Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2012
Pavla Matěnová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Podnikatelský plán
Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce:
Bc. Pavla Matěnová Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 22. srpna 2012
Pavla Matěnová
PODĚKOVÁNÍ
Děkuji Ing. Ladislavu Tyllovi, MBA, PhD. za odborné vedení, pomoc a cenné rady při vypracování diplomové práce.
Název diplomové práce: Podnikatelský plán Abstrakt: Cílem této diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro salon krásy. První část práce je teoretická a zabývá se náležitostmi, které by měl plán obsahovat. Vysvětluje, co je podnikatelský plán, k jakému slouží účelu a jak by měl takový plán vypadat. Popisuje všechny části, které by měl podnikatelský plán obsahovat s odůvodněním jeho nezbytnosti a potřeby v praxi. Zabývá se také některými specifiky v podnikání ve službách. V druhé, praktické části, se budu věnovat zpracování samotného podnikatelského plánu. Plán zahrnuje finanční, marketingový plán, vyřešení personálních a provozních otázek nebo provedení analýzy konkurence a možných rizik. Finanční plán je vytvořen ve třech variantách možného budoucího vývoje. Klíčová slova: Podnikatelský plán, analýza konkurence, finanční plán, retail, maloobchod, prodej, služby, provoz
Title of the Master´s Thesis: Business Plan
Abstract: The aim of this thesis is to create a business plan for existing beauty place. The first part theoretically describes essentials of a business plan. It deals with questions of what a business plan is, its purpose and how a business plan should look like. It explains all chapters and topics needed to be covered and its purpose. It deals with some specific aspects of doing business in services. The second part is devoted to practical issues and the business plan itself. Apart of other chapters, it includes financial, operational, marketing and personell plan and the analysis of competition and potential risks. Financial plan is made alternatively for three possible scenarios of a future development of a project. Key words: Business Plan, competition analysis, financial plan, retail, sale, business unit
6
Obsah 1
ÚVOD ............................................................................................................................................................... 9
2
TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................................................................................... 11 2.1 PODNIKATELSKÝ PLÁN ........................................................................................................................................ 11 2.2 ÚČEL PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ........................................................................................................................... 11 2.3 ZÁSADY TVORBY A ÚPRAVA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU .............................................................................................. 12 2.4 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU .................................................................................................................. 13 2.4.1 Obsah ....................................................................................................................................................... 13 2.4.2 Shrnutí ...................................................................................................................................................... 13 2.4.3 Všeobecný popis firmy ............................................................................................................................. 14 2.4.4 Klíčové osobnosti a organizace podniku .................................................................................................. 14 2.4.5 Výrobky a služby ...................................................................................................................................... 15 2.4.6 Analýza trhu a konkurence ...................................................................................................................... 16 2.4.7 Faktory rizika a předpoklady úspěšnosti projektu .................................................................................... 19 2.4.8 Marketingová strategie ........................................................................................................................... 21 2.4.9 Finanční plán ............................................................................................................................................ 23 2.4.10 Realizace podnikatelského plánu......................................................................................................... 24 2.4.11 Příloha.................................................................................................................................................. 24 2.5 ZDROJE FINANCOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU..................................................................................................... 24
3
PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................................ 26 3.1 PODNIKATELSKÝ PLÁN ........................................................................................................................................ 26 3.1.1 Shrnutí ...................................................................................................................................................... 26 3.1.2 Všeobecný popis podniku ......................................................................................................................... 27 3.1.3 Údaje o klíčových osobách ....................................................................................................................... 29 3.2 POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŽITOSTI ...................................................................................................................... 32 3.2.1 Popis služeb .............................................................................................................................................. 33 3.2.2 Užitek pro zákazníka a konkurenční výhoda ............................................................................................ 35 3.3 ANALÝZA TRHU ................................................................................................................................................. 36 3.3.1 Analýza odvětví ........................................................................................................................................ 36 3.3.2 Cílová skupina .......................................................................................................................................... 37 3.3.3 Konkurence .............................................................................................................................................. 38 3.4 RIZIKA PROJEKTU A HLAVNÍ PŘEDPOKLADY ÚSPĚŠNOSTI PROJEKTU ............................................................................... 42 3.4.1 SWOT Analýza .......................................................................................................................................... 42 3.4.2 Riziko ........................................................................................................................................................ 43 3.5 MARKETINGOVÁ STRATEGIE................................................................................................................................. 45 3.5.1 Marketingové cíle a strategie .................................................................................................................. 45 3.5.2 Marketingový plán ................................................................................................................................... 46 3.6 OBCHODNÍ STRATEGIE ........................................................................................................................................ 49 3.6.1 Materiálové zabezpečení provozu a zboží k prodeji ................................................................................. 49 3.6.2 Stanovení cenové strategie ...................................................................................................................... 52 3.6.3 Odhad složení poptávky ........................................................................................................................... 56 3.7 FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................................................. 58 3.7.1 Odhad ročních tržeb a ročních nákladů ................................................................................................... 58 3.7.2 Přehled peněžních toků ............................................................................................................................ 59 3.7.3 Plánovaná rozvaha................................................................................................................................... 60 3.7.4 Plánovaný výkaz zisku a ztrát .................................................................................................................. 62
7
3.8 VYHODNOCENÍ REALISTICKÉ VARIANTY ................................................................................................................... 63 3.8.1 Realistická varianta .................................................................................................................................. 63 3.9 OPTIMISTICKÁ VARIANTA .................................................................................................................................... 65 3.10 PESIMISTICKÁ VARIANTA ..................................................................................................................................... 66 3.11 OČEKÁVANÉ VÝSLEDKY ....................................................................................................................................... 68 3.12 FINANČNÍ ZDROJE .............................................................................................................................................. 69 4
ZÁVĚR ............................................................................................................................................................ 70
5
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ....................................................................................................................... 71 5.1 5.2
KNIŽNÍ PUBLIKACE ............................................................................................................................................. 71 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ....................................................................................................................................... 71
6
SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 72
7
SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................................. 73
8
SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 74
9
SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 75
10
PŘÍLOHY ......................................................................................................................................................... 76
8
1 Úvod Vstup do nového tisíciletí byl provázen mnoha změnami. Nové technologie se stále rychleji obměňují, auta se stále zrychlují a vylepšují, naše práce se stává efektivnější a různé profese se v rámci přizpůsobení okolním vlivům staly produktivnější. Náš život a vše s ním spojené se v posledních letech neustále zrychluje a na nás jsou kladeny stále větší nároky. Obměňujeme telefon každé dva roky, počítač každé čtyři, auto každých šest a ledničku každých deset let. Spotřební zboží se vyrábí se stále kratší životností. Ale i kdyby tomu tak nebylo, technologie a pokrok jdou tak rychle kupředu, že po pár letech se počítač natolik zpomalí, protože už prostě „nestíhá“, až uživateli dojde trpělivost a jde si pro nový. Auto již po šesti letech také nemá ten „správný“ design a nejeden teenager by stručně shrnul, že je out. Obdobně to je se službami. Už necvičíme v sokolovně, ale chodíme do moderních fitness center a najímáme si trenéry, kteří dohlíží, že cvičíme správně. Chodíme do solária, abychom vzbudili dojem, že jsme byli na exotické dovolené nebo prostě byli opálení. Muži chodí na pedikúru, manikúru, dokonce si nechávají lakovat nehty! Ženy si nechají častěji barvit vlasy, aby byly ještě krásnější. Často lidé doslova trpí pro krásu. Proč? To vše proto, abychom „šli s dobou“, byli IN a splnili dříve zmíněné vyšší nároky. Protože stejně jako doba požaduje výkonnější spotřebiče, požadavky na náš vzhled se také zvyšují. A tato přibývající poptávka a touha lidí po lepším vzhledu přerostla v konkrétní nápad provozování místa, které by nabízelo komfort a širokou škálu služeb, salonu krásy. A protože uspěchaná doba vyžaduje dobrý time management, vzniká zde příležitost vytvořit místo, kde by lidé našli všechny tyto služby na jednom místě. Tato problematika bude vlastním obsahem podnikatelském plánu, ve kterém se budu zabývat vypracováním podnikatelského plánu na provoz salonu krásy. Jde o oblast, která neustále zvyšuje svůj potenciál a jejichž služby využívá stále více lidí. Jde o oblast relativně rozsáhlou, od kosmetických a jiných zkrášlovacích služeb, až po manikúru, pedikúru a kadeřnické služby. V těchto profesích najdeme velké množství úkonů, které lidé ve stále větší míře a kratší frekvenci využívají. V této práci se budu zabývat oblastí služeb, které jsou nejvyužívanější – kadeřnictví, manikúra, pedikúra a masáže, a jejich nejvíce využívanými úkony. Většina podnikatelů ve věku mých rodičů žádný podnikatelský plán neměla. Jednoduše sečetli náklady, odhadli, kolik asi mohou vydělávat a sebrali veškerou odvahu a „zkusili to“. Alespoň ti, které znám. Někteří měli sílu, vytrvalost, odhodlání a uspěli, jiní naopak. Ovšem doba, ve které žijeme, je provázena mnoha změnami a bez promyšleného plánu se brzo můžeme ocitnout v situaci, kdy jsme vynaložili nemalé úsilí a prostředky k vybudování něčeho, co v dané oblasti nebo místě prostě nemá místo. Proto by měl předcházet samotné podnikatelské činnosti.
9
Cílem diplomové práce je vytvořit podnikatelský plán pro již existující zařízení poskytující zkrášlující služby, tedy salon krásy. Nástrojem pro splnění tohoto cíle bude vypracování kvalitního finančního plánu pro prvních pět let činnosti salonu, ale také zhodnocení projektu pomocí ukazatelů rentability a čisté současné hodnoty. Dalším nástrojem pro splnění našeho stanoveného cíle je vypracování marketingového plánu, vyřešení personálních otázek nebo provedení analýzy konkurence a možných rizik. Diplomová práce obsahuje část teoretickou a část praktickou. V teoretické části práce budu věnovat pozornost vymezení všech potřebných náležitostí podnikatelského plánu, výstižně a formou jakého si „návodu“ jak napsat dobrý podnikatelský plán, aby byl použitelný při psaní reálného podnikatelského plánu. Vysvětlím, co je podnikatelský plán, k čemu slouží a jak by měl takový plán vypadat. Zároveň v této části odůvodním jeho nezbytnost a potřebu v praxi. Nakonec jako součást každého plánu nastíním možnosti financování takového plánu v dnešních podmínkách. Ke zpracování teoretické části využiji různé zdroje, zejména odbornou literaturu a internetové zdroje. V praktické části se budu věnovat zpracování samotného podnikatelského plánu v souladu s cíly této diplomové práce. Dílčím cílem této části je dodržet formální stránku plánu sestavením správné struktury, kterou vymezím v teoretické části, se všemi náležitostmi, které má dobrý podnikatelský plán obsahovat. Cílem praktické části diplomové práce je sestavit kvalitní podnikatelský plán, který v případě potřeby může úspěšně sloužit případnému investorovi jako podklad pro přijetí nebo odmítnutí investice.
10
2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Podnikatelský plán Podnikatelský plán1 je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější a vnitřní faktory související s podnikáním firmy. Před samotným začátkem sestavování podnikatelského plánu by si jeho autor měl položit otázky: „Co je skutečným cílem mého podnikání?“ aby získal konkrétnější představu toho, čeho chce dosáhnout a následně klást otázku „Která část mého podnikatelského záměru představuje konkurenční výhodu?“, aby si ujasnil, čím je jeho myšlenka výjimečná. Vypracovaný podnikatelský plán by nám pak měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam bychom se rádi dostali a jakým způsobem se tam dostaneme. Podnikatelský plán obsahuje poslání firmy, její dlouhodobé a krátkodobé cíle a strategie směřující k jejich dosažení. Dobře zpracovaný plán odpovídá na otázky ohledně budoucího vývoje, profitability naší myšlenky a vypočítává návratnost i možné podnikatelské riziko. Je nutné si uvědomit, že námi zpracovaný podnikatelský záměr obvykle nebývá vzhledem k proměnlivosti podnikatelského okolí aktuální příliš dlouho a proto je nutné neustále tento plán adaptovat a upravovat měnícím se podmínkám. Základní strategické principy, které bychom měli respektovat při sestavování plánu, jsou2: a. Princip variantnosti – být připraven na nejpesimističtější ale i optimistickou variantu budoucího vývoje v horizontu až 10 let. b. Princip kompatibility – připravenost na změny v případě náhlých zásadních změn v odvětví. c. Princip permanentnosti – aktuálnost plánu po celou dobu jeho zpracovávání a užívání v reakci na vnější i vnitřní měny. d. Princip vědomí práce s rizikem – riziko jako nevylučitelná součást plánu musí být bráno v potaz při sestavování plánu.
2.2 Účel podnikatelského plánu Podnikatelský plán slouží zpravidla ke dvěma možným účelům3 – pro vnitřní potřeby podniku nebo na základě požadavku externími subjekty. Pokud byl sestaven pro interní potřebu, slouží obvykle jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces a základ k vlastnímu řízení firmy. Zpravidla je vytvářen při zakládání podniku nebo v momentech, kdy firma stojí před výraznými změnami spojenými s dlouhodobými důsledky učiněných rozhodnutí. Těmito změnami může být velká investice, sloučení s jiným subjektem, odprodej části firmy či rozdělení na několik částí.
1
VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 89, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-247-1069-2; FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 305, Grada Publishing, Praha 2005, ISBN: 80-2470939-2 2 KISLINGEROVÁ, E.: Oceňování podniku, str. 97, C.H.Beck, 2. přepr. Vydání, Praha 2001, ISBN: 80-7179-529-1 3 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 90, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-247-1069-2
11
Externí subjekty vyžadují podnikatelský plán v případech, že firma hodlá financovat realizaci projektu s využitím cizího kapitálu, např. úvěru od bankovní instituce či jiného potencionálního investora. Investor na jeho základě analyzuje schopnost a připravenost firmy realizovat náročný projekt. Cílem podnikatelského plánu je přesvědčit investora o výhodnosti a nadějnosti projektu.
2.3 Zásady tvorby a úprava podnikatelského plánu Kvalita přípravy zvyšuje naději úspěchu projektu a podstatně snižuje nebezpečí takového neúspěchu, který by ohrozil finanční stabilitu firmy nebo i její existenci. Při zpracování podnikatelského plánu je proto třeba respektovat některé obecně platné zásady. Je nutné, aby podnikatelský plán byl4: o
Srozumitelný – Je vhodné vyjadřovat se jednoduše a neprezentovat příliš mnoho myšlenek v jedné větě. Vztah informací a čísel musí být jasný, protože po sepsání plánu již autor ve většině případů nemá možnost investorovi poskytnout doplňující informace. Musí být srozumitelný každému čtenáři.
o
Logický – Obsah podnikatelského plánu na sebe musí navazovat, musí být podložen fakty a tvrzení obsažená v plánu si nesmí odporovat.
o
Stručný – Myšlenky obsažené v plánu je třeba uvést stručně, avšak ne na úkor základních faktů. Podnikatelský plán by měl být v rozsahu zhruba 40 stran plus eventuální přílohy, které obsahují tabulky, grafy, obrázky a další doplňující informace v rozsahu dalších 40-50 stran.
o
Pravdivý a reálný – Pravdivost by měla být u podnikatelského plánu samozřejmostí. Je třeba předejít podezření, že některé části plánu jsou plagiát. Stejně tak je důležité, aby byl plán reálný a poskytoval skutečný obraz situace. I proto by neměla chybět informace o tom, kdy byly v podnikatelském plánu provedeny poslední změny.
o
Orientovaný na budoucnost – Předvídat budoucnost umí jen málokdo, podnikatelský plán by se proto měl zaměřit na identifikaci rizik a zvýšit důvěryhodnost svého plánu například variantností navrhovaného řešení v kritických momentech v budoucnosti či zpracováním prognóz vývoje.
Jako je v životě důležitý první dojem, je i vzhled podnikatelského plánu tím prvním dojmem o podniku. Pokud si chceme dát záležet, aby tento první dojem byl co nejlepší, tak musíme dbát na formální úpravu. Formální stránka není pevně stanovena, měli bychom si však dát pozor, zda podnikatelský plán obsahuje přehledný obsah, správné číslování stran, užívá jednoho druhu stylování, je bez pravopisných chyb a kvalitně vytištěn. Na první straně je nutné uvést název firmy a její adresu, jméno a telefonní číslo kontaktní osoby a označení projektu. Uwe Struck ve své knize píše, že výzkumy prokázaly, že profesionální poskytovatelé kapitálu na první pohled kladně hodnotí podnikatelské plány s působivým názvem podniku, výraznou podnikovou značkou a příjemnou barvou před těmi, jež jsou psány na papíře bez barevné značky. V neposlední řadě je třeba uvést na první stránce následující pokyn: „Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné.
4
VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 90-91, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-2471069-2; STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 22-25, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8, FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 309, Grada Publishing, Praha 2005, ISBN: 80-247-0939-2
12
Rozmnožování a předávání třetím osobám a podnikům je dovoleno jen se souhlasem autora nebo výše uvedeného podniku.“
2.4 Struktura podnikatelského plánu Struktura podnikatelského plánu není pevně dána, nicméně existují některé části plánu, které by se v něm měly vyskytovat bez ohledu na to, o jakou konkrétní firmu se jedná. Vzhledem k tomu, že na trhu působí velké množství firem různých velikostí a odlišných odvětví, bude každý plán jiný a je vždy přizpůsoben povaze a druhu produktu. Uvedená struktura je pouze orientační. Členění podnikatelského plánu je následující5: 1. Obsah. 2. Shrnutí. 3. Všeobecný popis firmy. 4. Klíčové osobnosti a organizace podniku. 5. Výrobky a služby. 6. Analýza trhu a konkurence. 7. Faktory rizika a předpoklady úspěšnosti projektu. 8. Marketingová strategie. 9. Finanční plán. 10. Realizace podnikatelského plánu. 11. Příloha. Výše uvedená struktura bude tvořit podklad pro strukturování praktické části této práce.
2.4.1
Obsah
Obsah by měl být samozřejmou součástí každé obsáhlejší práce pro přehlednost a lepší orientaci čtenáře v textu. Měl být omezen pouze na první tři úrovně nadpisů.
2.4.2
Shrnutí
„Řekněte jednou větou, co zamýšlíte. V druhé větě uveďte, jak velkou částku peněz potřebujete a na co ji chcete použít.“6 Shrnutí má za úkol ve čtenáři probudit zvědavost a přimět k pokračování ve čtení. To je obzvláště důležité, pokud je podnikatelský plán předkládán budoucímu investorovi. Investoři dostávají mnoho podnikatelských plánu, a proto si vybírají, které z nich si přečtou. Shrnutí by nemělo být kratší než dvě a delší než sedm stránek.7 Dle Strucka čtenář podnikatelského plánu v praxi věnuje deset, maximálně dvacet minut času čtení a pak se rozhodne, jestli bude číst dál nebo přejde k jinému plánu. Někteří investoři tvrdí, že shrnutí je nejdůležitější částí podnikatelského plánu.8
STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 28, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8 BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 7, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: 80-901454-1-8 7 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 93, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-247-1069-2 8 STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 29, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8 5 6
13
V žádném případě by nemělo být shrnutí chápáno jako úvod. Oproti úvodu se shrnutí také zpracovává až konci práce na podnikatelském plánu. Potřebné informace je totiž možno zahrnout až v momentě, kdy je veškeré plánování zdárně ukončeno. I přes to zkušený čtenář očekává, že bude shrnutí zařazeno na začátek. Záměrem shrnutí je podat přesvědčivý obraz o cílech firmy a cestách k jejich dosažení. Je třeba vyzdvihnout všechna pozitiva a přednosti produktu, resp. služby. Příkladem může být příznivé vyjádření třetích osob, které zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu. Měly by převládat informace ve vztahu k trhu a ke klíčovým osobnostem. Doporučuje se o rizikách záměru se zmiňovat velmi opatrně, abychom čtenáře neodradili. Informaci o výši potřebného kapitálu je možno zařadit na začátku i na konci shrnutí na základě vlastního uvážení.
2.4.3
Všeobecný popis firmy
Tato část zahrnuje informace o dosavadní existenci firmy a firemní strategii do budoucna. 9 Investoři očekávají, že autor v této části podnikatelského plánu vytvoří image tržně orientovaného podniku s prvotřídním výrobkem. První část zahrnuje informace jako datum založení, sídlo firmy, majitelé, ale také základní myšlenky, motivace k založení a další důležitá fakta, například ve formě tabulky. Pokud jsou takové informace k dispozici, měla by tato část také obsahovat informace o firmě za poslední tři roky. K úplnosti poslouží přiložení účetní rozvahy a výsledovky z minulých let, či ukazatelů finanční analýzy. V části firemní strategie by pak měly být předloženy dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosažení. Formulace cílů by měly být krátké, v jednoduchých větách a vždy trochu reklamní. Základní strategické cíle pro firmu jako celek se pak rozpracují do dílčích, krátkodobých a střednědobých cílů pro jednotlivé podnikové úseky. Je vhodné stručně uvést strategii dosažení těchto cílů a zdroje, které budou k dispozici. Mladé podniky lze popsat na jedné až dvou, zavedené na třech až čtyřech stranách.
2.4.4
Klíčové osobnosti a organizace podniku
Obsah této kapitoly má pro investory mimořádný význam. Ti obecně mají za to, že: „…dobré vedení s průměrným výrobkem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním výrobkem.“ 10
2.4.4.1
Klíčové osobnosti
Investorům je třeba předložit kompletní seznam klíčových osobností, které budou mít výrazný vliv na úspěch projektu. Cílem je prokázat, že jejich schopnosti jsou na takové úrovni, že budou schopni využít konkurenční výhody. Obvykle se uvádí dosažené vzdělání a praktické zkušenosti. Úplné životopisy nejsou nutné, mohou být zařazeny do přílohy. Důležité je osobnosti představit v pozitivním smyslu s vyzdvižením jejich silných stránek a předností. Doporučuje se zkušenosti nikoli pouze uvést, ale také vysvětlit, jaké výhody z nich pro podnik plynou. 11 Takovými výhodami mohou být myšleny i kontakty, které mohou vést k získání prvních zákazníků. Pokud
VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 93, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-247-1069-2 STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 36, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8 11 STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 35, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8 9
10
14
uvedená osoba praktické zkušenosti zatím nemá, je třeba vysvětlit, proč byla dosazena na konkrétní místo, aby se předešlo případným námitkám ze strany potencionálního investora. Poskytovatel kapitálu dbá na to, aby oblasti jako vývoj, výroba, prodej a účetnictví byly v dohledné době obsazeny zkušenou osobou. Ve fázi zakládání je sice účelné začít s malým týmem, je však nutné uvést, v jakém termínu budou tyto počáteční nedostatky odstraněny. K tomu patří informace o oblasti úkolů, profil požadavků, termín nástupu, výše platu a postup hledání takové osoby.12 Osobní charakteristiky jednotlivých osobností řadíme podle významu za sebou. První uvedeme společníky, následují zaměstnanci, externí poradci a nespolupracující společníci. Každému by měla být věnována půl až celá strana A4. Reference nebo posudky od předchozích zaměstnavatelů je možné zařadit do přílohy. V přehledné tabulce by měly být uvedeny platy, podíly na zisku a další požitky klíčových osobností. Investora především zajímá výše těchto požitků a také, zda je plat vázán na obratové a rozvojové cíle. Neméně důležitá je i výše financování projektu klíčovými osobnostmi. Investor nebude riskovat svoje peníze v podniku, do kterého zakladatelé sami příliš neinvestovali.
2.4.4.2
Organizační struktura podniku
Do této části spadá také zakreslení organizační struktury podniku, kde naznačíme, jaké funkce zastává každá z klíčových osobností a ostatní osoby důležité pro chod podniku. Pokud se na začátku podnikání bude lišit od stavu, kdy jsou všechny funkce finálně obsazeny, zobrazíme organizační struktury dvě – jednu pro počáteční fázi a jednu pro období plného běhu.
2.4.4.3
Personální složení
K dokončení popisu organizace nám poslouží detailní specifikace personálního složení. Je potřeba, aby bylo zřejmé, kolik osob bude na konci každého roku zaměstnáno. Nejdůležitějším bodem je kvalifikace personálu: jaké vzdělání a zkušenosti jsou u jednotlivých pozic požadovány, jaká bude oblast úkolů každé z pozic, profil dalších požadavků na kandidáta, jak bude získán a jeho očekávaná výše platu. Přesné údaje o osobních nákladech jsou dále uvedeny ve finančním plánu.
2.4.5
Výrobky a služby
V této části podnikatelského plánu bychom se měli zaměřit na popis portfolia našich výrobků a služeb. Je důležité představit naše hlavní know-how, tedy co, o čem jsme přesvědčeni, že je právě „to něco“ navíc, které bude pro zákazníka lákavé a upoutá jeho pozornost. Musíme předložit všechny platné argumenty pro to, abychom přesvědčili čtenáře, že právě náš výrobek uspěje na trhu a získá své věrné příznivce.
2.4.5.1
Popis podnikatelské příležitosti
Popis začínáme problémem, který má být řešen. Dál pokračujeme návrhem myšlenky, jež může být základem řešení problému, a to ve formě vlastního výrobku.13 Není třeba zacházet do příliš
12 13
STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 37-38, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8 STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 41, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-12-8
15
podrobných technických detailů, protože tyto mohou být rozepsány v kapitole o vývoji produktu. V případě potřeby odborného vyjadřování se doporučuje přiložit odborný slovníček použitých výrazů, protože případní čtenáři většinou mají především ekonomické vzdělání, nebo je nepoužívat raději vůbec. Hlavní použití produktu popisujeme především z hlediska zákazníka. Orientaci na zákazníka podnikatelé obvykle dokazují tím, že doloží, se kterými a kolika potenciálními zákazníky prodiskutovali vlastnosti výrobku. Zaběhlé podniky již potřeby svých zákazníků znají a mají v tomto směru usnadněnou situaci. Na základě těchto informací můžeme později uvažovat o budoucí situaci na trhu či o budoucím obratu firmy.
2.4.5.2
Konkurenční výhoda
„…vyrobit něco lepšího je pouze jeden krok na cestě k úspěchu, a to ani ne první ani nejdůležitější“. 14 Jedním z faktorů, které jsou pro rozhodování investora důležité, je, jaký užitek zákazníci od nového produktu očekávají. Je-li na trhu srovnatelný výrobek, snažíme se u našeho produktu o vyšší užitek pro zákazníky. Tím může být například úspora nákladů, vyšší výkonnost, vyspělejší technika, nové druhy služeb, zvýšení jakosti nebo úspora času v porovnání s konkurenčními výrobky. Příslušné propočty týkající se úspor nákladů nebo zvýšení výkonnosti by měly být jako příklad zahrnuty do popisu výrobku. Investoři preferují při rozhodování o investici ty podniky, které již zavedly první výrobky na trh. Příbuznost nových produktů je považována za strategickou výhodu, jelikož podobnost šetří náklady na vývoj a výrobu. Stejně tak investoři preferují firmy, které se soustředí na menší množství vyráběných výrobků podobného sortimentu, než když svoji pozornost „tříští“ mezi různé produkty. Kladné hodnocení investorů získáme, pokud se orientujeme na produkty, které tvoří značnou část celkového obratu firmy. Naopak extrémní orientace na jeden produkt je vnímána negativně a je považována za velmi rizikovou investici. Při rozhodnutí o koupi je pro zákazníky důležité, zda jsou potřeba vynaložit další náklady a v jaké výši. Jedná se například o přídavná zařízení nebo zakoupení doplňkových služeb, aby mohli užívat všech výhod daného produktu. V popisu je dobré zdůraznit, jaké druhy doplňkových služeb poskytujeme a zda existuje silná základna pro opravárenské či poradenské služby. „Několik přesných čísel má větší cenu než celá stránka přídavných jmen.“ 15 Pokud to povaha produktu umožňuje, je pro přehledné znázornění konkurenceschopnosti vlastního produktu použít tabulku, ve které budou srovnány parametry jako výkon a cena všech hlavních konkurenčních produktů. Tyto údaje o konkurenci snadno získáme z katalogů, prospektů či veletrhů a výstav. Jednoduchost tabulky umožní rychlé zhodnocení nabídky a odhalí, jak si produkt v porovnání s konkurencí stojí.
2.4.6
Analýza trhu a konkurence
Autorovým úkolem je v analýze trhu předložit informace a výsledky propočtů, které investorovi umožní získat představu o velikosti trhu a faktorům ovlivňujících poptávku. Analýza trhu by převedším měla odpovědět na otázky „Kdo jsou naši zákazníci?“, „Jaké jsou jejich potřeby?“,
14 15
BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 8, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: 80-901454-1-8 BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 9, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: 80-901454-1-8
16
„Jakým způsobem je můžeme uspořádat do segmentů?“, „Podle jakých kritérií se zákazník rozhoduje o koupi?“ a také „Které faktory ovlivňují poptávku?“. Až když máme zodpovězeny tyto otázky, lze provést odhad tržeb a očekávaného zisku. Jeho výše je kritický údaj, který nás zajímá. Jak Struck ve své knize tvrdí: „Většina lidí, kteří půjčují peníze, věří, že úspěch v podnikání je zajištěn nalezením a využitím dostatečně velkého trhu,…“ 16 Analýzu trhu lze provádět v těchto krocích17: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
2.4.6.1
Získávání informací. Analýza informací. Popis celkového trhu. Vymezení a popis tržních segmentů. Odhad objemu prodeje. Analýza konkurence.
Získávání informací a analýza informací
Na začátku analýzy trhu se zaměřujeme na získávání informací o odvětví, zákaznících a našich konkurentech. Je však důležité vymezit, jaké informace skutečně hledáme: „Cokoliv, co se týká odvětví“ je příliš široký pojem na to, aby nám posloužil k průzkumu. Analýze podrobujeme produkt, který má největší podíl na celkovém obratu podniku. Je vhodné si vytvořit přibližný seznam hlavních konkurentů v odvětví a také získat kód odvětví ze Standardní příručky pro třídění odvětví od Statistického úřadu. 18 Toto vymezení nám pomůže při vyhledávání dalších informací, např. z odborných časopisů, novin, tržních studií, ale také pro vyhledání výročních zpráv našich hlavních konkurentů či právě na získání dat od statistického úřadu. Výroční zprávy jsou vhodným zdrojem informací k získání poměrně přesné představy o stavu prověřované společnosti. Slouží také ke zjištění výsledků hospodaření a může odhalit důležité faktory rizika, ale také úspěchu. K získání dodatečných informací o trhu můžeme také využít tematických veletrhů a kongresů. Větší podniky často využívají poradenských firem, kterým průzkum trhu jednoduše zadají. Pokud jsme již dokončili průzkum od stolu, je vhodné zahájit průzkum v terénu. Abychom získali představu o reakci na vlastní výrobek, bude nám stačit menší vzorek 20-30 osob, kterým předložíme k zodpovězení předpřipravený soubor otázek. Žádoucími informacemi jsou potřeby zákazníků, ceny, požadavky na výkon, názory na konkurenční produkty či faktory ovlivňující nákup. Seznam dotázaných osob bychom měli přiložit pro investora pro případ, že bude chtít účastníky průzkumu konfrontovat. Samotná analýza informací představuje oddělení důležitých informací od těch nedůležitých, jejich interpretace a vyvození závěrů. Tedy odpovědi na otázky, které jsme si na začátku položili.
BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 7, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: 80-901454-1-8 VEBER J. a kol.: Management: Základy, prosperita a globalizace, str. 476-478, Management Press, 1. vydání, Praha 2000, ISBN: 80-7261-029-5 18 PORTER, M., E.: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, str. 374-376, Victoria Publishing, 2. Vydání, Praha 1994, ISBN: 80-85605-11-2 16 17
17
2.4.6.2
Popis celkového trhu, vymezení a popis tržních segmentů
Z analýzy informací jsme schopni sestavit popis celkového trhu. Při popisu postupujeme od obecného ke zvláštnímu. Součástí popisu jsou informace o struktuře výrobců a odběratelů, obvyklých odbytových cestách, změnách technologie a odbytu, dalších důležitých změnách v odvětví a jejich příčinách. Údaje se snažíme kvantifikovat, investorovi však musíme být schopni předložit, jak jsme k těmto číslům došli. Čím lépe popíšeme celkový trh a jeho charakteristické znaky, tím lepší cestu jsme si připravili pro rozdělení do homogenních skupin. Tyto skupiny mají stejné znaky, tzv. segmenty. Segmenty tvoříme podle různých kritérií. Kritéria mohou mít povahu v podobě věku, pohlaví, příjmů, povolání nebo vzdělání. Jejich kombinací se snažíme identifikovat různé skupiny zákazníků. Z nich pak vybereme ty, které jsou vhodné pro náš produkt, abychom mohli odhadnout objem prodeje. Tržní segmenty musí splňovat dvě podmínky19: 1. Musí být zjistitelný počet zákazníků a jejich nákupní zvyklosti. 2. Zákazníci jednoho segmentu jsou dosažitelní podle jednotné odbytové strategie. Vybrané segmenty tvoří náš cílový trh. Následuje popis vybraných segmentů. Potřebujeme znát odpověď na to, kdo je náš typický zákazník, jak často nakupuje a proč, a o jaké doplňkové služby se zajímá.
2.4.6.3
Odhad objemu prodeje
Veber a kolektiv ve své knize uvádí vzorec k určení ročního teoretického objemu prodeje takto: počet všech zákazníků v dílčím segmentu X tempo růstu X průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka ročně (v kusech). Vynásobíme-li počet kusů prodejní cenou, dostaneme teoretický objem trhu vybraného segmentu za jeden rok. Samozřejmě jen určité procento vybraných zákazníků si výrobek skutečně koupí. Konkrétní číslo lze opět jen odhadnout. Jakmile máme první konkrétní skutečná čísla, je třeba uvedené propočty provést znovu. Investoři ideálně očekávají skutečné údaje za posledních až pět let, pokud jsou k dispozici.
2.4.6.4
Analýza konkurence
Konkurence je faktorem, který značně může narušit naše předešlé odhady prodeje. Pokud se chceme včlenit do odvětví a sami se stát konkurencí jiným, musíme dobře znát své „nepřátele“. Ne nadarmo se říká „Přátele si drž blízko, nepřátele ještě blíž“. Musíme znát naše konkurenty, a jejich silné a slabé stránky tak dobře, abychom se mohli dostatečně prosadit na trhu. Nepotřebujeme však znát všechny konkurenty. Takové pátrání by nás stálo spoustu času a peněz a nebylo by ani efektivní. Zaměříme se na ty, kteří vůči nám stojí ve skutečně konkurenčním vztahu. Hledáme odpověď na otázku, kdo prodává srovnatelné výrobky? A sledujeme zejména odbytové cesty, objem prodeje, kvalitu doplňkových služeb a servisu, image výrobků a dodací lhůty. Dobrým zdrojem nám budou informace získané na začátku této kapitoly.
VEBER J. a kol.: Management: Základy, prosperita a globalizace, str. 476-478, Management Press, 1. vydání, Praha 2000, ISBN: 80-7261-029-5 19
18
Kolik konkurentů budeme blíže zkoumat, nám určuje intenzitu konkurence. Investoři tento údaj sledují, protože příliš velká konkurence ztěžuje novým firmám proniknutí na trh, představuje pro ně vyšší riziko a menší šanci uspět.
2.4.7 2.4.7.1
Faktory rizika a předpoklady úspěšnosti projektu
SWOT Analýza
SWOT analýza20 slouží k posouzení vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Silné a slabé stránky podniku posuzují vnitřní situaci podniku. Na základě jejich analýzy můžeme posoudit faktory, které mohou být významné pro budoucí úspěchy podniku. Snažíme se o co nejúplnější výčet a co nejvíce nestranné vyjmenování silných a slabých stránek. Silné stránky se snažíme využít a slabé co nejvíce potlačit. Příležitosti a hrozby vyplývají z vnějšího prostředí. Naším cílem je vyhodnotit míru a intenzitu každé z nich. Poznání vnějších podmínek prostředí může vést k nalezení prokazatelné konkurenční přednosti nebo mezery na trhu. Příležitosti musíme včas využít a hrozby monitorujeme pro případ jejich naplnění či vzniku hrozeb nových. Hlavním problémem pro podnik je špatná ovlivnitelnost příležitostí a hrozeb. Jejich identifikace nám umožňuje lépe je zhodnotit a zaujmout stanovisko k jejich maximálnímu využití anebo odvrácení, omezení či zeslabení. Konkrétní příklady silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb vyjmenovává obrázek níže. Obrázek 1: SWOT Analýza – konkrétní příklady
Zdroj: vlastní zpracování dle Horáková, H.: Strategický marketing
Správným zhodnocením silných a slabých stránek ve vztahu k vnějším podmínkám můžeme dosáhnout nalezení optimálního spojení a využití. Analýza je strategickou součástí situační analýzy a
20
HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, str. 37-41, Grada Publishing, Praha 2000, ISBN: 80-7169-996-9
19
nedílnou součástí marketingových procesů podniku. Měla by být prováděna pravidelně nejméně jedenkrát za rok na počátku plánovacího cyklu.
2.4.7.2
Rizika projektu
Každý projekt je spojen s určitou mírou rizika. Riziko21 je definováno jako „pravděpodobnost nepříznivých stavů světa v budoucnosti.“ Čím větší očekáváme riziko, tím větší požadujeme výnosnost. Riziko je spojeno s nadějí na dobré finanční výsledky. Na druhou stranu je doprovázeno možností neúspěchu, který může vést až k úpadku podnikání. Obecně je podnikatelské riziko chápáno jako „nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných“ a je dáno především riziky spojenými s odvětvím podnikání a konkurenční strategií podniku. Tyto odchylky mohou být žádoucí nebo nežádoucí. Analýza rizik slouží ke sledování pravděpodobnosti dosažení očekávaných výsledků a také pro přípravu opatření pro případ nastání rizika. Preventivními opatřeními můžeme v některých případech riziko úplně eliminovat nebo ho alespoň významně snížit. Jednotlivá rizika označujeme jako faktory rizika. Rizikovými faktory mohou být například změny chování zákazníků, legislativní změny, změna chování konkurentů nebo například chyba v rozhodnutí managementu. Čím větší je počet rizikových faktorů, tím vyšší je i riziko projektu. Analýza rizika se provádí pomocí expertního hodnocení nebo analýzy citlivosti.
2.4.7.2.1
Analýza citlivosti
Cílem analýzy citlivosti je zjistit citlivost námi zvoleného kritéria na změny faktorů rizika, které toto kritérium ovlivňují. Analýza citlivosti má dvě formy.
První forma: Faktory, jejichž procentní odchylka od předpokládané hodnoty kritéria vyvolá pouze malou změnu, můžeme považovat za méně důležité. Naopak, u faktorů rizika, u nichž vyvolá změnu velkou, budou významné. Druhá forma: Pro každý faktor rizika se stanoví optimistický, nejpravděpodobnější a pesimistický odhad. Poté se postupně určují hodnoty zvoleného kritéria pro všechny tři odhady každého faktoru rizika při nezměněných hodnotách ostatních rizikových faktorů. Vyhodnocení je obdobné jako u první formy této metody.
Forma vycházející z optimistických, nejpravděpodobnějších a pesimistických odhadů je pracnější v tom, že je třeba tyto odhady stanovit, což nemusí být vždy jednoduché.
2.4.7.3
Strategie projektu
Na základě podrobných analýz popsaných výše jsme identifikovali tržní příležitosti i tržní rizika projektu. Ty představují výchozí bod pro stanovení strategických cílů podniku. Obecně se nabízí 2 typy strategií22: 1. Strategie zaměřená na konkurenci, a to pomocí dumpingových cen, napodobováním konkurentů nebo jiná orientace než je cenová, např. na kvalitu či značkové zboží.
SRPOVÁ J. a kol.: Podnikatelský plán, str. 29, Oeconomica, 1. vydání, Praha 2007, ISBN: 978-80-245-1263-1 FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 38-40, Grada Publishing, Praha 2005, ISBN: 80247-0939-2 21 22
20
2. Strategie rozšíření stávajícího trhu nebo vytvoření nového trhu. Na základě těchto cílů jsme připraveni na tvorbu a hodnocení variant strategie a konečně na výběr strategie určené k realizaci.
2.4.8
Marketingová strategie
Analýza trhu a konkurence je výchozím bodem pro stanovení marketingové strategie. Autor podnikatelského plánu dostává v tuto chvíli šanci dokázat investorovi, že umí svůj produkt také prodat. Úspěšný prodej není samozřejmostí, proto investory zajímá, jakým způsobem hodláme oslovit a získat zákazníky. Svoje potencionální zákazníky již nyní dobře známe a nyní se musíme rozhodnout pro strategii, kterou zvolíme, abychom je získali. Zvolení marketingové strategie vychází z celkové strategie firmy. Abychom úspěšného prodeje dosáhli, musíme dle vybrané strategie pojmenovat a stanovit vhodné marketingové cíle. Naše cíle vychází z podnikových cílů, z informací o trhu, kterými disponujeme, ale také z omezení finančního rozpočtu. Marketingové cíle jsou tedy cíle odvozené a vycházejí z již provedené situační analýzy, která zachycuje vývoj v minulosti, současný stav a odhady budoucnosti23. Posloupnost při stanovení marketingových cílů zobrazuje obrázek níže. Obrázek 2: Posloupnost při stanovení marketingových cílů
Zdroj: upraveno, Horáková, H.: Strategický marketing
Marketingové cíle nám umožní formulovat vhodnou marketingovou strategii a na jejím základě sestavit marketingový plán. Formulace marketingové strategie na základě porozumění vnitřnímu a vnějšímu prostředí nám umožní odpovědět, jakým způsobem konkurovat s produkty a jak dosáhnout stanovených cílů. Nástrojem pro naplnění marketingové strategie je vhodný marketingový mix (dále jen „mix“), někdy též zvaný „4P“, jehož základní složky tvoří: 1. 2. 3. 4.
23
Výrobková politika. Cenová politika. Podpora prodeje. Distribuční kanály.
HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, str. 34-35, Grada Publishing, Praha 2000, ISBN: 80-7169-996-9
21
V rámci mixu podnik oslovuje potencionální zákazníky a snaží se nalézt nejlepší způsob, jak cílový trh obsloužit. Mix je třeba uspořádat tak, aby byl šitý na míru naší cílové skupině. V dalším popisu se budeme věnovat i marketingu služeb, kterému také částečně odpovídá povaha praktické části této práce. Obrázek 3: Strategické možnosti zaměření v rámci nástrojů marketingového mixu
Zdroj: zpracováno dle Horáková, H.: Strategický marketing
Každý z výše uvedených příkladů může produkt odlišovat od nabídky konkurence. Příklady odlišení výrobku vyjmenovává tabulka výše. Naopak pro služby je obecně charakteristické, že jsou nehmotné, neodlučné, proměnlivé a pomíjivé.24 Z této charakteristiky tak vyplývá, že ji ve většině případů nelze oddělit od poskytovatele služby. Stejně tak úroveň poskytované služby se může lišit, např. ne vždy bude personál stejně vstřícný k zákazníkovi, složitější úkony se ne vždy povedou oproti těm snadnějším a výsledky tak mohou být velmi odlišné. Je nutné také vyzdvihnout, že ztracený čas nelze nahradit, tj. pokud se v letadle neprodají všechna místa, letenky na tento let po proletu již nebude možné nabízet. V rámci strategie by měl tedy plán počítat s omezením těchto vlivů služeb. Jedním z nejdůležitějších kroků mixu je stanovení správné ceny služby. V první řadě je nutné zohlednit náklady spojené s poskytnutím služby, výši koupěschopné poptávky, úlohy ceny při podpoře prodeje a soulad reálné poptávky s produkční kapacitou. Vzhledem k nehmotnosti služeb se cena často stává ukazatelem jejich kvality, není to však pravidlo. Rozhodnutí nás čekají i pro oblast slev, platebních podmínek a podobně. Distribuce řeší otázku „Jak náš produkt dostaneme k zákazníkovi?“. Odpověď by měla obsahovat informaci o tom, jaký druh distribučního kanálu použít, jaký potřebujeme počet zprostředkovatelů a jaké rozmístění kanálu použijeme. Mezi další rozhodnutí, které je nutné v rámci mixu učinit, patří také složka komunikačního mixu jako formy, jak představit a nabídnout zákazníkovi produkt. V plánu musíme jasně odpovědět, jakou formu podpory prodeje zvolíme, zda a kolik investovat do reklamy, jestli prodávat formou osobního prodeje a další.
HISRICH, R. D, PETERS, M. P.: Založení a řízení nového podniku, str. 126-128, Victoria Publishing, Praha 1996, ISBN: 80-85865-07-6 24
22
Jak jsme naznačili, v oblasti služeb se ukázalo, že čtyři základní složky mixu ne zcela přesně vystihují podstatu služeb, protože nevystihují jejich specifika. Proto je pro případy poskytování služeb nutno k mixu připojit další 3P25:
Materiální prostředí, které pomáhá zhmotnění služby. Lidé, kteří poskytují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služby a zákazníkem. Analýzy procesu poskytovaných služeb, které zefektivňují služby a snaží se o eliminaci proměnlivosti služby.
Obrázek 4: 3P pro oblast služeb
Zdroj: zpracováno dle Janečková, L.: Marketing služeb
Příklady strategického rozhodování ve službách popisuje obrázek výše.
2.4.9
Finanční plán
Hlavním cílem finančního plánování je prezentace představy budoucího vývoje podniku. Je třeba sestavit finanční výkazy, a to zejména plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisků a ztrát a plánovanou rozvahu26. Vhodná délka období pro plánování těchto výkazů představuje 3-5 let. Pokud máme údaje k dispozici, je vhodné uvést data i za předchozí období. Údaje se obvykle uvádí v tisících, výpočty je možné zařadit do přílohy a do podnikatelského plánu uvést pouze výsledky výpočtů v přehledných tabulkách. Užívá se variantního zpracování, kdy plánujeme variantu vývoje horšího, lepšího a nejpravděpodobnějšího. Při výpočtech se užívají údaje bez daně z přidané hodnoty. o Plán peněžních toků slouží k vyčíslení předpokládaných příjmů a výdajů naší činnosti. Počáteční fáze podnikání v rozsahu prvních šesti měsíců by měla být zpracována podrobněji. V dalších obdobích postačí roční údaje. Naším cílem je zjistit, zda budeme mít v počáteční fázi projektu dostatečné finanční prostředky na všechny plánované výdaje. o Plánovaný výkaz zisků a ztrát vyčísluje výnosy, náklady a poskytuje přehled o očekávaném hospodářském zisku. Platí pro něj obdobná pravidla jako pro výkaz peněžních toků.
25 26
JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb, str. 29-31, Grada Publishing, Praha 2000, ISBN: 80-7169-995-0 SRPOVÁ J. a kol.: Podnikatelský plán, Oeconomica, str. 28, 1. vydání, Praha 2007, ISBN: 978-80-245-1263-1
23
o Plánovaná rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku podniku a zdrojů jeho financování. Doporučuje se sestavit počáteční rozvahu, rozvahu za první pololetí a dále vždy k 31.12. Umožňuje nám nahlédnout do struktury majetku a lépe plánovat jeho rozvoj a obnovu. Do finančního plánu můžeme také zahrnout soustavu finančních ukazatelů k posouzení likvidity, rentability a finanční stability.
2.4.10
Realizace podnikatelského plánu
Plán realizace projektu by měl především stanovit27: jednotlivé aktivity v průběhu realizace, termíny a milníky projektu, odpovědné osoby, zdroje, výsledky aktivit, jejich vztahy a závislosti, a kritické aktivity. Může také zachytit vznik nákladů a být tak podkladem pro kontrolu plánovaného cash flow a jeho sledování při reálném vývoji. Ke zpracování plánu realizace lze využít aplikací pro projektové řízení. Vizuálně velmi přehledný, přičemž zachovávající všechny výše uvedené informace, je výstup v podobě Ganttova diagramu. U rozsáhlejších projektů lze použít metodu kritické cesty či metodu PERT. Špatná kvalita plánu může vést ke ztrátám nebo dokonce ohrozit úspěch projektu.
2.4.11
Příloha
Do přílohy patří všechny důležité podklady, se kterými jsme v průběhu zpracování podnikatelského plánu pracovali, a které chceme investorovi předložit na podporu důvěryhodnosti našeho plánu. Rozhodli jsme se je zařadit do přílohy, protože informace byly příliš obsáhlé nebo zabíhaly do velkých detailů, ale stále jsou pro nás důležitou součástí plánu. V praxi se jedná například o životopisy klíčových osobností, výpisy z obchodního rejstříku, analýzy trhu, technickou dokumentaci výroby, výkresy produktů, certifikáty, vyjádření třetích stran ve formě studií, článků a zpráv z novin, ale i finanční výkazy – rozvaha, výsledovka, výroční zpráva za minulá období.
2.5 Zdroje financování podnikatelského plánu V závislosti na odvětví, ve kterém firma podniká, je třeba rozvrhnout, z jakých zdrojů a v jaké výši bude potřebná suma získána. Výše počátečního kapitálu také závisí na zvolené právní formě. Formy podnikání s neomezeným ručením nevyžadují složení peněz, zatímco u kapitálových obchodních společností je třeba před založením složit určitou výši základního kapitálu. o
Z hlediska vlastnictví dělíme zdroje financování na vlastní a cizí zdroje. Vlastní zdroje představují vklady vlastníků, zisk a odpisy. Cizí zdroje představují půjčky, dluhopisy, směnky. Dalšími zdroji jsou leasing, tiché společenství, faktoring a forfaiting či rizikový kapitál.
o
Z časového hlediska je pro finanční plánování vhodné dělit zdroje na krátkodobé a dlouhodobé. Za krátkodobé se považují finanční zdroje poskytnuté na dobu do jednoho roku. Při plánování se pak řídíme zásadou, že krátkodobé závazky financujeme z krátkodobých zdrojů a dlouhodobé z dlouhodobých zdrojů.
FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 58, Grada Publishing, Praha 2005, ISBN: 80-2470939-2 27
24
Často se vyzdvihují některá pozitiva používání cizích zdrojů. Hlavním důvodem pro jeho využití je nedostatek vlastního kapitálu v potřebné výši, přechodný nedostatek finančních zdrojů a v neposlední řadě protože cizí kapitál zvyšuje rentabilitu podnikání. Používání cizích zdrojů však má i svá negativa. Cizí kapitál snižuje finanční stabilitu podniku, dodatečné zdroje jsou dražší než ty předchozí, vysoký podíl cizího kapitálu může omezit jednání vlastníků nebo dokonce ohrozit kontrolu nad vlastnictvím celého podniku. Z průzkumů, na něž odkazuje literatura28, vyplývá, že při zakládání firmy podnikatelé používají vlastní úspory a půjčky od rodiny a přátel. Z cizích zdrojů jsou to bankovní úvěry a leasing. K rozšiřování podniku pak podnikatelé používají zisk, úvěry a leasing. Ostatní formy financování nehrají velkou roli.
28
VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 99, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-247-1069-
2
25
3 PRAKTICKÁ ČÁST Kapitoly 3.1 až 3.7 popisují realistickou variantu vývoje podnikatelského plánu. V kapitole 3.8 a 3.9 jsou popsány další varianty vývoje, optimistická a pesimistická varianta. Varianty uvažují pesimistický scénář o 10% nižších tržeb a optimistický scénář tržeb o 10% vyšších. Kapitola 3.10 zhodnocuje očekávané výsledky, závěrečná kapitola 3.11 pak shrnuje zdroje finančního krytí.
3.1 Podnikatelský plán 3.1.1
Shrnutí
Předmětem podnikatelského plánu je provoz salonu krásy s komplexními službami na dosah Vaší ruky. Salon bude poskytovat služby kadeřnické, manikérské, pedikérské a masérské. Cílem projetu je nabídnout příjemné prostředí, ve kterém se budou ženy i muži cítit uvolněně a budou ho využívat pro relaxaci. Provozovna se nachází na Praze 6, v jediné obchodní ulici rezidenční oblasti Ořechovka. Objekt se nachází v blízkosti Vojenské nemocnice. V lokalitě se plánuje v roce 2014 dokončení prodloužení trasy metra A, které bude mít jednu z nově vybudovaných zastávek nedaleko místa, kde budeme provozovat salon krásy. Pro provozování salonu bude v počátku podnikání založena společnost s ručením omezeným, pod níž budeme činnost vykonávat. V místě provozu již nějakou dobu zařízení podobného typu funguje. Již v prvním roce podnikání očekáváme tržby ve výši 1 301 160 Kč, které jsou stanoveny ve výši tržeb, které již salon generoval v minulém období. Podnikatelský plán přichází s konceptem na jeho rozvoj v podobě poskytování komplexních služeb na jednom místě. Využívá tak potenciálu, který vzniká v souvislosti s nároky dnešní doby na vzhled a tím rostoucím trendem poptávky po zkrášlujících službách a jejich kvalitě. Salon bude místem, které nabízí nejen služby na úrovni, ale také profesionální individuální poradenství tak, abychom nabídli klientům služby na míru a s ohledem na jejich potřeby. Cílovou skupinu představují ženy v produktivním věku, od 25 do 60 let, a díky novým trendům také muži ve věku 30-65 let. Cílová skupina je charakteristická také tím, že představuje osoby, které pečují o svůj vzhled a jsou na ně kladeny vysoké nároky týkající se jejich vzhledu. Služby slouží těmto osobám jako prevence negativních vlivů rychlého a stresového životního tempa dnešní doby. Typicky je pak představována lidmi se středními a vyššími příjmy, ale také ženami v domácnosti nebo na mateřské dovolené. Konkurenční projekty na podobné úrovni v mediookolí salonu existují velmi omezeně. Plánovaná potřeba pracovních sil za plného provozu je 2-4 pracovníků od každé profese, v závislosti na časovém fondu, kterým budou pracovníci disponovat v rámci písemné smlouvy. Zpočátku považujeme za dostatečné mít dvě pracovní síly od každé profese, které si určí dny, kdy budou pracovat a v ty budou k dispozici. Za výraznou výhodou pak můžeme považovat, že již od začátku provozování činnosti si dle našich propočtů kadeřnice na sebe vydělá, a jako zaměstnanec tak nebude prodělečná, manikérka-pedikérka bude dotována v symbolických částkách ve třech nejslabších měsících v roce do té doby, než tržby nabudou dostatečných hodnot. Pracovníci budou pracovat v pracovním poměru, na hlavní nebo vedlejší úvazek, nebo na dohody o provedení práce. Jejich odměna bude tvořena fixní a variabilní složkou. Fixní plat bude ve výši minimální zaručené mzdy.
26
Finanční plán je vypracován ve třech variantách pro různé scénáře možného budoucího vývoje pro období pěti let. Každý scénář je následně zhodnocen ukazateli rentability a vyhodnocen dle výsledků čisté současné hodnoty. Realistická varianta dosahuje čisté současné hodnoty ve výši 162 225 Kč, projekt tak můžeme doporučit přijmout. V optimistické variantě pak NPV dosahuje vynikající hodnoty 819 071 Kč. Očekávaná hodnota projektu je v námi vymezeném období 163 879 Kč. Zahájení provozu se plánuje na leden 2013 a předchází mu několik měsíců plánovacích příprav včetně založení samotné společnosti.
3.1.2
Všeobecný popis podniku
Salon krásy Nicoletta bude podnikat pod právní formou společnosti s ručením omezeným s názvem Salon Nicoletta, s.r.o. Vznik společnosti zápisem v Obchodním rejstříku Rejstříkového soudu v Praze je plánován na konec roku 2012 jako vyústění několika měsíčních plánovacích a přípravných činností převzetí salonu ve spolupráci s bývalým majitelem. Sídlo firmy:
Pod Belvederem 614/3, 148 00 Praha 4 – Kunratice.
Provozovna:
Nad Hradním vodojemem 1084/39, 162 00 Praha 6 – Střešovice.
Společník:
Pavla Matěnová, Pod Belvederem 614/3, 148 00 Praha 4 – Kunratice.
Jednatelé:
Pavla Matěnová, Pod Belvederem 614/3, 148 00 Praha 4 – Kunratice. Ing. Alena Matěnová, Pod Belvederem 614/3, 148 00 Praha 4 – Kunratice.
Základní kapitál:
250 000 Kč
Provozované živnosti: o o o o o
Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnost. Zákona. Hostinská činnost. Holičství, kadeřnictví. Manikúra, Pedikúra. Masérské služby.
Na daném projektu se bude podílet jediný společník, který je zároveň jednatelem. Druhý jednatel bude mít možnost uzavírat smluvní vztahy a smlouvy pro případ, že by společník nebyl k dispozici. Salon Nicoletta, s.r.o. bude poskytovat služby kadeřnické, manikérské, pedikérské a masáže. Pro svoji činnost bude potřebovat několik živnostenských listů. Jejich zajištění však přenese
27
na odborné pracovníky, kteří budou v zařízení pracovat, a tím společnost deleguje tuto povinnost, a jiné z ní vyplývající, na jiné subjekty. Společnost bude oprávněna pouze k prvním dvou z vyjmenovaných živností, pod nimiž bude prodávat vlasovou kosmetiku, pedikérské potřeby a doplňkový prodej ve formě občerstvení. Pro hostinnou činnost bude mít zapsánu odpovědnou osobu rodinného příslušníka, který se tímto oborem zabývá. A to z důvodu, že ani jeden z jednatelů nesplňuje požadavky na praxi pro získání tohoto živnostenského listu. Na místě, kde budeme realizovat projekt, salon s podobnými službami již několik let fungoval pod jiným vedením. Od původního majitele jsme se rozhodli odkoupit vybavení salonu a po dohodě s původním majitelem oslovit pomocí získaných kontaktů klienty, kteří již navštěvovali v minulosti salon. Několik měsíců před faktickým převzetím začnou přípravy na podnikání v podobě předložení podnikatelského záměru investorovi nebo marketingové aktivity jako např. spolupráce se slevovými portály. Se stávajícími pracovníky se v projektu nepočítá, jelikož nemají zájem pracovat za námi nastavených podmínek. Samotné převzetí salonu bude probíhat v průběhu zhruba 3 měsíců před plánovaným začátkem podnikání, kdy budeme detailně seznámeni s chodem salonu. Před začátkem podnikání budeme hledat vhodné pracovníky z profese manikéra, pedikérka. Spolupráci máme již předjednanou s kadeřnicí a masérem, kteří disponují částečnou vlastní klientelou. Zároveň v této době budou již probíhat přípravné marketingové aktivity, jako je tvorba webových stránek nebo příprava letáků a jiných propagačních materiálů. Strategické cíle zahrnují poskytování kvalitních služeb kadeřnických, manikérských a pedikérských služeb na vysoké úrovni. Cílem je vytvořit atmosféru pohodlí a kvality tak, aby se zákazníci již po první návštěvě stali vracejícími se zákazníky, byli nositeli pozitivního word-of-mouth a rádi a často se vraceli i v budoucnu. Dosaženo toho bude mimo jiné kvalitním marketingovým plánem, dalším rozvojem aktivit a služeb v zařízení, ale také vytvořením věrnostního a motivačního programu pro stálé i nově příchozí zákazníky. Plán také zahrnuje rozvoj obchodních kontaktů zapojením do benefitních programů pro zaměstnance lokálních firem. V případě obchodního úspěchu v dlouhodobém horizontu lze uvažovat o rozšíření o další obchodní jednotky a do dalších částí města pod jednou značkou a vybudovat komplexní brand. Mezi krátkodobé cíle projektu patří vybudování většího množství vracejících se zákazníků tak, aby projekt v krátkém horizontu, 2-3 let, začal generovat zisk. Cílem je zapojit vracející s návštěvníky do co největšího počtu aktivit a služeb nabízených v zařízení a maximalizovat průměrnou útratu každého z nich, včetně doplňkového prodeje produktů nabízených našimi proškolenými pracovníky. Součástí této strategie je vybudování kvalitního věrnostního programu pro VIP zákazníky a postupné zapojování dalších zákazníků a jejich motivace k větším útratám, stejně jako vybudování motivačního programu pro ty, jež přivedou svoje známé a kamarády. Střednědobé cíle zahrnují další rozvoj aktivit například o kosmetické a vizážistické služby, dnes velmi oblíbenou kavitaci či permanentní make-up. Tyto aktivity jsou mezi střednědobými cíly, protože předpokládají již existující klientelu a minimálně pro dražší služby jako je kavitace a permanentní make-up již salon musí mít vybudovanou důvěru u klienta. V marketingové části se zaměříme na marketingovou strategii a z ní vyplývající marketingový plán. Pro propagaci našich služeb budeme využívat několik cest. Užívanými formami propagace budou webové stránky, fanouškovská stránka na facebooku s možností placených inzerátů, roznos letáků v cílové oblasti, inzerce v časopisu Šestka a navázání kontaktu s externími obchodními partnery. Obchodní strategie nastíní materiálové zabezpečení, cenovou strategii, přehled fixních
28
nákladů a odhadované složení poptávky. Nakonec v části finančního plánu bude zahrnuta plánovaná rozvaha, výsledovka a cashflow. Finanční plán bude vyhotoven ve třech variantách možného budoucího vývoje a jednotlivé varianty budou vyhodnoceny pomocí ukazatelů rentability a čisté současné hodnoty.
3.1.3
Údaje o klíčových osobách
Pro úspěšnost projektu jsou důležití dva výše zmínění jednatelé. Shrnutí relevantních schopností a funkce, které díky jejich znalostem bude jednatel vykonávat, jsou uvedeny v obrázku níže. Obrázek 5: Údaje o klíčových osobách
3.1.3.1Organizační struktura podniku Kromě jednatelek, které budou vykonávat činnosti uvedené výše, se budou na projektu podílet především pracovníci samotného provozu. Bude se jednat o kadeřnice, manikérky-pedikérky a maséry. Jejich počet se bude odvíjet od pracovní doby salonu s přihlédnutím k návštěvnosti, kterou předpokládáme. V počátku projektu počítáme s jedním až dvěma pracovníky od každé profese, předpokládané množství pracovníků po plném zajetí projektu stoupne na dvojnásobek v profesi kadeřnice a budeme uvažovat o připojení dalších profesí dle poptávky (např. kosmetika, vizážistika, permanentní make-up, prodlužování vlasů nebo řas). Do plného zajetí provozu bude administrativní pozici v salonu plnit jedna z jednatelek, poté bude v případě potřeby najata recepční. Úklid a běžné
29
provozní úkoly budou plnit odborní pracovníci provozu, není zde tudíž potřeba žádná další pracovní síla. Pracovní doba byla stanovena od pondělí do pátku od 9 do 19 hodin. Obecně vyšší návštěvnost očekáváme v brzkých ranních a pozdějších odpoledních hodinách, tj. mezi 9-12 hod. a 16-19 hodin a v pátek po celý den. Protože se jedná o odvětví sezónních služeb, budou mít pracovníci v případě potřeby zvýšenou pracovní dobu v silných měsících, tj. červen a prosinec, a zkrácenou pracovní dobu ve slabých měsících, tj. leden a červenec. Obrázek 6: Počáteční organizační struktura
Kadeřnice 1
Pavla Matěnová
Alena Matěnová
jednatelka
jednatelka
jedn Kadeřnice 2
Manikérka, pedikérka 1
Manikérka, pedikérka 2
Masér 1
Obrázek 7: Plná organizační struktura
Pavla Matěnová
Alena Matěnová
jednatelka
jednatelka
Recepční
Kadeřnice 1
Manikérka, pedikérka 1
Manikérka, pedikérka 2
Kadeřnice 2
Kadeřnice 3
Kadeřnice 4
Masér 1
Masér 2
3.1.3.2Personální složení Samotný provoz a jeho chod bude zpočátku zajištěn pomocí dvou kadeřnic, dvou manikérek, pedikérek a jednoho maséra. Vzhledem k tomu, že kombinace profesí manikérka, pedikérka je dnes již běžnou praxí, nepředpokládáme ztížené podmínky pro získání takového pracovníka. V každé profesi budou pracovníci dle dohody v případě objednávek k dispozici tak, aby pokryli všechny objednávky. V ranních nebo odpoledních hodinách, kdy se čeká zvýšený zájem o služby, se mohou jejich služby dle potřeby prolínat. Dle běžné praxe se budou objednávat přednostně některé dny nebo hodiny tak, abychom koncentrovali zákazníky do bloků, kdy budou pracovníci souvisle pracovat. Tyto časové bloky se budou postupně rozšiřovat, jak bude narůstat počet klientů salonu.
30
Pracovníci budou pracovat na dohodu o provedení práce, hlavní nebo vedlejší úvazek. O práci na hlavní poměr budeme uvažovat v případech, že má daný specialista již vybudovanou dostatečnou klientelu a využívá časový fond, který odpovídá plnému úvazku a zároveň je ochoten pracovat pouze v našem zařízení pod naším jménem. Tím eliminujeme proplácení fixních odměn, kdy si na sebe pracovníci nevydělají. Odměna bude procentuální podle množství vykonané práce v případě dohody o provedení práce a fixní odměna plus procentuální částka v případě úvazků. Máme předjednanou spolupráci s kadeřnicí a masérem, kteří již částečnou klientelou disponují a mají zájem u nás pracovat a přibrat k tomu i stávající klienty salonu. V ideálním případě se nám při výběru pracovníků i v budoucnu podaří najít takové pracovníky, kteří si již s sebou přivedou stálé klienty a budou se tak aktivně podílet na rozvoji salonu. Provoz salonu je poměrně specifický, proto i do budoucna se organizační struktura může měnit, pokud se nám například podaří nalákat pracovníky s vlastní stálou klientelou. Je běžnou praxí, že se v salonech střídá několik kadeřníků a každý pracuje jen v určité dny, a sdílí jeden prostor. Všechny profese budou získány pomocí inzerátů v novinách, na internetu, na doporučení nebo z úřadu práce. Výběr bude probíhat krátkým rozhovorem a ukázkou vlastních dovedností na modelu, který si zájemce sám obstará. Požadovaný profil kadeřnice odpovídá osobě s výučním listem, případně maturitou, a minimálně čtyřletou praxí. Kadeřnice bude pracovat na pracovní poměr – hlavní, vedlejší nebo na dohodu o provedení práce. Charakterem hledáme komunikativní a zkušenou osobu, která umí nejen svoji profesi, ale také prodat doplňkové produkty a služby, s dobrým charakterem, pečlivou, svědomitou osobu, která plní zadané úkoly a je ochotná se dál vzdělávat a rozvíjet svoje dovednosti, případně se účastnit vzdělávacích aktivit, vlasových soutěží a charitativních projektů. V počáteční struktuře počítáme s jednou kadeřnicí na hlavní úvazek a jednou kadeřnicí, která bude pracovat na dohodu o provedení práce. Oblast úkolů, které bude vykonávat v rámci své profese je barvení, melírování, stříhání vlasů, ale také vodová, trvalá, foukaná a česání společenských účesů. V průběhu služby se očekává, že poučí zákazníky o typu jejich vlasů, doporučí vhodnou barvu nebo melír, ale také následnou péči a vhodnou vlasovou kosmetiku pro daný typ vlasu. Mimo svoji profesi se pak očekává, že se bude s ostatními střídat o úkoly otevření a zavření salonu, zvedání telefonů a přijímání objednávek, obsluhu baru v případě potřeby, vyvařování špinavého prádla a pravidelnou údržbu běžného pořádku v salonu, stejně jako dezinfekci prostředků a nástrojů užívaných při práci. Profil kandidáta na profesi manikérky, pedikérky je podobný hledanému profilu kadeřnice. Odpovídá osobě s výučním listem, případně maturitou, a minimálně čtyřletou praxí. Manikérka, pedikérka bude také pracovat na pracovní úvazek – dohodu o provedení práce, zkrácený úvazek nebo později hlavní úvazek. Osobnostní charakter byl popsán výše u profilu kadeřnice. Oblast úkolů, které bude plnit v rámci své profese je manikúra, mokrá pedikúra, dále pak gelová modeláž, p-shine, lakování nehtů, parafínové zábaly, peeling a masáže – vše na rukou i nohou. Mimo svou profesi pak vše výše zmíněné u kadeřnice. Tyto úkoly budou střídavě sdílet a zaručí, že prostor vždy uvedou do původního stavu. V počáteční organizační struktuře počítáme s jednou pracovnicí na vedlejší úvazek, která bude dle potřeby doplňována další osobou zaměstnanou na dohodu o pracovní činnosti. Plánované mzdové náklady v 1. roce provozování salonu na základě dat z realistické varianty vypadají následovně.
31
Tabulka 1: Plánované mzdové náklady u zaměstnanců na úvazek v 1. roce Období Kadeřnice Mani Pedi Mani-Pedi Mani-Pedi
Souhrnně
Kalkulace mzdových nákladů zaměstnanců v 1.roce (v celých Kč) Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 1.rok celkem 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 128640 1614 1614 1614 9015 18883 38618 1614 1614 1614 1614 9015 31217 118048 1824 3040 4864 4864 9120 12160 6688 6080 6080 3040 1216 1824 60800 2916 2916 2187 2187 10935 18225 10935 2187 7290 7290 3645 2187 72900 Výdělek celkem 4740 5956 7051 7051 20055 30385 17623 8267 13370 10330 4861 4011 133700 Fix 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 64320 Procento 0 596 1691 1691 14695 25025 12263 2907 8010 4970 0 0 71848 Doplatek -620 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -499 -1349 -2468 Fix 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 192960 Procento 1614 2210 3305 10706 33578 63643 13877 4521 9624 6584 9015 31217 189896 Složka mzdy Fix Procento
Zdroj: vlastní zpracování
Kadeřnice i manikérka-pedikérka budou měsíčně pobírat zaručenou mzdu. Ta spolu se všemi odvody činí při práci na hlavní poměr 10 720 Kč, při práci na vedlejší poměr 5 360 Kč. Celkově tak fixní částka na mzdy měsíčně bude činit 16 080 Kč. Jak můžeme vidět, v realistické variantě si kadeřnice na sebe ve všech měsících bez problémů vydělá. Naproti tomu manikérka-pedikérka v součtu za obě profese v měsících lednu, listopadu a prosinci vydělá méně a do výše jejího fixního platu jí budeme muset doplatit částku ve výši 2 468 Kč. V dalších letech si již obě pracovnice na sebe vydělají a při přijímání dalších pracovníků do závislé činnosti budeme přijímat až v momentě, kdy si na sebe vydělají. Do té doby budeme nabízet pouze práci na dohodu o provedení práce. Posledním profesionálem, kterého budeme najímat, bude masér. Profil maséra odpovídá osobě se vzděláním v oblasti fyzioterapie a/nebo osobě s letitými zkušenostmi, která ovládá širší okruh masáží od klasické, přes zdravotní až po masáž lávovými kameny. Od maséra se očekává, že s sebou přivede část své klientely a převezme také klienty salonu, kteří projeví o jeho služby zájem. Masér bude pracovat na dohodu o provedení práce nebo později na zkrácený úvazek. Od maséra se očekává, že bude udržovat masérnu čistou, desinfikovanou podle provozního řádu a ten bude dodržovat tak, aby vždy při příchodu maséra na pracoviště byla masérna čistá a připravena k použití. V počátku počítáme s jedním až dvěma maséry na dohodu o provedení práce. Výše odměny všech profesí se odvíjí množství vykonané práce, v případě hlavního a zkráceného úvazku je zdola omezena fixní částkou, jak bylo vysvětleno v Tabulce č. 1.
3.2 Popis podnikatelské příležitosti Projekt se zabývá myšlenkou komplexní služby pro zákazníka a profesionálního odborného poradenství v oblasti péče o vzhled a krásu. Domníváme se, že pokud se zajímáme o podnikání v oblasti, která je charakteristická velkou konkurencí, je důležité nabídnou něco navíc, výjimečného, co ostatní nenabízí. Nejenže tedy stříháme a barvíme vlasy, děláme pedikúru, manikúru a můžeme se nechat v zařízení namasírovat, ale zákazníci zde naleznou oázu klidu, čistoty a luxusu. Projekt přichází s myšlenkou vytvoření atmosféry domácího prostředí, kde se dámy a pánové z okolí potkají a zatímco se nechají stříhat, mají na hlavě melír nebo jim manikérka lakuje nehty, dají si kávu a pohovoří o tom, co se událo od jejich minulého setkání nového. Proto bude v prostorách také bar se širokou nabídkou nápojů, aby bylo dosaženo komplexního zážitku, pocitu příjemně stráveného času a získali jsme vracejícího se zákazníka. Vytvořením vhodné atmosféry chceme docílit toho, aby dáma nebo pán v zařízení strávili klidně celé dopoledne, postoupili co nejvíce procedur a služeb a my tím maximalizovali útratu každého klienta. Přitom všem budeme s konkurenty soutěžit ne primárně
32
cenou, ale hlavně kvalitou služeb a materiálů používaných v salonu, a také odlišným přístupem k zákazníkovi – protože ještě stále ne všude je samozřejmostí úsloví „náš zákazník, náš pán“, které by mělo být mottem každého poskytovatele služeb.
3.2.1
Popis služeb
Salon NICOLETTA bude nabízet služby kadeřnické, manikérské, pedikérské a také služby masérské. Služby bude provozovat ve všedních dnech od pondělí do pátku od 9 do 19 hodin a dále dle individuální dohody. Při poskytování služeb bude pracovat s vybranými produkty, které z dané oblasti považuje za produkty velmi kvalitní a zároveň šetrné. Pro komplexnost zážitku ze služby budou mít klienti k dispozici bar se širokou nabídkou chlazených i teplých nápojů. V rámci kadeřnictví budou všichni kadeřníci pracovat výhradně s profesionální vlasovou kosmetikou REDKEN a budou proškoleni a pravidelně dále vzděláváni firmou L´Oreal, která tuto značku zaštiťuje. Bude provozováno dámské, pánské i dětské kadeřnictví. Salon má za cíl klást velký důraz na vysokou úroveň kadeřnických služeb, aby klienti a klientky vždy od nás odcházeli krásní a se zdravými vlasy. Zkušený tým profesionálních kadeřníků bude připraven individuálně poradit, nejen při barvení, střihu či přelivu nebo melíru, ale také doporučit domácí péči přesně pro klientův typ vlasů tak, aby i po odchodu od nás mohl dobře a správně pečovat o své vlasy a vlasovou pokožku. Produkty vlasové kosmetiky REDKEN budou k dispozici v rámci doplňkového prodeje salonu. Služby kadeřnictví zahrnují dámské, dětské a pánské služby.
Dámské kadeřnictví, o foukaná (vodová), o masáž hlavy, o maska na vlasy, o střih a foukaná (vodová), o barvení vlasů, střih, foukaná (vodová), o trvalá, střih, foukaná (vodová), o přeliv, střih, foukaná (vodová), o melírování vlasů, o prodlužování vlasů, o ošetření pro velmi zničené vlasy, o společenské a svatební účesy. dětské kadeřnictví, pánské kadeřnictví. Manikérky budou pracovat výhradně s profesionálními laky od značky ESSIE, a to včetně podkladových a vrchních laků a nehtové výživy. Pro peeling a masáž rukou budou používat dvě značky, a to levnější kosmetiku dle aktuální nabídky pro méně náročné klienty a kosmetiku Pure Fiji pro náročné klienty. U služeb spojených s gelovými nehty bude manikérka kopírovat poslední trendy, protože se jedná o oblast, která se velmi rychle rozvíjí a tudíž i materiály k práci se hodně obměňují.
V oblasti manikúry budeme poskytovat tyto služby:
33
klasická manikúra, P-shine (Japonská manikúra), parafínový zábal rukou, nehtová modeláž & doplnění UV gelem, zdobení & oprava nehtu, odstranění modeláže, lakování & odlakování nehtů, výživa nehtů, peeling rukou, masáž rukou. V rámci pedikúry budou klientům nabízeny opět dvě alternativy. Pro náročné a méně náročné klienty. Pro náročné klienty budou připraveny k aplikaci přípravky značky Pure Fiji. Pro méně náročné klienty budou připraveny výrobky značky Gehwol. Bude nabízena mokrá pedikúra, v budoucnu možné rozšířit i o služby suché pedikúry. V oblasti pedikúry budeme poskytovat tyto služby:
klasická mokrá pedikúra, P-shine, parafínový zábal nohou, nehtová modeláž & doplnění UV gelem, zdobení & oprava nehtu, odstranění modeláže, lakování & odlakování nehtů, výživa nehtů, peeling nohou, masáž nohou. Salon bude nabízet také masérské služby. Klienty budou mít na výběr z několika druhů masáží, které budou také dle náročnosti a nákladů na masáž odstupňovány do několika cenových relací tak, aby zaujaly co nejširší oblast klientů. Služby v oblasti masáží budou zahrnovat následující procedury:
klasická masáž, sportovní masáž, relaxační masáž, masáž lávovými kameny, zdravotní masáž, masáž zad a šíje.
Doplňkový prodej bude zahrnovat produkty vlasové kosmetiky REDKEN, laky na nehty od firmy ESSIE a přípravky pedikúry značky Gehwol. Na baru bude k dostání občerstvení v podobě teplých i studených nápojů.
34
3.2.2 Užitek pro zákazníka a konkurenční výhoda V oblasti našeho podnikání nalezneme vysoce konkurenční prostředí. Proto je třeba správně se vymezit proti konkurenci a definovat konkurenční výhodu, kterou budeme našim klientům nabízet. Definice užitku pro zákazníka a konkurenční výhoda je velmi zásadní. V našem případě se užitek skrývá pod několika stavebními kameny a jejich kombinací: Komplexita služeb – Lokalita – Prostředí – Kvalita Naším cílem je poskytnout maximální komplexitu služeb tak, aby zákazníci nalezli v salonu všechny služby, které hledají. Zároveň jsme pro podnikání vybrali lokalitu, kde se v blízkém okolí nenachází vysoká koncentrace konkurence, která se zaměřuje podobným směrem jako my. Více informací poskytne Příloha č. 3. Třetím bodem je pak prostředí salonu. Snažíme se o maximálně komfortní prostředí na vysoké úrovni tak, aby se u nás zákazníci cítili pohodlně. Závěrečným bodem je kvalita – tady hovoříme o kvalitě služeb, které poskytujeme, a také o kvalitě materiálu, se kterým pracujeme. Budeme poskytovat služby na vyšší úrovni za použití velmi kvalitních materiálů. Cílem je nabídnout klidné, příjemné a relaxační prostředí na vysoké úrovni s komplexním pokrytím služeb péče o vzhled a krásu a v kombinaci s vysoce profesionálním poradenstvím. Proto bude také v salonu velkorysý prostor pro relaxaci v podobě pohodlné pohovky a bar k podání teplých a studených nápojů. Každý pracovník bude mít v pracovní rutinně konzultaci individuální klientových potřeb a představ, stejně jako doporučení následné péče a další návštěvy. Prostředí salonu bude odpovídat naší cílové skupině, aby se zde klienti cítili příjemně, obdrželi služby na vysoké úrovni a rádi se vraceli. Základní myšlenkou je vytvořit komplexní služby péče o vzhled a krásu, protože v okolí se právě taková forma poskytování služeb péče o vzhled a krásu vyskytuje jen velmi omezeně. V konečné podobě by tak salon měl nabízet nejen kadeřnictví, manikúru, pedikúru a masáže, ale také solárium, kavitace, permanentní make-up, prodlužování řas a vlasů nebo saunování. Širokou nabídkou služeb salon nabude na jedinečnosti v okolí. Komplexita služeb by měla tvořit základní přidanou hodnotu pro zákazníka. Místo, na kterém klienti naleznou veškeré služby péče o vzhled a krásu, a tak nebudou mít důvod navštěvovat pro každou službu jiné místo. V kombinaci s individuálním přístupem a profesionálním poradenstvím jde o nabídnutí vysokého standartu služeb v podobě, v jaké u nás zatím není příliš rozšířený pro širší cílovou skupinu. Konkurenční výhodou je pak umístění salonu v rezidenční čtvrti v jediné obchodní ulici, která se v této čtvrti nalézá bez jakékoli další konkurence v nejbližším okolí. Smyslem je vytvořit přátelské prostředí a vytvořit „Salon z Vaší ulice“, místo, které místní znají a rádi se sem vracejí, protože zde naleznou domácí a přátelské prostředí. Prostředkem k získání nových klientů nám bude marketingový plán, který popisuje aktivity, které mají za úkol přivést nové zákazníky do salonu spolu s plánovaným věrnostním programem pro klienty, kteří salon již navštěvují.
35
3.3 Analýza trhu 3.3.1
Analýza odvětví
Vývoj odvětví služeb péče o vzhled a krásu Vývoj odvětví je ovlivněn vývojem ekonomiky. Donedávna platilo, že s vysokým hospodářským růstem rostla také spotřeba, dnes jsme svědky vývoje opačného. V oblasti služeb se odraz stavu ekonomiky projevuje poměrně výrazně. Celé odvětví služeb je v tak v tuto chvíli zpomalováno špatným stavem ekonomiky. Dalšími faktory jsou zvyšující se ceny vstupů, přímé i nepřímé daně. Všechny tyto faktory mají za následek vyšší náklady na služby, které při špatném stavu ekonomiky můžeme jen těžko promítnout do ceny, protože by to způsobilo další propad příjmů v důsledku menších tržeb a ztrátu konkurenceschopnosti. I přes to, že jde o oblast trhu poměrně nasycenou a čelíme ekonomické krizi, bariéry vstupu na trh téměř neexistují, a tak každý den vznikají nové salony a jiná zařízení, která nabízejí služby péče o vzhled a krásu. Udržují toto odvětví velmi konkurenčním a vytváří tlak na vyšší úroveň služeb a výši ceny. Služby a hospodářská krize Jakožto malá země, je Česká republika závislá na tom, jak se bude dařit ekonomikám okolních zemí. V posledních letech jsme svědky klesajícího hospodářského růstu ve všech těchto zemích, které nás bezprostředně ovlivňují, ale nejen v nich. Naše ekonomika skomírá, mluví se o recesi. A tak jak klesají příjmy státního rozpočtu, zvyšují se různé formy daní a ruší úlevy, aby tento výpadek příjmů kompenzovaly. Zátěž v podobě nižší reálné mzdy dopadá na všechny občany, kteří naprosto racionálně přestanou tolik utrácet, aby si se svými penězi vystačili. A roztáčí se tím spirála, která má za následek, že lidé snižují stále více svoji spotřebu a šetří „na horší časy. Oblast služeb je v tomto směru velmi ohroženou skupinou. Jíst a oblékat se budeme muset vždy – i když můžeme zvolit levnější varianty, ale kadeřnici, pedikérku nebo manikérku prostě „oželíme“, resp. je můžeme nahradit nebo úplně vypustit ze svého programu. Kadeřnici nahradíme levnou barvou z drogerie, pedikúru, manikúru si uděláme vlastními silami. A maséra? Ten se může jednoho dne a za určité situace stát prostě příliš „drahým luxusem“. Hospodářská krize přinesla spoustu změn, kterým se všichni, včetně malých podnikatelů musí přizpůsobit. Přinese také celkové pročištění trhu, protože někteří podnikatelé se rozhodnou změnit svoji činnost podnikání, nebo se zařadí na zvětšující se seznam nezaměstnaných. Pro dílčí trh oblasti péče o vzhled a krásu a náš projekt to znamená velké riziko, že to co platí dnes, už bude zítra jinak. Dobrou zprávou je, že v dnešním světě o sebe pečuje stále více lidí než dříve a vyžadují stále větší a lepší péči. A tak jak se bude ekonomika opět zlepšovat, lze očekávat i ochotu lidí investovat více do svého zevnějšku. Specifika trhu zkrašlovacích služeb Pro odvětví oblasti péče o vzhled a krásu je charakteristická velká konkurence tvořená především OSVČ a jimi vytvořenými mikropodniky, a menším počtem podniků řetezcového typu, které mají pobočky po celém regionu, např. Klier, Bomton. Specifikem tohoto odvětví je náročnost na lidský kapitál a jeho kvalitu a profesionalitu. Klienti často vyhledávají konkrétní pracovníky, chodí na
36
doporučení známých a vyhledávají optimální kombinaci v poměru kvalita a cena. Také často vstupuje do rozhodování vhodná lokalita, příjemné prostředí a množství nabízených služeb a jejich rozsah. Dalo by se říci, že co do počtu je trhem nasyceným, avšak je třeba vzít v úvahu úroveň a rozsah služeb, která často bývá v jednotlivých zařízeních dost rozdílná. Vzniká zde tedy prostor, abychom nabídli stejnou službu, ale na vyšší úrovni, s lepšími materiály, v jiném rozsahu a množství, na lepším místě. Tento prostor je důvodem, proč v oblasti, která se může zdát nasyceným trhem, vytváří příležitosti pro vznik nových zařízení. Každou chvíli vznikají nové, vyspělejší a často úspěšnější techniky a technologie, a celé odvětví podléhá neustálému tlaku změn. Tyto změny znamenají příležitosti, jak nabídnout „to samé“, co ostatní, ale zároveň nabídnout něco výjimečného.
3.3.2
Cílová skupina
Salon Nicoletta se bude orientovat především na ženy z Prahy ve věku 25-60 let a muže ve věku 30-65 let, kteří patří do střední a vyšší střední třídy. Do cílové skupiny spadají nejen pracující ženy, ale také matky na mateřské dovolené nebo ženy v domácnosti. Salon se svým umístěním profiluje jako „Salon z Vaší ulice“, protože se nachází v rezidenční oblasti Prahy 6, kde se místní dobře znají a má svoje místo v jediné komerční ulici, která se v okolí nachází. Tato městská část je charakteristická tím, že je zde vyšší koncentrace obyvatel s vysokými příjmy a majetkem. Rezidentní oblast Ořechovka se vyznačuje celými ulicemi honosných domů a vil. Nedaleko se nachází Vojenská fakultní nemocnice, kde pracují desítky lékařek a lékařů, a denně sem dojíždí stovky pacientů na různá vyšetření. V neposlední řadě má na Praze 6 sídlo spousta malých, středních a velkých podniků, kam dojíždí za prací také spousta potencionálních klientů. Abychom si udělali přesnější obrázek o přibližné velikosti naší cílové skupiny, zaměříme naši pozornost na městskou část Prahy 6 a její demografii. Počet obyvatel Prahy 6 k 31. březnu 2012 je 103 36629. Podle Přílohy č. 1 byl v roce 2005 genderový poměr obyvatel následující: ženy tvořily 52 813 obyvatel Prahy 6 tj. 53, 16 % všech jejích obyvatel. Z Přílohy č. 1 je také patrné, že zde žije 33 706 žen ve věku 15-64 let a 32 319 mužů v tomto věku. Průměrný věk žen je 46,4 let a průměrný věk můžu je 42,2 let. Počet obyvatel v jednotlivých částech Městské části Praha 6 je zobrazen v následujícím grafu:
29
Internetový zdroj ze dne 9. dubna 2012 dostupný na: http://212.67.66.248/obyvatele/default.asp
37
Graf 1: Počet obyvatel jednotlivých částí Městské části Praha 6
Počet obyvatel jednotlivých částí Městské části Praha 6 (v %) 6%
11%
Bubeneč - 6 Břevnov - 6 Dejvice Hradčany - 6 Liboc Ruzyně Sedlec 6 Střešovice Veleslavín Vokovice
15%
7% 0%
24%
8% 5% 1%
23%
Zdroj: vlastní podle Tabulky č. 1
Podle Grafu č. 1 zobrazeného výše, žije v nejbližším okolí, tj. v oblasti Střešovic, 7 % obyvatel Prahy 6. Největší částí Prahy 6 je Břevnov se 24 % obyvateli a Dejvice se 23 % obyvateli městské části. Obě tyto městské části přímo sousedí s oblastí Střešovic. Strukturu obyvatel Prahy 6 podle nejvyššího dosaženého vzdělání ukazuje Tabulka č. 2. Vyplývá z ní, že 28.6 % obyvatel dokončilo vysokou školu a dalších 42 % obyvatel má maturitu nebo vyšší vzdělání. U celých 70.6 % obyvatel tak lze předpokládat, že budou spadat do naší cílové skupiny, protože vycházíme z obecného předpokladu, že vyšší vzdělání znamená vyšší příjmy a větší poptávku po kvalitnějších službách. Tabulka 2: Struktura obyvatel Prahy 6 podle nejvyššího dokončeného vzdělání
Struktura obyvatel Prahy 6 podle nejvyššího dokončeného vzdělání (%) Stupeň vzdělání základní střední bez maturity střední s maturitou a vyšší vysokoškolské
Procento 3,9 25,5 42 28,6
Zdroj: Internetový zdroj http://www.praha6.cz/zakladni_data.html
Pokud bychom chtěli ještě přesněji vyjádřit velikost naší cílové skupiny, pak bychom zahrnuli potencionální klienty z řad lidí pracujících ve Vojenské nemocnici a jejích návštěvníků a také pracovníky firem sídlících a majících pobočky na Praze 6, popř. další osoby dojíždějící do zmíněné lokality. Není předmětem této práce zcela přesně vyčíslit cílovou skupinu, proto zde rozbor cílové skupiny ukončíme. Bylo dostatečně zdůvodněno, proč jsme si určili právě uvedenou cílovou skupinu.
3.3.3
Konkurence
Při definici konkurence jsme se rozhodli rozdělit okolí, ve kterém se nachází naše konkurence do mikrookolí, mediokolí a makrookolí. Definovali jsme mikrookolí jako okolí Ořechovku a blízké
38
okolí Ořechovky – celé území Střešovic. Mediookolí pak zahrnuje část Dejvic, Petřiny, Liboc a část Břevnova. Záměrně nezahrnujeme celou oblast Dejvic a Břevnova, protože jsou velmi geograficky rozsáhlé. Jako makrookolí jsme si definovali celou městskou část Prahy 6. Uvědomujeme si, že Prahou 6 naše konkurence nekončí a je nám konkurováno i z dalších městských částí, ale od této myšlenky budeme pro zjednodušení analýzy konkurence abstrahovat. Budeme se zabývat především konkurencí, která nabízí služby za použití profesionálních produktů. Protože je zde předpoklad, že nejvýnosnější částí našeho podnikání bude kadeřnictví, budeme se zaměřovat na analýzu kadeřnictví v této oblasti, která se zaměřují na REDKEN vlasovou kosmetiku a jeho příbuznou konkurenci, nejčastěji používaný L´Oreal, Kerastase, Matrix, ale i další značky. Druhým důležitým znakem konkurence je komplexita služeb, tzn. zjistit, která zařízení vyjma kadeřnictví nabízí další služby péče o vzhled a krásu. Pro prvotní orientaci v konkurenci nám poslouží server firmy.cz, který jakožto součást serveru seznam.cz lze považovat za jednu z nejrozsáhlejších databází firem. Dle serveru firmy.cz, nabízí na celém území městské části Praha 6 své služby mnoho společností a živnostníků. Kadeřnické služby nabízí cca 67 živnostníků a společností, kosmetické služby 74, masérské služby 61 poskytovatelů, rehabilitace 12, relaxační a wellness centra jsou zde 17 krát. Jsme si vědomi, že se s největší pravděpodobností nejedná o úplný výčet veškeré konkurence, proto dalším zdrojem zkoumání konkurence nám budou servery30, které sdružují informace o salonech krásy na Praze 6. Z celkového výčtu jsme vyloučili kadeřnictví, která nepoužívají profesionální značky vlasové kosmetiky a nabízí podprůměrné prostředí nebo úroveň služeb. Naopak jsme přednostně zahrnuli ke zkoumání salony, které kromě kadeřnictví zahrnují i další služby a vytváří tak komplexnost služeb. Kromě zmíněných filtrů užívaných pro analýzu konkurence jsou pro nás důležité údaje o jejich nabídce služeb, používané materiály, prostředí interiéru provozoven, údaje o cenách služeb či prezentace na internetu, jakožto velmi vlivný prostředek rozhodování spotřebitele. V dalších krocích analýzy jsme se již orientovali podle okolí, které jsme si definovali na začátku. V mikrookolí v oblasti Ořechovky a Střešovic jsme nenašli žádnou přímou konkurenci. V rezidenční oblasti a jejím nejbližším okolí nikdo nenabízí služby tohoto charakteru. V mediokolí jsme zhodnotili jako hlavní konkurenční subjekty tyto: Tabulka 3: Konkurence v mediookolí
Vavrouškovi vlasové studio Salon Anette Salon Eliot Kadeřnictví Retro
Kadeřnictví Atractiv M Petrů & Rossi Sanett Vlasové studio MySalon Praha
Zdroj: vlastní zpracování
Podrobnější přehled o konkurenci výše zmiňovaných podniků poskytuje Příloha č. 3. Z této přílohy můžeme vypozorovat určité závěry o naší konkurenci. Jednotlivé charakteristiky našeho podniku nyní srovnáme s konkurencí. Prostorový přehled naší konkurence poskytuje mapa níže:
30
Internetové zdroje č. 4-6 v seznamu Elektronických zdrojů
39
Obrázek 8: Mapa konkurence
Zdroj: vlastní zpracování
Všechny podniky se nacházejí v mediookolí a všechny poskytují minimálně kadeřnické služby. Nabídka služeb v rámci tohoto řemesla je u většiny konkurentů standardní, jeden konkurent nabízí rozšířené služby. Komplexitu služeb nabízí tři naši konkurenti, kteří vyjma kadeřnictví poskytují také kosmetiku, manikúru, pedikúru, a dva z nich také masáže. Žádný konkurent nepoužívá jako materiál značku REDKEN, pouze jeden tuto vlasovou kosmetiku prodává. Levnější alternativu, značku L´Oreal používají 3 konkurenti, Matrix pak konkurenti dva. Profilace naší konkurence je rozmanitá: dva konkurenti se snaží zaujmout různými profesními oceněními, tři konkurenti vytváří příznivé podmínky pro nízko-příjmové skupiny (maminky, studenti, důchodci). Jeden konkurent nabízí občerstvení zdarma. Otevírací dobu mají salony ve všední dny převážně od 8 do 19 hod., s malými odchylkami. O víkendu nabízí naši konkurenti své služby spíše v sobotu, převážně dopoledne nebo po individuální dohodě. Prostředí salonů je hodnoceno z hlediska charakteru poskytovaných služeb, atmosféry a stylu prostředí s využitím hodnotících známek od jedné do pěti se školní mechanikou, tj. nejlépe hodnocené podniky získali hodnocení 1 a naopak. My budeme usilovat o prostředí srovnatelné s těmi nejlepšími. V této oblasti pouze dva naši konkurenci v mediookolí dosahují výborného výsledku, a to MySalon Praha a Petrů & Rossi. Úroveň služeb hodnotíme stejnou mechanikou jako předchozí charakteristiku. Hodnocenými prvky jsou kvalita služeb, šíře nabídky každé profese a celkový přístup k zákazníkovi. Výborné úrovně služeb dosahují hned tři konkurenti, přičemž další dva získali jen o něco málo nižší hodnocení. Vyšší úroveň služeb i lepší prostředí salonů v našem výběru je zapříčiněno tím, že se jedná již o preselektované podniky dle dříve zmíněných filtrů. Z analýzy tím vyplývá, že jeden z faktorů, který ovlivňuje vyšší úroveň služeb, jsou lepší používané materiály, tzn. značky profesionální vlasové kosmetiky. Dále také můžeme říci, že vyšší úroveň služeb přímo úměrně souvisí s prostředím salonů a jejich úrovní. Ceny jsme u konkurentů hodnotili slovně jako vysoké, průměrné nebo nízké. Při hodnocení bereme v úvahu obvyklou cenovou hladinu hlavního města. Tam, kde uvádíme kombinaci dvou hodnocení, jsme se setkali s rozdílnými cenovými hladinami u dvou profesí, a proto nebylo možné uvést jen jedno označení. Vysoké ceny jsme zaznamenali u jednoho konkurenta, 5 z našich konkurentů má průměrné ceny a tři salony mají ceny nízké. Při porovnání cen služeb s ostatními
40
charakteristikami můžeme vyslovit jasný závěr, že cena velmi úzce souvisí s kombinací dvou faktorů. Jednak se značkou vlasové kosmetiky používanou při poskytování služeb a za druhé s úrovní služeb, které salon nabízí. Závěrečná charakteristika, kterou jsme zkoumali je prezentace na webových stránkách. Všichni naši konkurenti využívají internetových stránek ke své prezentaci na internetu. Pokud celkově zhodnotíme všechny relevantní faktory, vidíme, že stejný podnik jako je náš mezi ostatními nenajdeme. Pokud se nám vyrovnají konkurenti komplexitou služeb, pak se nám nevyrovnají prostředím nebo cenami. Pokud se nám vyrovnají konkurenti prostředím, tak se nám nevyrovnají cenami. Pokud jsou srovnatelní z hlediska cen, tak se nám nevyrovnají v používaných materiálech. Z uvedených závěrů vyplývá, že máme reálnou šanci zaujmout mezi konkurenty specifické postavení a přilákat potencionální zákazníky. V makrookolí se uzavírá náš pohled na konkurenci. V něm jsme došli k závěru, že největší koncentrace potencionální konkurence se nachází v oblasti Dejvic a Břevnova. Není to úplně překvapivý závěr, vzhledem k tomu, co již bylo řečeno. Konkurenty nám v makrookolí jsou následující podniky: Tabulka 4: Konkurence v makrookolí
Kadeřnictví TOP Studio Glamour Atelier Beauty Studio Hanspaulka Kadeřnictví a Beauty salon Flair
Kadeřnictví Ivona Salon Alena Studio Hradčanská – Relax club FAZONA
Zdroj: vlastní zpracování
Při zkoumání konkurence bychom do naší analýzy měli zavést také zmínku o nepřímé konkurenci. Nově vznikající formou konkurence jsou tzv. „mobilní salony krásy“. Zatím to není příliš rozšířená forma poskytování služeb a lidé o ní nemají velké povědomí. Nicméně svoje zákazníky již si získává a měli bychom ji držet v podvědomí. Jak název napovídá, princip tohoto nápadu tkví v mobilitě, tzn. služby k Vám domů, ať už se jedná o kadeřníka, manikérku, pedikérku či maséra. Vybraný profesionál přijede až k Vám domů nebo do kanceláře a tam službu poskytne.
41
3.4 Rizika projektu a hlavní předpoklady úspěšnosti projektu 3.4.1
SWOT Analýza
Obrázek 9: SWOT Analýza
Zdroj: vlastní zpracování
Silné stránky Hlavním přínosem projektu by měly být kvalitní a rozsáhlé služby komplexního charakteru, které budou zajištěny kvalifikovaným, zkušeným a ochotným personálem. Výhodou je také dobrá lokalita Prahy 6 v rezidenční oblasti, bez parkovacích zón s možností parkování, v blízkosti vojenské nemocnice a v místě, kde již zanedlouho bude v blízkosti vybudována zastávka metra A. V oblasti je malá konkurence značky REDKEN, která bude zaštiťovat celé kadeřnictví, a to jak materiály používanými při práci, tak při prodeji vlasové kosmetiky. V neposlední řadě je třeba zmínit možnost rozšiřování prostor a tak do budoucna zvětšování kapacity prostoru a tím zvyšování výnosnosti projektu. Slabé stránky Projekt má několik slabých stránek. Jednou z nich je snížená viditelnost obchodního místa z hlavní ulice v létě, kdy jsou rozkvetlé stromy a zakrývají viditelné poutače z ulice. Slabinou je také sezónnost poskytovaných služeb, kterou musíme brát v potaz, tudíž silné měsíce musí vydělat dostatek prostředků pro případ extrémně slabých měsíců mimo sezónu. Po provedení základní
42
analýzy se pod bývalým vedením ukazuje výnosnost projektu v současnosti jako nedostačující pro přiměřený zisk z podnikání. Chybí jakýkoli systém motivace pracovníků k vyšším výkonům a ziskům. Pro zákazníky úplně chybí jakýkoli věrnostní program. Poslední dva body lze vnímat do budoucna jako příležitost, v začátku jsou však uvažovány jako slabé stránky, které je třeba rychle změnit. Posledním bodem je vývoj místní hromadné dopravy. V tuto chvíli mají dvě linky tramvaje poměrně dlouhé intervaly, proto jsme tento bod začlenili do slabých stránek. Nicméně zde začala jezdit frekventovaná linka autobusu a výhledově bude místo dostupné také metrem. Příležitosti Stále častěji se objevují nové a nové služby. Pokud jsou tyto služby dobře marketingově prezentovány, mají za následek růst přílivu zákazníků. Otázkou je výše investice, která u nových moderních strojů bývá vysoká, a také pomíjivost služby – ať už protože byl představen ještě lepší a účinnější přístroj, nebo protože na zařízení se snese vlna kritiky ohledně jeho účinků a přestane být pro zákazníky atraktivní. Rozšiřování služeb je také velkou příležitostí, avšak služeb je v dnešní době v oblasti krásy již tolik, že zákazník je často zmatený a rozšiřování služeb může také znamenat velké pozdější úsilí zákazníkům jednotlivé služby vysvětlit a odlišit od sebe, aby v nich měl zákazník jasno. Méně je někdy více a to je i omezení této příležitosti. Velkou příležitostí je možnost spolupráce s místními firmami a organizacemi formou zařazení do jejich benefitního programu. Tato příležitost se však limitována ochotou firem utrácet a částečně tedy závislá na hospodářském vývoji. Hrozby Nové salony krásy a podobná zařízení vznikají poměrně často. Velkou hrozbou je jejich vznik v okolí, lepší poskytované služby nebo modernější vybavení. Stále větším problémem je také vznik mnoha slevových portálů, jenž vytváří v lidech nové zvyklosti. Slevy 10-20% přestávají být pro zákazníky zajímavé, protože si zvykli na padesát a více procent dolů. Jiní se naučili „chodit na slevy“ a již se nevrací, slevové portály tudíž přestávají být jako marketingový trik tak atraktivní. V neposlední řadě slevy vytváří dojem, že když jsme schopni poskytnout takto vysokou slevu, máme asi příliš vysoké ceny a svoje marže, a můžeme si tedy „dovolit“ slevit – efektem je opět nevracející se zákazník. Jinou, také velkou hrozbou, je nejistý hospodářský vývoj, který přiměl mnoho lidí, že salony krásy nenavštěvují tak často nebo si zvou známé z oboru, aby jim službu levněji poskytli „načerno“, u nich doma nebo se např. nabarví sami.
3.4.2
Riziko
Jako kritérium hodnocení tohoto projektu jsme zvolili kritérium maximalizace zisku, které vychází z podstaty toho, proč se lidé pouští ve většině případů do podnikání. Po zpracování SWOT analýzy jsme vyhodnotili, že naše kritérium hodnocení je ovlivněno těmito faktory rizika: poptávka, pověst salonu, přírodní jevy, nedostatek kvalitního personálu, změny legislativy, nová konkurence.
3.4.2.1Faktory rizika Poptávka Ze zpracování SWOT analýzy nám vyplynulo, že poptávka po službách salonů krásy může být negativně ovlivněna špatnou hospodářskou situací na trhu, neúčinností některých v čase dříve velmi atraktivních marketingových nástrojů, ale také kombinací ostatních faktorů rizika. V dlouhodobém
43
horizontu může být poptávka ovlivněna také změnou demografických údajů. Populace stárne a lidé v důchodovém věku mají stále menší tendenci utrácet, proto se na ně nezaměřujeme. Znamená to však, že naše cílová skupina se bude časem zmenšovat tak, jak populace bude stárnout. Špatná pověst salonu Špatná pověst salonu může být způsobena nespokojeností samotných klientek a klientů nebo jejich známých se službami či chováním personálu salonu. V našem případě může být také přejata z minulosti. Toto riziko hodnotíme jako velmi vážné, i když z hlediska pravděpodobnosti jako méně pravděpodobné, protože jsme přesvědčeni, že v případě, že se všechny potencionální nespokojenosti a problémy řeší včas, a jsou-li odhaleny, pak je lze řešit a napříště jim předejít. Přírodní jevy Riziko, že nastane nějaký nepříznivý přírodní jev, který ohrozí fungování našeho salonu, tj. například povodeň nebo požár, samozřejmě musíme uvažovat. Takovou situaci můžeme jet preventivně předcházet a z části se jedná o věc neovlivnitelnou, budeme ji tudíž uvažovat jako velmi nepravděpodobnou. Nedostatek kvalitního personálu I přes to, že se dnešní doba vyznačuje stoupající nezaměstnaností, je velkým problémem najít kvalifikované a zkušené pracovníky, na které bychom mohli přenést dnešní vyšší nároky a požadavky klientů. Limitem mimo jiné může být výše finanční odměny, kterou si námi požadovaní nebo již vybraní lidé budou nárokovat. V oblasti služeb často klienti rádi opakovaně vyhledávají stejného pracovníka, u kterého byli spokojeni. Výběr vhodných pracovníků je tudíž velmi klíčovým, pokud chceme stálý personál a proto riziko nedostatku kvalitního personálu hodnotíme jako pravděpodobné. Změny legislativy Změny v zákonech, které by mohly ovlivnit chod zařízení, nebo jeho existenci, mohou nastat kdykoli. Současná ekonomická situace je toho důkazem. Pravicová vláda, jindy podporující živnostenské podnikání a malé podniky, pod vlivem hospodářské situace činí kroky, které mohou za jistých situací znamenat velké problémy pro malé a střední podniky. Hovoříme o zvyšování DPH, zvyšování daně z příjmu, snižování výdajových paušálů nebo zvyšování administrativní zátěže podnikatelů. Nová konkurence Vstup nového konkurenta na trh může nastat kdykoli. Poskytovaných služeb v těchto oblastech na všech místech republiky je nesčetně. Otázkou je, jakou službu poskytují a zda jsou opravdovou konkurencí ve smyslu – „obsluhují zákazníky, kteří by za jiných okolností byli ochotni navštěvovat naše zařízení?“ Jsou jejich zákazníci součástí cílové skupiny, na kterou se zaměřujeme? Žaloby ze strany klientek, klientů Žaloba ze strany klientky může nastat v případě, že má daná klientka, popř. klient, pocit, že došlo k zanedbání péče z naší strany nebo provedení nekvalitní služby. Domníváme se, že v dnešní
44
době jsme v této oblasti natolik pokročili, že toto riziko nemůžeme vyloučit, nicméně budeme ho hodnotit jako velmi nepravděpodobné.
3.4.2.2Faktory příležitosti V rámci identifikace faktorů příležitosti jsme došli k následujícím faktorům příležitosti: Vyšší nároky na vzhled, delší průměrná délka života a možnost rozšíření služeb, zapojení do benefitního programu forem. Seřadili jsme je dle významnosti. Jedná se však o subjektivní hodnocení a není tak vyloučeno, že jiný hodnotitel by došel k rozdílným závěrům. Nové metody a technologie v oblasti péče o vzhled a krásu Moderní doba s sebou přinesla zvýšené nároky na vzhled obecně. Tímto trendem nám stoupá počet žen, které o sebe čím dál více pečují. A vzniká tím také nový segment, a to v péči mužů o svoji pleť, vlasy a tělo. Nové století nám tak přineslo nové podněty do profesí péče o vzhled a další rostoucí skupinu potencionálních klientů, kteří lační po nových službách a lepších technologiích, aby si prodloužili mladistvý a krásný vzhled co nejdéle. Průměrná délka života Statistické údaje nám již nějakou dobu ukazují, že průměrná délka života obyvatel se prodlužuje. S tím se prodlužuje i doba, o kterou o sebe lidé pečují a ženy se stálými zásahy do svého vzhledu udržují mladistvý vzhled. Rozšíření služeb Velkou výhodou pronajatých prostor je možnost jejich rozšíření o další místnosti v případě zájmu a tím rozšířit poskytované služby o další úkony nebo profese, např. kosmetické služby, vizážistiku, kavitaci. Zapojení do benefitního programu místních firem Na území městské části Prahy 6 se nachází mnoho firem, do kterých denně za prací přijíždí mnoho pracovníků všech oblastí. Tento fakt vnímáme jako velkou příležitost k obchodní spolupráci, převážně s malými a středními podniky. Individuálně šité programy na míru jsou velkou příležitostí pro stálý měsíční příjem a rozšíření základny stálých zákazníků.
3.5 Marketingová strategie 3.5.1
Marketingové cíle a strategie
V oblasti našeho podnikání jsou důležité tzv. 2 momenty pravdy. Prvním momentem je vyzkoušení samotné služby, druhým pak jestli se klient po tom, co službu vyzkoušel, vrátí. Naší snahou je získat co nejvíce takových klientů, kteří se budou vracet, nicméně prvotním a zcela zásadním krokem je dostat co nejvíce potencionálních zákazníků do salonu, aby vyzkoušeli naše služby. Tuto oblast má na starosti marketingová strategie, která bezprostředně vychází z podnikových cílů stanovených dříve. V rámci marketingové strategie je důležité stanovit si správné
45
marketingové cíle, které nám pomohou při realizaci celkové strategie a vypracování marketingového plánu. V rámci prvopočátku fungování salonu, tj. prvního roku, jsme se si jako cíle stanovili: Propagaci salonu jako značky a její budování. Získávání nových klientů. Konverze klientů do stálých zákazníků. Zvyšování loajality stávajících klientů. Zaměřujeme se na residenty v oblasti Střešovic a další skupiny obyvatel, které se v této lokalitě často vyskytují. Tomu bude také přizpůsobena marketingová strategie. Strategie bude také přizpůsobena sezónnosti v oboru. Největší nápor klientů můžeme očekávat v měsících červnu a prosinci, naopak v červenci a v lednu bude návštěvnost nejnižší. Prvotní propagace bude probíhat pomocí několika postupných kroků. V počátcích provozu salonu je samozřejmostí zvýšená propagace a snaha o přilákání klientů, proto budou v období prvních třech měsíců marketingové aktivity intenzivnější a musíme počítat se zvýšenými náklady v tomto období. Současně se zahájením provozu bude vytvořena fanouškovská stránka na facebooku. V průběhu roku budeme podporovat slabší měsíce na slevových portálech, pro něž vytvoříme zajímavé nabídky tak, abychom přilákali nové klienty a překlenuli mimosezónní období. Mezi dlouhodobé marketingové cíle jsme zařadili: Vytvoření věrnostního programu pro nové a stávající zákazníky. Vytvoření spolupráce s externími partnery v podobě zaměstnaneckých balíčků. Vybudování silné facebookové stránky, cca 1 000 „Like“ uživatelů, díky níž budeme schopni na denní bázi komunikovat s klienty.
3.5.2
Marketingový plán
V rámci marketingového plánu si naznačíme konkrétní aktivity, jak budou v průběhu prvního roku probíhat. Pro zjednodušení si rozdělíme aktivity do dvou fází. První fázi tvoří první rok provozu a je rozdělen na tři kroky: před zahájením provozu, první tři měsíce provozu a zbytek roku. Druhá fáze marketingového plánu je pro další roky provozu. Na závěr si vyčíslíme náklady jednotlivých aktivit. Před zahájením provozu je třeba zhotovit logo, jednotné propagační materiály např. letáky, dárkové vouchery, vizitky, webové stránky. V prvních třech měsících provozu budeme rozdávat letáky s nabídkou našich služeb. Další plánované aktivity v první fázi zahrnují krátkodobé akce na podporu prodeje služeb a produktů na vytvoření základny vracejících se zákazníků, mezi než zvažujeme i nabídku na slevovém portálu nebo zvýhodněný předprodej dárkových poukazů.
46
Tabulka 5: První fáze marketingového plánu Aktivity v první fázi marketingového plánu Začátek provozu Zbytek roku 1. měsíc 2. měsíc 3. měsíc 2. čtvrtletí 3. čtvrletí 4. čtvrletí 2 x roznos 2 x roznos 3 x roznos 3 x roznos 3 x roznos Zhotovení loga Tvorba vizitek 2 x roznos letáků letáků letáků letáků letáků letáků Vytvoření Propagace Tvorba dárkových Tvorba letáků facebookové pomocí poukazů stránky facebooku Inzerát časopis Inzerát časopis Šestka Šestka Tvorba webových stránek Linkování webových stránek SEO optimalizace Tisk propagačních Tisk propagačních materiálů materiálů Před zahájením provozu 2 měsíce 1 měsíc
Zdroj: vlastní zpracování
Letáky budou roznášeny především v mikrookolí a mediookolí salonu, s upozorněním na právě probíhající akce, webové a facebookové stránky a otevírací dobu. Letáky budou roznášeny jednou za týden v mikrookolí a jednou za 14 dní v mediookolí prostřednictvím České pošty. V dalších měsících budou letáky roznášeny na měsíční bázi. Pro Českou Poštu jsme se rozhodli z praktických důvodů a to takových, že v dnešní době je většina domů a bytových budov uzamčena proti případným zlodějům a je komplikované, pokud ne vůbec nemožné, zde letáky rozdat. Z informací České pošty jsme získali údaje o počtu domácností a firem v jednotlivých částech Prahy 6, pro oblast mikrookolí budeme potřebovat 1 800 ks letáků, v oblasti mediookolí pak musíme počítat s 4 500 ks letáků. Celkem na první 3 měsíce budeme tedy potřebovat přibližně 50 000 ks letáků, jež rozdělíme pro účely cashflow do dvou fází. Částka za roznos letáků vychází z ceníku České pošty. Tabulka 6: Náklady na tisk a roznos propagačních materiálů
Náklady na tisk Položka Náklad (Kč) Tisk 50 000 ks letáků 13 500 Roznos 50 000 ks letáků 5 800 Celkem 18 300 Zdroj: vlastní výpočty
Facebookovská stránka bude vytvořena spolu se zahájením provozu. Poběží na ní dlouhodobá akce, při níž každý dvoustý člověk, který označí stránku kliknutím na „Like“ tlačítko a stane se tak naším příznivcem získá nárok na služby v hodnotě Kč 1 000,-- zdarma. Prvotní rozšíření o první „Like“ kliky získáme s pomocí našich přátel na facebooku, se kterými budeme sdílet tuto informaci s prosbou, aby i oni sdíleli se svými přáteli. Tento nástroj považujeme za velkou příležitost ke každodenní komunikaci s klienty a účinný nástroj propagace našeho salonu. Budeme ji proto věnovat zvýšenou pozornost. Praha 6 disponuje informačními novinami, jež nesou název Šestka. Z dostupných informací jsme zjistili, že je dodáván do 96 000 domácností po celém území Prahy 6. Je tak vhodným prostředkem, jak oslovit celou městskou část a přilákat nové zákazníky. Při zahájení a dále před prvním silným měsícem bude zadán krátký reklamní inzerát propagující služby salonu. Jelikož jsme přítomnost na internetu již dříve vyhodnotili jako nutnost v oboru, svépomocí zaregistrujeme v počátku provozu salon na 300 největších katalozích a serverech. Nutností je
47
registrace na serverech, které sdružují informace o salonech krásy. Budeme registrovat jen za bezplatných podmínek, jelikož nám jde převážně o provázanost našich webových stránek s jinými. Server firmy.cz jsme vyhodnotili jako největšího poskytovatele informací o firmách na českém internetu, a proto jsme se rozhodli pro vložení našeho podniku na placený úsek těchto stránek. Získanou výhodou bude přednostní zařazení v kategorii, možnost vložení fotek a dalších detailních informací o firmě do našeho profilu. Tabulka 7: Počáteční marketingové náklady
Počáteční marketingové náklady Položka Náklad (Kč) Logo 2 000 Webové stránky 13 000 Tvorba propagačních materiálů 2 000 Tisk dárkových poukazů 650 Tisk vizitek 1 850 Tisk letáků 13 500 Roznos letáků 5 800 Inzerce v časopisu Šestka 6 200 Inzerce na firmy.cz 5 000 Celkem 43 550 Zdroj: vlastní výpočty
Většina výše uvedených položek jsou jednorázovými prvotními investicemi, a také v prvních měsících počítáme se zvýšenou podporou, abychom na salon co nejvíce upozornili. Na zbytek roku jsme vyčlenili ještě dodatečných 10 tisíc pro aktivity, které jsme si výše jmenovali: „like“ aktivita, zvýhodněné dárkové poukazy nebo akce na slevovém portálu. Jejich náklady budou zahrnuty pod položku marketingových nákladů, aby nám neztěžovaly výpočty ve finančním plánu. Celkem na první rok plánujeme investici do marketingových aktivit ve výši 55 tisíc. Pro další léta jsme stanovili kvalifikovaným odhadem limit marketingových aktivit na 25 tisíc ročně, jelikož spousta z výše uvedených realizovaných investic byla jednorázová a nahradí je jiné aktivity. Na měsíc červenec, srpen a také leden a únor připravíme spolu se slevovým portálem nabídku pro klienty všech profesí salonu. Nabídka bude připravena a zobrazena na portálu měsíc dopředu před plánovaným spuštěním. Platnost nabídky bude omezená pouze na tyto dva měsíce, abychom dosáhli cíleného efektu překlenutí mimosezónního období. Mezi dlouhodobé marketingové cíle zahrneme vytvoření spolupráce s externími obchodními partnery, lokálními zaměstnavateli formou zaměstnaneckých balíčků. Tuto formu spolupráce se budeme snažit navazovat se zaměstnavateli malých a středních podniků na celém území Prahy 6. Konkrétní forma spolupráce bude individuální v každém jednotlivém případě předmětem jednání, proto se zde nebudeme dále rozepisovat. Druhým velkým cílem je vytvoření dlouhodobého věrnostního programu, který bude reflektovat komplexitu nabízených služeb a bude motivovat k využívání co nejvíce služeb salonu.
48
3.6 Obchodní strategie V obchodní strategii se budeme věnovat počátečním nákladům, členění nákladů na variabilní a fixní, a dále odhadu složení poptávky. Nejprve se budeme zabývat vyčíslením potřeb a kalkulaci pořízení počátečních zásob materiálu a zboží, stanovení cen jednotlivých středisek a celkové cenové strategii. Pokračovat budeme rozborem fixních nákladů a jejich měsíčním vyčíslením. Na závěr připravíme odhad složení poptávky spolu s variantami scénářů prodeje a jejich vlivu na dosahovaný zisk.
3.6.1
Materiálové zabezpečení provozu a zboží k prodeji
V oblasti zásobování se budeme snažit o maximální optimalizaci zásob, abychom nadmíru nevázali finanční prostředky v zásobách. Kromě průběžných zásob je také třeba na počátku nakoupit základní potřeby. I přes snahu optimalizovat množství zásob musíme pokrýt poměrně široký rozsah materiálu, který musíme nezbytně držet, a to především v kadeřnictví. Zásoby budeme doplňovat průběžně v průběhu roku dle potřeby, především pak před sezónními měsíci, které znamenají výrazně zvýšenou návštěvnost. Z evidence záznamů jednotlivých klientek a klientů získáme do budoucnosti přesný přehled o tom, jaké zásoby držet. Zajistíme tak právě ten materiál, který potřebujeme, a budeme moci eliminovat málo potřebné odstíny barev a přelivů. Zásobování podniku je realizováno několika distribučními kanály. Bar na recepci je zabezpečen smluvním dodavatelem Coca-Cola, případné další potřeby (sekt, víno) budou řešeny operativně přes řetězec Makro. Kadeřnictví je výhradně zásobováno produkty firmy L´Oreal, která vlastní a distribuuje značku REDKEN. Drobné materiálové pomůcky jsou zajišťovány v odborných kadeřnických prodejnách Bellazi a Cmíral. Manikérky zajišťují převážnou většinu materiálu a nástrojů samy, drobné nezbytné potřeby a zboží určené k prodeji jsou řešeny pomocí externího dodavatele Nail Clinic a serveru modelaznehtu.cz. Pedikérské pomůcky budou mít pedikérky převážně vlastní, drobné materiálové potřeby zajišťuje profi-pedikura.cz. Maséři mají všechny pomůcky k práci vlastní nebo již byly v ceně při převzetí salonu. Desinfekce bude jednorázově pořízena pro všechna střediska najednou. Rozhodli jsme se držet zásoby v průměrné hodnotě 70 tisíc korun. Tuto výši zásob se budeme snažit držet v průběhu všech plánovaných let, protože reflektuje optimální zásobu pro jednotlivá střediska, abychom měli dostatečné množství materiálů pro poskytování služeb a zboží pro prodej. V průběhu dalších let se nám bude zvyšovat obrátka zásob. K tomuto řešení jsme dospěli po jednoduché úvaze, že všichni dodavatelé jsou schopni dodat námi objednané zásoby během velmi krátké doby a tak budeme držet jen to, co nezbytně potřebujeme. Všichni pracovníci budou užívat materiály dle potřeby a každý odběr materiálu zapíší do evidence. Budeme tak mít přesný přehled o tom, kdo a kdy materiál použil a také které materiály je třeba objednat nebo jaký je jejich zůstatek.
49
Tabulka 8: Průměrná zásoba materiálu a zboží
Průměrná zásoba materiálu a zboží Položka Částka (Kč) Kadeřnictví - zboží 18 625 Kadeřnictví - materiál 33 681 Manikúra - materiál 4 440 Pedikúra - materiál 7 500 Ostatní prodej - zboží 2 670 Recepce - bar zboží 3 470 Celkem 70 386 Zdroj: vlastní zpracování
Podíváme-li se na tom, jak jsou procentuálně náročné jednotlivé profese na zásoby materiálu a zboží, dojdeme k následujícímu závěru: Graf 2: Podíl jednotlivých středisek na průměrných zásobách
Průměrná zásoba materiálu a zboží (v %) 3,79%
4,93% Kadeřnictví - zboží
10,66%
Kadeřnictví - materiál
26,46%
Manikúra - materiál
6,31%
Pedikúra - materiál Ostatní prodej - zboží 47,85%
Recepce - bar zboží
Zdroj: vlastní zpracování
Největší podíl zásob materiálu a zboží nese kadeřnický materiál, který činí 47,85 % všech zásob. Druhou nejvyšší zásobou bude zboží pro prodej v kadeřnictví, jehož držíme ve výši 26,46 % zásob. Ostatní položky v celku zaujímají menší finanční částky. Konkrétní vyčíslení zásob materiálu a zboží za jednotlivé profese ukazuje Příloha č. 8.
3.6.1.1Kadeřnictví Největší podíl zásob salonu budou tvořit materiálové zásoby v kadeřnictví. Pomocný materiál poskytuje dodavatel zdarma, není třeba ho nakupovat. Nástroje a pomůcky k práci mají pracovníci vlastní. Největší částkou budou tvořit barvy a přelivy, kde musíme držet rozsáhlé množství odstínů, a dále pak oxidanty a kysličník, technické šampony a kondicionéry. Dodavatel má u produktů stanovený jednotný line-up pricing, tj. jednotnou cenu všech druhových řad výrobků (šampony, kondicionéry, atp.), což nám výrazně zjednodušuje výpočty. Výčet dostupných vlasových produktů a jejich ceny obsahuje Příloha č. 7. Abychom zabezpečili, že budeme
50
mít všechny obvyklé odstíny barev a přelivů, musíme udržovat stálou zásobu cca 45 ks barev a 45 ks přelivů. S tím se pojí minimální zásoba oxidantů, od každého jeden, a jeden kysličník. V základní výbavě musíme držet také dva druhy melírů – pro platinové a zlaté blondýny, a s tím související vyvíječe, od každého druhu jeden. REDKEN má 13 výrobkových řad pro různé druhy vlasů, nám budou stačit 4 druhy technických šamponů a k nim souvisejících kondicionérů, abychom pokryli všechny typy vlasů. Z masek si vybereme tři pro nás nejdůležitější – pro zničené vlasy, pro vlasy barvené a pro jemné vlasy. Na závěr jsme do základní výbavy zařadili různé druhy stylingu – od laku na vlasy různé tužící síly, přes tužící přípravky pro tepelnou úpravu až po vosk na vlasy ve spreji. Styling jsme pro potřeby výpočtů rozdělili do čtyř skupin, právě podle price line-upu v prodejních cenách, tzn. Styling 1 = 500 Kč, Styling 2 = 515 Kč, Styling 3 = 580 Kč, Styling 4 = 650 Kč. Celkem tak budeme potřebovat téměř 34 000 Kč na vybavení kadeřnictví a v této výši se budeme snažit udržovat zásoby i v průběhu roku. Zákazníkům budeme nabízet k prodeji produkty REDKEN pro domácí péči. Jak jsme zmínili, existuje 13 základních řad, z nichž bychom rádi měli v nabídce od každého jeden šampon a jeden kondicionér. Dále jsme na základě doporučení dodavatele a zkušeností kadeřníků vybrali výrobky péče o vlasy. Ty jsme stejně jako styling rozdělili pro potřeby výpočtů do dvou skupin podle prodejní ceny, Péče o vlasy 1 = 700 Kč, Péče o vlasy 2 = 770 Kč. Vybereme nejžádanější produkty stejně jako u stylingu. Naše portfolio zboží určeného k prodeji uzavřou cestovní sady pro barvené vlasy. Celkové počáteční výdaje za zboží v kadeřnictví budou téměř 19 tisíc, přičemž později se na základě prodejních dat rozhodneme, kterých produktů chceme mít více a které třeba úplně vypustíme. Držené množství zboží určeného k prodeji tak bude oscilovat okolo této částky, abychom zajistili rozmanitost nabídky.
3.6.1.2 Manikúra Manikérka bude mít nástroje a pomůcky vlastní, což nám výrazně ušetří další náklady. V tomto oboru se jedná o běžnou praxi. Základní materiál jako je krém na ruce, peeling, parafín, olejíček na kůži apod., budou mít manikérky k dispozici. Zásoby budeme držet ve výši zhruba 4,5 tisíce korun. Kalkulaci částky poskytuje Příloha č. 8. U některých výkonů, jako je například modeláž nehtů nebo doplnění, je materiálů nesčetně mnoho, avšak každý pracovník umí pracovat obvykle pouze jen z několika z nich, a proto budou mít manikérky materiál na tyto výkony vlastní. Výsledkem je, že pracovníci budou mít u těchto výkonů větší procentuální odměnu, protože si materiál nakupují samy. V manikúře nebudeme nabízet žádné produkty k prodeji, vyjma laků na nehty, jejichž pořízení je zakalkulováno v pedikúře. Jedná se o jednotnou značku laků, není třeba rozlišovat a nakupovat dvojmo.
3.6.1.3 Pedikúra Pedikérka bude mít nástroje a pomůcky také vlastní. Už fakt, že musí mít několik sad nástrojů, aby je průběžně mohla sterilizovat, znamená výraznou finanční úlevu v počátku podnikání. Základní materiál jako lázeňskou sůl, různé druhy krémů na nohy, peeling, parafín, atd., včetně materiálu pro kompletní služby, tj. kvalitnější značky Pure Fiji vyčísluje Příloha č. 8. Zásoby jsme ohodnotili na 7,5 tisíce korun. Část položek zahrnuje velká ekonomická balení s dlouhou dobou spotřeby, investici do těchto materiálů tak očekáváme v delších intervalech.
51
I přes to, že pedikérka používá vlastní nástroje a pomůcky, pro mokrou pedikúru potřebujeme zajistit některé přípravky. Z řady Gewhol pro základní pedikúru budeme potřebovat koupelovou sůl, několik druhů krémů – pro suché nohy a pro potivou kůži, dále peelingy pro základní a komplet pedikúru, a také krém pro komplet pedikúru Pure Fiji, různé barvy laků na nehty nebo parafín pro zábalovou proceduru. Jak ukazuje Příloha č 5, pro každou službu jsme vytvořili kalkulaci materiálu, která vyčísluje náročnost dané služby na materiál. Přípravky, které bude používat pedikérka při své práci, budou také odborně doporučovány podle typu problému k domácímu použití. Přípravky jsou ve výpočtech opět rozděleny do čtyř cenových kategorií pro zjednodušení. Dámy si také mohou zakoupit a odnést lak na nehty, pokud se jim lakovaná barva bude líbit.
3.6.1.4 Masérské služby Maséři budou používat vlastní oleje a textilní jednorázové ručníky. Pro jejich práci není potřebný žádný další spotřební materiál. Lávové kameny a další příslušenství bude k dispozici v rámci salonu a o jejich údržbu se budou starat pracovníci sami.
3.6.1.5 Recepce - Bar Počáteční výdaje na zajištění dostatečného občerstvení na recepci – baru, a úroveň, na které se bar bude nacházet po závozech zboží, činí 3,5 tisíce korun, kalkulaci poskytuje Příloha č. 6.
3.6.2
Stanovení cenové strategie
Ceny byly stanoveny subjektivně kombinací expertních odhadů, srovnání s cenami konkurence v mediookolí a kalkulací nákladů na materiál. Díky této kombinaci jsou ceny konkurenceschopné a přispívají k tvorbě dostatečného zisku. Cílem je držet se ve srovnání s konkurencí na srovnatelné nebo o něco vyšší cenové úrovni s ohledem na nákladovost materiálu, který používá k práci, prostředí salonu a také profilaci salonu, tj. zkušenosti jeho pracovníků. Vnitropodnikovou kalkulaci variabilních nákladů za každou profesi, kalkulaci odměny pracovníků a obchodní marže poskytuje Příloha č. 5.
3.6.2.1Kadeřnictví Cenová strategie a vyčíslení nákladů u kadeřnických služeb Vzhledem ke konkurenci v našem okolí, která často používá o stupeň levnější materiál, např. L´Oreal nebo Matrix, budou naše ceny oproti jejich cenám o něco vyšší. Pro znalého zákazníka však budou stále na srovnatelné úrovni, protože ví, že si připlácí za kvalitnější materiál. Kalkulaci variabilních nákladů, zisk, ale také odměny pro kadeřnici a naší marže z jednotlivých kadeřnických služeb vykazuje Příloha č. 5. Z této přílohy je patrná výše zmíněných hodnot. Náklady na kadeřnici jsme pak vyčíslili v Přílohách 10 až 12, pro každou variantu se liší. Jak jsme dospěli k jednotlivým sloupcovým součtům? Kadeřnice dostává zaručenou mzdu ve výši 10720 Kč včetně odvodů pojistného a zdravotního pojištění. Pokud v daném měsíci dosáhne v rámci výpočtů procentuální odměny nad tuto částku, je dále stejným způsobem procentuálně ohodnocena.
52
Nad fixní částku je tedy dále hodnocena dle množství provedených výkonů. Fixní částku však získá za každých okolností. Výpočet odměny není složitý. Z ceny služby bez DPH odečteme všechny náklady na materiál na danou službu, jak uvádí Příloha č. 5. Z této částky dostane kadeřnice odměnu ve výši 40 %. Kalkulace jednotlivých úkonů jsou počítány zvlášť pro pánské a dámské kadeřnictví. U dámského kadeřnictví dělíme kalkulace služeb na krátké, polodlouhé a dlouhé vlasy. Nákladovost jednotlivých služeb je vždy dána součtem skutečných jednotlivých úkonů: mytí, styling, maska, barva, oxidant, přeliv, kysličník, melír nebo vyvíječ a jejich kombinací podle typu služby. Přitom každý úkon nebo soubor úkonů má přiřazenu cenu. Např. u barvených vlasů se očekává u krátkých vlasů spotřeba 30 ml barvy, u středně dlouhých 45 ml, u dlouhých 60 ml. K tomu přičteme náklady na oxidant, mytí a styling a dostaneme skutečnou výši nákladů na tuto službu. Jedná se o standardizovaný výpočet, proto i v ceníku bude upozornění, že konečná cena se může lišit v závislosti na délce a hustotě vlasů, tzn. množství spotřebovaného materiálu. Tato poznámka je využita pro případy, kdy přijde dáma s dlouhými, ale velmi řídkými vlasy, nebo naopak. Pro výslednou kalkulaci materiálu, ale i konečné ceny pro klientku je tak nejdůležitějším měřítkem skutečně spotřebovaný materiál, rozdělení na krátké, polodlouhé a dlouhé je pouze orientační. Podobným způsobem jsme postupovali i u ostatních služeb. Na závěr, pokud od celkové ceny na službu bez DPH odečteme náklady na práci kadeřnice a na materiál, dojdeme k finální částce, která je naším ziskem, resp. příspěvkem na úhradu fixních nákladů. Cenová strategie u prodeje zboží v kadeřnictví U zboží je cenová strategie jednoznačná. Není naším cílem být nejlevnější, ale také si uvědomujeme, že nasadit ceny výrazně vyšší, než je cena od dodavatele, by mohlo znamenat odliv zákazníků. Ať už k nákupům na internetu, kde jsou ceny podstatně níže než naše nebo do jiných kadeřnictví, jako například v nákupních centrech, kde často chodíme okolo. Výhradní zastoupení skrývá spoustu výhod. Dodavatel poskytuje nejrůznější bonusy a předkládá nabídky, které ostatní prodejci nemají. Dle našich informací lze v České republice najít na 70 salonů s výhradním zastoupením, ostatní prodejci značky tuto výhodu nemají. V našich výpočtech jsme od této skutečnosti abstrahovali, tudíž výsledky v realitě mohou být ještě o něco příznivější, než je zaznamenáváme v této práci. Absolutní marži z prodeje vlasových produktů, stejně jako jejich procentuální vyčíslení, můžeme najít v Příloze č. 7. V této příloze pozorujeme, že marže pro obchodníky se pohybuje mezi 57 až 64 %, před započítáním jakýchkoli odběratelských bonusů. Ty pro jednoduchost neuvažujeme.
3.6.2.2Manikúra Podobným způsobem, jakým jsme počítali variabilní náklady u kadeřnictví, jsme použili při počítání variabilních nákladů manikérky. Stejně jako kadeřnice manikérka dostává 40% z ceny služby po odečtení nákladů na materiál. U služeb, kde manikérka výhradně používá vlastní materiál, jako například u gelových nehtů, činí její odměna 60% z ceny služby bez DPH. Kalkulace variabilních nákladů na materiál se skládá z jednotlivých úkonů, které mají přiřazenu určitou částku, tj. náklad, počítanou pro každý jednotlivý úkon. Nákladovost jednotlivých služeb je vždy dána součtem skutečných jednotlivých úkonů: mytí rukou, maska na ruce, peeling, parafín, zábal, lakování, odlakování, masáž rukou, p-shine, výživný krém, olejíček na kůžičku a další. Každý úkon nebo soubor úkonů má přiřazenu cenu a v těchto úkonech. Kalkulaci pro každou jednotlivou službu můžeme najít v Příloze č. 5.
53
3.6.2.3Pedikúra Kalkulace variabilních nákladů v pedikúře probíhá obdobným způsobem jako u manikúry. V případě pedikúry je jediným rozdílem vyšší množství úkonů započítaných do celkové částky variabilních nákladů. Stejným způsobem jako u manikúry je počítána i odměna pro pedikérku.
3.6.2.4 Masérna Jak již bylo řečeno, masáže jsou uvažovány jako služby, u kterých si maséři sami budou zajišťovat pomocný materiál. Předpokládáme tedy, že nevytváří žádné variabilní náklady. Jejich odměna tedy činí 40 % z ceny služby bez DPH.
3.6.2.5 Recepce – bar Ceny za občerstvení na baru byly stanoveny s ohledem na běžné ceny v restauracích. Prodej občerstvení není hlavním předmětem činnosti salonu, je zde pro zpříjemnění pobytu a tudíž ceny by měly být pro zákazníky příznivé, aby je motivovaly ke konzumaci. V Příloze č. 7 můžeme pozorovat, že pro nás plyne z prodeje občerstvení zajímavá marže. Na kávě, čaji a vodě kolem 80 % a ostatních položkách téměř 50 %. Při jedné celkové obrátce nám pak vyjde zisk ve výši 5 906 Kč, jako rozdíl mezi ziskem jedné obrátky a nákupními výdaji na tuto obrátku. Vedle variabilních nákladů, které vycházejí z nákladovosti na materiál jednotlivých druhů služeb, musíme také počítat s náklady fixními. Fixní náklady budou rozebrány dále.
54
3.6.2.6 Stručný přehled fixních nákladů Přehled všech fixních nákladů vyčísluje Tabulka č. 9. V té jsou uvedeny všechny fixní náklady, které je třeba každý měsíc vynaložit. Některé položky bude každý měsíc potřeba také uhradit, ale jsou zde také rozpočítány roční položky, které se platí jednou za určité období a rozpočítali jsme je na měsíční náklad tak, abychom viděli celkovou výši měsíčních fixních nákladů. Všechny údaje jsme uvedli bez DPH pro lepší srovnatelnost s ostatními čísly. Celkové roční náklady nezahrnují náklady na pořízení drobného hmotného majetku salonu ve výši 150 tisíc Kč, resp. 125 tisíc bez DPH. Jedná se o jednorázovou investici v prvním roce a tak pro vyčíslení měsíčních fixních nákladů tuto položku neuvažujeme. Tabulka 9: Měsíční fixní náklady salonu
Měsíční fixní náklady Položka Nájemné salón Elektřina Voda Plyn Marketing Účetnictví a právní služby Telefony Auto Pojištění vybavení Popelnice Nájem sídla OSA Náklady na mzdu podnikatelky Provoz Úroky z půjčky Mzdové náklady kadeřnice Mzdové náklady mani-pedi Celkem Celkové roční fixní náklady
Částka (Kč) 15 000 1 597 278 903 3 819 4 167 1 667 3 333 833 208 1 000 69 27 000 833 550 10 720 5 360 77 338 928 054
Zdroj: vlastní zpracování
Nejvýraznějšími položkami z fixních nákladů jsou nájemné salonu a náklady na mzdy. Položky za platbu vody a energií jsou odhadnuty na základě předpokládaného provozu salonu. Náklady na propagaci a marketing vycházejí z marketingového plánu a představují roční rozpočet určený pro tyto účely, rozpočítaný na měsíční fixní částku. Dále je třeba počítat s účetními a právními službami. Nakonec zahrneme pravidelné výdaje na telefonní služby, pronájem sídla a automobilu. Vzhledem k tomu, že společnost nevlastní žádný dlouhodobý majetek, nebudeme moci uplatnit žádné odpisy. Pro úplnost jsme zahrnuli i poměrnou část poplatku na popelnice nebo roční poplatek OSA za používání rozhlasových přijímačů.
55
3.6.3
Odhad složení poptávky
Odhad složení poptávky reflektuje sezónnost jednotlivých profesí. Vývoj jednotlivých středisek si naznačíme na realistické variantě. Údaje o minulém období, ze kterého při odhadu složení poptávky vycházíme, jsme získali z historických údajů fungování salonu a v prvním roce reflektují základní hladinu tržeb, které salon dosud vykazoval. Graf 3: Odhad složení poptávky – kadeřnictví
Zdroj: vlastní zpracování
Graf popisuje rozložení roční poptávky v jednotlivých měsících roku. V případě střediska kadeřnictví lze pozorovat nárůst tržeb od ledna do června, následovaný výrazným propadem v červenci. Tento propad je způsobem nízkou poptávkou po kadeřnických v letních měsících. Poptávka opět začíná růst v průběhu října a vrcholí prosincem. Tento trend je typický pro kadeřnické služby i pro prodej produktů, kde lze za námi daných předpokladů očekávat relativně přímou úměru mezi počtem poskytnutých služeb a prodejem produktů. Červen a prosinec jsou nejsilnějšími měsíci v roce, za nejslabší pak můžeme označit leden a červenec. Graf 4: Odhad složení poptávky - manikúra a pedikúra
Zdroj: vlastní zpracování
Výše uvedený graf č. 4 zachycuje průběh roční poptávky v jednotlivých měsících za profese manikúra, pedikúra. U manikúry můžeme pozorovat mírný růst tržeb od ledna do června, následovaný kontinuálním poklesem ve zbytku roku. Vzhledem k tomu, že u manikúry jsou
56
očekávané tržby poměrně nízké a tuto profesi přebíráme s velmi nízkými tržbami, výraznější změny zaznamenané v grafu nejsou spojeny s výrazným úbytkem tržeb, jako např. u kadeřnictví. Růst poptávky v první části roku může být relativně významně ovlivněn zahájením podnikání, lze očekávat proto, že bude mírně růst v návaznosti na marketingové kroky, které jsme naplánovali pro začátek podnikání. V období dubna až června pak můžeme pozorovat výraznější růst poptávky, který lze vysvětlit sezónností poptávky po manikérských službách. V červnu očekáváme vrchol sezónní poptávky, následovaný kontinuálním poklesem tržeb a výrazně nižší poptávkou v závěru roku, kdy se lidé v časovém presu připravují na Vánoce. V případě pedikúry pozorujeme v listopadu až dubnu poptávku po pedikérských službách stabilní a lze z toho vyvodit závěr, že zde existuje určitá skupina klientů, kteří využívají pedikérské služby celoročně. Výrazný nárůst tržeb pozorujeme od dubna do června, který je následovaný poklesem v červenci a srpnu. Nárůst je způsobem sezónností služby, kdy zvláště v těchto měsících se lidé začínají připravovat na léto. Propad je způsobem nízkou poptávkou po pedikérských službách v době prázdninových měsíců, obzvlášť v srpnu, kdy mnoho lidí v hlavním městě má dovolenou a odjíždí z metropole pryč. V září a říjnu opět zaznamenáváme nárůst poptávky po pedikérských službách ovlivněnou mimo jiné i výrazně nízkou poptávku v srpnu. Graf 5: Odhad složení poptávky – masáže
Zdroj: vlastní zpracování
Graf č. 5 popisuje rozložení roční poptávky po masážích v jednotlivých měsících. Leden můžeme považovat za vrchol sezónnosti masérských služeb. V dalších měsících zaznamenáváme pokles až do května, spojený se sezónností masérských služeb. Lze pozorovat velmi nízkou poptávku v letních měsících, způsobený prázdninovým tempem. Od srpna do listopadu pozorujeme růst poptávky po masérských službách, následovaný poklesem v prosinci, kdy v předvánočním shonu očekáváme pokles poptávky.
57
Graf 6: Odhad složení poptávky – recepce & prodej ostatního zboží
Zdroj: vlastní zpracování
Poptávka po teplých a studených nápojích kopíruje vývoj tržeb v ostatních profesích a vychází z logické úvahy, že s přibývající poptávkou po službách roste i poptávka po nápojích. Odhad prodeje ostatního zboží pozorujeme pouze v symbolických částkách jako doplňkový prodej s vrcholem v měsíci červnu a prosinci. Lze vyvodit závěr, že kopíruje celkový vývoj tržeb všech profesí v provozu.
3.7 Finanční plán V předchozích částech jsme si vymezili základní požadavky pro realizaci a provoz salonu. Nyní se ve finančním plánu zaměříme na vyčíslení důležitých aspektů týkajících se finanční situace podniku. Kapitola finančního plánu vyjasní majetkovou a kapitálovou strukturu podniku na počátku provozování salonu, a promítneme zde vývoj tržeb, nákladů, zisku a peněžních toků v dalších letech v realistické variantě. V závěru zhodnotíme finanční situaci realizace projektu a jeho rentabilitu pomocí ukazatelů finanční analýzy. Výkazy jsme sestavili za níže uvedených předpokladů. Některé z nich již byly v průběhu práce zmíněny. Všechny závazky hradíme okamžitě bankovním účtem. Neuvažujeme žádné pohledávky, protože všichni nám platí hotově ihned po poskytnutí služby. Všechny hotové prostředky nad 50 tisíc Kč jsou převáděny na bankovní účet. Po celou dobu udržujeme hotovostní rezervu ve výši v této výši. Sazbu daní uvažujeme po celou dobu pěti let stejnou, tj. 19 % u daně z příjmu a 20 % u daně z přidané hodnoty. Držíme stálou zásobu materiálu a zboží ve výši 70 tisíc korun. U nákladů pro zjednodušení abstrahujeme od časového rozlišování, všechny náklady platíme ihned v momentě, kdy vznikly. Pokud hovoříme o fixních mzdových nákladech, pak každá tato fixní položka je souhrnem čisté mzdy, daně a sociálního a zdravotního pojištění, zaměstnance i zaměstnavatele.
3.7.1
Odhad ročních tržeb a ročních nákladů
Na základě údajů odhadu poptávky jsme vytvořili realistický model vývoje ročních tržeb a ročních nákladů. Tabulka níže vyjadřuje hodnoty bez DPH. Výše tržeb v prvním roce je ovlivněna tím, že přebíráme již dříve fungující salon, a z údajů, které jsme dostali k dispozici, vyplývá, že salon již nějaký objem tržeb vytváří. Protože jsme tržby dělili podle jednotlivých středisek, vyjádřili jsme fixní náklady pod položkou Ostatní, abychom dostali celkovou sumu nákladů. V prvním roce jsme do položky ostatní zahrnuli i položku ve výši 125 tisíc Kč za pořízení drobného hmotného majetku
58
salonu, v dalších letech bude proto položka Ostatní vycházet ze sumy o 125 tisíc nižší, a tím se odhad ročních nákladů významně sníží. Tabulka 10: Odhad ročních tržeb a celkových nákladů v realistické variantě31
Přehled nákladů a tržeb v 1. roce Středisko Náklady Středisko Masáže 58 100 Masáže Manikura 34 073 Manikura Pedikura 50 175 Pedikura Kadeřnictví služby 209 588 Kadeřnictví služby Kadeřnictví prodej 106 850 Kadeřnictví prodej Prodej ostatní 15 650 Prodej ostatní Bar 14 850 Bar Ostatní 1 053 054 Ostatní Celkem 1 542 340 Celkem Hospodářský výsledek
Tržby 145 250 111 100 177 500 616 720 180 350 31 300 38 940 0 1 301 160 -241 180
Zdroj: vlastní zpracování
Růst tržeb a nákladů v dalších letech zobrazuje Tabulka níže. Tabulka 11: Koeficient růstu tržeb a nákladů
Koeficient růstu tržeb a nákladů Rok 2 3 4 Tržby 1,6 2,2 2,7 Variabilní náklady 1,6 2,2 2,7 Fixní náklady 1,03 1,03 1,03 Mzda podnikatelky 1,05 1,05 1,05
5 3,1 3,1 1,03 1,05
Zdroj: vlastní zpracování
Pro vyjádření růstu tržeb a nákladů jsme použili koeficient růstu, který vyjadřuje růst hodnot oproti základnímu roku. Ten je shodný pro tržby a variabilní náklady, jelikož na sobě tyto dvě veličiny přímo úměrně závisí. Nárůst fixních nákladů jsme vyjádřili 3 % a růst mzdy podnikatelky jako 5%. Tento nárůst se netýká fixních mezd pracovníků, protože kromě fixní částky platu dostávají také procentuální ohodnocení. Nárůst fixních nákladů v dalších letech uvažujeme s odhlédnutím od položky pořízení drobného hmotného majetku, která byla jednorázová. Proto dále ve výkazech budeme pozorovat snížení fixních nákladů v 2. roce, i přes to, že o 3 % rostly.
3.7.2
Přehled peněžních toků
Pro přehled peněžních toků jsme zvolili přímou metodu. V Příloze č. 13 jsme vypracovali první rok přehled toků po měsících, a dále pak součet prvního roku a přehled za další roky. Celkem tedy řešíme pohled na peněžní toky za pět let. Pohled na cashflow dělíme opět podle středisek a ve sloupci položka je upřesněno, o jaký příjem nebo výdej se jedná. Po celou dobu vždy vycházíme
31
Údaje jsou uvedeny v celých Kč bez DPH.
59
z položek, které jsme si dříve v práci vyčíslili. Příjmy jsou ve výkazu cashflow zachyceny částkou o 20 % vyšší než jsme uváděli tržby, protože jsme do nich zahrnuli daň z přidané hodnoty. V prvním roce můžeme pozorovat záporné hodnoty cashflow, to znamená, že musíme tuto částku pokrýt z peněžních prostředků, které máme pro podnikání k dispozici, protože projekt nebyl schopen vygenerovat dostatečné finanční prostředky na zaplacení všech výdajů. V prvním roce nám výše peněžních prostředků klesla na 92 448 Kč. Částka je ovlivněna vyššími náklady v prvním roce, které mimo jiné zahrnují náklad na vybavení drobným hmotným majetkem ve výši 150 tisíc korun. V prvním roce odvedeme na dani z přidané hodnoty celkem 140 897 Kč. První dva roky uplatňujeme ztrátu a nevzniká nám daňová povinnost u daně z příjmu. Ve třetím roce uplatíme zbývající část ztráty a vzniká nám poprvé daňová povinnost. Položka splátka úvěru zahrnuje i úrok. V prvním roce je suma za splátky o jednu splátku a tedy i úrok menší, a to z důvodu toho, že půjčku začneme splácet měsíc po jejím zřízení, tedy až od února. Úvěr splácíme 48 měsíců, v pátém roce nám již tedy zbývá pouze poslední splátka a doplatit úroky. Položka služby-kadeřnice zahrnuje celkové mzdové náklady, tedy fixní i variabilní složku. Položka služby-manikérka zahrnuje doplatek do výše fixní částky v měsících, kdy pracovnice nedosáhla této výše. V dalších letech již pozorujeme kladné hodnoty cashflow, to znamená, že projekt tvoří hodnotu a již „neujídá“ peněžní prostředky vložené do podnikání, naopak je navyšuje. Pozorujeme výrazně rostoucí hodnoty cashflow a spolu s tím roste i hodnota peněžních prostředků, které máme k dispozici, avšak také i DPH a po uplatnění daňové ztráty i daň z přidané hodnoty. Pokud se situace bude vyvíjet podle tohoto scénáře, pak bychom mohli uvažovat o předčasném splacení úvěru nebo o investici, která by dále navýšila přidanou hodnotu našemu podnikání. Jelikož však podmínky na trhu v tuto chvíli nejsou velmi příznivé pro předčasné splacení úvěru a je pro nás toto řešení finančně nevýhodné, volili bychom druhou variantu. Druhá varianta je pro nás výhodná i z hlediska daňové optimalizace. V této variantě se nabízí rozšíření stávajících služeb o služby, které jsme již zmínili v příležitostech, pořízení přístroje na suchou pedikúru, která je v současnosti velkým hitem nebo například pořízení automobilu. Pořízení automobilu by nám ušetřilo fixní částku 40 tisíc a víc každý rok a zároveň optimalizovala platbu za DPH v roce pořízení, avšak nepřinesla by žádnou přidanou hodnotu do našeho podnikání. Rozšíření služeb by přineslo nejen daňovou optimalizaci, ale také zároveň přidanou hodnotu.
3.7.3
Plánovaná rozvaha
3.7.3.1Počáteční rozvaha Ze zahajovací rozvahy je patrné, že nedržíme žádný dlouhodobý majetek. V oběžném majetku držíme 50 tisíc v hotovosti pro případ okamžité potřeby a 400 tisíc na bankovním účtu. Celková bilanční suma je tedy 450 tisíc korun.
60
Tabulka 12: Počáteční rozvaha
Aktiva Dlouhodobý majetek Oběžný majetek Pokladna Běžný účet Celkem
Počáteční rozvaha (v celých Kč) Pasiva 0 Vlastní kapitál Základní kapirál 450 000 Cizí kapitál 50 000 Bankovní úvěr 400 000 450 000 Celkem
250 000 250 000 200 000 200 000 450 000
Zdroj: vlastní zpracování
Na straně pasiv najdeme přehled zdrojů financování podnikání. Vlastní kapitál tvoří základní kapitál, který činí 250 tisíc. Cizí kapitál držíme ve výši 200 tisíc a jedná se o bankovní půjčku. Bankovní půjčka je půjčkou s anuitním splácením a dobou splacení na 48 měsíců, její detaily budou uvedeny dále.
3.7.3.2Rozvaha v dalších letech Stranu aktiv plánované rozvahy na dalších pět let včetně základního roku ukazuje Tabulka níže. Ukazuje vývoj aktiv v následujících pěti letech včetně základního období. Tabulka 13: Plánovaná rozvaha – Aktiva
Plánovaná rozvaha (v celých Kč) Rozvaha Aktiva Období 0 1 2 Dlouhodobý majetek 0 0 0 Dlouhodobý hmotný majetek 0 0 0 Dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 Dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 Oběžný majetek 450 000 162 834 233 659 Zásoby 0 70 386 70 386 Pohledávky 0 0 0 Krátkodobý finanční majetek 450 000 92 448 163 273 Peníze 50 000 50 000 50 000 Účty v bankách 400 000 42 448 113 273 Časové rozlišení 0 0 0 Aktiva celkem 450 000 162 834 233 659
3 0 0 0 0 499 109 70 386 0 428 723 50 000 378 723 0 499 109
4 0 0 0 0 927 491 70 386 0 857 105 50 000 807 105 0 927 491
5 0 0 0 0 1 550 294 70 386 0 1 479 908 50 000 1 429 908 0 1 550 294
Zdroj: vlastní zpracování
V prvním roce bilanční suma výrazně klesla v položce oběžného majetku na 162 834 Kč. Změnila se také struktura oběžného majetku. Rozhodli jsme se držet zásoby ve výši 70 tisíc Kč po celou dobu plánování rozvahy. Zvyšovat se bude obrátka zásob. Oběžný majetek tedy je součtem držených zásob, peněz v bance a hotovosti. V dalších letech jsme zaznamenali výrazný růst bilanční sumy, rostou nám především peníze na bankovním účtu, protože v hotovosti jsme se rozhodli držet stabilně 50 000 Kč, výše zásob je také stabilní a všechny získané peněžní prostředky ukládáme právě na bankovní účet.
61
Nyní si zhodnotíme plánovanou stranu pasiv. Tabulka 14: Plánovaná rozvaha – Pasiva
Rozvaha Pasiva Období 0 1 2 3 Vlastní kapitál 250 000 8 820 129 645 445 095 Základní kapitál 250 000 250 000 250 000 250 000 Hosp. výsledek minulých let 0 0 -241 180 -120 355 Hosp. výsledek běžného období 0 -241 180 120 825 315 450 Cizí kapitál 200 000 154 014 104 014 54 014 Rezervy 0 0 0 0 Dlouhodobé závazky 0 0 0 0 Krátkoodobé závazky 0 0 0 0 Bankovní úvěry a výpomoci 200 000 154 014 104 014 54 014 Krátkodobé bank. úvěry 0 0 0 0 Dlouhodobé bank. úvěry 200 000 154 014 104 014 54 014 Časové rozlišení 0 0 0 0 Pasiva celkem 450 000 162 834 233 659 499 109
4 5 923 477 1 550 294 250 000 250 000 195 095 673 477 478 382 626 817 4 014 0 0 0 0 0 0 0 4 014 0 0 0 4 014 0 0 0 927 491 1 550 294
Zdroj: vlastní zpracování
V základním období evidujeme na straně pasiv základní kapitál a bankovní půjčku. V prvním roce bilanční suma výrazně klesla, což je způsobeno výraznou hospodářskou ztrátou ve výši 241 180 Kč. Cizí kapitál se sníží o splátky, pravidelně jsme spláceli půjčku. V dalších letech již pozorujeme růst bilanční sumy, protože od 2. roku generujeme zisk. Postupně uplatňujeme hospodářskou ztrátu oproti kladným výsledkům hospodaření a tím nám do uplatnění celé částky ztráty v 3. roce nevzniká žádná daňová povinnost. Ve 3. roce nám poprvé vznikne daňová povinnost ve výši 45 763 Kč. V pasivech ji však vidět nemůžeme, protože jak jsme si již dříve stanovili, závazek uhradíme ihned v moment vzniku. Údaj jsme převzali z výkazu zisku a ztráty. V prvním roce umoříme 45 986 Kč z úvěru, v dalších třech letech pak po 50 tisících Kč. Na konci 4. roku nám zbývá doplatit z jistiny 4 014 Kč. V 5. roce dojde ke splacení poslední splátky s úrokem a tedy celé půjčky. Během pěti let se bilanční suma v rozvaze zvýšila na 1 550 294 Kč, výrazně se na tom podílely poslední dva plánované roky. Pro názornost výnosnosti projektu jsme neuvažovali žádné investice v průběhu plánovaného období. V případě, že by se však uskutečnila uvedená varianta vývoje, zvažovali bychom další kroky, jak již bylo uvedeno v toku peněžních prostředků.
3.7.4
Plánovaný výkaz zisku a ztrát
Výkaz zisků a ztrát jsme také plánovali na období pěti let. Ve výkazu jsme promítli dříve zmíněný koeficient růst tržeb, variabilních a fixních nákladů.
62
Tabulka 15: Výkaz zisků a ztrát
Plánovaný výkaz zisku a ztráty (v celých Kč) Období 1 2 3 4 5 Tržby za prodej zboží 250 590 400 944 551 298 676 593 776 829 Náklady na prodej zboží 162 115 259 384 356 653 437 711 502 557 Obchodní marže 88 475 141 560 194 645 238 883 274 273 Výkony 1 050 570 1 680 912 2 311 254 2 836 539 3 256 767 Výkonová spotřeba 237 508 292 631 444 034 535 481 608 639 Osobní náklady 764 956 1 045 730 1 327 313 1 565 652 1 760 788 Ostatní provozní náklady 371 167 355 927 365 979 376 334 386 999 Provozní výsledek hospodaření -234 586 128 185 368 573 597 955 774 614 Výnosové úroky 0 0 0 0 0 Nákladové úroky 6594 7360 7360 7360 766 Finanční výsledek hospodaření -6594 -7360 -7360 -7360 -766 Daň za běžnou činnost 0 0 45 763 112 213 147 031 Výsedek hospodaření za běžnou činnost -241 180 120 825 361 213 590 595 773 848 Mimořádný výsledek hospodaření 0 0 0 0 0 Výsledek hospodaření za běžné období po zdanění -241 180 120 825 315 450 478 382 626 817 Výsledek hospodaření za běžné období před zdaněním -241 180 120 825 361 213 590 595 773 848 Zdroj: vlastní zpracování
Ve výkazu zisků a ztrát můžeme pozorovat záporný výsledek hospodaření za běžnou činnost v prvním roce podnikání ve výši 241 180 Kč. Od druhého roku podnikání vytváří kladné hodnoty a v dalších letech má suma HV z běžného období rostoucí vývoj. Vzhledem k zápornému výsledku hospodaření v prvním roce podnikání nám nevznikne za první dva roky žádná daňová povinnost, protože budeme uplatňovat daňovou ztrátu. Ve 3. roce nám poprvé vznikne daňová povinnost ve výši 45 763 Kč. Nákladové úroky nám ukazují, že v 5. roce dojde ke splacení poslední splátky úvěru a tedy i posledních úroků z úvěru. Osobní náklady zahrnují všechny mzdové náklady pracovníků provozu a podnikatelky, tedy fixní i variabilní složky. Fixní náklady obsahují pro zjednodušení souhrn čisté mzdy, daně a sociálního a zdravotního pojištění, zaměstnance i zaměstnavatele. To znamená, že vycházíme z celkového nákladu 27 tisíc měsíčně, tj. cca 15 tisíc měsíčně čisté mzdy na příkladu mzdy podnikatelky a stejně je tomu tak i u dalších zaměstnaných osob.
3.8 Vyhodnocení realistické varianty 3.8.1
Realistická varianta
V této kapitole se budeme zabývat vyhodnocením realistické varianty. Nejprve budou popsány vybrané ukazatele rentability v jednotlivých obdobích a poté přistoupíme, k ukazatelům NPV a doby návratnosti. Rentabilita vlastního kapitálu byla vypočítána jako podíl čistého zisku a vlastního kapitálu. Ukazatel ROS je dán poměrem čistého zisku a celkových tržeb podniku.
63
3.8.1.1Rentabilita Rentabilita vlastního kapitálu byla vypočítána jako podíl čistého zisku a vlastního kapitálu. Ukazatel ROS je dán poměrem čistého zisku a celkových tržeb podniku. Tabulka č. 16 popisuje vývoj ROE a ROS během plánovaných pěti let podnikání. Tabulka 16: Ukazatele rentability
Období ROE ROS
Ukazatele rentability 1 2 3 -2734,47% 93,20% 70,87% -18,54% 5,80% 11,02%
4 51,80% 13,62%
5 40,43% 15,54%
Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka č. popisuje vývoj ROE a ROS během pěti let podnikání. V prvním roce vycházejí velice zajímavé hodnoty. Rentabilita vlastního kapitálu vykazuje vysokou zápornou hodnotu v prvním roce, protože podnik vykazuje ztrátu a hodnota vlastního kapitálu je záporná, přičemž tato hodnota je velmi nízká. Ukazatel ROS vykazuje také zápornou hodnotu. Z uvedených skutečností je zřejmé, že si podnik v prvním roce, nepovede moc dobře. Ve 2. roce projekt dosahuje vysoké rentability ROE, což je dáno kladným hospodářským výsledkem a nižší hodnotou vlastního kapitálu než v počáteční rozvaze. A jelikož je čistý zisk vyšší než vlastní kapitál společnosti, dosahuje ROE hodnoty přes 93 %. Rentabilita tržeb dosahuje hodnoty 5,8 %. Celkově můžeme pozorovat rostoucí trend ukazatele ROS od druhého období a postupný pokles rentability vlastního kapitálu, což je způsobeno rostoucí hodnotou vlastního kapitálu a snižujícím se zapojení cizího kapitálu na financování podnikání. Vzhledem k vysokým hodnotám ukazatelů (od 2. období) můžeme z tohoto hlediska investici označit jako velmi dobrou.
3.8.1.2Hodnocení investice Nyní přistoupíme k hodnocení projektu z hlediska čisté současné hodnoty a doby návratnosti projektu. Tabulka č. 17 popisuje peněžní toky v jednotlivých letech a jejich diskontované hodnoty. Diskontní míru jsme na základě expertního odhadu stanovili na 10 %. Tabulka 17: Diskontované CF – realistická varianta
Diskontované CF Období 0 1 2 3 4 CF -450 000,00 Kč -357 551,83 Kč 70 825,07 Kč 265 449,56 Kč 428 381,98 Kč Diskontované CF -450 000,00 Kč -325 047,12 Kč 58 533,11 Kč 199 436,19 Kč 292 590,65 Kč
5 622 803,22 Kč 386 711,80 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Celkový investiční výdaj činí 450 000 Kč. Na základě výpočtů diskontovaného cashflow je možné určit čistou současnou hodnotu investice. Při diskontní míře, kterou jsme si stanovili na 10 %, vychází NPV ve výši 162 225 Kč. Jelikož je tato částka větší nebo rovna 0, je vhodné do projektu investovat. Tabulka č. 18 je základem k výpočtu doby návratnosti projektu.
64
Tabulka 18: Doba návratnosti projektu – realistická varianta Období CF Kum. CF
Kumulované CF 0 1 2 3 -450 000,00 Kč -357 551,83 Kč 70 825,07 Kč 265 449,56 Kč -450 000,00 Kč -807 551,83 Kč -736 726,77 Kč -471 277,20 Kč
4 428 381,98 Kč -42 895,23 Kč
5 622 803,22 Kč 579 908,00 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka ukazuje období, v němž nastane doba návratnosti projektu. To znamená, že hodnota přesáhne nulovou hodnotu. Spočtená doba návratnosti je rovna 4.07 roku.
3.9 Optimistická varianta Pro optimistickou variantu jsme do našich propočtů zavedli tzv. koeficient optimismu ve výši 1,1. Tentokrát tedy uvažujeme, že se nám tržby zvýší na 110 % a spolu s nimi se na 110 % zvýší také variabilní náklady. Fixní náklady zůstanou stejné, tj. položka označovaná jako Ostatní bude totožná s realistickou za předpokladu, že výše půjčky od banky zůstane stejná. Všechny ostatní předpoklady zůstanou stejné. Při této uvažované variantě se celkové náklady sníží, protože fixní náklady rozpočteme na vyšší objem tržeb. V počáteční rozvaze v Příloze č. 21 se nám tato skutečnost projeví nižší bilanční sumou. Té jsme dosáhli pomocí nižší půjčky, kterou si musíme pro uskutečnění této varianty půjčit, tj. bankovní půjčku jsme o 50 tisíc snížili oproti realistické variantě na 150 tisíc korun. V aktivech plánované rozvahy v Příloze č. 22 můžeme pozorovat, že bilanční suma je již ve 3. roce vyšší než počáteční bilanční hodnota. Od 3. roku včetně třetího roku celá bilanční suma výrazně roste každý rok. V 5. roce bilanční suma činí již 2 118 884 Kč, přičemž největší měrou je to způsobeno výší položky bankovní účty. Na straně pasiv pak pozorujeme, že pouze v prvním roce jsme vytvořili hospodářskou ztrátu, kterou však celou uplatníme již v dalším roce. Pravidelným splácením dojde ke splacení půjčky v 5. roce, kdy nás čeká uhradit již poslední splátku s úroky. V plánovaném výkazu zisku a ztráty v Příloze č. 23 pozorujeme, že dochází k velmi rychlému růstu hospodářského výsledku, po dobu jednoho roku vykazujeme ztrátu. Daňová povinnost nám vznikne po uplatnění daňové ztráty již ve 2. roce. Ve výkazu peněžních toků v Příloze č. 20 pak můžeme pozorovat zápornou hodnotu cashflow v prvním roce, v dalších letech však významně meziročně roste. Spolu s tím rostou i peněžní prostředky, které máme k dispozici. Roste s tím však i naše povinnost odvodů na dani z přidané hodnoty. Nárok nám vznikne pouze v prvním měsíci, což je výrazně ovlivněno jednorázovou platbou za pořízení drobného hmotného majetku obsahující DPH ve výši 25 tisíc Kč. V případě závislé činnosti budeme u této varianty doplácet v prvním roce opět pouze manikércepedikérce a to částku ve výši 1 107 Kč Kč v měsících lednu, listopadu a prosinci. Všechny související výpočty nabízí Příloha č. 11. Nyní se podíváme na hodnoty ukazatelů rentability. Tabulka 19: Ukazatele rentability - optimistická varianta
Období ROE ROS
Ukazatele rentability 1 2 3 -229,46% 70,66% 58,35% -12,16% 9,04% 13,04%
Zdroj: vlastní zpracování
65
4 46,95% 16,12%
5 37,36% 17,83%
Optimistická varianta vykazuje v prvním roce života podnikání lepší hodnoty ukazatelů rentability než u realistické varianty, leč jsou pořád záporné, což pro investici není vhodné. V druhém roce dojde ke zlepšení. Ukazatele rentability jsou v kladných číslech. V následujících letech vykazuje ROE nižší hodnoty než u předchozí varianty. Důvodem tohoto jevu je vyšší hodnota vlastního kapitálu než v realistické variantě, přičemž hodnota zisku nebyla tak vysoká, aby rentabilita dosáhla větších hodnot. Naopak lepších výsledků oproti původní variantě dosáhl ukazatel ROS. U něj je možné sledovat rostoucí trend. Ukazatel rentability vlastního kapitálu se od druhého období neustále zmenšuje. Tabulka 20: Diskontované CF – optimistická varianta
Období CF Diskontované CF
Diskontované CF 0 1 2 -400 000,00 Kč -278 878,30 Kč 179 865,97 Kč -400 000,00 Kč -253 525,73 Kč 148 649,56 Kč
3 373 344,37 Kč 280 499,15 Kč
4 585 683,28 Kč 400 029,56 Kč
5 788 482,23 Kč 489 585,43 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Na podnikání při optimistickém scénáři stačí na začátku investovat pouze 450 000 Kč. Tabulka č. 20 popisuje vývoj peněžních toků v jednotlivých obdobích a jejich diskontovaných hodnot. Je možné pozorovat, že výsledky jsou lepší než v případě realistické varianty. Pro výpočet NPV byla opět stanovena diskontní míra 10 %. Po sečtení diskontovaných peněžních toků v obdobích 0 až 5 dostaneme čistou současnou hodnotu rovnu 819 071 Kč. Slovně bychom tento výsledek mohli označit jako vynikající. Tabulka 21: Doba návratnosti projektu – optimistická varianta
Období CF Kum. CF
Kumulované CF 0 1 2 3 -400 000,00 Kč -278 878,30 Kč 179 865,97 Kč 373 344,37 Kč -400 000,00 Kč -678 878,30 Kč -499 012,33 Kč -125 667,96 Kč
4 5 585 683,28 Kč 788 482,23 Kč 460 015,32 Kč 1 248 497,55 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Doba návratnosti projektu lze vypočítat z údajů uvedených v Tabulce č. 21. Tabulka opět ukazuje rok, ve kterém je kumulované CF větší než 0, k čemuž dojde ve 4. roce života investičního projektu. Přesněji vyjádřeno, doba návratnosti projektu při optimistickém scénáři je 3,21 roku.
3.10 Pesimistická varianta Pro pesimistickou variantu jsme do našich propočtů zavedli tzv. koeficient pesimismu ve výši 0,9. Ve výsledku to znamená, že uvažujeme, že se nám tržby sníží na 90 %, spolu s nimi se na 90 % sníží také variabilní náklady, jako výsledek přímé úměry mezi fixními a variabilními náklady. Fixní náklady zůstanou stejné, tj. položka označovaná jako Ostatní bude totožná s realistickou variantou za předpokladu, že výše půjčky od banky zůstane stejná. Všechny ostatní předpoklady zůstanou stejné. Z výše uvedeného vyplývá, že celkové náklady se nám zvýší. To se projeví v počáteční rozvaze v Příloze č. 28, kde jsme zvýšili cizí kapitál, tj. bankovní půjčku jsme o padesát tisíc zvýšili na 250 tisíc korun. V aktivech plánované rozvahy v Příloze č. 29 můžeme pozorovat, že bilanční suma teprve ve 4. roce mírně převýší sumu, kterou jsme disponovali na začátku. Ve 2. roce nám nestačily peníze na
66
bankovním účtu a celý finanční krátkodobý majetek tak tvoří pouhých 20 691 Kč. Téměř celá bilanční suma je tvořena zásobami drženými v konstantní výši 70 386 korun. Teprve v 5. roce bilanční suma výrazněji vzroste nad bilanční sumu, kterou jsme vykázali v počátečním roce. Na straně pasiv pak pozorujeme, že až ve 4. roce dojde k uplatnění celé výše hospodářské ztráty. Jako v ostatních variantách jsme poslední splátku s úroky splatili v lednu pátého roku. V plánovaném výkazu zisku a ztráty v Příloze č. 30 pozorujeme, že dochází k pomalému růstu hospodářského výsledku, po dobu jednoho roku vykazujeme ztrátu. Vzhledem k malému růstu hospodářského výsledku uplatňujeme ztrátu až do 4. roku, tj. nevzniká nám daňová povinnost. Ve výkazu peněžních toků pak vidíme, že cashflow vykazuje první dva roky záporné hodnoty. Z toho vyplývá, že celé první dva roky projekt „ujídá“ z objemu peněz, který jsme na podnikání vyčlenili, a není schopný vygenerovat dostatečné příjmy na zaplacení všech výdajů. V případě závislé činnosti budeme u této varianty doplácet v prvním roce opět pouze manikérce-pedikérce a to částku ve výši 3 829 Kč v měsících lednu, listopadu a prosinci. Všechny související výpočty nabízí Příloha č. 12. Nyní přistoupíme k výsledkům pesimistického scénáře. Tabulka 22: Ukazatele rentability - pesimistická varianta
Období ROE ROS
Ukazatele rentability 1 2 3 542,33% -44,43% 121,68% -26,17% 0,93% 8,53%
4 66,05% 11,11%
5 46,78% 12,87%
Zdroj: vlastní zpracování
V prvním roce pozorujeme jev, kdy hodnota ROE je kladná, přičemž hospodářský výsledek je záporný. Tento jev je způsoben zápornými hodnotami VK i výsledku hospodaření. Ukazatel nemá v tomto roce vypovídající charakter. V druhém roce je hodnota rentability vlastního kapitálu záporná. Rentabilita tržeb v druhém roce je menší než 1 %. Od 3. roku je rentabilita VK již kladná a její hodnoty jsou vyšší než u předchozích variant, přitom hospodářské výsledky jsou daleko horší. Je to dáno nižší hodnotou VK než u předchozích variant. U rentability tržeb můžeme pozorovat rostoucí trend hodnot. Tabulka 23: Diskontované CF – pesimistická varianta Období CF Diskontované CF
Diskontované CF 0 1 2 -500 000,00 Kč -434 195,87 Kč -45 113,39 Kč -500 000,00 Kč -394 723,52 Kč -37 283,79 Kč
3 157 174,63 Kč 118 087,62 Kč
4 288 716,20 Kč 197 197,05 Kč
5 462 162,15 Kč 286 966,33 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
V případě této varianty je nutné investovat 500 000 Kč. V Tabulce č. 23 nalezneme generované CF a jeho diskonty. Diskontní míra byla stejně jako v předchozích variantách stanovena na 10 %. Po sečtení všech diskontovaných CF uvedených v tabulce, dostaneme NPV rovnu – 329 756 Kč, což jednoznačně říká, abychom do projektu neinvestovali32.
32
V případě, že by nastala pouze pesimistická varianta a ne jiná.
67
Tabulka 24: Doba návratnosti projektu - pesimistická varianta Období CF Kum. CF
Kumulované CF 0 1 2 3 4 -500 000,00 Kč -434 195,87 Kč -45 113,39 Kč 157 174,63 Kč 288 716,20 Kč -500 000,00 Kč -934 195,87 Kč -979 309,25 Kč -822 134,63 Kč -533 418,42 Kč
5 462 162,15 Kč -71 256,27 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka č. 24 odhaluje přehled CF a jejich kumulaci. Z druhého řádku je patrné, že po celou dobu, na kterou byl vytvořen plán projektu, je kumulativní CF záporné, tudíž v dané době není možno stanovit dobu návratnosti investice.
3.11 Očekávané výsledky V této kapitole určíme, zda je vhodné investici realizovat, nebo nikoli. K tomuto účelu nám poslouží tzv. očekávaná hodnota. Nejprve je nutno určit pravděpodobnosti, s jakými se bude investice vyvíjet podle každého z uvedených scénářů. Pravděpodobnost nastání realistické varianty je 70 %. Pesimistická i optimistická varianta nastane s 15% pravděpodobností. Tabulka č. 25 popisuje očekávané hodnoty hospodářských výsledků a podnikového cashflow během plánovaných pěti let. Poslední řádek ukazuje očekávanou hodnotu čisté současné hodnoty investice. Tabulka 25: Očekávaná hodnota projektu
Očekávané hodnoty Veličina HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 CF1 CF2 CF3 CF4 CF5 NPV
PV -306 519 17 386 219 674 351 216 467 371 -434 195 -45 113 157 174 288 716 462 162 -329 756
RV -241 180 120 825 315 449 478 381 626 817 -357 551 70 825 265 449 428 381 622 803 162 224
OV -174 117 207 221 410 844 623 183 791 607 -278 878 179 865 373 344 585 683 788 482 665 237
Očekávaná hodnota -240 921 118 269 315 392 481 027 627 619 -357 247 69 790 265 392 431 027 623 559 163 879
Zdroj: vlastní zpracování
Podle těchto výpočtů můžeme usoudit, že první rok fungování se očekává ztráta ve výši – 240 921 Kč a hodnota CF bude pravděpodobně -357 247 Kč. V následujících letech se veličiny budou pohybovat v kladných číslech a jejich hodnota bude nadále růst. Nejdůležitějším číslem je očekávaná hodnota NPV, která vyšla 163 879 Kč. Na základě této hodnoty, můžeme doporučit do projektu investovat.
68
3.12 Finanční zdroje Již jsme si nastínili potřebu základních finančních prostředků na počáteční vybavení salonu materiálem a zbožím, a bylo řečeno, že vybavení salonu odkoupíme za 150 tisíc korun. Nyní si ujasníme, jak budou tyto prostředky získány, abychom mohli uskutečnit náš podnikatelský záměr. Použité finanční prostředky lze rozdělit na vlastní a cizí zdroje. Do vlastních zdrojů patří základní kapitál, který slouží především pro financování běžné činnosti v počátečním období. Do skupiny cizích zdrojů patří bankovní úvěr, který slouží především k odkoupení vybavení salonu. Graf 7: Struktura kapitálu dle zdrojů pro jednotlivé varianty
Struktura kapitálu dle zdrojů (v Kč) 300000 250000 200000 150000
Vlastní zdroje
100000
Cizí Zdroje
50000 0 Realistická varianta
Optimistická varianta
Pesimistická varianta
Zdroj: vlastní zpracování
Nejvýhodnější bankovní úvěr nabízí ZUNO Banka33 s úrokovou sazbou 6,9% p. a., bez ročních poplatků a s anuitním splácením. Pro každou variantu vývoje budeme mít jinou výši půjčky. Dobu splácení jsme určili na 48 měsíců. Pro realistickou variantu budeme potřebovat půjčku ve výši 200 000 Kč. Jedna splátka při této výši půjčky činí 4 167 Kč a celková výše ročních úroků je 7 360 Kč. Celkem bude celoroční splátka i s úroky činit 57 360 Kč. Ve variantě pesimistické budeme potřebovat půjčku ve výši 250 000 Kč. Při daných parametrech úvěru bude jedna splátka činit 5 975 Kč a celková výše ročních úroků bude 9 200 Kč. V optimistické variantě nám pro uskutečnění projektu bude stačit částka ve výši 150 000 Kč. Měsíční splátky tak budou činit 3 585 Kč a celkové roční úroky budou ve výši 5 520 Kč.
33
Bankovní úvěr od ZUNO Banky, internetový zdroj ze dne 8. 5. 2012 dostupný na: http://www.zuno.cz/uvery/pujckabezucelovyuver/?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_term=%C3%BAv%C4%9Br&utm_content=nonbrand_uvery_1&utm_campaig n=long_search_nonbrand_loans#arrowLeft
69
4 Závěr Cílem této diplomové práce bylo vytvořit podnikatelský plán pro salon krásy, se všemi podstatnými náležitostmi, jaké musí takový plán splňovat a posoudit, z hlediska finančních výkazů, ukazatelů rentability a čisté současné hodnoty, zda se jedná o atraktivní obchodní příležitost, kterou bychom doporučili k investici. Nástrojem pro splnění tohoto cíle bylo vypracování třech variant budoucího vývoje v následujících pěti letech činnosti a zhodnocení těchto variant pomocí ukazatelů rentability, čisté současné hodnoty a na závěr výsledek očekávané hodnoty. Abych mohla napsat kvalitní podnikatelský plán, nejprve jsem musela získat veškeré potřebné teoretické informace. V první části práce jsem se proto zaměřila na získání teoretických poznatků, které jsem sepsala do formy jistého návodu, jak napsat skutečný podnikatelský plán. Zaměřila jsme se na sepsání toho, jaké má mít takový plán náležitosti a strukturu. Zároveň jsem v této části odůvodnila důležitost tohoto dokumentu a jeho použití v praxi. Po přečtení této části je čtenář seznámen s veškerými podstatnými informacemi a má dobré teoretické povědomí o tom, jak konstruovat podnikatelský plán, aby se u potencionálního investora, kterému je předkládán, setkal s úspěchem. Cíl byl tedy splněn. V praktické části diplomové práce jsem měla možnost podnikatelskou příležitost prozkoumat jako celek se všemi souvislostmi, které tato oblast podnikání zahrnuje, a ne pouze jako velké množství malých samostatných aktivit, kroků a úkolů. Za dodržení struktury, kterou jsem vymezila v teoretické části, jsem postupně prozkoumala všechny oblasti podnikání, o nichž bychom měli rozhodnout nebo propočítat předtím, než vyhodnotíme samotný projekt. Některé informace, například informaci o růstu tržeb ve sledovaném období, bylo těžké odhadnout, a mohou být jistým faktorem, který vede k nepřesnosti, stejně jako zjednodušující předpoklady typu stejné výše všech uvažovaných daní v celém sledovaném období. Avšak předvídat všechny faktory, které mohou nastat, nebo se v průběhu času měnit, nelze. Při psaní této práce jsem si uvědomila, že i ten nejpropracovanější podnikatelský plán je pouze plánem, a svým způsobem „živým organismem“, který bude muset být neustále v průběhu času upravován a přizpůsobován změnám. Velmi přínosným pro samotnou práci proto bylo vytvoření třech variant budoucího vývoje projektu, které berou v úvahu změnu vývoje vybraných ukazatelů, tj. tržeb a nákladů, a vliv na výsledky každé varianty při změně těchto vybraných faktorů. Varianty tak berou v potaz různé scénáře vývoje podnikání. Z výsledků jednotlivých variant vyplývá, že realistickou variantu bychom doporučili pro investici. Výsledky optimistické varianty byly vynikající. Ovšem v případě pesimistické varianty se projekt ukázal jako velmi nevhodný pro investici. Také výsledek očekávané hodnoty projektu obsahoval kladnou hodnotu a projekt proto mohl být doporučen k investici. V rámci praktické části jsem tedy sestavila podnikatelský plán na provoz salonu krásy a zhodnotila jsem efektivnost projektu za daných předpokladů a v rámci třech možných variant vývoje jsem demonstrovala vliv změny příslušných faktorů a jejich dopad na čistou současnou hodnotu. Lze konstatovat, že cíl praktické části byl rovněž splněn. Praktickou část, potažmo celou diplomovou práci, můžeme brát jako vodítko, na co se v případě reálného plánování investice do salonu krásy zaměřit a soustředit.
70
5 Seznam použité literatury 5.1 Knižní publikace 1. BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: 80901454-1-8 2. FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, Grada Publishing, Praha 2005, ISBN: 80-247-0939-2 3. GERBER, M. E.: Podnikatelský mýtus, Management Press, 2. vydání, Praha 2004, ISBN: 80-7261092-9 4. HISRICH, R. D, PETERS, M. P.: Založení a řízení nového podniku, Victoria Publishing, Praha 1996, ISBN: 80-85865-07-6 5. HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, Grada Publishing, Praha 2000, ISBN: 80-7169-996-9 6. JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb, Grada Publishing, Praha 2000, ISBN: 80-7169995-0 7. KISLINGEROVÁ, E.: Oceňování podniku, C.H.Beck, 2. přepr. Vydání, Praha 2001, ISBN: 80-7179529-1 8. PORTER, M., E.: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, Victoria Publishing, 2. Vydání, Praha 1994, ISBN: 80-85605-11-2 9. SRPOVÁ J. a kol.: Podnikatelský plán, Oeconomica, 1. vydání, Praha 2007, ISBN: 978-80-245-12631 10. STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, Management Press, Praha 1992, ISBN: 80-85603-128 11. VEBER, J. a kol.: Management: Základy, prosperita a globalizace, Management Press, 1. vydání, Praha 2000, ISBN: 80-7261-029-5 12. VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 2008, ISBN: 80-247-1069-2
5.2 Elektronické zdroje 1. Internetový zdroj ze dne 1. dubna 2011 dostupný na: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/marketing/marketing-metody/swot-analyza/ 2. Internetový zdroj ze dne 9. dubna 2012 dostupný na: http://212.67.66.248/obyvatele/default.asp 3. Internetový zdroj ze dne 9. dubna 2012 dostupný na: http://www.praha6.cz/zakladni_data.html 4. Internetový zdroj ze dne 28. dubna 2012 dostupný na: www.salony-krasy.cz/kosmetickesalony/praha-6/ 5. Internetový zdroj ze dne 28. dubna 2012 dostupný na: www.kadernictvipraha6.cz/ 6. Internetový zdroj ze dne 28. dubna 2012 dostupný na: www.zlatestranky.cz/firmy/Praha/q_salony krásy/1/ 7. Bankovní úvěr od ZUNO Banky, internetový zdroj ze dne 8. 5. 2012 dostupný na: http://www.zuno.cz/uvery/pujcka-bezucelovyuver/?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_term=%C3%BAv%C4%9Br&utm_content=n onbrand_uvery_1&utm_campaign=long_search_nonbrand_loans#arrowLeft
71
6 Seznam tabulek TABULKA 1: PLÁNOVANÉ MZDOVÉ NÁKLADY U ZAMĚSTNANCŮ NA ÚVAZEK V 1. ROCE ....................................................................... 32 TABULKA 2: STRUKTURA OBYVATEL PRAHY 6 PODLE NEJVYŠŠÍHO DOKONČENÉHO VZDĚLÁNÍ ............................................................... 38 TABULKA 3: KONKURENCE V MEDIOOKOLÍ ............................................................................................................................... 39 TABULKA 4: KONKURENCE V MAKROOKOLÍ .............................................................................................................................. 41 TABULKA 5: PRVNÍ FÁZE MARKETINGOVÉHO PLÁNU ................................................................................................................... 47 TABULKA 6: NÁKLADY NA TISK A ROZNOS PROPAGAČNÍCH MATERIÁLŮ........................................................................................... 47 TABULKA 7: POČÁTEČNÍ MARKETINGOVÉ NÁKLADY .................................................................................................................... 48 TABULKA 8: PRŮMĚRNÁ ZÁSOBA MATERIÁLU A ZBOŽÍ ................................................................................................................ 50 TABULKA 9: MĚSÍČNÍ FIXNÍ NÁKLADY SALONU .......................................................................................................................... 55 TABULKA 10: ODHAD ROČNÍCH TRŽEB A CELKOVÝCH NÁKLADŮ V REALISTICKÉ VARIANTĚ ................................................................... 59 TABULKA 11: KOEFICIENT RŮSTU TRŽEB A NÁKLADŮ .................................................................................................................. 59 TABULKA 12: POČÁTEČNÍ ROZVAHA ....................................................................................................................................... 61 TABULKA 13: PLÁNOVANÁ ROZVAHA – AKTIVA ........................................................................................................................ 61 TABULKA 14: PLÁNOVANÁ ROZVAHA – PASIVA......................................................................................................................... 62 TABULKA 15: VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT ........................................................................................................................................ 63 TABULKA 16: UKAZATELE RENTABILITY .................................................................................................................................... 64 TABULKA 17: DISKONTOVANÉ CF – REALISTICKÁ VARIANTA ........................................................................................................ 64 TABULKA 18: DOBA NÁVRATNOSTI PROJEKTU – REALISTICKÁ VARIANTA ......................................................................................... 65 TABULKA 19: UKAZATELE RENTABILITY - OPTIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................................ 65 TABULKA 20: DISKONTOVANÉ CF – OPTIMISTICKÁ VARIANTA ...................................................................................................... 66 TABULKA 21: DOBA NÁVRATNOSTI PROJEKTU – OPTIMISTICKÁ VARIANTA ...................................................................................... 66 TABULKA 22: UKAZATELE RENTABILITY - PESIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................................. 67 TABULKA 23: DISKONTOVANÉ CF – PESIMISTICKÁ VARIANTA....................................................................................................... 67 TABULKA 24: DOBA NÁVRATNOSTI PROJEKTU - PESIMISTICKÁ VARIANTA ........................................................................................ 68 TABULKA 25: OČEKÁVANÁ HODNOTA PROJEKTU ....................................................................................................................... 68
72
7 Seznam grafů GRAF 1: POČET OBYVATEL JEDNOTLIVÝCH ČÁSTÍ MĚSTSKÉ ČÁSTI PRAHA 6...................................................................................... 38 GRAF 2: PODÍL JEDNOTLIVÝCH STŘEDISEK NA PRŮMĚRNÝCH ZÁSOBÁCH ......................................................................................... 50 GRAF 3: ODHAD SLOŽENÍ POPTÁVKY – KADEŘNICTVÍ .................................................................................................................. 56 GRAF 4: ODHAD SLOŽENÍ POPTÁVKY - MANIKÚRA A PEDIKÚRA ..................................................................................................... 56 GRAF 5: ODHAD SLOŽENÍ POPTÁVKY – MASÁŽE ........................................................................................................................ 57 GRAF 6: ODHAD SLOŽENÍ POPTÁVKY – RECEPCE & PRODEJ OSTATNÍHO ZBOŽÍ ................................................................................. 58 GRAF 7: STRUKTURA KAPITÁLU DLE ZDROJŮ PRO JEDNOTLIVÉ VARIANTY ......................................................................................... 69
73
8 Seznam obrázků OBRÁZEK 1: SWOT ANALÝZA – KONKRÉTNÍ PŘÍKLADY ............................................................................................................... 19 OBRÁZEK 2: POSLOUPNOST PŘI STANOVENÍ MARKETINGOVÝCH CÍLŮ ............................................................................................. 21 OBRÁZEK 3: STRATEGICKÉ MOŽNOSTI ZAMĚŘENÍ V RÁMCI NÁSTROJŮ MARKETINGOVÉHO MIXU .......................................................... 22 OBRÁZEK 4: 3P PRO OBLAST SLUŽEB....................................................................................................................................... 23 OBRÁZEK 5: ÚDAJE O KLÍČOVÝCH OSOBÁCH ............................................................................................................................. 29 OBRÁZEK 6: POČÁTEČNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ................................................................................................................... 30 OBRÁZEK 7: PLNÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................................................................................... 30 OBRÁZEK 8: MAPA KONKURENCE .......................................................................................................................................... 40 OBRÁZEK 9: SWOT ANALÝZA ............................................................................................................................................... 42
74
9 Seznam příloh PŘÍLOHA 1: POČET OBYVATEL MĚSTSKÉ ČÁSTI PRAHA 6 V JEDNOTLIVÝCH JEJÍCH ČÁSTECH .................................................................. 76 PŘÍLOHA 2: VĚKOVÁ STRUKTURA OBYVATEL PRAHY 6................................................................................................................. 76 PŘÍLOHA 3: ANALÝZA KONKURENCE MEDIOOKOLÍ NA PRAZE 6 ..................................................................................................... 77 PŘÍLOHA 4: CENÍK SLUŽEB SALONU NICOLETTA ...................................................................................................................... 78 PŘÍLOHA 5: VARIABILNÍ NÁKLADY NA SLUŽBU DLE PROFESÍ, ODMĚNA PRACOVNÍKA, OBCHODNÍ MARŽE ................................................ 80 PŘÍLOHA 6: PRŮMĚRNÁ ZÁSOBA, ZISK PŘI JEDNÉ OBRÁTCE, NÁKLADY A OBCHODNÍ MARŽE ZE ZBOŽÍ NA RECEPCI .................................... 81 PŘÍLOHA 7: MARŽE ABSOLUTNÍ A PROCENTNÍ Z PRODEJE VLASOVÉ KOSMETIKY ZNAČKY REDKEN ....................................................... 82 PŘÍLOHA 8: PRŮMĚRNÁ VÝŠE ZÁSOB - MATERIÁLU A ZBOŽÍ .......................................................................................................... 84 PŘÍLOHA 9: POČÁTEČNÍ INVESTICE DO VYBAVENÍ SALONU ........................................................................................................... 86 PŘÍLOHA 10: MZDOVÉ NÁKLADY ZAMĚSTNANÝCH OSOB - REALISTICKÁ VARIANTA ............................................................................ 88 PŘÍLOHA 11: MZDOVÉ NÁKLADY ZAMĚSTNANÝCH OSOB - OPTIMISTICKÁ VARIANTA.......................................................................... 88 PŘÍLOHA 12: MZDOVÉ NÁKLADY ZAMĚSTNANÝCH OSOB - PESIMISTICKÁ VARIANTA .......................................................................... 89 PŘÍLOHA 13: PLÁNOVANÉ CASH FLOW - REALISTICKÁ VARIANTA .................................................................................................. 90 PŘÍLOHA 14: POČÁTEČNÍ ROZVAHA - REALISTICKÁ VARIANTA ....................................................................................................... 91 PŘÍLOHA 15: PLÁNOVANÁ ROZVAHA - REALISTICKÁ VARIANTA ..................................................................................................... 91 PŘÍLOHA 16: PLÁNOVANÝ VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁTY - REALISTICKÁ VARIANTA ..................................................................................... 92 PŘÍLOHA 17: RENTABILITA – REALISTICKÁ VARIANTA .................................................................................................................. 92 PŘÍLOHA 18: DISKONTOVANÉ CF - REALISTICKÁ VARIANTA.......................................................................................................... 92 PŘÍLOHA 19: KUMULOVANÉ CF - REALISTICKÁ VARIANTA ........................................................................................................... 92 PŘÍLOHA 20: PLÁNOVANÉ CASH FLOW - OPTIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................................ 93 PŘÍLOHA 21: POČÁTEČNÍ ROZVAHA - OPTIMISTICKÁ VARIANTA..................................................................................................... 94 PŘÍLOHA 22: PLÁNOVANÁ ROZVAHA - OPTIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................................... 94 PŘÍLOHA 23: PLÁNOVANÝ VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁTY - OPTIMISTICKÁ VARIANTA................................................................................... 95 PŘÍLOHA 24: RENTABILITA – OPTIMISTICKÁ VARIANTA ............................................................................................................... 95 PŘÍLOHA 25: DISKONTOVANÉ CF - OPTIMISTICKÁ VARIANTA ....................................................................................................... 95 PŘÍLOHA 26: KUMULOVANÉ CASHFLOW - OPTIMISTICKÁ VARIANTA .............................................................................................. 95 PŘÍLOHA 27: PLÁNOVANÉ CASH FLOW - PESIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................................ 96 PŘÍLOHA 28: POČÁTEČNÍ ROZVAHA - PESIMISTICKÁ VARIANTA ..................................................................................................... 97 PŘÍLOHA 29: PLÁNOVANÁ ROZVAHA - PESIMISTICKÁ VARIANTA.................................................................................................... 97 PŘÍLOHA 30: PLÁNOVANÝ VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁTY - PESIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................... 98 PŘÍLOHA 31: RENTABILITA – PESIMISTICKÁ VARIANTA ................................................................................................................ 98 PŘÍLOHA 32: DISKONTOVANÉ CF - PESIMISTICKÁ VARIANTA ........................................................................................................ 98 PŘÍLOHA 33: KUMULOVANÉ CF - PESIMISTICKÁ VARIANTA .......................................................................................................... 98 PŘÍLOHA 34: OČEKÁVANÁ HODNOTA PROJEKTU........................................................................................................................ 99
75
10 Přílohy Příloha 1: Počet obyvatel městské části Praha 6 v jednotlivých jejích částech
Počet obyvatel k 1.1.2005
Procentuální podíl obyvatel (%)
Bubeneč - 6
15 124
15,22
Břevnov - 6
24 050
24,21
Dejvice
22 608
22,76
Hradčany - 6
1 221
1,23
Liboc
4 384
4,41
Ruzyně
7 832
7,88
Sedlec 6
359
0,36
Střešovice
6 780
6,82
Veleslavín
6 157
6,20
Vokovice
10 829
10,90
Celkem
99 344
100,00
Územně technická jednotka
Zdroj:. Internetový zdroj viz. Elektronické zdroje č. 3
Příloha 2: Věková struktura obyvatel Prahy 6
Počet obyvatel k 1.1.2005 Pohlaví
Věk Muži
Celkem
Ženy
0- 14 let
5 779
5 569
11 348
15- 64 let
32 319
33 706
66 025
8 433
13 538
21 971
46 531
52 813
99 344
42,2
46,4
44,4
65 a více let Celkem Průměrný věk
Zdroj:. Internetový zdroj viz. Elektronické zdroje č. 3
76
Příloha 3: Analýza konkurence mediookolí na Praze 6 Analýza konkurence na Praze 6 Název zařízení
Lokalita
Va vrouš kovi vl a s ové s tudi o
Dejvi ce
Sa l on Anette
Hra dča ny
Oblast podnikání
Ka deřni ctví
Používané materiály
L´Orea l , Kera s tas e
Otevírací doba
Profilace
Prostředí
Úroveň služeb
Ceny
www stránky
Po-Pá 8-20hod. So 9-17 (říjen a ž duben)
Tra di ce (1991), certifi ká ty kva l i ty,ús pěchy v různých ka deřni ckých s outěžích
Průměrné, příjemné
Vys oká
Vel mi vys oké
www.va vrous kovi .cz
N/A
Průměrné, příjemné
Vyš š í/průměrná
Průměrné/ Ni zké
www.s a l on-a nette.cz
Občers tevní zda rma
Ka deřni ctví, L´Orea l , Redken (pouze Po-Pá 9-20hod., Ma s á že prodej kos metiky) dá l e i ndi vi duá l ně
Sa l on El i ot
Dejvi ce
Ka deřni ctví, ma s á že, kos metika , ma ni kúra , pedi kúra
Ka deřni ctví Retro
Dejvi ce
Ka deřni ctví
Ka deřni ctví Atra ctiv M
Dejvi ce
Ka deřni ctví, kos metika , ma ni kúra , pedi kúra , ma s á že
Ma tri x, Pa yot, Indul a
Po-Pá 8-19hod., So 8-14hod.
Petrů & Ros s i
Petři ny, Břevnov
Ka deřni ctví, kos metika , ma ni kúra , pedi kúra
Wel l a Profes s i ona l s , L´Orea l (pouze prodej kos metiky)
Po-Pá 7-20hod., So 8-17hod., Ne 1320hod.
Sa nett Vl a s ové s tudi o
MySa l on Pra ha
Dejvi ce
Břevnov
Ka deřni ctví
Ka deřni ctví
Poznámka
Sel ective/Avon
Po-Pá 8-19hod., So 8-12hod.
Kompl exnos t s l užeb
Obyčejné, či s té
Průměrná
Průměrné/ Nízké
www.s a l onel i ot.euweb.cz
Nepra cuje s profes i oná l ními ma teri á l y
N/A
N/A
Ma mi nky s dětmi
Vel mi příjemné
N/A
Nízké
www.ka derni ctvi retro.cz
Děts tký koutek na víc
Vys oká kva l i ta používa ných ma teri á l ů za nízkou cenu
Průměrné, příjemné
Vyš š í, š i roká na bídka s l užeb z ka ždé profes e
Nízké
www.ka derni ctvi a tra ctivm.cz
Půs obí vel mi neos obně
Ocenění Wel l a Euros a l on, 6 s a l onů po Pra ze, tra di ce
Vel mi pěkné, vys oký s tanda rd
Vys oká
Průměrné
www.petruros s i .cz
Ma tri x, L´Orea l
Dus y, Da vi nes
Po-Pá 9-19hod., So Výhody pro nízko9-14hod. (po příjmové s kupi ny objedná ní)
Po-Ne 8-21hod.
Ši roká na bídka s l užeb za nízké ceny
Zdroj: vlastní zpracování
77
Průměrné, příjemné
N/A
Průměrné
Vyš š í, při ji ma jí Vel mi příjemné, pl a tby ka rtou a Průměrné vys oky s tanda rd pouká zky Sodexo a Accor Servi ces
www.s a nett.cz
I bez objedná ní, 914hod. Při předl ožení ISIC 15% s l eva , děts tký koutek
www,mys a l onpra ha .cz
Ča s té a kce pro s eni ory = l oka l i ka Ka ufl a ndu
Příloha 4: Ceník služeb salonu NICOLETTA
78
Zdroj: vlastní zpracování
79
Příloha 5: Variabilní náklady na službu dle profesí, odměna pracovníka, obchodní marže34
Název služby Kadeřnictví De Stříhání 1 De Stříhání 2 De Stříhání 3 De Stříhání 4 P Stříhání základ P Stříhání komplet Da Foukaná Kr. Da Foukaná Pd. Da Foukaná Dl. Da Masáž Da Maska Da Střih Kr. Da Střih Pd. Da Střih Dl. Da Barva komplet Kr. Da Barva komplet Pd. Da Barva komplet Dl. Da Přeliv komplet Kr. Da Přeliv komplet Pd. Da Přeliv komplet Dl. Da Melír Kr. Da Melír Pd. Da Melír Dl. Da Účes Manikúra Mani základ Mani komplet Lakování Vrchní spodní lak Peeling ruce Masáž rukou Parafínový zábal P-shine Nehtová modeláž new set Doplnění Odstranění modeláže
34
Cena Náklady Celkem Absolutní Odměna Koefici Procentní služby bez na náklady na marže pracovníka ent marže DPH materiál službu salonu 50 80 150 200 220 320 330 380 430 100 100 480 530 630 1 150 1 250 1 350 1 015 1 115 1 280 1 150 1 450 1 850 1 500
0 0 0 0 5 20 30 40 50 0 30 30 40 50 150 225 295 130 190 250 80 130 220 380
20 32 60 80 88 128 132 152 172 40 40 192 212 252 460 500 540 406 446 512 460 580 740 600
0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
20 32 60 80 93 148 162 192 222 40 70 222 252 302 610 725 835 536 636 762 540 710 960 980
30 48 90 120 127 172 168 188 208 60 30 258 278 328 540 525 515 479 479 518 610 740 890 520
60% 60% 60% 60% 58% 54% 51% 49% 48% 60% 30% 54% 52% 52% 47% 42% 38% 47% 43% 40% 53% 51% 48% 35%
200 450 100 80 80 90 150 250 750 600 400
10 20 10 10 10 10 10 10 0 0 0
80 180 40 32 32 36 60 100 450 360 240
0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,6 0,6 0,6
90 200 50 42 42 46 70 110 450 360 240
110 250 50 38 38 44 80 140 300 240 160
55% 56% 50% 48% 48% 49% 53% 56% 40% 40% 40%
Ceny jsou uvedeny v celých Kč bez DPH.
80
Pedikúra Pedi základ Pedi komplet Lakování nehtů Masáž lýtek Modeláž nehtů new set Francouzská new set Doplnění Peeling chodidel Masáž chodidel Masáže Klasická Sportovní Relaxační Láva Aroma Zdravotní Záda a šíje
350 650 100 90 500 600 350 80 80
25 40 5 5 0 0 0 5 5
140 260 40 36 300 360 210 32 32
0,4 0,4 0,4 0,4 0,6 0,6 0,6 0,4 0,4
165 300 45 41 300 360 210 37 37
185 350 55 49 200 240 140 43 43
53% 54% 55% 54% 40% 40% 40% 54% 54%
600 1 000 800 1 200 1 050 850 300
x x x x x x x
240 400 320 480 420 340 120
0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
240 400 320 480 420 340 120
360 600 480 720 630 510 180
60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 6: Průměrná zásoba, zisk při jedné obrátce, náklady a obchodní marže ze zboží na recepci35
Položka Káva Čaj Voda Coca-Cola Džus 100 % Džus Nestea Sekt Víno Celkem
Přehled o zásobě, nákladech, zisku a marži na recepci Nákupní Nákupní Prodejní Množství cena bez cena bez cena bez Zisk (ks) DPH DPH celkem DPH 100 5 500 25 20 50 3 150 18 15 48 5 240 20 15 48 14 672 25 11 24 14 336 26 12 24 13 312 23 10 24 20 480 30 10 6 90 540 250 160 6 40 240 70 30 3 470 x x
*Ceny byl y pro zjednoduš ení výpočtů za okrouhl eny.
Zdroj: vlastní zpracování
35
Ceny jsou uvedeny v celých Kč bez DPH.
81
Marže 80% 83% 75% 44% 46% 43% 33% 64% 43% x
Zisk při jedné obrátce 2 000 750 720 528 288 240 240 960 180 5 906
Příloha 7: Marže absolutní a procentní z prodeje vlasové kosmetiky značky REDKEN36
Nákupní Prodejní Procentní Absolutní cena bez cena bez marže na marže na DPH DPH ks ks
NÁZEV PRODUKTU ŠAMPONY / PÉČE ALL SOFT ŠAMPON 300ml ALL SOFT KONDICIONER 250ml ALL SOFT HEAVY CREAM 250ml ALL SOFT VELVET WHIP 150ml BLOND GLAM ŠAMPON 300ml BLOND GLAM KONDICIONER 250ml BLOND GLAM RICH VANILLA 250ml BLOND GLAM PERFECT PLATINUM 250ml BODY FULL ŠAMPON 300ml BODY FULL KONDICIONER 250ml BODY FULL INSTANT BODIFIER 150 ml BODY FULL VOLUME AMPLIFIER 150 ml CLEAR MOISTURE ŠAMPON 300ml CLEAR MOISTURE KONDICIONER 250ml COLOR EXTEND ŠAMPON 300ml COLOR EXTEND KONDICIONER 250ml COLOR EXTEND TOTAL RECHARGE 150ml COLOR EXTEND RICH RECOVERY 250ml COLOR EXTEND SUN ŠAMPON 300ml COLOR EXTEND AFTER SUN MASK 250ml COLOR EXTEND SUN SPARKLING SHIELD 250ml EXTREME ŠAMPON 300ml EXTREME KONDICIONER 250ml EXTREME CAT 150ML EXTREME RESCUE FORCE 250ml EXTREME ANTI SNAP 250ml EXTREME IRON REPAIR 150 ml FRESH CURLS ŠAMPON 300ml FRESH CURLS KONDICIONER 250ml FRESH CURLS ANTI-FRIZZ SHINER 50ml FRESH CURLS CURL BOOST 250ml REAL CONTROL ŠAMPON 300ml REAL CONTROL KONDICIONÉR 250ml REAL CONTROL INTENSE RENEWAL 250ml REAL CONTROL OVERNIGHT TREAT 100 ml REAL CONTROL MINERAL ELIXIR 100 ml SMOOTH DOWN ŠAMPON 300ml
36
Ceník vlasové kosmetiky REDKEN, ceny uvedeny v celých Kč bez DPH.
82
280 300 470 415 280 300 415 415 280 300 415 415 280 300 280 300 415 470 281 470 415 280 300 415 470 415 415 280 300 415 415 280 300 470 415 415 280
485 515 770 700 485 515 700 700 485 515 700 700 485 515 485 515 700 770 485 770 700 485 515 700 770 700 700 485 515 700 700 485 515 770 700 700 485
57,73% 58,25% 61,04% 59,29% 57,73% 58,25% 59,29% 59,29% 57,73% 58,25% 59,29% 59,29% 57,73% 58,25% 57,73% 58,25% 59,29% 61,04% 57,84% 61,04% 59,29% 57,73% 58,25% 59,29% 61,04% 59,29% 59,29% 57,73% 58,25% 59,29% 59,29% 57,73% 58,25% 61,04% 59,29% 59,29% 57,73%
205 215 300 285 205 215 285 285 205 215 285 285 205 215 205 215 285 300 204 300 285 205 215 285 300 285 285 205 215 285 285 205 215 300 285 285 205
SMOOTH DOWN KONDICIONER 250ml SMOOTH DOWN BUTTER TREAT 250ml SMOOTH DOWN HEAT GLIDE 150ml TIME RESET ŠAMPON 300ml TIME RESET KONDICIONER 250ml TIME RESET YOUTH REVITALISER 250ml SCALP RELIEF SOOTHING BALANCE ŠAMPON 300ML DANDRUFF CONTROL ŠAMPON 300ML OIL DETOX ŠAMPON 300ML SOOTHING BALANCE ŠAMPON 300ML REDKEN FOR MEN MEN SILVER CHARGE ŠAMPON 300 ml MEN COOL FINISH 300 ml MEN GO CLEAN ŠAMPON 300ml MEN DENSIFY ŠAMPON 300ml MEN WORK HARD PASTA 100g MEN MANEUVER WAX 100ml MEN STAND TOUGH GEL 150ml MEN OUTPLAY PUTTY 100 ML STYLING OUTSHINE 01 100ml SATINWEAR 02 150ml SHINE FLASH 02 100ml FABRICATE 03 150ml FULL EFFECT 04 250ml SHEER STRAIGHT 06 150ml REWIND 06 150ml THICKENING LOTION 06 150ml VELVET GELATINE 07 100 ml WOOL SHAKE 08 145 ml AERATE 08 250ml BLOWN AWAY 09 150 ml WAX BLAST 10 150 ml GUTS 10 315ml ALIGN 12 150ml ROUGH PASTE 12 75ml SPRAY STARCH 15 150ml QUICK DRY 18 400ml ROUGH CLAY 20 50 ml FORCEFUL 23 400ml TAŠTIČKY S CESTOVNÍMI BALENÍMI Cestovní balení BLONDE GLAM Cestovní balení COLOR EXTEND Zdroj: Ceník firmy L´Oreal pro značku REDKEN, vlastní úprava
83
300 470 415 280 300 470
515 770 700 485 515 770
58,25% 61,04% 59,29% 57,73% 58,25% 61,04%
215 300 285 205 215 300
280 280 280 280
485 485 485 485
57,73% 57,73% 57,73% 57,73%
205 205 205 205
280 300 280 280 310 310 320 310
485 485 485 485 515 515 515 515
57,73% 61,86% 57,73% 57,73% 60,19% 60,19% 62,14% 60,19%
205 185 205 205 205 205 195 205
380 320 380 320 320 320 380 322 320 320 320 380 320 380 320 320 380 320 370 320
650 500 650 500 500 500 650 500 500 500 500 650 500 650 500 500 650 500 580 500
58,46% 64,00% 58,46% 64,00% 64,00% 64,00% 58,46% 64,35% 64,00% 64,00% 64,00% 58,46% 64,00% 58,46% 64,00% 64,00% 58,46% 64,00% 63,79% 64,00%
270 180 270 180 180 180 270 178 180 180 180 270 180 270 180 180 270 180 210 180
225 225
380 380
59,21% 59,21%
155 155
Příloha 8: Průměrná výše zásob - materiálu a zboží37
Materiálová potřeba a zboží k prodeji Materiál Položka KADEŘNICTVÍ Barvy Přelivy Oxidant Kysličník Melíry Vyvíječe Technické šampony Technické kondicionéry Masky Styling 1 Styling 2 Styling 3 Styling 4 Celkem MANIKÚRA Krém základ Peeling základ Krém komplet Peeling komplet Laky na nehty Péče o nehty Parafínová vana Zábalové rukavice Celkem PEDIKÚRA Koupelová sůl Krém 1 Krém 2 Peeling základ Krém komplet Peeling komplet Laky na nehty Péče o nehty Parafínová vana Zábalové rukavice Celkem
37
Zboží
Množství Cena bez (ks) DPH (Kč) 45 45 3 1 2 2 4 4 3 2 2 2 2
1 1 1 1 10 2 1 1
1 1 1 1 1 1 10 5 1 2
225 178 368 368 594 368 955 1 040 470 320 310 380 370
250 150 650 530 160 320 500 120
600 530 700 150 850 730 160 320 500 120
Cena bez DPH Celkem 10 125 8 010 1 104 368 1 188 736 3 820 4 160 1 410 640 620 760 740 33 681 250 150 650 530 1 600 640 500 120 4 440 600 530 700 150 850 730 1 600 1 600 500 240 7 500
Ceny jsou uvedeny v celých Kč s DPH.
84
Položka
Šampon Kondicionér Péče o vlasy 1 Péče o vlasy 2 Styling 1 Styling 2 Styling 3 Styling 4 Cestovní sady
Množství Cena bez (ks) DPH (Kč) 13 13 8 4 4 3 4 4 3
280 300 415 470 320 310 380 370 225
Cena bez DPH Celkem 3 640 3 900 3 320 1 880 1 280 930 1 520 1 480 675
Celkem
18 625
Celkem
-
Lak na nehty Krém 1 Krém 2 Krém 3 Krém 4
Celkem
10 1 2 4 1
160 180 160 120 90
1 600 180 320 480 90
2 670
MASÉRNA Celkem RECEPCE - BAR
Celkem Celkem Celkem za materiál a zboží:
-
Celkem
45 621
Zdroj: vlastní zpracování
85
Káva Čaj Voda Coca-Cola Džus 100 % Džus Nestea Sekt Víno Celkem Celkem
100 50 48 48 24 24 24 6 6
5 3 5 14 14 13 20 90 40
500 150 240 672 336 312 480 540 240 3 470 24 765 70 386
Příloha 9: Počáteční investice do vybavení salonu 38 SOUPIS MAJETKU Počet Množství KADEŘNICTVÍ 1 ks 1 ks 1 ks 2 ks 1 ks 1 ks 3 ks 1 ks 3 ks 3 ks 3 ks 1 ks 1 ks 1 ks 100 ks MANIKÚRA 1 ks 1 ks PEDIKÚRA 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1
ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks
MASÉRNA Počet Množství 1 ks 1 ks 1 ks 30 ks 1 ks 1 ks 1 ks 1 ks 1 ks ks 1
38
Položka
Stav Cena za ks Cena celkem
Poznámka
Pánská obsluha se zrcadlem Pánské křeslo (hydraulika) Sofa koženka pro dvě osob Sušák (helma) Velký nerezový koš na použité ručníky Sušák na prádlo Mycí box s porcelánovou mísou polohovací Kadeřnický nábytek na materiál + přípravna Kadeřnická obsluha se zrcadly Koženkové křeslo (hydraulika) Pojízdný vozík na materiál Pojízdný bílý taburet (hydraulika) Malý odkládací stoleček (sklo) Rohová vytrína na produkty Ručníky (froté) Celkem
Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší
5 000 1 500 5 000 2 500 500 100 6 000 14 600 5 000 2 500 500 500 100 10 000 20
5 000 1 500 5 000 5 000 500 100 18 000 14 600 15 000 7 500 1 500 500 100 10 000 2 000 86 300
zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby
Pojízdný stolek dřevěný se šuplíky Manikérský stolek bílý pojízdný Celkem
Starší Starší
500 1 500
500 1 500 2 000
zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby
Pojízdné pedikérské křeslo v bílé kožence (hydraulika) Pojízdný stolek Lampa Velká lavice s policemi a prádlem Nerezový koš na použité prádlo Sterilizátor na nářadí Koš na odpad nerezový Stoleček prosklený na časopisy Pedikérský polohovací taburet Podložka stojánková (kov + kůže) Celkem
Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší
2 000 300 500 1 400 300 3 000 200 100 200 100
4 000 300 1 000 1 400 300 3 000 200 100 200 100 10 600
zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby
Položka Masérský hydraulický stůl polohovatelný (v kůži) Hydr. Pojízdná židle (ve tvaru ryby v kůži) Lavice přírodní dřevo + ručníky Ručníky Dřevěná rohová police bílá Rohová šatní skříň Sluha na oděv Nerezový koš na použité prádlo Židle Nerezová nádoba na el. připojení (lávové kameny) Celkem
Stav Cena (Ks) Cena celkem Poznámka Starší 5 000 5 000 zařazeno do spotřeby Starší 1 500 1 500 zařazeno do spotřeby Starší 1 000 1 000 zařazeno do spotřeby Starší 20 600 zařazeno do spotřeby Starší 2 000 2 000 zařazeno do spotřeby Starší 500 500 zařazeno do spotřeby Starší 200 200 zařazeno do spotřeby Starší 300 300 zařazeno do spotřeby Starší 50 50 zařazeno do spotřeby Starší 2 500 2 500 zařazeno do spotřeby 13 650
Uvedené ceny jsou v celých Kč a zahrnují DPH.
86
RECEPCE 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1
ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks
Psací stůl Pojízdná koženková židle Prosklená vytrína na produkty Věšák na oblečení Nerezový koš na odpad Kožená sedací souprava Barový pult + vytríny Originál kávovar Lavazza Velká prosklená lednice (polar) 6-pater na nápoje Hudební věž + zesilovač Celkem Celkem za všechny střediska
Zdroj: vlastní zpracování
87
Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší Starší
3 500 200 4 000 300 250 4 000 5 000 10 000 3 000 2 500
3 500 600 8 000 600 250 4 000 5 000 10 000 3 000 2 500 37 450 150 000
zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby zařazeno do spotřeby
Příloha 10: Mzdové náklady zaměstnaných osob - realistická varianta
Období Kadeřnice Mani Pedi Mani-Pedi Mani-Pedi
Souhrnně
Kalkulace mzdových nákladů zaměstnanců v 1.roce (v celých Kč) Složka mzdy Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 1.rok celkem Fix 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 128640 Procento 1614 1614 1614 9015 18883 38618 1614 1614 1614 1614 9015 31217 118048 1824 3040 4864 4864 9120 12160 6688 6080 6080 3040 1216 1824 60800 2916 2916 2187 2187 10935 18225 10935 2187 7290 7290 3645 2187 72900 Výdělek celkem 4740 5956 7051 7051 20055 30385 17623 8267 13370 10330 4861 4011 133700 Fix 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 64320 Procento 0 596 1691 1691 14695 25025 12263 2907 8010 4970 0 0 71848 Doplatek -620 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -499 -1349 -2468 Fix 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 192960 Procento 1614 2210 3305 10706 33578 63643 13877 4521 9624 6584 9015 31217 189896 Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 11: Mzdové náklady zaměstnaných osob - optimistická varianta
Období Kadeřnice Mani Pedi Mani-Pedi Mani-Pedi
Souhrnně
Kalkulace mzdových nákladů zaměstnanců v 1.roce (v celých Kč) Složka mzdy Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 1.rok celkem Fix 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 128640 Procento 2848 2848 2848 10989 21843 43551 2848 2848 2848 2848 10989 35411 142717 2006 3344 5350 5350 10032 13376 7357 6688 6688 3344 1338 2006 66880 3208 3208 2406 2406 12029 20048 12029 2406 8019 8019 4010 2406 80190 Výdělek celkem 5214 6552 7756 7756 22061 33424 19385 9094 14707 11363 5347 4412 147070 Fix 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 64320 Procento 0 1192 2396 2396 16701 28064 14025 3734 9347 6003 0 0 83857 Doplatek -146 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -13 -948 -1107 Fix 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 192960 Procento 2848 4039 5244 13385 38543 71615 16873 6582 12195 8851 10989 35411 226574
Zdroj: vlastní zpracování
88
Příloha 12: Mzdové náklady zaměstnaných osob - pesimistická varianta
Období Kadeřnice Mani Pedi Mani-Pedi Mani-Pedi
Souhrnně
Kalkulace mzdových nákladů zaměstnanců v 1.roce (v celých Kč) Složka mzdy Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 1.rok celkem Fix 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 10720 128640 Procento 381 381 381 7042 15922 33684 381 381 381 381 7042 27023 93379 1642 2736 4378 4378 8208 10944 6019 5472 5472 2736 1094 1642 54720 2624 2624 1968 1968 9842 16403 9842 1968 6561 6561 3281 1968 65610 Výdělek celkem 4266 5360 6346 6346 18050 27347 15861 7440 12033 9297 4375 3610 120330 Fix 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 5360 64320 Procento 0 0 986 986 12690 21987 10501 2080 6673 3937 0 0 59839 Doplatek -1094 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -985 -1750 -3829 Fix 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 16080 192960 Procento 381 381 1367 8027 28612 55670 10882 2461 7054 4318 7042 27023 153218
Zdroj: vlastní zpracování
89
Příloha 13: Plánované Cash Flow - realistická varianta CF - přímá metoda (v celých Kč s DPH) Příjmy Středisko Masáže Kadeřnictví Kadeřnictví Manikura Pedikura Prodej ostatní Bar Ostatní Ostaní Výdaje Středisko Masáže Kadeřnictví Kadeřnictví Kadeřnictví Manikura Manikura Pedikura Pedikura Prodej ostatní Bar Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní CF Pen. Prostředky
Položka Služby Produkty Služby Služby Služby Produkty Produkty Půjčka DPH nárok Celkem
Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 34860 26145 17430 17430 0 0 0 8715 8715 17430 26145 17430 0 0 10821 10821 21642 54105 0 0 10821 10821 32463 64926 37003 37003 37003 59205 88808 148013 37003 37003 37003 37003 59205 125811 4000 6666 10666 10666 19998 26664 14665 13332 13332 6666 2666 4000 8520 8520 6390 6390 31950 53250 31950 6390 21300 21300 10650 6390 751 751 1127 5634 7512 9390 751 1127 3756 751 376 5634 1402 2336 3738 4673 6075 7009 467 935 2336 3271 7009 7476 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51889 4433 4389 4056 9389 7639 1889 3389 6722 8472 13521 3548 138425 85855 91564 118874 185373 306070 86726 70890 103986 105715 152035 235215
1 174300 216420 740064 133320 213000 37560 46728 0 119335 1680727
2 278880 346272 1184102 213312 340800 60096 74765 0 131221 2629448
3 383460 476124 1628141 293304 468600 82632 102802 0 181455 3616518
4 470610 584334 1998173 359964 575100 101412 126166 0 216471 4432229
5 540330 670902 2294198 413292 660300 116436 144857 0 244601 5084917
Položka Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Služby 11620 8715 5810 5810 0 0 0 2905 2905 5810 8715 5810 Produkty 60000 0 0 0 28000 15000 0 0 10000 4500 30000 3070 Služby - materiál 40000 5265 5000 5000 10000 10000 0 5000 15000 30000 25000 0 Služby - kadeřnice 12334 12334 12334 19735 29603 49338 12334 12334 12334 12334 19735 41937 Služby - materiál 6000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1008 0 Služby - manikérka 2444 3040 4864 4864 9120 12160 6688 6080 6080 3040 1715 3173 Služby - materiál 10000 0 0 0 2000 3200 0 0 0 3000 2000 2000 Služby - pedikérka 2916 2916 2187 2187 10935 18225 10935 2187 7290 7290 3645 2187 Produkty 4000 0 0 4000 0 4000 0 0 4000 0 4500 1484 Produkty 4000 0 0 4000 0 2300 0 4000 0 2000 2284 3400 Nájemné salón 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 Elektřina 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 Voda 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 Plyn 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 Marketing 25000 10000 10000 0 5000 0 0 0 0 0 5000 0 Účetnictví a právní služby 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Telefony 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 Auto 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 Pojištění vybavení 10000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Popelnice 2500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Nájem sídla 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 OSA 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Náklady na mzdu podnikatelky 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 Vybavení - spotřeba 150000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Provoz 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 Splátka úvěru - anuita 0 4780 4780 4780 4780 4780 4780 4780 4780 4780 4780 4780 Daň 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DPH odpočet 14423 13570 14529 19136 29331 49739 14139 11250 16211 16207 23086 38611 Celkem 413904 118287 117171 127179 186435 226408 106544 106203 136267 146628 189134 164119 -275479 -32433 -25607 -8305 -1062 79662 -19818 -35313 -32281 -40914 -37099 71096 450000 174521 142089 116481 108176 107114 186776 166959 131646 99365 58451 21352 92448 DPH Celkem -37466 9137 10140 15081 19942 42100 12251 7861 9488 7735 9565 35063
1 58100 150570 150265 246688 7008 63268 22200 72900 21984 21984 180000 23000 4000 13000 55000 60000 24000 40000 10000 2500 12000 1000 324000 150000 12000 52580 0 260232 2038279 -357552 92448 140897
2 92960 240912 240424 394701 11213 101229 35520 116640 35174 35174 185400 36800 6400 20800 25000 61800 24720 41200 10300 2575 12360 1030 340200 0 12360 57360 0 416371 2558623 70825 163273 285150
3 127820 331254 330583 542714 15418 139190 48840 160380 48365 48365 190962 50600 8800 28600 25000 63654 25462 42436 10609 2652 12731 1061 357210 50000 12731 57360 45763 572510 3351068 265450 428723 391055
4 156870 406539 405716 666058 18922 170824 59940 196830 59357 59357 196691 62100 10800 35100 25000 65564 26225 43709 10927 2732 13113 1093 375071 50000 13113 57360 112213 702626 4003847 428382 857105 486156
5 180110 466767 465822 764733 21725 196131 68820 225990 68150 68150 202592 71300 12400 40300 25000 67531 27012 45020 11255 2814 13506 1126 393824 50000 13506 4780 147031 806719 4462113 622803 1479908 562118
Zdroj: vlastní zpracování
90
Příloha 14: Počáteční rozvaha - realistická varianta
Aktiva Dlouhodobý majetek Oběžný majetek Pokladna Běžný účet Celkem
Počáteční rozvaha (v celých Kč) Pasiva 0 Vlastní kapitál Základní kapirál 450 000 Cizí kapitál 50 000 Bankovní úvěr 400 000 450 000 Celkem
250 000 250 000 200 000 200 000 450 000
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 15: Plánovaná rozvaha - Realistická varianta
Plánovaná rozvaha (v celých Kč) Rozvaha Aktiva Období 0 1 2 3 Dlouhodobý majetek 0 0 0 0 Dlouhodobý hmotný majetek 0 0 0 0 Dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 0 Dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 Oběžný majetek 450 000 162 834 233 659 499 109 Zásoby 0 70 386 70 386 70 386 Pohledávky 0 0 0 0 Krátkodobý finanční majetek 450 000 92 448 163 273 428 723 Peníze 50 000 50 000 50 000 50 000 Účty v bankách 400 000 42 448 113 273 378 723 Časové rozlišení 0 0 0 0 Aktiva celkem 450 000 162 834 233 659 499 109 Rozvaha Pasiva Období 0 1 2 3 Vlastní kapitál 250 000 8 820 129 645 445 095 Základní kapitál 250 000 250 000 250 000 250 000 Hosp. výsledek minulých let 0 0 -241 180 -120 355 Hosp. výsledek běžného období 0 -241 180 120 825 315 450 Cizí kapitál 200 000 154 014 104 014 54 014 Rezervy 0 0 0 0 Dlouhodobé závazky 0 0 0 0 Krátkoodobé závazky 0 0 0 0 Bankovní úvěry a výpomoci 200 000 154 014 104 014 54 014 Krátkodobé bank. úvěry 0 0 0 0 Dlouhodobé bank. úvěry 200 000 154 014 104 014 54 014 Časové rozlišení 0 0 0 0 Pasiva celkem 450 000 162 834 233 659 499 109 Zdroj: vlastní zpracování
91
4 0 0 0 0 927 491 70 386 0 857 105 50 000 807 105 0 927 491
5 0 0 0 0 1 550 294 70 386 0 1 479 908 50 000 1 429 908 0 1 550 294
4 5 923 477 1 550 294 250 000 250 000 195 095 673 477 478 382 626 817 4 014 0 0 0 0 0 0 0 4 014 0 0 0 4 014 0 0 0 927 491 1 550 294
Příloha 16: Plánovaný výkaz zisků a ztráty - realistická varianta
Plánovaný výkaz zisku a ztráty (v celých Kč) Období 1 2 3 4 5 Tržby za prodej zboží 250 590 400 944 551 298 676 593 776 829 Náklady na prodej zboží 162 115 259 384 356 653 437 711 502 557 Obchodní marže 88 475 141 560 194 645 238 883 274 273 Výkony 1 050 570 1 680 912 2 311 254 2 836 539 3 256 767 Výkonová spotřeba 237 508 292 631 444 034 535 481 608 639 Osobní náklady 764 956 1 045 730 1 327 313 1 565 652 1 760 788 Ostatní provozní náklady 371 167 355 927 365 979 376 334 386 999 Provozní výsledek hospodaření -234 586 128 185 368 573 597 955 774 614 Výnosové úroky 0 0 0 0 0 Nákladové úroky 6594 7360 7360 7360 766 Finanční výsledek hospodaření -6594 -7360 -7360 -7360 -766 Daň za běžnou činnost 0 0 45 763 112 213 147 031 Výsedek hospodaření za běžnou činnost -241 180 120 825 361 213 590 595 773 848 Mimořádný výsledek hospodaření 0 0 0 0 0 Výsledek hospodaření za běžné období po zdanění -241 180 120 825 315 450 478 382 626 817 Výsledek hospodaření za běžné období před zdaněním -241 180 120 825 361 213 590 595 773 848 Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 17: Rentabilita – realistická varianta
Období ROE ROS
1 -2734,47% -18,54%
Ukazatele rentability 2 3 93,20% 70,87% 5,80% 11,02%
4 51,80% 13,62%
5 40,43% 15,54%
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 18: Diskontované CF - realistická varianta
Diskontované CF Období 0 1 2 3 4 CF -450 000,00 Kč -357 551,83 Kč 70 825,07 Kč 265 449,56 Kč 428 381,98 Kč Diskontované CF -450 000,00 Kč -325 047,12 Kč 58 533,11 Kč 199 436,19 Kč 292 590,65 Kč
5 622 803,22 Kč 386 711,80 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 19: Kumulované CF - realistická varianta
Období CF Kum. CF
Kumulované CF 0 1 2 3 -450 000,00 Kč -357 551,83 Kč 70 825,07 Kč 265 449,56 Kč -450 000,00 Kč -807 551,83 Kč -736 726,77 Kč -471 277,20 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
92
4 428 381,98 Kč -42 895,23 Kč
5 622 803,22 Kč 579 908,00 Kč
Příloha 20: Plánované Cash Flow - optimistická varianta CF - přímá metoda (v celých Kč s DPH) Příjmy Středisko Masáže Kadeřnictví Kadeřnictví Manikura Pedikura Prodej ostatní Bar Ostatní Ostaní
Položka Služby Produkty Služby Služby Služby Produkty Produkty Půjčka DPH nárok Celkem
Výdaje Středisko Masáže Kadeřnictví Kadeřnictví Kadeřnictví Manikura Manikura Pedikura Pedikura Prodej ostatní Bar Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní CF Pen. Prostředky DPH Celkem
Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 38346 28760 19173 19173 0 0 0 9587 9587 19173 28760 19173 0 0 11903 11903 23806 59516 0 0 11903 11903 35709 71419 40704 40704 40704 65126 97688 162814 40704 40704 40704 40704 65126 138392 4546 7333 11732 11732 21998 29330 16132 14665 14665 7333 2946 5348 9372 9372 7029 7029 35145 58575 35145 7029 23430 23430 11715 7029 826 826 1239 6197 8263 10329 826 1239 4132 826 413 6197 1542 2570 4112 5140 6682 7710 514 1028 2570 3598 7710 8224 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51889 4431 4389 4056 9389 7735 1889 3556 6722 9389 13716 7003 147224 93995 100281 130356 202972 336009 95209 77807 113712 116355 166094 262784
1 191730 238062 814070 147759 234300 41316 51401 0 124161 1842799
2 306768 380899 1302513 236414 374880 66106 82241 0 138943 2888764
3 421806 523736 1790955 325070 515460 90895 113082 0 192072 3973076
4 517671 642767 2197990 398949 632610 111553 138782 0 229500 4869824
5 594363 737992 2523618 458053 726330 128080 159342 0 259561 5587340
Položka Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Služby 12782 9587 6391 6391 0 0 0 3196 3196 6391 9587 6391 Produkty 60000 0 0 0 28000 15392 0 0 10000 10000 30000 10000 Služby - materiál 40000 5250 5000 5000 10000 10000 0 6000 15000 30000 25000 10000 Služby - kadeřnice 13568 13568 13568 21709 32563 54271 13568 13568 13568 13568 21709 46131 Služby - materiál 6000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1176 0 Služby - manikérka 2006 3344 5350 5350 10032 13376 7357 6688 6688 3344 1338 2006 Služby - materiál 10000 0 0 0 2000 3200 0 0 0 3000 3000 2320 Služby - pedikérka 3208 3208 2406 2406 12029 20048 12029 2406 8019 8019 4010 2406 Produkty 4000 0 0 4000 0 4000 0 0 4000 0 4500 3362 Produkty 4000 0 0 4000 0 2482 0 4000 0 2000 2284 5000 Nájemné salón 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 Elektřina 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 Voda 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 Plyn 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 Marketing 25000 10000 10000 0 5000 0 0 0 0 0 5000 0 Účetnictví a právní služby 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Telefony 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 Auto 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 Pojištění vybavení 10000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Popelnice 2500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Nájem sídla 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 OSA 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Náklady na mzdu podnikatelky 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 Vybavení - spotřeba 150000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Provoz 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 Splátka úvěru - anuita 0 3585 3585 3585 3585 3585 3585 3585 3585 3585 3585 3585 Daň 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DPH odpočet 15889 14927 15982 21050 32264 54712 15553 12375 17832 17828 25396 42630 Celkem 417620 121135 119949 131157 193139 238733 109758 109484 139554 155401 194250 191498 -270395 -27140 -19667 -801 9833 97276 -14549 -31677 -25841 -39046 -28156 71287 400000 129605 102464 82797 81995 91828 189104 174555 142878 117037 77991 49835 121122 -36000 10497 11593 16995 22875 46978 13665 8820 11109 8439 11681 35628
1 63910 163392 161250 271357 7176 66880 23520 80190 23862 23766 180000 23000 4000 13000 55000 60000 24000 40000 10000 2500 12000 1000 324000 150000 12000 39435 0 286440 2121678 -278878 121122 162279
2 102256 261427 258000 434171 11482 107008 37632 128304 38179 38026 185400 36800 6400 20800 25000 61800 24720 41200 10300 2575 12360 1030 340200 0 12360 43020 10145 458304 2708898 179866 300988 319361
3 140602 359462 354750 596985 15787 147136 51744 176418 52496 52285 190962 50600 8800 28600 25000 63654 25462 42436 10609 2652 12731 1061 357210 50000 12731 43020 96371 630167 3599732 373344 674332 438095
4 172557 441158 435375 732663 19375 180576 63504 216513 64427 64168 196691 62100 10800 35100 25000 65564 26225 43709 10927 2732 13113 1093 375071 50000 13113 43020 146179 773387 4284140 585683 1260015 543887
5 198121 506515 499875 841206 22246 207328 72912 248589 73972 73675 202592 71300 12400 40300 25000 67531 27012 45020 11255 2814 13506 1126 393824 50000 13506 3585 185686 887963 4798858 788482 2048498 628402
Zdroj: vlastní zpracování
93
Příloha 21: Počáteční rozvaha - optimistická varianta
Aktiva Dlouhodobý majetek Oběžný majetek Pokladna Běžný účet Celkem
Počáteční rozvaha (v celých Kč) Pasiva 0 Vlastní kapitál Základní kapirál 400 000 Cizí kapitál 50 000 Bankovní úvěr 350 000 400 000 Celkem
250 000 250 000 150 000 150 000 400 000
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 22: Plánovaná rozvaha - optimistická varianta
Plánovaná rozvaha (v celých Kč) Rozvaha Aktiva Období 0 1 2 Dlouhodobý majetek 0 0 0 Dlouhodobý hmotný majetek 0 0 0 Dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 Dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 Oběžný majetek 400 000 191 508 371 374 Zásoby 0 70 386 70 386 Pohledávky 0 0 0 Krátkodobý finanční majetek 400 000 121 122 300 988 Peníze 50 000 50 000 50 000 Účty v bankách 350 000 71 122 250 988 Časové rozlišení 0 0 0 Aktiva celkem 400 000 191 508 371 374 Rozvaha Pasiva Období 0 1 2 Vlastní kapitál 250 000 75 883 293 249 Základní kapitál 250 000 250 000 250 000 Hosp. výsledek minulých let 0 0 -174 117 Hosp. výsledek běžného období 0 -174 117 217 366 Cizí kapitál 150 000 115 625 78 125 Rezervy 0 0 0 Dlouhodobé závazky 0 0 0 Krátkoodobé závazky 0 0 0 Bankovní úvěry a výpomoci 150 000 115 625 78 125 Krátkodobé bank. úvěry 0 0 0 Dlouhodobé bank. úvěry 150 000 115 625 78 125 Časové rozlišení 0 0 0 Pasiva celkem 400 000 191 508 371 374 Zdroj: vlastní zpracování
94
3 0 0 0 0 744 718 70 386 0 674 332 50 000 624 332 0 744 718
4 0 0 0 0 1 330 401 70 386 0 1 260 015 50 000 1 210 015 0 1 330 401
5 0 0 0 0 2 118 884 70 386 0 2 048 498 50 000 1 998 498 0 2 118 884
3 4 5 704 093 1 327 276 2 118 884 250 000 250 000 250 000 43 249 454 093 1 077 276 410 844 623 183 791 607 40 625 3 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 625 3 125 0 0 0 0 40 625 3 125 0 0 0 0 744 718 1 330 401 2 118 884
Příloha 23: Plánovaný výkaz zisků a ztráty - optimistická varianta
Plánovaný výkaz zisku a ztráty (v celých Kč) Období 1 2 3 4 5 Tržby za prodej zboží 275 649 441 038 606 428 744 252 854 512 Náklady na prodej zboží 175 850 281 360 386 870 474 795 545 135 Obchodní marže 99 799 159 678 219 558 269 457 309 377 Výkony 1 156 550 1 850 479 2 544 409 3 122 684 3 585 303 Výkonová spotřeba 247 902 309 261 466 901 563 545 640 861 Osobní náklady 806 337 1 111 939 1 418 351 1 677 380 1 889 068 Ostatní provozní náklady 371 167 355 927 365 979 376 334 386 999 Provozní výsledek hospodaření -169 057 233 031 512 735 774 882 977 753 Výnosové úroky 0 0 0 0 0 Nákladové úroky 5060 5520 5520 5520 460 Finanční výsledek hospodaření -5060 -5520 -5520 -5520 -460 Daň za běžnou činnost 0 10 145 96 371 146 179 185 686 Výsedek hospodaření za běžnou činnost -174 117 217 366 507 215 769 362 977 293 Mimořádný výsledek hospodaření 0 0 0 0 0 Výsledek hospodaření za běžné období po zdanění -174 117 207 221 410 844 623 183 791 607 Výsledek hospodaření za běžné období před zdaněním -174 117 227 511 507 215 769 362 977 293 Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 24: Rentabilita – optimistická varianta
Období ROE ROS
1 -229,46% -12,16%
Ukazatele rentability 2 3 70,66% 58,35% 9,04% 13,04%
4 46,95% 16,12%
5 37,36% 17,83%
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 25: Diskontované CF - optimistická varianta
Období CF Diskontované CF
Diskontované CF 0 1 2 -400 000,00 Kč -278 878,30 Kč 179 865,97 Kč -400 000,00 Kč -253 525,73 Kč 148 649,56 Kč
3 373 344,37 Kč 280 499,15 Kč
4 585 683,28 Kč 400 029,56 Kč
5 788 482,23 Kč 489 585,43 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 26: Kumulované cashflow - optimistická varianta
Období CF Kum. CF
Kumulované CF 0 1 2 3 -400 000,00 Kč -278 878,30 Kč 179 865,97 Kč 373 344,37 Kč -400 000,00 Kč -678 878,30 Kč -499 012,33 Kč -125 667,96 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
95
4 5 585 683,28 Kč 788 482,23 Kč 460 015,32 Kč 1 248 497,55 Kč
Příloha 27: Plánované Cash Flow - pesimistická varianta CF - přímá metoda (v celých Kč s DPH) Příjmy Středisko Masáže Kadeřnictví Kadeřnictví Manikura Pedikura Prodej ostatní Bar Ostatní Ostaní Výdaje Středisko Masáže Kadeřnictví Kadeřnictví Kadeřnictví Manikura Manikura Pedikura Pedikura Prodej ostatní Bar Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní CF Pen. Prostředky DPH Celkem
Položka Služby Produkty Služby Služby Služby Produkty Produkty Půjčka DPH nárok Celkem
Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září 31374 23531 15687 15687 0 0 0 7844 0 0 9739 9739 19478 48695 0 0 33303 33303 33303 53285 79927 133212 33303 33303 3600 5999 9599 9599 17998 23998 13199 11999 7668 7668 5751 5751 28755 47925 28755 5751 676 676 1014 5071 6761 8451 676 1014 1262 2103 3364 4206 5467 6308 421 841 0 0 0 0 0 0 0 0 51835 4269 4389 4056 8056 7506 1889 3389 129717 77549 82846 107392 166441 276094 78242 64140
Říjen Listopad Prosinec 15687 23531 15687 9739 29217 58433 33303 53285 113230 5999 2400 3600 19170 9585 5751 676 338 5071 2944 6308 6729 0 0 0 7472 11222 3705 94990 135885 212205
1 156870 194778 666058 119988 191700 33804 42055 0 114509 1519762
2 250992 311645 1065692 191981 306720 54086 67288 0 123500 2371904
3 345114 428512 1465327 263974 421740 74369 92521 0 170838 3262395
4 423549 525901 1798356 323968 517590 91271 113549 0 203441 3997624
5 486297 603812 2064779 371963 594270 104792 130371 0 229641 4585925
Položka Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Služby 10458 7844 5229 5229 0 0 0 2615 2615 5229 7844 5229 Produkty 60000 0 0 0 20000 15000 0 0 10000 4500 25000 3248 Služby - materiál 40000 4280 5000 5000 10000 10000 0 5000 15000 25000 20000 0 Služby - kadeřnice 11101 11101 11101 17762 26642 44404 11101 11101 11101 11101 17762 37743 Služby - materiál 5676 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1164 Služby - manikérka 2736 2736 4378 4378 8208 10944 6019 5472 5472 2736 2079 3392 Služby - materiál 10000 0 0 0 2000 3000 0 0 0 2000 2000 1880 Služby - pedikérka 2624 2624 1968 1968 9842 16403 9842 1968 6561 6561 3281 1968 Produkty 4000 0 0 4000 0 4000 0 0 4000 0 3000 1106 Produkty 4000 0 0 4000 0 1702 0 4000 0 2000 1000 3500 Nájemné salón 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 Elektřina 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 1917 Voda 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 333 Plyn 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 1083 Marketing 25000 10000 10000 0 5000 0 0 0 0 0 5000 0 Účetnictví a právní služby 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Telefony 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 Auto 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 3333 Pojištění vybavení 10000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Popelnice 2500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Nájem sídla 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 OSA 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Náklady na mzdu podnikatelky 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 Vybavení - spotřeba 150000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Provoz 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 Splátka úvěru - anuita 0 5975 5975 5975 5975 5975 5975 5975 5975 5975 5975 5975 Daň 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DPH odpočet 12980 12213 13076 17223 26398 44765 12726 10125 14590 14586 20777 34750 Celkem 409742 114440 114394 123201 171731 213859 103329 103923 132980 137355 171384 157622 -280025 -36891 -31548 -15809 -5290 62235 -25087 -39782 -38720 -42365 -35499 54584 500 000 219975 183084 151536 135728 130438 192673 167586 127804 89084 46719 11221 65804 -38855 7944 8687 13167 18342 37259 10837 6736 7867 7114 9555 31045
1 52290 137748 139280 222019 6840 58549 20880 65610 20106 20202 180000 23000 4000 13000 55000 60000 24000 40000 10000 2500 12000 1000 324000 150000 12000 65725 0 234209 1953958 -434196 65804 119699
2 83664 220397 222848 355231 10944 93678 33408 104976 32170 32323 185400 36800 6400 20800 25000 61800 24720 41200 10300 2575 12360 1030 340200 0 12360 71700 0 374734 2417018 -45113 20691 251234
3 115038 303046 306416 488442 15048 128808 45936 144342 44233 44444 190962 50600 8800 28600 25000 63654 25462 42436 10609 2652 12731 1061 357210 50000 12731 71700 0 515259 3105220 157175 177865 344421
4 141183 371920 376056 599452 18468 158082 56376 177147 54286 54545 196691 62100 10800 35100 25000 65564 26225 43709 10927 2732 13113 1093 375071 50000 13113 71700 66091 632364 3708907 288716 466582 428923
5 162099 427019 431768 688260 21204 181502 64728 203391 62329 62626 202592 71300 12400 40300 25000 67531 27012 45020 11255 2814 13506 1126 393824 50000 13506 5975 109630 726047 4123763 462162 928744 496406
Zdroj: vlastní zpracování
96
7844 9739 33303 11999 19170 3380 2103 0 6722 94259
Příloha 28: Počáteční rozvaha - pesimistická varianta
Aktiva Dlouhodobý majetek Oběžný majetek Pokladna Běžný účet Celkem
Počáteční rozvaha (v celých Kč) Pasiva 0 Vlastní kapitál Základní kapirál 500 000 Cizí kapitál 50 000 Bankovní úvěr 450 000 500 000 Celkem
250 000 250 000 250 000 250 000 500 000
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 29: Plánovaná rozvaha - pesimistická varianta
Plánovaná rozvaha (v celých Kč) Rozvaha Aktiva Období 0 1 2 3 Dlouhodobý majetek 0 0 0 0 Dlouhodobý hmotný majetek 0 0 0 0 Dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 0 Dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 Oběžný majetek 500 000 136 190 91 076 248 251 Zásoby 0 70 386 70 386 70 386 Pohledávky 0 0 0 0 Krátkodobý finanční majetek 500 000 65 804 20 691 177 865 Peníze 50 000 50 000 50 000 50 000 Účty v bankách 450 000 15 804 -29 309 127 865 Časové rozlišení 0 0 0 0 Aktiva celkem 500 000 136 190 91 076 248 251 Rozvaha Pasiva Období 0 1 2 3 Vlastní kapitál 250 000 -56 519 -39 133 180 542 Základní kapitál 250 000 250 000 250 000 250 000 Hosp. výsledek minulých let 0 0 -306 519 -289 133 Hosp. výsledek běžného období 0 -306 519 17 387 219 675 Cizí kapitál 250 000 192 709 130 209 67 709 Rezervy 0 0 0 0 Dlouhodobé závazky 0 0 0 0 Krátkoodobé závazky 0 0 0 0 Bankovní úvěry a výpomoci 250 000 192 709 130 209 67 709 Krátkodobé bank. úvěry 0 0 0 0 Dlouhodobé bank. úvěry 250 000 192 709 130 209 67 709 Časové rozlišení 0 0 0 0 Pasiva celkem 500 000 136 190 91 076 248 251 Zdroj: vlastní zpracování
97
4 0 0 0 0 536 967 70 386 0 466 582 50 000 416 582 0 536 967
5 0 0 0 0 999 129 70 386 0 928 744 50 000 878 744 0 999 129
4 531 758 250 000 -69 458 351 216 5 209 0 0 0 5 209 0 5 209 0 536 967
5 999 129 250 000 281 758 467 371 0 0 0 0 0 0 0 0 999 129
Příloha 30: Plánovaný výkaz zisků a ztráty - pesimistická varianta
Plánovaný výkaz zisku a ztráty (v celých Kč) Období 1 2 3 4 5 Tržby za prodej zboží 225 531 360 850 496 168 608 934 699 146 Náklady na prodej zboží 148 380 237 408 326 436 400 626 459 978 Obchodní marže 77 151 123 442 169 732 208 308 239 168 Výkony 945 513 1 512 821 2 080 129 2 552 885 2 931 090 Výkonová spotřeba 227 114 276 000 421 167 507 417 576 417 Osobní náklady 722 468 977 749 1 233 840 1 450 935 1 629 075 Ostatní provozní náklady 371 167 355 927 365 979 376 334 386 999 Provozní výsledek hospodaření -298 085 26 587 228 875 426 508 577 767 Výnosové úroky 0 0 0 0 0 Nákladové úroky 8434 9200 9200 9200 766 Finanční výsledek hospodaření -8434 -9200 -9200 -9200 -766 Daň za běžnou činnost 0 0 0 66 091 109 630 Výsedek hospodaření za běžnou činnost -306 519 17 387 219 675 417 308 577 001 Mimořádný výsledek hospodaření 0 0 0 0 0 Výsledek hospodaření za běžné období po zdanění -306 519 17 387 219 675 351 216 467 371 Výsledek hospodaření za běžné období před zdaněním -306 519 17 387 219 675 417 308 577 001 Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 31: Rentabilita – pesimistická varianta
Období ROE ROS
1 542,33% -26,17%
Ukazatele rentability 2 3 -44,43% 121,68% 0,93% 8,53%
4 66,05% 11,11%
5 46,78% 12,87%
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 32: Diskontované CF - pesimistická varianta
Období CF Diskontované CF
Diskontované CF 0 1 2 -500 000,00 Kč -434 195,87 Kč -45 113,39 Kč -500 000,00 Kč -394 723,52 Kč -37 283,79 Kč
3 157 174,63 Kč 118 087,62 Kč
4 288 716,20 Kč 197 197,05 Kč
5 462 162,15 Kč 286 966,33 Kč
Kumulované CF 0 1 2 3 4 -500 000,00 Kč -434 195,87 Kč -45 113,39 Kč 157 174,63 Kč 288 716,20 Kč -500 000,00 Kč -934 195,87 Kč -979 309,25 Kč -822 134,63 Kč -533 418,42 Kč
5 462 162,15 Kč -71 256,27 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 33: Kumulované CF - pesimistická varianta
Období CF Kum. CF
Zdroj: vlastní zpracování
98
Příloha 34: Očekávaná hodnota projektu
Očekávané hodnoty Veličina HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 CF1 CF2 CF3 CF4 CF5 NPV
PV -306 519 17 386 219 674 351 216 467 371 -434 195 -45 113 157 174 288 716 462 162 -329 756
RV -241 180 120 825 315 449 478 381 626 817 -357 551 70 825 265 449 428 381 622 803 162 224
Zdroj: vlastní zpracování
99
OV -174 117 207 221 410 844 623 183 791 607 -278 878 179 865 373 344 585 683 788 482 665 237
Očekávaná hodnota -240 921 118 269 315 392 481 027 627 619 -357 247 69 790 265 392 431 027 623 559 163 879
