VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU JAKO ZÁKLAD PRO TVORBU STRATEGIE PODNIKU Diplomová práca
2012
Bc. Monika Gricová, DiS.
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU JAKO ZÁKLAD PRO TVORBU STRATEGIE PODNIKU Diplomová práca
Študijný program:
Podnikový manaţment
Číslo študijného odboru:
6284
Názov študijného odboru:
3.3.16 Ekonomika a manaţment podniku
Pracovisko:
VŠM, Bratislava
Vedúci práce:
doc. Ing. Igor Ščepka, Ph.D.
Bratislava 2012
Bc. Monika Gricová, DiS.
Abstrakt Předmětem diplomové práce je podrobné zpracování jednotlivých částí strategické analýzy vnějšího i vnitřního prostředí a následné shrnutí informací do SWOT analýzy. Tyto získané informace budou slouţit společnosti Plynoterm, spol. s r. o., k navrţení vhodné strategie pro daný obor působení. V úvodní části práce jsou uvedeny teoretické poznatky z oblasti analýzy vnějšího prostředí, vnitřního prostředí a SWOT analýzy. Praktická část práce se zaměřuje na současný stav společnosti Plynoterm, spol. s r. o., a obsahuje vypracování metodiky. Na základě navrţené metodiky jsou uskutečněny strategické analýzy a ze získaných poznatků následně provedena analýza SWOT. Hlavním přínosem práce je zformulování komplexní analýzy slouţící jako základna pro následnou budoucí tvorbu strategie společnosti Plynoterm, spol. s r. o. Klíčová slova: strategie podniku, strategická analýza vnějšího prostředí, strategická analýza vnitřního prostředí, SWOT analýza Název práce: Strategická analýza podniku jako základ pro tvorbu strategie podniku
Abstract This thesis aims to provide detailed processing of individual parts of both external and internal environmental strategic analysis and a subsequent summary by means of a SWOT analysis. This information will help a company named Plynoterm, s.r.o. design a suitable strategy for the given field of impact. The introductory part of the thesis presents theoretical findings in the area of external as well as internal environment and the SWOT analysis. The practical part focuses on the current situation of the company and gives elaborated methodology. On the basis of the proposed methods, the SWOT analysis was subsequently carried out. The main benefit of the thesis is the formulation of a complex analysis that serves as a foundation for the development of the company’s future strategies. Key words: Company strategy, strategic analysis of the external environment, strategic analysis of the internal environment, SWOT analysis
Title of the graduation thesis: Strategic Analysis of a Company as a Basis for the Design of Company Strategies
OBSAH SEZNAM ILUSTRACÍ …………………………………………………………………. 8 SEZNAM TABULEK …………………………………………………………………... 9 SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK .................................................................................. 10 ÚVOD …………………………………………………………………………………... 12 1
TEORETICKÁ VÝCHODISKA ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY ……………….. 14 1.1
Strategie podniku ………………………………………………………... 14 1.1.1 Strategie podniku ano či ne …………………………………….... 15 1.1.2 Hierarchie firemních strategií …………………………………..... 16 1.1.3 Strategické řízení ………………………………………………… 17 1.1.4 Od analýz ke strategii ……………………………………………. 18
1.2
Strategická analýza vnějšího prostředí …………………………………... 18 1.2.1 Analýza obecného okolí podniku ………………………………... 19 1.2.1.1 Socioekonomický sektor ….…………………………..... 20 1.2.1.2 Technologický sektor …..………………………………. 23 1.2.1.3 Vládní sektor ………………………………………….. 23 1.2.2 Analýza oborového okolí podniku ………………………………. 24 1.2.2.1 Sektor zákazníků ….………………………………….... 24 1.2.2.2 Sektor dodavatelů …….………………………............... 26 1.2.2.3 Sektor konkurentů …..………………………………….. 26 1.2.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí……………….. 28 1.2.3 Informační zdroje pro analýzu okolí …………………………….. 30
1.3
Strategická analýza vnitřního prostředí ………………………………… 30 1.3.1 Faktory vědeckotechnického rozvoje …………………………… 30 1.3.2 Marketingové a distribuční faktory ……………………………… 31 1.3.3 Faktory výroby a řízení výroby …………………………………. 32 1.3.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ……………………… 32 1.3.5 Faktory finanční a rozpočtové …………………………………... 32
1.4
Portfolio analýza ………………………………………………………… 34 1.4.1 BCG matice ……………………………………………………... 34 1.4.2 Matice atraktivity oboru a pozice podniku ……………………… 35
-5-
1.4.3 Matice přeţití ……………………………………………………. 37 1.5
SWOT analýza …………………………………………………………... 37 1.5.1 Syntéza výsledků analýzy SWOT ………………………………. 39
2
3
4
METODIKA A METODY ……………………………………………………… 41 2.1
Metodika ………………………………………………………………… 41
2.2
Metody …………………………………………………………………... 41
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SPOLEČNOSTI ………………………. 43 3.1
Historie a budoucnost společnosti ………………………………………. 45
3.2
Poslání, vize a cíle společnosti Plynoterm, spol. s r.o. ………………….. 46
PRAKTICKÉ PROVEDENÍ ANALÝZ APLIKOVANÝCH NA SPOLEČNOST
PLYNOTERM, SPOL. S R.O. ………………………………………………………….. 47 4.1
Strategická analýza vnějšího prostředí ………………………………….. 47 4.1.1 Analýza obecného okolí podniku ……………………………….. 48 4.1.1.1 Socioekonomický sektor ……………………………… 48 4.1.1.2 Technologický sektor …………………………………. 58 4.1.1.3 Vládní sektor ………………………………………….. 59 4.1.2 Analýza oborového okolí podniku ………………………………. 59 4.1.2.1 Sektor zákazníků ………………………………………. 60 4.1.2.2 Sektor dodavatelů ……………………………………… 65 4.1.2.3 Sektor konkurentů ……..……………………………….. 66 4.1.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí …..…………... 70 4.1.3 Shrnutí analýzy vnějšího prostředí ………………………………. 74
4.2
Strategická analýza vnitřního prostředí ………………………………….. 75 4.2.1 Faktory vědeckotechnického rozvoje ……………………………. 75 4.2.2 Marketingové a distribuční faktory ……………………………… 76 4.2.3 Faktory ovlivňující poskytování sluţeb a zboţí …………………. 77 4.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ……………………… 78 4.2.5 Faktory finanční a rozpočtové …………………………………… 79 4.2.6 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí ……………………………… 86
4.3
Portfolio analýzy ………………………………………………………… 87 4.3.1 Matice atraktivity oboru a pozice podniku ……………………… 88 4.3.2 Matice přeţití ……………………………………………………. 90
4.4
SWOT analýza …………………………………………………………... 91 4.4.1 Syntéza SWOT ………………………………………………….. 91 -6-
4.5
Prognóza vývoje ……………………………………………………….... 92 4.5.1 Prognóza vývoje trhu …………………………………………..... 93 4.5.2 Prognóza vývoje společnosti Plynoterm, spol. s r. o. ………….... 93
ZÁVĚR …………………………………………………………………………………. 94 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY …………………………………………………... 95 SEZNAM PŘÍLOH ……………………………………………………………………... 98
-7-
SEZNAM ILUSTRACÍ Obr. 1 Hierarchie firemních strategií ……………………………………………………. 16 Obr. 2 Strategické řízení jako nepřetrţitý proces ……………………………………….. 17 Obr. 3 BCG matice ……………………………………………………………………… 35 Obr. 4 Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku ………………………………... 37 Obr. 5 Kvadranty SWOT analýzy ………………………………………………………. 38 Obr. 6 Matice syntézy výsledků analýzy SWOT ………………………………………... 39 Obr. 7 Organizační struktura společnosti Plynoterm, spol. s r. o. ………………………. 45 Obr. 8 Průběh spotřeb zemního plynu a průměrných teplot, stav k 31. 12. 2011 ………. 48 Obr. 9 Míra inflace – průměrný roční index v letech 1994-2011 ……………………… 50 Obr. 10 Vývoj HDP, stav k 31. 01. 2012 ……………………………………………….. 51 Obr. 11 Vývoj cen benzínu ve městě Brně, stav k 29. 07. 2012 ………………………. 54 Obr. 12 Intenzita slunečního záření dopadající na ČR ………………………………….. 56 Obr. 13 Obyvatelstvo dle dosaţeného vzdělání ………………………………………… 58 Obr. 14 Porterův model konkurenčního prostředí ………………………………………. 72 Obr. 15 Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku ………………………………. 89 Obr. 16 Matice přeţití …………………………………………………………………… 90 Obr. 17 Matice modelových strategií …………………………………………………… 92
-8-
SEZNAM TABULEK Tab. 1 Metodika analýz …………………………………………………………………. 41 Tab. 2 Roční dodávky plynu do jednotlivých krajů v ČR za rok 2011 …………………. 49 Tab. 3 Porterova analýza konkurenčního prostředí – objektivní hledisko ……………… 73 Tab. 4 Shrnutí analýzy vnějšího prostředí metodou ETOP ……………………………... 75 Tab. 5 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí metodou SAP ……………………………… 87 Tab. 6 Kvantifikace atraktivity oboru ………………………………………………….... 88 Tab. 7 Kvantifikace pozice firmy ……………………………………………………….. 88 Tab. 8 Analýza SWOT s ohodnocenými poloţkami ……………………………………. 91
-9-
SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK SWOT
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
SBU
Straregic Business Unit
PEST
Political Economic Social Technological
STEP
Social Technological Economic Political
EAT
zisk po zdanění
EBIT
výsledek hospodaření za běţnou činnost bez zohlednění úroků a daně
ROA
rentabilita aktiv
ROE
rentabilita vlastního kapitálu
ROS
rentabilita trţeb
ROI
rentabilita celkového kapitálu
BCG
Boston Consulting Group
B2B
Business to Business
B2G
Business to Government
B2C
Business to Customer
kW
kilo Watt
ETOP
Environmental Threat and Oportunity Profile
SAP
Strategic Advantages Profile
TUV
teplá uţitková voda
- 10 -
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala za vedení a odbornou pomoc při zpracovávání diplomové práce doc. Ing. Igoru Ščepkovi, Ph.D.
- 11 -
ÚVOD Trh sluţeb v dnešní vyspělé ekonomice hraje podstatnou roli při uspokojování náročných potřeb spotřebitelů. Ke vzniku trhu sluţeb i ostatních trhů vedl vysoký stupeň dělby práce. Avšak od té doby aţ do dnešní podoby prošly trhy významnými proměnami. Jednou z posledních změn bylo zvládnutí přechodu od centrálně plánovaného systému řízení ke svobodnému podnikatelskému chování v trţní ekonomice. Přechod od pohodlí vymezeného státem na příslušné úrovni ke svobodnému podnikání, které přináší moţnost vlastního rozvoje. S tím však přišla i vyšší konkurenční schopnost podniků. Dnešní trţní a podnikatelské prostředí se vyznačuje neustálými změnami. Jedná se o změny v technologiích, spotřebitelských preferencích, informovanosti, v rozloţení bohatství a mnohé další, které mají klíčový dopad na prosperitu podniku. Tyto změny přicházejí tempem, na které se těţko zvyká. Proto i v dnešní ekonomice nejsou výjimkou firmy, které se nedokáţí změnám přizpůsobit a vyuţít je ve svůj prospěch. Tedy ani strategické řízení není ve stádiu své zralosti. Kaţdý rok se objevují nové podstatné a doplňující změny. Zákazník, to je slovo skloňované v mnoha jazycích a v dnešní době mající velký význam pro úspěch podnikání. Zákazník určuje trţní směr, a proto jsou jeho preference důleţité. Získat přidanou hodnotu pro zákazníka a konkurenční výhodu je faktem dnešního podnikání. Proto je důleţité neustále sledovat jak okolí podniku, tak vnitřní stav firmy a vhodnými změnami zavčas předejít moţným vzniklým problémům. Díky zaměření svého oboru a studia jsem se rozhodla zvolit si pro diplomovou práci téma s názvem Strategická analýza podniku jako základ pro tvorbu strategie podniku. Práce se zabývá právě analyzováním a hodnocením stavu vybraného existujícího podniku i jeho okolím. Teoretická část práce je věnována strategii podniku, přesnému a podrobnému vysvětlení strategické analýzy okolí firmy, strategické analýzy vnitřního prostředí firmy, portfolio analýzám i souhrnné SWOT analýze. Praktická část je zaměřena na zvolenou firmu Plynoterm, spol. s r.o., podnikající především ve sluţbách. Provedení analýzy je aplikováno na tuto společnost, pro kterou jsme důkladně zpracovali jednotlivé části z vnitřního i vnějšího prostředí. Při vytváření analýzy vnějšího prostředí je stěţejní jak obecné okolí podniku, tak jeho oborové okolí. Koncovým bodem analýzy oborového okolí bude Porterův model konkurenčního prostředí. V analýze vnitřního prostředí jsou
- 12 -
uvedeny konkrétní faktory vědeckotechnického rozvoje, marketingové
a distribuční
faktory, faktory ovlivňující poskytování sluţeb a zboţí, faktory podnikových a pracovních zdrojů a finanční a rozpočtové faktory. Všechny zjištěné informace jak z vnitřního, tak z vnějšího prostředí jsou shrnuty do portfolio analýz i do přehledné SWOT analýzy, která bude podniku slouţit jako zdroj pro další tvorbu samotné strategie. Strategická analýza podniku jako základ pro tvorbu strategie podniku je tématem dnešní doby. Pokud chce mít podnikatel pracovní úspěchy, musí neustále sledovat a analyzovat nejen svůj podnik, ale i okolí. Firma můţe fungovat na základech perfekcionalismu, ale vnější okolí dovede podnik ke zjištění, ţe dobře odvedená práce při stabilní společnosti není zárukou úspěchu. Proto podnikatel nemůţe vykonávat sluţby a vytvářet výrobky veřejnosti nepřijaté, i kdyby to dělal s největší precizností a spolehlivostí. Je důleţité zabývat se takovými produkty, které budou mít odbyt a společnost o ně bude mít zájem. Pokud podnikatel nalezne takové odvětví, následujícím krokem je analyzování stavu konkurence. Bude-li činnost dělat s co největším úsilím, bude ji dělat v odvětví zákaznicky ţádaném a nebude schopen konkurovat ostatním podnikům v odvětví, jeho podnikání se stane marné. Aby se podnik v odvětví mohl prosadit a neztratil se v davu konkurence, musí přinést zákazníkům něco navíc a zákazníci musí být přesvědčeni o tom, ţe právě tato společnost nabízí nejspolehlivější a nejodbornější produkty.
- 13 -
1
TEORETICKÁ VÝCHODISKA ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY Teoretická část diplomové práce, kterou právě drţíte v ruce, se zabývá teoretickými
východisky pro zpracování strategické analýzy podniku. Největší pozornost je věnována analýzám vnitřního a vnějšího prostředí, které následně povedou podnik k samotné praktické tvorbě strategie. Z toho důvodu je v této části zmíněno i o teoretických poznatcích samotné strategie podniku. Teoretická část práce je sepsána s ohledem na konkrétní podnik uvedený v praktické části práce, ale i přesto můţe být pojatá jako obecný návod ke zpracování strategické analýzy jiného podniku.
1.1
Strategie podniku Podle M. Dedouchové (2001) lze na samotné vymezení pojmu strategie podniku
nahlíţet dvěma způsoby. Prvním pohledem je tradiční definice strategie podniku, která strategii chápe jako „dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů“ (Dedouchová, 2001, s. 1). M. Dedouchová (2001) taktéţ tvrdí, ţe kritici tradiční definice strategie podniku zaujímají názor, ţe tento přístup je jen výsledkem přání podniku dosáhnout těchto určitých cílů. „Naopak
moderní
definice
chápe
strategii
jako
připravenost
podniku
na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlíţela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku“ (Dedouchová, 2001, s. 1). Důleţitým rozdílem mezi oběma přístupy je fakt, ţe tradiční strategie chápe svou funkci jako danou linii, po které se bude pohybovat, ať uţ se ke svému cíli více či méně přiblíţí, a nebo ho plně dosáhne. Naopak moderní přístup zde počítá i se změnami,
- 14 -
které v průběhu realizace strategie mohou nastat, a proto je tento náhled na strategii daleko stabilnější, pruţnější a méně ohroţen změnami, které ho jistě čekají.
1.1.1 Strategie podniku ano či ne „Mnoho firem, respektive manaţerů, se domnívá, ţe pokud firmy existovaly bez definované strategie, mohou existovat i nadále“ (Charvát, 2006, s. 16). „Manaţeři většiny českých firem věnují převáţnou část svých rozhodovacích aktivit k řešení operativních problémů. Důsledkem toho se výrazně podceňuje význam formulace dlouhodobé podnikatelské strategie pro trvale úspěšné působení organizace na cílových trzích. Její absence je pak placena chaotickým přístupem k neočekávaně vznikajícím podnikatelským příleţitostem či hrozbám a vysokou zatíţeností vedení firmy operativním rozhodováním“ (Charvát, 2006, s. 17). V kaţdé fungující a prosperující firmě musí existovat určitá strategie, ať uţ je cílevědomě tvořena a aplikována, a nebo intuitivně vyuţívána, i kdyţ není zaštítěna právě pojmem strategie. Jak říká J. Charvát (2006, s. 17): „Cíle určují, čeho chceme dosáhnout. Strategie říká, jak toho chceme dosáhnout. Pokud nemáme strategii, nemůţeme dlouhodobě dosahovat svých cílů.“ Fáze, ve které se nachází v praktické části zkoumaný podnik, je následující. Od vzniku v 90. letech minulého století po celou dobu své existence firma dosahuje zisk. To je jeden z hlavních cílů kaţdé ziskové organizace, ne však jediný. Jelikoţ dosahuje zisk dlouhodobě, dá se předpokládat, ţe určitou strategii, podle které postupuje, nepochybně má, i kdyţ nikde nejsou přesně sepsány její body a nikdo ve firmě pojem strategie nepouţívá. Tvrdit, ţe zkoumaný podnik nemá strategii, by bylo v rozporu s inţenýrem Charvátem, protoţe i ostatní cíle podniku jsou dlouhodobě plněny. Tedy tím, ţe firma určitou strategii má, ale nemá ji pojmenovanou, nemá stanovené body a není tvořena podle předchozích analýz je podle mě strategie neúplná a nedostačující. Podnik sice dosahuje zisku i ostatních cílů, ale ne takových, jakých by dosáhnout mohl. Nerozvíjí se tedy plně - 15 -
v rámci svého potenciálu a svých moţností, má určité rezervy a mezery, které je potřeba podchytit a vyuţít pro jeho prospěch.
1.1.2 Hierarchie firemních strategií Jak uvádí T. Mallya (2007), existuje hierarchická soustava na sebe navazujících strategií, tvořená podnikatelskou strategií (strategie na úrovni společenské), firemní (corporate) strategií (strategie celkového podniku), obchodní (business) strategií (strategie na úrovni SBU) a funkční (functional) strategií.
Obr. 1 Hierarchie firemních strategií Jak dále uvádí T. Mallya (2007), v podnikatelské strategii se majitelé společnosti snaţí určit, jakou bude mít firma odpovědnost vůči veřejnosti a jakou funkci mají její aktivity. Firemní strategie realizuje základní podnikatelská rozhodnutí na podnikové úrovni. Mezi rozhodnutí na této úrovni patří, v jaké zemi a v jakém oboru bude firma podnikat, jak bude rozdělovat svoje zdroje, jakým způsobem bude podnikání řízeno atd. Obchodní strategie vyjadřuje základní strategické cíle a cesty pro určitou SBU (strategickou obchodní jednotku). Strategie SBU se skládá z různých sloţek, mezi které patří úloha trhu, časový plán, hlavní kroky, rozbor výchozí situace a jiné. Strategický plán
- 16 -
je utvořen pro kaţdou SBU. Strategické plány jednotlivých SBU následně tvoří podklady pro přidělení zdrojů. Funkční strategie pomáhá plnit strategické cíle na firemní úrovni a na úrovni SBU. Vychází z firemní nebo obchodní strategie, konkretizuje je a podporuje ve svých specifických oblastech.
1.1.3 Strategické řízení Podle M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006) je strategické řízení chápáno jako nekončící proces. Je to posloupnost opakujících se, na sebe navazujících kroků, počínaje vymezením poslání firmy a jejích cílů a strategickou analýzou a konče výběrem a implementací optimální strategie, kontrolou a korekcemi v průběhu jejich realizace.
Obr. 2 Strategické řízení jako nepřetrţitý proces
- 17 -
1.1.4 Od analýz ke strategii Po uskutečnění všech potřebných a předem stanovených analýz následuje formulace a návrh strategie. Jak se z výsledků vyhodnocených analýz dostat k návrhu správné strategie a vybrat tu vhodnou cestu, tak to leţí v rukou vedení. Je jiţ pouze na něm, jestli se pustí do snadnější a firmě příznivější strategie, nebo zvolí riskantnější cestu, avšak více naplňující poslání firmy. Vedení firmy nemusí rozhodování ponechávat pouze na sobě, ale můţe do procesu zapojit i zaměstnance nebo zákazníky. Ale také nezávislé subjekty z okolí a pomocí brainstormingu vytvořit počet návrhů. K formulaci strategie M. Keřkovský a O. Vykypěl (2006) doporučují dvě navazující skupiny aktivit: a) Generování rozumného mnoţství strategických variant, které by vedly k eliminaci strategické mezery. b) Výběr strategie, která bude po schválení realizována. Jak dále uvádí M. Keřkovský a O. Vykypěl (2006), existuje spousta pojmenovaných strategií, které se vyznačují určitými body. Tato pojmenování jsou důleţitá aţ u středně velkých a velkých firem. U drobnějších podnikatelů málokteré vedení bude soustřeďovat svou pozornost na studování variant strategií. Tito lidé většinou nejen ţe firmu vedou, ale podílí se i na její činnosti svou prací. Není tedy důleţité zapadnout se strategií do určitých zaběhlých kolejí, ale klidně si svoji strategii pojmenovat a navrhnout podle vlastního smyslu. I zde můţe odlišnost přinést více neţ standardizovaná doporučení.
1.2
Strategická analýza vnějšího prostředí Při vytváření analýzy vnějšího prostředí je podstatné nejprve si stanovit zeměpisný
rozsah analýzy. Tedy jestli se má podnikání rozvíjet pouze ve městě působení a v jeho blízkém okolí, nebo například celostátně. I pokud podniky chtějí konkurovat zahraničním firmám, musí při analýze zhodnotit jejich vliv na český trh. Práce je díky dotyčné vybrané
- 18 -
firmě zaměřena pouze na město Brno a jeho okolí, popřípadě Jihomoravský kraj. Prozatím není v moţnostech společnosti začít rozšiřovat podnikání celostátně. Nejprve je důleţité stanovit směr podnikání a následně do budoucna je moţné tuto variantu realizovat. „Kaţdá strategie by měla být zformulována na základě reálných fakt, zjištěných v průběhu analýz“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 40). „Analýza představuje rozloţení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, sloţkám, ze kterých se celek skládá“ (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 8). Pro úplnost je vhodné vysvětlit, ţe docent Keřkovský a docent Vykypěl dělí strategickou analýzu okolí firmy na analýzu obecného okolí podniku, oborového okolí podniku a dále zahraničního okolí podniku. Docentka Dedouchová, docentka Sedláčková a inţenýr Buchta naproti tomu strukturují strategickou analýzu okolí podniku na analýzu makrookolí a mikrookolí podniku. Při bliţším pohledu je ale zřejmé, ţe se v podstatě jedná pouze o rozdílnou terminologii. Strategická analýza je v této teoretické části práce vysvětlena a následně v praktické části aplikována podle docentů Keřkovského a Vykypěla, kteří dle našeho názoru dělí strategickou analýzu okolí firmy přehledněji. Proto jsme postupovali ve shodném členění i při strategické analýze vnitřního prostředí. Analýza vnějšího prostředí spolu s analýzou vnitřního prostředí podniku se stává základnou pro tzv. SWOT analýzu (Strengths – silné, Weaknesses – slabé, Opportunities hrozby, Threats – příleţitosti).
1.2.1 Analýza obecného okolí podniku Podnikatelské prostředí, ve kterém se společnost nachází, zahrnuje faktory, jejichţ působení můţe na jedné straně vytvářet nové podnikatelské příleţitosti, na druhé straně pro jiné firmy můţe znamenat potenciální hrozby pro jejich existenci. Proto je důleţité okolí firmy důkladně monitorovat a systematicky analyzovat. Analýza vnějšího prostředí
- 19 -
by se měla především soustřeďovat na odhalení vývojových trendů, které mohou společnost v budoucnu ovlivnit (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Okolí podniku oproti vnitřnímu prostředí působí na všechny podniky stejně a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Firma jen těţko toto prostředí můţe ovlivnit. Za klíčové součásti analýzy obecného okolí podniku, jak uvádí Z. Souček (2003), lze označit faktory legislativní, ekonomické, sociokulturní a technologické. Tyto faktory jsou shrnuty do tzv. PEST neboli STEP analýzy. Rozdělení obecného okolí podniku bude systematicky a s dodrţením linie předcházejících kapitol vedeno opět dle docentů Keřkovského a Vykypěla, kdy tito autoři dělí analýzu obecného okolí na sektor socioekonomický, vládní a technologický. Tyto sektory v sobě zahrnují podrobnější výčet faktorů, které se však svým obsahem nikterak neliší od jiţ zmíněné PEST analýzy.
1.2.1.1 Socioekonomický sektor „V rámci socioekonomického sektoru je nejdůleţitější působení ekonomických, sociálních, klimatických, ekologických a demografických faktorů“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 43). Ekonomické faktory Základními ekonomickými faktory, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů podniku, jsou podle H. Sedláčkové, K. Buchty (2006) míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika. Jak uvádí H. Sedláčková, K. Buchta (2006), ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě, zvyšuje příleţitosti na trhu a opačně. Podobně také úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku, a to tak, ţe ovlivňuje skladbu pouţitých finančních prostředků. Určuje také cenu kapitálu, který významně ovlivňuje investiční aktivitu podniku. Například nízká úroveň úrokové míry představuje příleţitosti pro realizaci podnikových
záměrů.
Také
vliv
inflace
je
- 20 -
jedním
ze
základních
ukazatelů
charakterizujících stabilitu ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace se negativně odráţí v intenzitě investičních činností, a tím i limituje ekonomický rozvoj. Dalším faktorem je směnný kurz, který ovlivňuje konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích. Stát svou daňovou politikou obdobným způsobem ovlivňuje investiční činnost podniku, a tím i ekonomický růst a ostatní indikátory. Dalšími ekonomickými faktory podle M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006), které silně ovlivňují současný i budoucí stav ekonomiky, je stádium hospodářského cyklu naší i světové ekonomiky, tj. stádium recese, deprese, expanze a nebo konjunktury. Stát neovlivňuje situaci podniku jen daňovou politikou, ale také vládními regulacemi, monetární a fiskální politikou. Je zřejmé, ţe kaţdý z výše uvedených faktorů můţe usnadňovat nebo komplikovat dosahování strategických cílů podniku. Zásadou však je, ţe zlepšení jedné z těchto veličin negativně ovlivňuje ostatní. Ekologické a klimatické faktory Co se týče klimatických podmínek, tak ty ovlivňují především podniky zaměřující se hlavně na prodej sezónního zboţí a poskytování sezónních sluţeb, jako jsou např. výrobci lyţí či provozovatelé koupališť. Pokud je mírná zima či chladné léto, dosahování podnikových záměrů můţe být obtíţnější a firma musí sníţit riziko diverzifikací. Ekologické faktory mohou ovlivnit podnikání firem hlavně v souvislosti s vyčerpatelností dosavadních přírodních zdrojů (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Ekologické faktory v dnešní době významně ovlivňují výrobní technologie podniků. Ve shodě s H. Sedláčkovu, K. Buchtou (2006) lze říci, ţe stálým vyčerpáváním dosavadních přírodních zdrojů byl v posledních desetiletích vyvinut tlak na racionalizaci spotřeby energie a na úspornější a efektivnější vyuţívání přírodních zdrojů. Na druhé straně je potřeba si uvědomit, ţe respektování ekologických aspektů vytváří nové podnikatelské příleţitosti, například v oblasti recyklace odpadů nebo v oblasti vyuţívání alternativních energetických zdrojů. Tím, ţe vznikají nové podnikatelské příleţitosti, je třeba, aby daná firma tyto mezery podchytila a zavčas omezila vstup případných konkurentů na trh. Tento problém se týká i jiţ zmíněné společnosti, která bude blíţe popsána v praktické části diplomové práce. - 21 -
Sociální a demografické faktory H. Sedláčková, K. Buchta (2006) tvrdí, ţe v sociální oblasti sehrávají významnou roli zejména faktory, jako je ţivotní styl populace, ţivotní úroveň a hodnotové stupnice, zdravotní stav a struktura populace. Příkladem změny ţivotního stylu je situace, kdy dříve byly povaţovány za standard ţeny zůstávající doma na mateřské dovolené s dětmi celé stanovené období. V dnešní době setrvává na mateřské dovolené méně ţen a kratší čas. Z této situace vyplývají dva aspekty. Na jedné straně se začíná tvořit prostor pro vstup nových subjektů na trh, jako jsou např. agentury na hlídání a opatrování dětí, na straně druhé se zvyšuje nabídka práce matek na trhu. Stejným faktorem ovlivňujícím postoje podniků na trhu je zrychlující se ţivotní styl, který otvírá moţnost vstupu organizací specializujících se například na úklid v domácnosti. Rychlý ţivotní styl má vliv i na základní potřeby člověka, a to příjem energie. Proto se neustále rozvíjí a prosperuje podnikání v rychlém občerstvení. Co se týče zdravotního stavu populace a úmrtnosti, to zobrazuje tabulka v Příloze 1 vyhodnocená Českým statistickým úřadem. Data ukazují naději na doţití populace od roku 1995 do roku 2009 jak u muţů, tak i u ţen. Od roku 1995 se zvětšila moţnost doţít se vyššího věku v průměru o dvě aţ čtyři procenta za uvedených čtrnáct let. Pro podniky tento jev znamená moţnost rozšiřování nabídky pečovatelských sluţeb, zjednodušení uspokojování základních potřeb a rozšiřování nabídky technických výrobků uzpůsobených pro starší členy populace. Příkladem mohou být mobilní telefony pro seniory. H. Sedláčková, K. Buchta (2006) se domnívají, ţe změny v demografické struktuře vytvořily prostor pro rozvoj v oblasti spojené např. se zdravím, péčí či kosmetickým průmyslem, kdy celkové stárnutí populace přináší příleţitosti pro rozvoj a vznik nových odvětví a podniků. Faktory, jako je ţivotní úroveň a hodnotové stupnice, se projevují v dostupnostech a moţnostech získávání majetku i sluţeb. Nejen ţe je majetek i sluţby pro obyvatelstvo dostupnější, ale variace, v jakých je moţné tyto statky pořídit, jsou mnohem širší - 22 -
neţ za dob dřívějších. Příklady existují od mobilních telefonů se zabudovaným fotoaparátem aţ po chytré domy.
1.2.1.2 Technologický sektor „K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají“ (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 18). H. Sedláčková, K. Buchta (2006) taktéţ tvrdí, ţe prognostika vývoje směrů technického rozvoje se můţe stát pro budoucnost firmy rozhodující. Klíč k úspěchu v této oblasti spočívá v přesném předvídání budoucích schopností a pravděpodobných vlivů. Tím, ţe firmy přijdou s inovativním charakterem svého produktu, mohou tento stav vyuţít jako hlavní konkurenční zbraň způsobem exkluzivity svých produktů. Přirozeným způsobem získání takové exkluzivity je právě technický rozvoj. Společnosti často sledují strategii nízkých nákladů, ale místo toho by měly sledovat spíše technický rozvoj v oblasti technologií zvyšujících produktivitu (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
1.2.1.3 Vládní sektor M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006) se domnívají, ţe aktivity vlády a dalších orgánů a institucí podílejících se přímo či nepřímo na řízení i ovlivňování státu a ekonomiky, jako jsou soudy, centrální banka, burzovní trhy, politické strany, média atd., mají do značné míry vliv na podnikání firem a na trh. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a kontrolou jejich dodrţování. Stát se ale také stává významným zaměstnavatelem v oblastech orgánů státní správy a
státních podniků a rovněţ
významným spotřebitelem, coţ se realizuje ve formě poptávky státních orgánů po zboţí a sluţbách financovaných ze státního rozpočtu. Významnou funkci plní i hospodářská politika státu, mající například podobu podpory malých firem, podpory exportu, výzkumu a technického rozvoje. Stát je rovněţ spoluodpovědný za kvalitu pracovní síly, a to ve smyslu zodpovědnosti za školskou, zdravotnickou a sociální oblast. Aktivity státu mohou pro podniky na jedné straně vytvářet příleţitosti, na straně druhé hrozby. - 23 -
1.2.2 Analýza oborového okolí podniku „Oborové okolí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 48).
1.2.2.1 Sektor zákazníků Při strategické analýze je důleţité identifikovat nynější i potenciální zákazníky, u kterých by daný podnik mohl uspokojovat potřeby. Následně je důleţité přesné zjištění, jaké potřeby a očekávání budoucí i stávající zákazníci mají. Analýzu sektoru zákazníků je potřeba zaměřit především na aspekty, kterými jsou identifikace kupujících a jejich faktorů ovlivňujících rozhodování při koupi nebo spotřebě, demografické faktory, které vytvářejí změny v kategoriích zákazníků, a geografické faktory (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Identifikace kupujících Identifikaci zákazníku a jejich poţadavků je z pohledu M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006) důleţité věnovat náleţitou pozornost, a to z důvodu sníţení hrozby ztráty stávajících zákazníků i zvýšení moţnosti zjištění nových zákazníků. Je podstatné si zapamatovat, ţe udrţet si dosavadního zákazníka je většinou levnější neţ získat nového. Zákazníci se v této kategorii mohou dělit do několika skupin. Dle našeho názoru je nejvhodnější rozdělení s ohledem na podnik v praktické části diplomové práce podle velikosti poţadavků a vyuţití, a to rozdělení na spotřebitele, malé a střední podniky a vládní sektor. Pro kaţdou skupinu kupujících jsou důleţité stejné aspekty, jen se liší v prioritách. U dlouhodobé spotřeby bude pro spotřebitele rozhodující především cena, za kterou si můţe koupit určitou kvalitu, tzn. určitý standard, pro podniky bude zřejmě hrát hlavní roli rychlý servis a následný bezproblémový chod zařízení v podniku. Čím větší podnik, tím bude cena hrát menší roli oproti funkčnosti produktu. Toto je jen náznak moţné kategorizace zákazníků.
- 24 -
Demografické faktory Jak uvádí M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006), s populací jsou spojeny tři základní faktory, které ovlivňují trhy a jsou označovány jako hlavni poptávkové faktory: 1. Změny v populaci.
Pokles populace v průmyslově vyspělých zemích
nebo naopak růst populace v zemích třetího světa silně ovlivňuje orientaci podniku z hlediska distribučních kanálů. Tato změna nemusí být chápána pouze celosvětově, dá se aplikovat i na části jednotlivých zemí, např. České republiky. Českou republiku můţeme rozčlenit podle měst a vesnic, podle krajů či dle vhodnosti pro daný podnik. 2. Posuny ve věku populace. V důsledku zlepšování sociálních podmínek a zdravotní péče populace ve vyspělých zemích obecně stárne. To ukazuje i tabulka v Příloze 1, která byla jiţ zmíněna v předešlém textu. 3. Rozloţení příjmů populace. Například zúţí-li se skupina obyvatelstva se středními příjmy, tzn. střední vrstva zchudne, potom tato skutečnost ovlivní poptávku po produktech střední a niţší třídy. Proto je důleţité sledovat vývoj těchto faktorů a orientovat se zároveň se změnou. Pokud by firma změnu neakceptovala, přišla by o svůj dosavadní standard. Geografické faktory Důleţitým aspektem, který je třeba brát v úvahu, je poloha stávajících či potenciálních zákazníků. Je třeba si rozmyslet jak stát či kontinent, tak přesné místo svého podnikání. Pokud bude umístěno lyţařské středisko do jiţní země, kde teploty v zimních obdobích neklesnou pod bod mrazu, podnikání nebude prosperující. Obdobným příkladem můţe být i postavení obrovského parkovacího domu do zemí třetího světa. Toto jsou extrémní případy v podobě snad téměř nerealizovatelné, avšak ne vţdy je podnikatelské riziko v oblasti geografie přesně stanoveno. Podnikatelé proto nesmí zapomínat nejen na země, ve kterých budou podnikat, ale i na konkrétní umístění svého - 25 -
sídla či provozovny. Pokud je zřízen malý obchod s potravinami ve městě, kde mu konkurují řetězce hypermarketů, musí být podnikatelský záměr opravdu výjimečný a jeho exklusivita a diverzifikace postoupena do zákaznického podvědomí. Oproti tomu můţe mít malý obchod s potravinami pěkné a praktické prostory, spoustu místa na skladování, avšak bude těţko dostupný zákazníkům např. kvůli nepřístupnosti hromadné dopravy. Proto je velmi důleţité přesně prozkoumat půdu, na kterou se chystá podnikatel vstoupit, a nebo pokud jiţ existující podnikání není prosperující, znovu tuto oblast analyzovat.
1.2.2.2 Sektor dodavatelů V této části je důleţité analyzovat dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Postupem času si podnik můţe vybudovat určité odběratelské postavení a sníţit tak cenu nákladů na zdroje či jejich dostupnost. Zde je zapotřebí zohlednit nejenom variabilní náklady, ale i fixní náklady, které se těţko ovlivňují, podnik se jim však můţe snaţit co nejvíce přizpůsobit.
1.2.2.3 Sektor konkurentů Jedny z prvních otázek, na které je potřeba při analýze konkurentů odpovědět, by podle M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006) měly být: -
Jaká je současná pozice naší firmy vůči konkurentům?
-
Vstupují noví konkurenti do oboru?
-
Opouštějí obor podniku nejbliţší konkurenční rivalové? „Vstup nebo výstup podniků z odvětví je závislý na bariérách vstupu či výstupu“
(Keřkvský, Vykypěl, 2006, s. 51). Bariéry vstupu a výstupu Bariéry vstupu podle M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006) tvoří především diference výrobků, rozsah produkce a absolutní výhoda. - 26 -
Diference výrobků – je důleţité myslet na to, ţe zvyk zákazníků k určitému typu produktu či na určitou značku je silný. Proto můţe být často obtíţné tzv. přetáhnutí zákazníka na svou stranu. Rozsah produkce – měl by být přizpůsoben moţnostem vstupujícího podniku do odvětví. Pokud se však v odvětví nachází podnik, který disponuje nízkými cenami, při určitém objemu produkce je důleţité zachovat objem produkce, popř. vytvářet objem jiný, ale při stejných cenách. Pokud chce podnik prosadit svoje výrobky, zboţí či sluţby s vyššími cenami, je nutné si uvědomit, ţe s tím jsou spojeny i vyšší náklady na marketing. Absolutní výhoda – jsou to např. výhody při uţívání speciální technologie, výhody vysoce kvalifikované pracovní síly, speciální stroje či zařízení, know how. Bariéry výstupu z odvětví jsou především zvyky a stereotypy řídících pracovníků, velký kapitál investovaný do výrobních prostředků a vysoké náklady na výstup (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Podnikatelé jsou často spjati s určitým oborem podnikání či firmou a nedovedou si představit, ţe by tento obor opustili a nebo začali podnikat v jiném. Následkem je i stereotypní přístup k odvětví samému. Podnikatelé neobměňují svůj sortiment či moţnosti ve sluţbách, nesnaţí se proniknout do nových věcí a technologií. Následně nastane situace, kdy podnik má velký potenciál, ale ten není díky strnulosti managementu dostatečně vyuţit. Velký kapitál investovaný do výrobních prostředků je případ, kdy podnikatelé investují nemalé mnoţství kapitálu do speciálních strojů a zařízení či licencí nebo do proškolení pracovníků a výstup z odvětví by pro ně znamenal velké zatíţení díky nepouţitelnosti těchto zdrojů v jiném odvětví. Vysoké náklady na výstup mohou být způsobeny nákladnou likvidací existujících výrobních kapacit díky negativním vlivům na ekologii nebo náročnou technologickou likvidací.
- 27 -
Dostupnost substitutů Úspěšnost podniku záleţí především na tom, jak velké mnoţství substitutů se v odvětví nachází. Pokud substituty v oboru existují, důleţitá je následně jejich cena a dostupnost pořízení. Při analýze je tedy důleţité soustředit se i na podniky, které substituty vyrábějí či poskytují. Strategie a postavení současných konkurentů Nejen ţe se musí podnikatel soustředit na změnu v odvětví, ve kterém podniká, ale musí sledovat i změnu konkurenčních subjektů. Základními body je sledovat rozrůstání či zmenšování konkurenčního podílu na trhu, viditelné marketingové změny, např. ve změnách intenzity reklamy nebo zavedením nové technologie či výrobku.
1.2.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí M. Porter je autorem modelu, který znázorňuje, jak působí pět základních sil: vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu nových konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu. Přínosem modelu je systematičnost, se kterou prezentuje tvorbu konkurenčních sil. Účelem analýzy konkurenčního prostředí je ohodnotit kaţdou z pěti konkurenčních sil (Tichá, Hron, 2012). Vyjednávací síla zákazníků Jak uvádí M. Dedouchová (2001), hrozba ze strany zákazníků vyplývá z tlaku na niţší ceny, z poţadavků na vyšší kvalitu nebo lepší servis. Slabí kupující vytvářejí pro podnik příleţitost k zvýšení ceny, a tím zvýšení zisku. Zákazník má sílu za předpokladu, ţe se jedná o velkého nebo významného zákazníka, ţe existují snadno dostupné substituty.
- 28 -
Vyjednávací síla dodavatelů Jak dále M. Dedouchová (2001) uvádí, zvýšení dodavatelské ceny musí podnikatelé akceptovat nebo přistoupit na niţší kvalitu. Obojí vede k poklesu zisku. Naopak i pokud dodavatelé ceny sníţí, dávají tím podnikatelům moţnost sníţení ceny nebo zvýšení kvality. Dodavatelé jsou silní, pokud zboţí, které prodávají, má málo substitutů. Pokud odvětví, ve kterém firma podniká, není pro dodavatele důleţité, mají malou tendenci sniţovat cenu či zlepšovat kvalitu. Hrozba vstupu nových konkurentů Potenciální konkurenti, kteří mohou vstoupit na daný trh, jsou podniky, které mají schopnost se konkurenty v daném odvětví stát. Váţnost ohroţení ze strany nových konkurentů závisí na bariérách vstupu do odvětví a na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném odvětví. Čím vyšší jsou bariéry vstupu, tím vyšší náklady musí nově vstupující konkurenti vynaloţit (Dedouchová, 2001). Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví je sniţována za určitých vniklých podmínek. A to pokud jsou fixní náklady vstupu do odvětví velmi vysoké, má-li dané odvětví strukturu monopolů, pokud existují dobré podmínky pro vyuţívání úspor z rozsahu, tzn. začínající firmy s malým objemem vyrábí dráţ, pokud jsou výrobky příliš diferencované a k jejichţ výrobě je nutné know how (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Hrozba substitutů Existence blízkých substitutů vytváří limitující ceny, za které prodává, a tím i ziskovost podniku. Pokud však výrobky mají málo blízkých substitutů, pak mají podniky moţnost zvýšit ceny, a tím i výsledný zisk (Dedouchová, 2001). Rivalita firem působících na daném trhu Podle I. Tiché, J. Hrona (2012) rivalita mezi existujícími podniky je důsledkem snahy kaţdého z nich vylepšit si vlastní pozici. Celková ziskovost podniků v odvětví se sniţuje, kdyţ se konkurence stává aktivnější. Nejhorší a nejkritičtější konkurenční - 29 -
podmínky vzniknou, kdyţ se působnost pěti sil spojí a vytvoří tak intenzivní tlak, ţe vstup na dané odvětví je téměř nemoţné. Na druhé straně pokud je v odvětví dlouhodobá ziskovost, lze usoudit, ţe konkurenční síly nebudou velké a konkurenční prostředí bude příznivé a atraktivní.
1.2.3 Informační zdroje pro analýzu okolí Zdrojem pro shromáţdění informací z okolí jsou jak média, tak i zaměstnanci podniku. Mezi zdroj informací patří i zákazníci, dodavatelé a konkurenti se svými zaměstnanci. Dalším zdrojem můţou být i noviny či časopisy (Vykypěl, 1992).
1.3
Strategická analýza vnitřního prostředí Dle M. Dedouchové (2001) strategická analýza vnějšího prostředí charakterizuje
okolí podniku, které určuje jeho příleţitosti a hrozby. Strategická analýza vnitřního prostředí se zaměřuje na odhalení slabých a silných stránek podniku. Aby bylo moţné identifikovat slabé a silné stránky, je podle M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006) důleţité analyzovat jeho vnitřní faktory.
1.3.1 Faktory vědeckotechnického rozvoje O. Vykypěl (1992, 2006) si stojí za názorem uváděným v mnoha svých publikacích, a to tvrdí, ţe vědeckotechnický rozvoj velmi intenzivně přispívá k vytvoření konkurenčních výhod podniku. Vědeckotechnický rozvoj vede k vytvoření nového nebo zlepšení svávajícího výrobku určeného pro trh nebo ke zdokonalení výroby. Jak uvádí M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006), k vědeckotechnickému rozvoji můţe podnik zastávat dva přístupy. První z nich je ofenzivní přístup, kdy se podnik snaţí především vytvářet nové výrobky, zlepšovat stávající výrobky nebo dosavadní výrobní proces. Zlepšení výroby vede k moţnostem získání nákladových výhod zlepšující
- 30 -
se cenovou politikou podniku. S tím se dá souhlasit, avšak podnik nemusí zlepšením výroby získat pouze nákladové výhody. Tím, ţe podnik zlepší výrobní proces nebo vyuţije moţnosti nových materiálů, má schopnost pozvednout i výslednou kvalitu výrobku, a tak zvýšit ziskovost podniku. Druhý přístup k vědeckotechnickému rozvoji dle M. Keřkovského, O. Vykypěla (2006) je defenzivní. Defenzivní přístup upřednostňují spíše velké podniky v oboru, které pouze zlepšují existující výrobky a výrobní procesy. Vývoj výrobků není flexibilní, ale je spíše zaměřen na hospodárnost a vyuţívání úspor z rozsahu. Při defenzivním přístupu potom mohou nastat dva případy, a to následník a imitátor. Následník je v pořadí za ofenzivními inovátory. Je to tedy druhý sled v rychlosti inovací. Defenzivní imitátor se svými inovačními aktivitami vţdy čeká téměř aţ na období komercionalizace. Důleţité je i hledisko přispívání podniků na vědeckotechnický rozvoj. Některé firmy investují do vědeckotechnického rozvoje, jiné zase nepřispívají vůbec. Firmy, které na vědeckotechnický rozvoj dávají procenta ze svého obratu, jsou většinou firmy v oboru, kde inovace jde extrémními kroky kupředu. Většinou se jedná o farmaceutické nebo počítačové firmy.
1.3.2 Marketingové a distribuční faktory Marketing hraje v dnešní době klíčovou funkci. Jedna z nejstručnějších definic marketingu popsali ve své publikaci P. Kotler, K. Keller (2007, s. 43) a zní: „Naplňovat potřeby se ziskem.“ Marketing management se zabývá výběrem cílových trhů a získáváním, udrţováním si a rozšiřováním počtu zákazníků díky vytváření a poskytování lepší hodnoty pro zákazníka (Kotler, Keller, 2007). Jak dále uvádí P. Kotler, K. Keller (2007), distribuce sluţeb můţe probíhat buď přímým prodejem, tzn. ţe je neoddělitelnost sluţby a provozovatele, a nebo prodejem pomocí zprostředkovatelů, kdy sluţba se distribuuje právě přes jejich moţnosti .
- 31 -
Základní faktory, které jsou potřeba v oblasti marketingu a distribuce, analyzuje T. Mallya (2005) a jsou jimi účinnost reklamy, kvalita produktů a sluţeb, marketingový úspěch, komplexnost sortimentu a sluţeb a vztahy s klíčovými zákazníky.
1.3.3 Faktory výroby a řízení výroby Jelikoţ zkoumaná firma v praktické části není výrobní, přizpůsobím i tuto část firmám poskytujícím pouze sluţby či prodej. Předmětem analýzy v tomto bodě by měly být především podnikový nákup, struktura nakupovaných produktů, struktura dodavatelů, podmínky nákupu, stav zboţí na skladě, kontrola kvality sluţeb, hospodárnost, účinnost systému řízení zásob, tedy řízení logistických procesů, a odborný přístup pracovníků k provádění sluţby.
1.3.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Důleţitým hlediskem, které musí podnik zajistit, aby dosáhl cílové hodnoty, jsou lidé s potřebnými znalostmi a na správném místě. Tito pracovníci by měli být loajální k podniku a vedení, dobře vyškolení, připraveni se stále učit, vysoce motivovaní a dobře informovaní. Při zjišťování konkurenční výhody podniku by předmětem analýzy měly být i následující faktory podnikových a pracovních zdrojů, a to prestiţ podniku, vztahy zaměstnanců s veřejností, velikost podniku v rámci oboru a zkušenost vedoucích pracovníku a jejich schopnost pracovat jako tým (Mallya, 2005).
1.3.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční a rozpočtové ukazatele jsou důleţité pro management firmy. K zjištění stavu, ve kterém se podnik nachází, slouţí poměrové ukazatele, které popsali M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006). a) Ukazatele rentability – vyjadřují schopnost managementu vyuţívat zdroje a aktiva podniku na tvorbu zisku. - 32 -
Rentabilita aktiv ROA = EAT / aktiva Rentabilita vlastního kapitálu ROE = EAT / vlastní kapitál Rentabilita trţeb ROS = EAT / trţby Rentabilita celkového kapitálu ROI = EBIT / celkový kapitál b) Ukazatele aktivity – vyjadřují, jak efektivně hospodaří podnik se svými aktivy. Obrat celkových aktiv Obrat celkových aktiv = trţby / aktiva Obrat zásob Obrat zásob = trţby / zásoby Doba inkasa pohledávek z obchodního styku Doba inkasa pohledávek z obchodního styku = (pohledávky z obchodního styku x 365) / trţby Doba obratu zásob Doba obratu zásob = (zásoby x 365) / trţby Doba obratu závazků z obchodního styku Doba obratu závazků z obchodního styku = (závazky z obchodního styku x 365) / trţby c) Ukazatele likvidity – vyjadřují schopnost podniku uhradit splatné závazky. Likvidita III. stupně Likvidita III. stupně = (oběţná aktiva – dlouhodobé pohledávky) / krátkodobé závazky
- 33 -
Likvidita II. stupně Likvidita II. Stupně = (krátkodobý majetek – zásoby) / krátkodobé závazky Likvidita I. stupně Likvidita I. stupně = finanční účty / krátkodobé závazky Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál = krátkodobá aktiva – krátkodobá pasiva d) Ukazatele zadluţenosti – hodnotí finanční strukturu podniku a schopnost splácet dluhy. Celková zadluţenost Celková zadluţenost = (cizí kapitál / celkový kapitál) x 100 Úrokové krytí Úrokové krytí = výsledek hospodaření před úroky a zdaněním / nákladové úroky Stupeň samostatnosti Stupeň samostatnosti = (vlastní kapitál / celkový kapitál) x 100
1.4
Portfolio analýza Jak uvádí M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006), portfolio analýza se soustřeďuje
na metody, které jsou zaměřeny na okolí, ale i na interní rozhodnutí firmy. Do portfolio analýzy se řadí BCG matice, matice atraktivity oboru a pozice podniku a matice přeţití.
1.4.1 BCG matice Uvaţuje dvě základní kritéria, a to růst trhu a relativní podíl na daném trhu. Díky těmto dvěma kritériím se produkty mohou rozčlenit do čtyř polí s názvem hvězdy,
- 34 -
dojné krávy, problémové děti a psi. Hvězdy zaujímají velký podíl na trhu a vysoký růst trhu. Pro podnik jsou tyto produkty velkým finančním přínosem i přesto, ţe vyţadují větší finanční náklady neţ ostatní. Dojné krávy mají vysoký podíl na trhu, ale růst trhu je nízký. Tyto produkty slouţí podniku jako stálý příjem. Produkty s označením problémové děti potřebují ke zlepšení pozice na trhu více finančních prostředků, které se vkládají do marketingu či investují do modernějších zařízení s cílem sníţit náklady. Druhou stranou pole problémové děti je uvaţování o postupném odchodu produktu z trhu. Pole psi obsahuje produkty, u kterých je růst trhu nízký a i podíl na trhu je malý. V tomto případě je zřejmé, ţe nemá smysl do tohoto produktu investovat, ale uvaţovat o jeho stáhnutí z prodeje (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
Obr. 3 BCG matice
1.4.2 Matice atraktivity oboru a pozice podniku Dle M. Keřkovského a O. Vykypěla (2006) se matice konstruuje na základě dvou kritérií, atraktivity oboru a konkurenční pozice podniku v daném oboru. Pomocí odhadů
- 35 -
se kvalifikují nejdůleţitější síly vybraných faktorů podniku v rámci oboru. Po provedení odhadů se pozice produktů zaznamená do matice. Matice je rozdělena do devíti polí:
Vůdce – rychle rostoucí trh vyţaduje od produktu vynaloţení větších finančních prostředků v podobě zvýšení kapacit či zvýšení marketingových výdajů. Produkt je ve stádiu zrání.
Vůdce/růst – produkt je jiţ za hranicí vysokého růstu a své atraktivity, nyní je důleţité udrţovat jeho pozici a snaţit se maximalizovat prodeje.
Peněţní doják – produkt v tomto stádiu nevyţaduje ţádné nové finanční prostředky, je pouze prodáván a společnost sklízí finanční prostředky.
Zkus silněji – produkty v tomto sektoru mají relativně atraktivní strategickou pozici. Společnost se musí snaţit o zlepšení své pozice. To způsobuje dodatečné výdaje, a proto produkty v tomto sektoru přináší nízké zisky.
Zdvojnásob úsilí nebo zruš – podnik s produktem v tomto poli se musí dostat na lepší pozici. K tomu je zapotřebí dodatečných zdrojů. Pokud se v tomto poli nachází více produktů, je potřeba se rozhodnout, které podnik bude podporovat a které je nutno zrušit. Zpravidla je podnik schopen podporovat pouze omezené mnoţství produktů.
Růst/opatrování – tato pozice nastává, jelikoţ je výrobek průměrný. V tomto postavení se musí podnik snaţit maximalizovat svoje zisky bez dotování dalšími zdroji.
Fázově stáhnout – vyhlídky výrobku jsou špatné, proto je doporučováno postupné stahování produktu z trhu.
Zrušit – produkt je na konci svého ţivotním cyklu.
- 36 -
Obr. 4 Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku
1.4.3 Matice přeţití Jak uvádí M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006), matice přeţití bere v úvahu prodejní pozici podniku a nákladovou pozici podniku. Matice je rozdělena na šest polí: 1. předpokládané přeţití 2. pravděpodobně přeţije, je však třeba sniţovat náklady 3. pravděpodobně přeţije, je však důleţité zlepšit pozici na trhu 4. zde je silný tlak na zrušení produktu 5. jsou zde velké tlaky na zrušení i přesto, ţe je trh ţivotaschopný 6. jsou zde velké tlaky na zrušení i přesto, ţe jsou náklady ţivotaschopné.
1.5
SWOT analýza Jak uvádí M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006), završením strategické analýzy je
diagnóza silných a slabých stránek, hrozeb a příleţitostí. Její podstatou je, ţe se při ní identifikují faktory a skutečnosti, které pro analyzovaný podnik představují silné a slabé
- 37 -
stránky, příleţitosti a hrozby okolí. Tyto klíčové faktory jsou následně charakterizovány, případně ohodnoceny, ve čtyřech kvadrantech tabulky SWOT (viz. Obr. 5).
Obr. 5 Kvadranty SWOT analýzy Jak dále uvádí M. Keřkovský, O. Vykypěl (2006), SWOT analýza by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy. Po prvotní identifikaci je vhodné uplatnit redukci a následně by analýza měla být zaměřena jen na podstatné atributy analyzovaného podniku. Příliš mnoho uvedených fakt v analýze SWOT její případné vyuţití při tvorbě strategie spíše komplikuje. SWOT analýza by měla být objektivní, neměla by vyjadřovat jenom subjektivní názor, ale objektivně odráţet vlastnosti podniku či prostředí, v němţ se nachází. Při strategické analýze je vhodné zařadit SWOT analýzu na úplný závěr analýzy jako souhrn nejdůleţitějších závěrů uskutečněných dílčích vnitřních a vnějších analýz. SWOT analýza je cenným informačním zdrojem při formulaci strategie. Z její podstaty vyplývá základní logika návrhu strategie.
- 38 -
1.5.1 Syntéza výsledků analýzy SWOT Jak uvádí P. Sakál (2007), jedná se o porovnání vnějších hrozeb a příleţitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami společnosti. Jejich kombinací a průnikem vzniká strategie, která uvádí společnost do souladu s jejím okolím. Takto formulovaná strategie umoţní společnosti orientovat se jen na takové příleţitosti, které odpovídají jejím schopnostem, a vyhnout se hrozbám, proti kterým se nedokáţe bránit. Díky rozdílným významům a rozdílné váze jednotlivých analyzovaných poloţek existují i odlišné varianty strategie.
Obr. 6 Matice syntézy výsledků analýzy SWOT Strategie SO – nejideálnější varianta. Tuto strategii si mohou zvolit společnosti, ve kterých převaţují silné stránky nad slabými a příleţitosti nad hrozbami. Vzhledem ke své síle je podnik schopný vyuţít všechny svoje příleţitosti. Doporučuje se ofenzivní strategie z pozice síly. Strategie ST – strategie vhodná pro silný podnik nacházející se v nepříznivém prostředí. Společnost vyuţívá svoji sílu na blokování nebezpečí a konkurence, a nebo na únik do bezpečnějšího prostředí. Zde je vhodná defenzivní strategie, kterou si podnik chrání svoji pozici.
- 39 -
Strategie WO – slabší společnost nacházející se v atraktivním prostředí. Aby společnost mohla vyuţít příleţitostí, na které prozatím nemá dostatek vnitřních sil, musí postupně zlepšovat svoji pozici a odstranit nedostatky. Strategie spojenectví umoţní společnosti zvýšit vnitřní sílu a podílet se na příleţitostech se spojencem. Strategie WT – společnost je slabá a navíc se nachází v neatraktivním prostředí. Vhodný pro tuto společnost je odchod z daného prostředí. Společnost se můţe pokusit umístit se v příznivější prostředí. V horším případě nastane likvidace společnosti.
- 40 -
2
METODIKA A METODY
2.1
Metodika V první části mé práce jsem charakterizovala strategii podniku obecně, zaměřila
jsem se na strategickou analýzu okolí firmy, strategickou analýzu vnitřního prostředí firmy, portfolio analýzy a SWOT analýzu. Informace, které jsem získávala ke zpracování v praktické části práce, mi byly poskytnuty jak společníky, tak zároveň i pracovníky firmy, a to s velkou ochotou. Metodika je uvedená v tabulce se zobrazením operací a metod pouţitých při jejich zkoumání. Tab. 1 Metodika analýz Etapy
Metody zkoumání
Účel
Analýza současného stavu metoda řízeného rozhovoru Charakteristika společnosti
komparace
Historie, identifikace, cíle a jiné údaje o společnosti
studie
Strategická analýza vnějšího prostředí
studie výzkumy Analýza obecného okolí podniku
metoda řízeného rozhovoru průzkumy komparace Porterův model konkurenčního prostředí
Příležitosti a hrozby působící na společnost
studie Analýza oborového okolí podniku
výzkumy metoda řízeného rozhovoru průzkumy komparace studie
Strategická analýza vnitřního prostředí podniku
výzkumy metoda řízeného rozhovoru
Silné a slabé stránky společnosti
průzkumy komparace
Portfolio analýzy
Matice atraktivity oboru a pozice podniku
- 41 -
Současné a očekávané
Analýza a syntéza SWOT
Matice přežití
postavení na trhu
SWOT analýza a syntéza výsledků
Zhodnocení slabých a silných stránek společnosti, příležitostí a hrozeb
Prognóza vývoje Prognóza vývoje trhu Prognóza vývoje společnosti
2.2
metoda řízeného rozhovoru
Odhad budoucího vývoje
Metody K vypracování teoretické části bakalářské práce jsem nejvíce vyuţila sluţeb
Moravské zemské knihovny nacházející se v Brně. V praktické části práce jsem se soustředila na provedení výše zmíněních strategických analýz. Informace o podniku a jeho okolí jsem získávala prostřednictvím rozhovoru se zaměstnanci i s vedením společnosti, interních materiálů firmy a internetu.
- 42 -
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SPOLEČNOSTI
3
Obchodní jméno:
Plynoterm, spol. s .r o.
Sídlo:
Valchařská 36, 614 00 Brno
Datum zaloţení:
06. 04. 1992
Místo zápisu do OR:
Krajský soud v Brně
Vklad:
140 000 Kč
Předmět činnosti:
projektová činnost ve výstavbě,
vodoinstalatérství, topenářství,
montáţ, opravy, revize a zkoušky plynových zařízení a plnění nádob plyny,
montáţ, opravy a rekonstrukce chladících zařízení a tepelných čerpadel,
provádění staveb, jejich změn a odstraňování,
výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona.
Informace platné k 31. 08. 2012: Společníci s vkladem:
Alois Jaša, 28 000 Kč, splaceno 100 %, obchodní podíl 20 %
Pavel Duben, 28 000 Kč, splaceno 100 %, obchodní podíl 20 %
Stanislav Haška, 28 000 Kč, splaceno 100 %, obchodní podíl 20 %
Alois Jaša, 28 000 Kč, splaceno 100 %, obchodní podíl 20 %
Vladimír Nakládal, 28 000 Kč, splaceno 100 %, obchodní podíl 20 %. Zvoleným podnikem, pro který je analýza vytvářena, se stala společnost Plynoterm
s právní formou spol. s r. o., se sídlem v městě Brně. Společnost se zabývá prodejem plynových kotlů, solárních systémů, tepelných čerpadel, regulační techniky, průtokových ohřívačů, odkouření a příslušenství. Navíc montáţním firmám, které u společnosti Plynoterm nakoupí, poskytnou pracovníci odborné rady a pomoc s výběrem vhodných komponentů. Dále společnost zajišťuje prodej náhradních dílů servisním technikům zejména značek Vaillant, Protherm, Thermona, Destila a Junkers. Společnost Plynoterm provádí výměny starých tepelných spotřebičů za nové, rekonstrukci rozvodů, rekonstrukci kotelen, montáţ nových topných systémů za pouţití plynových kotlů, solárních systémů
- 43 -
a tepelných čerpadel, montáţ regulace, předmontáţní prohlídky, montáţ topení, dodání tepelného spotřebiče dle poţadavků zákazníka a zprostředkování sluţeb kominíka. Dále společnost provádí záruční i pozáruční servis plynových kotlů, uvedení do provozu, revize, opravy a servisní prohlídky značek Vaillant, Protherm, Junkers, Gasex, Destila, Thermona. Případné individuální poţadavky firma zajistí po konzultaci se zákazníkem. Díky rostoucímu zájmu zákazníků začala společnost Protherm vedle plynových kotlů rozšiřovat i nabídku elektrokotlů. Tím vznikla moţnost firmě Plynoterm vyuţít toto rozrůstající se odvětví a zapojit se do montáţí, servisu a oprav elektrokotlů, také do prodeje samotných elektrokotlů, jejich příslušenství a náhradních dílů. Postupně se tedy sektor rozrůstá o zákazníky ţádající nebo vyuţívají právě kotle na elektrickou energii. Protoţe se tímto odvětvím společnost zabývá jen krátce a není tak plně rozšířeno, budu se v práci zmiňovat především o tepelné technice fungující na zemní plyn. Jedná se o firmu působící na trhu jiţ dvacet let, sestávající se z osmi zaměstnanců a pěti společníků s třicetiletou praxí v oboru. Společníci nejen ţe vytvářejí vedení společnosti, ale i sami se podílejí na tvorbě činností v podniku. Firma působí především v oblasti Jihomoravského kraje, ale dříve jejím polem působnosti byla celá ČR.
- 44 -
Obr. 7 Organizační struktura společnosti Plynoterm, spol. s r. o.
3.1
Historie a budoucnost společnosti Společnost Plynoterm, spol. s r.o., byla zaloţena v roce 1992 skupinou sedmi
servisních techniků a topenářů, kteří měli v oboru letité zkušenosti. I díky tomu společnost neměla nikdy nouzi o zakázky ať uţ menšího, či většího rozsahu. V devadesátých letech se mimo jiné podílela také na celorepublikové přestavbě spotřebičů ze svítiplynu na zemní plyn. Od samého vzniku je společnost členem Českého sdruţení pro technická zařízení, odkud rovněţ čerpá mnoho cenných informací. Lidský kapitál společnosti vlastní teoretické i praktické zkušenosti, které se snaţí dále zdokonalovat. V roce 2010 společnost změnila sídlo podnikání a přestěhovala se do větších prostor z důvodu rozšíření obchodní činnosti. Souběţně se změnou sídla společnost přijala na hlavní pracovní poměr dva servisní techniky a jednoho zaměstnance na pozici skladník. Díky zvětšení podnikatelské činnosti je i důleţitý růst skladových prostor, který společnost zajistila. Větší skladové prostory se odrazí i do rychlosti oprav výměnou
- 45 -
náhradního dílu. Na méně často vyměňované díly nebude muset zákazník čekat a oprava můţe díky větším skladovým prostorám proběhnout téměř okamţitě. Pro kaţdou společnost je důleţité co nejvíce se přiblíţit k potřebám a poţadavkům zákazníka.
Poslání, vize a cíle společnosti Plynoterm, spol. s r. o.
3.2
„Vţdy rádi poradíme a hledáme to nejlepší řešení Vašeho problému, snaţíme se optimálně sladit Vaše finanční moţnosti s co nejlepší kvalitou“ (www.plynoterm.cz). Poslání a vize Hlavním posláním společnosti Plynoterm je uspokojovat zákazníky kvalitou práce, tzn. spolehlivostí, rychlostí, včasným odvedením práce a nejlepším moţným řešením problému. Vizí společnosti je odstranit velké výkyvy mezi sezónním a mimosezónním obdobím. Cíle
-
zvětšení trţního podílu tepelného zařízení vyuţívajícího obnovitelných zdrojů,
-
zaplnění mezery na trhu v podobě segmentu zákazníků, kteří vyuţívají elektrickou energii k topení a ohřevu vody,
-
získání nových a udrţení si stálých zákazníků.
- 46 -
PRAKTICKÉ PROVEDENÍ ANALÝZ APLIKOVANÝCH NA
4
SPOLEČNOST PLYNOTERM, SPOL. S R. O. V praktické části diplomové práce je aplikována teorie popsaná v části teoretické na konkrétním podniku. Při provádění komplexní strategické analýzy společnosti budu vycházet z výše popsaných postupů. Na základě zjištěných poznatků provedu SWOT analýzu a zhodnotím situaci podniku. Výstupy budou následně slouţit existujícímu podniku k definování a tvorbě strategie. Analýzy zkoumaných oblastí byly vytvářeny a vyhodnoceny expertním týmem, který tvořili:
4.1
Já – Bc. Monika Gricová, DiS. – studentka VŠM,
Petr Duben – servisní technik
Martin Duben – servisní technik
Pavel Duben – servisní technik, jednatel společnosti
Anna Jašová – účetní
Alois Jaša – projektant, jednatel společnosti.
Strategická analýza vnějšího prostředí S ohledem na systematičnost jsou v praktické části faktory vnějšího prostředí
analyzované postupně tak, jak byly uvedeny v části teoretické. Strategická analýza vnějšího prostředí odhaluje příleţitosti a hrozby působící na společnost Plynoterm, spol. s r. o.
- 47 -
4.1.1 Analýza obecného okolí podniku
4.1.1.1 Socioekonomický sektor Ekonomické faktory Tepelná zařízení, která jsou společností Plynoterm montována a servisována, jsou převáţně kotle na plynové palivo. Bohuţel v cenách tohoto paliva docházelo a dochází k velkým výkyvům a lidé často neví, jak se mají rozhodnout při volbě vhodného kotle a druhu paliva. To nepřispívá k rozvoji v daném oboru, ve kterém firma působí. Důleţitým faktorem, který má pozitivní vliv na společnost Plynoterm, je akce, se kterou přišla společnost E.ON Energie, a.s. Cílem akce je podpis Smlouvy o sdruţených dodávkách zemního plynu v produktu Standard plyn od společnosti E.ON Energie, a.s. Za podpis smlouvy se společností E.ON dostanou zákazníci přibliţně 40% slevu na pořízení nového kotle Vaillant a prodlouţenou záruku na 2,5 roku. Jelikoţ firma Plynoterm spolupracuje se značkou Vaillant, do akce společnosti E.ON se také zapojila, a tím jí vznikla moţnost získání dalších zákazníků a do budoucna i moţnost stálých klientů.
Obr. 8 Průběh spotřeb zemního plynu a průměrných teplot, stav k 31. 12. 2011 Zdroj: ERU CZ, 2011
- 48 -
Jak uvádí Energetický regulační úřad (viz. Obr. 8), spotřeba zemního plynu roste téměř přímo úměrně s klesající teplotou a naopak. Je tedy zřejmé, ţe největší procento zemního plynu je spotřebováno právě k topení. Tab. 2 Roční dodávky plynu do jednotlivých krajů v ČR za rok 2011 KRAJE Jihočeský Jihomoravský Karlovarský Královehradecký Liberecký Moravskoslezský Olomoucký Pardubický Plzeňský Praha Středočeský Ústecký Vysočina Zlínský Celkem Zdroj: ERU CZ, 2011
POČET ZÁKAZNÍKŮ 104 105 389 014 88 179 120 390 91 715 369 501 213 578 134 857 159 374 439 909 248 542 232 856 119 263 157 739 2 869 023
PRŮMĚRNÁ TEPLOTA (°C) 8,6 9,8 7,7 8,6 8,5 8,8 8,7 8,7 8,9 10,6 9,3 9,4 8,3 8,7 8,9
tis. m3 266 657 1 110 081 227 277 330 933 344 768 956 017 471 470 379 419 393 456 927 422 945 250 753 137 375 922 449 357 7 931 164
Jak ukazuje statistika Energetického regulačního úřadu (viz. Tab. 2), trţní potenciál v daném kraji je z celé České republiky největší. Počtem zákazníků převyšuje kraj Praha, ale spotřebou zemního plynu se nachází Jihomoravský kraj na prvním místě. Z čehoţ vyplývá, ţe Jihomoravský kraj je ideálním místem k rozvoji podnikání s předmětem, jakým disponuje společnost Plynoterm. Dá se předpokládat, ţe současná hranice těchto údajů bude dlouhodobě udrţitelná, jelikoţ investice do nového plynového kotle není malá. Míra inflace Jak uvádí Český statistický úřad, průměrná míra inflace v roce 2011 byla 1,9 %.
- 49 -
Obr. 9 Míra inflace – průměrný roční index v letech 1994-2011 Zdroj: CZSO CZ, 2012 Jak zveřejňuje na svých internetových stránkách Evropská komise pro hospodářské a finanční věci, ropná a energetická krize v letech 1973 a 1979 způsobila v celé Evropě vysokou a kolísavou míru inflace, coţ vedlo k nejistotě a strachu z investování. Ale od počátku 90. let minulého století, kdy začaly přípravy na Hospodářskou a měnovou unii, míra inflace soustavně klesala. A od jejího vzniku je inflace v eurozóně niţší a stabilnější, coţ podněcuje k investování a podporuje zaměstnanost a růst. Před rokem 1990 dosahovala míra inflace u některých zemí aţ ke 30 %. Díky niţší, stabilnější a předvídatelnější inflační křivce inflační odhady více odpovídají očekáváním podniků a spotřebitelů. Tím pádem nezpůsobuje inflace společnosti tak velké problémy, jako kdyby tomu bylo naopak. V opačném případě ztěţuje inflace spotřebitelům a podnikům dlouhodobé plánování a ti jsou méně ochotni investovat a spořit. Společnost Plynoterm musí brát v úvahu míru inflace i její výkyvy a sledovat její výši, na jejím základě přepočítávat ceny sluţeb a mezd ke spokojenosti svých zaměstnanců. Nejvyšší míru inflace za posledních deset let zaznamenal Český statistický úřad v roce 2008, byla ve výši 6,3 %. Začátkem roku 2009 pomalu klesá, jak je znázorněno na Obr. 4. Jak uvádí Česká národní banka, inflace v roce 2012 bude stoupat - 50 -
přes 3 % mohla by dosáhnout téměř aţ ke 4 %. Následující budoucí vývoj inflace v roce 2013 a 2014 dle prognóz České národní banky bude s největší pravděpodobností klesající. Inflace se v těchto letech má pohybovat okolo 1 aţ 2 %. Hrubý domácí produkt Měří objem finální produkce, která byla vytvořena za určité období pomocí výrobních faktorů, na území státu. Ekonomický růst či pokles se následovně projevuje kolísáním, tedy změnou HDP (Rusmichová, Soukup, 2002).
Obr. 10 Vývoj HDP, stav k 31. 01. 2012 Zdroj: CZSO CZ, 2012 Tempo růstu země se můţe zvýšit buď lepším vyuţitím výrobních faktorů a nebo jejich celkovým zvýšením. Čím vyšší tempo růstu HDP, tím vyšší ţivotní úroveň. Zvyšující se ţivotní úroveň obyvatelstva znamená, ţe si více spotřebitelů bude moci dovolit koupit či postavit dům a z toho plynoucí i fakt pořízení tepelného zařízení. Lidé ţijící mimo městská sídla většinou topí pevným palivem. Při zvyšování ţivotní úrovně si budou moci pořídit plynový, elektrický či jiný tepelný zdroj. Tím pádem se sektor potenciálních zákazníků zvětší, to má za důsledek rozšíření podnikání a větší ziskovost. Nejen ţe se rozšíří pásmo zákazníků, ale je také předpoklad, ţe početnost dodavatelských firem na trhu vzroste. Podle Českého statistického úřadu byla začátkem roku 2009 míra
- 51 -
HDP v období let 1998 aţ 2012 nejníţe (viz. Obr. 10). Hospodářství České Republiky bylo negativně ovlivněno recesí, kdy v roce 2008 byla touto situací zasaţena většina zemí EU. Růst české ekonomiky ovlivňuje hospodářská situace i nejvýznamnějších obchodních partnerů. Tyto vlivy se projevily v roce 2009 s obrovským meziročním poklesem HDP. Jiţ na konci roku se ekonomika začala ozdravovat a začal pozitivní vývoj. Tento vývoj však nebyl trvalého stádia a začal klesat. Českou republiku tak potkala tzv. druhá krize, kdy ekonomika upadla opět do recese. Podle serveru aktuálně.cz se dá očekávat zlepšení aţ v druhé polovině roku 2012. To by opět mohlo ekonomiku nastartovat a nastavit období expanze. Bohuţel tato situace se z pohledu podnikatele nedá ovlivnit, dá se jí pouze přizpůsobit a předem se na ni připravit. Hospodářský cyklus je stále se opakující, prohlubující jev a zákonitě po období blahobytu musí přijít období nouze. Úroková míra Úroková míra je ovlivněna monetární politikou centrální banky, pro Českou republiku České národní banky. Ta si klade za cíl cenovou stabilitu a té se snaţí dosáhnout pomocí měnových nástrojů. Jedním z nich jsou i úrokové stropy. Jak uvádí na svých internetových stránkách Česká národní banka, úroková míra určuje cenu kapitálu a určité rozmezí úrokové míry je dáno trhem bank, které poskytují úvěry a přijímají vklady subjektů, které působí na kapitálovém trhu. Vysoká úroková míra nabádá k úsporám, a tím i zhodnocení kapitálu. Naopak niţší úroková míra láká k investování a půjčování si kapitálu od bank či bankovních institucí. Dle České národní banky v předešlých letech, tzn. V letech 2010, 2011 i v první části roku 2012, se úroková sazba pohybovala mírně nad 1 %, avšak s koncem roku 2012 má nabrat úroková křivka klesající trend a ke konci roku 2013 se má dostat na nejniţší hranici, a to na 0,3 %. Prognózy České národní banky ukazují, ţe začátkem roku 2014 má úroková sazba opět mírně stoupat na 0,4 %. Tedy rok 2013 by měl být z hlediska investic a rozvoje podnikání úspěšný. Společnost Plynoterm nyní vyuţívá sluţeb společnosti Škofin na podporu financování dvou osobních automobilů. Firma si zvolila jako konkrétní finanční sluţbu úvěr. Úvěr oproti leasingu má výhodu v tom, ţe společnost je hned od počátku vlastníkem aut.
- 52 -
Daňová politika Daňovou politiku ovlivňuje stát. Společnost Plynoterm, spol. s r.o., byla zaloţena na základě společenské smlouvy, proto spadá pod daň z příjmů právnických osob. Znamená to pro ni, ţe tuto daň platí ve výši 19 %. Mezi důleţité daně pro společnost patří také daň z přidané hodnoty, která činí 20 a 14 %. Společnost musí kaţdoročně platit i silniční daň, jelikoţ vlastní silniční motorová vozidla a vyuţívá je k podnikání. Tato sazba je proměnlivá a určuje se dle zákona č. 16/1993 Sb., o dani silniční. Ostatní legislativa Jelikoţ je společnost Plynoterm právnickou osobou, musí se řídit dle Zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, stanovuje společnosti rozsah a způsob vedení účetnictví a poţadavky na jeho průkaznost. Chování podniku je ovlivňováno také českými technickými normami ČSN. Vývoj cen pohonných hmot Ceny pohonných hmot jsou důleţitým aspektem při kalkulaci cen společnosti Plynoterm, spol. s r.o. I malá částka můţe značně sníţit či zvýšit náklady dané firmy na dopravu. Společnost vlastní sedm osobních automobilů a dva nákladní automobily. Čtyři osobní vozy této firmy pouţívají jako pohonnou hmotu motorovou naftu, která je znázorněna červenou barvou (viz. Obr. 11). Tři vozy pouţívají jako palivo motorový benzín Natural 95, znázorněný modrou barvou (viz. Obr. 11). Ostatní nákladní automobily spotřebovávají motorovou naftu.
- 53 -
Obr. 11 Vývoj cen benzínu ve městě Brně, stav k 29. 07. 2012 Zdroj: CCS CZ, 2012 Na Obr. 11 Českého statistického úřadu je vidět, ţe za posledních šest let cena benzínu a nafty v průměru stoupla, i kdyţ v roce 2009 došlo k velkému poklesu. Letos v 31. týdnu je cena za 1l motorové nafty 37,80 Kč a za 1l motorového benzínu Natural 95 37,96 Kč. Cena benzínu i nafty je téměř na stejné úrovni. Zvyšující se cena pohonných hmot má za následek růst nákladů a pokles zisku. Díky vyčerpatelnosti přírodních zdrojů se dá v dlouhodobém kontextu předpokládat, ţe cena ropy poroste. S ní v souladu porostou i ceny nafty a benzínu. Ekologické a klimatické faktory Ekologické
faktory
významně
ovlivňují
chování
zvolené
společnosti.
Díky vyčerpatelnosti omezených přírodních zdrojů si stále více zákazníků uvědomuje jejich nezbytnost k ţivotu a důleţitost jejich úspory. To vede v topenářském průmyslu k častějšímu vyuţívání alternativních přírodních zdrojů. Proto i společnost Plynoterm se snaţí respektovat zákony přírody a v co největší míře je vyuţít pro svůj prospěch. Nezajišťuje tedy pouze tepelná zařízení spotřebovávající zemní plyn či elektrickou energii, ale také zařízení fungující na sluneční energii. Moţnosti vyuţití sluneční energie jsou dány především geografickou polohou České republiky resp. Brna a jeho okolí. Podmínky vyuţití solární energie nejsou vzhledem k poloze země ideální, ale jsou vyuţitelné ve značné míře. Alternativní metodou solárních systémů v topenářském odvětví jsou
- 54 -
ekologicky úsporná tepelná čerpadla fungující na principu tepla získávaného ze země. Existují dvě varianty tepelného čerpadla země/voda, vzduch/voda. První systém je zaloţen na předávání tepla do vody prostřednictví nemrznoucí směsi putující v potrubí uloţeném ve vrtu pod povrchem země. V potrubí několik set metrů dlouhém cirkuluje nemrznoucí směs, která se průchodem zemí o několik stupňů Celsia ohřívá. Poté putuje zpět do výměníku, kde se ochladí. Ochlazením se odebere tepelný přírůstek a ochlazená směs putuje zpět do země k opětovnému ohřátí. Tento cyklus se opakuje. Avšak ani tepelné čerpadlo, ani solární systém nejsou tak výkonné, aby fungovaly samostatně. Proto jsou přidávány jako kombinace k elektrokotlům a nebo plynovým kotlům. Nejpouţívanější ekologický zdroj je v dnešní době stále kondenzační plynový kotel. Funguje na principu vyuţití tepla z vodní páry, která je obsaţena ve spalinách. V atmosférickém plynovém kotli tato vodní pára odchází se spalinami komínem. Principem kondenzačního kotle je kondenzace této vodní páry a díky výměníku je z ní předáno teplo do systému. Úspory paliva oproti atmosférickému kotli jsou aţ 30 %. Společnost Plynoterm je do značné míry ovlivněna klimatickými podmínkami v ČR. Přes zimní a podzimní období společnost provádí pouze opravy na tepelných zařízeních. Přes letní a jarní období potom dominují servisní práce a práce montáţní. Výkyvy sezónnosti významně ovlivňují chod společnosti. Přes chladnější část roku je podnik plně vytíţen, zato přes teplejší období nastává pokles jeho výkonu. Tento pokles je znatelný i při teplejších zimních obdobích. Opakem je nárůst výkonu při chladnější jarní či letní době, kdy zima donutí spotřebitele i v jinak teplotně vyšší etapě roku vyuţít tepelné zařízení.
- 55 -
Obr. 12 Intenzita slunečního záření dopadající na ČR Zdroj: EKOWATT CZ, 2007 Mapa ukazuje globální sluneční záření dopadající na vodorovnou plochu o velikosti 1 m2 za rok, a umoţňuje tak představu o mnoţství vyuţitelnosti sluneční energie. Co se týče zdroje tepla ze sluneční energie, tak ta je podle mapy globálního záření v Jihomoravském kraji nejideálnější z celé České republiky (viz. Obr. 12 získaný z Centra pro obnovitelné zdroje a úspory energie). Jestli střední Evropu do budoucna zachvátí celkové zvýšení teplot díky globálnímu oteplování, nemohou určit s jistotou ani vědci. Mnozí z nich teorii globálního oteplování vyvracejí a tvrdí, ţe dnešní globální oteplování dosáhlo v letech 2000 vrcholu a nyní nastane etapa globálního ochlazování. Sociální a demografické faktory Životní styl a úroveň obyvatelstva Důleţitým společenským faktorem současné doby je tendence měnícího se ţivotní stylu a úrovně obyvatelstva. Lidé mění své ţivotní postoje a přizpůsobují se stále dynamičtějšímu stylu ţivota. To se projevuje tím, ţe stále více lidí v rekreačních zařízeních, především na chatách a chalupách, nepouţívá jako zdroj tepla kamna na tuhá paliva, ale pořizuje si kotle na plynové palivo či elektrickou energii. To lidem usnadní
- 56 -
starost o tepelné zařízení a s pořizováním tuhého paliva. Dalším kladným faktorem dnešní doby je rozšiřující se výstavba rodinných domů. Dnešní mladí lidé se uchylují spíše do menších rodinných domů neţ do panelových bytů, jak tomu bývalo před pár desítkami let. I momentálně se rozšiřující výstavba bytových domů má na společnost pozitivní vliv, jelikoţ spousta domácností si právě do bytů v těchto domech pořizuje vlastní tepelný kotel. Co se týče trendu, tak ten v dnešní době směřuje k ekologicky úsporným zařízením a k vyuţívání obnovitelných zdrojů. Tento vliv se neprojevuje pouze v tepelných zařízeních, ale např. i v automobilovém průmyslu. Demografické faktory V okolí podniku jsou patrné kontinuálně probíhající změny ve společnosti, které souvisejí především s postoji a hodnotovými stupnicemi potenciálních zákazníků. Rostoucí kvalifikační struktura populace, uvedená dle Českého statistického úřadu na Obr. 13, a s ní spjatá rostoucí ţivotní úroveň má za následek ustupování od zastaralého standardu společného bydlení více generací. Osamělí lidé, důchodci, vdovci jiţ neţijí společně s příbuznými, ale sami. Místo jednoho potenciálního zákazníka vzniká moţnost dvou či více. Jak jiţ bylo uvedeno v teoretické části práce nastávají posuny ve věku populace. V důsledku zlepšování sociálních podmínek a zdravotní péče populace ve vyspělých zemích obecně stárne a rozšiřuje se tedy počet zákazníků, který potřebuje uspokojit svoje potřeby.
- 57 -
Obr. 13 Obyvatelstvo dle dosaţeného vzdělání Zdroj: CZSO CZ, 2012
4.1.1.2 Technologický sektor Pokrokem v tepelné technice se v posledním desetiletí staly tepelná čerpadla, kondenzační kotle a solární systémy. To má samozřejmě i spojitost s ekologickým myšlením globální společnosti. Vloţené vysoké náklady do tepelného čerpadla se vrátí jak úsporou za energii či plyn, tak šetrným zacházením s přírodními zdroji. Obdobně je na tom i vyuţití kondenzačního kotle. Náklady na pořízení jsou o něco vyšší neţ u atmosférického kotle, ale je zde znatelná finanční úspora za zemní plyn. Oproti kondenzačnímu kotli a tepelnému čerpadlu se solární systém nemůţe umístit na jakékoliv místo. Aby byly solární panely co nejvíce vyuţité, je jejich nejvhodnější upevnění na slunnou stranu objektu, kde většinu dne svítí slunce. Čím kratší dobu na plochu, kde se nachází solární panely, bude slunce svítit, tím menší je jejich vyuţití a i získaná energie. Další pozitivní změna v technologii se projevila v systému a způsobu ohřevu uţitkové vody. Namísto elektrického či plynového zásobníku vody nebo průtokového ohřívače a zvlášť umístěného plynového kotle slouţícího na vytápění se začalo vyuţívat jednoho spotřebiče, a to plynového kotle s průtokovým ohřevem vody nebo integrovaným zásobníkem v kotli. Úspora je jak na straně financí, tak i na straně prostoru. Díky rychlému technickému vývoji
- 58 -
je zjevný trend obnovitelných zdrojů energie a do budoucna i postupného ukončování závislosti na fosilních palivech. Společnost se účastní mezinárodního brněnského stavebního veletrhu IBF, kde propaguje svoje sluţby a tepelné zařízení výrobců, se kterými spolupracuje. Také zastupuje značku Vaillant na brněnském stavebním veletrhu IBF, pro kterou má společnost výhradní zastoupení v Jihomoravském kraji. Na tomto kontaktním místě se zákazníci dozví o všech technologických novinkách a o trendu budoucího vývoje.
4.1.1.3 Vládní sektor Energetická politika u nás není přesvědčivě stanovena, coţ negativně dopadá na analyzovaný podnik. Co je ale v zájmu státu, především s ohledem na ţivotní prostředí, je to, aby byla zavedena určitá dotační politika s cílem rozšíření a podpory ekologicky kvalitních a úsporných tepelných zařízeních, coţ můţe pozitivně ovlivnit další výrazné sníţení spotřeby energetických surovin a zlepšení ţivotního prostředí. Negativním faktorem působícím na podnik Plynoterm, a nejen na něj, je volný pohyb zboţí a osob v Evropské unii. Je to dáno hlavně tím, ţe společnost Plynoterm neobchoduje na zahraničních trzích. Do ČR přichází nové podniky s novými produkty a sluţbami, a tím vzniká větší konkurenční tlak. V květnu roku 2004 Česká republika vstoupila do Evropské unie. To znamená přizpůsobení legislativy k platné v Evropské unii. Společnost Plynoterm poskytuje svoje sluţby také obcím a městským úřadům, policii, školám, nemocnicím. Mezi těmito institucemi má podnik spoustu zákazníků.
4.1.2 Analýza oborového okolí podniku V oborovém okolí podniku budu analyzovat společnost Plynoterm z pohledu topenářského trhu a konkrétního podnikatelského prostředí, ve kterém působí.
- 59 -
4.1.2.1 Sektor zákazníků V kaţdé oblasti podnikání je pro úspěšný rozvoj podnikatelských aktivit nutné identifikovat své zákazníky. Pokud jiţ firma zná své zákazníky, je potřeba zkoumat jejich specifické poţadavky. Ale nejen to. Zároveň je nutné identifikovat zákazníky konkurence a zjistit důvod, který je přiměl uspokojovat svoje potřeby u konkurence, a ne u společnosti Plynoterm. Zásadním posunem pro firmu je i zkoumání potenciálních zákazníků, které v budoucnu můţe společnost získat. Identifikace kupujících
Segmentace trhu Společnost Plynoterm se zaměřuje na zákazníky jiţ vyuţívající nebo chtějící vyuţívat plynové či elektrické kotle, solární systémy, tepelná čerpadla, regulační techniku a průtokové ohřívače dané značky tepelného spotřebiče, na kterém bude sluţba provedena. Tato část trhu je dále identifikována dle velikosti zakázky a geografického umístění. Souhrnně řečeno společnost se zaměřuje na všechny zákazníky, jak domácnosti, rodiny, jednotlivce, tak právnické osoby poţadující provedení sluţeb, které jsou firmou poskytovány. A to pouze ve stanovených značkách, do určité obsáhlosti zakázky, navíc tuto sluţbu chtějí zákazníci uskutečnit v Jihomoravském kraji nebo v jeho okolí. Takto vymezená část trhu se nazývá sektor. Tento sektor se dále dělí na segmenty, ve kterých tito zákazníci s těmito omezeními vyţadují servis, opravu nebo montáţ tepelného spotřebiče. Ne všichni zákazníci však v jednom segmentu vyţadují naprosto stejnou sluţbu, proto je nutné poskytnout pruţnou nabídku všem členům určitého segmentu. Co se týče trţních výklenků nebo-li mikrosegmentů, tak tato úzká skupina zákazníků se ve společnosti Plynoterm nenachází.
Z hlediska subjektů Jelikoţ firma poskytuje zákazníkům v dnešní době sluţby téměř ţivotu důleţité,
skoro neexistují ve zvolené oblasti spotřebitelé, kterým by sluţby společnosti nebyly poskytnuty. Firma nerozlišuje zákazníky např. podle subkultur či společenských tříd.
- 60 -
Společnost Plynoterm poskytuje takový druh sluţeb, u kterých se nepreferují faktory, které samotné zákazníky osobně ovlivňují. Na trhu B2B a B2G jsou vţdy kladeny na společnost mnohem větší nároky a poţadavky neţ na spotřebitelském, zákaznickém trhu B2C. Tato situace je především vytvářena velikostí zakázky a nutností individuálního přístupu. Co se týče tohoto typu zákazníků, tak ani zde se modelový podnik neorientuje na definované formy zákazníků, a to opět díky svému předmětu podnikání a oblasti působení. Z tohoto pohledu by toto zaměření bylo bezpředmětné.
Z hlediska velikosti zakázky Společnost se zaměřuje na opravu a servis plynových kotlů do výkonu 100kW
a na malé aţ středně velké montáţní zakázky, které jsou omezené počtem montáţních pracovníků firmy.
Z hlediska značky Orientace firmy je na zákazníky jiţ vyuţívající nebo chtějící vyuţívat plynové kotle
značek Vaillant, Protherm, Junkers, Gasex, Destila, Thermona, solární systémy značky Vaillant, tepelná čerpadla značky Vaillant, regulační techniku značek Vaillant, Protherm, Junkers, Thermona, průtokové ohřívače značek Vaillant, Junkers, Protherm, Thermona, zásobníkový systém značek Vaillant, Protherm, Thermona, Junkers a elektrokotle značky Protherm. Na tepelnou techniku od jiných výrobců se společnost nezaměřuje.
Servis Potřebou zákazníka je pravidelná údrţba. Pravidelná údrţba představuje vyčištění,
seřízení a celkovou prohlídku plynového kotle, popřípadě ostatní tepelné techniky.
- 61 -
Oprava Poţadavek na opravu plynového kotle či teplené techniky nastává u zákazníka
tehdy, pokud se vyskytne problém ve funkci či uţívání zařízení. Od servisního technika je očekáváno zjištění závady a její následné odstranění buď výměnou dílu, nebo korekcí vady.
Výsledkem
opravy je
uvedení
kotle
či
jiného
opravovaného
zařízení
zpět do provozu, tedy původního funkčního stavu.
Montáţ Při montáţi jsou zákazníkovi poskytnuty sluţby v podobě návrhu projektu
teplených rozvodů, následná moţná demontáţ a odvoz původního tepelného vybavení, zapojení tepelného zařízení, jeho uvedení do provozu a kompletní provedení stavebních prací. Poţadavkem zákazníků je tedy namontování tepelné techniky, která bude slouţit k zajištění tepelného zdroje a rozvodu tepla po místnosti, domě či budově. Navíc společnost Plynoterm nabízí zákazníkům majícím zájem o montáţ nového tepelného zařízení moţnost zhlédnutí místnosti, tzv. kotelny. Tato místnost se nachází v sídle společnosti a jsou v ní umístěny dva funkční plynové kondenzační kotle, tepelné čerpadlo a solární zásobník. Zbylé plynové atmosférické kotle vystavené v kotelně slouţí pouze jako ukázkový vzorek. Zákazník si tepelné zařízení v této místnosti můţe vyzkoušet a po konzultaci s odborníkem domluvit termín samotné montáţe.
Prodej náhradních dílů Tento prodej je uskutečňován v sídle společnosti, kde jsou umístěny i velké
skladové prostory. Náhradní díly od společnosti Plynoterm si mohou koupit pouze servisní a montáţní technici s osvědčením. Co se týče pravidelného servisu a oprav tepelných zařízení, má podnik Plynoterm přibliţně třicet významných zákazníků. U těchto zákazníků se provádí servis minimálně na deseti plynových kotlích. Menší zákazníci se skládají z velké míry ze stálých zákazníků a tvoří přibliţně 70 % z celku. Zbytek tvoří zákazníci noví, kteří si podnik vybrali hlavně z důvodu rychlého servisu a kvalitní opravy, a středně velcí zákazníci, u kterých se provádí servis přibliţně okolo pěti kotlů. Jako v kaţdém odvětví i zde existují zákazníci, - 62 -
kteří přecházejí ke konkurenci, ale je jich minimum. Tato situace je způsobena tím, ţe konkurence v oboru nedosahuje takových kvalit. Servisní technici jsou v topné sezóně připraveni na výjezd od 7.00 do 21.00 hodin, ve výjimečných případech i později. Zkušený dispečer poskytuje odborné poradenství po telefonu dočasně, do příjezdu technika. V hlavní topné sezóně, coţ je v měsících září aţ dubnu, poskytuje společnost svoje sluţby zákazníkům i o víkendech a svátcích. Tedy sedm dní v týdnu. Pokud vlastní zákazník tepelné zařízení od společnosti Vaillant, má garantovaný čas příjezdu servisního technika do 24 hodin. Firma Plynoterm se však snaţí tuto lhůtu dodrţet u všech svých zákazníků. Zákazníci ţádající provedení montáţních prací a instalaci nového tepelného zařízení uspokojí svoji potřebu a z hlediska montáţí jiţ dlouhodobě nemají zájem o takovýto druh sluţby. Co se však týče servisu a oprav, tak tito zákazníci, kterým společnost Plynoterm namontuje tepelné zařízení, se téměř pravidelně stávají zákazníky stálými. Společnost provádí montáţe především u menších zákazníků, kteří potřebují tepelnou techniku do rodinných domů či bytů. Ve větších objektech, např. skladech, firmách, halách, je důleţité zvolit výkonnější tepelná zařízení. K těmto montáţím se společnost dostává jen zřídka, díky malému počtu montáţních pracovníků. Tito pracovníci mohou provádět montáţe kotlů do 100kW, ostatní montáţe tepelných zařízení společnost řeší individuálně dle náročnosti práce. Nedostatkem společnosti Plynoterm je malá informovanost zákazníků. Zákazník by měl mít k dispozici potřebné trţní informace, jako jsou údaje o ceně nejméně u základních sluţeb, coţ však firma Plynoterm nikde neuvádí. Ceník (Příloha 2) vlastní servisní technici a cenu zákazníkovi vyčíslí aţ po provedené sluţbě. Cenu servisní technik na ţádost zákazníka sdělí před opravou na místě a nebo telefonicky sděluje cenu přibliţnou. Pokud se jedná o větší zakázku, dělá firma cenovou nabídku. Zákazníci konkurence Zákazníků přecházejících od společnosti Plynoterm ke konkurenci je velmi málo. Důvody jsou především ve změně značky tepelného zařízení, na které se společnost Plynoterm nezaměřuje, ale konkurence ano. Dalším faktorem přechodu ke konkurenci je přechod k malým společnostem či ţivnostníkům. Důvod přechodu je hlavně výhoda v niţších cenových nabídkách, díky niţším výdajům. Oproti této jedné výhodě stojí - 63 -
však spoustu nevýhod. V době dovolené a nemoci nemá ţivnostníka či malou společnost kdo zastoupit. Malí konkurenti nemají stálého dispečera na lince, nejsou schopni zajistit tolik zakázek denně, a tím se prodluţují čekací lhůty zákazníků. Bývá zvykem, ţe sídlo podnikání mají v místě bydliště, proto tito konkurenti nemají moţnost téměř ţádného skladování náhradních dílů. Další nevýhodou je, ţe si nemohou dovolit nákladná zařízení, která slouţí např. k diagnostice spalin či úniků zemního plynu. Odchod zákazníka společnosti Plynoterm ke konkurenci z důvodů nespokojenosti bývá jen velmi málo častý úkaz. Velmi častým jevem je přechod zákazníka od konkurence ke společnosti Plynoterm. Jak kvůli nespokojenosti, tak díky dlouhým čekacím lhůtám. Dokonce i mnoho konkurentů odkazuje zákazníky na společnost Plynoterm a doporučuje ji v případě, kdyţ si neví s opravou kotle rady. Noví a stávající zákazníci Společnost si vede evidenci zákazníků na základě jakéhokoliv prováděného úkonu. V tzv. kartě zákazníka se nachází kontaktní údaje, adresa a jméno, typ kotle či jiného tepelného zařízení, datum a druh prováděného výkonu. Do této evidence se řadí i klienti, u kterých byla prováděna montáţní práce. Evidence následně slouţí jako informativní zdroj dat při opakovaném zásahu u daného klienta. Navíc společnost nabízí sluţbu pravidelné servisní prohlídky kotle. Tito zákazníci, kteří o sluţbu mají zájem a podepsali nezávaznou smlouvu, jsou kaţdoročně telefonicky kontaktováni k domluvě vhodného termínu prohlídky. Tímto způsobem si firma udrţuje stálost svých zákazníků. Nové klienty firma oslovuje reklamou v rádiu, reklamou na pracovním oděvu, který nosí servisní technici a montáţní pracovníci, reklamou na automobilech. Jméno firmy se objevuje i na internetu či ve Zlatých stránkách nebo na sportovištích klubů, které sponzoruje. Častým případem je i reklama na doporučení od známých, kdy do společnosti volají noví klienti na základě dobrých recenzí. Demografické faktory Společnost Plynoterm si uvědomuje, ţe se svou kapacitou pracovníků nemůţe uspokojit všechny zákazníky současně, a proto se snaţí dobu čekání jednotlivých - 64 -
zákazníků na sluţbu přiměřeně stanovit s ohledem na jejich potřebu. Únik plynu nebo velký únik vody z plynového kotle se staví na první místo a společnost se tyto problémy snaţí operativně řešit. Následně jsou uspokojováni zákazníci s bezprostředně nehrozícím nebezpečím ţivota nebo poškození majetku. Další potřebou, kterou se snaţí společnost Plynoterm přednostně uspokojit, je netekoucí teplá voda. Po ní přicházejí na řadu drobné závady, které však nezpůsobují úplné odstavení kotle. V poslední řadě se uspokojuje potřeba pravidelně prováděného servisu, coţ je údrţba plynového kotle nebo jiného tepelného zařízení, která je doporučována právě s ohledem na předešlé závady přes období květen aţ srpen. Geografické faktory Společnost působí v Jihomoravském kraji, výjimečně v jeho blízkém okolí. Zaměřuje se tedy pouze na klienty potřebující sluţby v tomto geografickém sektoru. Rozšíření sluţeb i na ostatní kraje by bylo díky jedné základně společnosti finančně nákladné a z toho plyne, ţe i zákaznicky neţádané.
4.1.2.2 Sektor dodavatelů Společnost spolupracuje výhradně s výrobci, kteří jsou zároveň dodavateli vţdy té dané obchodní značky. Společnost si za dlouholeté působení v odvětví vytvořila skvělou spoluprácí s výrobci a zároveň dodavateli kotlů, náhradních dílů a tepelné techniky vybraných značek. Důkazem je jak nově vybudovaná školící místnost pro školení servisních techniků reprezentujících značky Vaillant a Protherm z celé České republiky, tak i výhradní zastoupení pro Moravu značek Vaillant a Protherm i centrální sklad náhradních dílů značek Vaillant, Protherm, Junkers, Thermona a Destila. slouţící také konkurenčním servisním a montáţním technikům. Společnost Plynoterm je tedy pro výrobce a zároveň dodavatele důleţitým zákazníkem. Hodnotící analýza společnosti Vaillant ukázala, ţe se společnost Plynoterm stala v pořadí druhou firmou v počtu namontovaných kotlů značky Vaillant z celé České republiky za rok 2009. První místo získala společnost působící v Čechách. Následující roky společnost Vaillant jiţ analýzu nezpracovávala. Na daný plynový kotel určité značky existuje pouze jeden a ten samý dodavatel a výrobce plynového kotle právě té určité značky, od kterého firma - 65 -
náhradní díly objednává. Tento systém funguje i u ostatního tepelného zařízení. Kromě výrobců a zároveň dodavatelů existují také distributoři náhradních dílů, plynových kotlů a tepelného zařízení. Od zprostředkovatelů jsou však dodávky produktu společnosti Plynoterm cenově výhodnější neţ od samotného výrobce. Odběr montáţního materiálu potřebného k montáţi tepelných rozvodů, připojení plynových kotlů či ostatního zařízení jsou uskutečňovány z velkoskladů topení, voda, plyn. Rozhodujícím faktorem nákupu v jednotlivých velkoskladech je především cena a kvalita montáţního materiálu.
4.1.2.3 Sektor konkurentů Společnost Plynoterm s hlavní konkurenční společností Navrátil Group, s. r. o., tvoří největší firmy v topenářském odvětví Jihomoravského kraje. Ostatní početná konkurence v odvětí je především v podobě jednotlivců a menších podniků. Sluţby nabízené právě těmito organizacemi jsou mezi sebou jen málo diferencované. Rozdíl je zde hlavně v přístupu k zákazníkům a oproti větší konkurenci ve znatelně niţších odborných zkušenostech. Bariéry vstupu a výstupu Fixní náklady vstupu do odvětví jsou poměrně vysoké. Zahrnují základní školení jednotlivých
výrobců
s následným
testem
získaných
znalostí.
Školení
probíhá
vţdy v místech určených společností dané značky tepelné techniky, se kterými by případný nově vstupující konkurent chtěl spolupracovat. Dále do fixních nákladů patří osvědčení pro práci na plynových zařízeních, zkoušky dle vyhlášky 50/1978 Sb., o způsobilosti v elektrotechnice, montáţní a servisní nářadí, pracovní oděv, auto či osobní dopravní prostředek. Pro mobilitu pracovníků městská hromadná doprava není příliš vhodná, jelikoţ pro práci jak servisního technika, tak montáţního pracovníka je potřeba větší mnoţství náhradních dílů a nářadí. U montáţních pracovníků je ještě navíc nutný montáţní materiál a ostatní nářadí k tomu určené, a tak i nákladní auto na převoz. Bariéry případného odchodu z odvětví nejsou příliš vysoké.
- 66 -
Dostupnost substitutů V topenářském odvětví lze najít jen velmi málo substitutů, kterými by se společnost Plynoterm nezabývala. Prvním substitučním zařízením můţe být kotel na tuhá paliva, který se spíše vyuţívá na odlehlých vesnicích, kde není vybudován plynovod, nebo z důvodu úspory peněţních prostředků za dodávku zemního plynu či elektrické energie. Tyto situace jsou spíše ojedinělé. Dalším substitutem je krbová vloţka. Zákazníci tento druh substitutu preferují hlavně z důvodu estetického a opět z důvodů finanční úspory za zemní plyn či elektrickou energii. Mezi dříve vyuţívané substituty se řadila podokenní topidla. V dnešní době se však jiţ téměř nepouţívají, a to díky neúsporné zastaralé technologii. Další zařízení, které můţe být povaţováno za substitut, jsou elektrická akumulační kamna. Nevýhodou je, ţe teplo vzniká pouze jejich působením, tedy v místnosti, kde jsou umístěna. Jejich vyuţití je na rekreačních chatách či chalupách. Elektrické či plynové přímotopy jsou nevhodné na vytápění bytů či rodinných domů, hodí se spíše jak doplňkový tepelný zdroj na chaty a chalupy. Jediné vhodné vyuţití akumulačních kamen či přímotopů v domácnostech nebo firmách je pro přečkání mezidobí výpadku plynu či elektrické energie nebo při poruše na kotli. Poslední dvě tepelná zařízení jsou zde uvedena pouze pro informaci, v současných podmínkách se do bytů, rodinných domů či běţných firemních prostorů vůbec nepouţívají. V dnešní době se rozrůstá trh s klimatizačním zařízením. Klimatizace se čím dál častěji montují nejenom do obchodních domů, ale i do firem a domácností. S klimatizačním zařízením je jiţ dnes spojováno i vytápění. V zahraničí se tento trh začal postupně rozšiřovat, je tedy do budoucna moţné, ţe i tento trend přijde do České republiky. Dalšími substituty atmosférických kotlů mohou být právě tepelná čerpadla, solární panely, kondenzační kotle či elektrokotle, avšak všechna tato zařízení má společnost Plynoterm v nabídce a nejen ţe je montuje, ale stará se i o jejich servis. Strategie a postavení současných klíčových konkurentů Konkurence společnosti Plynoterm, je utvářena především v podobě dvou hlavních konkurentů. Dalších menších konkurenčních subjektů se v tomto odvětví vyskytuje spousta, ale jsou to vesměs podnikatelé vytvářející svou činnost na základě ţivnostenského zákona. Jedná se hlavně o jednotlivce.
- 67 -
Navrátil Group, s. r. o. Je snad vůbec největším a dlouholetým konkurentem společnosti Plynoterm. Jedná se o společnost podnikající v celé České republice, převáţně však v Jihomoravském kraji. Byla zaloţena v roce 1996 se sloganem “vše pro zákazníka a jeho spokojenost“. Společnost se zabývá kompletním servisem dvaceti devíti výrobců (ACV, Baxi, Brilon, Buderus, Dakon, DeDletrich, Destila, Elco, Ferroli, Geminox, Hamworthy, Hermann, Hoval, Hydrotherm, Immergas, John Wood, Junkers, Pneumatex, Prohterm, Quadriqa, Quantum, Reflex, Riello Burners, Siemens, Thermona, Viadrus, Viessmann, Wishaupt, Wolf) s počtem dvaceti zaměstnanců. Jak společnost uvádí na svých internetových stránkách
(www.navratilgroup.cz),
posláním
je
„trvale
spokojený
zákazník,
který v nejjednodušším a základním pohledu poţaduje zajištění tepelného komfortu“. Společnost Navrátil Group nabízí akci na pravidelnou prohlídku kotlů v letním období. Cena včetně cestovních nákladů a DPH za atmosférické kotle činí 1 080 Kč a za kondenzační kotle činí 1 290 Kč. Tyto ceny jsou platné pouze pro soukromé osoby, a to jen ve městě Brně a okolí. Společnost Plynoterm má ceny jednotné pro všechny a po celý rok. V tuto chvíli kromě akce se společností E.ON ţádné jiné akce společnost nenabízí. Pro srovnání tedy za pravidelnou prohlídku atmosférické kotle včetně dopravy a DPH u společnosti Plynoterm zaplatí zákazník 1220 Kč a za kondenzační kotel zaplatí 1687 Kč. Díky sezónní akci jsou nyní ceny prohlídek plynových kotů niţší u společnosti Navrátil Group, avšak po zbytek roku jsou dlouhodobě menší ceny u společnosti Plynoterm. To potvrzují i mnozí zákazníci. Společnost Navrátil Group přes rok nashromáţdí více finančních prostředků za draţší prohlídky, aby přes léto, tedy v době útlumu v odvětví, nalákala zákazníky na niţší cenu. Niţší cena přes léto se společnosti vykompenzuje vyššími cenami přes rok. Společnost Navrátil vlastní menší skladové prostory a sídlo podnikání má ve vlastní budově. Společnost Plynoterm sídlí v pronajaté budově, avšak platí zásada, ţe náklady vynaloţené na vlastní zdroje financování bývají často vyšší neţ u zdrojů externích. Podle názoru zaměstnanců společnosti Plynoterm se Navrátil Group, s. r. o., zaměřuje především na montáţní práce. U společnosti Plynoterm je to opakem. Jejich základní převaţující pracovní náplní jsou práce servisní a práce na opravách. U společnosti Navrátil povaţuji za nevýhodu poměrně málo zaměstnanců na velkou specializaci dvaceti devíti značek kotlů, a to navíc s geografickou působností po celé České republice.
- 68 -
Vladimír Buček plyn - voda - topení Organizace zapsaná v ţivnostenském rejstříku se skládá ze čtyř členů. Zaměřuje se na opravu a servis tepelné techniky značek Mora, Karma, Protherm, Junkers, Gemat, Gasex, Destila, John Wood, Styleboiler a Baxi. Při montáţních pracích
preferuje
organizace značky Junkers, Mora, Karma, Protherm, John Wood, Gorenje, Baxi. Organizace se nezaměřuje pouze na servis a montáţe tepelné techniky, ale má i prodejnu s těmito zařízeními a náhradními díly. Kaţdý z pracovníků se soustřeďuje na svoji část, a to montáţe, servis spotřebičů Junkers, servis a obsluha v prodejně. Coţ představuje velkou nevýhodu v nízkém mnoţství obslouţených zákazníků za určitou dobu. Navíc v době letních prázdnin je provoz firmy omezen pouze na hodiny od 7.00 do 12.00. V době dovolené společnost není schopna uspokojit zákaznické poţadavky vůbec. Co se týče cenového ohodnocení, je společnost Plynoterm o málo draţší. Avšak s příplatky za práci přes víkend je společnost Plynoterm výrazně levnější. Organizace Vladimír Buček si účtuje za sobotu i neděli 500 Kč bez DPH ke standardní ceníkové ceně. Společnost Plynoterm si za práci v sobotu účtuje 100 Kč bez DPH navíc a za práci v neděli 400 Kč bez DPH příplatek. Body rozdílnosti společnosti Plynoterm oproti konkurenci Silné pozitivní spojení značky Plynoterm oproti konkurenci zákazníci pocítí především v rychlé pomoci při závadě na kotli a v precizní, vysoce odborné práci servisních techniků. Důleţité je také příjemné a ochotné vystupování všech pracovníků společnosti. Hlavní problémy u konkurence vidím v tom, ţe zaměstnávají podstatně méně pracovníků na pozici servisní technik, a tak nestíhají včas reagovat a čekací lhůty se tím prodluţují. Tento jev je zřetelný především v topné sezóně. Konkurenční společnosti také dávají přednost méně náročnější práci, coţ je údrţba kotlů, která zahrnuje čištění a celkovou kontrolu kotle před opravami. Konkurence si tyto údrţby domluví i několik měsíců dopředu a nezbývá jí potom dostatek času na případný servis. Tím pádem zkušenost servisních techniků s opravami značně klesá. Ne vţdy jsou tito servisní technici schopni kotel uvést zpět do provozu, také případnou závadu řeší delší čas neţ servisní technici společnosti Plynoterm. Výsledkem bývá často i situace, ţe servisní technici od konkurence volají o radu servisním technikům společnosti Plynoterm, dokonce i zákazníka přímo odkáţí na analyzovanou firmu v případě, ţe nejsou schopni závadu - 69 -
odhalit sami. Díky velkým skladovým prostorám, které společnost Plynoterm vlastní, nemusí čekat na objednání náhradních dílů jako konkurence, a tím zkracuje čekací lhůtu na opravu. Z hlediska mnoţství subjektů působících v oboru by měla být rivalita mezi menšími konkurenčními organizacemi vyšší. To je však vyváţeno velkým mnoţstvím zákazníků, tedy ani jeden z konkurentů s dosavadní velikostí podnikání nemá o zákazníky nouzi. Co se týče rivality společnosti Plynoterm a společnosti Navrátil Group, tak situace není v zásadně nepříznivá. K tomu přispívá částečná diference značek tepelné techniky a velké mnoţství zákazníků na trhu.
4.1.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí Konkurenci na trhu v daném odvětví znázorňuje model působení pěti základních sil. Jsou to: vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu nových konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu. Společnost Plynoterm se soustředí na udrţování dobrých vztahů se zákazníky i svými dodavateli. Na druhé straně si společnost zakládá i na dobrých vztazích s konkurencí hlavně díky kooperaci. Vyjednávací síla zákazníků Z výše uvedeného vyplývá, ţe hlavní část zákazníků společnosti tvoří domácnosti. Tedy velikostí menší zákazníci nemající k dispozici jasné trţní informace, především co se týče oprav. Avšak mající velký výběr v konkurenčních organizacích, které nabízejí podobné sluţby jako společnost Plynoterm. Díky snadnému přechodu ke konkurenci hodnotím vyjednávací sílu zákazníků jako relativně vysokou. K jejímu sníţení je nutná především snaha, aby zákazník neměl důvod konkurenci vyhledávat. Vyjednávací síla dodavatelů Na daném trhu existuje velký počet značek zabývajících se tepelnou technikou. Z toho vyplývá, ţe existuje i velký počet dodavatelů a zároveň výrobců. V případě - 70 -
problému s dodavateli lze bez velkých finančních výdajů daného výrobce změnit. Tím, ţe společnost Plynoterm je druhou největší společností působící v Jihomoravském kraji a má výhradní postavení značek Vaillant a Protherm na trhu, je pro výrobce důleţitým podnikem, a to nejen pro společnosti Vaillant a Protherm. Proto hodnotím vyjednávací sílu dodavatelů jako relativně nízkou. Hrozba vstupu nových konkurentů Fixní náklady vstupu do odvětví jsou poměrně vysoké. Vyjednávací síla zákazníků je značná za předpokladu, ţe je zákazník nespokojen se spolupracující společností. Tedy pokud stálému zákazníkovi firma nedá důvod ke změně a zákazník je spokojen, je předpoklad, ţe sám změnu vyhledávat nebude. Nově vstupující konkurent by musel vloţit větší částku financí do marketingu, aby zákazníka konkurence něčím zaujal a ten byl ochoten přejít. Při vstupu do odvětví bude mít konkurent nevýhodné dodavatelské postavení. Působící firmy v odvětví si s dodavateli vytvořily vztah zaloţený na vzájemných výhodách. Aby měl nový podnik moţnost vytvořit si takový vztah s dodavateli, musí získat určitou praxi v oboru a dobrou pověst. Z těchto důvodů hodnotím hrozbu vstupu nových konkurentů do odvětví jako relativně nízkou. Hrozba substitutů Jak jiţ bylo uvedeno výše, za substituty plynových kotlů lze povaţovat tepelná čerpadla, solární systémy, kondenzační kotle, elektrokotle. Těmito všemi tepelnými zdroji se společnost Plynoterm zabývá. Hrozba substitutů, které nespadají do podnikatelské náplně společnosti, by mohla v dnešní době vzniknout pouze ze strany krbových vloţek, kotlů na tuhá paliva a klimatizačních zařízení s vytápěním. Ovšem tyto způsoby vytápění se zatím příliš neprosadily. V takovémto případě je ohroţení ze strany těchto substitutů hodnoceno jako minimální. Rivalita firem působících na daném trhu V odvětví se nachází velké mnoţství konkurentů, především však jednotlivců podnikajících na základě ţivnostenského oprávnění.
Společnost
Plynoterm má
s konkurenční společností Navrátil Group, popřípadě s organizací Vladimír Buček plyn – - 71 -
voda – topení významnější postavení na trhu neţ ostatní drobnější konkurence. Sluţby nabízené všemi organizacemi v odvětví jsou jen málo diferencované. Naproti tomu existuje velké mnoţství zákazníků, a proto je v odvětví dlouhodobá ziskovost. Navíc existuje mnoho výrobců tepelné techniky, proto je téměř nemoţné shodnout se s jednou či více organizacemi v úplně totoţných značkách. Tedy určitý počet značek má společnost Plynoterm s konkurencí stejný a zbytek odlišný. Konkurenční síly zde nejsou velké a konkurenční prostředí je příznivé. Navíc má společnost Plynoterm s konkurencí dobré vztahy. Hodnocení faktorů podle analýzy konkurenceschopnosti
Obr. 14 Porterův model konkurenčního prostředí Vzhledem k tomu, ţe čtyři z pěti konkurenčních sil Porterova pětifaktorového modelu jsou v provedené analýze hodnoceny jako relativně nízké, výsledek modelu je pro společnost pozitivní. V topenářském odvětví konkurenční tlak není zas tak silný a trh je stabilní. Vyjednávací síla dodavatelů je nízká, tato situace se dá vyuţít při dodávkách materiálu a zboţí. Vyjednávací síla zákazníků je značná, proto je zde rozhodující termín, cena a individuální přístup. Hrozba vstupu substitutů i nových konkurentů do odvětví je nízká, ale i přesto je vhodné vytvořit si pevné vazby se zákazníkem a neustále sledovat a získávat informace z oblasti technického rozvoje. Rivalita firem působících na daném trhu je nízká, to přispívá k prodejní činnosti společnosti, kdy konkurenční společnosti vyuţívají sklad firmy Plynoterm a odebírají od ní zařízení a náhradní díly. Tím stoupá ziskovost společnosti.
- 72 -
Porterova analýza by měla být objektivní, měla by tedy odráţet realitu, nikoli vyjadřovat subjektivní názor autora. Proto jsme tuto analýzu ještě zpracovali metodou prezentovanou v tabulce. Tab. 3 Porterova analýza konkurenčního prostředí – objektivní hledisko FAKTOR 1
HODNOCENÍ (1 - 9) 2 3 4 5 6 7 8
KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ Počet hlavních Málo konkurentů a jejich stejných konkurenceschopnost silných vzhledem ke konkurentů společnosti Plynoterm
9
Mnoho stejně silných konkurentů
Diferenciace značek Vysoká tepelné techniky Náklady odchodu z Nízké odvětví HROZBA VSTUPU DO ODVĚTVÍ Bariéry vstupu do Vstup je odvětví nemoţný VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ Mnoho Počet významných drobných zákazníků zákazníků Náklady přechodu zákazníka ke Vysoké konkurenci ve stejné značce Náklady přechodu zákazníka ke Vysoké konkurenci v odlišné značce Hrozba zpětné Nepravděp integrace odobná VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ Počet a význam Mnoho dodavatelů Velký Význam odběratelů pro význam dodavatele HROZBY SUBSTITUTŮ Ţádné Existence substitutů
Nízká Vysoké
Ţádné
Několik málo významných zákazníků Nízké
Nízké Pravděpodobná
Málo Malý význam
Mnoho
- 73 -
Součet hodnot: 31 Výsledný průměr: 2,81 Celkové
hodnocení
Porterova
modelu
je
uvedeno
výše
pod
tabulkou.
Je zde celkový součet hodnot a výsledný průměr. To znamená, ţe odvětví, ve kterém působí společnost Plynoterm, je stabilní. Konkurenční tlak není aţ tak silný.
4.1.3 Shrnutí analýzy vnějšího prostředí Při analýze vnějšího prostředí je vhodné identifikovat faktory, jejich význam a sílu působení. Shrnutí analýzy vnějšího prostředí tyto faktory určitým způsobem uspořádá a ohodnotí. Sumarizovat výsledky budu technikou ETOP (Environmental Threat and Oportunity Profile).
- 74 -
Tab. 4 Shrnutí analýzy vnějšího prostředí metodou ETOP Sektor okolí
Vliv
+ prognóza klesající inflace + prognóza klesající úrokové míry - zvyšování cen pohonných hmot Socioekonomický + měnící se struktura demografických faktorů + zvyšující se ekologické uvědomění lidí + zvyšující se ţivotní úroveň + pokrok ve vyuţívání obnovitelných zdrojů Technologický - volný pohyb osob a zboţí v EU Vládní ● právní předpisy + uţší sortiment výběru značky => větší specializace + relativně široký sortiment poskytovaných způsobů vytápění Zákaznický - velká vyjednávací síla zákazníků + zájem stálé i nově vstupující konkurence o odběr tepelného zařízení a náhradních dílů + spolupráce s významnými a spolehlivými dodavateli + vyšší vyjednávací síla díky dlouholeté spolupráci Dodavatelský - největší konkurence Navrátil Group, s. r. o., a Vladimír Buček plyn – voda – topení Konkurenční - klimatizační zařízení vyuţívané k vytápění, krbové vloţky ● drobní ţivnostníci + příleţitost - hrozba ● neutrální vliv
4.2
Strategická analýza vnitřního prostředí Strategická analýza vnitřního prostředí odhaluje slabé a silné stránky společnosti.
K jejich identifikace je nutné analyzovat vnitřní faktory podniku. Pro zachování systematičnosti se budu zabývat jednotlivými faktory v pořadí, ve kterém byly uvedeny v části teoretické.
4.2.1 Faktory vědeckotechnického rozvoje Společnost Plynoterm, spol. s r. o., se řadí mezi malé podniky, a proto se nevěnuje vlastnímu výzkumu v oblasti tepelné techniky. Vzhledem k tomu, ţe firma podniká
- 75 -
v dynamicky rozvíjejícím se odvětví, je do výzkumu a vývoje investováno značné mnoţství finančních prostředků. Proto je nutné, aby podnik sledoval vývojové trendy a snaţil se jim přizpůsobit a zahrnout je do svého sortimentu. Odvětví tepelné techniky je perspektivní především z hlediska vyčerpatelnosti zdrojů a díky novým obnovitelným zdrojům, šetrnějším k přírodě. Díky velkému zájmu o tuto oblast lze předpokládat zefektivňování a zlevňování systémů a rozšiřování na co největší část trhu. Díky vývoji solárních kolektorů lze jiţ v dnešní době vyuţívat teplo sluneční energie na místech, kde elektrická energie či zemní plyn jsou zdroje nedostupné. Společnost v tomto odvětví zastává k vědeckotechnickému rozvoji defenzivní přístup.
4.2.2 Marketingové a distribuční faktory Díky dostupným zdrojům je v dnešní době moţné vyrobit nebo nabídnout prakticky cokoli. Důleţitým však zůstává, zda o daný produkt bude mít trh zájem. Musí existovat dostatečně velké mnoţství zákazníků, kteří budou produkt při jeho ceně ochotni koupit. K tomu ve velké míře přispívá marketing. Společnost Plynoterm se zaměřuje především na spokojenost zákazníků, které se snaţí dosáhnout svojí ochotou, loajálností, odbornými znalostmi a zkušenostmi. Dle názorů mnoha zákazníků jsou sluţby společnosti Plynoterm poskytovány s kvalitou a odborností. Informace však nejsou získávány z cílevědomého průzkumu trhu. Tyto
údaje společnost vstřebává sama od svých zákazníků,
a to prostřednictvím příchozích e-mailů, telefonátů či verbálního sdělení přímo při práci na tepelném zařízení. Společnost mezi svými zákazníky má i část významných klientů, kterým se snaţí vyjít vstříc a vyhovět jim v potřebách. Propagaci společnost řeší reklamními magnety na firemních autech, výšivkami na pracovním oděvu zaměstnanců, drobnými reklamními předměty či kontaktem ve Zlatých stánkách. Viditelnější reklama je potom pozorovatelná na sportovištích a v brněnském rádiu Čas. V dnešním komerčním světe je jiţ samozřejmostí reklama na internetu. Společnost provozuje internetové stránky, které jsou přehledné a dobře strukturované. Velmi kladně hodnotím také to, ţe jako jediná ze svých konkurentů má zaloţenou skupinu na sociální síti Facebook, kde informuje o akcích, zveřejňuje fotky a novinky. Podnik sídlí v okrajové části města Brna v pronajatých prostorách. Část zákazníků přímo navštěvuje provozovnu s cílem zjištění informací, popřípadě domluvení si schůzky opravy, montáţe či prohlídky, ale není jich mnoho. Největší část zákazníků kontaktuje společnost prostřednictvím telefonátů - 76 -
a
e-mailových
zpráv.
Distribuci
sluţeb
společnost
zajišťuje
prostřednictvím
zprostředkovatelů, coţ jsou proškolení zaměstnanci a sluţba se distribuuje právě přes jejich moţnosti. K distribuci těchto sluţeb zaměstnanci pouţívají jak nářadí vlastněné společností, tak osobní či nákladní vozy. K opravám či údrţbě tepelných zařízení zaměstnanci pouţívají osobní automobily. Nákladní auta společnost vlastní dvě, obě značky Volkswagen Transporter, který je pro montáţní účely optimální. Instalace a montáţe jsou většinou prováděny ve dvou či třech pracovnících, a v nákladním prostoru auta tak vznikne dostatek místa na zařízení v podobě kotlů, topných těles, tedy radiátorů, solárních panelů, čerpadel, jejich příslušenství a mnohých dalších.
4.2.3 Faktory ovlivňující poskytování sluţeb a zboţí Pro účely vlastního provozu a zásobování má sídlo společnosti sedm místností. Jedna je zařízena jako vstupní hala, kde zaměstnanci komunikují s případnými návštěvníky. Druhá místnost slouţí jako kancelář, kde se vyřizují a expedují zakázky. Místnost větších rozměrů s euro regály slouţí jako skladový prostor. Další, tedy čtvrtá místnost v objektu, je místnost školicí. V této místnosti se nachází promítací plátno, tabule, projektor a je vybavena stoly a ţidlemi. Pátá místnost slouţí zaměstnancům pro přípravu dokumentů, jako jsou vystavené faktury, záruční listy, výkazy za provedenou práci a jiné podklady, potřebné k následnému odevzdání účetní pracovnici. Také si v této místnosti zaměstnanci ráno prostudují přidělené zakázky na tentýţ pracovní den a předchystají si potřebné náhradní díly. Šestá místnost je vyuţívána jako kuchyň s menší jídelnou. V neposlední řadě je technická místnost, kde jsou ukázky tepelné techniky, jak výstavní, tak funkční. Společnost většinu náhradních dílů či komponentů má na skladě, a tedy k dispozici. Tyto zásoby se do skladu doplňují průběţně. Méně často měněné díly se objednávají aţ po jejich spotřebě. Pokud se však jedná o často měněné díly, tak ty se objednávají do zásoby, aby nevznikl problém nedostatku. Řízení zásob a logistiku nákupu má na starosti skladní pracovník. Je důleţité, aby na skladě neleţelo zbytečně velké mnoţství zboţí, ve kterém jsou schovány firemní finance. Společnost potom přichází o moţnost jejich investování a vyuţití jiným způsobem. Co se týče objemnějších zařízení, jako jsou např. kotle, čerpadla či solární panely, potřebných při montáţích, ty skladovat nelze. Díky obrovskému sortimentu se tato zařízení musejí po smluvení se zákazníkem objednat. Dodávka tohoto zboţí trvá přibliţně jeden aţ dva dny. Firma však zatím - 77 -
na základě dosavadních zkušeností nezaznamenala, ţe by potřebný čas dodávky představoval pro zákazníka problém. Z pohledu zákazníka jde o nemalou investici v řádech desítek aţ stovek tisíc a jedná se o poněkud větší zásah, z toho důvodu zákazník v naprosté většině respektuje termíny a na společnost netlačí. Větší tlak na společnost nastává přes sezónní období, kdy je podnik zahlcen prací. Naopak v teplejších měsících činnost podniku stagnuje. Pro tyto volnější měsíce by bylo vhodné zařadit nějakou doplňkovou činnost či lépe organizovat činnost stávající.
4.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Společnost ke své činnosti vyuţívá jiţ zmíněnou provozovnu a devět automobilů. Kromě toho vlastní i analyzátor spalin pro měření emisí u plynového kondenzačního kotle. Analyzátor zajišťuje poměr spotřebovaného plynu se vzduchem ve spalinách. Ke své práci společnost potřebuje také zařízení pro plnění solárních systémů a tepelných čerpadel. Společnost vyuţívá kooperace, a to ve sluţbách kominíka a sluţbách pracovníků při potřebě hloubkového vrtu. Svoje internetové stránky společnost nevytváří pomocí svých pracovníků, ale díky outsourcingu přenechala tuto činnost externímu subjektu. Společnost Plynoterm nabízí svým zákazníkům servis do 24 hodin, a to značek Vaillant a Protherm. U těchto dvou výrobců je servis do 24 hodin vţdy zajištěn. U ostatních výrobců Junkers, Thermona, Destila, Gasex, Baxi, se kterými společnost spolupracuje, se snaţí vţdy zajistit servis do nejkratší moţné doby, většinou taktéţ do 24 hodin. Společnost chce co nejvíce vyhovět svým zákazníkům, a proto v sezónních měsících září aţ dubnu zajišťuje servis i přes víkendy a svátky, tedy sedm dní v týdnu. Podnik v současné době sice zaměstnává pracovníky, ale většina z nich jsou rodinní příbuzní společníků a kamarádi. Dá se tedy říct, ţe všem pracovníkům společnosti maximálně záleţí na odvedené práci, její kvalitě a individuálním přístupu k zákazníkovi. Nebojím se ani pouţití termínu rodinná firma. To, jak se bude firma chovat v trţním prostředí, určuje v dnešní době pět majitelů. Avšak spolupráce zaměstnanců v tomto směru není zanedbatelná. Díky rodinnému prostředí si kolektiv zaměstnanců pomáhá, doplňuje se a spoluutváří vcelku úspěšný podnik. V tomto fungování jsou však malé mezery. Pokud podnik vede a řídí mnoho lidí, vţdy nastane do jisté míry chaos a neinformovanost. - 78 -
Všichni pracovníci mají téměř volné moţnosti a spoléhá se na jejich loajálnost. Díky rodinnému prostředí zde není pevný řád. Proto mým názorem v řešení této situace je stanovení jedné osoby, třeba i z vnějšího prostředí, a vloţení funkce ředitele do jejích rukou. Tato osoba musí vzbuzovat důvěru, být spravedlivá a důsledná, ale především mít respekt. Prostřednictvím takovéto osoby by měly být příkazy společníků prezentovány a pracovníky s co nejlepším svědomím provedeny, byť s pohrůţkou sankcí. Bohuţel úspěšné podnikání není o přátelství, ale o tvrdé dřině a pevné vůli jít si za stanoveným cílem. Jedině tak lze naplno vyuţít potenciál, který podnik vlastní.
4.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Při tvorbě finanční analýzy společnosti Plynoterm byly získávány údaje z rozvahy a výkazu zisku a ztrát ve zjednodušeném rozsahu za účetní období 2010. Podklady pro účetní období roku 2011 ještě nebyly zpracované. Čísla uváděná ve výkazech, jak v rozvaze tak ve výkaze zisku a ztráty, jsou zaznamenána v celých tisících korun českých. Rozvaha a výkaz zisku a ztrát jsou uvedené v Příloze 3 a 4.
a) Ukazatele rentability Trţby z pravidelné činnosti podniku, tzn. trţby za zboţí a sluţby, byly v roce 2010 11 694 000 Kč.
Rentabilita aktiv ROA = EAT / aktiva ROA = 607 / 3918 ROA = 0,1549 Rentabilita aktiv vyjadřuje výnosnost aktiv. V roce 2010 byla rentabilita aktiv 0,1549. Zvýšení rentability aktiv má za následek i zvýšení rentability celé firmy. Vloţený kapitál bez ohledu na to, odkud pochází, tzn. zda se jedná o kapitál vlastní nebo cizí, za rok 2010 činil 3 918 000 Kč, výnosnost z něho činila 606 898 Kč.
- 79 -
Rentabilita vlastního kapitálu ROE = EAT / vlastní kapitál ROE = 607 / 2875 ROE = 0,2112 Co se týče výnosnosti pouze vlastního kapitálu, tak ta byla přibliţně 21 %. Tedy 1 Kč investovaného vlastního kapitálu za rok 2010 přinese 0,2112 Kč. Lépe představitelné je, ţe 100 Kč investovaného vlastního kapitálu přinese za rok 2010 přibliţně 21 Kč. Investovaný vlastní kapitál za rok 2010 společnosti Plynoterm byl 2 875 000 Kč, výnosnost z toho vloţeného kapitálu činila 607 200 Kč. Rentabilita trţeb ROS = EAT / trţby ROS = 607 / 11694 ROS = 0,0519 V roce 2010 podnik tvořil 0,0519 Kč čistého zisku na 1 Kč trţeb. Nebo-li z jedné utrţené koruny získal podnik v roce 2010 5,2 % zisku. Niţší hodnota tohoto ukazatele doprovázená rychlým obratem zásob a vysokým objemem trţeb můţe být často příznivější neţ jeho vysoká hodnota při pomalém obratu zásob a nízkých částkách trţeb. Rentabilita celkového kapitálu ROI = EBIT / celkový kapitál ROI = [1009 + (– 258) + 51] / 3918 ROI = 802 / 3918 ROI = 0,2047 Rentabilita
celkového
kapitálu
nebo-li
zhodnocení
celkového
kapitálu,
který společnost vyuţívá k podnikání. Zhodnocením vlastního kapitálu je čistý zisk, naopak znehodnocením cizího kapitálu je úrok, který firma musí zaplatit. Firma v roce 2010 dokázala vygenerovat z 1 koruny kapitálu 20,47 % zisku.
- 80 -
b) Ukazatele aktivity Pohledávky z obchodního styku za rok 2010 tvořily 541 000 Kč z krátkodobých pohledávek. Závazky z obchodního styku za rok 2010 tvořily 312 000 Kč z krátkodobých závazků. Obrat celkových aktiv Obrat celkových aktiv = trţby / aktiva Obrat celkových aktiv = 11675 / 3918 Obrat celkových aktiv = 2,980 V roce 2010 se celková aktiva v trţbách otočila v podniku přibliţně 2,98 obrátky za rok. Obrat celkových aktiv by se měl v průměru pohybovat od hodnoty 1,6 po hodnotu 2,9. Tedy hodnoty v roce 2010 jsou na hranici normy. Pokud by hodnota vyšla menší neţ 1,5, nastala by zde nutnost sníţení celkových aktiv nebo zvýšení trţeb. V případě společnosti Plynoterm je situace opačná, a to příznivější. Rychlejší obraty při stálých trţbách přináší podniku zisk. Obrat zásob Obrat zásob = trţby / zásoby Obrat zásob = 11675 / 1795 Obrat zásob = 6,5042 Obrat zásob vyjadřuje rychlost obratu průměrného stavu zásob za určité období, za rok. Podnik má obrat zásob 6,5, z toho vyplývá, ţe zásoby se přibliţně 6,5x obrátí v ročních trţbách. Pozitivním úkazem je, pokud hodnoty obratu rostou. Čím je rychlost obratu zásob vyšší, tím se zvyšují i trţby. Rychlý obrat zásob neovlivní jen trţby, ale také náklady. Tzn. ţe podnik Plynoterm přibliţně kaţdé dva měsíce nakoupí zboţí na sklad a na to vynaloţí určité finanční prostředky. Kdyby ovšem firma zvýšila rychlost obratu např. na jeden měsíc, v okamţiku nákupu by vynaloţila finanční prostředky právě na nákup zboţí na jeden měsíc a volné finanční prostředky zbylé z druhého měsíce by mohla vyuţít jinak.
- 81 -
Doba inkasa pohledávek z obchodního styku Doba inkasa pohledávek z obchodního styku = (pohledávky z obchodního styku x 365) / trţby Doba inkasa pohledávek z obchodního styku = (541 x 365) / 11675 Doba inkasa pohledávek z obchodního styku = 16,9135 Doba inkasa pohledávek z obchodního styku v roce 2010 činila přibliţně 17 dní. Sedmnáct dnů je průměrná hodnota, po kterou zůstávají odběratelé dluţni firmě, tedy tuto dobu musí podnik čekat na inkaso plateb za své jiţ vykázané trţby. Doba obratu zásob Doba obratu zásob = (zásoby x 365) / trţby Doba obratu zásob = (1795 x 365) / 11675 Doba obratu zásob = 56,1177 Doba obratu zásob je počet dnů, po neţ jsou zásoby vázány v podnikání. Měří tedy dobu, za jakou společnost průměrně prodá své zásoby. Je to v podstatě převrácená hodnota obratu zásob. Za rok 2010 doba obratu zásob vyšla přibliţně na 56 dní. Tedy od okamţiku nákupu zboţí do okamţiku prodeje leţí zboţí průměrně 56 dní na skladě. Tato hodnota se dá povaţovat za zvýšenou, jelikoţ optimálně by se měla pohybovat v rozmezí 15 aţ 20 dní. Čím menší je tato hodnota, tím podnik dokáţe efektivněji řídit svůj sklad. Zvýšená doba obratu zásob je podle mého názoru částečně způsobena sezónností podnikání. Činnost společnosti je významně sezónní a před počátkem sezóny a v začátku sezóny má extrémně vysoký sklad, coţ v tento okamţik zhoršuje výpočet ukazatele obratu zásob. Sníţení doby obratu zásob by bylo moţné dosáhnout efektivnějším řízením skladu, logistikou. Doba obratu závazků z obchodního styku Doba obratu závazků z obchodního styku = (závazky z obchodního styku x 365) / trţby Doba obratu závazků z obchodního styku = (312 x 365) / 11675 Doba obratu závazků z obchodního styku = 9,7542 Doba obratu závazků z obchodního styku je doba ve dnech, která v průměru uplyne mezi okamţikem, kdy podnik nakoupí majetek a sluţby, a okamţikem, kdy dojde k jejich úhradě. Tedy přibliţně 10 dnů v průměru trvá, neţ podnik zaplatí za nakoupený materiál - 82 -
či zboţí. Co se týče porovnání s dobou obratu
pohledávek z obchodního styku,
tak z tohoto pohledu podnik nebyl v době úhrady svých závazků dostatečně likvidní. To znamená, ţe má podnik sice lepší platební disciplínu neţ jeho obchodní partneři, ale problém zde můţe být právě s likviditou. Pokud by situace byla opačná, můţe společnost způsobit problémy s platební schopností právě svým obchodním partnerům.
c) Ukazatele likvidity Likvidita III. stupně Likvidita III. stupně = (krátkodobý majetek – dlouhodobé pohledávky + časové rozlišení) / (krátkodobé závazky + časové rozlišení + bankovní úvěry a výpomoci) Likvidita III. stupně = (2959 – 0 + 8) / (720 + 21 + 302) Likvidita III. stupně = 2967 / 1043 Likvidita III. stupně = 2,8447 Likvidita III. stupně udává, nakolik jsou krátkodobé závazky kryty krátkodobým majetkem. V roce 2010 byla tato hodnota přibliţně 2,8. Ideální hodnota je v rozmezí 1,5-2,5. Pokud by likvidita byla menší neţ 1, vypovídalo by to o tom, ţe je podnik nelikvidní. Pokud je tato hodnota zbytečně vysoká, ukazuje to na neproduktivní vyuţití vloţených prostředků, sniţující se rentabilitu. Likvidita II. stupně Likvidita II. stupně = (krátkodobý majetek – zásoby + časové rozlišení) / (krátkodobé závazky + časové rozlišení + bankovní úvěry a výpomoci) Likvidita II. stupně = (2959 – 1795 + 8) / (720 + 21 + 302) Likvidita II. stupně = 1172 / 1043 Likvidita II. stupně = 1,1269 V roce 2010 měla společnost k dispozici 1,1269 peněţních prostředků a pohledávek na úhradu krátkodobých závazků. Pokud by podnik proměnil všechna svá oběţná aktiva v peněţní prostředky, byl by schopen uspokojit pohledávky věřitelů 1,1269krát. V jakém rozmezí by se běţná likvidita měla pohybovat, je názor od názoru různý. Někdo tvrdí ţe hodnota běţné likvidity je přijatelná 1,5, jiní zase zastávají rozmezí 1,8-2,5. U podniku Plynoterm lze do jisté míry zajistit stálost příjmů díky sluţbám pravidelné servisní - 83 -
prohlídky. Ta zajišťuje především vyčištění kotle, seřízení a celková kontrola. Zákazníci, kteří mají o sluţbu pravidelné kontroly zájem, jsou vţdy jednou za rok telefonicky kontaktování k domluvě vhodného termínu prohlídky. Největší příjem financí za práci má společnost právě z těchto servisních prohlídek. Další příjmy z prodeje náhradních dílů, oprav plynových kotlů nebo montáţí jsou nestálé a těţko ovlivnitelné. Avšak díky stálosti servisních prohlídek a jejich velkému podílu na příjmu firmy si troufám říci, ţe se běţná likvidita u společnosti můţe blíţit hodnotě 1. Likvidita I. stupně Likvidita I. stupně = finanční účty / (krátkodobé závazky + bankovní úvěry a výpomoci) Likvidita I. stupně = 581 / (720 + 302) Likvidita I. stupně = 0,5685 Společnost potřebuje peníze v hotovosti především na splácení pravidelných měsíčních splátek, jako je pronájem budovy, úvěr na auta, a dalších fixních nákladů. Kromě toho potřebuje okamţitou likviditu na nákup náhradních dílů na sklad. Častou formou pouţití hotovostních financí je právě koupě náhradních dílů. Větší obnos peněz potom firma můţe proměnit za zboţí v mnoţstevních či hromadných akcích nebo za zvýhodněné ceny při nákupu nad určitou částku, popřípadě v jednotlivých slevách. Díky tomu se pohybuje pohotová likvidita u společnosti na hraničních hodnotách. Za rok 2010 je hodnota 0,5685. Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál = krátkodobá aktiva – krátkodobá pasiva Čistý pracovní kapitál = 2959 - 1022 Čistý pracovní kapitál = 1937 Čistý pracovní kapitál byl v roce 2010 větší jako 0, tzn. ţe podnik je překapitalizovaný. Překapitalizovaný podnik má výhodu v tom, ţe i kdyţ bude muset dostát všech svých závazků, bude moci pokračovat ve své činnosti. Naproti tomu by bylo lepší financovat oběţná aktiva jen z krátkodobých zdrojů a stálá aktiva ze zdrojů dlouhodobých, jelikoţ obecně jsou dlouhodobá aktiva draţší. V roce 2010 měl podnik 1 937 000 Kč volných peněţních prostředků po úhradě všech běţných krátkodobých
- 84 -
závazků. Pokud by nastala opačná situace a podnik měl přebytek krátkodobého cizího kapitálu nad oběţným majetkem, vznikl by tzv. nekrytý dluh. d) Ukazatele zadluţenosti Celková zadluţenost Celková zadluţenost = (cizí kapitál / celkový kapitál) x 100 Celková zadluţenost = (1022 / 3918) x 100 Celková zadluţenost = 26,0847 V roce 2010 bylo 26,0847 % majetku zatíţeno dluhy. Celková zadluţenost je ovlivněna především strategií podniku. Vyšší zadluţenost zvyšuje riziko finanční nestability podniku, na druhou stranu při nedostatku vlastních zdrojů můţe přispět k zvyšování výnosů. Je tedy důleţité, aby si kaţdý podnik našel optimální poměr mezi financováním z vlastních a cizích zdrojů, a zajistil si tak finanční stabilitu a výnosnost podniku. Jak uvádí portál firemní finance.cz, míra celkové zadluţenosti by měla být maximálně 35 %, avšak podle jiných zdrojů můţe být aţ 50 %. Úrokové krytí Úrokové krytí = výsledek hospodaření před úroky a zdaněním / nákladové úroky Úrokové krytí = 751 / 51 Úrokové krytí = 14,7255 V roce 2010 byly úroky z poskytnutých úvěrů kryty výsledkem hospodaření firmy 14,7255. Tzn. ţe zisk převyšuje přibliţně 14krát placené úroky. Čím je úrokové krytí vyšší, tím je vyšší úroveň finanční situace ve firmě. Z ukazatele úrokového krytí za rok 2010 vyplývá, ţe podnik je schopen nést ještě další úvěry. Tedy je schopen platit náklady s vyuţíváním cizího kapitálu. Hranice úrokového krytí by měla být 3-5. Zvýšením zadluţenosti by podnik mohl přispět k vyšším výnosům, a navíc náklady na vlastní zdroje financování bývají často vyšší neţ u zdrojů externích.
- 85 -
Stupeň samostatnosti Stupeň samostatnosti = (vlastní kapitál / celkový kapitál) x 100 Stupeň samostatnosti = (2875 / 3918) x 100 Stupeň samostatnosti = 73,3793 V roce 2010 měla společnost míru samostatnosti přibliţně 73 %, coţ znamená, ţe je přibliţně 30 % závislá na cizích zdrojích a 70 % majetku podniku kryje vlastními zdroji. Neztrácí tedy schopnost samofinancování. Opět je tato hodnota závislá na strategii podniku a na jeho stabilních příjmech. Pokud bude firma financována pouze vlastními zdroji, musí mít bezpečné a stabilní příjmy. Naproti tomu je všeobecné pravidlo, ţe cizí kapitál je levnější neţ vlastní.
4.2.6 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí Při analýze vnitřního prostředí je vhodné identifikovat faktory, jejich význam a sílu působení, stejně jako u analýzy vnějšího prostředí. Obdobou techniky ETOP vztahující se k analýze okolí je technika SAP (Strategic Advantages Profile) zaměřující se na vnitřní prostředí.
- 86 -
Tab. 5 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí metodou SAP Interní sektor Vědeckotechnický rozvoj Marketing a distribuce
Sluţby a zboţí
Finanční a rozpočtové faktory + síla
4.3
- slabost
Vliv - defenzivní přístup společnosti Plynoterm + přehledné webové stránky + kladná odezva zákazníků na odborné sluţby poskytované společností + sluţby distribuované přes zkušený a odborný tým pracovníků + prostorné sídlo podnikání - v teplejším období výkon společnosti stagnuje či klesá + skladové prostory + individuální přístup k zákazníkovi + servis do 24 hodin značek Vaillant, Protherm + krátké čekací lhůty u značek Junkers, Thermona, Destila, Gasex, Baxi + pohotovostní sluţba přes sezónní období i ve dnech pracovního klidu - nejednotné vedení - nestanovený řád a pravidla + ukazatele likvidity - logistika zásob ● doba inkasa pohledávek z obchodního styku, doba obratu závazků z obchodního styku + obrat celkových aktiv ● neutrální vliv
Portfolio analýzy Metody, které jsou zaměřené na oborové okolí, ale jejich výsledek je na rozdíl
od Porterovy analýzy ovlivňován i interními faktory. (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Hodnoty přiřazované jednotlivým kritériím jsou určeny expertním týmem stanoveným na začátku výzkumu. Pro následně zpracované portfolio analýzy jsme zvolili matice atraktivity oboru a matice přeţití:
A
Servis, oprava a montáţ plynových kotlů
B
Servis, oprava a montáţ tepelných zařízení vyuţívajících obnovitelných zdrojů
- 87 -
C
Prodej tepelného zařízení a náhradních dílů
D
Servis, oprava a montáţ elektrokotlů.
4.3.1 Matice atraktivity oboru a pozice podniku
Tab. 6 Kvantifikace atraktivity oboru ATRAKTIVITA
-3 1 -4 -2 -3
-9 4 -4 -10 -12 -31 125 -24,8
skóre
3 4 1 5 4
síla
20 20 20 10 12 82 125 65,6
důleţitost
4 4 4 2 3
skóre
22*100/125 =
5 5 5 5 4
D
síla
5 8 -2 15 -4 22 125 17,6
skóre
skóre
1 2 -1 3 -1
síla
síla
5 4 2 5 4
důleţitost
důleţitost Růst trhu Intenzita konkurence Technologie Náklady Kapacita oboru
A
důleţitost
Kritéria
Hodnocení -5 aţ 5 B C
5 4 2 5 4
3 2 -1 3 1
15 8 -2 15 4 40 125 32
Tab. 7 Kvantifikace pozice firmy KONKURENČNÍ POZICE Kritéria
Hodnocení -5 aţ 5 B C
síla
skóre
důleţitost
síla
skóre
důleţitost
síla
skóre
důleţitost
síla
skóre
D
důleţitost
A
Trţní podíl Cena Náklady
5 3 5
3 5 5
15 15 25
4 3 5
1 5 3
4 15 15
4 3 3
2 1 1
8 3 3
5 2 5
-3 5 4
-15 10 20
Kvalifikace zaměstnanců Management
5 4
5 -1
25 -4 76 125 60,8
4 5
2 1
8 5 47 125 37,6
1 2
2 1
2 2 18 125 14,4
5 4
5 -1
25 -4 36 125 28,8
- 88 -
Obr. 15 Kvantifikace atraktivity oboru a pozice podniku A = vůdce/růst, éra plynových kotlů jiţ není na svém úplném vrcholu úspěšnosti, důleţité je snaţit se udrţovat ty zákazníky, kteří plynový kotel vyuţívají a stále o něho mají zájem. Pohyb produktu v matici bude směřovat dolů, a to do peněţního dojáku. B = vůdce, rychle rostoucí trh se solárními zdroji tepla či tepelnými čerpadly, vyţaduje větší finanční prostředky do marketingu, coţ ze začátku sniţuje zisky. Produkt je ve stádiu růstu a zájem o něho stále roste. Pohyb v portfolio matici bude směřovat jako u produktu A dolů do peněţního dojáku. C = růst/opatrování, prodej tepelného zařízení a náhradních dílů nepotřebuje zvlášť velké náklady a jeho udrţováním se podnik snaţí zvýšit své zisky. D = zkus silněji, elektrokotle zatím nejsou tak rozšířeným produktem jako kotle na zemní plyn. Proto je nutné vloţit více investic do marketingu, aby podnik zlepšil svou pozici. Dle našeho názoru je elektrická energie palivem budoucnosti. Cílem pohybu produktu v matici je směr doleva do části vůdce.
- 89 -
4.3.2 Matice přeţití
Obr. 16 Matice přeţití A, B, C = předpokládané přeţití D = pravděpodobně přeţije, je však nezbytné zlepšit pozici na trhu A – tento produkt obstarává ve společnosti Plynoterm největší objem příjmů a zaujímá největší podíl firmy na daném trhu. Jeho nákladová i prodejní pozice je dobrá. B – nákladová pozice tohoto produktu je velmi dobrá, avšak prodejní pozice je o málo horší neţ u produktu A. C – produkt je ve fázi růstu, jeho nákladová pozice je o něco horší a prodejní pozici by bylo potřeba zvýšit. D – nákladová pozice je dobrá, ale prodejní pozice trochu zaostává za ostatními produkty. Je důleţité vynaloţit více síly na vzestup tohoto produktu.
- 90 -
4.4
SWOT analýza Na základě zpracování jednotlivých částí strategické analýzy vnějšího i vnitřního
prostředí společnosti Plynoterm jsou získané informace shrnuty do následující SWOT analýzy, která zobrazuje slabé a silné stránky společnosti, příleţitosti a hrozby. Tyto údaje jsou ohodnocené stanoveným expertním týmem na základě stupnice významnosti, přičemţ stupeň 1 je povaţován za nevýznamný a stupeň 10 za významný. Tato SWOT analýza bude slouţit společnosti Plynoterm, spol. s r. o., k formulování návrhů strategie. Tab. 8 Analýza SWOT s ohodnocenými poloţkami SILNÉ STRÁNKY +
BODY
V teplejším období výkon 8 společnosti stagnuje
Přehledné webové stránky Služby distribuované přes zkušený a odborný tým pracovníků
SLABÉ STRÁNKY -
BODY
5
10 Nejednotné vedení
6
Kladná odezva zákazníků
8 Nestanovený řád a pravidla
6
Skladové prostory
8 Logistika zásob
8
Krátké čekací lhůty
9
Pohotovostní služba
9
SPOLU PŘÍLEŽITOSTI +
52 SPOLU BODY
25 HROZBY -
BODY
Zvyšující se ekologické uvědomění lidí
7 Zvyšování cen pohonných hmot
4
Měnící se struktura demografických faktorů
8 Volný pohyb osob a zboží v EU
3
Hlavní konkurence Navrátil Group, s. r. o., Vladimír Buček 7 plyn – voda – topení
7
Pokrok ve využívání obnovitelných zdrojů Nižší vyjednávací síla dodavatelů SPOLU
4 26 SPOLU
14
4.4.1 Syntéza SWOT Jedná se o porovnání vnějších hrozeb a příleţitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami společnosti. Toto porovnání je graficky znázorněné, kdy na horizontální
- 91 -
ose x jsou zobrazeny síly a slabosti společnosti a na vertikální ose Y jsou nanesené příleţitosti a hrozby. Výsledný vektor pak stanoví optimální variantu strategie.
Obr. 17 Matice modelových strategií Matice ukázala výslednou strategii SO, tedy velkou sílu společnosti a mnoho příleţitostí v jejím okolí. Toto je nejatraktivnější varianta. Ukazuje na silnou pozici společnosti a na příleţitosti, které je podnik díky své síle schopný vyuţít. Doporučuje se ofenzivní strategie z pozice síly.
4.5
Prognóza vývoje Syntéza výsledků analýzy SWOT je uskutečněná v určitém čase. Vnější i vnitřní
prostředí se však v čase mění. Objevují se nové příleţitosti, předešlé hrozby se zmírňují. I silné a slabé stránky společnosti se mění.
- 92 -
4.5.1 Prognóza vývoje trhu Prognóza vývoje trhu s tepelnou technikou má vysoký potenciál, a to hlavně z důvodů čerpání energie z obnovitelných zdrojů, coţ představuje příleţitosti k získání nových zákazníků nebo přechodu stálých zákazníků. Jelikoţ fosilní paliva a nerostné suroviny nejsou obnovitelný zdroj, je předpokladem jejich vyčerpání. Jen těţko lze odhadnout zásoby těchto paliv, a proto dříve či později bude nutností přejít na energii získávanou z obnovitelných zdrojů. Toto není však jediný důvod, který by společnost přiměl přecházet na energii z obnovitelných zdrojů, hlavním důvodem je finanční úspora. K plynovému, elektrickému kotli nebo kotli na tuhá paliva si lidé pořizují solární kolektory či tepelná čerpadla. Prvotní větší investice se do budoucna vrátí transformací a příjmem energie zdarma. Lidé tato zařízení nepouţívají pouze k topení, ale i k ohřevu vody v domácnosti i např. k ohřevu vody v bazénu. Poslední skupinou obyvatel, kteří přechází k zařízením fungujícím na principu získání energie z obnovitelných zdrojů, jsou lidé, kteří chtějí chránit ţivotní prostředí. Tyto tři postoje se v praxi samozřejmě propojují a prolínají.
4.5.2 Prognóza vývoje společnosti Plynoterm, spol. s r. o. Společnost Plynoterm, spol. s r. o., působí na trhu jiţ dvacet let. Za toto období prošla jiţ několika změnami a získala spoustu zkušeností. V prognóze vývoje se odvětví tepelné techniky vyuţívající obnovitelných zdrojů nachází ve fázi růstu a má silný potenciál do budoucna. Toho začala společnost Plynoterm vyuţívat a snaţí se proniknout na trh montáţí a servisem tepelných čerpadel a solárních kolektorů. V dnešní době a blízké budoucnosti je potenciál i v kondenzačních kotlích, kdy funkce zpětného vyuţití spalin šetří finanční prostředky zákazníků a přírodu. Prognóza v bodech: -
udrţení si či zlepšení postavení v oblasti kondenzačních kotlů,
-
zlepšení situace a růstu trţního podílu v oblasti solárních panelů a tepelných čerpadel,
-
udrţení si pozice montáţí a servisem plynových kotlů,
-
zlepšení pozice v oblasti elektrokotlů,
-
udrţení si pozice v prodeji náhradních dílů a tepelných zařízení. - 93 -
ZÁVĚR Kaţdá společnost, která chce v dnešní době vyčnívat nad ostatními, musí znát své okolní i vnitřní prostředí firmy. Také pro společnost Plynoterm, spol. s r. o., která se pohybuje v oblasti topenářského průmyslu, je důleţité sledovat faktory, které ji ovlivňují. Tato práce by měla pomoci společnosti Plynoterm ke krokům vedoucím ke zlepšení fungování celého systému a v budoucnu k zajištění plné vyuţitelnosti dosavadního potenciálu podniku. Cílem diplomové práce bylo provedení komplexní strategické analýzy vnějšího i vnitřního prostředí podniku ve sledovaném odvětví. Tato analýza by měla slouţit jako základ k vytvoření konkrétní strategie společnosti. Právě důkladně provedená strategická analýza podniku představuje základ, na němţ je moţné postavit vhodnou podnikovou strategii firmy. Obsahem teoretické části diplomové práce je vymezení pojmu strategie podniku včetně posouzení vlivu strategie na podnik. V této části práce dále popisuji z pohledu ekonomické teorie strategickou analýzu okolí společnosti i jejího vnitřního prostředí a jako nedílnou součást strategické analýzy následné provedení portfolio analýz a SWOT analýzy. Teoretická část práce byla zpracována jako obecný návod pro provedení strategické analýzy obecné firmy. Praktická část diplomové práce obsahuje aplikaci poznatků získaných v teoretické části na společnosti Plynoterm, spol. s r. o., která jiţ dlouhodobě působí v oblasti topenářského průmyslu. Zkoumaný podnik je v praktické části nejprve stručně představen. Posléze se práce zaměřuje na provedení strategické analýzy okolí podniku, tedy na socioekonomické, technologické a vládní faktory, přičemţ součástí této kapitoly je rovněţ Porterův model konkurenčního prostředí. V rámci analýzy vnitřního prostředí podniku se práce věnuje faktorům vědeckotechnickým, marketingovým a distribučním, podnikovým a finančním. Analýzu vnitřního prostředí i analýzu okolí dotváří portfolio analýzy. Završením strategické analýzy společnosti Plynoterm, spol. s r. o., je SWOT analýza, která souhrnně hodnotí získaná fakta o situaci podniku.
- 94 -
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY CCS. 2012. Průměrná cena pohonných hmot [online]. Dostupné na: http://www.ccs.cz/pages/phm2.php [cit. 2012-07-29]. ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA. 2012. Aktuální prognóza ČNB [online]. Dostupné na: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/ [cit. 2012-08-20]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. 2012. Míra inflace [online]. Dostupné na: http://m.czso.cz/csu/dyngrafy.nsf/graf/inflace_1994_ [cit. 2012-06-15]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. 2010. Naděje na dožití [online]. Dostupné na: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=1-1b&vo=null [cit. 2012-07-06]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. 2012. Obyvatelstvo podle dosaţeného vzdělání [online]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice [cit. 2012-07-21]. DEDOUCHOVÁ, M. 2001. Strategie podniku. Praha : C. H. Beck, 2001. 255 s. ISBN 80-7179-603-4. EKOWATT. 2007. Energie slunce - sluneční teplo, ohřev vody a vzduchu [online]. Dostupné na: http://www.ekowatt.cz/cz/informace/obnovitelne-zdrojeenergie/energie-slunce---slunecni-teplo-ohrev-vody-a-vzduchu [cit. 2012-07-30]. ENERGETICKÝ REGULAČNÍ ÚŘAD ČR. 2011. Roční zpráva o dodávkách a spotřebách zemního plynu v plynárenské soustavě ČR [online]. Dostupné na: http://www.eru.cz/user_data/files/plyn/40_statistika/vyhodnoceni/Plyn%202011.pd f [cit. 2012-05-26].
- 95 -
CHARVÁT, J. 2006. Firemní strategie pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. 2006. Strategické řízení. 2. vyd. Praha : C. H. Beck, 2006. 210 s. ISBN 80-7179-453-8.
KOTLER, P., KELLER, K. L. 2007. Marketing management. 12. vyd. Praha : Grada publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. MALLYA, T. 2005. Strategické řízení. 2. vyd. Brno : Akademické nakladatelství Cerm, 2005. 64 s. ISBN 80-214-2895-3. NAVRÁTIL GROUP. [online]. Dostupné na: http://www.navratilgroup.cz/ [cit. 2012-08-05]. PLYNOTERM. 2011. [online]. Dostupné na: http://www.plynoterm.cz/index.html [cit. 2012-08-01]. RAUSMICHOVÁ, L., SOUKUP, J. 2002. Makroekonomie – základní kurs. Praha : Melandrium, 2002. 167 s. ISBN 80-86175-24-3. SAKÁL, P. 2007. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava : Tripsoft, 2007. 625 s. ISBN 978-80-89291-04-5. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. 2006. Strategická analýza. 2. vyd. Praha : C. H. Beck, 2006. 130 s. ISBN 80-7179-367-1. SOUČEK, Z. 2003. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha : Professional publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9. TICHÁ, I., HRON, J. 2012. Strategické řízení. Praha : Česká zemědělská univerzita, 1012. 238 s. ISBN 978-80-213-0922-7.
- 96 -
VLADIMÍR BUČEK. 2008. [online]. Dostupné na: http://www.buceklinduska.cz/ [cit. 2012-08-06]. VYKYPĚL, O. 1992. Strategické řízení podniku I. Brno : Vysoké učení technické, 1992. 82 s. ISBN 80-214-0394-2.
- 97 -
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Naděje na doţití Příloha 2 Ceník práce společnosti Plynoterm, spol s r.o. Příloha 3 Rozvaha společnosti Plynoterm, spol. s r. o., za rok 2010 Příloha 4 Výkaz zisku a ztráty společnosti Plynoterm, spol. s r. o., za rok 2010
- 98 -
Příloha 1 Naděje na doţití Naděje dožití, ex Věk (roky) Life expectancy, ex Age (Years) 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Muži
Males
0
69,7
71,6
72,1
72,1
72,0
72,5
72,9
73,4
73,7
74,0
74,2
1
69,3
71,0
71,4
71,4
71,3
71,8
72,2
72,7
72,9
73,2
73,4
5
65,5
67,1
67,5
67,5
67,4
67,9
68,2
68,8
69,0
69,3
69,5
10
60,5
62,1
62,5
62,6
62,5
63,0
63,3
63,9
64,0
64,3
64,5
15
55,6
57,2
57,6
57,6
57,5
58,0
58,3
58,9
59,1
59,3
59,6
20
50,8
52,4
52,8
52,8
52,7
53,2
53,5
54,1
54,3
54,5
54,7
25
46,1
47,6
48,0
48,0
47,9
48,4
48,7
49,3
49,5
49,7
49,9
30
41,4
42,9
43,3
43,3
43,2
43,7
43,9
44,5
44,7
44,9
45,1
35
36,7
38,1
38,5
38,5
38,4
38,9
39,2
39,7
40,0
40,1
40,3
40
32,0
33,4
33,8
33,8
33,8
34,2
34,5
35,0
35,3
35,4
35,6
45
27,6
28,9
29,3
29,3
29,2
29,6
29,9
30,4
30,6
30,8
31,0
50
23,4
24,7
25,0
25,0
24,9
25,3
25,6
26,0
26,2
26,4
26,5
55
19,5
20,7
21,0
21,0
20,9
21,3
21,5
22,0
22,1
22,3
22,4
60
15,9
17,0
17,3
17,3
17,2
17,6
17,8
18,2
18,4
18,5
18,6
65
12,7
13,7
13,9
13,9
13,8
14,2
14,4
14,8
15,0
15,1
15,2
70
9,9
10,8
10,9
10,9
10,8
11,2
11,3
11,7
11,8
12,0
12,0
75
7,7
8,2
8,3
8,3
8,1
8,4
8,5
8,8
9,0
9,1
9,2
80
5,7
6,1
6,2
6,0
5,9
6,1
6,1
6,4
6,6
6,6
6,7
85
4,2
4,4
4,5
4,2
4,1
4,3
4,2
4,5
4,6
4,6
4,7
90
3,1
3,1
3,1
2,9
2,8
2,9
2,8
3,0
3,1
3,0
3,1
95
2,2
2,1
2,1
1,9
1,8
1,9
1,8
1,9
2,1
1,9
2,0
100
1,4
1,3
1,3 Ženy
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2 1,3 Females
1,2
1,3
0
76,6
78,3
78,4
78,5
78,5
79,0
79,1
79,7
79,9
80,1
80,1
1
76,1
77,6
77,7
77,8
77,8
78,3
78,3
78,9
79,1
79,3
79,3
5
72,2
73,7
73,7
73,9
73,8
74,4
74,4
74,9
75,2
75,4
75,4
10
67,3
68,8
68,8
68,9
68,9
69,4
69,4
70,0
70,2
70,4
70,4
15
62,4
63,8
63,8
64,0
63,9
64,4
64,5
65,0
65,2
65,4
65,5
20
57,5
58,9
58,9
59,1
59,0
59,5
59,6
60,1
60,3
60,5
60,5
25
52,6
54,0
54,0
54,2
54,1
54,6
54,6
55,1
55,4
55,6
55,6
30
47,7
49,1
49,1
49,3
49,2
49,7
49,7
50,2
50,4
50,7
50,7
35
42,8
44,2
44,2
44,4
44,3
44,8
44,8
45,3
45,5
45,8
45,8
40
38,0
39,3
39,4
39,5
39,4
39,9
40,0
40,4
40,7
40,9
40,9
45
33,3
34,6
34,6
34,8
34,7
35,2
35,2
35,7
35,9
36,1
36,1
50
28,7
30,0
30,0
30,1
30,1
30,5
30,6
31,0
31,2
31,4
31,5
55
24,3
25,5
25,5
25,6
25,6
26,0
26,0
26,5
26,7
26,9
26,9
60
20,0
21,2
21,2
21,3
21,3
21,6
21,7
22,1
22,3
22,6
22,5
65
16,0
17,1
17,1
17,2
17,1
17,5
17,6
18,0
18,2
18,4
18,3
70
12,4
13,3
13,3
13,3
13,3
13,6
13,7
14,1
14,2
14,4
14,4
75
9,2
9,9
9,8
9,9
9,8
10,1
10,1
10,5
10,6
10,8
10,7
80
6,6
7,1
7,0
6,9
6,9
7,1
7,1
7,4
7,5
7,6
7,5
85
4,5
4,8
4,7
4,6
4,5
4,7
4,6
4,8
4,9
5,0
4,9
90
2,9
3,1
3,0
2,9
2,8
2,9
2,8
3,0
3,0
3,1
3,0
95
1,8
1,9
1,8
1,8
1,6
1,7
1,7
1,7
1,8
1,8
1,7
100
1,1
1,1
1,1
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
- 99 -
Příloha 2 Ceník práce společnosti Plynoterm, spol. s r. o. CENÍK PRÁCE VAILLANT, JUNKERS, PROTHERM, THERMONA, DESTILA, GASEX PLYNOTERM,spol.s r.o., Olomoucká 47, Brno. Platnost ceníku od 1. 4. 2012. Pol. č. Popis pracovního úkonu
1 2 3 4 5 6 7 8
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Cena bez +14% DPH Kč DPH
UVEDENÍ DO PROVOZU zásobník nebo průtokový ohřívač vody stacionární kotel do 50kW stacionární kotel nad 50kW Vaillant typu VKM závěsný kotel bez ohřevu TUV závěsný kotel s ohřevem TUV kondenzační kotel VAILLANT včetně měření emisí kondenzační kotel JUNKERS, PROTHERM, THERM včetně měření emisí ČIŠTĚNÍ KOTLŮ zásobník vody + průtokový ohřívač zásobník vody + průtokový ohřívač po 1. 10. stacionární kotel do 50kW stacionární kotel do 50kW po 1. 10. stacionární kotel 50 – 100kW stacionární kotel nad 100kW závěsný kotel bez propláchnutí (demontáţe) výměníku závěsný kotel s propláchnutím (demontáţí) výměníku závěsný kotel bez propláchnutí(demontáţe) výměníku po 1. 10. závěsný kotel s propláchnutím(demontáţí) výměníku po 1. 10. kondenzační kotel VAILLANT vč. měření emisí kondenzační kotel PROTHERM, THERM včetně měření emisí kondenzační kotel nad 40kW kondenzační kotel Junkers včetně měření emisí OPRAVY
- 100 -
+ 20% DPH
600,950,1 300,3 900,870,950,1 470,-
684,1 083,1 482,4 446,992,1 083,1 676,-
720,1 140,1 560,4 680,1 044,1 140,1 764,-
1 470,-
1 676,- 1 764,-
500,700,790,950,1 200,2 000,790,-
600,840,948,1 140,1 440,2 400,948,-
950,-
1 140,-
950,-
1 140,-
1 200,-
1 440,-
1 280,1 200,-
1 536,1 440,-
1390,1280,-
1668,1536,-
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
zjištění závad, seřízení, předání bez vypuštění vody zjištění závad, seřízení, předání s vypuštěním vody výměna hořáku, dílu spojeného s top. nebo uţ. vodou výměna plynové armatury,ventilátoru nebo spalin. klapky výměna nebo demontáţ ostatních shora neuvedených dílů montáţ termostatu nebo jednookruhové regulace dopuštění vody – samostatně dodatečné seřízení – vysvětlení funkce termostatu nebo regulace Výměna atomatiky (+ pol. 26 ) příplatek za sluţbu ve dnech prac. klidu – upozornit zákazníka předem
300,-
342,-
360,-
400,300,-
456,342,-
480,360,-
300,-
342,-
360,-
100,-
114,-
120,-
400,300,250,-
456,342,285,-
480,360,300,-
200,400,-
228,456,-
240,480,-
CESTOVNÉ: Pásmo 1 ………………………………………………………………… 240,- Kč Husovice, Maloměřice, Černá Pole, Obřany, Štefánikova čtvrť, Lesná, Cacovice Pásmo 2 ………………………………………………………………… 280,- Kč Brno Pásmo 3 ………………………………………………………………… 290,- Kč Ţebětín, Útěchov, Chrlice, Bílovice Pásmo 4 ………………………………………………………………… 350,- Kč Šlapanice, Podolí, Modřice, Moravany, Ostopovice, Rozdrojovice, Česká u Brna, Popovice Pásmo 5 ……do 20 km ……………………………………………… 395,- Kč Pásmo 6 ……od 20 do 30 km………………………………………… 585,- Kč Pásmo 7
…...od 30 do 40 km ………………………………………… 795,- Kč
Mimo pásmo (nad 40 km) sazba………………………………………… 10,- Kč/km
- 101 -
Příloha 3 Rozvaha společnosti Plynoterm, spol. s r. o., za rok 2010
- 102 -
Příloha 4 Výkaz zisku a ztráty společnosti Plynoterm, spol. s r. o., za rok 2010
- 103 -
- 104 -
