Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti. KRONOSPAN CR, spol. s r.o

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o. Bakalářská práce

Autor: Veronika Střechová Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Jihlava 2014

Anotace Tato bakalářské práce je zaměřená na zhodnocení systému vzdělávání zaměstnanců ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o. Bakalářská práce se člení na dvě části. Teoretická část se věnuje vymezení základních pojmů zejména z oblasti vzdělávání zaměstnanců. Praktická část spočívá ve zhodnocení konkrétního systému vzdělávání především prostřednictvím dotazníkového šetření a v následném návrhu možných doporučení.

Klíčová slova Řízení lidských zdrojů, vzdělávání, rozvoj, podnikové vzdělávání, metody vzdělávání, hodnocení vzdělávání

Annotation This bachelor’s thesis is focused on the system of the employee education in the company KRONOSPAN CR, Ltd. Bachelor thesis is divided into two parts. The theoretical part is devoted to the defining the basic concepts in the area of the employee education. The practical part consists in the evaluation of a particular system of education primary through a questionnaire survey and in the subsequent proposal of possible recommendations.

Keywords Human resources management, education, development, company education, educating methods, evaluation of education

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové za čas, který mi věnovala, a její odborné rady a připomínky, jež přispěly ke vzniku této práce. Dále bych chtěla poděkovat celému personálnímu oddělení společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., za spolupráci a poskytnutí potřebných informací, a také zaměstnancům společnosti za jejich ochotnou spolupráci. Ráda bych také poděkovala za podporu své rodině.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah Úvod ................................................................................................................................. 8 1

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ....................................................................... 10 1.1 Vzdělávání .......................................................................................................... 11 1.2 Rozvoj ................................................................................................................. 13 1.3 Podnikové vzdělávání ......................................................................................... 13

2

Systematické vzdělávání v organizaci ................................................................. 17 2.1 Identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb ................................................ 18 2.2 Plánování vzdělávání a rozvoje .......................................................................... 20 2.2.1

Metody vzdělávání ...................................................................................... 20

2.3 Realizace vzdělávání........................................................................................... 22 2.4 Hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje ........................................................ 24 3

Společnost KRONOSPAN CR, spol. s r.o. .......................................................... 29 3.1 Předmět podnikání organizace ............................................................................ 30 3.2 Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace ................................................. 30 3.3 Organizační struktura .......................................................................................... 31

4

Vzdělávání ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o. ............................... 34 4.1 Organizace vzdělávání ve společnosti ................................................................ 34 4.2 Prohloubení odborných znalostí ......................................................................... 36 4.2.1

Vzdělávací aktivity ..................................................................................... 37

4.3 Rozvoj potenciálu ............................................................................................... 39 5

Hodnocení systému vzdělávání ............................................................................ 42 5.1 Dotazník .............................................................................................................. 43 5.2 Výsledky šetření ................................................................................................. 43 5.3 Ověření stanovených předpokladů...................................................................... 53 5.4 Doporučení.......................................................................................................... 55

Závěr .............................................................................................................................. 57 Seznam použité literatury ............................................................................................ 58 Seznam použitých elektronických zdrojů ................................................................... 59

Ostatní zdroje ................................................................................................................ 59 Seznam obrázků ............................................................................................................ 60 Seznam tabulek ............................................................................................................. 60 Seznam grafů ................................................................................................................. 61 Seznam příloh ................................................................................................................ 62

Úvod Lidské zdroje jsou jedním ze základních prvků důležitých pro fungování jakékoli organizace. Rychle se měnící prostředí současné doby, nové poznatky a technologie, s sebou přináší také stále vyšší nároky na znalosti a dovednosti lidského kapitálu, tedy zaměstnanců podniku. Pro uplatnění na trhu práce již nestačí zisk počátečního vzdělání, toto vzdělání je potřebné dále rozvíjet a prohlubovat. Zaměstnanec, který si neustále prohlubuje svou kvalifikaci, je schopen reagovat na změny prostředí a stává se tak důležitým součástí rozvoje celé organizace. Pokud tedy chce podnik obstát v konkurenčním prostředí, musí se zaměřit na systematické vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců. Vzdělávání zaměstnanců je tak v současnosti jednou z nejvýznamnějších personálních činností. Toho si je vědoma i společnost KRONOSPAN CR, spol. s r.o., jejímž cílem je podpořit intenzivní odborné vzdělávání a rozvoj dovedností svých zaměstnancům, a to skrze modernizace systému vzdělávání a zkvalitnění procesů v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Tato bakalářská práce se skládá z teoretické a praktické části. Teoretická část je zaměřena na vymezení základních pojmů týkajících se vzdělávání a konkrétně pak podnikového vzdělávání. Podrobněji se věnuje cyklu systematického vzdělávání v podniku. Téma vzdělávání je jedním s klíčových témat moderní personalistiky, spadá tak do oblasti řízení lidských zdrojů. Tomuto tématu se tedy věnují syntézy mnohých autorů popisující právě širokou oblast řízení lidských zdrojů, existuje ale i celá řada monografií týkajících se samotného vzdělávání zaměstnanců či hodnocení jeho efektivity. Praktické část této práce si klade za cíl zhodnocení stávajícího systému vzdělávání zaměstnanců ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., a navržení možných doporučení, která by vedla ke zlepšení vybraných problematických oblastí, a to na základě vyhodnocení tří předpokladů týkajících se motivace zaměstnanců k dalšímu vzdělávání, pokrytí všech důležitých kompetencí a možnosti hodnocení daných školení samotnými zaměstnanci. K použitým metodám pro splnění tohoto cíle patří zejména dotazníkové šetření, které proběhlo mezi zaměstnanci společnosti. Získané údaje budou

8

doplněny informacemi z interních materiálů společnosti a také rozhovorem s personální ředitelkou personálního oddělení. Přínosem této práce by mělo být posouzení toho, zda společnost věnuje dostatečnou pozornost všem důležitým aspektům vzdělávání svých zaměstnanců, a to na základě ověření stanovených předpokladů, jelikož je v této oblasti stále na začátku. Závěry vycházející z dotazníkového šetření doplněného rozhovorem budou tvořit základ doporučení možných zlepšení vzdělávacího systému společnosti.

9

1 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Lidský kapitál organizace je jedním z hlavních zdrojů konkurenčních výhod, proto si organizace kladou za cíl zvýšit schopnosti svých lidských zdrojů. Tento cíl sleduje také strategický rozvoj lidských zdrojů, který představuje široký a dlouhodobý náhled na politiku i praxi rozvoje lidských zdrojů jako prostředku k uskutečnění strategie společnosti. Jedná se tak o rozvoj, který vyplývá z vize o schopnostech a potenciálu lidí v souladu s celkovým strategickým konceptem. Ke konkrétním cílům tohoto rozvoje patří zejména rozvoj intelektuálního kapitálu a zdokonalování učení a vzdělávání, ať již na celoorganizační úrovni či na úrovni týmu, popř. jedinců. K tomuto zlepšování přispívá vytváření firemní kultury, tedy prostředí, ve které jsou zaměstnanci motivováni ke svému dalšímu vzdělávání a rozvoji, součástí by tak měla být také péče o zaměstnatelnost lidí nejen uvnitř organizace, ale i mimo ni.1 Rozvoj lidských zdrojů je úzce spojený s řízením lidských zdrojů, jehož cílem je vytváření vhodných podmínek pro realizaci skrytého potenciálu zaměstnanců a zajištění jejich loajality vůči organizaci. Rozvoj lidských zdrojů v sobě spojuje procesy, aktivity a vztahy vzdělávání a rozvoje. Důsledkem těchto složek je zvýšená efektivnost a celkově udržitelnost organizace, u jednotlivců pak dochází ke zvýšení schopnosti, adaptability a také jejich zaměstnatelnosti.2 Složkami procesu vzdělávání a rozvoje jsou: 

učení se – změna chování jako důsledek praxe nebo zkušenosti,

 vzdělávání – rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí týkajících se obecně všech oblastí života, 

rozvoj – růst či realizace osobních schopností a potenciálu díky absolvovaným vzdělávacím akcím a samotné praxi,

1

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 443. ISBN 978-80-247-1407-3. 2

Tamtéž, s. 444.

10



odborné vzdělávání – systematické formování chování díky umožnění učení, absolvování vzdělávacích akcí, programů a instrukcí, které přispívají ke zvýšení úrovně znalostí, dovedností a schopností pro efektivní výkon práce.3

Úspěšnost rozvojových programů spočívá ve správném pochopení rozdílu mezi učením, vzděláváním, rozvojem a také vztahu mezi nimi. Vzdělávání může být považováno za aktivitu vedoucí k učení. Samotné učení lze poté chápat jako přidávání nových znalostí, zlepšování dovedností. Vzdělávání dospělých se odlišuje od učení dětí, dospělí mají jiné potřeby:  jednorázová školení vedoucí k rychlému zafixování vědomostí nepostačují,  jen výjimečně implementují informace ze získaných studijních materiálů,  nové znalosti či dovednosti nejlépe získávají akcí a prožitkem,  potřebují mít příležitost učit se z chyb, 

potřebují pravidelnou zpětnou vazbu ke svému pokroku.4

Bohužel se přesto většina rozvojových programů odehrává v lavicích a je založena na kumulaci informací. Do pracovního výkonu či pracovního chování se tak promítne pouze 10 až 15 % znalostí a dovedností předaných během takovéto aktivity. Personální útvary by tak měly tyto nedostatky odstranit a vytvořit vhodné podmínky pro skutečně účinný rozvoj.5

1.1 Vzdělávání Vzdělávání lze charakterizovat jako proces, během kterého určitá osoba nabývá nových znalostí, dovedností, schopností a postojů. Vzdělávání lze považovat za cílově orientované, založené na zkušenosti, ovlivňuje také chování a poznávání a přináší sebou změny, které jsou relativně stabilní.

3


DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2012, s. 284. ISBN 978-807400-347-9. 5

Tamtéž, s. 285.

11

Ke čtyřem typům vzdělávání náleží: 

instrumentální vzdělávání – spočívá ve znalosti, jak lépe vykonávat práci poté, co již bylo dosaženo základní úrovně výkonu, toto usnadňuje vzdělávání při výkonu práce,



poznávací (kognitivní) vzdělávání – je založeno na zlepšení znalostí a pochopení věcí,



citové (emoční) vzdělávání – je založeno na formování postojů či pocitů spíše než na formování znalostí,

 sebereflektující vzdělávání – spočívá ve formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování, v důsledku toho dochází k vytváření nových znalostí.6 Vzdělávání je souvislý proces, který napomáhá nejen ke zvýšení stávajících schopností, ale také k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů připravujících osoby na budoucí rozsáhlejší, náročnější a také úrovňově vyšší úkoly. Motivace zaměstnanců ke vzdělávání spočívá především v usnadňování vzdělávacích aktivit jednotlivých pracovníků a v poskytování prostředků potřebných ke vzdělávání. Při tom je také nutné s předstihem rozhodovat, jaké znalosti a dovednosti je potřeba zlepšit pomocí odborného vzdělávání, plánovat program, rozhodovat o metodách výcviku a předkládat obsah v logickém pořadí, a to prostřednictvím různých forem vzdělávání. Existuje rozdíl mezi učením, vzděláváním se, které „je doménou jedince“, a výcvikem, který „je doménou organizace“. V současnosti se přístupy k této problematice zaměřují na individuální vzdělávání se a zabezpečují, aby k němu docházelo v podobě šité pro pracovníka na míru a v určitý čas.7 Cílem politiky a programů podporujících vzdělávání v určité organizaci je snaha zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi, kteří jsou potřební k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je potřebné zajistit, aby byli lidé připraveni a také ochotni se vzdělávat. Dále aby chápali, co musejí znát a být schopni dělat. Měli by také být schopní převzít odpovědnost za své vzdělávání

6 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 461. ISBN 978-80-247-1407-3. 7

Tamtéž, s. 462.

12

zejména tím, že budou v plné míře využívat existující zdroje vzdělávání, a to včetně pomoci a vedení ze strany svých liniových manažerů.8

1.2 Rozvoj Rozvoj je podle Armstronga9 vývojový proces umožňující progresivně postupovat ze současného stavu znalostí a schopností ke stavu budoucímu, ve kterém je potřebná vyšší úroveň znalostí, schopností a dovedností. Jedná se o vzdělávací aktivitu, která zaměstnance připravuje na odpovědnější a náročnější pracovní úkoly. Rozvojové programy kladou důraz na plánování osobního rozvoje a na plánované učení se na základě zkušeností. Plánování osobního rozvoje se skládá z několika fází: 

analýza současného stavu a potřeby rozvoje,



stanovení

cílů

–

v souvislosti

s konkrétní

potřebou

(zvýšení

výkonu

na pracovním místě, příprava na budoucí změny apod.), 

plán činností – co je třeba udělat a jakým způsobem,

 realizace – uskutečnění naplánovaných kroků.10

1.3 Podnikové vzdělávání Podnikové vzdělávání je vzdělávací proces, který organizuje podnik či firma. Jedná se o vzdělávání v podniku (interní, vnitropodnikové vzdělávání, vzdělávání, které podnik organizuje ve vlastním vzdělávacím zařízení či na pracovišti), ale i o vzdělávání mimo podnik (externí vzdělávání, vzdělávání ve specializovaném vzdělávacím zařízení). Jedná se tedy o systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a dovedností, motivace zaměstnanců podniku.11 Pro fungování jakékoli organizace je nezbytné zajištění tří základních zdrojů: materiálových, finančních a lidských. Lidské zdroje uvádějí další dva zdroje do pohybu a určují jejich využívání, proto je lze považovat za nejdůležitější. Nejen z tohoto důvodu 8


Tamtéž, s. 470.

10

Tamtéž, s. 471.

11

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, s. 16. ISBN 978-80-2472914-5.

13

stále narůstají požadavky na lidské zdroje. Především vzhledem k vědecko-technickému rozvoji, který přináší nové technologie, je nutné mít kvalitní, flexibilní a odborný tým motivovaných zaměstnanců, kteří jsou zapojeni do plnění vytyčených cílů a do hledání nových cest ke zlepšení celkových výsledků organizace. Hlavním nástrojem rozvoje zaměstnanců ve smyslu zdokonalování, rozšiřování a prohlubování struktury či obsahu jejich profesní způsobilosti, které přináší vyšší výkonnost zaměstnanců i celé organizace, je strategický a systematický přístup ke vzdělávání a rozvoji v organizaci.12 Proto se organizace musí zabývat vzděláváním a rozvojem svých zaměstnanců, především z těchto důvodů: 

nové poznatky a technologie kladou vysoké nároky na znalosti a dovednosti zaměstnanců,



nestálost lidských potřeb má vliv na požadavky zákazníků, a proto se vyžaduje rychlá reakce organizací a také pružnost zaměstnanců,



nutnost reagovat na proměnlivost v podnikatelském prostředí,



rozvoj a využívání informačních technologií v organizacích,



orientace v mezinárodním prostředí vzhledem ke globalizaci a internacionalizaci aktivit organizace,



rozvoj image organizace.13 Vzdělávání 

Zaměření

 vzdělávací aktivity zaměřené na budoucí potřeby  aktivity mající vliv na osobní a profesionální růst

získávání a rozvíjení znalostí, dovedností, schopností pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě.

Krátkodobý

Časový rámec

Měření efektivity

Rozvoj

   

hodnocení zaměstnanců analýza nákladů a přínosů (cost-benefit analysis) certifikáty testování

Dlouhodobý 

dostupnost kvalifikovaných zaměstnanců v případě potřeby



možnost vnitřní mobility

12

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, 264 s. ISBN 978-80-2660374-0, s. 122. 13

CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategický rozvoj lidských zdrojů: co je důležité v současné společnosti znalostí: rozvoj lidských zdrojů, nebo jejich řízení?. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2013, s. 86-87. ISBN 978-80-244-3288-5.

14

Obr. 1: Rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem (zdroj: BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 123. ISBN 978-80266-0374-0.)

Plánování celopodnikového rozvoje lidských zdrojů je nedílnou součástí podnikové kultury a musí vycházet z cílů podnikové strategie i v souladu s dlouhodobými koncepcemi ostatních oblastí podnikového řízení. Jedná se o vytváření rámce pro soubor činností z více personálních oblastí, které jsou orientovány na trvalé formování vazby zaměstnanců na organizaci a zvyšování jejich uspokojování z vykonávané práce, tedy o koncepci pro udržení či stabilizaci zaměstnanců. Podniky, které uplatňují tento přístup, se označují jako učící se organizace. Prioritami v této oblasti v současnosti jsou: 

řízení talentu – obsahuje mimo jiné monitorování rozvoje talentů v souvislosti se současnými a budoucími podnikovými procesy a plánováním nástupnictví,



rozvoj leadershipu – spočívá v sestavení rozvojových programů, které jsou zaměřeny na posílení strategické předvídavosti manažerů,



řízení změn a kulturní transformace – změna neproběhne sama od sebe, proto je důležité upevnit způsobilosti k projektovému řízení,

 přechod k učící se organizaci – přenos znalostí organizace k novým zaměstnancům – promítnutí znalostí do jejich dovedností případně do jejich pracovních výsledků.14 Systém formování pracovních schopností člověka lze členit na tři oblasti: 

oblast vzdělání – především základní všeobecné znalosti a dovednosti, které jsou zpravidla zajištěny školským systémem,



oblast kvalifikace – tedy odborná profesní příprava zahrnující základní přípravu na povolání, orientaci, doškolování, přeškolování a profesní rehabilitaci,



oblast rozvoje – další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti jedince, které je více orientováno na kariéru pracovníka než na momentálně vykonávanou práci.15

14

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2012, s. 286-287. ISBN 978-80-7400-347-9. 15

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, s. 17. ISBN 978-80-247-

2914-5.

15

Do podnikového vzdělávání tak náleží: 

orientace - vzdělávání v rámci adaptačního procesu, tedy přípravu nových pracovníků k pracovní činnosti,



doškolování – prohlubování kvalifikace, pokračování v odborné přípravě v oboru, v němž člověk pracuje na svém pracovním místě,



přeškolování – rekvalifikace, formování pracovních schopností člověka, které vede k osvojení si nového povolání,



profesní rehabilitace – opětovné zařazení osob, jimž jejich stávající zdravotní stav neumožňuje trvale či dlouhodobě vykonávat dosavadní práci,

 zvyšování kvalifikace.16

16 BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, s. 17. ISBN 978-80-2472914-5.

16

2 Systematické vzdělávání v organizaci Z praxe vyplývá, že nejefektivnější je dobře organizované systematické vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Jde o nepřetržitě se opakující cyklus vycházející ze zásad politiky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci, který sleduje cíle strategie a vzdělávání. Tento systematický přístup je také spjat s hodnocením zaměstnanců, jelikož je pouze na základě hodnocení výkonu a kompetencí možné vytvářet vzdělávání a rozvoj.17 Výše zmíněný cyklus lze rozdělit do čtyř fází: 

identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb,



plánování vzdělávání a rozvoje,



realizace vzdělávacích aktivit,

 hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje. 18

Obr. 2: Cyklus vzdělávání a rozvoje v organizaci (zdroj: BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 123. ISBN 978-80266-0374-0.)

Účinně prováděné systematické vzdělávání tak v optimálním případě vyústí ke zvýšení sepětí zaměstnanců s organizací, a tak i ke zvýšení jejich spokojenosti, motivovanosti, angažovanosti a loajality vůči organizaci.

17

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 123. ISBN 978-80-2660374-0. 18

Tamtéž, s. 123.

17

Důsledkem je: 

růst výkonnosti zaměstnanců, jejich týmů a v závěru i celé organizace,



zlepšování pracovních i mezilidských vztahů,



zkvalitňování služeb, které jsou poskytovány zákazníkům,



zvýšení atraktivity organizace na trhu práce,



zlepšení kvalifikace, znalostí a dovedností zaměstnanců na všech organizačních úrovních,

 snížení nákladů na vzdělávání a rozvoj.19

2.1 Identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb Proces zjišťování vzdělávacích potřeb, který vede k jejich identifikaci, probíhá ve třech úrovních analýzy: jednotlivec – tým –

organizace. Tato analýza vychází

z nashromážděných informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností zaměstnanců a také o výkonnosti jednotlivců, týmů a celé organizace, následně pak dochází k porovnání získaných údajů s požadovanou úrovní. Výsledkem analýzy je odhalení mezer ve výkonnosti, jako rozdílu mezi požadovanou výkonností a současnou výkonnosti, které je nutné odstranit.20 Mezi užitečné zdroje informací ke zjišťování potřeby vzdělávání zaměstnanců patří zejména: 

strategické podnikové plány – plány expanze, zvyšování hodnot pro zákazníka vedoucí ke zvýšeným nárokům na vzdělávání,



restrukturalizace, případná redukce stavu zaměstnanců vedoucí ke změnám v pracovních specifikacích i ke změnám v požadavcích na výkonnost,



proměny konkurenčního prostředí,



nové technologie a systémy – např. instalace nových informačních systémů klade jisté nároky na uživatele.

19

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 124. ISBN 978-80-2660374-0, 20

Tamtéž, s. 124.

18



změny řízení a výkonnosti – např. snížení produktivity může poukázat na odlišnosti ve výkonnosti různých oddělení organizace.21

Proces identifikace vzdělávacích potřeb probíhá ve třech krocích: 

organizační analýza – základem jsou údaje o cílech a plánech organizace, o její struktuře, výrobním plánu, o jejích zaměstnancích apod., z těchto údajů lze získat odpovědi na otázky, kde se organizace nachází a kam směřuje, jaké má zaměstnance a jací jsou potřeba k dosažení cílů organizace,



analýza práce – rozbor činností, úkolů, znalostí, schopností a dovedností zaměstnanců, identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb je možná díky srovnání požadavků pracovního místa se skutečnými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi zaměstnanců,

 analýza osob – je zaměřena na individuální charakteristiky jednotlivců a na jejich výkon, údaje je možné získat z hodnocení zaměstnanců, záznamech o vzdělání, kvalifikaci apod.22 Celoorganizační údaje

Analýza strategických cílů a plánů, analýza trendů na trhu a také potřeb zákazníků, benchmarking, brainstorming, výstupní rozhovory, audity, dotazník, práce s dokumenty.

Údaje o pracovních místech

Analýza pracovního místa, snímek dne, brainstorming, dotazník, personální audit, práce s dokumenty, porady a diskuse, řízení podle cílů.

Údaje o zaměstnancích

Hodnocení zaměstnanců, assessment a development centrum, testy a zkoušky, dotazníky a průzkumy, pozorování, analýza chování a manuální zručnost, sebehodnocení, simulace, technika kritických událostí a další. Obr. 3: Metody zjišťování vzdělávací potřeb

(zdroj: BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 125. ISBN 978-80266-0374-0.)

21

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 89. ISBN 978-80-247-3651-8. 22

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 124. ISBN 978-80-2660374-0.

19

2.2 Plánování vzdělávání a rozvoje Na základě identifikace potřeb je jasné, co se stane tématem vzdělávacích a rozvojových aktivit a také kdo se bude těchto aktivit účastnit. Nejprve je nutné stanovit cíle těchto vzdělávacích aktivit a teprve poté jsou připravovány plány vzdělávání a rozvoje. Cíle lze podle Bláhy23 rozdělit do tří kategorií: 

programové či hlavní cíle – cíle, vize celého vzdělávacího programu, které je možno splnit v dlouhodobém horizontu,



cíle vzdělávací akce (studijní cíle) – cíle jednotlivých vzdělávacích aktivit, konkrétní vědomosti, dovednosti nebo způsoby chování, které by na konci měli účastníci ovládat,



dílčí cíle – definují úroveň vědomostí a dovedností, které by měli účastníci dosáhnout na konci každé dílčí etapy, tato úroveň umožňuje účastníkovi dosáhnout studijního a poté i programového cíle.

Cíle vzdělávací akce musí být v souladu se strategií vzdělávání a rozvoje v organizaci, následně zpracovaný plán by měl zodpovědět otázky typu: jak bude vzdělávání zabezpečeno, kdo se bude vzdělávat, jaké budou použity metody, kým bude vzdělávání realizováno, v jakém časovém období se vzdělávání uskuteční, kde se vzdělávání uskuteční, jaké jsou nálady na toto vzdělávání, jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých akcí.24

2.2.1 Metody vzdělávání Metody vzdělávání jsou důležitým prostředkem k zajištění vzdělávacího procesu, měly by odrážet individuální potřeby a požadavky organizace a měly by reagovat na aktuální celosvětové trendy technického i ekonomického vývoje.

23


Tamtéž, s. 126.

20

Metody vzdělávání lze rozdělit do dvou skupin: 

metody vzdělávání na pracovišti (on the job) – metody používané na konkrétním pracovním

místě,

při

výkonu

každodenních

pracovních

povinností,

např. instruktáž při výkonu, rotace práce, koučování či mentorování,  metody vzdělávání mimo pracoviště (off the job) – vhodné metody pro vzdělávání manažerů a specialistů, např. přednáška, demonstrace, koučování, samostudium, workshop, brainstorming, seminář apod.25 Vzhledem velkému množství metod vzdělávání zaměstnanců jsem k podrobnějšímu popisu vybrala ty nejpoužívanější podle Bláhy:26 Metoda

Popis

Výhody

Nevýhody

E-learning

Vzdělávání pomocí informačních technologií

Samostudium dle vlastních potřeb, dostupnost, úspora nákladů, rychlost šíření informací

Rotace práce

Zaměstnanci získávají zkušenosti na různých pracovních místech v organizaci

Koučování

Individuální způsob pomáhání koučovánému při zlepšování jeho výkonu a rozvíjení jeho dovedností a schopností, kouč podporuje, dává akční a učící se otázky

Asistování

Zaměstnanec působí jako asistent zkušeného vedoucího, účastní se aktivit a rozhodování během pracovního procesu a tím se učí

Rozšíření znalostí a zkušeností, komplexní přehled o provázanosti procesů v organizaci, větší flexibilita Úzká oboustranná spolupráce a individuální přístup ke koučovanému, neformální prostředí, řeší konkrétní situace, problémy a úkoly, zvýšení výkonnosti zaměstnanců a možností rozvoje manažerů, podněcování aktivity, inovativnosti a zodpovědnosti za výsledky své práce i za vlastní rozvoj Prakticky zaměřeno, soustavné působení na vzdělávaného

Vysoké náklady na zavedení, bez kontaktu se školitelem, nutné zaškolení v používání techniky, nevhodné pro některé typy vzdělávacích akcí Krátká doba na jednotlivých pracovištích, zátěž pro školitele na jednotlivých pracovištích Probíhá pod tlakem pracovních úkolů, časově náročný, důležitost osobních kvalit a dovedností kouče

Jeden zdroj informací a instrukcí, podceňování alternativních pracovních postupů

25

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 112-113. ISBN 978-80-247-3651-8. 26

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 128-129. ISBN 978-80266-0374-0.

21

Instruktáž při práci

Přednáška

Seminář

Hraní rolí

Simulace

Workshop

Zkušený zaměstnanec předvádí pracovní postup a zaměstnanec si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých pracovních úkolů Verbální prezentace určitého tématu Výměna informací, názorů a zkušeností účastníků formou referátů a diskusí Účastníci předvádějí nějakou situaci a berou na sebe role postav do ní zapojených Obvykle se jedná o řešení běžné pracovní situace, kdy účastníci obdrží podrobný scénář a jsou požádáni, aby během určité doby učinili řadu rozhodnutí Řešení praktických problémů v rámci týmu

Outdoor training neboli "školení hrou"

Jedná se o hry a pohybové aktivity, při nichž se manažeři učí manažerským dovednostem

Developmen t centre

Účastníci prokazují požadované schopnosti a dovednosti prostřednictvím různých testů, behaviorálních rozhovorů, hraním rolí, řešením konkrétních úkolů apod.

Rychlý zácvik u jednodušších pracovních postupů, vytvoření pozitivního vztahu spolupráce

Spíše jednorázové působení, může probíhat v hlučném a rušivém pracovním prostředí

Předávání velkého množství informací velkým skupinám, nízké náklady Podpora a rozvoj myšlenek, okamžitá zpětná vazba

Chybí možnost vzájemné interakce přednášejícího s účastníky

Rozvíjí interaktivní dovednosti, účastníci se učí samostatně myslet, rychle a vhodně reagovat a zvládat své emoce Formování schopností vyjednávat a rozhodovat se, účastníci jsou vtaženi do skutečných, reálných situací

Vyžaduje pečlivou přípravu a zkušené lektory, účastníci mohou upadat do rozpaků nebo neberou cvičení vážně

Neformální prostředí, možnost vyřešení konkrétních pracovních problémů, použití i u početnější skupiny Zábava, praktické procvičování i nepříjemných situací, podporuje týmovou práci, rozvíjení interaktivních a manažerských dovedností Vhodný zdroj informací pro povyšování zaměstnanců, výstupy poskytují podněty pro rozvojové plány zaměstnanců

Náročná na facilitační schopnosti lektora

Důkladnější příprava akce

Náročná na přípravu, vyžaduje zkušené lektory

Hry mohou být pokládány za nerealistické, obavy a tréma z nevydařeného "hereckého" výkonu, náročná na přípravu Vysoké náklady na přípravu a realizaci, náročná na přípravu, vyžaduje zkušené lektory

Tab. 1: Popis nejpoužívanějších metod (zdroj: BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 128-129. ISBN 97880-266-0374-0.)

2.3 Realizace vzdělávání Ve fázi realizace se jednotlivé vzdělávací a rozvojové aktivity uskutečňují. V této fázi je nutné připravit lektora, učební pomůcky a materiály a v neposlední řadě i samotné 22

účastníky. Je tedy potřeba celou akci zajistit organizačně, a to buď pomocí interních lektorů či externími vzdělávacími agenturami, případně konzultanty. Tyto interní a externí přístupy je samozřejmě možné také kombinovat. 27

Obr. 4: Prvky procesu realizace vzdělávání (zdroj: VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 99. ISBN 978-80-247-3651-8.)

Cíle vyplývají z analýzy vzdělávacích potřeb, pro jejich naplnění je vhodné seznámit s jejich zněním účastníky předem, dále zajistit, aby byly v souladu se strategií a cíli celé organizace a také, aby byly stanovené cíle měřitelné, konkrétní a dosažitelné.28 Na cíle navazuje program, který musí být uzpůsoben požadavkům konkrétní vzdělávací akce. Program musí obsahovat všechny potřebné informace (obsah, časový harmonogram, použité metody, příp. pomůcky), účastníci by měli mít možnost se k němu vyjádřit tak, aby vyhovoval všem. Musí být vyčleněn dostatečný prostor na závěrečné činnosti, zaměřené na opakování, srovnání s počátečními očekáváními a také na zodpovězení případných otázek.29

27



Tamtéž, s. 100-101.

23

Významným prvkem vzdělávacího procesu je také motivace pracovníků k účasti na vzdělávacích akcích, která výrazně ovlivňuje efektivitu vzdělávání. Na motivaci působí hodnota, kterou účastníci promítají vzdělávacím aktivitám ve vztahu ke svému pracovnímu zařazení a budoucí kariéře, a také náročnost úkolů, přičemž lehké úkoly mohou způsobit ztrátu zájmu, naopak příliš náročné úkoly snižují úsilí účastníků. K motivačním faktorům vzdělávání patří: zlepšení postavení v týmu či ve skupině, udržení pracovního místa, kariérní postup, získání pracovního místa, využití získané kvalifikace v podobě seberealizace, získání kvalifikace, zvýšení výkonu práce a její kvality, zvýšení flexibility, vyšší platové ohodnocení, získání sociálních výhod, možnost uplatnění potenciálu při nových příležitostech.30 Klíčovým prvkem podnikového vzdělávání jsou sami jeho účastníci, kteří mají vlastní styl učení. Hledání vyhovujícího stylu učení je velmi důležité. Pokud se podaří sladit styl vzdělávání se stylem učení jednotlivců, mohou si účastníci odnést více, než předpokládali.31 Důležitou složkou jsou také lektoři, kteří během vzdělávání realizují celou řadu různých činností vyžadující celou škálu specifických znalostí. Často dochází k tomu, že jsou lektoři vybíráni spíše na základě svých technologických znalostí a méně pak na základě osobnostních a pedagogických předpokladů. Významným předpokladem úspěšného vzdělávání jsou právě osobnostní předpoklady lektorů, jelikož úspěch vzdělávací akce závisí především na lektorově schopnosti umět správných způsobem podat účastníkům požadované téma.32

2.4 Hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje Úkolem hodnocení vzdělávání je dlouhodobá stabilizace prvku rozvoje v motivačním systému společnosti, celkové ověření nákladové efektivity a účinnosti systematického vzdělávání a také zlepšování vzdělávacích aktivit z hlediska organizačního zajišťování. V dnešní době se pod snahou zvýšit účinnost podnikového vzdělávání chápe spíše zvýšení dopadu vzdělávacích aktivit na pracovní výkon zaměstnanců než určení nákladové efektivity uskutečněných vzdělávacích aktivit. 30


Tamtéž, s. 108.

32

Tamtéž, s. 117-118.

24

Obr. 5: Vyhodnocování v centru vzdělávacího procesu (zdroj: VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 130. ISBN 978-80-247-3651-8.)

Hodnocení rozvojových programů probíhá na několika úrovních: 

vyhodnocování míry využívání získaných vědomostí na úrovni jednotlivců, týmů i celé organizace,



ověření, zda došlo ke splnění stanovených cílů vzdělávacích aktivit,



porovnání výsledků rozvojových programů s očekáváním účastníků a požadavky liniových manažerů,



prokázání efektivity z nákladového hlediska,



optimalizace sítě typových dodavatelů pro dané kategorie vzdělávání na základě hodnocení kvality nabízených služeb,

 aktualizace kvalifikačního profilu zaměstnanců.33

33

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2012, s. 293-294. ISBN 978-80-7400-347-9.

25

Efekty vzdělávání lze měřit prostřednictvím řady parametrů, z nichž některé jsou uvedeny níže: 34 Před školením 

počet zaměstnanců s potřebou absolvovat školení či obecně vzdělávání,



počet zaměstnanců přihlášených na školení,



výběr účinných školení a metod, která budou mít pozitivní vliv na pracovní výkon.

Na konci školení 

počet skutečných účastníků školení,



počet zaměstnanců, kteří se podíleli na nákladech,



spokojenost účastníků s průběhem školení,



měřitelná změna znalostí či dovedností,



schopnost řešit simulovaný problém,

 ochota aplikovat nově získané znalosti či dovednosti. Hodnocení s odstupem času 

spokojenost účastníků se vzdělávací akcí i po několika týdnech,



udržení získaných znalostí či dovedností,



schopnost řešit simulované problémy i s několikatýdenním odstupem,

 ochota aplikovat získané znalosti či dovednosti. Hodnocení změn v pracovním chování 

sebehodnocení účastníků vzdělávací aktivity s ohledem na změnu chování, využívání nabytých znalostí a dovedností,



hodnocení nadřízeným týkající se změn chování účastníka či využívání získaných znalostí, dovedností,

 poměr účastníků, kteří skutečně změnili své chování nebo začali používat získané znalosti a dovednosti, vzhledem k počtu všech účastníků vzdělávání.

34

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 134-135. ISBN 978-80266-0374-0.

26

Hodnocení vlivu na pracovní výkon 

sebehodnocení účastníků týkající se změn pracovního výkonu v důsledku absolvování školení,



hodnocení nadřízeného vzhledem ke změně pracovního výkonu účastníka školení,



počet účastníků, u kterých došlo ke změně pracovního výkonu v důsledku absolvovaného školení,



počet účastníků s měřitelnými/pozorovatelnými zlepšeními pracovní výkonnosti díky absolvované vzdělávací aktivitě,



průměrná míra zvýšení výkonnosti účastníků školení,

 výkonnost celého útvaru, v němž určitý podíl zaměstnanců prošel vzděláváním. Ostatní ukazatele 

míra spokojenosti vrcholového managementu se vzdělávacími aktivitami a jejich výsledky,



doporučení školení dřívějšími účastníky,



počet zaměstnanců úspěšně vyškolených dřívějšími účastníky školení,

 oblíbenost školení.35 Koubek36 ale upozorňuje na nespolehlivost a problematičnost některých aspektů vyhodnocování vzdělávacích aktivit. Výsledek vzdělávání závisí do jisté míry na motivaci zaměstnanců se dále vzdělávat, dále na tom, jaké je v organizaci klima ve vztahu ke vzdělávání, jaký prostor mají účastníci pro uplatňování získaných znalostí a dovedností při svém zaměstnání, jak se v organizaci všeobecně využívá pracovní doba a kvalifikace zaměstnanců, jaká je kontrola zaměstnanců apod. K nevýhodám vyhodnocování můžeme zařadit náročnost získávání potřebných informací, časovou náročnost, vynaložení další finančních prostředků, úzkou spoluúčast lektorů, účastníků a managementu. Je také obtížné izolovat dopady vzdělávání od vlivů, které vznikly působením jiných podnikových procesů. K výhodám pak patří soustředění manažerů na lidské zdroje, tedy zlepšení vztahů mezi účastníky a manažery, dále 35

BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 134-135. ISBN 978-80266-0374-0. 36

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 276. ISBN 978-80-7261-168-3.

27

přispívání k efektivitě podnikání, podpora těsnější vazby mezi cíli vzdělávání a podnikatelskými cíli organizace, podpora integrace vzdělávání a jiných pracovních činností, umožnění spolupráce mezi personálním oddělením a managementem a mnoho dalších.37 Při realizaci hodnocení vzdělávacích aktivit lze využít tento postup: 

určit kritéria vyhodnocování – co chceme vyhodnocením zjistit,



vybrat vhodný model vyhodnocování – záleží na typu vzdělávací akce, na jejím cíli, délce trvání a rozsahu,

 vybrat a aplikovat konkrétní metody pro jednotlivé úrovně vybraného modelu.38 K nejrozšířenějším metodám patří Kirkpatrikův/Phillipsův model, který popisuje níže uvedené schéma:

Obr. 6: Kirkpatrickův/Phillipsův model hodnocení (zdroj: BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, s. 130. ISBN 978-80266-0374-0.)

37


Tamtéž, s. 137-138.

28

3 Společnost KRONOSPAN CR, spol. s r.o. KRONOSPAN Jihlava je součástí nadnárodní skupiny KRONOSPAN. Je jedním z největších a nejmodernějších výrobců velkoplošných materiálů na bázi dřeva v Evropě. KRONOSPAN navazuje na tradici dřevařské výroby v Jihlavě. Na území stávajícího závodu totiž v roce 1883 založil Julius Schindler pilařskou výrobu. Roku 1957 se zde začalo s výrobou dřevotřískových desek, a to jako v jednom z prvních závodů v Evropě. V roce 1978 byla v Jihlavě instalována největší linka na výrobu dřevotřískových desek v tehdejším Československu. Tato výroba tvořila základ závodu i v roce 1994, tedy v době, kdy s bývalými Jihlavskými dřevařskými závody začala kooperovat skupina KRONOSPAN. V současnosti vyrábí KRONOSPAN Jihlava dřevotřískové desky, které dále zpracovává na laminované dřevotřískové desky a pracovní desky. Nabídku obohatila nová linka zprovozněná v roce 2005 – jedná se o stavební OSB desky SUPERFINISH. Vlastní produktovou řadu rozšiřují výrobky na bázi dřeva sesterských společností. Příkladem mohou být dřevovláknité desky MDF, HDF, dýhované dřevotřískové desky a další materiály určené nejen výrobcům nábytku. Desky se vyznačují nejvyšší kvalitou a jsou vyráběny především z domácích surovin. Tyto desky jsou vyváženy do celé Evropy a obchodním partnerů poskytují dokonalou základnu pro jejich konkurenceschopnost. KRONOSPAN hraje také významnou roli v rozvoji regionu a podpoře zaměstnanosti. Dřevní surovinu společnost nakupuje od více než 600 dodavatelů z celé České republiky a také se významně podílí na recyklaci dřevního odpadu. Expedice výrobků a dovoz dřevní suroviny na sebe váže množství pracovních příležitostí a také trvalé investiční aktivity společnosti, např. výstavby nových hal, stálé investice do nových technologií.39 Mezi sesterské společnosti náleží KRONOSPAN OSB, spol. s r.o., KRONOMECH, spol. s r.o., KRONOPLUS CZ, s.r.o., a SILVA CZ, s.r.o.

39

Firma KRONOSPAN [online]. [cit. 2013-11-30]. Dostupné z: http://KRONOSPAN.cz/firma/

29

3.1 Předmět podnikání organizace Podle obchodního rejstříku je předmětem podnikání společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o.:40 

provozování dráhy - vlečky KRONOSPAN Jihlava,



provozování drážní dopravy na dráze - vlečce KRONOSPAN Jihlava,



výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,



výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení,



činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence.

3.2 Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace Skupina KRONOSPAN je největším světovým výrobcem desek na bázi dřeva za využití moderních technologií a i nadále hodlá vést vývoj a inovace výrobků. Výrobky společnosti mají široké uplatnění, přes podlahové krytiny, nábytek, po stavitelství. Společnost investovala do rozvoje dodavatelského řetězce, který umožňuje neustále zdokonalovat každý aspekt výrobků. Tento systém umožňuje uspokojit potřeby zákazníků za přijatelné ceny, rychle reagovat na tržní a technologické změny, být co nejvíce inovativní a na služby orientovaný poskytovatel desek na bázi dřeva a souvisejících produktů. Cílem společnosti tak je omezení formalit, minimalizování byrokracie, hledání jednoduchých řešení, snaha o co možná nejnižší celkové náklady v hodnotovém řetězci společnosti – od stromu k finálnímu produktu. V podnikání se společnost zaměřuje na výsledky, blízkost lidem, znalost detailů, loajalitu. Dalším cílem společnosti je udržení či zvětšení podílu na trhu a také pronikání na nové trhy. 41 Za hlavní prostředek k dosažení svých cílů společnost považuje zlepšení zákaznického servisu, který ji může odlišit od konkurence. Proto se společnost orientuje na komunikaci se zákazníkem. 40

Výpis z obchodního rejstříku – KRONOSPAN CR [online]. [cit. 2013-12-02].

Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-vypis?subjektId=isor%3a54472&typ=actual&klic=0rxrwk 41

KRONOSPANs vision [online]. [cit. 2013-12-02].

Dostupné z: http://www.KRONOSPAN-worldwide.com/organisation/KRONOSPANs-vision/

30

Obr. 7: KONOSPANs vision (zdroj: webové stránky společnosti)

42

3.3 Organizační struktura V čele společnosti stojí dva jednatelé. Dalo by se říci, že první z nich má v kompetenci starost prakticky o celou společnost, druhý, přesněji druhá jednatelka, řídí zejména oblast prodejního úseku. Společně tak řídí společnost čítající za I. čtvrtletí roku 2014 v průměru 367 zaměstnanců, 127 technicko-hospodářských pracovníků a 240 dělníků, 76 žen a 291 mužů. Tito zaměstnanci pak pracují v těchto úsecích: Administrativa zahrnuje jednatele, technického ředitele a sekretariát, pod tento úsek spadají také oddělení Bezpečnost a ochrana zdraví při práci a Požární ochrana, dále oddělení IT a personální oddělení. IT oddělení zabezpečuje především správu a údržbu počítačové sítě, správu a provoz telekomunikační sítě pevné i mobilní a také technickou podporu všech uživatelů Personální oddělení se zabývá přijímáním nových zaměstnanců, jejich zaškolováním, hodnocením. Eviduje zaměstnance a poskytuje přehled volných míst. Věnuje se kontrole docházky, počtu celkově odpracovaných hodin a přesčasových hodin. Proto také úzce spolupracuje se mzdovými účetními, které z těchto údajů zpracovávají mzdy, 42

KRONOSPANs vision [online]. [cit. 2012-12-02].

Dostupné z: http://www.KRONOSPAN-worldwide.com/organisation/KRONOSPANs-vision/

31

případně také odměny. Oddělení se také zabývá činnostmi spojenými s odchodem zaměstnanců. Ekonomické oddělení společnosti se zabývá veškerými finančními transakcemi – veškeré účetní operace, měsíční a roční závěrkové operace, tvorba statistických výkazů, reporting, vedení pokladny či archivací dokumentů. Zaměstnanci tohoto úseku se člení do několika skupin – všeobecné účetnictví, správa pohledávek, správa dlouhodobého majetku, kreditní kontrola a pokladna. Tito zaměstnanci mají na starost také veškeré účetní operace týkající se sesterských společností. Dalším úsekem je Technický nákup, k jehož hlavním činnostem náleží objednávání zboží od sesterských i cizích společností, kontrola dodávek či sledování skladových zásob. Pod tento úsek patří také Sklad, který se stará především o příjem a výdej náhradních dílů. Největším úsekem je Prodejní oddělení, které se zabývá komunikací se zákazníky. Svou činností se snaží získat nové zákazníky. Zaměřuje se na zákaznický servis a na prezentaci a prosazení nových výrobků. Činnost prodejního oddělení úzce souvisí s nákupním oddělením a také s výrobou. Tříčlenné oddělení Plánování výroby nese zodpovědnost za objednávání materiálu potřebného pro výrobu. Úsek Expedice má starosti logistiku, vychystávání a přípravu obchodního zboží. Menší úsek Vrátnice/Ostraha zajišťuje službu na vrátnici a vykonává preventivní kontroly a ostrahy podniku. Pod tento úsek spadají také hasiči společnosti, kteří plní povinnosti jednotky požární ochrany. Dalším menším oddělením je Laboratoř, která má na starost organizaci vstupní, mezioperační a výstupní kontroly chemických a mechanicko-fyzikálních vlastností produktů výrobních linek. Úsek Dřevoskladu zodpovídá za externí přejímku dřeva, za návoz materiálu do výroby a také např. za údržbu mechanismů dřevoskladu. Úsek výroby DTD, tedy dřevotřískových desek, se dále dělí na tři, a to na přípravu, lis a brusku. Tato oddělení se v prvotní fázi zabývají přípravou třísek - kontrolou kvality štěpek a kontrolou správného chodu příslušného zařízení. Na tuto činnost navazuje např. obsluha lepidel, která připravuje potřebné emulze pro další zpracování štěpek, kdy dochází k lisování této směsi do potřebného formátu. V poslední fázi jsou vyrobené desky broušeny a baleny. 32

Na úsek výroby navazuje Formátovací pila, na které jsou vyráběny konkrétní formáty či laminovací linka, úsek KT lisy, vyrábějící povrchově upravené MDF desky, tedy středně zhuštěné dřevovláknité desky. Posledním z výrobních úseků je Postforming, ve kterém dochází k dodatečnému olepování tvarovaných hran u deskových materiálů, které zajišťuje lepší odolnost využívanou např. u kuchyňského nábytku. Posledními

odděleními

jsou

Strojní

údržba,

která

se

zabývá

organizací

a zabezpečováním oprav výrobních linek, a Elektroúdržba, která provádí údržbu a opravy elektrického zařízení.

33

4 Vzdělávání ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o. Společnost si je vědoma toho, že účinné a funkční vzdělávání zaměstnanců je důležitou složkou každé společnosti, která si chce neustále zvyšovat svou výkonnost a obstát tak v konkurenčním prostředí. Vzdělávací aktivity realizované společností vychází z předpokladu, že pro uplatnění na trhu práce nestačí pouze získat počáteční vzdělání. Toto vzdělání je nutné nadále rozvíjet, doplňovat a prohlubovat. Jedině kvalifikovaný pracovník, který je schopen reagovat na potřeby a výzvy trhu, je důležitým prvkem pro rozvoj a růst konkurenceschopnosti společnosti. Jak vyplývá z interních materiálů společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., vzdělávání zaměstnanců se orientuje na dva cíle. Prvním z nich je prohloubení odborných znalostí zaměstnanců. Druhým cílem je pak rozvoj potenciálu zaměstnanců. V rámci těchto dvou oblastí probíhají ve společnosti školení dle aktuálních potřeb či dlouhodobých plánů. Mimo tato školení probíhají samozřejmě také vstupní školení a školení povinná ze zákona. Vstupní školení nových zaměstnanců, jehož součástí je školení BOZP, trvá prakticky po celou tříměsíční zkušební dobu, během které poznají zaměstnanci díky tréninkovému plánu celou společnost, seznámí se s požadavky na své pracovní pozici a jsou obeznámeni s firemní kulturou. V rámci zákonem daných školení pak probíhají kurzy zaměřené na BOZP, kurzy řidičů, řidičů VZV, jeřábníků, hasičů, elektrotechniků apod.

4.1 Organizace vzdělávání ve společnosti V roce 2012 proběhla ve společnosti identifikace vzdělávacích potřeb, na jejímž základě byl vytvořen plán vzdělávání. Účastníci tohoto plánu jsou ve většině případů vybírání svými nadřízenými, manažery. Mimo tento plán jsou také definováni zaměstnanci s potenciálem zastávat funkci klíčových manažerů, pro které je, vzhledem k jejich specifickým potřebám, připraven rozvojový plán. V rámci tzv. podchycování potřeb, v oblasti odborných pozic s nutností specifických znalostí, pak existuje také možnost individuální volby vzdělávacích aktivit mimo uvedené vzdělávací plány. Zaměstnanec má tedy možnost sám identifikovat své vzdělávací potřeby a zúčastnit se školení, které si sám zvolí, a to za předpokladu, že je toto školení v souladu se znalostmi a dovednostmi potřebnými pro jím vykonávanou pracovní pozici.

34

Vzdělávací aktivity jsou realizovány buď interně (zaškolení zkušenějšími zaměstnanci, prostřednictvím školícího centra KronoVision43 apod.), nebo prostřednictvím externích dodavatelů. Výběr externích dodavatelů probíhá formou porovnání nabídek tří či čtyř dodavatelů nabízejících školení potřebných vzdělávacích aktivit, a to v podobě předložení písemné nabídky či osobního pohovoru, při kterých jsou zohledněny např. předchozí zkušenosti s dodavatelem nebo poměr mezi kvalitou a cenou za nabízené služby. Veškeré vzdělávací aktivity jsou financovány ze zvláštní kapitoly rozpočtu společnosti. Tento rozpočet ale nebývá příliš často zcela vyčerpán. Za poslední čtvrtletí minulého roku, tedy za období říjen – prosinec 2013, bylo celkem proškoleno 204 zaměstnanců, THP i dělníků, za celkovou částku 8 994,84 EUR, tedy v přepočtu 246 368,60 Kč. Pro tento hospodářský rok činí rozpočet na vzdělávání přibližně 100 000 EUR, jedná se ale o rozpočet společný pro KRONOSPAN CR, spol. s r.o., a sesterskou společnost KRONOSPAN OSB, spol. s r.o. Příklad čerpání spojeného rozpočtu obou společností v minulém hospodářském roce uvedený v následující tabulce ukazuje, že 16 000 EUR z tohoto rozpočtu nebylo vyčerpáno. EVALUACE ŠKOLENÍ A ROZVOJ ŘÍJEN 2012 - ZÁŘÍ 2013 Rozpočet Vyčerpáno Obrat (12 měsíců) v EUR Rozpočet školení v EUR z obratu Z rozpočtu využito pro interní školení Z rozpočtu využito pro externí školení

300 069 000

288 679 000

104 000

88 000

48 000

45 500

56 000

63 500

Tab. 2: Evaluace školení a rozvoje (zdroj: Interní dokumenty společnosti)

Dalo by se říci, že hodnocení vzdělávání prakticky vůbec neprobíhá. Pro potřeby reportů je evidován počet proškolených zaměstnanců a náklady. Neprobíhá ale žádná 43

Školící centrum KronoVision bylo otevřeno v roce 2008 v blízkosti výrobního závodu ve Zvolenu na Slovensku. Centrum disponuje konferenční i zasedací místností, potřebným technologickým vybavením a také hotelovým a restauračním zařízení. KronoVision tak poskytuje ideální prostředí pro trvale udržitelný rozvoj a vzdělávání. Zdroj: KronoVision. [online]. [cit. 2014-04-22]. Dostupné z: http://www.kronospanworldwide.com/careers/training-and-development/kronovision/

35

podrobnější

evaluace,

jen

zřídka

mají

zaměstnanci

prostor

pro

hodnocení

absolvovaných školení, dále se nezjišťuje míra získaných znalostí a dovedností a jejich využití při každodenní práci. Závisí tak na aktivitě samotného zaměstnance

4.2 Prohloubení odborných znalostí V současné době probíhá ve společnosti plán vzdělávacích aktivit, jehož cílem je podpora intenzivního odborného vzdělávání a rozvoj dovedností zaměstnanců společnosti, a to především skrze modernizaci systému vzdělávání a také zkvalitnění procesů v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Modernizace celofiremního vzdělávání si klade za cíl dlouhodobé řešení vzdělávacích potřeb stávajících i nových zaměstnanců. Do nového systému vzdělávání jsou začleněna školení, která mají za úkol zvýšit odborné kvalifikace zaměstnanců, a to s důrazem na zvýšení odborných kvalifikací zaměstnanců starších 50 let. Tento plán vznikl na základě analýzy vzdělávacích potřeb zaměstnanců společnosti. Plán zahrnuje stejné čtyři oblasti vzdělávacích aktivit, ve kterých společnost realizuje vzdělávání každoročně. K těmto oblastem vzdělávacích aktivit náleží: 

zákonné – nutná pro výkon pracovní pozice,



legislativní – školení týkající se nejnovějších změn v zákonech,



odborné – účelně zaměřené školící aktivity,

 jazykové – prohloubení znalostí anglického a německého jazyka. Realizace plánu vzdělávání byla zahájena v květnu 2013 a měla by trvat do konce roku 2014. Do plánu jsou zahrnuti zaměstnanci z řad top managementu, vedoucích pracovníků, prodejců, účetních, operátorů výroby, dále specialistů z oblasti IT a HR. Realizace tohoto plánu má vést ke zvýšení odborných profesních i osobnostních kvalit manažerů i liniových pracovníků.

36

HARMONOGRAM REALIZACE ROK 2013

Název vzdělávací aktivity

V

Rovné příležitosti žen a mužů Modernizace systému hodnocení Vzdělávání zaměstnanců ekonomického útvaru Vzdělávání výrobních operátorů Vzdělávání zaměstnanců prodejního útvaru Vzdělávání v oblasti rozvoje HR Odborné jazykové vzdělávání Vzdělávání IT specialistů

X

VI

VII

VIII

X

X

X

X

X

X

ROK 2014

IX

X

XI

XII

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tab. 3: Harmonogram realizace (zdroj: upraveno na základě interních materiálů)

4.2.1 Vzdělávací aktivity Na počátku vzdělávacího plánu proběhlo proškolení vybraných zaměstnanců ve vedoucích pozicích v oblasti rovných příležitostí žen a mužů o metodách a možných nástrojích pro vyrovnávání podmínek rovného zacházení. Byla také provedena analýza potřeb v této oblasti, na jejímž základě bude do interní směrnice rovných příležitostí zapracován zákaz diskriminace žen a mužů. Vzdělávání zaměstnanců ekonomického útvaru Ekonomické oddělení je důležitou složkou společnosti, proto je důležité vzdělávat jeho zaměstnance v legislativních změnách. V rámci tohoto oddělení byla naplánována školení týkající se mezinárodních účetních standardů IFRS a dále daňových zákonitostí, novinek a jejich použití ve společnosti. Tato školení mají zaměstnancům dopomoci získat aktuální informace o příslušném účetním období. Vzdělávání výrobních operátorů Tento soubor vzdělávacích aktivit je zaměřen pro pracovníky elektroúdržby, a to v podobě legislativních školení týkajících se bezpečnostních norem, dále školení hydraulických a pneumatických systémů výrobních linek pro pracovníky, kteří se účastní preventivní údržby jednotlivých výrobních linek apod. Další část tohoto souboru 37

je zaměřena na školení řidičů pro členy hasičské jednotky podniku a také na základní školení pro hasiče v závodě. V neposlední řadě je zde zahrnuto zákonné školení obsluhy vysokozdvižných vozíků pro operátory výroby. Vzdělávání zaměstnanců prodejního útvaru Soubor vzdělávacích aktivit pro zaměstnance prodejního útvaru se týká tří oblastí: 

preferenční vztahy v rámci EU – školení pro vedoucí celního oddělení, které umožní orientovat se v problematice pravidel původu, vystavování řádných důkazů původu, využívání finančních výhod, které přináší obchodování se znalostmi preferencí EU,



fakturace a elektronizace faktur – využití elektronických faktur v praxi,



marketingové metody – kurz zaměřený na konkrétní metody, techniky a postupy a jejich praktické používání při koncipování marketingových aktivit a jejich využití v oblasti prodeje.

Vzdělávání v oblasti rozvoje HR Této oblasti se týká především školení účinného vedení hodnotících pohovorů a také školení k využití softwaru pro hodnocení zaměstnanců, kterého se zúčastní zaměstnanci z řad top managementu a vedoucích pracovníků. Vzdělávání IT specialistů Školení určené pro pracovníky IT oddělení je zaměřeno na práci se systémem Help Desk, má specialisty naučit, jak postupovat při konfiguraci a správě Help Desku, při úpravách jeho funkcí a designu. Odborné jazykové vzdělávání Výuka cizích jazyků je určena zaměstnancům společnosti, především specialistům, kteří vzhledem k množství zahraničních zákazníků musí vést jednání v anglickém či německém jazyce. Tato oblast je zaměřena zejména na expertní zvládnutí daných oblastí a obchodní terminologie. V rámci této vzdělávací aktivity proběhne tedy odborná jazyková výuka anglického a německého jazyka, která navazuje na znalosti získané již v minulosti.

38

4.3 Rozvoj potenciálu Z interních materiálů společnosti vyplývá, že k zajištění funkce organizace je potřebný určitý počet talentovaných a zkušených vedoucích, kteří budou plnit obchodní cíle. Pro splnění současných i budoucích potřeb podnikání je tedy nutné zajistit vedení lidí v rámci talentového rozvoje v dostatečném množství. Každý klíčový manažer tak musí zajistit propracovaný zaškolovací plán pro svého nástupce. Rozvoj potenciálu v rámci společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., lze rozdělit na tři oblasti: 

odborný růst (též profesionální růst) – klade si za cíl, aby se zaměstnanec stal profesionálem ve svém oboru,



vedení – zaměstnance, který umí motivovat, vést lidi, má manažerské dovednosti,



spojení obou předchozích – spojení odborných školení a mentorování v rámci vedení, u zaměstnanců s klíčovým potenciálem, kteří se stanou nástupci na klíčové pozice.

Pro zařazení zaměstnanců do jednotlivých skupin je nejprve nutné posouzení jejich potenciálu, tedy jejich schopnost vykonávat vedoucí roli, a také jejich schopnost učit se. Schopnost učit se je v interních materiálech společnosti definována takto: „Zaměstnanec má pozoruhodné silné stránky, adaptuje se v nových a rozdílných situacích – je lepší než většina ostatních.“ Pro určení správného nástupce se sadou znalostí a dovedností, které jsou potřebné pro klíčové manažery společnosti, je nutné definovat: 

HI POTENTIAL – předpoklad stát se flexibilním manažerem s vysokou schopností učit se a talentem pro vedení jakéhokoliv oddělení,



HI PROFESSIONAL – předpoklad stát se výkonným manažerem s vysokou mírou odbornosti a s talentem pro vedení svého oddělení,



TOP HI POTENTIAL - předpoklad stát se výkonným a flexibilním manažerem s vysokou odborností a schopností učit se, s talentem pro vedení několika oddělení či celé jednotky – nástupci za klíčové manažery.

39

Obr. 8: Talentový profil (zdroj: Interní dokumenty společnosti)

Pro takto definované zaměstnance je vytvořen speciální rozvojový plán na principu 70 – 20 – 10: 

70 – osobní či skupinové projekty, které umožňují učení se za chodu, formování praktických dovedností, formování zvyků a aplikaci znalostí,



20 – užívá koučů/mentorů, tedy možnost učit se od ostatních díky pohybu v rámci organizace,

 10 – trénink zaměstnanců, a to buď z nabídky vzdělávacích aktivit v tréninkovém centru společnosti KronoVision, nebo externími kurzy.

40

Obr. 9: Rozvojový plán (zdroj: Interní dokumenty společnosti)

.

41

5 Hodnocení systému vzdělávání Hlavním cílem této práce je zhodnocení systému vzdělávání zaměstnanců společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., jehož základ tvoří zpětná vazba zaměstnanců týkající se jejich spokojenosti s tímto systémem. Plán vzdělávání, popsaný již v předchozí kapitole, je novinkou v rámci vzdělávacích aktivit ve společnosti, jelikož se za dlouhou existenci společnosti

uskutečňuje

teprve

podruhé.

Do

té

doby

probíhala

školení

ve stejných oblastech, ale poněkud individuálněji, bez jasně vytyčeného cíle. V tomto lze spatřit pokrok společnosti, která si tak uvědomila důležitost kvalitních zaměstnanců v rámci rozvoje společnosti. Další oblastí je rozvoj potenciálu, který se liší výběrem účastníků, tedy určením potenciálu, a také samotnou realizací. V rámci tohoto rozvoje jsou další vzdělávací aktivity důsledně naplánovány v dlouhodobém měřítku. Také výstupy jsou zcela odlišné. Zatímco účastníci plánu prohloubení odborných znalostí neposkytují nadřízeným prakticky žádnou zpětnou vazbu – znalosti a dovednosti získané školením se mohou ověřit průběžně v praxi, minimálně se ale mohou vyjádřit ke spokojenosti s nabídkou a realizací vzdělávání, účastníci rozvoje potenciálu naopak dávají personálnímu oddělení podrobnou zpětnou vazbu, kde se zabývají otázkami, jako např. Proč se školení zúčastnili? Co se naučili? Jak přesně budou nové znalosti implementovat do své praxe? Vzhledem k uvedeným skutečnostem jsem stanovila tři hlavní předpoklady: 1. Zaměstnanci

společnosti

nejsou

dostatečně

motivováni

k

účasti

na vzdělávacích aktivitách. 2. Vzdělávací aktivity poskytované společností nepokrývají všechny důležité kompetence. 3. Zaměstnanci nemají šanci dávat svým nadřízeným zpětnou vazbu ohledně absolvovaných vzdělávacích aktivit. V počáteční fázi výzkumu jsem se zabývala studiem interních dokumentů společnosti z oblasti vzdělávání zaměstnanců. Pro ověření uvedených předpokladů jsem si zvolila metodu dotazníkového šetření, kterou v závěru doplním informacemi získanými

42

z polostrukturovaného osobního rozhovoru s personální ředitelkou společnosti, která má organizaci vzdělávání ve své kompetenci.

5.1 Dotazník V rámci dotazníkového šetření jsem zvolila formu adresného písemného dotazování, tedy dotazníku, jehož výhodou je omezení případného nežádoucího vlivu tazatele, možnost respondenta určit si dobu vyplnění či časová úspora při větším množství respondentů, naopak nevýhodou může být nízká návratnost či nejsou pod kontrolou podmínky při jeho vyplňování. Dotazník se skládá z jedenácti uzavřených otázek, které mají v otázkách č. 1–3 a č. 6–11 možnost výběru jedné odpovědi z Likertovy škály. Závěr dotazníku je doplněn o identifikační otázky. Výsledky tohoto šetření budou sloužit pro potřeby personálního oddělení, proto jsou některé z otázek doplněny možností otevřené odpovědi, díky kterým získá personální oddělení podrobnější informace ze strany zaměstnanců. Vzhledem ke svému účelu nebudou volné odpovědi podrobněji analyzovány, v některých případech budou ale uvedeny jako příklad při rozborech jednotlivých otázek. Ve spolupráci s personálním oddělením společnosti byl dotazník doručen v písemné podobě či prostřednictvím e-mailu třetině zaměstnanců, ze všech technickohospodářských oddělení společnosti, tedy zaměstnancům z oblasti administrativy, ekonomického

oddělení,

personálního

oddělení,

prodejního

útvaru,

oddělení

technického nákupu i úseku expedice. Do šetření nebyli zařazeni dělničtí pracovníci, jelikož v naprosté většině absolvují pouze ze zákona povinná školení, naopak technicko-hospodářští pracovníci se účastní větší škály školení. Sběr dotazníku probíhal v průběhu

tří

týdnů

s možností

jeho

odevzdání

na

personálním

oddělení

či zasláním e-mailem.

5.2 Výsledky šetření Dotazník byl poskytnut 42 technicko-hospodářským zaměstnancům, z nichž 31 zaměstnanců dotazník vyplnilo a odevzdalo. Návratnost tedy činí 74 %.

43

Z identifikačních otázek, které byly zařazeny na konec dotazníku, vyplývá, že z 31 respondentů se šetření zúčastnilo 23 žen (74 %) a 8 mužů (26 %), z toho 4 manažeři (13 %) a 27 THP (87 %). Větší množství zúčastněných žen je dáno především tím, že jejich počet převládá na odděleních, na kterých dotazníkové šetření probíhalo. Naopak mezi dělníky je naprostá většina mužů. Na šetření se podíleli respondenti, kteří pracující ve společnosti v délce od méně než jednoho roku po více než deset let, přičemž nejméně respondentů pracuje ve společnosti více než deset let. Šetření se zúčastnili zaměstnanci všech věkových kategorií, největší zastoupení měla střední možnost, tedy věk od 31 do 40 let.

Graf 1: Délka zaměstnání zaměstnanců (zdroj: vlastní zpracování)

Graf 2: Věková kategorie (zdroj: vlastní zpracování)

44

Výsledky v otázce nejvyššího dosaženého vzdělání zcela odpovídají prostředí šetření. Převládá vysokoškolské vzdělání (17 respondentů) a středoškolské vzdělání (12 respondentů), 2 respondenti mají vyšší odborné vzdělání. Přičemž je patrné, že vysokoškolské vzdělání není určující podmínkou. Navíc téměř polovina vysokoškolsky vzdělaných respondentů spadá do druhé věkové kategorie, což značí, že společnosti podporuje vzdělávání absolventů.

Graf 3: Dosažené vzdělání (zdroj: vlastní zpracování)

Dále se budeme věnovat jednotlivým otázkám a poměrným zastoupením možných odpovědí: 1) Považujete další vzdělávání ve Vaší profesi za důležité? Z odpovědí na tuto otázku jasně vyplývá, že si jsou zaměstnanci společnosti vědomi důležitosti dalšího vzdělávání ve svých profesích. Z pětistupňové škály odpovědí vybralo 24 respondentů (tedy 77 %) odpověď rozhodně ano a zbylých 7 respondentů (23 %) spíše ano.

45

Graf 4: Otázka č. 1 (zdroj: vlastní zpracování)

2) Myslíte si, že máte ve společnosti dostatek příležitostí k dalšímu vzdělávání? V této otázce se již odpovědi různí, 5 respondentů je rozhodně přesvědčeno, že mají dostatek příležitostí, 12 respondentů označilo možnost spíše ano, 4 respondenti byli nerozhodní a 10 respondentů zvolilo odpověď spíše ne. Větší množství kladných odpovědí lze odůvodnit zařazením většiny zaměstnanců do probíhajícího plánu vzdělávání, který jim poskytuje potřebná školení.


46

3) Máte možnost zvolit si vzdělávací aktivity podle svých požadavků? Pouze tři respondenti zvolili odpověď rozhodně ano, 10 respondentů pak zvolilo odpověď spíše ano. Z toho je patrné, že je tato část respondentů obeznámena s možností zvolit si školení podle svých požadavků. Naopak 12 respondentů odpovědělo spíše ne a 3 respondenti rozhodně ne. Dalo by se tedy domnívat, že tito respondenti nejsou dostatečně informováni o možnostech zvolit si vzdělávání ve společnosti.


4) Jste motivováni k účasti na vzdělávacích aktivitách? Ze tří nabízených možností zvolilo 9 respondentů odpověď ano, 8 respondentů se nerozhodlo a 14 respondentů odpovědělo ne. Tato otázka byla rozšířena o možnost doplnění kladné odpovědi. Respondenti, kteří tuto možnost využili, uvedli, že jejich motivace je pouze osobní – snaha zvládat či co nejlépe plnit své pracovní úkoly. Z toho tedy vyplývá, že společnost příliš nevyužívá motivační prostředky jako např. možnost pracovního postupu, vyššího platového ohodnocení či získání určitých sociální výhod. Zaměstnance tak motivuje možnost zvýšení výkonu, zjednodušení procesů a z toho vyplývající úspora času.

47


5) Účastníte se vzdělávacích aktivit pravidelně? Tato otázka nám může objasnit, zda jsou zaměstnanci zapojeni dlouhodobě do pravidelného vzdělávání, vzdělávacího plánu, či zda se školení účastní individuálně. Ke zkreslení informací může dojít v případě zaměstnanců, kteří ve společnosti pracují teprve krátce. Větší počet, 19 respondentů, se účastní pravidelně a 12 respondentů pak nepravidelně.


48

6) Poskytuje Vám systém vzdělávání společnosti všechny důležité vzdělávací aktivity (všechna potřebná školení, kurzy, …)? Odpovědi na tuto otázku jsou poměrně vyrovnané, 12 respondentů zvolilo odpověď spíše ano, 3 respondenti se nerozhodli a 16 respondentůvybralo spíše ne. Mírnou převahu záporných odpovědí mohl způsobit zejména fakt, že se poslední analýza vzdělávacích potřeb konala v roce 2012. Poměrně vysoká míra fluktuace44 tak mohla zapříčinit nedostatečné pokrytí potřeb nových zaměstnanců. Tato otázka opět obsahovala možnost odpověď doplnit. Někteří respondenti tuto možnost využili a z jejich odpovědí vyplývá, že ve vzdělávacím systému postrádají kurzy z oblasti počítačových dovedností (zejména MS Excel), dále jazykové kurzy všech úrovní, případně možnost školení druhého jazyka a také externí marketingová školení.


7) Využíváte nově získané znalosti a dovednosti při své práci? Tato otázka je zacílena na schopnost zaměstnanců implementovat nové znalosti a dovednosti do své každodenní pracovní činnosti. Proto lze výsledek této otázky hodnotit kladně, jelikož 9 respondentů zvolilo odpověď rozhodně ano, 13 respondentů pak odpovědělo spíše ano a zbývajících 9 respondentů se nerozhodlo. Někteří respondenti specifikovali využití nových znalostí především v oblasti každodenní komunikace se zahraničím či v práci s Excelem. 44

V minulém hospodářském roce, tedy v období od října 2012 do září 2013, činila míra fluktuace 14,81 %. Za tuto dobu společnost opustilo 56 zaměstnanců při konečném stavu 378 zaměstnanců.

49


8) Zajímá se Váš nadřízený o znalosti/dovednosti, které jste získal(a)? Otázka hodnotící možnosti zpětné vazby ke školení zaměstnanci zaznamenala poměrně vysoký počet záporných odpovědí. Pouze 2 respondenti zvolili odpověď rozhodně ano, 8 respondentů spíše ano a 4 respondenti se nerozhodli. Naopak 15 respondentů odpovědělo spíše ne a 2 respondenti rozhodně ne. Kladnou odpověď pak 2 respondenti doplnili způsobem, jakým nadřízený zjišťuje jejich zpětnou vazbu – osobním rozhovorem.


50

9) Máte možnost dávat zpětnou vazbu ke vzdělávacím aktivitám (dát najevo spokojenost s probíhajícími školeními či s lektory apod.)? Výsledky této otázky jsou obdobné jako u předchozí otázky. Tři respondenti zvolili odpověď rozhodně ano, 5 respondentů spíše ano, 11 respondentů se v této otázce nerozhodlo a 12 respondentů odpovědělo spíše ne. Tento výsledek poukazuje na to, že společnost nemá plně rozvinutý systém hodnocení školení ze strany zaměstnanců. V případě tří kladných odpovědí respondenti doplnili způsob, a to prostřednictvím vyplnění hodnotícího dotazníku, případně osobním pohovorem s odpovědnou osobou.


10) Pomohlo Vám absolvování vzdělávacích aktivit k profesnímu růstu? Tato otázka určitým způsobem navazuje na hodnocení míry motivace a má také obdobné výsledky – 2 respondenti odpověděli rozhodně ano, 6 respondentů zvolilo spíše ano, 7 respondentů se nerozhodlo, 13 respondentů pak zvolilo odpověď spíše ne a 3 respondenti zvolili rozhodně ne. I zde bylo umožněno doplnění v případě kladné odpovědi, mnozí respondenti ji však využili k negativním komentářům, ve kterých potvrzovali své rozhodné ne.

51


11) Umožňují Vám nově získané znalosti a dovednosti vykonávat lépe Vaši práci? Závěrečná otázka se zaměřuje na zhodnodení vlivu nově získaných znalostí a dovedností na výkon práce zaměstnanců. Většina respondentů zvolila kladnou odpověď – 10 respondentů odpovědělo rozhodně ano a 11 respondentů spíše ano, 7 respondentů se nerozhodlo a pouze 3 zvolili odpověď spíše ne. Z těchto výsledků vyplývá, že významná většina respondentů, i přes nedostatky vyplývající z předchozích zjištění, vykonává díky vzdělávání svou práci lépe, efektivněji.


52

5.3 Ověření stanovených předpokladů V této kapitole navazuje ověření stanovených předpokladů na základě dotazníkového šetření doplněného poznatky získanými z rozhovoru s personální ředitelkou. 1) Zaměstnanci

společnosti

nejsou

dostatečně

motivováni

k účasti

na vzdělávacích aktivitách. Přes 77 % respondentů považuje vzdělávání ve své profesi za důležité, přesto podle 45 % respondentů nejsou společností k dalšímu vzdělávání dostatečně motivováni. Navíc pouze 25 % respondentů je přesvědčeno, že jim absolvování vzdělávacích aktivit pomáhá k profesnímu růstu, přičemž 52 % je opačného názoru, což určitým způsobem vypovídá o nizké motivaci. Dle výzkumu převažuje pouze osobní motivace zaměstnanců dobře a efektivně vykonávat svou práci. Původní předpoklad byl tedy potvrzen. Je nutné poznamenat, že respondenti, kteří odpověděli kladně na otázku týkající se motivace, uvedli, že mají dostatek příležitostí pro další vzdělávání (44 % odpovědělo rozhodně ano a 56 % spíše ano), navíc 89 % uvedlo možnost výběru dle vlastních potřeb, 100 % respondentů se účastní vzdělávacích aktivit pravidelně a rovněž 100 % zvolilo odpověď spíše ano v otázce týkající se pokrytí všech důležitých vzdělávacích aktivit, 52 % pak zvolilo kladnou odpověď v otázce možnosti profesního růstu. Z těchto výsledků je patrné, že zaměstnanci, kteří se cítí být motivováni, jsou začleněni do vzdělávacího či rozvojového plánu, který pokrývá jejich vzdělávací potřeby a který ve více než polovině případů napomáhá k profesnímu růstu. To potvrzuje také rozhovor s personální ředitelkou, ve kterém uvedla, že cíleně motivováni jsou pouze zaměstnanci, u nichž byl identifikován potenciál k převzetí klíčových manažerských funkcí. 2) Vzdělávací aktivity poskytované společností nepokrývají všechny důležité kompetence. Většina respondentů, 55 % označilo rozhodně ano či spíše ano, je toho názoru, že společnost poskytuje dostatek příležitostí k dalšímu vzdělávání. Přesto se ale jen 41 % respondentů vyjádřilo kladně v otázce možnosti zvolení si vzdělávacích aktivit podle svých požadavků, naopak téměř polovina, 49 %, zvolila zápornou odpověď, tedy spíše 53

ne a rozhodně ne. Stěžejní otázka, týkající se pokrytí všech důležitých vzdělávacích aktivit, ukazuje, že 39 % respondentů zodpovědělo kladně (spíše ano) a 51 % záporně (spíše ne), přičemž 10 % se nerozhodlo. Tyto údaje tak potvrzují pravdivost druhého předpokladu. Ti, kteří jsou spíše spokojeni s poskytováním důležitých vzdělávacích aktivit, si ze 75 % mají možnost zvolit tyto aktivity podle svých požadavků a stejné procento respondentů je pak motivováno k účasti na vzdělávání a 92 % se vzdělávání účastní pravidelně. Tyto údaje mohou opět ukazovat na zapojení těchto zaměstnanců do dlouhodobého vzdělávacího plánu. Personální ředitelka také vyjádřila svou spokojenost s množstvím a kvalitou vzdělávacích aktivit a také s výší rozpočtu určeného pro tyto účely. Jako negativum ale uvedla, že systém vzdělávání postrádá koncepčnost, strategii, a nedochází k vyčerpání určeného rozpočtu. 3) Zaměstnanci nemají šanci dávat svým nadřízeným zpětnou vazbu ohledně absolvovaných vzdělávacích aktivit. Více než polovina, 54 %, respondentů uvedla, že se jejich nadřízený nezajímá o nově získané znalosti a dovednosti svých podřízených (48 % označilo spíše ne a 6 % rozhodně ne). 39 % respondentů poté uvedlo, že spíše nemají možnost dávat zpětnou vazbu ke vzdělávacím aktivitám, přičemž 26 % se vyjádřilo kladně. Na základě těchto výsledků lze potvrdit třetí předpoklad. Rozhovor s personální ředitelkou poukázal na skutečnost, že monitoring vzdělávání probíhá pouze prostřednictvím evidence počtu účastníků školení, druhů školení a nákladů na ně, přičemž tyto udaje nejsou dále zpracovávány. Přesto si podle ní lze povšimnout alespoň zvýšení efektivnosti pracovního výkonu, jeho zjednodušení a úspory času. Shrnutí Zaměstnanci společnosti si jsou vědomi důležitosti dalšího vzdělávání ve svých profesích a jsou relativně spokojeni s nabídkou příležitostí k dalšímu vzdělávání, přesto některé vzdělávací aktivity postrádají. Dalším problémem je nedostatečná motivace zaměstnanců, která se omezuje pouze na jejich vlastní iniciativu vykonávat svou práci co nejlépe, kdy pro 67 % respondentů jsou nové znalosti a dovednosti prostředkem 54

k lepšímu výkonu jejich práce, i když jim vzdělávání nedopomáhá k profesnímu růstu. K motivaci nepřispívá ani skutečnost, že se nadřízení příliš nezajímají o to, jaké znalosti jejich podřízení získali, a navíc zaměstnanci nemají mnoho možností vyjádřit svou spokojenost s probíhajícími školeními. Toto shrnutí doplním ještě výsledky kontrolní otázky týkající se využívání nově získaných znalostí a dovedností při své práci. Cílem bylo zjištění, zda se respondenti neúčastní nějakých školení, která k výkonu své práce nepotřebují, což se rozhodně neděje – 71 % respondentů nové znalosti a dovednosti využívá, zbývají to nedokázali posoudit. Skutečnost, že žádná odpověď nebyla záporná, ukazuje na realizaci potřebných školení.

5.4 Doporučení Z informací získaných z interních dokumentů, dotazníkového šetření a rozhovoru s personální ředitelkou vyplývá, že společnost doposud nemá žádnou strategii vzdělávání. Podle výpovědi personální ředitelky probíhá současný systém vzdělávání pouze na základě určení nejvyšších potřeb zaměstnanců nebo jejich nadřízených. Navíc poslední identifikace vzdělávacích potřeb proběhla na základě dotazníkového šetření v roce 2012. Z těchto informací jasně vyplývá základní doporučení, tedy vybudovat firemní strategii vzdělávání a s ní související vhodný motivační program. Pro tyto účely ovšem ve společnosti chybí lidská kapacita, jelikož stávající zaměstnanci personálního oddělení nemají na tak rozsáhlý projekt časový fond. Určitým řešením by tak bylo rozšíření tohoto týmu. Vzhledem k vysoké míře fluktuace, která v minulém roce činila 14,81 %, by se měla také co nejdříve uskutečnit identifikace vzdělávacích potřeb, do které by byli začleněni i noví zaměstnanci, a která by přispěla k určení všech potřebných kompetencí, důležitých pro neustálé zlepšování výkonu zaměstnanců společnosti. Tato úvodní doporučení jsou ale organizačně a časově náročná, a tak vyjadřují spíše plány v dlouhodobém horizontu a především jsou uskutečnitelná až po zajištění potřebného lidského i finančního kapitálu. Existují ovšem i jednodušší kroky, které by bylo možné téměř okamžitě aplikovat a navíc by jejich výsledky mohly být využity jako základní informace pro vytváření strategie vzdělávání. Základním prvkem by se mohlo stát výše uvedené dotazníkové šetření, jelikož ve společnosti neprobíhá žádný 55

monitoring efektů vzdělávání. Personální oddělení pouze eviduje počet proškolených zaměstnanců, druhy školení a náklady na tato školení, tyto údaje však dále nezpracovává. Pokud by toto chtěla společnost napravit, bylo by možné vycházet z velmi

rozšířeného

Kirkpatrickova/Phillipsova

modelu

hodnocení,

popsaného

v teoretické části této práce. Na první úrovni hodnotí účastníci spokojenost se vzdělávacím programem a lektorem pomocí dotazníků spokojenosti či v diskusní skupině. Vzhledem k časové vytíženosti personálního oddělení společnosti by bylo vhodné zvolit dotazníkovou metodu, která není časově příliš náročná. Proto jsem pro tento účel navrhla obecný dotazník, který jsem poskytla na začátku tohoto roku personálnímu oddělení. Dotazník hodnotí spokojenost s lektorem, obsahem školení a jeho organizací téměř bezprostředně po školení pomocí uzavřených otázek s Likertovou škálou, která zjednoduší vyhodnocování a její vyplňování nebude pro účastníky školení časově náročné. Tento dotazník je uveden v příloze č. 4. Druhá úroveň hodnotí, čemu se účastníci naučili, jaké dovednosti získali a jak změnili svůj postoj. Pomůckou k hodnocení mohou být testy před školením a po něm s odstupem času, dále dotazníky, rozhovory či projekty. V dané situaci bych pro společnost doporučila opět jednu z jednodušších možností, tedy dotazník. V příloze č. 5 se opět nachází návrh obecného dotazníku zpětné vazby, který si klade za cíl zjistit co nejpřesnější informace od účastníků vzdělávacích aktivit s odstupem času. Pro tento účel byl proto zvolen dotazník s otevřenými odpověďmi, jehož vyplnění a vyhodnocení je již časově náročnější, ale poskytne jasné informace o užitečnosti absolvovaných vzdělávacích aktivit a využitelnosti získaných znalostí. Na úrovni chování je posuzováno uplatnění získaných znalostí či dovedností při výkonu práce. V tomto ohledu by bylo možné zařadit hodnocení úrovně chování do celkového hodnocení zaměstnanců, jelikož v této době uplatnění získaných znalostí a dovedností v tomto hodnocení nezohledňuje. Hodnocení na dalších úrovních má podle mého názoru smysl v případě, kdy bude mít společnost vybudovanou strategii a jasně stanovené cíle vzdělávání.

56

Závěr Lidské kapitál a jeho další vzdělávání a rozvoj je důležitým faktorem pro každou společnost, která se snaží obstát v konkurenčním prostředí a chce neustále zvyšovat svou výkonnost. Pro uplatnění na trhu práce již nestačí počáteční vzdělání, ale je nutné toto vzdělání neustále rozvíjet a prohlubovat, jelikož pouze kvalifikovaný pracovník je schopen přizpůsobovat se novým technologiím, požadavkům zákazníků či rychle se měnícímu prostředí trhu. Odpovědný přístup ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců tak může vést k růstu výkonnosti celé organizace. Společnost KRONOSPAN CR, spol. s r.o., působí na našem trhu už řadu let. Za ta léta má vybudovanou rozsáhlou sít dodavatelů i zákazníků. Přesto si je vědoma toho, že pokud chce obstát v konkurenčním prostředí, musí do svého rozvoje nadále investovat. Investuje tak nejen do nových technologií, ale i do vzdělávání pro své zaměstnance. V posledních letech si však uvědomila důležitost rozvoje svého lidského kapitálu a potřeby určité systematičnosti vzdělávání. Proto byl vytvořen v pořadí již druhý plán vzdělávání zaměstnanců společnosti, který má za cíl prohloubit jejich odborné znalosti. Tento plán ale stále doplňují individuální školení, školení povinná ze zákona i rozvojové plány pro určené zaměstnanci. Přes tuto snahu o zlepšení systému vzdělávání poukázala tato práce na několik nedostatků, některé poměrně závažné. Těchto nedostatků si vědoma i sama společnost, především její personální oddělení. Pouze roční plán vzdělávání nestačí. Měl by být součástí dlouhodobé strategie podniky s jasně vytyčenými cíly, v čem chce své zaměstnance dále rozvíjet, vzdělávat a jak je chce motivovat k dalšímu vzdělávání, aby zaměstnanci nevnímali svou snahu jako zbytečnou. Strategie řízení lidských zdrojů ve společnosti by pak měla přispět k vytvoření větší vazby zaměstnanců na organizaci. Závěrem lze dodat, že díky snaze shromáždit co nejvíce možných informací byl hlavní cíl této práce, tedy zhodnocení stávajícího systému vzdělávání zaměstnanců ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., a navržení možných doporučení, která by vedla ke zlepšení vybraných problematických oblastí, splněn a všechny stanovené předpoklady byly ověřeny a potvrzeny.

57

Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5. BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, 264 s. ISBN 978-80-266-0374-0. CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategický rozvoj lidských zdrojů: co je důležité v současné společnosti znalostí: rozvoj lidských zdrojů, nebo jejich řízení?. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2013, 134 s. ISBN 978-80-244-3288-5. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2012, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, 237 s. ISBN 978-80-247-3651-8.

58

Seznam použitých elektronických zdrojů Firma KRONOSPAN [online]. [cit. 2013-11-30]. Dostupné z: http://KRONOSPAN.cz/firma/ Výpis z obchodního rejstříku – KRONOSPAN CR [online]. [cit. 2013-12-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isor%3a54472&typ=actual&klic=0rxrwk KRONOSPANs vision [online]. [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.KRONOSPAN-worldwide.com/organisation/KRONOSPANs-vision/

Ostatní zdroje Interní dokumenty společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o.

59

Seznam obrázků Obr. 1: Rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem ................................................................ 15 Obr. 2: Cyklus vzdělávání a rozvoje v organizaci .......................................................... 17 Obr. 3: Metody zjišťování vzdělávací potřeb ................................................................. 19 Obr. 4: Prvky procesu realizace vzdělávání .................................................................... 23 Obr. 5: Vyhodnocování v centru vzdělávacího procesu ................................................. 25 Obr. 6: Kirkpatrickův/Phillipsův model hodnocení ........................................................ 28 Obr. 7: KONOSPANs vision .......................................................................................... 31 Obr. 8: Talentový profil .................................................................................................. 40 Obr. 9: Rozvojový plán ................................................................................................... 41

Seznam tabulek Tab. 1: Popis nejpoužívanějších metod .......................................................................... 22 Tab. 2: Evaluace školení a rozvoje ................................................................................. 35 Tab. 3: Harmonogram realizace...................................................................................... 37

60

Seznam grafů Graf 1: Délka zaměstnání zaměstnanců .......................................................................... 44 Graf 2: Věková kategorie ................................................................................................ 44 Graf 3: Dosažené vzdělání .............................................................................................. 45 Graf 4: Otázka č. 1 .......................................................................................................... 46 Graf 5: Otázka č. 2 .......................................................................................................... 46 Graf 6: Otázka č. 3 .......................................................................................................... 47 Graf 7: Otázka č. 4 .......................................................................................................... 48 Graf 8: Otázka č. 5 .......................................................................................................... 48 Graf 9: Otázka č. 6 .......................................................................................................... 49 Graf 10: Otázka č. 7 ........................................................................................................ 50 Graf 11: Otázka č. 8 ........................................................................................................ 50 Graf 12: Otázka č. 9 ........................................................................................................ 51 Graf 13: Otázka č. 10 ...................................................................................................... 52 Graf 14: Otázka č. 11 ...................................................................................................... 52

61

Seznam příloh Příloha č. 1: Organizační struktura Příloha č. 2: Dotazník Příloha č. 3: Otázky rozhovoru Příloha č. 4: Dotazník – Hodnocení vzdělávací akce Příloha č. 5: Dotazník zpětné vazby

62

Příloha č. 1: Organizační struktura

Příloha č. 2: Dotazník DOTAZNÍK Vážení zaměstnanci společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., chtěla bych Vás požádat o spolupráci na výzkumu, který se týká systému vzdělávání ve Vaší společnosti. Výsledky tohoto výzkumu budou použity v bakalářské práci Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti KRONOSPAN CR, spol. s r.o., kterou zpracovávám v rámci studia na Vysoké škole polytechnické, obor Finance a řízení. Prosím Vás tedy o vyplnění krátkého dotazníku. Dotazník je zcela anonymní. Předem Vám děkuji za Vaši ochotu a věnovaný čas. Veronika Střechová Prosím, zvolte jednu z nabízených možností 1) Považujete další vzdělávání ve Vaší profesi za důležité?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

2) Myslíte si, že máte ve společnosti dostatek příležitostí k dalšímu vzdělávání?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

3) Máte možnost zvolit si vzdělávací aktivity podle svých požadavků?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

4) Jste motivováni k účasti na vzdělávacích aktivitách?







ano

nedokážu posoudit

ne

Pokud ano, jakým způsobem? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 5) Účastníte se vzdělávacích aktivit ve společnosti pravidelně?





ano

ne

6) Poskytuje Vám systém vzdělávání společnosti všechny důležité vzdělávací aktivity (všechna potřebná školení, kurzy,…)?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

Pokud ne, uveďte prosím, jaké vzdělávací aktivity ve své profesi postrádáte? ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 7) Využíváte nově získané znalosti a dovednosti při své práci?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

Pokud ano, můžete specifikovat, jak tyto znalosti využíváte? ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 8) Zajímá se Váš nadřízený o znalosti/dovednosti, které jste získal(a)?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

Pokud ano, jakým způsobem? ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 9) Máte možnost dávat zpětnou vazbu ke vzdělávacím aktivitám (dát najevo spokojenost s probíhajícími školeními či s lektory apod.)?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

Pokud ano, jakým způsobem? ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 10) Pomohlo Vám absolvování vzdělávacích aktivit k profesnímu růstu?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

Pokud ano, můžete specifikovat jakým způsobem?

………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 11) Umožňují Vám nově získané znalosti a dovednosti vykonávat lépe Vaši práci?











rozhodně ano

spíše ano

nedokážu posoudit

spíše ne

rozhodně ne

Vaše pracovní zařazení:





manažer

THP

Jak dlouho u společnosti pracujete?











méně než 1 rok

1 rok až 2 roky

3 roky až 5 let

6 až 10 let

více než 10 let

Jste:





žena

muž

Věková kategorie:











méně než 25 let

26 až 30 let

31 až 40 let

41 až 50 let

více než 50 let

Vaše nejvyšší dosažené vzdělání:











vyučení bez maturity

vyučení s maturitou

středoškolské

vyšší odborné

vysokoškolské

Příloha č. 3: Otázky rozhovoru 1) Jaké je vzdělávací strategie společnosti? Probíhá hodnocení její efektivnosti? 2) Jak byste charakterizovala současný systém vzdělávání? Jaké jsou jeho cíle? 3) Probíhá identifikace vzdělávacích potřeb? Jakým způsobem? 4) Probíhá monitoring vzdělávání? Pokud ano, jakým způsobem? 5) Jsou zaměstnanci ke vzdělávání nějakým způsobem motivováni? 6) Jste spokojena s kvalitou a množstvím vzdělávacích aktivit? 7) Všimla jste si nějakých nedostatků v systému vzdělávání? 8) Zaznamenala jste zlepšení pracovních výsledků zaměstnanců díky vzdělávání?

Příloha č. 4: Dotazník – Hodnocení vzdělávací akce

HODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍ AKCE Název vzdělávací aktivity: Termín konání: Jméno účastníka: Pracovní zařazení: Místo konání: ___________________________________________________________________________ HODNOCENÍ ŠKOLITELŮ 1) Výklad lektora byl srozumitelný:











absolutně souhlasím

spíše souhlasím

nedokážu posoudit

spíše nesouhlasím

absolutně nesouhlasím

2) Lektor byl odborníkem ve svém oboru:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



3) Lektor zvolil vhodnou metodu výkladu:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



4) Byli jste spokojeni s vystupováním a jednáním lektora:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



5) Lektor byl schopen zaujmout svými prezentačními dovednostmi, využitím didaktických pomůcek, metodami vzdělávání, schopností naslouchat:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



HODNOCENÍ KURZU 1) Absolvovaný kurz byl přínosný:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



2) Kurz splnil Vaše očekávání:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



3) Získané informace využijete v praxi:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



4) Kurz byl dobře zorganizován:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



5) Byly poskytnuty užitečné učební materiály:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



6) Poskytované informace byly aktuální:












spíše souhlasím

nedokážu posoudit



NÁMĚTY, KOMENTÁŘE

Příloha č. 5: Dotazník zpětné vazby

DOTAZNÍK ZPĚTNÉ VAZBY Název vzdělávací aktivity: Termín konání: Jméno účastníka: Pracovní zařazení: Místo konání: 1. Považujete absolvované vzdělávací aktivity za přínosné?

 absolutně souhlasím





spíše souhlasím

nedokážu posoudit







2. Jak Vám v praxi pomohly získané znalosti a dovednosti? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 3. Do jaké míry využijete získané znalosti a dovednosti ve své každodenní práci? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 4. Jak přesně budete aplikovat získané znalosti a dovednosti ve své práci? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 5. Pokryly vzdělávací aktivity všechny Vaše potřeby? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

6. Které aktivity Vás nejvíce zaujaly? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 7. Které aktivity Vám naopak scházely? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 8. Co jste se naučil(a), jakých cílů jste dosáhl(a)? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 9. Co se chcete ještě dále naučit? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 10. V čem se chcete zlepšit? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 11. Jak absolvování vzdělávací aktivity ovlivnilo Vaši práci? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 12. V jaké míře Vám absolvování vzdělávací aktivity pomohlo k Vašemu rozvoji? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

13. Jak vzdělávací aktivity pomohly zvýšit výkon Vašemu oddělení, příp. celému podniku? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 14. Uveďte, prosím, své komentáře a další možnosti, které by vedly ke zvýšení vašeho výkonu i výkonu celé společnosti prostřednictvím vzdělávání. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti. KRONOSPAN CR, spol. s r.o

Recommend Documents