VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA POZICI REALITNÍHO MAKLÉŘE VE SPOLEČNOSTI DACHI

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra psychologie

VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA POZICI REALITNÍHO MAKLÉŘE VE SPOLEČNOSTI DACHI

Selection procedure for the position of real estate agent in the Dachi company

Bakalářská diplomová práce

Autorka: Michaela Máté Vedoucí práce: PhDr. Klára Seitlová, PhD. Studijní program: B7701/Psychologie Studijní obor: Psychologie

Olomouc 2013

Prohlášení

Místopřísežně prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci na téma „Výběrové řízení na pozici realitního makléře ve společnosti Dachi“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V……………..………dne………………….

2

Podpis……..…………………..

Děkuji PhDr. Kláře Seitllové, Ph.D., za odborné vedení bakalářské práce a za cenné rady a realitním makléřům společnosti Dachi s.r.o. za jejich pomoc při realizaci výzkumu. Děkuji také mé rodině za podporu a trpělivost. 3

OBSAH

OBSAH

4

ÚVOD

6

TEORETICKÁ ČÁST

7

1

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

2

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

10

2.1

Pracovní místo (analýza, popis a specifikace)

11

7

2.2 Získávání pracovníků 2.2.1 Zdroje získávání pracovníků 2.2.2 Metody získávání pracovníků

12 13 15

2.3 Výběr pracovníků 2.3.1 Metody výběru 2.3.2 Charakteristiky pracovníků

15 16 20

3

DOSAVADNÍ VÝZKUMY

21

PRAKTICKÁ ČÁST

23

4 PŘEHLED HLAVNÍCH TEORETICKÝCH A PRAKTICKÝCH PROBLÉMŮ PRÁCE A JEJÍ CÍLE 25 4.1

Výzkumný problém

25

4.2

Cíle výzkumu

26

4.3

Hypotézy

27

5

METODOLOGICKÝ RÁMEC VÝZKUMU

29

5.1 Organizace a průběh výzkumu 5.1.1 Kritéria úspěšnosti

29 30

5.2 Aplikovaná metodika 5.2.1 Zvolený typ výzkumu 5.2.2 Metody získávání dat 5.2.3 Etické problémy a způsob jejich řešení 5.2.4 Metody zpracování dat 5.2.5 Statistické metody analýzy dat

33 33 33 35 35 35

4

5.3 Zkoumaný soubor 5.3.1 Základní soubor 5.3.2 Výběrový soubor 5.3.3 Realitní společnost DACHI s.r.o. 5.3.4 Průběh získávání respondentů

36 36 36 37 39

VÝSLEDKY VÝZKUMU

40

6

6.1 Výsledky stanovených hypotéz 6.1.1 Vyjádření k platnosti hypotéz

40 41

6.2

Neočekávané výsledky výzkumu

42

6.3

Výsledky z demografického dotazníku

42

6.4

Návrh kroků vhodných pro výběrové řízení

43

7

DISKUZE

44

8

ZÁVĚRY

48

9

SOUHRN

49

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ A LITERATURY PŘÍLOHY

5

ÚVOD Lidský kapitál je dnes považován za nejcennější zdroj, který rozhoduje o tom, jak bude společnost prosperovat a konkurovat ostatním. Práce s lidmi je tedy velmi významná a proto by měl být výběr pracovníků vhodně zvolenou činností, která zajistí, že společnost získá kvalifikované pracovníky, kteří budou podávat požadovaný pracovní výkon a budou co možná nejlépe splňovat pracovní požadavky. V této bakalářské práci se zaměříme na výběrové řízení v realitní společnosti Dachi. K tomuto tématu mě přivedla vlastní dlouholetá praxe v této společnosti a potřeba zjistit, jak vybrat správné pracovníky na profesi realitního makléře a zamezit jejich velké fluktuaci. Mnohokrát jsem byla svědkem toho, jak noví makléři s nadšením začínali a po pár měsících zklamaní odcházeli. To samozřejmě působí negativně jak na makléře, tak na společnost Dachi. Profese realitního makléře je práce, ve které je možné se realizovat a vydělat si nadprůměrné příjmy, zároveň s sebou nese mnoho úskalí. V současné době, kdy je velká nezaměstnanost, se o místo realitního makléře zajímá mnoho uchazečů. Jak ale vybrat dobrého realitního makléře, který by se na tuto práci hodil, bavila ho a uživil se jí? Výběr každého pracovníka, tedy i realitního makléře, je základem dobrého fungování každé společnosti. Cílem této práce tedy je prozkoumat kroky efektivní metodiky výběru realitních makléřů v realitní kanceláři Dachi se zaměřením na posouzení osobnostních charakteristik. V průběhu výzkumu navrhneme a ověříme některé z psychodiagnostických metod, které zjišťují osobnostní charakteristiky důležité pro realitní makléře. Budeme tedy zjišťovat, jaké charakteristiky by měl pracovník na této pozici mít, aby byl úspěšný a tudíž hodnotný pro společnost Dachi. Předpokládáme, že kvalitní výběr bude mít dopad i na samotného pracovníka a jeho osobní spokojenost. Pro uvedení do problematiky uvádíme v teoretické části základní poznatky k řízení lidských zdrojů a dále se již podrobněji věnujeme samotnému výběru pracovníků.

6

TEORETICKÁ ČÁST

1

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Lidské zdroje oživují a uvádí do pohybu další potřebné zdroje organizace, kterými jsou zdroje materiální, finanční a informační. Stěžejním úkolem organizace je neustálé shromaždování, propojování a využívání těchto zdrojů. Proto mají lidské zdroje rozhodující význam pro organizace a patří jednoznačně mezi její řídící činnosti (Koubek, 2012). V odborné literatuře je možné najít spoustu definic řízení lidských zdrojů, a jak uvádí Dave Ulrich (2009), neustále se diskutuje o tom, co všechno vlastně název lidské zdroje obsahuje. Armstrong (2006, str. 29) chápe řízení lidských zdrojů jako: „strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“. Dle Armstronga (2007) je obecným cílem řízení lidských zdrojů zabezpečit plnění cílů organizace prostřednictvím zaměstnanců. Cíle se týkají těchto oblastí: efektivnosti organizace (strategie), řízení lidského kapitálu, znalostí, odměňování, zaměstnaneckých vztahů (pracovní klima), uspokojování rozdílných potřeb (všech zainteresovaných stran v organizaci), a aplikování teorií do praxe. Ulrich (2009) popisuje lidské zdroje ve třech rovinách, a to takto: za prvé jak firma řídí personální systémy jako získávání, výběr, vzdělávání apod. Toto definuje organizaci a má vliv na kulturu, tradici a hodnoty organizace. Za druhé jako funkční jednotku v rámci firmy – personální funkce nebo útvaru. Za třetí se mohou týkat pracovníků, kteří se naplno věnují činnostem v oblasti řízení lidských zdrojů. Také rozdíly mezi dalšími termíny jako personální práce, personální řízení, personalistika a právě řízení lidských zdrojů mohou být často nejasné. Armstrong (2006) uvádí, že: termín „personální řízení“ do značné míry nahradil termíny „řízení lidských zdrojů“ a „lidské zdroje“.

7

Koubek (2012) uvádí, že: jako nejobecnější označení se obvykle používají termíny personální práce či personalistika. Jednotlivé fáze nebo pojetí personální práce a její postavení v systému řízení organizace označují termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů. Personální administrativa (správa) reprezentuje historicky nejstarší pojetí, kde byly nejdůležitější administrativní práce a procedury. Šlo hlavně o pořizování, uchovávání a aktualizace dokumentů a informací v rámci zaměstnávání lidí. Tato koncepce přisuzovala personální práci výlučně pasivní, podpůrnou roli. V organizacích, kde je význam personální práce nedoceňován, převládá personální práce v této podobě. Personální řízení – začalo se objevovat již před druhou světovou válkou, především v organizacích, kde si vedení začalo uvědomovat význam člověka jako zdroje prosperity a konkurenceschopnosti, a proto personální práce začala být více aktivní a stala se záležitostí specialistů. Stále se ale orientovala hlavně na problémy uvnitř podniku a málo se soustředila na dlouhodobé plánování zaměstnanosti a strategie řízení pracovních sil. Řízení lidských zdrojů – ve vyspělých zemích se začalo utvářet v 50. a 60. letech a stalo se podstatou řízení organizace. Význam člověka, lidské pracovní síly, je chápán jako nejdůležitější vstup a motor činnosti organizace. Personální práce již zde má funkci řídící a nejen administrativní či koncepční (Koubek, 2012). Jako hlavní znaky, odlišující řízení lidských zdrojů od personálního řízení, uvádí Koubek (2012) tyto: -

Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem

-

Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace

-

Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků.

Koubek (2012) také říká, že rozhodujícím nástrojem pro zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tedy ekonomické úspěšnosti organizace je personální práce v podobě řízení lidských zdrojů. Pokud tomuto řízení budeme věnovat větší pozornost, můžou být hospodářské výsledky v jednom podniku výrazně vyšší než v jiném i přesto, že oba mají stejné podmínky k podnikání.

8

Podle Bedrnové, Nového (2007) je tedy v této souvislosti klíčová snaha vzbudit zájem vhodných kandidátů a vybrat mezi nimi ty, kteří nejlépe odpovídají požadavkům společnosti. Takto vystupuje do popředí personální činnost, díky které se vytvoří kvalitní lidský kapitál představující schopnosti, znalosti, dovednosti, pracovní ochotu a nasazení, a na kterém do velké míry závisí trvalý úspěch společnosti.

9

2

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

Jak jsme již zmínili, realizace cílů a úspěšnost organizace záleží z velké části na pracovnících. Získávání a výběr pracovníků jsou tedy zásadními personálními činnostmi, které by měly tyto pracovníky zajistit. Významně určují, zda budou v organizaci vhodní pracovníci a zda jich bude dostatek (Koubek, 2012). Armstrong (2007) ještě dodává, že k získání a výběru kvalitních pracovníků by mělo dojít při vynaložení minimálních nákladů, a popisuje tři fáze tohoto procesu. První důležitou činností je definování požadavků, kde je potřeba v souladu s plánem lidských zdrojů určit počet a kategorii lidí, které organizace potřebuje, a popsat a specifikovat pracovní místo (roli). V popisu a specifikaci pracovního místa jsou uvedeny charakteristiky práce včetně jejich činností, pracovní podmínky a konkrétní požadavky na pracovníka (přehled schopností, dovedností, požadavky na vzdělání a praxi), které jsou následně kritérii při výběru. Další fází je přilákání uchazečů. V této etapě je zásadní prozkoumat, rozpoznat a vyhodnotit interní i externí zdroje možných uchazečů a vhodnou formou inzerovat pracovní místo nebo se snažit získat pracovníky pomocí personálních agentur či poradců. Poslední částí je vybírání uchazečů, která obsahuje aktivity od třídění žádostí, testování, pohovory, reference a hodnocení uchazečů, assessment centra až po nabízení zaměstnání a přípravu pracovní smlouvy. Jednotlivé kroky při získávání pracovníků tak, jak je vidí Koubek (2012), jsme shrnuli do následující tabulky. Identifikace potřeby získávání pracovníkům Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Zvážení alternativ Výběr char. pop. a spec. prac. místa pr získávání a pozdější výběr pracovníků Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

Volba metod získávání pracovníků Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání Formulace nabídky zaměstnání Uveřejnění nabídky zaměstnání Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám

Tabulka č.1 Získávání pracovníků 10

Ihned po zjištění potřeby pracovníka je potřeba analyzovat pracovní místo a aktualizovat nebo vytvořit popis a specifikaci pracovního místa. Odborné publikace shodně uvádí, že není možné efektivně získávat a vybírat zaměstnance bez těchto činností. Jsou také důležité pro následné hodnocení, odměňování nebo vzdělávání pracovníků. Urban a kol. (2011) říká, že jasně vydefinované cíle a požadavky na pracovní místo jsou zásadní pro úspěšné výběrové řízení.

2.1

Pracovní místo (analýza, popis a specifikace)

Armstrong (2007) popisuje pracovní místo jako určitou jednotku ve struktuře organizace, která se skládá z příbuzných úkolů. Pracovní místo se nemění, ať už je na něm kdokoli. Jako hlavní cíl při vytváření pracovního místa vidí Armstrong v propojení potřeb organizace (zajištění produktivity a efektivity organizace s důrazem na kvalitu výrobků a služeb) a potřeb pracovníka (jeho zájmy a iniciace jeho úkolů a úspěchů). Podstatný cíl vidí také ve spokojenosti a motivaci pracovníka, a proto klade důraz na zlepšování kvality pracovního života a říká, že je potřebné správně sestavit a uspořádat jednotlivé úkoly pracovního místa, které jsou důležité pro dosažení stanovených cílů organizace. Vytváření a analýza pracovního místa je důležitá personální činnost. Je to proces, jehož záměrem je shromáždit a vyhodnotit informace pracovního místa, a jehož výsledkem je popis a specifikace pracovního místa. Toto uvádí Kocianová (2010) a zároveň doplňuje, že tento proces chápe jako nezbytnost pro ujasnění práce a odlišení od jiných prací. Koubek (2012 s. 71) ji definuje jako: „jakousi inventuru úkolů, odpovědností a podmínek spojených s pracovním místem a vazeb pracovního místa na pracovní místa jiná. Z toho se pak odvozují požadavky, které pracovní místo klade na pracovníky“. V souvislosti s analýzou pracovního místa uvádí 2 oblasti – zaměření se na úkoly a na pracovníka. Mezi nejdůležitější otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek řadí 6 níže uvedených. Jejich odpovědi tvoří popis pracovního místa. -

Kdo vykonává práci, jaký je název práce, pracovní funkce.

-

Co vyžaduje daná práce, jaká je její povaha? 11

-

Jak se práce provádí?

-

Proč se úkoly a povinnosti vykonávají právě takovým způsobem?

-

Kdy a kde se úkoly vykonávají?

Druhá oblast se zaměřuje na pracovníka, na jeho osobnost, na to, jaké má mít schopnosti a jak se má na požadovaném místě chovat, a zjišťuje tyto údaje: fyzické a duševní požadavky, dovednosti, vzdělání a kvalifikaci, pracovní zkušenosti, charakteristiky osobnosti a postojů. Na základě tohoto rozboru se tvoří specifikace (požadavky) pracovního místa. Podle Dvořákové (2012) by měl popis pracovního místa obsahovat následující údaje o pracovním místě: název, organizační začlenění, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky apod. Mezi specifikace pracovního místa řadí požadavky jako: dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, požadované chování a motivace, zdravotní způsobilost atd. Dále ještě hovoří o metodách analýzy, což jsou postupy zjišťování informací o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Mezi tyto metody řadí jako první analýzu dokumentů souvisejících s pracovním místem, dále osobní zkušenost práce analytikem, pozorování pracovníků při práci nebo získání informací od pracovníka prostřednictvím dotazníku nebo rozhovoru. Pro dosažení přesnosti a úplnosti zkoumaných údajů a tedy kvalitního popisu a specifikace pracovního místa doporučuje výše uvedené metody kombinovat. Koubek (2012) k tomuto tématu dále uvádí, že v dnešní době, kdy je důležitá flexibilita a připravenost na změny, se postupně pojem pracovní místo nahrazuje pojmem pracovní role, která je zaměřená na chování, jež je potřebné pro vykonávání určitého úkolu. Vidí ji tedy jako roli, kterou lidé hrají při vykonávání pracovních úkolů. Při tomto pojetí pak popis pracovního místa nahrazuje profil role a místo specifikace pracovního místa se popisují schopnosti, které jsou pro tuto roli potřebné.

2.2

Získávání pracovníků

Jak již bylo zmíněno, bez analýzy pracovního místa a bez popisu a specifikace pracovního místa není možné efektivně získávat pracovníky. Zároveň je potřeba mít přehled o trhu práce,

12

mít podrobné informace o firmě a její situaci a hlavně znát profil firemní pracovní síly (Koubek, 2011). Kocianová (2010, s.79) uvádí, že: „Úkolem získávání je oslovení optimálního počtu pracovníků s předpoklady pro obsazované pracovní místo, z nichž si potom bude organizace vybírat pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům“. Cílem je podle Bedrnové, Nového (2007) získat v potřebném čase pracovníky, kteří budou odborně a profesně vhodní pro konkrétní příslušnou organizaci. V souvislosti se získáváním pracovníků se v odborné literatuře objevuje také pojem nábor. Někteří autoři termín získávání a nábor berou jako synonymum, Koubek (2011) však zdůrazňuje rozlišení těchto pojmů. Uvádí tyto rozdíly: nábor chápe spíše jako získávání pracovníků zvenku a jako hledání pracovníka pro pracovní místo. Získávání pracovníků popisuje jako moderní přístup, který klade do popředí hospodaření s lidskými zdroji a nejdříve se snaží obsadit místo ze zdrojů vnitřních a až poté ze zdrojů externích. Při získávání se více zamýšlí nad tím, jaký pracovník by organizaci vyhovoval nejen z hlediska pracovního místa, ale také aby zapadl do kolektivu, byl loajální a kladně se podílel na utváření harmonických vztahů v organizaci.

2.2.1

Zdroje získávání pracovníků

Je důležité promyslet, zda musí organizace hledat vhodného uchazeče z externích zdrojů, nebo by mohla využít pracovníků z řad těch stávajících (Kocianová, 2010). Bedrnová, Nový (2007) uvádí, že u nás se dříve využívalo hlavně externích zdrojů a upozorňují na to, že přednost by měli mít v první řadě ti současní pracovníci. Výhody i nevýhody získávání pracovníků z externích a interních zdrojů dle Koubka (2012) uvádíme v následující tabulce.

13

VÝHODY

VNITŘNÍ ZDROJE organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče

EXTERNÍ ZDROJE mnohem větší škála schopností a talentů

zvyšuje se morálka a motivovanost pracovníků uchazeč zná lépe organizaci

nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku

lepší návratnost investic, lepší využití zkušeností, které získali pracovníci v organizaci

zpravidla levnější, snadnější a rychlejší získání žádoucích vysoce kvalifikovaných prac., než jejich výchova v organizaci

prac. mohou být povyšováni, až se přilákání, kontaktování a hodnocení je dostanou na místo, na které už nestačí obtížnější a také nákladnější soutěžení o povýšení může neg. NEVÝHODY ovlivnit morálku a mezilidské vztahy překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku

adaptace a orientace pracovníků je delší mohou vzniknout nepříjemnosti se stávajícími pracovníky organizace, kteří se mohou cítit kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo

Tabulka č.2 Zdroje získávání pracovníků (Koubek, 2012)

Zda získá organizace vhodného pracovníka, ovlivňují také vnitřní a vnější podmínky. Vnitřní okolnosti získávání pracovníků, jako např. pracovní podmínky, povaha práce apod., souvisí s konkrétním pracovním místem a organizací. Proto je možné je ovlivnit, na rozdíl od vnějších okolností, které organizace změnit nemůže (ekonomické, sociální, demografické, technologické podmínky apod.) (Koubek, 2012). Armstrong (2007) v analýze silných a slabých stránek získávání pracovníků mluví o tom, že by se v této souvislosti měla organizace zaměřit na: „pověst organizace, mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota zaměstnání, příležitosti ke vzdělávání a rozvoji, perspektivy kariéry a umístění pracoviště“ (Armostrong, 2007 S. 347) a měly by být stanovovány a uzpůsobovány na základě porovnání s konkurencí. Zaměření se na tyto skutečnosti by mělo zlepšit „značku zaměstnavatele“, přilákat více vhodných uchazečů a udržet si ty, co již ve firmě pracují.

14

2.2.2

Metody získávání pracovníků

Je také důležité zvážit, jakým způsobem bude organizace uchazeče o volném místě informovat – jaká metoda je pro ni nejefektivnější. Nejvýhodněji se pro organizaci jeví získat doporučení od stávajícího zaměstnance. Výzkumy ukázaly, že doporučení má dopad na trvalejší a dlouhodobější pracovní vtah. Naopak malý efekt přináší, pokud se uchazeči nabízejí sami. Také je možné oslovit vyhlédnutého jedince napřímo. Další možností je inzerce (média, vývěsky, internet, letáky do schránek apod.) nebo spolupráce s personálními agenturami, úřady práce. V současné době roste mezi zaměstnavateli zájem o získávání pracovníků online, kteří tímto osloví široký okruh zájemců a zabezpečí jejich větší počet. Nevýhodou je, že pak společnost nemá s uchazeči osobní kontakt. Pro zvýšení pravděpodobnosti získání vhodného uchazeče je vhodné výše uvedené metody kombinovat (Dvořáková, 2012). Získávání pracovníků má zabezpečit nejen včasné získání dostatečného počtu uchazečů, ale také zajištění potřebných informací a dokumentů od těchto uchazečů. Na tomto základě je možné sestavit seznam uchazečů. Tímto končí fáze získávání pracovníků a je možné zahájit fázi výběru pracovníků (Koubek, 2012).

2.3

Výběr pracovníků

Výběr pracovníků se řadí mezi nejdůležitější činnosti vedoucích pracovníků. Není jednoduché vybrat pracovníka do týmu, jedná se o činnost zodpovědnou a složitou, která ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace. Výběrové řízení je časově i finančně náročné a pokud se mu dostatečně nevěnujeme, může způsobit v budoucnosti velké problémy, které je těžké následně nahradit technickým a technologickým vybavením (Mikuláštík, 2007). Výběr pracovníků je proces, jehož úkolem je rozpoznat, jaký kandidát je pro námi požadované místo nejvhodnější (posoudit jeho předpoklad pro pracovní místo). Měl by se zaměřit jak na odborné vlastnosti uchazeče, tak na jeho osobnost. Koubek (2012) popisuje následující kroky při výběru uvedené v tabulce, které není nutné absolvovat všechny. Potřeba jednotlivých kroků se odvíjí od pracovního místa, počtu uchazečů atd.

15

Výběr kritérií hodnocení uchazečů Výběr metod hodnocení Volba metod výběru Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem, vč. životopisů Předběžný pohovor pro doplnění skutečnosti obsažených v dot. a dalších pís. dok.

VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. AC Výběrový pohovor Zkoumání referencí Lékařské vyšetření (pokud je potřebné) Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče Informování uchazečů o rozhodnutí

Tabulka č.3 Výběr pracovníků (Koubek, 2012) Jak jsme již uvedli v předchozích kapitolách, je důležité se na tento proces náležitě dopředu připravit. Pokud jsme zjistili, že je potřeba místo obsadit z externích zdrojů, máme ujasněné požadavky na pracovní místo, víme, kde a jak budeme uchazeče hledat, tak je dále potřeba rozhodnout o metodách výběru pracovníků (Vajner, 2007).

2.3.1

Metody výběru

Většina zdrojů uvádí podobné členění metod výběru. Níže popisujeme rozvržení dle Kocianové (2007). 1) analýza dokumentace uchazeče Dotazník – toto získávání informací o uchazeči je velmi rozšířené a obvykle ho ve větších organizacích vyplňují všichni kandidáti. V současné době se často používají elektronické dotazníky. Forma a obsah závisí na obsazovaném pracovní místě. Zkoumání životopisu – univerzální oblíbená metoda výběru, obvykle se kombinuje s další metodou (Koubek, 2012). 2) výběrový rozhovor Pohovor je nejpoužívanější metodou při výběru. Odborníci se shodují, že pokud je dobře připraven, tak je nejvhodnější a klíčovou metodou. Koubek (2012, s.179) uvádí 3 hlavní cíle pohovoru: „získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o 16

organizaci a práci v ní a posoudit osobnost uchazeče“. Dalším cílem v současné době může být vytvoření dobré pověsti organizace na základě přátelského vztahu u pohovoru. Jak jsme již uvedli, dobrá příprava je u rozhovoru zásadní. Níže uvádíme doporučení dle Urbana a kol. (2011), na co bychom neměli při přípravě zapomenout: -

Je důležité se s životopisem seznámit již před rozhovorem. Čtení životopisu během rozhovoru vidí jako nevhodné.

-

Je potřeba mít veškeré informace o obsazovaném pracovním místě.

-

Je vhodné si připravit otázky dle požadovaných schopností a předpokladů na kandidáta.

-

Důležitá je i volba vhodného prostředí, které bude pohodlné pro obě strany. Aby nebyl kandidát rozptylován, rozhovor by neměl být přerušován.

-

Výstupy z rozhovorů je potřeba zaznamenávat, nejlépe do předem připraveného záznamového archu, který může obsahovat např. kritéria hodnocení.

Typy pohovorů Většina námi představených autorů jako nejběžnější metodu výběru pracovníků uvádí pohovor, konkrétně individuální pohovor. Armstrong (2007) říká, že je takto možné nejlépe navázat úzký kontakt a vztah mezi uchazečem a vedoucím pohovoru. Na druhou stranu je zde riziko chybného nebo povrchního rozhodnutí jen jediného tazatele. Z toho důvodu může být vhodnější jiný typ pohovoru. Jako další uvádí Armstrong (2007) tyto: Pohovorové panely Skupinu tazatelů tvoří více lidí (nejčastěji jsou to personalista a liniový manažeři) a výhodou je možnost sdílení informací a diskutování tazatelů o uchazečích. Výběrová komise Výběrovou komisi pověřují a svolávají orgány podniku, pokud je více stran, které chtějí rozhodovat o výběru. Jedná se o oficiálnější možnost. Výhodou je možnost porovnání poznatků o uchazečích. Nevýhodou může být podhodnocení kvalit těch, kteří mohli

17

znervóznět před velkou komisí a také komise často pokládá neplánované nebo náhodné otázky tazatelů a z toho důvodu tento typ nahrává sebejistým a výřečným uchazečům. Pro zefektivnění a odstranění řady uvedených nevýhod je vhodné použít strukturovaný či standardizovaný pohovor.

3) testy pracovní způsobilosti (výkonové testy, testy osobnosti) Testy pracovní způsobilosti se nikdy nepoužívají samostatně, ale obvykle v kombinaci s dalšími metodami výběru. Jsou považovány pouze za doplňkové metody. testy inteligence – testy, které se zaměřují na mentální nebo kognitivní schopnosti, jejichž cílem je předpovědět pozdější pracovní výkon (Dvořáková, 2012). Dle Koubka (2012, s.175) testují např. „paměť, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku apod.“. testy schopností – Koubek (2012) vysvětluje, že se jedná nejen o mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci atd., ale také o schopnosti duševní. Testují schopnosti jedince (existující i skryté) a jejich možný rozvoj. testy znalostí a dovedností – mají zjistit úroveň znalostí nebo ovládání určitých dovedností, které uchazeč získal většinou ve škole nebo během přípravy na zaměstnání. Řadí se sem i ukázka nebo předvedení nějakého postupu či práce. (Koubek, 2012) testy osobnosti (někdy označovány jako psychologické testy) – snaží se zjistit, jaké bude jednání uchazečů v nějaké roli, jaká je jejich osobnost (Armstrong, 2007). Zkoumají charakteristiky jedince (rysy jeho povahy, zájmy, postoje, hodnoty). Testovaný jedinec v testu např. volí, co akceptuje a co naopak ne (uvedené činnosti, předměty, osoby). Výzkumy ukázaly, že lidé z nějakého oboru mají tendenci mít podobné zájmy (určité rysy), a na základě těchto podobností je možné, ve srovnání s těmi úspěšnými v oboru, předjímat, zda se testovaný na danou práci hodí či ne (Koubek, 2012).

Armstrong (2007, s.387) uvádí, že: „dobrý test je ten, který poskytuje validní údaje umožňující spolehlivé předpovědi chování, a tedy napomáhá k objektivnímu a odůvodněnému rozhodování při výběru lidí pro pracovní místa. Musí být založen na důkladném výzkumu přinášejícím standardizovaná kritéria, která byla odvozena ze stejného měření řady reprezentativních lidí provedeného za účelem získání určitého souboru norem. Test by měl 18

být schopen objektivního posouzení jedince v porovnání s normálním nebo průměrným výkonem skupiny“. Pro použitelnost testů je potřeba, aby měly tyto požadované vlastnosti: Validita – platnost testu (aby test měřil to, co opravdu měřit má). Validita může být ovlivněna testujícím a způsobem a úrovní vyhodnocení a interpretací výsledků. Více může testující výsledky ovlivnit např. u projektivních metod než u metod výkonových. Při výběru pracovníků je důležité vybrat správné testy, které budou měřit ty předpoklady, které jsou pro konkrétní práci potřeba. Proto je potřeba mít dobře analyzováno pracovní místo. Reliabilita – spolehlivost testu (zejména stabilita výsledku v čase). Při opakování testu po určité době by měl testovaný dosáhnout stejných výsledků, stejně tak by měly být srovnatelné výsledky různých verzí téhož testu (ekvivalence) a jednotlivé části testu, které jsou zjišťovány korelací jednotlivých položek, které jsou rozdělené na dvě poloviny (vnitřní konzistence). Objektivita – znamená, že nedošlo k ovlivnění testu, ani testujícím, ani tím kdo test vyhodnocuje. Musí být zajištěny stejné podmínky pro všechny testované a musí jim být sděleny stejné instrukce. Standardizace – nejčastěji se tohoto označení používá pro stanovení norem testu (Kocianová, 2010). Standardizace testu v nejširším slova smyslu zahrnuje stanovení a ověření podmínek testu, vytvoření norem a interpretací výsledků“ (Šnýdrová, 2008, s.118).

4) Assessment centre (soubor výběrových metod) Slouží nejen pro výběr pracovníků, ale také pro hodnocení a rozvíjení manažerského potenciálu. Přeložit se může jako diagnosticko-výcvikový program, ale u nás i ve světě se používá název zpravidla v originále. Jedná se o metodu, která simuluje zejména typické manažerské činnosti (každodenní problémy), a takto umožňuje docela přesně předvídat pracovní výkon v budoucnu (Kocianová, 2010). Dle Armstronga (2007) se při této metodě soustřeďuje největší pozornost na chování a je možné takto dobře posoudit jak uchazeč vyhovuje kultuře organizace. Uchazeči a pracovníci jsou pozorováni a hodnoceni při plnění zadaných úkolů, které se snaží napodobit důležité činnosti konkrétního pracovního místa. Více uchazečů nebo pracovníků je hodnoceno najednou více pozorovateli. Musí být na tuto činnost pečlivě vyškoleni a je lepší, pokud jsou 19

mezi nimi vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. K těmto úkolům se jako doplněk používají různé typy pohovorů a řada testů, které jsou součástí postupu assessment centra.

2.3.2

Charakteristiky pracovníků

Urban, Stýblo, Vysokajová (2011) říkají, že dva srovnatelně schopní lidé vykonávají stejnou práci rozdílně. Tyto rozdíly ve způsobu chování jsou podmíněny poměrně stálou osobnostní charakteristikou člověka, utvářenou hlavně vrozenými dispozicemi a ovlivněnou výchovou a vzděláním. Lidé s různými osobnostními charakteristikami mají sklon se odlišovat tím, jaké vyhledávají typy zkušeností, vztahů a pracovních činností. Mohou preferovat určitý pracovní styl a jejich pracovní předpoklady a motivace k práci se na určitých pracovních místech může lišit. Mezi zaměstnanci mohou na základě těchto rozdílů vznikat konflikty. Osobnostní charakteristika zaměstnance je poměrně neměnná. Pokud už se vůbec změní, tak jen velmi pomalu. Spíše se mění způsob, jakým nahlížíme na sebe sama. V rámci personálního řízení je tedy efektivnější zaměřit se na porozumění daných osobnostních charakteristik jedince a výběr toho vhodného než se snažit o jeho změnu. Pokud budeme rozumět osobnosti zaměstnance, budeme moci vybrat odpovídající pracovní úkoly, anebo mu případně přizpůsobit jeho pracovní prostředí.

20

3

DOSAVADNÍ VÝZKUMY

V praktické části naší práce se zabýváme profesí a výběrem realitních makléřů, proto na tomto místě uvádíme výzkumy týkající se této profese. Více o profesi realitního makléře je uvedeno v kapitole 5.3 Zkoumaný soubor. Podle informací, které se nám podařilo získat, se výzkum zaměřený na téma charakteristik realitních makléřů realizoval pouze jednou, a to v roce 2001 v USA ve státě Colorado firmou Douthit Communications, Inc. (vydavatel realitních magazínů a týdeníků). Tato firma chtěla lépe porozumět svým zákazníkům a pro tento účel oslovila 1716 realitních makléřů ze 4 států USA a získala zpět 351 vyplněných dotazníků. Z tohoto počtu bylo nakonec do výzkumného souboru zařazeno 307 zcela kompletně vyplněných dotazníků. K testování osobnosti realitních makléřů bylo použito dotazníku MBTI. Respondenti zmíněného výzkumu byli realitní makléři, kteří tuto práci vykonávali na plný úvazek 14 let. Průměrnému respondentovi bylo mezi 45 – 50 lety a profesi realitního makléře vykonával na plný úvazek 14 let. Také z výzkumu vyplývá, že to nebylo jeho první zaměstnání; práci realitního makléře začal vykonávat mezi 30 – 40 lety. 47% vzorku tvořili muži a 53% ženy. Z výzkumu vyplynulo, že 85,3 % respondentů z testovaného vzorku jsou extraverti (E) a 89,3% se řadí mezi typy usuzující (J). Největší shoda je mezi typem E_J (extrovert_usuzující). Výzkum ukázal, že 75, 9% z testovaného vzorku se překvapivě vešlo do 4 typů této skupiny: učitel (ENFJ), leader (ENTJ), pečovatel (ESFJ) nebo strážce (ESTJ). Toto zhruba 3x převyšuje výskyt typu E_J v běžné populaci. Naskýtá se otázka, jestli jiné typy než E_J v průběhu své kariéry „odpadnou“, anebo jestli si už od začátku toto zaměstnání typ E_J cíleně vybírá. Podrobnější výsledky uvádíme v příloze č.3. V článku autoři uvedli, že dříve takový výzkum nebyl zaznamenán a ani se nevyskytla zmínka o jiném podobném zkoumání. Upozorňují, že je k tomuto tématu málo zdrojů a proto není z čeho vycházet. Doplňují, že by bylo zajímavé na toto téma provést další výzkumy (Cahill, D., září 2007).

21

K dotazníku MBTI (Myers-Briggs Type Indicator, osobnostní test) je třeba poznamenat, že se nejedná v České republice o standardizovaný dotazník, a proto jsme jej v našem výzkumu nevyužili. Rovněž jsme se snažili Dr. Cahilla (autora výzkumu) kontaktovat s žádostí o další informace, bohužel však bez úspěchu.

Další zajímavý výzkum k našemu tématu měl zjistit, podle čeho se rozhoduje klient, který má zájem využít realitní služby. Tento výzkum vznikl v roce 1987 na popud realitních kanceláří, které chtěly zjistit, jak si potenciální klienti vybírají realitní kancelář. Proběhl mezi dvěma sty vlastníky nemovitostí a ukázal, že o tom, které realitní kanceláři svěří potenciální klient svou důvěru a finance, nerozhoduje ani tak její jméno, jako spíše makléř, který ji zastupuje. Klient také za makléřem půjde bez ohledu na to, pro koho pracuje, pokud ho osobně zná. Neméně důležitou roli hraje i makléřova schopnost porozumět přáním a potřebám klienta a schopnost orientovat se na trhu. Z výzkumu tedy vyplynulo, že v procesu výběru klienta je mnohem důležitější realitní makléř než samotná realitní kancelář (Johnson, J.M., Nourse, H. O., Day, E. 1988).

22

PRAKTICKÁ ČÁST

V předchozích kapitolách jsme se zaměřili na teoretickou část procesu výběrového řízení. Popsali jsme nejpoužívanější metody získávání a výběru pracovníků. Ve všech kapitolách teoretické části jsme poukazovali na to, že lidský kapitál je pro organizaci zásadní. Z toho důvodu jsme se zaměřili na výběr pracovníků, a to konkrétně v realitní kanceláři Dachi. Je důležité zmínit, že realitní trh v České republice není zcela uspořádaný. Profese realitního makléře je živnost volná a nevyžaduje žádné vzdělání ani kvalifikaci; z tohoto hlediska tedy může tuto práci vykonávat kdokoli. Ve většině zemí EU (všechny kromě Španělska, Rumunska, České republiky) je však činnost realitního makléře regulována zákonem, tzn., že existuje zákonná norma definující podmínky, které je nutné splnit, aby bylo možné realitní činnost vykonávat. Zpravidla se jedná o bezúhonnost, vzdělání, délku praxe v oboru, případně finanční garance. V České republice stačí splnit pouze všeobecné podmínky, kterými jsou: dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům a bezúhonnost (Nekudová, 2010). Při výběru pracovníka na pozici realitního makléře nám tedy chybí určitá vodítka, alespoň co se vzdělání týče. Také pro uchazeče je těžké si představit, co tato práce obnáší. Výsledkem je, že se do výběrového řízení hlásí spousta uchazečů s odlišnými představami, schopnostmi, dovednostmi, různého zaměření a vzdělání. Mnoho uchazečů si představuje práci realitního makléře velmi jednoduše a neuvědomují si všechny každodenní povinnosti této profese. Vedle mnoha administrativních činností je potřebná alespoň základní znalost právních předpisů. Také je nezbytná velká škála obchodních a komunikačních schopností. Realitní makléř se denně setkává s velkým počtem rozdílných klientů. „V jednu chvíli makléř jedná s majitelem fabriky a za pár hodin se ocitá u sociálně slabších skupin, které se mohou potýkat s gramotností. Makléř se tedy musí umět přizpůsobit chováním i vyjadřováním“, uvádí ředitel společnosti Mgr. M. Novotný (osobní sdělení 20. září 2013). Činnost realitního makléře je velmi specifická a klade na pracovníky vysoké nároky. Setrvat na této profesi delší dobu a získat si klienty vyžaduje určité charakteristiky, znalosti a zkušenosti, a často pochopitelně také štěstí. Výkonný ředitel České komory realitních kanceláří Petr Pavlíček v rozhovoru, který je uveden na webových stránkách České komory realitních kanceláří (2013) uvádí, že dle jeho názoru není možné udělat dobrého realitního makléře z kohokoli. Ani kvalitní školení 23

nenahradí absenci určitých predispozic, které jsou pro tuto činnost nezbytné, avšak které není snadné popsat. Vidí je takto:„jedním z předpokladů jistě bude osobnostní vyzrálost, obchodní a komunikační dovednosti, intelekt, chuť učit se nebo pracovitost. Je toho názoru, že: „je lépe stavět a rozvíjet vrozené předpoklady, než se trápit vytvořením prodejce z člověka, který na to prostě nemá. Každý má přeci jiné předpoklady a nepochopení této skutečnosti má podle mě za následek i poměrně velkou fluktuaci v realitních kancelářích. Nejsou kvalifikační předpoklady, tak to prostě zkusí každý“. Problém velké fluktuace dává mimo jiné do souvislosti s neproduktivními makléři, kteří si nejsou schopni připustit, že na tuto náročnou profesi nemají předpoklady a ve snaze, že je zachrání nová společnost, lepší školení a třeba také vyšší provize, přebíhají z kanceláře do kanceláře. Vnímá sice zvyšování kvalifikace jako nutnost, ale brání se vnímat školení jako jediný a zaručený nástroj ke zvýšení tržeb makléře.

24

4

PŘEHLED HLAVNÍCH TEORETICKÝCH A PRAKTICKÝCH PROBLÉMŮ PRÁCE A JEJÍ CÍLE

4.1

Výzkumný problém

Společnost Dachi, která se zabývá zprostředkováním nemovitostí (více kapitola 5.3) se snaží zdokonalovat kvalitu své práce a poskytovaných služeb a uvědomuje si, že i když existují různé nástroje na zlepšování, nejdůležitější je vždy samotný realitní makléř, který stojí za kvalitou a úspěchem realitní kanceláře. Z tohoto důvodu se vedení společnosti dlouhodobě zabývá otázkou, jak nejlépe získat a vybrat schopného realitního makléře. Ve společnosti pracuji již třináctý rok a tak vím, že tato otázka nebyla stále zodpovězena, že postup výběrového řízení na pozici realitního makléře není zpracován a že se opakovaně nedaří stabilizovat tým realitních makléřů a zamezit fluktuaci. Proces získávání, výběru, přijímání a následné zaučení zabírá spoustu času a tím zatěžuje celou společnost, zejména vedoucího realitních makléřů, a také pracovníky administrativy. Setkání s nekvalitním makléřem zase působí negativně jak na klienty, tak na samotného makléře, pro něhož je takovéto zaměstnání, pro které nemá vlohy, ztráta času. Tato zkušenost ho také může frustrovat a negativně ovlivnit při snaze získat další zaměstnání. Správně připravené výběrové řízení je tedy velmi důležité. Do budoucna by mělo pomoci ušetřit čas věnovaný zaučení nového realitního makléře do chodu kanceláře, neopakovat chyby nekvalitních makléřů v jednání s klienty a stabilizovat tým makléřů, snížit jejich fluktuaci a tím zkvalitnit služby celé společnosti. Ráda bych tedy přispěla naším výzkumem ke zlepšení této situace a pokusila se navrhnout takové výběrové řízení, na jehož základě by byl vybrán uchazeč s vhodnými předpoklady a tak by se mohl této činnosti ve společnosti věnovat dlouhodobě. Uvědomujeme si, že problém fluktuace není jen otázkou výběru pracovníků. Odchod makléřů může být také ovlivněn následnými faktory jako je vzdělávání, hodnocení a oceňování pracovníků, a také může být ovlivněn pracovními podmínkami, kolektivem apod. Tato práce ale zkoumá, jak je možné fluktuaci snížit již na začátku, a to vhodným výběrem makléře. 25

Člen dozorčí rady Realitní komory České Republiky Michajlov popisuje, že: „se v posledních letech často setkával s názorem, že práce realitního makléře je velmi jednoduchá a dobře placená a že: „dokonce panuje přesvědčení, že makléři mají statisícové provize, nevykazují žádnou činnost a jen kasírují provize od klientů“. Negativní vnímání realitních makléřů potvrzují i členové asociace realitních kanceláří ARKČR na pravidelných schůzích, kterých se účastní také vedení společnosti Dachi. Ředitel Mgr. M. Novotný si myslí, že je toto negativní vnímání velmi ovlivněno médii, kde se můžeme často dočíst, jak realitní kanceláře podvádějí klienty. Bohužel se stává, že opravdu některé kanceláře podnikají nekale, to ale neznamená, že takto podniká většina kanceláří. Je škoda, že se v médiích nedočteme, že pod rukama realitní kanceláře projde ročně také mnoho klientů, kteří byli s jejími službami spokojeni. (Mgr. M. Novotný osobní sdělení 20. září 2013). Dalším specifikem tohoto povolání je pracovní doba. Protože se makléř setkává s lidmi různých profesí s různou pracovní dobou, tak mu nezbývá než se přizpůsobit klientovi a jít na prohlídku brzy ráno, v pozdních večerních hodinách a nezřídka také o víkendu. Makléř, který chce být úspěšný, se musí přizpůsobit, protože prohlídka s klientem je klíčem k úspěchu a bez ní obchod není možné zrealizovat.

4.2

Cíle výzkumu

Praktickým výstupem naší práce by mělo být vytvoření kroků efektivní metodiky výběru realitních makléřů pro realitní kancelář Dachi. V rámci naší bakalářské práce jsme se zaměřili na jeden z kroků této metodiky, a to na posouzení důležitých osobnostních charakteristik uchazečů o pozici realitního makléře. Cílem našeho výzkumu je tedy posoudit, zda lze sestavit optimální osobnostní profil realitního makléře, který by mohl být důležitým doplňkem při rozhodování o přijetí uchazeče. Abychom tohoto cíle dosáhli, provedli jsme analýzu profese realitního makléře, vytvořili jsme popis a specifikaci pracovního místa, otestovali jsme realitní makléře společnosti Dachi, stanovili kritéria úspěšnosti, rozdělili makléře na úspěšné a méně úspěšné a následně porovnali jejich osobnostní charakteristiky. Pro vytvoření kroků metodiky výběru jsme prostudovali teoretické zdroje na toto téma a diskutovali tyto poznatky s vedením společnosti. Následné doporučení by mělo napomoci ke snížení fluktuace pracovníků na této pozici. 26

Ke zjištění, zda existují rozdíly v určitých osobnostních charakteristikách mezi úspěšnými a méně úspěšnými realitními makléři, jsme vytvořili následující hypotézy.

4.3

Hypotézy

H1: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále motivace k výkonu v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H2: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále svědomitost v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H3: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále flexibilita v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H4: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále schopnost kontaktů v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H5: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále schopnost prosadit se v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H6: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále nebojácnosti v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H7: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále důvěra v úspěch v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. H8: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále vytrvalost v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. 27

H9: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále ochota učit se v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru.

28

5

METODOLOGICKÝ RÁMEC VÝZKUMU

5.1

Organizace a průběh výzkumu

V průběhu našeho výzkumu jsme postupovali v souladu se strategií řízení lidských zdrojů. Prvním krokem bylo definování konkrétních požadavků na danou pozici. Na základě těchto požadavků jsme vypracovali popis a specifikaci pracovního místa, obsahující charakteristiku této profese a povinnosti práce realitního makléře (viz příloha č.4). Přihlédli jsme také k popisu a specifikaci pracovního místa dle databáze povolání (Národní soustava povolání, 2013), kde je realitní makléř zařazený jako obchodník s realitami (viz příloha č.5). Tak jsme získali seznam kompetencí pro pozici realitního makléře. Jednotlivé kompetence jsme následně sdružili do skupin podle toho, jaké vlastnosti jsou podkladem pro tyto kompetence. Vzniklo tak 9 kompetencí, z nichž každá obsahuje 1-7 z námi vybraných devíti profesních charakteristik (viz tabulka níže). KOMPETENCE získání nemovitosti pořízení fotografií nem. označení nem. plachtou stanovení ceny jednání o provizích sepis zpr. smlouvy práce se softwarem aktivní hledání zájemce komunikace s klienty prohlídky nemovitostí realizace nabídek zajištění smluv zajištění financování zajištění znal. posudku zajištění daň. přiznání

PROFESNÍ CHARAKTERISTIKY mot. k výkonu flexibilita sch. kontaktů svědomitost svědomitost svědomitost ochota učit se mot. k výkonu sch. prosadit se nebojácnost svědomitost svědomitost ochota učit se mot. k výkonu flexibilita sch. kontaktů flexibilita sch. kontaktů sch. prosadit se mot. k výkonu flexibilita sch. kontaktů mot. k výkonu flexibilita sch. prosadit se sch. prosadit se svědomitost sch. prosadit se svědomitost sch. prosadit se svědomitost sch. prosadit se svědomitost

sch. prosadit se nebojácnost

dův. v úspěch

vytrvalost

sch. prosadit se nebojácnost nebojácnost vytrvalost

dův. v úspěch

ochota učit se

nebojácnost

ochota učit se

vytrvalost

dův. v úspěch

Tabulka č.4 Kompetence a profesní charakteristiky

Podle vybraných charakteristik jsme zvolili vhodné standardizované dotazníky zaměřené na zjišťování charakteristik osobnosti, a to Bochumský inventář profesních charakteristik osobnosti - BIP (Hossiep, Paschen, 2003) a Dotazník motivace k výkonu - LMI (Prochaska, Schuler, 2003), podrobnosti v podkapitole 5.2.2. Pro získání doplňujících informací a pro porovnání makléřů z různých hledisek jsme sestavili demografický dotazník, který obsahuje 6 29

otázek, viz příloha č.6. O vyplnění jsme požádali 30 realitních makléřů, kteří od roku 2010 pracují anebo pracovali ve společnosti Dachi. Standardizované dotazníky byly makléřům zadány elektronickou formou přes Test systém Hogrefe. Zároveň jsme dali makléřům k pročtení a podpisu informovaný souhlas viz příloha č.7, kterým nám potvrdili souhlas s výzkumem. Dalším krokem bylo určení úspěšnosti makléřů. Abychom mohli určit, který realitní makléř je úspěšný a který méně, sestavili jsme kritéria úspěšnosti. Tato kritéria jsme vybrali s vedením Dachi na základě dat, která společnost sleduje již od roku 2007, a která jsme určili s přihlédnutím k ekonomickému výnosu, jemuž jsme dali větší váhu než ostatním položkám. Tento krok popisujeme podrobněji v následující podkapitole.

5.1.1

Kritéria úspěšnosti

Stanovení kritérií úspěšnosti není jednoduché a v každé společnosti působící na realitním trhu se může tato metoda lišit. Na realitním trhu působí řada společností s agresivním způsobem obchodování, které krátkodobě dosahují vysokých zisků, ale produkují významné množství

Z důvodu ochrany citlivých údajů firmy byla tato část skryta. Celá verze je dostupná v tištěné verzi bakalářské práce.

nespokojených a zklamaných klientů. Oproti tomu mohou být společnosti s dlouhodobou strategií, jež stojí o věrného klienta, který se vrací. Pro naši bakalářskou práci jsme se snažili stanovit taková kritéria úspěšnosti, která harmonizují s kulturou a politikou společnosti. Považujeme tedy za důležité se nesoustřeďovat pouze na ekonomický výnos, ale i na další měřitelná kritéria specifikovaná níže.

Ve spolupráci s vedením společnosti Dachi jsme tedy stanovili 6 konkrétních měřitelných oblastí, které jsou společností dlouhodobě monitorována na základě stanovených procesů. Každé oblasti jsme přiložili různou váhu a diferencujeme jejich potenciál. Níže uvádíme konkrétní kritéria a bodová ohodnocení: -

Kritérium č.1 - Průměrný měsíční příjem

Je jednoznačné, že ekonomické tržbě za měsíc klademe největší váhu, neboť zaplacená faktura za dobře odvedenou činnost je produktem makléře. Aby mohl být tento faktor realizován, musí realitní makléř vykonávat další činnosti, které vedou k úspěchu.

30

průměrný

měsíční 25.000

příjem v Kč

bodové ohodnocení

35.000

45.000

55.000

65.000

75.000

85.000

95.000

až

až

až

až

až

až

až

a více

34.999

44.999

54.999

64.999

74.999

84.999

94.999

3

6

9

12

15

18

21

24

Tabulka č.5a Bodové hodnocení kritéria úspěšnosti č.1

Pro úspěch realitního makléře jsme tedy dále stanovili a sledovali tato další kritéria: -

Kritérium č. 2 - Průměrný počet prohlídek za měsíc


Bez prohlídky nemovitosti nemůže dojít k realizaci a ani k zisku pro společnost. 7 průměrný počet až 14 prohlídek za měsíc 1 bodové ohodnocení

15 až 19 2

20 až 29 3

30 a více 4

Tabulka č.5b Bodové hodnocení kritéria úspěšnosti č.2 -

Kritérium č. 3 - Průměrný počet realizací za měsíc

Údaj, který sleduje, kolik makléř zvládne průměrně zrealizovat obchodů, ať už se jedná o prodej či pronájem.

průměrný počet realizací za měsíc bodové ohodnocení

1 1

2 2

3 až 4 3

5 a více 4

Tabulka č.5c Bodové hodnocení kritéria úspěšnosti č.3 -

Kritérium č. 4 - Průměrný počet nabídek za měsíc

Schopnost nabrat nemovitost je důležitá. Pokud by makléř tuto schopnost neměl, tak by neměl co prodat. Jedná se o pomocný údaj, který znamená, kolik makléř v průměru nabere nemovitostí do svého portfolia. průměrný počet nabídek za měsíc bodové ohodnocení

5 až 7 1

8 až 11 2

12 až 19 3

20 a více 4

Tabulka č.5d Bodové hodnocení kritéria úspěšnosti č.4

31

-

Kritérium č. 5 - Průměrný počet poptávek za měsíc

Schopnost zapsat poptávajícího – jedná se pouze o administrativní úkon, ale je nesmírně důležitý pro celou společnost a ukazuje na schopnost respektovat pravidla společnosti. 8 průměrný počet až 14 poptávek za měsíc 1 bodové ohodnocení

15 až 24 2

25 až 29 3

30 a více 4

Tabulka č.5e Bodové hodnocení kritéria úspěšnosti č.5 -

Kritérium č. 6 - Průměrná efektivnost za měsíc

Údaj, který říká, kolik prohlídek realitní makléř potřebuje k tomu, aby zrealizoval zakázku.


průměrná měsíční méně než 10 efektivnost 1 bodové ohodnocení

méně než 7 2

méně než 5 3

méně než 2 4

Tabulka č.5f Bodové hodnocení kritéria úspěšnosti č.6

Dalším krokem naší práce bylo roztřídění pracovníků na úspěšné a méně úspěšné – k tomu jsme si vyžádali od ředitele společnosti údaje k jednotlivým kritériím u námi sledovaných pracovníků. Abychom získali jeden číselný údaj ke každému kritériu u každého pracovníka, museli jsme některé hodnoty zprůměrovat.

Na základě dosaženého bodového ohodnocení těchto kritérií jsme rozdělili makléře do dvou kategorií, na úspěšné a méně úspěšné. Maximální počet bodů, kterého mohli makléři dosáhnout, je podle výše uvedených tabulek 44, čehož žádný z naší skupiny makléřů nedosáhl. Nejvyšší získaný počet bodů byl 27, nejnižší 0 bodů. Celou škálu jsme rozdělili následovně: Makléře, kteří dosáhli 21-27 bodů, jsme zařadili mezi úspěšné (kategorie 1), skupina méně úspěšných makléřů získala 0-15 bodů (kategorie 2). Veškerá získaná data jsme zanesli do tabulky viz příloha č.8. I když jsme z hlediska našeho výzkumného cíle původně stanovili 9 charakteristik, pro statistickou analýzu jsme použili všechny charakteristiky, které jsou zjišťovány v námi použitých dotaznících.

32

Celý výzkum jsme realizovali v září a v říjnu tohoto roku, samotný sběr dat proběhl v období od 14. 9. do 25. 9. 2013. Následnou statistickou analýzou dat jsme zjišťovali, zda se v něčem podobají či liší úspěšní makléři od těch méně úspěšných.

5.2

5.2.1

Aplikovaná metodika

Zvolený typ výzkumu

Pro náš výzkum jsme zvolili kvantitativní design formou dotazníkového šetření.

5.2.2

Metody získávání dat

Podklady k výzkumné části této práce byly shromážděny metodou dotazníkového šetření. Pro náš výzkum jsme použili dva standardizované dotazníky, které jsou zaměřené na pracovní schopnosti a výkon v zaměstnání. Jedná se o Bochumský osobnostní dotazník - BIP (Hossiep, Paschen, 2003) a Dotazník motivace k výkonu – LMI (Prochaska, Schuler, 2003). Bochumský inventář profesních charakteristik osobnosti - BIP BIP je dotazník obsahující 210 položek. Zaměřuje se na diagnostiku schopností, které jsou důležité pro pracovní úspěch. Obsahuje celkem 14 dimenzí osobnosti, které jsou přiřazené pod 4 oblasti: pracovní orientace, pracovní chování, sociální kompetence a psychická konstituce. Doba administrace je zhruba 30 – 40 minut (bez časového limitu). V tabulce níže uvádíme popis vybraných charakteristik (dimenzí) BIP.

33

Bochumský inventář profesních charakteristik Dimenze Popis Ochota vypořádat se s vysoko položenou laťkou; vysoké nároky na vlastní výkony; Motivace k výkonu ochota namáhat se, motivace k neustálému zvyšování vlastního výkonu Pečlivý pracovní styl; vysoká spolehlivost; zodpovědnost; pracovní styl zaměřený na Svědomitost detaily; vysoký důraz na koncepční způsob práce; sklony k perfekcionismu. Vysoká ochota a schopnost přizpůsobit se novým nebo nečekaným situacím. Tolerance Flexibilita nejistoty; otevřenost vůči novým přístupům a metodám; vysoká ochota ke změně. Výrazná schopnost přistupovat vstřícně ke známým i neznámým lidem; vytváření vztahů Schopnost kontaktů a péče o ně ; aktivní vytváření pracovních i soukromých sociálních sítí a péče o ně. Sklony k dominanci v sociálních situacích; snaha sledovat vlastní cíle i navzdory Schopnost prosadit se překážkám; vysoká ochota jít do konfliktu.

Tabulka č.6 Vybrané dimenze dotazníku BIP Dotazník motivace k výkonu – LMI Dotazník LMI obsahuje 170 položek (10 položek na 17 dimenzí) a orientuje se na motivaci k výkonu v profesní oblasti. Poskytuje pochopení míry motivace k výkonu a také strukturu jednotlivých dimenzí. Doba administrace dotazníku je asi 40 minut. V tabulce níže uvádíme popis vybraných charakteristik (dimenzí) LMI.

Dimenze

Nebojácnost

Důvěra v úspěch

Vytrvalost

Ochota učit se

Dotazník motivace k výkonu Popis Rys popisuje os. předpoklad úspěšné činnosti – odolnost vůči možnosti neúspěchu a selhání. Osoby s vysokými hodnotami nemají strach ze selhání nebo z negativního hodnocení. Před důležitými úkoly a situacemi nejsou v takovém napětí, aby tím byl negativně ovlivněn jejich výsledek. Úvahy o situacích náročných na výkon v nich zpravidla nevyvolávají neg. pocity. Jsou emoc. stabilní a schopny snášet zátěž. Frustrace vyplývající z neúspěchů u nich nezpůsobí nějaké trvalejší omezení. Nebývají nervózní na veřejnosti, v nových situacích ani pod časovým tlakem. Jejich výkonnost to neomezí. Také nemají sklon k ústupkům a uhýbání před podobnými situacemi. Důvěra v úspěch popisuje předjímání výsledků určitého chování, a to vzhledem k předpokládanému zdaru. Projevuje se v tom, že „úspěch“ je vnímán jako pravděpodobný výsledek činnosti. Osoby s vysokými hodnotami počítají s tím, že dosáhnou svého cíle i v případě nových nebo těžkých úkolů. Jednají s očekáváním, že úspěšně využijí svých schopností, dovedností a znalostí, a to i pokud se objeví potíže nebo konkurence. Vytrvalost je míněna jako výdrž a nasazení sil pro zvládnutí profesních úkolů. Osoby s vysokými hodnotami jsou charakteristické tím, že pracují na svých úkolech soustředěně a udržují si dostatečnou úroveň energie po celou dobu práce. Objevující se potíže zvládají s velkým nasazením sil a zvýšeným úsilím. Jsou schopny zaměřit svou pozornost zcela na průběh práce, a při plnění důležitého úkolu si ji nenechají odvádět. Ochota učit se označuje snahu přijímat nové vědění, tedy rozšiřovat své znalosti. Osoby s vysokými hodnotami touží po vědění a mají o vše zájem. Z vlastního popudu investují čas a námahu, aby se naučily něco nového a aby se dále rozvinuly ve vlastním oboru. Cení si zisku informací, aniž s tím musí být spojen bezprostřední užitek.

Tabulka č.7 Vybrané dimenze dotazníku LMI 34

5.2.3

Etické problémy a způsob jejich řešení

Při našem výzkumu jsme hlavní důraz kladli na anonymitu a diskrétnost. Všechny respondenty jsme informovali o tom, že je výzkum dobrovolný a že je jejich právo od výzkumu kdykoli odstoupit. Také jsme jim sdělili, že výzkum provádíme se záměrem vypracování bakalářské práce. Před zahájením výzkumu jsme respondenty požádali o podpis informovaného souhlasu, obsahující základní informace k výzkumu viz příloha č.7, kterým stvrdili jejich účast ve výzkumu, a umožnili nám nakládat se získanými daty. Ujistili jsme je, že se nemusí obávat, že by se výsledky s jejich jmény dostaly k vedení firmy a jména jsme nahradili čísly, aby nikdo nemohl zjistit, o kterého makléře se konkrétně jedná. Respondenti byli již na začátku informováni, že výsledky dotazníků jim poskytneme ihned po vyplnění. Toto většina respondentů brala jako výhodu a o výsledky se zajímala. Praktickou část našeho výzkumu jsme se rozhodli skrýt a to z důvodu ochrany obchodních údajů firmy. Všichni účastníci byli informováni, že pokud budou chtít, tak nás mohou kontaktovat ohledně informací a výsledků výzkumu. O tom, kolik získali bodů podle kritérií úspěšnosti ani zda byli zařazeni mezi úspěšné nebo mezi méně úspěšné, jsme účastníky výzkumu neinformovali. Ředitel společnosti byl informován o výsledcích pouze osobně, bez uvedení jmen makléřů.

5.2.4

Metody zpracování dat

Veškerá získaná data (hrubé skóry z dotazníků BIP, LMI, základní data z demografického dotazníku, data úspěšnosti a kategorie úspěšnosti) jsme zapsali do tabulky vytvořené pro tento účel, do programu Microsoft Office Excel. Proces zpracování výsledků byl proveden za pomoci programu Statistica 7.

5.2.5

Statistické metody analýzy dat

Pro statistické zpracování dat jsme vybrali metody, které považujeme za nejvhodnější. Jako první jsme provedli test normality, abychom zjistili, zda data odpovídají Gaussovu normálnímu rozdělení pravděpodobností, které je podmínkou pro použití dalších statistických

35

metod. Pro porovnání průměrných hodnot mezi úspěšnými a méně úspěšnými makléři jsme použili t-test. Porovnání závislosti úspěšnosti a pohlaví jsme provedli pomocí čtyřpolní tabulky a testu dobré shody.

5.3

5.3.1

Zkoumaný soubor

Základní soubor

Základním souborem pro náš výzkum jsou realitní makléři v produktivním věku, bez rozdílu pohlaví, národnosti, příslušnosti, vzdělání či socioekonomického statusu. Jedná se o osoby, které tuto profesi vykonávají minimálně šest měsíců a působí v Olomouckém regionu.

5.3.2

Výběrový soubor

Výběrovým souborem jsou realitní makléři, kteří pracují v realitní kanceláři Dachi a nebo zde působili v době od roku 2010. Ve výběrovém souboru mohou být jen ti, ke kterým máme data, jež stanovují úspěšnost. Abychom je zařadili do našeho vzorku, museli tuto práci vykonávat minimálně půl roku. Náš výzkum pracuje s 22ti respondenty, jednotlivé rozložení dle pohlaví, věku, vzdělání a délky praxe uvádíme v následujících tabulkách. Celkový počet respodentů 22

Žen 14

Mužů 8

Tabulka č.8a Rozložení dle pohlaví

Věk 22 - 62

20-30let 3

30-40 let 3

40-50 let 14

Tabulka č.8b Rozložení dle věku

36

nad 50 2

Vzdělání

Základní 0

Střední bez maturity 1

Střední s matur. 12

Vyšší odborné 2

Stále pracuje jako makléř 18

Vysokoškolské 7

Tabulka č.8c Rozložení dle vzdělání

Doba praxe

6 měs. až 1 rok

1 - 5 let

Déle jak 5 let

6 měsíců až 22,7 let

5

4

13

Již Stále vykonává pracuje ve jiné společnosti povolání Dachi 4

14

Tabulka č.8d Rozložení dle praxe Protože jsme v průběhu vyhledávání výzkumů souvisejících s námi použitými dotazníky narazili na kategorie pocitu úspěšnosti a spokojenosti s prací, zařadili jsme tyto kategorie také do našeho demografického dotazníku. Zjištěné údaje jsme uvedli do následujících tabulek a blíže se výsledkům věnujeme v kapitole Diskuse.

Pro podrobnější popis zkoumaného souboru a pochopení určitých souvislostí v další kapitole stručně představíme společnost Dachi.

5.3.3

Realitní společnost DACHI s.r.o.

Předmět činnosti společnosti Společnost se zabývá realitní činností, zprostředkovává prodej a pronájem nemovitostí v Olomouci a okolí. Nabízí starší nemovitosti i novostavby. Nemovitosti také vykupuje a pomáhá klientům s exekucí. Pro klienty zajišťuje kompletní právní servis v oblasti realit a bezplatné zajištění financování i zadlužených nemovitostí. Společnost se snaží individuálně přistupovat ke každému konkrétnímu případu a klade důraz na osobní přístup. Realitní kancelář Dachi je členem ARKČR (asociace realitních kanceláří ČR), pracuje na základě etického kodexu a má pojištění profesní odpovědnosti. Od roku 2005 se řídí systémem kvality

37

ISO 9001 a snaží se o neustálé zdokonalování pracovních procesů (Realitní společnost Dachi, 20.září 2013).

Historie společnosti Počátky firmy Dachi s.r.o. spadají do roku 1992 a za svou dlouhou historii prošla několika obdobími. Na jejím počátku stáli dva lidé a předmětem obchodu byly především historické nemovitosti. Do roku 1997 bylo možné se s Dachi setkat pod heslem: „Dachi – hrady, zámky, tvrze!“. Postupně však společnost začala slavit úspěchy i na trhu s jinými komoditami a to s byty, domy, pozemky i nebytovými prostory. V posledních letech se dalším cílem společnosti staly také developerské projekty. Dnes patří společnost Dachi mezi nejvýznamnější realitní kanceláře v Olomouci a má největší procentuelní zastoupení trhu a nejvyšší počet nabídek (Realitní společnost Dachi, 20.září 2013). Grafy uvedené v příloze č.9 znázorňují podíl prvních 10-ti realitních kanceláří na trhu v Olomouckém kraji a počet nabídek jednotlivých realitních kanceláří. Realitní kancelář Dachi k 1.9.2013 nabízela 839 nemovitostí. Celkový počet všech nabízených nemovitostí v Olomouckém kraji je 5123. Z tohoto počtu prvních 10 realitních kanceláří nabízí 65 % nemovitostí. Přibližně 40% nabídek je zdvojeno či ztrojeno (to znamená, že je nabízí více realitních kanceláří). Na základě praxe, zkušeností a dlouhodobého sběru dat odhaduje vedení společnosti celkový počet jednotlivých nabízených nemovitostí na 3074. Realitní kancelář DACHI nabízí 27 % všech nemovitostí (Realitní společnost Dachi, 20.září 2013). Organizační struktura společnosti Organizační struktura společnosti se skládá z 5ti divizí, a to: vedení, zázemí, obchod, finance a reklama a PR. Každá divize má několik sekcí a ty obsahují jednotlivé pracovní posty s uvedením činností a produktu. Jeden pracovník může zastávat více postů (viz příloha č.10). Všechny divize jsou úzce provázané. Realitní makléři a finanční poradce jsou zaměstnáni na základě mandátní smlouvy o spolupráci a za jimi zprostředkované obchody jim společnost vyplácí provizi (v procentuelním poměru dle ohodnocení vedením). Ostatní pracovníci jsou ve společnosti na hlavní pracovní poměr. V současné době pracuje ve společnosti Dachi celkem 24 pracovníků, z toho je 16 aktivních realitních makléřů, finanční poradce, administrativní pracovníci a pracovníci ve vedení. 38

Ze 16ti makléřů pracuje ve společnosti pouze 8 déle než 3 roky. Mimo to bylo od roku 2010 do společnosti Dachi přijato 34 realitních makléřů, kteří následně odešli, ať už dobrovolně či nedobrovolně. V tomto období bylo strategií společnosti přijmout kohokoli, kdo o práci projeví zájem a má základní předpoklady pro tuto práci s tím, že při praktické činnosti během tří měsíců docházelo k vyhodnocení jeho aktivit. Ti, kteří neuspěli během tohoto období, nebo jim práce nevyhovovala, odešli. Již během jejich tříměsíčního působení byli makléři ve styku s klienty a ti mohli nekvalifikovaného (nevhodného) pracovníka vnímat negativně a jejich negativní postoj se přirozeně přenášel na značku Dachi. Po dvouletém období mělo vedení společnosti potřebu změnit proces náboru a výběru realitních makléřů. Tento proces změny se začal a tato práce by měla dovršit úsilí a podněty vedení společnosti. Práce by měla přinést zpřesnění kritérií, které by měl úspěšný makléř splňovat. Výsledky této práce by měly být bezprostředně aplikovány do praxe a měly by sloužit při výběrovém řízení jako doplněk k osobnímu pohovoru (Mgr. Marek Novotný, osobní sdělení 20. září 2013).

5.3.4

Průběh získávání respondentů

Pro náš výzkum jsme oslovili 30 realitních makléřů. 15 makléřů, kteří aktuálně pracují ve společnosti a 15 makléřů, kteří ve společnosti pracovali v minulosti. Nebylo možné oslovit makléře z jiné kanceláře, protože k nim bychom neměli pomocná data. Dotazníky vyplnilo 22 respondentů – 14 aktuálně pracujících makléřů a 8 makléřů dříve pracujících. Všichni vyplňovali dotazníky elektronicky, buď fyzicky přes program v počítači, nebo přes zaslaný odkaz. Motivací pro vyplnění a výhodou pro samotné respondenty bylo, že mohli pomoci stabilizaci týmu makléřů ve společnosti Dachi (to byla motivace pro ty, co v Dachi stále pracují), a také že se mohli na základě výsledků dovědět něco o sobě.

39

VÝSLEDKY VÝZKUMU

6

Výsledky našeho výzkumu rozdělíme na několik částí, a to: -

Výsledky statistického zpracování dat skupiny úspěšných a méně úspěšných makléřů pokud jde o jejich vybrané osobnostní charakteristiky. Vyjádření k platnosti hypotéz.

-

Výsledky statistického zpracování, které se ukázaly jako zajímavé, přesto, že jsme je nevybrali mezi naše sledované charakteristiky.

-


-


6.1

Výsledky stanovených hypotéz

Nejprve se vyjádříme k výsledkům stanovených hypotéz. Získaná data jsme zpracovávali přes program Statistica 7 a veškeré hodnoty uvádíme v tabulkách v příloze č. 11. Statistické porovnání dat získaných z dotazníku BIP a LMI u skupin úspěšných a méně úspěšných makléřů ukázalo, že v námi vybraných osobnostních charakteristikách nebyly nalezeny statisticky významné rozdíly. Ani jedna hypotéza nebyla potvrzena, přičemž hodnoty u charakteristik vytrvalost (0,05) a ochota učit (0,08) se dají považovat za naznačující námi očekávaný rozdíl, viz následující tabulka č.9. průměr sm. odch. úspěšní méně ús. úspěšní méně ús. Motivace k výkonu 57,36 53,27 8,73 7,62 Svědomitost 57,18 52,18 8,20 6,69 Flexibilita 45,00 46,64 7,82 6,20 Schopnost kontaktů 68,91 63,64 8,96 12,66 Schopnost prosadit se 46,73 45,55 7,73 7,97 Nebojácnost 42,55 40,73 8,54 5,64 Důvěra v úspěch 48,73 47,64 7,04 8,05 Ochota učit se 53,00 46,27 7,10 9,54 Vytrvalost 51,27 43,45 6,99 7,49 škála

Leveneův test F p 1,05 0,32 0,57 0,46 0,19 0,67 0,20 0,66 0,09 0,77 0,83 0,37 0,01 0,94 0,31 0,58 0,60 0,45

Tabulka č.9 Statistické hodnoty k hypotézám H1 až H9

40

t 1,17 1,57 -0,54 1,13 0,35 0,59 0,34 1,88 2,53

t-test df 20 20 20 20 20 20 20 20 20

p 0,26 0,60 0,59 0,27 0,73 0,56 0,74 0,08 < 0,05

d 0,50 0,23 -0,23 0,48 0,15 0,25 0,14 0,80 1,08

6.1.1

Vyjádření k platnosti hypotéz

H1: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále motivace k výkonu v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = 0,26

Tuto hypotézu zamítáme.

H2: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále svědomitost v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = 0,60


H3: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále flexibilita v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového Tuto hypotézu zamítáme.

souboru. p = 0,59

H4: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále schopnost kontaktů v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = 0,27


H5: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále schopnost prosadit se v dotazníku BIP než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = 0,73


H6: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále nebojácnost v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = 0,56


H7: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále důvěra v úspěch v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = 0,74


H8: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále vytrvalost v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového Tuto hypotézu zamítáme.

souboru. p = 0,08

H9: Úspěšní realitní makléři z výběrového souboru mají statisticky významně vyšší dosažené výsledky na škále ochota učit se v dotazníku LMI než méně úspěšní realitní makléři z výběrového souboru. p = < 0,05


41

6.2

Neočekávané výsledky výzkumu

Mezi výsledky se objevil jeden, který jsme neočekávali, a to statisticky významný rozdíl mezi skupinami úspěšných a méně úspěšných makléřů v osobnostní charakteristice Internalita v dotazníku LMI, viz následující tabulka: průměr sm. odch. úspěšní méně ús. úspěšní méně ús. 51,55 41,82 7,51 6,06

škála Internalita

Leveneův test F p 0,70 0,41

t 3,34

t-test df 20

p < 0,01

d 1,42

Tabulka č.10 Statistické hodnoty k charakteristice Internalita Ukázalo se, že realitní makléři ve skupině úspěšných vykazují statisticky významně vyšší hodnoty, více viz diskuze. Vyšší hodnoty (0,08) u úspěšných makléřů výzkum naznačil u nesledované charakteristiky Hrdost na výkon. Ani jedna hypotéza nebyla potvrzena, přičemž hodnoty u charakteristik vytrvalost (0,05) a ochota učit (0,08) se dají považovat za naznačující námi očekávaný rozdíl,

6.3


Data popisující výzkumný soubor jsou uvedena v kapitole 5.3, zde uvádíme pouze odpovědi na otázky týkající se spokojenosti a pocitu úspěšnosti realitních makléřů. V níže uvedeném přehledu jsou uvedeny četnosti odpovědí na otázky, z nichž vyplývá, že většina je se svou prací spokojena a považuje se za úspěšné. Nesoulad s objektivními zjištěními, pokud jde o úspěšnost, uvádíme v diskuzi. Uspokojuje Vás práce realitního makléře Počet Procenta

Ano 10 45,5%

Spíše ano 9 41%

Spíše ne 3 13,5%

Tabulka č.11a Uspokojení z práce

42

Ne 0 0%

Považujete se za úspěšného makléře Počet Procenta

Ano 5 23%

Spíše ano 12 54,5%

Spíše ne 4 18%

Ne 1 4,5%

Tabulka č.11b Subjektivní úspěšnost

6.4


Osobnostní dotazník ve výběrovém řízení je možné použít pouze jako doplňující metodu a proto je potřeba nastavit ještě nějaké jiné metody výběru. Aby metodika kroků výběrového řízení pro společnost Dachi byla efektivní, navrhli jsme následující: Na základě zpracovaného popisu a specifikace pracovního místa makléře je možné sestavit nabídku zaměstnání, kterou navrhujeme uveřejnit na úřadu práce, na webových stránkách společnosti a formou inzerátu v novinách a na internetu. To by mělo zabezpečit dostatečný počet uchazečů. Na základě získání životopisu a motivačního dopisu od uchazečů je možné provést prvotní výběr a sestavit seznam uchazečů k výběrovému řízení. Samotné výběrové řízení navrhujeme provést ve dvou fázích: první fáze – testování uchazečů pomocí testu LMI (přihlédnutí k charakteristikám internalita, ochota učit se, vytrvalost a hrdost na výkon), znalostního testu z oblasti realit a základních znalostí na PC. Druhá fáze – testování pomocí assessment centra a výběrového pohovoru. Metodu assessment centra volíme z důvodu zjištění komunikačních schopností uchazeče, protože realitní makléř je neustále ve styku s klienty a musí umět jednat a komunikovat s lidmi. Proto navrhujeme v rámci výběrového řízení vytvořit modelovou situaci, umožnit uchazečům, aby předvedli, jak umí komunikovat, reagovat v nečekané situaci a jak se umí celkově chovat v kontaktu s klienty a získat je pro spolupráci s naší společností. Na základě těchto kroků by mělo být možné vybrat vhodné uchazeče. Následně je potřeba všechny uchazeče informovat o výsledku výběrového řízení. Dále by bylo vhodné, aby se vedení společnosti zamyslelo nad tím, co uchazečům o práci makléře nabízí. Uchazeče o práci makléře by mohlo přilákat zlepšení pracovního prostředí nebo zvýšení platového ohodnocení, eventuelně další benefity. Pak by se o práci makléře mohlo zajímat více schopných makléřů s praxí.

43

7

DISKUZE

V diskuzi bychom se chtěli vyjádřit k výsledkům našeho výzkumu, k jeho designu, a k možnostem zobecnění jeho výsledků. Zároveň kriticky zhodnotíme, zda jsme splnili zamýšlené cíle naší práce. Důležitou součástí naší diskuze bude návrh kroků významných pro výběrové řízení, včetně využití psychodiagnostických metod. Na závěr výzkumu naznačíme další směr, kterým by se mohlo ubírat další zkoumání v této oblasti. K výsledkům výzkumu konstatujeme, že se nám žádná hypotéza nepotvrdila. I když se námi navržené hypotézy neprokázaly a museli jsme je zamítnout, tak výsledky naznačily rozdíly mezi úspěšnými a méně úspěšnými makléři u charakteristik vytrvalost (0,05), ochota učit se (0,08). Překvapením pro nás bylo zjištění rozdílu mezi úspěšnými a méně úspěšnými makléři u charakteristik internalita (statisticky významný rozdíl – 0,01)) a hrdost na výkon (naznačený rozdíl – 0,08). Ukazuje se tedy, že bude potřeba věnovat větší pozornost charakteristice internalita, která označuje způsob vysvětlení výsledků činnosti. Osoby s vysokými hodnotami se vyznačují tím, že vysvětlují výsledky a důsledky svého chování vnitřními příčinami. Jsou přesvědčeny, že většina událostí v jejich životě závisí na nich samých, na vlastním chování a nasazení sil. Úspěšnost v povolání pro ně není záležitost štěstí, cítí zodpovědnost za neúspěchy a nízké výkony (Prochaska, Schuler, 2003). Další charakteristikou, která se ukazuje jako významná, je hrdost na výkon, která je v příručce dotazníku LMI charakterizována takto: zdroj motivace k podání profesního výkonu je v potřebě zažívat opakovaně pozitivní pocity, které jsou spojeny s úspěchem. Hrdostí je zde označen pozitivní emoční stav jako důsledek vlastního výkonu. Osoby s vysokými hodnotami jsou spokojené, pokud podaly maximální výkon. Pociťují uspokojení z toho, že zvyšují vlastní výkon, snadno se ovládají prostřednictvím své ctižádosti a jejich sebeúcta je závislá na výkonu (Prochaska, Schuler, 2003). Výše uvedené 4 charakteristiky, poukazující na rozdíly mezi úspěšnými a méně úspěšnými makléři, jsou součástí dotazníku LMI. Zároveň se při kvalitativním rozboru výsledků ukázalo, že ze 34 škál obou dotazníků (charakteristik) BIP a LMI byly u 31 charakteristik vyšší hodnoty u skupiny úspěšných 44

makléřů než u méně úspěšných makléřů. Lze se domnívat, že u většího vzorku by tyto hodnoty mohly nabýt výraznějších rozdílů. Zajímavé je zjištění z demografického dotazníku. I když jsme makléře rozdělili do dvou skupin na úspěšné (50%) a méně úspěšné (50%), většina (77,5%) se považovala za úspěšné a většina (86,5%) také uvedla, že je práce uspokojuje. K výsledkům uvádíme potenciální zdroje chyb či nepřesností. Uvědomujeme si, že mohlo dojít ke zkreslení výsledků, a to hned z několika důvodů. Reprezentativní vzorek výzkumu je relativně malý a díky tomuto může dojít k významným směrodatným odchylkám. Bohužel však nebylo možné do výzkumného souboru zařadit makléře z jiných kanceláří, protože k nim bychom neměli pomocná data pro kritéria úspěšnosti. Z tohoto důvodu byl počet respondentů omezený. Pokud bychom měli vzorek větší, dá se předpokládat, že by rozdíly v některých charakteristikách vyšly jako statisticky významné. Dalším zdrojem zkreslení výsledků by mohlo být nedůsledné a nedbalé vyplnění dotazníků. Při administraci dotazníků jsme si povšimli, že dva makléři vyplnili dotazníky mnohem rychleji než ostatní. Při takto malém vzorku respondentů může nedůsledné vyplnění (už u jednoho nebo dvou respondentů) výrazně zkreslit výsledky. Další faktor, který může zkreslit výsledky tohoto výzkumu, je chování trhu. Pomocná data pro kritéria úspěšnosti byla zprůměrována za delší časový úsek, ale ne u všech makléřů to bylo za stejné období. Trh se před recesí choval dynamicky a zdravě a bylo svým způsobem jednodušší vykonávat realitní činnost. Je možné, že i tento prvek může výrazně ovlivnit náš výzkum. Další poznámka – v našem výzkumu nečiníme rozdíl mezi zprostředkováním pronájmů a zprostředkováním prodejů, přičemž pronájmy jsou z hlediska četnosti realizace obchodu rychlejší a četnější a z hlediska legislativy jednodušší, než zprostředkování prodeje. Zároveň však výnos ze zprostředkování prodeje bývá vyšší, než výnos ze zprostředkování pronájmů. Je možné, že toto mohlo mít vliv na zařazení makléře do skupiny úspěšných či méně úspěšných a tím pádem na výsledky našeho výzkumu. Při větším vzorku by bylo lepší zprostředkování prodeje a pronájmu odlišit. Díky osobním vazbám s respondenty připouštíme i možnost, že jejich úspěšnost může být u některých z dlouhodobého hlediska ovlivněná osobní zátěží v oblasti psychiky a nemoci a finanční rodinné situace. Někteří respondenti (samoživitelka se dvěma dětmi, rodina zatížená 45

úvěrovými zdroji) mohou mít významnější motivaci k většímu výkonu než ekonomicky zabezpečený makléř, který může upřednostňovat rodinu a koníčky před svou prací. Z toho vyplývá, že i když má někdo charakteristiky vhodné pro úspěšnou práci, nemusí být nutně úspěšný (dle našich kritérií), pokud dává přednost rodině nebo koníčkům atd. Dalším problémem je, že někteří makléři vykonávají práci na plný výkon a jiní mají ještě druhé povolání. Pokud bychom měli větší vzorek, bylo by lepší tyto skupiny zkoumat zvlášť. Ukázalo se, že u některých toto nehrálo roli a ve skupině úspěšných se objevili i ti, kteří mají ještě druhé zaměstnání, a naopak ve skupině méně úspěšných byli někteří z těch, kteří práci vykonávají jako hlavní činnost. Dále se zamýšlíme nad tím, zda jsme našeho cíle nemohli dosáhnout jinak (jinak postaveným designem výzkumu). Snažili jsme se cestu k cíli promyslet tak, abychom opravdu došli k těm hlavním potřebným charakteristikám, a na ty jsme vybírali dotazníky. Mohli jsme udělat chybu při výběru charakteristik podle kompetencí nebo vybrat nevhodné dotazníky. Mohli jsme například použít dotazník MBTI a takto se pokusit zjistit, zda by se potvrdily výsledky z výzkumu Dr. Cahilla uvedeného výše. Tuto metodu jsme se rozhodli nepoužít, protože není standardizovaná a veřejnost k ní má přístup na internetu. Varianta tohoto dotazníku GPOP je sice standardizovaná, ale její charakteristiky se nám nezdály vhodné pro námi stanovené kompetence. Aby se výsledky daly zobecnit, tak by vzorek musel být větší, reprezentativní a náhodný. I když jsme ve výzkumu měli 90% makléřů z realitní kanceláře Dachi, byl výběrový soubor malý. Makléře z jiných kanceláří jsme testovat nemohli, protože nám k nim chyběla pomocná data. Abychom získali větší počet makléřů, kteří by byli náhodně vybráni z různých krajů, bylo by potřeba spojit se s některou z organizací zastřešující realitní kanceláře a zorganizovat výzkum s její podporou. Z výsledků vyplývá, že pro výběr nových poradců do společnosti Dachi je možné aplikovat jako doplňující metodu výběrového řízení test LMI, přičemž jako kritéria pro výběr budou sledovány charakteristiky internalita, vytrvalost, ochota učit se a hrdost na výkon. Společnost Dachi zhruba za rok opět vyhodnotí aktuální výsledky.

Na závěr se zamýšlíme nad možnostmi dalších výzkumů v této oblasti. V případě, že bychom chtěli pokračovat tímto směrem, bylo by vhodné rozšířit vzorek respondentů. Další možností 46

by bylo stávající makléře zkusit otestovat jiným dotazníkem nebo zvolit jiná kritéria úspěšnosti a výsledky porovnat. Variantou by také bylo připojit k dotazníku LMI dotazník mapující hodnoty, aby bylo možné následně porovnat hodnoty makléře s hodnotami společnosti. Zajímavé by také mohlo být otestování stejného vzorku makléřů po určité době a výsledky porovnat.

47

8

ZÁVĚRY

Cílem naší práce bylo vytvoření kroků efektivní metodiky výběru realitních makléřů pro společnost Dachi s důrazem na krok využití psychodiagnostických metod při zjišťování vybraných osobnostních charakteristik potenciálních uchazečů o pozici realitního makléře. Navržené hypotézy se nepotvrdily, ale mezi výsledky se objevil statisticky významný rozdíl mezi skupinami úspěšných a méně úspěšných makléřů v osobnostní charakteristice internalita v dotazníku LMI, která nebyla zahrnuta v námi formulovaných hypotézách. Ukázalo se, že úspěšní realitní makléři dosahují v této škále statisticky významně vyšších hodnot. Výsledky dále naznačily rozdíly mezi úspěšnými a méně úspěšnými makléři u charakteristik vytrvalost (0,05), ochota učit se (0,08) a hrdost na výkon (0,08). Zmíněné charakteristiky poukazující na rozdíly mezi úspěšnými a méně úspěšnými makléři jsou součástí dotazníku LMI. Zároveň se při kvalitativním rozboru výsledků ukázalo, že ze 34 škál obou dotazníků (charakteristik) BIP a LMI byly u 31 charakteristik vyšší hodnoty u skupiny úspěšných makléřů než u méně úspěšných makléřů. Lze se domnívat, že u většího vzorku by tyto hodnoty mohly nabýt výraznějších hodnot. Zajímavé je zjištění z demografického dotazníku. I když jsme makléře rozdělili do dvou skupin na přesně napůl na úspěšné (11) a méně úspěšné (11), tak 77,5% z nich se považovala za úspěšné. Většina (86,5%) také uvedla, že je práce uspokojuje. Přínos výzkumu vidíme v tom, že naše doporučení ihned začlenila společnost Dachi do praxe při výběrovém řízení.

48

9

SOUHRN

Cílem naší práce bylo přispět ke zlepšení procesu výběrového řízení v realitní společnosti Dachi. V teoretické části jsme se věnovali základním poznatkům k řízení lidských zdrojů. Realizace cílů a úspěšnost organizace záleží z velké části na pracovnících, a proto je nutné zabývat se procesem jejich výběru. Je potřebné nastavit ho tak, aby společnost získala vhodné pracovníky, kteří budou podávat požadovaný pracovní výkon a budou co možná nejlépe splňovat pracovní požadavky. Z toho důvodu jsme se zaměřili na proces získávání a výběr pracovníků a rozebrali jednotlivé fáze těchto činností. Odborné publikace shodně uvádějí, že není možné efektivně získávat a vybírat zaměstnance bez vytvořeného popisu a specifikace pracovního místa, což je důležitá činnost také pro následné hodnocení, odměňování nebo vzdělávání pracovníků. Jasně vydefinované cíle a požadavky na pracovní místo jsou zásadní pro úspěšné výběrové řízení. Je potřeba rozebrat, co by měl obsahovat popis pracovního místa a jak informace o pracovních místech zjišťovat. Zároveň je důležité promyslet, zda musí organizace hledat vhodného uchazeče z externích zdrojů, nebo zda by mohla využít pracovníků z řad těch stávajících. Další důležitou částí výběru pracovníka je fáze získávání, jehož úkolem je oslovení optimálního počtu pracovníků s předpoklady pro obsazované pracovní místo. Z těchto pracovníků pak organizace vybírá toho, kdo nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům. Uvedli jsme způsoby, jak může organizace informovat uchazeče o volném místě a výhody a nevýhody jednotlivých metod. Upozornili jsme na poslední fázi získávání, což je zajištění potřebných informací a dokumentů od uchazečů a sestavení seznamu uchazečů pro samotný výběr. Úkolem při výběru pracovníků je rozpoznat, který kandidát je pro námi požadované místo nejvhodnější. Měl by se zaměřit jak na zjišťování odborných znalostí a dovedností uchazeče, tak na jeho osobnostní vlastnosti. Mezi metody výběru pracovníků patří analýza dokumentace uchazeče, výběrový pohovor, testy pracovní způsobilosti a assessment centrum (soubor výběrových metod). V praktické části jsme popsali náš výzkum, zaměřený na výběr realitních makléřů podle jejich osobnostních charakteristik s využitím psychodiagnostických metod. Praktickým výstupem 49

bylo vytvoření kroků efektivní metodiky výběru realitních makléřů pro realitní kancelář Dachi. Zaměřili jsme se především na jeden z kroků této metodiky, a to na posouzení důležitých osobnostních charakteristik uchazečů o pozici realitního makléře. Profese realitního makléře je práce, ve které je možné se realizovat a vydělat si nadprůměrné příjmy, zároveň s sebou nese mnoho úskalí. Je to živnost volná a na rozdíl od většiny států Evropské unie nevyžaduje žádné vzdělání ani kvalifikaci; z tohoto hlediska tedy může tuto práci vykonávat kdokoli. Při výběru pracovníka na pozici realitního makléře nám tedy chybí určitá vodítka, alespoň co se vzdělání týče. Také pro uchazeče je těžké si představit, co tato práce obnáší. Realitní kancelář Dachi se zabývá realitní činností již od roku 1992. Zprostředkovává prodej a pronájem nemovitostí v Olomouci a okolí a dnes patří společnost mezi nejvýznamnější realitní kanceláře v Olomouci a má největší procentuelní zastoupení trhu a nejvyšší počet nabídek. Od roku 2010 bylo do společnosti Dachi přijato 34 realitních makléřů, kteří následně odešli, ať už dobrovolně či nedobrovolně. V tomto období bylo strategií společnosti přijmout kohokoli, kdo o práci projeví zájem a má základní předpoklady pro tuto práci s tím, že při praktické činnosti během tří měsíců docházelo k vyhodnocení jeho aktivit. Ti, kteří neuspěli během tohoto období, nebo jim práce nevyhovovala, odešli. Již během jejich tříměsíčního působení byli makléři ve styku s klienty a ti mohli nekvalifikovaného (nevhodného) pracovníka vnímat negativně a jejich negativní postoj se přirozeně přenášel na značku Dachi. Po dvouletém období mělo vedení společnosti potřebu změnit proces náboru a výběru realitních makléřů. Cílem naší práce bylo s ohledem na výše uvedené posoudit, zda lze sestavit optimální osobnostní profil realitního makléře, který by mohl být důležitým doplňkem při rozhodování o přijetí uchazeče. Abychom tohoto cíle dosáhli, provedli jsme analýzu profese realitního makléře, vytvořili jsme popis a specifikaci pracovního místa, otestovali jsme realitní makléře společnosti Dachi, stanovili kritéria úspěšnosti, rozdělili makléře na úspěšné a méně úspěšné a následně porovnali jejich osobnostní charakteristiky. Přitom jsme použili dva standardizované dotazníky zaměřené na pracovní schopnosti a výkon v zaměstnání. Jednalo se o Bochumský osobnostní dotazník - BIP a Dotazník motivace k výkonu – LMI. Výběrovým souborem byli realitní makléři, kteří pracují v realitní kanceláři Dachi nebo v ní působili v době od roku 2010, a to minimálně půl roku. Ve výběrovém souboru mohli být jen ti, ke kterým jsme měli data stanovující jejich úspěšnost, proto jsme nemohli oslovit makléře z jiných kanceláří. Pro 50

náš výzkum jsme oslovili 30 realitních makléřů a sesbírali data od 22 respondentů. Od všech respondentů jsme získali data elektronicky, buď fyzicky přes program v počítači, nebo přes zaslaný odkaz. Motivací pro vyplnění a výhodou pro samotné respondenty bylo, že mohli pomoci stabilizaci týmu makléřů ve společnosti Dachi (to byla motivace pro ty, co v Dachi stále pracují), a také že mohli získat informace o svých výsledcích. Vytvořili jsme devět hypotéz, které předpokládaly statisticky významný rozdíl u vybraných charakteristik mezi úspěšnými a méně úspěšnými realitními makléři. Jednalo se o následující charakteristiky, které jsme vybrali jako související s potřebnými kompetencemi: motivace k výkonu, svědomitost, flexibilita, schopnost kontaktu, schopnost prosadit se, nebojácnost, důvěra v úspěch, vytrvalost a ochota učit se. Statistické porovnání dat získaných z dotazníku BIP a LMI ukázalo, že v námi vybraných osobnostních charakteristikách nebyly nalezeny statisticky významné rozdíly. Ani jedna hypotéza nebyla přijata, přičemž hodnoty u charakteristik vytrvalost (0,05) a ochota učit (0,08) se dají považovat za naznačující námi očekávaný rozdíl. Mezi výsledky se však objevil jeden, který jsme neočekávali, a to statisticky významný rozdíl mezi skupinami úspěšných a méně úspěšných makléřů v osobnostní charakteristice Internalita v dotazníku LMI. Ukázalo se, že realitní makléři ve skupině úspěšných vykazují v charakteristice Internalita statisticky významně vyšší hodnoty. Výzkum také naznačil vyšší hodnoty u úspěšných makléřů u námi nesledované charakteristiky Hrdost na výkon (0,08). Zároveň se při kvalitativním rozboru výsledků ukázalo, že ze 34 škál obou dotazníků BIP a LMI byly zjištěny u 31 charakteristik mírně vyšší hodnoty u skupiny úspěšných makléřů než u méně úspěšných makléřů. Zajímavé je zjištění z demografického dotazníku, že i když se náš soubor skládal z 50% úspěšných a 50% méně úspěšných realitních makléřů, 77,5% z nich se považovalo za úspěšné a 86,5% makléřů uvedlo, že je práce uspokojuje.

51

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ A LITERATURY 1) Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s. 2) Bedrnová, E., Nový I. (2007). Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Management Press. 3) Bedrnová, E., Nový I. (2012). Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press. 4) Cahill, D. (září 2007). Real Estate Agents and the MBTI: A Research Note. Získáno 1.9.2013

z

Journal

of

Psychological

Type

http://www.capt.org/research/article/JPT_Vol67_0907.pdf 5) Dvořáková, Z. a kol. (2012). Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck. 6) Hossiep, R., Paschen, M. (2003). Bochumský osobnostní dotazník – BIP. Praha: Testcentrum. 7) Johnson, J.M., Nourse, H. O., Day, E. (1988). Factors related to the Selection of e real estate agency or agent. Získáno 18.září 2013 z Journal of Real Estate Research http://ares.metapress.com/content/t17816184ww48414/fulltext.pdf?page=1 8) Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, a.s. 9) Koubek, J. (2012). Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press 10) Koubek, J. (2011). Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, a.s. 11) Michajlov,

D.,

Realitní

komora

české

republiky

získáno

30.srpna

z

http://www.realitnikomora.cz/tiskove-zpravy/Snadna-prace-realitniho-maklere_205 12) Mikuláštík, M. (2007). Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a.s. 13) Národní

soustava

povolání

získáno

http://katalog.nsp.cz/karta_tp.aspx?id_jp=102054&kod_sm1=17 52

7.11.2013

z

14) Nekudová, L. (2010). Výkon realitní činnosti - Problematika úrovně vzdělání subjektů zabývajících se realitní činností. (Diplomová práce). Získáno 15.srpna 2013 z https://www.vutbr.cz/studium/zaverecne-prace?zp_id=24845 15) Prochaska, M., Schuler, H. (2003). Dotazník motivace k výkonu – LMI. Praha: Testcentrum. 16) Realitní kancelář Dachi. (20.září 2013). Získáno z http://www.dachi.cz/ 17) Šnýdrová, I. (2008). Psychodiagnostika. Praha: Grada Publishing, a.s. 18) Ulrich, D. (2009). Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s. 19) Urban, J., Stýblo, J., Vysokajová, M. (2011). Meritum Personalistika. Wolters Kluwer ČR. 20) Vajner, L. (2007). Výběr pracovníků do týmu. Praha: Grada Publishing, a.s.

53

PŘÍLOHY Příloha č.1 Formulář zadání bakalářské diplomové práce Příloha č.2 Český a cizojazyčný abstrakt bakalářské diplomové práce Příloha č.3 Podrobné výsledky výzkumu makléřů v USA Příloha č.4 Popis a specifikace pracovního místa Příloha č.5 Národní soustava povolání - obchodník s realitami Příloha č.6 Demografický dotazník Příloha č.7 Informovaný souhlas Příloha č.8 Data všech vstupních hodnot jednotlivých makléřů Příloha č.9 Realitní kancelář Dachi – počet nemovitostí Olomouc a okolí Příloha č.10 Organizační struktura realitní kanceláře Dachi Příloha č.11 Výzkumná data

54

VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA POZICI REALITNÍHO MAKLÉŘE VE SPOLEČNOSTI DACHI

Recommend Documents