VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Analýza motivačního programu společnosti

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Analýza motivačního programu společnosti Bakalářská práce

Autor: Šárka Cahová Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Místo: Jihlava Rok: 2013

Anotace Předmětem bakalářské práce „Analýza motivačního programu společnosti“

je analýza

motivačního programu společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. Práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část práce pojednává obecně o motivaci, o motivačních teoriích a tvorbě motivačního programu podniku. Praktická část je zaměřena na problematiku motivace zaměstnanců na základě dotazníku. Tato část představuje dílčí otázky výzkumu a vyhodnocení současného stavu motivace zaměstnanců ve společnosti. V závěrečné fázi jsou poskytnuta doporučení a návrhy řešení zjištěných problémů.

Klíčová slova Motivace, motivační teorie, motivační program

Anotation The subject of the bachelor thesis “Company motivation program analysis” is analysis of motivation program of the company IP Izolace Polná, s.r.o. The thesis is divided into two parts. The theoretical part of thesis deals with motivation in general, with theories of motivation and with company program creation. The practical part is focused on the issue of employee motivation based on a questionnaire. This part presents sub-questions of research and evaluation of the motivation current state of the staff members in the company. The last part presents recommendations and suggestions how to solve the identified problems.

Key words Motivation, theories of motivation, motivation program

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří mi při psaní této bakalářské práce pomáhali. Konkrétně vedoucí Ing. Ivaně Důrasové za její ochotu, cenné připomínky a rady při vypracovávání mé práce. Poděkování také patří zaměstnancům společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. za poskytnutý materál, informace a také za vyplnění dotazníku, díky kterému jsem mohla vypracovat návrh na zlepšení motivačního programu.

V Jihlavě dne ……..………….. Cahová Šárka

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne ……..………….. …......................................... Šárka Cahová

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST................................................................................................................ 9 1

2

Motivace ........................................................................................................................... 10 1.1

Definice pojmu motivace ........................................................................................... 10

1.2

Formy motivace ......................................................................................................... 11

Motivační teorie ............................................................................................................... 12 2.1

Teorie instrumentality................................................................................................ 12

2.2

Teorie zaměřené na obsah motivace .......................................................................... 12

2.2.1

Maslowova teorie hierarchie potřeb ................................................................... 13

2.2.2

Herzbergův dvoufaktorový model ..................................................................... 14

2.3

3

Teorie zaměřené na proces motivace ......................................................................... 16

2.3.1

Expektační teorie ................................................................................................ 16

2.3.2

Teorie cíle ........................................................................................................... 17

2.3.3

Teorie spravedlnosti ........................................................................................... 18

Motivační program ........................................................................................................... 19 3.1

Tvorba motivačního programu .................................................................................. 19

PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................ 21 4

Popis společnosti IP Izolace Polná s.r.o. .......................................................................... 22 4.1

Zdroje informací ........................................................................................................ 22

4.2

O společnosti ............................................................................................................. 23

4.3

Divize společnosti...................................................................................................... 23

4.4

Trh a zákazníci společnosti........................................................................................ 24

4.5

Struktura zaměstnanců ............................................................................................... 24

4.6

Současný motivační program společnosti ................................................................. 24

4.6.1

Pracovní doba ..................................................................................................... 25

4.6.2

Základní mzda .................................................................................................... 25

5

4.6.3

Pravidelné prémie ............................................................................................... 25

4.6.4

Mimořádné odměny ........................................................................................... 26

4.6.5

Příplatky ............................................................................................................. 26

4.6.6

Nepeněžní motivace ........................................................................................... 27

Dotazníkové šetření .......................................................................................................... 29 5.1

6

Výsledky a zhodnocení dotazníkového šetření ......................................................... 30

5.1.1

Zkoumaný vzorek respondentů .......................................................................... 31

5.1.2

Část I. Pracovní podmínky, náplň práce ............................................................ 34

5.1.3

Část II. Sociální vztahy ...................................................................................... 36

5.1.4

Část III. Komunikace ......................................................................................... 38

5.1.5

Část IV. Vzdělávání ........................................................................................... 40

5.1.6

Část V. Kariéra ................................................................................................... 43

5.1.7

Část VI. Systém odměňování ............................................................................. 45

5.1.8

Část VII. Celková motivace ............................................................................... 47

Návrh opatření pro zlepšení motivace zaměstnanců ........................................................ 50

Závěr......................................................................................................................................... 53 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 54 Seznam obrázků ....................................................................................................................... 56 Seznam grafů ............................................................................................................................ 57 Seznam tabulek ........................................................................................................................ 58 Seznam příloh ........................................................................................................................... 59

Úvod Za téma mé bakalářské práce jsem si zvolila motivaci zaměstnanců, tedy konkrétně analýzu motivačního programu společnosti IP Izolace Polná s.r.o. Problematika motivace je jedním z klíčových bodů, kterými se současná podniková praxe v oblasti řízení lidských zdrojů zaobírá. Ať už z pohledu zaměstnance či zaměstnavatele se jedná o důležité téma, neboť mnohem větší přínos mají pro společnost zaměstnanci spokojení a motivovaní než zaměstnanci, kteří se necítí být motivováni. Je potřeba dát zaměstnancům možnost, aby se mohli dále rozvíjet a učit se novým věcem. Lidé představují hlavní stavební kámen každé organizace, pokud je tedy efektivně ovlivňována jejich motivace, může organizace lépe dosahovat svých cílů. Vytvoření efektivního motivačního programu nepochybně stojí mnoho času a úsilí, to se však může mnohonásobně vrátit v podobě motivovaných pracovníků, kteří se přičiní svojí prací o úspěšný rozvoj organizace. Práce je rozdělena na dvě na sebe navazující části – na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část bude věnována motivaci jako takové, existuje také celá řada motivačních teorií, ráda bych se tedy zmínila o některých z nich, následně pak o motivačním programu, zejména jeho tvorbě, jež se prolíná celým podnikovým systémem. Problematikou motivace se zabývala a zabývá celá řada českých i zahraničních autorů. V teoretické části budu čerpat informace především od autorů Mikuláštíka M., Nakonečného M., Dědiny J. s Cejthamrem V., Tureckiové M., Kocianové R., Armstrongem M. a dalších, kteří se touto problematikou zabývají ve svých knihách týkajících se komplexního řízení podniku. Praktická část je provedena ve firmě IP Izolace Polná, s.r.o., je zaměřena na analýzu jejích motivačních nástrojů. Nejdříve představím společnost, její strukturu a současný motivační program, který je velice důležitý pro pochopení způsobů smýšlení ve společnosti. Pomocí strukturovaného dotazníku se pokusím zanalyzovat současné motivační nástroje. Cílem praktické části i této bakalářské práce je analýza současného motivačního programu společnosti a návrh či doporučení opatření v závislosti na potřebách zaměstnanců, které by vedly ke zvýšení jejich motivace a pracovního výkonu.

8

TEORETICKÁ ČÁST

9

1 Motivace Všechny organizace považují za nutnost zajímat se o to, jak zachovat trvale vysokou úroveň výkonu lidí. Věnují tedy pozornost způsobům motivování lidí pomocí různých druhů stimulů, odměn, vedení lidí a práci, kterou vykonávají, což je nejdůležitější, a pracovním podmínkám. Cílem je tedy vytvářet a rozvíjet takové motivační postupy a prostředí, které pomohou tomu, aby bylo dosahováno výsledků odpovídajících očekávání managementu. (Armstrong, 2005) Dle Niermeyera a Seyfferta (2005) motivace neztělesňuje originální lidskou vlastnost, je výsledkem určitého procesu, kde působí různé faktory, které motivaci ovlivňují v různé míře. Následující obrázek (obrázek č. 1) popisuje motivační proces: Motivační proces

síla podnětů vlastní účinnost časová perspektiva Emoční inteligence Obrázek č. 1: Motivační proces (zdroj: Niermeyer, Seyffert 2005, str. 21)

Do těchto faktorů náleží síla působících podnětů, tedy vnitřních pohnutek či instinktů, které mají různou sílu, pak vlastí účinnost, tudíž různě silné vnitřní přesvědčení a posouzení, také časová perspektiva, která určuje význam cílů dle toho, jaké má zkušenosti, či v jaké se nachází životní fázi atd., a v neposlední řadě naše emoce, které mohou být našimi vnitřními poradci. Všechny tyto faktory představují součást souhrnné struktury, která rozhoduje o úspěchu či neúspěchu. (Niermeyer, Seyffert, 2005)

1.1 Definice pojmu motivace Pojem motivace neodmyslitelně patří k lidské činnosti, v pracovním procesu hraje jednu ze stěžejních rolí. Motivaci je možné definovat v různých oborech a mnoha způsoby. Pro názornost uvádím několik definic: o

„ V nejširším smyslu motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí.“ (Brooks, 2003, str. 42)

10

o

„K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby.“ (Armstrong, 1999, str. 295)

o

„Motivace je pohnutka, popud, který nás aktivizuje a naši aktivitu také usměrňuje, zaměřuje. Formou motivačních dispozic mohou být pudy, potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, ideje, ideály.“ (Mikuláštík, 2007, str. 116)

Z výše uvedených definic je patrné, že motivace vychází z vnitra člověka. Tento vnitřní stav jej směřuje k určitému chování, kterým očekává, že dosáhne určitého cíle, tedy uspokojení.

1.2 Formy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma různými způsoby. V první situaci lidé motivují sami sebe při hledání, nalézání a vykonávání práce. Ta uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. V druhé situaci mohou být lidé motivováni vedením podniku prostřednictvím využívání různých metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd. Motivaci lze členit na motivaci vnitřní a motivaci vnější: o Vnitřní motivaci lze charakterizovat faktory, které si lidé sami tvoří a které na ně působí, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, tedy pocit, že práce je důležitá, a že existuje kontrola nad svými vlastními možnostmi. Dále pak volnost konat, využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti. o Vnější motivace znamená, že je člověk motivován někým nebo něčím jiným, co však nevychází zevnitř. Lze říci, že se jedná o to, co se dělá pro lidi, aby byli motivováni. Faktory vnější motivace tvoří např. odměny formou zvýšení platu, pochvaly nebo povýšení, nýbrž také tresty, jako např. odepření platu nebo kritika. (Armstrong, 2005) Dalšími formami motivace, jak např. uvádí Nakonečný (2004), je rozdělení na motivaci vědomou a nevědomou. Tyto dvě složky souvisí s uvědomováním si jednotlivých motivů. Vědomá motivace pojmenovává situaci, kdy si člověk plně uvědomuje motivy svého chování. Naopak při nevědomé motivaci si tento člověk není vědom motivů svého chování. 11

2 Motivační teorie Existuje mnoho teorií motivace a to z toho důvodu, aby mohli vedoucí pracovníci lépe pochopit, proč se lidé chovají, tak jak se chovají. Ovšem ani jedna nepřináší všeobecně přijatelné objasnění lidského chování. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997) Nejvýznamnějšími jsou: o Teorie instrumentality tvrdící, že odměny nebo tresty vedou k tomu, aby se lidé chovali žádoucím způsobem o Teorie zaměřené na obsah motivace za účelem uspokojení potřeb a identifikací hlavních potřeb ovlivňujících chování o Teorie zaměřené na proces ovlivňující motivaci, které souvisí s očekáváními a vnímáním spravedlnosti (Armstrong, 2005)

2.1 Teorie instrumentality „Instrumentalita je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné.“ (Armstrong, 2005, str. 161) Teorie instrumentality, pocházející z 19. století, využívá odměn nebo trestů. Vychází z toho, že lidé pracují pouze pro peníze a člověk bude motivován k práci pouze tehdy, pakliže odměny a tresty budou přímo provázány s jeho výkonem. Klade důraz na potřebu zracionalizovat práci a důraz na ekonomické důsledky. Základy této teorie položil Frederick W. Taylor v publikaci Metody vědeckého řízení. Je založená na upevňování přesvědčení člověka a na tzv. zákonu příčiny a účinku. Tento přístup je široce používán dodnes, ovšem je výhradně zakládán na systému kontroly a působení pouze z vnějšku, tedy nerespektuje některé další lidské potřeby. (Armstrong, 2005)

2.2 Teorie zaměřené na obsah motivace Teorie zaměřené na obsah motivace zjišťují příčiny motivace, jsou známé také jako teorie potřeb. Řadíme mezi ně dvě hlavní teorie: a) Maslowovu teorii hierarchie potřeb b) Herzbergův dvoufaktorový model (Armstrong, 2005)

12

2.2.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Hierarchie potřeb Abrahama Maslowa, známá také jako Maslowova pyramida, byla poprvé uveřejněna v roce 1943. Tato teorie je jednou z nejčastěji citovaných teorií, protože se zde pojednává o základních lidských potřebách. Dle A. Maslowa lidé chtějí stále víc, závisle ovšem na tom, co mají. Tedy aby uspokojili potřeby, které jsou na vyšším stupni, musí nejprve uspokojit potřeby na stupni nižším. (Dědina, Cejthamr, 2005) Tato teorie nejčastěji pracuje s pěti hlavními úrovněmi, kde na úrovni nejnižší jsou potřeby fyziologické, dále pak potřeba jistoty a bezpečí, potřeba lásky či sounáležitost, potřeba uznání a ocenění a na nejvyšší úrovni je umístěna potřeba seberealizace či sebeaktualizace. (Bělohlávek, 2000)

Sebeaktualizace Uznání Sounáležitost Jistota, bezpečí Fyziologické potřeby Obrázek č. 2: Maslowova teorie hierarchie potřeb (zdroj: Bělohlávek, 2000, str. 41)

Uspořádání potřeb podle A. Maslowa: 1. Fyziologické potřeby představují potřeby základní, jsou nezbytné pro přežití. Řadí se mezi ně např. potřeba vzduchu, vody, ukojení hladu, spánek, tedy vše potřebné k udržení života. 2. Potřeby jistoty a bezpečí představují zajištění, uchování existence také do budoucnosti, potřeby ochrany proti nebezpečí a nedostatku fyziologických potřeb 3. Sounáležitost znamená potřebu lásky a přátelství, potřebu začlenění do nějaké skupiny či většího celku, dobrých vztahů s ostatními lidmi

13

4. Potřeby uznání a ocenění představují sebeúctu, respekt, prestiž, touhu po úspěchu, uznání od ostatních 5. Sebeaktualizace nebo také seberealizace je potřeba rozvíjet potenciál, realizovat talent a schopnosti (Bělohlávek, 2000) Maslow také zdůrazňuje, že tato hierarchie nemusí vždy platit, existují výjimky, např. sebeúcta může pro mnoho lidí zaujímat vyšší důležitost než láska, nebo např. lidé, kteří zažili chronickou nezaměstnanost, budou vždy spokojeni pouze na nižších úrovních potřeb. (Dědina, Cejthamr, 2005)

2.2.2 Herzbergův dvoufaktorový model Původně Frederick Herzberg zkoumal pomocí interview spokojenost a nespokojenost s prací s účetními a inženýry. Jejich úkolem bylo zamyslet se nad tím, v jakém období se cítili v práci nejlépe a kdy nejhůře a pokud možno uvést důvody, jež je k těmto pocitům vedly. Na základě tohoto výzkumu byla definována teorie dvoufaktorového modelu motivace. (Dědina, Cejthamr, 2005) Jak uvádí ve své knize Tureckiová (2004), tato teorie je také známá jako teorie motivátorů

a

hygienických

faktorů,

které

můžeme

pojmenovat

satisfaktory

a dissatisfaktory. Tabulka č. 1: Herzbergova teorie pro manažerskou potřebu (zdroj: Tureckiová, 2004, str. 61) Hygienické faktory

Motivátory

prevence pracovní nespokojenosti

zajištění pracovní spokojenosti

- firemní politika - kompetentnost nadřízených pracovníků - vztahy s nadřízeným, spolupracovníky a podřízenými - pracovní podmínky - mzda - jistota pracovního místa - bezpečnost a ochrana zdraví při práci Vysoká

Pracovní nespokojenost

- pracovní úspěchy - možnost odborného a kariérního růstu - uznání - odpovědnost - osobní rozvoj

0

Pracovní spokojenost

Vysoká

14

Z tabulky č. 1 je patrné, že důležitý vliv na proces motivace mají tyto dvě skupiny faktorů: o Hygienické faktory (dissatisfaktory) – tyto faktory pokládají práci za prostředek uspokojování nedostatkových a sociálních potřeb, jsou tedy vnějšími nepřímými faktory o Motivátory (satisfaktory) – tyto faktory odrážejí přístup pracovníka k pracovní činnosti jako takové, kterými dochází ke zvýšení výkonu, jsou tedy vnitřními přímými faktory (Tureckiová, 2004) Tyto dvě skupiny ovlivňují motivovanost k práci. Faktory hygieny jsou brány jako prevence pracovní nespokojenosti, motivátory podporují pracovní spokojenost a tím dochází k posílení pozitivní motivace. (Tureckiová, 2004) Při srovnání Herzbergovy teorie s teorií Maslowovou, Herzbergovy faktory hygieny zhruba odpovídají Maslowovým potřebám nižší úrovně a motivátory odpovídají potřebám vyšší úrovně. (Dědina, Cejthamr, 2005)

Obrázek č. 3: Srovnání Herzbergovy dvoufaktorové teorie s Maslowovou hyerarchií potřeb (zdroj: Bedrnová, Nový, 2002, str. 270)

15

2.3 Teorie zaměřené na proces motivace Teorie zaměřené na proces motivace kladou důraz na psychologické procesy nebo síly, kterými je motivace ovlivňována, také na základní potřeby. (Armstrong, 2005) Mezi nejznámější teorie této skupiny se řadí: o Expektační teorie o Teorie cíle o Teorie spravedlnosti (Armstrong, 2005)

2.3.1 Expektační teorie Expektační teorie motivace byla poprvé prezentována Victorem Vroomem v roce 1964. Vroom vnímá motivaci jako proces řídící volbu, která záleží na jedinci. Ten je při pracovním procesu motivován k tomu, aby volil mezi různými způsoby svého chování. Pakliže určitý jedinec věří v přiměřenou odměnu svého úsilí, bude motivován ke zvýšení tohoto úsilí. Jeho volbou tedy bude pracovat za účelem obdržení žádoucí odměny. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997) „Logika expektační motivace je v tom, že jedinci vynakládají pracovní úsilí k dosažení takového výkonu, který by měl za následek žádoucí (preferovanou) odměnu.“ (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997, str. 383) Dle Tureckiové (2004) vychází Vroomova expektační teorie z předpokladu, že sílu motivu ovlivňuje: 1. Míra očekávání, že je dosažení daného cíle reálné 2. Přitažlivost cíle pro jednotlivce Vroom dokázal svoji teorii vyjádřit jednoduchou rovnicí:

MS = E x V neboli motivační síla je rovna součinu ohodnoceného očekávání a preference výsledku Obrázek č. 4: Rovnice expektační teorie (zdroj: Tureckiová, 2004, str. 62)

16

kde: MS = motivační síla, E = expektance, očekávání, tedy subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání povede k preferovanému výsledku, V = valence, tedy subjektivní hodnota výsledku jednání, konkrétní očekávané uspokojení. (Tureckiová, 2004)

2.3.2 Teorie cíle Autorem teorie cíle neboli teorie stanovení úkolů je Edwin Locke. Ve své teorii se zaměřuje na to, že úkol motivuje aktivitu a ovlivňuje tak chování člověka, ovšem je zapotřebí splnit určité podmínky. (Mikuláštík, 2007) „Pracovník musí úkol přijmout za svůj, musí se s ním identifikovat a musí jej považovat za splnitelný.“ (Mikuláštík, 2007, str. 143) Dalšími podmínkami, které se již týkají více samostatného objektu, na kterém člověk pracuje, jsou: o Specifičnost, tedy konkrétní specifické úkoly, které působí na motivaci mnohem silněji, než úkoly v obecné rovině, o Obtížnost, kdy jedinec vynakládá výraznější úsilí u úkolů obtížnějších, než u snadných úkolů, o Zpětná vazba, kterou pracovník potřebuje k tomu, aby věděl, jak zvládá úkol plnit, o Kompetence, tedy soutěživost, která funguje pouze při určitých podmínkách, o Participace, kdy jedinec je tím více na plnění cílů zainteresovaný, když si tyto cíle stanovuje sám. (Mikuláštík, 2007) „Locke akceptuje důležitost vnímané hodnoty, která je zmiňovaná v motivačních teoriích očekávání, a předpokládá, že na základě těchto hodnot vzniká zkušenost citů a touhy. Lidé plní cíle proto, aby uspokojili své city a touhy. Cíle určují reakce lidí a jejich jednání. Cíle řídí chování v práci a výkon a vedou k určitým výsledkům a zpětným vazbám.“ (Dědina, Cejthamr, 2005, str. 151)

17

2.3.3 Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti, poprvé zveřejněna Johnem Stacy Adamsem v roce 1965, se zaobírá vnímáním a pocity lidí, jak se s nimi zachází v porovnání s jinými lidmi. Vždy jde o porovnání, tedy o spravedlnost. (Armstrong, 2005) Adams uvádí dvě formy spravedlnosti: o Distributivní spravedlnost týkající se pocitu lidí, že jsou odměňováni dle svého přínosu a v porovnání s ostatními o Procedurální spravedlnost je zaměřena na vnímání spravedlnosti postupů využívaných

podnikem

v oblastech

hodnocení

pracovníků,

povyšování

a disciplinární případy. (Armstrong, 2005) Jak uvádějí ve své knize Donelly, Gibson a Ivancevich (1997), teorie spravedlnosti nastiňuje, že člověk je odměněn spíše nedostatečně, než nadměrně. Jedinec, který se domnívá, že byl odměněn nespravedlivě, se často pokouší o změnu této situace nebo odvolání se na situaci ostatních lidí. Redukci nespravedlnosti tak jedinec nejčastěji řeší: o Odchodem ze zaměstnání o Změnou úsilí, např. méně pracuje či je častěji nepřítomen o Změnou výnosu, např. žádostí o vyšší plat nebo o dostatečné zaměstnanecké výhody o Změnou vnímání, tedy opětovným zvážením, zda je odměna lepší, než jak ji původně porovnával (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997)

18

3 Motivační program Motivační program se prolíná celým systémem řízení lidí v podniku. Zahrnuje nástroje stimulace pracovníků, které jsou v souladu s personální strategií a s personální a sociální politikou. Motivační program má za úkol ovlivňovat pracovní ochotu pracovníků, jejich výkonnost, spokojenost a stabilizaci. Konkretizuje systém práce s lidmi se zaměřením na pozitivní ovlivňování motivace lidí. (Kocianová, 2010) „ V konkrétní podobě představuje motivační program soubor pravidel, opatření postupů, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu pracovníků organizace k práci, a to ve všech aspektech, které jsou z hlediska organizace aktuálně či trvale významné.“ (Kocianová, 2010, str. 39)

3.1 Tvorba motivačního programu Motivační program by měl vycházet z obecných poznatků o motivaci a stimulaci lidí a z analýzy motivační struktury pracovníků podniku. Tyto prvky jsou základem k tvorbě motivačního programu, tak aby odpovídal prioritám zaměstnanců. (Kocianová, 2010) Kocianová (2010) ve své knize popisuje sociálně-ekonomické informace, které jsou pro tvorbu motivačního programu podniku významné, jedná se o informace z těchto oblastí: o Technické, technologické a organizační podmínky práce o Sociálně-demografické a profesně-kvalifikační charakteristiky pracovníků podniku o Charakteristiky pracovního prostředí, pracovních podmínek, vybavení pracovišť apod. o Uplatňovaný systém hodnocení a odměňování pracovníků o Uplatňované způsoby řízení a vedení pracovníků o Systém personálního řízení a uskutečňovaná personální práce v podniku o Uplatňovaný systém péče o pracovníky v podniku o Shromážděné

a

analyzované

informace

o

charakteristikách

pracovní

spokojenosti či nespokojenosti pracovníků, jejich hodnotové orientace, aspirace, vztah k práci a k profesi, uplatňovaný styl řízení a vedení lidí, názory pracovníků na informační politiku podniku ve vztahu k nim, jejich subjektivní 19

hodnocení celkové koncepce řízení podniku, záměry a cíle organizace, personální řízení, sociální politika atd. (Kocianová, 2010) Dvořáková (2007) ve své knize uvádí možnosti při tvorbě motivačního procesu: 1. Zjištění stavu základních faktorů motivace a jejich účinnosti a také faktorů pracovní spokojenosti či nespokojenosti 2. Charakteristika motivačního klimatu podniku 3. Stanovení cílů motivačního programu 4. Určení nástrojů k zabezpečení cílů v oblasti motivace pracovníků, kterými jsou opatření a postupy pro zvýšení výkonnosti podniku prostřednictvím rozvoje aktivity a zájmů zaměstnanců 5. Zpracování motivačního programu do celistvého koncepčního dokumentu, stanovení realizačního postupu, časového rozvržení a odpovědnosti za jeho realizaci (Dvořáková, 2007) Následující tabulka představuje jednotlivé kroky při vytváření a realizaci motivačního programu členěné do rámcového postupu (Dvořáková, 2007): Tabulka č. 2: Rámcový postup při tvorbě motivačního programu (zdroj: Dvořáková, 2007, str. 183)

Kroky

Výstupy

Čeho chceme dosáhnout? (O jaký stav usilujeme

Cíl (reálný, konkrétní)

Proč je to důležité? (Co je na tom závislé?)

Konečný cíl (motivační význam

Jak to vypadá nyní? (Jaký je výchozí stav?)

Současný stav (klady a zápory)

Kdo a co brání dosažení cíle? (Proč nemáme žádoucí stav už nyní?)

Překážky a jejich příčiny

Jaká jsou možná opatření k odstranění překážek?

Možnosti řešení (teoreticky možná)

Která z nich jsou u nás možná?

Možná řešení (realizovatelná)

Jaká opatření uděláme a v jakém rozsahu?

Jak zabezpečíme dosažení cíle?

Plán opatření (průběh a termíny) Organizace (kompetence a kooperace) Způsob kontroly

Čeho jsme dosáhli?

Vyhodnocení účinnosti

Kdo bude tomu odpovědný? (kdo bude spolupracovat?)

20

PRAKTICKÁ ČÁST

21

V praktické části práce je představena společnost IP Izolace Polná, s.r.o. a její motivační program. Další částí je dotazníkové šetření, ve kterém se snažím zjistit spokojenost zaměstnanců s motivačními prostředky, kterých společnost v současnosti využívá, a nalézt prostředky další, které by mohly být užitečné pro úspěšný motivační rozvoj společnosti. Po vyhodnocení dotazníku následuje návrh změn motivačního programu.

4 Popis společnosti IP Izolace Polná s.r.o. 4.1 Zdroje informací Pro získání informací o společnosti jsem využila internetových stránek, Obchodního rejstříku ČR a také interních zdrojů společnosti. Vzhledem k tomu, že společnost nemá vytvořen konkrétní motivační program v listinné podobě, při popisu současného stavu motivačního systému společnosti jsem využila vlastních postřehů i zkušeností, které jsem získala mojí působností v zaměstnání v této společnosti.

IP Izolace Polná s.r.o.

Obrázek č. 5: Společnost IP Izolace Polná s.r.o. (zdroj: vlastní zpracování)

22

4.2 O společnosti Společnost IP Izolace Polná, s.r.o. je specializovaná společnost zabývající se úsporou energií v průmyslu, v zemědělství, v prostředí veřejného a soukromého sektoru i domácností. Je původní společnost se sídlem v Polné u Jihlavy s působností po celé ČR a na Slovensku, kde funguje společnost Izolačné projekty SK. Na českém trhu působí již od roku 1995, v roce 1997 se transformovala ve společnost s.r.o. a za dobu svého působení se zařadila mezi přední firmy se specializací na úsporu energií. Je stoprocentně ve vlastnictví českého kapitálu. Jednateli společnosti jsou Josef Smejkal, Ladislav Apfelthaler a Ing. Radim Vaněk. Základní kapitál činí 105 000,- Kč. V současnosti zaměstnává společnost 94 lidí převážně z Vysočiny. Společnost zaměstnává řadu odborníků specializovaných v oblasti vývoje a návrhu izolací a oblasti energetického zhodnocení budov. Proto je součástí služeb společnosti také energetické poradenství včetně vypracování energetických auditů, odborných posudků, termografického měření, žádostí o dotace a komplexního vedení energetického hospodářství, společnost také poskytuje zákazníkům veškeré poradenství a je ochotna pomoci investorům s otázkou financování projektů – např. možnost izolace na splátky. IP Izolace Polná, s.r.o. je také výhradním tuzemským dodavatelem systému foukané izolace MAGMARELAX®, na kterou má společnost ochrannou známku.

4.3 Divize společnosti Společnost má tři úzce provázané divize, které spolu úzce spolupracují – divize izolací, divize energetických projektů (EP) a revitalizace bytových domů (RBD). Řada odborníků společnosti intenzivně spolupracuje s projektanty a architekty, proto vznikl unikátní partnerský program, který přináší těmto zákazníkům řadu možností, např. vybrat si odměnu, získat uznávaný certifikát odbornosti z našich školení, nejaktuálnější informace z oboru a další.

23

4.4 Trh a zákazníci společnosti Firma působí po celé České republice a na Slovensku. Zákazníky organizace jsou zejména rodinné domy, bytové domy – bytová družstva a společenství vlastníků jednotek, státní správa – např. kulturní domy, školy, školky, atd., průmysl, stavební firmy, zemědělské objekty.

4.5 Struktura zaměstnanců Společnost má v současné době 94 zaměstnanců, které lze rozdělit do jednotlivých úseků – úsek ekonomicko-správní, úsek marketingu a zahraničního obchodu, úsek personální, úsek centrálního nákupu, divize izolace a divize energetické projekty, do které také náleží divize revitalizace bytových domů. Přehled organizační struktury ukazuje následující obrázek.

Obrázek č. 6: Organizační struktura společnosti (zdroj: interní materiály společnosti)

4.6 Současný motivační program společnosti Jak jsem již uvedla v první části této kapitoly, společnost nemá sestaven konkrétní motivační program v podobě jednotného dokumentu. Jednotlivé motivační nástroje upravují vnitřní směrnice, které definují mzdový systém, způsob odměňování a zaměstnanecké benefity.

24

4.6.1 Pracovní doba Stanovená týdenní pracovní doba v celé společnosti je 40 hodin týdně, v této pracovní době není započtena přestávka na jídlo a oddech. Realizační pracovníci mají nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobu, v rámci operativního plánu prací je zpravidla rozvržena do 5 dnů v týdnu, ovšem může docházet i k výkonu prací jen ve 3 nebo 4 pracovních dnech v týdnu. Pro vedoucí jednotlivých oddělení a THP, pro pracovníky oddělení prodeje, energetické specialisty a technicko-obchodní poradce platí nerovnoměrně rozvržená pružná pracovní doba formou pružného čtyřtýdenního období s povinností odpracovat v průběhu 4 týdnů průměrně 40ti-hodinovou pracovní dobu. Tito pracovníci mají nastavenou základní pracovní dobu, při které jsou povinni být na pracovišti nebo být dosažitelní na dohodnutém místě.

4.6.2 Základní mzda Výše mzdy je určena mzdovým výměrem, přičemž základní mzda je časová měsíční. Způsob odměňování za vykonanou práci se řídí Mzdovým řádem, popř. dalšími vnitřními

předpisy

zaměstnavatele

s přihlédnutím

k charakteristice,

složitosti,

odpovědnosti a namáhavosti pracovní činnosti, také kvalifikaci a schopnostem zaměstnance.

4.6.3 Pravidelné prémie Pro přiznání pravidelných prémií je podkladem průběžné hodnocení pracovní výkonnosti a také přístupu k plnění těchto úkolů, které provádí nadřízený vedoucí pracovník v průběhu hodnoceného období. Toto hodnocení vychází z hodnotících kritérií stanovených pro jednotlivé skupiny pracovních pozic. Kritéria pro přiznání prémií vyjadřují buď kvalitu výkonu práce, tedy se jedná o prémie kvalitativní, které jsou určeny buď absolutní částkou, nebo procentní sazbou ze základny, kterou tvoří časová mzda, nebo vyjadřují měřitelný výkon a jsou hodnocena podle plnění nastavených číselných hodnot, což jsou prémie výkonové. Tyto pravidelné prémie se vyplácí za uplynulý měsíc spolu se mzdou.

25

4.6.4 Mimořádné odměny Typů mimořádných odměn má společnost celou řadu, zaměstnancům mohou být přiznávány nepravidelně a diferencovaně a to zejména za velmi dobré splnění významných pracovních úkolů či dosažení mimořádných obchodních výsledků, za mimořádný finanční či racionalizační přínos, za plnění mimořádných úkolů v oblasti prodeje či realizace, za zajištění cenově nestandardních zakázek s mimořádnou slevou, při objektivních důvodech nenaplnění měsíčního plánu prodeje (bez zavinění pracovníka) jako částečná kompenzace za výkonovou prémii, za hospodárné používání svěřeného majetku, vč. služebních vozidel a mobilů, za dlouhodobou vrcholovou výkonnost, obětavý přístup a kvalitu práce, za dlouhodobé zastupování pracovní pozice, za výjimečné zásluhy při ochraně osob, majetku, předcházení či minimalizaci následků škod. Mimořádnou odměnu může zaměstnanec obdržet i při příležitosti pracovních či životních výročí, nepřetržitého trvání pracovního poměru k zaměstnavateli. Další formou těchto odměn, kterou má společnost zařazenou do svého motivačního systému, je přechodná finanční podpora pro zapracování nováčkům. Je časově omezená a je zúčtovatelná proti měsíční výkonové provizi z obratu.

4.6.5 Příplatky Zaměstnancům jsou také poskytovány příplatky platné dle Zákoníku práce, jejichž výše je stanovená zákonem, zejména se jedná o příplatky: 

za práci přesčas, pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodl místo příplatku o poskytnutí náhradního volna



za práci v sobotu a neděli, kdy zaměstnanci přísluší za tuto dobu příplatek minimálně ve výši 25 % z průměrné hodinové mzdy



za práci ve svátek, za jejíž období se mohou zaměstnavatel se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku ke mzdě ve výši 100 % průměrné hodinové mzdy místo náhradního volna



za pracovní pohotovost, konkrétně za pohotovost na bezplatné telefonní lince, kdy tomuto zaměstnanci přísluší za hodinu pracovní pohotovosti příplatek ve výši 10 % průměrného hodinového výdělku



za vedení, tato odměna je stanovena individuálně podle charakteru, významu pro společnost, rozsahu odpovědnosti a přínosu zaměstnance 26

4.6.6 Nepeněžní motivace Technické a materiálové vybavení pro práci Nejdůležitější pracovní skupinou společnosti jsou technicko-obchodní poradci, na kterých závisí vývoj pracovní vytíženosti celé společnosti, proto jejich vybavení je nejobjemnější, patří mezi ně v první řadě osobní automobil, mobilní telefon, notebook a k němu příslušenství pro připojení k internetové síti, tiskárna, měřicí přístroje, fotoaparát a termokamera. Realizační pracovníci mají k dispozici nákladní auto včetně vybavení pro realizační práce. Většina zaměstnanců pracujících převážně v kanceláři má k dispozici osobní automobily, mobilní telefony, počítač či notebook, tiskárny rozmístěné po kancelářích a vybavená pracoviště kancelářskými pomůckami. Pracovní oděvy a ochranné pomůcky Zaměstnanci, zejména technicko-obchodní poradci, kteří přicházejí do kontaktu se zákazníky, používají pracovních oděvů s logem společnosti, mezi něž patří trička, mikiny, letní a zimní bundy. Pracovníky z realizačních týmů společnost vybavuje pracovními motérkami, pracovní obuví, také kombinézovými skafandry se zakrytím obličeje pro práci v prašném prostředí a ochrannými rukavicemi. Ostatní zaměstnanci pracující v kancelářích společnosti mohou využít pracovních triček, ovšem vedení společnosti nevyžaduje nosit firemní oblečení povinně. Stravování Společnost svým zaměstnancům, pracujícím stabilně na pracovišti v Polné, umožňuje stravování v restauračním zařízení, poskytujícím závodní stravování. Zaměstnanci se stravují v rozsahu doby stanovené pro jídlo a oddech. Ostatním zaměstnancům může být ve dnech, kdy nejsou na pracovní cestě a nemají tudíž nárok na stravné, zajištěno stravování formou stravovacích poukázek. Zaměstnanci, vyslaní na tuzemskou pracovní cestu si stravování zabezpečí sami v rámci náhrad stravného. Stravné je jim následně zúčtováno a vyplaceno ekonomickým úsekem na základě předaných dokladů. Školení a kurzy Zaměstnancům je poskytováno pravidelné školení BOZP, PO a referenčních vozidel. Vzhledem k nedostatečným prostorám uvnitř společnosti tato školení probíhají v nedalekém zámku Polná, kde má společnost možnost pronajmout si příslušné 27

místnosti. Pro ty zaměstnance, kteří pravidelně komunikují se zákazníky, společnost připravuje školení, kurzy a semináře týkající se efektivní komunikace, argumentace a vyjednávání, obchodní řeči, marketingu a dalších dle potřeby. Informovanost Zaměstnanci získávají informace z těchto zdrojů: o o o o o o

Porady vedení společnosti a porady jednotlivých útvarů Vydávání podnikového informačního bulletinu 2x v roce Interní databázový systém v prostředí Simplicor Týmový styl práce (firemní kultura) Pravidelné mítinky se zaměstnanci Neformální společenské akce všech zaměstnanců

Firemní kultura Vedení společnosti připravuje pro své zaměstnance každoroční společenské akce, mezi něž patří např. sportovní den, určený také pro rodiny zaměstnanců, novoroční večírek, outdoorová setkání pro prohloubení vzájemných vztahů mezi spolupracovníky, aj. Tyto neformální společenské akce jsou hrazeny zaměstnavatelem.

28

5 Dotazníkové šetření Pro svoji bakalářskou práci jsem zvolila metodu sběru dat pomocí dotazníkového šetření. Cílem šetření je posouzení stávajícího motivačního programu a identifikování případných nedostatků, na jejichž základě budou vypracovány návrhy na zlepšení tohoto motivačního programu. Pro záměry získání informací o současné úrovni motivace zaměstnanců byl použit strukturovaný dotazník, který je součástí přílohy (příloha 1). Dotazník sestával z 25 uzavřených otázek, rozdělených do těchto 8 oblastí: I. Pracovní podmínky, náplň práce II. Sociální vztahy III. Komunikace IV. Vzdělávání V. Kariéra VI. Systém odměňování VII. Celková motivace VIII. Všeobecné údaje o zaměstnanci Na základě těchto oblastí byly stanoveny výzkumné otázky: 1. Jak Vám vyhovuje pracovní prostředí a vybavení pracoviště, ve které pracujete: 2. Ohodnoťte Vaši reálnou pracovní náplň vzhledem k pracovní náplni určené: 3. Požadavky, které jsou na Vás kladeny, jsou: 4. Popište vztahy na pracovišti: 5. Jaký je Váš vztah s vedoucími pracovníky: 6. Jakou Vám poskytuje oporu Váš přímý nadřízený při řešení problémů: 7. Komunikace ve Vašem okolí mezi zaměstnanci je: 8. Jak hodnotíte Vaši komunikaci o pracovních záležitostech s nadřízeným: 9. Dostávají se k Vám vždy včasné informace k výkonu Vaší práce: 10. Školení a vzdělávání je pro Vás: 11. Úroveň a možnosti vzdělávání v této společnosti jsou: 12. Máte možnost při zaměstnání rozvíjet své profesní schopnosti: 13. Jak hodnotíte možnost kariérního růstu v této společnosti: 29

14. Myslíte si, že přijímání, povyšování a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě: 15. Podporuje společnost Váš profesní růst: 16. Jak jste spokojen/a s peněžním příjmem: 17. Ohodnoťte kritéria odměňování Vaší práce: 18. Jak jste informován/a o systému odměňování Vaší profesní činnosti: 19. Je pro Vás motivační program v této společnosti významný: 20. Jaká je Vaše celková spokojenost v zaměstnání: 21. Který z těchto faktorů Vás více motivuje k práci: 22. Pohlaví: 23. Věk: 24. Nejvyšší dosažené vzdělání: 25. Délka zaměstnání ve společnosti: Součástí dotazníku byt také průvodní dopis s vysvětlením záměru a prosbou o spolupráci zaměstnanců při získávání informací za pomoci vyjádření stanoviska zaškrtnutím

vždy

jedné

z možností.

Zároveň

byli

zaměstnanci

ubezpečeni

o anonymnosti tohoto dotazníku. Dotazníkové šetření jsem v tištěné podobě rozdala 91 evidovaným zaměstnancům společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. S ohledem na to, že byl dotazník rozdáván v tištěné podobě, 3 zaměstnanci, v současné době na mateřské dovolené, byli již od počátku ze šetření vyloučeni. Zpět se vrátilo 80 zodpovězených dotazníků, 3 dotazníky byly vyřazeny z důvodu nesprávného vyplnění, tedy bylo vycházeno ze 77 správně vyplněných dotazníků.

5.1 Výsledky a zhodnocení dotazníkového šetření V následující části Vás seznámím s výsledky dotazníkového šetření. V úvodní části rozeberu zkoumaný vzorek respondentů, který byl uveden pro vyplnění v závěru dotazníku,

poté

uvedu

k jednotlivým

otázkám

nejdříve

zhodnocení,

které

pro znázornění doplním tabulkou a grafem vytvořenými v MS Excelu 2010. Pro zobrazení jsem použila grafy výsečové.

30

Dotazník byl rozdán 91 zaměstnancům. Celkem odpovědělo a zároveň správně vyplnilo dotazník 77 zaměstnanců, návratnost tedy činila 84,6 %.

5.1.1 Zkoumaný vzorek respondentů Dotazníkového šetření se zúčastnilo 79,2 % mužů a 20,8 % žen. Vyjádřením v číslech dotazník vyplnilo 61 mužů a 16 žen. Tabulka č. 3: Poměr mužů a žen (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Muž Žena

61 16

79,2% 20,8%

Součet

77

100%

22. Pohlaví: 20,8%

muž žena 79,2%

Graf č. 1: Poměr mužů a žen (zdroj: vlastní zpracování)

Největší zastoupení má ve společnosti věková skupina 30 – 39 let a to 48,1 %. Na 2. místě je věková skupina do 29 let, je to 22,1 %. Pouze o necelé 3 % méně, tedy 22,1 % respondentů je ve věku 40 – 49 let. 5,2 % zúčastněných je ve věku 50 let a více. Tabulka č. 4: Věk dotazovaných (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

do 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 let a více

19 37 17 4

24,7% 48,1% 22,1% 5,2%

Součet

77

100%

31

23. Věk: 5,2% 24,7%

22,1%

do 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 let a více 48,1% Graf č. 2: Věk dotazovaných (zdroj: vlastní zpracování)

Dle kritéria nejvyššího dosaženého vzdělání mají největší zastoupení ve společnosti zaměstnanci se středoškolským vzděláním s maturitou, je to celkem 36,4 % z dotazovaných. Další skupinou jsou pracovníci s výučním listem. Nemalé procento zaměstnanců, celkem 23,8 %, má vysokoškolské vzdělání. 11,7 % zúčastněných má vyšší odborné/bakalářské vzdělání. Tabulka č. 5: Nejvyšší dosažené vzdělání (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných

Základní Výuční list Středoškolské s maturitou Vyšší odborné/bakalářské Vysokoškolské Součet

Absolutně 0 22 28 9 18

Relativně (v %) 0,0% 28,6% 36,4% 11,7% 23,4%

77

100%

24. Nejvyšší dosažené vzdělání: 0,0% 23,38%

28,6%

základní výuční list středoškolské s maturitou

11,7%

vyšší odborné/bakalářské vysokoškolské 36,4% Graf č. 3: Nejvyšší dosažené vzdělání (zdroj: vlastní zpracování)

32

Z tabulky č. 6 níže je patrné, že nejrozsáhlejší přijímání zaměstnanců proběhlo za posledních 5 let. 29 dotazovaných je zaměstnáno u společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. 2 – 5 let, 18 zaměstnanců pracuje v této společnosti 6 měsíců – 2 roky a 10 pracovníků je ve firmě méně než 6 měsíců, celkem tedy bylo v období do 5 let přijato 74,1 % dotazovaných zaměstnanců. 14 zúčastněných je u společnosti zaměstnáno 5 – 10 let a 6 respondentů v této společnosti pracuje 10 let a více. Tabulka č. 6: Délka zaměstnání ve společnosti (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Méně než 6 měsíců 6 měsíců - 2 roky 2 - 5 let 5 - 10 let 10 let a více

Počet dotazovaných Absolutně 10 18 29 14 6

Relativně (v %) 13,0% 23,4% 37,7% 18,2% 7,8%

77

100%

Součet

25. Délka zaměstnání ve společnosti: 7,8%

13,0% méně než 6 měsíců

18,2% 23,4%

6 měsíců - 2 roky 2 - 5 let 5 - 10 let 10 let a více

37,7%

Graf č. 4: Délka zaměstnání ve společnosti (zdroj: vlastní zpracování)

33

5.1.2 Část I. Pracovní podmínky, náplň práce Na otázku „Jak Vám vyhovuje pracovní prostředí a vybavení pracoviště, ve kterém pracujete“ 66 dotazovaných, tedy 85,7 %, odpovědělo, že pracovní prostředí a vybavení pracoviště jim vyhovuje. Pro 11 zaměstnanců, výhradně mužů, pracovní prostředí a vybavení pracoviště nehraje roli, což může být způsobeno tím, že zhruba 40 % zaměstnanců, zejména obchodní poradci a realizační pracovníci, pracuje převážně v terénu. Na základě tohoto výsledku tedy mohu tvrdit, že společnost IP Izolace Polná, s.r.o. poskytuje takové pracovní prostředí a vybavení pracoviště, se kterým jsou zaměstnanci spokojeni. Z hlediska motivačního programu společnosti mají tyto vnější vlivy na zaměstnance pozitivní dopad. Tabulka č. 7: Pracovní prostředí a vybavení pracoviště (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných

Vyhovuje mi Nehraje pro mě roli Nevyhovuje mi Součet

Absolutně 66 11 0

Relativně (v %) 85,7% 14,3% 0%

77

100%

1. Jak Vám vyhovuje pracovní prostředí a vybavení pracoviště, ve kterém pracujete: 14,3%

0% vyhovuje mi nehraje pro mě roli nevyhovuje mi 85,7%

Graf č. 5: Pracovní prostředí a vybavení pracoviště (zdroj: vlastní zpracování)

V otázce „Ohodnoťte Vaši reálnou pracovní náplň vzhledem k pracovní náplni určené“ 87 % pracovníků ohodnotilo svoji reálnou pracovní náplň shodující se s pracovní náplní určenou, 13 % dotazovaných, celkem 10 zaměstnanců odpovědělo záporně, tedy že se jejich pracovní náplň reálná s určenou pracovní náplní neshoduje. Dle kritéria délky zaměstnání ve společnosti se tyto neshody projevují nejvíce v období 2 – 5 let. Zhodnocení nevychází nejlépe, bylo by dobré toto zjištění dále sledovat. 34

Tabulka č. 8: Reálná pracovní náplň vzhledem k určené pracovní náplni (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Shoduje se Neshoduje se Součet

Počet dotazovaných Absolutně 67 10

Relativně (v %) 87,0% 13,0%

77

100%

2. Ohodnoťte Vaši reálnou pracovní náplň vzhledem k pracovní náplni určené: 13,0%

shoduje se neshoduje se

87,0%

Graf č. 6: Reálná pracovní náplň vzhledem k určené pracovní náplni (zdroj: vlastní zpracování)

U otázky „ Požadavky, které jsou na Vás kladeny, jsou“ je z tabulky č. 3 patrné, že požadavky na většinu zaměstnanců kladeny, odpovídají jejich funkci, s tímto se shoduje 92,2 % dotazovaných. Pouze 6 zaměstnanců uvedlo, že kladené požadavky jsou neodpovídající jejich funkci. Z odpovědí lze tedy odvodit kladné zhodnocení. Tabulka č. 9: Požadavky vzhledem k funkci (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Odpovídající mé funkci Neodpovídající mé funkci

71 6

92,2% 7,8%

Součet

77

100%

35

3. Požadavky, které jsou na Vás kladeny, jsou: 7,8%

odpovídající mé funkci neodpovídající mé funkci

92,2%

Graf č. 7: Požadavky vzhledem k funkci (zdroj: vlastní zpracování)

5.1.3 Část II. Sociální vztahy Na otázku „Popište vztahy na pracovišti“ ve třech čtvrtinách případů, tedy 75,3 %, dotazovaní odpověděli, že jsou jejich vztahy na pracovišti harmonické. Zbylých 24,7 % zaměstnanců uvedlo, že vztahy jsou proměnlivé. Tento výsledek ukazuje, že vztahy na pracovišti nelze považovat za příliš dobré. Tabulka č. 10: Vztahy na pracovišti (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Jsou harmonické Jsou proměnlivé Jsou problematické

58 19 0

75,3% 24,7% 0%

Součet

77

100%

4. Popište Vaše vztahy na pracovišti: 0% 24,7% jsou harmonické jsou proměnlivé jsou problematické 75,3%

Graf č. 8: Vztahy na pracovišti (zdroj: vlastní zpracování)

36

Na otázku „Jaký je Váš vztah s vedoucími pracovníky“ 66 zaměstnanců, přesně 85,7 %, uvedlo, že má s nimi dobrý vztah. 11 pracovníků pak odpovědělo, že tento vztah je různorodý. Dle kritéria nejvyššího dosaženého vzdělání vychází nejhorší hodnocení u dotazovaných s výučním listem. Podle kritéria délky zaměstnání ve společnosti uvedli různorodý vztah s vedoucími pracovníky zaměstnanci pracující u společnosti od 6 měsíců – 2 let. Z hodnocení tedy vyplývá, že některé vztahy s vedoucími pracovníky by mohly způsobovat z hlediska motivačního programu společnosti negativní dopad. Tabulka č. 11: Pracovní vztah s vedoucími pracovníky (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Dobrý Různorodý nevyhovující

66 11 0

85,7% 14,3% 0%

Součet

77

100%

5. Jaký je Váš vztah s vedoucími pracovníky: 14,3%

0% dobrý různorodý nevyhovující

85,7%

Graf č. 9: Pracovní vztah s vedoucími pracovníky (zdroj: vlastní zpracování)

Dle výsledků v otázce „Jakou Vám poskytuje oporu Váš přímý nadřízený při řešení problémů“ se 60 dotazovaným dostává plné opory při řešení problémů, 15 zaměstnanců uvedlo, že se jim dostává opory nepravidelné, 2 pracovníci si myslí, že se jim nedostává žádné opory. Tyto sociální vztahy mohou být citlivým tématem. Opora nadřízeného působí významným podílem na psychiku jedince.

37

Tabulka č. 12: Opora od přímého nadřízeného při řešení problémů (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Plnou oporu Nepravidelnou oporu Žádnou oporu Součet

Počet dotazovaných Absolutně 60 15 2

Relativně (v %) 77,9% 19,5% 2,6%

77

100%

6. Jakou Vám poskytuje oporu Váš přímý nadřízený při řešení problémů: 2,6% 19,5% plnou oporu nepravidelnou oporu žádnou oporu 77,9%

Graf č. 10: Opora od přímého nadřízeného při řešení problémů (zdroj: vlastní zpracování)

5.1.4 Část III. Komunikace Otázka týkající se komunikace v okolí mezi zaměstnanci navazuje na otázku č. 4, hodnocení této otázky také vychází velmi obdobně. 57 dotazovaných odpovědělo, že komunikace v jejich okolí je dobrá. 19 respondentů uvedlo, že je komunikace v okolí proměnlivá. 1 dotazovaný pracovník pak dle svého názoru považuje komunikaci v okolí za špatnou. Proměnlivou komunikaci v okolí nejvíce vnímají dle kritéria pohlaví a věku muži v rozmezí mezi 30 – 39 lety. Z výsledků je zřejmé, že zaměstnanci nejsou s komunikací v okolí mezi zaměstnanci zcela spokojeni. Tabulka č. 13: Komunikace mezi zaměstnanci (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Dobrá Proměnlivá Špatná Součet

Počet dotazovaných Absolutně 57 19 1

Relativně (v %) 74,0% 24,7% 1,3%

77

100%

38

7. Komunikace ve Vašem okolí mezi zaměstnanci je: 1,3% 24,7% dobrá proměnlivá špatná 74,0%

Graf č. 11: Komunikace mezi zaměstnanci (zdroj: vlastní zpracování)

Jak je vidět z výsledků v otázce „ Jak hodnotíte Vaši komunikaci o pracovních záležitostech s nadřízeným“, zaměstnanci hodnotí komunikaci s nadřízeným zcela shodně, jako komunikaci ve svém okolí v předešlé otázce. 57 dotazovaných hodnotí komunikaci o pracovních záležitostech s nadřízeným kladně, 19 pracovníků hodnotí komunikaci s nadřízeným variabilně a 1 zaměstnanec klasifikuje komunikaci s nadřízeným záporně. Výsledky vykazují mírnou nespokojenost v oblasti komunikace s nadřízeným. Tabulka č. 14: Komunikace s nadřízeným (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných

Kladně Variabilně Záporně Součet

Absolutně 57 19 1

Relativně (v %) 74,0% 24,7% 1,3%

77

100%

8. Jak hodnotíte Vaši komunikaci o pracovních záležitostech s nadřízeným: 1,3% 24,7% kladně variabilně záporně 74,0%

Graf č. 12: Komunikace s nadřízeným (zdroj: vlastní zpracování)

39

Z vyhodnocení otázky „Dostávají se k Vám vždy včasné informace k výkonu Vaší práce“ je patrné, že 57 zaměstnanců zúčastněných tohoto dotazníkového šetření mají dle jejich názoru vždy včasné informace k výkonu jejich práce, ovšem 20 dotazovaných je toho názoru, že se jim dostávají tyto informace se zpožděním. Z hodnocení vyplývá, že včasná informovanost k výkonu práce není dostačující, může mít negativní dopad na výkon pracovní činnosti zaměstnanců. Tabulka č. 15: Včasné informace k výkonu práce (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Ano, dostávají se Dostávají se se zpožděním Ne, nedostávají se vůbec

57 20 0

74,0% 26,0% 0%

Součet

77

100%

9. Dostávají se k Vám vždy včasné informace k výkonu Vaší práce: 0% 26,0% ano, dostávají se dostávají se se zpožděním ne, nedostávají se vůbec 74,0%

Graf č. 13: Včasné informace k výkonu práce (zdroj: vlastní zpracování)

5.1.5 Část IV. Vzdělávání Z výsledků otázky zaměřující se na důležitost školení a vzdělávání je patrné, že pro většinu dotazovaných je školení a vzdělávání důležité, pouze 7 zaměstnanců uvedlo opak. Z hodnocení vyplývá, že je pro zaměstnance důležitost školení a vzdělávání vysoká.

40

Tabulka č. 16: Důležitost školení a vzdělávání (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Důležité Nepodstatné

70 7

90,9% 9,1%

Součet

77

100%

10. Školení a vzdělávání je pro Vás: 9,1%

důležité nepodstatné

90,9%

Graf č. 14: Důležitost školení a vzdělávání (zdroj: vlastní zpracování)

Úroveň a možnosti vzdělávání v této společnosti hodnotí 84,4 % dotazovaných jako dobré. 15,6 % zaměstnanců si myslí, že jsou úroveň a možnosti vzdělávání špatné. Nejhorších výsledků dosáhli dle kritérií pohlaví a nejvyššího dosaženého vzdělání muži s výučním listem a zároveň shodně muži s vysokoškolským vzděláním. Výsledek není sice nijak alarmující, je to ovšem samozřejmě podnět pro změnu. Z výsledku je patrné, že současný systém vzdělávání není dostačující tak, aby s ním byli zaměstnanci plně spokojeni. Tabulka č. 17: Úroveň a možnosti vzdělávání (zdroj. Vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Dobré Špatné

65 12

84,4% 15,6%

Součet

77

100%

41

11. Úroveň a možnosti vzdělávání v této společnosti jsou: 15,6%

dobré špatné

84,4%

Graf č. 15: Úroveň a možnosti vzdělávání (zdroj. Vlastní zpracování)

V hodnocení možnosti při zaměstnání rozvíjet své profesní schopnosti odpovědělo 54 dotazovaných kladně, pro 20 zaměstnanců je možnost při zaměstnání rozvíjet své profesní schopnosti obtížná. Vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení by faktoru vzdělání rozhodně měli věnovat pozornost. Tabulka č. 18: Možnost rozvoje profesní schopnosti (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Ano Ne Součet

Počet dotazovaných Absolutně 57 20

Relativně (v %) 74,0% 26,0%

77

100%

12. Máte možnost při zaměstnání rozvíjet své profesní schopnosti: 26,0% ano ne 74,0%

Graf č. 16: Možnost rozvoje profesní schopnosti (zdroj: vlastní zpracování)

42

5.1.6 Část V. Kariéra Co se týče otázky „Jak hodnotíte možnost kariérního růstu v této společnosti“, názory jednotlivých zaměstnanců se poměrně lišily. 27 respondentů uvedlo, že možnost kariérního růstu je v této společnosti dobrá. 37 dotazovaných hodnotilo možnost kariérního růstu jako horší. 13 zaměstnanců si myslí, že v této společnosti není žádná možnost kariérního růstu. Dle mého názoru se v odpovědích dotazovaných promítnul fakt, že společnost patří k malým firmám, možnosti postupu jsou tedy hodně omezené, což může mít na zaměstnance demotivující vliv. I přesto by ale bylo dobré, aby se společnost rozvoji svých zaměstnanců věnovala. Tabulka č. 19: Možnost kariérního růstu (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Dobrá možnost Horší možnost Žádná možnost Součet

Počet dotazovaných Absolutně 27 37 13

Relativně (v %) 35,1% 48,1% 16,9%

77

100%

13. Jak hodnotíte možnost kariérního růstu v této společnosti: 16,9% 35,1% dobrá možnost horší možnost žádná možnost 48,1%

Graf č. 17: Možnost kariérního růstu (zdroj: vlastní zpracování)

V otázce týkající se přijímání, povyšování a hodnocení lidí 24 zaměstnanců uvedlo, že tyto záležitosti probíhají ve společnosti spravedlivě, 49 dotazovaných tyto faktory nemůže posoudit a 4 respondenti odpověděli, že přijímání, povyšování a hodnocení lidí ve společnosti neprobíhá spravedlivě. Vzhledem k malému procentu záporných odpovědí lze z výsledků odvodit kladné zhodnocení.

43

Tabulka č. 20: Přijímání, povyšování a hodnocení lidí (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Ano Nemohu posoudit Ne Součet

Počet dotazovaných Absolutně 24 49 4

Relativně (v %) 31,2% 63,6% 5,2%

77

100%

14. Myslíte si, že přijímání, povyšování a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě: 5,2% 31,2% ano nemohu posoudit ne 63,6%

Graf č. 18: Přijímání, povyšování a hodnocení lidí (zdroj: vlastní zpracování)

Na otázku „Podporuje společnost Váš profesní růst“ 57 dotazovaných odpovědělo kladně. 20 zaměstnanců v této otázce uvedlo, že jejich profesní růst není ze strany společnosti podporován. Tomuto hodnocení opět přikládám možný vliv toho, že se společnost řadí k malým firmám, místa manažerů a odborníků jsou značně omezena. Tabulka č. 21: Podpora profesního růstu (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Ano Ne

57 20

74,0% 26,0%

Součet

77

100%

44

15. Podporuje společnost Váš profesní růst: 26,0% ano ne 74,0%

Graf č. 19: Podpora profesního růstu (zdroj: vlastní zpracování)

5.1.7 Část VI. Systém odměňování Zhodnocení

otázky

týkající

se

spokojenosti

s peněžním

příjmem

ukázalo,

že 59 dotazovaných pracovníků je spokojeno s peněžním příjmem, 18 zaměstnanců odpovědělo, že s peněžním příjmem jsou nespokojeni. Hodnocení dle kritéria pohlaví, věku a délky zaměstnání ve společnosti vychází nejhůře u mužů ve věku 30 – 39 let, pracujících u společnosti v období 5 – 10 let. Finanční ohodnocení výsledků práce má pro mnoho lidí silný motivační vliv. Pokud se pracovníci cítí platově podhodnoceni, může je to silně demotivovat. Tabulka č. 22: Spokojenost s peněžním příjmem (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Spokojen/a Nespokojen/a

59 18

76,6% 23,4%

Součet

77

100%

45

16. Jak jste spokojen/a s peněžním příjmem: 23,4% spokojen/a nespokojen/a 76,6%

Graf č. 20: Spokojenost s peněžním příjmem (zdroj: vlastní zpracování)

Otázku „Ohodnoťte kritéria odměňování Vaší práce“ 66 respondentů ohodnotilo, že kritéria odměňování jejich práce jsou spravedlivá, zbylých 11 dotazovaných uvedlo, že jsou tato kritéria nespravedlivá. V porovnání s předchozí otázkou hodnotí zaměstnanci kritéria odměňování pozitivněji. Tabulka č. 23: Kritéria odměňování práce (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Jsou spravedlivá Jsou nespravedlivá

66 11

85,7% 14,3%

Součet

77

100%

17. Ohodnoťte kritéria odměňování Vaší práce: 14,3%

jsou spravedlivá jsou nespravedlivá

85,7%

Graf č. 21: Kritéria odměňování práce (zdroj: vlastní zpracování)

46

V otázce zaměřené na informovanost zaměstnanců o systému odměňování jejich pracovní činnosti 53 pracovníků uvedlo, že jsou plně informováni, 23 dotazovaných odpovědělo, že jsou informováni částečně, 1 respondent je toho názoru, že o systému odměňování jeho pracovní činnosti informován není. Z výsledku je patrné, že informovanost o systému odměňování není dostačující. Tabulka č. 24: Informovanost o systému odměňování pracovní činnosti (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Plně informován/a Částečně informován/a Neinformován/a

53 23 1

68,8% 29,9% 1,3%

Součet

77

100%

18. Jak jste informován/a o systému odměňování Vaší pracovní činnosti: 1,3% 29,9% plně informován/a částečně informován/a 68,8%

neinformován/a

Graf č. 22: Informovanost o systému odměňování pracovní činnosti (zdroj: vlastní zpracování)

5.1.8 Část VII. Celková motivace Otázka „Je pro Vás motivační program v této společnosti významný“ měla dát odpověď na to, zda motivační program na zaměstnance působí motivačně a plní tak své poslání, nebo je naopak nijak neovlivňuje. 49 dotazovaných zaměstnanců opovědělo kladně. 22 respondentů tuto záležitost neřeší. Pro 6 zaměstnanců není motivační program v této společnosti významný. Dle kritéria délky zaměstnání motivační program neovlivňuje pracovníky zaměstnané u společnosti v rozmezí 2 – 5 let. Z hodnocení je patrné, že by v programu mělo dojít k určitým změnám za účelem zlepšení motivačního programu.

47

Tabulka č. 25: Důležitost motivačního programu (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Ano Neřeším to Ne Součet

Počet dotazovaných Absolutně 49 22 6

Relativně (v %) 63,6% 28,6% 7,8%

77

100%

19. Je pro Vás motivační program v této společnosti důležitý: 7,8% 28,6%

ano neřeším to 63,6%

ne

Graf č. 23: Důležitost motivačního programu (zdroj: vlastní zpracování)

Na otázku „Jaká je Vaše celková spokojenost v zaměstnání“ většina dotazovaných, tedy 97,4 %, uvedlo celkovou spokojenost. 2,6 % respondentů odpovědělo, že jsou v zaměstnání celkově nespokojeni. Z výsledků lze usoudit, že zaměstnanci jsou v této společnosti celkově spokojeni. Tabulka č. 26: Celková spokojenost v zaměstnání (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi Spokojen/a Nespokojen/a Součet

Počet dotazovaných Absolutně 75 2

Relativně (v %) 97,4% 2,6%

77

100%

48

20. Jaká je Vaše celková spokojenost v zaměstnání: 2,6%

spokojen/a nespokojen/a

97,4% Graf č. 24: Celková spokojenost v zaměstnání (zdroj: vlastní zpracování)

Z hodnocení otázky „Který z těchto faktorů Vás více motivuje k práci“ vyplývá, že 56 respondentů více motivuje peněžní odměňování. 21 zaměstnanců odpovědělo, že je více motivuje odměňování nepeněžní. Zde můžeme vidět prostor pro zefektivnění firemního systému stimulace. Tabulka č. 27: Faktory pro motivaci k práci (zdroj: vlastní zpracování)

Odpovědi

Počet dotazovaných Absolutně

Relativně (v %)

Peněžní odměňování Nepeněžní odměňování

56 21

72,7% 27,3%

Součet

77

100%

21. Který z těchto faktorů Vás více motivuje k práci: 27,3% peněžní odměňování nepeněžní odměňování 72,7%

Graf č. 25: Faktory pro motivaci k práci (zdroj: vlastní zpracování)

49

6 Návrh opatření pro zlepšení motivace zaměstnanců Jak již bylo uvedeno výše, cílem šetření je posouzení stávajícího motivačního programu společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. a identifikování případných nedostatků, na jejichž základě budou vypracovány návrhy či doporučení na zlepšení tohoto motivačního programu. Na základě výsledků dotazníkového šetření se zaměstnanci byly identifikovány oblasti, na které by společnost měla zaměřit pozornost s hlediska spokojenosti svých pracovníků. Pracovní náplň Reálnou pracovní náplň vzhledem k pracovní náplni určené hodnotí 67 zaměstnanců jako shodující, 10 dotazovaným se pracovní náplň reálná oproti určené neshoduje. Bylo by dobré toto zjištění dále sledovat, konkrétně, které činnosti se podle dotazovaných odlišují od jejich pracovní náplně určené a z jakého důvodu je musí vykonávat. Vztahy na pracovišti a s vedoucími pracovníky Pro 19 dotazovaných zaměstnanců jsou vztahy na pracovišti proměnlivé. Výsledek tohoto šetření může být ovlivněn tím, že část zaměstnanců pracuje v otevřené velké kanceláři. Závisí také na povaze jednotlivce, ne každý si musí sednout s každým. Bylo by vhodné, za účelem objasnění této situace, dále zkoumat příčiny, zda se jedná o rozpory na úrovni pracovní nebo osobní a také jak závažné tyto rozpory jsou, neboť by mohly vést k možné demotivaci pracovníků, ovlivnění efektivity práce a pracovního výkonu. Tato situace se také týká vztahů s vedoucími pracovníky. Zde bych doporučila se např. zaměřit na příčiny nedostatků ze strany vedoucích pracovníků, zda plní své povinnosti vůči podřízeným dle očekávání. Vedoucí pracovník by měl také sledovat případné problémy zavčasu, aby z jejich příčiny nedošlo k dysfunkcím na pracovišti. Komunikace V oblasti komunikace a informovanosti zaměstnanců bych doporučila zaměřit se zároveň na oblast sociálních vztahů, neboť zhoršené vztahy na pracovišti mohou mít za následek malou schopnost komunikace a předávání informací. Doporučila bych nadřízeným pracovníkům např. provést s jednotlivými pracovníky pohovor, při kterém by mohli vyjádřit své názory na vztahy na pracovišti a zároveň by měli možnost navrhnout případné řešení. 50

Vzdělávání a kariéra Vzdělávání pracovníků je pro firmy velmi důležité, protože napomáhá rozvíjet jejich dovednosti a zlepšovat jejich výkon. Bylo by dobré rozšířit nabídku vzdělávání, tedy školení a kurzů pro prohloubení kvalifikace a získání nových poznatků na základě zpětné vazby na vzdělávání ze strany zaměstnanců, kdy by si mohl zaměstnanec navrhnout ke schválení školení či kurz dle svého výběru a svých časových možností, na který by mohl dostat příspěvek, neboť už jenom vědomí, že společnost do zaměstnance investuje formou vzdělání, může v zaměstnanci vyvolat efekt, že s ním společnost dlouhodoběji počítá. Ve společnosti je také několik zaměstnanců, kteří dálkově studují, bylo by dobré je podpořit např. studijním volnem na státní závěrečné zkoušky. Možnost kariérního postupu je velmi účinný prostředek jak stimulovat zaměstnance např. k lepšímu výkonu, větší spokojenosti apod. Nicméně jak jsem již uvedla, místa manažerů a odborníků jsou značně omezena a ucházet se o ně je možné až v případě, kdy dotyčný člověk tuto pozici opustí. V oblasti kariéry bych doporučila umožnit zaměstnancům nadstandardní školení či kurz, aby jim byl patrný zájem ze strany zaměstnavatele o jejich profesní růst. Systém odměňování Nejdůležitějším stimulem jsou bezpochyby finanční odměny. Společnost nabízí pevnou fixní mzdu, ke které se připočítá ještě pohyblivá složka mzdy, jako jsou příplatky, prémie a ostatní peněžní odměny. Doporučila bych vedení společnosti uspořádat schůzku se zaměstnanci týkající se finančního ohodnocení a kritérií odměňování. Je důležité svým zaměstnancům vysvětlit, proč dostávají takový peněžní příjem a jak je postaven systém odměňování. Případné připomínky či námitky by vedení řešilo s dotyčnými zaměstnanci individuálně. Celková motivace Jak vyplývá z otázky č. 20, zaměstnanci jsou v této společnosti spokojení. Je ovšem třeba se zaměřit na nezájem zaměstnanců z hlediska významnosti motivačního programu, jehož obsahem, jak víme, jsou složky jak peněžní motivace, tak motivace nepeněžní. Zda zaměstnance více motivuje peněžní či nepeněžní odměňování, závisí na osobnosti konkrétního pracovníka, zejména na jeho hodnotách, potřebách, postojích 51

či zájmech. Uspokojit zaměstnance v obou oblastech je složité. Doporučila bych např. postupně zvyšovat plat dle odpracované doby ve společnosti. Dále by bylo dobré rozšířit zkoumání těchto dvou faktorů např. formou promluvení si s každým zaměstnancem. Cílem by bylo zaměření se více do hloubky na zjištění orientace zaměstnance, zda více preferuje zlepšení peněžního odměňování nebo zda je pro něj důležitější odměňování formou např. rozšíření si znalostí, či možnost kariérního růstu. Šetření spokojenosti zaměstnanců s motivačním programem doporučuji do budoucna v pravidelných intervalech opakovat.

52

Závěr Jednou z nejpodstatnějších úloh personálního řízení je motivace zaměstnanců. Každá organizace přemýšlí o tom, jak motivovat své pracovníky, tedy jak u nich vytvořit zájem, ochotu a chuť podílet se na plnění jejích cílů a dílčích úkolů. V prvotní fázi je potřeba zjistit, co pracovníky motivuje, poněvadž teprve poté může být sestaven kvalitní motivační program či systém. A právě motivačním programem jsem se zabývala ve své bakalářské práci. Cílem výzkumu, který byl prováděn pro účely této bakalářské práce, byla analýza současného motivačního programu společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. a návrhy či doporučení v závislosti na potřebách zaměstnanců, které by vedly ke zvýšení jejich motivace a pracovního výkonu. Ve své bakalářské práci jsem nejprve nastínila teoretická východiska vztahující se k tomuto tématu. První kapitola je věnována motivaci v obecné rovině, její definici a formám. V navazující části jsem popsala některé nejznámější motivační teorie. Další část se zaměřuje na motivační program a jeho tvorbu. V praktické části jsem nejdříve představila společnost IP Izolace Polná, s.r.o., zejména její strukturu a současný motivační program. Stěžejní však bylo dotazníkové šetření, ve kterém jsem zkoumala spokojenost s motivační strategií společnosti. Dotazník byl sestaven do těchto osmi oblastí: pracovní podmínky, náplň práce; sociální vztahy; komunikace; vzdělávání; kariéra; systém odměňování; celková motivace a v závěru nechyběly všeobecné údaje o žadateli. Výsledky tohoto šetření odráží aktuální stav motivačního systému ve společnosti. Poslední částí mé bakalářské práce a také její hlavní cíl byly návrhy opatření pro zlepšení motivace zaměstnanců. Tato doporučení se týkala zejména oblasti pracovní náplně zaměstnanců, vztahů na pracovišti a také vztahů s vedoucími pracovníky, oblasti komunikace, vzdělávání a kariéry, systému odměňování a celkové motivace. Mou snahou bylo nastínit možnosti rozvoje motivačního programu společnosti. Je pouze na společnosti, zda se s těmito návrhy ztotožní a bude je praktikovat i v praxi. Díky tomu, že jsem se mohla ve své bakalářské práci problematikou motivace zabývat a prostudovat si k tomuto tématu odbornou literaturu, jsem si uvědomila, jak je v dnešní době motivace významná. 53

Seznam použité literatury Odborné publikace ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0. BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DĚDINA, J. CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. DONELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. DVOŘÁKOVÁ, Z. A kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. GIDDENS, A.: Sociologie. 1. vyd. Praha: Argo, 1999. 595 s. ISBN 80-7203-124-4. KOCIANOVÁ,

R.

Personální

činnosti

a

metody

personální

práce.

Praha:

Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6. NAKONEČNÝ, M.: Motivace lidského chování. Praha: Academia, 2004. 270 s. ISBN 80-200-0592-7. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada Publishing, 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. 54

TURECKIOVÁ M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. Společnost IP Izolace Polná, s.r.o. Interní materiály společnosti Internetové zdroje Oficiální webové stránky společnosti IP Izolace Polná, s.r.o. dostupné na http://www.ippolna.cz/

55

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Motivační proces (zdroj: Niermeyer, Seyffert 2005, str. 21) ................... 10 Obrázek č. 2: Maslowova teorie hierarchie potřeb (zdroj: Bělohlávek, 2000, str. 41) ... 13 Obrázek č. 3: Srovnání Herzbergovy dvoufaktorové teorie s Maslowovou hyerarchií potřeb .............................................................................................................................. 15 Obrázek č. 4: Rovnice expektační teorie (zdroj: Tureckiová, 2004, str. 62) .................. 16 Obrázek č. 5: Společnost IP Izolace Polná s.r.o. (zdroj: vlastní zpracování) ................. 22 Obrázek č. 6: Organizační struktura společnosti (zdroj: interní materiály společnosti) . 24

56

Seznam grafů Graf č. 1: Poměr mužů a žen (zdroj: vlastní zpracování) ............................................... 31 Graf č. 2: Věk dotazovaných (zdroj: vlastní zpracování) ............................................... 32 Graf č. 3: Nejvyšší dosažené vzdělání (zdroj: vlastní zpracování) ................................. 32 Graf č. 4: Délka zaměstnání ve společnosti (zdroj: vlastní zpracování) ......................... 33 Graf č. 5: Pracovní prostředí a vybavení pracoviště (zdroj: vlastní zpracování) ............ 34 Graf č. 6: Reálná pracovní náplň vzhledem k určené pracovní náplni (zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 35 Graf č. 7: Požadavky vzhledem k funkci (zdroj: vlastní zpracování) ............................. 36 Graf č. 8: Vztahy na pracovišti (zdroj: vlastní zpracování) ............................................ 36 Graf č. 9: Pracovní vztah s vedoucími pracovníky (zdroj: vlastní zpracování) .............. 37 Graf č. 10: Opora od přímého nadřízeného při řešení problémů (zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 38 Graf č. 11: Komunikace mezi zaměstnanci (zdroj: vlastní zpracování) ......................... 39 Graf č. 12: Komunikace s nadřízeným (zdroj: vlastní zpracování) ................................ 39 Graf č. 13: Včasné informace k výkonu práce (zdroj: vlastní zpracování) .................... 40 Graf č. 14: Důležitost školení a vzdělávání (zdroj: vlastní zpracování) ......................... 41 Graf č. 15: Úroveň a možnosti vzdělávání (zdroj. Vlastní zpracování) ......................... 42 Graf č. 16: Možnost rozvoje profesní schopnosti (zdroj: vlastní zpracování) ................ 42 Graf č. 17: Možnost kariérního růstu (zdroj: vlastní zpracování)................................... 43 Graf č. 18: Přijímání, povyšování a hodnocení lidí (zdroj: vlastní zpracování) ............. 44 Graf č. 19: Podpora profesního růstu (zdroj: vlastní zpracování) ................................... 45 Graf č. 20: Spokojenost s peněžním příjmem (zdroj: vlastní zpracování)...................... 46 Graf č. 21: Kritéria odměňování práce (zdroj: vlastní zpracování) ................................ 46 Graf č. 22: Informovanost o systému odměňování pracovní činnosti (zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 47 Graf č. 23: Důležitost motivačního programu (zdroj: vlastní zpracování) ..................... 48 Graf č. 24: Celková spokojenost v zaměstnání (zdroj: vlastní zpracování).................... 49 Graf č. 25: Faktory pro motivaci k práci (zdroj: vlastní zpracování) ............................. 49

57

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Herzbergova teorie pro manažerskou potřebu (zdroj: Tureckiová, 2004, str. 61) ............................................................................................................................. 14 Tabulka č. 2: Rámcový postup při tvorbě motivačního programu (zdroj: Dvořáková, 2007, str. 183) ................................................................................................................. 20 Tabulka č. 3: Poměr mužů a žen (zdroj: vlastní zpracování) .......................................... 31 Tabulka č. 4: Věk dotazovaných (zdroj: vlastní zpracování) ......................................... 31 Tabulka č. 5: Nejvyšší dosažené vzdělání (zdroj: vlastní zpracování) ........................... 32 Tabulka č. 6: Délka zaměstnání ve společnosti (zdroj: vlastní zpracování) ................... 33 Tabulka č. 7: Pracovní prostředí a vybavení pracoviště (zdroj: vlastní zpracování) ...... 34 Tabulka č. 8: Reálná pracovní náplň vzhledem k určené pracovní náplni (zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 35 Tabulka č. 9: Požadavky vzhledem k funkci (zdroj: vlastní zpracování) ....................... 35 Tabulka č. 10: Vztahy na pracovišti (zdroj: vlastní zpracování) .................................... 36 Tabulka č. 11: Pracovní vztah s vedoucími pracovníky (zdroj: vlastní zpracování) ...... 37 Tabulka č. 12: Opora od přímého nadřízeného při řešení problémů (zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 38 Tabulka č. 13: Komunikace mezi zaměstnanci (zdroj: vlastní zpracování) ................... 38 Tabulka č. 14: Komunikace s nadřízeným (zdroj: vlastní zpracování) .......................... 39 Tabulka č. 15: Včasné informace k výkonu práce (zdroj: vlastní zpracování) ............... 40 Tabulka č. 16: Důležitost školení a vzdělávání (zdroj: vlastní zpracování) ................... 41 Tabulka č. 17: Úroveň a možnosti vzdělávání (zdroj. Vlastní zpracování) .................... 41 Tabulka č. 18: Možnost rozvoje profesní schopnosti (zdroj: vlastní zpracování) .......... 42 Tabulka č. 19: Možnost kariérního růstu (zdroj: vlastní zpracování) ............................. 43 Tabulka č. 20: Přijímání, povyšování a hodnocení lidí (zdroj: vlastní zpracování) ....... 44 Tabulka č. 21: Podpora profesního růstu (zdroj: vlastní zpracování) ............................. 44 Tabulka č. 22: Spokojenost s peněžním příjmem (zdroj: vlastní zpracování) ................ 45 Tabulka č. 23: Kritéria odměňování práce (zdroj: vlastní zpracování) .......................... 46 Tabulka č. 24: Informovanost o systému odměňování pracovní činnosti (zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 47 Tabulka č. 25: Důležitost motivačního programu (zdroj: vlastní zpracování) ............... 48 Tabulka č. 26: Celková spokojenost v zaměstnání (zdroj: vlastní zpracování) .............. 48 Tabulka č. 27: Faktory pro motivaci k práci (zdroj: vlastní zpracování) ....................... 49 58

Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník ..................................................................................................... 60

59

Příloha č. 1: Dotazník DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE Vážení kolegové, obracím se na Vás s prosbou o spolupráci při průzkumu týkajícího se motivace zaměstnanců. Získané informace použiji pro zpracování mé bakalářské práce. Dotazník je 3 stránkový a skládá se z 25 otázek. Při vyplňování vyjádřete stanovisko zaškrtnutím vždy jedné z možností. Prosím, abyste na otázky odpovídali uvážlivě a pravdivě. Dotazník je anonymní, získaná data budou zpracována hromadně. Děkuji Vám za spolupráci a ochotu věnovanou vyplnění tohoto dotazníku. Šárka Cahová

60

Část I. Pracovní podmínky, náplň práce 1. Jak Vám vyhovuje pracovní prostředí a vybavení pracoviště, ve kterém pracujete:

o

vyhovuje mi

o

nehraje pro mě roli

o

nevyhovuje mi

2. Ohodnoťte Vaši reálnou pracovní náplň vzhledem k pracovní náplni určené:

o

shoduje se

o

neshoduje se

3. Požadavky, které jsou na Vás kladeny, jsou:

o

odpovídající mé

o

funkci

neodpovídající mé funkci

Část II. Sociální vztahy 4. Popište Vaše vztahy na pracovišti:

o

jsou harmonické

o

jsou proměnlivé

o

jsou problematické

o

špatný

5. Jaký je Váš vztah s vedoucími pracovníky:

o

dobrý

o

různorodý

6. Jakou Vám poskytuje oporu Váš přímý nadřízený při řešení problémů:

o

plnou oporu

o

nepravidelnou

o

žádnou oporu

o

špatná

oporu

Část III. Komunikace 7. Komunikace ve Vašem okolí mezi zaměstnanci je:

o

dobrá

o

proměnlivá

8. Jak hodnotíte Vaši komunikaci o pracovních záležitostech s nadřízeným:

o

kladně

o

variabilně

o

záporně

9. Dostávají se k Vám vždy včasné informace k výkonu Vaší práce:

o

ano, dostávají se

o

dostávají se se zpožděním

o

ne, nedostávají se vůbec

61

Část IV. Vzdělávání 10. Školení a vzdělávání je pro Vás:

o

důležité

o

nepodstatné

11. Úroveň a možnosti vzdělávání v této společnosti jsou:

o

dobré

o

špatné

12. Máte možnost při zaměstnání rozvíjet své profesní schopnosti:

o

ano

o

ne

Část V. Kariéra 13. Jak hodnotíte možnost kariérního růstu v této společnosti:

o

dobrá možnost

o

horší možnost

o

žádná možnost

14. Myslíte si, že přijímání, povyšování a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě:

o

ano

o

nemohu posoudit

o

ne

15. Podporuje společnost Váš profesní růst:

o

ano

o

ne

Část VI. Systém odměňování 16. Jak jste spokojen/a s peněžním příjmem:

o

spokojen/a

o

nespokojen/a

17. Ohodnoťte kritéria odměňování Vaší práce:

o

jsou spravedlivá

o

jsou nespravedlivá

18. Jak jste informován/a o systému odměňování Vaší pracovní činnosti:

o

plně informován/a

o

částečně

o

neinformován/a

informován/a

62

Část VII. Celková motivace 19. Je pro Vás motivační program v této společnosti významný:

o

ano

o

neřeším to

o

ne

20. Jaká je Vaše celková spokojenost v zaměstnání:

o

spokojen/a

o

nespokojen/a

21. Který z těchto faktorů Vás více motivuje k práci:

o o

peněžní odměňování (mzda, prémie, osobní ohodnocení …) nepeněžní odměňování (uznání kolegů, obsah práce, možnost osobního růstu …)

Část VIII. Všeobecné údaje o zaměstnanci 22. Pohlaví:

o

muž

o

žena

o o

40 – 49 let

o

vyšší odborné

23. Věk:

o o

do 29 let 30 – 39 let

50 let a více

24. Nejvyšší dosažené vzdělání:

o o o

základní

/bakalářské

výuční list středoškolské

o

vysokoškolské

o o

5 – 10 let

s maturitou 25. Délka zaměstnání ve společnosti:

o o o

méně než 6 měsíců 6 měsíců – 2 roky

10 let a více

2 – 5 let

63