Corporate Governance. oceňují firmy zejména v krizi rozhovor s Kamilem Čermákem, Viceprezidentem Institutu členů správních orgánů

CL_number 310.qxd:Sestava 1

5.2.2010

10:06

Stránka 1

ČASOPIS PRO AKCIONÁŘE A ČLENY SPRÁVNÍCH ORGÁNŮ

Corporate Governance oceňují firmy zejména v krizi rozhovor s Kamilem Čermákem, Viceprezidentem Institutu členů správních orgánů

Koučování módní trend, nebo mocný prostředek? Stav firemní filantropie v Čechách

ÚNOR 2010


5.2.2010

10:06

Stránka 2

Jste členem správního orgánu? Nebo o svém členství uvažujete? „Czech Institute of Directors – Institut členů správních orgánů“ připravil vzdělávací program pro členy správních orgánů.

Program vzdělávání členů správních orgánů „Program vzdělávání členů správních orgánů“ se skládá ze 3 modulů. První dva moduly jsou dvoudenní, třetí modul je jednodenní. Po absolvování všech modulů a odevzdání závěrečné práce obdrží účastník absolventský certifikát. Pro získání certifikátu je potřebná účast na všech modulech. Vzdělávací program absolvovalo více než 200 účastníků. Pro rok 2010 jsou připravena nová témata i přednášející.

Modul I Corporate Governance – Úvod do problematiky Právo a jeho aspekty při práci členů správních orgánů

Modul II Finanční desatero člena správního orgánu „Softskills“ v řízení a správě společnosti

Přednášející: Vratislav Kulhánek (Czech Institute of Directors) Luděk Niedermayer (Deloitte Consulting; ředitel) Petr Čech (Právnická fakulta Univerzity Karlovy v Praze) Petr Koblic (Burza cenných papírů Praha, a.s.) Petr Polievka (Zentiva N.V.) Daniel Vlček (exekutor) Naďa Herrmannová (advokátka)

Přednášející: František Dostálek (KPMG Česká republika, s.r.o.) Ladislav Mejzlík (vedoucí katedry fin. účetnictví a auditin VŠE v Praze) Alice Punch (Korn/Ferry International) Ladislav Špaček (FreeCom group) Ondřej Tomas (GfK Praha) Zdeněk Kaufmann (Dr. Kaufmann & Partner)

Modul III Krizová komunikace a Manažerská etiketa

Přednášející: Kamil Čermák (ČEZ ICT Services, a.s.) Erich Handl (Czech Business Weekly) Ladislav Špaček (FreeCom Group) Petr Studenovský (FreeCom Group)

Termíny pro rok 2010

Modul I Modul II Modul III

I. studijní skupina 4. 2. – 5. 2. 2010 4. 3. – 5. 3. 2010 26. 3. 2010

Czech Institute of Directors – Institut členů správních orgánů ● www.ciod.cz ● Na Ořechovce 55 ● 162 00 Praha 6 tel.: +420 224 320 874 ● fax: +420 224 320 271 ● e-mail: [email protected] ● IČ: 68382308 ● DIČ: CZ68382308


5.2.2010

10:06

Stránka 3

OBSAH/ ÚNOR /EDITORIAL

4

NÁŠ ROZHOVOR

„Corporate Governance oceňují firmy zejména v krizi,“ říká Kamil Čermák

9 10

ANKETA

Kam investovat osobní finance? MANAŽEŘI V POHYBU

Rozhovor s Jiřím Kulišem (Veletrhy Brno)

12 14

MANAŽEŘI V POHYBU CORPORATE GOVERNANCE

Koučování: módní trend, nebo mocný nástroj k dosahování cílů?

16 17

JAK NA TO

Stav firemní filantropie v Čechách JAK NA TO

Finanční profesionálové preferují e-learning

18 19 22 24 26

KALEIDOSKOP

Zprávy a zprávičky CESTY

Co nabízí Kanada? AUTO

Test Porsche Panamera GASTRO

Tajemství vinice svatého Václava CIoD

Ethics & Compliance Club

2010

Ž JE TO TAK ! Čas se překulil do nového roku a my pilně zaplňujeme stránky svých donedávna prázdných diářů na rok 2010. Rok, který se pro nás už stává z toho „nového“ rokem běžným, normálním… Jaký bude? Nemohu se neohlédnout za rokem 2009, který před pár týdny za sebou zavřel vrátka a který nás nemálo potrápil. Chvílemi to dokonce vypadalo až na vynucené „zavírání vrat“ našeho Institutu členů správních rad (Czech Institut od Directors). Finanční krize totiž donutila firmy ukrajovat jejich výdaje všude, kde to bylo možné (i nemožné). A vzdělávání manažerů správních rad přišlo na řadu mezi prvními! Děkuji upřímně celému našemu řídicímu výboru, který Institut v těchto těžkých chvílích zaštítil a podržel, aby se přenesl přes tento hodně tenký led a mohl pevnou nohou vstoupit do roku 2010. Povedlo se. Už máme půdu zase pevně pod nohama. Vzdělávací programy opět nabraly vítr do svých plachet, špičkoví manažeři znovu nasměrovali svou pozornost na principy správy a řízení společností (corporate governance), které jsou páteří jejich společností. Nutno podotknout, že podobný scénář se zopakoval v posledním desetiletí už podruhé: Finanční problémy na jedné straně vedly firmy k šetření, což utlumilo aktivity Institutu, na straně druhé však jednoznačně poukazují na to, že řádná správa a řízení korporací pomáhají tyto potíže překonávat a co více – dopředu se jim vyhýbat či je alespoň minimalizovat. Jak říká viceprezident Institutu Kamil Čermák v rozhovoru na následujících stránkách: „Kéž by to byla preventivní vakcína proti příští krizi!“ Praxe ukazuje, že firmy si to stále více uvědomují, a proto jejich zájem o vzdělávání členů správních orgánů stejně jako o celou činnost Institutu roste. Corporate governance a příklady dobré praxe správy a řízení společností zůstávají i pro letošní rok jednou z hlavních obsahových náplní našeho časopisu, jehož první stránky právě otevíráte. Budete zde nacházet také informace o pohybech top manažerů a my se chceme snažit k věcné informaci o přestupech podat ještě bonbónek v podobě rozhovoru s nimi či malého komentáře. A protože nejen prací živ je člověk, pro vaše chvíle relaxace je tu poslední třetina časopisu. Možná v ní najdete příjemné počtení ke kávě, možná inspiraci pro trávení svého volného času, možná zajímavost, která vás zaujme či potěší. Tak ať vám dny roku 2010 plynou s časopisem Corporate Life příjemně a užitečně.

Monika Zahálková, Výkonná ředitelka CIoD (Czech Institute of Directors)

Ú N O R , 2 0 1 0 | C O R P O R AT E L I F E

3


5.2.2010

10:06

Stránka 4

NÁŠ ROZHOVOR

Corporate Governance oceňují firmy zejména v krizi ■

To tvrdí Kamil Čermák, viceprezident Czech Institut of Directors, zodpovědný za marketing a PR. Nepotkáte ho jinak než usměvavého, příjemně naladěného, dobře upraveného a připraveného vás pozorně vnímat. Nezapře, že komunikace je jeho silnou stránkou a ceněnou devizou.

S EDM

ZASTÁVEK V BILANCOVÁNÍ ČTYŘICÁTNÍKA

Letos na podzim vám bude čtyřicet let. Bilancují dnešní čtyřicátníci, nebo na to mají ještě minimálně deset let čas? Musím říci, že čtyřicítka na mě působí. Dlouhá léta jsem se tomu smál – a teď to na mě přišlo. Myslím si, že co je pro ženy třicítka, to mají muži ve čtyřiceti. U mě k tomu možná přispělo i to, že vloni jsme si připomínali dvacet let po listopadu 1989, a to byl veliký předěl nejen společenský, ale pro mě i osobní, vlastně mi s revolucí začal nový život ve smyslu možností, které přinesl. A tak bilancuji. Nejen v horizontu let, ale i desetiletí. Uvědomuji si, že dvě dekády, které uběhly, jsou stejné penzum času, které mám před sebou ještě v produktivním věku. Tak si pojďme trochu zabilancovat. Vaše dosavadní kariéra byla pestrá a každé z vašich zaměstnání mělo svůj jedinečně znějící zvuk: redaktor a moderátor České televize, poradce ministra, ředitelské pozice v Českém Telecomu, stejně jako v ČSA, potom přišel ČEZ, ČEZnet a CEZ ICT Servis… Udělejme si takový rychlovýlet proti času s několika zastávkami.

Z ASTÁVKA Č . 1 V ČT jste začal pracovat v roce 1992. Byla televize vaším úplně prvním zaměstnavatelem? Ve smyslu pevného pracovního úvazku ano, ale svou práci v médiích jsem zahájil po revoluci v rozhlase a tady jsem se naučil řemeslu. Na rozdíl od televize, kde 80 % dělá obraz, má moderátor v rozhlase k dispozici jenom svůj hlas, a proto je na standardy novinářské práce mnohem přísnější. Až potom přišla Česká televize. A současně jsem hodně dopisoval do novin. Na novinařinu strašně rád vzpomínám a je to určitě jedno z nejhezčích řemesel, která jsem kdy měl.

4

C O R P O R AT E L I F E | Ú N O R , 2 0 1 0

O osm let později, v roce 2000, jste byl jedním ze tří kandidátů na generálního ředitele CT. Myslíte si, že by se váš život vyvíjel zásadně jinak, kdybyste se jím tehdy stal? Dlouhodobě asi ne, krátkodobě ano. Tenkrát to bylo postavené spíš na kombinaci mé smělosti a mladého věku nežli na profesních zkušenostech. Nemyslím zkušenostech z mediální oblasti, ty jsem měl, ale těch z reálného managementu. Dneska bych k tomu byl zralejší. Zpětně ale nelituji, že to tenkrát nevyšlo. Dalo mi to do života výbornou zkušenost, snad i právě proto, že to „nedopadlo“. Ale ono to nejdřív dopadlo… Ano, dvacet minut jsem byl skutečně generálním ředitelem ČT (smích). Pak se ale odehrály různé zákulisní věci, které vedly k nové volbě, a i když jsem v ní vyhrál, nedostal jsem už potřebné quorum hlasů jako při volbě první a jel jsem domů. Takové věci člověka asi roztrpčí, ale také zocelí. Určitě. Poprvé jsem dostal od života facku a uvědomil si, že člověk nemusí mít v životě vše, o čem právě sní. Ovšem celá ta téměř osmiměsíční kandidatura byla pro mě ohromně zajímavá a přínosná. Musel jsem přesvědčit nejen veřejnou sféru, o které se v souvislosti s veřejnoprávní televizí obvykle mluví, ale také sféru umělecky tvůrčí – tvůrčí svazy, producenty, lidi kolem filmu… Tedy lidi tehdy většinou generačně starší a mnohdy velmi emociální, a přesto jsem tehdy získal docela slušnou podporu i z těchto kruhů. Myslím, také, že se mi podařilo oslovit velmi slušný tým lidí z oboru. To byla dobrá stránka této zkušenosti! Horší bylo, že jste-li dlouhou dobu vnímaný jako kandidát číslo jedna a ono to nevyjde, společenská přízeň se otočí a část lidí vám to dá znát. Zpětně ale i tuhle zkušenost vnímám jako velmi cennou devizu do dalšího života.


5.2.2010

10:06

Stránka 5

NÁŠ ROZHOVOR

Z ASTÁVKA Č . 2 Na jaře roku 1994 jste se stal poradcem a tiskovým mluvčím ministra průmyslu a obchodu Vladimíra Dlouhého. Mířily rady jednosměrně jen od vás k ministrovi, anebo i vy jste získal nějakou cennou životní radu? Určitě to bylo období vzájemné interakce, jenomže člověk v mém tehdejším věku ještě bohužel není schopen všechny ty rady dobře vnímat. Vladimír Dlouhý je nezpochybnitelně člověk, který je mimořádně komunikačně vybavený, je to silná osobnost a má velké didaktické schopnosti. Vedle něho to pro mě byla obrovská škola. Přetrvalo vaše pracovní „skoromanželství“, které vzniká mezi ministrem a jeho tiskovým mluvčím, i v dalších letech? Setkáváte se někdy? V té době to byl pro mě šéf s velkou osobní autoritou, ale opravdovými přáteli jsme se stali až dlouho poté, co jsme spolu přestali pracovat.

Z ASTÁVKA Č . 3 Do Českého Telecomu jste přišel v roce 1995 a působil zde více než osm let. Máte ho stále zažraný pod kůží, a nebo když dneska vidíte jeho logo, tak vás to nechává netečným? Když člověk někde stráví tolik let, tak to nejde vymazat. Dokonce když jdu po Olšanské ulici, kde Český Telecom, respektive dnešní Telefonica O2, už dávno nesedí, tak na mě padne určitá nostalgie a ozvou se vzpomínky. I když vím, že dneska už je to jiná společnost s jiným vlastníkem, jiným brandem, jinými lidmi…

Telecomu, zahraniční konsorcium TellSource, které bylo tvořené třemi firmami – holandskou, švýcarskou a americkou. Mít v jednom momentě amerického šéfa, kolegy z Holandska a Švýcarska, a to vše zakomponované v českém prostředí, to byla jedinečná zkušenost na mix firemních i národních kultur. Zpovídat se šéfům firem nejen z různých zeměpisných kultur, ale také různě vlastněných ( jedna byla státní, druhá privátní, třetí mixem obého), to byla lekce nad lekce!

Z ASTÁVKA Č . 4 ČSA, firma, která je hodně v popředí zájmu. Vaše kroky tam vedla vaše záliba v letectví, anebo vaše motivy byly jiné? Ano, bylo to spíše o šanci působit v oboru, kterému jsem jako sportovní pilot zasvětil mládí, leč ukázalo se, že tehdejší ČSA ještě nebyly na skutečnou reformu v obchodní organizaci taženou čísly více než sentimentem a pocity ještě zralé, a tak naše skupina „reformátorů“, která většinou přišla z komerčních firem, zase odešla po necelém roce. Když dnes vidím daleko dramatičtější očistnou kúru, kterou ČSA procházejí, říkám si, že to byla dvojnásob škoda, a moc držím našemu vlajkovému leteckému přepravci palce, aby přežil.

Z ASTÁVKA Č . 5 V roce 1995 jste vstoupil do ČEZ jako generální ředitel pro Polsko. Pro vás to ale nebyla nová zkušenost, protože v mezinárodním prostředí jste pracoval už v Českém Telecomu. Rozdíl v tom ale byl: Zatímco dříve jsem zažíval spíše jakýsi import firemní kultury, tady jsem se octl, s nadsázkou řečeno, v barvách jejího exportéra. My Češi jsme permanentní stěžovatelé na to, jací jsou „ti Němci, ti Francouzi, ti Američané (případně ti jiní)“, kteří vstoupili do českých firem a vnesli do nich svoji kulturu. Neuvědomujeme si však často, že také naše velké firmy, jako je např. ČEZ, vyvážejí svoji kulturu do jiných zemí, a to nejen kulturu firemní, ale také národní. Pak je dobré se zamyslet nad tím, zda je skutečně tak dobrá, jak si sami o sobě myslíme, zda už máme ono přirozené sebevědomí, které bez arogance na jedné, nebo mindráků na druhé straně umožňuje šířit naše zájmy jinde ve světě. To ale asi neplatí jenom pro business, ale i politickou sféru, myslím, že naše zatímní působení v Unii je dobrým příkladem. Jak přijímali Poláci naši českou kulturu? Poláci nás vnímají jako západní Slovany, cítí z nás vliv Rakouska a Německa. Jsme pro ně příliš punktální, neboli přesní a detailní. Sami jsou více rozvolnění a hodina času u nich neznamená tolik jako u nás. V tom byla moje práce zajímavá a „obchodně-diplomatická“ – dělat byznys a respektovat přitom jejich kulturu.

Jak na tu dobu vzpomínáte? Jako na velice zajímavou epochu. Stále mě baví vše, co se týká firemní kultury, neboli takové ty soft faktory, které souvisejí s manažerským řemeslem. První tři roky jsem pracoval pro částečného vlastníka Českého

Z ASTÁVKA Č . 6 Po roce a půl jste se do Česka vrátil a pod křídly ČEZ jste zůstal. Díky své telekomunikační minulosti jsem dostal na starost telekomunikační firmu ČEZnet. Zá- ➤


5


5.2.2010

10:06

Stránka 6

NÁŠ ROZHOVOR

roveň jsem dostal zodpovědnost za transformaci informačních a telekomunikačních technologií (ICT) v rámci celé skupiny ČEZ. Cílem těchto změn bylo ušetřit téměř 2 miliardy korun na nákladech za ICT služby, a tak jedním z kroků bylo vytvoření jednoho ICT poskytovatele. Po fúzi ČEZnet s IT společností ČEZData tak vznikla v říjnu 2008 společnost ČEZ ICT Servis s více než osmimiliardovým obratem a s více než 600 zaměstnanci. Čím konkrétně se ČEZ ICT Servis zabývá? Lze to přiblížit tak trochu laicky? Firma poskytuje všechny telekomunikační a informační služby pro celou skupinu ČEZ v Česku, Rumunsku, Bulharsku, Polsku, Albánii a výhledově i v Turecku. Zároveň prodáváme část kapacity naší telekomunikační sítě na volném trhu, neboli působíme jako telekomunikační operátor na bázi velkoprodeje. Zabýváme se tedy vším, co má spojitost s počítači, telefony a přenosem informací. Jaký je váš osobní vztah k počítačům? Jako následek tzv. nové koncepce vzdělávání, která za socialismu postihla moji generaci, mám střední odborné vzdělání v oboru počítače a programování, nejsem však určitě programátor, neboli čistý „ajtík“. Můj pohled je čistě zákaznicko-obchodní, čili mě zajímají čísla, lidi, změny… To mohl být zpočátku pro lidi v ČEZ ICT Service kulturní šok. Zdá se ale, že nejde o výjimku, ale spíše o současný trend – do čela IT společností přicházejí více lidé „z druhé strany barikády“, tedy z byznysu.

Z ASTÁVKA Č . 7 Rekapitulujme: V první polovině vaší profesní kariéry hrálo prim Public Relations, později jste se zabýval obchodem a nyní řídíte firmu. To jsou tři rozdílné světy. Který z nich vás pohltil nejvíce? Kam tíhnete svojí povahou? Mým výrazným povahovým rysem je vyvolávat změny, což moji zaměstnavatelé v dobrém slova smyslu využívali a využívají. Rád rozjíždím nové věci a měním firemní kulturu, což považuji za změnu možná nejtěžší. Technologie a procesy mají různé firmy vyladěné plus minus nastejno, ale to, co je navzájem odlišuje, je faktor lidí a firemní kultury. A to je mně osobně asi nejbližší. Předcházející zkušenosti mi byly dobrou školou do tohoto světa, ale možná že i tento svět je pro mě jen další školou pro to, co ještě přijde.

CI O D – KATALYZÁTOR A MODERÁTOR C ORPORATE G OVERNANCE V ČR Kdy jste začal pracovat v CIoD a jak se vaše cesty zkřížily? Na začátku roku 1998 se v restauraci U Sloupu sešla parta asi šesti lidí, kteří měli za to, že by bylo dobré se věnovat Corporate Governance (správa a řízení společností) a založit u nás po vzoru British Corporate Governance klub manažerů, kteří budou ctít společnou myšlenku správné správy a řízení korporací, dodržování

6


etiky a podobně. To vyústilo v založení Czech Institute of Directors (dále Institut) v roce 1998. Proč považujete právě správu a řízení společností za tak podstatnou věc? Když se dívám na jedenáctiletou historii Institutu, je z ní vidět, že paradoxně z každé ekonomické krize vyšel Institut podstatně posílen. Zdá se, že manažeři si uvědomují, že správná správa a řízení společností jsou potřeba zejména tehdy, když nastane v ekonomice nějaký větší problém. Vždyť i na začátku současné krize stály banky a finanční instituce, které jednoznačně podcenily správu a řízení ve smyslu kontrolních činností, dohledu vlastníků atd. Jejich počáteční torpédování Corporate Governance vedlo k průšvihům, které se rozšířily do celého světa. Očekávala bych, že ekonomická krize nutí firmy dělat finanční škrty, které dopadnou nejvíce na příspěvkové organizace, jako je Institut. To je pravda, ekonomicky se nám vede v těchto chvílích hůře, společnosti v první řadě šetří prostředky na marketing, vdělávání a podporu neziskového sektoru. Avšak ve smyslu poptávky po Corporate Governance se vždycky zdvihne nová vlna s tím, že Corporate Governance je potřeba nikoliv kvůli image a „aby to dobře vypadalo ve výroční zprávě“, ale jako nezbytnost pro správné fungování firmy. Vždyť vezměte si současnou diskuszi o odměňování vrcholových manažerů a o jejich motivacích, o tom, jak propojit úspěch manažera s úspěchem společnosti, jak se vyhnout tomu, aby manažeři bohatli a společnost chudla. A to všechno je ve finále o správné správě a řízení korporace. Stejně jako diskuze o etice, která k tomu patří. Vždyť diskuze, která se vede nyní napříč západní ekonomikou o příčinách krize, je právě ta, jíž se zabýváme na konferencích a seminářích řadu let, a přicházející katarze by mohla a měla zvýšit akcent na řádnou správu a řízení korporací. Je možné říci, že řádná CG je lékem na nemoc zvanou ekonomická krize? Určitě nikoliv jediný, ale kdyby se bral preventivně, bylo by to lepší. Na jaře 2010 máte střídat v roli prezidenta Institutu Ing. Vratislava Kulhánka. Laťka jím nastavená je hodně vysoko. Nemáte z toho trochu trému? Samozřejmě že ano. Dr. Erik A. Slingerland, který byl mentálním otcem Institutu a naším guru, stejně jako Ing. Vratislav Kulhánek, jenž Institut fakticky rozjel, jsou svým způsobem nenahraditelní a já budu rád, když budou Institutu vždycky nablízku. Na druhé straně je to pro vás určitě velká výzva. Jaká je vaše vize dalšího vývoje Institutu? Myslím si, že za dalších deset let by měl být Institut pevnou součástí českého podnikatelského prostředí. My si určitě neděláme ambici, že by Institut měl


5.2.2010

10:06

Stránka 7

NÁŠ ROZHOVOR

nahradit masové organizace, jako je Svaz průmyslu apod., rádi bychom v nich našli partnery pro svou činnost. Když se ale řekne Corporate Governance, měl by z toho být vždy cítit brand našeho Institutu. Institut byl vloni přijat za člena European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa). Jaké ovoce to přineslo? Zpětná vazba z ecoDa nám ukázala, že Česko je v regionu leaderem v Corporate Governance, že jsme nejdál jak z hlediska faktické situace, tak z hlediska vnímání Institutu jako určitého katalyzátoru a moderátora situace. To je dobrá zpráva. Další zprávou je, že země na západ od nás jsou v Gorporate Governance ještě dál, a to je pro nás výzva. Od západních zemí si můžeme převzít určité vzory. Například institut British Corporate Governance je ve své oblasti doslova legendou. Dnes se Institut zaměřuje zejména na vzdělávání členů správních orgánů. Proč? Protože lidé sedící ve správních orgánech často mají minimální, až laickou představu o tom, co jim

z toho vyplývá. Obvykle vědí, že ručí celým svým majetkem, ale je s podivem, že v naší zemi, kde převládá tzv. německý model CG, ne vždycky vědí, jaký je rozdíl mezi členstvím ve správním orgánu a v exekutivním vedení společnosti. Úroveň znalostí v této oblasti je nízká, a proto se ji snažíme zlepšovat nabídkou svých kurzů. Díky přirozené poptávce po tomto typu vzdělání se CIoD stal na čas téměř vzdělávacím ústavem, ale naší dlouhodobou ambicí je být tím již zmíněným katalyzátorem a moderátorem. Ve kterých společnostech je největší potřeba tohoto typu vzdělávání? Největší prostor ve smyslu vzdělávání a edukace je podle mne v neziskových organizacích, v umělecké sféře a v podnicích se státní účastí. Čistě komerční subjekty se zahraniční účastí si dokáží potřebné vzory pro Corporate Governance stáhnout samy ze svých mateřských společností, ale neznamená to, že nemají prostor pro zlepšení. Navíc ekonomická krize tentokrát přišla ze Spojených států, takže se nemůžeme napříště opájet tím, že „na Západě“ problémy tohoto typu nemají.


7


5.2.2010

10:06

Stránka 8

NÁŠ ROZHOVOR

Pokud jde o vzdělávání, jednou jste o sobě prohlásil, že jste známý jako věčný student. Studujete právě teď něco? V současné době ne, ale jednou bych se rád věnoval věcem souvisejícím s tím, co spadá pod pojem soft skills. Česko je známé tím, že má výborné experty, kteří mají tzv. hard skills. Co nám v manažerském řemesle stále chybí, to jsou právě ony „měkké dovednosti“, jako jsou komunikace, cit pro firemní kulturu, lidský zdroje atd.

O

KOŘENECH , VAŘENÍ A VZTAZÍCH …

Narodil jste se v Olomouci a žijete v Praze. Jak často se do Olomouce vracíte a jaký máte k tomuto městu vztah? Čím dál tím lepší. Jako dítě jsem prchal z Olomouce do Prahy, a teď, když se blíží čtyřicítka, mám ke svému rodnému městu stále pevnější vztah a moc rád se tam vracím. Mám tam prostě kořeny. A kde se cítíte „doma“ – tam, kde žijete, nebo kde jste se narodil? Doma jsem v Praze, protože tu mám rodinné zázemí. Do Olomouce si jednou za dva měsíce rád zajedu a je mi tam moc dobře. Navštívím rodiče, kamarády a přátele, projdu si město, podívám se na výstavy… Máte i v cizině nějaké místo, kam se rád opakovaně vracíte? Určitě ano. Moc rád si zajedu do Paříže, do Petrohradu… Mimo Evropu mám vztah k New Yorku. A také se hodně rád vracívám do Krakova, kde jsem působil a který je pro mě takovou Prahou počátku 90. let před úplnou komercionalizací její staré části. Jak trávíte volný čas? To se teprve učím – nacházet rovnováhu mezi prací a volným časem. Hodně ho trávím se svým synem Filipem, kterému je třináct a ještě ho baví podnikat něco s tátou. Snažím se nezanedbávat také kumšt a zajít na nějakou hezkou premiéru či výstavu. A občas si zajedu na letiště a vracím se k letadlům, která mám stále rád. Volný čas bývá Achillovou patou špičkových manažerů. Vy tento problém nemáte? Musím sebe sama udat, že od té doby, co jsem nastoupil do své současné funkce, jsem ho zanedbával. Až mě vloni zaskočilo zdraví jako přirozený rezultát tohoto způsobu života. A já jsem si musel uvědomit, že zdraví je deviza a mám ho jenom jedno. A nařídil jsem si „dělat si“ volný čas a aktivně ho trávit. Kulinářství a vy. Jak k tomu spojení došlo? Baví mě vařit, stejně jako shánět suroviny a číst knížky o vaření. Bohužel mě potom baví i samotné provozování jídla! Vařit jsem se učil u Emanuela Ridi, který má teď o vaření pořad na Primě, a občas se mu chodím dívat přes rameno, italskou kuchyni připravuji nejraději. Ale moje vaření je takové to chlapské vaření – rád pozvu domů společnost a udělám něco, co hezky vy-

8


padá a dobře chutná, ale na každodenní vaření nejsem. To ženám určitě nezávidím a obdivuji je za to… Když už mluvíme obecně o životě, říká se, že jeho podstatnou esencí nejsou peníze, ale vztahy. Vztahy mezi lidmi. Jaké máte vy vztahy ke svým podřízeným? Mám rád vztah postavený na otevřenosti, spíše koučingu než příkazech a na přirozeném, nikoliv formálním respektu. Zároveň rád pracuji s lidmi, kteří jsou ve svém řemesle šikovnější než já, což zase obohacuje mě. Pokud to však je potřeba, občas nastane klasické velení (smích). Mám rád slova klasika, že „manažer dělá sice všechny věci správně, lídr však dělá správné věci“… A co mimopracovní vztahy – ke kamarádům, k přátelům… Člověk se musí naučit rozeznávat, kdo jsou přátelé a kdo známí. Tohle období už mám za sebou a vím, že tahle zkušenost bolí. O to více si ale dneska vážím skutečných přátel. Důležitý je také vztah k životním hodnotám. Musel jste nějak přehodnocovat jejich pořadí na svém pomyslném žebříčku? Při občasném klopýtnutí ano, i když u mne to naštěstí nebylo tak dramatické jako u lidí, kteří zažili opravdu vážné životní pády či zdravotní dramata. Které hodnoty patří mezi ty, jichž si ceníte nejvíce? Přátelství, láska, poctivost a… schopnost komunikace. Sama o sobě sice komunikace nezní jako hodnota, ale celá řada lidí si způsobuje problémy právě tím, že je nechtějí nebo neumí zkomunikovat. To platí jak ve vztazích partnerských, tak také profesních. Kompromis někdo považuje za ošklivé slovo, ale pro mě je schopnost dosahovat kompromisu, který umožňuje další fungování lidí, jednou ze základních životních hodnot. Věříte tomu, že náš život je předem nějak předurčený, nebo že ho máme plně ve svých rukách? Asi jsem fatalista do té míry, že si myslím, že některé věci jsou skutečně osudové a nepřekonatelné. Běžné věci ale ovlivnit můžeme, takže onen zmíněný fatalismus by neměl přerůst v odevzdanost. A jak byste vyjádřil svůj základní postoj k životu? Člověk si čím dál tím více uvědomuje, že je tady jenom na návštěvě, a proto by si ho měl přes všechny jeho složitosti užít. Asi bych vyjádřil svůj vztah k životu pomocí citátu z klasické literatury „Užij si dne“ (Carpe diem) v kombinaci s vyjádřením Karla IV., že ke skutečnému štěstí se lze dopracovat jen přes překážky („Přes překážky ke hvězdám“ – Per aspera at astra)… Děkuji za rozhovor. Irena Šatavová


5.2.2010

10:06

Stránka 9

ANKETA

Kam investovat osobní finance? ■

Ekonomičtí analytici očekávají, že finanční krize bude v roce 2010 ještě dále pokračovat. Jak v této složité době investovat osobní finance? Na to jsme se zeptali několika členů CIoD a vám přinášíme jejich odpovědi na níže uvedené otázky: a/ Jak nakládáte vy osobně se svými soukromými penězi? Do jakých aktivit investujete? b/ Považujete investice do realit v současné době za výhodné? c/ Jakou známkou od 1 do 5 (jako ve škole) byste označil výhodnost investic: do drahých kovů, do uměleckých děl, do akcií, do nemovitostí v Čechách a do nemovitostí v zahraničí?

JUDr. Jakub Chytil Telefónica O2 Czech Republic General Counsel & Company Secretary Member of the Board of Directors a/ Radostně je utrácím, a co zbude, tak svěřím investičním fondům. Je to nevýhodné, ale ničeho lepšího nejsem schopen. b/ Myslím si, že reality jsou v zásadě výhodné vždy, neboť s výjimkou znárodnění nehrozí pokles hodnoty na nulu. c/ Do drahých kovů: 1 do uměleckých děl: 2 do akcií: 5 do nemovitostí v Čechách: 3 do nemovitostí v zahraničí: 4

Ing. Mgr. Čestmír Ondrůšek Raiffeisenbank, a. s. Ředitel divize Podpora řízení a/ Vzhledem k nedávné koupi rodinného domu já osobně tento problém nyní intenzivně neřeším. Jsem spokojeným dlužníkem. b/ Ano, pokud se jedná o větší byty. Krize naopak zvýšila poptávku, a tím i cenu menšíc bytů. Co se týče rodinných domů, i u nich cena spíše klesla, ale zde se zpravidla nejedná o investici – rodinný dům plní obvykle především funkci celoživotního bydlení.

Ing. Bohumil Vrhel SPGroup PRAHA Ředitel Corporate Governance a/ I já si myslím, že krize bude v řadě aspektů pokračovat delší dobu, protože nejde jenom o krizi cyklickou, ale superpoziční. Své nevelké osobní peníze se snažím ukládat do více produktů, a to v podstatě rovnoměrně. Výhodné jsou stavební spoření a kapitálové životní pojištění, stejně jako penzijní připojištění. Další destinací je úročený účet pro pohotové čerpání. Zde se musí očekávat úrok na úrovni min. 2,5 %. Určitý menší obnos mám i v českých akciích. Nadějné budou i státní dluhopisy delší 5 let. b/ Investice do realit patří dlouhodobě k jedněm z nejstabilnějších investic na úrovni výnosovosti střednědobých dluhopisů. Záleží ale značně na lokalitě (dle pracovní a příjmové příležitosti). c/ U výhodnosti investice platí, že nikdo není spolehlivým prorokem, proto mé hodnocení berte s rezervou: do drahých kovů: 2 do uměleckých děl: 2 do akcií: 3 do nemovitostí v Čechách: 2 do nemovitostí v zahraničí: 3

Ing. Pavel Kafka, Dr.h.c. Siemens Bývalý předseda představenstva a generální ředitel (do 31. 12. 2009) a/ Investuji do českých realit.

c/ Do drahých kovů: 1 do uměleckých děl: 2 do akcií: 4 (záleží na konkrétním titulu) do nemovitostí v Čechách: 5 do nemovitostí v zahraničí: 3

b/ Ano, mají dlouhodobě rostoucí hodnotu. c/ Do drahých kovů: 4 do uměleckých děl: 3 do akcií: 2 do nemovitostí v Čechách: 1 do nemovitostí v zahraničí: 1

Petr Fiman Electric Powersteering components Europe Vice Prezident a/ Průběhem dlouholetého manželského soužití přešlo nakládání se soukromými penězi především na manželku. Pokud je to v jiných rodinách zásadně jinak, rád se přiučím, jak takového stavu dosáhnout. Čas a finanční prostředky se snažím investovat do znalostí a dovedností, do schopností příští generace rozvíjet tuto zemi i planetu lépe, než to děláme my. b/ Trh realit nyní nesleduji. Jako na každém trhu, nějaké příležitosti tam asi budou, možná spíše v zahraničí než v ČR. c/ Neumím mezi sebou porovnat výhodnost investic na uvedených trzích. Spíše se domnívám, že při znalosti daného trhu (komodity, akcie, umělecká díla, nemovitosti atd.) lze najít příležitosti k dlouhodobým investičním záměrům i ke krátkodobé spekulaci.

Ing. Ladislav Glogar Moravskoslezský automobilový klastr Generální manažer a/ Bez odpovědi. b/ Stále ještě ano, pokud je to na vhodném místě. c/ Do drahých kovů: 2 do uměleckých děl: 3 do akcií: 3 do nemovitostí v Čechách: 2 do nemovitostí v zahraničí: 2–4 (záleží na tom, kde)


9


5.2.2010

10:06

Stránka 10

MANA Ž E Ř I

V

V hájení vlastních zájmů jsme někdy naivní ■

V polovině ledna nastoupil do funkce generálního ředitele Veletrhů Brno Jiří Kuliš, který vzešel z výběrového řízení. Předchozí dlouholetý generální ředitel Jiří Škrla odešel z funkce po dohodě s většinovým majitelem firmy, německým Messe Düsseldorf, na konci srpna 2009 a od té doby měla společnost dočasného šéfa. Kdo je Jiří Kuliš, s jakými zkušenostmi do nové pozice přichází, kam bude firmu směrovat? Na tyto i další otázky vám odpoví v následujícím rozhovoru.

Společnost Veletrhy Brno vám není neznámá – více než patnáct let jste tady v různých funkcích pracoval. Jak na tuto dobu vzpomínáte a co vás odvedlo pryč z veletržního světa? Profesně to nebyla nejhorší doba. Byl jsem projektovým manažerem, pracoval jsem v marketingu, organizoval výstavy v zahraničí, z BVV jsem odcházel z pozice ředitele obchodní skupiny mimoareálových akcí. Najednou se otevřela možnost pracovat dlouhodobě v zahraničí, tak jsem ji využil. Změna je život. Chtěl jsem se podílet na prezentaci „nové“ České republiky v zahraničí, na získávání zahraničních investorů, na navazování nových kontaktů pro české firmy, na odstraňování bariér pro obchod… Tou profesní výzvou tedy bylo začleňování naší republiky do mezinárodního společenství – to říkám bez jakéhokoliv patosu.

s lidmi na nejrůznějších úrovních od státních úředníků, ministrů, prezidentů států až po prezidenty a viceprezidenty významných firem, to je stejně důležité jako se orientovat v ekonomických výkazech. V obchodních vztazích je to ještě důležitější. Amerika je výborná škola. Ve Washingtonu člověk pochopí, nejen jak fungují USA, ale jak funguje svět, globální ekonomika, nadnárodní firmy. Taky se tam člověk od Američanů naučí, jak důsledně hájit vlastní zájmy a ekonomický prospěch. My jsem v tomto ohledu někdy příliš naivní.

Říká se, že „dvakrát nevstoupíš do stejné řeky“. Vy jste vstoupil, i když mezitím v řece uplynulo hodně vody. Co vás k tomu vedlo? Nevím, zda Hérakleitův výrok je v mém případě úplně na místě. Odcházel jsem z podniku ještě v době, kdy v něm naplno probíhala ekonomická transformace a připravovala se jeho restrukturalizace. Vrátil jsem se jako exJak jste se s tou výzvou „popral“? terní poradce pro internacionalizaci. Byla to opět příjemná Byl jsem jakýsi misionář, který ve vládních a fizměna. Firma byla navíc konsolidovaná, prosperující. Práremních kruzích neustále dával lekce, že jsme střední, vě díky zahraniční zkušenosti jsem byl schopen vidět čina ne východní Evropa, že Praha leží na západ od Vídnost veletržní společnosti jinak než běžní zaměstnanci či ně, že se s námi jedná jako s Němci, nikoliv jako s Rusy. členové vedení. To bylo i smyslem mého působení. S veJako mezník pro toto působení jsem si tehdy stanovil letrhy a veletržním průmyslem jsem byl ve styku pracovně vstup České republiky do EU a ono to tak i časově nai v zahraničí. Navíc z Brna pokonec vyšlo. Vstup do EU jsem oslacházím a i rodina potřebovala po vil na recepci v americkém kongresu, „Získat multikulturální letech kočování opět zakotvit byl to hezký pocit. a být někde „doma“. zkušenost, umět Čím vás vaše třináctiletá komunikovat s různými Zatím jste v době zahraničněobchodní národnostmi, s lidmi stodenního hájení, ale mohl a diplomatická zkušenost byste už teď vytyčit svoji vybavila po profesní stránce? na nejrůznějších úrovních vizi, kam a jak chcete Možnost žít a pracovat v jiném od státních úředníků, společnost Veletrhy Brno prostředí dává každému potřebný ministrů, prezidentů států vést? nadhled, jinou perspektivu. Je to jedDo funkce nastupuji na z nejlepších forem vzdělání, nejen až po prezidenty a vicev době, kdy se svět snad začíná jazykového. Člověk si uvědomuje, prezidenty významných zotavovat z recese. Veletrhy Brno jaké jsou běžné světové standardy firem, to je stejně důležité mají dobrou a osvědčenou podv řadě oblastí. V Česku stále lpíme na nikatelskou strategii, na níž není něčem, protože to je české, a tudíž nejjako se orientovat třeba mnoho měnit. Tou středlepší, ale ono to tak často není. Získat v ekonomických výkazech,“ nědobou vizí je být středoevmultikulturální zkušenost, umět koropskou jedničkou veletržního munikovat s různými národnostmi, ŘÍKÁ JIŘÍ KULIŠ

10


P


5.2.2010

10:06

Stránka 11

O H Y B U průmyslu ve všech ohledech a parametrech. Vždy je co zlepšovat. Hospodářská krize, respektive recese, otřásla sebevědomím firem, začalo se velmi šetřit, což se dotýká i oblasti veletrhů a marketingu všeobecně. Jsem přesvědčen, že vystavovatelé se na veletrhy budou opět vracet. Nikdo totiž nic lepšího nevymyslel. Veletrhy jsou nadále optimálním komunikačním a odbytovým nástrojem. Měly by se spíše chovat anticyklicky, ale to se v případě této recese nestalo. Mohu ovlivnit jistě interní procesy firmy, ale vnější podmínky bohužel neovlivním. Ona krize je však dobrým důvodem k zamyšlení, co lze dělat jinak a lépe, neboť nemůžeme čekat, že zase bude dobře a budeme dělat všechno stejně.

JIŘÍ KULIŠ (1952) pochází z Brna. Vysokou školu ekonomickou vystudoval v Praze. V předchůdci dnešních Veletrhů Brno, ve společnosti Brněnské veletrhy a výstavy, pracoval v různých pozicích od roku 1976 až do roku 1992. V letech 1992–2005 působil jako vedoucí diplomatické mise na Novém Zélandě, následně jako obchodní rada pro Austrálii a Nový Zéland, obchodně-ekonomický rada ČR v Japonsku a USA. Od roku 2006 opět spolupracoval s Veletrhy Brno jako externí konzultant vedení firmy.

Znáte už teď lék, který by mohl být účinný proti ztrátě, kterou Veletrhy Brno ve svém hospodářském výsledku za rok 2009 dosáhly a s níž společnost počítá i v letech 2010 a 2011? Veletržní průmysl je velmi závislý na vnějších podmínkách. Když se daří dobře firmám, daří se dobře i veletrhům. Věřím, že firmy získají opět sebevědomí a důvěru v podnikání. Obnovení důvěry v budoucnost, v podnikání a zlepšení podnikatelského sentimentu je oním lékem.

I když nástup do nové práce vždycky představuje mimořádné pracovní vypětí, je nezbytné dbát na duševní hygienu a nezbytnou relaxaci, která dovolí udržet vysoké pracovní tempo. Řídíte se tím? Vidím, že dlouhodobě intenzivně pracovat dvanáct a více hodin denně je přece jen neudržitelné. Ty

Co vás v prvním měsíci vašeho působení ve funkci generálního ředitele překvapilo nemile a co naopak příjemně? Poslední zhruba tři roky jsem působil jako externí poradce Veletrhů Brno. Jsem (a byl jsem) tedy velmi dobře obeznámen se situací ve firmě. Žádná překvapení se nekonala. Novou funkci jsem přijal s vědomím negativního dopadu hospodářské situace na hospodaření společnosti. Ta čísla v hospodářských výkazech jsou skutečně nemilá. Ale veletržní podnikání je dlouhodobé. Nejsme agenturou, která udělá někde nějakou výstavičku, na které vydělá nebo prodělá, a jde zase jinam. Pro mne osobně je příjemné, že zaměstnanci i naši partneři přijali pozitivně moje jmenování do funkce generálního ředitele. Věřím, že se mezi zaměstnance firmy opět vrátí optimismus a chuť dokázat, že veletrhy děláme dobře. Máme téměř dokonalou infrastrukturu, služby na evropské úrovni, nejdůležitější veletržní témata.

první týdny jsou více než turbulentní. Snažím se řídit radou pana premiéra Fischera – chodit na záchod, když člověk může, nikoliv až když musí.

Pohled na nový pavilon P – největší veletržní objekt ve střední Evropě

Jak odpočíváte? Co máte rád? Mojí zábavou je například cestování, fotografie, ale na to teď skutečně není čas ani mysl. Odpočinu si při manuální práci na chatě, například když štípu dřevo. Na pracovní záležitosti zapomenu při dobrém filmu nebo když si připomenu Ameriku a poslechnu si blues Johna Lee Hookera, Muddyho Waterse, Buddy Guye… Osvědčenou formou relaxace je pro mne i vaření. A s neskrývanou pýchou dodávám, že jsem za své kulinářské výtvory často také chválen. Děkujeme za rozhovor a ať se vám v nastoupené cestě daří! Irena Šatavová


11


5.2.2010

10:06

Stránka 12

MANA Ž E Ř I SATOŠI TAČIHARA prezident TPCA Toyota Peugeot Citroën

Satoši Tačihara se stal k 1. lednu 2010 prezidentem kolínské automobilky TPCA Toyota Peugeot Citroën. Na této funkci vystřídal dosavadního prezidenta Jasuhira Takahašiho, který se po více než třech letech vrátil do mateřské společnosti Toyota Motor Corporation. Satoši Tačihara (55) pochází z prefektury Čiba v Japonsku. Vystudoval ekonomii na Keio University v Tokyu a v roce 1979, krátce po promoci, nastoupil do společnosti Toyota Motor Corporation. Svou kariéru začínal v IT divizi, kde se věnoval systémům pro prodejní síť Toyoty v Japonsku. Poté byl zodpovědný za přípravu a spuštění výrobních závodů ve Spojených státech ve státech Kentucky, Indiana a Západní Virginie. Posledních dvanáct let řídil joint-venture projekty Toyoty včetně společného podniku s PSA Peugeot Citroën, tedy kolínskou automobilku TPCA Toyota Peugeot Citroën, kterou díky tomu detailně zná. Satoši Tačihara je ženatý a má dvě děti.

MARCELA HRDÁ generální ředitelka Česká pošta

Marcela Hrdá byla jmenována ředitelkou České pošty od 1. ledna 2010. V této pozici nahradila Petra Sedláčka, který rezignoval na svou funkci koncem roku 2009 kvůli nedostatečné shodě nad dalším směřováním České pošty. Marcela Hrdá (40) pochází ze Slovenska. Vystudovala Technickou univerzitu v Bratislavě, Fakultu elektrotechniky a informatiky, se specializací informatika. Po skončení vysoké školy pracovala mj. v rakouské a slovenské pobočce Siemensu a ve firmě Alcatel Slovakia. V Praze působí od roku 2000. Nejprve byla ředitelkou pro podporu prodeje a řízení vztahů s klíčovými zákazníky ve společnosti Contactel. V letech 2004 až 2006 pracovala v ČSA jako výkonná ředitelka pro transformaci a následně jako viceprezidentka pro marketing a prodej a zároveň jako statutární zástupkyně tehdejšího prezidenta ČSA Jaroslava Tvrdíka. Od května 2006 působila ve vrcholových pozicích ve společnosti Letiště Praha: Byla členkou představenstva a vrchní ředitelkou pro neletecký provoz, služby a transformaci, zároveň působila jako ředitelka zbytkového státního podniku Správa Letiště Praha. „Jde o manažerku, která má rozsáhlé zkušenosti z oblasti informačních technologií a rovněž s restrukturalizačními projekty ve velkých domácích i zahra-

12


V

ničních společnostech. Obojí Česká pošta v tuto chvíli potřebuje. Jejím hlavním úkolem bude připravit státní podnik na situaci, kdy kvůli liberalizaci trhu ztratí své výsadní postavení a bude muset čelit konkurenci,“ uvedl při jejím uvedení do nové funkce ministr vnitra Martin Pecina.

ALAN APTER výkonný předseda a člen představenstva Holding Wood & Company Group Poradenskou společnost Wood & Company od letošního roku nově vede Alan Apter. Jeho úkolem je pokračovat v restrukturalizaci firmy, věnovat se expanzi zejména v Rusku a v Polsku, rozvíjet investiční bankovnictví a pozice na kapitálových trzích včetně zavádění nových produktů. Na podobné pozici Alan Apter naposledy působil jako výkonný ředitel investiční divize banky Morgan Stanley, kde se staral o trhy střední a východní Evropy. Tento právník s patnáctiletou praxí v oboru dříve pracoval také v Moskvě pro společnosti Troika Dialog a Renaissance Capital, koncem osmdesátých let minulého století působil v zastoupení Merrill Lynch v Hongkongu. Alan Apter vlastní britský a americký pas a je absolventem právnické fakulty Columbijské univerzity a Metodistické univerzity.

EDUARD PALÍŠEK generální ředitel Skupina Siemens v ČR

Od začátku ledna se novým generálním ředitelem skupiny Siemens v ČR stal Eduard Palíšek, který v této funkci nahradil Pavla Kafku. Eduard Pelíšek (46) vystudoval Strojní a poté Podnikatelskou fakultu na Vysokém učení technickém v Brně a Nottingham Trent University. Od roku 1996 pracoval jako ředitel brněnského závodu Siemens Industrial Turbomachinery a celosvětově byl zodpovědný za strategické plánování, akvizice a rozvoj obchodních aktivit v oblasti parních turbín v rámci koncernu Siemens AG. „Eduard Palíšek je vynikajícím vrcholovým manažerem. Jeho dlouholeté manažerské zkušenosti a perfektní znalost českého prostředí jsou pro nás zárukou, že Siemens v České republice bude i nadále úspěšnou společností, jež je významným zaměstnavatelem a jedním z největších exportérů v zemi,“ uvedla Brigitte Edererová, jež je zodpovědná za aktivity koncernu Siemens v regionu střední a východní Evropy.

P


5.2.2010

10:06

Stránka 13

O H Y B U JITKA PANTŮČKOVÁ předsedkyně představenstva a generální ředitelka Ohridská banka v Makedonii Jitka Pantůčková se od 1. ledna 2010 ujala funkce předsedkyně představenstva a generální ředitelky Ohridské banky v Makedonii, kam ji vyslala skupina Société Générale jakožto hlavní akcionář této makedonské banky. Do konce roku 2009 pracovala Jitka Pantůčková jako výkonná ředitelka pro provoz Komerční banky, která je vlastněná taktéž skupinou Société Générale. Jitka Pantůčková patří k nejvýznamnějším ženám českého bankovnictví. Od roku 2002 byla předsedkyní Komise pro platební styk při Bankovní asociaci ČR, Bankovní asociaci zastupuje v Komisi pro platební styk v Evropské bankovní federaci, zároveň zastupuje Českou republiku v European Payment Council a je členkou pracovní skupiny pro finanční sektor Národní komise pro zavedení eura. V roce 2004 získala titul Manažerka roku. „Nová pozice v zahraničí je pro mě velkou výzvou. Osobně ji vnímám nejen jako ocenění mé práce, ale i jako vyjádření vážnosti Komerční banky ve skupině Société Générale,“ uvedla k nové výzvě Jitka Pantůčková, která se stala teprve druhou ženou v historii Retailového bankovnictví skupiny Société Générale mimo Francii vykonávající funkci předsedkyně představenstva.

LUIS MALVIDO předseda představenstva a generální ředitel Telefónica O2 Czech Republic K 1. únoru 2010 nastoupil do funkce předsedy představenstva a generálního ředitele společnosti Telefónica O2 Czech Republic Luis Malvido. V této pozici nahradí Salvadora Anglada Gonzalese, který se ke stejnému datu stal ředitelem pro obchodní aliance v mateřské společnosti Telefónoca S. A. Luis Malvido (45) je manažerem se zkušenostmi v oblasti telekomunikací, zákaznických služeb, prodeje, obchodního rozvoje a strategického plánování. Do Prahy přesídlí po jedenácti letech působení v čele poboček společnosti Telefónica, které provozují pevné a mobilní linky v Brazílii, Venezuele a Argentině. Stejně jako jeho předchůdce bude odpovědný i za obchodní aktivity společnosti na Slovensku. Matthew Key, předseda představenstva a generální ředitel společnosti Telefónica Europe, uvedl ke jmenování Luise Malvida, že ho velice těší, že se opět podařilo najít nástupce v rámci skupiny Telefónica a využít tak velkého potenciálu talentů v této společnosti. „Luis Malvido přichází do vedení naší evropské divize vybaven rozsáh-

lými zkušenostmi s rozvojem a růstem podnikatelských aktivit v oblasti mobilních i pevných linek. Znalosti a zkušenosti, kterými disponuje, vytvářejí ideální předpoklady pro další posílení naší pozice na českém trhu,“ uvedl.

MANUEL BAUER regionální ředitel Pojišťovna Alianz

Dnem 1. ledna se regionálním ředitelem pojišťovny Allianz pro střední a východní Evropu, Blízký východ a severní Afriku stal Manuel Bauer, který ve funkci nahradil Klause Junkera, jenž k 31. 12. 2009 odešel do důchodu. V nové funkci získal Manuel Bauer nově vytvořený region, který vznikl sloučením dvou dříve samostatných oblastí – regionu střední a východní Evropa a regionu zahrnujícího Blízký východ a severní Afriku. Manuel Bauer (56) pracuje pro Allianz už od začátku devadesátých let, a to v různých manažerských pozicích v Asii, na Blízkém východě a ve střední a východní Evropě. Jako ředitel Allianz na Slovensku dohlížel na sloučení se státní Slovenskou poisťovňou a zajistil nové společnosti Allianz – Slovenská poisťovňa vedoucí místo na trhu. Předtím, než byl jmenovaný do své současné funkce, pracoval jako výkonný viceprezident pro obchod v Global Life.

JOSEF ADAM viceprezident pro lidské zdroje, informační technologie a právní záležitosti v Českých aeroliniích Josef Adam se od 16. ledna 2010 stal novým viceprezidentem ČSA pro lidské zdroje, informační technologie a právní záležitosti. Ve funkci vystřídal Marcelu Hrdou, která tuto pozici zastávala dočasně a od ledna se stala generální ředitelkou České pošty. Josef Adam (30) vystudoval Právnickou fakultu Univerzity Karlovy. Od roku 2007 pracoval jako právník na Letišti Praha, kde se podílel mimo jiné i na transformaci letiště ze státního podniku na akciovou společnost. V říjnu 2009 se po personálním zemětřesení v ČSA stal členem představenstva této společnosti. Nadále ještě pracoval na Letišti Praha, odkud odešel teprve v lednu 2010. Změnu ve vedení ČSA komentoval prezident ČSA Miroslav Dvořák slovy: „Těší mne, že mohu oznámit obsazení poslední klíčové pozice v nejužším vedení Českých aerolinií. Josef Adam již přímo na projektech ČSA prokázal, že jeho schopnosti jsou pro společnost jednoznačným přínosem.“ ■


13


5.2.2010

10:06

Stránka 14

CORPORATE GOVERNANCE

Koučování: módní trend, nebo mocný nástroj k dosahování cílů? ■

Zkušenost s koučováním a s kouči již mají mnohé společnosti a jejich manažeři. Při setkávání s HR manažery se dostávám do dvou situací. Jedni jsou přívrženci koučování a snaží se ve svých firmách tuto metodu prosazovat a podporovat. Druhá zkušenost je spíše zdrženlivé chování a reakce, že „to“ zase není žádný zázrak.

KOUČOVÁNÍ

JE METODA podporující lidi k hledání vlastních nových řešení, ke zvládání změn a krizových situací, ke zvýšení efektivity a dosahování výsledků. Koučink je celosvětově považován za efektivní metodu rozvoje a podpory lidí a jeho návratnost jako investice v podnikání je dokumentována mnoha studiemi. Ale jako vždy závisí na tom, kdo práci dělá a v jakém prostředí.

JAKÁ

JE NÁVRATNOST

KOUČINKU ?

Studie realizovaná v roce 2001 společností MetrixGlobal udává, že koučink manažerů (exekutivní koučink) vytváří 529 % návratnosti investic. Další studie pro změnu uvádí, že koučování může zvýšit produktivitu zaměstnanců a manažerů o více než 80 %, protože je orientovaný na výsledky, založený na spolupráci a na reálné implementaci kroků vedoucích ke kýženému výsledku. Ano, jde o studie světové, nikoli specificky české. Ovšem z dat globální studie ICF o koučinku z roku 2007 a 2008 a z evropské studie firmy Bresser z let 2007 a 2008 lze usuzovat, že vývoj koučinku v České republice sleduje trendy ve světě. Také v České republice je koučink vnímán jako efektivní metoda a je využíván ve stále více společnostech. Počet koučů se zvyšuje.

Pojďme se nejprve podívat na objektivní informace. Studie prováděná Manchester Group měřila návratnost investice koučinku pro výkonný management, a to u více než stovky manažerů. Výsledkem studie bylo, že průměrná návratnost exekutivního koučinku, který byl ušit na míru potřebám spoMarta Anna Petrášová, prezidentka IFC Česká republika, lečností a manažerů, je šestináK LÍČOVÉ PODMÍNKY je jedním z prvních českých koučů, kteří získali ICF sobkem nákladů koučovacího ÚSPĚŠNOSTI KOUČINKU mezinárodní certifikaci Professional Certified Coach, PCC programu s očekávanými úspoV této fázi je důležité si uvědomit, rami více než 100 000 dolarů. že ona ohromující čísla ze studií Polovina manažerů zastávala pozice viceprezidentů nebo dokumentují efektivitu koučinku prováděného zkušenými, vyššího managementu. Téměř 6 z 10 manažerů byli ve profesionálními a vzdělanými kouči. A tady leží veliká zodvěku 40-49 let a třetina vydělávala 200 tisíc dolarů ročpovědnost na těch, kdo kouče vyhledávají a doporučuně. Koučovací program byl postaven na propojení jí. A také velmi záleží na způsobu implementace koučování koučinku směrovaného na změnu jednání a některých do společnosti, na propojení s ostatními rozvojovými prodovedností a koučinku výkonnostního na dodávání výcesy ve firmě a s firemními cíli a kulturou. Co je tedy klísledků. Program trval v rozmezí od šesti měsíců do jedčové pro úspěšnost koučinku? Stručně by se dalo shrnout, noho roku. že se jedná zhruba o tři aspekty.

14



5.2.2010

10:06

Stránka 15

CORPORATE GOVERNANCE

P ODMÍNKA

PRVNÍ :

Z PŮSOB

IMPLEMENTACE

První je způsob implementace koučinku do společnosti. Tam, kde je podporován vrcholovým managementem a sami manažeři se účastní programu, je efektivita velmi účinná a motivace lidí, aby byli zařazeni do programu, velmi vysoká. Lze říci, že v takových firmách pak lze měnit firemní kulturu ke kultuře firmy využívající koučovací styl řízení pro vedení společnosti, jež podporuje zodpovědnost, důvěru a spolupráci. Koučink je vhodné nabízet jako metodu rozvojovou, která podporuje již důležité manažery, leadery a jejich nástupce, ale také nadějné zaměstnance. Způsob, kdy je koučink nabízený jako metoda pro nápravu a řešení hlavně problematických manažerů, vede k jeho odmítání, neboť koučink je pak chápán jako metoda pro nedostatečné.

P ODMÍNKA

DRUHÁ :

P ROPOJENÍ

NA DALŠÍ

PROCESY

Za druhé je to způsob propojení koučování na další procesy rozvoje manažerů a celý systém řízení procesu koučování. Proces již začíná výběrem koučovaných, stanovováním cílů pro koučování, propojením těchto cílů s hodnotami a cíli firemními, jak se koučování sleduje a kým se vyhodnocuje.

P ODMÍNKA

TŘETÍ :

Z PŮSOB

VÝBĚRU KOUČŮ

Třetím velmi důležitým kritériem ovlivňujícím výsledky a efektivitu koučování je způsob výběru koučů do společnosti. Společnosti často – ve snaze zjednodušit si práci – poptají koučování, udělají výběrové řízení, vyberou si firmu a ta jim má dodat určitý počet koučů. Ale žádná vzdělávací firma na českém trhu nemá trvale ve svém portfoliu kouče. Nachází si je až ve chvíli poptávky. Většinou není schopna ovlivňovat způsob a kvalitu koučování jednotlivých koučů. Dodávající firmy nemají nastaveny standardy a způsob sledování vlastního procesu koučování jednotlivými kouči.

Některé společnosti jdou cestou vytvoření vlastního portfolia koučů a vyhledávají si kouče na trhu jednotlivě. Taková společnost je postavena před otázku: „Jak poznat opravdu profesionálního kouče se zkušeností a dovednostmi, které kouč má mít? Který kouč bude vhodný pro danou společnost a daného klienta?“. Rada zní: Ptejte se kauče na délku praxe, zda má specifický kurz, jak dlouho trval a kdo ho pořádal, ptejte se na stávající klienty. Hledejte kouče, který má akreditaci od některé profesní organizace nebo alespoň usiluje o její získání. A pak také zjišťujte, zda se orientuje v manažerském prostředí, jakou má další zkušenost, praxi, kde se pohyboval. Rozumět kontextu společnosti napomáhá celému procesu koučinku.

ICF International Coach Federation je nezávislá nezisková profesní organizace. Na stránkách ICF www.coachfederation.cz můžete od letošního roku vyhledávat podle určitých kritérií kouče v registru koučů. Údaje zde uvedené se týkají vzdělání, zkušeností a délky praxe, stejně tak jako specializace kouče a dalších osobních informací. Koučové se přihlašují ke standardům ICF a stvrzují pravdivost těchto dat. ICF je organizace, jejímž cílem je rozvíjet a podporovat koučink, nastavovat standardy a etická pravidla pro tuto profesi. Standardy ICF akreditací se staly základem certifikačních systémů dalších světových organizací, stejně tak jako mnoha národních organizací. ICF je partnerem společnostem, koučovaným i koučům. Pomáhá jim v tom, aby koučování přinášelo efekty a změny, které společnosti hledají.

Podle mého přesvědčení jako prezidentky International Coach Federation má koučování vliv nejen na výsledky a splnění cíle, ale také na rozvíjení osobnosti a vytváří prostor pro kultivaci společností. Koučování je mocný nástroj v rukou těch, kteří rozumí tomu, co dělají, kteří na sobě pracují a jsou připraveni jeho možností využít. ■ Marta Anna Petrášová, PCC Leadership kouč, Mentor pro kouče, Prezidentka ICF Česká republika


15


5.2.2010

10:06

Stránka 16

JAK NA TO

Stav firemní filantropie v Čechách ■

Filantropie neboli lidumilství, dobročinné pomáhání sociálně slabým, láska k člověku. Tolik vypovídá o tomto hesle Akademický slovník cizích slov z roku 2000. Za deset let, které uběhly od jeho vydání, se filantropie v naší společnosti rozkošatěla a prorostla hlouběji i do oblasti podnikání, kde se celkem dobře zabydlela. O tom, jaká je její současná podoba, vypovídá nedávný průzkum provedený společností Eficia.

BĚHEM LISTOPADU 2009 oslovila společnost Eficia celkem 133 respondentů – řádných členů Klubu finančních ředitelů, z nichž na položené otázky, týkající se firemní filantropie, odpovědělo 53 % (70 respondentů). Šlo o firmy působící především v oblastech IT, telekomunikace a média, finanční média, průmyslový výroba, detail a služby, energy a utilities, cestování, ubytování a pohostinství a zdraví a zdravotnictví. KOLIK

FIREM SE VĚNUJE FIREMNÍ FILANTROPII ?

Celkem 46 % respondentů se věnuje současně dárcovství (darování času, peněz či hmotných statků na charitativní účely) i sponzoringu (podpora převážně neziskové organizace formou finančního nebo materiálního daru), 14 % pouze dárcovství a dalších 11 % pouze sponzoringu. Zbývajících 29 % dotázaných žádný druh firemní filantropie v současné době nerealizuje. 10 % z nich ale uvedlo, že se dříve těmto činnostem věnovaly (důvodem ukončení byla u každé třetí firmy tíživá finanční situace). Téměř stejný podíl firem (8 %) o firemní filantropii do budoucna uvažuje. Zbývajících 11 % respondentů se firemní filantropii věnovat ani v budoucnu nehodlá.

la další motivy – například podporu dobré věci a pomoci potřebným v kombinaci s daňovým zvýhodněním či s pomocí spřátelenému obchodnímu subjektu. Ostatních 11 % respondentů v současné době firemní filantropii neprovozuje a ani o tom do budoucna neuvažuje.

K AM

P ENÍZE ,

Výsledky průzkumu o firemní filantropii byly prezentovány

v Grand Hotelu Bohemia v Praze začátkem prosince 2009

P ROČ

TO DĚLAJÍ ?

Firmy, které se přihlásily k tomu, že firemní filantropii „provozují, provozovaly nebo se chystají provozovat“, měly uvést důvody, proč tak činí. Každá šestá z nich (61 %) odpověděla, že chce podporovat dobré věci a pomáhat potřebným. Jako další důvod co do četnosti se u 7 % objevilo zlepšení image společnosti a budování loajality zákazníků, 1 % firem chce touto cestou získat konkurenční výhody. Jedna pětina dotázaných uvádě-

16


KNOW- HOW ČI DARY ?

Polovina podpory proudící kanálem firemní filantropie měla v průzkumu podobu peněz. 5 % ze 70 respondentů poskytuje obdarovaným hmotný majetek, 3 % své know-how. Téměř třetina firem zapojených do firemního dárcovství kombinuje výše uvedené formy podpory, případně pomáhají jinak: poskytováním služeb, sázením stromků, pořádáním dětských dnů apod. (Zbývajících 11 % respondentů, kteří se k otázce nevyjádřili, představují firmy, jež firemní filantropii neprovozují a ani v budoucnu provozovat nehodlají.)

OD

na slavnostním setkání Klubu finančních ředitelů, které se konalo

PODPORA MÍŘÍ ?

Stejná skupina respondentů jako v předchozím bodě odpovídala na otázku, co je předmětem jejich podpory. V sestupném uspořádání to jsou: ● handicapovaní, nemocní a senioři 29 % ● děti, studenti a mládež 26 % ● sport a kultura 17 % ● vzdělání a výzkum 11 % ● dospělí 9% ● ekologie 5% ● fauna a flóra 2% ● ostatní, např. uprchlíci 1%

PADESÁTI TISÍC AŽ PO MILIONY

Jaká je hodnota poskytnuté pomoci, ať už formou dárcovství anebo sponzoringu? U 11 % respondentů se pohybuje do 50 tisíc korun ročně, u pětiny dotázaných je v rozmezí 50–250 tisíc korun, u 16 % překračuje 250 tisíc korun a šplhá se až k hranici 1 milionu korun, vyšší roční hodnotu představuje firemní filantropie u necelé čtvrtiny respondentů – 24 %. (Zbývajících 29 % respondentů představují ti, kteří v současnosti neprovozují firemní filantropii a ani o tom neuvažují.)

NAHODILOST,

ČI DLOUHODOBÝ PLÁN ?

Jedna z otázek průzkumu směřovala na to, zda má firma vypracovanou dlouhodobou strategii firemního dárcovství. ANO odpovědělo 42 % ze všech 70 dotázaných, NE téměř stejný počet (41 %), 6 % o tom uvažuje. (Zbývajících 11 % respondentů, kteří se k otázce ne-


5.2.2010

10:06

Stránka 17

JAK NA TO

vyjádřili, představovaly firmy, jež firemní filantropii neprovozují a ani v budoucnu provozovat nehodlají.)

JAK

ZVÝŠIT MOTIVACI FIREM ?

Jaké opatření ze strany státu by více motivovalo oslovené společnosti k firemní filantropii? 68 % dotázaných si myslí, že by to byla daňová zvýhodnění, 6 % spatřuje jako nejlepší opatření transparentnost, méně korupce a zodpovědnější přístup státu, 1 % se domnívá, že by pomohly daňové výhody pro zaměstnance, stejný podíl odpovědí uváděl větší propagaci a uznání ze strany státu. Na položenou otázku odpovědět neumělo 13 % dotázaných, zatímco 11 % oslovených se vyjádřilo, že by je nemotivovalo žádné státní opatření.

S PONZORSKÉ

PROJEKTY

volila různé možnosti či kombinace (Festival Karlovy Vary sponzorovaný ČEZ, Nadace Terezy Maxové, UNICEF-Český Krumlov) nebo sponzorské projekty, které nebyly mediálně zviditelněny. Další příčku obsadil projekt Mattoni a Prague International Marathon (10 %). Zbytek respondentů si svojí odpovědí nebyl jistý nebo si na žádný sponzorovaný projekt nevzpomněl. Jakkoli vzorek společností, které byly zahrnuté do průzkumu firmy Eficia, je částečně omezený, a proto i omezeným způsobem vypovídá o stavu firemní filantropie u nás, základní trendy jsou z průzkumu patrné. ■ –ša– (zpracováno z materiálů společnosti Eficia Praha, spol. s r. o.)

2009,

KTERÉ DOKÁZALY OSLOVIT

Nejvíce – tj. 32 % všech dotázaných – oslovil projekt Avon a pochod proti rakovině, následovaný projektem RWE a Pražské jaro 2009 (22 %). Pětina respondentů (20 %)

Finanční profesionálové preferují e-learning ■

NOVĚ

Ekonomické a sociální trendy výrazně ovlivnily potřeby finančních profesionálů na poli vzdělávání. Uvádí to nový diskuzní materiál světové asociace profesních účetních ACCA.

PUBLIKOVANÝ MATERIÁL ACCA s názvem Průvodce vzdělávacími trendy v oblasti financí 2009 (The 2009 Employer Guide to Training Trends in Finance) uvádí, že zvyky lidí na tzv. sociálních sítích, jako jsou Facebook nebo LinkedIn, zvyšují poptávku po e-learningu. Ve srovnání s loňským rokem uvedlo o 11 % respondentů více, že při rozvoji svých profesních schopností preferují e-learning. E-learning se rovněž těší větší oblibě v zemích střední a východní Evropy. Největším rozdílem těchto zemí ve srovnání s globálním průměrem je fakt, že respondenti jsou méně informováni o tom, kde mají hledat e-learningové příležitosti. Při odpovědi na otázku „Co vám brání ve využívání e-learningu při kontinuálním profesním rozvoji?“ až 45 % dotázaných ze střední a východní Evropy uvedlo, že nevědí, kde takové služby hledat. Globální průměr přitom představuje pouhých 33 %. V průzkumu se ACCA ptala pěti tisíců svých členů na oblasti, ve kterých by se nejvíce chtěli zlepšovat. Mezi nejžádanější oblasti rozvoje osobních schopností patří konkrétně ve střední a východní Evropě vyjednávací schopnosti (37 % oproti 23 % globálně) a řízení konfliktních situací (31 % oproti 21 % globálně). V těchto zemích je také mnohem větší poptávka po oblastech, jako jsou podnikové finance, řízení rizik, účetnictví a tvorba rozpočtů.

Jamie Lyon, spoluautor studie, k materiálu uvádí: „Jsme svědky vlivu sociálních sítí na preference v oblasti profesního rozvoje. Náš průzkum ukázal, že sociálním sítím a blogování nyní lidé věnují více času než například e-mailu. Tento posun se promítá také do priorit při vzdělávání.“

D ISKUZNÍ

MATERIÁL UKÁZAL , ŽE :

Finanční výkaznictví, komunikační dovednosti a manažerské schopnosti byly také identifikovány jako klíčové oblasti profesního rozvoje. ● Organizace musí nabídnout celou paletu firemního vzdělávaní, jejíž součástí musí být také e-learning. I když průzkum ukázal, že účetní preferují tréninky z očí do očí, e-learning jednoznačně získává na popularitě. ● Firemní vzdělávaní musí být založeno na konzistentním globálním konceptu, protože průzkum poukázal na velkou míru shody mezi jednotlivými regiony. Kateřina Benešová, ředitelka ACCA pro Českou republiku, Slovensko a Maďarsko, k materiálu dodala: „V roce 2009 byly platy zaměstnanců a vzdělávací rozpočty firem pod tlakem. Ekonomické podmínky měly současně velký dopad na požadavky vůči finančním profesionálům. Investice do vzdělávání jsou však za každých podmínek naprosto klíčové.“ ■ ●

–ša–


17


5.2.2010

10:06

Stránka 18

KALEIDOSKOP

SBĚRATELSTVÍ

Veterán jako investice

Hospodářská krize vzbudila u investorů zájem o alternativní investiční příležitosti. Například scéna aut-veteránů se díky tomu vyvinula v silný ekonomický faktor. Obrat tohoto sektoru tvoří v Německu přibližně 5,5 miliardy eur ročně, k odvětví patří asi 2 300 podniků s cca 25 000 zaměstnanci. Celkový roční obrat v EU v oboru historických vozidel pak představuje 16 miliard eur. Na loňském veletrhu veteránů Retro Classics ve Stuttgartu se prodalo 232 vozidel celkem za 1,5 milionu eur. Ani letos tomu nebude jinak. Vznikl zde rušný trh s více než 350 vozidly, jejichž rok výroby nesmí být mladší než 1984. V osmi výstavních halách na zhruba 100 000 čtverečních metrů bude přes tisíc vystavovatelů z více než deseti zemí světa prezentovat historická auta, ale i autobusy, motorky a traktory. Retro Classics 2010 se uskuteční na stuttgartském výstavišti v pátek 12. března od 10 hodin do 19 hodin, v sobotu a neděli 13. až 14. března od 9 do 18 hodin. Ve čtvrtek 11. března se od 14 hodin už potřetí koná návštěvní den pro novináře a odbornou veřejnost.

VELETRH

Víno je nejlepším přítelem V porovnání s jinými významnými vinařskými veletrhy si ProWein v Düsseldorfu nemůže stěžovat. I přes světovou hospodářskou recesi zaznamenal v roce 2009 lepší ekonomické výsledky než jiné podobné akce. „Zvýšil se počet návštěvníků a byli jsme hodnoceni velmi kladně,“ řekla ředitelka veletrhu Danila Avdiu. „Proto si pro letošní ročník, který se uskuteční od 21. března do 23. března 2010, neklademe nižší cíle. Přípravy už jsou v plném proudu a přihlášeny jsou nejen všechny významné vinařské národy, ale také významní vi-

naři. Očekáváme kolem 3 000 vystavovatelů z více než 40 zemí. Poprvé se zde bude prezentovat pět vinařských regionů společně pod vlajkou Nová světová vinařská aliance. Jedná se o Argentinu, Kalifornii, Chile, Nový Zéland a Jižní Afriku. Tato nově založená aliance chystá na veletrh semináře, dílny a ochutnávky.“ Vinaři z České republiky budou mít společný stánek a účast už nahlásilo šest vystavovatelů. Skutečnou lahůdkou doprovodného programu bude série literárních večerů na téma Víno a krimi. Zaznějí

ŽELEZNICE

Adler opět vyjíždí Před 175 lety se poprvé rozjela v Německu parní lokomotiva Adler, a sice z Norimberku do Fürthu. To už je řádný důvod k oslavě, a proto se v Dopravním muzeu Německých drah v Norimberku koná do konce února speciální výstava Planeta železnice. Nabízí například odpovědi na otázky: Kdo byli první investoři, kteří financovali výstavbu železnic v Evropě a v Americe? Měla železnice v Asii stejný vliv na mobilitu obyvatelstva jako ve staré Evro-

18


zde ukázky z detektivek, v nichž víno se objevuje buď jako inspirace, nebo hraje svoji roli na straně oběti či vraha!

pě? Jak by mohla vypadat budoucnost železnic? Ovšem historický Adler začne veřejné víkendové projížďky až v květnu, zatím je pouze k vidění v hlavní výstavní hale spolu s dalšími atraktivními lokomotivami a železničními vozy. Velkým magnetem pro malé i velké příznivce železnic pak bude velká přehlídka lokomotiv z pionýrských dob. Bude zahájena v srpnu a mezi jinými raritami představí také lokomotivu Rocket, již vyrobili v Londýně v roce 1829. Ve znamení železničního výročí budou také některé kulturní akce v Norimberku. Například železnice bude hlavním tématem letošního pěveckého klání Setkání bardů (30. července – 1. srpna), které se odehrává na osmi pódiích a každoročně přiláká 200 tisíc návštěvníků.


5.2.2010

10:06

Stránka 19

CESTY

Vancouver je hlavním městem provincie Britská Columbie

Co nabízí Kanada? ■

Na odpověď v titulku se nabízí doslova paleta nejrůznějších tipů – od sněhu přes vandrování národními parky až po koupání v moři. Vyberme si dnes jen dva pohledy na kanadské turistické magnety: Vancouver a Halifax. Výběr není náhodný – jde o dvě místa, která ohraničují transkanadskou železnici. A v obou mají zajímavé hodiny!

LETOŠNÍ XXI. ZIMNÍ olympijské hry se konají ve dnech 12. až 28. února v kanadském Vancouveru. Po Montrealu a Calgary je Vancouver třetím kanadským olympijským městem. Zimní olympijské hry se tímto vracejí do Kanady po dvaceti dvou letech od olympiády v Calgary a do Severní Ameriky po osmi letech od her v Salt Lake City. V ENCOUVER –

MÍSTO ZIMNÍCH

OLYMPIJSKÝCH HER

Vencouver, hlavní město kanadské provincie Britská Columbie, je na světové setkání sportovců dobře připraven. Už v roce 1998 rozhodl Národní olympijský výbor o tom, aby se město ucházelo o uspořádání této unikátní události. Ve vnitrostátním souboji zvítězilo před jinými krásnými městy, a sice Québekem a Calgary. Kon-

cem února 2002 se dokonce konalo městské referendum (bez právní závaznosti), zda si obyvatelé Vencouveru vůbec přejí olympijské hry. Pro jejich uspořádání se vyslovilo 63,9 % lidí. O pořadatelství měly samozřejmě zájem i jiné státy, ale Vancouver zvítězil na 115. zasedání Mezinárodní olympijského výboru, jež se konalo 2. července 2003 v Praze. Kromě Vancouveru se jednotlivá sportoviště a ubytovací prostory nacházejí v areálu Univerzity Britské Kolumbie, v údolí Callaghan Valley, ve městech West Vancouver a Richmond a ve středisku zimních sportů Whistler-Blackcomb ve městě Whistler, jež leží asi 120 kilometrů od Vancouveru. Lyžařská oblast se rozkládá na 22 čtverečních kilometrech mezi dvěma vrcholy: Whistler Mountain (měří 2 182 metrů) a Blackcom Peak (2 440 metrů). ➤


19


5.2.2010

10:06

Stránka 20

CESTY

Lyžaři v této oblasti využívají 24 hlavních lanovek. Mezi nimi patří největší pozornost kabinové dráze PEAK2PEAK spojující Whistler Mountain a Blackcomb Peak. Gondola s 28 cestujícími překoná trať dlouhou 4,4 kilometry za 11 minut. Jezdí rychlostí 7,5 metru za sekundu a za hodinu tak potěší 4 100 lidí. Byla postavena v roce 2008 a je v provozu i v létě. Ostatně Blackcomb Peak končí ledovcem, který láká k lyžování i v letních měsících.

KOUŘÍCÍ

A HOUKAJÍCÍ HODINY

Vancouver na západním pobřeží Kanady byl založen sice až 6. dubna 1886, ale již o 15 let dřív se v těchto místech objevil jako první Evropan španělský kapitán José Maria Narváez. O rok později sem připlul britský mořeplavec a cestovatel George Vancouver, po němž se jmenuje toto velkoměsto, ale i další město v americkém státě Washington, a dokonce též ostrov. Saloony v centru města se staly vyhledávaným místem dřevorubců i lovců kožešin, a tak není divu, že už po necelých třech měsících, přesně 13. června, vypukl požár, kterému během 45 minut podlehlo více než 1 000 dřevěných domů. Ovšem už dalšího rána začala obnova města a za rok sem přijel první vlak. Železnice položila základ hospodářského rozvoje. Skutečný rozkvět však v historii města představuje až rok 1986, kdy se tady od května do října konala Světová výstava. Přilákala více než 20 milionů návštěvníků a investice vložené do této akce se brzy vrátily. Centrum města s bary, kavárničkami i módními butiky nese už od založení jméno Gastown po Joh-

Hodinová věž v Halifaxu

Až sem doletěla kotva z parníku Mont Blanc, který se 6. prosince 1917 srazil s jiným plavidlem

Připomínka katastrofy letadla Swissairu, v jehož troskách 2. září 1998 nalezlo smrt 229 mužů, žen a dětí

nu Deightonovi, britském námořníkovi, kapitánovi parníku a barmanovi přezdívaném Gassy Jack. Prý tady založil první nálevnu. Tu jsem při své návštěvě sice nenašel, ale zato jsem snadno objevil nejzajímavější turistickou atrakci, kterou představují sloupové hodiny na rohu ulic Cambie Street a Water Street. Pára pohání v jejich útrobách miniaturní parní stroj, a tak rarita kouří a houká.

H ALIFAX

Nejlákavější atrakce Vencouveru – parní hodiny, které kouří a houkají

20


PLNÝ KATASTROF

Říká se, že blesk neudeří dvakrát na stejné místo. V případě přístavu Halifax na východě Kanady to však úplně neplatí. Město sice možná nepřitahuje hromy a bles-


5.2.2010

10:06

Stránka 21

CESTY

ky, ale zato se do dějin neslavně zapsalo tím, že se v jeho nejbližším okolí odehrálo hned několik vážných katastrof. Tou nejznámější tragédií je zkáza Titaniku, který se 15. dubna 1912 nedaleko Halifaxu potopil po nárazu na ledovou kru. Při této katastrofě tehdy zahynulo 1 517 lidí. Zbytky dřevěných trámů, jež byly vyplaveny z nešťastného parníku, si lze prohlédnout ve zdejším Národním muzeu Atlantiku. Patří mezi nejatraktivnější, ale zároveň nejsmutnější exponáty. Druhá katastrofa se odehrála o pět let později přímo v přístavu. Dne 6. prosince 1917 se zde s jiným plavidlem srazila francouzská loď Mont Blanc, přivážející náklad střelného prachu. Přitom nastala exploze, která loď doslova rozmetala. Kotva vážící původně 1 140 liber odletěla do vzdálenosti 2,35 míle. Z jejího torza byl vytvořen památník dvěma tisícům obětí. Třetí tragédii připomíná další památník na skalnatém pobřeží jen kousek za městem. Dne 2. září 1998 tu tragicky skončil let č. 111 společnosti Swissair. Letadlo na lince z New Yorku do Švýcarska se zde zřítilo a v jeho troskách nalezlo smrt 229 mužů, žen a dětí. Obvyklé mlhy a bouře byly po celá staletí častou příčinou ztroskotání mnoha lodí. Předpovídat počasí je i dnes v Halifaxu nebezpečné povolání. Místní říkají: „Nelíbí se ti počasí? Tak počkej hodinu!“ Na zrádnost pobřežních vod příznačně upomínají i názvy některých skalnatých výběžků – například Murderer’s Point nebo Sacrifice Island. Odhaduje se, že v místních vodách se dodnes nacházejí asi tři tisíce nejrůznějších vraků. Některé z nich

Peggy’s Cove, jeden z nejkrásnější majáků poblíž Halifaxu

možná dosud uchovávají ve svých útrobách zlaté poklady, některé jsou jen němými svědky tragického osudu námořníků, kteří nenalezli cestu domů, přestože jim směr ukazovaly světlem i houkáním desítky romantických majáků. Jeden z nejkrásnějších se jmenuje Peggy’s Cove.

M ĚSTO

BEZ MRAKODRAPŮ

Pro běžného turistu ovšem Halifax není hrůzyplným magnetem katastrof, ale městem plným šarmu a elegance, které vyzařuje zvláštní, jakoby aristokratické kouzlo. Občanská iniciativa zde zabránila koncem minulého století výstavbě mrakodrapů a vynutila si rekonstrukci starých ulic, obchůdků, hospůdek, čajoven, knihkupectví a restaurací s rybími pochoutkami. Tady, v hlavního městě provincie Nové Skotsko, začíná nebo končí transkanadská železnice dlouhá 7 000 kilometrů, jejíž druhý konec se nachází ve Vancouveru. Halifax je 13. největším městem Kanady a ve statistikách se uvádí, že zde žije 113 tisíc lidí. Dnes je kulturním a hospodářským centrem. Také přístav se zmodernizoval. Místo starých rybářských bárek tu můžeme spatřit nádherné plachetnice, moderní jachty, kontejnerové lodi, velké výletní parníky i vojenská plavidla. Nejhezčí pohled se nabízí z citadely nad městem. Někomu Halifax odsud tak trochu připomíná San Francisco. Místo Oaklandu je vidět Dartmouth. Mořskou zátoku překlenul most se smělým obloukem. Nejmenuje se Zlatá brána, ale nese jméno Anguse L. MacDonalda, který s rychlým občerstvením neměl nic společného. Byl to významný právník a významný politik, který byl řadu let úspěšným premiérem. Zdejší citadelu začal stavět plukovník Cornwallis už v roce 1749, ale dokončena byla až v roce 1856 a rekonstruována v polovině minulého století. V pevnosti připomíná několik muzeí dávnou historii místa, původní obyvatele z indiánského kmene Micmac i návštěvu Vikingů kolem roku 1000 našeho letopočtu. Při prohlídce muzejních expozic doprovázejí návštěvníky urostlí vojáci v dobových uniformách, někdy i za doprovodu skotských dud. To si ale jen přivydělávají studenti z místní univerzity a dodávají tak místu patřičný lesk a říz. Pestrobarevná stráž ráda ukáže i původní sklady střelného prachu, po němž však už není ani památky. Ale přece jen – v pravé poledne se ozve výstřel z děla, který připomíná, jak se zde oznamoval přesný čas. Nebyl to ale nejpřesnější způsob časomíry, což naznačuje atraktivní věž s hodinami Old Town Clock, jež je z hradeb pevnosti dobře vidět a která se stala jedním ze symbolů města. Upomíná na dobu jeho skutečného rozkvětu: V letech 1794 až 1800, kdy zde sídlil jako vrchní velitel anglických vojsk v Severní Americe princ Edward, vévoda z Kentu. Měl prý velice rád přesnost, a proto na závěr své mise věnoval městu hodinovou věž jako dárek na rozloučenou. Asi dobře věděl proč. ■ Karel Sedláček


21


5.2.2010

10:06

Stránka 22

AUTOMOBILY

Limuzína pro nejvyššího šéfa ■

Výrobce sportovních aut Porsche se letos blýskl svým historicky prvním sedanem. Má název Panamera a zamířil mezi nejvýkonnější manažerské limuzíny od Bentley nebo Maserati. V Česku se prodává od loňska se startovní cenou 2,667 milionu korun.

PORSCHE VYRÁBĚLO v minulých desetiletích pouze malé sportovní vozy. Až s třetím tisíciletím přišel do hry terénní Cayenne a letos v dubnu na autosalonu v Šanghaji limuzína Panamera. Jde o originální sedan, který má kufr o standardní velikosti 432 litrů, a v dvoumístném uspořádání dokonce 1263 litrů. Stroj slibuje hodně místa i v kabině a vymoženosti, jako jsou spojení oceli, hliníku a hořčíku pro okenní rámy nebo aktivní přítlačné křídlo. Redakce Corporate Life měla v redakčním testu nejvýkonnější verzi Panamera Turbo vybavenou přepracovaným osmiválcem z modelu Cayenne. Naše zjištění? Design stále nese markanty značky Porsche, tedy protáhlou příď s kapkovitými světly a kulatou záď

22


s výklopnými dveřmi. Limuzína má skutečně majestátní rozměry, atakuje hranici pěti metrů délky a je širší než konfekční manažerské vozy, jako jsou Audi A8, Mercedes S nebo BMW 7. Kufr nám sice potvrdil svoji velikost, ale našli jsme u něj jedno omezení. Jeho vysoký práh a úzké víko nepřejí velkým nákladům. Náš interiér byl propracovaný do detailu, na palubní desce se střídalo bílé obložení s tmavými panely. Jízda v této nonšalanci byla zážitkem. Přeplňovaný osmiválec s výkonem 500 koní nás vmáčkl při rozjezdech do sedadla, na maximu bychom se zastavili až na 303 kilometrech v hodině. Panamera měla perfektní dynamiku i stabilitu, automatická dvojspojková převodovka PDK se ochotně přizpůsobovala pokynům. Komfort za-


5.2.2010

10:06

Stránka 23

AUTOMOBILY

jišťovaly nejen tlumiče, ale také čtyři vzduchové polštáře o objemu 2,2 litru. Pokud chtěl řidič sportovní jízdu, stačilo zmáčknout tlačítko Super Sport, auto vypustilo polovinu vzduchu ze svých měchů a změnilo se v šelmu. Při rychlosti 90 kilometrů v hodině se nám přitom automaticky vyklopilo zadní přítlačné křídlo. Ostré manévry byly ale zaplaceny spotřebou. V extrémních situaTest Porsche Panamera cích si motor uměl říci o 40 litrů benzinu, běžný provoz z náModel Porsche Panamera Turbo PDK drže odčerpal zhruba 14 litrů Typ vozu čtyřdveřový sedan na sto kilometrů. Motor benzinový osmiválec Objem válců 4,8 litru Panamera Turbo byla Max. výkon 369 kilowattů krásným zážitkem, za který Max. rychlost 303 km/hod. ale zájemce vydá spoustu peZrychlení 4,2 sekundy (0–100 km/hod.) něz. Vůz vyjde v plné výbavoSpotřeba 14 l/100 km vé palbě o zhruba 1,8 milionu Kufr 432/1250 litrů Cena (s DPH) 4 508 376 Kč korun dráže než základní varianta. ■


23


5.2.2010

10:06

Stránka 24

GASTRO

Tajemství vinice svatého Václava ■

Nejstarší českou vinici založil na úpatí Pražského hradu svatý Václav. Spolu s klasicistní Vilou Richter ve svém středu dnes opět patří mezi nejvyhledávanější areály. Nabízí totiž nejen gastronomické lahůdky a vynikající vína, ale i koncentrovaný zážitek s fascinujícím pohledem na matku měst.

PROSTOR NAD STARÝMI zámeckými schody byl řadu let zapleveleným úhorem. V nádherný komplex jej proměnil Jaroslav Hykl. Tento absolvent FAMU, původně filmový a televizní režisér, založil v devadesátých letech také produkční společnost. Natáčel nejen televizní inscenace, reklamy a dokumentární snímky, ale rovněž filmy o umění, hudbě a vínu. Stal se scénáristou, režisérem a producentem oblíbeného televizního seriálu Putování za vínem. Původní projekt se postupně rozrůstal, až se z něho stala devadesátidílná encyklopedie vína, jež zmapovala doslova celý vinařský svět. „Při natáčení jednoho dílu jsme se dostali na parcelu, kde dnes stojíme. Nemohli jsme uvěřit tomu, že tady, na zpustlém pozemku, ale s fascinujícím pohledem na Prahu, bývala nejstarší česká vinice. Prodírali jsme se křovím, protože areál byl od roku 1989 neudržovaný, stejně jako chátrající Vila Richter se stopami zašlé krásy, do níž se natáhli bezdomovci. Tehdy mne poprvé napadla myšlenka, že by se zde dalo něco pěkného vytvořit,“ vzpomíná Jaroslav Hykl. Náhoda přeje připraveným. A tak v roce 2004, když Správa Pražského hradu vypsala výběrové řízení

24


na nejlepší využití tohoto areálu, byl připraven. „Soutěž jsem vyhrál s projektem obnovit tradici Svatováclavské vinice a celý areál zasvětit kultuře vína. Nedostali jsme však ani korunu dotace. Veškeré investice, a nebylo jich málo, jsme museli pokrýt bankovními úvěry. Pozemek i vila jsou obdobně jako Pražský hrad národní kulturní památkou číslo 1 a my jsme tady v nájmu.“ Vinice i vila se chlubí dlouhou historií. Rekonstrukce a revitalizace se uskutečnily pod přísným okem znalců a projekt se podařilo naplnit. Technologická zázemí jsou vybudována ve skále za a pod objektem, obnovily se terasy, vybudovaly se neexistující komunikace a byl zrekonstruován i unikátní skleník ze stejného roku, kdy byla postavena Petřínská věž. Dnes slouží jako restaurace a zimní zahrada s báječným výhledem. „Náš komplex tří stylově rozmanitých restaurací nabízí zážitkovou gastronomii a snoubení vína s jídlem. Navíc přidáváme i neobyčejný zážitek z krásného prostředí umocněný fascinujícím, více než 180stupňovým panoramatem metropole,“ dodává s oprávněnou hrdostí


5.2.2010

10:06

Stránka 25

GASTRO

Historie areálu v datech 1375

Vinice se poprvé vyskytuje v písemných pramenech. Nazývala se Opyš. 2. pol. 17. století Poprvé se v listinách objevuje označení Svatováclavská vinice. 1799 Vinici kupuje listonoš c. k. vrchního poštovního úřadu Tomáš František Richter. Jeho syn, zemský rada Karel Emanuel Richter, rozhodl 1832 o stavbě vily. Autorem je pravděpodobně architekt Josef Peschka. Dokončení stavby Richterovy vily. 1836 pol. 19. století V souvislosti se stavbou vily je vinice změněna na anglický park. Vila je rodině Richterově jakožto německým státním 1945 příslušníkům zkonfiskována. 1956 Objekt získává Správa diplomatických služeb, přechodně je zde například kubánské velvyslanectví. Vilu získává Správa Pražského hradu, probíhá restituční 1990 spor. 2006 Zahájení generální rekonstrukce areálu. 2008 Po dvouleté obnově vily, vinice i parku se celý areál otevírá pro veřejnost.

v hlase Jaroslav Hykl. „Připravili jsme také celoroční program o víně, ve kterém si lze rozšířit znalosti velmi lehce a neformálně. Představíme vinařské oblasti Čech a Moravy, Francie a Itálie. V každém díle se návštěvníci seznámí s víny a vybranými pokrmy z dané oblasti, kterou přiblížíme také obrazovým a filmovým materiálem. Plánujeme 12 dílů z Čech a Moravy, 10 dílů z Francie a 10 dílů z Itálie,“ uzavírá svou informaci filmař a vinař Jaroslav Hykl. V horní části vinice připomíná odrůda Pinot noire čili Rulandské modré Karla IV., nejvýznamnějšího reformátora českého vinařství, v dolní je vysázen Ryzlink rýnský, který se tady před lety také osvědčil a byl poslední fakticky pěstovanou odrůdou před zánikem vinohradu. Celkem je zde možné napočítat 2200 hlav a v roce 2010 má být poprvé vyrobeno 2010 lahví. Jaké bude víno z první sklizně, je zatím tajemstvím, jež bude odhaleno letos na podzim. Bude to bezesporu atraktivní rarita. ■ Karel Sedláček


25


5.2.2010

10:06

Stránka 26

CZECH INSTITUTE OF DIRECTORS

Akcent na dodržování etiky ■

V září 2009 byl v rámci Institutu členů správních orgánů založen klub s pracovním názvem Ethics & Compliance Club (dále Klub dodržování etiky). Etika nesmí být konkurenční nevýhodou, tak zní hlavní motto klubu.

P OPRVÉ VYSTOUPIL s myšlenkou na vytvoření Klubu dodržování etiky bývalý generální ředitel společnosti Siemens Pavel Kafka. Stalo se tak vloni v květnu na 8. řádném sněmu Institutu členů správních orgánů (CIoD). Na základě tohoto impulzu bylo osloveno kolem dvou set společností, z nichž většina se k myšlence důraznějšího prosazování etiky do obchodních a dalších vztahů postavila pozitivně. O SMIČKA

ZAKLADATELŮ

Proto už necelé čtyři měsíce po řádném sněmu CIoD, tedy začátkem září 2009, byla Institutem a společností Siemens svolána první schůzka, na které se sešli zástupci osmi významných společností (Česká spořitelna, a. s., Ernst & Young, s. r. o., Siemens, s. r. o., SPGroup Praha, Telefónica 02 Czech Republic, a. s., Ueltzöffer Balada, Johnson & Johnson, s. r. o., ABB s. r. o.) společně s prezidentem CIoD Vratislavem Kulhánkem a výkonnou ředitelkou Monikou Zahálkovou, aby diskutovali o potřebě vzniku a dodržování etického kodexu v obchodních vztazích a aby společně hledali cesty, jak etické jednání do těchto vztahů (a nejen do nich) stále důrazněji prosazovat.

B LÝSKÁNÍ

NA ČASY

Některé firmy se problematice dodržování etiky už aktivně věnují a mají k tomu vytvořené potřebné organizační nástroje. Například v Ernst & Young vzniklo speciální oddělení na problematiku ethics & compliance a Klub ředitelů interních auditorů. Společnost Johnson & Johnson přijala etický kodex a zřídila dvoučlenné oddělení zaměřené na compliance, podobně jako Česká

ROČNÍK 4 – ČÍSLO 1/2010 Vydává Automakers – Erich Handl ve spolupráci s Institutem členů správních orgánů a vydavatelstvím Stanford

CORPORATE LIFE ISSN 1802-4645 Povoleno MK ČR E 17434

REDAKČNÍ RADA : Ing. Kamil Čermák, ČEZnet Ing. Šimon Mastný, MBA Ing. Monika Zahálková, CIoD Ing. Erich Handl, MBA, Stanford Š ÉFREDAKTOR: Irena Šatavová P RODUKCE: Martin Siebert, Pavel Svatoš

spořitelna, která má svého manažera pro etiku, stojícího v čele oddělení compliance.

H LEDÁME

SPOJENCE !

„Hledáme partnery pro podporu této myšlenky,“ řekl na zářijovém setkání zástupce Siemensu Jürgen Schmidt. A potřebu vyměňovat si zkušenosti z této oblasti a vytvořit etický kodex podpořili i ostatní účastníci schůzky. Shodli se na tom, že po prvním kroku – zavádění etiky dovnitř každé jednotlivé firmy – by měly nezbytně následovat další kroky směřující navenek: Působit na konkurenty, na státní správu a na celou společnost, aby se etika dostala do povědomí lidí. „Vidíme nutnost spojit síly v boji proti korupci a nekalým obchodním praktikám,“ řekla Magdalena Souček ze společnosti Ernst & Young, která se po vytvoření Klubu dodržování etiky stala hlavním partnerem CIoD. „Ethics & Compliance officer club je určen pro ty, kteří ovlivňují a dohlížejí na stav etiky a compliance nejvýznamnějších českých společností. Výměna praktických zkušeností může přispět k úspěšnému zavádění či zdokonalování procesů etiky a compliance ve firemní a veřejné sféře. Může také posilnit pozici ‘strážců etiky a firemní kultury’ uvnitř společností, aby nebyli odsouzeni do role bojovníků s větrnými mlýny. Do budoucna není vyloučena také ambice působit jako silná názorová platforma pro vytváření transparentního podnikatelského prostředí či moderující vznik sektorových protikorupčních iniciativ. Jsem ráda, že společnost Ernst & Young je u vzniku tohoto Klubu jako hlavní partner.“ ■ –ša–

I NZERCE: Martina Vampulová tel.: +420 222 965 336 [email protected] REDAKCE: Kazimírova 1004/7, 149 00 Praha 11 tel./fax: +420 222 965 336 [email protected] www.corporatelife.cz

KONTAKT NA ŠÉFREDAKTORA : tel.: +420 604 200 777 [email protected] KONTAKT CI OD: Czech Institute of Directors Na Ořechovce 55 162 00 Praha 6 tel.: +420 224 320 874 fax: +420 224 324 271 www.ciod.cz


5.2.2010

10:06

Stránka 28

Corporate Governance. oceňují firmy zejména v krizi rozhovor s Kamilem Čermákem, Viceprezidentem Institutu členů správních orgánů

Recommend Documents