Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Boris Nestrašil

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2011

Boris Nestrašil

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Příčiny zániku nových firem na trhu

Vypracoval: Boris Nestrašil Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Kešner

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Příčiny zániku nových firem na trhu“ vypracoval samostatně s vyuţitím literatury a informací, na něţ odkazuji.

V Praze dne 20. května 2011

Podpis

Název bakalářské práce: Příčiny zániku nových firem na trhu

Abstrakt: Cílem práce je nalézt nejčastější příčiny zániku nových firem na trhu během prvních tří let. Dílčími cíli je pak vymezit externí a interní příčiny a nalezení vlastností podnikatelů, které způsobují zánik firem. Práce je přínosem pro začínající podnikatele, které seznámí s faktory, jichţ se mají vyvarovat. Práce vychází z průzkumu mezi podnikateli, kteří působili na českém trhu a byli nuceni svou činnost ukončit. Práce ukazuje nejčastější příčiny zániku firem, které způsobují podnikatelé nebo manaţeři. Ukazuje i příčiny zániku firem, které jsou zapříčiněny externími faktory, které nejsou v kompetenci odpovědných osob podniku. Hlavními příčinami jsou nedostatečné plánování, špatný peněţní tok, neurčení koncových zákazníků a konkurenční boj.

Klíčová slova: Malé a střední podniky, překáţky pro podnikání, selhání podniku, chyby v podnikání, kritické faktory selhání

Title of the Bachelor´s Thesis: Causes of failure of new firms in the market

Abstract: The goal of the Bachelor´s Thesis is to find the most frequent causes of failure of new firms in the market during the forst three years. Partial goals are to define the external and internal causes and find characteristics of entrepreneurs, which leads to the failure of the business. Thesis is beneficial for beginning entrepreneurs. They acquaint with factors, which are good to be avoided. The Thesis is based on a research among entrepreneurs, who worked in the Czech market and were forced to stop their activities. The thesis shows the most frequent causes of failure of new firms that cause entrepreneurs or managers. Shows causes of failure of new firms that are caused by external factors and that are not in the competence of executives. The main causes are inadequate planning, poor cash flow, failure of determination of final costumer and competition.

Key words: Small and medium-sized enterprises, barriers to entrepreneurship, business failure, mistakes in entrepreneurship, critical failure factors

Obsah Úvod................................................................................................................................................ 9 1

TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................... 11 1.1

Podnikání........................................................................................................................ 11

1.1.1

Teorie podnikání ..................................................................................................... 11

1.1.2

Důvody podnikání................................................................................................... 12

1.1.3

Cíle podnikání ......................................................................................................... 12

1.2

Podnikatel ....................................................................................................................... 13

1.2.1

Definice podnikatele ............................................................................................... 13

1.2.2

Rysy podnikatele..................................................................................................... 13

1.3

Podnik ............................................................................................................................ 14

1.3.1

Právní definice podniku .......................................................................................... 14

1.3.2

Členění podniků podle doporučení Evropské komise ............................................ 14

1.3.3

Význam malých a středních podniků a jejich přínos .............................................. 14

1.3.4

Výhody a omezení malých a středních podniků ..................................................... 15

1.3.5

Ţivotní cyklus podniku ........................................................................................... 16

1.3.6

Budování úspěšného podniku ................................................................................. 17

1.4

Podnikatelský plán ......................................................................................................... 17

1.4.1

Produkt .................................................................................................................... 19

1.4.2

SWOT analýza ........................................................................................................ 20

1.4.3

Faktory makroprostředí........................................................................................... 21

1.4.4

Marketingová strategie ........................................................................................... 22

1.4.5

Zakladatelský rozpočet ........................................................................................... 23

1.5

Volba právní formy ........................................................................................................ 25

1.5.1 1.6 2

Společnost s ručením omezeným ............................................................................ 26

Kvalitativní výzkum ....................................................................................................... 27

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 29 2.1

Metodologie ................................................................................................................... 29

2.2

Případy podnikatelů ....................................................................................................... 30

2.2.1

Bufet........................................................................................................................ 30

2.2.2

Restaurace ............................................................................................................... 31

2.2.3

Obchod s textilním zboţím ..................................................................................... 33

2.2.4

Zboţí všeho druhu .................................................................................................. 34

2.2.5

Půjčovna svatebních šatů ........................................................................................ 36

2.2.6

Prodejce kuchyňských linek ................................................................................... 37

2.2.7

Hotel........................................................................................................................ 39

2.2.8

Barvy laky ............................................................................................................... 40

2.2.9

Kamionová doprava ................................................................................................ 42

2.2.10

Prodejce obuvi ........................................................................................................ 43

2.2.11

Obchod se sportovními oděvy ................................................................................ 44

2.2.12

Charita ..................................................................................................................... 46

2.2.13

Výtvarné potřeby .................................................................................................... 47

2.3

Nejčastější příčiny .......................................................................................................... 48

ZÁVĚR ......................................................................................................................................... 52 LITERATURA ............................................................................................................................. 54 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................................. 55 SEZNAM TABULEK .................................................................................................................. 55

Úvod Stejně jako člověk, který se narodí, dospívá, stárne a umírá, má i podnik své etapy vývoje. Od zaloţení, růst, stabilizaci, krizi a zánik firmy. Některým podnikům trvá tento cyklus řadu let či desetiletí. Dokáţou překonat krize a dostat se zpět do fáze stabilizace několikrát během své činnosti. Začínající podniky však často nedokáţou přeţít ani jednu krizi. Jejich ţivotní cyklus je velmi krátký a velmi brzy zanikají. Tato problematika je velice důleţitá pro začínající podnikatele, kteří doposud neměli ţádné zkušenosti s budováním a řízením podniku. Často se říká, ţe chybami se člověk učí. Z tohoto závěru však můţeme usoudit, ţe abychom se mohli něčemu naučit, musíme se prvně nějaké chyby dopustit. Tyto chyby, zejména u začínajících podnikatelů, však mohou mít negativní účinky na samotné podnikatele. Melisa Cardon1 se zabývala touto problematikou, uskutečnila průzkum o vzorku 389 podniků, které zkrachovaly. Zjistila, ţe u 331 zkrachovalých podniků se s krachem změnil i podnikatelův ţivot. Ve své práci zmiňuje, ţe krach má negativní vliv na podnikatele, zejména na jeho následné sebehodnocení a sebeúctu. Pro začínající podnikatele by tedy bylo dobré, aby se svým chybám mohli vyvarovat a předejít jim. Abychom mohli předejít chybám, musíme znát, co zapříčiňuje, ţe nově začínající podnikatelé krachují. Tato problematika není fikcí, neboť statistiky2 jasně dokazují, ţe 70 procent podniků ukončí svou činnost během prvního roku své existence a následně 90 procent podniků ukončí svou činnost do pěti let od svého zaloţení. Pravdou zůstává, ţe některé podniky pouze změní majitele a u dalších podniků jejich zakladatelé dobrovolně ukončí podnikatelskou činnost, protoţe přestala naplňovat jejich očekávání. Budeme-li abstrahovat od těchto příčin zániku nových podniků, dojdeme ke studii, jíţ se věnoval Geok Lau Theng3, který došel k závěru, ţe 67 procent nových malých podniků zanikne do pěti let své existence. Richard Monk4 jde ve své studii ještě dále a tvrdí, ţe do pěti let od zaloţení podniku zkrachuje 68 procent podniků s méně neţ pěti zaměstnanci a 48 procent podniků s pěti aţ devadesáti devíti zaměstnanci. Podobných studií můţeme najít více, otázkou však zůstává, čím je způsobeno, ţe začínající podnikatelé jsou nuceni ukončit své působení. Právě tato problematika mě velmi zajímala a rozhodl jsem se, zjistit nejčastější příčiny zániku nových firem na trhu.

1

ProQuest Central, [online].. CARDON, M., STEVENS, CH. Misfortunes or mistakes?: Cultural sensemaking of entrepreneurial failure.

2

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN-978-80-247-3339-5 ProQuest Central, [online]. THENG, G., BOON, J., An exploratory study factors affecting the failure of local small and medium entreprises:

3

APJM. 4

ProQuest Central, [online]. MONK, R., Why small businesses fail: The management accounting magazíne.

9

Cílem bakalářské práce je zjistit nejčastější příčiny zániku nových firem na trhu. Má práce je tedy přínosem pro kaţdého, kdo se chce vydat na podnikatelskou dráhu. Tato práce mu můţe být nápomocná k překonání problémů, se kterými se začínající podnikatelé nejčastěji střetávají. V teoretické části se snaţím přiblíţit základní znalosti, které by měl podnikatel znát, neţ se pustí do podnikání. Často se totiţ stává, ţe podnikatelé zahajují svou činnost, aniţ by věděli, co všechno s sebou podnikání přináší. Proto nastiňuji základní pojmy, jako jsou podnik, podnikatelský plán, zakladatelský rozpočet, cash flow aj. S osvojením těchto pojmů by začínající podnikatel měl lépe porozumět hlavním příčinám zániku nových firem na trhu. Rovněţ popisuji zvolenou metodu kvalitativního výzkumu, jenţ jsem realizoval. V praktické části analyzuji nejčastější příčiny zániku nových firem. Zde vycházím z kvalitativního výzkumu o vzorku třinácti podnikatelů, u kterých jednotlivě probírám jejich případy. U kaţdého podnikatele se pak snaţím nalézt hlavní chyby, kterých se dopustili. Příčin, které ovlivňují zdárný chod podniku, je několik, některé faktory jsou v naší kompetenci a můţeme je řešit. Mohou se zde ale objevit i externí faktory, se kterými nejsme s to nic dělat. I v mém šetření se objevily takové případy a řešení takových situací se zdá být velmi sloţité. Jak se ale ukazuje, většina problémů je zapříčiněna interními faktory. To dokazuje tabulka uvedená v závěru praktické části, kde u kaţdého podnikatele vybírám tři hlavní příčiny, které měly vliv na zánik podniku. Následně, podle četnosti výskytu příčin, ukazuji, které jsou nejčastější. Tyto příčiny pak jednotlivě rozebírám. V závěru shrnuji výsledky vyplývající z kvalitativního výzkumu, nalézám vztahy mezi příčinami a snaţím se začínajícím podnikatelům poskytnout doporučení, jak eliminovat chyby v začátku podnikání.

10

1 TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části se věnuji tématům, která by měli začínající podnikatelé znát. Stejně, jako faktorů, které mohou ovlivnit chod našeho podniku, je i teoretických znalostí nesčetně. Snaţil jsem se vybrat právě ty nejdůleţitější znalosti o tom, co je to podnikání, co s sebou přináší, na co musíme pomyslet před jeho zahájením, jaké jsou jeho formy aj.

1.1 Podnikání 1.1.1 Teorie podnikání Podnikání5 je základem rozvoje lidské kultury a civilizace. Ačkoli podnikání jako takové tu bylo odjakţiva, pojem podnikání se začal objevovat aţ v 18. století. Od té doby prošel řadou změn a dodnes neexistuje jednotná a všeobecně akceptovaná definice podnikání. Avšak díky výzkumu se došlo ke třem základním pojetím podnikání, ke kterému se hlásí stále více autorů: 

Podnikání jako proces (činnost). Jeho smyslem je vytvoření něčeho navíc, nové (přidané) hodnoty, která můţe mít finanční nebo nefinanční formu. Zde identifikujeme šest základních pracovních rolí podnikatele, jimiţ jsou: vlastník, správce (ekonom), manaţer, lídr (vůdce), výrobce, nákupce a prodejce. Zejména u začínajících podniků musí zakladatel zastávat veškeré tyto funkce sám. Na tom, jak zvládne zastávat kaţdou roli, pak závisí jeho úspěch.



Podnikání jako přístup (metoda). Podnikavý přístup se vyznačuje snahou vytvořit něco navíc. Samostatně nalézat příleţitosti k realizaci daného cíle. Účinným vyuţíváním zdrojů, svého času a jména. Dobrovolným přebíráním vlastní odpovědnosti a nesením přiměřeného rizika. Sklízením pozitivních výsledků, jako poslední v řadě zainteresovaných.



Podnikání jako hodnotová orientace. Je to struktura hodnot a postojů, která má společenský a individuální rozměr. Společenským rozměrem se pak rozumí to, jak si společnost váţí podnikatelů, podnikání a jak se to projevuje na jejím vládnutí. Individuálním rozměrem se rozumí podnikavý ţivotní přístup.

5

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 18 s. ISBN-978-80-247-3339-5

11

Definici podnikání můţeme najít v obchodním zákoníku6 (§ 2), která zní: „Podnikání je soustavná činnost prováděna samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku.“

1.1.2 Důvody podnikání Důvodů pro zahájení podnikání mohou být různé, stejně jako doba zahájení podnikání. Někdo můţe brát podnikání jako poslání a celý ţivot se touţí stát podnikatelem. Jiný zas můţe zkoušet podnikání během doby, kdy je zaměstnancem. V takových případech se jedná o lidi, kteří si chtějí přivydělat a podnikání je pro ně spíše koníčkem. Vedle těchto důvodů se najdou i takové, které nejsou podloţeny patřičnými zkušenostmi, přípravou a přehledem. Díky těmto nedostatkům jsou v mnoha případech jiţ předem určeny k neúspěchu. Mezi takové důvody podnikání můţeme zařadit zejména dva typy7: Sebezáchovný přístup k podnikání – relativně početná skupina nezaměstnaných nebo ohroţených v zaměstnání se upíná k podnikání jako k poslední naději „sebezáchovy“. Značná část těchto potenciálních podnikatelů má však o podnikání idealistické představy a přijímá větší rizika, neţ je únosné. Většinou tato skupina občanů není vybavena ani potřebným kapitálem, ani vzděláním vhodným pro podnikání Romantický přístup k podnikání – tak začínají většinou nadšenci pro určitou činnost nebo mladí lidé. Na základě jednostranných informací či představ se pustí do podnikání. Často nedocení, ţe není šíře akceptováno to, co zajímá je. V horším případě můţe naivnost podnikatele směřovat k objednání velkorysých objemů zboţí a dochází k překvapení, ţe toto zboţí nejde na odbyt. Dodavatelé ale ţádají splacení faktur.

1.1.3 Cíle podnikání S důvody pro podnikání úzce souvisejí i jeho cíle. Pokud se rozhodneme podnikat, měli bychom si stanovit cíl, kterého chceme dosáhnout: „Činnost podniku začíná konkretizací podnikových cílů.“8 Mezi hlavní cíle podnikání řadíme9: 

Zisk jako ekonomický cíl podnikání. Jak jiţ plyne z občanského zákoníku, účelem podnikání je soustavná činnost prováděná podnikatelem za účelem dosaţení

Definice podnikání. Občanský zákoník dostupný z www.business.center.cz/business/pojmy/p219-podnikani.aspx VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. Aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 54 s. ISBN-97880-247-2409-5 8 WÖHE, G. a kol. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C.H. Beck, 1995. 62 s. ISBN- 80-7179-014-1 9 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 23 s. ISBN-978-80-247-3339-5 6 7

12

zisku. Dosaţený zisk náleţí vlastníkovi podniku. Nemělo by se však stát, ţe bychom s vidinou většího zisku začali slevovat z nároků kladených zákazníkem. Přání zákazníka bychom měli mít vţdy na prvním místě. Nekvalitní sluţby a výrobky nás nakonec mohou stát mnohem více peněz, neţ jejich správná kvalita. 

Trţní hodnota podniku jako ekonomický cíl. Trţní hodnota podniku představuje cenu, za kterou by bylo moţné podnik prodat. Snahou podnikatele tedy bude maximalizovat trţní hodnotu podniku.

Pokud je pro nás hlavním cílem dosahování zisku, měli bychom si v prvé řadě spočítat ekonomický zisk. Můţe se totiţ stát, ţe nám podnik bude vynášet mnohem méně peněz, neţ kdybychom byli nadále zaměstnáni a peníze, které bychom jinak investovali do podnikání, bychom uloţili například na termínovaný účet.

1.2 Podnikatel 1.2.1 Definice podnikatele Podnikatel10 je jinak viděn ekonomy, psychology, byznysmeny i politiky. Dle obchodního zákoníku (§ 2, odstavec 2) podnikatel je: 

Osoba zapsaná v obchodním rejstříku



Osoba, která podniká na základě ţivnostenského oprávnění



Osoba, která podniká na základě jiného neţ ţivnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů



Osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu.

Tedy dle platného zákoníku je podnikatelem jak fyzická, tak právnická osoba.

1.2.2 Rysy podnikatele Podnikatel11 má své specifické rysy. Ne kaţdý člověk má předpoklady pro to, aby se stal podnikatelem. Je například důleţité, aby podnikatel dokázal snášet rizika. Většina

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 23 s. ISBN-978-80-247-3339-5 VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. Aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 54 s. ISBN-97880-247-2409-5 10 11

13

podnikatelských rozhodnutí má charakter rozhodování z nejistoty či rizika. Z uvedeného důvodu není dráha podnikatele vhodná pro ty, kteří neradi rozhodují a neradi přijímají odpovědnost. Významným faktorem v podnikání je motivace. Motivy jsou podněty lidského chování. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Představy, tuţby zájmy, a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulzem k určitému chování jedince. Mezi další rysy bychom měli jmenovat ještě podnikavost, sebedůvěru, odpovědnost, informovanost, iniciativu a úsilí o úspěch. Tyto zmíněné rysy mohou pomoci podnikateli k tomu, aby se stal úspěšným.

1.3 Podnik 1.3.1 Právní definice podniku Právně je podnik12 definován jako soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu slouţit.

1.3.2 Členění podniků podle doporučení Evropské komise Podle doporučení evropské komise 2003/361/EC z 6.5.2003 se podniky člení na13: 

Mikropodniky – do 10 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR, aktiva do 2 mil. EUR



Malé podniky – do 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR, aktiva do 10 mil EUR



Střední podniky – do 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR, aktiva do 43 mil. EUR

Podniky o počtu zaměstnanců 250 a více jsou povaţovány za velké. Toto členění je důleţité z hlediska poskytování podpory malým a středním podnikům.

1.3.3 Význam malých a středních podniků a jejich přínos Malé a střední podniky14 zaměstnávají 80 milionů občanů Evropské unie, tvoří kaţdé druhé nově vzniklé místo. Mezi malé a střední podniky se řadí 99 % evropských firem, 12 13

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN-978-80-247-3339-5 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN-978-80-247-3339-5

14

které vytvářejí zhruba 70 % všech pracovních míst a 60 % HDP Evropské unie. Nikoli náhodou je podpora malých a středních podniků její prioritou. Evropská unie přijala v červnu 2008 Evropský akt pro malé podniky. Zaměřuje se na zlepšování přístupu podniků k financím, uplatňování lepší regulace a sniţování administrativní zátěţe podnikání, prohlubování vnitřního trhu, lepší přístup na trhy třetích zemí a podporu podnikání, inovací a podnikatelského vzdělávání. Přínos15 malých a středních podniků je zejména společenský a ekonomický. Společenský přínos tkví v tom, ţe malé a střední podniky garantují nejběţnější svobody. Dávají šanci k svobodnému uplatnění občanů – podnikatelů, dávají šanci k samostatné realizaci lidí v produktivním procesu. Malí a střední podnikatelé nemohou na sebe strhnout moc, nemohou dosáhnout monopolního postavení. Lidé se v těchto firmách učí přeţít a učí se zodpovědnosti, protoţe jakýkoliv omyl pro ně znamená pád a vlastní ztrátu. Ekonomický přínos spočívá v tom, ţe se malé a střední podniky stávají protipólem monopolů. Na jedné straně jsou neustále monopoly vytlačovány z trhu, na druhé straně si stále nacházejí nové výklenky, ve kterých se rozvíjejí. Snaţí se o hledání co nejvýhodnějšího uplatnění na lokálním trhu např. tím, ţe vyhoví individuálním přáním. Jsou nositeli nesčetných drobných inovací, adaptací na proměnlivé potřeby spotřebitele. Navíc se mohou angaţovat v okrajových oblastech trhu, které nejsou pro větší podniky zajímavé.

1.3.4 Výhody a omezení malých a středních podniků16 Mezi hlavní výhody malých a středních podniků patří: 

Flexibilita, tj. schopnost rychle se adaptovat na poţadavky a výkyvy trhu



Jednoduchá organizační struktura, osobní vztah k zaměstnancům



Schopnost generovat pracovní příleţitosti při nízkých kapitálových nákladech



Blízký vztah k zákazníkovi



Méně rozsáhlá administrativa, případně zabezpečovaná pomocí outsourcingu



Menší náročnost provozních činností na energie a suroviny

Mezi hlavní omezení patří:

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 23 s. ISBN-978-80-247-3339-5 VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. Aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 54 s. ISBN-97880-247-2409-5 16 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 23 s. ISBN-978-80-247-3339-5 14 15

15



Horší přístup ke kapitálu. Pro malé a střední podniky je daleko obtíţnější a daleko nákladnější dostat se k úvěrům, které potřebují k financování svých dlouhodobých strategických investičních záměrů, neţ pro podniky velké



Omezené inovační kapacity a nízké výdaje do vědy a výzkumu. Ačkoli jsou malé a střední podniky charakterizovány jako nositelé vysokého počtu inovací, obvykle se jedná o inovace niţšího řádu.



Administrativní zátěţ. Malé a střední podniky uvádějí jako jednu z velkých překáţek v podnikání nadměrnou byrokracii.



Jsou citlivější na změny v podnikatelském prostředí



Nemohou si běţně dovolit zaměstnávat špičkové vědce, manaţery, obchodníky

1.3.5 Životní cyklus podniku Obrázek 1 Životní cyklus podniku

Zdroj: Management mania17

Ţivotní cyklus podniku18 je způsob popisu vývoje podniku v čase. Stejně jako jiné biologické či sociální organismy také podnik vzniká, vyvíjí se a proměňuje, prochází růstem i krizemi aţ nakonec zaniká. Existuje řada způsobů, jak vývoj

17 18

Management mania. [online]. Ţivotní cyklus podniku. Management mania. [online]. Ţivotní cyklus podniku

16

organizace popsat. Model ţivotního cyklu podniku popisuje vzájemný vývoj příjmů a výdajů podniku během průběhu cyklu. Cyklus se skládá z pěti fází (viz obrázek): 

Zaloţení – existují pouze výdaje, podnik spotřebovává investice



Růst – výdaje převyšují příjmy, podnik je ve ztrátě



Stabilizace – příjmy převyšují výdaje, podnik je ziskový



Krize – příjmy klesají pod úroveň výdajů, podnik se dostává do ztráty



Zánik – podnik nezvládá krizi, ztráta je neúnosná, podnikání končí

Model je výsledkem dlouhodobého studia mnoha podniků, přesto neplatí obecně. V ţivotě dlouhověkých podniků se postupně střídají různé fáze. Řada podniků si zopakuje několik cyklů a ani po dlouhé době se nemusí dostat do fáze zániku, naopak řada podniků absolvuje pouze jeden průběh cyklu a zaniká. Dlouhodobé udrţení podniku ve stabilizované fázi je hlavní úlohou manaţerů na všech úrovních.

1.3.6 Budování úspěšného podniku Aby mohl být podnik úspěšný, musí splňovat určité předpoklady19: Užitečnost. Firma musí mít především smysl, musí někomu poskytovat určitý uţitek, někdo jí musí potřebovat. Měla by vytvářet něco, o co bude někdo stát natolik, ţe bude ochotný za to zaplatit (zákazník), investovat do toho svůj čas a energii (zaměstnanec), své nápady nebo peníze (majitel). Efektivita. Být uţitečný nestačí – lidé a jejich firma se zároveň nesmí příliš vysílit. Jinými slovy: firma by měla být stejně, nebo dokonce více efektivní neţ ostatní firmy, které poskytují analogické produkty. To vyţaduje zejména pořádek v procesech, které vedou ke vzniku produktů.

1.4 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je velmi důleţitou součástí zahájení podnikání. Přesto je podniky často opomíjen. Největší výhoda podnikatelských plánů20 je, ţe vás naučí přemýšlet systematicky a detailně o vaší budoucnosti. To vás povede téţ k volbě variant, jeţ jsou pro vás otevřeny a poté k hodnocení těchto variant, které budete muset provést. Je dobré si zapamatovat: podnikatelské 19 20

PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem, 2. Přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. ISBN-80-247-1092-7 KORÁB, V., PETERKA, J., REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Brno: Computer press a.s., 2007. 11 s. ISBN-978-80-251-1605-0

17

plánování je neustálý proces, který je velmi důleţitý, a dobrý podnikatel nikdy neváhá modifikovat své plány, aby vyuţil příleţitosti a odvrátil hrozby stojící před jeho podnikem. Autoři Hisrich a Peters definovali podnikatelský plán jako21: „…písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se zaloţením i chodem podniku.“ Využití podnikatelského plánu. Podnikatelský plán22 by měl slouţit především podnikateli k interním účelům. Často však bývá sestavován takto komplexně teprve ve chvíli, kdy ho od podnikatele poţaduje banka, budoucí společník, či investor Uvnitř firmy slouţí podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly atd., zejména v případech, kdy podnikatel firmu zakládá a kdy firma stojí před výraznými změnami, které mohou mít dlouhodobé důsledky na její chod. Někteří podnikatelé dávají stručný výtah z podnikatelského plánu k dispozici i zaměstnancům, aby se seznámili se základními cíli firmy a posílila se identita pracovníků s firmou. Externí subjekty analyzují na základě podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat podnikatelský projekt, ucházet se o některý druh podnikatelské podpory apod. V tomto případě je třeba přesvědčit banku či jiného investora o výhodnosti projektu, na jehoţ financování kapitál poţadujeme. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán můţe významně přispět k získání potřebného kapitálu. Plánovací proces sestává ze tří stupňů: 1) porozumění, kde jsme. 2) rozhodnutí, kam chceme jít. 3) plánování, jak se tam dostaneme. Abychom porozuměli tomu, kde jsme, musíme porozumět našim produktům, zda jsou lepší nebo horší, neţ produkty našich konkurentů. Musíme porozumět tomu, kdo jsou naši zákazníci a proč od nás nakupují. A porozumět našim vlastním firemním silám a slabostem, příleţitostem a hrozbám. Při rozhodování o tom, kam chceme jít, musíme rozhodnout, jaké jsou cíle našeho podnikání a cíle pro nás osobně. A v poslední řadě při plánování o tom, jak se tam dostaneme, musíme sestavit strategii, jak dosáhneme našich cílů. Musíme sestavit marketingový plán a vypracovat finanční rozpočet.

21 22

HISRICH, R. D., PETERS, M. P., zaloţení nového podniku. 1. Vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 59 s. ISBN-978-80-247-3339-5

18

1.4.1 Produkt V dnešní době jiţ není těţké něco vyrobit, ale prodat. Před zahájením prodeje našeho produktu, tedy musíme mít jasno, zda náš produkt přináší zákazníkovi uţitek, kvůli kterému si produkt obstarává. Produkt tvoří zpravidla pět znaků23: kvalita, varianty produktu, design, obal a značka. Kvalita znamená způsobilost produktu plnit své funkce. Jde tedy o komplexní veličinu, která v sobě zahrnuje takové vlastnosti produktu, jako je ţivotnost, spolehlivost, přesnost, funkčnost, výkonnost, bezpečnost, ovladatelnost atd. firma by se měla snaţit přizpůsobit kvalitu svých produktů potřebám a očekáváním svého cílového trhu. O variantách produktu můţeme hovořit tehdy, kdyţ kromě základního modelu produktu existují také jeho další provedení tj. modely, které mají vyšší úroveň, jiné vlastnosti, dodatečné vybavení apod. Design obvykle představuje jednu ze zbraní konkurenčního boje, zejména u spotřebních produktů. Design v podstatě představuje ztvárnění produktu a můţe upoutat pozornost zákazníků, ale také přispět ke zlepšení základních vlastností produktu a kvality. Stejně tak ovlivňuje také estetickou hodnotu produktu. Obal nemusí být nutně součástí kaţdého produktu, ale tam kde je zapotřebí má svůj význam a plní mnoho funkcí. V první řadě je to funkce ochranná a manipulační, dále informační a téţ propagační a rozlišovací. Zákazník je na obal poměrně citlivý. Nekvalitní obal můţe v zákazníkovi vzbudit dojem nekvality výrobku samotného. Kvalitní obal je sice nákladný, ale v důsledku můţe přinést mnohem více uţitku. Značka má závaţný vliv na strategická rozhodnutí v rámci tvorby produktu. Představuje způsob označení produktů a jejím základním úkolem v současnosti je především odlišit produkt od konkurenční nabídky, přičemţ můţe zároveň produkt v povědomí spotřebitele značně zhodnotit. Součástí značky můţe být jméno, resp. Název, grafický symbol, barva nebo barevná kombinace.

23

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 201 s. ISBN-978-80-247-3339-5

19

1.4.2 SWOT analýza24 SWOT analýza je jednoduchá metoda, která slouţí k přehlednému stanovení a zhodnocení vnějších a vnitřních podmínek, vztahujících se k určitému podniku, firmě, projektu či organizaci. Soustředí se na určení silných (Strenghts) a slabých (weaknesses) stránek organizace, ve vztahu k jejím příleţitostem (Opportunities) a hrozbám (Threats). Je také základem pro další případné marketingové aktivity jako třeba marketingové plánování nebo určování podnikové strategie. Obrázek 2 SWOT analýza

Zdroj: Kabinet informačních studií a knihovnictví

Analýza vnitřního prostředí Analýzu vnitřního prostředí (tzv. mikroprostředí) tvoří analýza silných a slabých stránek organizace. Mikroprostředí je tvořeno naším trhem – zde se vyhodnocuje například historie, finanční stabilita, hospodaření, rozpočty, schopnosti zaměstnanců, spokojenost klientů, zákazníků i vlastních zaměstnanců nebo úspěšnost organizace, ale také se definují chyby, zákazníci, konkurence atd. jsou to faktory, které vytvářejí nebo sniţují vnitřní hodnotu firmy. Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí (tzv. makroprostředí) se snaţí identifikovat příleţitosti a hrozby. Soustředí se na zkoumání vnějších podmínek, které ovlivňují činnost organizace. Podobně jako u mikroprostředí zde sledujeme zákazníky, konkurenci a dodavatele. Toto vnější 24

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 214 s. ISBN-9788021042926

20

prostředí (konkrétní trh), které obklopuje danou firmu a působí na ni prostřednictvím nejrůznějších faktorů, ale nemůţeme na rozdíl od vnitřního prostředí organizace nijak kontrolovat. Proto se je snaţíme pokud moţno monitorovat a sledovat.

1.4.3 Faktory makroprostředí25 Samozřejmě budeme-li zakládat pekařství s rozváţkou v lokální nebo regionální působnosti, má pro nás objektivně existující demografický faktor stárnutí evropské populace informační hodnotu nula, nemluvě o tříletém horizontu tvorby plánu. Nicméně politický vývoj a situace na Dálném východě a v arabském světě, ţenoucí dlouhodobě nahoru ceny ropy a tedy i benzinu, můţe být faktorem, který zohledníme při odhadu růstu nákladů na dopravu zboţí dokonce i v horizontu jediného roku. K obvyklým faktorům makroprostředí, které zřejmě budeme v zemích, kde bude náš podnik operovat, obecně posuzovat, patří například makroekonomické trendy (vývoj HDP a tedy zjednodušeně vývoj ţivotní úrovně a poptávky, vývoj investic, případně zahraničního obchodu, hodláme-li vyváţet nebo naopak jsme sami ohroţeni dovozem). Dalšími faktory makroprostředí jsou strukturální změny ekonomiky (například útlumy některých typů výrob jako zemědělské nebo textilní výroby, pokud se to dotýká přímo nás nebo našich potenciálních zákazníků) a cykly ekonomiky, vývoj ceny peněz, tedy vývoj úrokových sazeb. V souvislosti s makroprostředím je třeba se zaměřit také na situaci na trhu práce (cena práce, nezaměstnanost a tedy volná pracovní síla, úroveň mezd a benefitů, riziko „odsávání“ pracovních zdrojů například velkými zahraničními investory, změny zákoníku práce a moţnost flexibilní reakce podniku na potřebu objemu vyuţitých lidských zdrojů – typicky ve stavebnictví apod.). K obvyklým faktorům makroprostředí lze rovněţ zařadit míru zdanění podniků i jeho pracovníků a majitelů (pro ţivnostníka například zavedení minimální daně), zásadní restrikce, záruky, ale téţ rizika plynoucí pro podnik z platné legislativy, typicky z oblasti pracovního či obchodního práva, ale také autorského zákona, daňových zákonů a v poslední době i mnoho standardů a narůstajících povinností ve vztahu k bezpečnosti a hygieně práce, péči o ţivotní prostředí apod., například ve vazbě na přijímanou evropskou legislativu (povinnosti plynoucí ze zákona o odpadech, obalech aj.) a samozřejmě trendy technologického vývoje v odvětví našeho podnikání nebo v oblastech obecně vyuţívaných v kaţdém podnikání (informační a komunikační technologie). 25

KORÁB, V., PETERKA, J., REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Brno: Computer press a.s., 2007. 63 s. ISBN-978-80-251-1605-0

21

1.4.4 Marketingová strategie Ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří26: 

Volba trhů a jejich částí



Volba způsobu stimulace trhu



Určení pozice vůči konkurenci



Rozhodnutí o eventuálních aliancích s konkurenty

Cílové trhy a cílový marketing Vymezení trhu je velmi důleţité, protoţe umoţňuje přípravu základních marketingových strategií. Firmy se musejí rozhodnout mezi výhodami hromadného marketingu (mass marketing), kdy všem svým stávajícím i potenciálním zákazníkům nabízejí stejné zboţí, a účinnosti diferencované nabídky, kterou přizpůsobují podle přání a potřeb zákazníků. Stále častěji opouštějí marketing oslovující nejširší okruh klientů, tedy hromadný marketing, a volí strategii cílového marketingu, i kdyţ je podstatně draţší. Cílový marketing znamená, ţe firma na daném trhu poznává různé významné trţní segmenty, rozhoduje se mezi nimi a vybírá si ten segment nebo ty segmenty, které jsou z jejího pohledu nejvýhodnější, a volí své cílové trhy. Pro kaţdý z vybraných segmentů pak rozvíjí odlišný marketingový přístup.

1.4.4.1Marketingový mix Klasická podoba marketingového mixu27 je tvořena čtyřmi prvky, tzv. 4P: 

Produkt (product)



Cena, kontraktační podmínky (price)



Distribuce, umístění (place)



Marketingová komunikace (promotion)

Koncepce 4P se na trh dívá z hlediska prodávajícího, a ne z hlediska kupujícího. Kaţdé z uvedených 4P je moţno označit za jedno ze 4C  26 27

Hodnota z hlediska zákazníka (costumer value)

JAKUBLÍKOVÁ, D., strategický marketing. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 130 s. ISBN-978-80-247-2690-8 JAKUBLÍKOVÁ, D., strategický marketing. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 130 s. ISBN-978-80-247-2690-8

22



Náklady pro zákazníka (cost to the costumer)



Pohodlí (convenience)



Komunikace (comunication)

Klasická 4P jsou pohledem producenta hodnot. 4C představují tzv. zákaznický marketingový mix. V praxi se osvědčuje pracovat s oběma koncepty.

1.4.5 Zakladatelský rozpočet Při zpracování podnikatelského plánu musíme sestavit zakladatelský rozpočet28 a všechny naše plány vyjádřit pomocí čísel. Je třeba si udělat přehled všech výdajů, které nám nutně vzniknou při samotném zaloţení firmy, dále při zahájení a rozhoduje podnikání a nakonec při zajištění něţného chodu firmy. Vytvořením zakladatelského rozpočtu si ušetříme mnohá rozčarování a nepříjemná překvapení, která se mohou objevit v začátcích našeho podnikání. Mezi výdaje související se zaloţením firmy patří: 

Notářské poplatky spojené se zahájením podnikání (ověření listin, notářský zápis, poplatky spojené se zaloţením právnické osoby atd.)



Výpis z rejstříku trestů (slouţí k ověření všeobecných podmínek pro vydání ţivnostenského oprávnění)



Poplatek za ţivnostenské oprávnění

Další skupinou výdajů jsou finanční prostředky spojené s počátečními investicemi nezbytnými pro zahájení naší podnikatelské činnosti. Mezi nejčastější výdaje v této investiční fázi patří: 

Zřízení sídla a provozovny firmy, ať uţ formou nákupu nemovitosti nebo pronájmu



Pojištění objektu, ochrana objektu



Pořízení majetku (strojů a zařízení, majetku, který souvisí s provozem; ve většině firem potřebujeme telefon, psací stůl, ţidle, skříně, počítač, tiskárnu, auto a další)



Pořízení nezbytných zásob (zásoby materiálu pro výrobu nebo zboţí pro obchodní činnost, ale i kancelářské potřeby aj.)

28

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 56 s. ISBN-978-80-247-3339-5

23



Mzdy a odvody sociálního a zdravotního pojištění, jak za podnikatele, tak i za případné zaměstnance na první měsíce podnikání.



Výdaje na reklamu, tvorbu loga, razítek, zřízení a provoz internetových stránek

Sečteme-li veškeré výdaje spojené se zaloţením firmy, se zahájením podnikatelské činnosti a výdaje související s provozem firmy v prvním období, dostaneme částku, kterou porovnáme s vlastními finančními prostředky, které chceme do podnikání vloţit. Je-li náš vlastní kapitál vyšší neţli souhrn počátečních výdajů, můţeme přistoupit k sestavení zahajovací rozvahy. Mnohem častěji se setkáme s případem, kdy bude suma počátečních výdajů vyšší neţli naše volné finanční prostředky. Pak je nezbytné hledat finance i v jiných zdrojích (rodina, přátelé, bankovní úvěry, dotační programy, business angels atd.). V rozvaze musí platit bilanční rovnice, tedy aktiva (majetek) e musí rovnat pasivům (zdrojům jeho krytí). Dále

se

doporučuje

sestavit

výsledovku,

která

vykazuje

trţby

podniku,

od kterých odečítá veškeré náklady spojené s provozem činnosti. Ve výsledovce tedy můţeme vidět, zda náš podnik vykazuje zisk, nebo ztrátu. Více bych se ale zaměřil na výkaz cash flow, který se stává problémem u začínajících podnikatelů, kteří často zaměňují zisk za chas flow. Je totiţ důleţité29 mít přehled i o skutečných penězích, které do podniku přicházejí a odcházejí z něj. Za tím účelem se sestavuje výkaz o peněţních tocích – výkaz o cash flow. Podobně jako výsledovka obsahuje veličiny tokové (za určité období) a to příjmy a výdaje. Příjmy jsou reálné peníze, které přicházejí do podniku nezávisle na původu (nemusí být výsledkem hospodaření). Výdaje jsou reálné peníze, které z podniku odcházejí a nemusí přitom docházet ke spotřebě výrobních faktorů. Můţe se totiţ stát, ţe vykazujeme zisk, ale v reálném čase nemáme dostatek finančních prostředků na splacení dodavatelských faktur. Takové problémy mohou způsobit velké nepříjemnosti.

1.4.5.1Vlastní a cizí kapitál Vlastní kapitál30 (v naší rozvaze dříve nazvaný vlastní jmění) je kapitál, který patří majiteli (majitelům). Je hlavním nositelem podnikatelského rizika (u obchodních společností výhradním nositelem, u podniku jednotlivce spolu s jeho osobním majetkem). Jeho podíl na celkovém kapitálu je proto ukazatelem finanční jistoty (nezávislosti) podniku.

29

SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN-978-80-247-2424-9

30

SYNEK, M., a kol. Manaţerská ekonomika. 4. Aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN-978-80-247-1992-4

24

Cizí kapitál je dluhem podniku, který musí v určené době splatit. Podle této doby jej rozdělujeme na krátkodobý cizí kapitál (je poskytován na dobu jednoho roku) a dlouhodobý cizí kapitál (je poskytován na dobu delší neţ jeden rok). Mezi krátkodobý cizí kapitál patří krátkodobé bankovní úvěry, zálohy přijaté od odběratelů, dodavatelské úvěry, půjčky, částky dosud nevyplacených mezd a jiné. Mezi dlouhodobý cizí kapitál patří dlouhodobé bankovní úvěry (např. hypotekární úvěry), termínované půjčky, vydané (emitované) podnikové obligace a dluţní úpisy, leasingové dluhy a jiné. Vyuţívání cizích zdrojů31 je pro firmu ekonomicky výhodné pouze za předpokladu, ţe výnos, který je ve firmě dosahován jejich vyuţitím, je vyšší neţ úrok, který musí firma za ně zaplatit. Rozhodování o struktuře dlouhodobých zdrojů financování, tj. o kapitálové struktuře je pak rozhodování na základě ceny kapitálu (cost of capital). V tomto případě platí, ţe vlastní zdroje financování jsou draţší neţ cizí. Důvodem je vyšší míra rizika, které nesou vlastníci, a způsob vyplácení odměny za poskytnuté zdroje – v případě vlastního kapitálu jde o výplatu podílu ze zisku po zdanění, přičemţ cena cizích zdrojů financování (úrok) je zahrnována do nákladů na dosaţení výnosů a sniţuje daňový základ pro výpočet daně z příjmu. Ideální skladba je taková, která nám přináší dostatečnou stabilitu a současně dostatečnou výnosnost. Příliš vysoký poměr cizích zdrojů (většinou více neţ polovina celého majetku) vytváří značnou nestabilitu firmu, neboť do budoucna znamená stále větší nákladovou zátěţ, ve formě placených úroků a následně také, menší schopnost dosáhnout na nové úvěry od bank.

1.5 Volba právní formy32 Začínající podnikatel by si měl před zahájením podnikání rozmyslet, jaký typ podniku by chtěl vybudovat. Zda půjde o rodinný podnik, který se bude dědit z generace na generaci. Zda chce podnikat sám, nebo se společníkem. Zda chce vybudovat silnou společnost, která bude růst apod. Musí se rozhodnout, zda bude podnikat jako fyzická nebo právnická osoba. Jestliţe se rozhodne podnikat jako právnická osoba, musí zváţit, zda zaloţí osobní nebo kapitálovou obchodní společnost. Otázky které by si měl klást, zní: Jaký je způsob a rozsah ručení u jednotlivých právních forem podnikání? Kdo má oprávnění k řízení? Kolik musí být zakladatelů? Jaké jsou nároky na počáteční kapitál? Jaká je administrativní náročnost zaloţení? 31 32

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 316 s.a 358 s. ISBN-978-80-247-3339-5 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. 56 s.a 67 s. ISBN-978-80-247-3339-5

25

Jak je to s účastí na zisku? Jakou budu mít moţnost získat finanční prostředky? Jaké je daňové zatíţení? Volba právní formy podnikání samozřejmě není nezvratná. V pozdější době lze zvolený typ transformovat na jiný. Přináší to ale další komplikace a náklady. Je tedy důleţité se předem informovat, určit si směr a zvolit si nejvhodnější druh podnikání. Podíváme se na tři nejčastěji volené druhy podnikání, řekneme si, jaké jsou jejich poţadavky a specifika. Jelikoţ výzkum je postaven pouze na podnikatelích, kteří podnikali jako společnost s ručením omezeným, zmíním zde pouze tuto právní formu.

1.5.1 Společnost s ručením omezeným Společnost s ručením omezeným33 musí mít při svém zaloţení a v průběhu celého trvání základní kapitál, jehoţ výši stanoví společenská smlouva (minimálně 200 000 Kč s minimálním vkladem společníka 20 000 Kč). Společníkem mohou být jak osoby fyzické, tak osoby právnické. Společnost můţe zaloţit jediná osoba a to, jak fyzická, tak právnická. Společnost můţe mít nejvíce padesát společníků. Jedna fyzická osoba můţe být jediným společníkem nejvýše u tří společností s ručením omezeným. Ke vzniku společnosti je nezbytná společenská smlouva. Mezi podstatné části patří obchodní firma a sídlo, předmět podnikání, jednatelé a způsoby jejich jednání a podepisování, určení společníků, jejich obchodních podílů a výše upsaných a splacených vkladů při vzniku společnosti. Pokud zakládá společnost s ručením omezeným jediný zakladatel, nahrazuje podle § 57 odst. 3 obchodního zákoníku společenskou smlouvu zakladatelská listina. U společnosti s ručením omezeným je obligatorním orgánem valná hromada a jednatel nebo jednatelé, a fakultativním orgánem je dozorčí rada. Valná hromada schvaluje jednání učiněná jménem společnosti před jejím vznikem. K jejím úkolům patří téţ schvalování účetní závěrky, rozdělení zisku a úhrady ztrát. Představuje nejvyšší orgán společnosti a rozhoduje téţ o jmenování a odměňování jednatelů, vyloučení společníka aj. Jednatelem společnosti je fyzická osoba, která je jejím statutárním orgánem (vnější působnost jednatele) a současně i osobou zabezpečující obchodní vedení společnosti. Společnost s ručením omezeným vzniká zápisem do obchodního rejstříku. Nezbytným předpokladem k zahájení činnosti je kapitál okamţitě pouţitelný k uspokojování věřitelů. 33

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN-978-80-247-3339-5

26

Zákonem jsou stanovena dvě kritéria – 30 % splacení na kaţdý peněţitý vklad a celková hodnota splacených částí vkladů alespoň 100 000 Kč. Je-li společnost zaloţena jedním zakladatelem, můţe být zapsána do obchodního rejstříku, jen kdyţ je v plné výši splacen její základní kapitál. Návrh na zapsání do obchodního rejstříku podepisují všichni jednatelé společnosti. Specifika společnosti s ručením omezeným 

Za závazky společnosti ručí společníci pouze do výše nesplacených vkladů.



Je moţné do společnosti vloţit i nepeněţitý vklad (auto, nemovitost, zásoby)



Jednodušší převod účasti na společnosti na jiného společníka



Zapisuje se do obchodního rejstříku, vede účetnictví



Musí se pořádat valná hromada, hlasuje se podle výše majetkových podílů



Společenská smlouva musí být sepsána nákladnějším notářským zápisem

1.6 Kvalitativní výzkum Kvalitativní výzkum34 se vyuţívá v nejrůznějších oborech – v psychologii, antropologii, sociologii, kriminologii apod. Zahrnuje popis a interpretaci sociálních nebo individuálních problémů a snaţí se vytvořit komplexní obraz o zkoumaném problému. Snaţí se o porozumění jevům, které zkoumá a o jejich vysvětlení. Kvalitativní výzkum pouţívá induktivní formy vědeckých metod, hloubkové studium jednotlivých případů, nejrůznější formy rozhovorů a kvalitativní pozorování. Cílem je získat popis zvláštnosti případů, generovat hypotézy a rozvíjet teorie o fenoménech světa. Probíhá nejčastěji v přirozených podmínkách sociálního prostředí. V typickém případě výzkumník, který jej provádí, vybírá na začátku výzkumu téma a určí základní otázky. Vyhledává a analyzuje informace, které pomáhají na tyto otázky odpověď a provádí deduktivní a induktivní závěry. Práce probíhá přímo v terénu, sběr dat i jejich analýza probíhá současně, provádí se v delším časovém úseku. Základní charakteristiky kvalitativního výzkumu 

Hlavní zde není testování hypotéz, ale snaha nalézt motivy a důvody, které stojí za jednáním lidí a význam, který lidé okolním jevům a věcem přisuzují.

 34

Snaţí se o všestranný, intenzivní a podrobný popis konkrétního případu či události.

HENDL, J. Kvalitativní výzkum. Praha: Portál, 2005. 407 s. ISBN 80-7148-549-3

27



Opírá se o záměrný výběr zkoumaného objektu, zkoumá jeho jedinečnost, ale v kontextu ostatních dat.



Při získávání dat se poměrně málo pouţívají standardizované metody, získaná data se induktivně analyzují a interpretují.



Závěry obvykle nelze zobecnit, úzce se týkají zkoumané skupiny či jednotlivce.

28

2 PRAKTICKÁ ČÁST Nové firmy na trhu častokrát nezvládnou překonat první krizi, která se v jejich ţivotním cyklu objeví. Jak jiţ bylo řečeno v úvodu bakalářské práce, tyto nezdary můţeme rozdělit na dvě skupiny. První skupinu tvoří tzv. externí faktory. Jsou to ty faktory, nad kterými nemáme ţádnou kontrolu. Mezi takové faktory můţeme zařadit například konkurenci v naší působnosti, politický vývoj země, v níţ operujeme, ekonomický vývoj, jak země, ve které působíme, tak vývoj celosvětový, technologický vývoj aj. Jejich průběh nemůţeme nijak ovlivnit ani do něj zasáhnout. Jedinou naší moţností je být informovaný. Je tedy důleţité sledovat vývoj okolních událostí, vyhodnotit, co pro nás znamenají, zda nás jejich vývoj ohrozí či nikoli, a pokud ano, pak se připravit na jejich dopad, případně na ně reagovat. Druhou skupinu tvoří tzv. interní faktory. Tato skupina je tvořena faktory, které jsou v naší kompetenci, a které můţeme ovlivnit. Mezi takové faktory můţeme zařadit například nedostatek zkušeností, nedostatek manaţerských a podnikatelských schopností, finanční negramotnost, neadekvátní způsob přemýšlení, jak o našich produktech, tak o konkurenci či zákaznících, špatně odhadnuté trţby apod. Interních faktorů, které nás mohou přivést k zániku je nesčetně. Nemohu je tedy ve své práci vyjmenovat všechny. Proto jsem se zaměřil právě na ty nejčastější, které se projevili u více podnikatelů současně. Jak říká Donald R. Keough35, někdejší prezident společnosti Coca-Cola, ve své knize: Deset zaručených způsobů, jak neuspět v podnikání: „Obvykle jde o abstraktní kolektivní neúspěch: Podnik nedokázal dostát tempu inovací. Podnik ignoroval vůli svých zakladatelů. Jenţe podniky jsou umělými výtvory. Není to podnik, kdo něco udělá, nebo neudělá, ale jsou to lidé, kteří něco udělají, nebo neudělají. Skutečnou příčinou neúspěchu jsme my sami, tedy vedoucí představitelé podniků.“

2.1 Metodologie Výzkum nejčastějších příčin zániku firem je prováděn kvalitativní metodou ze vzorku 13 podnikatelů, kteří působili na českém trhu, a kteří byli nuceni svou činnost ukončit. S podnikateli jsem vedl hloubkový rozhovor, kde jsem nejprve nechal podnikatele mluvit o průběhu jejich podnikání, následně se jich zeptal, kde vidí hlavní příčinu svého neúspěchu a případně pro

35

KEOUGH, D., R., Deset zaručených způsobů, jak neuspět v podnikání. Praha: Management press. 2010. 18 s. ISBN-978-80-7261-215-4

29

získání dalších informací jsem pouţil doplňující otázky, jako například, ve které lokalitě působili, jak svou činnost financovali, jakého dosáhli vzdělání apod. Kaţdý jednotlivý případ jsem poté zanalyzoval a hledal skutečnou příčinu jejich neúspěchu. Následně jsem zhotovil tabulku, kde u kaţdého podnikatele vybírám tři hlavní příčiny, které se podle mého názoru na ukončení jejich činnosti podílely nejvíce. Ze součtu četnosti výskytu vyplývá, které příčiny zániku jsou mezi podnikateli nejčastější. Práce není zaměřena na jeden konkrétní trh ani na jeden konkrétní region. Cílem práce je nalézt nejčastější příčiny zániku firem, jde tedy o firmy, které působí na různých trzích a v různých regionech. Práce zahrnuje trh sluţeb, dopravy, gastronomie, obchodu a prodeje.

2.2 Případy podnikatelů 2.2.1 Bufet          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Muţ 32 Praha Obchodní akademie Ţádné s.r.o. Vlastní 2 roky Ne Zavření vzhledem k nedostatečné hygieně

Třiceti-dvouletý začínající podnikatel se chtěl osamostatnit a začít dělat sám na sebe. Svou příleţitost viděl v otevření malého bufetu v areálu základní školy. Podnikatelský záměr to byl dobrý, jelikoţ základní škola neměla v budově ţádné občerstvení a děti tak neměly příleţitost si koupit svačinu. Také dětí bylo v celé škole dost, jednalo se o devět ročníků, kde kaţdý ročník měl otevřené tři třídy. Třída byla v průměru po 28 ţácích. Celkově tedy mohl nabízet své zboţí okolo 750 ţákům, ale zároveň i lidem v blízkém okolí. Podnikatel si pronajal prostory a vybavil je základními potřebami, které si vzal buď z domova, anebo si půjčil od známých. V bufetu se prodával běţný sortiment jako například chlebíčky, obloţené housky, které sám připravoval, dále chleba, mléčné výrobky, cukrovinky, párky, sekanou a jiný druh zboţí který nakupoval ve velkoobchodě a následně distribuoval. Podnikatel zaměstnal svého prvního zaměstnance, který se staral o přípravu obloţených housek a chlebíčků a prodával veškerý sortiment 30

zákazníkům. Po nějaké době však musel svého zaměstnance propustit, jelikoţ jeho pracovní morálka nesplňovala jeho předpoklady. Najal tedy nového, ale podobný případ se opakoval. Podnik byl sice ziskový, ale nedosahoval vysokých trţeb, byl to spíše takový pěkný peněţní bonus k volnému času podnikatele. Po dvou letech provozu přišel na kontrolu hygienik, který nebyl spokojený s výrobou a vybavením prodejny. Jeho poţadavky obnášely bezdotykové baterie na toaletách, aby se zaměstnanec nedotýkal toalet a nepřenášel bakterie na připravované chlebíčky, dále oddělené lednice na mléčně a masové výrobky a rozdělení toalet na dámské a pánské zvlášť. Na podnikatele to byla příliš velká investice s dlouhou návratností, jelikoţ podnik nedosahoval takového obratu. Prostředky na nákup nových lednic a náklady na stavební úpravy by se podnikatelovi navrátily za sedm let provozu a proto podnikatel usoudil, ţe bude lepší podnikání ukončit. Osobní analýza Problém se zaměstnanci je v tomto oboru běţným. V gastronomii totiţ nedostávají velké platy a jejich motivace pomocí peněz není namístě. Zaměstnancům je jedno, jak podnik vypadá, a jak se mu daří, protoţe v tomto oboru je velká fluktuace a počítají s tím, ţe za pár měsíců půjdou opět jinam. Někteří zaměstnavatelé to také dělají tak, ţe najmou zaměstnance pouze na zkušební dobu tří měsíců a po uplynutí tří měsíců si najdou nového. To zaměstnancům nepřidává na motivaci starat se o podnik a prezentovat jej. Podnikatel měl při výběru zaměstnanců dávat větší důraz na oddanost a vytvořit lepší vzájemné vztahy, které by zaměstnance dovedli k lepšímu chování a práci. Co se týče hygienika, je to typický externí faktor ohroţující chod podniku. Podle mého názoru podnikatel správně vyhodnotil situaci, kdy spočítal návratnost takové investice a po posouzení finanční zátěţe podnikání ukončil. Bylo to moţná lepší řešení, neţ si vzít úvěr na přestavbu a riskovat tak zadluţenost.

2.2.2 Restaurace        

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání:

Muţ 35 Jihlava Střední průmyslová škola strojní Ţádné s.r.o. Půjčka od známých 1 a ½ roku 31

 Společník:  Způsob ukončení:

Ano Bankrot

Dva dlouholetí přátelé se rozhodli začít spolu podnikat. Vzájemně si důvěřovali a neměli mezi sebou pochyby. Měli rádi dobrá jídla a rozhodli se, ţe si otevřou restauraci s dobrým jídlem a pitím. Vedlo je k tomu také to, ţe jeden jejich známý měl potřebné prostory k provozování pohostinství a byl ochoten jim prodat nemovitost za cenu niţší neţ trţní. V nabídce svého známého spatřili příleţitost a po krátkém rozmyšlení se dohodli, ţe nemovitost koupí a začnou podnikat. Na koupi nemovitosti neměli potřebné finanční prostředky a tak si půjčili od svých příbuzných. Podepsali smlouvu o nákupu nemovitosti a během potřebného času na přepsání nemovitosti začali obstarávat své zaměstnance. Jelikoţ chtěli začít podnikat co nejdříve, nerozmýšleli se dlouho a najali první zaměstnance, kteří se jim dostali pod ruku. Stejně tak tomu bylo i v případě, kdy hledali kuchaře. I zde se dlouho nerozmýšleli a zvolili kamaráda svého známého, který jiţ měl několikaletou praxi. Restauraci vybavili příslušným vybavením. Nakoupili celkem osm stolů a čtyřicet ţidlí, jeden velký barový stůl a ostatní příslušenství. Do estetické stránky interiéru moc neinvestovali, jelikoţ k tomu neměli finanční prostředky. Po třech měsících příprav zahájili provoz. Zpočátku jejich trţby nebyly velké, jelikoţ se restaurace nacházela na konci města, kam moc lidí nejezdilo. Měli však v podvědomí, ţe pokud je restaurace dobrá, jsou zákazníci ochotni přijet. Je nutno říct, ţe po čase se klientela zlehka oţivila, ale nebylo to podle jejich představ. Záhy však začali zjišťovat, ţe jim nesedí účetní výkazy. Přišli na to, ţe jejich zaměstnanci je okrádají, berou si některé zboţí k sobě domů a některé druhy pití, zejména pivo si do restaurace berou své vlastní, které následně prodávají zákazníkům. Jejich trţby se tím sníţily a náklady vynaloţené na nákup surovin, ze kterých se připravovalo jídlo, se nevracely. Po roce a půl své činnosti se rozhodli restauraci zavřít a nemovitost prodat jinému zájemci. Osobní analýza Podnikatelé udělali chybu při výběru zaměstnanců. Je známo, ţe v pohostinství jsou tyto problémy s krádeţemi a stáčením vlastním nápojů na denním pořádku. Jejich chybou ale bylo najmutí prvního kuchaře, který se jim dostal pod ruku. Dobrý kuchař je základním kamenem dobré restaurace a je to víceméně kuchař, jehoţ dobrá jídla přivádějí klientelu. Jejich nedostatečný důraz na kvalitu kuchařových jídel je stál zákazníky, kteří si nenašli cestu do vybrané restaurace. Dalším neuváţeným krokem byla malá investice do interiéru podniku. Pokud chtěli působit, jako jedna z nejlepších restaurací v okolí, měli více investovat do estetické stránky, 32

která zákazníky láká. Jejich interiér však působil spíše jako obyčejná hospoda, a jako takovou ji zákazníci i chápali. Také jejich impuls k podnikání si měli více promyslet. Rozhodli se ze dne na den, aniţ by zváţili výhody a nevýhody výběru činnosti, nebo výběru lokality. Kdyby bylo opravdu jejich cílem podnikání v pohostinství, mohli se nejprve porozhlédnout v centru města, nebo poblíţ pracovišť. V těchto částech města je totiţ zákazníků mnohem více a zejména v časech oběda je zde plno. O tuto klientelu se připravili právě tím, ţe zvolili místo na okraji města.

2.2.3 Obchod s textilním zbožím          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Muţ 52 Jihlava Střední ekonomická škola Ţádné s.r.o. Vlastní 7 let Ne Sebevraţda

Tento případ je známý i z regionálních novin, a jelikoţ je toto město celkem malé, lidé se tu znají. Tak jsem se dostal i k tomuto případu, který nakonec skončil tragicky. Postarší muţ si otevřel malý obchod s textilem kousek od centra města. Své podnikání měl rád a byl to jeho jediný druh příjmu. Obchod působil na trhu jiţ pět let a za tu dobu o něm věděla široká veřejnost. Podnik se nerozvíjel, zůstával stále stejný, ale byl stále ziskový. Po pěti letech jeho působení na trhu však přišla na místní úřad územního rozvoje ţádost, vybudovat poblíţ centra města obchodní centrum. Shodou okolností, nejvhodnější místo pro vybudování obrovského obchodního centra byl pozemek v bezprostřední blízkosti malého obchodu s textilním zboţím. Samozřejmě se postarší muţ cítil ohroţen novou přicházející konkurencí, která by mohla zdevastovat jeho dlouholeté působení na trhu. Začal proto bojovat proti výstavbě obchodní centra. Jeho boj byl velice usilovný. Neustále chodil na místní úřad si stěţovat, ţe je to nepřípustné, aby ve městě vyrostlo obrovské obchodní centrum. Zkoušel sehnat dostatek podpisů na petici k protestu proti výstavbě. Vše se však zdálo být marné. Rodina se jej snaţila přesvědčit, aby své úsilí ukončil a začal se zajímat o to, jak své působení změní, či jak příchod konkurence přemění ve svou výhodu. Ani to však nezabralo a tak po čase snaţení, se manţelka rozhodla, ţe uţ s ním nadále nemůţe vydrţet a opustila jej i s dětmi. Postarší muţ tak zůstal sám, ale ani to 33

ho nedokázalo zastavit a protestoval dále. Nezmohl však vůbec nic a tak za dva roky byla výstavba nového obchodního centra dokončena. Tento příběh skončil tragicky, jelikoţ postarší muţ se při otevíracím dni oběsil přímo nad hlavním vchodem do obchodního domu. Osobní analýza Ačkoli tento příběh skončil tragicky, je tento druh rizika pro podnikatele na denním pořádku. Zejména v době globalizace, kdy na trh přicházejí zahraniční konkurenti, kteří se tu dříve nevyskytovali, je podnikání tuzemských podnikatelů ohroţeno mnohem více. Výstavba nového obchodního centra s sebou přinášela všelijaké obchody s různým druhem textilního zboţí. Postarší muţ tak byl ohroţen přímou konkurencí.

Namísto protestů proti výstavbě

obchodního centra, však mohl přemýšlet více chladněji. Měl zváţit, jak moc jej to ohroţuje, a co proti tomu můţe dělat. Jak se zviditelnit, a jak se vymezit vůči svým konkurentům. Mohl se zajímat o zákazníky, kteří mu byli věrní, a kteří u něj pravidelně nakupovali a soustředit se na to, jak si je udrţí. Jelikoţ je město celkem malé a lidé se zde celkem znají, mohl vyuţít osobních vztahů se svými zákazníky. Jeho zaujetí proti výstavbě ho však připravilo o velkou část klientů, kteří přestali nakupovat a později se stali zákazníky obchodního centra. Postarší muţ měl také jiţ před zahájením svého podnikání usoudit své podnikatelské předpoklady. Evidentně nebyl schopen snášet riziko, coţ, jak jsme jiţ zmínili, je jedna ze základních schopností podnikatele. Kaţdý podnikatel musí počítat s tím, ţe dříve či později se objeví konkurence, která můţe ohrozit náš druh činnosti. Připravit však sám sebe o ţivot není adekvátní reakce na výskyt konkurence.

2.2.4 Zboží všeho druhu         

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Ţena 53 Ústí nad Labem střední škola zdravotní a střední škola sociálně právní Ţádné s.r.o. 4 roky Ne Bankrot

Čtyřicetiletá ţena, které se týká tento případ, byla velice zámoţná. Zdědila po svých předcích obrovské pozemky, spousty činţovních domů a všelijaké jiné nemovitosti. Za okolností, ţe by prodala část svého majetku, by uţ nemusela celý ţivot nic dělat. Chtěla však, 34

aby jí lidé brali jako podnikatelku. Brala to jaký dobrý status a přála si, aby jí ostatní respektovali. Rozhodla se, ţe bude podnikat v oblasti prodeje nejrůznějšího sortimentu. Svůj záměr viděla v tom, ţe nakoupí ve velkoobchodech zboţí, přiveze je do svého města a ve své prodejně je bude prodávat lidem. Cesty do velkoobchodů se netýkali pouze tuzemska. Za svými nákupy cestovala i do zahraničí, jako například Německo, které měla blízko, nebo Švédsko, kde bydleli její příbuzní. Podnikatelský záměr se zdál být dobrý, podnikatelku představa podnikání naplňovala a tak zahájila provoz. Nakoupila zboţí za velkoobchodní ceny a prodávala za maloobchodní. Ukázalo se, ţe podnikatelka je velký lidumil. Měla ráda lidi a financím absolutně nerozuměla. Nedokázala spočítat náklady, ani nevěděla, v jakém případě vykazuje zisk, a kdy jsou pro ni obchody ztrátové. Tak se stávalo, ţe podnikatelka koupila ve Švédsku například vázu za 300 korun. Přijela zpět do své prodejny, kde vystavila vázu na poličku a prodávala za 549 korun. Poté přišla zákaznice a váza se jí moc líbila. Podnikatelka jí vázu chtěla prodat, ale paní se zmínila, ţe je sice váza moc pěkná, ale ţe je na ní příliš drahá, a ţe takhle drahou vázu si nemůţe dovolit. Vzhledem k tomu, ţe podnikatelka měla ráda lidi a nerozuměla financím, prodala paní vázu za 300 korun s domněním, ţe na váze nic neztratila. Koupila jí za 300 korun a prodala jí za 300 korun. Podnikání pokračovalo ve stejném duchu několik let, neţ se objevily první problémy. Podnikatelka zjistila, ţe má obrovské dluhy za pronajaté prostory, které nebyla schopna pokrýt z prodeje svého sortimentu. Obrovsky ji narostly výdaje, kterých si nebyla vědoma. Výdaje na cesty do Švédska a Německa totiţ zapomněla počítat. A tak se dostala do velkého zadluţení, které nebyla schopna splácet. Byla nucena prodat jeden ze svých činţovních domů, aby byla schopna zaplatit dluhy a nepřišla na ní exekuce, která by jí činţovní dům zabavila. Podnikatelka ukončila svou činnost a do podnikání se jiţ nepustila. Osobní analýza Tento případ souvisí s finanční negramotností lidí v tomto státě. Lidé nedokáţou spočítat náklady a výnosy. Stejně jako naše podnikatelka, která si myslela, ţe kdyţ zaplatila 300 korun za vázu a prodala jí opět za 300 korun, tak na tom nic neprodělala. Zapomněla spočítat, ţe z vytvořené marţe musí pokrýt fixní náklady na provoz prodejny, ţe musí pokrýt i variabilní náklady například na provoz automobilu, kterým jezdila za svými nákupy. Podnikatelka nezhotovila finanční plán, nevedla finanční záznamy ani evidenci zboţí. Je celkem pochopitelné, ţe se okamţitě dostala do finančních problémů, kdy neměla ţádné peněţní prostředky na zaplacení nájmu svých prostor, elektřiny a jiných. Její náklady byly neúměrně vysoké oproti jejím výnosům. Dostala se okamţitě do ztráty. Je důleţité, aby si podnikatelé byli vědomi všech 35

nákladů, které se při chodu jejich podnikání vyskytují. Bez finančních záznamů, pak nejsou schopni zjistit, jak si jejich podnik stojí. Stejně jako tomu bylo v případě naší podnikatelky. Ačkoli její záměr byl dobrý a mohl být prosperující, finanční negramotnost jí připravila o slibnou moţnost.

2.2.5 Půjčovna svatebních šatů          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Ţena 29 Benešov Vysoká škola ekonomická v Praze Ţádné s.r.o. Vlastní 2 roky Ne Prodej

Paní, které se týká tento případ, je podnikatelkou od té doby, co začala být finančně produktivní. Neustále hledá příleţitosti a pouští se do nových věcí. V současně době se jí daří celkem dobře a některé z jejích aktivit jsou velice prosperující. Přesto i ona se setkala s neúspěchem a to hned dvakrát. V prvním případě se rozhodla ve svém rodném městě otevřít obchod, kde půjčovala svatební šaty. Rozhodla se pro tento druh podnikání, jelikoţ v době, kdy se chtěla sama vdát, nemohla najít vhodné svatební šaty, které by jí uspokojily. Viděla na trhu příleţitost, jelikoţ ve městě nebyl podobný obchod, který by uspokojoval tuto potřebu. Jelikoţ město bylo malé, nevyhledávala nejlepší lokalitu, kde by byla co nejvíce na očích. Spoléhala na to, ţe se lidé o jejím obchodě dozvědí od jiných lidí, a ţe pokud se nějaká ţena bude chtít vdávat, sama vyhledá její obchod. Pronajala si tedy prostory a nakoupila svatební šaty, které se jí zdály nejkrásnější. Tyto šaty patřičně vystavila ve svém obchodě a najala si svojí zaměstnankyni, která vyřizovala objednávky a věnovala se zákazníkům. Jiţ v prvních měsících se objevily první problémy, kde podnikatelka zjistila, ţe poptávka po jejích produktech není tak vysoká, jak očekávala. Její trţby byly velice nízké a nestačily pokrýt běţné výdaje. Zejména pronájem prostor se pro ni stával neúnosným. Začínala se dostávat do ztrát a nedokázala splácet nájem. Věřila však, ţe se situace zvrátí a tak nájem spláceli společně s manţelem ze společných účtů. Její situace se opravdu zlepšila s nástupem jara a léta, kdy je svateb nejvíce a ţeny poptávají svatební šaty. Bylo to období, kdy její výnosy převyšovaly náklady, a poprvé se dostávala do zisku. Jenţe jak skončilo léto, situace se opět vrátila do starých 36

kolejí. Podnikatelka opět nebyla schopna splácet nájem za prostory z měsíčních trţeb. Nyní však nemusela splácet nájem ze společných účtů, nýbrţ pokryla nájem ze zisků, které vytvořila v jarním a letním období. Přečkala zimu a spoléhala se na jaro a léto a tím, ţe se její situace opět vylepší. V tento moment však nastal další problém. Před zahájením svatební sezóny se totiţ ve městě objevila konkurence, která nabízela stejné sluţby svým zákazníkům. Její zisky se tak výrazně sníţily, jelikoţ někteří zákazníci si vypůjčili šaty právě u nově otevřené půjčovny. Tento problém se stal definitivním zlomem, jelikoţ vytvořené zisky v jarním a letním období, jiţ nestačily k pokrytí nákladů ve zbývajících obdobích. Podnikatelka se rozhodla prodat šaty, které půjčovala a ukončit své působení. Osobní analýza Podnikatelský záměr se v tomto případě zdál být zcela správný. Podnikatelka si všimla příleţitosti, kdyţ objevila, ţe na trhu není způsob, jak uspokojit tento druh potřeby. Problém v tomto případě spatřuji zejména ve špatném průzkumu trhu. Podnikatelka se nezajímala o to, kolik potenciálních zákazníků se nachází na daném trhu a nevypracovala podnikatelský plán. Neměla tedy přesné informace, jak o zákaznících, tak o případných trţbách. Nevypracování finančního rozpočtu jí přivedlo do situace, ve které zjistila, ţe výnosy nepřesahují její náklady. Druhým problémem bylo načasování projektu. Podnikatelka se pustila do podnikání po hlavě a chtěla mít svou půjčovnu co nejdříve. Tím, ţe zahájila svou činnost v pozdním podzimním období, se dostala do finančních potíţí hned zpočátku. Pokud by zahájila svou činnost těsně před svatební sezónou, mohla by se její situace vyvíjet jiným směrem, jelikoţ z vytvořeného zisku, by mohla pouţít finanční prostředky k větší propagaci svých produktů a sluţeb. Zlomem se pro ni stal příchod konkurence, který se dal v tomto případě očekávat, a která ji vzala určitou část zákazníků. V tomto případě mohla rozšířit svůj sortiment, ale vzhledem k nízkým trţbám se o tom nedalo uvaţovat.

2.2.6 Prodejce kuchyňských linek         

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník:

Ţena 32 Praha Vysoká škola ekonomická v Praze Podnikání – půjčovna svatebních šatů (viz kapitola 2.6) s.r.o. Vlastní 5 let Ne 37

 Způsob ukončení:

Bankrot

Tento příběh se týká podnikatelky, o které jiţ byla řeč v případě půjčovny svatebních šatů. V tomto případě se podnikatelka rozhodla prodávat kuchyňské linky. Nápad získala během dovolené, kdy si povídala se svými přáteli a dostali se na téma kuchyní. Nápad prodeje kuchyňských linek se jí velice líbil a začala se o tento druh podnikání zajímat. Nechtěla prodávat průměrné kuchyňské linky, jejím záměrem bylo prodávat jedny z nejlepších linek na trhu. Sama o výrobě linek nevěděla nic a ani se do ní nechtěla pouštět. Jejím cílem bylo koupit franšízu jiţ velice známé a renomované značky vyrábějící jedny z nejlepších kuchyňských linek. V tomto případě se rozhodla svou prodejnu umístit na nejlepší lokalitu, jelikoţ kuchyňské linky byly velice drahé. Neotevřela tedy svůj obchod ve svém rodném městě, nýbrţ svou aktivitu přesunula do hlavního města. Našla prostory na velice atraktivním místě v centru Prahy, prodejna se nacházela na velice frekventované ulici, kudy denně projíţdělo nesčetně automobilů. Nájem, který poţadoval majitel prostor, byl velmi vysoký, ale vzhledem k ceně kuchyňských linek a ziskům z prodaných souprav se podnikatelka nebála o platební neschopnost. Zahájila svou činnost a jiţ od začátku svého působení se těšila velkému zájmu zákazníků. Její obchod byl velmi prosperující. Měsíčně dokázala prodat čtyři nebo pět kuchyňských linek, coţ ji dostávalo do vysokých zisků. Tento trend se zachoval po několik let, neţ se vyskytl problém. Ekonomika se začínala dostávat do recese, začalo se psát o světové krizi a lidé se začínali obávat. Zákazníci přestali nakupovat luxusní a tím pádem drahé kuchyňské linky a její trţby se rapidně sníţily. Druhý problém pocítila, kdyţ potřebovala nakoupit nové kuchyňské linky do výloh svého obchodu. Chtěla po výrobcích, aby ji kuchyňské linky dali zdarma, jelikoţ i oni mají podíl na trţbách. Ti však toto odmítli a poţadovali zaplatit výrobní náklady. Podnikatelce tak vznikly další výdaje a její situace se velmi zhoršila, situace se stala neúnosná. V té době se před ní objevila nová příleţitost, které se chopila, a která je dnes velmi prosperující, a prodej kuchyňských linek opustila. Osobní analýza Zde se setkáváme s typickým externím faktorem. Opět zde měla podnikatelka dobrý podnikatelský záměr, ve kterém byla dobrá příleţitost, a který byl velmi atraktivní. Podnikatelka zvládla velmi dobře přípravu, poučila se ze svých chyb, kterých se dopustila v půjčování svatebních časů. Zejména výběr lokality byl zvolen nejvhodnějším způsobem, který ji přinesl mnoho zákazníků. I sortiment zboţí, jeho umístění a propagace byl stejně tak dobrý. Příprava podnikání se zde stala velmi důleţitou a zejména díky ní byl obchod po dlouhou dobu 38

prosperující. S nástupem světové krize přišel problém, se kterým se setkávají všichni prodejci luxusního zboţí. V této době jsou lidé velmi citliví na utrácení peněz, a spíše své peníze drţí, čili zbytečně neutrácejí. Nákupy tohoto druhu zboţí odkládají na lepší časy. Je to faktor, se kterým podnikatelka nemůţe nic dělat, ani jej nějak ovlivnit. V tomto případě měla na výběr dvě moţnosti. Mohla buď přečkat období krize a doufat v brzký zvrat světové ekonomiky, nebo mohla působení ukončit. Alternativa sníţení cen nepřicházela v úvahu, jelikoţ ani tak by nebyla schopná pokrýt své náklady. V tomto případě se podnikatelka rozhodla správně, jelikoţ příleţitost, která se před ní objevila, jí dnes zajišťuje spokojený ţivot.

2.2.7 Hotel          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Muţ 34 Benešov Střední průmyslová škola stavební Ţádné s.r.o. Bankovní úvěr 3 roky Ne Prodej

Tento příběh se týká podnikatele, který jednou projíţděl krajinou nedaleko svého rodného města. Během cesty se dostal do jedné vesnice, která se nacházela 20 km za Prahou. V této vesnice se nacházel starý, opotřebovaný a jiţ nefunkční hotel, který byl na prodej. Podnikatelovi se daná lokalita velmi líbila, neboť v těsné blízkosti se nacházel velký les, před hotelem se rozprostíral rybník a vesnice se nacházela poblíţ zámku Konopiště. Vzhledem k atraktivnosti lokality se rozhodl starý hotel koupit a zrekonstruovat jej. Chtěl zde vybudovat hotel s osmi apartmány, které by nabízel zákazníkům. Podnikatel spočítal veškeré náklady spojené s rekonstrukcí hotelu a odhadl předběţné trţby. Došel k závěru, ţe pokud by byl jeho hotel obsazený alespoň z 60 procent, návratnost jeho investice by byla 8 let. Domníval se, ţe zájem o jeho hotel bude velký, neboť by se nacházel poblíţ oblíbeného zámku Konopiště a nedaleko hlavního města. Po subjektivním zváţení všech faktorů se pustil do rekonstrukce a počátkem následujícího roku začal pronajímat apartmány. Ukázalo se, ţe zájem, se kterým podnikatel počítal, nedosahoval poţadované obsazenosti 60 procent. Do hotelu nepřicházeli zákazníci a v průměru byly obsazeny tři apartmány z osmi. V tomto případě se tedy doba návratu investice prodluţovala a investice do hotelu se stávala 39

nerentabilní. Po delší dobu podnikatel nedosahoval plánovaných trţeb. V té době se objevil zájemce o koupi hotelu, který měl zkušenosti s provozem a řízením. Vzhledem k neobsazenosti hotelu a neschopnosti podnikatele dodrţet plánovanou obsazenost si zájemce stanovil nízkou kupní cenu. Pro podnikatele i tak byla vysvobozující a svůj zrekonstruovaný hotel prodal. Osobní analýza Chybou podnikatele zde byl výběr lokality, nebo nedostatečná propagace jeho hotelu. Vybraná lokalita totiţ mohla oslovovat jen vybrané typy zákazníků, kteří rádi tráví svůj volný čas na venkově, kde není rušný provoz, a kde je spousta zeleně a klid. Problémem bylo, ţe poblíţ hotelu se pro zákazníky nenacházelo nic atraktivního. Jedinou výhodou byl nedaleko vzdálený zámek Konopiště. Podnikatel počítal i s tím, ţe do jeho hotelu přijdou i lidé, kteří odsud budou jezdit do Prahy za zábavou. Praha byla ale vzdálena 20 kilometrů a zákazníci, kteří vyhledávali zábavu v Praze, volili hotely ve větší blízkosti k hlavnímu městu. Pokud se však na trhu nacházeli potenciální zákazníci, kteří vyhledávali klidnou oblast se spoustou zeleně, pak je podnikatel nedokázal patřičně oslovit. O jeho hotelu věděli pouze lidé z okolí, ale například potenciální zákazníci z Prahy, kteří ţijí ve velmi rušném městě, a kteří právě takovéto hotely mohou potřebovat, o něm nevěděli. Podnikatel se měl v propagaci zaměřit právě na tento trh a nabízet svůj hotel pro praţské obyvatele. Další moţnou variantou, jak přilákat zákazníky, mohlo být zlepšení sluţeb. Mohl například lákat zákazníky na cyklistické výlety, jelikoţ krajina v okolí hotelu je pro tento druh zábavy ideální. V tomto případě mohl zakoupit jízdní kola a nabízet je zákazníkům zdarma. Podnikatel však nezvládl zviditelnit a zatraktivnit svůj hotel.

2.2.8 Barvy laky          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Muţ, ţena 31,28 Benešov Střední odborné učiliště, Vyšší odborná škola ekonomická Ţádné s.r.o. Vlastní 4 roky Ano Bankrot

Manţelé se rozhodli zaloţit malou firmu, která by prodávala barvy a laky. Svou prodejnu zřídili v centru města, kde získali vhodné prostory. Jejich záměrem bylo nakupovat barvy a laky ve velkoobchodě za velkoobchodní ceny a následně je prodávat ve svém obchodě za ceny 40

maloobchodní. Barvy na prodejně nemíchali, prodávali pouze ty druhy, které nakoupili. Vyuţili příleţitosti, jelikoţ v době zahájení jejich podnikání se na trhu neobjevovala konkurence a lidé jezdili pro barvy a laky do nejbliţších měst. Jejich situace byla výhodná a slibovali si velké trţby. Jejich záměr se ukázal správným, jelikoţ jiţ od začátku se těšili přízni zákazníků, kteří jak se ukázalo, opravdu postrádali obchod, prodávající barvy a laky. Jejich působnost byla po dlouhou dobu velmi prosperující, dokud se neobjevila konkurence. Poté co zaznamenali velký úspěch, všimli si velké poptávky i konkurenční firmy. Po třech letech se vedle jejich prodejny zřídil obrovský kolos, zaměřující se na stavebnictví. Jejich produktem byly i barvy a laky všemoţných barev. Jelikoţ tato společnost sahala ve své působnosti do několika regionů, mohla si dovolit menší ceny. Zboţí konkurentů se tak stalo mnohem levnější oproti stávajícím manţelům. Konkurenti přišli ještě s jednou konkurenční výhodou, totiţ zákazníci si zde mohli namíchat barvu podle libosti. Ve střetu s konkurencí se tak manţelé začali dostávat do finančních potíţí. Čím dál méně zákazníků chodilo nakupovat barvy a laky do jejich obchodu a raději volili konkurenční sortiment. Po čase jejich trţby klesly natolik, ţe se jiţ nebyly schopni uţivit z vytvořených zisků a rozhodli se svůj obchod zavřít. Osobní analýza Opět zde vidíme, ţe podnikatelé vyuţili dobré příleţitosti na trhu, kdy spatřili neuspokojenou potřebu. Jejich záměr byl velice dobrý, coţ se ukázalo i v následujících letech, kdy jejich podnik prosperoval. Podnikatelé však měli počítat s tím, ţe pokud se jím daří, dříve či později si toho někdo všimne a bude se snaţit dosáhnout stejných úspěchů. Pokud by počítali s příchodem konkurentů na trh, mohli se lépe připravit na případný konkurenční boj. Vidím zde problém zejména v nabízených sluţbách firmy. Zejména v moţnosti namíchání vlastní barvy pro zákazníky. Jejich konkurenti se na trhu pohybují jiţ delší dobu a tak jsou v tomto směru značně napřed. Během své působnosti se tedy měli snaţit sledovat konkurenci, například i v jiných městech a vypozorovat, jak svou práci dělají, v čem jsou lepší, a jak dosáhnout stejné kvality. Pokud by tento průzkum udělali a zlepšili by své sluţby, jejich konkurenti by tak před nimi neměli tak velký náskok a nevzali by jim tak značnou část trhu, která je připravila o trţby. Mohli uvaţovat i o rozšíření sortimentu, či sluţeb. Například mohli najmout malíře, který by zákazníkům natíral zdi. Podnikatelé však byli zaslepeni úspěchem a nesnaţili se zlepšovat své produkty. Jejich prvotní úspěch je dovedl k zániku.

41

2.2.9 Kamionová doprava    

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání:

Muţ, muţ 36, 38 Praha Vysoká škola ekonomická v Praze, Česká zemědělská univerzita v Praze  Zkušenosti: Ţádné  Volba právní formy: s.r.o.  Financování: Nákup nákladních vozů na splátky  Doba podnikání: 2 roky  Společník: Ano  Způsob ukončení: Bankrot, prodej nákladních vozů Dva kamarádi se společně rozhodli podnikat. Chtěli si zaloţit dopravní společnost, která by převáţela zboţí jejich zákazníků. Kaţdý z nich byl doposud zaměstnán v nějaké firmě a chtěli se osamostatnit. Aby mohli provozovat kamionovou dopravu, museli si opatřit nákladní vozy, na jejichţ nákup neměli dostatečné finance. Rozhodli se tedy koupit pět nákladních vozů, které by postupně spláceli. Zahájili svou činnost a objevili se první zákazníci. Tito zákazníci poţadovali dlouhodobé smlouvy, kde se dopravci zavázali po dobu čtyř let převáţet jejich zboţí za fixní cenu. Kontrakt se zdál velice výhodný a dopravci měli zajištěné trţby na příští čtyři roky. Problém nastal ve chvíli, kdy se začali dramaticky zvedat ceny ropy, díky krizi, která byla zapříčiněna nehodou v mexickém zálivu. Ceny ropy se tak vyšplhaly do vysokých čísel a dopravcům se zvyšovali jejich náklady. Tyto náklady měly vzrůstající tendenci po několik období. Při rostoucích cenách ropy začali mít méně zákazníků a jejich zbylé vozy, které měli k dispozici, zůstávaly nevyuţité. Po čase zjistili, ţe jejich uzavřený čtyřletý kontrakt jiţ pro ně není výhodný, naopak se pro ně stává ztrátovým. Nedosahovali zisku a poţadovali po druhé straně, aby se vzhledem k vnějším okolnostem, změnily i smlouvy. Druhá strana však tento návrh rezolutně odmítla a trvala na plnění podepsaného kontraktu. Hrozili tím, ţe pokud dopravci upustí od smlouvy, budou nuceni uhradit vzniklé škody, které tím způsobí druhé straně. Pro dopravce se tato situace stala bezvýchodnou. Čtyřletý kontrakt je tak přivedl k bankrotu, kde nebyli schopni splácet zakoupené nákladní vozy, byli nuceni vozy prodat a splatit zbylý dluh. Pokutu, která jim byla vyměřena ze smlouvy, jiţ nebyli schopni uhradit a firma zbankrotovala.

42

Osobní analýza Dopravci se dopustili chyby při uzavírání dlouhodobého kontraktu. Při sepisování smluv je ve výhodě zkušenější strana. Fixní ceny za převoz zboţí tak byly pro druhou stranu velice příznivé, zatímco dopravcům zlomily vaz. Do smlouvy měli zahrnout proměnlivou sazbu, která by kopírovala například celosvětový vývoj cen ropy. Pokud by na tento fakt pomysleli před uzavřením dlouhodobých smluv, nemuseli se dostat do situace, kdy náklady převyšovaly výnosy. Jejich zánik byl způsoben jednak externím faktorem, jelikoţ s celosvětovým vývojem cen ropy nemohli nic dělat, a jednak jejich nepřipraveností, nezkušeností a špatným rozhodnutím. Před podepsáním smlouvy se měli zamyslet nad tím, co to pro ně znamená a zváţit, jaké rizika s sebou takovýto kontrakt přináší. Měli se poradit s právníkem, který podobné smlouvy sepisuje, a který by je upozornil na případná rizika.

2.2.10 Prodejce obuvi         

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Způsob ukončení:

Muţ 26 Jihlava Vysoká škola polytechnická Jihlava Ţádné s.r.o. Vlastní, následně půjčky 1 a ½ roku Bankrot

Mladý student, který právě odpromoval, se rozhodl začít podnikat ve městě, kde bydlel. Jeho záměrem bylo pronajmout si prostory v centru města. Jednalo se o postraní uličku, která vedla přímo k náměstí, a kudy se procházelo mnoho lidí. Podnikatel se domluvil s polským výrobcem obuvi, ţe od něj bude nakupovat jeho zboţí a následně bude toto zboţí prodávat ve svém obchodě. Vyjednal dobrou nákupní cenu bot a připravil prostory. Poté se poohlíţel po zaměstnanci, který by se ujal vedení obchodu, a tak si najal postarší dámu, která měla o danou práci zájem. Po pár měsících vyjednávání a vyřizování všeho potřebného, mohl otevřít svůj obchod a přivítat své první zákazníky. Hned od začátku se ale ukázalo, ţe o daný druh obuvi není ve městě prakticky ţádný zájem. Zákazníci nechodili, ale podnikatel věřil ve zvrat. Drţel se svého obchodního modelu po dlouhou dobu. Po čase mu docházely finance a neměl jich dost natolik, aby mohl nakoupit novou kolekci od svého výrobce. Platbu za pronájem prostor a plat prodavačky také neměl z čeho zaplatit. Vzhledem k tomu, ţe i tak věřil ve zvrat, uchýlil se k bankovní půjče. Za vypůjčené peníze 43

zaplatil nájem, mzdu prodavačce a nakoupil novou kolekci obuvi. Situace ale zůstala nadále stejná a nijak výrazně se nezměnila. Podnikatel se opět dostával do ztrát a po roce a půl uţ neměl nárok ani na další půjčku. Zhodnotil situaci a podnik zavřel, zůstali mu však dluhy, které splácí dodnes. Osobní analýza U tohoto případu nemůţeme mluvit o dobré podnikatelské příleţitosti, nebo u vyuţití mezery na trhu. Stejný druh prodejny, který podnikatel zvolil, se ve městě nacházelo spousty. Podnikatel si zde pouze přál mít svůj vlastní obchod a uchýlil se k prodeji obuvi. Jiţ od začátku vstoupil do velmi silného konkurenčního prostředí. Stál proti konkurentům, kteří byli na trhu dlouho, a kteří měli své vlastní spokojené zákazníky. Stejně tak se podnikatel dopustil chyby jiţ v samém počátku podnikání, a to zejména v tom, ţe neudělal patřičný průzkum trhu, a nevěděl, kolik potenciálních zákazníků by mělo eventuálně zájem o jeho druh zboţí. Neměl vypracovaný marketingový plán, jak bude svůj produkt nabízet vybraným zákazníkům. Dále měl podnikatel posoudit situaci objektivněji jiţ v prvních počátcích krize. Měl zhodnotit, zda je lepší podnik drţet při ţivotě, a jak získat větší klientelu, nebo zda je lepší podnikání zanechat. Kdyby objektivně zhodnotil situaci dříve, nemusel by se dostat do dluhů, které mu dělají starosti ještě dnes.

2.2.11 Obchod se sportovními oděvy          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Ţena 29 Zlín Střední průmyslová škola Zlín Ţádné s.r.o. Vlastní, následně půjčky 2 roky Ne Bankrot

Tento případ se týká mladé paní, která se rozhodla prodávat sportovní oblečení. Zpočátku svou strategii spojila s kolegou z práce, který měl stejný zájem a byl rád, ţe na podnikání nebude sám, nýbrţ na to budou dva, coţ mu přišlo výhodnější. Podnikatelčin kolega měl ve svém domě vhodné nebytové prostory na prodej oblečení, a tak se uchýlili k němu. Společně takto podnikali po nějaký čas, ale poté se mezi nimi objevily spory a podnikatelka se rozhodla otevřít si vlastní podnik v centru města. Pronajala si prostory za velmi vysoký nájem, ale věřila, ţe trţby 44

z prodaných druhů oblečení převýší náklady a bude vykazovat zisk. Svou strategii zaloţila na tom, ţe bude prodávat sezónní oděvy, tedy v zimě bude prodávat oblečení na lyţe a snowboardy a v létě bude její sortiment zaměřen na cyklistiku, běh a turistiku. Jejím záměrem bylo prodávat lepší, kvalitnější a známější značky, a tak uzavřela smlouvy na odbyt s dvaceti výrobci sportovních oděvů, aby se její zákazníci mohli těšit z širokého výběru. Podnikatelka zaměstnala tři zaměstnance, kteří prodávali zboţí zákazníkům. Jiţ od zahájení provozu si zákazníci našli cestu právě k ní a o zboţí byl celkem velký zájem. Podnikatelka byla spokojená a věřila, ţe po čase se klientela zvýší a její obchod bude velmi prosperující. I přes celkem velký zájem zákazníků se podnikatelka dostávala do finančních problémů a to zejména kvůli jiţ zmíněnému vysokému nájmu. Tento nájem byl tak velký, ţe trţby z prodaných kusů oblečení nebyly schopny jej přesáhnout a vytvářet zisk. Podnikatelka však věřila ve zvýšení klientely a začala si půjčovat peníze. Nejdříve začala u svých známých, kteří jí finance ochotně poskytli. Později, v době, kdy se situace nelepšila, se uchýlila k bankovnímu úvěru, ale ten dokázal pouze pokrýt přebytečné náklady. Samotné ztráty však nedokázal vyřešit, takţe situace byla stále stejná a nijak se nelepšila, naopak byla horší, jelikoţ se podnikatelce zvyšovaly závazky. Podnikatelka setrvala u prodeje sportovního oblečení dva roky a poté byla nucena přehodnotit situaci a podnikání zanechat, jelikoţ její dluhy se neustále prohlubovaly bez vidiny lepších zítřků. Osobní analýza Na provedení způsobu prodeje se mi líbí, ţe podnikatelka se nespoléhala pouze na jednu výrobní značku, ale uzavřela smlouvy na odbyt výrobků s více výrobci, aby její zákazníci měli větší výběr. Moţná právě díky tomu měla jiţ od začátku klientelu, která u ní nakupovala. I výběr lokality se zdál být dobrý, jelikoţ v centru se pohybuje nejvíce lidí a její obchod je tak stále na očích. Přesto však měla zváţit, zda tak velký nájem, který stanovil majitel objektu, je úměrný trţbám, dosaţených z prodeje. Podnikatelka si měla před zahájením své činnosti vypracovat finanční rozpočet a vypočítat, kolik výrobků by musela prodat, aby její podnik byl ziskový. Nevypracování finančního plánu ji dovedlo do situace, kdy sice klientelu měla, ale nestačila na pokrytí nákladů. Pokud by finanční plán zpracovala předem, mohla se rozhodnout například pro umístění obchodu v jiné lokalitě, jelikoţ umístění obchodu v centru města pro ni bylo příliš nákladné. Další chybou podnikatelky bylo zváţení situace jiţ v prvních počátcích krize. Dodatečné finanční prostředky na pokrytí přebytečných výdajů totiţ neřeší situace, která měla být řešena, a která se měla změnit. Čerpání dodatečných financí se pro ni tedy stalo oddálením nevyhnutelného konce. 45

2.2.12 Charita          

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Společník: Způsob ukončení:

Muţ 42 Praha Vysoká škola ekonomická v Praze Podnikání v gastronomii s.r.o. Bankovní úvěr 1 a ½ měsíce Ano Bankrot

Tento případ se týká podnikatele, který zaloţil společnost se svým společníkem, a jejich záměrem bylo vybírat peníze na charitu. Projekt byl postaven tak, ţe v kaţdém stánku metra se prodávali různé tyčinky, které si lidé za 19 korun kupovali, a které měly jít na charitu, pro děti se špatným srdečním stavem. Tyto peníze se měly pouţít na nákup lékařských přístrojů. Na kaţdém stánku byly přítomné dvě hostesky, které lákaly lidi k nákupu tyčinek, a které vybíraly peníze. Tyto hostesky měly dostávat 1000 korun na den. Podnikatelův společník se rozhodl, ţe ve stáncích bude prodávat i různá CD. Na nákup CD si musel vypůjčit peníze, jelikoţ se jednalo o velké mnoţství zboţí. Přesvědčil podnikatele, aby si vzal půjčku dvou miliónů a ručil svým bytem. Za dva milióny tedy nakoupili CD a prodávaly ve stáncích metra. Podnikatelův společník však neměl ţádné morální zásady a nebyl čestný, za nakoupené CD nezaplatil a z trţeb za prodané tyčinky se nedostala ani jedna koruna na charitu. Stejně tak byl problém i s hosteskami, které nedostaly celou sumu, jeţ jim náleţela, ale pouze část, jelikoţ společník výplaty špatně spočítal. Netrvalo dlouho a podnikatelé se dostali do problémů, z nichţ vycházelo pouze jedno moţné řešení. Nechali podnik zkrachovat, tudíţ se společník dostal z nepříjemné situace, ale podnikatel se dostal do nesnází, jelikoţ jeho byt jiţ nenáleţel jemu. Osobní analýza Tento případ snad ani nepotřebuje komentář. Podnikatelův společník se zde dopustil protiprávního jednání zcela vědomě a neměl ţádný zájem na tom, aby charita obdrţela peněţní částku. Jediným jeho cílem bylo vytěţit z podnikání co nejvíce peněz a k tomu mu dopomohlo nečestné jednání, jak se zákazníky, kteří byli ochotni zaplatit za tyčinky v domnění, ţe peníze půjdou na potřebné věci, tak se svými zaměstnanci a v neposlední řadě i nečestné jednání vůči

46

podnikateli. Chybou podnikatele byla důvěra, kterou vkládal do společníka, a díky této důvěře se dostal do svízelné situace, ve které přišel o svůj byt.

2.2.13 Výtvarné potřeby         

Pohlaví: Věk: Město: Vzdělání: Zkušenosti: Volba právní formy: Financování: Doba podnikání: Způsob ukončení:

Ţena 35 Praha Střední umělecko průmyslová škola v Praze Workshopy s.r.o. Vlastní 2 roky Bankrot

Tato podnikatelka se celý ţivot věnovala výtvarnému umění. Byla zaměřená zejména na moderní dobu a před samotným podnikáním pořádala různé workshopy, kde učila lidi umění. Její workshopy měly velký úspěch a mezi lidmi byly velmi oblíbené. Podnikatelka se tedy rozhodla zaloţit vlastní obchod, kde by prodávala výtvarné potřeby. Svůj obchod si otevřela v místě svého bydliště na kraji hlavního města. Po výběru vhodných prostor začala shánět příslušenství a vhodné zboţí, a tak se rozhodla prodávat všelijaké barvy, štětce, tempery, tuhy, plátna apod. Najala si zaměstnance a zahájila podnikání Její podnik ale neměl takové trţby, jaké očekávala. Ukázalo se, ţe o zboţí není prakticky ţádný zájem. Své moţná sehrála i světová ekonomická krize, jelikoţ v tomto období lidé produkty podobného charakteru nenakupují. Situace se nelepšila a přišla doba, kdy podnikatelka nebyla schopna splácet nájem a platit svému zaměstnanci. Setrvala však u podnikání dále a začala financovat svůj podnik ze svých finančních zdrojů, tedy naspořených peněz z dřívějších období. Ani to však nepomohlo zvrátit situaci a podnikatelka byla nucena svou činnost ukončit. Osobní analýza V tomto případě můţeme nalézt přílišný optimismus podnikatelky, která milovala umění a věřila, ţe i lidé si k němu najdou cestu a ona jim k tomu dopomůţe. Věřila, ţe zákazníci budou kupovat její zboţí, ale v tom se mýlila. Zájem o umění, který měla ona, s ní zákazníci nesdíleli. Očekávala větší trţby, neţ jaké skutečně nastaly, coţ jí dostalo do finančních problémů. Nebyla schopna splácet nájem a platit svému zaměstnanci, jelikoţ její finanční plán nebyl reálný. Udělala chybu i v tom, ţe u podnikání setrvala, ačkoli zde nebyla vidina lepšího období, coţ jí

47

stálo další finanční prostředky. Aţ teprve v opravdu krizové situaci si uvědomila, ţe zde není potenciál pro zdárný chod podniku, a ţe poptávka po jejím zboţí není prakticky ţádná.

2.3

Nejčastější příčiny

Tabulka 1 Příčiny zániku firem

Bufet Restaurace Obchod s textilním zbožím Zboží všeho druhu Půjčovna svatebních šatů Prodejce kuchyňských linek Hotel Barvy laky Kamionová doprava Prodejce obuvi Obchod se sportovními oděvy Výtvarné potřeby Celkem

x x

x

x

x

x x

x x

x

x x

x x x

x

x

x

x x 4

Produkt

Schopnosti podnikatele x

x x

x 8

Lokalita

Přílišný optimismus

Zaměstnanci x x

x

x

x

Ekonomický vývoj Legislativní vývoj x

x

x x

Plánování

Konkurence

Marketing

Druh podnikání

Kapitál

Příčiny zániku firem

3

x 8

x 2

1

2

1

2

x 3

2

Zdroj: vlastní zpracování

Tabulka ukazuje příčiny, které vedly k neúspěchu podnikatelů. U kaţdého případu jsem po osobním zváţení zvolil vţdy tři příčiny, které měly podle mého názoru největší vliv na zánik podniků. Následně jsem sečetl četnost výskytu příčin a vyhodnotil tak, které příčiny jsou nejčastější. Z tabulky je patrné, ţe nejčastějšími příčinami, které vedly k zániku firem, byly nedostatečný kapitál a nedostatečné plánování. Podnikatelé se většinou pustili do podnikání bez zpracování finančního plánu, kde měli zohlednit celkové náklady a očekávané výnosy. S určením celkových nákladů neměli podnikatelé problémy, jelikoţ pouze sečetli náklady vynaloţené za pronájem prostor, náklady na vyplacení mezd a nákup materiálu. Problém nastal 48

v případě plánovaných trţeb, kde podnikatelé vycházeli pouze ze svého subjektivního názoru a přesvědčení, ţe jejich produkt bude mít velký odbyt. Jako příklad tohoto problému můţeme pouţít půjčovnu svatebních šatů, kde podnikatelka očekávala velký zájem o svatební šaty, a kde dosaţené výnosy neodpovídaly představám.

Ukazuje se, ţe mezi příčinami nedostatečného

plánování a nedostatečného kapitálu můţeme nalézt vztah, jelikoţ se objevují u pěti podnikatelů současně. Nedostatečný kapitál totiţ vychází ze špatně odhadnutých výnosů, které podnikatelé nemají podloţené patřičným průzkumem. Tento případ názorně ilustruje obchod se sportovními oděvy, kde podnikatelka zvolila nejdraţší lokalitu v centru města, a kde odbyt jejích produktů nestačil na pokrytí vysokého nájmu. Zde měla podnikatelka před zahájením spočítat, kolik zboţí by musela měsíčně prodat, aby její obchod byl ziskový a následně zhodnotit, zda daný objem prodaných produktů je reálný či nikoli. Třetím nejčastějším problémem byl nedostatečný marketing. V těchto případech podnikatelé buď nedokázali patřičně oslovit trh, nebo na trhu nebyl dostatečný počet zákazníků, kteří by měli o jejich produkty zájem. Nedostatečné oslovení trhu můţeme vidět například u prodejce obuvi, který nakupoval obuv u polského výrobce a následně prodával ve svém obchodě. Dopustil se chyby jiţ v počátcích zahájení podnikání, kdy spoléhal na to, ţe lidé se o jeho produktech dovědí sami a nevynaloţil ţádné prostředky na přilákání zákazníků. U podnikatelky prodávající výtvarné potřeby byla příčina neúspěchu v nedostatečném průzkumu trhu. Tato podnikatelka vycházela pouze ze svých zkušeností s workshopy, kde byl zájem o umění velký, ale po otevření vlastního obchodu zjistila, ţe se na trhu nenachází dostatečný počet zákazníků, kteří by projevovali zájem o umění v průběhu celého roku. Čtvrtá a pátá nejčastější příčina zániku firem je způsobena podnikatelskými schopnostmi a silnou konkurencí. Je jasné, ţe podnikatelem nemůţe být kaţdý, a ţe tato profese s sebou přináší své specifické rysy, jako například zvládání rizika, sebedůvěru, informovanost apod. někteří podnikatelé se tak pouští do podnikání, aniţ by si byli vědomi svých schopností. Typickým příkladem špatných schopností můţe být podnikatelka, která ve svém obchodě prodávala zboţí všeho druhu. Tato podnikatelka vůbec nerozuměla financím a nebyla si vědoma veškerých nákladů, které jí vznikají během činnosti. Dále se ukázalo, ţe není dobrým obchodníkem, jelikoţ často prodávala své zboţí s nulovou marţí. Stejně tak měl nedostatečné schopnosti i podnikatel s textilním zboţím, který nezvládl psychicky unést příchod konkurence. Sama konkurence je pak příčinou zániku, kterou začínající podnikatelé často neberou na vědomí. Buď zpočátku neberou v potaz, ţe se na trhu jiţ nachází konkurence prodávající stejný produkt, jako v případě prodejce obuvi, nebo nepromyslí, ţe s jejich úspěšným nástupem na trh se objeví 49

konkurence nová. Tento fakt dokazuje případ manţelů, kteří prodávali barvy laky, a kteří byli na trhu po dlouhou dobu jedinými prodejci. S příchodem nové konkurence pak zjistili, ţe jimi nabízené produkty jiţ zákazníky neuspokojují. Další příčinou v pořadí je pak špatně zvolená lokalita. Zde se podnikatelé mohou dopustit dvou chyb. V prvním případě mohou zvolit lokalitu, ve které se nenachází potenciál pro úspěšný chod podniku. V takové lokalitě není dostatek potenciálních zákazníků, nebo není dostatečně atraktivní, jako tomu bylo u případu podnikatele, který otevřel hotel. Ve druhém případě se podnikatelé dopouštějí chyby, kdy zvolí lokalitu, která není vhodná pro jejich druh zboţí. Podnikatelka prodávající sportovní oděvy si vybrala místo pro svůj obchod v nejfrekventovanější ulici v centru města. Tato lokalita je však spíše vhodná pro zboţí emotivního charakteru, o jehoţ nákupu se zákazníci rozhodují emotivně, jako například květiny či svíčky. Podnikatelé by tak měli uváţit, která lokalita je pro ně nejvhodnější, tedy ta, kde se nachází dostatečný počet potenciálních zákazníků, a kde jsou náklady na pronájem odpovídající charakteru zboţí. Stejně tak častou příčinou je i uvedení špatného produktu na trh. Podnikatelé zde uvádějí na trh produkty, které nemají ţádnou konkurenční výhodu a nemohou v boji s konkurencí obstát. Dopouštějí se chyby buď v počátku činnosti, kdy uvedou na trh produkt, který zde jiţ je, jako v případě prodejce obuvi, nebo se po čase objeví konkurence, která nabízí lepší a kvalitnější produkty, jako v případě manţelů prodávajících barvy laky. Podnikatelé by měli sledovat konkurenci a reagovat na jejich změny, nebo uvést na trh produkt, který zákazníkům přinese určitou přidanou hodnotu. Dalším problémem zapříčiňujícím zánik je ekonomický vývoj regionu, ve kterém podnikatelé působí. Je to externí faktor, který podnikatelé nemohou nijak ovlivnit ani do něj zasáhnout. Jedinou jejich moţností je snaţit se na změny pruţně reagovat. Příkladem můţe být podnikatelka prodávající kuchyňské linky, která měla velký odbyt svých produktů, ale ekonomická krize jí odebrala značnou část zákazníků. Pruţně reagovat na změnu mohla například tím, ţe by sníţila ceny svých produktů, aby dosáhla alespoň minimálního zisku. U nepříznivého ekonomického vývoje je však někdy velmi těţké reagovat na změny a vypořádat se se změnami. Zaměstnanci se jeví jako zásadní problém tam, kde zákazníci komunikují výhradně s nimi. Na komunikaci se zaměstnancem si pak vytvářejí obrázek o podniku jako celku a pokud zaměstnanec nesplňuje jejich očekávání, mají o podniku špatné mínění a přestávají nakupovat jeho produkty. Příkladem můţe být podnikatel provozující bufet v areálu základní školy, který 50

během své činnosti musel několikrát zaměstnance propustit a obstarat nového. Velký důraz na výběr zaměstnanců by měly brát zejména podniky, kde zaměstnanci vytváří kvalitu produktu. V takovém případě je totiţ zaměstnanec klíčovým pro úspěch či neúspěch podniku samotného. Tak tomu bylo v případě podnikatelů, kteří otevřeli restauraci, a kteří najali prvního kuchaře, který se jim dostal do rukou. V tomto případě měli dát věší důraz na kvalitu schopností zaměstnance. Jelikoţ tento faktor nebrali v potaz, neměli dostatečný počet zákazníků. Na podnikatele má vliv také legislativní vývoj v zemi jejich působnosti. Tento externí faktor se ve výzkumu objevil pouze jednou ze třinácti případů, byl však faktorem klíčovým. Podnikatelé by měli sledovat, jak se zákony mění a na jejich změny reagovat. Můţe se tak stát, ţe vyjde nový zákon ovlivňující trh, ve kterém podnikatelé působí, aniţ by jej podnikatelé zaregistrovali. Následné nedodrţení zákonů je můţe přivést k velkým pokutám, nebo k zavření jejich provozovny, jako tomu bylo u podnikatele provozujícího bufet. Jako poslední příčina zániku firem, která se ve výzkumu objevuje, je přílišný optimismus. Je to situace, kdy jsou podnikatelé přesvědčeni o dokonalosti svého obchodního modelu a svých produktů, a kdy toto přesvědčení s nimi nikdo nesdílí. V tomto případě se do podnikání pouštějí bezhlavě, bez patřičných průzkumů, plánů apod. Záhy zjišťují, ţe o jejich produkty není prakticky ţádný zájem, nebo ne takový, jaký očekávaly. Tento fakt se objevuje u podnikatelky půjčující svatební šaty, a stejně tak by se dalo uvaţovat i o prodejci obuvi či provozovateli hotelu. Jejich zaslepenost a nepřipravenost je dovedla k zániku. Do tabulky, zachycují hlavní příčiny zániky podnikatelů, jsem záměrně nezahrnul případ podnikatelů, jejichţ záměrem bylo věnovat vytvořený zisk na charitu. V tomto případě se totiţ jednalo o podvod a nejde zde nalézt jiné příčiny zániku.

51

ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo nalézt nejčastější příčiny zániku nových firem na trhu. Kvalitativní výzkum o vzorku třinácti podnikatelů není rozsáhlý, tudíţ mohou být výsledky zkreslené. Přesnější výsledky by mohl přinést výzkum o vzorku několika stovek neúspěšných podnikatelů, kde by se mohly objevit i jiné příčiny zániku. Ve výzkumu však dominují dvě hlavní příčiny zániku firem, jsou jimi nedostatečný kapitál a nedostatečně zpracovaný podnikatelský plán. Jsem si jist, ţe tyto dvě příčiny by se objevily na prvních místech nejčastějších příčin zániku i u rozsáhlejších výzkumů. V úvodní části bakalářské práce jsem předeslal, ţe většina příčin zániku nových firem na trhu je způsobena zejména interními faktory. Tyto faktory jsou v kompetenci daných podnikatelů a záleţí tedy na nich, jak jim dokáţou čelit. Z kvalitativního výzkumu vyplývají dvě základní příčiny zániku, se kterými se potýkalo nejvíce podnikatelů - nedostatečně zpracovaný finanční plán a nedostatečný kapitál. Podnikatelé mají předem odhadnuté náklady a samy odhadnou i plánované výnosy. Tyto výnosy však nejsou ničím podloţené a jsou pouze jejich zboţným přáním. Záhy zjišťují, ţe velké náklady spojené s chodem podniku nestačí pokrýt nízkými trţbami a dostávají se do finanční tísně. Z výzkumu vyplývá, ţe mezi nedostatečným plánováním a nedostatečným kapitálem existuje vztah. Oba dva druhy příčin se totiţ objevují u pěti podnikatelů současně. Nedostatečný kapitál totiţ vychází ze špatně odhadnutých výnosů, tedy plánů, které podnikatelé nemají podloţené patřičným průzkumem. Jako třetím nejčastějším problémem se ukázal nedostatečný marketing. V těchto případech podnikatelé buď nedokázali patřičně oslovit trh, nebo na trhu nebyl dostatečný počet zákazníků, kteří by měli o jejich produkty zájem. Dopouštějí se chyby jiţ v počátcích zahájení podnikání, kdy spoléhají na to, ţe se lidé o jejich produktech dovědí sami a nevynaloţí ţádné prostředky na přilákání zákazníků. Další problémy nastávají tam, kde podnikatelé přicházejí na trh bez konkurenční výhody a nabízejí úplně stejný produkt nebo sluţby jako konkurence. V tomto případě nemají šanci na přilákání klientely, jelikoţ ta zůstává spokojená u konkurentů. Mnohokrát také podnikatelé nemají patřičné podnikatelské schopnosti a v neposlední řadě pak podnikatelé začínají podnikat tam, kde není potenciál pro úspěšný chod podniku, nebo pro jeho rozvoj. V bakalářské práci jsem došel k závěru, který mi následně potvrdil pan Jan Habermann ze společnosti Credo Ventures, ţe faktorů, které mají jak v pozitivním, tak v negativním vývoji firem roli je mnoho a vţdy se jedná o kombinaci mnoha různých příčin. Tím je myšleno, ţe například špatné plánování, v podobě nadhodnocených výnosů, vede k problémům s cash 52

flow. Nedostatečné oslovení zákazníků vede k problémům s malými odbyty produktů. Nedostatečná analýza konkurentů vede k uvedení špatného produktu na trh, bez adekvátních konkurenčních výhod. Nedostatečný průzkum trhu vede k uvedení produktu na trh, kde není potenciál pro růst. Kombinací faktorů, které mohou ohrozit úspěšný chod podniků, je mnoho. Výsledkem jsou vţdy značné problémy, kterým musí podnikatelé čelit, a kterým často čelit nedokáţou. Osobně vidím jako základní příčinu neúspěchu nových firem na trhu nedostatečné plánování. Podle mého názoru je to faktor determinující ostatní faktory, mající vliv na úspěšný chod podniku. Myslím tím finanční plánování, kvalifikovaný odhad veškerých nákladů spojených s činností podniku. Plánování marketingové strategie, která s sebou nese určení cílového zákazníka a způsobů jeho oslovení. A v neposlední řadě analýzu konkurentů, která je v plánování zahrnuta.

Faktem zůstává, ţe i kvalitně zpracovaný podnikatelský plán není

zaručeným receptem na úspěch, a ţe zde hraje svou roli spousta okolností, které mají na podnikání vliv. Ale je to právě plánování, které začínající podnikatelé opomínají, a které má obrovský vliv na jejich úspěch či neúspěch. Začínajícím podnikatelům, kterým je věnována tato práce, radím, aby přípravu podnikání nepodceňovali. Mnohdy samotná příprava odhalí, ţe dané podnikání není výhodné a nemá šanci na úspěch. Odhalí, ţe počáteční kapitál, kterým podnikatel disponuje, často nestačí a nedokáţe pokrýt běţné výdaje. Také odhalí, ţe na trhu se nenachází potřebné mnoţství zákazníků, nebo ţe konkurentů je příliš mnoho a nedokáţeme proti nim obstát. Plánování je podle mého názoru alfou a omegou úspěchu podnikání.

53

LITERATURA Tištěné zdroje [1] BENETT, R., Přeţije váš podnik? Praha: Profess consulting s.r.o. 2005. ISBN-80-7259-003-0 [2] FRIED, J., HANSSON, D. H., Restart: průvodce podnikatelským minimalismem. Brno: Jan Melvil Publishing, 2010. ISBN 978-80-87270-04-2 [3] GERBER, M. E., Podnikatelský mýtus: proč většina malých firem do roka zkrachuje a co proti tomu dělat. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-092-9 [4] HENDL, J. Kvalitativní výzkum. Praha: Portál, 2005. 407 s. ISBN 80-7148-549-3 [5] HISRICH, R. D., PETERS, M. P., Zaloţení nového podniku. 1. Vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, ISBN 80-85865-07-6 [6] JAKUBLÍKOVÁ, D., Strategický marketing. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN-978-80-2472690-8 [7] KAWASAKI, G., Umění rozjezdu. Praha: Pragma, 2010. ISBN 978-80-7349-244-1 [8] KEOUGH, D., R., Deset zaručených způsobů, jak neuspět v podnikání. Praha: Management press. 2010. ISBN-978-80-7261-215-4 [9] KIYOSAKI, R. T. -- LECHTER, S. L., Co máte vědět, neţ začnete podnikat: 10 praktických lekcí, které by měl znát kaţdý podnikatel o budování mnohamilionového byznysu. Praha: Pragma, 2005. ISBN 80-7349-009-9 [10] KORÁB, V., PETERKA, J., REŢŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. Brno: Computer press a.s., 2007. ISBN-978-80-251-1605-0 [11] PLAMÍNEK, J., Vedení lidí, týmů a firem, 2. Přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. ISBN-80-247-1092-7 [12] SCHOLLEOVÁ, H., Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN-978-80-247-2424-9 [13] SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., Základy podnikání. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN-978-80247-3339-5 [14] SYNEK, M., a kol., Manaţerská ekonomika. 4. Aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN-978-80-247-1992-4

54

[15] ŠKARABELOVÁ, S., Marketing ve veřejném sektoru. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN9788021042926 [16] VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol., Podnikání malé a střední firmy. 2. Aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN-978-80-247-2409-5

Elektronické zdroje [1] Business center. Podnikání (ve smyslu obchodního záníku) [online]. [cit. 2011-04-10] Dostupné z WWW: http://business.center.cz/business/pojmy/p219-podnikani.aspx [2] Kabinet informačních studií a knihovnictví. SWOT analýza [online]. [cit. 2011-04-09] Dostupné z WWW: http://kisk.phil.muni.cz/wiki/SWOT_anal%C3%BDza [3] Management mania. Ţivotní cyklus organizace [online]. [cit. 2011-04-12] Dostupné z WWW: http://managementmania.com/index.php/management-organizace/60-zakladni-pojmy/86zivotni-cyklus-organizace [4] ProQuest Central. CARDON, M., STEVENS, CH. Misfortunes or mistakes?: Cultural sensemaking of entrepreneurial failure [online]. [cit. 2011-04-17]: Dostupné z WWW: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/814801746/12F74049DF8706B49DD/1?accountid=1 7203 [5] ProQuest Central. MONK, R., Why small businesses fail: The management accounting magazíne [online]. [cit. 2011-04-19] Dostupný z WWW: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/197767164/12F737CBF92706B49DD/2?accountid=1 7203 [6] ProQuest Central. THENG, G., BOON, J., An exploratory study factors affecting the failure of local small and medium entreprises: APJM [online]. [cit. 2011-04-18] Dostupné z WWW: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/228434245/12F737CBF92706B49DD/8?ac countid=17203

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Ţivotní cyklus podniku................................................................................................ 16 Obrázek 2 SWOT analýza ............................................................................................................ 20

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Příčiny zániku firem …………………………………………………………………50 55