VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012
DENISA LENCOVÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
DIPLOMOVÁ PRÁCE
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE
Strategie ovlivňování životního cyklu produktu s cílem optimalizovat jeho délku
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
10/2012
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Denisa Lencová / MBA 27
JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE
Mgr. Jiří Boháček, Dr.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu diplomové práce, panu Jiřímu Boháčkovi, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při jejím zpracování.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Strategie ovlivňování životního cyklu produktu s cílem optimalizovat jeho délku Strategies for influence of life cycle product target on its lenght
Autor: Denisa Lencová
Souhrn
Summary
Klíčová slova: Produkt, strategie, zákazník, ţivotní cyklus produktu
Keywords: Product, strategy, customer, life cycle product
JEL Classification: M110 - Production Management M310 – Marketing
Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................................ 1 2 Teoreticko-metodologická část práce ...................................................................................... 3 2.1 Marketingové strategie .......................................................................................................... 3 2.2 Produktové strategie .............................................................................................................. 5 2.2.1
Strategie atributů produktu ............................................................................................... 8
2.3 Shrnutí - teorie strategií ....................................................................................................... 13 2.4 Ţivotní cyklus produktu ....................................................................................................... 14 2.4.1
Odchylky v ţivotním cyklu produktu ............................................................................. 18
2.4.2
Etapy ţivotního cyklu ..................................................................................................... 21
2.4.3
Shrnutí - teorie ţivotního cyklu produktu ....................................................................... 32
2.5 Zvolené metodické postupy ................................................................................................. 33 3 Analytická část práce ............................................................................................................. 38 3.1 Společnost Škoda Auto ........................................................................................................ 38 3.1.1
Růstová strategie společnosti .......................................................................................... 39
3.1.2
Produktové portfolio značky........................................................................................... 40
3.2 Automobilový trh v České republice ................................................................................... 44 3.2.1
Aktuální situace na trhu a jeho charakteristika ............................................................... 45
3.2.2
Prodej vozů dle jednotlivých značek .............................................................................. 46
3.2.3
Prodej vozů dle jednotlivých modelů ............................................................................. 48
3.2.4
Prodej vozů dle jednotlivých segmentů trhu .................................................................. 51
3.3 Detail segmentu vozů třídy A .............................................................................................. 53 3.3.1
Nejúspěšnější modely vozů ze segmentu A.................................................................... 53
3.4 Model Škoda Octavia........................................................................................................... 55 3.4.1
Historie modelu Octavia ................................................................................................. 56
3.4.2
Ţivotní cyklus značky Škoda Octavia ............................................................................ 58
3.4.3
Strategické změny ovlivňující ţivotní cyklus produktu ................................................. 66
4 Závěr ...................................................................................................................................... 71 Literatura Přílohy
Seznam zkratek A4, A5, A7
Interní značení jednotlivých generací vozů Octavia ve spol. Škoda Auto
ČSU
Český statistický úřad
DPH
Daň z přidané hodnoty
HMMC
Hyundai Motor Manufacturing Czech
Q
Objemová charakteristika - obrat/mnoţství prodaných ks
N1
Přestavba osobního automobilu na nákladní
NCBS
New Car Buyer Study - studie zákazníků kupujících nové vozy
SAP
Sdruţení automobilového průmyslu
SDA
Svaz dovozců automobilů
t
Jednotka času
TPCA
Toyota Peugeot Citroën Automobile
TQM
Total Quality Management
Z
Zisk/ztráta
Seznam tabulek Tabulka 1 Základní produktové strategie ..................................................................7 Tabulka 2 Segmentace vozů Škoda dle metodiky Volkswagen Group ...................41 Tabulka 3 Největší výrobci vozů na českém automobilovém trhu ..........................45 Tabulka 4 Nejprodávanější značky na českém trhu .................................................47 Tabulka 5 Nejprodávanější modely na českém trhu ................................................49 Tabulka 6 Segmenty vozů na trhu ............................................................................52 Tabulka 7 Nejúspěšnější modely v segmentu A ......................................................54
Seznam grafů Graf 1 Profil portfolia značky Škoda v porovnání s konkurencí .............................44 Graf 2 Vývoj trţních podílů_top značky..................................................................48 Graf 3 Vývoj trţních podílů_modely .......................................................................50 Graf 4 Vývoj trţních podílů_podskupiny segmentu A ............................................52 Graf 5 Vývoj trţních podílů_modely segmentu A ...................................................54 Graf 6 Trţní podíl modelů v segmentu A v průběhu let 2010 - 2011 ......................55 Graf 7 Vůz Škoda Octavia v čase ............................................................................57 Graf 8 Ţivotní cyklus modelu Octavia první generace (A4)....................................59 Graf 9 Ţivotní cyklus modelu Octavia druhé generace (A5) ...................................62 Graf 10 Ţivotní cyklus značky Octavia ...................................................................64 Graf 11 Konkrétní opatření pro model Octavia první generace (A4) ......................67
Seznam obrázků Obrázek 1 Cesta k prosperitě značky Škoda ............................................................14 Obrázek 2 Ţivotní cyklus produktu..........................................................................16 Obrázek 3 Tvary křivek ţivotního cyklu .................................................................19 Obrázek 4 Zvláštní kategorie ţivotního cyklu .........................................................20 Obrázek 5 Změna firemního designu v podobě loga značky ...................................39 Obrázek 6 Prodej vozů Škoda v roce 2011 ..............................................................43
1 Úvod Podstatným rysem dnešní doby je neustálá změna - vše kolem nás se mění. Moderní svět zasáhla vlna globalizace, jejímţ doprovodným rysem jsou zejména měnící se potřeby a přání lidí, nárůst konkurence či rychlý technický a technologický pokrok. Aby mohla firma v dnešní době a téţ v budoucnu dosahovat úspěchu, měla by porozumět trhům a předvídat dopady vývoje prostředí na svoji vlastní činnost. Měla by dle toho vytvářet takové produkty, které bude nabízet zákazníkům k uspokojení jejich potřeb a přání, a také jim poskytovat řešení problémů ve formě zcela nových produktů. Vedení firmy tak stojí před náročnými úkoly, mezi které se řadí zejména správně zvolené strategické a taktické cíle a s nimi spojený výběr efektivních strategií, které povedou k jejich dosaţení. Jenou z moţných cest je vyuţití koncepce ţivotního cyklu produktu, s jejíţ pomocí můţe firma rozpoznat, v jakém stádiu se aktuálně její produkt na trhu nachází a zvolit tu nejvhodnější moţnou strategii. Je tedy zřejmé, ţe strategický marketing je zcela nezbytnou součástí podnikání, coţ je jeden z důvodů, proč jsem si zvolila téma diplomové práce pojednávající právě o moţných strategiích, které ovlivňují ţivotní cyklus produktu a tím přispívají k celkovému úspěchu firmy na trhu. Téma diplomové práce je zasazeno do prostředí automobilového průmyslu v České republice, který představuje jedno z nejrozvinutějších automobilových odvětví v regionu střední a východní Evropa. Hlavním cílem práce je: teoreticky a prakticky popsat ţivotní cyklus produktu (modelové řady Škoda Octavia). Následně pak zmapovat jakými nástroji lze v praxi efektivně ovlivnit průběh ţivotního cyklu produktu a dosáhnout tak jeho optimální délky. Mezi dílčí cíle diplomové práce pak patří nalezení odpovědí na níţe definované otázky. -
Proč se společnost Škoda Auto rozhodla zvolit neobvyklé řešení, kdy neukončila prodej stávajícího produktu (model Octavia první generace), jehoţ plánovaný
1
ţivotní cyklus byl jiţ u konce, ale naopak jej ponechala na trhu paralelně s novým produktem stejné modelové řady (model Octavia druhé generace)? -
Jakou strategii společnost Škoda Auto zvolila, aby byla schopna dále na trhu udrţet dva produkty shodné modelové řady?
Teoreticko-metodologická část diplomové práce se v úvodu nejprve zabývá významem a obsahem marketingových strategií. Poté se zaměřuje na ţivotní cyklus produktu z pohledu jeho moţného ovlivňování. Zde práce definuje základní pojmy a vztahy, popisuje etapy ţivotního cyklu a věnuje se jeho vypovídajícím schopnostem. Následně definuje moţné strategické přístupy v jednotlivých fázích ţivotního cyklu produktu. V závěru pak uvádí charakteristiku vybraných metod, které jsou pro zpracování diplomové práce uţity v analytické části a uvádí jednotlivé příklady jejich uţití. Analytická část diplomové práce pak nejprve charakterizuje společnost Škoda Auto, v jejímţ prostředí je téma zpracováváno. Vlastním obsahem analytického řešení je pak charakteristika automobilového trhu v České republice a popis situace ve vybraném segmentu vozů třídy A. Konkrétně na modelové řadě Octavia demonstruje diplomová práce ovlivňování ţivotního cyklu produktu v praxi a porovnává jej s chováním adekvátních konkurentů na trhu. V další fázi analytické části práce podrobněji definuje jednotlivá strategická opatření v čase na jiţ zmíněné modelové řadě Octavia. Výše uvedené zkoumání tak tvoří hlavní obsah práce a naplňuje její cíl. Ze získaných poznatků je pak následně moţné nalézt odpovědi na předem stanovené otázky, které jsou zahrnuty v závěru práce společně s vlastním návrhem řešení zkoumaného problému z praxe. Výsledkem diplomové práce je tedy porovnání teoretického konceptu ţivotního cyklu produktu a reálného ţivotního cyklu značky Škoda Octavia. Doporučením vyplývajícím z práce je pak určení optimální délky ţivotního cyklu modelu Škoda Octavia a potvrzení či vyvrácení správnosti realizovaných změn v průběhu trţní ţivotnosti modelu.
2
2 Teoreticko-metodologická část práce Teoretická část diplomové práce se věnuje aktuálnímu stavu problematiky, vycházející z existující odborné literatury, vztahující se k vlastnímu tématu práce. Tím je „Strategie ovlivňování ţivotního cyklu produktu s cílem optimalizovat jeho délku“. Kapitola se věnuje strategiím a zahrnuje teoretické poznatky týkající se především ţivotního cyklu produktu. Definuje a blíţe specifikuje jeho jednotlivé fáze, pro které určuje moţné strategie. Právě volba a uţití vhodných strategií v jednotlivých fázích ţivotního cyklu produktu přispívá k optimalizaci jeho délky. Diplomová práce se v rámci této kapitoli věnuje téţ metodologické části (kapitola 2.5). Zde charakterizuje metody a techniky, které jsou následně uţity v analytické části práce (kapitola 3) při řešení samotného problému. Jejich vhodná volba především závisí na cíli práce, který se odvíjí od charakteru zkoumaného problému. Práce si klade za cíl teoreticky a prakticky popsat ţivotní cyklus produktu (modelové řady Octavia). Následně pak zmapovat jakými nástroji lze v praxi efektivně ovlivnit průběh ţivotního cyklu produktu a dosáhnout tak jeho optimální délky. Kaţdé fázi řešení problému pak odpovídají určité metody práce. Ty jsou nadále v kapitole 2.5 blíţe definovány a uvedeny na konkrétních příkladech z analytické části diplomové práce.
2.1 Marketingové strategie V úvodu teoretické části se práce zaměřuje na chápání pojmu strategie. Tento pojem je v současnosti často uţíván v nejrůznějších kontextech a pro nejrůznější typy činností bez jakéhokoliv odlišení. Jak je tedy moţné chápat strategii? V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma postupu, které definuje, jak za daných podmínek dosáhnout stanovených cílů. „Je to přehled moţných kroků a činností, které jsou přijímány s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek, kdy nejsou poznány všechny přístupné alternativy a nelze přesně definovat jednotlivé výhody a nevýhody pro potřeby budoucího rozhodování“ (Horáková, 2003, s. 11). Smyslem strategie pak je, jak plyne z odborných publikací, dosáhnout jisté
3
součinnosti veškerých aktivit firmy a utvořit tak jednotný celek vedoucí k její prosperitě, coţ potvrzuje Horáková (2003, s. 11). V rámci konkrétního marketingového prostředí se strategie zaměřují na dosaţení prespektivních marketingových cílů. Strategie tak určuje směr, kterým se firma vydá v určitém časovém období a který spěje k nejúčinnější alokaci zdrojů tak, aby bylo dosaţeno předem vytyčených marketingových cílů (Kotler, 2001, s. 306). Z výše parafrázované myšlenky obsaţené v odborné publikaci lze předpokládat, ţe na obecné úrovni marketingová strategie odráţí základní zásady marketingu, z nichţ její podstata vychází. V této souvislosti lze konstatovat, ţe se odborná literatura navzájem shoduje při vymezení hlavních rysů koncepce marketingové strategie, kam řadí (Horáková, 2003, s. 11): -
vědomou orientaci na trh a zákazníka a plné uspokojení jeho potřeb,
-
posouzení schopností a moţností firmy s ohledem na její stanovené cíle.
Marketingovou strategii je tedy moţné povaţovat za důleţitou součást celopodnikové strategie, kde klíčovou roli hraje zákazník. Ten zde v přeneseném slova smyslu představuje trţby i výdaje podniku. Je nutné si zde uvědomit, ţe dlouhodobě vytváří zisk podniku právě a jedině spokojený zákazník. Samotná strategie podniku můţe být téţ pilířem pro tvorbu marketingového plánu. Ten představuje soubor konkrétních opatření, které jsou nutné pro úspěšnou realizaci samotné marketingové strategie. Plány a cíle podniku jsou pak analyzovány pomocí výzkumu trhu (Kotler, 2001, s. 118). Je tedy důleţité, aby kaţdá strategie podniku měla nastaveny cíle v jejich měřitelné podobě (např.: objemy prodejů, finanční ukazatele atd). Firma ve svých marketingových cílech specifikuje taktické kroky pro vývoj produktu, propagační aktivity, distribuci, oceňování, řízení vztahů se zákazníky a jiné neméně významné faktory. Pomocí marketingového výzkumu trhu se v marketingové strategii také definují cílové segmenty trhu, jejich zacílení skrze marketingový mix a alokují se podnikové
zdroje
(Kotler,
2001,
s.
118).
Právě
tyto
výstupy
pocházející
z marketingového výzkumu, nesoucí originální informace, budou téţ v analytické části diplomové práce (kapitola 3) vyuţity.
4
Z uvedené teorie, coţ potvrzuje téţ Jakubíková (2008, s. 148), lze konstatovat, ţe mezi zásady vytvoření skutečné koncepce marketingové strategie firmy se obecně řadí: -
rozhodnutí o efektivním vynaloţení prostředků do budování vztahu mezi výrobkem a trhem v souladu s předem definovanými cíli podniku,
-
vytvoření a udrţení zřejmých konkurenčních výhod na předem definovaných trzích.
Jinými slovy lze říci, ţe marketingovou strategii je tak moţné chápat jako taktický proces zajištění efektivní alokace omezených finančních prostředků, coţ vede ke zvýšení prodeje a udrţení si konkurenční výhody (Jakubíková, 2008, s. 146). Aby však byla firma na trhu dále úspěšná a dosahovala tak vyššího trţního podílu, měla by být marketingová strategie zaměřena na klíčovou představu, ţe spokojenost zákazníka je jejím hlavním cílem. Jiţ při vymezení hlavních rysů koncepce marketingové strategie bylo zmíněno, ţe je nutné se zaměřit právě na uspokojování zákazníka, jeho potřeb, poţadavků a budoucích očekávání. Podstatou je právě rozdílný pohled výrobně orientované a marketingově orientované firmy na produkt. Výrobně orientovaná firma pohlíţí na produkt jako na manifestaci svých zdrojů a schopností. Oproti tomu marketingově orientovaná firma pohlíţí na produkt jako na prostředek, který uspokojí potřeby a přání zákazníků, a jeho prostřednictvím dospěje k naplnění vytyčených cílů. Diplomová práce vyuţívá pro své účly právě marketingového pohledu na produkt v celém svém rozsahu.
2.2 Produktové strategie Jak jiţ bylo zmíněno v závěru předešlé kapitoly, je téma diplomové práce zpracováváno z marketingového pohledu firmy. Proto povaţuji za opodstatněné se nadále v práci věnovat podrobněji produktovým strategiím. Důvodem je především jiţ zmíněný pohled takovéto firmy na produkt, který je vnímán jako prostředek k uspokojení potřeb a přání zákazníků, jehoţ prostřednictvím firma dosahuje svých cílů. Právě to lze označit za fakt, jenţ vede firmu k vytvoření jasné diferenciace produktu na trhu s pomocí jednotlivých strategií.
5
Odborné publikace (Jakubíková, 2008, s. 161) uvádí, ţe konkrétní produktová strategie tak představuje způsob, kterým lze dosáhnout stanoveného produktového cíle. Ten je definován pomocí identifikace konkurenčního postavení produktů a následným vyhodnocením nutnosti jeho změny. V daném případě se diplomová práce odvolává na primární data, referující originální informace plynoucí z marketingového výzkumu, jichţ je vyuţito v analytické části práce (kapitola 3.1, graf 1). Produktová strategie si totiţ ţádá rozhodnutí, která pramení z pochopení potřeb a přání zákazníků, ze strategií konkurentů, z cílů firmy, ale i z názorů široké veřejnosti, jak uvádí Jakubíková (2008, s. 163). Pohled marketingově orientované firmy na produkt vystihuje téţ následná definice. „Produktem je cokoliv, co můţe být nabídnuto na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi nebo spotřebě, co můţe uspokojit touhy, přání nebo potřeby zákazníků“ (Kotler, 2001, s. 389). Stěţejním úkolem marketingu je proto vytvořit jasnou diferenciaci produktů, jelikoţ nutností je optimální uspokojení individuálních poţadavků kaţdého zákazníka. Nejen pochopení odlišných pohledů na produkt, ale také skladby komplexního produktu a jeho ţivotního cyklu je pro úspěšnost firmy na trhu důleţité. Produktové strategie je tak moţno povaţovat za souhrnný pojem, zahrnující veškerá východiska a rozhodnutí, spojená s typem produktu a jeho charakteristickými rysy ve vztahu k definovanému trhu. Tato konkrétní východiska a rozhodnutí uvádí Jakubíková (2008, s. 161) v odborné literatuře a jejich přehled je uveden v tabulce 1. Jedná se o základní produktové strategie, mezi které se řadí: -
strategie sniţování nákladů,
-
produktové zlepšení,
-
rozvoj produktové řady,
-
vývoj nových produktů.
S kaţdou z výše uvedených strategií souvisí jistá opatření, která mohou být firmou uţita. Je zřejmé, ţe jejich výčet v tabulce 1 není úplný, ale pro představu moţných rozhodnutí ho lze povaţovat za dostačující.
6
Tabulka 1 Základní produktové strategie Strategie sniţování nákladů
-
odstranění produktu (výrobku, sluţby) hodnotová analýza zúţení sortimentu
Produktové zlepšení
-
zvýšení atraktivnosti změna kvality změna stylu
Rozvoj produktové řady
-
změna v produktových řadách individuální modifikace výroba dle zadaných parametrů
Vývoj nových produktů
-
celosvětové novinky nové produktové řady rozšíření produktové řady
Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 161.
Z odborné literatury pojednávající o produktových strategiích dále plyne, ţe marketingoví odborníci (Jakubíková, 2008, s. 161) dělí produktové strategie do tří úrovní. Jedná se o: -
sortimentální strategie,
-
strategie produktových řad,
-
strategie atributů produktu.
Sortimentální strategie určuje, jaké skupiny produktů v rámci celkového sortimentu má firma dodávat nebo naopak vyloučit či modifikovat. Příkladem zde můţe být sortiment automobilových výrobců. S největší pravděpodobností by exkluzivní značce vozů neprospělo, kdyby pod stejnou značkou prodávala levné mopedy. Strategie produktových řad určuje, které produkty nebo jejich varianty firma do sortimentu přidá či vyloučí. Nepoškodí například výše uvedeného výrobce exkluzivních vozů, kdyţ bude současně dodávat i levné, méně kvalitní vozy? Strategie atributů produktu, poslední z výše jmenovaných úrovní, definuje, jaké charakteristické rysy produktu bude firma preferovat, rozvíjet a komunikovat, a které
7
znaky bude u svých produktů naopak potlačovat. Otázkou můţe být jak nejlépe pro uţivatele vyváţit například design nebo technické a spolehlivostní parametry vozu. S ohledem na zaměření analytické části diplomové práce se následující kapitola věnuje pouze teorii strategie atributů produktu (kapitola 2.2.1), ač i ostatní jmenované strategie se zpracovávaného tématu týkají a jejich vyuţití v praxi dokládá analytická část práce.
2.2.1 Strategie atributů produktu Jak jiţ předešlá kapitola zmiňuje, jednotlivé znaky produktu mohou být rozpracovány do dílčích strategií. Ty si obvykle firmy volí na základě svých individuálních potřeb a jejich významu s ohledem na konkurenční prostředí. Je tedy zřejmé, ţe výčet jednotlivých strategií atributů produktu můţe být značně rozsáhlý, coţ dokazuje i literatura pojednávající na dané téma. S ohledem na uţití konkrétních strategií v analytické části, zmiňuje diplomová práce pouze vybrané strategie z odborných publikací (Jakubíková, 2008, s. 162), kterými jsou: -
strategie značky,
-
strategie zdokonalování vlastností produktu,
-
strategie kvality,
-
strategie zdokonalování jakosti,
-
strategie zdokonalování stylu,
-
strategie zdokonalování designu1.
Strategie značky První z výše uvedených strategií atributů produktu je strategie značky. Značku lze povaţovat za výraz neopakovatelnosti (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2000, s. 63). Americká marketingová asociace definuje značku jako „jméno, výraz, znak, symbol nebo design či jejich kombinaci, které mají identifikovat zboţí nebo sluţby jednoho prodávajícího nebo skupiny prodávajících a odlišit je od zboţí a sluţeb konkurentů“ (Kotler,
Keller,
2007,
s.
312).
Spotřebitelé
identifikují
jednotlivé
značky
prostřednictvím minulých zkušeností s produktem a jeho marketingovým programem. 1
Design je povaţován za širší pojem neţ styl.
8
Zjišťují, které značky na trhu uspokojí jejich potřeby a které nikoliv. Ţádná značka tak nemá místo na trhu zcela jisté, proto je nutné ji neustále kultivovat a posilovat tak její dlouhodobou ţivotnost a jedinečnost. Konkrétním příkladem uţití strategie značky je vlastní „Růstová strategie“ společnosti Škoda Auto s ambiciózními cíli, která otevírá automobilce novou kapitolu ve své historii. Právě nové motivující cíle mají v krátké době posunout společnost na ještě vyšší úroveň. Blíţe se věnuje Růstové strategii Škoda Auto kapitola 3.1.1. analytické části. Je zřejmé, ţe značka přispívá ke zvýšení hodnoty produktu a tvoří důleţitou část produktové strategie. Dle Kotlera (2000, s. 90) evokuje v myslích zákazníků různá očekávání, kdy její hodnota je dána zejména tím, jak jsou tato očekávání naplněna. Čím vyšší je stupeň uspokojení, tím vyšší hodnoty značka dosahuje. Příkladem z automobilového průmyslu tak můţe být produkce kvalitních k ţivotnímu prostředí šetrných automobilů, které svými vlastnostmi nejen splňují, ale často i předčí přání zákazníků. Cílem této strategie je nadchnout zákazníky tak, aby se ke značce při nákupu vozů opětovně sami vraceli, coţ úzce souvisí se zvýšenou hodnotou značky. Za snahu firemní značky lze povaţovat její napojejí na ţivotní prostor člověka nebo alespoň určité vybrané cílové skupiny. Z dostupné literatury (Kotler, 2000, s. 98) plyne, ţe pokud strategie tvorby firemní značky dokáţe systematicky prosazovat určité hodnoty, vyuţívá tím dvou společenských trendů. -
Prvním je touha lidí po orientaci, stabilitě a hodnotách.
-
Druhým pak rostoucí nároky na společenskou odpovědnost firmy.
Zatímco v současném světě je za nejhodnotnější značku povaţována technologická firma Apple, České republice jednoznačně vévodí společnost Škoda Auto (Poljanov, 2011, s. 6). Alespoň to plyne z ţebříčku, který zveřejnily Hospodářské noviny. Jedná se však pouze o odhady, jelikoţ ţádná oficiální data vycházející ze sofistikovaných analýz k dispozici nejsou. Z dostupné literatury lze konstatovat, ţe účinnost firemní značky závisí téţ podle Jakubíkové (2008, s. 164) na třech níţe uvedených aspektech.
9
Značka vytváří důvěru, která vzniká tehdy, kdyţ jsou zákazníci přesvědčeni, ţe firemní hodnoty jsou blízké hodnotám jim vlastním.
Firemní značka uspokojuje potřebu hodnot. Lidé jsou schopni si pomocí značky lépe uvědomit vlastní hodnoty nebo objevit a přijmout hodnoty nové.
Značka vytváří prostředí spolehlivosti a přívětivosti, kdy snahou firmy je co moţná největší blízkost firemních a zákaznických hodnot.
Tři konkrétní, výše uvedené aspekty, od kterých se odvíjí účinnost firemní značky, shrnují to, co jiţ bylo zmíněno ohledně samotné strategie značky a v praxi následně dokládá téţ analytická část práce. Strategie zdokonalování vlastností produktu Mezi další strategie jednotlivých znaků produktu patří zdokonalování jeho vlastností. Cílem této strategie je zlepšení stávajících nebo přidání nových vlastností (velikost, hmotnost, materiál, příslušenství aj.), coţ vede k rozšíření univerzálnosti, bezpečnosti a vhodnosti uţití produktu (Jakubíková, 2008, s. 162). Samotné zdokonalování produktu tak napomáhá firmě vytvářet image pokrokovosti a získávat zákazníky, kteří vyhledávají
produkty
s vylepšenými
vlastnostmi.
Příkladem
z automobilového
průmyslu tak můţe být uţití faceliftu, který modelu obvykle přináší drobné změny v designu, výbavě, rozšíření nabídky příslušenství či motorizace. Za nevýhodu zmíněné strategie lze povaţovat snadné napodobení zdokonalených vlastností konkurencí, ale také to, ţe pouhým zdokonalením produktu nelze dosáhnout vůdčího postavení na trhu (Jakubíková, 2008, s. 162). Z odborných textů tak plyne, ţe z dlouhodobého hlediska se v převáţné většině ţádné vylepšení nemůţe vyrovnat zcela novému produktu.
Strategie kvality Dalším významným znakem produktu je kvalita. Produkt můţe být na trhu úspěšný pouze za předpokladu, ţe je dobře vyroben, má poţadovanou kvalitu, kterou zákazník očekává, odpovídající cenu a při jeho výrobě, pouţití či likvidaci je brán ohled na ţivotní prostředí (Spejchalová, 2011, s. 12). Podnik by se tak neměl zaměřit pouze na prodej výrobků. Důleţité také je, aby dokázal převzít odpovědnost za vady, byl schopen
10
poskytnout odpovídající servis a v neposlední řadě minimalizoval dopady své činnosti na ţivotní prostředí. Kvalita výrobků je ovlivněna nejen výrobní technologií, spolehlivostí výrobního zařízení, ale třeba i spolehlivostí dodávek. Samotný pojem kvalita tak můţe být stranou nabídky či poptávky chápán různě, avšak právě v automobilovém průmyslu má své opodstatněné místo. Vzhledem k neustále stoupajícímu konkurenčnímu tlaku, ke vzrůstající sloţitosti výrobních technologií a vysokému počtu dodavatelů je dnes zajištění kvality nezbytnou součástí výrobního procesu vozidel. Nejen v období sílící konkurence na trhu je nutné, aby se firmy více zajímaly o to, jak především zákazníci hodnotí kvalitu jejich produktů (kapitola 3.1.2, graf 1). Důvodem tak můţe být, ţe právě kvalita produktu je úzce spjata s hodnotou, kterou produkt přináší zákazníkovi, a s uspokojením jeho potřeb. Firmy se tak stále častěji věnují procesu řízení kvality, známé pod zkratkou TQM2, čímţ usilují o dosaţení očekávané hodnoty pro zákazníka a uspokojení jeho přání a potřeb (Spejchalová, 2001, s. 82). Kvalita produktu je pak komunikována především jeho cenou, balením, marketingovou komunikací a typem zvolených distribučních cest. Strategie zdokonalování jakosti Mezi znaky produktu se dále řadí jakost. V odborných textech (Spejchalová, 2011, s. 13) se lze dočíst, ţe jakost je moţné povaţovat za technicko-ekonomickou kategorii, která vztahem mezi mírou uţitné hodnoty a optimálními výrobními a spotřebními náklady vyjadřuje relativní stupeň schopností produktů uspokojovat konkrétní potřebu zákazníka. Tato strategie má za snahu vylepšit především uţitné vlastnosti produktu, kterými jsou zejména trvanlivost, spolehlivost, rychlost atd. Moţností je pak vybudování a udrţování systému managementu jakosti organizace dle některého ze světových standardů. V České republice nejznámějším a nejpouţívanějším standardem jsou dle Spejchalové (2011, s. 26) normy ISO řady 9000. Příklad takovýchto strategií lze konkretizovat na automobilovém průmyslu, kde se konkurenceschopnost dodavatelů výrazně zvyšuje a podporuje získávání dalších
2
Total Quality Management je komplexní metoda řízení, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích ţivota organizace.
11
zakázek. Tito dodavatelé rovněţ zvýšili své poţadavky ve vztahu ke svým subdodavatelům, coţ pozitivně ovlivňuje rozvoj managementu jakosti v mnoha dalších podnicích. Strategie zdokonalování stylu Další strategie jednotlivých znaků produktu se týkají zdokonalování jeho stylu. Dle Jakubíkové (2008, s. 168) je cílem těchto strategií zvýšení estetické přitaţlivosti daného produktu. U některých výrobků, jako jsou například automobily, můţe představovat uvedení nového stylu na trh větší konkurenci neţ výrobek sám nebo jeho uţitné vlastnosti. Důvodem je fakt, ţe zdokonalování stylu můţe výrobku dodat nenapodobitelnou trţní identitu. Strategie zdokonalování stylu vykazuje však i své problémy, kdy dva níţe uvedené povaţuje obecně odborná literatura (Jakubíková, 2008, s. 168) za nejzávaţnější. -
Prvním problémem je obtíţnost odhadu, zda a komu se bude nový styl líbit.
-
Druhý pak spočívá v tom, ţe zavedení stylu nového, vyţaduje zrušení stylu starého, coţ vţdy přináší otázku, zda nebude tato změna znamenat ztrátu zákazníků.
Konkrétně na druhý problém se v rámci uţití strategie stylu zaměřuje analytická část práce, kdy na základě modelové situace z praxe společnosti Škoda Auto definuje, zda daný problém ve skutečnosti nastal a jaký měl dopad (více kapitola 3.4.2).
Strategie volby designu Dalším atributem produktu je design. Ten plní funkci estetickou a součastně činí produkt lépe vyrobitelným, obsluhovatelným a pouţitelným. Správně zvolený design je významnou konkurenční výhodou, zejména v oblasti spotřebního zboţí a sluţeb. Je také logicky povaţován za dobrý marketingový nástroj pro budování značky, jelikoţ pomáhá spotřebiteli odlišit od sebe různé, často podobné produkty. Design se v tomto případě stává jasným identifikačním prvkem. Vhodný příklad uţití strategií volby designu se váţe opět k prostředí automobilového průmyslu. Právě zde je nutné definovat základní opěrné body, pro budoucí vizuální
12
prezentaci značky. Například nový design vozů značky Škoda (nový model Octavia, vůz Rapid) má být mostem mezi minulostí a budoucností značky a má novým způsobem reprezentovat její klasické hodnoty. Zároveň však musí odpovídat poţadavkům jiţ zmíněné „Růstové strategie“ společnosti Škoda, o které se blíţe zmiňuje kapitola 3.1.1.
2.3 Shrnutí - teorie strategií Z poznatků pocházejících z odborných publikací, kterým se věnují dvě předešlé kapitoly, je zřejmé, ţe se strategie zaměřují na dosaţení perspektivních marketingových cílů. Určují tak směr, kterým by se firma měla vydat v určitém časovém období a který spěje k nejúčinnější alokaci zdrojů tak, aby bylo dosaţeno předem vytyčených marketingových cílů. Produktové strategie jsou pak definovány pomocí identifikace konkurenčního postavení produktů a následným vyhodnocením nutnosti jeho změny. Vyţadují taková rozhodnutí, která pramení z pochopení potřeb a přání zákazníků, ze strategií konkurentů, z cílů firmy, ale i z názorů široké veřejnosti. Dále z odborných poznatků plyne, ţe strategii produktu lze povaţovat za souhrnný pojem, zahrnující veškerá východiska a rozhodnutí, spojená s typem produktu a jeho charakteristickými rysy ve vztahu k definovanému trhu. Jednotlivé produkty tak mohou být různými způsoby modifikovány, coţ vede aţ ke změně jejich vlastností. Zvolení vhodné modifikace dle jednotlivých znaků produktu si firmy obvykle definují podle vlastních individuálních potřeb a jejich významu v konkurenčním úsilí, coţ je téţ potvrzeno v analytické části diplomové práce (kapitola 3.4.3). Kapitola se věnuje konkrétním typům strategií, které mohou být v praxi uţity a vše dokládá na příkladech z automobilového průmyslu, neboť je to prostředí, na které je diplomová práce ve své analytické části zaměřena. V rámci strategie změny stylu upozorňuje na problém, jehoţ dopad diplomová práce v průběhu praktické části analyzuje.
13
2.4 Životní cyklus produktu Další kapitolou teoretické části diplomové práce je kapitola věnující se ţivotnímu cyklu produktu. Zahrnuje teoretické poznatky týkající se ţivotního cyklu produktu, definuje a blíţe specifikuje jeho jednotlivé fáze, pro které určuje moţné strategie. Právě volba a uţití vhodných strategií v jednotlivých fázích ţivotního cyklu produktu tak přispívá k optimalizaci jeho celkové délky. Ţivotní cyklus lze v produktové problematice povaţovat za významný pojem. Je vyjádřením skutečnosti, ţe rovněţ i výrobky během své existence podléhají vývojovým zákonitostem. Děje se tak dokonce aţ do té míry, ţe na ně lze uplatnit zákonitosti ţivé přírody. Výrobky se rodí, rostou, zrají, stárnou a umírají, jsou tedy jakýmsi projevem ţivotaschopnosti firmy, coţ demonstrativně znázorňuje obrázek 1. V ţivotním cyklu výrobku pak dochází k propojení ţivota společnosti, ekonomiky, technologie, trhu a samotné firmy. Obrázek 1 Cesta k prosperitě značky Škoda
Zdroj: Škoda Auto, výroční zpráva, 2010, s. 28.
14
Ţivotní cyklus lze povaţovat za nástroj k rozhodování ve výrobkové problematice, jenţ je definovaný v odborné literatuře jiţ řadu let. Pro samotnou terminologii pouţívanou v souvislosti s ţivotním cyklem to znamená, ţe je ustálena řada pojmů, které jsou často vnímány jako synonyma. Jedná se zejména o označení časových období v průběhu ţivotního cyklu. Rovněţ počet těchto fází při popisu ţivotního cyklu v obecném pojetí bývá v literatuře různý. Z odborných textů (Machková, 2009, s. 120) však plyne, ţe v praxi je obvykle moţné vystačit s počtem a charakteristikou čtyř etap (více kapitola 2.4). Toto typizované vyjádření ţivotního cyklu je nadále uţíváno v celé diplomové práci právě s ohledem na jeho praktické uţití v kapitole 3. „Model ţivotního cyklu výrobku vyjadřuje trţní ţivotnost výrobku, tedy dobu, po kterou je výrobek prodáván, a rozsah prodejů v závislosti na čase“ (Boučková et al., 2003, s. 150). Ţivotní cyklus je tedy jakýmsi idealizovaným k času vztaţeným modelem trţní reakce. Odborníky (Kotler, Keller, 2007, s. 360) je povaţován za vyjádření historického koncepčního pohledu na oblast výrobkové problematiky a jako kaţdý model zobrazující zákonitost, jenţ se prosazuje jako tendence v chování relativně sloţitého systému, je jistou abstrakcí. Z výše uvedeného textu plyne, ţe je nutné obecně povaţovat ţivotní cyklus produktu za zjednodušené zobrazení, kdy zejména při jeho praktickém uţití je nutné mít toto zjednodušení neustále na paměti. Konkrétní průběh ţivotního cyklu výrobku vyplývá z vytvoření poptávkového potenciálu, změn poptávky (změny ve struktuře obyvatelstva, změny v chápání hodnot, změny kupní síly atd.), technického rozvoje, změn hospodářských podmínek a mnoha dalších faktorů, včetně zapojení výrobkové politiky do struktury ostatních nástrojů marketingového mixu (Boučková et al., 2003, s. 150). Výrazem těchto změn je pak skutečnost, ţe výrobky mají omezenou ţivotnost. Zajímavou problematikou pro vysvětlení průběhu ţivotního cyklu produktu, kterou literatura (Boučková et al., 2003, s. 151) uvádí, jsou také faktory ovlivňující dynamiku křivky obratu potaţmo prodeje (např. chování zákazníků či situace na trhu). Jejich prostřednictvím lze definovat podstatné rozdíly v jednotlivých etapách trţní ţivotnosti produktu a odvodit vhodnost uţití nástrojů marketingového mixu. Analytická část práce tak upozorňuje i na tyto faktory ovlivňující křivku prodeje (kapitola 3.4.2).
15
Je zřejmé, ţe průběh trţní ţivotnosti z hlediska velikosti prodeje a dynamiky změn dalších proměnných není tedy v čase totoţný, coţ znamená, ţe výrobek tak prochází různými etapami. Dle Machkové (2009, s. 123) se tyto etapy od sebe vzájemně liší svojí délkou, objemem a tempem růstu (poklesu) prodeje či zisku (ztráty), cílovými skupinami, průměrnou cenou, trţbami a také celým komplexem pouţívaných nástrojů marketingového mixu. Většina autorů zabývajících se touto problematikou tak jako Boučková a kolektiv (2003, s. 151) uvádí, ţe v typizovaném vyjádření lze sledovat, jak výrobek prochází postupně etapou - zavádění, růstu, zralosti a ústupu, coţ graficky znázorňuje obrázek 2. Obrázek 2 Ţivotní cyklus produktu
Pozn3: Q – objemová charakteristika (obrat, prodej) Z – zisk, ztráta t − čas Zdroj: Machková, 2009, s. 120
Z výše uvedeného obrázku lze odvodit vypovídající schopnost ţivotního cyklu produktu, kdy výrobek dosahuje nejprve vzrůstajících a poté klesajících mezních obratů. Kaţdý výrobek tak prochází určitými etapami, nezávisle na tom jak dlouhé období je na časové ose uvedeno. Dle odborných publikací (Boučková et al., 2003, s. 151) lze povaţovat rovněţ průběh křivky ţivotního cyklu výrobku za odraz rozdělení jevů
3
Značení je rovněţ uţíváno v následujících grafických schématech této kapitoly - obrázky 3,4.
16
podstatných pro chování výrobků v trţním prostředí. Namátkou lze uvést např. postoj k riziku, rozdělení bohatství ve společnosti, míru informovanosti, náročnost na uţitné vlastnosti a mnohé další. Proměnlivý stav a vzájemné působení těchto výše uvedených faktorů v čase i místě pak formuje úroveň poptávky a dynamiku jejího vývoje. Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu kapitoly 2.4, mnozí autoři nabízejí v odborné literatuře i další etapy ţivotního cyklu produktu. Zde povaţuji za důleţité krátce zmínit právě Raymonda Vernona, který je odborníky (Machková, 2009, s. 26) povaţován za duchovního otce teorie ţivotního cyklu produktu. Tuto teorii vytvořil jako reakci na Heckscher-Ohlinův model, který je matematickým vyjádřením mezinárodního obchodu a navazuje na teorii komparativních výhod. Původní vernonova teorie popisuje ţivotní cyklus produktu pouze ve třech fázích, kdy etapy zavádění a růst jsou chápány jako jedna spojitá fáze cyklu. Tento jev je v analytické části téţ identifikován u modelu Octavia (kapitola 3.4.2). Dalším příkladem (Boučková et al., 2003, s. 152) pak můţe být H. Meffert, který zařazuje mezi etapu zralosti a ústupu ještě etapu nasycení. Oproti tomu D. A. Taylor řadí v teorii ţivotního cyklu produktu za etapu růstu ještě etapu turbulence, v níţ jsou některé subjekty trhu vyřazovány tvrdou konkurencí (Boučková et al., 2003, s. 152). Teprve po skončení této etapy nastává v jeho interpretaci období zralosti. Znamená to vlastně rozdělení etapy růstu na dvě období podle toho, jak intenzivně působí konkurenční vztahy na opouštění trhu. Zastáncem rozdělení ţivotního cyklu do šesti základních etap je J. Habib, který před etapu růstu předřazuje ještě výzkum a vývoj produktu (Boučková et al., 2003, s. 152). To podstatné, co plyne z tohoto širšího rozdělení cyklu je, ţe chování výrobku odráţí také jeho morální ţivotnost plynoucí z jeho morálního zastarání. Výše zmíněná a mnohá další podrobnější členění ţivotního cyklu produktu mají jistě svoji nespornou logiku. V praxi však bývá značně komplikované tyto detailněji vymezené etapy ţivotního cyklu jednoznačně specifikovat, coţ je jeden z důvodů, proč diplomová práce vychází právě z typizovaného vyjádření ţivotního cyklu, který je specifikován obrázekem 2.
17
Díky koncepci ţivotního cyklu, tedy sledování objemu prodejů v čase, můţe podnik rozpoznat, v jakém stádiu se zrovna produkt nachází a tím upravit zvolenou strategii. Podnik tedy cíleně mění ceny produktu, způsoby propagace a distribuce, jinými slovy sloţky marketingového mixu. Z odborné literatury (Procházka, Urbánek, Foret, 2003, s. 117) vyplývá, ţe to, jakou má firma uţít strategii, pozná právě podle fáze ţivotního cyklu, ve které se produkt v daném momentu nachází (kapitola 3.4.3). V současné době je v automobilovém průmyslu povaţován za obvyklý ţivotní cyklus produktu v délce trvání kolem osmi let, přičemţ vývojová fáze nového modelu či nové generace modelu trvá minimálně čtyři roky. Z toho je zřejmé, ţe nový model se začíná vyvíjet v době, kdy je stávající model na trhu teprve pouhé tři roky. Postupným trendem, ke kterému automobilky inklinují, je právě zkracování doby ţivotnosti svých modelů, jelikoţ dříve byly modely ponechány na trhu aţ dvanáct let a více. Příkladem můţe být koncernový vůz Volkswagen Golf, který se prodává jiţ od roku 1974, avšak kaţdá jeho generace má v čase kratší ţivotní cyklus (Volkswagen Group, 2010, s. 28). Důvodem zkracování cyklu je dle odborníků (Kotler, Keller, 2007, s. 360) především technologický pokrok, silnější konkurenční prostředí a vzrůstající náročnost zákazníků.
2.4.1 Odchylky v ţivotním cyklu produktu Tato kapitola se věnuje několika vybraným odchylkám v rámci ţivotního cyklu produktu. Konkrétně popisuje tři modely a tři kategorie, které se liší od typizovaného vyjádření ţivotního cyklu produktu. Důvodem je, ţe ne všechny produkty se vyznačují tím, ţe křivka jejich ţivotního cyklu má obdobný tvar. Marketingový odborníci (Kotler, 2001, s. 304) uvádí aţ sedmnáct různých tvarů křivek ţivotního cyklu produktu. Nejčastěji se vyskytující tvary křivek ţivotních cyklů produktu znázorňuje graficky obrázek 3, kdy se jedná o model s náhlým poklesem růstu ve zralosti, model cyklu a opakovného cyklu a model vln.
18
Obrázek 3 Tvary křivek ţivotního cyklu Model s náhlým poklesem
Model cyklu
růstu ve zralosti
a opakovaného cyklu
Model vln
Zdroj: Kotler, 2001, s. 304.
První alternativní model ţivotního cyklu produktu, jak jiţ název napovídá, zaznamenává prudký pokles prodejů ve fázi zralosti. K tomuto modelu Kotler (2001, s. 304) uvádí, ţe obrat prodejů po uvedení výrobku na trh rychle roste a následně klesne na strnulou úroveň. Tato výsledná stabilizovaná úroveň prodeje pak můţe být udrţována zákazníky, kteří na trh přichází opoţděně a pořizují si produkt poprvé, či zákazníky, kteří si kupují produkt jako náhradu za výrobek původní. Model cyklu a opakovaného cyklu se dělí do dvou částí - primární cyklus a recyklus. Primární cyklus má podobu klasického cyklu a prochází všemi fázemi, avšak ve fázi ústupu se např. díky podpoře managementu opět dostane do fáze růstu a tím vzniká jiţ zmíněný recyklus. Ten bývá obvykle menší neţ primární cyklus a má převáţně kratší dobu trvání. Příkladem vhodné strategie zde můţe být uţití komunikační kampaně, uplatnění výrobku na nových trzích, nebo nový způsob uţití výrobku. S ohledem na zaměření diplomové práce povaţuji za vhodné zmínit, ţe z portfolia vozů společnosti Škoda Auto právě vůz Octavia první generace (od roku 2004 pod obchodním názvem Octavia Tour) prošel tímto alternativním ţivotním cyklem. Od roku 1996 objem prodeje tohoto modelu rostl a aţ v roce 2001 dosáhl svého maxima. Do roku 2008 model vykazovala klesající tendence prodeje. Následně v tomto roce došlo k obratu, který byl způsoben změnou prodejní strategie, a model se opětovně dočkal velkého růstu prodejů (graf 7). Více je situace charakterizována v analytické části (kapitola 3.4.2).
19
Třetím, vyskytujícím se modelem, je model vln. V daném případě prodej probíhá úspěšnými ţivotními cykly, které mohou být projevem nových charakteristik produktu, nového uţití nebo nových zákazníků, kteří postupně objevují konkrétní uţitné vlastnosti produktu. Příkladem z automobilového průmyslu můţe být vyuţití hliníku a jeho postupné uţívání v různých částech vozu. Jednotlivé modely automobilů takovýmto vývojem ţivotního cyklu zpravidla neprocházejí. Jak jiţ bylo v kapitole zmíněno, těm náleţí zejména klasický typizovaný model nebo model s opakovaným cyklem. V této části se kapitola na základě odborných textů (Kotler, 2001, s. 305) nadále zmiňuje o rozlišení zvláštních kategorií ţivoního cyklu produktu, kterými jsou: styl, móda a módní novinka. Graficky jsou tyto kategorie znázorněny obrázkem 4. Obrázek 4 Zvláštní kategorie ţivotního cyklu Styl
Móda
Módní novinka
Zdroj: Kotler, 2001, s. 305.
Ţivotní cyklus produktu můţe procházet výše zmíněnými kategoriemi. Tvar jejich křivek závisí na délce ţivotnosti produktů, přičemţ nejdelší ţivotnost mají produkty, které podléhají stylu. Střednědobé ţivotnosti pak dosahují produkty podléhající módě a nejkratší dobu ţivotnosti vykazují produkty, které splňují podmínky pro zařazení do kategorie módních výstřelků. První kategorií je styl, který představuje základní a odlišující způsob projevu člověka a objevuje se ve všech oblastech lidského snaţení. Můţe přetrvávat i po několik generací a přicházet do módy nebo z ních naopak vycházet. Z pohledu výrobců automobilů je stylem, který se vrací a po čase zase vytrácí například design oblých a hranatých tvarů.
20
Oproti tomu móda představuje momentálně populární styl v určité oblasti (Kotler, 2001, 305). Délka ţivotního cyklu módy se odhaduje dosti obtíţně. Jedním z důvodů je, ţe jeho délka závisí na míře, s jakou móda uspokojuje původní potřebu, společenské normy a hodnoty. Z odborné literatury (Světlík, 2005, s. 128) vyplívá, ţe móda prochází několika stádii. Nejprve několik jednotlivců akceptuje něco nového a přijmou to za své. Pokud jsou tito novátoři i nositelé veřejného mínění, začínají se o tento trend zajímat i ostatní lidé. Kdyţ se tak stane, začíná se z módy stávat masová záleţitost. Příkladem z automobilového průmyslu můţe být módě podléhající výběr barvy karoserie při koupi vozu. Módní novinkou je pak označována móda, která najde rychlou oblibu u veřejnosti, je přijata s velkým nadšením, dosáhne rychle vrcholu a poté následuje prudký pokles (Kotler, 2001, s. 305). Módní novinky tak nemají dlouhého trvání, protoţe v převáţné většině neuspokojí nějakou z původních potřeb jejich uţivatelů. Právě výrobci automobilů si uvědomují rychlou pomíjivost módních výstřelků a do svých produktů je často nezavádějí, ač vyjímky na trhu lze také nalézt.
2.4.2 Etapy ţivotního cyklu Jak jiţ bylo uvedeno v závěru předešlé kapitoly, členění ţivotního cyklu do jednotlivých fází vychází z obecně idealizovaného pojetí modelu ţivotního cyklu produktu (Machková, 2006, s. 120), který graficky vyjadřuje obrázek 2. Toto pojetí definuje typické etapy cyklu, známé jako: etapa zavádění, etapa růstu, etapa zralosti a etapa ústupu. V kaţdé jednotlivé etapě ţivotního cyklu produktu stojí firma před jistými problémy. Současně ale existují i konkrétní moţnosti jejich řešení prostřednictvím nástrojů marketingového mixu. Tato kapitola popisuje koncepci ţivotního cyklu produktu a změny, které se provádějí v závisloti na tom, jak produkt prochází jednotlivými etapami ţivotního cyklu. Cílem kapitoly tedy je, definovat moţné strategie vhodné pro konkrétní etapy v průběhu ţivotního cyklu produktu.
21
Etapa zavádění Ţivotní cyklus produktu začíná uvedením konkrétního výrobku na trh. Jelikoţ představení výrobku, doladění technických problémů, zásobení prodejců a získání přízně spotřebitelů vyţaduje určitý čas, bývá růst obratu prodeje v tomto stadiu pomalý. Etapa zavádění je tak u mnohých výrobků charakterizována pomalým nástupem a postupným překonáváním výrobních a obchodních obtíţí, coţ se však u ţivotního cyklu modelu Octavia nepotvrdilo (kapitola 3.4.2). Mezi základní příčiny tohoto stavu lze řadit dle Kotlera (2001, s. 306) např. nedostatky vznikající při rozšiřování výrobních kapacit vzniklé nízkou zkušeností, technické problémy při odstraňování drobných chyb, nedostatečná komunikace produktu, nevhodná cena v celém komplexu nástrojů cenového mixu, neochota zákazníků měnit kupní chování a zvyklosti nebo konkurenční nabídky ostatních subjektů trhu. Výše uvedený výčet zdaleka není úplný. Měl by však svojí strukturou nastínit představu souvislostí právě s vývojem nových produktů a komercializací výrobku, kreré předchází jeho uvedení na trh. Dle Kotlera (2001, s. 306) jde tedy o vyuţití synergického efektu při působení nástrojů marketingového mixu v době zavádění výrobku na trh s perspektivou rozvoje těchto nástrojů v dalších vývojových etapách. Především na počátku etapy zavádění, dostává produkt svoji konečnou podobu. Podnik v takové chvíli produkuje pouze jeho omezené mnoţství a trh většinou nebývá připraven na přijímání novinek, o kterých nemá dostatek informací. Firma zaměřuje své úsilí především na ty skupiny zákazníků, které jsou ochotny nový výrobek zakoupit. Ceny bývají v této etapě zpravida vyšší a to zejména z následujících důvodů (Boučková et al., s. 154): -
při relativně nízkém výstupu jsou vysoké výrobní náklady,
-
některé technologické problémy výroby nejsou ještě stále dořešeny,
-
je nutné vyšší rozpětí ke krytí vysokých nákladů na prodej, které jsou nezbytné k jeho růstu.
Téţ náklady na podporu prodeje a reklamu jsou v etapě zavádění zpravidla vysoké nejen z důvodu nízkého prodeje, ale také proto, ţe je nezbytné v širokém dopadu informovat zákazníka o novém produktu. Literatura (Kotler, Keller, 2007, s. 362) však 22
poukazuje i na další neméně důleţité charakteristiky této etapy, kterými jsou např. malý počet konkurentů, omezené výrobkové řady a moţnosti distribuce, ale i počátek aktivace primární poptávky. Při zavádění nového produktu na trh můţe firma stanovit různou úroveň jednotlivých marketingových faktorů, jako je cena, propagace, distribuce a kvalita. S ohledem na řešený problém v analytické části se diplomová práce pro zjednodušení zaměřuje pouze na dvě proměné, coţ je cena a propagace. Toto omezení však nikterak nesniţuje význam zbylých dvou faktorů. V daném případě je moţné dle odborné literatury (Koudelka, Vávra, 2007, s. 143) uţít čtyři strategické přístupy: -
strategie intenzivního marketingu,
-
strategie výběrového proniknutí,
-
strategie širokého proniknutí (penetrace),
-
strategie pasivního marketingu.
Prvním z výše uvedených přístupů je „strategie intenzivního marketingu“, která spočívá v zavedení produktu na trh s vysokou cenou při nadprůměrné úrovni nákladů na propagaci. Vysoká cena má v této etapě zajistit vysoký zisk na jednotku produkce, zatímco intenzivní reklama a podpora prodeje mají zajistit rychlé informační ovlivnění zákazníků a rychlé proniknutí výrobku na trh. Odborná literatura (Boučková et al., 2003, s. 154) se shoduje, ţe uplatnění této strategie je vhodné zejména v podmínkách, kdy velká část potenciálních zákazníků není o výrobku dostatečně informována. Dále pak také v situaci, kdy ti, kteří jsou o výrobku informováni, jsou ochotni za něj zaplatit vysokou cenu. Moţné uţití je i tehdy, pokud podnik počítá s moţností konkurence a snaţí se tak vytvořit preferenční vztahy se spotřebiteli. Tato strategie je pouţívána především pro luxusní či hi-tech výrobky. Automobilové společnosti tuto strategii příliš nevyuţívají. Druhým zmiňovaným přístupem je „strategie výběrového proniknutí“, která je charakteristická vysokou cenou výrobku při nízké intenzitě komunikace. I zde je smyslem vysoké ceny stejně jako v předešlém případě docílit vysokého zisku. Důvodem nízké úrovně nákladů vynaloţených na komerční komunikaci je pak minimalizace
23
marketingových nákladů. Celkově se tato strategie tedy zaměřuje na dosaţení co největšího moţného objemu zisku. Odborné publikace (Boučková et al., 2003, s. 155) doporučují její uţití zejména v případech, kdy je silně omezena kapacita trhu, převáţná část potenciálních spotřebitelů o daném výrobku jiţ byla informována z jiných zdrojů, zákazníci akceptují vysokou cenu nebo téměř schází konkurence. Tuto strategii vyuţívají zejména výrobci automobilů, kteří se specializují na luxusní či supersportovní vozy. Právě oni si mohou dovolit, díky jedinečnosti svých produktů, zavést vysoké ceny s relativně malými náklady na propagaci. Dalším moţným přístupem je „strategie širokého proniknutí“, jenţ předpokládá stanovení niţší ceny produktu i při relativně vysoké úrovni nákladů na komunikaci. Určení niţší ceny můţe vést k rychlejšímu proniknutí produktu na trh a k získání maximálního trţního podílu. Jak uvádí literatura (Koudelka, Vávra, 2007, s. 143), aplikace právě této strategie, přináší největší efekt v podmínkách, kdy kapacita trhu je dostatečně veliká, potenciální zákazníci jsou doposud relativně málo informováni o novém výrobku, většina zákazníků neakceptuje vysokou cenu, či na trhu jiţ existují obdobné konkurenční produkty. Tato strategie byla uţita společností Škoda Auto například v úvodu ţivotního cyklu modelu Octavia první generace (kapitola 3.4.3). Posledním z výše jmenovaných přístupů je „strategie pasivního marketingu“. Ta vyţaduje nízké ceny nových produktů při nízkých nákladech na reklamu a podporu prodeje. Nízká cena zpravidla zajistí rychlé přijetí produktu trhem. Nízké náklady na komunikaci pak zajistí dosaţení maximálního zisku. Strategie pasivního marketingu je dle odborných autorů (Boučková et al., 2003, s. 155) zaloţena na předpokladu, ţe velikost poptávky více závisí na pruţnosti cen neţ na realizaci dalších stimulačních zásahů. Tento strategický přístu automobilový výrobci téměř nepouţívají. Přesto se společnost Škoda Auto rozhodla ho vyuţít při zavádění modelu Octavia Tour na trh (kapitola 3.4.3). Etapa růstu Jak jiţ název napovídá, je tato etapa charakteristická prudkým tempem růstu prodeje. První zákazníci často uskutečňují opakované nákupy a k nim se přidává i velký počet
24
nových zákazníků. V etapě růstu jiţ figurují výrazně početnější skupiny zákazníků, coţ je pro adaptaci výrobku na trhu příznivé (Boučková et al., 2003, s. 156). Mimo to se v souvislosti s procesy komunikace intenzivně šíří i zprávy o novém produktu. Placená komerční komunikace je podpořena spontánní komunikací mezi spotřebiteli výrobku a jejich okolím. Pozitivní reference tak napomáhají šíření nového poduktu a šetří náklady za reklamu a podporu prodeje. Odborná literatura (Boučková et al., 2003, s. 155) uvádí, ţe jiţ v této etapě firma začíná vytvářet varianty výrobku, aby ovládla nové trţní segmenty (kapitola 3.4.3). Dochází k navýšení počtu konkurentů, coţ vede k zostřování situace při získávání distribučních cest a nových zákazníků. Také konkurence zavádí nové varianty výrobků, coţ vede k větší volbě pro spotřebitele. Toto prostředí pak zvyšuje přitaţlivost trhu pro ty, co doposud váhali. Náklady na reklamu a podporu prodeje jsou stále vysoké, ale v poměru k obratu jiţ kleasají (Boučková et al., 2003, s. 155). Právě změna poměru marketingových výdajů k obratu je hlavním důvodem vysokého tempa růstu zisku během této etapy, coţ láká konkurenci. V etapě růstu dochází ke zvyšování zisku (Procházka et al., 2003, s. 118), protoţe výdaje na propagaci se vztahují k většímu počtu produktů a jednotlivé výrobní náklady klesají rychleji neţ cena. To způsobuje větší zkušenost výrobců. V dané etapě musí firmy hlídat přechod mezi obdobím progresivního růstu a obdobím zpomalujícího se růstu, aby mohli správně definovat nové strategie. K dosaţení maximálního zisku během této etapy, firma převáţně nesniţuje ceny, coţ dokládá i praxe ze společnosti Škoda Auto (kapitola 3.4.3). K tomu můţe dle odborníků (Kotler, Keller, 2007, s. 365) dojít pouze za předpokladu, ţe by sníţení cen značně ulehčovalo pronikání na trh, výrobní kapacity by byly předimenzovány a zůstaly by nevyuţity nebo v situaci, kdy se konkurence ve značném rozsahu začíná uplatňovat na trhu. Odborná literatura (Kotler, Kellner, 2007, s. 364) se shoduje, ţe v této etapě je moţné vyuţít různé „strategie k udržení tempa růstu prodeje a dosahování zisku“ po delší časové období. Jedná se o strategie, které firmě napomáhají v boji s konkurencí, zvyšováním obratu a posilováním trţního podílu jako jsou: -
zlepšení kvality produktu,
25
-
zvýšení sériovosti,
-
vstup do nových trţních segmentů,
-
vytvoření nových distribučních kanálů,
-
zintenzivnění komunikace produktu,
-
sníţení ceny výrobku.
Firma, která systematicky uplatňuje výše uvedené růstové strategie nebo alespoň některé z nich, zvyšuje své konkurenční postavení na trhu. Musí se však rozhodnout, zda dá přednost budování trţního podílu nebo dosaţení okamţitého zisku. Tím, ţe bude firma dle odborníků (Kotler, Keller, 2007, s. 364) vynakládat peněţní prostředky na vylepšení výrobku, propagaci a distribuci můţe získat velkou část trhu, jak dokazuje společnost Škoda Auto. Zřekne se ovšem vidiny maximalizovaného současného zisku v naději, ţe dosáhne v další fázi jeho ještě vyšší hodnoty. V automobilovém průmyslu by tato fáze neměla trvat déle neţ dva roky od uvedení nového modelu na trh. Ideální variantou je, kdyţ po prvním roce, prodeje vozů rostou velmi rychle a poté se začnou stabilizovat v určité výši. Pro druhý rok je vhodné, pokud prodeje vykazují stále alespoň mírně rostoucí tendenci, popř. stagnují. Tento vývoj dokládá v praxi právě vůz Octavia (kapitola 3.4.2).
Etapa zrolosti Fáze zralosti ţivotního cyklu má pro komerční úspěch firmy rozhodující význam (Procházka et al., 2003, s. 118). V této fázi jiţ trh výrobek plně přijal a produkt přináší do firmy zisk, coţ je prvotním cílem. Zisk je důleţitý pro krytí nákladů z předešlých fází a utvoření rezerv na pozdější inovace či zcela nové produkty. Dle Kotlera (2001, s. 310) se většina výrobků nachází ve stádiu zralosti a většina marketingových manaţerů se proto zabývá právě marketingem zralého produktu. V této etapě vzniká otázka, které varianty výrobku jsou nejúčelnější pro obhájení, případně další zvýšení trţního podílu. Tyto varianty jsou v etapě zralosti zpravidla rozpracovány do řady modifikací. S přibliţováním se k bodu, v němţ většina potenciálních zákazníků výrobek jiţ vyzkoušela, přestává růst obrat. Tato skutečnost pak vyvolává tlak na sniţování cen, sniţování obchodního rozpětí a sníţení zisku, coţ vede k situaci, kdy slabší subjekty pod tlakem konkurence opouštějí trh. 26
Etapa zralosti výrobku trvá obvykle znatelněji déle neţ předcházející stádia a dle Kotlera (2001, s. 310) se v ní odehrává většina marketingových aktivit, coţ dokládá analytická část práce (kapitola 3.4.2, 3.4.3). Hlavní konkurenti jsou na trhu jiţ dobře etablováni, jejich marketingová politika a image jsou velmi dobře známy a věrnost značce i trţní podíl jsou relativně stabilní. Ceny se nyní více přibliţují nákladům. Ty jiţ mívají velmi ustálenou strukturu a jsou předmětem řady opatření vedoucích k jejich sniţování, jelikoţ se v této etapě jiţ intenzivně projevují efekty zkušenostní křivky. Z literatury (Sato et al., 2002, s. 124) plyne, ţe většina firem vydává na komunikační podporu podobný obnos a jen velmi málo z nich uvaţuje ještě o jeho zvýšení. Etapu zralosti lze dále rozdělit do tří různých fází, kterými jsou růstová, stabilní a upadající fáze (Boučková et al., 2003, s. 159), které lze definovat téţ u modelu Octavia první i druhé generace (kapitola 3.4.2, 3.4.3.). V růstové fázi se objem prodeje stále ještě zvyšuje, na trhu se objevují noví kupující, kteří se rozhodli k nákupu s určitým zpoţděním. Přesto ale poptávku zajišťují především stálí zákazníci. Ve druhé fázi se stabilizuje obrat, jelikoţ trh je nasycen. Většina potencionálních zákazníků jiţ výrobek vyzkoušela a budoucí obrat se řídí růstem populace a poptávkou těch, kteří nahrazují starý výrobek novým či přechází od konkurence. Právě tato fáze bývá v odborné literatuře (Boučková et al., 2003, s. 158) často definována jako plnohodnotná čtvrtá etapa ţivotního cyklu výrobku (před etapou ústupu, která se tak stává etapou pátou). Důvodem je, ţe právě v této fázi bývá dosaţeno maximálního obratu a poté jiţ stagnující křivka začíná klesat. Maximum křivky bývá nazýváno bodem nasycení trhu a je definováno téţ v analytické části práce (kapitola 3.4.2). Ve třetí fázi, označované jako fáze upadající zralosti, začíná prodej výrobků postupně klesat, coţ je způsobeno úbytkem zákazníků, kteří přecházejí ke konkurenci nebo k výrobkům nových generací (Kotler, Keller, 2007, s. 367). Sniţování tempa růstu prodeje pak vede k uvolnění výrobních kapacit a následně k zostřování konkurence. Konkurenti se pokoušejí najít si vlastní segmenty, často pak přichází se sniţováním cen. Firmy s cílem zvětšit objemy prodeje stále častěji poskytují slevy, navyšují náklady na komunikaci a na vývoj nových modifikovaných produktů. V případě, ţe opatření nevyvolají zvýšení obratu, nastává tak výrazné sníţení zisku. Firmy na slabších pozicích převáţně opouští trh. 27
V etapě zralosti ţivotního cyklu produktu jsou dle odborných textů (Koudelka, Vávra, 2007, s. 145) uţívány následné strategie: -
trţní modifikace,
-
výrobková modifikace,
-
modifikace marketingových nástrojů.
První strategií z výše jmenovaných je „tržní modifikace“, kdy je smyslem získat další nové kupující například konverzí těch, kteří značku ještě nepouţívají. Mezi způsoby rozšíření počtu uţivatelů značky tak můţe být získání zákazníků konkurence, změna trţní pozice výrobku4 nebo nalezení nových trhů, či segmentů trhu. Tuto strategii uţívá Škoda Auto například u vozu Citigo, kdy míří zejména na nové mladé zákazníky. Další moţnou strategií ve fázi zralosti je „výrobková modifikace“, kdy firma stimuluje prodej na základě změny vlastností výrobku pomocí zlepšení kvality, charakteristických rysů nebo stylu. Výrobce tak dokáţe často předstihnout konkurenci uvedením nového a vylepšeného produktu. Z odborné literatury (Koudelka, Vávra, 2007, s. 145) vyplývá, ţe tato strategie je účinná za předpokladu, ţe kvalita se zvýší, kupující tvrzení o zlepšené kvalitě přijmou a jejich dostatečný počet je ochoten za tuto zvýšenou kvalitu zaplatit vyšší cenu. Zde je nutné upozornit na fakt, ţe v praxi zákazníci nejsou však vţdy ochotni přijmout vylepšený výrobek v případě, ţe se zvýšení kvality promítne téţ do jeho ceny (kapitola 3.4.3). Zlepšení charakteristických rysů výrobku je zaměřeno na dodání nových vlastností, které rozšíří oblast jeho pouţití, zvýší pohodlí, zjednoduší pouţívání atd., jako je tomu například u faceliftu vozů. Tato strategie spočívající ve zlepšení charakteristických rysů má dle odborníků (Kotler, Keller, 2007, s. 367) hned několik výhod, jelikoţ nové charakteristiky produktu podporují image firmy coby inovátora a získávají věrnost zákazníků. Poskytují tak příleţitost dosáhnout vyšší publicity zdarma. Oproti tomu riziko spočívá v tom, ţe strategii lze snadno napodobit (Kotler, Keller, 2007, s. 367). Pokud v daném případě není prvenství spojeno s trvalou výhodou, nemusí se zlepšení z dlouhodobého hlediska firmě vyplatit.
4
Positioning lze povaţovat za způsob jakým je produkt přijímán vědomím cílové skupiny.
28
Lze tedy říci, ţe zlepšení stylu je zaměřeno na zvýšení estetické přitaţlivosti výrobku. Příkladem zde můţe být představení akčních modelů či periodické zavádění nových modelů automobilů, které je převáţně záleţitostí soupeření ve stylu, jak dokazuje práce ve své analytické části (kapitola 3.4.3). Strategie stylu by pak měla produktu poskytnout jedinečnou trţní identitu. Jak jiţ bylo zmíněno v kapitoe 2.2.1, i tato strategie přináší jisté problémy. Dle Jakubíkové (2008, s. 168) je jedním z nich obtíţnost dedukce, zda se lidem bude nový styl líbit a druhým pak fakt, ţe změna stylu si ţádá diskontinuitu stylu předešlého, čímţ firma riskuje ztrátu zákazníků. Jak jiţ bylo zmíněno v kapitole pojednávající o strategiích atributů produktu, diplomová práce se ve své analytické části mimo jiné věnuje právě existenci druhého výše jmenovaného problému na konkrétní modelové situaci z praxe (moţnost zachování modelu Octavia první generace - Tour na trhu současně s vozem Octavia druhé generace) a komentuje rozsah dopadu tohoto strategického rozhodnutí (kapitola 3.4.2). Poslední z výše zmíněných strategií v etapě zralosti je „modifikace marketingových nástrojů“, která je v odborných textech (Kotler, Keller, 2007, s. 368) nazývána téţ jako modifikace marketingového programu. Firma se tak můţe rovněţ pokusit stimulovat prodej modifikací některých vybraných marketingových nástrojů. Odborníci tak často diskutují o nejúčinnějších nástrojích pro toto stadium. Z literatury (Kotler, Keller, 2007, s. 368) vyplývá, ţe jedním z častých opatření je právě sníţení cen, coţ dokazuje téţ analytická část práce u modelu Octavia první generace (kapitola 3.4.3), jehoţ cílem je získání dalších zákazníků a případný vstup do nových trţních segmentů. Opatřením můţe být také nová forma reklamy a podpory prodeje (akční nabídky). Mimo to dalším moţným způsobem získávání zákazníků je např. aktivní stimulace prodeje, poskytování dodatečných sluţeb zákazníkům, různé soutěţe atd. Hlavním prvkem, na který se v etapě zralosti ţivotního cyklu firma zaměřuje, je právě produkt. Nutností je představa o tom, zda existuje nadále moţnost ještě produkt zdokonalovat, coţ dokládá práce ve své analytické části (kapitola 3.4.2, 3.4.3). Dle teorie (Kotler, Keller, 2007, s. 365) je stálou pozornost třeba věnovat komunikaci, ač není vhodné se domnívat, ţe právě reklama je jediným klíčem k úspěchu. Důvodem k úspěšnému postavení na trhu je zlepšování kvality výrobku, efektivní vyuţívání
29
distribučních cest a stále se zvětšující začlenění sluţeb do produktů. Cestou k udrţení vedoucího postavení na trhu můţe být dle odborníků (Kotler, Keller, 2007, s. 365) téţ rozšiřování sortimentu produktů či nové modely, a to často i takové, které si konkurují mezi sebou. Výsledkem takovéto firemní politiky je však v určité míře působení proti výrobkům konkurence. Právě tuto strategii zvolila společnost Škoda Auto v případě modelu Octavia Tour a modelu Octavia druhé generace nebo v případě, kdy ještě v letošním roce plánuje uvést na trh dva modely ze segmentu A/niţší střední třídy vozů (příloha 1), kterými jsou nový model Octavia třetí generace a vůz Rapid (kapitola 3.4.2). Etapa ústupu Poslední etapou ţivotního cyklu produktu v jeho typizovaném pojetí je etapa ústupu. Ta bývá také označována jako etapa poklesu nebo zastarávání, a to zejména z důvodu jiţ zmíněného technického vývoje. Extrémním případem je módní novinka (kapitola 2.4.1), kdy etapa zralosti chybí úplně a etapa ústupu se dostaví ihned po strmém růstu (obrázek 4 Modní novinka). Jak uvádí literatura (Boučková et al., 2003, s. 160) klesá obrat v etapě ústupu hned z několika důvodů. Včetně technického pokroku, také v důsledku změn vkusu spotřebitelů nebo zvýšené konkurence. To vše vede k nadměrné kapacitě, zvýšenému sniţování cen a erozi zisku. Obrat tak můţe klesnout aţ k nule nebo ustrnout na nízké úrovni. Jak obrat i zisk klesají, opouští některé firmy trh, jelikoţ si většina z nich včas nevytvořila politiku nakládání se stárnoucími produkty. Jestliţe neexistují pádné důvody k zachování výrobku na trhu, je další jeho udrţování pro firmu velmi nákladné. Etapa ústupu je proto charakteristická výrazným poklesem a následně i zastavením výroby. Neuspěšné výrobky často vyţadují přizpůsobení cen a zásob, jsou vyráběny v malých dávkách při nákladné přípravě výroby. Tyto výrobky pak mohou vrhnout negativní pohled na image celé firmy (Boučková et al., 2003, s. 160). Při sniţování rozsahu prodejů reagují jednotlivé firmy zcela odlišně. Podniky, které zůstávají na trhu, mohou dosahovat přechodného zvýšení prodeje na úkor těch, které trh jiţ opustily, jak dokládá literatura (Boučková et al., 2003, s. 160). Firma se tak musí 30
rozhodnout, zda vytrvá na trhu bez ohledu na pokles prodeje, coţ můţe vést nakonec k dosaţení zisku, jelikoţ zůstane jediným výrobcem daného produktu. V případě, ţe firma, která na trhu zůstane, můţe vyuţívat dosavadní marketingovou strategii a je schopna zachovat si trţní segmenty, distribuční cesty či komunikaci, můţe se dle Kotlera (2001, s. 314) dostat i do monopolního postavení. Podle studie zabývající se strategiemi společností, kterou v literatuře předkládají odborníci (Kotler, Keller, 2007, s. 369), má firma ve fázi ústupu k dispozici pět možných strategií: -
zvýšit investice firmy (cílem je ovládnutí trhu nebo posílení konkurenčního postavení),
-
udrţet dosavadní úroveň investic po dobu nejistého vývoje,
-
sníţit úroveň investic selektivně (vzdání se neziskových skupin, posilování investic do lukrativních segmentů),
-
sklidit investice firmy (co nejrychleji získat hotové peníze),
-
opustit trh a odpoutat se od veškerých spojených aktiv.
Právě první z výše uvedených strategií je uţívána na automobilovém trhu ve fázi ústupu. Jedná se například o akční model či facelift, čímţ se výrobci snaţí oţivit jiţ klesající míru prodeje. Ve většině případů přichází facelift modelu ale jiţ v polovině jeho předpokládaného ţivotního cyklu, tedy zhruba po čtyřech letech, coţ potvrzuje analytická část práce (kapitola 3.4.2, 3.4.3). Z literatury (Kotler, Keller, 2007, s. 369) vyplývá, ţe vhodný výběr konkrétní strategie závisí na relativní přitaţlivosti odvětví a konkurenční síle firmy. Ta, která se nachází v neatraktivním odvětví, ale je konkurenčně silná, můţe vyuţít strategie selektivního sníţení investic. Oproti tomu firma, která působí v atraktivním odvětví a téţ vlastní konkurenční sílu, by měla uvaţovat o strategii zvýšení svých investic, kterou uţila společnost Škoda Auto i v případě vozu Octavia první generace - Tour. Oproti tomu srategie sklízení investic firmy vyţaduje postupné sniţování výrobkových nebo firemních nákladů při snaze zachovat současně obrat. Zde je dle odborných textů (Kotler, Keller, 2007, s. 369) moţnou cestou sníţení nákladů do výzkumu a vývoje,
31
sníţení investic do výroby popřípadě sníţení kvality produktu ovšem nejlépe bez jakéhokoliv povšimnutí zákazníků a konkurence. V situaci, kdy je jiţ zřejmé, ţe produkt je nadále neperspektivní, musí firma učinit následná strategická opatření, kterými je „prodej nebo předání výrobních práv“ jinému podniku (Boučková et al., 2003, s. 162). K takovému rozhodnutí je moţné se přiklonit v situaci, kdy má produkt silnou pověst na trhu. Nenachází-li ale firma ţádné zájemce o produkt musí učinit „rozhodnutí o lhůtách stažení produktu z výroby“ (Boučková et al., 2003, s. 162). Firma můţe produkci zastavit najednou, nebo zmenšením rozsahu výroby a prodeje postupně, coţ dává moţnost zákazníkům, aby změnili své preference s ohledem na novou trţní situaci. V daném případě musí firma zajistit dostatečnou zásobu náhradních dílů a zachovat si servisní systém. Takovéto počínání je běţnou praxí právě u automobilových výrobců, kteří vyrábí náhradní díly na vozy i několik let po tom, co z výrobní linky sjel poslední daný model a jeho výroba tak byla ukončena.
2.4.3 Shrnutí - teorie ţivotního cyklu produktu Z teorie obsaţené v kapitole 2.4, která se blíţe věnuje ţivotnímu cyklu produktu, vyplívá, ţe diplomová práce vychází z obecně idealizovaného pojetí modelu ţivotního cyklu. Ten definuje čtyři konkrétní fáze cyklu, kterými jsou zavádění, růst, zralost a ústup. Práce však připouští existenci odchylek v rámci ţivotního cyklu produktu, která je z praxe potvrzena téţ analytickou částí práce (kapitola 3.4.2). Konkrétně popisuje tři modely (model s náhlým poklesem růstu ve zralosti, model opakovaného cyklu a model vln) a tři kategorie (styl, móda a módní novinka), které se liší od typizovaného vyjádření ţivotního cyklu produktu. Kapitola se dále věnuje popisu koncepce ţivotního cyklu produktu. Definuje jednotlivé fáze a případné změny, které se provádějí v závisloti na tom, jak produkt prochází jednotlivými etapami ţivotního cyklu. Vše je doplněno příklady, které pocházejí právě z automobilového průmyslu, neboť v tomto prostředí je řešena problematika analytické části práce.
32
2.5 Zvolené metodické postupy Kapitola týkající se metodické části diplomové práce charakterizuje metody, které jsou následně uţity v analytické části práce (kapitola 3) při řešení samotného problému. Volba vhodných metod pro zpracováví diplomové práce se odvíjí od cíle práce, který je níţe definován, a charakteru zkoumaného problému. Různým fázím řešení problému pak odpovídají určité metody práce. Ty jsou pak blíţe popsány a uvedeny na konkrétních příkladech z analytické části práce. Cílem diplomové práce je teoreticky a prakticky popsat ţivotní cyklus produktu (modelové řady Octavia). Následně pak zmapovat jakými nástroji lze v praxi efektivně ovlivnit průběh ţivotního cyklu produktu a dosáhnout tak jeho optimální délky. Při zpracovávání diplomové práce jsou nejprve shromaţďovány informace o stavu zkoumaného problému a o předmětu diplomové práce, kdy zdrojem jsou:
primární materiály referující originální informace (statistiky, výsledky výzkumu),
-
sekundární materiály (odborné knihy a časopisy vztaţené k danému tématu),
podnikové materiály (interní materiály a publikace podniku).
Primární informace jsou získány z kvantitativního marketingového výzkum NCBS5, který probíhal v období leden – září 2011. Jedná se o studii zákazníků koncernových značek Volkswagen kupujících si nové vozy, která probíhala v podobě dotazníku, za účasti 4.900 respondentů. Získaná data marketingového výzkumu jsou vyjádřena pro následnou moţnost jejich hodnocení třemi různými typy stupnic: -
nominální (slovní vyjádření hodnoty),
-
ordinální (stanoví pořadí výhodnosti variant),
-
kardinální (kvantifikuje o kolik, nebo kolikrát je určitá hodnota kritéria lepší nebo horší neţ jiná).
5
New Car Buyer Study – marketingový výzkum prováděný pro koncernové značky skupiny Volkswagen.
33
Jelikoţ se v daném případě jedná převáţně o důvěrné interní informace společnosti Škoda Auto, nejsou tato primární data konkrétně (číselně) v práci uvedena z důvodu utajení. I přesto je jejich přínos pro diplomovou práci značný, neboť analytická část práce se odvolává na jejich vypovídající schopnost. Oproti tomu sekundární a podnikové informace vyuţívají v převáţné většině kardinální stupnice pro vzájemné hodnocení a jsou v analytické části práce uţity ve své reálné podobě. Soubor získaných informací z teoretické části práce je pak podkladem pro část analytickou, která řeší danou problematiku z praktického pohledu a vytváří závěry. Analytická část diplomové práce se v tomto případě zabývá moţnými strategickými opatřeními, která mohou ovlivnit ţivotní cyklus zvoleného produktu s cílem optimalizovat jeho délku. Jedná se tedy o řešení komplexního problému, který je charakterizován: -
mnoţstvím dílčích problémů,
-
mnoţstvím informací, které jsou potřebné k řešení dílčích problémů,
-
mnoţstvím vztahů, které je třeba analyzovat.
Z charakteristiky zkoumaného problému vyplývá, ţe jej nelze řešit najednou jako celek, ale musí být rozdělen na dílčí problémy, které je nutné řešit odděleně. Při takovémto postupu je třeba odlišit hlavní problém od vedlejších a uvědomit si, co s hlavním problémem souvisí pouze okrajově nebo co s ním nesouvisí vůbec. Z dílčích problémů se pak analytická část diplomové práce zaměřuje pouze na nejdůleţitější problémy a to pouze v těch oblastech, kde se s hlavním problémem překrývají. Jednotlivým fázím zpracování diplomové práce pak odpovídají konkrétní zvolené metody. Metodou se v daném smyslu rozumí promyšlený, objektivně správný postup nebo soubor postupů, který umoţní objasnění vědeckých poznatků a zákonitostí (Synek, Sedláčková, Vávrová, 2002, s. 18). Ve spojitosti s cílem a zkoumaným problémem uţívá diplomová práce pro samotné zpracovávání dat metody, které jsou za pomocí odborné literatury (Synek, Sedláčková,
34
Vávrová, 2002, s. 18-23) v následujícím textu blíţe charakterizovány a na příkladech je poukázáno na jejich praktické uţití v analytické části práce.
Komparace Tato metoda umoţňuje zjistit shodné či rozdílné stránky u dvou či více různých předmětů, jevů či úkazů. Srovnání lze uplatnit u shodných ukazatelů ve statistických souborech, které se liší věcně, prostorově nebo časově. V analytické části práce je tato metoda uţita při zpracovávání statistických dat (objemy prodejů, trţní podíl atd.) převáţně z portálu Svazu dovozců automobilů (SDA). Při detailnějších rozborech je pak v práci uţita především konkrétní forma komparace, kterou je porovnání nejlepších – průměrných - nejhorších výsledků a srovnání vývoje v časové řadě včetně trendu a náhodného kolísání. V diplomové práci je uţito komparace zejména jako nástroje měření a zjišťování úrovně ukazatelů. Ty mohou být porovnávány buď pomocí rozdílu, nebo podílu hodnot. V prvním případě je absolutní rozdíl vyjádřen v téţe měrné jednotce jako původní absolutní hodnoty. Jedná se tedy o absolutní srovnání. Jde-li o časové srovnání, je pak absolutní rozdíl povaţován za absolutní přírůstek, který můţe dosahovat kladných či záporných hodnot. Tento způsob je v analytické části práce vyuţit při porovnávání prodejů v letech. Příklad uţití metody v diplomové práci: Prodej vozů Škoda na českém trhu byl pro rok 2010 ve výši 53.369 vozů, pro rok 2011 ve výši 53.534 vozů. Absolutní záporný přírůstek roku 2011 tedy činil celkem -165 vozů (kapitola 3.2.2). Druhým případem je relativní srovnání, které se provádí pomocí podílu hodnot, a je charakteristikou bezrozměrnou. I tento způsob je v analytické části práce vyuţit při porovnávání prodejů. Tento ukazatel je nazýván indexem, který značí poměr dvou hodnot téhoţ ukazatele.
35
Příklad uţití metody v diplomové práci: Prodej vozů Škoda Octavia na českém trhu v roce 2010 činil 16.518 vozů a v roce 2011 to bylo celkem 23.563 vozů. Prodej vozů Škoda Octavia v roce 2011 je tedy 0,7krát větší neţ v roce předešlém (kapitola 3.2.3). Jde- li o časové srovnání ukazatele ve dvou bezprostředně následujících obdobích, jedná se o tempo růstu daného ukazatele (koeficient růstu). Tempem růstu lze označit i relevantní přírůstek. Indexy lze vyjádřit téţ v procentech. Příklad uţití metody v diplomové práci: Vyjádření indexu v procentech vychází z objedmů prodeje vozů Škoda Octavia v letech 2010 a 2011, které jsou prezentovány v předchozím příkladu. Jedná se tedy o následující postup: 23.563 – 16.518 = 7.045 : 16.518 = 0,427 = 42,7%. V roce 2011 došlo tedy k navýšení prodeje vozů Octavia o 42,7% (kapitola 3.3.1). Analogie V neposlední řadě se mezi metody pouţité při zkoumání dat v diplomové práci řadí analogie. Tato metoda se opírá o výše zmíněnou metodu komparace. Představuje myšlenkový postup, při němţ na základě zjištění shody některých znaků dvou či více různých předmětů nebo jevů usuzujeme na přibliţnou shodu i u některých dalších znaků těchto předmětů či jevů. Analogie poskytuje orientaci zejména při zkoumání neznámých jevů. Příklad uţití metody v diplomové práci: V analytické části diplomové práce lze z analogie vývoje objemů prodeje vozů jednotlivých značek soudit, jak dalece jsou si tito konkurenti na trhu blízcí i v řadě dalších aspektů své činnosti, kterými mohou být například zvolené strategie, modifikace produktů, výběr cílových zákazníků, pozice značky atd. (kapitola 3.4.4). Zde je však nutné mít na paměti, ţe kaţdá analogie má své hranice. Výsledné charakteristiky, jako je např. pozice značky, vznikají pod vlivem velmi odlišně působících faktorů, které se mohou vzájemně ovlivňovat.
36
Modelování Touto metodou se rozumí uţití různých druhů modelů (fyzických, grafických, verbálních, matematických) k řešení problému. Za model lze povaţovat jakýsi zjednodušený obraz skutečnosti. V procesu modelování je nutné rozlišovat několik etap: formulace problému, vytvoření modelu, výzkum modelu, přenos znalostí o modelu na skutečnost. Příklad uţití metody v diplomové práci: V analytické části práce je vyuţito grafického modelu k řešení problému týkajícího se změny stylu vozu, který si dle teoretických poznatků (Jakubíková, 2008, s. 168) ţádá diskontinuitu stylu předešlého. Na zákaldě výzkumu tohoto modelu jsou předloţeny znalosti o zkoumaném problému z praxe, které jsou konfrontovány s teoretickými poznatky (kapitola 3.4.2). Dalším příkladem, kdy je v diplomové práci uţito modelové situace, je vyjádření působení strategií konkurenčních výrobců na celkovou trţní situaci (kapitola 3.4.4). Statistické metody Mimořádný význam pro získané informace představuje statistika, která shromaţďuje a utřiďuje data, kvantifikuje jevy, pracuje s pravděpodobností. Význam statistiky pak spočívá v tom, ţe exaktně popisuje závislosti mezi jednotlivými veličinami. Příklad uţití metody v diplomové práci: V praktické části práce je uţito statistiky v podobě středních hodnot a indexů zejména u primárních dat pocházejících ze studie NCBS (Volkswagen Group, 2012), na které se práce odvolává. S pomocí zvolených metodických postupů pro zpracovávání dat lze v diplomové práci dospět k vyřešení zkoumaného problému a zajistit tak naplnění hlavního cíle práce. Analytická část následně přistupuje k formulování výsledků a k vytvoření samotného závěru, jelikoţ snahou je, aby diplomová práce zajistila přínos zejména společnosti Škoda Auto. Z tohoto důvodu je práce v návaznosti na výše uvedené opatřena návrhy a doporučeními, které napomohou analyzovaný problém řešit téţ v praktické rovině.
37
3 Analytická část práce V úvodu se analytická část diplomové práce zabývá obecnou charakteristikou společnosti Škoda Auto. Obsahem analytického řešení je zprvu detailní pohled na část automobilového trhu v České republice. Práce popisuje situaci ve vybraném segmentu vozů třídy A, jehoţ převaha na trhu započala v roce 2009. Konkrétně na modelové řadě Octavia dále analytická část demonstruje ovlivňování ţivotního cyklu produktu v praxi a porovnává jej s chováním adekvátních konkurentů na trhu. V další kapitole práce definuje jednotlivá strategická opatření v čase na jiţ zmíněné modelové řadě Octavia. Na základě dosaţených poznatků diplomová práce zodpovídá otázky kladené v samotném úvodu diplomové práce. Na základě zjištěných skutečností v analytické části jsou v závěru práce formulovány vlastní návrhy a doporučení k řešení zkoumané problematiky v praxi.
3.1 Společnost Škoda Auto Společnost Škoda Auto se sídlem v Mladé Boleslavi patří k nejstarším automobilkám na světě. Počátky společnosti sahají do roku 1895, kdy Václav Laurin a Václav Klement vytvořili podnik, který poloţil základy více neţ stoleté tradice výroby českých automobilů (Škoda Auto, 2011, s. 18). Značka Škoda je jiţ více neţ dvacet let součástí koncernu Volkswagen. Během této doby se objemy prodejů skupiny Škoda Auto více neţ ztrojnásobily a jají produktové portfolio se výrazně rozřířilo. V současné době Škoda Auto zaměstnává více neţ 26.500 osob. Společnost má závody v České republice a v Indii a vyrábí vozy také v Číně, Rusku, na Slovensku, Ukrajině a v Kazachstánu. Tato mezinárodní základna tvoří téţ předpoklady pro plánovaný růst společnosti v příštích letech. Dle výroční zprávy (Škoda Auto, 2011, s. 27) rekord 879.184 vozů dodaných zákazníkům, kterého bylo dosaţeno v roce 2011, dokazuje i nadále atraktivnost celé modelové palety Škoda nejen v České republice, ale i na světových trzích. Mezi produktové portfolio značky Škoda se aktuálně řadí vozy: Citigo, Fabia, Roomster, Octavia, Yeti, Superb a nově vstupující model Rapid na trh.
38
3.1.1
Růstová strategie společnosti
Jak jiţ bylo uvedeno v teoretické části práce (kapitola 2.2.1) jedná se o konkrétní růstovou strategii značky Škoda, kdy především svými ambiciózními cíli a jasnou strategií zaměřenou na růst otevírá společnost Škoda Auto novou kapitolu ve své historii. Motivující cíle mají v krátké době posunout společnost na ještě vyšší úroveň, kdy jedním z prvních kroků na této cestě byla modernizace firemní značky. Obrázek 5 Změna firemního designu v podobě loga značky
Zdroj: Škoda Auto, výroční zpráva, 2011, s. 19.
Člen představenstva odpovědný za prodej a marketing, Jürgen Stackmann, vysvětlil záměr nového designu následovně. „Naši novou sílu by měly vyjadřovat nejen naše produkty, ale celková prezentace naší společnosti. Tak aby komunikovala jasné sdělení, ţe Škoda Auto je firma s dlouholetou tradicí, ale zároveň je otevřená novým myšlenkám a připravená řešit věci různými způsoby. Chceme se prezentovat jako sebejistá globální společnost, která se zaměřuje na to, co je opravdu důleţité, coţ posílí důveru ve značku i samotnou společnost.“ (Škoda Auto, 2011, s. 10). Aby bylo moţné dosáhnout tohoto cíle, bylo třeba kompletně přepracovat celý firemní design. Byl to pečlivě naplánovaný proces, jehoţ výsledkem jsou postupně zřetelné změny pro veřejnost. V budoucnosti tak bude společnost působit svěţím, přátelským a moderním dojmem, bude snáze identifikovatelná a výraznější neţ v minulosti. V rámci Růstové strategie ukázala společnost Škoda Auto v roce 2011 opět svoji sílu a výkonnost. Stanovila si pro tento rok ambiciózní cíle a také jich dosáhla. V daném roce bylo zákazníkům po celém světě dodáno 879.184 vozů Škoda, tedy více neţ kdykoliv
39
předtím. Ve všech regionech, především v Asii a východní Evropě rostla společnost Škoda Auto rychleji neţ celý trh a její podíl na trhu se zvyšoval. Realizace Růstové strategie společnosti Škoda, započatá v roce 2010, tak přináší první výsledky, kdy prodejní čísla doposud předčila všechna očekávání. Díky mohutnému obchodnímu rozmachu v roce 2011 se nyní společnost nachází v silné výchozí pozici pro další roky. Škoda Auto je tedy na dobré cestě k dosaţení velkolepého cíle pro rok 2018. Do té doby by měl odbyt překročit hranici 1,5 milionů automobilů. V příštích letech chce dále společnost Škoda Auto svoji nabídku cíleně rozšiřovat na nové segmenty, nové trhy a nové zákazníky.
3.1.2 Produktové portfolio značky Tato kapitola blíţe popisuje aktuální produktové portfolio značky Škoda na českém trhu. V první části se zabývá rozdělením kompletního portfolia do jednotlivých segmentů trhu dle zvolené metodiky. Druhá část kapitoly je pak věnována jednotlivým modelům značky Škoda s ohledem na jejich trţní úspěšnost v roce 2011. Pro segmentaci automobilového trhu lze vyuţít několik metodik, které blíţe specifikuje příloha 2. Níţe uvedené členění, které pouţívá společnost Škoda Auto a které je nadále uţíváno pro potřeby diplomové práce, se řídí metodikou Volkswagen Group. Tato metodika dělí vozy v prvním řádu do sedmi hlavních segmentů (A00, A0, A, B, C, D, E). Druhým řádem je dělení vozů v jednotlivých segmentech do podskupin (tzv. subsegmenty), kterými jsou kategorie: Passenger car, MPV vozy a Off-roaders. Jak jiţ bylo zmíněno v závěru kapitoly 3.1, portfolio vozů značky Škoda představuje aktuálně na českém trhu šest modelových řad – Citigo, Fabia, Roomster, Octavia, Yeti a Superb (model Rapid bude uveden na trh aţ v závěru roku 2012). Z uvedené tabulky 2 je zřejmé, ţe vozy této značky se nachází v segmentech A00 aţ B a kaţdý z nich má nyní svoje zastoupení v určitém subsegmentu trhu. Do budoucna bude však výjimkou segment A Passenger car, jelikoţ se společnost Škoda Auto rozhodla jít cestou rozšíření vlastního portfolia vozů v tomto segmentu, a to uvedením nového modelu Rapid na trh.
40
Tabulka 2 Segmentace vozů Škoda dle metodiky Volkswagen Group
Subsegment
Obchodní třída
Model Škoda
A00
Passenger car
malé vozy
Citigo
A0
Passenger car
niţší třída
Fabia
Segment
MPV
Roomster
Off-roaders A
niţší střední třída
Passenger car MPV, SUV
Octavia, Rapid Yeti
Off-roaders B
střední třída
Passenger car
Superb
MPV Off-roaders Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2011, vlastní zpracování.
Ve své další části se kapitola ohledně produktového portfolia značky zabývá jednotlivými modely Škoda a krátce hodnotí jejich úspěšnost na trhu v roce 2011. Zmíněné prodejní výsledky (jedná se o počty vozů dodaných zákazníkům po celém světě) vychází z výroční zprávy Škoda Auto pro rok 2011 (Škoda Auto, 2011, s. 53) a jejich detailnější přehled přináší příloha 3. Škoda Citigo Model Citigo je nejmladším členem produktového portfolia značky Škoda. Tímto modelem rozšířila značka svoji nabídku i na segment malých vozů (segment A00). Tato nová modelová řada byla uvedena teprve koncem roku 2011 prozatím na český trh, kdy do konce roku bylo dodáno zákazníkům na 510 vozů. Z důvodu krátkého působení vozu Citigo na trhu nejsou k dispozici širší prodejní výsledky tohoto modelu a není moţné uvést porovnání výsledků v letech. Škoda Fabia Vůz, který zastupuje niţší třídu automobilů (segment A0), je Škoda Fabia. V roce 2011 Škoda Fabia potvrdila svůj význam jako jeden z nejprodávanějších modelů produktového portfolia značky. Po propadu v roce 2010, jehoţ příčinou byly zejména
41
účinky národních opatření k oţivení automobilového trhu během krize v roce 2009, se poptávka po tomto modelu v roce 2011 opět podstatně zvýšila. Celosvětově dodala společnost Škoda zákazníkům 266.763 vozů, coţ je nejvyšší roční objedm vozů Fabia, který byl kdy dodán. Největším odbytištěm pro tuto modelovou řadu je Evropa, kdy více neţ 70 % vozů Fabia bylo dodáno zákazníkům právě na tomto kontinentu. Škoda Roomster Model Roomster se nachází na pomezí dvou automobilových tříd. Svými rozměry dosahuje do kategorie malých vozů (segment A00) i vozů niţší střední třídy (segment A). Svými uţitnými vlastnostmi se řadí spíše mezi vozy MPV niţší střední třídy neboli víceúčelové vozy, kam ho řadí téţ metodika Volkswagen Group. Po propadu loňského roku se v roce 2011 dodávky modelu Škoda Roomster opět zvýšily. Celkem bylo dodáno 36.010 vozů této modelové řady, coţ odpovídá nárůstu o 11,4 %. Z toho bylo 3.005 vozů nabídnuto v uţitkové verzi Škoda Praktik. Škoda Octavia Model Octavia je zástupcem aktuálně největšího automobilového segmentu, kterým je niţší střední třída vozů (segment A). Model Octavia opět potvrdil svoji pozici celosvětově nejoblíbenějšího vozu v produktovém portfoliu značky Škoda. Celkovým počtem 387.183 dodaných vozů v roce 2011 dokázal opět překonat výrobní výsledek předešlého roku o 10,7 %. Škoda Yeti Značka Škoda vstoupila díky modelu Yeti téţ do segmentu SUV v podobě vozů niţší střední třídy (segment A). Tento model je momentálně nejvyšším odbytovým přírůstkem v celém produktovém portfoliu vozů Škoda. V roce 2011 bylo zákazníkům dodáno 70.321 kusů tohoto modelu, coţ činí meziročně o 33,7 % vozů více oproti roku 2010. Díky tomu se vůz Škoda Yeti stal uţ v druhém roce své výroby pevnou součástí portfolia modelů značky Škoda.
42
Škoda Superb Vůz Superb se řadí mezi vozy střední třídy (segment B). Tento model se v roce 2011 mohl pochlubit velmi úctyhodným nárůstem odbytu. Celosvětově se v daném roce dodalo zákazníkům 116.726 kusů tohoto modelu, coţ znamená meziroční nárůst ve výši 18,1%. Níţe uvedený obrázek prezentuje výsledky prodeje jednotlivých modelů značky Škoda. Jedná se o počty vozů dodaných zákazníkům po celém světě za rok 2011. Dále pak graficky znázonuje vývoj celkového prodeje vozů Škoda ve vybraných letech a předpokládá budoucí odhad prodeje vozů této značky aţ do roku 2018 s ohledem na konkrétní cíle Růstové strategie Škoda (kapitola 3.1.1). Obrázek 6 Prodej vozů Škoda v roce 2011
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012.
Výše uvedené prodejní výsledky jednotlivých modelů produktového portfolia značky lze označit za velmi úspěšné. Jedním z důvodů je nárůst odbytu všech modelových řad a s tím související zvýšení poptávky. V roce 2011 se na českém trhu prodalo celkem 879.184 vozů, coţ odpovídá nárůstu prodeje o 15,3%. Dalším důvodem je pak pevná současná trţní pozice všech vozů Škoda ve vztahu ke konkurenci, coţ dokazuje uvedený graf 1, který znázorňuje profil portfolia značky Škoda a konkurenčních značek.
43
Graf 1 Profil portfolia značky Škoda v porovnání s konkurencí
Pozn.: Emocionální hodnocení – identifikace, přijetí výrobku, proţívání jeho image. Racionální hod. – jak spotřebitel o značce přemýšlí, jaké má se značkou zkušenosti. Zdroj: Volkswagen Group, studie NCBS, 2012, s. 33.
Jelikoţ se zde jedná o interpretaci primárních dat z marketingového výzkumu NCBS, jsou z důvodu utajení hodnoty na osách grafu nahodilé. Tato skutečnost ovšem nesniţuje poměrovou vypovídací schopnost ohledně pozice značky Škoda v porovnání s konkurencí.
3.2 Automobilový trh v České republice Tato kapitola se ve své první části zabývá detailním pohledem na český automobilový trh osobních vozů. Pro obecnou charakteristiku trhu vyuţívá dat, která ve své tiskové zprávě pro rok 2011 publikovalo Sdruţení automobilového průmyslu České republiky (SAP). Tato data vychází z údajů o počtu vyrobených vozů v České republice. Kapitola 3.2 následně mapuje aktuální situaci českého automobilového trhu z různých úhlů pohledu na samotný prodej vozů. Zde vychází z dat, které pravidelně zveřejňuje
44
Svaz dovozců automobilů (SDA). Jím zveřejněné informace o prodejích vozů vychází z údajů o prvních registracích vozů na českém automobilovém trhu.
3.2.1 Aktuální situace na trhu a jeho charakteristika Automobilový průmysl v České republice představuje jedno z nejrozvinutějších automobilových odvětví v regionu střední a východní Evropy. Díky své dlouhodobé tradici a technickému know-how se českému automobilovému sektoru podařilo vyvinout ve vyspělou automobilovou základnu, a to i za předpokladu udrţení si svého atraktivního poměru náklady/výkon. Důkazem toho můţe být i první překonání hranice jednoho milionu vyrobených motorových vozidel v roce 2010. Celkový počet vyrobených vozů v letech 1989 - 2010 graficky znázorňuje příloha 4. Rok 2011 zaznamenal dosud vůbec nejvyšší výrobu silničních vozidel v dějinách České republiky přesahující 1,2 milionu kusů. K tomuto výsledku značně přispěla historická maxima v produkci osobních automobilů (1.191.968 ks), jenţ meziročně vzrostla o více neţ 11 % (SAP, 2012, s. 2). Na tomto historickém rekordu se nejvýrazněji podílela společnost: Škoda Auto, TPCA Czech, Hyundai Motor Manufacturing Czech (HMMC). Tabulka 3 Největší výrobci vozů na českém automobilovém trhu Pořadí
Společnost
Počet vyrobených vozů [ks]
Podíl výroby na trhu [%]
1.
Škoda Auto
673.127
56,3
2.
TPCA Czech
270.705
22,6
3.
HMMC
251.146
21,0
Zdroj: SAP, tisková informace, 2012, s. 2, vlastní zpracování.
45
Logo společnosti
Prezident Sdruţení automobilového průmyslu Ing. Martin Jahn k tomu dodává: „Znovu se potvrdilo, ţe automobilový průmysl je motorem hospodářského oţivení České republiky se zásadním pozitivním vlivem na zahraničně obchodní bilanci a tvorbu hrubého domácího produktu“ (SAP, 2012, s. 3). Pro český automobilový průmysl je tedy stále naprosto zásadní export, neboť vyváţí aţ 80 % své produkce. Pro rok 2011 export kopíroval vývoj trţeb a dosáhl rovněţ historického maxima ve výši 548,2 mld. Kč. V porovnání s rokem předešlým došlo k jeho navýšení o 14,9 % (SAP, 2012, s. 3). Pro detailnější mapování situace na automobilovém trhu lze vyuţít různých pohledů na prodej vozů. Diplomová práce se v této části blíţe věnuje charakteristice automobilového trhu na základě prodeje vozů dle jednotlivých: -
značek (kapitola 3.2.2),
-
modelů (kapitola 3.2.3),
-
segmentů na trhu (kapitola 3.2.4).
Ve výše avizovaných kapitolách práce porovnává a hodnotí jednotlivé prodejní výsledky, které pochází z portálu Svazu dovozců automobilů (SDA, 2012). Jak jiţ bylo konstatováno v úvodu kapitoly 3.2, jedná se o údaje vycházející z prvních registrací vozů na českém trhu.
3.2.2 Prodej vozů dle jednotlivých značek V této kapitole diplomová práce blíţe popisuje aktuální situaci na trhu dle prodeje jednotlivých značek vozů. V roce 2011 se na českém trhu dle zveřejněných dat SDA prodalo celkem 186.551 osobních automobilů. Znamená to, ţe meziročně český trh mírně vzrostl, konkrétně o 3,2 %. Jelikoţ v tomto případě diplomová práce sleduje údaje o prodeji vycházející z prvních registrací vozů, je zde nutné upozornit na fakt, ţe realita můţe být kvůli automobilům v ČR registrovaným, ale obratem exportovaným, poněkud méně optimistická. Takto vzniklá odchylka ohledně prodeje vozů na českém trhu je však pro potřeby diplomové práce zcela zanedbatelná, proto i nadále práce uţívá těchto dat vycházejících z prvních registrací vozů, ač si je této skutečnosti vědoma.
46
Tabulka 4 Nejprodávanější značky na českém trhu Pořadí
Období
Ʃ 2011
Ʃ 2010
Δ abs.
Δ rel.
Share 2011
Share 2010
Značka
[ks]
[ks]
[ks]
[%]
[%]
[%]
1.
ŠKODA
53.369
53.534
-165
-0,3
28,6
29,6
2.
FORD
16.942
16.190
752
4,6
9,1
9,0
3.
VOLKSWAGEN
16.513
14.356
2.157
15,0
8,9
7,9
4.
RENAULT
13.592
13.381
211
1,6
7,3
7,4
5.
HYUNDAI
12.202
10.191
2.011
19,7
6,5
5,6
6.
PEUGEOT
8.825
8.186
639
7,8
4,7
4,5
7.
KIA
8.579
8.004
575
7,2
4,6
4,4
-
ostatní
56.529
56.970
-441
-0,8
30,3
31,6
186.551
180.812
5.739
3,2
100
100
Trh celkem
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
Z výše uvedených dat jsou zřejmé konečné pozice nejprodávanějších značek na českém trhu pro rok 2011. V čele nejprodávanějších vozů stále dominuje domácí značka Škoda, s celkovým počtem 53.369 registrovaných vozů, ačkoliv oproti roku 2010 došlo k poklesu prodeje o 0,3 %. Jako jediná značka na trhu se se svým trţním podílem pohybuje těsně pod 30 %. Druhá pozice pro rok 2011 náleţí značce Ford, jenţ je jedničkou mezi importéry. Ta dokázala předstihnout s 16.942 vozy značku Volkswagen, která v roce 2011 obsadila třetí místo. Značka Renault i přes mírný meziroční růst setrvává na čtvrté pozici, ostatně jako v roce 2010. Páté místo na českém trhu nakonec patří ambiciózní značce Hyundai. Ta se se svým výrazným meziročním růstem 19,7 % přiblíţila na dosah značce Renault a dá se tak předpokládat její další posílení na trhu. Klíčem k úspěchu této značky byl v roce 2010 především vůz hatchback i20, který značce meziročně zdvojnásobil registrace. Silné je na českém trhu ovšem i postavení ostatních modelů značky Hyundai jako je i30, ix35 a ix20. 47
Šesté místo patří značce Peugeot s celkovým počtem 8.825 registrovaných vozů. Značka Kia pak obsadila sedmé místo. Kompletní pořadí značek dle registrací na českém trhu za rok 2011 je zveřejněno na portále SDA. Pro detailnější charakteristiku českého automobilového trhu uvádí nadále diplomová práce vývoj trţních podílů prvních šesti nejúspěšnějších značek na českém trhu. Graf 2 Vývoj trţních podílů_top značky
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012, vlastní zpracování.
Z grafického vyjádření je zřejmé jasné prvenství značky Škoda, jejíţ trţní podíl kolísá v průběhu let 2010 a 2011 kolem průměrné hodnoty 30 %. Zbylých pět nejprodávanějších značek (Ford, Volksvagen, Renault a Hyundai, Peugeot) osciluje v rozmezí kolem 5 – 10 % trţního podílu. Lze tedy konstatovat, ţe u těchto značek je trţní podíl v posledních dvou letech dosti obdobný.
3.2.3 Prodej vozů dle jednotlivých modelů Kapitola 3.2.3 definuje situaci trhu na základě prodeje vozů dle jednotlivých modelů. Pro detailnější charakteristiku situace na automobilovém trhu dle modelů pak také sleduje vývoj jednotlivých trţních podílů. Tabulka 5 uvádí nejprodávanější modely roku 2011, porovnává celkové výsledky prodeje za rok 2010 a 2011, vyjadřuje jejich absolutní a relativní rozdíl a věnuje se trţnímu podílu ve sledovaných letech.
48
První tři místa v ţebříčku nejprodávanějších modelů na českém automobilovém trhu v roce 2011 dle dat SDA obsadily modely Škoda. Konečné umístění modelů je pak moţno sledovat v níţe uvedené tabulce. V té jsou pro moţné porovnání vyčíslena téţ data modelu Octavia Tour (A46), kdy důvodem je uţití těchto dat v kapitole 3.4.2, 3.4.3. Tabulka 5 Nejprodávanější modely na českém trhu Pořadí
Období Model
Ʃ 2011
Ʃ 2010
Δ abs.
Δ rel.
Share 2011
Share 2010
[ks]
[ks]
[ks]
[%]
[%]
[%]
1.
Škoda OCTAVIA
23.563
16.518
7.045
42,7
12,6
9,1
2.
Škoda FABIA
16.728
15.699
1.029
6,6
9,0
8,7
3.
Škoda SUPERB
4.812
4.577
235
5,1
2,6
2,5
4.
Ford FOCUS
4.602
3.680
922
25,1
2,5
2,0
5.
Volkswagen GOLF
4.169
3.881
288
7,4
2,2
2,1
6.
Škoda YETI
3.986
4.290
-304
-7,1
2,1
2,4
-
Škoda OCTAVIA
351
9.634
-9.283
-96,4
0,4
12,33
128.340
122.533
5.807
4,7
68,6
60,87
186.551
180.812
5.739
3,2
100
100
TOUR -
ostatní
Trh celkem Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
Jak jiţ bylo zmíněno, značce Škoda náleţí pro rok 2011 hned první tři pozice v ţebříčku nejprodávanějších modelů na českém trhu. První místo, tedy nejprodávanější model, patří vozu Škoda Octavia s počtem 23.563 registrovaných vozidel. Trţní podíl tohoto vozu je pro rok 2011 jako u jediného modelu dvouciferný (12,6 %). Druhá příčka patří modelu Škoda Fabia s počtem 16.728 vozů a trţním podílem 9,0 %. Model Škoda Superb uhájil s mírným náskokem třetí místo v počtu 4.812 registrovaných vozů před modelem Ford Focus. 6
Interní značení vozu Octavia ve spol. Škoda Auto, kdy A4 = 1. generace, A5 = 2. generace, A7 = 3. generace modelu.
49
Vůz Ford Focus pro rok 2011 obsadil čtvrtou pozici se 4.602 vozy a dosáhl na trhu výrazného meziročního nárůstu prodeje v podobě 25,1 %. Za tímto trţním úspěchem stálo spojení nízkých doprodejových cen modelu Focus předešlé generace a uvedení na trh nové, jiţ třetí, generace tohoto modelu. Pátou příčku v ţebříčku nejprodávanějších modelů pak obsadil vůz Volkswagen Golf a šesté místo náleţí modelu Škoda Yeti. Výrazný meziroční pokles u modelu Octavia Tour je pak způsoben strategickým rozhodnutím firmy Škoda ohledně ukončení jeho výroby v roce 2010. Diplomová práce se vzhledem ke svému rozsahu a s ohledem na své potřeby jiţ dalším modelům v ţebříčku nevěnuje. Podrobná data a umístění všech modelů na českém trhu je moţné nalézt na portále SDA. Za zmínku snad stojí aţ osmá pozice modelu Hyundai i30. Lze předpokládat, ţe pomalu stárnoucí modely s vidinou nástupu nových generací uţ zřejmě tolik nepřitahují zákazníky, coţ se na trhu projevilo v roce 2011 právě u značky Hyundai. Pro detailnější charakteristiku českého automobilového trhu uvádí i v této kapitole diplomová práce vývoj trţních podílů vybraných modelů v letech 2010 a 2011. Graf 3 Vývoj trţních podílu_dle modelů
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012, vlastní zpracování.
Pro detailní grafické vyjádření trţního podílu byly zvoleny úspěšné modely Škoda společně s modelem Ford Focus a jiţ zmíněným modelem Škoda Octavia Tour. Důvodem konkrétního výběru modelů je snaha o porovnání trţních podílů jednotlivých
50
modelů vozů Škoda s největším konkurentem jiné značky. Tím je jak dokládají data SDA právě model Ford Focus, kterému patří pro rok 2011 čtvrté místo v ţebříčku nejprodávanějších modelů na českém trhu. V roce 2010 tomuto vozu náleţela aţ osmá pozice na trhu, ale svým výrazným meziročním zvýšením prodeje o 922 vozů dokázal pro rok 2011 zamíchat konečným pořadím. Z grafu je zřejmé, ţe nejvyšších hodnot trţního podílu v průběhu let 2010 a 2011 dosáhl model Octavia (max. 16,2%), následovaný modelem Fabia (max. 10,8%). U zbylých modelů kolísal průměrný trţní podíl okolo 2%, coţ je výrazně méně. Během roku 2010 byly hodnoty trţních podílů dvou nejprodávanějších vozů Fabia a Octavia v průměru obdobné. Od konce roku 2010 došlo však k výraznému posilování trţního podílu u modelu Octavia, coţ zapříčinila zejména akční cenová nabídka „Edition CZ“ vztahující se právě k modelu Octavia druhé generace (kapitola 3.4.3). Oproti tomu plánované ukončení výroby vozu Octavia Tour první generace (A4) v roce 2010 se projevilo výrazným poklesem trţního podílu tohoto modelu.
3.2.4 Prodej vozů dle jednotlivých segmentů trhu Třetí, tedy závěrečnou kapitolou zabývající se různými pohledy na prodej vozů je kapitola 3.2.4, která mapuje prodej vozů dle jednotlivých segmentů trhu. Jiţ v úvodu kapitoly 3.1.2 bylo konstatováno, ţe společnost Škoda Auto uţívá členění vozů, řídící se metodikou Volkswagen Group, která je uţita téţ pro potřeby diplomové práce. Zmíněná metodika dělí vozy do sedmi hlavních segmentů (A00, A0, A, B, C, D, E) a následně do jejich podskupin (Škoda Auto, 2010, s. 58). Jelikoţ se produktové portfolio značky Škoda nachází ve čtyřech segmentech A00 aţ B, jak uvádí kapitola 3.1.2, je následující text detailněji zaměřen právě na tyto skupiny vozů. V roce 2011 bylo na českém automobilovém trhu prodáno celkem 186.551 vozů, coţ je o 5.739 vozů více neţ v roce 2010. Největší zájem je o vozy ze segmentu A/niţší střední třída, kam se řadí např. model Octavia. Vozů z tohoto segmentu bylo v roce 2011 prodáno 80.393 kusů. Dalším oblíbeným segmentem na českém trhu jsou vozy niţší třídy (A0), které měly na trhu donedávna převahu. Mezi modely tohoto segmentu patří např. model Fabia, kterého se prodalo na trhu více jak 55.000 kusů.
51
Tabulka 6 Segmenty vozů na trhu Pořadí
Období
Ʃ 2011
Ʃ 2010
Δ abs.
Δ rel.
Share 2011
Share 2010
Segment / Třída
[ks]
[ks]
[ks]
[%]
[%]
[%]
4.141
5.917
- 1.776
- 30,0
2,2
3,3
1.
A00 _ malé vozy
2.
A0 _niţší třída
55.374
53.324
2.050
3,8
29,7
29,5
3.
A_niţší střední třída
80.393
78.130
2.263
2,9
43,1
43,2
4.
B_střední třída
19.044
17.464
1.580
9,0
10,2
9,7
5.
Ostatní
27.599
25.977
1.622
6,2
14,8
14,4
Ʃ
Trh celkem
186.551
180.812
5.739
3,2
100
100
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
Jak vyplývá z dat v tabulce 6, největšího úspěchu na českém trhu se v posledních letech těší vozy niţší střední třídy/segment A. Tento trend se však začal projevovat aţ od roku 2009. Do té doby vévodily trhu vozy niţší třídy/segment A0. Proto pro podrobnější charakteristiku českého automobilového trhu kapitola následně graficky prezentuje vývoj trţních podílů jednotlivých podskupin právě z tohoto úspěšného segmentu posledních let - segmentu A. Graf 4 Vývoj trţních podílů_dle podskupin segmentu A
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012, vlastní zpracování.
52
Z detailnějšího pohledu, který vychází z podrobnějšího členění vozů do jednotlivých podskupin, lze konstatovat, ţe nejoblíbenější vozy na českém trhu patří do segmentu A/Passenger cars (Octavia, následně také Rapid). Druhou oblíbenou skupinou na trhu jsou vozy ze segmentu A0/Passenger cars (Fabia). S výrazným odstupem pak český trh řadí vozy segmentu A/Off-roaders, A0/MPV (Roomster) a A00/Passenger car (Citigo).
3.3 Detail segmentu vozů třídy A Následující kapitola diplomové práce se věnuje jiţ konkrétně vybranému segmentu vozů třídy A. Ten je označován také jako niţší střední třída vozů, a patří v evropských zemích k nejprodávanějším na trhu. Tato skutečnost platí také od roku 2009 pro český automobilový trh, coţ potvrzují data z předešlé kapitoly. V té bylo zjištěno, ţe z celkového počtu 186.551 prodaných vozů v roce 2011 bylo 80.393 vozů právě ze segmentu A, coţ odpovídá trţnímu podílu 43%. Právě výrazný zájem o vozy niţší střední třídy, podpořil důvod, proč se práce nadále podrobněji věnuje tomuto segmentu vozů.
3.3.1 Nejúspěšnější modely vozů ze segmentu A Jak jiţ bylo uvedeno v úvodu kapitoly, bylo v roce 2011 na českém trhu zaregistrováno dle statistik SDA celkem 80.398 vozů niţší střední třídy. Nejúspěšnějším modelem na trhu se stala Škoda Octavia s 23.563 prodanými vozy. Tento model byl jasným vítězem v segmentu vozů potom, co v roce 2011 posílil své prodeje meziročně o více jak 42,7%, coţ představuje meziroční navýšení o 7.045 vozů. Druhou příčku obsadil Ford Focus, největší konkurent modelu Octavia, se 4.602 prodanými vozy. Třetí místo v ţebříčku nejúspěšnějších modelů na českém trhu pro rok 2011 pak náleţí modelu Volkswagen Golf, který jako poslední překonal hranici 4000 prodaných vozů. I přes meziroční pokles prodejů náleţí čtvrtá příčka dalšímu modelu z portfolia vozů Škoda, kterým je Škoda Yeti. Dále se pak umístily modely Kia Cee´d, Hyundai i30 a Renault Megane. Výše zmíněné údaje o vozech ze segmentu vozů třídy A obsahuje tabulka 7, která poskytuje přehled nejúspěšnějších modelů tohoto segmentu na českém trhu. 53
Tabulka 7 Nejúspěšnější modely v segmentu A
Pořadí
Období
Ʃ 2011
Ʃ 2010
Δ abs.
Δ rel.
Share 2011
Share 2010
Model
[ks]
[ks]
[ks]
[%]
[%]
[%]
23.563
16.518
7.045
42,7
29,3
21,1
1.
Škoda OCTAVIA
2.
Ford FOCUS
4.602
3.680
922
25,1
5,7
4,7
3.
Volkswagen GOLF
4.169
3.881
288
7,4
5,2
5,0
4.
Škoda YETI
3.986
4.290
-304
-7,1
5,0
5,5
5.
Kia CEE´D
3.866
4.223
-357
-8,5
4,8
5,4
6.
Hyundai i30
3.622
4.321
-699
-16,2
4,5
5,5
7.
Renault MEGANE
3.416
3.179
237
7,5
4,2
4,1
-
ostatní
33.174
38.038
-4.864
-12,8
41,3
48,8
Segment A celkem
80.398
78.130
2.268
2,9
100
100
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
I zde uvádí kapitola pro bliţší charakteristiku trhu vývoj trţních podílů. Tentokrát se jedná o grafické vyjádření vývoje podílů vybraných modelů ze segmentu vozů třídy A. Graf 5 Vývoj trţního podílu (2010 - 2011)_dle modelů v segmentu A
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012, vlastní zpracování.
54
Z uvedeného grafu je na českém trhu zřejmá dominance modelu Škoda Octavia, který svoji jiţ tak výraznou pozici posiluje. Nejvyšího trţního podílu, který překonal hodnutu 35%, dosáhl tento model v období 09/2011. Ostatní konkurenční modely vykazují vzájemně dosti obdobný vývoj podílů trhu, který je však mnohanásobně niţší v porovnání s trţním podílem vozu Octavia. Pro moţné porovnání je i zde graficky znázorněn propad trţního podílu u vozu Octavia Tour (A4), způsobený jiţ zmíněným ukončením výroby. Výše popsanou situaci trhu dokládá téţ uvedený graf 6, který znázorňuje jednotlivé trţní podíly modelů niţší střední třídy v průběhu let 2010 – 2011. Graf 6 Trţní podíl modelů v segmentu A v průběhu let 2010 - 2011
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012, vlastní zpracování.
Také zde je potvrzena jasná převaha modelu Škoda Octavia, jehoţ trţní podíl dosahuje výrazné hodnoty 25%. I přes realizované ukončení prodeje v roce 2010 dosahuje vůz Škoda Octavia Tour (A4) druhého nejvyššího trţního podílu ve výši 7%, coţ světší o jeho popularitě. Konkurenční modely vozu Škoda Octavia, kterými jsou Ford Focus, Kia Cee´d, Volkswagen Golf či Hyundai i30, dosahují pak 5% podílu trhu.
3.4 Model Škoda Octavia Tato kapitola se ve své úvodní části krátce věnuje samotné historii modelu Octavia, která byla na několik desítek let přerušena, aby mohla v novodobé historii společnosti opět vstoupit na trh ve své nové podobě. V další části pak kapitola charakterizuje 55
ţivotní cyklus novodobé značky Octavia na českém trhu, a to z pohledu první a druhé generace modelu, a blíţe popisuje jeho jednotlivé fáze.
3.4.1 Historie modelu Octavia Historie modelu Octavia se začala psát na počátku roku 1959, kdy byl představen veřejnosti nový vůz tehdejší Československé automobilové společnosti Škoda. Tento model byl prvním, který nenesl číselné označení, ale jmenovité. Název Octavia tedy proto, ţe byl jiţ osmým modelelm v pořadí (Koţíšek, Králík, 1995, s. 32). V roce 1971 byla výroba tohoto modelu zastavena a označení Octavia se neuţívalo dlouhých 25 let. Značku Octavia vzkřísil opět aţ příchod koncernu Volkswagen, který vstoupil do společnosti Škoda v roce 1991. Model Octavia byl tak prvním samostatně vyvíjeným vozem, na kterém se začalo pracovat o rok později s vyuţitím koncernových dílů. Byl tak postaven na platformě určené pro Volkswagen Golf čtvrté generace, Audi A3 a Audi TT (Ţemlička, 2010). V roce 1996, s odstupem čtyř let, byl slavnostně otevřen závod pro výrobu modelu Octavia, který nesl název „Závod A4“ dle interního značení vozů společnosti Škoda Auto (kapitola 3.2.3), a byl v té době nejmodernějším prostorem v automobilovém průmyslu na našem území. Dalším milníkem v historii modelu Octavia je rok 2000, kdy byl uveden jeho facelift. Společnost Škoda Auto provedla obsáhlou aktualizaci konstrukční řady Octavia, kdy vylepšení vybraných prvků vedlo ke zvětšení vnitřního prostoru, luxusnějšímu vybavení, k ještě lepší kvalitě a vyšším bezpečnostním standardům. Oproti tomu vnější design vozu se v daném případě s faceliftem vozu téměř nezměnil. Důleţitým momentem ve vývoji modelu Octavia je také rok 2004, kdy společnost Škoda Auto představila novou, jiţ druhou, generaci modelu Octavia (A5) a stávající model (A4) se přejmenoval na Octavia Tour. Sama společnost se v té době zmínila ve výroční zprávě o novém voze Octavia následovně. "Nadčasový design, chytrá technická řešení, dobré zpracování, vysoká úroveň kvality a spolehlivosti, výhodný poměr ceny a uţitné hodnoty, to jsou silné charakteristické stránky nového modelu Octavia“ (Škoda Auto, 2005, s. 31). Nový model Octavia neboli Octavia druhé generace (A5) tak převzal
56
od svého předchůdce pouze segment potenciálních zákazníků. Designově se jednalo o nový vůz, na nové koncernové platformě a téţ interiérové pojetí vozu bylo odlišné. Rok 2008 byl dalším významným rokem, kdy světlo světa spatřila omlazená verze modelu Octavia (A5) - facelift. Externí vzhled vozu se tentokrát více přiblíţil v té době novému modelu Superb druhé generace. Zatím poslední jiţ realizovanou změnou v rámci modelu Octavia je ukončení výroby modelu Octavia první generace, o které společnost Škoda Auto rozhodla jiţ v druhé polovině roku 2010. Tím skončila po dlouhých 14 letech éra velmi úspěšného modelu, který byl následně nahrazen modelem Octavia druhé generace (A5) před faceliftem, označovaným jako Škoda Octavia Tour II. Jedním z důvodů ukončení výroby byla motorizace, která jiţ nevyhovovala předpisům Evropské Unie (Duchoň, 2010). Model Octavia první generace tak překonal délku svého očekávaného ţivotního cyklu o šest let, coţ je zejména v automobilovém světě jev málo obvyklý. Nový model Škoda Octavia třetí generace (A7) by měl být uveden na trh v roce 2012. Zda bude tak úspěšný, jako jeho předchůdci zůstává nyní otázkou. Výše zmíněný obsah kapitoly 3.4.1, týkající se historie modelu znázorňuje graf 7. Ten shrnuje podstatné milníky tohoto modelu na časové ose a přináší pohled na budoucí vývoj portfolia vozů Škoda v daném segmentu. Graf 7 Vůz Škoda Octavia v čase
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012, vlastní zpracování.
57
Uvedené grafické schéma dokládá, ţe délka plánovaného ţivtního cyklu vozu Škoda je obecně kolem osmi let, kdy jiţ po prvních čtyřech letech přichází výrobce se strategií zdokonalování vlastností
produktu v podobě faceliftu. Jak ovšem uvádí teorie
(Jakubíková, 2008, s. 162), pouhým zdokonalováním vlastností produktu nelze dosáhnout dlouhodobě vůdčího postavení na trhu, a proto přistupují výrobci v závěru ţivotního cyklu k zavedení nového stylu výrobku v podobě diferencovaného modelu, jak tomu je i u vozů Škoda. Dle Jakubíkové (2008, s. 162) zde pak v souvislosti se strategií zdokonalování stylu vzniká problém avizovaný v teoreické části práce (kapitola 2.2), kdy zavedení stylu nového, vyţaduje zrušení stylu starého, coţ se můţe projevit ve ztrátě zákazníků. Z grafu 7 je však zřejmé, ţe v případě modelu Octavia první generace (A4), se společnost Škoda Auto i tak rozhodla po osmiletém ţivotním cyklu nadále ponechat stávající model v podobě Octavia Tour (A4) na trhu společně s novým modelem Octavia druhé generace (A5). Dopad tohoto rozhodnutí je detailněji řešen v kapitole 3.4.3. Oproti tomu v případě modelu Octavia druhé generace (A5) bylo v závěru ţivotního cyklu rozhodnuto o ukončení výroby tohoto vozu, který bude nahrazen zcela novým modelem Octavia třetí generace (A7) a vozem Rapid, coţ vede k uţití strategie rozšíření výrobkových řad.
3.4.2 Ţivotní cyklus značky Škoda Octavia V úvodu prezentuje kapitola model Octavia jako úspěšný vůz se specifickým postavením na českém trhu. Následně věnuje pozornost modelu Octavia první generace (A4), respektive jeho ţivotnímu cyklu na českém trhu a poté se zaměřuje na zatím ještě aktuální model Octavia druhé generace (A5). Závěrem kapitola analyzuje ţivotní cyklus obou generací společně, jakoţto ţivotní cyklus značky Škoda Octavia. Jak jiţ bylo v práci uvedeno, v roce 2011 se na českém trhu prodalo dle statistik SDA 186.551 osobních automobilů různých značek. Společnost Škoda Auto prodala v témţe roce na českém trhu 53.369 vozů, coţ jí s 28,6 % trţním podílem řadí na první místo mezi prodejci automobilů v České republice. Samotný model Octavia zaznamenal na českém trhu v roce 2011 prodeje v celkové výši 23.914 (včetně modelu Octavia Tour A4), coţ představovalo více neţ polovinu všech prodaných vozů Škoda v daném roce. 58
Lze tedy konstatovat, ţe samotný model Octavia obslouţil v roce 2011 téměř 13 % českého automobilového trhu. Model Škoda Octavia, jakoţto model domácího výrobce automobilů, má tedy na českém trhu výrazené specifické postavení. Životní cyklus modelu Octavia první generace (A4) Výroba modelu Octavia první generace byla započata v roce 1996 a ukončena aţ po čtrnácti letech v roce 2010. Společnost Škoda Auto tak celkem na českém trhu prodala 180.836 vozů tohoto modelu, kdy vývoj prodejů v čase je patrný z grafu 8. Pokud by se vzala v úvahu pouze osmiletá trţní ţivotnost modelu, a to od roku 1996 do roku 2004, kterou modelu původně určilo vedení společnosti Škoda, průběh křivky by odpovídal teoretickému konceptu ţivotního cyklu produktu, tak jak je popsán v kapitole 2.4 (obrázek 2). Jelikoţ si však trh nadále ţádal jednoduchý a relativně levný model s vynikajícím poměrem cena/kvalita, bylo vedením společnosti následně rozhodnuto o zachování modelu Octavia první generace (A4) současně s modelem Octavia druhé generace (A5), který v roce 2004 taktéţ vstoupil na trh. Společnost Škoda Auto tedy v následných letech zachovala vůz Octavia první generace (A4) ve svém produktovém portfoliu pod názvem „Octavia Tour“, ve velmi jednoduchém provedení, s omezenou škálou motorizacace za atraktivní cenu, čímţ zjevně umoţnila prodlouţení ţivotního cyklu tohoto modelu. Graf 8 Ţivotní cyklus modelu Octavia první generace (A4)
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
59
Z grafického znázornění ţivotního cyklu je zřejmé, ţe model Octavia první generace prošel všemi teoreticky definovanými fázemi ţivotního cyklu. Celý graf pak silně připomíná teoretický Model cyklu a opakovaného cyklu, který je blíţe popsán v kapitole 2.4.1 (obrázek 3), kdy se vedení firmy pokusilo za pomocí strategických změn oţivit prodeje a prodlouţit tak ţivotní cyklus modelu. Fáze zavádění a růstu Ve výše uvedeném grafu 8 je jako počáteční fáze znázorněna pouze fáze růstu, a to z toho důvodu, ţe fáze zavádění byla velmi krátká a splývá s růstovou fází, neboť model Octavia získal na trhu velmi rychle své zákazníky. V teorii popisuje tento stav původní vernonova teorie, která zobrazuje ţivotní cyklus produktu pouze ve třech fázích, kdy etapy zavádění a růst jsou chápány jako jedna spojitá fáze cyklu (kapitola 2.4). Prodeje do konce roku 1997 doslova vystřelily na úroveň zhruba 20 tisíc prodaných vozů za rok. Fáze růstu tak trvala zhruba rok a poté přešel model Octavia do fáze zralosti. Za jeden z důvodů takto prutkého nárůstu prodejů na začátku ţivotního cyklu produktu lze povaţovat fakt, ţe zákazníci společnosti Škoda Auto jsou velice loajální ke značce, coţ zvláště platilo v 90. letech. Tuto přetrvávající skutečnost dokazují téţ výsledky marketingového výzkumu NCBS, kdy zákazníci Škoda s ohledem na loajalitu značky obsadili druhé místo na trhu7 (Volksvagen Group, studie NCBS, 2012). Dalším důvodem, jak dokazuje analytická část práce, pak mohla být výborně nastavená výše ceny tohoto modelu na počátku ţivotního cyklu (kapitola 3.4.3). Fáze zralosti Ve fázi zralosti setrval model Octavia první generace dlouhých šest let, od roku 1997 aţ do roku 2003. V roce 1998 tak vykázal model Octavia svůj doposud nejlepší výsledek během své trţní ţivotnosti, a to 21.514 prodaných vozů. I ten byl však v roce 2001 překonán, kdyţ bylo prodáno 21.629 automobilů. Tento výsledek lze dle teorie nazvat bodem nasycení trhu. V rekordně prodejním roce 2001, byl jiţ model Octavia po faceliftu, který přinesl vizuální změny zejména přední masky, změnám se nevyhnula ani palubní deska a
7
Jedná se o zákazníky kupující nový vůz totoţné značky, jako byl jejich předešlý.
60
novinkou například bylo, ţe si zákazník na přání mohl do vozu doobjednat xenonové světlomety. Od tohoto faceliftu se aţ do roku 2010 vnější vzhled modelu nikterak nezměnil, pouze vnitřní uspořádání vozu se dočkalo mírných úprav. V prvních měsících roku 2003 se jiţ prodeje začaly mírně propadat, jelikoţ zákazníci očekávali zavedení nové generace modelu Octavia (A5), který se začal na trhu prodávat v dubnu 2004, a tím posunul model Octavia první generace (A4) do fáze ústupu. Fáze ústupu Tato fáze byla charakteristická sníţením výdajů na marketingovou komunikaci modelu Octavia první generace (A4), kdy jiţ nesl označení Octavia Tour, coţ dokazuje na uţití strategie pasivního marketingu (kapitola 2.4.2). Společnost Škoda Auto stále ještě počítala s vyřazením modelu z výroby a označila ho za výběhový, čemuţ odpovídaly i prodejní výsledky aţ do poloviny roku 2006. Právě v této době přišlo vedení společnosti se strategickými změnami pro model Octavia první generace (A4), kdy došlo ke sníţení ceny a zjednodušení výbavové a motorizační nabídky. Právě tyto změny trh vyţadoval, a proto v jejich důsledku došlo k nárůstu prodejů, čímţ se model Octavia dostal do fáze oţivení. Tímto prodejním úspěchem bylo rozhodnuto o zachování modelu Octavia Tour (A4) na trhu společně s novým modelem Octavia druhé generace (A5). Fáze oživení K mírnému oţivení prodejů došlo v letech 2006 a 2007, kdy bylo prodáno 2.292, respektive 2.925 vozů Octavia. Za mírným nárůstem stojí hlavně zvyšující se poptávka po modelu verze Combi, která se v roce 2007 podílela na prodejích více neţ 67% (příloha 5). V roce 2008 se dostavil menší útlum v podobě 1.648 prodaných vozidel za rok. Toto sníţení prodejů bylo však zapříčiněno zejména dopadem celosvětové hospodářské krize a celkovou neochotou spotřebitelů nakupovat nové vozy v době finanční nejistoty. Právě proto společnost Škoda Auto přišla s výrazným sníţením ceny tehdejšího modelu Octavia Tour prostřednictvím akční nabídky8, coţ následně aţ neočekávaně zvýšilo prodeje v době, kdy se trh s automobily jiţ pomalu navracel do předkrizových kolejí. 8
Jednalo se o vůz Octavia Tour Combi s dieslovým motorem a relativně dostačující výbavou obsahující klimatizaci za cenu 300.000 Kč, coţ činilo zákaznickou výhodu oproti stávajícímu ceníku (analyzovaný model v grafu 11) téměř 90.000 Kč.
61
Po výše uvedených strategických opatřeních se tak v roce 2009 prodalo na území České republiky přesně 6.874 vozů Octavia Tour, coţ se na trhu projevilo v podobě „recyklu“. I přes takto značný nárůst prodejů bylo vedení společnosti následně nuceno stáhnout model z trhu, a to z důvodu jiţ nevyhovující motorizace s ohledem na platné evropské normy. Vůz jiţ nebyl konstruován pro motor splňující kritéria Evropské unie, a tak v roce 2010 došlo k ukončení výroby modelu Octavia první generace. Model Octavia Tour I (A4) tak byl následně nahrazen modelem Octavia druhé generace (A5) před faceliftem, avšak jen s benzínovou motorizací. Důvodem zavedení takto omezeného modelu Octavia Tour II (A5) bylo zejména navýšení prodejů stávajícího modelu Octavia (A5) po faceliftu, zvláště pak modelů v provedení s naftovými motory, ač ve prospěch prodeje nové Octavie Tour mohla hrát její větší designová oblíbenost mezi zákazníky. Životní cyklus modelu Škoda Octavia druhé generace (A5) Jak jiţ bylo v práci uvedeno (kapitola 3.4.1), model Octavia první generace byl poprvé uveden právě na českém trhu, coţ neplatí o modelu druhé generace, který se začal prodávat na více trzích zároveň. Důvodem toho bylo moţné pouţití jiţ existujících cest marketingového mixu předešlého modelu Octavia (A4). Graf 9 Ţivotní cyklus modelu Škoda Octavia druhé generace (A5)
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
62
Uvedený graf zachycuje vývoj prodejů v čase týkajících se modelu Octavia druhé generace (A5) na českém automobilovém trhu. Během dosavadního, zatím nedokončeného ţivotního cyklu se prodalo v letech 2004 aţ 2011 celkem 147.568 vozů. Fáze zavádění a růstu Zaváděcí fáze v pravém slova smyslu neproběhla, jelikoţ nová generace modelu navazuje na předešlou generaci a těţí tak z jejího dosavadního postavení na trhu. Proto je i zde v grafickém vyjádření fáze zavádění a růstu propojena. V daném případě je však o něco delší neţli tomu bylo u přesešlé generace. Fáze zavádění a růstu trvala více neţ rok a během této doby bylo prodáno přes 20 tisíc vozů. Fáze zralosti Do fáze zralosti se model Octavia dostal v roce 2005 a setrvává v ní dodnes, ač v průběhu času došlo i k mírnému poklesu prodeje. Lze předpokládat, ţe tento jev projevující se konkrétně od roku 2007 byl způsoben sníţenou poptávkou po vozech Octavia v provení Combi (příloha 6), který byl dán změnou legislativy týkající se odpočtu DPH u nákupu vozů v provedení N1, která tou dobou vstoupila v platnost. V roce 2008 byl na trh uveden facelift modelu, v jehoţ důsledku bylo mírně znatelné zvýšení prodejů, coţ dokládá graf 8. To se více projevilo aţ od roku 2010, kdy na trh vstopil model Octavia Tour II (A5). Vůbec nejlepší prodejní výsledek pak zaznamenal model Octavia (A5) v roce 2011, kdy bylo prodáno na českém trhu celkem 25.534 vozů. Jak jiţ bylo v diplomové práci zmíněno (kapitola 2.4), současný automobilový průmysl povaţuje za obvyklý, ţivotní cyklus produktu v délce trvání kolem osmi let. Předepsaný ţivotní cyklus modelu Octavia (A5) by tedy měl být ukončen v roce 2012, kdy skutečně vedení společnosti plánuje ukončení výroby a zároveň představení mového vozu Rapid a nového modelu Octavia třetí generace (A7). I zde vznikl prostor pro zásadní rozhodnutí společnosti, kdy otázkou bylo zda: -
vyuţít synergie pozitivního efektu a zvolit opět cestu prodlouţení ţivotního cyklu modelu Octavia (A5) tak, jak tomu bylo v případě zachování modelu Octavia Tour (A4) na trhu paralelně s novým modelem Octavia druhé generace (A5), coţ přineslo značné navýšení prodejů v podobě recyklu (kapitola 3.4.2),
63
-
nebo jiţ více neprodluţovat ţivotní cyklus stávajícího modelu Octavia (A5), ale naopak přinést na trh zcela nový produkt, který primárně zaplní volné místo na trhu mezi segmentem A a A0 (příloha 1).
Na základě celosvětové prognózy automobilového trhu (Škoda Auto, 2011), která předpokládá aţ 50% růst segmentu vozů A v provedení Liftback, se společnost Škoda Auto rozhodla jiţ nadále neprodluţovat ţivotní cyklus modelu Octavia druhé generace (A5) a naopak představit na trhu společně s třetí generací vozu Octavia (A7) zcela nový model tohoto segmentu, vůz Škoda Rapid (graf 7). Vedení společnosti předpokládá, ţe právě volba strategií rozvoje produktové řady a vývoje nového produktu je pro společnost efektivnější, neboť v době enormě zvyšujícího se zájmu o vozy ze segmentu A, tak zajistí na trhu dva různé produkty (A7, Rapid) v daném segmentu vozů, coţ bude působit výrazněji zejména proti výrobkům konkurence (kapitola 2.4.2). Životní cyklus značky Octavia Značka Octavia si za dobu své novodobé existence vybudovala velmi silnou pozici na trhu, ze které těţí její současná generace (model A5) a s největší pravděpodobností bude těţit i generace nová (A7). Průběh prozatím nedokončeného ţivotní cyklu značky Octavia znázorňuje graf 10. Graf 10 Ţivotní cyklus značky Octavia
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
64
Na první pohled by se mohlo zdát, ţe celkový průběh zelené křivky z grafu 10 připomíná zvláštní kategorii ţivotního cyklu produktu, kterou je model stylu, o které hovoří kapitola 2.4.1 (obrázek 4). Srovnávat však teoretický koncept stylu s ţivotním cyklem značky Octavia je velmi zavádějící, jelikoţ automobil není klasická komodita, která podléhá stylu v krátkém časovém horizontu. Z dat SDA je zřejmé, ţe na českém trhu značka Octavia dosáhla fáze zralosti velmi rychle, a to jiţ první rok po svém zavedení na trh v roce 1997. Ve fázi zralosti se nachází tato značka aţ doposud. Za dosavadní ţivotní cyklus (roku 2011 včetně) se prodalo celkem 328.404 těchto vozů. Zatím největšího prodejního úspěchu dosáhla značka Octavia v roce 2010, kdy bylo zákazníkům dodáno celkem 26.585 vozů. Na tomto výsledku se podílel model první generace (A4), který v tomto posledním roce svého ţivotního cyklu tak zaznamenal velký úspěch, s počtem 9.741 prodaných vozů a model druhé generace (A5) s 16.844 prodanými vozy. Právě výše uvedené prodejní výsledky značky Octavia z roku 2010 jasně ukazují na velmi úspěšné a efektivní rozhodnutí společnosti Škoda Auto, neukončit ţivotní cyklus stávajícího modelu Octavia první generace (A4), v té době jiţ pod názvem Octavia Tour, a naopak ho ponechat na trhu společně s novým modelem Octavia drhuhé generace (A5). Z grafu je zřejmé, ţe toto rozhodnutí přineslo společnosti trţní výhodu v podobě prodaných vozů Octavia Tour v rámci tak vzniklého recyklu. Pravdou však můţe být, ţe toto navýšení prodejů týkající se modelu Octavia Tour mohlo mít za následek částečné sníţení prodeje modelu Octavia (A5), coţ u daného rozhodnutí lze předpokládat i dle teoretického konceptu (kapitola 2.4.2). Lze však konstatovat, ţe tato modelová situace vztahující se ke strategii změny stylu (kapitola 2.2.1) vyvrátila v tomto konkrétním případě teoretické tvrzení, ţe zavedení stylu nového vyţaduje zrušení stylu starého, a s tím spojenou otázku ohledně moţné ztráty zákazníků značky samotné (Jakubíková, 2008, s. 168), coţ se také nepotvrdilo. Z průběhu zelené křivky ve fázi zralosti lze dále usuzovat na jiţ aktuálně stagnující tendence značky Octavia, coţ plyne především z nasycení domácího trhu, kdy došlo k ustálení prodejů značky na hranici zhruba 21.000 prodaných vozů za rok. Tento fakt je pak dalším z důvodů, proč společnost Škoda Auto rozhodla o ukončení výroby modelu
65
Octavia (A5) v roce 2012 a o následném uvedení na trh nového vozu Rapid a modelu Octavia třetí generace (A7). S ohledem na jiţ zmíněné rozhodnutí ohledně ukončení prodeje modelu Octavia druhé generace (A5) lze nadále předpokládat částečný pokles celkových prodejů značky Octavia, který však bude nadále opět zvyšován nově zavedeným modelem Octavia třetí generace (A7), od kterého společnost v budoucnu očekává překonání současných prodejních výsledků.
3.4.3 Strategické změny ovlivňující ţivotní cyklus produktu Následující kapitola se věnuje moţným strategickým změnám ovlivňujícím ţivotní cyklus produktu. První část kapitoly definuje konkrétní opatření, které vedou k ovlivňování ţivotního cyklu, a bývají standardně uţívány u produktů na automobilovém trhu. Následně ve své druhé části názorně graficky uvádí uţití těchto jednotlivých opatření, a to v souvislosti s ţivotním cyklem vozu Škoda Octavia první generace (A4). Mezi moţné způsoby ovlivňování ţivotního cyklu vozidla patří například „modelová péče“, která je většinou prováděna kaţdý rok, přičemţ její opatření se plánují jiţ dva roky před náběhem vozu do výroby. Modelová péče představuje plán změn, které se týkají jednolivých prvků vozu jako je například nová motorizace, nové kola, nové výbavy. Tyto změny se plánují vţdy dle jednotlivých prodejních regionů a jejich individuálních poţadavků například na základě reakcí zákazníků, nové strategie značky, legislativních předpisů, konkurence atd. Opakem modelové péče je pak „facelift“ neboli omlazení stávajícího modelu, který se týká výraznějších úprav vozu. Jak jiţ bylo uvedeno, jedná se zejména o vylepšení vybraných prvků, jako je například zvětšení vnitřního prostoru, luxsnější vybavení, ještě lepší kvalita a vyšší bezpečnostní standardy. Facelift je u vozu uţíván převáţně v polovině jeho ţivotního cyklu, často po prvním poklesu prodejů, jak tomu bylo například u vozu Škoda Octavia. Mezi další způsoby ovlivňování ţivotního cyklu se řadí „akční paket“, jehoţ prostřednictvím
lze
výhodněji
získat
66
některé
nadstandardní
prvky
výbav.
V automobilovém průmyslu se toto opatření uţívá zejména aţ v druhé polovině ţivotního cyklu vozidla. Dalším opatřením, které se ve většině případů uţívá aţ v samotném závěru ţivotního cyklu, je „akční model“. Ten uvádí na trh akční nabídku vozu v podobě výhodného poměru ceny a uţitné hodnoty vozu. Jedná se o konkrétně specifikovaný model vozu, jehoţ cena můţe být niţšší, ale naopak i vyšší neţ u standardního modelu. Jak plyne z výše uvedeného textu, jsou tato jednotlivá opatření spojena s „cenovou politikou“, která tak v podobě různé výše cen působí na objem prodaných vozů v průběhu celého cyklu. Uvedený graf prezentuje výše popsané způsoby ovlivnění ţivotního cyklu modelu Octavia první generace (A4). Tento konkrétní model byl k danému účelu vybrán záměrně, jelikoţ jeho ţivotní cyklus byl jiţ ukončen, coţ umoţňuje lépe znázornit jednotlivá opatření a zejména jejich dopady v celém jeho průběhu. Pro porovnání uvádí téţ aktuální ceny nového modelu Octavia (A5) v čase. Graf 11 Konkrétní opatření pro model Octavia první generace (A4)
Zdroj: Škoda Auto, interní materiály, 2012, vlastní zpracování.
Společnost Škoda Auto musela nejprve společně s vývojem nového vozu učinit několik kroků, které vedly k určení jeho optimální ceny. Ta se primárně odvíjela od nákladů, ale byla ovlivněna i návratností vloţené investice, která činila několika miliard korun. Dalším z poţadavků pak bylo udrţet, nejlépe však zvýšit, trţní podíl značky na
67
domácím trhu, coţ mělo být zajištěno právě za pomoci rozšíření výrobkové řady značky Škoda o model Octavia. Významným faktorem, který téţ vstoupil do rozhodovacího procesu, byla do dnešního dne přetrvávající vysoká citlivost českých zákazníků na cenu. Výsledná cena tak byla přizpůsobena podmínkám zdejšího trhu a síle poptávky. Odvíjela se však také od cen konkurence, která v roce 1996 nebyla ještě tak silná, jako je tomu dnes. V neposlední řadě byla cena ovlivněna vlastním portfoliem značky Škoda. V roce 1996 byl tedy model Octavia Liftback v základním provedení, s benzínovým motorem uveden na trh se zaváděcí cenou 356.900 Kč s DPH, kdy společnost Škoda Auto tak zvolila pro model strategii širokého proniknutí na trh. Vývoj cen tohoto modelu téţ v závislosti na vybraných strategických změnách charakterizuje graf 11. Ve fázi zavádění a růstu se cena konkrétního modelu nikterak neměnila a společnost vyuţívala zejména modelové péče pro vytvoření širších variant modelu, aby ovládla nové trţní segmenty, jak napovídá i teoretický koncept (kapitola 2.4.2). V roce 2000 došlo k faceliftu modelu, coţ vedlo téţ k mírnému nárůstu ceny o 9.100 Kč. Tento cenový krok mohl být však také částečně spojen s obavou vzrůstající inflace, kdy průměrný meziroční růst míry inflace činil 2,9 % (ČSU, 2012). Toto opatření z oblasti strategie výrobkové modifikace i přes zvýšení ceny stále zvyšovalo prodeje modelu na trhu aţ do roku 2001, kdy bylo dosaţeno bodu nasycení. Od této chvíle teorie jiţ hovoří o následném tlaku na sniţování cen produktu (kapitola 2.4.2). Společnost Škoda Auto se k další výraznější změně ceny rozhodla aţ ke konci roku 2001, kdy ale cena vozu ještě opět mírně vzrostla na 392.000 Kč a objemy prodejů vozu Octavia vykazovaly jiţ klesající tendenci. V této fázi zralosti produktu ovšem s mírně klesajícím prodejem se společnst rozhodla vstoupit na trh s akčními modely (Spring, Collection, Solid), které představovaly luxusnější provedení vozů, za zvýšenou cenu. Lze konstatovat, ţe ač první z nich alespoň dočasně zajistil ustálení prodejů, nebyla tato strategie celkově na trhu úspěšná, a to především z důvodu jiţ zmíněné citlivosti zákazníka na cenu (kapitola 2.4.2). Společnost Škoda Auto však i nadále drţela cenu modelu Octavia (A4), jelikoţ počítala s budoucím vyřazením modelu z výroby a chystala na trh uvést nový model Octavia (A5), kdy úkolem bylo zajistit pouze mírnou cenovou diferenciaci, která měla přimět 68
zákazníky k nákupu jiţ nového modelu. V roce 2003 tak objemy prodejů vozu Octavia vykazovaly klesající tendenci, kterou, jak lze předpokládat, způsobili opravdu převáţně zákazníci svým očekáváním nového modelu druhé generace (A5). Roku 2004 společnost Škoda Auto skutečně předsavila novou, jiţ druhou generaci modelu Octavia (A5) v ceně 449.900 Kč a cenu stávajícího výběhového modelu Octavia první generace (A4) stanovila na 420.000 Kč, aby se tak co nejvíce přiblíţila k ceně nové generace a zákazníci upřednostnili při koupi právě nový model. Tento malý cenový rozdíl tak opravdu způsobil nárůst prodejů modelu Octavia (A5) po jeho uvedení na trh a pokles prodejů modelu Octavia Tour, který však nebyl po zvýšení ceny tak razantní jak se očekávalo. V této situaci vedení společnosti Škoda Auto začalo zvaţovat ponechání modelu Octavia první generace (A4) ve velmi jednoduchém provedení s omezenou škálou motorizace za atraktivní cenu na trhu, a to paralelně s novým modelem Octavia (A5). S ohledem na poţadavky trhu tak v roce 2005 dochází tedy ke změně ceny, kdy vůz Octavia první generace, v té době jiţ pod názvem Octavia Tour, byl na trhu ponechán za 389.900 Kč, coţ skutečně vedlo k oţivení prodejů. Tato cena se však vyskytovala pouze v oficiálním ceníku společnosti Škoda Auto, jelikoţ téměř nepřetrţité akční nabídky (kapitola 3.4.2) ukrajovaly ještě z původní ceny běţně desítky tisíc korun. Společnost Škoda Auto se tak zachovala v souladu s teoretickým konceptem, kdyţ vůz ve fázi úpadku a posléze i ve fázi oţivení značně zlevnila a omezila výdaje na marketingovou komunikaci, coţ odpovídá strategii pasivního marketingu (2.4.2). Velkou úsporu zde také zaznamenal fakt, ţe společnost Škoda Auto měla stále platné smlouvy s dodavateli dílů na model Octavia první generace z dob jejího vzniku, čili relativně levně, a proto si mohla takovouto cenovou politiku dovolit. V roce 2008, jak jiţ bylo uvedeno v kapitole 3.4.2, se dostavilo opět mírné sníţení prodejů, které zapříčinil zejména dopad celosvětové hospodářské krize a celková neochota spotřebitelů kupovat nové vozy v době finanční nejistoty. I zde si společnost Škoda Auto mohla za daných podmínek stále dovolit reagovat na trţní situaci výrazným sníţením ceny tehdejšího modelu Octavia Tour (jednalo se o vybraný model Combi s dieslovým motorem a zvýhodněnou výbavou) prostřednictvím akční nabídky (kapitola 69
3.4.2), coţ aţ nečekaně zvýšilo prodeje.
Tato strategie se ukázala jako správné
rozhodnutí pro model Octavia Tour na trhu, a proto bylo i následně od roku 2009 uţito akčních modelů (Sun, Trumf), které ještě sniţovaly jiţ tak atraktivní cenu tohoto modelu a navyšovaly tak objemy prodaných vozů, coţ se projevilo v podobě jiţ zmíněného recyklu. I přes nárůst prodejů byla společnost Škoda Auto po čtrnácti letech nucena ukončit výrobu tohoto modelu, a to z důvodu jiţ nevyhovující motorizace s ohledem na platné evropské normy. V roce 2010 byla tak Octavia první generace, jakoţto Tour, nahrazena druhou generací před faceliftem, novým modelem Tour II. Ještě však před staţením modelu z výroby a doprodejem skladových zásob učinila společnost poslední cenovou zněnu (274.900 Kč) a nový model Tour II (282.500 Kč) tak mohl lépe navázat na svého předchůdce. Je tedy zřejmé, ţe se společnosti Škoda Auto podařilo za pomocí výše popsaných způsobů prodlouţit a optimalizovat tak ţivotní cyklus modelu Octavia první generace (A4) o dlouhých šest let, coţ je zejména v automobilovém průmyslu jev málo vídaný.
70
4 Závěr
71
Literatura Primární zdroje Volkswagen Group, Marketingový výzkum - New Car Buyer Study, 2012.
Monografie BOUČKOVÁ, J. et al. Marketing. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 807179-577-1. DE PELSMACKER, P., GEUENS, M. VAN DEN BERGH, J. Marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0254-1. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1. HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ, D., ŠKAPOVÁ, H. Strategie firemní komunikace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 233 s. ISBN 80-85943-99-9. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOUDELKA, J., VÁVRA, O. Marketing: Principy a nástroje. Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. 257 s. ISBN 978-80-86730-19-6. KOŢÍŠEK, P., KRÁLÍK, J. Laurin&Klement 1895-1995: Let okřídleného šípu. 1. vyd. Praha: Motorpress, 1995. 347 s. ISBN 80-901749-3-0.
MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 200 s. ISBN 978-80-247-2986-2. PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T., FORET, M. Marketing - základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-7226-888-0. POŘÍZKA, V. Ţivotní cyklus značky Octavia a změny strategií v jednotlivých fázích. (Diplomová práce) Mladá Boleslav: Vysoká škola Škoda Auto, 2011. 93 s. SATO, A., ZMYKALOVÁ, M., MACHKOVÁ, H. Mezinárodní obchod a marketing: Praktická výkladová encyklopedie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 268 s. ISBN 80-247-0364-5. SPEJCHALOVÁ, D. Management kvality. 3. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie managementu, 2011. 211 s. ISBN 978-80-86730-68-4. SVĚTLÍK, J. Marketing – cesta k trhu. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o., 2005. 340 s. ISBN 808086898-48-2.
Odborné časopisy, články, výzkumné nebo jiné zprávy Sdruţení automobilového průmyslu (SAP). Tisková informace 14/2012. Český automobilový průmysl v roce 2011 překonal historické rekordy. Praha: SAP, 2012. 3 s. ŠKODA AUTO, a. s. Interní materiály společnosti Škoda Auto. ŠKODA AUTO, a. s. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s., Mladá Boleslav: Škoda Auto, Mladá Boleslav, 2005. 151 s. ŠKODA AUTO, a. s. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s., Mladá Boleslav: Škoda Auto, Mladá Boleslav, 2009. 225 s. ŠKODA AUTO, a. s. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s., Mladá Boleslav: Škoda Auto, Mladá Boleslav, 2010. 247 s. ŠKODA AUTO, a. s. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s., Mladá Boleslav: Škoda Auto, Mladá Boleslav, 2011. 244 s.
Internetové zdroje ČSU.
Statistiky:
Míra
inflace
[online].
2012
[cit.5.8.2012].
DUCHOŇ, J. Škoda Octavia Tour II: odruhé bez dieselu [online]. 2011 [cit.15.6.2012]. MANAGEMENT
MANIA.
Ţivotní
cyklus
výrobku,
sluţby
[online].
2012
[cit.13.6.2012]. POLJAKOV, N. Česká pýcha - Škoda Auto a pivovary [online]. Praha: Hospodářské noviny, 2011 [cit. 2012 – 05 - 22]. SDA. Statistiky: Registrace nových OA v ČR [online]. 2012 [cit.13.6.2012]. SYNEK, M., SEDLÁČKOVÁ, H., VÁVROVÁ, H. Jak psát diplomové a jiné písemné práce
[online].
Praha:
Vysoká
škola
ekonomická,
2002
[cit.
20.6.2012].
VOLKSWAGEN GROUP. Annual report 2009 – Strategy 2018 [online]. 2010. [cit.19.6.2012]. ŢEMLIČKA, M. Poslední rozloučení s Octavií: Skončila po 14 letech. [online], 2010. [cit.
30.6.2012].
skoncila-po-14-letech.html>
Přílohy Příloha 1Segmentace vozů na trhu
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2012.
Příloha 2 Segmentace automobilového trhu dle jednotlivých metodik
US Terminology Microcar Supcompact car
British Terminology Microcar, Bubble car City car
Euro Car segment SDA/CIA A- segment mini cars
Volkswagen Group A00 segment
Supermini
B-segment small cars
A0 segment
Compact car
Small family car
C-segment medium cars
A segment
Mid-size car
Large family car
Entry-level luxury car
Compact executive car
Full-size car Mid-size luxury car
Executive car
D-segment large cars
E-segment exclusive cars
Euro NCAP
B segnent
C segment Pasenger car
Full-size luxury car
Luxury car
Sports car
Sport car
Grand tourer
Grand tourer
Supercar
Supercar
Convertible
Convertible
Roadster
Roadster
F-segment luxury cars
D segment E segment
S-segment sport coupes
Leisure activity vevicle Mini MPV Compact minivan
Compact MPV, Midi MPV
Minivan
Large MPV
Mini SUV
Mini 4X4
Compact SUV
Compact 4X4 Coupe SUV
Mid-size SUV
M- multi purpouse cars
MPV
J-segment sport utility cars (including off-road vehicle)
Off-road
Large 4X4
Full-size SUV
Zdroj: Škoda Auto, interní materiál, 2011, vlastní zpracování.
Příloha 3 Dodávky zákazníkům podle modelů
Zdroj: Škoda Auto, výroční zpráva, 2012.
Příloha 4 Počet vyrobených motorových vozidel v ČR (1989-2010)
Zdroj: SAP, 2012, vlastní zpracování.
Příloha 5 Ţivotní cyklus modelu Octavia A4 (Liftback, Combi)
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
Příloha 6 Ţivotní cyklus modelu Octavia A5 (Liftback, Combi)
Zdroj: SDA, 2012, vlastní zpracování.
