Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2013
Lucie Bartošová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Vedlejší specializace: Malé a střední podniky v tržním prostředí
Název diplomové práce:
Podnikatelský plán – založení cukrárny
Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce:
Bc. Lucie Bartošová doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán – založení cukrárny“ vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 30. dubna 2013
Podpis
Název diplomové práce: Podnikatelský plán – založení cukrárny
Abstrakt: Cílem této diplomové práce je zpracovat podnikatelský plán na založení cukrárny a zjistit, za jakých podmínek je životaschopný. Práce má posloužit autorce pro jeho případnou realizaci po dokončení studia. Práce se kromě úvodu a závěru skládá ze dvou částí – teoretické a praktické. Teoretická část obsahuje informace o malých a středních podnicích v České republice obecně a také doporučenou strukturu podnikatelského plánu a metody a postupy užitečné při jeho tvorbě. V praktické části jsou pak tyto metody aplikovány při vytváření kvalitního podkladu k podnikání. Plán popisuje zřízení výrobny a prodejny cukrářských výrobků v hlavním městě Praze, přehled nabízených výrobků a jejich složení, finanční náročnost ve třech variantách i zhodnocení slabých a silných stránek projektu.
Klíčová slova: Podnikatelský plán, cukrárna, cukrářská výroba.
Title of the Master´s Thesis: Business plan – founding a cake shop
Abstract: The purpose of this Master’s Thesis is to create the business plan for a cake shop and find out in which circumstances is it viable. This business plan should serve its author as a source for its possible realization after finishing studies. The Thesis consists apart from introduction and conclusion of two parts: theoretical and practical. Theoretical part includes information about small and medium enterprises in Czech Republic in general and also recommended structure of business plan and methods and techniques useful for its writing. In practical part are these methods used for creation of distinction base for entrepreneurship. This business plan describes founding production and store for cake production in capital city Prague, summary of its products and its composition, financial demands in three variants and assessment of strengths and weaknesses of the project.
Key words: Business plan, cake shop, cake production.
Obsah A
Úvod ........................................................................................................................ 8
B
Teoretická část ......................................................................................................... 9
1
Podnikání ................................................................................................................. 9
2
1.1 Rozhodnutí stát se podnikatelem ................................................................. 9 1.2 Malé a střední podniky ................................................................................ 9 1.3 Podpora malých a středních podniků v ČR ............................................... 11 Podnikatelský plán ................................................................................................ 12 2.1 2.2
Účel a zásady zpracování podnikatelského plánu ..................................... 12 Obsah podnikatelského plánu .................................................................... 13 2.2.1 Titulní list....................................................................................... 13 2.2.2
Obsah ............................................................................................. 13
2.2.3
Úvod, účel a pozice dokumentu..................................................... 14
2.2.4
Shrnutí............................................................................................ 14
2.2.5
Popis podnikatelské příležitosti ..................................................... 14
2.2.6
Cíle firmy ....................................................................................... 14
2.2.7
Potenciální trhy .............................................................................. 15
2.2.8
Analýza konkurence ...................................................................... 16
2.2.9
Marketingová a obchodní strategie ................................................ 17
2.2.10
Realizační projektový plán ............................................................ 20
2.2.11
Finanční plán ................................................................................. 20
2.2.12
SWOT analýza ............................................................................... 24
2.2.13
Analýza rizik .................................................................................. 25
2.2.14
Přílohy............................................................................................ 28
C
Praktická část ......................................................................................................... 29
3
Podnikatelský plán – založení cukrárny ................................................................ 29 3.1 3.2 3.3
3.4
Úvod, účel a pozice dokumentu ................................................................ 30 Shrnutí ....................................................................................................... 30 Popis podnikatelské příležitosti ................................................................. 31 3.3.1 Prostor pro podnikání .................................................................... 32 3.3.2
Zákusky a dorty ............................................................................. 34
3.3.3
Teplé nápoje ................................................................................... 35
3.3.4
Další nabízené produkty ................................................................ 35
Struktura a cíle firmy ................................................................................. 36 3.4.1 Forma a vedení firmy..................................................................... 36 3.4.2
Organizační struktura ..................................................................... 36 6
3.4.3 3.5 3.6
3.7
3.8 3.9
D
Vize a cíle ...................................................................................... 38
Potenciální trhy .......................................................................................... 39 Analýza konkurence .................................................................................. 40 3.6.1 Ovocný Světozor ........................................................................... 40 3.6.2
Cukrárna Hájek a Hájková............................................................. 41
3.6.3
Erhartova cukrárna......................................................................... 41
3.6.4
Cukrárna Camel ............................................................................. 42
3.6.5
Cukrárna Amarilis ......................................................................... 42
3.6.6
Cukrárna a pekárna U Areny ......................................................... 42
3.6.7
Pekařství Ječmínek ........................................................................ 43
Marketingová a obchodní strategie ........................................................... 43 3.7.1 Marketing aneb propagace podniku ............................................... 43 3.7.2
Produkt ........................................................................................... 44
3.7.3
Cena a distribuce ............................................................................ 51
Realizační projektový plán ........................................................................ 51 Finanční plán ............................................................................................. 53 3.9.1 Zakladatelský rozpočet .................................................................. 53 3.9.2
Zahajovací rozvaha ........................................................................ 58
3.9.3
Realistická varianta ........................................................................ 59
3.9.4
Optimistická varianta ..................................................................... 63
3.9.5
Pesimistická varianta ..................................................................... 66
3.9.6
Bod zvratu ...................................................................................... 68
3.10 SWOT analýza ........................................................................................... 69 3.11 Analýza rizik.............................................................................................. 72 Závěr ...................................................................................................................... 74
Seznam literatury ............................................................................................................ 76 Seznam obrázků .............................................................................................................. 78 Seznam tabulek ............................................................................................................... 79 Seznam příloh ................................................................................................................. 80 Přílohy............................................................................................................................. 81
7
A
Úvod
Dnešní málo přehledná situace, ve které se domácí ekonomika nachází, nám příliš neulehčuje orientaci při hledání vhodné příležitosti pro drobné podnikání. Ekonomika vykazuje stagnaci nebo jen malý růst a při pohledu na situaci v EU se nelze ubránit dojmu, že trvalejší oživení hospodářského růstu může být ještě dlouho v nedohlednu. Na pozadí tohoto vývoje ve světě a možných změn v budoucnosti musíme uvažovat, ve kterém sektoru se vhodná příležitost pro drobné podnikání v ČR nachází. V oblasti průmyslové výroby snad lze i pro drobné podnikatele uvažovat s určitým podílem na trhu subdodavatelů výrobních společností a orientovat se přitom poptávkou našich největších obchodních partnerů, zvláště pak v Německu, kde jak se ukazuje, oživení hospodářského růstu vede i k nárůstu příležitostí a výkonů tuzemských výrobců. Řadu příležitostí dále jistě nabízí zemědělská rostlinná i živočišná výroba, neboť rostoucí popularita domácích výrobků na stále oblíbenějších městských trzích je takřka hmatatelná. Nepochybně řadu příležitostí nabízí i terciární sféra, ale v období vleklé krize nebo i jen při dočasném útlumu spotřebitelské poptávky může být takové podnikání hodně rizikové a pravděpodobně jen málo nových podnikatelských záměrů bude úspěšných. Ve smyslu výše uvedeného a po zvážení situace jsem se rozhodla přezkoumat podnikatelskou příležitost v oblasti výroby a prodeje potravin. Přesněji řečeno v oblasti cukrářské výroby a prodeje. Myšlenka podnikání v této oblasti vychází z poznání, že celou řadu služeb si spotřebitelé dokáží odepřít, ale jíst se jednoduše chce a musí, a to i v dobách nejtěžších. I vědecké studie navíc dokazují, že lidské tělo vnímá cukry a tuky jako naprosto nezbytné substance pro přežití. Cukry a tuky jsou současně rozhodující bází pro výrobu cukrářských výrobků. Po zvážení shora uvedených skutečností jsem se tak rozhodla nabízet zákusky dražší, ale hlavně kvalitnější. Věřím totiž, že i v dobách poklesu spotřebitelské poptávky lidé prozřou a budou ochotni uspokojovat své potřeby i za mírně vyšší ceny, avšak s jistou prémií, která spočívá právě v nabízené kvalitě. Cílem této diplomové práce je zpracovat podnikatelský plán na založení cukrárny a zjistit, za jakých podmínek je tento plán životaschopný. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části nalezneme informace o tom, jak si v současné ekonomické situaci malé a střední podniky v České republice stojí a kde mohou získat podporu. Je zde uvedena struktura, metody a zásady pro zpracování podnikatelského plánu. V praktické části jsou teoretické znalosti využity. Podrobně je zde popsána podnikatelská příležitost, nabízené produkty i s jejich recepturami, které následně slouží jako podklad pro finanční analýzu záměru, která je sice rozsáhlá, ale pro rozhodnutí o realizaci záměru klíčová, a dále zhodnocení jeho ziskovosti či ztrátovosti. 8
B
Teoretická část
1 Podnikání Pro podnikání najdeme nespočet definic. Záleží na tom, ze kterého úhlu pohledu na něj nahlížíme. V obchodním zákoníku najdeme, že podnikání je soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Ekonomové vidí podnikatele jako člověka, který kombinuje práci, materiál a další aktiva tak, aby zvyšoval jejich hodnotu. Z hlediska psychologického je to člověk, který je motivovaný potřebou něco získat, něčeho dosáhnout, něco si vyzkoušet nebo splnit, nebo se zbavit podřízenosti jiným lidem. Pro filozofa je podnikatel osobou vytvářející blahobyt, pracovní místa nebo hledající cestu k efektivnějšímu využití zdrojů a minimalizaci ztrát1.
1.1
Rozhodnutí stát se podnikatelem
Pokud se rozhodneme stát se podnikatelem, měli bychom si být vědomi všech pro a proti. Rozhodnutí sice není nevratné, ale velmi zásadně ovlivní náš dosavadní život. Je třeba mít na paměti, že denně vzniká na světě tisíc nových firem (a to i navzdory stávající krizi a ekonomické nejistotě), prostřednictvím kterých se lidé snaží prosadit své nápady na trhu s cílem zbohatnout, ale zároveň srovnatelné množství jich také zaniká. To s sebou nese spoustu negativních důsledků, např. hrozbu finančních nebo rodinných problémů, psychickou újmu, nebo ztrátu uznání. Rozhodnutí stát se podnikatelem je spojeno se změnou dosavadního životního stylu, kdy se ze zaměstnance stává zaměstnavatel. To s sebou nese větší odpovědnost, změny v osobním životě, méně volného času a další. Každý začínající podnikatel by si proto měl zodpovědět otázky2: Měl bych si založit vlastní firmu?, Jsem opravdový podnikatel?, Mám všechno, čeho je zapotřebí k úspěchu? Mám dostatečné znalosti a zkušenosti, abych mohl založit a vést nový podnik?.
1.2
Malé a střední podniky
Pokud se rozhodneme stát se podnikatelem, je velice pravděpodobné, že minimálně v počátcích budeme spadat pod kategorii malých a středních podniků. Proto si v této kapitole definujeme drobné, malé a střední podnikatele, shrneme jejich přínosy 1
HISRICH R.D., PETERS. M.P., Založení a řízení nového podniku. Victoria Publishing. Praha. 1996. 1. vydání. 501 s. ISBN 80-85865-07-6 HISRICH R.D., PETERS. M.P., Založení a řízení nového podniku. Victoria Publishing. Praha. 1996. 1. vydání. HISRICH 501 R.D., s. ISBN PETERS. 80-85865-07-6 M.P., Založení a řízení nového podniku. Victoria Publishing. Praha. 1996. 1. vydání. 501 s. ISBN 80-85865-07-6 2 2
9
pro společnost a ekonomiku a uvedeme jejich výhody a nevýhody. Dle nařízení Komise Evropské Unie č. 800/2008 ze dne 6. 8. 2008 se v České republice používá dělení dle počtu zaměstnanců, velikosti ročního obratu a bilanční sumy roční rozvahy. Za drobného podnikatele je považován ten, jehož počet zaměstnanců nepřesahuje 10 a jeho roční obrat a aktiva jsou maximálně 2 miliony eur. Malý podnikatel je ten, který zaměstnává méně než 50 zaměstnanců a jehož roční obrat a aktiva nepřesahují 10 milionů eur. Střední podniky zaměstnávají maximálně 250 zaměstnanců a jejich obrat je menší než 50 milionů eur a aktiva nepřesahují 43 milionů eur. Malé a střední podniky jsou pro společnost a potažmo i pro ekonomiku velmi významné. Podnikatelé, kteří nesou za podnik zodpovědnost, čelí neustále riziku, že „šlápnutí vedle“ může skončit rychlým a strmým pádem. Navíc jsou de facto i pod veřejnou kontrolou, jelikož je okolí zná a co se v podniku děje se většinou snáze dostane na povrch. Vlastníky malých a středních podniků jsou ve velké míře obyvatelé daného státu a ten má proto záruku, že peníze zůstanou v něm, a to i v dané sféře a oblasti. Cestou k tomu, jak ekonomicky pozvednout region, je právě podpora malých a středních podniků. Ty mimo jiné také značně přispívají ke zlepšení zaměstnanosti. „Podíl zaměstnanců malých a středních podniků na celkovém počtu zaměstnanců podnikatelské sféry v ČR v roce 2011 činil 60,85 %. Ke konci téhož roku zaměstnávaly malé a střední podniky 1,856 milionu lidí. Podíl malých a středních podniků na celkovém počtu aktivních podnikatelských subjektů v roce 2011 byl 99,84 % (údaj vychází z definice MSP užívané Českým statistickým úřadem)“.3 Obrázek 1 Vývoj aktivních subjektů MSP v ČR v letech 2001 až 2011 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 2001
2002
2003
2004
Počet MSP-právnické osoby
2005
2006
2007
Počet MSP-fyzické osoby
2008
2009
2010
2011
Počet MSP celkem
Zdroj: Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011 Z obrázku 1 je patrné, že počet aktivních malých a středních podniků neustále stoupá a markantně převažují fyzické osoby. Co se týče živnostenského podnikání 3
Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011. [online]. Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2012 [cit. 2013-04-01]. Dostupný z WWW: http://www.mpo.cz/dokument105614.html
10
v České republice, ke konci roku 2011 bylo evidováno 3 146 013 živnostenských oprávnění. Zde je třeba mít na paměti, že jeden podnikatel má často více než jedno živnostenské oprávnění – konkrétně 1,37. Mohlo by se zdát, že v době globalizace, velkých super- a hypermarketů, obřích nadnárodních společností, které se snaží o monopolní postavení, musí být malé a střední podniky vytlačovány z trhu. Naopak, právě tyto vyplňují mezery na trhu a zabývají se individuálními přáními zákazníků, na které giganti vesměs neberou ohled. Často zavádí inovace a snadno se adaptují na změny preferencí zákazníků. Na druhou stranu ale nemají sílu ovlivňovat ekonomiku a často nemají díky své velikosti dostupný kapitál, nedosáhnou proto na velké zakázky. Jsou navíc znevýhodněny i při těch veřejných, jelikož nemají prostředky na zaměstnávání špičkových odborníků a dostávají se tak pod tlak nadnárodních firem, které tlačí ceny dolů. Podnikatelům neulehčuje práci ani stát, který neustále mění a zvyšuje daňové zatížení i administrativní zátěž způsobenou častými změnami zákonů a jiných právních předpisů. Na druhou stranu lze však i od státu získat podporu pro podnikání.
1.3
Podpora malých a středních podniků v ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky má pod správou několik operačních programů, které slouží podnikatelům k získání podpory ze strukturálních fondů Evropské unie. Jedná se o program OPPI – Operační program Podnikání a inovace, jehož cílem je zvyšování konkurenceschopnosti regionů ČR v oblasti průmyslu. Z rámcového programu Konkurenceschopnost a inovace je vyčleněno pro malé a střední podniky 60 % prostředků. Záruky a zvýhodněné úvěry mohou podnikatelé získat u Českomoravské záruční a rozvojové banky, jejímž 72% akcionářem je Česká republika. Záruku mohou podnikatelé využívat, pokud nemají vlastní majetek dostatečný pro získání potřebných finančních prostředků (program ZÁRUKA). Mezi regionální podporu se řadí program INOSTART na podporu inovací. Mezi vládní organizace se dále řadí také CzechInvest, který se v současné době zaměřuje na podporu subdodavatelů nadnárodních společností, nebo agentura CzechTrade, která pomáhá podnikatelům při aktivitách na zahraničních trzích. Kromě státu a jím podporovaných organizací, lze získat také nefinanční podporu i u nevládních organizací, např. u Hospodářské komory, která je členěna jak regionálně, tak oborově, u Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR, u Sdružení podnikatelů a živnostníků ČR, u Asociace pro poradenství v podnikání nebo u Unie malých a středních podniků. Většina z nich pomáhá svým členům a podnikatelům k lepší podmínkám pro podnikání a hájí jejich zájmy.
11
2
Podnikatelský plán
Teoretických důvodů, proč by měl každý podnikatel sestavovat pro svůj záměr podnikatelský plán, existuje několik. Prakticky se však tyto důvody mohou lišit subjekt od subjektu. Pro někoho je důležité získat chybějící finanční prostředky, investora nebo společníka, zjistit potřebu cizích zdrojů, či zhodnocení investice. Jiní podnikatelé si potřebují ujasnit, jaké kroky podniknout k dosažení vytyčeného cíle a zda je cíle vůbec možno dosáhnout, jak oslovit zákazníky, nebo zda je schopen obstát v konkurenci, která je v dnešní době obrovská a uspět na trhu není vůbec snadné. Podnikatelský plán by měl dát odpověď na otázky: Kde se nyní nacházíme, kam směřujeme a jak se k cíli dostaneme.4 „Podnikatelský plán je tedy písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelskou činností.“5 Velice důležitou součástí podnikatelského plánu je pak základní ekonomická rozvaha, zohledňující disponibilní prostředky nebo předpokládané cash flow. Takový dokument, pakliže je sestavován na reálném základě, dá budoucímu podnikateli odpovědi na většinu otázek, které si před samotným začátkem podnikání klade. Může také napovědět o případné rizikovosti projektu, či prozradit jeho „slabá místa“.
2.1
Účel a zásady zpracování podnikatelského plánu
Každý podnikatelský plán je jiný. Má jinou délku, jinou strukturu nebo jinou formální úpravu - to proto, že slouží jinému účelu. Uvnitř firmy slouží k plánování, jako podpora rozhodování např. při velkých firemních investicích (třeba i do jiného oboru), sloučení, či rozdělení podniku, uzavření jeho části, atd. Jako externí subjekty mohou vystupovat, jak už bylo uvedeno, banky nebo investoři jako poskytovatelé kapitálu. V tomto případě by nám precizně zpracovaný podnikatelský plán mohl pomoci k jeho získání. Je proto nutné při jeho vytváření brát v úvahu jeho účel a nepodcenit přípravu, dále čerpat informace z důvěryhodných zdrojů a dbát na jejich precizní zpracování. V zásadě by měl podnikatelský plán6: být přehledný, srozumitelný a jednoduchý - pokud je připraven pro externí osoby (banky nebo investory) neměl by obsahovat přílišné technologické detaily, kterým člověk nevzdělaný v daném oboru nerozumí;
4
SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T., Podnikatelský plán a strategie. 1. Vydání. Grada 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. 5
SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán. Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica. Praha 2007. 242 s. ISBN 978-80-245-1263-1. 6
FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Grada. 1999. 214 s. ISBN 80-7169-812-1.
12
být stručný a jasný, ale ne příliš krátký ani příliš rozsáhlý (není možné pominout základní myšlenky a fakta), záleží také na velikosti firmy, účelu dokumentu a charakteristice projektu/záměru; být věrohodný, a postavený na reálných faktech; orientovaný na budoucnost; demonstrovat výhody a kvality produktu nebo služby pro zákazníka; vyhýbat se přílišnému optimismu a pesimismu; nezatajovat slabá místa a rizika projektu, která by mohla vyjít najevo a připravit nás tak o image před investorem nebo bankou; upozorňovat na konkurenční výhody projektu a na silné stránky firmy; prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky a získat zpět vynaložený kapitál (to zajímá všechny zúčastněné strany podnikatelského záměru); být kvalitně zpracovaný – předpokladem je absence překlepů a gramatických chyb, které plán značně degradují.
2.2
Obsah podnikatelského plánu
Obsah podnikatelského plánu7 není pevně daný. Každý investor a banka mají jiné požadavky na hloubku a šíři informací jeho jednotlivých částí. V této kapitole nastíníme strukturu podnikatelského plánu, která bude následně použita v praktické části této práce. 2.2.1
Titulní list
Na titulním listu podnikatelského plánu je dobré uvést logo (pokud ho již máme), obchodní název firmy a její adresu, jména zakládajících osob, kontaktní osobu, či datum založení. Měl by také obsahovat následující ustanovení: „Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“ 2.2.2
Obsah
Obsah – jelikož se jedná o rozsáhlý dokument, měla by být orientace v něm usnadněna jeho uvedením. Uvedeny by měly být nadpisy první, druhé a maximálně třetí úrovně. Rozsah by měl být na jednu až jednu a půl stranu A4.
7
SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T., Podnikatelský plán a strategie. 1. Vydání. Grada 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1.
13
2.2.3
Úvod, účel a pozice dokumentu
Čtenář by měl být hned na začátku seznámen s účelem vypracování podnikatelského plánu a také s tím, pro koho je dokument určen. Je také žádoucí uvést, zda se jedná o finální verzi (jestli je to verze úplná nebo zkrácená) nebo zda dojde ještě k doplnění nebo úpravě některých částí, potažmo kterých. 2.2.4
Shrnutí
Shrnutí by nemělo být chápáno jako úvod, ale stručný popis toho, co je dále rozepsáno podrobně. Čtenáře by mělo shrnutí nalákat na přečtení celého dokumentu a poskytnout mu informaci o tom, jaké produkty nabízíme. Dále proč by si právě ty naše měli zákazníci vybrat, jakou nabízejí výhodu oproti srovnatelným produktům, jak to vypadá na trhu, na kterém se chceme prosadit, a hlavně jaká je kapitálová náročnost záměru. Důležitou součástí shrnutí je také informace kolik bude potřeba vlastních a cizích zdrojů, délka financování a návratnost investice. Ačkoliv se shrnutí umisťuje hned na začátek, zpracováváme ho, až když je podnikatelský plán dokončený. 2.2.5
Popis podnikatelské příležitosti
Z této části může čtenář vyčíst, v čem spočívá naše podnikatelská příležitost, zda se jedná o vyplnění mezery na trhu či technickou novinku, kterou jsme schopni právě my nejlépe zavést a využít. Popis příležitosti zahrnuje specifikaci produktu (vzhled, vlastnosti, využití), portfolia produktů (nejdříve uvádíme ten výrobek, který zajistí největší část obratu) nebo služby samotné, jeho/její konkurenční výhodu a přínos pro zákazníka. Pokud se jedná o výrobek, je dobré uvést i služby s ním spojené – servis, zaškolení, instalaci nebo montáž, atd. Konkurenční výhodu potřebuje každý podnikatel, jelikož v dnešní době nabídka na trhu převyšuje poptávku a v době internetu je například rychloobrátkové zboží velmi snadno dostupné a je možno jej objednat v řádu minut. Je třeba mít něco, kvůli čemu lidé produkt nebo službu nakoupí právě u nás a nepůjdou ke konkurenci. Můžeme nabídnout lepší cenu, lepší poměr kvalita/cena, doplňkové služby, profesionálnější servis nebo např. řešení na míru. 2.2.6
Cíle firmy
Velice důležitými pro realizaci plánu jsou manažeři a vlastníci firmy. Ti jsou často velmi kriticky hodnoceni investory, protože jsou to právě oni, na kom leží úspěch nebo neúspěch podnikatelského záměru. Můžeme mít sebelepší produkt, ale se špatným managementem se nemusí na trhu prosadit, proto jsou vedení i zaměstnanci důsledně sledováni a prověřováni.
14
Mohou tu být uvedeni i firemní poradci (například daňoví nebo právní) jejich úkoly, forma spolupráce a náklady s nimi spojené. V této části bývá uvedena právní forma společnosti, vlastnická struktura, oblast činnosti, vize firmy a na ně navazující cíle firmy. Tyto cíle by měly být krátké, výstižné, splnitelné v horizontu pěti let a sestavené podle zásady SMART: Specific – konkrétní, popsané; Measurable – měřitelné; Achievable – dosažitelné; Realistic – reálné; Timed – načasované. Také zde uvádíme organizační strukturu podniku a konkrétně také osoby, které budou zastávat vedoucí pozice, jejich dosažené vzdělání, dosavadní pracovní zkušenosti a funkci, kterou budou plnit. U ostatních zaměstnanců postačí jejich počet, potřebná kvalifikace a pracovní náplň, obsahující popis pracovního místa, odborné požadavky, organizační začlenění daného pracovníka a jeho kompetence. 2.2.7
Potenciální trhy
Jedna věc je vymyslet skvělý produkt, ale druhá a často také mnohem těžší, je tento produkt dobře a efektivně prodat. K tomu je zapotřebí najít trh, jež bude dostatečně velký a na kterém existuje reálný předpoklad jeho růstu, šance odlišit se od konkurence a který je nutné důkladně prozkoumat. Existenci potenciálních trhů je nutné prokázat a také poskytnout informace o jejich velikosti, oborové výnosnosti, překážkách vstupu na tyto trhy a o zákaznících. Nezaměňujme ale trh celkový a trh cílový. „Trh celkový zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití daného výrobku nebo služby.“8 Je tedy na nás, abychom si z něho vybrali trh cílový, ve kterém se nachází skupina zákazníků, kteří si chtějí náš výrobek koupit a jsou za něj ochotni zaplatit danou cenu a mají k výrobku snadný přístup, a kterým přináší značný užitek. Tento výběr nepodceňujme, protože pokud zvolíme špatně, nemusí ani skvělý produkt uspět. Celkový trh segmentujeme do skupin dle kritérií, která si zvolíme (např. cena, jakost, regionální rozdíly, nákupní motivy,…). Z nich pak vybereme jeden nebo více nejzajímavějších (nejziskovějších) segmentů a pokusíme se je zmapovat. Pomoci nám mohou následující informační zdroje: Český statistický úřad, ročenky z regionů, informační materiály Ministerstva průmyslu a obchodu, Ministerstva financí, správních orgánů, Hospodářské komory, odborné publikace, firemní zprávy, zprávy bank, internet i mezinárodní organizace – EU, WTO, UNCTAD a další.
8
WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. Management Press. Praha. 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.
15
Pokud potřebná data nejsou k dispozici, musíme se uchýlit k odhadu, který ale musí být odhadem kvalifikovaným a objektivním a musí být logický a ověřený. 2.2.8
Analýza konkurence
Konkurence na trhu s českými výrobky je velice silná, a pokud vezmeme současné možnosti objednání a dodání zboží nebo služeb ze zahraničí, tak je konkurence obrovská. I když se zpočátku může zdát, že náš produkt je tak jedinečný, že žádného konkurenta nemá, vždy se najde substitut, který může mít podobnou funkci nebo řešit zákazníkův problém podobně jako ten náš. Tzv. skuteční konkurenti nabízejí na stejném cílovém trhu stejný nebo podobný produkt. Potenciální konkurenti mohou představovat konkurenci v budoucnosti. Tabulka 1 Informace o konkurenci
Oblast
Co je třeba zkoumat
Výrobky
Výrobní program, sortiment Jakost výrobků, přednosti a nedostatky Technologie výrobků Věková struktura výrobků Konstrukce výrobků, design
Výroba
Struktura provozu Výrobně technické zařízení Kvalita plánování a řízení výroby Struktura nákladů
Výzkum a vývoj
Vývojové aktivity, patenty Know-how Možnosti kooperace a komunikace
Prodej
Cílové skupiny Organizace prodeje Koncepce reklamy Služby zákazníkům Cenová strategie
Zaměstnanci
Věková struktura Jejich schopnosti a úroveň vzdělání Motivace, spokojenost s prací
Finance
Vybavení vlastním kapitálem Nadbytek financí Možnost úpisu akcií Možnosti získání cizích zdrojů
Všeobecné informace o konkurenci
Sídlo a právní forma Obrat, zaměstnanci Podíly na trhu
Zdroj: WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. Management Press. Praha. 2003. ISBN 80-7261-075-9. Životní cykly výrobků se značně zkracují a velice brzy dochází k tomu, že ten náš začne dříve nebo později konkurence nabízet také. Pokud najdeme velký počet konkurentů, je dobré je rozdělit na hlavní (zastávající významnou úlohu na trhu) a 16
vedlejší. U všech hlavních konkurentů (současných i potenciálních) je žádoucí zhodnotit jejich obrat, podíl na trhu, ceny, služby spojené s produkty, distribuční cesty atd. Co všechno je třeba prověřit, ukazuje tabulka 1. Pro vlastní potřebu je dobré projít všechny body, ale pro podnikatelský plán není žádoucí, zabíhat do přílišných detailů. Při posuzování slabých a silných stránek našich konkurentů musíme být objektivní a je dobré se zeptat přímo jejich zákazníků (jelikož tzv. word of mouth je často dobrým zdrojem informací, je ale třeba ho posuzovat opatrně), abychom dostali objektivní obrázek. Na základě těchto shromážděných informací pak můžeme určit svou konkurenční výhodu. 2.2.9
Marketingová a obchodní strategie
I sebelepší produkt musíme umět prodat a dobrý marketing je účinným nástrojem, který nám v tom může pomoci. Také investoři si důkladně procházejí právě tuto část podnikatelského plánu. V marketingové strategii je řešen výběr cílového trhu, který vychází ze segmentace trhu výše popsané, positioning a marketingový mix. Úkolem positioningu, neboli tržní pozice produktu, je ukázat zákazníkovi, jak na daný produkt nahlížet, jaký názor si na něj vytvořit a pochopit ho tak, jak chceme my, a to ať už jde o kvalitu, cenu, image, nebo užitek. Zákazník musí náš výrobek odlišit od ostatních a my mu marketingovou strategií musíme umožnit ho tak i chápat. Na rozhodnutí o positioningu výrobku navazuje vytvoření marketingového mixu, který má za úkol vyvolat poptávku po našem produktu. Jeho základem jsou klasická 4P (product, price, place, promotion), k nim se v někkterých případech řadí ještě 3 další (politics, public opinion, people). Vzhledem ke změně spotřebitele na zákazníka se změnily 4P na 4C9. Produkt nahradila hodnota pro zákazníka – customer value, cenu zákazníkův výdaj – cost to customer, místo pohodlí pro zákazníka – convenience, propagaci komunikace se zákazníkem – communication. Vznikl tak zákaznický marketingový mix 4C. Všem těmto proměnným je nutné věnovat pozornost a kombinovat je tak, aby zákazník byl zákazník spokojen a byly splněny firemní cíle. 2.2.9.1 Produkt V této části podnikatelského plánu bychom měli uvést produkty, případně celé portfolio výrobků, které budeme nabízet, a také ty, které případně stáhneme, pokud už pro nás nebudou přínosem. Dále jejich vlastnosti, design, značku, balení, záruku, objemy, ve kterých budou vyráběny a v neposlední řadě jejich životní cykly, možné inovace a vývoj produktových řad.
9
BÁRTA, V. PÁTÍK. L. POSTLER. M. Retail marketing. Management Press. Praha. 2009. 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9.
17
Více údajů musíme uvádět ke zcela novým produktům – technické řešení, princip fungování, patenty, certifikáty a osvědčení, pokud jsou potřeba. 2.2.9.2 Cena Cena hraje jak pro zákazníka, tak pro podnikatele velice důležitou roli a proto bychom neměli její stanovení odbýt. Roli zde hraje i positioning výrobku. Pokud máme výrobek luxusní nebo značkový, zákazník očekává vyšší cenu a také vyšší kvalitu, než u výrobku neznačkového. Cena je pro něj výdajem a tak si před nákupem zváží, zda je ochoten za náš výrobek zaplatit a zda mu přinese užitek, který za danou cenu očekává. Cena nás také svou výší staví na určitou pozici i mezi konkurenty. Při cenové tvorbě bereme v úvahu náklady na výrobu, velikost poptávky po naší produkci, cíle cenové i firemní politiky, konkurenci a fázi životního cyklu, ve které se výrobek nachází. Záleží také na tom, jestli vycházíme z nabídky nebo z poptávky. Z nabídky vychází nákladově orientovaná cena, kdy stačí zkalkulovat náklady a připočítat marži, a požadovaná cena, která vychází z předem stanovené požadované rentability. Tyto metody nacházejí využití hlavně u velkých a již zavedených společností, pro živnostníky je naopak nevhodný. Problém však může být to, že nebereme v úvahu zákazníka a konkurenci. Proto se nabízí druhá možnost, a tou je vycházet z poptávky. Zde můžeme vycházet z hodnoty vnímané zákazníkem (kterou získáme cenovým výzkumem trhu) nebo z cen konkurence. U obou posledních metod však nezohledňujeme náklady. Nejlepším řešením je metody kombinovat a např. vycházet z cen konkurence a brát ohled na náklady. Zastavme se ještě u slova marže. „Její ekonomickou podstatou je pokrytí nezbytně nutných nákladů obchodu, vytvoření přiměřeného zisku z obchodní činnosti a pokrytí možného rizika obchodní činnosti.“10 2.2.9.3 Distribuce Pokud mluvíme o distribuci našeho produktu, je třeba si ujasnit, zda jsme schopni prodej zajišťovat sami přímo konečným zákazníkům, nebo použijeme prostředníka, popřípadě jakého. Otázkou také zůstává, zda budou naše výrobky nabízeny v maloobchodě nebo velkoobchodě. Pokud zvolíme cestu vlastního prodeje, měli bychom uvést popis prodejního oddělení, počat a kvalifikaci jeho pracovníků a organizační strukturu. Od jeho velikosti se odvíjí i náklady na něj. Nejprve bychom měli stanovit obrat, jehož chceme dosáhnout, z něj vyvodíme počet potřebných zakázek nebo zákazníků a výdaje k jejich získání, zkalkulujeme náklady na péči o zákazníky, školení, instalace, servis, údržbu, prodejní administrativu atd. a stanovíme nutný počet a kvalifikaci zaměstnanců, kteří
10
BÁRTA, V. PÁTÍK. L. POSTLER. M. Retail marketing. Management Press. Praha. 2009. 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9.
18
tyto aktivity pokryjí. Nesmíme zapomínat ani na výdaje cestovní, podporu prodeje, telekomunikační služby, školení ani na osobní vozy pro obchodní zástupce a další. 2.2.9.4 Propagace Aby se náš produkt dobře prodával, potřebujeme zajistit, aby se o něm zákazník dozvěděl a dokázal rozpoznat jeho výhody. Naším cílem je stimulovat poptávku, poskytnout informace o produktu, jeho vlastnostech a způsobu použití a také vyvolat v zákazníkovi pozitivní postoj k našemu výrobku. K dispozici máme řadu nástrojů marketingové komunikace. Reklama tak, jak ji známe z televize, časopisů nebo billboardů je pouze částí komunikačního mixu, který lze využít. Dále se kromě reklamy nabízí podpora prodeje, public relations, osobní prodej, přímý marketing sponzoring a nově také on-line komunikace. Reklama je placená forma komunikace prostřednictvím mass medií (televize, rozhlas, tisk, outdoor media, kino. Často se jedná o vysokou položku v našem rozpočtu a její nevýhodou je také to, že působí jednosměrně od nás k zákazníkovi a nedává nám možnost se se zákazníkem dostat do kontaktu a získat od něj zpětnou vazbu. Podpora prodeje využívá neběžných motivací zákazníků anebo také prostředníků za účelem zvýšení prodejů. K motivaci zákazníka nám slouží soutěže, kupóny, vzorky zdarma, dárky, věrnostní programy nebo bonusy. Pro obchodní zprostředkovatele se hodí slevy z katalogových cen, soutěže typu kdo prodá víc, nabídky 2+1 zdarma a jim podobné, dárkové předměty, školení, semináře atd. Public relations se nezabývají jen vztahem k zákazníkům, ať už potenciálním nebo těm, které jsme už získali, ale měl by zlepšovat image firmy, zajišťovat předávání informací o naší společnosti, jejich výrobcích veřejnosti, médiím, státním orgánům a všem, kteří nám mohou pomoci k dosažení našich marketingových cílů. Pod pojmem osobní prodej si můžeme představit obchodní setkání, veletrhy nebo výstavy. Nespornou výhodou je osobní kontakt se zákazníkem, který nám umožní vidět reakci spotřebitele a také na ni okamžitě reagovat. Tato forma komunikace je velmi efektivní, ale také finančně náročnou. V moderním pojetí „představuje přímý marketing přímou komunikaci s pečlivě vybranými individuálními zákazníky s cílem získat okamžitou odezvu a vybudovat dlouhodobé vztahy se zákazníky.“11 Sponsoring vnímáme jako finanční podporu určité události za účelem své vlastní prezentace, hlavně zviditelnění loga. Obvykle směřuje do sportovní, kulturní a sociální oblasti.
11
KOTLER. P., WONG. V. SAUNDERS. J. ARMSTRONG. G. Moderní marketing. 4. Vydání. Grada Publishing 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
19
V poslední době získávají na významu díky rozmachu technologií On-line komunikace. Umožňují se zákazníkem rychle komunikovat a to prostřednictvím internetu, mobilního telefonu, interaktivních televizí a dalších. Abychom dosáhli nejlepších výsledků, je třeba uvedené komunikační prostředky vhodně a s rozmyslem kombinovat i s ohledem na naše finanční možnosti a zamyslet se nad nimi také z pohledu kupujícího. „Uplatnění marketingového mixu v praxi znamená, že pokud chce být podnikatel na trhu úspěšný, musí nabídnout kvalitní produkt za relevantní cenu na daném trhu, resp. Příslušným cílovým skupinám, musí o sobě dát vědět a mít efektivně vyřešen způsob přemístění výrobku ke konečnému spotřebiteli a jeho prodej.“12 2.2.10 Realizační projektový plán Dalším důležitým krokem pro realizaci našeho plánu, je vytvoření harmonogramu. Je důležité stanovit, kolik času jednotlivé fáze budou potřebovat času, kdy začnou a kdy skončí. Z tohoto plánu pak lze také následně vyčíst ve kterém okamžiku a v jaké výši budou používány finanční prostředky. 2.2.11 Finanční plán Pokud máme předchozí části podnikatelského plánu hotové, je třeba se pustit do jejich vyjádření v peněžní podobě. Plánovat bychom měli minimálně do doby, než začneme vykazovat zisk nebo než splatíme úvěry s podnikáním spojené. Nejlépe je samozřejmě plánovat neustále, abychom měli přehled o situaci v podniku. K tomu nám poslouží finanční plán a nakonec nám dá informaci o jeho reálnosti. „Finanční plán poskytuje podnikateli úplnou představu o tom, kdy a kolik prostředků společnost dostává, kam tyto prostředky jdou, kolik hotovosti zbývá a pomáhá zabraňovat vzniku nejběžnějšího problému nových podniků – nedostatku hotovosti.“13 Nesmíme také zapomínat na finanční prostředky, které je třeba vynaložit ještě před tím, než podnikání vůbec zahájíme. K jejich vyčíslení nám poslouží zakladatelský rozpočet. Z čeho se skládá a z čeho je krytý ukazuje obrázek 2. Za výdaje na založení firmy lze považovat poplatky za vydání živnostenského oprávnění a za ověření potřebných dokumentů, ale také vytvoření webových stránek, loga, případně letáků. Do dlouhodobého majetku řadíme nákup prostor, pozemků, strojů a zařízení, jejichž pořizovací cena přesahuje 40 000 Kč. Oběžným majetkem jsou suroviny a další vybavení provozu s pořizovací cenou menší než zmíněných 40 000 Kč. Často sice nejde o extrémně nákladné položky, ale v součtu mohou být velmi významné. Je důležité nic neopomenout. Co se týče
12
BÁRTA, V. PÁTÍK. L. POSTLER. M. Retail marketing. Management Press. Praha. 2009. 326 s. ISBN 978-80-7261-207.-9. 13
HISRICH. R.D., PETERS. M.P., Založení a řízení nového podniku. Victoria Publishing. Praha. 1996. 1. vydání. 501 s. ISBN 80-85865-07-6.
20
výdajů na zahájení podnikatelské činnosti, je třeba si uvědomit, že výdaje budeme mít, ještě než začneme – stavební úpravy, hygienická měření a další. Dále je finanční plán tvořen: plánem nákladů a výnosů, plánem peněžních toků, plánovaným výkazem zisků a ztrát, plánovanou rozvahou, finanční analýzou, výpočtem bodu zvratu, hodnocením efektivnosti investic a plánem financování. Pro začínající podnikatel je důležité odlišovat peněžní toky, výnosy a příjmy, náklady a výdaje. Všechny tyto pojmy si v této kapitole vysvětlíme a odlišíme. Obrázek 2 Rozpočet startovního kapitálu a jeho krytí
Potřeba finančních prostředků
Zdroje financování
Založení firmy
Vlastní finanční prostředky podnikatele, resp. společníků
Pořízení dlouhodobého majetku
Cizí zdroje (úvěry, půjčky, leasing)
Pořízení oběžného majetku
Zahájení podnikatelské činnosti
Zdroj: SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán. Podnikatelský plán. Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica. Praha 2007. ISBN 978-80-2451263-1. 2.2.11.1 Příjmy, výnosy, výdaje a náklady Výnosy jsou sice výsledkem podnikání vyjádřené v penězích, ale to nemusí znamenat, že peníze skutečně v daný okamžik také obdržíme. Pokud prodám zboží a spolu s jeho vyexpedováním posílám fakturu za toto zboží, tak je to pro mě účetně výnos, ale nikoliv příjem, protože, pokud je odběratel zaplatí, obdržím je v budoucnosti. Takže se sice firma může nacházet v zisku, ale nemusí mít dostatek finančních prostředků. Důležité je tedy nejen zboží prodat, ale získat také úhradu za něj řádně a včas. S tímto nesouladem je třeba v podnikání počítat. Stejně jako je tomu u příjmů a výnosů, ani náklady a výdaje nejsou jedno a totéž. Výdaj je pro mě daná transakce ve chvíli, kdy dojde k úbytku peněžních prostředků firmy. Nákladem pro mě je přijatá, ale ještě nezaplacená faktura. Náklady dělíme podle druhu (materiálové, mzdové aj.), účelu (útvar, výkon), činností (provozní, finanční, 21
mimořádné) nebo podle závislosti na změnách objemu výroby (variabilní, fixní). Každé členění se hodí pro něco jiného, ale pro finanční řízení je důležité to poslední. Fixní náklady se se změnami objemů výroby nemění (osvětlení, ostraha objektu, nájem), variabilní se naopak se změnami objemů mění (mzdy, energie, spotřeba materiálu, apod.). Údaje o výši těchto nákladů nám pomohou při výpočtu bodu zvratu. 2.2.11.2 Plán peněžních toků Tato část podnikatelského plánu je velmi důležitá, zvláště pak pro podnikatele samotného. Vytvoření plánu peněžních toků nám zajistí, že nebudeme muset čelit insolvenci. Měli bychom mít neustálý přehled o všech příjmech a výdajích. V prvním půl roce až roce podnikání, by měl být tvořen po měsících, v dalších letech stačí po roce. Vyhneme se tak: nedostatku vlastního kapitálu, problémům se solvencí, technologickému zaostávání firmy, absenci finančních prostředků na marketing, vysokým nákladům na vynucené financování a krizi firmy.14 Toho docílíme tím, že do plánu zahrneme úplně všechny příjmy a výdaje za dané období, naplánujeme si jejich částky a hlavně termíny, příjmy budeme plánovat v minimální hodnotě a výdaje naopak v maximální a plán budeme neustále aktualizovat. Plán musí také počítat s rezervou, jelikož nelze předpokládat, že všichni odběratelé faktury uhradí včas. Pohledávky bychom si měli právní cestou zajistit, i když ani to nám 100 % nezaručí jejich uhrazení. Výdaje lze plánovat přesněji. Nedostatek finančních prostředků lze řešit prodloužením splatnosti faktur, které máme vůči dodavatelům, zkrácením doby k úhradě odběratelům a žádostí o provádění plateb v hotovosti, postoupením pohledávek, zvýšením úvěru nebo vlastního kapitálu. Lépe je ale samozřejmě těmto situacím předcházet. 2.2.11.3 Výkaz zisku a ztrát Výkaz zisků a ztrát nám poskytuje přehled o všech výnosech, nákladech ale v první řadě o hospodářském výsledku. V prvním roce podnikání je vhodné ho zpracovat v měsíčních intervalech, dále pak postačí roční výkaz. Získáme tak přehled o tom, zda jsme schopni platit případné úroky a splátky úvěru. Většinu výnosů tvoří výnosy z tržeb za prodané zboží. Tuto položku však lze jen odhadovat (značně realisticky), jelikož musíme počítat s poklesem poptávky, nedosažením očekávaných prodejních cen či nepříznivým vývojem devizového kurzu v případě převažující orientace projektu na zahraniční trhy.15 Proto je dobré vypracovat více variant tržeb a zahrnout i tu pesimistickou. Ostatní výnosy mohou tvořit přírůstky zásob vlastní výroby, výnosy z doplňkových činností (např. drobné opravy v jiné firmě) nebo finanční výnosy (z termínovaných vkladů nebo krátkodobých cenných papírů). U nákladů je situace trochu komplikovanější. Zahrnují: 14
WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. Management Press. Praha. 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9. 15
FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Grada. 1999. 214 s. ISBN 80-7169-812-1.
22
spotřebu přímého (základní suroviny) a režijního (čistící, balící prostředky aj.) materiálu; spotřebu energie (elektřina, plyn, teplo atd.) služby (opravy, přepravné, nájemné); osobní náklady - mzdy, náklady na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení (dle zákona č. 589/92 Sb. o sociálním zabezpečení činí v roce 2013 sazba 9 % a 25 % z celkových mezd); odpisy investičního majetku, které jsou pro nás pouze nákladem, nikoliv výdajem, a snižují nám základ pro výpočet daně z příjmů. Zde je nutné majetek rozdělit do odpisových skupin a určit si způsob jeho odepisování (rovnoměrné nebo zrychlené). Nezaměňujeme odpisy účetní a daňové, které se nerovnají!; ostatní náklady – daně a poplatky (silniční daň, daň z nemovitosti, odvoz odpadu, atd.); finanční náklady – úroky z investičního úvěru, úroky z dluhopisů. „Zisk/ztráta představuje kladný/záporný rozdíl mezi dosahovanými výnosy a náklady vynaloženými na jejich dosažení. V účetnictví je označovaný jako výsledek hospodaření.“16 Dalším krokem je stanovení daně z příjmu, která je často významnou výdajovou položkou. Abychom dostali základ daně, musíme ještě výsledek upravit o přičitatelné a odečitatelné položky. Za přičitatelné se považují některé daňově neuznatelné náklady na reprezentaci, odměny členům orgánů společnosti nebo tvorba rezerv a opravných položek daňově neuznaných aj. K odečitatelným patří příjmy, které nejsou předmětem daně z příjmu, příjmy zdanění zvláštní sazbou u zdroje a zaúčtování rezerv a opravných položek do výnosů, jejichž tvorba nebyla daňově uznaným nákladem. 2.2.11.4 Rozvaha „Obsahem a základní funkcí rozvahy je přehledně uspořádat aktiva a pasiva podniku v peněžním vyjádření a poskytnout základ pro zhodnocení finanční situace podniku.“17 Každý začínající podnikatel by měl vypracovat zahajovací rozvahu (ta představuje ekonomický potenciál, který může vstoupit do následujícího účetního období a přinést podniku ekonomický prospěch), rozvahu za první pololetí, a následně konečnou rozvahu vždy k poslednímu dni v roce. Konečnou rozvahu sestavujeme mimo jiné i při zásadních událostech jako je např. rozdělení nebo sloučení podniků a také při ukončení činnosti.
16
REŽŇÁKOVÁ M. Efektivní financování rozvoje podnikání. Grada 2012. 141 s. ISBN 987-80-2471835-4. 17
KOVANICOVÁ. D. Abeceda účetních znalostí pro každého. Polygon, Praha 2008. 18. Vydání. 440 s. ISBN 978-80-7273-752-7.
23
2.2.11.5 Ostatní náležitosti finančního plánu Abychom přesvědčili investory o příznivém vývoji firemní finanční situace, uvedeme ukazatele rentability (schopnost firmy zhodnotit vložený kapitál a tvořit zisk) ukazatele likvidity (schopnost dostát svým krátkodobým závazkům), ukazatele aktivity (využití majetku), ukazatele zadluženosti (poukazují na dlouhodobou stabilitu firmy), bod zvratu (ten nám říká, jaké nejmenší množství výrobků je možné vyrábět, aby byly ještě tržby rovny nákladům, a nebýt ve ztrátě. Další jeho součástí je návrh financování projektu, kde poukážeme na případnou potřebu cizích zdrojů, jejich výši, termín splacení a podmínky jejich poskytnutí. Pokud máme v plánu investiční projekt, uvedeme také dobu návratnosti investice, čistou současnou hodnotu a vnitřní výnosové procento. „Podnikatelský plán by měl investora přesvědčit, že hodnota firmy bude udržitelně růst v horizontu 5-7 let.“18 Je dobré finanční plán vypracovat ve variantě realistické, optimistické i pesimistické. 2.2.12 SWOT analýza Pokud chceme se svým plánem uspět, musíme nutně znát jeho slabé stránky, ale i ty silné, příležitosti, které se nabízejí, ale také všechny hrozby. Nejvhodnějším nástrojem, abychom je odhalili, je tzv. SWOT analýza. Strengths – silné stránky Weaknesses – slabé stránky Opportunities – příležitosti Threats - hrozby „SWOT analýza vychází jednak z interní analýzy, tj. analýzy vlastní firmy (slabých a silných stránek), jednak z externí analýzy – příležitostí a hrozeb, do níž patří analýzy makroprostředí a některých částí mikroprostředí (trh, zákazník, konkurence).“19 Ze silných stránek se nabízí schopný management, kvalifikovaní zaměstnanci, tržní podíl, úroveň techniky a technologie, povědomí o značce, výše mzdových nákladů, kvalita výrobku služeb s ním spojených. Co se týče slabých stránek, je dobré uvést všechny, o kterých víme (například nedostatek zkušeností v určité oblasti, kapitálová síla), a zároveň nastínit i řešení vedoucí k jejich minimalizaci nebo úplnému odstranění. Pokud jde o příležitosti a hrozby je třeba se zaměřit na ekonomické prostředí (vývoj inflace, měnových kurzů, HDP, pomalý růst odvětví, hrozba vstupu nového výrobce), na prostředí technologické, přírodní, politické (např. legislativa) a kulturní. Tak zjistíme, co nám daný trh nabízí a co skrývá za hrozby. 18
SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T., Podnikatelský plán a strategie. 1. Vydání. Grada 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. 19 BÁRTA, V. PÁTÍK. L. POSTLER. M. Retail marketing. Management Press. Praha. 2009. ISBN 97880-7261-207-9.
24
Pokud najdeme všechny silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby, můžeme volit mezi těmito čtyřmi strategiemi20: S-O – využívání silných stránek a příležitostí z okolí; W-O – snaha eliminovat slabé stránky pomocí příležitostí z okolí; S-T – využívání silných stránek pro eliminaci hrozeb; W-T – snaha řešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace. 2.2.13 Analýza rizik Riziko podstupuje každý, kdo začne podnikat. Pokud se rozhodneme ho podstoupit, tak musíme počítat s možností neúspěchu vedoucího k finančním ztrátám nebo dokonce likvidací firmy. Proto se budeme snažit v této části plánu tyto rizika najít, kvantifikovat a pokusíme se navrhnout opatření k minimalizaci jejich dopadů. Rizika můžeme dělit na základě mnoha kritérií, my zde uvádíme členění dle věcné náplně21: technicko-technologická, což jsou rizika při výzkumu a vývoji nových výrobků, nebo riziko poruchy výrobních zařízení; výrobní – nedostatek surovin, pracovních sil; ekonomická – růst cen materiálů nebo energií, inflace, riziko návratnosti pohledávek, kursová rizika; tržní – riziko poklesu nebo nedostatku poptávky po našich produktech, nedosažení vytyčené prodejní ceny, změny spotřebitelských preferencí, zavedení nových výrobků konkurencí; finanční – změny úrokových sazeb, nedostupnost bankovního úvěru; politická /sociálně politická – změny legislativy, daňových sazeb, ochrany spotřebitelů a životního prostředí, ale také války, nepokoje, politická nestabilita. Pro analýzu rizik lze použít např. expertní hodnocení nebo analýzu citlivosti. Expertní posouzení provádějí odborníci z oblasti, ve které jsme riziko identifikovali, a hledají pravděpodobnost výskytu tohoto rizika a intenzitu jeho negativního vlivu na výši zisku, výnosnost vložených prostředků atd. Zjištěnou intenzitu a pravděpodobnost pak zaneseme do tabulky 5x5 (viz tabulka 2). Za pozornost pak stojí ta rizika, která se nacházejí v pravém horním rohu tabulky, tzn. je u nich velká pravděpodobnost výskytu 20
VEBER. J. Management, Základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7. 21
VEBER. J. Management, Základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.
25
a mají značný negativní dopad, a ta rizika, která jsou sice méně pravděpodobná z hlediska výskytu, ale představují značný negativní dopad. Tabulka 2 Grafické zobrazení významnosti rizika
Intenzita negativního vlivu
5
B
I
D
F E
4 3 A
2
H G
1 1
2
3
4
5
Pravděpodobnost výskytu
Zdroj: VEBER. J. Management, Základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7. Analýza citlivosti posuzuje citlivost hospodářského výsledku vzhledem k rizikům, která tento výsledek ovlivňují. Mezi ně může patřit: výše poptávky, prodejní ceny výrobků, ceny materiálů, surovin nebo služeb, devizové kurzy aj. Pokud dojde u těchto faktorů ke změnám, pak musíme určit dopad na hospodářský výsledek. Pokud jsou odchylky od nejpravděpodobnější hodnoty faktoru rizika malé a tudíž vyvolávají i malé změny HV, pak jsou tyto faktory nevýznamné. Pokud ale stejná změna faktoru vyvolá značnou změnu HV, pak ho nesmíme opominout. 2.2.13.1 Nástroje ke snižování rizika Nejčastějším nástrojem ke snížení rizika je jeho diversifikace. Pokud máme tu možnost, je dobré mít více výrobkových řad a to takových, aby pokles poptávky po jedné znamenal nárůst poptávky po jiné (např. Honda vyráběla dlouho dobu jen automobily a dnes už vyrábí i zahradní techniku). Buď můžeme směřovat do příbuzného oboru, ale také do zcela odlišného. Dalším řešením může také být rozhodnutí o výrobě komponentů nebo polotovarů, které jinak nakupujeme. Snížíme tak závislost na dodavatelích a zajistíme si sami jejich stabilní ceny, pravidelné dodávky a požadovanou kvalitu. Ne vždy se ale toto řešení vyplatí, jelikož náklady na jeho realizaci mohou být příliš velké. Diversifikaci lze také realizovat z pohledu geografického. Pokud budeme vlastnit výrobní závody v několika zemích, můžeme se vyhnout kursovým rizikům, politickým rizikům a zhoršení situace v jedné zemi pak nemusí mít fatální následky pro celou firmu. „Důležité je poznamenat, že snížení rizika dosažené diverzifikací je tím větší, čím odlišnější, tj. vzájemně nezávislejší jsou jednotlivé prvky či činnosti, které jsou výsledkem diverzifikace. Pravděpodobnost jejich současného neúspěchu je velmi 26
malá.“22 Také bychom měli vzít na vědomí, že diverzifikace může být vhodná zejména pro velké, kapitálově silné, společnosti, které jeden neúspěch nepřivede k bankrotu. Malé firmy by měly s diverzifikací zacházet opatrně. Také zvýšením flexibility lze do jisté míry minimalizovat rizika spojená s fluktuací poptávky, se změnami prodejních cen nebo cen materiálů a surovin. Ne vždy je to možné, ale měli bychom být schopni pružně reagovat na různé druhy změn, což pro nás znamená: volit výrobní zařízení a technologie tak, aby měly univerzální použití, tzn. byly schopny zajistit výrobu širšího sortimentu, zpracovávat více surovin nebo využívat více druhů energií. Existují ale i další oblasti, kde je výhodné „být pružný“ a to: využívání různých forem pronájmu místo koupě, snižování podílu fixních nákladů nebo systémy řízení společnosti, které vedou k pružnějšímu jednání. Celkově by mělo být naším cílem rychlejší reakce na změny na trhu. Dalším způsobem, jak minimalizovat riziko je jeho dělením mezi dva nebo více společníků účastnících se podnikatelského záměru. Nejčastějším způsobem dělení rizika je zakládání společných podniků, což je výhodné zejména při realizaci nákladných projektů. Účastníci se podílí jen takovým dílem, aby ztráta v případě neúspěchu neohrozila jejich finanční stabilitu. Navíc společný podnik má větší šanci při získávání zdrojů. Jedním z řešení je také transfer rizika na jiné subjekty (odběratele, dodavatele atd.). Transferu můžeme dosáhnout uzavíráním smluv na dlouhé období s pevně sjednanými cenami, uzavíráním smluv o prodeji výrobků při daném minimálním odběru, pronájmem strojů formou leasingu. Každého by jistě napadlo pojištění pro případ živelných škod, krádeží nebo vloupání, pojištění odpovědnosti podnikatele za škody způsobené provozem podniku třetím osobám. Pojištění je vhodné zejména pro menší firmy, kde by škody mohly znamenat ohrožení finanční stability firmy. Pokud podnikáme v České republice, stačí se obrátit na místní pojišťovny. Pokud podnikáme ve vztahu se zahraničím, můžeme využít služeb Exportní garanční a pojišťovací společnost (EGAP). Pro zajištění proti nepříznivému vývoji úrokových sazeb a devizových kurzů se lze zajistit forwardovými nebo swapovými operacemi. Všechna rizika je potřeba dobře zvážit a zapracovat do podnikatelského plánu opatření k jejich snížení tak, aby se nám finanční náklady na ně vyplatily. Musíme počítat s tím, že vysoký potencionální zisk je spojen s vysokým rizikem. Je třeba také brát v úvahu sekundární rizika (např. pokud si dělám zásoby, abych se vyhnula zdražování surovin, tak může dojít k jejich znehodnocení). Projekty bychom měli připravovat po etapách a to v několika variantách, aby bylo zajištěno jejich pokračování,
22
VEBER. J. Management, Základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.
27
ať bude výsledek jakýkoliv. Postupy ke snížení podnikatelského rizika by měly být provázané a měly by tvořit rizikovou politiku, která bude základem dlouhodobé prosperity firmy. 2.2.14 Přílohy Seznam příloh není přesně daný, ale zde je příklad toho, co by obsahovat mohl: životopisy důležitých osob; výpis z obchodního rejstříku; analýzu trhu; zprávy, články z novin a časopisů o trhu a produktu; rozvahy a výkaz zisků a ztrát za 3 až 5 let, pokud má firma historii; obrázky výrobků a prospekty; technické výkresy; důležité smlouvy.
28
C
Praktická část
3 Podnikatelský plán – založení cukrárny
Cukrárna Adéla Název provozovny: Cukrárna Adéla Adresa provozovny: Webové stránky: www.cukrarnaadela.cz Zodpovědná osoba: Bc. Lucie Bartošová Telefon: 723 314 284 E-mail:
[email protected] Firma: Lucie Bartošová Sídlo firmy: U Jezírka 1013, 273 51 Unhošť
Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována, nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována, či ukládána v tištěné, nebo elektronické podobě bez písemného souhlasu autora. 29
3.1
Úvod, účel a pozice dokumentu
Podnikatelský plán na založení cukrárny byl sepsán na základě zkušeností s provozem cukrárny Amarilis, kde mi bylo umožněno sledovat komplexní provoz od zásobování po finální prodej produktů a získat tak podklady pro sepsání tohoto podnikatelského plánu. Plán poslouží jako podklad pro založení nové cukrárny v hlavním městě Praze po dokončení studia. Rozhodující je v tomto případě výběr lokality, na kterém velice záleží, jelikož je rozhodující pro plánování rozsahu poskytovaných služeb, výše tržeb, počtu zaměstnanců, provozní doby apod. Z nabídek realitních kanceláří jsem si vybrala prostor v Praze – Libni, který se nachází přímo naproti vchodu do stanice metra Českomoravská a v blízkosti O2 arény. Tento podnikatelský plán poslouží jako podklad pro založení cukrárny s prodejnou (s možností přímé konzumace v provozovně), vlastní výrobou, skladovými, úložnými, chladícími a mrazícími prostory, a poskytne informace pro posouzení, zda je vhodné s touto investicí uskutečnit, nebo se do ní raději nepouštět. Všechny kalkulace v něm obsažené plně odrážejí realitu a je možné je po úpravě použít pro jinou lokalitu s obdobným potenciálem. Dokument je tedy kompletní.
3.2
Shrnutí
Tento podnikatelský záměr se týká otevření cukrárenského provozu s prodejnou v hlavním městě Praze. Investorem je autorka podnikatelského plánu, Bc. Lucie Bartošová, podnikající jako fyzická osoba, na základě živnostenského oprávnění. Do projektu bude investovat 1 000 000 Kč z rodinných a vlastních úspor a 1 000 000 Kč bude úvěrováno u komerční banky. Úspěšnost projektu je podložena zkušenostmi investora s provozem a záměrem nabízet zákazníkům výrobky z tradičních surovin, což není v současné době minimalizace nákladů už tak běžné. Kromě zákusků (ve formě jednoduchých, chutných a na pohled zajímavých řezů) bude v sortimentu také cukrářské pečivo (koláče, záviny, bábovky a další). Zároveň bude nabízen zákazníkům individuální přístup a dorty budou vyráběny na zakázku (atypické dorty). V nabídce budou také dorty klasické a svatební. Vybraný obchodní prostor k pronájmu, který bude upraven na prodejnu s možností sezení a výrobnu cukrářských výrobků se nachází v Praze Libni, hned naproti vchodu do stanice metra Českomoravská a do O2 Areny. Vzhledem k počtu potenciálních zákazníků, kteří pojdou kolem, považuji tuto lokalitu za velmi lukrativní. K potenciálním zákazníkům řadím obyvatele uvedené městské části a lidi, kteří v lokalitě pracují. Další skupinou pak zákazníci nedalekého OC Harfa a nárazově lidé, mířící za zábavou, či sportem právě do O2 Areny. Provozovna bude označena zvenku poutačem a místní občané se o ní dozví díky rozneseným letákům a nabízení ochutnávky u vestibulu metra. Otevření je plánováno na 1. 9. 2013. 30
Zákazníci budou mít možnost zakoupit výrobky přímo v provozovně, později také v e-shopu. K zákuskům bude nabízen sortiment teplých nápojů a studené nealkoholické nápoje. V letních měsících bude nabízena také točená zmrzlina. Zákazníky budou mimo jiné i cukrárny, kavárny nebo hotely, které nedisponují vlastními výrobními kapacitami, ale přesto chtějí zákusky nebo dorty nabízet. Spolupráce s nimi bude na základě smluvního vztahu. Stejně tak tomu bude i u dodavatelů surovin (Almeco s.r.o., Pešek a Rambousek, MAKRO Cash & Carry, PK Frost (Algida) a další). Co se týče místní konkurence, největší bude Cukrárna Amarilis, která je vzdálená necelý kilometr od vybraného místa. V těsné blízkosti se nachází také Cukrárna a pekárna U Areny - vzhledem ke kvalitě a šíři nabízených zákusků, ji ale nepovažuj za konkurenci, nemá navíc vlastní výrobu a produkty nakupuje. V současné době ale můžeme i dorty objednávat přes internet a tak je v tomto směru konkurencí taktéž známý Ovocný Světozor a další cukrárny nabízející prodej online. Při dosažení průměrného prodeje 110 zákusků denně (realistická varianta) bude investice zisková v šestém roce podnikání. Návratnost vložené investice očekávám v devátém roce podnikání. V případě dosažení denního prodeje 160 zákusků (optimistická varianta) bude situace z pohledu zisku mnohem příznivější a návratnost investice kratší, a to tři roky. V případě přistoupení k realizaci plánu a otevření provozu v září roku 2013 je nutné začít s přípravami minimálně 3 měsíce předem. Během této doby bude nutné provést úpravy prostoru a přizpůsobit ho k výrobě a prodeji. Musí být také podepsány pracovní smlouvy se zaměstnanci a realizovány některé marketingové aktivity.
3.3
Popis podnikatelské příležitosti
I když se v současné době nacházíme v období krize, v nákupních střediscích a obchodech s potravinami to na první pohled příliš znát není. Nákup nové televize nebo nového automobilu lze odložit, ale jíst musíme. Jíst a mlsat se bude vždy, v každé době, za jakéhokoliv režimu. Cukrárny a kavárny fungovaly vždy. Důležitá je však kvalita a cena. Každý rád posedí v příjemném prostředí s kávou a alespoň malým dortíkem, nebo udělá svým blízkým radost velkým dortem - např. jako dárkem k významné události. Naším cílem bude nabídnout zákazníkům sortiment cukrářských a pekařských výrobků za přijatelné ceny, ale hlavně z pravých surovin, jako je živočišná šlehačka, pravé máslo, čerstvé sezónní ovoce a další. V poslední době však stále více zaznamenáváme trend „návratu“ - konkrétně tedy návratu ke klasickým, osvědčeným a poctivým postupům. Většina lidí dokáže v přímé konfrontaci dvou výrobků ocenit právě ten, který je kvalitní a vyrobený z prvotřídních surovin. Za své peníze dostane totiž zákazník odpovídající a kvalitní výrobek. Mnoho cukráren dnes z důvodu úspory vyrábí např. z rostlinné šlehačky a margarínů. Najít v sortimentu většiny cukráren třeba poctivý 31
větrník, je proto opravdu těžké. Já bych však ráda tuto kvalitu zákazníkům nabídla, neboť jsem měla možnost ověřit si, že je skutečně jedním z prvořadých požadavků zákazníka. 3.3.1 Prostor pro podnikání Najít vhodný prostor pro podnikání není jednoduché a je nutné ho dobře zvážit, protože je polovinou úspěchu podnikatelského záměru. Mnou zvolený obchodní prostor se nachází v Drahobejlově ulici v Libni a je nově vybudovaný. Přímo proti němu je vstup do metra Českomoravská a také stejnojmenná autobusová zastávka, O2 aréna je nedaleko. V blízkosti se nachází také OC Hrafa. Prostor má výměru 130 m2 a je rozdělen na přízemí (65 m2), které nabízí i výlohu do ulice Drahobejlova, a polosuterén (65 m2), ve kterém se nachází sociální zařízení i zázemí pro zaměstnance (viz obrázek 3 a 4). V přízemí bude v části s výlohou prostor pro sezení, prodejní pult s vitrínou a v zadní části s výhledem do dvora výrobna. V polosuterénu, kde jsou i okna, může být dětský koutek s dalším posezením pro maminky. Děti by tak případně nerušily ostatní zákazníky, může zde být také kuřácká část. Obrázek 3 Obchodní prostor 1. nadzemní podlaží
32
Zdroj: STAVLINE s.r.o. Obrázek 4 Obchodní prostor 1. podzemní podlaží
Zdroj: STAVLINE s.r.o Výhodou je možnost okamžitého pronajmutí a také úprava prostoru dle potřeb nájemce. Je zkolaudovaný jako obchodní prostor – prodejní galerie a tak bude nutná jeho rekolaudace (změna užívání na konkrétní činnost) - tedy na prodejnu a výrobnu cukrárny. K tomu je nutno podat žádost na stavební úřad a tam také doložit vyjádření hygienika, že cukrárna může sloužit jako prodejna i jako výroba. Kromě toho je třeba předložit architektonickou studii, ve které budou rozpracovaná jednotlivá pracoviště zázemí pro personál. Současně se žádostí na stavební úřad je třeba požádat příslušnou hygienickou stanici a příslušný útvar požární ochrany o jejich stanovisko a vyjádření k provozovaným činnostem. Těmto organizacím dodám tzv. technickou zprávu, kde uvedu veškeré prováděné změny. Jelikož se již v současné době jedná o prostor obchodní, stavební úřad by neměl mít připomínky. Nejedná se totiž o rekonstrukci, ale právě o změnu užívání (pokud bude tedy stanovisko hygienické stanice i útvaru požární ochrany kladné). Pokud nebude nutné něco opravovat nebo dokládat, zabere tento krok přibližně tři až čtyři měsíce, které můžeme využít k úpravám prostoru. V přízemí je nutné oddělit prodejní a výrobní prostor a ten přizpůsobit k provozu. Na náklady vlastníka 33
nemovitosti bude vytvořeno logo na fasádu budovy a také dohotoveny podlahy dle přání nájemce. Ty musí být vybrány tak, aby byly jednoduché na údržbu a zároveň vyhověly požadavkům předpisů BOZP (tedy dostatečná hodnota protiskluzového indexu). Podle údajů Dopravního podniku Praha míří denně průměrně do metra 35 000 osob, což činí tento prostor velmi lukrativním. Nájemné je sice vyšší - 30 000 Kč měsíčně – ale místo má velký potenciál. Aby se veškeré opravy a úpravy vyplatily, mělo smysl žádat o změnu užívání a vybavovat prostor, budu požadovat uzavření smlouvy o nájmu na dobu určitou a to minimálně na 10 let. 3.3.2 Zákusky a dorty Pro svou prodejnu budu vyrábět zpočátku asi deset druhů zákusků dle předpokládaných prodejů (jednoduchých na výrobu, ale lákavých na pohled a to ve formě řezů). Zákusky budu prodávat za jednotnou cenu, a to 40 Kč včetně DPH za kus, prodejní ceny cukrářského pečiva z kynutých a třených těst (moravské koláče, bábovky, řezy) a záviny, budou vycházet z kalkulace nákladů. Zákusky ve formě řezů jsem zvolila proto, že vím, jak časově náročná je příprava některých klasických zákusků jako: větrníky, věnečky, laskonky nebo špičky. Až se výroba stabilizuje a budu vědět, že cukrář zvládne i tyto zákusky, pak je budu moct zařadit do sortimentu. Řezy zvládnu, v případě potřeby a na základě zkušeností vyrábět i já sama. Ukázky některých vybraných zákusků zobrazuje Příloha 1, 2 a 3. V průběhu prvních měsíců až roku budou v nabídce následující druhy zákusků – vzhledem k výrobním technologiím po 12-ti kusech - čokoládovo-malinový, čokoládovo-banánový, jogurtovo-jahodový, jogurtový s lesním ovocem, broskvový, harlekýn, banánový s karamelem, tvarohovo-malinový, borůvkový, ovocný, v rámci obměny sortimentu: pistáciový, limetkový, pomerančový, tiramisu. Výhodou těchto řezů je jejich snadná příprava a možnost jednoduše navyšovat jejich počty, pokud by byly prodeje vyšší, než jsem očekávala. K těmto řezům budu nabízet i rakvičky, griliášové a pařížské trubičky, jejichž korpusy jednoduše nakoupím a těsně před prodejem pouze naplním. Tyto zákusky jsou nejen snadné na přípravu, ale jsou také prodávány s velkými maržemi. V případě potřeby dalšího rozšíření sortimentu je možné zařadit i na přípravu nenáročné kremrole, linecká kolečka, jahody se šlehačkou apod. Nabídka celých dortů je dnes na trhu opravdu široká. V nabídce budu mít ale dorty stejných druhů, jako jednotlivé zákusky, a to o průměrech 23 (550 Kč) a 15 cm (300 Kč). Pokud najdu šikovného pracovníka výroby, ráda bych se po určité době zaměřila také na individuální přání zákazníka a dorty vyráběné na objednávku – tedy dorty atypické. To znamená, že zákazník si přinese obrázek nebo oblíbenou hračku, a my budeme schopni dle této předlohy vytvořit speciální dort (např. Pat a Mat, v dnešní době oblíbená Mašinka Tomáš a podobně, viz Příloha 4, 5 a 6).
34
3.3.3 Teplé nápoje K dortům patří neodmyslitelně i dobrá káva. Nabízí se mnoho značek kávy různé kvality i ceny. Já jsem si pro svou provozovnu vybrala značku Lavazza. Co se týče kávovaru, nabízí se několik možnosti. Buď mohu zakoupit vlastní stroj, ale investice je velmi nákladná a nabízejí se výhodnější varianty. Tou první je pořízení stroje na leasing a druhou je jeho zapůjčení od dodavatele kávy. Já jsem se rozhodla pro variantu zapůjčení kávovaru, která pro mne znamená nulovou investici. Bude nutné uzavřít nájemní smlouvu, kde je stanovena cena odebírané kávy a podmínky pronájmu, z nichž tou hlavní je její minimální měsíční odběr. Většinou lze jednodušší pákový kávovar získat již za 4 kg kávy měsíčně, což odpovídá přibližně 440 teplým nápojům měsíčně, tedy 15 denně. Na přípravu jednoho espressa je potřeba přibližně 9 g kávy, takže by neměl být problém kávovar získat. Mezi jeho základní funkce patří příprava espressa a ristretta (35 Kč), cappucina (40 Kč), caffe latte machiatto (45 Kč). V nabídce bude dále káva turecká kávu (25 Kč) a vídeňská (40 Kč). 3.3.4 Další nabízené produkty Vedle teplých nápojů budou prodávány také nápoje chlazené od společnosti Coca-Cola, která poskytne lednici pro jejich uskladnění a také některé reklamní předměty (například sklenice, stojánky s nabídkou nápojů na stoly a další). Vybraná lokalita také přímo vybízí k prodeji točené zmrzliny, která je v současné době mnohem žádanější než kopečková a může se stát dalším, tolik potřebným zdrojem příjmu, jelikož náklady surovinové i energetické jsou vzhledem k prodejní ceně velmi nízké. Například společnost Frigomat, která prodává italské zmrzlinové stroje, nabízí mimo jiné i jejich pronájem. Nájemné se pohybuje mezi 8 000 až 10 000 Kč měsíčně. V lokalitě u metra si troufám odhadovat denní prodeje průměrně na 200 porcí. Kalkulace nákladů na výrobu točené zmrzliny a příjmy z jejího prodeje jsou dále rozpracovány v kapitole 3.7.2 Produkt. Současná krize a také úpadek tradiční rodiny sice přispěly ke snížení počtu svateb a částek na ně vynaložených, ale i přesto se v našem sortimentu objeví svatební dorty a výslužkové koláčky. Svatební dorty jsou pro cukrárny velice lukrativní zakázkou a při vyšší pracnosti a použitých materiálech je možné nastavit vyšší marže. Se zavedením výroby svatebních dortů počítám spíše až během druhého nebo třetího roku, a to s ohledem na vývoj standardních tržeb. I zde totiž zpočátku narážíme na nedostatečnou výrobní kapacitu a omezené finanční možnosti. Na svatební dorty bude totiž dále potřeba nakoupit stojany, ozdoby, více forem různých rozměrů atd.
35
3.4
Struktura a cíle firmy
3.4.1 Forma a vedení firmy Právní formou podniku bude fyzická osoba podnikající na základě živnostenského oprávnění. Živnost, kterou budu provozovat je Pekařství, cukrářství. Jedná se o živnost ohlašovací řemeslnou, tudíž je nutné stanovit odpovědného zástupce, kterým bude zaměstnaný cukrář. Další živností, kterou bude nutné získat je Velkoobchod a maloobchod, což je živnost volná a není pro její udělení potřeba splňovat žádné zvláštní podmínky. Jediným a stoprocentním vlastníkem budu tedy já. Sice nejsem vyučena v oboru cukrář, ale potřebné zkušenosti s cukrárenským provozem jsem získala v Cukrárně Amarilis, kde mi bylo umožněno při studiu Vysoké školy ekonomické v Praze (obor mezinárodní obchod, vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostředí) sledovat výrobu, zásobování a řízení provozu včetně kontroly kvality zákusků a dortů, i poznávat technologie. Tyto zkušenosti poslouží k založení vlastní cukrárny. 3.4.2 Organizační struktura Organizační struktura bude vzhledem k velikosti firmy velice jednoduchá. Vlastník, Bc. Lucie Bartošová bude jediným přímým nadřízeným všech zaměstnanců (tzn. prodavačů i pracovníků výroby, z nichž jeden bude v budoucnu ustanoven vedoucím cukrářem a bude také dohlížet na kvalitu a čerstvost výrobků). Otevírací doba bude od pondělí do neděle včetně svátků (zavřeno bude jen 1.1., 25.12. a 26.12.), od 9:00 do 19:00. Prodávající pak musí za jeden den odpracovat 10 hodin plus přibližně hodinu na úklid provozovny. Celkově je tedy nutné na postu prodavače odpracovat 330 hodin za měsíc. Co se týče pracovníka výroby - cukráře, ten musí přijít do práce v 6:00 tak, aby zákusky a dorty byly v 9:00 připravené k prodeji. Pracovat bude do té doby, než budou hotovy všechny povinnosti, včetně potřebné přípravy na další den a úklidu výrobních prostor a zařízení. Dle mého přesvědčení bude v počátcích postačovat pracovní doba osm až deset hodin denně. Za měsíc tedy bude třeba ve výrobě odpracovat 270 hodin. Celkem bude odpracováno za měsíc přibližně 600 hodin. Výši jednoho úvazku stanovíme tak, že počet pracovních dní v měsíci vynásobíme 8 hodinami práce. Průměrný měsíční úvazek činí 170 hodin. Z toho vyplývá potřebný počet zaměstnanců. Na hlavní pracovní poměr najmu jednoho prodavače a jednoho Pracovníka výroby (dohromady odpracují 340 hodin měsíčně a zbývá pokrýt 260 hodin). Pracovník výroby by měl být vyučený v oboru pekař-cukrář a musí bezpodmínečně umět vyrábět atypické dorty potažené marcipánem a marcipánové figurky. K tomu je nutné mít i výtvarné nadání. Na obrázku 5 je zobrazena organizační struktura v prvním roce podnikání. Úklid je zde vyobrazen jinou barvou, jelikož je úkonem, který budou vykonávat všichni 36
zaměstnanci. V rámci úspory nákladů najmu dva pracovníky na dohodu o provedení práce, jejichž mzda nepřesáhne 10 000 Kč za měsíc. Ti mohou pracovat 4 hodiny denně za odměnu 80 Kč za hodinu (jejich pracovních náplní bude prodej, pomoc ve výrobně mytí nádobí, úklid). Oba pokryjí dalších 240 hodin. Může se jednat o pracovníky v důchodovém věku se zkušenostmi s provozem, nebo někoho, kdo si hledá přivýdělek ke stálému zaměstnání. Výhodou je, že za takto zaměstnané osoby se nemusí odvádět zdravotní a sociální pojištění, čímž se mi značně sníží mzdové náklady. Prodejní činnosti může vykonávat dotyčný vyučený prodavač, ale není to podmínkou. Jiná omezení zde nejsou, ale je třeba si uvědomit, že prodavač (i pracovník výroby) musí stát de facto celou směnu na nohou. Obrázek 5 Organizační struktura v 1. roce podnikání
Majitelka Účetní Cukrář
Pomocná síla
Technická podpora
Prodavač
Pomocná síla
Úklid
Zdroj: autor Zbylé hodiny pokryji já sama. Jsem schopna vykonávat jak práci na prodejně, tak ve výrobě (to bude přínosné z hlediska 100% kontroly nad jakostí výrobků, i inventarizace a spotřeby surovin). Ve volnějších chvílích bude možné věnovat se administrativě. Do činnosti zapojím i rodinné příslušníky. Drobnou údržbu může vykonávat můj otec, který studoval na fakultě elektrotechnické a v oboru se dodnes pohybuje, účetnictví může vést matka, která vykonává zaměstnání hlavní účetní v české kosmetické firmě a předtím vedla účetnictví v malé rodinné firmě. Na dohodu o provedení práce mohu zaměstnat svojí mladší sestru. Výhodou zapojení rodinných příslušníku je, že jim můžete věřit a že svou práci odvedou poctivě. Odpadají tak starosti s podvody a krádežemi. Pokud se budou tržby vyvíjet příznivě, bude druhý nebo třetí rok možné, ale pravděpodobně také nevyhnutelné, přijmout další pracovní síly. Zcela jistě jednoho cukráře, jelikož bude nutné denně odpracovat minimálně dvanáct hodin denně a tudíž se budou muset střídat alespoň dva cukráři. Systém práce v tomto oboru funguje ve většině případů na principu “krátký-dlouhý týden“. V tomto režimu zaměstnanec pracuje jeden týden v pondělí, úterý, pátek a o víkendu a druhý týden ve středu a ve čtvrtek. Celkem 37
tedy v měsíci odpracuje cca 14 směn a naplní tak úvazek. Pomocnou sílu si ponechám minimálně na výpomoc ve čtvrtek, pátek a sobotu, jelikož v těchto dnech bývá nejvíce objednaných celých dortů. Stejné to bude i s prodavači. Jednoho z cukrářů určím vedoucím provozu, ten bude zodpovídat za čerstvost a kvalitu zákusků a dortů. Úklid bude náležet tomu cukráři a prodavači, který bude opouštět pracovní místo jako poslední. Organizační struktura bude podobna té na obrázku 6. Obrázek 6 Předpokládaná organizační struktura v druhém až třetím roce podnikání
Majitelka Účetní
Technická podpora
Vedoucí provozu Cukrář
Cukrář
Prodavač
Pomocný cukrář
Prodavač
Úklid
Pomocný prodavač
Zdroj: autor 3.4.3 Vize a cíle Mým posláním bude nabízet zákazníkům chutné a kvalitní výrobky, jejichž kvalita bude nadstandardní a které budou naplňovat jejich očekávání. Chci, aby od nás odcházeli zákazníci vždy spokojeni a naše dorty přispívaly k zpříjemnění jejich oslav a jiných slavnostních příležitostí, a to jak chuťově, tak svým vzhledem. Mou prvořadou vizí bude vybudování základny stálých zákazníků, a to jak v odběru zákusků, tak v odběru atypických dortů. Samozřejmě získávání nových zákazníků patří do strategie od samého počátku. Po etablování na trhu bych ráda pod stejnou značkou otevřela v horizontu cca 5 let další provozovnu, případně více. Podstatným benefitem je fakt, že pro otevření další provozovny nebude hned nutné vybavovat výrobní provoz (produkty je možné zavážet z první otevřené provozovny). Jako hlavní cíl jsem si tak vytyčila „Etablovat se na současném trhu tak, aby moje obchodní značka patřila mezi obecně známé cukrárny na území Hl. m. Prahy, na kterou se zákazníci s důvěrou obracejí s objednávkami zákusků, dortů a výslužek pro různé příležitosti“.
38
Abych mohla dostát všem svým finančním závazkům, bude mým cílem v prvním roce dosažení tržeb alespoň 8 000 Kč denně a do pěti let minimálně 15 000 Kč denně. Při dosažení těchto tržeb bych chtěla do dvou let přijmout dalšího šikovného cukráře a prodavače tak, abych mohla rychle a kvalitně obsloužit všechny zákazníky. Do tří let bych chtěla vytvořit dostatečné portfolio atypických a svatebních dortů, které se dají prezentovat na svatebních veletrzích.
3.5
Potenciální trhy
Cukrárny v současné době nabízejí ohromné množství druhů zákusků. Mezeru na trhu lze jen těžko najít. Pokud otevřeme provozovnu cukrárny v části města, kde tento druh provozu chybí, není potřeba vymýšlet nic převratného a provoz se dobře uživí i tak. Práci by usnadnilo převzetí již zavedené cukrárny, kde se majitel rozhodl pro ukončení své podnikatelské činnosti, například z důvodu odchodu do důchodu. Zde se již nabízí stálý okruh zákazníků a osvědčený sortiment, který bychom mohli pouze dále doplňovat a vylepšovat. Pokud ale otevíráme provozovnu na novém místě, je třeba odhadnout kupní sílu obyvatel, vhodně zvolit nabízené druhy zákusků a dortů a vytvořit základnu stálých zákazníků. Lokalita významně ovlivňuje podobu aq naději na úspěch podnikatelského záměru. Pokud bude prostor v nové zástavbě, budou naši zákazníci ze střední až vyšší vrstvy. Můžeme si tedy dovolit nabízet zákusky a dorty sice v některých případech náročnější na výrobu, ale kvalitní a za vyšší cenu (různé druhy cheesecake, čokoládové pěny apod.). Pokud je provozovna situována v oblasti zástavby starší (např. původní sídliště), můžeme očekávat zákazníky s nižší kupní silou, proto bychom měli vyrábět zákusky levnější (rakvičky, kremrole, indiánky, věnečky). Záleží také na věkovém složení obyvatelstva. Pokud se jedná o seniory, ti jsou zvyklí právě na zmiňované rakvičky, ale také větrníky, věnečky, punčové nebo žloutkové řezy a často neznají originální názvy nových dortů a neumí si pod nimi představit, co daný zákusek obsahuje (viz. cheesecake, creme brullée). Naopak mladší lidé a teenageři budou tyto druhy vyhledávat. Dámy často volí lehčí varianty dortů, pánové si dají poctivý větrník. V okolí každé provozovny cukrárny se sice budou nacházet všechny generace, převládat ale bude vždy určitá skupina zákazníků. Tu je potřeba identifikovat a na ní zaměřit převážnou část výroby, případně styl prodejny s konzumací. Při prodeji zákusků uvažujeme, že zákazníkem bude obyvatel příslušné městské části a to v docházkové vzdálenosti maximálně 1,5 km, případně člověk, který je v dané MČ zaměstnán. Těžko k nám zákazníci přijedou na kávu a zákusek až z druhého konce města. U celých dortů je situace trochu jiná. Můžeme předpokládat, že se u nás zastaví i ti, co se o provozovně dozvěděli z reklamy (internet, místní tisk atd.), referencí, nebo například jedou na oslavu, či návštěvu autem. Ti mohou být i ze vzdálenosti větší. Pokud bychom za několik let kupovali vůz s transportním chlazením a za poplatek nabízeli rozvoz, můžeme očekávat, že zákazníci objednávající větší množství zákusků a 39
třeba svatební dorty, budou z celé Prahy. Co se týče svatebních dortů, je možné po úspěšném zavedení výroby, nabídnout své služby svatebním agenturám, které poskytují zákazníkům kompletní servis. Moje provozovna je lokalizována v Praze - Libni. V její blízkosti se nachází instituce, které jsou potenciálním zdrojem zákazníků - Finanční úřad pro Prahu 3 a 9 (ve vzdálenosti cca 100 metrů), nestátní zdravotnické zařízení provozující nemocnici s poliklinikou ve Vysočanech (200 metrů). Navíc se také přímo u stanice metra Českomoravská nachází O2 aréna, kam v případě konání koncertů a jiných kulturních, či sportovních akcí, míří v některých případech až 18 000 lidí. Pokud použijeme vhodný marketingový prostředek, můžeme nárazově zvyšovat tržby. Dalšími potenciálními zákazníky jsou pro mne kavárny a cukrárny, které nedisponují vlastními výrobnami a jsou odkázány na nákup zákusků. Dále pak restaurace a hotely, které mohou zákusky nabízet jako dezerty. Aktivně je třeba tyto provozy vyhledávat. Ideální je uzavřít s nimi smlouvu na dodávky na dobu jednoho roku, ale pravděpodobnější je, že odběratel bude chtít smlouvu na dobu kratší. Reálné jsou tři měsíce. Z mé strany budu trvat na výpovědní lhůtě minimálně jeden měsíc, během které bude možné hledat nové odběratele. Ve smlouvě by měl být také stanoven minimální odběr v peněžním vyjádření, případně také dodací podmínky – vyzvednutí na provozovně nebo dovoz naším vozem. Dle frekvence a výše odběrů lze poskytovat slevu 10 %, při dlouhodobější spolupráci pak i 20 %.
3.6
Analýza konkurence
V našem hlavním městě se nachází nespočet cukráren, ať už s vlastní výrobou nebo bez, a kaváren. Dohromady nabízejí stovky druhů zákusků, několik desítek značek kávy, typů dortů, zmrzlinových a ovocných pohárů i drobných cukrovinek. Rozhodla jsem se vybrat několik nejznámějších cukráren, ukázat jejich koncept a čeho všeho se dá dosáhnout a také několik cukráren, které jsou podobné té mé. 3.6.1 Ovocný Světozor Při vyslovení slova cukrárna se jistě každému z nás vybaví Ovocný Světozor23 na Václavském náměstí. V dnešní době provozuje firma Hájek & Boušová spol. s.r.o. síť cukráren po celé Praze, která čítá 10 provozoven. „Vyhlášené jsou jejich ovocné dorty, točená jahodovo-banánová zmrzlina i zmrzlinové poháry. V nabídce mají jak zákusky, tak také celé dorty různých velikostí (šlehačkové, ovocné, tvarohové a luxusní). Cena těchto dortů o průměru 21 cm se pohybuje kolem 350 Kč. Dále nabízí různé cukrářské pečivo, palačinky nebo vafle, přičemž dortové korpusy a cukrářské pečivo pochází
23
OVOCNÝ SVĚTOZOR. Naše provozovny a produkty [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://www.ovocnysvetozor.cz.
40
z vlastní pekárny. To vše doplňují lahůdky – obložené chlebíčky a chleby, plněné houstičky, cereální rohlíky.“ Velkou výhodou je velikost firmy, která jí dovoluje pronajímat prostory v pražských nákupních centrech a zajistí jim dostatečný počet zákazníků. Troufám si říci, že tuto cukrárnu zná téměř každý. V sortimentu jim však schází svatební dorty a koláčky, ale také atypické dorty, které jsou dnes tak populární. V současné době připravují zavedení věrnostního programu pro stálé zákazníky. 3.6.2 Cukrárna Hájek a Hájková Z Ovocného Světozoru se oddělil pravděpodobně někdo z rodinných příslušníků a založil Cukrárnu Hájek a Hájková24, která má v Praze již čtyři pobočky. Sortiment se víceméně shoduje s Ovocným Světozorem (pravděpodobně převzali celý koncept, jak je patrné z podobnosti internetových stránek), a zřejmě spolu úzce spolupracují. Rozdíl v sortimentu jsem našla v ochotě této sítě cukráren nabízet zákazníkům i individuální řešení, tzn. svatební a atypické dorty. Při objednávce nad 1 500 Kč nabízejí také rozvoz po Praze zdarma, což si mohou dovolit vzhledem k většímu počtu provozoven a vlastnictví automobilů s transportním chlazením. Ve všech provozovnách je zákazníkům bezplatně k dispozici wifi připojení k internetu, což v dnešní době lidé ocení. Nutno podotknout, že jejich internetové stránky jsou na vysoké úrovni. 3.6.3 Erhartova cukrárna Erhartova cukrárna25 pro mne může být určitým vzorem. V Praze můžeme najít dvě provozovny, přičemž v pořadí druhá, otevřená na Vinohradské ulici, se velmi rychle a navzdory mému očekávání dostala do povědomí místních a je hojně navštěvována. Obě provozovny mají velmi příjemný interiér, upravený personál a zajímavé zákusky (v sortimentu se nachází také klasické - například kremrole, laskonky nebo kokosky). Nabízejí dorty klasické (sacher, harlekýn, maxi větrník), ale i netradiční, k jejichž výrobě používají francouzské a italské suroviny (dort z profiterolů, maracujový dort nebo lanýžový dort). Zajímavá je jejich cenová politika, která v cukrářství zatím u nás není příliš běžná. Až na několik výjimek prodávají zákusky i celé dorty na váhu, což hodnotím jako dobrý nápad, protože ne vždy se povede cukráři nakrájet dort tak, aby byly všechny díly úplně stejné (i když by mělo, jelikož je to profesionál). Cenová hladina zákusků je vyšší než v průměrné cukrárně. V nabídce mají velké množství dětských dortů potažených marcipánem s marcipánovými figurkami, jejichž ceny se pohybují v rozmezí 480 – 590 Kč/kg dle náročnosti. O objednávky nemají zřejmě nouzi, jelikož doporučují si objednat dort minimálně deset dní předem, aby mohli zaručit jeho
24
CUKRÁRNA HÁJEK A HÁJKOVÁ. Výrobky, služby a cukrárny [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://www.cukrarna-hajek-hajkova.cz. 25
ERHARTOVA CUKRÁRNA. Nabídka, výrobna a interiér [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://www.erhartovacukrarna.cz.
41
dodání. V nabídce jsou také svatební dorty, ale chlebíčky nebo slané mísy nenabízí. Po Praze rozvážejí při nákupu nad 2 500 Kč. 3.6.4 Cukrárna Camel Tato cukrárna byla pro mne inspirací a její koncept, přestože je poměrně jednoduchý, dobře funguje. Já jsem se rozhodla její nabídku o něco rozšířit, jelikož mi to lokalita umožňuje. Prodejna cukrárny Camel s možností sezení se nachází na Praze 2, na Francouzské ulici, ale její výrobna je umístěna mimo Prahu. Paní majitelka si vyrábí dorty sama s pomocí dalších pracovníků a zaváží je denně do pronajaté pražské prodejny. Odběrateli jsou také některé jiné cukrárny, hotely nebo restaurace. Denně nabízí cca 10 druhů jednoduchých, ale pro oko zajímavých, zákusků s různými příchutěmi prodávaných za jednotnou cenu. Každý tento zákusek je možné vyrobit jako celý dort. Kromě toho se v sortimentu objevuje také v menším množství drobné cukrářské pečivo. Samozřejmostí je nabídka teplých i chlazených nápojů. 3.6.5 Cukrárna Amarilis Jedna z poboček Cukrárny Amarilis se nachází necelý 1 km od mnou zvoleného prostoru. V nabídce má celou řadu klasických i méně tradičních zákusků, široký výběr dortů klasických, atypických i svatebních. Nabízí také slané výrobky, které si sami vyrábí. Přímo v prodejně je možné zakoupit si chlebíčky, objednat je pak možné také slané dorty a obložené mísy. Ceny jejich zákusků se pohybují od 15 Kč do 45 Kč, dorty klasické velikosti od 400 Kč do 700 Kč. I zde je samozřejmostí nabídka teplých a studených nápojů, dětských cukrovinek a bonboniér. Je zde možné zakoupit i kopečkovou zmrzlinu Algida. Výhodou je poloha ihned u vlakové stanice Vysočanská a blízkost stejnojmenné stanice metra. Zákazníci mohou tuto provozovnu navštěvovat již osmým rokem a bude těžké si jejich stálé návštěvníky získat. 3.6.6 Cukrárna a pekárna U Areny Tato provozovna se nachází lidově řečeno hned za rohem od mé provozovny. Sice má v názvu slovo cukrárna, ale v tomto oboru ji za konkurenci nepovažuji. Prodejna nemá vlastní výrobu a zákusky nakupuje od Smetanové cukrárny, jejíž zákusky nejsou dle mého názoru z tak kvalitních surovin, jaké budu používat já. Proto si myslím, že jejich zákazníky, kteří budou chtít zakoupit něco sladkého, snadno získám. Dále nabízí také pečivo a obložené bagety. Celkově bych provozovnu nenazvala cukrárnou, ale spíše rychlým občerstvením. Napovídá tomu i otevírací doba od 6:00 a zavření prodejny každou neděli.
42
3.6.7 Pekařství Ječmínek Přímo u vstupu do stanice metra Českomoravská má jednu ze svých mnoha prodejen Pekařství Ječmínek. Jak už ale název sám napovídá, jedná se o pekařství a tak 90 % sortimentu tvoří pečivo, pro které se zde lidé zastavují na cestě do práce. Nabízí také několik druhů levnějších zákusků, jako například indiánky nebo kokosky. Ty zatím v sortimentu mít nebudu, takže pro mne tato pobočka pekařství nebude až tak velkým konkurentem.
3.7
Marketingová a obchodní strategie
3.7.1 Marketing aneb propagace podniku Vzhledem k rozpočtu bude moje marketingová kampaň skromnější. Důležité je před otevřením prodejnu označit. Na fasádu budovy umístím tabuli s logem. Jakmile se provoz dostane do příznivého cash flow, nechám vyrobit z fotografií našich dortů polepové folie na výlohy, které jsou z vnitřního prostoru průhledné, a nechám vytvořit polep na osobní automobil. Ještě před otevřením provozovny zadám natištění alespoň 2000 ks letáků s informací o naší nabídce, mapkou a kontaktními informacemi a fotografiemi dortů na které se bude vztahovat akce například 30 % sleva na nákup po předložení tohoto letáku, abychom přilákali zákazníky k první návštěvě.26 Tyto letáky necháme roznést českou poštou, protože ta má přístup i ke schránkám, ke kterým bych se sama nedostala. Cena takové služby je přitom relativně nízká (cca 0,50 Kč za ks). Reklamu můžeme současně s otevřením a poté opět přibližně za tři měsíce také umístit v měsíčníku příslušné městské části, který je dodáván do domácností zdarma. Tabulka 3 Výdaje na marketing Marketingový nástroj Webové stránky jednoduché Tisk letáků s roznosem oboustranně při nákladu 2000 ks => 1,50 +0,50 za ks Tabule s logem na fasádu Polep výlohy průhlednou reklamní folií Jednorázová ochutnávka 1. týden, cca 300 mini ks/den Inzerce v měsíčníku MČ (1 měsíc, A5) Áčko před prodejnu Součet
Cena v Kč bez DPH 20 000 4 000 4 500 14 000 2 500 1 000 1 000 28 000
Zdroj: autor
26
TISK LETÁKŮ. Rychlý tisk letáků a plakátů [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupný z WWW: http://www.inetprint.cz.
43
Abych lidem naše produkty přiblížila, chci první týden (a pak opakovaně 1 týden za měsíc po dobu tří měsíců) nabízet ochutnávku na frekventovaném místě v blízkosti cukrárny (stanice metra nebo autobusové zastávky, před nákupním centrem). Celkové výdaje na marketing jsou patrné z tabulky 3. Chceme, aby zákazníci vnímali naše zákusky jako poctivé, lehké, chutné. Mohou jim připadat mírně dražší, než je průměr českých cukráren, ale cenově přiměřené velikosti a kvalitě. Celkově se budeme snažit, aby naši cukrárnu zákazníci vnímali jako místo, kde se mohou posadit s přáteli na kávu, kde zakončí příjemnou víkendovou procházku nebo si objednají dort, kterým překvapí a potěší své blízké. Dosáhneme toho příjemným interiérem, obsluhou, kvalitním cukrářem i kávou a hlavně chutnými zákusky, které nebudou těžké máslové, ale lehké šlehačkové se sezónními variacemi. 3.7.2 Produkt V této části uvádím veškeré zákusky a jejich receptury, které budeme stabilně nabízet první půlrok provozu s obměnami těch, které se budou prodávat nejméně. Ty se budeme snažit vyměnit za druhy, které se budou prodávat lépe. Tento přehled nám také poslouží při stanovování potřebných zásob nebo stanovení ceny. čokoládovo-malinový 12 ks: o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 125 g mražených malin = 8,63 Kč o 125 g čerstvých malin = 30 Kč
náklady celkem bez DPH 185,13 Kč => 15,42 Kč/ks
čokoládovo-banánový o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 750 kg banánů = 18,2 Kč o 100 g Mirror Gianduia = 9,39
náklady celkem bez DPH 174,09 Kč => 14,51 Kč/ks
jogurtovo-jahodový o 1,5 světlého plátu = 37,77 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč 44
o 150 g mražených jahod = 8,25 Kč o 150 g čerstvých jahod = 9 Kč o 20 g Mirror Jahoda = 2 Kč
náklady celkem bez DPH 163,27 Kč => 13,61 Kč/ks
jogurtový s lesním ovocem o 1,5 světlého plátu = 37,77 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 150 g mraženého lesního ovoce = 13,5 Kč o 200 g čerstvých jahod a borůvek = 39 Kč o 50 g Mirror Gianduia = 5 Kč
náklady celkem bez DPH 201,52 Kč => 16,79 Kč/ks
broskvový o 1,5 světlého plátu = 37,77 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 500 g kompotovaných broskví = 40 Kč o 10 g čokoládové ozdoby = 1 Kč o 50 g decorgel = 5 Kč
náklady celkem bez DPH 190,02 Kč => 15,84 Kč/ks
harlekýn o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 50 g čokoládové ozdoby = 5 Kč
náklady celkem bez DPH 151,5 Kč => 12,34 Kč/ks
banánový s karamelem o 1,5 světlého plátu = 37,77 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 750 g banánů = 18,2 Kč o 100 g Mirror Caramel = 9,39 Kč
náklady celkem bez DPH 171,61 Kč => 14,3 Kč/ks
45
tvarohovo-malinový o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 300 g mražených malin = 20,7 Kč o 7 g agaru = 3,43 Kč o 15 g Frutku = 1 Kč o 20 g čokoládové ozdoby = 2 Kč
náklady celkem bez DPH 173,38 Kč => 14,47 Kč/ks
borůvkový o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 150 g mražených borůvek = 15 Kč o 100 g čerstvých borůvek = 36 Kč o 20 g čokoládové ozdoby = 2 Kč
náklady celkem bez DPH 199,5 Kč => 16,63 Kč/ks
ovocný o 1 světlý plát = 25,18 Kč o 0,75 kg žloutkového krému = 30,19 Kč o 100 g marmelády = 3,8 Kč o 300 g mražených malin = 20,7 Kč o 2 ks kiwi = 5 Kč o 100 g čerstvých jahod = 6 Kč o 100 g broskví = 8 Kč o 50 g borůvek = 18 Kč o 15 g frutku = 1 Kč o 7 g agaru = 3,43 Kč
náklady celkem bez DPH 226,5 Kč => 18,86 Kč/ks
V rámci obměny sortimentu: pistáciový o 1,5 světlého plátu = 37,77 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč 46
o 75 g pistáciové pasty = 31,73 Kč o 30 g pistáciové ořechy drť = 16,5 Kč limetkový o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 kg šlehačky = 56,25 Kč o 250 g ztužovače = 50 Kč o 75 g limetkové pasty = 10,5 Kč o 2 ks limetky = 14 Kč o 100 g Blitz = 8 Kč
náklady celkem bez DPH 179 Kč => 14,92 Kč/ks
pomerančový – to samé jako limetkový jen s pomerančovou pastou a s pomerančem na ozdobu tiramisu (zde je receptura z důvodu nákladnosti rozpočítána na 15, nikoliv 12, kusů, zákusek bude tedy menší, ale stále za 40 Kč) o 1,5 tmavého plátu = 40,25 Kč o 1,25 g Mascarpone = 211,24 Kč o 4 ks vajec = 10 Kč o 250 g cukru = 5,5 Kč o 5 g káva instantní = 2,5 Kč o 10 ml Amaretto = 8 Kč
náklady celkem bez DPH 277,49 Kč => 18,50 Kč/ks
pláty (9ks) o 900 g Sofin = 70 Kč o 900 g hladké mouky = 9,18 Kč o 1,5 kg cukru = 32,25 Kč o 36 vajec = 90 Kč
náklady celkem bez DPH 201,43 Kč => 22,38 Kč/ks
(Pozn.: všechny výše uvedené šlehačkové zákusky se připravují den předem do ráfků po 12-ti kusech (výjimkou je tiramisu) tak, aby šlehačka ztuhla a dorty držely tvar. Lze je prodávat maximálně 2 dny s tím, že nejzazší datum spotřeby je den prodeje + 24 hodin). 3.7.2.1 Cukrářské pečivo jablečný závin (cca 10 ks, prodejní cena 15 Kč) o 350 g listového těsta = 9,9 Kč o 500 g jablek = 10 Kč 47
o 10 g vanilkového cukru = 4 Kč o 5 g skořice = 3 Kč o 1 vejce na potření = 2,5 Kč
náklady celkem bez DPH 29,4 Kč => 2, 94 Kč/ks
koláče tvarohové, povidlové hraběnčin řez (20 ks, prodejní cena 15 Kč) o 1 kg mouky = 11 Kč o 10 vajec = 25 Kč o 0,5 kg cukru = 11 Kč o 1x prášek do pečiva = 3 Kč o 250 g másla = 25 Kč o 250 g tuku = 9,5 Kč o 0,75 kg jablek = 15 Kč o Skořice, vanilkový cukr = 7 Kč
náklady celkem bez DPH 106,5 Kč => 5,35 Kč/ks
bublanina Výše uvedené sladké pečivo můžeme opět prodávat ještě maximálně druhý den, se spotřebou + 24 hodin. 3.7.2.2 Teplé nápoje Pokud bych se rozhodla prodávat čaje kvalitnější než jsou běžně prodávané v malo- nebo velkoobchodech (např. Ronnefeld nebo London), pak je jejich nákupní cena cca 5 Kč/sáček, což i se dvěma hygienicky balenými cukry a prodejní cenou 25 Kč s DPH, nabízí prostor pro velmi slušnou marži. Stejně tak je tomu i u teplých nápojů dále uvedených Kalkulace prodávané kávy: espreso 1 ks - prodejní cena 35 Kč s DPH o 9 g zrnkové kávy = 4,5 Kč o 2 ks smetany do kávy = 1,6 Kč o 2 ks cukru HB = 0,6 Kč
náklady celkem bez DPH 6,7 Kč
cappucino 1 ks – prodejní cena 40 Kč o 10 g zrnkové kávy = 5 Kč o 1,5 dl mléka = 1,8 Kč o 2 ks cukru HB = 0,6 Kč 48
náklady celkem bez DPH 7,4 Kč
Dodavatele všech surovin ukazuje obrázek 7. S některými je nutné uzavřít rámcovou kupní smlouvu, kde jsou definovány platební i dodací podmínky. S výjimkou velko- a maloobchodů nabízejí dodavatelé i rozvoz, který je za minimální hodnotu objednávky většinou zdarma. Při balení, která se nabízejí, počítám v prvním roce podnikání se závozem 1x za měsíc. Obrázek 7 Přehled dodavatelů surovin
Almeco
Pešek Rambousek PK Frost
Velko- a malo obchody
Re-fi
• ztužovače • frutek • Mirrory • Sofin (přípravek do plátů) • čokoláda a čokoládové ozdoby • směs pro přípravu točené zmrzliny • mouka • cukr • agar • kompotované ovoce • balící a pečící papír, tácky • mražené ovoce • nanuky • kornouty • čerstvé i mražené ovoce • dezinfekční a úklidové prostředky • mléko, káva, cukr HB, smetana do kávy • šlehačka • máslo • vejce • tvaroh
Zdroj: autor 3.7.2.3 Točená zmrzlina Točená zmrzlina je sice sezónní záležitostí, má ale velký potenciál a nabízí možnost nezanedbatelného zisku. Pokud počítáme s výší nájmu stroje 10 000 Kč (nákupní cena těchto strojů se pohybuje mezi 150 000 Kč až 300 000 Kč v závislosti na velikosti a počtu kohoutů = počet druhů zmrzlin nabízených v jeden okamžik) je lepší pro začátek stroj pronajmout a poté se domluvit na jeho odkupu. Kalkulace nákladů je potom následující:
49
1kg směsi Bohemia (vanilka, čokoláda) = 135 Kč; Směs: 1 kg práškové směsi se rozmíchává ve 2 l vody, dostaneme tedy 3 l směsi => 1 l = 45 Kč; zvětšení objemu při zpracování ve stroji (až 80%) – počítáme 60%, tedy z 1 l směsi je 1,6 l hotové zmrzliny; malá porce zmrzliny je 80 ml = 20 porcí z jedné dávky; kornout stojí 0,40 Kč/ks; o náklady na výrobu jedné porce malé zmrzliny 80 ml 2,25 Kč + kornout 0,40 Kč = 2,65 Kč spotřeba energie = Cena za kW x počet hodin x odebraná el. energie = průměrně 5,-Kč x 8 hod x 3,0 kW = 120 Kč/den (při menším prodeji bude spotřeba nižší, kalkulace je na plný prodeji po dobu 8 hodin, tedy značně nadhodnoceno) prozatím je počítáno s tím, že prodej zvládne prodavač s pomocnou silou, v sezóně je možné najmout brigádníka jedna porce zmrzliny 15 Kč / 80 ml Tabulka 4 Kalkulace denních nákladů a tržeb - točené zmrzliny Porcí za den Suroviny Kornouty Energie Nájem stroje Náklady Tržby Hrubý zisk
100 225 40 120 333 718 1 500 782
200 450 60 120 333 963 3 000 2 037
300 675 120 120 333 1 248 4 500 3 252
400 900 160 120 333 1 513 6 000 4 487
Zdroj: autor Z tabulky 4 je patrné, že pokud prodáme za měsíc průměrně 200 porcí zmrzliny denně, pak na ní měsíčně vyděláme 60 000 Kč, což je velmi slušný příjem a zvláště na začátku podnikání je vítán. Věřím, že poloha u vchodu do stanice metra mi tuto měsíční tržbu umožní. Sezona točené zmrzliny je odhadována na 6-7 měsíců, kdy velmi záleží na nástupu jarního počasí a příchodu zimy. Počítám také, že některé dny v sezóně bude počasí deštivé a chladné, tudíž pro prodej zmrzliny nepříznivé. Za sezonu lze počítat se 150-ti příznivými dny. Za sezónu je tedy možné na točené zmrzlině vydělat 300 000 Kč, ale také dvojnásobek (viz tabulka 5). Při takto vysokých tržbách je potom nutné v odpoledních hodinách posílit prodejní personál, jelikož jediný člověk nemůže současně stačit obsluhovat zákazníky kupující zákusky a ty, co přijdou na zmrzlinu.
50
Tabulka 5 Kalkulace sezónních nákladů a tržeb v Kč – točená zmrzlina Porcí za den Tržby Tržby za sezónu Hrubý zisk za den
100 1 316 197 368 630
200 2 632 394 737 1 714
300 3 947 592 105 2 797
400 5 263 789 474 3 880
Hrubý zisk za sezónu (150 dnů)
94 550
257 050
419 550
582 050
Zdroj: autor 3.7.3 Cena a distribuce Při tvorbě cen výše uvedených zákusků budeme vycházet z nákladů. V gastronomii existuje nepsané pravidlo, že prodejní cena být zhruba trojnásobkem ceny výrobní, přičemž počítáme s tím, že třetinu ceny tvoří právě suroviny, třetinu náklady na mzdy a energie a poslední třetinu by měla tvořit marže. Pokud je vše v podniku dobře nastaveno, měl by pak generovat zisk. U některých zákusků lze nastavit marže vyšší – například rakvičky a trubičky (u těch se korpusy nakupují již hotové, odpadá tudíž pečení a jejich příprava před prodejem je tak časově nenáročná. V prvních dvou měsících lze nastavit ceny o něco nižší (zaváděcí ceny) tak, abychom zákazníky nalákali k vyzkoušení zákusků. Regulérní cena nabízených řezů bude jednotná, a to 40 Kč/ks. Lze také nastavit tzv. Happy Hour a např. na tři hodiny během dne, kdy očekáváme nižší návštěvnost, nabídnout zákazníkům slevu na kávu nebo zákusek ve výši 10-ti až 20-ti %. Při stanovování ceny celých dortů vycházíme z ceny jednotlivých zákusků a násobíme je počtem kusů v závislosti na tom, kolik porcí daná velikost obsahuje. Zpravidla ještě přičítáme cca 50 Kč za zdobení. Ceny atypických dortů vyráběných na zakázku, jsou většinou stanovovány dle náročnosti výroby a hmotnosti dortu. V průměru se pohybuje mezi 500 až 550 Kč/kg. U svatebních dortů je díky náročnosti cena vyšší, a to 800 Kč/kg. Svatební koláčky jsou na výrobu náročné, proto je cena 400 Kč/kg. Ceny jsou počítány s ohledem na kvalitu surovin a preciznost i pracnost výroby. Veškeré zákusky i sladké pečivo budou vyráběny přímo ve výrobně cukrárny. Jakmile zakoupím vůz s transportním chlazením, bude možné vlastními silami dorty rozvážet zákazníkům – po Praze za 500,- Kč. Je také možné uvažovat o nalezení kaváren bez vlastní výrobny, kam bude možné dodávat naše zákusky pravidelně (po dohodě o množství a frekvenci odběrů je možné odběrateli nabídnout slevu).
3.8
Realizační projektový plán
Realizace tohoto podnikatelského plánu začne v momentě ukončení mého vysokoškolského studia. To předpokládám v červnu tohoto roku, tedy 2013. V tomto měsíci je již nutné zahájit jednání s vlastníkem pronajímaného prostoru a době nájmu, 51
výši nájemného a domluvit se na veškerých podrobnostech nájemní smlouvy tak, abych se vyhnula případným pozdějším sporům. Jak již bylo zmíněno, budu požadovat smlouvu o nájmu alespoň na 10 let, aby mělo smysl záměr realizovat. Pokud se na jejím obsahu shodneme, může být nájemní smlouva podepsána k 1. 7. 2013. Do té doby si vyřídím všechny náležitosti, zejména potom vydání příslušných živnostenských listů (již musím mít domluveno se spolehlivým cukrářem s výučním listem, že se stane odpovědným zástupcem). Současně musí být u stavebního úřadu podána žádost o změnu užívání obchodního prostoru na prodejnu s cukrářskou výrobou. Dále musí být již zpracována architektonická studie a podána žádost na hygienické stanici o vyjádření. Během měsíce července, když budu již mít prostor v nájmu, je možné začít se stavebními úpravami. Bude potřeba oddělit prodejní prostor od výrobního, v něm stěny obložit alespoň do výše 1,8 metru keramickými obklady pro snadnou údržbu, vymalovat a realizovat dohotovení podlah na náklady vlastníka objektu, jak bylo v podmínkách pronájmu. Bude třeba také umístit nové elektrické zásuvky, světla, vývody pro vodu a odpady dle rozmístění zařízení v jednotlivých částech objektu. Vše musí být logicky uspořádáno (myčka na nádobí v blízkosti odkládací plochy špinavého nádobí, cukrář musí mít stroje uspořádané tak, aby navazovaly na jednotlivé kroky výrobního procesu a ten se tak zjednodušil a zrychlil). Do výrobny bude nutné instalovat také odvětrávací zařízení, jelikož v létě by nebylo možné se šlehačkovými výrobky pracovat delší dobu mimo chladící zařízení. Všechny tyto úpravy musí být hotovy do konce srpna 2013. Nejpozději v srpnu téhož roku začnu jednat s dodavateli surovin. Spolupráce s nimi je na základě smlouvy a k té je třeba mít už živnostenské oprávnění. Ve velkoobchodě MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. je nutné nechat si vystavit zákaznickou kartu. Vzhledem k předpokládaným nákupům (odhadem maximálně 10 000 Kč/měsíčně) nedosáhnu na zlaté ani stříbrné partnerství, které nabízí určité výhody a slevu na nákup27. Dalším velkoobchodním partnerem, kde je nutné se registrovat, je Gastrostela s.r.o. – distributor potravin. Je možné zde v případě potřeby nakupovat vejce, máslo, olej a další suroviny. Významným dodavatelem bude Almeco s.r.o., s jejichž zástupcem uzavřeme smlouvu o dodávkách, která bude obsahovat i ceník odebíraných surovin. Abych byla schopná zahájit provoz k 1. 9. 2013, bude nutné do konce srpna mít uzavřené pracovní smlouvy se všemi potřebnými pracovníky. Na místě prodejny i provozovny musí být již veškeré zařízení instalováno a připraveno k provozu. Pokud dosáhnu výše uvedeného v daných termínech, nebo nejpozději do 30. 8. 2013, pak bude možné provoz zahájit k 1. 9. 2013.
27
MAKRO PARTNEŘI. Jak se stát zlatým neb stříbrným partnerem [online]. [cit. 2013-03-30]. Dostupný z WWW: http://www.makro.cz/public/Domu/MAKRO-partneri.
52
3.9
Finanční plán
Abychom si udělali představu o tom, jak se bude naše podnikání vyvíjet po finanční stránce a kdy se nám daná investice vrátí, sestavíme si zakladatelský rozpočet. Dále potom plán nákladů a výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisků a ztrát, plánovanou rozvahu, finanční analýzu, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic a plán financování. 3.9.1 Zakladatelský rozpočet V rámci zakladatelského rozpočtu konkretizujeme finanční prostředky nutné k založení firmy, k pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, oběžného majetku a zabezpečení financování provozní činnosti do doby, než je pokryjí tržby. 3.9.1.1 Založení firmy Je třeba si uvědomit, že počátky podnikání (založení společnosti a zahájení podnikatelské činnosti), jsou spojené s výdaji, které nejsou zanedbatelné. Proto uvádím v bodech zakladatelský rozpočet, abych si tyto výdaje vyčíslila a počítala s nimi. Prvním krokem bude získání živnostenského oprávnění. Vzhledem ke splnění všech podmínek pro jeho získání (po zaplacení 100 Kč za výpis z rejstříku trestů a cca 1500,- za ověření listin), nepředpokládám v tomto směru žádné prodlení ani neočekávané náklady). Pro činnost, které se chci věnovat, budou potřeba dvě živnostenská oprávnění – Pekařství - cukrářství a nákup a prodej zboží. „Správní poplatek činí: 1000 Kč za ohlášení živnosti při vstupu do živnostenského podnikání a 500 Kč za další ohlášení živnosti bez ohledu na to, zda je ohlašována jedna či současně více živností.“28 Tabulka 6 Výdaje na založení firmy a zahájení podnikatelské činnosti Výdaj Úpravy a opravy objektu Webové stránky Tabule s logem na fasádu Informační letáky s roznosem Poplatek za vydání ŽL Ověření listin Inzerce v měsíčníku městské části Áčko před prodejnu Poplatek za výpis z rejstříku trestů Součet
Cena v Kč bez DPH 200 000 20 000 4 500 4 000 1 500 1 500 1 000 1 000 100 233 600
Zdroj: autor 28
Ohlášení živnosti volné pro fyzické osoby s bydlištěm na území České republiky, [online]. [cit. 201305-04]. Dostupný z WWW: http://portal.gov.cz/portal/podnikani/situace/291/294/5185.html#obsah
53
Nepřímo spojené se založením společnosti jsou také některé marketingové aktivity tj. vytvoření loga společnosti, výroba razítka a webových stránek, které v počátcích postačí jednodušší (aby zákazník našel, co nabízím, kde se cukrárna nachází, kdy je otevřená a jakými cestami je možné se na mne obrátit). Toto odhaduji na cca 20 000 Kč. Dále bude třeba vytvořit leták s informací o otevření prodejny a její nabídkou. Grafický design vytvořím vlastními silami, vytištění 2000 ks letáků se zajištěním roznosu Českou poštou vyjde na 4 000 Kč. Dále by bylo vhodné inzerovat cukrárnu ještě v měsíci otevření v periodiku příslušné městské části (inzerát o velikosti A5 odhaduji na 1 000 Kč. Ještě před otevřením cukrárny proběhnou úpravy a opravy pronajatého prostoru. Veškeré stavební úpravy jsem odhadla na 200 000 Kč. Pro zjednodušení jsem v dalších výkazech uvedla tento výdaj v září 2013, i když k zaplacení dojde dříve. Konečnou výši těchto výdajů ukazuje tabulka 6. 3.9.1.2 Pořízení dlouhodobého hmotného majetku Jelikož bude pronajatý prostor zcela prázdný, je třeba cukrárnu kompletně vybavit. Vybavení cukrárny s vlastní výrobou není levnou záležitostí – je třeba nakoupit nákladné vitríny pro prodejnu; konvektomat, univerzální hnětač a šlehač, chladící a mrazící zařízení pro výrobu, skladovací regály, robot na šlehání s dostatečným objemem a také mnoho drobností, které nakonec tvoří také nezanedbatelnou část rozpočtu (jsou to například trezírovací sáčky, trubičky, metly, karty, plechy, tácky na zákusky do vitríny, ráfky na dorty používané při výrobě, cejchovaná váha a mnoho dalších pomůcek). Kromě vlastních zdrojů bude nákup financován z úvěru. Jeho výše bude 1 000 000 Kč a bude splácen po dobu 5-ti let v pravidelných měsíčních splátkách při úrokové sazbě 4,5 %. Přehled o úvěru zobrazuje tabulka 7. Tabulka 7 Detaily úvěru Výška úvěru Úroková míra Doba splácení Počet splátek v roce Pravidelná splátka úvěru Celkové úroky Celkově splaceno
1 000 000 4,50% 5 let 12 18 643 118 581 1 118 581
Zdroj: kalkulacky. idnes.cz, http://kalkulacky.idnes.cz/cr_uverova-kalkulacka.php Vzhledem k odhadovanému objemu výroby v prvních letech (viz dále) si v počátku vystačí cukrář s jednodušším vybavením, které není nutné kupovat zcela nové. Na internetu lze najít spoustu vybavení z oboru, a to v gastro bazarech. Náklady na dlouhodobý majetek činí 440 000 Kč (podrobněji jsou jednotlivé stroje a zařízení uvedeny v tabulce č. 8 a 9). Největší položkou je konvektomat, profi chladnička pro rozpracované výrobky a další chladničky (těch je třeba pořídit více, jelikož nesmí být 54
skladovány např. suroviny, vejce a ovoce pohromadě), mraznička (zpočátku vystačíme s jedním na skladování mraženého ovoce) a vitrína na zákusky (u té také počítáme s nákupem druhé, jakmile tržby stoupnou a bude možné rozšířit sortiment). Také prodejnu je zapotřebí plně vybavit – sezení pro zákazníky, prodejní pult, pokladnu a prostor pro balení zákusků, police pro uložení nádobí. Jakmile se prodeje zvýší, bude nevyhnutelné, nakoupit další technologie, jako stroje s vyšší kapacitou (elektrickou ohřívací vanu s gastronádobami, objemově dostatečný šlehací stroj, další chladničku, případně chladicí box na míru pro skladování rozpracovaných a hotových zákusků a dortů, velkou elektrickou plotýnku - stoličku). Zaměstnance je třeba vybavit pracovními oděvy tzn. nákup triček, případně košil pro prodavače, zástěry (vše označené nejlépe výšivkou), obuv pro cukráře do výroby. Dále bude zapotřebí zakoupit také některé kancelářské potřeby – papíry, tužky, apod. Automobil bude v mém soukromém vlastnictví a bude využíván pro zásobování (nákupy v malo- a velkoobchodech jako MAKRO, Lidl, Fiala Praha atd.). Tabulka 8 Finanční prostředky na pořízení dl. hmotného majetku prodejny Hmotný majetek prodejna
Cena v Kč bez DPH
Vitríny (2 ks á 25 000). Myčka na nádobí profesionální Židle MARTIN (IKEA, 13 x 390) Stoly FLAT 13 QL OZS INOX (dako.cz, 3*2 871) Pokladna Police a skříňky na zakázku Ostatní majetek Součet
50 000 30 000 5 070 8 613 10 000 5 000 30 000 88 683
Zdroj: autor Tabulka 9 Finanční prostředky na pořízení dl. hmotného majetku výrobny Hmotný majetek výrobna Konvektomat Lednice vysoká UR 600 3x Lednice pod stoly UR 200 5x Nerezový stůl 1,4x0,7x0,85m 2x Profesionální hnětač a šlehač Neuvedený majetek (dřez, police na nádobí) Mrazák CFS 344 (e-vitriny.cz) Váha cejchovaná Police sklad 2x Součet
Cena v Kč bez DPH 150 000 60 000 50 000 22 400 20 000 20 000 18 000 4 290 1 700 346 390
Zdroj: autor
55
3.9.1.3 Pořízení oběžného majetku Co se týče oběžného majetku, bude jím potřeba vybavit opět jak prodejnu, tak výrobnu. Hlavním dodavatelem nádobí (talířků, sklenic, hrníčků, dezertních příborů, tácy na dorty do vitríny a pro jejich skladování) a sanitačních prostředků bude Sving 29 – český distributor gastronomického vybavení. Jeho soupis rozdělený pro větší přehled na prodejnu a výrobnu nalezneme v tabulce 10 a 11. Tabulka 10 Finanční prostředky na pořízení oběžného majetku prodejny Oběžný majetek prodejna Rezerva na spotřební materiál Káva Lavazza Drobné cukrovinky Čisticí a dezinfekčbí prostředky (savo, jar, smeták) Balicí papír a tácky Nealkoholické nápoje Talíř dezertní Zástěra prodejní (fomi.cz) Triko prodavač Smetana do kávy Pohár COLOMBIAN 0,275l Cukr HB Rioba Sklenice ISTANBUL 0,185l Vidlička dezertní FORTUNA+ Rychlovarná konvice SENCOR Krabice na dorty Lžíce na latte dlouhá Lžíce na kávu MILANO
Množství Cena v Kč bez DPH 10 000 6 kg 3 000 2 000 2 000 30kg + 1000ks 1 190 84 ks 1 000 50 ks 950 6 ks 825 6 ks 750 1200 ks 720 24 ks 528 1000 ks 300 36 ks 288 48 ks 288 260 50 ks 250 24 ks 228 48 ks 187 24 764
Součet
Zdroj: autor Co se týče surovin pro výrobu, existuje nespočet firem, které jsou stálým zákazníkům nabídnout nižší ceny a dovozy v ceně. Než takových odběrů dosáhneme, bude nezbytné některé suroviny (mouka, cukr, vejce) nakupovat za ceny běžné. Jedním z mých dodavatelů bude firma Pešek Rambousek30, která dodává suroviny pro pekaře a cukráře i obalové materiály. Dalším dodavatelem některých surovin bude také firma Almeco s.r.o. (Škvorecká 1803, Úvaly), která zboží dováží od italských výrobců. Mimo jiné také poskytuje možnost nechat si ukázat přímo na provozovně, jak jednotlivé suroviny správně používat. Receptury na konkrétní zákusky pak poskytují zákazníkům
29
SVING. Divize Gastro. [online]. [cit. 2013-04-05]. Dostupný z WWW: http://www.sving.cz/gastro/divize-gastro 30
PEŠEK A RAMBOUSEK. Velkoobchod pro pekaře a cukráře [online]. [cit. 2013-04-20]. Dostupný z WWW: http://www.pesek-rambousek.cz.
56
bezplatně. Dále poskytují konzultace v oblasti hygieny, technických předpisů a výrobních technologií.31 Od firmy Almeco budeme zpočátku odebírat přípravek do plátů, ztužovače do šlehačky různých příchutí, čokoládu na výrobu ozdob, čokoládové hobliny a další suroviny vhodné ke zdobení dortů. Tabulka 11 Finanční prostředky na pořízení oběžného majetku výrobny Oběžný majetek výrobna Suroviny Ráfky 10x 500,- + 5x 300,- +3x 200,Drobné výrobní pomůcky (karty, sáčky, metly, mísy, otvírák) Plechy ke konvektomatu Odpadkové koše, zásobníky na mýdlo a toal. papír Mikrovlnná trouba EMS20400 (rozbaleno.cz) Pracovní obuv Kalhoty Dvojitý vařič (gastroart.cz) Kastrol vysoký ø 24cm 2x (sving.cz) Lékarnička Pekařské triko Hasicí přístroj práškový Rychlovarná konvice SENCOR SKW Čepice pekařská (propom.cz) Součet
Množství 18 ks
Cena bez DPH 60 000 7 100 5 000
5 ks
3 ks 4 ks 2 ks 6 ks 2 kg 4 ks
4 000 2 000 1 500 1 200 1 000 1 000 676 650 600 530 260 160 85676
Zdroj: autor V příloze 7 uvádím souhrn potřebných surovin pro první měsíc s rezervou cca na týden. Vycházím z receptur výše uvedených. Souhrny jsou uvedeny jak hmotnostně, tak vyjádřené v penězích (pro cash flow a výkaz zisků a ztrát je nákup surovin upravován dle jejich předpokládané reálné spotřeby). Výpočet v příloze 7 je nastaven na výrobu 96 zákusků denně. Předpokládám-li prodej 100 ks denně, je třeba mít vyrobeno o minimálně 20 ks zákusků navíc, aby si i zákazníci, kteří přijdou v odpoledních hodinách, měli z čeho vybírat. Zbývající zákusky se mohou prodávat ještě druhý den, pokud odpovídá jejich kvalita a vzhled ceně. Při nákupu surovin jsem brala ohled i na balení, která dodavatelé nabízí. Některé suroviny musím nakoupit ve větším množství (konkrétně ty na zdobení, ty ale mají dlouhou záruční dobu). Ty zůstanou ve formě zásob i na příští měsíc, jiné budou potřeba nakupovat několikrát do týdne – zvláště pak čerstvé ovoce, které rychle podléhá zkáze, ale na zákuscích musí vypadat perfektně. Ceny jsou brány s ohledem na měsíc zahájení činnosti – tedy září. V zimních měsících je pak čerstvé i mražené ovoce 31
ALMECO s.r.o. O nás [online]. [cit. 2013-04-07]. Dostupný z WWW: http://cokolady.cz/www/cz/onas.phtml.
57
dražší. Cena některých dalších surovin závisí také na jednání s obchodními zástupci dodavatelských firem. 3.9.2 Zahajovací rozvaha Pokud nám někdo nepostoupí již zařízenou cukrárnu (a v mém případě tomu tak není), je potřeba veškerý dlouhodobý i krátkodobý majetek nakoupit. Jeho výši nám ukazuje zahajovací rozvaha k 1. 9. 2013 (viz tabulka 12). Tabulka 12 Zahajovací rozvaha k 1. 9. 2013 Aktiva DLOUHODOBÝ HMOTNÝ MAJETEK konvektomat SAMOSTATNÉ MOVITÉ VĚCI výrobna prodejna OBĚŽNÝ MAJETEK výrobna prodejna BĚŽNÝ ÚČET POKLADNA
Pasiva VLASTNÍ KAPITÁL základní kapitál Cizí kapitál úvěr
150 000 150 000 285 073 196 390 88 683 110 440 85 676 24 764 1 434 487 20 000
AKTIVA CELKEM
2 000 000 PASIVA CELKEM
1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
2 000 000
Zdroj: autor V pokladně ponecháme finanční hotovost, která bude sloužit k nákupům surovin. Vzhledem k současné finanční situaci mnoha podniků bude většina dodavatelů požadovat platbu za zboží v hotovosti při předání zboží. Ze zahajovací rozvahy také vyplývá potřebný základní kapitál. (Uvažuji, že ve variantě optimistické, realistické i pesimistické zahajovací rozvaha stejná, až na suroviny (ty budou nakupovány v objemech dle odhadovaných prodejů). Tabulka 13 Odpisy v prvních letech provozu
Odpisy dlouhodobý majetek Odpisy krátkodobý majetek Celkem
1.rok 16 500 285 073 301 573
2.rok 33 375 0 33 375
3.rok 33 375 0 33 375
4.rok 33 375 0 33 375
5.rok 33 375 0 33 375
Zdroj: autor Věci movité jsou rozděleny podle odpisových tříd. Jediným majetkem odpisovaným pět let rovnoměrným odepisováním (1. rok 11 % z pořizovací ceny, a další čtyři roky po 22,25 % z pořizovací ceny) je konvektomat, který spadá do odpisové skupiny „Stroje, přístroje a zařízení jinde neuvedené ke zpracování materiálu spočívající ve změně teploty“. Zbylý dlouhodobý majetek půjde do nákladů ihned v roce pořízení. Přehled odpisů v letech odpisování ukazuje tabulka 13. 58
3.9.3 Realistická varianta V této kapitole je nastíněn realistický vývoj podnikání. Každá varianta počítá s tím, že v průběhu roku nastanou určité výkyvy v počtu prodaných zákusků, teplých nápojů, dortů i drobného prodeje, a to následujícím způsobem: zákusky se nejlépe prodávají na podzim (tzn. v říjnu a v listopadu), kdy k nám mohou přijít zákazníci posedět v případě nepříznivého počasí a nebudou již o víkendech navštěvovat chaty a jezdit mimo Prahu, dále na jaře, kdy ještě počasí nebude dovolovat víkendové odjezdy Pražanů. Nejnižší tržby naopak očekáváme v prosinci, kdy lidé šetří na Vánoce (zde se nabízí možnost při dostatečné kapacitě rozšíření sortimentu o vánoční cukroví), v lednu, kdy právě zmíněné cukroví ještě konzumují, jsou po Vánocích přejedení a snaží se dodržovat svá novoroční předsevzetí zhubnout. Měsíci s nízkými tržbami jsou také pochopitelně také červenec a srpen, kdy část obyvatel Prahy odjíždí na dovolené. Navíc vysoké teploty nepřispívají konzumaci dortů, ale spíše zmrzlin. Tudíž se bude zvyšovat drobný prodej, který zahrnuje chlazené nealkoholické nápoje a počet porcí točené zmrzliny. Drobný prodej obsahuje také cukrovinky a bonboniéry, u kterých předpokládáme nárůst v únoru, a to díky sv. Valentýnu, v červnu díky dětskému dni a konci školního roku. Odhadované prodeje nejvýnosnějších produktů (zákusků, teplých nápojů a točené zmrzliny) v počtech kusů za měsíc ukazuje tabulka 14. Pro první měsíc uvažujeme v realistické variantě průměrný prodej 110 zákusků denně (celkově je počet zákusků navýšen měsíčně o rezervu 100 ks – musíme brát v úvahu i odpisy neprodejných zákusků, ať už z důvodu jejich vzhledu či stáří), 10 celých dortů za měsíc (přičemž převažuje menší nabízená velikost), 24 teplých nápojů denně, drobný prodej zatím neuvažujeme nijak vysoký. Z marketingu patří do prvního měsíce pořízení reklamní tabule na fasádu k označení cukrárny, letáky, inzerce v měsíčníku příslušné městské části, áčko pro propagaci nabídky, ochutnávka a tvorba webových stránek. Tabulka 14 Vývoj počtu prodaných kusů v 1. roce podnikání realistická varianta Měsíc roku 2013 počet prodaných zákusků počet prodaných teplých nápojů počet prodaných točených zmrzlin Měsíc roku 2014 počet prodaných zákusků počet prodaných teplých nápojů počet prodaných točených zmrzlin
9.
10.
11.
12.
3 000 3 300 3 600 3 000 600
600
750
750
4 000 4 000
0
0
3.
4.
1.
2.
5.
6.
7.
8. průměr
2 700 3 300 3 900 4 200 3 600 3 300 3 000 3 000 900
900
0
0
800
800
750
600
600
3 325
600
721
0 4 000 6 000 6 000 4 000 4 000
4 571
Zdroj: autor U celých dortů předpokládám pro zjednodušení měsíčně malé výkyvy s ohledem na to, že prodané zákusky, teplé nápoje a točená zmrzlina tvoří prozatím většinu tržeb, 59
ale také nákladů (ještě s nájmem a mzdovými náklady). Ty budou zásadním způsobem určovat hospodářský výsledek a ovlivňovat výši zisku nebo ztráty. Hrubé mzdy jsou nastaveny následovně: cukrář 17 000 Kč, prodavač 15 000 Kč a dvě pomocné síly na dohodu o provedení práce, každá do výše maximálně 10 000 Kč za měsíc. Odvody za zaměstnance jsou 34 % z hrubé mzdy. Cestovné je počítáno 3,85 Kč za 1 km najetý osobním automobilem využívaným pro nákup surovin. Odhaduji najet 250 až 300 km za měsíc. Ostraha objektu je započítána do ceny nájemného. Velkým nákladem zahrnutým do prvního měsíce jsou opravy a úpravy prostoru. Dále se již v nákladech promítne první splátka úvěru. Příspěvkem na údržbu pracovních oděvů se rozumí malé balení pracího prášku pro každého zaměstnance v hlavním pracovním poměru. Tabulka 15 Výkaz zisků a ztrát 1. měsíc realistická varianta Výkaz zisků ztrát TRŽBY Tržby zákusky (100 ks/den) Tržby celé dorty (10 ks/měsíc) Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje (20/den) Tržby točená zmrzlina Suroviny (vyrobeno 3100 ks) Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady na točenou zmrzlinu Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Mzdy Odvody Marketing Energie (záloha s rezervou) Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Pojistka Telefon Odpisy NÁKLADY Zisk/ztráta před zdaněním
září 179 940 105 000 3 500 800 18 000 52 640 47 353 640 4 320 9 280 10 000 200 000 18 643 52 000 10 880 33 000 10 000 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 458 347 -278 407
Zdroj: autor 60
Jak je patrné z tabulky 15 Výkaz zisků a ztrát, jsem již první měsíc ve ztrátě, ale v počátku žádného podnikání není možné počítat se ziskem. Důležitý bude vývoj v následujících měsících. Jak se bude vyvíjet zisk nebo ztráta v prvním roce podnikání po měsících, ukazuje příloha 8 Měsíční výkaz zisků a ztrát v příloze. Jelikož ani jeden měsíc nepřevýší výnosy náklady, bude hospodářský výsledek za první rok podnikání záporný. Výše celkové ztráty za první rok podnikání, která je způsobená mimo jiné také splácením úvěru a investicí do vybavení a úprav prostoru, viz tabulka 16. Je třeba počítat s tím, že bude nějakou dobu trvat, než lidé existenci provozovny zaregistrují, než se odhodlají k její první návštěvě a než se stanou jejími pravidelnými zákazníky. Důležité je již v počátku nic nezanedbat, protože pokud zákazníka zklamu, těžko budu jeho důvěru získávat zpět. Pravděpodobně se však již vůbec nevrátí. Tabulka 16 Výkaz zisků a ztrát za 1. hospodářský rok realistická varianta Výkaz zisků ztrát (Kč) VÝNOSY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina NÁKLADY Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady točená zmrzlina suroviny Suroviny Mzdy Odvody Marketing (3x letáky, 3x inzerce, 3x ochutnávka, tabule, polep výlohy, áčko, web) Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Nájem zmrzlinového stroje Splátky úvěru Výdaje na opravy a úpravy Pojistka Telefon Odpisy ZISK/ZTRÁTA PŘED ZDANĚNÍM
Zdroj: autor 61
1. rok 2 134 720 1 396 500 42 000 15 600 259 500 421 120 2 965 852 12 480 62 280 74 240 627 803 624 000 130 560 62 000 128 000 26 500 24 000 1 200 12 000 360 000 70 000 223 716 201 500 12 000 12 000 301 573 -831 132
V příloze 9 je podobně vypracovaný výkaz peněžních toků v jednotlivých měsících prvního roku podnikání, který je přesně navázán na potřebu nákupu surovin a dalších potřebných výdajů. V průběhu roku budou opakovány některé marketingové aktivity, jako například ochutnávky, roznos letáků nebo inzerce v měsíčníku městské části. Jelikož bude všem dodavatelům placeno v hotovosti, je nutné hlídat peněžní zásobu v pokladně. Ve všech měsících jsou výdaje vyšší než příjmy. Během prvního roku hotovost pravděpodobně chybět nebude, ale její zásoba se pomalu, ale přeci jen snižuje. Je vidět, že v dalším roce bych si bez úvěru s hotovostí nevystačila. Takto mám finanční rezervu pro případ, že by bylo třeba hradit neočekávané výdaje. Tabulka 17 Výkaz zisků a ztrát realistická varianta výhled Výkaz zisků ztrát (Kč)
1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
VÝNOSY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina
2 134 720 1 396 500 42 000 15 600 259 500 421 120
2 561 664 1 675 800 50 400 18 720 311 400 505 344
3 073 997 2 010 960 60 480 22 464 373 680 606 413
3 381 396 2 212 056 66 528 24 710 411 048 667 054
NÁKLADY Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady točená zmrzlina suroviny Suroviny Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Nájem zmrzlinového stroje Splátky úvěru Výdaje na opravy a úpravy Pojistka Telefon Odpisy
2 965 852 12 480 62 280 74 240 627 803 624 000 130 560 62 000 128 000 26 500 24 000
2 711 620 14 976 74 736 89 088 753 363 686 400 143 616 20 000 140 800 29 150 24 000
3 347 938 17 971 82 210 106 906 904 036 1 008 000 261 120 20 000 154 880 32 065 24 000
3 596 994 18 870 90 431 117 596 994 439 1 108 800 287 232 20 000 162 624 33 668 25 200
1 200
1 200
1 200
1 260
12 000 360 000 70 000 223 716 201 500 12 000 12 000 301 573
12 600 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 12 600 33 375
13 230 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 230 33 375
13 892 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 892 33 375
-831 132
-149 956
-273 941
-215 597
-981 088
-1 255 029
-1 470 626
ZISK/ZTRÁTA PŘED ZDANĚNÍM Kumulovaný zisk/ztráta
Zdroj: autor
62
První rok nebude jistě jednoduchý, není proto moudré se v případě ztráty ihned uchýlit k ukončení podnikatelské činnosti. V dalších několika letech předpokládám zvýšení veškerých prodejů o 20 %. Až se prodeje ustálí, bude meziroční růst cca 10 %. S tím souvisí i vyšší spotřeba surovin, vyšší nákupy kávy a nealkoholických nápojů i cukrovinek, vyšší spotřeba energie a vody. Počítám i s mírným nárůstem mezd, energií a spotřeby vody a tepla. Konstantní jsem ponechala nájemné, pojistné a příspěvky na údržbu pracovních oděvů pro zaměstnance. Z tabulky 17 je vidět, že v prvních čtyřech letech budu ve ztrátě. Ta je způsobena hlavně navýšením mezd (přijetím dalších dvou zaměstnanců na hlavní pracovní poměr). Je dobré tedy zvážit, zda s jejich najmutím ještě rok či dva nepočkat. Další vývoj zisku/ztráty ukazuje příloha 10. Zpočátku jsou tržby nedostatečné ke krytí nákladů, ale zvolená lokalita poskytuje potenciál k jejich zvýšení. Pokud výpočet rozšíříme i na další roky vidíme, že až v osmém roce dosáhnu kumulovaného zisku 800 000 Kč. Investice se tedy vrátí na počátku devátého roku podnikání. 3.9.4 Optimistická varianta Optimistickou variantu mohu očekávat v případě, že převezmu zákazníky i od konkurence, získám opravdu širokou zákaznickou základnu a vytvořím si stálou síť odběratelů. Optimistická varianta je počítána s 1,5 krát vyššími prodeji co se týče zákusků, celých dortů, teplých nápojů, točené zmrzliny i drobného prodeje. Vývoj tří nejvýznamnějších položek ze strany příjmů je patný z tabulky č. 18. Zachycuje počty prodaných zákusků, teplých nápojů a porcí točené zmrzliny v prvním roce podnikání. Průměrně počítám denně s prodejem 166 ks zákusků, 36 ks teplých nápojů a 228 porcí točené zmrzliny v sezónních měsících. S ohledem na vyšší spotřebu je upravena i výše a frekvence nákupu potřebných surovin. Tabulka 18 Vývoj počtu prodaných kusů v 1. roce podnikání optimistická varianta Měsíc roku 2013 počet prodaných zákusků počet prodaných teplých nápojů počet prodaných točených zmrzlin Měsíc roku 2014 počet prodaných zákusků počet prodaných teplých nápojů počet prodaných teplých nápojů
9.
10.
11.
12.
4 500
4 950
5 400
4 500
900
900
1 125
1 125
6 000
6 000
0
0
1.
2.
3.
4.
4 050
4 950
5 850
6 300 5 400
1 350
1 350
1 200
1 200 1 125
0
0
0
6 000 9 000
5.
6.
8.
průměr
4 950 4 500 4 500
4 988
900
7.
900
900
1 081
9 000 6 000 6 000
6 857
Zdroj: autor V prvním měsíci uvažuji denní prodej 150 ks zákusků, 30 ks teplých nápojů a stejně jako v předchozí variantě měsíčně 10 ks celých dortů. Jelikož je sezóna, tak i 200 63
porcí točené zmrzliny. Za první měsíc tedy prodám 4500 ks zákusků (při výrobě počítám opět s rezervou 100 ks). S nárůstem prodejů předpokládám i úměrný nárůst spotřeby energií a vody. Co se týče hospodářského výsledku, jsem za první měsíc sice opět ve ztrátě, ale menší než ve variantě realistické. Její výše je uvedena v tabulce 19, která zobrazuje podrobně tržby a náklady za první měsíc podnikání. Výsledky v následujících měsících obsahuje příloha 11. Jak je z ní patrné, Od dubna je provoz do konce prvního hospodářského roku již ziskový. Celkově jsem za rok ve ztrátě, která činí 160 000 Kč (viz tabulka 20). V dalších letech je už ale situace jiná - podnikání začíná být ziskové hned ve druhém roce, kdy kumulovaný zisk činí necelých 500 000 Kč. Tabulka 19 Výkaz zisků a ztrát 1. měsíc optimistická varianta Výkaz zisků ztrát (Kč)
září
TRŽBY Tržby zákusky (150 ks/den) Tržby celé dorty (10 ks/měsíc) 350 Kč/ks Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje (30 ks/den) Tržby točená zmrzlina Suroviny (vyrobeno 4600 ks) Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady na točenou zmrzlinu Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Mzdy Odvody Marketing Energie (záloha s rezervou) Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Pojistka Telefon Odpisy
268 160 157 500 3 500 1 200 27 000 78 960 70 265 960 6 480 13 920 10 000 200 000 18 643 52 000 10 880 33 000 10 000 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131
NÁKLADY
488 379
Zisk/ztráta před zdaněním
-220 219
Zdroj: autor V dalších letech, stejně jako v předchozí variantě, uvažuji meziroční nárůst tržeb 20 % a s tím spojené zvýšení nákupů - vše ostatní zůstává jako v předchozí variantě. V tabulce 20, která ukazuje vývoj zisků a ztrát také v dalších letech a také kumulovaný 64
zisk vidíme, že investice se v tomto případě vrátí ve třetím roce podnikání. Je ale otázkou, zda k nárůstu tržeb o 20 % ročně dojde. Já si troufám tvrdit, že v mnou zvolené lokalitě s ním počítat lze. Co se týče cash flow, tak z přílohy 12 je vidět, že v prvním roce bude vývoj cash flow pozitivní. Hotovost na konci měsíce bude, až na výjimky růst. Dokonce je možné říci, že v této variantě bych se obešla i bez úvěru, je tedy potřeba zvážit, zda ho využít. Vyhnula bych se tak jeho splácení, placení úroků a zlepšilo by se také cash flow. Tato varianta počítá s relativně větším počtem zákazníků, nemyslím si ale, že by v dalších letech byla úplně nereálná. Tabulka 20 Výkaz zisků a ztrát optimistická varianta výhled Výkaz zisků ztrát (Kč)
1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
VÝNOSY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina
3 181 080 2 094 750 42 000 23 400 389 250 631 680
3 817 296 2 513 700 50 400 28 080 467 100 758 016
4 580 755 3 016 440 60 480 33 696 560 520 909 619
5 038 831 3 318 084 66 528 37 066 616 572 1 000 581
NÁKLADY Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady točená zmrzlina suroviny Suroviny Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Nájem zmrzlinového stroje Splátky úvěru Výdaje na opravy a úpravy Pojistka Telefon Odpisy
3 345 088 18 720 93 420 111 360 932 539 624 000 130 560 62 000 128 000 26 500 24 000
3 166 704 22 464 112 104 133 632 1 119 047 686 400 143 616 20 000 140 800 29 150 24 000
3 890 301 26 957 123 314 160 358 1 342 856 1 008 000 261 120 20 000 154 880 32 065 24 000
4 193 144 28 305 135 646 176 394 1 477 141 1 108 800 287 232 20 000 162 624 33 668 25 200
1 200
1 200
1 200
1 260
12 000 360 000 70 000 223 716 201 500 12 000 12 000 301 573
12 600 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 12 600 33 375
13 230 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 230 33 375
13 892 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 892 33 375
-164 008
650 593
690 454
845 686
486 585
1 177 039
2 022 725
ZISK/ZTRÁTA PŘED ZDANĚNÍM Kumulovaný zisk/ ztráta
Zdroj: autor 65
3.9.5 Pesimistická varianta Tato varianta může nastat v důsledku špatně odhadnutých tržeb, zvolených produktů nebo nevhodným nastavením cenové politiky. Může tak také vypadat podnikání, do kterého by se pustil člověk neznalý oboru. Také může nastat v důsledku špatně zvoleného umístění provozovny na málo frekventovaném místě. Proto jsem ho pečlivě vybírala, jelikož, jak již bylo řečeno, není dobré tento výběr uspěchat.
Tabulka 21 Vývoj počtu prodaných kusů v 1. roce podnikání pesimistická varianta Měsíc roku 2013 počet prodaných zákusků počet prodaných teplých nápojů počet prodaných točených zmrzlin Měsíc roku 2014 počet prodaných zákusků počet prodaných teplých nápojů počet prodaných teplých nápojů
9.
10.
11.
12.
2 250
2 475
2 700
2 250
450
450
563
563
3 000
3 000
0
0
1.
2.
3.
4.
2 025
2 475
2 925
675
675
600
0
0
0
5.
3 150 2 700 600
563
3 000 4 500
6.
8.
průměr
2 475 2 250 2 250
2 494
450
7.
450
450
541
4 500 3 000 3 000
3 429
Zdroj: autor V tabulce 21 jsou pak opět pro lepší přehlednost uvedeny předpokládané počty prodaných zákusků, teplých nápojů a porcí točené zmrzliny měsíčně, které jsou o čtvrtinu nižší, než ve variantě realistické. Průměrný počet prodaných zákusků je 83 ks denně, u teplých nápojů jde potom o 18 ks denně a u točené zmrzliny v sezónních měsících o 114 porcí denně. Opět se zde promítají sezónní výkyvy. Jak lze usuzovat již z předchozích variant, bude 1. měsíc podnikání v pesimistické variantě se 75 ks prodaných zákusků, 15 ks teplých nápojů a 100 porcí točené zmrzliny opět v červených číslech (viz tabulka 22). Stejně tak tomu bude i v následujících měsících (viz příloha 13). Logicky bude tedy i první rok ztrátový. I když i zde předpokládám nárůst tržeb, je příliš pomalý a nestačí na pokrytí všech nákladů. Jen pro ilustraci uvádím i vývoj zisku nebo ztráty i v dalších letech, jak ukazuje tabulka 23. Tato varianta jasně ukazuje, že špatné rozhodnutí může vést k totálnímu krachu a je to i důvod, proč si podnikatelský plán vypracovat ještě než se vůbec do nějaké investice pustíme. V tomto případě nemá smysl počítat ani návratnost investice.
66
Tabulka 22 Výkaz zisků a ztrát 1. měsíc pesimistická varianta Výkaz zisků ztrát (Kč)
září
TRŽBY Tržby zákusky (75 ks/den) Tržby celé dorty (10 ks/měsíc) 350 Kč/ks Tržby drobný prodej (nealko a cukrovinky) Tržby teplé nápoje (15 ks/den) Tržby točená zmrzlina Suroviny (vyrábíme 2350 ks) Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady na točenou zmrzlinu Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Mzdy Odvody Marketing Energie (záloha s rezervou) Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Pojistka Telefon Odpisy
135 830 78 750 3 500 600 13 500 39 480 35 896 480 3 240 6 960 10 000 200 000 18 643 52 000 10 880 33 000 10 000 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 20 300
NÁKLADY
438 499
Zisk/ztráta před zdaněním
-302 669
Zdroj: autor
Co se týče cash flow, hotovost v této variantě nebude v prvním roce podnikání chybět, jak vyplývá z tabulky 31 v příloze. Peněžní zásoba se ale v každém dalším měsíci snižuje a je velice pravděpodobné, že v druhém roce podnikání bude další kapitálový vklad nevyhnutelný, avšak také s ohledem na ztráty v nadcházejících letech, naprosto zbytečný.
67
Tabulka 23 Výkaz zisků a ztrát pesimistická varianta výhled Výkaz zisků ztrát (Kč)
1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
VÝNOSY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina
1 611 540 1 047 375 42 000 11 700 194 625 315 840
1 933 848 1 256 850 50 400 14 040 233 550 379 008
2 320 618 1 508 220 60 480 16 848 280 260 454 810
2 552 679 1 659 042 66 528 18 533 308 286 500 291
NÁKLADY Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady točená zmrzlina suroviny Suroviny Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Nájem zmrzlinového stroje Splátky úvěru Výdaje na opravy a úpravy Pojistka Telefon Odpisy
2 776 233 9 360 46 710 55 680 475 434 624 000 130 560 62 000 128 000 26 500 24 000
2 484 078 11 232 56 052 66 816 570 521 686 400 143 616 20 000 140 800 29 150 24 000
3 076 756 13 478 61 657 80 179 684 626 1 008 000 261 120 20 000 154 880 32 065 24 000
2 922 918 14 152 67 823 88 197 753 088 1 108 800 287 232 20 000 162 624 33 668 25 200
1 200
1 200
1 200
1 260
12 000 360 000 70 000 223 716 201 500 12 000 12 000 301 573
12 600 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 12 600 33 375
13 230 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 230 33 375
13 892 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 892 33 375
-1 164 693
-550 230
-756 139
-370 239
-1 714 924
-2 471 062
-2 841 301
ZISK/ZTRÁTA PŘED ZDANĚNÍM Kumulovaný zisk/ ztráta
Zdroj: autor 3.9.6 Bod zvratu Bod zvratu vypočítáme jednoduše. Na jednu stranu rovnice postavíme variabilní náklady na jeden zákusek (za které pro tento případ uvažujeme energie a náklady na suroviny pro výrobu zákusků) a fixní náklady a na stranu druhou postavím cenu zákusku a součet tržeb za teplé nápoje, drobný prodej a točenou zmrzlinu. Vzorec pro výpočet je následující: (energie/ks+suroviny/ks)*x+variabilní náklady = prodejní cena*x +ostatní tržby,
68
kde x je počet zákusků, kdy se náklady budou rovnat tržbám, a variabilní náklady jsou všechny ostatní náklady kromě energií a surovin. Pro výpočet vycházím z průměrných měsíčních hodnot realistické varianty a pro zjednodušení je jedinou proměnnou právě počet zákusků. Číselně tedy bude vzorec vypadat následovně: (3,3+15,275) * x + 171 654 = 35 * x + 72 000 x = 202. Z výpočtu vyplývá, že abych pokryla náklady, musím prodat 202 zákusků měsíčně. Ve variantě pesimistické jsou prodeje nižší a logicky je tedy podnikání ztrátové. Varianta realistická počítá se 110 ks prodaných zákusků a varianta optimistická se 166 ks. Zde už se bodu zvratu blížíme. Dále je nutno uvést, že v dalších letech se počet zákusků bodu zvratu sníží, jelikož první rok jsou náklady vysoké díky odpisů a opravám. U optimistické varianty se proto přes něj dostaneme již ve druhém roce podnikání.
3.10 SWOT analýza Abych si byla jistá úspěchem svého záměru, zvážila jsem nejen jeho silné stránky, ale i ty slabé. Bylo nutné také identifikovat příležitosti, které okolí nabízí i hrozby, které se v něm ukrývají. Jejich přehled je uveden na obrázcích 8 a 9. Silnou stránkou je nabídka atypických dortů na přání zákazníka. I když už se v Praze cukrárny tyto dorty nabízející nacházejí, záleží vždy na kvalitě výrobku, ale také na jeho vhledu. Do nabídky tuto možnost zahrnu až v případě nalezení vhodného pracovníka výroby. Obrázek 8 Silné a slabé stránky
Silné stránky
Slabé stránky
nabídka atypických dortů
citlivost na výpadek tržeb
rychlá reakce na změnu poptávky
nedostatek kvalifikovaných pracovníků výroby s uměleckým nadáním
zkušenost s provozem
nespolehlivý perosnál
lidský přístup k zákazníkům zaměstnancům tradiční a kvalití suroviny
Zdroj: autor 69
Další silnou stránkou je vzhledem k rozsahu výroby možnost rychlé reakce na změnu spotřebitelských preferencí. Není problém změnit velkost dortů, případně začít nabízet i jiné druhy zákusků jednoduchých na výrobu – rolády, harlekýny, více ovocných zákusků, či nahradit šlehačku krémem. Receptury lze přepsat ze dne na den a je možné najít i zákusky nenáročné na technologie. Další výhodou je jistě moje zkušenost s provozem. Není dobré začínat v oboru, ve kterém se nevyznáme. Zamezíme tím vzniku některých problémů. V poslední době se lidé začínají zajímat o složení výrobků a hledají kvalitu, proto je mou silnou stránkou přesvědčení vyrábět z kvalitních surovin a nenahrazovat je levnějšími. Nejslabší stránkou je citlivost na výpadek tržeb. Jelikož nemám jiný zdroj příjmů, než jsou příjmy z prodeje a není možné krýt případnou ztrátu dočasně z jiné činnosti. Je tedy nutné si vytvořit okruh stálých zákazníků a využívat marketingových nástrojů k jejich udržení a získávání nových – roznosem letáků a ochutnávkami i v jiných lokalitách, vytvořením e-shopu nebo rozšířením nabídky o minidezerty. Velice důležitým je pro můj záměr získání zkušeného a nadaného pracovníka výroby. Jak je známo, počet vyučených lidí klesá, většina vyučených se následně ani v oboru bez praxe neuplatní. Je proto nutné včas podat inzerát na pracovníka výroby, požadovat výuční list a ukázky dortů jím vyrobených. Je možné využít také kontaktů, které jsem získala během mého působení v cukrárně Amarilis. Slabou stránkou je také nespolehlivý personál. Jeho kontrola je nevyhnutelná. Prodavač bude mít k dispozici denní inventuru (tzv. „zrcadlo“), kde bude každý den zaznamenávat tržbu, počet prodaných zákusků a dortů, prodej drobných cukrovinek a nápojů, a to jak teplých, tak nealkoholických. Jejich stav musí souhlasit s fyzickým stavem. Kontrola stavu bude mnou prováděna minimálně jednou za týden. To samé platí pro cukráře. Ten obdrží výrobní „plachtu“, kde bude zaznamenávat počet vyrobených zákusků a dortů. Prodavač na konci dne sepíše zůstatky a rozdíl, tedy počet prodaných výrobků musí pak souhlasit s uzávěrkou pokladny, která počty jednotlivých zákusků umí zaznamenat. Cukrář také mimo jiné obdrží zmíněné „zrcadlo“, kde bude zaznamenávat denní počáteční a konečný stav surovin. Jejich inventura bude mnou prováděna maximálně jednou za dva týdny. Jako příležitost vidím výrobu svatebních dortů. Svateb sice v poslední době ubývá, ale výroba svatebních dortů je spojena s vyššími maržemi. Nabízí se také navázání kontaktů se svatebními agenturami, které nabízejí kompletní zajištění svatby a které mohou nabízet naše svatební i klasické dorty, případně i svatební koláčky nebo minidezerty. Ke zvýšení počtu prodaných zákusků pak mohou sloužit dodávky do kaváren, které si sami zákusky vyrábět nemohou, ale rády by je ke kávě nabízely. Dodávky ovšem musí být v určitém minimálním odběru a v dostatečných frekvencích. Ceny pro tyto odběratele musí být nastaveny tak, aby pokryly výrobu i případný provoz a ještě přinášely zisk. Ten by mohla přinášet i druhá provozovna, pokud by se naskytl vhodný prodejní prostor (výrobna není podmínkou, jelikož výrobu může při dostatečné kapacitě zajistit jedna provozovna). Pokud bych našla další možnost odbytu ve vhodné 70
lokalitě, pak bych neváhala vzít si půjčku na její získání a případné zařízení, protože jak již bylo uvedeno výše, lokalita je polovinou úspěchu. Obrázek 9 Příležitosti a hrozby
Příležitosti
Hrozby
nabídka svatebních dortů
konkurence
dodávky do kaváren
nedostatek technologií
další prodejní prostor a rozšíření výroby
prohloubení hospodářské krize špatný odhad vkusu zákazníků nevhodně zvolená lokalita
Zdroj: autor Největší hrozbou je pro mne samozřejmě konkurence. Je vhodné umístit prodejnu na takovém místě, kde se jiná podobného druhu nenachází a zajistit si tak, aby všichni z okolí, co mají rádi sladké, šli právě k nám. V blízkosti mnou zvoleného místa se sice nachází konkurenční cukrárna, mou výhodou je ale viditelnost ze stanice metra, čímž se zvyšuje pravděpodobnost, že zákazníky se stanou i lidé, kteří v dané lokalitě nebydlí, ale například jen přestupují, nebo jen jednorázově procházejí kolem. Další možností je jasná odlišnost od konkurence. Chci proto nabízet zákusky hezké na pohled, chutné a z kvalitních surovin. Konkurencí ve svatebních dortech je každá cukrárna, která je nabízí, protože vzhledem ke své ceně jsou často spojeny s dovozem na místo konání svatby. Je proto jedno, ve které cukrárně si svatebčané dort objednají. Ráda bych zájemcům nabídla osobní jednání, individuální přístup a také možnost u nás dorty ochutnat. Samozřejmostí je šikovný cukrář, který zajistí, aby dort byl i na pohled dokonalý. Nabízet výše zmíněné produkty mi v počátku brání nedostatek technologií. Ten vyřeším, jakmile se tržby zvýší natolik, aby bylo možní je dokoupit. Otázkou také zůstává hospodářský vývoj České republiky (de facto i světové ekonomiky, jelikož jsme s ní provázáni). Pokud by došlo ke snížení kupní síly, bude třeba přizpůsobit sortiment, a to buď plným, nebo částečným nahrazením stávajících výrobků za menší a levnější. Pak musím ale dosáhnout většího počtu prodaných kusů, abych dorovnala jejich nižší jednotkovou cenu. Stejným způsobem bych řešila i špatný odhad preference zákazníků. Pokud by často odcházeli z prodejny, aniž by si něco
71
zakoupili, snažila bych se osobním dotazováním zjistit důvod, případně druh zákusků, o které by měli zájem. Jak již bylo několikrát v textu zmíněno, nejdůležitějším faktorem úspěchu je výběr lokality a není dobré jej podcenit. Lokalita musí nabízet dostatečný počet zákazníků a potenciál k růstu. Ideálním místem je sídliště, lokalita v blízkosti stanice metra, nebo alespoň frekventované autobusové nebo tramvajové zastávky. Musím si být jistá, že budu dosahovat potřebných tržeb.
3.11 Analýza rizik V žádném podnikání není možné se vyhnout rizikům, ani v oblasti cukrářství, pekařství. Většina rizik vyplývá z výše zmíněných slabých stránek a hrozeb. Riziko výpadku tržeb je asi rizikem největším. Toto riziko jsem se snažila omezit pečlivým výběrem prostoru pro otevření cukrárny, což se mi myslím, povedlo. Prostor u metra, kde denně projdou desetitisíce lidí, je zárukou dostatku zákazníků. V tomto oboru není až tak důležité sledovat trendy, jako spíše preference zákazníků. Cukrářských výrobků existují tisíce a základem pro jejich výrobu je vždy konvektomat a šlehací stroj, tudíž sortiment lze měnit s poměrně malými investicemi a úsilím. Existují i kurzy pro cukráře, aby mohli zdokonalovat to, co už umí nebo se naučili něco nového. Některé společnosti, které dováží suroviny pro cukrárny, nabízí předváděcí kurzy a akce zdarma. Nakupované suroviny pocházejí většinou z Itálie, Německa nebo Francie, ale v České republice jsou zastupovány prostředníky. Tak pro mě není až tak důležité sledovat vývoj měnového kurzu (i když v konečném důsledku může ovlivnit cenu surovin, ale nemám možnost se proti jeho nepříznivým změnám zajistit, jelikož všechny pocházejí ze zemí Evropské Unie) nebo stav devizových zásoby. Změna ceny surovin může nastat například v důsledku neúrody nebo živelných katastrof (obilí, cukr, ovoce, ořechy). Všichni si jistě pamatujeme na nedávný růst cen vajec způsobený legislativními nařízeními. Tyto cenové výkyvy bohužel neovlivním, vytvářet velké zásoby je nerozumné z hlediska nedostatečných skladových prostor a vázanosti finančních prostředků. Navíc změny cen jsou v řádek desetikorun za měrnou jednotku, tudíž mě krátkodobé navýšení nemůže finančně ohrozit. I když jsou ceny stabilní, vyplatí se hledat i jiné dodavatele a zjišťovat kolik u nich daná surovina stojí, protože zvyšovat ceny někdy zprostředkovatel nebo výrobci musí, ale zpět se už vracejí jen stěží, i když důvod zvýšení už dávno pominul. Pro zajištění dostatečných tržeb se budu snažit otevřít další provozovnu, aby bylo možné případný výpadek tržeb vykrýt. Pečlivě je třeba zvážit načasování investice a jejího vrácení. V současné době nabízejí pojišťovny širokou škálu produktů pro i provozovatele malých a středních podniků. Pojištění nemovitosti pro případ živelných katastrof v případě pronájmu přechází na vlastníka nemovitosti. Co lze ale pojistit, jsou 72
věci movité. „Pojištění pro případ odcizení je určeno k ochraně movitých věcí vybavení, zásob, strojů apod. Jeho podstatou je finančně kompenzovat případy, kdy dojde k odcizení pojištěné věci.“32 Samozřejmostí je také pojištění odpovědnosti za škodu v důsledku svého jednání nebo způsobené vadným výrobkem nebo vadně provedenou prací (škoda na životě, zdraví nebo věci). Zaměstnancům je vhodné doporučit pojištění zodpovědnosti za škodu z výkonu povolání, které slouží pro případ, že zaměstnanec poškodí majetek zaměstnavatele nebo mu způsobí finanční újmu a to do výše 4,5 násobku měsíční hrubé mzdy zaměstnance. Toto pojištění je dobrovolné a záleží na rozhodnutí zaměstnance, zda ho uzavře, či ne.
32
Pojištění živnostníků, malých a středních podnikatelů. [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupný z WWW: http://www.koop.cz/nase-produkty/pojisteni-malych-a-strednich-podnikatelu/pojisteni-zivnostnikumalych-a-strednich-podnikatelu-start-plus/.
73
D
Závěr
Cílem diplomové práce bylo zpracovat podnikatelský plán na založení cukrárny a ověřit, za jakých podmínek je tento plán životaschopný. Tento je potom rozpracován ve třech variantách:
realistické, která dle mého názoru pravděpodobně nastat může,
optimistické, kterou by si každý podnikatel přál,
pesimistické, která uvažuje nepříznivý vývoj podnikání.
Všechny varianty počítají s investicí 1 000 000 Kč z vlastních zdrojů a úvěrem 1 000 000 Kč od komerční banky. Hlavním příjmem je zpočátku prodej zákusků, který doplňují teplé nápoje a točená zmrzlina. Tyto vedlejší zdroje příjmů pak velmi pozitivně ovlivňují cash flow a umožní dosažení vyšších zisků. Je to způsobeno hlavně vysokou marží na teplých nápojích a v podstatě nulovými pořizovacími náklady na technologické vybavení (forma zápůjčky a nájmu). Realistická varianta, která je dle mého názoru díky velmi lukrativní lokalitě velice pravděpodobná, umožňuje splacení úvěru a návratnost investice na počátku devátého roku podnikání. Nastane při dosažení denních prodejů 110 ks zákusků, 25 teplých nápojů a 150 porcí točené zmrzliny v sezónních měsících. Je to sice relativně dlouhé časové období, ale při nalezení dalších odbytových míst nebo rozšíření nabídky, je možné návratnost urychlit. V případě, že bude vývoj tržeb příznivý, bude i provozní cash flow vykazovat dostatek prostředků a dojde tak k naplnění předpokladů. Podnikatelský plán tak bude realizován. Je pouze na zvážení, zda je návratnost investice dostačující. Investice s návratností 9 let se spíše řadí mezi investice dlouhodobé, nicméně v daném případě a za daných startovních podmínek považuji tuto dobu za přijatelnou. Optimistická varianta je z hlediska návratnosti investice velmi příznivá. K jejímu vrácení dojde již ve třetím roce podnikání. Vývoj podle optimistické varianty je sice méně pravděpodobný, než u varianty realistické, nikoli ale nemožný. Podmínky pro její naplnění jsou denní prodeje 165 ks zákusků, 35 teplých nápojů a v sezóně 230 porcí točené zmrzliny. Jelikož výkazy zisků a ztrát i cash flow jsou více než uspokojivé, velmi pravděpodobně by došlo k realizaci tohoto podnikatelského záměru a bylo by dokonce možné ve velmi krátké době uvažovat o otevření další provozovny. V případě vývoje podle optimistické varianty můžeme hovořit o investici krátkodobé a z hlediska investora tedy velice zajímavé. Na druhou stranu se ale může provoz vyvíjet taktéž podle varianty pesimistické. U té však není o návratnosti možné ani hovořit. Tržby z průměrných denních prodejů 83 ks zákusků, 18 teplých nápojů a 114 porcí točené zmrzliny nestačí ani na pokrytí nákladů spojených s provozem. V tomto případě dojde zcela jistě během dvou let 74
k takovému stavu cash flow, při kterém nebude možné dále financovat základní provoz. Ani při následném doplnění provozních prostředků tak není vhodné k realizaci přistoupit. Podnikatelský neúspěch by zcela jistě ovlivnil osobní život podnikatele a mohl by vyvrcholit nejen finančními, ale také psychickými problémy. S ohledem na výše uvedená fakta bych se tedy v případě rozhodnutí podnikat pustila do realizace předloženého podnikatelského záměru, avšak pouze v případě možnosti pronájmu obchodního prostoru v tomto podnikatelském plánu uvedeném, nebo prostoru podobného, a to jak lokalitou, tak dispozičním řešením. Takových míst je bohužel k dispozici v našem hlavním městě velice málo a jen velmi zřídka se uvolňují, byla by proto škoda tuto šanci nevyužít.
75
Seznam literatury ALMECO s.r.o. O nás [online]. [cit. http://cokolady.cz/www/cz/o-nas.phtml.
2013-04-07].
Dostupný
z
WWW:
BÁRTA, V. PÁTÍK. L. POSTLER. M. Retail marketing. Management Press. Praha. 2009. ISBN 978-80-7261-207-9. BLACKWELL, E. Podnikatelský plán. Readers International Inc, 1993. 134 s. ISBN 80-901454-1-8. CUKRÁRNA AMARILIS. O nás. [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://amarilis.cz. CUKRÁRNA HÁJEK A HÁJKOVÁ. Výrobky, služby a cukrárny [online]. [cit. 201304-25]. Dostupný z WWW: http://www.cukrarna-hajek-hajkova.cz. ERHARTOVA CUKRÁRNA. Nabídka, výrobna a interiér [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://www.erhartovacukrarna.cz. FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Grada. 1999. 214 s. ISBN 807169-812-1. HISRICH. R.D., PETERS. M.P., Založení a řízení nového podniku. Victoria Publishing. Praha. 1996. 1. vydání. 501 s. ISBN 80-85865-07-6. KOTLER. P., WONG. V. SAUNDERS. J. ARMSTRONG. G. Moderní marketing. 4. Vydání. Grada Publishing 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOVANICOVÁ. D. Abeceda účetních znalostí pro každého. Polygon, Praha 2008. 18. Vydání. 440 s. ISBN 978-80-7273-752-7. MAKRO PARTNEŘI. Jak se stát zlatým nebo stříbrným partnerem [online]. [cit. 201303-30]. Dostupný z WWW: http://www.makro.cz/public/Domu/MAKRO-partneri. Ohlášení živnosti volné pro fyzické osoby s bydlištěm na území České republiky, [online]. [cit. 2013-04-05]. Dostupný z WWW: http://portal.gov.cz/portal/podnikani/situace/291/294/5185.html#obsah. OVOCNÝ SVĚTOZOR. Naše provozovny a produkty [online]. [cit. 2013-04-25]. Dostupný z WWW: http://www.ovocnysvetozor.cz. PEŠEK A RAMBOUSEK. Velkoobchod pro pekaře a cukráře [online]. [cit. 2013-0420]. Dostupný z WWW: http://www.pesek-rambousek.cz. 76
Pojištění živnostníků, malých a středních podnikatelů. [online]. [cit. 2013-04-07]. Dostupný z WWW: http://www.koop.cz/nase-produkty/pojisteni-malych-a-strednichpodnikatelu/pojisteni-zivnostniku-malych-a-strednich-podnikatelu-start-plus/. REŽŇÁKOVÁ M. Efektivní financování rozvoje podnikání. Grada 2012. 141 s. ISBN 987-80-247-1835-4. SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T., Podnikatelský plán a strategie. 1. Vydání. Grada 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. SVING. Divize Gastro. [online]. [cit. http://www.sving.cz/gastro/divize-gastro.
2013-04-05].
Dostupný
z
WWW:
TISK LETÁKŮ. Rychlý tisk letáků a plakátů [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupný z WWW: http://www.inetprint.cz. VEBER. J. Management, Základy, prosperita, globalizace. Management Press. Praha. 2000. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7. WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. Management Press. Praha. 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011. [online]. Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2012 [cit. 2013-04-01]. Dostupný z WWW: http://www.mpo.cz/dokument105614.html.
77
Seznam obrázků Obrázek 1 Vývoj aktivních subjektů MSP v ČR v letech 2001 až 2011 ........................ 10 Obrázek 2 Rozpočet startovního kapitálu a jeho krytí .................................................... 21 Obrázek 3 Obchodní prostor 1. nadzemní podlaží ......................................................... 32 Obrázek 4 Obchodní prostor 1. podzemní podlaží ......................................................... 33 Obrázek 5 Organizační struktura v 1. roce podnikání .................................................... 37 Obrázek 6 Předpokládaná organizační struktura v druhém až třetím roce podnikání .... 38 Obrázek 7 Přehled dodavatelů surovin ........................................................................... 49 Obrázek 8 Silné a slabé stránky ...................................................................................... 69 Obrázek 9 Příležitosti a hrozby ....................................................................................... 71
78
Seznam tabulek Tabulka 1 Informace o konkurenci ................................................................................. 16 Tabulka 2 Grafické zobrazení významnosti rizika ......................................................... 26 Tabulka 3 Výdaje na marketing ...................................................................................... 43 Tabulka 4 Kalkulace denních nákladů a tržeb - točené zmrzliny ................................... 50 Tabulka 5 Kalkulace sezónních nákladů a tržeb v Kč – točená zmrzlina....................... 51 Tabulka 6 Výdaje na založení firmy a zahájení podnikatelské činnosti ......................... 53 Tabulka 7 Detaily úvěru ................................................................................................. 54 Tabulka 8 Finanční prostředky na pořízení dl. hmotného majetku prodejny ................. 55 Tabulka 9 Finanční prostředky na pořízení dl. hmotného majetku výrobny .................. 55 Tabulka 10 Finanční prostředky na pořízení oběžného majetku prodejny ..................... 56 Tabulka 11 Finanční prostředky na pořízení oběžného majetku výrobny ...................... 57 Tabulka 12 Zahajovací rozvaha k 1. 9. 2013 .................................................................. 58 Tabulka 13 Odpisy v prvních letech provozu ................................................................. 58 Tabulka 14 Vývoj počtu prodaných kusů v 1. roce podnikání realistická varianta ........ 59 Tabulka 15 Výkaz zisků a ztrát 1. měsíc realistická varianta ......................................... 60 Tabulka 16 Výkaz zisků a ztrát za 1. hospodářský rok realistická varianta ................... 61 Tabulka 17 Výkaz zisků a ztrát realistická varianta výhled ........................................... 62 Tabulka 18 Vývoj počtu prodaných kusů v 1. roce podnikání optimistická varianta .... 63 Tabulka 19 Výkaz zisků a ztrát 1. měsíc optimistická varianta...................................... 64 Tabulka 20 Výkaz zisků a ztrát optimistická varianta výhled ........................................ 65 Tabulka 21 Vývoj počtu prodaných kusů v 1. roce podnikání pesimistická varianta .... 66 Tabulka 22 Výkaz zisků a ztrát 1. měsíc pesimistická varianta ..................................... 67 Tabulka 23 Výkaz zisků a ztrát pesimistická varianta výhled ........................................ 68
79
Seznam příloh Příloha 1 Zákusek Jogurt- jahoda ................................................................................... 81 Příloha 2 Zákusek Špalíček............................................................................................. 81 Příloha 3 Zákusek Čoko-malina ..................................................................................... 82 Příloha 4 Dort Mašinka Tomáš ....................................................................................... 82 Příloha 5 Dort Spongebob............................................................................................... 83 Příloha 6 Dort Pet Shop Pony ......................................................................................... 83 Příloha 7 Kalkulace surovinové náročnosti výroby ........................................................ 84 Příloha 8 Měsíční výkaz zisků a ztrát realistická varianta .............................................. 85 Příloha 9 Cash flow 1. rok podnikání realistická varianta .............................................. 86 Příloha 10 Kumulovaný zisk realistická varianta ........................................................... 87 Příloha 11 Měsíční výkaz zisků a ztrát optimistická varianta ........................................ 88 Příloha 12 Cash flow 1. rok podnikání optimistická varianta......................................... 89 Příloha 13 Měsíční výkaz zisků a ztrát pesimistická varianta ........................................ 90 Příloha 14 Cash flow 1. rok podnikání pesimistická varianta ........................................ 91
80
Přílohy Příloha 1 Zákusek Jogurt- jahoda
Zdroj: autor Příloha 2 Zákusek Špalíček
Zdroj: autor
81
Příloha 3 Zákusek Čoko-malina
Zdroj: autor Příloha 4 Dort Mašinka Tomáš
Zdroj: autor
82
Příloha 5 Dort Spongebob
Zdroj: autor Příloha 6 Dort Pet Shop Pony
Zdroj: autor
83
2,25
broskev
360
37,50
45,00
7,50
harlekýn
360
37,50
45,00
7,50
banán karamel
360
37,50
45,00
7,50
tvaroh malina
360
37,50
45,00
7,50 0,45 0,21
borůvka
360
37,50
45,00
7,50
ovocný
360
součet
2 880
nakoupené množství cena/MJ ZÁSOBA Kč
30,00
1,50 11,25 0,30 0,75 2,25
0,75 15,00
1,50
0,30 1,50 3,00
22,50 9,00
0,60 4,50
0,45 0,21 52,5
žloutkový krém (kg)
3,75
Mirror Caramel (kg)
22,50
čokoláda na ozdoby (kg)
18,75
1,85 1,88
Mirror Gianduia (kg)
180
Mirror Jahoda (kg)
jogurt mix
marmeláda (kg)
2,25 2,25
broskve kompotované (kg)
3,75
banány (kg)
22,50
zahradní směs mražená (kg)
18,75
borůvky čerstvé (kg)
180
borůvky mražené (kg)
jogurt jahoda
jahody čerstvé (kg)
3,75
jahody mražené (kg)
3,75
22,50
maliny čerstvé (kg)
22,50
18,75
maliny mražené (kg)
18,75
180
agar (kg)
plát (ks)
180
čoko banán
frutek (kg)
šlehačka (l)
čoko malina
ztužovač (kg)
Zákusek/ Surovina
počet vyrobených ks/měsíc
Příloha 7 Kalkulace surovinové náročnosti výroby
0,9 0,42
9,00
3,00
0,60
1,50
19,85 1,88 2,25
262,5
345
300
350
60
1
1
25
2
5
5
5
6
45
34
200
60
490
69
240
60
60
100
360
13 500 11 900
12 000
60
490
1 725
480
300
300
500
2 160
225
Zdroj: autor
84
4,5
4,5
3,00
5,25 2,25
3
1,8 2,25
3
22,5 0 3 22,5
33,75
15
2,5
35
16
5
3
6
10
6
23
90
24,5
80
38
100
100
100
100
40
858 1 280
190
300
600
1 000
600
920
Příloha 8 Měsíční výkaz zisků a ztrát realistická varianta Výkaz zisků ztrát TRŽBY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina Suroviny Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady na točenou zmrzlinu Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Pojistka Telefon Odpisy NÁKLADY Zisk/ztráta před zdaněním
září 179 940 105 000 3 500 800 18 000 52 640 47 353 640 4 320 9 280 10 000 200 000 18 643 52 000 10 880 33 000 10 000 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 458 347 -278 407
říjen 138 000 115 500 3 500 1 000 18 000 52 640 51 935 800 4 320 9 280 10 000 0 18 643 52 000 10 880 0 10 500 2 500 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 231 089 -93 089
listopad prosinec 153 800 132 100 126 000 105 000 4 200 3 500 1 100 1 100 22 500 22 500 0 0 56 518 47 353 880 880 5 400 5 400 0 0
leden 125 100 94 500 2 800 800 27 000 0 42 770 640 6 480 0
únor 147 600 115 500 3 500 1 600 27 000 0 51 935 1 280 6 480 0
březen 166 100 136 500 4 200 1 400 24 000 0 61 100 1 120 5 760 0
0 18 643 52 000 10 880 3 500 11 000 2 500 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 221 552 -67 752
500 18 643 52 000 10 880 0 11 000 2 500 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 205 644 -80 544
0 18 643 52 000 10 880 3 500 11 000 2 500 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 218 449 -70 849
0 18 643 52 000 10 880 14 000 11 500 2 500 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 237 734 -71 634
0 18 643 52 000 10 880 4 000 10 500 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 211 887 -79 787
Zdroj: autor 85
duben 176 800 147 000 4 200 1 600 24 000 52 640 65 683 1 280 5 760 9 280 10 000 1 000 18 643 52 000 10 880 0 11 500 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 248 257 -71 457
květen 153 700 126 000 3 500 1 700 22 500 78 960 56 518 1 360 5 400 13 920 10 000 0 18 643 52 000 10 880 4 000 11 000 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 245 952 -92 252
červen červenec 138 800 127 300 115 500 105 000 3 500 2 800 1 800 1 500 18 000 18 000 78 960 52 640 51 935 47 353 1 440 1 200 4 320 4 320 13 920 9 280 10 000 10 000 0 0 18 643 18 643 52 000 52 000 10 880 10 880 0 0 10 000 10 000 2 000 2 000 2 000 2 000 100 100 1 000 1 000 30 000 30 000 1 000 1 000 1 000 1 000 25 131 25 131 235 369 225 907 -96 569 -98 607
srpen 127 000 105 000 2 800 1 200 18 000 52 640 47 353 960 4 320 9 280 10 000 0 18 643 52 000 10 880 0 10 000 2 000 2 000 100 1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 225 667 -98 667
Příloha 9 Cash flow 1. rok podnikání realistická varianta Cash flow Hotovost na začátku měsíce Příjmy Zákusky Dorty Káva Drobný prodej Točená zmrzlina Výdaje Nákup dlouhodobého majetku Nákup surovin Nákup oběžného majetku Nákup káva Nákup točená zmrzlina Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Nákup cukrovinek, nealko nápojů Marketing Výplaty mezd a odvody Ostatní výdaje (telefon, cestovné,aj.) Nájemné, energie, voda, teplo Hotovost běžného měsíce Hotovost na konci měsíce
září říjen listopad prosinec leden únor březen duben květen červen červenec srpen 2 000 000 1 270 317 1 256 334 1 221 511 1 161 488 1 099 465 1 052 442 1 007 919 1 010 236 1 024 773 1 042 410 1 015 727 179 940 190 640 153 800 132 100 125 100 147 600 166 100 229 440 232 660 217 760 179 940 179 640 105 000 115 500 126 000 105 000 94 500 115 500 136 500 147 000 126 000 115 500 105 000 105 000 3 500 3 500 4 200 3 500 2 800 3 500 4 200 4 200 3 500 3 500 2 800 2 800 18 000 18 000 22 500 22 500 27 000 27 000 24 000 24 000 22 500 18 000 18 000 18 000 800 1 000 1 100 1 100 800 1 600 1 400 1 600 1 700 1 800 1 500 1 200 52 640 52 640 0 0 0 0 0 52 640 78 960 78 960 52 640 52 640 909 623 204 623 188 623 192 123 187 123 194 623 210 623 227 123 218 123 200 123 206 623 201 123 376 390 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 000 50 000 50 000 50 000 50 000 55 000 70 000 65 000 55 000 45 000 40 000 45 000 101 072 500 1 000 4 500 5 000 5 000 5 500 6 500 6 500 6 000 6 500 5 500 4 500 4 000 4 500 10 000 10 000 0 0 0 0 0 10 000 15 000 12 000 10 000 10 000 10 000 10 000 0 0 0 0 0 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 200 000 0 0 0 500 0 0 1 000 0 0 0 0 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 1 038
3 000
3 000
3 000
3 000
18 000 62 880
0 62 880
3 500 62 880
4 000 62 880
0 62 880
0 62 880
4 000 62 880
3 500 62 880
0 62 880
0 62 880
14 000 62 880
0 62 880
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
42 000 43 000 43 500 42 500 43 500 43 500 44 000 43 500 43 000 42 000 42 000 -729 683 -13 983 -34 823 -60 023 -62 023 -47 023 -44 523 2 317 14 537 17 637 -26 683 1 270 317 1 256 334 1 221 511 1 161 488 1 099 465 1 052 442 1 007 919 1 010 236 1 024 773 1 042 410 1 015 727
42 000 -21 483 994 244
Zdroj: autor
86
Příloha 10 Kumulovaný zisk realistická varianta Výkaz zisků ztrát pesimista VÝNOSY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina NÁKLADY Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady točená zmrzlina suroviny Suroviny Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Nájem zmrzlinového stroje Splátky úvěru Výdaje na opravy a úpravy Pojistka Telefon Odpisy ZISK/ZTRÁTA PŘED ZDANĚNÍM Kumulovaný zisk/ztráta
1. rok 2. rok 2 134 720 2 561 664 1 396 500 1 675 800 42 000 50 400 15 600 18 720 259 500 311 400 421 120 505 344 2 965 852 2 711 620 12 480 14 976 62 280 74 736 74 240 89 088 627 803 753 363 624 000 686 400 130 560 143 616 62 000 20 000 128 000 140 800 26 500 29 150 24 000 24 000 1 200 1 200 12 000 12 600 360 000 360 000 70 000 70 000 223 716 223 716 201 500 10 000 12 000 12 000 12 000 12 600 301 573 33 375 -831 132 -149 956 -981 088
3. rok 3 073 997 2 010 960 60 480 22 464 373 680 606 413 3 347 938 17 971 82 210 106 906 904 036 1 008 000 261 120 20 000 154 880 32 065 24 000 1 200 13 230 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 230 33 375 -273 941 -1 255 029
4. rok 3 381 396 2 212 056 66 528 24 710 411 048 667 054 3 596 994 18 870 90 431 117 596 994 439 1 108 800 287 232 20 000 162 624 33 668 25 200 1 260 13 892 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 892 33 375 -215 597 -1 470 626
Zdroj: autor 87
5. rok 3 719 536 2 433 262 73 181 27 181 452 153 733 759 3 720 016 19 813 99 474 129 356 1 093 883 1 108 800 287 232 10 000 170 755 35 352 26 460 1 323 14 586 360 000 70 000 223 716 10 000 12 000 13 892 33 375 -480 -1 471 106
6. rok 4 091 490 2 676 588 80 499 29 900 497 368 807 135 3 598 306 20 804 109 421 142 291 1 203 271 1 108 800 287 232 10 000 170 755 35 352 27 783 1 389 15 315 360 000 70 000 10 000 12 000 13 892 493 184 -977 922
7. rok 4 500 639 2 944 247 88 549 32 890 547 105 887 849 3 747 068 21 844 120 363 156 520 1 323 599 1 108 800 287 232 10 000 170 755 35 352 29 172 1 459 16 081 360 000 70 000 0 10 000 12 000 13 892 0 753 570 -224 352
8. rok 4 950 703 3 238 671 97 404 36 178 601 815 976 634 3 910 544 22 936 132 399 172 173 1 455 958 1 108 800 287 232 10 000 170 755 35 352 30 631 1 532 16 885 360 000 70 000 0 10 000 12 000 13 892 0 1 040 158 815 806
9. rok 5 445 773 3 562 538 107 144 39 796 661 997 1 074 297 4 090 197 24 083 145 639 189 390 1 601 554 1 108 800 287 232 10 000 170 755 35 352 32 162 1 608 17 729 360 000 70 000 0 10 000 12 000 13 892 0 1 355 576 2 171 383
Příloha 11 Měsíční výkaz zisků a ztrát optimistická varianta Výkaz zisků ztrát TRŽBY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina Suroviny Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady na točenou zmrzlinu Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Pojistka Telefon Odpisy NÁKLADY Zisk/ztráta před zdaněním
září říjen listopad prosinec leden únor březen duben 268 160 284 210 228 600 196 400 186 250 219 650 247 050 342 060 157 500 173 250 189 000 157 500 141 750 173 250 204 750 220 500 3 500 3 500 4 200 3 500 2 800 3 500 4 200 4 200 1 200 1 500 1 650 1 650 1 200 2 400 2 100 2 400 27 000 27 000 33 750 33 750 40 500 40 500 36 000 36 000 78 960 78 960 0 0 0 0 0 78 960 70 265 77 139 84 013 70 265 63 391 77 139 90 886 97 760 960 1 200 1 320 1 320 960 1 920 1 680 1 920 6 480 6 480 8 100 8 100 9 720 9 720 8 640 8 640 13 920 13 920 0 0 0 0 0 13 920 10 000 10 000 10 000 200 000 0 0 0 500 0 0 1 000 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000 52 000 10 880 10 880 10 880 10 880 10 880 10 880 10 880 10 880 33 000 0 3 500 4 000 0 3 500 14 000 0 10 000 10 500 11 000 10 500 11 000 11 000 11 500 11 500 2 000 2 500 2 500 2 000 2 500 2 500 2 500 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 100
100
100
100
1 000 1 000 1 000 1 000 30 000 30 000 30 000 30 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 25 131 25 131 25 131 25 131 488 379 263 493 252 187 237 939 -220 219 20 717 -23 587 -41 539
100
100
100
100
100
1 000 1 000 1 000 1 000 30 000 30 000 30 000 30 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 25 131 25 131 25 131 25 131 229 825 247 533 270 960 288 494 -43 575 -27 883 -23 910 53 566
1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 283 787 63 453
1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 270 413 54 477
1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 256 219 12 291
1 000 30 000 1 000 1 000 25 131 255 859 12 201
88
100
červen červenec srpen 324 890 268 510 268 060 173 250 157 500 157 500 3 500 2 800 2 800 2 700 2 250 1 800 27 000 27 000 27 000 118 440 78 960 78 960 77 139 70 265 70 265 2 160 1 800 1 440 6 480 6 480 6 480 20 880 13 920 13 920 10 000 10 000 10 000 0 0 0 18 643 18 643 18 643 52 000 52 000 52 000 10 880 10 880 10 880 0 0 0 10 000 10 000 10 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
100
Zdroj: autor
100
květen 347 240 189 000 3 500 2 550 33 750 118 440 84 013 2 040 8 100 20 880 10 000 0 18 643 52 000 10 880 4 000 11 000 2 000 2 000
Příloha 12 Cash flow 1. rok podnikání optimistická varianta Cash flow Hotovost na začátku měsíce Příjmy: Zákusky Dorty Káva Drobný prodej Točená zmrzlina Výdaje Nákup dlouhodobého majetku Nákup surovin Nákup oběžného majetku Nákup káva Nákup točená zmrzlina Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Nákup cukrovinek, nealko nápojů Marketing Výplaty mezd a odvody Ostatní výdaje (telefon, cestovné, aj.) Nájemné, energie, voda, teplo Hotovost běžného měsíce Hotovost na konci měsíce
září říjen listopad prosinec leden únor březen duben květen červen červenec srpen 2 000 000 1 386 727 1 429 314 1 432 791 1 412 568 1 394 695 1 399 222 1 413 649 1 481 586 1 562 203 1 651 970 1 673 857 268 160 284 210 228 600 196 400 186 250 219 650 247 050 342 060 347 240 324 890 268 510 268 060 157 500 173 250 189 000 157 500 141 750 173 250 204 750 220 500 189 000 173 250 157 500 157 500 3 500 3 500 4 200 3 500 2 800 3 500 4 200 4 200 3 500 3 500 2 800 2 800 27 000 27 000 33 750 33 750 40 500 40 500 36 000 36 000 33 750 27 000 27 000 27 000 1 200 1 500 1 650 1 650 1 200 2 400 2 100 2 400 2 550 2 700 2 250 1 800 78 960 78 960 0 0 0 0 0 78 960 118 440 118 440 78 960 78 960 881 433 241 623 225 123 216 623 204 123 215 123 232 623 274 123 266 623 235 123 246 623 238 123 376 390 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80 000 80 000 80 000 75 000 60 000 75 000 85 000 100 000 90 000 75 000 70 000 75 000 43 420 500 1 000 7 000 7 000 8 500 8 000 9 500 10 000 9 500 8 500 8 500 6 500 6 000 6 500 15 000 15 000 0 0 0 0 0 20 000 25 000 15 000 18 000 15 000 10 000 10 000 0 0 0 0 0 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 200 000 0 0 0 500 0 0 1 000 0 0 0 0 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 3 000
3 000
4 000
3 500
3 500
3 000
18 000 62 880
0 62 880
3 500 62 880
4 000 62 880
0 62 880
0 62 880
4 000 62 880
3 500 62 880
0 62 880
0 62 880
14 000 62 880
0 62 880
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
5 100
42 000 43 000 43 500 42 500 43 500 43 500 44 000 43 500 43 000 42 000 42 000 42 000 -613 273 42 587 3 477 -20 223 -17 873 4 527 14 427 67 937 80 617 89 767 21 887 29 937 1 386 727 1 429 314 1 432 791 1 412 568 1 394 695 1 399 222 1 413 649 1 481 586 1 562 203 1 651 970 1 673 857 1 703 794
Zdroj: autor
89
Příloha 13 Měsíční výkaz zisků a ztrát pesimistická varianta Výkaz zisků ztrát TRŽBY Tržby zákusky Tržby celé dorty Tržby drobný prodej Tržby teplé nápoje Tržby točená zmrzlina Suroviny Náklady na drobný prodej Náklady na teplé nápoje Náklady na točenou zmrzlinu Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Mzdy Odvody Marketing Energie Voda, teplo Svoz odpadů Příspěvek na údržbu pracovních oděvů Cestovné Nájemné Pojistka Telefon Odpisy NÁKLADY Zisk/ztráta před zdaněním
září 135 830 78 750 3 500 600 13 500 39 480 35 896 480 3 240 6 960 10 000 200 000 18 643 52 000 10 880 33 000 10 000 2 000 2 000
říjen 143 855 86 625 3 500 750 13 500 39 480 39 333 600 3 240 6 960 10 000 0 18 643 52 000 10 880 0 10 500 2 500 2 000
listopad 116 400 94 500 4 200 825 16 875 0 42 770 660 4 050 0
prosinec 99 950 78 750 3 500 825 16 875 0 35 896 660 4 050 0
leden 94 525 70 875 2 800 600 20 250 0 32 459 480 4 860 0
únor 111 575 86 625 3 500 1 200 20 250 0 39 333 960 4 860 0
březen 125 625 102 375 4 200 1 050 18 000 0 46 207 840 4 320 0 0 18 643 52 000 10 880 14 000 11 500 2 500 2 000
duben 173 130 110 250 4 200 1 200 18 000 39 480 49 644 960 4 320 6 960 10 000 1 000 18 643 52 000 10 880 0 11 500 2 000 2 000
květen 175 370 94 500 3 500 1 275 16 875 59 220 42 770 1 020 4 050 10 440 10 000 0 18 643 52 000 10 880 4 000 11 000 2 000 2 000
0 18 643 52 000 10 880 3 500 11 000 2 500 2 000
0 18 643 52 000 10 880 4 000 10 500 2 000 2 000
500 18 643 52 000 10 880 0 11 000 2 500 2 000
0 18 643 52 000 10 880 3 500 11 000 2 500 2 000
100
100
100
100
100
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 438 499 -302 669
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 210 056 -66 201
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 201 403 -85 003
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 194 029 -94 079
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 188 722 -94 197
100
100
100
100
100
100
100
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 199 076 -87 501
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 216 290 -90 665
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 223 307 -50 177
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 222 203 -46 833
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 213 016 -48 821
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 205 919 -70 264
1 000 30 000 1 000 1 000 20 300 205 739 -70 309
Zdroj: autor 90
červen červenec 164 195 135 655 86 625 78 750 3 500 2 800 1 350 1 125 13 500 13 500 59 220 39 480 39 333 35 896 1 080 900 3 240 3 240 10 440 6 960 10 000 10 000 0 0 18 643 18 643 52 000 52 000 10 880 10 880 0 0 10 000 10 000 2 000 2 000 2 000 2 000
srpen 135 430 78 750 2 800 900 13 500 39 480 35 896 720 3 240 6 960 10 000 0 18 643 52 000 10 880 0 10 000 2 000 2 000
Příloha 14 Cash flow 1. rok podnikání pesimistická varianta Cash flow 1. rok Hotovost na začátku měsíce Příjmy: Zákusky Dorty Káva Drobný prodej Točená zmrzlina Výdaje Nákup dlouhodobého majetku Nákup surovin Nákup oběžného majetku Nákup káva Nákup točená zmrzlina Nájem zmrzlinového stroje Výdaje na úpravy a opravy Splátka úvěru Nákup cukrovinek, nealko nápojů Marketing Výplaty mezd a odvody Ostatní výdaje (telefon, cestovné, aj.) Nájemné, energie, voda, teplo Hotovost běžného měsíce Hotovost na konci měsíce
září říjen listopad prosinec leden únor 2 000 000 1 301 897 1 253 629 1 186 906 1 117 233 1 046 635 135 830 143 855 116 400 99 950 94 525 111 575 78 750 86 625 94 500 78 750 70 875 86 625 3 500 3 500 4 200 3 500 2 800 3 500 13 500 13 500 16 875 16 875 20 250 20 250 600 750 825 825 600 1 200 39 480 39 480 0 0 0 0 833 933 192 123 183 123 169 623 165 123 177 123 376 390 0 0 0 0 0 45 000 40 000 45 000 30 000 30 000 40 000 43 420 500 3 500 4 500 4 500 4 000 4 500 4 500 7 000 8 000 0 0 0 0 10 000 10 000 0 0 0 0 200 000 0 0 0 500 0 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 18 643 2 000 2 000 2 500 18 000 0 3 500 4 000 0 0 62 880 62 880 62 880 62 880 62 880 62 880 5 100 5 100 5 100 5 100 5 100 5 100 42 000 43 000 43 500 42 500 43 500 43 500 -698 103 -48 268 -66 723 -69 673 -70 598 -65 548 1 301 897 1 253 629 1 186 906 1 117 233 1 046 635 981 087
Zdroj: autor
91
březen 981 087 125 625 102 375 4 200 18 000 1 050 0 184 623 0 45 000 5 000 0 0 0 18 643 4 000 62 880 5 100 44 000 -58 998 922 089
duben květen 922 089 897 096 173 130 175 370 110 250 94 500 4 200 3 500 18 000 16 875 1 200 1 275 39 480 59 220 198 123 203 123 0 0 40 000 45 000 1 000 4 500 4 000 8 000 12 000 10 000 10 000 1 000 0 18 643 18 643 2 500 3 500 0 62 880 62 880 5 100 5 100 43 500 43 000 -24 993 -27 753 897 096 869 343
červen červenec srpen 869 343 841 415 773 447 164 195 135 655 135 430 86 625 78 750 78 750 3 500 2 800 2 800 13 500 13 500 13 500 1 350 1 125 900 59 220 39 480 39 480 192 123 203 623 196 623 0 0 0 40 000 40 000 45 000 3 500 10 000 10 000 0 18 643
3 000 8 000 10 000 0 18 643
0 62 880 5 100 42 000 -27 928 841 415
14 000 62 880 5 100 42 000 -67 968 773 447
3 000 8 000 10 000 0 18 643 2 000 0 62 880 5 100 42 000 -61 193 712 254
