Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Doktorská vědecká konference 7. února 2011
T T THINK TOGETHER
Think Together 2011 Assessment centra jako metoda výběru zaměstnanců Assessment centre as a selection method
Tereza Vebrová
140
Abstrakt Práce se zabývá využitím metody assessment centra v personálním řízení. Popisuje její teoretické základy, techniky, výhody a validitu. Podává ucelený přehled o této problematice. Na závěr je AC kriticky zhodnoceno a porovnáno s jinými metodami výběru pracovníků.
Klíčová slova Assessment centrum (AC), metody výběru pracovníků, uchazeči o zaměstnání, validita, výběr pracovníků
Abstract The work deals with the use of assessment center methods in human resource management. It describes the theoretical foundations, techniques, advantages and validity. It gives a comprehensive overview of this issue. In conclusion, the method of AC is critically evaluated and compared with other methods of staff selection.
Key Words Assessment centre (AC), selection methods, job seekers, validity, selection process
ISBN: 978-80-213-2169-4
ÚVOD Assessment centre je velmi oblíbená a úspěšná metoda výběru pracovníků využívána již více než čtyřicet let. Původně byla použita v armádě pro výběr vojáků již ve dvacátých letech dvacátého století. Od padesátých let minulého století je využívána podniky v USA, kde byly postupně stanoveny její postupy a metody. Americká firma AT&T je pionýrem ve využívání tohoto druhu technologie náboru zaměstnanců. Firma postavila speciální budovu, kterou nazývala „The Assessment Centre“, ve které probíhaly náborové akce. Poté se začal termín šíře používat pro výběr založený na základě více hodnocení a cvičeních. Z Ameriky se assessment centra přesunuly i do Evropy, zejména Velké Británie, Francie, Německa či Beneluxu. V české praxi je tato metoda poměrně nová, uplatňována jen přes deset let. Pojem assessment centre se obvykle do češtiny nepřekládá, může být však přeložen jako „hodnotící centrum“.
CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem práce je popsat assessment centre jako metodu výběru pracovníků, vymezit její využití v oblasti řízení lidských zdrojů a na závěr tuto metodu kriticky zhodnotit. Práce je pojata formou literární rešerše. Bude vytvořena na základě prostudování a zhodnocení dostupných sekundárních zdrojů týkající se dané problematiky, k nimž patří odborná literatura, vědecké publikace a relevantní internetové zdroje. V literární rešerši budou použity metody analýzy, syntézy, indukce, dedukce a zobecnění. Na základě jednotlivých případů, obecných platností a širších souvislostí budou vyvozeny závěry.
141
VYMEZENÍ POJMU ASSESSMENT CENTRE
VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA V PERSONÁLNÍ ČINNSOTI
Koubek (2007) definuje assessment centre jako „komplexní diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál“ (Koubek, 2007, s. 177). Sponton a Wright (2009) vysvětlují pojem následovně: Assessment centrum je přístup výběru, ve kterém je využíváno více metod výběru pracovníků a více hodnotitelů. Místo toho, aby se každý uchazeč sám účastnil výběrového pohovoru, kandidáti podstupují nejrůznější cvičení a úkoly, které jsou speciálně navrženy k evidování výkonu příslušných kompetencí. Podle Vaculíka (2010) se jedná o proceduru určenou k hodnocení lidí, která není pouze jednou aktivitou, ale postupem, který obsahuje sled na sebe navazujících kroků. Všechny kroky nemusí být realizovány, záleží na mnoha okolnostech například na počtu účastníků, realizátorovi assessment centra nebo finančních a časových možnostech. Armstrong (2006) dodává, že dobře prováděná assessment centra umožňují lépe odhadnout budoucí výkonost a rozvoj účastníků než posouzení od školených personalistů či liniových manažerů. AC také napoví, do jaké míry by kandidáti zapadali do firemní kultury organizace, a pomůže účastníkům, aby se sami rozhodli, zda se cítí připraveni pro výkon dané pracovní pozice.
K hlavním cílům personální činnosti patří výběr vhodných zaměstnanců, rozvíjení pracovníků nebo jejich propouštění. Metodu assessment centra můžeme v personalistice využít k dosažení různých cílů různými způsoby. V personálním řízení slouží assessment centre především ke třem základním cílům (Vaculík 2010, Sponton, Wright 2009). Těmi jsou: výběr zaměstnanců nebo jejich povyšování (selection/ promotion assessment center), diagnostika dovedností a schopností (diagnostic assessment center), rozvoj dovedností důležitých pro pracovní pozici (developmental assessment center). Montag (2002) k těmto funkcím přidává identifikaci vzdělávacích potřeb.
Výběr zaměstnanců Pro dobře fungující podnik je důležitý kvalitní výběr pracovníků. Při velkém množství uchazečů musíme identifikovat nejen dovednosti, ale také schopnosti lidí. Protože assessment centre kombinuje více metod, umožní dobře předpovědět pracovní výkon uchazečů. Může být využito jak pro manažerské tak pro obchodnické pozice nebo v armádě, policii i státní správě. Využití assessment centra pro výběr pracovníků má několik omezení. Nemá smysl jej realizovat, jestliže hlavními kritérii výběru jsou znalosti, nebo když hlavní roli při výběru hraje praxe. (Vaculík 2010)
Rozmístění, povýšení, přesun Další způsob jak využít v personální práci assessment centrum jsou rozmístění, přesuny nebo povyšování zaměstnanců. Metoda určí vhodné kandidáty, ale také pomůže rozmístit
Think Together 2011
Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
uchazeče na konkrétní pozice, protože výsledky assessment centra obsahují i profil vlastností a dovedností pracovníka. Přestup a povýšení souvisí s rozvojem zaměstnance. Assessment centre napoví, zda ho povýšit nebo přesunout na jinou pozici. (Vaculík 2010)
Rozvoj jednotlivce, týmů a organizace Pro rozvoj lidí využíváme assessment centre ve dvou krocích. Nejprve realizujeme diagnostické assessment centrum, abychom zjistili schopnosti a dovednosti jedince. Na něj navazuje rozvojové assessment centrum, které rozvíjí konkrétní dovednosti. Tyto dovednosti jsou důležité buď pro pracovní pozici, nebo celý podnik. Diagnostických assessment center se nemusí účastnit pouze jednotlivci ale i celé týmy. Lze pak vyvodit závěry a postupy pro celé skupiny pracovníků či organizace. (Vaculík 2010)
Hodnocen pracovního výkonu Assessment centrum je možné využít pro hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Použité metody se blíží k reálným pracovním problémům nebo jsou s nimi zcela shodné. Jestliže využijeme assessment centrum k hodnocení výkonu pracovníků, bude se jednat o nepřímé posouzení. (Vaculík 2010)
Propouštění Dochází-li ke strukturálním změnám v organizaci, některé pozice zanikají a jiné vznikají. Metoda assessment centra je účastníky vnímána jako spravedlivá a je vhodnější než propouštění na základě délky působení ve firmě, věku zaměstnance nebo hodnocení nadřízenými. Napomůže totiž identifikovat ty zaměstnance, kteří nesplňují požadované ISBN: 978-80-213-2169-4
nároky a zároveň i ty, kteří je splňují a mohou být přesunuti na novou pozici nebo povýšeni. (Vaculík 2010)
METODA ASSESSMENT CENTRA Základní principy a prvky assessment centra jsou formulovány ve standardech International Task Force on Assessment Centre Guidelinnes. Mezi ně patří analýza pracovní pozice, používání více metod hodnocení, hodnocení založené na pořizování vzorců chování, využití více hodnotitelů a způsoby hodnocení účastníků. (Vaculík 2010), (International Congress on Assessment Center Methods 2009) Nejprve musí být provedena analýza pracovního místa, aby mohly být stanoveny důležité kompetence a schopnosti pro tuto pozici. Tyto kompetence budou assessment centrem sledovány a měřeny. Chování účastníků musí být klasifikováno do smysluplných a relevantních kategorií jako jsou vlastnosti, schopnosti, dovednosti znalosti a další osobní předpoklady. (International Congress on Assessment Center Methods 2009) Metody používané v assessment centru musí být zvoleny tak, aby poskytovaly informace pro posouzení kompetencí stanovených podle analýzy pracovních míst. Musí být použito více metod různého druhu, aby získané informace o chování účastníků byly spolehlivé, objektivní a relevantní. Modelové situace jsou základním odlišným prvkem AC od jiných metod hodnocení lidí. Při modelových situací jsou pořizovány vzorce chování, na kterých je založeno hodnocení úrovně kompetencí. (Vaculík 2010), (International Congress on Assessment Center Methods 2009) Při metodě assessment centra využíváme většího počtu školených hodnotitelů, jelikož se předpokládá, že více lidí může přesněji hodnotit. Jestliže hodnotí kandidáta pouze jeden posuzovatel, nejedná se o assessment centrum. Pozorovatelé 143
by mezi sebou měli být odlišní věkem, pohlavím, zkušenostmi, vzděláním, pozicí v organizaci. Interní posuzovatelé mají vztah k obsazované pozici a nejčastěji to jsou manažeři, personalisté nebo nadřízení účastníků. Externí hodnotitelé mají psychologické vzdělání. Poměr mezi účastníky a hodnotiteli závisí na různých okolnostech. Těmi jsou například počet účastníků, sledované kompetence a zkušenost hodnotitelů. Počet posuzovatelů může být roven polovině účastníků. Před konáním assessment centra musí projít posuzovatelé důkladným výcvikem. (Vaculík 2010), (International Congress on Assessment Center Methods 2009) Chování uchazečů je zaznamenáváno tak, aby umožnilo následnou analýzu a hodnocení. Výsledky se vyhodnocují různými způsoby – společnou diskuzí pozorovatelů, statistickým zpracováním dat. Tradiční je metoda diskuze, kde si hodnotitelé vzájemně sdělují výsledky svého pozorování. Tak vzniká jedno společné hodnocení pro každého účastníka. Integrace pozorování založená na statistickém zpracování dat vylučuje subjektivní přístup posuzovatelů a je rychlejší. Vyhodnocovat můžeme assessment centrum celkově nebo pouze jednotlivé kompetence. (Vaculík 2010)
Fáze assessment centra Podle zkušeností Montaga (2002) by assessment centre mělo obsahovat tyto na sebe navazující fáze: fáze rozhodovací, přípravná, realizační, vyhodnocovací, zpětná vazba účastníkům a použití získaných výsledků v praxi. Nejprve musí být rozhodnuto, zda bude firma assessment centre realizovat. V některých případech může být docíleno stejného efektu pomocí jiných metody výběru pracovníků jednodušeji, levněji a rychleji. V této fázi má být provedena analýza toho, co chceme pomocí AC zjistit. Je také nutné získat Think Together 2011
podporu a souhlas vrcholového managementu. Přípravná fáze je jednou z nejdůležitějších etap v celém assessment centru. Jsou zde definovány kompetence klíčové pro úspěšný výkon dané profese. Měla by být realizována formou projektu. Tento postup umožní vyčíslit náklady, určit kritické body a možná rizika, sestavit časový harmonogram. Jsou také vybrány metody testování a proškoleni hodnotitelé. Následuju realizační fáze, která je z celého procesu paradoxně nejkratší. Obvyklá doba trvání je jeden až dva dny. Jako nejoptimálnější počet účastníků je uváděno 5 – 12 lidí. Nejnáročnější na realizaci je diagnosticko – rozvojový program. Účastníci jsou zaměstnanci firmy proto je složité je shromáždit a zároveň vyřešit výrobní a organizační problémy. Realizace může probíhat v prostředí firmy nebo externě. Montag (2002) se kloní k názoru pořádat AC mimo firmu, zvláště pak, trvá-li více než jeden den. Vyhodnocení výsledků může trvat i několik dnů i týdnů, podle toho, jak podrobná data mají být získána. Nejprve musí být sjednoceny názory pozorovatelů na jednotlivé účastníky v jednotlivých technikách. Poté se jednotlivým charakteristikám přiřazují získané hodnoty. Následuje porovnání uchazečů s „ideálním profilem“ a nakonec jsou účastníci porovnáni navzájem mezi sebou. O každém provedeném assessment centru je zpracována závěrečná zpráva. U rozsáhlejších AC by měla být sepsána o každém uchazeči. Měla by obsahovat doporučení pro účastníky i pro zadavatele. Velmi důležité je poskytnutí zpětné vazby účastníkům. Jestliže je assessment centrum východiskem pro osobní a kariérní rozvoj, měly by být výsledky projednány individuálně se všemi zúčastněnými. To ale není vhodné, jedná-li se o výběr kandidátů. Konečnou fází je převedení výsledků assessment centra do praxe a jejich využití dle zadání. (Montag 2002)
Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
VÝHODY ASSESSMENT CENTRA
Výhody pro uchazeče
Metoda assessment centra přijímaná zaměstnanců neposkytuje výhody pouze příslušné organizaci ale také jejich pracovníkům i účastníkům asssessment centra.
Kandidátům je v assessment centru dána celá řada příležitostí, jak demonstrovat své dovednosti. Tyto dovednosti může uchazeč ukázat lépe, než kdyby s ním byl prováděn jen vstupní pohovor. Realistické cvičení a úkoly, které vykonávají v rámci assessment centra, jim pomohou lepé si vytvořit představu o konkrétní práci v podniku nebo na určitém pracovním místě. To je užitečné především pro absolventy, učně a stážisty. Účastníci také mají možnost vidět podnik přímo v chodu a dozvědět se více informací o firmě, o jejich hodnotách a očekávání (například při prohlídkách pracoviště, setkáních manažery nebo předchozími úspěšnými uchazeči). Pro kandidáty bude velkým přínosem, jestliže jim firma poskytne zpětnou vazbu o jejich výkonu. (Montag 2002), (Sponton, Wright 2009)
Výhody pro organizaci Podle výzkumů patří assessment centre k jedné z objektivních metod, jak nejspravedlivěji a nejspolehlivěji předpovědět úspěch uchazečů v určité roli. AC poskytují ideální podmínky pro to, aby se o externích uchazečích jednalo stejně objektivně jako o interních pracovnících. Jestliže jsou hodnotitelé externí konzultanti, nebo dobře proškolení liniový manažeři, a pozorují kandidáty napříč různými disciplínami, umožňuje to další zvýšení objektivity a přesnosti. Assessment centra pomáhají usnadnit plánování a administrativu, především rekrutujeli firma velké množství kandidátů. Velkou výhodou je také větší zapojení manažerů a personálu do procesu přijímání zaměstnanců. (Amos 2004), (Sponton, Wright 2009)
Výhody pro zaměstnance Při použití této metody můžeme vidět zaměstnance při různých situacích a úkolech. To by pouhý pohovor mezi samostatným pracovníkem a jeho nadřízeným neumožnil. Nadřízený nemusí spoléhat na to, že zaměstnanec umí vše to, co uvedl při pohovoru. Namísto toho vidí nadřízený pracovníka přímo v akci a může posoudit jeho aktuální dovednosti i chování. Linioví manažeři, kteří jsou hodnotiteli v AC, získají při vyzkoušení této metody nové zkušenosti, které jim pomohou rozvinout se a zdokonalit ve své práci. Zaměstnanci také uvádějí, že reálná cvičení jim dávají více zkušeností než pouhá teorie. (Sponton, Wright 2009) ISBN: 978-80-213-2169-4
VALIDITA ASSESSMENT CENTER Metody výběru pracovníků můžeme porovnat pomocí dosažené validity. „Validitu měříme pomocí korelačního koeficientu mezi skóre dosaženým pracovníkem při použití dané metody a skóre dosaženým pracovníkem při hodnocení jeho pracovního výkonu.“ (Koubek, 2007, s. 183) V případě assessment center mluvíme o obsahové validitě, prediktivní validitě konstruktové validitě, konvergentní validitě a diskriminační validitě.
Obsahová validita Obsahová validita zjišťuje, jestli jsou řešené úkoly a problémy dostatečně reprezentativními vzorky situací, které musí uchazeči zvládat a řešit během výkonu pracovní pozice. (Ballantyne, Povah 2004), (Montag 2002). Je založena na expertním pohledu odborníků, kteří hodnotí konkrétní Assessment centra. Při obsahové validizaci modelových situací 145
se zaměřujeme na vhodnost jejich typu a obsahu vzhledem k obsazované pracovní pozici. (Vaculík 2010) Montag (2002) uvádí, že nejlepší průkazností dostatečné obsahové validity je úspěšnost celého assessment centra. Hlavně pak to, zda získané výsledky jsou užitečné a prakticky využitelné.
Prediktivní validita Prediktivní validita udává, nakolik dobrý výkon v assessment centru souvisí s dobrými výsledky při vykonávání reálné pracovní profese. Prediktivní validitou se zabývali různí autoři v letech 1970-1987. Montag (2002) zkoumal jejich studie, provedl meta-analýzu prediktivní validity a došel k závěru, že se prediktivní validita jednotlivých Assessment center liší v závislosti na konkrétní aplikované metodice Assessment centra. (Montag, 2002) Vaculík (2010) v souvislosti s prediktivní validitou uvádí, že metoda assesment centra je uznávaná jako metoda umožňující formulovat předpovědi o budoucím pracovním chování. Předpovědi mohou být založeny na celkovém hodnocení z assessment centra nebo na celkovém hodnocení kompetencí. Vyšší prediktivní validitu mají předpovědi založené na celkovém hodnocení kompetencí. Vyšší prediktivní validitu mají předpovědi založené na stabilních a méně ovlivnitelných kompetencích, jejichž vliv se projevuje v různém chování. (Vaculík 2010)
Konstruktová validita Konstruktovou validitu nelze na rozdíl od jiných druhů validity vyjádřit v matematických či statistických pojmech. Její odhad je založený na postupném shromažďování důkazů, že navržené konstrukty tvoří skutečný základ zjišťovaných předpokladů. (Montag, 2002) Podle Ballantyne a Povaha (2004) Think Together 2011
se konstruktová validita zabývá otázkami: Jsou základy, které tvoří assessment centrum, vhodné a jsou jasně definovány? Zjišťují skutečně měřené situace uvedené charakteristiky důležité pro danou pozici? (Ballantyne, Povah 2004)
Konvergentní a diskriminační validita Jejich hodnoty jsou vyjádřeny pomocí korelací – koeficientů korelace. Tyto druhy validity jsou důležité pro metodiku assessment centra. Konvergentní validita vypovídá o tom, jaký je soulad v měření určité charakteristiky ve dvou či více situacích. Jako příklad uvádí Montag (2002) komunikační dovednosti ve skupinové diskusi a v modelové situaci rozhovoru s podřízeným. (Montag, 2002) Diskriminační validita určuje, jak dobře jsou definovány jednotlivé zjišťované dimenze a jak dobře jsou navrženy jednotlivé modelové situace v AC z pohledu toho, jak dobře jsou schopny odlišit jednotlivé dimenze navzájem od sebe. (Ballantyne, Povah 2004), (Montag, 2002)
KRITICKÉ ZHODNOCENÍ ASSESSMENT CENTRA Pro kritické zhodnocení assessment centra jako metody výběru pracovníků byly použity následující kritéria, která se obecně využívají pro hodnocení těchto metod: • rozlišení (zřetelné rozlišení uchazeče, při podobných výsledcích nelze výsledky použít k účelům výběru), • validita (vhodná metoda > 0,4), • vhodnost (přijatelnost v rámci organizace – zařazení do struktury organizace a mezi administrativní postupy), • náklady na vývoj (finanční a časové náklady musí být vyváženy přínosem metody).
Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
Oproti jiným metodám výběru pracovníků umožňuje assessment centre zřetelně rozlišit vhodnost uchazeče. Výstupem je totiž komplexní, systematické a několikanásobné hodnocení účastníků. Spojuje více metod a snižuje tak pravděpodobnost chyb. Umožnuje také kandidáty vidět v reálných situacích, se kterými se budou setkávat na pracovní pozici. Metody, které dosahují validity nižší než 0,40, nejsou dostatečně validní. Podle dosud provedených výzkumů mají assessment centra ve srovnání s ostatními metodami výběru pracovníků dobrou validitu. Zejména prediktiviní validita, která předvídá úspěšnost účastníků, je vysoká. Koubek (2007) udává validitu assessment centre podle M. Smithe 0,41. Nejvyšší validity dosahuje strukturovaný pohovor, ukázka práce čí test schopností. Nulovou validitu mají astrologické nebo grafologický rozbor. Armstron (2009) vychází z výzkumů Shmidta a Huntera z roku 1998. V těchto testech je validita assessment centra uváděna pouze 0,38. Je-li ale assessment centre zkombinováno s metodou nestrukturovaného pohovoru, validita dosahuje 0,55. (Armstrong 2009) Tabulka č. 1: Srovnání validity metod výběru pracovníků u Koubka a Armstronga Koubek
Armstrong
Metoda výběru
Validita
Metoda výběru
Validita
Astrologie
0,00
Astrologie
0,02
Grafologie
0,00
Assessment centre
0,37
Reference
0,13
0,38
Nestrukturovaný pohovor
Nestrukturovaný pohovor
0,31
Strukturovaný pohovor
0,51
ISBN: 978-80-213-2169-4
Test osobnosti
0,38
Testy inteligence
0,51
Assessment centre
0,40
Assessment centre se strukturovaným pohovorem
0,53
Životopisné údaje
0,41
Assessment centre s nestrukturovaným pohovorem
0,55
Test schopností
0,54
Testy inteligence se strukturovaným pohovorem
0,63
Ukázka práce
0,55
Strukturovaný pohovor
0,62
Zdroj: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. s. 184, ARMSTRONG, M. Armstrong‘s Handbook of Human Resource Management Practice. s. 533 Assessment centre se může být pořádáno firmou nebo externí organizací. V případě konání AC v prostorách podniku jsou ušetřeny finanční náklady, firma ale musí disponovat dostatkem vhodného místa a materiálového vybavení. Assessment centra jsou v organizacích začleňovány do oblasti řízení lidských zdrojů. Oproti jiným metodám výběru pracovníků je assesment centre značně náročné na vývoj a realizaci. Tato náročnost se týká i zdrojů finančních a časových zdrojů. AC také vyžaduje zapojení velkého množství lidí. Jestliže v některých případech výběru pracovníků využije organizace jinou metodu, může dosáhnout stejného efektu levněji a rychleji. Assessment centre je metodou která nedokáže zcela odstranit vliv subjektivního faktoru hodnotitelů. Výsledné hodnocení 147
vždy závisí do nějaké míry na osobním názoru a kvalitě hodnotitelů. Oproti ostatním metodám jsou ale subjektivní vlivy značně eliminovány, jelikož je využito několikanásobné hodnocení více posuzovateli. Hodnotitelé musí mít dostatek zkušeností a jejich zácvik je časově náročný. V různých kulturních podmínkách může být realizace jednoho assessment centra obtížná. Ačkoliv může být metoda využita pro různé pozice v podniku, hodnocení pracovníků na nejvyšších pozicích je touto metodou velmi složité.
ZÁVĚR Assessment centra jsou podle některých autorů (Montag 2002, Vaculík 2010) hodnocena jako jedna z nejvalidnějších metod výběru pracovníků. Jelikož jsou tvořena komplexním diagnosticko – výcvikovým programem, mohou být v procesu řízení lidských zdrojů využita nejen k výběru ale i k diagnostice, rozvoji a vzdělání zaměstnanců. Účastníkům poskytuje AC zpětnou vazbu a má výchovný význam. Pozorovanými je assessment centre vnímáno jako objektivní metoda výběru, protože poskytuje všem stejné příležitosti. Aby byly výhody této metody zachovány, musí být dodržen systematický přístup při projektování i realizaci. Assessment centrum může selhat kvůli nedostatečné přípravě hodnotitelů, špatně nastaveným hodnotícím kritérium nebo mohou být zneužity či nepřiměřeně využity výsledky. Nutné je také dbát na zachování etických zásad především ze strany hodnotitelů.
Think Together 2011
LITERATURA [1] Amos J. A. (2004): Handling tough job interviews: be prepared, perform well, get the job. How To Books Ltd, UK; ISBN 1-85703-845-2. [2] Armstrong M. (2009): Armstrong‘s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Ltd, London; ISBN 978-0-7494-5242-1. [3] Armstrong M. (2006): Armstrong‘s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Ltd, London; ISBN 978-0-7494-4631-4. [4] Ballantyne I., Povah N. (2004): Assessment and development centres. Gower Publishing Limited, Burlington; ISBN 0-56608599-2. [5] Koubek J. (2007): Řízení lidských zdrojů. Management Press, s.r.o., Praha; ISBN 978-80-7261-168-3. [6] Montag P. (2002): Assessment centre: moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Pragoeduca, a.s., Praha; ISBN 80-7310-004-5. [7] Sponton J., Wright S. (2009): Managing Assessment Centres. Management Pocketbooks Ltd, Alresford; ISBN 978-1-90661005-0. [8] Tolley, H., WOOD, R. (2006): How to succeed at an assessment centre. Kogan Page Limited, London; ISBN 0-74944221-5. [9] Vaculík M. (2010): Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. NC Publishing, a.s., Praha; ISBN 978-80903858-8-7.
Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
[10] International Congress on Assessment Center Methods (2009): Assessment Center Guidelines 2009 [online]. [cit. 201011-27]. Dostupné z:http://www.assessmentcenters.org/pdf/ AssessmentCenterGuidelines_2009.pdf.
ISBN: 978-80-213-2169-4
149
