Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2007
Pavlína Kotrbatá
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Přezkoumání systému managementu kvality ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika spol. s r.o.
Vypracoval: Pavlína Kotrbatá Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Plášková CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Přezkoumání systému managementu kvality ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika spol. s r.o.“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 22. srpna 2007
Podpis
OBSAH: Úvod ...........................................................................................................................................1 1
Význam kvality v současnosti ............................................................................................4 1.1
Pojetí kvality...............................................................................................................4
1.1.1 1.2
Důvody zájmu o kvalitu .............................................................................................6
1.3
Přístupy managementu kvality ...................................................................................7
1.3.1
GMP - Good Manufacturing Practice.................................................................7
1.3.2
GLP – Good Laboratory Practice .......................................................................7
1.3.3
HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points ....................................8
1.3.4
Soubor norem řady ISO 9000.............................................................................8
1.3.5
Přístupy TQM (Total Quality Management) ......................................................8
1.4
2
Proč organizace zavádějí SMK?.................................................................................9
1.4.1
Přínosy spojené se zavedením systému ..............................................................9
1.4.2
Přínosy certifikace ............................................................................................11
Řízení kvality podle ISO 9001 .........................................................................................12 2.1
ISO............................................................................................................................12
2.2
ISO normy řady 9000 ...............................................................................................12
2.2.1
3
Základní normy řady 9000 ...............................................................................13
2.3
Osm obecných zásad managementu .........................................................................14
2.4
Hlavní požadavky na SMK podle normy ISO 9001.................................................16
2.5
Přezkoumání systému vedením ................................................................................18
2.6
Co přineslo ISO 9000 do českých firem?.................................................................19
The Coca-Cola Company (TCCC) ...................................................................................20 3.1
Historie .....................................................................................................................20
3.2
Systém Coca-Cola ....................................................................................................21
3.2.1 4
Definice kvality ..................................................................................................5
Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC)...........................................21
Coca-Cola Beverages Česká republika (CCB ČR)...........................................................22 4.1
Historie .....................................................................................................................22
4.2
Základní informace o společnosti CCB ČR .............................................................23
4.3
Ekonomické údaje ....................................................................................................24
4.4
Vize společnosti CCB ČR ........................................................................................26
4.5
Výrobkové portfolio .................................................................................................26
5
4.6
Pozice na trhu ...........................................................................................................27
4.7
Charitativní projekty CCB ČR .................................................................................28
4.8
Výroba ......................................................................................................................29
4.9
Systém managementu kvality v CCB ČR.................................................................30
Přezkoumání systému managementu kvality ...................................................................33 5.1
Interní audity ............................................................................................................34
5.1.1
Interní audity probíhající 1x za rok ..................................................................34
5.1.2
Audit pracoviště................................................................................................36
5.1.3
Traceability – dohledatelnost produktu ............................................................38
5.1.4
Hodnocení interních auditorů ...........................................................................39
5.2
Externí audity ...........................................................................................................39
5.3
Nápravná, preventivní a zlepšovací opatření............................................................40
5.4
Zpětná vazba od zákazníků.......................................................................................43
5.4.1
Zpětná vazba od zákazníků On premise a Off premise ....................................43
5.4.2
Zpětná vazba od exportních zákazníků ............................................................48
5.5
Reklamace zákazníků ...............................................................................................51
5.6
HACCP.....................................................................................................................53
5.7
Hodnocení dodavatelů ..............................................................................................56
5.7.1
Základní hodnocení dodavatele ........................................................................56
5.7.2
Hodnocení zavedeného systému managementu kvality, environmentu a
bezpečnosti u dodavatele ..................................................................................................57 5.8
IMCR – Incident Management and Crisis Resolution .............................................59
5.9
Neustálé zlepšování ..................................................................................................61
5.10
Řízení monitorovacího a měřicího zařízení..............................................................63
5.11
Shoda produktu.........................................................................................................64
5.11.1
Projekt TAM.....................................................................................................64
5.11.2
Cold Drink – postmixová zařízení....................................................................68
5.12
Opatření z předchozího přezkoumání systému vedením..........................................69
5.13
Změny ovlivňující systém managementu kvality v roce 2007 .................................70
5.14
Výkonnost procesů ...................................................................................................71
Závěr.........................................................................................................................................73
Úvod Na dnešních přesycených trzích je pro firmy velice obtížné obstát v konkurenčním prostředí. Správná cesta, která vede k úspěchu, je budování dobrého jména podniku, jeho spolehlivosti a solidnosti především prostřednictvím kvalitních produktů, předvídáním a uspokojováním potřeb a přání zákazníků a budováním dobrých vztahů s ostatními zainteresovanými stranami. Mnohé organizace si uvědomily, že je důležité vydat se tímto směrem a zavedly nebo zavádějí systémy managementu kvality (dále SMK). Ve světě se můžeme pro zavádění SMK setkat s nejrůznějšími koncepcemi, nejrozšířenější jsou však normy řady ISO 9000. Jedná se o mezinárodní normy, které pomáhají organizacím všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektivních systému managementu kvality. Povědomí o ISO normách se na konci minulého století dostalo i do České republiky a od té doby neustále roste počet certifikovaných společností. Se systémem managementu kvality se můžeme dnes setkat nejen v klasických výrobních podnicích, ale i ve službách a dokonce i ve veřejné správě. Také se již SMK nespojuje pouze s velkými firmami, ale o tento přístup se čím dál více zajímají i střední a malé podniky. Co se týče ISO norem a systému managementu kvality nezáleží tedy ani na odvětví, ani na velikosti organizace. Jak bylo zmíněno již výše, řada firem má dnes SMK efektivně zaveden. Bylo by však chybné si myslet, že v této fázi je úkol splněn, právě naopak. Od tohoto momentu musí podniky svůj systém neustále prověřovat a především podnikat kroky k jeho zlepšování. Jednou z povinností již zaběhnutého SMK je jeho přezkoumání managementem, které se provádí zpravidla jednou za rok. Jedná se o setkání vrcholového vedení, jehož úkolem je zhodnotit dosažené výsledky za uplynulých 12 měsíců, posoudit, zda se dosáhlo stanovených cílů a vytyčit cíle nové. Předmětem zájmu se stává celý SMK, tedy plnění norem, legislativy, požadavků zákazníků, výkonnosti procesů, atd. a samozřejmě navržení možných zlepšení. Před samotným přezkoumáním systému managementem je zapotřebí k této činnosti připravit řadu informací a podkladů a právě na tuto oblast bude zaměřena diplomová práce.
-1-
Cílem diplomové práce je vyhodnocení současné praxe přezkoumání systému managementu kvality ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika a navržení zlepšení. Jako podklad pro psaní diplomové práce budou využity materiály z minulého roku (zpráva – Management Rewiev). Hlavním úkolem bude posouzení, zda do zmíněné zprávy byly zahrnuty všechny požadované body a jakým způsobem byly naplněny. Chybějící oblasti je pak zapotřebí doplnit a nadefinovat postup jejich hodnocení.
Důvodem zvolení tohoto tématu bylo v rámci mého studia na Vysoké škole ekonomické absolvování vedlejší specializace Manažer kvality, kde jsem se podrobněji seznámila s řízením systému kvality, environmentu a bezpečnosti. Dalším důvodem byla příležitost pracovat v oddělení systému řízení kvality ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika, ve kterém získávám cenné praktické zkušenosti a kde mi byla nabídnuta možnost zabývat se výše zmíněným tématem.
Diplomová práce bude rozdělena na dvě části, teoretickou a analytickou. Teoretická část se budu zabývat pojmem „kvalita“ a několika jejich definicemi. Dále budou zmíněny důvody, proč organizace zavádějí SMK a uveden přehled nejznámějších přístupů k managementu kvality. Do teoretické části budou také zahrnuty přínosy spojené s implementací a certifikací systému managementu kavality. Podrobnější zaměření poté bude směřovat na SMK na bázi norem ISO, kde bude vysvětlena obecná charakteristika těchto norem a popsáno osm obecných zásad. Dále budou uvedeny hlavní požadavky na systém managementu kvality podle normy ISO 9001 a podrobněji rozveden prvek „Přezkoumání systému vedením“, na který bude zaměřena analytická část. V závěru kapitoly budou shrnuty výsledky průzkumu firmy AdHoc, která se zabývala pozitivy a negativy zavedených systémů v českých společnostech. V úvodu druhé části diplomové práce bude představena společnost The Coca-Cola Company, její historie a vytvořený systém, ve kterém se ústředním bodem stane systém CocaCola Hellenic Bottling Company (CCHBC) a do něho spadající Coca-Cola Beverages Česká republika (CCB ČR). Co se týče České republiky, zmíněny budou nejdůležitější historické údaje, základní informace o společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika a vývoj
-2-
v ekonomické oblasti. Dále pomocí obrázku bude znázorněna vize firmy, odhaleno celé výrobkové portfolio a u jednotlivých skupin produktů zveřejněn jejich podíl na trhu. Také budou přidány informace o vybraných charitativních projektech, které by měly naznačit, že se CCB ČR zajímá i o dění mimo její podnikání. Na závěr představování společnosti bude přiblížen výrobní proces a několik vět věnováno vysvětlení principu zavádění SMK. Po úvodních větách, které by měly přiblížit firmu Coca-Cola Beverages Česká republika, bude další obsah diplomové práce věnován jednotlivým oblastem požadované normou ISO 9001 a společností The Coca-Cola Company, které jsou definovány jako vstupy a výstupy pro přezkoumání systému vedením. Do každé oblasti budou zapracovány výsledky za rok 2006 a poté provedeno zhodnocení.
-3-
1 Význam kvality v současnosti 1.1
Pojetí kvality Se zájmem o kvalitu se můžeme setkat již v dobách dávno minulých, kdy se například
tímto pojmem zabýval řecký filozof Aristoteles. Uděláme-li velký skok z období Antiky do 20. století, můžeme pozorovat několik pohledů na kvalitu: •
do 50. let minulého století byla kvalita synonymem luxusu – s kvalitou byla spojována výjimečnost, neobvyklé provedení, drahé suroviny
•
60. léta: kvalita jako způsobilost pro standard – snaha o dodržení norem, závazných technických parametrů produktů
•
70. léta: kvalita jako způsobilost pro užití – do popředí se dostávají marketingové výzkumy požadavků zákazníka a poté jejich splnění
•
80.léta: kvalita jako způsobilost pro skutečné požadavky trhu – firmy se zaměřují na užitek, který jejich výrobky přinášejí zákazníkovi, tyto výrobky pak prodávají za přiměřenou cenu
•
90. léta: kvalita jako způsobilost pro skryté požadavky – plnění požadavků je samozřejmostí, zákazník očekává něco navíc, nějaké překvapení, do popředí se dostává péče o zákazníka
•
počátek 21. století: kvalita jako způsobilost k pružnosti, efektivnosti a loajalitě zákazníků [5]
S pojmem kvalita souvisejí tři atributy: •
bezvadnost, tedy výrobek bez vad či nedostatků
•
kvalitativní parametry, přesněji řečeno dvě polohy kvalitativních parametrů: první je spojen s vlastnostmi výrobku, druhý se službami při a po jeho prodeji
•
stabilita, nebo-li minimální odchylky [1]
-4-
1.1.1 Definice kvality Pojem kvalita lze vyjádřit mnoha různými definicemi. Někdo ji chápe jako vyhovění všem požadavkům a přáním zákazníka, jiný zase jako výrobek nebo službu bez vady či moderní produkt s mnoha novými funkcemi a atraktivním designem. Nejznámější a nejužívanější definici nalezneme v normě ISO 9000, která označuje kvalitu jako: „Stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik.“ [2] Slovo inherentní se vysvětluje jako trvalá charakteristika, existující v něčem.
Další známé definice představují slova slavných průkopníků kvality: •
„Kvalita je způsobilost pro užití.“ (Joseph M. Juran)
•
„Kvalita je shoda s požadavky.“ (Philip B. Crosby)
•
„Kvalita je to, co za ni považuje zákazník.“ (Armand V. Feigenbaum)
•
„Kvalita je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí.“ (Genichi Taguchi)
•
„Kvalita je splnění nebo překračování očekávání zákazníka při ceně, která představuje pro zákazníka hodnotu.“ (H.J. Harrington) Ve výše uvedených definicích lze v pozadí spatřit zákazníka. Pro jeho požadavky,
kterých se ve vztahu ke kvalitě domáhá, je typická různorodost a působení řady faktorů (etnografických, fyziografických, geografických, sociálních, demografických či psychických). Do vnímání kvality tak zatahuje vysoká míra subjektivity, která způsobuje různou interpretaci tohoto pojmu. [6]
-5-
1.2
Důvody zájmu o kvalitu Mezi obchodní důvody můžeme na první místo zařadit požadavky zákazníka. Na
dnešních přesycených trzích je orientace na zákazníka pro firmy základem přežití. Touto cestou si organizace zabezpečí, že se její výrobky na trhu budou prodávat. Pouze dodání kvalitního produktu ve správný čas a za přiměřenou cenu učiní zákazníka spokojeným a přiměje ho k dalším nákupům. Zní-li jeden z požadavků zavedení systému managementu kvality, měla by se organizace o jeho splnění pokusit. V opačném případě může pouze přihlížet, jak zákazníci přecházejí k připravenější konkurenci. Je-li však firma při implementaci a posléze při certifikace úspěšná, může této skutečnosti využít jako marketingový nástroj k posílení svého image v očích odběratelů a celé veřejnosti. Systém managementu kvality je v zahraničí dále zohledňován při vyjednávání příznivějších podmínek při poskytování úvěrů a pojistných smluv. V České republice se tyto výhody poskytují jen okrajově. Do obchodních důvodů můžeme zahrnout i zákonnou úpravu týkající se veřejných zakázek, která například u stavebních pracích vyžaduje, aby zájemci měli zaveden SMK. Nesplní-li firmy tuto podmínku, ztrácejí tak možnost spolupracovat s veřejným sektorem a přicházejí tak v některých případech o významný segment zákazníků. Častým důvodem implementace SMK je také rozhodnutí mateřské firmy, jejíž snahou je uplatňovat stejné manažerské praktiky i ve svých dceřinných organizacích. Vedle výše uvedených důvodů, které se dají zahrnout do tržní oblasti, existuje oblast regulovaná. V této oblasti se setkáváme se státními zásahy, jejichž smyslem je chránit spotřebitele před riziky, která jsou spojena zejména s bezpečností výrobků. Jedná se o výrobky, které by mohly ohrozit tzv. oprávněný zájem, tedy zdraví, život, bezpečnost osob, majetek nebo přírodní prostředí. Stát reguluje technické parametry výrobků a dále upravuje postupy výroby, značení výrobků či požadavky na kontrolu. Organizace pak musí u stanovených výrobků prokázat splnění všech požadavků. Prokázáním shody se na výrobek umístí označení CE.
-6-
1.3
Přístupy managementu kvality V minulých desetiletích jsme mohly pozorovat vznik několika přístupů managementu
kvality, které se liší především svým obsahovým zaměřením. Přehled přístupů k managementu kvality ukazuje tab. 1-1.
Nejznámější přístupy managementu kvality GMP GLP - ISO 17 025 - ISO 15 189
ISO 9000 Odvětvové přístupy
Názory a
na bázi ISO 9000:
doporučení
HACCP
TQM Kodifikované přístupy – kritéria cen za jakost
VDA, QS 9000,
- Deminga
- Malcolma Baldrige
ISO/TS 16 949
- Jurana
- Demingova
-
AQAP
- Ishikawy
- Evropská
-
AS 9001
- Feigenbauma
- Národní
Tab. 1-1 Přístupy managementu kvality
1.3.1 GMP - Good Manufacturing Practice Zásady správné výrobní praxe se řadí mezi nejstarší systémové přístupy k managementu kvality. Postupy GMP se využívají ve farmaceutických výrobách a dále při přepravě, skladování a distribuci léků. Jejich smyslem je zabezpečit správnou výrobu medikamentů s důrazem na čistotu všech provozů, sanitaci, hygienické zásady, uchování vzorků a vypracování postupů ke stažení výrobku z oběhu, vyskytnou-li se pochybnosti o jeho kvalitě.
1.3.2 GLP – Good Laboratory Practice Správná laboratorní praxe obsahuje postupy pro zabezpečování kvality ve zkušebních a metrologických laboratořích. Pro akreditaci většiny laboratoří byla v roce 2000 vypracována norma ISO 17 025 – Systém jakosti v laboratořích. Pro zdravotnické laboratoře byla vydána speciální norma ISO 15 189:2004 Zdravotnické laboratoře – zvláštní požadavky na jakost a způsobilost.
-7-
1.3.3 HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points Systém kritických bodů představuje přístup, který má zabezpečit zdravotní nezávadnost potravin - vyráběných, podávaných i prodávaných. V tomto ohledu je důležité vypracovat diagram výrobního procesu a vytipovat místa, ve kterých může dojít k porušení bezpečnosti potravin. Činnosti či operace s nejvyšším rizikem nazýváme kritické body, pro které se pak určují znaky, jejichž sledování umožňuje udržovat kritické body pod kontrolou. Všechny postupy musí být samozřejmě dokumentovány a neméně důležité je vedení záznamů o stavu kritických bodů popř. přijímaných nápravných opatřeních.
1.3.4 Soubor norem řady ISO 9000 ISO normy mají pomáhat organizacím všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektivních systémů managementu kvality. ISO normy jsou podrobněji přiblíženy v kapitole 2.
1.3.4.1 Oborové přístupy V některých případech jsou doporučení norem ISO 9000 rozšířeny o další požadavky, v této souvislosti pak mluvíme o oborových přístupech k zabezpečování kvality. Jedná se například o automobilový průmysl, který využívá doporučení označené jako VDA (Německo) nebo QS 9000 (Amerika) nebo normu ISO/TS 16 949, která harmonizuje oba předchozí požadavky. Přísnější požadavky na systém kvality existuje i u dodávek určených pro armády členských států NATO (AQAP) a v letectví (AS 9001).
1.3.5 Přístupy TQM (Total Quality Management) Počátek TQM je spojen s názory a doporučeními předních odborníků kvality – Deminga, Jurana, Ishikawy, Feigenbauma, atd., kteří své myšlenky prezentovali na různých seminářích, konferencích a zveřejňovali ve svých publikacích. Tato doporučení byla a jsou postupně rozšiřována o praktické zkušenosti firem. Nejedná se tedy o normy, jak tomu bylo u výše uvedených přístupů. Následně byly přístupy TQM sjednoceny a kodifikovány v podobě kritérií pro udělování cen za jakost. -8-
V Americe je udělována Národní cena Malcolma Baldrige (MBNA – Malcolm Baldrige National Award), v Japonsku pak Demingova cena. Na našem kontinentu se firmy mohou vedle národních cen ucházet o Evropskou cenu za jakost (EQA – The European Quality Award).
1.4
Proč organizace zavádějí SMK?
1.4.1 Přínosy spojené se zavedením systému •
zavádí pořádek, disciplinu a systematičnost do podnikových procesů
•
vede k dodržování legislativy a technických požadavků týkající se kvality produktů
•
jasně stanovuje pravomoce a odpovědnosti a dává tak odpověď na to, jaké je postavení a funkce všech zainteresovaných útvarů a osob
•
sleduje průběh činností, procesů, jejichž výsledky vyhodnocuje a snaží se o jejich trvalé zlepšování
•
zapojuje do úkolů zaměřených na kvalitu vrcholové vedení
•
zaměřuje se na řízení standardních i nestandardních situací
•
svou pozornost soustřeďuje nejen na nápravná opatření, která mají zajistit, aby se vzniklé neshody v budoucnu již neopakovaly popř. došlo k jejich zmírnění, ale v zájmu organizace je především prevence, tedy zamezení výskytu potenciálních neshod
•
vede k účinné komunikaci mezi všemi zainteresovanými partnery, která pak vytváří důvěru, že budou splněny všechny jejich požadavky
•
ujišťuje zákazníky, že organizace je správně řízena a dosahuje stability výsledků
•
staví na vzájemně výhodných dodavatelsko-odběratelských vztazích
•
garantuje a prokazuje znalost a kvalifikaci pracovníků
•
vede organizaci k lepšímu využívání kapacity a šetření časových, lidských, materiálních a duševních zdrojů
•
garantuje stabilitu a bezvadnost produkce
•
redukuje ztráty z nekvality
-9-
•
zaměří-li
se organizace i
na systém
environmentálního
a bezpečnostního
managementu, nabízí se možnost provozovat a prověřovat tyto systémy integrovaně
Pozitivní účinky spojené se systémem managementu kvality zachycuje obr. 1-1. Pozitivní reference
SPOKOJENOST A
Podíl na trhu
LOAJALITA ZÁKAZNÍKA
Zvýšení konkurenceschopnosti
Externí účinky
SYSTÉM
Změny
MANAGEMENTU
cen
KVALITY
Interní účinky
Redukce nákladů
ZVÝŠENÍ VÝKONNOSTI
Zlepšení hospodářských
PROCESŮ
výsledků podniku
Obr. 1-1 Analýza pozitivních účinků systému managementu kvality [3]
Má-li organizace zaveden systém managementu kvality, řada manažerů si položí otázku: „Mám systém certifikovat?“ Nejedná se totiž o levnou záležitost. Na druhou stranu pro certifikaci hovoří důvodů, které jsou uvedeny v následující kapitole.
- 10 -
1.4.2 Přínosy certifikace Přínosy certifikovaného systému kvality: •
jedná se o posouzení shody s příslušnou normou, které provádí nezávislý subjekt (akreditovaná certifikační organizace). Takto zajištěná objektivita zvyšuje prestiž provozovaného systému u zákazníků i uvnitř podniku.
•
platnost vydaných certifikátů je omezena na tři roky, certifikační organizace tedy provádějí pravidelné audity a zavedený systém je tak pod průběžným dohledem
•
prokazuje, že systém funguje podle všeobecně platných pravidel
•
v některých případech bez vlastnictví certifikace nevznikne spolupráce dodavatele a zákazníka, řada firem totiž jedná pouze s certifikovanými organizacemi
•
možnost srovnat svůj certifikovaný systém s ostatními firmami
•
certifikační proces vychází z mezinárodních norem, proto je i vydaný certifikát celosvětově uznáván
Na druhou stranu certifikovaný systém managementu kvality není zárukou, že se organizace udrží na trhu. Samotný certifikát totiž nepřináší zisk. Na jeho tvorbu má vliv mnoho okolností, které musí být vzájemně sladěny, aby přinesly požadovaný efekt. Nestačí tedy pouze certifikovaný SMK, nízká cena či výrobek s vynikajícími vlastnostmi. Organizace musí zaujmout přístup, kdy se snaží maximalizovat hodnotu pro zákazníka při vynaložení minimálních nákladů. Také už delší dobu není certifikát spojen se získáním konkurenční výhody. Mnoho firem ho totiž úspěšně získala a certifikovaný SMK se dnes stává běžnou součástí prezentace podniků.
- 11 -
2 Řízení kvality podle ISO 9001 2.1
ISO ISO (International Organization for Standardization – Mezinárodní organizace pro
normalizaci) je celosvětovou federací národních normalizačních orgánů. Byla založena v roce 1947 a sídlí v Ženevě. „Zabývá se tvorbou mezinárodních norem ISO a jiných druhů dokumentů jako např.: •
TS – technické specifikace
•
TR – technické zprávy
•
PAS – veřejně dostupné specifikace
•
TTA – dohody o technických trendech
•
IWA – dohody z pracovní konference průmyslu
•
Pokyny ISO
K 31. 12. 2003 bylo vydáno 13 362 norem ISO, 494 technických zpráv, 2 dohody IWA, 9 PAS, 118 TS, 4 dohody TTA a 39 pokynů ISO.“ [7]
2.2
ISO normy řady 9000 Mezi nejznámější mezinárodní normy se zařadily ISO normy řady 9000, které
poskytují návod k vypracování a uplatnění efektivního systému managementu kvality a jejichž vznik je spojen s rokem 1987. První verze se však neobešla bez nedostatků. Byla kritizována značná formálnost a příliš velký důraz na dokumentaci, proto v roce 1994 byly normy revidovány. Další inovace spatřila světlo světa v roce 2000 a přichází s osmi stěžejními zásadami managementu zaměřené především na plnění požadavků zákazníků a na trvalé zlepšování. ISO normy nejsou závazné, mají pouze doporučující charakter a mohou se využít ve všech oborech a odvětvích. SMK zavádějí jak výrobní podniky, tak i obchodní, servisní, poradenské, vzdělávací organizace a v současné době se můžeme setkat i s implementací systému ve veřejných institucích (na úřadech, ve školách či zdravotnických zařízeních). Tento univerzální charakter norem má i své nevýhody. Obecná formulace v normách činní potíže - 12 -
začínajícím podnikům, které si obvykle při aplikaci požadavků norem do vlastní praxe nevědí rady. Dále jsou v normách zahrnuty pouze minimální požadavky, které by měly být ve firmách zavedeny. Chybné by bylo myslet si, že zavedením SMK dosáhla společnost vrcholu v kvalitě. Také striktní uplatňování požadavků norem nedokáže garantovat plnou spokojenost zákazníků ani dobré ekonomické výsledky. Celá koncepce ISO tak musí být chápána pouze jako začátek cesty k dosažení špičkové kvality.
2.2.1 Základní normy řady 9000 ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník Obsahuje úvod do problematiky managementu kvality, dále výklad základů a zásad SMK a nejdůležitějších pojmů.
ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti – Požadavky Uvádí kritéria, podle kterých se zavádí a pak prověřuje zavedený systém kvality.
ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti Smyslem normy je poskytovat doporučení, která opatření nad rámec normy ISO 9001 může organizace zavést v zájmu dalšího zlepšování SMK, aby směřovala ke zvyšování výkonnosti. Tato norma není určena k certifikaci. Ke třem výše uvedeným základním normám systému managementu kvality je důležité zmínit minimálně jednu důležitou normu:
ČSN EN ISO 19011:2003 Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu Obsahuje především požadavky vztahující se k auditům a auditorům certifikačních orgánů. U interních auditů se tato norma využívá okrajově.
- 13 -
2.3
Osm obecných zásad managementu ISO normy řady 9000 jsou založeny na osmi obecných zásadách, které jsou
směrodatné především pro vrcholový management.
1. Zaměření na zákazníka Pro všechny organizace by měl být na prvním místě zákazník, proto je důležité snažit se porozumět jeho potřebám a přáním, maximalizovat jeho spokojenost a pokusit se o překování jeho očekávání. To předpokládá neustálé zkoumání jeho požadavků, měření spokojenosti a budování vzájemných vztahů.
2. Vedení a řízení zaměstnanců Úkolem vedoucích pracovníků je vytvářet a udržovat vhodné pracovní prostředí, které bude zaměstnance podněcovat k dobrovolné aktivitě a umožní jim plně se zapojit při dosahování cílů organizace. K tomu je třeba vyhlásit vizi, politiku a cíle, správně přerozdělit odpovědnosti a pravomoce, poskytnout pracovníkům prostor a motivovat je ke zlepšování.
3. Zapojení zaměstnanců Zaměstnanci na všech úrovních organizační struktury jsou důležitým prvkem, který významně ovlivňuje kvalitu výrobků a služeb. Organizace by se měly snažit o jejich co nejlepší využití. Jedná se o důležitý výrobní faktor, jehož potenciál se považuje za jedno z největších bohatství, kterým firmy disponují.
4. Procesní přístup Řídí-li organizace činnosti a související zdroje jako proces, dosáhne tak požadovaného výsledku mnohem účinněji. Při orientaci na procesní přístup je třeba identifikovat procesy pro dosažení cílů organizace, stanovit mezi nimi rozhranní a určit jejich správce, kteří disponují příslušnými odpovědnostmi a pravomocemi. Dále je důležité měřit způsobilost a výkonnost procesů, výsledky analyzovat a usilovat o celkové zlepšování.
5. Systémový přístup Vzájemně propojené procesy tvoří systém, který přispívá k efektivnosti a účinnosti při dosahování cílů. Návaznost procesů je zabezpečena tím, že výstup z jednoho procesu tvoří
- 14 -
vstup do dalšího či dalších procesů. Vlastníci procesů se tak v jednu chvíli stávají dodavateli, v druhou zase zákazníky.
6. Neustálé zlepšování Neustálé zlepšování ve všech oblastech organizace má být trvalým cílem každé firmy. Do zlepšování můžeme zahrnout nejrůznější činnosti jako např. odstraňování neshod v dodávkách, zdokonalování výrobků, vytváření nových výrobků či odstraňování vnitřních neefektivností organizace. Pro naplnění šestého bodu musí být vytvořeny podmínky, kdy zaměstnanci mají vlastní prostor pro iniciativu. Dále je třeba identifikovat příležitosti ke zlepšování, hledat rezervy a vyčlenit dostatek finančních i lidských zdrojů.
7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Pravděpodobnost, že organizace provede správné rozhodnutí, stoupá s využíváním analýz údajů a informací, kterým však musí předcházet sběr přesných dat a zvolení správných statistických nástrojů a metod.
8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Budování vzájemně prospěšných vztahů mezi organizací a dodavatelem by mělo být prioritní pro obě strany, které pak společně disponují lepší možností vytvářet hodnotu. Důležité je vybrat správné dodavatele, průběžně vyhodnocovat jejich výkonnost, zavést efektivní vzájemnou komunikaci, snažit se zlepšovat vzájemné vztahy a motivovat je ke zlepšování.
Těchto osm zásad tvoří základní kameny při budování systému managementu kvality. Opomenutí nebo podcenění některé ze zásad se promítne do funkčnosti a efektivnosti celého systému. [8]
- 15 -
2.4
Hlavní požadavky na SMK podle normy ISO 9001
Všeobecné požadavky a dokumentace •
vymezení oblasti použití SMK, popř. specifikování a zdůvodnění vyloučení
•
identifikování procesů a určení jejich vzájemných vazeb, zvolení kritérií a metod k zajištění jejich efektivního řízení, monitorování, měření a analyzování procesů a na to vše vyčlenění příslušných zdrojů
•
vypracování dokumentace, která zachycuje veškeré probíhající procesy v podniku, tj. příručka kvality, směrnice a technologické a pracovní postupy a připravení formulářů na vedení záznamů
Zapojení vrcholového vedení •
rozhodnutí o zavedení SMK a jeho další angažovanost
•
snaha o vytvoření prostředí, kde plnění požadavků zákazníků bude na prvním místě
•
vymezení politiky kvality
•
plánování SMK, určení cílů a vypracování programů pro jejich realizaci
•
definování pravomocí a odpovědností
•
zabezpečení a rozvíjení účinné komunikace mezi jednotlivými útvary a zaměstnanci
•
uvolnění zdrojů pro zavedení a řízení SMK a pro neustálé zlepšování
•
přezkoumání systému
Management zdrojů •
řízení lidských zdrojů, infrastruktury a pracovního prostředí
Realizace produktu •
vypracování plánů kvality
•
identifikace a přezkoumání požadavků zákazníků, které pak tvoří vstupy pro procesy návrhu produktů
•
jednoznačné specifikování nákupních požadavků, vybírání a hodnocení dodavatelů
•
plánování procesů výroby a poskytování služeb
•
zabezpečení identifikace a sledovatelnosti
•
péče o majetek zákazníka, je-li to zapotřebí - 16 -
•
zajištění ochrany produktu při skladování, manipulaci a balení
•
řízení měřicích zařízení a prostředků k monitorování
Měření, analýza a zlepšování •
vedle měření výkonnosti systému kvality, procesů, produktů i organizace sem dále patří monitorování a měření spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran
•
zajišťování shody s požadavky legislativy, zákazníků i vlastních provozních specifikacích
•
provádění interních auditů
•
realizace náprav a přijímání nápravných i preventivních opatřeních
•
zaměření se na trvalé zlepšování, k němuž je možno využít Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act) [1]
Model procesně orientovaného systému managementu kvality znázorňuje obr. 2-1. Neustálé zlepšování systému managementu jakosti
Odpovědnost Zákazníci
Zákazníci
managementu
Vstup
Management
Měření, analýza
zdrojů
a zlepšování
Spokojenost
Výstup
Realizace
Požadavky
Produkt
produktu
Činnosti přidávající hodnotu Informační tok Obr. 2-1 Koncepce systému managementu kvality na bázi norem ISO [2]
- 17 -
2.5
Přezkoumání systému vedením Ve výše uvedených požadavcích na SMK podle norem ISO 9001 byla zmíněna
nezbytnost zapojit vrcholové vedení, jehož jedním z úkolů při efektivně zavedeném systému je jeho přezkoumání. Protože diplomová práce bude zaměřena především na tento prvek normy, budu se mu teď věnovat podrobněji. Přezkoumání vedením má formu porady vrcholového vedení, která se v praxi uskutečňuje minimálně jednou ručně, a na které se projednává vhodnost a efektivnost zavedeného SMK. Hlavním úkolem je zhodnotit dosažené výsledky za uplynulých 12 měsíců, posoudit, zda se dosáhlo stanovených cílů a vytyčit cíle nové. Součástí přezkoumání je také navržení možných zlepšení a potřebnosti změn v systému včetně politiky. Norma ISO 9001 vyjmenovává jak vstupy pro přezkoumání, tak i výstupy. „Vstupy pro přezkoumání managementu musí zahrnovat informace o: a) výsledcích auditu, b) zpětné vazbě od zákazníka, c) výkonnosti procesu a o shodě výrobku, d) stavu preventivních opatření a o stavu opatření k nápravě, e) následných opatřeních z předchozích přezkoumání managementu, f) změnách, které by mohly ovlivnit systém managementu kvality a g) doporučeních pro zlepšování. Výstupy z přezkoumání managementu musí zahrnovat všechna rozhodnutí a opatření vztahující se : a) ke zlepšování efektivnosti systému managementu kvality a jeho procesů, b) ke zlepšování výrobku ve vztahu k požadavkům zákazníka c) k potřebám zdrojů.“ [4]
O celém procesu přezkoumání je samozřejmě veden záznam, zpravidla v podobě zápisu, který zachycuje všechna rozhodnutí o dalších aktivitách, přiřazených odpovědnostech, uvolněných zdrojích, termínech plnění apod.
- 18 -
2.6
Co přineslo ISO 9000 do českých firem? Výše položenou otázkou se zabývala firma AdHoc, která na toto téma provedla
telefonický průzkum ze segmentu českých TOP 500 firem (více než 300 výrobních a nevýrobních organizací). Hlavním bodem zájmu byly problémy firem spojené s kvalitou a ISO normou, ale také přínosy zavedených systémů managementu kvality. Zjištěné výsledky: •
92 % oslovených manažerů kvality vidí v zavedení ISO norem pro organizaci přínos,
•
na druhou stranu 88 % firem tíží nárůst byrokracie spojené se SMK,
•
s tím souvisí problém pracovníků orientovat se v množství dokumentace a dále problém s komplikovaným vyplňováním formulářů,
•
co se týče manažerů kvality, ti největší slabinu spatřují v šíření povědomí o kvalitě do všech složek organizační struktury společnosti (řadoví pracovníci často nevidí přínosy SMK pro jejich každodenní práci),
•
dále 92 % dotázaných podniků neumí poměřovat náklady vynaložené na SMK s jeho přínosy, jen malá část manažerů má povědomí o metodách jako je Balanced Scorecard,
•
dalším problémem je nízká pozice politiky kvality v očích vrcholového managementu, která své prioritní místo zaujímá většinou jen v období auditů a recertifikací. [9]
- 19 -
3 The Coca-Cola Company (TCCC) 3.1
Historie Výroba prvního nápoje Coca-Cola je spojena s datem 8. května 1886 a osobou
atlantského lékárníka Johna Pembertona. O šest let později vzniká společnost The Coca-Cola Company, kterou ve státě Georgie nechali zaregistrovat bratři Candlerovi. Po uplynutí necelých 12 měsíců byla v Patentovém úřadě Spojených států zaregistrována ochranná známka „Coca-Cola“. Na počátku dvacátého století (1919) kupuje Candlerovu společnost za 25 milionů dolarů atlantský bankéř Ernest Woodruff. O čtyři roky později nastupuje na post prezidenta The Coca-Cola Company jeho syn Robert Winship Woodruff, který společnost řídil šedesát let. Za svého působení se snažil, aby jeho společnost nabízela lidem nejkvalitnější produkty na světě, což se nezměnilo dodnes. Po nástupu nového prezidenta Roberta C. Goizueta se nápoje Coca-Cola staly dosažitelné pro lidi prakticky na celém světě. Podařilo se mu obsadit strategické trhy jako Čínu, Indii či Rusko a dosáhnout značných úspěchů. Pod jeho vedením hodnota firmy vzrostla ze 4 miliard na bezmála 150 miliard dolarů, podíl na trhu nealkoholických nápojů se zvětšil z 35 na 48 % a množství prodaných nápojů z 5,4 miliard lahví na 14 miliard. Mohlo by se zdát, že se společnost na své cestě k úspěchu nesetkala s žádnými překážkami. To je však zapříčiněno tím, že o nezdarech se mluví velmi málo. Jedno z největších chybných rozhodnutí přišlo například v roce 1982, kdy se po dlouhém a pečlivém průzkumu The Coca-Cola Company rozhodla vyrábět svůj nejznámější nápoj s pozměněnou chutí. Nová Coca-Cola si však u veřejnosti nezískala oblibu, a proto byl zorganizován rychlý návrat k původnímu receptu. [10]
- 20 -
3.2
Systém Coca-Cola Systém Coca-Cola je tvořen společností The Coca-Cola Company (TCCC) a jejími
partnery rozmístěnými po celém světě.
Západní Evropa
Jižní Amerika
TCCC + Coca-Cola Enterprises
TCCC + Coca-Cola FEMSA
Austrálie + Oceánie
střední + východní Evropa
TCCC + Coca-Cola Amatil
TCCC + Coca-Cola HBC
The Coca-Cola Company je vlastníkem značek a merchandisingových práv, zabezpečuje základní suroviny na výrobu nápojů a vytváří charakter a marketing jednotlivých produktů. Pro výrobu a distribuování hotových nápojů poskytuje svým licencovaným partnerům časově a územně omezená oprávnění. V dnešní době se na naší planetě každý den prodá více než jedna miliarda porcí nápojů všech téměř 400 značek patřících společnosti The Coca-Cola Company a nejznámější CocaColu si mohou koupit lidé ve více než 200 zemích světa.
3.2.1 Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC) Systém Coca-Cola Hellenic Bottling Company vznikl v roce 2000 poté, když došlo k rozdělení systému Coca-Cola Amatil, jejíž evropská část Coca-Cola Beverages se sloučila s řeckou nezávislou výrobní společností Hellenic Bottling. CCHBC se v dnešní době řadí mezi druhého největšího strategického partnera společnosti The Coca-Cola Company a zajišťuje výrobu a distribuci nápojů ve 28 zemích Asie, Afriky a Evropy, mimo jiné i v České republice prostřednictvím společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika.
- 21 -
4 Coca-Cola Beverages Česká republika (CCB ČR) 4.1
Historie První nápoj Coca-Cola v České republice vyrobil v roce 1968 národní podnik Fruta
Brno, na základě smlouvy o spolupráci, kterou uzavřel se společností The Coca-Cola Company. V letech 1968 až 1989 se na československém trhu objevuje několik značkových výrobků The Coca-Cola Company od různých výrobců: Cherry Coke a Caffeine-free CocaCola se stáčely v Karlových Varech, džusy Cappy v Chrástu u Chrudimi a Lift v Českých Budějovicích. Po roce 1989, který je spojen s přechodem na tržní ekonomiku, The Coca-Cola Company autorizovala jednoho ze svých strategických partnerů Coca-Colu Amatil Ltd. (CCA)
k jednání
s místními
výrobnami
za
účelem
transformace
svého
systému
do Československa. V létě 1990 došlo k prvnímu jednání mezi pražskou radnicí, Pražskými cukrárnami a sodovkárnami a zástupci společnosti CCA. Po zrušení 125 % dovozního cla na nealkoholické nápoje, po legislativní úpravě privatizace a po obdržení licence na výrobu, prodej, distribuci značkových nápojů od The Coca-Cola Company, podepisuje CCA s Pražskými cukrárnami a sodovkárnami smlouvu o 100 % převzetí společnosti. V září 1998 vzniká Coca-Cola Beverages Česká republika (CCB ČR) a začíná tak kompletní intenzivní přestavba závodu v Kyjích, díky které dnes v Praze stojí velmi moderní výrobní podnik. Ten zásobuje značkovými nealkoholickými nápoji celou Českou republiku a část produkce vyváží na zahraniční trhy. V rámci České republiky spolupracuje společnost s více než 40 000 zákazníky, jejichž požadavky dokáže efektivně uspokojit díky vybudované husté obchodní síti, která je zabezpečována deseti obchodními a distribučními centry. Kromě Prahy jsou distribuce a prodej produktů řízeny z poboček v Hradci Králové, Ústí nad Labem, Liberci, Ostrově u Karlových Varů, Plzni, Českých Budějovicích, Frýdku Místku, Olomouci a Brně. Na závěr historického přehledu je nutné poznamenat, že v roce 2005 došlo k zásadnímu rozhodnutí, které spojilo českou a slovenskou společnost Coca-Cola Beverages, které dnes operují společně. [10]
- 22 -
4.2
Základní informace o společnosti CCB ČR Název:
Coca-Cola Beverages Česká republika, spol. s r.o.
Sídlo:
Českobrodská 1329, 198 21 Praha 9 - Kyje
IČO:
41189698
DIČ:
CZ41189698 Tel:+420283015111 Fax:+420281862017
Spojení:
E-mail:
[email protected] Spotřebitelská informační linka 283 015 801
Předmět podnikání •
výroba, balení, dovoz, vývoz, nákup, prodej a distribuce (včetně provozu, pronájmu a opravy prodejních automatů a postmixových zařízení) nealkoholických nápojů, tak i dalších souvisejících produktů a zařízení
•
výroba, prodej, vývoz PET preforem a lahví
•
společnost je dále oprávněna vykonávat jakékoliv vedlejší činnosti, vztahující se k výše uvedenému
•
reklamní a propagační činnost
Průměrná výroba •
cca 20 mil. přepravek nealkoholických nápojů za rok
Cílový trh •
tuzemská a zahraniční obchodní síť, podniky veřejného stravování, malospotřebitelé
Počet zaměstnanců •
cca 200 ve výrobní části
•
cca 250 ve skladové a distribuční části
•
cca 700 v obchodní a administrativní části
- 23 -
Organizace řízení společnosti Řízení společnosti je vykonáváno prostřednictvím jednotlivých organizačních útvarů. Vedoucí těchto útvarů jsou spolu s generálním ředitelem členy vrcholového vedení společnosti: •
finanční ředitel
•
obchodní ředitel
•
ředitel pro styk s veřejností
•
technicko-provozní ředitel
•
personální ředitel
4.3
Ekonomické údaje
Ekonomický zisk Vývoj ekonomického zisku přibližuje graf 4-1, na kterém je patrné, že od roku 2004 se tento ukazatel pohybuje v kladných číslech. Vývoj ekonomické zisku 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5
0,2
3,5
3,7
2005
2006
-2,3 -4,3
2002
2003
2004
Graf 4-1 Vývoj ekonomického zisku [5]
Návratnost investovaného kapitálu (ROIC) Graf 4-2 zobrazuje výsledky ukazatele návratnosti investovaného kapitálu, jehož výše se od roku 2003 drží nad průměrnými náklady kapitálu (WACC).
- 24 -
Vývoj ukazatele "Návratnost investovaného kapitálu - ROIC" 14,0%
12,4%
12,3%
12,0% 8,8%
10,0% 8,0%
WACC = 8,5 %
5,8%
6,0%
4,0%
4,0% 2,0% 0,0% 2002
2003
2004
2005
2006
Graf 4-2 Vývoj ukazatele ROIC [5]
Objem prodeje Z grafu 4-3 je patrný stabilní růst objemu prodeje od roku 2001. Podaří-li se v roce 2007 splnit naplánovaný prodej 54,6 milionů jednotek, dosáhne společnost oproti roku 2001 56 % zvýšení. Vývoj objemu prodeje
+56%
60
54,6
55
51,4
(M UC)
50
45,3
45 37,4
40 35
41,9
42,3
2003
2004
38,1 34,9
32,2
30 25 20 1999
2000
2001
2002
2005
2006
plán 2007
Graf 4-3 Vývoj objemu prodeje [5]
Počet zákazníků Neustálý růst počtu zákazníků zachycuje graf 4-4. Porovnáme-li údaj z roku 2006 oproti roku 2003, můžeme pozorovat 43 % zvýšení. Vývoj počtu zákazníků +43 %
Aktivní zákazníci
50 000
43 507
44 551
2005
2006
37 350
40 000 31 122 30 000 20 000 10 000 0 2003
2004
Graf 4-4 Vývoj počtu zákazníků [5]
- 25 -
4.4
Vize společnosti CCB ČR Rozvoj lidí a řízení výkonnosti Kdekoliv a kdykoliv při kontaktu se spotřebiteli
STRATEGIE
budeme neporazitelní v:
K U
dosažitelnosti, dostupnosti, přijatelnosti a aktivním
L
přístupu
T
… při zachování co nejnižších nákladů za provoz a služby
U KLÍČOVÉ SCHOPNOSTI
4.5
Řízení portfolia výrobků
Řízení vztahů se zákazníky
Řízení zásobování a výroby
R A
Výrobkové portfolio V nabídce společnosti lze nalézt sycené nealkoholické nápoje, balené vody a vody s
příchutí, džusy, nektary, sportovní a energetické nápoje, nápoje na bázi kávy, čaje i léčivých bylin. Značky prodávané na českém trhu: •
Coca-Cola
•
Cappy
•
Coca-Cola Light
•
Cappy Ice Fruit
•
Coca-Cola Cherry
•
Nestea
•
Coca-Cola BlãK
•
Nescafé
•
Fanta
•
Powerade
•
Sprite
•
Burn
•
Kinley
•
Lift, Lifter
•
Bonaqua - 26 -
4.6
Pozice na trhu
Sycené nápoje Co se týče sycených nápojů, společnost Coca-Cola zaujímá vedoucí postavení na všech relevantních segmentech. Na čerpačích stanicích zabírá přes 60 % trhu, v hotelech, restauracích a kavárnách (HoReCa) přes 55 % a v maloobchodní síti necelých 20 %. Tržní podíly v porovnání s největšími konkurenty zachycuje graf 4-5. Podíl na trhu sycených nápojů 70,00%
63,50%
podíl na trhu
Coca-Cola
56,70%
60,00%
Kofola
50,00%
Pepsi
40,00% 30,00% 20,00% 10,00%
22,50%
19,50% 21,60% 14,70% 15,90% 12,10%
7,50%
0,00% Čerpací stanice
HoReCa
Maloobchod
Graf 4-5 Podíl na trhu sycených nápojů
Stolní a minerální vody •
největší hráč v segmentu HoReCa: –
•
Bonaqua 40,1 %,
Mattoni 32,9 %,
Korunní 7,8 %
druhé místo zaujímá na čerpacích stanicích: –
Mattoni 33,7 %, Bonaqua 22,4 %, Rajec 9,6 %
Ledové čaje •
první pozice v segmentu HoReCa: Nestea 54,5 %
•
druhá pozice na čerpacích stanicích: Nestea 28,2 %
•
třetí pozice v maloobchodní síti: Nestea 10,3 %
Džusy a nektary •
vedoucí postavení v segmentu HoReCa i na čerpacích stanicích: –
HoReCa: Cappy 50,5 %,
Toma 14,1 %,
–
čerpací stanice: Cappy 37,7 %, - 27 -
Snip 7,5 %,
Kofola 18,3 %,
Relax 7,1 %
Walmark 15,1 %
Ledová káva •
největší podíl na trhu ledové kávy: –
Nescafé Xpress 23,8 %,
Mr. Brown 23,7 %,
Kapucin 19,0 %
Sportovní nápoje •
první pozice na trhu sportovních nápojů: –
Powerade 38,9 %,
Kamikaze 33,3 %,
Isostar 11,1 %
Energetické nápoje •
třetí místo v segmentu HoReCa: –
4.7
Red Bull 39,9 %,
Semtex 37,5 %, Burn 7,6 %
Charitativní projekty CCB ČR Společnost CCB ČR se vedle svých podnikatelských aktivit věnuje níže uvedeným
charitativním a sponzorským projektům.
Dětské domovy Od konce roku 2000 podporuje společnost deset dětských domovů rozmístěných po celé České republice.
Zdravotní klaun Díky Coca-Cole si mohou děti zpříjemnit pobyt v nemocnicích v Olomouci a Uherské Hradišti s profesionálními klauny.
Coca-Cola Školský pohár Ze sportovních akcích dotuje společnost fotbalový turnaj pro žáky druhého stupně základních škol.
Národní divadlo V kulturní oblasti podporuje Coca-Cola od začátku roku 2004 činohru Národního divadla.
- 28 -
4.8
Výroba Než se nápoje společnosti ocitnou před spotřebiteli na stole, musí projít
komplikovanou cestou. Základní výrobní proces je založen na několika krocích. Výroba nápoje začíná u čisté vody, která je podrobena složitým filtračním, změkčovacím a dezinfekčním procesům, dokud z ní nejsou eliminovány veškeré nečistoty. Pravidelně se kontroluje, jestli voda ve všech kritériích skutečně splňuje předepsané normy. Po důkladném vyčištění se voda smíchá s cukrem (v rámci tzv. kontinuálního rozpouštění). K rozpuštěnému cukru se přidává nápojový koncentrát. Vzniká tak sirup, který představuje základní surovinu pro výrobu osvěžujícího nápoje. Vyčištěná voda a sirup se smíchají v přesně stanoveném poměru. Do této směsi se pak vhání při nízkých teplotách a pod vysokým tlakem oxid uhličitý. Tyto podmínky zaručují, že se do nápoje dostane odpovídající množství bublinek. Jakmile je nápoj hotov, přichází na řadu plnění do lahví. Plná automatizace zaručuje jak přesné dávkování, tak hygienu celého procesu. Zabalené nápoje putují do skladů, odkud jsou rozváženy do jednotlivých obchodů. Pravidla a zásady, které prosazuje při výrobě všech nápojů The Coca-Cola Company tedy nejen u samotného nápoje Coca-Cola, ale také například u nápojů Sprite, Fanta nebo Cappy
-
krystalizovaly
postupně
a dlouhou
dobu
av
důsledku
nejmodernějšího
technologického vývoje se i dnes neustále zlepšují. Technologickou dokonalost podporuje a udržuje pravidelná kontrola. Kromě toho technický personál The Coca-Cola Company provádí po celém světě auditní návštěvy všech výrobních jednotek. V místě výroby provádí chemické analýzy, mikrobiologické testy, hodnocení zdravotních aspektů souvisejících s okolnostmi výroby a kontrolu zpracování a balení. Navíc se v oblasti metod zajišťování kvality dostává spolupracujícím výrobnám průběžné vysoce kvalitní technické podpory a školení. Vedle výroby nápojů se Coca-Cola Beverages Česká republika zaměřuje na produkci preforem. Jedná se o polotovar k výrobě PET lahví. Tento výrobek je využíván jak pro vlastní potřebu, tak i pro export do zahraničních společností patřících do systému Coca-Cola HBC.
- 29 -
4.9
Systém managementu kvality v CCB ČR Společnost CCB ČR začala s implementací svého systému managementu kvality
v roce 2003. K úspěšnému získání certifikátu však nestačilo pouze splnění prvků normy ISO 9001. Stejně jako například v automobilovém průmyslu i firmy v Coca-Cola systému musí plnit přísnější požadavky, které stanovila The Coca-Cola Company a rozdělila do třech oblastí. První krokem je dosažení shody s nastavenými moduly týkající se výrobní oblasti, oddělení chlazených nápojů (CDO), distribuce a trhu (DMP), které jsou v níže uvedené tabulce uvedeny v oblasti A. Dále je nutné implementovat systémové prvky vycházející z normy ISO 9001, které jsou však rozšířeny a specifikovány pro nápojový průmysl. Konkrétní body jsou vyjmenovány v pravém sloupci tab. 4-1. Po úspěšném naplnění této fáze je dále zapotřebí zaměřit svou pozornost na to, aby se povědomí o kvalitě zakořenilo do firemní kultury a to vedlo k dalšímu zlepšování. Až poté přichází možnost certifikace. Po úspěšném získání certifikátu se opakují klasické recertifikační audity. B
A Moduly: -
-
-
Systémové prvky (Evolution III):
20 modulů ve výrobě (koncentráty,
•
3.1 Cíle a plány
sladidlo, CO2, voda, GMP, obaly,
•
3.2 Odpovědnost managementu
HACCP….)
•
3.3 Dkumentace
6 modulů v CDO (monitorování kvality,
•
3.4 Záznamy
stížnosti zákazníků, představování
•
3.5 Integrita materiálu & produtku
nového produktu,….)
•
3.6 Integrita procesů
3 moduly v DMP (správné zásady při
•
3.7 Návrh & vývoj
skladování, trh, rotace produktů)
•
3.8 Komercializace
•
3.9 Kalibrace
•
3.10 Incident Management & Crisis resolution (IMCR)
•
3.11 Trénink
•
3.12 Audit
•
3.13 Odezva spotřebitelů a zákazníků
•
3.14 Neustálé zlepšování
C Firemní kultura a zlepšování Tab. 4-1 Jednotlivé kroky vedoucí k zavedení SMK [5]
- 30 -
Podobným způsobem se postupuje při zavádění systému managementu environmentu a bezpečnosti, které má společnost CCB ČR také úspěšně certifkovány.
Každý výše uvedený krok je zhodnocen určitým typem externího auditu. •
Typ 1 = oblast A (hodnocení zavedených modulů)
•
Typ 2 = oblasti A + B (hodnocení zavedených modulů a systémových prvků)
•
Typ 3 = oblast A + B + C (hodnocení zavedených modulů, systémových prvků a firemní kultury povzbuzující ke zlepšování) = certifikační audit
•
Typ 4 = vybrané prvky z oblasti B a C = recertifikační audit
Přehled požadavků pro zavedení SMK zachycuje obr. 4-1. Důležité je poznamenat, že jako směrodatný se bere ten požadavek, který je stanoven nejpřísněji. Je-li například interními předpisy nastaveno častější provádění kontroly vzorků, musí být tato frekvence dodržena, i když například centrála nebo legislativa jsou v tomto ohledu benevolentnější.
Obr. 4-1 Požadavky na zavedení SMK [5]
Všechny typy externích auditů provádí nezávislé certifikační společnosti vybrané centrálou, která jim zprostředkovává školení zaměřené na nastavené požadavky. Jak ukazuje obr. 4-2 The Coca-Cola Company zahájila projekt zavádějí SMK v roce 1995 a jednotlivé požadavky již třikrát inovovala.
- 31 -
Obr. 4-2 Průběh zavádění SMK [5]
Prohlášení TCCC o kvalitě: “Ve společnosti The Coca-Cola Company je kvalita víc než jenom něco, co lze ochutnat, vidět, měřit nebo ovládat. Kvalita se projevuje ve veškerém našem konání, zahrnuje vše, co děláme. Od výroby přes balení až po nalévání nápoje, jakákoliv nižší než 100% kvalita je nepřijatelná. Naši spotřebitelé na celém světě si zaslouží nejvyšší kvalitu nápojů, jakou můžeme vyrobit. Pokaždé.” [5]
Co se týče společnosti CCB ČR, ta svůj SMK začala implementovat v roce 2003. K dnešnímu dni prošla všemi výše zmíněnými typy auditů a nyní se již zaměřuje pouze na recertifikace. V budoucnu by však chtěla udělat další krok vpřed a zavést normu ISO 22 000.
- 32 -
5 Přezkoumání systému managementu kvality Ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika se přezkoumání systému managementu kvality provádí vždy na začátku nového kalendářního roku a je spojeno s vyhotovením zprávy s názvem „Management Rewiev“. Ta je pak na naplánované schůzce vrcholového vedení prezentována manažerem kvality. Pozornost je věnována dosaženým výsledkům v oblasti kvality za uplynulých 12 měsíců, posuzuje se, zda a jak se dosáhlo stanovených cílů a vytyčují se cíle nové. Povinné body, které musí zmíněná zpráva Management Rewiev obsahovat pro přezkoumání systému managementem, jsou stanoveny jak normou ISO 9001, tak i společností The Coca-Cola Company. Jejich přehled přináší tab. 5-1, ze které lze pozorovat, že požadavky společnosti TCCC jsou mnohem rozsáhlejší. Kromě bodů uvedených v normě ISO 9001 dále rozvádí vstupy o další 4 oblasti (h – k) a výstupy o 3 (d – f). ISO 9001
TCCC – The Coca-Cola Company Vstupy Vstupy a) výsledky z auditů a přezkoumání systému a) výsledky auditů HACCP b) zpětná vazba od zákazníka b) zpětná vazba od zákazníků c) výkonnost procesu a shoda výrobku c) výkonnost procesů a shoda produktu d) stav preventivních opatření a opatření k nápravě d) preventivní a nápravná opatření e) následná opatřeních z předchozích přezkoumání e) prověření aktivit z předchozích přezkoumání vedením vedením f) změny, které by mohly ovlivnit systém f) změny, které by mohly ovlivnit výkonnost managementu kvality SMK g) doporučení pro zlepšování g) doporučení pro zlepšení h) aktuální postup k Incident Management a Crisis Resolution (IMRC) i) potřeba změn v politice, cílech a v celém SMK j) vývoj cílů k) výkonnost dodavatelů Výstupy Výstupy a) zlepšování efektivnosti SMK a jeho procesů a) zlepšení efektivnosti SMK a procesů b) zlepšování výrobku ve vztahu k požadavkům b) zlepšování produktu a servisu vztahující se k zákazníka požadavkům zákazníků c) potřeby zdrojů c) alokování zdrojů d) ustanovení priorit pro příležitosti ke zlepšování e) rozvoj a realizace efektivních akčních plánů k řízení rizik v podnikání f) adekvátní, přiměřené a účinné cíle bezpečných potravin a HACCP programu Tab. 5-1 Vstupy a výstupy pro přezkoumání SMK [4, 5]
- 33 -
Pro vyhodnocení současné praxe přezkoumání systému managementu kvality v CCB ČR bude v následujícím textu postupně analyzováno, jakým způsobem společnost naplnila jednotlivé výše požadované body. V rámci zmíněných oblastí pak v souhrnné a přehledné podobě budou zveřejněny dosažené výsledky za rok 2006.
5.1
Interní audity Úkolem interních auditů je ověření systému kvality, zda je řádně uplatňován, efektivně
využíván a zda jsou dodržovány stanovené požadavky. Díky auditům je pak možné najít místa, která lze dále zlepšovat a zefektivňovat. Ve společnosti CCB ČR je každoročně vyhotovován plán interních auditů, jehož součástí je předmět auditu, termín jeho realizace a jména auditorů. Program auditů se stanovuje s ohledem na stav a důležitost auditovaných činností a oblastí. Správný postup provádění interních auditů je popsán ve vnitřním předpise, který mimo jiné obsahuje závazek, že auditor neprověřuje svou vlastní činnost, a který dále uvádí nutnou kontrolu plnění stanovených opatřeních z předchozích auditů při zahájení dalšího auditu. Všechna zjištění jsou zaznamenána v Kontrolním listu, na která pak auditor, je-li to zapotřebí, vystavuje nápravné, preventivní či zlepšovací opatření. Audit je zakončen seznámením prověřovaného oddělení se zjištěnými neshodami, silnými a slabými místy.
5.1.1 Interní audity probíhající 1x za rok Rok 2006 V roce 2006 bylo naplánováno a rovněž uskutečněno 37 interních auditů. Tím CCB ČR splnila podmínku zauditovat všechny oblasti minimálně jednou za rok. Dále byla ve všech případech dodržena zásada auditorů nepřezkoumávat svou vlastní činnost. Proběhlé audity v roce 2006 přibližuje tab. 5-2.
Pořadové číslo
Oblast
- 34 -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
CDO + FSV Praha DMP Praha + Centrální sklad Sales Praha CDO + DMP Brno + FSV+Sales CDO + DMP České Budějovice + FSV+Sales CDO + DMP Frýdek Místek + FSV+Sales CDO + DMP Hradec Králové + FSV+Sales CDO + DMP Ústí n. Labem + FSV+Sales DMP Olomouc - Cross dock+Sales DMP Ostrov - Cross dock+Sales DMP Plzeň - Cross dock+Sales EMS - Ekokom (obalový zákon) EMS - Chemické látky EMS - odpadové hospodářství EMS - hospodaření s vodou EMS - emise,čerpací stanice EMS - systém EMS,koordinátor EMS, EMS - celkový Vozový park HACCP QMS Údržba Marketing - reklama a prezentace obch.značky + komercializace Vstupní materiály mimo PET Vodárna, sirupárna (úprava vody) Výroba - PL2 - výr.procesy, CIP, GMP, kontrola obalů Výroba - PL3 - výr.procesy, CIP, GMP, kontrola obalů Výroba - PL4 - výr.procesy, CIP, GMP, kontrola obalů Výroba - PL5 - výr.procesy, CIP, GMP, kontrola obalů Výroba - PL6 - výr.procesy, CIP, GMP, kontrola obalů Výroba PET + vstupní mat. PET Řízení a monitorování výrobního procesu - MIBI, lab. testování Bezpečnost a prevence ztrát + OHSAS + SMS + Moduly - CZ/SK Odezva zákazníkům + řízení havarijních situací - CZ/SK Řízení lidských a mat. zdrojů, systém školení - CZ/SK Nákup - CZ/SK Plánování a kamionová doprava - CZ/SK
Tab. 5-2 Oblasti, ve kterých v roce 2006 proběhly audity [5]
Sedm auditů zůstalo neuzavřených z důvodu nedokončení realizace nápravných opatření, jejichž termín plnění byl stanoven na rok 2007. Jedná se především o dlouhodobé stavební a další projekty. Informace o interních auditech roku 2006 přináší graf 5-1.
- 35 -
Zhodnocení stavu interních auditů za rok 2006 40 35 30 25 20 15 10 5 0
37
37 30
7
Celkem plánovaných auditů
Celkem provedených auditů
7
Neuzavřeno v roce 2006
Uzavřeno v roce 2006
Bude uzavřeno v roce 2007
Graf 5-1 Zhodnocení stavu interních auditů za rok 2006 [5]
Výsledky zjištěné v rámci interních auditů jsou uvedeny v kapitole 5.3.
5.1.2 Audit pracoviště Audit pracoviště probíhá každý měsíc v laboratoři, ve výrobě a ve skladech a to tak, aby byly během 4 měsíců postupně auditovány všechny směny. Pro audit pracoviště je zaveden standardizovaný Kontrolní list, jehož otázky jsou zaměřeny na zásady uspořádání a organizace pracoviště, na čistotu a pořádek, na znalost systému managementu kvality u zaměstnanců a na bezpečnost. Každé otázce v Kontrolním listu je v průběhu auditu přiděleno bodové ohodnocení, které vypovídá o tom, v jakém rozsahu byl konkrétní požadavek splněn. Ukázka Kontrolního listu je uvedena v příloze č. 1. Rok 2006 Výsledky za prvních deset měsíců roku 2006 ukazuje tab. 5-3, průměrné bodové ohodnocení pak zachycuje graf 5-2. Audit pracoviště 2006 Laboratoř Výrobní prostory Sklady a okolí
Měsíc 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cíl
Průměrný stav
25,00 25,00 25,00 24,30 24,38 25,00 25,00 25,00 25,00 24,50 25,00
24,82
22,12 24,00 24,00 21,00 24,00 25,00 22,10 20,00 23,89 23,48 25,00
22,96
17,27 22,50 22,69 22,13 21,20 23,20 21,32 23,16 24,09 24,10 25,00
22,17
Tab. 5-3 Výsledky auditů pracoviště [5]
- 36 -
Průměrné bodové ohodnocení pracovišť 25 24 23
24,82
22
22,96
21
22,17
20
Laboratoř
1
Výrobní prostory
Sklady a okolí
Graf 5-2 Průměrné bodové ohodnocení pracovišť [5]
Nejlepší výsledky byly zaznamenány v laboratoři, které se 7x podařilo dosáhnout stanoveného cíle. Naopak o výrazné zlepšení by se mělo usilovat ve skladech a ve výrobních prostorech by si měli vzít příklad ze šestého měsíce, ve kterém bylo zaznamenáno maxima bodů. U zveřejněných výsledků chybí záznam za měsíc listopad a prosinec. V tomto období nebylo hodnocení uskutečněno z důvodu probíhajících externích auditů. Nejčastější nedostatky při auditů pracovišť se týkaly znalosti systému QMS u zaměstnanců. Dále byly porušovány některé zásady uspořádání a organizace pracoviště (zásady GMP - správné výrobní praxe a GWP - správné praxe ve skladu). Na pracovištích byla kromě auditů praktikována tzv. hygienická kolečka zaměřena na úklid výrobních a skladovacích prostor a aspekty BOZP a PO. Tato činnost proběhla v 10. a 11. měsíci. Na základě neuspokojivých výsledků, které byly zjištěny při auditech ve výrobních a skladových prostorech, byl navržen a schválen projekt na dodržování zásad GMP (správné výrobní praxe) a GWP (správné praxe ve skladu) na zmíněných pracovištích. V rámci tohoto projektu bylo naplánováno školení a pravidelné měsíční kontroly zaměřené na dodržování stanovených požadavků. Ke zvýšení povědomí zaměstnanců o systému řízení kvality byl zaveden motivační program v rámci kterého budou pro pracovníky pořádány různé vědomostní soutěže o věcné ceny. Zaměstnanců ve skladu se týká další projekt, který je zaměřen na pravidelná školení interních předpisů s důrazem na dodržování principu FEFO.
- 37 -
5.1.3 Traceability – dohledatelnost produktu Mezi prováděné činnosti interních auditorů patří mimo jiné i cvičení traceability, které se provádí jednou za 3 měsíce pro vybraný produkt. Úkolem tohoto cvičení je identifikace dodavatele a odběratele (popř. zákazníka) a vysledovat tak původ vstupních surovin a materiálů (vč. uchování vzorků) ve všech stádiích výroby a zpracování a posléze vyhledat, komu byl finální výrobek prodán. Dohledatelnost produktu je prováděna způsobem krok vzad – krok vpřed, tzn. vstupní suroviny → zákazník. Aby tato činnost byla úspěšná, je třeba zajistit odpovídající značení.
Rok 2006 V uplynulém roce 2006 byly provedeny všechny čtyři plánovaná cvičení. Výsledky prokázaly dobrou dohledatelnost produktů z pohledu výrobní dokumentace. Spolehlivě však není společnost schopna identifikovat koncového zákazníka. Problém je především u prodejů malým zákazníkům. Dohledatelnost produktu byla také prověřována při dvou externích auditech. Tuto informaci přináší tab. 5-4. Cvičení traceability v obou případech dopadla úspěšně.
Výsledek auditu z hlediska traceability
Subjekt Státní zemědělská a potravinářská inspekce Externí audit The Coca-Cola Company
bez nálezu bez nálezu
Tab. 5-4 Výsledky auditů při cvičení traceability [5]
V návaznosti na projekt SAP Wave 2, který přizpůsobuje systém SAP na podmínky společnosti a dále ho rozšiřuje na více pracovišť, dojde ke změně cvičení traceability. Mělo by tak dojít k usnadnění identifikace jak dodavatele, tak i odběratele, popř. koncového zákazníka.
- 38 -
5.1.4 Hodnocení interních auditorů Na konci každého roku vytváří představitel vedení pro kvalitu hodnotící zprávu o činnosti interních auditorů. Hodnocení probíhá podle následujících kritérií: •
provádění auditů ve stanovených termínech (1- 5 bodů)
•
včasné vydání hodnotícího reportu a korekčního plánu (1 – 5 bodů)
•
porovnání nálezů (neshod) interních a externích auditů (1 – 5 bodů)
•
jak je vnímán výkon auditora (počet stížností za rok)
•
počet provedených auditů jako vedoucí auditor
•
analýza záznamů o vzdělání, výcviku, zaměstnání a auditorské praxi
Maximální počet získaných bodů je 15, další kritéria jsou hodnocena slovně. Výsledky hodnocení interních auditorů slouží k vnitřním účelům společnosti, nebylo by tedy vhodné s nimi seznamovat veřejnost, proto nejsou v diplomové práci uvedeny.
Společnost CCB ČR provádí interní audity na velmi dobré úrovni. Měsíční audity pracovišť a cvičení traceability vidím jako dobrý směr ke snaze o neustálé zlepšování.
5.2
Externí audity Typy externích auditů, jejich zaměření a oblasti, kterým je nutno věnovat pozornost
k dosažení úspěchu při certifikaci podrobněji přibližuje kapitola 4.9 . Rok 2006 Co se týče roku 2006, audity systému managementu kvality proběhly ve výrobě, v odd. CDO, distribuci a na trhu. Ve všech zmíněných oblastech společnost obstála a obhájila tak získané certifikáty.
Možného zlepšení v této oblasti lze dosáhnout integrací auditů kvality, environmentu a bezpečnosti, a tak prověřovat požadavky všech tří oblastí najednou. I když o tomto kroku rozhoduje centrála (TCCC), společnost CCB ČR by se měla pokoušet o prosazení zmíněného záměru. - 39 -
5.3
Nápravná, preventivní a zlepšovací opatření Cílem nápravných opatření je odstranit příčiny existující neshody nebo jiné nežádoucí
situace, tak aby se zabránilo jejich opakovanému výskytu. Tím se liší od preventivních opatření, která vedou k odstranění příčin potencionálních neshod a snaží se tak zabránit jejich možnému výskytu. Vedle těchto dvou pojmů se v CCB ČR používá ještě označení „zlepšovací opatření“, za kterými se skrývají činnosti zaměřené na zvýšení efektivnosti a účinnosti procesů ovlivňujících kvalitu. Jak již bylo uvedeno v kapitole 5.1, všechna zjištění při auditu jsou zaznamenána v Kontrolním listu, na která pak auditor, je-li to zapotřebí, vystavuje nápravné, preventivní či zlepšovací opatření (NO, PO, ZO). Dalším způsobem, kterým se CCB ČR snaží zabránit opakovanému výskytu neshod, předcházet potenciálním neshodám či povzbuzovat ke zlepšování, je snaha motivovat všechny pracovníky k podávání návrhů na uvedená opatření. Opodstatněnost návrhů je posouzena vedoucím systému řízení kvality, který následně rozhodne o případné realizaci opatření. Nápravné, preventivní či zlepšovací opatření, které vznikne z podnětu běžného pracovníka, je označeno jako opatření mimo audit.
Rok 2006 Přehled NO, PO a ZO v roce 2006 zachycuje tab. 5-5 a graf 5-3, ve kterých je na první pohled zřejmý vysoký počet nápravných opatření, a to především v rámci interních auditů, minimum opatření zlepšovacích a žádné preventivní opatření.
Vznik opatření Externí audity Interní audity Mimo audit Celkem
NO
PO 5 20 11 36
ZO 0 0 0 0
Tab. 5-5 NO, PO a ZO v roce 2006 [5]
- 40 -
Celkem 2 0 6 8
7 20 17 44
Celkový počet vydaných NO, PO, ZO v roce 2006 7 17
20 Externí audity
Interní audity
Mimo audit
Graf 5-3 Celkový počet NO, PO a ZO v roce 2006 [5]
Některé příklady nápravných a zlepšovacích opatřeních Zlepšovací opatření se zabývala: •
lepší uskladnění kompresorů pro chladicí zařízení do postmixů
•
zlepšení vizualizace únikových východů a označení cest k lékárničkám
•
vytvoření lepšího systému hlášení nehod, skoronehod a pracovních úrazů prostřednictvím intranetu
•
instalace nových (rolovacích) vrat v centrálním skladu
Nápravná opatření řešila: •
neaktuální informace v bezpečnostních listech
•
nejasnost odpovědností za chemikálie na jednotlivých pracovištích
•
nestanovení jasných pravidel pro aktualizaci bezpečnostních listů
•
absenci seznamu chemikálií na jednotlivých pracovištích.
•
chybějící záznamy o provedení 24 a 48 hodinových úklidů (březen 2006) a také vyplňování některých záznamů na již neplatné formuláře
•
chybějící žluté čáry, které ohraničují jednotlivé skladovací plochy
•
chybějící latexové rukavice v lékárničkách
•
zaprášené měřící přístroje v buňce u strojů HUSKY
•
nedodržování pravidel pro vedení záznamů o kontrole preforem
•
nedodržování třídění odpadu v celém provozu PET - 41 -
•
chybějící záznamy úklidu na PL5
•
požadavky na roční preventivní údržbu nejsou řízené
•
chybí návody k obsluze zařízení v dílně údržby
•
protokoly, do kterých se zapisuje preventivní údržba, jsou neaktuální
•
není zaveden jednoduchý způsob sledování platnosti servisních prohlídek manipulační techniky
•
není prováděna pravidelná analýza spotřeby paliva v oddělení Fleet
Z výše uvedené tabulky 5-5 a grafu 5-3 je patrné, že převládají nápravná opatření přijatá v rámci interních auditů. Proto cílem společnosti pro další rok je zvýšit preventivní a zlepšovací opatření, a to především zainteresováním všech zaměstnanců do systému řízení kvality a dále zvýšením jejich povědomí o důležitosti kvality procesů a důsledcích nedodržování nastavených principů. Ke splnění stanoveného cíle byl vedením schválen projekt „Motivační program pro zaměstnance“, v rámci kterého budou pro pracovníky pořádány různé vědomostní soutěže o věcné ceny. Zjednodušení procesu podávání návrhů na opatření by mělo přinést zavedení elektronické databáze, které je plánováno na první pololetí roku 2007. Jedná se o další projekt, od kterého oddělení kvality očekává zvýšení počtu navržených nápravných, preventivních či zlepšovacích opatření od zaměstnanců.
- 42 -
5.4
Zpětná vazba od zákazníků CCB ČR provádí pravidelné průzkumy spokojenosti zákazníků. Tuzemské zákazníky
rozděluje na dvě velké skupiny: na On premise (hotely, restaurace, kavárny) a Off premise (obchody – velkoobchody, maloobchody). Odděleně společnost zjišťuje spokojenost exportních zákazníků, kterým dodává jak nápoje, tak i preforny PET. Mezi tyto zákazníky patří země spadající do systému CCHBC.
5.4.1 Zpětná vazba od zákazníků On premise a Off premise Informace o spokojenosti/nespokojenosti zákazníků jsou monitorovány 2x ročně oddělením telefonického prodeje, vždy na jaře a na podzim. Zákazníci jsou vybíráni tak, aby byly zastoupeny všechny regiony v rámci republiky, a aby v jednotlivých obdobích byly oslovování jiní zákazníci. Celkový počet oslovených osob jednoho průzkumu je 2400 (1200 On premise, 1200 Off premise) + 100 (50 a 50) osob z předchozího dotazování pro porovnání odpovědí. Samotný průzkum probíhá telefonicky, kdy pověřený pracovník CCB ČR pokládá otázky podle připraveného dotazníku. Rok 2006 Informace o počtu respondentů, počtu otázek a skupin otázek za obě šetření roku 2006 přináší tab. 5-6.
Počet respondentů Počet otázek
Skupiny otázek Call Centrum Obchodní oddělení Marketing Distribuce Finance Cold Drink Ostatní
8. vlna jaro 2006 únor / duben ON OFF 1203 1200 27 26
9. vlna podzim 2006 říjen / listopad ON OFF 1190 1194 27 26
jaro 2006 On Off Premise Premise 4 x 3 6 4 4 4 4 6 2
podzim 2006 On Off Premise Premise 5 3 6 4 4 4 3 2 2
Tab. 5-6 Informace o průzkumu spokojenosti zákazníků [5]
- 43 -
Vyhodnocení některých otázek: V níže uvedeném textu jsou vyhodnoceny nejdůležitější otázky monitorující spokojenost zákazníků. Přehledné uspořádání pomocí grafů a tabulek je uvedeno v příloze č. 2. Jak jste spokojen s celkovým přístupem operátora? V obou vlnách roku 2006 bylo spokojeno s celkovým přístupem operátora přes 95 % volajících, dokonce přes 89 % bylo spokojeno velmi. Oproti roku 2005 se podařilo služby operátorů ještě o něco zlepšit. Jsou Vám nové výrobky nebo promoční akce při komunikaci s operátorem představeny srozumitelně? Otázka byla položena zákazníkům On Premise, jejichž kladné odpovědi (odpověď "vždy") se na jaře blížily k 90 %. Na podzim byla komunikace s operátorem ohledně nových výrobků a promočních akcí o téměř 10 % méně srozumitelná, těchto 10 % však volilo hned druhou nejlepší variantu (odpověď "většinou"), z čehož můžeme vyvodit závěr, že srozumitelnost prezentování nových výrobků a promočních akcí je udržována na vysoké úrovni. Prezentuje Vám obchodní zástupce promoční akce a novinky srozumitelně a včas? Otázka se týkala zákazníků Off Premise, jejichž odpovědi ukázaly na srozumitelné a včasné prezentování promočních akcí obchodním zástupcem. S možnostmi „vždy“ a „většinou“ se ztotožnilo okolo 90 % respondentů. Jak často Vás navštěvuje obchodní zástupce? Zatímco většinu zákazníků Off Premise navštíví obchodní zástupce do 14 dní, u zákazníků On Premise se tato doba prodlužuje a v jednotlivých vlnách se od sebe v některých případech značně liší. Nelze tu tedy vysledovat pravidelnost návštěv. Za touto skutečností stojí zvýšená péče o zákazníky On premise oddělením Call Centra, a proto tomuto segmentu obchodní zástupci věnují menší pozornost. Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce? Tato otázka byla položena zákazníkům Off Premise. Přes 90 % z nich zhodnotili odbornost a profesní úroveň obchodního zástupce jako dobrou – za svoji odpověď zvolily buď „velmi dobrá“ nebo „spíše dobrá“. Podstatná většina dokonce přiřadila obchodnímu zástupci velmi dobrou úroveň. - 44 -
Jak hodnotíte chování obchodního zástupce? Tuto otázku zodpovídali zákazníci On Premise, kteří z více jak 95 % byli s chováním obchodního zástupce spokojeni. Přes 80 % respondentů dokonce považovalo chování obchodního zástupce za velmi dobré. Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce ve srovnání s obchodními zástupci jiných dodavatelů nápojů? Obchodní zástupci Coca-Coly byli porovnáváni se svými kolegy ze společností: Kofola, Pepsi, Plzeňský Prazdroj a Pražské pivovary. U zákazníků On Premise jednoznačně zvítězili obchodní zástupci Coca-Coly, jejichž odbornost a profesionální úroveň zhodnotili respondenti z více jak 85 % za velmi dobrou. Na druhém místě se umístili obchodní zástupci Plzeňského Prazdroje, jejichž odbornost a profesní úroveň byla označena z 50 % jako spíše dobrá a ze 37 % velmi dobrá. Pozoruhodné je, že přímí konkurenti společnosti CCB ČR (Kofola a Pepsi) v tomto hodnocení výrazně zaostávají. Zákazníci Off Premise také nejlépe hodnotili odbornost a profesionální úroveň obchodních zástupců Coca-Coly, odpověď "velmi dobrá" zvolilo přes 60 % respondentů. Druhého místa dosáhla odborná a profesionální úroveň obchodních zástupců společností Kofola a Pražské pivovary, kdy úroveň jako velmi dobrou označilo 40 % respondentů. Jak jste spokojen s promočními nabídkami společnosti Coca-Cola Beverages? Co se týče promočních nabídek společnosti Coca-Cola Beverages, u této otázky u zákazníků On Premise můžeme vidět výrazný pozitivní posun, kdy na podzim 2005 s nabídkami bylo velmi spokojeno pouze 12 % respondentů, o rok později se číslo vyšplhalo na 64 %. Společnosti se tak podařilo v tomto ohledu zvýšit spokojenost svých zákazníků o více jak 50 % U zákazníků Off Premise můžeme také pozorovat růst jejich spokojenosti s promočními nabídkami. Podíl respondentů, kteří se ztotožnili s odpovědí "velmi spokojen" a "spíše spokojen" stoupl z 51 % v roce 2005 na 68 % v roce 2006. Jak jste spokojen s ochotou a vystupováním všech našich řidičů? Spokojenost zákazníků v oblasti distribuce je vysoká, i přes to se společnosti podařilo na podzim 2006 zvýšit podíl velmi spokojených respondentů o téměř 10 % oproti jaru 2006.
- 45 -
Složí vám řidič zboží na požadované místo? Bývá zboží zavezeno v dohodnutou denní dobu? První otázku kladně zodpovědělo přes 97 % respondentů, z nichž možnost "vždy" volilo dokonce přes 90 %. Co se týče druhé otázky, s odpovědí "vždy" se ztotožnilo přes 83 % respondentů. U obou otázek můžeme sledovat částečný přesun z možnosti "vždy" na možnost "většinou". Jedná se pouze o 2 % respondentů, společnost by se však měla snažit tento trend zvrátit. Seřaďte dodavatele nápojů od nejlepšího (1) po nejhoršího (5) podle úrovně servisu poskytovaného řidičem. Při hodnocení úrovně servisu poskytovaného řidičem společnost Coca-Cola výrazně předběhla své konkurenty (Plzeňský prazdroj, Kofolu, Pepsi a Pražské pivovary). Velmi dobrou úroveň jejího servisu označilo přes 92 % respondentů. Na druhém místě se umístila společnost Pepsi, u které velmi dobrý servis zhodnotilo 69 % respondentů. Jak často se objevují chyby v písemných dokladech (faktura, dodací list)? Co se týče četnosti chyb v písemných dokladech, společnosti se podařilo zvýšit jejich bezchybnost o 4 % oproti jaru 2006. Jak jste byl spokojen s jednáním a kvalitou odvedené práce servisního technika při opravě poškozeného zařízení (lednice, postmix)? Výrazně převládá spokojenost s jednáním a kvalitou odvedené práce servisního technika při opravě poškozeného zařízení. V obou vlnách roku 2006 odpověď "velmi spokojen" zvolilo přes 90 % respondentů. Seřaďte dodavatele nápojů od nejlepšího (1) po nejhoršího (5) podle toho, jak jste s nimi celkově spokojeni. I v této otázce společnost Coca-Cola porazila s velkým náskokem své konkurenty (Plzeňský prazdroj, Kofolu, Pepsi a Pražské pivovary), 87 % respondentů ji označilo za velmi dobrého dodavatele. Společnost Pepsi, která se umístila na druhém místě, obdržela ohodnocení „velmi dobrý dodavatel“ od 65 % respondentů.
- 46 -
Při zjišťování zpětné vazby od zákazníků On Premise a Off Premise společnost CCB ČR dosáhla vynikajících výsledků. Při zodpovídání jednotlivých otázek výrazně převládala spokojenost respondentů a při porovnávání s konkurenty obsadila Coca-Cola ve všech případech první místo. Tyto výsledky by však společnost neměla považovat za maximum. Vždy se najde něco, co se dá zlepšovat, proto by se CCB ČR měla snažit jít pořád dopředu, zvyšovat péči o své zákazníky a nechávat tak konkurenci v pozadí. U některých otázek lze tuto snahu pozorovat, v jiných případech je nutné se na spokojenost zákazníků více zaměřit. Ke zlepšení některých méně uspokojivých výsledků zpětné vazby od zákazníků plánuje CCB ČR posílit tým interních lektorů prodejních dovedností a prohloubit spolupráci s projektovým týmem EATB.
Vedle zjišťování spokojenosti přímých zákazníků bych CCB ČR doporučila provádět také průzkum u konečného spotřebitele. Nemusel by být v takovém rozsahu jako výše zmíněné šetření, ale i názory tohoto segmentu zákazníků by společnost Coca-Cola měla znát a vycházet z nich při snaze o zvyšování celkové spokojenosti. Hlavním důvodem dalšího průzkumu jsou především lidé kupující nápoje v automatech. Ti spadají jak do segmentu konečných spotřebitelů, tak i do kategorie přímých zákazníků. Společnost však zatím nemá zavedenu proceduru zabývající se zjišťováním jejich spokojenosti. K tomuto účelu bych navrhovala využít dotazník umístěný na webových stránkách společnosti. Ty navštěvují mimo jiné i zájemci o soutěže, které CCB ČR pravidelně pořádá a které jsou podmíněny registrací přes internet. Obě akce by se daly spojit dohromady způsobem, kdy potenciální soutěžící by nejdříve zodpověděli několik pro ně připravených otázek a až poté by jim byl umožněn vstup do hry. Tímto způsobem by si společnost zajistila vysokou návratnost dotazníků. Návrh několika otázek zjišťující spokojenost spotřebitelů uvádím v příloze č. 3.
- 47 -
5.4.2 Zpětná vazba od exportních zákazníků Mezi exportní zákazníky patří všechny země, kam společnost CCB ČR exportuje hotové výrobky nebo preformy PET. Jak bylo uvedeno výše, jedná se o země patřící do systému CCHBC. Spokojenost/nespokojenost exportních zákazníků je monitorována jednou ročně. Průzkum probíhá elektronikou poštou, prostřednictvím které je jednotlivým zákazníkům zasílán předem připravený dotazník. Struktura dotazníku: •
spokojenost se spoluprací obecně
•
spokojenost s logistickými službami
•
spokojenost s vyřizováním reklamací Byla zvolena 4 bodová hodnotící škála (4 – velmi spokojen, 1- velmi nespokojen) a
dále u každé otázky respondenti stanovovali její důležitost (3 – velká, 1- malá). Nejlepší hodnota, která mohla být dosažena u jednotlivých odpovědí je 12 bodů (4 body za zhodnocení * 3 body za váhu otázky).
Rok 2006 V roce 2006 byla zaznamenána 68 % návratnost dotazníků. Z toho 3 země poslaly dotazníky nevyplněné z důvodu personálních změn, kdy osoba odpovědná za jeho vyplnění působila ve firmě krátkou dobu a tudíž nebyla schopna poskytnout požadované informace. Dále do výsledků nebyly zahrnuty údaje z Polska a Slovinska, které ve svých dotaznících nestanovily důležitost otázek. Po zohlednění těchto skutečností se návratnost dotazníků dostala pouze na 42 %. Přehled exportních zákazníků s informacemi o typech nakupovaných produktů a vrácených dotaznících přináší tab. 5-7.
- 48 -
Exportní zákazník
Vrácený dotazník ano ne ne ano ano ne ano ne ano, ale nevyplněna váha otázek ano ano ne ano, ale nevyplněna váha otázek ano ano ne x x x
Bosna Dánsko Chorvatsko Island Itálie Maďarsko Německo Norsko Polsko Rakousko Rumunsko Řecko Slovinsko Švédsko Švýcarsko Ukrajina Litva Lotyšsko Estonsko
CCB ČR dodává preformy finální PET produkt X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X
X
Tab. 5-7 Přehled exportních zákazníků [5] Pozn.: „x“ znamená, že odpovědná osoba je nový zaměstnanec, který není schopen poskytnout požadované informace.
Zprůměrované hodnoty týkající se spokojenosti zákazníků s exportními službami uvádí graf 5-4. Ve všech třech oblastech (spokojenost se spoluprací obecně, spokojenost s logistickými službami a spokojenost s vyřizováním reklamací) překročily výsledky 8 bodů. Můžeme tedy říct, že respondenti byly se službami CCB ČR spokojeni ze 70 %. Customer satisfaction survey for goods and services average values
Satisfaction with the cooperation
8,88
Satisfaction with the level of logistic services
8,32
Satisfaction with the complaints handing
8,67
0
2
4
- 49 -
6
8
10
12
Graf 5-4 Zobecněné výsledky hodnocení spokojenosti exportních zákazníků [5]
Podrobnější informace lze vyčíst z grafu 5-5. Customer satisfaciton survey for goods and services contact person availability trust to all contact people speed and proficiency of solving your problems in time information about eventual problems efficiency of solving problems
10,00 8,88 8,38 7,75 9,38 9,00
systemof goods ordering systemof delivery confirmation flexibility in reaction to the change in orders goods packaging quality delivery of the right goods quantities quality of provided documents correct invoicing
7,38 8,29 9,29 9,00 7,80 7,50
quantity of complaints speed in complaint handling systemof complaint handling
9,00 8,40 8,60 0
2
4
6
8
10
12
Graf 5-5 Výsledky spokojenosti exportních zákazníků [5]
Nejméně byly zákazníci spokojeni se systém potvrzování dodacích lhůt a s činnostmi fakturace, ve které se objevovaly chyby. Tyto oblasti byly ohodnoceny 7,38 body, resp. 7,5 body. Naopak nejlépe respondenti zhodnotili dosažitelnost kontaktní osoby, efektivní řešení problémů a kvalitně zabalené zboží. Zmíněným otázkám přidělili 10 bodů, 9,34 body a 9,29 bodů. Mezi pozitiva lze zařadit také to, že u mnoha zemí nemusela CCB ČR vyřizovat žádnou reklamaci. Nastavené hodnocení exportních zákazníků hodnotím kladně. Jak jsem již uvedla výše, problém má společnost s návratností dotazníků. V příštím roce je tedy zapotřebí zvýšit zainteresovanost jednotlivých zákazníků na vyplnění zaslaných otázek a upozornit je také na to, aby neopomenuly zhodnotit váhy otázek. Jedno z možných řešení zmíněného problému vidím v zasílání urgencí na vyplnění dotazníku či v jeho opětovném distribuování.
- 50 -
5.5
Reklamace zákazníků Do reklamací zákazníků se ve společnosti CCB ČR počítají jak reklamace, které
uplatňuje obchodník (vedoucí prodejen, supermarketů, velkoskladů, restaurací apod.) ještě před tím, než je výrobek prodán konečnému spotřebiteli, tak reklamace každého, kdo si nápoj zakoupil v obchodě nebo restauraci a jehož kvalita nebyla vyhovující. Kategorie reklamací Abnormální vzhled produktu Čiré nápoje nesmí obsahovat sediment nebo vyvločkované částice. Na hladině nesmí být patrný kroužek intenzivněji zbarvené tekutiny. Nápoj musí mít typickou barvu. Zakalené nápoje (tj. Fanta, Lift, Cappy) musí mít typický zákal i barvu, minimální nebo žádný kroužek intenzivněji zbarvené tekutiny na hladině, bez většího netypického sedimentu nebo vyvločkovaných částic. Netypická chuť či vůně Chuť či vůně musí být typická pro daný výrobek, bez cizích příměsí. Možné defekty: • v chuti a vůni je patrné mísení různých výrobků (tzv. přenos příchuti) •
chuť a vůně po chloru, benzínu, petroleji apod.
•
chuť a vůně změněná v důsledku zkvašení produktu, oxidace příchuťových látek, nízkého sycení CO2, nízkého nebo naopak vysokého obsahu cukru apod.
Vady obalu Možné defekty: • chyby v datování •
špinavé, poškrábané, ošoupané nebo zkorodované obaly
•
poškozené těsnící kroužky u zátek nebo naopak nesnadné otevírání lahví
•
špatný tisk či barva etiket, etikety vybledlé, potrhané, odchlíplé a ohnuté apod.
- 51 -
Nesprávné plnění produktu Přítomnost cizích předmětů v nápoji Výrobek s prošlým datem min. trvanlivosti
Rok 2006 V roce 2006 se CCB ČR setkala s několika reklamacemi. Všechny byly úspěšně vyřešeny díky rychlé spolupráci mezi oddělením vnějších vztahů, prodeje, výroby a oddělením řízení kvality. Nejčastější důvody reklamací: •
abnormální chuť a vůně nápoje
•
abnormální vzhled nápoje
I když počet reklamací za rok 2006 byl relativně malý, snahou společnosti je usilovat o jejich neustálé snižování a také pokračovat v jejich včasném a efektivním řešení. K tomu by mělo napomoci zavedení jejich standardizovaného řešení s používáním jednotného slovníku a s jednotně nastavenými procesy. Dalším krokem k dosažení spokojenosti zákazníků s vyřizováním reklamací je zdůraznit toto téma při školení obchodních zástupců a telefonních operátorů, kteří představují hlavní komunikační článek. V následujících letech by měl být také systém řízení reklamací implementován do projektu SAP Wave2, který jejich vyřizování zrychlí a zpřehlední.
- 52 -
5.6
HACCP Jak již bylo uvedeno v teoretické části, systém kritických bodů představuje přístup,
který má zabezpečit zdravotní nezávadnost potravin. V okamžiku konzumace nápoje se můžeme setkat se třemi druhy nebezpečí: Mikrobiologické riziko Riziko kontaminace patogenními (tj. nemoci způsobujícími) mikroorganismy. Chemické riziko Riziko
kontaminace
chemickými
cizorodými
látkami,
např.
chemikáliemi
používanými při čištění a dezinfekci výrobní technologie. Fyzikální riziko Riziko kontaminace např. cizími částicemi a předměty (úlomky skla, kovové šupiny apod.). Společnost CCB ČR se snaží těmto rizikům předcházet vybudovaným systémem HACCP, na jehož udržování a přezkoumávání byl ustanoven tým 10 lidí složený ze zástupců oddělení výroby, kvality, skladu a CDO. Tým HACCP Tým HACCP je odpovědný za podchycení všech potencionálních nebezpečí, která mohou být obsažena ve vstupním materiálu nebo mohou nastat při technologickém zpracování, skladování či distribuci. Vypracovává, dokumentuje, zavádí, modifikuje a udržuje systém HACCP, definuje kritické kontrolní body (KKB). Zodpovídá za pravidelné ověřování správnosti HACCP (vývojových diagramů, provedení analýzy rizik, zhodnocení KKB, …) a stanovení řídících kroků a nápravných opatření. Interními předpisy je dána povinnost HACCP týmu scházet minimálně jednou za 3 měsíce. Ověřování systému Účelem ověření systému je podat důkazy o tom, že systém pracuje správně. HACCP tým provádí pravidelné, systematické ověřování úrovně systému kritických kontrolních bodů a jeho soulad se stanoveným plánem.
- 53 -
Přezkoumání systému HACCP se provádí 1x ročně k poslednímu kalendářnímu měsíci daného roku. Dále je HACCP tým zavázán provést revizi systému vždy, když dojde ke změně procesu, produktu či zařízení.
Ověření systému se skládá ze tří kroků: •
ověření správnosti HACCP plánů
•
ověření metod sledování v kritických bodech
•
ověření funkce systému: – přezkoumání záznamů včetně výsledků výstupních kontrol, rozborů, reklamací – přezkoumání překročení kritických mezí – přezkoumání způsobu nápravy / nápravného opatření – potvrzení, že výrobky s překročenými KKB jsou ve zvládnutém stavu – přezkoumání výsledků z vnitřního auditu systému HACCP
Rok 2006 Dne 22.12.2006 proběhlo přezkoumání zavedeného systému HACCP s těmito závěry: •
verifikace systému byla provedena v rámci interního auditu QMS CZ/SK
•
interní audit proběhl úspěšně, nebyla zjištěna žádná neshoda
•
revize SOP (standardních operačních postupů) dokončena 11/2006
•
revize podnikových norem - dokončena 10/2006
•
ověření dosavadních postupů týkající se příjmu a kontroly balení dodávaných koncentrátů; revize postupu, jakým je společnost informována o změnách balení od dodavatele
•
diagramy výrobního procesu, procesu pro skladování a distribuci odpovídají aktuálnímu stravu
•
diagram CDO (Cold Drink Operation) byl schválen za provozu a tím byla dokončena implementace HACCP systému na tomto úseku
•
systém HACCP byl prověřen externím auditem, na jehož základě bylo stanoveno nápravné opatření řešící nesprávné zaznamenávání rizik, která se uváděla v bodě nazvaném „mikrobiologická kontaminace“
•
systém HACCP je v souladu s Potravinářským zákonem ČR - 54 -
Plnění cílů: •
systém HACCP byl úspěšně implementován na oddělení CDO
•
systém HACCP byl ve výrobním závodu Praze ověřen a verifikován, diagramy výrobního procesu a diagram skladu odpovídají dané skutečnosti
•
v roce 2006 se nepodařilo splnit cíl získání HACCP certifikátu, neboť bylo rozhodnuto o centrálním řízení certifikace z Vídně (předpokládaný termín splnění tohoto cíle je stanoven na rok 2008) Schůzky HACCP týmu:
•
řádné setkání HACCP týmu vzhledem ke změně koordinátora proběhlo pouze 3x za rok: 23.3.2006, 26.7.2006, 3.11.2006
•
pro řešení problematiky Cold Drinku byla 14.3.2006 svolána mimořádná schůzka
•
seznámení se změnou týmu: nový koordinátor a nový řadový člen
•
diskuze o produktech – jejich obalech, výrobě, kontrole
•
úprava kritických kontrolních bodů (př. nová CIP stanice na sirupárně)
•
informování členů o plánovaném externím auditu a plánované (předem ohlášené) kontrole Státní zdravotnické a potravinářské inspekce
Systém HACCP je ve společnosti CCB ČR zaveden a udržován na velmi dobré úrovni především díky každoročnímu přezkoumávání a pravidelným schůzkám HACCP týmu. Pro rok 2007 byl schválen projekt k vytvoření „Glass Policy“, jejíž úkolem je soupis rizikových míst ve výrobě, kde by mohlo dojít ke kontaminaci produktu sklem.
- 55 -
5.7
Hodnocení dodavatelů
5.7.1 Základní hodnocení dodavatele Jednou za šest měsíců provádí nákupčí hodnocení dodavatele, se kterým je uzavřena platná smlouva a jehož předpokládaný roční obrat se společností CCB ČR je větší než 35 000,- EUR. Hodnocení dodavatelů s obratem pod 35 000,- EUR není závazné. Dále se hodnocení neprovádí u dodavatele, se kterým byl uskutečněn pouze jednorázový obchodní vztah, i když tato hodnota přesáhla zmíněnou hranici 35 000,- EUR.
Základní kritéria hodnocení dodavatele jsou stanovena následovně: •
přesnost jednotlivých dodávek z hlediska množství a dodržení dodacích termínů
•
kvalita dodané komodity, položky či služby měřena počtem reklamací a jejich finanční hodnotou
•
dodržování dohodnutých finančních podmínek – ceny, lhůty splatnosti a další smluvní finanční dohody
•
inovace
Kritériím je stanovena důležitost (váha v %) a nákupčím je pak přiděleno ohodnocení v rozmezí 1-5, kde 1 představuje nejlepší a 5 nejhorší výsledek. Pro objektivní přidělení bodů jsou vypracovány tabulky, které jednotlivým případům přidělují konkrétní číslo.
Dodavatel je považován za: •
velmi dobrého, pokud celkové hodnocení nepřekročí hodnotu 1,5
•
vyhovujícího, pokud celkové hodnocení nepřekročí hodnotu 2,5
•
nevyhovujícího, pokud celkové hodnocení překročí hodnotu 2,5
Pokud je dodavatel označen za nevyhovujícího, je nutné stanovit a uskutečnit nápravné opatření, jehož úkolem je zajistit zlepšení, které musí být prokázáno následným hodnocením. Opakované zařazení dodavatele mezi nevyhovující může být jedním z důvodů k ukončení spolupráce. - 56 -
Rok 2006 Souhrnné zhodnocení dodavatelů za rok 2006, jejichž obrat přesáhl 35 000,- EUR přináší tab. 5-8. Celkové hodnocení dodavatelů Počet dodavatelů nad 35 000,- EUR: Z toho hodnocených - velmi dobrý (do 1,5 bodů) - vyhovující (do 2,5 bodů) - nevyhovující (nad 2,5 bodů)
70 61 88,5 % 11,5 % 0%
Tab. 5-8 Hodnocení dodavatelů – souhrnné výsledky [5]
Devět dodavatelů nebylo zhodnoceno z důvodu personálních změn, kdy nová odpovědná osoba nebyla ještě schopna hodnocení provést. Jako velmi dobrý dodavatel bylo ohodnoceno přes 88 % firem, zbývající dodavatelé získali ohodnocení „vyhovující“, nikomu tedy nebylo přiděleno označení nevyhovující. Z uvedených výsledků je patrná dobrá spolupráce dodavatelských firem s CCB ČR, která se samozřejmě pozitivně promítá do řady dalších činností a následně do zvýšení spokojenosti zákazníků.
5.7.2 Hodnocení zavedeného systému managementu kvality, environmentu a bezpečnosti u dodavatele Dodavatelé dále procházejí hodnocením, které se zaměřuje na úroveň zavedeného systému managementu kvality, environmentu a bezpečnosti. Tyto údaje jsou zjišťovány opět od dodavatelů s předpokládaným obratem větším než 35 000 EUR ještě před sepsáním smlouvy a poté je jim jednou ročně zasílán dotazník, který je následně vyhodnocován oddělením kvality. Otázky jsou rozděleny do třech oblastí (kvalita, environment, bezpečnost). Každá oblast je nejdříve vyhodnocena samostatně, poté jsou výsledky zprůměrovány a dodavatel je ohodnocen celkově. Oblast kvality obsahuje 6 otázek, environmentu 4 a bezpečnosti 5, na které se odpovídá buď "ANO" nebo "NE". Je-li to zapotřebí, každá odpověď může být rozvedena v kolonce určené na poznámky. Odpověď "ANO" je ohodnocena 1, odpověď "NE" 5. Rozvedená odpověď je posouzena hodnotitelem a obodována v rozmezí 2-4. Důležitost
- 57 -
otázek je určena vahami stanovenými v procentech, po jejichž zohlednění oblasti s nejpříznivějším ohodnocením jsou oznámkovány 1, oblasti s nejhorším ohodnocením 5.
Dodavatel je považován za: •
velmi dobrého, pokud celkové hodnocení nepřekročí hodnotu 1,5
•
vyhovujícího, pokud celkové hodnocení nepřekročí hodnotu 3
•
nevyhovujícího, pokud celkové hodnocení překročí hodnotu 3
Je-li dodavatel zařazen mezi nevyhovující, pak se přihlíží k oblasti jeho podnikání. Např. s firmou dodávající kancelářské potřeby, může být navázán obchodní styk, jedná-li se však o distributora chemikálií, v tomto případě nemůže být udělena žádná výjimka a musí se hledat dodavatel jiný.
Rok 2006 Celkové hodnocení dodavatelů zaměřující se na oblast kvality, environmentu a bezpečnosti za rok 2006 jejichž obrat přesáhl 35 000,- EUR, jsou uvedeny v tab. 5-9.
Celkové hodnocení dodavatelů - velmi dobrý (do 1,5 bodů) - vyhovující (do 3 bodů) - nevyhovující (nad 3 body)
28,2% 61,5% 10,3%
Tab. 5-9 Hodnocení dodavatelů – oblast kvality, environmentu a bezpečnosti [5]
Za velmi dobrého dodavatele bylo označeno 28 % firem. Do této skupiny se dostaly pouze subjekty alespoň s jedním certifikovaným systémem managementu. Mezi vyhovující bylo zařazeno přes 60 % dodavatelů a zbylých 10 % bylo zhodnoceno jako nevyhovující. Ve všech případech však byla udělena výjimka k další spolupráci, protože se nejednalo o klíčové či rizikové dodavatele.
Co se týče dodavatelů, spojila bych hodnocení prováděné nákupčím a hodnocení, které je v kompetenci oddělení kvality do jednoho. Odpovědnost za tuto činnost bych svěřila oddělení nákupu, které je s jednotlivými dodavateli v bližším kontaktu a dokáže lépe zhodnotit individuální situace. - 58 -
5.8
IMCR – Incident Management and Crisis Resolution Pro řízení incidentů a provádění krizových rozhodnutí je třeba mít vypracován
aktuální manuál, který se zabývá: •
identifikováním situací (potenciálních a aktuálních incidentů), které mohou významně ovlivnit podnikové aktivity a jejich okamžitým zhodnocením
•
stanovením týmu a určením odpovědností za aktivní řízení těchto incidentů
•
efektivním řízením incidentů a minimalizováním škod v provozní činnosti, na image a reputaci společnosti a obchodní značce a udržováním důvěry zákazníků, spotřebitelů a regulačních orgánů
•
popsáním strategie k prevenci těchto incidentů a vytvořením plánu pro mimořádné případy k omezení vlivu těchto situací na podnikání
•
ustanovením a testováním postupu komunikace mezi CCB ČR, CCHBC, TCCC a ostatními společnostmi Coca-Cola systému
•
sdílením poznatků a získaných zkušeností s ostatními společnostmi v Coca-Cola systému k předcházení incidentů
•
identifikováním a ustanovením vztahů s klíčovými externími organizacemi (správními orgány, médii,…) a vytvořením otevřené kooperace a koordinace
Potenciální rizika vidí společnost v oblasti lidských zdrojů, u výroků a jejich značek, ve výrobě, distribuci, financích a administrativě.
Řízení incidentů může probíhat pouze na lokální úrovní (např.: výroba, sklad či distribuční centrum). Je však třeba důkladně zhodnotit situaci a u vážnějších situací popřípadě navázat spolupráci s národní úrovní, s regionálním centrem (např. vedení systému CCHBC) nebo dokonce i se samotnou The Coca-Cola Company. I když na první pohled to nemusí být zřejmé, je nutné vzít na vědomí, že lokální incident může nepříznivě ovlivnit celý systém.
Výše uvedený manuál IMCR je nutné revidovat 2x ročně. Tato povinnost je v kompetenci manažera pro styk s veřejností, který poté dokument předkládá k přezkoumání týmu IMCR složený z vrcholových manažerů společnosti. - 59 -
V rámci této procedury by měly být dále provedeny následující činnosti: •
každoroční simulace obnovy zásoby při 100 % nedostatku produktu BiB, jejíž úkolem je prověřit plánování zásob hotového zboží na jednotlivých lokacích, udržování jejich úrovně a plánování jednotlivých surovin pro výrobu
•
revize procesu při přerušení dodávky pitné vody na trhu, která by se měla uskutečnit 2x ročně
Rok 2006 Z důvodu organizačních změn v rámci oddělení pro vnější vztahy proběhlo přezkoumání manuálu IMCR pouze jednou, a to 6.9.2006. V jednotlivých procesech nebyly provedeny žádné úpravy, došlo pouze k aktualizaci odpovědných osob a jejich kontaktních údajů. Dále proběhlo proškolení členů IMCR Core Team a IMCR Expert Team. V roce 2006 se nevyskytl žádný incident a tak nebyla prováděna žádná krizová rozhodnutí ve výše zmíněných oblastech. V březnu proběhla formální simulace obnovy zásoby při 100 % nedostatku produktu BiB. V této souvislosti byla prověřena funkčnost a platnost všech kroků popsaných v interních předpisech týkajících se: •
plánování poptávky
•
plánování distribuce hotového zboží na jednotlivé lokace a udržování optimální výše zásob. Plánování dovozu zboží ze zahraničí a plánování vývozu zboží podle požadavků zákazníků. Vytváření optimální sítě pohybu zboží a návrhy udržování zásob zboží tak, aby nedocházelo k výpadkům v zásobování
•
plánování výroby a dodávek surovin a obalů pro výrobu Co se týče přerušení dodávky pitné vody, revize tohoto procesu v roce 2006
neproběhla ani jednou. Tato skutečnost byla ihned zohledněna v plánu na rok 2007, do kterého byl dále zakomponován požadavek na provedení simulace stažení výrobku z trhu, při neodpovídající kvalitě.
Výše popsaný bod patří pouze mezi požadavky The Coca-Cola Company. Podle mého názoru se jedná o velmi přínosnou oblast, díky které je společnost CCB ČR dobře připravena na řešení nestandardních situací. - 60 -
5.9
Neustálé zlepšování Při popisu základních principů systému managementu kvality v teoretické části bylo
mezi obecnými zásadami zmíněno neustálém zlepšování. Každá organizace i CCB ČR by se tímto bodem měla zabývat a snažit se jít neustále vpřed. Důvodem k tomuto kroku jsou zejména: •
rychle se měnící požadavky zákazníků
•
zostřující se konkurence, kde každá firma usiluje o prvenství na trhu
•
vývoj v okolí, se kterým souvisí technologický pokrok, nároky veřejné správy, nové zákony, apod.
Procesy neustálého zlepšování mohou být orientovány na: •
snižování neshod v dodávkách
•
rozšiřování spektra funkcí u nabízených výrobků i služeb nebo nabízení nových produktů
•
redukci vnitřních neefektivností ve všech typech procesů uvnitř organizace, které vedou ke snižování nákladů
Pro naplnění tohoto bodu se ve společnosti CCB ČR využívá: •
politika kvality
•
cíle kvality
•
výsledky auditů
•
analýza údajů (měření spokojenosti zákazníků, analýza reklamací a neshod, analýza dodavatelů)
•
opatření k nápravě a preventivní opatření
Výše uvedené oblasti tvoří vstupy pro přezkoumání systému managementem, tudíž jejich podrobnější přiblížení přináší některá z kapitol diplomové práce. Důležité je poznamenat, že v CCB ČR se zlepšováním nezabývá jen vrcholové vedení, ale všichni pracovníci. K tomuto účelu má společnost zavedenu proceduru pro podávání jakýchkoliv zlepšovacích opatřeních, se kterou je seznámen každý zaměstnanec. Její - 61 -
využívání je v současné době minimální, proto společnost zavádí vhodné motivační programy, které by podpořily vznik většího množství námětů na zlepšování. Zlepšovací opatření byla zmíněna v kapitole 5.3, kde je možné také najít jejich některé příklady, které byly zrealizovány v roce 2006.
Co se týče zlepšování, které bylo v kompetenci oddělení QMS, v roce 2006 byl zaveden na měsíční bázi audit pracoviště a na čtvrtletní sledování traceability (dohledatelnost produktu). V březnu 2006 odstartoval projekt na sledování primárního stáří produktu (TAM) ve všech hlavních článcích řetězce - v centrálním skladu, na lokacích a na trhu. Dalším projektem, který se ve sledovaném roce rozběhl, je vytvoření softwarové podpory pro řízení nápravných, preventivních a zlepšovacích opatření a schvalování Kontrolních listů z auditů v rámci Lotus Notes.
Snahu společnosti CCB ČR o neustálé zlepšování procesů hodnotím pozitivně. Podaříli se v příštím roce do této činnosti zapojit větší počet pracovníků, odměnou bude výrazný krok vpřed, který pocítí všichni, jak zaměstnanci, tak i zákazníci.
- 62 -
5.10 Řízení monitorovacího a měřicího zařízení V CCB ČR se provádí řada monitorovacích a měřicích činností, jejichž úkolem je poskytnou důkaz o shodě produktu s vymezenými požadavky. V případě, kdy je třeba zabezpečit, aby výsledky měření byly směrodatné, má společnost zavedeny postupy řízení firemní metrologie. Jejich dodržování je jedním z předpokladů pro: •
zajištění kvality výrobků
•
snižování výrobních nákladů
•
zajištění správných výsledků používaných při měření v obchodním styku
Pro zajištění jednotnosti a správnosti měření slouží tyto postupy: •
výběr správného měřidla
•
ověřování nebo kalibrace měřidla
•
zajištění a dodržování správných postupů měření
•
zajištění návaznosti měřidel
Rok 2006 Metrologický systém je ve společnosti plně implementován dle platné legislativy a vyhovuje požadavkům TCCC a ISO normě 9001. Prověření systému proběhlo jak interním, tak externím auditem, jejichž závěrečné konstatování potvrdilo správné fungování postupů a tudíž nebylo zapotřebí vystavovat žádné nápravné opatření. Kalibrační lhůty jsou dodržovány a stanovená měřidla mají platné ověření podle zákona. Informace o počtu a typech měřidel přináší tab. 5-10.
Měřidlo Stanovená měřidla Pracovní měřidla, etalony Orientační měřidla Celkem
Počet 14 581 628 1223
Tab. 5-10 Přehled měřidel [5]
- 63 -
5.11 Shoda produktu Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, v CCB ČR se provádí řada monitorovacích a měřicích činnosti, které jsou součástí vstupní, mezioperační i výstupní kontroly. Na jejich základě je pak konstatováno, zda výrobek odpovídá či neodpovídá specifikaci, tedy zda je mu přiděleno označení shodný nebo neshodný. Velké množství činností zaměřených na tuto oblast provádí společnost ve své vlastní laboratoři, kde se prověřují vstupní materiály, hodnotí se vzorky nápojů odebraných během výroby a posléze finálního produktu. Sledovanými veličinami u vstupních materiálů jsou například etikety (čitelnost, rozměry), plechovky (čitelnost tisku, rozměry, vodivost), různé druhy víček (odolnost nápisu), apod.. U mezioperační a výstupní kontroly se vyhodnocují různé parametry nápoje, jako například cukr, CO2, kyselost, chuť, vzhled, kvasinky, apod., u preforem PET je například zjišťováno množství acetaldehydu.
5.11.1
Projekt TAM
Co se týče shody finálních produktů, společnost nově zavedla projekt TAM (Total Age Management), který se zabývá kontrolou stáří produktu v centrálním skladu, na lokacích a na trhu a vyhodnocením rotace výrobků. Za správně prováděnou rotaci se považuje taková, kde starší lahve jsou umístěny vpředu a mladší vzadu regálu či lednice. Cílem projektu TAM je zajištění prodeje co nejčerstvějších a tedy i nejkvalitnějších nápojů. U dlouho skladovaných výrobků dochází k negativním změnám v chuti nápoje, které jsou způsobeny zejména únikem oxidu uhličitého stěnou plastových lahví, v případě výrobku Coca-Cola Light též chemickými změnami použitého umělého sladidla. Výsledky se vyhodnocují jednotlivě pro centrální sklad (CW), pobočky (lokace) a trh, na kterém sběr dat zajišťuje externí merchandisingová agentura. Typy výrobků, u kterých je zjišťováno stáří ukazuje tab. 5-11. Produkt Coca-Cola Coca-Cola Light Sprite Fanta Orange
0,5 L PET X X X X
1 L PET X X X X
Tab. 5-11 Přehled produktů, u kterých je zjišťováno stáří [5]
- 64 -
2 L PET X X X X
Vnitřním předpisem společnosti je určeno maximální stáří produktu v jednotlivých částech řetězce. Informace o těchto hodnotách spolu s údajem o době trvanlivosti zachycuje tab. 5-12.
Množství Druh balení (ml) balení
Produkty
Coca- Cola; Coca-Cola Light; Sprite; Fanta Orange
Stanovené maximální stáří (dny) výrobní distribuční obchodní sklad sklad sklad
Primární Doba stáří trvanlivosti (měsíc) (měsíc)
500
PET
14
30
90
3
6
1000
PET
14
30
90
3
6
2000
PET
14
30
90
3
6
Tab. 5-12 Stáří produktů stanovené interními předpisy [5]
Rok 2006 Jak ukazuje tab. 5-13, cíle společnosti na rok 2006 byly nastaveny přísněji než doba stanovená v interní dokumentaci.
Cíl TAM (2006) Centrální sklady Lokace Trh
10 dnů 24 dnů 50 dnů
Tab. 5-13 Cíl TAM na rok 2006 [5]
Kontrola stáří produktů v centrálním skladu Kontrola je prováděna jednou měsíčně v centrálním skladu Praha a skládá se ze sledování šarží u 5 řad produktů. Výsledky TAM v centrálním skladu za rok 2006 jsou uvedeny v tab. 5-14. TAM - Centrální sklad (2006) Centrální sklad Počet vzorků [kusy] 418 Průměrné stáří produktu [dny] 7 Min. stáří produktu 1 Max. stáří produktu 53 x < 7 dnů [%] - čerstvý 59% x < 14 dnů [%] - střední 31% x > 14 dnů [%] - starý 9% x > 30 dnů [%] - nevyhovující 2%
Cíl 10 65% 25% 10% 0%
Tab. 5-14 Výsledky stáří produktů v centrální skladu za rok 2006 [5]
- 65 -
Produkty v centrálních skladech byly v roce 2006 staré průměrně 7 dní, čímž se podařilo splnit nastavený cíl. Co se týče relativních četností, podíl čerstvých produktů se odchýlil od plánovaného cíle o 6 %, které se pak promítly do zvýšení podílu středně starých výrobků. Dále byly nalezeny 2 % nevyhovujících produktů, jejichž jakákoliv výše je však nepřípustná. Kontrola stáří produktů na lokacích Projektu TAM se účastní pouze 5 poboček, které mají ve svém okolí distribuční sklady, kde je skladová zásoba minimálně na 3 dny. Jedná se o Hradec Králové, Ústí nad Labem, České Budějovice, Brno a Frýdek Místek. Kontrola stáří je prováděna jednou měsíčně a skládá se ze sledování šarží u 3 řad produktů. Výsledky TAM na lokacích za rok 2006 přibližuje tab. 5-15.
TAM - Lokace (2006) Lokace Počet vzorků [kusy] 1604 Průměrné stáří produktu [dny] 15 Min. stáří produktu 1 Max. stáří produktu 60 x < 15 dnů [%] - čerstvý 62% 15 < x < 30 dnů [%] - střední 27% 30 < x < 90 dnů [%] - starý 11% 90 < x < 180 dnů [%] - riziko 0% x > 180 dnů [%] - nevyhovující 0%
Cíl 24 65% 25% 10% 0% 0%
Tab. 5-15 Výsledky stáří produktů na lokacích za rok 2006 [5]
Průměrné stáří produktů na lokacích dosáhlo 15 dnů a s velkou rezervou se podařilo splnit nastavený cíl. U relativních četností se až na menší odchylky u čerstvých a středně starých produktů podařilo cílových hodnot také dosáhnout. Za úspěch lze označit nenalezení žádných produktů starší 90 dnů, resp. 180 dnů. Kontrola stáří produktů na trhu Jako u dvou předchozích případů, i na trhu se kontrola stáří produktů provádí jednou měsíčně, a to ve 25 vybraných provozovnách v rámci jedné lokace a skládá se ze sledování šarží u 2 řad produktů. Výsledky TAM na trhu za rok 2006 ukazuje tab. 5-16.
- 66 -
TAM - Trh (2006) Trh 28557 48 1 477 59% 29% 11% 1%
Počet vzorků [kusy] Průměrné stáří produktu [dny] Min stáří produktu [dny] Max. stáří produktu [dny] x < 45 dnů [%] - čerstvý 45< x <90 dnů [%] - střední x > 90 dnů [%] - starý x >180 dnů [%] - nevyhovující
Cíl 50 65% 25% 10% 0%
Tab. 5-16 Výsledky stáří produktů na trhu za rok 2006 [5]
Také u třetího zkoumaného místa - na trhu byl splněn stanovený cíl průměrného stáří produktů. U relativních četností lze pozorovat největší odchýlení od plánovaného cíle u čerstvých produktů, tj. o 6 %. Také byl zaznamenán nepřípustný 1% podíl nevyhovujících výrobků.
Možné zlepšení pro rok 2007 lez dosáhnout zefektivněním komunikace mezi obchodním a marketingovým oddělením, a to především lepším předáváním dat o aktivních prodejnách, které mohou být potenciálně vybrány pro sledování stáří produktů. Stanovené cíle na rok 2007 zůstávají stejné jako v předcházejícím roce. Jejich hodnoty zachycuje tab. 5-17.
Cíl TAM (2007) Centrální sklady Lokace Trh
10 dnů 24 dnů 50 dnů
Tab. 5-17 Cíl TAM na rok 2007 [5]
Díky projektu TAM má CCB ČR přehled o stáří svých produktů v jednotlivých článcích řetězce a na základě zjištěných výsledků může korigovat své činnosti tak, aby spotřebitel dostal co nečerstvější nápoj. Jak u zjišťování spokojenosti zákazníků, kterou jsem se zabývala v kapitole 5.4, tak i u projektu TAM nebyly do sledování zahrnuty nápojové automaty. V této oblasti tedy opět vidím možnost pro zlepšování. Monitorováním stáří produktu v této prodejní kategorii by společnost mohla zas o něco zvětšit své pokrytí.
- 67 -
5.11.2
Cold Drink – postmixová zařízení
Další shoda finálního produktu je prokazována při čepování nápoje z postmixových zařízení (pmx). Provádí se mikrobiologický test, kterým se sleduje počet kvasinek v nápoji (max. 10 v 5 ml) a u vody se stanovuje celkový počet mikroorganismů (max. 500 v 1 ml) a počet koliformních bakterií (nulový výskyt ve 100 ml). V případě nevyhovující kvality pmx zařízení je realizován nápravný akční plán, v krajním případě může dojít i ke stažení pmx zařízen z trhu. Rok 2006 Mikrobiologická kvalita nápoje čepovaného z postmixových zařízení byla sledována v roce 2006 od března do prosince. Měsíčně bylo kontrolováno 8 zařízení. Výsledky hodnocení znázorňuje tab. 5-18.
Měsíc Vyhovuje Nevyhovuje
III 8 0
Vyhodnocení pmx zařízení IV V VI VII VIII 8 7 7 8 8 0 1 1 0 0
IX 8 0
X 8 0
XI 8 0
XII 8 0
Tab. 5-18 Výsledky kontroly postmixových zařízení [5]
Jak ukazuje výše uvedená tabulka, mikrobiologická kvalita pmx zařízení vyhověla specifikací mimo 2 případy, kdy bylo nutné stáhnout zařízení z trhu. Stejně jako u projektu TAM, tak i v tomto případě se CCB ČR snaží zajistit, aby spotřebitelé dostali co nejkvalitnější výrobek. V zájmu společnosti tak není pouze vyrobit chutný nápoj, ale do středu pozornosti se dostávají i podmínky, za kterých je podáván.
- 68 -
5.12 Opatření z předchozího přezkoumání systému vedením V minulém přezkoumání systému vedením bylo naplánováno několik zlepšovacích projektů, jejichž přehled s informací o úspěšnosti implementace zachycuje tab. 5-19.
Hodnocení implementace zavedeno zavedeno
Projekt Sledování stáří produktu na trhu, lokacích a v centrálním skladu (TAM) Ukončení integrace dokumentace Zlepšování procesu sledování reklamací - vyhodnocování, statistika, nápravné opatření Implementace požadavků OHSAS a certifikace Mikrobiologická kvalita nápojů výčepních zařízení (zvýšená frekvence sanitací, příp. investování do náhradních dílů) Úplná implementace systému Lot Tracking Provádění měsíčních auditů pracoviště Sledování množství acetaldehydu v preformách - nákup zařízení firmy PIOVAN Zlepšení kontroly parametrů finálních produktů - kontrola uzavření u PET lahví - nákup Torque Testru (od firmy Stainfurth), který minimalizuje lidské chyby měření (automatická kontrola přístroje) - stanovení obsahu CO2 v plechovkách - nákup automatického měřícího zařízení do firmy Stainfurth - kontrola titrační kyselosti (obsah kys. citronové) v nápojích - nákup automatického titrátoru s dynamickou titrací, který zajistí přesnost měření - kontrola parametrů upravené vody a výplachové vody CIP - nákup Fotometru Změna mikrobiologické kontroly - přechod na Milliflex (zlepšení přesnosti filtrace zajištěné Milliflex Plus Pump a celkové zlepšení mikrobiologické praxe v laboratoři)
zavedeno zavedeno zaveden monitoring kvality nápoje z PMX zařízení zavedeno* zavedeno** zavedeno
zavedeno
zavedeno
Tab. 5-19 Hodnocení naplánovaných projektů na rok 2006 [5]
Pozn.: * Do budoucna se plánuje zapojit systém do Warehouse Management programu v rámci SAP Wave 2. ** Je nutné zlepšit prezentaci výsledků z těchto auditů směrem k auditovaným pracovištím a odstraňování příčin zjištěných nedostatků nikoliv jen odstranění vlastní neshody.
- 69 -
5.13 Změny ovlivňující systém managementu kvality v roce 2007 Jednotlivé změny ovlivňující systém řízení kvality v roce 2007 zachycuje tab. 5-20. Uvedené změny tvoří zlepšovací projekty, se kterými se lez podrobněji seznámit ve výše uvedených kapitolách.
Odpovědné oddělení
Projekt
Motivační program pro zaměstnance Cíl: Zainteresovat zaměstnance do systému řízení kvality. Zvýšit QMS povědomí o důležitosti kvality procesů a důsledcích nedodržení nastavených principů. Zavedení databáze pro správu evidence nápravných, QMS preventivních a zlepšovacích opatřeních a kontrolních listů z auditů. QA Implementace SAP Wave2. Dodavatelé: Zvýšení spolupráce s dodavateli služeb v oblasti EMS QMS/EMS/SMS a Safety. Princip FEFO: Pravidelná školení interních předpisů v roce 2007, Distribuce důraz bude kladen na pravidla dodržování FEFO. Legislativa - Kategorizace nebezpečných odpadů: označení jímek s Odpadové nebezpečným odpadem symboly nebezpečnosti. hospodářství Spotřeba vody: Sledování spotřeby vody v jednotkách shodných s EMS povolením IPPC (spotřeba vody / 1t vstup. mat.). Legislativa - Kategorizace výrobního závodu podle nového zákona EMS č. 59/2006 o prevenci závažných havárií způsobených vybranými nebezpečnými chemickými látkami nebo chemickými přípravky. Likvidace nevhodných chladiv z hlediska EMS: Zpracování plánu na snížení ztrát chladiva R22 - náhrada za bezfreonové Odd. údržby chladivo; likvidace lokálních klimatizačních jednotek a nahrazení jednou centrální chladící jednotkou. Zlepšení GMP a GWP: Zahájit pravidelnou měsíční kontrolu QMS/Production/ dodržování požadavků na GMP a GWP ve všech výrobních a CW skladovacích prostorech v rámci Auditů pracoviště. Legislativa: Zhodnocení a revize právních a legislativních QMS požadavků v Management Review.
Termín
12/07
6/07 12/07 12/07 12/07 3/07 3/07 3/07
12/07
1/07 2/07
Traceability: V návaznosti na SAP Wave 2 bude provedena změna systému sledovatelnosti produktu.
QA/Logistika
v souladu s Wave 2
HACCP: Vytvoření Glass policy = soupis rizikových míst pro kontaminaci produktu sklem ve výrobě.
HACCP tým
3/07
Tab. 5-20 Změny ovlivňující systém managementu kvality v roce 2007 [5]
- 70 -
5.14 Výkonnost procesů Při hodnocení procesů se do popředí zájmu dostává plnění naplánované výkonnosti. Zjišťuje se, zda vybrané charakteristické parametry procesů dosahují stanovených cílových hodnot. Pokud ano, proces je dostatečně efektivní, v opačném případě je třeba učinit včasné opatření. Co se týče hodnocení procesů v CCB ČR, informace o jejich výkonnosti si sleduje každý vlastník samostatně a zjištěné výsledky jsou posléze reportovány na vyšší pozice. Oddělení QMS z důvodu velkého množství probíhajících procesů a s nimi související kvantum informací požadované údaje nesleduje. Pokusila jsem se proto navrhnout jednoduchou procesní mapu a jednotlivým procesům přiřadit kritéria, na základě kterých by bylo možné výkonnost hodnotit. Mapu procesů zachycuje obr. 5-1, jejich podrobnější rozvedení uvádím v příloze č. 4. Navržená kritéria pro hodnocení procesů přibližuje tab. 5-21.
Provoz
Nákup
Dodavatelé Obr. 5-1 Mapa procesů
- 71 -
Externě zabezpečované procesy
Obchod Správa
Banky, pojišťovny, místní samospráva….
Relevantní okolí
Zákazníci
Proces
Kritérium
Veličina
Průměrná doba reakce na požadavky interních zákazníků Obrátkovost zásob
hod. počet obrátek
Nákup Počet dodavatelů pro určitý druh suroviny/materiálu/výrobku/služby Počet vyrobených finálních produktů Počet vyrobených lahví Počet vyrobených preforem Výtěžnost vstupních matriálů Výtěžnost sirupu dle jednotlivých nápojů Výroba Využití časového fondu Produkce na jednotlivých výrobních linkách Využití výrobních linek Produktivita práce Množství neshodných výrobků Objem prodeje Tržby z prodeje Zisk z prodeje Počet zákazníků Reklamace (dobropisy) Obchod Objem prodeje k nákladům na propagaci Kolik zákazníků připadá na jednoho obchodního zástupce Lednice Marketingové náklady Podíly na trhu (On premise, Off premise) Výnosy Náklady Finance Zisk Cash Flow Fluktuace pracovníků Náklady na proškolení 1 pracovníka HR Průměrný počet uchazečů na 1 volné pracovní místo % obsazování pozic z interních zdrojů Počet vyřešených requestů IS Rychlost poskytnutého servisu Tab. 5-21 Kritéria pro hodnocení procesů
- 72 -
Interval hodnocení měsíčně měsíčně
počet
ročně
l ks ks % % % l % index l l Kč Kč počet Kč Kč počet počet Kč % Kč Kč Kč Kč % Kč počet % počet hod
měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně ročně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně ročně měsíčně ročně měsíčně měsíčně měsíčně měsíčně ročně ročně ročně ročně ročně ročně
Závěr Cílem diplomové práce bylo vyhodnotit současnou praxi přezkoumání systému managementu jakosti ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika a navrhnout zlepšení. Jako podklad pro psaní práce byly využity materiály (zpráva – Management Rewiev) z minulého roku. Výchozím bodem byly vstupy definované normou ISO 9001 pro přezkoumání systému managementem a dále podrobnější požadavky společnosti The Coca-Cola Company týkajících se této oblasti. Postupně byly analyzovány všechny stanovené body, u kterých byly v souhrnné a přehledné podobě zveřejněny dosažené výsledky za rok 2006. U
interních
auditů
byla
kladně
hodnocena
jejich
vynikající
úroveň.
Zavedením měsíčních auditů pracovišť a cvičení treacebility – dohledatelnosti produktu lze pozorovat snahu o neustálé zlepšování této činnosti. Externími audity prochází CCB ČR úspěšně. Možné zlepšení v této oblasti lze spatřit v integraci auditů kvality, environmentu a bezpečnosti, a tak využít možnosti prověřování všech tří systémů najednou. Jedním z úkolů auditorů je vystavování nápravných, preventivních a zlepšovacích opatření. Návrhy na zmíněná opatření mohou podávat i ostatní zaměstnanci. Ti však této možnosti využívají minimálně, což se oddělení kvality v dalším roce pokusí změnit. Vedením byl schválen projekt k zainteresování všech pracovníků do systému řízení kvality a dále ke zvýšení jejich povědomí o důležitosti kvality procesů a důsledcích nedodržení nastavených principů. Cílem projektu je zvýšit počet návrhů především na preventivní a zlepšovací opatření. Další krok vpřed v této oblasti vidí oddělní kvality v plánovaném zavedení elektronické databáze, která by měla podávání návrhů zjednodušit. Jako většina organizací, tak i CCB ČR provádí pravidelné průzkumy spokojenosti svých zákazníků. Ze získaných výsledků lze pozorovat velmi dobrou úroveň výrobků a služeb poskytované zákazníkům, kteří se v převážné většině otázek ztotožnili s odpovědí „velmi spokojen“. Také v porovnání s konkurenty si společnost vedla velmi dobře. S tímto stavem by se však CCB ČR neměla spokojit, ale naopak by ji měl hnát stále dopředu, ke snaze zvyšovat péči o své zákazníky a nechávat tak své protivníky v pozadí. Ke zlepšení některých méně
- 73 -
uspokojivých výsledků plánuje CCB ČR posílit tým interních lektorů prodejních dovedností a prohloubit spolupráci s projektovým týmem EATB. Zjišťování zpětné vazby od přímých zákazníků má společnost zvládnuto velmi dobře. Chybělo však hodnocení spokojenosti konečného spotřebitele, především zákazníků kupujících nápoje v automatech, kteří se dají zařadit do obou zmíněných skupin. Sestavila jsem proto dotazník zaměřený převážně na tuto oblast a také jsem navrhla jeho umístění na webové stránky společnosti. Tento způsob spojený například se vstupem do soutěže podle mého názoru zajistí levně velké množství získaných odpovědí. Druhou skupinou, u které CCB ČR sleduje zpětnou vazbu, jsou exportní zákazníci, jejichž hodnocení z minulého roku vyznělo pro společnost příznivě. Problémy však byly zaznamenány s návratností zasílaných dotazníků, které buď vůbec nebyly odeslány zpět do firmy nebo se do hodnocení nedaly zařadit z důvodu opomenutí vyplnění váhy jednotlivých otázek. V příštím roce proto oddělení kvality bude věnovat větší důraz na získání zpět vyplněných dotazníků. Jedno z možných řešení zmíněného problému je zasílání urgencí na vyplnění dotazníku či v jeho opětovném distribuování. Jak bylo uvedeno výše, spokojenost zákazníků je udržována na velmi dobré úrovni. Žádná výroba však není 100 %-ní a i v CCB ČR jsou zaznamenávány reklamace. Nejčastějšími důvody reklamací byla abnormální chuť, vůně a vzhled nápoje. K jejich rychlému vyřešení došlo především dobrou spoluprací mezi oddělením vnějších vztahů, prodeje, výroby a řízení kvality. Snahou společnosti pro další roky je neustálé snižování počtu reklamací a dále jejich efektivní řešení. K tomu by mělo napomoci zavedení jednotného slovníku a jednotně nastavených procesů, se kterými by měly být seznámeni především obchodní zástupci a telefonní operátorky, kteří tvoří hlavním komunikační článek při vyřizování reklamací. K zabezpečení zdravotní nezávadnosti potravin má CCB ČR vybudován dobře fungující systém HACCP. Díky jeho každoročnímu přezkoumávání a pravidelným schůzkám HACCP týmu předchází společnost vzniku mikrobiologickým, chemickým či fyzikálním rizikům. I v této oblasti plánuje společnost na rok 2007 zlepšovací projekt zaměřující se na riziková místa ve výrobě, kde by mohlo dojít ke kontaminaci výrobku sklem. Dalším analyzovaným bodem bylo hodnocení dodavatelů. V CCB ČR je tato činnost rozdělena na dvě části, základní hodnocení prováděné oddělením nákupu a hodnocení oblastí kvality, environmentu a bezpečnosti, které má v kompetenci oddělení kvality. Z uvedených - 74 -
výsledků je patrná dobrá spolupráce dodavatelských firem s CCB ČR, která se pozitivně promítá do řady dalších činností a následně do zvýšení spokojenosti zákazníků. Co se týče metodiky obou hodnocení, navrhla jsem jejich spojení a odpovědnost za tuto činnost bych svěřila oddělení nákupu, které je s jednotlivými dodavateli v bližším kontaktu a dokáže lépe zhodnotit individuální situace. Pro řízení incidentů a provádění krizových rozhodnutí především v oblasti lidských zdrojů, výroků a jejich značek, výrobě, distribuci, financích a administrativě má CCB ČR vypracován manuál IMCR (Incident Management and Crisis Resolution), který je zaměřen na to, jak postupovat v situacích, které mohou ohrozit podnikání společnosti, vymezuje jednotlivé odpovědnosti a pravomoce a také se zabývá strategiemi k prevenci zmíněných rizikových oblastí. V rámci přezkoumání IMCR manuálu, které je předpisy stanoveno 2x ročně, probíhá simulace obnovy zásoby při 100 % nedostatku produktu BiB, revize procesu při přerušení dodávky pitné vody na trhu a do plánu na rok 2007 bylo zakomponováno provedení simulace stažení výrobku z trhu, při neodpovídající kvalitě produktu. IMCR není zmíněno v normě ISO 9001, ale pouze v požadavcích TCCC, ale podle mého názoru se jedná o velmi přínosný bod, díky jehož plnění je společnost dobře připravena na řešení nestandardních situací. V CCB ČR se provádí řada monitorovacích a měřicích činnosti, jejichž úkolem je poskytnout důkaz o shodě produktu s vymezenými požadavky. V případě, kdy je třeba zabezpečit, aby výsledky měření byly směrodatné, má společnost zaveden metrologický systém, který je plně implementován dle platné legislativy a jeho prověření, které se provádí každý rok, potvrdilo jeho správné fungování. Zmíněné monitorovací a měřící činnosti jsou součástí vstupní, mezioperační i výstupní kontroly. Na jejich základě je pak konstatováno, zda výrobek odpovídá či neodpovídá specifikaci, tedy zda je mu přiděleno označení shodný nebo neshodný. Velké množství činností zaměřených na tuto oblast provádí CCB ČR ve své vlastní laboratoři. U shody finálních produktů byl nově zaveden projekt TAM, který se zabývá kontrolou stáří produktu v centrálním skladu, na lokacích, na trhu a vyhodnocením rotace výrobků. Díky TAM může společnost korigovat své činnosti v jednotlivých článcích řetězce tak, aby spotřebitel dostal co nečerstvější nápoj. Stejně jako u zjišťování spokojenosti zákazníků, tak i v případě projektu TAM nebyly do sledování zahrnuty nápojové automaty. V této oblasti tedy vidím možnost pro zlepšování. Shoda finálního produktu je také prokazována při čepování
- 75 -
nápoje z postmixových zařízení, a to mikrobiologickým testem. Stejně jako u projektu TAM, tak i v tomto případě se CCB ČR snaží zajistit, aby spotřebitelé dostali co nejkvalitnější výrobek. V zájmu společnosti tak není pouze vyrobit chutný nápoj, ale do středu pozornosti se dostávají i podmínky, za kterých je podáván. Dalším bodem požadovaným normou ISO 9001 i společností The Coca-Cola Company je sledování výkonnosti procesů. Tuto oblast oddělení kvality ve své zprávě zařazenou nemělo, proto jsem se pokusila navrhnout jednoduchou procesní mapu a jednotlivým procesům přiřadit kritéria, na základě kterých by bylo možné zhodnotit jejich výkonnost. Současná praxe přezkoumání systému managementu jakosti ve společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika je na velmi dobré úrovni. Všechny body požadované normou ISO 9001 a společností The Coca-Cola Company, kromě sledování výkonnosti procesů, byly náležitě zpracovány. U některých oblastí jsem navrhla způsob, jak by se naplnění některých bodů dalo rozšířit a v některých případech jsem nastínila možnosti zlepšení zaměřené především na metodiku hodnocení. Dále jsem doplnila chybějící oblast sledování výkonnosti procesů a nadefinovala způsob jejího zpracování.
- 76 -
Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků: Obr. 1-1 Analýza pozitivních účinků systému managementu kvality [3] ................................10 Obr. 2-1 Koncepce systému managementu kvality na bázi norem ISO [2] .............................17 Obr. 4-1 Požadavky na zavedení SMK [5]...............................................................................31 Obr. 4-2 Průběh zavádění SMK [5]..........................................................................................32 Obr. 5-1 Mapa procesů .............................................................................................................71
Seznam tabulek: Tab. 1-1 Přístupy managementu kvality.....................................................................................7 Tab. 4-1 Jednotlivé kroky vedoucí k zavedení SMK [5]..........................................................30 Tab. 5-1 Vstupy a výstupy pro přezkoumání SMK [4, 5] ........................................................33 Tab. 5-2 Oblasti, ve kterých v roce 2006 proběhly audity [5] .................................................35 Tab. 5-3 Výsledky auditů pracoviště [5] ..................................................................................36 Tab. 5-4 Výsledky auditů při cvičení traceability [5]...............................................................38 Tab. 5-5 NO, PO a ZO v roce 2006 [5] ....................................................................................40 Tab. 5-6 Informace o průzkumu spokojenosti zákazníků [5]...................................................43 Tab. 5-7 Přehled exportních zákazníků [5] ..............................................................................49 Tab. 5-8 Hodnocení dodavatelů – souhrnné výsledky [5]........................................................57 Tab. 5-9 Hodnocení dodavatelů – oblast kvality, environmentu a bezpečnosti [5] .................58 Tab. 5-10 Přehled měřidel [5]...................................................................................................63 Tab. 5-11 Přehled produktů, u kterých je zjišťováno stáří [5] .................................................64 Tab. 5-12 Stáří produktů stanovené interními předpisy [5]......................................................65 Tab. 5-13 Cíl TAM na rok 2006 [5] .........................................................................................65 Tab. 5-14 Výsledky stáří produktů v centrální skladu za rok 2006 [5] ....................................65 Tab. 5-15 Výsledky stáří produktů na lokacích za rok 2006 [5] ..............................................66 Tab. 5-16 Výsledky stáří produktů na trhu za rok 2006 [5] .....................................................67 Tab. 5-17 Cíl TAM na rok 2007 [5] .........................................................................................67 Tab. 5-18 Výsledky kontroly postmixových zařízení [5].........................................................68 Tab. 5-19 Hodnocení naplánovaných projektů na rok 2006 [5]...............................................69 Tab. 5-20 Změny ovlivňující systém managementu kvality v roce 2007 [5]...........................70 Tab. 5-21 Kritéria pro hodnocení procesů................................................................................72
Seznam grafů: Graf 4-1 Vývoj ekonomického zisku [5]..................................................................................24 Graf 4-2 Vývoj ukazatele ROIC [5] .........................................................................................25 Graf 4-3 Vývoj objemu prodeje [5]..........................................................................................25 Graf 4-4 Vývoj počtu zákazníků [5].........................................................................................25 Graf 4-5 Podíl na trhu sycených nápojů ...................................................................................27 Graf 5-1 Zhodnocení stavu interních auditů za rok 2006 [5] ...................................................36 Graf 5-2 Průměrné bodové ohodnocení pracovišť [5]..............................................................37 Graf 5-3 Celkový počet NO, PO a ZO v roce 2006 [5]............................................................41 Graf 5-4 Zobecněné výsledky hodnocení spokojenosti exportních zákazníků [5]...................50 Graf 5-5 Výsledky spokojenosti exportních zákazníků [5] ......................................................50
Zdroje: Použitá literatura: [1]
VEBER, Jaromír a kol.: Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-146-1
[2]
ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu jakosti - Základy, zásady a slovník
[3]
NENADÁL, Jaroslav: Měření v systémech managementu jakosti. 1. vyd. Praha: Management Press 2001. ISBN 80-7261-054-6
[4]
ČSN EN ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti - Požadavky
[5]
Interní materiály společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika
[6]
VEBER, Jaromír: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. vyd. 1. Praha: Grada Publishing 2002. ISBN 80-247-0194-4
WWW stránky: [7]
http://cs.wikipedia.org/wiki/Mezin%C3%A1rodn%C3%AD_organizace_pro_norma lizaci
[8]
http://ies.fsv.cuni.cz/storage/work/395_zdenek_drozd.pdf
[9]
http://www.adhoc.cz/www/adhoc/AdHoc_WWW.nsf/WebView_OSpolecnosti_Akt uality_HomePage/F3C140056259014AC1256BF2002B6803/$file/KvalitaaISO9000 .pdf
[10] http://www.coca-cola.cz/
Zkratky: SMK – systém managementu kvality QMS (Quality Management System) – systém managementu kvality GMP (Good Manufacturing Practice) – zásady správné výrobní praxe GLP (Good Laboratory Practice) – správná laboratorní praxe GWP (Good Warehouse Praktice) – správné zásady ve skladu HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) – systém kritických bodů ISO (International Organization for Standardization) – Mezinárodní organizace pro normalizaci TCCC – The Coca-Cola Company CC HBC – Coca-Cola Hellenic Bottling Company CCB ČR – Coca-Cola Beverages Česká republika CCA – Coca-Cola Amatil HoReCa – hotely, restaurace a kavárny NO, PO, ZO – nápravná, preventivní a zlepšovací opatření TAM – kontrola stáří produktů (Total Age Management) SOP – standardní operační postupy (interní dokumentace) CDO- Cold Drink Operation (odd. chlazených nápojů) QMS – Quality Management System (systém managementu kvality) EMS – Environmental Management System (systém environmentálního managementu) BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci IMCR – Incident Management and Crisis Resulution (řízení incidentů a provádění krizových rozhodnutí) BiB (Bag in Box) – produkt do postmixů PMX – postmixové zařízení FEFO – First Expired First Out
PŘÍLOHY
Příloha č. 1
KONTROLNÍ LIST AUDITU PRACOVIŠTĚ [5] Datum auditu: Středisko, směna: Kategorie Uspořádání a organizace pracoviště V prostoru je pouze určený materiál. Materiál je pouze na označených vyhraněných místech. Použití kontejnerů na odpad je označeno. Pojmenování strojů, jejich využití a funkčnost je označeno. Použité obaly, palety aj. jsou po vybalení odstraněny, neshodný matriál je separován Nepoužívané či poškozené pomůcky, materiály aj. předměty jsou ihned odstraněny Zastaralá, neaktuální, neplatná dokumentace je odstraněna. Nápoje, potraviny jsou pouze na stanoveném místě. Kouření pouze ve vyhrazených prostorách. Osobní věci jsou uloženy pouze na stanovených místech. Mají stroje předepsané kryty, jsou čisté…. Aktualizace informačních tabulí. Jsou vedeny přesné záznamy o provedené činnosti do řízené dokumentace. Jsou stanoveny a dodržovány úklidové plány, plány údržby o chodu strojů. Nástroje a vybavení je možné nalézt do 30 vteřin Na pracovišti není nic, co není momentálně třeba (nůž, nůžky, izolepa). Veškerý materiál je správně uložen (event. smotán, zavěšen). Měřidla na pracovišti mají platnou kalibraci a jsou správně používaná Vozíky, palety, materiál, přepravky jsou na určených místech. Platná dokumentace je na svém místě. Transportní a únikové cesty jsou průjezdné, průchozí, bez překážek. Veškerý materiál, produkt je označen a na místě
Čistota a pořádek na pracovišti Podlaha, stroje, stoly, obklady, dveře, svítidla, umyvadla, odkládací plochy, regály jsou čisté. Palety, přepravní bedny jsou čisté. Kontejnery na odpad jsou vyprazdňovány a čisté. Kanály jsou sanitovány a čisté. Okna jsou čistá, nepolepená.
Výskyt / Hodnocení 0/5
1-5/3
6-10/0
Poznámka
Úklidové prostředky jsou dostupné, na určeném místě. Pracovníci po sobě automaticky uklízejí Pracovníci mají čisté a správné pracovní oblečení, obuv. Systém opatření proti živočišným škůdcům existuje a je funkční. Jsou používány pro údržbu zařízení standardní materiály (nepoužívají se různé provázky, izolepy…)
Znalost systému QMS Zaměstnanci znají systém QMS. Informační nástěnka je umístěna v provoze, všem přístupná, aktualizována a je z ní zřejmý stav a vývoj nejlepšího a nejslabšího oddělení.
Bezpečnost Hasící přístroje a elektrické rozvaděče jsou přístupné, označené a funkční. Hořlavé kapaliny jsou řádně skladované a označené. Osvětlení je dostatečné a funkční. Používají se ochranné prostředky, pomůcky. Vyhovující stav a zajištění ochranných prostředků. Požární poplachové směrnice jsou čitelné, aktuální. Únikové cesty jsou označeny. Lékárničky jsou přístupné plně vybavené.
Podpis auditora: Poznámka:
Příloha č. 2 Jak jste spokojen s celkovým přístupem operátora? Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
velmi spokojen 87,2% 61,0% 89,4% 92,0%
spíše ani spokojen spokojen ani nespokojen 11,0% 1,5% 36,8% 1,8% 6,7% 3,3% 6,4% 1,0%
spíše nespokojen 0,1% 0,3% 0,5% 0,5%
velmi nespokojen 0,2% 0,1% 0,1% 0,1%
Tab. 22 Spokojenost s přístupem operátora [5] Jak jste spokojen s celkovým přístupem operátora? 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0%
velmi spokojen spíše spokojen ani spokojen ani nespokojen 6 vlna - jaro 05
7 vlna - podzim 05
spíše nespokojen
8 vlna - jaro 06
velmi nespokojen
9 vlna - podzim 06
Graf 6 Spokojenost s přístupem operátora [5]
Jsou Vám nové výrobky nebo promoční akce při komunikaci s operátorem představeny srozumitelně? Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
vždy 89,8% 78,2% 86,1% 79,7%
většinou 8,3% 12,5% 4,4% 9,6%
občas
zřídka 0,4% 1,3% 1,0% 3,2%
1,3% 5,9% 3,6% 3,2%
Tab. 23 Spokojenost se způsobem komunikace nových výrobků a promočních akcí [5]
Jsou Vám nové výrobky nebo promoční akce při komunikaci s operátorem představeny srozumitelně? Zákazníci On Premise 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% vždy 6 vlna - jaro 05
většinou 7 vlna - podzim 05
občas 8 vlna - jaro 06
zřídka
nikdy
9 vlna - podzim 06
Graf 7 Spokojenost se způsobem komunikace nových výrobků a promočních akcí [5]
nikdy 0,2% 2,1% 4,9% 4,3%
Prezentuje Vám obchodní zástupce promoční akce a novinky srozumitelně a včas? Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
vždy 78,1% 78,9% 89,1% 74,0%
většinou 16,3% 8,3% 5,0% 10,0%
občas 3,5% 8,6% 2,6% 4,0%
zřídka 1,1% 1,2% 1,2% 5,0%
nikdy 1,0% 3,0% 2,1% 7,0%
Tab. 24 Spokojenost se způsobem prezentace promočních akcí a novinek [5]
Prezentuje Vám obchodní zástupce promoční akce a novinky srozumitelně a včas? Zákazníci Off Premise 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% vždy 6 vlna - jaro 05
většinou
občas
7 vlna - podzim 05
zřídka
8 vlna - jaro 06
nikdy
9 vlna - podzim 06
Graf 8 Spokojenost se způsobem prezentace promočních akcí a novinek [5]
Jak často Vás navštěvuje obchodní zástupce? Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
1x za týden
1x za 14 dní
8,6% 8,3% 18,4% 9,8%
22,0% 21,2% 26,0% 16,0%
1x za 28 dní 29,8% 26,0% 24,3% 24,0%
méně než 1x za měsíc 20,5% 27,7% 11,7% 19,7%
Tab. 25 Spokojenost s počtem návštěv obchodního zástupce [5]
Jak často Vás navštěvuje obchodní zástupce? Zákazníci On Premise 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 1x za týden
6 vlna - jaro 05
1x za 14 dní
1x za 28 dní
7 vlna - podzim 05
méně než 1x za měsíc
8 vlna - jaro 06
Graf 9 Spokojenost s počtem návštěv obchodního zástupce [5]
nejezdí
9 vlna - podzim 06
nejezdí 19,1% 16,8% 19,6% 30,5%
Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
1x za týden
1x za 14 dní
43,1% 38,7% 56,3% 37,0%
40,7% 41,5% 36,2% 37,0%
1x za 28 dní 11,8% 12,3% 4,2% 13,0%
méně než 1x za měsíc 2,5% 4,7% 1,1% 8,0%
nejezdí 1,9% 2,8% 2,2% 5,0%
Tab. 26 Spokojenost s počtem návštěv obchodního zástupce [5]
Jak často Vás navštěvuje obchodní zástupce? Zákazníci Off Premise 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 1x za týden
6 vlna - jaro 05
1x za 14 dní
1x za 28 dní
7 vlna - podzim 05
méně než 1x za měsíc
8 vlna - jaro 06
nejezdí
9 vlna - podzim 06
Graf 10 Spokojenost s počtem návštěv obchodního zástupce [5]
Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce? Období 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
velmi dobrá 77,5% 63%
spíše dobrá 16,5% 28%
průměrná 4,2% 6%
spíše špatná 0,9% 2%
velmi špatná 0,9% 1%
Tab. 27 Spokojenost s odborností a profesionální úrovní obchodního zástupce [5]
Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce? Zákazníci Off Premise 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% velmi dobrá
spíše dobrá
průměrná
8 vlna - jaro 06
spíše špatná velmi špatná
9 vlna - podzim 06
Graf 11 Spokojenost s odborností a profesionální úrovní obchodního zástupce [5]
Jak hodnotíte chování obchodního zástupce? Období 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
velmi dobré 87,1% 81%
spíše dobré 9,2% 14%
průměrné 3,1% 3%
spíše špatné 0,2% 1%
velmi špatné 0,4% 0,4%
Tab. 28 Spokojenost s chováním obchodního zástupce [5]
Jak hodnotíte chování obchodního zástupce? Zákazníci On Premise 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% velmi dobré
spíše dobré
průměrné
8 vlna - jaro 06
spíše špatné
velmi špatné
9 vlna - podzim 06
Graf 12 Spokojenost s chováním obchodního zástupce [5]
Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce ve srovnání s obchodními zástupci jiných dodavatelů nápojů? Hodnocení
Coca Cola
velmi dobrá spíše dobrá průměrná spíše špatná velmi špatná
86% 9% 4% 1% 0%
Plzeňský prazdroj 37% 52% 7% 2% 2%
Kofola
Pepsi
26% 25% 39% 9% 1%
34% 8% 21% 37% 0%
Pražské pivovary 14% 53% 28% 2% 3%
Tab. 29 Spokojenost s odbornou a profesionální úrovní obchodního zástupce [5]
Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce ve srovnání s obchodními zástupci jiných dodavatelů nápojů? Zákazníci On Premise 100% 80% 60% 40% 20% 0% Coca Cola
velmi dobrá
Plzeňský prazdroj spíše dobrá
Kofola
průměrná
Pepsi
spíše špatná
Pražské pivovary
velmi špatná
Graf 13 Spokojenost s odbornou a profesionální úrovní obchodního zástupce [5]
Hodnocení
Coca Cola
velmi dobrá spíše dobrá průměrná spíše špatná velmi špatná
63% 14% 7% 7% 9%
Plzeňský prazdroj 25% 21% 15% 19% 20%
Kofola
Pražské pivovary 40% 20% 0% 40% 0%
Pepsi
40% 18% 11% 18% 13%
9% 28% 9% 27% 27%
Tab. 30 Spokojenost s odbornou a profesionální úrovní obchodního zástupce [5] Jak hodnotíte odbornost a profesionální úroveň obchodního zástupce ve srovnání s obchodními zástupci jiných dodavatelů nápojů? Zákazníci Off Premise 80% 60% 40% 20% 0% Coca Cola
Plzeňský prazdroj
velmi dobrá
Kofola
spíše dobrá
průměrná
Pepsi spíše špatná
Pražské pivovary velmi špatná
Graf 14 Spokojenost s odbornou a profesionální úrovní obchodního zástupce [5]
Jak jste spokojen s promočními nabídkami společnosti Coca-Cola Beverages ve srovnání s ostatními dodavateli nealkoholických nápojů a piva? Období 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
velmi spokojen 12,1% 32,3% 64%
spíše spokojen 38,8% 19,2% 21%
ani spokojen ani nespokojen 44,2% 34,6% 10%
spíše nespokojen 4,7% 11,7% 3%
velmi nespokojen 0,2% 2,2% 2%
Tab. 31 Spokojenost s promočními nabídkami [5] Jak jste spokojen s promočním nabídkami společnosti CocaCola Beverages ve srovnání s ostatním dodavateli nealkoholických nápojů a piva? Zákazníci On Premise 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% velmi spokojen
spíše spokojen
7 vlna - podzim 05
ani spokojen ani nespokojen 8 vlna - jaro 06
Graf 15 Spokojenost s promočními nabídkami [5]
spíše nespokojen 9 vlna - podzim 06
velmi nespokojen
Období 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
velmi spokojen 12,1% 46,7% 40%
spíše spokojen 39,4% 18,4% 28%
ani spokojen ani nespokojen 42,6% 28,8% 17%
spíše nespokojen 5,7% 4,9% 10%
velmi nespokojen 0,2% 1,2% 5%
Tab. 32 Spokojenost s promočními nabídkami [5]
Jak jste spokojen s promočním nabídkami společnosti Coca-Cola Beverages ve srovnání s ostatním dodavateli nealkoholických nápojů a piva? Zákazníci Off Premise 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% velmi spokojen
spíše spokojen
7 vlna - podzim 05
ani spokojen - ani spíše nespokojen velmi nespokojen nespokojen 8 vlna - jaro 06
9 vlna - podzim 06
Graf 16 Spokojenost s promočními nabídkami [5]
Jak jste spokojen s ochotou a vystupováním všech našich řidičů? Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
velmi spokojen 71,7% 47,8% 68,0% 76,0%
spíše spokojen 20,2% 44,2% 17,2% 16,5%
ani spokojen ani nespokojen 5,7% 6,0% 10,0% 4,0%
spíše nespokojen 1,5% 1,6% 3,0% 2,5%
velmi nespokojen 0,9% 0,4% 1,8% 1,0%
Tab. 33 Spokojenost s ochotou a vystupováním řidičů [5] Jak jste spokojen s ochotou a vystupováním vše ch našich řidičů? 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% velmi spokojen spíše spokojen
6 vlna - jaro 05
ani spokojen ani nespokojen
7 vlna - podzim 05
spíše nespokojen
8 vlna - jaro 06
Graf 17 Spokojenost s ochotou a vystupováním řidičů [5]
velmi nespokojen
9 vlna - podzim 06
Složí vám řidič zboží na požadované místo? Období 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
vždy 96,8% 93,9% 92,7%
většinou 2,0% 3,7% 4,7%
občas 0,8% 1,5% 1,8%
zřídka 0,2% 0,3% 0,6%
nikdy 0,2% 0,6% 0,2%
Tab. 34 Spokojenost s složením zboží na požadované místo [5]
Složí Vám řidič zboží na požadované místo? 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% vždy
většinou 7 vlna - podzim 05
občas 8 vlna - jaro 06
zřídka
nikdy
9 vlna - podzim 06
Graf 18 Spokojenost s složením zboží na požadované místo [5]
Bývá zboží zavezeno v dohodnutou denní dobu? Období 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
vždy 89,2% 84,5% 83,0%
většinou 7,8% 10,3% 12,0%
občas 2,3% 2,9% 3,0%
zřídka 0,5% 1,4% 2,0%
Tab. 35 Spokojenost se zavezením zboží v dohodnutou denní dobu [5]
Bývá zboří zavezeno v dohodnutou denní dobu? 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% vždy
většinou 7 vlna - podzim 05
občas 8 vlna - jaro 06
zřídka 9 vlna - podzim 06
Graf 19 Spokojenost se zavezením zboží v dohodnutou denní dobu [5]
nikdy
nikdy 0,2% 0,9% 1,0%
Seřaďte dodavatele nápojů od nejlepšího (1) po nejhoršího (5) podle úrovně servisu poskytovaného řidičem. Hodnocení
Coca Cola
1 - velmi dobrý 2 - spíše dobrý 3 - průměrný 4 - spíše špatný 5 - velmi špatný
92,1% 6,3% 1,2% 0,2% 0,2%
Plzeňský prazdroj 57,0% 37,0% 4,8% 1,0% 0,2%
Kofola
Pepsi
59,0% 16,0% 20,9% 4,0% 0,1%
69,0% 17,0% 7,0% 6,0% 1,0%
Pražské pivovary 47,0% 34,0% 16,0% 2,0% 1,0%
Tab. 36 Spokojenost s úrovní servisu poskytovaného řidičem [5] Seřaďte dodavatele nápojů od nejlepšího (1) po nejhorší (5) podle úrovně servisu poskytovaného řidičem. 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Coca Cola
1 - velmi dobrý
Plzeňský prazdroj 2 - spíše dobrý
Kofola
3 - průměrný
Pepsi
4 - spíše špatný
Pražské pivovary
5 - velmi špatný
Graf 20 Spokojenost s úrovní servisu poskytovaného řidičem [5]
Jak často se objevují chyby v písemných dokladech (faktura, dodací list)? Období 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
vždy 0,5% 0,6%
většinou 0,6% 0,4%
občas 14,7% 10,7%
nikdy 84,2% 88,3%
Tab. 37 Spokojenost s písemnými doklady [5]
Jak často se objevují chyby v písemných dokladech (faktura, dodací list)? 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% vždy
většinou
občas
8 vlna - jaro 06
9 vlna - podzim 06
Graf 21 Spokojenost s písemnými doklady [5]
nikdy
Jak jste byl spokojen s jednáním a kvalitou odvedené práce servisního technika při opravě poškozeného zařízení? (lednice, postmix) velmi spokojen 91,9% 76,8% 92,2% 90,4%
Období 6 vlna - jaro 05 7 vlna - podzim 05 8 vlna - jaro 06 9 vlna - podzim 06
spíše spokojen 3,6% 13,9% 2,8% 3,8%
ani spokojen ani nespokojen 2,4% 4,9% 2,2% 1,8%
spíše nespokojen 1,6% 2,3% 1,7% 0,3%
velmi nespokojen 0,5% 2,1% 1,1% 3,7%
Tab. 38 Spokojenost s jednáním kvalitou odvedené práce servisního technika [5] Jak jste byl spokojen s jednáním a kvalitou odv edené práce se rv isního technika při opravě poškoze ného zaříze ní? 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% velmi spokojen
spíše spokojen
6 vlna - jaro 05
ani spokojen - ani spíše nespokojen velmi nespokojen nespokojen
7 vlna - podzim 05
8 vlna - jaro 06
9 vlna - podzim 06
Graf 22 Spokojenost s jednáním kvalitou odvedené práce servisního technika [5]
Seřaďte dodavatele nápojů od nejlepšího (1) po nejhoršího (5) podle toho, jak jste s nimi celkově spokojeni. Hodnocení
Coca Cola
1 - velmi dobrý 2 - spíše dobrý 3 - průměrný 4 - spíše špatný 5 - velmi špatný
87,0% 10,0% 2,0% 1,0% 0,0%
Plzeňský prazdroj 55,8% 36,8% 7,0% 0,2% 0,2%
Kofola
Pepsi
50,3% 24,3% 21,0% 4,0% 0,4%
65,0% 21,0% 6,0% 4,5% 3,5%
Pražské pivovary 47,0% 35,0% 16,0% 1,8% 0,2%
Tab. 39 Celková spokojenost [5] Seřaďte dodavatele nápojů od nejlepšího (1) po nejhoršího (5) podle toho, jak jste s ním celkově spokojeni. 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Coca Cola
1 - velmi dobrý
Plzeňský prazdroj 2 - spíše dobrý
Graf 23 Celková spokojenost [5]
Kofola
3 - průměrný
Pepsi
4 - spíše špatný
Pražské pivovary
5 - velmi špatný
Příloha č. 3 Vážení zákazníci,
hlavní prioritou společnosti Coca-Cola Beverages Česká republika (CCB ČR) je zvyšovat Vaši spokojenost. V rámci neustálého zlepšování kvality je pro nás důležité vědět, co si o našich výrobcích a službách myslíte. Uvítáme, pokud si najdete čas a vyplníte tento krátký dotazník. Získané údaje budou sloužit pouze pro interní potřebu CCB ČR a nebudou poskytnuty třetím stranám. Děkujeme Vám za spolupráci.
Označte viditelně a přehledně v příslušném rámečku Vaši odpověď!
1. Jak často pijete nápoje, které vyrábí společnost CCB ČR? (nápoje: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Lift, Kinley, Bonaqua, Cappy, Nestea, Coca-Cola Black, Nescafe, Burn, Powerade)
4x týdně nebo častěji
2-3x týdně
2-4x za měsíc
jednou za měsíc nebo méně často
2. Jaký nápoj (z výše uvedených) je Váš nejoblíbenější? ……………………………………….. 3. Jste spokojen s výrobkovým sortimentem společnosti CCB ČR (jednotlivými druhy výrobků)?
spokojen
neutrální postoj
nespokojen – jaký nealkoholický nápoj Vám v nabídce CCB ČR chybí? …………………………………………
4. Jste spokojen s dostupností výrobků CCB ČR v obchodech a restauracích.
spokojen
neutrální postoj
nespokojen – jaký výrobek CCB ČR není dostupný ve vašem okolí? ………………………………………..
5. Kupujete nápoje společnosti CCB ČR v automatech?
ANO
NE (přejděte na otázku č. 9)
6. Jste spokojen s rozmístěním automatů ve Vašem okolí?
spokojen
neutrální postoj
nespokojen – kde byste uvítali další nápojový automat (např.: škola, pracoviště, sportovní zařízení, kino, ZOO,….) ………………………………………..
7. Setkal jste se se situací, že automat nebyl doplněn?
nikdy
občas
většinou
vždy
8. Setkal jste se se situací, že Vám po vhození peněz automat nevydal nápoj?
nikdy
občas
většinou
vždy
9. Pohlaví 10. Věk
muž 0 – 10 11 - 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 61 a výše
11. Kraj
Hlavní město Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský
žena
Příloha č. 4 NÁKUP Specifikace nakupovaných materiálů a služeb
Plán nákupu
Výběr a hodnocení dodavatelů
Přezkoumání a uzavření smlouvy
Vystavení objednávky
Příjem a vstupní kontrola dodávky
Dodávka Reklamace u
vyhovuje specifikací
Ano Uvolnění dodávky
Ne
dodavatele
PROVOZ Požadavky trhu
Plán výroby Úprava vody Kontrola jakosti Příprava sirupu
vstupních materiálů
Příprava nápoje Pomocné a
Výroba sirupů a
obslužné činnosti
nápojů
Stáčení a balení sirupu/nápoje
Mezioperační a
Identifikace
výstupní kontrola
výrobku
Ano Výrobek
Lze výrobek
vyhovuje specifikaci?
Ne
přepracovat?
Uvolnění výrobku do skladu/prodeje
Ne
Likvidace výrobku
OBCHOD Průzkum trhu
Plán prodeje a marketingových aktivit
Získávání nových
Uvedení nového
zákazníků
výrobku na trh
Péče o stávající
Promoce
zákazníky Speciální marketingové Příjem/zpracování
projekty
objednávek Speciální marketingové akce
Dodání zboží zákazníkovi
Monitorování a analýza odezvy zákazníků
SPRÁVA Finance
Lidské zdroje
Zjištění finančních nároků všech oddělení
Zjištění personálních potřeb
Požadavky uživatelů informačních systémů
Plán lidských zdrojů
Zabezpečení informačních systémů
Finanční plán
Řízení dlouhodobého majetku
Výběr a získávání pracovníků
Řízení plateb
IS
Zajištění servisu HW, SW, telekomunikačních služeb
Řízení pracovních smluv
Řízení pohledávek
Hodnocení pracovníků
Řízení pokladny
Školení a rozvoj pracovníků
Řízení inventur
Péče o zaměstnance
Nákladové účetnictví Lidské zdroje s potřebnou kvalifikací a motivací
Řízení daní a pojištění
Finanční audit
Finanční prosperita
Spolehlivý chod informačních systémů
