FINANČNÍ ŘÍZENÍ V KRIZI

FINANČNÍ ŘÍZENÍ V KRIZI Pozornost cash-flow, rentabilitě a ziskovosti Řada společností vstoupila do období hospodářské krize v oblasti cash-flow velmi oslabena, což bylo dáno zejména špatně nastavenou strategií společnosti. Problém byl většinou skrytý a projevil se v plné nahotě až v současnosti například tím, že společnost dokázala umístit na jednu stranu efektivně volné zdroje do vývoje nových či inovovaných výrobků, ale nedokázala jim dát marketingovou podporu a tím je ani neumístila na trh. Management těchto společností se snažil obchodně (a také investičně) podporovat v maximální míře stávající sortiment, vždyť nárůsty prakticky pro všechny firmy byly revoluční a lákavost realizovat co nejvíce tržeb byla velmi silná. Řízení firmy však už nesoustředilo pozornost na skutečnost, jak se vyvíjí marketshare, jestli i přes na první pohled velmi příjemný růst výnosů, neklesá (a možná i dramaticky) tržní podíl, což se v období krize projeví velmi negativně. Management také někdy postrádal pohled rentability jednotlivých produktů a teritorií s dovětkem - vždyť zisk není špatný… Jen absolutní hodnota zisku však nepodávala věrný obraz o efektivitě společnosti, když rentabilita se v procentuální rovině nacházela například v hladině 1-2%. Přitom dostatečnou podporou rozhodování by v tomto směru jistě byla průhledná kalkulační politika jednotlivých obchodních segmentů. Některé společnosti tak v době expanze nevěnovali dostatek pozornosti rozklíčování nákladů ke konkrétním výrobkům, službám, distribučním kanálům. O to více v současné době tlaku nízkých tržeb potřebujeme znát skutečnou ziskovost portfolia a především marginální změny v zisku při opuštění určité skupiny produktů nebo nerentabilních zákazníků. Současně musíme sledovat linearitu poklesu variabilních nákladů ve vazbě na klesající tržby. Pokud k tomuto efektu nedochází, je na zváženou jednak klasifikace těchto nákladů do skupiny variabilních jednak jejich účelné vynaložení. Pokles tržeb Takto nepřipravené společnosti logicky v době, kdy hospodářská krize srazila v řadě odvětví úroveň tržeb o 40-60% (přičemž jsem si vědom průměrných statistických hodnot poklesu průmyslové produkce), najednou velmi významně postrádají dostatečné a plynulé cash-flow. Jelikož i bankovní ústavy jsou obezřetnější (alespoň směrem k umísťování zdrojů do firemní sféry) anebo mají nyní alibistický pohled „raději nepůjčit při možném riziku, jen abychom neudělali chybu a neměli nové klasifikované úvěry“, tak mnohdy i udržení úrovně poskytnutých bankovních zdrojů je značně heroické. Mateřské společnosti, které byly dalším možným významným zdrojem cizího kapitálu, se v současné době také většinou důkladně uzavřely v uvolňování dalších zdrojů (většinou těch investičních a restrukturalizačních) a i ony snižují pro lokální dceřiné společnosti přístup ke zdrojům v rámci cash-poolingu. Na druhou stranu však musím konstatovat, že řada nadnárodních společností se rozhodla sanovat finanční ztráty z nevyužití kapacit (zejména pro vysoce kvalifikované jednicové výrobní dělníky ) již do svých budgetů a převzala tak zodpovědnost za místní plant managery, jak se zachovat při takto plánovaném hlubokém propadu free cash flow. Další kategorií pro získání cizích zdrojů byly v nedávné minulosti dodavatelé z obchodního styku. Ti většinou nepřestávaly být opatrní na hladinu svých pohledávek. Jelikož však prodejní boom vygeneroval i boom inkasní, koloběh finančních prostředků tak měl za následek většinou růst pohledávek v absolutní rovině vůči odběratelům, ale naopak hladina pohledávek po lhůtě splatnosti klesala… Řada dodavatelů ( zprvu zejména ti američtí či

POINT Consulting s.r.o., Vladimírova 12, 140 00 Praha 4 www.point-consulting.cz

2/6

západoevropští při poznání prvních recesních náznaků, kdy v českých hájích a luzích se všichni ubezpečovali, že se nacházíme v klidném středoevropském přístavu) přistoupila ke snížení dodavatelských úvěrů mnohdy i vlivem snížení pojištění od svých pojišťovacích společností na komerční pohledávky a logicky nepřistoupila na obnovu akceptování svých pohledávek po lhůtě splatnosti. Tato svá rozhodnutí multiplikovala mnohdy snížením doby splatnosti či dokonce předplatbami a tak ani v této oblasti získávání zdrojů není v současné době na růžích ustláno. Kde hledat volné zdroje? Když jsme nedokázali být úspěšní při možnosti pracovat s vyššími cizími zdroji či není možné dál odprodat nebo pronajmout přebytečná fixní aktiva, zejména administrativní budovy, nepotřebné sklady nebo nevytížené stroje a zařízení (zde by měla být prvotní otázka, zda se jedná o majetek zbytný či nezbytný pro účely mého hlavního předmětu podnikání ), jeví se jako hlavní interní zdroj financování tvorba hospodářského výsledku běžného období. V současné době se však řada firem uspokojuje alespoň ztrátou do úrovně odpisů, což logicky není správné z dlouhodobého hlediska. Avšak tato strategie je momentálně použita jako strategie přežití. Řada firem začíná a také končí seškrtáním plánovaných fixních nákladů – snížením administrativních a režijních pracovníků ( logický a správný krok, který ale v krátkém horizontu vygeneruje tlak na cash-flow mimořádnou výplatou odstupného ), režijních služeb, marketingových výdajů, externích poradců atd. Při výrobním cyklu je však běžné, že 70-85% veškerých nákladů jsou tvořeny jednicovým materiálem, tedy subdodávkami materiálu či služeb. A v této oblasti jsme většinou již méně aktivní, ve firmách přežívá konzervativní přístup neměnit logisticko-dodavatelské kanály. Vždyť známe své partnery a to je výhodné pro operativní posun dodávky, přeci jen se dá „lépe pracovat“ s dodržováním (či lépe nedodržováním) termínů splatnosti, existuje vstřícnost při vyřizování reklamací a i jejich společenské akce, na které nás pozvou jsou příjemné… a tak se možná bojíme tvrdě, napřímo a asertivně jednat o snížení cen či o přizpůsobení doby splatnosti, natož abychom přistoupili k výběrovému řízení na nové a efektivnější dodavatele. Pokud na toto nemáme vlastní sílu využijme externích společností, které se specializují na tuto činnost, ale vstupme do procesu snižování i těchto jednicových nákladů! Další nemalou složkou nákladů jsou i osobní náklady – vrhněme se do personálních auditů, snižme neproduktivní časy i činnosti ve firmě, nebojme se outsourcovat pracovní činnosti, kde se to nabízí, ale kde logicky vzniká přednostně úspora budoucích výdajů ( samotné snížení zaměstnanců je až druhotné kritérium). Současně zde vzniká prostor pro novou, účinnou kompozici motivačního systému zaměstnanců ve vazbě na reálné výsledky a současně s ohledem na situaci na trhu pracovních sil – například benchmarkingem s obdobnou společností. Měli bychom také prověřit rentabilitu jednotlivých výrobních středisek s cílem utlumení neproduktivních činností. Zvažme možnost využití stávajících volných kapacit na stažení části kooperačních zakázek. Někteří mistři a výrobní dělníci se namlsali ze skutečnosti, že nejhorší práce se mnohdy vyvážela bez ohledu na prvotní pohled vlastních kapacit a nyní se brání návratu pro ně „málo výdělkových“ normohodin. Není dobré podceňovat také výrobní lobby! Je rovněž účelné prověřit produktivitu efektivního časového fondu jednotlivých středisek ( jste v rozmezí 1520 až 1620 hodin ročně ?) v kontextu snižování technologických norem, které by měly být tvořené ve výrobní hale, ne od stolu. V jedné firmě jsem položil technologům

POINT Consulting s.r.o., Vladimírova 12, Praha 4 www.point-consulting.cz

3/6

otázku, kdy naposledy aktualizovali normy a oni uraženě odpověděli, že je aktualizují každodenně. Bylo mi podezřelé, že prakticky při opakovatelných činnostech mají neustále při zakázkové výrobě cca 8% neznormovaných časů. Výsledek byl takový, že generace technologů přebírala normy od svých předchůdců a ty byly reálně měřeny naposledy v roce 1982! Od té doby se jednalo pouze o zásahy od stolu, kdy technologové porovnávali normy podobných operací (ale pouze jenom uvnitř firmy ) nebo reagovali na podané zlepšovací návrhy či sdělení jednotlivých výrobních mistrů. A technologů je v této firmě 6. Nejedná se bohužel o ojedinělý případ. Říkáte, proč se autor zaobírá nákladovými opatřeními? Odpověď je jednoduchá, prakticky každý současný náklad generuje budoucí výdaj a eliminace je možná právě nákladovou redukcí! Ale dobře, pro Ty z Vás, kteří jsou orientováni na klasické finanční řízení obraťme svůj pohled na balance sheet a zaměřme se na oblast našich potřeb, obzvláště na nejefektivnější zdroj (ne nezapomněl jsem, nacházíme se správně na straně aktiv) financování – oběžná aktiva! Podívejme se nejdříve na obrázek 1, který dokumentuje oběh peněz ve společnosti tak, jak je vidí finanční manager se zakreslením případných možných firemních narušitelů, pokud se do řízení cash flow aktivně nezapojí všechny oddělení společnosti.

Hotovost NÁKUPČÍ

Inkaso Nákup Pohledávky

Materiál

OBCHODNÍK

Prodej

MISTR a OBCHODNÍK

Hotové výrobky

PLÁNOVAČ VÝROBY, MISTR

Nedokončená výroba Výroba

Výroba

Obr. 1 Oběh peněz ve společnosti (s možnými narušiteli)

Také pohled na prvotní cíl řízení pracovního kapitálu je zřejmý – snaha o co nejdelší období od data vystavení faktury do jejího oficiálního smluvního termínu zaplacení a snaha o maximální snížení vázanosti firemních peněz od doby splatnosti nákupu materiálu, zboží či služby až do doby inkasa pohledávky (obr. 2). Je logické, že na této na první pohled jednoduché teoretické cestě se nachází spousta úskalí.


4/6

nákup na fakturu

skladové zásoby

obdržení platby pohledávka

závazek

platba dodavatelům

prodej na fakturu

rozšířit zkrátit

Obr. 2 Schéma mezníků pro snížení vázanosti firemní hotovosti

Zásoby a forecast Podívejme se blížeji na dva procedurálně nejsložitější oblasti – práci se zásobami a pohledávkami. Řada manažerů říká: „Je-li vázanost finančních prostředků ve formě zásob, tak jejich nejlikvidnější forma jsou zásoby hotových výrobků či zboží“. Do určité míry je toto tvrzení pravda, ale zejména v období hospodářské krize se musíme ptát – je tento druh zásob prodejný? A pokud ano, tak je to za standardních podmínek? A nejednou zjistíme, že právě na první pohled nejbližší cesta od zásob k inkasu je ve skutečnosti tou cestou nejsložitější a hlavně s velkými cashovými ztrátami. Z tohoto důvodu si dovoluji tvrdit, že v současné době nabývá ještě více na významu kvalitní práce se všemi druhy zásob, ale přednostně se zásobami materiálovými. Je velmi důležité správné plánování skladby výroby ve vazbě na forecast prodeje, který je základním kamenem úspěšné práce s co možná nejvíce optimální skladbou zásob. Jak dlouhý by měl tento forecast být? Je zřejmé, že se toto bude odvíjet od délky výrobního cyklu, bude to velmi specifické pro různé společnosti, ale pokud bych měl skončit u jednoho návrhu, tak bych doporučil 6-měsíční výhled. Mnohý čtenář se nyní zasměje a řekne, to je odtržené od současné reality, získat tak dlouhou predikci, je nemožné. Mohu s tím do určité míry souhlasit, ale když si navíc přičteme k našemu výrobnímu cyklu i předobjednací lhůty u dodavatelů nedostaneme se většinou k jiné optimální hladině… A pokud pojedeme v starých dobrých zajetých kolejích standardního plánu nákupu je vysoce pravděpodobné neúčelné zvýšení zásob, které jen umocní problémy s finančními prostředky. Co však dělat, když se přese všechna opatření dostaneme do fáze přebytečných zásob? Neexistuje univerzální postup. Přesto dokážeme najít relativně dost bodů, které jsou pro řadu firem obdobné. V první řadě je dobré identifikovat tyto druhy zásob. Logickým parametrem se nabízí obrátkovost jednotlivých druhů zásob. Ale nezapomínejme i na nově nakoupené zásoby, které přes všechnu naši snahu o optimalizaci, v konečném důsledku budou těžce realizovatelné ve výrobě ( například byly určeny pro velmi specifické výrobky, na které nám náš největší tradiční odběratel tentokráte nevystavil objednávky ). Výše uvedenými filtry se dostáváme ke klasifikaci neobrátkových a běžně upotřebitelných zásob ( chcete-li k starým a aktivním zásobám či k „mecháčům“ a k „průběžkám“ ). Reporty, pravidelné sledování vývoje jednotlivých položek zásob, například dle metody ABC a zavedení způsobu odměňování nákupčích dle konkrétní odpovědnosti za absolutní výši jednotlivých zásob v jeho kompetenci, špatnou hotovostní situaci POINT Consulting s.r.o., Vladimírova 12, Praha 4 www.point-consulting.cz

5/6

nemusí vyřešit, ale zajisté napomohou k významnému zlepšení tohoto stavu. Úspěšným tahem se v řadě společností jeví separovat další práci s oběma výše uvedenými skupinami zásob, když daleko větší tlak na efektivní odprodej nepotřebných zásob mají specializovaní pracovníci než běžný referent nákupu. Proč nevyužít například důchodce, kteří s danou komoditou pracovali nebo v rámci snižování referentských pozic v oddělení nákupu využít volné zkušené zaměstnance – logicky s malým fixním platem například na dohodu o provedení práce s výrazným bonusem za úspěšnost? V jedné z povídek pánů Šimka a Grossmana najdeme už legendární výrok : „Nechci slevu zadarmo!“ Je logické, že se budeme vážně zaobírat množstevními či sezónními slevami nebo jinými obdobnými nákupními bonusy či se budeme snažit navázat nakupované množství na optimální přepravní náklady. Ti odvážnější budou ve svých nákupních aktivitách

zvažovat i prvek růstu cen v čase. Ale manažer by v současné době neměl brát jen cenu zásob jako cenu nákupní komodity společně s náklady pořízení, ale měl by také kalkulovat s kapitálovými náklady, náklady spojenými se skladováním nebo s možným poklesem hodnoty zásob. Pro optimalizaci zásob by nám měla také napomoci aktivní celoroční práce s tvorbou a rozpouštěním opravných položek. Pokud přistoupíme jen na výsledky roční inventury dle zákona o účetnictví a nepracujeme s interními pravidly možná až masochistickými – co je například 1 měsíc po průměrné době výrobního cyklu oprávkovat v hodnotě 50% či po délce výrobního cyklu více než 3 měsíce je oprávkovat poté ve 100% výši ? – nemáme v rukou akční nástroje k tlaku na řízení zásob. V uvedeném příkladu je manažer přimáčknut na konci fiskálního období mnohdy tvrdě ke zdi a nemá reálnou šanci již nic ovlivnit. Pokud se opravnými položkami zaobíráme systematicky, dejme tomu měsíčně, zajisté tlak na snížení zásob bude vyšší a výsledky se dostaví. Je normální, že nezapomínáme zároveň na zajištění kvality a dodávek v potřebném čase, takže dobře nastavený konsignační sklad nebo systém kanbanu může být efektivním řešením. Moderní a stále více využívanou metodou se stává kombinace dodavatelského faktoringu a snížení nákupních cen pomocí cenových pásem dohodnutých s dodavateli v nákupních smlouvách, kde si firma dokáže efektivně zvolit vlastní volbu přímého skonta ve vazbě na svůj očekávaný výhled likvidity. A pohledávky? Řešit věčné téma pro exportéry, kdy a v jaké výši se správně zahedgovat, v nadsázce řečeno již postrádá smysl, jelikož téměř nikdo z nás nevydržel nervově a uzavřel své pozice pro letošní rok kolem 25,50 CZK/EUR a nyní je pro nás otevřená nová výzva pro další období s již mnohem zajímavějším výchozím spotem… Proto se raději zmíním o změně v přístupu k pohledávkám. V současné době již nestačí jen důslednost při práci s procedurou vymáhání pohledávek po lhůtě splatnosti. Těžiště se přesouvá do období před vznikem pohledávky. V řadě společností nastavovali parametry pro obchodní kreditní rámce obchodní manažeři, ať již přímo či nepřímo lobbyisticky : „To doopravdy chceme přijít o partnera nějakým omezením, vždyť nakonec stejně vždycky zaplatili“. V návaznosti na změnu s příchodem hospodářské krize se limitem zaobírá přímo specialista - risk manažer, který poté i dbá na striktní dodržování stanovených pravidel. Příklad takto nastavených pravidel může být jako na obr. 3.


6/6

Objednávka, Poptávka

Dodávka Ne

Neakceptovat objednávku

Ano

Pohledávka po splatnosti ?

Pohledávka + dodávka > úvěrový limit

Ano

„krýt“ Dodávku zárukou nebo snížit

Ne Ne Snížit množství nebo dostat dluh pod úvěrový limit

Ano

Pohledávka po splatnosti > 15 dnů

Pohledávka + zakázka >úvěrový limit

Ano

Zastavit dodávku nebo platba předem

Ne

Objednávka do výroby

Obr. 3 Schéma stavů pohledávky. Nyní se těžiště přístupu k řešení přesouvá do období před vznikem pohledávky.

Ta v sobě v daleko větší míře obsahují parametry zajištění pohledávky komerčním pojištěním pohledávky (pojistné limity se nám ale povážlivě snižují a zavírají, že ?) či akreditivy, osobními směnkami nebo bankovními garancemi a logicky jejich všemožnými kombinacemi. Mnohdy však zapomínáme na nejjednodušší organizační opatření - zorganizovat proces vystavení faktur rychle a správně. A poznámka nakonec V řadě společností ( a čím je firma globálnější tím více) se často setkávám, a to i u předlužených firem, s opatrnickým a alibistickým přístupem top managementu (zejména technicky zaměřeného) k radikálnímu řešení vlastní špatné situace tak, aby nedocházelo k dalšímu prohlubování záporného free cash flow či finanční výpomoci mateřské společnosti. Je třeba zvolit cestu krátkodobého přežití se zachováním možnosti dalšího budoucího rozvoje. Neoddalovat nezbytná a zásadní řešení, kde po důkladné analýze nákladů ( zejména těch mzdových ) a analýze substituce cizích zdrojů prostřednictvím výrazného zlepšení práce s oběžnými aktivy, budovat sled termínovaných a adresných opatření, která uvést s okamžitou platností uvedena v život. Ing. Vlastislav Pánek, člen dozorčí rady, Ammann Czech Republic a.s.


FINANČNÍ ŘÍZENÍ V KRIZI

Recommend Documents