Adaptace zaměstnanců na pozici operátor call centra ve vybrané společnosti

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Katedra sociální politiky a sociální práce Magisterská diplomová práce

Adaptace zaměstnanců na pozici operátor call centra ve vybrané společnosti Mgr. Petra Potůčková

Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Brno 2014

1

Čestné prohlášení:

„Prohlašuji, že jsem práci vypracovala samostatně a že jsem všechny použité informační zdroje uvedla v seznamu literatury.“

V Brně dne 17. 12. 2014 ............................................. Mgr. Petra Potůčková 2

Poděkování: Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu mé diplomové práce, panu prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za podnětné rady připomínky. Velké díky patří také vedení a zaměstnancům organizace, kde probíhalo výzkumné šetření, za jejich vstřícnost a ochotu.

3

Obsah Úvod a cíle práce .............................................................................................................. 3 Teoretická část .................................................................................................................. 6 1 Adaptace ............................................................................................................................... 6 1.1 Podstata a význam adaptace .......................................................................................... 7 1.2 Oblasti a úrovně adaptace .............................................................................................. 9 1.3 Fáze adaptačního procesu ............................................................................................ 16 1.4 Řízení adaptačního procesu ......................................................................................... 18 1.5 Aktéři adaptačního procesu ......................................................................................... 20 1.6 Adaptační programy či plány ...................................................................................... 22 1.7 Faktory ovlivňující adaptační proces........................................................................... 24 1.8 Hodnocení a zpětná vazba ........................................................................................... 31 1.9 Vzdělávání ................................................................................................................... 34 2 Specifika adaptačního procesu v call centrech................................................................... 36 2.1 Definice pojmu call centrum ....................................................................................... 36 2.2 Specifika práce v call centru........................................................................................ 37 2.3 Adaptační proces v call centrech ................................................................................. 38 2.4 Fluktuace v call centrech ............................................................................................. 39 Metodologická část ......................................................................................................... 42 1 Cíl výzkumu ....................................................................................................................... 42 2 Výzkumné otázky............................................................................................................... 42 3 Operacionalizace ................................................................................................................ 43 4 Výzkumný vzorek .............................................................................................................. 46 5 Metody sběru dat ................................................................................................................ 47 Empirická část................................................................................................................. 49 1 Popis organizace................................................................................................................. 49 2 Aktéři adaptačního procesu ve vybrané organizaci ........................................................... 50 3 Výzkumná zjištění a interpretace výsledků........................................................................ 51 3.1 Průběh adaptace nových zaměstnanců na pracovní oblast .......................................... 51 3.2

Průběh adaptace nových zaměstnanců na sociální oblast....................................... 53

3.3

Průběh adaptace nových zaměstnanců na kulturní oblast ...................................... 55

3.4 Průběh adaptace nových zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptačního procesu ............................................................................................................................... 56 1

3.5

Nastavení adaptačního procesu ze strany organizace ............................................. 60

3.6

Hodnocení adaptačního procesu zaměstnanci ........................................................ 61

4 Shrnutí a doporučení .......................................................................................................... 64 5 Závěr .................................................................................................................................. 66 Seznam použité literatury ............................................................................................... 68 Anotace a počet slov ....................................................................................................... 71 Jmenný a věcný rejstřík .................................................................................................. 72 Přílohy ............................................................................................................................. 73 Stať.................................................................................................................................. 77

2

Úvod a cíle práce První dny v novém zaměstnání jsou nejdůležitějším obdobím v kariéře každého člověka. Důležitost prvního dojmu, který zanechá v organizaci a v zaměstnanci jejich první setkání, sehrává klíčovou roli pro jejich budoucí jednání. Zde na počátku se formuje, jak bude fungovat jejich vzájemná spolupráce a jaké budou jejich vzájemné vztahy. Watkins (2003) první dny v zaměstnání chápe jako nejkřehčí dobu v kariéře každého člověka. Důležitost, obtížnost a délka adaptačního procesu se odvíjí od konkrétní pracovní pozice, neboť každá pozice je jinak náročná. Avšak na žádné pracovní pozici by nemělo dojít k podcenění či dokonce vynechání adaptačního procesu. Adaptační proces má několik rovin, nejen pracovní, ale i sociální a kulturní, které by neměly být opomíjeny, neboť všechny roviny jsou navzájem propojeny a ovlivňují se. Lidé jsou chápáni jako hlavní zdroj konkurenční výhody a napomáhají organizaci k úspěchu. Z tohoto důvodu je lidský potenciál pro organizaci nenahraditelný a správně vedený adaptační proces si můžeme představit jako začátek rozvoje lidského potenciálu. Se specifikou pracovní pozice se odvíjí specifičnost adaptačního procesu na danou pozici. Já se v této práci zaměřuji na adaptační proces na pozici Operátora call centra. Hlavním důvodem, který mě vedl ke zvolení tohoto tématu, je nejen rozšiřující se množství call center po celém světě a rozšiřování služeb, které nabízejí, ale především fakt, že práce na této pozici je natolik specifická, a adaptační proces by jí měl být přizpůsoben. Tudíž se v této práci pokusím popsat, jak probíhá tento adaptační proces, který je svým charakterem naprosto odlišný od adaptace na jiné pracovní pozice. S prací na této pracovní pozici je spojeno velké množství specifik, které se pokusím v této práci popsat a zohlednit. Specifika spojená s touto pracovní pozicí se odvíjejí ať už od náplně práce, kterou je odbavování hovoru za hovorem, jejichž celkový počet za jeden pracovní den může překročit i dvě stovky. Náplň práce je monotónní, nedochází k rotacím a hlavní činnost představuje neustálá komunikace se zákazníky. Další specifika jsou spojená s pracovním prostředím, kdy většina call center využívá velkých pracovních sálů, kde sedí několik desítek operátorů najednou a pro tuto místnost je charakteristický velký hluk.

3

Hlavním cílem předkládané práce je nastínit problematiku adaptace na pozici Operátora call centra a popsat, jak tento proces ve vybrané organizaci probíhá. Výzkumná otázka tedy zní: „Jak současný adaptační systém připravuje nové zaměstnance k samostatné práci na lince?“ Tuto výzkumnou otázku jsem formulovala, neboť bych chtěla popsat, jak ve vybrané organizaci adaptační proces probíhá a zjistit případné nedostatky a navrhnout opatření, která by mohla vést k vyšší efektivitě adaptačního procesu v dané organizaci, a zvýšil by se počet nových zaměstnanců, kteří dokončí adaptační proces. Symbolickým cílem této práce je upozornit na situaci, kdy adaptační proces dané organizace je nastaven, tak aby noví zaměstnanci byli v co nejkratší době schopni pracovat na pozici Operátora a osvojili si potřebné znalosti, ale zcela se opomíjí oblast sociální a kulturní adaptace. Právě ona adaptace na sociální a kulturní oblast umožní zaměstnancům více pochopit fungování vybrané organizace a povede k větší sounáležitosti s organizací. Vzhledem k tomu, že organizace se již delší dobu snaží snižovat vysokou fluktuaci nových zaměstnanců, považuji zaměření se na výše zmíněné oblasti jako velmi důležité. K sestavení a navržení řešení, jak danou situaci ve vybrané organizaci vyřešit, provedu analýzu adaptačního procesu ve vybrané společnosti pomocí kvalitativních metod rozhovorů a pozorování, které doplním analýzou interních dokumentů, které se týkají adaptačního procesu nových zaměstnanců. Sestavení a návrh určitých řešení či doporučení bude představovat aplikační cíl této práce. Tato práce je rozdělena do tří základních částí – teoretické, metodologické a empirické. Teoretická část je rozdělena do dvou kapitol. První kapitola pojednává o adaptačním procesu a jeho podstatě a významu pro organizace. Zmiňuji se zde o jednotlivých fázích adaptačního procesu, jak by se měla adaptace řídit, kdo jsou nejčastěji aktéři adaptačního procesu, popisuji adaptační plány a zmiňuji faktory ovlivňující adaptační proces. Neopomíjím ani vzdělávání a hodnocení, které s adaptací velmi úzce souvisí. Druhá kapitola pojednává o call centrech, co to call centra jsou, dále popisuji specifika práce v nich a samozřejmě se věnuji i adaptačnímu procesu v prostředí call center. Vzhledem k tomu, že call centra jsou neodmyslitelně spojena s fluktuací, tak ani tu v této části práce neopomíjím a věnuji se tomuto tématu, alespoň okrajově. Druhá, metodologická část představuje cíl této práce a výzkumné otázky, dále ukazuje operacionalizaci dílčích výzkumných otázek a věnuji se zde také metodám výzkumu a výzkumnému vzorku. 4

V empirické části představím vybranou organizaci a provedu interpretaci výzkumných zjištění a výsledků, na jejichž základě utvořím doporučení pro vybranou organizaci, která by měla vést ke zlepšení současného stavu adaptačního procesu.

5

Teoretická část K zodpovězení hlavní výzkumné otázky: „Jak současný adaptační systém připravuje nové zaměstnance k samostatné práci na lince?“, je důležité ukotvit problém pomocí existující literatury. Teoretická část práce je rozdělena do dvou tematických částí, přičemž první se zabývá adaptačním procesem a náležitostmi spojenými s ním. V druhé části se zaměřím na call centra, specifiku práce v nich, adaptační proces a další významné procesy ovlivňující úspěšnost adaptačního procesu v tomto prostředí, které je velmi specifické.

1 Adaptace Adaptace je jednou ze základních personálních činností, která probíhá v organizacích. Bohužel velmi často bývá tato činnost podceňována či v některých organizacích i zcela opomíjena. Správný průběh adaptace, je stejně důležitý, jako správný výběr zaměstnanců. Nejčastěji opouští organizaci nový zaměstnanec na počátku svého působení v organizaci, tudíž by adaptace měla být brána jako hlavní nástroj stabilizace nových zaměstnanců. Nástup nového zaměstnance do organizace můžeme chápat jako klíčový proces, který rozhoduje o době setrvání zaměstnance v organizaci, jeho úspěšnosti, motivovanosti k práci a vztahu k organizaci. Z tohoto důvodu by se organizace měly na tento proces zaměřit, neboť lidské zdroje jsou to nejcennější, co organizace má a co vytváří organizaci takovou, jaká je. Lidé a jejich dovednosti, schopnosti a zkušenosti spolu s jejich nasazením pro organizaci napomáhají organizaci k úspěchu a můžeme je brát jako hlavní zdroj konkurenční výhody (Armstrong, 2006). Adaptaci můžeme chápat jako „pomocnou ruku“ pro nového zaměstnance, který vstupuje do organizace a seznamuje se s chodem, pravidly a fungováním organizace. Tato pozice, v které se nový zaměstnanec nachází, je velice obtížná, neboť je na nové zaměstnance kladen velký tlak ze strany společnosti, aby se stali co nejdříve plnohodnotnými pracovníky, začlenili se do zcela nového prostředí a přijali novou pracovní roli. Je velmi důležité, aby na počátku působení nového zaměstnance v organizaci došlo k vyjasnění si vzájemných očekávání mezi organizací a novým zaměstnancem,

6

neboť díky tomuto vyjasnění očekávání může adaptační proces proběhnout správně a prospěšně pro obě strany procesu. Práce v call centru je velmi specifická a z tohoto důvodu i adaptační proces bude specifický a sehraje zásadní roli. Jedním ze základních problémů, s kterým se v této oblasti můžeme setkat, je velká fluktuace zaměstnanců, kterou můžeme ovlivnit správně nastaveným adaptačním procesem, který pomůže snížit počet zaměstnanců, kteří organizaci opouští ve zkušební době, a napomůže k jejich stabilizaci. Na pracovním trhu průměrně opustí podnik ve zkušební době 5% zaměstnanců, ale v oblasti call center zkušební dobu nedokončí až jedna pětina nových zaměstnanců (Holá, 2007). Z čehož vyplývá, že adaptační proces v případě call center můžeme vnímat jako jeden ze zásadních nástrojů, který může tento trend zvrátit a ovlivnit vývoj a průběh dalšího působení nového zaměstnance. Samozřejmě jsou zde další jevy, které mohou mít vliv na nastalou situaci, jako je špatný job design, pojetí pozice operátora organizací, výběr zaměstnanců, organizační kultura a mnoho dalších, které nesmíme opominout. Já se ale v této práci zaměřím především na to, zda je adaptační proces ve vybrané organizaci nastaven správně a zda má pozitivní vliv na snižování fluktuace. Hlavním důvodem proč volím adaptační proces, je fakt, že správně nastavený a realizovaný adaptační proces zvyšuje úspěšnost nových zaměstnanců a zjednodušuje jim jejich první kroky v novém zaměstnání, které jsou často velmi obtížné. Správně vedený adaptační proces umožní hladký průběh adaptace i na pozice s vysokými nároky a pomáhá novým zaměstnanců zvládat tyto náročné chvíle.

1.1 Podstata a význam adaptace Adaptace ve zcela původním smyslu je brána jako evoluční proces, při kterém se daný organismus přizpůsobuje vnějším podmínkám a dalším faktorům, které panují v areálu jeho výskytu. Z pohledu několika dalších autorů, kteří se adaptačním procesem zabývají, můžeme definovat adaptaci takto: Urban (2003) si pod adaptací nových zaměstnanců představuje systematické uvádění do organizace a pracovní funkce. Cíl adaptace vidí v urychlení integrace nového zaměstnance do firmy, zajištění jeho plné pracovní výkonnosti a zabránění jeho budoucí 7

případné pracovní demotivaci nebo nespokojenosti, která by mohla plynout z nedostatku informací, nedostatečného zvládání pracovních úkolů či nejasných pracovních očekávání. „Adaptace je proces, kdy se nový zaměstnanec vyrovnává s prostředím, ve kterém plní pracovní úkoly. S tím souvisí adaptace pracovní, kdy jde o přiměřené zvládnutí pracovních úkolů a dosažení daného výkonového standardu; a adaptace sociální, což je proces přiměřeného zařazení pracovníka do interpersonálních vztahů příslušné skupiny“ (Bucháčková, 2003). Armstrong (2007) pracuje s pojmem uvádění nových pracovníků do organizace, který zahrnuje procedury charakteristické pro den nástupu do podniku a také procedury, které mají pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k rychlé adaptaci v podniku a začátku práce Koubek (2007, A) užívá pojmu orientace pracovníků, který chápe jako důkladně promyšlený, specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces seznamování se nových pracovníků s novými pracovními podmínkami, úkoly a pracovním prostředím. Hlavním úkolem orientace je dle Koubka zkrátit období během, kterého nepodává pracovník standardní pracovní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí. Někteří autoři, jak je uvedeno výše, užívají pojmy uvádění do organizace či orientace jako synonyma pro pojem adaptace, ale já v této práci budu chápat tyto pojmy jako součást adaptačního procesu, která má krátkodobější charakter oproti adaptaci. Každý autor definuje pojem adaptace odlišně, ale společný znak všech definic je, že se jedná o proces aktivního přizpůsobení se nového zaměstnance prostředí, podmínkám a změně. Většina odpovědnosti za průběh adaptace je ponechána na straně nového zaměstnance, přitom role organizace jako zaměstnance má v tomto procesu také velký význam. Neboť pokud je špatně nastavený adaptační proces v dané organizaci, tak ani sebelepší a sebevíce motivovaný nový zaměstnanec nemůže projít tímto adaptačním procesem správně. Považuji za důležité nyní na začátku uvést odlišnosti mezi pojmy adaptace, adaptabilita a adaptovanost, aby nedocházelo k jejich zaměňování. Několik definic a vysvětlení pojmu adaptace nalezneme výše a definici zbylých dvou pojmů popisuje Veselá (2011): Adaptabilita je schopnost člověka, která je individuálně odlišná a umožňuje člověku zvládat požadavky měnícího se prostředí, které se utváří a mění v procesu vývoje osobnosti.

8

Adaptovanost je průběžná úroveň vyrovnávání se s podmínkami měnícího se prostředí, ale také tento pojem můžeme chápat jako již dosažený výsledek celého procesu. Může nastat i situace, kdy nový zaměstnanec neprojde adaptačním procesem správně a jeho adaptace se nezdaří, tato situace je nazývána jako maladaptace. Maladaptace vede k tomu, že člověk žije v napětí a konfliktech s prostředím (Palán, 2002). V pracovním prostředí maladaptace převážně končí opuštěním organizace a hledáním si jiného zaměstnání, pro organizaci opuštění zaměstnancem znamená náklady na najití si nového zaměstnance a jeho zaškolení. Vysoké finanční náklady na najití a zaškolení nového zaměstnance jsou důvodem pro plánování adaptačních procesů a snahu o stabilizaci nových zaměstnanců v organizaci. Významnost adaptace spočívá v tom, že úspěšně vedený adaptační proces může urychlit integraci nového zaměstnance do organizace, zajistit jeho plnou pracovní výkonnost a zabránit jeho možné budoucí demotivaci a nespokojenosti, které by mohly plynout z nedostatečných informací, nedostatečného zvládnutí pracovních úkolů, či nejasných pracovních očekávání (Stýblo a kol., 2011). Adaptační proces dále umožňuje vybudovat pozitivní postoj zaměstnance k organizaci a snižuje pravděpodobnost brzkého opuštění organizace (Armstrong, 2006).

1.2 Oblasti a úrovně adaptace K dosažení úspěšného adaptačního procesu je nezbytné zvládnutí všech oblastí a úrovní adaptace. Prolínání jednotlivých oblastí a úrovní je nutné a nelze pracovat pouze s jednotlivými úrovněmi, ale měli bychom ji chápat jako kompatibilní celek, ve kterém se veškeré poznatky a zkušenosti prolínají. Adaptace nového zaměstnance může probíhat v těchto rovinách: 1. Adaptace pracovní, sociální a kulturní 2. Formální a neformální adaptace Dříve než se budu zabývat konkrétními rovinami, tak bych chtěla zmínit, že všechny výše zmíněné roviny se týkají oblastí, v kterých mohou probíhat. Tyto oblasti jsou (Koubek, 2007, A): 9

1. Celoorganizační

(celopodniková)

–

Tato

adaptace

se

zaměřuje

na

zprostředkovávání informací obecného rázu, je společná pro všechny zaměstnance organizace bez ohledu na charakter a obsah jejich práce. 2. Útvarová (také skupinová či týmová orientace) – Tato adaptace se týká organizační jednotky, v které je příslušné místo obsazované novým zaměstnancem. Jejím úkolem je postihnout zvláštnosti a detaily, jimiž se práce v daném útvaru či organizační jednotce vyznačuje. Je obsahově totožná pro všechny pracovní pozice v daném útvaru či organizační jednotce. 3. Adaptace na konkrétní pracovní místo – Tato adaptace je již obsahově diferenciovaná podle charakteru a obsahu práce konkrétní pracovní pozice.

1.2.1 Pracovní, sociální a kulturní adaptace Adaptaci pracovní můžeme chápat jako proces, v němž dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení (Bedrnová; Nový, 2007). Pracovní adaptace zahrnuje průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, ke kterým dochází vlivem vědeckotechnického pokroku. Jedná se o kontinuální proces, který začíná vstupem do zaměstnání a projevuje se v průběhu celé profesní dráhy (Veselá, 2011). Dynamika tohoto procesu je ovlivňována proměnlivými nároky na zaměstnance, rozvíjejícími se schopnostmi a potřebami zaměstnance. Výsledkem tohoto procesu je vyrovnání se člověka s nastalou pracovní situací, kterou můžeme klasifikovat jako přiměřenou, dostačující či uspokojivou až nepřiměřenou, nedostačující a neuspokojivou pracovní adaptaci (Rymeš, 1985). Pracovní adaptace tudíž vypovídá o všech aspektech adaptace na novou pracovní roli a předpokladem k jejímu zvládnutí je dostatečná odborná připravenost nového zaměstnance. Pracovní adaptace v sobě tedy zahrnuje seznámení se s organizací a jejím fungováním, seznámení s pracovištěm, tedy místem výkonu práce a informace spojené s pracovním místem.

10

Adaptaci sociální můžeme chápat jako proces, při němž se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny, a také do celého sociálního systému dané organizace. K tomuto procesu dochází i při změně postavení pracovníka v pracovní skupině (např. při povýšení). Noví pracovníci se rychleji zařadí a naleznou správný vztah k práci v organizaci, pokud adaptace na sociální prostředí proběhne hladce (Armstrong, 2007). Sociální adaptace prochází čtyřmi fázemi, první fází je přípravná fáze, která zahrnuje období před zahájením změn životních podmínek. Druhou fází je globální orientace, která nastupuje před počátkem působení nových podmínek. Třetí fázi můžeme nazvat jako uvědomělou orientaci, kdy člověk začíná uvědoměle přetvářet svůj vztah k novým podmínkám života. V této fázi je schopen využít plně svého vnitřního potenciálu ke zvládání změn a výsledek je dočasný či trvalý. V poslední fázi dochází k vpravení se do nových podmínek a do nového systému (Veselá, 2011). Hranice mezi sociální adaptací a socializací není zcela ostrá, z tohoto důvodu si myslím, že je zapotřebí identifikovat určité rozdíly mezi nimi, aby nedocházelo k jejich zaměňování (Veselá, 2011): -

Socializace je chápána jako celoživotní proces, ale sociální adaptace je brána jako proces krátkodobý, který je spojen s určitou konkrétní situací v životě člověka

-

Socializace je chápána jako funkce působení společnosti na jedince a sociální adaptace jako funkce aktivního vyrovnávání se jedince s působením společnosti.

-

V rámci procesu socializace si člověk jednotlivé vzorce chování osvojuje, ale v procesu sociální adaptace je již využívá

-

Celkově je člověk v procesu sociální adaptace výrazně aktivnější než v procesu socializace.

Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají a nelze je od sebe zcela oddělit. Tato úzká souvislost a propojení obou typů adaptace se projevuje v tom, že úspěšný průběh adaptačního procesu je podmíněn tím, aby pracovník zvládl obě roviny adaptace. Proces sociální a pracovní adaptace má velký vliv na stabilizaci pracovníků v organizaci, jejich výkonnost a spokojenost s prací, a z tohoto důvodu je důležité tento proces cílevědomě usměrňovat a řídit. (Bedrnová; Nový, 2007). Optimální průběh adaptace pracovní a sociální v organizaci je podmíněn těmito faktory (Veselá, 2011): 11

-

Aktivním přístupem pracovníka ke zvládání problémů spojených s novou pracovní situací – aktivní přístup je velmi úzce spojen a ovlivněn motivací nového pracovníka, kterou popisuji jako jeden z významných faktorů ovlivňující adaptaci

-

Předpoklady pracovníka vyrovnávat se s nároky jeho nového pracovního zařazení -

-

Ochotou a možnostmi organizace plnit v uspokojivé míře vstupní očekávání nového pracovníka – v tomto případě hraje významnou roli psychologická smlouva, která pomáhá ujasnit očekávání na obou stranách

-

Kladným přijetím nového pracovníka jeho novou pracovní skupinou

-

Snahou organizace a řídících pracovníků usnadnit novému pracovníkovi období adaptace

Pokud by došlo k nesplnění některého z výše vyjmenovaných bodů, tak výsledkem bude pouze částečná adaptace nebo může dojít k tomu, že se nový pracovník neadaptuje vůbec, tedy k maladaptaci. Úspěšné zvládnutí pracovní a sociální adaptace ovlivňují subjektivní a objektivní předpoklady (Veselá, 2011): Subjektivní předpoklady (vnitřní): -

Odborná připravenost (teoretické znalosti, praktické zkušenosti, dosavadní životní zkušenosti)

-

Výkonová připravenost (fyzická zdatnost, psychická odolnost, životní tempo)

-

Osobní vyhraněnost

-

Hodnotová orientace

-

Motivace

-

Postojové zaměření

Objektivní předpoklady (vnější): -

Vnější pracovní podmínky (osvětlení, hlučnost, vlhkost)

-

Technické vybavení pracoviště a technologie výroby

-

Sociální vybavení pracoviště

-

Organizace práce (organizační normy a předpisy)

-

Sociální klima v pracovním kolektivu

-

Mimopracovní vlivy (vliv rodiny a vliv komunity, v níž člověk žije a pracuje)

-

Styl řízení práce, komunikační vztahy na pracovišti

12

Pokud dáme výše uvedené předpoklady, které ovlivňují průběh adaptace, do souvislosti s tím, jaká by měla být osobnost operátora, tak zjistíme, že z hlediska subjektivních předpokladů je na pozici operátora velmi důležitá odborná připravenost. Operátor by měl mít důkladnou znalost pracovních postupů, společnosti, produktů společnosti a potřeb a problémů zákazníků. Dalším významný faktor pro pozici operátora je výkonová připravenost a to především psychická odolnost, která pramení ve schopnosti pracovat pod stresem a být vůči němu odolný. Schopnost empatie a orientace na zákazníka, jsou na této pozici také velmi důležité, neboť operátor je v každodenním styku se zákazníky a měl by být orientován na zákazníky a jejich potřeby. V neposlední řadě i motivace, která je důležitá k motivu k činnosti samotné, zvyšuje chuť do práce a pomáhá překonat obtížná období v průhybu adaptace. Výše uvedené předpoklady mnou vybraná společnost zdůrazňuje již při výběrovém řízení, kdy výše uvedené předpoklady uvádí jako předpoklady ideálního uchazeče a následně je zdůrazňuje při Úvodním školení a následných školení, kdy se je snaží prohlubovat pomocí speciálních školení. Z hlediska objektivních předpokladů hraje důležitou roli technické vybavení pracoviště, neboť práce operátora je zajišťována prostřednictvím technologií, které mají velký vliv na jeho pracovní činnost, především stáří a kvalita technologií. Dále také vnější pracovní podmínky, neboť převážná většina call center má pracovní prostředí uzpůsobené jako open space kanceláře, což s sebou nese určitá specifika, kterým jsem v této práce věnovala celou kapitolu.

Tabulka č. 1: Osobnost telefonního operátora -

KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI

ODBORNÉ ZNALOSTI

OSOBNÍ PROFIL

13

Vyjadřovací schopnosti, kultivované vyjadřování Aktivní naslouchání Technika kladení otázek Výslovnost, rychlost mluvy, modulace hlasu Znalost společnosti a orientace v ní Znalost výrobků a služeb Znalost potřeb a problémů zákazníků Přehled o konkurenci, znalost trhu Znalost procesů Znalost práce na PC Informovanost o novinkách ve společnosti Organizační schopnosti a samostatnost Operativnost a rozhodnost Emoční inteligence Flexibilita Diskrétnost

SOCIÁLNÍ KOMPETENCE -

Loajalita vůči společnosti Sebeovládání Důvěryhodnost Osobní autorita Empatie, orientace na zákazníka, iniciativa a tvořivost Předpoklady pro týmovou práci Schopnost přijímat změny a snášet stres a vysoké zatížení

Zdroj: Santlerová (2011, str. 35) Adaptace na kulturu organizace Organizační kulturu můžeme chápat jako soubor firemních tradic, zvyků, hodnot a norem, které se projevují v charakteristických formách chování zaměstnanců dané organizace (Urban, 2003). Adaptace na organizační kulturu je velmi významný proces díky, kterému jsou pracovníci integrováni do organizace. Cílem adaptace na firemní kulturu je přijetí firemních tradic a zvyků, hodnotového rámce a norem, které vymezují nežádoucí a žádoucí chování. Každý podnik má svoji vlastní organizační kulturu, ale ne vždy si organizace svou kulturu uvědomuje a záměrně ji vytváří. Adaptace na organizační kulturu může probíhat i organizovaně, tedy za pomocí školení obsahující informace o vývoji a historii organizace, filozofii a hodnotách uznávaných v organizaci. Organizační adaptaci ovlivňují tyto faktory (Štikar, 2003): -

Typ organizační kultury

-

Stabilita či proměnlivost organizační kultury

-

Vztah dominantní kultury a subkultur

-

Síla organizační kultury

Během adaptačního procesu si každý nový zaměstnanec vytváří vztah k firemní kultuře, který může být negativní, či pozitivní. Pokud má zaměstnanec negativní vztah k organizační kultuře, tak se s touto kulturou neztotožňuje, ale je schopen dodržovat pravidla stanovená organizací. Pokud u zaměstnance panuje odmítavý postoj k firemní kultuře a odmítá přizpůsobit se, tak z organizace většinou odchází. Adaptace na firemní kulturu na pozici operátora je zaměřena především na přijetí norem, které vymezují žádoucí či nežádoucí chování. Pokud bychom se pokusili vymezit typ kultury, který v call centrech převažuje, tak bychom mohli použít typologii firemní kultury dle Deala a Kennedyho. Dle této typologie bychom v kulturu call centru nazvali jako kulturu ostrých hochů. Pro tento typ kultury je typický převládající individualismus, pracovník je tak dobrý, jako jeho pracovní výkon a chyby jsou přijatelné pouze v případě, 14

když jsou okamžitě napraveny. Velmi důležitým prvkem této typologie je pracovní výkon, který je očekáván nadprůměrný (Hroník, 2007, B). Tato typologie firemní kultury odpovídá vybrané organizaci, neboť je zde velký důraz na individualismus a zcela zásadní roli hraje pracovní výkon každého operátora, neboť pokud je nižší, tak je na to operátor upozorněn a očekává se, že u něj dojde v nejbližší době ke zlepšení výkonu.

Vzhledem k tomu, že každý operátor má na minutu přesně

rozplánované pauzy, které má každý jinak, aby byl rozložen provoz, tak zde mezi operátory není čas na nějaké hlubší navazování sociálních kontaktů.

Z výše uvedeného vyplývá, že k dosažení úspěšného výsledku adaptačního procesu je velmi důležité, aby se všechny oblasti adaptace naplnily, neboť pouze tak bude dosaženo úspěšného ukončení adaptačního procesu, který bude prospěšný pro obě strany.

1.2.2 Formální a neformální adaptace Formální rovinu adaptace můžeme chápat jako plánovaný proces, který zajišťuje personální útvar a bezprostřední nadřízený nového zaměstnance (Koubek, 2007, A). Tato linie je dopředu naplánována a řídí se podle předem daného harmonogramu, který má daná organizace vypracovaný. Převážná většina organizací má nastavený adaptační proces podle časového harmonogramu, který opakuje na další nové zaměstnance. Tato linie je cílená a záměrná, neboť jejím cílem je co nejdříve předat veškeré informace potřebné pro výkon dané pracovní pozice. Druhá rovina adaptačního procesu je neformální, kterou můžeme chápat jako spontánní proces, který zabezpečují spolupracovníci (Koubek, 2007, A). Tato linie má velký význam na začlenění nového pracovníka do pracovní skupiny. V této linii záleží na osobnosti a otevřenosti nového zaměstnance, interakci se spolupracovníky a ochotě poznávat nové lidi. Neformální adaptaci nelze záměrně řídit, ale lze napomoci k jejímu harmonickému průběhu pomocí pořádání týmových akcí, teambuildingů, večírků a dalších neformálních akcí, které umožňují neformální setkání pracovníků. Tato linie je velmi

15

významná, neboť pokud se pracovník v pracovním kolektivu necítí dobře a nerad chodí do práce, tak jeho motivace k práci a stabilizace nebude nijak vysoká. Adaptace v call centrech se převážně zaměřuje na formální linii, tedy na předání veškerých informací potřebných pro vykonávání dané pozice. Neformální linie v prostředí call center je opomíjena, neboť každý operátor, zde pracuje sám za sebe a v rušném prostředí call centra na tuto rovinu nebývá ani čas a ani prostor.

1.3 Fáze adaptačního procesu

Adaptační proces můžeme rozdělit do několika fází, všechny fáze jsou důležité a vyžadují přípravu a plánování, což je velmi důležité pro to aby byl proces adaptace úspěšný. V jednotlivých fázích adaptačního procesu má každý aktér jinou roli a úkol. Kociánová (2010) rozlišuje tyto 4 fáze: přednástupní, nástupní, integrační a fáze plného začlenění. Každá z uvedených fází má určité náležitosti, jejichž nenaplnění může negativně ovlivnit úspěch celého adaptačního procesu.

1.3.1 Fáze přednástupní

První fáze adaptačního procesu bývá velmi často opomíjena, i přesto, že se jedná o počátek adaptace, kterému by měla být věnována velká dávka pozornosti. V této fázi probíhá tzv. anticipační socializace a rozhodnutí se pro místo. Anticipační socializace představuje zkušenosti, které člověk získal před nástupem na nové pracovní místo a které vyjadřují vnitřní hodnoty a postoje (Kociánová, 2010). Při výběrovém řízení dochází k prvnímu setkání s kulturou dané organizace, což vypovídá o tom, jaké hodnoty daná organizace vyznává. Kandidát si ale obrázek o organizaci vytváří již při přípravě na výběrové řízení, kdy zjišťuje informace o dané organizaci například z médií či od známých. Rozsáhlejší informace poté získá přímo na pohovoru, kde se dozvídá o historii, vývoji, pozici organizace na trhu a především informace o vybrané pozici (Bedrnová; Nový, 2007). Před nástupem na nové pracovní místo si pracovník vytváří určitá očekávání a dojmy od nové pracovní pozice, pokud bude mít dostatek informací, tak jeho očekávání a 16

dojmy budou realistické a pomohou mu vytvořit přesnější obrázek, o tom co jej v organizaci při nástupu čeká. Čím více budou jeho očekávání realistická, tím menší bude při nástupu prožívat stres a má lepší předpoklady se s novou situací vyrovnat.

1.3.2 Fáze nástupní

Tato fáze začíná prvním dnem zaměstnance v nové práci a hlavní roli zde mají personalisté, kteří mají většinou na starost úvodního školení a seznámení nových zaměstnanců s organizací. V této fázi dochází ke konfrontaci očekávání, které si vytvořil před nástupem s prvním dojmem, který má z organizace, kolegů a hodnot (Kociánová, 2010). Personální oddělení by se mělo starat, aby si nový zaměstnanci vytvářeli pozitivní první dojem, neboť ten je považován za jeden z prvních kroků ke spokojenému a produktivnímu zaměstnanci (Werther, 1992). Do této fáze spadá i počáteční orientace, kterou například Koubek zaměňuje za pojem adaptace. Pro účely této práce bude pojem orientace znamenat získání prvotního přehledu o fungování organizace, rozmístění oddělení, znalost nadřízených a spolupracovníků a znalost toho co od nového zaměstnance organizace očekává (Palán, 2002). Při úvodním školení je nový zaměstnanec seznámen s firmou, jejím posláním, cíly, historií, hodnotami apod. Následně by mělo proběhnout seznámení s nadřízeným, spolupracovníky, pracovním místem a fungováním daného oddělení. Zaměstnanci jsou poskytnuty základní informace o tom, jaké jsou jeho povinnosti, úkoly a pracovní doba. V této fázi by měl zaměstnanec dostat informace, které mu umožní být po několika dnech schopen orientovat se v organizaci, pracovní skupině a na místě výkonu práce (Bedrnová; Nový, 2007).

1.3.3 Fáze integrační

Tato fáze je nejdůležitější fází celého adaptačního procesu a odvíjí se od konkrétní pracovní pozice, charakteru práce a zkušeností nového zaměstnance. Na nekvalifikovaných pracovních pozicích stačí pouze základní pracovní zaškolení, orientace na pracovišti a absolvování povinných školení, ale na manažerských pozicích bývá tento proces plánován

17

i na dobu delší než půl roku. Z tohoto důvodu je průběh integrace u jednotlivých pozic zcela rozdílný. Tato fáze může být plně řízena nadřízeným, ale není možné ji zvládnout bez aktivní účasti spolupracovníků (Stýblo, 1994). Pro tuto fázi je tedy důležité vypracovat adaptační plán, kde se stanoví, jakých cílů by měl nový zaměstnanec dosáhnout, jaké úkoly by měl zvládnout a jak bude kontrolován rozvoj adaptace. V této fázi je velmi důležitým aspektem zpětná vazba, která by měl být konstruktivní, ale zároveň ohleduplná, neboť nechceme v novém zaměstnanci vyvolat pocit, že odvádí špatně práci. Poskytováním zpětné vazby dáváme najevo, že si jeho práce všímáme a podporujeme ho díky ní. Dalším důležitým aspektem jsou mezilidské vztahy, neboť pokud jsou kolegové vstřícní, ochotní pomoci, komunikují a snaží se s nováčkem navázat vztah, dojde u něj k postupnému odbourávání stresu a je schopen plně využít svého potenciálu a jeho pracovní výkon se zvyšuje (Vrtišková, 2009). Nadřízení i spolupracovníci jsou ochotni a připraveni novému zaměstnanci kdykoliv pomoci, ale již se očekává, že nový zaměstnanec bude mít jistou odpovědnost a měl by se umět vyrovnávat s běžnými problémy spojenými s výkonem jeho funkce.

1.3.4 Fáze plného začlenění

Úspěšně ukončení adaptačního procesu nastává, pokud se zaměstnanec plně začlení do kolektivu, stane se plnohodnotným členem a již není označován jako nováček. Oficiální ukončení adaptačního procesu bývá velmi často časově shodné se zkušební dobou a je považováno za předěl v postavení zaměstnance. Oficiální adaptační proces sice po skončení zkušební doby končí, ale samotná adaptace pokračuje i nadále a nebezpečí, že zaměstnanec odejde, trvá ještě několik měsíců až rok po nástupu (Koubek, 2007, A)

1.4 Řízení adaptačního procesu Hlavními důvody, které vedou organizace k cíleně řízenému adaptačnímu procesu, jsou vysoké náklady spojené s neúspěšnou adaptací a pozitivní přínosy úspěšné adaptace. Úspěšně provedená adaptace vede ke stabilizaci pracovníků, zvýšení výkonnosti, 18

spokojenosti s prací a k úspěšnému přijetí pracovní role. Adaptační proces by měl být řízen profesionály, neboť jedině tak bude dosahovat požadovaných výsledků. Samotné řízení adaptačního procesu můžeme dělit dle aspektu, který sleduje (Bedrnová; Nový, 2007): -

Aspekt pracovníka – Tento aspekt je zaměřen především na rozvoj osobnosti, uspokojování potřeb a pracovní spokojenosti pracovníka.

-

Aspekt organizace – Zde jde především o rychlé zvládnutí pracovní činnosti, identifikaci s prací, pracovní skupinou a organizací

Cílem řízení adaptačního procesu z hlediska organizace je snižování nákladů, zvyšování efektivnosti práce a stability pracovníků. Z hlediska pracovníka hlavní cíle řízení adaptačního procesu spočívají v tom, aby pracovník nejlépe a nejrychleji zvládl pracovní požadavky, které jsou na něj kladeny. Získal perspektivu svého dalšího odborného růstu a pracovní kariéry a v neposlední řadě se začlenil do struktury mezilidských vztahů ve své pracovní skupině a do sociálního systému organizace Adaptační proces je ovlivněn i informacemi, které pracovník získal o organizaci již před vstupem do pracovního poměru. Mezi tyto informace patří – image organizace, její pověst na veřejnosti, první dojmy, které získal. Toto všechno působí na názor, který si o společnosti vytvoří a také to ovlivňuje jeho rozhodnutí, zda do organizace nastoupí či nikoli. Pro žádoucí průběh adaptačního procesu je důležité poskytnout novému pracovníkovi soubor informací o organizaci (o její kultuře, perspektivách vývoje, organizačním uspořádání, pracovním režimu, zásadách personální a sociální politiky atd..), soubor informací o vlastní práci, o funkci pracovní činnosti, o pracovním prostředí, o pracovní a finanční perspektivě, pracovním režimu na pracovišti a o pracovní skupině. Je běžné, že nový pracovník pociťuje ve svém novém pracovním prostředí nejistotu a z tohoto důvodu uvítá, pokud mu organizace poskytne pomocnou ruku. V některých organizacích jsou zřizovány kurzy či semináře pro nové zaměstnance, které jim mají napomoci k rychlejší a adekvátnější orientaci v nových sociálních podmínkách a umožnit pochopení širších souvislostí jejich pracovního zařazení. Úspěšnost adaptačního procesu mohou negativně ovlivnit tato úskalí (Hroník, 2007, A): 19

-

Přesycení informacemi a formalitami při nástupu

-

Pověřování podřadnými úkoly, které vedou k oslabení zájmu pracovníka

-

Pověřování náročnými úkoly s velkou pravděpodobností neúspěchu, která poznamená následný výkon

-

Podcenění potřeby adaptace a nezájem o nového pracovníka

Na základě výše uvedených informací je možno konstatovat, že pro dosažení žádoucího výsledku adaptačního procesu je nutné adaptaci zaměstnanců odborně řídit. Díky odborně řízenému procesu se vyhneme nežádoucím jevům a úskalím, které mohou mít negativní dopad na výsledek procesu. Naopak řízením a koordinací adaptačního procesu zvyšujeme pravděpodobnost pozitivních výsledků.

1.5 Aktéři adaptačního procesu V této kapitole se zaměřím na aktéry adaptačního procesu, jejichž určení je nezbytné ke správnému průběhu adaptačního procesu. U plánování jakékoliv činnosti si vždy na začátku musíme určit, kdo bude subjekt a kdo bude objektem. Toto vyjasnění je klíčové a pomůže nám předcházet případným problémům, které by mohly vyvstat. Z hlediska adaptačního procesu je toto vyjasnění o to důležitější, neboť by mělo být rozděleno mezi kompetentní subjekty a obsah adaptačního procesu by měl být přizpůsoben objektům. Rozhodujícími subjekty adaptačního procesu jsou především manažeři, pracovníci personálních útvarů, bezprostřední nadřízený a garant či mentor. Tyto osoby také nesou odpovědnost za průběh adaptačního procesu. Bezprostřední nadřízený se podílí na adaptaci pracovníka především v příslušném útvaru a pracovním místě. Poskytuje pracovníkovi podporu, pomáhá řešit případné problémy a kontroluje a hodnotí průběh adaptace. Tuto roli mají v námi vybrané organizaci Team Leadeři. Personalisté vypracovávají koncepci adaptace pracovníků, vytváří plány adaptace pro jednotlivé pracovní pozice a ve spolupráci s bezprostředními nadřízenými specifikují adaptační plány konkrétním pracovníkům. Mentor či patron má za úkol věnovat se novému pracovníkovi v průběhu adaptace, radí mu, zaškoluje ho a pomáhá mu s adaptací na sociální prostředí organizace. Ve vybrané organizaci tyto úkoly plní Kouči. Poslední skupinou, která se také významně podílí na

20

průběhu adaptace, jsou spolupracovníci nového pracovníka, kteří se podílí především na neformální adaptaci (Kociánová, 2010) Objekty adaptačního procesu můžeme rozdělit do těchto kategorií (Bedrnová; Nový, 2007): 1. Noví pracovníci – U tohoto typu pracovníků je proces adaptace velmi důležitý, pokud se jedná o pracovníka, který vstupuje do svého prvního zaměstnání. Zde může dojít k ovlivnění formujícího se vztahu mladého pracovníka k dalšímu sebevzdělávání, k vykovávané práci a k organizaci. Při řízení procesu nového pracovníka by se neměl opomíjet přínos, který představuje pohled nového pracovníka na organizaci a její problémy, neboť může být pro organizaci velmi přínosný. 2. Pracovníci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po delším čase – Tato kategorie je tvořena především ženami po mateřské dovolené a pracovníky vracejícími se po dlouhé nemoci či po dlouhém pobytu v zahraničí. Specifičnost adaptace těchto pracovníků spočívá v tom, že při opětovném zařazení do práce po delší přestávce může dojít ke ztrátě profesionální sebedůvěry a někdy dokonce i k poklesu zájmu o pokračování v přerušené profesní kariéře. U skupiny pracovníků vracejících se ze zahraničí může dojít k tomu, že jsou sice profesně výš, ale nedostatečně se orientují v domácím prostředí. Zde je pro úspěšnou readaptaci důležité citlivý přístup manažera a snaha nalézat možnosti, jak by organizace mohla přispět k řešení problémů těchto pracovníků (umístěním dětí v mateřské školce, úpravou pracovní doby atd) 3. Pracovníci měnící pracovní zařazení – Na tuto kategorii pracovníků je důležité brát také zřetel. Patří sem přechod pracovníka z jednoho provozu do druhého, přeřazení do nového nebo renovovaného provozu, jiné zařazení v důsledku změny zdravotního stavu a jiné zařazení v důsledku pokračování profesní kariéry (vzestup či sestup). Jakákoliv z výše uvedených možností znamená změnu určitých prvků pracovní situace, na kterou je pracovník nucen se adaptovat. Tohoto by si měl být manažer vědom a měl by to respektovat při zadávání pracovních úkolů a při hodnocení výkonnosti pracovníka. 4. Pracovní skupiny – Tato kategorie je objektem adaptačního procesu především při zavádění inovačních změn. Úspěšnost adaptace pracovní skupiny na inovační změnu je podmíněna především správnou přípravou prováděnou manažery. 21

Pozitivně ovlivňuje adaptaci, pokud jsou pracovní skupiny zapojeny do samotné přípravy inovační změny a na přípravě se samy podílejí. Z hlediska vybrané organizace jsou objekty adaptace první tři typy objektů, kdy zde nejčastěji probíhá adaptace nových pracovníků. S poslední skupinou objektů, tedy pracovními skupinami se v organizaci setkáváme, když dochází ke změně pracovních postupů či čpi spuštění nových projektů.

1.6 Adaptační programy či plány Adaptační program či plán by měl být součástí adaptačního procesu v každé společnosti, neboť se jedná o plánovanou činnost organizace. Adaptační plán pomáhá usnadnit proces adaptace nejen organizaci, ale i samotnému pracovníkovi, neboť díky plánu je činnost koordinovaná a dosahuje žádoucích cílů. Adaptační program či plán je efektivní nástroj k řízení adaptace pracovníků, který zahrnuje všechny důležité kroky adaptačního procesu na pracovní místo v určitém časovém harmonogramu (Kociánová, 2010). Nový pracovník by měl být o jednotlivých krocích a průběhu jeho adaptace dopředu informován. Nejdůležitějším prvkem adaptačního plánu je správné rozložení nových informací v čase, aby nedošlo k zahlcení nového pracovníka informacemi (Urban, 2003) Při tvorbě adaptačního plánu by se mělo vycházet z určitých zásad, aby bylo dosaženo žádoucího stavu adaptačního procesu (Bedrnová; Nový, 2007): -

Obsah plánu by měl být odvozen od složitosti a náročnosti pracovní činnosti, kterou bude pracovník vykonávat. Délka období, na kterou je adaptační plán rozpracován, se má také řídit druhem a charakterem práce.

-

Nutnost respektovat při tvorbě plánu úroveň dosaženého vzdělání a délku praxe nového pracovníka.

-

Adaptační plán by měl být sestaven s ohledem na individuální zvláštnosti a obsah plánu by měl být dle možností přizpůsoben představám a přáním nového pracovníka.

22

V adaptačním procesu jsou důležité rozhovory, neboť v rozhovorech s novým pracovníkem by přímý nadřízený i pracovník personálního oddělení měli zjišťovat, jak je nový pracovník spokojený, jak se začleňuje do pracovní skupiny, jaké má dojmy z organizace, z práce a ze svých spolupracovníků. Přímý nadřízený by měl pravidelně sledovat, jak pracovník zvládá svoji práci, v průběhu rozhovorů by mu měl poskytnout zpětnou vazbu k jeho pracovní činnosti a také ocenit jeho snahu a dobré pracovní výkony. V závěrečném hodnocení by měl nadřízený zhodnotit celkově pracovníkovo působení během adaptace (Kociánová, 2010). K úspěšné realizaci adaptačního plánu přispívá, pokud je pracovníkovi přidělen garant či mentor. Garantem je někdo ze zkušených zaměstnanců a jeho úkolem je pomoci novému pracovníkovi nejen po odborné stránce, ale také mu usnadnit orientaci v novém prostředí (Bedrnová; Nový, 2007). V prvním bodě plánu adaptace dle Kociánové jsem se zmínila o důležitosti poskytnout informace novému pracovníkovi, na tyto informace se nyní zaměřím, přesněji na to, jak tyto informace novým pracovníkům poskytnout. Velmi často užívaným nástrojem bývají informační materiály v podobě příruček pro nové zaměstnance. Kociánová (2010) popisuje, jaké základní informace by v takových materiálech měli být obsaženy: -

Informace o činnosti organizace, o jejím postavení na trhu, o tradicích a vizích do budoucna

-

Organizační struktura a rozmístění organizačních složek

-

Kontakty na jednotlivé pracovníky organizace

-

Pravidla komunikace v organizaci

-

Základní organizační normy (například pracovní řád)

-

Pracovní podmínky v organizaci (informace o pracovní době, o dovolené, o bezpečnosti práce a ochraně zdraví)

-

Informace o odměňování (výplatní termín, srážky ze mzdy)

-

Informace o zaměstnaneckých výhodách

-

Možnosti vzdělávání a rozvoje

-

Postupy při povyšování pracovníků

-

Odborné záležitosti

-

Cestovné a diety

-

Vzory formulářů

23

Organizace tyto materiály vydávávají většinou proti podpisu, kterým nový pracovník stvrzuje, že se s výše uvedeným informacemi seznámil a organizace se na předané informace může odvolávat. Jako hlavní pozitivum těchto materiálů shledávám to, že se zaměstnanec může kdykoliv do této příručky podívat a veškeré informace má k dispozici na jednom místě a nemusí tyto informace nikde zdlouhavě hledat.

1.7 Faktory ovlivňující adaptační proces

Mezi faktory ovlivňující adaptační proces můžeme zahrnout výběr zaměstnanců, neboť tím jaké vybereme zaměstnance, do určité míry ovlivňujeme budoucí průběh adaptačního procesu. Pokud dojde k výběru zaměstnanců, kteří nejsou schopni zvládat tuto práci, tak dopředu ovlivňuji výsledek adaptačního procesu. Dalším faktorem, který ovlivňuje adaptační proces je samotný job design, neboť pokud je špatně nastaven, tak i sebelepší zaměstnanci nedokáží projít úspěšně adaptačním procesem. Kompletní přehled faktorů nalezneme v tabulce níže, kde jsou faktory rozděleny na objektivní a subjektivní. Tabulka č. 2: Přehled faktorů Faktory objektivní Obsah a charakter práce Vnější pracovní podmínky Způsob vedení pracovníků Pracovní skupina Hodnocení pracovníků Odměňování pracovníků Pracovní režim Organizace práce Sociální vybavení pracoviště

Faktory subjektivní Odborná připravenost Výkonová dispozice Osobní vyhraněnost Hodnotová orientace Postojové zaměření Motivační vyladění Zvládnutí pracovní role Zdroj: Štikar (2003)

Faktory jsou často také děleny na vnější a vnitřní, kdy vnější faktory představují podmínky, které má zaměstnanec pro výkon práce, tedy objektivní faktory. Vnitřní podmínky představují individuální vybavenost jedince, tedy subjektivní faktory. Faktorů ovlivňujících adaptaci, jak je uvedeno výše, nalezneme v literatuře celou řadu, ale já jsem se zaměřila především na motivaci, pracovní spokojenost a psychologickou smlouvu. Tyto faktory chápu jako ústřední, neboť ovlivňují celou řadu dalších faktorů. 24

Jsem si vědoma toho, že motivace a pracovní spokojenost jsou samotným výsledkem adaptace, ale již na počátku a v průběhu adaptačního procesu sehrávají důležitou roli, neboť je zapotřebí nové zaměstnance motivovat mnohem více než stávající, aby zvládli překonat nejobtížnější období v novém zaměstnání, dokončili úspěšně adaptační proces a začlenili se do organizace, tudíž si je troufám zařadit mezi faktory.

1.7.1 Motivace

Motivaci, jako jeden z faktorů ovlivňující adaptační proces, jsem si vybrala, neboť motivace lidí k práci ovlivňuje jejich výkon a přístup k ní. Motivace je výsledkem adaptačního procesu, ale její přítomnost je důležitá i na počátku samotného adaptačního procesu. Období nástupu do nového zaměstnání bývá nejtěžším obdobím v kariéře každého člověka, neboť vstupuje do zcela nového prostředí a jsou na něj kladeny vysoké požadavky, které by si měl osvojit. Již zde na počátku, je důležitá motivace, která člověka bude pohánět překonat tyto počáteční překážky a bude jej pohánět, aby adaptační proces zvládl úspěšně. Motivaci můžeme chápat jako pohon lidské činnosti. Motivace je v adaptačním procesu velmi důležitá, neboť nedostatečná motivovanost na straně nového pracovníka může vést k nedostatečné adaptaci či dokonce až k maladaptaci a později k odchodu z organizace. Motivace novému pracovníkovi pomáhá překonávat překážky a nástrahy, s kterými se během adaptačního procesu setkává, pomáhá mu ztotožnit se s novou pracovní rolí a překonat obtížné počáteční období. Motivace umožňuje, aby člověk přistupoval aktivně ke zvládání problémů, které jej na počátku jeho nové pracovní pozice potkávají. Aktivní přístup k řešení těchto problémů je jeden z faktorů, který pozitivně ovlivňuje průběh sociální a pracovní adaptace. Za důležité považuji upozornit na fakt, že každý člověk má jiné potřeby a stanovuje si jiné cíle, aby svoje potřeby uspokojil, z tohoto důvodu by bylo chybné domnívat se, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem (Armstrong, 2007). Existuje velké množství různých teorií pracovní motivace, ale doposud nebyla utvořená žádná ucelená teorie pracovní motivace (Kociánová, 2010). Já považuji za významnou teorii pracovní motivace, o které se zmiňuje Bedrnová a Nový (2007), kde rozlišují dva typy pracovní motivace: 25

Motivace intrinsická – Motivy u této motivace souvisí s prací samotnou a patří sem: -

Potřeba činnosti vůbec (poskytuje možnost zbavit se nadbytečné energie)

-

Potřeba kontaktu s druhými lidmi (tato potřeba je především u povolání, jejichž obsahem je kontakt s lidmi)

-

Potřeba výkonu (radost z úspěšně vykonané práce)

-

Touha po moci (tuto potřebu umožňují zejména vyšší pozice)

-

Potřeba smyslu života a seberealizace (práce pro člověka poskytuje příležitost k seberealizaci a rozvoji osobních kvalit)

Pokud se podíváme podrobněji na některé z intrinsických motivů a porovnáme je s námi zkoumanou pracovní pozicí, tak zjistíme, že potřeba kontaktu s druhými lidmi na pozici operátora call centra bude každodenní záležitostí. Z tohoto důvodu může dojít k tomu, že pro operátora call centra nebude důležitý kontakt s lidmi, ale naopak se mu jej bude výhýbat či jej bude brát jako negativum. Dále potřeba seberealizace je na této pozici velice problematická, neboť operátor je svázán pracovními postupy a pravidly, kterými se musí řídit a prostor pro seberealizaci a rozvoj osobních kvalit při výkonu této práce není nikterak velký. Motivace extrinsická – Zde motivy leží mimo vlastní práci a patří mezi ně: -

Potřeba peněz

-

Potřeba jistoty (do určité míry částečně identická s potřebou peněz, ale je více spojena s budoucností člověka)

-

Potřeba potvrzení vlastní důležitosti (motiv sebepotvrzení, který je spojen s prestiží zastávané pracovní či společenské pozice)

-

Potřeba sociálních kontaktů (práce poskytuje prostor pro uspokojení této potřeby)

-

Potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu (pracovní prostředí mnohým umožňuje navazovat kontakty)

Motiv potvrzení si vlastní důležitosti nebude u operátorů tak silný, neboť tato pozice není brána převážnou většinou společnosti jako prestižní pozice, ale naopak. Dále bude velmi obtížné naplnit motiv sounáležitosti, neboť během pracovní doby se snaží operátor odbavit, co nejvyšší množství hovorů a tudíž nemá čas na a ani prostor pro navázání kontaktů s kolegy.

26

Mezi faktory a nástroje, které slouží k motivování pracovníků patří především (Tureckiová, 2004): -

Náplň práce

-

Participace pracovníků a možnost podílet se na dosahování cílů organizace

-

Přenášení pravomocí a odpovědnosti za vlastní výkon na pracovníky

-

Efektivní komunikace manažera s pracovníky a systém zpětné vazby

-

Dostatečná

informovanost

o dění

v organizaci

a

poskytování

informací

zaměstnancům -

Nastolení vztahů podporujících firemní kulturu a interpersonální vztahy

-

Možnost profesního i osobního rozvoje a kariérního růstu v organizaci

-

Spravedlivý a průhledný systém odměňování a hodnocení

-

Způsob chování manažera vůči zaměstnancům

-

Sociální program podniku

Motivace zaměstnanců je úkol manažera, ale existují i takoví manažeři, kteří si myslí, že motivace závisí na osobních vlastnostech jednotlivého zaměstnance. Provedené výzkumy dokazují, že největší vliv na motivaci zaměstnanců mají samotní manažeři, když jednají se zaměstnanci spravedlivě, odměňují je, oceňují dobře odvedenou práci a tvoří příznivé pracovní prostředí, tak nejvíce motivují své zaměstnance. Je dokázáno, že vyšší výkonnosti z dlouhodobého hlediska dosáhneme za pomocí pozitivních motivačních nástrojů. Další významný faktor, který by se neměl opomenout je ten, že chování zaměstnanců ovlivňuje také systém odměn (Urban, 2003). Na základě studia dokumentů a své osobní zkušenosti vím, že motivace v call centru je především zaměřená na výkon a dosahování příznivých výsledků, tudíž je zde velmi silné soutěživé prostředí, které může na každého jedince během adaptačního procesu působit jinak. Někteří se s tímto prostředím neztotožní a nebude jim vyhovovat, což se promítne do výsledku jejich adaptace a naopak se zde najdou jedinci, na které toto konkurenční prostředí bude působit pozitivně a tím jim napomůže v jejich adaptačním procesu.

1.7.2 Pracovní spokojenost

S prací v call centrech velmi úzce souvisí pojem pracovní spokojenosti, neboť velká část pracovníků call center není se svojí prací spokojena a bere ji pouze jako dočasnou. Tento 27

fakt je také spojen s tím, že velká část zaměstnanců call center jsou brigádnici a většinou tedy studenti. Pracovní spokojenost považuji za velmi důležitý faktor, který ovlivňuje celkové chování člověka a to nejen v zaměstnání, ale i v osobním životě. Pracovní spokojenost zaměstnanců by neměla být brána organizací na lehkou váhu, neboť dlouhodobá pracovní nespokojenost většinou vede k odchodu pracovníků z organizace. Z hlediska námi vybraného typu organizace je pojem pracovní spokojenosti velmi důležitý, neboť pokud budou zaměstnanci spokojeni s prací pro organizaci na počátku svého působení v ní, mohla by se snížit fluktuace celkově, především ve zkušební době, kdy odchází pětina nových zaměstnanců. Pracovní spokojenost je tedy důležitá již v období adaptace především pro prostředí call center, neboť zvyšuje motivovanost nových pracovníků a vede k pozitivnímu přístupu k nové pracovní roli. Pracovní spokojenost je výsledkem adaptačního procesu, ale důležitost sehrává již na počátku adaptačního procesu, z tohoto důvodu ji beru jako jeden z faktorů adaptačního procesu. Pojem pracovní spokojenosti není dosud pojímán jednotně, neboť vlivem velkého množství

proměnných

je

zobecnění

poznatků

k pracovní

spokojenosti

velmi

problematické. Z toho důvodu můžeme pracovní spokojenost chápat jako komplexní jev, který vyjadřuje reakce člověka na subjektivně vnímané podmínky jeho pracovního života. Jev, který je výsledkem vyhodnocení podmínek a okolností ovlivňujících práci, který ovlivňují osobnostní charakteristiky člověka a individuální preference. (Kociánová, 2010). Pozitivní souvislost mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem doposud nikdo neprokázal. Přesto je zjevné, že nespokojenost lidí se projeví v jejich chování, což může negativně ovlivnit jejich výkon. Díky zkoumání vztahu mezi výkonem a faktory, které zvyšují motivovanost a spokojenost lidí s prací vzniklo „skóre motivačního potenciálu“. Toto skóre je bráno jako součin smysluplnosti práce, samostatnosti pracovníka při rozhodování o způsobu plnění úkolů a zpětné vazby, kterou dostává (Tureckiová, 2009). Pracovní spokojenost zaměstnanců je ovlivněna různými skutečnostmi a faktory, které ji ovlivňují. Tyto faktory nepůsobí izolovaně a jsou provázané. Vlivy působící na pracovní spokojenost mohou mít dlouhodobější charakter či pouze situační. Také můžeme rozdělit vlivy na vlivy, které se týkají vlastní pracovní činnosti a mimoorganizační vlivy. Vlivy týkající se vlastní pracovní činnosti zahrnují obsah a charakter práce, podmínky a okolnosti práce, odměňování, možnost profesního rozvoje, styl vedení lidí, mezilidské 28

vztahy, pracovní prostředí, bezpečnost práce a mnohé další. Mezi mimoorganizační vlivy můžeme zahrnout mezinárodní a národní politiku, ekonomická situace, legislativa, konkurence, mzdová úroveň a další faktory. (Kociánová, 2010). Kociánová (2010) popisuje faktory, které ovlivňují pracovní spokojenost. Faktory ovlivňující pozitivně pracovní spokojenost jsou: -

Průhledná organizační a personální politika

-

Jasně a přiměřeně určené cíle práce

-

Různorodost práce

-

Větší autonomie při kontrole

-

Možnost využívání schopností a zkušeností při práci

-

Ocenění práce a sociální pozice v organizaci

-

Dostatečné finanční ohodnocení

-

Fungující spolupráce a harmonické mezilidské vztahy

-

Bezpečnost vykonávané práce

Faktory ovlivňující pracovní spokojenost negativně jsou: -

Časový stres

-

Nepřiměřená pracovní zátěž

-

Převaha nepředvídatelných jevů v práci

-

Nereálné pracovní nároky kladené na zaměstnance

-

Nedostatek času na osobní a rodinný život

-

Nepříjemné ovzduší na pracovišti a špatné vztahy se spolupracovníky a nadřízeným

-

Psychosomatické důsledky práce

Při pohledu na výše uvedené faktory zjistíme, že práce operátora call centra je z velké části ovlivněna negativními faktory. Časový stres je každodenní záležitostí této práce a již při výběru zaměstnanců je tento fakt zdůrazňován. Dále převaha nepředvídaných jevů v práci je spojena na této pozici s tím, že nikdo dopředu neví, jaký bude dotaz zákazníka a operátor musí být připraven na cokoliv a jakýkoliv dotaz vyřešit. S nereálnými pracovními nároky se setkává každý zaměstnanec call centra, neboť bývá většinou kladen důraz na kvantitu hovorů, která se neustále zvyšuje. Dalším negativním faktorem jsou psychosomatické důsledky práce, neboť je vědecky dokázáno, že práce v open space kancelářích má negativní následky nejen na psychické zdraví, ale i na fyzické zdraví. 29

V listopadu roku 2013 proběhlo v organizaci ABC dotazování zaměstnanců, které se týkalo jejich spokojenosti s prací pro společnost. Výsledky celého dotazování jsou zařazeny v příloze této práce.

1.7.3 Psychologická smlouva

Každý zaměstnanec vstupuje do nového zaměstnání s určitým očekáváním, a pokud jeho očekávání nejsou potvrzena, tak je často zklamán a poté organizaci opouští. Tomuto problému se dá předcházet pomocí psychologické smlouvy. Psychologickou smlouva je jedna z důležitých součástí, které se účastní adaptačního procesu, neboť pomáhá ujasnit očekávání na straně nových zaměstnanců a zaměstnavatele na začátku jejich vztahu. Zároveň pomáhá organizaci předcházet fluktuaci, neboť vyjasnění na počátku může snížit počet zaměstnanců, kteří by mohli organizaci opustit. Očekávání mohou na počátku adaptace být zcela jiná, než v průběhu adaptačního procesu a později po absolvování adaptace. Psychologická smlouva je totiž dynamická a během času se vyvíjí, tak jak se mění očekávání a podmínky Je to vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, který se týká vzájemného očekávání. Tento vztah je založen na oboustranných požadavcích, právech, odpovědnosti a povinnostech, které platí pro obě strany (Palán, 2002). Zahrnuje normy, hodnoty a postoje a tvoří základnu zaměstnaneckých vztahů. Čím jasnější je psychologická smlouva od počátku, tím lépe do budoucna. Je to příležitost ukázat a informovat o tom, jak to v organizaci funguje, aby se snížila případná nedorozumění mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Aspekty, které by měla každá psychologická smlouva mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem zahrnovat (Armstrong, 2007): Aspekty psychologické smlouvy z hlediska pracovníků zahrnují: -

Jistotu zaměstnání

-

Slušné, spravedlivé a fétové zacházení se zaměstnanci

-

Možnost uplatnění svých schopností

-

Bezpečné pracovní prostředí

-

Možnost kariérního růstu

-

Možnost zapojovat se do rozhodování a řešení problémů 30

-

Důvěru v organizaci, která dodržuje svoje sliby

Aspekty psychologické smlouvy z hlediska zaměstnavatele jsou: -

Schopnost

-

Úsilí

-

Ochota

-

Oddanost

-

Loajalita

Pozitivní psychologická smlouva je ta, kde převládá důvěra, férovost a obě strany se snaží naplnit očekávání a povinnosti, které od nich očekává druhá strana. Tento vztah tvoří základ, který povede k vybudování závazku, motivaci a vysokému výkonu na obou stranách (Torrington, 2009). Díky pozitivní psychologické smlouvě se zvýší oddanost organizaci, spokojenost pracovníků s prací pro organizaci a celkově se zlepší pracovní vztahy na pracovišti. Vyjasnění si psychologické smlouvy je z hlediska call center velmi důležité, u nového zaměstnance by mělo dojít k ujasnění, zda se jedná pouze o dočasnou pozici či na ní hodlá setrvat delší dobu. Vyjasnění by mělo proběhnout i na straně zaměstnavatele, uvědomuje si, že zaměstnanci k pozici přistupují jako k dočasné? Pokud toto zaměstnavatel ví, tak může být ovlivněn jeho přístup k adaptačnímu procesu, který vnímá jako formalitu, neboť se mu finance vynaložené na adaptaci nikdy nevrátí a tak se adaptační proces nesnaží ani nijak zlepšit.

1.8 Hodnocení a zpětná vazba

Hodnocení a poskytování zpětné vazby zaměstnancům v call centru je nedílnou součástí každodenního chodu call centra. Adaptační proces operátorů je postaven především na hodnocení a zpětné vazbě, neboť díky nim noví zaměstnanci zjišťují, zda svou práci odvádí dobře či nikoliv. Zpětná vazba a hodnocení je tedy velmi důležitý faktor adaptace v call

31

centrech. Zároveň v nich můžeme vidět nástroj, který pomáhá udržovat motivaci zaměstnanců a jejich dostatečný pracovní výkon na organizací požadované úrovni. Hodnocení představuje příležitost k ohodnocení výkonu za určité období a stanovení nových výkonových cílů (Urban, 2003). Hodnocení pracovního výkonu je důležitý nástroj, který by měl být úkolem každého manažera a vedoucí pracovníka. Můžeme jej brát jako nástroj vedoucí k podpoře výkonu, dalšího rozvoje dovedností a schopností pracovníka a zároveň jako nástroj korekce neodpovídajícího chování zaměstnanců. Bohužel řada manažerů tento nástroj nevyužívá, neboť jej považuje za ztrátu času, anebo se jej obává a z tohoto důvodu se mu raději vyhýbá. Všichni zaměstnanci potřebují zpětnou vazbu, která je povede v jejich další činnosti, potřeba vedení je nejdůležitější u nováčků, kteří se teprve seznamují se svou prací a pracovním prostředím. (Werther, 1992). Můžeme rozlišit dvě základní podoby hodnocení (Koubek, 2007, A): A. Neformální hodnocení – Jedná se o průběžné hodnocení pracovníka během vykonávání práce. Toto hodnocení není většinou nijak zaznamenáváno a také není příčinou nějakého personálního rozhodnutí. Bývá především determinováno situací daného okamžiku, okamžitým pocitem hodnotícího. Je to každodenního součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a povinností. B. Formální (systematické) hodnocení

– Většinou periodické s pravidelným

intervalem a jeho hlavní charakteristikou je plánovanost a systematičnost. Součástí tohoto hodnocení jsou dokumenty, které se zařazují do osobních spisů pracovníků a slouží, jako podklady pro další personální činnosti týkající se pracovníků. Bez hodnocení nelze efektivně provádět další činnosti, mezi hlavní úkoly hodnocení můžeme zahrnout, že (Koubek, 2007, B): -

Rozpoznává úroveň pracovního výkonu jednotlivých pracovníků

-

Popisuje silné a slabé stránky jednotlivých pracovníků

-

Vede k motivaci pracovníků

-

Rozeznává potřeby ve vzdělávání a rozvoji jednotlivých pracovníků

-

Umožňuje zlepšení pracovního výkonu pracovníka

-

Tvoří základ odměňování pracovníků podle jejich účasti při plnění firemních cílů

-

Rozpoznává rezervy a hranice pracovního výkonu u jednotlivých pracovníků

-

Podklad, který umožňuje efektivnější přidělování pracovních úkolů a povinností 32

-

Tvoří podklady pro definování budoucích pracovních úkolů organizace

-

Tvorba materiálů pro plánování pracovníků

-

Podklady umožňující hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnost vzdělávacích programů

-

Vytváří podklady pro zhodnocení efektivnosti výběru pracovníků a případné vhodnosti metody výběru

-

Umožňuje tvorbu podkladů pro rozmísťování pracovníků a pro plánování následnictví

-

Materiály pro tvorbu plánování rozvoje jednotlivého pracovníka

Zpětná vazba umožňuje hodnotit pracovní úkony, dovednosti a návyky jednotlivých operátorů. Plní několik funkcí, především pomáhá operátorům identifikovat jejich silné a slabé stránky a také umožňuje zaměřit se na oblasti rozvoje. Cílem zpětné vazby je především to, aby operátor porozuměl hodnocení a na základě hodnocení provedl požadované změny. Ideální zpětná vazba operátorům by měla být především (Santlerová, 2011): -

Popisná a méně hodnotící – popisem vlastních dojmů se nechává operátorovi prostor se rozhodnout, jak s informací naloží

-

Objektivní – měla by být spravedlivá a neměla by poškozovat druhé

-

Vhodně načasovaná – poskytovaná co nejdříve od příslušného chování

-

Přiměřená člověku, jeho možnostem i situaci – s ohledem na potřeby konkrétního operátora

-

Přehledná a strukturovaná

-

Připravená a podložená pádnými argumenty

-

Měla by být upozorněním na to, co je možno změnit

Z výše uvedeného vyplývá zásadní rozdíl mezi hodnocením a zpětnou vazbou. Hodnocení je shrnutí určité činnosti, které nám říká, zda něco děláme špatně či dobře. Naproti tomu zpětná vazba nám dává subjektivně laděnou informaci, kterou není možné zařadit na škálu dobře – špatně. Zpětnou vazbu můžeme vnímat spíše jako nástroj umožňující rozvoj osobnosti. V call centrech tedy spatřujeme oba tyto jevy, neboť hodnocení je používáno k ohodnocení výkonu operátora a jeho možnému srovnání s dalšími operátory. Je to především nástroj, který využívají jejich nadřízení a personální 33

oddělení. Naopak zpětná vazba operátorovi slouží jako příležitost k nahlédnutí, jak by danou situaci řešil jeho nadřízený, jak ji popisuje, jaké má z toho dojmy. Zpětná vazba je důležitá především pro operátory, kteří díky ní získávají motivaci k práci a zlepšování svých dovedností a znalostí. Tudíž v call centrech můžeme pozorovat kombinaci obou metod, která má za cíl ohodnotit operátory a zároveň je motivovat k dalšímu rozvoji.

1.9 Vzdělávání

Vzdělávání je nedílnou součástí jakéhokoliv adaptačního procesu, neboť vlivem adaptace dochází k vzdělávání jednotlivých zaměstnanců. Já se zaměřím na tento proces, jako na proces, který vede k dalšímu rozvoji schopností, dovedností a znalostí nových zaměstnanců. Z hlediska call center je proces vzdělávání nedílnou součástí adaptačního procesu, neboť v průběhu šesti měsíců po absolvování vstupního adaptačního školení musí nový zaměstnanec projít většinou dalšími školeními v přesně vymezeném pořadí a časovém harmonogramu. Absolvování těchto školení je nezbytnou součástí k dokončení adaptačního procesu, který trvá i po ukončení zkušební doby. Vzdělávání můžeme definovat jako proces, jehož prostřednictvím člověk získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje (Kociánová, 2010). Bez rozvoje svých schopností, dovedností a znalostí pomocí vzdělávání by mohlo dojít k tomu, že pracovník nebude schopen vykonávat danou pracovní pozici, neboť nebude mít potřebné znalosti, dovednosti a schopnosti. Vzdělávání pracovníků se skládá především z těchto činností (Koubek, 2007, A): -

Přizpůsobování pracovních schopností jednotlivých pracovníků na měnící se požadavky pracovního místa.

-

Zvyšováním použitelnosti pracovníků dochází k rozšiřování jejich pracovních schopností.

-

Usnadnění případných rekvalifikačních procesů za pomoci rozšíření pracovních schopností jednotlivých zaměstnanců.

-

Nutnost přizpůsobení pracovních schopností a dovedností specifickým požadavkům pracovního místa, používané technologii a stylu práce.

-

Nedochází pouze k zvyšování odborné způsobilosti, ale také dochází k formování osobnosti pracovníka 34

Každá realizace vzdělávacích programů vyžaduje splnění určitých bodů, aby mohlo dojít k naplnění cíle vzdělávání. Tyto body jsou (Armstrong, 2007): -

Definování cílů vzdělávání

-

Vytvořit prostředí, v kterém by docházelo k efektivnímu vzdělávání

-

Používat vhodně zkombinované přístupy ke vzdělávání

-

Využívat systematický, plánovaný a vyvážený přístup k zabezpečování vzdělávání

-

Identifikovat potřeby vzdělávání a rozvoje

-

Uspokojovat identifikované potřeby pomocí vhodně zkombinovaného vzdělávání, rozvoje a výcviku

-

Vyhodnocovat efektivnost těchto procesů

Cílem vzdělávání v organizacích je zabezpečit kvalifikované, schopné a vzdělané zaměstnance, kteří budou schopni uspokojovat potřeby organizace, abychom dosáhli tohoto cíle, tak musíme mít lidi ochotné vzdělávat se. Tito lidé by měli převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat zdroje vzdělávání a pomoc, kterou jim organizace poskytují (Armstrong, 2007). Pro organizace je extrémně důležitý proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, neboť díky tomuto procesu může být po určitém čase dosažen růst zaměstnance i organizace, tak že oba budou naplňovat svůj plný potenciál (Foot, 2002). V call centech vzdělávání probíhá většinou formou školení, která jsou zaměřena na zlepšování a zvyšování dovedností a znalostí v určité oblasti, především v komunikačních dovednostech a zvládání náročných situací.

35

2 Specifika adaptačního procesu v call centrech V této části se zaměřím na popsání a definování call center na našem území, dále popíši specifika práce v nich, průběh adaptačního procesu v call centrech, vzdělávání, hodnocení a zpětnou vazbu. V neposlední řadě také fluktuaci, která mnohá call centra trápí ve vyšší míře.

2.1 Definice pojmu call centrum Pojem call centrum je v dnešní době velmi často užívaný pojem, který si můžeme definovat, jako provozní jednotku, kde větší skupina osob vyřizuje telefonické dotazy klientů, realizuje jejich požadavky a transakce nebo aktivně oslovuje klienty s nabídkami různých produktů a služeb (Santlerová, 2011). Převážná většina call center působících na českém trhu, jsou call centra, která nabízí produkty či služby nebo slouží jako podpora k řešení dotazů klientů. Zaměstnanci call centra převážnou většinu pracovní doby telefonují, píší e-maily či sms zprávy zákazníkům. Call centrum můžeme chápat jako významný komunikační nástroj se zákazníky. Call centra můžeme dělit podle jejich vztahu k podniku (Santlerová, 2011): -

Interní call centrum – Zde je call centrum samostatná organizační součást společnosti, která jej využívá ke zpracovávání příchozích či odchozích hovorů, které souvisí se službami či produkty dané společnosti. V tomto případě je call centrum provozováno přímo konkrétní firmou.

-

Externí call centrum – V tomto typu call centrum nabízí své služby třetím osobám, zde je hlavní pracovní činností především telemarketing.

Námi vybrané cal centrum bychom zařadili spíše jako call centrum interní, neboť je součástí společnosti. Zároveň se toto call centrum liší od ostatních interních call center tím, že hlavní náplní je pomáhat klientům dohledat potřebné informace, jako jsou telefonní čísla, otevírací doba, dopravní spojení, stav dopravní situace na vozovkách, programy kin či divadel a mnoho dalších druhů informací. V dnešní době jsou call centra samozřejmou součástí větších společností, neboť jim pomáhají upevnit vztah se zákazníkem, zajistit vysokou kvalitu poskytovaných služeb a 36

v některých případech i vytváří zisk pro společnost. Call centra v dnešní době představují jeden z hlavních nástrojů pro komunikaci organizací se zákazníky.

2.2 Specifika práce v call centru

Převážná část zaměstnanců call center jsou mladí lidé, což je dáno charakterem práce, neboť se jedná o práci, která vyžaduje komunikační dovednosti a schopnost pracovat s informačními technologiemi a internetem. Těmito schopnostmi především oplývají mladí lidé, často absolventi bez praxe, tudíž velká část mladých lidí v dnešní době prošla za svou karieru nějakým call centrem. S rostoucím množstvím call center a zvyšující se kvalitou poskytovaných služeb jednotlivých call center jsou kladeny vyšší nároky na operátory. Operátor se denně setkává s různými typy klientů a různými typy hovorů, kdy některé typy hovorů nejsou příjemné a dokonce eskalují do osobních urážek či výhružek. Tím pádem je psychika operátorů pod velkým tlakem a jsou vystavováni velkému stresu při práci. Požadavky na pozici operátora jsou zaměřeny především na komunikační dovednosti, orientaci na zákazníka, empatii, schopnosti zvládat stres, být flexibilní, rozhodní a samostatní. Požadavky, které jsou kladeny na operátory Santlerová (2011, str. 135) komentuje takto: „Práci operátora nemůže dělat každý a měli bychom si této profese vážit. „Být uvázaný“ celý den na sluchátku, provádět často monotónní činnost nebo odpovídat na možné i „nemožné“ dotazy je náročné jak fyzicky, tak psychicky.“ Evolučně jsou lidé přizpůsobeni k tomu, aby komunikovali přibližně 20% času během dne, tudíž dochází k přetěžování operátorů, neboť jejich pracovní doba odpovídá třetině dne (Klimeš, 2004). Z tohoto důvodu je práce v call centru spojená s častou nespokojeností operátorů a vysokou fluktuací. Klimeš spatřuje východisko ve snížení množství komunikace a zaměstnávat operátory i jinak. Navrhuje částečné úvazky, střídání práce na lince s jinou prací například se zpracováním agendy, prací na pobočce či ve skladu. Dalším specifikem práce operátora je práce ve společném prostoru, který se skládá z jedné otevřené haly, kde sedí desítky spolupracovníků a jejich pracovní prostory jsou odděleny pouze zástěnou. S tímto pracovním prostředím souvisí syndom open space (SOS), který se projevuje hučením v uších, bolestmi hlavy, vysokým krevním tlakem, zažívacími problémy a závratí. Přesto tyto pracovní prostory v dnešní době využívá 68% až 70% velkých společností, neboť takto sdílený pracovní prostor je finančně méně 37

nákladný než oddělené kanceláře a umožňuje snadnější kontrolu od vedení. Dalším negativem práce v open space je snadnější šíření virových nemocí, které zvyšuje užívání klimatizace (Kyša, 2011). Zajímavé výsledky nám poskytuje studie zabývající se pracovními podmínkami v call centrech, které se zúčastnilo 2130 respondentů. Výsledky této studie říkají, že z celkového množství respondentů si 59,3 % zaměstnanců muselo v předchozím roce vzít volno z důvodu nemoci. Nejčastějšími obtížemi byly bolesti krční páteře, vizuální či sluchová únava a problémy s hlasivkami. Dále bylo zjištěno, že 12,1% respondentů užívá několikrát do měsíce prášky na spaní a 20% respondentů bralo léky na depresi (Charbotel, 2009). Z výše uvedených zjištění tedy plyne, že práce operátora v call centru je velmi náročná, spojená s vysokou psychickou zátěží a určitými zdravotními komplikacemi, které jsou z velké části vyvolány pracovním prostředím. Díky těmto specifikům je tudíž adaptace na tuto pozici náročný, obtížný a dlouhodobý proces. Výše uvedená specifika by měla být brána v potaz při job designu a při výběru zaměstnanců.

2.3 Adaptační proces v call centrech

Každá osoba je individuální, tak i čas, který potřebuje na začlenění se do nového pracovního prostředí, je odlišný a zcela individuální. Z důvodu náročnosti práce operátora lze očekávat, že adaptační proces bude delší než samotná zkušební doba (Santlerová, 2011). Převážná většina call center má svůj vlastní systém adaptace a zaškolování nových zaměstnanců. Obvykle na počátku adaptačního procesu, tedy po nástupu seznamují nové zaměstnance s historií společnosti, hodnotami, normami, organizační strukturou, cíli společnosti, způsobem interní komunikace, pracovní dobou, pracovním prostředím apod. Nejprve na začátku procesu dojde k ujasnění pracovních povinností operátora, seznámení se s pracovními postupy, systémem hodnocení a odměn (Morawitzová, 2012). Dále je operátor proškolen o produktech a službách společnosti, seznámen s cílovou skupinou 38

zákazníků a informacemi potřebnými pro zvládání a výkon své práce. Po získání teoretických znalostí jsou operátoři školeni prostřednictvím Koučů nebo zkušenějších kolegů, kde poslouchají hovory a poté vedou hovory sami za dozoru a případné pomoci Kouče. Když jsou zcela připraveni, tak odbavují hovory zcela samostatně, které jsou jim hodnoceny a monitorovány i po ukončení zkušební doby (Santlerová, 2011). Z výše uvedených informací vyplývá, že adaptační proces operátora je dlouhodobý proces, který pokračuje i po ukončení zkušební doby. Operátor se musí neustále rozvíjet a vzdělávat. V neposlední řadě musí také splňovat cíle, které na něj klade organizace, což je vysoká kvalita a kvantita hovorů

2.4 Fluktuace v call centrech

S pojmem fluktuace se setkává každá podnik či organizace, je to přirozený vývoj, kdy zaměstnanec po určitém čase opouští organizaci. Fluktuaci nelze zcela zabránit, ale lze se ji určitým způsobem snažit předcházet, aby její hodnota nebyla příliš vysoká a neohrožovala plynulý chod podniku či organizace. Fluktuace v call centrech je něco zcela běžného a její hodnoty jsou zpravidla mnohem vyšší než na jiných pracovištích. Z výše uvedených informací o práci v call centru by se dalo soudit, že to není práce pro každého a i přesto, že se zdá být jednoduchou a nenáročnou na první pohled, tak tomu ve skutečnosti opravdu není. V této kapitole se proto pokusím vysvětlit, co to vlastně fluktuace je a jak se jí snažit předcházet, neboť jak již jsem zmínila v call centrech skoro pětina nových zaměstnanců opustí organizaci při zkušební době, tudíž ani nedokončí adaptační proces. „Fluktuace představuje jednu z možností mobility pracovníků, a to takovou, která vede k odchodu ze zaměstnání do jiné organizace. Podnětem k fluktuaci může být jak vlastní rozhodnutí pracovníka, tak výzva či rozhodnutí organizace“ (Štikar, 2003, str. 330). Fluktuace je zcela přirozený jev, neboť lidé odcházejí za lepší či jinou prací a chtějí se dále profesně vyvíjet. Organizace většinou fluktuaci vnímají negativně, jako finanční ztrátu, ale lze ji vnímat i jako přínos. Určitá míra fluktuace je dokonce pro organizace žádoucí, neboť sráží mzdové náklady. Pokud vycházíme z toho, že délkou praxe se mzdy zvyšují, tak nováčci s nižší mzdou výdaje organizace snižují. Druhým pozitivním faktem je to, že noví zaměstnanci přinášejí do organizace nové nápady, myšlenky, postřehy a tím zabraňují 39

stagnaci (Branham, 2009). Přes všechny tyto argumentu je vcelku fluktuace vnímána především negativně. Běžná míra fluktuace je mezi 15% až 25%, jako problém můžeme vnímat, pokud je nižší než 5% a vyšší než 25%. Míru fluktuace můžeme spočítat, když počet zaměstnanců, kteří v daném období odešli z organizace, vydělíme celkovým počtem zaměstnanců v daném období. Nakonec získaný výsledek vynásobíme 100 a máme míru fluktuace v % (Hroník, 1999). Mezi hlavní faktory, které ovlivňují, zda zaměstnanci v organizaci zůstanou či ji opustí, jsou uváděny tyto (Armstrong. 2007): -

Pověst podniku

-

Získávání, výběr a rozmísťování pracovníků

-

Styl a úroveň vedení

-

Příležitosti ke vzdělávání a rozvoji

-

Uznávání, oceňování a odměňování výkonu

Hlavními důvody, proč odcházejí kvalitní zaměstnanci z organizace, jsou (Branham, 2009): -

Neexistence spojitosti mezi jejich výkonem a odměnou (je demotivující, pokud pracující více než jejich kolegové, kteří jsou stejně hodnoceni jako oni)

-

Nevidí možnost dalšího kariérního postupu nebo růstu

-

Nepovažují svojí práci za důležitou nebo jejich vykonaná práce není oceňována druhými (ocenit práci podřízených a zdůraznit její význam je úkolem nadřízených pracovníků)

-

Nemohou využívat svůj přirozený talent

-

Mají nerealistická očekávání a nevědí, co od nich očekává organizace

-

Existence nepříjemného nadřízeného, kterého již nechtějí nadále snášet

Doposud neexistuje žádný návod na stabilizaci pracovníků, který by byl stoprocentně účinný (Kociánová, 2010). Doporučuje se klást důraz na motivaci pracovníků a pracovní spokojenost pracovníků s vykonávanou prací, neboť spokojení zaměstnanci s možností seberealizace spíše zůstanou, než pokud je tomu naopak. Fluktuace je v prostředí call center, jak jsem se zmínila, mnohem častějším jevem než na jiných pracovních pozicích. V některých call centrech je vnímána jako běžná 40

součást a něco zcela přirozeného, jinde se proti ní snaží bojovat a snižovat ji, což souvisí s psychologickou smlouvou, job designem a výběrovým řízením v té dané organizaci. Pracovní spokojenost, které jsem se věnovala v této práci výše, můžeme vnímat jako ukazatel fluktuace a absentérství. Stabilita pracovníků velmi úzce souvisí se spokojeností zaměstnanců, tudíž se případná nespokojenost zaměstnanců odráží na fluktuaci, neboť dochází ke ztrátě zájmu o vykonávanou práci (Štikar, 1998). Je důležité si uvědomit, že pracovní spokojenost není jediným faktorem při rozhodování, který hraje roli, ale představuje oddanost k organizaci a buduje pozitivní vztah k organizaci, čímž minimalizuje absentérství a následnou fluktuaci.

41

Metodologická část 1 Cíl výzkumu Cílem výzkumu je popsat, jak funguje adaptační proces ve vybrané společnosti a zaměřit se na adaptační proces z pohledu zaměstnanců této společnosti. Výzkum je tedy zaměřen především na zaměstnance a na danou problematiku se bude nahlížet z jejich perspektivy, ale zároveň neopomenu na problematiku nahlížet z pohledu organizace a to díky firemním dokumentům, podle kterých se adaptační proces ve vybrané organizaci řídí. Díky tomu budu moci odhalit, zda organizace opomíjí nějaké fáze či oblasti adaptačního procesu a co je pro ni naopak důležité. Ve svém výzkumu se zaměřím především na popsání a zmapování průběhu jednotlivých fází adaptace, tedy přednástupní, nástupní, integrační a fáze plného začlenění. Poté se zaměřím na to, jak jsou v organizaci realizovány jednotlivé oblasti adaptačního procesu, tedy pracovní, sociální a kulturní. Výzkum bude prováděn nyní již bývalou zaměstnankyní organizace, která pracovala brigádně na pozici Kouče, tudíž se podílela na realizaci a průběhu adaptačního procesu nových zaměstnanců. Výzkumnice díky tomu má povědomí o tom, jak jsou realizovány jednotlivé části adaptačního procesu a má přístup ke klíčovým dokumentům, které se týkají personální politiky organizace.

2 Výzkumné otázky -

Hlavní výzkumná otázka

Jak současný adaptační systém připravuje nové zaměstnance k samostatné práci na lince? -

Dílčí výzkumné otázky

1. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti pracovní adaptace? 2. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti sociální adaptace? 42

3. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti kulturní adaptace? 4. Jaké probíhala adaptace nových zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptačního procesu? 5. Jak je současný adaptační proces nastaven ze strany organizace? 6. Jak hodnotili zaměstnanci svůj adaptační proces?

3 Operacionalizace Hlavní výzkumnou otázku jsem rozpracovala do šesti dílčích výzkumných otázek, pomocí nichž se pokusím zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. Dílčí výzkumné otázky jsou koncipovány na základě rozpracování adaptace v teoretické části této práce a respektují rozdělaní na jednotlivé fáze a oblasti adaptačního procesu. Pomocí operacionalizace jsem jednotlivé dílčí otázky rozdělila na dimenze a zvolila indikátory, které mají podobu otázek a pomohou mi při realizaci výzkumu, když na ně budu hledat odpověď. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti pracovní adaptace? Dimenze Kritéria Indikátory Pracovní náplň Míra spokojenosti Byli zaměstnanci s náplní práce spokojení s náplní práce? Pracovní nároky Míra náročnosti a Bylo pro zaměstnance rozsah pracovních náročné naučit se vše nároků potřebné k výkonu práce? Pracovní kolektiv Existence podpory Pomáhali jim kolegové? od kolegů Mohli se na ně obrátit se žádostí o radu či pomoc? Nadřízený Zájem nadřízeného, Poskytuje nadřízený dostatečná zpětná pravidelnou zpětnou vazba vazbu? Zajímá se nadřízený o další rozvoj nového zaměstnance?

Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti sociální adaptace? Dimenze Kritéria Indikátory Nadřízený Autorita nadřízeného Představuje nadřízený autoritu pro nové zaměstnance? Kolektiv Vztahy v kolektivu Jak se zaměstnanci seznámili s kolegy? Setkali se s někým z jejich týmu, s kým by si nerozuměli? Klima Vstřícnost kolegů, Jak se cítili noví existence konfliktu zaměstnanci mezi svými kolegy? Nastal nějaký konflikt?

43

Výzkumné techniky Rozhovor Rozhovor Rozhovor Rozhovor

Výzkumná technika Rozhovor Rozhovor

Rozhovor

Neformální vztahy

Existence sociálního kontaktu s kolegy mimo pracoviště

Setkávají se s kolegy i mimo pracovní prostředí? Podporuje společnost neformální vztahy?

Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti kulturní adaptace? Dimenze Kritéria Indikátory Psychologická smlouva Naplnění závazků Splňuje organizace to, organizace, k čemu se zavázala ve své hodnocení současné psychologické smlouvě? pozice z hlediska Vnímají zaměstnanci tuto budoucího vývoje pozici jako dočasnou nebo ji berou jako trvalou? Pocity Pocity zaměstnanců Jak se zaměstnanci cítí z organizace, v organizaci? sounáležitost Cítí se být její součástí? Projevy kultury Znalost specifik Dokáží zaměstnanci popsat firemní kultury, specifika kultury způsoby organizace? komunikace ve Jaké jsou způsoby společnosti komunikace ve společnosti?

Rozhovor

Výzkumná technika Rozhovor, studium dokumentů a pozorování

Rozhovor Rozhovor, pozorování

Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptačního procesu? Fáze

Kritéria

Indikátor

Výzkumná technika

Přednástupní

Dostatek informací před nástupem o pozici a firmě

Měli zaměstnanci před nástupem dostatek informací o této práci?

Rozhovor, dokumentů

Nástupní

Odlišnost očekávání od reality, míra stresovanosti a dostatečné množství informací

Jak se lišila očekávání nových zaměstnanců od prožívané reality? Pociťovali noví zaměstnanci velký stres? Měli noví zaměstnanci pocit, že jsou vítaní? Byli seznámeni s chodem společnosti a obdrželi dostatečné množství informací?

Rozhovor a pozorování

Integrační

Ochota pomáhat u nadřízených, dostatek zpětné vazby a budování neformálních vztahů

Rozhovor, pozorování

Plné začlenění

Hodnocení pracovního zařazení a vnímání sebe jako součásti organizace

Cítili noví zaměstnanci ochotu pomáhat od nadřízených či spíše z nich měli strach? Dostalo se jim dostatečné zpětné vazby? Měli možnost seznámit se s kolegy i neformálně? Hodnotí zaměstnanci svoje pracovní zařazení jako vhodné? Stali se plnohodnotnými členy společnosti?

44

Rozhovor

studium

Jak je současný adaptační proces nastaven ze strany organizace? Dimenze Kritéria Indikátor Přednástupní Průběh náboru Jak probíhá nábor nových nových zaměstnanců zaměstnanců? a komunikace Jak společnost komunikuje v přednástupní fázi s uchazeči? Jak probíhá komunikace s novými zaměstnanci před nástupem? Nástupní Míra Jak jsou organizovány organizovanosti a první dny nových naplánování prvních zaměstnanců? dní nových Jak probíhá úvodní zaměstnanců školení? Integrace Připravenost Kdy nový zaměstnanec k samostatné práci, zvládá pracovat organizace samostatně? vzdělávání po Jak je organizováno jeho adaptaci a způsob další vzdělávání? poskytování zpětné Jak je mu poskytována vazby zpětná vazba? Plné začlenění Kariérní růst a další Organizuje společnost vzdělávání další vzdělávání zaměstnanců? Jaké jsou možnosti kariérního růstu? Jak hodnotili zaměstnanci svůj adaptační proces? Dimenze Kritéria Indikátory Přednástupní Dostatečné množství Měli veškeré potřebné informací před informace před nástupem nástupem do společnosti? Nástupní Organizace a Byl jejich nástup plánování nástupu zorganizován nebo byl chaotický? Byla pověřena konkrétní osoba jejich adaptací? Integrační Existence překážek Vyskytly se nějaké při plnění úkolů a překážky při plnění dostatek informací přidělených úkolů? pro výkon práce Měli dostatek informací a znalostí pro výkon své práce? Plné začlenění Existence nedostatků Chybělo jim zásadně něco při adaptace a pro jejich plné začlenění? návrhy na zlepšení Které kroky by vedly k jejich efektivnější adaptaci?

45

Výzkumná technika Pozorování a studium dokumentů

Pozorování dokumentů

a

studium

Pozorování dokumentů

a

studium

Pozorování dokumentů

a

studium

Výzkumná technika Rozhovor Rozhovor, pozorování

Rozhovor

Rozhovor

4 Výzkumný vzorek Výzkumný vzorek bude tvořen zaměstnanci společnosti, kteří před šesti měsíci nastoupili do společnosti, a nyní by u nich měl být dokončen proces adaptace. Toto časové období jsem zvolila na základě hierarchie pozic, které jsou v dané společnosti uznávány, neboť po šesti měsících jsou operátoři přeřazeni na pozici Operátor senior, neboť se u nich očekává, že již by měli být schopni zcela sami řešit i složitější problémy. K sestavení vzorku respondentů jsem zvolila účelový výběr, pro nějž je typické, že je založen na úsudku výzkumníka, co by mělo být pozorováno a co je možné pozorovat. Jsem si vědoma toho, že tato technika neumožňuje širokou generalizaci závěrů, což ale neznamená, že tyto závěry nejsou užitečné (Disman, 2006). Velikost výzkumného vzorku bude určena množstvím operátorů, kteří v organizaci setrvali déle než půl roku. Konkrétně budu realizovat nestandardizované rozhovory se zaměstnanci, kteří nastoupili v březnu a dubnu roku 2014 do vybrané organizace. Za tyto dva měsíce nastoupilo celkem 21 nových zaměstnanců do organizace a do října jich v organizaci setrvalo pouze 8 zaměstnanců, což nám ukazuje, že fluktuace ve vybrané organizaci je vyšší, než je obvyklé. Z celkového počtu 21 zaměstnanců, kteří v daném období nastoupili do organizace, bylo celkem 5 mužů a 16 žen, což nám ukazuje, že o tuto pozici mají zájem především ženy, což potvrzuje i fakt, že muži jsou ve vybrané organizaci v poměrné menšině. Zaměstnanci, kteří v tomto období opustili organizaci, setrvali na této pozici průměrně 2,69 měsíce a pouze 46,2% nových zaměstnanců setrvalo v organizaci déle než 3 měsíce, což potvrzuje fakt, který jsem zmínila v teoretické části, že fluktuace ve zkušební době je v prostředí call center mnohem vyšší než na jiných pozicích. Tabulka č. 3: Charakteristika vzorku zaměstnanců Jméno

Věk

Vzdělání

Specifika

Petra

20 – 25 let

VŠ

Studentka

Míša

20 – 25 let

VŠ

Studentka

Katka

20 – 25 let

SŠ

Absolvent bez praxe

Daniela

25 – 30 let

SŠ

Šárka

30 – 35 let

SŠ

Po mateřské

David

30 – 35 let

SŠ

Podnikatel

Hana

30 – 35 let

SŠ

Po mateřské

46

Martina

20 – 25 let

SŠ

Absolvent bez praxe

Zdroj: Vlastní výzkumné šetření Z tabulky, která je uvedena výše, si můžeme všimnout, že v organizaci do října setrval pouze jeden muž, se středním vzděláváním. Nejčastějším vzděláním u zaměstnanců je středoškolské vzdělání a věkové rozmezí 20 až 25 let, což potvrzuje fakt, že se jedná většinou o absolventy bez praxe, pro které tato práce představuje první setkání s pracovním prostředím. Kvůli zachování anonymity respondentů jsem jim přiřadila jiná jména, aby si je nemohl nikdo na první pohled spojit s jejich osobou.

5 Metody sběru dat Základem výzkumu bude triangulace, která napomůže ke zvýšení validity výzkumu. Termín triangulace je odvozen z geometrie a navigace, kde označuje postup určování přesné

polohy

konkrétního

objektu

vzhledem

k

různým

referenčním

bodům.

Představitelem a zastáncem triangulace je Norman K. Denzin, jež definoval triangulaci jako „kombinaci metodologií v jedné studii stejného fenoménu“. Triangulace nám umožňuje kombinaci různých sociologických metod a tím napomáhá zvýšit validitu dat a výzkumných zjištění a v neposlední řadě prohlubuje a rozšiřuje chápání daného jevu (Olsen, 2004). Nalezneme několik druhů triangulace – datová, metodologická, teoretická či triangulace výzkumníků. Pro účely této práce bude použita metodologická triangulace, která nám umožní obměnu metod či technik sběru dat, jako například kombinaci rozhovoru, zúčastněného pozorování a studia dokumentů (Reichel, 2009). První technikou sběru dat je zúčastněné pozorování, které probíhalo během Úvodního školení, kterým prochází všichni noví zaměstnanci, což mi umožnilo pozorovat reakce nových zaměstnanců a zjistit, zda realizace úvodního školení probíhá podle předepsaných materiálů. Pozorování probíhalo během letních prázdnin, neboť právě v tomto období bylo v call centru realizováno nejvíce úvodních školení. Úvodní školení ve vybrané společnosti trvá týden a má rozsah 40 hodin. Toto školení absolvuje každý zaměstnanec a seznamuje se zde s chodem společnosti, s budoucí pracovní náplní, pracovními předpisy a pravidly. Během dvou měsíců bylo Úvodní školení ve společnosti zrealizováno celkem čtyřikrát a prošlo jím 32 nových zaměstnanců. Školení probíhá 47

většinou v množství 8 nových zaměstnanců, tudíž se často posouvají termíny nástupu, aby byla kapacita naplněna. Druhou technikou je nestandardizovaný rozhovor, který byl realizován se zaměstnanci, kteří jsou již nyní na pozici Operátor senior a je to zhruba 8 až 6 měsíců od jejich nástupu do společnosti. Rozhovor byl realizován v průběhu měsíců října a listopadu a jednalo se o neformální nestrukturovaný rozhovor, neboť díky své předchozí pozici jsem mohla do organizace docházet, abych dokončila výzkum, a všechny respondenty jsem již znala. Velkou výhodou neformálních rozhovorů je především to, že zkoumaný jedinec si nemusí uvědomovat, že je předmětem výzkumu a díky tomu nejsou jeho odpovědi nijak ovlivněny. Velkou výhodou mi byl fakt, že již v současné době nejsem zaměstnancem a tudíž respondenti mohli být zcela otevření, což by se nemuselo stát, kdybych v organizaci zastávala stále pozici Kouče. Rozhovor mi posloužil k tomu, abych zjistila, jaký pohled měli respondenti a jak hodnotí adaptační proces vybrané organizace zpětně, když již jsou zcela zadaptováni a ví, co všechno je zapotřebí znát a umět pro výkon dané pozice. Vzhledem k tomu, že mi organizace neumožnila nahrávat rozhovory na nahrávací zařízení, tak jsem si každý rozhovor zaznamenávala v průběhu rozhovoru do poznámkového bloku. Jednalo se o celkem krátké odpovědi, tudíž bylo možné je zaznamenat tak, aniž by došlo ke změně významu a hrozilo zkreslení. Poslední technikou sběru dat bylo zkoumání dokumentů, kde jsem podrobila analýze všechny dokumenty napsané či jinak zaznamenané. Mezi dokumenty, které jsem v této práci zkoumala, patří personální manuál společnosti, protokol z výběrového řízení, vstupní listy, etický kodex, záznam o úvodním školení, hodnocení adaptačního procesu zaměstnance a mnohé další. Analýza dokumentů se hodí pro doplnění či ověření si platnosti poznatků získaných jinou cestou, což mém případě bylo pozorování.

48

Empirická část 1 Popis organizace Historie této organizace sáhá k prvnímu mobilnímu operátorovi v České republice, který v roce 2000, začal poskytovat svým zákazníkům asistenční služby. Po spojení prvního mobilního operátora a předního českého poskytovatele pevných linek vznikla společnost, která rozšířila stávající služby i na poskytování mezinárodních informací. Roku 2007 došlo k většímu zviditelnění služby pomocí mediální kampaně a tím k enormnímu nárůstu počtu hovorů. Roku 2009 začalo probíhat zefektivňování poskytovaných služeb na této lince a výsledkem bylo, že celých 97% zákazníků bylo spojeno na operátora do 10 sekund a průměrná doba čekání na hovor s operátorem se snížila na pouhé 3 vteřiny. Díky velkému zefektivnění práce operátora a technologií byla většina hovorů odbavena do 1 minuty. Roku 2011 investor odkoupil majoritní podíl divize XYZ a o rok později došlo k vytvoření dceřiné společnosti, jejímž majoritním akcionářem se stává skupina AABB. Hlavní náplní linky XYZ je poskytovat informační a asistenční služby. Na této lince se odbaví více než 7 milionů hovorů ročně a je dostupná nonstop. V rámci rozšiřování služeb vzniklo i několik dalších projektů, které jsou na lince realizovány. Tyto projekty jsou realizovány ve velmi malém počtu operátorů a jsou většinou v pilotním provozu, tudíž se zaměřím na hlavní činnost linky YXZ, kterou je odbavování hovorů. Práce operátora na této lince tudíž není založena na aktivním obvolávání zákazníků, ale na odbavování zákazníků, kteří si na linku volají sami. Náplní práce operátora na lince je dohledávání telefonních čísel, dopravních spojů, různých typů informací, sdělování dopravní situace na silnicích, navigace na požadované místo a hledání mezinárodních čísel a informací. Vzhledem k tomu, že informace o aktuálním počtu operátorů, kteří pracují na lince, je důvěrná informace, kterou společnost nesděluje, tak i já jsem nucena nechat toto číslo v tajnosti, stejně tak i poměr počtu zaměstnanců pracujících na hlavní pracovní poměr a brigádníků.

49

2 Aktéři adaptačního procesu ve vybrané organizaci V této kapitole se pokusím stručně popsat a ujasnit, kde má ve vybrané organizaci, jakou část adaptace na starost, neboť v následujících kapitolách se o těchto pozicích budu zmiňovat a aby nedocházelo k zaměňování pozice Trenéra za Kouče, neboť v této organizaci je mezi nimi značný rozdíl. Personalisté Je velmi zajímavé, že v této organizaci se adaptačního procesu personální oddělení skoro neúčastní. Jediným krokem, který personální oddělení provádí je informování uchazečů o výsledku výběrového řízení a následné zaslání mailu s dokumenty, které bude potřeba, aby zaměstnanci vyplnili před nástupem. Personální oddělení se stará pouze o administrativu spojenou s nástupem, jako je podpis smluv a jinak se o adaptaci a rozvoj nových zaměstnanců nestará. Trenér Dle firemních dokumentů je Trenér klíčovou osobou, která zajišťuje zaškolení nových zaměstnanců a vede Úvodní školení, kde seznamuje nové zaměstnance s chodem organizace a jejich pracovní náplní. Zároveň vytváří plány adaptačního procesu a je hlavní osobou, která má adaptaci nových zaměstnanců na starost. Mimo Úvodní školení se Trenérem se zaměstnanci poté setkává na dalších specializovaných školeních, které mají za úkol rozvíjet určité oblasti – komunikační dovednosti, navigace, sportovní výsledky, zvládání krizových situací apod. Kouč Kouč má na starost dokončení adaptačního procesu v provozu call centra, procvičení teoretických znalostí získaných na Úvodním školení a poskytování zpětné vazby novému zaměstnanci. V každém týmu je jeden nebo dva Kouči, kteří se starají o nové zaměstnance. Kouči jsou zkušení operátoři, kteří mají vysokou kvalitu a výkon a znají perfektně pracovní postupy. V období, kdy nejsou noví zaměstnanci, tak Kouči pracují na lince jako ostatní operátoři.

50

Team leader Tema leader je nadřízený, který má na starost tým operátorů Kouče. Jeho hlavní náplní je vedení a motivování týmu a plánování osobního rozvoje jednotlivých operátorů. Z hlediska adaptace má Team Leader klíčovou roli, neboť rozhoduje, zda je nový zaměstnanec dostatečně proškolen a zda svou práci zvládá, dále jej hodnotí, poskytuje mu zpětnou vazbu a vytváří plány rozvoje.

3 Výzkumná zjištění a interpretace výsledků V této kapitole budu rozebírat jednotlivá zjištění dle stanovených dílčích výzkumných otázek. V prvních třech dílčích výzkumných otázkách se zaměřím na průběh adaptace na jednotlivé oblasti, tedy na pracovní, sociální a kulturní, což mi pomůže zjistit, jak daná organizace jednotlivé oblasti adaptace vnímá a jakou jim přikládá důležitost. Ve čtvrté dílčí výzkumné otázce budu zjišťovat, jaké probíhá adaptace nových zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptačního procesu a jaké potřeby jsou uspokojeny. Pátá dílčí výzkumná otázka je zaměřena na popis současného adaptačního procesu ze strany organizace, díky němuž zjistíme, zda organizace neopomíjí zásadní části adaptačního procesu, na co se skutečně zaměřuje, zda realizace odpovídá firemním dokumentům a pomůže mi zhodnotit průběh adaptačního procesu. V poslední dílčí výzkumné otázce se zaměřím na samotné hodnocení výsledků adaptace zaměstnanců, kteří si jím prošli a jaké spatřují negativa a pozitiva. Díky odpovědím na výše uvedené dílčí výzkumné otázky budu schopna zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: „Jak současný adaptační systém připravuje nové zaměstnance k samostatné práci na lince?“

3.1 Průběh adaptace nových zaměstnanců na pracovní oblast

Pracovní adaptaci nových zaměstnanců mají v rukou především Kouči, kteří je seznamují s tím, jak to opravdu chodí a ukazují jim denní režim jejich práce. Pracovní náplň Operátora se může zdát na první pohled monotónní, ale není tomu vždy, neboť každý 51

hovor je jiný a především každý zákazník je jiné povahy. Zde již záleží na jednotlivém Operátorovi, jak k náplni své práce bude přistupovat, což se poté bude odrážet i na jeho spokojenosti s náplní prace. „Spokojen? To snad ani nejde, beru to pouze jako dočasné řešení, nedovedu si představit, že bych to dělal věčně.“ (David) „Vždycky může být lépe, ale zatím jsem spokojená, ono jako matka po mateřské dovolené s třemi dětmi, která nemá žádnou praxi, nic lepšího ani nenajdu.“ (Šárka) „Zatím ano, je to super brigáda při studiu.“ (Míša) Zde se nám objevuje to, že jsou nyní spokojeni, ale tuto pracovní pozici berou pouze jako dočasnou, což se objevuje i u respondentů, kteří jsou v organizaci zaměstnáni na hlavní pracovní poměr. Pracovní nároky jsou jednou z důležitých součástí adaptace, s kterou se noví zaměstnanci musí vyrovnat, a je důležité, aby organizace měla přiměřené nároky, neboť nereálné nároky, často vedou k demotivaci zaměstnanců. Všichni respondenti se shodují do jednoho, že bylo velmi náročné se vše naučit, neboť velké množství pracovních postupů, struktura hovoru a neustálý úsměv v hlase a velké psychické vypětí bylo u nich na denním pořádku. „Tato práce je sama o sobě náročná a divím se, že jsem to zvládla a ještě tu jsem.“ (Martina) „Někdy mám pocit, že toto je můj poslední den, že další již nemohu zvládnout, ale kolegové jsou silnou oporou a pomohou mi se zasmát a nabrat síly.“ (David) „Náročné to je, ale každá práce má něco, nesmíš si to brát osobně.“ (Šárka) „Po prvním hovoru jsem myslela, že to nezvládnu, ale postupně se to zlepšovalo, a i když je to náročné, tak s pozitivním myšlením se to zvládnout dá.“ (Daniela) Pracovní kolektiv je velmi důležitá součást pracovního prostředí, v kterém se noví zaměstnanci ocitají a má velký vliv na to, jak bude zaměstnanec vnímat své pracovní prostředí.

52

„Kolegové jsou super, díky nim jsem tu stále. Spousta z nich se stala mými přáteli a díky nim se do práce těším. Vždy jsem se na ně mohla obrátit.“ (Míša) „Vždyť to znáš, někteří jsou super, jiní jsou bručouni, někomu bych si o pomoc raději ani neřekla a šla jsem se optat raději k někomu jinému.“ (Šárka) „Většina kolegů je skvělá a vždy když jsem potřebovala, tak mi pomohli, ale když byly fronty, tak to bylo problematické, každý měl dost své práce.“ (Martina) Nadřízený hraje důležitou roli v adaptačním procesu a měl by být novému zaměstnanci nápomocen v jeho prvních dnech v zaměstnání. Jak již jsem se zmiňovala výše, tak zpětná vazba je každodenním rituálem nového zaměstnance, tudíž všichni respondenti měli dostatek zpětné vazby v počátcích své práce. Nadřízený nejen nového zaměstnance hodnotí, ale má se starat i o jeho rozvoj, což ve vybrané organizaci znamená, že má plánovat školení, kterých se nováček zúčastní a co ještě potřebuje znát. „Moje šéfka se o můj rozvoj zajímala, sedly jsme si spolu vždy a optala se mne, co bych ještě potřebovala absolvovat, případně kde si nejsem jistá, tak mne napsala i podruhé.“ (Hana) „Povinná školení jsem absolvovala všechny, ale o ty volitelný jsem si musela říci. Jsme se s mým TL, v práci moc neviděli, takže jsme spolu spíše komunikovali po mailech, já jsem noční ptáče, takže jsem si vybírala spíše noční nebo odpolední směny.“ (Daniela) Pro nového zaměstnance je sestavena sad školení hard, kterou musí absolvovat v přesném sledu a časovém rozmezí, které je stanoveno ve firemních dokumentech. Druhou sadou školení jsou soft školení, která nejsou povinná a záleží na zájmu nového zaměstnance a uvážení nadřízené, které školení může být pro rozvoj nového zaměstnance přínosné. 3.2 Průběh adaptace nových zaměstnanců na sociální oblast

Mezilidské vztahy mají klíčovou roli v adaptačním procesu, neboť utváří pracovní klima, které je pro spokojenost v práci velmi důležitým faktorem a podmiňuje úspěšnost celého adaptačního procesu.

53

Každý nadřízený by měl mít určitou autoritu, respekt a důvěru svých podřízených, aby mohl svoji práci vykonávat dobře a vést svůj tým lidí. Vzhledem k tomu, že každý Team Leader je jiná osobnost a má jiný styl vedení, tak nelze odpovědět na tuto otázku jednotně a liší se to tým do týmu. „Zpočátku jsem svoji šéfovou vnímala jako silnou autoritu, ale nyní ji vnímám jako zkušenější kamarádku, která má můj respekt a obdiv.“ (Petra) „Jako nováček jsem ji tak vnímala, dokonce jsem se jí i bála, ale pak jsem poznala, že je to člověk na správném místě, co pro svůj tým udělá vše.“ (Míša) Převážná většina respondentů byla s kolegy seznámena díky svému nadřízenému nebo Kouči, je zcela samozřejmé, že nepoznali hned všechny své kolegy, neboť linka funguje nonstop a někteří zaměstnanci chodí výhradně na ranní směny a jiní dávají přednost nočním či odpoledním směnám. Klima je pro práci v call centru velmi důležité, neboť pracoviště je typu open space kanceláří, kdy v jedné velké hale sedí i 50 operátorů, tudíž je důležité pracovní klima, neboť se šíří celou halou a zasahuje i více týmů. Pocity nováčků z kolegů byly většinou kladné, ale našli se zde i kolegové, kteří nebyli zrovna sdílní a usměvaví, ale takoví někteří lidé prostě jsou. „Kolegové mne přijali skvěle, o žádném konfliktu nevím.“ (David) „Konflikt? Nic takového se mi ještě nestalo.“ (Katka) „No, jednou jsem dostala vynadáno od jedné operátorky, že jsem jí zasedla její místo, ale o místa je tam věčný boj, jak jsem postupem času zjistila.“ (Hana) Neformální vztahy společnost dříve podporovala tím, že každému týmu přidělila určitý rozpočet na nějakou společnou akci, která měla vést k utužení týmu a neformálnímu kontaktu mezi zaměstnanci. Nyní vlivem krize již žádné finanční prostředky neposkytuje, tudíž je vše v rukou zaměstnanců a Team leaderů. Ze studia firemních dokumentů jsem zjistila, že firma nikde neuvádí a nezdůrazňuje roli sociální adaptace a zaměřuje se pouze na adaptaci pracovní a jakékoliv další úrovně zcela opomíjí. Organizace párkrát do roka realizuje celofiremní akce pro zaměstnance, ale jejich hlavním cílem je utužení firemní kultury a seznámení nových zaměstnanců se 54

změnami, které ve společnosti nastaly či v budoucnu nastanou. Z iniciativy zaměstnanců jsou organizovány akce jako sjíždění řeky nebo společné vyjížďky na kole po okolí, ale organizace tyto akce nijak nepodporuje, jen o nich prostřednictvím informačních kanálů informuje. Vzhledem k tomu, že člověk v zaměstnání tráví významnou část svého života, tak je pro něj sociální kontakt a budování vztahů na pracovišti velmi důležitým faktorem, který ovlivňuje jeho pracovní spokojenost a výkon, tudíž by organizace měla akce tohoto typu podporovat a sama je i organizovat.

3.3 Průběh adaptace nových zaměstnanců na kulturní oblast

Kulturní adaptace je jednou ze součástí celého adaptačního procesu, která by neměla být opomíjena, aby výsledek adaptačního procesu byl úspěšný. Ve vybrané společnosti není nijak adaptace na kulturu zohledňována, ale i přesto jsou pro společnost její prvky kultury důležité a na zdech v prostorách firmy nalezneme reklamní plakáty na služby, které firma poskytuje. Noví zaměstnanci jsou poprvé s firemní kulturou seznámeni na Úvodním školení, kdy jsou seznámeni s pravidly chování a jak to ve společnosti chodí. Nejdůležitějším zdrojem projevů firemní kultury jsou jejich kolegové, od nichž se nevědomky učí, co se smí a nesmí. Hlavním komunikačním kanálem ve společnosti jsou emaily a firemní intranet, ale operátoři sami nemají možnost odeslat mail, neboť posílat maily na všechny operátory mají možnost pouze Team Leadeři. Tímto nařízením společnost zabraňuje zahlcování maily, a aby se komunikačním kanálem šířily pouze důležité zprávy. Zároveň, ale potlačuje možnost vyjadřovat se k důležitým věcem jednotlivým operátorům. Pro odbourání bariér v komunikaci je ve společnosti běžné, že si všichni tykají, což vzhledem k mladému kolektivu, který se ve firmě nachází, není problém. Důležitou součástí je psychologická smlouva, která vyjasňuje očekávání zaměstnance a zaměstnavatele, ale v podání vybrané firmy představuje spíše výčet věcí, které jsou od zaměstnance očekávány. Právě zde spatřuji problém, neboť není mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem ujasněno, zda se bude jednat o práci dočasnou nebo zda ji zaměstnanec vnímá jako trvalou. Převážná většina respondentů mi uvedla, že práci vnímají pouze jako 55

dočasnou než si naleznou něco lepší, co bude odpovídat jejich vzdělání. Organizace naopak očekává, že zaměstnanec v organizaci setrvá delší dobu, neboť v inzerátech na volné místo zdůrazňují, že požadují u brigádních zaměstnanců dlouhodobou spolupráci a zaměstnance na hlavní pracovní poměr se snaží motivovat pomocí odstupňovaných mezd, které postupně s dobou narůstají podle odpracovaných měsíců. 3.4 Průběh adaptace nových zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptačního procesu Ze všech fází adaptačního procesu je v této organizaci nejvíce opomíjena fáze přednástupní, která je tvořena pouze zasláním emailu s informacemi o nástupu – kdy a kam se má dostavit, s žádostí o absolvování lékařské prohlídky a s žádosti o vyplnění osobního dotazníku. Doba mezi přijetím a nástupem je většinou týden a maximálně měsíc, je to dáno většinou potřebou provozu, zda mají dostatek zaměstnanců a dle toho se plánuje realizace Úvodního školení, které by se mělo skládat z osmi účastníků. Vzhledem k tomu, že jsou uchazeči zváni na pohovor jednotlivě, jak přijde jejich žádost, tak se často stává, že někdo čeká na školení delší dobu (třeba i měsíc) a jiný nastupuje na školení pár dní po rozhovoru. „No řekli mi, že půjdu za týden na školení a pak jsem nakonec musel čekat měsíc, a ani nevím, proč se to takhle změnilo.“ (David) „Bylo to všechno takový na rychlo, nastupovala jsem již za týden.“ (Petra) Během nástupní fáze u většiny zaměstnanců nastal šok, neboť velmi často jsou přijímání absolventi, kteří vstupují do prvního zaměstnání nebo matky po mateřské dovolené, které se navrací do pracovního režimu. „První den byl pro mne hodně náročný, nevěděla jsem, jak vše bude probíhat, jak se mám připravit. Byl to můj první vstup do zaměstnání.“ (Katka) „Stres byl můj denní chleba první dva měsíce, nikdy předtím jsem nic takového nedělala, komunikace se zákazníky pro mne byla náročná a hlavně to množství hovorů.“ (Šárka) Samotný průběh Úvodního školení velmi ovlivňuje stres nových zaměstnanců, neboť každý nový zaměstnanec je ve stresu, zda to v nové práci zvládne, jak mu to půjde a jak to v novém prostředí chodí. Kompletní naplánování celého školení může snížit míru stresovanosti nových zaměstnanců. Noví zaměstnanci jsou vyzvednuti z recepce 56

Trenérkou, která je zavede do tréninkové místnosti, kde na ně čeká bloček a tužka s logem společnosti a již zde můžeme zpozorovat, že se společnost snaží předávat kulturní symboly. První problém můžeme spatřovat v uspořádání stolů, které jsou rozestavěny jako ve škole, což může vést k tomu, že se někdo cítí vzadu odstrčen či vepředu pod dohledem, tento fakt by zmírnilo kruhové uspořádání. Trenérka seznamuje nové zaměstnance s organizací školení, jak vše bude probíhat, kde jsou toalety, kuchyňka a automat na kávu. Dále jim představuje historii společnosti její cíle a jejich budoucí náplň. První den jsou zaměstnanci seznamováni s chodem organizace celkově, bezpečností práce a jsou provedeni po budově a je jim ukázáno call centrum. Druhý den jsou zaměstnanci seznamování s pravidly komunikace, etickým kodexem společnosti a chováním, které se od nich očekává. Jsou jim puštěny první hovory, aby si dokázali představit, jak hovor probíhá a jaká je kostra hovoru. Tento den se zaměřují především na komunikaci a na základě modelových situací si ukazují, že tón hlasu je pro tuto práci to nejdůležitější. Třetí den školení jsou zaměstnanci seznámeni s databázemi, programy a softwary, které budou pro práci potřebovat a jak s nimi mají pracovat. Zkouší si v jednotlivých databázích dohledávat informace, aby si ověřili, že s nimi umí pracovat a vědí, kde dané informace mají hledat. Čtvrtý den jsou seznámeni s pracovními postupy pro jednotlivé typy dotazů a jejich osvojení si zkouší pomocí modelových situací, kdy si hrají na zákazníka. Poslední, tedy pátý den, je ve znamení trénování získaných znalostí a jejich procvičování a po obědě je dán zaměstnancům test, aby se ověřilo, zda informace získané při školení si osvojili a jsou připraveni jít do call centra. Díky Úvodnímu školení, které je velmi obsáhlé a komplexně naplánované, jsou zaměstnanci po teoretické stránce připraveni na práci v call centru a praktickou část si již ověřují za pomoci Koučů při zvedání jednotlivých hovorů. Nástupní fáze je pro nové zaměstnance velmi důležitá a v rámci organizace je dopodrobna naplánována a realizována dle dokumentů. Při pozorování se mi líbila především osobnost Trenérky, která byla velmi sympatická, usměvavá a dokázala v nových zaměstnancích vyvolat úsměv a nadšení. Její osobnost a precizní naplánování celého školení vedlo u nových zaměstnanců ke snížení stresu, což bylo možné pozorovat již první den po obědě, kdy se zaměstnanci začali uvolňovat, a objevoval se smích

57

v trenérské místnosti. V této fázi již noví zaměstnanci mohli srovnávat svá očekávání s realitou. „Tušila jsem asi, o jakou práci půjde hlavně díky reklamě v televizi, ale i přesto to pak pro mne byl šok, když jsem začala zvedat.“ (Hana) „Jediné, co mi řekli na výběrku, bylo to, že budu hledat čísla a dopravní spojení a to se potvrdilo na úvodním školení.“ (Míša) „Díky známým, co zde pracují, jsem věděla, do čeho jdu a co mohu očekávat, úvodní školení bylo skvělé, ale nejnáročnější bylo zvedání s Koučem, myslela jsem, že to vzdám po prvním dni, bylo to hodně náročné.“ (Daniela) Většina respondentů se shodla, že v průběhu Úvodního školení stres ve velké míře nepociťovali díky uvolněnému prostředí, které Trenér dokázal navodit, a díky tomu si přišli vítaní a byli velmi motivovaní a zvědaví, co je čeká, až budou zvedat v call centru. „Trenérka nás seznámila se vším, byla skvělá a měla s námi nekonečnou trpělivost.“ (Martina) „Množství informací, které nám při Úvodním školení sdělili, bylo opravdu velké, ale pak při zvedání jsem zjistila, že spoustu z nich nám neřekla a spousta věcí se v reálu dělala jinak, než nám bylo řečeno.“ (Petra) Integrační fáze ve vybrané organizaci začíná po skončení Úvodního školení, kdy jsou noví zaměstnanci rozděleni do jednotlivých týmů, seznámeni se svým nadřízeným (Team leaderem) a s týmem, do kterého budou patřit. V každém týmu je i Kouč, který má na starost druhou fázi adaptace, tedy začlenění se do provozu a převedení teoretických znalostí do praxe. Kouč zvedá hovory a nový zaměstnanec nejprve naslouchá a poté dojde k výměně, kdy nováček odbavuje hovory a Kouč vedle něj sedí a pomáhá mu. Cílem je, aby zaměstnanec při prvních hovorech nebyl sám, byl vedle něj někdo, kdo mu poradí, poskytuje mu neustále zpětnou vazbu a někdo o koho se může opřít. Celkově všichni respondenti byli spokojeni se svým nadřízeným, který se jim snažil opravdu pomáhat a zjednodušit jim obtížné začátky. „Můj TL byl velmi ochotný a sympatický, jsem velmi ráda, že jsem v jeho týmu, hodně mi v začátcích pomáhal.“ (Míša) 58

„Strach? To určitě ne, šéfová je velmi hodná a se vším mi poradila.“ (David) Zpětná vazba je ve vybrané organizaci na denním pořádku, neboť Kouč poskytuje nováčkovi po každém hovoru zpětnou vazbu a následně i jeho nadřízený si jej bere na příposlech několika hovorů, aby mu sdělil, jak to vidí on. Zpětné vazbě se žádný Operátor nevyhne, neboť je to součást každého pracovního dne. „Dostatek zpětné vazby? Ta je neustálá, hlavně ze začátku mi Kouč po každém hovoru dával zpětnou vazbu, která mi moc pomohla, neboť jsem věděla, jak to udělat příště líp. Občas jsem na jeho připomínky zapomněla, ale když mi to řekl po několikáté, tak již mi to v hlavě uvízlo.“ (Šárka) „Víc zpětný vazby na svoji práci, jako tady v začátcích jsem neměla ani ve škole (smích).“ (Míša) Seznámení se s kolegy z týmu je důležitou součástí integrace nového zaměstnance a je důležité, aby se s nimi mohl seznámit nový zaměstnanec i neformálně, mimo pracoviště. Toto již je odlišné dle jednotlivých týmů, neboť někde se schází každý měsíc na nějaké akci, kterou společně podnikají, jinde se sejdou dvakrát do roka, z tohoto důvodu se i rozcházeli výpovědi jednotlivých nováčků. „Neformálně? Jako mimo práci? No jasně, skoro každý měsíc. Nebyl jsem sice pokaždé, neboť jsem byl zrovna dvakrát v práci, ale bylo to super.“ (David) „Stále se u nás v týmu něco plánuje, ale ještě nebyla ani jedna, nějak se nemůžeme dohodnout na termínu, ale uvítala bych to, abych se seznámila s dalšími členy týmu.“ (Daniela) „Měli jsme dvě akce, ale nebyla jsem ani jednou, nějak mne to neláká.“ (Hana) Poslední fází je fáze plného začlenění, která proběhla u Operátorů této organizace nedávno, neboť si prošli všemi školeními a již jsou v organizaci dostatečně dlouho, aby je jen tak něco nerozhodilo. Toto období nastává okolo 5 až 6 měsíce po nástupu, kdy u nich dochází k posunu z Operátor junior na Operátor senior a dochází ke zvýšení hodinové sazby. V této fázi u nových zaměstnanců již dochází k utřídění myšlenek a bilancování, zda je toto pracovní zařazení pro ně vhodné a jak to vidí do budoucna, zda si dokáží představit, že na dané pozici setrvají několik dalších let, nebo ví, že jim daná pozice nevyhovuje. 59

„Vhodné? Určitě ne, nedovedu si představit, že bych to dělala celý život, beru to pouze jako dočasné.“ (Katka) „Zatím mi to vyhovuje, ale určitě se koukám po něčem jiném, je to totiž psychicky náročné.“ (Šárka) „Studuji, takže mi to jako brigáda vyhovuje, ale lituji ty, co jsou zde na HPP, to bych nedala.“ (Míša) Zde se nám ukazuje, že žádný z oslovených respondentů i přesto, že v organizaci setrval přes rizikové a nejtěžší období si nedovede představit, že by na této pozici setrval delší dobu a bere toto pracovní zařazení spíše jako dočasné. Zde vyvstává otázka, čím je to dáno, zda špatným job designem, výběrem zaměstnanců nebo prostě charakterem práce? Názory na to, zda se nováčci stali plnohodnotnými členy se také rozchází a nejsou jednotné, zase se ukazuje, že záleží v jakém týmu nový zaměstnanec je, jaká v něm panuje atmosféra a především na osobnosti daného člověka. „Kolegové jsou super.“ (David) „Mám skvělé kolegy a díky nim se zde cítím dobře.“ (Petra) „Nejsem moc extrovert, tak mi tyhle věci nejdou, ale mám zde přátelé a to mi stačí, nemusím se bavit s každým.“ (Hana)

3.5 Nastavení adaptačního procesu ze strany organizace Podle informací získaných studiem dokumentů a od pracovníků personálního oddělení každý adaptační proces probíhá takto: 1. U kandidátů, kteří úspěšné projdou výběrovým řízení, je vytvořena osobní složka a následně jsou telefonicky kontaktováni s nabídkou zaměstnání 2. Zaměstnanci obdrží emailem informace o svém nástupu, žádost o absolvování zdravotní prohlídky před nástupem a vstupní dotazník 3. Po zaslání vstupního dotazníku je vytvořena pracovní smlouva, která je předložena zaměstnanci první den ke kontrole a k podpisu na personálním oddělení

60

4. První týden mají zaměstnanci úvodní školení, které mají na starost Trenéři a seznamují zde zaměstnance s chodem organizace, pracovní náplní, pracovními předpisy, pravidly, softwary a databází. 5. Po absolvování úvodního školení jdou noví zaměstnanci na linku, kde je mají na starost Kouči a učí nové operátory, jak vše probíhá v praxi, zvedají s nimi a pomáhají jim s prvními hovory. Délka tohoto období je již individuální a záleží na šikovnosti jednotlivých zaměstnanců, většinou ale trvá okolo 7 až 8 dnů. 6. Adaptaci na pracovišti již mají v kompetenci nadřízení, kteří zaměstnance zapisují na další školení, poskytují jim zpětnou vazbu a pomáhají s jejich rozvojem. 7. Adaptace oficiálně končí po 3 měsících, kdy na základě průběžné zpětné vazby se hodnotí, zda se výkon a kvalita práce nového zaměstnance zvyšuje, ale až po šesti měsících je zaměstnanec přesunut z pozice Operátor junior na Operátor senior Můžeme si všimnout, že organizace v přednástupní fázi svým novým zaměstnanců nesděluje bližší informace o průběhu a charakteru školení, které je v prvních dnech jejich nástupu čeká. Zaměřuje se především na naplánování Úvodního školení, které by mělo být dopodrobna rozvrženo, ale následující adaptaci, která již probíhá na pracovišti pod vedením Kouče, nijak neplánuje, neboť tato adaptace je již ovlivněna do velké míry provozem, který ovlivňuje, jak bude vypadat práce nového zaměstnance s Koučem a kdy bude již sám pracovat. V dokumentech jsem nikde nedohledala, že by byl důraz na sociální adaptaci a bylo popsáno, co byla měla organizace zařídit, aby si zaměstnanec vytvořil sociální vztahy a začlenil se do kolektivu. Organizace ve firemních dokumentech upravuje pouze oblast pracovní adaptace, osvojení si znalostí a pracovních postupů, rozvoj komunikačních dovedností a snaží se u zaměstnanců zvyšovat kvalitu jejich práce a výkon, aby se mohli co nejdříve zapojit do pracovního procesu.

3.6 Hodnocení adaptačního procesu zaměstnanci Vnímání adaptačního procesu zaměstnanci je pro tuto práci velmi důležité, neboť budu na problematiku nahlížet z jejich perspektivy. Vnímání zaměstnanců nám ukáže, jaké měli pocity při adaptaci, co se jim líbilo a co naopak ne, co jim chybělo a vzhledem k tomu, že 61

tito zaměstnanci již adaptačním procesem prošli, tak jejich vazba je s odstupem času nejcennější zpětnou vazbou. V přednástupní fázi je důležité, zda zaměstnanci měli dostatek informací před nástupem, jak bude vše probíhat, aby se u nich snížil stres z toho, že netuší, co je čeká. Toto se bohužel nestalo, neboť jim bylo pouze sděleno kde, kdy a v kolik se mají dostavit a až teprve poté na Úvodním školení jim bylo vše sděleno, což potvrzuje fakt, že organizace zcela opomíjí přednástupní fázi adaptačního procesu. „Věděla jsem pouze datum nástupu a čas, ale nic bližšího, takže jsem byla napnutá a nevěděla jsem, co všechno mne první den potká.“ (Petra) „Před nástupem jsem si nedovedla vůbec představit, jak to bude probíhat, nikdo nám k tomu nic neřekl.“ (Hana) Nástupní fáze je již organizací skvěle naplánována, je rozvržen program na každý den a noví zaměstnanci dostávají i rozvrh, jak vše bude další dny probíhat, čímž se snižuje napětí z toho, že netuší, co je čeká. Organizace má i určenu jednu osobu, která má na starost Úvodní školení, která je po celou dobu školení stejná a nemění se. „Vstupní školení bylo super, všechno bylo zorganizováno a hlavně Trenérka byla celou dobu usměvavá.“ (Daniela) Integrační fáze již u nových zaměstnanců probíhala v call centru pod dohledem Koučů a Team leaderů. Většina respondentů se shoduje, že zde se již začaly nacházet první problémy. „Překážky byly neustále, hlavně jsme bojovali s provozem, byly velké fronty a tak nebyl moc čas na vysvětlování, další častou překážkou byla technika, která odmítala občas pracovat.“ (Martina) „Hlavní překážku vnímám ve frontách, neboť nebyla pořádný čas na vysvětlování a byly jsme tlačení ke zvedání hovorů, abychom fronty odbouraly, ale ty jsou tady na denním pořádku.“ (Míša) „Byly neustále fronty, tak jsem šla po třech dnech zvedat sama, i když jsem se necítila zcela připravená.“ (Katka)

62

Výpovědi respondentů nám ukazují, že odbavování jejich prvních hovorů s Koučem bylo velmi často omezeno provozem, kdy se jim Kouči kvůli zvýšenému provozu nemohli věnovat a často jim díky tomu byla zkrácena i adaptace, aby se provozu ulevilo. Právě toto dostalo nové zaměstnance zbytečně do stresu, neboť nebyli ještě dostatečně připraveni na zcela samostatnou práci a nezvládli situaci řešit sami. Většinu informací by měli noví zaměstnanci získat na školení a již s Koučem je pouze procvičovat, ale vzhledem k množství informací jich spoustu nezaregistrovali a Kouč jim je poté vysvětluje ještě jednou. Nelze na počátku nové zaměstnance seznámit se vším, vždy se najde, něco nového, co ještě neví. „Stále se objeví něco nového, co mne překvapí, ale tak je to se vším, nikdy nebude člověk vědět vše, vždyť to by ani nešlo.“ (Šárka) „Spoustu věcí jsem se dozvěděl od Kouče, neboť spousta věcí mi na školení unikla nebo nám je ani neříkali, ale i dnes se objevují věci, které slyším poprvé.“ (David) „Kdybych měla jít ihned zvedat po školení, tak bych to nedala, díky Koučovi jsem se dozvěděla spoustu věcí, které nám na školení nikdo neříkal.“ (Katka) Fáze plného začlenění by měla dle hierarchie pozic nastat po šestém měsíci, kdy by si již zaměstnanec měl dokázat poradit s problémy a měl by vědět, jak je řešit. Bohužel fáze plného začlenění v organizaci se dočká pouze malé množství zaměstnanců oproti těm, kteří nastoupí. „Pro plné začlenění mi chyběl hlavně čas, přijde mi, že od té doby, co jsem začala zvedat sama bez Kouče, šlo všechno hrozně rychle, což je dáno i provozem, neboť jsou neustále fronty a všichni se soustředí na jejich odbourání, ale zároveň musí mít člověk vysokou kvalitu, ale pro mne jako nového zaměstnance to bylo složité skloubit.“ (Šárka) „Pro mne by efektivnější bylo zkrátit školení a prodloužit zvedání s Koučem, neboť práce s ním mi dala nejvíc.“ (Míša) „Schovat tabuly, která je neustále červená a ukazuje fronty, to by zlepšilo celkovou náladu a nováčci by při pohledu na ní nebyli tak nervózní a pod tlakem, alespoň já z ní byla nervózní.“ (Petra)

63

„Určitě více času s Koučem a hlavně bych uvítal nějaké odreagování od stresu, neboť tato práce je hodně náročná a člověk se někdy prostě potřebuje odreagovat, aby to rozdýchal.“ (David) Nedostatek času je dán tím, že organizace přijímá nové zaměstnance, až když vidí, že provoz nestíhá, což se poté podepisuje na průběhu adaptace, kdy se Kouči nemohou tolik věnovat novým zaměstnancům, ale musí brát ohled na provoz. Ze zjištění vyplývá, že zaměstnancům přišlo jako nepřínosnější právě zvedání s Koučem, což ukazuje, že tato část je nejdůležitější a určitě by neměla být prováděna pod časovým stresem a vypětím provozu.

4 Shrnutí a doporučení Pokud se nejprve podíváme na jednotlivé dimenze adaptačního procesu, tak zjistíme, že organizace zcela opomíjí existenci přednástupní fáze, což vede k tomu, že zaměstnanci jsou před nástupem do organizace v nevědomosti, co je čeká první den, jak všechno bude probíhat, což u nich zvyšuje stres z prvního dne. Vzhledem k tomu, že Úvodní školení je vždy tvořeno pro skupinu osmi nových zaměstnanců, kteří nastupují na stejné pozice, tak čeká všechny stejné uvítání na recepci, a poté následuje týden školení pod vedením Trenéra. Stres z nových zaměstnanců díky školení a osobnosti Trenéra opadá, ale opět se dostavuje, když po absolvování školení přichází na své pracoviště, kde si je bere pod svá křídla Kouč. Stres na nové zaměstnance působí především díky frontám a neustálému tlaku vedení na snižování front, open space prostoru a celkově díky prostředí a charakteru práce, kterou nikdy předtím nedělali a nesetkali se s ní. Pracovní adaptaci má na starost Kouč, který se stává zkušenějším partnerem, který pomáhá novému zaměstnanci se s novou nastalou situací vyrovnat. Pro organizaci je klíčové nastavení průběhu školení, na který se velmi soustředí a následující práci Kouče s nováčkem již bere jen jako dokončení adaptačního procesu. Toto, jak se ukazuje je zcela chybné, neboť respondenti berou adaptaci s Koučem jako nosnou část, která jim dává nejvíce, a uvítali by, aby tato doba byla delší než pouhý týden.

64

Organizace si ve firemních dokumentech připouští pouze jedinou část adaptace a to oblast pracovní adaptace a zbylé dvě oblasti zcela opomíjí i přesto, že mezilidské vztahy a kontakt s ostatními je velmi důležitý pro pocit naplnění a spokojenost v práci. Zaměstnanci musí sami navázat kontakty, neboť organizace nijak oficiálně budování sociálních vztahů nepodporuje. Paradoxem je, že i přestože organizace nijak nepodporuje navazování sociálních vazeb, tak mají někteří zaměstnanci mezi sebou silné sociální vazby, které jim usnadňují každodenní pracovní proces. Organizace nijak formálně neřídí ani adaptaci na kulturu a zaměstnanci až díky sociálním vazbám a nevědomému přejímání od kolegů zjišťují, co je vhodné chování, čemu se mají vyvarovat a co je pro organizaci důležité. Na základě výše uvedených zjištění si myslím, že současný adaptační systém připravuje nové zaměstnance nedostatečně, neboť adaptační proces nevnímá komplexně a opomíjí některé důležité oblasti a fáze adaptačního procesu. Vytvořila jsem několik bodů, které mohou sloužit jako doporučení pro organizaci, jak v budoucnu upravit adaptační proces a na jaké nedostatky se zaměřit, aby byli noví zaměstnanci dostatečně připraveni: Zaměřit se více na přednástupní fázi a poskytnout novým zaměstnancům informace o tom, co je čeká první den, nejlépe týden. Postačilo by jim poslat emailem předběžný rozvrh na nadcházející týden, aby zaměstnanci věděli, co je čeká a mohli se na to psychicky připravit, neboť pokud člověk ví alespoň částečně, co jej čeká, tak to v něj nevyvolává tak velký pocit stresu. Zkrátit Úvodní školení na tři dny a prodloužit adaptaci s Koučem, neboť při školení je jim sdělena celá řada informací, které si nemají šanci bez procvičení zapamatovat. Noví zaměstnanci jsou po dobu jednoho týdne zavřeni v místnosti s Trenérém, který jim sděluje velké množství pro ně nových informací a zaměstnanci mnohdy ani netuší a nedovedou si představit k čemu jim dané informace poté budou a zda jsou pro výkon jejich práce podstatné. Adaptace nového zaměstnance s Koučem by neměla být řízena provozem a tlakem vedení na snížení front. Kouči by se měli naplno věnovat pouze nováčkům a provoz by měl být posílen ve dny, kdy bude probíhat adaptace, aby nebyla nijak narušována a noví zaměstnanci nebyli zbytečně pod tlakem a stresem. Odstranit tabule s počtem zákazníků, kteří čekají na odbavení, neboť to pomůže snížit stres jak u nových zaměstnanců, tak u stávajících zkušených zaměstnanců. Začít opět podporovat neformální setkávání zaměstnanců, organizovat akce, kde budou moci zaměstnanci navazovat sociální vztahy i neformálně mimo pracoviště. 65

Zaměřit se na i na oblast adaptace sociální a kulturní, zohlednit tyto oblasti v plánech adaptace.

5 Závěr

Hlavní důvodem volby tohoto tématu byla moje zkušenost, neboť sama jsem si tímto adaptačním procesem prošla a i po třech měsících jsem měla pocit, že stále nevím, jak to v organizaci chodí a připadala jsem si jako nováček. Při pohledu na nováčky pobíhající po call centru jsem zjistila, že problém stále přetrvává a následně, když jsem začala pracovat na pozici Kouče, tak se mi vše potvrdilo. Na této pozici jsem začala více sledovat koloběh, který probíhal kolem nových zaměstnanců, a uvědomila jsem si, že spousta nováčku v organizaci nezůstane déle než tři měsíce, což mne velmi zaskočilo. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla vybrat si toto téma a zjistit, co je důvodem a jak by bylo možné tuto situaci zlepšit. Sama sebe jsem se ptala, jak je to možné, neboť spousta zaměstnanců, kteří odešli, prošla zpočátku adaptací se mnou a u některých, kterým práce opravdu šla, mne to velmi zamrzelo. Začala jsem hledat příčiny a první příčinou, která mne napadla, byl adaptační proces, neboť většina zaměstnanců odešla, aniž by byl u nich adaptační proces zcela dokončen. Výzkum mi přinesl zajímavá zjištění, že i přestože je adaptační proces upraven několika velice podrobnými firemními dokumenty a podrobně naplánován, tak na něco zcela zásadního organizace zapomněla. Jako největší nedostatek vnímám absenci sociálního rozměru adaptačního procesu, kdy jsou zaměstnanci odkázáni pouze na jejich vlastní iniciativu v navazování sociálních vztahů a kontaktů. Druhým nedostatkem je chybějí rozpracování a zohlednění důležitosti adaptačního procesu s Koučem, kde je na zaměstnance vyvíjen tlak a provoz je na prvním místě a adaptace nových zaměstnanců se zde dostává do pozadí. Vzhledem k tomu, že období prvních dnů a měsíců je pro zaměstnance velmi stresujícím obdobím, tak právě tyto dva zásadní nedostatky ještě zvyšují míru stresovanosti u nových zaměstnanců. Zajímavým zjištěním je i to, že zaměstnanci tuto práci berou pouze jako dočasnou, což by mělo být velkým podnětem pro vedení organizace, aby se zamyslela, kde se stala 66

chyba. Já chybu vidím především v tom, že provoz je opravdu silný a vytváří velký tlak na zaměstnance, kteří ve své pracovní době mimo zákonných přestávek neustále jdou hovor za hovorem, což se dlouhodobě nedá vydržet. Samotné prostředí práce tzv. open space kanceláře, kdy při příchodu do call centra, si přijdete jako ve včelím úlu, ještě více podporuje stres a zaměstnanec nemá klid na práci a především v počátcích je pro něj toto prostředí hodně stresující. Toto již je ale problém všech call center, které se potýkají s vyšší fluktuací oproti jiným pracovním pozicím. Myslím si, že nižší provoz, větší důraz na sociální adaptaci a kulturní adaptaci vyvolá u zaměstnanců pocit sounáležitosti s organizací a sníží se i míra stresu a psychické zátěže, což by se zajisté promítlo i do fluktuace, která by se u nových zaměstnanců mohla snížit. Nemyslím si, že tato práce vyřeší problém vyšší fluktuace v průběhu adaptačního procesu v call centrech, ale poskytne alespoň cenné informace, jak lépe realizovat adaptační proces a tím minimalizovat negativní jevy. Problém fluktuace v call centrech je samozřejmě mnohem hlubšího charakteru a je zapotřebí se zamyslet nad samotným job designem, výběrem zaměstnanců, pracovním prostředím a monotónností práce, ale toto by byl námět pro zcela jinou práci. Jsem si vědoma, že rozsah výzkumu byl omezen a bylo by ideální, kdyby počet zaměstnanců, s nimiž jsem realizovala výzkum, byl vyšší, ale takto nižší počet byl dán tím, že jsem se snažila ve výzkumu realizovat rozhovor se zaměstnanci, kteří jsou organizaci přibližně stejnou dobu v rozmezí maximálně dvou měsící. Doufám, že tato práce přispěje k rozšíření poznatků o adaptačním procesu v call centrech, což považuji v dnešní době, kdy vzniká stále více call center, jako téma aktuální. Tato práce může posloužit jako inspirace pro vybranou organizaci, ale i pro jiná call centra. Záměrem této práce nebylo kritizovat, jak je současný adaptační systém nastaven, ale odhalit případné nedostatky a poskytnout inspiraci a podnět pro vedení dané organizace, aby se nad výsledky této práce zamyslela a noví zaměstnanci měli snadnější začátky v organizaci.

67

Seznam použité literatury 1. ARMSTRONG, M. 2006. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page 2. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. 3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. 2007. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press. 4. BRANHAM, L. 2009. 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada Publishing 5. BUCHÁČKOVÁ, P. 2003. Personální management. Pardubice: Univerzita Pardubice 6. DISMAN, Miroslav. 2006. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Nakladatelství Karolinum 7. FOOT, M. 2002. Personalistika. Praha: Computer Press 8. HOLÁ, M. 2007. Fluktuace v call centrech standardem. [online]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/fluktuace-v-callcentrech-standardem 9. HRONÍK, F. 1999. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Brno: Computer Press 10. HRONÍK, F. 2007. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Brno: MotivPress - A 11. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada - B 12. CHARBOTEL, B., CROIDIEU, S., VOHITO, M. et al. 2009. Working conditions in callcenters, the impact on employee health: a transversal study. Part II. International Archives of Occupational & Environmental Health. [online]. roč. 82, č. 6, s. 747 – 756. ISSN 03400131. Dostupné z: http://gwlcentreformentalhealth.com/pdf/Call_Centre_Workers_Interna_Jour_of_O cc_and_Envior_Health_Resource.pdf 13. KLIMEŠ, J. 2004. Pohled psychologa na call centra. [online]. Dostupné z: http://klimes.mysteria.cz/clanky/psychologie/call_centra_mm.htm 14. KOCIANOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. 15. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. - A

68

16. KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing. - B 17. KYŠA, L. 2011 SOS – Syndrom open space. [online]. Dostupné z: http://instinkt.tyden.cz/rubriky/ostatni/tema/sos-syndrom-open-space_26489.html 18. MORAWITZOVÁ, S. 2012. Zaměstnání v call centru. Co můžete od takové práce očekávat?. [online]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/hledaniprace/zamestnani-v-call-centru-co-muzete-od-takove-prace-ocekavat.html 19. OLSEN, Wendy. 2004. Triangulation in Social Research: Qualitative and Quantitative Method Can Really be Mixed. [online]. Dostupné z: http://research.apc.org/images/5/54/Triangulation.pdf 20. PALÁN, Z. 2002. Lidské zdroje: Výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia 21. REICHEL, J. 2009. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Praha: Grada Publishing. 22. RYMEŠ, M. 1985. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. Praha: Svoboda. 23. SANTLEROVÁ, K. 2011. Telemarketing v praxi. Praha: Grada publishing. 24. STÝBLO, J. 1994. Jak vybírat spolupracovníky. Ostrava: Montanex 25. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. 2011. Meritum Personalistika. Praha: Wolters Kluwer ČR 26. ŠTIKAR, J. 2003. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum 27. ŠTIKAR, J. 1998. Základy psychologie práce a organizace. Praha: Karolinum 28. TORRINGTON, D. 2009. Fundamentals of Human Resources Management: Managing People at Work. Essex: Pearson Education Limited 29. TURECKIOVÁ, M. 2009. Organizační chování: Teoretická východiska a trendy personálního managementu. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha 30. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing 31. URBAN, J. 2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing. 32. VESELÁ, K. 2008. Lidí na telefonu je málo. [online].Dostupné z: http://finance.idnes.cz/lidi-na-telefon-je-malo-069/podnikani.aspx?c=A080228_924229_zamestnani_amr 33. VESELÁ, J. 2011. Sociologické aspekty managementu. Praha: Grada Publishing. 34.

VRTIŠKOVÁ, M. 2009. Teorie a metody sociální práce. Brno: Tribun EU. 69

35.

WATKINS, Michael. 2003. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Publishing.

36.

WERTHER, W. 1992. Lidský faktor a personální management. Zlín: Victoria Publishing

70

Anotace a počet slov Cílem této diplomové práce je zjistit, jakým způsobem probíhá proces adaptace ve vybrané organizaci s ohledem na jednotlivé fáze a oblasti adaptace. Ve výzkumu nahlížím na danou problematiku především z perspektivy zaměstnanců, ale neopomíjím ani perspektivu organizace, což mi umožňuje odhalit, jak vnímá adaptaci organizace a jak ji hodnotí zaměstnanci a zjistit případné nedostatky. Prostředí call center je specifické, ale vzhledem k narůstajícímu počtu call center v dnešní době se jedná o téma velice aktuální. Na základě kvalitativního výzkumu, jehož validitu zvyšuje provedená triangulace, zjišťuji, že adaptační proces je v organizaci nastaven tak, aby zaměstnanec byl co nejrychleji výkonným a zvládal své pracovní úkoly a organizace zcela opomíjí sociální oblast adaptace, která je velmi důležitá k vytvoření si sociálních vazeb a vztahů v pracovním prostředí. Na závěr formuluji i doporučení, která by mohla organizaci inspirovat ke změně adaptačního procesu a být inspirací i pro jiná call centra, která se potýkají s vyšší fluktuací v průběhu zkušební doby. Počet slov základního textu: 19 291

The aim of this thesis is to discover, how an adaptation process in the selected organization runs with regard to individual stages and areas of adaptation. In the research I look at the issue from the perspective of employees, but neither discussed perspective of the organization, which allows me to reveal how the organization perceives adaptation and how to evaluate employees and identify any deficiencies. Call center environment is unique, but due to the increasing number of call centers nowadays is a very timely topic. Based on qualitative research, which validity of the increases made by triangulation, I conclude that the adaptation proces sis within the organization set up in order to enable to an employee efficient and capable of managing all work tasks. The organization totally ignores the social sphere, which is very important to create a social ties and relationships in the workplace. In conclusion, I formulate recommendations that could inspire the organization to change adaptation process and be an inspiration to other call centers that are facing higher fluctuation during the trial period. The number of the words in the core text: 19 291 71

Jmenný a věcný rejstřík Armstrong.. 9, 11, 12, 13, 27, 32, 37, 42, 69, 78 Bedrnová . 13, 14, 19, 20, 21, 23, 25, 28, 78, 79 Branham .................................................. 41, 42 Bucháčková ................................................... 11 Call centrum ............................ 4, 38, 54, 81, 82 Disman .................................................... 48, 83 Fluktuace ............... 9, 10, 30, 41, 42, 48, 68, 69 Holá ............................................................... 10 Hroník...................................................... 22, 42 Charbotel ....................................................... 40 Klimeš ..................................................... 39, 82 Kociánová 19, 23, 24, 25, 28, 30, 31, 36, 42, 80 Koubek .... 11, 12, 18, 20, 21, 34, 36, 79, 80, 81 Kyša ......................................................... 39, 82 Morawitzová.................................................. 40 Motivace ...................................... 15, 27, 28, 29 Nový ............................................ 19, 20, 24, 28 Olsen........................................................ 49, 83 Palán ............................................ 11, 20, 32, 81

Pracovní adaptace ................................... 13, 78 Pracovní spokojenost .............................. 29, 30 Psychologická smlouva........................... 32, 45 Reichel .......................................................... 49 Rymeš ..................................................... 13, 78 Santlerová .................. 16, 35, 38, 39, 40, 81, 82 Sociální adaptace .................................... 13, 78 Stýblo ................................................ 12, 20, 81 Štikar ............................................17, 27, 41, 79 Torrington ..................................................... 33 Tureckiová .............................................. 29, 30 Urban ............................... 10, 17, 25, 29, 34, 79 Veselá .............................. 11, 13, 14, 15, 78, 79 Vrtišková....................................................... 20 Vzdělávání ................................................ 4, 36 Watkins ..................................................... 6, 77 Werther ............................................. 19, 34, 81 Zpětná vazba ................................34, 35, 36, 56

72

Přílohy Dotazování zaměstnanců proběhlo v průběhu listopadu 2013 a celkem se ho zúčastnilo 172 respondentů. Návratnost dotazníků byla 77%.

Graf č. 1: Pohlaví respondentů

Pohlaví respondentů 22% žena

88%

muž

Zdroj: Firemní dokumenty Graf č. 2: Věková struktura respondentů

Věková struktura respondentů do 20 let

7%8% 20%

21 - 30 let

31 - 40 let

65%

41 a více let

Zdroj: Firemní dokumenty

Otázky se hodnotily pomocí známkování na škále od 1 do 5 jako ve škole.

73

Graf č.3: Obsah a charakter práce

Obsah a charakter práce 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

S obsahem S využitím vykonávan svých é práce schopností jsem při práci spokojen/a jsem spokojen/a Známka 2,1 2,2

S mírou odpovědn osti za vykonanou práci jsem spokojen/a 2,1

S možností Psychická Smyslupln uplatnění náročnost ost a vlastních práce mi užitečnost myšlenek v vyhovuje práce mi práci jsem vyhovuje spokojen/a 2,6 2,9 2,1

Zdroj: Firemní dokumenty Graf č.4: Organizace práce

Organizace práce 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 S informova ností ve společnost i jsem spokojen/ a Známka 3,7

Se spoluprací mezi jednotlivý mi týmy jsem spokojen… 2,3

S S distribucí S organizací pracovních poskytová pracovní postupů ním doby jsem jsem zpětné spokojen/ spokojen/ vazby jsem a a spokojen/ a 2,5 2,5 2

Známka

Zdroj: Firemní dokumenty

74

Graf č.5: Mzdové ohodnocení a odměňování

Mzdové ohodnocení a odměňování 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Známka

S výší své S množstvím Se Se mzdy jsem a druhem spravedlnost způsobem spokojen/a zam. Výhod í systému odměňování jsem odměňování jsem spokojen/a jsem spokojen/a spokojen/a Známka 3,9 3,1 3,4 3,4

Zdroj: Firemní dokumenty Graf č.6: Kariérní růst a vzdělávání

Kariérní růst a vzdělávání 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Známka

S možností karierního růstu jsem spokojen/a Známka

3,5

S možností dalšího vzdělávání jsem spokojen/a 2,9

S kvalitou vzdělávání jsem spokojen/a 2,2

Zdroj: Firemní dokumenty

75

Graf č.7: Pracovní vztahy a vedoucí pracovníci

Pracovní vztahy a vedoucí pracovníci 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Se stylem vedení mého nadříze ného jsem… Známka 1,9

S komuni kací s přímým nadříze ným jsem… 1,6

S odborn ými znalost mi nadříze ného… 1,6

S mezilid skými vztahy na pracovi šti… 1,9

S Se S podpor vzájem pracov ou nou ním týmové důvěro kolektiv spolupr u na em áce na pracovi jsem praco… šti… spoko… 1,7 2,4 1,5

Známka

Zdroj: Firemní dokumenty

Graf č.8: Hrdost na práci ve společnosti

Jsem hrdá/ý na to, že pracuji pro společnosti XYZ

3 2

Známka

1 0 Známka

Jsem hrdá/ý na to, že pracuji pro společnost XYZ 2,6

Zdroj: Firemní dokumenty

76

Stať Adaptace zaměstnanců na pozici operátor call centra ve vybrané společnosti Adaptation of Employees for the Operator´s Position in the Call Centre Mgr. Petra Potůčková Fakulta sociálních studií Masarykovy Univerzity Brno Katedra sociální práce a sociální politiky

První dny v novém zaměstnání jsou nejdůležitějším obdobím v kariéře každého člověka. Důležitost prvního dojmu, který zanechá v organizaci a v zaměstnanci jejich první setkání, sehrává klíčovou roli pro jejich budoucí jednání. Watkins (2003) první dny v zaměstnání chápe jako nejkřehčí dobu v kariéře každého člověka. Lidé jsou chápáni jako hlavní zdroj konkurenční výhody a napomáhají organizaci k úspěchu. Z tohoto důvodu je lidský potenciál pro organizaci nenahraditelný a správně vedený adaptační proces si můžeme představit jako začátek rozvoje lidského potenciálu. Každý adaptační proces by měl být uzpůsoben specifikům dané pozice, které by měl reflektovat. Adaptace Adaptace ve zcela původním smyslu je brána jako evoluční proces, při kterém se daný organismus přizpůsobuje vnějším podmínkám a dalším faktorům, které panují v areálu jeho výskytu. Každý autor definuje pojem adaptace odlišně, ale společný znak všech definic je, že se jedná o proces aktivního přizpůsobení se nového zaměstnance prostředí, podmínkám a změně. Většina odpovědnosti za průběh adaptace je ponechána na straně nového zaměstnance, přitom role organizace jako zaměstnance má v tomto procesu také velký význam. Neboť pokud je špatně nastavený adaptační proces v dané organizaci, tak ani sebelepší a sebevíce motivovaný nový zaměstnanec nemůže projít tímto adaptačním procesem správně. Oblasti adaptace

77

Adaptaci pracovní můžeme chápat jako proces, v němž dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení (Bedrnová; Nový, 2007). Pracovní adaptace zahrnuje průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, ke kterým dochází vlivem vědeckotechnického pokroku. Jedná se o kontinuální proces, který začíná vstupem do zaměstnání a projevuje se v průběhu celé profesní dráhy (Veselá, 2011). Dynamika tohoto procesu je ovlivňována proměnlivými nároky na zaměstnance, rozvíjejícími se schopnostmi a potřebami zaměstnance. Výsledkem tohoto procesu je vyrovnání se člověka s nastalou pracovní situací, kterou můžeme klasifikovat jako přiměřenou, dostačující či uspokojivou až nepřiměřenou, nedostačující a neuspokojivou pracovní adaptaci (Rymeš, 1985). Adaptaci sociální můžeme chápat jako proces, při němž se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny, a také do celého sociálního systému dané organizace. K tomuto procesu dochází i při změně postavení pracovníka v pracovní skupině (např. při povýšení). Noví pracovníci se rychleji zařadí a naleznou správný vztah k práci v organizaci, pokud adaptace na sociální prostředí proběhne hladce (Armstrong, 2007). Sociální adaptace prochází čtyřmi fázemi, první fází je přípravná fáze, která zahrnuje období před zahájením změn životních podmínek. Druhou fází je globální orientace, která nastupuje před počátkem působení nových podmínek. Třetí fázi můžeme nazvat jako uvědomělou orientaci, kdy člověk začíná uvědoměle přetvářet svůj vztah k novým podmínkám života. V této fázi je schopen využít plně svého vnitřního potenciálu ke zvládání změn a výsledek je dočasný či trvalý. V poslední fázi dochází k vpravení se do nových podmínek a do nového systému (Veselá, 2011). Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají a nelze je od sebe zcela oddělit. Tato úzká souvislost a propojení obou typů adaptace se projevuje v tom, že úspěšný průběh adaptačního procesu je podmíněn tím, aby pracovník zvládl obě roviny adaptace. Proces sociální a pracovní adaptace má velký vliv na stabilizaci pracovníků v organizaci, jejich výkonnost a spokojenost s prací, a z tohoto důvodu je důležité tento proces cílevědomě usměrňovat a řídit. (Bedrnová; Nový, 2007). Adaptace na kulturu organizace Organizační kulturu můžeme chápat jako soubor firemních tradic, zvyků, hodnot a norem, které se projevují v charakteristických formách chování zaměstnanců dané organizace 78

(Urban, 2003). Adaptace na organizační kulturu je velmi významný proces díky, kterému jsou pracovníci integrováni do organizace. Cílem adaptace na firemní kulturu je přijetí firemních tradic a zvyků, hodnotového rámce a norem, které vymezují nežádoucí a žádoucí chování. Každý podnik má svoji vlastní organizační kulturu, ale ne vždy si organizace svou kulturu uvědomuje a záměrně ji vytváří. Adaptace na organizační kulturu může probíhat i organizovaně, tedy za pomocí školení obsahující informace o vývoji a historii organizace, filozofii a hodnotách uznávaných v organizaci. Organizační adaptaci ovlivňují tyto faktory (Štikar, 2003): -

Typ organizační kultury

-

Stabilita či proměnlivost organizační kultury

-

Vztah dominantní kultury a subkultur

-

Síla organizační kultury

Formální a neformální adaptace Formální rovinu adaptace můžeme chápat jako plánovaný proces, který zajišťuje personální útvar a bezprostřední nadřízený nového zaměstnance (Koubek, 2007). Tato linie je dopředu naplánována a řídí se podle předem daného harmonogramu, který má daná organizace vypracovaný. Převážná většina organizací má nastavený adaptační proces podle časového harmonogramu, který opakuje na další nové zaměstnance. Tato linie je cílená a záměrná, neboť jejím cílem je co nejdříve předat veškeré informace potřebné pro výkon dané pracovní pozice. Druhá rovina adaptačního procesu je neformální, kterou můžeme chápat jako spontánní proces, který zabezpečují spolupracovníci (Koubek, 2007). Tato linie má velký význam na začlenění nového pracovníka do pracovní skupiny. V této linii záleží na osobnosti a otevřenosti nového zaměstnance, interakci se spolupracovníky a ochotě poznávat nové lidi. Neformální adaptaci nelze záměrně řídit, ale lze napomoci k jejímu harmonickému průběhu pomocí pořádání týmových akcí, teambuildingů, večírků a dalších neformálních akcí, které umožňují neformální setkání pracovníků. Tato linie je velmi významná, neboť pokud se pracovník v pracovním kolektivu necítí dobře a nerad chodí do práce, tak jeho motivace k práci a stabilizace nebude nijak vysoká. Fáze adaptačního procesu

79

Adaptační proces můžeme rozdělit do několika fází, všechny fáze jsou důležité a vyžadují přípravu a plánování, což je velmi důležité pro to aby byl proces adaptace úspěšný. V jednotlivých fázích adaptačního procesu má každý aktér jinou roli a úkol. Přednástupní fáze První fáze adaptačního procesu bývá velmi často opomíjena, i přesto, že se jedná o počátek adaptace, kterému by měla být věnována velká dávka pozornosti. V této fázi probíhá tzv. anticipační socializace a rozhodnutí se pro místo. Anticipační socializace představuje zkušenosti, které člověk získal před nástupem na nové pracovní místo a které vyjadřují vnitřní hodnoty a postoje (Kociánová, 2010). První fáze adaptačního procesu bývá velmi často opomíjena, i přesto, že se jedná o počátek adaptace, kterému by měla být věnována velká dávka pozornosti. V této fázi probíhá tzv. anticipační socializace a rozhodnutí se pro místo. Anticipační socializace představuje zkušenosti, které člověk získal před nástupem na nové pracovní místo a které vyjadřují vnitřní hodnoty a postoje (Kociánová, 2010). Fáze nástupní Tato fáze začíná prvním dnem zaměstnance v nové práci a hlavní roli zde mají personalisté, kteří mají většinou na starost úvodního školení a seznámení nových zaměstnanců s organizací. V této fázi dochází ke konfrontaci očekávání, které si vytvořil před nástupem s prvním dojmem, který má z organizace, kolegů a hodnot (Kociánová, 2010). Personální oddělení by se mělo starat, aby si nový zaměstnanci vytvářeli pozitivní první dojem, neboť ten je považován za jeden z prvních kroků ke spokojenému a produktivnímu zaměstnanci (Werther, 1992). Do této fáze spadá i počáteční orientace, kterou například Koubek (2007) zaměňuje za pojem adaptace. Pro účely této práce bude pojem orientace znamenat získání prvotního přehledu o fungování organizace, rozmístění oddělení, znalost nadřízených a spolupracovníků a znalost toho co od nového zaměstnance organizace očekává (Palán, 2002). Fáze integrační Tato fáze je nejdůležitější fází celého adaptačního procesu a odvíjí se od konkrétní pracovní pozice, charakteru práce a zkušeností nového zaměstnance. Na nekvalifikovaných 80

pracovních pozicích stačí pouze základní pracovní zaškolení, orientace na pracovišti a absolvování povinných školení, ale na manažerských pozicích bývá tento proces plánován i na dobu delší než půl roku. Z tohoto důvodu je průběh integrace u jednotlivých pozic zcela rozdílný. Tato fáze může být plně řízena nadřízeným, ale není možné ji zvládnout bez aktivní účasti spolupracovníků (Stýblo, 1994). Fáze plného začlenění Úspěšně ukončení adaptačního procesu nastává, pokud se zaměstnanec plně začlení do kolektivu, stane se plnohodnotným členem a již není označován jako nováček. Oficiální ukončení adaptačního procesu bývá velmi často časově shodné se zkušební dobou a je považováno za předěl v postavení zaměstnance. Oficiální adaptační proces sice po skončení zkušební doby končí, ale samotná adaptace pokračuje i nadále a nebezpečí, že zaměstnanec odejde, trvá ještě několik měsíců až rok po nástupu (Koubek, 2007). Specifika adaptačního procesu v call centrech Pojem call centrum je v dnešní době velmi často užívaný pojem, který si můžeme definovat, jako provozní jednotku, kde větší skupina osob vyřizuje telefonické dotazy klientů, realizuje jejich požadavky a transakce nebo aktivně oslovuje klienty s nabídkami různých produktů a služeb (Santlerová, 2011). Call centra můžeme dělit podle jejich vztahu k podniku (Santlerová, 2011): -

Interní call centrum – Zde je call centrum samostatná organizační součást společnosti, která jej využívá ke zpracovávání příchozích či odchozích hovorů, které souvisí se službami či produkty dané společnosti. V tomto případě je call centrum provozováno přímo konkrétní firmou.

-

Externí call centrum – V tomto typu call centrum nabízí své služby třetím osobám, zde je hlavní pracovní činností především telemarketing.

V dnešní době jsou call centra samozřejmou součástí větších společností, neboť jim pomáhají upevnit vztah se zákazníkem, zajistit vysokou kvalitu poskytovaných služeb a v některých případech i vytváří zisk pro společnost. Call centra v dnešní době představují jeden z hlavních nástrojů pro komunikaci organizací se zákazníky Požadavky na pozici operátora jsou zaměřeny především na komunikační dovednosti, orientaci na zákazníka, empatii, schopnosti zvládat stres, být flexibilní, rozhodní a 81

samostatní. Požadavky, které jsou kladeny na operátory Santlerová (2011, str. 135) komentuje takto: „Práci operátora nemůže dělat každý a měli bychom si této profese vážit. „Být uvázaný“ celý den na sluchátku, provádět často monotónní činnost nebo odpovídat na možné i „nemožné“ dotazy je náročné jak fyzicky, tak psychicky.“ Evolučně jsou lidé přizpůsobeni k tomu, aby komunikovali přibližně 20% času během dne, tudíž dochází k přetěžování operátorů, neboť jejich pracovní doba odpovídá třetině dne (Klimeš, 2004). Z tohoto důvodu je práce v call centru spojená s častou nespokojeností operátorů a vysokou fluktuací. Klimeš spatřuje východisko ve snížení množství komunikace a zaměstnávat operátory i jinak. Navrhuje částečné úvazky, střídání práce na lince s jinou prací například se zpracováním agendy, prací na pobočce či ve skladu. Dalším specifikem práce operátora je práce ve společném prostoru, který se skládá z jedné otevřené haly, kde sedí desítky spolupracovníků a jejich pracovní prostory jsou odděleny pouze zástěnou. S tímto pracovním prostředím souvisí syndom open space (SOS), který se projevuje hučením v uších, bolestmi hlavy, vysokým krevním tlakem, zažívacími problémy a závratí. Přesto tyto pracovní prostory v dnešní době využívá 68% až 70% velkých společností, neboť takto sdílený pracovní prostor je finančně méně nákladný než oddělené kanceláře a umožňuje snadnější kontrolu od vedení. Dalším negativem práce v open space je snadnější šíření virových nemocí, které zvyšuje užívání klimatizace (Kyša, 2011). Cíl výzkumu Cílem výzkumu je popsat, jak funguje adaptační proces ve vybrané společnosti a zaměřit se na adaptační proces z pohledu zaměstnanců této společnosti. Výzkum je tedy zaměřen především na zaměstnance a na danou problematiku se bude nahlížet z jejich perspektivy, ale zároveň neopomenu na problematiku nahlížet z pohledu organizace a to díky firemním dokumentům, podle kterých se adaptační proces ve vybrané organizaci řídí. Díky tomu budu moci odhalit, zda organizace opomíjí nějaké fáze či oblasti adaptačního procesu a co je pro ni naopak důležité. Ve svém výzkumu se zaměřím především na popsání a zmapování průběhu jednotlivých fází adaptace, tedy přednástupní, nástupní, integrační a fáze plného začlenění. Poté se zaměřím na to, jak jsou v organizaci realizovány jednotlivé oblasti adaptačního procesu, tedy pracovní, sociální a kulturní.

82

Základem výzkumu bude triangulace, která napomůže ke zvýšení validity výzkumu. Představitelem a zastáncem triangulace je Norman K. Denzin, jež definoval triangulaci jako „kombinaci metodologií v jedné studii stejného fenoménu“. Triangulace nám umožňuje kombinaci různých sociologických metod a tím napomáhá zvýšit validitu dat a výzkumných zjištění a v neposlední řadě prohlubuje a rozšiřuje chápání daného jevu (Olsen, 2004). Techniky, které pro účely této práce použiji, jsou – zúčastněné pozorování, nestandardizovaný rozhovor a studium dokumentů. Výzkumný vzorek bude tvořen zaměstnanci společnosti, kteří před šesti měsíci nastoupili do společnosti, a nyní by u nich měl být dokončen proces adaptace. Toto časové období jsem zvolila na základě hierarchie pozic, které jsou v dané společnosti uznávány, neboť po šesti měsících jsou operátoři přeřazeni na pozici Operátor senior, neboť se u nich očekává, že již by měli být schopni zcela sami řešit i složitější problémy. K sestavení vzorku respondentů jsem zvolila účelový výběr, pro nějž je typické, že je založen na úsudku výzkumníka, co by mělo být pozorováno a co je možné pozorovat. Jsem si vědoma toho, že tato technika neumožňuje širokou generalizaci závěrů, což ale neznamená, že tyto závěry nejsou užitečné (Disman, 2006). Velikost výzkumného vzorku bude určena množstvím operátorů, kteří v organizaci setrvali déle než půl roku.

Hlavní výzkumná otázka Jak současný adaptační systém připravuje nové zaměstnance k samostatné práci na lince? Dílčí výzkumné otázky 1. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti pracovní adaptace? 2. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti sociální adaptace? 3. Jak probíhala adaptace nových zaměstnanců v oblasti kulturní adaptace? 4. Jaké probíhala adaptace nových zaměstnanců v jednotlivých fázích adaptačního procesu? 5. Jak je současný adaptační proces nastaven ze strany organizace? 6. Jak hodnotili zaměstnanci svůj adaptační proces?

83

Výzkumná zjištění Pokud se nejprve podíváme na jednotlivé dimenze adaptačního procesu, tak zjistíme, že organizace zcela opomíjí existenci přednástupní fáze, což vede k tomu, že zaměstnanci jsou před nástupem do organizace v nevědomosti, co je čeká první den, jak všechno bude probíhat, což u nich zvyšuje stres z prvního dne. Organizace si ve firemních dokumentech připouští pouze jedinou část adaptace a to oblast pracovní adaptace a zbylé dvě oblasti zcela opomíjí i přesto, že mezilidské vztahy a kontakt s ostatními je velmi důležitý pro pocit naplnění a spokojenost v práci. Zaměstnanci musí sami navázat kontakty, neboť organizace nijak oficiálně budování sociálních vztahů nepodporuje. Paradoxem je, že i přestože organizace nijak nepodporuje navazování sociálních vazeb, tak mají někteří zaměstnanci mezi sebou silné sociální vazby, které jim usnadňují každodenní pracovní proces. Organizace nijak formálně neřídí ani adaptaci na kulturu a zaměstnanci až díky sociálním vazbám a nevědomému přejímání od kolegů zjišťují, co je vhodné chování, čemu se mají vyvarovat a co je organizaci důležité. Doporučení pro organizaci Zaměřit se více na přednástupní fázi a poskytnout novým zaměstnancům informace o tom, co je čeká první den, nejlépe týden. Postačilo by jim poslat emailem předběžný rozvrh na nadcházející týden, aby zaměstnanci věděli, co je čeká a mohli se na to psychicky připravit, neboť pokud člověk ví alespoň částečně, co jej čeká, tak to v něj nevyvolává tak velký pocit stresu. Zkrátit Úvodní školení na tři dny a prodloužit adaptaci s Koučem, neboť při školení je jim sdělena celá řada informací, které si nemají šanci bez procvičení zapamatovat. Noví zaměstnanci jsou po dobu jednoho týdne zavřeni v místnosti s Trenérém, který jim sděluje velké množství pro ně nových informací a zaměstnanci mnohdy ani netuší a nedovedou si představit, k čemu jim dané informace poté budou a zda jsou pro výkon jejich práce podstatné. Adaptace nového zaměstnance s Koučem by neměla být řízena provozem a tlakem vedení na snížení front. Kouči by se měli naplno věnovat pouze nováčkům a provoz by měl být posílen ve dny, kdy bude probíhat adaptace, aby nebyla nijak narušována a noví zaměstnanci nebyli zbytečně pod tlakem a stresem.

84

Odstranit tabule s počtem zákazníků, kteří čekají na odbavení, neboť to pomůže snížit stres jak u nových zaměstnanců, tak u stávajících zkušených zaměstnanců. Začít opět podporovat neformální setkávání zaměstnanců, organizovat akce, kde budou moci zaměstnanci navazovat sociální vztahy i neformálně mimo pracoviště. Zaměřit se na i na oblast adaptace sociální a kulturní, zohlednit tyto oblasti v plánech adaptace. Seznam literatury: ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. 2007. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press. DISMAN, Miroslav. 2006. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Nakladatelství Karolinum KLIMEŠ, J. 2004. Pohled psychologa na call centra. [online]. Dostupné z: http://klimes.mysteria.cz/clanky/psychologie/call_centra_mm.htm KOCIANOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. KYŠA, L. 2011 SOS – Syndrom open space. [online]. Dostupné z: http://instinkt.tyden.cz/rubriky/ostatni/tema/sos-syndrom-open-space_26489.html OLSEN, Wendy. 2004. Triangulation in Social Research: Qualitative and o Quantitative Method Can Really be Mixed. [online]. Dostupné z: o http://research.apc.org/images/5/54/Triangulation.pdf PALÁN, Z. 2002. Lidské zdroje: Výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia RYMEŠ, M. 1985. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. Praha: Svoboda. SANTLEROVÁ, K. 2011. Telemarketing v praxi. Praha: Grada publishing. STÝBLO, J. 1994. Jak vybírat spolupracovníky. Ostrava: Montanex ŠTIKAR, J. 2003. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum URBAN, J. 2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing.

85

VESELÁ, J. 2011. Sociologické aspekty managementu. Praha: Grada Publishing. WATKINS, Michael. 2003. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Publishing. WERTHER, W. 1992. Lidský faktor a personální management. Zlín: Victoria Publishing

86