SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
METODY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE FIRMĚ EREMIT, spol. s r.o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Zuzana Schlesingerová
Vedoucí bakalářské práce:
PhDr. Jindřich Urban, Ph.D.
Znojmo, listopad 2010
2
3
Abstrakt
Tato bakalářská práce z oblasti managementu se zabývá analýzou, zhodnocením a návrhem metod pro zlepšení systému řízení lidských zdrojů firmy Eremit, spol. s r.o. V teoretické části jsou zpracovány základní pojmy týkající se řízení lidských zdrojů a seznámení se s historií personálního řízení. Veškeré tyto pojmy byly čerpány z odborné literatury. V praktické části je systém řízení lidských zdrojů analyzován pomocí interních firemních zdrojů, mé pětileté praxe na pozici asistentka jednatele v této firmě a osobních rozhovorů s jednateli firmy a jejími zaměstnanci. Díky tomuto sběru informací se v praktická část zabývá návrhy, které mají napomoci k lepšímu systému vyhodnocování v oblasti odměňování pracovníků, vést k lepší komunikaci mezi vedením firmy a jejími zaměstnanci. Dále se praktická část zabývá návrhem nového využití kapacit dílen pro zlepšení a rozšíření kapacity výroby a hlavně pro bezpečnost a pohodlí při práci zaměstnanců a pro snížení provozních nákladů. Dále je zde analyzována péče o zaměstnance v této firmě a možné návrhy a výpočty, jak by se mohla tato péče rozšířit o poskytování příspěvku na penzijní pojištění a stravování.
Dále je praktická část této bakalářské práce doplněna grafickým znázorněním pomocí tabulek a grafů.
Veškeré mé poznatky a návrhy jsem konzultovala s jednateli firmy a předložila jim mé návrhy ke zlepšení v metodách řízení lidských zdrojů ve firmě Eremit, spol. s r.o.
Klíčové pojmy: Řízení lidských zdrojů, vedení lidí, personalistika.
4
Abstrakt
Diese
Bakkalaureat
-
Schreibarbeit
im
Bereich
der
Verwaltung
beschäftigt
sich mit der Analyse, Bewertung und Gestaltung von Methoden zur Verbesserung der Verwaltung der Humanressourcen Unternehmen Eremit, spol. s r.o. Der theoretische Teil stellt die grundlegenden Konzepte in Bezug auf Humanressourcen und Vertrautheit mit
der
Geschichte
des
Personalmanagements.
Alle
diese
Konzepte
wurden
aus der Literatur gezogen. Der praktische Teil der menschlichen Ressourcen-ManagementSystem unter Verwendung interner Ressourcen des Unternehmens, meine fünf Jahre Erfahrung als Assistentin der Geschäftsleitung bei der Firma und persönliche Interviews mit Führungskräften des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Mit dieser Sammlung von Informationen in dem Abschnitt über praktische Vorschläge zur Verbesserung der Scoring-System der Vergütung, was zu einer besseren Kommunikation zwischen der Management-Gesellschaft und ihrer Mitarbeiter führt. Weiterhin auf den praktischen Teil beschäftigt sich mit neuen Workshops für die Kapazitätsauslastung zu verbessern und zu erweitern Produktionskapazität und vor allem für die Sicherheit und Wohlbefinden am
Arbeitsplatz
der
Mitarbeiter
und
reduzieren
die
Betriebskosten.
Es
gibt
auch in der Betreuung von Mitarbeitern analysiert und das Unternehmen kann Design und
Berechnungen,
wie
könnte
eine
solche
Sorgfalt
auf
die
Bereitstellung
von Rentenbeiträgen und Mahlzeiten zu erweitern.
Der praktische Teil dieser Arbeit ist erledigen von Grafiken mit Hilfe von Tabellen.
All meine Erkenntnisse und Anregungen, die ich mit dem Geschäftsführer der Gesellschaft besprochen habe, sind in meinen Vorschlägen für Verbesserungen in den Methoden des Human Ressource Management im Unternehmen Eremit, spol. s r.o. erhalten.
Schlüsselkonzepte: Human Resource Management, Leadership, Personalistik.
5
Prohlášení
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracovala samostatně, na základě pokynů vedoucího bakalářské práce PhDr. Jindřicha Urbana, Ph.D. Veškerou literaturu a další zdroje, z nichž jsem při zpracování čerpala, v práci řádně cituji a jsou uvedeny v seznamu použité literatury.
Souhlasím s prezenčním zpřístupněním své bakalářské práce ve školní knihovně.
Ve Znojmě dne 22. 11. 2010
Zuzana Schlesingerová
6
Poděkování
Chtěla bych poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce PhDr. Jindřichovi Urbanovi, Ph.D. za odborné vedení, za pomoc a rady při zpracování bakalářské práce. Za poskytnutí interních informací, potřebných mzdových a účetních podkladů, osobní konzultaci děkuji jednatelům firmy a pracovníkům mzdového a účetního oddělení firmy Eremit, spol. s r.o.
7
OBSAH
1. ÚVOD
9
2. CÍL PRÁCE A METODIKA
10
3. TEORETICKÁ ČÁST
11
3.1 Historie personálního řízení
11
3.2 Vedení lidí
13
3.2.1 Vedení versus management
15
3.2.2 Vlastnosti a přednosti manažera
16
3.3 Řízení lidských zdrojů
18
3.4 Úkol a cíl řízení lidských zdrojů
22
3.5 Role vedoucích pracovníků
22
4. PRAKTICKÁ ČÁST
26
4.1 Charakteristika obchodní činnosti podniku
26
4.2 Charakteristika lidských zdrojů v podniku
28
4.2.1 Motivační systém
30
4.2.2 Odměňování
31
4.2.3 Ostatní zaměstnanecké výhody
31
4.3 Návrhy na zlepšení metod odměňování v podniku
32
4.4 Návrhy na změnu pracovního prostředí
34
4.5 Péče o zaměstnance a zaměstnanecké výhody
38
4.5.1 Penzijní připojištění
38
4.5.2 Příspěvek na stravování zaměstnanců
41
5. ZÁVĚR
42
6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
44
7. PŘÍLOHY
47
8
1. ÚVOD
Význam řízení lidských zdrojů v dnešní době neustále roste, zvyšuje se její důležitost. Nejen finanční zdroje, moderní a výkonná technika a technologie či kvalitní strategie, ale lidé, efektivní využití jejich práce, schopnost kolektivně řešit dané úkoly, to můžeme považovat
za
hlavní
faktor
konkurenceschopnosti
organizace.
V dnešní
realitě
se setkáváme se stále a stále složitějšími situacemi, jejichž řešení vyžaduje mnoho kvalifikovaných spolupracovníků společně pracujících v týmu se schopností mezi sebou komunikovat. Charakteristické a zvláštní postupy v oblastí lidských zdrojů vytvářejí klíčové schopnosti, které rozhodují o tom, jak budou firmy konkurenceschopné.
Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdroje takových schopností, které umožňují organizacím učit se rozpoznávat a využívat nové příležitosti. Dalším cílem řízení lidských zdrojů je vytvářet a realizovat politiku, která vyvažuje a respektuje potřeby všech zainteresovaných stran, zabezpečuje pro management různorodé pracovní síly, bere v úvahu individuální i skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních potřebách, ve stylu práce a poskytuje stejné příležitosti všem pracovníkům.
Ačkoliv jsou přínosy personální práce zřejmé a všeobecně známé, v mnoha českých organizacích stále převládá individuální přístup k řešení pracovních úkolů, situací a problémů.
9
2. CÍL PRÁCE A METODIKA
Cílem této bakalářské práce je navržení změn v oblasti řízení lidských zdrojů v prostředí firmy Eremit, spol. s r.o. se sídlem na ulici Družstevní 5 ve Znojmě. Ve své práci se budu zabývat systémem řízení lidských zdrojů a jeho úlohou ve firmě, řízením pracovního výkonu, hodnocením pracovníků a péčí o pracovníky ve firmě. Dále budou zpracovány návrhy na zlepšení v metodách řízení lidských zdrojů, a to v oblasti pracovního prostředí pro
zaměstnance,
vyhodnocování
a
udělování
odměn
za
práci,
poskytování
zaměstnaneckých benefitů a stravování zaměstnanců.
Analýzy jsou doplněny o pomocné tabulky a grafy, stejně jako návrhy na změny v oblastech řízení lidských zdrojů v této firmě.
Pro moji bakalářskou práci jsem získala podklady z personálního oddělení firmy Eremit, spol. s r.o. Pro vlastní tvorbu souhrnných tabulek a grafů byly použity informace z personálního, mzdového a účetního oddělení firmy. Dalšími informačními zdroji mi pro teoretickou část byla odborná literatura a pro část praktickou internetové zdroje, odborná literatura, rozhovory s jednateli firmy i se samostatnými pracovníky různých profesních zařazení
ve firmě a vlastní zkušenost z pozice asistentky jednatele firmy s pětiletou praxí
v této firmě.
Všechna doporučení by měla vést k případnému zvýšení spokojenosti zaměstnanců a jejich vyšší motivaci ve vztahu k práci.
10
3. TEORETICKÁ ČÁST
3.1 Historie personálního řízení
Personální administrativa (správa) představuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zastřešující
administrativní práce
a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Toto pojetí přisuzovalo personální práci výlučně pasivní, podpůrnou roli. Personální práce v podobě personální administrativy přežívá až do současné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní škodě nedoceňován. Často jde o organizace s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení, s nízkou mírou dělby pravomocí.1
Vývoj managementu se dělí na pět etap:
Mechanický přístup (do 20.let 20. století) – model racionálního cíle.
Škola lidských vztahů (20. – 30. léta 20. století) – model mezilidských vztahů.
Humanistický přístup (40. – 50. léta 20. století) – model mezilidských vztahů.
Moderní názory (60. – 70. léta 20. století) – model otevřených názorů.
Postmoderní názory (90. léta 20. století – současnost).
Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Spolu s tím, jak se lidé v minulosti začali slučovat a vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, které nebyli schopni naplnit jako jednotlivci, se řízení stalo nezbytnou podmínkou pro zabezpečení koordinace a zaměření úsilí jednotlivců potřebným směrem. Postupem času docházelo k rozvoji společností a všeobecné tendenci spoléhat na skupinové úsilí, specializaci jednotlivých činností a dělbu práce. Zcela přirozeným důsledkem tohoto procesu byl vzrůstající význam lidí, později přímo
specialistů, zaměřených na koordinaci
tohoto úsilí jednotlivců nebo menších
skupin – manažerů.2
1
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 14s. ISBN 978-80-7261-168-3 CAJTHAMR, V. DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. 17s. ISBN 978-80-247-3348-7
2
11
Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si
začalo
uvědomovat,
že
existuje
téměř
nevyčerpatelný
zdroj
prosperity
a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla. V důsledku tohoto se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální politika organizace a rozvíjely se metody personální práce. Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů. Personální útvary měly již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Podnikovou praxi personální práce brzy začaly přebírat i jiné organizace. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a na hospodaření s pracovní silou a kromě toho bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám řízení pracovních si a zaměstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení.3
Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.4
V dnešní době jsou na vedoucí pracovníky kladeny stále větší nároky a pracují pod stále větším tlakem. Musejí plnit náročné cíle svých firem ve stále tvrdší konkurenci. Kvalifikovaní a odpovědní zaměstnanci jsou naopak pro firmy předpokladem nejdůležitějším zdrojem, který jim z dlouhodobého hlediska umožňuje obstát na stále
3 4
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 15s. ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 15s. ISBN 978-80-7261-168-3
12
dravějším trhu. Dnes se vedoucí více než kdy dříve stávají partnery než-li nadřízení svých podřízených spolupracovníků.
Vedení je nezbytné k tomu, aby firmy mohly plnit svůj základní úkol, tedy vytvářet zisk. Tato funkce firmy spočívající v dosahování určitých výsledků odůvodňuje nutnost vedení. Na druhé straně firma dosahuje svých cílů pouze s pomocí svých zaměstnanců. Proto se vedení neřídí pouze úkolem, který je třeba splnit, ale vždy také potřebami a požadavky jednotlivých pracovníků. Vysoká pozornost, která se tradičně věnovala pouze vedoucímu, dnes stále více nachází protiváhu v zapojení ostatních pracovníků. Tato tendence se opírá o poznatek, že organizace od určitého stupně komplexnosti, počtu pracovníků a jejich specializace již nemohou být vedeny pouze jednotlivcem. Dříve bylo možné, aby šéf firmy shromáždil všechny informace a veškeré odborné znalosti a poté správně rozhodl. V dnešní době, která se vyznačuje specializací práce a záplavou informací, je tento způsob vedení pro jednotlivce takřka nemyslitelný. Úkolem vedoucích pracovníků se stále více stává zvládat komplexnost týmu, což leze splnit jen tak, že se zapojí jednotliví pracovníci a odborníci. To má vliv jak na styl vedení, tak na potřebné schopnosti vedoucích pracovníků. Neustále je třeba aktualizovat i techniky vedení.5
3.2 Vedení lidí
Vést znamená přimět ve formální organizaci za určitým cílem a konkrétních okolních podmínek ostatní lidí k tomu, aby se věnovali plnění úkolů, přičemž je nutno dodržovat požadavky na dobré mezilidské vztahy, jakými jsou vzájemná slušnost a otevřenost.6
„Lídrovství“ je v dnešním moderním managementu chápáno spíše jako ovlivňování, působení na lidi a je zcela nezávislé na pozici, kterou „lídr“ zastává. Většina lidí si stále vedení spojuje s postavením na vrcholu pyramidy vedení. Slovo „lídr“ se do češtiny často překládá jako „vůdce“, ale ve smyslu ovlivňování lidí tak, aby byly uskutečňovány cíle podniku. V praxi se setkáváme s tímto lídrovstvím např. ve funkci trenéra, který trénuje
5 6
DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce. Praha: Grada Publishing, a.s, 2008. 15s. ISBN 978-80-247-2158-3 DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce. Praha: Grada Publishing, a.s, 2008. 15s. ISBN 978-80-247-2158-3
13
své svěřence a ovlivňuje je – vede. Rodiče, kteří odpovědně a promyšleně vychovávají své děti, jsou lídrem, protože je ovlivňují.
Pojmy manažer a vůdce nejsou totožné, ale překrývají se. •
Manažer – je osoba odpovědná za organizaci a za dosažení organizačních cílů. Tento pojem vyjadřuje pozici, kterou v dané hierarchii zastává
•
Vůdce – (lídr) je osoba, která má schopnost přimět lidi, aby sledovali jeho cestu ke splnění organizačních cílů, kde tento pojem vyjadřuje vlastnost toho, který vede.7
Na rozdíl od vůdce manažer vykonává manažerské aktivity jako například plánování, organizování a rozhodování. Manažeři mají tendenci zaujmout neosobní nebo pasivní postoj ke spolupracovníkům, ale i k cílům organizace na rozdíl od vedoucího, který zaujímá mnohem více osobní a také aktivní přístup k zaměstnancům i cílům a tím zvyšuje akceptovatelnost navrhovaných řešení spolupracovníky. Manažeři vidí sami sebe jako regulátory existujícího pořádku věcí, se kterými se ztotožňují a za které získávají odměny. Nezajímají se proto tolik o komunikaci, motivaci, podporu a angažování.8
Manažera si najímá vlastník nebo vlastníci, aby vedl firmu nebo aby se podílel na jejím vedení. Tento proces s sebou přináší celou řadu problémů. Moc manažerů začne růst a je nutné hledat vhodně mechanismy kontroly manažerů a určení postupů pro výkon vlastnických práv. S růstem firmy dochází mezi manažery k postupné diferenciaci, kdy se vrcholové vedení odděluje od funkčně orientovaných manažerů a od manažerů bezprostředně řídících zaměstnance. Členitá struktura managementu způsobuje u velkých firem potíže v komunikaci mezi různými úrovněmi manažerů, ve využívání jejich potenciálu, rozdělení pravomoci a odpovědnosti atd.9
7
DĚDINA, J. ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publisching, 2007. 258s. ISBN 978-80-247-2149-1 8 DĚDINA, J. ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publisching, 2007. 259s. ISBN 978-80-247-2149-1 9 SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V., Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. 117s. ISBN 978-80-2473339-5
14
Klasický pohled na chápání úlohy vlastníků, manažerů a zaměstnanců předpokládá zaměření na následující činnosti:
Vlastníci – rozhodování a schvalování strategických záměrů firmy, dohled nad činností manažerů, zvláště pak nad plněním strategických záměrů, sledování výkonnosti firmy, především hodnocení ekonomických ukazatelů atd.
Manažeři – mají dominantní postavení v řízení firmy, připravují koncepce rozvoje firmy, řídí běžnou provozní činnost, zabezpečují finanční zdraví firmy.
Zaměstnanci – realizují stanovené úkoly, poskytují příslušné informace a další podklady nutné pro řízení.10
3.2.1 Vedení versus management
Vedení pracovníků není to samé jako řízení, nejedná se o synonyma. Nevyplívá z nich, že každý vedoucí by byl manažer. Vůdcové se nacházejí nejen v manažerské hierarchii, ale také v neformálních pracovních skupinách. Vedení se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování a k procesu komunikace. Vedení je součástí řízení a jedná se o schopnost přesvědčovat a přimět pracovníky dělat věci ochotně, s nadšením, za účelem dosažení plánovaných cílů. Jedná se o lidský faktor, který skupinu stmeluje, motivuje a orientuje k danému cíli. Důraz na vedení je tedy kladen na mezilidské vztahy v širším kontextu. Je často spojován s ochotným a nadšeným chováním spolupracovníků. Vedení nemusí být součástí práce, ale vlastnost, která může být do práce vnesena. Není předepsaná, ale přichází spontánně. Vedení může být především viděno spolupracovníky jako inspirativní proces. Vedení může být založeno z pozice role vedoucího a jeho schopnosti nebo může být jen kategorií chování. Dobré vedení mimo jiné zahrnuje efektivní proces delegování. V podstatě se jedná o vztah, kterým jedna osoba ovlivňuje chování a jednání druhých lidí. Znamená to, že proces vedení nemůže být oddělen od aktivity skupin a od efektivního budování týmů, ale naopak dobré vedení napomáhá
10
SRPOVÁ, J.,ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. 117s. ISBN 978-80-2473339-5
15
rozvíjet týmovou práci a propojení individuálních a skupinových cílů. Dobré vedení má vliv na sílu organizační kultury spolupracovníků a celého podniku.11
3.2.2 Vlastnosti a přednosti manažera
Manažeři zabezpečují, aby jejich organizace fungovaly nebo jejich útvary efektivně pracovaly a jsou odpovědní za dosahování požadovaných výsledků. Jsou jim přitom uděleny určité pravomoci nad lidmi pracujícími v dané části organizace či ve funkčním útvaru. Odpovědnost znamená, že jsou odpovědni za to, co dělají a čeho dosahují. Pravomoci z nametají mít právo nebo moc dosáhnout toho, aby lidé pracovali: Pravomoci jsou naplňovány prostřednictvím vedení a osobního vlivu plynoucího z postavení nebo znalostí. Manažeři však nemusejí mít žádní podřízený personál, například manažer investic může být odpovědný pouze za řízení a kontrolu investic a přitom mu v tom nikdo nepomáhá. A manažeři
samozřejmě
jsou
také
odpovědni
zdrojů – financí, zařízení, znalostí, informací, času a sami sebe.
za
řízení
ostatních
12
Manažeři přispívají k úspěšnosti organizace tím, že dosahují toho, aby ostatní lidé vynakládali své nejlepší schopnosti a úsilí, ale také tím, že sami manažeři vynakládají své nejlepší schopnosti a úsilí. Efektivní manažeři konkrétně: •
zabezpečují, aby se udělalo, co se udělat má,
•
uplatňují vizionářský způsob vedení lidí,
•
plánují efektivní využívání zdrojů, které jsou jim přiděleny,
•
ukazují směr a zabezpečují, aby každý věděl, co se od něho očekává,
•
iniciují a řídí změnu směřující ke zlepšení výkonu,
•
rychle se přizpůsobují měnícím se požadavkům a okolnostem a reagují na ně.13
11
DĚDINA, J. ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publisching, 2007. 258s. ISBN 978-80-247-2149-1 12 AMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. 38s. ISBN 978-80-247-21774 13 AMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. 38s. ISBN 978-80-247-21774
16
Graf č. 1: Manažerské funkce
Organizování Stanovení, co je potřeba udělat a kdo to udělá
Vedení lidí Motivování a vedení pracovníků k aktivnímu plnění pracovních cílů
Manažerské funkce
Plánování Stanovení budoucích cílů a postupů, jak jich dosáhnout
Kontrolování Vyhodnocování, sběr a srovnávání informací s plánovanými cíly
Zdroj: vlastní práce autora
Pro zajištění průběhu samotného procesu managementu a vykonávané práce je nutné, aby manažer disponoval kombinací technických znalostí, společenských a lidských faktorů a také koncepčních schopností. V průběhu manažerova postupu organizační hierarchií směrem vzhůru je kladen stále větší důraz
na jeho koncepční schopnosti, důraz
na technické znalosti se postupně snižuje.14
Manažerské atributy:
Technické znalosti se vztahují na použití specifických znalostí, postupů a dovedností při jednotlivých úkonech, na jejich potřebu zejména na úrovni kontroly, pro zaškolení podřízeného personálu a u každodenních operacích při výrobě.
14
CAJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. 31s. ISBN 978-80-247-3348-7
17
Společenské a lidské faktory se při práci s lidmi projevují v mezilidských vztazích a při cvičení úsudku. Důležitým rysem managementu je schopnost zabezpečit v organizaci efektivní využití lidských zdrojů. Patří sem také efektivní skupinová práce a řízení a vedení zaměstnanců tak, aby bylo toto koordinované úsilí co nejlépe završeno. Pod tento bod můžeme zahrnouti citlivost na zvláštní situace a pružnost při osvojování nejvhodnějšího manažerského stylu.
Koncepční schopnosti jsou
nutné ke komplexnímu náhledu na operace
v organizaci jako celku, včetně vlivů na životní prostředí. Patří sem také schopnost přijímat rozhodnutí. Osobní příspěvek manažera se může vztahovat na všeobecné cíle organizace i na její strategické plánování.15
3.3 Řízení lidských zdrojů
Klíčovým předpokladem úspěchu spočívá v kvalitě lidí, která má firma k dispozici. Rozhodují prostředky vložené do firemních zaměstnanců a manažerů. Co tedy můžou lidé své firmě poskytnout? Zpravidla nepovažujeme za zdroj člověka, ale určité schopnosti, vlastnosti a postoje, které lidé nabízejí a firma jich musí efektivně využít. Schopnost je to, co člověk umí. Vlastnosti jsou lidské rysy osobnosti člověka, které jsou neměnné nebo příliš obtížně měnitelné. Postoje bychom mohli vyjádřit jako celkovou míru ochoty, snahy a loajality konkrétního člověka, která úzce souvisí s jeho motivací.
Pokud chce management firmy mít dobrou strategii, musí mít stanovenou politiku řízení lidských zdrojů, musí chtít a umět řídit získávání znalostí pracovníků a musí umět pracovníky získávat. Pokud je toto splněno, musí management dokázat řídit pracovní výkony, odměňovat je a regulovat pracovní vztahy.16
Konkurenční výhody může firma dosáhnout tehdy, jestliže má lidi, které je schopna učit rychleji a efektivněji než konkurence. Samozřejmě by tito lidé měli být ochotni se učit.
15
CAJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. 31s. ISBN 978-80-247-3348-7 16 CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing, 2006. 97s. ISBN 80-247-1389-6
18
Manažerská práce je závislá na lidských zdrojích, které má k dispozici. Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím svých spolupracovníků. Řízení lidských zdrojů, resp. personální management, představuje proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů a který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací.17
Lidé potřebují vidět, že nejsou pouhými mechanickými kolečky ve firemním soustrojí, ale svébytnými a respektovanými osobnostmi.18
Podnik nebo jakákoliv jiná organizace může fungovat jen tehdy, jestliže má k dispozici a může využívat tři okruhy zdrojů: •
Materiální a finanční zdroje,
•
ideové a informační zdroje (know-how),
•
lidské zdroje.
Efektivní rozmnožování a využívání těchto tří zdrojů je stěžejním úkolem podnikového řízení. Lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání. V kterékoliv jiné oblasti podnikového řízení, např. v oblasti financí, investic, prodeje a podobně, nejde jen o řízení věcné podstaty, ale i o řízení lidí zajišťující tuto oblast. Navíc v podmínkách globalizovaného a liberalizovaného trhu, na kterém se podniky pohybují, platí, že finanční kapitál je možné si půjčit, lze ho získat na kapitálovém trhu, techniku a technologii lze koupit, ale lidské zdroje je třeba mít. Ty se získávají těžko, kvalifikovaných a motivovaných lidí je nedostatek, jejich příprava je náročná na čas a je velmi nákladná. Kvalita lidských zdrojů může proto představovat jedinou oblast, ve které má firma konkurenční výhodu. Podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomit si hodnotu a význam lidských zdrojů, uvědomit si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku, a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik v konkurenci uspěje či nikoliv. Podnik je tak dobrý, jak dobří jsou lidé, pracovníci podniku.19
Lidé jsou jediným zdrojem, se kterým ve firmě spolupracujeme, komunikuje, předáváme si informace o ostatních zdrojích. Nesmíme tedy na lidi pohlížet jenom jako na spotřebitele 17
VEBER, J. Základy managementu. Praha: FORTUNA, 2003. 70s. ISBN 80-7168-654-9 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing, 2008. 208s. ISBN 978-80-247-2448-5 19 GREGAR, A. Řízení lidských zdrojů. Brno: Institut mezioborových studií Brno, 2007. 7s. 18
19
nákladů, ale i jako na intelektuální kapitál, který musíme umět přeměnit na kapitál finanční. Lidé jsou nejcennější zdroj, který firma má.20
Personální řízení, které je v moderním podniku chápáno jako
řízení lidských zdrojů,
se stává rozhodující oblastí podnikového řízení, stává se nedílnou součástí strategického řízení podniku, protože má přímý vliv na konkurenční schopnost podniku. Všech stanovených cílů je možno dosáhnout tak, že na správných místech jsou správní lidi (schopní, kvalifikovaní a motivovaní pracovníci). Jestliže na správných místech nejsou správní lidi (neschopní, nekvalifikovaný, nemotivovaní), nepomůže žádný systém řízení – řízení není efektivní, podnik svých cílů nedosahuje a má to přímý vliv na jeho konkurenční schopnost. Proto musí být nedílnou součástí strategického řízení podniku i personální strategie.21
Předmětem personálního managementu je: •
Specifikace požadavků na funkční/pracovní místo,
•
personální agenda,
•
plánování lidských zdrojů,
•
získávání a výběr pracovníků,
•
hodnocení pracovníků a jejich výkonů,
•
odměňování pracovníků,
•
ochrana při práci a podmínky práce,
•
organizace dalšího vzdělávání,
•
zabezpečení pracovních podmínek a sociální péče.22
Základní cíle, ke kterým personální řízení směřuje, jsou jednak prosperita podniku, jednak dobré sociální klima a spokojení pracovníci. Personálními otázkami se v organizaci musí zabývat každý manažer, který řídí libovolnou skupinu lidí.23
20
CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi, Praha: Grada Publishing, 2006. 97s. ISBN 80-247-1389-6 GREGAR, A. Řízení lidských zdrojů. Brno: Institut mezioborových studií Brno, 2007. 8s. 22 VEBER, J. Základy managementu. Praha: FORTUNA, 2003. 70s. ISBN 80-7168-654-9 23 VEBER, J. Základy managementu. Praha: FORTUNA, 2003. 70s. ISBN 80-7168-654-9 21
20
Řízení lidských zdrojů se od personálního řízení odlišuje následujícími znaky: Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem (tedy zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální práce). Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace (především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativu apod.). Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků ( stále více výkonné personální práce, ale i stále více pravomocí a rozhodování v této práci přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří přece jen mají k jednotlivým pracovníků blíže než personální útvar; personální útvar pak stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli). Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace (lidské zdroje jsou klíčovou oblastí strategie organizace a jejich řízení je klíčovou oblastí strategického řízení organizace). Personální práce se stává páteří řízen organizace, nejdůležitější oblastí jejího řízení, ústřední manažerskou rolí. Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace. Mimořádný důraz kladený na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace a její připravenosti na změny Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků (personální a sociální rozvoj). Orientace na participativní způsob řízení a sounáležitosti pracovníků s organizací. Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury zdravých pracovních vztahů. Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.24
24
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 15s. ISBN 978-80-7261-168-3
21
3.4 Úkol a cíl řízení lidských zdrojů
Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Zabezpečit tento úkol leze jen neustálým zlepšováním využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje, tj. materiálních, finančních, informačních a lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je, bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace.25
Cílem je zabezpečit, aby organizace získala a udržela potřebné kvalifikované, oddané a dobře motivované pracovní síly. Znamená to podnikat kroky směřující k předvídání budoucí potřeby pracovníků a jejímu uspokojování a ke zvyšování a rozvíjení schopností lidí – jejich přispívání k cílům organizace, jejich potencionálu a zaměstnatelnosti tím, že se jim budou nabízet příležitosti k učení a soustavnému rozvoji. Zahrnuje to fungování pečlivých a přísných postupů při získávání a výběru pracovníků, systému pobídkového odměňování založeného na výkonu, rozvoj manažerů a způsobu řízení a vzdělávací aktivity odrážející potřeby podniku a podnikání.26
3.5 Role vedoucích pracovníků
Role vedoucích pracovníků v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů •
Personální strategie a personální politika: V zájmu zabezpečení reálnosti a realizovatelnosti personální strategie by měli být všichni vedoucí pracovníci jejími spolutvůrci, měli by se k ní vyjadřovat
a jejich názorům by mělo být
nasloucháno. Totéž platí v personální politice.
25 26
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 16s. ISBN 978-80-7261-168-3 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007, 31s. ISBN: 978-80-247-1407-3
22
•
Vytváření a analýza pracovních míst: Vedoucí pracovníci spoluvytvářejí pracovní úkoly na jim podřízených pracovních místech a mají rozhodující roli v moderním přístupu k vytváření pracovních míst (tzv. tailoring neboli šití pracovních úkolů/míst na míru pracovníkům). Jsou zároveň vedle osob zařazených na pracovních místech jedním z nejdůležitějších zdrojů informací o pracovních místech pro potřeby jejich analýzy, neboť dobře znají jejich povahu a požadavky.
•
Personální plánování: Moderní personální plánování je založeno na schopnosti vedoucích pracovníků odhadnout na základě přidělených úkolů perspektivní potřebu pracovníků a zároveň odhadnout pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizační jednotky, v jejímž čele stojí (hledání vnitřních rezerv a řešení). Mimořádnou roli mají v plánování personálního rozvoje svých spolupracovníků.
•
Získávání pracovníků: Vedoucí pracovníci jsou iniciátory získávání pracovníků, neboť jsou to s největší pravděpodobností oni, kteří jsou první identifikují potřebu získávání. Musejí zároveň říci, jaký pracovník by měl být získán, jaké požadavky se budou klást na uchazeče a jaké informace je třeba od uchazečů získat pro účely jejich posouzení. Nezřídka také jednají s uchazeči a podílejí se na jejich předvýběru.
•
Výběr pracovníků: V době řízených organizacích mají vedoucí pracovníci – bezprostřední nadřízení obsazovaného pracovního místa – rozhodující roli ve výběru pracovníků a bývají to oni, kdo nakonec rozhodují o výběru konkrétního uchazeče. Personalisté a ostatní účastníci výběru pracovníků poskytují servis a svá doporučení.
Je
to
logické,
bezprostřední
nadřízení
odpovídá
za
práci
na obsazovaném pracovním místě/v obsazované roli a musí mu být poskytnuta možnost, aby rozhodoval o výběru pracovníků. •
Přijímání a orientace pracovníků: Vedoucí pracovníci (bezprostřední nadřízení obsazovaného pracovního místa) by se měli zúčastňovat všech přijímacích procedur, zejména pak vyjednávání o pracovní smlouvě. Významnou roli mají při uvádění nového pracovníka na pracoviště a jeho postupné zařazování
23
do pracovního kolektivu. Hrají rozhodující roli v praktické části orientace nového pracovníka, v jejím praktickém řízení a kontrole. •
Hodnocení pracovníka: Bezprostřední nadřízení hrají v hodnocení pracovníků rozhodující roli a na nich v podstatě záleží, zda bude hodnocení efektivní. Spolupodílejí se na přípravě hodnocení (co se bude hodnotit, jak, kdy a jakým způsobem), jsou rozhodujícími hodnotiteli, vedou hodnotící rozhovor, formulují závěry hodnocení a sledují a usměrňují pracovní výkon pracovníka po hodnocení.
•
Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků: V době řízených organizacích hrají v této personální činnosti vedoucí pracovníci rozhodující roli. Navrhují své spolupracovníky k povýšení, převedení na jinou práci či přeřazení na nižší funkci nebo se k němu alespoň vyjadřují. Navrhují propuštění konkrétních pracovníků z organizačních či jiných důvodů a vyšší nadřízení jejich návrh zpravidla schvalují. Jsou rozhodujícími vyjednavači v souvislosti s penzionováním pracovníků (vyjednávají s pracovníky o odchodu do důchodu, resp., o setrvání v organizaci).
•
Vzdělávání a rozvoj pracovníků: Bezprostřední nadřízený má mimořádně významnou roli: identifikuje potřebu vzdělávání u svých spolupracovníků (jaké vzdělávání, komu a kdy), podílí se na vzdělávání na pracoviště i při výkonu práce (bývá nejčastějším školitelem) a nezřídka i na vzdělávání mimo pracoviště (lektor, instruktor) a je jedním z nejvýznamnějších zdrojů informací pro vyhodnocování efektivnosti vzdělávání. Podílí se na vypracování plánů individuálního rozvoje každého pracovníka, spoluvytváří podmínky pro úspěšné plnění těchto plánů a kontroluje jejich plnění.
•
Odměňování pracovníků: Vedoucí pracovníci by se měli podílet na vytváření politiky a systému odměňování, neboť nejlépe vidí, jak tato politika a systém plní své stimulační, motivační a další funkce. Mají významnou roli v hodnocení práce (ze stejných důvodů, jako tomu bylo u analýzy pracovních míst) a rozhodující roli v hodnocení pracovníků, dovedou dobře posoudit náročnost práce i příspěvek jednotlivých pracovníků. Jsou odpovědni za realizaci politiky odměňování na svém
24
úseku a s růstem významu proměnlivé složky mezd a platů vzrůstají i jejich rozhodovací pravomoci. •
Pracovní vztahy: Vedoucí pracovníci mají dominantní roli při vytváření zdravých pracovních vztahů, ať už jde o zaměstnanecké, meziskupinové či mezilidské vztahy či vztahy k veřejnosti, se kterou se pracovníci dostávají v souvislosti se svou prací do styku. Mimořádnou roli hrají vedoucí pracovníci v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky.
•
Péče o pracovníky: Vedoucí pracovníci mají odpovědnost za dodržování pravidel a norem i za kontrolu na svém úseku (bezpečnost práce a ochrana zdraví, pracovní prostředí, pracovní doba a pracovní režim apod.), jsou iniciátory a realizátory opatření (nezřídka individuálních) dobrovolných forem péče o pracovníky.
•
Personální informační systém: Vedoucí pracovníci jsou zdroji řady informací pro potřeby personálního informačního systému a v souvislosti s rozšiřováním jejich role a pravomocí v personální práci jsou pak jedněmi z jeho nejčastějších uživatelů.27
27
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 30s. ISBN 978-80-7261-168-3
25
4. PRAKTICKÁ ČÁST
Pro moji bakalářskou práci na téma metody řízení lidských zdrojů jsem si vybrala firmu Eremit, spol. s r.o. se sídlem Družstevní 2826/5, 669 02 Znojmo, působící na českém i mezinárodním trhu v oblasti výroby a prodeje výrobků z plastických hmot, ve které pracuji již 5 let jako asistentka jednatele firmy a pomocná účetní.
4.1 Charakteristika obchodní činnosti podniku
Firma Alfred Eremit GesmbH byla založena roku 1932 v rakouském Wildungsmaueru panem Ing. Alfredem Eremitem. Jejím předmětem podnikání je zpracování plastu a plexiskla.
1932 – Založení firmy Eremit, vyrábění polotovarů z plastu a plexiskla 1951 – Zahájení výroby pomocí vstřikolisu potřeb pro domácnost, pomocí kreslící techniky vánočních ozdob 1976 – Firma se stává společností s ručením omezeným (GesmbH) 1990 – Specializace produkce na displeje a reklamní předměty 1995 – Vznik dceřiné firmy v České republice, vybudování sítotisku a tampontisku 2002 – Již 3. generace pokračuje ve vedení firmy společně se speciálně vyškolenými spolupracovníky 2004 – Provozovna se rozšířila o laserovou techniku
Pro moji bakalářkou práci jsem si zvolila dceřinou firmu EREMIT, spol. s r.o. se sídlem, Družstevní 2826/5, 669 02 Znojmo, působící na českém i mezinárodním trhu. Byla založena v roce 1995 jejímž předmětem podnikání je koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a výroba výrobků z plastických hmot. Firma EREMIT, spol. s r.o. je společností se zahraniční majetkovou účastí a má 33 zaměstnanců.
Firma se soustřeďuje na zpracování akrylového skla, mincovníků, displejů, stojanů, výrobu pomocí vstřikolisu do 1500g sítotisk, ohýbání plastů, tampontisk, zakázkovou výrobu. 26
Pracuje s následujícími umělými hmotami: Acyl, PS, PET, PVC a jinými materiály vycházejícími z deskového typu a profilu. Zákazníkům nabízí poradenské služby, návrhy požadovaných výrobků, 3D kresby a návrhy na sériovou výrobu. Konečnou podobu zakázkové výroby převážně reklamních předmětů dosahuje pomocí frézování, řezání plastů, lisování, děrování, tepelným zpracováním a frézováním, leštěním pomocí diamantu a plamenu, lepením, montováním, laserovým vyrýváním a řezáním.
Obr. č. 1: Firma EREMIT, spol. s r.o.
Zdroj: interní materiál firmy
Firma EREMIT, spol. s r.o. převážně zpracovává objednávky přijaté v mateřské firmě EREMIT
GesmbH
z důvodů
levnější
pracovní
síly (Znojemsko
má
vysokou
nezaměstnanost, lidé jsou ochotni pracovat za nižší mzdy), levnější provozní náklady ve výrobě, chod kanceláře, zpracovávání účetnictví externí firmou atd. Na českém trhu vyvíjí
velice
malou
aktivitu.
Zde
má
pouze
své
klíčové
zákazníky
firmu
INTERPROMOTION, s.r.o., AUTHENTICA, s.r.o., SÁRA, s.r.o., Jansen Display, s.r.o. Ty tvoří největší podíl na tržbách české pobočky - Paretovo pravidlo. Zákazníci firmy EREMIT spol. s r.o. jsou právnické nebo fyzické osoby, které pro svoji
27
podnikatelskou činnost využívají plastové reklamní předměty, stojany a ostatní výrobky z plastu a akrylu.
Obr. č. 2: Označení firmy EREMIT, spol. s r.o.
Zdroj: interní materiál firmy
4.2 Charakteristika lidských zdrojů v podniku
Ve firmě Eremit spol. s r.o. je zaměstnáno 33 zaměstnanců, kteří jsou jak místní obyvatelé, tak dojíždějící z celého znojemského regionu. Ve výrobě převažují ženy v pracovním zařazení jako lepičky akrylových výrobků. Muži zastávají práci spíše více fyzicky náročnou a pro manipulaci s výrobními stroji a vysokozdvižnou technikou, ale také se podílí na výrobním procesu. Průměrný věk žen je 35 let a průměrný věk mužů je 41 let. U zaměstnanců ve výrobní činnosti převažuje vzdělání odborného vyučení. Ve vedoucích pozicích převažuje středoškolské vzdělání ukončené maturitní zkouškou, pouze jednatelé společnosti a zaměstnanec v pozici asistentky jednatele mají vysokoškolské vzdělání. Od založení firmy se počet zaměstnanců radikálně neměnil, pouze v důsledku odchodu žen na mateřskou dovolenou v letech 2006 a 2007 a na přelomu roku 2009 a 2010 byl zvýšený nárůst ukončování pracovních poměrů, způsobeným celosvětovou ekonomickou krizí a úbytku zakázek jak mateřské firmy v Rakousku, tak české pobočky ve Znojmě.
28
Jelikož management jak mateřské tak dceřiné firmy si dobře uvědomuje důležitost lidských zdrojů pro vykonávání své podnikatelské činnosti, snaží se udržet stálé zaměstnance. Většina zaměstnanců uzavírala pracovní poměr již při založení firmy v roce 1995 a ten stále trvá. Jelikož se jedná převážně o ruční práci při sériové výrobě výrobků z plastů, je zkušenost pracovníků a loajalita vůči firmě velice důležitá, což si management firmy EREMIT, spol. s r.o. uvědomuje. Už z pohledu nákladů na zaškolování nových pracovníků, tak z pohledu dobrých vztahů na pracovišti i mezi managementem a pracovníky ve výrobě.
Graf č. 2: Počet zaměstnanců v letech 1995 – 2009 ve firmě EREMIT, spol. s r.o.
30 25 20 ženy
15
muži
10 5 0 1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009 Zdroj: Vlastní práce autora
Tab. č. 1: Struktura zaměstnanců firmy EREMIT, spol. s r.o. za r. 2009
Počet Pozice
Muži
Ženy
zaměstnanců CELKEM
Vrcholový management
2
0
2
Střední management
1
1
2
Odborní zaměstnanci
2
0
2
Administrativa
0
2
2
Dělníci
8
17
25
CELKEM
13
20
33 Zdroj: Vlastní práce autora
29
Graf č. 3: Struktura zaměstnanců firmy EREMIT, spol. s r.o. dle hrubých příjmů za r. 2009
12%
21%
12%
55% do 15 tis
16 tis - 20 tis
21 tis - 30 tis
nad 31 tis Zdroj: Vlastní práce autora
4.2.1 Motivační systém
Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou růstné stimuly, odměn, vedení lidí a práce, kterou vykonávají a podmínek v organizaci, za nichž tuto práci vykonávají. Cílem je samozřejmě vytvářet a rozvíjet motivační procesy a pracovní prostředí, které napomohou tomu, aby jednotliví pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu firmy.
Firma Eremit, spol. s r.o. uplatňuje jednotlivé prvky motivace především ve formě udělování odměn za práci k měsíční hrubé mzdě zaměstnanců a výjimečných odměn, vánočních prémií, které jsou uděleny již ve mzdách za měsíc listopad, každoročního zvyšování mzdového tarifu. Na konci roku každý zaměstnanec obdrží tisícikorunový poukaz na nákup v určitém supermarketu.
Bohužel ve firmě nejsou lidé motivováni managementem firmy prostřednictvím takových metod, jako je povyšování, pochvala atd. Čili tzv. vnější motivace. V tomto případě bych navrhovala využití alespoň příležitosti, kdy se každý rok uspořádá vánoční večírek, 30
kde se sejdou všichni zaměstnanci včetně jednatelů a managementu firmy. Bylo by dobré u této příležitosti, aby zaměstnanci slyšeli ze strany vedení případnou pochvalu a poděkování za spolupráci, kterou vykonávali po celý rok.
4.2.2 Odměňování
Firma uplatňuje progresivní způsoby odměňování zaměstnanců v závislosti na jejich přínosu firmě. S každým zaměstnancem je sjednána individuálně
pracovní smlouva.
Pracovní smlouvy se uzavírají na dobu neurčitou s tříměsíční výpovědní lhůtou. Základní měsíční mzda u smluvní mzdy je odvozena ze mzdového tarifu a průměrné výše příplatků za práci přesčas, příplatků za práci v noci, za práci v odpolední směně, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí (s ředidly, barvami, na sítotisku, kde se používají chemikálie na čištění plastů a barvy). Všechny uvedené příplatky jsou součástí základní měsíční smluvní mzdy pouze v případě, že zaměstnanci náleží z výkonu jeho práce. Na začátku každého nového roku se mzdové tarify navyšují. Jako vánoční prémie jsou poskytovány poukazy ve výši 1 000 Kč do supermarketu Interspar.
4.2.3 Ostatní zaměstnanecké výhody
V oblasti zdravotní péče firma poskytuje svým zaměstnancům vstupní a preventivní lékařské prohlídky, které hradí ze svých peněžních prostředků. Pracovníkům ve výrobní činnosti jsou zcela hrazeny pracovní oděvy a obuv, a to každé čtvrtletí. Služební automobil s možností využití i pro soukromé účely je poskytován pouze vrcholovému a střednímu managementu a odborným zaměstnancům firmy s podílem 1% z pořizovací ceny automobilu při užívání pro soukromé účely. Vedení společností každoročně uspořádává vánoční večírek pro všechny zaměstnance a vedení společnosti, který hradí zaměstnavatel.
31
4.3 Návrhy na zlepšení metod odměňování v podniku
Firma uplatňuje odměňování zaměstnanců formou udělování odměn k měsíční mzdě. Zde shledávám problém ve formě vyhodnocování, který zaměstnanec bude odměnu ve výši 5% z čisté mzdy odměněn. Jelikož se jedná především o zakázkovou výrobu, nelze hodnotit zaměstnance podle počtu vyrobených kusů, jak u sériové výroby, která zastává ve firmě pouze 20% z objemu zakázek. Výroba se skládá z více fází, které na sebe navazují a zaměstnanci musí spolupracovat. Nelze také hodnotit stejně práci žen a mužů, kteří zastávají ve firmě spíše fyzicky náročnou práci a ženy jsou v pozici lepiček akrylových výrobků, kde se jedná o ruční práci, hodnotí se zručnost každé z lepiček, pečlivost, ale také rychlost a důslednost. Hodnocení zaměstnanců by nemělo být prováděno „od stolu“ na konci měsíce, ale každodenním vyhodnocováním práce každého z nich. Odměny podle vyrobených počtu kusů lze udělovat pouze tehdy, jedná-li se o zakázku sériové výroby.
Na tuto problematiku jsem upozornila jednatele firmy a podala návrh ke zlepšení tohoto systému odměňování. Spoluprací jsme vytvořili formulář, do kterého se každý den zaznamenává, kolik kusů jednotlivý zaměstnanec vyrobil (jedná-li se o zakázku sériové výroby) a celkové hodnocení zaměstnance při zakázkové výrobě. Zde se hodnotí schopnosti jednotlivého zaměstnance, které jsou pro zakázkovou výrobu velmi důležité. Tuto formu odměňování provádí jednatel firmy. S ohledem na počet zaměstnanců ve firmě, která je hodnocena formou malý podnik, si celé každodenní vyhodnocování odměn určuje jednatel firmy sám, jelikož je denně ve firmě u produkce přítomen, provádí kontrolu výroby, kontrolu zaměstnanců a podílí se na vyhodnocování pracovního plánu na další dny. Dřívější metoda vyhodnocování udělování odměn spočívala ve vyhodnocování přídělu odměny až na konci měsíce, kdy jednatel firmy, jakožto zaměstnavatel, tudíž oprávněná osoba tyto odměny udělovat, zaznamenával pro mzdovou účetní do seznamu jmen zaměstnanců pouze pokyn vyplatit odměnu či nikoliv.
S touto metodou vyhodnocování úsilí každého ze zaměstnanců jsem nesouhlasila a podala návrh na nový způsob vyhodnocování. Vytvořila jsem nový formulář k záznamu počtu vyrobených výrobků připadající ke každému zaměstnanci, rozlišení na sériovou výrobu a zakázkovou, která je náročnější na schopnosti každého ze zaměstnanců a na počet kazových výrobků. Tato kategorie slouží spíše na vyčíslení nákladů připadající na kazové 32
výrobky a sledování tohoto problému, jelikož z 90% kazová výroba není chyba zaměstnanců, nýbrž chováním akrylového materiálu, zadáním zakázkové výroby, kde se hledá nejlepší řešení výroby a ne vždy lze díky schopnostem akrylu zákazníkovi vyhovět. Vzniklé kazové výrobky způsobuje také sítotisk, teplota při ohýbání akrylu a další výrobní aspekty. Díky nově navrženému záznamovému archu každodenní práce zaměstnanců se sleduje i tato problematika.
Záznamy slouží také k určení rychlosti splnění zakázky. Po vyhodnocení z prvního dne zahájení výroby zakázky lze vyčíslit průměrný počet výrobků vyrobených za jeden den, tudíž i přibližný termín splnění zakázky a potvrzení tohoto také zákazníkovi, pro kterého je tato informace mnohdy velmi důležitá. Tyto záznamy provádí zaměstnanci sami s průběžnou denní kontrolou jednatelem firmy. Zaznamenávání do archů zaměstnance nikterak nezdržuje od práce, neboť počty kusů musí průběžně přepočítávat s ohledem na počty kusů na balení do kartonů.
Obr. č. 3: Měsíční prémiový plán firmy EREMIT, spol. s r.o.
Zdroj: Vlastní práce autora
33
Tento systém se v praxi ukázal také jako motivační k výkonu práce, neboť lze vyčíst, jak který zaměstnanec pracuje a veškerý systém výroby na sebe převážně navazuje. Také se v praxi osvědčil zvýšený zájem z pohledu jednatele firmy, který průběžně tyto záznamy během pracovního dne kontroluje a lze odhalit i případné problémy ve výrobě. Hlavní přínos bych shledávala ve zvýšené komunikaci a kontaktu vedení firmy se svými zaměstnanci.
4.4 Návrhy na změnu pracovního prostředí
Již v roce 1994 začala firma Alfred Eremit GesmbH hledat prostory pro založení své dceřiné firmy Eremit, spol. s r.o. na území města Znojma a využila možnosti odkupu části nepoužívaných skladů a výrobních prostor firmy Metal, a.s. s dnešním názvem Novaservis, a.s., se sídlem Družstevní 5, Znojmo a přilehlé administrativní budovy, která dříve sloužila pro soukromé kanceláře a ordinační zařízení. Jelikož se jednalo o odkup povahově stejného podniku, čili výrobního s nutností využívání skladů, nebyla nutná velká rekonstrukce. Již od roku 1995 se využívají stejné prostory jak na skladování vyrobených výrobků, tak prostory sloužící jako výrobní.
Jelikož i firmu Eremit spol. s r.o. postihla světová finanční krize a zakázek na přelomu roku 2008 a 2009 ubylo zhruba o 40%, řešila se otázka úspor. Bohužel nastala i situace, kdy se musely snižovat stavy počtů zaměstnanců. Od samého počátku zahájení výroby ve znojemské dceřiné firmě byl zaveden dvousměnný provoz. Zde jsem shledávala neefektivnost již v roce 2006 a 2007, kdy nastal pokles zaměstnanců především u žen z důvodu odchodu na mateřskou dovolenou a odpadnutí nutnosti využívat sezónních pracovních úvazků ve formě brigád v důsledku poklesu počtu zakázek způsobené světovou finanční krizí. Jakmile nastala nutnost řešit otázku provozních nákladů, podala jsem návrh oběma jednatelům firmy sloučit obě tyto směny s odůvodněním, že jsou neefektivní. Ranní směna se skládala převážně z žen mající děti, kterým se vyšlo v pracovních smlouvách vstříc tím, že chodily pouze na ranní směny, s ohledem na provozní dobu mateřských školek a škol nižších ročníků. Z tohoto důvodu se odpolední směna skládala pouze z mužů, kteří nemají funkce lepiček a baliček, ale pouze obsluha sítotisku, vstřikovacích lisů, ohýbacích strojů a manipulační techniky a z žen, které souhlasily 34
s odpolední směnou. Jelikož v roce 2006 a 2007 nastal nárůst odchodu na mateřské dovolené těchto žen z odpolední směny, začala být tato směna neefektivní, jelikož se narušila návaznost výrob způsobená zaměřením se na jiný druh práce u mužů a u žen. S jednateli firmy jsem diskutovala možnost sloučit tyto směny a úpravy pracovní doby zaměstnanců ve výrobě, jelikož aktuální počet zaměstnanců se snížil na takovou hranici, kdy bylo toto řešení možné. S tímto návrhem jak vedení tak zaměstnanci souhlasili, ale musel se řešit problém pracovního prostředí, který spočíval v prostorách výrobních dílen.
Obr. č. 4: Výrobní prostory firmy EREMIT, spol. s r.o.
Zdroj: interní materiál firmy
Byl tedy proveden nejprve monitoring výrobních a skladových možností na území firmy a sepsány návrhy na novou podobu. Jelikož firma je v těchto prostorách již od roku 1996, že zřejmé, že některé výrobky uskladněné ve skladech více než 5 let již nejsou aktuální. Vlivem podmínek v těchto sice krytých plechových halách, ale nevytápěných nebo naopak v letních měsících příliš vyhřívaných, akrylové výrobky ztrácí svoje vlastnosti a schopnosti. Byla provedena inventarizace všech těchto nepotřebných a zastaralých výrobků a materiálu. Také byl vypracován návrh, kterými novými výrobky a materiálem budou tyto nově vzniklé prostory díky ekologické likvidaci nebo případnému znovuzpracování staré výroby obsazeny. Následovalo přehodnocení nutnosti skladování
35
vzorků výroby ve výrobních prostorách, kde má probíhat výroba a byl zpracován návrh nového showroomu.
Ve výrobních prostorách byl zpracován návrh na přeorganizování umístění všech pracovních stolů lepiček, místa, kde probíhá balení a odvážení nových výrobků z výrobních prostor a hlavně vyklizení všech nepotřebních starých výrobků a kartonů. Do tohoto procesu byli zapojeni i zaměstnanci. Byl jim sdělen záměr vedení firmy v novém uspořádání pracovního prostředí a dán prostor pro případné připomínky a návrhy. Nebylo zde využito sběru dat pomocí dotazníkového šetření k vzhledem k velikosti firmy a požadavkem vedení firmy okamžité zpětné vazby. Přímo ve výrobní hale se uskutečnil se všemi zaměstnanci a vedením firmy tzv. brainstorming, na kterém byl dán prostor všem zúčastněným vyslovit svůj názor a případný návrh na provedení reorganizace pracovního prostředí. Administrativní pracovnice průběžně zapisovala všechny návrhy a nápady pro zlepšení i to, kde byly shledány problémy. Všechny tyto poznatky byly zpracovány, přeloženy do německého jazyka a předány vedení mateřské firmy Alfred Eremit GesmbH. Po podrobném přezkoumání zpracovaných návrhů vedením mateřské firmy následovalo svolání mimořádné porady v sídle dceřiné firmy se sídlem ve Znojmě, které se zúčastnili jednatelé mateřské firmy, jednatelé dceřiné firmy, odborní pracovníci dceřiné firmy na výrobu a externí krizový poradce, který dostal případné návrhy také k dispozici předem, který měl za úkol po přednesení návrhu změn v dceřiné firmě vyhodnotit, zda-li bude tento návrh opravdu ekonomicky výhodný a dojde-li k ušetření provozních i mzdových nákladů při řešení sloučení dvousměnného provozu na jednosměnný. Návrhy nového skladového systému byly schváleny již před konáním této porady a do jejího konání také zrealizovány.
Tento systém se projevil jako velice účinný na vznik nových prostor pro aktuální výrobky a materiál a došlo k lepšímu využívání těchto prostor. Reorganizace výrobních prostor byla po proběhnutí mimořádné porady a osobní kontrole jednatelů mateřské firmy také schválena a pro její realizaci bylo vyčleněno 14dní, kdy bylo vytipováno nejmenší zatížení výrobních procesů. Tyto dny byly shledány v druhé dekádě měsíce srpna, které následují po 14ti denní celozávodní dovolené, před kterou se firma snaží splnit co nejvíce zakázek s ohledem na uzavření jak mateřské, tak i dceřiné společnosti a každoročně je tato druhá dekáda měsíce srpna pro dceřinou firmu ve Znojmě nejméně zatížena výrobním procesem, kdy se čeká na polotovary zpracované v mateřské firmě v Rakousku. 36
Realizace této reorganizace proběhla v srpnu letošního roku, byla schválena kontrolou bezpečnosti práce a provoz zahájen. Nutnost pořízení více pracovních stolů, která vznikla přechodem ze dvousměnného provozu do jednosměnného a zvýšeného počtu zaměstnanců na pracovišti, byla vyřešena dovozem přebývajících dvou speciálních pracovních stolů z mateřské firmy z Rakouska a vlastní výrobou v dceřiné firmě ve Znojmě pracovníky z řad mužů. Zde vznikly náklady pouze za materiál tohoto jednoho dodatečně vyrobeného stolu.
Zpětná vazba od zaměstnanců se dostala vedení firmy v podobě spokojenosti samotných zaměstnanců, bezpečnosti nového pracovního prostředí, díky zpracování starých odpadů z akrylových přístřihů a výrobků vznikl nový výrobní materiál v podobě granulátu do vstřikovacích zařízení a pomocí nové výmalby všech výrobních hal vzniklo příjemnější prostředí pro zaměstnance. Tento projekt shledávám za velmi úspěšný. Díky němu došlo k úspoře
provozních
nákladů
ve
formě
sjednocení
dvousměnného
provozu
do jednosměnného, výměna osvětlení za úspornější variantu, předešlo se dalšímu propouštění zaměstnanců, vznikly nové a lépe využívané skladové i výrobní prostory.
Nahlédnutí do stanoviska externího krizového poradce z Rakouska mi nebylo umožněno s tím odůvodněním, že to není v mé kompetenci, ale bylo mi sděleno, že veškeré tyto projekty
(využití
nových
prostor,
reorganizace
dvousměnného provozu v jednosměnný)
pracovního
prostředí,
sloučení
byly krizovým poradcem shledány jako
ekonomicky výhodnější než dosavadní systém.
Tab. č. 2: Náklady vynaložené na projekt „Reorganizace pracovních prostor a skladů“
Výmalba prostor + provedené práce
41.654,-Kč
Výměna úsporného osvětlení + provedené práce
21.201,-Kč
Materiál – pracovní stůl
4.500,-Kč
Doplňky
3.123,-Kč
Náklady CELKEM
70.478,-Kč Zdroj: Vlastní práce autora
37
4.5 Péče o zaměstnance a zaměstnanecké výhody
Hlavním předpokladem úspěchu spočívá v kvalitě lidí, které má firma k dispozici. Rozhodují prostředky vložené do firemních zaměstnanců a manažerů.
V následující části se pokusím nastínit výhody penzijního připojištění poskytované zaměstnancům, které by firma měla, kdyby tyto výhody poskytovala.
4.5.1 Penzijní připojištění
Firma neposkytuje plošně příspěvek na penzijní připojištění. Z tohoto důvodu nevyužívá řadu
výhod,
které
poskytování
penzijního
připojištění
jak
zaměstnavateli,
tak zaměstnancům, přináší. Zároveň se jedná o nejvhodnější formu spoření, které podporuje stát.
Smyslem penzijního připojištění je zachování životní úrovně zaměstnanců i po odchodu z pracovního poměru do penze. Stát proto penzijní připojištění podporuje formou státního příspěvku zaměstnanci a daňových úlev pro zaměstnance. Příspěvek na penzijní připojištění tak lze požít jako účinnou formu motivace zaměstnanců, ale také jako nástroj optimalizace mzdových nákladů.
Výhody pro zaměstnavatele: •
Příspěvek na penzijní připojištění napomáhá zvýšení motivace zaměstnanců
•
Odlišení
se
od
konkurence
–
jen
25%
účastníků
dostává
od zaměstnavatele •
Příspěvek zaměstnavatele je daňově uznatelným bez jakéhokoliv omezení
38
příspěvek
Výhody pro zaměstnance: •
Zaměstnanec má nárok na státní příspěvek ve výši až 1.800,- Kč za rok.
•
Příspěvek zaměstnavatele nespadá až do výše 24.000,- Kč ročně do vyměřovacího základu pro výpočet daně z příjmu.
Tab. č. 3: Výhodnost příspěvku na penzijní připojištění z pohledu zaměstnance
Z pohledu zaměstnance
Mzda
Hodnota finanční
Mzda +
Mzda +
peněžní
nepeněžní
odměna
odměna
200 Kč
200 Kč
odměny / poukázky Hrubá mzda
18.310 Kč
18.510 Kč
18.310 Kč
SP 6,5%
1.190 Kč
1.203 Kč
1.190 Kč
ZP 4,5%
824 Kč
833 Kč
824Kč
SP 25% - zaměstnavatel
4.578 Kč
4.628Kč
4.578 Kč
ZP 9% - zaměstnavatel
1.648 Kč
1.666 Kč
1.648 Kč
Základ daně
24.535 Kč
24.803 Kč
24.535 Kč
Zálohová daň
3.680 Kč
3.721Kč
3.680 Kč
Sleva na dani
2.070 Kč
2.070 Kč
2.070 Kč
Čistá mzda
14.686 Kč
14.823 Kč
14.886 Kč
138 Kč
200 Kč
Užitek zaměstnance
Zdroj: Vlastní práce autora
39
Tab. č. 4: Výhodnost příspěvku na penzijní připojištění z pohledu zaměstnavatele
Z pohledu zaměstnavatele
Mzda
Mzda + peněžní
Mzda +
odměna
nepeněžní odměna
Hodnota finanční
200 Kč
200 Kč
odměny / poukázky Hrubá mzda
18.310 Kč
18.600 Kč
18.310 Kč
SP 6,5%
1.190 Kč
1.209 Kč
1.190 Kč
ZP 4,5%
824 Kč
837 Kč
824Kč
SP 25% - zaměstnavatel
4.578 Kč
4.650Kč
4.578 Kč
ZP 9% - zaměstnavatel
1.648 Kč
1.674 Kč
1.648 Kč
Základ daně
24.535 Kč
24.924 Kč
24.535 Kč
Zálohová daň
3.680 Kč
3.739Kč
3.680 Kč
Sleva na dani
2.070 Kč
2.070 Kč
2.070 Kč
Čistá mzda
14.686 Kč
14.886 Kč
14.886 Kč
389 Kč
200 Kč
Navýšení daňových nákladů na jednoho zaměstnance
Zdroj: Vlastní práce autora
Tab. č. 5: Daňové náklady příspěvku na penzijní připojištění pro zaměstnavatele
Počet
Mzda + peněžní
Mzda + nepeněžní
zaměstnanců
odměna
odměna
29
11 280 Kč
5.800 Kč
Daňové náklady zaměstnavatele
Zdroj: Vlastní práce autora
Výpočty jsou prováděny z průměrné hrubé měsíční mzdy od 0 – 31 tis. Kč 29 zaměstnanců firmy Eremit, spol. s r.o. (odborní zaměstnanci – 2, administrativa – 2, dělníci – 25). Vrcholový a střední management nebyl do výpočtů výhodnosti příspěvku na penzijní připojištění zahrnován. 40
4.5.2 Příspěvek na stravování zaměstnanců
Podle průzkumu, který si nechala vypracovat firma Sodexo, poskytuje příspěvek na stravování svým zaměstnancům 93% firem. Většinou formou stravenek.
Tuto formu příspěvku zaměstnancům firma Eremit, spol. s r.o. neposkytuje. I přesto, že sídlo firmy se nachází v průmyslové zóně města Znojma na ulici Družstevní, kde zaměstnanci nemají možnost stravování se mimo sídlo firmy, např. v místních restauracích, není ve firmě EREMIT, spol. s r.o. závodní jídelna pro zaměstnance s pravidelným výdejem teplého jídla. Jelikož jsou zaměstnavatelé povinni, dle zákoníku práce, umožnit zaměstnancům ve všech směnách stravování, bylo vybudováno zázemí pro zaměstnance, kde tráví povinnou půlhodinovou přestávku s možností stravování z vlastních zdrojů. Otázka závodního stravování se řešila ve firmě již vícekrát, zda-li mají zaměstnanci zájem o případný dovoz z některé ze znojemských vývařoven, které se specializují na vydávání obědů pro firmy a zabývají se i rozvozem do sídel firem. Ukázalo se, že o tento způsob stravování má zájem malý počet zaměstnanců, tudíž se tento návrh nikdy nezrealizoval. Této služby rozvozu jídel přímo do sídel firem využívají pouze zaměstnanci z administrativního úseku a z vedení, a to na vlastní náklady a velice nepravidelně.
41
5. ZÁVĚR
Tato bakalářská práce na téma Metody řízení lidských zdrojů ve firmě Eremit, spol. s r.o. se zabývá ve své teoretické části historií personálního řízení, podrobněji popisuje rozdíly mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů, uvádí úkoly a cíle řízení lidských zdrojů a role vedoucího pracovníka. Pro teoretickou část této bakalářské práce byla použitá odborná literatura, zabývající se touto problematikou.
Praktická část podrobněji analyzuje činnost firmy Eremit, spol. s r.o. se sídlem Družstevní 5, Znojmo. Dále se zabývá systémem řízení lidských zdrojů a jeho úlohou ve firmě, řízení pracovního výkonu, hodnocením pracovníků a péčí o pracovníky. Jsou zde zpracovány návrhy na zlepšení v metodách řízení lidských zdrojů, a to v oblasti pracovního prostředí pro
zaměstnance,
vyhodnocování
a
udělování
odměn
za
práci,
poskytování
zaměstnaneckých benefitů ve formě penzijního připojištění a stravování zaměstnanců.
Návrh na zlepšení v metodách řízení lidských zdrojů, a to v oblasti pracovního prostředí pro zaměstnance byl analyzován současný stav a navržen návrh, jak efektivně zlepšit pracovní prostředí zaměstnanců ve výrobě a efektivněji využít nepoužívané sklady. Tento návrh byl předložen vedení firmy Eremit, spol. s r.o. i vedení mateřské firmy Alfred Eremit GesmbH. Realizace tohoto návrhu byla schválena a v srpnu tohoto roku byla i realizována. Úspora v nákladech nebyla doposud vyčíslena, neboť realizace proběhla v srpnu tohoto roku, tudíž nejsou údaje o úspoře prozatím vyčísleny. Ze zpětné vazby od zaměstnanců je ale zřejmé, že reorganizace pracovního prostředí byla účinná, zaměstnanci jsou spokojeni v novém prostředí a nedošlo k žádnému omezení ve výrobě.
Dále byl analyzován systém odměňování pracovníků a také vypracován návrh na změnu metody vyhodnocování údělu odměny k měsíční mzdě u jednotlivých pracovníků. Spoluprací s jedním z jednatelů firmy Eremit, spol. s r. o. byl vytvořen nový formát záznamů o denním výkonu jednotlivého pracovníka a tento návrh byl vyzkoušen v praxi. Jednatel firmy, který tyto odměny uděluje, byl s novým formátem spokojen, v praxi nový formát záznamu byl vyzkoušen a shledán více přehledným. Nadále je používán k měsíčnímu vyhodnocování udělení odměny k hrubé mzdě jednotlivého zaměstnance.
42
Jelikož firma neposkytuje zaměstnancům příspěvky na penzijní připojištění, byl proveden výpočet nákladů, které by firmě vznikly, kdyby tento příspěvek zaměstnancům poskytovala a vypočten čistý užitek pro zaměstnance z těchto poskytovaných výhod. Tento návrh nebyl ve firmě schválen a nadále nebudou příspěvky na penzijní připojištění zaměstnancům poskytovány.
Stravováním zaměstnanců se bakalářská práce zabývá z pohledu analýzy současného stavu, jelikož možné návrhy na změnu nebyly vypracování z důvodu již předešlého řešení tohoto problému a vyvození závěru, že stávající systém stravování zaměstnanců ve firmě zůstane nezměněn.
Analýzy jsou doplněny o pomocné tabulky a grafy, stejně jako návrhy na změny v oblastech řízení lidských zdrojů v této firmě.
Pro moji bakalářskou práci jsem získala podklady z personálního oddělení firmy Eremit, spol. s r.o. Pro vlastní tvorbu souhrnných tabulek a grafů byly použity informace z personálního, mzdového a účetního oddělení firmy. Dalšími informačními zdroji mi pro teoretickou část byla odborná literatura
a pro část praktickou internetové zdroje, odborná
literatura, rozhovory s jednateli firmy i se samostatnými pracovníky různých profesních zařazení ve firmě a vlastní zkušenost z pozice asistentka jednatele firmy s pětiletou praxí v této firmě.
Všechna doporučení by měla vést k případnému zvýšení spokojenosti zaměstnanců a jejich motivaci.
Vypracování této bakalářské práce mi umožnilo další studium odborné literatury na téma řízení lidský zdrojů, personalistiky a managementu a použít tohoto studia v praxi v mém zaměstnání.
43
6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY •
AMSTRONG, M. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272s. ISBN 978-80-247-2177-4.
•
AMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963s. ISBN 978-80-7169614-5.
•
AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800s. ISBN 978-80-247-1407-3.
•
CAJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační řízení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 352s. ISBN 978-80-247-3348-7.
•
DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 112s. ISBN 978-80-247-2158-3.
•
DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328s. ISBN 978-80-247-2149-1.
•
GREGAR, A. Řízení lidských zdrojů. Brno: Institut mezioborových studií Brno, 2007. 8s.
•
HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 128s. ISBN 978-80-247-2475-1.
•
HORNÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 128s. ISBN 80-247-1458-2.
•
HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 136s. ISBN 978-80-247-2158-3.
•
CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 204s. ISBN 80-247-1389-6.
•
KOTRBA, T. Učebnice manažerské komunikace a dovednosti. 1. vyd. Znojmo: SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o., 2009. 248s. ISBN: 978-80-87314-02-9.
•
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. 399s. ISBN 978-80-7261-168-3.
•
PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 128s. ISBN 978-80-247-1991-7.
•
PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 128s. ISBN 978-80-247-2796-7.
44
•
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 3. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 208s. ISBN 978-80-247-2448-5.
•
RYCHTAŘÍKOVÁ, Y. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 136s. ISBN 978-80-247-2100-2.
•
SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 432s. ISBN 978-80-347-3339-5.
•
TURECKIOVA, M. Klíč u účinnému vedení lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 128s. ISBN 978-80-247-0882-9.
•
VEBER, J. Základy managementu. 2. vyd. Praha: FORTUNA, 2003. 70s. ISBN 80-7168-654-9.
45
ELEKTRONICKÉ ZDROJE
Zaměstnanecké benefity a dárky. [online]. [cit. 2010-16-04]. Dostupné z
Zákoník práce – Část II. – Hlava 6 – Péče o zaměstnance. [online]. [cit. 2010-08-02]. Dostupné z
Benefity – Penzijní připojištění [online]. [cit.2010-16-04]. Dostupné z
Péče o zaměstnance [online]. [cit. 2010-01-07]. Dostupné z
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1: Výrobní prostory firmy Eremit, spol. s r.o. Příloha č. 2: Výrobní a balící prostory firmy Eremit, spol. s r.o. Příloha č. 3: Kancelářské prostory firmy Eremit, spol. s r.o. Příloha č. 4: Skladové prostory firmy Eremit, spol. s r.o.
46
7. PŘÍLOHY
Příloha č. 1: Výrobní prostory firmy Eremit, spol. s r.o.
47
Příloha č. 2: Výrobní a balící prostory firmy Eremit, spol. s r.o.
48
Příloha č. 3: Kancelářské prostory firmy Eremit, spol. s r.o.
49
Příloha č. 4: Skladové prostory firmy Eremit, spol. s r.o.
50
