Výběr a formy přípravy manaţerských personálních rezerv (úloha Assessment centra)

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví

Výběr a formy přípravy manaţerských personálních rezerv (úloha Assessment centra) Diplomová práce

Autor:

Bc. Monika Dušková Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evţen Sýkora, CSc.

Červenec, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Karlových Varech 13. 7. 2012

Bc. Monika Dušková

Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu své diplomové práce panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za odbornou pomoc. Dále děkuji svým kolegům za obětovaný čas a poskytnuté informace.

Anotace Diplomová práce výběr a formy přípravy manaţerských personálních rezerv se zabývá úlohou assessment centra. Teoretická část práce analyzuje metody, historii, fáze, metody a formy assessment centra. Dále se věnuje testům vyuţívaných při tomto druhu výběrového řízení. Závěrečná část práce je věnována develompent centru a jeho porovnání s assessment centrem. Praktická část se zabývá průběhem assessment centra ve společnosti ABC. Dále představuje statistiku úspěšnosti kandidátů dle stanovených kritérií. Poslední část vyhodnocuje assessment centrum metodou input output. Klíčová slova: Assessment centrum, develompent centrum, hodnotitel, pohovor, uchazeč, zpětná vazba. Annotation This thesis forms of selection and training of managerial personnel reserve deals with the role assessement center. The theoretical part presents a general description of the methods, history, phases, methods and forms asessessment center. It also discusses the tests used in this type of selection process. The final section is devoted develompent center and its comparison with the assessment center. The practical part of the course deals with the assessment center at ABC. It then discusses the statistics of successful candidates according to various criteria. The last part of the assessment center evaluates input output method. Key words: Assessment center, develompent center, entrant, evaluator, feedback, interview.

ÚVOD ................................................................................................................... 7 1

HISTORIE ASSESSMENT CENTRE ....................................................... 9 1.1 1.2

2

HISTORIE V EVROPĚ ................................................................................ 10 ČESKÁ REPUBLIKA ................................................................................. 11

PŘEDSTAVENÍ ASSESSMENT CENTRE ............................................. 12 2.1 FÁZE ASSESSMENT CENTRA ..................................................................... 14 2.1.1 Organizace projektu ........................................................................... 14 2.1.2 Příprava ............................................................................................. 14 2.1.3 Realizace ............................................................................................ 16 2.1.4 Vyhodnocení ....................................................................................... 16 2.1.5 Zpětná vazba ...................................................................................... 17 2.2 METODY AC ........................................................................................... 18 2.2.1 Metody skupinové práce..................................................................... 20 2.2.2 Metoda individuální práce ................................................................. 20 2.2.3 Psychodiagnostické metody ............................................................... 25 2.3 DALŠÍ TESTY POUŢÍVANÉ PŘI AC............................................................. 32 2.4 PSYCHOMETRICKÉ VLASTNOSTI METOD .................................................. 33

3

FORMY ASSESSMENT CENTER .......................................................... 35

4

VÝHODY A NEVÝHODY AC .................................................................. 36

5

DEVELOPMENT CENTER ..................................................................... 39

6

PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉ OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI ABC ....... 41 6.1 PRŮBĚH AC VE SPOLEČNOSTI PŘI NÁBORU MANAŢERŮ PRVNÍ LINIE ........ 43 6.1.1 Pohovor .............................................................................................. 44 6.1.2 Skupinová práce ................................................................................. 45 6.1.3 Scénáře ............................................................................................... 46 6.1.4 Analýza oddělení ................................................................................ 48 6.2 HODNOCENÍ UCHAZEČŮ ......................................................................... 49 6.3 ZÁVĚREČNÉ VYHODNOCENÍ .................................................................... 50

7

ÚSPĚŠNOSTI KANDIDÁTŮ VE SPOLEČNOSTI ABC ...................... 51

8

VLASTNÍ NÁVRH NA ZLEPŠENÍ AC .................................................. 57

9

VYHODNOCENÍ EFEKTIVNOSTI METODOU INPUT OUTPUT .. 60 9.1 9.2 9.3 9.4

FINANČNÍ NÁROČNOST PŘI INTERNÍM AC ............................................... 60 FINANČNÍ NÁROČNOST PŘI EXTERNÍM AC............................................... 63 PRODUKTIVITA PRÁCE ............................................................................. 64 NÁVRATNOST INVESTIC VLOŢENÝCH DO AC ........................................... 68

ZÁVĚR ............................................................................................................... 71 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................. 73 SEZNAM POUŢITÝCH OBRÁZKŮ, GRAFŮ, TABULEK ....................... 76 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................... 77

Úvod Nejen v souvislosti se světovou finanční krizí se zdůrazňuje, ţe úspěch závisí především na lidech. Tím, čím se v současné době můţe, firma nejvíce lišit od své konkurence jsou kvalitní zaměstnanci. Tuto skutečnost si uvědomuje stále více zaměstnavatelů a k výběru správných zaměstnanců vynakládá nemalé finanční prostředky. Nábor nových zaměstnanců je hlavní činností personálního oddělení. Při tomto náboru se společnost nezaměřuje pouze na znalosti a dovednosti kandidáta, ale také na to, jak kandidát zapadne do firemní kultury. Mým úkolem je zpracovat diplomovou práci na téma výběr a formy přípravy personálních manaţerských rezerv. Toto téma jsem si zvolila protoţe, téměř dva roky jsem zaměstnancem dále představené společnosti, kterou ve své práci uvádím jako společnost ABC. O zájmu této společnosti o nové liniové manaţery jsem se dozvěděla na internetových stránkách. Při bliţším seznámení s podmínkami přijímacího řízení mi bylo sděleno, ţe výběr manaţerů probíhá formou interního assessment centra. Tato skutečnost mě velice zaujala a jako absolvent a uchazeč o zaměstnání jsem se o tomto výběrovém řízení snaţila získat co nejvíce informací. Při výběru téma na diplomovou práci jsem se tedy myšlenkami vrátila o dva roky zpět a rozhodla se, popsat detailně metodu assessment centra a její průběh v této společnosti. Vzhledem ke skutečnosti, ţe jsem při svém pracovním působení poznala řadu svých kolegů, kteří prošli stejně jako já tímto výběrovým řízením, mohla jsem z pozice personální manaţerky sledovat jejich úspěšnost či neúspěšnost a jejich kariérní růst. Současně mě začala zajímat i ekonomická stránka AC. Chtěla jsem se alespoň v hrubých rysech seznámit s ekonomickou návratností takto pořádaného výběrového řízení. Cílem první části práce je představení assessment centra a jeho úlohy při výběru pracovníků do manaţerských pozic. Zabývá se analýzou této metody, formami a druhy. Dále pak vyhodnocuje pozitiva a negativa tohoto výběrového řízení. Poslední část teoretické práce je věnovaná develompent centru. Při zpracování teoretické části diplomové práce jsem vycházela ze studia odborné literatury a z článků na internetu. Cílem druhá části práce je analyzovat průběh assessment centra ve vybrané společnosti. Na základě porovnání skutečností s teoretickými poznatků navrnout jsou opatření, která by mohla přispět ke zvýšení efektivity výběru zaměstnanců metodou assessment centra ve vybrané společnosti. Dalším cílem práce je analyzovat úspěšnost kandidátů v závislosti na jejich pohlaví, vzdělání věk a vyhodnotit jejich úspěšnost v jednotlivých disciplinách AC. 7

Dalším záměrem práce je porovnat finanční náročnost AC, pořádané interními zdroji oproti finanční náročnosti AC pořádanému externí společností. Mým posledním cílem je vyhodnotit návratnost finančních zdrojů vloţených společností do AC metodou input output. Informace pro zpracování praktické části práce jsem získala analýzou dat vybrané společnosti, vlastním šetřením a sběrem dat.

8

1 Historie Assessment Centre ,,Historie AC je spojována s obdobím první světové války (ovšem najdou se i autoři, kteří původ směřují do dob císaře Hadriána, který své vojáky vybíral s vyuţitím simulací). Dále historici uvádí starověký Egypt, kde byli vojáci posuzování podle různých fyzických a psychických zkoušek. Např. pozorování hvězd značilo ostrý zrak.“1 Assessment centrem jako takovým se můţeme zabývat aţ od poloviny 20. století. V této době bylo zapotřebí vytvoření určitého postupu. Tento postup slouţil k náboru vysokých armádních představitelů nebo tajných agentů. ,,Před druhou světovou válkou a během ni byly poleženy základy dnešní podoby AC.“2 Další významnou změnu v AC sehrála Velká Británie, která do výběrového řízení zařadila skupinové práce a více kvalifikovaných hodnotitelů. Díky tomu má Velká Británie nejbohatší zkušenosti s pouţívání AC. Masivní rozšíření metodologie proběhlo po druhé světové válce, kdy se začaly AC vyuţívat i v soukromém sektoru ve firmách jakými. ,,Za velký pionýrský projekt se považuje metodika AC v American Telephone andt Telegraph Company (AT & T), aplikovaná v roce 1956. Projekt měl především výzkumný záměr a jeho cílem bylo poznat proces řízení a identifikovat kritéria úspěchu. Zajímavé na projektu bylo i to, že v AT & T striktně chránili celý výzkumný záměr projektu a nechtěli v této fázi výsledky aplikovat pro praktické použití, ať už z hlediska výběru nebo promování manažerů. Realita byla však taková, že metodika AC manažery AT & T oslovila natolik, že se dokonce už v prvních fázích projektu vytvořily v pobočkách prakticky zaměřená centra, jak je známe dnes. V rychlém sledu tuto metodiky přebíraly další korporace jako Standards Oil of Ohio, IBM, General Electric, Sears a další (Lee a Beard,1993). Sedmdesátá léta znamenala boom tohoto přístupu v amerických firmách (průzkumy z osmdesátých leh hovoří až o 2000 organizacích, které AC požívají a dále je zavádějí do svých zámořských poboček.“3

1

HOFÍREK, Miroslav. Jobs.cz: Hodnotící a rozvojové semináře (Assessment/Developement Centre). [online]. [cit.2012-07-13].Dostupnéz: http://www.jobs.cz/poradna/fileadmin/ozona_archiv/ozona.jobs.cz/diskuze/648Hodnotici-a-rozvojove-seminare-(Assessment_Developement-Centre)-jejich-vyuziti-charakteristikaobjektivita-vyhody-a-nevyhody.html

2

KUBEŠ, Marián. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. ISBN 80-247-0698-9.

3

KUBEŠ, Marián. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. ISBN 80-247-0698-9

9

1.1 Historie v Evropě4 Průkopníkem assessment center v Evropě byla jednoznačně Velká Británie, která začala jako první rozšiřovat AC do velkých firem jiţ v sedmdesátých letech. Dále se AC rozšiřovala do stále menších firem. ,,Výzkumy z konce 80 let potvrdily, že třetina britských firem nad 1000 zaměstnanců má zkušenosti s používáním AC (Mabey, 1989 a Woodruffe, 1990).“ Opakem tohoto přístupu byla Francie, která se této metodě spíše bránila a byla mnohem zdrţenlivější neţ Velká Británie. Francie prakticky nečerpala poznatky z Velké Británie, ale tuto metodu si budovala sama. ,,Nejvíce používanou metodou při posuzování způsobilosti pracovníků zastávat manažerské pozice byly rozhovory, druhou konzultanty, více používanou metodikou byla grafologie. Mezi používanými metodikami se podle výsledků průzkumu ocitly i morgopsychologie (posuzování osobnostních vlastností podle specifických fyzických znaků člověka ( 12 %) a dokonce i astrologie (8%)).“ Jako další státy kde se začalo AC v sedmdesátých a osmdesátých letech začalo vyuţívat můţe uvést Portugalsko, Španělsko a Itálii. Zde byl přístup k této metodice velmi podobný jako ve Francii, avšak si tuto metodu státy z důvodu vzniku nových poboček a filiálek zahraničních firem (především z USA) časem osvojili. Kromě metod pouţívaných při posuzování způsobilosti uchazečů, které byli pouţívány ve Francii, pouţívají tyto státy ještě testy IQ nebo osobnostní dotazníky. Zajímavý je i průběh rozvoje a implementace v zemích Beneluxu. V Nizozemí byl tento průběh oproti výše zmiňovaným opačný tedy kladný. ,, První zkušenosti s assessment centry zaznamenala holandská armáda bezprostředně po ukončení druhé světové války.“

V

osmdesátých letech je jiţ metoda AC plně vyuţívána, jak ve státních organizacích, tak v soukromém sektoru. V Belgii se metoda AC začala vyuţívat aţ v devadesátých letech avšak zavedení do praxe trvalo v porovnání s ostatními zeměmi velmi krátkou dobu. A to z jediného důvodu, protoţe hlavní město Brusel se stal sídlem většiny orgánů Evropské unie. Jako poslední stát je Německo, které tuto metodu jak jiţ bylo uvedeno výše začalo vyuţívat během 2. světové války. V Německu, je tato forma výběrového řízení velice oblíbená. assessment centrum zná prakticky kaţdý uchazeč o zaměstnání a vyuţívá jí většina středních a velkých firem.

4

KUBEŠ, Marián. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. ISBN 80-247-0698-9

10

1.2 Česká Republika5 V České republice jsou první zmínky o AC spojovány se vzděláváním v Baťových závodech. AC, které známe v současnosti se v ČR objevuje aţ v devadesátých letech. Kdy do naší republiky přicházejí zahraniční firmy a s nimi i tento druh výběrového řízení.,, Podle průzkumu, který provedla Štastná a který souvisel s používáním AC v České republice ukázky výsledky, že: AC používá méně než polovina firem, které se průzkumu účastnily, dominuje používání za účelem výběru pracovníků, AC jsou rozšířená především ve velkých firmách, personalisté jsou poměrně dobře informováni o metodice, projevuje se tendence k většímu využívání AC v budoucnosti.“ Tento průzkum byl proveden v roce 2002, od té doby se situace částečně změnila, AC v současné době pouţívá více jak 50% společností, více společností pouţívá také development centrum, které je zaměřeno na rozvoj stávajících zaměstnanců. V současné době jsou AC/DC vyuţívána většinou firem jak při výběru zaměstnanců (zejména u absolventských pozic), tak při zjišťování potenciálu (povýšení, změna pozice).

5

KUBEŠ, Marián. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. ISBN 80-247-0698-9

11

2 Představení assessment centre Assessment centre je druh výběrového řízení zaměstnanců. Tento druh výběrového řízení spočívá v hlubším hodnocení a výběru, neţ ostatní metody náboru zaměstnanců. Uţívá a osvědčuje se především v pozicích, které jsou specializované na určitou oblast a na tyto pozice se hlásí větší počet uchazečů. Před samotným assessment centre probíhá většinou ještě jiný druh výběrového řízení. Assessment centre umoţňuje získat více informací o člověku samotném, jako je jeho chování, komunikace, prosazování názorů, řešení konfliktů a konkrétních situací, sebeprezentace, týmová práce apod. Touto vícezdrojovou metodou hodnocení firma zjistí lépe potenciál uchazeče na určité pracovní místo. ,,Assessment Cente má následující rysy: Největší pozornost se soustřeďuje na chování. Používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují role, kdy se jedná s jiným člověkem a skupinové úkoly. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování. Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy. Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopnosti požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo konkrétní úrovni v organizaci. Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musí být pečlivě vyškoleni.“6 Samotná realizace assessment centre není jednoduchá a je velmi časově a finančně náročná. Assessment centre je povaţováno za velmi důkladnou formu výběru zaměstnanců. Doba trvání AC se pohybuje v rozmezí hodin aţ několika dní. Několikadenní AC probíhají většinou při výběru vrcholových manaţerů. Díky tomuto aspektu je AC náročné nejen pro účastníky, ale i pro hodnotitele. Avšak i přes tuto náročnost můţe být AC velikým přínosem. Především pro účastníky, kteří ve většině, případech obdrţí zpětnou vazbu. A sám účastník poté zjistí, 6

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

12

kde jsou jeho slabé stránky, na kterých můţe dále pracovat. Z tohoto důvodu je nutná velmi dobrá organizace AC (výběr místa konání, doby konání, komunikace na hodnotitele a uchazeče a další). Na realizaci Assessment Centre si můţe firma najmout externí specializovanou firmou nebo můţe provádět toto výběrové řízení z vlastních zdrojů. Jestliţe firma pouţívá, druhou metodu do pozic hodnotitelů se většinou dostávají manaţeři první a druhé linie, kteří ovšem mají zkušenosti v této oblasti a jsou řádně proškoleni.

Role v assessment centru V této kapitole představím role, které mohou v assessment centru osoby vykonávat. Tyto role bývají zpravidla čtyři a to moderátor (facilitátor), hodnotitel, manaţer a kandidát (uchazeč). ,,Moderátor je osoba, který AC vede, poskytuje odpovědi na případné dotazy, zadává potřebné instrukce a koordinuje činnost hodnotitelů a kandidátů. Pokud je AC prováděno externí firmou, je jejím zástupcem, často tím, který dané AC sestavil. Vzhledem k činnostem, které zajišťuje, má méně prostoru pro hodnocení kandidátů. Hodnotitelé bývají většinou zástupci zadavatele nebo firmy která AC pořádá a psycholog buď interní či externí. Výhodou interních hodnotitelů je výborná znalost prostředí firmy, externí hodnotitelé jsou většími odborníky v oblasti výběru lidí a psychologie osobností. Manažer je osoba, která si vybírá své podřízené. Může se účastnit celého AC. V průběhu rozhovoru s kandidáty může klást otázky, které se konkrétně týkají předpokladů k vykonávané činnosti. Kandidát je osoba, na níž se AC zaměřuje. Prochází sledováním a hodnocením, je na něj upnuta veškerá pozornost. Postoje kandidátů k AC jsou různé, někteří lidé se odmítají AC zúčastnit vůbec nebo se účastní jen s velkým sebezapřením. Tento postoj závisí i na věku kandidáta, starší přistupují k tomuto typu výběru s ostražitostí nebo s obavou. Obvykle ale bývá AC na konci hodnoceno kandidáty kladně.“7

7

MLYNÁŘOVÁ, Alice. Assessment Centrum v otázkách a odpovědích. [online]. [cit. 2012-07-10]. Dostupné z: //www.orlita.cz/detail.php?clanek=65

13

2.1 Fáze assessment centra V následující části se budu zabývat jednotlivými fázemi AC. Těchto fází je celkem pět a to: organizace, příprava, realizace, vyhodnocení a zpětná vazba.

2.1.1 Organizace projektu Před tím neţ se firma rozhodne organizovat AC musí vzít v úvahu mnoho faktorů, které o AC rozhodnou. Firma si musí určit, zda bude provádět AC sama, tedy vlastními proškolenými pracovníky (interně) nebo zda si na realizaci AC najme specializovanou společnost (externě). V případě, kdy firma pořádá AC cca 1.týdně vyplatí se investovat do zaměstnanců, kteří budou toto výběrové řízení provádět. Těmto zaměstnancům je potřeba poskytnout alespoň základní školení. Jestliţe však pořádá firma AC jen např. 2 x ročně, je v tomto případě lepší vyuţít externí specializované firmy. Externí firma však nemá zkušenosti s danou společností. Z tohoto důvodu musí společnost předloţit externí firmě vizi, jak má AC proběhnout. Těchto informací je mnoho jedná se např.: jaké zaměstnance hledáme (kvalifikace zaměstnance, analýza pracovní pozice), kolik zaměstnanců hledáme, cena AC, délka AC (dny, hodiny), počet účastníků a jiné. Jestliţe se firma rozhodne vyuţít sluţby externí firmy, měla by si tuto firmu pečlivě vybrat. Nejdůleţitější roli bude hrát zřejmě cena, dále by se měla firma soustředit na kvalifikaci hodnotitelů, mnoţství AC které firma realizovala, prostory pro konání AC apod. V případě kdy se firma rozhodne AC organizovat sama je důleţité, aby se na organizaci AC účastnili všichni vedoucí pracovníci. Kaţdý vedoucí pracovník můţe očekávat od zaměstnanců různé dovednosti. Je proto důleţité si tyto dovednosti ujasnit a v následném AC je od kandidátů očekávat. Firma se při organizaci projektu můţe také rozhodnout, ţe metoda AC není pro výběr určitých zaměstnanců vhodná. Poté si můţe zvolit jiný typ výběrového řízení. Čímţ můţe efektivně šetřit náklady na výběr pracovníků.

2.1.2 Příprava Jak jiţ bylo uvedeno, výše na organizaci by se měli účastnit vedoucí zaměstnanci. Tito vedoucí zaměstnanci se musí účastnit i fáze přípravné. Velmi důleţitá je samozřejmě i účast personalistů a pracovníků personálního oddělení. V přípravné fázi musí firma jako první analyzovat pracovní pozici.

14

,,Na nejobecnější úrovni může být za analýzu pracovní pozice považován sběr a zpracování jakýchkoliv informací, které mají vztah k pozici na kterou je analýza prováděna.“8 Analýza pracovní pozice se skládá z několika částí. A to zaměření na konkrétní pozici, zaměření na aktuální situaci, zaměření na úkoly, které jsou na pozici plněny. Při sestavování popisu pracovní pozice je vhodné pouţít workshop nebo brainstorming. Kde se definují poţadavky na kandidáty. ,,V rámci zjišťování kritérií se dozvíme tzv. tvrdá a měkká data.“9 Měkké dovednosti nebo tzv. soft skills jsou dovednosti, které jsou těţce měřitelné avšak u zaměstnanců vysoce oceňované schopnosti. Jedná se např. o: Komunikace – kde se firma můţe zaměřit na rétoriku, prezentaci, řeč těla, gestikulaci a mimiku. Organizační schopnost - plánování, dodrţování termínů, stanovení priorit. Zvyšování kvalifikace – kandidát je schopen učit se novému, sám si aktivně zvyšuje kvalifikaci. Asertivita, kreativita, sebereflexe a další. Tvrdé dovednosti nebo tzv. hard skills jsou dovednosti, které jsou snadno měřitelné. Jedná se o odborné dovednosti a znalosti. Můţeme je měřit pomocí ukazatele IQ. Jako příklady můţu uvést vzdělání, právní znalosti, jazykové znalosti, řidičské oprávnění, znalost účetnictví, počítačové dovednosti, znalost bezpečnosti práce atd. Další bodem, který je nutno určit jsou váhy jednotlivých dovedností. A postup jak budeme tyto dovednosti měřit. Poté si firma rozhodne téma pro skupinovou diskusi, manaţerskou hru apod. Součástí přípravy je důkladné proškolení hodnotitelů. Hodnotitelé mohou být manaţeři, personalisté a psychologové. AC se mohou zúčastnit pracovníci na stejné hierarchické úrovni jako samotní účastníci AC. Tito pracovníci mohou zastávat pozici pozorovatele. V poslední části přípravy se firma rozhodne, kde bude AC konáno. Jestli přímo v prostorách firmy nebo v prostorách s firmou nijak nesouvisejících. Třešničkou na dortu je určení data konání a doby trvání samotného AC.

8 9

VACULÍK, Martin. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Vyd. 1. Brno: NC Publishing, 2010, 202 s. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7. KYRIANOVÁ, Hana a Jan GRUBER. AC/DC vyber si tým. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 141 s. ISBN 80-868-5129-X.

15

2.1.3 Realizace Jestliţe je přípravná fáze AC časově náročná u realizace je tomu právě naopak. Tato část trvá zpravidla několik hodin. Nejdůleţitější roli zde hraje moderátor (facilitátor), který celým AC účastníky provází. Moderátor se proto na svou roli musí několik dní před konáním pečlivě připravit. S přípravou souvisí i vytvoření programu AC – PŘÍLOHA č. 1 – Harmonogram dne AC. Tento harmonogram představuje časový průběh AC. Při sestavování programu nesmí moderátor zapomenout na přestávky a na časovou posloupnost. Model programu AC 8:00 -8:30

Úvod, představení firmy, hodnotitelů a kandidátů

8:30-9:00

Představení průběhu AC,organizace

9:00- 10:00

Pohovor

10:00 -10:30 Přestávka 10:30-12:00

Modelové situace

12:00-13:00

Oběd

13:00- 14:00 Týmová hra 14:00- 15:00 Prodejní rozhovory 15:00

Závěr,zpětná vazba ze strany kandidátů

15:30-17:00

Vyhodnocení kandidátů

Důleţitá je samozřejmě i práce hodnotitelů, pro které je v některých případech AC náročnější neţ pro samotné uchazeče. Hodnotitel pozoruje a poslouchá uchazeče a pro stanovení závěru si musí vést důkladné poznámky o účastníkovi.

2.1.4 Vyhodnocení Tato fáze, je pro zadavatele výběru nebo zaměstnavatele prakticky ta nejdůleţitější. V poslední fázi se rozhodne, komu z uchazečů bude ve společnosti nabídnuta pracovní pozice. Jestliţe je kandidát úspěšný, musí hodnotitelé definovat nabídku práce tomuto kandidátovi. Jak jiţ bylo uvedeno výše, průběh AC je velmi náročný i pro hodnotitele, proto je důleţité, aby i výsledné hodnocení bylo dobře zorganizováno a hodnotitelé tak neztráceli drahocenný čas. Nejprve se vyhodnotí kandidáti, kteří na obsazovanou pozici nemají potenciál a shodli se na tom všichni hodnotitelé. Poté je dobré vybrat kandidáty, kteří se zalíbili všem a splnili veškeré poţadavky zadavatele. Nejobtíţnější a nejzdlouhavější je skupina sporných kandidátů. 16

U této skupiny se musí hodnotitelé velmi důkladně rozhodnout. Tito kandidáti se většinou v určité části AC velmi projevovali a jejich výsledky byly výborné, v jiných částech to však bylo naopak. Proto je dobré, kdyţ se AC zúčastní psycholog a zástupce firmy, který ví nejlépe, jaké schopnosti od kandidáta očekává. Samotné vyhodnocení trvá zpravidla 1 – 2 hodiny.

2.1.5 Zpětná vazba Zpětnou vazbu by měla účastníkům předat osoba, která se osobně účastnila na AC. Ve většině případech to bývá právě moderátor, který celým AC účastníky provází. V některých případech to však můţe být i personální manaţer nebo osoba, která kandidáta do AC nominovala. ,,Pokud se lidé odpovědní za výběrové rozhodnutí assessment centra neúčastní, probíhá informování o výsledcích jinak. Výsledky jsou zaznamenávány do zprávy, která obsahuje hodnocení jednotlivých kandidátů, jejich porovnání a případně doporučení pro výběrové rozhodnutí.“10 Většina firem se brání účastníkům předávat detailní zpětnou vazbu a sdělí kandidátovi pouze stanovisko, na o kterém rozhodla. To platí především u výběrového AC externích kandidátů. V tomto případě se však firma vystavuje podezření, ţe AC bylo zmanipulováno a o kandidátovi bylo rozhodnuto jiţ předem. V nejhorší situaci můţe kandidát na společnost podat stíţnost např. z důvodu diskriminace. Zpětná vazba můţe být podána kandidátům ihned po ukončení AC a to přímo v místě konání. Tato zpětná vazba je však často nekvalitní. Nejčastěji se zpětná vazba předává kandidátům několik dní po assessment centru, v návaznosti na zpracování výsledků. Personalisté nejraději volí způsob předání zpětné vazby telefonicky. Při tomto předávání se vyvarují různých nedorozumění. Při předávání zpětné vazby emailem nebo dopisem se firma vystavuje riziku, ţe obsah této písemnosti nebude druhou stranou správně pochopen a firma bude nucena zpětnou vazbu telefonicky znovu opakovat. Interním kandidátům by měla firma předat rozsáhlejší zpětnou vazbu. Měla by kandidáta především informovat o jeho slabých stránkách a proč se právě tak rozhodla. V případně pozitivní zpětné vazby by měla ze strany firmy přijít jiţ konkrétní nabídka práce. Poskytování zpětné vazby, můţe pomoci uchazečům pochopit proč nebyli úspěšní, zároveň jim však můţe pomoci a zlepšit šance do dalšího AC.

10

VACULÍK, Martin. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Vyd. 1. Brno: NC Publishing, 2010, 202 s. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7.

17

,,Aby byla zpětná vazba možná, je nezbytné uchovat si poznámky aspoň po dobu jednoho roku po skončení pohovorů. Poslední věc, kterou je třeba vzít v úvahu: Nikdy neposkytujte zpětnou vazbu hned na požádání. Ozve-li se vám nečekaně nějaký kandidát a požádá o komentář, domluvte se s ním na termínu. Potřebujete přípravu, abyste mu opravdu dali správnou zprávu. Zpětná vazba je důležitou zdvořilostí vůči všem žadatelům.“11

2.2 Metody AC Metod pouţívaných v AC je celá škála. Nejzásadnějším úkolem assessment centra je poznat objem schopností a způsobilostí kandidátů. Při nalézání či rozpoznávání těchto schopností je moţné vyuţít různých testů, modelových nebo reálných situací. Z tohoto důvodu je nutné sestavit assessment centrum, tak abychom těchto testů a situací mohli vyuţít co nejvíce. V této práci se budu zabývat pouze těmi nejpouţívanějšími v praxi a z mého pohledu i nejzajímavějšími. Můţeme je rozdělit do třech oblastí a to na: metody skupinové práce, metody individuální práce a psychodiagnostické testy. Pro zajímavost uvádím graf, na kterém je znázorněno, jaké výběrové metody zaměstnanců mají nejlepší návaznost na pracovní výkon. Graf č.1

Korelace vybraných metod s pracovní výkonností

Zdroj:MAŠEK,Pavel.Assessment [online]. [cit. 2012-07-13]. Dostupné z: http://www.pavelmasek.cz/assessmentsekce/assessment-development-centrum-acdc// 11

CLEGG, Brian. Vedení pohovoru. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0616-0.

18

Psychometrické vlastnosti metod Tyto vlastnosti nám umoţňují vyšší objektivní výběr. Mezi hlavní vlastnosti řadíme: Objektivitu. Reliabilitu. Standardizaci. Validitu. Objektivita Je jednou z vlastností které můţe při AC dobře zajistit moderátor. Tím ţe jasně a přesně stanoví zadané úkoly a otázky. Všichni hodnotitelé jsou dobře proškolení znají zadané úkoly a otázky a vědí co od kandidátů očekávají a jak je mají hodnotit. Objektivitu také zaručíme kandidátům tím, ţe mají všichni stejné podmínky a stejné otázky.,, Za objektivní můžeme považovat takovou metodu, jejíž výsledky nejsou závislé na zadávajícím.“

12

V kaţdém

případě je důleţité objektivitu neopomíjet. Můţe nastat situace, kdy kandidát můţe vyjádřit nesouhlas s výsledky celého AC z důvodu nerovných podmínek nebo diskriminace. Reliabilita Při provádění AC máme zájem, aby bylo měření přesné a spolehlivé .Tyto poţadavky – přesnost a spolehlivost

zahrnuje pojem reliabilita. Reliabilitou zjišťujeme, jak moc se

výsledky naměřených hodnot liší. Aby byli výsledky při AC reliabilní musí se od sebe hodnoty co nejméně lišit. Např. uchazeč vyplní test, získá určitý počet bodů. Při opakování tohoto testu by měl stejný uchazeč dosáhnout stejného počtu bodů. V tomto případě je pak AC velice reliabilní. Standardizace Při provádění porovnávání uchazečů AC je velmi důleţité,aby AC probíhalo vţdy stejně. Podmínky, měření a následné vyhodnocování uchazečů by mělo být stejné a mělo by se co nejméně měnit. V praxi to znamená vlastně jediné – všichni uchazeči mají rovné podmínky. Pozvání na AC, prostory konání AC, počet uchazečů, průběh AC, počet hodnotitelů, poskytnutí zpětné vazby toto vše by mělo být prováděno pouze jedním způsobem, který se opakuje.

12

EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 176 s. Manaţer. ISBN 978-80-247-2607-6, s 26

19

Validita ,,K posouzení validity se používá postup založený na kritériích. Těmito kritérii, podle nichž lze validitu testu měřit, jsou kritéria použitá při výběru pracovníků. Musejí odrážet ,,opravdový“ výkon při práci, tak přesně jak je to jen možné.“13 Validita neboli platnost je při AC velmi důleţitá. Validitou zjistíme tak, ţe námi pouţitá metoda opravdu měří to co měřit chceme. Tuto skutečnost zjistíme porovnáním výsledků uchazečů a následnými výsledky těchto uchazečů jiţ na pracovní pozici. Validitu můţeme rozdělit do dvou druhů a to na: Obsahovou validitu Kritériovou validitu

2.2.1 Metody skupinové práce V následující kapitolách rozeberu jednotlivé metody. Metoda skupinové práce umoţňuje hodnotitelům pozorovat kandidáty při různých situacích, kdy je nutná práce ve skupině. Této metody se vţdy účastní nejméně dva kandidáti, kteří spolupracují na daném úkolu. Skupinové práce zkoumají různé dovednosti a znalosti kandidátů. Mezi tyto dovednosti můţeme zařadit: styl vedení, kreativitu, vyjádření a prosazení názoru, vedení týmu, stanovení priorit a zvládání stresu. Na všechny pozorování těchto dovedností ve skupině existuje celá řada modelových situacích. Modelovou situací můţe být např. Skupina kandidátů má za úkol zabránit poklesu trţby svého obchůdku při otevření konkurence. Kandidáti musí tuto situaci vyřešit jak ze stránky věcné tak nákladové. Modelovou situací můţe být i skupinová práce manuální, kdy celý tým staví společně např. věţ z papíru. V této metodě se můţe pouţít i kamera, která je dobrým podkladem pro předání pozdější zpětné vazby.

2.2.2 Metoda individuální práce Zaměřuje se na hodnotovou orientaci kandidáta, na jeho motivační vlastnosti aj.. Především tedy na osobnostní vlastnosti těţko zachytitelné testy. Při této metodě se zkoumá osobitý nebo lépe řečeno svérázný výkon kandidáta. Kandidát vystupuje vţdy sám za sebe. Případy, které můţe kandidát řešit jsou různé.

13

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3.

20

Můţe prezentovat sám sebe, můţe mít připravenou prezentaci na dané téma - např. o firmě ve které se uchází o pracovní nabídku, o výrobcích které firma nabízí apod. Nejčastěji pouţívané v této metodě jsou pohovory nebo také rozhovory na určené téma. O pohovorech viz níţe. Do této metody můţeme zařadit i různé zkoušky odborných či profesních znalostí. Např. práce v určitém počítačovém programu, orientace na trhu, znalost práva aj.

Pohovor Pohovorem můţeme o zaměstnanci získat nejdůleţitější informace, které nás mohou velmi ovlivnit při jeho výběru. Jeho smyslem je upřesnění jiţ získaných informací o kandidátovi. Jako podklady pro pohovor můţou hodnotiteli slouţit různé vyplněné osobní dotazníky, ţivotopisy, motivační dopisy apod. Pohovor by měl být vţdy dobře naplánován a řízen. Před pohovorem si musí hodnotitel připravit profil práce. Musí vědět, které klíčové faktory úspěchu jsou pro práci, o kterou se kandidát uchází, nejdůleţitější. Dále připravit místnost kde nebudou hodnotitel a kandidát rušeni např. ostatními kandidáty, telefonáty, hlukem apod. V místnosti by měla být nastavena optimální teplota a pro kandidáta připravená příjemná atmosféra. Kandidát by si neměl připadat jako u zkoušení ve škole nebo u výslechu, tomu se musí přizpůsobit samozřejmě i stůl, ţidle a osvětlení. I kdyţ se ve většině případech pohovor odehrává ve firmě do které se kandidát hlásí. Neměl by tento kandidát nebýt dojmu, ţe je na nepřátelském území. Hodnotitel si nesmí zapomenout připravit psací potřeby a poznámkový blok. Pohovor zahajuje vţdy hodnotitel a to zpravidla tím, ţe kandidáta pozdraví, přivítá, představí se a tzv. ,,prolomí ledy“ obecnými otázkami typu: Odkud jste přijel? Našel jste nás bez problémů? Kandidát by měl dostat nějaký čas na to aby si odloţil, usadil se a hodnotitel mu případně nabídl občerstvení. V závěru úvodní části se hodnotitel více představí – představí svou pozici a jak dlouho pracuje u společnosti. Kandidátovi popíše strukturu pohovoru a sdělí mu jak dlouho bude pohovor trvat popř. informuje uchazeče, ţe bude mít příleţitost klást otázky týkající se práce na konci pohovoru. U pohovoru jsou si jak kandidát tak hodnotitel rovni, přičemţ hodnotitelů můţe být více aby byla zajištěna objektivita a nedošlo k diskriminaci. Hodnotitel vţdy sleduje jak pozitivní tak negativní vlastnosti kandidáta. Zaměřuje se na různé nesrovnalosti, nepřesnosti a nejasnosti v dokumentech, které kandidát doloţil. Pohovor probíhá tak dlouho, dokud hodnotitel nemá dostatek podkladů k vyhodnocení kandidáta. Další ukazatel který můţe o kandidátovi dosti prozradit je nonverbální komunikace. 21

Při nonverbální komunikaci se hodnotitel soustředí na výraz ve tváři kandidáta, jeho oči, rty, tváře a nesmíme zapomenout na gestikulaci kterou pouţívá. ,,Mezi základní faktory, kterých je třeba si všímat, patří: Jak osoba sedí? Je shrbená (nízká energie), nebo vzpřímená? Naklání se dopředu (ukazuje zájem), nebo dozadu (nezaujatá)? Jak používá ruce (pozor na kulturní rozdíly)? Je její výraz v obličeji rozporu s tím co říká?“ 14 Některé znaky řeči těla dokáţe rozpoznat i úplný laik, avšak tato metoda není doporučována hodnotitelům, které nemají s nonverbální komunikací ţádné zkušenosti. Nonverbální komunikace můţe být často matoucí. Například třes můţe značit nervozitu na druhou stranu, můţe také značit to, ţe je kandidátovi jen chladno. Při závěru pohovoru je kandidát tázán, zda má nějaké dotazy a je mu vysvětlen další postup přijímacího řízení. Kandidát obdrţí informace kdy a jak mu bude předána zpětná vazba. Pohovor by měl probíhat v poměru 30:70. To znamená ţe hodnotitel by měl svými otázkami zabrat cca 30% času pohovoru, zatímco kandidát svými odpověďmi 70% času. Otázek, které pokládá hodnotitel při pohovoru je velká škála a pro kandidáta, který se alespoň jednou v ţivotě pohovoru účastnil jsou otázky známe. V současné době nemá kandidát problém se na pohovor připravit, existuje celá řada materiálů která se těmito otázkami zabývá. ,,Existuje několik typů otázek, které autor Brian Clegg formuluje do několika skupin, ve své knize vedení pohovoru takto: Otázky zkoumající osobnost -

Čím si myslíte, že tuto práci obohatíte?

-

Jaká byla nejlepší věc na Vaší předchozí práci? A jaká byla nejhorší

-

Proč jste si vybral naši společnost?

Otázky zkoumající dovednosti -

Jaká je podle vašeho názoru odpovědnost na pracovním místě X?

-

Pro které oblasti tohoto místa si myslíte, že jste nejvíce kvalifikován?

-

Co byste učinil jako první, kdybyste měl někoho zaškolit na dané místo?

Otázky zkoumající obchodní povědomí

14

-

Řekněte mi něco o této společnosti?

-

Kdo jsou naši hlavní konkurenti?

-

Jak si myslíte, že si stojí naše společnost stojí v porovnání s našimi konkurenty?

CLEGG, Brian. Vedení pohovoru. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0616-0,s 21

22

Otázky zkoumající schopnost týmové práce -

Jak vám vyhovuje pracovat s jinými

-

Co v práci nesnášíte?

-

Jaká role v týmu vám vyhovuje?

Otázky zkoumající vůdčí schopnosti -

Co vám říká zodpovědnost?

-

Jak byste ovlivnil lidi, nad kterými máte pravomoc?

-

Popište, kdy jste nejlépe jednal jako vůdce – v práci, nebo mimo ni?

Otázky zkoumající ovladatelnost -

Kde chcete být za pět let?

-

Co byste dělal, když by vám někdo řekl, že něco děláte špatně?

-

Kolik hodin týdně byste podle vašeho názoru měl pracovat?

Otázky zkoumající vlastní iniciativu -

Jak a proč jste získal svou předchozí práci?

-

Jak zvládáte time management?

-

Jaký máte dojem z vaší dosavadní kariéry?

Otázky zkoumající kreativitu -

Jaké knihy čtete a proč?

-

Podstupujete rád rizika?

-

Co byste označil za nejtvořivější věc, kterou jste udělal

Šokující otázky -

Co z vás činí tu správnou osobu pro tuto práci?

-

Co byste dělal, kdyby jste byl úspěšný a všichni vám nabídli místo?

Otázky zkoumající analytické myšlení -

Proč jsou americké poklopy kulaté?15

Existují však otázky na které se hodnotitel kandidáta zeptat nesmí, tyto otázky jsou povaţovány za diskriminační. Jedná se především o otázky mířené na věk kandidát, pohlaví (znevýhodňování ţen - mateřská dovolená), etnické příslušnosti, zdravotního stavu nebo sexuální orientace, postiţení, majetkových poměrů, členství v odborech apod.

15

CLEGG, Brian. Vedení pohovoru. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0616-0.

23

Pro názornost uvádím, některé tyto otázky. -

Jakého jste vyznání?

-

Plánujete mít v blízké budoucnosti děti?

-

Kde jste se narodil/a (stát)?

-

Nejste těhotná?

-

Bude se Vám mít kdo starat o děti?

Otázky v průběhu pohovoru by se měly zaměřit především na vědomosti a dovednosti potřebné k práci a nároky na pracovní pozici. Při pohovoru je důleţité, aby si hodnotitelé vedli zápisky a uchazeči naslouchali a reagovali na skutečnosti o kterých hovoří. Díky těmto zápiskům se hodnotiteli poté vhodný kandidát vybírá lépe. Během pohovoru, se hodnotitel musí vyvarovat situacím které ho mohou v rozhodování ovlivnit. Těmito situacemi mohou být: Haló efekt Kandidát je hodnocen jen na základě fotografie přiloţené k ţivotopisu. Hodnocení kandidáta je unáhlené. Je postavené na základě dojmu získaného v průběhu prvních 5 minut pohovoru (podle stisku ruky, pohledu do očí, příjemného nebo nepříjemného vzhledu apod.) Hodnotitel není objektivní a nehodnotí kandidáta na základě faktů. Škatulkování Hodnotitel posuzuje kandidáta na základě vlastního ,,zaškatulkování“, jednání nebo mýtů. Tyto mýty má kaţdý hodnotitel jiné. Např. kandidát nosí účes –dredy, hodnotitel ho tedy automaticky zařadí do skupiny narkomanů – tedy nespolehlivých zaměstnanců. Nábor na základě vlastního vkusu Při této situaci, nabude hodnotitel dojmu, ţe se kandidát na danou pozici hodí nejlépe. Tuto skutečnost usuzuje pouze z výřečnosti a sympatiím ke kandidátovi. Efekt autoprojekce Hodnotitel připisuje kandidátům své kladné nebo záporné vlastnosti.

24

2.2.3 Psychodiagnostické metody Účastník obvykle absolvuje řadu

psychologických testů, osobnostních a výkonových,

zaměřených na odolnost vůči stresu, profesní zaměření, řešení problémů. Těchto testů se v Assessment centru uplatňuje celá řada. Nejpouţívanějšími psychodiagnostickými metodami jsou: Výkonové testy - Bourdonův test, zrcadlové kreslení, hodnocení manaţerských předpokladů. Projektivní testy – Zulligerův Z-test, Luscherův test, Roschachova metoda, test kresby stromu (Baumův test). Dotazníky- Cattellův osobnostní dotazník 16 PF, MBTI, Eysenckův osobnostní dotazník, FIRO B.

Bourdonův test Bourdonův test se pouţívá jiţ přes 150 let, samozřejmě za tak dlouho dobu prošel mnohými úpravami. Neklade ţádné zvláštní nároky na vzdělání nebo vědomosti. Průběh je velmi jednoduchý, kandidát obdrţí řadu symbolů nebo znaků, které jsou si velmi podobné avšak některé znaky do řady nezapadají. Kandidátovo úkolem je tyto znaky ve stanoveném čase označit. ,,Dle samotných autorů modifikace není možné v literatuře najít jednoznačnou definici Bourdonova testu, respektive jednoznačnou odpověď na otázku, co Bourdonův test měří.“16 Výsledkem testu je podle některým psychologů velikost kandidátovi pozornosti.

Hodnocení manaţerských předpokladů Tento test bývá často rozdělen na dvě části a to na část verbální a numerickou. Obě dvě části testu jsou intelektuálně velmi náročné. Avšak ne vţdy jsou závislé na naučených vědomostech získané studiem. Při verbální části si kandidát přečte určitý text a poté se zbývá výroky, které se k textu vztahují. Numerická část jiţ vyţaduje určité nabyté vědomosti. Převáţně pak vědomosti matematické. Test můţe obsahovat otázky z oblasti pravděpodobnosti, statistiky, porozumění matematických rovnic, nebo schopnost čtení grafů.

16

Bourdon Mobile: Android aplikace na testování pozornosti. [online]. [cit. 2012-07-13]. Dostupné z: http://bourdonmobile.slachta.eu/o-testu/

25

Luscherův test Tato metoda není závislá na vzdělání. Kandidáta díky tomuto testu můţe zkoumat na základě toho jaké barvy a odstíny barev volí a jaké ne. Test není ani nijak časově náročný (trvá cca 30 minut ), avšak pro vyhodnocení výsledků je nutná účast psychologa. Luscherův test se v praxi vyuţívá jiţ přes 60 let.

Roschachova metoda Jedna z nejznámějších testovacích metod. V personální oblasti se však objevuje jen zřídka, protoţe vyţaduje zkušenosti psychologa. Kandidátovi jsou předloţeny různé typy skvrn a osoba má konstatovat co ve skvrnách pozoruje. Na základě této analýzy můţe pak psycholog kandidáta objektivně posoudit. V assessment centru se můţe pouţít jeho zkrácená verze tzv. Z-test.

Test kresby stromu ,,Je rovněž jako Rorschachův test testem projekce. Povětšinou bývá doplňkem, pomocnou technikou, grafologického rozboru.“17 Při tomto testu kandidát kreslí strom. Z této kresby se poté odvodí kandidátovy postoje, jeho minulost i budoucnost. Tyto kandidátovi vlastnosti se z kresby odvozují podle tří hlavních symbolů. A to z kořene, kmenu a koruny stromu. Důleţité také je, jak je strom velký či malý, kde na papíře je umístěn, jaké jsou tloušťky čar, detaily, přidané prvky apod. Pro názornost uvádí dvě takovéto kresby. Schéma č. 1

Test kresby stromu

Zdroj:RYŠLAVÝ,Miloslav.Grafologie.[online].[cit.2012-07-13].Dostupné z: http://mryslavy.euweb.cz/uvod.html

17

Psychotesty: Test kresby stromu http://cz.psychotests.net/baumuv-test/

–

Baum

26

test.

[online].

[cit.

2012-07-13].

Dostupné

z:

Cattellův osobnostní dotazník 16 PF Tento dotazník obsahuje celou řadu osobnostních faktorů. Je výsledkem práce psychologa Raymonda Cattella. Dotazník hodnotí 16 základních škál a 5 globálních škál. Kaţdá škála charakterizuje určité vlastnosti jedince. Základní škály ,,Ochota, inteligence,emociální stabilita, dominance, živost, uvědomění si pravidel, sociální jistota, citlivost, nepozornost, soukromí, chápání, vřelost, otevřenost ke změnám, sebedůvěra, perfekcionismus, napětí.´´18

MBTI19 Pouţívání tohoto testu se ve firmách začalo vyuţívat aţ v posledních letech. Test je velmi podobný Eyseneckově osobnostnímu dotazníku. Je testem pro identifikaci osoby. Nezaměřuje se na měření inteligence, jako ostatní testy, ale rozlišuje osoby dle jejich vévodících vlastností. Test vytvořily během druhé světové války Katharine Cook Briggs a její dcera Isabel Briggs Myers a jeho kritéria vyplývají z teorií Carla Junga. Test je často pouţíván v oblastech pedagogiky, při osobních pohovorech a výběru zaměstnanců, v manţelských poradnách a pro osobní vývoj. Testy nejsou klasickými hodnotící testy, ţádný výsledek v testu tedy není špatný. Cílem testu je zjistit jaký styl řízení kandidát preferuje. Jednotlivé osobností typy jsou definované na základě 4 kombinací a to: E/I (extroverze/introverze) Tato škála ukazuje na to, kam je orientována naše mentální energie. Kaţdý člověk má dvě tváře. První patří okolnímu světu – lidem, věcem, záţitkům. Druhá souvisí se světem, který si nosíme v sobě - myšlenky, nápady, pocity. Tyto dvě odlišné stránky našeho já, které k nám patří se vzájemně doplňují. Většina lidí má však jednu stránku více rozvinutou. Extrovert je člověk, pro něhoţ jsou zdrojem energie ostatní lidé. Introvert si spíše zachovává odstup, jeho psychická energie směřuje dovnitř.

18

VANĚK,

Jindřich.

Psychologické

testy

[online].

[cit.

2012-07-13].

Dostupné

z:

http://www.psychology.cz/16pf.htm 19

Grafologie a Psychologie: MBTI Psychologie osobnosti [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://ografologii.blogspot.cz/2007/11/mbti-typologie.html

27

S/N (smyslové vnímání/intuice) Tato škála nám řekne něco o tom, jakým způsobem vnímáme sbírané informace. Existují dva způsoby vnímání a kaţdý z nás také oba dva vyuţívá, avšak jednomu tomu rozvinutějšímu dáváme přednost. Smyslové vnímání zachycují zvuky, chutě, obrazy přítomné chvíle. Je to tedy detailní vnímání zaloţené na realitě. Intuice je vnímání světa v celcích, najednou, souběţně. Spekulujeme o moţnostech, zaměřujeme se na výhledy, předjímáme budoucnost. Je to pomíjivé vnímání související s nápaditostí. T/F (myšlení/cítění) Další škála ukazuje na to, jak uvaţujeme, vyhodnocujeme informace a děláme závěry. Při vyhodnocování informací, jejich pouţívání a zpracování

i při docházení k závěrům, se

opíráme jednak o myšlení jednak o cítění. Cítění analyzuje a zpracovává informace osobním a pocitovým způsobem . Vychází z toho, co máme nebo nemáme rádi, jaký dopad to bude mít na ostatní, z osobních hodnot a měřítek. Je to tedy subjektivní stránka naší podstaty. Myšlení analyzuje a zpracovává informace nestranným, objektivním způsobem. Vychází z konkrétních principů a své závěry formuluje systematicky. Jedná se tady o logickou stránku naší podstaty. J/P (usuzování/ vnímání) Poslední škála rozebírá, jaký je náš ţivotní styl, jak přistupujeme k tomu, čím nás obklopuje svět. Typy se od sebe liší tím, zda dávají přednost věcem uzavřeným, definitivním či nikoliv. Člověk s usuzovacím stylem přistupuje ke světu plánovitě, organizuje to, co je kolem nás, je připraven, upřednostňuje to, co je uzavřené, definitivní, kompletní. Vnímavý člověk bere svět a ţivot tak, jak běţí a přijímá jej za vlastní a přizpůsobuje se mu. Je mu vlastní flexibilita, vyhledávání nových moţnosti, změny plánů, upřednostňuje to, co má ještě otevřený konec. Na základě těchto 4 kombinací lze stanovit 4 různé druhy temperamentů. Temperament je to, co určuje chování a jednání kaţdého z nás. Jeho pomocí se snaţíme dosáhnout toho, oč ve svém ţivotě usilujeme. Jedny z nejdůleţitějších současných prací, které vznikly na poli osobnostních typů, vytvořil David Keirsey. Je autorem teorie zaloţené na tom, ţe určitému osobnostnímu typu je přiřazen určitý temperament. Ve svém výzkumu prováděl pozorování, na jejichţ základě kombinuje dvě ze čtyř preferencí se čtyřmi rozdílnými kategoriemi temperamentů. Kaţdý z šestnácti osobnostních typů se tak hodí do jedné z těchto čtyř kategorii temperamentů. Typologie MBTI není totoţná s označením typu temperamentů. 28

Idealisté (NF) Idealisté jsou velmi empatičtí a vynikají v mezilidských vztazích. Často si kladou cíle které mají zlepšit celou společnost. Věci si berou někdy aţ příliš osobně. Rádi se vyjadřují umělecky. Na okolí mohu působit měkce. Hledají v ţivotě vyšší smysl, cíl, jedinečnost, pravdu. Hledají identitu. Hnací motor tohoto typu temperamentu, je poněkud zvláštní a pro ostatní typy málo pochopitelný. Idealista hledá své vlastní ,,já“ a touţí někým se stát, být jedinečný, něco vykonat, něco za sebou zanechat. Z pracovního hlediska bývají idealisté obdaření neobyčejným talentem. Jsou předurčení k práci s lidmi a dokáţou zázraky při náboru, tréninku, rozmisťování, rozvíjení a poskytování poradenství zaměstnanců. Typy osobnosti ENFJ - Učitelé – rázný, tvůrčí, originální, empatický, nadšený, přátelský. INFJ - Poradci – rezervovaný, tvůrčí, vizionářský, přemýšlivý, má jasný názor. ENFB - Přeborník – přátelský, vstřícný, upřímný, zvědavý, soustředěný. INFP - Léčitel – tvořivý, vynalézavý, originální, vášnivý, opatrný. Racionálové (NT) Racionál se snaţí všechno poznat a pochopit jak vše funguje. Hnacím motorem tohoto typu temperamentu je touha přijít na kloub a dokonale rozumět okolnímu světu, umět ho vysvětlit, předpovídat, kontrolovat a ovlivňovat. Nikdy není spokojen s tím co dokázal, co umí a co zná. V tomto ohledu je aţ přehnaně kritický. Uvaţuje rychle a analyticky, rád provádí změny. Emoce a mezilidské vtahy pro něj nejsou tím nejdůleţitějším. Nejraději má jednoduchost a funkčnost Z pracovního hlediska bývají tito lidé zaujati stroji a organismy. Práce ho naplňuje a vidí v ní potvrzení svých znalostí, ale hlavně další moţnosti zlepšování a zdokonalování. Zajímá se o novinky a umí pozorně vyslechnout a zhodnotit různá stanoviska a protichůdné názory. Typy osobností ENTJ - Vůdce – energický, rozhodný, rychlý, strategický, cílevědomý, sebevědomý. INTJ - Stratég – chladný, rozumový, logický, náročný, formální , nezávislý. ENTP - Vynálezci- duchaplný, nadšený, přesvědčivý, podnikavý, tolerantní, tvůrčí. INTP - Architekti – rozumový, uvaţující, rozváţný, nezaujatý,logický, klidný.

29

Hráči/řemeslníci (SP) Hráči jsou velmi impulsivní avšak realističtí. Ţijí tím co právě teď je ne tím co bude. Ústředním motivem tohoto typu temperamentu je volnost, svoboda a nespoutanost. Nesnáší rutinu, která je nudí. Můţou působit aţ nespolehlivě. Mají rádi situace kdy, nelze předvídat, jak dopadnou dobře zvládají krizové stavy. Tyto osoby mívají umělecký potenciál a jsou manuálně velmi zruční. Často pracují samostatně. Nejspokojenější bývají pokud mohou pracovat s různými nástroji a nářadím – to vše je zajímá a uchvacuje. Řemeslnící si zkrátka musí vše vyzkoušet. Typy osobností ESTP - Zakladatelé – společenský, hovorný, spontánní, impulsivní, zvídaví, aktivní. ISTP - Ţivnostníci – nestranný, neemociální, realistický, analytický, tichý, nezávislý. ESFP - Umělci – přátelský, energický, spontánní, hravý, bezproblémový. ISFP - Skladatelé – starostlivý, citlivý, skromný, uvolněný, milovník humoru. Stráţci/ochránci (SJ) Tito lidé jsou realisté a většinou konzervativci, kteří neradi vybočují z davu. Mají velký smysl pro povinnost a svou práci odvádějí perfektně. Váţí si tradice, sounáleţitosti, jsou spolehliví, myslí na zítřek a jsou schopni odříkání. Tito lidé musí mít pocit ţe někam patří. Mívají ochranářské a vlastnické sklony. Z pracovního hlediska se lidé tohoto typu zajímají o oblasti spojené s procedurami zabývajícími

se

materiálem

a

sluţbami

a

to

shromaţďováním,

skladováním,

zaznamenáváním, zapisováním, měřením a také distribucí sluţeb. Velmi často přicházejí s novými nápady. Uspokojení nacházejí v kancelářské, administrativní a úřednické práci. Typy osobností ESTJ - Kontroloři – srdečný, činorodý, praktický, přímý. ISTJ - Inspektoři – tichý, pozorný, cílevědomý, obezřetný, konzervativní. ESFJ - Poskytovatelé- odhodlaný, nadšený, energický, přátelský, výřečný. ISFJ - Ochránci- tichý, uzavřený, skromný, pilně pracující, váţný, svědomitý.

30

Tabulka č. 1 Typy osobností podle MBTI

Zdroj

:

Osobnostní

typologie

modle

MBTI

[online].

[cit.

2012-07-14].

Dostupné

z:

http://www.coachingsystems.cz/cs/osobnostni-typologie-mbti/

Eysenckův osobnostní dotazník Tento test sestavil německý psycholog H. J. Eysenck a v praxi se začal pouţívat počátkem 90.let 20.století. Test se zabývá a zkoumá teperamentové vlastnosti kandidáta. Teperamentové vlastnosti jsou v Eysenkově dotazníku tři a to: neuroticizmus (emoční stabilita nebo labilita), etroveze-introveze a psychoticismus. Tyto tři vlastnosti na sobě nejsou závislé a mohou se různě měnit.

FIRO B Tento dotazník sestavil William C. Schutz, jako nástroj pro vytváření pracovních skupin. Zkoumá především interpersonální dovednosti, které jsou na danou pozici potřebné.

31

2.3 Další testy pouţívané při AC Testy které firma pouţívá při AC jsou většinou firmě tzv.šity na míru. Na sestavování testů se můţe podílet jak psycholog tak specializované firmy zabývající se náborem a rozvojem zaměstnanců. V současné době jsou testy při AC pouţívané zcela běţně, ať uţ jako samostatný ukazatel nebo jako součást modelové situace. Jsou pouţívány prakticky ve všech pracovních oblastech. V následující části představím tři tyto nejběţnější testy a to: gragologii, inteligenční testy a sociologii.

Grafologie Také nauka o písmu osobnosti jednotlivce.,, Grafologii lze definovat jako zkoumání sociální struktury lidské bytosti prostřednictvím jejího rukopisu. Smyslem použití této metody při výběru pracovníků je učinit na základě uchazečova rukopisu závěry o jeho osobnosti a na této základně předpovídat jeho budoucí pracovní výkon v nějaké roli.“20 Psychologové nebo grafologové jsou schopni na základě vzorku kandidátovo písma určit jeho sebedůvěru, trpělivost, přizpůsobivost, představivost, práci v týmu a mnoho dalších vlastností. Grafologie není často pouţívanou metodou z důvodu náročnosti posudků, avšak můţe být metodou velmi uţitečnou.

Testy inteligenční21 Neboli lépe řečeno testy IQ. Tento test předpokládá ţe intelektové schopnosti jsou v populaci rovnoměrně rozděleny podle Gaussovy křivky. Inteligence jako taková bývá definována jako rozumová schopnost řešit obtíţné situace, učit se ze zkušeností či se přizpůsobit novým okolnostem. Je geneticky podmíněná, ale můţeme ji rozvíjet získáváním zkušeností a procvičováním

modelových

situací.

V současné

době

existuje

obrovské

mnoţství

inteligenčních testů. V takovéto situaci nastává problém s výběrem toho nejvhodnějšího.

20

21

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3,s Iq-testy.info [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.iq-testy.info/

32

Sociometrie22 Je nauka o zkoumání sociálních vztahů a o vnitřní struktuře sociálních skupin. Pouţívání sociometrie je v AC velmi časté. Touto metodu je moţné zjišťovat vzájemné stavy kandidátů. Zda jsou si kandidáti sympatičtí, nesympatičtí nebo lhostejní. Stinnou stránkou většiny sociometrických metod bohuţel bývá mnohdy velmi pracné a zdlouhavé vyhodnocování. Nejpouţívanější techniky sociometrie jsou čtyři. První z nich je sociometrický test (kaţdý subjekt vybere ve své skupině jednu nebo více osob z hlediska určitého kritéria). Další technikou je postup nazývaný hádej kdo (subjekty jmenují osoby, na něţ se hodí v seznamu uváděné vlastnosti) dále pak technika odhadu času (kaţdý odhaduje, kolik času by chtěl strávit s jinými členy téţe skupiny v dané kategorii činnosti). Poslední technikou je tzv. záznam předností ve skupině (kaţdý hodnotí z hlediska sympatie, antipatie postupně všechny členy dané skupiny).

2.4 Psychometrické vlastnosti metod Tyto vlastnosti nám umoţňují vyšší objektivní výběr. Mezi hlavní vlastnosti řadíme: Objektivitu. Reliabilitu. Standardizaci. Validitu. Objektivita Je jednou z vlastností které můţe při AC dobře zajistit moderátor. Tím ţe jasně a přesně stanoví zadané úkoly a otázky. Všichni hodnotitelé jsou dobře proškolení znají zadané úkoly a otázky a vědí co od kandidátů očekávají a jak je mají hodnotit. Objektivitu také zaručíme kandidátům tím, ţe mají všichni stejné podmínky a stejné otázky.,, Za objektivní můžeme považovat takovou metodu, jejíž výsledky nejsou závislé na zadávajícím.“23 V kaţdém případě je důleţité objektivitu neopomíjet. Můţe nastat situace, kdy kandidát vyjádří nesouhlas s výsledky celého AC z důvodu nerovných podmínek.

22

23

Sociometrie.cz: O sociometrii. [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.sociometrie.cz/osociometrii EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 176 s. Manaţer. ISBN 978-80-247-2607-6.

33

Reliabilita Při provádění AC máme zájem, aby bylo měření přesné a spolehlivé. Tyto poţadavky – přesnost a spolehlivost zahrnuje pojem reliabilita. Reliabilitou zjišťujeme, jak moc se výsledky naměřených hodnot liší. Aby byli výsledky při AC reliabilní musí se od sebe hodnoty co nejméně lišit. Např. uchazeč vyplní test, získá určitý počet bodů. Při opakování tohoto testu by měl stejný uchazeč dosáhnout stejného počtu bodů. V tomto případě je pak AC velice reliabilní. Standardizace Při provádění porovnávání uchazečů AC je velmi důleţité, aby AC probíhalo vţdy stejně. Podmínky, měření a následné vyhodnocování uchazečů by mělo být stejné a mělo by se co nejméně měnit. V praxi to znamená vlastně jediné – všichni uchazeči mají rovné podmínky. Pozvání na AC, prostory konání AC, počet uchazečů, průběh AC, počet hodnotitelů, poskytnutí zpětné vazby toto vše by mělo být prováděno pouze jedním způsobem, který se opakuje. Validita ,,K posouzení validity se používá postup založený na kritériích. Těmito kritérii, podle nichž lze validitu testu měřit, jsou kritéria použitá při výběru pracovníků. Musejí odrážet ,,opravdový“ výkon při práci, tak přesně jak je to jen možné“.24 Validita neboli platnost je při AC velmi důleţitá. Jak vlastně validitu zjistíme? Je to celkem jednoduché. Validitou zjistíme, jestli námi pouţitá metoda opravdu měří to co měřit chceme. Tuto skutečnost zjistíme při AC tak, ţe porovnáme výsledky uchazečů a následnými výsledky těchto uchazečů jiţ na pracovní pozici. Validitu můţeme rozdělit do dvou druhů a to na: Obsahovou validitu Kritériovou validitu

24

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3.

34

3 Formy Assessment Center Assessment centrum můţe mít několik forem vyuţití. Vţdy je rozhodující pro jakou oblast chceme AC pouţít. Výběr nového pracovníka – výběrové AC Cílem je vybrat nejvhodnějšího kandidáta na obsazovanou pozici. Kandidáti na tyto pozice mohou být externisté (hledají nové pracovní místo s firmou nejsou nijak spojeni) nebo kandidáti interní (ve společnosti jiţ pracují). Při výběru kandidáta na volnou pracovní pozici je hlavním cílem stanovit kandidátův potenciál. Modelové situace jsou v tomto případě přizpůsobena poţadavkům firmy a jejímu zaměření. Kandidáti většinou nemají zvláštní znalosti pro danou pracovní pozici z tohoto důvodu jsou do AC zahrnuty pouze obecné modelové situace. Výběr interních kandidátů na nové pozice Cílem je definice silných a slabých stránek zaměstnanců vzhledem k jejich budoucím poţadovaným kompetencím. Zpravidla se jedná o zjištění současných osobnostních vlastností pracovníků na stejné pozici. Při tomto AC se posuzují jejich současné schopnosti a dovednosti ale i motivace pro novou pozici. Účastníci jiţ mají dostatek zkušeností s pracovní pozicí a proto tomu lze přizpůsobit modelové situace. Vyuţití výsledku z AC k dalšímu rozvoji Cílem je stanovit rozvoj hned na začátku při nástupu na novou pozici. Při tomto druhu AC je pro účastníka nejdůleţitější zpětná vazba kterou obdrţí. Na základě této zpětné vazby by se zaměstnanec měl dále rozvíjet na novou pozici. Své silné stránky můţe pouţít k rozvoji těch slabších. Krácené screenigové assessment centrum Cílem je zhodnotit kandidáty během velmi krátké doby. V rozmezí cca 1 - 3 hodin. Toto AC se pouţívá v případech kdy firma hledá více pracovníků na určitou pracovní pozici, která však není nijak specializovaná či náročná. Díky své časové nenáročnosti je AC oproti ostatním druhům AC velmi levné, je zde však riziko, ţe v krátké době nevybereme správné kandidáty. Protoţe je nezvládneme správně posoudit

35

4 Výhody a nevýhody AC Kaţdá metoda výběru zaměstnanců má své pro a proti. Nejinak je tomu i u Assessment centra. Pro přehled uvádím některé z nich.

Mezi výhody AC můţeme zařadit:25 Vysoká spolehlivost a platnost – tím ţe je kandidáty moţné pozorovat v různých situacích a kandidáty posuzuje více hodnotitelů, lze tuto metodu výběru zaměstnanců povaţovat za spolehlivou a validní. Moţnost hodnocení většího počtu kandidátů zároveň – kandidáty lze lépe porovnat protoţe se AC účastní společně. Flexibilita – AC se dá pouţít na výběry do různých pozic, kritéria se dají přizpůsobovat. Je flexibilnější neţ jiné diagnostické nástroje. Celistvost pohledu na kandidáta. Mnohostrannost pohlednu na kandidáta – vţdy se AC účastní více hodnotitelů. Zpětná vazba- kaţdý kandidát má právo získat adekvátní zpětnou vazbu a to následně zlepšit svůj pracovní výkon nebo rozvíjet sám sebe. Moţnost opakovaného pouţití –ţádné AC není nikdy stejné, minimálně v tom ţe se mění kandidáti. Avšak postup a metody pouţívané při AC se mohou vţdy opakovat. Moţnost vyuţití problémů z praxe firmy. Získání nových poznatků a zkušeností pro obě zúčastněné strany.

25

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o assessment centre. 1. vyd. Šlapanice: ERA, 2002. ISBN 80-865-1720-9.

36

Mezi hodnotiteli jsou zástupci firmy - zástupce firmy, zná prostředí ve kterém bude následně kandidát pracovat, zná organizační strukturu firmy a ví jaké budou na kandidáta posléze kladené nároky. Zástupce firmy dokáţe nejlépe přizpůsobit modelové situace, kterých se v průběhu AC kandidáti zúčastní. Úspora nákladů při přijetí nesprávného kandidáta - jestliţe se firma důkladně nerozhoduje o kandidátech které přijímá a vybírá např. ty kteří přišli dřív, podrobuje se vysokému riziku, ţe vybere nekvalitního zaměstnance. Náklady spojené s tímto zaměstnancem nejsou pro firmu zanedbatelné. Posílení dobré pověsti firmy – firma, která má kvalitně připravené assessment centrum ukazuje společnosti, ţe je na trhu významná a s výběrem zaměstnanců si dává záleţet. Vybraný kandidát si více váţí své pozice kterou v AC získal – na této pozici pak odvádí lepší pracovní výkon, protoţe ví jaké úsilí ho stálo získat tuto pozici. Má představu kolik kandidátů se na pozici přihlásilo a je motivován tím, ţe právě on byl vybrán. Sniţuje riziko fluktuace zaměstnanců. Tato metoda se dá pouţít prakticky ve všech pracovních oblastech – strojírenství, školství, maloobchod, bankovnictví …

37

Mezi nevýhody AC uveďme: Vysoká cena- při sečtení všech nákladů na AC je cena opravdu vysoká, můţe se však vyrovnat ceně, kterou by firma zaplatila za výběr pracovníka který není pro firmu ničím uţitečný. Časová náročnost – pro všechny zúčastněné strany. assessment centrum můţe trvat několik hodin nebo dní, které by mohly minimálně hodnotitelé strávit zvyšování zisku firmy. Zpracování výsledků můţe v některých případech trvat i několik týdnů, coţ potvrzuje časovou náročnost AC. Nevýhoda pro některé kandidáty – některým kandidátům výběrové řízení formou assessment centra nevyhovuje a podávají zde slabší výkony neţ u jiných typů výběrového řízení. Moţnost dopuštění se chyb a omylů ze strany hodnotitelů - tyto chyby se dají odstranit školením a tréninkem, avšak i hodnotitel je jen člověk a omylů se můţe dopustit i kdyţ je na vše řádně proškolen.

38

5 Development Center ,,Pojmy Development centrum a Assessment centrum se nijak výrazně neliší v technikách, ale hlavně v účelu. V některých situacích je užití jednoho nebo druhého pojmu poměrně sporné.“26 Development center je nástrojem pro získání náhledu na potenciál a rezervy jednotlivých zaměstnanců. Je nástrojem pro vytvoření efektivního profesního rozvoje. Identifikuje silné a slabé stránky účastníků z hlediska kompetencí. Vyuţívá: Modelové situace mapující různé pracovní náplně. Modelové situace, které jsou zaměřené na další rozvoj. Skupinové situace k podpoření týmovosti. Psychologicko-profesní testy. Obsahuje individuální zpětnou vazbu pro účastníky. Slouţí k vytvoření rozvojového plánu, který vychází ze silných stránek osobnosti, z motivace a z osobně nastavených cílů. Dokáţe poukázat na rezervy a na jejich nutný rozvoj pro danou pozici. Je podkladem pro komunikaci k celkovému rozvoji mezi personálním oddělením, manaţerem a účastníkem. Dává příleţitost k rozvoji zaměstnanců jako personální rezervy. Je benchmarkingovým a tréninkovým nástrojem. Výstupem development centra je individuální rozvojový plán pro zaměstnance, který je efektivní, motivující ale musí být i reálný.

26

KYRIANOVÁ, Hana a Jan GRUBER. AC/DC vyber si tým. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 141 s. ISBN 80-868-5129-X,

39

Porovnání assessment a develompent centra Assessment centrum Pouţívá se při náboru nových zaměstnanců. Cílem je získat pracovníka s konkrétními poţadavky. Metoda výběru je vzdálena pracovní realitě. Obsah a typ metod je pro všechny účastníky stejný. AC se účastní lidé, kteří jsou předem vybráni. Do programu jsou zařazeni jak interní tak externí kandidáti. Zpětná vazba není připravena pro kaţdého kandidáta, ve většině případech jen pro kandidáty úspěšné. Zpětná vazba se koná aţ po AC. Development centrum Provádí se pro zaměstnance, kteří jiţ u společnosti pracují. Cílem je rozvoj zaměstnance. Metoda výběru kopíruje pracovní realitu. Obsah a typ metod se můţe pro různé účastníky lišit. DC se účastní různí lidé. Do programu jsou zařazeni pouze interní zaměstnanci. Zpětná vazba je předána všem účastníkům pouze ústně. Zpětná vazba se koná v průběhu DC. Z finančního hlediska, je pro firmu vţdy přijatelnější konání develompent centra, kdy investuje jiţ do stávajících zaměstnanců.

40

6 Představení vybrané obchodní společnosti ABC27 Společnost je jednou z největších společností na trhu v prodeji potravinového zboţí a zároveň největším zaměstnavatelem v soukromém sektoru. Kromě spotřebního zboţí, nabízí také pohonné hmoty, finanční, pojišťovací a telekomunikační sluţby. Společnost ABC má v současné době provozovny ve 14 zemích světa a to v: Irsku, Velké Británii, České republice, Slovenské republice, Polsku, Maďarsku, Turecku, Thajsku, Japonsku, Číně, USA, Indii, Jiţní Koreji. V České republice ve svých více jak 130 provozovnách zaměstnává přibliţně 13 000 zaměstnanců. Ve světě zaujímá pozici mezi pěti největšími maloobchodními řetězci. V této části diplomové práce je cílem základní představení společnosti, její historie a organizační struktura. Historie Vše začalo začátkem dvacátého století… V třicátých letech minulého století - zakladatel otevírá svůj první kamenný obchod. O tři roky později se stává komanditní společností. Dva roky poté kupuje pozemek, na němţ staví potravinový sklad. Zahajuje nový systém centrální kontroly zásob a zajišťuje provoz padesáti obchodních jednotek. V padesátých letech minulého století vstupuje na burzu. Přibliţně ve stejnou dobu je otevřen první samoobsluţný obchod, který funguje do dnes. O deset let později doplňuje šířku svých sluţeb o prodej pohonných hmot. Počátkem osmdesátých let minulého století překračuje roční obrat společnosti ABC 1 miliardu liber. Koncem dvacátého století společnost vstupuje do střední Evropy, působí v České republice, na Slovensku a v Maďarsku V 90-tých letech své brány otevírá první hypermarket v Praze. Následně své první návštěvníky vítá nové obchodní centrum, dnes jedno z největších v ČR. Ve svých obchodech prodává první výrobky pod vlastní značkou.

27

O společnosti: Historie. [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: : http://corporate.itesco.cz/historie.html

41

Po roce 2000 jsou otevřeny první energeticko úsporné obchody v ČR, společnost ABC vstupuje na trh v USA, ovšem pod jinou značkou. Zavádí nové sluţby zákazníkůmjako je potravinový obchod online, novou věrnostní akci. V neposlední řadě zavádí fond pro dobročinné účely. Organizační struktura ,,Nejčastěji se organizační struktura ve firmách odvozuje od uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. Dle tohoto hlediska rozlišujeme organizační struktury na dva základní typy – liniové a štábní. Existují však i kombinované struktury stojící na pomezí mezi těmito dvěma typy organizace podniku a také řada dalších forem.“28 Celá společnost ABC je rozdělená do tří segmentů a to na obchody, zásobování a na domovskou kancelář. Kaţdá z těchto sloţek má svůj cíl. Obchody se starají o zákazníky, kterým nabízejí zboţí. Úkolem zásobovací sloţky je, aby se správné zboţí dostalo na správné obchody. Domovská kancelář řídí jak zásobování tak obchody, zabezpečuje obchodní činnost a komunikační podporu. Organizační struktura obchodů je liniová. V čele obchodu stojí vyšší managament (ředitel), v jeho nepřítomnosti jej zastupuje střední managament (provozní manaţeři) a třetí sloţkou obchodu jsou provozní zaměstnanci. Níţe se diplomová práce zabírá náborem provozních manaţerů. Popis práce provozního manaţera je vést určité oddělení provozovny. Protoţe společnost ABC působí na trhu v celé České republice, je organizačně rozdělena do tzv. oblastí a formátů. Formátové rozdělení, je určeno dle velikosti prodejen. Prodejny jsou organizačně rozděleny na formáty malé, střední a velké. Oblastně je rozdělení následující– centrální, severní, jiţní, východní, západní. V diplomové práci se budu věnovat střednímu formátu, severní oblasti.

28

BussinessInfo: Typy organizačních struktru a jejich členění [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/typy-organizacnich-struktur-cleneni-2840.html#!&chapter=4

42

6.1 Průběh AC ve společnosti při náboru manaţerů první linie Obchodní společnost ABC pouţívá k vyhledávání nových, zejména externích kandidátů na manaţerské funkce v prvním stupni řízení níţe definovanou formu AC. AC trvá cca 6 aţ 8 hodin a zúčastňuje se jej zpravidla 10 - 12 kandidátů, 8 hodnotitelů a jeden facilitátor. AC ve společnosti ABC probíhá jako druhé kolo výběrového řízení, prvním kolem je pohovor, který uchazeč provádí s personálním manaţerem a ředitelem určené provozovny. Jestliţe je uchazeč na tomto pohovoru úspěšný je pozván na AC. Pozvání obdrţí buď elektronicky, nebo je mu předána pozvánka osobně. Samotný začátek AC je plánován na 9 hodinu ranní, a to kvůli dojezdu uchazečů ze vzdálenějších měst. Hodnotitelé se vţdy schází minimálně hodinu před zahájením pro účastníky, tak aby se mohli připravit, nastudovat si ţivotopisy uchazečů, projednat průběh AC popř. zvolit jaké oddělení obchodu bude uchazeč analyzovat, probíhá samozřejmě i příprava na skupinovou práci. Po příchodu uchazečů, se všichni hodnotitelé představí, poté následuje představení uchazečů. Facilitátor poté představí zaměstnancům časový harmonogram dne – PŘÍLOHA č. 1 – Harmonogram dne AC, na co se mají uchazeči připravit apod. Po skončení všech disciplín je AC oficiálně ukončeno, po uchazečích je ještě vyţádána zpětná vazba. Jakmile uchazeči odejdou začne porada hodnotitelů, kteří hodnotí kaţdého uchazeče zvlášť a rozhodují jestli byl uchazeč úspěšný či nikoliv. V případě úspěšného kandidáta vytváří tomuto kandidátovi nabídku práce. Nedílnou součástí této porady je vytvoření formuláře zpětné vazby – PŘÍLOHA č. 4 – Tento formulář slouţí posléze personálním manaţerům, kteří uchazeče pohovorovali v prvním kole výběrového řízení. Doba trvání této porady je různá - můţe se konat jednu hodinu ale také hodiny tři. AC se skládá ze čtyř disciplin ve kterých se zjišťuje potenciál uchazeče v osmi klíčových faktorech úspěchu. V následující části se budu zabývat jednotlivě těmito disciplínami a zároveň představím klíčové faktory úspěchu. Discipliny pohovor skupinová práce scénáře analýza oddělení

43

Klíčové faktory úspěchu analýza a proces rozhodování osobní nasazení osobní zásady a hodnoty řízení výkonnosti řízení změn rozvoj sebe a ostatních týmová práce zaměření na zákazníka

6.1.1 Pohovor Pohovor ve společnosti trvá minimálně 20 minut a účastní se ho vţdy dva hodnotitelé. Kteří mají k dispozici seznam stovek otázek pro uchazeče. Tento seznam otázek je vytvořen jen pro inspiraci hodnotitele. Na AC je ve většinou hodnotitel dostatečně připraven. Můţou však nastat situace jako je ,, výpadek paměti“ a seznam otázek, můţe zachránit i zkušeného hodnotitele. Při pohovoru jsou hodnoceny čtyři klíčové kompetence. K zhodnocení kompetencí mohou hodnotitelům poslouţit následující otázky. Hodnocené kompetence: Osobní nasazení Komunikační schopnosti Vedení lidí Zaměření na zákazníka Otázky k pohovoru Kompetence : Osobní nasazení Vzpomeňte si na období, kdy jste musel/a pracovat mimořádně tvrdě. Zaţil/a jste takové období? Co Vás vedlo k tomuto vysokému nasazení? Bylo něco, co Vás demotivovalo?

44

Kompetence : Komunikační schopnosti S jakými lidmi a z jakých úrovní vedení ve Vaší společnosti musíte komunikovat? Můţete, prosím, uvést příklad, kdy jste svému týmu museli oznámit zlé zprávy? Jak se přesvědčíte, ţe to, co jste řekli, bylo pochopeno správně? Kompetence: Vedení lidí Řekněte mi prosím o situaci kdy jeden z Vašich podřízených nevykonával svoji práci v poţadované kvalitě. Jak jste mu řekli, ţe nejste s jeho/její výkonem spokojení. Jaká byla jeho/její reakce? Kompetence: Zaměření na zákazníka Uveďte příklad, kdy jste byli nejlépe obslouţeni a nebo kdy byl zákazník nadmíru spokojený s Vaší obsluhou. Proč jste byl Vy a nebo zákazník tak spokojený? Jak byste zjistili, co zákazník chce a potřebuje? Jak si představujete dobré sluţby zákazníkům?

6.1.2 Skupinová práce Existuje mnoho forem skupinových prací. Pro příklad uvádím, tu nejpouţívanější ve společnosti ABC. Při skupinové práci jsou kandidáti rozděleni do dvou skupin. V první části práce pracují samostatně a v druhé části se snaţí sjednotit svůj názor na řešení v konečnou formu, kterou na závěr společně presentují. Doba trvání ve společnosti ABC je 60 minut +10 minut na vysvětlení práce uchazečům facilitátorem.Rozdělení času je následující - 20 minut je čas na individuální přípravu 30 minut pracují uchazeči společně a posledních 10 minut práci presentují a obhajují. Při skupinové práci se hodnotitelé zaměřují na jiné kompetence neţ při pohovoru. Kaţdému hodnotiteli je přidělen jeden kandidát, na kterého se musí hodnotitel soustředit.

45

Hodnocené kompetence : Analýza a proces rozhodování – jak kandidát zpracovává informace, jak se v nich dokáţe orientovat, zda řešení analyzuje neţ jej navrhne, zda čeká na ostatní nebo pracuje samostatně, je schopen se rychle rozhodovat. Osobní nasazení – jak se zapojuje do skupinové práce, jak pomáhá dosáhnout cíle skupiny, jak zvládá komplikace, neshody, dokáţe přebrat odpovědnost, přehodnocuje rizika ? Týmová práce – jak vytváří vztahy mezi ostatními, jak spolupracuje, jak se staví vůči rozhodnutí týmu, jsou pro něho závazná, dělí se svými znalostmi s ostatními Zaměření na zákazníka – zvaţuje při rozhodování dopad na zákazníka,jak reaguje na zpětnou vazbu, bere v potaz konkurenční prostředí, zvaţuje náklady, Příklad skupinové práce : Váš kolektiv přeţil katastrofu letadla v deštném pralese. Z trosek letadla jste zachránili 50 předmětů (mapa, kompas, baterku, člun, sirky ……). Na záchranou cestu si můţete odnést pouze 15 předmětů. Rozhodněte které předměty si vezmete sebou a své rozhodnutí odůvodněte.

6.1.3 Scénáře Další sloţkou AC jsou tzv. scénáře. Jde vlastně o modelové situace které mohou nastat. Hodnotitel poloţí za dobu 30 minut, kaţdému uchazeči minimálně 4 různé scénáře, které jsou vytvořené pro různé kompetence. Tyto kompetence jsou opět čtyři. A stejně jako u pohovoru, můţe hodnotitel pouţit seznam otázek, které kandidátovi poloţí. Na základě odpovědi kandidáta je hodnotitel schopen zhodnotit míru poţadovaných kompetencí. Hodnocené kompetence: Analýza a proces rozhodování Je manaţer úseku/vedoucí směny schopen/a na základě zadaného scénáře analyzovat silné a slabé stránky? Čím jsou podloţeny? Je schopen/a navrhnout řešení?

46

Řízení výkonnosti Stanovuje jasně definované cíle pro sebe a pro ostatní? Povaţuje se zodpovědným za splnění a překročení stanovených cílu? Plánuje a řídí svůj čas a rozpočet? Rozvoj sebe a ostatních Podporuje a povzbuzuje ostatní k riskování a procesu učení se? Investuje čas do podpory, zpětné vazby a koučování kolegu ale i sebe? Hledá příleţitosti pro rozvoj a rozpoznává talenty? Zaměření na zákazníka Bere manaţer do úvahy dopad svých rozhodnutí na sluţby zákazníkům, ať uţ interních nebo externích? Jak reaguje na zpětnou vazbu nebo potřeby zákazníka, ať uţ interního nebo externího? Bere manaţer do úvahy i náklady spojené s rozhodnutími, které dělá? Příklady scénářů 1. Je konec listopadu a 3 prodavači vám právě přinesli výpověď. Momentálně máte podstav. Agentura je zakázaná. Jaké kroky podniknete? Jaký dopad to muţe mít na sluţby zákazníkům? Koho zapojíte do procesu řešení tohoto problému? 2. Manaţer sluţeb zákazníkům vás poţádal o výpomoc 2 vašich zaměstnanců z důvodu pracovní neschopnosti pokladních. Na oddělení jich máte 6 a potřebujete je ke stavbě promoční akce. Jak budete situaci řešit, aby nedošlo ke krizi na vašem oddělení a zároveň, abyste splnil/a poţadavek? Koho do procesu řešení problému zapojíte? Jaký muţe být dopad na sluţby zákazníkům? 3. Na svém oddělení máte velmi dobrého nákupčího, který by se rád postoupil ve své kariéře. Poté co se zúčastnil několika školení udělal za poslední rok velké pokroky ve svých technických znalostech, bohuţel jeho manaţerské dovednosti nejsou na takové úrovni, aby mohl samostatně řídit vetší kolektiv. Tento zaměstnanec Vám oznámí, ţe chce ukončit pracovní poměr, protoţe se mu nikdo nevěnuje a nevidí moţnost svého rozvoje. Jaké kroky podniknete, aby jste ho motivoval? 4. Zúčastnil/a jste se

panelové diskuze se zákazníky. Zákazníci tam řekli, ţe jsou

nespojeni se zákaznickým servisem na pokladnách. Jaké kroky podniknete a zapracujete do vašeho akčního plánu, jak do něj zapojíte váš tým, jak změříte úspěšnost akčního plánu. 47

6.1.4 Analýza oddělení Poslední za co je kandidát při AC ve společnosti ABC hodnocen. Je analýza jakéhokoliv oddělení v obchodě, které mu předem hodnotitel určí. Kandidát má 30 minut, na to aby si oddělení detailněji prošel a do formuláře - PŘÍLOHA č. 2, který obdrţel uvedl své poznatky. Po samostatné analýze, kterou si kandidát připravil, přichází hodnotitel, který s uchazečem dané oddělení znovu projde, zkoumá uchazečovi poznatky a pokládá doplňující otázky, které pomohou získat více informací o uchazeči. Jako u předchozích disciplín jsou hodnocené kompetence různé. Hodnocené kompetence: Analýza a proces rozhodování Je manaţer úseku/vedoucí směny schopen/a na základě průzkumu zadaného oddělení analyzovat jeho silné a slabé stránky? Čím jsou podloţeny? Je schopen/a navrhnout řešení na zjištěné slabé stránky? Pochopil zadání, tj. zorientoval se v informacích uvedených na formuláři analýzy oddělení? Osobní nasazení Hledá manaţer úseku/vedoucí směny různá zlepšení, aby dosáhl poţadované výsledky? Zvaţuje přitom dopad na ostatní? Zvaţuje a přehodnocuje rizika, která podniká? Řízení změny Jak se ke změně/řešení na vylepšení oddělení staví? Pozitivně nebo negativně? Přichází s novými nápady a iniciativami? Hledá nové příleţitosti na zlepšení současného stavu? Zaměření na zákazníka Vnímá manaţer/vedoucí oddělení očima zákazníka? Bere při navrhování řešení a při odpovědích na dané otázky do úvahy dopad na zákazníka? Je to reakce na zpětnou vazbu zákazníku? Jsou jeho nápady důkazem toho, ţe sleduje konkurenci? Učí se od konkurence?

48

6.2 Hodnocení uchazečů Jak jiţ bylo uvedeno výše, kaţdého uchazeče hodnotí dva různí hodnotitelé a to v kaţdé disciplíně. Jen ve výjimečných případech se stane, ţe by jeden hodnotitel ,hodnotil jednoho uchazeče více neţ jednou, v průběhu celého assessment centra. Veliký problém vidím při AC ve společnosti ABC, ten ţe hodnocení se neúčastní ţádný psycholog. Kaţdá disciplína AC ve společnosti ABC má různé kompetence, které hodnotitel hodnotí.Tyto klíčové kompetence uvádím výše u kaţdé disciplíny. Po skončení kaţdé disciplíny je hodnotitelem sepsán tzv. hodnotící formulář - PŘÍLOHA č. 3 uchazeče. Do tohoto formuláře hodnotitel zaznamená, jak na něj uchazeč působil, jaké pozoruje na uchazeči klady a zápory a samozřejmě hodnotí klíčové kompetence dané disciplíny. Tyto klíčové kompetence jsou hodnoceny barvami, kdy modrá barva odpovídá nejlepšímu moţnému výsledku, červená naopak výsledku velmi slabému a nedostačující pro přijetí kandidáta. Tabulka č. 2 Hodnotící stupnice Stupeň hodnocení červená

oranţová

Negativní chování.

Negativní chování.

Poţadované chování se

Občasné projevy

neprojevilo

pozitivního chování

zelená

modrá

Převáţně pozitivní

Ţádné negativní

projevy chování.

projevy chování.

Většina projevu

Všechny projevy

chování byla pozitivní.

chování byly pozitivní.

Zdroj: Vlastní šetření autora na základě materiálů společnosti Po zhodnocení uchazeče, předá hodnotitel formulář facilitátorovi, který v průběhu AC zpracovává výsledky, čímţ časově velmi zkrátí závěrečné hodnocení uchazečů.

49

6.3 Závěrečné vyhodnocení Závěrečné vyhodnocení probíhá poté co je AC ukončeno pro uchazeče. V tuto chvíli se schází všichni hodnotitelé. Jejich úkolem je v tuto chvíli rozhodnout, komu bude pracovní místo nabídnuto a komu ne. Moderátor celého dne má jiţ připravené celkové hodnocení uchazečů. Toto hodnocení získal tím, ţe průběţně dostával od hodnotitelů jejich hodnotí formulář. Veškeré hodnotící formuláře k určitému uchazeči sloučí do předem stanového formuláře v elektronické podobě. Tento elektronický formulář má jiţ nastavené váhy jednotlivých disciplín a je schopný jakéhokoliv kandidáta ohodnotit. Co však tento formulář vyhodnotit neumí jsou charakterové vlastnosti uchazeče, jeho chování, působení na ostatní atd. Toto je hlavním úkolem hodnotitelů. V některých případech se tedy můţe stát ţe kandidát splňuje všechny vyţadované a hodnocené kompetence, avšak na hodnotitele nepůsobí tak, aby byli přesvědčení ,ţe je schopen danou pozici zvládnout. Tato situace platí i opačně. Např. uchazeč má slabší výsledky v hodnocených kompetencích, má však zkušenosti v oblasti obchodu a je velmi pracovitý. V těchto případech nastává delší debata všech hodnotitelů, zkoumají se veškeré slabé a silné stránky kandidáta, to co kandidát řekl, jak působil, pracoval v kolektivu atd. Argumentačně silnější hodnotitelé mají velikou moţnost, v takovýchto případech přesvědčit své ostatní kolegy hodnotitelé, proč daného uchazeče přijmout či ne. Po zhodnocení všech uchazečů nastává čas kdy se rozhoduje, jaká pracovní pozice bude uchazeči nabídnuta. Těchto pozic můţe být několik, stejně tak jako lokalit kde bude zaměstnanec práci vykonávat, jaká mu bude nabídnuta nástupní mzda a pracovní smlouva, kdo ho bude na dané pozici trénovat a jak dlouho, které benefity obdrţí. I takovéto rozhodování můţe trvat hodiny. Jestliţe se na všech těchto podrobnostech dohodnou celý den AC končí. Z AC je vyhotovená zpětná vazba - PŘÍLOHA č. 4. Tuto zpětnou vazbu vypracovává moderátor a je zodpovědný i za to ţe ji všichni uchazeči obdrţí nejpozději do 14 dnů po konání AC. V praxi to funguje takto – moderátor rozešle zpětnou vazbu emailem všem personálním manaţerům, kteří uchazeče do AC nominovali. Personální manaţer poté zpětnou vazbu předá účastníkům. Neúspěšným účastníkům se ve většinách tato zpětná vazba předává telefonicky. Úspěšným kandidátům je rovnou nabídnuta manaţerská pozice a jim oznámeno ţe AC absolvovali úspěšně. Aţ poté co kandidát přijme nabídku práce, jsou mu sděleny podrobnější výsledky kterých dosáhl při AC.

50

7 Úspěšnosti kandidátů ve společnosti ABC V tomto vyhodnocení úspěšnosti kandidátů se budu zabývat AC konanými v roce 2011. Při náboru manaţeru ve společnosti ABC. Analyzuji střední formát provozoven v severní oblasti společnosti. V tomto roce se konalo ve společnosti ABC celkem 20 AC. Na pozici manaţera v severní oblasti, středního formátu přišlo cca. 530 ţivotopisů29 nebo nominací interních kandidátů. Po prvním kole výběrového řízení se těchto AC se zúčastnilo 196 kandidátů. V prvním kole výběrové řízení tedy neuspělo 334 uchazečů. Celkem 17 kandidátů se na plánované AC nedostavilo, nebo se z nějakého důvodu omluvilo (ve většině případech to byla nabídka jiného zaměstnání či nemoc). Z celkového počtu 196 uchazečů bylo 59 kandidátů interních a 137 kandidátů externích. Z celkového počtu účastněných kandidátů bylo pouze 62 úspěšných. Nabídku zaměstnání přijalo 58 kandidátů a ve společnosti ABC déle neţ 3 měsíce setrvalo 49 kandidátů. Podle údajů z předchozích let lze předpokládat, ţe ještě dalších 10% z těchto kandidátů nesetrvá ve společnosti déle neţ jeden rok. Na základě těchto poznatků mohu konstatovat ţe nabídka práce manaţera je v této společnosti velmi lukrativní. Soudím tak, protoţe nabídku zaměstnání ve společnosti nepřijali pouze čtyři uchazeči. Oproti tomu však stojí fakt, ţe po 3 měsících společnost opustilo celkem 9 takto vybraných zaměstnanců a předpokládá se, ţe dalších 5 zaměstnanců společnost opustí do jednoho roku. Coţ mě nutí k otázce, zda je výběr uchazečů opravdu kvalitní nebo je jen představa uchazečů o společnosti nabízeném zaměstnání zkreslená. Na základě mého pozorování při AC docházím k závěru, ţe tato vysoká fluktuace není způsobena špatným výběrem uchazeče. V roli pozorovatele AC jsem u více jak 60% uchazečů pozorovala, ţe nemají ţádnou představu o manaţerské práci ve společnosti.

29

Data jsou získaná na základě analýzy, odvozené z údajů personálních manaţerů na dané oblasti. Personální manaţer na kaţdé obchodní jednotce, provede měsíčně pohovor cca se 3 uchazeči, kteří mají zájem o manaţerskou pozici. Takovýchto obchodních jednotek v rámci oblasti je celkem 14. Určitý počet uchazečů, podstupuje prvotní pohovor přímo z oblastní personální manaţerkou. Dotazováním bylo zjištěno, ţe tyto pohovory provádí cca 2 do měsíce.

51

Jako první porovnání úspěšnosti kandidátů provedu zhodnocení na základě pohlaví kandidátů, kteří se AC zúčastnili. Z celkového počtu kandidátů bylo 81 muţů a 115 ţen. Procentuální vyjádření představuji na grafu Grafč. 2

Rozdělení kandidátů dle pohlaví Rozdělení kandidátů dle pohlaví

mužů 41% mužů žen žen 59%

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat. Rozdíl mezi pohlavími není dle šetření vůbec veliký. Z tohoto výsledku mohu stanovit, ţe nabízená pozice není úzce spojena ani s jedním pohlavím. AC se zúčastnilo celkem o 30 ţen více. Větší účast ţen přiřazuji skutečnosti, ţe ţeny jsou ochotny za odvedenou práci přijímat niţší odměnu neţ muţi. Z celkového počtu přijatých uchazečů bylo 41 ţen a 17 muţů. Dalším porovnáním kterým se budu zabývat je sloţení kandidátů dle vzdělání. Z celkového počtu kandidátů bylo 38 vyučeno, 92 mělo středoškolské vzdělání a 66 vysokoškolské. Tabulka č. 3 Vzdělání kandidátů Učňovský obor

Středoškolské vzdělání

Vysokoškolské vzdělání

38

92

66

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat. Dle výsledků šetření mohu říci, ţe nejméně uchazečů bylo vyučeno, naopak nejvíce mělo středoškolské vzdělání. Z vyučených uchazečů bylo 90% z nich interními kandidáty, kteří ve společnosti delší dobu pracují. Z celkového počtu přijatých kandidátů mělo 5 učňovské vzdělání, 39 středoškolské vzdělání a 14 vzdělání vysokoškolské 52

Další rozdělení kandidátů, které představím ve své analýze, je rozdělení do věkových kategorií. Nejméně uchazečů bylo ve věkové hranici od 56 - 70 let, nejvíce naopak ve věku od 36-45 let. AC ve společnosti ABC se neúčastnil ţádných uchazeč mimo tyto věkové hranice: Tabulka č. 4 Věkové rozdělení kandidátů Věkové rozmezí

Počet účastněných kandidátů

18-25 let

31

26-35 let

27

36-45 let

56

46-55 let

40

56- 70 let

12

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat. Důvod nejmenšího počtu uchazečů ve věkovém rozmezí 56-70 let shledávám v tom, ţe starší kandidáti přistupují k tomuto výběrovému řízení s obavou a nemají s ní ţádné zkušenosti. Z celkového počtu přijatých kandidátů bylo 5 ve věkovém rozmezí 18 -25 let, 9 ve věkovém rozmezí 26-35 let, 26 kandidátů ve věkovém rozmezí 36-45 let a 18 kandidátů ve věkové hranici 46-55 let.Ţádný kandidát ve věku vyšším 56 let nebyl společností přijat. V následující analýze se zabývám úspěšností kandidátů v jednotlivých disciplinách AC, pořádaného společností ABC. Tabulka č. 5 Úspěšnost kandidátů v jednotlivých disciplinách DISCIPINA

uspělo

neuspělo

celkem

pohovor

102

94

196

skupinová práce

82

114

196

scénáře

84

112

196

analýza oddělení

68

128

196

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat.

53

Graf č.3

Úspěšnost v jednotlivých disciplinách

Grafické vyjádržení statistiky úspěšnosti dle disciplín 250

Počet účastníků

200 150

uspělo neuspělo celkem

100 50 0 Pohovor

Skupinová práce

Scénáře

Analýza oddělení

Disciplina

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat. Z těchto údajů je patrné ţe nejméně úspěšných kandidátů bylo při analýze oddělení. Tuto skutečnost mohu odvodit na základě toho, ţe většina účastníků AC nikdy nepracovalo v obchodní společnosti a prakticky nebyli na tuto disciplínu připraveni. Naopak nejvíce uchazečů uspělo při pohovoru. Zde předpokládám, ţe skoro všichni uchazeči minimálně 1x za ţivot nějaký pohovor absolvovali. Uveďme i skutečnost, ţe na tuto disciplínu se dá velmi dobře připravit před samotným AC. Zajímavé je ţe v disciplínách skupinové práce a scénářích neuspěl zhruba stejný počet uchazečů. Poslední analýzou, kterou se budu zabývat, je úspěšnost kandidátů dle klíčových ukazatelů (kompetencí) stanovených na tuto pozici. Podmínkou pro získání hodnocení ,,uspěl“ bylo získání alespoň 50% moţného hodnocení.

54

Tabulka č. 6 Úspěšnost kandidátův jednotlivých klíčových ukazatelích Disciplína

uspěl

neuspěl

celkem

analýza a proces

79

117

196

osobní nasazení

120

76

196

osobní zásady a hodnoty

94

102

196

řízení výkonnosti

52

114

196

řízení změn

84

112

196

rozvoj sebe a ostatních

114

82

196

týmová práce

91

105

196

zaměření na zákazníka

48

148

196

rozhodování

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat. Graf č. 4

Úspěšnost kandidátů dle klíčových ukazatelů

Statistika úspěšnosti dle kompetencí 250

počet uchazečů

200 uspěl

150

neuspěl 100

celkem

50

an al ýz

a

a

pr oc es

ro zh os os od ob ob ov ní ní án zá na í sa d y saz en a í říz ho en dn ív ot y ýk on ro zv říz no s oj ti en se íz be m a os ěn ta za tý tn m m íc ěř o h en vá ín pr a zá áce ka zn ík a

0

kompetence

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat.

55

Z těchto údajů mohu opět vyhodnotit ,, nejsilnější a nejslabší“ kompetence jednotlivých uchazečů. Je patrné, ţe nejúspěšnější byli kandidáti u dvou kompetencí a to – rozvoj sebe a ostatních a osobní nasazení. Je zcela pochopitelné, ţe na AC se hlásí kandidáti dobrovolně, s účelem získat novou lepší práci. Z tohoto důvodu je zcela zřejmá jejich snaha o úspěch, tedy velké osobní nasazení a většinou se za tímto účelem jiţ sami dlouhodobě rozvíjejí. Naopak nejméně úspěšní byli uchazeči v kompetencích – řízení výkonnosti a zaměření na zákazníka. Většina uchazečů ve své dosavadní kariéře nebyla v manaţerských pozicích a i maloobchod znala spíše ze strany nakupujícího. Za povšimnutí jistě stojí připravenost uchazečů přijímat změny a dokázat je řídit. Téměř polovina uchazečů, na rozdíl od minulých let, zcela samozřejmě povaţujeme změnu za součást ţivota, která jim přináší kariérní růst.

56

8 Vlastní návrh na zlepšení AC Na základě teoretických poznatků a poznatků získaných praxí, jakoţto nezávislého pozorovatele AC ve společnosti ABC předkládám vlastní návrh na zkvalitnění AC pořádaného touto společností. Častěji obnovovat scénáře. Většina hodnotitelů má své ,,oblíbené“ scénáře, které opakuje stále dokola. Vyzrazení těchto scénářů je velmi jednoduché.To umoţňuje převáţně interním kandidátům se na tuto disciplínu lépe připravit. Častěji obnovovat skupinové práce. Situace je velmi obdobná jako v předchozím bodě. Při mé účasti na AC jakoţto nezávislého pozorovatele se jedna a ta samá skupinová práce opakovala stále dokola. Společnost by měla těchto scénářů vytvořit a hlavně začít pouţívat mnohem více. AC se poté stane zajímavější i pro hodnotitele. Hodnotitelé jen zkušení manaţeři. Několikrát ve společnosti nastala situace, kdy nebyl k dispozici potřebný počet hodnotitelů a hodnotiteli se pak stávali laici. K této situaci by nemělo docházet. Při nedostatku počtu hodnotitelů např. z důvodů dovolené, nemoci školení, bych doporučila AC přesunout na jiný termín, jinou oblast, popř. úplně zrušit. Zajistit účast psychologa. Tento bod povaţuji největší pochybení společnosti. Společnost v současné době nevyuţívá znalosti a účast psychologa na AC. Jestliţe hodnotitelé absolvují pouze jednodenní školení, nejsou schopni kandidáta zhodnotit úplně. Z tohoto důvodu můţe docházet k vysoké fluktuaci takto vybraných kandidátů. Navrhovala bych společnosti ke kaţdému AC přizvat externího psychologa specializujícího se výběr zaměstnanců. Zlepšit předávání zpětné vazby. Zpětná vazba buď není předána správně, přesně nebo vůbec.Tato skutečnost znamená ţe není vyuţito veškerých funkcí AC. Společnosti bych doporučila stanovit jednu odpovědnou osobu v rámci oblasti, která bude za kvalitní předávání zpětné vazby zodpovědná. Více zuţitkovat výstupy z AC pro další rozvoj zaměstnance. 57

Poté co je předána zpětná vazba kandidátovi a kandidát přijme nabídku zaměstnání, není vytvořen plán pro jeho další rozvoj. Metoda AC tedy není plně vyuţita, společnost se připravuje o moţnost kandidáta více rozvíjet a těţit poté více z jeho pracovních výsledků. Mým doporučením je ihned po přijetí zaměstnance, sestavit plán osobního rozvoje, který je kaţdý měsíc hodnocen,aktualizován a zaměstnanci pomáhá v kariérním i osobnostním růstu. Neupřednostňovat stávající zaměstnance. Ve společnosti dochází k situacím, kdy je potřeba ihned obsadit volnou manaţerskou pozici a interní kandidáti jsou upřednostňovány díky svým znalostem z provozu. V tomto případě bych doporučila konat oddělená AC pro interní a pro externí uchazeče. Vytvořit lepší přípravu hodnotitelů. Hodnotitel ve společnosti absolvuje pouze jedno školení jak hodnotit kandidáty. Metoda AC je velmi sloţitým výběrovým řízením. Navrhovala bych aby společnost zajistila alespoň čtvrtletní školení hodnotitelů, organizovaného společností zabývající se metodou AC. Na AC posílat jen předem vybrané uchazeče. Kaţdý kandidát by měl projít nejprve prvotním pohovorem. Poté by mělo být rozhodnuto, zda bude na AC pozván či nikoliv. Stává se, ţe AC se účastní kandidáti, kteří mají vysoké finanční poţadavky, které nemůţe společnost splnit. Zde je dle mého názoru chyba v personálních manaţerech, kteří neprovádějí první kolo výběrového řízení kvalitně. Personálním manaţerům bych proto připravila školení k pohovoru, které by prováděl interní školitel společnosti. Rozdělit AC podle druhu manaţerských pozic. AC v popisované společnosti se koná pro manaţery různým pozic společně. V praxi to znamená, ţe stejným AC projde jak personální manaţer, tak manaţer čerstvých potravin. AC bych rozdělila dle specifických pozic. AC by se tak zúčastnili jen uchazeči kteří mají zájem o pozici personálního manaţera. Ne všichni manaţeři z různých oddělení najednou. Tým hodnotitelů v AC by se neměl osobně znát. V praxi jsem poznala, ţe hodnotitelé se velmi dobře pracovně i osobně znají. Coţ můţe mít velký vliv na jejich rozhodnutí.Mým doporučením je propojit hodnotitele z různých oblastí společnosti ABC. Např. hodnotitel z oblasti sever, se bude účastnit AC na oblast jih a naopak. 58

Získat objektivní zpětnou vazbu na pořádané AC. Kandidáti předávají při tomto AC zpětnou vazbu na konci výběrového řízení. Dle mého názoru nemůţe být tato vazba objektivní. Kaţdý z uchazečů má zájem získat společností nabízené zaměstnání a předpokládám tedy, ţe tato zpětná vazba bude u 99 % kandidátů kladná. Doporučila bych společnosti anonymní dotazníkové šetření. Kdy jsou kandidáti vyzvání např. emailem o moţnosti vyplnit takovýto dotazník. Kandidáty bych o vyplnění dotazníku poţádala nejdříve měsíc po absolvování AC. Zpětná vazba by poté byla mnohem více objektivnější Vyuţití poznatků z jiných zemí Protoţe společnost působí ve více zemích světa, doporučovala bych čerpat inspiraci a poznatky pro zkvalitnění tohoto výběrové řízení v těchto zemích Sníţit počet hodnotitelů AC na polovinu Seznámit více kandidáty s nabízenou pozicí Posledním mým doporučením pro tuto společnost je vytvoření lepšího inzerátu, pro nábor těchto zaměstnanců. Z mého šetření jsem došla k závěru, ţe uchazeči mají minimální představu o nabízené pozici

59

9 Vyhodnocení efektivnosti metodou input output Input output analýza je označována jako meziodvětvová analýza. Tato analýza se většinou pouţívá na úrovni národního hospodářství. V současné době se této analýzy vyuţívá i na jiných úrovních např. podnikových. V této diplomové práci se pokusím touto analýzou vyhodnotit efektivnost konání AC vlastní firmou (tedy interně) s efektivností AC konaného externí firmou. Dále zhodnotím návratnost konaného AC v závislosti návratnosti finančních zdrojů při přijmutí úspěšného uchazeče. Cílem této kapitoly je zhodnotit finanční náročnost AC, zhodnotit návratnost zdrojů vloţených do AC a rozhodnout jaké AC je pro firmu výhodnější.

9.1 Finanční náročnost při interním AC Jak jiţ bylo uvedeno výše společnost ABC vyuţívá k AC pouze interní hodnotitele. Tito hodnotitelé absolvovali školení, aby se tohoto výběrového řízení mohli účastnit. Postupně rozeberu jednotlivé finanční částky nutné ke konání AC vlastními zdroji a tyto údaje posléze sumarizuji. Kaţdého AC ve společnosti ABC se účastní 8 hodnotitelů. Z těchto hodnotitelů je zpravidla jeden facilitátor (oblastní školitel), jeden oblastní personální manaţer, 3 ředitelé provozoven a 3 personální manaţeři provozoven. Na základě této skutečnosti odvodím finanční náročnost na účast hodnotitelů. Průměrná hrubá denní mzda facilitátora a oblastního personálního manaţera je 2 000Kč. Průměrná hrubá denní mzda ředitele provozovny je 3 300Kč (průměrný plat ředitele je 70 000Kč /21 pracovními dny). Nejmenší hrubou denní mzdu mají pak personální manaţeři provozoven a to v průměru 1 500Kč. K těmto částkám nesmíme připočíst 35%, které společnost ABC musí za tyto zaměstnance odvést na sociálním a zdravotním pojištěním. Sečteme-li veškeré tyto údaje zjistíme mzdovou náročnost na konání AC ta je tedy v průměru 24 840 Kč. Základní náklady na proškolení hodnotitelů AC, které je v délce čtyř hodin, lze odvodit z předchozího odstavce ve výši 12 410 Kč. Další finanční sloţkou konání AC je cestovné hodnotitelů. AC se koná v různých městech dané oblasti a všichni hodnotitelé se na AC musí dopravit. Tato doprava je označována jako sluţební cesta. Ve společnosti ABC je upřednostňována doprava autobusová a vlaková, která je levnější avšak časově náročnější.

60

Z cestovních výkazů bylo vypočítáno ţe průměrná cena dopravy na AC je přibliţně 400 Kč na osobu. Při účasti 8 hodnotitelů to znamená náklady na dopravu ve výši 3 200 Kč. Na občerstvení při konání AC je vyčleněna z rozpočtu firmy částka 2 000Kč. Tato částka je fixní a pro veškerá AC stejná. Dále jsou z rozpočtu uvolněny výdaje na reţie – zde můţeme uvést spotřebu kancelářských potřeb a telefonní účty spojené s AC. Částka na tyto výdaje je 1 000 Kč na jedno AC. Na čem firma šetří jsou prostory konání AC. AC se koná přímo v prostorách firmy a firma není nucena pronajímat jiné prostory. Celkově tedy pořádání AC společnosti ABC vlastními hodnotiteli stojí cca. 43 450 Kč. Tato skutečnost platí za předpokladu, ţe se AC účastní pouze externí uchazeči. Jestliţe se AC účastní interní uchazeči musíme ke konečné částce připočíst ještě mzdové nároky a cestovné těchto zaměstnanců. Průměrná hrubá mzda takovéhoto uchazeče se pohybuje okolo 900 Kč na den, opět musíme připočíst 35%. Předpokládejme ţe jednoho AC se účastní 10 interních kandidátů. Na základě tohoto výpočtu dojedeme k částce 12 150 Kč – coţ jsou mzdové náklady. Náklady na cestovné jsou stejné jako u hodnotitelů, při počtu 10 kandidátů se dostáváme k částce 4 000,- Kč. V případě ţe by se AC účastnili pouze interní kandidáti vzroste cena AC o 16 150 Kč a celková cena za AC je 59 600 Kč. Pro přehlednost uvádím rekapitulaci nákladů v tabulce a grafu. Tabulka č. 7 Shrnutí nákladů AC částka (v Kč) mzdy hodnotitelů školení hodnotitelů doprava občerstvení reţie

24 840 12 410 3 200 2 000 1 000

mezisoučet

43 450

mzdy interních kandidátů doprava kandidátů

12 150 4 000

celkem Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat.

59 600

61

Na následném grafu analyzuji procentuelní rozdělení těchto nákladů Graf č.5

Shrnutí nákladů AC

Náklady na AC -interní hodnotitelé

5%

2%

7%

mzdy hodnotitelů školení hodnotitelů doprava 29%

57%

občerstvení režie

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat. Z grafického vyjádření je dobře patrné, ţe nejvýznamnější sloţkou ve výši 57 % na celkových nákladech interního AC, je mzda hodnotitelů, která by v podstatě měla vyjadřovat odbornost hodnotitele a tedy i záruku kvalitního posouzení kandidátů. Přesto, ţe jsou náklady na mzdy hodnotitelů vysoké, společnosti se vyplatí pouţívat interní hodnotitele. Druhou největší sloţkou je částka za školení hodnotitelů.

62

9.2 Finanční náročnost při externím AC Cena AC prováděná externí firmou je ve většině případech smluvní a odvíjí se od účelu, obsahu a dopadu AC. Dle informací, které jsem získala si personální agentury tyto cenu určují různými způsoby. Prvním způsobem je ,ţe personální agentura určuje cenu podle počtu hodnotitelů na AC. Cena jednoho takového hodnotitele se pohybuje v rozmezí 8- 15 000 Kč na den. Kdyby společnost ABC vyuţila této nabídky cena takového AC za účasti 8 hodnotitelů by se pohybovala v rozmezí 64 – 120 000Kč. Dalším způsobem jak personální agentura určuje cenu AC. Je takový, ţe je hodnocena podle počtu úspěšně vybraných kandidátů. Odměna agentury poté záleţí na výši platu vybraného uchazeče. Odměna se poté pohybuje v násobcích platu tohoto uchazeče. Jestliţe tedy personální agentura vybere ze 12 uchazečů 2. A uchazeči je nabídnut plat v průměru 30 000 Kč. Agentura si můţe naúčtovat např.dvojnásobek platu vybraného uchazeče. AC konané tímto způsobem, by stálo firmu ABC cca 120 000 Kč. Výhodou proč by měla společnost ABC přemýšlet o vyuţití konání AC externí firmou je ta, ţe většina těchto firem nebo agentur se zaručuje za vyhledané pracovníky. Tato záruka se pohybuje v rozsahu 3-6 měsíců. Jestliţe v této době jimi vybraný kandidát na pozici skončí, externí firma vyhledá zdarma kandidáta nového, nebo se zdá části odměny, vyplacené za nalezení tohoto pracovníka. Další moţnost jak by mohla velmi výrazně společnost ABC na AC ušetřit je metoda AC, která se provádí pouze elektronicky. Všichni účastníci toto AC provádí z pohodlí domova nebo kanceláře přes svůj počítač či notebook. Cena tohoto AC se pohybuje od 900Kč za jednoho kandidáta. Osobně bych tuto metodu vyloučila, protoţe není tak spolehlivá, jako klasické AC. Porovnání nákladů interního a externího AC Je tedy jednoznačné ţe, AC konané interními zdroji ve společnosti ABC je cena o polovinu niţší neţ, kdyby společnosti vyuţila sluţeb externí firmy. Jestliţe tedy firma bude nadále vyuţívat svých interních hodnotitelů, doporučila bych aby byl ke kaţdému konanému AC přizván alespoň jeden psycholog. Tím by se sice náklady na AC zvýšili cca o 3- 10 000 Kč, ale společnosti by se podařilo zlepšit výběr kandidátů a ještě více sníţit fluktuaci takto vybraných pracovníků.

63

Graf č. 6

Porovnání nákladů interního a externího AC Porovnání nákladů AC

120000 100000 80000 Cena

60000 40000 20000 0 Náklady interního AC

Náklady externího AC

Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat.

9.3 Produktivita práce Cílem této kapitoly je vyjádření návratnosti investic vynaloţených na AC. Abych mohla tuto návratnost vyjádřit, musím nejprve zjistit produktivitu práce zaměstnanců společnosti ABC. Obecný výpočet produktivity práce můţeme definovat jako výstup vydělený přepočteným počtem zaměstnanců. ,, Produktivita práce je údaj, který lze měřit v přepočtu na zaměstnance a zároveň ji lze sledovat na podnikové úrovni. Na rozdíl od některých jiných ukazatelů výkonu podniku tak lze vysledovat změnu produktivity práce napříč organizací, v jednotlivých odděleních, u jednotlivých pracovníků apod. Tento vzorec samozřejmě nelze použít pro každou kategorii zaměstnanců.“30 Produktivita práce se zvyšuje, kdyţ stejné mnoţství vstupů vyrábí více výstupů např. díky lepším technologiím.

30

BARTÁK, Milan. IHNED.cz: Produktivita práce: jak ji sledovat? [online]. [cit. 2012-07-11]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-15043740-produktivita-prace-jak-ji-sledovat

64

Abych mohla splnit jeden z cílů diplomové práce potřebuji znát hodinovou produktivitu zaměstnanců společnosti. Pro větší přehlednost a moţnost porovnání, uvádím data za období od roku 2006 do roku 2010. Data za rok 2011 nebyla v době tvorby práce zveřejněna. Produktivita práce je průměrována na všechny zaměstnance společnosti. V praxi se tato produktivita liší, protoţe podávané výkonu zaměstnanců jsou různé. Pro stanovení produktivity práce ve společnosti ABC vycházím z ekonomických ukazatelů, které jsou obsaţeny ve sbírce listin v obchodním rejstříku tj. rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výroční zpráva o hospodaření společnosti. Pouţila jsem následující ekonomické ukazatele: Průměrný přepočtený počet zaměstnanců. Trţby za vybrané období. Provozní zisk za vybrané období. Mzdové náklady vybraných období. Tabulka č. 8 Ekonomické ukazatele rok

počet zaměstnanců

trţba (v mil. Kč)

12 853 42 067 2010 13 013 39 920 2009 12 878 39 653 2008 12 957 40 957 2007 12 800 34 726 2006 Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat.

provozní zisk ( v mil. Kč)

mzdové náklady (v mil. Kč)

689 638 574 1 341 185

4 400 4 148 4 039 3 733 3 140

Z tabulky je patrné,ţe počet zaměstnanců ve sledovaném období mezi roky 2006-2010 je přibliţně stejný, pohybuje se ve fluktuačním pásmu stovek zaměstnanců. Nejvyšší trţby bylo dosaţeno v roce 2010 ve výši 42 067 000 000 Kč. Provozní zisk byl největší v roce 2007. Tohoto výsledku dosáhla společnost ABC tím, ţe nevytvořila prakticky ţádný rezervní fond, z tohoto fondu bylo čerpáno přes limit. Oproti roku 2006 se také značně navýšily trţby. K takto značnému nárůstu trţeb přispěla společnost tím, ţe na trh uvedla více jak 3 000 druhů výrobků pod svou vlastní značkou. Mzdové náklady jsou závislé na počtu zaměstnanců a rostou s růstem cenové hladiny. Největší rozdíl mzdových nákladů je mezi opět mezi roky 2006 -2007. V roce 2007 vzrostly tyto náklady o skoro 600 000 000 Kč. V tomto roce firma navýšila platy provozních zaměstnanců v průměru o 15%.

65

Tabulka č. 9 Produktivita práce z trţeb počet produktivita produktivita produktivita zaměst- práce za rok práce za práce za den nanců (v Kč) měsíc (v Kč) (v Kč)

rok

trţba (v mil. Kč)

2010

42 067

12 853

2009

39 920

13 013

2008

39 653

12 878

2007

40 957

12 957

produktivita práce za hodinu (v Kč)

3 272 932

272 744

13 637

1 705

3 067 702

255 642

12 782

1 598

3 079 127

256 594

12 830

1 604

3 160 994

263 416

13 171

1 646

2 712 969 34 726 12 800 2006 Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat

226 081

11 304

1 413

Tabulka analyzuje produktivitu práce, kdy je porovnána trţby společnosti s počtem zaměstnancům. Největší produktivity práce bylo zatím dosaţeno v roce 2010 při trţbě 42 067 000 a přepočteném počtu zaměstnanců 12 853. Tabulka č. 10 Mzdové náklady na jednoho zaměstnance mzdové mzdové mzdové náklady na náklady na počet náklady na zaměstnance zaměstnance zaměstnanců zaměstnance za měsíc za den za rok (v Kč) (v Kč) (v Kč)

rok

mzdové náklady

2010

4 400 000 000

12 853

342 333

28 528

1 426

2009

4 148 000 000

13 013

318 758

26 563

1 328

2008

4 039 000 000

12 878

313 636

26 136

1 307

2007

3 733 000 000

12 957

288 107

24 009

1 200

3 140 000 000 12 800 2006 Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat

245 313

20 443

1 022

Tabulka znázorňuje mzdové náklady vynaloţené společností ABC za období mezi roky 20062010. Mezi roky 2006 - 2010 došlo k nárůstu denních mzdových nákladů na jednoho zaměstnance o 388 Kč coţ je nárůst o 39,55%.

66

Tabulka č.11 Produktivita práce z provozního zisku

rok

provozní zisk (v Kč)

počet zaměstnanců

12 853 2010 689 000 000 13 013 2009 638 000 000 12 878 2008 574 000 000 12 957 2007 1 341 000 000 12 800 2006 185 000 000 Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat

produktivita produktivita produktivita práce práce práce za 1 rok za 1 měsíc za 1 den (v Kč) (v Kč) (v Kč) 53 606 49 028 44 572 103 496 14 453

4 467 4 086 3 714 8 625 1 204

223 204 186 431 60

Nejniţší produktivita práce ve společnosti byla v roce 2006 a to pouhých 60 Kč/zaměstnanec. Naopak největší produktivita práce byla v roce 2007 a to díky největšímu provoznímu zisku za sledované období. Od roku 2008 roste ve společnosti ABC jak produktivita práce, tak provozní zisk. ,,Průměrné hodinové náklady práce v Evropské unii dosáhly v roce 2011 23,1 eura. V 17 státech eurozóny to bylo 27,6 eura. Zároveň byly zaznamenány výrazné rozdíly mezi jednotlivými státy – zatímco na vrcholu nákladového žebříčku je Belgie s průměrnými 39,3 eura za hodinu práce, na druhém konci je Bulharsko s 3,5 eura. Vyplývá to z aktuálních dat Evropského statistického úřadu (Eurostat). Nejvyšší hodinové pracovní náklady jsou v Belgii (39,3 eura), Švédsku (39,1 eura), Dánsku (38,6 eura), Francii (34,2 eura), Lucembursku (33,7 eura), Nizozemsku (31,1 eura) a Německu (30,1 eura). Nejnižší hodinové pracovní náklady jsou naopak v Bulharsku (3,5 eura), Rumunsku (4,2 eura), Litvě (5.5 eura) a Lotyšsku (5,9 eura). Česká republika má deváté nejnižší pracovní náklady v EU (10,5 eura). Statistika odráží hodinové pracovní náklady u firem s více než deseti zaměstnanci v Evropské unii. Měřené náklady práce zahrnují vedle výdajů na platy i další složky odměn, jako například sociální pojištění, které zaměstnavatelé platí zaměstnancům.“31

31

HRNEWS: Hodnocení a odměňování. [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/hodnoceni-a-odmenovani-id-148686/eurostat-naklady-na-hodinu-pracev-cesku-jsou-devate-nejnizs-id-1604995#ixzz20QzB2jbc

67

9.4 Návratnost investic vloţených do AC V této části práce vyjádřím, za jaké časové období se společnosti ABC vrátí náklady spojené s AC v souvislosti s výběrem vhodného kandidáta. Toto vyjádření není jednoduché a návratnost u jednotlivých vybraných kandidátů se můţe nepatrně lišit.

K vyjádření této

návratnosti, budu vycházet z následujících podmínek. Předpokládám, ţe společnost ABC připravuje AC pouze z interních hodnotitelů. Poté budu počítat jak jiţ bylo uvedeno výše, ţe cena takovéhoto AC je cca 59 600 Kč. Ve společnosti ABC je průměrná hodinová produktivita (v závislosti na trţbě) 1 705 Kč. Ve výpočtu je pouţita hodnota 2 000 Kč trţby za hodinu práce manaţera první linie. Průměrná hodinová produktivita je navýšena z důvodu vyšších pracovních nároků manaţerů oproti provozním zaměstnancům. Při svém výpočtu jsem postupovala následovně. Jestliţe manaţer pracuje 8 hodin denně, v průměru 20 pracovních dní. Měsíční produktivita práce manaţera je 320 000 Kč trţby. Další důleţitou skutečností je, ţe po dobu ,,zácviku“, tedy prvních 6 měsíců. Nevytváří nový pracovník firmě plnohodnotný výnos. Při mém výpočtu budu uvaţovat, ţe po dobu 2 měsíců vytváří pracovník výnos ve výši 25%, další 2 měsíce 50% a poslední 2 měsíce,, zácviku“ vytváří výnos ve výši 75% z výnosu poţadovaného (tedy 320 000 Kč). Předpokládám průměrnou marţi prodeje ve výši 15%. Měsíčné hrubé mzdové náklady vybraného uchazeče jsou ve výši 22 000 Kč , jestliţe k tomuto číslu připočteme povinné odvody zaměstnavatele 35 %. Tato částka se zvýší na 29 700 Kč Další měsíční náklady jako jsou uniforma, příspěvek na stravování, cestovné, sluţební mobilní telefon a další benefity, které společnost ABC zaměstnanci poskytuje ve výši 2 500 Kč. V první části analyzuji vloţené náklady do zaměstnance po dobu prvních 13 měsíců. Celkové náklady jsou sčítány kumulativně. V tabulce jsou uvedeny mzdové náklady, další náklady spojené z výkonem funkce manaţera a celkové náklady na uspořádání AC interními hodnotiteli.

68

Tabulka č. 12 Náklady společnosti – nábor nového manaţera

počet měsíců

náklady na AC (v Kč)

další mzdové náklady náklady (v Kč) (v Kč)

59 600 29 700 1 29 700 2 29 700 3 29 700 4 29 700 5 29 700 6 29 700 7 29 700 8 29 700 9 29 700 10 29 700 11 29 700 12 29 700 13 Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat

2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500

celkové náklady (v Kč) 59 600 91 800 124 000 156 200 188 400 220 600 252 800 285 000 317 200 349 400 381 600 413 800 446 000 478 200

V druhé části posouzení návratnosti analyzuji produktivitu nově přijatého manaţera v období prvních 13 měsíců. Zisk společnosti z výkonu manaţera je vypočten jako 15-ti % podíl produktivity manaţera v jednotlivých měsících. Tabulka č.13 Zisk plynoucí společnosti z přijetí nového manaţera měsíc

výše produktivity uchazeče ( v %)

produktivita manaţera

80 000 1 25 80 000 2 160 000 3 50 160 000 4 240 000 5 75 240 000 6 320 000 7 320 000 8 320 000 9 100 320 000 10 320 000 11 320 000 12 320 000 13 Zdroj: Vlastní zpracování získaných dat 69

marţe (15%)

zisk společnosti

12 000 12 000 24 000 24 000 36 000 36 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000

12 000 24 000 48 000 72 000 108 000 144 000 192 000 240 000 288 000 336 000 384 000 432 000 480 000

Porovnáním obou tabulek současně mohu zjistit návratnost vloţených investic do AC, výcviku a mzdových nákladů nového manaţera. Samotné finanční prostředky vloţené na AC se společnosti vrátí v průběhu čtvrtého měsíce, kdy vybraný kandidát u společnosti pracuje Celkové finanční investice společnosti na AC a výcvik nového zaměstnance se vrátí v podobě provozního zisku v průběhu 13.-tého měsíce, práce tohoto zaměstnance. Analýza nepřinesla, ţádné překvapující poznatky. Potvrdila, pro mne jiţ známá fakta o návratnosti vynaloţených prostředků na přijetí nového zaměstnance.

70

Závěr V současné době je pro správně fungující společnost nezbytnou potřebou kvalitní výběr zaměstnanců. Tento výběr se stává čím, dál tím více náročnější. Nábor nových zaměstnanců je hlavní činností personálního oddělení. Nejtěţším úkolem pro toto oddělení je nalezení správné osoby pro danou práci, obzvláště pokud se jedná o manaţerskou pozici. Při tomto nalézání se společnost jiţ nezaměřuje pouze na znalosti a dovednosti kandidáta, tak jak tomu bylo dříve. Zaměstnavatelé hledají osoby které zapadnou do firemní kultury. Naopak uchazeči hledají zaměstnavatele s dobrou pověstí. U takovéhoto zaměstnavatele hledají dlouhodobou kariéru. Kvůli které jsou ochotni dojíţdět nebo se přestěhovat. Sama jsem se jiţ několikrát mohla přesvědčit o kvalitách přijímacích řízení, které jsem absolvovala, ať uţ na straně uchazeče, pozorovatele nebo osoby, která rozhoduje o přijetí zaměstnance. Cílem první části práce, je představit assessment centrum veřejnosti, která se doposud s touto formou přijímacího řízení nesetkala. Aktuálnost tohoto tématu má v poslední době rostoucí tendenci. Diplomová práce je rozdělena do devíti kapitol. První kapitola seznamuje čtenáře s historií assessment centra a vývojem této metody v zemích Evropy. Další část definuje a představuje assessment

centrum,

zabývá

se

fázemi

a

metodami

a

detailněji

představuje

psychodiagnostické metody hodnocení, zvláště pak metodu MBTI. Metod výběru zaměstnanců je široká škála i z tohoto důvodu je assessment centrum označováno jako vícezdrojová metoda výběrového řízení. Čtvrtá kapitola přehledně definuje klady a zápory metody AC. Blíţe představujeme metodu development centra a jeho srovnání s metodou assessment centra. Další část práce představuje vybranou společnost ABC, její historii a organizační strukturu. Zabývá se průběhem AC v této společnosti a jeho praktickým vyuţitím. Na základě sběru dat, který jsem v dané společnosti prováděla více jak rok jsem vypracovala analýzu úspěšnosti kandidátů AC společnosti ABC. Tato analýza je dále rozdělena dle různých kritérií, která byla stanovena v úvodu práce. Součástí vlastního výzkumu a nezávislého pozorování přináší tato práce návrh na vylepšení přijímacího řízení. Jednotlivé body návrhu budou konzultovány s vedením personálního oddělení společnosti.

71

Dalším cílem práce bylo analyzovat výhody, nevýhody a finanční nákladnost pořádání AC zprostředkovatelskou firmou nebo vlastními zdroji. Při této analýze bylo zjištěno, ţe pro společnost ABC je levnější pořádání AC vlastními zdroji. Poslední kapitola se zabývá vyhodnocením efektivnosti AC metodou input output, která analyzuje návratnost vynaloţených finančních prostředků potřebných pro nábor a adaptaci nového manaţera. Cílem diplomové práce bylo stanovit, za jaké časové období se společnosti vrátí investice vloţené do AC a investice vloţené na přijeté nového manaţera. .

72

Seznam pouţité literatury Monografie: 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3. 2. CLEGG, Brian. Vedení pohovoru. Vyd. 1.Brno: CP Books, 2005.ISBN 80-251-0616-0. 3. DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Překlad Lucie Schürerová. Brno: Computer Press, 2007, 181 s. ISBN 978-80-2511522-0. 4. EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 176 s. Manaţer. ISBN 978-80-247-2607-6. 5. HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o assessment centre. 1. vyd. Šlapanice: ERA, 2002. ISBN 80-865-1720-9. 6. KUBEŠ, Marián. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. ISBN 80-247-0698-9 7. KYRIANOVÁ, Hana a Jan GRUBER. AC/DC vyber si tým. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 141 s. ISBN 80-868-5129-X. 8. MONTAG, Petr. Assessment centre: moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. 1. vyd. Praha: Pragoeduca, 2002. ISBN 80-731-0004-5. 9. VACULÍK, Martin. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Vyd. 1. Brno: NC Publishing, 2010. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7.

73

Internetové zdroje : HRNEWS: Hodnocení a odměňování. [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/hodnoceni-a-odmenovani-id-148686/eurostat-naklady-nahodinu-prace-v-cesku-jsou-devate-nejnizs-id-1604995#ixzz20QzB2jbc BARTÁK, Milan. IHNED.cz: Produktivita práce: jak ji sledovat? [online]. [cit. 2012-07-11]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-15043740-produktivita-prace-jak-ji-sledovat BussinessInfo: Typy organizačních struktru a jejich členění [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/typy-organizacnich-struktur-cleneni 2840.html#!&chapter=4 O společnosti: Historie. [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné http://corporate.itesco.cz/historie.html Sociometrie.cz: O sociometrii. [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.sociometrie.cz/o-sociometrii Iq-testy.info [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.iq-testy.info/ Osobnostní typologie modle MBTI [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://www.coachingsystems.cz/cs/osobnostni-typologie-mbti/ Grafologie a Psychologie: MBTI Psychologie osobnosti [online]. [cit. 2012-07-14]. Dostupné z: http://ografologii.blogspot.cz/2007/11/mbti-typologie.html VANĚK, Jindřich. Psychologické testy [online]. [cit. 2012-07-13]. Dostupné z: http://www.psychology.cz/16pf.htm Psychotesty: Test kresby stromu – Baum test. [online]. [cit. 2012-07-13]. Dostupné z: http://cz.psychotests.net/baumuv-test/ Bourdon Mobile: Android aplikace na testování pozornosti. [online]. [cit. 2012-07-13]. Dostupné z: http://bourdonmobile.slachta.eu/o-testu/ MAŠEK,Pavel.Assessment [online]. [cit. 2012-07-13]. Dostupné z: http://www.pavelmasek.cz/assessment-sekce/assessment-development-centrum-acdc// MLYNÁŘOVÁ, Alice. Assessment Centrum v otázkách a odpovědích. [online]. [cit. 2012-0710]. Dostupné z: //www.orlita.cz/detail.php?clanek=65

74

HOFÍREK, Miroslav. Jobs.cz: Hodnotící a rozvojové semináře (Assessment/Developement Centre). [online]. [cit.2012-07-13].Dostupné z: http://www.jobs.cz/poradna/fileadmin/ozona_archiv/ozona.jobs.cz/diskuze/648-Hodnotici-arozvojove-seminare-(Assessment_Developement-Centre)-jejich-vyuziti-charakteristikaobjektivita-vyhody-a-nevyhody.html MONTAG, Petr. Metoda assessment centra: poslední praktické zkušenosti. [online]. [cit. 2012-07-11]. Dostupné z: http://www.petr-montag.cz/assessment-a-developement. MONTAG, Petr. Assessment Centre jako moderní nástroj personální práce. [online]. [cit. 2012-07-11]. Dostupné z: http://www.petr-montag.cz/assessment-a-developement. http://www.justice.cz/

Interní předpisy a materiály společnosti: Výroční zprávy z let 2006 – 2010 Kolektivní smlouva

75

Seznam pouţitých obrázků, grafů, tabulek :

Objekt č.1 Test kresby stromu Graf č.1 Korelace vybraných metod s pracovní výkonností Graf č.2 Rozdělení kandidátů dle pohlaví Graf č.3 Úspěšnosti v jednotlivých disciplínách Graf č.4 Úspěšnost kandidátů dle kompetencí Graf č.5 Shrnutí nákladů AC Graf č.6 Porovnání nákladů interního a externího AC Tabulka č.1 Typy osobností podle MBTI Tabulka č.2 Hodnotící stupnice Tabulka č.3 Vzdělání kandidáta Tabulka č.4 Věkové rozdělení kandidátů Tabulka č.5 Úspěšnost kandidátů v jednotlivých disciplínách Tabulka č.6 Úspěšnost kandidátů v klíčových ukazatelích Tabulka č.7 Shrnutí nákladů AC Tabulka č.8 Ekonomické ukazatele Tabulka č.9 Produktivita práce z trţeb Tabulka č.10 Mzdové náklady na jednoho zaměstnance Tabulka č.11 Produktivita práce z provozního zisku Tabulka č.12 Náklady společnosti – nábor nového manaţera Tabulka č.13 Zisk plynoucí společnosti z přijetí nového manaţera

76

Seznam příloh: Příloha č.1 Assessment centre- rozvrh dne Příloha č.2 Formulář analýzy oddělení Příloha č.3 Hodnotící formulář AC Příloha č.4 Zpětná vazba AC

77

78

Příloha č. 1 List č: 1 ASSESSMENT CENTRE ROZVRH DNE 10.00 ÚVOD A PŘIVÍTÁNÍ ÚČASTNÍKŮ 10.15 – 10.50 10.15 – 10.50 10.15 – 10.50 10.15 – 10.50

Místnost 1 Místnost 2 Místnost 3 Místnost 4

10.50 – 11.25 10.50 – 11.25 10.50 – 11.25 10.50 – 11.25

Místnost 1 Místnost 2 Místnost 3 Místnost 4

POHOVOR

JMÉNO ÚČASTNÍKA

POHOVOR POHOVOR POHOVOR

POHOVOR POHOVOR POHOVOR POHOVOR

SKUPINOVÁ PRÁCE 11.25 – 12.00 JMÉNO ÚČASTNÍKA 1. skupina

Oběd 12.00 – 12,30 12,30 – 13,00

Příprava analýzy oddělení

Kandidáti:

Příloha č. 1 List č: 2 12,30 – 13,00 12,30 – 13,00 12,30 – 13,00 12,30 – 13,00

Místnost 1 Místnost 2 Místnost 3 Místnost 4

13,00 – 13,30

Příprava analýzy oddělení

13,00 – 13,30 13,00 – 13,30 13,00 – 13,30 13,00 – 13,30

Místnost 1 Místnost 2 Místnost 4 Místnost 5

13,30 – 14,10 13,30 – 14,10 13,30 – 14,10 13,30 – 14,10

Místnost 1 Místnost 2 Místnost 4 Místnost 5

14,10 – 14,50 14,10 – 14,50 14,10 – 14,50 14,10 – 14,50

Místnost 1 Místnost 2 Místnost 4 Místnost 5

SCÉNÁŘE

KANDIDÁT

SCÉNÁŘE SCÉNÁŘE SCÉNÁŘE

SCÉNÁŘE

Kandidáti:

KADNIDÁT

SCÉNÁŘE SCÉNÁŘE SCÉNÁŘE ANALÝZA

KANDIDÁT

ANALÝZA ANALÝZA ANALÝZA ANALÝZA

KANDIDÁT

ANALÝZA ANALÝZA ANALÝZA

14,50 – 15,05 ZÁVĚR (pro kandidáty) 15,05 – 16,05 HODNOCENÍ, ZÁVĚR (pro účastníky)

Příloha č.2 List č. 1 Formulář analýzy oddělení ZADÁNÍ ÚKOLŮ Předveďte pochůzku oddělení – rozdělte mezi své potenciální vedoucí/zaměstnance úkoly tak, aby oddělení splňovalo daná kritéria.

ZAMĚSTNANCI Našel/la jste nějaké pochybení na práci zaměstnanců, jejich pracovním oblečení, jejich vystupováním, na jejich chování k zákazníkům? Jak na vás zaměstnanci tohoto úseků působí, pokud byste dnes nastoupil/la na tento úsek jako nový manaţer/vedoucí udělal/a byste na základě prvního dojmu nějaké personální změny?

SLUŢBY ZÁKAZNÍKUM Popište silné a slabé stránky oddělení, co se týče poskytování kvalitních sluţeb zákazníkům. Co byste na oddělení změnil/a? Jaké návrhy na zlepšení sluţeb zákazníkům máte? Představte si, ţe hodnotitel je člověk, který vám váš plán změny muţe nebo nemusí schválit. Jak budete postupovat při implementaci této změny na oddělení? Koho do procesu zapojíte? Čím byste o této změně přesvědčili někoho, kdo s ní nesouhlasí? Jaké budou vaše hlavní argumenty?

Příloha č.3 List č. 1

SKUPINOVÁ PRÁCE HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ

Jméno kandidáta:

Číslo kandidáta:

Jméno hodnotitele:

Datum:

Co kandidát řekl/udělal, poznámky:

Silné stránky kandidáta:

Oblasti rozvoje kandidáta:

Stupeň hodnocení na základě hodnotící škály (zakroužkujte): Analýza a proces rozhodování

Č

O

Z

M

Osobní nasazení

Č

O

Z

M

Týmová práce

Č

O

Z

M

Příloha č.3 List č. 1 ZPĚTNÁ VAZBA AC 3.5.2012, HM ….. hodnotitelé ………. KLÍČOVÝ FAKTOR ÚSPĚCHU Analýza a proces rozhodování Osobní nasazení Osobní zásady a hodnoty

MAXIMÁLNÍ MOŢNÝ POČET BODŮ ZA KFÚ

kandidát A Body

kandidát B

kandidát C

kandidát D

%

Body

%

Body

%

Body

%

6

0

0%

1,5

25%

3

50%

4

67%

6

2,5

42%

2

33%

5

83%

3

50%

6

4,5

75%

5

83%

4,5

75%

4

67%

Řízení výkonnosti

6

3,5

58%

3,5

58%

3

50%

1,5

25%

Řízení změny

6

3

50%

3

50%

3

50%

3

50%

Rozvoj sebe / ostatních

6

2,5

42%

3,5

58%

3,5

58%

3

50%

Týmová práce

6

4,5

75%

3

50%

5

83%

2,5

42%

Zaměření na zákazníka

6

4,5

75%

4

67%

3,5

58%

2,5

42%

příjemné vystupování, chce se rozvíjet, je pečlivá, logické uvaţování,

SILNÉ STRÁNKY KANDIDÁTA

provozní znalosti, zaměření na detail, vidí provozní detail,

znalost CS úseku, zaměření na zákazníka

OBLASTI ROZVOJE KANDIDÁTA

naučit se přijímat negativní zpětnou vazbu, řešení krizových situací,

provozní dovednosti z ostatních provozní znalosti - duty směúseků, analýza a proces rozhodování, ny, drive, zaměření na detail

Celkový počet bodů Procentuální výsledek Zařadit do programu Délka TP Další doporučení

Zpětnou vazbu předá:

technicky zaměřený , amalytické myšlení, práce s lidmy, emoce, prezentační dovednosti, vedení lidí,

48

25

25,5

30,5

23,5

100%

52,1%

53,1%

63,5%

49,0%

A 3 měsíce

A 6 měsíců

A 3 - 6 měsíců

N

trénink AMB

kolečko po OJ

kolečko po OJ