Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec
Diplomová práce
Marie Benešová
2009
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Katedra managementu podnikatelské sféry
Strategická analýza podniku
Vypracovala: Bc. Marie Benešová
Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc.
Humpolec, duben 2009
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci s názvem „Strategická analýza podniku“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
Humpolec, duben 2009
podpis studenta
Anotace
Strategická analýza firmy Práce se zabývá zpracováním strategické analýzy společnosti PROFIL NÁBYTEK, a.s. Úkolem je provést externí a interní analýzu a uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku.
duben 2009
Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat
prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci
Janu Ságlovi ze společnosti Profil nábytek, a.s.
Obsah Úvod..................................................................................................................................... 1 1. Strategický management a strategické řízení................................................................... 2 2. Strategie ........................................................................................................................... 4 3. Strategická analýza .......................................................................................................... 7 3.1
Strategická analýza vnějšího prostředí ................................................................ 7 3.1.1 PESTEL analýza ........................................................................................ 7 3.1.2 Metoda 4C .................................................................................................. 9
3.2
Analýza konkurenčního prostředí ..................................................................... 10 3.2.1 Porterův 5F model .................................................................................... 10
3.3 Interní strategická analýza podniku ..................................................................... 13 3.3.1 Zdroje podniku ......................................................................................... 13 3.3.2 Finanční analýza ...................................................................................... 14 4. Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí ................................................ 18 4.1 SWOT analýza ...................................................................................................... 18 5. Formulace návrhu strategie ............................................................................................ 20 5.1 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa ............................................. 20 5.2 Generické konkurenční strategie .......................................................................... 21 5.3 Modely základní (generické) strategie dle Portera ............................................... 23 5.4 Interaktivní strategie dle Millera .......................................................................... 25 5.5 Alternativní podnikové strategie........................................................................... 25 6. Personální strategie ........................................................................................................ 29 6.1 Cíle a strategické řízení lidských zdrojů ............................................................... 29 6.2 Strategie ................................................................................................................ 29 7. Charakteristika podniku ................................................................................................. 32 7.1
Historie .............................................................................................................. 32
7.2
Předmět podnikání............................................................................................. 32
7.3
Poslání ............................................................................................................... 33
7.4
Motto ................................................................................................................. 33
7.5
Vize ................................................................................................................... 33
7.6
Taktika ............................................................................................................... 34
7.7
Strategie ............................................................................................................. 34
7.8
Cíle společnosti ................................................................................................. 34
7.9
Environmentální cíle ......................................................................................... 34
7.10 Logo ................................................................................................................... 35 7.11 Organizační struktura ........................................................................................ 35 8. Strategická analýza ........................................................................................................ 36 8.1 Strategická analýza vnějšího prostředí ................................................................. 36 8.1.1 PESTEL analýza ...................................................................................... 36 8.1.2 Metoda 4C................................................................................................ 42 8.2 Analýza konkurenčního prostředí ......................................................................... 43 8.2.1 Porterův 5F model .................................................................................... 43 8.3 Strategická analýza vnitřního prostření ................................................................ 45 8.3.1 Zdroje podniku ......................................................................................... 45 8.3.2 Finanční analýza ....................................................................................... 47 9. Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí ................................................ 52 9.1 SWOT analýza ..................................................................................................... 52 10. Formulace návrhu strategie .......................................................................................... 53 11. Personální strategie ...................................................................................................... 54 Závěr .................................................................................................................................. 56 Literatura ............................................................................................................................ 58 Seznam obrázků ................................................................................................................. 60 Seznam tabulek .................................................................................................................. 61 Seznam příloh .................................................................................................................... 62
Úvod Podnik, který chce uspět, musí mít přehled o jeho okolí a stále se přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Firmy, které působí ve stejném oboru, nabízí velmi podobné zboží nebo služby. Na managementu firmy je vymyslet takovou strategii prodeje, aby jejich výsledný produkt či služba byl na trhu něčím odlišný. Musí si vytvořit konkurenční výhodu. Úspěšné firmy se bez strategie neobejdou, to však neznamená, že samotná existence strategie zaručuje úspěch. Důležitá je její realizace a provádění. Strategie musí odpovídat nejen schopnostem samotného podniku, ale také prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Strategie musí být dostatečně pružná, aby se dokázala přizpůsobit změnám, které přináší současné dynamické prostředí. Z tohoto důvodu samotné tvorbě strategie předchází důkladná strategická analýza, která identifikuje přednosti firmy. Ty jí odlišují od ostatních. Strategická analýza se také zabývá vývojem prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Na základě získaných informací o firmě provedu analýzy (4 C, PESTEL analýza, Porterův model pěti sil). V práci se budu zaměřovat nejen na samotný podnik jako celek, ale také na péči o zaměstnance a jejich spokojenost. Lidské zdroje jsou ve společnosti důležitou součástí každodenního provozu firmy, a proto je nutné stále pečovat o své pracovníky. Cílem je zjistit postavení firmy na trhu a její strategii. Na základě analýz nalézt konkurenční výhody, které by mohly podpořit rozvoj firmy do budoucna. V práci se prolíná teoretická i praktická část. Nejdříve popíši teorii, kterou následně aplikuji na konkrétní firmě, kterou jsem si vybrala.
-1-
1. Strategický management a strategické řízení Strategický management představuje syntézu všech manažerských disciplin (obecného managementu, finančního managementu, managementu lidských zdrojů atd.) a řady dalších disciplin
(mikroekonomie,
makroekonomie,
kvalitativní
metody
atd.).
Strategický
management v ekonomické oblasti ústí do podnikatelské politiky, zabývající se alokací disponibilních zdrojů na základě definované strategie (Kovář, Krchová, 2007, str. 23). Strategické řízení
Obrázek 1 Úrovně manažerského řízení a rozhodování Formulování
vize Strategické řízení
Strategické plánování
Manažerské řízení
Taktické plánování Operativní řízení
Implementace a operativní řízení
Zdroj: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie, plánování a realizace. 2002, str. 2. Strategické řízení se nachází na vrcholu jednání manažera a zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 4). Strategické řízení je také proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním vytváří subjekt konkurenční efekt (Kovář, Krchová, 2007, str. 23).
-2-
Strategické řízení je uskutečňováno top managementem, případně i vlastníky firmy jako proces v logickém sledu na sebe navazujících činností. Jednotlivé činnosti mohou probíhat současně a každá z nich může ovlivňovat ostatní. Obrázek 2 Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces
Strategická analýza Generování Poslání firmy a
možných
firemní cíle
řešení
Strategický
Optimalizace
management
řešení a výběr strategie
Externí a interní prostředí firmy
Implementace strategie
Hodnocení realizace strategie
Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2002, str. 7.
-3-
2. Strategie Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku (Dedouchová, 2001, str. 1). Obrázek 3 Strategie Poslání a cíle podniku
Příležitosti a ohrožení
Zdroje a schopnosti
v okolí podniku
podniku
Zdroj: DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 2001, str. 1. Strategie vytyčuje cíle budoucího vývoje organizace. Taktika stanovuje samotné cesty, jak dosáhnout naplnění podnikového poslání, vize a cílů. Strategie představuje nezbytný nástroj pro udržení se podniku na trhu, má se snažit postihnout a připravit podnik na všechny situace, které s vysokou mírou pravděpodobnosti mohou v budoucnosti nastat. Strategie musí být v souladu s prostředím obklopujícím podnik. Strategie pomáhá podniku rozpoznat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu.
-4-
V současném prostředí velice silné konkurence již podnikům nestačí vyrábět nebo poskytovat lepší výrobky či služby než ostatní subjekty, ale je nutné se odlišovat. V případě, že podnik dělá nebo vlastní něco, co je obtížně dosažitelné nebo nejlépe nedosažitelné pro konkurenci, je toto základem konkurenční výhody a z toho plynoucích výnosů. Má-li proto podnik kvalitní strategii, zpravidla se odlišuje od ostatních a získává tak pro něj výhodnou pozici. Poslání definuje základní funkce podniku, které by měl podnik plnit, na co se má při své činnosti zaměřit a jakým směrem jít. Současně může být uveden i vztah podniku k základním zainteresovaným skupinám, kterými jsou například vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a další. Vize vyjadřuje představu o budoucím fungování podniku. Na rozdíl od poslání má dlouhodobější charakter. Strategické cíle podniku jsou výsledky, kterých chce podnik dosáhnout prostřednictvím své činnosti a existence. Volba konkrétních cílů a způsobů jejich dosažení je zároveň ovlivněna a omezena různými faktory, které podnik uznává. Především vliv prostředí, zájmy zainteresovaných osob, interní vztahy nebo také vývoj podniku v minulosti. Cíle se odvíjí od stanoveného poslání a vize.
Vytyčené cíle by měly být:
specifické,
měřitelné,
akceptovatelné tzn. přijatelné pro ty, kdo je budou naplňovat,
reálné,
vymezené v čase.
Tato metoda je označována jako „SMART“ metoda. Cíle je vhodné definovat ve třech krocích: 1. Definovat obecné cíle v podobě otevřených cílů. 2. Specifické (dílčí cíle) v podobě uzavřených cílů. 3. Určit priority mezi cíli.
-5-
Cíle lze klasifikovat podle různých hledisek: I. Podle časového horizontu: a) základní cíle (mise), b) strategické cíle, c) taktické cíle, d) operativní cíle. II. Podle detailnosti: a) Otevřené cíle představují vizi. b) Uzavřené cíle přesně a podrobně specifikují co, kde, kdy, jak, za kolik apod. III. Podle obsahové podoby: a) ekonomické cíle, b) sociální cíle, c) technické cíle, d) politické cíle, e) estetické cíle, f) apod. IV. Podle úrovně: a) cíle makro a mikroekonomické, b) cíle podnikové, závodové, provozu a dílny, c) globální, integrace, národní, regionální a lokální cíle. Cíle lze různě kombinovat buď vertikálně nebo horizontálně. Vzájemná vazba může být kladná, záporná nebo neutrální.
-6-
3. Strategická analýza Základním pramenem pro formulování strategie podniku je snaha co nejpřesněji odhadnout, jakým směrem se bude ubírat vývoj vnějšího prostředí, v němž se podnik vyskytuje, a jaké postavení a možnosti vývoje v něm daný podnik má. Strategická analýza je souborem analytických technik rozkládajících určitý komplex na jeho jednotlivé součásti, ze kterých je celek složen. Cílem strategické analýzy je tedy identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategii podniku.
3.1 Strategická analýza vnějšího prostředí Hovoříme o prostředí, které zpravidla podnik sám aktivně ovlivnit nemůže, ale sám je jím ovlivňován. K tomuto účelu používáme dvě základní analytické metody. První z nich je tzv. PESTEL analýza. Druhá metoda se nazývá 4C.
3.1.1 PESTEL analýza Tato analytická metoda označuje za klíčové faktory politické, ekonomické, sociální a kulturní, technické, ekologické a legislativní. Její výsledky se často následně promítají do dalších částí strategické analýzy, například do SWOT analýzy. Vychází se z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí podniku v minulosti a zvažujeme, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snažíme odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují či snižují jejich specifické úrovně důležitosti, respektive jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoj relativního faktoru. Název PESTEL je tvořen počátečními písmeny šesti oblastí vnějšího prostředí, které tvoří základ této analýzy: P = politické faktory E = ekonomické faktory S = sociálně-kulturní faktory T = technické faktory E = ekologické faktory L = legislativní faktory
-7-
Obrázek 4 Vybrané faktory používané při PESTEL analýze Ekonomické faktory trendy vývoje HDP ekonomické cykly úrokové sazby vývoj peněžní zásoby míra inflace míra nezaměstnanosti disponibilita a cena energií
Politické faktory politika zdanění sociální politika stabilita vlády pracovní právo
Sociálně-kulturní faktory demografický vývoj rozdělování důchodů mobilita obyvatelstva vývoj životní úrovně a životního stylu míra vzdělanosti obyvatelstva přístup k práci
Technické faktory vládní výdaje na výzkum a vývoj trendy ve vývoji a výzkumu rychlost technologických změn míra zastarávání technologií vládní přístup k výzkumu a vývoji
Ekologické faktory potenciální náklady na likvidaci výrobků využívání toxických látek
Legislativní faktory antimonopolní opatření zákony na ochranu životního prostředí standardní právní systém regulace zahraničního obchodu
Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, M. Strategický management. 2007, str. 54. Cílem analýzy PESTEL není zhodnotit vyčerpávajícím způsobem všechny faktory, ale pouze ty, které mají pro daný podnik význam. Je nutné sledovat a vyhodnocovat vlivy, jejich změny a dopady na podnik průběžně. Vnímavost vůči svému okolí přináší lepší výsledky (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 19).
-8-
3.1.2 Metoda 4C Obrázek 5 Metoda 4C Customers
Globální Costs
X
Country
multiregionální
Competition Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 68. Metoda 4C je zaměřena na analýzu faktorů globalizace. Hlavním cílem těchto metod je podnítit manažery, aby se zabývali širšími, často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem vznikajícím v okolí podniku. Název 4C je možno rozložit na jednotlivé složky: Customers (zákazníci) V této oblasti si klademe základní otázky charakterizující našeho zákazníka. Zabýváme se tím, zda jsou jeho požadavky homogenní, nebo zda jsou regionálně odlišné, zda je možné požadavky uspokojit homogenním výrobkem či službou. Country (národní specifika) Národní specifika vypovídají o obchodní politice dané země (úroveň liberalizace trhu, existence celních bariér, dovozních kvót popřípadě národních subvencí a protekcionismu). Zároveň je vhodné mít dobré povědomí o technických standardech vyžadovaných danou zemí, rozdílnost těchto standardů v jednotlivých zemích může být významnou překážkou, případně zvyšovat nákladnost investice. V neposlední řadě je nezbytné dobře znát kulturní
-9-
prostředí, ve kterém se chystáme podnikat. Costs (náklady) Zahrnuje se sem celá řada nákladů mezi, které lze zahrnout následující:
náklady na vývoj – výrobní vývoj, růst těchto nákladů se zvyšuje s technologickou důmyslností produktů,
economy of scale – velké objemy a z toho vyplývající nižší náklady,
náklady na dopravu, které tvoří bariéru nejen v globalizaci.
Competitors (konkurence) V oblasti competition se začíná objevovat trend globalizace
– nadnárodní korporace,
zasahování na globální trh. Provázanost činností přispívá ke globalizaci. V modelu 4C mluvíme o globální konkurenci, tedy jakým způsobem ovlivňují velké až nadnárodní organizace menší organizace s menší geografickým rozsahem.
3.2 Analýza konkurenčního prostředí 3.2.1 Porterův 5F model Michael Porter vypracoval analytický rámec, aby mohl určit konkurenční strategii, která zahrnuje strukturální analýzu prostředí. Porterova analýza se zaměřuje na faktory, ovlivňující podnikání v konkurenčním prostředí, tedy na faktory, které mají přímý vliv na formulaci podniku. Umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tím vytváří informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody a zejména strategie podniku.
- 10 -
Obrázek 6 Porterův model pěti konkurenčních sil
Nově vstupující
hrozby kupní
kupní
Ekonomický organismus
Dodavatelé síla
Kupující síla
hrozby
Substituty a komplementy
Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 86. Pět sil:
hrozba nově vstupujících na trh,
obchodní síla zákazníka – mají stále větší možnosti volby mezi podniky a výrobky,
obchodní síla dodavatelů – rozhoduje ekonomická síla odběratele či dodavatele při určování cen,
hrozba substituce výrobků a služeb (zejména s nižší cenou),
pozice mezi běžnými konkurenty – silní konkurenti mohou setrvávat na trhu i při problematické rentabilitě.
Analýza těchto pěti činitelů může přispět ke zhodnocení nebezpečí a slabin, které má podnik. Ukazuje obranu proti současným i budoucím konkurentům. Porter vyslovuje hypotézy, že čím větší a silnější jsou síly v odvětví, tím menší je průměrná návratnost. Aby pak byla společnost úspěšná na trhu s mnoha nově vstupujícími substituty, musí pečlivě volit strategii, kterou bude uplatňovat s tím, že pochopí tyto síly a promítne je do své strategie. Jen v takovém případě může přežít a dále se rozvíjet a získávat nové segmenty na trhu.
- 11 -
Ohrožení ze strany nově vstupujících konkurentů Ohrožení vychází z podstaty, že čím více podniků vstupuje na trh, tím se zvyšuje intenzita konkurence. Případné rozhodnutí potenciálního konkurenta vstoupit do odvětví bude závislé na atraktivitě odvětví a na existenci, resp. neexistenci specifických bariér vstupu. Za nejobvyklejší bariéry lze považovat ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh, možnost přístupu k distribučním kanálu, vládní a jiné legislativní zásahy, možnosti diferenciace produktu apod. Bariéry vstupu se mezi jednotlivými odvětvími či jednotlivými produkty/službami mohou výrazně lišit, takže není možné obecně konstatovat, které z nich jsou nejdůležitější. Ohrožení ze strany dodavatelů a odběratelů je dalším důležitým faktorem, který ovlivňuje intenzitu konkurence v daném odvětví. Zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele. Čím vyšší úroveň pak bude vyjednávací síla dosahovat, tím vyšší intenzitu konkurence v odvětví lze očekávat. Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů Čím je vyšší tlak ze strany substitučních produktů a nižší tlak ze strany komplementárních produktů v daném odvětví, tím se zvýší intenzita konkurence. Hrozba substituce může nabývat několika podob:
hrozba substituce produktu produktem,
hrozba substituce potřeby (např. vyšší kvalitou spotřebovávaného statku),
hrozba generické substituce,
hrozba absolutní substituce (např. změna spotřebitelských návyků).
Konkurenční prostředí Mimo již zmíněných konkurenčních sil definujeme ještě další faktory, které přispívají ke zvýšení intenzity konkurence v odvětví. Jde například o typ tržní konkurence (monopolní, oligopolní, dokonale konkurenční), míra růstu na trhu, existence globálních trhu a globálních zákazníku, rozmanitost sortimentu, možnosti diferenciace, možnost kapitálových akvizic či
- 12 -
fúzí, technické možnosti zvyšování přírůstku výrobní kapacity.
3.3 Interní strategická analýza podniku 3.3.1 Zdroje podniku Zdrojem specifických předností je majetek a podnikové schopnosti. Majetkem podniku jsou např. finanční prostředky, investiční a technologický majetek, lidský potenciál. Schopnosti jsou dovednosti podniku. Patří k nim např. způsob, jakým se manažeři rozhodují uvnitř řídícího procesu o tom, jak dosáhnout vytčených cílů. Schopnosti podniku jsou produktem organizační struktury a řídícího systému. To znamená, že specifikují jak a kde udělat v podniku rozhodnutí, určují způsob chování, které bude podnikem odměňováno (Dedouchová, 2001, str. 29). Rozlišujeme čtyři druhy zdrojů – fyzické, lidské, finanční a zdroje nehmotné povahy. Obrázek 7 Typy vnitřních zdrojů PODNIK Fyzické zdroje • • • •
strojní vybavení výrobní plochy skladovací prostory ...
Lidské zdroje • • • •
Finanční zdroje • • • •
disponibilní kapitál závazky a pohledávky možnosti získat úvěr ...
struktura pracovních sil organizace práce vzájemná zastupitelnost ...
Zdroje nehmotné povahy • • • •
image společnosti ochranná známka znalost trhu ...
Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 125. Rozdíl mezi majetkem a schopnostmi je velice důležitý k pochopení rozdílných koncepcí. Podnik může mít unikátní a kvantifikovaný majetek, ale pokud nemá schopnosti pro využití, žádné specifické přednosti si tak nevytvoří (Dedouchová, 2001, str. 30). Stejně tak podnik nemusí mít potřebný unikátní majetek, a přesto si může vytvořit specifické přednosti oproti podniku se stejným vybavením. Zde záleží na efektivnějším řídícím systému a jeho schopnostech.
- 13 -
3.3.2 Finanční analýza Finanční analýza je významnou součástí strategického řízení podniku. Zdrojem pro finanční analýzu jsou různé výkazy (rozvaha, výkaz zisků a ztrát, přehled o peněžních tocích – cash flow). Analýza poměřuje získané informace z výkazů mezi sebou navzájem a tím rozšiřuje jejich vypovídací schopnost. Je možno vyčíst závěry o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku a na základě toho lze přijmout různá rozhodnutí. Rozlišujeme 4 skupiny ukazatelů. Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity vysvětlují vztah mezi oběžnými aktivy a krátkodobými závazky. Zároveň měří schopnost podniku uspokojit (vyrovnat) své běžné závazky. Podmínkou solventnosti podniku je schopnost podniku získat peněžní prostředky na úhradu závazků. Likvidností označujeme míru obtížnosti transformovat majetek do hotovostní formy. Běžná likvidita běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Tento ukazatel vyjadřuje, kolikrát jsou oběžná aktiva větší než krátkodobé závazky podniku. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil svá veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku v hotovost. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je obecně pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku (Valach, 1999, str. 108). Pohotová likvidita pohotová likvidita = (oběžná aktiva − zásoby)/krátkodobé závazky V ukazateli je odstraněn vliv nejméně likvidní části majetku, tj. zásob. Ukazatel je ve finanční analýze považován za tvrdší kritérium platební schopnosti než ukazatel běžné likvidity (Mrkvička, Kolář, 2006, str. 76, 77). Vyšší hodnota tohoto ukazatele znamená, že značný objem oběžných aktiv je vázán ve formě pohotových prostředků, které přinášejí jen malý nebo žádný úrok (Valach, 1999, str. 111). Tento ukazatel by se měl pohybovat v intervalu 1,0 – 1,5.
- 14 -
Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Používají se pro jednotlivé skupiny aktiv: zásoby, pohledávky, fixní aktiva, oběžná aktiva a pro celková aktiva (Synek, 2006, str. 238). Jedná se o ukazatele typu rychlost obratu nebo doba obratu (Valach, 1999, str. 102). Obrat celkových aktiv obrat celkových aktiv = tržby /celková aktiva Jeho nízká hodnota ve srovnání s odvětvovým průměrem svědčí o tom, že podnikatelská aktivita společnosti je nízká a že je třeba ji zvýšit (zvýšit tržby), zbavit se části majetku nebo kombinovat oba způsoby. Obrat zásob Obrat zásob = tržby/zásoby Ukazatel udává, kolikrát se zásoby ve sledovaném období přemění na jiné formy oběžných aktiv až po prodej výrobků a opětovný nákup zásob (Mrkvička, 2006, str. 132). Výsledné číslo je tím větší, čím kratší doba uplyne mezi pořízením zásob a prodejem (Kovář, Krchová, 2006, str. 133). Doba obratu zásob Doba obratu zásob = 365/obrat zásob Tímto ukazatelem vypočítáme, jak dlouho (ve dnech) jsou oběžná aktiva vázaná ve formě zásob. Obecně platí, že čím vyšší je obratovost zásob a kratší doba obratu zásob, tím lépe (Valach, 1999, str. 103). Průměrná doba inkasa ve dnech průměrná doba inkasa = pohledávky/jednodenní tržby (roční tržby / 365) Ukazuje průměrnou dobu obratu pohledávek, tj. dobu, po kterou podnik musí v průměru čekat, než obdrží platby za prodané zboží.
- 15 -
Obrat pohledávek Obrat pohledávek = tržby/pohledávky Ukazuje, jak dlouho se majetek podniku v průměru za rok vyskytuje ve formě pohledávek. Orientačně jej lze využívat pro řízení pohledávek a kontrolu dodržování podnikové obchodně úvěrové politiky (Mrkvička, 2006, str. 96). Doba obratu pohledávek Doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávky Obrat stálých aktiv Obrat stálých aktiv = tržby/stálá aktiva Obrat oběžných aktiv Obrat oběžných aktiv = tržby/oběžná aktiva Ukazatele zadluženosti Pojmem zadluženost vyjadřujeme skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv a činnosti cizí zdroje. Zadluženost podniku je důležitou informací pro akcionáře kteří poskytují rizikový kapitál podniku. Poměr vlastního a cizího kapitálu je v podnicích odlišných oborů činnosti různý. Uplatňuje se obecná zásada, že vlastní kapitál má být pokud možno vyšší než cizí vzhledem k tomu, že cizí kapitál je nutné splatit. Nízký poměr vlastního kapitálu k cizímu se považuje za určitou finanční slabost podniku a ohrožení jeho stability vzhledem k spoléhání se na cizí kapitál (Valach, 1999, str. 105). Ukazatel úrokového krytí = EBIT/celkové závazky Informuje o tom, kolikrát celkový efekt reprodukce převyšuje úrokové platby. Doba splácení dluhů = Cizí zdroje/zisk po zdanění + odpisy Kolik let by se celkové dluhy musely splácet. Ukazatel věřitelského rizika = cizí zdroje/celková aktiva
- 16 -
Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál/celková aktiva Součet těchto ukazatelů se rovná 1. Čím vyšší je ukazatel věřitelského rizika, tím vyšší je zadluženost podniku (Valach, 1999, str. 106). Ukazatele rentability Rentabilita, resp. výnosnost vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Rentabilita je obecně definována jako poměr zisku a vloženého kapitálu (Valach, 1999, str. 94). Rentabilita tržeb rentabilita tržeb = čistý zisk po zdanění/tržby Měří podíl čistého zisku připadající na 1Kč tržeb. Výnosnost celkových aktiv ROA ROA = zisk před úroky a daněmi EBIT/celková aktiva Měří hrubou výnosnost celkových aktiv podniku. Výnosnost vlastního kapitálu ROE ROE = čistý zisk po zdanění EAT /vlastní kapitál Rentabilita vlastního kapitálu je pro vlastníky podniku klíčovým kritériem hodnocení úspěšnosti jejich investic, protože vytvořený zisk posuzují jako výdělek z kapitálu, který do podniku vložili (Mrkvička, 2006, str. 84). Zhodnocení vlastního kapitálu by mělo být tak velké, aby pokrývalo obvyklou výnosovou míru a rizikovou prémii (Kovář, Krchová, 2007, str. 131).
- 17 -
4. Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí 4.1 SWOT analýza SWOT analýza vychází z výsledků vnitřní a vnější analýzy. Pří této analýze identifikujeme faktory a skutečnosti, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí a určujeme jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu. Konkurenční výhody podniku mohou pramenit například z nabídky širokého sortimentu výrobků vzhledem k nabídce konkurentů, z vysoké technické úrovně, z nízkých nákladů a cen atd. SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem, při tvorbě či změně firemní strategie dokonce hovoříme o nezbytné analýze. Z její podstaty totiž vyplývá základní logika strategického návrhu. Návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. SWOT analýza je založena na kombinaci:
silných stránek podniku (strenghts),
slabých stránek podniku (weaknesses),
příležitostí okolí (opportunities),
hrozeb okolí (threats).
Při zpracování SWOT analýzy je vhodné respektovat několik zásad: 1.
Analýza by měla být zpracována s ohledem na účel, pro který je zpracovávána.
2.
Měla by být zaměřena na podstatná fakta a jevy.
3.
Musíme při ní rozlišovat, která fakta jsou pro nás strategická, a která nikoliv.
Dalšími požadavky jsou objektivnost, rozlišení významnosti a identifikace jednotlivých faktorů.
- 18 -
Postup při realizaci SWOT analýzy je obvykle následující: 1. Identifikace a předpověď hlavních změn v okolí podniku, k čemuž poslouží závěry již provedených analýz. 2. S využitím závěrů jednotlivých částí analýzy vnitřní situace podniku identifikovat silné a slabé stránky podniku a specifické přednosti. 3. Posoudit vzájemné vztahy jednotlivých silných a slabých stránek na jedné straně a hlavních změn v okolním prostředí podniku na straně druhé. K tomu lze využít znázornění jednotlivých charakteristik ve formě diagramu SWOT analýzy.
- 19 -
5. Formulace návrhu strategie 5.1 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Hledači nebo zlatokopové
společnosti, které působí v mnoha odlišných odvětvích,
vyšší sklon k rizikovějším rozhodnutím,
snaha zvýšit výkonnost podniku,
ochota podnikat v čemkoli, jestliže to bude dostatečně výnosné (Mallya, 2007, str. 111).
Analyzátoři
společnosti, které se snaží o vyvážení rizika a zisku a vylepšovat technologie,
důkladně analyzují nové možnosti podnikání před tím, než se do něj pustí,
imitace úspěšných společností (Mallya, 2007, str. 111 - 112).
Obránci
společnosti s omezenou oblastí v činnostech,
pevně stanovené aktivity, které se snaží ochránit a uchovat,
averze k riziku, investice pouze do jistého výdělku (Mallya, 2007, str. 112).
Reaktoři nebo reagující
společnosti, podnikající v různých oblastech bez souvislého plánu,
odpovídají na vnější tlaky a často se nacházejí v krizi,
příležitostně mají štěstí a využijí příležitosti, které se na trhu objeví,
zavěšení se za svými konkurenty a defenzivní reakce na problémy odvětví,
strategie málo efektivní (Mallya, 2007, str. 112).
- 20 -
5.2 Generické konkurenční strategie Obrázek 8 Generické strategie dle Portera vysoká
S. diferenciace S. cílené diferenciace
Hybridní s. 4 3 5 Vnímaná přidaná hodnota
S. nízké ceny
2 6
1 7 8 S. nízké ceny a nízké př. hodnoty
Neúspěšné strategie
nízká nízká
CENA
vysoká
Zdroj: PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1994. Cenová strategie (větve 1 a 2) Cenová strategie na úseku 1 se může zdát neatraktivní. Je levná a nepopulární. Jedná se o takový segment trhu, který akceptuje nízkou kvalitu výrobku nebo služby, protože jeho příjmy jsou nízké. V cenové strategii úseku 2 se podnik snaží snížit cenu a současně se snaží udržet kvalitu výrobku nebo služby. Problém je v tom, že strategie může být snadno napodobena. Podnik si musí vytvořit konkurenční výhodu a udržet si jí. Podnik může stanovit nízkou cenu jen tehdy, jestliže má nejnižší náklady ze všech konkurentů. Pro podniky, které nemají vedoucí postavení nízkých nákladů a rozhodnou se konkurovat cenou, je nebezpečí ve vytváření nízkého příspěvku na tvorbu zisku a v neschopnosti reinvestovat do vývoje výrobků a služeb (Kovář, Krchová, 2007, str. 158 – 159).
- 21 -
Hybridní strategie (větev 3) Strategie zachovávající vysoce specifický resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině. Lze jí použít v několika případech: 1. Jestliže podnik přijde na trh s výrazně větším objemem produkce než konkurence. 2. Je-li na trhu segment se specifickými potřebami. 3. Jestliže chce podnik vstoupit na nový trh. Cílem je získání a udržení tržního podílu. Strategii nelze dlouhodobě prosazovat na jednom trhu. Podniky musí vykazovat co nejnižší náklady a stanovit další strategie navazujících kroků (Kovář, Krchová, 2007, str. 159 – 160). Strategie diferenciace (větev 4) Použít strategie odlišení prostřednictvím produktu/služby k získání většího tržního podílu nebo k získání vyšší ziskové marže (Kovář, Krchová, 2007, str. 160 – 161). Odlišnost lze získat na základě dvou skutečností: 1. Podnik vylepšuje vlastnosti svého produktu prostřednictvím investic do rozvoje produktu, výzkumu a vývoje apod. 2. Podniky se snaží svůj produkt zviditelnit prostřednictvím dostupných marketingových nástrojů. Budují image produktu/služby. Strategie je závislá na několika klíčových faktorech:
Podrobná znalost zákazníka – popisuje chování zákazníka.
Znalost zákazníkem ceněných skutečností – diferenciace musí být provedena dle požadavků zákazníka, což nemusí být v souladu s odborným vylepšením.
Znalost konkurentů podniku – je třeba znát současné konkurenty i nově vstupující firmy.
Jedinečnost diferenciace – nesnažit se o napodobování.
Dynamika diferenciace - díky měnícímu prostředí je nutné přizpůsobovat se dynamice rozvoje trhu.
- 22 -
Strategie cílené diferenciace (větev 5) Získat zákazníky, kteří jsou ochotni zaplatit vyšší cenu než konkurence. Strategie se zaměřuje na konkrétní tržní segment a musí vycházet z dokonalé znalosti zákazníka a jeho potřeb, kterým musí být vše přizpůsobeno (Kovář, Krchová, 2007, str. 161). Neúspěšné strategie (větve 6,7 a 8) V případě strategií 6 a 7 lze realizovat snad jen v monopolním prostředí, protože je zde nízká vnímaná hodnota při vysoké ceně. Strategií osmé větve lze očekávat nárůst tržních podílů konkurenčních podniků, což není náš úspěch (Kovář, Krchová, 2007, str. 161).
5.3 Modely základní (generické) strategie dle Portera Strategie vedoucího nákladů V určité části trhu převládají jednoduché výrobky, které lze lehce vyrobit a konkurovat jim. Zde je konkurenční soutěž téměř výhradně určena konkurenčním bojem. Pokud chce podnikatelská jednotka usilovat o sledování a vedení nákladů, bude muset výrobek nabídnout za co nejnižší cenu ve srovnání s ostatními konkurenty v daném sektoru a současně udržovat úroveň kvality výrobků a služeb. V organizaci tato strategie vyžaduje kontrolu nákladovosti, časté a podrobné kontrolní zprávy, strukturovanou organizaci a odpovědnost, stimuly založené na dosahování kvantitativních cílů. Rizika související s touto strategií jsou technologické změny, napodobování ze strany konkurence a ztráta pro nákladovou výhodu (Mallya, 2007, str. 113). Prvenství v nákladech vyžaduje energicky zavést výkonné výrobní zařízení, důsledně sledovat možnosti ve snižování nákladů vlivem zkušeností, přísně kontrolovat přímé a režijní náklady, vyhýbat se účtům zákazníků s minimálním krytím a minimalizovat náklady v takových oblastech, jako jsou výzkum a vývoj, služby, prodej, reklama atd. (Porter, 1994, str. 35). Nákladová výhoda je dosažena tehdy, když jsou kumulativní náklady všech aktivit podniku v rámci nákladového řetězce nižší, než kumulativní náklady konkurence. Genericky existují dva způsoby jak dosáhnout nákladové výhody. První způsob je zlepšit kontrolu zdrojů nákladů. Druhou možností je úplná reorganizace aktivit nákladového řetězce tak, aby vznikly úspory, které zajistí, že zákazník bude nakupovat produkty podniku levněji.
- 23 -
Obrázek 9 Porterův model konkurenčního prostředí
Zdroj: PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1994. Strategie odlišení Odlišnost znamená, že v této části trhu dominují vysoce hodnotné, velmi rozdílné výrobky nebo vytvářejí něco výjimečného z pohledu zákazníků v daném sektoru. K odlišení vede například lepší služba, moderní technologie nebo dobrá distribuční síť. Po organizaci tato strategie požaduje koordinaci výzkumu a vývoje produktu a marketingu, subjektivní měření a stimuly na místo kvantitativních, možnost přitáhnout vysoce kvalifikované pracovníky, vědce nebo tvůrčí osobnosti. Tato strategie není bez rizika. Často bývá např. napodobována ze strany konkurence a základna pro diferenciaci přestává být pro zákazníky důležitá. Úspěšná diferenciace umožňuje podniku např. prodat větší objem jeho výrobků za určitou – prémiovou cenu, získat vyšší úroveň loajality zákazníka (Mallya, 2007, str. 115). V ideálním případě se firma odlišuje hned v několika ohledech najednou (Porter, 1994, str. 37). Strategie zaměření Firma si vybere určitou skupinu zákazníků nebo segment trhu. Uvnitř zvoleného segmentu se může firma pokusit konkurovat na základě nízké ceny nebo diferenciace. Firma musí zvolit takovou strategii, která bude daným zákazníkům sloužit odlišně od ostatních. Záleží na velikosti segmentu a zda podnik může podporovat další náklady na zaměření. Firma by si měla vytvořit bariéry proti imitaci od ostatních konkurentů, kteří sledují stejnou strategii (Mallya, 2007, str. 117).
- 24 -
5.4 Interaktivní strategie dle Millera Inovační strategie Zabývá se tím, do jaké míry organizace uvádí nové výrobky nebo služby na trh (Mallya, 2007, str. 118). Strategie marketingové diferenciace Společnost uspokojuje určité potřeby zákazníka, bez ohledu na to, jestli poskytnutý výrobek nebo služba je kvalitnější nebo modernější, než jsou předešlé nabídky. Využití reklamy, segmentace trhu nebo speciální cena (Mallya, 2007, str. 118). Strategie šíře Rozsah trhu, na kterém firma působí, to znamená druh nebo rozmanitost zákazníků, jejich geografické rozložení a počet nabízených výrobků (Mallya, 2007, str. 118). Strategie kontroly nákladů Zabývá se tím, do jaké míry organizace pevně kontroluje své náklady, snaží se obejít zbytečné investice do inovace nebo marketingu, snižuje ceny základního výrobku nebo služby (Mallya, 2007, str. 118).
5.5 Alternativní podnikové strategie Strategie stability (Mallya, 2007, str. 118 - 119) Důvody:
Strategie umožňuje organizaci soustředit se na existující cíle, aby posílily jejich konkurenceschopnost.
Firmy s jednou aktivitou mohou zvolit stabilitu, protože jsou znepokojeny tím, že jejich růst povede k poklesu kvality a servisu zákazníků.
2 alternativy 1.
Strategie udržení
Strategie umožňuje dodržovat současný podíl na trhu, přestože tímto není sledován růst.
Snížení nákladů a zvýšení cen s cílem vytvořit větší zisk.
- 25 -
2. Strategie sklízení
Maximalizace krátkodobých obchodních výsledků.
Zahrnuje kontrolované snížení míry investic tak, aby bylo dosaženo zlepšení krátkodobých finančních toků.
Firmy volí tuto strategii, pokud vidí, že pravděpodobně bude muset zrušit své aktivity na některých trzích.
Posledním krokem této strategie je prodej nebo likvidace firmy.
Strategie růstu (Mallya, 2007, str. 121 - 131)
Volí podniky, které mají výrobky ve fázi před stádiem zralosti, případně na začátku životního cyklu.
Vede ke změnám v oblasti podnikání.
Přepokládají se vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování.
Strategie růstu a Ansoffova matice Obrázek 10 Ansoffova matice
Produkt
Současný
Nový
Trh Současný
Penetrace trhu
Rozvoj výrobku
Nový
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Zdroj: ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. 1965. Penetrace trhu Hledá, jak zvýšit prodej existujícího výrobku na existujících trzích. To znamená expanzi na stejném trhu se stejným produktem pro stejné zákazníky. Je to strategie pro vedení, které chce rozšířit aktivity své firmy bez značného rizika na současný podíl firmy na trhu. Firma chce zvýšit tržby, například zvýšením výdajů na podporu prodeje, znovu umístěním značky apod. Avšak produkt je nezměněn a firma nehledá žádné nové zákazníky.
- 26 -
Rozvoj trhu Tato strategie je trochu riziková, snaží se zavést existující výrobek na nový trh, to znamená, že výrobek zůstává stejný, ale je prodáván na novém trhu. Export současného výrobku nebo jeho prodej do nového regionu jsou příklady rozvoje trhu. Organizace chtějí zvýšit svůj objem tržeb vstupem na úplně nové trhy. Rozvoj produktu/služby Tato strategie je více riziková, protože celkové výdaje vstupů jsou často vysoké. Současné modely jsou inovovány nebo nahrazeny. Zavedení nového výrobku nebo služby na současné trhy, aby nahradily současné výrobky. Rozhodnutí zavést nový výrobek na současný trh zahrnuje ty výrobce, kteří mají rádi náskok před konkurenty nebo jsou schopni poskytnout nějaké udržitelné výhody, které umožňují, aby byl jejich výrobek výjimečný, odlišný nebo zvláštní v očích zákazníků. Je to ambiciózní strategie, která požaduje vysoké výdaje na vývoj a výzkum. Strategie diverzifikace Pro firmu diverzifikace znamená vstup do zcela nové a obtížné strategické oblasti. Je třeba vyvinout nový výrobek a nabídnout jej na nových trzích, o kterých má podnik malé znalosti. Firmy zabývající se touto strategií, jsou opravdoví inovátoři. Strategie je do určité míry riziková z hlediska výdajů a vysoké míry neúspěchu nového výrobku. Na druhé straně vysoká návratnost této strategie motivuje vedení mnoha organizací, aby ji zvolilo. Organizace mají tři možnosti strategického směru:
Související diverzifikace (reprezentuje rozvoj nad rámec současných trhů a produktů, ale zůstává v široké míře ve stávajícím sektoru nebo v oblastech, ve kterých existuje spojení se současnými aktivitami firmy).
Soustředná diverzifikace (dosažena, když firma vyvine produkty nebo služby, které komplementují její existující linie podnikání, aby rozšířila svou základnu prodeje a zákazníků).
Nesouvisející nebo konglomerační diverzifikace (firma vstupuje do nového odvětví podnikání úplně mimo její současný obor podnikání).
- 27 -
Forma implementace strategie růstu
Vlastními silami (firma se bude snažit vytvořit nové obchodní aktivity vlastními silami).
Spolupráce nebo aliance (internacionalizace nutí podniky, aby se zcela rozloučily se starou podnikovou koncepcí naprosté samostatnosti, u podniků se prosazuje tendence spojovat se s jinými podniky).
Point Ventura (podniky zůstávají nezávislé, ale vzniká podnik třetí, ve kterém se dělí majetkový podíl a rozhodovací pravomoci).
Převzetí (při převzetí dvou nebo více podniků se společnosti dohodnou odkoupit majetkový podíl v jedné nebo více společnostech, aby získaly přístup k novým trhům, výrobkům, …).
Franchising (právo dělat nebo používat něco, co poskytuje jeden podnik druhému, například obchodní název, speciální prodejní techniku pro určitý trh atd.).
Licencing (propůjčení práva k využívání nehmotného vlastnictví, například patenty, obchodní tajemství, jež zůstává v majetku původního vlastníka. Licence přináší poskytovateli určitý druh renty, která přispívá ke krytí nákladů vynaložených na vývoj technologie, která je předmětem licence)
Sloučení (dvě nebo více podniků spojují účelově zdroje, aktiva, know-how, z toho vzniká třetí podnik, ve které se dělí majetkovým podílem a pravomocemi rozhodovat dle dohody a staré společnosti zaniknou).
Strategie ústupu nebo snižování výdajů (Mallya, 2007, str. 132 - 133) Strategie se často používá v době, kdy se výrobky a trhy podniku nacházejí v klesajícím stadiu životního cyklu. Při této strategii může podnik rušit výrobu některých svých výrobků, může opustit některé své trhy, může se rozhodnout uzavřít některé své závody. Existují tři možné strategie, které by firma mohla sledovat:
Divestace (firma odprodá některé ze svých podnikatelských jednotek, když změny v prostředí ukazují ohrožení současné pozice SBU, takže nemůže nadále podávat požadované výkony).
Revitalizace/restrukturalizace (vzniká, když podnik klesá a přibližuje se krachu, cílem je zlepšit konkurenční postavení firmy).
Likvidace (nastává, když firma opustí upadající trh).
- 28 -
6. Personální strategie 6.1 Cíle a strategické řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je často úzce spjato se strategií firmy. Rozlišujeme tři hlavní strategie: stimulování, investování a spoluúčast (Mayerová, Růžička, 2000, str. 21). Stimulace pracovníků je vhodná pro organizace, které se prosazují na trhu výrobků na základě ceny nebo kvality. Organizace využívající tuto strategie velmi pomalu zavádějí různé technologické změny. Důležité vlastnosti zaměstnanců jsou spolehlivost a důvěryhodnost. Obsah práce je přesně vymezen a samotná práce je přísně kontrolována. Firma po svých zaměstnancích nevyžaduje nápady, kreativitu, inovace nebo mimořádné schopnosti nad rámec stanovené práce a výkonu. Zaměstnancům jsou nabízeny stimuly ve formě podílů na zisku nebo na výkonové odměně. Firma se v tomto případě zaměřuje na detailní sledování mzdových nákladů. Jestliže organizace investuje, mu sí reago v ta na změny na trh u neb o na tlaky z vnějšího prostředí. Z důvodů vysoce komplexních a proměnlivých technologií, firma požaduje vysoce kvalifikované a kreativní pracovníky. Ve firmě je důležitý rozvoj a zaměstnanecké vztahy. Je kladen důraz na komunikaci a zajišťuje se školení. Spoluúčast znamená podílení pracovníků na řešení úkolů. Organizace neustále připravují a tvoří pracovní úkoly, které přizpůsobují měnícím se podmínkám. Odměňování a zaměstnanecké vztahy v tomto případě nehrají hlavní roli.
6.2 Strategie Úrovně strategie (Foot, Hook, 2002, str. 26-34):
Korporátní a podnikatelská strategie,
Strategie podle funkcí.
- 29 -
Korporátní a podnikatelské strategie Strategii můžeme také nazvat jako celopodnikovou. Tato strategie se zabývá celkovým zaměřením, jež organizace sleduje. Organizace vypracovávají oddělené strategie na podnikatelské úrovni pro své divize, z nichž každá se může zabývat produkováním velmi rozdílných produktů nebo služeb. Strategie podle funkcí Je nutné vypracovat strategické plány, v rámci jednotlivých odděleních (výroba, marketing, prodej, finance, lidské zdroje, výzkum a vývoj). Strategické plány těchto útvarů jsou nezávislé. Proces formulování strategie Strategie lidských zdrojů definuje záměry organizace, co by měla udělat a co změnit ve všech oblastech personálního řízení, aby dosáhla svých cílů. Měla by vyhovovat nejen externím a interním podmínkám organizace, ale také potřebám a očekáváním zaměstnanců. Plány lidských zdrojů (Dvořáková, 2001, str. 39):
plán získávání pracovníků,
plán snižování nadbytečných zaměstnanců,
plán flexibilních forem zaměstnání,
plán stabilizace se zaměřuje na snížení fluktuace,
plán vzdělávání a rozvoje,
plán následnictví.
Strategie lidských zdrojů (Foot, Hook, 2002, str. 28):
nábor a výběr,
zaměstnanecké vztahy,
výcvik a rozvoj,
odměňování.
- 30 -
Typy strategie lidských zdrojů (Dvořáková, 2001, str. 27) Strategie získávání pracovníků Jde o smluvní vztahy, které zaměstnavatel využívá k tomu, aby přizpůsobil počet a strukturu pracovníků poptávce po svých službách. Jedná se o pracovní poměry na dobu určitou, práce na základě dohod atd. Strategie rozvoje zaměstnanců Na základě porovnání kompetencí (znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníka) se hledá vhodné vzdělávání a příležitosti k rozvoji zaměstnance, aby se zvýšila jeho zaměstnatelnost a podněcovala se jeho angažovanost a odpovědnost vůči zaměstnavateli. Strategie pracovních vztahů Snaha podněcovat flexibilitu a individuální či týmovou odpovědnost za kvalitu a spokojenost firemních partnerů. Obrázek 11 Obsahové vymezení strategie řízení lidských zdrojů (personální strategie)
Produktivita a mzdy
Strategické cíle pro oblast lidských zdrojů
Zvyšování kvalifikace
Mzdový vývoj
Personální strategie
Motivace
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Firemní kultura
Péče o pracovníky
Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2002, str. 31.
- 31 -
7. Charakteristika podniku Obchodní firma:
PROFIL NÁBYTEK, a.s.
Sídlo:
Humpolec, Hradská 280, PSČ 396 01
Identifikační číslo: 482 02 118 Počet zaměstnanců: 70
7.1 Historie Společnost byla založena v roce 1992 čtyřmi společníky. Postupem času došlo k rozšiřování výrobního programu z malosériové výroby bytového a kancelářského nábytku až po kompletní vybavení interiérů. V roce 2004 firma přešla ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost.
7.2 Předmět podnikání
Truhlářství,
podlahářství (kladení podlahovin),
specializovaný maloobchod,
velkoobchod,
maloobchod se smíšeným zbožím,
maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny,
maloobchod motorovými vozidly a jejich příslušenstvím,
kopírovací práce,
příprava a vypracování technických návrhů,
návrhářská, designérská a aranžérská činnost,
opravy a údržba potřeb pro domácnost a sportovních potřeb,
ubytovací služby.
- 32 -
7.3 Poslání Firma kompletně vybaví interiér v(e):
zdravotnictví,
laboratořích,
kancelářích,
hotelech,
prodejnách,
školách,
domovech sociální péče,
bytech a domech.
Firma také poskytuje doprovodné služby v podobě poradenství, návrhu, projektu, rozpočtu, zajištění vlastní výroby, expedice, dopravy a montáže. Samozřejmě zajišťuje i záruční a pozáruční servis. Nedílnou součástí výrobních prostor je i vzorková prodejna. Nábytek byl posuzován státní zkušebnou i nezávislými odborníky, aby získal ocenění kvality a jistotu ekologicky šetrného výrobku.
7.4 Motto „Nejlepší reklama je spokojený zákazník.“
7.5 Vize Jejich nejvyšším zájmem je, aby je vyhledávali další zákazníci jako spolehlivého dodavatele se stále vysokou kvalitou své produkce a zároveň byly ve firmě vytvářeny podmínky pro plnou spokojenost zaměstnanců, majitelů, a plnění požadavků systémů řízení jakosti, environmentálního managementu a BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci).
- 33 -
7.6 Taktika Pro zabezpečení této vize prosazují vedoucí zaměstnanci taková opatření, která vedou k co největšímu využití všech zdrojů, s kterými firma disponuje a to vždy s přihlédnutím k vnějším podmínkám, ve kterých firma pracuje, ale i s ohledem na závazky, jejichž splnění je od firmy očekáváno zvenčí. Proto vedoucí pracovníci hledají cesty, jak nejvhodněji zainteresovat zaměstnance a sjednotit jejich úsilí na dlouhodobé zajištění prosperity firmy. Pro splnění těchto záměrů trvale identifikují, zlepšují a systematicky přezkoumávají jednotlivé procesy od vstupu po výstup a jejich vzájemné vazby, včetně dopadů na společnost. Schopnost vyrábět kvalitní nábytek slučují s neustálým vzděláváním zaměstnanců a s procesním přístupem ke všem činnostem podmiňujícím podnikatelskou úspěšnost.
7.7 Strategie Firma nemá zpracovanou strategii v písemné formě.
7.8 Cíle společnosti 1.
Společnost si vytyčila za cíl získávání nových zákazníků v oblasti vybavování interiérů formou prezentace firmy na výstavě.
2.
Investičním cílem byla rekonstrukce objektu penzionu v Tříči, realizace stavebních úprav a uvedení do provozu.
3.
Snižování výrobních nákladů získáním větších slev od dodavatelů.
4.
V oblasti vytváření lepších podmínek pro zaměstnance se zaměstnavatel rozhodl přispívat zaměstnancům, kteří jsou u zaměstnavatele v pracovním poměru déle jak 3 roky částkou 400 Kč měsíčně na životní pojištění.
7.9 Environmentální cíle Firma má na programu následující cíle: 1.
Provést venkovní protihluková opatření u stávajícího filtru odsávání.
2.
Rozšíření služeb pro sběr odpadů a to z dřevotřískových desek.
3.
Výměna oken u staré haly za účelem snížení hluku a nižších nákladů na vytápění.
- 34 -
7.10 Logo Firma používá logo, které je umístěné na výrobcích, použité na tištěných materiálech a je k dispozici na webových stránkách www.profil-nabytek.cz. Firma se snaží zviditelnit na různých společenských akcí v okolí sídla společnosti prostřednictvím sponzorství.
7.11 Organizační struktura Obrázek 12 Organizační struktura Valná hromada
Představenstvo společnosti
Predseda představenstva obchodní ředitel (1) Zastupuje EŘ
Místopředseda představenstva ekonomický ředitel PM - ISŘ (1) Zastupuje OŘ
Dozorčí rada
Člen představenstva vedoucí výroby (1) Zastupuje VMTZ
Člen představenstva vedoucí MTZ (1) Zastupuje VV
Skladník (5)
Architekt (3)
Hlavní účetní (1)
Technolog (3)
Obchodní zástupce (5)
Všeobecná účtárna (2)
Směnový mistr (3)
Prodejna (3)
Personální a mzdová účtárna (1)
Pracovníci výroby (40)
Zdroj: Interní zdroj firmy Profil nábytek, a.s.
- 35 -
8. Strategická analýza 8.1 Strategická analýza vnějšího prostředí 8.1.1 PESTEL analýza Zkoumáme tyto faktory:
politické,
ekonomické,
sociálně-kulturní,
technické,
ekologické,
legislativní.
Tabulka 1 PESTEL analýza Politické faktory
Ekonomické faktory
(Ne)stabilita vlády
Finanční krize Mzdy Inflace Nezaměstnanost
Socialně-kulturní faktory
Technické faktory
Demografický vývoj
Změny v technologii
Úroveň vzdělání
Ekologické faktory
Legislativní faktory
Certifikáty
Reforma veřejných financí
Odpady
Zákoník práce
Zdroj: Vlastní zpracování na základě analýzy.
- 36 -
Politické faktory (Ne)stabilita vlády Volby do zastupitelstva ve dnech 17. a 18. října 2008 způsobily nástup sociální demokracie do křesel místního zastupitelstva, i když ve vládě je zastoupení pravicové strany ODS. To může způsobit nestabilitu ve městě díky jinému zaměření místního zastupitelstva. Ekonomické faktory Finanční krize Firmy, které se zaměřují především na export, zasáhla finanční krize nejvíce. Nepříznivé pro ně je i posilování české koruny, které začalo v lednu roku 2009. Navíc klesá poptávka po produktech. Tabulka 2 Vývoj devizového kurzu 2004-2009 Ukazatel CZK/EUR
2004 31,904
2005 29,784
2006 28,343
2007 27,762
2008 24,942
2009 26,93
Zdroj: Český statistický úřad. Česká republika: hlavní makroekonomické ukazatele. Z důvodů hospodářské krize podnikatelé pociťují horší dostupnost bankovních úvěrů. Na vině je nejenom zdražování úvěrů, ale i obavy bankéřů půjčovat. To však neznamená, že banky nechtějí půjčovat, ale budou poskytovat půjčky uvážlivěji než dříve. Vstup ČR do EU v roce 2004 přinesl firmě více možností pro export. Truhlářská firma vyváží své výrobky do Belgie, Nizozemska a na Slovensko. Belgie Belgičané v jednáních postupují profesionálně a obchodně jsou velmi zruční. Bariéry pro vstup na belgický trh vzhledem k členství ČR v EU neexistují. Se v stup em ČR d o EU se rovněž zásadně změnily podmínky související s průvodními doklady pro zboží a služby. Běžnými průvodními doklady používanými v obchodním styku jsou pouze obchodní faktura a přepravní doklad (nákladní/náložný list). Na faktuře musí být odděleně uvedena hodnota zboží a ověřené mezinárodní DIČo příjemce zásilky, což opravňuje k fakturaci bez DPH.
- 37 -
Slovensko Slovensko nepatří k zemím, vyznačujícími se speciálními zvyklosti při obchodních jednáních. Slovensko je ze všech vývozních zemí nejblíže. Nizozemsko Nizozemsko nijak nevybočuje z běžných evropských norem. Nizozemci jsou obecně hodnoceni jako velmi zdatní obchodníci. Drží slovo, resp. ústní dohody jsou respektovány. Bilaterální obchod ČR a Nizozemska je součástí vnitřního trhu EU. Mzdy Obrázek 13 Průměrná mzda v podnikatelské sféře v ČR a na Vysočině
čtvrtletí
Zdroj: KRAJ VYSOČINA. Čtvrtletní zpráva o průměrných hrubých mzdách. 2008. Tabulka 3 Medián průměrné mzdy v posledním období podle tříd zaměstnání
7 Řemeslníci. výrobci a zpracovatelé
Česká republika 20 050
Vysočina 19 552
Zdroj: KRAJ VYSOČINA. Čtvrtletní zpráva o průměrných hrubých mzdách. 2008. Vývoj mezd neustále roste. Průměrný plat truhláře se na Vysočině o mnoho neodchyluje od celorepublikového průměru. Tento rozdíl je pro podnik výhodný, protože nemusí vyplácet tak velké mzdy. Podnik požaduje vyučené pracovníky v oboru s několikaletou praxí. Velký počet zaměstnanců již pracuje ve firmě mnoho let.
- 38 -
Míra inflace byla většinou každý rok po všech dvanáct měsíců téměř na stejné úrovni, pouze s menšími odchylkami. Nyní v roce 2008 je vidět, že se každý měsíc o nějaké procento zvyšuje. To je velmi nepříznivé na podnik, protože inflace má vliv na disponibilní důchod a lidé nebudou tolik utrácet. V době finanční krize by měla inflace klesat, to by se mohlo projevit zvýšeným zájmem o výrobky firmy z důvodu nižších cen. Měli by se snižovat ceny vstupů např. energie a tím si může podnik dovolit snížit cenu. Tabulka 4 Míra inflace Měsíc
Rok 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2000
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,9
3,1
3,3
3,6
3,8
3,9
2001
4,0
4,0
4,0
4,1
4,2
4,3
4,5
4,6
4,7
4,7
4,7
4,7
2002
4,6
4,6
4,6
4,5
4,3
3,9
3,5
3,1
2,7
2,4
2,1
1,8
2003
1,5
1,1
0,8
0,5
0,3
0,2
0,2
0,1
0,0
0,0
0,1
0,1
2004
0,3
0,5
0,8
1,0
1,2
1,4
1,7
2,0
2,2
2,5
2,7
2,8
2005
2,8
2,7
2,6
2,6
2,5
2,4
2,2
2,1
2,0
2,0
1,9
1,9
2006
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,7
2,6
2,5
2007
2,4
2,3
2,2
2,2
2,1
2,1
2,1
2,0
2,0
2,2
2,5
2,8
2008
3,4
3,9
4,3
4,7
5,0
5,4
5,8
6,1
6,4
6,6
6,5
6,3
2009
5,9
Zdroj: Český statistický úřad. Míra inflace. 2009. Nezaměstnanost na Vysočině se poslední měsíce roku 2008 postupně vyrovnávala celorepublikovému průměru. V minulých měsících se hodnota zvyšovala díky propouštění, které je spojeno s finanční krizí. To se týká hlavně automobilového průmyslu. V tomto období je počet nezaměstnaných na Vysočině vyšší. Nízkou míru nezaměstnanosti mají trvale vysokoškoláci (2,1 %) a osoby s úplným středním vzděláním s maturitou (2,7 %). Vysoká míra nezaměstnanosti přetrvává ve skupině osob se základním vzděláním (18,2 %) a průměrná je v početné skupině osob se středním vzděláním bez maturity včetně vyučených (4,2 %). Firma Profil nábytek, a.s. v nejbližší době neplánuje rapidně snížit stavy zaměstnanců. Zájemců o zaměstnání má zatím dostatek. Neinvestuje žádné dodatečné náklady do získávání zaměstnanců. Na druhou stranu však zvyšující počet nezaměstnaných bude méně utrácet z důvodů nedostatku financí. To by se mohlo promítnout do zisků podniku.
- 39 -
Obrázek 14 Vývoj mezd v ČR a na Vysočině
Zdroj: KRAJ VYSOČINA. Nezaměstnanost. 2009. Sociálně-kulturní faktory Demografický vývoj lze vyjádřit několika ukazateli. Počet obyvatel od roku 2001 nejdříve klesal, ale v roce 2007 je vyšší než v roce 2001. K počtu obyvatel se přičítá také počet narozených dětí a odečítá se počet zemřelých lidí. Na výši počtu obyvatel mají také vliv přistěhovalí a lidé, kteří ČR opustili. Porodnost neustále roste. Zvýšený přírůstek obyvatel znamená větší množství potenciálních zákazníků. Tabulka 5 Demografická ročenka kraje Vysočina 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007 513 677
Abs olutní údaje 511 267
510 602
510 498
510 114
510 767
511 645
Narození celkem
Stav obyvatel k 31. 12.
4 520
4 701
4 716
4 772
5 084
5 124
5 391
Zemřelí celkem
5 121
5 130
5 319
5 007
5 339
4 773
4 880
Přistěhovalí
3 054
3 784
4 555
4 268
4 681
4 893
6 402
Vystěhovalí
3 408
4 010
4 050
4 404
3 759
4 355
4 863
-966
-665
-104
-384
653
878
2 032
Celkový přírůstek
Zdroj: Český statistický úřad. Demografická ročenka krajů 1998 až 2007. Úroveň vzdělání Truhlářské obory jsou stále oblíbené. Práce je pro truhláře koníčkem, protože je považována za kreativní činnost. Ve firmě je nutné ovládat stroje a nestačí být pouze šikovný v oboru.
- 40 -
Technické faktory Díky neustálému rozvoji technologie výrobních procesů se firma snaží své služby neustále zdokonalovat a přizpůsobuje se přáním zákazníků. Firma vyšla na trh s novinkou, kdy vyrábí nábytek pro osoby tělesně postižené. Tato novinka vyžadovala náročné přípravy a konzultace s hendikepovanými osobami, aby jim nábytek maximálně vyhovoval. Výrobek se již osvědčil u řady osob s určitým postižením. Ekologické faktory Firma zajistí odvoz starého nábytku a jeho ekologickou likvidaci. Největší procento odpadů tvoří dřevotřískové desky. Firma dbá na trvalé snižování produkovaného dřevotřískového odpadu a neustále zvyšuje podíl recyklace. V současné době všechny dřevotřískové desky recyklují. Nakládání s ostatními odpady podléhá příslušným předpisům o ochraně životního prostředí. Ochrana ovzduší je zajišťována instalovaným filtračním zařízením. Certifikáty Firma má ocenění ekologicky šetrného výrobku. Dále je držitelem certifikátu ČSN EN ISO 9001 : 2001. Firma má ocenění v systému managementu kvality označeném ISO 9001 : 2000 a systému Enviromentálního managementu s označením ISO 14001 : 1996. Legislativní faktory Firma musí neustále sledovat nově vzniklé zákony, změny v legislativě i novely dosavadních zákonů. Z důvodu krize vláda schválila snížení sociálního pojištění pro podniky. Reforma veřejných financí V nejbližších letech dojde ke snižování daně z příjmů právnických osob. Sazba daně z příjmů právnických osob činí pro rok 2007 24 %. V roce 2008 se sazba daně PO mění na 21 % a sazba bude každý rok nadále klesat o 1 %, tzn. v roce 2009 na 20 % a v roce 2010 na 19 %. Legislativní krok je příznivý na podnik, protože tímto krokem se sníží náklady firmy. Peníze, které uspoří ze snížené daně může firma dále investovat.
- 41 -
Zákoník práce Nově se do Zákoníku práce povinně zavádí příplatek za práci v sobotu a neděli. Zákoník práce vymezuje, co je potřeba evidovat u jednotlivých zaměstnanců z hlediska pracovní doby. Odstupné se zvyšuje na 3-násobek, při ukončení PP pro pracovní úraz či nemoc z povolání se zavádí nové odstupné ve výši 12-násobku průměrného výdělku. Všechny tyto změny znamenají pro podnik vyšší náklady.
8.1.2 Metoda 4C Customers Firma se přizpůsobuje požadavkům zákazníků. Vyhledává zákazníky v různých segmentech. Nejen domácnosti, ale také zdravotní zařízení, hendikepované osoby, atd. Prezentace firmy probíhá na výstavách, kde si hledá nové zákazníky. Přiblížení firmy probíhá také v rámci reklamy, kdy firmy se podílí na pořádání různých akcí. Nejvýznamnější pro ně je pořádání autokrosu s názvem Profil CUP. Country Česká republika je součástí obranného svazku NATO. 1. května 2004 vstoupila do Evropské unie. Společnost musí mít kontrolu auditorské firmy, která je v zahraničí ceněna. Při vývozu existují kvóty a překážky, které brání vývozu. Competitors Firma se neustále snaží zvyšovat podíl prodeje v zahraničí, kde má nespočetné množství konkurentů. Firma může poskytnout i vedoucího montáže komunikujícího v německém nebo anglickém jazyce. Cost Hlavní náklady, které se firma snaží snižovat, se týkají pohonné hmoty, kdy na základě instalace systému sledování vozidel klesla spotřeba motorové nafty. Spotřebu plynu ovlivňuje hlavně počasí, kdy se v době mírné zimy může něco ušetřit. Ovšem ceny energií stále rostou. Další náklady vznikly z důvodu rekonstrukce ubytovacího zařízení, které bylo dokončeno na začátku roku 2008.
- 42 -
8.2 Analýza konkurenčního prostředí 8.2.1 Porterův 5F model Hrozba nově vstupujících na trh Ohrožením by byla konkurence, která by navrhla nižší ceny. Té by dosáhla nižší kvalitou nebo úsporami z rozsahu a to tím, že by prodávali ve velkém množství. Jelikož truhlářská výroba zahrnuje výrobu hlavně na zakázky, tak není snadné vyrábět ve velkém množství. Proto hrozba v podobě nově vstupujících na trh není příliš silná. Obchodní síla zákazníka Firma neustále sleduje spokojenost zákazníků prostřednictvím dotazníků, které vyhodnocuje a podle kterých se snaží přizpůsobovat novým přáním. Dotazníky firma rozdává při uskutečněné dodávce a zákazník vyplněný dotazník odesílá firmě. Firma si navíc vede statistiky zakázek. Kolik jich zákazník zamítl, kolik jich potvrdil a kolik jich je rozpracovaných. Odmítané zakázky znamenají pro firmu vyšší náklady. V případě odmítnutí se snaží zjistit příčinu. Mezi firemní zákazníky patří mnoho firem z Humpolce podnikající v oboru pohostinství, hoteliérství atd. Mezi významné patří i domy s pečovatelskou službou a domovy důchodců. Zpožděné platby má firma ošetřeny úroky z prodlení. Zákazníci nemusí vynaložit žádné náklady, když chtějí přejít ke konkurenci, proto sílu zákazníka hodnotím jako silnou. Obchodní síla dodavatelů Společnost má dva nejvýznamnější dodavatele. Firmu Kronospan CR, spol. s r.o., která dodává dřevotřískové desky a Hranipex Czech Republic k.s., který je dodavatelem nábytkových hran. Společnost Profil nábytek, a.s. si za své dodavatele vybírá pouze špičkové výrobce, kteří jsou držiteli certifikátů jakosti, proto je výběr o mnoho firem zúžen. Výběr nového dodavatele znamená zvýšení nákladů firmy. Dodavatelé jsou silnými partnery, ale není příliš obtížné sehnat nové dodavatele.
- 43 -
Hrozba substituce výrobků a služeb Substitucí může být například kovový nábytek, který nahrazuje dřevěný nábytek, ale nedosahuje takových kvalit jako dřevo. Další náhradou mohou být určité jednotlivé skříňkové sestavy nábytku, kdy je zajištěna výroba pouze jedné skříně nikoli celkové kuchyně. To znemožňuje zabudování elektrospotřebičů. Doplňky tvoří žaluzie a rolety, které firma také svým zákazníkům poskytuje. V této oblasti je nízký stupeň ohrožení. Pozice mezi běžnými konkurenty Odvětví lze z pohledu typu tržní struktury charakterizovat jako monopolistickou konkurenci, protože existuje mnoho firem nabízejících diferencovaný produkt, ale jednotlivé produkty jsou navzájem blízkými substituty. Konkurenčních firem je několik. Níže uvádím nejvýznamnější z nich. EXBYDO s.r.o. a FMP Lignum – výrobní družstvo Firmy představují pro Profil nábytek, a.s velkou hrozbu, protože se zabývají stejnou výrobou v podobném rozsahu. Wiesner-Hager Bohemian spol. s r.o. Rakouská firma s pobočkou v ČR má zastoupení také v různých státech světa. V Humpolci má pouze výrobnu a distribuuje v rámci Prahy. Neznamená pro firmu Profil nábytek, a.s. takovou hrozbu. TOIVA nábytek Pro společnost Profil nábytek, a.s. nepředstavuje velkou konkurenci, protože v Humpolci nábytek pouze prodává, ale nevyrábí. Zákazník si objednává pomocí katalogu a to obnáší složitější dodací podmínky. JAMALL – CZ, a.s. Stejný případ jako předešlá firma. Zákazník si vybrané zboží objednává pomocí katalogu a nábytek je vyroben ve Vamberku. Tím se prodlužuje dodací doba a zvyšuje se cena díky přepravě. OSVČ přijímají pouze menší zakázky a neznamenají silnou konkurenci.
- 44 -
8.3 Strategická analýza vnitřního prostření 8.3.1 Zdroje podniku Lidské zdroje Firma zaměstnává 70 pracovníků. V současné době je nízká migrace lidí. Firma má mnoho zájemců o zaměstnání, poptávka převyšuje nabídku, a proto nemusí zbytečně investovat do zveřejnění inzerátů pracovních nabídek. Firma přispívá určitou část na penzijní připojištění. Zaměstnanci mají možnost trávit své volno v podnikové chatě, kde se občas pořádají i různé podnikové setkání. Společnost také pro své zaměstnance připravuje mnoho školení. Každé školení je nejdříve poskytnuté vedoucím pracovníkům a následně je pomocí těchto lidí přeneseno na zaměstnance, kterých se týká. Samozřejmě jsou zaměstnanci neustále kontrolováni svými nadřízený. Kontrola probíhá pomocí hodnocení škálou od 1 do 5, kdy hodnota 5 je považována za nevhodnou. Dobře hodnoceni pracovníci dostávají vyšší finanční odměnu. Fyzické zdroje Firma vlastní 6 nákladních vozů různých značek. Společnost podniká na vlastním pozemku o rozloze 5 486 m2. V rámci této plochy se rozkládá:
výrobní hala 2 500 m2,
sklad 500 m2,
showroom 240 m2,
administrativa 240 m2.
Zdroje nehmotné povahy:
certifikáty,
účetní program,
program na zpracování 3D návrhů.
- 45 -
Finanční zdroje Obrat firmy se každý rok zvyšuje. Je to dáno rostoucí poptávkou po nábytku. Náklady se snaží každý rok snižovat. Například úsporou výdajů na pohonné hmoty. Zisk firmy se v posledních letech snižuje. Může to být dáno rostoucími finančními náklady, kdy v roce 2007 podnik získal úvěr. Vlastní kapitál se zvyšuje, protože firma dává více peněžních prostředků do fondů. Zaměstnanců v posledních letech ubylo, hlavně z důvodů odchodu do důchodu nebo na mateřskou dovolenou. Obrázek 15 Financování podniku
v tis. Kč počet osob
Zdroj: Interní zdroj firmy Profil Nábytek, a.s.
- 46 -
8.3.2 Finanční analýza Všechny ukazatelé jsou zaokrouhleny matematicky na 2 desetinná místa. Firma Exbydo s.r.o. v účetním období 2006/2007 přešla na hospodářský rok, proto jsou jednotlivé položky přepočítány na jeden rok. Ukazatele likvidity Tabulka 6 Ukazatele likvidity firmy Profil nábytek, a.s.
Běžná likvidita Pohotová likvidita
2005 1,99 1,17
2006 1,27 0,76
2007 1,33
0,67
Zdroj: Vlastní zpracování na základě firemních podkladů. Tabulka 7 Ukazatele likvidity firmy Exbydo s.r.o.
Běžná likvidita Pohotová likvidita
2005 1,64 1,17
2006 1,33 0,95
Zdroj: Vlastní zpracování na základě informací z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Běžná likvidita
Čím je hodnota vyšší, tím se zachovává platební schopnost podniku. Z uvedených výsledků je vidět, že se hodnota ukazatele firmy Profil nábytek, a.s. během jednotlivých let zmenšovala. Až poslední rok se začíná opět zvětšovat. V každém případě se hodnoty pohybují mezi přijatelnou hodnotou 1 - 2. V porovnání s konkurencí s firmou Exbydo s.r.o. měla firma Profil nábytek, a.s. v roce 2005 lepší platební schopnost. Další rok je to naopak. V rámci pohotové likvidity se podnik nepohybuje v doporučených hodnotách 1 - 1,5 a navíc hodnota tohoto ukazatele rok od roku klesá. Pouze v roce 2005 byla společnost schopna uspokojit všechny své krátkodobé závazky. Společnost Exbydo s.r.o. je na tom podobně. V roce 2005 byla schopna dostát svým závazkům, ovšem další roky tato schopnost klesá.
- 47 -
Ukazatele aktivity Tabulka 8 Ukazatele aktivity firmy Profil nábytek, a.s.
Obrat zásob Doba obratu zásob Doba inkasa pohledávek Obrat celkových aktiv Obrat stálých aktiv Obrat oběžných aktiv
2005 11,38 32,07 61,29 2,13 3,99 4,7
2006 9,46 38,58 91,87 1,9 3,97 3,84
2007 8,13
44,9 77,14 1,76 3,2 4,02
Zdroj: Vlastní zpracování na základě firemních podkladů. Tabulka 9 Ukazatele aktivity firmy Exbydo s.r.o.
Obrat zásob Doba obratu zásob Doba inkasa pohledávek Obrat celkových aktiv Obrat stálých aktiv Obrat oběžných aktiv
2005 12,15 30,04 62,54 1,81 3,85 3,47
2006 21,31 17,13 37,83 2,86 5,9 6,03
Zdroj: Vlastní zpracování na základě informací z rozvahy a výkazu zisku a ztráty.
Ukazatel obratu zásoby by měl být co nejvyšší, aby se zásoby přeměnily na tržby v nejkratší možné době. Bohužel podniku se zásoby hromadí a obrat zásob není tak rychlý. Naopak firmě Exbydo s.r.o. se zásoby snižují a rychle se přeměňují v tržby. I z ukazatele doby obratu zásob je zřejmé, že zásoby zůstávají na skladě stále delší a delší dobu, což není příznivé z hlediska nákladů na skladování. U konkurenční firmy je to přesně naopak. Doba inkasa pohledávek se v průběhu let nejdříve zvyšovala, ale v roce 2007 se hodnota oproti roku 2006 snížila. To znamená, že podnik inkasuje peníze pohledávky za nižší počet dnů než tomu bylo v roce 2006. Konkurence dobu inkasa pohledávek v průběhu let snižuje a tím získává dříve peníze z pohledávek.
- 48 -
Obrat celkových aktiv Z vypočtených výsledků z několika let lze pozorovat, že podnikatelská aktivita společnosti klesá. Náprava spočívá ve zvýšení tržeb nebo zbavení se části majetku. Tento ukazatel je pozitivní pro firmu Exbydo s.r.o., protože má rostoucí tendenci. Hodnota obratu stálých aktiv se rok od roku snižuje pomalým tempem. Vyjadřuje kolikrát se stálá aktiva obrátí za rok. Lze jím vyjádřit, jak efektivně podnik využívá dlouhodobého majetku. Tím, že se hodnota ukazatele snižuje znamená, že podnik se snaží využívat dlouhodobého majetku. V tomto případě firma Exbydo s.r.o. příliš nevyužívá dlouhodobého majetku, protože hodnota ukazatele obratu stálých aktiv roste. Obrat oběžných aktiv nám vlastně shrnuje několik ukazatelů aktivity. Kdy ukazatel klesá stejně jako ostatní ukazatele, které jsou součástí oběžných aktiv. U konkurenční firmy je to přesně naopak. Ukazatele zadluženosti Tabulka 10 Ukazatele zadluženosti firmy Profil nábytek, a.s.
Ukazatel úrokového krytí Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel vlastního kapitálu
2005 0,26 0,53 0,47
2006 0,12 0,52 0,48
2007 0,04
0,56 0,44
Zdroj: Vlastní zpracování na základě firemních podkladů. Tabulka 11 Ukazatele zadluženosti firmy Exbydo s.r.o.
Ukazatel úrokového krytí Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel vlastního kapitálu
2005 0,57 0,71 0,28
2006 -0,05 0,87 0,11
Zdroj: Vlastní zpracování na základě informací z rozvahy a výkazu zisku a ztráty.
Hodnota ukazatele úrokového krytí klesá a celkový efekt reprodukce převyšuje platby ve velmi malé hodnotě. Také u firmy Exbydo s.r.o. ukazatel klesá.
- 49 -
Doba splácení dluhů se rok od roku zvyšuje, protože podnik zvyšuje cizí zdroje a snižuje se mu zisk po zdanění. Podnik je zadlužený z 50 % a tuto hodnotu si s menšími odchylkami udržuje již několik let. Jelikož hodnota ukazatele vlastního kapitálu je nižší než hodnota ukazatele věřitelského rizika znamená to, že zadlužení podniku nepokryje vlastním kapitálem. Na druhé straně konkurenční firma je více zadlužená a toto zadlužení neustále roste. V roce 2006 dosáhlo téměř 90 %. Ukazatele rentability Tabulka 12 Ukazatele rentability firmy Profil nábytek, a.s.
Rentabilita tržeb Výnosnost celkových aktiv ROA Výnosnost vlastního kapitálu ROE
2005 0,05 0,11 0,21
2006 0,03 0,06 0,13
2007 0,02
0,02 0,09
Zdroj: Vlastní zpracování na základě firemních podkladů. Tabulka 13 Ukazatele rentability firmy Exbydo s.r.o.
Rentabilita tržeb Výnosnost celkových aktiv ROA Výnosnost vlastního kapitálu ROE
2005 0,08 0,18 0,54
2006 0,0038 -0,02 0,10
Zdroj: Vlastní zpracování na základě informací z rozvahy a výkazu zisku a ztráty.
Rentabilita tržeb Podíl čistého zisku po zdanění na 1 Kč tržeb je pouze nepatrný a rok od roku klesá. Náklady n a 1 Kč tržeb v roce 2007 činily 0,98. Ukazatel dosahuje kladných hodnot ve sledovaném období. Tímto ukazatelem se podniky shodují. ROA Pro prosperující podnik by se hodnoty tohoto ukazatele měly pohybovat mezi 0,06-0,10. Firma Profil nábytek, a.s. se pohybuje v kladných hodnotách, i když ukazatel každým rokem klesá. Hodnota v roce 2007 se pohybuje mimo stanovenou hodnotu. Je to pravděpodobně způsobeno tím, že zisk firmy klesá.
- 50 -
Naopak firma Exbydo s.r.o. vybočuje ze stanovené hranice. Navíc v roce 2006 vykazuje zápornou hodnotu. Tím lze označit za ne velmi prosperující firmu. ROE Výnosnost vlastního kapitálu je pro vlastníky považovaná za klíčovou. Vlastníkům firmy úspěšnost vložených investic klesá. Konkurence je na tom obdobně. Shrnutí Finanční analýzy Z analýzy je zřejmé, že podniky mají v určitých oblastech silné stránky. Každá z firem vyniká v jiných ukazatelích. Například firma Profil nábytek, a.s. měla v roce 2005 lepší platební schopnost. Další rok je to naopak. Podniku se zásoby hromadí a obrat zásob není tak rychlý. Naopak firmě Exbydo s.r.o. se zásoby snižují a rychle se přeměňují v tržby. Také příliš nevyužívá dlouhodobého majetku na rozdíl od nábytkářské firmy. Konkurence dobu inkasa pohledávek v průběhu let snižuje a tím získává dříve peníze z pohledávek. Na druhé straně konkurenční firma je více zadlužená a toto zadlužení neustále roste. Firma Profil nábytek, a.s. vykazuje lepší hodnoty v těch důležitějších ukazatelích.
- 51 -
9. Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí 9.1 SWOT analýza Tabulka 14 Shrnutí ve SWOT analýze Silné stránky Vlastní pozemek, hala i automobily Program na zpracování 3D návrhů Normy ISO Audit Rychlá návratnost peněz Dostatek zájemců o pracovní místa
Slabé stránky Hromadění zásob Nárůst doby splácení dluhů Zisk firmy klesá
Příležitosti Snížení daně z příjmů PO Nový trh
Hrozby Finanční krize Nová konkurence
Zdroj: Vlastní zpracování na základě analýz Na základě analýz jsem zjistila mnoho silných stránek, kterými firma vyniká. Samozřejmě má i několik stránek slabých. Zisk v posledních letech klesá, ale je to způsobeno hlavně zvyšujícími náklady například v podobě úroku z úvěru, který byl v nedávné době firmě poskytnut. Z důvodu snížení daně, která se očekává v nejbližších letech se nepatně sníží výdaje, které by firma musela poskytnout finančnímu úřadu. Největší hrozbou, kterou je i Profil nábytek, a.s. ovlivněn, je jistě finanční krize. Přináší jistá omezení nejenom z hlediska firem, ale také z pohledu zákazníků, kteří začínají více šetřit a snižují tím spotřebu.
- 52 -
10. Formulace návrhu strategie Generické strategie dle Portera Diferenciací by se firma vzdálila konkurenci. Výhodné bylo vyvinutí nábytku pro hendikepované lidi. Tím získala konkurenční výhodu. Nyní by se firma měla soustředit na propagaci svého výrobku. Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Společnost bych zařadila mezi obránce, protože má omezený okruh činností, pevně stanovené aktivity, které se snaží ochránit a uchovat. Má také jistou averze k riziku, protože investuje pouze do jistého výdělku. Interaktivní strategie dle Millera Firma by se měla řídit dle strategie šíře. Například získat nové zákazníky z trhů, kam ještě její výrobky nepronikly. Možné je také zaměření se na zahraniční trh. Alternativní podnikové strategie Doporučuji předvést svůj výrobek celostátně, aby více lidí mělo možnost nechat si zhotovit výrobek dle svého postižení. Firma nabídne již předvedený výrobek na stávající trh, tzv. Penetrace trhu v rámci strategie růstu.
- 53 -
11. Personální strategie Společnost Profil nábytek, a.s. se snaží své pracovníky stimulovat ke kvalitní práci. Nad samotnou prací provádějí vedoucí pracovníci dohled. Podnik má mnoho stálých zaměstnanců, kteří si k firmě vypěstovali určité pouto a vedoucí pracovníci je považují za spolehlivé osoby. Náplň práce je přesně vymezena a neustále kontrolována. Firma po svých zaměstnancích nevyžaduje nápady, kreativitu ani žádné inovace. Zaměstnancům jsou nabízeny stimuly ve formě odměn. Firma sleduje mzdové náklady velmi detailně. Typy strategie lidských zdrojů Dle mého názoru se firma zaměřuje na
strategii
rozvoje zaměstnanců. Zaměstnavatel
poskytuje několik školení, kdy podněcuje zaměstnance ke vzdělání. Nejdříve jsou externí agenturou zaškoleni vedoucí pracovníci, kteří výběr svých poznatků přenášejí na zaměstnance na základě Plánu vzdělávání. Na závěr školení vedoucí pracovníci rozdají svým zaměstnancům dotazník pro vyjádření spokojenosti se školením a následné poučení se z chyb pro další zaškolování pracovníků. Přesné znění dotazníku přikládám v příloze této práce. Další důležitou součástí firmy je strategie lidských zdrojů, která je zaměřená na výcvik a odměňování pracovníků. Firma o své zaměstnance neustále pečuje a snaží se vylepšovat podmínky. Stávající podmínky zjišťuje pomocí dotazníku spokojenosti zaměstnanců. Dotazník je anonymní, takže se zaměstnanci nemusí obávat vyjádřit svůj názor. Obsahuje 6 hlavních částí. První částí je komunikace, kde podnik zjišťuje úroveň informací, které má zaměstnanec k dispozici, dále jestli si zaměstnanci předávají své poznatky atd. Další část se ptá na nadřízeného, kde zaměstnanec může vyjádřit svůj postoj k vedoucím. Sociální oblast je třetí částí dotazníku, kdy zaměstnavatele zajímá vnímání prostředí zaměstnancem. Profesními vyhlídkami a finančním ohodnocením pokračuje dotazník, kdy jsou zaměstnanci tázáni na spokojenost s finančním hodnocením. Předposlední částí je oblast životního prostředí, kdy podnik zkoumá, zda má pracovník dostatek informací o materiálech, s nimiž při své práci přijde do styku. Poslední část je otevřená pro vyjádření vlastního názoru k oblastem, které nebyly součástí dotazníku. Zaměstnanec vyjadřuje své názory dle předlohy, kde jsou již tři možnosti. V určitých typech otázek může vyjádřit vlastním komentářem stav situace. Konkrétní podobu dotazníku přikládám v příloze. Na základě výsledků získaných z dotazníků firma zlepšuje pracovní prostředí. Výsledkem procesu je například instalace nápojových a jídelních automatů.
- 54 -
Společnost Profil nábytek, a.s. se snaží své zaměstnance informovat o chodu své společnosti vůči okolí. Společnost si tím vytváří určitou publicitu, kterou zajišťují zaměstnanci vlastní znalostí o podniku. Tento krok lze považovat za levnější formu zviditelnění firmy a je možným opatřením proti krizovým situacím. Prostředkem zjišťování těchto znalostí slouží test ověření znalostí, který přikládám v příloze.
- 55 -
Závěr Cílem bylo zjistit postavení firmy na trhu a nalézt strategie, kterých se využívá. Úkolem bylo dospět k poznání konkurenční výhody. Firma má na trhu mnoho konkurentů, kteří podnikají v podobném nebo stejném oboru. V nedávné době vyvinula návrhy na výrobu nábytku pro hendikepované lidi a odlišuje se tak od konkurence. Získala tím konkurenční výhodu. Společnost bych z pohledu strategie zařadila mezi obránce, protože podnikají v omezeném okruhu činností. Své aktivity se snaží ochránit a uchovat. Mají také jistou averze k riziku, protože investují pouze do jistého výdělku na základě přesných propočtů. V rámci vnějšího okolí na firmu působí mnoho vlivů. V roce 2009 začíná naplno propukat finanční krize, která ovlivňuje mnoho firem nejen v rámci Vysočiny. Lidé začínají spořit a vynakládají méně peněz na spotřebu. Spokojenost zákazníků společnost sleduje pomocí dotazníků, které pravidelně vyhodnocuje a snaží se co nejvíce přizpůsobovat požadavkům svých kupujících. Zákazníky vyhledává v různých segmentech (nejen domácnosti, ale také zdravotní zařízení, hendikepované osoby, atd.). Z vnitřního okolí je zřejmé, že firma vyniká mnoha směry oproti konkurenci. Poskytuje například zpracování návrhu nábytku pomocí 3D programu. Výhodou pro společnost jsou také stalí zaměstnanci. Na základě finanční analýzy jsem zjistila, že firma je finančně zdravá a její návratnost peněz je rychlá. Oproti konkurenci mají nižší zadlužení. Podnik je dobře vybaven hmotným i nehmotným majetkem, který plně využívá. Problémem může být hromadění zásob, které zůstávají na skladě. V práci jsem navrhla několik strategií pro budoucí vývoj firmy. Nejvíce bych doporučila investovat více do propagace svých výrobků. Firma by se měla řídit dle strategie šíře. Například získat nové zákazníky z trhů, kam ještě její výrobky nepronikly. Možné je také zaměření se na zahraniční trh. Doporučuji předvést výrobek pro hendikepované osoby celostátně, aby více lidí mělo možnost nechat si zhotovit výrobek dle svého postižení. Významným krokem pro společnost je neustálé prověřování znalostí zaměstnanců o firmě, jež mohou své poznatky rozšiřovat mimo hranice podniku.
- 56 -
Z hlediska personální strategii se firma snaží své pracovníky stimulovat ke kvalitní práci. Výhodnou pozici zajišťují stalí zaměstnanci, kteří přinášejí určitou stabilitu v podniku. Společnost si své pracovníky udržuje opakovaným vzděláváním dle strategie rozvoje zaměstnanců. Provádění zpětné vazby v podobě dotazníku firmě přináší změny na základě ohlasů, aby se co nejvíce přizpůsobovali požadavkům zaměstnanců. Otázka je do jaké míry jsou informace z dotazníku spokojenosti relevantní pro další činnosti. V každém případě záleží na rozpoložení zaměstnance. Podle mého názoru je oblast z dotazníku týkající se spokojenosti s ohodnocením zbytečná, protože je anketa anonymní a podnik nezjistí, kdo je nespokojený s platem, aby tuto situaci mohl vedoucí posoudit. Dotazníky, které zjišťují úspěšnost školení, jsou potřebné pro budoucí přípravu dalšího školení. Z mého pohledu je hodnotím za velice užitečné.
- 57 -
Literatura ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. Quorum Books, New York, 1965. Corpus Solutions a.s.. Sbírka listin: EXBYDO s.r.o. [online]. 07.01.2008 [cit. 2009-02-07]. Dostupný z WWW:
. Corpus Solutions a.s.. Sbírka listin: PROFIL NÁBYTEK, a.s. [online]. 6.11.2008. [cit. 2008-12-03]. Dostupný z WWW: . CzechTrade. Belgie: Zahraniční obchod země [online]. 1997-2007 [cit. 2009-02-28]. Dostupný z WWW: . CzechTrade. Belgie: Základní informace o teritoriu [online]. 1997-2007 [cit. 2009-02-28]. Dostupný z WWW: . CzechTrade. Nizozemsko: Základní informace o teritoriu [online]. 1997-2007 [cit. 2009-0228]. Dostupný z WWW: . CzechTrade. Nizozemsko: Zahraniční obchod země [online]. 1997-2007 [cit. 2009-02-28]. Dostupný z WWW: . CzechTrade. Slovensko: Základní informace o teritoriu [online]. 1997-2007 [cit. 2009-02-28]. Dostupný z WWW: . CzechTrade. Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS (3. čtvrtletí 2008) [online]. 1997-2007 [cit. 2009-03-05]. Dostupný z WWW: . Česká národní banka. Měření inflačních očekávání finančního trhu – výsledky 117. měření (leden 2009) [online]. 2009 [cit. 2009-03-05]. Dostupný z WWW: . Český statistický úřad. Míra inflace [online]. 2009 [cit. 2008-11-30]. Dostupný z WWW: . Český statistický úřad. Česká republika: hlavní makroekonomické ukazatele [online]. 2008 , 5.3.2009 [cit. 2009-03-05]. Dostupný z WWW: .
- 58 -
Český statistický úřad. Demografická ročenka krajů 1998 až 2007 [online]. 21.7. 2008 , 3.8. 2008 [cit. 2008-01-31]. Dostupný z WWW: . DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. C. H. Beck, Praha, 2001. ISBN 80-7179-603-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kolektiv. Personální řízení 1. Praha, VŠE 2001. ISBN 80-245-0248-8. FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6. Hospodářská komora České republiky. Bankéři podnikatelům: Úvěry budou dražší [online]. Lidové noviny, 15.01.2009 [cit. 2009-01-31]. Dostupný z WWW: . KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řížení, teorie pro praxi. C.H.Beck, Praha, 2002. ISBN 80-7179-578-X. KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Firemní strategie, plánování a realizace. Computer Press, Praha, 2002. ISBN 80-7226-657-8. KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-80-86730-29-5. KRAJ VYSOČINA. Čtvrtletní zpráva o průměrných hrubých mzdách [online]. 2008 [cit. 2009-01-31]. Dostupný z WWW: . KRAJ VYSOČINA. Nezaměstnanost [online]. [cit. 2009-01-31]. Dostupný z WWW: . MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing Praha, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. MAYEROVÁ M., Růžička J. Moderní personální management. H&H Vyšehradská, 2000. ISBN 80-86022-65-X . MRKVIČKA J., KOLÁŘ P. Finanční analýza. ASPI, Praha, 2006. ISBN 80-7357-219-2. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Victoria Publishing, Praha, 1994. ISBN 80-8560511-2. Profil nábytek, a.s. O firmě [online]. 6.10.2008. . SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. C.H.Beck, Praha, 2006. ISBN 80-7179-367-1. SYNEK, M. a kolektiv. Podniková ekonomika, 4. vydání Praha, C.H.Beck, 2006. ISBN 807179-892-4. VALACH J. a kolektiv. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha, Ekopress, 1999. ISBN 8086119-21-1.
- 59 -
Seznam obrázků Obrázek 1 Úrovně manažerského řízení a rozhodování Obrázek 2 Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces Obrázek 3 Strategie Obrázek 4 Vybrané faktory používané při PESTEL analýze Obrázek 5 Metoda 4C Obrázek 6 Porterův model pěti konkurenčních sil Obrázek 7 Typy vnitřních zdrojů Obrázek 8 Generické strategie dle Portera Obrázek 9 Porterův model konkurenčního prostředí Obrázek 10 Ansoffova matice Obrázek 11 Obsahové vymezení strategie řízení lidských zdrojů (personální strategie) Obrázek 12 Organizační struktura Obrázek 13 Průměrná mzda v podnikatelské sféře v ČR a na Vysočině Obrázek 14 Vývoj mezd v ČR a na Vysočině Obrázek 15 Financování podniku
- 60 -
Seznam tabulek Tabulka 1 PESTEL analýza Tabulka 2 Vývoj devizového kurzu 2004-2009 Tabulka 3 Medián průměrné mzdy v posledním období podle tříd zaměstnání Tabulka 4 Míra inflace Tabulka 5 Demografická ročenka kraje Vysočina Tabulka 6 Ukazatele likvidity firmy Profil nábytek, a.s. Tabulka 7 Ukazatele likvidity firmy Exbydo s.r.o. Tabulka 8 Ukazatele aktivity firmy Profil nábytek, a.s. Tabulka 9 Ukazatele aktivity firmy Exbydo s.r.o. Tabulka 10 Ukazatele zadluženosti firmy Profil nábytek, a.s. Tabulka 11 Ukazatele zadluženosti firmy Exbydo s.r.o. Tabulka 12 Ukazatele rentability firmy Profil nábytek, a.s. Tabulka 13 Ukazatele rentability firmy Exbydo s.r.o. Tabulka 14 Shrnutí ve SWOT analýze
- 61 -
Seznam příloh Příloha 1 Rozvaha Profil nábytek, a.s. k 30.4.2007 Příloha 2 Výkaz zisku a ztráty Profil nábytek, a.s. k 30.4.2007 Příloha 3 Rozvaha Profil nábytek, a.s. k 30.4.2008 Příloha 4 Výkaz zisku a ztráty Profil nábytek, a.s. k 30.4.2008 Příloha 5 Finanční analýza firmy Profil nábytek, a.s. – výpočty Příloha 6 Rozvaha Exbydo s.r.o. k 31.12.2005 Příloha 7 Výkaz zisku a ztráty Exbydo s.r.o. k 31.12.2005 Příloha 8 Rozvaha Exbydo s.r.o. k 30.6.2007 Příloha 9 Výkaz zisku a ztráty Exbydo s.r.o. k 30.6.2007 Příloha 10 Finanční analýza firmy Exbydo s.r.o. - výpočty Příloha 11 Anonymní anketa spokojenosti zaměstnanců Příloha 12 Test ověření znalostí zaměstnanců Profil nábytek, a.s. Příloha 13 Hodnocení výcviku účastníkem
- 62 -
-1-
Příloha 1 Rozvaha Profil nábytek, a.s. k 30.4.2007
Příloha 2 Výkaz zisku a ztráty Profil nábytek, a.s. k 30.4.2007
Příloha 3 Rozvaha Profil nábytek, a.s. k 30.4.2008
Příloha 4 Výkaz zisku a ztráty Profil nábytek, a.s. k 30.4.2008
Příloha 5 Finanční analýza firmy Profil nábytek, a.s. – výpočty Ukazatel likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita
2005 1,99 1,17
2006 1,27 0,76
2007 1,33 0,67
Běžná likvidita běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky 2007 běžná likvidita = 23 128/17 333 běžná likvidita = 1,33 2006 běžná likvidita = 23 102/18 131 běžná likvidita = 1,27 2005 běžná likvidita = 19 966/10 023 běžná likvidita = 1,99 Pohotová likvidita pohotová likvidita = (oběžná aktiva − zásoby)/krátkodobé závazky 2007 pohotová likvidita = (23 128-11 441)/17 333 pohotová likvidita = 0,67 2006 pohotová likvidita = (23 102-9 366)/18 131 pohotová likvidita = 0,76 2005 pohotová likvidita = (19 966-8 251)/10 023 pohotová likvidita = 1,17 Ukazatele aktivity
Obrat zásob Doba obratu zásob Doba inkasa pohledávek
2005 11,38 32,07 61,29
2006 9,46 38,58 91,87
2007 8,13 44,9 77,14
Obrat celkových aktiv Obrat stálých aktiv Obrat oběžných aktiv
2,13 3,99 4,7
1,9 3,97 3,84
1,76 3,2 4,02
Obrat celkových aktiv obrat celkových aktiv = tržby /celková aktiva 2007 obrat celkových aktiv = 93 043/53 008 obrat celkových aktiv = 1,76 2006 obrat celkových aktiv = 88 647/46 665 obrat celkových aktiv = 1,90
2005 obrat celkových aktiv = 93 924/44 054 obrat celkových aktiv = 2,13 Obrat zásob Obrat zásob = tržby/zásoby 2007 Obrat zásob = 93 043/11 441 Obrat zásob = 8,13 2006 Obrat zásob = 88 647/9 366 Obrat zásob = 9,46 2005 Obrat zásob = 93 924/8 251 Obrat zásob = 11,38 Doba obratu zásob Doba obratu zásob = 365/obrat zásob 2007 Doba obratu zásob = 365/8,13 Doba obratu zásob = 44,90 2006 Doba obratu zásob = 365/9,46 Doba obratu zásob = 38,58 2005 Doba obratu zásob = 365/11,38 Doba obratu zásob = 32,07 Průměrná doba inkasa ve dnech průměrná doba inkasa = pohledávky/jednodenní tržby (roční tržby / 365) 2007 průměrná doba inkasa = 19 665/254,91 průměrná doba inkasa = 77,14 dnů 2006 průměrná doba inkasa = 22 313/242,87 průměrná doba inkasa = 91,87 dnů 2005 průměrná doba inkasa = 15 771/257,33 průměrná doba inkasa = 61,29 dnů Obrat stálých aktiv Obrat stálých aktiv = tržby/stálá aktiva 2007 Obrat stálých aktiv = 93 043/29 101 Obrat stálých aktiv = 3,20 2006 Obrat stálých aktiv = 88 647/22 307 Obrat stálých aktiv = 3,97 2005 Obrat stálých aktiv = 93 924/23 540 Obrat stálých aktiv = 3,99
Obrat oběžných aktiv Obrat oběžných aktiv = tržby/oběžná aktiva 2007 Obrat oběžných aktiv = 93 043/23 128 Obrat oběžných aktiv = 4,02 2006 Obrat oběžných aktiv = 88 647/23 102 Obrat oběžných aktiv = 3,84 2005 Obrat oběžných aktiv = 93 924/19 966 Obrat oběžných aktiv = 4,70 Ukazatele zadluženosti
Ukazatel úrokového krytí Ukazatel věřitelského rizika
2005 0,26 0,53
2006 0,12 0,52
2007 0,04 0,56
Ukazatel vlastního kapitálu
0,47
0,48
0,44
Ukazatel úrokového krytí Ukazatel úrokového krytí = EBIT/celkové závazky 2007 Ukazatel úrokového krytí = 1 269/29 478 Ukazatel úrokového krytí = 0,04 2006 Ukazatel úrokového krytí = 2 905/24 203 Ukazatel úrokového krytí = 0,12 2005 Ukazatel úrokového krytí = 4 948/18 983 Ukazatel úrokového krytí = 0,26 Doba splácení dluhů Doba splácení dluhů = Cizí zdroje/zisk po zdanění + odpisy 2007 Doba splácení dluhů = 29 478/2 053 + 29 291 Doba splácení dluhů = 0,94 2006 Doba splácení dluhů = 24 203/2 851 + 30 602 Doba splácení dluhů = 0,72 2005 Doba splácení dluhů = 23 378/4 327 + 4 832 ? Doba splácení dluhů = 2,55 Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika = cizí zdroje/celková aktiva 2007 Ukazatel věřitelského rizika = 29 478/53 008 Ukazatel věřitelského rizika = 0,56
2006 Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika 2005 Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika
= 24 203/46 665 = 0,52 = 23 378/44 054 = 0,53
Ukazatel vlastního kapitálu Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál/celková aktiva 2007 Ukazatel vlastního kapitálu = 23 434/53 008 Ukazatel vlastního kapitálu = 0,44 2006 Ukazatel vlastního kapitálu = 22 453/46 665 Ukazatel vlastního kapitálu = 0,48 2005 Ukazatel vlastního kapitálu = 20 603/44 054 Ukazatel vlastního kapitálu = 0,47 Ukazatele rentability Rentabilita tržeb Výnosnost celkových aktiv ROA Výnosnost vlastního kapitálu ROE
2005 0,05 0,11 0,21
Rentabilita tržeb Rentabilita tržeb = čistý zisk po zdanění/tržby 2007 Rentabilita tržeb = 2 053/93 043 Rentabilita tržeb = 0,02 2006 Rentabilita tržeb = 2 851/88 647 Rentabilita tržeb = 0,03 2005 Rentabilita tržeb = 4 327/93 924 Rentabilita tržeb = 0,05 Výnosnost celkových aktiv ROA ROA = zisk před úroky a daněmi EBIT/celková aktiva 2007 ROA = 1 269/53 008 ROA = 0,02 2006 ROA = 2 905/46 665 ROA = 0,06 2005 ROA = 4 948/44 054 ROA = 0,11
2006 0,03 0,06 0,13
2007 0,02 0,02 0,09
Výnosnost vlastního kapitálu ROE ROE = čistý zisk po zdanění EAT /vlastní kapitál 2007 ROE = 2 053/23 434 ROE = 0,09 2006 ROE = 2 851/22 453 ROE = 0,13 2005 ROE = 4 327/20 603 ROE = 0,21
Příloha 6 Rozvaha Exbydo s.r.o. k 31.12.2005
Příloha 7 Výkaz zisku a ztráty Exbydo s.r.o. k 31.12.2005
Příloha 8 Rozvaha Exbydo s.r.o. k 30.6.2007
Příloha 9 Výkaz zisku a ztráty Exbydo s.r.o. k 30.6.2007
Příloha 10 Finanční analýza firmy Exbydo s.r.o. - výpočty Ukazatele likvidity
Běžná likvidita Pohotová likvidita
2005 1,64 1,17
2006 1,33 0,95
Běžná likvidita běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky 2006 běžná likvidita = 16 764/12 591 běžná likvidita = 1,33 2005 běžná likvidita = 16 249/9 926 běžná likvidita = 1,64 Pohotová likvidita pohotová likvidita = (oběžná aktiva − zásoby)/krátkodobé závazky 2006 pohotová likvidita = (16 764-4 742)/12 591 pohotová likvidita = 0,95 2005 pohotová likvidita = (16 249-4 638)/9 926 pohotová likvidita = 1,17 Ukazatele aktivity
Obrat zásob Doba obratu zásob Doba inkasa pohledávek Obrat celkových aktiv Obrat stálých aktiv Obrat oběžných aktiv
2005 12,15 30,04 62,54 1,81 3,85 3,47
Obrat celkových aktiv obrat celkových aktiv = tržby /celková aktiva 2006 obrat celkových aktiv = 101 029/35 385 obrat celkových aktiv = 2,86 2005 obrat celkových aktiv = 56 361/31 176 obrat celkových aktiv = 1,81 Obrat zásob Obrat zásob = tržby/zásoby 2006 Obrat zásob = 101 029/4 742 Obrat zásob = 21,31
2006 21,31 17,13 37,83 2,86 5,9 6,03
2005 Obrat zásob = 56 361/4 638 Obrat zásob = 12,15 Doba obratu zásob Doba obratu zásob = 365/obrat zásob 2006 Doba obratu zásob = 365/21,31 Doba obratu zásob = 17,13 2005 Doba obratu zásob = 365/12,15 Doba obratu zásob = 30,04 Průměrná doba inkasa ve dnech průměrná doba inkasa == pohledávky/jednodenní tržby (roční tržby / 365) 2006 průměrná doba inkasa == 10 479/277 průměrná doba inkasa == 37,83 dnů 2005 průměrná doba inkasa == 9 657/154,41 průměrná doba inkasa == 62,54 Obrat stálých aktiv Obrat stálých aktiv = tržby/stálá aktiva 2006 Obrat stálých aktiv = 101 029/17 113 Obrat stálých aktiv = 5,90 2005 Obrat stálých aktiv = 56 361/14 654 Obrat stálých aktiv = 3,85 Obrat oběžných aktiv Obrat oběžných aktiv = tržby/oběžná aktiva 2006 Obrat oběžných aktiv = 101 029/16 764 Obrat oběžných aktiv = 6,03 2005 Obrat oběžných aktiv = 56 361/16 249 Obrat oběžných aktiv = 3,47 Ukazatele zadlužení
Ukazatel úrokového krytí Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel vlastního kapitálu
2005 0,57 0,71 0,28
Ukazatel úrokového krytí Ukazatel úrokového krytí = EBIT/celkové závazky 2006 Ukazatel úrokového krytí = -635/12 591
2006 -0,05 0,87 0,11
Ukazatel úrokového krytí = -0,05 2005 Ukazatel úrokového krytí = 5 646/9 926 Ukazatel úrokového krytí = 0,57 Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika 2006 Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika 2005 Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika
= cizí zdroje/celková aktiva = 30 884/35 385 = 0,87 = 21 992/31 176 = 0,71
Ukazatel vlastního kapitálu Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál/celková aktiva 2006 Ukazatel vlastního kapitálu = 3 797/35 385 Ukazatel vlastního kapitálu = 0,11 2005 Ukazatel vlastního kapitálu = 8 655/31 176 Ukazatel vlastního kapitálu = 0,28 Ukazatele rentability
Rentabilita tržeb Výnosnost celkových aktiv ROA Výnosnost vlastního kapitálu ROE
2005 0,08 0,18 0,54
Rentabilita tržeb rentabilita tržeb = čistý zisk po zdanění/tržby 2006 rentabilita tržeb = 380/101 029 rentabilita tržeb = 0,0038 2005 rentabilita tržeb = 4 699/56 361 rentabilita tržeb = 0,08 Výnosnost celkových aktiv ROA ROA = zisk před úroky a daněmi EBIT/celková aktiva 2006 ROA = -635/35 385 ROA = -0,02 2005 ROA = 5 646/31 176 ROA = 0,18
2006 0,0038 -0,02 0,1
Výnosnost vlastního kapitálu ROE ROE = čistý zisk po zdanění EAT /vlastní kapitál 2006 ROE = 380/3 797 ROE = 0,10 2005 ROE = 4 699/8 655 ROE = 0,54
Příloha 11 Anonymní anketa spokojenosti zaměstnanců
ANONYMNÍ ANKETA SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ
STŘEDISKO
SKLADY
VÝROBA
KOMUNIKACE ANO
1 2 3 4 5
Informace potřebné k mé práci jsou vždy k dispozici Firmu zajímají mé názory a názory ostatních zaměstnanců Úroveň komunikace mezi zaměstnanci je dobrá Vedení firmy si váží mé práce a práce ostatních spoluzaměstnanců Vedení firmy reaguje na mé oprávněné připomínky a na připomínky ostatních
MŮJ NADŘÍZENÝ 1 2 3 4 5
2 3
NEVÍM
NE
HODNOCENÍ ANO
NEVÍM
NE
HODNOCENÍ ANO
NEVÍM
NE
Svoji další pracovní činnost spojuji s firmou PROFIL NÁBYTEK, a.s. Myslím, že jsem placen(a) ve shodě s mými výkony K prohloubení mé kvalifikace bych potřeboval absolvovat ještě tuto průpravu:
OBLAST ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 1
ANO
Pracovní prostředí mi vyhovuje Šatna a jídelna mi vyhovují Systém stravování je dobrý Pro zlepšení sociálních podmínek navrhuji:
PROFESNÍ VYHLÍDKY A FINANČNÍ OHODNOCENÍ 1 2 3
HODNOCENÍ
Je zkušený ve svém oboru Je schopen mě motivovat k vyšším výkonům Je ochotný komunikovat Jasně definuje úkoly Průběžně kontroluje mou práci
SOCIÁLNÍ OBLAST 1 2 3 4
HODNOCENÍ NEVÍM NE
HODNOCENÍ ANO
NEVÍM
Jsem dostatečně informován(a) o chemických látkách, se kterými pracuji Rozmístnění nádob na jednotlivé typy odpadů je vyhovující Pro zlepšení podmínek v životním prostředí navrhuji:
MOJE NÁVRHY NA ŘEŠENÍ DALŠÍCH OTÁZEK V ANKETĚ NEZAHRNUTÝCH:
NE
Příloha 12 Test ověření znalostí zaměstnanců PROFIL NÁBYTEK, a.s. Jméno a příjmení zaměstnance:……………………………………………………… 1. PROFIL NÁBYTEK, a.s. má sepsanou vizi na které je postavena politika ISŘ ? a) nevím b) ne c) ano 2. Má PROFIL NÁBYTEK, a.s. zavedený integrovaný systém řízení jakosti dle ISO 9001 a ISO 14001? a) ano b) ne c) nevím 3. Je zveřejněna politika ISŘ PROFIL NÁBYTEK, a.s. pro roky 2004 – 2010? a) ano (pokud ano napište kde ji najdete………………………………….) b) ne c) nevím 4. Je jedním z bodů politiky ISŘ PROFIL NÁBYTEK, a.s. brát zřetel na životní prostředí? a) ano b) ne c) nevím 5. ISO 140001 který má PROFIL NÁBYTEK, a.s. zavedený je? a) na ochranu spotřebitele b) na ochranu zdraví zaměstnanců c) na ochranu životního prostředí při výrobě nábytku 6. Systém jakosti je? a) soubor opatření pro řízení chodu společnosti b) organizační struktura, zodpovědnosti, postupy, procesy a zdroje potřebné pro realizaci řízení jakosti c) dodržování zákonů a vyhlášek stanovených ve Sbírkách zákonů a nařízení 7. S chemickými látkami (chemoprén, ředidla, aj.) v PROFIL NÁBYTEK, a.s. smějí pracovat a) pověření zaměstnanci vedoucími pracovníky b) řádně proškolení zaměstnanci na práci s chemickými látkami c) všichni zaměstnanci 8. Odpovědný za obchodní oddělení v PROFIL NÁBYTEK, a.s. je ? a) Čermák František b) Ságl Jan c) Ing. Dománková Jana 9. Čím může PROFIL NÁBYTEK, a.s. nejvíce ohrozit životní prostředí? a) znečištěním odpadních vod b) hlukem a prachem c) produkcí nebezpečných odpadů
10. Je zpracován v PROFIL NÁBYTEK, a.s. pracovní a organizační řád ? a) ano (pokud ano napište kde ji najdete………………………………….) b) ne c) nevím 11. Pokud vidím jakékoli poškozování společnosti PROFIL NÁBYTEK, a.s. : a) Nevšímám si toho b) Ohlásím to svému nadřízenému c) Svěřím se spoluzaměstnanci 12. Informační systém K2 v PROFIL NÁBYTEK, a.s. má za cíl: a) zvýšení administrativy b) snížení nákladů c) zlepšení organizace práce v celé společnosti tím snížení nákladů a zvýšení produktivity práce 13. Zodpovědný za řízení výroby je v PROFIL NÁBYTEK, a.s. : a) Bokůvka Pavel b) Marek Roman c) Čeleda Roman 14. Tiskové výstupy z informačního systému jsou pro řízení výroby závazné pro: a) pracovníky skladu DTD desek b) pracovníky skladu materiálu c) všechny pracovníky výroby 15. Pokud při své výrobní operaci zjistím neshodný dílec (výrobek): a) tento vyhodím do odpadu DTD desek a ohlásím to směnovému mistrovi b) odnesu toto k pile a nechám si vyrobit nový c) ohlásím tuto skutečnost směnovému mistrovi a vyčkám na jeho rozhodnutí 16. V novém informačním systému jsou rozměry uváděny a) v m b) v cm c) v mm 17. Výdejní doby ve skladech jsou: a) pouze informativní b) závazné, které je nutno dodržovat a jejich nedodržení má za následek postih c) pouze pro splnění normy dle ISO 9001 18. Hrubým porušením pracovní kázně s možností okamžité výpovědi zaměst. se rozumí: a) práce konané v noci b) práce pod vlivem alkoholu a jiných omamných látek, kouření a manipulace s ohněm v zakázaných prostorách c) práce konané na příkaz zaměstnavatele 19. Základem pro předcházení pracovních úrazů a vystavování nebezpečí zaměstnanců je: a) práce podle vyhlášek a nařízení b) pořádek na pracovišti c) být vyučen v oboru
20. Za hospodářské výsledky, propagaci a budování dobrého jména společnosti PROFIL NÁBYTEK, a.s. jsou odpovědni: a) členové představenstva b) směnový mistři c) všichni zaměstnanci společnosti Podpis zaměstnance:……………………………………..
Příloha 13 Hodnocení výcviku účastníkem
NÁZEV ŠKOLENÍ DATUM KONÁNÍ LEKTOR (jméno) – A LEKTOR (jméno) – B
HODNOCENÍ VÝCVIKU ÚČASTNÍKEM Školení zaměstnanců PROFIL NÁBYTEK, a.s. 9.5.2008 Ságl Jan, hospodaření, ISO, BOZP Hůla Miroslav, požární ochrana
strana č. 1
Vysvětlivky pro doplnění dotazníku: - pro hodnocení ukazatelů je použito 4 bodového systému hodnocení, zaškrtává se jedna možnost, respektuje se číselné označení lektorů - ukazatel U7 – posuďte, zda byla vhodně používána tabule (flipchart), zpětný projektor, videoprogram, počítač či jiné pomůcky a zhodnoťte jejich efektivnost A – Obsah školení U1 Přínos pro moji práci velký 4 střední 3 malý 2 žádný 1
U2 Přínos pro osobní rozvoj velký 4 střední 3 malý 2 žádný 1
B – Hodnocení lektorů Lektor U4 Výklad byl: srozumitelný spíše srozumitelný spíše nesrozumitelný nesrozumitelný
U5 Postup lektora: systematický přístup s výklady výklad tématu bez příkladu odbíhal od tématu nezískal mne ke spolupráci
U3 Rozsah školení dostatečný spíše dostatečný spíše nedostatečný nedostatečný
A
B
4 3 2 1
4 3 2 1
U6 Způsob podání: zajímavý spíše zajímavý spíše nezajímavý nezajímavý
4 3 2 1
U7 Použité pomůcky: velmi spokojen spíše spokojen spíše nespokojen nespokojen
4 3 2 1
C) Hodnocení organizace a školení U8 výborná vyhovující málo dostatečná nedostatečná
4 3 2 1
4 3 2 1
A
B
4 3 2 1
4 3 2 1
4 3 2 1
4 3 2 1
D) Doplňující náměty a otázky 1. Obsah tohoto školení doporučuji rozšířit o tato témata:
strana č. 2
2. Z obsahu školení doporučuji vypustit tato témata:
3. Co se Vám na tomto školení líbilo?
4. Co se Vám na tomto školení nelíbilo?
5. Jiná doporučení
Děkujeme za Vaše názory, které jsou cenným přínosem pro trvalé zvyšování kvality dalších školení.
