Žena na pozici manažerky v cestovním ruchu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Žena na pozici manažerky v cestovním ruchu Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Blahoslav Rozbořil, Ph.D.

Brno 2013

Markéta Foltýnová

Na tomto místě bych ráda poděkovala všem respondentkám za jejich čas a ochotu se rozhovoru zúčastnit.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s využitím poznatků z odborné literatury a zdrojů, na které se odkazuji v textu a uvádím je v seznamu použité literatury. V Brně dne 3. ledna 2013

__________________

Abstract Foltýnová, M. A woman as a manager in tourism. Bachelor thesis. Brno: The Mendel University in Brno, 2013. This bachelor thesis deals with the position of a woman as a manager in tourism. The aim of the thesis is (on the basis of seven interviews with womenmanagers) to answer two defined questions: “What is the position of a woman as a manager in tourism?” and “How is it possible to combine career and personal roles?” The results are definition of hypotheses and recommendations for future managers (especially focused on strategies of combining career and personal role). Keywords Manager, women in management, tourism, life strategies, combining of career and family, qualitative research, qualitative interview

Abstrakt Foltýnová, M. Žena na pozici manažerky v cestovním ruchu. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Tato bakalářská práce se zabývá problematikou postavení ženy na pozici manažerky v cestovním ruchu. Cílem je (na základě rozhovorů se sedmi ženami – manažerkami) odpovědět na výzkumné otázky: „ Jaké je postavení ženy na pozici manažerky v cestovním ruchu?“ a „Jak lze zkombinovat role pracovní a osobní?“ Výsledkem je stanovení hypotéz a doporučení pro budoucí manažerky, pomocí jakých strategií lze lépe skloubit pracovní a osobní život. Klíčová slova Manažer, ženy v managementu, cestovní ruch, životní strategie, skloubení práce a rodiny, kvalitativní výzkum, kvalitativní rozhovor

Obsah

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod .......................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce .................................................................................................... 9

1.3

Metodika ..................................................................................................10

Teoretická část 2.1

11

Manažer ................................................................................................... 11

2.1.1

Manažerské dovednosti ................................................................... 11

2.1.2

Vývoj managementu v Česku ........................................................... 12

2.2

Styly řízení ............................................................................................... 13

2.3

Žena jako manažerka ............................................................................... 14

2.3.1

Odlišnosti v komunikaci mužů a žen ............................................... 15

2.3.2

Další rozdíly v řízení žen a mužů ..................................................... 16

2.3.3

Genderové stereotypy ...................................................................... 17

2.3.4

Problémy žen při postupování na vyšší pozice ................................18

2.3.5

Strategie sladění rodiny a kariéry u žen na vyšších pozicích ......... 20

2.4

Management v cestovním ruchu ............................................................. 21

2.5

Kvalitativní výzkum ................................................................................ 24

2.5.1 3

9

Kvalitativní rozhovor ...................................................................... 25

Výzkum

26

3.1

Výzkumný vzorek .................................................................................... 26

3.2

Výzkumná metoda .................................................................................. 26

3.3

Výzkumné otázky .................................................................................... 27

3.4

Respondentka č. 1 ................................................................................... 27

3.4.1 3.5

Respondentka č. 2 ................................................................................... 30

3.5.1 3.6

Shrnutí ............................................................................................ 30 Shrnutí ............................................................................................ 32

Respondentka č. 3 ................................................................................... 32

3.6.1

Shrnutí ............................................................................................ 34

Obsah

6

3.7

Respondentka č. 4 ................................................................................... 34

3.7.1 3.8

Respondentka č. 5 ................................................................................... 36

3.8.1 3.9

Shrnutí ............................................................................................ 36 Shrnutí ............................................................................................ 38

Respondentka č. 6 ................................................................................... 38

3.9.1

Shrnutí ............................................................................................ 39

3.10 Respondentka č. 7 ................................................................................... 39 3.10.1

Shrnutí ............................................................................................ 40

3.11 Stanovení hypotéz a doporučení pro budoucí manažerky ..................... 40 3.11.1

Shrnutí ............................................................................................. 41

4

Diskuze

42

5

Závěr

44

6

Použitá literatura

45

A

Podklady pro rozhovor (osnova)

48

B

Tabulky a obrázky

49

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1 Využívání placené výpomoci v domácnosti, výzkum ING Bank

49

Obr. 2

51

Ubytovací zařízení v České republice

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1 Počet žen a mužů zaměstnaných v NH v hlavní třídě 1 (zákonodárci, vedoucí a řídící pracovníci) dle KZAM v tis. osob (vlastní zpracování dle dat ČSÚ – Zaostřeno na ženy a muže 2011) 14 Tab. 2 Počet zaměstnaných osob v cestovním ruchu (vlastní zpracování dle dat ČSÚ – Modul zaměstnanosti cestovního ruchu)

23

Tab. 3

Základní informace o respondentce č. 1

27

Tab. 4


30

Tab. 5


32

Tab. 6


34

Tab. 7 Základní informace o respondentce č. 5

36

Tab. 8


38

Tab. 9


39

Tab. 10 Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních podle kategorie ubytovacího zařízení v ČR 50

Úvod a cíl práce

9

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Přestože ještě nedávno byla představa ženy jako manažerky zcela nemyslitelná, v posledních letech se situace značně změnila. Ženy zastávají čím dál více vedoucích pozic ve všech sektorech ekonomiky a být manažerkou je snem stále více mladých dívek. Od prvotních pokusů o rovnoprávnost se tak ženy z role „pečovatelky“ a „udržovatelky rodinného krbu“, jak jsou bohužel stále ještě některými lidmi vnímány, pomalu přesouvají do nejvyšších pracovních pozic. Přesto, že pro mnohé ženy je manažerská pozice opravdovým životním naplněním a svou práci dělají stejně dobře, ne-li v některých případech lépe, jako muži, jsou neustále konfrontovány s mnoha předsudky a přesvědčeními. Zejména otázka skloubení pracovního a rodinného života je to, co mnohé ženy od vrcholové kariéry v managementu odrazuje. Bohužel v naší společnosti stále převládá množství názorů, které jsou výrazně proti takové kariéře: obzvláště se pak poukazuje na to, že takovéto ženy nemají dost času na věnování se rodině. Mnohé (a stále přibývající) příklady žen-manažerek, které se plně realizují v práci, a přesto mají rodinu, však jasně ukazují, že tato varianta je možná. Na téma „Ženy v managementu“, vzhledem k jeho aktuálnosti, se v poslední době zaměřuje mnoho knih, studií a jiné odborné literatury. Přesto se však literatura nevěnuje specifikům žen na manažerských pozicích v oblasti cestovního ruchu, což je dle mého názoru škoda, protože právě cestovní ruch patří k oblastem ekonomiky, kde jsou ženy vysoce zastoupeny. Z těchto důvodů bych ráda v této práci prozkoumala tuto specifickou skupinu žen, a jaké jsou dle jejich názoru postupy, které vedou k úspěšnému skloubení práce a soukromí.

1.2 Cíl práce Cílem práce je formou kvalitativního výzkumu (konkrétně pomocí polostrukturovaných rozhovorů s ženami na pozici manažerky) zmapovat situaci žen na pozici manažerky v oblasti cestovního ruchu, zejména jejich strategie pro skloubení osobního a pracovního života. Na základě těchto rozhovorů pak budou formulovány hypotézy, které mohou být dále použity při dalším výzkumu a doporučení pro budoucí manažerky. Vzhledem ke složitosti a hloubce tématu žen v managementu není v omezeném rozsahu bakalářské práce možné tuto oblast prozkoumat zcela dopodrobna, jedná se tedy spíše o prvotní náhled na tuto problematiku v oblasti cestovního ruchu.

Úvod a cíl práce

10

1.3 Metodika Na začátku vypracování bakalářské práce bylo nutné zejména prostudovat odpovídající odbornou literatury zabývající se jak oblastí kvalitativního výzkumu, tak managementu obecně se zřetelem na ženskou roli v managementu i specifik v managementu cestovního ruchu (tedy jak se liší od managementu v jiných odvětvích). Po nastudování odborné literatury následovalo vypracování teoretické části, ve které byly definovány základní pojmy a koncepty týkající se žen na manažerských pozicích. V praktické části byl proveden samotný výzkum – jedná se o kvalitativní výzkum formou polostrukturovaných rozhovorů, což mi umožnilo věnovat se menšímu výzkumnému vzorku, než kdyby se jednalo o výzkum kvantitativní, a zabývat se tak zkoumanou problematikou hlouběji a podrobněji. V závěru práce je provedeno shrnutí základních informací a výsledků výzkumu, poslední částí práce jsou pak přílohy (podklady pro rozhovor, tabulky a obrázky).

Teoretická část

11

2 Teoretická část 2.1 Manažer Co se vlastně skrývá pod pojmem „manažer“? V Česku se toto označení začalo používat teprve nedávno, přesto se však poměrně rychle rozšířilo. Dá se dokonce říci, že v dnešní době užívají titulu manažer i lidé, které by nás tak ještě před několika lety ani nenapadlo nazývat. Jak na definici pojmu „manažer“ pohlíží odborníci? Podle Pošváře a Chládkové (2009, s. 14) „se pojem manažer, zejména v anglosaských zemích, používá pro označování všech osob, které řídí část nebo veškerou práci jiných zaměstnanců a které zodpovídají za chod částí nebo celé organizace, ať již se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo o společenské neziskové organizace.“ Weihrich a Koontz (1998, s. 17) pak uvádí, že „Manažeři jsou odpovědni za realizaci činností umožňující takovou práci jednotlivců, která co nejlépe přispěje ke skupinovým cílům.“ Zjednodušeně se dá tedy říci, že manažer je osoba, která vede tým lidí a řídí jeho práci, je zodpovědná za veškeré jeho výsledky - úspěchy i neúspěchy. Náplň práce manažera je velmi různorodá a odvíjí se od mnoha faktorů – odvětví, ve kterém firma působí, množství zaměstnanců, jejich kvalifikace… Základními manažerskými funkcemi (neboli aktivitami, kterými se manažer ve své funkci nejčastěji zabývá) pak rozumíme plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování. (Weihrich a Koontz, 1998, s. 31) 2.1.1

Manažerské dovednosti

Aby manažer dokázal svou práci vykonávat co nejlépe, je nutné, aby disponoval určitými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi. „Úspěšnost manažera je dána vedle osobních psychických vlastností, rozhodování a pracovních podmínek také souborem dovedností, které lze tréninkem a výchovou naučit. Stupeň řízení ovlivňuje hloubku a míru zvládnutí a využívání jednotlivých metod a technik.“ (Kostková, Němčanský a Torčíková, 2009, s. 11) Otázkou, jaké dovednosti by měl správný manažer mít, se zabývá velké množství odborníků. Např. Weihrich a Koontz (1998, s. 18) doplnili základní rozdělení manažerských dovedností Roberta L. Katze o čtvrtou skupinu dovedností a stanovili tak základní dělení takto: 1.

„Technické dovednosti představují znalosti a zběhlost v činnostech, zahrnujících metody, procesy a postupy. Znamenají tedy práci s nástroji a specifickými technikami. Například mechanická práce s nástroji – dohlížitel na tuto práci by měl být schopen naučit se tyto nástroje užívat. Podobně účetní by měli být schopni používat specifické techniky při vykonávání své práce.

Teoretická část

2.

3.

4.

12

Lidské dovednosti představují schopnost pracovat s lidmi, tj. vytvářet skupinové úsilí, uskutečňovat týmovou práci, vytvářet prostředí, ve kterém se lidé cítí bezpeční a mohou svobodně vyjadřovat své názory. Koncepční dovednosti znamenají schopnost vidět „celkový obraz“, tj. mít schopnost rozpoznat významné prvky dané situace a porozumět vzájemným vztahům mezi nimi. Projekční dovednosti představují schopnost řešit problémy způsobem, který přináší firmě užitek. Aby byla činnost vrcholových manažeru efektivní, musí nejen vidět daný problém, ale musí mít i schopnosti a dovednosti nalézat jeho praktické řešení. Jestliže však manažeři problém pouze vidí a stávají se jeho „pozorovatelem“, pak selhávají. Manažeři musí být schopni nacházet použitelné řešení problému vzhledem k daným okolnostem, které s problémem souvisejí.“

Manažerské dovednosti se dají dělit podle mnoha dalších hledisek, např. na soft skills („měkké“ dovednosti, hůře měřitelné, např. komunikace, schopnost sebeprezentace, empatie apod.) a hard skills („tvrdé“ dovednosti, odborné znalosti – schopnost práce s počítačem, určitými stroji, znalost cizích jazyků apod.). To, které konkrétní dovednosti budou pro daného manažera nejdůležitější, se odvíjí jak od jeho osobnostních charakteristik, tak také od odvětví a velikosti firmy, ve které pracuje, pracovního kolektivu, zařazení v organizační hierarchii… Pro každého manažera jsou však velmi důležité sociální dovednosti: „Chybějící sociální kompetence vedoucích pracovníků může mít na podnik fatální dopad: nižší motivace, menší aktivita, menší identifikace s podnikem. Dlouhodobě trpí kvalita práce. Sociálně kompetentní chování je základním předpokladem pro úspěšné vedení pracovníků.“ (Zielke, 2006, s. 57) 2.1.2

Vývoj managementu v Česku

Vývoj managementu (dříve také často označovaného českým synonymem „řízení“) je neodmyslitelně spjat s aktuální politickou a společenskou situací. Velký vliv na tento vývoj měl tedy historický vývoj a kulturní prostředí u nás. Z důvodu velikosti našeho státu i jeho dějin jsme tak nevytvářeli vlastní modely managamentu, ale přebíraly jsme ty již osvědčené ze zahraničí, které byly následně upravovány podle našich podmínek. To, že v Česku má stále označení „manažer“ poněkud negativní nádech, je pravděpodobně dáno právě historickým a kulturním vývojem, kdy na nejvyšší pozice (i když pro ty se v té době používalo výhradně české označení „ředitel/ka“) často byli dosazováni lidé bez vhodných kompetencí a schopností jen na základě příbuzenských či jiných vztahů. Toto negativní období (pokud bychom ho chtěli nějakým způsobem datovat, jedná se o období komunistického režimu, které trvalo v letech 1948-1989) bohužel zastínilo velmi zajímavé období ve vývoji managementu v českých zemích, kterým bylo období Tomáše Bati po první světové válce. „Baťovy postupy a technologie byly na tehdejší podnikání revo-

Teoretická část

13

luční, a i když od dob jeho působení uplynulo celé století, jsou stále užívány jako příklady top managementu.“ (Řeháková, 2010, s. 7) Po sametové revoluci v r. 1989 se Česko muselo naučit znovu fungovat jako samostatný stát, zcela změnit přístup v plánování ekonomiky. Najednou se opět objevil volný trh, nezávislý na plánování shora, a situace v ekonomice už byla podřízena hlavně vztahu nabídky a poptávky. Přesto však stále velkou roli hrály zejména kontakty. Tato situace ostatně trvá dodnes – jedním z předpokladů, jak být úspěšným manažerem, nejsou jen výše zmíněné manažerské dovednosti, ale také množství kontaktů v nejrůznějších sférách. V současné době je situace v managementu stále ovlivněna celkovou socioekonomickou situací. Rozvoj moderních technologií, orientace na EU (ale zároveň její kritika), přejímání vzorů ze západní Evropy i USA, to vše pomáhá rozvíjet český management a přibližovat ho úrovni vyspělejších zemí.

2.2 Styly řízení Jak již bylo řečeno výše, hlavní součástí práce manažera je zejména vedení týmu pracovníků. To, jakým způsobem tento úkol vykonává, je dáno stylem řízení, který daný manažer praktikuje. V zásadě můžeme rozlišit tři základní styly řízení: autokratický, liberální a demokratický. Autokratický styl řízení je založen na silné osobnosti manažera, který vše řídí „pevnou rukou“, jeho systém práce je založen na příkazech a nařízeních, které je nutné bezpodmínečně dodržovat. Nejdůležitější je disciplína a pořádek, manažer si zakládá na plnění úkolů přesně tak, jak je uložil. Důraz je kladen na pravomoci, manažer je přesvědčen, že jeho řešení je jediné správné. Naopak liberální styl je zcela odlišným způsobem řízení. Manažer preferující takovýto styl řízení se snaží distancovat od veškerého rozhodování, nechává věci volně plynout a jeho podřízení si musí sami rozhodnout, jak, kdy a zda vůbec daný úkol splní. Třetím stylem řízení je pak demokratický styl, který využívá zejména principů spolupráce a vlastní iniciativy. Podřízení nemusí jen slepě plnit úkoly nařízené shora, ale mohou se aktivně podílet na vytváření postupu jejich řešení a vyjadřovat se k jednotlivým úkolům. Žádný z těchto stylů se nedá označit za ideální. Vždy je nutné styl řízení přizpůsobit situaci v daném podniku, pracovní skupině, společenské situaci… Důležité je také přizpůsobit styl kultuře v dané oblasti - to se týká např. manažerů, kteří jsou dočasně pracovně vysláni do zemí se zcela jinou kulturou: „Kooperativní styl řízení se úspěšně používá v kulturách, které se vyznačují nízkou distancí moci, například v severských, germánských nebo anglosaských zemích. Manažer zapojuje své pracovníky do procesu rozhodování, očekává věcnou podporu a klade velký důraz na to, že se zaměstnanci budou kontrolovat sami. Pokud udělají chybu, tak nejsou zpravidla potrestáni, ale je jim nabídnuta pomoc. Naopak autoritativní styl řízení se očekává v kulturách, ve kterých panuje vysoká distance moci, například v latinskoamerických nebo arabských zemích.

Teoretická část

14

Manažer přebírá odpovědnost za své zaměstnance, kteří očekávají, že se jim řekne, co mají dělat. Nadřízený rozhoduje bez zapojení ostatních zaměstnanců a očekává důslednou poslušnost. Chyby se trestají, místo aby byla nabídnuta pomoc.“ (Zielke, 2006, s. 71) Často se také vyskytují kombinace více stylů (např. v případě řešení krize nebo problému může autoritativní styl dosáhnout lepších výsledků než styly demokratický nebo liberální). Častým názorem je předpoklad, že muži využívají spíše styl řízení autokratický a ženy liberální, přičemž menší počet žen v manažerských funkcích bývá zdůvodňován právě tímto důvodem, nedostatkem autority a schopnosti velet a nařizovat. Přitom se mnozí autoři shodují na tom, že v mnoha situacích může liberálnější přístup působit efektivněji: „Ženský styl řízení má svá specifika, která mohou být i výhodou při práci s lidmi. Reagují empaticky, vyhýbají se přímé konfrontaci a útočnému jednání. Specifikum spočívá ve větší citlivosti vůči spolupracovníkům, vůči vztahům. V řadě manažerských profesí je ženský styl řízení efektivnější než mužský.“ (Mikuláštík, 2006, s. 45-46) Ať už se však jedná o muže či ženu, vždy se preferovaný styl řízení odvíjí zejména od osobnostního profilu jedince, jeho pracovních i životních zkušeností a charakteristik týmu podřízených, s nímž pracuje. „Manažeři při jednání se spolupracovníky a podřízenými uplatňují určitý styl řízení, který závisí zejména na osobních vlastnostech manažera, jeho zkušenostech, postojích podřízených a okamžité situaci, ve které se nalézá.“ (Šajdlerová a Konečný, 2007, s. 16)

2.3 Žena jako manažerka Česká republika se oproti jiným státům v Evropě vyznačuje velmi vysokým podílem zaměstnaných žen. To je dáno zejména naší ekonomickou situací – ženin plat je často ekonomickou nutností. Přesto však ženy zároveň stále zastávají tradiční roli „hospodyně“ a dělají většinu domácích prací samy. Na rozdíl od např. severských zemí, kde je zcela normální, že muž a žena se dělí o domácí práce i péči o děti rovným dílem, u nás stále přetrvává názor, že muž má rodinu zabezpečit finančně a žena má dělat veškerou práci v domácnosti. Pravděpodobně i z toho důvodu je u nás přes velký počet zaměstnaných žen pořád malé zastoupení žen ve vyšších funkcích, přestože se tato situace postupně zlepšuje (viz tabulka). Tab. 1 Počet žen a mužů zaměstnaných v NH v hlavní třídě 1 (zákonodárci, vedoucí a řídící pracovníci) dle KZAM v tis. osob (vlastní zpracování dle dat ČSÚ – Zaostřeno na ženy a muže 2011)

Rok Ženy Muži

1993 54,2 159,8

1995 82,0 223,9

2000 72,3 218,5

2005 87,2 207,1

2009 84,9 208,0

2010 72,4 188,8

Teoretická část

15

Pro ženy je stále velmi obtížné se prosadit na vyšších pozicích, a pokud už se jim to povede, bývají vystaveny velkému časovému vytížení i tlaku okolí. Přes to všechno se však situace pomalu mění a začínají být oceňovány vlastnosti v řízení typické pro ženy (empatie, schopnost spolupráce apod.). Čím vším se tedy ženy a muži pří řízení týmu liší? 2.3.1

Odlišnosti v komunikaci mužů a žen

Jedním ze základních faktorů, který ovlivňuje odlišnosti řízení žen a mužů, jsou bezpochyby i odlišnosti v komunikaci mužů a žen. Těmto odlišnostem se věnuje opravdu velké množství literatury (koneckonců je to jedno z témat, které je neustále „na pořadu dne“ a díky kterému se stále prodává velké množství společenských časopisů), já bych ráda vyzdvihla některé základní rozdíly tak, jak je uvádí Mikuláštík (2006, s. 173-174):  „… ženy statisticky více mluví, muži mají tendenci spíše jednat;…  muži rádi přehánějí, snadno vyslovují určitá ultimáta, ženy jejich slova mohou brát vážně, neboť v takové míře jako muži nepoužívají nadsázku;  když ženy pochybují o svých rozhodnutích, snaží se o riziku mluvit, chtějí mít jistotu; muži své pochyby najevo nedávají;  ženy se často omlouvají, i když nemají proč, kritiku se snaží vždy prezentovat eufemismy; cítí se odpovědné za dobré i špatné výsledky; muži se snaží negativní výsledky zlehčovat, kritika je vede k tomu, že se brání;  muži mají rádi konverzaci kvůli tomu, aby se dozvěděli nějaké nové informace, ženy rády konverzují kvůli dobrým vztahům, udržování kontaktů;  pokud ženy předkládají nějaký návrh, čekají, až bude odsouhlasen, muži svůj návrh předkládají jako hotovou věc, aniž by čekali na reakci spolupracovníků;  muži mají sklony prezentovat nápady žen, spolupracovnic jako své vlastní, ženy proti tomu málokdy veřejně protestují;  jsou-li ženy zklamány, dávají najevo své pocity, muži na takové situace reagují obviňováním;  ženy se nerady pouštějí do přímé konfrontace; muži se snaží v takových situacích reagovat z pozice síly nebo moci;  muži se necítí dobře při spolupráci s ženami na stejné funkční úrovni především z obavy, že v ní mají soupeře; mnozí muži se nedovedou vyrovnat s tím, když mají nadřízenou ženu;  ženy jsou častěji oslovovány křestním jménem než muži, což bývá vnímáno jako menší respekt k ženám; někdy to může být projev náklonnosti nebo sympatie;  když jsou pohromadě ženy a muži, ženy spíše přizpůsobují svůj komunikační styl mužům než muži ženám; ženy jsou v komunikaci příjemnější, častěji

Teoretická část

16

s jinými souhlasí, vyslechnou každého, i když si myslí, že nemá pravdu; není to projev slabosti, ale postup k úspěšné komunikaci;  ženy jsou schopné předávat informace nepřímým způsobem, což muži pociťují jako matení, zamlžování nebo neupřímnost;  ženy vnímají muže jako nedostatečně citlivé na to, aby je pochválili za dobrou práci, naopak muži pociťují, že ženy nejsou dostatečně upřímné, aby jim řekly jednoznačně, co dělají špatně.“ Na základě těchto přirozených rozdílů, které jsou dány jak genetickými předpoklady, tak zejména zvyklostmi prostředí, ve kterém vyrůstáme, pak vznikají mnohé konflikty mezi muži a ženami, a to jak v soukromé, tak v pracovní sféře. 2.3.2

Další rozdíly v řízení žen a mužů

To, že ženy vedou pracovní tým jiným způsobem než muži, je neoddiskutovatelný fakt. Je to dáno rozdíly, které jsou zčásti dané geneticky, ale obzvláště kulturou a prostředím, ve kterém jsme vyrůstali. Přestože se ženy a muži tak výrazně neliší jako např. před několika generacemi, určité rysy zůstávají neměnné. V čem se tedy ženy od mužů v oblasti řízení pracovního týmu liší? Ženy bývají méně agresivní a soutěživé než muži, snaží se vyhýbat přímým konfrontacím. Důležitá je pro ně zejména týmová práce a spokojenost všech členů týmu, zatímco mužům jde více o výsledky. Dále jsou ženy více empatické, snaží se vyslechnout všechny zúčastněné a do jejich způsobu práce se více promítají emoce. Kladou velký důraz na vztahy a pracovní prostředí v týmu, jsou citlivější a pečlivější a lépe se přizpůsobují novým situacím. Na manažerské pozici ženy často vnímají firmu jako svou rodinu, snaží se ji řídit z role matky – kromě řízení a organizování naslouchají problémům svých spolupracovníků a snaží se jim pomáhat v řešení konfliktů. Ženy-manažerky méně často využívají v řízení svou autoritu, přiklánějí se spíše k naslouchání a diskuzi o daných úkolech, což si uvědomují i muži. „Muži obecně uznávají, že demokratické a liberální řízení je lepší než autoritativní, ale v praxi se podle toho řídí málo.“ (Mikuláštík, 2006, s. 51-52) Muži naopak raději riskují, na druhou stranu neumějí svým spolupracovníkům poskytnout takovou podporu a pochopení jako ženy. Více věří v sebe sama a vlastní úsudek a rozhodnutí, v případě prohry nebo neúspěchu ale takovou situaci snášejí hůře než ženy a obviňují z ní spíše vnější příčiny.„Když se muži manažerovi nedaří, nebere to jako osobní prohru, spíš to přičítá objektivním podmínkám prostředí. Mnohé manažerky v takových situacích začnou o sobě pochybovat.“ (Mikuláštík, 2006, s. 46) Výše zmíněné rozdíly jsou samozřejmě obecné, je nutné vždy zohlednit zejména osobnost daného manažera, jeho vlastnosti a schopnosti bez ohledu na pohlaví. V dnešní době je trendem co nejvíce snižovat rozdíly mezi pohlavími, přesto však vidíme u žen-manažerek mnoho zajímavých schopností a dovedností typicky přiřazovaných ženskému pohlaví, kterými by se mnozí manažeři-muži mohli inspirovat.

Teoretická část

2.3.3

17

Genderové stereotypy

Bohužel, přes všechen pozitivní vývoj a přibývající počet žen-manažerek, situace v ČR je stále velmi silně ovlivněna genderovými stereotypy. Co vlastně tyto stereotypy jsou a jak jsou vnímány? „V našich myslích jsou pevně zakořeněny normativní představy o rozdílné povaze žen a mužů (a o podobnosti žen mezi sebou a mužů mezi sebou) a také o jejich zcela odlišných společenských rolích. Přestože jsou tyto tzv. genderové stereotypy - paušálně uplatňovaná zobecňující tvrzení o mužích a ženách - stále přítomné, odporují běžné zkušenosti naznačující mnohem vyšší rozmanitost chování a vlastností žen a mužů.“ (Dudová, Křížková a Fischlová, 2006, s. 22) Kvůli těmto stereotypním představám se často oblast práce považuje za více mužskou záležitost, a to i přes velmi vysokou míru kvalifikace a zaměstnanosti českých žen. Např. v letech 2000/01-2010/11 bylo zastoupení žen mezi vysokoškolskými studenty 56%. (ČSÚ, 2012) Pro ženy je tak obtížné překonat tyto vžité představy o tom, že jejich hlavní oblastí vyžití je péče o domácnost a děti. Tento fakt se pak odráží zejména v tom, že pro ženy je velmi obtížné na některé pracovní pozice vůbec dosáhnout (viz podkapitola 2.3.4). Problémem je zejména fakt, že i když pracovní prostředí v ČR navenek působí neutrálně a přístupné pro každého stejně (ostatně jinak by tomu ani nemělo být, pokud chce zaměstnavatel postupovat v souladu s českými i nadnárodními právními předpisy), neformálně je pak výhodněji nastaveno pro muže a bezdětné osoby. Často také nastává situace, kdy je na danou pozici předem vybírán muž jako vhodnější kandidát, a to i přesto, že žena má lepší kvalifikaci nebo praxi, protože zaměstnavatel se obává ženina přílišného časového vytížení vůči rodině. Zejména výrazně jde tento rozdíl v přístupu vidět na případech přijímacích pohovorů – přestože je otázka na množství dětí a rodinné uspořádání pro obsazení pracovního místa zcela nerelevantní, většina žen se s touto otázkou minimálně jednou setkala. Zaměstnavatelé se obávají zejména možného nástupu na mateřskou dovolenou u mladých uchazeček, a tak jsou často tyto ženy znevýhodněny kvůli možnému těhotenství, aniž by v současné době rodinu plánovaly. Důležité je si uvědomit, že často i samotné ženy však vnímají ženy na manažerských pozicích pod vlivem genderových stereotypů:  „ženy vždy preferují rodinu, pracovní kariéra je až na druhém místě,  ženy se nehodí pro nejvyšší manažerské funkce, protože jsou příliš emotivní a mají nedostatek bojovnosti a soutěživosti,  negativní zpětnou vazbu berou vždy osobně, ne profesionálně, takže třeba při kritizování snadno vyběhnou z místnosti se slzami v očích,  ženy pracují, aby získaly peníze navíc pro rodinu, a počítají především s kariérou muže, takže jim chybí nezbytná energie pro úspěšnou kariéru.“ (Mikuláštík, 2006, s. 47)

Teoretická část

18

Všechny tyto stereotypní představy jsou bohužel v naší společnosti velmi časté, a přestože se některé z nich pomalu mění, bude trvat ještě velmi dlouho, než budou muži a ženy ve společenském životě i na pracovním trhu zcela zrovnoprávněni. 2.3.4

Problémy žen při postupování na vyšší pozice

Důvodů, proč je pro ženy stále tak obtížné dosáhnout na určité pozice, je velké množství. Obecně je jedním z velkých problémů velmi nízká míra využívání (častokrát dokonce neexistence) alternativních forem rozdělení práce a úpravy časových podmínek – např. flexibilní pracovní doba, práce z domova (vyřizování pracovních úkolů po telefonu a e-mailu), práce na částečný pracovní úvazek (zkrácený pracovní týden, rozdělení pracovních úkolů mezi dvě osoby) a další. Zatímco v zahraničí jsou tyto alternativy využívány poměrně často, u nás bohužel spíše výjimečně, jejich častější využívání by však mohlo pomoci ženám pro lepší skloubení osobních a pracovních rolí. Některé ženy tuto situaci řeší tím, že začnou podnikat, většina však bohužel (nejčastěji z finančních důvodů) musí přistoupit na pro ně nevýhodné podmínky standardního pracovního zařazení. Problémem při zařazení zpět do pracovního procesu je v Česku také poměrně dlouhá rodičovská dovolená. Stalo se nepsanou etickou normou, že žena by měla být doma s dítětem co nejdéle, ideálně do jeho 3 let věku. Přesto, že v zahraničí není výjimkou, když se žena již po několika měsících či dokonce týdnech po porodu vrací naplno do práce, u nás je takovýto postup stále považován za špatný a odsouzeníhodný. Často pak nastává situace, kdy ještě v průběhu trvání první rodičovské dovolené žena porodí další dítě a může tak být vyřazena z pracovního procesu až na 6 let. Ženy na vyšších pozicích nebo ženy podnikatelky, u kterých je zejména důležité zůstat s prací v kontaktu a neustále si zvyšovat svou kvalifikaci, se pak často snaží nějakým způsobem v práci pokračovat i v době celodenní péče o dítě. U žen, které jsou pro podnik nezbytné, pak častěji bývá možné se domluvit na úpravě pracovních podmínek dle potřeby než u žen na řadových pozicích. I z tohoto důvodu pak mnohé ženy odkládají rodičovství až na dobu po dosažení určité vedoucí pozice. Stejně jako dlouhá rodičovská dovolená ovlivňuje nepříznivě situaci žen na pracovním trhu stále velmi nízké procento mužů na rodičovské dovolené. Zatímco např. v severských zemích už patří tato situace k běžnému standardu, u nás se stále na rodiny, které se pro toto uspořádání rozhodnou, pohlíží jako na „zvláštní“. Ženy z takových rodin pak bývají často odsuzovány jako špatné matky a muži jako neschopní rodinu zabezpečit, přitom v některých případech je odchod muže na rodičovskou dovolenou finančně výhodnější, než kdyby to udělala žena. Přesto se však stále jedná jen o velmi malé procento rodin a jistě potrvá ještě mnoho let, než se tento trend více rozšíří. Prokázaným faktem, se kterým se ženy při svém kariérním postupu setkávají, jsou nerovné platové podmínky. To může být způsobeno několika faktory – jedním z nejrozšířenějších je předpoklad, že ženy jsou častěji obsazovány

Teoretická část

19

do nižších pozic s menší mírou zodpovědnosti, za které mají také odpovídající nižší ohodnocení. V oblasti managementu, kde jsou mzdy vrcholových pracovníků často utajeny a jejich výše závisí také na schopnosti daného jedince si určitou částku vyjednat, pak lze vidět následující situace: „Ženy pro sebe často žádají a vyjednávají nižší mzdu, protože jejich pozice je nejistější a zvyšují tak svou šanci na přijetí. - Ženy mají obavy o vyšší mzdu žádat, protože mají obavy o své místo. - Ženy nižší mzdu často očekávají, protože si uvědomují nižší šance žen dostat se na řídící pozice a do prestižních oborů. - Ženy někdy nedostatečně oproti mužům zjišťují své šance, neporovnávají se s kolegy tolik jako muži.“ (Dudová, Křížková a Fischlová, 2006, s. 97) V tzv. dvoukariérních manželstvích pak může nastat situace, kdy oba manželé vykonávají stejně zodpovědnou práci, ale muž nosí domů mnohem více peněz než žena. Další bariérou, se kterou se ženy při svém postupu v kariéře setkávají, je existence tzv. skleněného stropu. „Toto označení symbolizuje skutečnost, že jde o systém neviditelných strukturálních překážek, jejichž existenci si žena začne uvědomovat a prožívat až při přímé snaze překročit určitou hranici. S bariérou skleněného stropu se v organizacích setkávají nečastěji ženy, které chtějí postoupit na nejvyšší pozice.“ (Křížková, 2007, s. 64) Mezi překážky, které skleněný strop tvoří, patří např. nedostatečná informovanost žen v podniku o zastoupení žen na vedoucích pozicích, nerovnost v přístupu ke vzdělání nebo zaměstnání, problematické prosazení žen v některých odvětvích a další. Souvisejícím problémem je pak segregace trhu práce – jedná se o situaci, kdy ženy se více uplatňují ve feminizovaných oborech a odvětvích a získávají pracovní uplatnění spíše jako „pomocní“ než řídící pracovníci. Další problémovou situací je tzv. homosociální reprodukce neboli bariéra odlišnosti – to znamená, že manažeři a lidé zodpovědní za výběr nových zaměstnanců si vybírají ty uchazeče, kteří se od nich příliš neodlišují nebo jsou jim dokonce v některých rysech podobní. V neposlední řadě je nutné zmínit také tzv. old-boy´s network, neboli síť neformálních vztahů na pracovišti, které vznikají na základě společných nepracovních aktivit. Vzhledem k zájmovému omezení těchto aktivit (často se jedná např. o mužské sporty) a časovému vytížení v soukromém životě často nastává situace, kdy se ženy takových aktivit nemohou účastnit, což se může negativně odrazit na jejich kariérním postupu – povyšování na základě neformálních vazeb je u nás stále velmi častým jevem. Když se ženě podaří pracovat na manažerské pozici, často se může stát, že se ocitne v pozici tzv. tokena. „Jedná se o fenomén plynoucí ze situace, kdy je zástupce určité skupiny – například pohlaví, národnost, rasa – v určitém společenství – organizace, pracovní skupina – jediný či početně vzácný. Takový člověk se v očích většiny stává symbolem („token“ v angličtině znamená symbol, znamení) „své“ skupiny, je k němu obracena větší pozornost a je vnímán prostřednictvím stereotypů spojovaných s „jeho“ skupinou. V prostředí managementu, zejména vrcholového, se vzhledem k nízkému početnímu zastoupení

Teoretická část

20

v pozicích tokenů ocitají většinou ženy.“ (Křížková, 2007, s. 66) V praxi pak manažerky, přestože se snaží potlačit svou ženskost, jsou stále spojovány s ženskými stereotypy, které jsou dokonce zdůrazňovány, jejich výkon je podrobován větší kontrole a pečlivěji hlídán. Přestože se svým chováním snaží dokázat, že tyto stereotypy jsou nesprávné, vede to akorát k většímu upoutání pozornosti na sebe. Manažerkám tak často nezbývá nic jiného, než se těmto stereotypům přizpůsobit, což pak bohužel vede k jejich dalšímu šíření a udržování. 2.3.5

Strategie sladění rodiny a kariéry u žen na vyšších pozicích

Když už tedy žena dostane příležitost uplatnit se na trhu práce v některé z vyšších pozic a překoná výše zmíněné překážky, je postavena před otázku „jak skloubit rodinu a práci?“. Na ženy je často vyvíjen mnohem větší společenský nátlak než na muže, pokud se rozhodnou více věnovat kariéře a rodinu „upozadit“. To vše je dáno genderovými stereotypy, se kterými se setkáváme každý den v našem běžném životě – už malé děti se učí, jak se má správně chovat holčička a jak chlapeček, co se smí a co se nesmí. Tyto stereotypy pak přetrvávají až do dospělosti (viz podkapitola 2.3.3). Stejně tak, jako se na ženu, která upřednostňuje kariéru, pohlíží s nepochopením, se takto společnost podivuje např. nad tím, pokud se muž rozhodne více věnovat rodině i za cenu menšího platového ohodnocení nebo zbrzdění postupu v kariéře. Každé vykročení ze zažitých představ o rozdělení času mezi práci a rodinu jak u žen, tak u mužů, je tak chápáno jako něco nepatřičného nebo nevhodného. Strategiemi sladění rodiny a kariéry u mužů i žen v podnikatelské oblasti se zabývá studie PhDr. Aleny Křížkové, PhD. „Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání“. Autorka se zaměřuje na genderovou problematiku a je autorkou či spoluautorkou několika studií a publikací z této oblasti. Ve výše zmíněné studii autorka zkoumá oblast, kterou bych ráda rozebrala podrobněji. V dané studii se sice jedná o případy žen-podnikatelek, ale dle mého názoru je možné výsledky této studie použít i pro případy žen na vyšších zaměstnaneckých pozicích, protože časové vytížení i jiné nároky jsou v obou případech na podobné úrovni. V rámci této práce autorka provedla sérii polostrukturovaných rozhovorů s podnikateli a podnikatelkami a zjistila, že základní strategie kombinace práce a rodinného života jsou následující:  „u žen podnikatelek: rodina jako nejvyšší hodnota, podnikání jako strategie kombinace práce a rodiny, zvládla podnikání i výchovu dětí, šidit rodinu a zvládat podnikání nebo naopak;  u mužů podnikatelů: samostatnost dětem prospívá, péče o děti je záležitostí matky, podnikatel jako aktivní otec, partneři v podnikání – dělba péče o děti, pomoc dalších osob.“ (Křížková, 2007, s. 111)

Teoretická část

21

Podobným tématem se pak zabývá i projekt „Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR“ autorek Radky Dudové, Aleny Křížkové a Drahomíry Fischlové. Stejně jako v celé naší společnosti, i mezi podnikateli a manažery se stále velmi často objevuje názor, že péče o děti je čistě ženskou záležitostí a mužův úkol je zabezpečit rodinu finančně. Naštěstí se (zejména u mladších účastníků výzkumu) začíná projevovat vliv zahraničních kultur a vzrůstá počet mužů, kteří se chtějí aktivně podílet na výchově svých dětí. Přestože mnohé ženy si zvládly uspořádat svůj život tak, že se věnují naplno práci i rodině a jsou s tímto uspořádání spokojené, bohužel je stále velké procento těch, které mají pocit, že se práce i rodina najednou zvládnout nedají a vždy musí být jedno ochuzeno na úkor druhého. Tento názor často souvisí i s tím, že ženy (pod vlivem generových stereotypů) mají pocit, že musí vše zvládnout samy a mnohé z nich nerady využívají placených služeb (např. uklízení, paní na hlídání apod.). Přesto, že se tato situace postupně mění, Češi v tomto ohledu zůstávají stále velice konzervativní. Např. podle průzkumu ING Bank, který byl realizován v průběhu listopadu 2011, 91% Čechů nikdy nevyužila žádnou placenou výpomoc v domácnosti. (Ingbank.cz, 2012, viz obr. č. 1 v příloze)

2.4 Management v cestovním ruchu Specifika managementu v oblasti cestovního ruchu jsou podmíněna zvláštností oblasti cestovního ruchu jako celku. Dle Ryglové (2009, s. 16) se cestovní ruch vyznačuje zejména těmito rysy:  „podnikání v cestovním ruchu není záležitostí jednoho roku, ale jedná se o dlouhodobé aktivity (musíme počítat i se špatnou sezónou),  rozvoj cestovního ruchu je podmíněn politicko-správními podmínkami,  produkt cestovního ruchu nelze vyrábět na sklad,  místní a časová vázanost tvorby, realizace a spotřeby služeb (bezprostřední sepětí s územím, ve kterém dochází k realizaci služby),  vysoká závislost na přírodních a historických atraktivitách,  místní a časové oddělení nabídky, poptávky a spotřeby,  výrazná sezónnost,  trh je silně determinován přírodními faktory a dalšími nepředvídatelnými vlivy (tj. mimoekonomickými faktory),  vysoký podíl lidské práce,  těsný vztah nabídky a poptávky (tj. změny v cenách a příjmech se obvykle projeví na trhu bezprostředně),  mezinárodní charakter.“

Teoretická část

22

Služby cestovního ruchu se od ostatních služeb odlišují zejména těmito zvláštnostmi:  „kratší expozitura služeb,  výraznější vliv psychiky a emocí při jejich nákupu,  význam vnější stránky poskytovaných služeb,  větší důraz na úroveň a image,  složitější a proměnlivější distribuční cesty,  větší závislost na komplementárních firmách,  snazší kopírování služeb,  větší důraz na propagaci mimo sezóny.“ (Kostková, Němčanský a Torčíková, 2009, s. 17) Vzhledem k výše zmíněným faktorům se management cestovního ruchu poněkud odlišuje od managementu v jiných odvětvích ekonomiky. Z nejvýraznějších rozdílů bych poukázala zejména na velký vliv lidského faktoru, větší tlak v oblasti sezóny a nutnost rychle se přizpůsobovat aktuální situaci (politické, ekonomické apod.). V oblasti cestovního ruchu se můžeme setkat se specifickými formami a technikami managementu, např. marketingový management, destinační management a revenue (yield) management. Marketingové řízení dané destinace je pro úspěch velmi důležité: „Turistická destinace potřebuje být odpovídajícím způsobem řízena, to znamená, že potřebuje management, který by ji řídil. S ohledem na tržní ekonomiku a její úzké propojení s marketingem by se mělo jednat o marketingový management.“ (Ryglová, 2009, s. 152) Propojení ekonomické úspěšnosti destinace s jejím marketingovým řízením se u nás začalo prosazovat zejména po politických a sociálně-ekonomických změnách po roce 1989. Uplatňování marketingového managementu v cestovním ruchu zahrnuje využívání nástrojů, technik a postupů marketingu, jako jsou např. strategické analýzy, marketingový mix (v cestovním ruchu se často využívá tzv. rozšířeného marketingového mixu, tj. produkt, cena, distribuce, propagace, balíčky služeb, programování, lidé, partnerství), segmentace trhu, životní cyklus produktu (destinace), tvorba image destinace, positioning, branding, systémy klíčových produktů nebo distribuční sítě. (Ryglová, Burian a Vajčnerová, 2011, s. 103-160) Přestože destinační management se v České republice teprve rozvíjí a stále zaostává za zeměmi západní Evropy, jeho správné zvládnutí je pro vývoj destinace velmi důležité. „Management destinace může být definován jako systém řídících dovedností a činností používaných při koordinovaném plánování a organizaci cestovního ruchu v určité destinaci, jehož základním předpokladem k úspěchu je partnerství, tzv. princip 3P – Public – Private – Partnership.“ (Ryglová, 2009, s. 154) Jedná se však nejen o spolupráci mezi veřejným a podnikatelským, ale i neziskovým sektorem, důležitou roli hrají zejména orga-

Teoretická část

23

nizace cestovního ruchu. Správně zvládnuté zásady destinačního managementu přináší jak spokojené zákazníky, tak ekonomické zisky a celkový rozvoj destinace. Revenue (yield) management můžeme definovat jako část managementu, která se zabývá plánováním a vytvářením obchodních strategií tak, aby i při nepříznivých podmínkách došlo k maximalizaci možného zisku. Zákazník se s ním může setkat např. formou slevy mimo sezónu, různých akčních nabídek, balíčků služeb apod. Účelem je zejména zvýšit obsazenost pokojů, sedadel apod. i v době nízké poptávky (fixní náklady zůstávají v tomto období stejné). „Cílem je rovnoměrnější využití stávající kapacity.“ (Ryglová, 2009, s. 50) Cestovní ruch patří k oblastem s poměrně vysokým poměrem zaměstnaných žen. V následující tabulce můžeme vidět, jak se vyvíjel počet žen a mužů zaměstnaných v cestovním ruchu v letech 2003 až 2010. Tab. 2 Počet zaměstnaných osob v cestovním ruchu (vlastní zpracování dle dat ČSÚ – Modul zaměstnanosti cestovního ruchu)

Rok

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Muži

89 151

89 837

92 332

90 379

89 088

93 731

92 735

89 878

Ženy

84 634

84 069

81 742

83 320

83 848

84 054

83 531

82 174

Celkem 173 785 173 905 174 074 173 698 172 936 177 785 176 265 172 052

Jak vidíme v této tabulce, počet žen zaměstnaných v cestovním ruchu je oproti jiným oblastem poměrně vysoký, přesto se však ve sledovaném období příliš nezměnil. Pravděpodobně je tato situace způsobena tím, že po období velkého rozmachu cestovního ruchu (na začátku 90. let) se už situace v této oblasti ustálila. Velký vliv na to má zejména zpřísnění podmínek pro provozování cestovních kanceláří a agentur - původně se jednalo o živnost volnou, pro jejíž založení stačilo splnit určité minimální podmínky, ta byla následně zákonem č. 159/199 Sb., o některých podmínkách podnikání v cestovním ruchu a jeho novelizací zákonem č. 214/2006 Sb., rozdělena na živnosti dvě – koncesovanou pro provozování cestovní kanceláře a vázanou pro provozování cestovní agentury. Tato skutečnost, spolu s celkovým zpřísněním podmínek pro podnikání v oblasti cestovního ruchu (např. definování pojmu „zájezd“, povinné smluvní pojištění proti úpadku a další), přispěla k tomu, že po sérii krachů cestovních kanceláří okolo roku 1997 se oblast cestovního ruchu u nás i nadále rozvíjí, ale již bez obřího nárůstu, jak tomu bylo právě na začátku 90. let. V současné době je pro cestovní ruch v ČR typické např.

Teoretická část

24

 „zlepšování kvality poskytovaných služeb,  rozvoj specifických forem turistiky (např. agroturistika, cykloturistika, kongresová turistika…),  cestovní kanceláře se specializují a zaměřují na tématickou turistiku a pasivní cestovní ruch,  lepší spolupráce mezi jednotlivými subjekty cestovního ruchu,  globalizace nabídky,  účast zahraničních společností (nadnárodní řetězce hotelů, franchising…),  důraz na region (podpora vzniku regionálních sdružení- vznik turistických informačních center apod.),  stále vyšší náročnost zákazníků na kvalitu služeb a dostupnost informací.“ (Ryglová, 2009, s. 23-24) Tyto trendy potvrzují i data získaná ČSÚ: např. počet hostů ubytovaných v hotelech nejvyšší kvality (označovaných 4 a 5 hvězdičkami) se v letech 2000-2011 více než zdvojnásobil, zatímco návštěvnost chatových osad a turistických ubytoven ve stejném období klesla o více než 20%. Výsledkem větší poptávky po ubytování v hotelech vyšších kategorií a vstupů zahraničních společností na český trh cestovního ruchu je pak i nárust počtu hotelů. (ČSÚ, 2012, viz tab. č. 10 a obr. č. 2 v příloze)

2.5 Kvalitativní výzkum Tato bakalářská práce je zpracována jako kvalitativní výzkum. Co přesně pojem kvalitativní výzkum zahrnuje? Jak uvádí Strauss a Corbinová (1999, s. 10): „Termínem kvalitativní výzkum rozumíme jakýkoliv výzkum, jehož výsledků se nedosahuje pomocí statistických procedur nebo jiných způsobů kvantifikace.“ Významný metodolog Creswell pak definuje kvalitativní výzkum takto: „Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách."(Creswell, 1998 in Hendl, 2005, s. 50) Kvalitativní výzkum se využívá zejména proto, že se tímto způsobem dá daná problematika zkoumat podrobněji a důkladněji s důrazem na osobní zkušenosti zúčastněných. „V neposlední řadě mohou kvalitativní metody pomoci získat o jevu detailní informace, které se kvantitativními metodami obtížně podchycují.“ (Strauss a Corbinová, s. 11) „Výhodou kvalitativního přístupu je získání hloubkového popisu případů. Nezůstáváme na jejich povrchu, provádíme podrobnou komparaci případů, sledujeme jejich vývoj a zkoumáme příslušné procesy.“ (Hendl, 2005, s. 53)

Teoretická část

2.5.1

25

Kvalitativní rozhovor

Rozhovor patří mezi základní metody kvalitativního sběru dat (společně s pozorováním a studiem dokumentů). Za jeho hlavní výhody můžeme považovat zejména možnost kontroly tazatele nad průběhem výzkumu, dále můžeme (na rozdíl od pozorování) zaznamenat i minulost a očekávanou budoucnost zkoumaného (např. prostřednictvím vyprávění dané osoby). Mezi nevýhody této metody patří vliv subjektivního pohledu (danou informaci získáváme prostřednictvím dotazovaného, je zkreslena jeho představou), vliv osobního setkání (lidé často při osobním setkání reagují a odpovídají jinak než např. při anonymním dotazníku) a nevhodnost některých kandidátů pro určité typy rozhovorů (např. pro narativní typ rozhovoru je nutné rozhovor provádět s komunikativním člověkem, který má dobré vyprávěcí schopnosti). V případě zkoumání určitého problému formou kvalitativního rozhovoru můžeme zvolit z několika základních variant rozhovoru, jak je uvádí Hendl (2005, s. 173-186):  strukturovaný rozhovor s otevřenými otázkami – skládá se z přesně formulovaných otázek, které se neliší dle dotazovaného;  rozhovor pomocí návodu - tazatel má předem připravený seznam témat a otázek, ale jejich pořadí a formulace může měnit v průběhu rozhovoru dle situace;  neformální rozhovor - využívá spontánního vytváření otázek v průběhu, např. během pozorování;  narativní rozhovor - v tomto případě je určen pouze předmět vyprávění, nepoužívají se předem připravené otázky, ale dotazovaný vypráví zcela volně;  fenomenologický rozhovor - klade důraz na podrobné rozebrání jednání dotazovaného v konkrétních situacích jeho života;  skupinový rozhovor, skupinová diskuze a vyprávění. V rozhovoru lze využít mnoho druhů otázek, které můžeme dělit podle různých kritérií, např. Hendl (2005, s. 167-168) je podle Pattona (1990) dělí následujícím způsobem: otázky vztahující se ke zkušenostem nebo chování, otázky vztahující se k názorům, otázky vztahující se k pocitům, otázky vztahující se ke znalostem, otázky vztahující se k vnímání a otázky demografické a kontextové.

Výzkum

26

3 Výzkum Pro vypracování praktické části bylo nutné si domluvit schůzky s manažerkami, které budou ochotné absolvovat anonymní polostrukturovaný kvalitativní rozhovor. Všechny informace získané v průběhu rozhovorů pak posloužily jako podklad pro vypracování kvalitativního výzkumu. Z důvodu zachování anonymity respondentek jsou ženy označeny v bakalářské práci jako respondentka č. 1 – 7. Výsledkem kvalitativního výzkumu jsou hypotézy, které mohou být dále použity jako podklad pro případný kvantitativní výzkum z této oblasti. Všem osloveným manažerkám kromě respondentky č. 7 byly na základě jejich projeveného zájmu výsledky kvalitativního výzkumu zaslány formou elektronické pošty.

3.1 Výzkumný vzorek Jako výzkumný vzorek jsem zvolila manažerky, které pracují na vyšších pozicích v oblasti cestovního ruchu. Každá z manažerek pracuje v cestovním ruchu jinak dlouhou dobu a na jiné pozici, stejně tak je rodinná situace každé z manažerek odlišná. Z toho důvodu bylo možné posoudit pozici ženy-manažerky v cestovním ruchu z různých úhlů pohledu a lépe stanovit hypotézy.

3.2 Výzkumná metoda Výzkumnou metodu jsem zvolila kvalitativní, což mi umožnilo se zaměřit na menší výzkumný vzorek, ale ten zkoumat hlouběji a podrobněji, než by tomu bylo u kvantitativního výzkumu. Výzkum byl proveden formou polostrukturovaného rozhovoru se zaměřením na pracovní zkušenosti respondentky, její názory na rozdíly v postavení žen a mužů na vyšších pozicích a na skloubení soukromého a pracovního života. Forma rozhovoru byla zvolena zejména proto, že umožnila případně upravovat otázky dle situace a důkladněji pochopit životní situaci a názory dotazovaných. Rozhovor probíhal následujícím způsobem – u respondentky č. 1 jsem z důvodu jejího vzdáleného bydliště využila prostředků moderních komunikačních technologií (konkrétně se jednalo o přímou internetovou komunikaci, která simuluje osobní nebo telefonický rozhovor), u respondentek č. 6 a 7 z důvodu jejich časové vytíženosti rozhovor proběhl po telefonu, u ostatních respondentek pak byla zvolena forma osobní schůzky. Na začátku jsem respondetky požádala o krátké představení a dále jsem pokládala předpřipravené otázky dle osnovy (viz příloha A). V průběhu rozhovoru jsem si dělala poznámky, zároveň jsem také (kromě telefonických rozhovorů a na základě svolení respondentek) rozhovory nahrávala pro pozdější možné přesné citování.

Výzkum

27

3.3 Výzkumné otázky V rámci kvalitativního výzkumu jsem se zajímala o zkušenosti žen-manažerek a jejich strategie pro skloubení osobního a pracovního života. Také jsem zkoumala, jak vidí postavení samy sebe a obecně žen na manažerských pozicích a jaké jsou dle jejich názoru rozdíly v přístupu k ženám a mužům. Definovala jsem dvě výzkumné otázky: 1. 2.

Jaké je postavení ženy na pozici manažerky? Jak lze zkombinovat role pracovní a osobní?, příp. Co podmiňuje úspěšné skloubení těchto rolí?

3.4 Respondentka č. 1 Tab. 3


Věk Rodinná situace Druh firmy Pozice ve firmě

31 let svobodná, bezdětná, nezadaná pobočka mezinárodního řetězce hotelů manažerka pro kongresovou klientelu (meetings, events)

Respondentka č. 1 pracuje v hotelu, který spadá pod velký mezinárodní řetězec. V oblasti cestovního ruchu se pohybuje již 9 let, s kongresovou turistikou má zkušenosti i z minulého působiště - původně pracovala v jiném hotelu spadajícím pod velký mezinárodní řetězec. Na svou současnou pozici nastoupila na základě doporučení od kolegů z minulého zaměstnání v době, kdy se otevíral nový hotel, jako nástupkyně ženy, která odcházela na mateřskou dovolenou. Náplní její práce je péče o kongresovou klientelu – pořádání meetingů, konferencí a dalších firemních setkání. Nejedná se o aktivní vyhledávání nových klientů, ale o realizování požadavků na základě zadané poptávky (příprava nabídky, smlouvy a dalších podkladů, obchodní podmínky pro danou akci, seznam úkolů pro další oddělení v hotelu). Podle jejího názoru je nejsložitější částí procesu domluva mezi jednotlivými odděleními a s klientem, aby vše proběhlo bez problémů. Poukazuje také na to, že se značně změnila situace od ekonomické krize, v dnešní době kvůli úsporným opatřením často tyto firemní akce zařizují lidé, kteří s tím nemají mnoho zkušeností (např. asistentky) a domluva je potom náročnější. Jaké vlastnosti a schopnosti jsou pro ženu na této pozici nejdůležitější, se dle názoru respondentky nedá jednoznačně stanovit, vše se odvíjí od velikosti hotelu a pracovního kolektivu. K nejdůležitějším však řadí jasnou představu o kvalitě služeb (tedy jak má co fungovat a jak má finální práce vypadat) a předchozí praxi v oblasti cestovního ruchu, pečlivost a schopnost organizace sám sebe: „Nemůžete organizovat ostatní, když neumíte zorganizovat sám sebe.“

Výzkum

28

Dále zdůrazňuje, že vše musí být přehledné, jasné, člověk nesmí zapomínat na detaily, je důležité mít vlastní systém (zejména proto, že často se řeší několik takových akcí najednou). Také je velmi důležitá přímost a nebát se konfrontace (ať už s klientem nebo s kolegy). „V tomhle oboru děláte hodně s lidma, takže tam je prostě nutné umět s nimi mluvit, najít nějaké řešení…. Trošku musí být člověk i ráznější.“ Co se týče vlastností, které by ji naopak mohly v práci nějakým způsobem brzdit, tak jí nejvíce překáží preciznost – tedy to, že chce, aby byly věci udělány určitým způsobem, a když někdo není schopný věci dělat tímto způsobem, může to vést k nespokojenosti. Na druhou stranu však podotýká, že na tuto otázku není schopná sama stoprocentně odpovědět, protože se člověk vidí jinak, než jako ho vidí okolí. Ze svého okolí pak uvádí jako příklad nedostatečnou průbojnost a nízkou psychickou odolnost vůči stresu, které jsou pro tuto pozici velmi důležité. Jako hlavní motivaci při postupu v kariéře uvádí finanční ohodnocení. Dále byl posun v její kariéře částečně dán vyvinutím situace – po určité době praxe a zkušeností „Člověk hledá něco, kde by to mohl nějak zúročit“. Také zdůrazňuje přístup k novým zkušenostem – „Čím víc na sebe vezmete zodpovědnosti, tím víc se naučíte, Vaše představy uvedete do praxe a zjistíte, jestli to tak opravdu funguje, máte větší možnost ovlivnit věci“. Nejvíce se jí na této vyšší pozici líbí to, že se s ní konzultují určitá rozhodnutí ve firmě a že se aktivně podílí na vývoji (částečně tak odpadá jen rutinní dělání úkolů zadaných nadřízeným). Na otázku, zda by její situace na této pozici byla jiná, kdyby byla muž, bez zaváhání odpovídá „Určitě!“. Rozdíly mezi muži a ženami na vyšších pozicích jsou dle jejího názoru hodně znát, i když se snaží si to tolik nepřipouštět. Ženy podle ní nejsou brány automaticky tak vážně jako muži a musí se více prosazovat, aby jejich názor byl vzat vážně. V této části rozhovoru respondentka také zmiňuje existenci tzv. old-boy´s network:„Oni mají tendenci víc držet pospolu, chodí spolu na fotbal, mají nějaký svůj humor, nějaký svoje témata a prostě řeší věci jinak než žena a často je tam vidět, že Vás neberou až tak vážně.“ Také si myslí, že kdyby byla muž, tak by měla jednodušeji získanou autoritu. „Nevím, jestli někdy ten muž tu ženskou respektuje úplně stejně jako jiného muže.“ I možnost dostat se na tuto pozici by byla lehčí, kdyby byla muž, ale zároveň poukazuje na to, že u určitých pozic by to bylo ještě těžší. Jako důvody, které ženy nejvíce odrazují při postupu v kariéře, uvádí těžkou slučitelnost s rodinným životem a psychickou i časovou náročnost neustálého dokazování (zejména mužům), že na to jako žena máte a že jste stejně dobrá jako oni. „Já si ani nemyslím, že nás vnímají jako méněcenné, ale v podstatě nemají k nám takovou tu autoritu a často si myslí, že věci prostě přeháníme a mají tendence Vás vidět podobně jako svoje partnerky…“ Také zmiňuje fakt, že od určitého věku je pro ženy mnohem těžší se dostat na určité pozice, protože se předpokládá, že budou zakládat rodinu a tím pádem budou práci moci věnovat méně času než muži. Zároveň tuto skutečnost částečně potvrzuje ve zkušenosti z vlastní kanceláře – muži mohou prakticky bez problémů strávit v případě potřeby v kanceláři třeba 12 hodin, ale pro ženu s dítětem je tato situace nemožná

Výzkum

29

a dá přednost pozici, na které má jistotu, že pracovní doba skončí v určitou hodinu a pak bude moci jít se věnovat své rodině. Tato situace pak může být vnímána také tak, že muž věnuje práci větší úsilí, i když tomu tak ve skutečnosti nemusí být. „Já osobně si myslím, že ta práce není až tak o tom času, že je to spíš o té kvalitě, ale hodně často je to vnímané takhle.“ Časová náročnost této pozice (a obecně jakékoliv pozice v cestovním ruchu) se dle respondentky výrazně liší podle toho, zda jde o vysokou nebo nízkou sezónu. Ve vysoké sezóně pak tráví v práci průměrně 10 hodin denně, 3-4 dny v týdnu, v nízké sezóně je to méně. Ke konci vysoké sezóny je pak občas nutné si vzít volno a pročistit si hlavu. Množství práce je dle respondentky natolik vysoké, že by v práci mohla trávit klidně 10-12 hodin denně, ale pak by už odvedená práce nebyla tolik kvalitní. Ve vysoké sezóně se může stát, že respondentce nezbývá čas na osobní život (i z důvodu únavy, práce je velmi náročná, častokrát se stává, že není čas ani na krátký odpočinek v průběhu dne, člověk se prakticky vůbec nezastaví), v tomto období se na něj ani příliš nesoustředí. Na druhou stranu si myslí, že se její práce dá skloubit s trvalým vztahem, vždy záleží na konkrétním člověku, jak se k tomu postaví. „Za normálních běžných podmínek si nemyslím, že by se měl člověk tady těch věcí vzdát.“ Ale sama připouští, že také záleží, v jaké konkrétní firmě člověk pracuje a jaké nároky má tato firma, stejně tak se ochota věnovat více času práci vyvíjí s věkem a změnou priorit: „Když jsem byla mladší, tak jsem to až tak neviděla, tak jsem tu práci brala mnohem jakoby… nechci říct vážnějc… ale bylo to pro mě… určitě jsem tam byla ochotná trávit víc času a bylo to pro mě jakoby důležitější paradoxně než teďkom, když už člověk si tak nějak udělá ty svoje priority…“ Také si myslí, že pozic, které by vyloženě způsobily rozpad vztahu, je málo, vždy záleží na osobnosti a přístupu každého člověka, zda je schopný oddělit čas pro pracovní a soukromý život. V budoucnu plánuje založit rodinu a jít na mateřskou, ale (i ze zkušenosti kolegyň a kamarádek) nechtěla by být doma s dítětem celé tři roky. Myslí si, že pokud je to možné, je dobré nastoupit např. po roce opět do práce, třeba na poloviční úvazek nebo s možností práce z domu. „Prostě si myslím, že je dobrý se zapojit zase znova zpátky do toho procesu.“ Zdůrazňuje zejména to, jak je obtížné se po třech letech vrátit na stejnou úroveň jako před porodem. „Většinou už to místo volné není, už s Váma nikdo nepočítá…“ Jako velký problém vidí absenci firemních školek. „To, co se mi v ČR moc nelíbí, je to, že Vám je nabídnuta možnost zůstat doma nějaký 3 roky, dostáváte peníze, z kterých v podstatě nemůžete vyžít a je to bráno jako benefit, přitom si myslím, že víc žen by ocenilo, kdyby dostávaly příspěvky na hlídání, kdyby byly firemní školky a kdyby bylo víc pozic na poloviční pracovní úvazek, kdyby jim byla dána větší možnost, jak to skloubit dohromady.“ Zároveň tvrdí, že dřívější nástup do práce může prospět jak matce, tak dítěti. Bydlí sama v pronajatém bytě, zatím dělá všechny domácí práce sama. Do budoucna (až bude mít rodinu) počítá s placenou výpomocí v této oblasti, chtěla by tak dát i šanci k přivýdělku např. studentce nebo starší paní.

Výzkum

30

Práce manažera v cestovním ruchu se podle respondentky liší od práce jiných manažerů zejména tím, že je zde vidět velký vliv sezónnosti a reakce na okolní vlivy. „Ten cestovní ruch reaguje v podstatě na všecko, co se děje v okolí, na tu ekonomickou situaci, na počasí, daně…“ Jakékoliv změny v životní úrovni, politické situaci, přírodní katastrofy, stávky leteckých společností a mnoho dalších faktorů pak výrazně ovlivňuje práci manažera v cestovním ruchu, který musí být hodně flexibilní a schopen rychle reagovat. Dá se také říci, že každý rok se začíná jakoby znovu od začátku, protože podmínky se mohly změnit a vytváření rozpočtů a plánů je ovlivněno tolika podmínkami. Důležité je tedy mít připravených více variant, rychle reagovat a nespoléhat na jednu osvědčenou. 3.4.1

Shrnutí

Respondentka, pracující na pozici manažerky pro kongresovou klientelu, považuje za nejdůležitější vlastnosti manažera v cestovním ruchu schopnost organizace a flexibility (schopnost reagovat na nenadálé situace). Myslí si, že v současné době (i když se situace oproti minulosti jistě zlepšila) jsou stále velké rozdíly v přístupu k ženám a mužům na vyšších pozicích, ženy musí stále dokazovat všem ve svém okolí, že svou pozici zvládnou a je pro ně těžké proniknout do zavedených struktur, kde vládnou muži. V oblasti skloubení pracovního a osobního života si myslí, že záleží vždy na konkrétním jedinci a jeho přístupu. Přesto však připouští, že v ČR stále chybí větší možnosti zapojení matek s malými dětmi zpět do pracovního procesu (např. firemní školky, možnost práce na poloviční úvazek nebo z domova apod.).




23 let svobodná, bezdětná, zadaná cestovní kancelář vedoucí prodejny

Respondentka č. 2 pracuje v pobočce cestovní kanceláře na pozici vedoucí prodejny. Na tuto pozici se dostala zhruba po roce práce v CK (předtím působila jako řadový prodejce zájezdů), celkově ve firmě pracuje necelé 3 roky, předtím studovala. V nejbližší době bude pravděpodobně povýšena na pozici zástupkyně vedoucí prodeje (tj. vedoucí všech prodejců po ČR). Vzhledem k nedávné svatbě a předpokládanému založení rodiny nadřízené je pak pravděpodobný postup přímo na pozici vedoucí prodeje. Z vlastností, které vedly k jejímu povýšení, uvádí trpělivost, poctivost a dobré odborné znalosti (znalost katalogů a destinací). Neuvědomuje si, že by

Výzkum

31

měla nějaké vlastnosti, které by ji v kariéře mohly zbrzdit. Povýšení respondentky byla spíše souhra okolností, nijak systematicky o něj neusilovala - byla povýšena jako náhrada za kolegyni, která přestoupila na jiné oddělení a vybrána byla i proto, že byla zaučená právě od odcházející kolegyně a měla tudíž dobrý předpoklad oddělení převzít bez větších problémů. Nemyslí si, že by k ní klienti nebo kolegové přistupovali jinak, kdyby byla muž. „Jediný co, tak třeba, že by si vedoucí třeba nebo náš ředitel se víc bojí chlapů, takže by si možná míň dovoloval, ale jinak takhle jako kolegové ne.“ Na druhou stranu zdůrazňuje, že právě její „ženské“ vlastnosti (zejména pečlivost a systematičnost v práci) jí v práci velmi pomáhají – jako příklad uvádí kolegu, se kterým spolupracuje: „Je tak strašně chaotickej a dělá hrozně moc věcí zároveň, takže je nedodělá stoprocentně.“ Důvodem, proč v porovnání s muži usiluje o vyšší pozice méně žen, je dle respondentky strach z rozhodování a možných následků rozhodnutí, tedy větší opatrnost. „Hlavně chlapi jsou víc ctižádostivější.“ V oblasti rozdělení času na pracovní a osobní život není respondentka příliš spokojená. Kdyby si mohla vybrat, trávila by v práci méně času. „Mohlo by to být i lepší, protože jsem vlastně v práci od rána až do večera, od půl deváté do půl šesté, takže prostě já nestíhám různý já nevím pošty, úřady, prostě nic takovýho a doma prakticky přijdu domů, najím se a jdu spát, protože jsem úplně hotová.“ Vzhledem k tomu, že v práci je neustále v kontaktu s lidmi a prakticky celý den s někým komunikuje, v soukromí pak chce mít hlavně klid a odpočinout si od mluvení, což občas vede k rozporům s přítelem, který naopak je v práci sám a chtěl by si večer povídat. Bydlí sama v pronajatém bytě, ale v nejbližší době se plánuje přestěhovat k příteli, který pracuje jako německy mluvící účetní (dříve pracovali společně v CK). Domácí práce dělá zásadně sama, maximálně s pomocí přítele, i do budoucna je proti placené výpomoci: „Já nemám ráda, když mi na moje věci sahá někdo cizí nebo prostě to uklidí jinak, než já chci.“ Skloubení této pracovní pozice s trvalým vztahem je podle respondentky možné, ale je to náročné, práce je totiž velmi časově náročná. Časová náročnost je celý rok velmi vysoká, ale v některých obdobích je to ještě horší – např. v lednu vychází nový katalog, konají se školení katalogu, veletrhy… „Takže my každej víkend jsme prakticky v práci a jedeme měsíc v kuse, takže to je prostě pro mě nejnáročnější měsíc.“ Naopak v hlavní sezóně už je situace klidnější, hlavně se prodávají last-minuty apod., ale není to tak vyčerpávající jako jindy. Do budoucna hodlá respondentka nastoupit na mateřskou dovolenou v klasické podobě, tedy na celou dobu být doma s dítětem. Je to zčásti dáno i situací ve firmě – není zde možnost nastoupit na poloviční úvazek – a náplní práce (velkou část tvoří přímý kontakt se zákazníky). „Máme třeba teď kolegyně, co třeba mají doma notebook, ale to jsou prostě kolegyně, co dělají produkci, čili ony ty zájezdy vymýšlí, i když to můžou dělat z domu, ale já nemám jak prodávat třeba z domu apod.“ Vedoucí pozice v cestovním ruchu se od vedoucích pozic v jiných odvětvích dle respondentky liší zejména širší zodpovědností. „Náš vedoucí jako kdyby

Výzkum

32

zodpovídá za dovolenou několika tisíců lidí. Účetní sice pošle třeba peníze někam jinam, tak se to vrátí zpátky, třeba omylem a tak, prostě my kdybysme poslali člověka místo k moři na lyže, tak by to byl trošku průser.“ Dále pak uvádí i vliv sezónnosti (např. „okurková sezóna“ v říjnu a listopadu, kdy je větší klid a menší poptávka v období mezi dvěma katalogy). Respondentka si myslí, že v cestovním ruchu obecně je těžší skloubit osobní a pracovní život než v jiných oborech: „Mám kolegyně samozřejmě, co přišly teďka po mateřské apod. a prostě musí mít zařízený hlídání, musí se prostě s manželem vystřídat všechno doma.“ Konkrétní náročnost skloubení osobní a pracovní role se pak samozřejmě odvíjí od konkrétní pozice, ale je to velmi těžké, nejvíce pak v letní sezóně zejména kvůli službám o víkendech (ranní odjezdy autobusů např. ve 2 hodiny ráno, páteční odpoledne strávené až do večera na parkovišti u odbavování autobusů, nonstop být na telefonu a notebooku…). „Teďka se to dá, ale v tom létě fakticky ty služby jsou jako docela mazec.“ 3.5.1

Shrnutí

Respondentka vidí ze své pozice vedoucí pobočky cestovní kanceláře jako velmi důležité vlastnosti pro práci v cestovním ruchu pečlivost, trpělivost a odborné znalosti. Myslí si, že konkrétně v cestovní kanceláři nejsou tak velké rozdíly v přístupu k mužům a ženám. Skloubení pracovního a rodinného života je podle respondentky velmi náročné. Vždy závisí na konkrétní náplni práce (u některých pozic je možné část práce vykonávat z domova, u některých to možné není), ale obecně je velmi důležité mít vše pečlivě naplánované a podpora a pomoc manžela.




56 let rozvedená, 2 dospělé děti cestovní agentura majitelka, manažerka

Respondentka č. 3 je majitelkou cestovní agentury, která působí na trhu již od roku 1996. Celý svůj život se pohybuje v oblasti cestovního ruchu (dříve jako průvodkyně, popř. pracovnice na pobočce CK) a v období po roce 1989 začala uvažovat o založení vlastní firmy. Zpočátku se agentura specializovala na lastminute zájezdy (což bylo v tehdejší době velmi ojedinělé), v dnešní době se nabídka rozšířila na široké spektrum zájezdů. Součástí agentury je také informační centrum, které poskytuje informace o atraktivitách v okolí, o právě konaných kulturních a společenských akcích a další služby.

Výzkum

33

Množství žen pracujících v cestovním ruchu je dle názoru respondentky vysoké. „V cestovním ruchu pracují převážně ženy, to je jasné, i co se týče jako i majitelů těch cestovních kanceláří, co já vím, tak jsou to, většinou jsou to ženy. Je to náročné, samozřejmě.“ Zároveň podotýká, že se většinou jedná o ženy rozvedené nebo žijící samy. „Ono to totiž vyžaduje v létě fakt strašně moc práce, takže od rána do večera, zvlášť teda když má někdo přímo cestovní kanceláře, takže ono potom už moc toho prostoru nezbývá na nějaké soukromí.“ Z vlastností, které jí nejvíce pomáhají v práci, zmiňuje jak pečlivost a trpělivost („Je to taková mravenčí práce docela.“), tak odborný přehled – nutnost často cestovat a mít v podstatě práci jako koníčka. Důležitá je také empatie vůči zákazníkům – poznat, co vlastně chtějí, navést je vhodným směrem a umět jim nabídnout odpovídající variantu – a houževnatost ve vztahu k práci (např. v létě je nutné počítat s tím, že je člověk v práci celý den a musí tak trochu upozadit svůj soukromý život). Naopak vlastností, která je pro práci v oblasti cestovního ruchu nevhodná, je dle respondentky určitě netrpělivost (zejména vidina rychlého úspěchu bez práce). Základem je práce s lidmi, takže je nutné mít pozitivní vztah k lidem a komunikační schopnosti. Hlavním motivem otevření vlastní agentury (namísto toho pracovat v některé již existující jako řadový zaměstnanec) byla představa dobrého spojení práce a péče o rodinu: „Ten můj první dojem byl ten, že jsem si říkala, budu to mít, protože nedaleko bydlím, budu to mít blízko, budu se věnovat rodině a budu dělat to, co mě baví.“ Nakonec se však ukázalo, že práce byla mnohem náročnější, než respondentka předpokládala. Dalším motivem pak byla možnost „být svým vlastním pánem“, tedy nemuset nikoho poslouchat. Důvodem, který ženy vede k samostatnému podnikání nebo postupování na vyšší pozice, je podle respondentky vrozená aktivita žen a vidina možnosti lépe skloubit práci a rodinu (možnost si čas naplánovat podle svých potřeb). Naopak ženy od vidiny takové kariéry odrazuje zejména to, že to chce velkou odvahu. „Kdysi to bylo velice jednoduché, protože kdysi dávno to bylo tak, že lidé měli peníze, a když to tak řeknu, moc je neměli za co utratit… Byl hlad po tom. Postupně se to mění, však víte, že dneska máte strašně moc reklamy, všichni všechno nabízí a už nejsou ti kupující.“ Myslí si, že její situace by nebyla jednodušší, kdyby byla muž – ženy jsou podle ní schopnější ve vyjednávání a domlouvání. Jediné, v čem by mohla být pro muže výhoda, je podle respondentky to, že obecně v cestovním ruchu pracují více ženy, ale také jako klienti častěji přicházejí ženy, a šarmantní muž by pak měl možná více klientek. „To by mohlo být pro ty ženy zajímavé.“ Bydlí sama, ani v době, kdy byly děti mladší, nevyužívala žádných placených služeb, vše zvládala s pomocí tehdejšího manžela a dětí (byly vychovávány směrem k samostatnosti). „Je to lepší, když ty děti už jsou větší.“ Podle jejího názoru je ideální varianta taková, pokud má ženy děti na dnešní dobu poměrně brzy (po 20. roce věku), dokud jsou děti malé, tak se jim intenzivně věnuje, a až trochu odrostou, začne řešit svou kariéru.

Výzkum

34

Hlavní rozdíl mezi prací v cestovním ruchu a jiných oblastech vidí zejména v tom, že se jedná o práci s lidmi a ve velké zodpovědnosti (klienti dávají velké množství peněz, je tedy nutné působit seriózně). 3.6.1

Shrnutí

Respondentka, pracující jako majitelka a manažerka cestovní agentury, vidí jako nejdůležitější pro svou práci schopnost práce s lidmi a odborné znalosti spojené s nadšením do práce. Přestože cestovní ruch je oblast, kde pracuje velké množství žen, myslí se, že v oblasti cestovních kanceláří a agentur není tak velký rozdíl v tom, jestli je žena nebo muž. Vzhledem k velké náročnosti práce v cestovním ruchu přiznává, že je velmi obtížné skloubit rodinný a pracovní život, vždy je důležité mít podporu v rodině. Jako ideální variantu skloubení rodinného a pracovního života vidí mít děti dříve, než je v dnešní době zvykem, a kariéru začít budovat, až budou děti větší.




47 let svobodná, bezdětná, nezadaná penzion vedoucí reklamního oddělení

Respondentka č. 4 pracuje v menším penzionu, má na starosti hlavně aktivity spojené s propagací a reklamou, ale často dělá i jiné aktivity spojené s chodem penzionu (např. služba na recepci), stejně jako ostatní zaměstnanci: „My jsme takový prostě malý penzion, takže v něčem trošku i všichni dělají všechno.“ Dále využívají služeb brigádníků – většinou studentů – např. na úklid. To vše je dáno jak velikostí, tak druhem penzionu – jedná se o penzion, který vznikl v souvislosti s fungováním neziskové organizace, která se zabývá aktivitami pro studenty vysokých škol spojenými s křesťanstvím. Respondentka původně vystudovala architekturu a po jiných pracovních zkušenostech se po r. 1989 začala na plný úvazek věnovat práci ve výše zmíněné neziskové organizaci. Před 10 lety pak nezisková organizace získala možnost zakoupit budovu, kde penzion sídlí, dříve v budově pravděpodobně bylo školicí středisko, takže zde byly jak kancelářské a konferenční prostory, tak několik pokojů. Penzion tak v podstatě vznikl jako budoucí možný zdroj příjmů pro financování chodu budovy (v budově se dále konají různé vzdělávací a společenské akce, zejména pro studenty). Vzhledem k blízkosti výstavního prostoru, kde se často konají profesní veletrhy, tvoří velkou část klientů právě lidé, kteří jsou zde na služební cestě. Mnoho klientů se také rádo vrací. V současné době se staví vedle penzionu nová budova a plánuje

Výzkum

35

se rozšíření penzionu, v souvislosti s tím se plánuje vedení penzionu také více zaměřit na propagaci a přilákání více zákazníků v období letních prázdnin. Z vlastností, které jsou potřeba pro vedoucí práci v cestovním ruchu, vyzdvihuje zejména všestrannost (musí zvládat jak ekonomické záležitosti a plánování, tak i vedení lidí). Dle jejího názoru je pro úspěch penzionu nutné vytvořit kolektiv lidí s různými vlastnostmi, kteří se budou vzájemně doplňovat („Já si myslím, že v tom penzionu například je potřeba, aby bylo několik typů lidí.“) a dodržovat určitý standard služeb: „ Tím, že prostě tady třeba pracuje více lidí, tak není vůbec problém, aby ten standard šel dolů.“ Hosté si pak nejvíce v penzionu cení vlídného přístupu personálu, čistoty a příjemného prostředí. Obecně pro práci v ubytovacím zařízení je tedy dle respondentky důležitá komunikativnosti a dobré chování k hostům. Naopak problémovou vlastností pro práci v cestovním ruchu pak může být nedůslednost (zejména nedostatečné nebo nekvalitní plnění pracovních úkolů). Vzhledem k menšímu pracovnímu kolektivu a osobním vztahům mezi jednotlivými pracovníky se zde příliš neklade důraz na vztah nařízený-podřízený: „Asi se to moc neřeší, spíš se jakoby řeší, co má kdo na starosti, aby věci fungovaly tak, jak mají.“ Stejně tak si nemyslí, že by byla její pracovní situace jiná, kdyby byla muž (je to dáno i tím, že v kolektivu jejích nejbližších spolupracovníků jsou jen ženy). Zároveň ale souhlasí s tím, že ženy jsou v práci pečlivější než muži. „Myslím si, že na tuhle práci ženské jsou… nejsou špatné.“ Jako příklad uvádí kolegu, který měl před ní na starosti oblast propagace: „Tu reklamu předtím přede mnou dělal jeden kolega, kterej potom začal pracovat někde jinde, a on byl mnohem schopnější než já… ale myslím si, že byl méně důsledný a že v něčem někdy mu některý drobnosti třeba utekly. Já si osobně obecně myslím, že muži jsou takoví víc… jako, že ty detaily tolik neřeší.“ Respondentka svou prací doslova žije, její osobní a pracovní život jsou tedy úzce provázány, nemá potřebu práci a soukromí příliš oddělovat. „Člověk to zas úplně nevnímá až tak vždycky jako, že je to práce nebo jako povinnost…. Že tím člověk možná tak trochu víc jakoby žije.“ S časovým rozvržením je spokojená, zbývá jí i dost času na koníčky (např. sport nebo cestování). Souhlasí s tím, že práce v cestovním ruchu je časově i psychicky náročná a je těžké ji skloubit s rodinným životem. Důležité je tak tuto práci opravdu chtít dělat, protože ani finanční ohodnocení není výrazně vysoké. „To asi velká motivace není. A protože ta práce je fakt náročná… Ono se to nezdá, ale prostě to je furt jako něco.“ Bydlí sama v družstevním bytě, domácí práce si dělá sama, nevyužívá žádných placených služeb ani to neplánuje. „Vzhledem k tomu, jak malý byt mám, tak to asi není ani potřeba.“ Hlavní odlišností práce na vedoucí pozici v cestovním ruchu je dle respondentky nutnost všestrannosti a flexibility (důležitá je schopnost přizpůsobit se aktuální situaci, být v obraze a reagovat na různé problémy). „No já si myslím, že právě ten vedoucí musí být takový všestranný a takový pružný a prostě akční.“

Výzkum

3.7.1

36

Shrnutí

Respondentka (vedoucí reklamního oddělení v menším penzionu) považuje za vlastnosti důležité pro práci na vedoucí pozici v cestovním ruchu zejména všestrannost a flexibilitu. Obecně pro práci v cestovním ruchu je podle ní důležitá schopnost jedna s lidmi a důslednost. Myslí si, že na její pozici není až tak velký rozdíl, jestli je žena nebo muž, ale zdůrazňuje, že ženy jsou v práci pečlivější, což pro ně může být výhodou. Myslí si, že práce je časově i psychicky náročná a není lehké ji skloubit s rodinným životem, a proto je důležité, aby ji člověk dělal s nadšením.




30 let svobodná, bezdětná, zadaná hotel ředitelka

Respondentka č. 5 pracuje na pozici ředitelky hotelu, který si zakládá na luxusní úrovni ubytování a poskytování nadstandardních služeb. Je absolventkou právnické fakulty, poté získala tituly JUDr. a PhD. Kromě práce v hotelu ještě externě vyučuje na různých vysokých školách. K práci v hotelu se dostala náhodou, po absolvování právnické fakulty a několika pracovních zkušenostech v různých firmách i u soudu vyhrála výběrové řízení - na pozici nastoupila velmi mladá (ve 26 letech) díky tomu, že majitel dává šanci mladým lidem. „Do své funkce jsem nastoupila v období velmi silné krize, takže jsem ten hotel dostávala z velmi náročné situace a teď bych řekla, že sklízím tak nějak ovoce.“ Nejnáročnější částí je pro ni práce s lidmi, ve které se stále učí něco nového. Zdůrazňuje, že sice může svým zaměstnancům dát instrukce, jak se např. chovat k hostům, ale nikdy už nemá jistotu, že to tak opravdu udělají a myslí si, že v dnešní době je málo kvalitních zaměstnanců. Mezi vlastnosti a schopností, které jí v práci nejvíce pomáhají, řadí pracovitost, schopnost diplomatického jednání, inteligenci, cílevědomost a schopnost vést lidi. Naopak z vlastností, které by ji mohly v práci nejvíce brzdit, zdůrazňuje zbrklost. „Protože mám ráda udělané věci teď, nejlépe už půl hodiny předtím měly být hotové, takže si myslím, že bych měla někdy zvolnit, zpomalit a možná by ta efektivita byla lepší.“ Ve své práci využívá jak své vzdělání - zejména v tom, že jí pomáhá se orientovat při uzavírání smluv a podepisování dokumentů, což jí dává výhodu oproti manažerům, kteří se v této oblasti neorientují – tak zkušenosti s vedením lidí (dříve pracovala ve firmě, kde měla na starosti maloobchodní prodej). Nejvíce se však dle vlastních slov naučila praxí: „Člověk se pořád tou praxí učí.“

Výzkum

37

Momentálně je ve své práci spokojená a nemá v úmyslu ji v nejbližší době měnit, na druhou stranu nevylučuje, že do budoucna taková situace nastane: „Život je o nabídkách, každopádně také se domnívám, že nelze na jednom místě strávit celý život nebo do konce života, to znamená, že určitě možná v budoucnosti někdy zaměstnání změním, ale momentálně to tak neplánuju.“ Myslí si, že by byla její situace určitě jiná, kdyby byla muž: „Do své funkce jsem nastupovala mladá, nastupovala jsem jako ne úplně nevýrazný člověk, jsem blondýna, jsem žena, takže spousta aspektů je, které mně nehrály do karet, ale zase si myslím, že těmi svými znalostmi, vědomostmi a tou pílí, co jsem v podstatě chtěla na sobě pracovat, tak si myslím, že spoustu lidí klamu vzhledem a spousta lidí je třeba překvapená, že jsem schopná zvládat různé věci.“ Rozhodně souhlasí s tím, že by k ní lidé přistupovali jinak, kdyby byla muž. „Myslím si, že občas ty ženy mají nevýhodu, ale zase jak kdy, v jakých situacích.“ Na rozdíl od ostatních respondentek si nemyslí, že by ženy něco odrazovalo od dosažení manažerských pozic a postupování v kariéře. „Je to o tom člověku, jaký je. Takže pokud je člověk cílevědomý, pracovitý a chce prostě nějaké pozice v životě dosáhnout, tak jí dosáhne, protože vše, co chceme, si myslím, že můžeme dosáhnout. A když někdo takový není a netouží po tom, tak o to nemá asi zájem.“ Dle jejího názoru je tedy jedno, jestli se jedná o muže nebo ženu, touha po kariérním růstu je spíše charakterová záležitost bez ohledu na pohlaví jedince. Přestože v práci tráví hodně času, neměnila by. „Já si myslím, že všechno, co je dobré, tak je náročné.“ Myslí si, že pokud chce člověk něčeho dosáhnout, musí tomu něco obětovat, i v oblasti soukromí nebo trávení volného času. Bydlí s přítelem, který podniká (má cateringovou firmu). Pro úklid a jiné domácí práce využívá placených služeb, protože nechce svůj volný čas trávit úklidem, ale spíše nějakou relaxační aktivitou nebo s přítelem. Do budoucna má v plánu založit rodinu, ale zatím neví kdy. Ve chvíli, kdy bude mít dítě, ale počítá i se zapojením do pracovního procesu. „Určitě bych se tomu dítěti chtěla věnovat, ale neznamená to to, že bych v podstatě skončila svůj život a obětovala se dětem, to nechci, i když je budu samozřejmě milovat.“ Myslí si, že by nebyl problém skloubit péči o dítě a současnou pracovní pozici – velká část práce spočívá v kontaktu s hotelem, pro práci využívá zejména telefon a počítač a ani vedení by určitě nemělo problém s tím, kdyby u toho měla v blízkosti dítě. „Určitě to není jednoduché, ale myslím si, že se dá všechno skloubit a určitě svůj pracovní život nechci skončit tím, že půjdu na mateřskou.“ Práce manažera v cestovním ruchu se podle ní příliš neliší od práce manažera v jiném odvětví, základní principy zůstávají stejné: „Co se týká řízení firmy a zaměstnanců, tak si myslím, že je to v každé té firmě úplně stejné… Ty aspekty toho vedení, řízení a ty postupy a ty procesy jsou podobné.“ Souhlasí však s tím, že je práce ovlivněna sezónními výkyvy, období vyšší obsazenosti jsou pak velmi náročné pro všechny zaměstnance hotelu.

Výzkum

3.8.1

38

Shrnutí

Respondentka pracující jako ředitelka hotelu vidí jako důležité pro vedoucí pozice v cestovním ruchu pracovitost, cílevědomost a schopnost práce s lidmi. Myslí si, že by její situace byla určitě jiná, kdyby byla muž (i v přístupu okolí), na druhou stranu však zdůrazňuje, že touha po kariérním postupu je spíše záležitostí charakteru než pohlaví. Skloubení pracovního a rodinného života na manažerské pozici v cestovním ruchu podle ní není jednoduché, ale dá se zvládnout (člověk ale musí chtít, je možné si situaci ulehčit např. využívat placených služeb).




48 let vdaná, 2 děti (23 a 9 let) cestovní kancelář majitelka, manažerka

Respondentka č. 6 je majitelkou cestovní kanceláře, která pořádá vlastní lyžařské zájezdy a zprostředkovává mnoho dalších zájezdů. V oblasti cestovního ruchu se pohybuje celý svůj život, nejdříve pracovala jako průvodce, a ihned po r. 1989 se rozhodla, že chce pracovat „sama na sebe“ a založí si vlastní CK. Vlastnosti a schopnosti, které ve své práci nejvíce využívá, jsou pečlivost, důslednost, komunikativnost a odborné znalosti (zejména jazykové a geografické). Problémem pro tuto práci může dle jejího názoru být, pokud někdo není komunikativní nebo nemá vztah k cestování. Myslí si, že by její situace byla možná trochu jiná, kdyby byla muž, ale u menší firmy v tom podle ní není až takový rozdíl. Důvody, které podle ní nejvíce odrazují ženy o budování kariéry v cestovním ruchu, jsou zejména složité skloubení práce s rodinným životem a chybějící odvaha nebo finanční prostředky. Dříve podle ní bylo horší práci zkombinovat s rodinným životem (v začátcích pracovala 10-11 hodin denně), ale v dnešní době už má zavedený svůj systém, se kterým je celkem spokojená a myslí si, že pracovní a osobní život má v rovnováze. Množství času, který může věnovat rodině, se výrazně liší dle období: přes letní sezónu je pracovně více vytížená, naopak jindy může být více s rodinou. Bydlí s rodinou, o domácí práce se dělí s manželem (který podniká v oblasti realit), ale využívá i placené úklidové služby. Placené hlídání dětí naopak nikdy nevyužívala ani to neplánuje. Práce manažera v cestovním ruchu se dle respondentky liší od jiných oblastí zejména sezónními výkyvy a stresy, které vyplývají z vysoké psychické nároč-

Výzkum

39

nosti (hlavně z nutnosti velmi rychle a flexibilně reagovat na jakékoliv změny – kurzové rozdíly, mimořádnosti v politice i ekonomice apod.). 3.9.1

Shrnutí

Respondentka č. 6 (majitelka cestovní kanceláře) považuje za nejdůležitější vlastnosti pro tuto práci zejména komunikativnost a vztah k cestování a s ním související znalosti. Myslí si, že by její situace mohla být jiná, kdyby byla muž, ale zároveň podotýká, že v menší firmě by pravděpodobně rozdíl nebyl tak velký. Skloubení pracovního a rodinného života při práci na vedoucí pozici v cestovním ruchu je podle ní náročné (je to i jeden z důvodů, který ženy od budování kariéry v cestovním ruchu odrazuje), ale dá se zvládnout, pokud si člověk vytvoří svůj systém a využije podpory manžela, popř. i placených služeb.




46 let vdaná, 2 děti (24 a 21 let) hotel ředitelka

Respondentka pracuje jako ředitelka horského wellness hotelu. Dříve pracovala jako recepční v hotelu (na této pozici působila 12 let), když děti dospěly, hledala něco náročnějšího, co by jí dalo nějakou novou zkušenost, a tak si podala přihlášku do výběrového řízení na pozici ředitelky hotelu. V té době začala pracovat v hotelu, kam ji majitel přijal, protože neměl přesnou představu o fungování hotelu a ona byla ochotná přijmout nižší plat než zkušení manažeři-muži. Má ekonomické vzdělání, což jí v práci mnohokrát pomohlo. Později si dodělala i vyšší hotelovou školu, přestože si myslí, že vzdělání v oblasti cestovního ruchu není pro ředitelku hotelu nezbytné, stačí, když má schopný tým pracovníků s potřebnými znalostmi. Pro svou práci považuje za nejdůležitější vlastnosti a schopnosti trpělivost, umění jednat s lidmi, tvrdost sama na sebe a vstřícný přístup ke klientům při jednání. Problematická naopak může být neprůbojnost, se kterou sama respondentka poměrně dlouho bojovala, ale dnes už ji částečně překonala. Přístup k ženám a mužům na manažerských pozicích je dle názoru respondentky značně odlišný – muži to mají určitě jednodušší, k ženám se často při jednáních přistupuje s despektem. Rozdíl je i ve výši platu – u žen se předpokládá, že nejsou hlavními živitelkami rodiny, že tedy plat tolik nepotřebují, a proto častokrát dostanou nižší ohodnocení než muži. Respondentka si myslí, že ženy jsou v práci velmi schopné – dokonce tvrdí, že ženy jsou v tomto oboru lepší než muži, ale nikdo to nevidí.

Výzkum

40

Hlavním důvodem, který podle respondentky odrazuje ženy od budování kariéry v cestovním ruchu, je náročnost (psychická i časová) a problematické skloubení s rodinným životem. Z vlastní zkušenosti uvádí, že nejvíce času tráví v práci, když ostatní mají volno – víkendy jsou tak náročnější než všední dny, na Vánoce je vždy v hotelu a je to jedno z nejnáročnějších období… Člověk si podle ní musí stanovit, jestli je ochotný to vše podstoupit. Hlavním předpokladem pro úspěšné skloubení práce a rodiny je pak podpora a pomoc rodiny (bez ní to nejde). Na druhou stranu zdůrazňuje výhody svého zaměstnání – nadstandardní finanční ohodnocení, možnost částečné úpravy pracovních úkolů dle potřeby (např. teď byla na operaci nohy, a protože většina její práce spočívá v práci na počítači, nemusela čerpat nemocenskou, což by pro ni znamenalo finanční ztrátu, ale mohla pracovat i s omezenou pohyblivostí). Bydlí s rodinou (obě děti teď studují VŠ a jsou většinu času mimo domov, manžel pracuje v oblasti veřejné dopravy). V současné době ani nikdy v minulosti nevyužívala placených služeb na úklid nebo hlídání dětí - když byly děti malé, pracovala jako recepční a nebylo to tak časově náročné, takže zvládla všechno sama jen za pomoci manžela. Obecně si myslí, že systém práce na směny (např. 12 hodin v kuse a pak volno) je pro skloubení práce a rodiny vhodnější než klasický model 8h denně v zaměstnání, protože člověk má ve volných dnech více času věnovat se dětem. Základním rozdílem mezi prací manažera v cestovním ruchu a v jiném odvětví je dle názoru respondentky nutnost absolutní flexibility – v jiných odvětvích je práce více časově vymezená, v cestovním ruchu je nutné aktuálně reagovat dle často se měnící situace. 3.10.1

Shrnutí

Respondentka, která pracuje jako ředitelka hotelu, považuje za nejdůležitější schopnosti pro svou práci trpělivost a umění jednat s lidmi. Vidí velké rozdíly v přístupu k ženám a mužům na vysokých pozicích, zejména v platovém ohodnocení. Myslí si, že při její práci je velmi obtížné skloubit pracovní a rodinný život člověk si musí velmi pečlivě rozmyslet, jestli je ochotný to podstoupit, nezbytná je podpora rodiny.

3.11 Stanovení hypotéz a doporučení pro budoucí manažerky Většina respondentek je přesvědčena, že situace žen a mužů na manažerských pozicích v oblasti cestovního ruchu je rozdílná (zejména v oblasti hotelů; v oblasti CK a CA je situace vzhledem k častějšímu výskytu menších firem poněkud rozdílná). Přesto, že dle oficiálních zásad by ženy měly mít stejné podmínky jako muži, často se k nim přistupuje jinak než k mužům na stejných pozicích. Tento rozdílný přístup se projevuje jak v odlišném platovém ohodnocení, tak v těžším prosazování vlastního názoru nebo nutnosti více obhajovat svá rozhod-

Výzkum

41

nutí. Dá se tedy usuzovat, že situace žen a mužů na manažerských pozicích v cestovním ruchu je odlišná a pro ženy obtížnější a náročnější, je tedy nutné s těmito podmínkami předem počítat a nenechat se jimi odradit při postupu na vyšší pozice. Naopak se nedá jednoznačně stanovit, jaké strategie skloubení osobního a pracovního života jsou pro ženy pracující na vysokých pozicích v cestovním ruchu nejvhodnější. Každá z respondentek volí jiné metody – některé využívají placených služeb (např. úklidová služba), aby měly více možností se ve svém volném čase věnovat rodině, jiné si naopak všechny domácí práce dělají samy. V oblasti péče o dítě žádná z respondentek neplánuje využívání placené výpomoci, chtějí vše zvládat samy nebo s pomocí partnera. Jedna z respondentek pak doporučuje budoucím manažerkám model, kdy žena má dítě v poměrně brzkém věku, stráví s ním maximální možné množství času v nejútlejším věku a kariéru začne budovat ve chvíli, kdy dítě odroste. Zejména mladší respondentky žijící ve velkých městech (konkrétně respondentky č. 1 a 5) plánují i po založení rodiny pokračovat v kariéře. Můžeme tedy pozorovat vliv západního stylu životu a fenoménu dřívějšího návratu matek malých dětí zpět do pracovního procesu. Na základě zkušeností respondentek se dá tedy říci, že pro skloubení osobního a pracovního života je nutné toto skloubení opravdu chtít (být o něm stoprocentně přesvědčena, tedy být si jistá, že chci v práci pokračovat i za cenu omezení některých částí osobního života jako např. trávení volného času) a důkladně se na něj připravit (zejména si důkladně rozmyslet, co jsou ochotny obětovat), zároveň je také důležité mít výborné rodinné zázemí, zejména ochotného partnera či manžela, který je schopen se podělit o péči o domácnost či děti a bude ochoten tolerovat partnerčino/manželčino náročné povolání. 3.11.1

Shrnutí

Ná základě sedmi kvalitativních rozhovorů můžeme říci, že postavení ženy na pozici manažerky v cestovním ruchu je dosti odlišné od postavení muže (jako příklad lze uvést např. to, že ženy mívají často nižší platové ohodnocení než muži na stejných pozicích). Přesto, že záleží zejména na schopnostech, vlastnostech a dovednostech konkrétního jedince, k ženám se často přistupuje jinak než k mužům a ony si své postavení musí více obhájit, jejich názor mívá menší váhu a musí za své postavení více bojovat. Přesto, že není možné přesně stanovit ideální strategii pro skloubení osobního a pracovního života, budoucím manažerkám lze doporučit zejména dostatečně si promyslet založení rodiny a naplánovat předem přesné rozdělení úkolů a povinností souvisejících jak s péčí o dítě, tak s péčí o domácnost (úklid apod.). Samozřejmě je nutné zůraznit, že mnoho událostí se nedá předem naplánovat, a v takové situaci je zejména důležité, aby manažerka měla podporujícího a chápajícího partnera/manžela, který jí v takovém případě bude nápomocen.

Diskuze

42

4 Diskuze Cílem této bakalářské práce bylo zmapování situace žen na pozici manažerky v oblasti cestovního ruchu formou kvalitativního výzkumu. Podkladem pro výzkum byly kvalitativní rozhovory se sedmi manažerkami, na jejichž základě byly stanoveny hypotézy (které mohou být dále použity a zkoumány v kvantitativním výzkumu) a doporučení pro budoucí manažerky. Vzhledem k absenci odborné literatury týkající se problematiky žen-manažerek v cestovním ruchu může být tato bakalářská práce považována za prvotní náhled na tuto problematiku. Poznatky získané formou výzkumu pak mohou být dále využity jako podklad pro další výzkumy, popř. mohou posloužit jako inspirace a zdroj doporučení pro budoucí manažerky či pracovníky, kteří s ženami na manažerských pozicích v cestovním ruchu komunikují a pomáhají jim zvládat jejich náročné povolání (např. pracovníci psychologických poraden, koučové apod.). Cílovou skupinou respondentek byly ženy na různých manažerských a vedoucích pozicích v oblasti cestovního ruchu. Ženy na různých pozicích a s odlišným pracovním i osobním zázemím byly osloveny zejména proto, aby výzkumný vzorek poskytl různorodé informace a problematika tak mohla být zachycena z více úhlů pohledu. Čtyři respondentky pracují v hotelu či penzionu, další tři v cestovní kanceláři nebo cestovní agentuře. Každá z nich má odlišné pracovní zázemí (např. počet podřízených zaměstnanců) i předchozí pracovní zkušenosti (tedy i způsob, jakým se dostaly právě na tuto pozici). Stejně tak rodinná situace a věk každé z respondentek jsou odlišné – čtyři z nich jsou svobodné (z toho dvě ve věku 31 a 47 let v době konání rozhovoru nezadané, další dvě jsou ve věku 23 a 30 let), jedna rozvedená (ve věku 56 let, s již dospělými dětmi) a dvě vdané (jedna z nich ve věku 46 let s dospělými dětmi, další ve věku 48 let s jedním dospělým dítětem a druhým ve věku devět let). Byly stanoveny dvě výzkumné otázky, a to: „Jaké je postavení ženy na pozici manažerky?“ a „Jak lze zkombinovat role pracovní a osobní?, příp. Co podmiňuje úspěšné skloubení těchto rolí?“. Většina oslovených žen si myslí, že být ženoumanažerkou je poměrně obtížné a tvrdí, že jejich postavení by bylo odlišné, kdyby byly muži. Přesto však některé z nich vyzvdvihují ženy jako lepší manažerky, protože jsou dle jejich názoru pečlivější a schopnější se na věcech domluvit než muži. Některé z nich poukazují na rozdílný přístup kolegů a klientů než k manažerům-mužům, přesto se však většina shodne na tom, že záleží zejména na osobnostních rysech jednotlivých manažerů či manažerek. Přestože názory a zkušenosti jednotlivých manažerek se v odpovědích značně lišily, všechny oslovené ženy se shodly na tom, že skloubení práce na vyšších pozicích v cestovním ruchu s osobním životem je časově i psychicky náročné. Strategie, pomocí kterých je toto skloubení možné, se pak u jednotlivých respondentek odlišovaly, většina z nich se však shodla na tom, že nejdůležitějším faktorem je mít podporující a tolerantní rodinné zázemí. Zatímco některé z respondentek využívají výpomoci formou placených služeb (zejména v oblasti úklidu), jiné jsou v této oblasti více konzervativní a všechny domácí práce si dě-

Diskuze

43

lají samy. Část respondentek se také shodla na tom, že právě obtížné skloubení pracovního a rodinného života je jedním z důvodů, který některé ženy odrazuje od usilování o vyšší pozice. Problematice žen na manažerských pozicích se věnuje velké množství literatury a na toto téma bylo provedeno množství výzkumů, přesto však žádný z nich nebyl zaměřen přímo na problematiku žen-manažerek v oblasti cestovního ruchu. Z toho důvodu není možné porovnat výsledky výzkumu s dalšími autory. Přesto však můžeme pozorovat shodu v některých aspektech s výzkumy provedenými obecně na téma ženy v managementu. Jedná se např. o rozdíly v platovém ohodnocení a rozdílný přístup k ženám-manažerkám než mužůmmanažerům, které pozorovaly už Radka Dudová, Alena Křížková a Drahomíra Fischlová ve výzkumu Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR z roku 2006 a Alena Křížková ve výzkumu Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání z roku 2007.

Závěr

44

5 Závěr V bakalářské práci se věnuji problematice žen na manažerských pozicích v cestovním ruchu. Problematika žen na manažerských pozicích je velmi aktuální, věnuje se jí velké množství literatury, na druhou stranu oblast žen na manažerských pozicích konkrétně v cestovním ruchu ještě příliš prozkoumána není. Aktuálnost problematiky potvrzují kromě množství výzkumů na toto téma i mnohé nové legislativní prvky, které mají za cíl zrovnoprávnění pozice žen a mužů nejen na manažerských pozicích. Pro prozkoumání dané problematiky byla využita forma kvalitativního výzkumu. Podkladem byly polostrukturované kvalitativní rozhovory se sedmi manažerkami působícími v oblasti cestovního ruchu, otázky byly zaměřené zejména na témata „rozdílnost v řízení u žen a mužů“ a „skloubení pracovního a rodinného života“. Výsledkem výzkumu je stanovení hypotéz a doporučení pro budoucí manažerky, jaký je rozdíl v přístupu k ženám a mužům na manažerských pozicích a jaké je vhodné zvolit strategie pro lepší skloubení pracovního a osobního života. Hypotézy pak mohou být dále zkoumány v rámci kvantitativního výzkumu. Výzkumem bylo zjištěno, že pozice žen a mužů na manažerských pozicích je i přes zlepšující se podmínky stále dosti odlišná a pro ženu je častokrát mnohem obtížnější se prosadit a svou pozici si obhájit než pro muže. V otázce skloubení pracovního a osobního života není možné stanovit jednu ideální strategii, přesto je možné se inspirovat následujícími přístupy: využívání placených služeb (zejména pro úklid); dobré zvládnutí plánování času a vhodné rozdělení úkolů týkajících se péče o děti a domácnost v rámci rodiny; možnost zpětného zařazení do pracovního procesu již v dřívějším věku dítěte, než je u nás zvykem. Možnou variantou je také doporučení jedné z manažerek, a to mít dítě již v dřívějším věku a budovat kariéru až v období, kdy je dítě větší (na rozdíl od dnes nejvíce využíváného modelu začít budovat kariéru co nejdříve a založení rodiny odkládat na později). Ať už je zvolena jakákoliv strategie, vždy je důležité mít podporujícího a tolerantního partnera/manžela. Dá se tedy říci, že přes veškeré snahy a opatření směřující k odstranění nerovností a rozdílů mezi muži a ženami na manažerských pozicích tyto rozdíly nadále přetrvávají. Skloubení pracovního a osobního života je při práci manažerky v cestovním ruchu vzhledem k časové i psychické náročnosti poměrně obtížné, po důkladném naplánování a rozdělení jednotlivých úkolů a s podporou a tolerancí partnera/manžela je ale možné toto skloubení zvládnout.


45

6 Použitá literatura ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD,

2012. Ženy a muži v datech 2011: Kapitola 3: Vzdělávání [online]. Aktualizováno dne: 12.1.2012 [cit. 2012-11-05]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/66002DE64C/$File/141711k 3.pdf ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2012. Modul zaměstnanosti cestovního ruchu: Počet zaměstnaných osob v cestovním ruchu v ČR podle pohlaví [online]. Aktualizováno dne: 20.2.2012 [cit. 2012-12-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/mz_t5/$File/mz_t05.xls ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2012. Česká republika od roku 1989 v číslech: Ubytovací zařízení v České republice (podle kategorií) [online]. Aktualizováno dne: 29.2.2012 [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/dyngrafy.nsf/graf/cr_od_roku_1989_cestovni_ru ch ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2012. Zaostřeno na ženy a muže 2011: 4. Práce a mzdy. 4 – 7. Zaměstnaní v NH podle klasifikace zaměstnání KZAM (VŠPS) [online]. Aktualizováno dne: 6.3.2012 [cit. 2012-11-04]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/AA002292FF/$File/1413114 407.pdf ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2012. Cestovní ruch – časové řady: Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních podle kategorie ubytovacího zařízení v ČR [online]. Aktualizováno dne: 7.11.2012 [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/tab_2_1_2_cru/$File/crucr110712_212. xls DUDOVÁ, Radka, Alena KŘÍŽKOVÁ a Drahomíra FISCHLOVÁ, 2006. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vydání. Praha: VÚPSV. ISBN 80-87007-32-8. HENDL, Jan, 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál. ISBN 80-7367-040-2. ING BANK, 2012. Výzkum ING Bank: profesionální výpomoc v domácnosti by využívalo 39 % Čechů, pokud by jim to finanční situace dovolila [online]. 14.6.2012 [cit. 2013-11-27]. Dostupné z: http://www.ingbank.cz/tiskovecentrum/tiskove-zpravy-novinky/vyzkum-ing-bank-profesionalnivypomoc-domacnosti-vyuzivalo-39-cechu-pokud-jim-financni-situacedovolila.html KŘÍŽKOVÁ, Alena, 2007. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. 1. Vydání. Praha: Sociologický ústav AV ČR. Sociologické disertace. ISBN 97880-7330-125-5. KOSTKOVÁ, Miroslava, Milan NĚMČANSKÝ a Eva TORČÍKOVÁ, 2009. Management služeb cestovního ruchu. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné. ISBN 978-80-7248-510-9.


46

MIKULÁŠTÍK, Milan, 2006. Jak být úspěšnou manažerkou. Vyd. 1. Praha: Grada. ISBN 80-247-1217-2. POŠVÁŘ, Zdeněk a Helena CHLÁDKOVÁ, 2009. Management. Vydání 1. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně. ISBN 978-80-7375347-4. RYGLOVÁ, Kateřina, 2009. Cestovní ruch: Soubor studijních materiálů. Vydání třetí rozšířené. Ostrava: Key Publishing. Management. ISBN 978-80-7418028-6. RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ, 2011. Cestovní ruch – podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4039-3. ŘEHÁKOVÁ, Adéla, 2010. Žena v managementu. Olomouc. Bakalářská diplomová práce. Univerzita Palackého v Olomouci, Filozofická fakulta, Katedra sociologie a andragogiky. STANCE COMMUNICATIONS, S.R.O., 2012. Tiskové středisko: ING Bank ČR. Graf – Využívání placené výpomoci v domácnosti [online]. Publikováno dne: 14-6-2012 [cit. 2013-11-27]. Dostupné z: http://www.stance.cz/tiskove_stredisko/presscenter.php?p=folder_detail &idfirmy=16&idslozky=1333 STRAUSS, Anselm a Juliet CORBINOVÁ, 1999. Základy kvalitativního výzkumu: Postupy a techniky metody zakotvené teorie. Přeložil Stanislav JEŽEK. Boskovice: Albert. ISBN 80-85834-60-X. ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ, 2007. Základy managementu. Vydání první. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava. ISBN 978-80-2481520-6. Dostupné z: http://www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/zaklady_managementu .pdf WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ, 1998. Management. Praha: East Publishing. ISBN 80-7219-014-8. ZIELKE, Christian, 2006. Nejčastější chyby manažerů a jak se jim vyhnout. 1. vydání. Praha: Grada. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-1815-4.

Přílohy

47

Přílohy

Podklady pro rozhovor (osnova)

48

A Podklady pro rozhovor (osnova)  něco o Vás a vaší současné rodinné situaci: věk, rodinný stav, způsob bydlení (s kým, kde), děti (kolik, jak staré, plánujete), partner/manžel (povolání, pozice)  kariéra: současná pozice, průběh kariéry (jak jste se dostala na tuto pozici)  Jaké vlastnosti a schopnosti Vám podle Vašeho názoru nejvíce pomohly v postupu na současnou pozici? Které Vás naopak mohly zbrzdit?  Plánujete postupovat dále v kariéře? Co je hlavním důvodem budování kariéry?  Jak vnímáte svou pozici jako ženy-manažerky? V čem by byla Vaše situace jiná, kdybyste byla muž? Bylo by lehčí dosáhnout na tuto pozici?  Co podle Vás odrazuje ženy od úsilí dosáhnout manažerské pozice?  Kolik času týdně věnujete práci a kolik rodině? Je to dané okolnostmi nebo dobrovolné? Co byste změnila?  Jak zvládáte skloubení pracovního a rodinného života? (popř. jak ho máte v plánu skloubit?)  Zvládáte všechno sama s pomocí manžela/partnera? Jaké je rozdělení úkolů v domácnosti?  Využíváte pomoci příbuzných, placené pomoci?  Jste s rozdělením práce v domácnosti a péče o děti spokojená?  Jaká je Vaše ideální představa?  Je možné Vaši práci skloubit s trvalým vztahem?  Plánujete jít na mateřskou? Jak dlouho na ní zůstat? Hodláte po mateřské pokračovat v kariéře?  Máte děti, jak Vás to ovlivnilo ve Vaší práci a kariéře? Po mateřské dovolené jste nastoupila na stejnou pozici jako před mateřskou? Zůstala jste v kontaktu s oborem? Řešila byste péči o děti dnes stejně?  V čem se podle Vás odlišuje práce manažera v oblasti cestovního ruchu od práce manažera v jiných oblastech?

Tabulky a obrázky

B Tabulky a obrázky

Obr. 1

Využívání placené výpomoci v domácnosti, výzkum ING Bank

Zdroj: Stance communications, s.r.o, 2012

49

Tabulky a obrázky

50

Tab. 10 Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních podle kategorie ubytovacího zařízení v ČR

Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních podle kategorie ubytovacího zařízení v ČR Occupancy in collective accommodation establishments by category of accommodation establishment in the Czech Republic

Zdroj: ČSÚ, Cestovní ruch – časové řady, 2012

Tabulky a obrázky

Obr. 2

Ubytovací zařízení v České republice

Zdroj: ČSÚ, ČR od roku 1989 v číslech, 2012

51

Žena na pozici manažerky v cestovním ruchu

Recommend Documents