Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2009
Lucie Krajčovičová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Logistika společnosti BAEST, a.s.
Vypracovala: Lucie Krajčovičová Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Petr Pernica, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma „Logistika společnosti BAEST, a.s.“ jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.
V Praze dne 15. května 2009
Podpis
Poděkování: Tímto děkuji zaměstnancům společnosti BAEST, a.s. za věnovaný čas a pomoc při konzultacích a získávání potřebných podkladů pro mou práci, především Ing. Františku Kulovanému, jr., MBA a Ing. Pavlu Ţákovi. Dále pak děkuji prof. Ing. Petru Pernicovi, CSc. za cenné rady, náměty, připomínky a konzultace při vypracovávání mé práce.
Obsah: 1
Úvod ................................................................................................................................... 3
2
Teoreticko-metodologická část ........................................................................................... 4 2.1 2.1.1 2.2
Hospodářská logistika ............................................................................................ 4 Logistické řetězce ....................................................................................................... 5
2.2.1
Integrované logistické řetězce ................................................................................ 6
2.2.2
Typy řetězců ........................................................................................................... 7
2.3
Podniková logistika .................................................................................................... 9
2.3.1
Materiálové toky ................................................................................................... 10
2.3.2
Uspořádání pracovišť ve výrobě........................................................................... 11
2.3.3
Analýza materiálového toku ................................................................................. 12
2.4
Logistika ve fázi nákupu........................................................................................... 13
2.4.1
Systém hodnocení a výběru dodavatele................................................................ 14
2.4.2
Rozhodování make or buy .................................................................................... 15
2.4.3
Nákupní a zásobovací logistická strategie ............................................................ 16
2.5
Logistika ve fázi výroby ........................................................................................... 19
2.5.1
Typologie výroby (výrobní procesů) .................................................................... 21
2.5.2
Výrobní strategie .................................................................................................. 22
2.6 2.6.1 3
Vymezení logistiky ..................................................................................................... 4
Logistika ve fázi distribuce ...................................................................................... 23 Struktura distribučních a obchodních řetězců ...................................................... 24
Praktická část .................................................................................................................... 25 3.1 3.1.1
Představení podniku ................................................................................................. 25 Organizační struktura ........................................................................................... 26
3.2
Postavení podniku v logistickém řetězci .................................................................. 28
3.3
Proces realizace produktu ......................................................................................... 29
3.3.1
Objednávka od zákazníka ..................................................................................... 29
3.3.2
Nákup materiálu ................................................................................................... 30 3.3.2.1 Příjem ....................................................................................................... 31 3.3.2.2 Skladování................................................................................................ 32
3.3.3
Výroba .................................................................................................................. 33 3.3.3.1 Výrobní proces ......................................................................................... 35
3.3.4
Expedice ............................................................................................................... 36 1
3.3.4.1 Skladování................................................................................................ 37 3.3.4.2 Uvádění do provozu ................................................................................. 37 3.4 3.4.1
Systém hodnocení a výběru dodavatele.................................................................... 38 Současný stav hodnocení a výběru dodavatelů .................................................... 38 3.4.1.1 Systém hodnocení a výběr dodavatelů ..................................................... 39 3.4.1.2 Proces schvalování potencionálních dodavatelů (outsourcing) ............... 40
3.4.2
Návrh procesu schvalování potencionálních dodavatelů (nákup materiálu) ........ 41
3.4.3
Návrh nového systému hodnocení a výběru dodavatele ...................................... 42 3.4.3.1 Kritéria hodnocení a jejich váhy .............................................................. 43 3.4.3.2 Hodnocení dodavatelů ve fázi schvalování potencionálních dodavatelů 46 3.4.3.3 Hodnocení dodavatelů ve fázi výběru nejvhodnějšího dodavatele .......... 47 3.4.3.4 Kontrolní hodnocení dodavatelů .............................................................. 50
3.5
Analýza materiálových toků podnikem .................................................................... 52
3.5.1
Celá výroba ........................................................................................................... 53
3.5.2
Výroba nádrţí ....................................................................................................... 55 3.5.2.1 Uspořádání výroby nádrţí ........................................................................ 56
3.5.3
Výroba „před linkou“ ........................................................................................... 59 3.5.3.1 Analýza materiálového toku .................................................................... 61 3.5.3.2 Moţná řešení identifikovaných problémů ............................................... 64 3.5.3.3 Uspořádání pracovišť – transportní výkon............................................... 66
3.5.4
Výroba “po lince“ ................................................................................................. 74 3.5.4.1 Nádrţe na pohonné hmoty ....................................................................... 75 3.5.4.2 Kryogenní nádrţe ..................................................................................... 76
3.5.5 3.6
Expedice ............................................................................................................... 77 Další zjištěné problémy a návrh jejich řešení ........................................................... 78
4
Závěr ................................................................................................................................. 80
5
Seznam obrázků ................................................................................................................ 82
6
Seznam tabulek ................................................................................................................. 83
7
Pouţité zdroje ................................................................................................................... 84
8
Přílohy .................................................................................................................................I
2
1 Úvod Logistika prošla od svého vzniku obrovským vývojem a stále patří mezi rychle se rozvíjející oblasti. Ať uţ si to uvědomujeme nebo ne, prvky logistiky najdeme prakticky v kaţdé firmě. V malých firmách se touto problematikou zabývají kaţdodenně běţní zaměstnanci, ve velkých firmách vznikají samostatná oddělení logistiky. Principy původně pouţívané ve vojenství se přes jejich podnikovou aplikaci postupně šíří do dalších oblastí a vzniká celá řada netradičních oblastí uplatnění. V současné době tak hovoříme např. o humanitární logistice, city logistice, nemocniční logistice, atd. Současná literatura upozorňuje na potřebu správného pojetí logistiky a jejího zapojení do strategické úrovně řízení. Proto mě zajímalo, jak je tento přístup uplatňován v praxi, v konkrétní firmě. Pro svou práci jsem si vybrala výrobní podnik BAEST, a.s. Na úvod své práce se budu věnovat některým okruhům logistiky z pohledu teorie, které poté vyuţiji jako základní východisko pro praktickou část této práce. V rámci praktické části práce nejprve představím společnost BAEST, a.s. Vymezím její postavení v rámci logistického řetězce a popíšu proces realizace produktu. Přitom vše budu srovnávat s teoretickými poznatky a se skutečným fungováním, zjištěným v průběhu zpracovávání dále zmíněných úkolů. Zjištěné problémy či neshody okomentuji a navrhnu jejich moţná řešení, popř. jim v závěru věnuji samostatnou kapitolu. Na základě dohody s vedením podniku BAEST se budu blíţe zabývat dvěma oblastmi podnikové logistiky. První problematika se týká oblasti nákupu, konkrétně hodnocení a výběru dodavatele. Cílem v této oblasti bude vytvoření nového systému hodnocení a výběru dodavatele, který by měl vést k výběru co nejlepších dodavatelů. Ve druhé oblasti se zaměřím na materiálový tok podnikem, konkrétně při výrobě nádrţí. Mým cílem bude materiálový tok analyzovat a navrhnout taková opatření, která by celý tok optimalizovala, především zkrátila jeho délku a čas potřebný na realizaci.
3
2 Teoreticko-metodologická část 2.1 Vymezení logistiky1 Pojem logistika prošel velkými změnami. Od původního praktického počítání číslicemi, k dnešnímu plánování a uskutečňování jakýchkoli komplexů nebo rozsáhlých operací či aktivit. Ačkoli první uplatnění principů logistiky, tak jak ji chápeme dnes, nebude pravděpodobně nikdy jasně určeno (někteří autoři uvádějí její pouţití jiţ při organizování výstavby pyramid ve starověkém Egyptě), není pochyb o tom, ţe k jejímu prvnímu rozsáhlému vyuţití došlo ve vojenské sféře. Většinou se setkáme s názorem, ţe právě vojenství se zaslouţilo o vznik logistiky. V dnešní době označujeme tuto aplikační oblast jako vojenskou logistiku a rozšířena o moderní poznatky je stále běţně uplatňována. K rozšíření logistických principů do civilní sféry došlo po druhé světové válce. Právě proběhlá válka, během níţ spojenci logistiku úspěšně uplatnili, ukázala na její potenciál. Zpočátku byla vyuţívána sice pouze na řešení analogických problémů, zanedlouho se však její pouţití začalo prudce rozšiřovat. Mluvíme tak o vzniku hospodářské logistiky a v případě jejích účelových aplikací sledujících zájmy konkrétních podniků pak o logistice podnikové. V tomto významu je dnes pojem logistika běţně vnímán.
2.1.1 Hospodářská logistika2 První uplatnění logistiky (jak vojenské, tak hospodářské) a její rozvoj je spojen s USA. Problém velkých vzdáleností při zajišťování materiálových toků díky geografické poloze během druhé světové války a hospodářsko-geografickému uspořádání země v případě hospodářství, vedl k potřebě nového, celostního pohledu. Materiálový tok začal být vnímán jako řetězec operací probíhajících v prostoru a v čase, přičemţ nesměly být opomíjeny ani fungující toky informací.
1
zpracováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN
80-86031-59-4, kapitola 1.1 2
zpracováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN
80-86031-59-4, kapitola 1.3
4
Další vývoj přichází během 60. let opět z USA a přináší pohled na podnikání jako na tok různých zdrojů – informací, materiálu, pracovníků, investic, peněz. V té době se začíná řešit také problematika času, hledají se způsoby, jak ho co nejvíce ušetřit. V roce 1964 vzniká v USA první definice logistiky. Logistika je v ní vymezena jako „proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově efektivního toku a skladování surovin, zásob ve výrobě, hotových výrobků a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby.“ Definice dále vyjmenovává řadu činností, které ještě mohou, ale nemusí, být zahrnuty. V průběhu 60. a 70. let se objevuje řada nových konceptů a názvů, ţádný však uspokojivě nevystihoval celou problematiku, jak z teoretického pohledu, tak z pohledu moţného aplikačního rozsahu, a všechny byly postupně opuštěny. Přesto došlo k několika modifikacím definice logistiky, z nichţ ta poslední (z roku 1991) zní takto: „Logistika je proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníka.“ Jednoduchý porovnáním vidíme, ţe hlavní změnou je zařazení zákazníka jako nejdůleţitějšího prvku celého řetězce. Vedle této americké definice se můţeme setkat s řadou definic vzniklých v Evropě. Jako ukázku uvádím dvě z nich. Vybrané definice vymezují logistiku jako:
„… organizaci, plánování, řízení a uskutečňování toku zboţí, počínaje vývojem a nákupem a konče výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka tak, aby byly splněny všechny poţadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“ (European Logistics Association, 1991)
„… časově vztaţené umísťování zdrojů… nebo, jinými slovy, logistika uvádí do vztahů zboţí, lidi, výrobní kapacity a informace, aby byly na správném místě ve správném čase, ve správném mnoţství, ve správné kvalitě za správnou cenu.“ (Institute of Logistics, 1995)
2.2 Logistické řetězce Logistický (v některých publikacích označovaný jako dodavatelský) řetězec označuje „soubor hmotných a nehmotných toků probíhajících v řadě navazujících (dodávajících a odebírajících) článků (podsystémů), jejichţ struktura a chování jsou odvozeny od poţadavků
5
pruţně a hospodárně uspokojit potřebu konečného článku.“3 Hmotná stránka přitom spočívá v uchovávání a přemísťování věcí, které jsou schopné uspokojit potřebu konečného zákazníka nebo věcí toto uspokojení podmiňujících (např. obaly, díly, osoby, apod.). Nehmotná stránka pak představuje přemísťování informací, které jsou potřebné k tomu, aby se uchovávání a přemísťování věcí a osob mohlo uskutečnit. S ní pak souvisí i peněţní toky. Logistický řetězec se váţe na konkrétní zakázku, výrobek, druh či skupinu výrobků. Za logistický systém potom povaţujeme účelně uspořádané mnoţiny všech technických prostředků, zařízení, budov, cest a pracovníků, kteří se podílejí na uskutečňování logistických řetězců. Hmotné i nehmotné procesy v rámci logistického řetězce jsou umoţněny logistickou infrastrukturou (dopravní, skladové a komunikační sítě). Základním ekonomickým poţadavkem přitom je, aby veškeré procesy měly hodnototvorný charakter. Tedy aby došlo ke splynutí logistického řetězce s řetězcem hodnototvorným. Jednotlivé procesy jsou doprovázeny příslušnými dílčími hmotnými či nehmotnými toky, které se uskutečňují mezi různými články řetězce. Tyto články tvoří jakési podsystémy a liší se podle úseku řetězce. Můţeme tak rozlišit např. články ve výrobě, v dopravě a zasílatelství a v obchodě, které dále můţeme vnímat v různých rozlišovacích úrovních. V současné turbulentní době je velmi důleţité, aby jednotlivé řetězce byly dostatečně pruţné. Z toho důvody je třeba redukovat počet článků a operací, slaďovat činnost aktivních prvků a poté i prvky aktivní s prvky pasivními, coţ by mělo vést k plynulému toku materiálů i informací.
2.2.1 Integrované logistické řetězce Jiţ z předchozího obecného vymezení logistiky můţeme vidět, ţe pro současnou logistiku je klíčový systémový přístup a pohled, oproti dřívějšímu upřednostňování dílčích konceptů. Celková integrace logistiky zahrnuje několik dimenzí – vnitřní a vnější, horizontální a vertikální. Vnitřní integrace představuje propojení procesů nákupu a zásobování s výrobou a odbytem v rámci podniku. Vnější integrace toto propojení dále rozšiřuje z podniku na jeho dodavatele a distribuční a obchodní články aţ ke konečnému zákazníkovi, přičemţ nejsou opominuty ani zpětné toky (reklamované či neprodané zboţí, obaly, odpady k recyklaci, atd.). 3
citováno podle: VANĚČEK, Drahoš: Řízení dodavatelského řetězce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích,
2008, ISBN 978-80-7394-078-2, str. 3
6
Takovéto spojování článků představuje horizontální dimenzi integrace. Vertikální dimenze integrace zahrnuje propojení výroby s vývojem, s tvorbou strategií a s marketingem, tedy propojení jednotlivých podnikových funkcí od operativní po strategickou úroveň. V souvislosti s tím, pak mluvíme o (plně) integrovaném logistickém řetězci. Ten je definován jako „posloupnost kroků určených k uspokojení zákazníků. Ty mohou zahrnovat opatřování, výrobu, distribuci a disponibilní odpady, včetně přidruţené dopravy, skladování a informačních technologií.“4 Z pohledu integrace jde tedy o horizontální dimenzi integrace v rozsahu vnější integrace.
2.2.2 Typy řetězců5 Jednotlivé řetězce mají odlišné uspořádání a způsob řízení. Podle toho můţeme rozlišit tři typy řetězců, které zároveň představují tři různě pokročilá pojetí. Tradiční je první typ řetězce označovaný jako řetězec s přetržitými toky. V tomto pojetí jsou sestavovány predikce prodeje na základě vyhodnocování prodeje a na základě těchto predikcí jsou uzavírány kontrakty s dodavateli. Podniky upřednostňují dodávky surovin (materiálů, dílů) ve velkých dávkách, aby získaly výhody z rozsahu (mnoţstevní slevy, výhody z kolísání cen, hromadná přeprava), přičemţ tyto suroviny jsou poté skladovány. Ve velkých sériích podniky také vyrábí a i hotové výrobky jsou umisťovány do skladu. Sklad hotových výrobků je tak rozhodujícím článkem pro pruţnost při reakcích na poptávku od zákazníků. Veškeré materiálové toky v takovém řetězci fungují na tzv. push principu.
4
citováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN
80-86031-59-4, str. 228 5
zpracováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005,
ISBN 80-86031-59-4, str. 233-237
7
Obrázek 1: Logistický řetězec s přetržitými toky
Zdroj: Pernica, P.
Push princip (princip tlaku) znamená, ţe předchozí článek odesílá odebírajícímu článku dávku, kterou v rámci kontraktu připravil v mnoţství a v čase, který vyhovuje jemu (tj. odesílajícímu článku). Uplatňování tohoto principu vede k nadměrným zásobám a absolutně neplynulým tokům. Toky jsou přerušeny prakticky mezi všemi články, neboť jejich činnost není nijak sladěna. Přerušené jsou i toky informací, které mají sériový charakter. Dalším stupněm je řetězec s kontinuálními toky. Jeho struktura je oproti předchozímu typu jednodušší. Na jedné straně článku není sklad surovin mezi dodavatelem a výrobou, na druhé straně je pak sklad hotových výrobků redukován na článek, který pouze vyrovnává tok z výroby k zákazníkům. Takovéto uspořádání je umoţněno přechodem dodávek surovin na termínované dodávky a zpruţněním výroby i distribuce. Oproti push principu je zde v rámci materiálových toků uplatněn tzv. pull princip. Obrázek 2: Logistický řetězec s kontinuálními toky
Zdroj: Pernica, P.
Pull princip (princip tahu) vychází z toho, ţe předcházející článek odesílá odebírajícímu článku dávku aţ v okamţiku, kdy je následný článek připraven tuto dávku zpracovat a to právě v takovém mnoţství, které odebírající článek potřebuje. Frekvence toku je v takovém 8
případě větší a předávané dávky menší, coţ je v distribuční části článku vyváţeno kompletačním a konsolidačním článkem. Toto pojetí vede k plynulosti toku, redukci zásob, coţ následně umoţňuje zmenšit či úplně zrušit skladové prostory. Rozhodujícím článkem z hlediska pruţnosti uţ není sklad, ale výroba. To na výrobu ovšem klade větší poţadavky, neboť je potřeba její rychlá reakce na objednávky zákazníků. Stejně jako v řetězci s přetrţitými toky i tady mají informace sériový charakter. Nejvyšší úroveň představuje řetězec se synchronními toky. Ten sestává pouze z výroby s kompletací a konsolidací, ze zákazníků a z dodavatelů. Tento typ řetězce představuje ideální cílový stav, v praxi však existuje jen výjimečně. V takovémto řetězci jsou strukturní a procesní stránky plně adaptovány na pruţnost reakcí na jakékoli změny na straně poptávky. Díky paralelnímu toku informací je tok materiálu zcela plynulý, bez přerušení a s minimálními zásobami a je vyváţený. To znamená, ţe kdekoli v řetězci (uvnitř článku i na cestě mezi nimi) je právě takové mnoţství surovin či hotových výrobků, které je poţadováno. V rámci paralelního toku informací jsou objednávky zákazníků vyřizovány řídícím článkem, který zároveň koordinuje, synchronizuje a optimalizuje všechny procesy, coţ je umoţněno tím, ţe má k dispozici informace ze všech článků v reálném čase a potřebné hardwarové i softwarové vybavení k simulacím všech očekávaných situací. Aby takové uspořádání mohlo být uplatněno, předpokládá se vyuţití automatické identifikace a elektronické výměny dat. Obrázek 3: Logistický řetězec se synchronními toky
Zdroj: Pernica, P.
2.3 Podniková logistika Jak jsem zmínila v úvodní kapitole, pojem podniková logistika je pouţíván v případě účelové aplikace logistiky, která vychází z cílů konkrétního podniku. Její celostní a systémové chápaní a integrované pojetí vede k překonání dílčích, často konfliktních, cílů jednotlivých 9
podnikových útvarů a jejich nahrazení jediným společným cílem. Tímto cílem je uspokojení potřeb zákazníka/ů, představující cíl vnější, při současném splnění cílů vnitřních (cíle výkonového a ekonomického). Podniková logistika zahrnuje aktivity, jako jsou plánování, organizování, koordinování, informování, rozhodování, provádění a kontrola strategických, taktických a operativních logistických činností a operací. Nedílnou částí úvah je nákladová optimalizace. Logistika se sice přímo nepodílí na výrobě (transformaci surovin a materiálů v hotový výrobek), ale je nezbytná k zajištění provozu. Její koncipování by tedy mělo vycházet z úvahy, ţe vyšší náklady na podnikovou logistiku přináší lepší zabezpečení provozu, z čehoţ plynou další přínosy (např. ţádné prostoje v důsledku nedodání materiálu, přípravků, apod., ţádné poškozené dodávky během manipulace, kratší průběţné doby, atd.) a naopak. Ve výrobních podnicích můţeme podle potřeb podniku rozlišit tři základní oblasti podnikové logistiky – nákup (zásobování), výrobu a distribuci. Jednotlivým oblastem budu dále věnovat samostatné kapitoly.
2.3.1 Materiálové toky Materiálový tok představuje část hmotného logistického řetězce a můţeme ho definovat jako „netechnologický pohyb materiálu v čase a prostoru v rámci výrobního systému dané organizace.“6 Přerušením materiálového toku na určeném místě logistického řetězce a po stanovenou dobu pak vznikají zásoby. Materiálové toky můţeme v konkrétním podniku blíţe charakterizovat např. směrem, rychlostí, intenzitou, délkou, charakterem, výkonem, opakovaností, atd. Konkrétně jsou ovlivněny především charakterem výrobního procesu, prostorovým uspořádáním firmy a úrovní vybavení logistickými prostředky. Vzhledem k tomu, ţe materiálové toky sami o sobě přinášejí jen nepatrnou přidanou hodnotu, je snaha o jejich minimalizaci. Tento cíl by se tedy měl promítnout jiţ do projektování nových výrobních a provozních prostor a rozmístění výrobních zařízení v nich. V předem daných prostorách jsou podmínky pro optimalizaci částečně omezeny, lze jí dosáhnout především vhodným uspořádáním výrobních zařízení. 6
citováno podle: SVOBODOVÁ Hana, VEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management. Oeconomica,
Praha 2006, ISBN 80-245-1083-9, str. 117
10
Obecně můţeme formulovat několik poţadavků na materiálové toky:7
diferencovat materiálové toky s ohledem na objem, vzdálenost, četnost manipulací
vysoce objemové a četné manipulace realizovat na co nejkratší vzdálenosti
omezovat či vylučovat kříţení a zpětné manipulační toky
je-li to moţné, vyuţívat gravitace
usilovat o plynulost materiálových toků, minimalizovat počet překládek
snaţit se o koordinaci technologických a manipulačních dávek
vyloučit ruční manipulace, zejména těţkých břemen
vyuţívat plochy a prostoru
Pro efektivnější materiálové toky slouţí tvorba větších manipulačních jednotek a vyuţívání standardizovaných palet, či kontejnerů.
2.3.2 Uspořádání pracovišť ve výrobě Velký vliv na materiálový tok během výrobního procesu má uspořádání pracovišť. Jak jiţ bylo několikrát zmiňováno, zájem logistiky směřuje k takovému uspořádání pracovišť ve výrobě a z nich vycházejících přesunů materiálu, které jsou racionální z hlediska potřeby času i hospodárnosti. Rozlišujeme dvě základní uspořádání pracovišť. Při technologickém uspořádání jsou do výrobních úseků zařazována pracoviště se stejným nebo blízkým technologickým charakterem. Výhodou tohoto uspořádání je dopad v případě změny výrobního programu, která se projeví především v mezioperačních manipulacích, dále malá citlivost na poruchy strojů, relativně snadná moţnost vyuţívání volných kapacit, příznivé podmínky pro údrţbu a opravy a kumulace pracovníků téţe profese na jednom místě. Na druhé straně je zde několik nevýhod. Tou jsou především větší vzdálenosti mezi pracovišti, coţ vede k náročnější přípravě a řízení výroby, většímu mnoţství rozpracované výroby a dlouhé průběţné době výroby. S tím souvisí i velká náročnost na výrobní plochy a na kapacity meziskladů. Technologické uspořádání se obvykle vyuţívá při kusové výrobě nebo sériové výrobě s malými sériemi. Druhou moţnost představuje předmětné uspořádání. V tomto případě jsou do výrobních úseků zařazována všechna pracoviště technologicky nutná k výrobě určité části výrobku. Toto
7
citováno podle: SVOBODOVÁ Hana, VEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management. Oeconomica,
Praha 2006, ISBN 80-245-1083-9, str. 117
11
uspořádání minimalizuje a zpřehledňuje mezioperační toky, vede k menšímu objemu rozpracované výroby, niţším nárokům na výrobní i skladovací plochy, apod. Naproti tomu je zpravidla potřeba změnit celé uspořádání v případě změny výrobního programu, těţko se vyuţívají volné kapacity a roste náročnost údrţby a oprav. S předmětným uspořádáním se nejčastěji setkáme v hromadné a velkosériové výrobě. Pro vhodné uspořádání pracovišť lze vyuţít např. výpočet transportního výkonu pomocí matice vzdáleností mezi pracovišti a matice přeprav. V současné době existuje řada optimalizačních metod vyuţívající počítačovou podporu. Vhodné je doplnit výpočty grafickým znázorněním rozmístění pracovišť a toků mezi nimi. Jinou moţností je vyuţití metod operačního výzkumu.
2.3.3 Analýza materiálového toku Vzhledem k tomu, ţe se v průběhu celým řetězcem charakter materiálu mění ze surovin, částí, dílů, apod. na hotový výrobek, zaměřuje se analýza zpravidla na konkrétní článek řetězce. Sledování tak lze provádět podle uţšího, konkrétního zadání. Jednotlivé oblasti, na které se analýza můţe zaměřit, jsou:8
intenzita materiálového toku (mnoţství za určitý čas)
plynulost materiálového toku (kolísání protékajícího mnoţství)
velikost dávek, ve kterých se tok pohybuje
vzdálenost od vstupu do výstupu materiálu ze sledovaného článku
čas, po který materiál zůstává ve sledovaném článku
počet zastavení materiálového toku (různé typy skladů, u jednotlivých pracovišť, apod.) a průměrné mnoţství skladovaného materiálu v nich
posouzení existence kritického místa (z hlediska teorie omezení)
druh činností a mnoţství materiálu, které musí být manipulováno ručně
Výsledkem analýzy by měl být návrh takových opatření, která by vedla jednak ke snížení počtu skladů, meziskladů, aniţ by došlo k ohroţení průběhu výroby a jednak ke zkrácení dopravní cesty pro materiál.
8
upraveno podle: VANĚČEK, Drahoš: Řízení dodavatelského řetězce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích,
2008, ISBN 978-80-7394-078-2, str. 52
12
Znázornit pohyb materiálu je moţné pomocí různých tabulek či grafů, které uvádějí podrobný seznam činností při průchodu materiálu určitým úsekem, s doplněním údajů o mnoţství materiálu v meziskladech, doby prodlevy a způsobu manipulace.
2.4 Logistika ve fázi nákupu Logistika ve fázi nákupu sleduje tu část toků, které směřují do podniku, přičemţ je důleţité, aby tyto toky plynule navazovaly na toky uvnitř organizace. Nákupem jsou obchodní operace, jejichţ základním úkolem je zabezpečení výrobních, obchodních nebo jiných činností potřebným zboţím (materiálem) určeným pro další zpracování nebo prodej, přičemţ součástí je i zabezpečení palivy a energiemi a externími sluţbami. Toto zabezpečení musí být provedeno v mnoţství, struktuře, sortimentu, kvalitě a čase odpovídající poptávce a s vynaloţením co nejniţších nákladů při optimální vázanosti prostředků v zásobách. S nákupem je úzce svázán pojem zásobování. Zásobování představují procesy, které zajišťují přísun nakoupeného materiálu od dodavatele/ů do místa výroby nebo konečné spotřeby a to v potřebném mnoţství, kvalitě a čase. V současném pojetí ztrácí význam přesné vymezení a oddělení funkcí nákupu a zásobování, ale důleţitým se stává jejich vzájemná integrace do jednoho (logistického) systému. V logistickém pojetí řeší nákup především tyto otázky:9
kde koupit?
jak objednávat?
jak balit a vytvářet manipulační jednotky?
jak přepravit, distribuovat?
jak řídit pohyb zboţí?
Zbývající důleţitá otázka co nakoupit? patří spíše do kompetence oddělení marketingu, nikoli logistiky. Stále je ovšem třeba mít na paměti systémový přístup a propojení podnikových funkcí, tedy ţe nejsou přípustné dílčí koncepty.
9
citováno
podle:
STEHLÍK,
Antonín,
KAPOUN,
ISBN 978-80-86929-37-8, str. 43
13
Josef:
Logistika
pro
manažery.
Ekopress,
2008,
2.4.1 Systém hodnocení a výběru dodavatele Jedním z nejdůleţitějších kroků nákupního procesu je výběr vhodných dodavatelů. Jak bylo jiţ několikrát zmiňováno, strategickým cílem podniku by mělo být uspokojení potřeb zákazníků. Podnik sám však můţe jen stěţí poskytnou svým zákazníkům zboţí nebo sluţby vyšší kvality neţ získává od svých dodavatelů. Je třeba mít na zřeteli, ţe nákupní proces je velmi komplexní záleţitost, na které se podílí řada oddělení napříč celým podnikem. Tomu je potřeba rozhodování přizpůsobit. Dalším aspektem jsou tendence k redukci počtu dodavatelů a uţší a dlouhodobější spolupráci s těmi zbylými. Vývoj směřuje k tvorbě strategických aliancí s několika málo klíčovými dodavateli. Novým prvkem je vzájemná otevřenost a sdílení informací, aţ k umoţnění vstupu dodavatele do informačního systému odběratele. To klade na rozhodovací proces další nároky. Z výše uvedených důvodů přestalo být monokriterální rozhodování dostačující a dříve samostatně stojící kritérium ceny je doplňováno řadou dalších. Mezi ně patří např. kvalita a garance za ni, dodací lhůty, spolehlivost dodávek, schopnost přizpůsobit se individuálním poţadavkům, či perspektivnost dodavatele. Vícekriteriální rozhodování umoţňuje pouţívání tzv. scoring modelu. Nejprve je jednotlivým kritériím vhodnou expertní metodou (blíţe viz odborná literatura10) stanovena váha vyjadřující jejich relativní důleţitost vzhledem ke specifické situaci a podmínkám podniku. Dále jsou jednotliví dodavatelé obodováni z hlediska naplnění kaţdého kritéria. Při bodování je třeba si uvědomit, zda má dané kritérium výnosový (čím více tím lépe), či nákladový (čím méně tím lépe) charakter. Skóre kaţdého dodavatele je poté stanoveno jako váţený součet bodového ohodnocení pro kaţdé kritérium násobeného vahou příslušného kritéria. Čím vyššího hodnocení daný dodavatel dosáhne, tím lépe vyhovuje potřebám podniku. Pokud existují minimálně poţadované úrovně některých kritérií, je třeba před aplikací tohoto modelu vyřadit všechny dodavatele, kteří tuto minimální úroveň nesplňují. Konkrétně zvolená metoda pro výběr dodavatele by měla odpovídat důleţitosti dané dodávky pro firmu. Je zřejmé, ţe dokonalejší metody sice přinášejí kvalitnější rozhodování, ale zároveň jsou pracnější a vyţadují více času. Zvolená metoda by tedy měla být přiměřená poměru mezi jejími přínosy a náklady. Vhodným nástrojem pro výběr adekvátního postupu je 10
např. FOTR, Jiří, ŠVECOVÁ, Lenka, DĚDINA, Jiří, HRŮZOVÁ, Helena, RICHTER, Jiří: Manažerské rozhodování.
Postupy, metody a nástroje. Ekopresss, Praha 2006, ISBN 80-86929-15-9, kap. 5
14
např. nákupní portfoliová analýza (blíţe viz kapitola Nákupní a zásobovací logistická strategie). Správný výběr dodavatele má nejen značné finanční dopady, ale výrazně ovlivňuje i kvalitu sluţeb zákazníkům. Kvalitnější materiál znamená zpravidla menší vadnost finálních výrobků, díky spolehlivějšímu dodavateli nedochází k výpadkům ve výrobě, atd. Stále častěji se objevuje poţadavek na certifikáty kvality u dodavatelů podle norem ISO 9000. Tyto certifikáty vyţadují častěji výrobci, kteří takový certifikát také mají. To ukazuje na výše zmiňované přibliţování a propojování procesů dodavatelů s odběrateli.
2.4.2 Rozhodování make or buy Důleţitým rozhodnutím v rámci fáze nákupu je tzv. make or buy, tedy dělat sám nebo nakoupit. V dnešní době si podnik nemusí všechno dělat sám, ale řadu materiálů můţe nakoupit jiţ předupravených, popř. můţe nakupovat celé polotovary a komponenty, které do svých výrobků bez další úpravy pouze zamontuje. Takovéto externí zadávání výkonů označujeme jako outsourcing. Jeho předmětem nemusí být pouze výroba, ale třeba zpracování dat, sluţby jako úklid, účetnictví a řada dalších. Toto rozhodnutí má v rámci podniku řadu dopadů. Mezi nejvýznamnější patří koncipování vztahů s dodavateli a struktura a výše zásob v podniku. Při rozhodování make or buy by firma měla především zvaţovat, zda je schopna zvládnout danou výrobu efektivněji a v poţadované kvalitě. Primární, a uţ vůbec ne jedinou, roli by nemělo hrát kritérium nákladů. Je nutno uvaţovat také vliv na efektivnost prodeje a celkový dopad na dlouhodobé strategické cíle firmy. Jelikoţ jde o strategickou záleţitost, mělo by k takovému rozhodování docházet u nových výrobků, tedy jiţ ve fázi vývoje. Pro vlastní výrobu hovoří především tyto faktory:
výrobce nechce zveřejňovat technologické detaily a know-how
nemoţnost najít dodavatele, který by zvládl danou technologii s poţadovanými parametry, popř. vlastní výrobou se dosáhne vyšší kvality
zájem výrobce na zvládnutí dané technologie (např. volný nevyuţitý kapitál, volné výrobní kapacity)
sníţení rizika (např. přesnost dodání, dodací podmínky, …)
cena je větší neţ vlastní náklady
překáţky v přepravě nebo skladování 15
ţádný dodavatel o danou výrobu nemá zájem
Podnik volí nákup v následujících případech:
nemá a nechce získat potřebnou technologii či know-how
výrobní procesy nebo technologie jsou patentovány, takţe je získat nemůţe
nemá volné vlastní kapacity ani potřebné zdroje k provedení investice
cena je menší neţ vlastní náklady
dodavatel je schopen zajistit vyšší kvalitu
zisk zkušeností (zkušenosti cizího podniku prospějí nepřímo i podniku vlastnímu)
2.4.3 Nákupní a zásobovací logistická strategie11 Nákupní a zásobovací strategie vychází z nákupní portfoliové analýzy, tj. z porovnání trţní síly podniku s trţní silou dodavatelů. Analýza je důleţitým podkladem pro rozhodování o příslušné strategii na nákupních a zásobovacích trzích. Její význam je dán především sloţitostí vztahů mezi firmou a jejím dodavatelem. Cílem je dlouhodobost těchto vztahů a případně vypracování některých z nich na těsné partnerství. Ze začátku však tyto vztahy nebývají příliš ideální a jejich udrţení vyţaduje dlouhodobou péči. Je proto třeba zvolit co nejoptimálnější strategii, čemuţ by měla přispět právě nákupní portfoliová analýza. Tradičně můţeme analýzu rozdělit do čtyř fází:
klasifikace materiálu
analýza trhu nákupu
přiřazení strategických materiálů na pozice v matici nákupního portfolia
sestavení akčních plánů
V první fázi je třeba klasifikovat materiál podle jeho významu a zásobovacích rizik. Význam materiálu je dán jeho podílem na celkových pořizovacích nákladech (na hodnotové struktuře spotřeby) zjištěným metodou ABC, popř. je moţno ho doplnit rozvrstvením podle rozdílného časového průběhu spotřeby metodou XYZ. Jinou moţnou variantou je vztaţení významu ke kvalitě výrobků nebo k růstu podniku. Zásobovací riziko vyjadřujeme prostřednictvím dostupnosti pořizovaných druhů (poloţek) materiálu, počtu nakupujících
11
zpracováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN
80-86031-59-4, str. 313-317
16
(konkurentů při nákupu) a jejich trţní síly, moţnosti vlastní výroby jako alternativy k dodávkám, rizik skladování a substitučních moţností. Klasifikovaný materiál můţeme členit do čtyř skupin, přičemţ je nutné si uvědomit, ţe nejde o jednorázovou činnost, ale ţe je třeba periodická aktualizace. Čtyři moţné skupiny jsou:
strategický materiál
problémový nedostatkový materiál
substituční druhy materiálu
bezproblémové druhy materiálu
Strategický materiál má rozhodující podíl na pořizovacích nákladech (resp. spotřebě) a zároveň velké zásobovací riziko. Pro jeho zajištění je třeba volit dlouhodobé smluvní vztahy s prověřenými dodavateli, přičemţ je třeba soustavné sledování cen tohoto materiálu, podmínek a cen v dopravě a jeho dostupnosti. Plánování potřeby strategického materiálu se provádí na základě individuálních norem spotřeby ve vazbě na plánování a řízení výroby a je nutno mít připraven nouzový způsob plánování. Z pohledu operativní úrovně musí být přehled o kaţdé materiálové poloţce. V případě, ţe je tento materiál skladován je nutno zavést vícehladinovou kontrolu s pevnými termíny objednávky, pečlivě spočítat pojistnou zásobu a denně sledovat nákup a dodávky. Informační systém musí v souvislosti se strategickým materiálem obsahovat detailní informace o trhu, dlouhodobé predikce, data o nákladech a údaje o konkurentech. Volba a jakékoli změny nákupní a zásobovací logistické strategie přísluší v tomto případě nejvyššímu organizačnímu stupni v podniku. Problémový nedostatkový materiál (úzkoprofilové poloţky) nemá sice příliš velký vliv na konečný výsledek, ale váţe se k němu velké zásobovací riziko. Také jeho opatřování je nutno věnovat velkou pozornost, kontrolovat dodavatele, zásoby, ceny a náklady, přičemţ je třeba počítat s tím, ţe v případě potřeby bude nutno nakoupit ho i za vyšší ceny. Stejně jako pro strategický je třeba mít pro problémový nedostatkový materiál vypracován náhradní způsob plánování a řízení dodávek. Informační systém musí poskytovat kvalitní aktuální a predikční výstupy k situaci na trhu, ke stavu zásob a nákladovým analýzám. Rozhodování o úzkoprofilových poloţkách přísluší vyšší úrovni řízení. V případě substitučních druhů materiálů by pozornost měla být soustředěna na plné vyuţití nákupních kapacit, na výběr vhodných dodavatelů, substituční moţnosti, strategii jednání o cenách, přičemţ je moţno vyuţít také kombinace smluvních nákupů na místních trzích. Co se informačního systému týče, jsou poţadována dobrá data o trhu, data pro 17
krátkodobé aţ střednědobé plánovací potřeby, predikce vývoje cen a sazeb v dopravě, přesné dodací lhůty. Rozhoduje se na střední úrovni řízení. Poslední skupinu představují bezproblémové druhy materiálu. Ty mají jednak slabý vliv na konečný výsledek, jednak nízké zásobovací riziko. Plánování potřeby těchto matriálů vychází ze standardizace výrobků, přičemţ stačí jejich krátkodobá predikce, sleduje se a optimalizuje mnoţství zakázek, efektivnost zpracování, potřebný stav zásob materiálu. Je třeba mít dobrý přehled o trhu. Rozhodování o bezproblémových materiálech má na starost nejniţší úroveň řízení. Druhým krokem nákupní portfoliové analýzy je analýza trhu nákupu. Vyrovnané vyjednávací pozice odběratele a dodavatele představují spíše výjimku. Běţně má jeden z článku postavení silnější, díky čemuţ má větší šanci prosadit své podmínky, pro druhou stanu méně výhodné. Analýza trhu nákupu by měla přinést informace právě o vyjednávací síle podniku a jeho potencionálního dodavatele. Závěr analýzy by měl říct, zda je moţno při současném rozloţení vyjednávacích sil dosáhnou uspokojení poţadavku v mezích přijatelnosti dodacích podmínek. V rámci analýzy se hodnotí vztahy velikosti trhu v poměru ke kapacitám dodavatelů proti nakupovanému mnoţství v poměru ke kapacitám výroby vlastního podniku, růst nabídky proti růstu poptávky v poměru k rozšiřování kapacit na obou stranách, vyuţívání kapacit, konkurenční situace u dodavatelů a u vlastního podniku, ziskové poměry, nákladové a cenové poměry, ekonomická efektivnost, zvláštnosti a technologická stabilita nakupovaného materiálu ve srovnání s moţností vlastní výroby nebo s prohloubením integrace, vstupní bariéry na straně dodavatele v důsledku potřeby kapitálu nebo know-how proti vstupním nákladům na nové odběrní zdroje v poměru k nákladům na vlastní výrobu a logistická situace na obou stranách. V rámci
třetí
fáze
analýzy
dochází
k přiřazení materiálů klasifikovaných jako
Obrázek 4: Matice nákupního portfolia
strategické na pozice v matici nákupního portfolia (viz Obrázek 4). To přináší na základě porovnání síly vlastní poptávky se silou
dodavatelů
moţnost
volby
určité
strategie. První můţe být strategie aktivního vystupování na trhu materiálu. Tuto strategii je vhodné volit v případě silného postavení
Zdroj: Pernica, P.
podniku oproti slabšímu dodavateli. Je však třeba drţet se určitých limitů, aby přílišná agrese 18
nevyvolala protistrategii a neohrozila moţnost vytvoření dlouhodobých vztahů. Druhá strategie, alternativního vyhledávání (diverzifikace), se uplatní v případě přesně opačném. Tedy pokud je podnik v niţším postavení oproti dodavateli. Tato strategie můţe vést ke snaze rozšířit, zintenzivnit průzkum trhu, nebo uvaţovat o zpětné integraci. Jakousi mezistrategii představuje poslední moţnost, rozvažování. Tu je vhodné pouţít pro materiály bez větších zásobovacích rizik a bez vyšší ekonomické efektivnosti. Posledním krokem v rámci nákupní portfoliové analýzy je sestavení akčních plánů, to znamená promítnutí v předchozích krocích zvolených strategií do řešení dílčích otázek jako mnoţství, cena, tvorba a udrţování zásob materiálu, úvahy o vlastní výrobě, substituční úvahy, hodnotové analýzy a řízení logistických procesů.
2.5 Logistika ve fázi výroby Pravděpodobně nejvýstiţnější definice říká, ţe výroba je transformace vstupů na výstupy.12 Pro srovnání uvádím ještě jednu definici, říkající v podstatě to samé jinými slovy, která výrobu definuje jako „proces přeměny (transformace) a přizpůsobování zdrojů, které vstupují do výrobního systému a směřují k tvorbě hmotných statků nebo poskytování sluţeb.“13 Cílem výroby však není výroba jako taková (tedy jakákoli), ale na trhu realizovatelný výrobek (sluţba). Hlavním posláním výrobního podniku v dnešní době jiţ není vyrábět, ale prodávat. Tomu je pak třeba výrobu a její řízení uzpůsobit. Výroba by měla být řízena tak, aby suroviny a výrobky procházely transformačním procesem, efektivně, tj. „při optimální spotřebě výrobních vstupů, přiměřených nákladech, nejvhodnějších výrobních postupech, dodrţování bezpečnosti, ekologických a kvalitativních hledisek.“14 Současné trendy směřují k co možná nejkratší průběžně době, tedy době od vypracování návrhu na výrobek nebo od přijetí objednávky po distribuci hotového výrobku. Z toho se pak odvíjí další tendence – k malosériové aţ zakázkové výrobě, přesunům malých dávek s velkou frekvencí, souběţnému zpracování, koordinaci a synchronizaci činností, 12
např. SVOBODOVÁ Hana, VEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management. Oeconomica, Praha 2006,
ISBN 80-245-1083-9, str. 29 13
citováno podle: NĚMEC, František: Výrobní logistika pro ekonomy. Slezská univerzita v Opavě, 2002,
ISBN 80-7248-141-X, str. 87 14
citováno podle: NĚMEC, František: Výrobní logistika pro ekonomy. Slezská univerzita v Opavě, 2002,
ISBN 80-7248-141-X, str. 87
19
decentralizovanému plánování, vysokému stupni zapojení pracovníků, úzké spolupráci s dodavateli, integrovaným systémům, zavedení automatizace, atd. Co nejrychlejší materiálový tok a hospodárnost výrobního procesu měla na starost vţdy organizace a řízení výrobního procesu. Logistika pak dřívější dílčí optimalizaci posouvá k celosystémovému přístupu zapojením výroby do řetězce mezi předchozí nákupní a následné distribuční činnosti. Jako příklad cílů logistiky ve fázi výroby je moţno jmenovat:15
optimální výrobkové a materiálové toky
pracovní podmínky vhodné pro pracovní sílu
příznivé vytíţení prostorů a ploch
vysoká pruţnost při vyuţití budov, staveb a zařízení
Obecně do této fáze spadají činnosti, „které souvisí s materiálem, jeho toky, tokem surovin, pomocných prostředků, polotovarů, včetně informací, přes všechny stupně výrobního procesu včetně meziskladů, přes montáţ aţ ke skladu hotových výrobků.“16 V návaznosti na zmenšující se dodávky surovin a materiálů směřují současné tendence ve výrobě ke zmenšování výrobních dávek, které jsou do výroby zadávány častěji. To na jednu stranu zvyšuje poţadavky na zabezpečení výroby, zvyšuje počet manipulací, apod., na straně druhé však zvyšuje pruţnost reakcí na poţadavky zákazníků či umoţňuje udrţovat niţší zásoby. Stále častěji vyuţívaným prostředkem optimalizace ve výrobě je zavádění principů štíhlé výroby (v některých pramenech označované jako principy Just in time – JIT). Blíţe k dané problematice viz odborná literatura.17 poznámka: Základní myšlenou přístupu JIT je odstraňování časových ztrát, coţ můţe být uplatněno v celé řadě oblastí. Pravděpodobně nejznámější je aplikace JIT v zásobování.
15
citováno podle: RUDLOVÁ, Lucie, MIKULEC, Petr, POLÁŠKOVÁ, Magda, SVOBODA, Jiří: Logistika – Sbírka
příkladů, Studijní pomůcka pro distanční studium. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín 2006, ISBN 80-7318-475-3, str. 62 16
citováno podle: NĚMEC, František: Logistické procesy. Slezská univerzita v Opavě, Karviná 2001,
ISBN 80-7248-128-2, str. 21 17
např. NĚMEC, František: Výrobní logistika pro ekonomy. Slezská univerzita v Opavě, 2002, ISBN 80-7248-141-X,
kap 4 a 5
20
2.5.1 Typologie výroby (výrobní procesů) Různé pohledy na typologii výroby přináší pohled plánování a řízení výroby a pohled logistiky. Pohled plánování a řízení výroby členění výrobu z hlediska spektra výrobního programu na:
hromadná výroba – velké mnoţství jednoho nebo malého počtu druhů výrobků, opakování výrobního procesu, relativní ustálenost výroby
sériová výroba – nepříliš velký počet druhů (variant) výrobků ve středně velkých aţ velkých mnoţstvích (tzv. sériích), opakování výroby sérií s různou pravidelností
kusová výroba – značně velký počet druhů výrobků v malých mnoţstvích, nepravidelné nebo ţádné opakování výroby
Jako logistická typologie je označována cesta výrobků ve výrobním procesu. Rozlišujeme následující logistické typologie:
proudová (téţ kontinuální, plynulá, liniová) výroba – hromadná výroba jednoho nebo
několika
vysoce
příbuzných
výrobků,
bez
rozpojování
pomocí
mezioperačních zásob, výrobní zařízení plně podřízené výrobkům
linková výroba – průchod několika výrobků s poměrně ustálenou spotřebou závodem po pevné trase, výroba na stejných zařízeních rozmístěných podle skupin výrobků, různé výrobní fáze mohou být rozpojeny mezioperačními zásobami
zakázková výroba – mnoho různých výrobků procházejících po odlišných trasách mezi výrobním zařízením uspořádaných do funkčních skupin
projektová
organizace
(zvláštní
případ
zakázkové
výroby)
–
výroba
jednorázových, technicky vysoce hodnotových sloţitých výrobků podle přání zákazníka, označovány jako investiční celky Typ výroby má dopad na řadu oblastí výroby, mimo jiné např. na výrobní zařízení (jednoúčelové/univerzální stroje), na kvalifikaci pracovní síly, prostorové uspořádání pracovišť, podrobnost zpracování výrobní dokumentace, nebo na formu organizace výrobních procesů a uplatňované systémy řízení. V případě volby typu výroby se podnik obvykle setkává se dvěma protichůdnými tendencemi. Na jedné straně se nabízí úspory z rozsahu při výrobě velkých mnoţství, na druhé straně jsou individualizované a často se měnící poţadavky zákazníků, které vyţadují výrobu v malých dávkách. Vhodným přístupem v takových případech můţe být vyuţití 21
standardizace (např. unifikace, stavebnicové řešení, atd.), která umoţňuje výrobu určitých součástí stejných nebo podobných pro více výrobků ve větších sériích.
2.5.2 Výrobní strategie Můţeme rozlišit dvě základní výrobní strategie – výroba na sklad nebo výroba na zakázku. Moderní strategie se vyznačují orientací na zákazníka. Tento přístup splňuje strategie výroby na zakázku. Výroba na zakázku vychází ze smluvně určeného poţadavku zákazníka, který konkrétně určuje druh, termín výroby a způsob dodání. Zákazník je tedy známý jiţ od počátku výroby. Výroba na sklad je opakem tohoto přístupu. Vychází téměř výhradně z předpovědí budoucí poptávky tvořených na základě výzkumu trhu a výrobky se vyrábí dopředu na sklad. V praxi se můţeme často setkat s kombinací obou přístupů. Na sklad jsou v takovém případě vyráběny díly a komponenty výrobkům, ale finální výrobek je smontován aţ podle konkrétního poţadavku zákazníka. Tato strategie se označuje jako montáž na zakázku. Výrobní strategie má vliv na plánování a řízení výroby. V současné době představuje plánování a řízení výroby sled činností začínajících zpracováním výrobního plánu. Plánování výroby pokračuje zpracováním kusovníků a plánováním potřeby materiálu a kapacitním a termínovým plánováním. Na plánování výroby pak navazuje fáze jejího řízení. V jejím rámci proces pokračuje řízením vstupu výrobních úkolů do výroby a přechází do sledování průběhu zpracování výrobních úkolů. Poslední fází celého procesu je operativní řízení výroby. To zahrnuje řízení výrobního procesu, sběr výrobních dat a monitorování průběhu výroby, podle něhoţ je výrobní proces korigován. Výše uvedené fáze plánování a řízení výroby jsou v současné době do různé míry pokryty různými systémy, zpravidla mající i softwarovou podobu. Mezi tyto systémy se obvykle řadí systém kanban, vytěţovací řízení (BOA), Just in time (JIT), systémy s vyuţitím úzkých míst (OPT, DBR), systémy MRP I a MRP II, a další. Bliţší informace o jednotlivých systémech je moţno najít v odborné literatuře.18
18
např. PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN 80-86031-59-4,
str. 345 an. nebo STEHLÍK, Antonín, KAPOUN, Josef: Logistika pro manažery. Ekopress, 2008, ISBN 978-80-86929-37-8, kap. 5.2. an.
22
2.6 Logistika ve fázi distribuce Distribucí ve výrobním podniku rozumíme „výstup (rozdělování, rozmísťování) výrobků z výroby, organizovaný a fyzicky prováděný jejich výrobcem nebo jeho externím smluvním partnerem (distribučním, logistickým, aj. podnikem).“19 Od distribuce je pak třeba odlišit na ni navazující soubor velkoobchodních a maloobchodních činností, které provádějí podniky obchodní. „Úlohou distribuce a tedy i logistiky v distribuci je bezprostřední uspokojení potřeb zákazníků.“20 Veškeré logistické aktivity vztahující se k této fázi tedy musí končit aţ u konečného zákazníka. Nepřípustné jsou jakékoli dílčí optimalizace zahrnující pouze cestu od výrobce k nejbliţšímu odběrateli, který pak zajišťuje další distribuci a prodej. Distribuce zahrnuje veškeré skladové a dopravní pohyby zboţí k zákazníkovi a související informační a kontrolní činnosti, přičemţ jejím cílem je, aby zboţí bylo dodáno ve správný čas na správné místo, ve správném mnoţství, struktuře a kvalitě a přitom bylo dosaţeno optimálního poměru mezi úrovní dodacích sluţeb a jí odpovídající výškou nákladů. Distribuce tedy představuje důleţitý článek mezi výrobou a zákazníkem. Co se nákladů týče, jejich největší část je tvořena náklady na skladování, dopravu, infrastrukturu a personálními náklady. Výše jednotlivých nákladů se odvíjí především od zvoleného stupně centralizace, přičemţ platí, ţe s vyšší mírou centralizace některé náklady rostou a jiné klesají a naopak. Vysoký stupeň centralizace zpravidla vede k růstu dopravních nákladů oproti poklesu objemu finančních prostředků vázaných v zásobách, sniţování personálních nákladů a lepší vytíţenosti dopravních prostředků. Obecně lze říci, ţe přínosy centralizace v současné době převyšují nárůst dopravních nákladů, coţ vede k výstavbě tzv. logistických center.
19
citováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN
80-86031-59-4, str. 413 20
citováno podle: DANĚK, Jan, PLEVNÝ, Miroslav: Výrobní a logistické systémy. Západočeská univerzita v Plzni,
2005, ISBN 80-7043-416-3, str. 119
23
2.6.1 Struktura distribučních a obchodních řetězců V současné době existuje značný počet moţných uspořádání distribučních a obchodních řetězců. S nadsázkou je moţné říct, ţe co výrobek, to jiná vhodná struktura. Přesto se ustálilo několik základních uspořádání. Těmi jsou:21
skladové dodávky do prodejen maloobchodu zprostředkované jedním nebo několika skladovými články
přímé dodávky z výroby do prodejen maloobchodu
přímý prodej zákazníkům z velkoobchodních skladů typu cash and carry
zásilkový obchod
přímé dodávky zboţí z výroby zákazníkům
Kaţdá z těchto variant má pak dále několik forem. Pro bliţší informace odkazuji k odborné literatuře.22 Pro volbu vhodného modelu je moţno vyuţít řadu postupů a analýz (např. metoda souřadnic, metody operačního výzkumu, atd.). Důleţité je, aby příslušný model bral v potaz i specifika jednotlivých trhů (např. zákaz jízd kamionů, zpoplatnění dopravních cest, apod.).
21
citováno podle: PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN
80-86031-59-4, str. 414 22
např. PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN 80-86031-59-4,
str. 414 an. nebo STEHLÍK, Antonín, KAPOUN, Josef: Logistika pro manažery. Ekopress, 2008, ISBN 978-80-86929-37-8, kap 6.3.1.
24
3 Praktická část 3.1 Představení podniku23 Společnost BAEST, a.s. je středně velký výrobní a obchodní strojírenský podnik se širokým výrobním programem, zaměstnávající přibliţně 220 kmenových pracovníků. Firma zabírá plochu o rozloze 17 ha, z nichţ 30 000 m2 představují výrobní haly a 10 000 m2 skladovací plochy. Počátky firmy můţeme spojit s rokem 1986, kdy byla zahájena výroba v tehdy státním podniku Stavební stroje Praha. Během let došlo k jeho převedení na samostatný výrobní podnik, později k jeho privatizaci. Samostatná společnost BAEST, a.s. vznikla roku 2001 a roku 2002 převzala výrobně-obchodní činnost společnosti BEST, s.r.o. Cílem této změny bylo oprostit výrobu a obchod od nesouvisejících činností a vytvořit flexibilnější podnik zaměřující se pouze na tzv. core business. Výrobní program společnosti je zaměřený na výrobu svařovaných ocelových konstrukcí a strojů především pro stavebnictví a to výhradně pro zakázkovou výrobu. Dalšími odvětvími, kam svým určením směřují výrobky BAESTu, jsou např. průmysl, doprava a zemědělství. Flexibilní a široké rozpětí produkce je umoţněno především díky univerzálnímu technologickému vybavení a kvalifikovanému týmu pracovníků. Na kvalitu výroby ukazuje od roku 1998 drţený certifikát managementu řízení jakosti DIN EN ISO 9001, resp. DIN EN ISO 9001:2000 po recertifikačním procesu v roce 2002. Dále společnost vlastní Velký svářečský průkaz SLV Saarbrücken pro svařování ocelových konstrukcí jeřábů a certifikát AD Merkblatt HP 0 pro svařování tlakových nádob. Mezi hlavní výrobky společnosti patří stavební jeřáby, čerpací stanice, obalovny ţivičných směsí, betonárky, sila, ocelové nádrţe, tlakové nádoby, ocelové konstrukce, výrobky z nerezu a další. Vedle samotné výroby nabízí firma podle druhu výrobku řadu doprovodných sluţeb. Těmi jsou např. zpracování kompletní projektové a realizační dokumentace, kompletní dodávky technologických zařízení včetně elektrického zapojení a regulace nebo doprava, montáţ a uvedení do provozu včetně potřebných provozních a revizních zkoušek. 23
zpracováno podle: www.baest.cz
25
BAEST je exportně orientovaná společnost, kaţdoročně zvyšující podíl exportu na obratu. V roce 2003 tvořil export 75 %, v roce 2007 to bylo uţ 92%. Vyváţené výrobky směřují převáţně do zemí Evropské Unie (Německa, Francie, Rakouska, Belgie, Slovenska), dále na Ukrajinu, do Ruska a do USA. O úspěchy firmy v oblasti vývozu svědčí několik získaných ocenění. V roce 2006 to byla cena Exportér roku do USA, v letech 2002 a 2005 se firma umístila na 1. místě v kategorii středních exportérů v soutěţi "Exportér roku" pořádané Hospodářskou komorou ČR, Svazem průmyslu pod záštitou vlády ČR a v roce 2000 na 3. místě v soutěţi "DHL – Český Exportér roku 1999" ve stejné kategorii. Velkou výhodou firmy je její lokalizace v průmyslové zóně města Benešov poblíţ hlavních dopravních komunikací E55 a E50 (D1) a také moţnost vyuţití ţelezniční přepravy, díky zavedené ţelezniční přípojce.
3.1.1 Organizační struktura Organizační struktura společnosti BAEST je znázorněna na Obrázku 5. Uvádím ji zde především pro představu, neboť se v dalších částech práce o některých odděleních dále zmiňuji. Vzhledem k zaměření práce, je zajímavé umístění jednotky zabývající se logistikou. Ze schématu je moţno vidět, ţe firma nemá samostatné oddělení logistiky, ale lze je najít ve dvou úsecích. První je v obchodním úseku, v oddělení sluţeb a druhá v úseku výrobním, v oddělení
operativního
plánování.
Zároveň
ještě
bokem
stojí
oddělení
materiálně-technického zabezpečení, které běţně pod logistiku spadá. Takovéto uspořádání ukazuje na to, ţe logistika je chápána spíše jako nástroj pro operativní řízení, coţ neumoţňuje plné vyuţití jejího potenciálu. Pro dosaţení maximálního efektu, který můţe logistika přinést, je potřeba její propojení se strategickou úrovní řízení. Proces tvorby a reengineeringu logistického systému a s tím související reorganizace organizační struktury je sice během na dlouhou trať, vzhledem k přínosům ho přesto doporučuji. Bliţší postupy, zásady, moţnosti, apod. je moţno najít v odborné literatuře.24
24
např. PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN 80-86031-59-4,
kap. 5
26
Obrázek 5: Organizační struktura společnosti BAEST, a.s.
Zdroj: Interní materiály podniku
3.2 Postavení podniku v logistickém řetězci Obrázek 6: Postavení podniku v logistickém řetězci
Na dodavatelské straně je společnost BAEST navázaná na dva typy dodavatelů. Jsou to jednak zprostředkovatelé, kteří jí dodávají materiál, jednak firmy, od nichţ BAEST odebírá polotovary, díly a jiné komponenty. V podstatě se jedná o formu outsourcingu, kdy je část výroby převedena na externí společnosti. Jedním z důvodů outsourcingu je lepší vyuţitelnost materiálů a sniţování odpadů. Většina materiálu je dodávána ve standardizovaných rozměrech, které firma ne vţdy dokáţe plně vyuţít. Výrobu takových polotovarů a dílů tedy přenechává externím firmám. Před kaţdým vyuţitím outsourcingu jsou zjišťovány moţnosti realizace v BAESTu a outsourcingu je vyuţito teprve v případě, ţe realizace v BAESTu není z nějakého důvodu moţná. Pouze minimum kontraktů s dodavateli je postaveno na rámcových smlouvách a dlouhodobé spolupráci. To je dáno především charakterem výroby (zakázková). Firma objednává hutní materiál aţ v momentě, kdy dostane objednávku od svého zákazníka. Taková objednávka je téměř vţdy unikátní, liší se poţadovaným materiálem i jeho mnoţstvím. Pro danou zakázku je osloveno několik dodavatelů ze schváleného seznamu a na základě předem daných kritérií je vybrána nejlepší nabídka. Jednotlivými hodnotícími kritérii jsou cena, termín a kvalita. Stejný postup platí i pro outsourcing, pouze je nutno respektovat některá specifika. Popisu současného a návrhu nového systému hodnocení a výběru dodavatelů se budu věnovat v samostatné kapitole. BAEST má dva druhy odběratelů. Za prvé jsou to koneční zákazníci, za druhé další zpracovatelé. Konečným zákazníkům dodává firma jiţ hotové výrobky. Také tady, stejně jako na straně dodavatelů, nalezneme jen minimum rámcových smluv a dlouhodobé spolupráce. Vedle toho firma vyrábí polotovary a komponenty k dalšímu zpracování, které sama nevyuţívá k finální montáţi, ale dodává je dalším firmám. I v tomto případě jde o výrobu na 28
objednávku, některé vztahy jsou upraveny rámcovými smlouvami. Z celkové výroby tvoří tato část (výroba komponent k dalšímu zpracování) zhruba 60-70%. Díky tomu, ţe firma vyrábí pouze na zakázku, je v celém řetězci uplatněn pro materiálové toky tzv. pull princip. Ten je jedním ze základních principů vedoucích k redukci zásob. Společnost se nemusí spoléhat na nejisté prognózy budoucí poptávky, ale objednává jen skutečně potřebný materiál. Vzhledem k tomu, ţe směrem k dodavatelům existuje jen minimum rámcových smluv a dodavatelé jednotlivých zakázek se mění, neumoţňuje toto uspořádání větší propojenost z hlediska toků informací. Celé uspořádání tak má nejblíţe k řetězci s kontinuálními toky. Oproti teoretickému modelu zde stále existuje mezičlánek skladu surovin a materiálů, na druhé straně zde ale není článek kompletace a konsolidace při distribuci. Zprostředkovatelé stojící mezi hutěmi a výrobou slouţí jako vyrovnávací článek. V podstatě plní funkci kompletace a konsolidace, jakou vídáme spíše na straně odběratelské, neboť přímé objednávky od hutí by byly příliš malé a časté. Kompletační a konsolidační článek při distribuci není potřeba především díky charakteru výrobků. Jednotlivé výrobky jsou natolik objemné, ţe plně vytíţí dopravní prostředek, občas je dokonce třeba přeprava na několik dílů nebo na speciálně upraveném podvozku.
3.3 Proces realizace produktu25 Celý proces je zpracován do přehledného vývojového diagramu, který přikládám do přílohy (viz Příloha č. 1). Jeho některé fáze jsou pak dále rozpracovány do samostatných diagramů. Některé z nich také uvedu v příloze, přičemţ odkaz na ně uvedu u popisu příslušné fáze.
3.3.1 Objednávka od zákazníka Na začátku celého procesu stojí obchodní manažeři, kteří mají na starost marketingovou činnost, nabídkovou činnost, uzavírání smluv a následný průběh zakázky podnikem podle evropských norem ISO 9001:2000. Konkrétní činnosti při vyřizování poptávky jsou řešeny odlišně podle poptávaného produktu. Nabídka musí být schválena příslušným obchodním nebo generálním ředitelem a kladné nebo záporné stanovisko je poté zasláno zákazníkovi. 25
zpracováno podle: Interní dokumentace podniku (PJ – K7 – Realizace produktu)
29
Vedle schválení příslušným ředitelem je v určitých případech potřeba ještě vyjádření odborníka (svářečského dozoru) z hlediska způsobilosti organizace pro svařování. Došlá objednávka je porovnána s nabídkou, popř. s rámcovou smlouvou, a případné odchylky je třeba vyřešit opakováním poptávkového řízení nebo úpravou kupní smlouvy. V návrhu kupní smlouvy je definován předmět dodání, způsob ochrany, balení, dopravy, termín dodání, poţadavky na další sluţby, montáţ, doprava, výrobky od zákazníka, způsob přejímky a způsob vyřizování změn. Návrh musí být opět schválen obchodním nebo generálním ředitelem. Návrh se nevypracovává, pokud je pro výrobu platná rámcová smlouva. V souladu s uzavřenou smlouvou je vypracován průběhový list zakázky. Zákazník předá výkresovou dokumentaci, která je dále zpracována (např. úprava rozpisek pro podmínky v organizaci) v konstrukčním oddělení na síťově propojených pracovištích. Jiným postupem můţe být vytvoření výkresové dokumentace podle poţadavků zákazníka přímo zaměstnanci společnosti. Oddělení konstrukce v případě potřeby zpracovává i technické podmínky dodávky a způsob přepravy a loţného upevnění pro transport. Tvorba, tisk a archivace dokumentace se provádí v programu AUTOCAD 2001 nebo ve 3D programu AutoDeskInventor 5. Ke kompletnímu zpracování dokumentace dochází na oddělení technologie a to pomocí informačního systému ORGASOFT. Výsledkem zpracované dokumentace jsou technologické postupy obsahující všechny poţadavky na výrobu, technologickou kooperaci a kontrolu. Dále má oddělení konstrukce na starost tvorbu programů pro numericky řízené obráběcí stroje a pálicí stroje a vývoj nových technologických postupů a přípravků pro zvýšení kvality a produktivity práce.
3.3.2 Nákup materiálu Podle informací obsaţených v informačním systému ORGASOFT objednávají referenti nákupu (oddělení materiálně technického zabezpečení) materiál v souladu s operativním plánem a v potřebném předstihu. To vede k efektivnější a rychlejší výrobě. Následně je fyzicky předána i papírová dokumentace. Pro potřebný materiál je na základě poţadavků a po ověření stavu zásob prováděno poptávkové řízení u kvalifikovaných dodavatelů, uvedených ve schváleném seznamu. Nejvhodnější dodavatel je vybrán na základě nabídky podle předem stanovených kritérií. 30
Po výběru dodavatele je vystavena objednávka obsahující jednoznačnou specifikaci dodávky, která musí být před odesláním schválena příslušným obchodním ředitelem. Veškerá souvisejí dokumentace a doklady jsou archivovány a evidovány u referenta nákupu, který také provádí průběţnou kontrolu plnění smlouvy. Hutní materiál, který je dodán do závodu, je skladován na venkovní ploše nebo je rovnou z nákladních automobilů ukládán do zásobníků. Vzhledem k charakteru hutního materiálu je manipulace prováděna pojízdným věţovým jeřábem s dálkovým ovládáním. Pro dodavatele hutního materiálu nabízí BAEST moţnost vytvoření celního nebo konsignačního skladu v areálu firmu. Takové opatření by mělo vést k vysoké flexibilitě a dosaţení krátkých dodacích termínů. Vedle hutního materiálu odebírá společnost různé komponenty, díly, apod., výše označené jako outsourcing. Výběru vhodného dodavatele předchází v tomto případě rozhodnutí o realizaci v BAESTu nebo v outsourcingu (rozhodnutí make or buy). Teprve v případě rozhodnutí pro outsourcing dochází k výběru dodavatele. Další nakládání s těmito díly, komponenty, atd. se liší podle jednotlivých druhů. Pro celý proces nakupování i outsourcingu je vypracován detailní postup doplněný vývojovým diagramem (viz Příloha č. 2 a Příloha č. 3). Oba diagramy se týkají jedné z fází digramu znázorňujícího celý proces realizace produktu, o kterém jsem psala na úvod kapitoly 3.3.
3.3.2.1 Příjem V praxi se pouţívají tři postupy přejímání materiálu. Těmi jsou odběr u dodavatele, přejímka u dodavatele nebo příjem v organizaci. Za odběr je povaţováno převzetí u dodavatele referentem nákupu nebo pracovníkem, který zajišťuje přepravu dodávky. Při odběru se provádí kontrola mnoţství, neporušenost obalů, kompletnost dodávky dle průvodní dokumentace a běţná vizuální kontrola jakosti. V případě zjištění nedostatků je za účasti dodavatele proveden zápis, do kterého se zjištěné nedostatky výslovně uvedou. Pokud jsou zjištěny hrubé závady, vůbec nedojde k převzetí dodávky. Přejímka u dodavatele se provádí na základě ustanovení ve smlouvě a provádí ji pracovník oddělení řízení jakosti za přítomnosti referenta nákupu. Po provedení příslušných kontrol dodávky sepíše referent nákupu za účasti dodavatele zápis o přejímce, ve kterém se uvádí výsledek přejímky a rozhodnutí o převzetí/odmítnutí dodávky. 31
V případě příjmu v organizaci je kaţdá dodávka podrobena vstupní kontrole a to z hlediska mnoţství a jakosti. Kontrolu mnoţství a kompletnosti mají na starost pracovníci příjmu, kontrolu jakosti pracovníci oddělení řízení jakosti. Přejímku některých dodávek mají na starosti vybraní pracovníci (např. přejímku základního a přídavného materiálu pro svařování provádí SDV (svářečský dozor validace), přejímku měřidel metrolog, apod.). Předmětem vstupní kontroly jsou:
dodávané hutní materiály (plechy, tyče, profily, trubky, přídavný materiál, odlitky apod.)
dodávky, určené bez dalšího zpracování pro potřeby výroby a montáţe (spojovací materiál, pryţové výrobky, loţiska, apod.)
veškeré kooperace určené k dalšímu zpracování
výrobky dodané zákazníkem
nástroje a přípravky pro výrobní proces, vyráběné v organizaci nebo nakupované
V případě, ţe dodávka neprojde kontrolou, nebo jinak nevyhovuje podmínkám objednávky/smlouvy, je uloţena na vyhrazenou plochu a prozatímně je pozastaveno její pouţití. Pracovníci vstupní kontroly vystaví „Záznam o vadách“ a předají ho referentovi nákupu, který následně uplatní reklamaci u dodavatele. O dalším postupu je rozhodnuto na základě vyjádření dodavatele. Došlo-li k pozastavení pracovníky oddělení řízení jakosti, dodávky nesmí být pouţity, dokud o dalším nakládání s nimi nerozhodnou příslušné odborné útvary. Jsou-li všechny kontroly v pořádku, provede pracovník skladu ocenění a zaskladnění v informačním sytému ORGASOFT. Tím je materiál k dispozici pro výdej. Kontrolní tisk příjmu na fakturu je po ocenění společně s fakturou předán do oddělení hlavní účetní. Smluvně je moţno dojednat i dodání výrobků zákazníkem. V takovém případě se postupuje obdobně jako při příjmu v organizaci.
3.3.2.2 Skladování Aby nedošlo k záměně, je nutno dodávky rozlišit podle fáze kontrolních činností. Je třeba odlišit dodávky před kontrolou, během probíhající kontroly a po kontrole. U dodávek po kontrole je potřeba ještě odlišit vyhovující od nevyhovujících. Jednoznačná identifikace by měla být zajištěna vhodným značením. K tomu je moţno pouţít štítky, visačky, nebo popisy. Důleţité je, aby toto značení bylo čitelné, trvanlivé a v souladu s předpisy a poţadavky. 32
Je-li nějaký materiál neoznačený, nebo je-li jeho označení sporné, nesmí být předán výrobě a to do té doby, dokud nebude správně identifikován. Skladování je prováděno předepsaným způsobem podle druhu materiálu. Většina hutního materiálu je skladována prostým stohováním na venkovní ploše. Zvláštní pozornost je věnována např. přídavnému materiálu pro svařování, který vyţaduje skladování v uzavřeném a suchém prostředí. Vzhledem k rozměrům a hmotnosti některých dodávaných materiálů je při manipulaci kladen velký důraz na bezpečnost práce. Manipulace smí být prováděna pouze pracovníky s příslušným oprávněním a podle příslušných manipulačních postupů. Větší část skladových ploch v areálu firmy tvoří tzv. konsignační sklad. Tento sklad zřizují dodavatelé (kolem pěti) a BAEST od něj nakupuje materiál aţ těsně před jeho potřebou ve výrobě. Zřizovatel nemá přístup do informačního sytému ORGASOFT, plánuje na základě výhledů BAESTu, resp. výhledů zákazníků (firmy BAEST). Podíl těchto zásob se pohybuje mezi 1/2 aţ 2/3 vzhledem ke všem uskladněným zásobám na skladě materiálu. Konsignační sklad je typickou ukázkou dílčí optimalizace jednoho článku na úkor článku jiného, v tomto případě převedení problému řízení zásob na jiný článek, bez ohledu na optimalizaci celého řetězce. Jako vhodné řešení doporučuji navázat s danými dodavateli bliţší vztah a přejít na technologii řízení zásob prodejcem (VMI – Vendor Managed Inventory), popř. volnější CMI (Co-Managed Inventory).
3.3.3 Výroba Před začátkem samotného výrobního procesu musí dojít k jeho naplánování. To má na starost oddělení operativního plánování. Proces plánování je realizován v informačním systému ORGASOFT. Pro jednotlivé zakázky jsou zpracovány technickohospodářské normy a s ohledem na výrobní kapacity je rozhodnuto o další formě realizace při současném přijetí zakázky do plánu výroby. Poté je vypracován lhůtový plán výroby, který stanoví průběţné termíny realizace s ohledem na finální termín odvedení. Nakonec je vytvořen operativní, krátkodobý plán zahrnující plán výdeje materiálu, průvodky výroby, fronty operací na pracoviště a další podklady potřebné pro řízení výroby.
33
Vyuţití informačního systému ORGASOFT při plánování umoţňuje i řešení některých nestandardních situací. V případě potřeby je moţno provádět operativní změny a korekce plánu. Dále systém umoţňuje realizaci zkráceného postupu zakázek. Tento postup umoţňuje dočasné pozastavení některých kroků předvýrobních etap a jejich dokončení během realizace výroby. Nestandardní plánování je vyuţíváno i v plánování výroby pro poţadavky vnitropodnikových útvarů, na základě poţadavku meziskladu, u kooperovaných zakázek, náhrad za zmetky, apod. Na základě rozhodnutí vedoucího sekce přípravy a plánování výrobních procesů jsou postupně zpracovány výrobní podklady pro výrobu. Těmi jsou průvodky výroby, plán příjmu a expediční štítky. Průběh zakázky ve výrobě je také řízen informačním systémem ORGASOFT. Před zahájením výroby je prověřena připravenost zakázky a kompletní výrobní dokumentace je předána oddělení výrobního provozu. Dojde k vydání materiálu ze skladu a postupné realizaci všech činností podle průvodky výroby. Celý proces výroby blíţe popíšu samostatně. Během výroby je pouţívána řada strojů a zařízení. Jejich pouţití je dáno jednak poţadovanou operací, jednak vlastnostmi materiálu (druh materiálu, jeho rozměry). Cílem není uvést kompletní soupis všech výrobních zařízení BAESTu, ale pouze nastínit jeho rozsah. Jako příklad můţu uvést např. pálicí stroje a pásové pily určené k dělení materiálu, skruţovací stroje pro tvarování materiálu, horizontální vyvrtávačku, karuselový soustruh, portálové frézky a různé druhy vrtaček patřící mezi obráběcí stroje. Dále jsou to různá zařízení pro povrchové úpravy, zdvihací zařízení, zařízení pro manipulaci a dopravu. Důleţitou operací podniku je svařování. Podle druhu materiálu/polotovaru jsou vyuţívány různé technologie svařování. Např. nádrţe jsou svařovány svařovacím poloautomatem ESAB, pro svařování ocelových rámů a komponent jeřábů se pouţívá svařovací robot IGM. Se svařováním souvisí také některé certifikáty, které firma získala. Evropské certifikáty TÜV AD Merkblatt HP 0 umoţňují společnosti svařovat plechy běţných konstrukčních materiálů. Velký svářečský průkaz vydaný SLV Saarbrücken ji pak opravňuje ke svařování dynamicky namáhaných konstrukcí podle DIN 18800, části 7 a ke svařování dílů jeřábů podle DIN 15018. Vedle těchto certifikátů získala firma certifikát jakosti DIN EN ISO 9001:2000 pro oblast sil a nádrţových zařízení, portálových jeřábů a komponent pro věţové stavební jeřáby, betonárky a obalovny ţivičných směsí a zemní a lomové vrtačky. Zisk těchto certifikátů 34
usnadňují společnosti BAEST vstup na nejnáročnější zahraniční trhy. K tomu je kladen velký důraz na vysokou kvalifikaci zaměstnanců (především zámečníků a svářečů), jejich znalost výkresů a zkušenosti s materiálem (co vyţaduje a jak se při zpracovávání chová). Jsou zajištěna pravidelná odborná školení a periodická přezkušování způsobilosti a oprávnění pracovníků.
3.3.3.1 Výrobní proces Znázornění procesu vývojovým diagramem přikládám do přílohy (viz Příloha č. 4). Jak jsem zmiňovala, průběh zakázky je řízen informačním systémem ORGASOFT a jednotlivé činnosti jsou postupně realizovány podle průvodky výroby. Ta slouţí jednak k identifikaci materiálu a dílů a jednak k určení, jak se má s daným materiálem, či dílem dále pracovat. Během výrobního procesu je nutno zajistit nejen jednoznačnou identifikaci materiálů, dílů a výrobků, ale i jednoznačnou identifikaci pracovníka provádějícího výrobní nebo kontrolní operace. Před zahájením výroby je nutno prověřit připravenost zakázky pro výrobu a teprve poté je předána kompletní výrobní dokumentace oddělením výrobního procesu (jak je moţno vidět v organizační struktuře, v podniku jsou tři samostatná oddělení výrobního provozu). První je do výroby zapojeno oddělení výrobního provozu I. Mistři tohoto oddělení prověří zajištění výroby a prostřednictvím dispečera zajistí odepsání materiálu ze skladu. Pokud je to potřeba, zajistí i potřebné nástřihové plány. Výdej materiálu ze skladu zajistí sklady na základě plánu výdeje a podle poţadavků mistra. Hutní sklad zajistí i dopravu na pracoviště. Příslušný pracovník splní poţadované činnosti, včetně kontrolních postupů, podle průvodky výroby. Realizované dobré kusy na průvodce podepíše a zároveň odepíše splněnou operaci v informačním systému ORGASOFT. Toto oddělení realizuje svou činnost v první hale a má tedy na starost prvotní úpravu a obrábění materiálů určených k dalšímu zpracování. Dál zakázka putuje (většinou) do meziskladu rozpracované výroby, nebo rovnou do další výroby. Podle druhu zakázky je další výroba realizována v oddělení výrobního provozu II nebo III. Další postup je víceméně stejný jako u oddělení prvního. Mistři přidělí potřebnou výrobní dokumentaci vedoucímu party, která je pověřena realizací. Vedoucí party prověří zajištěnost pro výrobu z předchozích operací a v případě potřeby zajistí odběr z meziskladu nebo skladu. Pracovníci realizují činnosti podle průvodky výroby, dobré kusy na průvodce podepíší a zároveň odepíší v informačním systému.
35
Během výrobního procesu je důleţité dbát na identifikaci, ověřování stavu a zabezpečení majetku zákazníka, který je určen k začlenění do výrobku. Za to všechno odpovídá mistr. Pokud zjistí, ţe se nějaký majetek, nebo jeho část, ztratil, poškodil nebo ţe je nevhodný k pouţití, oznámí to bez odkladu příslušnému pracovníkovi obchodního oddělení, který o tom informuje zákazníka. Zjištěné neshody u výrobků je nutno evidovat v systému ORGASOFT. Evidenci zajišťuje pracovník oddělení řízení jakosti nebo mistr, podle toho, jak byla neshoda zachycena. Během celého procesu dochází k několika kontrolám kvality a to jednak podle poţadavků zákazníků, jednak v souladu se stanovenými postupy podle systému jakosti ISO 9001:2000. Těmito kontrolami jsou vstupní kontrola materiálu, mezioperační kontrola při výrobním procesu a výstupní kontrola před předáním díla zákazníkovi a jeho expedicí. Pro nedestruktivní zkoušení jsou v podniku k dispozici potřebná zařízení. Těmi jsou rentgen a ultrazvuk, ale patří sem i metody kapilárních zkoušek těsnosti a tlakových zkoušek nádrţí. Výrobní proces končí zaevidováním poslední výrobní operace. Při této evidenci zpracuje příslušný pracovník tzv. Z-hlášení, které musí být podepsáno pracovníkem oddělení řízení jakosti, vedoucím sekce řízení výrobních procesů a vedoucím kompletace zakázek. Originál hlášení je předán příslušnému obchodnímu oddělení, kopie k evidenci oddělení hlavní účetní. Podpis pracovníka oddělení řízení jakosti potvrzuje splnění předepsaných operací a způsobilost výrobku k uvolnění z výroby ve shodě s poţadavky. Výrobek je podle svého charakteru dále předán do meziskladu nebo k expedici. Je-li dodávka určena na expedici, porovná pracovník expedice její kompletnost s kompletační rozpiskou, příslušný mistr zajistí její předání na expedici a ta ji po splnění všech náleţitostí převezme do stavu.
3.3.4 Expedice Hotové výrobky jsou umístěny do expedičního skladu. Před tím je třeba některé komplikované soustavy výrobků kontrolně smontovat, sestavit, znovu rozebrat a případně výrobně dokončit. V ideálním případě putují dokončené výrobky z výroby rovnou na dopravní prostředek. Těmi jsou z 95% kamiony (v případě nadrozměrných výrobků speciální podvozky), zbytek je dopravován po ţeleznici (areál má vlastní ţelezniční vlečku). Pracovník pověřený obchodním případem vystaví dodací list a příkaz k expedici. Pracovník expedice výrobek podle stanovených poţadavků zabalí, přiloţí průvodní 36
dokumentaci a oznámí pracovníkovi prodeje připravenost. Pracovník prodeje uvědomí zákazníka a společně s útvarem expedice zajistí odeslání smluvně dohodnutým způsobem. V případě vývozu je ještě třeba zajistit celní doklady. To má na starost celní deklarant. Na základě dodacího listu je produkt fakturován příslušným oddělením provádějícím prodej. Fakturace musí být provedena v souladu s kupní smlouvou a dohodnutými platebními podmínkami. Také průběh expedice je zpracován do podoby vývojového diagramu (viz Příloha č. 5).
3.3.4.1 Skladování Stejně jako materiál ve skladu hutního materiálu, je třeba při ukládání výrobky rozlišit podle fáze kontrolních činností tak, aby nedošlo k jejich záměně. Odlišeny musí být výrobky před kontrolou, během probíhající kontroly a po kontrole, které dále musí mít označení, zda kontrole vyhovovaly či nikoli. V souladu se způsobem předepsaným v průvodce, musí být také kaţdý výrobek po ukončení výroby označen. Značení neshodných výrobků je vţdy „VADNÉ – NEPOUŢÍVAT“ a provádí ho pracovník oddělní řízení jakosti. Mistr pak zajistí jejich oddělené uloţení. Manipulace je povolena jen pracovníkům, kteří jsou řádně poučeni a prozkoušeni a kteří mají příslušná oprávnění (např. oprávnění pro obsluhu vysokozdviţných vozíků). Neméně důleţitými operacemi je balení a ochrana a samotné skladování. Vše musí probíhat podle předepsaných postupů (liší se podle jednotlivých výrobků), přičemţ důraz je kladen na jednoznačné značení a identifikaci. Za shodu výrobku je společnost odpovědná aţ po dodání do místa určení. Během dopravy přebírá odpovědnost řidič nebo externí dopravce podle smlouvy. Jejich odpovědnost je ukončena potvrzením dodávky na dodacím listě zákazníkem.
3.3.4.2 Uvádění do provozu Firma BAEST nabízí zákazníkům i odbornou instalaci a uvedení výrobků a zařízení do provozu, i se zaškolením obsluhy. Seznámení zákazníka s obsluhou dodaného zařízení musí být prokazatelné. Z tohoto důvodu se o něm provádí záznam do předávacího protokolu. Zaškolení je prováděno pověřenými pracovníky organizace nebo prostřednictvím externího revizního technika. Ověřovací zkoušky mohou ukázat na nedostatky zařízení. Lze-li předpokládat, ţe by tyto nedostatky mohly negativně ovlivnit budoucí provoz zařízení, zaznamená pověřený pracovník 37
tyto nedostatky do předávacího protokolu a to včetně návrhů na opatření, které by tyto nedostatky odstranily. Zjistí-li revizní technik nějaké vady, uvede je v revizní zprávě. Veškerá dokumentace je předána na oddělení řízení jakosti, které zajistí nápravu a vyhodnotí ztráty. V závaţných případech je předáno hlášení o rozsahu škod a zavinění prověřovací komisi. Informování o všech nedostatcích a vadách představuje důleţitou zpětnou vazbu. K tomu jsou ještě prodejci, kteří zajišťují servisní sluţby, pověřeni sběrem informací o všech problémech s výrobky a zařízeními. Všechny tyto informace jsou zpracovávány a vyhodnocovány a slouţí jednak k návrhu opatření vedoucí k nápravě problému (tedy k odstranění důsledku), jednak k návrhu opatření, která mají odstranit příčinu, aby uţ v budoucnu k podobným problémům nedocházelo. Tyto rozbory mohou ukázat na problémy a následné návrhy se mohou týkat např. dokumentace, montáţe, obsluhy a údrţby, atd. Po odstranění nedostatků a vad je prováděna nová instalace a nové ověření zařízení. Po provedené instalaci zařízení a případném zaškolení obsluhy vystaví příslušný vedoucí pracovník předávací protokol, který je pak podkladem pro fakturaci provedených prací.
3.4 Systém hodnocení a výběru dodavatele Výběr správného dodavatele je důleţitý pro všechny podniky. U podniků se zakázkovou výrobou patří spolehlivost dodavatele k faktorům, které mají klíčový vliv na výši zásob na vstupu. Přesto hodnocení a výběr dodavatele představuje jen část podílející se na celkové efektivitě nákupního procesu. Proto doporučuji doplnit a vhodně propojit systém hodnocení minimálně s nákupní portfoliovou analýzou a na jejím základě zvolené nákupní a zásobovací strategie. Klíčovým faktorem, který má vliv na přínosy spojené se správným výběrem a hodnocením dodavatelů, nejsou detaily nastaveného systému, ale jeho systematické uplatňování v praxi. Je proto třeba, aby si vedení podniku uvědomilo, ţe sebelépe nastavený systém nebude mít ţádný dopad, pokud zůstane jen na papíře.
3.4.1 Současný stav hodnocení a výběru dodavatelů Jak jsem jiţ zmínila, vstupy do podniku lze rozdělit do dvou oblastí, na materiál (nakupování) a komponenty (outsourcing). Pro obě části platí stejný rámcový postup při hodnocení a výběru dodavatele. Na základě dotazníků a jejich vyhodnocení je vytvořen 38
seznam schválených dodavatelů, který je pravidelně aktualizován. V případě vzniku potřeby materiálu nebo komponent je vypsáno poptávkové řízení, v jehoţ rámci jsou osloveni vytipovaní dodavatelé ze seznamu. Došlé nabídky jsou vyhodnoceny a je vybrán nejvhodnější dodavatel. Kromě toho je v předem stanovených intervalech prováděno pravidelné kontrolní hodnocení dodavatelů. Mnou navrhované řešení se bude vţdy týkat pouze určitých fází procesu nakupování/outsourcingu. Pro lepší představu vyuţiji vytvořených vývojových diagramů (viz Příloha č. 2 a Příloha č. 3) a u jednotlivých fází hodnocení napíšu, které fáze nakupování/outsourcingu se týká. Dodavatelé jsou tedy v BAESTu hodnoceni ve třech fázích. Nejprve se hodnotí jejich potenciál pro moţnou spolupráci, a pokud splní určitá kritéria, jsou zařazeni do seznamu schválených dodavatelů. Z pohledu procesu nakupovaní i outsourcingu je tato fáze součástí samostatně stojícího procesu schvalování nového dodavatele (viz samostatná kapitola). V rámci schváleného seznamu pak probíhá kontrolní hodnocení plnění podmínek. V rámci outsourcingu jde o fáze na konci celého procesu (č. 35 aţ 40), v diagramu nakupování se dané fáze nenacházejí. Z logiky věci by však také měly být na konci celého procesu (tedy po fázi č. 48). Kromě toho by mělo probíhat kontrolní hodnocení v předem stanovených intervalech. To bude stát mimo procesy nakupování a outsourcingu, postup však bude obdobný. Třetí fáze hodnocení probíhá při výběru nejvhodnějšího dodavatele ze seznamu pro konkrétní zakázku. V procesu nakupování jde o fázi č. 9, v outsourcingu fáze č. 11 a 12.
3.4.1.1 Systém hodnocení a výběr dodavatelů Současné hodnocení dodavatelů se provádí na základě osmi kritérií, stejných pro dodavatele materiálů i outsourcingu. Pro kaţdé kritérium je popsáno několik stupňů naplnění kritéria, kterým jsou přiřazeny určité body. Tyto body se u některých kritérií odlišují při hodnocení dodavatelů materiálů a dodavatelů komponent. Rozdílná váha jednotlivých kritérií není vyjádřena přímo, ale lze ji vidět v různých škálách přiřazených bodů. Kaţdý dodavatel je podle dané tabulky obodován a podle získaného součtu bodů zařazen do příslušné kategorie. V současném systému jsou dodavatelé rozdělováni do tří kategorií (A, B, C). Podle objemu a druhu dodávek je pak stanoveno, s jakou periodicitou se provádí kontrolní hodnoceni (jednou, dvakrát nebo čtyřikrát ročně). Příklad hodnocení dodavatelů materiálu a dodavatelů komponent přikládám do přílohy (Příloha č. 6 a Příloha č. 7). 39
Současné systém hodnotím mírně kladně, především proto, ţe si podnik uvědomuje důleţitost vícekriteriálního hodnocení a pravidelného kontrolního hodnocení dodavatelů. Přesto tento systém není plně vyhovující ani pro jednu oblast. V obou případech by bylo vhodnější oddělit váhy kritérií a jejich bodové ohodnocení. Částečný problém představují nastavené škály, které nabízejí pouze tři úrovně pro kaţdé kritérium, coţ můţe vést ke stejnému celkovému ohodnocení několika dodavatelů. Pravděpodobně největší problém pak představuje bodové ohodnocení jednotlivých kritérií pro hodnocení dodavatelů materiálů. Oproti ostatním oblastem je relativně velký důraz kladen na kvalitu. Kvalita je bezesporu velmi důleţitá, ostatní sloţky hodnocení však nejsou důleţité méně. Nastavený systém hodnocení a výběru dodavatele má dopad na hodnocení firmy jejich zákazníky. A právě zde můţeme vidět velké nedostatky v kritériu logistiky a především konkurenceschopnosti (obsah kritérií viz dále). Pro všechny fáze hodnocení a výběru dodavatelů proto navrhnu systém nový.
3.4.1.2 Proces schvalování potencionálních dodavatelů (outsourcing) Proces schvalování je detailně vypracován pouze pro oblast outsourcingu. Kromě systému hodnocení a výběru dodavatele tedy navrhnu ještě proces schvalování dodavatelů pro oblast nákupu materiálu, přičemţ vyuţiji postupy vytvořené pro oblast outsourcingu. Proces zařazení nového dodavatele na seznam začíná vyhledáváním potencionálních dodavatelů a jejich oslovením – představením společnosti BAEST, zasláním poţadavků a dotazníku. V případě kladné reakce dodavatele, je u něj proveden procesní audit a návštěva s cílem zjistit, zda vyhovuje všem poţadavkům. Dále se jedná o budoucí spolupráci a v případě dohody je uzavřena smlouva o outsourcingu a dodavatel je zařazen do seznamu nominovaných dodavatelů. Takto vybraný dodavatel je před plným schválením ještě prověřen výrobou prototypu. Předběţně se ohodnotí kapacity dodavatele a technické moţnosti výroby. Poté mu jsou poskytnuty všechny podklady pro výrobu a je vznesen poţadavek. Prototyp je realizován za podpory BAESTu. V průběhu výroby se provádí mezioperační kontrola a zároveň probíhá hodnocení dle kritérií. Dodavatel je zařazen do seznamu schválených dodavatelů (kategorie C) v případě, ţe zkušební výroba vyhovuje. V případě zjištění neshody se hledají příčiny problému, jsou-li odstraněny, je dodavatel schválen, pokud ne, je s ním ukončena spolupráce. Pro lepší představu je celý proces znázorněn vývojovým diagramem (viz Příloha č. 8).
40
Současný proces schvalování dodavatele pro outsourcing povaţuji za vyhovující. Velmi pozitivně hodnotím, ţe schvalování neprobíhá pouze na základě vyplněných dotazníků, tedy „od stolu“, ale ţe součástí zařazení do seznamu je i audit u dodavatele a především výroba prototypu. Mohou se tak včas ukázat i problémy, které by jinak nepřišly na mysl.
3.4.2 Návrh procesu schvalování potencionálních dodavatelů (nákup materiálu) Vzhledem k tomu, ţe proces schvalování pro outsourcing je vyhovující, navrhuji obdobný postup i pro nákup materiálu. Celý proces by měl začít vyhledáním potencionálních dodavatelů a jejich oslovením. Součástí oslovení by mělo být představení firmy, zaslání základních poţadavků a dotazníku. V případě kladné reakce ze strany dodavatele, by měl, stejně jako u outsourcingu, proběhnout procesní audit a návštěva dodavatele. Pokud poţadavkům nevyhoví, byla by komunikace s ním ukončena, v případě opačném se začne jednat o bliţších podmínkách budoucí spolupráce. Dojde-li se ke shodě, je ještě potřeba vyhodnotit dodavatele z hlediska souboru kritérií (u outsourcingu probíhá toto hodnocení aţ po výrobě prototypu). Pokud je vše splněno, můţe dojít k uzavření smlouvy o spolupráci a zařazení dodavatele na seznam schválených do kategorie C. V opačném případě k navázání spolupráce nedojde. Celý postup je moţno znázornit následujícím jednoduchým vývojovým diagramem.
41
Obrázek 7: Proces schvalování potenciálních dodavatelů – vývojový diagram Začátek
Vyhledání a kontaktování potencionálních dodavatelů
Kladná reakce dodavatele?
NE
Ukončení kontaktování
Konec
ANO Procesní audit a návštěva dodavatele
Vyhovuje dodavatel?
NE
Ukončení komunikace
Konec
Ukončení komunikace
Konec
Ukončení komunikace
Konec
ANO Jednání o budoucí spolupráci
Došlo ke shodě?
NE
ANO Hodnocení dodavatele podle kritérií
Vyhovuje?
NE
ANO Uzavření smlouvy o spolupráci a zařazení do seznamu schválených (kategorie C)
Konec
3.4.3 Návrh nového systému hodnocení a výběru dodavatele Navrhuji vytvořit jeden společný systém hodnocení a výběru dodavatele pro obě oblasti nákupu (tedy materiál i outsourcing). Jiţ současný systém hodnotí obě skupiny dodavatelů podle stejných kritérií, liší se pouze jejich bodovým ohodnocením. Nevidím však důvod, proč nesjednotit i tyto body. Navíc se pokusím systém navrhnout tak, aby v případě odlišného 42
názoru vedení společnosti nebylo příliš pracné upravit ho tak, aby různé skupiny dodavatelů měly různé váhy kritérií, popř. jejich bodové škály. Nový systém by měl vycházet z principů vícekriteriálního rozhodování.26 Nejprve vytvořím soubor kritérií, jímţ vhodnou expertní metodou stanovím váhy. Přitom se budu snaţit pouţít takovou metodu, která poskytuje dostatečně relevantní výsledek a zároveň je snadno srozumitelná, bez nutnosti dlouze studovat její metodiku. Lze totiţ předpokládat, ţe poţadavky podniku se budou částečně odlišovat od mnou navrţeného systému, popř. ţe poţadavky se budou měnit v čase, a pouţitá metoda by proto měla umoţňovat snadnou změnu vah i pro osoby neznalé problematiky vícekriteriálního rozhodování. Při dalším pracování s kritérii je třeba rozlišovat kritéria kvantitativní, tj. taková, jejichţ hodnoty jsou vyjádřeny číselně (např. zisk) a kvalitativní. Důsledky variant vzhledem k těmto kritériím jsou vyjádřeny slovně (např. dopad na ţivotní prostředí). Kvantitativní kritéria se pak dále člení na kritéria výnosová (čím více, tím lépe, např. doba splatnosti) a nákladová (čím více, tím hůře, např. cena). Váhy kritérií představují jejich číselně vyjádřenou významnost, to znamená čím významnější kritérium je, tím vyšší bude jeho váha. Aby byla dosaţena jejich srovnatelnost, je nutno je tzv. normovat. To znamená, ţe jejich součet musí být roven jedné, popř. 100%. Dalším krokem vícekriteriálního rozhodování je hodnocení jednotlivých variant (v tomto případě dodavatelů) z hlediska naplnění kaţdého z kritérií. Konkrétní ohodnocení tak vyjadřuje uţitek, který podniku ten který dodavatel svými podmínkami přinese. Také zde se pokusím zvolit metodu dostatečně srozumitelnou i laikům. Podle konkrétně zvolené metody se částečně odlišuje postup výsledného ohodnocení. Ve všech případech je výsledkem hodnocení preferenční uspořádání dodavatelů podle jejich vhodnosti.
3.4.3.1 Kritéria hodnocení a jejich váhy Vedení podniku si je vědomo toho, ţe jejich výrobky mohou být jen tak dobré, jak dobrý je jejich nejhorší dodavatel. Z tohoto důvodu by chtěli, aby se kritéria hodnocení dodavatelů odvíjela od kritérií, kterými je BAEST hodnocen svými zákazníky. Těmito kritérii jsou kvalita,
logistika
a
konkurenceschopnost
(někdy
je
pouţíván
anglický
pojem
Competitiveness).
26
literatura k dané problematice např. FOTR, Jiří, ŠVECOVÁ, Lenka, DĚDINA, Jiří, HRŮZOVÁ, Helena, RICHTER,
Jiří: Manažerské rozhodování. Postupy, metody a nástroje. Ekopresss, Praha 2006, ISBN 80-86929-15-9, kap. 5
43
Kvalita sleduje jakost dodávek. Kritérium logistika je zaměřené na včasnost dodávek, přičemţ za včas dodanou dodávku se povaţuje taková, která je dodána v rozmezí od 3 do 0 dnů před termínem dodání. Kritérium konkurenceschopnosti v sobě zahrnuje několik dalších kritérií. Ta se často u jednotlivých zákazníků liší, ale jako nejčastější je moţno jmenovat úroveň cen, úroveň komunikace, spolupráce, atesty, apod. Mnou navrţený soubor kritérií obsahuje tři skupiny a vychází jednak z kritérií pouţívaných zákazníky, jednak z kritérií pouţívaných firmou BAEST v současné době. Jednotlivými skupinami a kritérii jsou:
kvalita o jakost dodávek o spolehlivost jakosti o systém řízení jakosti
logistika o dodací lhůty o spolehlivost dodávek
konkurenceschopnost o cena dodávek o dodací mnoţství o platební podmínky o úroveň komunikace
Vzhledem k uspořádání kritérií do několika skupin se jako vhodná jeví metoda postupného rozvrhu vah a v jejím rámci metoda alokace 100 bodů. Při postupném rozvrhu vah se nejprve stanoví váhy skupin (podle předem zvolené metody – já jsem se
Obrázek 8: Metoda postupného rozvrhu vah
rozhodla pro metodu alokace 100 bodů) a v jejich rámci váhy kaţdého kritéria (opět podle předem stanovené metody). Výsledné váhy potom vzniknou vynásobením váhy kritéria vahou skupiny. Základní vztahy mezi vahami zobrazuje Obrázek 8. Postup metody alokace 100 bodů vyplývá jiţ z jejího názvu. Mezi jednotlivá kritéria se podle jejich významnosti rozdělí sto bodů. Výhodou této metody je především její jednoduchá
44
aplikovatelnost a to, ţe poskytuje jiţ normované váhy. V případě potřeby je navíc velmi jednoduché změnit nastavené váhy, popř. upravit soubor obsaţených kritérií. Soubor kritérií i s jejich vahami vypadá následovně: tabulka 1: Soubor kritérií a jejich váhy
Skupina
Váha skupiny
kvalita
0,33
logistika
0,33
konkurenceschopnost
0,34
Váha kritéria v rámci skupiny jakost dodávek 0 spolehlivost jakosti 1 systém řízení jakosti 0 dodací lhůty 0,35 spolehlivost dodávek 0,65 cena dodávek 0,34 dodací mnoţství 0,33 platební podmínky 0,33 úroveň komunikace 0 Kritérium
1
Váha kritéria 0 0,33 0 0,1155 0,2145 0,1156 0,1122 0,1122 0 1
Váha kritéria v procentech 0,00% 33,00% 0,00% 11,55% 21,45% 11,56% 11,22% 11,22% 0,00% 100,00%
Některá kritéria mají nulovou váhu. To proto, ţe se ne všechna kritéria uplatní ve všech fázích. Váhy kritérií budou pouţity při fázi výběru nejvhodnějšího dodavatele pro konkrétní zakázku a nulovou váhu tudíţ mají kritéria, která by se v této fázi neměla projevit. Kritérium systém řízení jakosti se v navrhovaném systému bude sledovat pouze ve fázi hodnocení potencionálních dodavatelů a ve fázi kontrolního hodnocení (pro případné přesunutí mezi jednotlivými kategoriemi). Ve fázi výběru nejvhodnějšího dodavatele, by uţ toto kritérium ţádné odlišení mezi jednotlivými dodavateli nepřineslo. Z obdobného důvodu má nulovou váhu také kritérium jakosti jako takové. Jak mi bylo řečeno, i kdyby dodavatel nabízel vyšší kvalitu neţ je minimální poţadovaná, podniku to nepřinese vyšší uţitek. Všichni dodavatelé, kteří by splnili minimální poţadavek na kvalitu, by tedy byli ohodnoceni stejně, coţ by nepřineslo ţádnou preferenci mezi dodavateli. Poslední kritérium s nulovou vahou je úroveň komunikace. Toto kritérium mi ve srovnání s ostatními nepřišlo natolik významné, abych ho uvaţovala při kaţdém oslovování dodavatelů. Na druhou stranu si nemyslím, ţe je natolik zanedbatelné, abych ho neuvaţovala vůbec. Proto jsem se rozhodla, sledovat ho především ve fázi kontrolního hodnocení dodavatelů.
45
3.4.3.2 Hodnocení
dodavatelů
ve
fázi
schvalování
potencionálních
dodavatelů Tato fáze představuje jakýsi předvýběr, aby se rovnou vyřadili dodavatelé nesplňující základní poţadavky podniku. Základem hodnocení v této fázi je procesní audit dodavatele a jeho návštěva (u outsourcingu navíc následná výroba prototypu). Současný proces fáze schvalování nového dodavatele je vyhovující, ale vzhledem k nově navrţené soustavě kritérií navrhuji úpravu i v této fázi. Tou je přidání sledování schopnosti splnění minimální požadované úrovně pro nová kritéria. V případě neschopnosti tuto úroveň splnit, by dodavatel neměl být schválen. V odůvodněných případech (např. pravděpodobnost odstranění nedostatku v blízké budoucnosti) je moţno udělat výjimku. Aby se mohlo toto hodnocení provádět, je třeba mít minimální poţadované úrovně stanoveny. Ponechám sice dělení schválených dodavatelů do tří kategorií podle úrovně plnění jednotlivých kritérií, v této fázi ale postačí úroveň jedna (minimální poţadovaná). To proto, ţe některá kritéria nelze u nových dodavatelů posoudit (např. spolehlivost jakosti) a ti jsou proto automaticky řazeni do kategorie C. Jak jsem právě zmínila, nelze u nových dodavatelů sledovat plnění všech kritérií. Následující minimální úrovně se tedy týkají pouze těch, která sledovat lze. Vzhledem k tomu, ţe není v mých silách plně poznat veškeré potřeby podniku, jsou mnou navrhované minimální podmínky spíše orientační a předpokládám, ţe si je vedení podniku v případě potřeby upraví. Minimální poţadavky pro jednotlivá kritéria navrhuji následovně, přičemţ většinou vycházím ze současného hodnocení dodavatelů:
jakost dodávek – minimální poţadavek se bude odvíjet od konkrétního materiálu, komponentu, apod., konkrétní hranici tedy nelze takto obecně stanovit. Přijatelná je podle vyjádření zaměstnance i horší kvalita, pokud se dá nějakým způsobem odstranit. Jakost musí být smluvně zaručena.
systém řízení jakosti – dodavatel musí mít zaveden systém řízení jakosti a mít certifikát dle ISO 9001 (9002), popř. můţe být dodavatel ve fázi jeho zavádění
dodací lhůty – dodavatel by měl být schopen zajistit dodání do 90 dnů
cena dodávek – cena se stejně jako jakost odvíjí od konkrétního materiálu, komponentu, apod., nelze ji tedy stanovit takto obecně. Vzhledem k tomu, ţe úroveň cen často kolísá a s tím se mění i jejich přijatelnost, je moţno uvaţovat o nevyuţití tohoto kritéria v této fázi hodnocení. 46
dodací mnoţství – dodavatel musí být schopen zajistit alespoň částečně dodání jakéhokoli poţadovaného mnoţství (tento poţadavek navrhuji neuplatňovat příliš striktně a jinak kvalitní dodavatele zařadit do třetí skupiny. Můţe se stát, ţe jím jediné nabízené mnoţství bude přesně vyhovovat některé zakázce a bylo by škoda ho proto předem vyřadit.)
platební podmínky – platba je vyţadována do 7 a více dnů po dodávce (platba by neměla být poţadována předem)
úroveň komunikace – komunikace musí být v této fázi alespoň nějaká (v případě, ţe dodavatel vůbec nekomunikuje, nejspíš nemá zájem o spolupráci, toto kritériem je tedy v dané fázi moţno úplně vypustit.)
3.4.3.3 Hodnocení dodavatelů ve fázi výběru nejvhodnějšího dodavatele V této fázi se jiţ nehodnotí dodavatelé z obecného podhledu (resp. perspektivy), ale jejich vhodnost pro tu kterou konkrétní zakázku, na základě předloţených nabídek v rámci poptávkového řízení. Pravděpodobně nejvhodnější pro celkové hodnocení dodavatelů bude vyuţít některou z jednoduchých metod stanovení hodnot variant (v tomto případě nabídek dodavatelů). Ty se liší postupem, kterým se získají dílčí ohodnocení nabídek vzhledem k jednotlivým kritériím. Celkové hodnocení konkrétní nabídky pak bude stanoveno jako váţený součet dílčích ohodnocení nabídky vzhledem k jednotlivým kritériím. Celý postup lze vyjádřit následujícím vzorcem:27 n
H j vi * hi j
j = 1, 2, … m,
i 1
kde
H j – celkové hodnocení j-té varianty (dodavatele) vi – váha i-tého kritéria
hi j – dílčí ohodnocení j-té varianty vzhledem k i-tému kritériu n – počet kritérií hodnocení m – počet variant (dodavatelů)
27
zdroj: FOTR, Jiří, ŠVECOVÁ, Lenka, DĚDINA, Jiří, HRŮZOVÁ, Helena, RICHTER, Jiří: Manažerské rozhodování.
Postupy, metody a nástroje. Ekopresss, Praha 2006, ISBN 80-86929-15-9, str. 197
47
Váhy kritérií byly stanoveny v předchozí kapitole a zůstávají pro všechna hodnocení stejná. Dílčí hodnocení se budou provádět vţdy při potřebě vybrat dodavatele podle postupu zvolené metody. Vzhledem k tomu, ţe všechna kritérií, která navrhuji hodnotit v této fázi, jsou kvantitativní povahy, ale je zde moţnost, ţe soubor kritérií bude změněn tak, ţe bude obsahovat i kritéria kvalitativní, jako vhodnou metodu pro dílčí hodnocení navrhuji metodu lineárních dílčích funkcí utility. Tato metoda vyuţívá při stanovení dílčího ohodnocení konkrétních hodnot kvantitativních kritérií a desetibodové (resp. stobodové) stupnice pro kritéria kvalitativní. Dílčí ohodnocení pro kvantitativní kritéria se získá dosazením do následující vzorce:28
hi j
xij xi0 , xi* xi0
xij – hodnota i-tého kritéria u j-té nabídky
kde
xi0 – nejhorší hodnota i-tého kritéria v daném souboru nabídek xi* – nejlepší hodnota i-tého kritéria v daném souboru nabídek Dílčí ohodnocení nejlepší nabídky vzhledem k danému kritériu tedy bude mít hodnotu 1, nabídky nejhorší 0. Konkrétní vyjádření jednotlivých kritérií bude následující:
spolehlivost jakosti – vyjádřená jako počet bezchybných dodávek z posledních deseti (popř. jiného počtu). Toto kritérium bude vystupovat jako výnosové, tedy čím větší číslo, tím lepší. V případě dodavatelů, se kterými není dostatek zkušeností, se nabízejí dvě řešení. Buď za dané kritérium získají nulové ohodnocení, nebo se na základě např. referencí počet bezchybných dodávek odhadne.
dodací lhůty – počet dnů, během kterých je dodavatel schopen dodat, přičemţ čím kratší tím lepší (tedy nákladové kritérium)
spolehlivost dodávek – obdobně jako u spolehlivosti jakosti, vyjádřené počtem včas dodaných z posledních deseti (popř. jiného počtu), opět čím vyšší číslo tím, lepší. Také řešení pro případ nových dodavatelů lze pouţít stejné jako u jakosti.
28
cena dodávek – konkrétní výše ceny v korunách, nákladové kritérium
zdroj: FOTR, Jiří, ŠVECOVÁ, Lenka, DĚDINA, Jiří, HRŮZOVÁ, Helena, RICHTER, Jiří: Manažerské rozhodování.
Postupy, metody a nástroje. Ekopresss, Praha 2006, ISBN 80-86929-15-9, str. 199
48
dodací mnoţství – konkrétní výše mnoţství v příslušných jednotkách (ks, kg, m, apod.), přičemţ nejlepší je přesně potřebná hodnota. Nepředpokládám, ţe přípustná by byla hodnota niţší, neţ je potřeba, kritérium tedy bude vystupovat jako nákladové, čím niţší tím lepší.
platební podmínky – dány dobou splatnosti ve dnech, kdy je preferována doba, co nejdelší (tedy výnosové kritérium)
Pro případná kvalitativní kritéria bych navrhla pouţít desetibodovou stupnici. Myslím si, ţe je přiměřeně široká pro většinu kritérií a podělením deseti lze snadno získat hodnoty srovnatelné s hodnocením kritérií kvantitativních. Výhodou metody je její relativní jednoduchost a odbourání subjektivity hodnocení alespoň u kvantitativních kritérií. Problém představuje hodnocení kritérií kvalitativních. Jednotná stupnice nemusí vyhovovat všem kritériím a hodnotitelé mívají tendence vyhýbat se krajním bodům. Výsledkem hodnocení variant bude jejich preferenční uspořádání. Nejvhodnější bude ten dodavatel, jehoţ výsledné bodové ohodnocení je nejvyšší.
Příklad: Pro lepší představu celého postupu uvádím následující příklad. Celý postup zjednoduším volbou menšího počtu kritérií, která mají i jiné váhy. Jde pouze o ilustraci výše popsaného postupu, ne o přesné dodrţení všech nastavených parametrů. Spolehlivost jakosti Dodací lhůta Cena
Dodavatel A 10 50 65
Dodavatel B 9 20 26
Dodavatel C 7 2 15
Dodavatel D 9 13 98
Krok 1: Stanovení kritérií a jejich vah (stanoví se pouze jednou, neopakuje se při kaţdém hodnocení) Kritérium Spolehlivost jakosti Dodací lhůta Cena
Váha 0,4 0,3 0,3
Vyjádření (jednotka) Počet perfektních z posledních 10 Dny Kč za m2
Krok 2: Dílčí hodnocení dodavatelů vzhledem k jednotlivým kritériím
dodavatel A vzhledem ke kritériu „spolehlivost jakosti“ hASJ = (10 – 7) / (10 – 7) = 1
dodavatel B vzhledem ke kritériu „dodací lhůta“ hBDL = (20 – 50) / (2 – 50) = 0,625 49
dodavatel D vzhledem ke kritériu „cena“ hDCe = (98 – 98) / (15 – 98) = 0
Kritérium Název Váha Spolehlivost jakosti 0,4 Dodací lhůta 0,3 Cena 0,3
0 i
x 7 50 98
x 10 2 15
Dílčí ohodnocení dodavatelů A B C D 1 0,667 0 0,667 0 0,625 1 0,771 0,398 0,867 1 0
* i
Krok 3: Celkové hodnocení kaţdého dodavatele
dodavatel A HA = 0,4*1 + 0,3*0 + 0,398*0,3 = 0,5194
Celkové ohodnocení Pořadí
Dodavatel A 0,5194 3
Dodavatel B 0,7144 1
Dodavatel C 0,6 2
Dodavatel D 0,4981 4
Pro danou zakázku by byl vybrán dodavatel B.
3.4.3.4 Kontrolní hodnocení dodavatelů Prvotní kontrolní hodnocení by mělo proběhnout po každé uskutečněné dodávce. V případě porušení některých podmínek, je nutno přijmout příslušná opatření. Pokud šlo o výjimečnou situaci, kterou dodavatel aktivně řešil, pravděpodobně není nutné ukončit s takovým dodavatelem spolupráci. Je ovšem třeba počítat s moţným opakováním podobné situace a mít připravený „havarijní“ plán. V případě, ţe šlo o opakované porušení podmínek, bude vhodné zváţit další spolupráci. Co se další periodicity kontrolních hodnocení týče, současně nastavené podmínky (podle objemu a druhu dodávek hodnocení čtyřikrát, dvakrát, či jedenkrát ročně) vnímám poměrně kladně. Navrhuji pouze přidat kritérium významnosti materiálu (vycházející z určité klasifikace materiálu) pro určení, jak často se bude kontrolní hodnocení provádět. Také dodavatelé strategických materiálů (i kdyţ se na celkovém objemu podlí relativně menší sumou) by měli být hodnoceni čtyřikrát ročně. Kromě toho navrhuji doplnit „papírovou“ kontrolu opakováním auditu a návštěvy. Jako vhodnou periodicitu navrhuji 5 let, v případě výskytu závaţných nedostatků u nějaké dodávky by osobní kontrola měla následovat ihned. Co se konkrétního postupu kontrolního hodnocení týče, mělo by se především kontrolovat dodrţování
minimálních
a
smluvních
poţadavků.
Oproti
prvnímu
hodnocení
(potencionálních) dodavatelů, zde přibudou některá kritéria a u zbylých nastavím dvě úrovně. 50
V souladu se stávajícím systémem ponechám více úrovní, které schválené dodavatele roztřídí do dvou, resp. tří kategorií. Kategorie A by obsahovala ty nejlepší, B o něco horší, ale stále ještě splňující minimální podmínky a v kategorii C by pak (vedle nových neověřených dodavatelů) byly dodavatelé nesplňující některý z minimálních poţadavků, ale z nějakého důvodu přesto schválení nebo perspektivní do budoucna. Do třetí skupiny by také mohli být přeřazováni dodavatelé, u kterých se při periodickém hodnocení najde nějaký problém, a to do doby jeho odstranění. Poţadavky pro jednotlivá kritéria navrhuji následovně (procentuální hranice vychází z hodnocení, kterým je hodnocen BAEST svými zákazníky):
jakost dodávek – toto kritérium, jiţ nebude dále sledováno, v této fázi se promítne do kritéria spolehlivosti jakosti
spolehlivost jakosti – vyjádřená pomocí procenta perfektních dodávek o kategorie A – 99,95% a více perfektních dodávek o kategorie B – 99,5% aţ 99,95% perfektních dodávek o méně neţ 99,5% – údaj je třeba doplnit informacemi o tom, jaké dopady to mělo (např. zpoţdění výroby, apod.) a podle toho rozhodnout, jak zareagovat
systém řízení jakosti – sleduje změny týkající se zavedeného systému řízení jakosti o kategorie A – dodavatel má zaveden systém řízení jakosti a má certifikát dle ISO 9001 (9002) o kategorie B – dodavatel je ve fázi zavádění systému řízení jakosti o dodavatel, který systém řízení jakosti nemá zaveden, by neměl projít jiţ prvotním výběrem. Pokud dodavatel přišel o certifikát, navrhuji jeho přeřazení do kategorie C a postupovat podle dalšího vývoje u něj.
dodací lhůty – vyjádřené ve dnech o kategorie A – dodavatel je schopen zajistit dodání do 30 dnů o kategorie B – dodavatel je schopen zajistit dodání do 90 dnů
spolehlivost dodávek – vyjádřená procentem včas (3 aţ 0 dnů před dodacím termínem) dodaných dodávek o kategorie A – 90% a více včas dodaných o kategorie B – 85% a více včas dodaných o méně neţ 85% – vzhledem k tomu, ţe firma vyrábí výhradně na zakázku, je spolehlivost dodávek jedním z klíčových faktorů ovlivňujících výši 51
potřebných zásob na vstupu. Bude-li dostatečný počet dodavatelů, kteří dodávají včas, potom navrhuji být ke zpoţděním velmi netolerantní.
cena dodávek – vyjádřená jako úroveň cen oproti ostatním dodavatelům o kategorie A – ceny niţší neţ průměrné o kategorie B – ceny průměrné a vyšší
dodací mnoţství – v porovnání s poţadavkem podniku o kategorie A – dodavatel dodává vţdy přesně poţadované mnoţství o kategorie B – dodavatel umoţňuje dodání přesně poţadovaného mnoţství jen částečně (např. jen u některých materiálů, apod.)
platební podmínky – doba splatnosti závazku o kategorie A – platba poţadována do 30 a více dnů po dodávce o kategorie B – platba poţadována do 7 dnů a déle
úroveň komunikace o kategorie A – bezproblémová komunikace, aktivita ze strany dodavatele o kategorie B – dodavatel není sám aktivní, ale v komunikaci nejsou problémy o vyřazení dodavatele z důvodu špatné komunikace navrhuji zvaţovat aţ v případě, kdy je jeho pasivita problémem např. při řešení nedostatků, apod.
Pro zařazení do kategorie A musí dodavatel splňovat podmínky pro zařazení do kategorie A u kritérií spolehlivost jakosti, systém řízení jakosti a spolehlivost dodávek a dále u většiny ostatních kritérií. V opačném případě navrhuji zařadit dodavatele do kategorie B. Postupnou detailnější selekcí bude moţno získat několik nejspolehlivějších dodavatelů, vhodných k navázání dlouhodobého partnerského vztahu. Jeho vytvoření je ţádoucí minimálně pro strategické materiály. Pro určení vhodné nákupní a zásobovací strategie doporučuji provést nákupní portfoliovou analýzu.
3.5 Analýza materiálových toků podnikem Jak jsem jiţ zmínila, druhým okruhem, na který se ve své práci zaměřím, bude materiálový tok. Vzhledem k tomu, ţe podnik vyrábí výhradně na zakázku, je velmi těţké vypozorovat jakékoli opakující se přepravní proudy. Relativně ustálená a samostatně stojící je výroba nádrží. Po dohodě s vedením firmy se proto zaměřím jen na tuto část, přičemţ cílem 52
bude navrhnout takové změny, které by vedly k rychlejší a kratší cestě od zadání do výroby k expedici. Nebudu se však zabývat technologickými postupy, ale pohybem materiálu se snahou minimalizovat manipulaci a prostoje. K analýze jsem vyuţila interní dokumentaci (především pracovní postupy), konzultace se zaměstnanci firmy a osobní pozorování ve výrobě.
3.5.1 Celá výroba Obrázek 9 zobrazuje layout areálu BAESTu. Výroba probíhá v halách označených čísly 001 aţ 004 (červeně ohraničené), přičemţ směr toku výroby je naznačen modrou šipkou. Před první halou (001) je tedy sklad hutního materiálu, za poslední (004) pak sklad hotových výrobků. Zelené čáry představují kolejnice, které slouţí k dopravě. Obrázek 9: Layout areálu firmy BAEST, a.s.
Zdroj: Interní materiály podniku
V první hale (označená jako 001) dochází k prvotní úpravě a obrábění materiálů určených k dalšímu zpracování (řezání, pálení, apod.), další potřebné úpravy na těchto dílech jsou prováděny v hale druhé (002). Většina rozpracované výroby putuje do meziskladu vybaveného regálovými zakladači, který se také nachází ve druhé hale. Následující čtyři haly (tři značené jako 003 a jedna jako 004) slouţí k finální výrobě jednotlivých výrobků. Část poslední haly (004) zabírá lakovna, do které směřuje většina výrobků. 53
V současné době je celou výrobu moţno rozdělit do několika sekcí, podle účelu určení. Konkrétně jde o dělírnu, malou obrobnu, mezisklad rozpracované výroby, výrobu jeřábových věţí, výrobu jeřábových otočí, velkou obrobnu, zakázkové výroby, výrobu nádrţí a lakovnu. Výkres celé výroby, i s vyznačenými sekcemi, halami a kolejemi, přikládám do přílohy (viz Příloha č. 9). Tento výkres budu mít na mysli, budu-li se při popisu na výkres odkazovat (V případě, ţe bude k dané problematice přiloţen obrázek přibliţující některou sekci výroby nádrţí, bude se popis vztahovat k němu. Všechny takové obrázky jsou nicméně stejně pouze detailní zobrazení některé z částí výkresu celé výroby). Co se vnitropodnikové dopravy týče, velký materiál (díly, apod.) je v rámci jedné haly dopravovány a manipulovány mostovými, portálovými nebo jinými jeřáby. Pro převoz mezi halami jsou vyuţívány vagony pohybující se po vnitřních kolejích. Menší materiál (díly, apod.) je moţno dopravovat a manipulovat pomocí vysokozdviţných nebo ručně tahaných vozíků, a to jak v rámci jedné haly, tak mezi halami. Problém je, ţe jednotlivé haly jsou postaveny kolmo na směr toku výroby. To jednak nutně vede k delšímu toku, neboť nemůţe téct „rovně“, jednak k nutnosti několikeré překládky při manipulaci s velkým materiálem, především je-li převáţen z jedné haly do druhé. V takovém případě musí být materiál nejdříve přivezen jeřábem k vagonu na kolejích, přeloţen na vagon, jím převezen do jiné haly a zde opět uchycen na jeřáb a dopraven na určené místo. Podle vyjádření zaměstnance společnosti bohuţel neexistuje řešení, které by mostovým jeřábům umoţňovalo „zatáčet“ (tedy pohybovat se jinak neţ po jedné ose). Druhý problém představuje výstup z výrobních hal, který je umoţněn pouze jedněmi kolejemi. Některé výrobky proto musí být převezeny přes celou výrobní halu, coţ zbytečně prodluţuje délku jeho cesty. Druhou moţností, jak se výrobky mohou dostat z výrobních hal, je kolejnice vedoucí z lakovny. Vzhledem k umístění lakovny (viz layout celé výroby v příloze), to ale většinou také znamená převoz výrobku přes celou halu, často s překládkou navíc (v případě, ţe je výrobek dokončen v jiné hale, neţ je lakovna). Optimalizace celkové výroby je tedy velmi limitována. „Ideální“, ale nereálné, řešení by vedlo ke zbourání všech hal a kolejnic a jejich novému vybudování. To je další z důvodů, proč se ve své práci budu věnovat pouze výrobě nádrţí.
54
3.5.2 Výroba nádrží Jak je moţno vidět ve výkresu celé výroby, výroba nádrţí probíhá ve dvou halách. V hale 004 výroba začíná a probíhá zde přibliţně do fáze svaření celého pláště. Kompletace celých nádrţí se většinou provádí v hale 003/3. Výroba nádrţí končí nejčastěji v lakovně, konkrétní povrchová úprava je dána přáním zákazníka. Také nádrţe se vyrábí na zakázku, proto budu při sledování toku vycházet z určitých zjednodušení. Obecně lze říci, ţe nádrţe se skládají z pláště a mnoha komponent (např. ţebřík, nohy, apod.). Odlišnost jednotlivých nádrţí představují nejčastěji buď rozměry nebo právě komponenty. První zjednodušení se proto bude týkat komponent, které nebudu blíţe sledovat. Díly, ze kterých se komponenty vyrábějí, vznikají v naprosté většině dělením materiálů v dělírně v první hale (001) a v případě potřeby jejich dalšími úpravami také tam nebo v malé obrobně. Poté putují do skladu rozpracované výroby, odkud jsou na poţádání mistra převezeny k místu kompletace nádrţe, kde je z nich vyroben poţadovaný komponent. Existují dva hlavní důvody k vypuštění komponent z mého sledování. Prvním je jejich velká rozmanitost. Pro moţné optimalizace by se musela sledovat kaţdá komponenta zvlášť, velmi těţko by závěry u jedné mohly být zobecněny a pouţity pro jinou. Druhým důvodem je, ţe výroba jejich dílů probíhá v první hale, popř. i druhé hale, které slouţí k prvotní úpravě materiálů pro všechny výrobky. Dílčí optimalizace materiálového toku komponent by snadno mohla vést ke zhoršení materiálového toku u jiného výrobku. Optimalizace by tedy vyţadovala sledování a zpracování takového mnoţství dat, které by jiţ bylo nad rámec mé práce. Na základě doporučení zaměstnance BAESTu budu sledovat nádrţe ve čtyřech kategoriích – nádrţe na asfalt, nádrţe na pohonné hmoty, kryogenní nádrţe a sila a ostatní nádrţe. V rámci kaţdé nádrţe mi byl doporučen jeden zástupce (většinou nejčastěji vyráběný – na základě dat za rok 2008), s tím, ţe ostatní se odlišují především rozměry (a komponenty). Jejich výroba se neodlišuje v jednotlivých operacích a postupech, ale v délce jejich trvání. Výsledné návrhy změn zjištěné pro jeden typ nádrţe tedy bude moţno zobecnit a pouţít i pro typy ostatní. Jednotliví zástupci pro kaţdou kategorii jsou tito (pro představu přikládám 3D modely jednotlivých kategorií, s výjimkou kryogenních nádrţí, který nebyl k dispozici):
nádrţe na asfalt – Nádrţ na asfalt 60m3 (3035-055.00) 55
nádrţe na pohonné hmoty – Nádrţ 60m3,2pl.20/40 (5165-090.00Y6)
kryogenní nádrţe – Aussenbehaelter T..V300 F2 (5808-043.00)
sila a ostatní nádrţe – Sila na skladování cementu 69 M3 (3223-007.00)
Obrázek 10: Nádrž na asfalt
Obrázek 11: Silo na skladování cementu
Obrázek 12: Nádrž na pohonné hmoty
Zdroj (všechny tři obrázky): Interní materiály firmy
3.5.2.1 Uspořádání výroby nádrží Jak jsem jiţ uvedla, výroba nádrţí probíhá ve dvou halách (podle předchozího značení haly 003/3 a 004). Obrázek 13 ukazuje detailní výkres této části hal. Výrobu můţeme rozdělit do několika sekcí. V pravé horní části probíhá dělení, skruţování, svařování plechů a stehování výztuh. Zjednodušeně lze říci, ţe se zde z plechů vyrábějí „kruhy“, ze kterých se dále sestavuje plášť nádrţe. S výjimkou atypických průměrů (všechny jiné průměry, které 56
nejsou v tabulce v Příloze č.10) se plášť nádrţe sestavuje a svařuje zevnitř v tzv. lince nádrţí, která zabírá levou horní část výkresu. Vnější svařování pláště se provádí na pracovištích pod linkou. Kompletace nádrží, tedy především přidělání všech komponent, probíhá na různých místech podle druhu nádrţe. Kompletace nádrţí na pohonné hmoty, jako jediná, probíhá v hale 004, konkrétně pod linkou nádrţí a vnějším svařováním. Ostatní kategorie nádrţí se pro kompletaci převáţejí do haly 003/3. Prostor kompletace asfaltových nádrţí je na výkresu zobrazen v pravé dolní části, dole uprostřed je prostor pro kompletaci sil a ostatních nádrţí a vlevo dole pro nádrţe kryogenní. Analýzu materiálových toků jsem se rozhodla rozdělit do několika fází. První fází výroby, aţ po linku, se budu zabývat pro všechny nádrţe společně. Analýzou linky se zabývat nebudu a konečné fáze výroby, od linky dál, budu sledovat pro jednotlivé kategorie nádrţí zvlášť. Společně ke všem nádrţím se vrátím ve fázi expedice. Linka představuje ve výrobě jakýsi předěl. Operace před ní probíhají na pevně stojících strojích, mezi nimiţ se pohybuje materiál (rozpracovaná výroba), kdy všechny stroje slouţí všem kategoriím nádrţí. Při operacích po lince naopak stojí nádrţ (v této fázi je uţ svařen celý plášť nádrţe) na polohovacím zařízení, které umoţňuje její otáčení, a okolo se pohybují pracovníci s mobilním nářadím a stroji. Kaţdá kategorie nádrţí má pro kompletaci vymezen jiný prostor. Analýzou linky se nebudu zabývat proto, ţe v pracovních postupech je brána jako jedna operace a, jak jsem psala výše, technologické postupy nebudu nijak upravovat. V případě řešení reorganizace výroby z hlediska rozmístění strojů mám, podle vyjádření vedení společnosti, brát linku jako fixně umístěnou. Linka je totiţ ukotvena v zemi a její přesun by byl příliš náročný .
57
Obrázek 13: Výkres výroby nádrží
3.5.3 Výroba „před linkou“ Obrázek 14: Rozmístění pracovišť v první fázi výroby nádrží
Pro první fázi výroby je důleţitých několik pracovišť, na Obrázku 14 jsou orámovány světle modrou barvou a označeny čísly, popř. písmeny v krouţku. Pro další popis a řešení výroby nádrţí je třeba se s jednotlivými pracovišti seznámit (čísla v závorce jsou označení pracoviště v technologických postupech a jiných dokumentech společnosti).
1 – paleta pro plechy – vagon, na kterém traktor přiveze plechy ze skladu o 1A a 1B – palety, na které jsou plechy překládány z přivezeného vagonu (1)
2 – nůţky tabulové ONTA 3150/16 (5974) – úprava rozměrů plechů (celé pracoviště se skládá z válečkové tratě a nůţek)
3 a 3B – skruţovačka plechu XZMP 3150/16 (3843) a skruţovačka RONDO 4-8 mm (3842) – skruţování plechů do poţadovaného průměru (odlišují se parametry plechů, které umí zpracovat), kalibrace jiţ svařených kruhů (celé pracoviště se skládá z válečkové tratě a skruţovačky)
4 – svařovací poloautomat ESAB pro podélné svary (2842) – svařování konců skrouţených plechů
6 – Stolice SL 3000 (9523) – stehování výztuh a den do kruhů 59
Sk – sklad mezioperačních zásob – plocha na zemi vymezená jednotlivými stroji, kam jsou ukládány kruhy v různé fázi výroby
Mimo obrázek je linka ASDORF (číslo 7, v pracovních postupech 2844), která se nachází vlevo od obrázku, zhruba v úrovni stroje 4 (2842). Obecně platí následující postup: Plechy na pláště jsou skladovány v pravé části haly 001 (viz výkres celé výroby – Příloha č. 9), přičemţ část skladu funguje jako sklad konsignační. Tato část haly je kolejemi spojena přímo s halou 004, kde začíná výroba nádrţí. Výhodou těchto kolejí je, ţe nevedou skrz ostatní výrobní haly a slouţí pouze dopravě plechů pro nádrţe. V případě zadání nádrţe do výroby, je jeden či více plechů převezeno do levé části haly 001, kde dochází k jeho dělení pálením a následnému zabroušení. Poznámka: Nádrţe se skládají z několika kruhů stejné šířky (standardizovaná šířka plechů, u kterých se upravuje pouze délka) a jednoho plechu, tzv. doměrku, který zajišťuje potřebnou délku nádrţe. U tohoto plechu je tedy potřeba upravit i šířku, coţ se dělá výše zmíněným pálením. U některých typů nádrţí je z různých důvodů těchto doměrků více, např. u dvouplášťových nádrţí.
Zúţený/é a opracovaný/é plech/y se halou vrací na místo skladování všech plechů a společně s ostatními, zatím neupravenými, plechy je/jsou naloţen/y na vagon. Vagon s naloţenými plechy je traktorem převezen do haly čtvrté. Cesta vagonu trvá asi 1 minutu. Z vagonu (pracoviště 1) jsou všechny plechy přeloţeny na paletu 1A nebo 1B, odkud jsou po jednom odebírány. Většina plechů je nejprve krácena na nůţkách (2) a poté převezena na některou ze skruţovaček (3 nebo 3B), některé plechy jsou skruţovány rovnou, bez krácení. Po skruţení je plech svařen (4) a uloţen na místě mezioperační zásoby (Sk). Výjimečně jsou plechy svařovány aţ v pozdější fázi výroby. V takovém případě jsou ze skruţovačky uloţeny rovnou jako mezioperační zásoba. Většinu plechů je po svařování potřeba znovu vykulatit (kalibrovat), ze skladu mezioperační zásoby tedy putují zpět na skruţovačku a z ní opět do mezioperačního skladu. Do zhruba poloviny kruhů (podle konkrétní nádrţe) jsou před konečným svařením v lince ještě nastehovány výztuhy (výjimečně i jiné komponenty nádrţe – dna, trubky, apod.). K tomu je určena stolice SL 3000 (6), z níţ se pak kruhy vrací do mezioperačního skladu. Z něj jsou kruhy postupně odebírány na linku, kde jsou svařovány do pláště (vnitřní svary). Poznámka: Ve výrobě je vţdy několik nádrţí současně. Přesný postup výroby (ne návaznost operací, ale přednost té či oné nádrţe/kruhu) si určují sami pracovníci na základě poţadavku od mistra, co má být hotovo během dne. Proto nelze jednoznačně říci, mezi kterými operacemi je kruh ukládán do skladu mezioperačních zásob a kdy je překládán z jednoho stroje přímo na další. Na základě konzultací s mistrem, jak jsou jednotlivé kruhy nejčastěji manipulovány, budu nadále předpokládat, ţe k uloţení do mezioperačního skladu dochází po svařování (pracoviště 4 – 2842), po kalibraci na skruţovačce (pracoviště 3 – 3843), po nastehování výztuh (pracoviště 6 – 9523) nebo obecně po poslední operaci před linkou.
60
Celá hala je obsluhována běţným mostovým jeřábem s jedním hákem. Jednotlivé plechy jsou při manipulaci zavěšeny na řetězech, které jsou zavěšeny na háku jeřábu. Překládka ještě neskrouţených plechů trvá zhruba minutu. Délka manipulace se skrouţeným plechem trvá podle stroje, z/na který je plech manipulován, 1 aţ 6 minut.
3.5.3.1 Analýza materiálového toku Při analýze nebudu uvaţovat úpravu plechů v hale 001. Důvody jsou obdobné jako pro vypuštění komponent. Převoz dvakrát přes celou halu (ze skladu k místu pálení a zpět) určitě představuje zbytečně dlouhou manipulaci. Nabízelo by se navrhnout přemístění pálicího stroje blíţ ke skladu plechů, ale je zde riziko, ţe to zhorší situaci při výrobě jiných výrobků. Vzhledem k tomu, ţe z kaţdé nádrţe projde dělením pálením alespoň jeden plech, nabízí se také úvaha o přestěhování potřebného stroje do haly na výrobu nádrţí. To by opět znamenalo dopad na výrobu ostatních výrobků. Moţným řešením by tedy mohlo být pořízení nového stroje pouze pro výrobu nádrţí, které s sebou ovšem nese riziko dostatečného nevyuţívání stroje. Největší překáţkou obou řešení (přemístění původního nebo koupě nového stroje) jsou ale nedostatečné prostory haly na výrobu nádrţí. Současné prostory jsou natolik zaplněny stávajícími stroji, ţe pro umístění dalšího jiţ není místo. V další analýze tedy budu předpokládat, ţe všechny plechy jsou ze skladu převezeny rovnou k výrobě nádrţí. Cestu plechů pro jednotlivé kategorie nádrţí lze zakreslit do výkresu haly následovně, jak znázorňují Obrázek 15 aţ Obrázek 18. Číslo na začátku cesty vyjadřuje počet plechů, které danou cestou jdou při výrobě jedné nádrţe daného typu. Cesta všech plechů začíná na vagonu (1) a končí ve skladu mezioperačních zásob (Sk), odkud v naprosté většině putují do linky (šipka směřující do levého horního rohu).
61
Obrázek 15: Cesta plechů pro nádrže na pohonné hmoty
Poznámka: Většina nádrţí na pohonné hmoty je dvouplášťová. Plechy na vnitřní a vnější plášť procházejí odlišnými operacemi, proto jsou na obrázku zakresleny zvlášť. Plechy na vnější plášť (tmavě červená) navíc ze skladu mezioperačních zásob nemíří do linky, ale na místo kompletace nádrţí. Jak jsem psala výše, ne do všech kruhů je stehována výztuha, proto se i cesta vnitřního pláště (světle červená) rozdvojuje.
Obrázek 16: Cesta plechů pro kryogenní nádrže
62
Obrázek 17: Cesta plechů pro nádrže na asfalt
Obrázek 18: Cesta plechů pro sila (a ostatní nádrže)
Poznámka: Tmavě zelená čára představuje cestu plechů, ze kterých se netvoří klasické kruhy, ale kuţel. Ten je na zemi v mezioperačním skladu ručně přivařen k jednomu kruhu a do linky jiţ proto nejde samostatně.
Vzhledem k tomu, ţe v této fázi výroby stojí stroje na svém místě a materiál se pohybuje mezi nimi, nelze dosáhnout úplně přímého toku. Přesto má uspořádání pracovišť velký vliv na celkový materiálový tok. V samostatné kapitole se proto budu věnovat uspořádání pracovišť a výpočtu transportního výkonu. Díky povaze materiálu a nutnosti pouţít jeřáb k jeho manipulaci, nejsou v průběhu výroby téměř ţádné nadbytečné manipulace a prostoje. Jako problematická místa toku v této fázi výroby jsem identifikovala sklad plechů a překládku z vagonu na paletu, jejichţ moţným řešením se budu dále zabývat. Co se mezioperační zásoby týče, souvisí s ní dva moţné problémy. Jednak její vlastní existence, která můţe přinášet nechtěné zásoby, jednak dvojí manipulace, která je potřeba 63
nejprve pro uloţení do mezioperačního skladu a poté pro vyzvednutí z něj. Určitá výše mezioperačních zásob je nutná. Aby plášť mohl být svařen, je potřeba, aby byly dokončeny alespoň dva kruhy (zpravidla se však čeká na více kruhů – opět podle rozhodnutí pracovníků). Neţ je dokončen potřebný počet kruhů, musí první čekat. Další nutné čekání je vyvoláno nejednotným taktem jednotlivých strojů. Kruhy pro jednu nádrţ tak čekají řádově od několika minut do několika hodin. Vzhledem k tomu, ţe čas, který je potřeba k výrobě všech kruhů na jednu nádrţ téměř ve všech případech přesahuje čas strávený na lince, jako mezioperační zásoba se bude vyskytovat počet kruhů odpovídající necelým třem nádrţím (kruhy postupně odváţené na linku, probíhající výroba kruhů pro následující nádrţ a začínající další nádrţ). To odpovídá tomu, co jsem při výrobě viděla. Nedochází zde tedy k nadvýrobě, která by znamenala nepotřebné zásoby. Zlepšení by pravděpodobně mohlo být dosaţeno v počtu překládek. Většinou je potřeba odloţit kruh do mezioperačního skladu vyvolaná různým taktem výrobních zařízení. Některé překládky by mohly být odstraněny lepším plánováním výroby. V současné době probíhá výroba tak, ţe mistr řekne, co je potřeba udělat za den a pracovníci si sami zvolí postup, samozřejmě za dodrţení předepsané posloupnosti operací. Přesnějšího plánování a řízení výroby by mohlo být dosaţeno zavedením vhodné počítačové podpory. Detailnější řešení této problematiky by jiţ bylo mimo mé moţnosti, částečně se k ní však vrátím v závěrečné kapitole věnované některým identifikovaným problémům. Jiným moţným řešením v některých případech by mohlo být nechat kruh po dokončení operace čekat ve stroji a přemístit ho přímo na další pracoviště poté, co se uvolní. Podle vyjádření zaměstnance podniku je však toto řešení prakticky nerealizovatelné, neboť pracovníci jsou placeni podle odpracovaných normohodin, do nichţ se prostoje nepočítají a časové rozdíly zase nebývají tak velké, aby se vyplatilo přecházet k jinému pracovišti. Vytíţení pracovníků je řešeno tak, ţe pracovník ze stroje s kratším taktem výroby, odchází po provedení své operace na několika kruzích dopředu k jiné činnosti. Během svého pozorování jsem na prostoje pracovníků skutečně nenarazila, na druhou stranu to znamená více překládek mezi stroji a skladem mezioperačních zásob.
3.5.3.2 Možná řešení identifikovaných problémů Vzhledem k tomu, ţe jsou nádrţe vyráběny na zakázku, nemělo by být potřeba, aby firma drţela materiálové zásoby na vstupu. Zásoby zde přesto jsou, lze tedy usuzovat na nespolehlivost ze strany dodavatelů. Proto doporučuji navázat dlouhodobý smluvní vztah 64
s dodavateli, kteří jsou dostatečně prověřeni. Důleţité je také dodrţování pravidelného kontrolního hodnocení dodavatelů a v případě zjištění nedostatků přijmutí příslušných opatření (např. sankce, ukončení spolupráce, apod.). Jako základ pro vyhodnocení vhodných partnerů můţe slouţit systém hodnocení dodavatelů, který jsem navrhla v předchozí kapitole pro všechny dodavatele, např. se změnou ve vyšším důrazu na spolehlivost dodávek a spolehlivost jakosti. Další podklad pro výběr dodavatele by měla přinést nákupní portfoliová analýza, kterou doporučuji provést v souvislosti se systémem výběru a hodnocení dodavatele. Jelikoţ kvalitní vztahy s dodavateli se budují dlouhodobě, lze předpokládat, ţe zásoby se nesníţí skokem, ale jejich úroveň se bude sniţovat postupně. Proto bude do té doby potřeba plechy skladovat. Současné umístění není plně vyhovující, neboť je nutné plechy převáţet mezi dvěma halami. V současných podmínkách však nenacházím lepší řešení. Ideálním řešením by bylo uloţení plechů přímo v hale, kde se vyrábí nádrţe, na to zde však není místo. Nabízí se tedy umístění skladu blíţe k výrobě nádrţí, např. k čelu předchozí haly (003/3). S tím však souvisí několik problémů. Prvním a pravděpodobně největším problémem je, ţe tato část haly je mimo dosah současné manipulační techniky. Bylo by tedy třeba koupit nový jeřáb nebo změnit současné uspořádání jeřábů, coţ by pravděpodobně vyvolalo problémy jinde. Podle vyjádření zaměstnance je navíc potřeba, aby plechy byly skladovány pod střechou. V opačném případě by plechy rezivěly, coţ by znamenalo zvýšení nákladů a potřebného času na odstranění rzi před jejich moţným pouţitím. Tento problém by bylo moţné odstranit postavením nového přístřešku. Aby se plechy dostaly do haly, musely by být stejně jako v současnosti nakládány na vagon a převáţeny. Jediné, co by tedy bylo ušetřeno, by byl čas díky kratší dopravní vzdálenosti. Vzhledem k tomu, ţe současná cesta trvá kolem jedné minuty, ušetřený čas by byl zanedbatelný. Došla jsem tedy k závěru, ţe přesunutí skladu by nebylo výhodné, neboť by vyvolalo řadu zvýšených nákladů, které by nebyly kompenzovány prakticky ţádným přínosem. Druhý identifikovaný problém je překládka z vagonu na paletu. Ta se provádí, aby byl vagon volný pro další nakládku. Jelikoţ vagon slouţí pouze pro převoz plechů pro nádrţe, jediná nakládka, která tak můţe být zdrţena, je nakládka dalších plechů pro nádrţe. První operace po překládce (stříhání, skruţování) trvají řádově desítky minut, nejkratší z nich 40. Za předpokladu, ţe poslední by se překládal plech jdoucí na tuto operaci (konkrétně skruţování na pracovišti 3B – 3842), bylo by 40 minut na odjetí vagonu, naloţení nových plechů a opětovné přijetí. Při počítané době cesty tam i zpět 10 minut a překládky jednoho plechu trvající jednu minutu by tedy byl čas naloţit 30 plechů, coţ je dostatečné mnoţství pro další 65
výrobu. Podle vyjádření mistra jsou navíc plechy přiváţeny zpravidla jen jednou za den (ráno). Navrhuji proto nepřekládat plechy z vagonu na paletu, ale odebírat je po jednom přímo z vagonu, coţ by mělo vést k časové úspoře přibliţně 3 minuty.
3.5.3.3 Uspořádání pracovišť – transportní výkon Jak jsem uvedla, samostatnou kapitolu budu věnovat optimálnímu uspořádání pracovišť, tj. takovému, při kterém je dosaţeno co nejkratšího materiálového toku, vyjádřeného pomocí tzv. transportního výkonu.29 Ten se určí jako součet jednotlivých polí matice, která vznikne vynásobením polí matice vzdáleností mezi pracovišti a matice přeprav mezi pracovišti. Matice přeprav vyjadřuje intenzitu toku mezi jednotlivými pracovišti. Podle typu výrobku můţe být vyjádřena v různých jednotkách, např. kusech, kilogramech/tunách, apod. Matici přeprav (a z ní vypočítaný transportní výkon) je moţno určit jako přepravované mnoţství na jeden výrobek nebo jako přepravované mnoţství za určitou časovou jednotku. Já jsem pro další výpočty zvolila počet plechů v kusech a to v obou variantách, pro výrobu jedné nádrţe (určeno pro kaţdý typ nádrţe zvlášť) a pro výrobu všech nádrţí za rok. Pro kaţdý typ nádrţe zvlášť provedu výpočet proto, aby bylo vidět, jak změna ovlivní výrobu té či oné nádrţe. Pro všechny nádrţe pak proto, ţe je moţné, ţe změna vyvolá u některých nádrţí zkrácení toku, zatímco u jiných prodlouţení, je tedy třeba vidět celkový dopad. Rok jsem zvolila proto, ţe nádrţe nejsou vyráběny ve stejném mnoţství (zatímco kryogenních nádrţí se vyrobí v průměrně 670 za rok, nádrţí na asfalt pouhých 19, nádrţí na pohonné hmoty 165 a sil a ostatních nádrţí 8030). Materiálové toky pro jednotlivé nádrţe by v celkovém transportním výkonu měly být podle mého názoru tímto mnoţstvím váţeny. Jednotlivé matice přeprav zůstanou při výpočtu zachovány. Při změně uspořádání dojde pouze ke změně matice vzdáleností. Matice přeprav vypadají následovně:
29
blíţe k výpočtu viz RUDLOVÁ, Lucie, MIKULEC, Petr, POLÁŠKOVÁ, Magda, SVOBODA, Jiří: Logistika –
Sbírka příkladů, Studijní pomůcka pro distanční studium. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín 2006, ISBN 80-7318-475-3, kap 6.4 30
určeno na základě podnikových dat z let 2006, 2007 a 2008
66
tabulka 2: Matice přeprav pro kryogenní nádrže
Matice přeprav - kryogenní Materiálový tok mezi 1 2 3 3B stroji (plechy - v ks) (vagon) (5974) (3843) (3842) 1 (vagon) 0 4 0 2 (5974) 0 0 4 3 (3843) 0 0 0 3B (3842) 0 0 0 4 (2842) 0 0 0 Sk (sklad) 0 0 3 6 (9523) 0 0 0 7 (2844) 0 0 0
4 (2842) 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 3 0 0 0 0 0
Sk 6 7 (sklad) (9523) (2844) 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 3 0 0 0 4 4 4 0 0 0 0 0
0 0 4 0 0 0 0 0
Sk 6 7 (sklad) (9523) (2844) 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4 0 0 0 2 4 2 0 0 0 0 0
0 0 0 8 0 0 0 0
Sk 6 7 (sklad) (9523) (2844) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 8 0 0 0 1 8 1 0 0 0 0 0
tabulka 3: Matice přeprav pro nádrže na asfalt
Matice přeprav - asfaltové Materiálový tok mezi 1 2 3 3B stroji (plechy - v ks) (vagon) (5974) (3843) (3842) 1 (vagon) 0 0 4 2 (5974) 0 0 0 3 (3843) 0 0 0 3B (3842) 0 0 0 4 (2842) 0 0 0 Sk (sklad) 0 0 4 6 (9523) 0 0 0 7 (2844) 0 0 0
4 (2842) 0 0 0 0 0 0 0 0
tabulka 4: Matice přeprav pro nádrže na pohonné hmoty
Matice přeprav - pohonné hmoty Materiálový tok mezi 1 2 3 3B stroji (plechy - v ks) (vagon) (5974) (3843) (3842) 1 (vagon) 0 8 0 2 (5974) 0 0 0 3 (3843) 0 0 0 3B (3842) 0 0 0 4 (2842) 0 0 0 Sk (sklad) 0 0 0 6 (9523) 0 0 0 7 (2844) 0 0 0
67
4 (2842) 9 8 0 0 0 0 0 0
tabulka 5: Matice přeprav pro sila
Matice přeprav - sila Materiálový tok mezi 1 2 3 3B stroji (plechy - v ks) (vagon) (5974) (3843) (3842) 1 (vagon) 0 5 2 2 (5974) 0 0 5 3 (3843) 0 0 0 3B (3842) 0 0 0 4 (2842) 0 0 0 Sk (sklad) 0 0 5 6 (9523) 0 0 0 7 (2844) 0 0 0
4 (2842) 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 5 0 0 0 0 0
Sk 6 7 (sklad) (9523) (2844) 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
tabulka 6: Matice přeprav pro všechny nádrže za rok
Matice přeprav - nádrţe za rok Materiálový tok mezi 1 2 3 3B 4 Sk 6 7 stroji (plechy - v ks) (vagon) (5974) (3843) (3842) (2842) (sklad) (9523) (2844) 1 (vagon) 0 4400 236 1485 0 0 0 0 2 (5974) 0 0 3080 1320 0 0 0 0 3 (3843) 0 0 0 0 2486 3316 0 0 3B (3842) 0 0 0 0 1320 1485 0 0 4 (2842) 0 0 0 0 0 3806 0 0 Sk (sklad) 0 0 2486 0 0 0 2883 4476 6 (9523) 0 0 0 0 0 2883 0 0 7 (2844) 0 0 0 0 0 0 0 0
3.5.3.3.1 Současné uspořádání Současné uspořádání je moţno vidět na dosud pouţívaných obrázcích. Jednotlivé vzdálenosti jsem určila, popř. doměřila (ne vţdy bylo moţné určit potřebnou vzdálenost z údajů ve výkresu), z výkresu výrobní haly (viz Příloha č. 9). Při výpočtu vzdáleností jsem vycházela z několika předpokladů.
vzdálenost je počítána mezi středy jednotlivých pracovišť o pracoviště skládající se z válečkové tratě a stroje – střed ze součtu obou částí o 4 (2842) – střed části stroje, kde je plech svářen, nezapočítáno místo pracovníka o 7 (2844) – střed počítán při pohybu po vertikále, při pohybu po horizontále počítána vzdálenost k bliţší hraně linky
vzdálenost není počítána jako nejkratší moţná (tzv. vzdušnou čarou), ale po pravoúhlé síti
neuvaţuji překládku z 1 na 1A nebo 1B – na délku cesty to nemá vliv (vzdálenost překonaná ve svislém směru se neuvaţuje) 68
v případě, ţe mezi některými pracovišti nedochází k přepravě materiálu, nepočítala jsem ani jejich vzdálenost (v matici vzdáleností je potom nula)
Matice vzdáleností mezi pracovišti pak vypadá následovně: tabulka 7: Matice vzdálenosti mezi pracovišti - původní uspořádání
Matice vzdáleností mezi pracovišti Vzdálenost mezi 1 2 3 3B 4 Sk 6 7 pracovišti (v mm) (vagon) (5974) (3843) (3842) (2842) (sklad) (9523) (2844) 1 (vagon) 0 27340 18791,5 9373 0 0 0 0 2 (5974) 27340 0 9470,5 17967 0 0 0 0 3 (3843) 18791,5 9470,5 0 0 15545 10231 0 0 3B (3842) 9373 17967 0 0 29963,5 23364,5 0 0 4 (2842) 0 0 15545 29963,5 0 6599 0 0 Sk (sklad) 0 0 10231 23364,5 6599 0 7751 23346 6 (9523) 0 0 0 0 0 7751 0 0 7 (2844) 0 0 0 0 0 23346 0 0
Výsledný transportní výkon: tabulka 8: Transportní výkon pro všechny nádrže za rok Transportní výkon 1 ks*mm (vagon) 2 (5974) 3 (3843) 3B (3842) 4 (2842) Sk (sklad) 6 (9523) 7 (2844) 1 (vagon) 0 120296000 4434794 13918905 0 0 0 0 2 (5974) 0 0 29169140 23716440 0 0 0 0 3 (3843) 0 0 0 0 38644870 33925996 0 0 3B (3842) 0 0 0 0 39551820 34696282,5 0 0 4 (2842) 0 0 0 0 0 25115794 0 0 Sk (sklad) 0 0 25434266 0 0 0 22346133 104496696 6 (9523) 0 0 0 0 0 22346133 0 0 7 (2844) 0 0 0 0 0 0 0 0 538093269,5
Celkový transportní výkon za rok je při současném rozmístění pracovišť 538,093 ks*km. Pro transportní výkony pro jednu nádrţ kaţdého typu nebudu uvádět celou matici, ale pouze výsledné výkony. tabulka 9: Transportní výkony pro jednotlivé druhy nádrží při původním uspořádání
Nádrţe kryogenní asfaltové pohonné hmoty sila
Transportní výkon (ks*mm) 440683 369978 1151863,5 571857,5
3.5.3.3.2 Návrhy na změnu uspořádání Navrhuji otočení skruţovaček a nůţek o 90°, tedy po směru toku výroby, přitom jsem propočítala tři možné varianty. Návrhy nového uspořádání (včetně rozměrů – v mm) zobrazují Obrázky 19 a 20. Třetí varianta vychází ze stejného rozmístění jako je na prvním 69
obrázku, s tím, ţe jsem vagon (1) posunula níţe (souměrně podle vodorovné osy k zakreslenému vagonu – tedy 8600 mm od horního kraje haly/obrázku). Při návrzích jsem vycházela ze současných prostorů okolo jednotlivých strojů tak, aby zůstal zachován dostatečný manipulační prostor. Protoţe navrhuji zrušit překládku z vagonu (1) na palety na zemi (1A nebo 1B), jiţ s těmito paletami ve svém návrhu dále nepočítám. Postavení vagonu tak, jak je zakresleno na obou obrázcích, odpovídá postavení, které je zakresleno ve výkresu (celé haly – viz Příloha č. 9) a se kterým jsem počítala i v současném rozmístění. Pracoviště určené ke svařování (4 – 2842) je znázorněno pouze kříţkem. To proto, ţe tento stroj nestojí kolmo ke stěnám haly a dopočet rozměrů potřebných k zakreslení celého objektu by bylo příliš sloţité. Pro výpočet vzdáleností je kříţek dostačující, neboť je v místě středu (bodě, ke kterému vzdálenost počítám). I přes toto zjednodušení jsem hlídala, aby okolo byl dostatek místa. Nůţky (2 – 5974) jsou sice otočeny proti směru toku, přesto to znamená výhodnější uspořádání. Většina plechů směřuje z nůţek na skruţovačku 3 (3843) a navazující válečkové tratě znamenají zrušení překládky s pouţitím jeřábu. Plech se po válečkách pouze převeze z jednoho stroje na druhý. Skruţovačka 3B (3842) je do protisměru otočena kvůli potřebnému místu na manipulaci s jiţ skrouţeným plechem, který lze ze skruţovačky odebírat jen jedním směrem. Obrázek 19: Návrh nového uspořádání 1
70
Obrázek 20: Návrh nového uspořádání 2
Přepočtené matice vzdáleností pak vypadají následovně. tabulka 10: Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 1
Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 1 Vzdálenost mezi 1 2 3B pracovišti (v mm) (vagon) (5974) 3 (3843) (3842) 1 (vagon) 0 15740,5 25211 14759,5 2 (5974) 15740,5 0 9470,5 16200 3 (3843) 25211 9470,5 0 0 3B (3842) 14759,5 16200 0 0 4 (2842) 0 0 14129,5 24581 Sk (sklad) 0 0 16795,25 19091,75 6 (9523) 0 0 0 0 7 (2844) 0 0 0 0
4 (2842) 0 0 14129,5 24581 0 6685,75 0 0
Sk (sklad) 6 (9523) 7 (2844) 0 0 0 0 0 0 16795,25 0 0 19091,75 0 0 6685,75 0 0 0 8860,75 26877,25 8860,75 0 0 26877,25 0 0
tabulka 11: Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 1 s posunem vagonu
Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 1 + posun vagonu Vzdálenost mezi 1 2 3B 4 pracovišti (v mm) (vagon) (5974) 3 (3843) (3842) (2842) Sk (sklad) 6 (9523) 7 (2844) 1 (vagon) 0 10736,5 20207 19144,5 0 0 0 0 2 (5974) 20207 0 9470,5 16200 0 0 0 0 3 (3843) 25211 9470,5 0 0 14129,5 16795,25 0 0 3B (3842) 19144,5 16200 0 0 24581 19091,75 0 0 4 (2842) 0 0 14129,5 24581 0 6685,75 0 0 Sk (sklad) 0 0 16795,25 19091,75 6685,75 0 8860,75 26877,25 6 (9523) 0 0 0 0 0 8860,75 0 0 7 (2844) 0 0 0 0 0 26877,25 0 0
71
tabulka 12: Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 2
Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 2 Vzdálenost mezi 1 2 3B pracovišti (v mm) (vagon) (5974) 3 (3843) (3842) 1 (vagon) 0 8736,5 18207 19194,5 2 (5974) 8736,5 0 9470,5 14250 3 (3843) 18207 9470,5 0 0 3B (3842) 19194,5 14250 0 0 4 (2842) 0 0 16079,5 24581 Sk (sklad) 0 0 12717,75 19091,75 6 (9523) 0 0 0 0 7 (2844) 0 0 0 0
4 (2842) 0 0 16079,5 24581 0 6685,75 0 0
Sk (sklad) 6 (9523) 7 (2844) 0 0 0 0 0 0 12717,75 0 0 19091,75 0 0 6685,75 0 0 0 8860,75 22236,25 8860,75 0 0 22236,25 0 0
Transportní výkony uvádím bez matic, pouze výsledné hodnoty. tabulka 13: Transportní výkony pro jednotlivé druhy nádrží při nových uspořádáních
Nádrţe kryogenní asfaltové pohonné hmoty sila vše za rok
Transportní výkon (v ks*mm) nové 1 nové 1 + vagon nové 2 459251,5 439235,5 389979 461419 441403 390019 1043058,75 1042491,75 974213,75 616482,5 581454,5 505069,5 537888759,8 521201940,8 469847119,8
3.5.3.3.3 Dopady návrhů a doporučení změny Dopady jednotlivých návrhů shrnuje následující tabulka (pro větší přehlednost jsou vzdálenosti převedeny z milimetrů na metry): tabulka 14: Dopady změn uspořádání (1)
Nádrţe kryogenní asfaltové pohonné hmoty sila vše za rok
Transportní výkon (ks*m) nové 1 + nové 1 - nové 1 + vagon nové 2 původní nové 1 vagon nové 2 původní - původní původní 441 459 439 390 18 -2 -51 370 461 441 390 91 71 20 1152 1043 572 616 538093 537889
1042 581 521202
974 505 469847
-109 44 -204
-110 9 -16891
-178 -67 -68246
Jak je z tabulky 14 vidět, všechny varianty vedou ke snížení celkového transportního výkonu. Zajímavé je srovnání, jak se změní varianta 1 při posunutí vagonu. Úspora se v takovém případě zvýšila ze stovek metrů na desítky kilometrů. Předpokládám, ţe podobný efekt by se projevil i ve druhé variantě. K nalezení takového postavení vagonu, které by znamenalo největší úsporu, by bylo třeba vyuţít optimalizačního modelu s počítačovou podporou, coţ je mimo mé moţnosti.
72
Poznámka: Pro dosaţení skutečně minimálního transportního výkonu by bylo třeba sestavit optimalizační model zahrnující všechna pracoviště. K tomu v současné době existuje řada metod. Výpočty jsou ale uţ natolik sloţité, ţe je většina z nich prováděna s vyuţitím počítačů.
Vzhledem k tomu, ţe výpočet ukázal velký vliv posunu vagonu na celkový transportní výkon, rozhodla jsem se dopočítat ještě čtvrtou variantu odpovídající současnému rozmístění strojů a posunutí vagonu směrem dolů, zrcadlově k současnému postavení (tedy stejný posun, jaký jsem zvolila u prvního návrhu nového uspořádání). Přepočtená matice vzdáleností mezi pracovišti je následující: tabulka 15: Matice vzdáleností mezi pracovišti - původní uspořádání s posunem vagonu
Matice vzdáleností mezi pracovišti - původní uspořádání + posun vagonu Vzdálenost mezi 1 2 3 3B 4 Sk 6 7 pracovišti (v mm) (vagon) (5974) (3843) (3842) (2842) (sklad) (9523) (2844) 1 (vagon) 0 22336 23795,5 9377 0 0 0 0 2 (5974) 22336 0 9470,5 17967 0 0 0 0 3 (3843) 23795,5 9470,5 0 0 15545 10231 0 0 3B (3842) 9377 17967 0 0 29963,5 23364,5 0 0 4 (2842) 0 0 15545 29963,5 0 6599 0 0 Sk (sklad) 0 0 10231 23364,5 6599 0 7751 23346 6 (9523) 0 0 0 0 0 7751 0 0 7 (2844) 0 0 0 0 0 23346 0 0
Nové srovnání dopadů jednotlivých variant, rozšířené o původní variantu s posunutím vagonu. tabulka 16: Dopady změn uspořádání (2) Nádrţe kryogenní asfaltové pohonné hmoty sila vše za rok
Transportní výkon (ks*m) původní nové 1 + původní nové 1 + vagon - nové 1 - vagon - nové 2 původní + vagon nové 1 + vagon nové 2 původní původní původní původní 441 421 459 439 390 -20 18 -2 -51 370 390 461 441 390 20 91 71 20 1152 572 538093
1112 1043 557 616 517162 537889
1042 974 581 505 521202 469847
-40 -15 -20931
-109 44 -204
-110 9 -16891
-178 -67 -68246
Posunutí vagonu při původním uspořádání pracovišť vedlo k větší úspoře neţ první návrh na nové uspořádání. Stále však k menší úspoře neţ bylo dosaţeno při druhém návrhu na nové uspořádání. Nabízí se zvolit druhý návrh na uspořádání pracovišť. Toto uspořádání však znamená, ţe skrouţené plechy budou u skruţovaček manipulovány směrem ke zdi, a ţe při první překládce (z vagonu na jakékoli následující pracoviště) bude třeba plechy o 90° otočit. Přestoţe jsem ponechala současné manipulační prostory, myslím si, ţe by bylo vhodné doplnit nové uspořádání posouzením bezpečnosti práce a moţných rizik. Tento problém by částečně (v 73
případě jedné skruţovačky) mohl vyřešit nákup nového stroje, o kterém se v současné době jedná. Navrhuji vyhodnotit moţná nová rizika vyvolaná otočením strojů. Pokud by se nová rizika neobjevila, navrhuji (pokud má firma přístup k potřebné počítačové podpoře) dopočítat optimální postavení vagonu pro současné uspořádání a pro uspořádání podle druhého návrhu a porovnat úspory, kterých je moţno dosáhnout. Z mých výpočtů usuzuji, ţe výhodnější zůstane reorganizace, ke které bych se v takovém případě přiklonila. Kratší vzdálenost, kterou je třeba při výrobě projít, se projeví i na kratším potřebném čase. Úspory času budou podle druhu nádrţe cca 1 – 5 min (s výjimkou nádrţí na asfalt, kde dojde k prodlouţení cesty a tedy i potřebného času).
3.5.4 Výroba “po lince“ Obrázek 21: Rozmístění pracovišť pro dokončení nádrží
Po opuštění linky (pracoviště 7 – v pracovních postupech a jiných dokumentech 2844) jsou nádrţe umístěny na polohovadla pod linkou (pracoviště 8 a10), kde jsou zhotovovány vnější svary. Svařování je zajištěno svařovacími poloautomaty ESAB pro obvodové svary (2843), které jezdí po kolejnicích umístěných mezi linkou a polohovadly. Odtud jsou nádrţe převáţeny na místo kompletace podle kategorie nádrţe. Polohovadla pro kompletace nádrţí na pohonné hmoty (9, 11 a 12) se nacházejí hned pod polohovadly na svařování (8 a 10). Ostatní nádrţe jsou převáţeny do jiné haly (003/3 – část dvou prostorů pro kompletaci je vidět v dolní části Obrázku 21, třetí je situován napravo od nich. Rozmístění všech je moţno vidět na Obrázku 13: Výkres výroby nádrţí). K převozu je 74
vyuţíván jeden z vagonů jezdící po kolejích, které jsou vidět po obou stranách Obrázku 21, přičemţ se volí ta cesta, která je kratší (pro kryogenní nádrţe zpravidla koleje vlevo, pro sila, asfaltové a ostatní nádrţe koleje pravé). Kompletace probíhá v podstatě pro kaţdou nádrţ odlišně, podle poţadovaných komponent. Navíc je v pracovních postupech vedena zpravidla jako jedna či dvě technologické operace. Proto se kompletaci nebudu detailně věnovat. Zkompletované nádrţe jsou kontrolovány, přičemţ prováděné zkoušky se liší podle poţadavků zákazníka. S výjimkou tlakové zkoušky probíhá kontrola na místě, na kterém se nádrţ zrovna nachází. Tlakové zkoušky se provádějí v prostoru vlevo od linky a pod ní umístěnými polohovadly (8 a 10). V případě nádrţí kompletovaných v jiné hale dochází opět k převozu po kolejích. Poslední operací pro většinu zkontrolovaných nádrţí (opět podle přání zákazníka) je povrchová úprava. Lakovna se nachází v levé třetině haly 004, jak je moţno vidět na výkresu celé výroby (viz Příloha č. 9). Pokud nádrţe nebyly převezeny do haly 004 kvůli tlakovým zkouškám, znamená to jejich převoz v této fázi. Dokončené a zkontrolované nádrţe jsou umisťovány do skladu hotových výrobků, který je tvořen venkovními plochami za halou 004. Podle místa poslední operace jsou nádrţe vyváţeny ven přes lakovnu nebo po kolejích procházejících všechny haly v jejich levé třetině (opět viz layout celé výroby). Jak je moţno vidět, v této fázi výroby nádrţí se plně projevuje dříve zmíněný problém nevhodně otočených hal. Některé kategorie nádrţí musí být převáţeny mezi halami (zpravidla dvakrát), coţ vyvolává dvě překládky navíc při kaţdém převozu – na vagon a z něj. Co se nádrţí na asfalt, sil nebo ostatních nádrţí týká, neměla jsem moţnost jejich výrobu vidět. Ani popsané pracovní postupy a konzultace se zaměstnanci podniku neukázaly na problémy, které bych mohla svými návrhy zlepšit.
3.5.4.1 Nádrže na pohonné hmoty Kompletace nádrţí na pohonné hmoty se provádí na polohovadlech umístěných v hale 004 (pracoviště 9, 11 a 12). Ve výkresu jsou zanesena tři pracoviště pro kompletaci nádrţí na pohonné hmoty, jejich počet se však mění podle délky v té chvíli vyráběných nádrţí. Postup kompletace těchto nádrţí se v případě, ţe jsou dvouplášťové (většina) liší od ostatních. Vnitřní plášť prochází dosud popisovanou cestou. Po vnějším svařování (pracoviště 8 a 10) je převezen na místo kompletace. Sem je postupně (po jednotlivých kruzích) přiváţen 75
ze skladu mezioperačních zásob (viz fáze výroby „před linkou“) plášť vnější. Nesvařené kruhy vnějšího pláště jsou navlékány na vnitřní plášť a stehovány. Takto připravená nádrţ je vrácena na polohovadla ke svařovacím strojům (8 nebo 10) a je svařen i vnější plášť. Svařená nádrţ je opět převezena na místo kompletace (9, 11 nebo 12) a dokončena (přivaření komponent). Poznámka: Jak bylo moţno vidět v obrázku znázorňující cestu plechů ve fázi výroby „před linkou“ (Obrázek 15), plechy na vnější plášť se pouze skruţují, ale konce skruţeného plechu se nesvařují k sobě. Při navlékání vnějšího pláště na vnitřní je potřeba kruhy roztáhnout, jinak by nebylo moţné je navléct.
Překládka tam a zpátky je vyvolána nutností uvolnit polohovadla určená pro svařování (8 a 10) pro další nádrţe. Svařovací stroj je sice tvořen výsuvným ramenem, které by mohlo dosáhnout i nad druhou řadu polohovadel (pro kompletaci – 9, 11 a 12), ale z provozních a bezpečnostních důvodů je toto řešení v praxi nepouţitelné. Navrhuji proto, přemístit svařovací stroje do uličky mezi jednotlivá polohovadla (mezi řadu polohovadel určených pro svařování a řadu polohovadel určených pro kompletaci). Vzhledem k tomu, ţe rameno je umístěno na otočném sloupu, neměl by být problém obsluhovat nádrţe po jeho obou stranách (mistr, se kterým jsem tuto moţnost konzultovala, si nebyl jistý). Vnitřní pláště nádrţí na pohonné hmoty by potom mohly být z linky překládány rovnou na polohovadla určená pro kompletace (9, 11 a 12) a celá nádrţ zde být zcela dokončena bez nutnosti jakékoli překládky. Polohovadla pro svařování (8 a 10) by byla dále pouţívána všemi ostatními druhy nádrţí. Tato úprava by znamenala několik přínosů. Samozřejmě zkrácení materiálového toku přibliţně o 20 m a především časovou úsporu asi 15 minut. Vedla by ale i k jednoduššímu plánování a řízení výroby, neboť by se sníţilo mnoţství nádrţí, které přejde přes polohovadla pro svařování.
3.5.4.2 Kryogenní nádrže Na ploše pro kompletaci kryogenních nádrţí se kromě polohovadel nachází i stroj umoţňující rychlejší nastehování nohou. Většina příchozích nádrţí putuje nejprve na tento stroj a poté na některé z polohovadel na kompletaci. V části určené na kompletaci kryogenních nádrţí se nachází pět polohovadel. Čtyři jsou určená pro kompletaci nádrţí, páté, stojící mírně stranou, pro kontrolu. Zkompletovaná nádrţ je tedy na kontrolu převáţena z jednoho polohovadla na jiné. Jelikoţ ani pro kontrolu ani pro kompletaci nádrţe není potřeba ţádné fixní zařízení (nástroje, apod.), doporučuji nádrž nestěhovat a zkontrolovat ji na polohovadle, kde byla dokončena. Pracovník pracující na 76
dokončené nádrţi se i s potřebným nářadím přesune k nové nádrţi na jiném polohovadle. Přesun pracovníka je rychlejší a jednodušší, neţ stěhování nádrţí. Stranou stojící polohovadlo by se pak mělo posunout blíţ k ostatním. Vypuštění překládky ušetří asi 1 minut času a 15 metrů délky. Kromě toho jsem si všimla, ţe na kompletaci čeká několik dalších nádrţí (asi 5). Podle vyjádření zaměstnance se kryogenní nádrţe vyrábějí v dávkách a doba čekajících nádrţí se odvíjí právě podle počtu nádrţí v jedné dávce (max. 10). Podle toho pak nádrţe čekají hodiny aţ dny na dokončení. Navrhuji proto propočítat jestli ušetřený čas a náklady tím, ţe se zadá celá dávka do výroby naráz (např. čas na seřizování strojů pro dávku, apod.), nejsou převáţeny časem čekání a zvýšenými zásobami, způsobenými hromaděním nádrţí před jejich kompletací.
3.5.5 Expedice Dokončené a zkontrolované nádrţe jsou umístěny na sklad hotových výrobků, odkud jsou expedovány. Vzhledem k charakteru výroby a výrobků jsou nádrţe distribuovány z výroby přímo zákazníkům bez dalších mezičlánků. Doprava je zajišťována externími dopravci (vlastní doprava je vyuţívána pro některé malé díly), kteří jsou objednávání, kdyţ je nádrţ úplně dokončena. Naprostá většina nádrţí je převáţena po silnici. BAEST je sice zavlečkován, takţe by bylo moţné vyuţít ţeleznice, problém je však na straně zákazníků. Vlečku v podstatě ţádný z nich nemá, nádrţe by tak bylo nutno na kamiony stejně překládat. Co se balení týče, konstrukce nádrţí jsou navrhovány tak, aby byly uzpůsobené přepravě. K ţádnému balení nedochází, nádrţe jsou pouze uchyceny k vozu. Výjimkou jsou kryogenní nádrţe, které jsou převáţeny ve speciálních dřevěných podstavcích. Problém expedice vidím v tom, ţe je dopravce objednáván aţ v době, kdy je nádrţ dokončena. To způsobuje, ţe nádrţe jsou na skladu hotových výrobků zpravidla 3 dny, neţ dojde k jejich odvezení. Podle vyjádření zaměstnance společnosti existují i situace, kdy je se zákazníkem přesně dohodnut termín dodání a doprava je v takovém případě objednána od začátku výroby právě na tento termín. Není-li zákazníkem poţadován přesný termín, není toto řešení nejvhodnější. Jelikoţ je výroba kaţdé nádrţe specifická, přesná doba trvání výroby je kvalifikovaný odhad a nikoli přesně spočítaný čas. Snadno by se tak mohlo stát, ţe se datum objednané dopravy neshodne s datem dokončení nádrţe. Důsledné sledování postupu výroby by nicméně mělo vést k tomu, 77
ţe čas dokončení nádrţe se bude postupně zpřesňovat a dopravu bude moţno objednat dříve neţ po dokončení. Expedice pokud moţno ihned po dokončení výroby je opět otázkou jiţ několikrát zmiňovaného plánování a řízení výroby.
3.6 Další zjištěné problémy a návrh jejich řešení Na základě porovnání popsaných postupů ve firemní dokumentaci a skutečného fungování zjištěného v průběhu zpracovávání jsem došla k závěru, ţe řada postupů existuje pouze na papíře, v praxi ale nejsou uplatňovány. Jako největší, opakovaně se projevující, problém jsem identifikovala plánování a řízení výroby. Podle popsaného procesu realizace produktu je výroba řízena informačním systémem ORGASOFT. V praxi se však ukázalo, ţe jeho uplatnění při výrobě je spíše formální a výrobu řídí liniový pracovníci. Jako velký problém vnímám často nesprávné pracovní postupy, podle kterých se má výroba řídit. Při studování pracovních postupů pro výrobu nádrţí jsem několikrát narazila na operace zapsané ve špatném pořadí, předepsání pracoviště, které se v daném případě jiţ nepouţívá (popř. ani neexistuje), uvedení nulového počtu pracovníků a pracovišť, které jsou na operaci potřeba, apod. To má na plánování i řízení výroby několik dopadů. Byl-li uvedený počet pracovníků a pracovišť nula (podle vyjádření zaměstnance společnosti vznikl daný problém automatickým zaokrouhlováním) daná operace se nezapočítala do výsledného (normovanému) času potřebnému na výrobu dané nádrţe. Špatný první údaj tak ovlivnil všechny následující, které z něho vycházeli, včetně odhadu na celkovou dobu potřebnou na výrobu. Špatné pořadí operací neumoţňuje správné odepisování hotových operací v informačním systému. Konkrétní operaci je moţno odepsat pouze v případě, ţe byla odepsána operace předchozí. Je-li však pořadí operací přehozeno, nelze provedenou/é operaci/e odepsat, neboť je před ní/nimi v systému napsaná jiná, která se teprve provádět bude. V praxi to pak funguje tak, ţe se odepisuje více hotových operací naráz. Není tedy moţno sledovat aktuální fázi výroby daného výrobku a podle toho řídit další výrobu. Doporučuji věnovat přípravě pracovních postupů větší pozornost a zavést nějaké kontrolní mechanismy. V případě opakovaného pouţití těchto postupů nezapomenout na jejich aktualizaci.
78
Problém je i v pouţívaném informačním systému jako takovém. Podle vyjádření zaměstnance firmy není pro řízení výroby příliš vhodný. Neumoţňuje např. sledovat výrobu tak, aby mohlo být dosaţeno časového sladění výroby jednotlivých dílů, ze kterých se pak vyrábí konkrétní výrobek. To má dopad na zásoby rozpracované výroby. Jak jsem jiţ psala téměř všechny díly (nejen ty, které jsou dále pouţity pro nádrţe) vyrobené a upravené v první, popř. druhé, hale putují do meziskladu rozpracované výroby. V meziskladu jsou kompletovány jednotlivé díly k jednomu výrobku a do místa potřeby (finální montáţe) jsou dodány aţ na poţádání mistra. Mezisklad je tedy potřeba proto, ţe výrobu lze bez vyuţití výpočetní techniky řídit jen těţko tak, aby díly byly dokončeny v momentě, kdy jsou potřeba v další výrobě. Vedení podniku si je problému nevyhovujícího informačního systému vědomo. V současné době se proto zpracovává projekt pro zavedení systému nového. S tím nelze neţ souhlasit. V této souvislosti připomínám několikrát zmiňovanou potřebu bliţší spolupráce s dodavateli. Při návrhu systémy by mělo být počítáno s tím, ţe případnému dodavateli-partnerovi bude potřeba vstup do tohoto systému umoţnit. V oblasti plánování a řízení výroby jsem narazila ještě na jeden problém. Obecně bych ho označila jako identifikaci. Firemní dokumentace sice klade důraz na jednoznačnou identifikaci všeho (materiálů, pracovníků, postupů, atd.), v praxi ale není plně zajištěna. První nedostatek se objevuje při značení hutního materiálu ve skladu. Je pouze obecně předepsáno, ţe je třeba vyuţít vhodného značení, kterým mohou být štítky, visačky, nebo popisy. Určitě doporučuji značení ujednotit. Jako nevhodná se mi také jeví papírová průvodka, která je v současné době pouţívaná ve výrobě. Vzhledem k charakteru výroby je vysoká pravděpodobnost, ţe dojde k jejímu znehodnocení (např. ušpinění) či úplné ztrátě. Průvodky jsem ve výrobě viděla leţet volně mezi mnoha díly na polici, někdy i na zemi. Také v tomto případě se v podniku chystají změny. Spolu s novým informačním systémem by mělo dojít k zavedení vhodné formy automatické identifikace, s informačním systémem provázané.
79
4 Závěr Ve své práci jsem se zabývala logistikou společnosti BAEST, a.s. Jak jsem naznačila jiţ v úvodu, tato problematika je velmi široká a ve své práci jsem se proto zaměřila jen na dvě její části, konkrétně na systém hodnocení a výběru dodavatele a na analýzu materiálových toků při výrobě nádrţí. V první části své práce jsem vymezila teoretický základ, který jsem vyuţila jako východisko pro následující část praktickou. V té jsem představila společnost BAEST, popsala její postavení v rámci logistického řetězce a popsala proces realizace produktu. Ten jsem zhodnotila na základě teoretických poznatků a na základě zjištění jeho skutečného fungování. Hlavním problémem, který jsem v této části identifikovala (a na závěr mu proto věnovala samostatnou kapitolu) je plánování a řízení výroby. Jako nevyhovující se ukázal pouţívaný informační systém, podklady v něm pouţívané a způsob identifikace materiálů, postupů, pracovníků, apod. v průběhu výroby. Ve dvou oblastech se jiţ v podniku chystá náprava – aplikace nového informačního systému a automatické identifikace. Věřím, ţe jejich implementace bude úspěšná a podniku přinese poţadované zlepšení. Prvním cílem mé práce byl návrh nového systému hodnocení a výběru dodavatelů. Ten jsem rozdělila do několika kroků. Nejprve jsem stanovila soubor kritérií a stanovila jejich váhy. Následně jsem určila minimální poţadavky na jednotlivá kritéria, které budou pouţity pro hodnocení potenciálních dodavatelů. Dále jsem popsala postup pro hodnocení jednotlivých dodavatelů ve fázi výběru nejvhodnějšího dodavatele pro danou zakázku a nakonec určila periodicitu a sledované úrovně kritérií pro kontrolní hodnocení. Cíl v této oblasti jsem tedy splnila. Druhý cílem bylo zanalyzovat materiálové toky při výrobě nádrţí a navrhnou taková opatření, která by vedla k jejich optimalizaci, především zkrácení délky dopravní cesty a času od vstupu zakázky do výroby do jejího odeslání zákazníkovi. Analýzu jsem rozdělila do několika fází a pro kaţdou navrhla určitá opatření. V případě uvedení všech návrhů do praxe by mohlo být dosaţeno zkrácení doby během výroby podle druhu nádrţe od 2 do 21 minut a aţ o 3 dny při expedici. Dopravní vzdálenost by mohla být kratší o přibliţně 60 aţ 200 metrů pro jednu nádrţ. Výjimkou jsou v tomto případě nádrţe na asfalt, jejichţ cesta by se o 20 metrů prodlouţila. I druhý cíl své práce jsem splnila.
80
Uvědomuji si, jak dlouhá cesta je od návrhů na papíru k jejich implementaci v praxi. Přesto věřím, ţe jsem svou prací alespoň trochu pomohla k úspěšnému a „lepšímu“ fungování firmy řadu dalších let.
81
5 Seznam obrázků Obrázek 1: Logistický řetězec s přetrţitými toky ....................................................................... 8 Obrázek 2: Logistický řetězec s kontinuálními toky .................................................................. 8 Obrázek 3: Logistický řetězec se synchronními toky ................................................................. 9 Obrázek 4: Matice nákupního portfolia .................................................................................... 18 Obrázek 5: Organizační struktura společnosti BAEST, a.s. ..................................................... 27 Obrázek 6: Postavení podniku v logistickém řetězci................................................................ 28 Obrázek 7: Proces schvalování potenciálních dodavatelů – vývojový diagram ...................... 42 Obrázek 8: Metoda postupného rozvrhu vah ............................................................................ 44 Obrázek 9: Layout areálu firmy BAEST, a.s............................................................................ 53 Obrázek 10: Nádrţ na asfalt ..................................................................................................... 56 Obrázek 11: Silo na skladování cementu ................................................................................. 56 Obrázek 12: Nádrţ na pohonné hmoty ..................................................................................... 56 Obrázek 13: Výkres výroby nádrţí ........................................................................................... 58 Obrázek 14: Rozmístění pracovišť v první fázi výroby nádrţí ................................................ 59 Obrázek 15: Cesta plechů pro nádrţe na pohonné hmoty ........................................................ 62 Obrázek 16: Cesta plechů pro kryogenní nádrţe ...................................................................... 62 Obrázek 17: Cesta plechů pro nádrţe na asfalt......................................................................... 63 Obrázek 18: Cesta plechů pro sila (a ostatní nádrţe) ............................................................... 63 Obrázek 19: Návrh nového uspořádání 1 ................................................................................. 70 Obrázek 20: Návrh nového uspořádání 2 ................................................................................. 71 Obrázek 21: Rozmístění pracovišť pro dokončení nádrţí ........................................................ 74
82
6 Seznam tabulek tabulka 1: Soubor kritérií a jejich váhy .................................................................................... 45 tabulka 2: Matice přeprav pro kryogenní nádrţe ...................................................................... 67 tabulka 3: Matice přeprav pro nádrţe na asfalt......................................................................... 67 tabulka 4: Matice přeprav pro nádrţe na pohonné hmoty ........................................................ 67 tabulka 5: Matice přeprav pro sila ............................................................................................ 68 tabulka 6: Matice přeprav pro všechny nádrţe za rok .............................................................. 68 tabulka 7: Matice vzdálenosti mezi pracovišti - původní uspořádání ...................................... 69 tabulka 8: Transportní výkon pro všechny nádrţe za rok ......................................................... 69 tabulka 9: Transportní výkony pro jednotlivé druhy nádrţí při původním uspořádání ............ 69 tabulka 10: Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 1 ....................................... 71 tabulka 11: Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 1 s posunem vagonu ........ 71 tabulka 12: Matice vzdáleností mezi pracovišti - nové uspořádání 2 ....................................... 72 tabulka 13: Transportní výkony pro jednotlivé druhy nádrţí při nových uspořádáních .......... 72 tabulka 14: Dopady změn uspořádání (1) ................................................................................. 72 tabulka 15: Matice vzdáleností mezi pracovišti - původní uspořádání s posunem vagonu ...... 73 tabulka 16: Dopady změn uspořádání (2) ................................................................................. 73
83
7 Použité zdroje
DANĚK, Jan, PLEVNÝ, Miroslav: Výrobní a logistické systémy. Západočeská univerzita v Plzni, 2005, ISBN 80-7043-416-3
EMMETT, Stuart: Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Computer Press, Brno 2008, ISBN 978-80-251-1828-3
FOTR, Jiří, ŠVECOVÁ, Lenka, DĚDINA, Jiří, HRŮZOVÁ, Helena, RICHTER, Jiří: Manažerské rozhodování. Postupy, metody a nástroje. Ekopresss, Praha 2006, ISBN 8086929-15-9
KONEČNÝ, Miloslav: Logistika v systému řízení podniku. VŠB – Technická univerzita Ostrava, Ostrava 1999, ISBN 80-7078-667-1
LAMBERT, Douglas, STOCK, James R., ELLRAM, Lisa: Logistika. CP Books, Brno 2005, ISBN 80-251-0504-0
MOJŢÍŠ, Vlastislav, CEMPÍREK, Václav, TUZAR, Antonín, ŠIROKÝ, Jaromír: Logistické technologie. Univerzita Pardubice, Pardubice 2003, ISBN 80-7194-469-6
NĚMEC, František: Logistické procesy. Slezská univerzita v Opavě, Karviná 2001, ISBN 80-7248-128-2
NĚMEC, František: Výrobní logistika pro ekonomy. Slezská univerzita v Opavě, 2002, ISBN 80-7248-141-X
PERNICA, Petr: Logistika (Supply chain management) pro 21. století. Radix, Praha 2005, ISBN 80-86031-59-4
PRECLÍK, Vratislav: Průmyslová logistika. ČVUT, Praha 2006, ISBN 80-01-03449-6
RUDLOVÁ, Lucie, MIKULEC, Petr, POLÁŠKOVÁ, Magda, SVOBODA, Jiří: Logistika – Sbírka příkladů, Studijní pomůcka pro distanční studium. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín 2006, ISBN 80-7318-475-3
SIXTA, Josef, MAČÁT, Václav: Logistika – teorie a praxe. CP Books, Brno 2005, ISBN 80-251-0573-3
STEHLÍK, Antonín, KAPOUN, Josef: Logistika pro manažery. Ekopress, 2008, ISBN 978-80-86929-37-8
SVOBODOVÁ Hana, VEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management. Oeconomica, Praha 2006, ISBN 80-245-1083-9 84
ŠTŮSEK, Jaromír: Řízení provozu v logistických řetězcích. C.H.Beck, Praha 2007, ISBN 978-80-7179-534-6
VANĚČEK, Drahoš: Řízení dodavatelského řetězce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2008, ISBN 978-80-7394-078-2
www.baest.cz
interní materiály, dokumenty, apod. společnosti BAEST, a.s.
osobní konzultace se zaměstnanci společnosti BAEST, a.s.
osobní pozorování ve výrobě nádrţí společnosti BAEST, a.s.
85
8 Přílohy Příloha č. 1: Proces realizace produktu – vývojový diagram .................................................... II Příloha č. 2: Proces nakupování – vývojový diagram .............................................................. III Příloha č. 3: Proces outsourcingu – vývojový diagram ............................................................IV Příloha č. 4: Výrobní proces – vývojový diagram ..................................................................... V Příloha č. 5: Převzetí zakázky na sklad a Expedice – vývojové diagramy...............................VI Příloha č. 6: Příklad hodnocení dodavatele materiálu ............................................................ VII Příloha č. 7: Příklad hodnocení dodavatele komponent ........................................................ VIII Příloha č. 8: Proces schvalování potencionálních dodavatelů – vývojový diagram .................IX Příloha č. 9: Výkres celé výroby ............................................................................................... X Příloha č. 10: Průměry nádrţí, které jsou svařovány v lince ....................................................XI
I
Příloha č. 1: Proces realizace produktu – vývojový diagram Zdroj: Interní dokumentace firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
II
Příloha č. 2: Proces nakupování – vývojový diagram Zdroj: Interní dokumentace firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
III
Příloha č. 3: Proces outsourcingu – vývojový diagram Zdroj: Interní dokumentace firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
IV
Příloha č. 4: Výrobní proces – vývojový diagram Zdroj: Interní dokumentace firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
V
Příloha č. 5: Převzetí zakázky na sklad a Expedice – vývojové diagramy Zdroj: Interní dokumentace firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
VI
Příloha č. 6: Příklad hodnocení dodavatele materiálu Zdroj: Interní materiály firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
VII
Příloha č. 7: Příklad hodnocení dodavatele komponent Zdroj: Interní materiály firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
VIII
Příloha č. 8: Proces schvalování potencionálních dodavatelů – vývojový diagram Zdroj: Interní dokumentace firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
IX
Příloha č. 9: Výkres celé výroby Zdroj: Interní materiály firmy BAEST (upraveno)
X
Příloha č. 10: Průměry nádrží, které jsou svařovány v lince Zdroj: Interní materiály firmy BAEST Příloha je neveřejného charakteru.
XI
