Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Institut managementu zdravotnických služeb
Diplomová práce
Lenka Hrachová
2013
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Institut managementu zdravotnických služeb
Strategická analýza soukromého zdravotnického zařízení
Vypracovala: Bc. Lenka Hrachová
Vedoucí diplomové práce: Ing. Ondřej Lešetický
České Budějovice, červen 2013
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci „Strategická analýza soukromého zdravotnického zařízení“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
České Budějovice, červen 2013
………………………………………………………………. podpis studenta
Poděkování Ráda bych poděkovala vedení společnosti Santé s.r.o. za umožnění přístupu k citlivým informacím společnosti a vedoucímu práce Ing. Ondřeji Lešetickému za cenné rady a připomínky.
Anotace
Strategická analýza soukromého zdravotnického zařízení
Cílem diplomové práce je provést strategickou analýzu soukromého zdravotnického zařízení - společnosti Santé s.r.o.
červen 2013
Abstrakt Cílem této diplomové práce je zpracování strategické analýzy společnosti Santé s.r.o., která je soukromým zařízením na trhu poskytování zdravotních služeb. Sídlo společnosti se nachází v hlavním městě Praha. Společnost poskytuje vysoce kvalifikovanou péči ve všech medicínských oborech, a to nejen v Praze, ale i po celé České Republice. Společnost působí v dynamicky se rozvíjejícím odvětví, ve kterém je i poměrně silná konkurence. Mezi silné stránky bych zařadila dlouholetou tradici společnosti, komplexnost poskytovaných služeb a její dobré jméno. Mezi slabé stránky společnosti patří špatná strategie, velká zátěž v administrativě, vysoká fluktuace a chybějící motivace zaměstnanců. Na základě provedených analýz budou v závěru navržena doporučení.
Klíčová slova: strategická analýza, soukromé zdravotnické zařízení, analýza vnitřního prostředí, analýza vnějšího prostředí
Abstract The aim of this thesis is formulate a strategic analysis of Santé Ltd., which is a private facility in the market for providing health services. Company headquarters are located in the capital city Prague. The company provides highly qualified care in all medical disciplines, not only in Prague and throughout the Czech Republic. The company operates in a dynamically growing sector, which is also relatively strong competition. The strengths are a long tradition of the company, comprehensive services and its reputation. The weaknesses include poor company strategy, a large load in administration, high fluctuations and lack of motivation. Based on the analysis will be proposed the recommendatiat the end of this.
Key words: Strategic Analysis, a private medical facility, analysis of the inner environment, analysis of the outer environment
Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 1 1.
Teoretická část ......................................................................................................................... 2 1.1
Strategické řízení ......................................................................................................................... 2
1.2
Strategická analýza ...................................................................................................................... 2
1.3
Strategický plánovací cyklus.................................................................................................... 3
1.4
Poslání, vize, strategické cíle podniku ................................................................................. 4
1.5
Externí analýza.............................................................................................................................. 5
1.5.1 Analýza makrookolí ................................................................................................................ 5 PEST analýza ....................................................................................................................................... 5 1.5.2 Analýza mikrookolí ................................................................................................................. 8 Analýza odvětví ................................................................................................................................. 8 Porterův model pěti konkurenčních sil.................................................................................... 9 1.6
Interní analýza ........................................................................................................................... 11
1.6.1 Zdroje organizace ................................................................................................................. 11 Fyzické zdroje.................................................................................................................................. 12 Lidské zdroje.................................................................................................................................... 12 Finanční zdroje ............................................................................................................................... 12 Zdroje nehmotné povahy ............................................................................................................ 12 1.6.2 Prostředí organizace ........................................................................................................... 13 Corporate Identity ......................................................................................................................... 13 Corporate Image ............................................................................................................................. 13 1.6.3 Struktura prostředí .............................................................................................................. 13 Dimenze organizace ...................................................................................................................... 13 Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku .............................................................. 13 Tvorba organizační struktury ................................................................................................... 14 1.6.4 Finanční analýza ................................................................................................................... 14 Ukazatele rentability .................................................................................................................... 15
Ukazatele likvidity ......................................................................................................................... 15 Ukazatele zadluženosti ................................................................................................................ 15 1.6.5 Firemní kultura ..................................................................................................................... 16 Dimenze kultury ............................................................................................................................. 16 Prvky kultury ................................................................................................................................... 16 Zaměření kultury ........................................................................................................................... 16 1.6.6 Základní faktory organizace ............................................................................................. 17 Faktor orientace ............................................................................................................................. 17 Faktor interakce ............................................................................................................................. 18 Faktor identity ................................................................................................................................ 18 Faktor zaměření ............................................................................................................................. 18 Faktor integrace ............................................................................................................................. 18 Faktor správy................................................................................................................................... 19 1.6.7 SWOT analýza ........................................................................................................................ 19 2.
Praktická část ........................................................................................................................ 21 2.1
Charakteristika společnosti .................................................................................................. 21 Hlavní činnost společnosti ......................................................................................................... 21
2.1.1 Historie ..................................................................................................................................... 22 2.1.2 Představení společnosti ..................................................................................................... 22 Poskytované služby ....................................................................................................................... 24 Spolupracující zdravotní pojišťovny ...................................................................................... 24 2.1.3 Rozsah služeb......................................................................................................................... 25 2.1.4 Počet klientů........................................................................................................................... 25 2.1.5 Historický vývoj počtu provedených úkonů .............................................................. 26 Firemní klientela ............................................................................................................................ 28 Významní firemní klienti společnosti Santé ........................................................................ 28 Individuální klientela ................................................................................................................... 28 2.2
Externí analýza........................................................................................................................... 29
2.2.1 Analýza makrookolí ............................................................................................................. 29 PEST analýza .................................................................................................................................... 29 2.2.2 Analýza mikrookolí .............................................................................................................. 34 Analýza odvětví .............................................................................................................................. 34
Porterův model pěti konkurenčních sil................................................................................. 36 2.3
Interní analýza ........................................................................................................................... 41
2.3.1 Zdroje organizace ................................................................................................................. 41 Fyzické zdroje.................................................................................................................................. 41 Lidské zdroje.................................................................................................................................... 41 Finanční zdroje ............................................................................................................................... 43 Zdroje nehmotné povahy ............................................................................................................ 43 2.3.1 Prostředí organizace ........................................................................................................... 43 Corporate Identity ......................................................................................................................... 43 Corporate image ............................................................................................................................. 45 2.3.2 Struktura prostředí .............................................................................................................. 46 Dimenze organizace ...................................................................................................................... 46 Stupeň složitosti ............................................................................................................................. 46 Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku .............................................................. 46 Tvorba organizační struktury ................................................................................................... 49 2.3.3 Finanční analýza ................................................................................................................... 50 Ukazatele rentability .................................................................................................................... 50 Ukazatel likvidity ........................................................................................................................... 51 Ukazatele zadluženosti ................................................................................................................ 51 2.3.4 Firemní kultura ..................................................................................................................... 52 Dimenze kultury ............................................................................................................................. 53 Prvky kultury ................................................................................................................................... 53 Zaměření kultury ........................................................................................................................... 54 Klíčové hodnoty a cíle .................................................................................................................. 55 2.3.5 Základní prvky organizace................................................................................................ 56 Faktor orientace ............................................................................................................................. 56 Faktor identity ................................................................................................................................ 57 Faktor interakce ............................................................................................................................. 58 Faktor integrace ............................................................................................................................. 58 Faktor zaměření ............................................................................................................................. 59 Faktor správy................................................................................................................................... 60 2.4
Průzkum spokojenosti ............................................................................................................ 61
2.4.1 Zhodnocení spokojenosti klientů dle jednotlivých otázek ................................... 61 2.4.2 Shrnutí průzkumu spokojenosti ..................................................................................... 67 3.
Závěr ......................................................................................................................................... 68
Použité zdroje ................................................................................................................................. 72 4.
Seznam obrázků, tabulek, grafů a použitých zkratek ............................................ 75
Úvod Pro svou diplomovou práci jsem si zvolila společnost Santé s.r.o. Hlavním důvodem mé volby je, že ve společnosti již nějaký čas působím na obchodním oddělení a dostanu se tedy k potřebným informacím. Doufám také, že zpracovaná analýza by mohla být nápomocná k potlačení slabých stránek společnosti a uvědomění si předností, které má společnost před konkurencí.
Odvětví zdravotnictví je v České republice velmi často probíraným tématem. Každá poskytovaná služba, jak státního, tak soukromého zdravotnického zařízení, by měla být kvalitní, efektivní a dostupná pro klienty.
Diplomová práce se bude skládat z teoretické a praktické části. V teoretické části budu definovat pojmy, postupy a metody, které pak aplikuji v části praktické. Pro zpracování mé práce jsem si zvolila následující analýzy: PEST analýzu, analýzu mikro a makrookolí společnosti, interní analýzu, Porterův model pěti sil a SWOT analýzu. Dále bude proveden a vyhodnocen průzkum spokojenosti klientů společnosti.
Cílem této práce je zpracování celkové analýzy vnitřního a vnějšího prostředí společnosti Santé s.r.o. Po vypracování analýz se pokusím navrhnout opatření, jak by společnost mohla zlepšit své postavení na trhu, popř. doporučit jakých kroků by se měla vyvarovat.
1
1. Teoretická část 1.1
Strategické řízení
Původně se pojem strategické řízení začal používat ve vojenství. Až v 60. letech 20. století se tento pojem začal používat při řízení podnikových operací. Vysvětlení pojmu strategické řízení je složité, protože jeho vymezení se s rychle vyvíjejícím prostředím zdokonaluje. Stále jde však o jakýsi obecný návod, protože firmy musejí zohledňovat velmi mnoho faktorů, jako je velikost podniku, obor podnikání, a mnoho dalších. Proto si každá firma musí utvořit svůj vlastní strategický plán. [1]
Strategické řízení bývá dlouhodobější povahy a odvíjí se od strategické analýzy a probíhá v souladu s jejími výsledky. Prostředí společnosti se neustále mění, a proto se i strategické řízení musí neustále měnit a přizpůsobovat cíle firmy tak, aby byly vnitřní zdroje v souladu s vnějším okolím. Hlavním smyslem je, aby jednotlivé cíle byly naplněny. [1]
Proces strategického řízení je jinými slovy způsob, jakým vrcholový manažeři definují a uskutečňují závažná rozhodnutí, jejichž smyslem je řešení vzájemného postavení ve vztahu s jinými subjekty. Tato rozhodnutí trvale ovlivňují výkon organizace a patří mezi ně například rozhodnutí o výrobě konkrétních výrobků či poskytovaných službách, o umístění sídla společnosti a poboček nebo obsluze určité části trhu. Strategické řízení se zabývá aktivitami zaměřenými na budoucí rozvoj podniku. Ke strategickému rozhodnutí můžeme dojít cestou podloženou důkladnými podnikovými plány, analýzami a prognózami, ale i cestou rozhodování ad hoc, které je charakteristické tím, že reagujeme na vzniklé události. [3]
1.2
Strategická analýza
V rámci strategické analýzy se jedná o hledání a propojení vzájemných souvislostí mezi společností a jejím okolím. Při analýze musíme definovat a rozebrat vnější faktory, které 2
působí na podnik, a porovnat s možnostmi a zdroji podniku. Po správném provedení strategické analýzy bychom měli být připraveni na všechny situace, které mohou ve společnosti nastat. Analýza zahrnuje analytické techniky a identifikaci souvislostí s okolím firmy. [2]
Velmi důležité je zhodnocení existence vztahů mezi jednotlivými faktory, abychom mohli posoudit vhodnost zvolené strategie. Důkladně rozebíráme trendy na trhu, budoucí tržní vývoj, atd. Neexistuje žádná „ideální“ strategie, jelikož tržní prostředí je velice proměnlivé, a proto je důležité provést pečlivě strategickou analýzu. [2]
Analýzu si můžeme rozdělit na dva okruhy, a to strategická analýza vnějšího okolí společnosti a strategická analýza vnitřních zdrojů společnosti. Tyto okruhy nejsou izolované, ale navzájem se propojují. [2]
1.3
Strategický plánovací cyklus
Strategický management jako proces tvorby a realizace strategií se uskutečňuje v podobě strategického plánovacího cyklu. Skládá se ze tří částí: analytické, strategické a realizační. Každá jednotlivá část strategického plánovacího cyklu se skládá z dílčích etap. [3]
Analytická část se zabývá definicí poslání a cílů, externí a interní analýzou. Na ni navazuje strategická část, která se zabývá definicí řešených problémů, možnostmi řešení a stanovením priorit a výběrem strategie. Realizační fáze je zaměřena na operační plán, realizace plánu, kontrola plánu a hodnocení a plán návazných činností. Podniková strategie vychází z výsledků strategických analýz, které musí být v souladu s posláním a cíli společnosti. [3]
3
definice poslání a cílů externí analýza interní analýza
Analytická část
definice řešených problémů možnosti řešení stanovení priorit a výběr strategie
Strategická část
operační plán realizace plánu kontrola plánu plán návazných činností
Realizační část
Obrázek 1: Strategický plánovací cyklus [3]
1.4
Poslání, vize, strategické cíle podniku
Posláním vymezujeme základní strategický cíl společnosti. Vyjadřuje smysl její existence, účel a funkci. Poslání musí shodovat s představami majitelů společnosti týkajících se jak výrobků (služeb), které budou vyráběny (poskytovány), dále trhů, na nichž budou působit, a v neposlední řadě také klientů, jimž bude společnost uspokojovat jejich přání a potřeb. Společnost dává svým posláním najevo své dlouhodobé strategické úmysly. Pro zaměstnance je jasně vymezené poslání bráno jako norma chování. [4]
Vize společnosti má dlouhodobý charakter, vyjadřuje představu o její budoucí pozici, a směru, kterým by se měly aktivity společnosti ubírat. Je to široce koncipovaný, jedinečný a dlouhodobý návrh zaměření činnosti společnosti a jejího budoucího stavu. Vize musí být reálná, jasná, srozumitelná a motivující. [4]
4
Strategické cíle společnosti představují očekávané budoucí výsledky, tedy žádoucí stav, kterého chce společnost prostřednictvím svých činností a aktivit dosáhnout. Cíle společnosti jsou formulovány s ohledem na poslání a vize, od které se odvíjejí a představují cestu k jejímu naplnění. [4]
1.5
Externí analýza
Externí strategická analýza se odvíjí od popisu dvou základních složek, makrookolí firmy a jejího konkurenčního okolí. Zabývá se rozborem skutečností z okolí společnosti se zásadním vlivem na její činnost. Na základě takového rozboru jsme pak schopni definovat strategickou pozici podniku. [4]
1.5.1 Analýza makrookolí Analýza vlivu makrookolí organizace představuje celkovou analýzu politického, ekonomického, sociálního a technologického prostředí, v němž společnost působí. Vliv těchto prostředí může významně působit na efektivnost dané organizace a na její celkový úspěch. Analýza makrookolí zkoumá faktory a tendence vzdáleného okolí společnosti, jež se nacházejí zpravidla mimo dosah jejího aktivního působení. Makrookolí obsahuje vlivy, které vznikají mimo společnost a to obvykle bez ohledu na její působení. Společnost tedy v podstatě nemá možnost bezprostředně ovlivňovat stav tohoto okolí, ale může na něj na základě svých rozhodnutí reagovat konkrétními kroky, případně se připravit do budoucna na určité změny svého vývoje a tím ovlivnit nebo změnit jeho směr. [2] Mezi nástroje využívané pro analýzu makroprostředí patří PEST analýza a metoda „4C“.
PEST analýza Tato metoda vychází z předpokladu, že každý samostatný podnik je ovlivněn okolím, ve kterém se nachází a v němž působí. Základním cílem PEST analýzy je identifikování změn, které by mohly společnost výrazně ovlivnit. Společně s tím by měla tato metoda přispět k určení takových změn, které by mohly v budoucnu nastat a mít na společnost dopad. Tyto změny mohou mít značný vliv na působení a pozici organizace na trhu. Jejich identifikace pak znamená nutnost soustředění se na potenciální změny strategie podniku. Zároveň však tato metoda poodhaluje příležitosti, které nalezené změny představují, a kterých může firma v budoucnu využít ve svůj prospěch. PEST analýza je 5
charakterizována dělením vlivů makrookolí do čtyř základních skupin faktorů: politické, ekonomické, sociální a demografické, technické a technologické. [3]
Při provádění PEST analýzy je nutné poznat, které faktory mají pro danou společnost význam a které nikoliv. Častěji má mnohem větší význam PEST analýza pro velké společnosti, které potřebují mít dokonalý přehled (např. o politické podpoře, vývozních kvótách apod.). Samozřejmě je nutné si uvědomit, že konkrétní vliv se bude časem vyvíjet, takže je nutné mít ho neustále pod kontrolou a sledovat jeho vývoj. [2]
Politicko – legislativní faktory
Ekonomické faktory
Antimonopolní zákony Ochrana životního prostředí Ochrana spotřebitele Daňová politika Regulace zahraničního obchodu Pracovní právo Politická stabilita
Hospodářské cykly Devizové trhy Kupní síla, Trendy HDP Úrokové míry, Inflace Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen energií
Sociokulturní faktory
Technologické faktory
Demografický vývoj populace Změny životního stylu Mobilita Úroveň vzdělání Přístup k práci a volnému času
Vládní podpora výzkumu a vývoje Celkový stav technologie Nové objevy Změny technologie Rychlost zastarávání
Obrázek 2: PEST analýza [2]
6
Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory představují pro společnost poměrně významné příležitosti, ale také hrozby. Jedná se např. o stabilitu domácí a zahraniční politiky, členství zemí v různých uskupeních apod. Politická omezení týkající se každé společnosti vznikají zejména prostřednictvím daňových či antimonopolních zákonů, regulací dovozu a vývozu, cenové politiky nebo ochrany životního prostředí. [2]
Ekonomické faktory Tyto faktory jsou definovány vývojem ekonomiky. Jedná se zejména o ekonomický růst, míru inflace, úrokovou míru, směnný kurz a v neposlední řadě také daňovou politiku. [2]
Ekonomické faktory jsou mezi sebou úzce provázané, tudíž je nelze prezentovat samostatně. Pokud společnost vystupuje i na zahraničních trzích, je pro ni důležité sledovat vývoj mezinárodních ekonomik. [2]
Sociální a demografické faktory Těmito faktory společnost sleduje postoje, životní styl a strukturu obyvatelstva. Změna demografické struktury může umožnit podnikatelským subjektům realizovat své projekty (např. stárnutí obyvatelstva -> výstavba domů s pečovatelskou péčí). Změna životního stylu přináší možnost výroby nových výrobků. Nedílnou součástí sociálních faktorů je odpovědnost společnosti vůči životnímu prostředí. Mnoho firem musí upravit výrobu, aby neškodily životnímu prostředí. Uvedené prvky, jsou důsledkem ekonomických, náboženských, demografických, kulturních, etických a vzdělávacích podmínek života lidí. [2]
Technologické faktory Změny v technologické oblasti mohou významně ovlivnit okolí, v němž společnost působí. Včasné předvídání směru vývoje v oblasti technických potřeb se může stát pro společnost významným krokem k její úspěšnosti. K tomu je nevyhnutelné důkladné předvídání budoucích schopností a pravděpodobnostních vlivů. Souhrnná analýza, která hodnotí technické a technologické aspekty obsahuje studie očekávaných vlivů na okolí společnosti a na její konkurenční pozici. [2]
7
1.5.2 Analýza mikrookolí Analýza mikroprostředí zkoumá blízké okolí podniku. Můžeme sem zařadit zákazníky, konkurenci, dodavatele atd.
Analýza odvětví Odvětví považujeme za primární aspekt okolí podniku, ve kterém společnost soupeří. Definice relevantního odvětví je nedílnou součástí pro vymezení strategie. Ovšem vymezení relevantního odvětví je velice problematické. „Odvětví je obvykle definováno jako skupina podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek či službu. Klíčovým prvkem pro definování hranic odvětví je tedy identifikace relevantního trhu.“[2]
Obvykle je velice obtížné určit přesné hranice odvětví, jelikož se mnohdy odvětví vzájemně propojují.
Primárním cílem této analýzy je vystihnout správný směr
vývojového trendu daného odvětví. [2]
Základní charakteristiky odvětví Za odvětví se považuje skupina společností, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka. [3]
Běžně se při popsání základních charakteristik odvětví, včetně strategického dopadu soustředí pozornost na tyto faktory: velikost trhu, geografický rozsah konkurence, vývoj trhu, počet a velikost konkurentů, zákazníci, míra vertikální integrace, vstupní bariéry, výstupní bariéry, diferenciace produktu a míra hospodárnosti. [3]
Struktura odvětví Pochopit strukturu odvětví, je nezbytným krokem pro provádění dalších analýz. Pokud chceme podrobněji prozkoumávat tlaky, síly a mechanizmy, které dané odvětví formují, dávají mu směr a určují jeho atraktivitu a výhledy do budoucna, musíme nejdříve zjistit, z jakých prvků se tento systém skládá, jaké jsou mezi těmito prvky vazby a jaké další vzájemné souvislosti tento systém vymezují. [3]
8
Porterův model pěti konkurenčních sil Velmi užitečným a často využívaným nástrojem ke zkoumání konkurenčního prostředí je Porterův pěti-faktorový model konkurenčního prostředí. Cílem tohoto modelu je umožnit společnosti pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro dosažení úspěchu podniku, je nezbytné rozpoznat tyto síly, reagovat na ně, vyrovnat se s nimi, a pokud je to možné, změnit jejich působení ve svůj prospěch. [7]
Nově vstupující
hrozby kupní
kupní
Konkurenční prostředí
Dodavatelé síla
Zákazníci síla
hrozby
Substituty a komplementy
Obrázek 3: Porterův model pěti konkurenčních sil [17]
Současní konkurenti Vlastní vliv odběratelů je ovlivněn mnoha aspekty. V reálném ekonomickém prostředí mezi sebou společnosti zápasí o konkurenční výhodu, která může mít mnoho podob. M. Porter mluví o dvou základních typech konkurenční výhody: nákladové a diferenciační. Podnik má tedy konkurenční výhodu, pokud je schopen dodávat relativně stejně kvalitní výrobek či službu jako konkurence s nižšími náklady nebo kvalita jeho výrobků či služeb přesahuje kvalitu produktů konkurence. Kvalitou je zde rozuměna jakákoliv přidaná hodnota, např. rychlejší doprava. [22]
9
Noví potenciální konkurenti Při analýze firemního konkurenčního prostředí musíme brát v potaz kromě současné konkurence také potenciální konkurenci z řad organizací, které působí v jiných odvětvích či firmy zcela nové. Zejména odvětví, která se vyznačují velkou ziskovostí, lákají mnoho nových firem. Teoreticky může na trh kdykoliv přibýt nová firma. Reálně však existuje mnoho bariér, které brání vstoupit novým hráčům na trh. [22] Mezi tyto bariéry patří: •
Regulace vlády - sem patří např. kapitálová přiměřenost u bank
•
Patenty a know-how
•
Aktiva nutná pro vstup na trh - například distribuční síť
•
Vysoká loajalita zákazníků k zavedeným značkám
Substituty Substitučními produkty jsou v Porterově
modelu myšleny
produkty z jiného
průmyslového odvětví, které mohou dané produkty nahradit. Tedy pro určitou skupinu odběratelů mají stejnou funkci, jen jsou postaveny na jiné technologie. Hrozbou pro firmu je i jejich pouhá existence. Tyto výrobky se pak stávají konkurenčními a jejich cena má velký vliv i na analyzovanou společnost. [22]
Vliv zákazníků (kupujících) Vlivem zákazníků se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně, a to ať už ta přímá, kdy skutečně dojde k licitaci se zákazníkem, anebo ta nepřímá, kdy zákazník prostě může začít odebírat méně zboží nebo služeb případně může odejít jinam. Přitom zejména síla kupujících je velice důležitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat. V dnešní době je zcela běžné, že zákazník zcela otevřeně a významně ovlivňuje cenu takových komodit jako je např. pojištění, bankovní služby, auto, spotřební elektronika, nábytek, telekomunikační služby atd. V oblasti síly kupujících je tak třeba zjistit, nakolik je produkt unikátní, nakolik a v jakém množství jsou na trhu dostupné jeho substituty, nakolik jsou zákazníci informováni o konkurenčních nabídkách u nás ale i v zahraničí. [23]
10
Vliv dodavatelů Poslední silou, která podle M. Portera výrazně ovlivňuje podnikání, je síla dodavatelů. Ta je v některých odvětvích téměř nulová a v některých jako je třeba strojírenství nebo elektronika může být tou silou největší, tedy z pohledu vlivu na složení a cenu produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich organizace závislejší. Společnosti tak vyvstanou otázky, jako je technologická závislost na konkrétních dodavatelích, přítomnost alternativních dodavatelů u nás, ale i v zahraničí, míra konkurence mezi dodavateli v dané oblasti, atd. [23]
Dodavatelé jsou silní, pokud nastane alespoň jedna z následujících podmínek
1.6
•
Odběratelé jsou pouze podružnými zákazníky dodavatelů
•
Na trhu existuje pouze malé množství dodavatelů
•
Hrozí jejich integrace ve větší celky
•
Odběratelé by museli bez produktů dodavatelů zastavit produkci
Interní analýza
Interní analýza stejně tak jako externí analýza je důležitou součástí strategické analýzy podniku. Zaměřuje se na analýzu podniku samotného, zabývá se analýzou uspořádanosti vnitřního prostředí podniku. Jakýkoliv podnik můžeme rozčlenit do tří základních složek. Patří mezi ně substance (hmotná či nehmotná povaha subjektu), uspořádanost subjektu (organizace podniku, prostorová uspořádanost) a procesy. Tuto analýzu můžeme rozčlenit do pěti základních fází – prověření zdrojů podniku, nalezení a popis klíčových kompetencí podniku, srovnávací analýzy a identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku. [3]
1.6.1 Zdroje organizace Cílem analýzy zdrojů organizace je odhadnutí velikosti objemu zdrojů, které má společnost k dispozici, a objevení způsobu, jak je možné s těmito zdroji dále pracovat. Jedná se tedy o identifikování a následné analyzování všech dostupných zdrojů. Je velmi důležité posoudit, jaké zdroje jsou základní a jaké jsou jedinečné a nenapodobitelné. Na základě jedinečných zdrojů je možné budovat konkurenční výhodu. [2]
11
Fyzické zdroje Mezi typické fyzické zdroje patří stroje, zařízení, pozemky, budovy, haly a dopravní prostředky. Kromě základních charakteristik fyzických zdrojů je nutné znát jejich stáří, výrobní schopnost, technický stav a spolehlivost, která určuje celkovou kvalitu výstupu. Dále se zjišťuje flexibilita strojového parku či umístění provozovny z pohledu její dostupnosti pro klienty apod. [2]
Lidské zdroje Lidské zdroje v současné době patří k nejvýznamnějším zdrojům společnosti, protože zejména lidé mohou vytvořit těžko napodobitelnou konkurenční výhodu. Analýza popisuje strukturu lidských zdrojů, kvalifikaci a motivaci zaměstnanců. Důležité je se soustředit i na jejich potřeby, význam potřeb pro spolupracovníky a míru jejich uspokojení ze strany podniku. Výsledky analýzy může vedení společnosti využít pro motivaci pracovníků a tím tak eliminovat riziko vyplývající z odchodu klíčových zaměstnanců společnosti. [17]
Finanční zdroje Finanční zdroje jsou vymezeny vlastními a cizími zdroji, které ovlivňují mimo finanční struktury také finanční stabilitu společnosti. Cílem analýzy finančních zdrojů je vymezit zdroje, které jsou dostupné pro většinu konkurentů a jsou tak pro podnikání v oboru nezbytné, a které jsou základem pro konkurenční výhodu. Finanční analýza bere zřetel na možnosti přístupu k cizímu kapitálu, velikost pohledávek, úhradu závazků, velikost vlastního kapitálů, řízení pracovního kapitálu, náklady na kapitál, míru zadluženosti společnosti a další. [2]
Zdroje nehmotné povahy Mezi nehmotné zdroje můžeme zařadit např. licence, patenty, ale i technologie. Stejně jako u ostatních zdrojů se musí vedení společnosti soustředit na to, zdali nemohou být tyto zdroje předpokladem pro konkurenční výhodu společnosti. [17]
12
1.6.2 Prostředí organizace Corporate Identity Corporate Identity (CI) je ucelený firemní styl, jímž se společnost prezentuje na veřejnosti. Firemní logo, firemní barvy a písmo jsou základní součástí CI a od nich se odvíjí další vizuální materiály. CI je komplexní obraz organizace, utvářený na základě její filozofie, historie, současnosti i perspektivy, je součtem vlastností a způsobů prezentace společnosti a formuje její celkový image. [8]
Corporate Image Corporate image je obrazem společnosti, tak jak ji vnímá okolí, ve kterém působí. Image mohou tvořit prvky jak pozitivní, např. dobré jméno, pověst, tak i negativní. Image můžeme chápat jako určitou představu, která je vytvářena veřejností, a to zejména z osobních zkušeností, popřípadě ze sdělení jiných osob či masmédií. [6]
1.6.3 Struktura prostředí Struktura společnosti představuje vzájemně propojené prvky nacházející se uvnitř organizace, kde jsou tyto prvky znázorňovány prostřednictvím pracovních míst, pomocí nich je zajišťována účinná dělba práce. [9]
Dimenze organizace Dimenze lze popsat z pohledu stupně formalizace organizační struktury a z pohledu stupně její složitosti.
Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku Na kompetence podniku lze nahlížet ze dvou úhlů pohledů. Ten první chápe kompetence jako jedinečné a těžko napodobitelné klíčové schopnosti společnosti, které ji odlišují od ostatních organizací a vytváří tak konkurenční výhodu. Tyto tzv. základní kompetence bývají členěny na individuální kompetence, organizační kompetence a klíčové kompetence. Individuální kompetence jsou chápány jako znalosti, dovolenosti a schopnosti jednotlivých zaměstnanců. Klíčové kompetence jsou obvykle 3 nebo 4 a vytvářejí konkurenční výhodu společnosti [10].
13
Kompetence lze chápat také jako zmocnění konkrétního pracovního místa určitou pravomocí a odpovědností. Jejich rozdělení ve společnosti vypovídá o míře centralizace či decentralizace. Vysoká centralizace je charakteristická soustředěním pravomocí na vyšší stupně řízení a je vhodná spíš do stabilního prostředí. Naopak je tomu u decentralizace [9].
Tvorba organizační struktury Mezi tři hlavní parametry organizační struktury se řadí dělba práce, rozpětí řízení a dělba pravomocí. Dělba práce se děje dle principu funkční specializace nebo předmětné specializace. Rozpětí řízení je údaj uvádějící počet zaměstnanců přímo podřízených vedoucímu. Dělba pravomocí souvisí s otázkou jednoliniového či víceliniového řízení. Vedle liniových struktur také existují v rámci tradičních útvarových struktur struktury funkcionální a liniově-štábní. [19]
1.6.4 Finanční analýza Finanční analýza je oblast, která představuje významnou součást strategického řízení společnosti. Zajišťuje informační vazbu mezi ekonomickými výsledky organizace v porovnání s ekonomickými výsledky konkurence. Finanční analýza je svou podstatou úzce spojena s finančním účetnictvím, které poskytuje informace pro finanční rozhodování prostřednictvím základních finančních výkazů: rozvahy, výkazu zisků a ztrát a přehledu o peněžních tocích. [3]
Finanční analýzu lze charakterizovat jako formalizovanou metodu, která poměřuje získané údaje mezi sebou navzájem a rozšiřuje jejich vypovídací schopnost. Finanční analýza umožňuje dospět k určitým závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci společnosti, podle nichž by bylo možné přijmout různá rozhodnutí. Představuje ohodnocení
minulosti,
současnosti
a předpokládané
hospodaření podniku. [3]
V práci budou použity následující tři ukazatele:
14
budoucnosti
finančního
Ukazatele rentability Rentabilita neboli výnosnost vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. [3] Pro analýzu využiji dva z těchto ukazatelů, a to rentabilitu vlastního kapitálu a rentabilitu celkového kapitálu.
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu, který byl vložen vlastníky či akcionáři. Výpočet: ROE = EAT / VLASTNÍ KAPITÁL (pozn. EAT = zisk očištěný o daně)
Rentabilita celkového kapitálu (ROA) vyjadřuje celkovou efektivnost společnosti. Výpočet: ROA = EBIT / VLOŽENÝ KAPITÁL CELKEM (pozn. EBIT = zisk před úroky a daněmi)
Ukazatele likvidity Ukazatel likvidity zkoumá, zda je společnost schopna včas splatit své krátkodobé závazky. V práci bude použit ukazatel běžné likvidity. Běžná likvidita ukazuje, na kolik by byla společnost schopna uspokojit své věřitele, pokud by všechna svá aktiva přeměnila na hotovost. Výpočet: BĚŽNÁ LIKVIDITA = (OBĚŽNÁ AKTIVA – DLOUHODOBÉ POHLEDÁVKY)/ CIZÍ KAPITÁL KRÁTKODOBÝ
Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti poukazují na to, do jaké míry společnost využívá cizích zdrojů k úhradě svých aktiv. V práci budou použité ukazatele věřitelského rizika a vlastního kapitálu. Výpočet: UKAZATEL VĚŘITELSKÉHO RIZIKA = CIZÍ ZDROJE/CELKOVÁ AKTIVA UKAZATEL VLASTNÍHO KAPITÁLU = VLASTNÍ KAPITÁL/CELKOVÁ AKTIVA 15
1.6.5 Firemní kultura Úvahy o firemní kultuře předpokládají vnímání společnosti nejen jako ekonomického útvaru, ale také v souvislostech společenských a kulturních. Firemní kulturu můžeme definovat jako vzor myšlenek, názorů a postojů, přesvědčení, norem a hodnot, vzorů jednání, které většina lidí ve společnosti chápe, respektuje, uznává, přijímá za své a ztotožňuje se s nimi. Zahrnuje postoje, etická východiska, předpoklady a vyhlídky, které společně zaměstnanci sdílí, a které ovlivňují způsob jejich chování a jednání mezi sebou uvnitř organizace i ve vztahu k zákazníkům a klientům. [5]
Dimenze kultury Dimenzí kultury se rozumí míra interní integrace klíčových hodnot a její následná adaptace do organizace. Dimenze kultury může být jak silná tak slabá, což je závislé na mnoha faktorech, které působí uvnitř i vně organizace. [6]
Prvky kultury Prvky kultury můžeme označit za základní jednotky kultury, dle kterých lze kulturu organizace popsat a charakterizovat. Obecně lze mezi prvky kultury zařadit sdílené hodnoty, socializaci, normy chování, zvyky, rituály a ceremoniály, historky a mýty a podnikovou mluvu. [11]
Hodnotou se rozumí to, co je ve společnosti považováno za důležité a čemu skupina či jednotlivec přikládá význam. Normy chování jsou určitá nepsaná pravidla nebo zásady, které jsou ve společnosti neformálně akceptovány. Udržované zvyky a rituály napomáhají k vytváření stabilního, předvídatelného prostředí a poskytují prostor k utvoření vlastní identity zaměstnance. [11]
Zaměření kultury Dle kritéria zaměření snahy organizace můžeme zaměření kultury dělit do čtyř typů [9]: •
Kultura zaměřená na moc, jejímž cílem je dosažení dominantního postavení společnosti,
•
Kultura zaměřená na role, jež klade důraz na dodržování norem, postupů a organizačního řádu,
•
Kultura zaměřená na výsledky, která se snaží dosáhnout lepšího výkonu a s tím 16
spojených výsledků, •
Kultura zaměřená na člověka, jejíž hlavní rysy jsou respektování potřeb jednotlivců a snaha o kvalitní mezilidské vztahy.
1.6.6 Základní faktory organizace Rozeznáváme šest faktorů organizace: faktor orientace, faktor interakce, faktor identity, faktor zaměření, faktor integrace a faktor správy, které propojují jednotlivé komponenty: strategie, prostředí, struktura a kultura organizace. Faktory a komponenty jsou znázorněny na obrázku č. 4.
Obrázek 4: Faktory organizace [6]
Faktor orientace Faktor orientace propojuje komponenty prostředí a strategie organizace. Tento faktor odráží významnost prostředí vzhledem ke směřování organizace. Dále popisuje a analyzuje chování prostředí organizace vzhledem k jejímu budoucímu vývoji a vzhledem k navrženým způsobům dosažení vize a cílů při naplnění poslání organizace. [6]
17
Faktor interakce Faktor interakce propojuje komponenty prostředí a struktury organizace. Tento faktor popisuje a analyzuje vliv prostředí vzhledem ke struktuře organizace. Při vzájemném působení, prostředí ovlivňuje strukturu organizace a naopak struktura ovlivňuje vztah s prostředím. Důsledek faktoru interakce spočívá v míře pružnosti struktury spojené s prostředím organizace. [6]
Faktor identity Faktor identity propojuje komponenty prostředí a kultury organizace. Popisuje působení prostředí vzhledem k pojetí kultury organizace. Faktor identity analyzuje skupinové chování organizace vzhledem k internímu i externímu prostředí dané organizace. Základní parametr popisující tento faktor představuje týmová práce a typy chování zaměstnanců ovlivněné oběma komponenty a sloužící jako základní nástroj orientace ziskových a neziskových organizací. [6]
Faktor zaměření Faktor zaměření propojuje komponenty strategie a kultury organizace. Tento faktor popisuje vztah strategie a kultury s jeho dopady na danou společnost. Obsah kultury ovlivňuje tvorbu, obsah a realizaci strategie a na druhou stranu obsah strategie vede k formování určitého typu kultury. Základním parametrem pro popsání vztahu mezi kulturou a strategií organizace představuje pojetí zaměření organizace v dosažení budoucích stavů. Mezi tyto parametry řadíme vizi poslání a cíle organizace. [6]
Faktor integrace Faktor integrace propojuje komponenty struktury a kultury organizace. Tento faktor prezentuje strukturu z pohledu vzájemně propojených pracovních pozic vzhledem k výsledku chování zaměstnanců organizace. Faktor integrace lze obsáhnout charakterovými vlastnostmi pracovních míst a tím ovlivněné kultury organizace. Mezi základní parametry, které naplňují cíle společnosti, patří parametr výkonnosti, který je vyžadován od manažerů a potažmo i vlastníků organizace. [6]
18
Faktor správy Faktor správy propojuje komponenty strategie a struktury organizace. Popisuje vztah strategie a struktury s jejich dopady na organizaci. V současné době je to jeden z nejvýznamněji působících faktorů, které ovlivňují „životní“ funkce organizace. Faktor správy je koncepčně propojen s výkonnosti organizace. [6]
1.6.7 SWOT analýza SWOT je zkratka složená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). Úkolem SWOT analýzy je, aby přiměla vedoucí pracovníky a ostatní zaměstnance společnosti, aby se nad těmito prvky zamysleli, a ještě lépe, vyvodili z nich příslušné důsledky. Silné a slabé stránky se řadí k vnitřním faktorům potažmo k tzv. interní analýze, neboť jsou to prvky definované vnitřními vlivy – zejména lidským kapitálem, zkušenostmi, duševním vlastnictvím společnosti a také jejím vybavením a kapacitami. Příležitosti a hrozby jsou řazeny mezi vnější faktory či do tzv. externí analýzy. Faktem je, že jsou do značné míry ovlivněny faktory interními. Společnost totiž může velice dobře ovlivnit, jaké na trhu budou příležitosti (může je sama aktivně i novými produkty, službami či šikovným marketingem vytvářet) a velice dobře může aktivně předcházet hrozbám. [18]
Předností SWOT analýzy je to, že je srozumitelná, přehledná, jednoduchá a názorná. Ovšem
jsou
zde
také
nevýhody,
jako
například
statičnost,
subjektivnost
a konzervatismus. Můžeme říci, že SWOT analýza je velice subjektivní, jelikož každý přikládá jednotlivým faktorům odlišnou důležitost. [3]
19
SWOT analýza
Interní analýza S: Silné stránky
S-O-Strategie: O: Vývoj nových metod, které jsou Příležitosti vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu).
W: Slabé stránky
W-O-Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí.
Externí analýza
T: Hrozby
S-T-Strategie: Použití silných stránek pro zamezení hrozeb.
W-T-Strategie: Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.
Obrázek 5: SWOT analýza [13]
20
2. Praktická část 2.1
Charakteristika společnosti
Údaje z obchodního rejstříku [14]:
Obchodní firma:
Santé s.r.o.
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Sídlo:
Zelená 1990/27, 16000 Praha 6 - Dejvice
Datum zápisu:
5. 9. 1994
Předmět podnikání:
provozování
nestátního
zdravotnického
zařízení
-
ambulantní péče
Kapitál jmění:
základní
vklad:
200 000 Kč
Statutární orgán jméno:
MUDr. Pavel Baránek
funkce:
jednatel
bydliště:
Pštrossova 192/24, 11000 Praha 1 - Nové Město
ve funkci:
od 12. 11. 2004
Hlavní činnost společnosti •
Poskytování vysoce kvalifikované zdravotnické péče všech medicínských oborů,
•
poskytování komplexního servisu zaměstnavatelům v oblasti pracovně lékařské služby,
•
kromě zdravotní péče mohou klienti Santé v Praze využít služeb fyzioterapeuta nebo maséra v rámci Rehabilitačního centra Santé.
21
2.1.1 Historie Společnost Santé s.r.o. byla založena v roce 1994 jako první privátní zdravotnické zařízení fungující na principu sítě a poskytující služby v oblasti jak pracovně lékařské služby, tak komplexní zdravotní péče. Je to soukromé zdravotnické zařízení, které poskytuje vysoce kvalifikovanou zdravotní péči ve všech medicínských oborech, a to nejen v Praze, ale i po celé ČR, s důrazem kladeným na profesionalitu, individuální péči a respektování přání klientů.
Obrázek 6: Klinika na Praze 1 [15]
2.1.2 Představení společnosti Santé s.r.o. je člen skupiny Santé Group, která zahrnuje tyto společnosti: Santé s.r.o., Santé Network s.r.o., BENEFITY a.s., Santé Slovakia s.r.o., Santé Development s.r.o., Santé Institut s.r.o. a Golf Park Slapy sv. Jan. Společnosti v rámci Santé Group jsou zaměřeny na péči o zdraví ve všech medicínských oborech, podporu zdravého životního stylu, organizaci zdravotní péče včetně vývoje medicínského softwaru, vzdělávání a také na
poskytování
komplexního
servisu
zaměstnavatelům
v oblasti
správy
zaměstnaneckých výhod a benefitů sloužící ke zvýšení motivace a stabilizace jejich zaměstnanců.
Santé svým klientům nabízí průřez všemi medicínskými obory, od praktického či interního lékařství, přes stomatologii až k obezitologii nebo revmatologii. Služby jsou poskytovány v příjemném prostředí klinik na Praze 1 a Praze 4 a prostřednictvím více než 1300 smluvních partnerů po celé České republice. Kromě zdravotní péče mohou klienti v Praze využít služeb fyzioterapeuta nebo maséra v rámci Rehabilitačního centra
22
Santé. V budově kliniky na Praze 1 sídlí kromě lékařů, také call centum, oddělení financí a controllingu, lidských zdrojů, vedení společnosti a úsek technického provozu.
Obchodní oddělení je situované odděleně na Praze 10. Toto oddělení zahrnuje: úsek strategie a obchodu, oddělení marketingu a analýz, oddělení back office a smluvní síť, která zajišťuje komunikaci se smluvními partnery (lékaři a zdravotnickými zařízeními po celé České Republice s cílem zajistit dostupnost a kvalitu zdravotní péče klientům). Dále se zabývá realizací projektů pro firemní klientelu se zaměřením na podporu zdraví jejich zaměstnanců. Společnost Santé spolupracuje s více než 1300 smluvními partnery ve 170 lokalitách ČR z řad: praktických lékařů, ambulantních specialistů, zdravotnických zařízení, lůžková zařízení a komplementy (lékárny, laboratoře, atd.)
Santé Group se řadí mezi společensky odpovědné firmy a snaží se napomáhat návratu do profesního života všem, kdo jsou ochotni pracovat a splňují požadavky, bez ohledu na věk, pohlaví či zdravotní stav. Santé aktivně vytváří nová pracovní místa, případně přizpůsobuje stávající pro uplatnění zaměstnanců se zdravotním handicapem.
Obrázek 7: Síť smluvních partnerů
Zdroj: interní data Santé s.r.o.
23
Poskytované služby Individuální preventivní a léčebnou péči Santé poskytuje v prostředí kmenových ordinací v Praze, či přímo u klientů doma nebo na pracovišti. Hlavní zaměření společnosti je poskytování komplexního servisu zaměstnavatelům v oblasti pracovně lékařské služby.
Celý systém péče o zdraví je v Santé založen na působení 24 hodinové linky Santé, kde má klient možnost konzultovat svůj zdravotní problém, případně si vyžádat návštěvní službu lékaře domů či na pracoviště. Tato nezastupitelná organizační součást systému umožňuje klientům co nejsnazší přístup ke všem službám prakticky jedním telefonním hovorem. Linka Santé zajišťuje objednání k lékařům, aktivně zve pacienty na preventivní prohlídky, sleduje termíny očkování a informuje klienty o výsledcích vyšetření. LINKA SANTÉ zajišťuje [15]: o 24 hodinovou službu 365 dní v roce o objednávkový servis na vyšetření a výkony v Praze a ve všech smluvních zařízeních v celé ČR o zajištění návazné péče u specialistů o sledování termínů preventivní péče a očkování o vedení evidence poskytnuté péče o telefonické instrukce k poskytnutí prvotní neodkladné první pomoci o podpora morální a psychická v akutních a krizových situacích klienta o zajištění návštěvy lékaře v rámci možností Santé o konzultační služba lékaře a zdravotní sestry po telefonu o informování pacienta o výsledcích výkonů a vyšetření o poskytování informací o rozsahu péče
Spolupracující zdravotní pojišťovny •
Všeobecná zdravotní pojišťovna
•
Oborová zdravotní pojišťovna
•
Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra
•
Vojenská zdravotní pojišťovna 24
•
Česká průmyslová zdravotní pojišťovna
•
Zaměstnanecká pojišťovna škoda
•
Revírní bratrská pokladna
•
Zdravotní pojišťovna Metal-Aliance
•
Cigna
2.1.3 Rozsah služeb Společnost poskytuje péči v mnoha oborech medicíny [15]: • Praktické lékařství
• ORL (ušní, nosní, krční)
• Gynekologie (ženské lékařství)
• Psychologie
• Cévní ambulance
• Oftalmologie (oční lékařství)
• Interní lékařství
• Pediatrie (dětské lékařství)
• Těhotenské poradenství
• Akupunktura
• Revmatologie
• Pracovní lékařství
• Praktické lékařství pro děti a dorost
• Endokrinologie
• Stomatologie (zubní lékařství)
• Dentální hygiena
• Dermatologie (kožní lékařství)
• Urologie
• Homeopatie
• Mammologická poradna
Následná zdravotní péče u specialistů v oblastech: • Alergologie
• Korektivní dermatologie
• Onkologie
• Diabetologie
• Lékařská kosmetika a plastická chirurgie
• Ortopedie
• Gastroenterologie
• Logopedie
• Plicní
• Hematologie
• Urologie
• Chirurgie
• Nefrologie
• Sexuologie
2.1.4 Počet klientů V tabulce č. 1 je znázorněn vývoj počtu klientů společnosti Santé za posledních 7 let. Od roku 2006, kdy společnost měla celkem 37 320 klientů, se počet evidovaných klientů v roce 2012 více než zdvojnásobil. V roce 2010 mělo však Santé dokonce 87 105 klientů, pokles v dalších letech byl způsobem odchodem jednoho velkého firemního klienta ke 25
konkurenci. U individuální klientely je patrná tendence pozvolného nárůstu klientů. Domnívám se, že to svědčí o tom, že se službami Santé jsou klienti spokojení a zůstávají věrni tomuto poskytovateli zdravotní péče.
Tabulka 1: Vývoj počtu klientů společnosti Santé s.r.o. k 31.12. 2006 Celkem 37320 Firemní klienti 36425 Individuální klienti 895 Zdroj: interní data Santé s.r.o.
k 31.12. 2007 51574 50433 1141
k 31.12. 2008 65639 64311 1328
k 31.12. 2009 73103 71574 1529
k 31.12. 2010 87105 85618 1487
k 31.12. 2011 81816 80315 1501
k 31.12. 2012 81298 79514 1784
Informace z tabulky č. 1 jsou znázorněni níže na grafu č. 1. Na grafu je názorně vidět, že od roku 2006 klientů Santé přibývalo, zlom nastal v roce 2010, jak již bylo zmíněno výše, došlo k odchodu velkého firemního klienta.
Graf 1: Vývoj počtu klientů společnosti Santé s.r.o.
Zdroj: vlastní zpracování
2.1.5 Historický vývoj počtu provedených úkonů V tabulce č. 2 a grafu č. 2 jsou znázorněny počty provedených úkonů pracovně lékařské služby (PLS), léčebné péče (LP) a preventivní prohlídky (PRE). Dané úkony byly provedené jak na kmenových pracovištích, tak i ve smluvní síti. Sledované období je od roku 2006 až 2012.
Společně s růstem počtu klientů samozřejmě roste i počet 26
provedených úkonů, jak na kmenových pracovištích, tak u lékařů ve smluvní síti. Jelikož se Santé z větší části zabývá pracovně lékařskou službou, je počet provedených úkonů PLS poměrně vysoký a s přibýváním nových firemních klientů roste, pokud společnost nějakého většího firemního klienta ztratí, logicky počet úkonů PLS klesá.
Tabulka 2:Počet provedených úkonů v období 2006 – 2012 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
LP PLS
46700 28419
44762 29539
47925 37415
55379 32835
56723 36366
52297 37250
52099 33163
PRE
8591
8158
9627
11427
14995
12517
13223
82459
94967
99641
108084
102064
98485
Celkem 83710 Zdroj: interní data Santé s.r.o.
Úkony léčebné péče vykazují nejvyšší počet, je to dáno tím, že u spousty firemních klientů jsou nastaveny kromě PLS i balíčky služeb a zaměstnanci firem se tak mohou na Santé obrátit i v případě nějakého zdravotního problému. Nejnižší zastoupení v počtu splněných úkonů mají prevence, je to dáno zejména cenou jednotlivých prevencí. Ceny se pohybují od 1200 Kč za jednu provedenou prevenci až do 4 900 Kč, záleží na odbornosti a rozsahu prevence.
Graf 2: Historický vývoj počtu úkonů PLS/ LP/ PRE
Zdroj: vlastní zpracování
27
Firemní klientela Zřejmě největší důraz společnost klade na poskytování pracovně lékařské služby (PLS). V současné době je systém objednávání klientů na prohlídky PLS již tak dokonale propracovaný, že firemní klienti využívající služby společnosti se mohou spolehnout, že pro jejich zaměstnance je zajištěn termín prohlídek, tak aby co nejlépe vyhovoval požadavkům zaměstnance i zaměstnavatele a klient tedy nestrávil u lékaře zbytečně dlouhou dobu.
Velkou částí poskytovaných služeb je tzv. léčebná péče a v neposlední řadě nadstandardní preventivní prohlídky, které mohou využívat jak firemní klienti pro své zaměstnance, tak i klienti individuální.
Počet firemních klientů je v současné době okolo 390 společností, z nichž ta největší má okolo 11 tis. zaměstnanců. Významní firemní klienti společnosti Santé Asseco, a.s., Allianz pojišťovna a.s., AXA ČR, Česká spořitelna, a.s., ČEZ, a.s., Česká podnikatelská pojišťovna, a.s., Datart International, Hewlett Packard, Kooperativa pojišťovna a.s., Vienna Insurance Group, Microsoft, s.r.o., Národní divadlo, Plzeňský Prazdroj, a.s., Skanska CZ a.s., T-Mobile Czech Republic, a.s., Telefónica O2 Czech Republic, a.s., Vodafone CZ, a.s
Individuální klientela Individuálním klientem se může stát kdokoliv, kdo si přes obchodního manažera pro individuální klientelu sjedná koupi tzv. „karty“. Dle rozsahu karty pak má klient nárok na dané služby, které karta nabízí. Je mnoho druhů těchto karet od základních přes VIP karty a karty „ušité“ na míru. Nabídka je opravdu velice pestrá a myslím si, že uspokojí velké množství klientů.
28
2.2
Externí analýza
2.2.1 Analýza makrookolí V rámci analýzy makrookolí jsem se zaměřila na PEST analýzu, která hodnotí politické, ekonomické, sociální a technologické faktory, které mají vliv na prostředí, v němž společnost působí.
PEST analýza Politicko-legislativní faktory Stabilita politiky je důležitá pro všechny ekonomické subjekty. Českou republiku hodnotím jako politicky a makroekonomicky stabilní.
Současná vláda se však nedá považovat za příliš stabilní vzhledem k měnícím se vládám a častému střídání ministrů zdravotnictví. Stabilní vláda je důležitá zejména při přijímání legislativních změn, ustanovení či vyhlášek. Strategie a koncepce zdravotnictví není ujasněna a důsledkem tohoto bylo dosud téměř nemožné provést komplexní reformu zdravotnictví.
Hospodaření společnosti ovlivňují velkou mírou státní zákony a nařízení. Nejvyšším orgánem ve zdravotnictví je Ministerstvo zdravotnictví ČR, které je zodpovědné za tvorbu a realizaci zdravotní politiky a společně s dalšími orgány státní správy plní funkci kontrolní. Neméně důležitým orgánem jsou i krajské hygienické stanice, jejichž rozhodnutími se musí společnost řídit.
Společnost Santé se musí, tak jako všechny společnosti, řídit občanským i obchodním zákoníkem. Existuje řada zákonů a vyhlášek, kterými se musí soukromá zdravotnická zařízení řídit, níže uvádím některé z nich [24]: •
Zákon č. 160/1992 o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních.
•
Zákon č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu
•
Vyhláška č. 211/2010 Sb., o věcných a technických požadavcích na vybavení zdravotnických zařízení 29
•
Zákon č. 96/2004 Sb., o nelékařských zdravotnických povoláních
•
Zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů
•
Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a změně některých souvisejících zákonů
• Nejdůležitějším zákonem v oblasti pracovně lékařské služby ovlivňujícím spol. Santé je zákon č. 373/2011 Sb., o specifických zdravotních službách.
Dne 1. 4. 2013 vešla v platnost prováděcí vyhláška k zákonu č. 373/2011 Sb., o specifických zdravotních službách a způsobila zejména obchodnímu oddělení výraznou administrativní zátěž. Např. se změnou periodicity u pracovně lékařských prohlídek pro administrativní pracovníky se musí kompletně zrevidovat nastavené lhůty pro periodické prohlídky zaměstnanců firemních klientů.
Do této podkapitoly můžeme zahrnout také daně a poplatky. Společnost Santé je nucena odvádět daň z příjmů právnických osob. V daňových zákonech ji upravuje Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů. Z grafu č. 3 je patrné, že sazba daně z příjmů právnických osob se v dlouhodobém horizontu snižuje.
Graf 3: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob v letech 2005 - 2013
Zdroj: Ministerstvo financí ČR[25]
30
Ekonomické faktory Současná ekonomická situace v České republice není příliš příznivá. Vývoj ekonomiky v letech 2005 – 2012 je zobrazen v tabulce č. 3 pomocí základních makroekonomických ukazatelů. Tabulka 3: Vývoj hlavních makroekonomických ukazatelů v letech 2005 - 2012 Ukazatel
Rok
jednotka
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Míra inflace
%
1,9
2,5
2,8
6,3
1,0
1,5
1,9
3,3
Reálný růst HDP
%
6,8
7,0
5,7
3,1
-4,5
2,5
1,9
-1,3
Míra nezaměstnanosti
%
7,9
7,1
5,3
4,4
6,7
7,3
6,7
8,6
Státní dluh
mld. Kč
691,2
802,5
892,3
999,8
1 178,2
1 344,1
1 499,4
1 667,6
Zdroj: Český statistický úřad [26]
Z tabulky č. 3 je patrné, že z pohledu meziročního růstu HDP byl pro nejvíce kritický rok 2009, kdy celosvětová hospodářská krize zasáhla i Českou republiku, která zažila silnou recesi. Prokázala se silná závislost české ekonomiky na světovém vývoji, zejména v zemích Evropské unie. V roce 2010 se začal vývoj ekonomiky zlepšovat, došlo k růstu HDP, bohužel se tento trend neudržel a důsledkem je další zpomalování české ekonomiky.
Podle aktuálních dat se reálný HDP v roce 2012 snížil o 1,3 % a ekonomika se v průběhu celého roku 2012 nacházela v recesi. Z ní by sice v průběhu roku 2013 mohla vystoupit, oživování ekonomické aktivity by však mělo být velmi pozvolné. V meziročním srovnání by měl HDP za celý rok 2013 vykázat v nejlepším případě stagnaci. [27]
Dalšími základními ukazateli, které jsou uvedeny v tabulce výše, jsou míra inflace a míra nezaměstnanosti. Průměrná míra inflace v roce 2012 oproti průměru roku 2011 byla 3,3 %, což je o 1,4 % více než v roce 2011 a je to tedy nejvyšší hodnota za poslední čtyři roky. Na tomto zvýšení se podílí růst cen pohonných hmot, služeb a produktů spojených
31
s bydlením (plyn, elektřina, vodné, stočné, teplo a teplá voda) a zvýšení cen potravin. Prognóza dalšího vývoje inflace je negativní, kdy se očekává její další zvýšení.
Pokud jde o míru nezaměstnanosti, její výsledky vykazují poměrně příznivé hodnoty. Z hlediska mezinárodního srovnání náleží Česká republika mezi země s nadprůměrnou intenzitou zaměstnanosti v rámci EU. [28] Bohužel vzhledem k nesouladu mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce se do popředí dostává strukturální nezaměstnanost, která může mít v budoucnu nepříznivý dopad na pracovní místa, kde je zapotřebí kvalifikovaných pracovníků. A to tak, že nebude dostatek kvalifikovaných pracovníků na požadované pozice.
Jelikož je rozpočet České republiky dlouhodobě deficitní, zdroje zdravotních pojišťoven tedy budou i nadále velmi omezené. Důsledkem toho může docházet k nastavování dalších restriktivních opatření, tak jako je např. stanovování limitů zdravotních pojišťoven, které není vždy lehké dodržet, a mají negativní dopad na chod celého zdravotnického zařízení. Významnou roli na zvyšování nákladů na zdravotní péči hrají zejména technické vybavení zdravotnických zařízení a růst cen energií, přičemž možnosti omezení jejich spotřeby zdravotnickými zařízením jsou malé.
Sociální faktory a demografický vývoj Z dlouhodobého hlediska je největším demografickým problémem stárnutí populace. Zatímco se prodlužuje délka života, počet narozených dětí klesá. Tento nepříznivý vývoj by se do budoucna měl i nadále stupňovat. Jak můžeme vidět na grafu č. 5.
Podle projekce do roku 2050 vypracované Českým statistickým úřadem bude počet osob starších 65 let intenzivně přibývat, počet dětí naopak ubývat. Dle střední varianty projekce dojde do roku 2050 k více než zdvojnásobení počtu obyvatel ve věku nad 65 let, přičemž u nejstarších osob, tj. nad 85 let, dojde dokonce k zpětinásobení jejich dosavadního počtu. U počtu dětí ve věku 0-14 let dojde k poklesu o více než jednu čtvrtinu. [29]
32
Graf 4: Budoucí vývoj složení obyvatelstva podle hlavních věk. skupin, ČR, 2002-2050
Zdroj: Demografie [29]
Rostoucí počet obyvatel ve vyšším věku bude znamenat výrazné ekonomické zatížení obyvatel v produktivním věku. Jak je patrné z grafu č. 5, jejich počet se bude snižovat a složení ekonomicky závislých osob se začne zásadně měnit. Budou mezi nimi převažovat osoby v důchodovém věku, což ovlivní výši výdajů na sociální a zdravotní péči. Dalo by konstatovat, že pro Santé není stárnutí populace až tak závažným problémem, spíše by se dalo říci, že stárnutí obyvatelstva je pro Santé příznivé, jelikož starší lidé budou častěji vyhledávat nabízené zdravotní služby. Santé by na stárnutí obyvatelstva mohlo reagovat již nyní, a to např. přípravou produktu, který by se zaměřil na komplexní preventivní péči pro osoby starší 50 let.
Poměrně zásadním problémem je nedostatek pracovních sil a to zejména zdravotního personálu. Jelikož narůstá počet starších lékařů a ubývá absolventů lékařských fakult, je poměrně náročné najít vhodného zaměstnance. Bohužel dobří lékaři často odcházejí za prací do zahraničí, kde mají lepší pracovní podmínky.
Tabulka 4: Průměrný věk lékařů v letech 2005 - 2011
Muži Ženy Celkem
2007 47,1 46,4 46,7
2008 47,5 46,7 47,1
2009 47,9 46,9 47,3
Zdroj: ÚZIS [31]
33
2010 48,3 47,1 47,7
2011 48,6 47,3 47,9
Průměrný věk lékařů v roce 2011 činil u mužů 48,6 let, u žen 47,3 let a v úhrnu za muže a ženy 47,9 let. V posledních letech se průměrný věk lékařů každoročně zvyšuje. Například u lékařů s hlavním oborem činnosti všeobecné praktické lékařství činil u mužů 54,6 let, u žen 53,3 let a za obě pohlaví celkem 53,8 let. Stejně u lékařů s hlavním oborem činnosti praktické lékařství pro děti a dorost se zvýšil průměrný věk u mužů na 55,2, u žen na 55,4 a celkem za obě pohlaví na 55,4 let. Na celkovém počtu lékařů se lékaři ve věku 60 let a více podíleli 19,7 % a lékaři ve věku 50 až 59 let 28,0 %. [30]
Technologické faktory Z pohledu technických a technologických aspektů je zdravotnictví velmi významné odvětví. Za poslední roky se výrazně urychlil vývoj nových léčebných metod, postupů a zařízení. Značná finanční náročnost však Santé omezuje v jejich technologickém rozvoji.
Technologické faktory by se daly z obecného hlediska rozdělit na dvě oblasti. Do první oblasti bych zařadila komunikační a informační technologie, které ulehčují fungování společnosti, např. rychlejším přístupem k informacím. Do druhé oblasti je zahrnuta zdravotnická technologie, do které se řadí např. diagnostické přístroje, které se stále vyvíjejí a inovují. Aby Santé mohlo svým klientům dopřát, co nejširší péči snaží se část svého rozpočtu investovat právě do inovací. V nedávné době byl zakoupen např. mammograf či přístroj na 4D sono.
2.2.2 Analýza mikrookolí Analýza odvětví Odvětví, ve kterém strategická analýza probíhá, je zdravotnictví. Zdravotnictví je soubor opatření, postupů a zařízení tvořící systém organizace zdravotní péče. Zdravotní péčí se rozumí prevence, ošetřování a zvládání chorob a ochrana duševního a fyzického zdraví využitím služeb zdravotního, ošetřujícího a pomocného personálu. [13]
34
Základní charakteristiky odvětví Celkové výdaje na odvětví zdravotnictví, do kterého spadá i společnost Satné, představovaly v roce 2011 7,6 % z hrubého domácího produktu, rok předtím 7,7 % procenta. Nejvyšší celkové výdaje za předchozích pět let byly v roce 2009, kdy dosáhly 291,646 miliardy, od té doby klesají. [32] Společnost Santé se pohybuje v tržním prostředí a není přímo závislá na finančních prostředcích věnovaných na zdravotnictví ze zdravotního pojištění. Společnost poskytuje pouze ambulantní péči pro dospělé i děti. V rámci Prahy je přes 3 tis. samostatných ambulantních zařízení, která by svou povahou mohla být konkurenty pro Santé. Ne všechna zařízení jsou schopna poskytnou komplexní péči jako Santé, avšak svým zaměřením se již řadí mezi konkurenty. Graf 5:Struktura firemních výnosů Santé s.r.o. za rok 2012
Zdroj: interní data Santé s.r.o.
Na grafu č. 3 je znázorněna struktura firemních výnosů za rok 2012. Z grafu je patrné, že nejvíce příjmů má společnost z firemní klientely, což zahrnuje zejména pracovně lékařskou službu a nadstandardní balíčky péče pro zaměstnance jednotlivých společností.
35
Za základní charakteristické rysy odvětví bývají považovány vstupní a výstupní bariéry. Zdravotnictví je složitý systém a proto se vyznačuje značnými vstupními bariérami. Poskytování zdravotní péče vyžaduje vysokou míru odborných znalostí, provoz zdravotnických zařízení je vázán na získání příslušné licence a je zde značná kapitálová náročnost, působení legislativních vlivů a regulace ze strany státu.
Změnotvorné hybné síly Mezi důležité faktory ovlivňující chod společnosti bych zařadila preventivní programy. Společnost Santé v nedávné době rozšířila své služby do oblasti estetické medicíny, což je významná hybná síla. Tyto služby by mohly společnosti přinést významnou konkurenční výhodu a nárůst počtu klientů. Jako pozitivní spatřuji lokalitu umístění klinik v Praze, jež je centrem ekonomického rozvoje.
Klíčové faktory úspěchu Mezi klíčové faktory úspěchu bych zařadila profesionální a individuální přístup ke klientům a kvalitu poskytované péče. O spokojenosti klientů s přístupem vypovídají zejména provedené průzkumy spokojenosti. Neméně důležitým faktorem úspěchu je organizace práce a odborná úroveň zaměstnanců. V neposlední řadě lze za klíčové považovat příjemné prostředí pražských klinik a objednávání klientů tzv. „na čas“.
Porterův model pěti konkurenčních sil Porterův model pěti sil umožňuje analýzu konkurenčního prostředí Santé a cílem jeho zpracování je definovat konkurenční výhody tohoto zdravotnického zařízení.
Noví potenciální konkurenti Odvětví, ve kterém Santé působí, se poměrně rychle vyvíjí a počet potenciálních konkurentů se pomalu navyšuje. Přestože existují bariéry vstupu do odvětví, např. hygienické, administrativní, vyjednávání se zdravotními pojišťovnami a vysoká kapitálová náročnost, konkurence se neustále zvyšuje. V poslední době společnost pozoruje i trend slučování menších firem, které jsou schopny nabízet téměř totožné
36
služby jako Santé. Díky vzniku takovýchto zařízení je kladena velká náročnost na zlepšování služeb Santé a nutnost udržet si stávající klienty.
Konkurenční prostředí Současní konkurenti jsou poměrně stejnoměrně vyvážení, klienti mohou snadno přecházet mezi konkurenty a konkurenční tlak je tedy vysoký. Konkurenční tlak je o to větší, jelikož zdravotnická zařízení nemají mnoho prostředků, kterými by zvýšily svou konkurenceschopnost. Za velkou konkurenční výhodu může být považován přístup ke klientům.
Mezi nejvýznamnější konkurenční zařízení Santé se řadí společnosti Canadian Medical Care, Česká republika spol. s.r.o., Medicover s.r.o. a KARDIA s.r.o. V tabulce č. 5 je uvedeno srovnání konkurenčních společností Santé s.r.o.
Tabulka 5: Srovnání konkurence Santé s.r.o. Medicover
Společnost je schopna poskytnout lékařskou péči v rozsahu prohlídek pracovně lékařských služeb (pracovní, praktické, interní lékařství + oční, ORL), ale garantují možnost odeslání ke smluvnímu lékaři v případě nutnosti.
Služby v této oblasti jsou v podstatě totožné se službami, které nabízí Santé.
Poskytované služby se svým rozsahem je obdobné se službami, které pro firemní klientelu poskytuje Santé.
Společnost je zaměřena na péči o firemní klientelu a jejich rozsah služeb tomu také odpovídá – nabízejí možnost vyšetření zraku na pracovišti, očkování přímo na pracovišti, výjezdy lékaře za klientem na pracoviště. Garantují sledování legislativního rámce a informování o případných změnách společně s jejich implementací do poskytovaných služeb.
Ceny karet jsou při porovnání se Santé s.r.o. na podobné úrovni při stejném rozsahu nabízených služeb.
Ke každé kartě jsou garantované výše slev u smluvních partnerů.
Buhužel se nepodařili ceny zjistit.
Ve svém programu mají zařazeny suché CO2 zábaly; vysoká specializace rehabilitace a fyzioterapie.
Oproti Santé s.r.o. poskytují navíc skupinová cvičení pro těhotné; pro masáže mají v rámci programu Sport a zdraví navázanou spolupráci s Ayurmedic Centrem a firmou SABAI.
Není informace, že by společnost zajišťovala rehabilitace nebo masáže.
Rehabilitace masáže
Firemní služby
Rozšířená stomatologie; ohledně odborností je CMC mírně nad standardem Santé – hlavní podíl na Co se týká odbornosti, jsou na této skutečnosti má rozšířená podobné úrovni jako Santé. nabídka služeb v oboru stomatologie, která je v současné době velmi poptávanou odborností.
Kardia
Ceny
Odbornosti
Canadian Medical Care
37
Není dostatek informací, aby bylo možné zhodnotit vzhled klinik.
Prostředí je dle fotografií na webu srovnatelné s prostředím v kmenových pracovištích Santé.
Webové stránky jsou velmi obsáhlé, odkazují i na smluvní partnery. Vydávají čtvrtletně časopis Maple Obsahují volbu rychlého hledání a Leaf pro klienty, kde informují o mapu portálu pro dobrý přehled a novinkách a poskytovaných službách, orientaci. Obsahují také informace o ale i o změnách ohledně lékařů ve některých nemocech a důležitosti svých řadách; nedělají pravidelné jejich předcházení; pravidelně průzkumy spokojenosti u svých vydávají pro své klienty časopis, ve klientů; webové stránky jsou kterém informují o novinkách, zpracovány poměrně přehledně, slevách a různých akcích, které obsahují volbu rychlého vyhledávání. budou v následujícím období aktuální.
Webové stránky společnosti jsou přehledné, mají sekci pro své klienty, která je přístupná až po registraci, neobsahují ale moc informací
Služby v této oblasti jsou takřka shodné se službami, které poskytuje Santé.
Služby v této oblasti jsou takřka shodné se službami, které poskytuje Santé.
Dispečink
Balíčky
Z dostupných informací vyplývá, že společnost Medicover je v této oblasti na úrovni Santé.
Dostupnost
Společnost má kliniky v Praze 4 a 8, Brně a smluvní lékaře po celé ČR.
Společnost má sídlo v centru Prahy (PHA 1), tedy na velmi atraktivní lokalitě. Dále mají vlastní kliniku v Brně a rozsáhlou síť smluvních lékařů
Pracoviště v lokalitách Praha 6 a Praha 4, smluvní pracoviště po celé ČR, spolupráce s nemocnicemi.
Vzhled klinik
Pro individuální klientelu má společnost balíčky v podobě zaměření na jednu odbornost. Nemají komplexní programy, které by zahrnovaly více odborností (např. Vyšetření zraku, očkování, psychologická poradna)
Marketingová komunikace
Pro individuální klientelu nabízejí čtyři různé karty s rozsahem odpovídajícím přibližně Bronzové kartě v Santé. Partner/ka má 25% slevu ze základní ceny karet, děti do věku 26 let mají 50%slevu ze základní ceny; nemají speciální kartu pro děti. Mají kartu RODINA, cen za kartu pokrývá celou rodinu bez ohledu na počet dětí.
V rámci každé karty je možné připlatit si určitou část z ceny karty (35% - 50%), aby byla rozšířena i na dalšího rodinného příslušníka; v nabídce mají tři typy karet Standardem je personál ovládající cizí jazyky; možný nákup či pronájem zdravotnických pomůcek a vybavení.
Služby v této oblasti jsou takřka shodné se službami, které poskytuje Santé.
Zdroj: vlastní výzkum
Na základě provedeného průzkumu konkurence hodnotím, že pozitiva u Canadian Medical Care oproti Santé, jsou hlavně v oblasti stomatologie, kde nejenže nabízejí komplexní a velice obsáhlé služby, ale mají i pohotovostní linku speciálně pro tuto oblast. Dalším jejich velkým kladem je marketingová komunikace a orientace na klienta, která je vysoce rozvinuta a přizpůsobena jeho potřebám. Klienti jsou pravidelně informováni o novinkách ve společnosti.
Mezi hlavní pozitiva společnosti Medicover patří dostupnost všech odborností v rámci jakékoliv karty, klinika v Brně a slevy u smluvních partnerů, které se pohybují mezi 5% až 20%. Velkou devízou společnosti je její marketing a prezentace na veřejnosti. Další velkou devizou je spojení se společností Mediconet od listopadu 2012, která je známé soukromé zdravotnické zařízení s dlouholetou tradicí. Medicover tak upevňuje a dále posiluje svou pozici mezi předními poskytovateli prémiové ambulantní zdravotní péče 38
v České republice. Hlavními negativy je malá nabídka karet pro individuální klienty, zhoršená dostupnost péče (lokality Praha 4 a Praha 6).
Společnost Kardia se zaměřuje primárně na firemní klientelu a oblast pracovně lékařských služeb, pokud mají program pro individuální klientelu, pak jen z velké části pouze pro stávající klienty firemní, kteří mají zájem o rozšířenou péči. Hlavními pozitivy jsou jejich aktivity v oblasti marketingu. Společnost se podílí na mnoha konferencích, společenských akcích a zapojuje se i do projektů MZ ČR. Negativa v porovnání se Santé s.r.o. vycházejí ze zaměření společnosti na firemní klienty a PLS. Chybí jim tedy širší programy pro individuální klientelu.
Zákazníci Cílem Santé je poskytování kvalitní zdravotní péče a uspokojování potřeb svých klientů. Santé se snaží plně uspokojovat poptávku stávajících klientů po službách a zároveň získávat nové klienty. Aby tohoto mohla společnost dosahovat, musí být její služby opravdu v co nejvyšší kvalitě. Záleží tedy v první řadě na kvalitě lékařské péče, ale neméně důležitý je i vzhled prostředí a chování se zaměstnanců vůči klientům.
Společnost se snaží průběžně sledovat spokojenost svých klientů a na základě zjištěných výsledků zlepšovat poskytování služeb. Bohužel s nárůstem konkurenčních zařízení je vyjednávací síla zákazníků větší.
Dodavatelé Na trhu se zdravotnickými léky a materiálem je poměrně velké množství dodavatelů, takže jejich vyjednávací sílu považuji za nízkou. V případě zdravotnické techniky je dodavatelů menší množství, konkurence mezi nimi je tedy omezená a jejich vyjednávající síla je vyšší. Ovšem vzhledem k dlouhodobé spolupráci s vybranými dodavateli, jsou vztahy mezi dodavateli a Santé pozitivní. Substituty Vzhledem k charakteru trhu zdravotní péče je hrozba substitutů téměř nulová. Je to z důvodu, že zdravotní péče nemůže být nahrazena něčím jiným. Za substitut zdravotní péče soukromého zařízení, by se daly možná považovat služby státních zdravotnických 39
zařízení, bude zde však velký rozdíl v úrovni doprovodných služeb, jako je např. čekací lhůta u lékaře či vzhled prostředí čekárny.
Shrnutí Z provedené analýzy lze usoudit, že největší hrozbou jsou konkurenční tlaky působící na společnost ze strany jiných soukromých zařízení a poměrně značná vyjednávací síla zákazníků. Důležité je nezaměřovat se pouze na získávání nových klientů, ale nezapomínat na stávající klientelu. Dále by se společnost mohla zaměřit na poskytování takové služby, která by zaujala pozornost klientů. Např. produkt zaměřený na nutriční poradenství by mohl společnosti získat jistou konkurenční výhodu, jelikož v dnešní době má mnoho lidí špatné stravovací návyky a důsledkem toho jsou např. obezita či kardiovaskulární problémy.
40
2.3
Interní analýza
2.3.1 Zdroje organizace Všechny společnosti by měly mít přehled o zdrojích, které mají k dispozici. V této části práce tedy budu prověřovat zdroje společnosti Santé z pohledu schopnosti přispět k vytvoření konkurenční výhody.
Fyzické zdroje Mezi hmotné (fyzické) zdroje společnosti Santé řadím budovu kliniky na Praze 1, dopravní prostředky a diagnostické přístroje, které lékaři každodenně využívají ke své práci. Přestože Santé disponuje moderními přístroji, bohužel zde hraje velkou roli, v negativním
slova
smyslu,
morální
zastarávání
přístrojů.
Vlivem
rychlého
technologického vývoje ve zdravotnictví, jsou na trh uváděny stále novější a modernější technologie. Nákup modernějších přístrojů je však velice kapitálově náročný.
Konkurenční výhodou Santé je, že klinika na Praze 1 je majetkem společnosti a nemusí tedy platit za pronájem prostor. Na Praze 1 se nachází i prostory pro kartotéku, kde se skladuje veškerá dokumentace klientů. Zásadní nedostatek týkající se hmotných zdrojů spatřuji v nedostatečné kapacitě pro parkování. Klinika má pouze podzemní parkoviště, které má jen velmi málo parkovacích míst a neuspokojí tedy všechny klienty. Bohužel si myslím, že vzhledem k umístění kliniky na Praze 1 se ani v budoucnu nedá očekávat zvýšení počtu parkovacích míst.
Lidské zdroje Za téměř klíčový zdroj lze považovat právě lidské zdroje organizace, neboť bez každodenní práce zaměstnanců by společnost nemohla vůbec fungovat a dosahovat vytýčených cílů. V rámci analyzování lidských zdrojů jsem se zaměřila na vývoj počtu pracovníků. Společnost Santé s.r.o. zaměstnává pracovníky na hlavní pracovní poměr a z důvodu nedostatku lidských zdrojů společnost využívá i osoby na vedlejší pracovní poměr. Přehled počtu výše definovaných zaměstnanců je shrnut v tabulce č. 6.
41
Tabulka 6: Počet pracovníků Santé s.r.o. v letech 2009 - 2012
2009 vedlejší pracovní poměr hlavní pracovní poměr Celkem k 31. 12. běžného roku
2010
2011
2012
60
57
60
69
178 238
151 208
143 203
133 202
Zdroj: interní informace Santé s.r.o.
Na níže uvedeném grafu je patrný nárůst počtu zaměstnanců na vedlejší pracovní poměr (od roku 2009 do roku 2012 se zvýšil počet zaměstnanců na vedlejší pracovní poměr o cca 10 %). Z toho je patrné, že společnost nahrazuje klesající počet pracovníků na hlavní pracovní poměr. Pokud bude tento trend přetrvávat, v budoucnu by mohlo docházet ke snižování loajality zaměstnanců ke společnosti, což by mohlo mít dopad na celou firemní kulturu.
Graf 6: Počet zaměstnanců Santé s.r.o. v letech 2009 - 2012
Zdroj: vlastní zpracování
Na práci v Santé se podílí osoby s různými specializacemi. Od zdravotnických pracovníků, kteří jsou velmi důležití pro fungování kliniky, přes zaměstnance oddělení péče o klienty (recepční, operátoři linky Santé), dále zaměstnanci finančního, technického, obchodního a personálního oddělení. Práce všech zaměstnanců je důležitá a nutností je schopnost spolupráce napříč všemi odděleními.
42
Důležitým aspektem působící na práci a výkonnost zaměstnanců je motivace. V motivaci a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců je v Santé uplatňováno rozdělení mzdy na fixní a variabilní složku – princip KPI (Key Performance Indicators). Každému zaměstnanci jsou kvartálně v rámci schůzky s nadřízeným nastaveny kvartální cíle, jejichž plnění je po skončení kvartálu vyhodnocováno opět na individuální schůzce. Každý zaměstnanec tak má možnost obdržet od svého vedoucího zpětnou vazbu na svou práci, to jak ho vnímají kolegové apod. Samozřejmostí je, že i daný zaměstnanec má možnost vyjádřit se k přístupu a hodnocení nadřízeného a informovat ho o tom jak se mu spolupracuje s kolegy, co se mu líbí či nelíbí.
Finanční zdroje Většina finančních zdrojů je čerpána z poskytnutých úvěrů. Jedná se zejména o finanční zdroje využité na nákup nových přístrojů. Část finančních zdrojů tvoří úhrady od zdravotních pojišťoven za poskytnutou léčebnou a preventivní péči.
Zdroje nehmotné povahy Důležitou součástí konkurenční výhody mohou být kromě technologického vybavení právě zdroje nehmotné povahy. Mezi nehmotné zdroje bych zařadila informační systém. Tento systém, se kterým zaměstnanci Santé každodenně pracují, se nazývá WorkFlow (WF) a byl do společnosti zaveden v roce 1998 a od té doby se stále zlepšuje a vyvíjí. WF propojuje všechna pracoviště spol. Santé a umožňuje tak přístup k nahlédnutí do informací, jak zdravotnickému oddělení, tak obchodnímu oddělení. Jako další zdroj nehmotné povahy bych zařadila image společnosti, která je ve srovnání s ostatním soukromými zdravotními zařízeními výrazná a přispívá tak k prosperitě organizace a získávání nových klientů.
2.3.1 Prostředí organizace Corporate Identity Corporate identity (CI) zahrnuje historii, filosofii a zásady společnosti. O historii se již zmiňuji v kapitole 2.1.1. Hlavní prioritou společnosti Santé je vytváření hodnot. Individuální přístup k pacientům vnímá společnost jako konkurenční výhodu, která znamená významný přínos. Mezi hlavní zásady společnosti patří zejména osobní přístup 43
a profesionální péče na vysoké úrovni. Santé vždy usiluje o proklientský přístup s vysokým zaměřením na kvalitu poskytovaných služeb.
Tak jako u většiny společností je základem CI společnosti Santé logo. Cílem loga je vyvolat správnou asociaci ve spotřebitelově mysli a jednoznačně spojit logo se značkou. Logo lze tedy definovat jako vizuální symbol, který identifikuje značku. [23] Trojhran je unikátním symbolem Santé a had obtočený kolem berle řadí význam loga do zdravotnického prostředí. Logo bylo vytvořeno ve dvou základních variantách - šedé a černé. Černá varianta loga se využívá ve velmi omezené míře především pro venkovní využití, kde je třeba silný kontrast barev. Firemním písmem společnosti Santé je Tahoma, velikost 10. Jako hlavní barvy byly definovány šedá a růžová. Tyto barvy mají symbolizovat klid, důvěru a vstřícnost, což jsou hlavní hodnoty Santé.
Na většině propagačních materiálů Santé je vyobrazen fonendoskop. V rámci propagace je nejčastěji využíváno vlastních autorských fotografií kliniky a personálu, což lépe prezentuje opravdovost a konkrétnost přístupu a hodnot Santé. Součástí značky Santé je i slogan „život máte ve svých rukou, zdraví vložte do našich“.
Obrázek 8: Loga Santé
Součást CI tvoří také zcela jistě internetové stránky společnosti. Význam internetových stránek je stále rostoucí, proto je nutné vzhledu a informacím na stránkách věnovat pozornost. Jelikož jsou stránky zpracovány jednoduše a přehledně, návštěvníci se na nich dobře zorientují. Informace na internetových stránkách aktualizuje oddělení marketingu.
44
Obrázek 9: Internetové stránky společnosti Santé [15]
Corporate image Corporate image společnosti Santé je založena na poskytování komplexní zdravotní péče jako hlavního poslání společnosti.
Společnost Santé poskytuje komplexní péči ve všech medicínských oborech. Na kmenových pracovištích se péče poskytuje v moderních ordinacích a tzv. „pod jednou střechou“.
Péče
je
poskytována
kvalitním
vybavením
jednotlivých
oddělení
a profesionálním přístupem zaměstnanců. K neméně důležité součásti image patří recepce na kmenových pracovištích, kde se o klienta postará recepční, než si pro něj přijde zdravotní sestra a zavede ho do ordinace k lékaři.
45
2.3.2 Struktura prostředí V rámci struktury prostředí budu charakterizovat její dimenze, a to z hlediska stupně formalizace a stupně složitosti. Poté budu zjišťovat klíčové kompetence společnosti a na závěr uvedu informace k tvorbě organizační struktury.
Dimenze organizace Dimenzi organizace můžeme definovat ze dvou pohledů - stupeň formalizace organizační struktury a stupeň složitosti.
Stupeň formalizace Obecně popisuje, kdo, jak a co má dělat. Santé lze rozdělit na obchodní úsek a zdravotní úsek, v obou je však patrná značná míra formalizace.
V obchodní části je poměrně vysoký stupeň formalizace. Každý pracovník má přesně definovány své pracovní úkoly a povinnosti, které jsou přesně popsané v tzv. pracovní metodice. Vedení společnosti deleguje pracovní úkony na jednotlivé ředitele a manažery oddělení, kteří práci směřují na příslušného pracovníka. Zdravotní úsek je také charakteristický značnou mírou formalizace. Veškeré aktivity jsou přesně definovány a následně dodržovány.
Stupeň složitosti Stupeň složitosti organizační struktury odpovídá velikosti organizace, ukazuje jak moc je podnik složitý, kolik má oddělení a specifických prací. Ve společnosti Santé je zaměstnáno cca 200 pracovníků. Společnost je tvořena vedením, které má na starosti pět oddělení, za které jsou zodpovědní ředitelé či manažeři. Vzhledem k jasné hierarchii a formalizaci není organizační struktura složitá.
Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku Společnost Santé si klade za svůj nejdůležitější cíl uspokojování potřeb a přání svých klientů. Aby tohoto cíle bylo dosahováno, je důležitá spolupráce všech oddělení. Pravomoci a odpovědnosti jsou ve společnosti Santé přenášeny na manažery či ředitele jednotlivých oddělení. Manažeři jsou zodpovědní za fungování svého oddělení a na pravidelných poradách informují o změnách na oddělení, zabývají se vzniklými 46
problémy a hledají řešení, často se zde probírají procesy a postupy, které vedou k dosahování vytýčených cílů.
Úsek strategie a obchodu se zabývá souborem činností pro upevnění pozice společnosti na trhu a získáním nových obchodních příležitostí. Jeho podstatou je proto znalost a uspokojování zájmů, potřeb a přání klientů, stabilizace klientů a prezentace služeb poskytovaných společností. Za rozvíjení těchto činností odpovídá ředitel strategie a obchodu ve spolupráci se zainteresovanými zaměstnanci a to především oddělením obchodu a oddělením backoffice. Činnosti obchodu řídí country manažer, který je zodpovědný za práci Key Account Manažerů a Account manažerů pro firemní klientelu a Account manažerů pro individuální klientelu a Sales Support specialistů, řídí a koordinuje obchodní činnosti v oblasti péče o stávající klienty, aktivního oslovování potenciálních klientů a jejich získávání. Country manažer řídí obchodní aktivity za účelem plnění nastaveného obchodního plánu.
Za řízení chodu oddělení backoffice je zodpovědný manažer pro backoffice, který zároveň spravuje agendu stížností, pochval a reklamací. Toto oddělení zahrnuje specialisty podpory obchodu a kartotéku. Oddělení backoffice provádí veškeré administrativní zabezpečení smluvních povinností u firemní klientely – evidenci firemních klientů v systému, plánování pozvání a kontrolu lhůtníků, vytváření podkladů pro fakturaci a vytváření statistik a přehledů čerpání firemních klientů dle požadavků oddělení obchodu. Oddělení marketingu a analýz se zabývá budování značky, tvorbou loga a dalších grafických prvků, přípravou propagačních materiálů, správou webových stránek, sponzoringem, organizací akcí atd. Analytická část zajišťuje přípravu obchodních plánů, analýzy obchodních příležitostí, monitoring konkurence, vývoj nových produktů včetně cenotvorby, plánování výkonů, průzkumy spokojenosti, statistiky počtu klientů, statistiky čerpání produktů a propočty rentability smluv. Oddělení financí a controllingu se zabývá zpracováním přijatých faktur, kontroluje a vydává platební doklady, kontroluje splatnosti faktur a sleduje finanční hospodaření firmy.
47
Oddělení lidských zdrojů zajišťuje fungování následujících procesů: vytváření personální strategie a zodpovědnost za dosahování definovaných cílů, spolupodílení se na vytváření firemní kultury a interní komunikace, rozvoj nastavených procesů (nábor, adaptace,
odměňování,
vzdělávání,
stabilizace,
aj.),
vedení
pracovně-právní
dokumentace dle platné legislativy a mzdového účetnictví, optimalizace lidských zdrojů.
Úsek provozu a služeb zahrnuje oddělení IT a technické podpory, které spravuje technické záležitosti, dále call centrum, tzv. linku Santé. Pracovníci linky Santé jsou velmi důležitým článkem společnosti, vyřizují objednávání koncových klientů, snaží se uspokojit požadavky klientů, zejména na co nejrychlejší objednání v případě léčebné péče, plánují termíny do diářů lékařů apod.
Úsek zdravotnického provozu zahrnuje lékaře, zdravotní sestry a ostatní zdravotnický personál. V rámci zdravotní péče poskytuje Santé klientům služby jako léčebná a preventivní péče, pracovně lékařská služba a ostatní doplňkové služby.
48
Tvorba organizační struktury V Santé je uplatňován klasický evropský přístup k tvorbě organizační struktury, jelikož organizační struktura je přesně definována. Zaměstnanci Santé jsou organizováni do jednotlivých pracovních týmů, oddělení a úseků, kde ke každé pracovní pozici je jasně definován popis pracovního místa a klade se důraz na dodržování organizačního řádu. Organizační struktura je vytvářena vedením společnosti a je formálně vymezená. Obrázek 10: Organizační struktura Santé s.r.o. Vedení společnosti Oddělení podpory vedení
Oddělení lidských zdrojů
Úsek provozu a služeb
Oddělení financí a controllingu
Úsek zdravotnického provozu
Lékaři
Technická podpora
Zdravotní sestry
IT
Úsek strategie a obchodu
Obchodní manažeři
Oddělení péče o klienty
Rehabilitace
LINKA SANTÉ
Zdravotní pojišťovny
Oddělení pracovního lékařství
Zdroj: vlastní zpracování
49
Oddělení backoffice
Marketing a analýzy
Smluvní síť
2.3.3 Finanční analýza V této části práce budu hodnotit finanční situaci podniku. Informace k finanční analýze jsem čerpala z výkazů zisků a zrát a účetní rozvahy z let 2009, 2010, 2011 a 2012. K analýze jsem využila ukazatele rentability, likvidity a zadluženosti. Je důležité připomenout, že spol. Santé s.r.o. je členem skupiny Santé Group.
Tabulka 7: Finanční ukazatele
Finanční ukazatele
Jednotka
2009
2010
2011
2012
Tržby
tis Kč
169 424
193 631
163 957
150 016
Výsledek hospodaření běžného účetního období
tis Kč
-11 762
5 554
-2 902
199
EBIT
tis Kč
-364
16 376
7 421
10 508
Celková aktiva
tis Kč
273 864
273 892
265 025
242 940
Vlastní kapitál
tis Kč
20 601
27 055
24 153
25 149
Cizí zdroje
tis Kč
247 121
241 216
233 688
210 334
Oběžná aktiva
tis Kč
29 197
35 588
27 977
19 867
Krátkodobé závazky
tis Kč
47 259
53 335
51 424
40 838
Jednotka
2009
2010
2011
2012
%
-57,09 %
20,53 %
-12,02 %
0,79 %
%
-0,13 %
5,98 %
2,80 %
4,33 %
Zdroj: výkazy zisků a ztrát a rozvahy Santé s.r.o.
Ukazatele rentability Tabulka 8: Ukazatele rentability
Ukazatele rentability Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Rentabilita celkového kapitálu (ROA) Zdroj: vlastní výpočet
Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) vyjadřuje celkovou efektivnost podniku. Zobrazuje celkovou výnosnost aktiv bez ohledu na to, z jakých zdrojů se činnosti společnosti financovaly. Ukazatel rentability aktiv byl v roce 2009 roven -0,13 % v dalších sledovaných letech se již dostal do kladných hodnot, což je pozitivní.
50
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého do společnosti vlastníky. Ukazatel rentability vlastního kapitálu byl v roce 2009 -57,09 %, což je velice negativní hodnota, bylo to způsobeno zápornou hodnotou výsledku hospodaření v roce 2009. V dalším roce naopak tento ukazatel dosahoval kladných hodnot, 20,53 %. Tato hodnota je velice slušná, bohužel rostoucí trend společnosti nevydržel a v roce 2011 se opět dostala do záporných hodnot. Santé s.r.o, lze tedy charakterizovat jako společnost s velmi proměnlivými výsledky.
Ukazatel likvidity Tabulka 9: Ukazatel likvidity
Ukazatele likvidity Běžná likvidita
Jednotka 1
2009 0,60
2010 0,65
2011 0,53
2012 0,47
Zdroj: vlastní výpočet
Běžná likvidita, ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky společnosti. Pomocí tohoto ukazatele získáme informaci, jak by byla společnost schopna uspokojit všechny své věřitele, kdyby přeměnila všechna oběžná aktiva v daném okamžiku na peněžní prostředky. Pro běžnou likviditu je doporučované rozmezí od 1,5 do 2,5. Z tabulky je patrné, že hodnoty ani jednoho roku do tohoto intervalu nespadají, což znamená, že společnost je v situaci zhoršené platební schopnosti.
Ukazatele zadluženosti Tabulka 10: Ukazatele zadluženosti
Ukazatele zadluženosti
Jednotka
2009
2010
2011
2012
kapitál/celková aktiva)
%
7,52 %
9,88 %
9,11 %
10,35 %
Ukazatel věřitelského rizika
%
90,23 %
88,07 %
88,18 %
86,58 %
Ukazatel vlastního kapitálu (vl.
Zdroj: vlastní výpočet
Ukazatel věřitelského rizika je základním ukazatelem, kterým se vyjadřuje celková zadluženost společnosti, jedná se o poměr celkových závazků a celkových aktiv. Čím vyšší je ukazatel věřitelského rizika, tím vyšší je zadluženost společnosti. Cizí zdroje v roce 2009 tvořily 90,23 % celkových aktiv společnosti, v roce 2010 88,07 %, v roce 2011 88,18 % a v roce 2012 86,58 %. Určitá míra zadluženosti není špatná, protože
51
pomáhá vlastníkům zvyšovat výnos z jejich vloženého (vlastního) kapitálu, ale tyto hodnoty jsou již příliš vysoké a daleko za hranicí, kdy je zadluženost prospěšná. Ukazatel vlastního kapitálu - jedná se o poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv. Součet ukazatele vlastního kapitálu a ukazatele věřitelského rizika by se měl rovnat jedné. Ve všech letech se součet hodnoty těchto ukazatelů opravdu přibližuje jedné, čímž je potvrzena správnost výsledků. Ukazatel vlastního kapitálu je považován za nejvýznamnější ukazatel pro hodnocení celkové finanční situace společnosti. Společnost Santé dosahuje v tomto ukazateli velice nepříznivých hodnot, což je důsledkem velmi velkého objemu cizích zdrojů vůči celkovým aktivům. V roce 2009 tvořily vlastní zdroje společnosti pouze 7,52 % celkových aktiv, a naopak cizí zdroje tvořily celých 90,23 % celkových aktiv. Z ukazatelů zadluženosti jasně vyplývá, že podnik používá k financování svých činností zejména cizí zdroje. Je opravdu důležité, aby se snížila zadluženost společnosti.
2.3.4 Firemní kultura Kultura organizace hraje důležitou roli a to zejména pro zaměstnance dané společnosti. Santé se snaží budovat silnou kulturu. Kulturu lze sledovat z pohledu její dimenze a zaměření a můžeme charakterizovat její prvky.
Oblast zdravotnictví, ve které Santé působí, předem stanovuje zájem vedení společnosti na relativně striktním definování norem v oblasti jednání a chování zaměstnanců, a to především ve vztahu ke klientům společnosti. Vstřícný přístup k pacientům, diskrétnost a ochota naslouchat jsou vyžadovány nejen od zdravotnických pracovníků, ale i všech ostatních zaměstnanců společnosti, od operátorů linky Santé, lékařů až po obchodní manažery. Pacient je v Santé nazýván klientem a na dodržování proklientsky orientovaného přístupu se klade důraz na všech odděleních. Cílem Santé jsou spokojení klienti, kteří se návštěvou u lékaře nestresují, nečekají dlouhé hodiny v čekárnách a mohou lékařům plně důvěřovat. Osobní kontakt s klienty je patrný při návštěvách na klinikách Santé i mimo ordinace. Po příchodu na recepci, je klient přivítán recepční, která přivolá sestru, a ta klienta uvede do ordinace k lékaři.
52
Nedílnou součástí firemní kultury Santé je pravidelné monitorování zpětné vazby formou průzkumů spokojenosti. Klienti mají možnost vyplnit anketu na webových stránkách Santé, kde je i možné při vyplnění kontaktních údajů zažádat o vyjádření ze strany Santé. Z průzkumů spokojenosti dlouhodobě vyplývá, že úspora času je klienty nejčastěji uváděna jako hlavní přidaná hodnota Santé. Průzkumy spokojenosti přispívají ke zkvalitňování služeb Santé a jsou jedním z důležitých prvků firemní kultury.
Společnost Santé se řadí mezi společensky odpovědné firmy a snaží se pomáhat návratu do profesního života osobám, které jsou ochotné pracovat a splňují požadavky na danou pozici, bez ohledu na věk či zdravotní stav. Santé aktivně vytváří pracovní místa, případně přizpůsobuje stávající pozice, tak aby se do pracovních týmů mohli zapojit i lidé se zdravotním postižením.
Dimenze kultury Kulturu ve společnosti Santé lze definovat jako poměrně silnou. Sdílení kultury mezi zaměstnanci je na vysoké úrovni a zaměstnanci jsou ve většině případů ztotožněni s kulturou Santé. Klíčové hodnoty společnosti vnímané zaměstnanci Santé jsou silně svázány s organizací. Na většině pracovišť je znát, že se zaměstnanci snaží plnit cíle společnosti, zejména poskytovat kvalitní zdravotní péči.
Prvky kultury Prvky kultury využité v práci jsou sdílené hodnoty, socializace, rituály a tradice a jazyk organizace.
Sdílené hodnoty Sdílené hodnoty se ve společnosti projevují tak, že i sami zaměstnanci usilují o naplňování cílů, které si Santé klade. Důležitými sdílenými hodnotami napříč celou firmou je vstřícný přístup ke klientovi a vysoká kvalita poskytovaných služeb. Vedení Santé se snaží, aby zaměstnanci byli obeznámeni se stanovenými cíli a mohli tak pracovat na jejich naplňování.
53
Proces socializace Velký důraz je v Santé kladen na adaptaci nových zaměstnanců. Všichni nově nastupující se musí zúčastnit tzv. adaptačního semináře, kde se jim v rámci dvoudenního programu představí vedoucí jednotlivých oddělení a sdělí základní informace o svém úseku. Nové zaměstnance vždy i osobně přivítá také ředitelka společnosti. Po adaptačním semináři je novému zaměstnanci přidělen tzv. patron, který má za úkol pomoci novému kolegovi rychleji se zorientovat ve společnosti, nastavených procesech a poznat firemní kulturu. Po dobu tříměsíční adaptace je zaměstnanci připraven individuální adaptační plán, který je vyhodnocován v rámci průběžných schůzek s nadřízeným a patronem. Pro správné fungování společnosti je nutné mít motivované a cílevědomé zaměstnance, proto již u přijímacího pohovoru je nutné odhadnout, zda je daný zájemce vhodným adeptem pro práci v Santé.
Rituály a zvyky Mezi rituály lze zařadit každoroční vánoční besídku a čtvrtletní setkání zaměstnanců, na kterém se zaměstnanci dozvědí, co se událo nového a jsou zde představeni noví kolegové.
Jazyk organizace Tento prvek kultury se objevuje převážně mezi lékařskými profesemi. Jazyk lékařů je pro širokou veřejnost velmi nesrozumitelný, pokud lékař něco vysvětluje pacientovi, musí použít slova, která jsou mu srozumitelná. Medicínský slang bývá typický pro všechna zdravotnická zařízení.
Zaměření kultury Na základě výše uvedených informací lze soudit, že v Santé je kultura zaměřena na role a na výsledky. Orientace na výsledky je dána zejména cílem poskytovat kvalitní péči, zaměření na role je dáno tím, že velký důraz je kladen na dodržování metodických pokynů a postupů. Pojetí kultury je spíše formální.
54
Klíčové hodnoty a cíle Klíčové hodnoty jsou součástí Politiky jakosti, kterou zpracovalo vedení Santé. Za naplňování Politiky jakosti nese zodpovědnost každý zaměstnanec Santé. Povinností managementu je dodržovat legislativu a neustále vylepšovat systém.
Mezi strategický cíl Santé patří podpora učících se zaměstnanců a udržení předního místa na trhu. Management Santé si je vědom, že technologie i lékařský vývoj neustále postupují kupředu, a proto se management zavázal, že bude podporovat aktivní učení svých
zaměstnanců
a
důsledně
podporovat
a
sledovat
profesní
vzdělávání
zdravotnického personálu. Dalším dlouhodobým cílem Santé je stát se leaderem a inovátorem v oblasti managementu a zdravotní péče v ČR a SR. Tento ambiciózní cíl mimo jiné znamená, že management ve spolupráci se zaměstnanci Santé bude zlepšovat organizaci práce, a to tím, že bude naslouchat praktickým zkušenostem a návrhům zaměstnanců, bude podporovat návrhy na zjednodušení, zkvalitnění a standardizaci procesů. Realizace návrhů zlepšení bude pravidelně vyhodnocována podle předem stanovených kritérií a uváděna do života v co nejkratší době. [16] Být preferovaným partnerem a poskytovatelem zdravotní péče, kde je každý klient jedinečnou individualitou, i klíčové hodnoty Santé jsou nastaveny tak, aby každý klient byl poctěn lékařskou péčí v nejvyšší kvalitě, která je mu dopřána v dokonalém pohodlí. Pro srozumitelnost všem bylo stanoveno níže uvedené desatero společnosti Santé. [16] •
Spokojenost: Hlavní prioritou Santé je spokojený klient.
•
Čas: Klient nemá čas čekat.
•
Informace: Klient má právo na pravdivé a včasné informace.
•
Dostupnost: Klientovi jsou veškeré služby k dispozici 24 hodin denně 365 dní v roce.
•
Svoboda: Klient má právo svobodně rozhodnout o doporučeném postupu péče nebo nesouhlasit s navrženými postupy.
•
Volba: Klient má právo si vybrat rodinného lékaře.
•
Organizace: Klient má právo přenechat organizaci péče odborníkům v Santé.
•
Diskrétnost: Klient má právo na maximální diskrétnost.
•
Odbornost: Klient má nárok na špičkovou odbornou úroveň péče. 55
•
Vstřícnost: Personál je připraven naslouchat problémům a vstřícně je řešit.
Santé se svými klíčovými hodnotami připojuje k „Etickému kodexu – Právům pacientů“, jež jsou podporována Českou lékařskou komorou a Českou republikou.
Obrázek 11: Desatero společnosti Santé [16]
2.3.5 Základní prvky organizace Faktor orientace Faktor orientace propojuje strategii a prostředí organizace. Pro určení orientace organizace se používá SWOT analýza. Umožňuje nám definovat silné a slabé stránky společnosti. Santé nemá SWOT analýzu zpracovanou na formální úrovni.
Mezi silné stránky společnosti bych zařadila vysokou odbornou úroveň zdravotnického personálu, spolupráci v týmech, širokou nabídku poskytovaných služeb, propracovaný systém odměňování zaměstnanců a pozici na trhu. Mezi své příležitosti Santé řadí zavedení nových odborností na kmenových pracovištích, vytvoření páteřní sítě lékařů, zajišťování výpisu ze zdravotní dokumentace k pracovně lékařským prohlídkám a zdokonalení informačního systému. Jako slabé stránky bych uvedla vysokou administrativní zátěž, často nedostatečnou kapacitu diářů lékařů, slabou komunikace napříč společností a nedostatek volných finančních zdrojů k rozvoji firmy. Za hrozby jsou považovány legislativní změny, nedostatek lékařů a možný nárůst konkurence.
56
Tabulka 11: Faktor orientace - SWOT analýza společnosti Santé s.r.o.
DOPADY SWOT analýza
INTERNÍ
VLIVY
EXTERNÍ
POZITIVNÍ
NEGATIVNÍ
silné stránky
slabé stránky
Vlídný přístup ke klientům Týmová spolupráce Široká nabídka služeb Systém odměňování zaměstnanců Vybudovaná pozice na trhu
Vysoká administrativní zátěž Nedostatečná kapacita diářů Komunikace napříč společností
příležitosti Zavedení nových odborností na kmenových pracovištích
hrozby
Vytvoření páteřní sítě lékařů Zajišťování výpisů ze zdravotní dokumentace k PLS
Nedostatek volných finančních zdrojů k rozvoji firmy
Legislativní změny Nedostatek lékařů Nárůst konkurence
Zdokonalení informačního systému Zdroj: vlastní zpracování
Faktor identity Tento faktor propojuje prostředí s kulturou organizace. Základním zaměřením Santé je poskytování ambulantní zdravotní péče, je tedy nutné dodržovat dané postupy a nařízení. V Santé jsou základním principem zájmy celku, tedy týmová práce. Práce v týmu se často využívá v obchodní části, např. při implementaci nového firemního klienta, ale i medicínská část pracuje týmově. Není výjimkou, kdy zaměstnanci obou částí (medicínská a obchodní) působí v jednom týmu. Zaměstnanci jsou si vědomi, že se podílejí na fungování společnosti a jejím úspěchu a jsou tedy právem hrdí na dosažené výsledky své práce.
57
Tabulka 12: Faktor identity
Zájmy Faktor identity
Chování skupiny
osobní
celku
svobodné
individuální
týmové
vynucené příkazy
kolektivní
pracovní skupiny
Faktor interakce Faktor interakce propojuje prostředí a strukturu organizace. Společnost Santé se pohybuje v prostředí, které poměrně dynamické. Zejména v oblasti legislativy mohou nastat neočekávané změny, které mohou mít zásadní vliv na fungování společnosti. Struktura společnosti je formálně vymezena, každé pracovní místo je přesně popsáno. Z toho tedy vyplývá, že se jedná o mechanickou strukturu. Uvedené charakteristiky odpovídají moderní formě faktoru interakce.
Tabulka 13: Faktor interakce
Struktura Faktor interakce mechanická
organická
stabilní
klasická forma
týmová forma
dynamické
moderní forma
pružná forma
Prostředí
Faktor integrace Faktor integrace mezi sebou propojuje strukturu a kulturu organizace. Kultura je vyjádřena mírou loajality zaměstnance ke společnosti.
Myslím si, že loajalita
zaměstnanců ke společnosti Santé je poměrně vysoká. Značně individuální je však výkonnost jednotlivých zaměstnanců, společnost zaměstnává jak osoby velice výkonné, tak i pracovníky s nižší výkonností. Výkonnost zaměstnance je možné měřit dle 58
nastavených měřítek. Ve společnosti můžeme nalézt rutinní zaměstnance, kteří se nacházejí zejména na administrativních pozicích. Klíčové zaměstnance s vysokou výkonností můžeme najít v medicínské části, tito zaměstnanci jsou pro chod společnosti nepostradatelní. Ve společnosti Santé je tedy faktor integrace charakterizován jak rutinním, tak i klíčovým zaměstnancem. Tabulka 14: Faktor integrace
Loajalita Faktor integrace nízká
vysoká
nízká
zaměstnanec "53"
rutinní zaměstnanec
vysoká
ochuzený zaměstnanec
klíčový zaměstnanec
Výkonnost
Faktor zaměření Faktor zaměření propojuje strategii a kulturu. Santé má formálně stanovené vize, cíle a poslání. Zaměstnanci cíle a vizi společnosti znají, respektují je a snaží se je svou prací postupně naplňovat. Vizí společnosti je stát se leadrem na trhu v poskytování pracovně lékařských služeb a poskytování nadstandardní péče na pražských klinikách. Posláním společnosti je poskytování kvalitních zdravotních služeb všem svým klientům. Hlavním cílem společnosti je spokojený klient, což znamená, snažit se pružně reagovat na požadavky klientů a uspokojovat jejich potřeby. Dalším neméně důležitým cílem, je ziskovost společnosti. V souhrnu faktoru zaměření je tedy společnost Santé hodnocena jako úspěšně působící organizace.
59
Tabulka 15: Faktor zaměření
Kultura Faktor zaměření soulad
nesoulad
soulad
úspěšně působící
strategie suplující kulturu
nesoulad
kultura suplující strategii
neúspěšně působící rizikový
Strategie
Faktor správy Tento faktor propojuje strukturu organizace a strategii. Společnost Santé má jasně stanoveny vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Hierarchické struktura je stabilní a pro jednotlivé úrovně řízení jsou přesně definovány kompetence. Majitel společnosti nevykonává žádnou manažerskou funkci. Management je osobně zainteresován na fungování a výsledcích společnosti, v Santé funguje tzv. hodnotící a motivační systém pracovního výkonu zaměstnanců. Výše těchto odměn je závislá na plnění nastaveného obchodního plánu. Výkonnost společnosti je hodnocena pravidelně na kvartální bázi. Správu bych tedy definovala jako účinnou a efektivní.
Tabulka 16: Faktor správy
Struktura orgánů Faktor správy stabilní
nestabilní
kompetentní
účinná a efektivní správa
silná exekutiva
nekompetentní
silná správa
neúčinná správa - chaos
Strategie rozhodování
60
2.4
Průzkum spokojenosti
Ve společnosti Santé byl proveden průzkum spokojenosti, který byl směřován na zaměstnance jednoho nejmenovaného firemního klienta, který poskytuje telefonní služby. Zaměstnanci této společnosti mohou v rámci Santé využívat lékařů všech odborností a služby rehabilitačního centra. Klienti mohli na otázky odpovídat hodnocením jako ve škole, tedy 1 – zcela spokojen a 5 – zcela nespokojen. Nebo odpovědí ano či ne.
Průzkum probíhal pomocí elektronického dotazníku za účelem zjištění spokojenosti klientů s poskytovanou péčí ve společnosti Santé s.r.o. a probíhal zhruba tři měsíce. Dotazník byl sestaven ve spolupráci s marketingovým oddělením společnosti. Dotazníkové šetření probíhalo na kmenovém pracovišti na Praze 1. Po provedené prevenci či léčebné péči byl vybraným klientům zaslán elektronický dotazník, z 800 odeslaných dotazníků se jich vrátilo 669 kompletně vyplněných.
2.4.1 Zhodnocení spokojenosti klientů dle jednotlivých otázek V této kapitole se zaměřuji na vyhodnocení spokojenosti klientů dle jednotlivých otázek. U každé otázky je uveden jak procentuální počet odpovědí, tak absolutní počet odpovědí. 1. Jaký byl Váš první dojem z lékaře? Odpověď
Počet odpovědí
Procento odpovědí
ani spokojen, ani nespokojen
11
1,64 %
spíše spokojen
86
12,86 %
zcela spokojen
572
85,50 %
Celkový součet
669
100,00 %
V první otázce měl klient odpovědět, jaký byl jeho první dojem z lékaře. Nejvíce, tedy 85,5 % pacientů odpovědělo, že s prvním dojmem z lékaře byli zcela spokojeni. 12,86 % klientů uvedlo, že byli spíše spokojeni a 1,64 % nebylo s prvním dojmem ani spokojeno, ani nespokojeno.
61
2. Jak hodnotíte přístup a profesionalitu lékaře? Odpověď
Počet odpovědí
Procento odpovědí
ani spokojen, ani nespokojen spíše nespokojen spíše spokojen zcela spokojen
17 2 49 601
2,54 % 0,30 % 7,32 % 89,84 %
Celkový součet
669
100,00 %
Ve druhé otázce byl klient dotazován na jeho dojem z přístupu a profesionality lékaře. Výsledek je velice uspokojivý, jelikož 89,84 % dotázaných odpovědělo, že byli zcela spokojeni s přístupem lékaře. Ani jeden z klientů neodpověděl, že by byl zcela nespokojen, což svědčí o opravdu vysoké profesionalitě lékařů a jejich proklientském přístupu. 3. Jak hodnotíte přístup a ochotu zdravotní sestry? Odpověď ani spokojen, ani nespokojen spíše spokojen zcela spokojen Celkový součet
Počet odpovědí 45 78 546 669
Procento odpovědí 6,73 % 11,66 % 81,61 % 100,00 %
Ve třetí otázce byl klient dotazován na přístup a ochotu zdravotní sestry. Oproti spokojenosti s přístupem lékařů je zde patrný pokles v odpovědi „zcela spokojen“, ale výsledek 81,61 % zcela spokojených klientů ukazuje, že zdravotní sestry jsou ochotné a jejich přístup a chování ke klientům je velmi dobrý. Ani v této otázce se nenašel jediný klient, který by byl zcela nespokojen.
62
4. Jak hodnotíte přístup a profesionalitu recepční? Odpověď ani spokojen, ani nespokojen spíše nespokojen spíše spokojen zcela spokojen Celkový součet
Počet odpovědí 6 2 45 616 669
Procento odpovědí 0,90 % 0,30 % 6,73 % 92,08 % 100,00 %
Jelikož recepční je první člověk, se kterým se klient po příchodu do Santé setká, je nutné, aby působila profesionálně a klientům se věnovala, než si je vyzvedne sestra. Domnívám se, že výsledek 92,08 % zcela spokojených klientů je vynikající a musím zhodnotit, že recepční svou práci vykonávají opravdu dobře. 0,30 % klientů odpovědělo, že jsou spíše nespokojeni, je to velmi malé procento osob, z čehož soudím, že jen opravdu výjimečně se recepční nechová tak, jak by si klient představoval. 5. Jak hodnotíte přístup a profesionalitu linky Santé? Odpověď ani spokojen, ani nespokojen spíše nespokojen spíše spokojen zcela nespokojen zcela spokojen Celkový součet
Počet odpovědí 73 8 79 3 506 669
Procento odpovědí 10,91 % 1,20 % 11,81 % 0,45 % 75,64 % 100,00 %
V páté otázce klienti hodnotili přístup a profesionalitu linky Santé, zde jsou již spatřovány všechny druhy odpovědí. Opět převládá odpověď „zcela spokojen“, ale již není procento tak vysoké. Zcela spojeno bylo 75,64 %, což je uspokojivý výsledek. Zcela nespokojeno 0,45 % dotazovaných a „spíše nespokojeno“ 1,20 % klientů.
63
6. Jak jste byl/a spokojen/a s průběhem a rozsahem vyšetření? Odpověď ani spokojen, ani nespokojen spíše nespokojen spíše spokojen zcela spokojen Celkový součet
Počet odpovědí 15 7 96 551 669
Procento odpovědí 2,24 % 1,05 % 14,35 % 82,36 % 100,00 %
V další otázce byla od klientů požadována odpověď na otázku, zda byli spokojeni s průběhem a rozsahem vyšetření. Za pozitivní považuji odpověď „zcela spokojen“, takto odpovědělo 82,36 % dotázaných a je to poměrně vysoká hodnota. Odpověď „spíše spokojen“ vybralo 14,35 % osob, „ani spokojen, ani nespokojen“ odpovědělo 2,24 % a 1,05 % bylo „spíše nespokojeno“. Myslím si, že lékař je ten kdo má znalosti a musí vědět, jak má vyšetření probíhat a laik nemůže zcela objektivně posoudit, zda lékař provedl všechny úkony u daného vyšetření. 7. Dostal/a jste od lékaře úplné a srozumitelné informace? Odpověď ani spokojen, ani nespokojen spíše spokojen zcela spokojen Celkový součet
Počet Odpovědí 6 83 580 669
Procento odpovědí 0,90 % 12,41 % 86,70 % 100,00 %
Otázka č. 7 hodnotila, zda lékař poskytl klientovi úplné a srozumitelné informace. 86,70 % dotázaných odpovědělo, že byli zcela spokojeni s informacemi, které obdrželi, 12,41 % bylo spíše spokojeno a pouze 0,90 % volilo neutrální odpověď. 8. Jak jste byl/a spokojeni s celkově s prohlídkou? Odpověď ani spokojen, ani nespokojen spíše spokojen zcela spokojen Celkový součet
Počet Odpovědí 8 82 579 669
Procento odpovědí 1,20 % 12,26 % 86,55 % 100,00 %
Zcela spokojeno s prohlídkou bylo 86,55 % dotázaných, spíše spokojeno bylo 12,26 % a neutrální odpověď „ani spokojen, ani nespokojen“ volilo 1,20 %. 64
9. Byl/a jste v rámci této návštěvy přijat/a do ordinace lékaře v době, na kterou jste byl/a objednán/a? Odpověď ne ANO
Počet Odpovědí 7 662
Procento odpovědí 1,05 % 98,95 %
Celkový součet
669
100,00 %
V této otázce se za pozitivní považuje odpověď „ano“. A pokud drtivá většina dotázaných, celých 98,95 %, odpověděla „ano“ značí to, že Santé má opravdu přesně plánované objednání klientů a klient nemusí ztrácet čas čekáním na objednaný úkon. 10. Pohlaví Pohlaví
Počet
Procenta
muž
344
51,00 %
žena
325
49,00 %
Celkový součet
669
100,00 %
Otázky č. 10 a 11 se týkaly demografických informací o dotazovaných klientech. V otázce 10 byl klient dotazován na pohlaví. Z grafu č. je patrné, že odpovídalo větší procento mužů - 51,42 % a 48,58 % žen. Graf 7: Pohlaví dotazovaných
65
11. Věk Věková kategorie 21-30 31-40 41-50 51 a více do 20ti let Celkový součet
Počet 184 335 64 36 50 669
Procento 27,50 % 50,07 % 9,57 % 5,38 % 7,47 % 100,00 %
V otázce číslo 11 byl zjišťován věk dotazovaných. V nabídce bylo pět odpovědí s možností výběru: do 20ti let, 23 – 30 let, 31 – 40 let, 41 - 50 let a 51 a více. Věková struktura dotázaných je znázorněna na grafu č. 5. Graf 8: Věková struktura dotazovaných
12. Vaše připomínky a návrhy na zlepšení? Poslední otázka byla postavena tak, že na ni klient mohl odpovědět, jak chtěl. Z celkového počtu 669 dotazníků na tuto otázku opovědělo pouze 59 osob. Převážná většina odpovědí byla, že jsou se službami spokojeni a nic by neměnili. Někteří respondenti odpovídali např., že by uvítali možnost parkování, automat na kávu na recepcích či lékárnu v prostorách kliniky.
66
2.4.2 Shrnutí průzkumu spokojenosti Pro celkové zhodnocení spokojenosti klientů s poskytovanými službami jsem shrnula v tabulce č. 17 výsledky jednotlivých odpovědí. Za každou otázku byla vybrána jako vypovídající hodnota ta odpověď, která odpovídala úplné spokojenosti klienta v dané otázce. Aby bylo možné považovat poskytované služby za kvalitní, musí každá otázka dosahovat minimálně 80 % hranice úplné spokojenosti. Z pohledu demografické struktury dotazovaných, je nejnižší spokojenost dle věku patrná ve skupině klientů ve věku 31 - 40 let. Spojenost mužů a žen je srovnatelná.
Tabulka 17: Shrnutí spokojenosti klientů
Otázka č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Spokojenost 85,50 % 89,84 % 81,61 % 92,08 % 75,64 % 86,70 % 86,70 % 86,55 % 98,95 %
Průměr
87,06 %
Hodnoty 80 % nedosahuje pouze otázka č. 5, spokojenost s přístupem a profesionalitou linky Santé. Domnívám se, že negativní odpovědi jsou způsobené tím, že operátor nedokáže vždy ihned zodpovědět všechny dotazy klientů a občas se i stává, že podá klientovi mylnou informaci. Aby se spokojenost s linkou Santé zvýšila, bylo by vhodné operátora průběžně školit v přístupu ke klientům a vzdělávat je v důležitých bodech, aby byli schopni reagovat na dotazy klientů. Vzhledem k tomu, že pouze jedna otázka nedosáhla hranice 80 % domnívám, se že klienti vnímají služby a péči v Santé za vynikající.
67
3. Závěr Cílem diplomové práce bylo provést strategickou analýzu společnosti Santé s.r.o. z pohledu jednotlivých komponent a faktorů, které na organizaci působí. Za pomoci dotazníkové průzkumu zhodnotit spokojenost klientů s poskytovanými službami. Na základě analýzy vnějšího prostředí jsou definovány příležitosti a hrozby společnosti a na základě analýzy vnitřního prostředí její silné a slabé stránky.
Analyzovaná společnost je soukromé zdravotnické zařízení, které poskytuje ambulantní péči. Společnost má dvě vlastní kliniky umístěné v Praze, a také má k dispozici širokou síť smluvních partnerů po celé České republice. Díky rozsáhlé smluvní síti je společnost schopna uspokojovat poptávku klientů po celé ČR. Intenzita konkurenčního prostředí je poměrně vysoká a to zejména v Praze, kde jsou situována kmenová pracoviště. Vizí společnosti je poskytování zdravotní péče s proklientsky orientovaným přístupem. Cílem společnosti jsou spokojení klienti zbavení stresu před návštěvou lékaře, šetření času klienta a v neposlední řadě přátelský a lidský přístup lékaře ke klientovi a nastolení rovnocennosti a důvěry mezi nimi. Mezi hlavní strategické cíle společnosti patří vytvoření tzv. páteřní sítě lékařů, neboli poskytování zdravotní péče na úrovni pražských klinik ve všech větších městech České republiky, dále spokojenost klientů a maximalizace zisku. Dalším cílem Santé je udržení si stávající klientely a zároveň získávání klientů nových.
Mezi hlavní přednosti společnosti Santé s.r.o. se řadí široká klientela, jak firemní tak individuální, kvalifikovaný personál, kvalita a rozsah nabízených služeb, dobré postavení na trhu a technická vybavenost. Obě kliniky v Praze jsou umístěny v dobrých lokalitách a v dosahu městské hromadné dopravy. V ostatních městech je péče pro klienta poskytována pomocí smluvní sítě lékařů a zdravotnických zařízení.
Analyzovaná společnost se potýká s problémy, jako je např. nedostatečná analýza konkurenčního prostředí. Počet společností poskytujících ambulantní péči a pracovně lékařskou službu se poslední dobou poměrně zvýšil. Je tedy nutné mít pečlivě
68
zanalyzované konkurenční prostředí, aby společnost mohla včas reagovat na případné změny. Nedostatek lékařů určitých odborností přináší společnosti nemalé komplikace při zabezpečování každodenního provozu na klinikách. Vzhledem ke skutečnosti, že lékaře poptávají i konkurenční firmy, lékaři si pak mohou nárokovat vyšší mzdu a pokud o spolupráci s nimi firma opravdu stojí, zvyšují se jí tím náklady. Řešením by mohlo být např. zaměstnávání lékařů ze sousedních zemí. Jako velký problém shledávám vysokou fluktuaci zaměstnanců v oddělení backoffice, domnívám se, že je to způsobeno náročností vykonávané práce, která však není dostatečně oceňována a to zejména po finanční stránce. Myslím si, že řešením by bylo vytvoření přátelštější atmosféry na oddělení např. na mimopracovních setkáních a samozřejmě alespoň nepatrně vyšší finanční odměna za vykonávanou práci. Velkým nedostatkem je často nedostatečná či neúplná komunikace mezi zdravotním a obchodním úsekem. Vhodným řešením by bylo nastavit komunikační procesy tak, aby se o důležitých věcech dozvídali zaměstnanci jednotlivých oddělení včas, bohužel často dochází ke komunikačním šumům vlivem lidského faktoru. Zřejmě největším problémem je nedostatečné strategické plánování. Dle mého názoru by se měly provádět analýzy jak vnitřního, tak vnějšího prostředí, aby měla společnost přehled o dění v jejím okolí a mohla se vyhnout případným událostem, které by firmu ohrožovali, případně se chopit příležitosti, která by vedla k rozvoji společnosti. Strategická analýza začala zkoumáním makrookolí společnosti, konkrétně PEST analýzou, která je jednou z nejpoužívanějších metod. Z výsledků PEST analýzy je patrné, že největší dopad na společnost bude mít faktor politický a to zejména v oblasti pracovně lékařské péče, jelikož 1. 4. 2013 byla vydána prováděcí vyhláška k zákonu č. 373/2011 Sb. a způsobila tak obchodnímu oddělení velkou administrativní zátěž. Bohužel společnost nebyla dopředu připravena na změny a řešila vše až po vydání vyhlášky, tím ale byla daleko za konkurencí. Domnívám se, že je opravdu nutné sledovat změny, které se týkají prostředí, ve kterém společnost působí. Na základě zhodnocení faktoru sociálně-demografického, jsem dospěla k závěru, že společnost by mohl do budoucna ohrožovat zejména klesající počet absolventů lékařských fakult a nedostatek zdravotních sester. Toto může mít výrazný vliv na fungování celé společnosti. Společnost by měla být do budoucna schopná pružně reagovat na změny v externím prostředí. 69
Společnost Santé se pohybuje v poměrně silném konkurenčním prostředí a jako provozovatel soukromého zdravotnického zařízení se potýká se spoustou nařízení a směrnic, které vymezují prostředí, ve kterém mohou společnosti podobného zaměření fungovat. Přestože se společnost pohybuje v takto náročném prostředí, hodnotím ji jako úspěšnou, jelikož má dlouholetou tradici a mnoho spokojených klientů, kteří na služby Santé nedají dopustit. Za úspěchem společnosti jistě stojí její silná kultura, která je založena na sdílených hodnotách uvnitř společnosti.
V rámci interní analýzy byly popsány zdroje společnosti. Mezi jedny z nejdůležitějších faktorů společnosti bych zařadila lidské zdroje. Domnívám se, že společnost, ne zcela doceňuje práci jednotlivých zaměstnanců a to zejména na úseku strategie a obchodu. Pro zaměstnance by bylo vhodné pořádat různé prezentace či semináře k problematice, se kterou se v práci dennodenně setkávají. Zaměstnanci by s informacemi vůči klientům vystupovali jednotlivě a nedocházelo by ke komunikačním šumům vůči klientům. Jako důležité spatřuji nastavení procesu v rámci přenosu informací mezi zdravotním úsekem a obchodní částí. Všichni zaměstnanci by měli být předem informováni o změnách jak na obchodním oddělení, tak na zdravotním úseku. Vhodné by bylo např. využití intranetu společnosti, kde by byla nová sekce s odkazy na novinky a změny, které na daných odděleních probíhají.
Z výsledků finanční analýzy je zřejmá stagnace společnosti v dosahování zisku, jako základního zdroje rozvoje společnosti. Doporučila bych následující návrhy – maximalizovat tržby, docílit poměru alespoň 70 % ku 30 % mezi výkonnými zaměstnanci, za jejichž úkony se fakturuje, a administrativou. Po vytvoření zisku investovat do moderních zařízení a lékařských metod. Zavést měsíční reporting v oblasti dosahování tržeb s cílem vyčlenit obory, které přinášejí nejvyšší efektivitu. Používat metodu benchmarkingu s cílem porovnání výsledků Santé s konkurencí.
Společnost nemá formálně zpracovánu strategickou analýzu, na změny prostředí se tedy nepřipravuje dopředu, ale záležitosti řeší, až když nastanou. Do budoucna by se společnost měla zaměřit na zkoumání faktorů, které ji ovlivňují a klást důraz na předvídání skutečností, které mohou ve společnosti nastat. Vzhledem k tomu, že 70
konkurence je poměrně silná, je třeba přicházet s novými nápady, díky kterým se společnost odliší. Důležité je mít dopředu nastavené procesy, kterými se zaměstnanci budou řídit, a nebude docházet k řešení nefunkčnosti procesů až po spuštění projektu či nového produktu.
Závěrem lze říct, že vzhledem ke složitosti prostředí, ve kterém společnost působí, a i přes nedostatky se společnost jeví jako úspěšná a to zejména v kvalitě poskytované péče a přístupu ke klientům, kterou dle výsledků z průzkumu spokojenosti lze hodnotit jako nadprůměrnou. Dle mého názoru by si měla společnost nechat zpracovat strategickou analýzu od nezaujatého pozorovatele, která by mohla pomoci lépe monitorovat vnější a vnitřní změny.
71
Použité zdroje [1] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.
[2] SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1.
[3] KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-33-2.
[4] KOVÁŘ F., KRCHOVÁ H. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. 2007. ISBN: 978-80-86730-29-5
[5] MAYEROVÁ, M. - RŮŽIČKA, J. - RAISOVÁ, J. Personální management. Plzeň: ZČU, 1998. ISBN 80-7082-394-1
[6] PIROŽEK, Petr. Management ziskových a neziskových organizací. Brno: Vutium, 2005. ISBN 80-214-2995-X.
[7] KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich: Strategické řízení – teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2003. ISBN 80-7179-578-X
[8] Corporate Identity. ITBIZ [online]. 2011 [cit. 2013-02-03]. Dostupné na World Wide Web:
.
[9] PIROŽEK, Petr. Učební materiál pro předmět 6MP486 Management organizací. Jindřichův Hradec: Fakulta managementu, 2005.
[10] BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2010. 978-80-247-2914-5.
72
[11] LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0.
[12] Wikipedie, otevřená encyklopedie. SWOT. [online]. 2013 [cit. 2013-04-15]. Dostupné na World Wide Web: http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT
[13] Wikipedie, otevřená encyklopedie. Zdravotnictví. [online]. 2009 [cit. 2013-02-25]. Dostupné na World Wide Web: .
[14] Obchodní rejstřík a informace pro podnikatele. Obchodní rejstřík firem. [online]. 2013
[cit.
2013-02-25].
Dostupné
na
World
Wide
Web:
[15] Santé s.r.o. Home. [online]. [cit. 2013-02-25]. Dostupné na World Wide Web: .
[16] Santé s.r.o. Politika jakosti. [online]. [cit. 2013-02-25]. Dostupné na World Wide Web:
[17] Podnikatelské poradenství. Strategická situační analýza. [online]. 2013 [cit. 2013-225]. Dostupné na World Wide Web: .
[18] Business Vize. Plánování. [online]. 2011 [cit. 2013-04-15]. Dostupné na World Wide Web:
vlastne-swot-analyza>
[19] Business Info. Parametry organizační struktury. [online]. 2011 [cit. 2013-04-15]. Dostupné na World Wide Web:
73
[20] Filosofie úspěchu: Analýza SWOT. [online]. 2011 [cit. 2013-04-15]. Dostupné na World
Wide
Web:
priklady/swot_analyza/>
[21] Dotazník jako průzkumná metoda. Psychologie v teorii a praxi [online]. 2010 [cit. 2013-04-15].
Dostupné
na World
Wide
Web:
[22] Wikipedie, otevřená encyklopedie: Porterova analýza pěti sil. [online]. 2013 [cit. 2013-04-15].
Dostupné
na World
Wide
Web:
[23] Abstraktní tvary loga přinášejí konkrétní úspěch. Marketing a Média [online]. 2004. [cit. 2013-02-25]. Dostupné na World Wide Web: .
[24] Business Info. Nestátní zdravotnické zařízení. [online]. 2013 [cit. 2013-06-13]. Dostupné na World Wide Web:
[25] Ministerstvo financí. Daně – statistika. [online]. 2013 [cit. 2013-06-13]. Dostupné na
World
Wide
Web:
[26] Český statistický úřad. Statistiky. [online]. 2013. [cit. 2013-05-11]. Dostupné na World Wide Web:
[27] Business Info. Makroekonomická predikce. [online]. 2013 [cit. 2013-06-13]. Dostupné
na
World
Wide
Web:
74
[28] Český statistický úřad. Míra nezaměstnanosti. [online]. 2013 [cit. 2013-06-13]. Dostupné
na
World
Wide
Web:
[29] Demografie. Analýza: Stárnutí populace podle výsledků projekce ČSÚ. [online]. 2013 [cit.
2013-06-13].
Dostupné
na
World
Wide
Web:
[30] Ústav zdravotnických zařízení a statistiky ČR. Průměrný věk lékařů. [online]. 2013 [cit.
2013-06-13].
Dostupné
na
World
Wide
Web:
<www.uzis.cz/system/files/65_12.pdf>
[31] Ústav zdravotnických zařízení a statistiky ČR. Zdravotnická statistika. [online]. 2013 [cit.
2013-06-13].
Dostupné
na
World
Wide
Web:
[32] České noviny. Celkové výdaje na zdravotnictví klesají, soukromé výdaje stouply. 2013
[cit.
2013-06-13].
Dostupné
na
World
Wide
75
Web:
4. Seznam obrázků, tabulek, grafů a použitých zkratek Seznam obrázků Obrázek 1: Strategický plánovací cyklus [3]......................................................................................... 4 Obrázek 2: PEST analýza [2] ....................................................................................................................... 6 Obrázek 3: Porterův model pěti konkurenčních sil [17] ................................................................. 9 Obrázek 4: Faktory organizace [6] ........................................................................................................ 17 Obrázek 5: SWOT analýza [13] ............................................................................................................... 20 Obrázek 6: Klinika na Praze 1 [15] ........................................................................................................ 22 Obrázek 7: Síť smluvních partnerů ....................................................................................................... 23 Obrázek 8: Loga Santé ................................................................................................................................ 44 Obrázek 9: Internetové stránky společnosti Santé [15]................................................................ 45 Obrázek 10: Organizační struktura Santé s.r.o. ................................................................................ 49 Obrázek 11: Desatero společnosti Santé [16] ................................................................................... 56
Seznam tabulek Tabulka 1: Vývoj počtu klientů společnosti Santé s.r.o. ................................................................ 26 Tabulka 2:Počet provedených úkonů v období 2006 – 2012 ..................................................... 27 Tabulka 3: Vývoj hlavních makroekonomických ukazatelů v letech 2005 - 2012 ............. 31 Tabulka 4: Průměrný věk lékařů v letech 2005 - 2011 ................................................................. 33 Tabulka 5: Srovnání konkurence Santé s.r.o. .................................................................................... 37 Tabulka 6: Počet pracovníků Santé s.r.o. v letech 2009 - 2012 ................................................. 42 Tabulka 7: Finanční ukazatele................................................................................................................. 50 Tabulka 8: Ukazatele rentability ............................................................................................................ 50 Tabulka 9: Ukazatel likvidity ................................................................................................................... 51 Tabulka 10: Ukazatele zadluženosti ..................................................................................................... 51 Tabulka 11: Faktor orientace - SWOT analýza společnosti Santé s.r.o. .................................. 57 Tabulka 12: Faktor identity...................................................................................................................... 58 Tabulka 13: Faktor interakce .................................................................................................................. 58 Tabulka 14: Faktor integrace................................................................................................................... 59
Tabulka 15: Faktor zaměření .................................................................................................................. 60 Tabulka 16: Faktor správy ........................................................................................................................ 60 Tabulka 17: Shrnutí spokojenosti klientů .......................................................................................... 67
Seznam grafů Graf 1: Vývoj počtu klientů společnosti Santé s.r.o. ........................................................................ 26 Graf 2: Historický vývoj počtu úkonů PLS/ LP/ PRE ...................................................................... 27 Graf 3: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob v letech 2005 - 2013 .......................... 30 Graf 4: Budoucí vývoj složení obyvatelstva podle hlavních věk. skupin, ČR, 2002-2050 33 Graf 5:Struktura firemních výnosů Santé s.r.o. za rok 2012 ....................................................... 35 Graf 6: Počet zaměstnanců Santé s.r.o. v letech 2009 - 2012 ..................................................... 42 Graf 7: Pohlaví dotazovaných .................................................................................................................. 65 Graf 8: Věková struktura dotazovaných .............................................................................................. 66
Seznam zkratek CI – Corporate identity PLS – pracovně lékařská služba LP – léčebná péče PRE - prevence WF – WorkFlow HDP – hrubý domácí produkt EU - Evropská unie
