč. Termín realizace tohoto projektu je od 15. 9. 2009 do 14. 9. 2011. Tento projekt zahrnuje finanční opatření, které je zaměřené na vzdělávání všech zaměstnanců ROSS Holding. Jedná se o různá školení a kurzy. Zejména jde o školení a kurzy pro efektivní práci na PC, jako jsou programy WORD, EXCEL, AudoCAD, MS PROJECT. Školení a kurzy pro rozvoj osobnostních dovedností a interních lektorů. Školení norem elektro a také na zvýšení kvalifikace, pro dosažení revizního technika, svářečských průkazů, práce s vysokozdvižným vozíkem. Různá jazykové kurzy a technické vybavení školeného střediska.
Obrázek 6: Loga grantu (Pramen: www.ross.cz)
34
5.4 Pracoviště Dílna Dílna na pracovišti je velice moderně vybavena. Nachází se zde oddělené prostory zámečnické a elektro části. Každý pracovník má samostatné pracoviště. Provozovna je vzdušná, světlá a jsou v ní k dispozici kvalitní výrobní vybavení. Je tu vytvořeno dobré pracovní zázemí pro zaměstnance. Projekce Lze ji popsat, jako velkoprostorovou kancelář, kde jsou oddělená pracoviště pro 4 zaměstnance. Pracovní místa jsou obsazena projektanty, pracovníky pro přípravu výroby a pak se zde nachází cenové oddělení. Kanceláře Ve firmě se nachází menší kanceláře, kde zaujímají místa pracovníci administrativy. Každá kancelář je vybavena moderním zařízením nezbytých k jejich práci, tedy PC, tiskárny, faxy, telefony atd. Budova se skládá z několika poschodí, kde v tom nejvyšším se nachází vedení společnosti.
5.5 Řízení a organizace ve společnosti Ve firmě je pět divizí: divize elektro, divize Průmysl a Energetika, divize Stavby a technologie, divize Datové systémy, divize Facility Management. V každé divizi je ředitel a výrobní ředitel. V divizi elektro je zaměstnáno 104 pracovníků, v divizi Průmysl a Energetika 58 pracovníků, v divizi Stavby a technologie 72 pracovníků, v divizi Datové systémy 56 pracovníků, v divizi Facility Management 10 pracovníků. Na divize jsou navázány oddělení: ekonomika a finance, lidské zdroje, obchod, controlling, řízení jakosti. V čele těchto oddělení stojí ředitel a pod ním už jsou jen přímí podřízení. V dceřiné společnosti ROSS Slovakia s.r.o. je ředitel a zároveň majitel firmy český ředitel z ROSS Holdingu, slovenští zaměstnanci jsou
mu přímo podřízeni.
V organizační složce Rusko a Gruzie místní zaměstnanci nejsou, dojíždí tam zahraniční manažer z Čech. V dceřiné společnosti v Irsku je jeden zaměstnanec, který dělá záruky a servis. 35
Porady jsou ve firmě uskutečňovány různě, záleží na oddělení. Velká porada je většinou jednou měsíčně a menší provozní porady jsou jednou týdně. Zaměstnanci jsou svým nadřízeným kontrolováni průběžně, společnost nemá stanovený žádný harmonogram. Firma se snaží vytvářet pracovní týmy, takže převažuje týmový řídící styl.
5.6 Zaměstnanci, kvalifikační požadavky a jejich kompetence a činnost V této části se zabývám a rozebírám jednotlivé pracovní pozice ve společnosti. Mám zde rozdělené zaměstnance od pracovníků v dílně, projekci, ale i manažery, vedoucí a ředitele. Na každého jsou vedením společnosti kladené různé požadavky, které jsou nezbytné k výkonu jejich činnosti. Zaměstnanci ve firmě mají své kompetence a práci, kterou musí splňovat.
5.6.1 Elektromontér Kvalifikační požadavky, které by měl elektromontér splňovat je, aby byl vyučen v oboru elektro. Délka praxe, která se na tuto pozici klade, je alespoň 3 roky. Držení řidičského průkazu skupiny „B“ je také nezbytností, protože ke své práci potřebuje objíždět různé provozovny, které má na starost. Splňovat musí i školení podle vyhlášky 50/1978 Sb. o odborné způsobilosti v elektrotechnice. Elektromontér vykonává běžné elektromontážní práce. Provádí spojování, sestavování, montáž, údržbu a opravy silnoproudých a slaboproudých elektrodílů, připojení kovových elektroprvků a svítidel. Musí dbát na pokyny svého nadřízeného a řídit se platnými výrobními dokumentacemi. Podle platných norem, které jsou příslušné k jeho práci, musí dodržovat pracovní postupy. Spolupracuje při průběžném zpracování dokumentace a vždy musí dostát skutečného provedení. Na svém pracovišti musí dodržovat pořádek. Řídí se zásady BOZP, požární ochranou, ochranou životního prostředí a firemními směrnicemi. Jak už jsem se zmínila, tak je zavázán znát ustanovení vyhlášky č. 50/1978 Sb., kde je povinen se zúčastňovat tohoto školení a přezkušování z vědomostí v oboru elektro v obdobích daných touto vyhláškou.
36
K jeho práci mu je svěřeno služební motorové vozidlo, za které zodpovídá a vede si záznamy o svých jízdách a počtu ujetých kilometrů. Plní další povinnosti podle příkazů nadřízeného.
5.6.2 Skladník Skladní by měl mít vystudovanou střední školu, ale je možnost i vyučení. Tato odbornost by měla být v oblasti elektro. Délka praxe na tomto místě činí 1 rok. K výkonu práce je třeba umět pracovat na PC s programy WORD a EXCEL. I řidičský průkaz skupiny „B“ je součástí této pozice. Už z názvu vyplývá, že se jedná o práci ve skladu. Jde o sklad elektro, vodo-topo, kancelářských potřeb a stavebního zařízení, kde provádí skladnické a evidenční práce. Vykonává skladnické a evidenční práce v půjčovně nářadí elektro, vodo-topo a stavebního zařízení. Zaznamenává příjem a výdej materiálu ve firemním systému FEIS. Ošetřuje a ručí za technický stav materiálu při jeho uskladnění a kontroluje, zda je připraven k dalšímu užití. Má na starost inventuru, kterou musí provést 1x ročně, ale i v případě potřeby. Řídí se pracovními postupy podle platných norem. Tak jako u elektromontéra dodržuje zásady BOZP, požární ochrany, ochrany životního prostředí a firemní nařízení. Samozřejmostí je, že plní ostatní úkoly svého nadřízeného.
5.6.3 Zámečník K tomuto místo je potřeba, aby byla osoba vyučena, a to v oboru strojní zámečník. Délka praxe by měla být 1 rok. Zámečník by měl být držitel řidičského průkazu skupiny „B“ a také svářečského průkazu. Zabývá se řezáním a rozbrušováním kovových materiálů, stříháním plechů na tabulkových nůžkách na doraz a ohýbáním na motorové ohybačce. Provádí ruční broušení na stojanových a ručních bruskách a vrtání na stojanových a ručních vrtačkách. Sestavuje podskupiny strojů a zařízení a zhotovuje konzoly, příchytky, třmeny, opěrky apod. i s rozměřením výchozího materiálu, rovnáním, ohýbáním a vrtáním. Dále dělá montážní práce při opravách strojů a zařízení, zejména jde o demontáž a montáž ocelových stabilních konstrukcí. Sestrojuje pomocné konstrukce pod cisterny, nádrže, 37
tanky a zásobníky. Sestavuje a sestehovává náročné sestavy včetně dolícování dílců. Svou práci musí zvládat i v ručním řezání závitů. Tak jako u předchozích profesí musí plnit zásady BOZP, požární ochrany, ochrany životního prostředí a nařízení společnosti. A jako vždy i další povinnosti, které mu uloží jeho nadřízený.
5.6.4 Přípravář Na tento post je vhodná osoba, která má absolvovanou střední školu v oboru elektro a délku praxe 1 rok. Musí splňovat požadavky, jako je řidičský průkaz skupiny „B“, vyhláška 50/1978 Sb. o odborné způsobilosti v elektrotechnice. Dále musí umět pracovat na PC v programech WORD a EXCEL, a to na pokročilé úrovni. K jeho práci patří příprava obchodně technických zakázek a výběrová řízení subdodavatelů a dodavatelů materiálu. Obstarává dokumentaci zakázek podle platných směrnic a zákonů. Stará se o plynulost dodávek materiálů a jejich evidenci a odpovídá za kvalitní odevzdání díla. Další jeho kompetencí je shromažďování dat a poskytnutí odhadnutých nákladů, seznamů a množství materiálů pro zakázky. Určuje požadavky na nákup na základě projektu a navrhuje, jaké vybrat dodavatele a subdodavatele. Realizuje poptávkové řízení, což znamená ocenění materiálů a montážních prací podle předem daných upřesnění. Eviduje dokumentaci k zakázce pod číslem této zakázky. Je třeba, aby zajistil nutné ceníky a katalogy k vlastnímu oceňování. Na starost má i kontrolu projektové dokumentace, její kompletnost a funkčnost, před samotným naceněním. Doplňuje nejnovější údaje cenových nabídek a případně řeší jejich náhradu. Zabývá se cenovými a technickými změnami v jednotlivých zakázkách. Další jeho povinností je kontrola a oprava rozpočtů technologií, jedná se o silnoproud, slaboproud a technické zařízení budov. Spolupracuje s realizačním týmem na přípravě zjišťovacích protokolů. Vede faktury a doplňuje nové údaje o finančním plánu. Na starost má i správu každodenní administrativní agendy. Plní zásady BOZP, požární ochrany, ochrany životního prostředí a firemní nařízení. Provádí úkoly, které mu stanoví nadřízený.
38
5.6.5 Technik v oboru elektro Na technika je kladen požadavek, aby měl vystudovanou střední školu v oboru elektro. Tato pozice si vyžaduje alespoň 3 roky praxe, znalost vyhlášky 50/1978 Sb., řidičský průkaz skupiny „B“ a schopnost pracovat v programech WORD a EXCEL. Vedení společnosti od něho vyžaduje, aby odpovídal za vlastní realizaci zakázek podle převzaté výrobně-technologické dokumentace. Pokud jde o realizaci zakázky u zákazníka je odpovědný za převzetí místa pracoviště a ostatního majetku zákazníka. Vede si záznamy o průběhu realizace do předem dané výrobně-technologické dokumentace a stavebního deníku. Zhotovuje návrh technického řešení produktu, jeho tvorbu a podílí se na konečné kontrole. Podle zrealizovaných operací na zakázce vykonává mezioperační a výstupní kontroly a zaznamenává s tím spojené veškeré údaje. Když se provedou výstupní kontroly, tak předá zakázku zákazníkovi, ale jen v případě je-li mu to nadřízeným dovoleno. Dle požadavků v plánu servisu nebo i jiných mimořádných požadavků, provádí servisní činnost. Dohlíží na dodavatele a dělá přejímku jejich práce. Účastní se hodnocení dodavatelů. Dále je v jeho kompetenci příprava veškerých podkladů pro fakturaci a může zasahovat i do přípravy podkladů pro cenění víceprací a změn na zakázce. Nakupuje a vyrovnává obdrženou hotovost. Zákazníkovi předává podklady, aby mohl zhodnotit svou spokojenost a je odpovědný za vyřízení reklamací. Pokud se objeví neshodný produkt, je na něm, aby příčinu odhalil a poskytl nápravu. Provádí stanovená včasná a nápravná opatření. Zachází s materiálem a zabezpečuje jeho uskladnění a také se zbožím, které souvisí s jeho zakázkami. Ve skladových prostorách společnosti udržuje pořádek a předkládá podklady pro vedení skladové evidence. K práci má oprávnění používat měřící a zkušební zařízení, ale pouze ta, která jsou zkontrolována a jemu přidělena. S majetkem, který mu je svěřen zachází podle způsobu jeho používání. V popisu jeho práce, které má nařízené od vedení společnosti je také ochrana životního prostřední, požární ochrana, zásady BOZP, práce podle vyhlášky 50/1978 Sb. a firemního nařízení. Vždy musí dostát požadavků a úkolům, které mu jsou stanovené jeho nadřízeným. 39
5.6.6 Technik v oboru stavitelství K této funkci je třeba vysokoškolské, popřípadě středoškolské vzdělání. Obor, který by měl mít pracovník vystudovaný je pozemní stavitelství. Doba praxe by měla činit 1 rok. K ostatním požadavkům, které jsou na tuto pozici kladeny, patří držení řidičského průkazu skupiny „B“, znalost programů WORD, EXCEL a znalost anglického nebo německého jazyka. Náplň pracovní činnosti je příprava zakázek a výběrová řízení subdodavatelů. Řídí se platnými směrnicemi a zákony, podle kterých provádí zakázky. Zajišťuje včasné dodání materiálů a jejich evidenci na stavbách. Vyjednává s realizačními pracovníky investora a řeší jednotlivé změny a nároky. Přebírá odpovědnost za efektivní provádění zakázek, pracovní dobu a kvalitu prováděného díla. Zabezpečuje subdodávky a kontroluje práci subdodavatelů. Musí správně provést a předat dílo. Pro stavební projekty dává dohromady data, seznamy a odhaduje náklady. Může jít například o soupis a rozpis materiálů a prací. Díky danému projektu si určuje požadavky na nákup, vybírá dodavatele a subdodavatele. Koná poptávkové řízení, což je ocenění materiálů a montážních prací podle podrobného rozepsání položek. Zaznamenává čísla zakázek a vše pečlivě dokumentuje. K vlastnímu ocenění si zabezpečuje ceníky a katalogy, které jsou k tomu potřeba. Před naceněním si musí zkontrolovat, zda má kompletní a funkční projektovou dokumentaci. Řeší cenové nabídky, a pokud nastane změna ceny, musí ji včasně zaznamenat. Pokud mu jeho nařízený zadá i jiné úkoly, vše musí zvládnout a splnit.
5.6.7 Asistentka Předpokladem kvalifikačních požadavků na tuto pozice je, aby asistentka měla vystudovanou střední školu se zaměřením na ekonomiku, nebo všeobecnou odbornost. Praxe, která je vyžadovaná, by měla být v délce 1 roku. Další podmínkou, kterou musí splňovat je, aby uměla pracovat v programech WORD a EXCEL. Pro vyřizování různých věcí, které jí jsou udělené a jejich splnění neprobíhá ve společnosti, potřebuje řidičský průkaz skupiny „B“. Znalost anglického jazyka je další požadavkem.
40
Do jejích kompetencí patří spojování telefonních hovorů a vyřizování vzkazů, které zaznamenává, pokud se nadřízená osoba, pro kterou pracuje, nevyskytuje ve firmě. Má na starost poštu, která došla do společnosti a její vyřízení a předání patřičným osobám. Obsluhuje fax a kopírovací stroj. Musí obstarat kancelářské potřeby, které jsou v případě jejich nedostatku potřebné. Při poradách a návštěvách, která má vedení společnosti, zajišťuje a podává občerstvení. Zpracovává, upravuje a přepisuje korespondenci a jiné spisy, jako jsou třeba různé zprávy a zápisy. Vše činí dle daného diktátu nebo návrhu, aby odpovídaly úředním nárokům a firemní kultuře. K tomu potřebuje psací stroj nebo počítač s programem na zpracování textu. Podílí se na přípravě smluv a nabídek. Zaznamenává a ukládá smlouvy o dílo a objednávky. Vede adresář, kde jsou kontakty na obchodní partnery. Technikům firmy poskytuje administrativní pomoc. V její kompetenci je i vyřizování úředních záležitostí (pošta, úřady, víza…). Při vycestování zaměstnanců na služební cestu, zakázku do ciziny, zajišťuje letenky, ubytování a další služby spojené s cestou. Z informací z účetnictví připravuje potřebné podklady, pracuje i v informačním systému společnosti Feis. Je ve spojení s obchodními partnery, jak písemně, telefonicky, tak i osobně, v případě potřeby jezdí i do terénu. Na pokyny nadřízeného je ve spojení i s dceřinými společnostmi ROSS Holdingu. Chystá dokumenty k archivaci a následně ji i provádí. Na starost má pořádek na pracovišti a v jeho zázemí. Tak jako ostatní zaměstnanci dodržuje zásady BOZP, požární ochrany, ochrany životního prostředí a firemní nařízení. Na nařízení nadřízeného plní ostatní úkoly.
5.6.8 Účetní Její dosažené vzdělání by mělo být střední s maturitou v ekonomickém oboru. Délka praxe by měla být 1 rok. Měla by umět pracovat v programech WORD a EXCEL. Další její znalostí by mělo být podvojné účetnictví. V její pravomoci je zajištění platebního styku s bankou a fakturace všech finančních pohybů na bankovních účtech. Účtuje mzdy, leasing a podává přiznání k silniční dani. K této dani je odpovědná za správný výpočet záloh. 41
Společně s techniky zpracovává podklady pro vyhodnocení zakázek. Odpovídá za správné a kompletně vedené účetnictví. Veškeré účetní doklady musí mít přehledně uložené a průběžně provádí i jejich archivaci. Účetní doklady jsou dle zákona o účetnictví archivovány, podle typu dokladu, na 5 nebo 10 let ve společnosti. Její další kompetencí je zúčtování veškerých účetních případů do správného účetního období. Dále musí i správně časově rozlišit náklady a výnosy. Plní i jiné pracovní úkoly, které ji nařídí nadřízený.
5.6.9 Projektový manažer Osoba vhodná této funkce by měla mít vystudovanou střední školu, popřípadě i střední odborné učiliště v oblasti elektro. Aby mohl tuto pozici zvládnout, délka praxe by měla být 5 let. Mezi ostatní požadavky, které jsou na projekt manažera kladeny, patří práce s PC v programu WORD a EXCEL, řidičský průkaz skupiny „B“ a dodržení vyhlášky 50/1978 Sb. o odborné způsobilosti v elektrotechnice. K jeho úkolům patří odborné a obchodně ekonomické řízení zakázek. Vyhotovuje a uzavírá jednotlivé zakázky. Je odpovědný i za řádnou archivaci dokladů zakázky. Vede ekonomické řízení a hodnocení zakázky. Spravuje materiálové, mzdové a režijní náklady. Dále tvoří fakturaci na přidělených zakázkách. Spolupracuje s realizačními pracovníky investora, případě nutnosti i s projektanty. Zajišťuje plnění závazků, které jsou sjednány a stanoveny ve smlouvě. Pokud si zákazník přeje změnit některé věci ve smlouvě, nebo si s něčím neví rady, projekt manažer se s ním snaží vše vyřešit. Zakázky, které jsou dokončené, předává zákazníkům. Zajišťuje kvalitu a účinné provedení díla a vytváří dobrý vztah se zákazníky. Na něm záleží, zda si zákazníky firma podmaní a budou se k ní opakovaně vracet, případně s ní uzavřou dlouhodobější spojení. Snaží se získat nové zákazníky v okruhu výstavby investičních celků. Zabývá se NN/VN obory, které se týkají energetiky a těžkého průmyslu. Jestliže je potřeba spolupráce k výkonu určité zakázky či jiné věci v oboru, pracuje s ostatními výkonnými a administrativními členy firmy. Provádí hodnocení a díky jeho způsobu vedení i motivaci svých podřízených. Spočívá na něm i jejich profesní rozvoj. 42
Kontroluje plnění a provedení úkolů, které delegoval na své podřízené. Řádně informuje své podřízené o průběhu zakázek a zabezpečuje, aby se informace dostali rychle a včas mezi zákazníky a pracovníky firmy. Zakázky provádí podle platných zákonů, nařízení a vnitřních organizačních předpisů. Zajišťuje optimální spolupráci subdodavatelů a vlastních pracovníků na daných zakázkách. Potřebuje technickou podporu na získávání zakázek, a proto spolupracuje s obchodním oddělením. Řídí se zásady BOZP, požární ochrany, ochrany životního prostředí a firemní nařízení. Jeho nadřízený na něj může delegovat i jiné úkoly, které musí splnit.
5.6.10 Rozpočtář Jeho vzdělání by mělo být vysokoškolské se zaměřením na stavebnictví. Požadovaná praxe je v délce 1 roku. Samozřejmostí je práce na PC v programech WORD a EXCEL, dále by měl splňovat i požadavek na držení řidičského průkazu skupiny „B“. Jazykové znalosti, které jsou k tomuto místo potřebné je znalost německého jazyka. Připravuje obchodně technické zakázky a podílí se na výběru subdodavatelů a dodavatelů materiálu, které probíhají výběrovým řízením. Vede dokumentaci zakázek podle platných zákonů a nařízení. Dává dohromady veškerá data a informace kolem nich a odhaduje náklady, o kterých poskytuje zprávy. Na požádání uděluje seznamy a množství materiálů na zakázky. Na základě projektu, který se bude realizovat, určuje požadavky na nákup, dává k výběru dodavatele a subdodavatele a provádí poptávkové řízení, které spočívá v ocenění materiálů a montážních prací, podle předložených upřesnění. Zaznamenává soubory podkladů k obchodní nabídce a ukládá je číslem této nabídky. K vlastnímu ocenění si shání potřebné ceníky a katalogy a před samotným naceněním sleduje projektovou dokumentaci. Na starost má obchodní nabídky, které neustále aktualizuje a řeší jejich cenové a technické změny. Výkonně se podílí na práci s ostatními pracovníky firmy. Řídí se firemním nařízením, ochranou životního prostředí, požární ochranou a zásadami BOZP. Řeší i jiné úkoly, které mu přidělí nadřízený.
43
5.6.11 Vedoucí projektových týmů Vedoucí projektových týmů by měl mít vystudovanou školu v oboru elektro. Pokud má v tomto oboru vystudovanou vysokou školu, délka praxe by měla být 2 roky. Když se jedná o střední školu, praxe je stanovena na dobu 5 let. Další požadavek, který musí splňovat je vyhláška 50/1978 Sb., práce ve WORDU a EXCELU, řidičský průkaz skupiny „B“ a aktivní znalost anglického jazyka. Spolupracuje na sestavení týmů pro zakázky a jejich ekonomických plánů, vyhodnocuje je společně s materiálovými, mzdovými a režijními náklady. Komunikuje s realizačními pracovníky objednavatele, eventuálně s projektanty. Na něm spočívá zajištění smluvně ujednaných závazků, v případě potřeby dojednává změny se zákazníky ve smlouvě. Kontroluje vedení nad dokumentacemi zakázek, plánuje zakázky a průběžně vyhodnocuje plnění plánu, zjišťuje rizika, které se skrývají v zakázkách apod. Ve svém středisku se snaží vést zakázky tak, aby nedošlo k problémům, ke špatnému ekonomickému hospodaření a nekvalitní správě. Zabezpečuje, aby docházelo k přímé komunikaci uvnitř firmy mezi jednotlivými odbornými středisky v rámci divize i mimo ni. A také zajišťuje využití podpory nevýrobních složek ROSS. K jeho povinnostem patří pravidelná účast na poradách středního managementu firmy, včasně informovat své přímo i nepřímo podřízené pracovníky v záležitostech, které se týkají využití kapacit týmu. Odpovídá za nejlepší využití všech dostupných kapacit ROSS Holdingu, které se nachází mimo jeho středisko a které mohou v rámci své pracovní činnosti užít jeho podřízení. U zákazníků, na veřejnosti a i u vlastních zaměstnanců se snaží vytvořit dobré jméno společnosti ROSS Holding. Snaží se zvýšit kvalitu služeb, které jsou poskytované společností. Při realizace jednotlivých zakázek, které se uskutečňují v zakázkovém systému, optimálně spolupracuje s podřízenými, což mohou být, projektový manažeři, přípraváři a další odborníci. Hodnotí a motivuje podřízené pracovníky a kontroluje pravidla pro správnou aplikaci na hodnocení a motivaci. Je odpovědný za splnění úkolů, které jsou stanoveny jeho týmu. Společně s personálním ředitelem vyhledává a následně vybírá nové a vhodné pracovníky. Dále se snaží pečovat o odborný růst všech podřízených.
44
Tak jako ostatní ve společnosti musí dodržovat zásady BOZP, životního prostředí, požární ochrany a firemního nařízení. Na příkaz nadřízeného plní další úkoly.
5.6.12 Ředitel divize datové systémy Vzdělání, které by měl splňovat je, aby měl vystudovanou odbornou vysokou školu, případně střední školu. Studium by mělo být v oboru elektro, IT nebo stavebnictví. Praxe by měla být v délce 5 let. Další znalostí je práce v programu WORD a EXCEL, držení řidičský průkazu skupiny „B“ a schopnost domluvit se anglickým jazykem. Podle předpisů a zákonných norem, které jsou platné v České Republice, je odpovědný za vedení divize. Předpisy a zákonnými normami se má na mysli obchodní zákoník, pracovně právní předpisy, daňové a ostatní související směrnice. V divizi je stanovený určitý plán, který musí být splněn a za splnění tohoto plánu odpovídá ředitel divize. Uzavírá obchodní smlouvy a posuzuje je z hlediska jejich realizace. Díky plné moci, kterou má, je oprávněn uzavřít závaznou objednávku nebo smlouvu do 1 000 000 Kč. Sestavuje finanční plán na zakázce. Vyhodnocuje průběžné výsledky výrobních postupů, na kterých se podílí s ekonomickým a účetním oddělením. Veškeré potřebné informace o dodavatelích předává dál, aby se mohli zhodnotit a v jeho kompetenci je i to, že se účastní na jejich hodnocení. Zabezpečuje a stará se o komunikaci mezi složkami ve výrobní divizi s ostatními výrobními a nevýrobními složkami firmy. Ručí za splnění úkolů, které jsou jemu a jeho divizi zadané. Účastní se porad vedení společnosti. Informace o zakázkách, které jsou vhodné pro reklamu celé společnosti, je povinen vždy poskytnout. Dohlíží na své zaměstnance, kteří pracují v jeho divizi a snaží se jim pomoci k profesnímu růstu. Důležité je, aby je řádně motivoval, protože tím jsou schopni lépe a efektivně vykonat úkoly, které jim jsou svěřené. On kontroluje, zda se úkoly splnily a hodnotí je. Tak jak je tomu u ostatních pozice ve firmě se řídí zásadami BOZP, požární ochrany, ochrany životního prostředí a firemními nařízeními. Plní úkoly, které mu jsou svěřeny jeho nadřízeným.
45
5.6.13 Pracovní pozice v zahraničí Firma ROSS Holding má mnoho zakázek i v zahraničí. Tam musí sestavit tým se zaměstnanci, kteří se na tu danou práci hodí. Mohou to být, jak stálí pracovníci firmy, tak i noví, kteří projdou důkladným výběrovým řízením. Mezi hlavní požadavky, které jsou na pozice do zahraničí potřebné, patří samozřejmě vystudovaná škola v oboru, který je k této práci nutný a případně praxe. Další kvalifikační požadavky jsou stejné či podobné, jako je to u výše popsaných pracovních pozic. K této práci musí příslušná osoba navíc výborně ovládat cizí jazyk, ve kterém se hovoří v dané zemi. Musí být spolehlivá a ochotná cestovat. Mnohé zakázky trvají i delší dobu např. rok, takže je nutná i psychická odolnost, protože dojde k dlouhodobějšímu pobytu v zahraničí.
Vzdělání Odbornost
Délka praxe
Ostatní
Elektromontér
SOU
elektro
3 roky
vyhl.50/1978 Sb, ŘP "B"
Skladník
SŠ; SOU
elektro
1 rok
Word, Excel, ŘP "B"
Zámečník
SOU
strojní zámečník
1 rok
ŘP "B", svářečský průkaz
Přípravář
SŠ
elektro
1 rok
Word, Excel, ŘP "B", vyhl.50/1978 Sb.
Technik v oboru elektro
SŠ
elektro
3 roky
vyhl.50/1978 Sb, ŘP "B", Word, Excel
Technik v oboru stavitelství
SŠ; VŠ
pozemní stavitelství
1 rok
Word, Excel, ŘP "B", AJ; NJ
Asistentka
SŠ
ekonomická; všeobecná
1 rok
Word, Excel, ŘP "B", AJ
Účetní
SŠ
ekonomická
1 rok
Word, Excel, podvojné účetnictví
Projekt manažer
SŠ; SOU
elektro
5 let
vyhl.50/1978 Sb., Word, Excel, ŘP "B"
Rozpočtář
VŠ
stavební
1 rok
Word, Excel, ŘP "B", NJ
Vedoucí projektových týmů
VŠ; SŠ
elektro
2 roky; 5 let
vyhl.50/1978 Sb., Word, Excel, ŘP "B", AJ
Ředitel divize datové systémy
SŠ; VŠ
elektro; IT; stavební
5 let
Word, Excel, ŘP "B", AJ
Tabulka 1: Shrnutí kvalifikačních požadavků (Pramen: vlastní zpracování dle interních informací firmy)
Zde jsou shrnuté pozice ve firmě, které jsem popisovala a základní kvalifikační požadavky, které jsou na ně kladené. Tedy vzdělání, odbornost, délka praxe a ostatní požadavky, podle toho o jakou funkci se jedná. Na pozice vrcholového managementu je požadováno vysokoškolské vzdělání a minimálně jeden nebo dva roky praxe. Na pozice středního managementu je nutné střední odborné vzdělání a zpravidla 1 rok praxe. 46
Z uvedeného je zřejmé, že firma dává příležitost mladým lidem po škole zastávat odpovědné pozice a preferuje možnost vlastního působení na nové pracovníky a jejich orientaci podle konkrétních požadavků firmy.
5.7 Profesní struktura ve firmě ROSS Holding a.s. Počet Pracovní pozice
zaměstnanců
Počet žen
Procento
Asistentka
23
Počet mužů
23
14%
Asistentka datového prodeje
1
1
1%
Asistentka ekonomického ředitele
1
1
1%
Asistentka vedení NBÚ
1
1
1%
Dělnice pro montáž rozvaděčů
6
6
4%
Elektromontér
53
53
33%
Instalatér, topenář
6
6
4%
Malíř, natěrač
1
1
1%
Projektant
10
10
6%
Propagační grafik
1
Řidič, údržbář
1
1
1%
Samostatný projektant
4
4
3%
Skladnice, dělnice pro montáž rozvaděčů
1
Skladník
4
4
3%
Stavbyvedoucí
9
9
6%
Stavební dělník
4
4
3%
Strojní zámečník, frézač
1
1
1%
Strojník, řidič
1
1
1%
Technický asistent
1
1
1%
Technický asistent, tlumočník
1
1
1%
Technický dozor
1
1
1%
Účetní
9
9
6%
Účetní, asistentka
1
1
1%
Vedoucí elektromontér
4
4
3%
Vedoucí montér
1
1
1%
Vedoucí projektant
2
2
1%
Zámečník
9
9
6%
Zedník, mistr
2
2
1%
1
1
Tabulka 2: Přehled pracovních pozic řadových zaměstnanců (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
47
1%
1%
Procentní vyjádření řadových zaměstnanců Asistentka
Asistentka datového prodeje
Asistentka ekonomického ředitele
Asistentka vedení NBÚ
Dělnice pro montáž rozvaděčů
Elektromontér
Instalatér, topenář
Malíř, natěrač
Projektant
Propagační grafik
Řidič, údržbář
Samostatný projektant
Skladnice, dělnice pro montáž rozvaděčů
Skladník
Stavbyvedoucí
Stavební dělník
Strojní zámečník, frézač
Strojník, řidič
Technický asistent
Technický asistent, tlumočník
Technický dozor
Účetní
Účetní, asistentka
Vedoucí elektromontér
Vedoucí montér
Vedoucí projektant
3%
1% 1%
1%
1%
1%
1%
1% 1% 6%
6%
1% 1%
14%
4%
1% 3%
1%
6%
3%
4%
1% 3%
33%
6% 1% 1% 1%
Graf 1: Procentní vyjádření řadových zaměstnanců (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
Z tohoto grafu je vidět, že nejvíce ve firmě převažují elektromontéři, jejich počet je 53 což je 33%. Je to díky zaměření společnosti, protože ta se zabývá a pracuje v oboru elektro. V tomto grafu je druhý největší počet asistentek, těch je ve firmě 23, tedy 14%. Další profese, které jsou ve firmě, už nevyžadují nějaký větší počet, proto se procenta pohybují v rozhraní mezi 1% až 6%.
48
Pracovní pozice
Počet zaměstnanců
Počet mužů
Počet žen
Procento
Controller Ekonom, controller
2
2
2%
1
1
1%
IT manažer
1
1
1%
Manažer centrálního nákupu
1
1
1%
Manažer, controllor
1
Mistr elektro výroby
1
1
1%
Mistr elektro výroby, revizní technik
2
2
2%
Mistr strojní výroby
2
2
2%
Mzdová účetní
1
Obchodně výrobní přípravář
6
Personalista, mzdová účetní
1
1%
1
1%
1
5%
1
1
1%
Programátor Mar
3
3
2%
Přípravář
28
16
12
21%
Přípravář zahraničních projektů
1
1
Přípravář, rozpočtář
2
1
Referentka zákaznického centra ČEZ
3
Revizní technik
1
1
Rozpočtář
4
1
3
3%
Technik
62
61
1
46%
Technik zahraničníh zakázek
1
1
Technik, přípravář
1
Vedoucí přípravy
3
3
2%
Vedoucí reklamačního oddělení, energetik
1
1
1%
Vedoucí rozpočtového oddělení
1
Vedoucí střediska
3
3
2%
Vedoucí střediska dopravy a mechanizace
1
1
1%
5
49
1
2%
3
2% 1%
1% 1
1
Tabulka 3: Přehled pracovních pozic zaměstnanců v nejnižším managementu (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
1%
1%
1%
Graf 2: Procentní vyjádření zaměstnanců v nejnižším managementu (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
V tomto grafu zaujímají největší počet technici, jejich počet je 62, což představuje 47%. V této pozici pracuje i jedna žena. Na druhém místě stojí přípraváři, ve firmě jich
50
pracuje 28, z toho šestnáct můžu a dvanáct žen. Tento počet znázorňuje 21%. Další pracovní funkce nezaujímají tak velký počet. Procenta se pohybují mezi 1 až 5.
Pracovní pozice
Počet zaměstnanců
Počet mužů
Ekonom divize
1
1
Manažer zahraničních projektů
1
Obchodní manažer
5
Projektový manažer
47
Promotion manager
1
Technický ředitel divize
1
Vedoucí nabídkového oddělení
1
1
1%
Vedoucí projektových týmů
9
9
13%
Výrobní ředitel 92
1
1
1%
Výrobní ředitel Průmysl a energetika
1
1
1%
Výrobní ředitel divize TZB
1
1
1%
51
Procento 2%
1
2%
4
1
7%
46
1
68%
1
2%
1
2%
Tabulka 4: Přehled pracovních pozic zaměstnanců ve středním managementu (Pramen: vlastní zpracování dle interních zdrojů firmy)
Počet žen
Graf 3: Procentní vyjádření zaměstnanců ve středním managementu (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
Největší počet je projektových manažerů, což je 68%. Ve firmě jich pracuje 47. Jen jedna žena je zaměstnána na této pozici. Oproti projektovým manažerům je vedoucích projektových týmů pouhých 13%, tedy 9 pracovníků. Ale i tak zaujímají ve středním
52
managementu druhé místo. Jen o trochu méně zde pracuje obchodních manažerů, jejich počet je 5, tedy 7%. Další funkce jsou zastoupeny v menším počtu.
Pracovní pozice
Počet zaměstnanců
Počet mužů
Počet žen
Ekonomický ředitel
1
1
Obchodní ředitel
1
1
7%
Personální ředitel
1
1
7%
Ředitel divize
3
3
22%
Ředitel divize dat. systémy
1
1
7%
Ředitel firmy
1
1
7%
Ředitel organizační složky
2
2
15%
Ředitel pro řízení jakosti
1
1
7%
Ředitel controllingu
1
Výkonný ředitel
1
1
7%
Výrobní ředitel
1
1
7%
7%
1
Tabulka 5: Přehled pracovních pozic zaměstnanců v nejvyšším managementu (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
53
Procento
7%
Graf 4: Procentní vyjádření zaměstnanců v nejvyšším managementu (Pramen: vlastní zpracování dle interních materiálů firmy)
Nejvyšší management se skládá z ředitelů, kteří jsou ve firmě většinou zastoupeni jedním člověkem. Výjimka je u ředitele divize, kde jsou tři ředitelé a u ředitele organizační složky, kde jsou dva ředitelé. 54
6 Motivace ve společnosti V této kapitole se zabývám motivací ve firmě. Společnost má svůj motivační program, díky kterému si získává odborně zdatné zaměstnance, kteří jsou věrni svým zákazníkům a ochotni plnit pracovní úkoly. Motivace přispívá k nadprůměrným výkonům.
6.1 Odměňování Každému zaměstnanci náleží za vykonanou práci mzda, která je sepsána v pracovní smlouvě. Podle motivačních předpisů jim náleží i prémie, které jim jsou vyplacené ke mzdě. Výše základní mzdy stabilizuje pracovníka ve firmě a prémie přispívá k motivaci. Tyto prémie jsou vyplaceny na základě hodnocení pracovníka, které provádí přímý nadřízený. Ten vyhodnocuje zejména pracovní výsledky a plnění zadaných úkolů.
6.2 Benefity K motivaci
zaměstnanců
přispívají
i
benefity,
tedy zaměstnanecké
výhody,
které pracovníci ve firmě mohou využívat. Ve společnosti ROSS se jedná o služební motorové vozidlo, mobilní telefon a podíl na tržní pozici společnosti. Benefity na jednoho pracovníka stojí firmu cca 14 000 Kč ročně.
6.2.1 Služební motorové vozidlo Užívání motorového vozidla se rozděluje na osobní užívání a soukromé jízdy. Pokud zaměstnanec využívá služební automobil k osobnímu užívání, tak veškeré podmínky a úhrady nákladů jsou stanoveny ve smlouvě. Automobil si zaměstnanec může vypůjčit i k soukromým jízdám, když si bude chtít vyřídit soukromé záležitosti. Nesmí tím však narušit pracovní proces, nebo si ho může vypůjčit až po skončení pracovní doby. Automobil si lze objednat např. i s řidičem, a to jak osobní, tak i dodávkový vůz. Veškeré půjčování a posléze jeho účtování je realizováno podle interních předpisů ve firmě.
55
6.2.2 Mobilní telefon Společnost ROSS Holding je velice pružně fungující firma a dochází v ní k operativnímu řízení. Proto musí být vybraní pracovníci vybaveni mobilními telefony, které mohou využívat i k soukromým hovorům. Tyto hovory se nazývají tzv. prefixem a zaměstnancům se sráží ze mzdy. Pracovníci tak mají k dispozici zdarma mobilní telefon a využívají výhodných tarifů, které má firma sjednané s mobilním operátorem O2. Podmínky na úhradu nákladů a srážek ze mzdy jsou vytyčeny při předání mobilního telefonu.
6.2.3 Podíl na tržní pozici společnosti Firma má velice dobré postavení na trhu, a tak získává u vybraných dodavatelů, se kterými dlouhodobě spolupracuje, lepší nákupní podmínky. Společnost u nich získává slevy na nákup, kterých mohou využívat i zaměstnanci. Ti se prokazují ve vybraných obchodech kartou ROSS a získávají tak na nákup zboží slevu. Karta ROSS je k půjčení ve mzdové účtárně proti podpisu.
6.3 Péče o zaměstnance Společnost si svých zaměstnanců náležitě váží, a proto jim nabízí celou řadu služeb. Klade na ně dostatečnou pozornost a tím se je snaží i motivovat.
6.3.1 Péče o pracovní prostředí Co se týče pracovního prostředí, tak každé pracoviště je vybaveno tak, aby vyhovovalo práci, která je v něm vykonávána. Každé oddělení je přizpůsobeno zaměstnancům, aby mohly svou práci dobře vykonávat. Pracovníci mají k dispozici místnosti pro stravovací a hygienickou potřebu. Pracovní prostředí je pestré a hodně zaměstnanců se vyskytuje mimo firmu na různých zakázkách po celé ČR. Musí se dodržovat organizační řád, mnoho předpisů a postupů podle IAS, pracovní doba, používání předepsaných formulářů atp.
56
6.3.2 Lékařské prohlídky Firma má svého doktora, u kterého zaměstnancům hradí náklady na povinných vstupních lékařských prohlídkách, eventuálně periodických lékařských prověrkách a ověřování zdravotní způsobilosti k vykonávání příslušné práce.
6.3.3 Právní služby Na základě smlouvy má společnost svého právního zástupce. Toho mohou využívat i pracovníci firmy, jestliže potřebují, poskytnou určité právní poradenství, popřípadě je může i zastupovat v jejich soukromých soudních procesech.
6.3.4 Pojistný poradce Ve firmě mají zaměstnanci možnost poradenství a konzultace z okruhu pojišťovnictví. Jedná se o rady např. s výběrem pojišťovny v ČR, produktů, sepsání pojistné události, mohou dostat různá doporučení, kontakty atd.
6.3.5 Termínované vklady Zaměstnanci mohou uložit svou finanční hotovost na termínovaném vkladu u společnosti. Po poradě s nadřízeným ředitelem a finančním ředitelem jsou zaměstnanci stanoveny podmínky uložení. Firma se snaží, aby zaměstnanec, který se rozhodne takto uložit peníze, získal výhodnější způsob, než který je na aktuálním bankovním trhu.
6.3.6 Individuální půjčky Jestliže se zaměstnanec dostane do sociálních potíží, má možnost získat individuální finanční půjčku na překlenutí tísnivé životní situace. Na tuto půjčku není žádný nárok, jednotlivé případy zkoumá a schvaluje nadřízený ředitel a předseda představenstva.
6.3.7 Příspěvky na dětskou rekreaci Podle toho, jak je na tom firma ekonomicky, jsou poskytnuty jednou za rok příspěvky na dětskou rekreaci. Do 31. ledna příslušného roku jsou oznámeny možnosti poskytnutí tohoto příspěvku a i jeho výše. 57
6.3.8 Příspěvek na stravování Zaměstnanci mohou na stravování čerpat stravenky, které jim firma poskytuje. Tento příspěvek činí 55% z celkové ceny stravenky, která je v hodnotě 60 Kč. Nárok na tento příspěvek má zaměstnanec za každý pracovní den, ve kterém odpracoval alespoň 5 hodin. Zaměstnanci mohou na obědy docházet do závodní jídelny, kde oběd stojí 45 Kč a příspěvek na tento oběd činí 55%. Vedení upřednostňuje tuto variantu stravování, protože je ekonomicky výhodnější. Pokud se zaměstnanec raději rozhodne čerpat stravenky, musí dojít ke schválení tohoto rozhodnutí odpovědným nadřízeným zaměstnance a personální ředitelky. Je-li zaměstnanec na pracovní cestě, náhrada stravného mu je poskytnuta na základě předloženého vyplněného cestovního příkazu. Částka stravného je stanovena Zákonem o cestovních náhradách.
6.3.9 Životní pojištění Firma přispívá zaměstnancům do 50 let na životní pojištění. Je to hlavně z důvodu zajištění rodiny zaměstnance při případné ztrátě živitele rodiny, přilepšení na důchod a podpoření stabilizace zaměstnanců. Částka příspěvku činí 300 Kč měsíčně, ale zároveň musí být firma v dobré ekonomické situaci, aby mohlo dojít k této podpoře. Pro lepší motivaci je pojištění umožněno zaměstnancům až po odpracování 36 měsíců při pracovním poměru na dobu neurčitou.
6.3.10 Penzijní pojištění Na přilepšení na důchod je zaměstnancům poskytnut příspěvek na penzijní pojištění. Týká se to zaměstnanců, kteří jsou starší 50 let. Tak jak je tomu u životního pojištění, tak pro výplatu musí být firma v dobré finanční situaci. Výše příspěvku činí 300 Kč měsíčně. Pojištění je umožněno zaměstnancům až po odpracování 36 měsíců při pracovním poměru na dobu neurčitou. Zaměstnanci nemohou čerpat životní pojištění a zároveň i penzijní pojištění. Zaměstnanci starší 50 let si mohou vybrat, zda budou využívat příspěvku na životní nebo penzijní pojištění. 58
6.3.11 Životní jubilea Firma uděluje zaměstnancům odměnu při jejich životních jubileích 30, 40, 50 a 60 let. Odměna je poskytována formou poukázek Flexi Pass SODEXHO, dárků či různých služeb. U zaměstnanců v řídících pozicích je dána základní výše odměny částkou 3 000 Kč a u ostatních zaměstnanců činí částka 2 000 Kč. Tyto sumy se zvyšují, podle počtu let, které zaměstnanec v době svého jubilea u firmy odpracoval. Nejdříve je odměna poskytována po odpracování 24 měsíců a zvyšuje se o 10% za každý odpracovaný rok. Odměny zaměstnanců v řídících pozicích: Rok
2.
Odměna 3 600
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
3 900
4 200
4 500
4 800
5 100
5 400
5 700
6 000
6 300
6 600
6 900
7 200
7 500
7 800
Tabulka 6: Odměny zaměstnanců v řídících pozicích (Pramen: interní materiály firmy)
Odměny ostatních zaměstnanců: Rok
2.
Odměna 2 400
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
2 600
2 800
3 000
3 200
3 400
3 600
3 800
4 000
4 200
4 400
4 600
4 800
5 000
5 200
Tabulka 7: Odměny ostatních (Pramen: interní materiály firmy)
6.3.12 Odpracované roky Společnost dále dává i odměnu za odpracované roky v podobě poukázek Flexi Pass SODEXHO, nebo i dárků a služeb. Odměny podle odpracovaných let: Rok
10.
15.
20.
25.
Odměna
4 000
8 000
12 000
16 000
Tabulka 8: Odměny podle odpracovaných let (Pramen: interní materiály firmy)
59
6.3.13 Příspěvek při narození dítěte Zaměstnanci je poskytnut příspěvek při narození dítěte ve formě papírových plenek ve výši 2 000 Kč. Tento příspěvek je poskytnut až po odpracování 24 měsíců ve firmě.
6.3.14 Příspěvek při svatbě zaměstnance Pokud zaměstnanec pracuje ve firmě déle, jak 24 měsíců je mu poskytnut příspěvek v podobě poukázek Holiday SODEXO v částce 2 000 Kč.
6.3.15 Příspěvek při odchodu do starobního důchodu Zaměstnancům je věnován příspěvek ve formě poukázek Flexi Pass SODEXO či dárků a služeb, podle možností společnosti. 2 000 Kč je základní výše odměny a zvyšuje se podle počtu let, které zaměstnanec odpracoval ve firmě. Odměna je poskytována nejdříve po odpracování 24 měsíců a navyšuje se o 10% za každý odpracovaný rok. Odměny při odchodu do starobního důchodu: Rok
2.
Odměna 2 400
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
2 600
2 800
3 000
3 200
3 400
3 600
3 800
4 000
4 200
4 400
4 600
4 800
5 000
5 200
Tabulka 9: Odměny při odchodu do starobního důchodu (Pramen: interní materiály firmy)
6.4 Společenské akce Společnost připravuje pro své zaměstnance různé společenské akce, kde si zaměstnanci odpočinou od práce a utuží vztahy v kolektivu. Některé akce jsou pořádané nejen pro zaměstnance firmy, ale i pro širokou veřejnost. Tím firma zviditelní své jméno a stane se i více žádaná.
6.4.1 Reprezentační ples Tento ples se koná vždy začátkem nového roku. Jsou na něj pozvání všichni zaměstnanci firmy i se svými rodinnými příslušníky. Díky tomu, že pracují ve firmě, mají zvýhodněné vstupné. 60
6.4.2 Sportovní akce Každý rok se koná turnaj v malé kopané, na který se mohou přijít podívat a zúčastnit se ho všichni zaměstnanci. Mimo malé kopané se pořádají i jiné sportovní a společenské akce, kterých se zaměstnanci mohou zúčastnit. Vždy jsou o těchto událostech včas informováni.
6.4.3 Neformální setkání Koncem roku se pořádá neformální setkání zaměstnanců, kde upevní své vztahy v kolektivu i mimo pracoviště. To vede i k posílení věrnosti zaměstnanců.
6.4.4 Příspěvky na kulturní a sportovní akce Firma vlastní kulturní zařízení, kde pořádá divadla, muzikály, koncerty atd. Na tyto akce pořádané v této budově poskytuje zaměstnancům zvýhodněné vstupné. Společnost organizuje i různé jiné akce, na které poskytuje zvýhodněné jízdné i vstupné. V případě zájmu obstarává pro zaměstnance vstupné na sportovní akce v místě sídla společnosti, jako je hokej, fotbal, bazén, fit-centrum atd.
6.5 Osobní a personální růst Firma umožňuje zaměstnancům vzdělávání a rozšíření jejich kvalifikačních požadavků.
6.5.1 Školení a vzdělávání Podle vzdělání, praxe a zkušenostem jsou zaměstnanci ve firmě zařazování na pozice hodící se k jejich odborné způsobilosti. Ve firmě dochází k inovaci technologie, výrobků a pracovních postupů, a proto musí být zaměstnanci dostatečně kvalifikovaní na nové podmínky. Jsou proto vysíláni na odborná školení, kde se vzdělávají. Tím získávají dostatečnou kvalifikaci a v případě potřeby mohou obsadit i vyšší pozice ve firmě. Společnost vyjde zaměstnancům vstříc, jestliže chtějí zvýšit svou vzdělanost a začít dálkově studovat. Podmínku, kterou musí splnit, aby mohli studovat je dána ve smlouvě podle Zákoníku práce. Tato podmínka je, že zaměstnanec musí ve firmě setrvat po určenou dobu. 61
Vybraným zaměstnancům jsou hrazeny i jazykové kurzy, které probíhají přímo na pracovišti. Jedná se o kurzy anglického, německého a ruského jazyka. Společnost působí i v zahraničí, a proto je důležité, aby zaměstnanci byli dostatečně schopni uplatnit
svou
funkci
i
mimo
tuzemsko.
Jazykové
kurzy jsou
ale
dobré
i pro zaměstnance, kteří neprovádí zakázky v zahraničí, protože firma začíná velice spolupracovat se zahraničními společnostmi.
6.5.2 Osobní realizace Zaměstnanci mohou realizovat i vlastní obchodní a realizační aktivity. Vždy musí jít o aktivity slučitelné s filozofií a zájmy firmy.
6.5.3 Zahraniční montáže Způsobilým pracovníkům společnost dává možnost pracovat na zahraničních zakázkách. Na těchto zakázkách mají zaměstnanci příležitost získat zajímavý výdělek a další cenné zkušenosti. Informace z praktické části jsou čerpané z interních materiálů firmy.
62
7 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo popsat současný stav řízení a motivace lidí ve firmě ROSS Holding a.s., která se zabývá stavební výrobou a elektrotechnikou. Na základě zjištěných skutečností navrhnout opatření ke zlepšení současného stavu, zvýšení motivace a efektivnosti vynakládaných materiálních i lidských zdrojů. V teoretické části bakalářské práce jsem se zabývala řízením lidských zdrojů. Definicemi, které popisují řízení lidí, modely, jaké jsou úkoly a strategie řízení lidských zdrojů. Dále jsem popisovala i cíle, charakteristiku a výhrady k lidským zdrojům. Druhou kapitolou teoretické části je motivace, kde jsem ji popsala a zaměřila jsem se na motivaci k práci a motivace a peníze. Pozornost jsem věnovala i kompetencím ve firmě. V praktické části bakalářské práce jsem se zaměřila na konkrétní firmu ROSS Holding a.s., kde jsem vykonávala semestrální praxi. Rozebrala jsem jejich řízení lidí, jak to vlastně začíná od úplného počátku, kdy zaměstnance přijímají. Dále jsem se věnovala řízení lidí podle organizačního schématu a analyzovala jsem hlavní pracovní pozice a jejich kompetence a pracovní náplně. Z následujících náplní jsem zpracovala profesní strukturu, kterou jsem rozdělila do čtyř grafů a tabulek. Vypracované grafy a tabulky zobrazují počet pracovníků, vedoucích a ředitelů ve firmě. U motivace jsem se zaměřila na benefity, které firma pro své zaměstnance nabízí. K motivaci jsem ještě přiřadila služby, které firma pro pracovníky společnosti poskytuje, protože péče o zaměstnance je také důležitým motivátorem pro udržení pracovní síly. Jednotlivé zaměstnanecké výhody a služby jsem důkladně rozebrala a popsala. Podle mého názoru má společnost ROSS Holding a.s. velice dobré postavení na trhu. Je to prosperující firma, která dokáže čelit vlivům konkurenčního prostředí. Tohoto dosahuje za pomoci svých zaměstnanců, které si důkladným způsobem vybírá. Díky celkovému řízení svých lidí a pravomocí, které pracovníkům poskytuje, si u nich získává důvěru a ti jsou schopni lépe a efektivně vynaložit své pracovní síly, aby dosáhli cílů, které jim byly vedením zadány. Toho všeho firma dosahuje za pomoci propracovaného a účinného řízení lidí a poskytovaných benefitů a služeb, které pracovníkům nabízí. Pro ně jsou tyto skutečnosti motivací a důležitým aspektem
63
pro odvedení dobré práce, protože jsou pro ně výhodné a usnadňují jim jak pracovní tak i soukromý život. Vzhledem k uvedeným údajům a úspěšnosti firmy nemám k jejímu řízení lidí a celkové motivaci ve firmě žádné výhrady. Myslím si, že společnost si velice dobře vede a odvádí skvělou práci, jak z pozice řízení lidí, tak i pracovních náplní a motivací. Věřím, že ROSS Holding a.s. bude i nadále rozvíjet svou pracovní činnost a stane se ještě úspěšnější než je teď. Určitě o firmě ještě mnohé uslyšíme. Domnívám se, že cíl této bakalářské práce Řízení lidí a motivace zaměstnanců ve firmě ROSS Holding a.s. se mi podařilo splnit.
64
Použitá literatura ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. FOOT, M., HOOK, C.: Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. BLÁHA, J., MATEICICUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. THOMSON, R.: Řízení lidí. Managing People. 1. vyd. Praha: Aspi, 2007. 252 s. ISBN 987-80-7357-267-9. NAKONEČNÝ, M.: Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Akademie věd České republiky, 1997. 270 s. ISBN 80-200-0592-7. URBAN, J.: Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: Aspi Publishing, 2003. 300 s. ISBN 80-86395-46-4. PLAMÍNEK, J., FIŠER, R.: Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-247-1074-9. KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R.: Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 184 s. ISBN 80-247-0698-9. BRIAN, C.: Motivace. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 115 s. ISBN 80-251-0550-4.
Internetové zdroje: ROSS Holding, a.s. [online]. [2011]. Dostupné z http://www.ross.cz
65
Seznam obrázků Obrázek 1: Cyklus lidských zdrojů .............................................................................. 10 Obrázek 2: Harvardský systém řízení lidských zdrojů .................................................. 12 Obrázek 3: Determinanty pracovního výkonu .............................................................. 22 Obrázek 4: Údaje o hospodaření .................................................................................. 26 Obrázek 5: Organizační struktura ................................................................................ 27 Obrázek 6: Loga grantu ............................................................................................... 34
Seznam tabulek Tabulka 1: Shrnutí kvalifikačních požadavků .............................................................. 46 Tabulka 2: Přehled pracovních pozic řadových zaměstnanců ....................................... 47 Tabulka 3: Přehled pracovních pozic zaměstnanců v nejnižším managementu ............. 49 Tabulka 4: Přehled pracovních pozic zaměstnanců ve středním managementu ............. 51 Tabulka 5: Přehled pracovních pozic zaměstnanců v nejvyšším managementu ............ 53 Tabulka 6: Odměny zaměstnanců v řídících pozicích................................................... 59 Tabulka 7: Odměny ostatních ...................................................................................... 59 Tabulka 8: Odměny podle odpracovaných let .............................................................. 59 Tabulka 9: Odměny při odchodu do starobního důchodu ............................................. 60
Seznam grafů Graf 1: Procentní vyjádření řadových zaměstnanců ..................................................... 48 Graf 2: Procentní vyjádření zaměstnanců v nejnižším managementu ........................... 50 Graf 3: Procentní vyjádření zaměstnanců ve středním managementu ........................... 52 Graf 4: Procentní vyjádření zaměstnanců v nejvyšším managementu ........................... 54
66
