Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Jana Ortová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2007

Jana Ortová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Vzdělávání a rozvoj pracovníků jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti firmy Škoda Auto a. s.

Vypracovala: Jana Ortová Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Josef Koubek, CSc.

2

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Vzdělávání a rozvoj pracovníků jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti firmy Škoda Auto a. s.“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 30. dubna 2007

Podpis

3

Obsah 0

Úvod

3

1

Řízení lidských zdrojů

5

2

1. 1

Cíle řízení lidských zdrojů

6

1. 2

Strategické řízení lidských zdrojů

6

1. 3

Řízení lidských zdrojů v globalizovaném světě

7

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

8

2. 1

Význam a jednotlivé vazby vzdělávání a rozvoje pracovníků

9

2. 2

Podnikové vzdělávání a rozvoj pracovníků

13

2. 3

Oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků

14

2. 4

Fáze cyklu vzdělávání

14

2. 4. 1

Identifikace potřeby vzdělávání

15

2. 4. 2

Plánování potřeby vzdělávání

16

2. 4. 2. 1 Metody vzdělávání a rozvoje pracovníků

3

17

2. 4. 2. 1. 1 Metody „on the job“

18

2. 4. 2. 1. 2 Metody „off the job“

21

2. 4. 2. 1. 3 Metody vzdělávání a jejich charakteristiky

25

2. 4. 3

Realizace vzdělávání a rozvoje pracovníků

26

2. 4. 4

Vyhodnocování efektivnosti vzdělávání

27

Praktická část

28

3. 1

28

Základní informace o firmě Škoda Auto, a. s.

3. 1. 1

Historie firmy

29

3. 1. 2

Současný stav firmy a výhled do budoucnosti

30

3. 2

Útvary pro vzdělávání managementu ve Škoda Auto

31

3. 2. 1

Coaching Škoda Auto

32

3. 2. 2

Personalistika managementu

32

3. 3

Program pro rozvoj budoucích řídících pracovníků

33

3. 4

Program Just – Pool

34

3. 5

Trainee - Program

35

3. 5. 1

Struktura Trainee – programu

37

3. 5. 1. 1 On the job aktivity

38

3. 5. 1. 2 Off the job aktivity

39

1

3. 5. 1. 3 Ostatní aktivity 3. 5. 2 3. 6

4

41

Trainee statistika

42

Hodnocení Trainee Programu

43

3. 6. 1

Vyhodnocení dotazníku

45

3. 6. 2

Návrhy na zefektivnění Trainee - programu

51

Závěr

56

Literatura

58

Seznam příloh

59

2

0

Úvod

Tato diplomová práce se zabývá v současnosti velmi aktuálním tématem, kterým je vzdělávání a rozvoj pracovníků.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků je aktuálním tématem podniků nejen v České republice, ale v celém světě. Firmy, které prošly etapou transformace z centrálně plánovaného hospodářství na tržní systém, musí svou existenci a konkurenceschopnost neustále podporovat a rozvíjet. Hrozí totiž nebezpečí, že se podniky spokojí s dosaženými výsledky a začnou stagnovat. Aby se tak nestalo, je třeba si neustále klást otázku, jakým způsobem zlepšit svoji situaci na trhu a dosáhnout určité výhody proti zvyšující se konkurenci.

A právě vzdělávání a rozvoj pracovníků představuje způsob, jak získat jednu z nejdůležitějších konkurenčních výhod. Cílem vzdělávání je, aby byl pracovník schopen plnit běžné úkoly svého zaměstnání a aby byl schopen vykonávat úkoly náročnější, nové, nebo úkoly, které vyžadují hlubší a širší znalosti. V nynějším podnikatelském prostředí, v našem případě v automobilovém průmyslu, má velký význam flexibilita a připravenost na změny, což je nutná podmínka pro přežití organizace. A protože nejdůležitějšími zdroji organizace jsou lidské zdroje, je to právě jejich připravenost na změny a flexibilita, co rozhoduje o přežití organizace.

Řídit rozvoj pracovníků tedy znamená připravovat je na požadavky, které před ně budoucí vývoj organizace postaví.

Diplomová práce je zpracována na základě dvouroční praxe ve firmě Škoda Auto v oddělení Personalistika managementu, konkrétně pak ve skupině personálního rozvoje. Mezi cílové skupiny tohoto oddělení patří studenti, trainees (absolventi vysokých škol), uchazeči do managementu a management.

3

Cílem práce je v teoretické části představit problematiku vzdělávání a rozvoje z hlediska zajištění konkurenceschopnosti firem. V první kapitole práce se krátce zmíníme o řízení lidských zdrojů a v druhé kapitole naváže na toto téma problematika vzdělávání a rozvoje pracovníků. Třetí část bude věnována praktické stránce diplomové práce. Zmíníme se o historii a současném vývoji firmy Škoda Auto a popíšeme současný stav vzdělávání řídících pracovníků v podniku, se zaměřením na Trainee program. Tento program detailněji popíšeme a zhodnotíme všechny jeho kladné a záporné stránky. Nedílnou součástí bude i průzkum mezi bývalými účastníky Trainee programu, z něhož bude čerpáno při vytváření návrhů na zlepšení Trainee programu.

4

1

Řízení lidských zdrojů

„Řízení lidských zdrojů je oblast řízení, která se zabývá pracovníky, jejich připraveností pro řešení cílů organizace a jejich vztahy v rámci organizace s cílem aktivního participativního zapojení lidí, a tím vytvoření podmínek pro uspokojování potřeb podniku i jednotlivce. Zabývá se člověkem v pracovním procesu,

člověkem

v systému

řízení

–

jeho

získáváním,

formováním,

využíváním jeho schopností, jeho vztahem k práci, ke spolupracovníkům, k nadřízeným, k organizaci, jeho pracovním chováním i pracovními výsledky a v neposlední řadě i jeho rozvojem a jeho motivací a uspokojením z práce, formováním týmů, efektivním řízením lidí a mezilidskými vztahy.“1 Řízení lidských zdrojů je novější pojetí personálního řízení. Hlavní znaky, kterými se odlišuje od personálního řízení jsou následující:


strategický přístup k personální práci - tzn. zaměření se budoucnost a dlouhodobé důsledky, které může vyvolat určité personální rozhodnutí,




orientace na vnější faktory, které ovlivňují formování a fungování pracovní síly organizace – mezi takovéto faktory patří např. populační vývoj, trh práce, ekonomická situace, hodnotové orientace lidí a životní styl lidí atd.,




zapojení všech vedoucích pracovníků do personálních činností – převádění

pravomocí

a

povinností

v personální

oblasti

na

vedoucí

pracovníky.2

1 2

Převzato z Palán, Z.: Lidské zdroje: výkladový slovník. Praha, Academia 2002, s. 186. Viz Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 2005, s. 16.

5

1. 1 Cíle řízení lidských zdrojů Základním cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečit, aby organizace byla schopna plnit své cíle díky kvalitním pracovníkům. Jedním z těchto cílů je zabezpečování a rozvoj pracovníků, tedy zájem organizace o získání a udržení kvalifikované, flexibilní a motivované pracovní síly, kdy organizace musí předvídat a uspokojovat budoucí potřebu pracovníků a současně udržovat a rozvíjet schopnosti současných pracovníků. Dalším cílem je oceňování pracovníků, tzn. transparentní, srozumitelný a spravedlivý systém odměňování, který je důležitou složkou zvyšování motivace a oddanosti pracovníků. Posledním z cílů řízení lidských zdrojů jsou vztahy vytvářející kulturu organizace. Všichni pracovníci by měli dbát na vytváření harmonických vztahů, které přispějí ke vzájemné důvěře, týmové práci a spokojenosti pracovníků. S tímto cílem souvisí etický přístup k řízení pracovníků založený na péči o lidi a na spravedlnosti.3

1. 2 Strategické řízení lidských zdrojů4 Strategické řízení lidských zdrojů je integrovaný přístup, který umožňuje organizaci

dosáhnout

zaměstnávání

lidí,

požadovaných

strategie,

politiky

cílů

prostřednictvím

získávání

a

charakteru

vzdělávání,

rozvoje

pracovníků, odměňování atd. Strategické řízení lidských zdrojů je vertikálně integrované s podnikovou strategií a horizontálně integrované mezi sebou navzájem. Jde tedy o přístup k řešení dlouhodobých záležitostí týkajících se podniku a jeho pracovníků a tvoří součást strategického plánování řízení podniku a vychází z podnikové strategie. Při integraci podnikových strategií a strategií lidských zdrojů může dojít k určitým obtížím, jelikož toto propojení se snadněji řekne, než udělá. Jedná se o velmi náročný proces, který je silně ovlivňován celou řadou faktorů. 3 4

Porovnej Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2002, s. 28. Viz Armstrong, M.: Personální management. Praha, Grada Publishing 1999, s. 163 – 173.

6

Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je formování strategické schopnosti organizace prostřednictvím zabezpečení kvalifikovaných, oddaných a dobře motivovaných pracovníků, kteří představují konkurenční výhodu.

1. 3 Řízení lidských zdrojů v globalizovaném světě Je nezbytné se o této oblasti zmínit, jelikož v současném globalizovaném prostředí, kde firmy provádějí svou činnost i za hranicemi jejich hlavního sídla (např. český podnik, který má pobočku v Polsku), nabývá tento pojem na významnosti. Mezinárodní řízení lidských zdrojů je bezesporu náročnější, než řízení uvnitř hranic jedné země. Důvody jsou: národnostně a kulturně smíšená pracovní síla, různé společenské systémy a legislativa, problémy s komunikací atd. Významně se mění pojetí rozvoje kariéry. Zdůrazňuje se osobní odpovědnost jednotlivce za rozvoj vlastních schopností. „Globalizace s sebou přináší změny v požadavcích na lidské zdroje:


potřeba adaptability a flexibility,




nutnost kreativního přístupu a rozvoj vlastních schopností,




kratší doba použitelnosti získaných znalostí,




schopnost získávat informace, pracovat s nimi, využívat je ve vlastní práci,




širší univerzální základ vzdělání jako předpoklad nutných celoživotních změn v kvalifikaci,

5




schopnost vést a motivovat spolupracovníky,




komunikativnost, kooperace a týmová práce,




kariéra jako řetěz změn pohybu především na trhu práce,




schopnost práce v cizím jazykovém a kulturním prostředí…“5

Převzato z Kleibl, J. a kol.: Řízení lidských zdrojů. Praha, C. H. Beck 2001, s. 9 – 10.

7

2

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Při současném vývoji světové ekonomiky a její globalizaci se stále více konkurenční výhodou českých firem stávají lidé. Není to levná pracovní síla, ale motivovaní, kvalifikovaní pracovníci, špičkově zvládající své zaměstnání a také ochotní se neustále učit a zdokonalovat. Jednou z důležitých vlastností je vysoký výkon, druhou, neméně důležitou, je pak ovládání tzv. klíčových schopností. O tom, jaké klíčové schopnosti bude muset mít česká pracovní síla, pokud budou chtít české firmy v globalizované ekonomice uspět, hovořil na konferenci „Strategie rozvoje kompetencí pro 21. století“ tehdejší místopředseda vlády pro ekonomiku a současný člen představenstva firmy Škoda Auto a. s. odpovědný za oblast lidských zdrojů Martin Jahn. Podle jeho názorů se Česká republika stane znalostně – technologickým centrem Evropy s rostoucí životní úrovní a vysokou zaměstnaností. V oblasti rozvoje lidských zdrojů pak tato vize sleduje cíl, aby se ČR stala zemí s kvalifikovanou, adaptabilní a mobilní pracovní silou, konkurenceschopnou v mezinárodní ekonomice znalostí. Aby česká pracovní síla byla konkurenceschopná, musí podle Jahna zvládnout klíčové schopnosti, mezi které patří ústní a písemný projev, čtení a porozumění pracovním instrukcím, zběhlost v cizích jazycích, schopnost řešit problém, schopnost nést zodpovědnost, schopnost týmové práce, schopnost vést a učit se, schopnost zacházet s informacemi atd. Na trhu pracovních sil začíná být výrazná poptávka po některých povoláních, a to jak dělnických, tak i technických. Současný český školský systém není ale schopen tuto poptávku uspokojit, což je důležité změnit. Vedle přípravy nové, mladé generace pro jednotlivá povolání (což je úkol především pro školství, které by mělo více a úžeji spolupracovat s podnikatelskou sférou), je důležité kontinuální vzdělávání a rozšiřování znalostí všech pracovníků. To by mělo být záležitostí nejen školství, ale také podnikatelské sféry. Firmy by se měly podílet na jeho organizování a spolupracovat se školami. Cílem firemního vzdělávání a

8

rozvoje není ale pouze zabezpečení kvalifikované pracovní síly, ale i její udržení a stabilizování.6

2. 1 Význam a jednotlivé vazby vzdělávání a rozvoje pracovníků Vytváření flexibilních a na změny připravených pracovníků organizací je jednou z nejdůležitějších aktivit organizace a je i významným prvkem konkurenčních výhod. Organizace, která podporuje a nabízí svým současným a zároveň potenciálním pracovníkům příležitost ke vzdělávání a rozvoji, si vytváří lepší podmínky pro získávání a stabilizaci motivovaných a organizaci oddaných pracovníků.

Důvody vyvolávající nutnost vzdělávání a rozvoje pracovníků jsou: -

změny technologie a techniky,

-

změny trhu,

-

snižování nákladů,

-

proměnlivost podnikatelského prostředí,

-

vývojové směry trhu práce,

-

zvyšování důrazu na kvalitu výrobků a služeb,

-

vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace,

-

změny hodnotových orientací lidí atd.7

Vzdělávání a rozvoj pracovníků má samozřejmě velmi významný vliv na ostatní personální činnosti. Tyto vazby znázorňuje následující schéma:

6 7

Intranetové stránky firmy Škoda Auto a. s. Porovnej Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 315.

9

Obr. 1: Vazby vzdělávání a rozvoje pracovníků na personální činnosti

PERSONÁLNÍ INF. SYSTÉM

ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

PRACOVNÍCH MÍST

PRACOVNÍ VZTAHY

PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁN Í

PÉČE O PRACOVNÍKY

VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

ODMĚŇOVÁNÍ

ORIENTACE PRACOVNÍKŮ

ŘÍZENÍ A ORGANIZACE PRÁCE

ROZVOJ PRACOVNÍKŮ

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ

Zdroj: Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 316

(upraveno)

Nyní se pokusíme stručně popsat vzájemné působení a ovlivňování. Pro vysvětlení: směr šipek v následujícím textu znázorňuje, jakým způsobem je proces vzdělávání ovlivněn danou personální činností, resp. je jí sám ovlivňován. Podle Dvořákové8 jsou vazby vzdělávání a rozvoje pracovníků na personální činnosti následující:

8

Viz Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická 2001, s. 88 – 90

10

Personální informační systém → uchovává informace, které jsou nezbytné pro rozpoznání potřeby vzdělávání → díky automatizovanému vyhodnocování usnadňuje proces identifikace potřeby vzdělávání ← míra otevřenosti a uspořádání informačního systému musí odpovídat potřebám vzdělavatelů a vedoucích pracovníků Personální plánování → z této činnosti vycházejí úkoly pro vzdělávání ← vytváří předpoklady pro pokrytí potřeby pracovníků z vlastních zdrojů Péče o pracovníky → opatření z této činnosti směřují k tomu, aby se pracovníci vzdělávali a rozvíjeli ← zajištění vzdělání v oblastech péče, jako je např. BOZP atd. Odměňování pracovníků → vzdělávání je v některých podnicích určitou formou odměny ← efektivní vzdělávání má výrazný vliv na pracovní výkon, a tím i na výši odměny pracovníků Řízení a organizace práce → změny v systému řízení usnadňují definování věcné stránky vzdělávání ← díky vzdělávání se zvyšuje informovanost pracovníků o jejich úloze v organizaci při změně systému řízení

11

Rozmísťování pracovníků → při této činnosti může dojít k potřebě dalšího vzdělávání ← zajišťuje usnadnění a zefektivnění procesu rozmísťování Hodnocení pracovníků → jeden z nejdůležitějších podkladů pro rozeznání potřeby vzdělávání ← vzdělávání pozitivně ovlivňuje výkon pracovníků a tím i jejich hodnocení ← pro správné provádění hodnocení pracovníků je potřeba mít proškolené hodnotitele Vytváření a analýza pracovních míst → podklad pro rozpoznání potřeby vzdělávání ← velké usnadnění při vytváření pracovních míst „na míru“ Pracovní vztahy → dobré pracovní vztahy na pracovišti umožňují využití širší škály metod vzdělávání (např. outdoor training) ← vzdělávání má vliv na postoje, mezilidské vztahy a chování pracovníků Získávání a výběr pracovníků → vhodný výběr pracovníků snižuje potřebu jejich vzdělávání ← zajišťuje dobré zaměstnavatelské jméno a zvyšuje atraktivitu organizace na trhu práce (usnadňuje získání potřebných pracovníků) ← umožňuje přijetí uchazečů s nižšími schopnostmi a dovednostmi (formování jejich schopností prostřednictvím vzdělávacích aktivit)

12

Orientace pracovníků → při důkladném provádění snižuje požadavky na vzdělávání nových pracovníků ← jedná se o určitou formu vzdělávání Rozvoj pracovníků → určuje potřebu dalšího vzdělávání pracovníků ← usnadňuje a urychluje rozvoj pracovníků.

2. 2 Podnikové vzdělávání a rozvoj pracovníků 9 Podnikovým vzděláváním se rozumí cílená a plánovaná opatření a činnosti, které jsou orientovány na získávání znalostí, dovedností, způsobilostí a osvojení si žádoucího pracovního chování firemní pracovní síly. Základním cílem podnikového vzdělání je pomoci organizaci dosáhnout jejich cílů pomocí zhodnocení zdroje, tj. lidí, které zaměstnává. Konkrétně: •

pomoci lidem růst a rozvíjet se v organizaci tak, aby se stali kvalitními uchazeči z vnitřních zdrojů,

9

•

rozvinout schopnosti pracovníků a zefektivnit jejich výkon,

•

snížit množství času potřebného k adaptaci pracovníků.

Porovnej Armstrong, M.: Personální management. Praha, Grada Publishing 1999, s. 531.

13

2. 3 Oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků 10 Do systému formování pracovních schopností člověka spadají tři hlavní oblastí odborného vzdělávání. Jsou jimi:

1. Oblast všeobecného vzdělávání – tuto oblast vzdělávání zabezpečuje stát ve formě základní povinné docházky. Lidé získávají všeobecné znalosti a dovednosti nezbytné pro život ve společnosti. Tato oblast tedy není součástí vzdělávání pracovníků v organizaci,

2. oblast odborného vzdělávání – při tomto vzdělávání dochází k přípravě na povolání a formování specifických znalostí, které jsou nutné pro výkon určitého zaměstnání. Do oblasti odborného vzdělávání spadá základní příprava na povolání, která jako jediná není součástí vzdělávání pracovníků v organizaci. Dalšími oblastmi, které již spadají do vzdělávání pracovníků v organizaci, jsou: orientace, doškolování, přeškolování (rekvalifikace) a profesní rehabilitace,

3. oblast rozvoje – při této aktivitě dochází k rozšíření znalostí a dovedností, které nejsou nutné pro výkon zaměstnání. V poslední době se podniky čím dál tím více zaměřují i na formování osobnosti pracovníků. Oblast rozvoje je orientování spíše na kariéru pracovníka nežli na jeho současně vykonávanou práci.

2. 4 Fáze cyklu vzdělávání Cyklus podnikového vzdělávání je odvozen primárně z firemní a personální strategie a je konkrétním naplněním politiky vzdělávání.

10

Převzato z Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 2005, s. 239 – 242.

14

V odborné literatuře jsou všeobecně uznávány čtyři fáze vzdělávání: •

identifikace potřeby vzdělávání,

•

plánování a příprava vzdělávacích akcí,

•

realizace vzdělávacího procesu,

•

hodnocení vzdělávání.

Tyto fáze vzdělávání budou vysvětleny v následujících podkapitolách.

2. 4. 1 Identifikace potřeby vzdělávání

11

Identifikace potřeby vzdělávání je podle Koubka velmi obtížný problém, jelikož kvalifikace a vzdělání jsou obtížně měřitelné a kvantifikovatelné vlastnosti člověka. Kvalifikaci a vzdělání dovedeme měřit a posuzovat jen velmi jednoduchými způsoby,

např.

stupněm dokončeného

školního

vzdělání

v kombinaci s délkou praxe. Problém je však v tom, že absolvování určitého stupně a oboru školního vzdělání, vyučení či délka praxe nejsou spolehlivými charakteristikami způsobilosti pracovníka.

S identifikací potřeby vzdělávání jsou spojené otázky, jako např. čí potřebu vzdělávání a rozvoje vlastně chceme identifikovat? Jenom potřeby organizace nebo také potřeby pracovníka samotného? Tyto potřeby nemusejí být vždy v souladu,

naopak,

mohou

být

v určitém

rozporu.

Organizace

sleduje

vzděláváním cíl zlepšení pracovního výkonu a zlepšení využití pracovníka, pracovník však může sledovat svůj individuální cíl lepšího uplatnění na trhu práce, cíl své kariéry, v níž vůbec nemusí s organizací počítat.

Informací, které bychom mohli využít pro účely identifikace potřeby vzdělávání je velké množství. Jsou to údaje vztahující se k organizaci (struktura, výrobní

11

Viz Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 323 – 326.

15

program, technologie…), údaje o jednotlivých pracovních místech a činnostech, údaje o jednotlivých pracovnících a údaje o vnějším prostředí organizace.

Výsledkem identifikace potřeby vzdělávání by měla být odpověď na dvě základní otázky - kdo by měl být vzděláván (pracovníci, skupiny pracovníků….) a v čem by měl být vzděláván (znalosti, dovednosti, chování…)

2. 4. 2 Plánování potřeby vzdělávání Na fázi identifikace potřeby vzdělávání navazuje fáze plánování vzdělávání, kde

dochází

k porovnání

zjištěné

potřeby

s možnostmi

organizace

a

zabezpečení přípravy vzdělávání. Plánování potřeby vzdělávání má za cíl zodpovědět na hlavní otázky, kterými jsou: •

Co je cílem a obsahem vzdělávání?

•

Kdo by měl být vzděláván?

•

Jaké budou nejvhodnější metody vzdělávání?

•

Kdo pro nás dané vzdělávání zabezpečí?

•

Jaký je časový horizont vzdělávacího programu?

•

Kde bude vzdělávání probíhat?

•

Jaký bude rozpočet plánovaného vzdělávání?

•

Jak bude zabezpečena účinnost vzdělávacího programu?

12

V následující podkapitole se zaměříme hlavně na metody vzdělávání, což lze považovat za nejdůležitější krok plánování vzdělávání a rozvoje pracovníků, neboť má rozhodující vliv na efektivitu celého vzdělávacího procesu. 12

Porovnej Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická 2001, s. 98.

16

2. 4. 2. 1 Jak

je

Metody vzdělávání a rozvoje pracovníků

uvedeno,

výběr

metod

vzdělávání

lze

považovat

za

jeden

z nejdůležitějších kroků plánování vzdělávání a rozvoje pracovníků. Jedná se o určení,

jakým

způsobem

bude

vzdělávání

provedeno

(tzn.

metody

vzdělávání, režim vzdělávání, druh studijního zařízení, materiály, studijní pomůcky atd.), kým bude řízeno (zajištění vlastním vzdělávacím útvarem či externí vzdělávací firmou, interní či externí školitelé apod.), kde bude probíhat (na nebo mimo pracoviště, mimo organizaci, v jakých prostorech…).13 V různých formách vzdělávání se uplatňují různé metody, jimiž rozumíme způsob, jakým si účastník vzdělávání osvojuje znalosti, dovednosti a chování, které jsou cílem vzdělávání. Tyto metody jsou podle Koubka14 následující:

1. Vzdělávání v organizaci při výkonu práce na pracovišti – „ON THE JOB“ - pracovník se učí při plnění běžných úkolů svého pracovního místa

pod

vedením

bezprostředního

a

dohledem

nadřízeného

nebo

interního jím

vzdělavatele,

určeného

často

zkušeného

spolupracovníka.

2. Vzdělávání v organizaci mimo výkon práce na pracovišti - „OFF THE JOB“ - pracovník se učí v kurzech uskutečňovaných mimo své pracoviště, např. v učebnách, výukových dílnách či jiném vzdělávacím zařízení.

3. Vzdělávání mimo organizaci - „OFF THE JOB“ - můžeme členit na: -

vzdělávání ve školském systému (střední či vysoké školy),

-

vzdělávání ve vzdělávacích institucích, které nejsou součástí školského systému (komerční vzdělávací zařízení apod.),

13 14

Viz Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická 2001, s. 99. Převzato z Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 327.

17

-

vzdělávání prostřednictvím stáží a studijních cest,

-

organizací umožňované a podporované sebevzdělávání.

2. 4. 2. 1. 1 Metody „on the job“ Metody „on the job“ jsou zaměřeny především na osvojení si dovedností a žádoucího chování na pracovišti a bývají považovány za metody vhodnější pro vzdělávání manuálních pracovníků.

Mezi metody vzdělávání na pracovišti jsou zpravidla zařazovány:

Instruktáž při výkonu práce Jedná se o nejčastěji používanou metodu, neboť je to nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného pracovníka. Zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený předvede pracovní postup a učící se pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých pracovních úkolů. Tento způsob zajistí rychlý zácvik a většinou dojde i k lepším vztahům mezi pracovníky. Umožňuje však zácvik u spíše jednodušších nebo dílčích pracovních postupů, často v hlučném a rušivém pracovním prostředí.

Coaching Na rozdíl od jednorázové instruktáže se jedná o dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i o pravidelnou kontrolu výkonu pracovníka ze strany vzdělavatele. Jde tedy o soustavné podněcování a usměrňování vzdělávaného pracovníka k žádoucímu výkonu práce, k vlastní iniciativě a k žádoucímu chování. Tento způsob vzdělávání umožňuje úzkou oboustrannou spolupráci vzdělávaného se vzdělavatelem, kde je nezbytná zpětná vazba. Tato metoda může být ale dosti nesoustavná a náročná na čas a schopnosti vzdělavatele.15

15

Převzato z Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 328 – 331

18

Mentoring Mentoring je v mnoha firmách využíván, ačkoliv jednotliví aktéři vůbec tuší, že vstupují do mentoringového vztahu. Mentoring v nejširším slova smyslu totiž můžeme vnímat jako jakékoli předávání informací mezi starším, zkušenějším manažerem (mentorem) a mladým, nadějným pracovníkem (menteem). Přičemž je třeba zdůraznit, že se jedná o proces předávání zkušeností, informací, kontaktů apod. v obou směrech, tedy jak od zkušeného pracovníka k nositeli potenciálu, tak opačně.

Role mentora a mentee jsou v celku pevně dány. Mentor by měl mít přirozenou autoritu, vůdčí schopnosti, vliv, znalosti, kontakty a informace o firmě. Měl by být ochoten své kolegy podpořit, předávat své vědomosti dále a podporovat proces učení. Mentee je naopak schopen o sobě kriticky přemýšlet, přijmout rady zvenku a připomínky realizovat. Samozřejmostí by na obou stranách měla být důvěryhodnost a loajalita vůči svému partnerovi v mentoringovém stavu. Při bližším pohledu lze vypozorovat, že mentor získává feedback o svém stylu řízení, procvičí si zpětnou vazbu, získá reflexi svého jednání a možnost podívat se na firmu z jiné perspektivy, kromě toho může mentor svůj vztah k mentee brát jako určitý posun ve své kariéře.16

Termíny Mentoring a Coaching lidé velmi často zaměňují. Mentoring je podobný coachingu, avšak v tomto případě je určitá iniciativa a odpovědnost přenesena na samotného vzdělávaného pracovníka, a to tím způsobem, že si sám vybírá rádce – mentora. Ten mu radí, usměrňuje, stimuluje a často podporuje jeho kariéru. Pracovník je stejně jako u coachingu soustavně informován o hodnocení své práce, avšak tato metoda vnáší do procesu prvek jeho vlastní iniciativy, uvědomělé volby vzoru a neformální vztah. Úskalím této metody je možnost volby špatného mentora.17

16

Viz Halasen, N.: 2001. Mentoring – Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept. Wilhelm Heyne Verlag GmbH & Co. KG, München, 2001, s. 207 – 242. 17 Převzato z Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 328 – 331

19

Counselling Tato metoda funguje na vzájemném konzultování a ovlivňování, které překonává

jednosměrnost

vztahu

mezi

vzdělávaným

a

vzdělavatelem.

Vzdělávaný pracovník vnáší do vztahu svou aktivitu a iniciativu, předkládá vlastní návrhy řešení různých problémů a při tom mezi nimi vzniká zpětná vazba, která poskytuje náměty pro obohacování stylu vedení pracovníků u vzdělavatele. Metoda je ale časově náročnější a klade zvýšené nároky na schopnosti vzdělavatele. Asistování Toto je často používaná metoda vzdělávání pracovníků. Vzdělávaný pracovník vykonává po určitou dobu práci se zkušeným pracovníkem, kterému pomáhá při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. Postupně přebírá práci až získá takové znalosti a dovednosti, že je schopen vykonávat práci samostatně. Metoda je vhodná jak pro manuální pracovníky, tak i pro vzdělávání řídících pracovníků. Je zde důraz na praktickou stránku vzdělávání a vzdělávaný pracovník je průběžně informován o pokrocích ve svém učení. Jako nevýhoda této metody se může jevit pokles pracovního výkonu vzdělavatele, který věnuje spoustu času vzdělávanému. Bohužel se může stát i to, že vzdělávaný pracovník se naučí i některým nevhodným pracovním návykům a napodobování vzdělavatele může oslabovat vlastní tvůrčí přístup.

Pověření úkolem Pověření úkolem je rozšířená předchozí metoda, případně její závěrečná fáze. Vzdělávaný pracovník je pověřen splnit nějaký úkol během něhož vzdělavatel sleduje, jak si při tom vede. Možnost využití je spíše u formování pracovních schopností řídících pracovníků. Výsledkem je samostatné rozhodování a řešení úkolů. Pracovník si může vyzkoušet své schopnosti a rozšiřuje se jeho pole působnosti. Na druhou stranu může jeho neúspěch ohrozit důvěru nadřízených a snížit pracovníkovu sebedůvěru v sám sebe.

20

Rotace práce (Cross training) U tohoto způsobu vzdělávání je pracovník postupně vždy na určité časové období pověřován pracovními úkoly v různých útvarech organizace. Pracovník si takto rozšiřuje své schopnosti a zkušenosti, poznává komplexněji pracovní postupy. Významným faktorem této metody je také to, že pracovník v průběhu jednotlivých rotací získá mnoho nových kontaktů. Je schopen vidět problémy organizace komplexněji a ve vzájemné souvislosti. Přestože je tato metoda organizačně náročná, jedná se o hojně využívanou metodu, zejména u nově přijatých absolventů škol v tzv. Trainee programech.

Pracovní porady Pracovní porady se liší od klasických způsobů vzdělávání tím, že jde o hromadné a nikoliv individuální působení na pracovníky. Účastníci se seznamují s problémy a skutečnostmi týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace. Součástí pracovních porad bývá i informování o novinkách v oboru. Při poradách získávají pracovníci nové znalosti a je zde také prostor k jejich individuálnímu projevu aktivity a iniciativy.

U „on the job“ metod má významný vliv určitá osobnost vzdělavatele, jeho schopnost

předávat znalosti a dovednosti,

schopnost

komunikovat

se

vzdělávaným pracovníkem, vysvětlovat a naslouchat, poskytovat zpětnou vazbu a další. Jestliže se podnik rozhodne pro tento druh vzdělávání, měl by své vzdělavatele důkladně proškolit v tom, jak vzdělávat a jaké postupy používat.

2. 4. 2. 1. 2 Metody „off the job“ Metody „off the job“ byly zaměřeny na osvojení si znalostí, ale v poslední době se i při vzdělávání mimo pracoviště klade mimořádný důraz na osvojení si dovedností a žádoucího chování. Metody této skupiny bývají používány spíše pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů.

21

Metody „off the job“ mívají často režim podobný školnímu. Podniky uskutečňují toto vzdělávání v učebnách, ve zvláštních vzdělávacích zařízeních, na vývojových pracovištích atd. Mezi metody vzdělávání mimo pracoviště patří podle Koubka18 následující: Přednáška Jedná se o přednes, který je zaměřen na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí. Tato metoda patří mezi méně efektivní a je silně ovlivněna schopností přednášejícího prezentovat látku. Jedná se pouze o jednostranný tok informací, které účastníci pasivně přijímají. Diskuse Účelem použití metody diskuse je: •

poskytnout lidem možnost učit se ze zkušeností ostatních,

•

přimět posluchače, aby se aktivně zapojili do učení,

•

rozvíjet schopnosti sebevyjadřování.

Diskuse je vylepšenou verzí přednášky. Dochází i ke konzultaci a následnému prověření, zda lidé všemu porozuměli. Oproti přednášce je tato forma aktivnějšího rázu.

Případová studie Je velmi oblíbenou a rozšířenou metodou vzdělávání. Jedná se o popis nějaké události, kterou školené osoby analyzují, aby odhalily příčiny problému a navrhly jeho řešení. Používají se především při vzdělávání manažerů a vedoucích.

Workshop Workshop je variantou případových studií s tím rozdílem, že se praktické problémy řeší týmově a z komplexnějšího hlediska. Je vhodným nástrojem

18

Viz Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 332 – 333.

22

k týmové práci, kde se účastníci mohou podělit o nápady při řešení každodenních reálných problémů a posoudit je.

Brainstorming Na začátku tohoto druhu případové studie je účastníkům zadán určitý problém jsou vyzváni, aby každý z nich navrhl řešení. Následuje diskuse jejímž cílem je dojít společně k optimálnímu řešení. Tato metoda je velmi účinná a přináší nové nápady, kreativní myšlení a donutí každého účastníka k aktivitě. Je zde důraz na důkladnou přípravu a kvalitního vzdělavatele. Hraní rolí Při hraní rolí účastníci předvádějí nějakou situaci a berou na sebe role postav zapojených do této situace. Účastníci v této roli poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. Scénář role je různý, nicméně se vždy řeší konkrétní situace. Tímto způsobem se manažeři či vedoucí pracovníci učí zvládat situace, v nichž spolu lidé jednají tváří v tvář, např. při výběrových pohovorech, hodnotících rozhovorech, projednávání stížností či vedení skupin nebo schůze.

Simulace Simulace je metoda vzdělávání, která kombinuje případové studie a hraní rolí. Účastníci dostanou celkem podrobný scénář a během určité doby musí učinit řadu rozhodnutí. Jedná se o řešení běžných životních situací, které se vyskytují v práci vedoucích pracovníků. Zpravidla se přechází od jednodušších problémů ke složitějším.

Assessment centre (Development centre) Assessment centre (v americké angličtině center) je pojem, který nejlépe vystihuje český překlad „diagnosticko-výcvikový program“. U nás se používá spíše původní americký či britský název, v poslední době počeštěný pojem assessment centrum.

23

Místem, kde se poprvé začalo uplatňovat assessment centrum byla podle Hroníka19 armáda. Vojáci při výcviku potřebovali projít různými modelovými situacemi a zpětná vazba zvyšovala jejich bojeschopnost. Další zmínka o assessment centru je z roku 1943, kdy se Úřad strategických služeb v USA ve spolupráci s psychology snažil vytvořit proces pro výběr špiónů, který by obsahoval modelové situace, které by se co nejvíce podobaly realitě. V bývalém Československu v první třetině 20. století byly některé prvky dnešního assessment centra používány ve firmě Baťa. V květnu roku 1975 se v kanadském Quebeku konal 3. Mezinárodní kongres o assessment Centru, na němž byla poprvé formulována formální pravidla a metody. Základní rysy assessment centra jsou podle Armstronga následující20: •

hlavní pozornost se soustřeďuje na chování účastníka,

•

techniky, které se využívají při assessment centru, jsou různé úkoly, které zachycují každodenní náplň práce manažera. Je to např. skupinová diskuse, individuální prezentace, individuální či skupinové řešení problému, řízení porady, „třídění došlé pošty“, hraní rolí, případové studie, sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem atd.

•

uchazeči jsou hodnoceni najednou, aby bylo umožněno vzájemné působení mezi nimi,

•

uchazeče hodnotí několik proškolených hodnotitelů či pozorovatelů (nejlépe 5 – 7 na jedno assessment centrum). Je žádoucí, aby se assessment centra zúčastnili i vyšší vedoucí pracovníci, kteří by měli být samozřejmě také proškoleni.

19 20

Viz Hroník, F.: Poznejte své zaměstnance, vše o Assessment Centre. Brno, ERA 2002, str. 4. Porovnej Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2002, s. 370 – 371.

24

Možnosti využití assessment centra21: •

Povýšení pracovníků nebo výběr uchazečů – používá se pro výběr pracovníků stejného zaměstnání z velkého množství uchazečů (při zachování optimálního počtu účastníků). Cílem je rozeznání potenciálu uchazečů, který by vedl k jejich úspěchu v daném zaměstnání.

•

Identifikace

vzdělávání

–

zhodnocení

aktuálního

stavu

předem

stanovených osobnostních charakteristik u daných skupin zaměstnanců, které bude sloužit jako návrh pro jejich rozvoj a vytvoření výcvikového programu „na míru“. Cílem je zjištění silných a slabých stránek účastníků v porovnání s požadovanými pracovními schopnostmi. •

Rozvoj dovedností – jedná se o vzdělávací projekt, který slouží hlavně k výcviku manažerských dovedností a týmové spolupráce. V odborné literatuře bývá tento program často nazýván jako Development centre.

2. 4. 2. 1. 3 Metody vzdělávání a jejich charakteristiky Předchozí přehled metod vzdělávání práce

zahrnuje nejpoužívanější a

prakticky osvědčené metody. Pokud jde o použitelnost a účinnost jednotlivých metod, pak je přehledně charakterizuje tato tabulka.

21

Viz Montag, P.: Assessment centre – moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha, Pragoeduca 2002, s. 10.

25

Tab. 1: Způsoby vzdělávání pracovníků v podniku a jejich charakteristiky Způsoby vzdě lá vá ní Pomocí přednášek, disk usí, výuk ových dílen, počítačů (poč ítačový ch programů).

Předáváním pracovních zkušeností, vzdělávání na pracovišti.

Pomocí případových s tudií, simulací, hraní rolí, ass essment centre, hrou…

Zprostředkovávání znalostí.

Zprostředkovávání dovedností.

Zprostředkovávání znalostí i dovedností.

Teoretic ké vzdělávání.

Praktické vzdělávání.

Praktické i teoretické vzdělávání.

Často odtržené od skuteč nosti.

Zkušenos t z nahodile vzniklých s ituací.

Skuteč né zážitky bez rizik.

Malá účinnost.

Vyšší, ale problematická účinnost.

Optimální účinnost.

Cha ra kte ristiky

Zdroj: Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000, s. 336.

2. 4. 3 Realizace vzdělávání a rozvoje pracovníků22 Tato fáze vzdělávání zahrnuje zejména organizační zajištění akce, které probíhá ještě před zahájením samotného vzdělávání. Můžeme sem podle Dvořákové zařadit následující: •

konečné rozhodnutí o dodavateli vzdělávacího programu,

•

vyjednání podmínek a uzavření smluv,

•

zajištění lokality, zařízení a studijních materiálů včetně pomůcek,

•

včasné informování účastníků vzdělávání atd.

Odpovědnost za tyto činnosti má personální oddělení, které zároveň monitoruje průběh jednotlivých kurzů, tzn. zda je dodržován plán, časový harmonogram, rámec schváleného rozpočtu atd.

22

Viz Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická 2001, s. 114.

26

2. 4. 4 Vyhodnocování efektivnosti vzdělávání Vzdělávání vyhodnocujeme z toho důvodu, abychom zjistili jeho účinnost při dosahování

těch

výsledků

učení,

které

byly

stanoveny

v souvislosti

s plánováním vzdělávací akce, a aby se ukázalo, co je potřeba udělat pro účinnější vzdělávání. Jde tedy o porovnávání cílů s výsledky a zodpovězení otázky, do jaké míry splnilo vzdělávání svůj účel. Výsledek

vzdělávání

je

ale

velmi

těžké

nějakým

způsobem

změřit.

K nejčastějším metodám patří např. porovnání výsledků vstupních testů s testy po ukončení vzdělávací akce, dotazníky, rozhovory, pozorování v průběhu vzdělávací akce, ekonomické ukazatele (produktivita práce, pokles nákladů…).

27

3

Praktická část

3. 1 Základní informace o firmě Škoda Auto, a. s. Škoda Auto byla zřízena dne 20. listopadu 1990 jako právnická osoba. Hlavním předmětem hospodářské činnosti je vývoj, výroba a prodej vozidel a jejich příslušenství. Vedle hlavního závodu v Mladé Boleslavi má společnost dva pobočné výrobní závody ve Vrchlabí a Kvasinách. Škoda

Auto

je

v současné

době

stoprocentně

vlastněna

společností

Volkswagen a je tvořena mateřskou společností Škoda Auto a. s. a jejími dceřinnými společnostmi, kterými jsou:


ŠkodaAuto Deutschland GmbH, sídlo společnosti: Weiterstadt, SRN, podíl Škoda Auto: 100 % předmět podnikatelské činnosti: nákup včetně dovozu a prodeje vozů, náhradních dílů a příslušenství.




ŠKODA AUTO Slovensko, s. r. o., sídlo společnosti: Bratislava, Slovenská republika, podíl Škoda Auto: 100 % předmět podnikatelské činnosti: nákup včetně dovozu a prodeje vozů, náhradních dílů a příslušenství.




Škoda Auto Polska S.A., sídlo společnosti: Poznaň, Polsko podíl Škoda Auto: 51 % předmět podnikatelské činnosti: nákup včetně dovozu a prodeje vozů, náhradních dílů a příslušenství.




Škoda Auto India Private Ltd., sídlo společnosti: Aurangabad, Indie podíl Škoda Auto: 99, 99 %

28

předmět podnikatelské činnosti: nákup včetně dovozu, výroba, montáž,

prodej a

vývoz

vozů,

komponentů,

náhradních dílů,

příslušenství a ostatního zboží.23

3. 1. 1 Historie firmy Historie firmy se začala psát v roce 1895, kdy mechanik Václav Laurin a knihkupec

Václav

Klement

začali

vyrábět

vlastní

jízdní

kola

s

vlasteneckým názvem Slavia. Roku 1899 firma Laurin & Klement zahájila výrobu motocyklů, s níž měla úspěchy v mezinárodních soutěžích. Po deseti letech od založení začala firma připravovat výrobu automobilů. První automobil Voiturette A byl prodejním úspěchem. Postupem času si firma vytvořila stabilní postavení na rozvíjejícím se mezinárodním trhu. Produkce se rozšířila natolik, že roku 1907 provedli zakladatelé přeměnu firmy na akciovou společnost. Firma začala vyrábět vedle osobních vozidel i různé typy nákladních vozidel, autobusy, letecké motory a zemědělské stroje. V roce 1925 došlo ke sloučení s nejvýznamnějším strojírenským podnikem Škoda Plzeň. Tímto nastal konec etapy pod značkou Laurin & Klement a začala etapa pod značkou Škoda. V období 2. světové války a německé okupace se Škoda stala součástí hospodářského systému Německé říše a výroba se orientovala především na potřeby zbrojení. S koncem 2. světové války přišly další změny. Byl omezen kontakt s rozvíjejícím se Západem. Firma byla oddělena od plzeňské strojírny Škoda a přeměněna na národní podnik AZNP Škoda. Československé hospodářství socialistické poválečné doby stagnovalo. Nový průlom přišel až v roce 1987 s výrobou nové řady vozu Favorit.24 Po politickém převratu r. 1989 začala firma Škoda Auto hledat silného zahraničního partnera, který by přivedl do firmy nové zkušenosti a další investice. Zájemců o spolupráci bylo několik, např. General Motors, Citroen, Renault, BMW a Volkswagen. V roce 1990 se vláda rozhodla pro spolupráci

23 24

Pololetní zpráva k 30. 6. 2006, Škoda Auto a. s. 2006, interní materiál. www.skoda-auto.cz

29

s německým koncernem Volkswagen a 16. dubna 1991 se Škoda stává vedle firem VW, Audi a Seat čtvrtou značkou koncernu.25 Díky mezinárodní spolupráci a novému ekonomickému myšlení dochází k modernizačním opatřením a výraznému rozvoji. Výsledkem je model Felicia. Následují úspěšné modely Octavia, Fabia, Škoda Superb a nejnovější model Škoda Roomster. Názorné porovnání plochy a počtu zaměstnanců v závislosti na letech a významných událostech ve firmě Škoda Auto a. s. znázorňuje tabulka 2.

Tab. 2 : Růst značky Škoda Rok 1895 1903 1905 1907 1920 1925 1930 1964 1991 2006

-

založení firmy výroba bicyklů a motocyklů zahájení výroby automobilů vznik akciové společnosti poválečný stav spojení automobilky L&K se strojírnou Škoda modernizace a nová pásová linka rozšíření a náběh vozu Škoda 1000 MB spojení s koncernem VW současnost

Plocha (m 2) 120 3 000 8 000 13 400 58 000 60 000 215 700 800 000 2 458 000 3 024 400

Počet zaměstnanců 7 204 355 600 1 470 1 800 4 250 13 000 16 687 26 187

Zdroj: Výroční zpráva za rok 2006, Škoda Auto a. s. 2007, interní materiál

3. 1. 2 Současný stav firmy a výhled do budoucnosti26 V roce 2005 byl s velkým úspěchem uveden na trh nový vůz Škoda Octavia ll. Rok 2006 lze charakterizovat jako „rok vozu Roomster“. Dále v poslední době obdržela Škoda Auto několik významných ocenění, jako je např. mezinárodní ocenění „DesignBEST 2004“ a umístila se na skvělých místech v různých studiích a soutěžích (Auto roku v České republice pro rok 2005 – 1. místo, studie J. D. Power pro trh Velké Británie – 2. místo, Auto roku v Srbsku a Černé Hoře, Zlatý volant – 1. místo,…)

25

Viz Groenewald, H. – Leblanc, B.: Transformační procesy v řízení lidských zdrojů joint Venture Škoda – Volkswagen. Praha, Vysoká škola ekonomická 1998, s. 7. 26 Pololetní zpráva k 30. 6. 2006, Škoda Auto a. s. 2006, interní materiál.

30

V automobilovém průmyslu se projevuje celá řada výrazných trendů. Rostoucí dynamika, náročné konkurenční prostředí, stále se zkracující intervaly mezi obměnami jednotlivých modelů, to jsou pouze některé z určujících prvků vývoje automobilového trhu v posledních letech. Předpokládá se, že rozšíření nabídky o čtvrtou modelovou řadu Roomster by mělo být doprovázeno i dalším zvýšením výroby a odbytu stávajících modelů Fabia a Octavia, takže značka Škoda poprvé překročí půlmilionovou hranici prodeje vozů. Společně

s mateřskou

společností

Volkswagen

bude

zahájena

montáž

rozložených vozů v Šanghaji v Číně a připravuje se zahájení výroby v Rusku. Investice v Číně je již tak daleko, že se zde vyrábí zkušební série. Do konce roku 2006 by chtěla pak firma v Šanghaji zahájit komerční sériovou výrobu, jejíž objem má v roce 2007 dosáhnout 15 tisíc vozů. Investice v Rusku byla koncernem VW již schválena, v současné době se připravuje projekt továrny. Na konci roku 2007 by měla být v Kaluze zahájena montáž prvních vozů.

3. 2 Útvary pro vzdělávání managementu ve Škoda Auto Výrok V. I. Lenina „Učit se, učit se, učit se“ není pro firmu Škoda Auto jen frází. Firma dbá jak na školské vzdělání svých zaměstnanců, tak i na podnikové vzdělávání. Škoda Auto si je vědoma hodnoty a významu, které pro ni představují vlastní pracovníci. Důraz je proto kladen na jejich další rozvoj. Jasným signálem je zahájení výstavby vysokoškolského areálu na Karmeli v Mladé Boleslavi, podíl na řadě projektů v oblasti vzdělávání a zejména pak prohlubování spolupráce s dalšími vysokými školami a univerzitami. Společnost Škoda Auto má jednu z nejmodernějších vzdělávacích institucí v celé České republice. Je si vědoma potenciálu, který představují studenti a absolventi vysokých škol, se kterými již během studia navazuje kontakty. Od ledna 1998 je zřízen pro realizaci přípravy na budoucí povolání odštěpný závod Střední odborné učiliště strojírenské, Odborné učiliště, Střední odborná škola specialistů a manažerů a Vyšší odborná škola průmyslových obchodníků. V září

31

2004 byl představenstvem schválen záměr vybudovat vysokoškolský areál v lokalitě Na Karmeli v Mladé Boleslavi. Cílem projektu je zabezpečit budoucí personální potřeby firmy a zajistit konkurenceschopnost. Vzděláváním managementu se ve firmě zabývá oddělení Coaching (ZC) a oddělení

Personalistika

managementu

(ZM),

jejichž

činnosti

popíšeme

v následující podkapitole.

3. 2. 1 Coaching Škoda Auto Útvar Coaching se věnuje rozvojovým programům všech skupin zaměstnanců, tedy od výrobních zaměstnání až po řídící funkce.

Hlavními činnostmi tohoto oddělení jsou: •

plánování a organizování vzdělávání,

•

odborné vzdělávání,

•

rozvoj pracovníků a

•

analýza potenciálu pracovníků.

3. 2. 2 Personalistika managementu Obecnými cíli tohoto oddělení je: zaměřit se na rozvoj podnikové kultury vedoucí k inovaci a dalšímu růstu podniku, prohloubit orientaci na zákazníka vně i uvnitř podniku, objevit a uplatnit skrytý a nevyužitý potenciál zaměstnanců a samozřejmě také vyvolat u zaměstnanců vědomí vlastní zodpovědnosti za osobní růst a další sebevzdělávání.

Útvar Personalistika managementu se dále dělí na: •

Personální péči o management,

•

Personální péče o expatrianty a mezinárodní výjezdy,

•

Personální rozvoj budoucích a současných řídících pracovníků, Trainee Program a Just Pool Program.

32

V diplomové práci se zaměříme zejména na Program pro rozvoj budoucích řídících pracovníků, Just Pool Program a Trainee Program.

3. 3 Program pro rozvoj budoucích řídících pracovníků Program pro rozvoj budoucích řídících pracovníků (dále pouze FNK) je program, který je zaměřen na personální rozvoj pracovníků pro řídící funkce. Tento program je určitou šancí pro schopné a perspektivní lidi, kteří mají vyšší ambice a chtějí v budoucnu zastávat některou z řídících funkcí ve firmě.

Jaké jsou podmínky pro účast v tomto programu? V prvé řadě musí pracovník projevit zájem o účast a být přihlášen do programu. Přihlásit ho může jeho nadřízený

na

základě

výborného

pracovního

výkonu

s posouzením

předpokladů k řídící činnosti. Každý takový pracovník musí ale splňovat kritéria, kterými jsou: •

minimálně dva roky praxe ve firmě,

•

jazykové znalosti (německý nebo anglický jazyk),

•

vysoké odborné schopnosti a špičkový výkon,

•

mobilita, flexibita.

Na základě tohoto návrhu pracovníka probíhá výběrové řízení formou Assessment Centra. Úspěšní účastníci mohou přikročit k dalšímu kroku, tj. k plánování personálního rozvoje, který je hlavní částí programu. Plán osobního rozvoje sestavuje řídící pracovník, odpovědný za rozvoj pracovníka, po dohodě s ním. Plán je sestavován na jeden rok. Aktivity jsou rozděleny do dvou forem: 1. „Off – the – job“ aktivity Toto opatření obsahuje jednak společnou povinnou část pro všechny účastníky (semináře zaměřené na základní manažerské schopnosti a dovednosti) a jednak individuální volitelnou část. Tato část je orientována na rozvoj s ohledem na výsledky assessmentu (jazyky, PC,…).

33

2. „On – the – job“ aktivity Mezi tyto aktivity spadají následující: •

rotace práce,

•

pobyt v zahraničí,

•

práce na projektech.

Důležitou součástí personálního rozvoje účastníků FNK programu je také určení plánu následníků. Nakonec se provádí pravidelné vyhodnocení, jehož cílem je vyhodnocení programu dle dosažených výsledků. Po úspěšném ukončení programu jsou pracovníci povoláni do managementu, čímž ale jejich personální rozvoj nekončí. Program FNK je programem, který má firmě pomoci řešit problematiku včasného obsazení řídících funkcí kvalifikovanými, schopnými a talentovanými pracovníky z vlastních řad. Je též výbornou možností pomoci schopným pracovníkům se prosadit a rozvíjet své schopnosti.

Některým talentovaným účastníkům se tento program může zdát zdlouhavý. To vyplývá nejen z požadavku pro účast v programu (min. dva roky praxe ve firmě) ale i z následného časového úseku programu, nežli je účastník povolán do managementu. Přibližná minimální délka pro povolání do managementu je 5 - 7 let, což lze považovat za dost dlouhé období.

3. 4 Program Just – Pool Program Just – Pool, který je určen pro studenty vysokých škol, je kombinací praxe a pobytu ve firmě. Je doprovázen řadami aktivit, jako jsou odborné semináře, přednášky a exkurze. Student má díky těmto opatřením možnost poznat

firemní

kulturu,

kontaktovat

svého

budoucího

potenciálního

zaměstnavatele a zdokonalit své vědomosti a znalosti v těch dovednostech, které současný zaměstnavatel, jako je Škoda Auto, vyžaduje.

34

Tohoto programu se mohou zúčastnit studenti vysoké školy technického nebo ekonomického směru, kteří mají zájem poznat firemní kulturu a mají zájem ucházet se v budoucnu o zaměstnání ve firmě.

Uchazeči musejí splňovat určité požadavky: •

vysokoškolské studium min. v 6. semestru, max. 3 semestry před ukončením,

•

komunikační znalost jednoho cizího jazyka (AJ nebo NJ),

•

flexibilita, aktivita, touha učit se něčemu novému,

•

úspěšné absolvování výběrového řízení.

3. 5 Trainee - Program Absolventi vysokých škol mají pro firmy řadu předností, které převažují nad negativy. Mezi přednosti absolventů patří např.: •

ochota tvrdě pracovat a učit se novým věcem,

•

znalost cizích jazyků,

•

flexibilita, kreativita,

•

možnost organizací vychovat si pracovníky podle svých standardů a firemní kultury, aniž by narazily na nežádoucí návyky z předchozích zaměstnání,

•

využití absolventů na pracovní místa specialistů či pro přípravu na manažerská místa.

Tyto a jiné přednosti absolventů jsou pro zaměstnavatele na trhu práce dostupné za relativně „nízkou“ cenu. Zaměstnavatel by měl brát v úvahu také rizika charakteristická především pro čerstvé absolventy. Mezi ně především: •

malé praktické zkušenosti ze zaměstnání,

•

nerealistická očekávání.

35

patří

Společnosti, které mají reálnou představu o přínosech a rizicích, jež uplatnění absolventů přinese, mohou dlouhodobě těžit z jejich silných stránek.

Trainee - program je právě jeden z možných způsobů, jak využít znalostí a potenciálu čerstvých absolventů vysokých škol. Ve firmě Škoda Auto se jedná o jednoroční adaptační program pro absolventy VŠ. Hlavním cílem je zajistit potenciální manažerský dorost a specialisty do jednotlivých odborných oblastí. Je to tedy cílená příprava absolventů pro konkrétní cílové pracovní místo.

Účastníkem Trainee programu se může stát ten, kdo vyhovuje následujícím kritériím: •

vysokoškolské vzdělání technického, popř. ekonomického směru,

•

aktivní znalost německého nebo anglického jazyka,

•

uživatelská znalost PC,

•

kvalifikovaná, flexibilní a kreativní osobnost.

Podmínkou pro zařazení do Trainee programu je úspěšné absolvování Assessment Center Trainee a získání cílového pracovního místa pohovorem s vedoucím jednotlivých oddělení podle priorit výběru uchazeče. Firma Škoda Auto nespolupracuje při výběrových řízeních s žádnou externí firmou a má tým vlastních

interních

„assessorů“.

Vzhledem

k velikosti

firmy

lze

zajistit

assessment centrum svými silami a toto výběrové řízení je šito přímo na míru podmínkám firmy. S uchazeči, kteří úspěšně absolvují Assessment Center Trainee a přesvědčí o svých osobních kvalitách a odborných znalostech vedoucího cílového pracovního místa, je uzavřena pracovní smlouva na dobu určitou v délce trvání jednoho roku. Na odbornou přípravu (výběr sekvence pracovišť, jejich dohodnutí, pracovní náplň, zadávání a kontrola úkolů) dohlíží vedoucí a rozvoj pracovníků je zajišťována útvarem Personalistika managementu. Trainee program začíná dvakrát ročně, a to každý březen a září.

36

„Díky spolupráci na různých odděleních a dalších rozvojových aktivitách se účastníci Trainee programu snadněji seznamují s pracovními procesy v podniku a mohou se připravovat pro převzetí odborných funkcí. Mimo to získají široký přehled o podniku a jeho struktuře a v neposlední řadě naváží kontakty, které využijí v budoucnu.„27 (Oechsler in Personalentwicklung, Becker, 1999, s. 317)

3. 5. 1 Struktura Trainee – programu Během jednoho roku absolvují účastníci Trainee programu různé aktivity, které se dělí na on the job aktivity, off the job aktivity a ostatní aktivity. Jejich jednotlivé části popíšeme níže.

ON-THE-JOB aktivity

Měsíční pobyt ve výrobě Rotace práce Práce na projektech Zahraniční stáž Týden u obchodníka

OFF-THE-JOB aktivity

Rozvojové semináře Jazyková příprava PC kurzy Informativní bloky technického a ekonomického směru

Ostatní aktivity

Exkurze do pobočných závodů Trainee rundy Infotour po vysokých školách Trainee Aréna

27

Viz Becker, M.: Personalentwicklung. 2., überarb. und erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer- Poeschel, 1999, s. 317.

37

3. 5. 1. 1

On the job aktivity

Pobyt ve výrobě Prvních měsíc Trainee - programu poznávají účastníci Trainee programu firmu Škoda

Auto

prostřednictvím

pobytu

ve

výrobě.

Ten

v sobě

zahrnuje

dvoutýdenní praxi a jeden týden exkurzí. Např.: •

montáž – seznámení s montáží vozů a jednotlivými montážními úseky,

•

lisovna – seznámení se strukturou a chodem lisovny, seznámení se strojním vybavením a používanými technologiemi,

•

svařovna – seznámení s prací, strojním vybavením, používanými technologiemi svařování ve svařovně,

•

lakovna – seznámení se strukturou a chodem lakovny,

•

logistika – seznámení se strukturou závodní a výrobní logistiky, systém dodávek materiálu a výrobních součástí, uspořádáním skladů.

Součástí pobytu ve výrobě jsou i exkurze do pobočných závodů v Kvasinách a ve Vrchlabí.

Rotace práce Rotace práce jsou pracovní pobyty v jednotlivých odborných útvarech a oblastech a to minimálně po dobu 1 měsíce (optimální délka rotace je 2 – 3 měsíce). Jednotlivé odborné oblasti jsou voleny v návaznosti na budoucí pracovní místo a na činnosti, které bude Trainee zastávat po ukončení Trainee programu. Volí se společně s vedoucím cílového pracovního místa.

Cíl rotací práce: •

poznání problematiky jednotlivých útvarů,

•

navázání kontaktů v jednotlivých spolupracujících útvarech,

•

získání komplexního přehledu o chodu firmy.

38

Plán rotací sestavují účastníci Trainee programu se svým vedoucím na počátku Trainee programu a zaznamenává se do Plánu Job rotací, který je následně předán na oddělení Personalistika managementu.

Práce na projektech Projekt = samostatný úkol, kterým je Trainee pověřen, přičemž jeho práce je sledována, je hodnocena kvalita, samostatnost, rozhodování, tvůrčí přístup, aj.

Každý Trainee je během Trainee programu zapojen do projektu. Aktivně si sám projekt vyhledá, popř. se účastní projektu, který organizuje útvar Personalistika managementu.

Zahraniční stáž Zahraniční stáž je povinnou složkou Trainee programu. Zahraniční stáž zajišťuje cílové oddělení, vedoucí určí místo zahraniční stáže a délku trvání. Cílem je poznat práci oddělení u koncernového partnera a seznámit se s jeho činnostmi. Účastníci Trainee programu bývají často zapojeni do projektů, na jejichž práci v zahraničí pokračují. Optimální délka zahraniční stáže je 1 – 3 měsíce.

Týden u obchodníka Během tohoto týdne by měl Trainee poznat oblast strategie prodeje vozů a servisu a také získat zkušenosti z oblasti komunikace se zákazníkem. Místo pobytu si volí účastníci Trainee programu sami, obvykle je to v jejich místě bydliště.

3. 5. 1. 2

Off the job aktivity

Semináře Během Trainee programu absolvují účastníci tři semináře, kterými jsou týmová spolupráce, komunikace a projektový management. Tyto semináře jsou důležité

39

jak pro osobní rozvoj, tak i pro vytvoření neformálních kamarádských vztahů mezi účastníky programu.

Jazykové kurzy Součástí Trainee – programu je samozřejmě i jazyková výuka. Trainee si mohou

vybrat z výuky anglického nebo německého jazyka. Rozdělení do

skupin je dle vstupního gramatického testu. Jazykové kurzy se pořádají 1x týdně.

Počítačové kurzy Každý Trainee absolvuje celkem tři počítačové kurzy a to kurz MS Project, který je nedílnou součástí semináře Projektový management, a dva kurzy podle vlastního uvážení, kde si mohou vybrat z následující nabídky: MS Word, MS Excel, MS Access, MS PowerPoint, MS FrontPage, SAP.

Informační bloky Informační bloky jsou odborná školení, na kterých by účastníci Trainee programu měli získat znalosti z oblasti, kterou ještě nestudovali.

Ekonomové: •

tři povinné přednášky na téma svařování, montáž, obrábění, kovy a plasty,

•

celodenní výuka v prostorách VŠ Škoda Auto.

Technici: •

dvě povinné přednášky na IPFM (Institute for Industrial and Financial Management) v Praze.

40

3. 5. 1. 3

Ostatní aktivity

Exkurze do závodů Během celého Trainee Progamu je uspořádáno několik exkurzí a návštěv do výroby v Mladé Boleslavi, ale také do pobočných závodů ve Vrchlabí a Kvasinách.

Trainee rundy Trainee runda je setkání všech účastníků Trainee programu, na kterém se řeší aktuální problémy, popřípadě nabídky pracovních míst v rámci rotace práce nebo účast na projektech. Během Trainee rundy mají účastníci možnost prezentovat svoji práci a práci jejich cílového oddělení, projekt, na kterém pracují, nebo zahraniční stáž, které se zúčastnili. Během Trainee programu musí každý z nich alespoň jednu Trainee rundu organizovat, což je výborná zkušenost pro jejich prezentační schopnosti. Na závěr probíhá vždy diskuse. Trainee runda se koná jednou měsíčně.

Infotour po vysokých školách Společnost Škoda Auto je jako jedna z nejvýznamnějších zaměstnavatelů zvána na vysokoškolské veletrhy práce, kde se může prezentovat pro studenty. Na tyto akce jsou mimo jiné zváni i zástupci z řad účastníků Trainee programu, kteří na dané škole studovali. Jejich práce spočívá v prezentování společnosti Škoda Auto na stánku a komunikování se studenty. Představují nejen Trainee program, ale i program Just Pool, praktikantská místa a možnost psaní diplomové práce ve firmě Škoda Auto.

Trainee Aréna Trainee Aréna je projekt založený pro prezentaci Trainee programu, pro navázání kontaktů mezi Ex-Trainees a Trainees. Cílem tohoto projektu je snadnější komunikace a případná spolupráce mezi těmito skupinami. Jedná se např. o přednášky na různá témata určená pro Ex- a Trainees, exkurze, sportovní akce, kulturní akce, aj.

41

3. 5. 2 Trainee statistika Dva následující grafy představují stručný statistický souhrn Trainee programu. Od počátku absolvovalo program celkem 306 absolventů. Jaký byl jejich počet v jednotlivých letech ukazuje graf 1.

Z grafu je patrné, že od založení Trainee – programu se počet jeho účastníků do roku 2004 pomalu zvyšoval. Až v roce 2006 dochází k poklesu, který je spojen se zefektivňováním programu (více viz. návrhy na zefektivnění programu).

Graf 1 : Vývoj počtu účastníků Trainee programu od jeho založení 40

35 Počet účastníků

35

32

32

29

30

26

24

25

31 23

20

20

20

20 15 10

7

7

93/94

95/96

5 0 96/97

97/98

98/99

99/00

00/01 O1/02 O2/03 O3/04 O4/05

O5/06 O6/07

Rok

Zdroj: Vlastní zpracování podle údajů z oddělení Personalistika managementu (Škoda Auto)

Druhý graf představuje přehled škol, ze kterých se studenti hlásili do Trainee programu. Největší podíl zaujímá Vysoká škola Báňská – Technická univerzita v Ostravě. Dále následuje Vysoká škola ekonomická v Praze, Vysoké učení technické v Brně, Technická univerzita v Liberci, České vysoké učení technické v Praze a další. V současné době projevují zájem ve větší míře také absolventi ze Slovenska.

42

UK P ra Slo ha vens ká p ol´n oh o sp o da rs ka u niv. Uni Nitr verz a ita P a la c Univ kéh er zi o ta M a te je Be la , Bá n sk á.. .

ub ic e Pa rd

zita

Vyš ko v

Univ erzi ta

PV VV Š

tisla va

ská u niv er

Žilin

rzit a , B ra

Br no Eko no

mic ká

un iv e

MU

zni

a

Ko š ice TU

v Pl ZČU

ah a

ec

o

Pra h ČZU

T Pr ČVU

TU Lib e r

B rn VUT

ha P ra VŠ E

TU Ost ra va

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

VŠ B

počet účastníků v %

Graf 2: Zastoupení univerzit v %

Univerzita Zdroj: Vlastní zpracování podle údajů z oddělení Personalistika managementu (Škoda Auto)

3. 6 Hodnocení Trainee Programu Během praxe ve firmě jsme zaregistrovali od mnoha účastníků Trainee programu signál, že nejsou spokojeni se všemi aktivitami a složením programu, rozhodli jsme se, že hlavním cílem této diplomové práce bude zanalyzování programu – jeho struktury, přínosu a samozřejmě navrhnutí řešení, jakým dospět ke zefektivnění.

Všem bývalým účastníkům z ročníku 2005/2006 byl rozeslán dotazník na zhodnocení jednotlivých částí Trainee programu. Otázky byly spíše otevřeného typu a byl ponechán prostor pro vlastní nápady, jak zefektivnit tento rozvojový program.

43

V první otázce byli účastníci Trainee programu vyzváni, aby se vyjádřili k „on the job“ a „off the job“ aktivitám, konkrétně k jejich kladům a záporům v rámci: •

rotací práce,

•

pobytu ve výrobě,

•

jazykových kurzů,

•

počítačových kurzů,

•

zahraniční stáže a

•

ostatních aktivit (např. rozvojové semináře, Trainee rundy, práce na projektech,….).

Další dvě otázky byly zaměřeny na celkové zhodnocení Trainee Programu. V první z těchto otázek byli účastníci Trainee programu vyzváni k zamyšlení se nad volbou formy nástupu do firmy – Trainee program vs. přímý nástup (tzn. klasický nástup přímo na své pracovní místo). Jaký způsob nástupu by tedy v současné době po absolvování programu preferovali a z jakého důvodu. Ve třetí otázce bylo od účastníků Trainee programu požadováno celkové zhodnocení programu.

Z jednatřiceti oslovených zaslalo vyplněný dotazník pouze devatenáct, což představuje 61% návratnost.

44

Graf 3: Návratnost dotazníku

Neodpovědělo 39%

Odpovědělo 61%

Zdroj: Vlastní šetření

3. 6. 1 Vyhodnocení dotazníku 1 . O n – t h e J o b , o f f – t h e Jo b a o s t a t n í a kt ivi t y A ) RO T A C E P R Á C E V prvním bodě dotazníku se měli účastníci Trainee programu vyjádřit k rotacím práce - zda jim vyhovovala jejich délka, složení, průběh a jaký význam pro ně měla tato hlavní část programu. Odpovědi byly převážně kladné. Pro všechny byly rotace po různých odděleních ve firmě velkým přínosem, ale našli se i tací, kteří byli nespokojeni a měli určité výhrady.

45

Graf 4: Klasifikace job rotací

2

maximální spokojenost spokojenost s menšími výhradami

6 11

nespokojenost

Zdroj: Vlastní šetření

Jedenáct respondentů nemělo k rotacím žádné připomínky. Naopak byli velmi spokojeni

a

tuto

část

Trainee

programu

viděli

jako

nejdůležitější

a

nejpřínosnější z toho důvodu, že se mohli seznámit s firmou, procesy, pracovníky a získali nové kontakty do budoucnosti. Mnoho z nich se také účastnilo zajímavých projektů, na kterých pracují i po ukončení programu. Považují rotace za velmi přínosné a ze zkušeností při nich získaných neustále čerpají. Dalších šest respondentů mělo určité výhrady, jako je např.: •

nepřipravenost zástupců oddělení,

•

málo pozornosti ze strany pracovníků na jednotlivých odděleních,

•

nedostatek

práce

a

nevyužití

účastníka

Trainee

programu

jako

kvalifikované pracovní síly, •

nedostatek času na rotaci práce (pracovní vytížení na budoucím pracovním místě).

Zbylí dva účastníci šetření se vyjádřili spíše negativně, což bylo v těchto případech způsobeno zejména špatným rozvržením sekvencí pracovních míst v rámci rotace práce (krátké pobyty v délce několika dní, kde neměli čas se seznámit s oddělením a jeho činnostmi).

46

B ) P O B YT V E V Ý R O B Ě U této aktivity se měli účastníci Trainee programu vyjádřit k tomu, jak byli spokojeni s pobytem ve výrobě, zda jim vyhovovala jeho délka a jaký pro ně měl přínos. Mnoho z nich uvedlo, že praxi ve výrobě absolvovali již během studií a tento pobyt jim jenom více přispěl k získání povědomí o výrobě ve Škodě. Všichni se k této rotaci vyjádřili kladně; pokládají ji za dobrou zkušenost, neboť naštěstí nikdo z nich takovouto práci v budoucnu vykonávat nebude.

Graf 5: Spokojenost s pobytem ve výrobě

6 Spokojenost Spokojenost s výhradami

13

Zdroj: Vlastní šetření

Ze

všech

respondentů

vyslovilo

třináct

účastníků

Trainee

programu

spokojenost s pobytem ve výrobě. Čtrnáct dní je podle nich dostatečná doba na získání výborné orientace po

závodě, ucelenějšího přehledu o výrobním

procesu ve svařovně, lakovně, montáži a logistice. Pobyt ve výrobě hodnotili jako dobrou zkušenost, kde měli možnost vyzkoušet si většinu operací. Mnoha účastníkům pomohla tato aktivita k lepšímu sociálnímu cítění, jelikož si mohli na vlastní kůži vyzkoušet postavení dělníků a více proniknout do jejich myšlení. Ostatní respondenti už nebyli s tímto pobytem natolik spokojeni. Jejich zkušenosti byly takové, že pobyt měl částečně informativní charakter a nebyli moc zapojeni do práce. Tato nespokojenost ale také vyplývá z charakteru

47

práce, kde účastníci Trainee programu - manažerský dorost, museli pracovat ve výrobě a na směny.

C ) JA Z Y K O V É K U RZY Jazykové kurzy byly hodnoceny jako velmi významná část Trainee programu. Mnoho z účastníků Trainee programu komunikuje při výkonu práce v cizím jazyce, neboť velký počet vedoucích tvoří němečtí expatrianti. Přestože mají účastnící Trainee programu výbornou znalost německého nebo anglického jazyka, je potřeba cizí jazyky neustále procvičovat a zdokonalovat. Z toho důvodu byla tato aktivita pro každého samozřejmě přínosem. Proto jsme se při vyhodnocení jazykových kurzů zaměřili spíše na kvalitu a kvantitu kurzů. Kvalitativně byly kurzy ohodnoceny výborně. Výuku ve firmě zajišťuje jazyková agentura Skřivánek, která má vynikající lektory. Respondenti se shodli na výborném přístupu lektora a kvalitní výuce. Vysoká nespokojenost byla ale s množstvím kurzů, kdy naprostá většina uvedla, že pořádat kurzy jednou týdně hodinu a půl je nedostačující. Dalším problémem byl vyšší počet lidí ve skupině (cca pět osob) a malý výběr úrovní (např. jazykový kurz němčiny byl pouze pro začátečníky a pokročilé).

Jak je uvedeno v grafu 6: Preferovaná četnost jazykových kurzů, uvítalo by patnáct respondentů častější výuku cizího jazyka – tedy zvýšení výuky na dvakrát týdně po hodině a půl.

48

Graf 6: Preferovaná četnost jazykových kurzů 16

15

Počet respondentů

14 12 10 8 6 4 4 2 0 1 x tý d n ě

2 x tý d n ě

I n te n z ita j a z y k o v ý c h k u r z ů

Zdroj: Vlastní šetření

D ) P O ČÍ T A Č O V É K UR Z Y Všichni respondenti byli spokojeni s množstvím a nabídkou kurzů, která je velmi široká. Jako velkou nevýhodu většina z nich uvedla formu výuky, tedy elearning. Tento způsob je velmi neosobní a postrádá možnost konzultace problémů s lektory.

E ) ZA H RA NI Č N Í S T Á Ž U tohoto bodu respondenti hodnotili délku stáže, organizační přípravu, náplň práce v zahraničí a její přínos. Délka stáže byla u většiny účastníků jeden měsíc, což považují za přiměřené. Organizační příprava byla bez problémů, jelikož mnoho informací o tom, jak postupovat, získali od bývalých účastníků Trainee programu. Nejvíce si zahraniční stáž pochvalovali ti, kteří měli již předem připravený program stáže či projekt, na kterém v zahraničí pracovali. Účastníci absolvováním stáže získali, stejně jako u rotací práce, mnoho kontaktů, které dodnes využívají. Přínosem z tohoto pobytu bylo také zlepšení jazykových dovedností – tedy AJ nebo NJ - podle místa pobytu. Ze všech dotázaných se našly pouze tři osoby, které nebyly se zahraniční stáží spokojeni. Důvodem byla nepřipravenost zahraniční pobočky na účastníka Trainee programu a nespecifikovaný cíl pobytu. Tito respondenti se během stáže nudili, neměli co na práci a byli tam spíše na podívanou.

49

Ze všech účastníků šetření (19) bylo šestnáct spokojených. Považují zahraniční stáž za největší zkušenost z TP, kde mohli poznat i jiné části koncernu.

Graf 7: Spokojenost se zahraniční stáží

16%

Spokojeni Nespokojeni

84%

Zdroj: Vlastní šetření

2 . V o l b a n á s t u p u d o f i r m y : T r a i n e e p r o g r a m v s . p ř ím ý n á s t u p V této druhé části dotazníku se měli respondenti zamyslet nad otázkou, zda by nyní, po absolvování Trainee programu, preferovali spíše Trainee program nebo přímý nástup do firmy (tzn. nástup přímo na své pracovní místo bez jakýchkoliv aktivit, které nabízí Trainee program). I přes některé výše zmiňované nespokojenosti s programem se všichni jednoznačně shodli na nástupu formou Trainee programu. Mezi hlavní důvody patří především pozvolnější přechod mezi vysokou školou a zaměstnáním, získání informací o práci v různých odděleních, komplexní pohled na firmu, vytvoření kontaktů z řad pracovníků a z řad účastníků Trainee programu.

3 . Ce l k o v é h o d n o c e n í T ra i n e e p ro g r a m u Posledním bodem průzkumu bylo celkové hodnocení Trainee programu. Účastníci Trainee programu vidí program jako přínosný především díky rotaci práce, zahraniční stáži, odborným seminářům a již zmiňovanému postupnému přechodu ze studentského života do pracovního. Výhodou je také určitá flexibilita Trainee programu, kdy je možné rozvrhnout si rotaci práce podle

50

potřeby cílového pracovního místa a v průběhu programu je měnit. Významným problémem, který uvedlo mnoho respondentů, je chápání postavení účastníka Trainee programu jako kvalifikovaného pracovníka. Na mnoha pracovních místech v rámci rotace práce nebyli Trainee využiti nebo vykonávali práce takového typu, které dělají vypomáhající studenti (kopírování, archivování, vytváření prezentací,…).

3. 6. 2 Návrhy na zefektivnění Trainee - programu Po prozkoumání všech částí Trainee programu je jasné, že se jedná o program, který je propracovaný do mnoha detailů. To ale neznamená, že je vše perfektní a nelze nic zlepšit. Existuje mnoho míst, na která by bylo potřeba se detailněji zaměřit a zefektivnit tím celý program.

Po vyhodnocení dotazníku jsme dospěli k možným návrhům, co by bylo vhodné změnit. Těmto změnám se budeme u jednotlivých aktivit věnovat zvlášť.

Rotace práce U rotací práce se často stává, že je plán rotací sestaven ihned na začátku Trainee programu, kdy Trainee ještě nezná do detailů náplň budoucí práce v cílovém oddělení a mnohdy ještě ani nebyl na tomto oddělení na pracovním pobytu. Z tohoto důvodu by bylo nejvhodnější sestavit plán rotací až po absolvování prvního pobytu na cílovém oddělení, aby Trainee zjistil, co se od něj očekává a mohl výrazněji spolupracovat na sestavování plánu rotace práce s vedoucím cílového pracovního místa.

Jak již bylo řečeno, zažilo mnoho účastníků Trainee programu pracovní pobyt, kde na ně nebyli připraveni a oni byli pracovně nevyužiti a dá se říci, že se na dané rotaci nudili a měla pro ně nulový přínos. Toto by bylo eliminováno, kdyby byl před každým pracovním pobytem připraven program a cíl, kterého by mělo být během působení na jednotlivých pracovních místech dosaženo.

51

Dále by bylo vhodné najít jakýsi kompromis mezi počtem pracovních míst a délkou pobytu, aby nebyli účastníci Trainee programu na jednotlivých odděleních kratší dobu nežli jeden měsíc. Důvod je prostý. Pokud si některá z oddělení vezmou účastníka Trainee programu k sobě na rotaci, je logické, že i ony budou chtít něco na oplátku za dobu na jeho zaučení. A tím je právě délka pracovní

výpomoci

účastníka

Trainee

programu,

která

by

měla

několikanásobně převýšit čas, který mu byl věnován.

Pobyt ve výrobě V tomto případě je čtrnáctidenní délka pobytu vyhovující a i podle informací od respondentů by bylo delší období zbytečným plýtváním času. Někteří z nich byli upřímní a přiznali, že částečná nespokojenost s pobytem ve výrobě vyplývá z popisu práce a brzkého vstávání na ranní směnu. Tato jimi interpretovaná negativa my ale bereme jako pozitiva. Tato zkušenost zvýší motivaci účastníků Trainee programu k jejich dalšímu osobnímu rozvoji a dále se při různých situacích bude umět snadněji vžít do role obyčejného dělníka.

Jazykové kurzy Jak již bylo výše uvedeno, je pořádání jazykových kurzů jednou týdně jeden a půl hodiny nedostačující. Pro účastníky Trainee programu, budoucí vedoucí pracovníky, je potřeba znalosti cizích jazyků nezbytná, a proto by se neměla tato část programu zanedbávat a šetřit na ní. Navrhovaným řešením je pořádat kurzy dvakrát týdně v délce hodiny a půl, což by zajistilo nutnou intenzitu výuky. Velikost skupinky by měla být zredukována na maximálně tři až čtyři osoby ve skupině. U této aktivity také ale záleží na přístupu studenta, na jeho přípravě na lekce a na samostudiu.

52

Počítačové kurzy Zde by mělo dojít pouze k jedné zásadní změně. Forma výuky e-learningem se neosvědčila, proto se doporučuje výuka v učebnách s lektorem, která je sice časově i finančně náročnější, ale efektivnější.

Zahraniční stáž Přípravě této aktivity by měla být věnována větší pozornost. Zahraniční stáž je v rámci pracovníkovy kariéry velkým krokem, proto ji lze považovat za velmi důležitou a nezbytnou součást Trainee programu.

Trainee si může v zahraničí nejenom procvičit své znalosti cizího jazyka, ale pozná i jinou kulturu, způsoby vedení lidí a má možnost naučit se novým věcem, či získat kontakty do budoucna. Bohužel několika respondentům se stalo, že po příjezdu do zahraničí pro ně na daném oddělení neměli připravenou práci, takže účastníci Trainee programu zde byli nevyužiti a dá se říci i zbyteční. Proto bychom doporučili se výrazněji zaměřit na přípravu programu se zahraničním oddělením již před odjezdem. Účastníci Trainee programu by si měli už předem s vedoucím cílového oddělení domluvit program a úkoly a stanovit určitý cíl zahraničního pobytu; samozřejmě ve spolupráci s vedoucím oddělení v zahraničí. Další možností je, že se vedoucí cílové pozice v Čechách domluví s účastníkem Trainee programu na určitém projektu, kterému by se měl na své zahraniční stáži věnovat.

Celkové řešení Jestliže bychom chtěli dosáhnout skutečného zefektivnění Trainee programu, je potřeba uskutečnit všechna výše uvedená opatření. Toto detailnější a důkladnější zpracování programu je ale také spojeno s vyšší časovou náročností na koordinaci programu. Jak naznačoval graf 1: Vývoj počtu účastníků Trainee programu od jeho založení, docházelo od roku 2002 k postupnému zvyšování počtu účastníků až do výše pětatřiceti účastníků

53

v roce 2004. Tento počet je velmi vysoký na koordinaci, což se také ve skutečnosti potvrdilo. Z toho důvodu byl počet účastníků Trainee programu v roce 2006 zredukován na počet dvacet tři, což je dobrý trend, který lze považovat za optimální. S nižším počtem účastníků je zajištěna kvalitnější komunikace, snazší organizace a v neposlední řadě také kvalitnější výběr uchazečů.

Je třeba se také zaměřit na vedoucí pracovníky a jejich dosavadní přístup k mladým pracovníkům. Často se ve své praxi setkáváme s vedoucími, kteří jsou pracovně natolik vytíženi, že si neuvědomují příčiny vzniku problémů. Někteří z vedoucích jsou ještě ze „staré“ školy a nedokáží si poradit s generačními rozdíly a podle toho také s účastníky jednají. To je ale také zčásti způsobeno chováním účastníků Trainee programu. Často jsou vnímáni jako mladí ambiciózní lidé s arogantním chováním. Bohužel lze konstatovat, že u některých to tak je. Jsou lákáni do firmy do manažerského rozvojového programu a to způsobuje jejich nerealistická očekávání. Myslí si, že jsou něčím výjimečným a často odmítají vykonávat rutinní, administrativní činnosti, přestože jsou pro jejich profesní přípravu nezbytně nutné. V této souvislosti často své schopnosti přeceňují.

Z tohoto důvodu by měl být Trainee program prezentován jiným způsobem, jako je např. chápání Trainee programu jako „vstupenky“ do firmy, kde po úspěšném absolvování programu je možnost v budoucnu získat manažerské místo; což lze i při přímém nástupu. Jedinou odlišnost lze tedy chápat v postupném přechodu ze školního života do pracovního a možnost poznat firmu z komplexního hlediska formou rotace práce a zahraniční stáže.

Velmi důležité pro rychlou orientaci nových účastníků je předávání zkušeností od Ex–účastníků, jak je naznačeno v obr. 2: Orientace účastníků Trainee programu. Trainee program začíná dvakrát ročně (březen, září) a bylo by vhodné, aby si účastníci mezi sebou předávali informace a zkušenosti,

54

způsobem uvedeným níže. Tím by jistě došlo k ještě kratšímu adaptačnímu procesu, který zaručuje Trainee program.

Obr. 2: Orientace účastníků Trainee programu nováčci 1. Březen ‘07

pokročilí 2.

mazáci 3.

1. Září ‘07

2.

3.

1. Březen ‘08

2.

Zdroj: Vlastní návrh

55

Předávání zkušeností

3.

4

Závěr

Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů je tématem, kterým se společnost zabývá již poměrně dlouhou dobu, ale v poslední době nabývá na intenzitě. S každou vývojovou etapou přicházejí nové myšlenky, které posunují teoretické poznatky kupředu a mají dopad na praktický život firmy. Současným trendem je člověk, který se musí přizpůsobit světu plnému změn a globálním vlivům. Firmy mění svůj přístup k pracovníkovi. Začínají si uvědomovat že proto, aby mohly obstát v konkurenčním boji, potřebují inteligenci a spokojenost každého jednotlivce. Podle toho se také chovají, hledají nástroje a metody, kterými své pracovníky oslovují a poskytují možnost k jejich dalšímu rozvoji tak, aby pracovníci chodili do práce motivováni a odváděli práci tak, jak nejlépe umějí.

Na rozdíl od minulých let nám už slovo kariéra nezní tak ošklivě, ale je stále častěji chápáno v pozitivním smyslu. Proto není divu, že o ni mnoho lidí usiluje. Úspěšné kariéry člověk ale nedosáhne jen tak, bez jakékoliv snahy. Musí se neustále vzdělávat, prohlubovat své znalosti a učit se neustále něčemu novému. Vždyť kdo by nechtěl být úspěšný a mít zajímavou, dobře placenou práci?

Trainee program je ideální start do pracovního života - představuje pro absolventy škol snadný přechod mezi vysokou školou a plným pracovním nasazením. Tento program je jakýmsi odrazovým můstkem pro plánování další kariéry ve firmě Škoda Auto. Účastníci Trainee programu získávají nové poznatky, zvyšují si kvalifikaci a během programu se mění jejich postoje. Účast v Trainee programu pomáhá při řešení různých každodenních pracovních problémů.

Dle výsledků šetření lze konstatovat, že Trainee program je svým pozvolným startem pracovního nasazení pro účastníky velikou výhodou. S tím také souvisí jejich

spokojenost

s daným

programem.

Za

nejpřínosnější

část

jsou

považovány rotace práce, díky nimž získají snazší komunikaci s ostatními

56

odděleními a celkový přehled o firmě, ale i zahraniční stáže, kde se naučí určité samostatnosti a zdokonalí se ve svých jazykových znalostech.

Firma Škoda Auto nabízí svým pracovníkům širokou nabídku vzdělávacích aktivit, počínaje jazykovými a počítačovými kurzy a konče kurzy osobního rozvoje a speciálními programy pro uchazeče o řídící místa. Dále mohou pracovníci absolvovat i školení a semináře konané mimo firmu.

Ke konci bychom rádi uvedli, že účastníci Trainee programu představují pro společnost významný růstový potenciál. Tohoto faktu si je firma Škoda Auto vědoma a právě z toho důvodu rok od roku vzrůstá povědomí o tomto programu mezi studenty vysokých škol a účastníci Trainee programu jsou firmou Škoda Auto žádanými pracovníky.

57

Literatura [1]

Armstrong, M: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2002. ISBN 80-247-0469-2.

[2]

Armstrong, M: Personální management. Praha, Grada Publishing 1999. ISBN 80-7169-614-5.

[3]

Becker, M.: Personalentwicklung 2., überarb. und erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer- Poeschel, 1999. ISBN 3-7910-1481-1.

[4]

Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická 2001. ISBN 80-245-0248-8.

[5]

Groenewald, H. – Leblanc, B.: Transformační procesy v řízení lidských zdrojů joint venture Škoda – Volkswagen. Praha, Vysoká škola ekonomická 1998. ISBN 80-7079-274-4.

[6]

Haasen, N.: Mentoring – Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept. Wilhelm Heyne Verlag GmbH & Co. KG, München, 2001. ISBN 3-453-18069-O.

[7]

Hroník, F.: Poznejte své zaměstnance, vše o Assessment Centre. Brno, ERA 2002, str. 4.

[8]

Intranetové stránky firmy Škoda Auto a. s.

[9]

Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. Praha, C. H. Beck 2001. ISBN 80-7179-389-2.

[10] Koubek, J: ABC praktické personalistiky. Praha, Linde 2000. ISBN 80-86131-25-4 [11] Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 2005. ISBN 80-7261-033-3. [12] Montag, P: Assessment centre – moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha, Pragoeduca 2002, ISBN 80-7310-004-5. [13] Palán, Z.: Lidské zdroje: výkladový slovník. Praha, Academia 2002. ISBN 80-200-0950-7. [14] Pololetní zpráva k 30. 6. 2006, Škoda Auto a. s. 2006, interní materiál [15] www.skoda-auto.cz

58

Seznam příloh Příloha č. 1: Organizační struktura firmy Škoda Auto a. s. Příloha č. 2: Finanční situace firmy Škoda Auto a. s. a významné momenty roku 2006

59

Příloha č. 1: Organizační struktura firmy Škoda Auto a. s.

STÁVAJÍCÍ STRUKTURA

ŠKODA AUTO a. s. GP

G

Technický vývoj VW

T

Technický vývoj Dr. Ludanek

GS

GA Podniková komunikace

Předseda představenstva Wittig

QS-koncern

Lauer TP

Pulcher TZ

TR

Gawron

Novák EN Nákup Škoda Auto

Oblast ekonomie Kintscher P

Riemann PO

Prodej a marketing Kappler

V

Právní záležitosti Kavan

Výroba a logistika

Kuba VZ

Farreras

Oblast personalistiky Jahn

Machan EC

Řídký TF

Vývoj Elektrika/Elektron. a servis Patuschka

Frontloading Švábek

TS

P

Mühlmeier EU

Prodej mezinárodní Schmitt

= projektové místo

ET

Účetnictví

Treasury

Šrámová

Rickel

t.b.d.= jmenování se uskuteční na základě obsazení dosavadní struktury v co nejkratší době N.N. = toto místo není v současné době obsazeno vedoucím pracovníkem

Škoda Motorsport

Controlling

Centrální plánování výrobní základny Voges

VN

Výstavba a provozní technika Fořt

* v personální unii pověřen vedením projektu B5

Hostovičáková

P3 Prodej východní Evropa, Asie, trhy CKD Dr. Kopecký

PS

VL

VM

Výroba nářadí a přípravků Pšenička

VI Výroba agregátů

VP Průmyslové inženýrství

Radda

Vacek

Nanáši

ZM

ZC

ZT

Hamáček

TC P Zvláštní projekty elektrostrategie a výzkumu

GZ Ŕízení programu zahraničních projektů N.N.

Hlavní sekretariát představenstva

PD Prodej originální díly/ příslušenství Dr. Utermarck

Servisní služby Adam

VWT Wolfsburg

VA

Personalistika managementu

Wiegmann

P2

Podlipný

GH

Optimalizace výrobních nákladů Kroupa TM

Produkt Management

Prodej střední Evropa

VF

Výroba vozů

Z

Beranová EO Informační systémy a organizace Dr. Taege

Marketing

VC Řízení výroby výrobku

Plánování a koordinace

P1

PM

VV

Mühl

Manske

Řízení prodeje Santel N.N.

Rückert

Design

EP

Schreier TA

TE

TD

GK Řízení kvality

Vývoj vozu

Vývoj celého vozu

Technické vedení projektu E

Dr. Steiner TK

Vývoj podvozku a agregátu Neumann

GQ

Plánování výrobků značky

Interní audit

Coaching JUDr. Nováček

Logistika značky

VT Škotrans

Zahraniční projekty

Cee

Meyer

P

Bleich

Poslední změna struktury: 01.09.2006

Projekt A05 Gelke* ZP

Centrální personalistika a tarifní politika Podhaiský

Personální ekonomie a služby Hlaváč

60

ZO

EMK

Bezpečnost a ochrana značky Jahodář

ZR Vztahy s veřejnými institucemi Špicar

list 1 z 1 vse_c Stav 11.2006

Příloha č. 2

Finanční situace firmy Škoda Auto a. s. a významné momenty roku 200628 Úspěšná expanzivní politika (více viz graf 1) skupiny Škoda Auto se v roce 2006 odrazila v nárůstu všech významných finančních veličin. Tržby se zvýšily meziročně o 8,7 % na 203,7 mld. Kč, a překonaly tak poprvé hranici 200 mld. Kč. Provozní výsledek skupiny vzrostl o 34,5 % na hodnotu 14,6 mld. Kč a zisk před zdaněním dosáhl rekordní úrovně 14,2 mld. Kč (meziročně +41,0 %). Skupina Škoda Auto není vystavena úvěrovému zatížení, které by mohlo ovlivnit její finanční stabilitu v blízké budoucnosti. Tržby za skupinu kopírovaly úspěšný vývoj prodeje vozů značky Škoda na světových trzích a dosáhly hodnoty 203,7 mld. Kč (meziročně + 8,7 %). Na celkových tržbách se vozy podílely 88,7 %, originální díly a příslušenství 7,3 %, dodávky dílů do společností koncernu Volkswagen 2,9 % a zbylých 1,1 % představovaly tržby za ostatní zboží a služby. Náklady na prodané výrobky, zboží a služby činily 175,6 mld. Kč (meziročně +7,3 %). Největší část tvořily náklady na materiál, které byly ovlivněny jak změnou produktového mixu (vyšší podíl hodnotnějších vozů na celkové produkci), tak vlivem celosvětového nárůstu cen vstupů do výroby, především cen oceli a ropy.

28

www.skoda-auto.cz

61

Graf 1: Finanční výsledky Skupiny Škoda Auto a. s. a Škoda Auto za jednotlivá období Skupina Škoda Auto 2004 2005 2006 Objemová data Dodávky zákazníkům Odbyt Výroba Počet zaměstnanců Výkaz zisků a ztráty Tržby Hrubý zisk

Provozní výsledek

Zisk před zdaněním Zisk po zdanění

vozy vozy vozy osoby

Škoda Auto a. s. 2004 2005 2006

451 675 492 111 549 677 451 675 492 111 549 677 444 458 498 467 559 821 441 820 493 119 555 202 443 868 494 127 556 347 444 121 494 637 556 433 25 225 26 742 27 680 24 561 26 014 26 738

mil. Kč 163 665 187 382 203 659 155 396 177 822 189 816 mil. Kč 19 297 23 644 28 023 14 400 18 635 22 107 %k 11, 8 12,6 13,8 9,3 10,5 11,6 tržbám mil. Kč 5 895 10 860 14 602 5 289 10 004 13 776 %k tržbám 3,6 5,8 7,2 3,4 5,6 7,3 mil. Kč 4 843 10 073 14 198 4 424 9 440 13 560 mil. Kč 3 369 7 893 11 062 3 133 7 363 10 882

Zdroj: www.skoda-auto.cz

Významné momenty roku 2006

Firma Škoda Auto prošla v roce 2006 řadou významných momentů, které jsou popsány níže.

Leden – Prezentace vozu Škoda Roomster porotcům prestižní automobilové soutěže „CAR OF THE YEAR“ a odborné novinářské obci

Únor – Světová premiéra vozu Škoda Roomster na autosalonu v Ženevě – Oznámení hospodářských výsledků společnosti Škoda Auto za rok 2005

62

Březen – Zahájení sériové výroby vozu Škoda Roomster v závodě Kvasiny

Duben – Škoda Auto hlavním sponzorem Mistrovství světa v ledním hokeji v Lotyšsku

Květen – Otevření nového centra pro přípravu a expedici rozložených vozů – Podpis smlouvy o výstavbě montážního závodu v ruském městě Kaluga mezi koncernem Volkswagen a společností Škoda Auto

Červen – Mezinárodní prezentace vozu Škoda Roomster pro novináře uspořádaná v Praze – Zahájení prodeje vozu Škoda Roomster

Červenec – Slavnostní vyrobení 10 000 000. vozu v historii Škoda Auto od roku 1905. Jubilejním vozem se stala Škoda Octavia ze závodu Mladá Boleslav – Škoda Auto hlavním partnerem Tour de France

Srpen – Vyrobení jubilejního 100 000. vozu Škoda Super

Září – Světová premiéra vozu Škoda Octavia Scout 4x4 a designové studie Joyster na pařížském autosalonu – Slavnostní uvedení značky Škoda na čínský trh

Říjen – Odstartování projektu Zdravá firma

63

– Zahájení sériové výroby vozu Škoda Roomster Scout v závodě Kvasiny

Listopad – Překročení hranice 500 000 vyrobených vozů značky Škoda za rok – Položení základního kamene nového Technologického centra Škoda Auto v Mladé Boleslavi – První prezentace značky Škoda na mezinárodním autosalonu v Pekingu

Prosinec – Zahájení sériové výroby následníka vozu Škoda Fabia Hatchback v závodě Mladá Boleslav – Dosažení nejlepšího prodejního a hospodářského výsledku v histori

64

65