Vysoká škola ekonomická v Praze Diplomová práce

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2014

Markéta Bohatá

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management Vedlejší specializace: Personální management

Název diplomové práce:

Specifika motivace generačních skupin zaměstnanců

Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce:

Markéta Bohatá PhDr. Marcela Palíšková, Ph.D.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma ,,Specifika motivace generačních skupin zaměstnanců“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne

Podpis

Poděkování: Na tomto místě bych chtěla poděkovat paní PhDr. Marcele Palíškové, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty podnikohospodářské, za odborné vedení a nesmírnou ochotu při psaní této diplomové práce. Poděkování také patří mé rodině, především mamince, za podporu nejen při psaní této diplomové práce, ale i během celého studia.

Název diplomové práce: Specifika motivace generačních skupin zaměstnanců

Abstrakt: Cílem této práce je zjistit rozdíly v pracovní motivaci generací X a Y a sestavení vhodného motivačního systému pro obě generace. Pomocí dotazníkového šetření se hledají rozdíly v jednotlivých motivačních aspektech generací a utváří se závěr, kde je vhodné motivační systém odlišovat, a kde není. V teoretické části jsou popisovány základní pojmy týkající se motivace a jednotlivé situace, ve kterých firma může působit na pracovníka. V praktické části jsou popsány generace X a Y a mezinárodní a kulturní souvislosti s touto tematikou. Dotazníkové šetření zjišťuje u respondentů jejich hodnotovou orientaci, motivy k práci, faktory výběru zaměstnavatele a další preference v oblastech, které působí na jejich motivaci v organizaci. Z výsledků dotazníkového šetření je zjištěno, zda teorie odpovídá praxi, a jsou formulována opatření, která firmy mohou využít v motivačních systémech generací X a Y.

Klíčová slova: motivace, motivační systém, generace X, generace Y

Title of the Master´s Thesis: Specifics in motivation of generational groups of employees

Abstract: The aim of this thesis is to determine differences in the motivation between generations X and Y at work, and also draw up appropriate motivation system for both generations. Using the questionnaire survey helps to find differences in the motivational aspects of generations and to create a conclusion which shows, that certain types of motivation may or may not vary for different generations. In the theoretical part are described basic concepts related to motivation and individual situations, in which can company have an effect on the worker. In the practical part are described generations X and Y, and international or cultural connections with this topic. Questionnaire survey finds by respondents their value orientation, motives for job, factors for the selection of employers and other preferences concerning areas that affect their motivation in the organization. From the results of the survey is found out, whether the theory corresponds to the practice and also are formulated measures that companies can use in motivational systems of generations X and Y.

Key words: motivation, motivation´s system, generation X, generation Y

Obsah Úvod .............................................................................................................................................. 10 I. Teoretická část........................................................................................................................... 13 1. Motivace .................................................................................................................................... 15 1.1 Základní pojmy.................................................................................................................... 15 1.2 Zdroje motivace................................................................................................................... 17 1.3 Frustrace a deprivace ........................................................................................................... 17 2. Motivace v organizaci ............................................................................................................... 19 2.1. Skupiny motivů související s pracovištěm ......................................................................... 21 2.1.1 Výkonová motivace ...................................................................................................... 21 2.1.2 Motiv sociálních kontaktů ............................................................................................ 22 2.1.3 Růstové motivy ............................................................................................................ 22 2.2. Pořadí potřeb na pracovišti ................................................................................................. 22 3. Oblasti působení organizace na motivaci pracovníka ............................................................... 24 3.1 Analýza pracovních míst ..................................................................................................... 24 3.2 Výběrové řízení ................................................................................................................... 25 3.3 Adaptace .............................................................................................................................. 25 3.4 Péče o zaměstnance ............................................................................................................. 26 3.4.1 Personální rozvoj .......................................................................................................... 26 3.4.2 Pracovní doba a pracovní režim ................................................................................... 27 3.4.3 Pracovní prostředí ........................................................................................................ 27 3.5 Řízení pracovního výkonu, stanovení cílů a kontrola ......................................................... 27 Využití nefinanční motivace ................................................................................................. 29 3.6 Odměňování ........................................................................................................................ 30 Celková odměna .................................................................................................................... 31 3.7 Benefity ............................................................................................................................... 33 3.8 Styl vedení lidí .................................................................................................................... 34 4. Hodnotová orientace pracovníků............................................................................................... 36 5. Vliv kultury na motivaci v České republice .............................................................................. 39 II. Praktická část ............................................................................................................................ 43 6. Charakteristiky generací ............................................................................................................ 45 6. 1 Charakteristika generace X ................................................................................................ 45 7

6.2 Charakteristika generace Y ................................................................................................. 46 6.3 Charakteristika generace Z .................................................................................................. 49 7. Pohled zahraničí vs. Česká republika ........................................................................................ 51 7.1 Přístupy ke generačním odlišnostem ................................................................................... 51 7.2 Odlišnost generací v České republice a zahraničí ............................................................... 52 8. Formulace hypotéz a použité metody........................................................................................ 54 8.1 Hypotézy ............................................................................................................................. 54 8.2 Použité metody výzkumu .................................................................................................... 55 8.3 Sestavení dotazníku ............................................................................................................. 55 9. Vyhodnocení dotazníku............................................................................................................. 57 9.1 Obecné charakteristiky respondentů ................................................................................... 57 9.2 Vzdělání respondentů a současná nebo poslední pozice v hierarchii firmy ........................ 58 9.3 Sdělování pracovních potřeb ............................................................................................... 59 9.4 Typ organizace a atmosféra ve firmě .................................................................................. 61 9.5 Nadřízený, kontrola a zpětná vazba .................................................................................... 63 9.6 Motivy ke spokojenosti v práci ........................................................................................... 65 9.6.1 Generace X ................................................................................................................... 65 9.6.2 Generace Y ................................................................................................................... 69 9.6.3 Porovnání generací ....................................................................................................... 71 9.7 Výkonová motivace ............................................................................................................. 72 9.8 Výběr organizace a typu práce ............................................................................................ 73 9.8.1 Generace X a faktory ovlivňující výběr organizace ..................................................... 73 9.8.2 Generace Y a faktory ovlivňující výběr organizace ..................................................... 74 9.8.3 Porovnání generací v ohodnocení faktorů při výběru firmy ........................................ 76 9.8.4 Výběr typu práce .......................................................................................................... 76 9.9 Adaptace .............................................................................................................................. 77 9.10 Rozvoj pracovníků ............................................................................................................ 78 9.11 Pracovní režim ................................................................................................................... 79 9.12 Odměňování ...................................................................................................................... 80 9.13 Benefity ............................................................................................................................. 82 9.14 Hodnotová orientace.......................................................................................................... 84 9.15 Pozice ve firmě a motivy k práci ....................................................................................... 85 9.16 Pozice v organizaci a doplňková odměna ......................................................................... 89 9.17 Pozice v organizaci a volba benefitů ................................................................................. 90 8

10. Motivační systém .................................................................................................................... 92 10.1 Motivační systém generace X ........................................................................................... 92 10.2 Motivační systém generace Y ........................................................................................... 98 10.3 Rozdíly v prvcích motivačního systému generací X a Y ................................................ 105 10.4 Potvrzení nebo vyvrácení hypotéz a teorie...................................................................... 107 10.4.1 Potvrzení nebo vyvrácení hypotéz ........................................................................... 107 10.4.2 Potvrzení nebo vyvrácení teorie ............................................................................... 109 Závěr ............................................................................................................................................ 112 Použité zdroje .............................................................................................................................. 114 Seznam tabulek a grafů ............................................................................................................... 118 Příloha ......................................................................................................................................... 119

9

Úvod V dřívějších dobách se nekladl přílišný důraz na uspokojování potřeb zaměstnanců, na zvyšování pozitivního vztahu k firmě či péči o zaměstnance. Hlavním cílem bylo zvýšení výkonu pracovníků, ostatně jako dnes se společnosti o to snažily, ale používaly jiné prostředky než v současnosti. Například prostředkem mechanistického způsobu vytváření pracovních míst, který byl rozšířený hojně na konci 19. století, byla úzká specializace pracovních míst a snaha najít pro člověka ten nejjednodušší úkol. Zvýšilo to sice produktivitu, ale vedlejšími účinky byla jednostranná zátěž, nevyužití potenciálu a znalostí pracovníků, jejich nespokojenost a fluktuace. Existuje více způsobů, jak zvyšovat výkon zaměstnanců, ale jen některé mají takové negativní stránky. V této práci se budu zabývat motivačním přístupem organizací, který se využívá v dnešní době. Dnes převládá názor, že správně motivovaný člověk podává nejlepší výkon a je loajální ke svému zaměstnavateli. Motivovat se dá mnoha prostředky. Základem je použít ty správné na jednotlivého pracovníka, protože každý má jiné potřeby. S tímto přístupem jistě souvisejí vyšší náklady na získávání a vzdělávání pracovníků, ale převládají spíše pozitiva. Pracovníci jsou více spokojení a výkonní a cítí se být součástí firmy. Je to tedy strategie win-win jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Pro každou stranu to přináší pozitiva. To by bylo v tom nejlepším možném případě, pokud by motivační systém fungoval. Jsou ovšem firmy, které neumí tento systém uchopit správně, a náklady převáží nad skutečnou spokojeností a výkonem zaměstnanců. Systém se tedy využívá neefektivně. Může být problém, že firma důkladně nezjistí potřeby svých zaměstnanců a jejich záměr nebude mít dobré výsledky. Jedním z větších rozdílů v potřebách zaměstnanců firmy může být skutečnost, že se zaměstnanci narodili v rozdílné době. Není tím myšlen jen věk, který má na potřeby a motivaci velký vliv, ale jde o rozdílné generace, které s sebou nesou různá specifika, názory, postoje a hodnoty. Tato skutečnost se v mnoha firmách opomíjí, a proto bych se ve své diplomové práci chtěla zaměřit na motivaci jednotlivých generačních skupin, konkrétně generace X a Y. Cílem této práce je na základě dotazníkového šetření identifikovat specifika motivace generací X a Y, zjistit souvislosti mezi motivy a navrhnout vhodný motivační systém pro tyto generace. Případně zjistit, zda je vůbec nutné motivační systém rozlišovat podle generací. Při vyhodnocování výsledků dotazníkového šetření budou použity metody typu indukce, dedukce, syntetická analýza a analytická klasifikace. 10

Přínosem by mělo být přispění k rozvoji teoretických znalostí v oblasti motivace a poskytnutí výsledků práce k praktickému využití ve firmách.

Na začátku výzkumu jsem si stanovila tyto hypotézy: 

Na generaci Y více působí motivátory spojené s vyšším finančním ohodnocením, ale zároveň i motivátory spojené se zvýšením volného času.



Na generaci X více působí motivátory zaměřené na stabilní a jistou práci i životní úroveň. Generace X je nedůvěřivá ke svým nadřízeným.

Blíže ke stanovaným hypotézám odkazuji na kapitolu 8.1.

V teoretické části se budu nejdříve zabývat tím, co to je motivace; dále propojením motivace s cíli podniku a pracovníkem. V další kapitole se zaměřím na podněty, které ovlivňují lidskou motivaci ve firmě. V praktické části se podívám na specifika chování zaměstnanců v Čechách a v zahraničí a zahrnu do specifikace i vliv kultury, která také působí na motivaci. Nemůže chybět popis generace X a Y a nastíním i generaci Z. V praktické části vytvořím dotazník, na základě kterého zjistím specifika jednotlivých generací, a propojením teoretických poznatků a výsledků průzkumu sestavím vhodný motivační systém pro jednotlivé generace. Tuto diplomovou práci jsem si vybrala z toho důvodu, že motivace zaměstnanců je v dnešní době velmi aktuální téma, které řeší většina firem, a mělo by se rozvíjet o další poznatky. Každý se cítí lépe ve firmě, která o své zaměstnance pečuje a která se snaží vytvořit vhodné motivační prostředí. Motivace podle generací je téma, které se v české odborné literatuře příliš nevyskytuje, proto bych se ráda zaměřila na tuto oblast.

11

I.

Teoretická část

1. Motivace První kapitola poskytuje obecný náhled na základní pojmy v této problematice. Je zde obecně uvedeno, co je to motivace, jaký je rozdíl mezi motivem a stimulem, jaké má člověk zdroje motivace. V poslední podkapitole je uvedeno, co se stane, pokud existují překážky motivace.

1.1 Základní pojmy

Motivace Motivace lidské činnosti je jednou ze základních osobnostních substruktur, zároveň je to i podstatná část dynamiky osobnosti.1 Všemi motivačními teoriemi prochází jedna základní teze, a to ta, že motivace spočívá v touze po uspokojení potřeb. Jinak řečeno, žádný člověk nedělá nic, pokud nevidí, že by si tím uspokojil nějakou osobní potřebu.2 To, co člověk dělá, s jakým nasazením a s jakou vytrvalostí, je ovlivněno nejen vnějšími okolnostmi, ale i vnitřními subjektivními podmínkami. Důvody, abychom něco udělali, jsou buď vnitřní, nebo vnější. Vnitřní jsou motivy, které nemusí být vždy zcela uvědomované, a vnější jsou stimuly. Rozlišujeme tedy motivaci a stimulaci, která ale působí na motivaci. Motivaci můžeme definovat jako soubor vnitřních pobídek a podnětů, které ovlivňují prožívání, postoje, jednání a chování každého člověka. Motiv Je to vnitřní psychická síla (pohnutka, popud), která je důvodem určitého chování, dává jeho činnosti smysl a individualizuje jeho prožívání. Cílem motivu je dosáhnout určitého finálního psychického stavu nasycení, což mívá podobu vnitřního naplnění. Působení motivu trvá tak dlouho, dokud se nedosáhne cíle. Těmto motivům se říká cílové - terminální, existují však i instrumentální cíle, ke kterým nelze přiřadit jednoznačný cíl, je to například zájem o určitou oblast literatury. Zpravidla na člověka působí více motivů najednou. Člověk uskutečňuje

1

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan; JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, s. 226. ISBN 978-80-7261-239-0. 2 LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s.50. ISBN 978-80-247-2445-4.

15

motivovanou činnost jedinečným způsobem, na který působí kognitivní zpracování situace, v niž se člověk nachází, a specifické prožívání každého jedince.3 Stimul Je to podnět vnějšího působení na psychiku člověka, přičemž dochází ke změnám jeho činnosti skrz změny psychických procesů, hlavně změny jeho motivace. Může mít různé podoby a formy. To, co bude brát člověk skutečně jako stimul, záleží hlavně na motivační struktuře konkrétního člověka.4 V této souvislosti vzniká otázka, zda máme spíše stimulovat či motivovat? Co je jednodušší, co více působí? Odpovědí je, že je jednoduší stimulovat, tedy působit vnějšími pobídkami, které lze hned uplatnit. Reakce bývá rychlá, pokud jsme se správně trefili do preferencí jednotlivce, ovšem netrvá příliš dlouho. Občas stimuly přejdou do fáze, kdy jsou vnímány jako samozřejmost a nepůsobí tolik na motivaci, ale když jsou odebrány, člověk je většinou nespokojený a motivace se sníží. Aby tedy stimulace byla účinná po delší dobu, musí být poskytována neustále a měly by být poskytovány nové stimuly. Motivace je náročnější, ale zato trvalejší a účinnější. Jde o to, aby člověk sám od sebe získal motivaci k nějakému činu. K tomu je potřeba konkrétnímu člověku dobře porozumět a pomoci mu identifikovat jeho vnitřní motivy, jeho potřeby, cíle a přání, které jsou pro něj důležité a které aktivizují k jejich naplnění. Dalším krokem je ukázat zaměstnanci, jakými způsoby k nim může dojít, jak je uspokojit. K tomu všemu je ale nezbytné, aby nastala důvěra mezi tím, kdo chce motivovat a kdo je motivován; dále je potřeba víra ve své schopnosti a v sebe sama. Člověk, který sám ochotně pracuje z vnitřních důvodů, téměř ani nepotřebuje stimuly, protože je vnímá jen jako příjemný bonus, který není primárním cílem. Celkově je ale potřeba pracovat jak se stimulací, tak s motivací, proto je nezbytné vytvořit vhodně propojený systém.5

3

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan; JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, s. 227. ISBN 978-80-7261-239-0. 4 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan; JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, s. 228. ISBN 978-80-7261-239-0. 5 ŠLAPALOVÁ, Zuzana. Jak nastavit systém efektivní motivace. Moderní řízení: Manažerské dovednosti, 2013, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEMR20130328010024&hash=ynh6hkns7p&la ng=cz.

16

1.2 Zdroje motivace Zdroje motivace jsou skutečnosti, které vytvářejí motivaci lidského jednání a chování. Mezi základní patří potřeby, návyky, hodnoty, zájmy a ideály. Potřeba – člověkem prožívaný nedostatek něčeho, který není vždy zcela uvědomovaný. Člení se obvykle na primární, což jsou fyziologické a biologické potřeby (potřeba potravin, vzduchu), a sekundární, tedy sociální, psychogenní a společenské (potřeba lásky, seberealizace). Návyky – automatizované činnosti opakující se v některých situacích, je to určitý tlak, motiv, pohnutka udělat něco konkrétního v konkrétní situaci. Hodnoty – odrážejí objektivní význam skutečností, ale hlavně i subjektivní význam pro konkrétní osobu. Některé hodnocení skutečností přejímá jedinec ze svého prostředí, jiné si pozmění podle sebe. Člověk si vytváří hodnotový systém, který ovlivňuje prožívání člověka i jednání a je také důležitým zdrojem motivace. Hodnotou může být cokoliv, záleží na podmínkách a okolnostech vytváření osobnosti člověka, na zkušenostech jedince. Klasickými hodnotami může být rodina, zdraví, práce. Zájmy – trvalejší zaměření jedince na nějakou oblast předmětů či jevů, které se spojuje s aktivizací činnosti. Je to odvozená potřeba, kterou uspokojíme uskutečněním určité zájmové činnosti. Ideály – určitá představa něčeho subjektivně pozitivně hodnoceného, žádoucího, co pro člověka představuje významný cíl, o který usiluje.

1.3 Frustrace a deprivace Frustrace a deprivace jsou překážky v motivované činnosti i důsledky dopadu těchto překážek na člověka. Frustrace je znemožnění uskutečnění motivované činnosti, které doprovází pocit neúspěchu, neuspokojení, zklamání, agresivity apod. Rozlišujeme dva základní typy frustračních situací, a to absenci předmětu uspokojující potřeby a překážku, která nějakým způsobem brání v realizaci motivované činnosti (mohou být vnější i vnitřní). Člověk v extrému reaguje na tuto situaci agresivně nebo ulpívá na určitých činnostech, které se neosvědčily, až časem přejde do apatie či lhostejnosti. Frustrační tolerance je u každého jedince jiná, odolný člověk snáší frustraci bez větších změn v činnosti či změn v chování.

17

Deprivace je dlouhodobé neuspokojení významných potřeb, především základních. Rozlišujeme deprivaci senzorickou, emocionální, sociální a deprivaci základních biologických potřeb.6

Závěr: To, na co by firmy potřebovaly nejvíce mířit, je vnitřní motiv, který se ale těžce ovlivňuje. Proto organizace preferují působení na motivaci pomocí stimulů. Existuje více zdrojů motivací, ale nejdůležitější roli budou hrát vždy potřeby, obzvlášť ty základní. Pokud se neuspokojí, může dojít k pocitu deprivace a frustrace.

6

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan; JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, s. 232-234. ISBN 978-80-7261-239-0.

18

2. Motivace v organizaci Tato kapitola pojednává o motivaci související s organizací, tj. jaké motivy mají zaměstnanci ve své práci. Dále se zaměřuje na spokojenost pracovníka a hierarchii potřeb na pracovišti.

Motivování lidí znamená uvádění pracovníků žádoucím směrem do pohybu tak, aby bylo dosaženo určitého výsledku. Zda motivace opravdu působí, zjistíme tak, že nápadně často dochází k žádoucímu způsobu chování. Motivace zaměstnanců je důležitá funkce řízení, která si klade například tyto otázky:7 

Jak přimět zaměstnance k tomu, aby říkali, co si myslí?



Jaké informace bychom měli získat, abychom pozitivně mohli ovlivnit motivaci zaměstnanců?



Jak má vypadat firemní organizace, aby lépe vyhovovala potřebám zaměstnanců?



Jaké vztahy na pracovišti působí motivačně?



Čím a jak mohu motivovat?

Každá firma chce dosáhnout trvale vysoké výkonnosti pracovníků, aby dosahovala svých cílů. Měla by proto věnovat adekvátní pozornost vhodnému způsobu motivování svých zaměstnanců. Mezi způsoby motivace patří například stimuly, styl vedení lidí, odměny, podmínky práce a samozřejmě práce samotná. Cílem motivačního přístupu je získat prostřednictvím zaměstnanců přidanou hodnotu, tedy dosáhnout vyšší hodnoty výstupů, než jsou náklady. Pracovníci buď pracují podle standardů, nebo vynaloží dobrovolné úsilí, aby přinášeli přidanou hodnotu. Toto dobrovolné úsilí je klíčové a žádoucí a mělo by být pozitivně ovlivňováno s cílem zvýšit výkon organizace. Motivace pracovníků ale není jednoduchá záležitost, protože každý má své individuální motivy a na každého působí jiné stimuly. Dobře motivovaní zaměstnanci mají jasně definované cíle a dělají správné kroky k jejich naplnění. Zaměstnanci mohou být motivováni sami od sebe, a to když chtějí dosáhnout stanovených cílů a jdou správným směrem. Většina pracovníků ale potřebuje být ve větší či menší míře stimulována z vnějšku. Největší zásluhu na správné motivaci mají nadřízení a manažeři pracovníků. Organizace jako celek může vytvářet vhodné prostředí, ve kterém je dána příležitost ke zvyšování vzdělávání a k osobnímu růstu, je nastaven motivační systém odměňování a jsou vytvořeny podmínky vedoucí k uspokojení z 7

DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005, s. 59. ISBN 80-902-1058-9.

19

práce. Proces motivace jde čtyřmi základními kroky, které se neustále opakují. Jde o identifikaci potřeby, stanovení cíle, určení kroků k dosažení cíle a dosažení cíle.8 Výkon organizace určuje výkon zaměstnanců, ten je dán vztahem mezi schopností a motivací. Pracovníci musí být tedy způsobilí a ochotní práci vykonávat. K tomu ještě přistupují pracovní podmínky, které mají na výkon vliv. Pokud jedna z těchto tří podmínek není dostatečně splněna, výkon bude nedostačující.9 Nejlepší je dosáhnout, aby byl pracovník dobře motivován, měl pocit závazku k firmě a práce samotná mu přinášela velkou spokojenost. Dostáváme se tady k otázce spokojenosti, která je spojena s výkonem pracovníka a motivací. Motivací a stimulací lze dosáhnout vyšší spokojenosti pracovníka, ovšem spokojenost nemusí jednoznačně souviset s vyšším výkonem. Například pracovník, který má rád svou práci, nemusí chtít pracovat přesčasy. Pracovní spokojenost není stálá veličina a v čase se může měnit. Je žádoucí, aby se personální management a vedoucí pracovníci zabývali spokojeností zaměstnanců, jelikož tím ovlivňují i jejich postoje a veřejné mínění. Vypovídá to i o úrovni organizační kultury a řídící práce. Pracovní spokojenost se projevuje také ve vyšším zájmu o dění ve firmě, dobrých mezilidských vztazích a uvolněnosti v jednání. Je chybné domnívat se, že na spokojenost má vliv například pouze odměna. 10 Spokojenost mohou ovlivnit například tyto faktory: 

obsah práce,



dobré mezilidské vztahy,



pocit uznání,



chování nadřízeného,



vyšší plat,



spravedlivý systém odměňování,



reálné příležitosti k povýšení,



ohleduplné řízení s možností participace,



sociální interakce v práci,



zajímavé úkoly s dostatečným stupněm různorodosti,



stupeň autonomie.

8

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 219 220. ISBN 978-80-247-1407-3. 9 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 32. ISBN 978-80-2474151-2. 10 MAYEROVÁ, Marie. Stres, motivace a výkonnost. 1.vyd. Praha: Grada, 1997, s. 101. ISBN 80-716-9425-8.

20

2.1. Skupiny motivů související s pracovištěm 2.1.1 Výkonová motivace Výkonová motivace je relativně stálá tendence jedince dosahovat nejlepšího výkonu. Máme tendence buď dosáhnout úspěchu, nebo vyhnout se neúspěchu. U každého člověka převažuje jedna z těchto vlastností. Síla výkonové motivace je dána poměrem: potřeba dosáhnout úspěchu/ potřeba vyhnout se neúspěchu. Při vyhýbání se neúspěchu převažuje především pasivita jedince, k budoucnosti přistupuje opatrně s obavami a setrvává na extrémně nízkém či vysokém cíli, který si vymezil. Potřeba dosáhnout úspěchu zase ovlivňuje jedince tak, že si dokáže vymezit realistické, přiměřené, dlouhodobější cíle, které podle situace dokáže pružně měnit, a staví se k budoucnosti aktivním způsobem.11 Cílem by mělo být zvyšování výkonové motivace, protože vysoce motivovaný zaměstnanec přináší na pracovišti lepší výkon. Výkonové chování je podmíněno vlastním výkonovým motivem získaném už v dětství, očekáváním úspěchu, které souvisí s mírou obtížnosti úkolu, a domněnkou o pravděpodobnosti, že je jedinec schopen úkol skutečně vyřešit (sebeocenění vlastních schopností a zkušeností).12 Úroveň výkonové motivace lze ovlivňovat, není to ale jednoduché a neexistují žádné zaručené postupy. Obecně lze ale říci, že pozitivní zpětnou vazbou a hodnocením dosáhneme více než kritikou. Ovšem změny můžeme čekat jen pomalé. Pokud chce firma zjistit například o uchazeči o zaměstnání vhodné informace o jeho výkonové motivaci, už při pohovoru by měly zaznít otázky na téma dosažených úspěchů a neúspěchů v práci i v životě, na to, jak se vyrovnává s neúspěchy a jak si představuje vývoj své profesionální kariéry. Spolehlivost, na kolik zjistíme výkonovou motivaci, ale není zaručena. S výkonovou motivací můžeme spojit i aspirační úroveň, která znamená výši nároků, které si člověk klade na svůj výkon, tedy jaké a jak vysoké cíle si jedinec stanovuje; zda je dosažení cílů jednoduché nebo náročné. Aspirační úroveň u jedince může hodně ovlivnit například nadřízený v práci, který může být pro jedince tzv. sociálním vzorem a jedinec se s ním identifikuje a snaží se ho napodobit, být jako on a dosáhnout stejných výsledků.

11

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan; JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, s. 238. ISBN 978-80-7261-239-0. 12 DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005, s. 46. ISBN 80-902-1058-9.

21

2.1.2 Motiv sociálních kontaktů Do těchto motivů patří touha po dobrých mezilidských vztazích na pracovišti, s nadřízenými i kolegy. Člověk chce být přijímán jinými lidmi a být pohromadě s ostatními lidmi, chce být vážený a uznávaný. Zároveň pracovník hledá porozumění. Pracovník může využít techniky, aby se včlenil do pracovního kolektivu a byl dobře vnímán druhými, jako například všímat si na spolupracovnících něčeho, čeho si sami nebo ostatní nevšimli, a pochválit je za to, nebo vyzdvihnout tuto skutečnost. Vhodný je také smysl pro humor, který dobře umožňuje odstranit případné mezipersonální napětí.13

2.1.3 Růstové motivy Jedná se o seberozvoj, který slouží k obohacení vlastní osobnosti. Je to tendence udělat vše, čím jedinec disponuje ve svých schopnostech, je to touha stát se vším, čím je jedinec schopen se stát. Seberozvoj má co do činění se sebehodnocením, tedy jak jedinec vnímá své postavení ve světě, jak hodnotí své vlastní schopnosti, rysy, postoje, vztahy s ostatními lidmi, s prostředím a cíli. V pracovní sféře do seberozvojových motivů patří hledání vlastní odpovědnosti, rozvoj iniciativy a tvůrčí motivy. Jedná se vlastně o omezení kontroly jinými lidmi a vnějších činitelů. Je těžké určit u pracovníka míru seberozvoje, jelikož každý člověk je jiný, a souvisí to zároveň například i s postavením ve firmě, kdy pro manažery je důležitý především smysl práce a seberozvoj v práci, kdežto například pro dělníky to většinou není nic určujícího, pro ně je zase důležitá jistota peněz a dobré vztahy s kolegy. Vyšší motivy jako seberozvoj tedy nabývají důležitosti až od určitých pozic ve firmě. Základem pro seberozvoj je participativní řídící styl ve firmě. 14

2.2. Pořadí potřeb na pracovišti15 Stejně jako Maslow rozděluje uspokojení potřeb do pěti vrstev s tím, že uspokojení nižší potřeby zapříčiní touhu po uspokojení potřeby vyšší, můžeme v pracovním životě hovořit o uspokojení vitálních a psychologických potřeb a potřeb vztahujících se přímo k práci. Vitální potřeby jsou například potřeby jídla, zdraví, oblečení, potřeby odpočinku, osvěžení, bezpečí, jistoty práce. Tyto potřeby hrají důležitou roli pro utváření podmínek na pracovišti: je potřeba dbát na dobré osvětlení, odstranění hlukového, čichového nebo prachového zatížení, 13

DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005, s. 47. ISBN 80-902-1058-9. Tamtéž s. 48-50. 15 Tamtéž s. 41-42. 14

22

o ideální teplotu na pracovišti, vhodné určení přestávek, vhodné určení pracovních nástrojů (ergonomie). Po uspokojení vitálních potřeb mají pracovníci zájem o dobré odměňování a menší časovou náročnost práce. Psychologické potřeby zahrnují potřeby dobrých mezilidských vztahů, kontaktu s lidmi, dále úsilí o autonomii, potřebu výkonu, uplatnění, prestiže a úsilí o dominanci. Potřeby, které se přímo vztahují k práci, jsou například: úsilí o lepší kvalifikaci a další vzdělání, potřeba správného racionálního uspořádání procesu v práci a jeho hladkého průběhu, eliminace časového tlaku a stresu. Každý člověk je ale individuální a jeho potřeby se vztahují k tomu, co prožil. Například člověk, který v mládí zažil nedostatek pocitu bezpečí nebo trpěl hladem, se bude více zajímat o uspokojení základních vitálních potřeb než například seberozvoj. Další specifické rozdíly můžeme vidět mezi pozicemi v hierarchii ve firmě, kdy pracovníci mají jiné potřeby a uspokojují je jiné stimuly. To nám může pomoci při sestavení vhodného motivačního systému. Například pro manažery budou důležitější potřeby uznání a potřeba seberealizace, pro dělníky zase potřeby bezpečí a jistoty a sociální potřeby.

Závěr: Nejvíce žádoucí je ten motivační řídící proces, který bere v potaz přání a potřeby zaměstnanců, a tím dosáhne loajality k firmě a ochoty k podání dobrého pracovního výkon. Organizační motivace pracovníka směřuje do oblasti sociálních vztahů, možností vlastního rozvoje a výkonu samotného. Nesmí se ale zapomínat na hierarchii potřeb na pracovišti.

23

3. Oblasti působení organizace na motivaci pracovníka

Organizace může ovlivňovat pracovníkovu motivaci mnoha způsoby. Zde je vyjmenováno osm oblastí činnosti organizace, které nejvíce působí na motivaci.

Zaměstnanci se stále častěji setkávají v práci s nedostatkem uspokojení základní potřeby pochvaly, úspěchu a kvalitních mezilidských vztahů, čímž narůstá stres, tlak a nervozita. Čas manažerů, který věnují svým podřízeným a kolegům, se zkracuje ve prospěch plnění dalších povinností. Prostředky komunikace se zužují na internet a e-mail a chybí častější přímý kontakt se spolupracovníky. Může se zdát, že zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pracovníkům jako náhražka nebo jakoby úplatek za nedostatečné řízení. Z toho je patrné, že největší část motivace má v rukou manažer a jeho nepeněžní motivace. Klíčovými motivačními faktory jsou zájem a zpětná vazba, nadšení a podpora, důvěra v nadřízeného, vedení a celou společnost, dále úspěch a možnosti růstu, kvalita pracovních vztahů a odpovědnost.16 Nyní se podrobněji zaměřím na jednotlivé činnosti v souvislosti s motivací.

3.1 Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst má za úkol dosadit správného člověka na správné místo. Pro pracovníky je motivující, pokud jsou na pozicích, které odpovídají jejich zkušenostem, dovednostem a znalostem a které jim poskytují prostor pro další rozvoj. Analýza nám říká, jaké lidi na jaké pozice potřebujeme, zda je už máme ve firmě nebo je musíme hledat mimo organizaci. Pracovník i firma by si měli být jistí, že má nejlepší předpoklady pro výkon dané pozice, že na ni stačí, je pro něj vhodná a může dosáhnout úspěchu. Působí to na zaměstnance jako motivační prvek.17

16

TEJNOROVÁ, Jitka. Jak využít nefinanční motivace. Finanční management: Nefinanční motivace, 2013, č. 9. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEFM20131217010035&hash=ob5ekuznny&lang= cz. 17 ŠLAPALOVÁ, Zuzana. Jak nastavit systém efektivní motivace. Moderní řízení: Manažerské dovednosti, 2013, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEMR20130328010024&hash=ynh6hkns7p&l ang=cz.

24

3.2 Výběrové řízení Organizace může na motivaci pracovníka působit ještě předtím, než se přihlásí do výběrového řízení. Důležitá je pověst a image organizace, které při výběru zaměstnání významně na uchazeče působí. Je důležité ji pozitivně ovlivňovat a nenechat tomu samovolný průběh. Protože pozitivní vnímání firmy a její image dokáže do firmy přilákat správné, kvalitní a motivované pracovníky s vysokým zájmem pro danou firmu pracovat. Pokud je firma uznávaná a známá, je práce v takové firmě pro některé splněným snem. Je otázkou, jestli se zaměstnanci opravdu splní sen nebo jeho představy budou díky jeho vlastní zkušenosti horší, než očekával. Proto by se firmy měly snažit dosáhnout naplnění očekávání zaměstnanců a potvrdit jim jejich oprávněné nadšení z práce v dané firmě. Dobrá pověst firmy by se měla projevit u výběrového řízení. Tedy čím konkrétnější a otevřenější bude firma u pohovoru, tím je větší šance, že se předejde nespokojenosti po nástupu do práce. Není dobré podávat klamné informace jen proto, aby se organizace ukázala v nejlepším světle, protože je jen otázkou času, kdy se dozví pravdu a zaměstnanec začne být nespokojen. Vhodné je u výběrového řízení, aby se účastník setkal se svým potenciálním přímým nadřízeným. To je zpravidla pozitivně vnímáno a budují se vztahy už od samotného počátku, v podstatě ještě před nástupem do práce.

3.3 Adaptace Proces adaptace, který následuje po přijetí zaměstnance, umožňuje začlenění nového zaměstnance do kulturního, sociálního a pracovního systému firmy. Cílem je urychlit zvykání na podmínky a požadavky pracovního místa, aby bylo dosahováno požadovaného výkonu práce. V průběhu adaptace je nový pracovník informován o cílech a strategii podniku, o kultuře organizace, svých právech a povinnostech atd. Další funkcí adaptace je odborné zapracování, které se zabezpečuje pomocí vzdělávání na pracovišti nebo mimo pracoviště, a sociální začlenění, tedy navázání nových vztahů, překonání počáteční nejistoty a vytváření pozitivního postoje k práci a organizaci. Zaměstnanec v těchto začátcích musí přijmout velké množství informaci, musí najít nejvhodnější způsob komunikace a spolupráce s ostatními zaměstnanci. Motivovat zaměstnance v této fázi můžeme tak, že mu poskytneme vhodnou podporu, která mu pomůže usnadnit vstup do firmy. Úkolem je mu vysvětlit fungování ve firmě vhodným způsobem, přidělit mu mentora, který mu bude z počátku radit, poskytne mu zaškolení a postupně mu zadá všechny jeho povinnosti. Tato počáteční zkušenost s organizací se může odrazit na vztahu k ní a v motivaci k práci. S tím souvisí i výkon práce. 25

3.4 Péče o zaměstnance Na péči o zaměstnance se lze dívat ze širšího nebo užšího pohledu. Ze širšího hlediska zahrnuje péče úpravu pracovního režimu a pracovní doby, pracovní prostředí, ochranu zdraví a bezpečnost práce, rozvoj zaměstnanců, služby pro pracovníky a jejich rodiny a péči o životní prostředí. V užším smyslu slova se tím rozumí vytváření podmínek pro rozvoj vzdělávání ve firmě a seberealizaci pracovníků. Péče o zaměstnance má za úkol uspokojit společenské zájmy týkající se práv občanů, sociálního rozvoje lidí, prosperity a stability společnosti. Dále jsou tu zájmy jednotlivců a uspokojování jejich potřeb a zájmy firmy v oblasti stabilizace, rozvoje, motivace pracovníků v oblasti jejich výkonu.18 Nyní se zaměřím obecně na tři nejdůležitější části péče o zaměstnance, které mají podstatný vliv na motivaci – personální rozvoj, pracovní doba a pracovní režim, pracovní prostřední.

3.4.1 Personální rozvoj Důležité pro pracovníka je, aby měl kam profesně růst, aby mu práce nabízela pořád něco nového.

Pracovník

může

mít

zájem

buď

o

horizontální,

nebo

vertikální

růst.

Horizontální růst znamená, že se stane specialistou v oboru, že dostane prostor získávat hlubší znalosti a zkušenosti v oboru a možnost účastnit se projektů, kde může tyto znalosti uplatňovat. Ne vždy to organizace a její uspořádání umožňuje, proto je v tomto případě vhodné nabídnout pracovníkovi zajímavou náplň práce. Vertikální růst znamená postoupení na vyšší místo v hierarchii organizace s vyšší mírou odpovědnosti, namáhavosti a složitosti práce. Tady je nutné zvážit, zda má pracovník vhodné předpoklady, zda to struktura organizace vůbec dovoluje a zda to zapadá do plánu personálního oddělení. Ne každá práce ale může být atraktivní, někdo musí vykonávat i rutinní práce. Částečně tomu lze ale pomoci tím, že danému pracovníkovi svěříme větší kompetence, dáme mu větší volnost v postupu plnění úkolů tak, aby do toho mohl vnést vlastní vynalézavost a invenci. Další možností je například rotace práce, kdy pracovníka přiřadíme dočasně na jiné pracovní místo, ať už na stejné úrovni nebo na úroveň vyšší. V každém případě by měl pracovník vědět, jaké jsou

18

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004, s. 69. ISBN 807179-468-6.

26

záměry firmy ve vývoji organizace a do jaké míry se s ním počítá, kam se může posunout a jaká kritéria musí v této souvislosti splnit.19 3.4.2 Pracovní doba a pracovní režim Pracovní dobou se rozumí doba, ve které je zaměstnanec povinen a připraven vykonávat práci pro zaměstnavatele. Zákoník práce upravuje: 

délku pracovní doby – je stanovena v hodinách za týden (týden se myslí 7 po sobě jdoucích dnů), a to představuje 40 hodin týdně u zaměstnanců pracujících v jednosměnném provozu; 38,75 hodin týdně ve dvousměnném provozu. U mladistvých nesmí délka pracovní doby za den překročit 8 hodin. Existují ale i zkrácené týdenní pracovní doby, práce přesčas, noční práce a pracovní pohotovost, při kterých se doba a mzdové podmínky liší.



rozvržení pracovní doby – práci můžeme v týdnu rozložit rovnoměrně, nerovnoměrně nebo pružně.

Pracovní režimy jsou buď standardní, kam patří rovnoměrné a nerovnoměrné rozložení pracovní doby, a flexibilní, například kratší pracovní doba, pružná pracovní doba, sdílení pracovního místa, distanční práce, smlouva na roční počet pracovních hodin. 3.4.3 Pracovní prostředí Vhodné pracovní prostředí přispívá k pracovní pohodě, k žádoucímu pracovnímu výkonu, dobrému vztahu k firmě a ovlivňuje i zdravotní stav pracovníka. Pracovní prostředí tvoří především materiální věci, jako jsou stroje, osobní ochranné prostředky, suroviny, materiál, ale patří sem i technologie, sociální prostředí a organizace práce. V rámci řešení pracovního prostředí se organizace zaměřuje na prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky a sociálně psychologické podmínky práce (míra izolovanosti, součinnosti a závislosti pracovníků na ostatních, kvalita vztahů na pracovišti).

3.5 Řízení pracovního výkonu, stanovení cílů a kontrola Řízení pracovního výkonu spočívá v sestavení dohody o pracovním výkonu, kde se na budoucí období stanoví, co musí zaměstnanec udělat, jaké jsou jeho pracovní a rozvojové cíle, jaké 19

ŠLAPALOVÁ, Zuzana. Jak nastavit systém efektivní motivace. Moderní řízení: Manažerské dovednosti, 2013, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEMR20130328010024&hash=ynh6hkns7p &lang=cz.

27

znalosti a dovednosti potřebuje k výkonu práce a způsob vzdělávání, kterým jich dosáhne. Sestavuje se většinou na hodnotícím pohovoru, který probíhá mezi nadřízeným a podřízeným. Občas je problém se špatně vedeným hodnotícím pohovorem, jelikož vedoucí zaměstnanec tomu nepřikládá moc velký význam. Především v České republice ještě nejsou tak pevně zakořeněny jako v zahraničí a tento trend se teprve postupně u nás začíná rozvíjet, ovšem v mnoha velkých firmách již plně funguje. Úkolem hodnotícího pohovoru je také stanovit ukazatele pracovního výkonu. Dalším krokem je samotné řízení pracovního výkonu a hodnocení výkonu. Hodnotí se buď podle předem stanovených cílů, podle standardního výkonu, nebo podle stanovených norem. Používají se i metody hodnocení orientované na budoucnost, jako sebehodnocení, assessment centre a development centre nebo 360 stupňová zpětná vazba, kdy zaměstnance hodnotí nadřízený, podřízený, kolegové, ale i třeba zákazníci. Vhodně stanovený cíl je základní faktor, který ovlivňuje motivaci. Způsobuje vnitřní napětí, které je motorem pro aktivity člověka. Nesmí být určen tak, aby byl nad síly daného pracovníka, ale zároveň nesmí být moc jednoduchý, aby se neztratila motivace. Vliv motivu pracovního výkonu je větší, pokud zadáme specifické cíle s důležitými termíny a obsah práce je významný. Jako nadřízený buď může stanovit přímo cíl, kde je ale otázka, zda nebude cíl příliš nadhodnocen nebo podhodnocen vzhledem k schopnostem pracovníka; nebo můžeme dát pracovníkovi prostor, aby se sám ohodnotil a stanovil si cíle. V prvním případě zadávání cílů musí být cíl dostatečně motivační a nejlépe stanovený tak, aby jej pracovník skutečně přijal za svůj. Vždy je ale vhodné dodržovat metodu SMART, tedy aby cíl byl specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný a časově daný. Kontrola by měla probíhat spíše než direktivně pomocí participace hodnoceného, který sám zhodnotí, jak realizace úkolu probíhala, co se pracovník při plnění naučil a co bylo potřeba při realizaci úkolu zlepšit na sobě. Při hodnocení zase můžeme použít metodu ABCD, kdy se díváme na klíčové Aktivity, Benefity, které nám to přineslo, (Concerns) problémy, které nastaly, a kroky, které jsou potřeba udělat dále (Do next). Aby kontrola a zpětná vazba vůbec působila motivačně, měla by respektovat konkrétního zaměstnance. Je-li dostatečně vyspělý, aby na sebe převzal pravomoci a odpovědnosti, poté bude stačit méně častá kontrola. Pokud ještě není připraven, potřebuje větší dávku kontroly a zpětné vazby, aby měl jistotu, že jeho postup je správný. Nejlepší a nejdůležitější formou zpětné vazby je pochvala a ocenění, kterým by měla vždy zpětná vazba nebo hodnotící pohovor začínat. Pochvala potěší naprosto každého pracovníka. Aby to bylo maximálně účinné, mělo by se chválit upřímně, veřejně, okamžitě, adresně a za konkrétní činy. Když je potřeba sáhnout po kritice, měla by být konstruktivní, měla 28

by být poskytována citlivě a co nejdříve po nevydařeném úkolu. Kritika se říká v soukromí, ne před ostatními, posuzuje se pracovníkův výkon, ne jeho osobnost. Vedle kritiky by měl být pracovník i pochválen, aby neodcházel příliš zklamaný. Kritika by měla být podávána v tom duchu, aby byla základem pro další zlepšování jedince.20 Využití nefinanční motivace Máme systém šesti faktorů nepeněžní motivace:21 

Firma, firemní kultura a postavení pracovníka – firma je atraktivní pro zaměstnance, společensky odpovědná; firemní kultura je založena na spravedlnosti, respektování každého jedince, firma zapojuje všechny do dění organizace, informuje je a řeší stížnosti a problémy, bere každého pracovníka jako důvěryhodného partnera, kterému dává volnou ruku v řešení úkolů a věří v jeho schopnosti.



Osobnost a chování nadřízeného (viz dále).



Tým a atmosféra v týmu – tým spolupracovníků působí kolikrát na zaměstnance více než sám nadřízený.



Průběžné hodnocení, možnosti růstu – pochvala a uznání, možnosti růstu, seberealizace a využít své silné stránky, možnost najít smysl ve své práci pro organizaci.



Možnost rovnováhy práce a soukromého života – aktivní podpora úsilí zaměstnanců zvládnout mimopracovní povinnosti.



Vnitřní motivace pracovníka.

Základem je, aby manažer, který motivuje, byl sám motivovaný, musí být schopen urovnat si vlastní hodnoty, mít svoji vizi a cíle. Pro podřízené bude snadnější takového manažera následovat, pokud má jasný směr, stanoví vizi a cíle, kterým budou všichni věřit a budou smysluplné. Vzbudit nadšení z toho povede k vyšší motivaci. Důležité je mít pořádek ve všech procesech, v úkolech každého podřízeného pracovníka. Měly by se zrušit zbytečné formuláře a aktivity, poskytnout zaměstnancům vhodné nástroje pro výkon, dobře rovnoměrně rozdělit práci. Měly by se dodržovat termíny a pravidla, ale ne tak, aby to zaměstnance příliš nevhodně svazovalo. Motivace vzroste, pokud bude pracovník vědět, co má dělat, bude mít odpovídající kvalitní zpětnou vazbu a bude znát smysl svých úkolů. Je důležité, aby byla atmosféra v týmu

20

ŠLAPALOVÁ, Zuzana. Jak nastavit systém efektivní motivace. Moderní řízení: Manažerské dovednosti, 2013, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEMR20130328010024&hash=ynh6hkns7p& lang=cz. 21 NÁHLOVSKÝ, Pavel. Demotivující motivace. Moderní řízení: HRM - exekutivní management, 2012, roč. 47, č. 5. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEMR20120526010024&hash=slbh6piibu&la ng=cz.

29

dobrá, a to ovlivní manažer, který ho vede. Záleží na jeho osobnosti a to, jak se chová, má hodně společného s chováním a případnými problémy v týmu. Měl by mít svůj vlastní názor, měl by prosazovat přátelskou a ne příliš autoritativní atmosféru, neměl by mít problém s delegováním a měl by si uvědomovat, že i jeho přepracovanost může způsobit pasivitu členů týmu. Samozřejmostí je zpětná vazba a kontrola zadaných úkolů, ale ne každý manažer to dělá ve správné míře. Pokud se nekontroluje vůbec, zaměstnanec bude mít pocit, že úkol není důležitý a že ani on není důležitý. Reporty jsou od toho, aby se kontrolovaly. Zpětná vazba je důležitým motivačním prvkem, který vyjadřuje zájem nadřízeného, ovšem musí být kvalitně podána, aby byla motivující. Motivace roste s každým dalším pocitem úspěchu. I když je sebemenší, zaměstnanec znovu pocítí spokojenost a nadšení. Proto by se mělo chválit, vyzdvihovat jejich silné stránky a dobře si všímat jejich práce.22

3.6 Odměňování Někteří manažeři a vedoucí pracovníci jsou stále přesvědčeni, že hlavním motivačním faktorem je mzda, což ale není úplně pravda. Velice brzo začnou pracovníci považovat mzdu za něco samozřejmého, pokud je jim ale snížena, je to považováno za silně demotivující.23 Je důležité, aby odměna byla spravedlivá, byla poskytována vzhledem k odpracované činnosti v odpovídající výši. Jelikož člověk rád srovnává svou mzdu se svými kolegy, ať už ve firmě nebo s lidmi u konkurence na podobné pozici, je potřeba, aby byla pro něj spravedlivá. Reálnosti mezd dosáhneme srovnáním se mzdami na trhu práce. V dnešní době se vyplácí tzv. celková mzda (viz podkapitola), která se skládá z pevné a pohyblivé částky. Ideální poměr mezi nimi se udává 70:30, kdy je ale potřeba podívat se o jakou pozici se jedná. U dělníka bude pohyblivá částka menší, u obchodníka větší. Automatické vyplácení některé pohyblivé složky mzdy naprosto ztrácí stimulující účinek. Základním nástrojem řízení je odměna za správně vykonanou práci, která je vyplácena bezprostředně poté, co zaměstnanec práci udělal. Zvyšuje to i pravděpodobnost, že to správně udělá i příště.

22

TEJNOROVÁ, Jitka. Jak využít nefinanční motivace. Finanční management: Nefinanční motivace, 2013, č. 9. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEFM20131217010035&hash=ob5ekuznny &lang=cz. 23 URBAN, Jan. Pochopení všech druhů odměn je základem dobrého výkonu. Finanční management: Trendy řízení lidských zdrojů, 2012, č. 1. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx? idfk=CEFM20120218010043&hash=bj5fupltua&lang=cz.

30

Celková odměna Pojetí celkové odměny má velký vliv na strategii odměňování. Jde o integrovaný celek, který obsahuje všechny typy odměn přímých, nepřímých, vnějších a vnitřních. Celková odměna propojuje vliv transakční odměny (peněžní, hmatatelná) a vztahové odměny (nehmotná). Cílem celkové odměny je maximalizovat dopad různých forem odměňování na oddanost, spokojenost, angažovanost a motivaci k práci.24 Vnější odměnou je vše co stanovuje firma, jedná se o finanční odměny, nepeněžní odměny, jako růst, vzdělávání, kariérní postup, pochvala a také zaměstnanecké benefity. Vedle toho tady máme vnitřní odměnu, kterou může firma sice ovlivňovat, ale nemá ji plně pod kontrolou, protože se děje uvnitř pracovníka – jde o to, jak je člověk spokojený s prací, jak vnímá svou užitečnost, možnost seberealizace.25 Výhodami celkové odměny je to, že má větší vliv na motivaci zaměstnance a všechny vyjmenované cíle; výhodou je také určitě zlepšení vztahů se zaměstnanci; flexibilita v uspokojování potřeb jednotlivých zaměstnanců může zaměstnance více připoutat k organizaci; vztahové odměny mohou být brány jako konkurenční výhoda na trhu práce a mohou způsobit větší zájem talentovaných lidí o práci v této firmě. Překážkami může být ale časová náročnost vytváření celkové odměny, složitost uvedení do praxe, zapojenost všech manažerů, nejen personálního útvaru. V dalších dvou podkapitolách se zaměříme podrobněji na části celkové mzdy podle Tower Perrin: 26 Vztahové odměny V rámci vzdělávání a rozvoje může firma odměňovat zaměstnance tím, že jim nabídne příležitost k rozvíjení jejich dovedností a znalostí při výkonu práce na pracovišti. Člověk je postaven před problémy a výzvy své práce a je podněcován vedoucími, aby to řešil, a učí se tedy novým věcem téměř každý den. Zaměstnancům je také nabízena možnost vzdělávání na různých školeních a kurzech, což zvyšuje jejich kvalifikaci a uplatnitelnost na trhu práce. Řízení pracovního výkonu je další možností vztahové odměny, kde jde o vyjasnění očekávání mezi manažerem a 24

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, s. 24. ISBN 978-80-2472890-2. 25 HORŇÁKOVÁ, Šárka. Jak odměňovat a motivovat pracovníky: tipy a doporučení. Human resources management, 2012, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Web/Gate/artc.aspx?idfk= COHR20120525010019&hash=clc44hk7qc&lang=cz. 26 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, s. 44-45. ISBN 978-80247-2890-2.

31

pracovníkem, může to sloužit i pro plánování budoucího rozvoje pracovníka a upřesnění oblastí, kde by se měl pracovník vzdělávat a rozvíjet, s čímž mu pomáhá jak manažer, tak organizace. Určitě nespornou součástí těchto odměn je i možnost kariérního růstu. Firma jim také může poskytnout zkušenosti a odpovědnosti, kterých jsou až schopni dosáhnout, a poskytnout jim možnost si vyzkoušet a zjistit na co mají talent a kam až to mohou dotáhnout. Vztahové odměny se projevují i v pracovním prostředí, které vnímají pracovníci jako součást odměny; je to odměna za to, že pracují právě pro tuto společnost. Jedná se o základní hodnoty organizace, styl a kvalitu vedení, právo se vyjádřit, uznání, vytváření pracovních míst se smysluplnou prací a s možností zvýšení odpovědnosti, možnost rozvíjení dovedností, řízení talentů atd. Transakční odměny Mezi individuální peněžní odměny patří mnoho forem odměňování. Je vhodné zdůraznit, že všechny pravidla odměňování musí být známé všem dopředu, jinak ztrácejí účinek, dále musí být kritéria pro získání odměny ovlivnitelná jednotlivými pracovníky. Tady jsou některé z nich: 

Základní mzda - ovlivněna minimální mzdou, která je stanovena státem, a tarifním stupněm, do kterého je ve firmě přiřazen pracovník podle jeho složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Základní mzdovou formou je časová mzda a úkolová mzda, která se pro stanovení základní mzdy používá. Slouží jako podklad pro spravedlivou a stabilní tarifní strukturu, která usnadňuje řízení a také plánování mezd. Použití této složky jako jediné, nebo jako převažující se vyplatí u zaměstnání, kde se náplň pracovních míst nemůže moc měnit, pracovní místa jsou standardizována, zaměstnanci se nemusejí často zastupovat, pracovní pozice zahrnují složité zaškolení, není zde častá fluktuace a pracovníci mají možnost v průběhu času postupovat vzhůru na vyšší pozice. Je nevhodný v oblasti služeb a u manažerů.27 Jedná se o fixní část mzdy, ostatní složky jsou již variabilní.



Příplatky – zaměstnavatel je povinen hradit zaměstnancům práci přesčas, práci ve svátek, noční práci, práci ve ztíženém pracovním prostředí a práci o víkendu.



Peněžní bonusy – doplňková mzdová forma, odměna za přispění k dosažení úspěchů ve firmě, odměna za výkon a dosažení předem stanovených mimořádných cílů; vyplácí se pevnou částkou.

27

STÝBLO, Jiří et al. Personalistika 2009-2010. Praha: ASPI, 2009, s. 305. ISBN 978-80-7357-429-1.

32



Provize – doplňková mzdová forma, která závisí na prodaném množství výrobků či poskytnutých službách, je určena pevnou sazbou za prodej jednoho kusu nebo procentem z tržeb, zisku.



Prémie – doplňková mzdová forma, vyplácí se jednorázově, například za věrnost, přítomnost nebo pravidelně za produktivitu, kvalitu práce, za příkladnou práci a nadstandardní výkon.



Osobní ohodnocení – doplňková mzdová forma, které je stanovena na základě systematického hodnocení pracovníka, určuje se většinou procentem ze mzdy.



Podíly na zisku, tržbách; akcie – doplňková mzdová forma, oceňuje se podíl na dosažení očekávaných zisků společnosti.

Doplňková mzdová forma se poskytuje jako pohyblivá složka mzdy (výkonové odměňování). Výkonové odměňování se ve vyspělých ekonomikách objevuje u všech vrcholových manažerů, u 70 – 80 % středního managementu, 40 – 60 % nižších manažerů a asi 30 % u výkonných pracovníků. Střední a vrcholné řídící funkce mají většinou 30 – 40 % z pevného mzdového tarifu pohyblivou složku, na nižších úrovních je to obvykle 15 %, výjimku tvoří například obchodní útvary, které mohou mít kolem 30 % pohyblivé složky. Vedle individuálních forem jsou zde i společné zaměstnanecké výhody (benefity), které nejsou mzdou a nezávisí na vykonané práci (viz další kapitola).

3.7 Benefity Benefity, neboli zaměstnanecké výhody, nejsou poskytovány za odvedenou práci, jsou to dodatečná plnění nebo plnění peněžité hodnoty, která mají za úkol zvýšit spokojenost zaměstnance, posilují jeho sounáležitost s firmou a zvýhodňují ho, jelikož složení a výše benefitů většinou závisí na postavení ve firmě. Benefity mají několik charakteristik, například nebývají závislé na zásluhách, ale zlepšují se s postavením a délkou pracovního poměru ve firmě; nestimulují ke krátkodobému výkonu; nejsou všemi zaměstnanci vnímány jako výhoda. Větší firmy nabízejí širší škálu benefitů než malé firmy a je obtížné je zrušit. Dokonce přitahují uchazeče o zaměstnání ve firmě, ale ještě více spíše odrazují zaměstnance od ukončení pracovního poměru.

28

Dnešním trendem je individualizovat zaměstnanecké výhody, zejména

28

DUDA, Jiří. Zaměstnanecké výhody v systému motivace zaměstnanců: Employee benefits in the system of employee motivation : monografie. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2005, s. 26. ISBN 80-715-7895-9.

33

podle výkonu a důležitosti zaměstnance, ale také se to myslí v tom smyslu, že zaměstnanec si sám může nastavit, jaké benefity chce čerpat. Rozlišujeme výhody: 

sociální povahy – životní pojištění, půjčky, pomoc v péči o děti při práci, delší dovolená, poukázky na sport, kulturu atd.,



vztahující se k práci – příspěvky na stravování, ubytování, dopravu, vzdělávání, náhradní volno, stáže atd.,



spojené s postavením v organizaci – akcie, lepší vybavení kanceláře, auto, oblečení, notebook, mobilní telefon atd.

Aby se systém benefitů efektivně uplatnil, měl by se pravidelně provádět průzkum motivační struktury zaměstnanců, sledovat vývoj u konkurence a aktualizovat svou nabídku a informovat dostatečně zaměstnance i o nákladech, které do benefitů firma vkládá, aby pochopili sociální péči o ně. Konkrétní vybrané benefity jsou popsány v praktické části.

3.8 Styl vedení lidí Jak je již zmíněno, na motivaci zaměstnance působí ve velké míře chování a přístup jeho nadřízeného. Můžeme mluvit o stylech vedení lidí, které se dělí především na:29 

Autoritativní – direktivní určování úkolů, rozhodnutí manažera jsou činěna bez zapojení podřízených zaměstnanců, manažer se nesnaží o vytvoření vzájemné důvěry, vedoucí jedná stroze a formálně s podřízenými.



Demokratický – nadřízený spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, nechává si prostor pro vlastní rozhodnutí, především o klíčových záležitostech, ostatní úkoly deleguje podřízeným.



Liberální – činnost podřízených ovlivňuje manažer co nejméně, vyhýbá se neustálým zásahům a kritice; závažná rozhodnutí nechává na podřízených a aktivně je zapojuje do realizace a rozhodování; nadřízený svým podřízeným plně důvěřuje; vymezí cíle a vytvoří vhodné klima pro realizování pracovních úkolů.

29

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 44-45. ISBN 978-80-7261-200-0.

34

Závěr: I zdánlivé maličkosti mohou ovlivnit motivaci pracovníka, proto by se měl podnik snažit řídit každý aspekt. Důležité je především zjistit motivační strukturu každého jednotlivce, protože sebevíc optimalizovaný motivační systém nemusí u každého fungovat stejně dobře.

35

4. Hodnotová orientace pracovníků

Společnost, ve které se člověk vyskytuje, upravuje jedinci jeho pohled na svět, jeho názory, morální měřítka a chování. Výsledkem působení společnosti a životních událostí jedince jsou hodnoty, které jedinec přijímá za své. V této kapitole se zaměříme na hodnotovou orientaci člověka, která určuje směr motivace.

Hodnoty jsou motivy člověka, které určují objekt jeho snažení a cíle. Hodnotový systém člověka ovlivňuje jeho prožívání a jednání. Hodnoty přispívají k výběru životní dráhy v rámci společnosti. Převažující tendence v hodnotové orientaci jsou:30 

Hodnotová orientace zaměřená na rodinu: šťastné manželství, děti, možnost trávení času s rodinou; s tím je spojeno zajištění dostatečného životního standardu; tito jedinci podávají přiměřený standardní výkon. - Klady – disciplinovanost, smysl pro povinnost, dají si záležet na tom, aby úkol přesně splnili, usilují o ekonomickou jistotu. - Zápory – nedostatečná zainteresovanost pro cíle a potřeby organizace, moc se neprosazují, spíše pasivní členové skupiny, nemají zájem o přidání užitku do firmy.



Hodnotová orientace zaměřená na maximální využití volného času pro osobní zájmy – zájmové aktivity upřednostňují před rodinou, prací, odpočinkem a jistotou; zájem se může

ale

týkat

i

pracovního

zařazení

(zaujetí

informačními

technologiemi,

podnikatelskou činností); výkonnost jde do obou extrémů, protože záleží, co člověka zajímá; ekonomické hodnocení práce nemá moc velký efekt na výkonnost. - Klady – jedinec je schopen absolutního zaujetí pro danou činnost, pokud je to něco, co se týká práce v organizaci, je to výhoda; musí to být chápáno ale jako seberealizační činnost. - Zápory – nízká míra ovlivnitelnosti pracovníka nadřízeným pracovníkem, často se nesnaží o splnění úkolu, jelikož je jím vnímán jako okrajová záležitost.

30

MAYEROVÁ, Marie. Stres, motivace a výkonnost. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1997, s. 104-107. ISBN 80716-9425-8.

36



Spotřební hodnotová orientace – tito jedinci se orientují na bohatství, majetek, peníze; dokážou být velmi výkonní, pokud je k tomu ženou finanční odměny; aktivně se podílejí i na cílech organizace; důrazně se prosazují i bez ohledu na okolí a dávají najevo své postavení ve firmě a rádi se zmiňují o své výkonnosti. - Klady – vhodné pracovní zaujetí, pokud tomu odpovídá finanční ohodnocení. - Zápory – výrazně prosazují vlastní osobu a zájmy bez ohledu na prostředí, pokud pocítí nespokojenost se mzdou, dochází k fluktuaci.



Hodnotová orientace na etické jednání – zdůrazňuje morálku, svědomí, svobodu, pravdu, přátelství; lidé jsou ochotni obětovat se bez ohledu na vlastní pohodlí, odpočinek či bezpečí; nevěnují moc pozornosti osobní kariéře a finančnímu výdělku; výkonnost závisí na tom, do jaké míry jsou pracovní úkoly v souladu s uznávanými morálními zásadami. - Klady – pracovníci jsou odpovědní, svědomití a spolehliví. - Zápory – nepružnost a nekompromisnost v jednání, malá účinnost běžných stimulačních prostředků.



Výkonová hodnotová orientace – hodnota práce má nejvyšší prioritu, mají radost z vykonané práce, jsou identifikováni s prací i profesí, jsou aktivními členy týmu, rádi se ve svém oboru vzdělávají a stávají se odborníky, pracovní zařazení je jimi vnímáno jako rozhodující pro společenské postavení a ocenění; jejich výkonnost je vysoká a organizace by jim měla věnovat zvýšenou pozornost (například různorodé zaměstnanecké výhody upravené pro jednotlivce). - Klady – činorodí pracovníci se zájmem o pracovní úkoly; jsou tvořiví a iniciativní; neodradí je ani náročné úkoly a většinou se jedná o kmenové zaměstnance. - Zápory – omezené aktivity ve volném čase, podceňují význam klidu a odpočinku, špatně snášejí vyřazení z pracovního procesu.



Hodnotová orientace zaměřená na požitky – jsou zaměřeni na ,,slasti“ života, jako dobré jídlo a pití, zábavu, pohodlí, bezstarostnost; ovšem nejsou moc výkonní a musí být více kontrolováni; výkonnost může být vysoká, ale záleží na tom, jak moc jim poskytuje organizace nezávislost; výkon jedince nezávisí na výkonu skupiny. - Klady – podporují dobrou společenskou atmosféru v organizaci a dobré vztahy ve skupině. - Zápory – velká pohodlnost a lenost, dávají přednost méně náročným úkolům, vyhýbají se složitým.

37



Individualistická hodnotová orientace – mají rádi své soukromí, uzavírají se do vlastního světa a snaží se nebýt na nikom závislí. - Klady – samostatné a cílevědomé jednání, rozhodování nezávisle na názorech ostatních. - Zápory – nízká ochota ke kooperaci, malá identifikace s cíli skupiny a organizace, nízká ochota vzájemné pomoci a narušování mezilidských vztahů.

Závěr: Každá hodnotová orientace člověka má své výhody a bezpochyby každý člověk vyplňuje důležitý podíl ve skupině a dodává jí svůj pohled na svět. Podnik by se měl soustředit především na ty, kteří mu přinášejí hodnotu, protože ne každá hodnotová orientace člověka je pro podnik vhodná. Dále je důležité uvědomit si specifika a požadavky jednotlivých orientací, podle kterých je potřeba dané jedince vhodně motivovat.

38

5. Vliv kultury na motivaci v České republice

Motivy, hodnotová orientace, zvyky a další aspekty jsou ovlivňovány kulturou dané země. V této kapitole je uvedeno obecné chování jedinců v České republice, které se samozřejmě nevztahuje na všechny, ale může v našem výzkumu pomoci objasnit některé motivy a způsoby myšlení.

,,Hofstedeho kulturní dimenze vyjadřují obecnou úroveň rozdílů mezi kulturami jednotlivých zemí. Hofstede se zaměřuje na to, co vede k odlišnému chápání základních parametrů života, odlišnému způsobu komunikace. Tento výzkum se poprvé objevil na konci 60. let, když byly rozdány dotazníky mezi 116 000 zaměstnanců společnosti IBM v 65 státech. Dotazníky byly postupně upravovány a později se jednalo o celonárodní výzkum s mnoha respondenty, nejen ve společnosti IBM, pro kterou výzkum původně sloužil. Jedná se o kvantitativní výzkum, který bohužel bez kvalitativní složky nemá úplně přesnou vypovídací hodnotu, ovšem jednoduchost výsledků analýzy dovoluje srovnání a pochopení základních rozdílů mezi kulturami různých zemí. Pro interkulturní srovnání vytvořil indexy pro každou ze 4 dimenzí: 0 (nejnižší hodnota) – 100 (nejvyšší hodnota). Index vyjadřuje postavení země ve vztahu k jiným zemím.“31 Podle výzkumu Hofstedeho dimenzí má Česká republika tyto hodnoty: Tabulka 5.1 Česká republika v Hofstedeho dimenzích

Mocenský odstup

57

Maskulinita

57

Míra individualismu

58

Obava z nejistoty

74

Dlouhodobá orientace

70

Zdroj: Research and VSM: The Dimension Data Matrix. [online]. [cit. 2012-02-01]. Dostupné z: http://www.geerthofstede.nl/research-vsm.aspx.

,,Index mocenského odstupu je průměrný, lehce nadprůměrný. Čeští manažeři preferují spíše hierarchickou strukturu vztahů, postavení je spojeno se statusem a dobrým peněžním ohodnocením. Podřízení mohou být podceňováni a většinou se neúčastní závažných rozhodnutí. Komunikace je spíše strohá a očekávají se příkazy; kooperace a tolerance je na nižší úrovni. Na 31

BOHATÁ, Markéta. Komparace znázorňování postav v inzercích v různých zemích Evropy. Bakalářská práce, Praha, 2012, s. 18. Vedoucí práce Ondřej Pešek.

39

prvním místě zůstává častěji moc managementu a její rozšiřování než zájem o to, aby pracovní prostředí bylo lepší pro všechny. Ideálním vedoucím je takový člověk, který je charismatický, dokáže vše zařídit a zároveň je i autoritou. To, že se Česká republika situuje mezi protipóly, se dá také vypozorovat na zdůrazňování svého statusu a bohatství – jsou tu dvě skupiny, jedna dává najevo své bohatství a kupuje si drahé věci, které ukazuje ostatním, a projevuje se to i v jednání. Druhá skupina, která je také movitá, ale kupuje si běžné věci, nijak nedává najevo, co vlastní. Maskulinita je nadprůměrná v České republice. To se velmi změnilo, jelikož starší výzkum udával hodnotu 10. Předtím nebylo tolik důležité dosáhnout úspěchů, přednější byly dobré mezilidské vztahy. Dnes už je vidět, jak se společnost změnila, a lidé touží po povýšení, po lepším platu a více je láká dosažení bohatství. Češi podle mého názoru tolik nezdůrazňují své postavení a výjimečnost, což odpovídá průměrné hodnotě. Index individualismu se opět pohybuje mírně nad průměrnou hodnotou. Je to pravděpodobně dáno tím, že zde žije generace, které byly vštěpovány kolektivistické hodnoty po řadu let, a ti vykazují hodnoty podprůměrné. Kolektivismus prosazuje soudržnost a důležitost skupiny. Na druhé straně je tu mladá generace ovlivněna západními státy a Spojenými státy americkými, které vykazují velkou míru individuality. Individualismus se projevuje sebevědomím, otevřeností, touze po úspěchu, penězích a nezávislosti. Vyhýbání se nejistotě je v České republice docela vysoké. Volí se častěji rozumnější varianty než ty rizikové. Jsou důležitá jasná pravidla a stabilita, ale zároveň je tu tendence to občas ignorovat. Pravidla a plány jsou rámcem, ve kterém se lidé pohybují a na které se mohou odvolat, když je potřeba. Zároveň nemohou tak dobře organizovat věci, jak to zvládne člověk sám (to je dáno větší mírou individualismu). Proto se zde oceňuje vlastní přístup (někteří lidé si rádi spravují věci sami jen proto, aby si dokázali, že to zvládnou bez odborné pomoci). Dlouhodobá orientace udává číslo 70, což naznačuje orientaci zaměřenou více na budoucnost, kdy lidé raději žijí hospodárně a šetří, než aby utráceli mnoho peněz v současnosti. Podle dalšího popisu generací X a Y ovšem vychází najevo, že generace X se nerada zadlužuje a šetří, kdežto generaci Y nevadí, že utrácejí své peníze nyní a nešetří do budoucna. U nás je specifický vztah ke kritice, protože se míchají dohromady osobnost člověka a výsledky jeho práce. Pokud někdo někoho kritizuje za špatně vykonanou práci, říká tím, že je neschopný nebo líný udělat věci správně. Problémem tedy není výsledek práce (mohl to být omyl či nehoda), ale sám člověk. Kritika se neslučuje s pohodou a dobrým klimatem, a tak vznikají nepřímé kritiky. S tím se setkáváme v politice, v zaměstnání i v místě, kde bydlíme. Kritika mezi lidmi může způsobit negativní vztahy. Češi díky tomu neradi hovoří o svých chybách a odpovědnostech a vymlouvají se na různé věci. Lidé raději říkají, co chce druhý slyšet, aby 40

nedošlo zbytečně ke konfliktu, a neradi se pouští do otevřených diskuzí, které považují už za předem prohrané. Podle Trompenaarse jsme velmi partikularistickou zemí, na rozdíl například od skandinávských zemí. To znamená, že do jisté míry se chování k druhým odvíjí od sociálních vztahů. Snažíme se tedy více pro své blízké než pro ty, které příliš neznáme. Blízcí lidé se mohou na nás spolehnout a dokonce jim tolerujeme to, co bychom cizím netolerovali. Pro českou kulturu je typické prolínat pracovní a soukromý život. V práci vyřizujeme soukromé věci a ve volném čase doděláváme potřebné věci do práce. Difúzi můžeme pozorovat na Češích u osobních vztahů, které se snažíme navázat i v pracovní době, projevujeme zájem o spolupracovníky a jejich problémy. Češi vnímají čas tak, že drobné zpoždění různých úkolů se nepovažuje za nenormální a neočekávají ani žádnou velkou sankci. Ten, kdo přesně dodržuje časový rozvrh, působí spíše komicky. Máme často ve zvyku dělat vše na poslední chvíli, ale až když nám nic jiného nezbývá, pracujeme na tom i v noci. Pracujeme často na několika věcech najednou. Češi mají tendenci se většinou podceňovat a neprosazují své zájmy tak horlivě, jako například Američané, protože velké sebevědomí působí na Čechy hloupě a nedůvěryhodně.“32

Závěr: Český národ má svá specifika, která ovlivňují jeho motivaci. Nelze proto použít v plné míře motivační systémy z jiných zemí, jelikož by zde nefungovaly. Je potřeba přizpůsobit motivační systém každému národu, každé kultuře a každé generaci, protože se od sebe liší.

32

BOHATÁ, Markéta. Komparace znázorňování postav v inzercích v různých zemích Evropy. Bakalářská práce, Praha, 2012, s. 26-28. Vedoucí práce Ondřej Pešek.

41

II. Praktická část

6. Charakteristiky generací

Motivace je individuální záležitostí každého pracovníka. Organizace se snaží své zaměstnance motivovat, ale snaha se často mine účinkem. Cílem této kapitoly i práce jako celku, je upozornit na odlišnosti motivace pracovníků ve směru jejich generací. Je to jedna z možných chyb, které společnosti dělají, že zpravidla používají stejný motivační systém pro všechny generační skupiny. V této kapitole je podána charakteristika generací X a Y, jejich chování, hodnoty a další důležitá specifika. Dále je zde ve stručnosti nastíněna generace Z, která teď přichází do produktivního věku.

6. 1 Charakteristika generace X Tato generace se narodila v období od roku 1965 až do konce 70. let (v různých zdrojích se časové rozmezí liší). V mládí byli nepochybně otevření, sebevědomí a ve velkém sdíleli cíle svých rodičů, jako kariéra, rodina, dům a pověst. Do toho odmítali jeden celkový pohled na svět a byli schopni prožívat několik životních stylů i revolučních vlivů najednou. Po předchozí generaci se objevovali jedinci s velkými cíli a velkou chutí být zároveň rebelem a zároveň být hodně bohatý. Jde o generaci vyznávající hodnoty, které se vyplatí zastávat celý život.33 Tato generace vnímá peníze jako cíl. Pro generaci Y jsou peníze spíše prostředek. Pro generaci X je důležité, kolik vydělávají kolegové a okolí. Osobní život je pro generaci X mnohem méně důležitý než pro generaci Y. Heslem je pracovat tvrdě, mají rádi své místo, nepotřebují vyhledávat změny a nevadí jim pracovat přesčas, na rozdíl od generace Y, která to vidí jako ztrátu času pro osobní život. Jedním z důvodů, proč generace X pracuje ráda, je to, že v 90. letech nastala možnost podnikání, možnost ukázat, že člověk dokáže vybudovat svůj podnik. Lidé neváhali obětovat volný čas, aby se měli dobře. Společenské možnosti změnily přístup k práci. Mnoho firem vzniklých v této době se těší dnes z prosperity, a jelikož neměly téměř žádnou konkurenci, dnes mají ve svých oborech jméno. Pro generaci Y je toto prostředí už běžné, a proto přichází na řadu jiné priority. Generace X preferuje stabilitu, jistotu a dlouhodobou hodnotu. Nejsou tolik zvyklí sdělovat nadřízeným své soukromé potřeby jako generace Y a nemají rádi konflikty. Neradi se zadlužují a

33

CHUM, Sebastian. Současné generace X,Y a Z. Blog.idnes.cz. 2013. Dostupné z: http://sebastianchum.blog.idnes. cz/c/372981/Soucasne-generace-X-Y-a-Z-kratke-seznameni.html.

45

práci často vnímají jako smysl života, kde se mohou realizovat. Generace Y naopak považuje práci jako jednu z mnoha součástí života, kde se dá seberealizovat. Nadřízený je pro generaci X autoritou, které se nevzpouzejí. Jsou stabilní a loajální, ale někdy jsou neprůbojní a pasivní. 34 Generace X je skeptičtější a nevěří ve snadný úspěch. Udržení si dobrého pracovního místa a bezkonfliktní pracovní prostředí má pro ně velkou hodnotu. Generace X si vybudovala nižší důvěru v zaměstnavatele, neboť zažila ekonomickou krizi a propouštění. Má nižší důvěru v organizační směrnice, postupy a pravidla. Mezi hlavní hodnoty patří svoboda. Generaci X prospívá rozdílnost, odpovědnost a kreativita. Dávají přednost mentoringu a dohlížení než řízení.35 Generace Y se dokázala rychleji dostat na manažerské pozice. Jednou z příčin může být skutečnost, že generace X obecně zaostává ve využívání informačních technologií. To, co generaci X připadá logické, generace Y odsuzuje, navíc se generace X nerada pouští tak bezhlavě do nových změn jako generace Y.

6.2 Charakteristika generace Y Tato generace je narozená v rozmezí konce 70. let a začátkem 90. let (v různých zdrojích se časové rozmezí liší). Tito lidé téměř nepamatují svět bez internetu a technických zařízení, která jsou běžně dostupná. Neustále používají internet, kde jsou ve spojení se svým okolím, a neustále si něco zjišťují na webových stránkách. Tato skutečnost ovlivňuje jejich životy v mnoha ohledech. Mladí Češi vyrůstali v období 90. let, tedy když ekonomika začala prosperovat a v Československu byla spojena i s polistopadovou euforií. Lidé z této generace mají proto optimističtější pohled na svět. Ve většině případů jim v dětství byla od malička věnována velká pozornost a pěstován v nich pocit, že dosáhnou všeho, co budou v životě chtít. Z toho důvodu jsou i sebevědomější a nebojí se projevit svůj názor či se zeptat. Netrpí materiální nouzí, jako tomu bylo před několika desetiletími, ale to je stejně nečiní o moc šťastnější. Tato generace nepovažuje věci jako samozřejmé, ale vše si chce s někým zkonzultovat a ověřit. To se většinou děje pomocí moderních komunikačních technologií a internetu, kde si informace ověřují v internetových encyklopediích a diskutují o nich s lidmi přes sociální sítě. Na rodiče 34

MACHÁLKOVÁ, Jana. Mladí lidé přinesou vaší firmě energii. Ale nenuťte je sedět v kanceláři. Hospodářské noviny, 2012, roč. 56, č. 108. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=DCHN201206 04010053&hash=f6crh74rs8&lang=cz. 35 KANE, Sally. Generation X. About.com: Legal Careers. 2010. Dostupné z: http://legalcareers.about.com/od/ practicetips/a/GenerationX.htm.

46

nebo jiné autority se příliš neobrací, neočekávají od nich totiž dostatečně správnou odpověď. Dominuje zde potřeba bezpečí, jelikož mladí jsou od malička obklopováni zprávami o možných katastrofách a nebezpečích, a také netrpělivost, protože dnešní doba je čím dál rychlejší. Generace Y je vzdělaná, jazykově vybavená, dokáže úkoly plnit samostatně a rychle a je více otevřená novým myšlenkám. Zároveň má sebevědomí a nebojí se častěji vystupovat s novými nápady. Lidé z této generace nelze oslovit tím, že budeme apelovat na jejich pocity, například být loajální k podniku či nadřízenému. Mají rádi humor a ten lze využít jako prostředek ovlivňování, který zároveň uvolňuje atmosféru, což mladí potřebují. Nechtějí pociťovat v práci napětí, jinak si začnou hledat jiného zaměstnavatele. Nechtějí přijímat vše jako dané, ale chtějí mít možnost se k tomu také vyjádřit. Autoritativní nadřízený na nich nezanechá větší dojem, pokud není uznávaný odborník a není považován ostatními za vzor. Jsou loajální jen k tomu, koho obdivují. Na rozdíl od generace X nejsou práci tak oddaní a dávají přednost rovnováze pracovního života s osobním, mají rádi volný čas. Mladé lidi nelze jen motivovat nabídkou vyšších příjmů, ale motivuje je spíše nabídka vyšší kvality života. Generace X se práci víc věnovala a byla více zaměřena na kariéru i na úkor osobního života, neboť chtěla dosáhnout dobré pozice. Generace Y je také hodně orientovaná na kariéru, ale osobní život zde hraje velmi důležitou roli. Přemíru času se jim v práci trávit nechce, přesčasy také nechtějí. Důležitá je pro generaci Y časová flexibilita, kdy si sami mohou alespoň z části určovat pracovní dobu. Jsou zvyklí o svém čase sami rozhodovat, a to jim vyhovuje. Oceňují rychlý postup v kariéře a možnost dobře se seznámit se systémem odměňování, popřípadě si vyjednat podmínky, čehož se nebojí tak jako generace X. V České republice ale nejvyšší posty v dnešní době zastávají jedinci z generace X, kteří mají dostatek pracovních zkušeností, a mohou na nich setrvat ještě hodně let. Mezi mladými lidmi se rozšířilo povědomí o tom, že v dnešní době není jistota pracovního místa, jako to bývalo dříve. Ani vysokoškolské vzdělání automaticky nezaručuje uplatnění na pracovním trhu. Protože nevědí, jestli pro danou organizaci budou pracovat i za pár měsíců, nelze si k ní vytvořit tak silné pouto, jak by zaměstnavatel chtěl. To může být problém pro motivaci těchto lidí. Pokud společnosti budou uzavírat jen dohody mimo pracovní poměr nebo smlouvy na dobu určitou, člověk bude žít neustále v nejistotě s danou firmou a neutvoří si k ní tak pevný vnitřní závazek. Počítá s tím, že za nějaký čas odejde do jiné organizace za lepší příležitostí, nebo ho propustí a budou hledat někoho mladšího a perspektivnějšího. V dnešní době je fluktuace mnohem častější, než tomu bývalo dříve, a generace Y musí v souladu s touto skutečností uvažovat. Časté střídání prací má ale také své výhody: získávání různorodých zkušeností, zajímavější finanční ohodnocení nebo kolektiv a firemní kultura, která jedinci více vyhovuje. Generace Y nemá ráda přílišné řízení 47

shora, má raději práci v týmech, větší míru samostatnosti a volnou ruku v plnění úkolů. Proto se budou více objevovat takzvané open space prostory. Častější bude také sdílení pracovních míst, kdy na jedno pracovní místo budou docházet dva i více lidí. Flexibilní pracovní doba a práce z domova bude zjednodušena častější komunikací přes sociální sítě, spíše než přes e-mail, což zrychlí komunikaci.36 Mladí lidé považují peníze za nástroj, který uspokojí jejich současné potřeby, nedělá jim problém se zadlužit a příliš nespoří do budoucna. Myslí si, že mají za svou práci dostat adekvátní mzdu, a pokud nebude odpovídat jejich představám, začnou se ohlížet po zajímavějším zaměstnání. Důležitý je pro ně osobní a odborný rozvoj a také úspěch v práci. Ideální pozice pro ně je taková, kde vhodně uplatní nabyté zkušenosti, kde se budou rozvíjet a učit novým věcem, budou mít respekt a bude jim nasloucháno. Mezi znaky této generace patří také to, že je ochotna přijmout zaměstnání i jen díky přátelům, kteří v organizaci působí; je motivována a pracuje tvrdě, ovšem ne na úkor svého volného času; rychle se přizpůsobuje; přemýšlí o svěřených a delegovaných úkolech více jako o příležitosti k dosažení úspěchu v práci. Nejdůležitější faktory, které ovlivňují tuto generaci při výběru zaměstnavatele, jsou: možnost využití cizích jazyků, profesní rozvojové programy, mezinárodní pracovní prostředí, finanční ohodnocení, které je srovnatelné s tržní nabídkou, možnost kariérního růstu, účast na zajímavých a náročných projektech, přátelský kolektiv a příjemné prostředí, stabilní a kreativní prostředí, pověst společnosti na trhu a značka společnosti. Generace Y v České republice identifikovala jako vhodné zaměstnanecké benefity tyto: tréninky a rozvojové programy, systém Flexi Pass/Kafeteria, bonusy závislé na výsledcích, flexibilní pracovní doba, dovolená navíc, finanční a časová podpora při doplňujícím studiu nad rámec své kvalifikace.37 Správná motivace mladých lidí v generaci Y by měla zahrnovat více pozornosti a času, který je jim věnován, dále naslouchání jejich potřeb a v neposlední řadě je považovat za ,,plnoleté“ a schopné, stejně jako své starší kolegy. 38

36

HROMÁDKOVÁ, Tereza. Děti milénia nastupují. HN Víkend - magazín Hospodářských novin, 2013, s. 11-15, č. 17. 37 VANTUCHOVÁ, Radka. Jaká je generace Y. Trendy trhu práce a odměňování. 2011, s. 14,15, č. 6. 38 DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005, s. 100. ISBN 80-902-1058-9.

48

Tabulka 6.1 Rozdíly generací X a Y

Generace X

Generace Y

Peníze

cíl

prostředek

Osobní život a volný čas

není upřednostňován před pracovním životem

je upřednostňován před pracovním životem

Postoj ke změnám

negativní

pozitivní

Vztah k nadřízenému

nedůvěra v nadřízené

otevřenost k nadřízeným

Ochota se zadlužovat

menší

větší

Otevřenost novým myšlenkám a technologiím

menší

větší

Motivace

stabilita, jistota, kreativní prostředí, odpovědnost

rozvojové programy, flexibilní pracovní doba, kreativní prostředí

Zdroj: Autorka

6.3 Charakteristika generace Z Tato generace se narodila přibližně v letech 1995 až 2010. Je zde velký vliv internetu, bez kterého si nedokáží představit svět, multikulturalismus, finanční krize, rozpad rodiny a základních jistot. To je příčinou obracení se k sobě samému, k vlastnímu rozvoji schopností, vzdělání. Generace je to sebevědomá, soustředěná, ale se sklony k netrpělivosti a sebestřednosti. Jsou intelektuálně vyspělí a velmi rychle dospívají. Generace Z věří, že dokáže každý problém vyřešit po svém, takže se v budoucnu očekává, že se budou úplně obcházet tradiční řešení.39 Generace Z se narodila do menších rodin, většinou starším matkám, a je o ně horlivě pečováno rodiči. Nemusela by tak mít do budoucna problém s autoritou a adaptabilitou. Samozřejmost komunikace po sociálních sítích a internetu ukazuje na to, že by měla být kooperativní, ale také by se nemusela tolik sebeprosazovat. Budou se rozhodovat, zda se ve své profesní dráze vydají

39

CHUM, Sebastian. Současné generace X,Y a Z. Blog.idnes.cz. 2013. Dostupné z: http://sebastianchum.blog.idne s.cz/c/372981/Soucasne-generace-X-Y-a-Z-kratke-seznameni.html.

49

směrem lídr nebo tým. Optimisté vidí novou generaci jako sociálně spravedlivou, méně materialistickou, vzdělanou, technologicky gramotnou a zdatnou a především inovativní. 40

Závěr: Nejpodstatnějšími rozdíly mezi generací X a Y je hodnota volného času, který je velmi důležitý pro generaci Y, a jistota, která je důležitá pro generaci X, s čímž se spojuje menší konfliktnost a otevřenost v práci, ale i menší zadluženost. Tyto aspekty ovšem nejsou problémem pro generaci Y. Generace mají podle literatury rozdílné chování, smýšlení a hodnoty, proto se to musí zákonitě projevit v jejich motivaci.

40

VEČEŘOVÁ, Věra. Generce Z. Kabinet informačních studií a knihovnictví. 2011. Dostupné z: http://kisk.phil.mu ni.cz/wiki/Generace_Z.

50

7. Pohled zahraničí vs. Česká republika

Generace v České republice jsou odlišné od zahraničí, a to především díky rozdílnému historickému a společenskému vývoji. Liší se nejen jejich specifika, ale i přístup daných zemí ke generačním rozdílům na pracovním trhu. Tato kapitola poukazuje na tyto skutečnosti.

7.1 Přístupy ke generačním odlišnostem Setkáváme se s negativními postoji mezi dvěma generacemi na pracovišti i mimo pracoviště. Obě generace vyrůstaly v jiných podmínkách, mají jiné hodnoty a názory, a proto občas mezi sebou vyvolávají negativní dojmy. V dnešní situaci, kdy mnoho firem hledá raději mladé pracovníky, se starší generace cítí tak, jako by jim bylo ukřivděno. V jiných zemích se ale na situaci připravují už dopředu a například v Nizozemsku, Finsku nebo obecně ve skandinávských zemích k tomu přistupují jinak než v České republice. Zjišťují, jak zajistit věkovou diverzitu na trhu práce a v organizacích a jak ji správně řídit. Používají přitom také index pracovní schopnosti. Položili si otázku, jak být a zůstat pracovně schopný, a to řeší pracovní lékařství. Lékař zde ohodnotí zdravotní stav člověka na základě parametrů a vytvoří perspektivu jeho pracovní schopnosti. Následně mu dá doporučení, co má pro udržení se v práci pro sebe udělat. U nás se tato péče ještě nevyskytuje. V České republice se bavíme spíše o pracovní neschopnosti. Mladší generace Y střídá organizace a mění obory, získává zkušenosti z různých oblastí a zaměstnavatelé to velmi oceňují. Pro starší generaci X to ale není typické a problémem je, že v České republice není domyšlen koncept celoživotního vzdělávání, který by mohli pracovníci generace X a starší při změně práce používat k různým rekvalifikacím a přeškolením. Pokud jde o rekvalifikační kurzy v České republice, tak v nich starší generace nemá velkou účast. V roce 2005 se úspěšně účastnili starší lidé v rekvalifikačních kurzech jen ze 14,5 %, přitom mezi nezaměstnanými tvořili skoro 30 %. Ovšem ani v organizacích není vzdělávání starších pracovníků a pracovnic rozšířené, navíc není obsahem ani formou kolikrát přizpůsobováno odlišným věkovým skupinám. Na druhé straně lze uvést opět Finsko, kde se celoživotní vzdělávání považuje za základ toho, aby společnost dokázala využít potenciál lidí v generaci X a starších a zvládla aktuální vývoj. 41

41

KAZDOVÁ, Alena. Věková diverzita v ČR? Zatím jen hasíme požáry. HR management, 2013, č. 4. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=OSEH20130726010007&hash=pn0mf6qxkt&lang=cz.

51

7.2 Odlišnost generací v České republice a zahraničí Generace X a Y jsou na různých světadílech a v různých zemích odlišné, neboť jak jsem již uvedla, každá země prošla specifickým historickým vývojem a má rozdílné kulturní tradice. Nelze proto napsat jen jednu obecnou definici generace X a Y pro všechny země. Česká republika má svá specifika, a z toho důvodu nemůžeme použít motivační nástroje ze zahraničí na české zaměstnance automaticky v plné míře, protože by nemusely být v souladu s jejich potřebami a hodnotami. Přesto zde ale uvádím

některé výzkumy z jiných států.

Ve Spojených státech amerických považuje generace X za velmi důležitou svou kariéru a kariérní postup a věří, že tvrdá práce k tomu pomůže. Testuje svoje schopnosti a přijímá výzvy. Lidé z této generace dávají větší přednost být oceňováni na trhu za své schopnosti, než si vydělávat velké peníze, přestože je mají rádi. Práce pro ně není vše a hledají rovnováhu mezi prací a rodinou (v České republice se to objevuje spíše u generace Y). Potřebují upřímnost od svých nadřízených, chtějí být bráni vážně a být ohodnoceni dobře za svou práci. Chtějí být důležití pro organizaci.42 Generace X nemá ráda přílišnou kontrolu své práce, preferuje nezávislost a obává se o svůj osobní a kariérní rozvoj.43 V zahraničních zdrojích se píše o generaci Y jako o generaci, která ráda pracuje v týmech (na rozdíl od generace X, která byla více individualistická), je výsledkově orientovaná a vyhledává tlak, který ji žene kupředu. Potřebují jasné příkazy, pomoc od vedoucích, ale úkol splní sami. Proto vyžadují zmocnění, aby mohli dělat vše podle svého uvážení. Ovšem kdyby byl problém, chtějí mít vždy možnost si s někým poradit.

Rádi střídají zaměstnání, preferují on-the-job

training,44 aby zůstali na trhu žádaní. Aktivně plánují svou kariéru a profesní rozvoj. 45 Motivaci generací X a Y zkoumali dále například v Malajsii, kde zjistili, že generaci X nejvíce ovlivňují intristické faktory, jako například práce sama o sobě, úspěch, uznání, povýšení. Generaci Y ovlivňují spíše extrinstické faktory, tj. pracovní podmínky, firemní politika a administrativa, mzda a benefity. 46 Další zahraniční výzkum ukázal, že generace Y klade velkou váhu na přátelství, dobré vztahy s kolegy a vzájemnou důvěru. Rádi pracují v týmech a v organizacích s podnikovou kulturou, 42

LLOYD, J. Spelling out the values, motivations of generation X. Milwaukee Journal Sentinel. 1997. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/260551824?accountid=17203. 43 Motivation. The Herald. 2000. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/332593708?accountid=17203 44 On-the-job traning – vzdělávání na pracovišti, např.: asistování, pověření důležitým úkolem, rotace práce, koučink, mentoring. 45 BARFORD, I. N., & Hester, P. T. Analysis of generation y workforce motivation using multiattribute utility theory. Defense AR Journal. 2011, 18(1), 63-80. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/ 853644706?accountid=17203. 46 KIAN, T. S.; Yusoff, W. F. W.; Rajah, S. Relationship between motivations and citizenship performance among generation X and generation Y. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. 2013, 3(11), 53-68. Dostupné z http://search.proquest.com/docview/1500702530?accountid=17203.

52

která má stanovené určité hodnoty - především ty, které dávají najevo úctu ke svým zaměstnancům. Chtějí se vzdělávat a rozvíjet, upřednostňují flexibilní formy pracovní doby a práce.47

Závěr: Odlišný historický, společenský a kulturní vývoj v jednotlivých zemích ovlivňuje charakteristiku jednotlivých generací, ale i přístup k zacházení s nimi. Některé státy vytvářejí systémové podmínky pro uplatnění starších pracovníků na pracovním trhu a pro tzv. aktivní stárnutí. Podniky stále častěji uplatňují tzv. diversity management. V mnoha zemích je však tato problematika okrajová. Nicméně trend stárnutí populace budou vyspělé země v budoucnu nuceny nějakým způsobem řešit.

47

BARFORD, I. N., & Hester, P. T. Analysis of generation y workforce motivation using multiattribute utility theory. Defense AR Journal. 2011, 18(1), 63-80. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/8536447 06?accountid= 17203.

53

8. Formulace hypotéz a použité metody

Následující kapitola je zaměřena na způsob praktického výzkumu pomocí dotazníku, jež má dovést diplomovou práci k výsledku. Jsou stanoveny hypotézy a na základě teoretické části a hypotéz položeny otázky v dotazníku.

8.1 Hypotézy Odlišností generací X a Y můžeme nalézt mnoho, ale do hypotéz jsem formulovala jen ty nejdůležitější znaky, které lze pomocí dotazníkového šetření ověřit. Ukáže se také, zda teoretické poznatky, které jsem čerpala ze sekundárních zdrojů, a moje předpoklady se budou s výsledky šetření shodovat či nikoli. Hypotéza č. 1 Na generaci Y více působí motivátory spojené s vyšším finančním ohodnocením.  Projeví se například ve volbě většího podílu výkonové složky mzdy, která umožňuje dostat se na celkovou vyšší mzdovou úroveň. Hypotéza č. 2 Na generaci Y více působí motivátory, které umožňují mít více volného času.  Preference takových benefitů, které znamenají placené volno. Hypotéza č. 3 Na generaci X více působí motivátory zaměřené na stabilní a jistou práci.  Preference spíše jisté fixní části platu, pracovní smlouva na delší období, kariérní plánování na míru určitému zaměstnanci. Hypotéza č. 4 Generace X je méně otevřená ke svým nadřízeným a příliš jim nedůvěřuje.  Při adaptaci si nezvolí jako průvodce nadřízeného nebo s nadřízeným otevřeně nediskutuje o svých potřebách. 54

8.2 Použité metody výzkumu Pro ověření stanovených hypotéz jsem si zvolila kvantitativní výzkum v podobě dotazníku. S dotazníkem souvisí řada dalších metod, které jsem při jeho vyhodnocování použila, a to: 

Indukce - na základě zkoumání jednotlivých jevů praxe umožňuje teoretická zobecnění.



Dedukce - od obecnějších závěrů, tvrzení a soudů se přichází k méně obecným; navrhnu z obecnějších závěrů z dotazníku možnosti pro praxi.



Abstrakce - myšlenkové oddělení nepodstatných vlastností jevu od vlastností podstatných, což umožňuje zjistit obecné vlastnosti a vztahy, tj. podstatu jevu.



Syntetická analýza - umožňuje sjednotit jevy podle podobnosti. Poznatky a fakta jsou seskupována do tříd, třídy pak do širších logických tříd, což umožňuje získat přehledný materiál. Třídami se tady myslí poznatky z oblasti benefitů, mezd, péče o zaměstnance apod.



Analytická klasifikace - vychází z určitého celku, množiny (získané syntetickou klasifikací), kterou rozkládá na prvky, podmnožiny, z nichž ani jedna nemá společný prvek s jinou podmnožinou – pracovníci generace X a pracovníci generace Y.

Dotazník, který jsem sestavila, je zaměřený na určitou skupinu lidí, a to na zaměstnance, kteří pracovali nebo pracují ve střední nebo větší firmě a jejichž věk je mezi 19-50 lety. Věk je vybrán takto kvůli věkovému rozmezí generací X a Y; zaměstnanci větších a středních firem jsou zvoleni pro své zkušenosti se složitějšími mzdovými strukturami, většími možnostmi postupu v kariéře, benefity a dalšími specifiky, se kterými by se v malém podniku nebo v případě fyzických osob nesetkali. Dotazník byl rozeslán respondentům v on-line i písemné podobě. Výsledky dotazníku jsou zaneseny do tabulky v MS Excel a následně pomocí kontingenčních tabulek a grafů vyhodnoceny.

8.3 Sestavení dotazníku Oblastí, které u motivace lze zkoumat, je mnoho. Kdyby měl dotazník obsáhnout všechny části, jeho vyplňování by bylo časově náročné a bylo by obtížné dosáhnout požadované návratnosti. Proto bylo zvoleno únosné množství otázek, které zachycují preference respondentů v oblasti 55

sdělování pracovních potřeb, atmosféry a typu organizace, vedoucích pracovníků, motivů k práci a výběru zaměstnavatele, míry kontroly, adaptace, kariérního růstu, pracovních režimů, hodnocení práce, odměňování a benefitů. Pro rozlišení generace X a Y jsem použila věk, který jsem rozdělila pro generaci X 35-42 let a 43-50 let. Pro generaci Y 19-26 let a 27-34 let. Další specifika, která jsem zkoumala, jsou hodnotová orientace člověka, současná nebo poslední pozice v hierarchii firmy a nejvyšší dosažené vzdělání. Jednotlivé otázky jsou rozpracovány ve vyhodnocení dotazníku a celkový dotazník se nachází v příloze diplomové práce.

Závěr: Pro primární výzkum je použita metoda on-line a písemného dotazování, ze kterého je zjišťováno, zda se potvrdí předem stanovené hypotézy. Vyhodnocovala jsem dotazník pomocí MS Excel, který také umožnil propojit jednotlivé aspekty v otázkách.

56

9. Vyhodnocení dotazníku Kapitola pracuje s výsledky dotazníku v jednotlivých otázkách a propojuje odpovědi z různých otázek tak, aby se dosáhlo nových zajímavých poznatků ze zkoumané oblasti. Hlavní propojení otázek se týká věkových skupin respondentů s ostatními otázkami. Na závěr kapitoly se ještě podíváme na pozici ve firmě v propojení s motivy k práci, doplňkovou odměnou a benefity.

9.1 Obecné charakteristiky respondentů Dotazníků se nashromáždilo celkem 87, z toho 42 patří generaci X a 45 generaci Y. Respondenti splnili požadavky na věk generací, na práci ve střední až větší firmě, a tím i to, že se setkali s většinou specifik personální práce větších firem. Z respondentů bylo 43 žen a 44 mužů. Podrobnější rozdělení v tabulkách č. 1. a 2. Tabulka 9.1 Věkové složení respondentů

Generace X 43-50 let

18

Generace Y

35-42 let

24

27-34 let

42

Celkem

20

19-26 let

25

45

Celkem

Zdroj: Autorka

43 % respondentů z generace X je ve věku 43-50 let, tedy v nejstarší skupině. 57 % jsou lidé ve věku 35-42 let. Z generace Y je mezi nejmladšími respondenty ve věku 19-26 let 25 lidí, tedy 56 %, a ve věku 27-34 let 44 %.

Tabulka 9.2 Složení respondentů dle pohlaví

Generace X 43-50 let ženy

10

Celkem

35-42 let ženy

12

22

Celkem 43-50 let muži

Generace Y

8

35-42 let muži 20

27-34 let ženy

6

27-34 let muži Celkem

15

21

Celkem 12

19-26 let ženy

14

19-26 let muži

10

24

Zdroj: Autorka

Z celkového počtu respondentů je z generace X 25 % žen, 23 % mužů. Z generace Y 24 % žen, 28 % mužů. 57

9.2 Vzdělání respondentů a současná nebo poslední pozice v hierarchii firmy

Tabulka 9.3 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů

Generace X

Generace Y Středoškolské vzdělání

43-50 let

10

35-42 let

12

22

Celkem

12

27-34 let

10

19-26 let 22

Celkem Vysokoškolské vzdělání

43-50 let

8

35-42 let

12

20

Celkem

8

27-34 let

15

19-26 let 23

Celkem

Zdroj: Autorka

Respondenti dosáhli nejvyššího vzdělání středoškolského (51 %) a vysokoškolského (49 %). V generaci X bylo 52 % respondentů středoškolsky vzdělaných a 48 % vysokoškolsky. Z generace Y bylo 49 % středoškolsky vzdělaných respondentů a 51 % vysokoškolsky. Při sběru dotazníků se podařilo zacílit na obě skupiny a rovnoměrně rozdělit respondenty.

Tabulka 9.4 Současná nebo poslední pozice v hierarchii firmy

Generace X

Vyšší management Střední management Nižší management Vedoucí pracovník Řadový zaměstnanec ∑

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

4

4

8

0

1

1

9

4

14

18

4

3

7

25

2

2

4

2

3

5

9

2

0

2

4

2

6

8

6

4

10

10

16

26

36

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Generace X měla z respondentů 19 % zaměstnanců vyššího managementu, 43 % středního managementu, 9 % nižšího managementu, 5 % vedoucích pracovníků a 24 % řadových 58

zaměstnanců. U generace X převládá tedy střední management. Jelikož je generace Y mladší a teprve se dostává na vrcholové pozice, počet respondentů u vyššího managementu je 2 %, u středního managementu 16 % a nižšího managementu 11 %. Spíše převládal počet řadových zaměstnanců (58 %) a jsou zde i vedoucí pracovníci (13 %). Přesto je vidět, že v generaci Y jsou mladí lidé již na pozicích nižšího a středního managementu, což naznačuje rychlejší postup mladých lidí na vedoucí pozice, například díky lepším znalostem techniky a IT a schopnosti rychleji se přizpůsobit změnám, přicházet neustále s novými nápady. To může být někdy problém u generace X. Generace X může být na vedoucích pozicích za pár let nahrazena generací Y a v důsledku turbulentního prostředí zřejmě dříve, než sama očekávala.

9.3 Sdělování pracovních potřeb Aby zaměstnavatel zjistil potřeby a přání svých zaměstnanců, musí najít vhodný způsob komunikace s nimi. Mnoho lidí má problémy si o těchto záležitostech promluvit. Úkolem daných otázek bylo proto zjistit, jak moc jsou otevření ve sdělování pracovních potřeb a přání, s kým si o tom dokáží promluvit a jaký způsob sdělování potřeb preferují. Tabulka 9.5 Svěřování potřeb, přání a motivů v práci

O svých pracovních potřebách, spokojenosti se zaměstnáním a motivech k práci mluvím: Generace X

Otevřeně s kolegy

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

6

4

10

10

8

18

28

12

18

30

10

15

25

55

0

2

2

0

2

2

4

18

24

42

20

25

45

87

Otevřeně s kolegy i nadřízenými Nechávám si vše pro sebe ∑ Zdroj: Autorka

O generaci Y se říká, že je velmi otevřená i k nadřízeným a nebojí se říct svůj názor a své požadavky. Z dotazníku vyšlo najevo, že s nadřízenými ale komunikuje méně než generace X, 59

což je překvapivý výsledek. Celkově s kolegy a nadřízenými komunikují v generaci X ze 71 % a v generaci Y z 56 %. Jedinců, kteří si nechávají informace pro sebe, je jen málo, pouze 2 lidé z každé generace. 24 % z generace X a 40 % z generace Y se baví o svých potřebách a přáních pouze s kolegy.

Tabulka 9.6 Nejlepší způsob komunikace svých potřeb

Za nejlepší způsob pro sdělování pracovních potřeb, (ne)spokojenosti a motivů k práci považuji: Generace X

Promluvit si s nadřízeným

Vyplnit on-line dotazník Neřešit to i při nespokojenosti ∑

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

14

24

38

16

23

39

77

4

0

4

4

2

6

10

0

0

0

0

0

0

0

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Obě skupiny generací chtějí nějakým způsobem řešit své problémy a přání ohledně práce. Nevyhovuje jim neosobní nepřímá komunikace přes internet, ale za nejlepší možnost považují promluvit si otevřeně s nadřízeným. Z generace X je to 90 % respondentů a z generace Y 87 %. Zbytek by preferoval vyplnit on-line dotazník.

60

9.4 Typ organizace a atmosféra ve firmě Tabulka 9.7 Preference kultury a atmosféry organizace

Preferuji organizaci: Generace X 43-50 let

35-42 let

Generace Y Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

a) s přátelským kolektivem, kde si většina zaměstnanců tyká, dokonce i podřízený s nadřízeným, je zde uvolněná atmosféra a větší míra volnosti v plnění úkolů 18

20

38

12

20

32

70

b) s pevnějšími pravidly, jasným řádem v pracovních postupech a větším profesionálním odstupem mezi podřízeným a nadřízeným

∑

0

4

4

8

5

13

17

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Celkem 80 % respondentů preferuje organizaci s přátelským kolektivem, kde si většina zaměstnanců tyká, dokonce i podřízený s nadřízeným, je zde uvolněná atmosféra a větší míra volnosti v plnění úkolů. Z toho je 54 % z generace X a 46 % z generace Y. Potvrzuje se teorie, že generace X nedůvěřuje pravidlům a postupům, že je zde větší míra ve volnosti plnění úkolů. U generace Y se zase potvrdilo, že potřebují uvolněnější atmosféru ve firmě, že nechtějí cítit tlak shora a napětí. 20 % všech respondentů preferuje organizaci s pevnějšími pravidly, jasným řádem v pracovních postupech a větším profesionálním odstupem mezi podřízeným a nadřízeným. Větší podíl na této odpovědi má generace Y (76 %).

61

Tabulka 9.8 Preference hierarchické nebo ploché struktury

Preferuji organizaci: Generace X 43-50 let

35-42 let

Generace Y Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

a) s vyšším stupněm hierarchických úrovní, kde je možné postupovat vzhůru v kariéře, ale je zde větší kontrola shora 10

6

16

8

11

19

35

b) plochou strukturu, kde je málo nadřízených, možnost se kariérně posunout pouze na svém místě a stát se specialistou, ale je zde větší míra samostatnosti a méně kontroly shora

∑

8

18

26

12

14

26

52

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Generace X z 38 % preferuje organizaci s vyšším počtem hierarchických stupňů a ze 62 % plochou organizační strukturu. Generace Y preferuje ze 42 % hierarchickou strukturu a z 58 % plochou strukturu. Nejvýrazněji požadují plochou strukturu lidé generace X ve věku 35-45 let a nejméně ve věku 43-50 let.

62

9.5 Nadřízený, kontrola a zpětná vazba Tabulka 9.9 Styl řízení nadřízeného

Nadřízený by měl být: Generace X 43-50 let

35-42 let

Generace Y Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

a) musí mít pevnou ruku; má autoritu, kterou mu dává postavení; o všem rozhoduje on; často kontroluje činnost podřízených (autoritativní styl) 6

2

8

4

3

7

15

b) je benevolentní k nápadům podřízených; rozhoduje o hlavních záležitostech a ostatní úkoly deleguje podřízeným (demokratický styl) 4

10

14

12

17

29

43

c) vymezuje pouze cíle a vytváří vhodné klima a prostor pro realizaci; činnost konzultuje, ale nesnaží se příliš do ní zasahovat; rozhodování nechává zcela na pořízených (liberální styl)

∑

8

12

20

4

5

9

29

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Generace X preferuje nejvíce liberální styl řízení a generace Y styl demokratický. Generace X preferuje autoritativní styl z 19 %, demokratický styl z 33 % a liberální ze 48 %. Generace Y také nejméně preferuje autoritativní styl, a to jen ze 16 %. Téměř stejně preferuje liberální styl (20 %), a nejvíce preferuje demokratický styl (64 %). Může to být dáno zkušenostmi, které respondenti nasbírali během svého pracovního života. Generace X už nepotřebuje, aby za ni někdo rozhodoval, a má ráda volnou ruku v postupu rozhodování, jelikož se nachází i na vyšších pozicích s větší odpovědností. Naproti tomu generace Y teprve získává zkušenosti a potřebuje, aby ji někdo vedl správným směrem. Autoritativní styl vedení je v dnešní době už méně častý a méně žádaný. Ovšem souvisí to s osobností podřízeného, někdo si přeje nad sebou pevnou ruku. Na demokratickém stylu je vidět, jak klesá potřeba usměrňování s postupem věku. Čím mladší, tím více je potřeba usměrňovat, čím starší, tím více chtějí volnost.

63

Tabulka 9.10 Kontrola

Jsem typ člověka, který potřebuje: Generace X 43-50 let

Generace Y

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

∑

Celkem

a) častou kontrolu a zpětnou vazbu, abych věděl/a, že vše dělám správně podle nadřízeného nebo norem 0

0

0

0

0

0

0

b) častou kontrolu a zpětnou vazbu, ale i prostor pro vlastní řešení, možnost učinit návrh, pokud s postupem nesouhlasím, nebo mám návrh na zlepšení 12

18

16

30

21

37

67

c) téměř žádnou kontrolu a zpětnou vazbu, mám rád/a volnou ruku v řešení úkolů, nemám rád/a diktování od nadřízených, rád/a dělám vše svým stylem

∑

6

6

12

4

4

8

20

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Nikdo z respondentů nepreferuje příliš častou zpětnou vazbu a kontrolu. Nejvíce je preferován střed, tedy kontrola, ale zároveň i prostor pro vlastní řešení. 71 % z respondentů generace X preferuje tuto střední cestu a 82 % z generace Y. Největší volnost v rozhodování požadují lidé generace X (28 %) respondentů z této generace. To je dáno z velké míry opět zkušenostmi a znalostmi v pracovní činnosti, kterou už například vykonává dlouho, a nepřeje si být kontrolován shora.

Tabulka 9.11 Hodnotící pohovor

Hodnotící pohovor by měl být: Generace X

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

1x za čtvrt roku

2

20

22

14

13

27

49

1x za půl roku

12

2

14

0

9

9

23

1x za rok

4

2

6

6

3

9

15

∑

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

64

Hodnotící pohovor byl v otázce vysvětlen jako zpětná vazba od vedoucího, kdy se hodnotí dosahování stanovených dlouhodobějších pracovních cílů a zadávají se nové na další období (týká se i cílů pro osobní rozvoj, například potřeba doplnit vzdělání v určité oblasti). Obě generace preferují co nejčastější kontrolu z možných časů, a to jednou za čtvrt roku. To může znamenat, že nechtějí stanovovat příliš dlouhodobé cíle, jelikož je těžší jich dosáhnout a člověk vidí výsledky své práce až v delším horizontu, což může být demotivující i kvůli získání případné odměny. 52 % z generace X a 60 % z generace Y preferuje tuto možnost jednou za čtvrt roku. Generace X pak nejméně požaduje hodnotící pohovor jednou ročně, který se jim zdá asi příliš málo častý (14 %), a jednou za půl roku by to požadovalo 33 % respondentů z této generace. Generace Y preferuje ve 20 % hodnotící pohovor jak jednou za půl roku, tak jednou za rok.

9.6 Motivy ke spokojenosti v práci 9.6.1 Generace X Při hodnocení je použito pro jednotlivé body označení: 5 - velmi důležité 4 - důležité 3 - středně důležité 2 - méně důležité 1 - nedůležité

65

Tabulka 9.12 Motivy k práci generace X

Ohodnocení motivů ke spokojenosti a k setrvání v dané práci (1 – min., 5 – max.) Generace X FAKTORY MOTIVACE

43-50 let

35-42 let

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Obsah práce

-

-

2

6

10

-

-

-

6

18

Dobré mezilidské vztahy

-

-

-

6

12

-

-

4

2

18

Uznání od organizace a nadřízených

-

-

-

6

12

2

-

2

4

16

Osobnost a chování nadřízeného

-

-

2

5

10

2

-

2

4

16

Vyšší fixní plat

2

-

4

2

10

2

-

10

6

6

-

2

2

6

8

2

2

-

-

20

Příležitost získat bonusy navíc

-

-

4

6

8

2

2

-

6

14

Sociální interakce v práci

-

2

4

6

6

-

2

4

4

14

Zajímavé různorodé úkoly

-

-

8

2

8

-

-

2

8

14

Stupeň autonomie

-

-

8

2

8

-

2

4

4

14

Rozsah pravomocí

-

2

4

4

8

2

-

4

6

12

-

2

2

8

6

2

-

6

6

10

2

2

6

2

6

4

2

8

6

4

-

-

6

6

6

2

2

2

2

16

2

-

8

-

8

2

2

10

6

4

2

-

6

2

8

4

2

4

6

8

Spravedlivý systém odměňování zaměstnanců

Příležitosti k postupu v kariéře a kariérní plánování Atraktivita zaměstnavatele Rovnováha pracovního a soukromého života (více volna a flexibilní pracovní režimy) Zaměstnanecké benefity Jistota práce (pracovní smlouva na dobu neurčitou, či na více let) Zdroj: Autorka

Generace X hodnotí obsah práce jako velmi důležitý – 67 %. Zbylých 33 % hodnotilo obsah práce taky vysoce, a to třemi a čtyřmi body. Dobré mezilidské vztahy a skvělá týmová práce jsou také významný faktor pro generaci X, jelikož ho 71 % obodovalo pěti body. Zbylí respondenti tento faktor také hodnotili vysoko.

66

Uznání od organizace a nadřízených hodnotilo 67 % pěti body, ostatní respondenti hodnotili tento faktor vysoko, a to třemi a čtyřmi body. Ovšem dva respondenti ze skupiny 35-42 let hodnotilo tento faktor jako nepodstatný. Osobnost a chování nadřízeného jsou pro 62 % respondentů velmi důležité, pro 31 % důležité a pro 2 % nepodstatné. Vyšší fixní plat je důležitější pro skupinu ve věku 43-50 let. Z generace X je to celkem 38 % respondentů, pro které je velmi důležitý vysoký fixní plat. 19 % respondentů tento faktor označilo jako důležitý a 33 % respondentů nepovažuje daný faktor za příliš důležitý, nebo je pro ně nedůležitý. V této skupině dotazovaných, která hodnotí daný faktor třemi body, převažuje věk 35-42 let. Spravedlivý systém odměňování mezi zaměstnanci považuje skupina ve věku 35–42 let téměř jednoznačně za velmi důležitý faktor, pouze 17 % z této skupiny jej hodnotí jako nedůležitý. Celkově respondenti z generace X obodovali pěti body spravedlivý systém odměňování ze 67 %. Zbytek respondentů se rozprostřel do celé bodovací škály nevýraznými počty. Příležitost získat bonusy navíc ocenilo pěti body 52 % respondentů z generace X, 29 % čtyřmi body. Zbylých 19 % hodnotí daný faktor body jedna až tři. 48 % respondentů generace X hodnotí faktor sociální interakce jako velmi důležitý, 23 % jako důležitý, 19 % jako středně důležitý a 10 % jako méně důležitý. 52 % generace X považuje faktor zajímavé různorodé úkoly za velmi důležitý, ostatních 48 % respondentů jej hodnotí také vysoko, a to třemi a čtyřmi body. Ve skupině 43-50 let ovšem hodnocení tíhne spíše ke střednímu ohodnocení třemi body, na rozdíl od skupiny 35-42 let, pro kterou je faktor důležitější. Stupeň autonomie, tedy samostatnost v plnění úkolů a rozhodování, je hodnocen téměř stejně jako předešlý faktor pěti body z 52 %. Respondenti ve věku 43-50 let opět ohodnotili tento faktor stejně pěti a třemi body, tíhnou tedy i ke střednímu ohodnocení. Rozsah pravomocí ohodnotilo 48 % jako velmi důležité, 24 % jako důležité a 28 % jako středně a méně důležité. 38 % respondentů generace X hodnotí jako velmi důležitý faktor příležitost k postupu v kariéře a kariérní plánování. 33 % ho vnímá jako důležitý a 19 % jako středně důležitý. Ostatních 10 % jej považovalo za méně důležitý, až nedůležitý. 67

Atraktivita zaměstnavatele je pro 24 % respondentů nedůležitá nebo méně důležitá, pro 33 % středně důležitá a největší a vysokou váhu jí přiřadilo 43 %. Rovnováha pracovního a soukromého života je nejdůležitější pro skupinu ve věku 35-42 let, kde převažuje ohodnocení pěti body. 52 % respondentů z generace X pak hodnotí jako nejdůležitější právě tento faktor, 19 % jako velmi důležitý a 19 % jako středně důležitý. Zaměstnanecké benefity generace X ohodnotila ze 43 % jako středně důležitý faktor, z 29 % jako velmi důležitý faktor a ze 14 % jako důležitý. Jistotu práce si nejvíce cení 38 % respondentů, pro 19 % je důležitá, pro 24 % středně důležitá a pro 14 % není vůbec důležitá.

68

9.6.2 Generace Y Tabulka 9.13 Motivy k práci generace Y

Ohodnocení motivů ke spokojenosti a k setrvání v dané práci (1 – min., 5 – max.) Generace Y FAKTORY MOTIVACE

27-34 let

19-26 let

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Obsah práce

-

-

4

4

12

-

-

3

11

11

Dobré mezilidské vztahy

-

-

2

10

8

-

-

-

15

10

Uznání od organizace a nadřízených

-

2

2

10

6

-

5

2

10

8

Osobnost a chování nadřízeného

-

-

6

6

8

-

-

4

16

5

Vyšší fixní plat

-

2

6

4

8

-

3

4

15

3

-

-

-

8

12

-

-

7

5

13

2

-

8

6

4

-

4

7

5

9

2

10

4

4

-

-

8

8

9

Spravedlivý systém odměňování zaměstnanců Příležitost získat bonusy navíc Sociální interakce v práci Zajímavé různorodé úkoly

2

-

8

4

6

-

3

10

5

7

Stupeň autonomie

-

2

7

8

2

-

2

11

9

3

Rozsah pravomocí

-

2

12

6

-

-

2

10

9

4

2

-

8

6

4

-

2

8

6

9

2

-

12

4

2

3

2

6

9

5

2

-

2

8

8

-

1

8

9

7

2

-

10

6

2

-

3

9

10

3

2

-

2

4

12

1

-

9

11

4

Příležitosti k postupu v kariéře a kariérní plánování Atraktivita zaměstnavatele Rovnováha pracovního a soukromého života (více volna a flexibilní pracovní režimy) Zaměstnanecké benefity Jistota práce (pracovní smlouva na dobu neurčitou, či na více let) Zdroj: Autorka

Obsah práce generace Y hodnotí jako velmi důležitý faktor z 51 %, a ze 49 % jako středně důležitý až důležitý faktor. Dobré mezilidské vztahy a skvělý pracovní tým považuje 56 % respondentů za důležité, 40 % za velmi důležitý faktor. 69

Uznání od organizace a nadřízených považuje 44 % respondentů za důležité a 31 % za velice důležité. Ve věku 19-26 let se objevuje v dalších odpovědích i menší významnost tohoto faktoru, ve srovnání s věkem 27-34 let. 49 % respondentů generace Y považuje faktor osobnost a chování nadřízeného jako důležitý, 29 % jako velice důležitý a 22 % jako středně důležitý. 42 % považuje za důležitý vyšší fixní plat, 24 % za velice důležitý a 22 % za středně důležitý. Spravedlivý systém odměňování ohodnotilo 56 % respondentů generace Y pěti body. Pro zbylých 44 % je tento systém důležitý nebo středně důležitý. Vyšší ohodnocení převažuje ve věku 27-34 let. Příležitost získat bonusy navíc je ohodnoceno 33 % respondentů třemi body, 53 % čtyřmi a pěti body a 14 % dvěma a jedním bodem. Sociální interakce v práci je středně důležitý faktor pro 40 % respondentů, pro 29 % velice důležitý a pro 27 % důležitý. Zajímavé různorodé úkoly jsou obodovány 40 % respondentů třemi body, pro 29 % je to velice důležité a pro 20 % důležité. Stupeň autonomie byl ohodnocen spíše středními než krajními hodnotami, pro 42 % respondentů je středné důležitý, pro 37 % důležitý a zbytek odpovědí se rozmístil mezi velice důležité a méně důležité, ale už se jedná o nízké počty. 49 % respondentů považuje rozsah pravomocí za faktor středně důležitý, 33 % za důležitý, 9 % za velice důležitý a stejné procento se vyskytlo i u méně důležitých. Příležitost k postupu v kariéře je 36 % dotazovaných ohodnocena třemi body, 29 % respondentů jej ohodnotilo pěti body a 27 % čtyřmi body. 40 % dotazovaných považuje atraktivitu zaměstnavatele za středně důležitou, 28 % za důležitou a 16 % za velice důležitou. Ostatních 16 % jej považovalo za méně důležité a nedůležité. Rovnováhu pracovního a soukromého života si cení 38 % respondentů generace Y čtyřmi body, 33 % jí přidělilo pět bodů a 22 % dotazovaných přiřadilo tomuto faktoru tři body.

70

42 % respondentů obodovalo zaměstnanecké benefity jako středně důležitý faktor, 36 % jako důležitý. Za velice důležitý faktor jej považuje pouze 7 % dotazovaných a 11 % za méně důležitý nebo nedůležitý. Dotazovaní ze skupiny 28-34 let oceňují jistotu práce více než lidé ve věku 19-27 let. Celkově ovšem 36 % dotazovaných si velice cení jistoty práce a 34 % ji považuje za důležitou. 24 % dotazovaných jí přiřadilo tři body. 9.6.3 Porovnání generací Z dotazníku se ukázalo, že generace X klade důraz na tyto faktory: 

obsah práce,



dobré mezilidské vztahy,



uznání od organizace a nadřízených,



osobnost a chování nadřízeného,



vyšší fixní plat,



příležitost získání bonusů,



sociální interakce,



zajímavé a různorodé úkoly,



rozsah pravomocí,



příležitost k postupu v kariéře a kariérní plánování,



možnost rovnováhy pracovního a osobního života.

Pro generaci Y jsou naproti tomu důležitější tyto faktory: 

atraktivita zaměstnavatele,



jistota práce.

Shodně ohodnotili tyto faktory: 

spravedlivý systém odměňování,



zaměstnanecké benefity.

Výsledky jsou ovlivněny tím, že generace X často používala krajní hodnoty pět a čtyři body, tudíž generace Y jen v málo bodech předčila důležitost jednotlivých faktorů. Generace Y často používala i střední hodnoty. 71

Podle teorie jsem předpokládala, že například jistota práce bude důležitější pro generaci X, rovnováha pracovního a osobního života bude důležitější pro generaci Y, výsledky šetření to ale nepotvrdily.

9.7 Výkonová motivace Tabulka 9.14 Výkonová motivace

Jsem typ člověka, který: Generace X 43-50 let

Generace Y

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

a) potřebuje dosáhnout úspěchu a počítá s neúspěchem jako součást cesty, je proaktivní 12

22

14

34

11

25

59

b) raději se vyhýbá neúspěchu a nevrhá se horlivě do ničeho, aby něco nepokazil

∑

6

2

8

6

14

20

28

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Tendence dosáhnout úspěchu mají nejvíce respondenti ve věku 35-42 let. 81 % dotazovaných z generace X jsou takto výkonově motivovaní, stanovují si vyšší aspirační cíle a mají tendenci dosahovat úspěchu s tím, že počítají s neúspěchem. 19 % z generace X se raději vyhýbá neúspěchu a stanovuje si nižší cíle. 56 % z generace Y je proaktivní a chtějí dosáhnout úspěchu, 44 % respondentů je méně výkonově

motivovaných

a

spíše

se

chtějí

neúspěchu

vyhnout.

Celkově tedy převládá vyšší výkonová motivace, ale u generace X je tento jev mnohem výraznější.

72

9.8 Výběr organizace a typu práce 9.8.1 Generace X a faktory ovlivňující výběr organizace Tabulka 9.15 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci X

Při výběru organizace, ve které bych chtěl pracovat, mě nejvíce motivují tyto skutečnosti (seřaďte od nejvíce po nejméně preferovaný: 1 - nejvíce preferovaný, 5 – nejméně preferovaný): Generace X VÝBĚR ORGANIZACE

43-50 let

35-42 let

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Pověst organizace jako zaměstnavatele

12

4

2

-

-

12

8

2

2

-

Vysoké mzdy

4

8

4

2

-

4

8

12

-

-

Prestiž organizace

2

2

10

4

-

2

4

10

6

2

Velikost organizace

-

-

-

10

8

2

-

-

12

10

Společenská odpovědnost organizace

-

4

-

4

10

4

4

-

4

12

Zdroj: Autorka

Graf 9.1 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci X

60,00% 57,00% 52,00% 50,00%

1 29,00%

2 23,00%

19,00% 19,00%

19,00%

20,00%

14,00% 10,00%

10,00% 10,00%

43,00%

38,00% 38,00%

40,00% 30,00%

52,00%

48,00%

4,00% 0,00%

5,00% 0,00%

10,00% 5,00% 5,00% 0,00% 0,00%

3 4 5

0,00%

0,00% Pověst organizace

Vysoké mzdy

Prestiž organizace

Velikost organizace

Společenská odpovědnost

Zdroj: Autorka

73

Pověst firmy jako zaměstnavatele je pro nadpoloviční většinu respondentů generace X velmi důležitý faktor. Jako druhé pořadí tohoto faktoru označilo celkem 29 % a třetí v pořadí 10 %. Vysoké mzdy, které vnímá podle teorie generace X jako cíl svého konání, považuje za velmi důležitý faktor pouze 19 % respondentů. Nejvíce převládalo pořadí na druhém a třetím místě po 38 %. Třetí pořadí nejvíce označili lidé ve věku 35-42 let. Prestiž firmy se u 48 % respondentů umístila na třetím místě a v obou skupinách se jednalo o stejný počet respondentů. 23 % dotazovaných jej označilo za méně důležité, ocitlo se tedy na čtvrtém místě, 5 % za nejméně důležité. Nejvýznamnější faktor je to pro 10 % dotazovaných a na druhé místo jej umístilo 14 %. Velikost firmy je obecně pro generaci X podle výsledků dotazování nevýznamný faktor, jelikož jej 52 % umístilo na čtvrté místo a 43 % na poslední páté místo v pořadí. Společenská odpovědnost firmy je pro 52 % respondentů z generace X nejméně důležitý faktor, naopak pro 10 % nejdůležitější (umístili tak pouze lidé ve věku 35-42 let). 19 % dotazovaných umístilo tento faktor na druhé místo a dalších 19 % na čtvrté místo. 9.8.2 Generace Y a faktory ovlivňující výběr organizace Tabulka 9.16 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci Y

Při výběru organizace, ve které bych chtěl pracovat, mě nejvíce motivují tyto skutečnosti (seřaďte od nejvíce po nejméně preferovaný: 1 - nejvíce preferovaný, 5 – nejméně preferovaný): Generace Y VÝBĚR ORGANIZACE

27-34 let

19-26 let

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Pověst organizace jako zaměstnavatele

12

6

2

-

-

6

12

5

1

1

Vysoké mzdy

4

10

4

2

-

13

7

5

-

-

Prestiž organizace

-

2

8

8

2

4

2

11

8

-

Velikost organizace

-

2

-

6

12

2

2

1

13

8

Společenská odpovědnost organizace

4

-

6

4

6

-

3

3

3

16

Zdroj: Autorka

74

Graf 9.2 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci Y 49,00%

50,00% 45,00%

40,00% 40,00%

40,00%

42,00% 38,00% 38,00%

44,00% 42,00%

36,00%

35,00% 1

30,00%

20,00%

2

20,00%

25,00%

20,00% 15,00%

16,00%

4

15,00%

9,00% 9,00%

10,00%

2,00% 2,00%

5,00%

3

4,00% 0,00%

8,00%

9,00% 7,00%

5

4,00% 4,00% 2,00%

0,00% Pověst organizace

Vysoké mzdy

Prestiž organizace

Velikost organizace

Společenská odpovědnost

Zdroj: Autorka

Generace Y se přikláněla k vyšší důležitosti faktoru pověst organizace. 40 % respondentů jej umístilo na první místo a dalších 40 % na druhé. Pro skupinu lidí 27-34 let je to spíše první místo v pořadí, pro skupinu 19-26 let převládá druhé místo v pořadí. 16 % dotazovaných jej umístilo na třetí místo. Vysoké mzdy hrají velmi výraznou roli u 38 % dotazovaných, kteří umístili tento faktor na první místo, a dalších 38 % jej umístilo na druhé místo. 20 % respondentů jej hodnotí jako středně důležitý faktor. Prestiž firmy už není tak důležitým faktorem jako předešlé dva faktory – převažuje zde třetí a čtvrté místo v pořadí důležitosti. 42 % dotazovaných umístilo prestiž firmy na třetí místo a 36 % na čtvrté místo. Pouze 9 % respondentů jej považuje za nejdůležitější faktor. Velikosti organizace nepřikládá tato generace velkou váhu, jelikož celkem 86 % jej umístilo na čtvrté a páté místo. Společenská odpovědnost firem je pro 49 % respondentů nejméně důležitým faktorem, což se nejvíce projevilo u skupiny lidí ve věku 19-26 let. Pro 20 % dotazovaných je středně důležitým faktorem a 15 % jej umístilo na čtvrté místo v pořadí důležitosti. Pouze 9 % jej považuje za nejdůležitější faktor, tato skutečnost se projevila ale jen u dotazovaných ze skupiny 27-34 let. 75

9.8.3 Porovnání generací v ohodnocení faktorů při výběru firmy Pověst organizace je pro generaci X o něco důležitější faktor, jelikož se častěji umístil na prvním místě v pořadí. Vysoké mzdy jsou naopak důležitější pro generaci Y, která umístila tento faktor na první místo v pořadí častěji než generace X, která se uchyluje i k umístěním na středně důležitých postech. U prestiže firmy jsou výsledky obou generací téměř stejné. To samé platí u velikosti organizace, která je pro obě generace nedůležitý faktor, ovšem u generace Y se u některých respondentů objevilo i významné místo v pořadí důležitosti, 12 % dotazovaných jej umístilo na první a druhé místo. Společenská odpovědnost organizace je jak pro generaci X tak Y nejméně důležitý faktor – okolo 50 % v každé generaci jej umístilo na páté místo v pořadí. Generace Y dále spíše tíhne k umístění na středních pozicích a u generace X ji můžeme vidět u 10 % na prvním místě a u 19 % na druhém místě v pořadí důležitosti. 9.8.4 Výběr typu práce Tabulka 9.17 Výběr typu práce

Přijal/a bych práci: Generace X 43-50 let

35-42 let

Generace Y Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

a) pouze takovou, které odpovídají moje zkušenosti, schopnosti, dovednosti 0

4

4

4

4

8

12

b) takovou, pro kterou je zapotřebí vyšší míra zkušeností, schopností a znalostí, ale firma mi nabídla si nedostatky doplnit za pomocí osobního rozvoje a vzdělávání

∑

18

20

38

16

21

37

75

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

18 % generace Y a 10 % generace X by přijalo takovou práci, která odpovídá jejich zkušenostem, schopnostem a dovednostem. Většina respondentů z obou generací tedy vyhledává práce, ve kterých je zaměstnavatel ochoten je zaměstnat, přestože se na daném místě musí získat další potřebné znalosti a dovednosti, které zatím nemají. To souvisí především s dnešní dobou, kdy organizace ocení u zaměstnanců hodně praktických zkušeností, a čím více člověk umí prakticky ovládat určité (i různorodé) činnosti a je flexibilnější, tím si jej organizace více považuje. V tomto ohledu tedy rozdíly mezi generacemi nejsou příliš významné. 76

9.9 Adaptace

Tabulka 9.18 Adaptace

Po přijetí do nové organizace nejvíce oceníte jako průvodce a rádce: Generace X

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

nadřízeného

8

8

16

2

7

9

25

kolegu

10

14

24

18

17

35

59

-

2

2

-

1

1

3

18

24

42

20

25

45

87

další osobu (např. personalistu)48 ∑ Zdroj: Autorka

Chceme-li určit pro nově přijatého zaměstnance osobu, která by byla vhodná jako průvodce firmou, pracovními činnostmi, pravidly, kulturou a dalšími věcmi, se kterými je potřeba nového zaměstnance na začátku seznámit, musíme zvážit více faktorů, které ovlivňují odpovědi respondentů. Pro zaměstnance je příjemnější mít kolegu jako průvodce, jelikož se ho nemusí tolik obávat jako nadřízeného. U kolegy se předpokládá větší porozumění a zařazení k jedné skupině podřízených jim dává větší soudržnost i před nadřízeným. 57 % respondentů generace X a 78 % respondentů generace Y by mělo nejradši jako průvodce kolegu. Větší procento u generace Y může souviset s tím, že podle teorie tito lidé hodně hledají pohodu v práci, žádné napětí. Mít za průvodce nadřízeného může být pro zaměstnance mnohem více stresovější než mít za průvodce kolegu. Nadřízeného by chtělo mít za průvodce 38 % dotazovaných z generace X a 20 % respondentů z generace Y. Odpovědi mohou souviset s věkem, kdy starší generace X je na vyšších postech, a předpokládá se větší spolupráce a komunikace s nadřízenými. Personalistu, nebo další osobu, se kterou by po adaptaci zaměstnanec nebyl příliš často v kontaktu, by si přálo mít za průvodce pouze 5 % z generace X a 2 % z generace Y. Pro nejlepší výkon práce by bylo lepší mít jako průvodce nadřízeného, který přesně a správně dokáže vysvětlit požadavky, jelikož u kolegů hrozí, že předají špatné návyky a myšlenky fungování organizace. Navíc výsledky práce vždy hodnotí především nadřízený, tudíž je lepší, aby měl adaptaci pod kontrolou. Pro

48

Další osoba, se kterou pak nebude dotazovaný často v kontaktu při výkonu práce.

77

spokojenost a dobrý pocit při zařazování do kolektivu je bezpodmínečně důležitá i interakce s kolegy. Jako vhodné rozhodnutí bych tedy zvolila průvodce kolegu pod dohledem vedoucího.

9.10 Rozvoj pracovníků Tabulka 9.19 Rozvoj pracovníků

Pokud organizace neumožňuje horizontální kariérní růst (např. v plochých strukturách), měl/a bych i přesto zájem o (zaškrtněte maximálně dva): Generace X 43-50 let

Generace Y

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

12

18

30

a) rotaci práce 4

8

12

6

b) svěření větších kompetencí a možnost vložení své kreativity do zpracování úkolů 10

16

26

16

12

28

54

19

31

59

c) vzdělávání ve speciálních kurzech 10

18

28

12

d) nechtěl/a bych na své práci nic měnit a z výše uvedeného nic podstoupit

∑

2

0

2

2

1

3

5

26

42

68

36

44

80

148

Zdroj: Autorka

Nejmenší zájem respondentů je o setrvání ve své stávající práci a nijak ji neměnit. Největší byl o vzdělávání ve speciálních kurzech a o svěření větších kompetencí a možnost vložení své kreativity do zpracování úkolů. Největší zájem byl u lidí ve věku 35-42 let a 19-26 let o vzdělávání ve speciálních kurzech. Dále ve věku 35-42 let a 27-34 let o svěření větších kompetencí a větší míru kreativity. Když se podíváme na generaci X, tak ve věku 43-50 let se lidé nejvíce zajímali o zmíněné kurzy a větší kompetence, ovšem ne v takové míře jako ostatní věkové skupiny. V generaci Y ve věku 27-34 let převládá přijetí větších kompetencí a na druhém místě vzdělávací kurzy. Pro věkovou skupinu 19-26 let je nejdůležitější vzdělávací kurz a na druhém a třetím místě se stejně umístily rotace práce a vyšší kompetence.

78

9.11 Pracovní režim Tabulka 9.20 Pracovní režim

Nejvíce by mi vyhovoval tento pracovní režim: Generace X 43-50 let

Generace Y

35-42 let

Celkem

27-34 let

Celkem

∑

13

17

-

0

0

15

25

51

19-26 let

a) rovnoměrný (po-pá 8 hodin denně) 4

-

4

8

5

b) nerovnoměrný (např. takzvaný krátký a dlouhý týden) -

-

0

-

c) flexibilní s pružnou pracovní dobou 12

14

26

10

d) distanční práce

∑

2

10

12

2

5

7

19

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Žádný z respondentů nepovažuje nerovnoměrnou pracovní dobu za vyhovující pracovní režim. Obnáší to více celých volných dní, ale zároveň hodinově náročnější pracovní dny. Nejpreferovanější režim je pro respondenty z obou generací flexibilní pracovní režim s pružnou pracovní dobou, kdy pracovník musí být fyzicky přítomen na pracovišti pouze v určitých hodinách, začátek a konec pracovní směny si ale volí sám, přičemž se musí dosáhnout určitého počtu odpracovaných hodin za měsíc. Tento režim preferuje 59 % všech dotazovaných z obou generací - 56 % respondentů z generace Y a 62 % respondentů z generace X. Druhým nejvíce preferovaným pracovním režimem je distanční práce, kdy se odpracuje pracovní doba většinou mimo pracoviště, pracovní dobu si zaměstnanec určuje sám, hlavní je splnit dané úkoly. Distanční práci preferuje 22 % všech dotazovaných, z toho 29 % dotazovaných z generace X a 16 % z generace Y. Největší zájem o distanční práci mají lidé ve věku 35–42 let. 19 % respondentů by preferovalo jako pracovní režim rovnoměrný režim, kdy se pracuje od pondělí do pátku 8 hodin denně. Pouze 10 % z generace X by preferovalo tento režim a 29 % z generace Y, přičemž největší zájemci o tento režim se našli ve věku 27-34 let.

79

9.12 Odměňování Tabulka 9.21 Odměňování

Preferuji odměňování: Generace X 43-50 let

35-42 let

Generace Y Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

12

18

a) pouze jistou fixní odměnu (na přijatelné úrovni) 2

4

8

6

4

b) stálou fixní odměnu (na nižší úrovni) a k tomu odměny za splnění stanovených cílů, které mohou být vysoké 16

20

36

12

19

31

67

c) ve formě provizí, kdy závisí čistě na mém výkonu a výše provizí je neomezená

∑

-

-

0

-

2

2

2

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

77 % všech respondentů preferuje jako nejlepší formu odměňování stálou fixní odměnu (na nižší úrovni) a k tomu odměny za splnění stanovených cílů, které mohou být vysoké. 69 % dotazovaných z generace Y a 86 % z generace X preferuje tento způsob odměňování. Jistá fixní odměna bez možnosti dalších odměn nad rámec této mzdy preferuje 27 % dotazovaných z generace Y a pouze 14 % z generace X. Provizní systém by ocenilo jen 4 % z generace Y. Podle teorie by výsledky dotazníku měly vypadat jinak, jelikož tvrdí, že jistou fixní odměnu preferuje dokonce více lidé z generace Y. Celkově fixní odměnu s možností bonusů preferuje z obou skupin, i z generace X, více dotazovaných. Tudíž jistota vyšší fixní části odměny není až tak důležitá, jako spíše to, že zaměstnanec vlastními silami může získat vyšší odměnu. Alespoň minimální fixní část jako jistota je ale podstatná, jelikož pouze provizní systém bez určitého mzdového stropu není pro respondenty tak lákavý. Je to rizikový způsob výdělku, přestože je tu možnost vysokých odměn. Provizní systém ocení pouze málo dotazovaných, ale jedná se o skupinu lidí ve věku 19-26 let. Výsledky také mohou být takové, jelikož na nižších pozicích je méně možností k získání bonusu než na vyšších postech, kde by tato složka měla být větší částí mzdy. Respondenti proto možná odpovídali ze zkušeností, které zatím získali.

80

Tabulka 9.22 Doplňkové odměny

Jako doplňkovou odměnu ke mzdě bych zvolil/a: Generace X 43-50 let

35-42 let

Generace Y Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

a) procentuální podíl na zisku při dosažení jeho určité výše, která je závislá na výkonu firmy jako celku 2

4

6

8

6

14

20

1

1

5

6

14

26

b) akcie společnosti 2

2

4

-

c) prémie za nadstandardní výkon 10

2

12

8

d) bonusy za dosažení předem stanovaných cílů (např. zvýšit tržby na určitou hodnotu)

∑

4

16

20

4

12

16

36

18

24

42

20

25

45

87

Zdroj: Autorka

Tato otázka v sobě skrývá jak preferovanou formu odměny, tak i způsob stanovení nároku na odměnu. Respondenti si mohli vybrat z podílu na zisku, akcií, prémií a bonusů, které mohou získat za splnění předem stanovených cílů, za nadstandardní výkon, nebo za výkon firmy jako celku. Nejvíce preferovanou doplňkovou odměnou pro obě generace jsou bonusy za dosažení předem stanovených cílů. 41 % ze všech dotazovaných se přiklání k této variantě – 48 % z generace X a 36 % z generace Y. Nejvíce tuto možnost preferovali lidé ve věku 35-42 let a 19-26 let. Další často preferovanou formou je prémie za nadstandardní výkon, kterou ocenilo 30 % všech dotazovaných jako nejlepší variantu doplňkové formy odměny. 31 % z generace Y a 29 % z generace X. 31 % z generace Y ocení jako doplňkovou formu procentuální podíl na zisku, u generace X už je to jen 14 %. Nejméně preferovanou formou jsou akcie společnosti, které také závisí na výkonu firmy jako celku, a tím stoupá či klesá tržní hodnota akcie. 10 % z generace X a 2 % z generace Y jej preferují.

81

9.13 Benefity Tabulka 9.23 Benefity

Vyberte maximálně tři benefity, které byste preferovali: Generace X

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

Stravenky

6

6

12

10

16

26

38

Flexi pass

-

2

2

-

3

3

5

2

2

4

2

4

6

10

12

16

28

10

14

24

52

8

12

20

2

5

7

27

8

12

20

14

7

21

41

2

-

2

6

4

10

12

12

10

22

16

14

30

52

50

60

110

60

67

127

237

Poukázky na oblečení Placený den volna Poukázka na vzdělávací kurz Důchodové připojištění Jiná pojištění Mobilní telefon ∑ Zdroj: Autorka

Preferenční pořadí benefitů generace X: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

placený den volna, mobilní telefon s předplaceným tarifem, poukázka na vzdělávací kurz a důchodové připojištění, stravenky, poukázka na oblečení, flexi pass (poukázky na zábavní činnosti) a jiná pojištění (např. životní pojištění).

Preferenční pořadí benefitů generace Y: 1. mobilní telefon s předplaceným tarifem, 2. stravenky, 3. placený den volna, 82

4. 5. 6. 7. 8.

důchodové připojištění, jiná pojištění (např. životní pojištění), poukázka na vzdělávací kurz, poukázka na oblečení, flexi pass (poukázky na zábavní činnost).

Je zde předpoklad, že se jedná o benefity, které mají stejnou hodnotu, například 1 200 Kč za měsíc. Jde o zachycení preferencí jednotlivých benefitů tak, aby se respondenti nemohli rozhodovat

podle

finanční

hodnoty

benefitů,

ale

podle

vnitřní

hodnoty.

Generace X nejvíce ocení jako benefit placený den volna v každém měsíci, dále předplacený mobilní telefon, který mohou používat i pro své soukromé účely. Na třetím a čtvrtém místě se umístily poukázka na vzdělávací kurz a příspěvek na důchodové připojištění. Stravenky se umístily až na dalším místě a ostatní benefity měly zanedbatelný počet hlasů. Placený den volna ocení více skupina ve věku 35-42 let. Tato věková skupina také více preferuje poukázky na vzdělávací

kurzy

a

důchodové

připojištění

než

skupina

ve

věku

43-50

let.

Generace Y si nejvíce považovala předplacený mobilní telefon, který mohou používat pro vlastní soukromé účely, na druhém místě se umístily stravenky a o pár hlasů méně dostal placený den volna a důchodové připojištění. Stravenky, placený den volna a poukázky na vzdělávací kurzy více ocení skupina ve věku 19-26 let. Naopak ve věku 27-34 let upřednostňují důchodové připojištění.

83

9.14 Hodnotová orientace Tabulka 9.24 Hodnotová orientace

Svoji hodnotovou orientaci bych označil/a za zaměřenou na (zaškrtněte maximálně dva): Generace X

Generace Y

43-50 let

35-42 let

Celkem

27-34 let

19-26 let

Celkem

∑

Rodina

16

18

34

12

22

34

68

Volný čas

2

2

4

2

5

7

11

Bohatství

0

4

4

2

6

8

12

4

-

4

4

1

5

9

Práce

4

8

12

6

3

9

21

Požitky

2

2

4

6

5

11

15

0

2

2

4

4

8

10

28

36

64

36

46

82

146

Etické jednání

Zaměřená na sebe ∑ Zdroj: Autorka

Hodnotová orientace generace X: 1. 2. 3. 4.

rodina, práce, volný čas, bohatství, etické jednání, požitky, zaměřená sama na sebe.

Hodnotová orientace generace Y: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

rodina, požitky, práce, bohatství, zaměřená sama na sebe, volný čas, etické jednání.

84

Jak generace X, tak generace Y si nejvíce váží své rodiny a preferují ve svém životě šťastné manželství, děti, možnost trávení času s rodinou. S tím je spojeno zajištění dostatečného životního standardu. 81 % respondentů generace X zvolilo jako svoji hodnotovou orientaci rodinu. U generace Y to bylo 76 %. Práci označilo 29 % respondentů z generace X jako jejich hodnotovou orientaci, u generace Y to bylo 20 %. Tato hodnotová orientace znamená, že mají radost z vykonávané práce a profese, chtějí se stát odborníkem ve své profesi a práce je pro ně to nejdůležitější v životě. 24 % dotazovaných z generace Y se orientují ve svém životě na požitky, tedy na zábavu, pohodlí, dobré jídlo, pití, bezstarostnost a přátele. U generace X je to pouze 10 %. Bohatství, majetek a peníze jsou důležité pro 18 % respondentů generace Y a 10 % generace X. Volný čas a osobní zájmy, které jsou upřednostňovány před rodinou, prací a odpočinkem preferuje 10 % dotazovaných generace X a 16 % generace Y. Zájem se ale může týkat i pracovního zařazení (např. zaujetí informačními technologiemi). Hodnotová orientace zaměřená na sebe sama znamená, že člověk má rád své soukromí, má svůj vlastní svět, nechce být na nikom závislý, má své názory a nenechá se ovlivňovat. Takovou hodnotovou

orientaci

má

18 %

respondentů

generace

Y

a

5

% generace

X.

Etické chování a s tím spojená morálka, svoboda, pravda a přátelství je hodnotovou orientací pro 11 % respondentů z generace Y a 10 % z generace X. Tito lidé nevěnují přílišnou pozornost osobní kariéře a finančnímu výdělku.

9.15 Pozice ve firmě a motivy k práci Nyní se dostáváme k další kombinaci výsledků jednotlivých faktorů a otázek. První z kombinací je zvolena pozice v práci, ať už současná nebo poslední, a motivy spokojenosti v práci. Největší počet zástupců bylo z řadových zaměstnanců (41 %) a středního managementu (29 %). Proto se zaměříme především na tyto dvě skupiny. Vedoucí pracovníci byli především z generace Y, nižší management je generačně vyrovnaný a vyšší management obsadila především generace X. Motivů do dotazníku bylo zvoleno mnoho, proto se na to podívám postupně a zhodnotím jen ty nejvýznamnější poznatky z výzkumu kombinací. První z motivů byl obsah práce, který ohodnotilo 53 % respondentů, kteří jsou nebo byli řadovými zaměstnanci, jako nejvíce významný faktor. Čtyřmi body tento faktor ohodnotilo 33 % řadových zaměstnanců. Řadoví zaměstnanci byli především v generaci Y. Další významnější počet se objevil u středního managementu, kde 68 % středního managementu ohodnotilo obsah práce jako velice významný. Střední management se objevil více u generace X. 85

Dobré mezilidské vztahy a skvělý pracovní tým ohodnotilo pěti body 47 % řadových zaměstnanců a 53 % čtyřmi body. Střední management považuje tento faktor za velmi důležitý ze 76 %. Uznání od firmy je pro 78 % dotazovaných z nižšího managementu velice důležité. U středního managementu to už bylo jen 56 % a čtyřmi body jej ohodnotilo 24 %. Zbylých 20 % středního managementu jej považuje za nedůležitý až středně důležitý. U řadových zaměstnanců je tento faktor v součtu o něco významnější, jelikož je pro 47 % důležitý a pro 36 % nejdůležitější. Nadřízený, jeho osobnost a chování, jsou velmi důležité pro 64 % respondentů ze středního managementu, čtyřmi body jej ohodnotilo 24 % dotazovaných ze stejné skupiny. Pro řadové zaměstnance je velmi důležitý z 39 % a důležitý ze 44 %. Vedoucí pracovníci tento faktor považují ze 75 % za středně důležitý, nepřikládají tomu tedy takovou váhu. 44 % řadových zaměstnanců považuje vyšší fixní plat za velice důležitý faktor pro jejich spokojenost v práci. Za důležitý jej považuje 33 % a za středně důležitý 23 % řadových zaměstnanců. Střední management ohodnotil vyšší fixní plat ze 40 % jako středně důležitý, z 24 % jako důležitý a pouze z 8 % jako velice důležitý. Vedoucí pracovníci jej ohodnotili jako důležitý a velmi důležitý, kdežto u nižšího a vyššího managementu se obodování stáhlo kolem středu; pro ně není tedy vyšší fixní plat až tak významně důležitý. Spravedlivý systém odměňování mezi zaměstnanci byl napříč všemi skupinami významný faktor. Pro 76 % středního managementu je velice důležitý, pro 61 % řadových zaměstnanců taktéž. Objevily se i nepatrné počty respondentů, kteří jej považují za nevýznamný faktor, a to u středního managementu a řadových zaměstnanců. Příležitost k získání odměn nad stálou fixní mzdu je důležitější pro střední management, který jej považuje z 52 % za velmi důležitý a z 32 % za důležitý. Naproti tomu 39 % řadových zaměstnanců jej ohodnotilo pěti body, 25 % čtyřmi body a zbylých 36 % ho považuje za nedůležité až středně důležité. Všichni vedoucí zaměstnanci jej považují za středně důležitý faktor spokojenosti v práci. Vyšší management taktéž není jednoznačně pro vysoké obodování tohoto faktoru. Zato nižší management si tento faktor velmi cení. Kontakt s lidmi je nejdůležitější pro střední management, kde 52 % jej označilo za velmi důležitý faktor. U řadových zaměstnanců je to pro 36 % velmi důležitý faktor, pro 28 % důležitý a pro 31 % středně důležitý. Ostatní skupiny ohodnotily rovnoměrně tento faktor mezi třemi a pěti body, žádné obodování tedy výrazně nepřevažovalo. 86

Zajímavé úkoly jsou velmi důležité pro 52 % respondentů ze středního managementu. Ostatních 48 % jej považuje za důležité a středně důležité. 44 % řadových zaměstnanců jej ohodnotilo pěti body, 22 % čtyřmi a 25 % třemi body. Vyšší management jej považuje z 66 % za středně důležitý faktor. Stupeň autonomie při plnění úkolů je nejdůležitější pro střední management, který 68 % respondentů ohodnotilo pěti body. Zbylých 32 % jej považuje za důležité až středně důležité. Nižší management jej považuje za středně důležitý. U řadových zaměstnanců také převládá střední důležitost, a to u 36 % respondentů této kategorie. 22 % považují autonomii jako velice důležitý faktor a 25 % jako důležitý faktor. Ze všech pozic jen u řadových zaměstnanců se objevilo ohodnocení dvěma body (17 %). Rozsah pravomocí je skoro u všech skupin středně důležitý faktor. Pro 75 % dotazovaných nižšího managementu je středně důležitý, pro 39 % řadových zaměstnanců taktéž. Dalších 22 % řadových zaměstnanců jej ohodnotili pěti body a 28 % čtyřmi body. U středního managementu je to velmi významný faktor pro 36 % respondentů, pro 24 % důležitý a pro 32 % středně důležitý faktor. Příležitost k postupu v kariéře a kariérní plánování jsou v součtu důležité a velmi důležité u středního managementu u 76 % respondentů z této kategorie a u řadových zaměstnanců 74 %. Středně důležitý faktor to je pro 22 % řadových zaměstnanců a pro 16 % středního managementu. Naprosto nedůležitý faktor nebo méně důležitý je pro 22 % vyššího managementu, 8 % středního managementu, 25 % vedoucích pracovníků a 6 % řadových zaměstnanců. Atraktivní zaměstnavatel, jako faktor spokojenosti v práci, je spíše středně důležitý pro většinu skupin. 36 % řadových zaměstnanců jej považuje za středně důležitý, 22 % za nedůležitý nebo méně důležitý a 25 % za velmi důležitý. 20 % dotazovaných ze středního managementu označilo atraktivitu zaměstnavatele za nedůležitý faktor, 16 % za velmi důležitý a 32 % dotazovaných jej ohodnotilo čtyřmi a třemi body. Vyšší management mu dal většinou jen tři body (78 %). Možnost rovnováhy pracovního a soukromého života, tedy například flexibilní pracovní režimy a více volna, preferují především řadoví zaměstnanci, kteří jej v 53 % ohodnotili pěti body, v 28 % čtyřmi body a v 17 % třemi body. 48 % středního managementu jej považují za velmi důležitý, 25 % za důležitý a 20 % za středně důležitý. Vedoucí pracovníci jej považují převážně za středně důležitý (75 %). 87

Zaměstnanecké benefity v práci jsou u většiny skupin středně důležité. Ohodnocení třemi body bylo u 39 % dotazovaných z řadových zaměstnanců a u 44 % středního managementu. Velice důležitý a důležitý je tento motiv pro 40 % středního managementu a 47 % u řadových zaměstnanců. Jistota práce, která je dána například pracovní smlouvou uzavřenou na dobu neurčitou či více let, je velmi důležitý faktor pro 39 % řadových zaměstnanců a 40 % středního managementu. Jako středně důležitý faktor jej označilo 31 % řadových zaměstnanců a 24 % středního managementu. Za nedůležitý faktor považuje jistotu práce 20 % středního managementu. Když se podíváme na hodnocení čtyřmi a pěti body, tedy na faktory, které jsou nejdůležitější pro jednotlivé pozice ve firmě, tak můžeme říci: 

Vyšší management nejvíce obodoval obsah práce, dobré mezilidské vztahy a skvělý pracovní tým, uznání od firmy a nadřízených a osobnost nadřízeného.



Střední management dal nejvíce bodů obsahu práce, o něco méně spravedlivému odměňování a osobnosti nadřízeného.



Nižší management nejvíce obodoval možnost růstu v kariéře, odměny nad fixní mzdu, spravedlivé odměňování, uznání od firmy a nadřízeného, dobré mezilidské vztahy a obsah práce.



Vedoucí pracovníci si nejvíce považovali vyšší fixní plat.



Řadoví zaměstnanci považují za důležité až velice důležité vztahy na pracovišti a dobrý pracovní tým, o skok méně obsah práce, osobnost a chování nadřízeného a uznání od firmy.

88

9.16 Pozice v organizaci a doplňková odměna

Tabulka 9.25 Pozice v organizaci a doplňková odměna za obě generace

Pozice v organizaci a doplňková odměna za obě generace Procento ze

Akcie

Prémie za

Bonusy za

zisku

společnosti

nadst. výkon

stanovené cíle

Vyšší management

4

1

-

4

9

Střední management

3

2

10

10

25

Nižší management

2

-

2

5

9

Vedoucí pracovník

6

-

2

-

8

Řadový zaměstnanec

5

2

12

17

36

∑

Zdroj: Autorka

Řadový zaměstnanec z generace Y, tak i z generace X, nejvíce ocení bonusy za dosažení předem stanoveného cíle a prémie za nadstandardní výkon. Vedoucí pracovník z generace Y by raději získal procento ze zisku jako doplňkovou odměnu, kdežto z generace X spíše prémie za nadstandardní výkon. Nižší management ocení nejvíce bonusy za splnění předem stanovených cílů, z generace Y se navíc přiklánějí k procentu ze zisku a u generace X k prémiím za nadstandardní výkon. Střední management u generace X je nejvíce pro bonusy za splnění předem stanovených cílů a u generace Y, které je v této skupině méně, pro prémie za nadstandardní výkon. Vyšší management, ve kterém se nachází jednoznačně generace X, by preferoval procentuelní podíl na zisku a stejně tak bonusy za dosažení předem stanovených cílů.

89

9.17 Pozice v organizaci a volba benefitů Tabulka 9.26 Pozice v organizaci a benefity pro obě generace

Pozice v organizaci a benefity pro obě generace (možnost volby maximálně tří benefitů) Vyšší

Střední

Nižší

Vedoucí

Řadový

management

management

management

pracovník

zaměstnanec

Stravenky

3

5

5

-

25

38

Flexi pass

-

-

-

-

5

5

-

4

-

2

4

10

6

19

4

6

17

52

4

13

-

4

6

27

6

10

5

4

16

41

-

6

-

2

4

12

6

14

9

2

21

52

25

71

23

20

98

237

Poukázky na oblečení Placený den volna

∑

Poukázka na vzdělávací kurz Důchodové připojištění Jiná pojištění Mobilní telefon ∑ Zdroj: Autorka

Respondenti na různých pozicích ve firmě preferují benefity podle tohoto pořadí (sestupně): Řadoví zaměstnanci by jako benefity nejvíce preferovali stravenky, předplacený mobilní telefon, který lze používat i pro soukromé účely, placený den volna a důchodové připojištění. Vedoucí zaměstnanci ocení placený den volna, poukázku na vzdělávací kurz a důchodové připojištění. Nižší management by preferoval jako benefit mobilní telefon, stravenky a důchodové připojištění. U středního managementu si nejvíce cení placeného dne volna, mobilního telefonu, poukázky na vzdělávací kurzy a důchodového připojištění. Vyšší management je pro benefity jako mobilní telefon, důchodové připojištění a placený den volna.

90

Závěr: V této podkapitole jsou uvedeny konkrétní výsledky dotazníkového šetření, které byly v určitých případech překvapivé. Dávají podklad pro další podkapitolu, kde je nastíněn motivační systém zaměstnanců generace X a Y. Teorie není tak přesná, proto by si firmy měly dávat pozor na zavádění podobného systému do své společnosti.

91

10. Motivační systém

Zde je skloubena teorie s výsledky dotazníku a dáno doporučení, jak používat mezigenerační rozdíly v motivačním systému organizace. Dále je zde uvedeno, zda se potvrdily hypotézy a teorie, ze kterých dotazníkové šetření vyplývá.

10.1 Motivační systém generace X

Hodnotová orientace Dotazovaní si mohli vybrat maximálně dvě hodnoty, které v životě upřednostňují. Vybírali si mezi rodinou, volným časem, bohatstvím, etickým jednáním, prací, požitky a zaměřením na sebe samého. Rodina je pro generaci X nejvyšší hodnotou, označilo ji 81 % respondentů. Tato orientace se zaměřuje na šťastné manželství, možnost trávení času s rodinou. S tím je spojeno zajištění dostatečného životního standardu. Tito jedinci podávají přiměřený standardní výkon. Výhodou je jejich

disciplinovanost,

smysl

pro

povinnost.

Nevýhodou

může

být

nedostatečná

zainteresovanost pro cíle a potřeby organizace a pasivita, což může organizace zvýšit tím, že více půjde vstříc potřebám konkrétního zaměstnance za podmínek vyšší zainteresovanosti a lepších výsledků. Individuální přístup a naslouchání jejich potřebám může tuto překážku odstranit. Protože jak přistupuje organizace k zaměstnanci, tak bude přistupovat i zaměstnanec k ní. Na druhou stranu si dají záležet, aby úkol přesně splnili. Pokud firma nebude dávat nic navíc, zaměstnanci se také nebudou snažit více, než musí, ale své hlavní povinnosti budou obě strany plnit tak, jak mají. Lidé zaměření na rodinu usilují o ekonomickou jistotu, jelikož výkyvy příjmů jsou pro ně a jejich rodiny příliš nebezpečné. Proto bych doporučila vždy dávat alespoň základní část mzdy fixní, kterou generace X preferuje. Zaměstnance, kteří by pouze na provize přistoupili, by bylo obtížné najít. Práci označilo 29 % respondentů jako nejdůležitější hodnotu svého života. Více se tato odpověď vyskytovala ve skupině 35-42 let. Výkonová hodnotová orientace znamená, že zaměstnanci mají z práce radost, jsou identifikováni s prací i profesí, jsou aktivními členy týmu, jsou činorodí, iniciativní a tvořiví a neodradí je ani náročné úkoly. Důležité je, aby jim firma poskytla vzdělání 92

ve svém oboru, aby se mohli rozvíjet, dala jim možnost kariérního postupu a věnovala pozornost jejich individuálním přáním, což se týká také benefitů. Takoví zaměstnanci jsou pro organizaci klíčoví a je nutné jim věnovat speciální péči. Skupina generace X ve věku 35-42 let také označila za důležité bohatství (10 %). Tito lidé jsou opět zaměstnanci, kteří jsou pro organizaci velice důležitými a výkonnými jedinci. Ty lze motivovat nejlépe vysokou peněžní odměnou. Skupina generace X ve věku 43-50 let je pro etické jednání (10 %), které je důležité, aby jedinec vůbec byl ochoten plnit úkoly. Je proto zásadní, aby se firma chovala morálně, eticky a přátelsky. Ve shrnutí lze říci, že především na začátku a i v průběhu vztahu se zaměstnancem musí organizace zjistit, jakou má zaměstnanec výkonovou motivaci. Ať už je zaměřen spíše na rodinu, nebo na práci, organizace by se měla věnovat jeho individuálním potřebám a vyjít mu vstříc. U lidí zaměřených na rodinu kvůli omezení pasivity a menší zainteresovanosti; u lidí zaměřených na práci kvůli komplexnímu využití jejich znalostí, zkušeností a tvořivosti. Lidem zaměřeným na rodinu by firma měla poskytnout jistotu zaměstnání a odměny, zvýšenou pozornost jejich potřebám ohledně rodiny (např. flexibilní pracovní doba, firemní školky). Lidem zaměřeným na práci by se mělo poskytnout další vzdělání a praxe v oboru, dobré pracovní zařazení a individuálně nastavené zaměstnanecké výhody. Výkonová motivace Vysoká výkonová motivace znamená, že člověk chce dosáhnout úspěchu. Na druhé straně jsou tu lidé, kteří se chtějí naopak vyhnout neúspěchu. Pro organizace je samozřejmě zajímavější první skupina lidí. 19 % generace X se chce vyhnout neúspěchu a 81 % respondentů z této generace je vysoce výkonově orientovaných, což znamená, že potřebují dosáhnout úspěchu, počítají s neúspěchem jako součástí cesty a jsou proaktivní. Umí si stanovit dlouhodobé realistické cíle, které podle situace dokáží změnit. Tyto jedince je třeba motivovat pozitivní zpětnou vazbou a hodnocením. Bylo by vhodné jim přidělit mentora nebo kouče, který se jim bude věnovat v případě řešení obtížných situací. Nejvíce výkonově orientovaní jsou lidé ze skupiny 35-42 let. Těm by se tedy mělo tímto způsobem věnovat více pozornosti. Podle teoretického popisu generací jsem předpokládala větší pasivitu ze strany generace X, ale dotazníkové šetření jej nepotvrdilo.

93

Typ kultury 90 % respondentů generace X preferuje organizaci s přátelským kolektivem, kde si většina zaměstnanců tyká, dokonce i podřízený s nadřízeným, je zde uvolněná atmosféra a větší míra volnosti v plnění úkolů. Na to by organizace u této generace měla dbát. Striktní postupy a profesionální odstup zde není vítaný. Teoretický popis také odkazuje na nižší důvěru v postupy a pravidla organizací. Typ organizace Generace X preferuje z větší míry plochou strukturu (62 %), kde je možnost se kariérně posunout pouze na svém místě a stát se specialistou v oboru, a je zde větší míra samostatnosti a méně kontroly shora. Možnost postupovat kariérně výše v hierarchii organizace preferuje 38 % respondentů generace X. Souvisí s tím ale i větší kontrola shora. Plochá struktura převládá podle mého názoru kvůli nižší kontrole a vyšší samostatnosti, proto bych tyto aspekty doporučila při volbě stylu řízení zaměstnanců. Tato skutečnost se objevuje i v teoretickém popisu generace X. Co se týká kariérního postupu, ať už vertikálně či horizontálně, v každém případě by měl pracovník vědět, jaké jsou záměry firmy ve vývoji organizace a do jaké míry se s ním počítá, kam se může posunout a jaká kritéria musí splnit. Kritéria výběru zaměstnavatele Aby společnosti získaly vhodné zaměstnance generace X, kteří budou zainteresovaně pracovat právě pro ně, musí se zaměřit především na to, aby měli dobrou pověst jako zaměstnavatel, který vhodně pečuje o své zaměstnance, je férový a věnuje jim zvýšenou pozornost než ostatní firmy. Dalším faktorem, který by organizace neměly opomíjet, je vhodné finanční ohodnocení, jelikož lidé generace X již mají řadu zkušeností a chtějí být dobře finančně ohodnoceni za tuto letitou praxi. Analýza pracovních míst Při výběru pracovního místa, které by jedinec z generace X přijal, se zaměřuje na ty, pro které je potřeba vyšší míra zkušeností, schopností a znalostí, ale zároveň mu daná firma umožní si nedostatky doplnit za pomoci osobního rozvoje a vzdělání. Proto by firma při sestavování popisu pracovních míst a soupisu požadavků na pracovní místo měla brát ohled na to, že lidé chtějí spíše práci, kde se něco naučí, což zvýší jejich hodnotu na trhu práce, než práci, kde pouze uplatňují již nabyté zkušenosti. Proto by se firma neměla bránit i lidem, kteří nemají dostatek praxe či zkušeností s danou prací. Pouze 10 % respondentů generace X by chtělo takovou práci, která 94

odpovídá jejich zkušenostem, schopnostem a dovednostem, což znamená, že by neměli zájem si doplňovat nové. Jednalo se o skupinu lidí ve věku 35-42 let. Podle výsledků se tedy generace X snaží neustále vzdělávat a má zájem o to, aby si zvyšovala svoji hodnotu na trhu práce a uplatnitelnost. Musí držet krok s novými technologiemi, které generace Y snadněji ovládá. Adaptace 57 % respondentů generace X by mělo za průvodce raději kolegu a 38 % nadřízeného. V tomto případě to není příliš jednoznačné, proto bych navrhovala pro společnosti, aby adaptaci zajišťoval kolega a přitom na proces dohlížel vedoucí a zasahoval do toho. Sdělování pracovních potřeb Aby firma mohla ovlivňovat motivaci zaměstnanců, musí nejdříve zjistit jejich přání a potřeby. Generace X se podle dotazníkového šetření baví o nich s kolegy i nadřízenými (71 %). Považuje za nejlepší způsob probírat dané záležitosti s nadřízenými, proto by firma měla dohlížet na to, aby se nadřízení věnovali svým podřízeným i ve smyslu zjišťování jejich potřeb a dokázali si s nimi o tom promluvit. Především vyvinout snahu, aby zaměstnanci viděli zájem ze strany společnosti. Generace X je tedy otevřená a nebojí se to sdělit nejen kolegům. Tato skutečnost byla spíše v teoretickém popisu generace Y. Styl vedení lidí Respondenti generace X preferují nejvíce liberální styl řízení (48 %), kde činnost podřízených ovlivňuje manažer co nejméně, vyhýbá se neustálým zásahům a kritice a nechává i rozhodnutí na nich. Vystupuje pouze jako rádce. Zde je důležité, aby organizace motivovala manažery a vedoucí pracovníky k vytvoření vhodného klima pro realizaci úkolů a dala jim volnost v plnění. Demokratický styl, který je preferovaný 33 % respondentů generace X, se také vyznačuje větší mírou delegace úkolů pracovníkům, ovšem o nejdůležitějších rozhodují manažeři sami. Obecně doporučuji starší generaci X dát větší volnost v plnění úkolů a více pravomocí rozhodovat, nevést je tedy autoritativně. Základem je pomoci podřízeným jasně definovat své cíle a určit ty nejlepší kroky k jejich dosažení. Zaměstnanci by na ně měli přijít sami, ovšem pokud je potřeba, nadřízení by měli být připraveni je navést správným směrem.

95

Kontrola Aby byla kontrola účinná a působila motivačně, měla by respektovat konkrétního zaměstnance. Pokud je dostatečně vyspělý, aby na sebe převzal odpovědnost, není potřeba ho tak často kontrolovat. Když není připraven, je vhodné na něj ještě dohlédnout a usměrnit ho správným směrem. Jelikož se generace X nachází na vyšších postech a má více praxe, není potřeba přílišná kontrola. Překvapivě ale z dotazníkového šetření vyplynulo, že téměř žádnou kontrolu a zpětnou vazbu požaduje pouze 28 % dotazovaných z této generace. Zbylých 72 % je pro kompromis mezi častou kontrolou a prostorem pro vlastní volné řešení úkolů. Chtějí mít možnost nesouhlasit s postupem. Podle teoretického popisu nechtějí být kontrolováni příliš shora, chtějí méně direktivní způsob stylu řízení, což se potvrdilo. Častá kontrola a zpětná vazba bez možnosti rozhodování skutečně touto generací není preferována. Hodnotící pohovor Frekvence hodnotícího pohovoru v nejkratším možném období, kdy nadřízený podává zpětnou vazbu podřízenému, hodnotí jeho dosažené výsledky a stanovuje pracovní a rozvojové cíle zaměstnance do budoucího období, je preferována jednou za čtvrt roku (52 %). Jednou za půl roku jej preferuje 33 % respondentů generace X. Doporučením pro firmy by tedy bylo to, že maximálně do půl roku by měly provádět s každým svým zaměstnancem generace X hodnotící pohovor. Nejlépe jednou za čtvrt roku. Motivy k práci Nejvíce bodově ohodnocen byl obsah práce, dobré mezilidské vztahy a uznání od organizace a nadřízených, pokud se díváme na počet ohodnocení body čtyři a pět. Menší počet dostala osobnost a chování nadřízeného. Tyto čtyři motivy můžeme považovat u generace X za primární, které ovlivňují ve velké míře jejich spokojenost a díky nimž chtějí setrvat v dané organizaci. Vyšší fixní plat je důležitější pro skupinu ve věku 43-50 let. Skupina 35-42 let naproti tomu preferuje více spravedlivý systém odměňování mezi zaměstnanci a rovnováhu pracovního a soukromého života. Srovnáme nyní pozici v organizaci a motivy k práci, kde ve vyšším a středním managementu jednoznačně převažovala generace X. Vyšší management preferuje podle pořadí nejvíce obsah práce, dobré mezilidské vztahy a uznání od firmy a nadřízených, což se shoduje obecně s generací X. Ovšem dále také preferuje dobrý pracovní tým a osobnost nadřízeného. Střední management ohodnotil nejvíce obsah práce, spravedlivé odměňování a osobnost nadřízeného. 96

Rozvoj pracovníků Jako způsob rozvíjení svých schopností a získávání nových zkušeností upřednostňují respondenti generace X vzdělávání ve speciálních kurzech (67 %) a svěření větších kompetencí a možnost vložení své kreativity do zpracování úkolů (62 %). Pracovní režim Dotazovaní z generace X preferují nejvíce flexibilní pracovní dobu, kdy si zaměstnanec volí začátek a konec pracovní doby, ale určitý čas přes den je povinen být na pracovišti. Dále pak lidé ve skupině 35-42 let navíc volili distanční práci také jako možnost vhodného pracovního režimu pro ně. V této věkové skupině volilo celkově 42 % distanční práci a 58 % flexibilní pružný pracovní režim. Firmy by tedy mohly nabírat více lidí na distanční pozice, především například rodiče na mateřské dovolené, kterým by se ušetřil čas strávený dojížděním do práce a mohli by být více se svými dětmi. Odměňování 86 % generace X preferuje stálou fixní odměnu (na nižší úrovni) a k tomu odměny za splnění stanovených cílů, které mohou být vysoké. Přestože v teoretickém popisu bylo řečeno, že generace X preferuje jistotu, pouze málo respondentů preferuje pouze fixní odměnu na přijatelné úrovni. Stačí jim i nižší jistá odměna, preference dávají i možnosti si vydělat více bez nutnosti postupu v kariérním žebříčku. Vedle tohoto vnějšího odměňování je důležité ale zaměřit se i na vnitřní odměňování, které se odehrává uvnitř pracovníka. Organizace by měla dbát vyšší pozornosti ohledně spokojenosti zaměstnance, měla by mu dávat pocit užitečnosti ve firmě a možnost seberealizovat se. Doplňková odměna Respondenti generace X by nejvíce preferovali bonusy za dosažení předem stanovených cílů (to preferovala především skupina 35-42 let) a ve skupině 43-50 let převládá zájem o prémie za nadstandardní výkon. Když se opět zaměříme na porovnání pozice s doplňkovou odměnou, tak vyšší management upřednostňuje procenta ze zisku a bonusy za stanovené cíle. Střední management, stejně jako obecně generace X, preferuje bonusy za stanovené cíle a prémie za nadstandardní výkon.

97

Benefity Od nejžádanějších benefitů by se seřadily jednotlivé položky sestupně: placený den volna, mobilní telefon s předplaceným tarifem, poukázka na vzdělávací kurz, důchodové připojištění. Další benefity byly méně často voleny než tyto čtyři, proto by se na ně organizace měly u této generace zaměřit. Vyšší management preferuje na stejné úrovni placený den volna, důchodové připojištění a mobilní telefon s předplaceným tarifem. Střední management je nejvíce pro placený den volna, mobilní telefon, poukázku na vzdělávací kurz a důchodové připojištění (seřazeno opět sestupně).

10.2 Motivační systém generace Y

Hodnotová orientace Dotazovaní si mohli vybrat maximálně dvě hodnoty, které v životě upřednostňují. Vybírali si mezi rodinou, volným časem, bohatstvím, etickým jednáním, prací, požitky a zaměřením na sebe samého. 76 % respondentů generace Y považuje rodinu jako svou hlavní hodnotovou orientaci. Více převažují odpovědi ze skupiny 19-26 let. Doporučení ohledně této hodnotové orientace je stejné jako u generace X v předchozí podkapitole. 24 % dotazovaných z generace Y se zaměřuje na požitky, jako dobré jídlo, pití, zábava, pohodlí, bezstarostnost. S touto hodnotovou orientací je spojena nižší výkonnost v práci, je tedy potřeba je více kontrolovat. Příznačná je až pohodlnost a lenost, upřednostňování méně náročných úkolů. Výkon jedince nezávisí na výkonu skupiny a jedinec může být velmi výkonný, pokud mu poskytne organizace nezávislost. Kladem je, že podporují ve společnosti dobrou společenskou atmosféru a dobré vztahy ve skupině. Této skupině zaměstnanců by se měla věnovat větší pozornost v tom, aby plnili všechny úkoly tak, jak mají, ale zároveň jim dát volnou ruku v postupu plnění. Úkoly by bylo vhodné rozdělit do etap, aby neřešili příliš úkolů najednou. Motivaci může firma podpořit vhodnými benefity, které ocení, například Flexi pass poukázky na různé zábavní a sportovní činnosti. Práce je pro 20 % respondentů nejdůležitější hodnotou v životě, doporučení ohledně této hodnotové orientace lze nalézt opět u generace X v předešlé podkapitole. 98

Podle teoretického popisu se generace Y zaměřuje na volný čas a bezstarostnost a nechce věnovat práci vše. Tomu odpovídá zaměření na rodinu a požitky, které se vyznačují spíše pasivitou v práci. Proto je důležitější větší kontrola než u generace X. Je významná také z toho důvodu, že generace Y nemá ještě tolik zkušeností a je potřeba ji usměrňovat správným směrem. Výkonová motivace Vysoká výkonová motivace znamená, že člověk chce spíše dosáhnout úspěchu. Na druhé straně jsou zde lidé, kteří se chtějí naopak vyhnout neúspěchu. 56 % respondentů generace Y je proaktivních a mají tendenci dosahovat úspěchu. O něco málo dotazovaných (44 %) se ovšem raději vyhýbá neúspěchu a zároveň jsou tito lidé málo výkonově motivovaní - jsou především pasivními členy organizace, k budoucnosti přistupují opatrně s obavami a nedávají si příliš vysoké cíle. Tyto jedince je dobré podporovat tím, že jim usnadníme podmínky pro získání úspěchu v plnění zadaných cílů a podpoříme vědomí, že jsou schopni daného cíle dosáhnout. A to z toho důvodu, aby v sobě pěstovali vyšší sebeocenění vlastních schopností. Důležitá je také pozitivní zpětná vazba a hodnocení. V této generaci se tedy musíme věnovat oběma skupinám, nejen se zaměřovat na proaktivní jedince jako v generaci X, kde vysoká výkonová motivace převažovala (doporučení se nachází v předchozí podkapitole u generace X). Již při výběru nového pracovníka lze zjistit jeho výkonovou motivaci. Je tedy vhodné hned od začátku určit, jakým způsobem ho budeme vést. Doporučuji se ptát při pohovoru na dosažené úspěchy a neúspěchy, jak se s nimi vyrovnal, jak si představuje vývoj své profesionální kariéry a zjistit, jak vysoké cíle si stanovuje. Dle toho lze uchazeče zařadit do skupiny lidí, kterým je potřeba věnovat větší pozornost, nebo skupiny, kde je potřeba ,,jen” udržovat jejich proaktivitu. Typ kultury Stejně jako generace X preferuje generace Y přátelský kolektiv, kde si zaměstnanci tykají, dokonce i nadřízený s podřízeným, je zde uvolněná atmosféra a větší míra volnosti v plnění úkolů. To upřednostňuje 71 % respondentů. Zbylých 29 % upřednostňuje pevnější pravidla, jasný řád v pracovních postupech a větším personálním odstupem mezi podřízeným a nadřízeným. Zde je tedy více takovýchto preferencí než u generace X. Podle teoretického popisu by měla generace Y požadovat více uvolněnou atmosféru, ale z dotazníkového šetření vyplynulo, že požaduje i více profesionality a větší odstup a také pevnější pravidla v plnění úkolů. Může to naznačovat skutečnost, že mladší nezkušení pracovníci potřebují nad sebou pevnější ruku a chtějí být proškoleni, aby vše dělali správně. Proto by jim společnosti neměly hned od začátku dávat přílišnou volnost, ale měly by zjistit, co zvládnou a zda je jim potřeba věnovat větší pozornost. 99

Skupina ve věku 27-34 let je spíše pro pevnější pravidla a profesionální odstup, kdežto skupina respondentů ve věku 19-26 let preferuje přátelský kolektiv, uvolněnější atmosféru v organizaci a větší míru volnosti v plnění úkolů. Typ organizace U volby mezi plochou a strmou hierarchickou strukturou se respondenti generace Y rozhodli téměř ve stejném poměru totožně jako generace X pro plochou strukturu, kde je méně nadřízených a nižší četnost kontroly. Předpokládá se samostatnost v plnění úkolů a je zde možnost stát se specialistou, spíše než hierarchicky postoupit ve struktuře. Rozhodlo se tak 58 % respondentů. 42 % se rozhodlo pro hierarchickou strukturu s možností postupu v kariéře vzhůru a vyšší kontrolou shora. Každopádně nejdůležitější je, aby firma vždy dávala najevo pracovníkovi, do jaké míry se s ním počítá, kam se může posunout a jaká kritéria pro to musí splnit. Jelikož je zde téměř stejná preference obou typů organizací, nemůžeme z toho vyvodit závažnější poznatky. U obou generací ale převažuje plochá struktura s menší mírou kontroly, což je v teoretickém popisu generací příznačné. Kritéria výběru zaměstnavatele Stejně jako generace X se generace Y zaměřuje při výběru zaměstnavatele především na pověst zaměstnavatele a výši mezd, které vyplácí. Měl by zde tedy fungovat pozitivní personální marketing a WOM49, kdy si pracovníci předávají zkušenosti z firem se svým okolím. Firma by neměla nechat této záležitosti volný průběh, ale měla by ji řídit, aby personální marketing fungoval po všech stánkách správně. Výše mezd je pro generaci Y ale o něco důležitější faktor než pro generaci X. Prestiž, velikost a společenská odpovědnost organizace nejsou pro respondenty generace Y tolik důležitými faktory, umisťují je až od třetího do pátého místa v pořadí důležitosti. Třetí místo obsadila většinou prestiž firmy, čtvrté místo velikost organizace a poslední místo společenská odpovědnost. V zahraničí je společenská odpovědnost firem důležitější než u nás. Trendy se k nám dostávají většinou později než do západních zemí. Je jen otázka času, kdy postoupí do popředí, především u mladých lidí.

49

WOM: word of mouth.

100

Analýza pracovních míst Generace Y preferuje také jako generace X takovou práci, pro kterou je zapotřebí vyšší míra zkušeností, schopností a znalostí, ale organizace je ochotna nabídnout doplnit si nedostatky za pomocí osobního rozvoje a vzdělávání. U této generace je ale 18 % respondentů, kteří by si přáli práci, kde by si nebylo potřeba vzdělávání tolik doplňovat, a dělali by jen to, co odpovídá jejich praxi. Podle teoretického popisu generace Y by to mělo být co nejmenší procento, jelikož vyhledávají stále nové možnosti vzdělávání a možnosti, kde nabrat nové zkušenosti a poznatky. Přesto z dotazníkového šetření vyplynulo, že o to nemají zájem, a to dokonce u více respondentů než u generace X. Jak už jsem zmínila, generace X si chce doplnit vzdělání, aby zvládala rychlý rozvoj technologií a nebyla tolik nahrazována mladší generací. Generace X si chce zachovat svoji hodnotu na trhu práce v dnešním rychle se rozvíjejícím prostředí, které je pro generaci Y snadněji zvladatelné. Adaptace 78 % dotazovaných z generace Y preferuje jako průvodce při adaptaci v organizaci kolegu před nadřízeným. Pro zaměstnance je příjemnější mít kolegu jako průvodce, jelikož se ho nemusí tolik obávat jako nadřízeného. U kolegy se předpokládá větší porozumění a zařazení k jedné skupině podřízených jim dává větší soudržnost i před nadřízeným. Větší procento u generace Y může souviset s tím, že podle teorie tito lidé hledají pohodu v práci, žádné napětí a stres. Mít za průvodce nadřízeného může být pro zaměstnance mnohem stresovější, než mít za průvodce kolegu. Generace X oproti tomu preferuje často i nadřízeného jako průvodce, ovšem kolega stejně jako u generace Y převládá. Sdělování pracovních potřeb Podle teoretického popisu se generace Y měla méně obávat otevřenosti k nadřízeným, ovšem podle dotazníkového šetření tomu tak není. Generace X se více dokáže bavit s nadřízenými o svých pracovních potřebách a přáních než generace Y. Přesto převažuje schopnost bavit se o těchto záležitostech otevřeně s kolegy i s nadřízenými než jen s kolegy. Jako nejlepší způsob pro sdělování svých potřeb a případné nespokojenosti v práci považují promluvit si s nadřízeným. Upřednostňují to nad neosobním dotazníkem či lhostejností k vyřešení této situace. Styl vedení lidí Na rozdíl od generace X, která upřednostňuje liberální styl řízení, preferuje generace Y demokratický styl vedení, kde je nadřízený benevolentní k nápadům podřízených; rozhoduje o 101

hlavních záležitostech a ostatní úkoly deleguje podřízeným. Je zde patrné, že preferují větší kontrolu a menší pravomoc v rozhodování než starší generace X, která už je především na vyšších postech. Generace Y potřebuje ještě usměrňovat ve svém jednání, zároveň ale chce mít možnost podílet se sama na důležitějších úkolech a rozhodovat o nich. Ty nejdůležitější úkoly si ještě netroufá vzít na svou odpovědnost. Kontrola Téměř žádnou kontrolu a zpětnou vazbu, ale volnou ruku v řešení úkolů požaduje ve větším generace X než generace Y. Celkově ale 82 % respondentů z generace Y preferuje častou kontrolu a zpětnou vazbu, ale zároveň i prostor pro vlastní řešení. Preferují také možnost učinit návrh, pokud s postupem nesouhlasí nebo mají návrh na zlepšení. Jedná se tedy o takový střed mezi častou a žádnou kontrolou. Hodnotící pohovor Četnost hodnotícího pohovoru je upřednostňována generací Y jednou za čtvrt roku. Jde o častější kontrolu než u generace X, která preferovala i půlroční četnost hodnotícího pohovoru. Motivy k práci Generace Y podle dotazníkového šetření nejvíce upřednostňuje dobré mezilidské vztahy, které měly nejčastější ohodnocení čtyřmi a pěti body. To můžeme vysvětlit difúzí, která znamená, že český národ chce navazovat osobní vztahy i v pracovní době se svými kolegy a projevuje zájem o jejich problémy. O něco méně pak získal dobré ohodnocení i obsah práce a spravedlivý systém odměňování. Další v pořadí byly osobnost nadřízeného a uznání od organizace a nadřízeného. Příležitost obdržet bonusy navíc a sociální interakce v práci je lépe hodnocena skupinou lidí ve věku 19-26 let. Tyto dva faktory jsou skupinou lidí 27-34 let hodnoceny spíše třemi body. U vedoucích pracovníků a řadových zaměstnanců převažuje generace Y, proto se nyní podívám na srovnání postavení v práci a motivů k práci. Vedoucí zaměstnanci si nejvíce vážili vyššího fixního platu, řadoví zaměstnanci ocenili čtyřmi a pěti body také vztahy na pracovišti a dobrý pracovní tým; o něco menší počet měl obsah práce, osobnost a chování nadřízeného a uznání od firmy.

102

Rozvoj pracovníků Respondenti si mohli zvolit maximálně dva způsoby, jakými by se přáli vzdělávat a rozvíjet ve firmě. Jako způsob rozvíjení svých schopností a získávání nových zkušeností upřednostňují respondenti generace Y vzdělávání ve speciálních kurzech stejně jako generace X. 69 % dotazovaných tento způsob preferuje. Další velmi často zvolená odpověď bylo svěření větších kompetencí a možnost vložení své kreativity do zpracování úkolů (62 %). Pro skupinu 27-34 let je vhodnější svěření větších kompetencí a možnost vložení své kreativity do zpracování úkolů, pro skupinu 19-26 let bude lepší zajistit vzdělávání ve speciálních kurzech. Pracovní režim Stejně jako generace X preferuje generace Y flexibilní pracovní režim s pružnou pracovní dobou (56 %). Na rozdíl od generace X ale jako další možnou variantu upřednostňuje rovnoměrný pracovní režim, kdy se pracuje každý pracovní den osm hodin (29 %). Generace X by raději měla distanční práci. To nesouhlasí s teoretickým popisem generací, kdy se tato možnost měla objevit u generace Y. Odměňování Podle teoretického popisu by se měla v dotazníkovém šetření ukázat fixní odměna na přijatelné úrovni jako preferenční odměňování u generace X. Dotazovaní z generace Y ale tuto variantu volili více než generace X. U obou generací ovšem převládá preference stálé fixní odměny (i na nižší úrovni) a k tomu odměny za splnění stanovených cílů, které mohou být vysoké, tudíž by firmy měly zvážit možnost nasadit vyšší výkonovou složku u všech pracovníků a nezaměřovat se jen na zkušenější a starší pracovníky. Doplňková odměna Generace Y není tak striktně zaměřená na určitou doplňkovou odměnu jako to bylo u generace X, která preferovala především bonusy za předem stanovené cíle. Generace X preferuje jak tyto bonusy, tak i prémie za nadstandardní výkon a procentuální podíl na zisku při dosažení určité výše, která je závislá na výkonu firmy jako celku. Akcie společnosti preferoval pouze jeden člověk. Z generace Y preferovala bonusy za dosažené cíle především skupina ve věku 1926 let. U generace Y je tedy možné uplatnit celou škálu doplňkových odměn a u toho použít i různé způsoby stanovení nároku na odměnu. Důležité samozřejmě je, aby odměna byla dosažitelná vzhledem k požadavkům, jinak přestává být motivem pro zaměstnance. 103

Respondenti generace Y byli většinou řadoví zaměstnanci a vedoucí pracovníci; v těchto skupinách převažovali svým počtem. Řadoví zaměstnanci jsou nejvíce pro bonusy za dosažení předem stanovených cílů a na druhém místě se umístily prémie za nadstandardní výkon. Jelikož nemohou z větší části ovlivnit chod celé firmy a důležité aspekty ve firmě, nepožadují řadoví zaměstnanci akcie nebo procento ze zisku, kde záleží na výkonu celé organizace jako celku. Výkon a předem stanovené cíle určené přímo pro jednotlivé zaměstnance jsou lépe ovlivnitelné. Vedoucí zaměstnanci zase častěji preferují procenta ze zisku, což můžeme vysvětlit právě tím, že již mají větší odpovědnost a pravomoc a mohou zasahovat do důležitých záležitostí společnosti. Benefity Preferenční pořadí benefitů u generace Y se liší od předchozí generace. Respondenti generace Y preferují především mobilní telefon s předplaceným tarifem, který je pro generaci X až na druhém místě. Druhý benefit, kterého si váží, jsou stravenky. Až na třetím místě se ocitl placený den volna, který by měl být podle teoretického popisu velmi důležitý pro tuto generaci. Dotazníkové šetření ovšem ukázalo, že je důležitější pro generaci X. Dokonce i poukázka na vzdělávací kurz, která by podle teoretického popisu měla být příznačná spíše pro generaci Y, se vyskytuje u více respondentů generace X (48 % u generace X a 16 % u generace Y). Je to možné vysvětlit tím, že generace Y očekává, že zkušenosti nabude především praxí při výkonu práce, a ne pomocí benefitů v podobě vzdělávacích kurzů. Generace X již zkušenosti a praxi má a většinou jim další rozvoj může poskytnout pouze vzdělávací kurz. Dalším velkým rozdílem v preferencích mezi generacemi jsou stravenky, které upřednostňuje hlavně generace Y, a jiná pojištění, vyjma důchodového připojištění (např. životní pojištění), také upřednostňuje generace Y více než generace X. Z preferencí generace Y je zřejmé, že upřednostňuje proplacení pravidelných měsíčních plateb, jako jsou útrata na mobilní telefon, jídlo, důchodové připojištění a jiná pojištění, tedy také plateb, které by platili v každém případě každý měsíc. Řadoví zaměstnanci preferovali nejvíce stravenky, dále pak předplacený mobilní telefon. O něco méně i placený den volna a důchodové připojištění. U vedoucích zaměstnanců je to placený den volna, který se umístil jako nejvyhledávanější benefit pro tuto skupinu. Důležitý je také vzdělávací kurz a důchodové připojištění.

104

10.3 Rozdíly v prvcích motivačního systému generací X a Y V této podkapitole je uvedena přehledná tabulka, která poukazuje na prvky motivačního systému, které se mezi generacemi liší. Některé prvky nevykazují zásadní rozdíly mezi generacemi, proto nejsou v tabulce uvedeny. Zde je pouze to nejdůležitější, na co by si měly dát organizace pozor při utváření motivačního systému generace X a Y. Tabulka 10.1 Rozdíly v motivačních systémech generací X a Y

Prvky v motivačním systému specifické pro jednotlivé generace

Nejdůležitější hodnotová orientace

Generace X

Generace Y

Rodina, práce.

Rodina, požitky.

Může být proaktivní stejně jako

Výkonová motivace

Je proaktivní, orientovaná na dosažení

generace X, ale i pasivní, kdy se

úspěchu, počítá s neúspěchem,

raději vyhýbá neúspěchu, stanovuje si

stanovuje si reálné cíle a je schopna je

nereálné cíle, na které reaguje

podle situace změnit.

neflexibilně, nevrhá se horlivě do ničeho, aby něco nepokazila.

Přeje si téměř jednoznačně přátelský

Stejně jako generace X, ovšem je zde

kolektiv, kde si většina zaměstnanců

větší důraz i na pevnější pravidla,

Typ kultury a

tyká, dokonce i podřízený

jasný řád v pracovních postupech a

atmosféry ve firmě

s nadřízeným, je zde uvolněná

větší profesionální odstup mezi

atmosféra a větší míra volnosti

nadřízeným a podřízeným než u

v plnění úkolů.

generace X. Faktor pověst organizace i faktor

Faktory ovlivňující

Důležitější je pro generaci X faktor

vyšších mezd jsou nejdůležitější pro

výběr

pověst organizace jako

generaci Y, vyšším mzdám dává ale

zaměstnavatele

zaměstnavatele než pro generaci Y.

tato generace větší váhu než generace X.

Adaptace

Nejvíce ocení jako průvodce kolegu

Nejvíce ocení kolegu, nadřízeného už

nebo i nadřízeného.

méně.

105

Sdělování

Nebojí se mluvit o nich s kolegy i

pracovních potřeb

nadřízenými.

Styl vedení

Liberální styl.

Někteří mají problém promluvit si o nich s nadřízenými, proto je sdělují jen kolegům. Demokratický styl.

Střední cesta, kdy je častější kontrola, Kontrola

ale zároveň prostor pro vlastní návrhy,

Střední cesta, kdy je častější kontrola,

někdy je preferována i téměř žádná

ale zároveň prostor pro vlastní návrhy.

kontrola. Hodnotící pohovor

Nejdůležitější faktory motivace

Pracovní režim

Jednou za čtvrt roku (35-42 let) nebo jednou na půl roku (43-50 let).

Jednou za čtvrt roku.

V pořadí: obsah práce, dobré

V pořadí: dobré mezilidské vztahy,

mezilidské vztahy, uznání od

obsah práce, spravedlivý systém

organizace a nadřízených.

odměňování mezi zaměstnanci.

Flexibilní pracovní režim s pružnou pracovní dobou a distanční práce.

Flexibilní pracovní režim s pružnou pracovní dobou a rovnoměrný pracovní režim. Stálá fixní odměna (na nižší úrovni) a

Odměňování

Stálá fixní odměna (na nižší úrovni) a

k tomu odměny za splnění

k tomu odměny za splnění

stanovených cílů, které mohou být

stanovených cílů, které mohou být

vysoké; dále také preferují jistou fixní

vysoké.

odměnu na přijatelné výši bez možnosti dalších bonusů. Preferují stejně jak bonusy za

Doplňková odměna

Bonusy za dosažení předem

dosažení předem stanovených cílů

stanovených cílů (35-42 let) a prémie

(především skupina 19-26 let), tak i

za nadstandardní výkon (43-50 let).

prémie za nadstandardní výkon a procentuální podíl na zisku.

Preferenční pořadí prvních pěti benefitů (sestupně)

Placený den volna, předplacený

Předplacený mobilní telefon,

mobilní telefon, poukázka na

stravenky (19-26 let), placený den

vzdělávací kurz, důchodové

volna, důchodové připojištění (27-34

připojištění, stravenky.

let), jiná pojištění.

Zdroj: Autorka

106

10.4 Potvrzení nebo vyvrácení hypotéz a teorie 10.4.1 Potvrzení nebo vyvrácení hypotéz Hypotéza č. 1 Na generaci Y více působí motivátory spojené s vyšším finančním ohodnocením.  Hypotéza se potvrdila.  V hodnotové orientaci bylo o trochu více respondentů z generace Y, kteří volili bohatství a peníze jako hlavní hodnotu jejich života, ovšem celkově tato orientace měla málo zastánců.  Vysoké mzdy při výběru zaměstnavatele považují za velmi důležitý faktor, generace Y jej umístila spolu s pověstí firmy jako zaměstnavatele na první místo. Vysoké mzdy jsou také o něco důležitější než u generace X.  Jako motiv ke spokojenosti a setrvání v dané práci je vyšší fixní plat důležitější pro generaci Y než pro generaci X.  Generace Y nejvíce preferuje odměňování, kde zaměstnavatel získá jak stálou fixní odměnu (na nižší úrovni) a k tomu odměny za splnění stanovených cílů, které mohou být vysoké, tak fixní mzdu na vyšší úrovni bez možnosti získání dalších odměn.

Hypotéza č. 2 Na generaci Y hlavně působí motivátory, které umožňují mít více volného času.  Hypotéza se částečně potvrdila.  Generace Y považuje za svou hlavní hodnotovou orientaci rodinu a požitky, na rozdíl od generace X, která preferuje také rodinu, ale na druhém místě umístila práci. Hodnotová orientace rodina a požitky znamená, že chtějí trávit více času s rodinou, přáteli, chtějí se bavit a netrávit tolik času v práci.  V motivech pro spokojenost a setrvání v práci se ukázalo, že generace Y o něco více preferuje rovnováhu pracovního a soukromého života (podle ohodnocení body 4 a 5). Ovšem tento motiv nebyl jedním z hlavních motivů. 107

 S volným časem souvisí i možnost mít svůj denní rozvrh práce a volného času pod kontrolou, což můžeme vidět v otázce pracovního režimu, kde nejvíce hlasů dostal flexibilní režim s pružnou pracovní dobou. Tento režim požaduje, aby byl pracovník na pracovišti jen určitou dobu přes den, začátek a konec si ale může volit sám.  Placený den volna jako benefit je důležitější pro generaci X než pro generaci Y.

Hypotéza č. 3 Na generaci X více působí motivátory zaměřené na stabilní a jistou práci  Hypotéza se částečně potvrdila.  Nejvyšší hodnotovou orientací je rodina, která naznačuje preference jistoty práce a určité výše mzdy.  Pokud se podíváme na ocenění jistoty práce jako motivu k práci a spokojenosti, tak lépe tento motiv hodnotila generace Y než generace X. U žádné generace to nebyl motiv, který by se umístil na jednom z prvních míst v žebříčku.  Motiv příležitosti k postupu v kariéře je také známkou jistoty v práci, jelikož firma dává zaměstnanci najevo, že ho chce zaměstnávat dlouho, a nabízí mu možnost postoupit výše. Pro generaci X je tento motiv o něco důležitější než pro generaci Y, ovšem ani u jedné z generací nezaujímá důležité místo v motivech.  Pouze jistou fixní odměnu preferuje málo respondentů z generace X, dokonce ji preferují méně než generace Y. Stálá fixní odměna (na nižší úrovni) s možností získat vyšší bonusy za předem stanovené cíle je nejvíce preferovaným způsobem odměňování pro obě generace.

108

Hypotéza č. 4 Generace X je méně otevřená ke svým nadřízeným a příliš jim nedůvěřuje.  Hypotéza se z větší části nepotvrdila.  O svých pracovních potřebách, spokojenosti se zaměstnáním a motivech k práci mluví respondenti z generace X otevřeně s kolegy i nadřízenými, dokonce více než generace Y, u které se to předpokládalo.  Jako nejlepší způsob sdělování těchto potřeb preferuje generace X rozhovor s nadřízeným.  Po přijetí do nové organizace ocení nejvíce jako průvodce a rádce kolegu, o něco méně pak nadřízeného. Nadřízeného ocení ale více než generace Y.

10.4.2 Potvrzení nebo vyvrácení teorie Generace Y se už v brzkém věku dostává na vedoucí pozice. Firmy dnes mají zájem o mladé lidi kvůli jejich znalostem rozvíjející se techniky a IT, flexibilitě a schopnosti neustále přicházet s novými nápady. To se v dotazníkovém šetření potvrdilo, jelikož generace Y nebyla pouze na postech řadových zaměstnanců nebo vedoucích pracovníků, ale i nižším a středním managementu. Otevřenost ke svým nadřízeným se očekávala spíše u generace Y, která podle teoretického popisu nemá zábrany s nimi mluvit o svých potřebách a motivech a také se nebojí sdělovat nové nápady. Dotazníkové šetření ale zjistilo, že respondenti generace X se toho bojí méně a jsou otevření jak ke kolegům, tak k nadřízeným. Generace Y je z větší části také otevřená i k nadřízeným, zároveň ale upřednostňuje promluvit si i o svých problémech a přáních pouze s kolegou. Zde se tedy teoretický popis z větší části nepotvrdil. Generace X nedůvěřuje příliš pravidlům, postupům a firemním řádům, což se v dotazníkovém šetření potvrdilo. U generace X se teorie prokázala. Generace Y potřebuje uvolněnou, nestresovou atmosféru ve firmě, nechce cítit napětí, a to se ukázalo v dotazníkovém šetření jako pravda, ovšem o něco více se k této odpovědi hlásila generace X. Generace Y volila častěji i pevnější pravidla, jasný řád a větší profesionální odstup mezi podřízeným a nadřízeným. Ukazuje to na možnou nezkušenost generace Y, která ještě potřebuje nabýt praxi. 109

Generace X si nepřeje být autoritativně vedena a příliš kontrolována, což se v dotazníkovém šetření potvrdilo hned v několika otázkách. U generace Y se ukazuje, že pevnější ruku požaduje o něco více, ovšem přeje si mít možnost učinit návrh, pokud s postupem nesouhlasí nebo má návrh na zlepšení. To ukazuje na otevřenost generace Y, která chce mít prostor pro sebeprosazení. Česká republika se vyznačuje difúzí, což znamená, že rádi prolínáme soukromý život s pracovním a v práci se snažíme navázat dobré mezilidské vztahy. Generace Y považuje dobré mezilidské vztahy za nejdůležitější motiv ke spokojenosti v práci a k setrvání v daném zaměstnání. U generace X se tento motiv objevil na druhém místě. Rovnováha pracovního a soukromého života, která by měla být pro generaci Y velmi důležitým motivem, je sice o něco důležitější než pro generaci X, ale celkově se tento motiv umístil až na nižším místě v pořadí. To můžeme vysvětlit tím, že jako motiv pro setrvání v daném zaměstnání nebo ke spokojenosti není až tak významný, je to spíše něco navíc, co by preferovali u organizace jako benefit, jako vnitřní odměnu. V dnešní době je těžké najít si dobrou práci, proto zřejmě spokojenost přináší jiné faktory, které jsou pro ně důležitější. Tato rovnováha je jen něco navíc, co by zvedlo jejich spokojenost, ale nepočítají s tím, že by ji měli získat u každého zaměstnavatele. Jistota práce, která by se měla podle teoretického popisu objevit u generace X, jako jeden z hlavních motivů spokojenosti v práci a motivů k práci, se v dotazníkovém šetření ukázala jako faktor, kterému všichni nepřikládají až tak velkou váhu. Dokonce u generace Y bylo více ohodnocení čtyřmi a pěti body u tohoto faktoru. Tím, že je vysoká nezaměstnanost, se zvedá význam jistoty práce u generace Y, která je ve věku, kdy by si například chtěla vzít hypotéku nebo potřebuje peníze na vyšší výdaje kvůli rodině a novému bydlení. Při splácení hypotéky je potřeba mít jistotu, že o práci nepřijde. Dnes, v době zvyšující se inflace a malého nárůstu mezd a platů, mladí lidé potřebují jistotu v práci, aby se nedostali do finančních potíží. To platí i u generace X, ta ale má již lepší postavení, dostatek zkušeností a zřejmě i peněz, tudíž je to možný důvod, proč jistota práce pro ně není jedním z hlavních motivů k práci. Jistota určité fixní části mzdy je pro generaci Y také důležitější než pro generaci X. Faktory výběru organizace, jako pověst společnosti na trhu a vysoké mzdy, se potvrdily u generace Y jako nejdůležitější. Potřeba rozvoje a vzdělávání generace Y se z dotazníkového šetření potvrdila, jelikož upřednostňují práci, která vyžaduje více zkušeností, schopností a znalostí než mají, ale firma jim je ochotna nabídnout doplnit si nedostatky pomocí osobního rozvoje a vzdělávání. To stejné ale vyšlo i u generace X, která si chce vytvořit hodnotu na trhu práce tím, že se začne vzdělávat a 110

bude stejně flexibilní a pohotová v porozumění novým technologiím jako generace Y, která může v tomto ohledu mít náskok. Nedůvěra v nadřízené by se měla podle teoretického popisu projevit u generace X. To se ovšem projevilo spíše u generace Y, která by méně preferovala nadřízeného jako průvodce při adaptaci ve firmě než generace X. Můžeme to odůvodnit tím, že generace Y si přeje uvolněnou atmosféru v práci a žádné stresové situace, což by mohl vyvolat právě nadřízený jako průvodce. Kolega, který by zajistil adaptaci nového pracovníka, je vnímán zřejmě jako méně stresová varianta. Placený den volna by generace Y podle teoretického popisu měla více oceňovat než generace X a stavět ho na jedno z předních míst v preferenčních benefitech. Tato teorie se potvrdila, ale je až na třetím místě v pořadí. Generace X tuto možnost benefitu volila častěji. Až na třetím místě se umístila práce jako hlavní hodnotová orientace, což naznačuje, že mladí lidé nechtějí trávit svůj veškerý čas prací. Na prvním a druhém místě se umístila rodina a požitky, které naznačují větší pasivitu v práci. Generace X naproti tomu preferuje také rodinu, ale na druhém místě se objevila práce, která ukazuje na to, že tato generace má ráda svou práci, pracuje tvrdě a považuje zaměstnání jako místo pro seberealizaci. Generace Y vnímá práci jako jednu z mnoha možností, kde se seberealizovat, což je možný důvod, proč jí nepřikládá takovou váhu jako generace X.

Závěr: Byly nalezeny rozdíly mezi generacemi, ovšem ne vždy tam, kde uváděla teorie. Na základě rozdílů byla sestavena přehledná tabulka a motivační systémy generací X a Y. Jelikož se potvrdila jen jedna hypotéza, není vhodné přejímat teorii do praxe kompletně. Je potřeba udělat vlastní výzkum nebo použít tuto diplomovou práci jako podklad pro uvážení diferenciace v motivaci zaměstnanců.

111

Závěr Motivace zaměstnanců ve firmě nabízí široké spektrum faktorů působících na psychiku člověka. Každý pracovník je jedinečný a má své potřeby a přání. Každý vnímá realitu různým způsobem. Aby organizace docílila vyhovujícího výkonu celé firmy, musí dbát na vhodnou motivaci svých zaměstnanců. S tím je spojeno i to, že by se měla věnovat potřebám jednotlivých pracovníků. Motivační systémy zaměřené hromadně na všechny zaměstnance nemusí být tak účinné jako ty individualizované. Je těžké vyloženě přizpůsobit motivační systém jednotlivým zaměstnancům, pokud se jedná o velkou firmu, ale lze najít určité klíče, podle kterých by se daly motivační systémy jednotlivým segmentům pracovníků přizpůsobit. Publikace upozorňují například na rozdílnou motivaci mužů a žen, ovšem o motivaci různých generací už je zmíněno v České republice méně. Zahraniční publikace toto téma generací rozebírají více, ale nelze převzít jejich doporučení do českého prostředí, protože jejich kultura a historický vývoj odlišuje myšlení rezidentů. Proto tato diplomová práce rozvinula téma motivace generačních skupin zaměstnanců pro české prostředí, jako inspirace firmám. V pracovním prostředí se pohybují převážně dvě generace, a to generace X a Y. Jsou to generace odlišné svým smýšlením a preferencemi. Do jaké míry je ale teorie pravdivá a přesná a dá se použít při sestavení motivačních systémů pro tyto jednotlivé generace? Odpověď hledala tato diplomová práce, která měla zhodnotit teorii. Zjišťovalo se, zda lze použít informace do motivačních systémů generací. Dále také diplomová práce poukazuje na jednotlivé faktory motivace, kde se generace X a Y odlišují. Hypotézy určené za pomocí teoretického popisu generací se z větší části plně nepotvrdily. Jediná hypotéza, která předpokládala, že na generaci Y více působí motivátory vyššího finančního ohodnocení, se potvrdila. Částečně se potvrdily hypotézy, že generace Y preferuje více volna ve svém životě a že generace X upřednostňuje stabilní a jistou práci a životní úroveň. Téměř vůbec se nepotvrdila skutečnost, že generace X nedůvěřuje v nadřízené. Dokonce se jim svěřuje více než generace Y. Teoretický popis v některých případech nesouhlasil s výsledky dotazníkového šetření, proto by si firmy měly dát pozor při přejímání teoretických poznatků do své praxe. V některých bodech motivačního systému zaměstnanců se generace neliší. Účelem této diplomové práce je ovšem rozdíly najít a přizpůsobit systémy jednotlivým segmentům zaměstnanců, kde klíčem rozlišení je právě generace. Generace Y je stejně jako generace X ochotna být proaktivní a dosahovat úspěchu, ovšem je zde 112

i část, která preferuje vyhýbání se neúspěchu, stanovování nižších cílů a pasivnější jednání. Proto je potřeba, aby se firmy dostatečně přizpůsobily těmto jedincům a více je podněcovaly k aktivitě. U generace Y se také ukázalo, že sice upřednostňuje přátelskou a uvolněnou atmosféru ve firmě, ale požaduje o něco více kontroly, usměrňování od nadřízených s pevnějšími pravidly a odstupem než generace X, která požaduje volnost ve svém rozhodování. Frekvence hodnotícího pohovoru by měla být buď jednou za čtvrt, nebo jednou za půl roku, u generace Y častější. Při výběru organizace je nejdůležitější pro generaci X pověst organizace jako zaměstnavatele, ostatní faktory se většinou umístily až na druhém místě a níže. Stejně tak hodnotí pověst i generace Y, ovšem neméně důležitá je pro ně i výše fixní části mzdy, kterou firma při pohovoru nabízí. Po přijetí je lepší u generace Y přiřadit novému zaměstnanci kolegu, který ho provede organizací, a zároveň by na celý proces adaptace měl častěji dohlížet nadřízený. U generace X se více preferuje nadřízený jako průvodce při adaptaci. To samé platí i u sdělování potřeb a přání ohledně práce. Generace X se nebojí je sdělovat nadřízeným, kdežto generace Y je často říká pouze svým kolegům, kteří jim s tím ovšem nemohou pomoci. Obě generace nejvíce motivuje k práci náplň práce a dobré mezilidské vztahy. Vztahy jsou důležitější pro generaci Y, ta dále také preferuje spravedlivý systém odměňování pro všechny zaměstnance. U generace X se často objevovala také odpověď uznání od nadřízených a firmy. Jako vyhovující pracovní režim je pro obě generace flexibilní pracovní režim s pružnou pracovní dobou. Generace X preferuje i distanční práci a generace Y rovnoměrnou pracovní dobu. Obě generace dávají přednost nižší fixní odměně s možností bonusů, které mohou být vysoké. Generace Y preferuje ale často i vyšší fixní odměny bez možnosti bonusů. Jako doplňkovou odměnu mohou firmy dát generaci Y jak bonusy za splnění předem stanovených cílů, tak prémie za nadstandardní výkon, ale i podíly ze zisku. Generace X preferuje spíše jen bonusy za splnění předem stanovených cílů. Benefity by měly společnosti dávat na míru konkrétním zaměstnancům pomocí kafeteria systému. Pokud se ovšem jedná o firmu, která tento systém nemá, tak u generace X se objevily preference placeného dne volna, dále pak předplaceného mobilního telefonu a vzdělávacích kurzů. U generace Y by se společnosti v prvé řadě mohli zaměřit na předplacený mobilní telefon, stravenky a také na placený den volna. Organizace mohou tuto diplomovou práci využít pro motivační systémy svých zaměstnanců. Slouží jako doporučení a odrazový můstek pro diferenciaci motivace zaměstnanců.

113

Použité zdroje

Monografie ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2012, 174 s. ISBN 80868-5100-1. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan; JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0. DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005, 127 s. ISBN 80-902-1058-9. DUDA, Jiří. Zaměstnanecké výhody v systému motivace zaměstnanců: Employee benefits in the system of employee motivation: monografie. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2005, 64 s. ISBN 80-715-7895-9. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004, 157 s. ISBN 80-7179-468-6. KOLMAN, Luděk et al. Motivace, produktivita a způsob života. Praha: Linde, 2012, 191 s. ISBN 978-80-7201-892-5. LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 162 s. ISBN 978-80-247-2445-4. MAYEROVÁ, Marie. Stres, motivace a výkonnost. 1.vyd. Praha: Grada, 1997, 132 s. ISBN 80716-9425-8. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 174 s. ISBN 978-80-247-1991-7. STÝBLO, Jiří et al. Personalistika 2009-2010. Praha: ASPI, 2009, 912 s. ISBN 978-80-7357429-1.

114

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

Periodika HORŇÁKOVÁ, Šárka. Jak odměňovat a motivovat pracovníky: tipy a doporučení. Human resources management, 2012, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz /Web/Gate/artc.aspx ?idfk=COHR20120525010019&hash=clc44hk7qc&lang=cz. HROMÁDKOVÁ, Tereza. Děti milénia nastupují. HN Víkend - magazín Hospodářských novin, 2013, č. 17. KAZDOVÁ, Alena. Věková diverzita v ČR? Zatím jen hasíme požáry. HR management, 2013, č.

4.

Dostupné

z:

http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=OSEH20130726010

007&hash=pn0mf6qxkt&lang=cz. MACHÁLKOVÁ, Jana. Mladí lidé přinesou vaší firmě energii. Ale nenuťte je sedět v kanceláři. Hospodářské noviny, 2012, roč. 56, č. 108. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search /Gate/artc.aspx?idfk=DCHN20120604010053&hash=f6crh74rs8&lang=cz. NÁHLOVSKÝ, Pavel. Demotivující motivace. Moderní řízení: HRM - exekutivní management, 2012,

roč.

47,

č.

5.

Dostupné

z:

http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?

idfk=CEMR20120526010024&hash=slbh6piibu&lang=cz. ŠLAPALOVÁ, Zuzana. Jak nastavit systém efektivní motivace. Moderní řízení: Manažerské dovednosti, 2013, č. 3. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEM R20130328010024&hash=ynh6hkns7p&lang=cz. TEJNOROVÁ, Jitka. Jak využít nefinanční motivace. Finanční management: Nefinanční motivace,

2013,

č.

9.

Dostupné

z:

http://muj.anopress.cz/Search/Gate/artc.aspx?idfk

=CEFM20131217010035&hash=ob5ekuznny&lang=cz.

115

URBAN, Jan. Pochopení všech druhů odměn je základem dobrého výkonu. Finanční management: Trendy - řízení lidských zdrojů, 2012, č. 1. Dostupné z: http://muj.anopress.cz/ Search/Gate/artc.aspx?idfk=CEFM20120218010043&hash=bj5fupltua&lang=cz . VANTUCHOVÁ, Radka. Jaká je generace Y. Trendy trhu práce a odměňování, 2011, č. 6.

Internetové zdroje BARFORD, I. N; Hester, P. T. Analysis of generation y workforce motivation using multiattribute utility theory. Defense AR Journal. 2011, 18(1), 63-80. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/853644706?accountid=17203. CHUM, Sebastian. Současné generace X,Y a Z. Blog.idnes.cz. 2013. Dostupné z: http://sebastianchum.blog.idnes.cz/c/372981/Soucasne-generace-X-Y-a-Z-kratkeseznameni.html. KANE,

Sally.

About.com:

Legal

Careers.

Generation

X.

2010.

Dostupné

z:

http://legalcareers.about.com/od/practicetips/a/GenerationX.htm. KIAN, T. S.; Yusoff, W. F. W.; Rajah, S. Relationship between motivations and citizenship performance among generation X and generation Y. International Journal of Academic Research in

Business

and

Social

Sciences.

2013,

3(11),

s.

53-68.

Dostupné

z

http://search.proquest.com/docview/1500702530?accountid=17203. LLOYD, J. Spelling out the values, motivations of generation X. Milwaukee Journal Sentinel. 1997. Dostupné z http://search.proquest.com/docview/260551824?accountid=17203. Motivation. The Herald. 2000. Dostupné z http://search.proquest.com/docview/332593708? accountid=17203. SUSAETA, L.; Pin, J. R.; Idrovo, S. Generation or culture? Cross Cultural Management. 2013, 20(3), s. 321-360. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1108/CCM-12-2011-0126. VEČEŘOVÁ, Věra. Generace Z. Kabinet informačních studií a knihovnictví. 2011. Dostupné z: http://kisk.phil.muni.cz/wiki/Generace_Z.

116

Vysokoškolské práce BOHATÁ, Markéta. Komparace znázorňování postav v inzercích v různých zemích Evropy. Bakalářská práce, Praha, 2012. Vedoucí práce Ondřej Pešek.

117

Seznam tabulek a grafů Tabulka 5.1 Česká republika v Hofstedeho dimenzích ................................................................. 39 Tabulka 6.1 Rozdíly generací X a Y ............................................................................................. 49 Tabulka 9.1 Věkové složení respondentů...................................................................................... 57 Tabulka 9.2 Složení respondentů dle pohlaví ............................................................................... 57 Tabulka 9.3 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů .................................................................. 58 Tabulka 9.4 Současná nebo poslední pozice v hierarchii firmy .................................................... 58 Tabulka 9.5 Svěřování potřeb, přání a motivů v práci .................................................................. 59 Tabulka 9.6 Nejlepší způsob komunikace svých potřeb ............................................................... 60 Tabulka 9.7 Preference kultury a atmosféry organizace ............................................................... 61 Tabulka 9.8 Preference hierarchické nebo ploché struktury ......................................................... 62 Tabulka 9.9 Styl řízení nadřízeného .............................................................................................. 63 Tabulka 9.10 Kontrola................................................................................................................... 64 Tabulka 9.11 Hodnotící pohovor .................................................................................................. 64 Tabulka 9.12 Motivy k práci generace X ...................................................................................... 66 Tabulka 9.13 Motivy k práci generace Y ...................................................................................... 69 Tabulka 9.14 Výkonová motivace................................................................................................. 72 Tabulka 9.15 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci X ............................................. 73 Tabulka 9.16 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci Y ............................................. 74 Tabulka 9.17 Výběr typu práce ..................................................................................................... 76 Tabulka 9.18 Adaptace .................................................................................................................. 77 Tabulka 9.19 Rozvoj pracovníků .................................................................................................. 78 Tabulka 9.20 Pracovní režim......................................................................................................... 79 Tabulka 9.21 Odměňování ............................................................................................................ 80 Tabulka 9.22 Doplňkové odměny ................................................................................................. 81 Tabulka 9.23 Benefity ................................................................................................................... 82 Tabulka 9.24 Hodnotová orientace ............................................................................................... 84 Tabulka 9.25 Pozice v organizaci a doplňková odměna za obě generace ..................................... 89 Tabulka 9.26 Pozice v organizaci a benefity pro obě generace .................................................... 90 Tabulka 10.1 Rozdíly v motivačních systémech generací X a Y ................................................ 105 Graf 9.1 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci X ..................................................... 73 Graf 9.2 Faktory ovlivňující výběr organizace pro generaci Y ..................................................... 75 118

Příloha Dotazník

Pohlaví: a) žena b) muž Věk: a) 18-26 b) 27-34 c) 35-42 d) 43-50 Současná nebo poslední pozice v hierarchii firmy: a) vyšší management b) střední management c) nižší management d) vedoucí pracovník (má podřízené) e) řadový zaměstnanec O svých pracovních potřebách, spokojenosti se zaměstnáním a motivech k práci mluvím (označte pouze jednu variantu): a) otevřeně s kolegy b) otevřeně s kolegy i nadřízenými c) nechávám si vše pro sebe Jako nejlepší způsob pro sdělování svých pracovních potřeb, spokojenosti se zaměstnáním a motivů k práci, kterými bych chtěl/a dosáhnout zlepšení, by mi nejvíce vyhovoval (označte pouze jednu variantu): a) otevřeně si promluvit s nadřízeným b) vyplnit on-line dotazník c) nechat vše při starém, i když jsem s něčím nespokojen/a a firma mne tolik nemotivuje 119

Preferujete organizaci (označte pouze jednu variantu): a) s přátelským kolektivem, kde si všichni tykají, dokonce i podřízení s nadřízenými, je zde uvolněná atmosféra a větší míra volnosti v plnění úkolů b) s pevnějšími pravidly, jasným řádem v pracovních postupech a větším profesionálním odstupem mezi podřízeným a nadřízeným Nadřízený by měl být (označte pouze jednu variantu): a) musí mít pevnou ruku; má autoritu, kterou mu dává postavení; o všem rozhoduje on; často kontroluje činnost b) je benevolentní k nápadům podřízených; rozhoduje o hlavních věcech a ostatní úkoly deleguje podřízeným c) vymezí pouze cíle a vytvoří vhodné klima a prostor pro realizaci; činnost konzultuje, ale nesnaží se příliš do ní zasahovat; rozhodování nechává zcela na podřízených Ohodnoťte tyto motivy, podle toho, jak jsou pro Vás důležité, abyste byli v práci spokojeni a u daného zaměstnavatele setrvali (hodnocení 5 - velmi důležité, 4 - důležité, 3 - středně důležité, 2 - méně důležité, 1 - nedůležité) Obsah práce Dobré mezilidské vztahy, vhodný pracovní tým Uznání od firmy Osobnost a chování nadřízeného Vyšší fixní plat Spravedlivý systém odměňování mezi zaměstnanci Příležitosti k získání odměn nad stálou fixní mzdu Sociální interakce v práci, kontakt s lidmi vůbec Zajímavé úkoly s dostatečným stupněm různorodosti Stupeň autonomie Rozsah pravomocí 120

Příležitosti k postupu v kariéře Atraktivita zaměstnavatele Možnost rovnováhy pracovního a soukromého života (flexibilní pracovní režimy, více volna) Zaměstnanecké benefity (např. mobilní telefon, auto, stravenky) Jistota práce (např. pracovní smlouva uzavřená na dobu neurčitou či více let) Kariérní plánování

Jsem typ člověka, který (označte pouze jednu variantu): a) potřebuje dosáhnout úspěchu a počítá s neúspěchem jako součást cesty, je proaktivní b) raději se vyhýbá neúspěchu a nepouští se horlivě do ničeho, aby něco nepokazil Jsem typ člověka, který potřebuje (označte pouze jednu variantu): a) častou kontrolu, aby věděl, že vše dělá správně podle nadřízeného nebo podle norem b) kontrolu, ale i prostor pro vlastní řešení, možnost učinit návrh, pokud s postupem nesouhlasí, nebo má návrh na zlepšení c) volnou ruku v řešení úkolů, nemám rád/a zažité postupy, rád/a dělám vše svým stylem Při výběru firmy, ve které bych chtěl/a pracovat, mě nejvíce motivují tyto skutečnosti (seřaďte od nejvíce po nejméně preferované): a) pověst organizace b) vysoké mzdy c) prestiž organizace d) velikost organizace e) společenská odpovědnost organizace Přijal/a bych práci (označte pouze jednu variantu): a) pouze takovou, které odpovídají moje zkušenosti, schopnosti a dovednosti b) takovou, pro kterou je zapotřebí více zkušeností, schopností a znalostí, ale organizace mi nabídla si nedostatky doplnit za pomocí osobního rozvoje a vzdělávání Po přijetí do nové firmy nejvíce oceníte jako průvodce a rádce (označte pouze jednu variantu): 121

a) nadřízeného b) kolegu c) další osobu (např. personalistu), se kterou pak nebudete více v kontaktu Preferujete organizaci (označte pouze jednu variantu): a) s vyšším stupněm hierarchických úrovní, kde je možné postupovat vzhůru v kariéře, ale je zde větší kontrola shora b) s plošší strukturou, kde je málo nadřízených, možnost se kariérně posunout na svém místě a stát se specialistou, ale je zde větší míra samostatnosti a menší kontrola shora Pokud firma neumožňuje kariérní růst, měl/a bych i přesto zájem o (označte maximálně dvě varianty): a) rotaci práce – pracovník je přiřazen dočasně na jiné pracovní místo, ať už na stejné úrovni, nebo na úrovni vyšší, a získává nové zkušenosti b) svěření větších kompetencí a možnost vložení své kreativity do zpracování úkolu c) vzdělávání ve speciálních kurzech, pro zlepšení dovedností a pro vlastní rozvoj d) nechtěl bych na své práci nic měnit, z výše uvedeného bych nechtěl nic podstoupit Nejvíce by mi vyhovoval tento pracovní režim (označte pouze jednu variantu): a) rovnoměrný: po-pá 8 hodin denně b) nerovnoměrný: většinou se jedná o krátký-dlouhý týden, kdy se pracuje 5 dní v týdnu a další týden pouze dva dny v týdnu, s delší denní pracovní dobou c) flexibilní pracovní režim s pružnou pracovní dobou, kdy je povinnost být na pracovišti jen v určitých hodinách, začátek a konec pracovní směny si ale zaměstnanec volí sám, ovšem musí dosáhnout určitého počtu hodin za měsíc d) flexibilní pracovní režim v podobě distanční práce, kdy zaměstnanec pracuje většinou mimo pracoviště, pracovní dobu si určuje sám, hlavní je splnit dané úkoly Zpětná vazba od vedoucího, kdy se hodnotí dosahování stanovených dlouhodobějších pracovních cílů a zadávají se nové na další období (týká se i cílů pro osobní rozvoj, např. potřeba doplnit vzdělání v určité oblasti), by měla být (označte pouze jednu variantu): a) 1x za čtvrt roku b) 1x za půl roku c) 1x za rok 122

Preferuji odměňování (označte pouze jednu variantu): a) pouze jistou fixní odměnu (na přijatelné úrovni), která je stejná každý měsíc b) stálou fixní odměnu, která je ale nižší, než si představuji, a k tomu bonusy za splnění stanovených cílů, které mohou být velmi vysoké c) ve formě provizí, kdy závisí čistě na mém výkonu, a jsou neomezené (např. za počet prodaných kusů), ovšem nemám jistou fixní mzdu Kdybych si mohl/a vybrat pouze jednu variantu, jako možnou doplňkovou odměnu ke mzdě bych zvolil/a: a) procentuální podíl na zisku, při dosažení jeho určité výše (zvýšení a pokles zisku nemusíte zapříčinit právě vy) b) akcie společnosti c) prémie za nadstandardní výkon (velmi jste přesáhnul/a standardní výkon práce, který je předem stanovený) d) bonusy za dosažení předem stanovených cílů (např. zvýšit tržby na určitou hodnotu) Kdybyste si mohl/a vybrat tři benefity, které by to byly? (Předpokládejte, že tyto benefity mají měsíčně stejnou finanční hodnotu, např. 1 200 Kč.) Stravenky, poukázky na zábavní činnosti, poukázky na oblečení, placený den volna navíc v každém měsíci, poukázka na libovolný vzdělávací kurz, příspěvky na důchodové připojištění, příspěvky na jiná než důchodová připojištění, předplacený mobilní telefon, který lze využívat i pro soukromé účely. Svoji hodnotovou orientaci bych označil/a za zaměřenou na (označte maximálně dvě varianty): a) rodinu (šťastné manželství, děti, možnost trávení času s rodinou; s tím je spojeno zajištění dostatečného životního standardu) b) maximální využití volného času pro osobní zájmy (zájmové aktivity upřednostňuji před rodinou, prací, odpočinkem a jistotou; zájem se může ale týkat na druhé straně i pracovního zařazení, např. zaujetí informačními technologiemi) c) bohatství, majetek, peníze d) etické jednání (morálka, svoboda, pravda, přátelství; nevěnuji moc pozornosti osobní kariéře a finančnímu výdělku) 123

e) práci (mám radost z vykonávané práce a profese, chci se stát odborníkem ve své profesi, je to nejdůležitější v mém životě) f) požitky (např. zábava, pohodlí, dobré jídlo, pití, bezstarostnost, přátelé) g) zaměřenou na sebe (mám rád/a své soukromí, svůj vlastní svět, nejsem na nikom závislý/á a mám své názory, nenechám se ovlivňovat)

124