VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky
PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ PŘÍSTUPY ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ÚVOD 1.
PROJEKT – SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ ZMĚNY
2.
PODSTATA PROJEKTU A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
3. STRUKTURA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ 3.1 Vymezení projektu 3.2 Plánování projektu 3.2.1 Věcná dimenze 3.2.2 Časová dimenze 3.2.3 Nákladová dimenze 3.2.4 Organizační dimenze a podpůrné činnosti 4.
VLIV VÝKONNOSTI PROJEKTŮ NA VÝKONNOST ORGANIZACE
5.
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU PROJEKTŮ
6. 6.1 6.2 6.3
RIZIKA PROJEKTŮ Potenciální rizikové situace Ohodnocení rizik Omezování rizik
ÚVODEM Projektový management je přístupem řízení při prosazování závažných změn, které představují s ohledem na svou složitost, délku trvání a nutnost koordinace obtížný realizační úkol. Projektové řízení může mít charakter jednorázové či přetržité činnosti, kdy realizace projektu představuje „doplněk“ dosavadních postupů a existujícího organizačního uspořádání, nebo se projektové řízení a s ním spojené pružné organizační struktury mohou stát trvalou formou řízení podniku. Jde o případy, kdy náplň podnikání tvoří různorodé, jedinečné a složité situace.
1. PROJEKT - SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ ZMĚNY Řízení projektů se začalo naplno rozvíjet po druhé světové válce, je tedy jako metodologie již více než půl století staré. Aplikace projektového managementu se však dramaticky rozšiřuje i v posledních letech díky tomu, že se organizace zaměřují na tvorbu zákazníkem řízených výsledků a systémových řešení. Projektový management je přístup k managementu, který se zabývá řízením, koordinováním a organizováním projektů. Projekt můžeme definovat jako úkol respektující systémový přístup k řízení změny, mající za úkol přinést užitek organizaci, která jej realizuje [83]. Projekt se snaží vnést do řízení změny určitý řád, protože se tím zvyšuje pravděpodobnost úspěchu. Každý projekt se vyznačuje těmito vlastnostmi: má určen začátek; má určen konečný termín; je plánován; má stanoveny konkrétní cíle; jsou mu přiřazeny omezené zdroje (pracovníci, finanční, nehmotné i hmotné zdroje); má specifikovány konkrétní přínosy; je jedinečný; obsahuje určitou míru rizika; systémově řídí změnu Vzhledem k tomu, že změny podnikatelského prostředí jsou stále hlubší a přicházejí čím dál častěji, má smysl řídit projektově. Je ovšem nutné si uvědomit, že stejně jako všechny manažerské přístupy, techniky a "filozofie" i projektový management prochází vývojem. Proto je třeba dávat pozor na to, jak projekty řídíme. Způsob řízení projektů se v posledních několika letech mění dramaticky. Organizace mohou k této změně přistupovat třemi způsoby: Za prvé, nemusí ji reflektovat a mohou své projekty řídit i nadále stávajícím způsobem. Tradiční řízení projektů se však stává velmi neefektivní. Vzhledem k tomu, že řízení projektů má zásadní dopad na úspěšnost organizace, pak ty organizace, které svůj přístup k řízení projektů nezmění, nevyhnutelně zkrachují (někteří lidé možná budou tvrdit, že řízení projektů nebylo důvodem, proč daná společnost zkrachovala; jistě nebylo jediným důvodem, ale výrazně k tomu přispělo). Za druhé, organizace mohou měnit svůj přístup k řízení projektů v reakci na změnu prostředí a učit se přitom od podniků světové třídy. Tato cesta nezaručí vytvoření konkurenční výhody, protože podnik následuje nejlepšího, což v podstatě znamená, že neustále "dohání" konkurenci. Není řečeno, že firma musí okamžitě zkrachovat, můžeme však s jistotou říci, že tato cesta nevede k získání výjimečného postavení na trhu. Nutno dodat, že špičkoví odborníci ani tuto cestu nedoporučují. Třetí cestou se vydaly podniky světové třídy v čele s Toyotou (která přechodem z řízení jednotlivých projektů na multiproject management v letech 1992 a 1993 uspořila 30 % nákladů na výzkum a vývoj, snížila počet testovaných prototypů o 40 % a jako jeden z mála automobilových výrobců trvale zvyšuje produkci automobilů). Uvědomily si, že musejí způsob řízení projektů samy aktivně měnit. Tak posilují své vedoucí postavení na trhu a zvyšují svou konkurenční výhodu. Projektový management tvoří jednu z kompetencí těchto organizací.
2. PODSTATA PROJEKTU A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V praxi se někdy pojem "projekt" spojuje pouze s technickou dokumentací, např. stavební projekt. Toto vymezeni je však příliš úzké. Uvedené vymezení projektu chápe pod pojmem "projekt" dosažení konečného věcného výsledku a pod pojmem "projektové řízení" všechny řídicí činnosti, které zabezpečují jeho dosažení. Pro odlišení významu bude pro projekt ve smyslu dokumentace v textu dále užíváno výrazu technický pro-
jekt. Projekt jako souhrn aktivit směřujících k dosažení cíle má obvykle následující charakteristiky: jde o dočasné, složité, náročné, pracné činnosti, které vyžadují interdisciplinární přístup; požadovaný výsledek nebo užité postupy k jeho dosažení jsou jedinečné;
výsledný cíl i realizace dílčích kroků k jeho dosažení jsou limitovány kvalitou, náklady, časem U projektů můžeme určit stav i termín začátku, dobu trvání, která je konečná, jejich ukončení - projekty končí splněním záměrů nebo rozhodnutím, že vytyčených záměrů nemůže být dosaženo. Jde o souhrn dočasných aktivit, takže projekt nepředstavuje opakující se rutinní činnosti; po dosažení cílů projektu jsou dané organizační, materiální, personální atd. struktury potřebné k dosažení cílů projektu zrušeny. Dalším rysem projektů je jejich jedinečnost, a to jak z pohledu výsledků, tak i z pohledu aktivit vedoucích k naplnění záměrů projektu. Tím, že jde o jedinečné a často neopakovatelné aktivity, je zároveň konstatováno, že realizátoři projektů mají s konkrétní povahou projektu málo zkušeností a že s projekty jsou jako přirozený atribut spojena rizika. Má-li být projekt úspěšně realizován, je třeba věnovat pečlivé úsilí jeho přípravě s ohledem na jeho náročnost, jedinečnost a omezené zdroje. Projekty se zpravidla člení do dílčích procesů - ty se pak ještě dále člení na dílčí akce, řada procesů i akcí může probíhat paralelně, jiné následně, vždy při respektování technologických či jiných pravidel. Přiřadíme-li akcím a procesům nebo jejich spojení časovou dimenzi, dostaneme časovou strukturu projektu složenou z mezníků a fází. Projektový management je přístupem řízení při prosazování závažných změn, které představují s ohledem na složitost, délku trvání a nutnost koordinace obtížný realizační úkol. Vlastní náplň řídicích aktivit projektového managementu je rozmanitá, od plánovacích činností přes kompletační a koordinační činnosti, činnosti dozorové, operativní řešení problémů či změn, úlohy evidenční apod. Projektové řízení nemá charakter rutinní činnosti, a proto je pochopitelné, že na rozdíl od řízení standardních, běžně se opakujících aktivit se musí počítat s vyšší mírou rizika při přípravě a hlavně realizaci projektů. Typickým důvodem pro zvýšená rizika jsou vysoce originální projekty, projekty s dlouhou dobou realizace, projekty, kdy mezi jejich přípravnou a realizační částí došlo k delší časové prodlevě, projekty, jejichž technické, časové a zvláště ekonomické požadavky nebyly úspěšně dořešeny, apod. Projektové řízení může být zavedeno v organizaci: jako jistý "doplněk" k zavedeným přístupům a formám řízení; o jde o případ, kdy firma je řízena standardně např. na bází liniově funkčního modelu řízení a rozhodla se implementovat projekt (např. zavedení informačního systému) prostřednictvím projektového řízení; jako standardní forma řízení; jde o případ, kdy např. u engineeringových nebo výzkumných organizací je projektového řízení užito jako hlavní formy řízení organizace a s ohledem na zakázky či výzkumné úkoly jsou pružně měněny projektové struktury (týmy) k dosažení stanovených cílů. V současných podmínkách českých organizací je typická první forma aplikace projektového řízení. Řada firem se s projektovým řízením poprvé seznámila při zavádění systémů jakosti nebo při implementací informačních systémů, nicméně dobré zkušenosti vedly management těchto organizací k širšímu využívání projektového řízení.
3. STRUKTURA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Jak bylo uvedeno, činnosti, které jsou nutné k splnění projektových záměrů, jsou obvykle jedinečné, nicméně je můžeme shrnout do čtyř základních etap: vymezení a definování zadání projektu; - plánování projektu; realizace projektu; předání a vyhodnocení projektu.
3.1 Vymezení projektu Projekty vyrůstají z problémů nebo příležitostí. Iniciátoři projektů téměř nikdy nemají zcela jasno o důležitých aspektech projektu. Má-li mít projekt šanci na úspěch, měly by být uskutečněny nejméně následující skupiny činností:
Vstupy o Vymezení výsledků projektu o nároky na projektové řízení Vyhodnocení o jde o příležitost, o vyplatí se vynaložení času, peněz o jaká jsou rizika výstupy o specifikace konečných výsledků o specifikace omezení, předpokladů o určení vedoucího Důvody pro vznik projektu mohou být jak externí (např. poptávka na trhu, požadavek zákazníka, legislativní požadavek), tak interní (např. řešení vývojového úkolu, implementace opatření zaměřeného na zlepšení řízení). I když v okamžiku zadání projektu třeba existují ještě jen mlhavé představy o konečné podobě projektu, je třeba tyto představy formulovat. Podoba a obsah výchozího zadání se mohou od definitivní verze lišit (v řadě případů je může dodat zákazník), postupně by se měla představa projektu upřesňovat. Pro rozhodování o osudu projektu je třeba vyjasnit dva okruhy problémů: první se týká podoby výstupů projektu; druhý se týká řízení projektu. První problémový okruh vyžaduje vyjasnit v obsahu zadání projektu minimálně následující otázky: k čemu daný projekt slouží; co se od realizace projektu očekává; kdo bude uživatelem výsledků projektu; jaké problémy budou vyřešeny v konečném důsledku apod. Druhý problémový okruh předpokládá v zadání provést první odhady nároků na zdroje projektu, zvláště pak finančního rámce projektu; rizika projektu; efektů, které by pro organizaci z realizace projektu vyplynuly. Dříve, než se zpracuje definitivní podoba zadání projektu, je třeba provést vyhodnocení návrhu projektu: jak naplňuje strategické záměry organizace, jaké přínosy realizace projektu pro organizaci znamená, zda jsou rizika projektu přiměřená. Ideální cestou testování projektu jsou počítačové simulace, implementace pilotních projektů, vyhodnocení analogických studií. Tyto metody bohužel nebudou s ohledem na jedinečnost projektů obvykle tou nejběžnější cestou ověření vhodnosti projektu, a proto se pro vyhodnocování zadání projektu budou nejčastěji volit postupy expertního posouzení. U finančně náročných projektů bude vhodné v této etapě postupně vypracovat následující studie: předběžnou studii proveditelnosti; předběžnou studii financování; studii proveditelnosti; plán financování včetně studie finančních toků; analýzu hlavních rizik projektu. Vyhodnocení může dát impuls k doplnění či upřesnění podkladů týkajících se projektu nebo k postoupení projektu přímo k dalšímu řízení, možným závěrem vyhodnocení je i konstatování potřeby návrh projektu zásadně přehodnotit nebo daný projekt nerealizovat. Na základě specifikace zadání projektu jsou v řadě případů uzavírány smlouvy (ať se zákazníky, je-li projekt realizován pro zákazníka, nebo s dodavateli, je-li projekt realizován pro organizaci dodavatelsky), jsou přijímány systémy interní hmotné stimulace apod. Všechny tyto kroky vedou k tomu, aby byl výstup definování projektu co nejpřesnější. Vedle konečných výsledků projektu, limitu finančních prostředků a termínu splnění projektu je vhodné mít jasnou představu o materiálových požadavcích, schopnostech subdodavatelů; technických požadavcích, zabezpečení mechanismů apod.;
personálních nárocích projektu; vlivu projektu na životní prostředí; jeho vlivu na image organizace apod. Pokud je realizace projektu vázána na splnění určitých předpokladů, které mohou realizaci projektu ovlivnit, je vhodné tato omezení též uvést (např. dodržení termínu předání stanoviště pro včasné zahájení projektu, nutnost disponovat klíčovými osobami apod.). Před schválením projektu by měl být určen též vedoucí projektu. Procesy definování projektu vyžadují již v kroku formulování návrhu, tak v kroku vyhodnocení účast zástupců různých odborností. Například v případě engineeringových organizací je tato etapa náplní činnosti tzv. nabídkových týmů, které připravují podklady pro rozhodování top managementu, zda daný projekt je pro podnik lukrativní, a zároveň musí připravit kompletní podklady pro technickou i obchodní část nabídky.
3.2 Plánování projektu Etapa plánování projektu představuje důležitý moment ideové přípravy projektu, neboť na jejím pečlivém zabezpečení závisí reálnost a plynulost realizace projektu. Výstupem procesů plánování je plán projektu určující věcnou, časovou, rozpočtovou a organizační dimenzi projektu: Vstupy o zadání projektu o smluvní vztah o komentář k zadání projektu Plánovací proces o definování činností a vazeb o vymezení času o určení nákladů Výstupy, tj. specifikace o věcné náplně o harmonogramu o rozpočtu Plánování projektu vychází z předaného zadání, resp. z uzavřených smluv apod. Zadání a zvláště pak smlouvy v průběhu schvalování mohou doznat určitých změn. Typická je tato situace pro projekty realizované na smluvním základě pro zákazníky. Výstup zadání specifikovaný podle podmínek výběrového řízení je předán zákazníkovi. Pokud zadavatel zvítězí v tendru, je vyzván k předložení návrhu smlouvy o dílo, která se v průběhu schvalování upřesňuje. Tím se ovšem může modifikovat podoba zadání projektu.
3.2.1 Určení věcné dimenze znamená: vymezit všechny činnosti nutné k naplnění projektu; stanovit řazení činností; určit specifikace pro rozhodující činnosti. Při určování věcné struktury, tzn. činností, které jsou nutné k naplnění projektu, si můžeme vypomoci technologickými či postupovými schématy. U složitých projektů je nezbytné při zpracování věcné struktury postupovat v navazujících úrovních, tzn. v první úrovni zachytíme nejhlubší strukturu projektu v podobě uvedení základních procesů, které v dalších úrovních konkretizujeme. Při určení podrobnosti struktury projektu je třeba identifikovat logické části, tj. takové dílčí části prací, které jsou relativně uzavřené. Například zpracování plánu pro realizaci investičního projektu engineeringovou organizací má následující základní kroky: projektová/konstrukční příprava díla (vypracování projektové/konstrukční dokumentace); realizace díla; zprovoznění díla; předání díla, zabezpečení záručního provozu díla včetně prokázání výkonových zkoušek apod.
Projektová příprava díla má tyto dva základní kroky: basic engineering; detailed engineering. Výsledkem obou kroků jsou technické projekty, které se liší mírou podrobností. Vypracování obou typů projektu bude vyžadovat od projekčních kanceláří řešení řady úloh, do kterých budou zapojeni techničtí pracovníci - specialisté např. na ocelové konstrukce, hydrauliku, elektrotechnici apod. Neméně důležitým momentem při stanovení věcné náplně plánu projektu je určení vzájemných vazeb mezi jednotlivými činnostmi: Některé mohou být prováděny paralelně, tzn. na sobě nezávisle, jiné musí být uskutečněny v přesné posloupnosti po sobě. Vedle povinných závislostí (zdi je možné stavět, až když jsou postaveny základy) je třeba uvážit také vnější závislosti (např. povolení stavby správními orgány). Třetí skupinu tvoří tzv. volné závislosti. Jde o činnosti, jejichž přiřazení není pevně dáno a závisí především na zpracovatelích projektu, jak je zařadí. Jejich umístění však následně může mít vliv na časovou dimenzi projektu. Máme-li přehled o všech relevantních činnostech, které jsou nutné k naplnění záměrů projektu, je dále třeba k těmto činnostem přiřadit specifikace týkající se jejich kvalitativní stránky. Ty mohou zahrnovat: věcné stránky prvků a činností, které jsou nutné k naplnění projektu, specifikace v tomto případě jsou dány především: o legislativními předpisy (např. bezpečnostními požadavky) o nebo normami (řada z nich může být již určena zadáním), o jiné vyplývají ze zkušeností pracovníků, kteří zpracovávali technický projekt; systému zabezpečování jakosti při realizaci projektu. Řada externích zadavatelů projektů jako obligatorní podmínku výběrového řízení vyžaduje, aby dodavatelská organizace disponovala certifikovaným systémem jakostí podle norem ISO řady 9000 nebo aby alespoň předložila plán zabezpečování jakostí daného projektu, který je zpracován ve smyslu této normy.
3.2.2 Časová dimenze Smyslem plánování časové dimenze projektu je určit nejkratší časové nároky na realizaci projektu. Vychází se z věcné struktury, kdy ke každé činnosti se přiřadí několik časových hodnot: čas trvání činnosti, nejdříve možný čas, v kterém může činnost začít, nejpozději přípustný čas, v kterém činnost musí skončit. Pří určení časové dimenze můžeme vycházet z následujících technik: ze známých normativních podkladů, které se vážou k dané činnosti; z analogických a empirických podkladů; z kvalifikovaných odhadů. Pokud se při realizaci projektu počítá s uskutečněním některých standardních činností, pro které existují normativní podklady, nebude problém přesně určit dobu jejich trvání. Jiná situace je v případě dosud nerealizovaných činností. Zde můžeme vyjít z analogie či ze zkušenosti s realizací podobných činností. Odhady času v těchto případech musí provádět pouze pracovníci, kteří mají s podobnými aktivitami zkušenost. Nelze-li se opřít ani o odborné zkušenosti, nezbývá než přistoupit ke kvalifikovanému odhadu. V případě, že chybí jakékoli zkušenosti může se k odhadu času použít jednoduchá matematická formule, kdy pravděpodobný čas trvání se určí poměrem: T0 + 4Tr + Tp 6 kde To je optimistický, Tr je realistický a Tp je pesimistický odhad času. Při určování času je vždy nezbytné mít na zřeteli informace o předpokládaných zdrojích, které budou na projekt vyčleněny, protože ty představují faktor, který trváni většiny činností podstatně ovlivňuje. Máme-li k dispozici časové údaje vztahující se k jednotlivým činnostem, můžeme přistoupit k určeni celkového harmonogramu projektu. V praxi můžeme použít dvě techniky:
Ganttovy (úsečkové) diagramy; síťovou analýzu. Ganttův diagram je horizontální úsečkový diagram, který graficky zobrazuje vztahy jednotlivých kroků v projektu. V řádcích grafu jsou zaznamenány úsečky (nebo i malé obdélníky). Nad úsečkami (uvnitř obdélníků) nebo v hlavičce (v levém sloupci) se uvede název činností. Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které jsou vyznačeny příslušné časové intervaly (dny, týdny nebo měsíce). Každý krok (činnost) v projektu je reprezentován v diagramu časovou úsečkou o délce, která odpovídá době jeho provádění. Umístění úsečky určuje období, v kterém má být činnost realizována. Barevným rozlišením nebo čárkovanou úsečkou se může u každé činnosti znázornit časová rezerva v provádění určité činnosti. Z kompletně vyplněného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. Při realizaci projektu můžeme do grafu zakreslovat skutečnost jinou barvou, stejně tak v libovolném časovém okamžiku přiložením pravítka či kolmou čárou k časové ose vytvoříme jednoduchý grafický nástroj pro kontrolu plnění harmonogramu projektu. K omezením Ganttova diagramu patří ta skutečnosti, že velmi obtížně lze do jednoho diagramu zanést strukturu a vzájemné souvislosti v případě, že jde o rozsáhlý projekt strukturovaný do mnoha úrovní. Síťová analýza je souhrnný název pro techniky časového plánování CPM, PERT, MPM apod., které umožňují zachytit i početné činnosti a členité vazby mezi nimi, určit časové rezervy mezi jednotlivými činnostmi a tzv. kritickou cestu, tj. posloupnost činností určujících dobu trvání celého projektu, na které nejsou žádné časové rezervy. Aplikace metod síťové analýzy bývá v současnosti podporována standardními počítačovými programy, které uživatelům umožňují propočty při optimalizaci harmonogramů v etapě plánování i aktualizaci v závislosti na skutečném průběhu realizace projektu. Podrobný výklad metod síťové analýzy přináší řada učebnic z ekonometrie. Praktické zkušenosti z českých podniků, které zpracovávaly harmonogramy projektu, ukazují, že je dávána přednost technikám Ganttových diagramů, především pro jejich jednoduchost a přehlednost. I pro projekt vývoje a zavedení výroby vozu Octavia bylo ve Škodě Auto, a. s., užito Ganttova diagramu v základní velikosti AO, s časovým intervalem jednoho týdne.
3.2.3 Nákladová dimenze Finančně zabezpečit projekt, určit reálné ceny subdodávek v etapě vystavování objednávek atd., to jsou důvody pro pečlivé zpracování nákladové dimenze projektu. Na jejím základě jsou uvolňovány prostředky k financování jednotlivých fází projektu nebo může být dohodnut splátkový kalendář investora. Management nákladů projektu vyžaduje: vymezit zdroje nutné k realizaci jednotlivých činností; odhadnout nároky na náklady; stanovit rozpočty nákladů. Určování nákladů spojených s naplněním projektu je především spojeno s náklady na hmotné a nehmotné zdroje. Jak bylo uvedeno, vyšší nasazení zdrojů může vést k zkrácení času. Tím se může časová a nákladová dimenze plánu projektu dostat do vzájemného protikladu. Vymezit potřebu zdrojů je proto možné až poté, co je určena věcná a časová dimenze plánu projektu. Transformace spotřeby zdrojů do podoby nákladů vyžaduje co nejpřesnější ocenění nákladů. I tato zdánlivě snadná úloha má řadu úskalí. Jednak může být nesmírně pracná, pokud jsou do projektu zařazeny tisíce položek, jednak pro řadu položek nemusí existovat přesné kalkulační podklady. V tomto případě nezbývá než se uchýlit k přibližným metodám určení nákladů na bázi typových reprezentantů, parametrických cen, analogie apod. Neméně problematický může být i odhad inflace a devizových kursů, zvláště je-li časový horizont realizace projektu měřen na měsíce či roky. Správné určení nákladů projektu je kardinální podmínkou v případě, že organizace realizuje projekty na zakázku. Jakékoli podcenění nákladů se pochopitelně projeví v celé ekonomice dodavatele. Cenné služby při určování nákladů projektu může poskytnou dobře vedená datová základna v podobě materiálových ceníků, operačních ceníků apod.
Rozpočet projektu by měl zahrnovat nejen celkový rozpočet projektu (včetně kalkulace zisku), ale měl by poskytovat přehled o dílčích rozpočtech jednotlivých procesů či dokonce dílčích činností. Vlastní přístup určení rozpočtu projektu může být realizován dvojím způsobem: Jednak lze použít přístup "target costing", tzn. je-li určena limitní cena projektu po odpočtu zisku, lze určit limit nákladů, který bude postupně rozvrhován v podobě limitu nákladů na jednotlivé složky projektu. Jednak je možný i klasický postup určování rozpočtu nákladů, který vychází z metody předběžných kalkulací nákladů stanovených pro jednotlivé činnosti a jejich zpřesňování do podoby rozpočtu nákladů na jednotlivé složky projektu a celý projekt.
3.2.4 Organizační dimenze a podpůrných činností Pro úspěšnou realizaci projektu je nezbytné určit organizační dimenzi projektu: vymezují se realizační týmy, stanovují se kompetence a odpovědnost za realizaci nejen celého projektu (vedoucí projektu), ale i za splnění dílčích částí či činností projektu. Určení odpovědných útvarů nebo pracovníků by mělo být provedeno co nejdříve, aby se mohli podílet na časovém plánování a určování rozpočtů. Zvláště u velkých projektů investičního charakteru bude součástí plánu projektu i plán zabezpečení podpůrných činností, mezi něž můžeme počítat: zabezpečení kanceláře pro vedoucího projektu, zabezpečení komunikačních prostředků (mobilního spojení s pracovníky realizačního týmu, telefonu, faxu, e-mailu), zajištění vhodného počítače, kopírky apod. Máme-li zabezpečit účinný controlling realizace projektu, měl by být plán projektu zpracován do podoby následující tabulky: Aktivita
výstup
Rozpočet
Termín
Odpovědnost
Poznámka
Ve výkladu časové a nákladové dimenze plánu projektu nebyla rozvedena situace, kdy zpracovaný časový či nákladový plán neodpovídá zadání. Takové situace znamenají okamžitý návrat zpět a hledání časových nebo nákladových rezerv projektu. V případech, kdy projekt je určen zákazníkovi, se v současných konkurenčních podmínkách v atributu času hledá rozhodující konkurenční výhoda, tzn. příležitost získat zákazníka nabídkou zkráceného termínu realizace projektu. K tomu se využívá důsledné realizace souběžných činností všude tam, kde je to logicky možné, tzn. u činností na sobě vzájemně nezávislých; vytipování činností z hlediska času kritických pro průběh projektu a jejich zkrácení zpravidla nasazením vyšších kapacit či zdrojů; dokonalé přípravy projektu, opírající se o databáze obdobných aktivit, směřující k minimalizaci nejasností v projektu, a tím i k minimalizaci improvizací při realizaci projektu. Výstupy etapy plánování projektu musí umožnit další konkretizaci týkající se jednak výsledků projektu, jednak realizace projektu, tzn. musí dát odpověď na následující otázky: kdy začne a kdy skončí realizace projektu; jaké budou významné mezníky a dílčí výstupy realizace projektu (užitečné pro určení kontrolních dnů implementace projektu); jaká je celková hodnota projektu; jaký je celkový rozpočet projektu, jaký je podíl subdodávek, jaký je podíl vlastních výkonů apod.; které činnosti jsou z hlediska časového, nákladového, z hlediska splnění kvalitativních požadavků rizikové; s jakými rezervami se v projektu počítá;
které útvary, kteří pracovníci jsou odpovědni za realizaci projektu apod. I zpracované plány projektů by měly být prověřeny a schváleny. Mezi těmi, co prověřují plnění plánu by neměli chybět zástupci rozhodujících realizačních útvarů. Na přelomu mezi plánovací a realizační etapou projektu bývá zvláště u velkých projektů zařazen krok směřující ke konkretizaci projektu. Schválené plány se rozpracovávají pro jednotlivé realizační složky do podoby konkrétních úkolů (implementačních plánů) ve vztahu k příslušným kalendářním datům s vymezením limitu nákladů, uvedením obsahu hlášení o splnění úkolu apod. Dekompozice celkového plánu projektu může být provedena do logických fází s vyznačením mezníků, do kterých mohou být situovány kontrolní dny či jiné formy ověření průběhu realizace projektu.
4.VLIV VÝKONNOSTI PROJEKTŮ NA VÝKONNOST ORGANIZACE Projekty lze dělit z mnoha hledisek. Je například známo, že z hlediska složitosti se dělí na komplexní, speciální a jednoduché. Abychom však zjistili vliv výkonnosti projektů na výkonnost organizace, musíme je rozdělit podle toho, co je jejich cílem. Z tohoto hlediska rozlišujeme dvě skupiny: projekty zaměřené "dovnitř" organizace (projekty zvyšování organizační efektivnosti) a projekty zaměřené "vně" organizace (projekty zaměřené na zákazníka a přinášející firmě zisk). Smyslem tohoto oddílu není podrobně popsat aspekty jednotlivých typů projektů. Nyní provedeme pouze zevrubný rozbor vlivu řízení různých projektů na výkonnost organizace. Projekty reengineeringu, o nichž se ví, že mají velmi nízkou úspěšnost (v době, kdy Hammer a Champy psali knihu "Reengineering - radikální proměna firmy, manifest revoluce v podnikání", to bylo asi 30 %) mohou přímo vést ke zvýšení efektivnosti a zvýraznění základních kompetencí: Projekty restrukturalizace (turnaroundu) nebo fúzí a akvizic mohou přímo vést ke zvyšování hodnoty akcií. Je-li podniková provozní činnost realizována formou projektů, pak se jejich vysoká výkonnost přímo promítá do konečných výsledků hospodaření. Je-li podniková provozní činnost založená na operacích, pak výkonnost podpůrných a zlepšovacích projektů nepřímo vede ke zlepšení celkové výkonnosti. Úspěšné výzkumné a vývojové projekty vedou k maximálnímu obratu prostředků vynaložených na výzkum a vývoj a přímo ovlivňují vznik nových zdrojů provozních příjmů. Úspěšné vývojové projekty zkracují čas uvedení na trh a mohou zlepšit konkurenční pozici, objem prodejů nebo ziskových marží. Úspěšné projekty implementace či rozšiřování informačních systémů a informačních technologií přinášejí přímo nebo nepřímo finanční prospěch a snížení plýtvání ze zastavených projektů. Úspěšné projekty návrhu, pořizování nebo aktivace nových kapitálových statků mohou zkrátit dobu uvedení na trh, zvýšit návratnost investic a snížit provozní náklady.
5. KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU PROJEKTŮ Poté, co jsme si ukázali, jak výkonnost jednotlivých projektů ovlivňuje výkonnost organizace, je důležité zjistit, co ovlivňuje úspěšnost jednotlivých projektů. Je zřejmé, že způsob řízení všech projektů v organizaci (portfolia projektů) má (kromě výkonnosti jednotlivého projektu) přímý vliv na zvýšenou podnikovou schopnost a/nebo výkonnost. To jen potvrzuje dříve vyřčenou skutečnost, že multiprojektový management tvoří jednu z kompetencí firmy (dokazuje to příklad Toyoty). Obrázek zároveň znázorňuje i nepřímé vazby na podnikovou výkonnost a výkonnost jednotlivého projektu. Abychom mohli získat odpověď na otázku, co ovlivňuje výkonnost jednotlivého projektu, musíme nalézt odpovědi na tři otázky: Které faktory jsou kritické pro úspěch multiprojektového prostředí (řízení portfolia projektů)? Které faktory jsou kritické pro úspěch projektového managementu? Které faktory jsou kritické pro úspěch individuálního projektu?
5.1 Vybrané pojmy Dříve než na uvedené otázky nalezneme odpověď, musíme vyjasnit podstatu několika pojmů.
Výkonnost projektu (project peďormance) se týká okamžitého stavu rozpracovaného projektu a může být měřena během realizace projektu. Úspěšnost projektu (project success) se týká již hotového projektu a posuzuje se mírou splnění projektových cílů. Může tedy být měřena pouze zpětně. Úspěšnost projektového managementu (project management success) je měřena obecně rozšířenými tradičními měřítky výkonnosti ("trojimperativem") - náklady, termíny a kvalitou provedení. Kritéria úspěšnosti (success criteria) jsou měřítka, podle kterých bude posuzována míra úspěšnosti projektu. Faktory úspěšnosti (success factors) představují vstupy manažerského systému, které přímo či nepřímo vedou k úspěchu projektu. Kritickými faktory úspěchu multiprojektového prostředí (řízení portfolia projektů) jsou: Organizační postupy řízení portfolia projektů, které umožňují přiřadit zdroje souboru projektů, jenž je promyšleně a dynamicky propojen s podnikovou strategií a podnikovými cíli. Soubor metrik pro měření výkonnosti jednotlivých projektů a portfolia projektů, které poskytnou přímou komplexní zpětnou vazbu ohledně současné výkonnosti u jednotlivých projektů i portfolia) a jejich očekávané budoucí úspěšnosti tak, aby rozhodování, týkající se jednotlivých projektů, portfolia projektů a podnikových cílů mohlo být propojeno. Vytvoření metrik a propojení podnikových cílů s multiprojektovým prostředím a jednotlivými projekty umožňuje IGP panel, o kterém se zmiňujeme výše. Systémový přístup IGP poskytuje soubor měřítek pro zjištění stávající výkonnosti ve všech čtyřech perspektivách podnikového balanced scorecardu a zároveň se prostřednictvím předstižných indikátorů výkonnosti snaží zajistit úspěch jednotlivých projektů a multiprojektového prostředí. Efektivní mechanismy učení se ze zkušeností v projektech, které kombinují explicitní znalosti s tacit (nevyslovenými) znalostmi takovým způsobem, který stimuluje jednotlivce k učení se a k zasazení tohoto učení se do neustálého zlepšování procesů a postupů projektového managementu. Souhrn kritických faktorů úspěchu projektového managementu je tvořen šesti faktory, které ovlivňují časovou výkonnost, a dvěma faktory, které ovlivňují nákladovou výkonnost. Faktory, mající vliv na časovou výkonnost, představují: dostatečnost vzdělávání zaměstnanců v oblasti řízení rizika; vyspělost organizačních procesů, které přiřazují riziko jeho vlastníkům; míra aktuálnosti seznamu viditelných rizik; míra aktuálnosti plánu řízení rizika; míra dokumentace organizační zodpovědnosti za projekt; celková délka projektu (čím delší projekt je, tím větší existuje pravděpodobnost, že nebude dodržen termín dokončení; ideálně by žádný projekt neměl být delší než 1 rok, maximálně by jeho délka měla činit 3 roky). Kromě toho existují dva faktory, ovlivňující nákladovou výkonnost: zralost procesu řízení změny rozsahu projektu (změny v rozsahu projektových prací - tedy změny parametru kvality provedení projektu - by měly být povoleny pouze tehdy, když má podnik vytvořen zralý proces kontroly změny rozsahu projektu); musí být udržována celistvost (úplnost) základny hodnocení činností. Konečně kritickým faktorem pro úspěch individuálního projektu je: existence efektivních procesů zajištění a řízení přínosů, které podněcují projektové a funkční manažery ke vzájemné spolupráci. Ve snaze pokrýt výše uvedené faktory úspěchu a vytvořit z projektového managementu součást svých základních kompetencí mnohé podniky měnily způsob, kterým řídí své projekty. Svou trochou do mlýna přispěla i akademická obec. V devadesátých letech přišel s revoluční myšlenkou Eliyahu M. Goldratt, když aplikoval na projektové řízení svou teorii omezení. Goldratt byl jeden z prvních, kteří upozornili, že organizace by měla spíše než jednotlivé projekty řídit své multiprojektové prostředí. Tuto myšlenku poprvé uplatnila již několikrát zmíněná Toyota mezi roky 1992 a 1993. Řízení multiprojektového prostředí představuje zatím poslední přístup k řízení projektů, který se v současné době ve světě bouřlivě rozvíjí. Řízení multiprojektového prostředí je klíčovým nástrojem realizace strategie. Jeho integrace s maticí IGP tvoří kompaktní celek (systém), který maximalizuje pravděpodobnost dosažení strategických cílů organizace nejvýkonnějším možným způsobem.
6. RIZIKA PROJEKTŮ Projekty v důsledku své jedinečnosti zahrnuji řadu rizik, která se týkají jak konečné podoby projektu, tak i průběhu jeho realizace. Smyslem řízení rizik projektu je určit a analyzovat tato rizika a reagovat na ně. Procesy směřující k minimalizaci nepředvídaných následků lze rozdělit do následujících kroků: určení potenciálních rizikových situací; ohodnocení rizik; stanovení protirizikových opatření; realizace protirizikových opatření.
6.1 Potenciální rizikové situace Východiskem řízení projektových rizik je určení potenciálních rizikových situací. Ty se mohou týkat jak projektu, tak jeho řízení, mohou mít charakter interní nebo externí. Výstupem tohoto kroku je seznam všech možných rizikových případů, které mohou způsobit především škody či ztráty související s realizací projektu, do seznamu však je třeba zahrnout i případy, které povedou k ohrožení úspěšné realizace projektu. Pro vytipování rizik neexistuje univerzální postup, nicméně se doporučuje postupovat systematicky podle zvolených kritérií analýz. Těmi může být posouzení zdrojů rizik v podobě například o změn požadavků, o chyb v dokumentaci projektu, o chyb v plánu projektu, o špatně vymezených kompetencí vedoucího projektu či projektového týmu, o nedostatečně kvalifikovaného personálu atd.; příčin rizik v podobě o nejasného zadání, nejasného cíle projektu, o častých změn projektového zadání, o nerealistických cílů, o nejasné odpovědnosti, o slabé podpory vedení, o chybějících podkladů apod. Seznam potenciálních rizik by měl obsahovat charakteristiku možného rizika, odhad pravděpodobnosti rizikového stavu, popř. i četnosti výskytu daného rizikového stavu, očekávaného trvání nežádoucího stavu apod.
6.2 Ohodnocení rizik Předmětem ohodnocení rizik je posouzení jejich možných důsledků pro výsledný projekt, především u rizikových stavů, které se vyznačují vysokou pravděpodobností. Velikost rizika se zpravidla určuje jako součin pravděpodobnosti rizikové události a hodnoty rizikové události, tzn. odhadu ztráty, ke které dojde v případě výskytu rizikové události. Ohodnocení rizik se obvykle používá jako vstup pro další analýzu, např. v rozhodovacím stromu, protože rizikové události se mohou vyskytovat samostatně nebo ve skupinách, souběžně nebo za sebou. V případě vypracování časového harmonogramu v podobě síťové analýzy na počítači není problém spojit ohodnocení rizik se simulací časových důsledků, které rizika budou mít pro trvání projektu.
6.3 Omezování rizik Přístupy omezování rizik projektů se v zásadě neliší od obecných doporučení pro snižování rizik, tj. jde o posilování informovanosti, volbu osvědčených postupů, opírání se pouze o kvalifikované řešitele, využívání pilotního ověření (je-li možné), postupné rozhodování, pojištění rizik apod. Pří řízení rizik projektu přicházejí v úvahu následující tří typy protirizikových opatření: předcházení – jde o vyloučení potenciálního rizika vyloučením jeho známých příčin; zmírňování – jde o tlumení účinků případné vytipované rizikové události při jetím opatření, které má omezit její negativní vliv, možné je uzavřít pojistnou smlouvu nebo kombinovat oba přístupy;
záchrana, smíření se s následky nežádoucí události, v plánu projektu se pro tuto eventualitu předpokládají rezervy. V případě, že dojde k rizikové události, je před vlastní implementací protirizikového opatření nutné pečlivě analyzovat vzniklou situaci. Na základě této analýzy je možné určit, zda uvažovaná opatření jsou vhodná či zda bude třeba operativně přijmout doplňková opatření. Po realizaci protirizikových opatření je vždy třeba vyhodnotit jejich účinnost s ohledem na cíle a plán projektu.
