TRANSFORMACE CALL CENTRA NA EFEKTIVNÍ ZÁKAZNICKÉ KONTAKTNÍ CENTRUM
Praha, 2013.01.31
1
Tomáš Satek
Transformace Call Centra na efektivní Zákaznické kontaktní centrum Definice cílového stavu a strategie jeho dosažení Profesionalizace teamu - rozpoznání kvalitních a stálých pracovníků společnosti Transformační procesy a jejich efektivita Rozpoznání klíčových příležitostí pro úsporu nákladů Využití kapacit pro non-core aktivity a implementace funkčních strategií v ostatních odděleních společnosti
2
Praha, 2013.01.31
Definice cílového stavu a strategie jeho dosažení DEFINICE DEFINICE
Poskytovat vysoce kvalitní servis, který společnosti umožňuje dlouhodobě posilovat a zhodnocovat vztahy se zákazníky. Kvalitní zákaznický servis dodává přidanou hodnotu Outsourced CC k produktům a může se tak stát rozhodující konkurenční výhodou. Činností oddělení tak přispíváme k bezpečí klientů a maximálnímu zhodnocení jejich prostředků. Životní pojištění, stejně jako penzijní produkty, pro nás nejsou pouze otázkou zajištění budoucnosti, ale především investicí do ní. Zlepšit zákaznickou spokojenost a poskytovat služby centralizovaně (insourcing) Zvýšit produktivitu a redukovat náklady Rozšířit portfolio poskytovaných služeb Optimalizovat komunikaci mezi jednotlivými interními odděleními
Integrovat příbuzná oddělení do struktury Call Centra Dosažené výsledky implementovat v rámci: • ostatních interních oddělení • regionálních entit 3
Praha, 2013.01.31
Definice cílového stavu a strategie jeho dosažení STRATEGIE STRATEGIE Implementace vhodné platformy, Integrace aplikací Profesionalizace teamu Outsourced CC Získání měřitelných parametrů v oblasti kvantity a kvality, vytvoření základní sady dashboardů, vytvoření nástrojů pro měření, predikci, optimalizaci, sběr dat, jejich analýza, vyhodnocování a implementace opatření Přímý management, prioritizace úkolů Definování jednoznačných pravidel, postupů a standardů Job description Nastavení systémů: • Motivace • Hodnocení • Odměňování • Vzdělávání (hard a soft skills) • Adaptace • Externí a Interní komunikace 4
Praha, 2013.01.31
Profesionalizace teamu - rozpoznání kvalitních a stálých pracovníků společnosti a) Náborem nových pracovníků společnosti b) Aktivizací stávajících pracovníků společnosti c) Kombinací variant a) a b)
získáváme profesionální team
5
ad a) Profesionální výběr pracovníků standardně probíhá v těchto etapách: • Definice profilu uchazeče • Oslovení potencionálních uchazečů na trhu práce • Administrativní výběr • Interview • Assessment Centre (jedná se především o aktivity v oblasti): • Psychologických testů • Prověření odborných znalostí • Jazykový test • Pozorování při modelových situacích, řešení praktických problémů, případových studiích, skupinových diskuzích, práci v týmu, morálních dilematech – vše tolik typické pro oblast práce s klienty
Praha, 2013.01.31
Profesionalizace teamu - rozpoznání kvalitních a stálých pracovníků společnosti • • • • •
Získání referencí Představení uchazeče vedoucímu oddělení Rozhodnutí o přijetí/nepřijetí uchazeče Odmítnutí neúspěšných uchazečů Trainee program, zkušební doba, práce s novým kolegou
Pro každého nového zaměstnance je dle dané BL připraven speciální jednoroční trainee program, kterým postupně v čase prochází, je pravidelně prověřováno jeho plnění, včetně hodnotících testů, poskytovány feedbacky, v případě disproporcí přijímána příslušná opatření. Každý nový zaměstnanec je přijímán na dobu určitou, po úspěšném absolvování trainee programu je forma zaměstnaneckého poměru změněna 6
Praha, 2013.01.31
Profesionalizace teamu - rozpoznání kvalitních a stálých pracovníků společnosti ad b) Aktivizací stávajících pracovníků společnosti • Změnou či přizpůsobením managementu + koučováním (nezbytné zvažovat myšlení zúčastněných osob, práci s různými skupinami a jejich úrovněmi) • Zajištěním kontinuálního procesu optimalizace • Definováním příležitostí a přiřazením zdrojů • Zajištěním, aby všichni zúčastnění pochopili svoji roli
•
7
Dochází k: • Změně myšlení teamu • Pochopení úkolů a cílů • Zapojení zúčastněných do programu
Praha, 2013.01.31
Transformační procesy a jejich efektivita Seznam oblastí k řešení Nízká zákaznická spokojenost Nízká produktivita, vysoké náklady Malé portfolio poskytovaných služeb Decentralizované zákaznické služby Špatná komunikace mezi jednotlivými interními odděleními Decentralizovaná oddělení, poskytuj obdobné portfolio služeb Demotivované HR zdroje
Seznam aktivit/procesů
Nastavení, změna a zjednod. procesů Zavedení dokumentace Nastavení komunikačních procesů a pravidel Standardizace Implementace nové platformy, Integrace Změny v přístupových právech Nastavení SLA, KPI, zavedení FCR - mails Profesionalizace teamu, nastavení HR systémů Produktivita (měření, analyz., přijímání opatření) Optimalizace nákladů (měření, analyz., přijímání opatření) Vytvoření nástrojů pro měření, predikci, optimalizaci
8
Praha, 2013.01.31
Dosažené výsledky Úspěšná implementace CC platformy Insourcing, Integrace aplikací Integrace HD do struktur CCC (CC+HD) Nastavení komunikačních standardů, SLA mezi interními odděleními Zvýšení zákaznické spokojenosti: - zlepšení FCR o 5,17% - zlepšení průměrné dostupnosti na HD o 11,77% - zlepšení dostupnosti na CC o 1,2% Zvýšení produktivity na CC o 62% (2012/2010) Redukce mzdových nákladů na CCC o 10%/OP Rozšíření portfolia poskytovaných služeb: - typ interakce - část služeb BO realizovaných na CCC, redukce FTE - retence, S2S, WC, spec. linky, spec. poradenství Snížení fluktuace o 50% Redukce nákladů na 1 příchozí hovor: - 45% mezi obdobím 2012/2010 - 20% mezi obdobím 2012/2011
Rozpoznání klíčových příležitostí pro úsporu nákladů Integrace HelpDesk do struktur CC – CCC
•
+ Synergie s CC – sdílení technologií, platformy, zdrojů, know-how, postupů a procesů, management • + CC Nastavení standardů v rámci dalšího oddělení Outsourced • + Získání měřitelných parametrů - kvantita a kvalita • + Možnost sběru, analýzy, vyhodnocování a implementace opatření • +/- On-line monitoring aktivit Agentů
>10MIO CZK/5 years
Zvýšení produktivity a kvality poskyt. služeb • Dostupnost linky vyšší 95% (poč./aktual. o 36%, v průměru o 12%) • Zvýšení produktivity o 70% • Vysoká dostupnost Agentů 95 a více % • Úspora FTE o 15% • Úspora personálních nákladů o 25% • Optimalizace a stabilizace teamu 9
Praha, 2013.01.31
Rozpoznání klíčových příležitostí pro úsporu nákladů Produktivita na CCC • + Měření a získání potřebných parametrů, jejich analýza a vyhodnocování • + Vytvoření a implementace nástroje pro měření produktivity agentů • + Nástroj pro predikci řízení směn agentů Outsourced CC • + Nástroj optimalizaci managementu řízení peak/offpeak časů, období dovolených, školení.. • - Z pohledu některých agentů vyloučení „prostojů“
Vytvoření časového prostoru pro realizaci administrativní činnosti na CCC <10MIO CZK/5 years
Zvýšení produktivity o 62% (12/10), resp. 36% (12/11), prevence fluktuace
10
Praha, 2013.01.31
Rozpoznání klíčových příležitostí pro úsporu nákladů Studie Ventana Research APM 2009 definuje, které metriky pro měření KPI´s jsou nejčastěji v zák. ser. využívány a konstatuje, že za nej. metriku je považován par. FCR Outsourced CC
Zvýšení kvality poskytovaných služeb • Zvýšení FCR o 5% • SL vyšší 98% • Vysoká dostupnost agentů 99 a více % • Optimalizace AHT • Optimalizace ASA • Efekt vlivu spokojenosti zákazníka a výnosů • Úspora nákladů generovaných v rámci snížení počtů stížností
11
Praha, 2013.01.31
>10MIO CZK/5years
Využití kapacit pro non-core aktivity a implementace funkčních strategií v ostatních odděleních společnosti Transfer administrativních činností do prostředí CCC • + Zvýšení kvality poskytovaných služeb • + Urychleni vyřízení požadavků klientů • + Outsourced Nastavení standardů v rámci BL CC • + Využití kapacit agentů • + Získání měřitelných parametrů • - Doba nutná pro zapracování agentů • - Vyřešení případných nejasností Produktivita na Zákaznickém servisu
Redukce nákladů, souvisejících se zpracováním administrativních činností • Redukce FTE v rámci BO o 10 FTE • Minimální nárůst FTE na CCC • Zkrácení cycle time o 5-7 dnů >10MIO CZK/5 years • Různorodost činností na CCC – snížení fluktuace • Lepší výchozí pozice pro interní kariérní růst 12
Praha, 2013.01.31
Využití kapacit pro non-core aktivity a implementace funkčních strategií v ostatních odděleních společnosti
Non-core aktivity • Soft changes • Zadávání smluv • Intervence • Správa emailových schránek • Správa datových schránek • Správa sociálních sítí • Správa speciálních reportů • e-Flow • Speciální linky • Poradenství
Implementace funkčních strategií v jiných částech korporace (CZ/SK, RO, UA) • Získání měřitelných parametrů v oblasti kvantity a kvality • Základní sady dashboardů • Kontinuální zaměření se na zvyšování produktivity a optimalizaci procesů • Zvyšování kvality pracovních podmínek • Integrace aplikací • Vhodný způsob managementu • Profesionalizace • Standardizace • Motivace, komunikace, odměňování
13
Praha, 2013.01.31
Transformace Call Centra na efektivní Zákaznické kontaktní centrum
Děkuji Vám za pozornost Tomáš Satek Head of Customer Contact Centre
[email protected] tel.: +420 225 021 251
14
Praha, 2013.01.31
