Výrobní firmy po krizi

Výrobní firmy po krizi Zvolili jste správnou cestu? Průzkum implementace štíhlé výroby v České republice

kpmg.cz

KPMG v České republice

Obsah 1

Úvod

03

2

Náš přístup a metodika průzkumu

04

3

Hlavní zjištění 3.1 Využívání nástrojů štíhlé výroby 3.2 Výrobní firmy po krizi

06 06 06

4

Implementace štíhlé výroby v České republice – výsledky průzkumu 4.1 Strategické a operativní výzvy 4.2 Očekávání budoucích tržeb a tržního podílu 4.3 Optimalizační iniciativy 4.4 Míra splnění objednávek

07 08 10 12 17

KPMG ve střední a východní Evropě

1. Úvod

Eva Racková Partner Poradenské služby zaměřené na výkonnost a technologii

Většina subjektů ve výrobní sféře je v současnosti vystavena tlaku zákazníků na zkracování produkčních cyklů a minimalizaci zásob. Zároveň však vzrůstají nároky na kvalitu a rozmanitost výrobků. Proto se mnohé společnosti zaměřují na optimalizaci výrobních procesů, které zajistí dostatečnou flexibilitu výroby a přitom umožní efektivní výrobu s minimální úrovní zásob. Pro optimalizaci výrobního procesu se velmi často využívají nástroje lean managementu (štíhlé výroby). Správná implementace metod štíhlé výroby je pro vedení společností aktuálním tématem, neboť představuje velký potenciál. Rozhodli jsme se proto nezávisle a objektivně zmapovat situaci, v jaké se vybrané společnosti na českém trhu v tomto

Rádi bychom poděkovali všem respondentům, kteří věnovali svůj čas, a přispěli tak k popisu reálného stavu využívání nástrojů štíhlé výroby v České republice.

ohledu nacházejí, a odpovědět na otázky, které si vedení společností klade při rozhodování o investici do implementace štíhlé výroby. Věříme, že zjištěné informace přinesou čtenářům řadu inspirativních podnětů a přispějí k dalšímu rozvoji v této oblasti.

2. Náš přístup a metodika průzkumu Průzkumu, který proběhl v březnu a dubnu 2011, se zúčastnilo 120 významných společností působících na českém trhu. Naším cílem bylo nezávisle a objektivně zmapovat aktuální situaci v oblasti zlepšování výrobních procesů. Zjišťovali jsme, jaké jsou v České republice trendy, jaký je postoj managementu k těmto stále ještě ne zcela samozřejmým aktivitám, kde se skrývá potenciál pro zlepšení a jaké jsou cesty k jeho maximálnímu využití.

Graf č. 1: Struktura respondentů dle odvětví 5,8 %

4,1 %

Výroba – ostatní Automobilový průmysl

11,6 %

32,2 %

Chemický a zpracovatelský průmysl Spotřební zboží Jiné

22,3 %

Elektronika a technologie

24,0 %

Nejvíc respondentů, téměř třetina, podniká v sektoru ostatní výroby (výroba strojů a zařízení, kovovýroba, zpracování dřeva a jiné). Ve výrazné míře (pětina až čtvrtina) je zastoupen také automobilový či chemický a zpracovatelský průmysl. Menší zastoupení má průmysl spotřebního zboží a odvětví elektroniky a technologií. Vzhledem k širokému portfoliu oslovených subjektů jsme dotazník sestavili s důrazem na možnost objektivního porovnání společností podnikajících v různých odvětvích ekonomiky. Obsahoval 15 uzavřených otázek, na něž odpovídali členové vrcholového vedení (generální ředitelé, finanční ředitelé, výrobní ředitelé, jednatelé nebo členové představenstva).

4 | Výrobní firmy po krizi / Průzkum implementace štíhlé výroby v České republice

Úspěšnost implementace je závislá zejména na zkušenostech a časových možnostech pracovníků odpovědných za zlepšování procesů.

Graf č. 2: Struktura respondentů dle počtu zaměstnanců 4,2 % 2,8 %

Počet zaměstnanců

8,5 %

0 až 200

8,5 %

201 až 500 501 až 1 000 42,3 % 33,8 %

1 001 až 2 000 2 001 až 5 000 5 001 a více

Mezi respondenty převládají spíše velké společnosti, téměř polovina jich zaměstnává více než 500 zaměstnanců a pouze 8,5 procenta má méně než 200 zaměstnanců.

Společnost KPMG Česká republika poskytuje služby v oblasti auditu, daní a poradenství a právní služby, které ze své podstaty vyžadují práci s citlivými daty klientů. Zajištění bezpečnosti svěřených informací vždy přikládáme značný význam. Informace získané za účelem této studie byly proto využity pouze pro účely tohoto průzkumu a veřejně prezentované výstupy obsahují pouze souhrnné, statisticky upravené informace.

Výrobní firmy po krizi / Průzkum implementace štíhlé výroby v České republice | 5

3. Hlavní zjištění Výsledky průzkumu ukazují, že zájem členů vrcholového vedení významných společností o nástroje štíhlé výroby se neustále zvyšuje. Úspěšnost implementace je závislá zejména na zkušenostech a časových možnostech pracovníků odpovědných za zlepšování procesů. Při omezení zdrojů určených pro optimalizaci procesů se úspěšnost implementace výrazně snižuje.

3.1 Využívání nástrojů štíhlé výroby Čtvrtina firem nepoužívá téměř žádné nástroje štíhlé výroby. Téměř ve dvou pětinách firem jsou některé z nástrojů částečně zavedené, ale doposud žádné úspěšně implementované. Nejčastěji využívaným nástrojem pro optimalizaci je mapování procesů – více než 70 procent respondentů ho označilo za úspěšně implementované. Nejméně využívanými nástroji jsou VSM, Demingův (PDCA) cyklus a MTM či MOST, o nichž 70–80 procent respondentů uvedlo, že je vůbec nepoužívají.

3.2 Výrobní firmy po krizi Za největší strategické výzvy považují respondenti řízení nákladů, dosažení růstu tržeb a udržení zákazníků. Zajímavostí je, že přístup ke kapitálu nevnímají firmy jako zvláště problematický ani v době krátce po finanční krizi. Mezi hlavní operativní výzvy patří zejména zkvalitňování služeb a optimalizace doby realizace (resp. zkrácení dodací doby) – zde je nutné sledovat vývoj trhu a neustále balancovat mezi dobou realizace a úrovní zásob vstupního materiálu i hotových výrobků.

V oblasti štíhlé výroby si vedou lépe společnosti, které mají na tyto úkony určeného pracovníka nebo přímo tým. Ty uvádějí vyšší počet úspěšně implementovaných metod a také vyšší úspory.

66| |Forenzní Výrobní firmy službypo krizi / Průzkum implementace štíhlé výroby v České republice

4. Implementace štíhlé výroby v České republice – výsledky průzkumu Graf č. 3: Průměrné procento celkových nákladů připadající na jednotlivé složky

17,6 %

Náklady na materiál Režijní náklady 23,0 %

59,4 %

Mzdové náklady

Z hlediska prioritizace projektů a zjištění potenciálu pro případné úspory je důležité porozumět rozdělení nákladů mezi náklady na materiál, náklady na mzdy a režijní náklady. Největší odlišnosti mezi jednotlivými firmami jsme v tomto ohledu zaznamenali v odvětví elektroniky a technologií. Společnosti v automobilovém průmyslu se naopak ve způsobu rozdělení nákladů vzácně shodují.

Tabulka č. 1: Rozdělení průměrných nákladů podle jednotlivých odvětví

Automobilový průmysl

Spotřební Ostatní zboží výroba

Chemický Elektronika a zpracovatelský a technologie průmysl

Náklady na materiál

60,0

62,3

61,4

64,5

47,0

Mzdové náklady

16,8

22,0

15,1

18,4

27,5

Režijní náklady

23,2

15,7

23,4

17,1

25,5


Oblasti, které společnosti vnímají jako největší výzvy, pomáhají určit správný přístup ke zlepšování výrobních procesů.

4.1 Strategické a operativní výzvy Všechna odvětví vnímají jako největší strategické výzvy řízení nákladů, dosažení růstu tržeb a udržení zákazníků. Naopak za nejmenší výzvy označili respondenti přístup ke kapitálu, regulatorní otázky a kvalitativní normy.

Graf č. 4: Největší strategické výzvy 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

Řízení nákladů 68,3 %

Kvalitativní normy 34,1 %

Dosažení růstu tržeb 68,3 %

Regulatorní otázky 19,5 %

Udržení zákazníků 61,0 %

Přístup ke kapitálu 18,3 %


Z pohledu jednotlivých odvětví se odpovědi respondentů výrazně liší. Automobilový průmysl vnímá všechny strategické výzvy mnohem silněji než ostatní odvětví – respondenti z tohoto sektoru označili výzvy v průměru za spíše větší. Následuje odvětví ostatní výroby, ve kterém firmy označily strategické výzvy za spíše menší, a v ostatních odvětvích jsou výzvy vnímány v průměru jako malé až spíše menší. Je vidět, že v prostředí automobilového průmyslu jsou firmy pod větším tlakem konkurence a zákazníků a strategické výzvy musí řešit o to intenzivněji. Za hlavní operativní výzvy jsou považovány zejména zkvalitňování služeb, snižování zmetkovitosti a garance termínů dodávek. V této souvislosti je nutné zdůraznit potřebu balancovat kvalitu služeb, dobu realizace a výši skladových zásob. Doba realizace objednávek se nesmí zkracovat na úkor kvality a optimálního systému zásobování.

Graf č. 5: Největší operativní výzvy 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

Optimalizace doby realizace

Kapitálové investice 22,2 %

ve výrobě 68,8 %

Nevhodně zvolený informační systém 17,9 %

Snižování zmetkovosti 65,7 % Zkvalitňování zákaznických služeb 59,1 %

Nedostatek hotovosti 8,6 %


Očekávání ohledně vývoje tržního podílu a tržeb během následujících tří let jsou optimistická napříč odvětvími.

4.2 Očekávání budoucích tržeb a tržního podílu Očekávání ohledně vývoje tržního podílu v nejbližším období se v jednotlivých odvětvích téměř vůbec neliší. Tři čtvrtiny firem předpokládají růst tržního podílu během následujících tří let, přičemž nejvíce respondentů uvedlo, že by měl být mírný. Pětina respondentů neočekává žádné výrazné změny a pouze necelé čtyři procenta se obávají poklesu svého podílu na trhu. V období po finanční krizi se většina firem do budoucna dívá optimisticky. Graf č. 6: Očekávání ohledně vývoje tržního podílu

60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

Poklesne 3,9 %

Vzroste 18,4 %

Zůstane stejný 19,7 %

Výrazně vzroste 5,3 %

Mírně vzroste 52,6 %


Výrazně optimistický je i názor na vývoj tržeb v roce 2011. Šestina respondentů sice vyjádřila obavy z jeho poklesu, ale zároveň téměř dvě třetiny firem očekávají nárůst tržeb do 10 procent a pětina respondentů dokonce uvedla, že čekají dvojciferný nárůst. V dlouhodobějším horizontu jsou již firmy trochu opatrnější. V roce 2014 očekává pokles sice méně firem, ale těžiště odpovědí se přesouvá k očekávanému růstu ve výši do 5 procent. Uvědomujíce si velkou nejistotu z pohledu tržního vývoje a po zkušenostech s finanční krizi jsou firmy v dlouhodobých predikcích opatrnější. Zajímavostí je, že na jedné straně respondenti za největší výzvy považují řízení nákladů, dosažení růstu tržeb, zvýšení podílu na trhu a udržení zákazníků; na straně druhé však uvádějí vysoký očekávaný růst tržeb a tržního podílu. Tento paradox je pravděpodobně způsoben tím, že společnosti mají výrazný nárůst tržního podílu a tržeb ve svých cílech a jejich dosažení se pak stává velkou výzvou. Graf č. 7: Očekávání vývoje tržeb mezi lety 2010/2011 a 2013/2014 50 %

2011

46,7 %

45 %

2014

40 % 35 %

32,0 %

30 %

24,0 %

25 % 20 %

30,7 %

16,0 %

15 % 10 %

13,3 % 9,3 %

8,0 %

10,7 %

9,3 %

5% 0%

Tržby poklesnou

Tržby vzrostou až o 5 %

Tržby vzrostou o 5–10 %

Tržby Tržby vzrostou vzrostou o více o 10–20 % než 20 %


12 | Section or Brochure name

Množství optimalizačních iniciativ a úspěšnost při jejich zavádění úzce souvisí s tím, kdo za ně ve společnosti nese odpovědnost.

4.3 Optimalizační iniciativy V souvislosti se štíhlou výrobou téměř polovina respondentů uvedla, že je v jejich firmě na tyto aktivity určený interní pracovník na plný úvazek. Interního pracovníka na částečný úvazek pro tento účel zaměstnává přibližně třetina firem a 15 procent dotazovaných uvedlo, že v jejich firmě není na aktivity lean managementu nikdo specificky určen. Za povšimnutí stojí skutečnost, že žádná z firem se v souvislosti se štíhlou výrobou neobrátila na externí poradce. Potvrzuje se tím, že v České republice, na rozdíl od západní Evropy, mají firmy obavu o návratnost vložených prostředků. Ve vyspělých zemích již byla návratnost prokázána a na implementaci zlepšovacích aktivit se najímají externí firmy. Problém může nastat v situaci, kdy se pro nedostatečnou kapacitu interních zaměstnanců problémy s neefektivitou výrobního procesu neřeší vůbec nebo se odkládají.


Graf č. 8: Odpovědnost za optimalizační iniciativy 50 %

Interní pracovník/tým věnující se optimalizaci na plný úvazek 47,8 %

40 %

Interní pracovník/tým věnující se optimalizaci na částečný úvazek 36,2 %

30 % 20 %

Nikdo není určen 15,9 %

10 %

0%

Externí pracovníci 0,0 %

25 procent firem nepoužívá téměř žádné nástroje štíhlé výroby. Skoro 40 procent nemá žádné nástroje úspěšně implementované, ale má pouze částečně zavedené některé z nich. Jak již bylo uvedeno, nejčastěji využívaným nástrojem pro optimalizaci procesů je mapování procesů, které zajistí vizualizaci vazeb mezi jednotlivými procesními kroky, narovnání procesů a odstranění duplicit. Více než 70 procent respondentů uvedlo, že mají mapování procesů částečně nebo úspěšně implementováno. Hlavní výhodou tohoto nástroje je jeho relativní jednoduchost a možnost širokého využití v rámci celého podniku. Nejméně využívanými nástroji jsou VSM, Demingův (PDCA) cyklus a MTM či MOST, o nichž 70–80 procent respondentů uvedlo, že je vůbec nepoužívají. Tyto metody vyžadují větší míru teoretických znalostí i zkušeností, a proto je jejich využití omezeno pouze na společnosti, které se zaváděním štíhlé výroby systematicky zabývají. Graf č. 9: Nejpoužívanější optimalizační iniciativy 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

Mapování procesů 71,4 %

Identifikace plýtvání (7 typů) 47,1 %

Demingův (PDCA) cyklus 20,0 %

5S 60,0 %

Balancování linek 44,3 %

MTM, MOST 20,0 %

Kaizen workshopy 52,9 %

OEE 42,9 %

Jiné 12,9 %

Identifikace příčiny problému

Optimalizace layoutu

(Pareto, 5 proč?, Ishikawa diagram, ...) 52,9 % JIT, Kanban, metoda tahu (Pull) 51,4 %

(Spaghetti diagram) 41,4 % SMED 37,1 % VSM 30,0 %

TPM 50,0 % Výrobní firmy po krizi / Průzkum implementace štíhlé výroby v České republice | 13


Odpovědný pracovník a úspěšnost lean managementu

Z hlediska přínosu jsou nejlépe hodnoceny metody zaměřené na zvýšení efektivity práce strojů (OEE, SMED), metody zaměřené na organizaci výroby a optimalizaci zásob (JIT, Kanban, metoda tahu – Pull) a tzv. Kaizen workshopy. Firmy, které je implementovaly, reportovaly významný přínos. Zajímavé je, že OEE a SMED, jež jsou hodnoceny jako metody s vysokým přínosem, jsou částečně zavedeny nebo úspěšně implementovány pouze u 40 procent firem. Spíše pozitivně, s průměrným nebo vysokým přínosem byly hodnoceny také metody mapování procesů a TPM. Naopak za metody s nejnižším, téměř žádným přínosem byly označeny Demingův (PDCA) cyklus, identifikace příčiny problému (Pareto, 5 proč?, Ishikawa diagram, ...) a MTM či MOST. Zároveň jsou také nejméně využívány. Je překvapivé, že za metody s nejnižším přínosem byly označeny i ty, které dlouhodobě používají přední odborníci na lean management. Za zmínku stojí příklad z Toyoty, kde jsou metody pro identifikaci příčin problému klíčovou součástí každodenní práce, zatímco většina respondentů je označila za málo používané a s nízkým přínosem.


Section or Brochure name | 15

Z průzkumu vyplynula také souvislost implementace metod štíhlé výroby s tím, kdo ji provádí. Ve firmách, kde na implementaci nástrojů štíhlé výroby není nikdo určen, se většinou žádné nástroje neimplementují. Společnosti, jež nemají o lean management zájem, samozřejmě nepotřebují určit pracovníky, kteří by se mu věnovali. Výsledky průzkumu současně potvrdily, že zavádění lean managementu je plnohodnotnou prací a že při dostatečné podpoře nejvyššího vedení se počáteční investice bohatě vyplatí. Firmy, které mají na lean management určeného pracovníka na plný úvazek, uvádějí výrazně vyšší míru úspěšnosti při zavádění nových metod v porovnání se společnostmi, jež mají pro potřeby štíhlé výroby pracovníka pouze na částečný úvazek.

Graf č. 10: Průměrný počet úspěšně implementovaných metod dle odpovědného pracovníka 5

Nikdo není určen 0,2

4

Interní pracovník/tým věnující se optimalizaci na částečný úvazek 2,4

3

Interní pracovník/tým věnující se optimalizaci na plný úvazek 4,1

2 1

0

V počtu úspěšně implementovaných metod jasně dominují společnosti, ve kterých nese odpovědnost za jejich implementaci interní pracovník nebo tým. V průměru mají tyto společnosti úspěšně implementované čtyři metody. Ve společnostech, kde je lean managementem pověřen pracovník na částečný úvazek, jde v průměru pouze o dvě až tři metody a ve společnostech bez specifické odpovědné osoby nejsou úspěšně implementovány prakticky žádné z nástrojů štíhlé výroby. Tabulka č. 2: Vztah mezi zdroji na implementaci a její úspěšností Nepoužíváme

Máme ve firmě částečně zavedeno

Úspěšně jsme implementovali

Nikdo není určen

87,9 %

10,9 %

1,2 %

Interní pracovník/tým věnující se optimalizaci na částečný úvazek

58,1 %

25,9 %

16,0 %

Interní pracovník/tým věnující se optimalizaci na plný úvazek

48,7 %

23,8 %

27,5 %



Školení pracovníci dosahují větší úspory. V případě, kdy firma pověří zlepšovacími aktivitami odborného pracovníka, úspory ze zlepšovacích iniciativ rostou. Nárůst úspor je patrný zvláště u pracovníka nebo týmu na plný úvazek, kdy ve dvou třetinách případů dochází k úsporám minimálně 0,5 procenta z celkového obratu firmy. Výhoda pracovníka na plný úvazek (interního nebo externího) spočívá v tom, že nemá jinou agendu, má od vedení mandát vykonávat tyto činnosti napříč společností a je odměňován na základě dosažených úspor. Z grafu jednoznačně vyplývá, že výše úspor dosažených v souvislosti s lean managementem se výrazně zvýší, je-li určen pracovník, který se optimalizací zabývá na plný úvazek.

Graf č. 11: Výše úspor z optimalizačních iniciativ jako procento z celkového obratu společnosti za fiskální rok 33,3 %

Interní pracovník/tým na plný úvazek Interní pracovník/tým na částečný úvazek

39,4 %

52,0 %

32,0 %

72,7 %

Nikdo není určen 80 %

60 %

40 %

27,3 % 16,0 %

27,3 % 20 %

0%

20 %

60 %

80 %

40 %

Procento dosažených úspor z celkového obratu firmy 0,0–0,5 % 0,5–3,0 % 3 a více

Co podle vás brání efektivní realizaci optimalizačních iniciativ ve vaší společnosti? Největšími překážkami úspěšné implementace metod štíhlé výroby, které uvádí jako problematické téměř polovina respondentů, jsou nedostatečná kapacita zaměstnanců a obtížné vyčíslení reálných úspor. O něco méně, asi 40 procent firem uvedlo, že za bariéru považují nedostatek odborných znalostí pracovníků. Naopak pozitivně byla hodnocena podpora senior managementu, jejíž nedostatek byl jako bariéra v implementaci nástrojů lean managementu označen jen ve velmi nízké míře (13 procent). Z průzkumu vyplývá možnost výrazně zlepšit efektivitu implementace nástrojů štíhlé výroby prostřednictvím specializovaných pracovníků.



4.4 Míra splnění objednávek

Současná míra splnění objednávek je v porovnání se situaci před třemi lety vyšší. Tato skutečnost poukazuje na fakt, že nasycení trhu a s ním související konkurenční prostředí nutí firmy zaměřit se na zákazníka a zlepšovat kvalitu služeb. Více než pětina firem má však míru splnění objednávek pod 95 procent. Zde existuje velký prostor pro zlepšení pomocí správné implementace nevyhnutelných změn v procesu vyřizování objednávek a plánování výroby. Je však nutné zdůraznit potřebu neustále zlepšovat kvalitu služeb u všech firem. I ty společnosti, které uvádějí míru splnění objednávek nad 95 procent, by rozhodně neměly polevit ve snaze minimalizovat objem nesplněných objednávek, protože pro zákazníky je prioritou stoprocentní spolehlivost. Na otázku ohledně míry splnění objednávek neodpovědělo 40 procent respondentů. Z toho vyplývá, že dvě pětiny firem, převážně z odvětví spotřebního zboží a elektroniky a technologií, nemají informace o splnění objednávek k dispozici. Požadavky zákazníků pravděpodobně nejsou tak striktní a firmy tento indikátor nesledují. V automobilovém průmyslu, kde je ukazatel míry splnění objednávek pro zákazníky klíčový, tento indikátor pozorně sledují všechny firmy. I společnosti, pro které v současné době není včasnost dodávky prioritou, by měly zvážit zavedení tohoto ukazatele, sledovat trendy a svoje výsledky porovnávat s konkurencí. S koncem krize totiž výrazně narůstá množství objednávek, a tak je třeba zajistit dostatečnou flexibilitu výroby a pružně reagovat na výkyvy poptávky. Protože se zvyšuje orientace na zákazníka a zlepšování kvality služeb, může se důraz na vysokou míru splnění objednávek stát podstatnou konkurenční výhodou. Zvyšování míry splnění objednávek ale nesmí proběhnout na úkor kvality a úrovně zásob hotových výrobků.

Podniky se soustřeďují na kvalitu, výsledkem je vyšší míra splnění objednávek.



Graf č. 12: Vývoj míry splnění objednávek 45 %

41,9 %

40 %

36,5 % 33,8 %

35 % 30 % 24,3 %

25 %

23,0 %

20 % 14,9 %

14,9 %

15 % 10 % 5% 0%

4,1 %

4,1 %

2,7 %

Méně než 80 %

80–90 %

Před třemi lety

90–95 %

95–98 %

Více než 98 %

Nyní

Nejčastější příčinou nesplnění objednávek je chybějící materiál.



Graf č. 13: Nejčastější důvody nesplnění objednávek

8,2 % 5,5 % 32,9 %

Chybějící materiál Doba výroby neodpovídá požadavkům

23,3%

Výrobní kapacita strojů Výrobní kapacita dělníků 30,1 %

Jiné

86 procent všech případů nesplněných objednávek má tři nejvýznamnější důvody: chybějící materiál, dobu výroby a výrobní kapacitu strojů. V automobilovém průmyslu je, podle očekávaní, největším problémem chybějící materiál. K této komplikaci zpravidla dochází při nefunkčním procesu plánovaní materiálu nebo jeho nedodržování, špatně nastavené úrovni bezpečnostních dávek, nedostatečném zohlednění požadavků všech složek (výroba, sklad, obchod) atd. Mírným překvapením je, že odvětví ostatní výroby uvádí jako nejčastější důvod nesplnění objednávek dobu výroby. V těchto případech stojí za zvážení implementace příslušných metod štíhlé výroby, díky nimž je možné snížit průběžnou dobu výroby a tím získat konkurenční výhodu. Je nutné respektovat dodací dobu, kterou jsou zákazníci ochotni akceptovat, a vyvíjet snahu na eliminaci času, který výrobku nepřidává hodnotu. Pro minimalizování problémů s výrobní kapacitou strojů je klíčové zavedení funkčního procesu údržby, OEE a SMED.



Dlouhá průměrná doba realizace vůči zákazníkovi představuje velký potenciál pro zefektivnění výrobního procesu. Průměrná doba realizace vůči zákazníkovi se napříč odvětvími liší. Nejkratší doba dodání je v odvětví spotřebního zboží, kde se jedná o méně než jeden týden. O něco delší průměrnou dobu realizace, 2,5 týdne, vykazuje chemický a zpracovatelský průmysl. Automobilový průmysl a ostatní výroba se vyznačují nejdelší průměrnou dobou realizace v rozmezí 3–7 týdnů. Samotná délka procesu realizace ovšem nevypovídá o efektivitě výrobního procesu. Pro její hodnocení je nutné porovnávat společnosti s podobnými výrobky, avšak tuto informaci průzkum neposkytuje. 75 procent firem uvedlo minimální dodací dobu delší než jeden týden. Zde je obrovský potenciál na zefektivnění výrobních procesů. Činnosti přidávající výrobku hodnotu z pohledu koncového zákazníka se pohybují v řádu minut či hodin. Ve zbytku času převládají činnosti, které zvyšují cenu výrobku (skladování, manipulace), ale ne jeho hodnotu.

Odjehlení

Vrtání

Ruční 36 %

Vrtání 30 %

Strojní 36 %

Lisování 10 %

C/T

T-Drill

Odjehlení po vrtání

C/T

C/T

C/T

C/O

C/O

C/O

C/O

T

T

T

T

OP: 2

OP: 2

OP: 2

OP: 2

360 min

480 min 0,5 min

440 min 2 min

5 min

Pohled zákazníka VA = činnost přidávající hodnotu NVA = činnost nepřidávající hodnotu

Graf č. 14: Zastoupení typů výrobních procesů Kombinace obou uvedených typů

9,6 % 9,6 % 42,5 %

38,4 %

Výrobní linka „nepřerušovaný tok výrobků” Výroba v „buňkovém layoutu” Jiný


NVA = 1 300 min

120 min 0,8 min

VA = 8,3 min


Dobu realizace ovlivňuje i typ výrobního procesu a dodavatelsko-odběratelských modelů.



Tabulka č. 3: Dodavatelsko-odběratelské modely podle odvětví AutoSpotřební Výroba mobilový zboží průmysl

Chemický Elektronika a zpracovatelský a technologie průmysl

Jiné

Výroba na sklad (Make To Stock)

14,1

33,3

16,1

32,3

2,0

4,6

Výroba dle objednávky (Make To Order)

78,2

53,3

65,6

64,1

91,0

59,0

Vývoj a výroba dle objednávky (Engineer To Order)

7,8

13,3

14,2

3,6

7,0

22,1

Jiný

0,0

0,0

4,1

0,0

0,0

14,3

Nejčastějším dodavatelsko-odběratelským modelem je napříč odvětvími výroba dle objednávky, kterou uvádí více než dvě třetiny respondentů. Při ní je proces plánování složitější a negativně ovlivňuje dodací dobu výrobku. Je proto nutné klást důraz na efektivní plánovaní kapacity strojů, výrobních dělníků i materiálu. Z průměru se trochu vymyká chemický a zpracovatelský průmysl a odvětví ostatní výroby, kde je v porovnání s dalšími sektory ve větší míře zastoupena výroba na sklad. V těchto případech je zapotřebí zaměřit se na hledání kompromisu mezi produktivitou a úrovní zásob. Optimální strategie je založena na zohlednění jak kvality a doby realizace, tak i nákladů na skladování. Je patrné, že výroba na sklad je podle očekávání spojená s nižší dobou realizace než výroba dle objednávky, případně vývoj nových výrobků. Přitom je ale nutné podotknout, že krátké dodací doby při výrobě na sklad je pravděpodobně dosaženo při vyšších nákladech na skladování. V následující tabulce je vidět vztah mezi dodavatelsko-odběratelským modelem a typem výrobního procesu. Obecně lze říci, že dodavatelsko-odběratelský model nemá zásadní vliv na typ výrobního procesu.

Tabulka č. 4: Vztah mezi typem výrobního procesu a dodavatelsko-odběratelským modelem Výroba Výrobní linka v „buňkovém „nepřerušovaný layoutu“ tok výrobků“

Kombinace obou uvedených typů

Jiný

Výroba na sklad (Make To Stock)

9,0

19,9

16,2

20,1

Výroba dle objednávky (Make To Order)

73,1

68,2

76,8

30,4

Vývoj a výroba dle objednávky (Engineer To Order)

16,4

12,0

7,0

20,7

1,4

0,0

0,0

28,7

Jiný



Maximální nepřetržitý počet odpracovaných hodin bez úrazu roste s počtem zaměstnanců.

Graf č. 15: Nepřetržitý počet odpracovaných hodin bez úrazu 60 %

57,7 %

50 % 40 % 30 %

23,9 %

20 % 10 %

9,9 %

7,0 % 1,4 %

0%

Není 0–1 mil. 1–2 mil. 2–3 mil. k dispozici hodin hodin hodin

3 mil. hodin a více

Větší společnosti (nad 500 zaměstnanců) uvádějí nižší počet úrazů. Jedná se patrně většinou o nadnárodní společnosti, kde se zpravidla klade větší důraz na bezpečnost zaměstnanců. V České republice zatím nejsou tak vysoké bezpečnostní standardy součástí firemní kultury. Trochu zarážející je skutečnost, že téměř 60 procent společností tento ukazatel nehodovosti na pracovišti vůbec nesleduje, do budoucna lze ale očekávat zlepšení. V první řadě jde o bezpečnost zaměstnanců z lidského hlediska, ale podstatná je i ekonomická stránka – náklady spojené s pracovními úrazy jsou významné.

Seznam použitých zkratek OEE (overall equipment effectiveness) – využití strojů a zařízení SMED (single minute exchange of dies) – zkracování seřizovacích časů VSM (value stream mapping) – mapování hodnotových toků PDCA (plan, do, check, act) – cyklus pro dosažení neustálého zlepšování MTM (methods time measurement) – normování práce MOST (Maynard operation sequence technique) – normování práce TPM (total productive maintenance) – řízení produktivity výrobních zařízení


Kontakt

Eva Racková Partner T: +420 222 123 121 E: [email protected] KPMG Česká republika, s.r.o. Pobřežní 1a 186 00 Praha 8 Česká republika T: +420 222 123 111 F: +420 222 123 100

www.kpmg.cz

Informace zde obsažené jsou obecného charakteru a nejsou určeny k řešení situace konkrétní osoby či subjektu. Ačkoliv se snažíme zajistit, aby byly poskytované informace přesné a aktuální, nelze zaručit, že budou odpovídat skutečnosti k datu, ke kterému jsou doručeny, či že budou platné i v budoucnosti. Bez důkladného prošetření konkrétní situace a řádné odborné konzultace by neměla být na základě těchto informací činěna žádná opatření. © 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech liability partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity“ are registered trademarks or trademarks of KPMG International. Označení KPMG Česká republika zahrnuje všechny právní entity spojené s činností KPMG v České republice. Design a produkce KPMG Česká republika, s.r.o. Vytištěno v České republice Září 2011

Výrobní firmy po krizi

Recommend Documents