Výběrové řízení na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR, spol. s r.o

Výběrové řízení na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR, spol. s r.o.

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovávala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 10. dubna 2014

…………………………………….. Podpis

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu

Výběrové řízení na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR, spol. s r.o.

Bakalářská práce

Autorka: Olga Tůmová Vedoucí práce: Mgr. Martina Černá, Ph.D. Jihlava 2014

Copyright © 2014 Olga Tůmová

ANOTACE Tato práce je zaměřena na problematiku lidských zdrojů, konkrétně vyhledávání, získávání, výběr a přijímání pracovníků. V teoretické části jsou na základě prostudované literatury popsány metody vyhledávání a získávání pracovníků a celkový proces výběrového řízení až po přijetí uchazeče do zaměstnání a jeho adaptaci na pracovišti. V praktické části je stručný popis společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o. od doby jejího vzniku až po současnost. Cílem praktické části je popsat a analyzovat současný postup při vyhledávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice. Dílčím cílem je pomocí dotazníkového šetření provést analýzu uchazečů o zaměstnání, následně zjistit spokojenost již přijatých pracovníků na pracovišti a na základě zjištěných skutečností, ať již pozitivních či negativních, navrhnout opatření vedoucí k optimalizaci postupů při získávání a výběru pracovníků až po jejich adaptaci na pracovišti. Cílem opatření je přispět ke zvýšení spokojenosti pracovníků a zároveň navést personální ředitelku k výběru nejvhodnějšího kandidáta, což by zajisté vedlo ke stabilitě pracovních sil na oddělení.

KLÍČOVÁ SLOVA Adaptace a orientace pracovníků, Assessment Centre, přijímání pracovníků, řízení lidských zdrojů, výběrové řízení, vyhledávání a získávání pracovníků

6

ANNOTATION This thesis is focused on human resources issues, especially searching, obtaining and taking on employees. Methods of employees´ searching and obtaining are described in the theoretical part as much of the whole process of selection procedure, taking on an employee and his/her adaptation at workplace. The practical part is focused on the short description of the company KRONOSPAN CR, Ltd. from its formation up to the present. The aim of the practical part is to describe and analyze the current method of searching, selecting and taking on employees for the position of an internal salesman of backoffice. The sub-goal is to do the analysis of applicants for a job which is found out through questionnaires. Subsequently the concentration is devoted to the satisfaction of new hires on the workplace. According to the detected facts, positive or negative, this sub-goal is finished with the suggestion of precautions which are led to the optimization of methods from obtaining and choosing employees to their adaptation on workplace. The aim of precautions is to increase the satisfaction of employees and to give an advice to a personnel director in order to choose the most suitable applicant. It can improve the stabilization of skilled laborer at the department.

KEY WORDS Adaptation and orientation of employees, Assessment Centre, Procedure of human resources, seeking and obtaining employees, selection procedure, taking on new employees

7

PODĚKOVÁNÍ Ráda bych na tomto místě poděkovala své vedoucí bakalářské práce Mgr. Martině Černé, Ph.D. za odborné vedení práce, velkou ochotu a cenné rady při jejím zpracování. Dále bych chtěla poděkovat vedení společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., obzvláště pak personální ředitelce paní Martině Eremkové, za poskytnutí potřebných údajů

a

cenných

rad

pro

zpracování

této

práce. 8

Obsah 1. TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................ 12 1.1

Úvod ................................................................................................................. 12

1.2

Rešerše dotčené problematiky v odborné literatuře ......................................... 13

1.3

Lidské zdroje .................................................................................................... 15

1.3.1

Řízení lidských zdrojů a jejich základní úkoly ......................................... 15

1.4

Vytváření a analýza pracovních míst a personální plánování .......................... 16

1.5

Vyhledávání a získávání pracovníků ............................................................... 17

1.5.1

Aktivity personálního útvaru před získáváním pracovníků ...................... 17

1.5.2

Zdroje získávání pracovníků ..................................................................... 19

1.5.3

Metody získávání pracovníků ................................................................... 21

1.5.4

Dokumenty požadované od uchazečů....................................................... 23

1.6

Výběr pracovníků ............................................................................................. 25

1.6.1

Proces výběru pracovníků ......................................................................... 25

1.6.2

Metody výběru pracovníků ....................................................................... 27

1.6.3

Zdravé zásady výběru pracovníků ............................................................ 29

1.7

Přijímání pracovníků a administrativa s tím spojená ....................................... 30

1.8

Adaptace a orientace pracovníků ..................................................................... 31

2. PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................. 33 2.1

Úvod ................................................................................................................. 33

2.2

Základní údaje o firmě KRONOSPAN CR ..................................................... 33

2.2.1

Historie firmy KRONOSPAN CR ............................................................ 34

2.2.2

Současnost firmy KRONOSPAN CR ....................................................... 36 9

2.2.3

Vize firmy KRONOSPAN CR ................................................................. 37

2.2.4

Zásady firmy KRONOSPAN CR ............................................................. 38

2.3

Lidské zdroje ve firmě KRONOSPAN CR ..................................................... 39

2.3.1 2.4

Popis činností pracovníků oddělení lidských zdrojů ................................ 40

Analýza současného postupu při vyhledávání, získávání, výběru a přijímání

pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR ...... 43 2.4.1

Interní obchodník backoffice .................................................................... 43

2.4.2

Zajímavé údaje o obchodním oddělení ..................................................... 44

2.4.3

Vyhledávání a získávání pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR .......... 45

2.4.4

Metody získávání pracovníků využívané ve firmě KRONOSPAN CR ... 47

2.5

Dokumenty požadované od uchazečů a jejich předvýběr ................................ 49

2.6

Výběrové metody pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR ............................ 50

2.6.1

Popis Assessment Centre v praxi .............................................................. 53

2.6.2

Statistiky k pracovně právním vztahům (dále jen PPV) na obchodním

oddělení firmy KRONOSPAN CR .......................................................................... 56 2.7

Dotazníkové šetření uchazečů o zaměstnání .................................................... 58

2.7.1

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................... 58

2.8

Přijímání pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR .......................................... 63

2.9

Adaptace a orientace pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR ....................... 64

2.10

Dotazníkové šetření .......................................................................................... 65

2.10.1 2.11

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................... 66

Návrhy opatření vedoucí k optimalizaci postupů při získávání a výběru

pracovníků až po jejich adaptaci na pracovišti ........................................................... 72 2.12

Návrh uvítací příručky pro nové pracovníky KRONOSPAN CR ................... 75

10

3. ZÁVĚR ....................................................................................................................... 82 4. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ........................................................................ 84 5. SEZNAM ZKRATEK ................................................................................................ 86 6. SEZNAM TABULEK ................................................................................................ 87 7. SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................... 88 8. SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................ 88 9. SEZNAM PŘÍLOH..................................................................................................... 89

11

1. TEORETICKÁ ČÁST 1.1

Úvod

Téma výběrové řízení na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR, spol. s r.o. (dále jen KRONOSPAN CR) jsem si vybrala z toho důvodu, že tu pracuji již déle než 10 let a vnímám, že firma se řadí mezi významné zaměstnavatele v kraji Vysočina a zaměstnává bezmála 370 lidí. Starat se o tak vysoký počet zaměstnanců obnáší profesionální činnost celého oddělení lidských zdrojů (v anglickém překladu human resources), které má ve firmě svoji nezastupitelnou pozici. Chtěla jsem se alespoň na okamžik stát jeho součástí a zjistit, co obnáší být odborníkem na lidské zdroje. K výběru konkrétní pozice interní obchodník backoffice mne vedla skutečnost, že v době, kdy jsem se pro své téma rozhodovala, probíhalo nejvíce výběrových řízení právě na zmíněnou pozici a já se tak mohla několika z nich aktivně účastnit, provést jejich posouzení a případně zjistit, proč právě tato pozice patří k nejméně stabilním. Vystudovala jsem střední hotelovou školu v Rakousku, která mne navedla k aktivní práci s lidmi. Od této doby se zajímám o veškerou problematiku, která se týká komunikace, veřejného vystupování, psychologie, aj. V budoucnu bych velmi ráda pracovala na personálním oddělení. Tato bakalářská práce popisuje činnosti a úkoly oddělení lidských zdrojů s hlavním zaměřením na oblast recruitment, což v českém překladu vystihuje výraz vyhledávání, získávání a výběr pracovníků. V současnosti je v zemi vysoká nezaměstnanost, a proto je dobré vědět, jak probíhá proces výběrového řízení, které metody pro výběr vhodných uchazečů se používají, jaké požadavky jsou na uchazeče při přijímacím pohovoru kladeny, jaká jsou kritéria jejich výběru a co vede oddělení lidských zdrojů nebo samotné vedení firmy k výběru jedné určité osoby. V teoretické části zmíním různé metody a postupy práce oddělení lidských zdrojů, vysvětlím pojem lidské zdroje, dotknu se personálního plánování, vyhledávání a získávání pracovníků, procesů výběrových řízení, postupů při přijímání pracovníků, až po jejich adaptaci na novém pracovišti. Teoretická část se opírá o informace z odborné literatury týkající se oddělení lidských zdrojů.

12

Cílem praktické části je popsat a analyzovat současný postup při vyhledávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice. Na základě dotazníkového šetření provést analýzu osob ucházejících se o pracovní místo na danou pozici. Popíši zde proces výběrového řízení Assesment Centre, kterého jsem se účastnila. Druhým dotazníkem, který je zaměřený na spokojenost již přijatých pracovníků, budu analyzovat úroveň jejich spokojenosti na pracovišti, zda uplatní svoje znalosti a dovednosti, jsou-li za svoji práci odpovídajícím způsobem ohodnoceni, jakého odborného zaškolení se jim dostalo a v neposlední řadě, zda a do jaké míry jsou spokojeni s prostředím, ve kterém pracují. Pro svoji práci jsem připravila ještě třetí dotazník pro odcházející zaměstnance, abych zjistila, z jakého důvodu tuto pozici opouští, nicméně vzhledem k tomu, že návratnost vyplněného dotazníku byla velmi nízká, rozhodla jsem se tento neanalyzovat. V příloze bakalářské práce uvedu pouze zmíněný dotazník, jakož i soupis otázek, tzv. exit interview, které vytvořila ředitelka personálního oddělení. V závěru práce a z výsledků dotazníkových šetření navrhnu případná doporučení pro zdokonalení výběrového řízení tak, aby bylo předem eliminováno pozvání k pohovoru nevhodných uchazečů a tím ušetření času s výběrem pracovníků. Případně navrhnu opatření, která by vedla k větší spokojenosti zaměstnanců na pracovišti a která by zajistila v již zaměstnaných osobách větší stabilitu.

1.2

Rešerše dotčené problematiky v odborné literatuře

Pro svoji bakalářskou práci čerpám informace z odborné literatury zaměřené na problematiku řízení lidských zdrojů. Téma lidské zdroje, vyhledávání pracovníků, výběr a s tím související podoblasti se objevují v několika knižních publikacích. Autor Koubek ve svém čtvrtém rozšířeném a doplněném vydání knihy Řízení lidských zdrojů jde s dobou a v publikaci moderně a s aktuálními poznatky z praxe popisuje personální práci jako jednu z nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí řízení organizace. V další knize Personální práce v malých a středních firmách, třetí aktualizované a rozšířené vydání, rovněž od Josefa Koubka, je se zaměřením na majitele a vedoucí pracovníky malých a středních firem uveden souhrn informací potřebných pro efektivní

13

řízení lidí s důrazem na vážnost oblasti lidských zdrojů, jež je ve firmách stále opomíjenou oblastí. Obě dvě publikace vnímám pro moji práci jako nejužitečnější. Výběr pracovníků do týmu je název knižní publikace od Luďka Vajnera, který podrobně popisuje hlavní kritéria správného výběru pracovníků. Kniha umožňuje čtenáři najít odpovědi na otázky týkající se pozdější adaptace nově přijatého pracovníka na pracovišti. Jednotlivé kapitoly jsou pro lepší vysvětlení doplněny o názorné příklady z praxe. Margaret Dale napsala knihu Vybíráme zaměstnance/Základní znalosti personalisty jako zajímavou publikaci pro vedoucí pracovníky, pro které může být výběr a příjem pracovníků novým úkolem. Kniha poskytuje praktické návody vycházející z praxe, zkušeností a teorie. Také je doplněna o praktická cvičení. Najdeme v ní objasnění činností spojených s výběrem nejlepšího pracovníka, příklady k vedení přijímacího pohovoru, informace, jak klást vhodné otázky aj. Další kniha Personální činnosti a metody personální práce od Renaty Kociánové je určena všem, kteří se zajímají o řízení a rozvoj lidí v organizaci. Kniha je velmi pěkně a srozumitelně napsaná a je určená hlavně studentům managementu a psychologie, personálního řízení a všem personalistům a manažerům. Jádrem publikace jsou dílčí personální činnosti, jejich metody a analýzy. Kniha mimo jiné obsahuje také informace převzaté od Josefa Koubka. Obzvláště pro studenty kombinovaného studia oboru Management a regionální rozvoj při Vysoké škole regionálního rozvoje Praha vydali autoři Hana Bartošová a Jan Bartoš studijní oporu Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Jedná se o přehledný a srozumitelný text, který je základem pro rozvoj manažerských dovedností z oblasti řízení lidí se zvláštním popisem tzv. jemných dovedností. Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců je kniha od Zuzany Dvořákové, ve které autorka stručně a jasně popisuje metody získávání a výběru pracovníků s důrazem na důležitost adaptace pracovníků. Oblastí lidských zdrojů se ve své obsáhlé knize Řízení lidských zdrojů zabývá také Michael Armstrong. Kniha je založena na zkušenostech, které autor získal jako personalista.

14

1.3

Lidské zdroje

Lidské zdroje, v anglickém překladu známé pod termínem human resources, zkráceně HR, je dnes již ve většině firem zavedený název pro jinak označované personální oddělení. Lidé představují v organizaci ten nejdražší a nejcennější zdroj. Uvádí do pohybu ostatní zdroje a jejich kvalita spolurozhoduje o konkurenceschopnosti a prosperitě organizace. Je nutné mít neustále na paměti, že lidé vytváří největší bohatství a jejich řízení poté spolurozhoduje o úspěšnosti celé organizace (Koubek, 2012). „Lidé a jejich kolektivní dovednosti, schopnosti a zkušenosti, společně s jejich schopností je využívat v zájmu zaměstnavatelské organizace, jsou nyní považováni za něco, co významně přispívá k úspěšnosti organizace a co tvoří významný zdroj konkurenční výhody.“ (Armstrong, 2006, str. 35).

1.3.1 Řízení lidských zdrojů a jejich základní úkoly Jak již tento termín sám o sobě napovídá, souvisí řízení lidských zdrojů s vedením pracovníků v organizaci, za které je zodpovědný manažer nebo jinak personální ředitel. V praxi se setkáváme i s jinými termíny jako je například personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení, personální oddělení nebo právě zmíněné řízení lidských zdrojů, které je součástí celého personálního oddělení v organizaci (Koubek, 2012). Podstatou oddělení lidských zdrojů není administrativa, ani pouhá personální práce, nýbrž skutečné řízení lidských zdrojů. Do kompetence personálního oddělení, jehož součástí řízení lidských zdrojů je, spadá vyplácení mezd zaměstnancům a administrativa spojená s daňovým přiznáním a sociálním a zdravotním zabezpečením. Základní úkoly je možné rozdělit na primární a sekundární. Primárními úkoly rozumíme zabezpečení stále se zvyšující výkonnosti organizace prostřednictvím pracovitých a motivovaných pracovníků, vytváření a analýzu pracovních míst, plánování, získávání a výběr pracovníků, jejich přijímání a adaptaci, následné hodnocení, vzdělávání, odměňování a vytváření pracovních podmínek (Bartošová, a další, 2011).

15

Sekundárními úkoly chápeme celkový rozvoj lidských zdrojů, kvalitu pracovního života, spokojenost pracovníků ve firmě, organizační kulturu, pracovní vztahy a vytvoření dobré pověsti organizace (Bartošová, a další, 2011).

1.4

Vytváření a analýza pracovních míst a personální plánování

K úkolům osoby pověřené získáváním a výběrem nových pracovníků patří správné definování pracovních povinností a s nimi souvisejících pravomocí. Tato se dále musí seznámit s pracovním místem, pracovními podmínkami a z nich vytvořit popis pracovního místa a jeho specifikaci (Koubek, 2007). K upřesnění popisu pracovního místa se doporučuje pohovor s odcházejícím pracovníkem za účelem získání co nejvíce informací o náplni jeho práce. Vhodnou metodou může být rovněž použití dotazníkového šetření (Koubek, 2007). Strategické personální plánování je proces, který předchází samotnému získávání a výběru pracovníků. Ve firmě musí být k dispozici dokumenty s personální strategií, které zahrnují i dlouhodobé plánování lidských zdrojů. Plánování obecně vychází z analýzy vnějších a vnitřních vlivů (Vajner, 2007). Mezi vnější vlivy lze zařadit dlouhodobý trend zaměstnanosti, úroveň mezd, životní podmínky, trendy v přijímání nových pracovníků v konkurenčních firmách, omezení vyplývající ze Zákoníku práce, úroveň minimální mzdy, podmínky odstupného aj. Opomenout v neposlední řadě nelze ani ekonomické, sociální a politické podmínky v daném regionu (Vajner, 2007). Mezi vnitřní vlivy řadíme odchod do důchodu, nástup na mateřskou dovolenou, ukončení pracovních smluv, výpovědi aj. (Vajner, 2007). Každá organizace by při personálním plánování měla usilovat o vytvoření přiměřeně velkého a kvalifikovaného pracovního kolektivu, který bude poskládán z motivovaných jedinců s morálními hodnotami (Koubek, 2007).

16

1.5

Vyhledávání a získávání pracovníků

V následující kapitole a jejich podkapitolách popíši činnosti oddělení lidských zdrojů před výběrem pracovníků a jejich přijetím. Vyhledávání a získávání pracovníků je v odborné literatuře popisováno jako jeden vzájemně se prolínající proces. Získávání pracovníků je podle Koubka rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto míst, jednání s uchazeči a získávání přiměřených informací o uchazečích (Koubek, 2012). Získávání je dvoustranná záležitost, kdy na jedné straně stojí firma v konkurenci s ostatními zaměstnavateli o pracovní sílu. Na straně druhé stojí potenciální pracovníci, kteří hledají práci a vybírají si mezi různými nabídkami (Dvořáková, 2007). Získávání pracovníků vychází z potřeby a nutnosti obsadit danou pozici z konkrétních důvodů, například výpověď, odchod do důchodu, nástup na mateřskou dovolenou aj. (Koubek, 2012). Vyhledávání a získávání pracovníků, v anglickém překladu recruitment, je proces, který musí zákonitě nastat před samotným výběrem. Jde o to s dostatečným předstihem předat informaci o volném pracovním místě co nejvíce zájemcům a vzbudit v nich zájem. Získávání pracovníků v sobě zahrnuje širší orientaci na odborné znalosti, dovednosti a schopnosti (Koubek, 2007). Hlavními iniciátory získávání pracovníků jsou zpravidla jednotliví vedoucí, neboť právě oni ve většině případů jako první zjistí potřebu nových pracovních sil (Koubek, 2012).

1.5.1 Aktivity personálního útvaru před získáváním pracovníků V souvislosti se získáváním pracovníků musíme mít v několika bodech předem jasnou představu, kdy učinit rozhodnutí, která rozběhnou samotnou činnost náboru pracovníků (Koubek, 2007). Samotnému obsazení pracovního místa předchází informace organizace o tom, v jakém časovém horizontu bude určitá pozice volná nebo nově vytvořená.

17

Rovněž tak musíme mít k dispozici přesný popis pracovního místa, navíc doplněný o jeho přesnou specifikaci (Koubek, 2012). Popis pracovního místa je důležitý dokument, který vystihuje klíčové činnosti dané pozice. Popis by měl definovat vztah k ostatním pracovním místům uvnitř organizace i mimo ni, účel a cíl práce, hlavní úkoly, normy výkonu, které je třeba plnit a dodatečné informace, které zahrnují pracovní podmínky, pracovní dobu, odměny a zaměstnanecké výhody a rozsah pravomocí (Certifikovaný kurz v oboru ŘLZ, 2008). Ve spojení s popisem pracovního místa by měla být používána specifikace pracovního místa. Specifikace poskytuje přehled kvalit, kterými by měl jedinec disponovat pro výkon práce na daném pracovišti. V žádném případě se nejedná o seznam osobních charakteristik. (Certifikovaný kurz v oboru ŘLZ, 2008). Jedním z nejznámějších tradičních modelů specifikace pracovního místa je Munroův a Fraserův pětistupňový model (1954). Tento specifikuje požadavky na pracovníky a člení osobní vlastnosti lidí následujícím způsobem (Certifikovaný kurz v oboru ŘLZ, 2008), (Kociánová, 2010): Tabulka 1: Munroův a Fraserův pětistupňový model specifikace pracovního místa (zdroj: (Certifikovaný kurz v oboru ŘLZ, 2008), (Kociánová, 2010))

Vliv na ostatní Získané znalosti Vrozené schopnosti Motivace Emocionální ustrojení

vzhled, mluva, způsoby, sebedůvěra vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti a dovednosti přirozená rychlost chápání, zvláštní schopnosti, schopnost se učit osobní cíle, důslednost, odhodlání jít si za svými cíli, iniciativa, praktická efektivnost citová stabilita, schopnost překonávat stres, schopnost vycházet s lidmi

Předem musíme rozhodnout o způsobu hledání a informovanosti o volném pracovním místě, vědět, jaké klíčové dokumenty budeme od uchazečů požadovat, stanovit jim datum, do kdy se mají o zaměstnání hlásit a rozhodnout o termínu ukončení náboru.

18

Pro potenciální uchazeče si musíme připravit podobu nabídky zaměstnání a rozhodnout o počtu pozvaných uchazečů a o jejich klasifikaci. Doba, po kterou pracovní místo bude neobsazeno, by měla být minimální, neboť pro firmu znamená značné výdaje bez zisku (Koubek, 2007).

1.5.2 Zdroje získávání pracovníků Zaměstnance může organizace získat buď z vnitřních, nebo vnějších zdrojů. Do jaké míry budou oba zdroje pro obsazování volné pozice využity, závisí čistě na potřebách organizace (Kociánová, 2010). Vnitřní zdroje pracovních sil (Koubek, 2012), (Kociánová, 2010):  Pracovníci uvolňovaní v důsledku organizačních změn.  Přebyteční pracovníci v důsledku technologického rozvoje firmy.  Přechod pracovníků na jinou pracovní pozici za účelem jejich profesního růstu. Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů (Koubek, 2012), (Kociánová, 2010):  Organizace je schopna důvěryhodně posoudit slabé a silné stránky uchazeče. 

Uchazeč, který zná organizaci, spolupracovníky a pracovní postupy a hierarchie jednotlivých oddělení natolik, že jeho adaptace na nové pracoviště je následně snadnější a rychlejší, protože lépe a od samotného začátku chápe souvislosti.



Snížení nákladů na činnost spojenou se získáváním nových uchazečů.

 Posun pracovníka na jinou pozici v rámci organizace zvyšuje morálku a chování ostatních zaměstnanců, v kterých tato skutečnost vyvolává naději na lepší místo.  Rychlejší obsazení místa. Nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů (Koubek, 2012), (Kociánová, 2010):  Rozhodnutím

obsadit

nově

vzniklou

nebo

volnou

pozici

stávajícím

zaměstnancem automaticky vzniká riziko omezeného výběru.

19

 „Provozní slepota“ a stereotypy dlouholetých zaměstnanců, kteří se nedokáží vyrovnat s novými postupy práce a vnímat věci jinak, než byli doposud zvyklí.  Povýšení zaměstnance může vést ke zklamání a rivalitě ostatních kolegů.  Případná potřeba obsazení pracovního místa uvolněného po pracovníkovi, který byl vybrán z vnitřních zdrojů. Obsazování pracovního místa z řad vnitřních zdrojů je projevem personální politiky organizace, která si tímto způsobem zajišťuje stabilitu klíčových lidí, neboť možnost postupu je pro pracovníky motivující. Vnější zdroje pracovních sil (Koubek, 2007), (Kociánová, 2010):  Pracovníci z jiných organizací, kteří hledají změnu zaměstnavatele.  Absolventi škol.  Volné pracovní síly na trhu práce (například registrovaní uchazeči na úřadu práce). Pořadí vypsaných zdrojů má v tomto případě svůj význam. Malé a střední firmy se orientují na kvalifikované pracovníky s praxí a odbornými znalostmi, které ale většinou mezi uchazeči vedenými na pracovním úřadě nenajdeme, proto je třeba hledat spíše mezi osobami, které již zaměstnání mají. Na tomto místě je však nutné podotknout, že výše uvedené není v žádném případě pravidlem. Absolventi škol se řadí mezi kvalifikované zaměstnance, ale bez patřičné praxe. Je tedy nutné věnovat náležitou pozornost jejich zaškolení. Doplňkové vnější zdroje pracovních sil (Koubek, 2007), (Kociánová, 2010): Mezi doplňkové vnější zdroje řadíme ženy po návratu z mateřské dovolené, důchodce, studenty (v určité části týdne či o prázdninách) a zdravotně postižené občany. Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů (Koubek, 2007), (Kociánová, 2010), (Dvořáková, 2007):  Pracovní síla nabízí „novou krev“, rozsáhlou škálu schopností a talentů, které by bylo obtížné najít mezi vnitřními zdroji.

20

 Zcela noví pracovníci do společnosti vnášejí jiný náhled na věc, zkušenosti zvenčí a odlišné postupy k řešení problémů. Pro organizaci mohou být inspirací.  Zpravidla se jedná o snadnější a mnohdy i levnější variantu, než se starat o jejich výchovu ve firmě. Nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů (Koubek, 2007), (Kociánová, 2010:  Jedná se o časově náročnou činnost (příprava, inzerce, nalákání zájemců, rozhodovací procesy, jednání s uchazeči apod.).  Rovněž jde o náročné požadavky na oddělení lidských zdrojů, na jejich odborné znalosti a dovednosti (volba metod, médií, formulace nabídky apod.).  Větší riziko přijetí nevhodného kandidáta v důsledku hodnocení jeho pracovní způsobilosti na základě nepříliš spolehlivých zdrojů (např. pracovní posudek).  Delší doba adaptace nových pracovníků a nezbytnost jejich zapracovávání.  Nepříjemné reakce ze strany stávajících pracovníků usilujících o danou pozici.

1.5.3 Metody získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků musí vycházet z umění kontaktovat vhodné osoby a probudit v nich zájem o nová pracovní místa (Koubek, 2012). Organizace se musí umět předem rozhodnout, z jakých zdrojů bude nové pracovníky chtít získat, zda ze zdrojů vnitřních či vnějších při zohlednění všech aspektů (Koubek, 2012). Metod, jak získat pracovníky, existuje několik a každá organizace si sama rozhodne, jakou cestou se vydá. Zpravidla žádná společnost nevolí pouze jednu určitou z nich, ale rozhoduje se v závislosti na charakteru volného pracovního místa. Metody získávání pracovníků:  Uchazeči se organizaci nabízejí sami – velmi pasivní metoda silně ovlivněná pověstí organizace a nabízenými sociálními výhodami. Často se o práci ucházejí lidé pro firmu zcela nevyužitelní.

21

Nedostatečná možnost výběru, žádné vzájemné porovnání uchazečů, větší pravděpodobnost přijetí ne zcela vhodného uchazeče, tudíž se tato metoda řadí spíše mezi doplňkové (Koubek, 2012).  Doporučení současného pracovníka nebo organizace – běžně využívaná metoda, značně oblíbená pro svůj charakter se zřetelem na znalost doporučované osoby. Pro efektivnost této metody je nutná včasná informovanost stávajících pracovníků organizace o volné pozici například na intranetu. Výhodou jsou zde zajisté nižší náklady na získávání pracovníků a skutečnost, že uchazeči bývají zpravidla vhodní po odborné stránce, ale odpovídají i rysy osobnostními. Nevýhodou je opět omezená možnost výběru z rozmanitějšího počtu uchazečů. Metodu je vhodné použít při obsazování odpovědnějších pracovních pozic (Kociánová, 2010), (Koubek, 2012).  Internetová inzerce – nabídka zaměstnání na vybraných internetových adresách, jakož i na vlastních webových stránkách. Internetová inzerce je určena pro širší okruh možných uchazečů a využívána pro obsazování i manažerských pozic. Podmínkou je však aktivní používání počítačových sítí ze strany uchazečů (Kociánová, 2010), (Koubek, 2012).  Přímé oslovení vyhlédnutého jedince – metoda vhodná spíše pro získávání pracovníků do vysoce odborných, kvalifikovaných a náročných funkcí. Využívá účast na odborných setkáních, monitoringu odborného tisku, pracovních a obchodních kontaktů s pracovníky jiných organizací a jejich „lanaření“ (Kociánová, 2010), (Koubek, 2012).  Vývěsky v organizaci nebo mimo ni – relativně nenáročná a levná metoda získávání pracovníků. Uveřejňování informací o volných pracovních místech v rámci organizace. Výhodou této metody jsou její nízké náklady, není však zcela vhodná pro získávání pracovníků na kvalifikované pozice (Koubek, 2012).  Letáky vkládané do poštovních schránek – využívaná spíše pro méně kvalifikované pozice, může však být velmi účinná, a to v případě, že se společnosti nedaří určitou pozici dlouhodobě obsadit, nebo v případě, že se pracovníci na dané pozici z určitých důvodů často střídají.

22

Jde o spíše dražší metodu, ale její výhodou zajisté je, že se dostane do rukou více méně všech obyvatel daného území (Koubek, 2012).  Inzerce ve sdělovacích prostředcích – tiskoviny, odborná periodika, inzerce prostřednictvím rozhlasu či televize. Tato inzerce je univerzální a vhodná pro jakoukoliv firmu a kterékoliv pracovní místo. Rychlá dostupnost zveřejněných informací, avšak nevýhodou je poměrně vysoká cena (Koubek, 2007).  Spolupráce se vzdělávacími institucemi – metoda vhodná pro získávání absolventů škol či studentů na dočasnou práci. Tato metoda je levná. Nevýhodou jsou však téměř nulové pracovní zkušenosti studenta či absolventa, a tudíž potřebný delší čas na jejich zapracování (Koubek, 2007).  Spolupráce s úřady práce – výhodná metoda, velmi levná, možnost získání příspěvku na zaměstnání určitého pracovníka (např. osoby se změněnou pracovní schopností) a omezený výběr z registrovaných uchazečů (Koubek, 2012).  Spolupráce se zprostředkovatelskými agenturami – výhodou jsou kompletní služby zprostředkovatelských firem, jejich dobrá znalost trhu práce, většinou vlastní databáze potenciálně vhodných jedinců. Nevýhodou jsou v tomto případě vysoké náklady za zprostředkovatelské služby agentury (Koubek, 2007).

1.5.4 Dokumenty požadované od uchazečů Po vyjmenování a vysvětlení různých metod získávání zaměstnanců můžeme přejít k dalšímu kroku, který musí oddělení řízení lidských zdrojů provést, aby se proces získávání pracovníků posunul až k samotnému výběru vhodného uchazeče. Řeč je o tzv. předvýběru jedinců z řad došlých žádostí o zaměstnání s přiloženými dokumenty. Na základě zveřejněného inzerátu zasílají uchazeči své žádosti o zaměstnání do společnosti. V inzerátu musíme lidem sdělit, jakou formou se mají o volnou pozici ucházet, zda mají vyplnit formulář žádosti o zaměstnání, sepsat životopis, zaslat dopis nebo e-mail, kontaktovat firmu telefonicky, anebo se dostavit osobně (Dale, 2007).

23

Náležitosti uchazečů o zaměstnání: dotazník, životopis, doklady o vzdělání a praxi, reference a průvodní dopis, v němž uchazeč popisuje, proč má o dané místo zájem, a proč právě on je tou vhodnou osobou pro přijetí na dané místo (Koubek, 2007).  Dotazník – vyplnění dotazníku preferují spíše velké organizace. Rozlišujeme dvě formy dotazníků, jednoduchý a tzv. otevřený dotazník. Zatímco jednoduchý umožňuje uchazeči uvést pouze holá fakta, otevřený slouží k podrobnějšímu popisu některých skutečností za účelem zaujmout své postoje a vyjádřit se k některým otázkám.  Životopis – formu životopisu je možné ponechat na samotném uchazeči, v tomto případě se jedná o tzv. volný životopis. Existují však ještě polostrukturovaný životopis (firma zhruba informuje uchazeče o tom, co by v životopisu mělo být obsaženo, formu ale ponechá na uchazeči) a strukturovaný životopis (detailní popis toho, jak, co a v jakém pořadí by v životopisu mělo být uvedeno).  Doklady o vzdělání a praxi – kopie dokladů o dosaženém vzdělání včetně různých certifikovaných kurzů.  Reference – ústní či písemné posudky získané od předchozího zaměstnavatele.  Průvodní dopis – sdělení uchazeče organizaci, proč se o místo zajímá a proč by se organizace měla rozhodnout právě pro něj. Každý uchazeč o zaměstnání, který nám předložil požadované dokumenty, je náš rovnocenný partner, je to tedy někdo, koho si musíme vážit a dát mu to patřičně najevo. Jestliže reagoval na naši nabídku, naší povinností by mělo být mu písemně potvrdit přijetí žádosti. Rovněž bychom zájemce měli informovat o skutečnosti, v jakém stádiu se momentálně proces získávání a výběru nachází a v případě, že se uchazeč již v předvýběru ukáže jako nevyhovující, musíme mu to neprodleně a taktně sdělit (Koubek, 2007).

24

1.6

Výběr pracovníků

Po předchozím vysvětlení pojmů vyhledávání a získávání pracovníků, vyjmenování a objasnění konkrétních metod procesu získávání pracovníků se dostáváme k samotnému výběru pracovníků, který patří mezi další stěžejní úkoly oddělení lidských zdrojů. V této kapitole se budu věnovat výběru pracovníků, nejdříve termín vysvětlím, dále se zaměřím na popis procesu výběru pracovníků, rozepíši používané metody výběru a zmíním zdravé zásady samotného výběru. Zatímco úkolem získávání pracovníků je vyhledání vhodných uchazečů, úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako nejvhodnější a nejlépe vyhovující stanoveným požadavkům organizace. Úkolem výběru pracovníků je zjistit dostatek informací o uchazečích, které umožní předvídat jejich chování na pracovišti, adaptaci na nové pracovní a sociální prostředí firmy, zjištění jejich předpokladů pro další rozvoj a motivační schopnosti k práci (Kociánová, 2010). Výběr pracovníků by měl probíhat přísně a objektivně na základě pracovní způsobilosti uchazeče a nikoliv na základě jiných, například osobních kritérií. Při výběru zaměstnanců je nutné brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče. Při posuzování způsobilosti uchazeče vykonávat práci na obsazovaném místě (Koubek, 2007). Výběr pracovníků je finančně nákladný a časově náročný projekt, a aby nedocházelo k nevhodnému výběru pracovníků, je žádoucí věnovat mu dostatek času i prostředků (Kociánová, 2010).

1.6.1 Proces výběru pracovníků Proces výběru pracovníků je posloupností určitých kroků vedoucích k rozhodnutí, kterému z kandidátů na obsazovanou pozici bude pracovní místo nabídnuto (Kociánová, 2010). Výběr pracovníků dle doporučené literatury pokračuje následovně (Koubek, 2007), (Kociánová, 2010): 25

 Předvýběr – zkoumání dokumentů předložených uchazeči – nezbytný krok.  První předběžný pohovor – první kontakt uchazečů s organizací.  Testování uchazečů – testy pracovní způsobilosti nebo Assessment Centre. Tato metoda je považována za doplňkovou, ale v praxi zcela běžnou.  Přijímací (výběrový) pohovor – tento krok je nezbytný.  Zkoumání získaných referencí.  Lékařské vyšetření – jen je-li potřebné pro výkon zaměstnání.  Rozhodnutí o přijetí pracovníka.  Informování uchazeče o výsledku výběrového řízení. Posloupnost těchto kroků není závazná a ani jediným možným způsobem průběhu výběrového procesu (Kociánová, 2010). Jak jsem již uvedla v kapitole výběr pracovníků, výběrová řízení jsou realizována ve více kolech. První kolo výběru zajišťují personalisté, na realizaci dalších se zpravidla podílejí nadřízení či externí experti, například psychologové (Kociánová, 2010).

26

Obrázek 1: Realizace výběrových řízení (zdroj: vlastní)

1.6.2 Metody výběru pracovníků V této kapitole se zaměřím na nejpoužívanější metody výběru pracovníků a jejich analýzu. Nejpoužívanější metody výběru pracovníků jsou (Koubek, 2012), (Kociánová, 2010), (Dvořáková, 2007), (Vajner, 2007):  Dotazník – jedná se o firemní nebo osobní dotazník, který je určen uchazečům o zaměstnání, vyplňuje se zpravidla ve všech větších organizacích a následně se zakládá do osobního spisu přijatého pracovníka. Je zdrojem základních informací o uchazeči a slouží pro následnou evidenci pracovníků.

27

 Životopis a motivační dopis – běžná a základní metoda výběru pracovníků. Slouží personalistovi k získání představy o uchazeči. Od životopisu se očekává, že bude stručný, přehledný a výstižný. Životopis je personalisty považován za důležitější a více vypovídající dokument než dotazník. Při hodnocení životopisu se například sleduje fluktuace pracovníka v jeho předchozích zaměstnáních aj.  Testy pracovní způsobilosti – při výběrovém procesu mohou být zpravidla použity tři varianty testů. Testy zaměřené na mentální nebo kognitivní schopnosti, tzv. testy inteligence, které slouží k posouzení schopnosti myslet (např. paměť, verbální schopnosti apod.), testy schopností, znalostí a dovedností, jež se používají k testování specifických schopností jedince (např. kancelářské dovednosti, praktičnost, smysly apod.) a dále by měly prověřit hloubku znalostí a ovládání odborných návyků získaných ve škole (např. předvedení určité práce). Jako třetí variantu lze použít testy osobnosti, jež představují skupinu často různě nazvaných testů různého charakteru. Tyto testy mají ukázat odlišné stránky uchazečovy osobnosti, jeho povahové rysy, určit, zda je extrovert nebo introvert apod.  Assessment Centre (AC) – tato metoda získala velmi na popularitě. Využívá souboru úkolů a testů sestavených tak, aby bylo možné vyhodnotit, jak člověk jedná. Z hodnocení AC může vyplynout, že je uchazeč pro obsazovanou pozici tzv. překvalifikovaný. Hodnocení provádí několik nezávislých pozorovatelů.  Výběrový pohovor – základní metoda výběru pracovníků, nejpoužívanější, nejvhodnější a klíčová metoda výběru. Pohovor má tři hlavní cíle: získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho představách, očekáváních, popřípadě ověřování informací uváděných v dokumentech, poskytnout uchazeči informace o celé organizaci a práci v ní, přičemž uchazeč musí získat reálnou představu o práci na obsazované pozici a posoudit osobnost uchazeče. Typy pohovorů (Koubek, 2012), (Vajner, 2007), (Kociánová, 2010):  Pohovor typu 1 + 1 – rozhovor mezi čtyřma očima, individuální pohovor mezi uchazečem a představitelem organizace. Tento typ pohovoru umožňuje navození otevřenější atmosféry. Je vhodný pro obsazování místa s menší kvalifikací.

28

 Pohovor před komisí – výhodou je spravedlivější a přesnější posuzování uchazeče, tazatelé diskutují o svých dojmech a pohovor dělá na uchazeče větší dojem odbornosti. Nevýhodou je, že větší počet lidí v komisi může u uchazeče vyvolat větší nervozitu.  Skupinový pohovor – pohovor mezi několika uchazeči a jedním tazatelem.  Nestrukturovaný pohovor – volně plynoucí pohovor, kdy je jeho celý průběh tvořen spontánně bez stanovených cílů. Tato forma není zrovna vhodná, neboť nepřipravenost na pohovor může vyvolat tzv. „halo efekt“ (první dojem, který uchazeč vyvolá, ovlivní celý pohovor a také posuzování uchazeče).  Strukturovaný pohovor – obsah pohovoru, otázky, jejich pořadí a čas jsou připraveny a plánovány předem. Tím je umožněno porovnání všech uchazečů stejně.  Polostrukturovaný pohovor – vychází z připravených okruhů otázek, které tazatel rozvíjí dle potřeby v průběhu pohovoru.  Zkoumání referencí – znamená zjišťování pracovních posudků od osob, které uchazeče znají. Tato metoda je poměrně často využívaná a oblíbená hlavně v USA. Organizace by v každém případě měla počítat s variantou, kdy se vybraný uchazeč z nějakého důvodu rozhodne učiněnou nabídku práce nepřijmout. K tomu může dojít například, když se uchazeč rozhodne pro jinou, více lákavější nabídku, z osobních důvodů, ale také z pocitu špatného zacházení při samotném výběrovém řízení. Ze zmíněných důvodů je lepší si ponechat v záloze další uchazeče, kteří se v hodnocení umístili v těšném závěsu za vybraným uchazečem a v případě potřeby je oslovit (Kociánová, 2010).

1.6.3 Zdravé zásady výběru pracovníků Existuje několik „zdravých“ zásad výběru pracovníků, kterými by se organizace měly řídit, aby nevznikl jakýkoliv nežádoucí spor.

29

Koubek ve své literatuře uvádí tyto zásady (Koubek, 2012):  Důsledně dodržovat platné zákony.  Pracovníky vybírat pouze na základě jejich schopností.  Nezapomínat na to, že výběr je dvoustrannou záležitostí, kde si vybírá organizace pracovníka, ale i uchazeč organizaci. Uchazeč je rovnocenným partnerem.  Získané informace od uchazeče považovat za důvěrné a nikomu je bez jeho souhlasu nedávat k dispozici. 

Metody a postupy výběru musí být pro uchazeče přijatelné.

 Je třeba použít kombinaci několika metod výběru.  Přiměřená volba výběrových metod dle obsazovaného místa a jeho náplně práce.  Dobrá organizace samotného procesu výběru pracovníků bez náročné administrativy.  Spolehlivý, kvalitně připravený pohovor s uchazečem.

1.7

Přijímání pracovníků a administrativa s tím spojená

Přijímání pracovníků je záležitostí personálního oddělení, zahrnuje v sobě právní a administrativní činnosti, které souvisejí s nástupem nového pracovníka do zaměstnání, s jeho uvedením na nové pracoviště a následnou adaptací (Koubek, 2012). Pracovní poměr nejčastěji vzniká podepsáním pracovní smlouvy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. V některých případech, často však mimo podnikovou sféru, může vznikat pracovní poměr jmenováním či na základě volby (Koubek, 2012), (Kociánová, 2010). Další formální nezbytností při příjmu pracovníka je to, že personalista nového pracovníka seznámí s právy a povinnostmi vyplývajícími z pracovního poměru a z povahy práce na pracovišti (Kociánová, 2010).

30

Dle Zákoníku práce musí pracovní smlouva obsahovat: – druh práce, který má zaměstnanec vykonávat, – místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána, – den nástupu do práce. Dále může pracovní smlouva obsahovat další ujednání, například zkušební dobu, kratší pracovní dobu anebo dobu trvání pracovního poměru. Pracovní smlouva vchází v platnost podpisem obou stran (Kociánová, 2010). Dalším administrativním krokem přijímání pracovníků je následně po podepsání pracovní smlouvy zapsání pracovníka do personální evidence, tj. pořízení osobní karty, mzdového listu, evidenčního listu a důchodového zabezpečení, vystavení podnikové karty apod. Povinností zaměstnavatele je mimo jiné. to, že do 8 dnů od vzniku pracovního poměru musí podat přihlášku k sociálnímu a zdravotnímu pojištění (Koubek, 2012).

1.8

Adaptace a orientace pracovníků

Nezbytnou úlohou personálního oddělení je uvedení pracovníka na pracoviště, jeho seznámení s nadřízeným, který jej následně představí svým kolegům a uvede na jeho pracoviště, kde mu předá zařízení potřebné k výkonu práce (Kociánová, 2010). Adaptace a orientace pracovníků je činnost, kterou zabezpečuje úsek lidských zdrojů ve spolupráci s přímým nadřízeným a s kolegy nového pracovníka. Snahou by mělo být novému pracovníkovi poskytnout co největší podporu po dobu jeho zapracování tak, aby se v co nejkratší době zapojil a správně vykonával svou práci. Předmětem adaptace je seznámení pracovníka s interními dokumenty, směrnicemi, předpisy a pravidly organizace, její strukturou, kulturou a v neposlední řadě i s personální péčí. Průběh adaptace nového pracovníka má za cíl adaptovat se na kulturu firmy, sociální podmínky a na vlastní pracovní činnost (Kociánová, 2010).

31

Rozhodně bychom správnou adaptaci nového pracovníka neměli v žádném případě podcenit, neboť tato zajišťuje pomoc pracovníkovi překonat počáteční fázi po nástupu do práce, ovlivňuje jeho postoje a názory na organizaci, dosažení požadovaného výkonu a snížení pravděpodobnosti jeho brzkého odchodu (Kociánová, 2010). Je známé, že nástup do nového zaměstnání je silně stresující záležitostí a správně propracovaný adaptační plán usnadní pracovníkovi tento stres překonat a organizaci zajistí určitou stabilitu a tím snížení rizika fluktuace (Armstrong, 2006). Jako efektivní nástroj k urychlení začlenění a zapracování nového pracovníka slouží individuální adaptační plán, jinak řečeno plán zaškolení. Společně s adaptačním plánem se doporučuje, aby společnost novému pracovníkovi předala tzv. informační příručku (balíček). Příručka obecně seznamuje nového pracovníka s organizací, její strukturou, pracovními podmínkami, zásadami odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod aj. Odpovědnost za průběh adaptace nesou pracovník, jeho přímý nadřízený, personalista a osoba pověřená procesem zaškolování, která pracovníkovi věnuje zvýšenou pozornost, radí mu a pomáhá v nesnázích (Koubek, 2012), (Dvořáková, 2007).

32

2. PRAKTICKÁ ČÁST 2.1

Úvod

V této části své práce představím firmu KRONOSPAN CR, spol. s r.o. (dále jen KRONOSPAN CR), zmíním základní údaje z obchodního rejstříku, uvedu informace od jejího vzniku až po současnost a seznámím Vás s její vizí a zásadami. Dále popíši činnost oddělení lidských zdrojů, jeho hierarchické rozdělení a náplň práce jednotlivých pracovníků a představím popisovanou pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR včetně vzorové inzerce hledané pozice. Cílem praktické části je popsat a analyzovat současný postup při vyhledávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice. Dílčím cílem je pomocí dotazníkového šetření provést analýzu uchazečů o zaměstnání, následně zjistit spokojenost již přijatých pracovníků na pracovišti a na základě zjištěných skutečností, ať již pozitivních či negativních, navrhnout opatření vedoucí k optimalizaci postupů při získávání a výběru pracovníků až po jejich adaptaci na pracovišti. Cílem opatření je přispět ke zvýšení spokojenosti pracovníků a zároveň navést personální ředitelku k výběru nejvhodnějšího kandidáta, což by zajisté přispělo ke stabilitě pracovních sil na oddělení.

2.2

Základní údaje o firmě KRONOSPAN CR

Datum zápisu: 20. října 1994 Spisová značka: C 19016 vedená u Krajského soudu v Brně Obchodní firma: KRONOSPAN CR, spol. s r.o. Sídlo: Jihlava, Na hranici 6 Identifikační číslo: 624 17 690 Právní forma: Společnost s ručením omezeným

33

Předmět podnikání: Provozování dráhy – vlečky KRONOSPAN Jihlava Provozování drážní dopravy na dráze – vlečce KRONOSPAN Jihlava Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Výroba,

instalace,

opravy

elektrických

strojů

a

přístrojů,

elektronických

a telekomunikačních zařízení Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence Statutární orgán: jednatel Ing. Jan Rudolf, jednatelka Ing. Sylva Krechlerová Způsob zastupování: Každý z jednatelů jedná za společnost samostatně a zastupuje společnost v plném rozsahu. Základní kapitál:

765 000 000,-- Kč, splaceno 100 % [1]

Obrázek 2: Logo firmy (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR)

2.2.1 Historie firmy KRONOSPAN CR Tradice dřevařské výroby v Jihlavě se datuje od roku 1883. Tehdy na území stávajícího závodu založil Julius Schindler pilařskou výrobu. První lis na dřevotřískovou desku byl nainstalován v roce 1957. Jihlava patřila k prvním výrobcům dřevotřískových desek v Evropě. V roce 1987 proběhla v Jihlavě instalace největší linky na výrobu dřevotřískových desek v celém tehdejším Československu. Po vstupu KRONOSPANU CR v roce 1994 zažil závod největší rozmach. Společnost Kronospan byla původně založena v roce 1897 v Lungötzu u Salzburgu rodinou Kaindl a nyní působí ve 4 různých skupinách s různými akcionáři v různých zemích prostřednictvím společností s ručením omezeným bez propojeného financování [2], [3].

34

Obrázek 3: Historie dlouhá 116 let (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR)

35

2.2.2 Současnost firmy KRONOSPAN CR Firma KRONOSPAN CR je součástí nadnárodní skupiny Kronospan, nejvýznamnějšího evropského a světového výrobce velkoplošných materiálů na bázi dřeva. Je dynamicky se rozvíjející firma, která v posledních letech zaznamenala rychlou expanzi, a to neustálým rozšiřováním výroby, nárůstem objemu nakupované dřevní suroviny jako vstupního materiálu pro jednotlivé výroby, s tím související logistiky aj. S touto expanzí souviselo založení několika dalších samostatných právních subjektů, tzv. sesterských společností KRONOSPANU CR. Těmito společnostmi jsou KRONOSPAN OSB, spol. s r.o. (datum zápisu do OR v roce 2004, výroba OSB desek), SILVA CZ, s. r.o. (datum zápisu do OR v roce 2005, nákup dřevní suroviny, provozování silniční a železniční dopravy), KRONOPLUS CZ, s.r.o. (datum zápisu do OR v roce 2006, inženýrská činnost, projekční kancelář pro skupinu Kronospan), RM-Consultants, s.r.o. (datum zápisu do OR v roce 2013, rizikový management pro celou skupinu). Na jiné adrese v Jihlavě sídlí další sesterská společnost KRONOMECH spol. s r.o. (datum zápisu do OR v roce 1997, stavba strojů, kovoobrábění a zámečnictví) [2], [1]. KRONOSPAN CR je stabilní firma, jejímž cílem je plnit požadavky i těch nejnáročnějších zákazníků poskytováním originality, kvality zboží a perfektního zákaznického servisu splňuje požadavky i těch nejnáročnějších zákazníků [3]. V současnosti firma vyrábí dřevotřískové desky, které povrchově upravuje na laminované desky, dále pracovní desky a okenní parapety, OSB desky a bednicí desky PROFORM. Paleta produktů vyráběných v rámci skupiny Kronospan je však podstatně rozsáhlejší a zákazníkům jsou nabízeny i výrobky z jiných sesterských závodů, jako například plovoucí podlahy aj [3]. V posledních letech investoval KRONOSPAN CR do špičkové technologie čištění spalin označované UTWS, která má významný podíl na snižování koncentrací i množství škodlivin vypouštěných z výroby [3]. KRONOSPAN CR již řadu let sponzorsky podporuje mateřské, základní a speciální školy v kraji Vysočina, nemalou částkou přispívá na různé sportovní aktivity, podporuje místní zoologickou zahradu a další kulturní akce pořádané v kraji. 36

Je členem Nadace dřevo pro život a každoročně spolupořádá naučný a vzdělávací projekt Do lesa s lesníkem, který má za cíl seznámit žáky základních škol se dřevem jako takovým, pomoci přiblížit jim proces zpracování dřeva až k samotnému finálnímu produktu. Za zmínku rovněž stojí, že se firma aktivně podílí na humanitárních akcích po celé České republice.

Obrázek 4: KRONOSPAN dnes (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR)

2.2.3 Vize firmy KRONOSPAN CR Firma KRONOSPAN CR má jako každá jiná organizace určité představy o budoucnosti, o svém postavení na trhu, plánech, výrobě, zákaznících aj. Vize KRONOSPANU CR v bodech [3], [4]:  Celosvětově vedoucí pozice na trhu ve výrobě velkoplošných materiálů na bázi dřeva s použitím nejmodernější technologie.  Zavádění novinek, široké využívání výrobků od podlah, nábytku až po uplatnění v moderních průmyslových odvětvích.  Uspokojení potřeb zákazníků za přijatelné ceny.

37

 Rychlá reakce na změny na trhu a v technologii.  Změření na zákaznický servis a schopnost být inovativním dodavatelem velkoplošných materiálů na bázi dřeva a přidružených produktů.

2.2.4 Zásady firmy KRONOSPAN CR V žádné úspěšné firmě není možné kvalitně vykonávat podnikatelskou činnost, aniž by v ní byly vytvořeny zásady, kterými se firma řídí. V prvé řadě je nutné, aby samotné vedení firmy mělo vytvořená a stanovená pravidla na paměti, řídilo se jimi a svým chováním, jednáním a smýšlením se stalo vzorem pro všechny pracovníky a úspěšně je vedlo ke stejnému myšlení a jednání tak, aby firma byla všemi zúčastněnými navenek jednotně prezentována. Skupina Kronospan má své zásady stanovené a přeložené do všech jazykových mutací těch zemí, ve kterých má své zastoupení. Pracovníci jihlavského KRONOSPANU CR jsou s těmito pravidly konfrontováni prakticky denně, kdy jim pozadí monitoru „zdobí“ v kruhu vyobrazené nejdůležitější firemní zásady. V následující části budou jednotlivé zásady vyjmenovány a stručně popsány [3], [4].

Obrázek 5: Zásady firmy KRONOSPAN CR (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR; Kronospan Worldwide)

38

 Jednoduchost  Lidé a podnikavost  Nízké náklady  Být napřed  Inovace  Jistota  Princip 4 očí (jeden dělá, jeden kontroluje)

2.3

Lidské zdroje ve firmě KRONOSPAN CR

Firma KRONOSPAN CR je samostatný právní subjekt, který má vlastní oddělení lidských zdrojů. Toto je hierarchicky podřízené jednatelům společnosti. Ve skupině dále existuje tzv. „Shared Service Centre“ (sdílené servisní středisko, HR Kronotec Consulting, se sídlem v Salzburgu), které plní úlohu metodického vedení všech společností skupiny, stanovují se zde, evidují a vyhodnocují čísla. Toto středisko je zodpovědné za rozvoj a kontrolu strategií lidských zdrojů. V případě potřeby poskytuje podporu tam, kde je to nutné, například při uvádění směrnic do praxe, a to přímo v místě organizace. HR „Shared Service Centre“ nepřebírá žádnou zodpovědnost za pracovníky v organizaci. Sdílené servisní středisko vytváří pro různé procesy oddělení lidských zdrojů centrální standardy (HR-systémy, HR-formuláře atd.). Na oddělení lidských zdrojů pracují v současnosti čtyři zaměstnanci, personální ředitelka, personalista a dvě mzdové účetní. Jejich náplň práce je různorodá se samostatnými kompetencemi, ale zároveň úzce propojena a činnosti jednotlivců na sebe vzájemně navazují. Toto oddělení zastřešuje kompletní personální činnost nejen firmě KRONOSPAN CR, ale i ostatním výše jmenovaným sesterským závodům.

39

Management PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA

Personální oddělení

Personální oddělení

Personální oddělení

MZDOVÁ ÚČETNÍ

MZDOVÁ ÚČETNÍ

PERSONALISTA

Obrázek 6: Organigram oddělení lidských zdrojů (zdroj: intranet KRONOSPAN CR)

2.3.1 Popis činností pracovníků oddělení lidských zdrojů Pro každou pozici nejen na oddělení lidských zdrojů, ale i pro všechny stávající pozice ve firmě, je vytvořen popis pracovní činnosti, k jehož evidenci slouží jednotný formulář Z-013a s názvem Popis pracovní činnosti. Ten je po elektronickém vyplnění založen ve složce u každého jednotlivce. K nahlédnutí je přiložen v příloze mé práce. Personální ředitelka (HR director) – je zodpovědná za bezproblémový průběh veškerých procesů probíhajících na oddělení lidských zdrojů, za řízení celého oddělení v rámci svěřených oblastí a dále za [3]:  vytváření personálního plánu  nábor nových zaměstnanců – sledování personálních potřeb, příprava a realizace výběrových řízení, nábor a výběr nových pracovníků, příprava pracovních smluv, ukončení pracovních poměrů a související administrativa  výkaznictví – správa a vypracování reportingu, tvorba měsíčních zpráv a statistik v oblasti lidských zdrojů, správa firemního intranetu aj.

40

 rozvoj a hodnocení zaměstnanců – hodnocení cílů a výkonů pracovníků a s tím spojené odměňování, zpracování a koordinace rozvojových programů pro zaměstnance, příprava a zpracování hodnocení pracovníků, aktivní působení v oblasti interní komunikace a firemní kultury a komunikace a spolupráce s personálem a školícími agenturami  prémie – nastavení kritérií pro výpočet variabilní složky mzdy ve svěřených oblastech  zavádění pravidel – příprava a vypracování pokynů souvisejících s oblastí lidských zdrojů, vytváření, zavádění vnitřních procesů aj. Personální ředitelka je zodpovědná za dodržování směrnic a principů ve skupině. Dle mého názoru je personální ředitelka přirozeně zodpovědná za vytváření dobrých mezilidských vztahů, podporu komunikace a za navození celkově dobré atmosféry ve firmě. Personalista (HR) – mezi hlavní činnosti personalisty patří [3]:  docházka – denně uzavírá docházky THP a ostatních, k doplnění či opravám využívá firemního programu K-Soft  nástupy pracovníků – příprava smluv a dalších dokumentů, plán zaškolení, evidence nových pracovníků v systému K-Soft, přiřazení osobní karty a práv (docházka, narážení obědů), zdravotní prohlídka, příprava podkladů pro mzdovou účtárnu  výstupy pracovníků – evidence končících pracovních smluv a zkušebních lhůt, příprava potřebné dokumentace a uzavření pracovníka v systému  měsíční závěrka – uzavření docházky, příprava podkladů pro odpočet úhrad za obědy ze systému a docházky cizích pracovníků, brigádníků, příprava sestav pro uložení na firemní intranet, evidence přesčasových hodin THP, zpracování přehledu zůstatků dovolených a přesčasových hodin  evidence – nástupy a výstupy, osobní listy, příprava školení, správa organigramů firmy

41

Mzdové účetní (Payroll accountant) [3]:  výpočet mzdy – příprava podkladů pro stanovení prémií, kontrola docházky, sledování nároků na čerpání zdravotní dovolené, zadávání mzdových položek (cestovní náhrady, zvláštní příplatky, srážky pohonných hmot, stravné aj.), zadávání prémií, převod docházkového souboru do systému PERM a výpočet mezd a jejich kontrola, příprava dat do měsíční uzávěrky (hrubá mzda, odvody, počty pracovníků aj.)  příprava hlášení a dalších podkladů po výpočtu mezd – hlášení pro OSSZ o výši pojistného, hlášení pro všechny zdravotní pojišťovny, příprava bankovních příkazů pro mzdy jednotlivých pracovníků, odesílání bankovních příkazů, tisk sestav (evidence daní, sociální a zdravotní pojištění u jednotlivých pracovníků), sledování čerpání dovolené, sledování procent nemocnosti aj.  vstupy pracovníků – zadávání osobních údajů do systému, přihlášení do zdravotní pojišťovny, přihlášení k sociálnímu pojištění ČSSZ, posouzení daňových podmínek, vystavování různých potvrzení zaměstnancům, provádění sjednaných srážek ze mzdy (Allianz, odbory …), provádění srážek ze mzdy v zákonné výši (výživné …), příprava podkladů pro výpočet starobních důchodů aj.  výstupy pracovníků – vystavení zápočtového listu a potvrzení pro UP, odhlášení pracovníka ze zdravotní a sociální pojišťovny aj.  roční vyúčtování daní – s každým zaměstnancem projít daňové prohlášení, výpočet daňového přiznání pracovníkům a vše s tím spojené  ostatní – příprava podkladů pro auditory při závěru účetního roku, statistika mezd, informační systém o průměrném výdělku pro MPSV (čtvrtletně), evidenční listy důchodového pojištění, spolupráce s kontrolními pracovníky ze strany FÚ, OSSZ a zdravotních pojišťoven

42

2.4

Analýza současného postupu při vyhledávání, získávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR

V následující kapitole bude na základě získaných informací od personální ředitelky a na podkladě vlastních poznatků, které jsem získala při účasti na výběrových řízeních, popsán a analyzován současný proces vyhledávání, získávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR. Současně bude provedeno vyhodnocení dotazníkového šetření, které bylo připraveno za účelem zjištění bližších informací o uchazečích o zaměstnání.

2.4.1 Interní obchodník backoffice Tato pozice mnou byla vybrána záměrně, neboť se na její obsazení nejčastěji konají výběrová řízení a já jsem měla příležitost se několika z nich zúčastnit a získat tak ucelený přehled o jejich průběhu. Interní obchodník backoffice je pracovník zákaznického/zadávacího centra, které je součástí obchodního oddělení, je to tzv. interní kancelářská služba, což znamená, že pracovníci tohoto oddělení nevyjíždí ven za zákazníky, nýbrž vykonávají pro svého nadřízeného, ale i přímo pro zákazníky příjem objednávek a jejich zpracování, zadávání zakázek do systému, kontrolují průběh realizace zakázek a zajištění dodávek. Vykonávají kompletní zákaznický servis, řeší vzniklé reklamace a plní další úkoly dle pokynů nadřízeného. Zadávací centrum je rozděleno na jednotlivé trhy a každý má svého senior manažera. Práce na pozici interní obchodník backoffice je náročná na komunikaci, na umění vypořádat se se stresovými situacemi a požadavky kladené na tyto pracovníky jsou náročné a přísné, i co se bezchybné práce týče, neboť jejich činnost je následně přímo propojena na úsek expedice. Z tohoto důvodu musí být tito pracovníci řádně a důkladně proškoleni o kompletní výrobě, musí mít velký a přesný přehled o nabízených produktech, znát výrobní plány, aby byli schopni zákazníkovi zodpovědět všechny jeho případné dotazy a být obeznámeni se zásadami firmy. Interní obchodník backoffice musí velmi dobře ovládat cizí jazyk, neboť je se zákazníky ve spojení prakticky denně. 43

2.4.2 Zajímavé údaje o obchodním oddělení Na obchodním oddělení firmy pracuje v současnosti 54 osob, přičemž polovinu z nich tvoří právě pozice interní obchodník backoffice. Druhou polovinu představují obchodní ředitelka, její zástupce, kontrolor, sekretariát, prodejci, podpora prodeje (trainee), logistika, marketing. Pod prodejní oddělení firmy je hierarchicky zařazeno také celní oddělení, kde pracuje dalších 6 osob.

Graf 1: Grafické znázornění zastoupení mužů a žen na obchodním oddělení a na úseku backoffice, stav březen 2014 (zdroj: vlastní)

Na pracovníky zaměstnané na pozici interní obchodník backoffice jsou kladeny i určité nároky na vzdělání, aby byli schopni vykonávat svoji náplň práce. I když je dle inzerovaných požadavků na tuto pozici dostačující dokončené středoškolské vzdělání, je zde i poměrně velké zastoupení osob s vysokoškolským vzděláním. Tuto skutečnost přikládám velmi vysoké nezaměstnanosti v zemi, kde většina lidí těžko hledá uplatnění ve svém oboru, a tudíž jim nezbývá prostor zamyslit se nad tím, zda případně nejsou na danou pozici překvalifikovaní. Firma KRONOSPAN CR tímto dle mého názoru nabízí volné pracovní místo širokému okruhu uchazečů.

44

Graf 2: Grafické znázornění struktury vzdělání pracovníků na oddělení backoffice dle evidenčních údajů z personálního oddělení firmy, stav březen 2014 (zdroj: vlastní)

2.4.3 Vyhledávání a získávání pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR Vyhledávání a získávání pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR vychází jak z plánu obsazování pozic, který tvoří personální ředitelka ve spolupráci s jednatelem společnosti, tak i z potřeby a nutnosti obsadit pozici například z důvodů předchozí výpovědi, nástupu na mateřskou dovolenou apod. Personální plán ve firmě KRONOSPAN CR je tvořen společně s výrobními a prodejními plány. Vychází z několika základních parametrů, kterými jsou například plánovaný roční obrat, obrat na hlavu, mzdové náklady apod. Vytváří se na začátku obchodního roku, který je v KRONOSPANU CR nastaven od října do září. Ideální koncepcí skupiny Kronospan je zvyšování obratu, ale i snižování počtu zaměstnanců. Protože si je však firma vědoma toho, že bez pracovní síly nelze vyrábět a odvádět patřičné výkony, usiluje o udržení stavu zaměstnanců neustálou snahou o zvyšování obratu. Pokud je obrat firmy neměnný, mělo by to mít za následek snížení počtu zaměstnanců. Ke změně personálního plánu se přistupuje pouze v době, kdy nárazově dochází například k navýšení objemu výroby. Pokud je navýšení objemu výroby dlouhodobé, je možné, že dojde k vytvoření zcela nových pracovních míst.

45

O potřebě získávání pracovníků by měla být personální ředitelka vždy informována formou písemného požadavku od vedoucího oddělení. Na požadavek na personál má firma zavedený jednotný formulář Z-001, který přikládám v příloze. Na jeho základě se provede kontrola v souladu s personálním plánem a poté je požadavek na pracovníka projednán s jednatelem společnosti. Potřeba získávání pracovníka nastává i v případě, kdy oddělení lidských zdrojů obdrží informaci o podání výpovědi stávajícího pracovníka. V případě potřeby obsazení nově vytvořené pracovní pozice vytvoří nadřízení nebo vedoucí oddělení popis pracovní pozice, ke které slouží formulář Z-013a. Personální ředitelka se často o úmyslu zaměstnance podat výpověď dozví dříve, než samotný vedoucí oddělení. To svědčí o dobře nastavené komunikaci oddělení lidských zdrojů ve směru k zaměstnancům. Personální ředitelce se naskýtá příležitost si s pracovníkem osobně promluvit a pokusit se od něj získat důvody, které ho vedou k rozhodnutí podat výpověď. Tyto důvody je možné dále projednat s vedoucím oddělení, popř. přímo s jednatelem společnosti a pokusit se společně najít řešení, která by zaměstnance přiměla zůstat. Pokud však k výpovědi skutečně dojde, je to pro personální ředitelku značný impuls pro proces získávání pracovníků. KRONOSPAN CR upřednostňuje získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, a to v závislosti na požadovaných znalostech a dovednostech. Obsazování volných pozic z vnitřních zdrojů je pro firmu výhodnější, neboť je levnější, rychlejší a snadnější z hlediska adaptace pracovníka na novém pracovišti. Pro obsazování pozice z vnitřních zdrojů vede společnost evidenci tzv. High Potencials (osob s vysokým potenciálem), ze kterých je případně možné vybírat. V případě obsazení pozice interní obchodník backoffice, na kterou jsou kladeny odborné znalosti a dovednosti a zároveň je požadována praxe v oboru, je téměř vždy využíváno vnějších zdrojů. Personální oddělení firmy KRONOSPAN CR musí být dle vnitropodnikových směrnic informované o každém náboru pracovníků a musí být zapojené do všech fází náborového procesu.

46

2.4.4 Metody získávání pracovníků využívané ve firmě KRONOSPAN CR Volbu metod získávání pracovníků určuje čas, který má personální ředitelka firmy na obsazení volné pozice k dispozici a také konkrétní pracovní místo, které má být obsazeno. Na základě pohovoru s vedoucím pracovníkem daného oddělení a podle údajů uvedených ve formuláři Z-001 „Požadavek na personál“ se poté rozhodne, jaké metody pro získávání pracovníků zvolí. Ve většině případů je volena kombinace několika z nich. Jak jsem uvedla v teoretické části, existuje několik různých metod pro získávání pracovníků, které jsou využívány také firmou KRONOSPAN CR. Nyní popíši metody získávání pracovníků používané konkrétně pro pozici interní obchodník backoffice.  Internetová inzerce – KRONOSPAN CR umísťuje informaci o volných pracovních místech na portále jobs.cz, což je portál jak pro firmy, které zde uveřejňují své nabídky, tak i pro uchazeče, kteří si po zadání různě navolených kritérií mohou volná pracovní místa prohlédnout a případně se o ně ucházet. Pracovní nabídky jsou rovněž inzerovány přímo na webových stránkách firmy, a to v sekci kariéra. Kliknutím na vybranou pozici dojde v obou případech k zobrazení konkrétního inzerátu. Tato metoda je mezi uchazeči velmi oblíbená a hojně využívaná.

47

Obrázek 7: Vzorový inzerát na pozici interní obchodník backoffice, stav březen 2014 (zdroj: webové stránky firmy KRONOSPAN CR )

48



Doporučení pracovníka – všichni stávající zaměstnanci firmy mají možnost doporučit na volnou pozici někoho ze svého blízkého okolí. Pokud doporučená osoba splňuje požadovaná kritéria, což je prověřitelné na základě došlých dokumentů, je následně přizvána k výběrovému řízení.

 Spolupráce s úřadem práce – není ze strany firmy vyhledávanou metodou, ale pracovní úřad má možnost si inzerci stáhnout z jobs.cz a tuto vyvěsit na vývěsku na úřadu práce.  Spolupráce se zprostředkovatelskými agenturami – KRONOSPAN CR má uzavřeny smlouvy se dvěma personálními agenturami, které jí napomáhají v procesu získávání pracovníků. Pouze služby jedné z nich jsou však využívány pro pozici interní obchodník backoffice. Na základě požadavků firmy provádí agentura předvýběr z vlastní databáze uchazečů a doporučuje firmě vhodné kandidáty. Bližší informace zůstávají však obchodním tajemstvím firmy.

2.5

Dokumenty požadované od uchazečů a jejich předvýběr

Firma KRONOSPAN CR vyžaduje od uchazečů, kteří mají zájem o volné pracovní místo, zaslání osobních údajů, motivačního dopisu, životopisu spolu s doklady o vzdělání a praxi, a to elektronickou formou. Zaujme-li uchazeče inzerát, má možnost pod inzercí kliknout na pole „odpovědět“, kde je následně přesměrován k dalšímu kroku a může vyplnit osobní údaje a přiložit všechny požadované dokumenty.

Obrázek 8: Odkaz na vyplnění osobních údajů a přiložení požadovaných dokumentů, stav březen 2014 (zdroj: webové stránky firmy KRONOSPAN CR)

49



Životopis – firma KRONOSPAN CR nemá speciální požadavky na formu životopisu a její volbu ponechává na samotných uchazečích. Na základě došlých životopisů je však patrné, že se uchazeči zajímají o to, jak by měl životopis v dnešní době vypadat, jelikož jsou si životopisy svojí strukturou velmi podobné. Údaje uvedené v životopise slouží personální ředitelce k vytvoření otázek k případnému pohovoru.



Průvodní dopis – firma KRONOSPAN CR nevyžaduje od uchazečů zaslání průvodního dopisu. Jeho přiložení však působí pozitivně, neboť je z něj patrný důvod, proč se uchazeč o danou pozici uchází a důvody, proč by se firma měla rozhodnout právě pro něj.

 Doklady o vzdělání, certifikáty a záznamy o praxi – prokazatelně dokládají uvedené dosažené vzdělání a praxi a informují o absolvovaných kursech. Oddělení lidských zdrojů reaguje na všechny došlé žádosti o zaměstnání písemně nebo telefonicky, a to standardně do dvou pracovních dnů, jak v případě kladné, tak i záporné odpovědi. Na základě jejich vyhodnocení společně s přiloženými dokumenty posoudí personální ředitelka shodu mezi požadavky uveřejněnými v inzerci a popisem pracovní činnosti a provede předvýběr uchazečů.

2.6

Výběrové metody pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR

Při výběru pracovníků se firma KRONOSPAN CR řídí vnitropodnikovými směrnicemi. Za výběr pracovníků je odpovědná personální ředitelka. Výběr kandidátů probíhá na základě kritérií uvedených v popisu pracovní pozice. Hlavním kritériem jsou pro personální ředitelku uvedené znalosti cizího jazyka a délka praxe v oboru. Personální ředitelka vybere pro pozice THP v průměru 15 uchazečů, pro dělnické pozice v průměru 5 osob, které následně pozve k výběrovému řízení. Vždy počítá s nějakou rezervou, neboť ne vždy u všech vybraných uchazečů přetrvává zájem ucházet se o volnou pozici.

50

Kandidátům, které chce personální ředitelka pozvat k výběrovému řízení, je zaslán formulář Z-002 „Žádost o zaměstnání“, tzv. firemní dotazník, který přikládám v příloze. Formulář Z-002 je dvoustránkový dotazník, který firmě slouží k podrobnějšímu popisu některých skutečností. Zatímco první stránka formuláře je pro vyplnění povinná, druhá strana může, ale nemusí být vyplněna. Tato informace je uchazečům sdělena při požádání o vyplnění. Ve firemním dotazníku je například větší prostor pro rozpis povinností z posledního zaměstnání a kontakt na dva poslední zaměstnavatele, kteří jsou ochotni dát uchazeči případné doporučení (reference). V dotazníku je dále prostor na uvedení požadované výše výdělku aj. Výběr pracovníků je ve firmě KRONOSPAN CR uskutečňován zpravidla ve dvou kolech. Účast na výběrovém řízení je dána metodou, která je pro výběr pracovníků zvolena. Výběrového řízení na pozici interní obchodník backoffice se účastní personální ředitelka v prvním kole, ve druhém pak obchodní ředitelka, a to v případě výběrového pohovoru. V případě jiné metody, například Assessment Centre, je v první části výběrového řízení přítomna personální ředitelka, přičemž je následně přizvána obchodní ředitelka. Po ukončení výběrového řízení je personální ředitelkou učiněno rozhodnutí, který z uchazečů je na danou pozici nejvhodnější. Následně je toto předloženo obchodní ředitelce, společně s ní prokonzultováno, aby bylo možné v co nejkratší době dospět k závěru a učinit výběr. Vybraný uchazeč je zpravidla do tří pracovních dnů personální ředitelkou vyrozuměn o výsledku výběrového řízení a je mu učiněna nabídka práce. Zároveň je mu stanovena lhůta, do které se musí rozhodnout, zda nabídku přijme či nikoliv. Ostatní uchazeči výběrového řízení jsou o výsledku informováni až po rozhodnutí vybraného uchazeče. Nepřijme-li vybraný uchazeč nabízenou pozici, je nabídka učiněna dalšímu nejvíce vhodnému uchazeči. V opačném případě jsou všichni ostatní kandidáti personální ředitelkou informováni o jejich odmítnutí. Metody používané pro výběr uchazečů na pozici interní obchodník backoffice:  Zkoumání firemního dotazníku Z-002, životopisu a ostatních dokumentů – tyto dokumenty jsou zdrojem základních informací o uchazeči. V životopise se například zkoumá, jak často uchazeč měnil zaměstnání a proč, zkoumá se náplň jeho práce v jednotlivých zaměstnáních, dosažené úspěchy, praxe v oboru aj. 51

Tyto dokumenty jsou při výběru uchazečů ukládány v jeho osobní složce a slouží k evidenci.  Assessment Centre – je firmou KRONOSPAN CR velmi oblíbená metoda výběru pracovníků na pozici interní obchodník backoffice. Vzhledem k tomu, že se jedná o časově náročnou metodu výběru, jsou všichni uchazeči předem na tuto skutečnost upozorněni. Takto dostávají možnost se na tuto metodu výběrového řízení předem připravit. Tato metoda je ve firmě hojně využívána hlavně z toho důvodu, že se na danou pozici výběrová řízení konají často a někdy je potřeba vybrat i více pracovníků najednou. V další kapitole přesně popíši průběh Assessment Centre ve firmě KRONOSPAN CR a vyhodnotím dotazníkové šetření, které bylo určeno uchazečům o zaměstnání za účelem zjištění, které osoby pozice interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR zajímá a proč, co firmě nabízí a jaká mají očekávání.  Výběrový pohovor – v některých případech firma KRONOSPAN CR pro výběr pracovníků pro danou pozici volí polostrukturované pohovory, které vychází z předem připravených okruhů otázek, které jsou uchazeči kladeny dle potřeby v průběhu pohovoru. Délka pohovoru se pohybuje v rozmezí půl hodiny. Tato metoda je ale pro tuto pozici méně využívanou.  Reference – vyžádání referencí na uchazeče je ve firmě běžnou, ale spíše doplňkovou metodou výběru uchazečů. V žádném případě nejsou reference personální ředitelkou firmy považovány za nejvíce vypovídající a nelze je jednoznačně považovat za zcela věrohodné informace o uchazečích. V případě, že byl uchazeč v minulosti zaměstnán, zjišťují se reference u minimálně dvou zaměstnavatelů. Ze získaných posudků si poté personální ředitelka udělá přibližný obrázek o uchazeči.  Prověření jazykových znalostí – všichni uchazeči, kteří mají zájem pracovat na pozici interní obchodník backoffice, jsou vyzkoušeni z jazykových znalostí, a to jak písemnou, tak i ústní formou. V případě, že se účastní výběrového řízení přímo formou Assessment Centre, dostanou za úkol písemný překlad obchodního textu/dopisu a zároveň jsou v rámci pohovoru vyzkoušeni i ústně.

52

V případě pozvání k výběrovému pohovoru jsou uchazeči nejdříve alespoň jeden den předem vyzkoušeni ze znalosti cizího jazyka po telefonu, v den pohovoru musí rovněž zvládnout písemný překlad. Telefonický rozhovor je vykonán přímo firemním tlumočníkem nebo obchodními zástupci s osvědčenými znalostmi. Písemný překlad je jimi rovněž hodnocen.

2.6.1 Popis Assessment Centre v praxi V této kapitole bych ráda popsala konkrétní průběh jednoho výběrového řízení pořádaného formou Assessment Centre, kterého jsem se osobně účastnila. Vzhledem k tématu, které jsem si pro svoji bakalářskou práci vybrala, jsem považovala za nutné účastnit se alespoň několika z nich, což mi bylo ze strany firmy umožněno. Celkem jsem od září roku 2013 do ledna roku 2014 byla přítomna pěti výběrovým řízením na pozici interní obchodník backoffice, konkrétně pro německý trh. Nebyla to jediná výběrová řízení, která za tu dobu probíhala, ale ne vždy jsem měla prostor se jich zúčastnit. Účast na těchto výběrových řízeních jsem považovala za nutnou také proto, abych získala nejen osobní zkušenosti, které bych v budoucnu ráda profesně využila, ale rovněž i poznatky pro moji bakalářskou práci, ať již kladné či záporné. Pomocí dotazníkového šetření zde rovněž provedu analýzu uchazečů o zaměstnání. Září 2013, popis průběhu výběrového řízení na pozici interní obchodník backoffice pro německý trh  Podle instrukcí personální ředitelky zaměstnanci vrátnice příchozí uchazeče nasměrovali, popř. usadili do předem vyhrazené jednací místnosti. Pro výběrové řízení byla zvolena reprezentativní místnost (výstavní místnost) firmy. Po příchodu všech nahlášených účastníků předala vrátnice informaci personální ředitelce, která mohla jít zahájit výběrové řízení.  V místnosti byly pro uchazeče zajištěny studené nápoje. Osobně bych uvítala předchozí domluvu například s asistentkami, které by na přání uchazečů opakovaně připravily např. kávu nebo čaj.

53

 Proběhlo přivítání a kontrola stavu účasti pozvaných uchazečů ze strany personální ředitelky. Výběrového řízení se zúčastnilo 8 osob, z toho 7 žen a 1 muž.  Personální ředitelka krátce představila firmu KRONOSPAN CR s důrazem na současnost a vizi včetně toho, jakou výrobou se firma zabývá. Představila také obchodní oddělení, do kterého pozice interní obchodník backoffice spadá s upřesněním

rozdělení

pozic

na

frontoffice

(zaměstnanci

v terénu)

a backoffice (interní obchodník, komunikace se zákazníkem, tvorba objednávek, zakázky, reklamace aj.). Zmínila, že na oddělení v současné době pracuje 54 osob a že tu panují dobré vztahy. Personální ředitelka v této chvíli uchazečům sdělila pouze informace, které předem sama obdržela od vedoucího oddělení a informovala je, že není v jejich silách je hned při prvním kole o všem informovat. Zmínila, že další informace se uchazeči dozvědí přímo od obchodní ředitelky.  V další části představila personální ředitelka svoji osobu a mě a uchazečům nastínila průběh celého výběrového řízení a úkoly, které budou muset průběžně plnit.  Uchazečům byl vzápětí rozdán krátký obchodní text k písemnému překladu. Tento byl pro všechny jednotný a nebyl časově limitován. Uchazeči měli hlavně za úkol přeložit text tak, aby nevynechali žádnou podstatnou informaci a drželi se významu.  Zatímco já jsem byla nyní pověřena kontrolou správnosti a hodnocením jejich písemných překladů, neboť ovládám německý jazyk velmi dobře jak písemně, tak i ústně, uchazeči se měli před svými konkurenty představit a uvést bližší informace ke své dosavadní profesní praxi, náplni práce, k tomu, proč zaměstnání opustili aj. Překvapilo mě, jak na tuto situaci byli všichni připraveni a nikomu nedělalo problémy mluvit před cizími lidmi, a ještě o sobě. Po celou dobu konání Assessment Centre měla personální ředitelka před sebou všechny životopisy a vyplněné firemní dotazníky od uchazečů, do kterých si průběžně dělala poznámky.

54

 Uchazeči byli nyní vyzváni k tomu, aby o sobě řekli něco, co neuvedli ve svých životopisech, a to přímo v cizím jazyce za účelem prověření jejich jazykových znalostí, které jsou hlavním kritériem pro obsazení dané pozice. Jednalo se o neformálně vedenou komunikaci. Opět jsem se zapojila a fungovala jako nezávislý pozorovatel a hodnotila kvalitu jejich ústního projevu. Všem uchazečům jsem kladla průběžně dotazy k tématům, o kterých mluvili, a personální ředitelce jsem poté prezentovala můj názor a stručně zhodnotila kvalitu jejich projevu. Ona si poté k uchazečům připsala své hodnocení. Diskutovalo se například o popisu pracovních zkušeností v zahraničí, rozebíraly se dojmy po příjezdu do ciziny, chování cizinců a například také zájmy uchazečů.  Nyní přišla na řadu skupinová hra, cílem které bylo prověřit jemné dovednosti jednotlivců, například organizační schopnosti, asertivní chování, vůdčí schopnosti, schopnost práce v týmu aj. Hlavním cílem hry bylo docílit shody všech uchazečů, přičemž někteří byli nuceni dělat kompromisy. K této části výběrového řízení byla přizvána obchodní ředitelka jako další pozorovatel a hodnotitel uchazečů.  Následoval osobní pohovor jednotlivců s obchodní ředitelkou za účasti personální ředitelky a mojí osoby. Obchodní ředitelka s kandidáty vedla užší a konkrétní rozhovor. Kladla jim například následující dotazy: „Co se Vám v posledním zaměstnání podařilo, jak jste byla úspěšná, jaké státy jste měla na starosti, proč jste skončila, jak vypadal Váš pracovní den, proč jste tady, co hledáte, s čím byste se nechtěl/a potkat, jaká je Vaše platová představa v hrubém?“ Obchodní ředitelku zajímal nejvíce průběh jejich praxe. Každému kandidátovi jednotlivě zdůraznila, že práce je náročná na komunikaci a jakákoliv chyba jde na hlavu zákaznického centra. Tuto informaci jsem osobně ocenila, přišla mi velmi korektní.  V závěru byli uchazeči dotázáni na termín možnosti nástupu do zaměstnání. V případě, že v průběhu výběrového řízení vyšlo najevo, že se kandidát na danou pozici nehodí, nebo by ji ani nechtěl vykonávat a přesto byl pro firmu

55

jinak zajímavý, bylo mu nabídnuto, že si jej firma ponechá v evidenci pro případné zařazení na jiné oddělení. Celý průběh výběrového řízení trval rovné 4 hodiny, což mi připadalo náročné jak pro uchazeče, kteří si ve většině případů museli zajistit dovolenou, tak i pro nás, samotné hodnotitele, pro které to obnášelo polovinu pracovního dne. Z osobních pohovorů vyšlo celkem jasně najevo, zda se uchazeč na danou pozici hodí nebo zda má popřípadě ve skutečnosti zájem o úplně jinou práci. Po skončení výběrového řízení sjednotila personální ředitelka získané informace od uchazečů, tyto následně předložila a odůvodnila obchodní ředitelce, která v závěru rozhodla o jejich přijetí či odmítnutí. Tomuto procesu jsem již přítomna nebyla. Uchazeči byli o výsledku výběrového řízení informováni telefonicky nebo písemně do tří pracovních dnů od konání výběrového řízení. Odmítnutým kandidátům bylo personální ředitelkou zasláno písemné zamítavé stanovisko s poděkováním, že projevili zájem ucházet se o místo v naší firmě. Vybranému kandidátovi byla oznámena tato informace telefonicky. Uchazeč dostal maximálně týden na rozmyšlenou, zda přijme nabídku k práci.

2.6.2 Statistiky k pracovně právním vztahům (dále jen PPV) na obchodním oddělení firmy KRONOSPAN CR

Graf 3: grafické znázornění nástupů a výstupů na obchodním oddělení za rok 2013 (zdroj: vlastní)

56

Grafickým znázorněním vzniku a zániku pracovních míst na obchodním oddělení celkem s extra vyčleněním úseku interní obchodník backoffice za rok 2013 chci poukázat na vysoké procento v počtu nově přijatých pracovníků ve srovnání s ukončenými pracovními poměry. Proč se tak děje, lze v tomto momentě pouze spekulovat, ale situaci se pokusím objasnit analýzou dotazníkového šetření na spokojenost zaměstnanců na pracovišti.

Graf 4: Zobrazení ukončení PPV po měsících za rok 2013 (zdroj: vlastní)

Na grafickém znázornění je možné vidět detailní rozbor zániku PPV po měsících za rok 2013, a to jak za celé obchodní oddělení, tak i zvlášť v počtu odchodů pouze za oddělení backoffice. Nejvíce odchodů z pozice interní obchodník backoffice bylo evidováno v měsících dubnu, červnu a v srpnu. Jinak kromě 4 měsíců v roce proběhlo ukončení PPV v každém měsíci. Vzhledem k tomu, že ve své práci rozebírám problematiku výběrového řízení na pozici interní obchodník backoffice, obdržela jsem od personální ředitelky informaci, že z počtu 18 nově přijatých pracovníků za rok 2013 (doba působnosti personální ředitelky ve firmě) ukončilo PPV celkem 13 osob, z toho 7 osob (46 %), které prošly výběrovým řízením za dobu její působnosti. Zbylých 6 pracovníků (54 %), kteří v této době ukončili PPV, bylo přijato ještě v jiné době. Skutečnost opakovaných odchodů pracovníků z tohoto oddělení nelze jednoznačně přisoudit oddělení lidských zdrojů. Příčiny ukončení PPV se pokusím zjistit z dotazníkového šetření, které se zaměří na spokojenost již přijatých pracovníků na pracovišti.

57

Graf 5: Zobrazení ukončení PPV po měsících za rok 2014 (zdroj: vlastní)

Na grafickém znázornění zániku PPV za měsíce leden, únor a březen současného roku je vidět, že situace s odchody na obchodním oddělení přetrvává.

2.7

Dotazníkové šetření uchazečů o zaměstnání

Pro zjištění bližších informací o uchazečích, kteří o pozici interní obchodník backoffice projevili zájem, jsem vytvořila dotazník, který budu v této kapitole analyzovat. Pro oslovení respondentů jsem využila svojí osobní účasti na výběrových řízeních. Dotazník byl uchazečům o zaměstnání distribuován od září roku 2013 do ledna roku 2014, a to pouze na výběrových řízeních s osobní účastí. Podařilo se mi získat 40 vyplněných dotazníků. Vyplnění bylo anonymní a dobrovolné a nesetkala jsem se s neochotou dotazník vyplnit. Respondentům bylo položeno celkem 8 otázek.

2.7.1 Výsledky dotazníkového šetření Tabulka 2: Zjištění zaměstnaneckého statusu (zdroj: vlastní)

1. Jaký je Váš současný zaměstnanecký status? Zaměstnaný/á na plný úvazek Zaměstnaný/á na půl úvazku Nezaměstnaný/á Samostatně výdělečně činný/á Student V důchodu Celkem

Počet 19 1 16 1 3 0 40

% 47,5 2,5 40 2,5 7,5 0 100% 58

Graf 6: Grafické znázornění zaměstnaneckého statusu uchazečů (zdroj: vlastní)

Ze 40 oslovených respondentů se o nové pracovní místo uchází překvapivě nejvíce lidé z pozice zaměstnaný/á, a to ve 47 %, což poukazuje pravděpodobně na touhu změnit práci a pracovní prostředí, osobně se realizovat nebo je tento fakt zapříčiněn osobními důvody, například stěhováním na Vysočinu aj. Přesto se celých 40 % respondentů uchází o novou práci z pozice nezaměstnaný/á. Je to vysoké číslo, které svědčí o extrémní nezaměstnanosti v zemi. Tabulka 3: Stupeň nejvyššího vzdělání (zdroj: vlastní)

2. Stupeň Vašeho nejvyššího dosaženého vzdělání. Základní vzdělání Vyučen/a v oboru Vyučen/a v oboru s maturitou Středoškolské vzdělání Vyšší odborné vzdělání Bakalářské vzdělání Magisterské vzdělání Doktorandské vzdělání Celkem

Počet 0 0 0 13 4 9 14 0 40

% 0 0 0 32,5 10 22,5 35 0 100%

Výsledky dokazují správnost předvýběru uchazečů z došlých žádostí o zaměstnání, neboť korespondují s požadavky uvedenými v inzerci, kde byl uveden požadavek na dosažené minimálně středoškolské nebo vysokoškolské vzdělání. I když jsem toho názoru, že lidé s vysokoškolským vzděláním jsou na danou pozici až skoro „překvalifikovaní“, je jejich zastoupení v počtu 9 s bakalářským a 14 s vysokoškolským vzděláním vysoké.

59

Tato skutečnost opět poukazuje na vysokou míru nezaměstnanosti v zemi a na to, že se již dávno nerozlišuje, zda se na dané pracovní místo z pozice vysokoškolského vzdělání někdo hodí či nikoliv. Oceňuji firmu KRONOSPAN CR, že umožňuje vysokoškolsky vzdělaným lidem, kterých je svého času skutečně hodně, najít si zaměstnání, i pokud by toto mělo být například pouze „odrazovým“ můstkem v jejich kariéře. Tabulka 4: Způsob, jakým uchazeči hledají práci (zdroj: vlastní)

3. Z jakých zdrojů jste se o dané pozici dozvěděl/a? Z doslechu Z médií (tisk, rozhlas, internet) Na základě obchodních kontaktů Z osobního kontaktu se zaměstnanci Z jiných zdrojů (prosím, uveďte, o jaký zdroj se jedná) Celkem

Počet 0 31 0 0 9

%

40

0 77,5 0 0 22,5 100%

Z výsledků šetření je vidět, že celých 77,5 % respondentů používá k hledání zaměstnání média, což je prakticky moderní, ale i zcela běžná součást každodenního života a tento výsledek se dal očekávat. Z jiných zdrojů se o volné pozici dozvědělo 22,5 % uchazečů, přičemž jinými zdroji se v daném případě myslí oslovení personální agentury. Zbývající nulové výsledky mě osobně překvapily, neboť jsem předpokládala, že lidé hledají práci všemi možnými způsoby, tedy i oslovením kamarádů, známých, ale i obchodních partnerů. Výsledek poukazuje na nejčastěji používané metody získávání pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR. Tabulka 5: Počet uchazečů s prací v oboru (zdroj: vlastní)

4. Máte praxi v oboru, ve kterém se nyní ucházíte o zaměstnání? Ano Ne Celkem

Počet 29 10 39

% 74% 26% 100%

V případě, že Vaše odpověď byla kladná, zodpovězte, prosím, následující: Méně než 1 rok 1 rok 2 roky Déle Celkem

2 5 3 19 29

7% 17% 10% 66% 100%

60

Celých 74 % respondentů uvedlo, že praxi v oboru již má a ve většině případů dokonce déle než 2 roky. 10 respondentů uvedlo, že nemá žádnou praxi, což mohlo později zapříčinit to, že na toto místo nebyli vybráni, neboť praxe je jedním z hlavních kritérií výběru pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR. Tabulka 6: Dotaz na znalost cizích jazyků respondentů (zdroj: vlastní)

5. Kolik ovládáte cizích jazyků slovem i písmem? Jeden Dva Tři Více Žádný Celkem

Počet 17 15 7 1 0 40

% 42,5 37,5 17,5 2,5 0 100%

Musím uznat, že tento dotaz nebyl z mé strany nejlépe a jednoznačně zvolený, což jsem zjistila až při vyhodnocování této otázky. Ukázalo se, že každý si pod pojmem ovládání cizího jazyka slovem i písmem představuje něco jiného a spíše má tendence se u přijímacího pohovoru „vychválit“, než být objektivní. Nicméně někteří uchazeči uváděli znalost cizích jazyků ve firemním dotazníku správným označením ve zkratkách A1, A2 (základní znalost), B1, B2 (samostatný uživatel, vyšší verze české maturity) a C1 a C2 (zkušený uživatel, vysoká znalost cizího jazyka, plynulé vyjadřování až úroveň rodilého mluvčího). Pojem ovládání cizích jazyků je v tomto případě diskutabilní, nicméně uchazeči jsou při každém výběrovém řízení prozkoušeni jak z písemných, tak z komunikativních znalostí a šanci dostane pouze ten, kdo skutečně umí. V odpovědích se objevovaly znalosti jazyků nejvíce v zastoupení anglický, německý, ruský jazyk, jeden uchazeč uvedl znalost polského jazyka a další švédského. Firma KRONOSPAN CR upřednostňuje uchazeče s výbornou znalostí anglického jazyka s výjimkou hledání pracovníka výhradně s německým jazykem. Stále častěji se objevuje požadavek na znalost jazyka ruského, neboť firma expanduje stále více na Východ.

61

Tabulka 7: Odkud uchazeči přicházejí (zdroj: vlastní)

6. Jste místní? Ano Ne Celkem

Počet 12 28 40

% 31% 72% 100%

Pokud ne, uveďte, do jaké vzdálenosti jste ochoten/na do zaměstnání dojíždět Celých 72 % respondentů nebylo z Jihlavy, ale uvedlo, že cestování do vzdálenosti 20 až 100 kilometrů jim nedělá problémy. Většina z nich by pro cestování použila vlastní vůz. Personální ředitelka se na záležitost s cestováním dotazovala přímo uchazečů, neboť ví, jak náročná je práce ve firmě KRONOSPAN CR. Jako příklad uváděla každodenní cestování veřejnými dopravními prostředky, přičemž by tímto uchazeči denně strávili někdy i 3 hodiny ze svého osobního volna. Avšak z důvodu hledání si zaměstnání všichni uvedli, že by jim cestování nečinilo problémy. Tabulka 8: Proč se uchazeči zajímají o firmu KRONOSPAN CR (zdroj: vlastní)

7. Čím Vás firma KRONOSPAN CR, spol. s r.o. oslovila, zaujala Žádná opověď Celkem

Počet 10 40

% 26% 100%

10 uchazečů se k této otázce nevyjádřilo vůbec, ale nejčastěji uchazeči projevili zájem pracovat ve firmě KRONOSPAN CR proto, že mají zájem denně využívat cizí jazyk a myslí si, že jim to práce na pozici interní obchodník backoffice umožní. Mezi odpověďmi se objevovaly zajímavosti typu: „Firma nabízí přidanou hodnotu, rád pracuji pro výrobní závody, mám zájem věnovat se péči o zákazníky, stabilní a nadnárodní firma, jedná se o zajímavou pozici, firma je největším zaměstnavatel v Kraji Vysočina a má zde dobré jméno, pěkná historie firmy, kvalitní výrobky a profesionální vedení.“ Několik respondentů uvedlo, že jen prostě hledají práci a chtějí získat praxi do budoucna anebo že firmu vnímají jako dobrý profesní start. Tabulka 9: Dotaz na charakterní vlastnosti uchazečů (zdroj: vlastní)

8. Jaké jsou podle Vás Vaše pozitivní a negativní vlastnosti? Vyjmenujte: Žádná odpověď Celkem

Počet 9 40

% 23% 100%

62

U této otázky pouze 9 uchazečů neuvedlo nic. Ostatní mne mile překvapili skutečností, jak jsou schopni se u výběrového řízení „prodat“. Tuto otázku jsem neměla připravenou pouze já v dotazníku, nýbrž byla kladena uchazečům přímo u výběrového pohovoru personální ředitelkou, která tím sledovala jejich tzv. „měkké dovednosti“, které jsou na uchazeče kladeny, aby obstáli při plnění zadaných úkolů a tlaku, který je na ně dynamicky se rozvíjející firmou KRONOSPAN CR vyvíjen. Uchazeči vyjmenovali celkem 29 různých pozitivních a 18 negativních vlastností. Mezi pozitivními

vlastnostmi

se

nejčastěji

objevovala

zodpovědnost,

pracovitost,

komunikativnost, učenlivost, spolehlivost, soutěživé schopnosti, flexibilita aj. U negativních vlastností nepřevládala významně žádná z nich. Uchazeči uvedli například sklon k odkládání nepříjemných záležitostí, netrpělivost, nesmělost, umíněnost, nepřizpůsobivost změnám atd. Dotazníky vyplnilo celkem 32 žen a 8 mužů, což je pozitivní výsledek v tom směru, že tato pozice je vnímána jako zajímavá pro zastoupení obou pohlaví.

2.8

Přijímání pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR

Ukončením procesu výběru pracovníků nastává proces přijímání. Ve firmě KRONOSPAN CR za přijímání pracovníků zodpovídá oddělení lidských zdrojů a záležitosti s tím spojené osobně vyřizuje personalista. Pracovní vztah vzniká podepsáním pracovní smlouvy, která je připravena podle principu čtyř očí a musí být podepsána zaměstnancem a zaměstnavatelem před začátkem pracovního poměru. Pracovní podmínky sjednané v pracovní smlouvě musí odpovídat podmínkám ujednaným v kolektivní smlouvě s odborovou organizací. Každá pracovní smlouva obsahuje tyto náležitosti a informace: – zkušební dobu/dobu určitou, – název pracovní pozice, – stručný popis pracovní pozice, – místo výkonu práce, – hrubou měsíční nebo hodinovou mzdu, 63

– prémie, – pracovní dobu, – nárok na dovolenou, – vyúčtování služebních cest, souhlas s vysíláním na služební cesty, – dobu platnosti, – výpovědní lhůtu, – jakékoliv změny smlouvy si vyžadují písemnou formu. Před nástupem do pracovního poměru je nový pracovník „založen“ do evidence a je mu vystavena osobní karta. Za tímto účelem je ve firmě KRONOSPAN CR používán počítačový program K-Soft. Pro mzdové a evidenční listy osobní oddělení pracuje s programem PERM. V osobní kartě každého pracovníka jsou založeny veškeré dokumenty od prvotního kontaktu (životopis, firemní dotazník, doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání apod.), pracovní smlouva aj. (například dodatky k pracovní smlouvě). Každému pracovníkovi je přiřazena osobní identifikační karta sloužící později ke vstupu do areálu firmy a k evidenci docházky, parkování na personálním parkovišti a je platná a potřebná také pro výběr obědů. Každý pracovník je zaměstnavatelem přihlášen k platbě sociálního a zdravotního pojištění, což mu uděluje zákonná povinnost. Dalším úkolem personalisty spojeným s přijímáním pracovníků je zabezpečit školení BOZP. Před nástupem do zaměstnání je povinností nastupujícího pracovníka absolvovat vstupní lékařskou prohlídku, kterou pro firmu zajišťuje závodní lékař.

2.9

Adaptace a orientace pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR

Adaptace pracovníků je ve firmě KRONOSPAN CR zastřešována personální ředitelkou ve spolupráci s vedoucím pracovníkem daného oddělení a jeho kolegy na pracovišti. V rámci adaptačního procesu uvede oddělení lidských zdrojů nového pracovníka v den jeho nástupu na pracoviště, představí jej kolegům a seznámí jej s pracovním prostředím. 64

Adaptace souvisí přímo s vyhotovením programu zaškolení a s uvedením pracovníka na nové pracoviště. Za tímto účelem je ve skupině Kronospan jednotně používán formulář Z-003 „Program zaškolení“. V případě pozice interní obchodník backoffice je program zaškolení sestaven na dobu 1,5 měsíce. Personální ředitelka spolu s nadřízeným určí garanta pro nově nastupujícího člověka. Ten následně nové pracovníky vede procesem zaškolení, hlídá termíny a apeluje na to, aby noví zaměstnanci prošli celou výrobou a byli schopni se ve firmě rychle zorientovat. Oddělení lidských zdrojů mimo jiné zajišťuje připravenost pracoviště před nástupem do práce (klíče, PC, atd). Na konci zaškolovací fáze, zpravidla v těsném závěsu po skončení zkušební doby, se s novým pracovníkem vede závěrečný pohovor, při kterém jsou projednány jednotlivé fáze programu zaškolení a následné kroky týkající se jeho pracovního nasazení. V konečné fázi je pracovníkem a jeho nadřízeným program zaškolení podepsán a uložen do osobního spisu.

2.10 Dotazníkové šetření Pro zjištění míry spokojenosti zaměstnanců na pracovišti jsem využila druhého dotazníkového šetření. Vzhledem k tomu, že úsek interní obchodník backoffice je součástí celého obchodního oddělení, oslovila jsem s prosbou o vyplnění jak pracovníky na pozici interní obchodník backoffice, tak samotné prodejce a ostatní pracovníky obchodního oddělení (marketing, kontrolor, logistika a asistentky.). Úseky vzájemně spolupracují, komunikují a v konečném efektu vytváří a vystupují jako jeden celek. Informace získané od respondentů budu nyní analyzovat. Na dotazník reagovalo 38 oslovených z řad dlouhodobých pracovníků i z řad „nováčků“. Průběžně jsem sledovala vyvíjející se situaci s novými příchody pracovníků, které jsem po nějaké době strávené na novém pracovišti rovněž oslovila. Vyplnění bylo anonymní a dobrovolné. Respondentům bylo položeno celkem 12 otázek.

65

2.10.1

Výsledky dotazníkového šetření

Úvodem analýzy dotazníku bych chtěla podotknout, že jsem si až při jeho rozboru uvědomila, že nabídnout respondentům v některých případech více jak 3 až 4 odpovědi na výběr je nadbytečné a stejně z mého pohledu odpovědi nevypovídají více než ano nebo ne. Samozřejmě, že to závisí na typu otázek, ale v případě spokojenosti očekávám zjištění závěru spokojen/a, nespokojen/a. Více možných odpovědí vede ke spekulacím. Na druhou stranu dotazník na spokojenost na pracovišti v respondentech může vyvolávat určité euforie, které se ve více možných odpovědích dají lépe specifikovat. Tabulka 10: Dotaz na délku působnosti jednotlivců ve firmě (zdroj: vlastní)

1. Jak dlouho u nás pracujete? Méně než 3 měsíce 3 – 12 měsíců 1 – 3 roky 3 – 5 roků Více než 5 let Celkem

Počet 10 9 8 3 8 38

% 26% 24% 21% 8% 21% 100%

Z vyhodnocení otázky je průkazné, že 19 respondentů z 38, celých 50 %, pracuje ve firmě méně než rok, přičemž 10 z nich, 26 %, kratší dobu než 3 měsíce. Tato čísla dokládají výše zmiňovanou fluktuaci. Tabulka 11: Spokojenost pracovníků s pracovní pozicí (zdroj: vlastní)

2. Jak jste spokojen/a se svojí pozicí ve firmě? Velmi spokojen/a Spokojen/a Neutrálně Nespokojen/a Velmi nespokojen/a Celkem

Počet 3 12 18 4 1 38

% 8% 32% 47% 11% 3% 100%

66

Graf 7: Grafické znázornění spokojenosti pracovníků s pracovní pozicí ve firmě (zdroj: vlastní)

Položením této otázky jsem se od respondentů chtěla dozvědět, zda jejich pracovní pozice koresponduje s informacemi a požadavky uvedenými v inzerci v době, kdy si hledali práci a také s jejich představami, které z inzerce zajisté odvodili, když o volné pracovní místo projevili zájem. Velmi spokojeni na své pozici se cítí být pouze 3 z 38 dotázaných. Spokojenost se svou pozicí ve firmě projevilo 32 % dotázaných. 18 z nich vnímá svoji pozici neutrálně, což vyjadřuje jak spokojenost, tak nespokojenost. Výsledky vnímám jako pozitivní, protože míra spokojenosti jednoznačně převládá nad nespokojeností, tudíž uvedené informace v inzerci, případně u výběrového řízení ve spojitosti s představami uchazečů, korespondují. Tabulka 12: Dotaz, zda práce respondentů je pro ně smysluplná (zdroj: vlastní)

3. Jak smysluplná je Vaše práce? Smysluplná Spíše smysluplná Nepříliš smysluplná Vůbec není smysluplná Celkem

Počet 19 16 3 0 38

% 50% 42% 8% 0% 100%

Z tabulky vyplývá, že téměř všichni respondenti považují svoji práci za smysluplnou, což je pozitivní výsledek v tom směru, že jsou na danou pozici a na obchodní oddělení jako celek vybíráni uchazeči, kteří se na danou práci skutečně hodí a mají předpoklad pro to, že je jejich práce bude naplňovat a budou ve své náplni práce vidět smysl.

67

Tabulka 13: Dotaz na osobní seberealizaci (zdroj: vlastní)

4. Je pro Vás Vaše práce výzvou? Ano, obrovskou Ano Jak kdy Ne Ne, vůbec Celkem

Počet 8 18 11 1 0 38

% 21% 47% 29% 3% 0% 100%

Tuto otázku jsem uchazečům položila za účelem zjištění, zda mají pocit, že je pro ně jejich práce výzvou? Zda mají možnost na své pozici uplatnit své znalosti a získané dovednosti. Výsledky jsou zajímavé o to víc, když vezmeme v úvahu, že polovina pracovníků pouze z úseku backoffice má vysokoškolské vzdělání a dalo by se předpokládat, že budou hledat něco jiného, například bližšího a specifického právě jejich vzdělání. 47 % dotazovaných uvedlo, že jejich práce je pro ně výzvou. Obrovskou výzvou je práce pro 21 % respondentů. Tento fakt plně odpovídá dynamičnosti firmy a jejímu extrémně rychlému rozvoji. Tabulka 14: Platové ohodnocení (zdroj: vlastní)

5. Jste za svoji práci adekvátně platově ohodnocen/a? Rozhodně ano Ano Ne Rozhodně ne Celkem

Počet 0 14 20 4 38

% 0 37% 53% 11% 100%

Nejvíce respondentů má pocit, že za svoji práci nejsou adekvátně platově ohodnoceni. Otázku je těžké vyhodnotit, neboť každý má jiné potřeby, co se výdělku týče. Někdo potřebuje více, druhý zase méně. 37 % dotázaných má pocit, že vyplácená mzda odpovídá jejich pracovnímu vytížení a tudíž jsou spokojeni. 11 % respondentů je se svým platovým ohodnocením nespokojeno. Tento fakt může být u pracovníků podnětem pro hledání jiného zaměstnání.

68

Tabulka 15: Funguje ve firmě proces zaškolování (zdroj: vlastní)

6. Dostalo se Vám pro Vás odpovídajícího zaškolení na Vaší pracovní pozici? Ano Ne Celkem

Počet 27 11 38

% 71% 29% 100%

Výsledek 71 % ano poukazuje na to, že ve firmě je systém zaškolování dobře propracovaný a většině pracovníků byl nástup do nového zaměstnání usnadněn na základě programu zaškolení, který byl pro ně jednotlivě vypracován a o kterém se zmiňuji v kapitole adaptace na pracovišti. Je možné, že pro 29 % respondentů se program zaškolení mohl zdát příliš obsáhlý a z přemíry informací, které museli vstřebat v krátké době, mohli získat pocit zmatečnosti a ne zapracovanosti. Tabulka 16: Možnost kariérního růstu (zdroj: vlastní)

7. Máte možnost kariérního růstu? Ano Ne Celkem

Počet 14 24 38

% 37% 63% 100%

63 % respondentů uvedlo, že nemají možnost kariérního růstu. Upřímně jsem čekala, že toto číslo bude dokonce ještě vyšší, neboť většinu pracovních pozic THP ve firmě KRONOSPAN CR vnímám jako konečné bez možnosti kariérního růstu. Možnost kariérního růstu jsem zaznamenala spíše ve výrobě. Tabulka 17: Spokojenost se zaměstnaneckými benefity (zdroj: vlastní)

8. Jste spokojen/a se zaměstnaneckými benefity? Ano, velmi Ano Ne Ne, vůbec Celkem

Počet 0 10 19 9 38

% 0% 26% 50% 24% 100%

Spojím-li odpověď v kolonkách ne a ne, vůbec dohromady, vychází mi, že 28 z 38 dotazovaných, tj. celých 74 %, projevilo nespokojenost se zaměstnaneckými benefity. Naopak 26 % respondentů spokojeno je. Otázkou samozřejmě zůstává, jaké konkrétní benefity firma nabízí a zda jsou s nimi pracovníci jednotlivě a dostatečně seznámeni.

69

Nespokojenost pravděpodobně vyplývá i ze srovnání s poskytovanými benefity, které firma zaměstnancům nabízela několik let nazpět a které nabízí nyní, například vyplácení 13 platu. I když zaměstnanci, kteří by mohli srovnávat dobu před několika lety se současností, jsou na oddělení prodeje v menšinovém zastoupení. Tabulka 18: Využívání jazykových dovedností (zdroj: vlastní)

9. Do jaké míry na pozici uplatňujete svoje jazykové dovednosti? Využívám denně Spíše ano Spíše ne Vůbec Celkem

Počet 24 4 5 5 38

% 63% 11% 13% 13% 100%

Každodenní využívání jazykových dovedností uvedlo 63 % dotázaných. Dalších 11 % uvedlo, že cizí jazyk většinou používá. Výsledek je pozitivním zjištěním v tom směru, že to, co firma KRONOSPAN CR uchazečům nabízí, je jim později umožněno. Existuje totiž mnoho firem, které po uchazečích požadují znalost cizího jazyka, který ale následně pro svoji práci vůbec nepotřebují, což je v některých případech skutečně demotivující. Zbylých 10 respondentů své jazykové dovednosti téměř nevyužívá. V tomto případě však předpokládám, že se jedná o pracovníky, kteří například pracují se zákazníky na českém trhu. Tabulka 19: Dotaz na přepracovanost či pocit stresu (zdroj: vlastní)

10. Jak často se během pracovního týdne cítíte přepracován/a nebo ve stresu? Velmi často Nijak zvlášť často Občas Vůbec Celkem

Počet 27 4 6 1 38

% 71% 11% 16% 3% 100%

71 % respondentů uvedlo, že se na konci pracovního týdne cítí být velmi často přepracováni nebo ve stresu. Situace opět nasvědčuje tomu, že je na pracovníky kladena velká pracovní zátěž, která souvisí s již zmiňovanou dynamičností firmy a s jejím rychlým a neustálým rozvojem. Pravděpodobně jsou zaměstnanci často „nuceni“ pracovat přesčas, aby stihli dokončit svoji práci včas.

70

Tabulka 20: Spokojenost s pracovním prostředím (zdroj: vlastní)

11. Jak jste spokojena s pracovním prostředím? Velmi spokojen/a Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a Nespokojen/a vůbec Celkem

Počet 8 20 9 1 38

% 21% 53% 24% 3% 100%

Graf 8: Grafické znázornění spokojenosti pracovníků s pracovním prostředím (zdroj: vlastní)

Z tabulky a grafu vyplývá, že více jak polovina z dotázaných je se svým pracovním prostředím spíše spokojena. To z mého pohledu znamená, že u nich spokojenost převažuje, ale že zároveň cítí i určitou míru nespokojenosti. Velmi spokojeno se cítí být 21 % respondentů. Nicméně 27 % respondentů uvedlo, že s pracovním prostředím spokojeno není. Dle mého názoru je spokojenost s pracovním prostředím vnímána z velké části jako něco, co je firmou dané, například velikost kanceláří, vyhraněného prostoru pro práci jednotlivců, světlo apod. a na straně druhé jako něco, s čím se nedá nic dělat, pokud firma neplánuje provést změnu. Tabulka 21: Možnost uvést jakékoliv podněty, námitky či připomínky (zdroj: vlastní)

12. Prostor pro Vaše podněty, poznámky či námitky. Žádná odpověď Celkem

Počet 29 38

% 76% 100%

29 respondentů z 38, tj. celých 76 %, nenapsalo jedinou připomínku či námitku, které by mi mohly být nápomocny k vytvoření doporučení a návrhů vedoucích ke změně na pracovišti. Ostatní tento prostor využili a uvedli jak několik kladných hodnocení, tak i záležitosti, které vnímají ze strany organizace práce a firmy obecně negativně. 71

Mezi kladnými odpověďmi byla například vyjádření k výborným obědům, které firma zaměstnancům poskytuje v rámci benefitů za velmi výhodnou cenu. Pracovníci si chválili velmi dobrý kolektiv na pracovišti, což je obdivuhodné při tak velkém oddělení, kladně hodnotili svoji pracovní pozici, která je baví a naplňuje. Negativně se dotazovaní vyjádřili k přemíře „nesmyslných“ požadavků, které vnímají ze strany majitele firmy. Několik respondentů se cítí být demotivováno nebo uvedli, že jim chybí chvála, že se cítí být přepracovaní, pracují neustále pod velkým tlakem a ve stresu, dělají přesčasy a jsou za to neadekvátně ohodnoceni. Pracovníkům rovněž vadí nulové prémie například na Vánoce a časové ohraničení výběru dovolené a náhradního volna na oddělení. Několikrát se pracovníci zmínili, že by si vedení mělo více všímat obsahu práce, jejího množství a zkontrolovat rozdělení pracovních úkolů mezi spolupracovníky. Dotazník celkové spokojenosti zaměstnance mi vyplnilo 31 žen a 7 mužů.

2.11 Návrhy opatření vedoucí k optimalizaci postupů při získávání a výběru pracovníků až po jejich adaptaci na pracovišti V této kapitole navrhnu doporučení, která by vedla k optimalizaci procesu získávání a výběru pracovníků až po jejich adaptaci a orientaci na novém pracovišti. V procesu získávání pracovníků bych osobně přidala další následující metody, které se firmě z mého pohledu nabízí:  Vývěsky ve firmě – možnost oslovení kvalitních stávajících zaměstnanců. Řídit se heslem: „Čím více lidí se o volné pozici od stávajících pracovníků dozví, tím vyšší šance je, že se objeví „kvalitní“ a zajímavý uchazeč.“  Využití působnosti VŠPJ ve městě a snaha zajistit prezentaci firmy KRONOSPAN CR na Dni firem JOBStart.  Tištěná inzerce – široké oslovení potenciálních uchazečů, a to i těch s výbornou znalostí německého jazyka, kterých je dle vyjádření personální ředitelky v současné době na trhu nedostatek.

72

 Uplatnění benefitu firmy v podobě možnosti ubytování na firemní ubytovně.  Obměna stávající firemní inzerce na webových stránkách – doporučuji například poukázat na zásady firmy, konkretizovat požadavky na uchazeče, vyjmenovat jemné dovednosti, které jsou pro výkon práce na dané pozice nezbytné.  Časové ohraničení, do kdy se lze o danou pozici ucházet. Myslím si, že metody výběru pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR jsou ve formě zkoumání firemního dotazníku, životopisu, ostatních dokumentů, zjišťování referencí, výběrového pohovoru, zkoušení jazykových znalostí a Assessment Centre dostatečné a na vysoké úrovni. Nicméně jsem toho názoru, že metodou výběru Assessment Centre může velmi často docházet k výběru nevhodného kandidáta, neboť tento postup již uchazeči znají, mají možnost se o něm kdekoliv dočíst a na jeho průběh se předem připravit. Zcela ale chápu rozhodnutí personální ředitelky volit převážně tuto metodu výběrového řízení, neboť ji toto šetří spoustu času. Osobně bych se při průběhu Assessment Centre postarala o zabezpečení průběžného občerstvení pro všechny zúčastněné (káva, čaj, nejen voda), a to po celou dobu trvání výběrového řízení. Od věci by také nebylo rozdat uchazečům informační letáky a prospekty firmy, čímž by byla automaticky zajištěna pro firmu reklama a možnost přilákání nového pracovníka z řad známých, příbuzných či kamarádů uchazečů. Pro pozici interní obchodník backoffice bych však metody výběru pracovníků doplnila o testy způsobilosti v podobě modelových situací. Například rozhovor s rozhořčeným zákazníkem, vyřizování reklamací, přepojování hovorů, reakce v cizím jazyce apod. Jsem toho názoru, že nestačí vystudovat vysokou školu, důležité je se v dnešní době „neztratit“ a umět komunikovat. Komunikace je základ úspěchu. Proces adaptace pracovníků na novém pracovišti:  Program zaškolení nových pracovníků v rámci adaptace na pracovišti funguje dle mého názoru velmi dobře. Noví zaměstnanci jej ve spolupráci s garantem, který za proces zaškolování zodpovídá, řádně plní.

73

Kladně hodnotím vlastní aktivitu garanta, který dbá na to, aby se pracovníci opakovaně seznámili s výrobními procesy, a zajišťuje jim opětovnou prohlídku provozu a školení o sortimentu firmy. Je si totiž vědom toho, že není možné napoprvé vstřebat tolik informací naráz.  Snahou firmy by mělo být podpořit stálost pracovníků, najít vhodné způsoby motivace, aby pro firmu, pokud možno, pracovali co nejdéle. Myslím si, že by bylo vhodné vytvořit pro pracovníky obchodního oddělení lepší pracovní prostředí. Obrovské kanceláře bych rozdělila nějakými zástěnami. Oddělení lidských zdrojů by ve spolupráci s vedoucím oddělení mělo prověřit náplň a objem práce jednotlivých pracovníků. Časté výpovědi na úseku interní obchodník backoffice mohou být důsledkem horší či přímo špatné komunikace mezi prodejci a jejich spolupracovníky ze zadávacího centra.  Není možné, aby na pracovišti panoval setrvačně stres a napětí, důležité je navodit i jinou atmosféru, aby pracovníci mohli „vypnout“ a regenerovat své síly.

Bez

existence

kvalitních

mezilidských

vztahů,

spravedlnosti

a důvěryhodnosti nemůže motivace fungovat. Chování vedoucích má přirozený vliv na motivaci pracovníků, proto je nutné, aby ve firmě vytvářeli převážně oni sami dobré pracovní podmínky. Ostatní doporučení:  Nevím, jaké konkrétní možnosti z hlediska plánování personálu a případných změn s tím spojených personální ředitelka má, ale nebylo by na škodu zaměstnat 2 až 3 pracovníky na pozici interní obchodník backoffice navíc a zajistit si tak určitou rezervu na tomto úseku. Potřebu posílit úsek zadávacího centra cítím hlavně na německém trhu, kde nyní pracuje 7 pracovníků a tento úsek se řadí k těm nejčastějším, na kterých dochází k ukončení PPV, přičemž firma má zájem svoji pozici na německém trhu nadále upevňovat a rozšiřovat. Tento krok s sebou přináší více práce nejen pro obchodníky, ale pro celé zadávací centrum. Tím by bylo ubráno ze stresu současných zaměstnanců.

74

 V tomto směru oceňuji rozhodnutí firmy, která k posílení zadávacího centra vytvořila 2 nová pracovní místa, tzv. „trainee“. Pozice je obsazená absolventy. Hlavní pracovní náplní „trainee“ je naučit se kompletní činnosti na úseku interní obchodník backoffice a být schopen toto oddělení kompletně zastoupit. Být nápomocen stávajícím pracovníkům, poskytnout jim podporu ve všech činnostech a zastoupit je například v době pracovní neschopnosti či čerpání dovolené.  Z mého pohledu je oddělení lidských zdrojů ve firmě KRONOSPAN CR zahlceno administrativními záležitostmi a již nemá dostatek prostoru na osobní komunikaci se zaměstnanci. V době, kdy jsem zpracovávala tuto bakalářskou práci, spravovali všechny výše uvedené činnosti na oddělení lidských zdrojů pouze 4 zaměstnanci. Firma se rozhodla jít správným směrem a od dubna přijala zástupkyni personální ředitelky. Tento krok hodnotím pozitivně.  V neposlední řadě bych oddělení lidských zdrojů doporučila dbát na připravenost pracoviště před nástupem každého nového pracovníka na pracoviště, např. připravenost počítače, mobilního telefonu apod. „Věř lidem a oni budou věřit tobě, přistupuj k nim, jako by byli velcí a oni vyrostou“. Ralph W. Emerson

2.12 Návrh uvítací příručky pro nové pracovníky KRONOSPAN CR Vzhledem k tomu, že noví pracovníci musí v prvních týdnech svého působení ve firmě vstřebat spoustu nových informací a hlavně se v krátké době ve firmě zorientovat, navrhuji, aby firma vytvořila uvítací příručku pro nově příchozí pracovníky, o jejíž návrh jsem se pokusila. Příručka by novým pracovníkům pomohla v lepší orientaci ve firmě jako celku a našli by v ní odpovědi na dotazy týkající se jejich každodenního působení ve firmě. UVÍTACÍ PŘÍRUČKA Vážená kolegyně, vážený kolego, vítejte ve firmě KRONOSPAN CR. Je nám ctí, že jste se stal členem našeho týmu.

75

Pro lepší orientaci jsme pro Vás připravili přehled informací, které Vám usnadní se lépe a rychleji zorientovat a adaptovat na novém pracovišti. Věříme, že informace, které tato příručka obsahuje, Vám pomohou získat odpovědi na případné dotazy anebo Vás odkážou na kompetentní osoby. O firmě:  KRONOSPAN CR, spol. s r.o., Na hranici 6, 587 04 Jihlava, IČ: 62417690, DIČ: CZ 62417690, www.kronospan.cz, tel: 567 124 422 (vrátnice), [email protected], [email protected].  KRONOSPAN CR Jihlava je jedním z největších a nejmodernějších závodů v Evropě na výrobu velkoplošných materiálů na bázi dřeva a svojí velikostí patří mezi největší závody nadnárodní skupiny Kronospan.  Jihlava patřila k prvním výrobcům dřevotřískových desek v Evropě. V roce 1978 zde byla instalována největší linka na výrobu dřevotřísky v bývalém Československu. Největší rozmach zažil závod po vstupu KRONOSPANU CR od roku 1994.  KRONOSPAN využívá síly produktové nabídky celé skupiny a z jednoho místa obsluhuje své obchodní partnery v krátkém dodacím termínu více než 1000 skladovými položkami z expresního skladu.  Produktová nabídka je rozdělena do řady Kronobuild® (materiály určené pro stavbu)

a

Kronodesign®

(materiály

určené

pro

interiér).

Více

na

www.kronospan.cz. Zásady firmy KRONOSPAN CR:  jednoduchost  lidé a podnikavost – Kronospan pohání motivovaní lidé, kteří mají mozek, srdce, odvahu a věrnost. Kronospan podporuje aktivitu jednotlivců.  nízké náklady  být napřed

76

 vedení společnosti – Kronospan věří, že dobré vedení znamená mít jasně rozdělené role a zodpovědnosti.  inovace  jistota – Kronospan nastavuje vysoko své standardy, co se týče pracovních podmínek, bezpečnosti, zdraví a životního prostředí.  v Kronospanu platí princip 4 očí (jeden dělá, jeden kontroluje), dále společnost usiluje o minimální počet zaměstnanců a očekává, že závody budou zodpovědně obsazeny jako například v nemocnici (7 dní v týdnu). Organizační struktura firmy KRONOSPAN CR:

Obrázek 9: Organizační schéma KRONOSPAN CR (zdroj: vlastní)

77

Struktura v rámci firmy KRONOSPAN CR: Neustálé rozšiřování výroby s sebou přineslo založení několika dalších firem, kterými jsou:  KRONOSPAN OSB, spol. s r.o. – výroba OSB desek  SILVA CZ, s.r.o. – nákup dřevní suroviny, provozování silniční a železniční dopravy  KRONOPLUS CZ, s.r.o. – inženýrská činnost, projekční kancelář pro skupinu Kronospan  RM-Consultants, s.r.o. – rizikový management pro celou skupinu  KRONOMECH, spol. s r.o. – stavba strojů, kovoobrábění a zámečnictví Vedoucí oddělení – kontakty:  Jednatel společnosti, Ing. Jan Rudolf – 567 124 321, asistentka Olga Tůmová, l. 363, Štěpánka Kraclová, l. 203, Rút Vřeťonko, l. 202  Jednatel společnosti, obchodní ředitelka, Ing. Sylva Krechlerová 567 124 281, asistentka Ivana Nedělková, l. 213  Finanční ředitel, analýzy, Ing. Boris Vlach – 567 124 467  Personální ředitelka, Martina Eremková – 567 124 393  Technicko výrobní ředitel, Ing. Martin Ondráček – 567 124 215, asistentka Martina Pechová l. 340  Vedoucí

výroby

DTD

(dřevotřískové

desky),

Ing.

Michal

Fedorišin

567 124 510  Vedoucí výroby OSB, Libor Kulha – 567 124 490  Vedoucí výroby APL (pracovní desky), Milan Vyvážil – 567 124 137  Vedoucí výroby KT (laminace), Martin Satrapa – 567 124 392  Vedoucí laboratoře, Hana Palánová – 567 124 450

78

 Vedoucí elektroúdržby, Josef Dočekal – 567 124 177  Vedoucí strojní údržby, Pavel Uher – 567 124 462  Vedoucí technického nákupu, Ing. Jan Kubát – 567 124 332  Vedoucí nákupu dřevní suroviny, Ing. Vladislav Šarudi – 567 124 297  Vedoucí dopravy, Miloslav Preusler – 567 124 291  Vedoucí vlečky, Bc. Petr Koubek – 567 124 432  Výpočetní technika, DiS. Dušan Gregor – 567 124 271  Vedoucí plánování výroby, Dušan Pavlovič – 567 124 276  Vedoucí expedice, Jiří Klíma – 567 124 327  Energetik, Ing. Lubomír Šuhaj – 567 124 241 Kompletní telefonní seznam najdete na serveru m:\vzory\telefony. Odborová organizace:  Kontakt: Pavel Fatr – 567 124 232, [email protected]  Všichni zaměstnanci mají možnost vstoupit do odborové organizace, stát se jejím členem a čerpat určité výhody, například příspěvky na dovolenou, letní dětský tábor, koncerty aj. Závodní stravování:  Kontakt: pan Hošek, paní Eliášová l. 334  Firma poskytuje a přispívá všem svým zaměstnancům na závodní stravování. Zaměstnanec hradí část ceny jídla ve výši od 13 do 35 Kč. Částka je strhávána automaticky ze mzdy.  Nahlášení obědů do 7.30 hodin ráno. Manuál narážení obědů je vyvěšen vedle vstupu do jídelny.  Výdej obědů je ve dnech pondělí až pátek od 10.30 do 13.00 hodin., sobota až neděle od 10.00 do 11.30 hodin.

79

 Výdej večeří je pro zaměstnance výroby ve dnech pondělí až neděle od 22.00 do 23.30 hodin. Docházkový systém:  Ve firmě funguje docházkový systém způsobem, že je nutné narazit příchod a odchod 5 minut před a 5 minut po pracovní době. Pracovní doba THP je od 7.00 do 15.30 hodin a od 9.30 do 18.00 hodin.  Nestihnete-li „odpíchnout“ dle pokynů, je nutné ten samý den „odpíchnout“ o 15 minut později odchod, následující den již o 30 minut. Závodní lékař:  Kontakt: MUDr. Lenka Zachová, 5. Května 4, 586 01 Jihlava, tel: 567 211 678  Ordinační hodiny jsou pondělí, úterý, středa a pátek od 7.00 do 12.00 hodin, čtvrtek od 13.00 do 18.00 hodin. Zásady odměňování:  Bližší informace ochotně sdělí oddělení lidských zdrojů, viz příloha č. 1 podnikové kolektivní smlouvy. Dovolená:  Každý zaměstnanec má v kalendářním roce nárok na 4 týdny dovolené vycházející ze Zákoníku práce a Kolektivní smlouvy.  Polovinu dovolené může určit zaměstnavatel, druhou polovinu si po dohodě s nadřízeným určí pracovník sám.  K řádnému čerpání dovolené je nutný písemný požadavek pracovníka a písemný souhlas nadřízeného. K těmto účelům slouží formulář Požadavek na dovolenou, který je k dispozici na serveru m:\vzory\dovolenka.  Nárok na 1 den dovolené navíc vzniká zaměstnanci, který ve firmě odpracuje 2 až 5 let.  Nárok na 2 dny dovolené navíc vzniká zaměstnanci, který ve firmě odpracuje 5 až 10 let.

80

 Nárok na 3 dny dovolené navíc vzniká zaměstnanci, který je ve firmě déle jak 10 let. Personální nákup:  Každý zaměstnanec, který není ve zkušební době anebo ve výpovědi, si může pro svoji potřebu 2x ročně koupit produkty firmy.  Manuál pro nákup výrobků je ke stáhnutí na serveru m:\vzory\zaměstnanci prodej. Ostatní: Na serveru m\vzory\… dále najdete:  Ve složce formuláře naleznete volné formuláře, například žádost o dovolenou, náhradní volno, formulář na finanční zálohu.  Pod složkou pravidla společné identity jsou uloženy všechny vzorové tiskopisy, například vzor dopisu, zápisu apod.  Pod složkou nákup lze nalézt tiskopis pro založení nového dodavatele.  Dále zde naleznete různé manuály, telefonní seznamy, formulář cestovní náhrady aj. Na serveru m\work\… jsou jmenovitě vytvořeny složky všech zaměstnanců, které slouží pro ukládání větších souborů, fotek a k možnosti přenosu větších souborů. Složku se doporučuje průběžně mazat, neboť je přístupná všem zaměstnancům firmy.

81

3. ZÁVĚR Bakalářská práce byla rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části bakalářské práce jsem se na základě prostudované literatury věnovala obeznámení s metodami, které se týkají problematiky lidských zdrojů, konkrétně vyhledávání, získávání, výběru a přijímání pracovníků. Cílem teoretické části bylo zmínit tyto metody a postupy práce oddělení lidských zdrojů zmínit z hlediska odborné literatury a získat tak podklad pro zpracování praktické části. Teoretická část je rozdělena na osm podkapitol, ve kterých jsem se snažila vystihnout kompletní procesy a jejich náležitosti při vyhledávání, získávání, výběru, přijímání a adaptaci a orientaci pracovníků. Cílem praktické části bylo popsat a analyzovat současný postup při vyhledávání, získávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR. Dílčím cílem bylo na základě dotazníkového šetření zjistit bližší informace o uchazečích o zaměstnání. Pomocí druhého dotazníkového šetření jsem chtěla zjistit spokojenost již přijatých pracovníků na pracovišti a na základě zjištěných skutečností navrhnout opatření, která by vedla k optimalizaci postupů při získávání a výběru pracovníků až po jejich adaptaci na pracovišti. V úvodu praktické části jsem uvedla charakteristiku společnosti KRONOSPAN CR s konkrétním popisem její stručné historie, současnosti, vizí a zásady, kterými se firma řídí. V další části jsem představila oddělení lidských zdrojů ve firmě a popsala činnosti jednotlivých pracovníků. Dále jsem analyzovala současný postup při vyhledávání, získávání, výběru a přijímání pracovníků na pozici interní obchodník backoffice ve firmě KRONOSPAN CR. Danou pozici jsem představila z pohledu její hierarchie ve společnosti a jejich pracovních úkolů. Zmínila jsem rovněž z mého pohledu zajímavé informace o celém obchodním oddělení. Metody získávání pracovníků ve firmě jsem doplnila o názornou inzerci a uvedla jsem, jaké dokumenty jsou od uchazečů v případě jejich zájmu požadovány.

82

Výběrové metody pracovníků ve firmě KRONOSPAN CR jsem

doplnila

o

vlastní

zkušenost, kterou jsem získala při účasti na výběrovém řízení metodou Assessment Centre. V rámci výběrového řízení byl analyzován dotazník pro uchazeče o zaměstnání, jehož výsledkem bylo zjištění, jaký profil uchazečů o danou pozici a firmu projevil zájem. Samostatnou kapitolou jsou v praktické části statistické informace ke vznikům a zánikům PPV na obchodním oddělení, které jsou rozděleny na celý obchodní úsek a zvlášť na pozici interní obchodník backoffice. Dále jsem znázornila zánik PPV po měsících za rok 2013 a první tři měsíce v roce 2014. Na základě analýzy dotazníkového šetření na spokojenost pracovníků na pracovišti a adaptace a orientace pracovníků jsem uvedla návrhy opatření vedoucí k optimalizaci postupů při získávání a výběru pracovníků. Výsledky dotazníkového šetření jsem uvedla

zhodnocením

jednotlivých

otázek.

Rovněž

jsem

shledala

příležitost

k vypracování uvítací příručky pro nové pracovníky, která by jim z mého pohledu pomohla se ve firmě lépe orientovat a na novém pracovišti se tak lépe a rychleji adaptovat. Příručka podává ucelené, základní a důležité informace, jež by mohly sloužit jako základ pro uvítací příručky rozdělené po odděleních. Tato příručka ve firmě doposud chybí, proto ji považuji za přínos. V praktické části bakalářské práce jsem vycházela z interních dokumentů společnosti KRONOSPAN CR a z informací, které jsem získala od personální ředitelky a z vlastních zkušeností, které jsem za dobu mého působení ve firmě získala. Cíl bakalářské práce byl splněn. Moje bakalářská práce se ve firmě setkala s pozitivními ohlasy. Některá mnou uváděná doporučení, například změna tištěné inzerce, již byla uvedena do praxe. Uváděné skutečnosti vyplývající z dotazníkových šetření jsou oddělení lidských zdrojů známy. Jeho snahou je stabilizovat a minimalizovat míru ukončených PPV na oddělení backoffice. Uvítací příručka bude ze strany společnosti postupně uváděna do praxe s doplněním konkrétních informací týkajících se jednotlivých oddělení.

83

4. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Armstrong, Michael. 2006. Řízení lidských zdrojů Nejnovější trendy a postupy 10. vydání. [překl.] CSc. Odpovědný redaktor prof. Ing. Josef Koubek. Praha : Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7, 2006. 800 stran. ISBN 978-80-2471407-3. Bartošová, Hana a Bartoš, Jan. 2011. Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Praha : Vysoká škola regionálního rozvoje Praha, 2011. 158 stran. OPERAČNÍ PROGRAM Praha Adaptabilita reg. č. CZ.2.17/3.1.00/32599. Certifikovaný kurz v oboru ŘLZ. Přidalová, Alena. 2008. Olomouc : Olomouc Training Centre s.r.o., Brněnská 47, 779 00 Olomouc, 2008. Kurz je připravený prestižní britskou školou personálního managementu Cranfield School of Management ve spolupráci s předními českými odborníky pod patronací Národního vzdělávacího fondu. Je akreditován MŠMT ČR dle vyhlášky č. 524/2004 Sb. . Dale, Margaret. 2007. Vybíráme zaměstnance. [editor] Vladimír Vecheta. [překl.] Lucie Schürerová. 1. vydání. Brno : Vydavatelství a nakladatelství Computer Press, a.s., nám. 28. dubna 48, 635 00 Brno, 2007. 179 stran, Authorized translation from English language edition The Essential Guide to Recruitment. . ISBN 978-80-251-1522-0. Dvořáková, Zuzana. 2007. Management lidských zdrojů. [editor] Marcela Palíšková. Praha : Vydalo nakladatelství C.H. Beck v Praze, 2007. 485 stran. ISBN 978-80-7179893-4. Kociánová, Renata. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. [editor] Jan Čadil. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. Vytiskly tiskárny Havlíčkův Brod, a.s., Husova uice 1881, Havlíčkův Brod, 800 stran. ISBN 978-80-247-2497-3. Koubek, Josef. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. [editor] Alena Sojková. 3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 264 stran. ISBN 978-80-247-2202-3.

84

Koubek, Josef. 2012. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. 4.rozšířené a doplněné vydání. Praha 3 : Management Press, s.r.o., 2012. 399 stran. ISBN 978-80-7261-168-3. Vajner, Luděk. 2007. Výběr pracovníků do týmu. [editor] Jitka Straková. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 112 stran. ISBN 978-80-247-1739-5. Internetové zdroje: [1] Veřejný rejstřík a sbírka listin: Výpis z obchodního rejstříku. www.justice.cz [online]. Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 2012-2014 [cit. 2014-03-09]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=Kronospan+CR [2] KRONOSPAN CR, spol. s r.o. Správa webu: royaldesign.cz [online]. 2014. vyd. 2014 [cit. 2014-03-09]. Dostupné z: http://www.kronospan.cz/ [3] Interní dokumenty a prezentace KRONOSPAN [4] Kronospan ve světě. Kronospan Worldwide [online]. 2014 [cit. 2014-03-09]. Dostupné z: http://www.kronospan-worldwide.com/

85

5. SEZNAM ZKRATEK AC

Assessment Centre

aj.

a jiné

apod.

a podobně

BOZP

bezpečnost a ochrana zdraví při práci

ČSSZ

Česká správa sociálního zabezpečení

FÚ

Finanční úřad

HR

Human resources (lidské zdroje)

MPSV

Ministerstvo práce a sociálních věcí

OSSZ

Okresní správa sociálního zabezpečení

PC

Personal computer (počítače a informační technologie)

PPV

Pracovně právní vztah

ŘLZ

Řízení lidských zdrojů

spol. s r.o.

společnost s ručením omezeným

THP

Technicko hospodářský pracovník

tzv.

tak zvaně

ÚP

Úřad práce

USA

Spojené Státy Americké

VŠPJ

Vysoká škola Polytechnická Jihlava

86

6. SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Munroův a Fraserův pětistupňový model specifikace pracovního místa (zdroj: (Certifikovaný kurz v oboru ŘLZ, 2008), (Kociánová, 2010))........................... 18 Tabulka 2: Zjištění zaměstnaneckého statusu (zdroj: vlastní) ........................................ 58 Tabulka 3: Stupeň nejvyššího vzdělání (zdroj: vlastní) .................................................. 59 Tabulka 4: Způsob, jakým uchazeči hledají práci (zdroj: vlastní) .................................. 60 Tabulka 5: Počet uchazečů s prací v oboru (zdroj: vlastní) ............................................ 60 Tabulka 6: Dotaz na znalost cizích jazyků respondentů (zdroj: vlastní) ........................ 61 Tabulka 7: Odkud uchazeči přicházejí (zdroj: vlastní) ................................................... 62 Tabulka 8: Proč se uchazeči zajímají o firmu KRONOSPAN CR (zdroj: vlastní) ........ 62 Tabulka 9: Dotaz na charakterní vlastnosti uchazečů (zdroj: vlastní) ............................ 62 Tabulka 10: Dotaz na délku působnosti jednotlivců ve firmě (zdroj: vlastní) ................ 66 Tabulka 11: Spokojenost pracovníků s pracovní pozicí (zdroj: vlastní) ........................ 66 Tabulka 12: Dotaz, zda práce respondentů je pro ně smysluplná (zdroj: vlastní) .......... 67 Tabulka 13: Dotaz na osobní seberealizaci (zdroj: vlastní) ............................................ 68 Tabulka 14: Platové ohodnocení (zdroj: vlastní) ............................................................ 68 Tabulka 15: Funguje ve firmě proces zaškolování (zdroj: vlastní) ................................ 69 Tabulka 16: Možnost kariérního růstu (zdroj: vlastní) ................................................... 69 Tabulka 17: Spokojenost se zaměstnaneckými benefity (zdroj: vlastní) ........................ 69 Tabulka 18: Využívání jazykových dovedností (zdroj: vlastní) ..................................... 70 Tabulka 19: Dotaz na přepracovanost či pocit stresu (zdroj: vlastní)............................. 70 Tabulka 20: Spokojenost s pracovním prostředím (zdroj: vlastní) ................................. 71

87

Tabulka 21: Možnost uvést jakékoliv podněty, námitky či připomínky (zdroj: vlastní) 71

7. SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Grafické znázornění zastoupení mužů a žen na obchodním oddělení a na úseku backoffice, stav březen 2014 (zdroj: vlastní) .................................................................. 44 Graf 2: Grafické znázornění struktury vzdělání pracovníků na oddělení backoffice dle evidenčních údajů z personálního oddělení firmy (zdroj: vlastní) ................................. 45 Graf 3: grafické znázornění nástupů a výstupů na obchodním oddělení za rok 2013 (zdroj: vlastní) ................................................................................................................. 56 Graf 4: Zobrazení ukončení PPV po měsících za rok 2013 (zdroj: vlastní) ................... 57 Graf 5: Zobrazení ukončení PPV po měsících za rok 2014 (zdroj: vlastní) ................... 58 Graf 6: Grafické znázornění zaměstnaneckého statusu uchazečů (zdroj: vlastní) .......... 59 Graf 7: Grafické znázornění spokojenosti pracovníků s pracovní pozicí ve firmě (zdroj: vlastní) ............................................................................................................................ 67 Graf 8: Grafické znázornění spokojenosti pracovníků s pracovním prostředím (zdroj: vlastní) ............................................................................................................................ 71

8. SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Realizace výběrových řízení (zdroj: vlastní) ................................................ 27 Obrázek 2: Logo firmy (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR) ........................ 34 Obrázek 3: Historie dlouhá 116 let (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR) ...... 35 Obrázek 4: KRONOSPAN dnes (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR) .......... 37 Obrázek 5: Zásady firmy KRONOSPAN CR (zdroj: interní dokumenty KRONOSPAN CR; Kronospan Worldwide) ........................................................................................... 38 Obrázek 6: Organigram oddělení lidských zdrojů (zdroj: intranet KRONOSPAN CR) 40

88

Obrázek 7: Vzorový inzerát na pozici interní obchodník backoffice, stav březen 2014 (zdroj: webové stránky firmy KRONOSPAN CR )........................................................ 48 Obrázek 8: Odkaz na vyplnění osobních údajů a přiložení požadovaných dokumentů, stav březen 2014 (zdroj: webové stránky firmy KRONOSPAN CR) ............................ 49 Obrázek 9: Organizační schéma KRONOSPAN CR (zdroj: vlastní) ............................. 77

9. SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazník pro uchazeče o zaměstnání ......................................................... 90 Příloha č. 2: Dotazník celkové spokojenosti ................................................................... 92 Příloha č. 3: Nepoužitý dotazník..................................................................................... 94 Příloha č. 4: Exit Interview, vytvořený personální ředitelkou ........................................ 96 Příloha č. 5: Formulář Z-001 .......................................................................................... 97 Příloha č. 6: Formulář Z-002 .......................................................................................... 98 Příloha č. 7: Formulář Z-013a....................................................................................... 100

89

Příloha č. 1: Dotazník pro uchazeče o zaměstnání

90

91

Příloha č. 2: Dotazník celkové spokojenosti

92

93

Příloha č. 3: Nepoužitý dotazník

94

95

Příloha č. 4: Exit Interview, vytvořený personální ředitelkou

96

Příloha č. 5: Formulář Z-001

97

Příloha č. 6: Formulář Z-002

98

99

Příloha č. 7: Formulář Z-013a

100

101