ASSESSMENT CENTRA Z POHLEDU PODNIKOVÉ PRAXE

Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Management

ASSESSMENT CENTRA

Z POHLEDU PODNIKOVÉ PRAXE

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Doc. PhDr. Božena ŠMAJSOVÁ BUCHTOVÁ, CSc.

Brno, květen 2006

Autor:

Michal MRKVICA

Jméno a příjmení autora:

Michal Mrkvica

Název v angličtině: Praktice

Assessment Centre in the Viewpoint of Business

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Doc. PhDr. Božena Šmajsová Buchtová, CSc.

Rok obhajoby:

2006

Název bakalářské práce:

Assessment centra z pohledu podnikové praxe

Práce je zaměřena na popis procesu Assessment centre v podnikové praxi. Teoretická

část se zabývá obecným popisem metody, její historií až po současné využití. Je zde popsáno k čemu metoda slouží, jaké druhy Assessment centre se v současné podnikové praxi používají a jaké metody se při realizaci Assessment centre aplikují. Pozornost je věnována jednotlivým fázím Assessment centre, od zjištění příčin a potřeb vedoucím k realizaci

Assessment centre, až po převedení údajů získaných v průběhu Assessment centre do praktické podoby a jejich využití dle zadání. V praktické části si práce klade za cíl podat věrný obraz Assessment centre realizovaného v konkrétní podnikové praxi.

The study is focused on the description of Assessment Centre procedure in the business

practice. The explanatory part of the study deals with the general description of the method,

its history, and its contemporary application. It also depicts the objectives of the method, mentions types of AC used in the business practice of today, and utilized methods. Close

attention is paid to particular AC stages, from finding out requirements and causes of the

Assessment Centre up to transforming the data, which had been obtained during AC, into practical form and its utilization in accordance with the assignment. The aim of the practical

part is to bring a true image of an Assessment Centre as it is carried out in actual business practice.

Klíčová slova: Assessment centre, zadavatel, dodavatel, pozorovatel, kandidát, podniková praxe

Key words: Assessment Centre (AC), taskmaster, provider, observer, candidate, business practice.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením Doc. PhDr.

Boženy Šmajsové Buchtové, CSc. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 24.5.2006

_________________________ vlastnoruční podpis autora

PODĚKOVÁNÍ

Děkuji touto cestou paní Doc. PhDr. Boženě Šmajsové Buchtové, CSc. za odborné

vedení a za pomoc při vypracování této bakalářské práce.

Obsah I.

Úvod………………………………………......................................................................7

II.

Teoretická část…………………………………………………………………….........8

1.

Historické souvislosti Assessment Centre………………………………………….. …..8

2.

Realizace metody v podnikové praxi…………………………………..........................10

4.

Metody Assessment Centre……………………………………………...................…..21

6.

Formy Assessment Centre……………………………………………….................….36

8.

Využití Assessment Centre v podnikové personální praxi………………………....….41

3.

5.

7.

Fáze Assessment Centre……………………………………………….........................14

Výstupy z Assessment Centre pro podnikovou praxi…………………...................….32

Výhody a nevýhody Assessment Centre………………………………………………39

III. Praktická část………………………………………………………………………… 43 1.

Charakteristika podniku, akciové společnosti, zadavatele

2.

Charakteristika dodavatelské společnosti……………………………...........................44

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Assessment Centre…………………………………………………………………......43 Zadání Assessment centre……………………………………………...........................45 Popis kandidátů………………………………………………………...........................53 Realizace Assessment centre v podnikové praxi………………………………………54 Výsledky Assessment Centre………………………………………………………….56

Doporučení pro praxi…………………………………………………………………..62

Shrnutí praktické části……………………………………………………………….....64

IV. Závěr…………………………………………………………………………………..65 V.

Použitá literatura……………………………………………………………………..70

VI. Přílohy………………………………………………………………….......................70

I. Úvod Píše se rok 2006. Česká republika již 16 let hospodaří jinak než plánovaně. V období,

kdy se naše prostředí stává stále více tržním, se postupně mění i úloha psychologie práce, organizace a řízení.

Změna personální práce, řízení, včetně řízení lidských zdrojů, je opravdu razantní.

Absolventi škol ani další zaměstnanci již nedostávají umístěnky, nemají strach o kádrové posudky. Pryč je doba celoživotního zaměstnání, neplatí již heslo „nevyčnívat z řady“. Pracovní trh je mnohem volnější, zároveň však tvrdší. Naše republika mnohem více podléhá

globálním změnám ekonomickým, technologickým i změnám v řízení podniku. V českých

zemích pracují podniky se zahraničním kapitálem, často se zahraničním managementem,

s jinou firemní kulturou. Zkušenosti, které jsou v ekonomicky vyspělých zemích standardní, jsou pro české manažery a zaměstnance zcela nové, lidé jsou nuceni se velmi rychle učit a

přizpůsobovat. Vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci se řídí zákony nabídky a poptávky.

V prvních letech po změně systému podniky hledaly zejména

moderní a dravé

manažery. Nyní se dostávají do popředí zájmu i ostatní zaměstnanci, a obecně řečeno celé

„lidské zdroje“. Řízení lidských zdrojů v podnikové praxi se bez psychologie neobejde a

nejen proto, že je obecně součástí psychologie organizace a řízení, ale zejména proto, že „je o

lidech“. Organizace si postupně začínají uvědomovat, že jejich nejcennějším kapitálem jsou její zaměstnanci. Tedy nejen management, ale také

odborníci-specialisté, pracovníci

v zázemí a „výkonné“ složky. Velkým úkolem je najít a vybrat nové schopné pracovníky, a co možná nejvíce využít možností a schopností stávajících zaměstnanců. A právě zde přicházejí na řadu Assessment centra.

Assessment centra jsou moderním, vysoce efektivním a tudíž i žádaným nástrojem

psychologie a personalistiky v podnikové praxi. V České republice je to nástroj poměrně nový, který zde nemá tradici, specialisté teprve získávají větší praxi v našich podmínkách.

Podobně je tomu i s odbornými publikacemi na toto téma, které se na trhu objevují v omezené míře. Přichází doba, kdy jsou postupně převáděny zkušenosti ze zahraničí k nám, aby nejen formou osobně předávaného know how,

ale i u nás, k vydáním odborných

publikací . Prvním „dobrým znamením“ je v této souvislosti vydání knihy PhDr. Františka

Hroníka Poznejte své zaměstnance v říjnu 2002. Jde o velmi kvalitní odbornou publikaci

uznávaného českého odborníka, z níž mohou čerpat jak psychologové, tak i nepsychologové působící v řízení lidských zdrojů.

7

Pro mne je téma Assessment center obzvláště lákavé, protože představuje zajímavé

spojení tradičních i zcela nových psychologických metod a postupů. Vzniká v ní moderní

tým, složený z různých lidí odlišných specializací a názorů. Assessment centre je technika, do níž může být zapojena „celá organizace“ - všechny její části tak, aby z ní měl užitek celek

i jednotlivci. Přesto, že je to metoda poměrně náročná pro všechny zúčastněné, je vysoce efektivní. Jsem přesvědčen, že postupem času ještě zpevní své místo v podnikové praxi a

bude dále vylepšována. Zároveň doufám, že si udrží jednu ze svých největších předností, totiž maximální pružnost a přizpůsobivost aktuálním potřebám zadavatele.

Bakalářská práce shrnuje ve své teoretické části u nás dostupné informace. Mezioborově

čerpá z publikací psychologie práce, organizace a řízení, z oboru řízení lidských zdrojů, psychodiagnostiky, z různých odborných periodik a publikací. V praktické části jsem si stanovil výzkumné otázky:

1) Zda aplikace Assessment centre v praxi, v konkrétním podniku, je stále jedním z nejefektivnějších nástrojů pro výběr zaměstnanců?

2) Jaká je ekonomická výhodnost použití Assessment centre v podnikové praxi v porovnání s klasickým výběrem pracovníků?

Praktická část se zabývá výběrem vhodného kandidáta na pozici manažer/manažerka

hypotečního centra, a to právě technikou Assessment centre.

II. Teoretická část 1. Historické souvislosti Assessment centre Assessment centre (dále AC) je komplexní proces, jehož charakteristika není

jednoduchá. Není možné ho vystihnout jednoduchou definicí, je třeba ho podrobněji popsat. Vlastní popis AC se liší od odborníka k odborníkovi, který AC organizuje a řídí, dle svých

zkušeností. Jednou z výhod AC je, že se „šije na míru“, což k přesnému popisu nepřispívá.

Častý je přístup odborníků, kteří považují „svoje“ AC za know how a neradi se o své

zkušenosti a postupy dělí. Velmi vyzrálý a sebevědomý je přístup PhDr. Františka Hroníka, který ve své knize (Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre, 2002) otevřeně popisuje své zkušenosti z AC beze strachu o svůj úspěch, neboť jeho obchodní strategie se opírá spíše o dobré vztahy se zákazníky a osobní přístup. 8

Minulost metody AC je poměrně dlouhá. Zajímavý pohled nabízí Hroník (2002), když

hledá kořeny AC již v prehistorii. Uvádí, že „principy AC jsou obsaženy v řadě bájí, legend,

historických příběhů a situací, i když v žádné nejsou všechny, abychom tak mohli mluvit o AC v současném chápání“ 1. V tomto směru lze jistě souhlasit, ale i doplnit. Hroník užívá

příklady starořeckých bájí a legend, zkoušek biblických postav, rytířských zápasů, ve kterých byli rytíři opakovaně, i když ne zcela bezpečně, testováni před opravdovými úkoly. Zajímavá

je zmínka o iniciačních obřadech přírodních národů. Na tomto principu by bylo možné uvést i příklady z pohádek, ve kterých jsou hrdinové také testováni, obvykle ve 3 situacích, ve výkonových, morálních a volních kvalitách.

Novodobá historie užití AC jako metody výběru a rozvoje se začíná datovat světovými

válkami. Ve dvacátých letech 20. století byla metoda podobná AC užita při výběru

důstojníků pro říšskou armádu. S touto myšlenkou je spjato jméno prof. Reiferta (Kitzmann, 1988, cit. dle Hroník, 2002). V USA se principy AC začaly užívat při testování špiónů od r. 1943. Vysvětlení užití metody je opravdu výstižné: „Protože většina kritických situací, ve kterých se spousta lidí z OSS v poli může ocitnout, je jak nová, tak stresující, udělali jsme

naše testové situace jak nové, tak zatěžující. Můžeme tedy říci, že situační testy používané

v testovacích střediscích OSS jsou, jak je to jen možné, podobné skutečnému životu. Zahrnují některé podstatné složky situací, které přirozeně nastanou během jejich působení

v poli. Jinými slovy, pokusili jsme se navrhnout testovací situace, které by se poněkud podobaly situacím, při jejichž zvládání by kandidáti byli na jevišti a byli by posuzováni nadřízenými důstojníky a poradci.“ 2

Termín Assessment centre se obvykle nepřekládá. Tak jako u mnoha jiných výrazů

z angličtiny, se překlad nevžil. Má totiž několik významů, a český ekvivalent není dostatečně citlivý. Jak uvádí Montag (1999), doslovný překlad by zněl „hodnotící středisko“. AC však

nemá charakter nějaké trvalejší instituce. Snad přesnější překlad „hodnotící soustředění“ je

ale poněkud krkolomný, navíc Assessment je zde spíše ve významu zhodnocení, odhad,

poměření. Výraz „hodnotící střediska“ je užíván v knize Zásady úspěšného výběru pracovníků (Panton, 1995), v překladu Stanislava Spanilého, ale i zde upozorňuje, že může být zavádějící.

AC je souhrnem metod, které se používají v personálně-psychologické praxi. Jde o

sloučení řady dílčích metod, jako jsou testy, zkoušky odborných znalostí, pozorování 1 2

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 2 HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 4

9

psychodiagnostické testy, rozhovor. Charakteristické pro AC je užití testů chování a převaha

interaktivních metod (Hroník, 1999). AC je „speciální diagnosticko-výcvikový projekt vycházející z premisy, že budoucí chování lze nejlépe predikovat na základě aktuálního, resp. minulého chování. Posuzovaní účastníci jsou proto stavěni do řady problémových

a

úkolových situací, při jejichž řešení jsou systematicky pozorováni a následně hodnoceni

(předpokládá se, že výkon účastníka během těchto simulací ukazuje a předpovídá jeho pracovní chování).“ 3

Metoda AC slouží k hodnocení a výběru pracovníků. Používají ji především větší

firmy, kde jsou personalisté poměrně dobře informováni o metodě a jsou k ní otevření. (Hroník, 2002) Příprava AC vyžaduje projektový přístup.

Z potřeb praxe postupem času vzniklo mnoho různých variant AC, úprav a odchylek od

obvyklých postupů (viz. kapitola 4). Vše se zde podřizuje „zakázce“, přizpůsobuje se tomu, aby byl splněn cíl.

Cílem bývá ověření určitých předpokladů určených pracovníků, a to obvykle v těchto

dvou obecných případech:

A. Výběr nového pracovníka z více kandidátů téže profese (např. obchodníci,

manažeři, při budování nových týmů) - tzv. Výběrová AC.

B. Zjištění aktuálního stavu některých důležitých charakteristik či dovedností u

stávajících zaměstnanců, za účelem predikce možného budoucího rozvoje pracovníka a

návrhu dalšího vzdělávání či povýšení. (např. návrh koučingu pro top manažery, školení

prodejních či komunikačních dovedností u obchodníků apod.) – tzv. Rozvojová AC nebo Development center.

2. Realizace metody v podnikové praxi Na přípravě a realizaci AC spolupracuje celý tým odborníků. Obecně řečeno, zapojeni

jsou manažeři z nejvyššího managementu, přímí nadřízení, personalista, psycholog, externí a

interní pozorovatelé. Každý z nich má svou, přesně vymezenou roli jak v přípravné, tak v realizační fázi AC. Všichni ovšem týmově spolupracují na společném cíli.

Jak upozorňuje Montag (1999), vzhledem k náročnosti AC se nedoporučuje pouštět se

do příprav a realizace AC bez předchozí zkušenosti a pomoci specialistů, a to ani v dobře personálně a odborně vybavených společnostech. Při špatné realizaci či nepochopení 3

ŠLECHTA, P. Outdoor assessment centre. Moderní řízení, 2000, č. 5, s. 75

10

účastníky je zde velké riziko diskreditace metody, personální práce či managementu. Je proto nezbytné spolupracovat při přípravě a provádění AC se seriózní poradenskou či

konzultantskou firmou. V případně důkladného proškolení týmu assessorů (pozorovatelů) však může některá AC realizovat firma bez externích účastníků (samozřejmě, psychologické testy může dodat a zpracovat pouze odborný psycholog)

„Jako optimální se jeví tým, složený jak z interních, tak i externích pozorovatelů zhruba

v poměru 1:1. Platí to zejména v případě, je-li AC organizováno pro stávající zaměstnance.

Toto složení je ale vhodnější i v podmínkách výběru, protože se zde vhodně doplňuje znalost prostředí s nezávislostí i vyšší odbornou erudicí (v případě externích pozorovatelů z poradenské firmy). Co se týče interních pozorovatelů, je vhodné, podaří-li se sestavit takový tým, v němž budou jak manažeři z různých stupňů řízení, tak i personalisté –

odborníci, ale i případní budoucí nebo stávající kolegové a pracovníci na stejné hierarchické úrovni – jako samotní účastníci AC“ 4 (Montag, 1999, s. 47-48)

Pozorovatelů musí být dostatečný počet, nemělo by jich být méně, než polovina

celkového počtu účastníků. Kapacita pozornosti je samozřejmě omezená a jeden assessor není schopen kvalitně pozorovat více než 2 hodnocené. Je však nutné, aby se pozorovatelé

střídali v pozorování jednotlivých účastníků, aby každý pozorovatel sledoval každého z účastníků min. v jedné, nejlépe ve více situacích a měl tak možnost vyjádřit se v hodnocení ke každému assessovanému. V optimálním případě by titíž lidé měli být sledováni vždy jedním externím a jedním interním hodnotitelem.

Jedná-li se o rutinní záležitost a o situaci, kdy AC je užito jako „hrubé síto“ při

výběrech pracovníků, kdy nejsou užívány psychotesty a náročnější případové studie, zvládne dobře přípravu i realizaci AC zkušený personalista sám, za účasti pozorovatelů (viz dále).

Mají-li být bezezbytku a důkladně využity všechny možnosti a výhody AC, bez

zkušeného psychologa se zaměřením na psychologii organizace a řízení nemůže řádné AC

proběhnout. Jeho úloha je nezbytná v průběhu všech částí AC. Jelikož většina organizací nemá vlastního odborného psychologa, bývá za účelem realizace AC najímán psycholog

externí. Psycholog musí být přítomen již přípravné fázi, kdy je důkladně seznámen se záměrem zadavatele. Často mívá i úlohu konzultanta – poradce. Je nutné zvážit, kdy je vhodné, aby se psycholog seznámil s atmosférou firmy a firemní kulturou. Existují totiž případy, kdy kvůli zachování co největší nezávislosti odborníka na vnitřním kontextu firmy je vhodnější, aby psycholog měl jen minimální informace o atmosféře a vztazích ve firmě. 4

MONTAG, P. Assessment Centre v podnikové praxi. Moderní řízení,1999, č. 7, s. 47-48

11

V přípravné fázi psycholog zajistí proškolení všech pozorovatelů, kteří se budou AC

účastnit. Požadavek na účast psychologa při proškolení pozorovatelů vznáší i Montag (1999), protože psycholog je nejlépe a nejfundovaněji schopen vysvětlit všechna úskalí pozorování (haló efekt, tendence k průměrnosti, stylizaci atd.)

V samotné realizaci AC je úlohou psychologa sejmout baterii testů, kterou si připraví

na základě informací z přípravné fáze. Poté zůstává většinou dále přítomen celému AC, jako jeden z pozorovatelů. Jeho úloha je aktivní i při vyhodnocování, kdy interpretuje závěry z testů a pozorování, a s ostatními členy týmu dochází k závěrům AC a doporučením.

Pozorovateli lze nazvat všechny účastníky AC na straně hodnotitelů. Užívá se pro ně

počeštěný výraz z angličtiny – assessoři. Tuto roli dostávají manažeři, psycholog, externí i

interní hodnotitelé. Koníček (2001) uvádí, že „na pozorovatele se nehodí jen málo lidí“.

Dodává, že pozorovatel musí být psychicky vyrovnaný, musí být inteligentní, sociálně

inteligentní a přiměřeně motivovaný. Dalším požadavkem je vyvarovat se chyb (viz níže). Toto jsou však poměrně náročné požadavky a je diskutabilní, jaká část lidí je s to je splnit. Je

pravděpodobné, že Koníček uvažoval zejména o assessorech z řad personalistů a manažerů, kde by procento lidí splňujících požadavky mělo být opravdu mnohem vyšší než v běžné populaci.

Objektivita diagnostického procesu závisí na zvládnuté metodice, na dobrém provedení

a na osobnosti hodnotitele. Proto je třeba zajistit kvalitní proškolení těch pozorovatelů, kteří se AC účastní poprvé nebo s ním nemají velké zkušenosti a nemají odpovídající

psychologický background. V tomto případě by mělo být proškolení přinejmenším

dvoudenní (Montag, 1999). Mělo by obsahovat praktický nácvik, včetně práce se záznamovými formuláři.

Pro doplnění uvádím několik nejběžnějších chyb, kterých se pozorovatel může dopustit

(dle: Hroník, 1999):

– Haló efekt. Chyba spočívá v tom, že z dílčího projevu si pozorovatel vytváří celkový

dojem. Stačí detail, o němž je pozorovatel přesvědčen, že pozorovaného vystihuje. Haló efekt bývá obvyklou součástí 1. dojmu, může mít kladné i záporné ladění.

– Efekt nadměrného kontrastu – tendence přeceňovat rozdíly. Při registraci nějakého

projevu jsou v záznamovém archu na stupnici označeny především krajní hodnoty.

- Efekt středové tendence – pozorovatel má tendenci hodnotit všechny pozorované

osoby kolem střední hodnoty.

12

– Efekt autoprojekce – tendence připisovat druhým lidem své vlastnosti.

– Efekt shovívavosti, mírnosti – Člověk má tendenci hodnotit sebe v kladných

vlastnostech výše a záporných níže. Podobně může pozorovatel posuzovat lidi, které vnímá

jako blízké.

– Efekt stereotypu – úsudek je podmíněn předsudky, tradicí a rigidními myšlenkovými

schématy (např. vzrůstem malý člověk – má napoleonský komplex)

Účast managementu v AC je naprosto nezbytná, a to již od přípravné fáze. Nejvyšší

management je tím, kdo stanovuje personální politiku společnosti.

Podstatné je, aby

management aktivně podporoval AC. Bez toho hrozí, že účastníci, na obou stranách,

nebudou dostatečně motivováni k seriózní a aktivní účasti v AC. To by mohlo vážně ohrozit platnost a výpovědní hodnotu výsledků.

Aktivním členem AC by měl být současný (v případě rozvojového AC) či budoucí (v

případě výběru nového pracovníka) nadřízený. Pracovník a jeho přímý nadřízený obvykle poměrně úzce spolupracují, proto je žádoucí, aby si „osobnostně vyhovovali“, aby vznikly

vzájemné sympatie.V závislosti na stylu řízení je třeba posoudit podobnost názorů, hodnot a pracovní styly. Přímý nadřízený většinou bývá tím, kdo zná nejpodrobněji úkoly a cíle svého

oddělení, a proto by měl mít příležitost podílet se na výběru nového člena týmu, nebo se vyjádřit k návrhu dalšího rozvoje stávajícího pracovníka.

V souvislosti s výše uvedeným je nutné uvědomit si rizika účasti přímého nadřízeného.

Liniový manažer, „sžitý“ s pracovními cíli oddělení, může mít problém přistupovat k projektu s nadhledem. Může být do své obvyklé role natolik zabrán, že není schopen se jakkoliv odchýlit od představy „ideálního“ pracovníka, který však většinou, bohužel, neexistuje.

V tomto případě mohou negativní postoje přímého nadřízeného AC zcela

zdiskreditovat. Proto je nutné přímé manažery na jejich úlohu důkladně připravit, nejlépe ve spolupráci psychologa s personalistou.

V některých AC je stanovena role moderátora. Moderátor je člověk, který řídí realizační

fázi AC. V úvodu přivítá všechny účastníky AC, vysvětlí cíle a prostředky, v průběhu AC

zadává úkoly, sleduje čas, odpovídá na dotazy. V závěru provede shrnutí, oznámí další postup a poděkuje za účast. Je to „prostředník“ mezi hodnocenými a hodnotiteli. Úloha moderátora je poměrně náročná a proto je do ní stavěn vždy jen zkušený odborník, schopný včas podchytit případný nepříznivý vývoj a adekvátně projekt zkoordinovat.

13

Na českém trhu působí několik desítek personálních či poradenských společností,

v jejichž nabídce jsou AC. Tyto společnosti nabízejí přípravu AC i účast svých pozorovatelů.

Jejich služby jsou poskytovány v různé kvalitě a různých cenách, výběr správného externího poradce pro AC záleží obvykle na personálním manažerovi a nejvyšším vedení zadavatele. Za přínos je možné považovat „osvětovou činnost“ těchto agentur, které tím, že AC (a jiné

služby) firmám nabízejí, je upozorňují na možnost jejich využití a jejich nesporné výhody.

Zároveň jsou schopny poskytnout odborníky - specialisty, kteří předávají své zkušenosti dále do firem a mezi širší odbornou veřejnost.

3. Fáze Assessment Centre Při popisu průběhu AC se přidržím Montagova modelu, jehož šest fází je možné

považovat za nosné. Model bude rozpracován a doplněn z jiných zdrojů. fází:

Na základě svých zkušeností doporučuje Montag (1999) rozdělit projekt AC do šesti

1. Zjištění příčin a potřeb vedoucích k realizaci AC, 2. Přípravná fáze,

3. Realizační fáze,

4. Vyhodnocení zjištěných údajů, 5. Zpětná vazba účastníkům,

6. Převedení získaných údajů do praktické podoby a jejich využití dle zadání.

Je-li AC ve firmě prováděno rutinně, bývá toto schéma poněkud redukováno. V případě,

že je AC prováděno za daných podmínek poprvé nebo jednorázově, není vhodné žádnou fázi podcenit.

Zjištění příčin a potřeb vedoucích k realizaci; AC v podniku

Před samotným rozhodnutím pro realizaci AC je dobré důkladně zvážit okolnosti,

podmínky, náklady a možné zisky. AC má své výhody i relativní nevýhody (viz dále). Na začátku musí být analýza toho, co vlastně je potřeba zjišťovat, a zda bychom ke stejným závěrům nedošli jednodušším a efektivnějším způsobem. 14

„Celý projekt musí být v souladu s firemní strategií řízení lidských zdrojů. Plánování

lidských zdrojů v podnikové praxi, obecně řečeno, propojuje zdroje s podnikovými

potřebami v delší perspektivě a soustavně hledá způsoby, jak zlepšovat využití zaměstnanců jak v současnosti, tak v budoucnosti.“ 5 V praxi se proces plánování lidských zdrojů obvykle opírá o následující otázky:

- Kolik pracovníků budeme potřebovat?

- Jaké dovednosti, znalosti a schopnosti budou zapotřebí v budoucnu? - Je zapotřebí další vzdělávání nebo rozvoj? - Je nezbytné získávat pracovníky?

- Kdy budou noví pracovníci potřeba?

- Kdy a jak by mělo začít vzdělávání nebo získávání pracovníků?

- Jestliže bude zapotřebí snížit počty pracovníků, jaký bude nejlepší způsob, jak se s tím vypořádat?

- Jaké jsou další „lidské“ důsledky v takových oblastech, jako je produktivita, oddanost a angažovanost?

- Jak dosáhneme nezbytného stupně flexibility ve využívání lidí? Podnět ke zvážení využití AC by měl vzejít od manažera lidských zdrojů a měl by být

odsouhlasen nejvyšším vedením firmy. Tím je projektu projevena podpora a dostává dostatek energie k realizaci.

Závěrem této fáze je jasná formulace, co a proč chceme zjišťovat.

Přípravná fáze

„Praxe potvrzuje, že přípravná fáze je vůbec nejdůležitější v celém projektu.“

6

Jako

motto lze použít Hroníkovo tvrzení: „Nejdříve je potřeba znát „Koho co“, teprve pak „Jak a čím.“ 7

U rozsáhlejších projektů je vhodné, aby se na přípravě podílel tým spolupracovníků.

V něm by měli být zastoupeni pracovníci personálního oddělení, zástupce poradenské firmy, ale i ti manažeři, kteří s účastníky AC spolupracují nebo budou spolupracovat. Zásadní

výhodou týmové spolupráce je propojení více pohledů na charakteristiky, které je třeba ověřit. V přípravné fázi je stanoveno, jaké charakteristiky budeme chtít měřit. Jedinec, ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. s. 403 MONTAG, P. Assessment Centre v podnikové praxi. Moderní řízení,1999, č. 7, s. 46 7 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. s. 90 5

6

15

jakkoliv zkušený a vzdělaný, má vždy jednostranný pohled na definici požadovaných charakteristik. Toto samo by bylo v rozporu s podstatou AC, které je založeno na mnohostrannosti technik a různorodosti názorů více hodnotitelů (Montag, 1999).

Největším úskalím přípravné fáze je převedení charakteristik, většinou laicky

definovaných, na operacionalizované tak, aby se daly měřit. Toto je samozřejmě úkol pro specializovaného psychologa. Úkol je o to těžší, že „všechno, co lze velmi dobře měřit, bývá

obvykle méně důležité“ (Hroník, 2002) Jak potvrzuje většina assessorů, v praxi vždy

zůstávají některé vlastnosti nejasně vyslovené, ověřované při pozorování a interpretované na základě zkušeností či intuice.

Proces operacionalizace může být velmi složitý. Jsou vypracovaná podrobná

profesiografická schémata, jichž lze k tomu využít. Mnohem jednodušší a praktičtější vypořádání se s touto fází nabízí Montag (1999), když přípravnou fázi dělí do 5 etap:

A – živelné shrnutí představ dotčených skupin zaměstnanců a managementu o dané

pozici. Je možné využít několika technik – workshopy, brainstorming, individuální

rozhovory, dotazníky. V této fázi jde o „laický“ výčet charakteristik bez ohledu na to, zda jsou měřitelné.

B – komprimace (vyloučení duplicit a synonym), vyjádření požadované úrovně

charakteristik na určité škále, ve spolupráci se zadavatelem. Autor připouští, že tento postup

není zcela exaktní, nicméně je praktický – manažerům se lépe pracuje s jejich pojmy.

Doporučuje užít sedmibodovou škálu, protože pětistupňová může svádět ke „známkování“ a devítistupňová přestává být přehlednou.

C – operacionalizace – tj. pokus vyjádřit požadované charakteristiky v měřitelných

veličinách.

D – výběr přiměřených technik k ověření stanovených charakteristik. Je zásadou, aby

každá z nich byla zjišťována více technikami. Techniky by měly být voleny tak, aby

umožnily posouzení vlastností, schopností a dovedností ve skutečných situacích a reálném

prostředí. To se týká jak psychologických testů, tak ostatních technik (výběr témat pro skupinovou diskusi, příprava adekvátních případových studií, manažerských her apod.).

Praktické je stanovit již v této etapě “váhy“, tzn. naplánovat, jak která technika bude

pro zjištění určitých charakteristik nosná, a přiřadit míru důležitosti jednotlivým

charakteristikám (jak jsou důležitá pro výkon dané pozice). To je třeba řešit týmovou diskusí, vyjádřit se musí management.

E – vytvoření a důkladné proškolení týmu hodnotitelů – viz výše. 16

Kromě určení co – jaké charakteristiky budeme zjišťovat, je nutné stanovit u koho je

budeme zjišťovat. Stojí zde jasný úkol vytipovat, koho vlastně budeme do AC zvát jako

účastníky. Ačkoliv Montag tento bod opomíjí, je velmi podstatný. Rozhodující je, jakou strategii zvolíme – AC jako kvantitativní či kvalitativní technika.

V přípravné fázi se také rozhoduje o místě konání. Realizace AC ve firmě i mimo ní má

svá pro a proti. Firemní prostředí např. usnadňuje modelaci určitých situací, zároveň je ale

větší riziko, že účastníky bude někdo „nezbytně“ potřebovat a dojde k narušení plynulého chodu AC. Montag (1999) doporučuje konání AC mimo firmu, trvá-li více než 1 den.

Realizační fáze

Realizační fáze bývá paradoxně obvykle nejkratší částí celého AC, bez ohledu na kolik

hodin či dní je naplánována (obvykle půl až dva dny). Je však velmi náročná na organizaci.

Plynulý průběh celé fáze závisí na kvalitní přípravě a na dovednostech moderátora, který tuto část řídí.

Pro ukázku uvádím příklad scénáře jednodenního AC : Tab. 1: Ukázka scénáře jednodenního AC Čas

8.00-8.20 8.20-8.35

8.35-10.15

10.15-10.40

Prezentace firmy, její filozofie, hodnot,

Ředitel společnosti

Seznámení s organizací a obsahem dne

Ředitel HRM

cílů, strategie a „portfolia“ činnosti

1. blok psychologických testů Coffee break

10.40-11.30

Modelová situace „Reorganizace“

13.00-14.00

Oběd

11.30-13.00

Řídí

2. blok psychologických testů

Externista

Tým pozorovatelů Externista

14.00-14.45

Neřízená skupinová diskuse „Výchova

Tým pozorovatelů

14.45-16.00

3. blok psychologických testů

Externista

k vůdcovství“

16.00-16.30

Morální dilema „Honza“ (individuálně)

Tým pozorovatelů

17.45-18.00

Zakončení

Ředitel HRM

16.30-17.45

Modelová situace „Trest smrti“

Tým pozorovatelů

Pramen: HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999.

17

Lze diskutovat o tom, zda takovéto rozložení AC je ideální, zda je např. vhodné

rozložení psychologických testů do tří bloků a zda vůbec není celkový čas věnovaný

psychotestům příliš dlouhý. I Hroník časová schémata jednotlivých AC upravuje. V odborných publikacích lze najít jiný model jednodenního AC, ve kterém jsou psychodiagnostické testy semknuty do 1 bloku, nebo rozděleny na 2, a celkově zabírají 3 hodiny včetně přestávky.

Vyhodnocení zjištěných údajů

Tato fáze trvá různě dlouho – dle toho, jak bohatý materiál chceme z AC získat. Montag

(1999) uvádí délku trvání vyhodnocení od několika dnů po několik týdnů. Dle zkušeností však zákazník - zadavatel žádá a očekává předběžné výsledky ihned, závěrečné po několika

hodinách, maximálně dnech. Delší vyhodnocení je obvyklé, jedná-li se o větší projekt rozdělený do několika samostatných AC, kde je však rozhodující závěrečný výsledek shrnující všechna dílčí zjištění.

Vzhledem k použití kvalitativních i psychometricky podložených metod jsou výsledky

zpracovávány kvantitativním i kvalitativním způsobem. Oba přístupy mají svá pro i proti,

proto kombinaci lze považovat za nejpřínosnější. Montag (1999) považuje kvalitativní

způsob vyhodnocení za vhodnější, jedná-li se o výběr na vysokou pozici z malého počtu účastníků, nebo při rozvojových AC. Je třeba si uvědomit, že kvalitativní přístup při hodnocení většího počtu účastníků je pracnější a stíží vzájemné srovnání. Hodnocení

pozorovatelů lze buď zprůměrovat a tím dojít k závěru, nebo vzájemnou diskusí pozorovatelů dojít ke konsensu. Obvykle každý assessor vysvětluje, jak ke svému názoru došel a diskuse vede k určité korekci hodnot.

Montag (1999) popisuje tři fáze vyhodnocení:

A. Přiřazení získaných hodnot jednotlivým charakteristikám. Zde je nutné opírat se o

pravidla stanovená v přípravné fázi. Výsledky pozorování chování je třeba převést do obecnější polohy (chování je zde demonstrací, znakem určité hodnocené charakteristiky). Výstupem by měl být profil každého účastníka, vytvořený škálovými hodnotami jednotlivých měřených charakteristik.

B. Porovnání jednotlivých účastníků AC s požadovaným „ideálním profilem“. Opět,

tento profil byl vytvořen již v přípravné fázi projektu. Diference mezi zjištěným a ideálním profilem slouží jako základní údaj pro další fáze AC. 18

C. Porovnání účastníků navzájem.

Tento krok je nezbytný zejména při výběru

z několika kandidátů. Je vhodné jej použít v případě hodnocení stávajících zaměstnanců, kdy umožní vytipovat výjimečné pracovníky, s nimiž je možné dále pracovat specifickým způsobem.

Proces rozhodování při výběrovém AC přehledně shrnuje Hroník (2002): Tab. 2: Proces rozhodování při výběrovém AC Podoba a obsah

Dílčí

Má podobu popisu. Jednotliví

zhodnocení Zhodnocení

závěr C

Podmíněné

rozhodnutí

Interpretace

assessoři sdělují svým kolegům svá na

pozorování a

Zhodnocení má 2 části: popisnou

interpretační.

Postupuje

se

Rozhodnutí

nebo skupinách. Obvykle metodicky vede jeden z externích assessorů Probíhá

po

skončení

všech

modelových situací. Obvykle metodicky

základě

zveřejněných

Po poradě všech zainteresovaných

charakter,

protože

prvotní interpretace a doporučení.

vede jeden z externích assessorů.

informací je přijato rozhodnutí, které má

assessorů podmíněné rozhodnutí činí

zpracování záznamů ještě může při

jeden z interních assessorů.

podmíněný

při

interpretaci dojít k posunu.

Vypracovávají externí assessoři

za event. supervize některého kolegy nebo za oponentury interních assessorů.

Doporučení

Probíhá po jednotlivých situacích

po

jednotlivých uchazečích a formuluje se Na

Organizace

Interpretace

situacích

a

po

celková

jednotlivých

interpretace

umožňuje činit návrhy a doporučení. Na

základě

všech

možných

dostupných informací z AC i ze zdrojů mimo něj.

zástupce interní firmy. Obvykle je jím

Na základě všech záznamů od

interních

a

externích

assessorů

vyhotovena písemná zpráva v předem sjednané struktuře.

Vypracovávají externí assessoři za

oponentury interních assessorů.

Provádí zástupce interní firmy,

který je důkladně seznámen s interpretací a doporučením.

Pramen: HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002.

Podobnou strukturu má proces rozhodování při rozvojovém AC. Prakticky odpadá část

„podmíněné rozhodnutí“ a posledním krokem je „zařazení do programu rozvoje“, který provádí příslušný manažer a personalista.

19

je

Zpětná vazba účastníkům

Zpětnou vazbu účastníkům by měl poskytnout odborník, nejlépe psycholog. Je možné,

aby to byl externí spolupracovník, který zná dobře podmínky v podniku a podílel se na přípravě i realizaci AC, nebo zkušený personální manažer.

První zpětnou vazbu je třeba poskytnout již během závěrečného řízeného rozhovoru

AC. Další zpětná vazba je poskytována po zpracování výsledků. Jedná-li se o rozvojové AC,

tzn. je-li AC východiskem pro osobní i kariérový rozvoj zaměstnanců, je tato část obzvláště důležitá. Je vhodné výsledky individuálně projednat se všemi účastníky. Naopak jedná-li se o výběrové AC, není tato detailní zpětná vazba příliš žádoucí, protože hrozí určitá devalvace metody. (Montag, 1999).

Převedení údajů do praktické podoby a jejich využití dle zadání

Tato poslední fáze bývá v praxi paradoxně málo doceněna a využita. Někdy dochází

k jakémusi uspokojení nad realizací AC a nad výsledky, a jakoby zadavateli došly síly k maximálnímu využití závěrů z AC.

V případě výběrového AC je praktický výstup poměrně prostý. Realizační tým sestaví

pořadí kandidátů s doporučením k přijetí či nepřijetí. Další variantou je rozhodnutí na

počátku AC neplánované, např. přijetí dalšího účastníka AC, ovšem na jinou pozici, a to na základě podrobného zjištění osobního profilu v porovnání s dalšími cíli personálního řízení společnosti.

Jedná-li se o rozvojové AC, převádění zjištěných výsledků do praxe a do života je

nutný další krok při plnění dlouhodobějšího cíle, tj. maximálního využití potenciálu

zaměstnanců. Bez další důkladné práce se zaměstnanci, účastníky AC, by šlo pouze o nákladné zjištění stavu s velmi malým efektem.

Tato další práce s výstupy AC začíná pro účastníka již při zpětné vazbě. Jak bylo

uvedeno výše, samotná zpětná vazba, proběhne-li správně, je velmi motivující k další k práci.

Již v této fázi může být s účastníkem sestaven další plán rozvoje, nejlépe v písemné podobě, který může být dále rozpracováván. Tento plán rozvoje či individuální plán vzdělávání musí

obsahovat konkrétní a věcné body včetně pravidel pro kontrolu a případné sankce při nedodržení. Pro lepší motivaci je samozřejmě vhodné nabídnout odměny či výhody po naplnění dohody. Nemusí to být jen materiální odměna, ale např. účast na významném

projektu, povýšení nebo stáž v zahraničí. Dohoda by měla být vypracována ve spolupráci s nadřízeným, který dodává oficiální tvář a důležitost, a personálním útvarem, který je 20

administrátorem. Personální oddělení se může podílet na kontrole a naplňování některých bodů vzdělávání.

Je vhodné, aby po určitém čase proběhlo podrobné zhodnocení, jak účinná byla

opatření realizovaná na základě AC.

4. Metody Assessment Centre Každé AC je samostatný projekt, řešený dle aktuálních potřeb a požadavků zákazníka –

zadavatele. Proto není možné zde podat přesný popis, jak musí každé AC vypadat. Bude zde proto uveden přehled užívaných metod, jejich variant a některé příklady. Obecně lze konstatovat, že v AC se užívají 3 typy technik: • • •

Psychodiagnostické testy

Individuální modelové situace Skupinové modelové situace

V některých případech je možné do AC zařadit sociometrické metody (sociogram). Z diagnostického hlediska využívají AC téměř všechny typy metod (dle: Svoboda, 1999) A. Klinické metody:

Pozorování ,rozhovor, anamnéza, analýza produktů.

B.Testové metody:

Výkonové testy,testy osobnosti.

Jsou tedy používány kvalitativní i standardizované testové metody. Klinické metody

jsou orientovány na poznání jedince v jeho celistvosti, komplexnosti a jedinečnosti, zachycují člověka v jeho nejširším kontextu a dynamice vývoje. Testové metody odpovídají

spíše na otázky týkající se dílčích stránek osobnosti, celkový obraz si utváříme za základě klinických metod. Tato kombinace výborně vyhovuje podstatě a cílům AC a činí z něho výjimečnou, spolehlivou a efektivní metodu.

Pozorování

Pozorování je v AC hlavní užívanou metodou. Svědčí o tom i český termín pro

assessory – pozorovatelé. Na rozdíl od překladu Assessment centre se termín pozorovatel bez problémů vžil. Pozorování probíhá neustále a nepřetržitě při celé realizační fázi AC, a to i

v přestávkách. Provádí ho všichni účastníci, dokonce i ti na straně hodnocených, kteří však 21

svá pozorování využívají čistě interně (k utvoření názoru na společnost a všechny zúčastněné, i k hlubšímu sebepoznání). Délka a struktura AC umožňuje důkladnější a delší

pozorování, než např. pohovor, trvající obvykle 30-45 min. Účastníci tak dostávají větší

prostor projevit se v reálnějším světle, přirozeněji a více či méně poodhalit svou osobnost pod obrannými postoji a maskami.

Metodu pozorování charakterizuje Svoboda (1999) jako záměrné a plánovité vnímání,

které je cílevědomě zaměřeno k dosažení určitého cíle. Pozorovací metodiky jsou dvojího druhu:

A. pozorování volné – pozorovatel ví, že má pozorovat danou situaci, ale neví přesně,

co v ní má hledat, čeho si zvláště všímat. Do této kategorie spadá pozorování účastníků AC mimo strukturované a zadané úkoly, např. před zahájením, při přestávkách, pauze na oběd apod. Toto pozorování se volně zaměřuje na širokou kategorii společenské a „poloformální“ chování, přirozené navazování vztahů apod.

B. pozorování zaměřené (systematické, kontrolované) – je omezeno a řízeno předem

stanoveným schématem, plánem. Pozornost je soustředěna na výskyt předem stanovených znaků chování. Sem patří všechna pozorování při řízených aktivitách AC (administrace testových metod, řešení a prezentace případových studií a modelových situací)

V případě pozorování mimo situace AC, které jsou k tomu přímo určeny, je možné

hovořit o skrytém (nepozorovaném) pozorování, kdy účastník neví, neuvědomuje si, že je

stále pozorován. V takové situaci se účastník chová přirozeněji, opouští některé své obvyklé obranné strategie.

Pozorování, aby bylo co možná nejexaktnější, by mělo dodržovat:

zásadu plánovitosti. Předem je stanoven plán, obsah a postup pozorování. V prostředí

AC to znamená přípravu situací a úkolů a určení, jaké charakteristiky v jakých situacích a v jakém kontextu budou sledovány.

zásadu systematičnosti. Pozorování probíhá soustavně, dlouhodobě a v přesně určených

časových proporcích.

zásadu přesnosti

a objektivity. Musí být vymezeno kritérium posuzování, způsob

registrace, nezávislost na osobě pozorovatele. V prostředí AC sem spadá důkladné proškolení pozorovatelů, nácvik práce se záznamovými listy.

Při pozorování se pozorovatel opírá o vzhled a jednání objektu. Do vzhledu spadá

např. stavba těla, fyziognomie, výraz tváře, účes, styl oblékání apod. Při registraci jednání se 22

zaměřujeme hlavně na mimiku, gestiku, řeč, projevy emocí (fyziologické projevy, výskyt a

intenzitu, ovládání, dominující náladu), sociální chování (vyhledávaná role v týmu,

dominance – submise), vztah k objektům, vztah k sobě (sebevědomí, aspirační úroveň, sebehodnocení). (Svoboda, 1999) V psychologii práce a organizace se těmto jevům věnuje

poměrně velká pozornost. Existují ustálená očekávání vzhledu a vystupování pracovníků na

různých pozicích. Jsou často nepsaná, mohou však být i formálně ustanovená „interními směrnicemi“ a stávají se tak součástí firemní kultury. Velmi výrazná jsou pravidla zejména u

těch profesí, kde dochází k přímému a osobnímu kontaktu s klienty, na obchodní bázi či reprezentaci firmy na veřejnosti.

Práce s pozorováním by se měla řídit posloupností „popis – pocit – interpretace“

(Hroník, 2002). Při zásadách správného pozorování k interpretaci dochází na závěr. Popis je

poměrně objektivní záznam toho, co jsme pozorovali. Při vlastnostech a omezených možnostech člověka (výběrovost percepce, kolísání pozornosti atd.) nebude záznam

pozorování nikdy zcela přesný. Proto se AC účastní více pozorovatelů a proto lze doporučit, aby každý pozorovatel v první řadě pořizoval popis a snažil se oddělovat popis od pocitu a interpretace. „Snadněji se lze totiž shodnout na popisu toho, co jednotliví pozorovatelé viděli

a co ne. Je relativně snadné uvědomit si, co jsem nezaznamenal, avšak po sdělení pozorování

svého kolegy připouštím. Při evidenci pozorování se pak snadno mohou měnit prvotní interpretace. … Popis je odpovědí na otázku „co jsem viděl“, nikoli na otázku „co si o tom myslím.“ 8

K interpretace pozorovaného se dostávají assessoři zejména v rámci společných porad

po ukončení tematického bloku. Assessoři se snaží dospět k poznatkům na základě

pozorovaného, v závislosti na kritériích a kontextu. Závěry bývají často mnohostranné, mohou však ústit do jednoduchých rozhodnutí (přijetí x nepřijetí).

Záznamy z pozorování je vhodné dělat do předem připravených záznamových archů.

Tyto archy bývají více či méně strukturované, dle situace pozorování a zkušenosti pozorovatelů. Čím více jsou záznamové archy strukturované, tím jednodušší je shrnutí a hledání shody mezi pozorovateli. Usnadňují pozorovatelům práci v tom, že více či méně pevně drží hranice a neustále připomínají sledované projevy chování a kritéria hodnocení. Na

druhé straně mohou „tlačit“ pozorovatele do mezí, které nemusí přesně vystihovat situaci a

mohou odvádět pozornost od jiných, velmi důležitých projevů chování, které však aktuálně

8

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 72

23

nejsou na řadě. V mnoha případech je vhodná volba střední cesty – tedy částečně strukturovaného záznamového archu s dostatečným prostorem pro další záznamy.

Do pozorovacích archů je možné zaznamenávat jak incidenci, tedy přítomnost či

nepřítomnost znaku nebo způsobu chování, tak hodnotících stupnicích.

intenzitu. Ta se obvykle udává na

Interview

Rozhovor patří také k tzv. klinickým metodám a patří k diagnosticky nejobtížnějším

(Svoboda, 1999). Z hlediska cíle můžeme rozlišit rozhovor diagnostický, terapeutický, anamnestický, výzkumný, poradenský či výběrový, motivační. „Rozhovorem získáváme

informace o názorech, postojích, přáních a obavách klienta, informace o jeho vnitřním světě, které nám nemohlo poskytnout pozorování.“

9

Naučit se správně vést rozhor není snadné,

neboť pružnost a individuální přístup je nadřazen postupu podle daného schématu.

Je-li realizováno AC, může být rozhovor jeho součástí. Vzhledem k tomu, že je

metodou individuální, a tudíž časově poměrně náročnou, bývá častěji oddělen od vlastního

AC a koná se buď před, nebo po AC. Je-li zařazen přímo do AC, je třeba ho organizačně řádně připravit – tzn. vhodně začlenit, aby nedocházelo k časovým prodlevám, nebo ho vhodně upravit, např. zkrátit na „minipohovor“, zatímco ostatní účastníci pracují na jiném úkolu.

V rozhovoru se používá několik typů otázek. Dle rozdílu mezi vlastním zněním a

záměrem (Hroník, 1999) lze rozlišit:

A. otázky direktivní, přímé. Rozdíl mezi záměrem a zněním je minimální, např. „Jaké

jsou Vaše vůdčí schopnosti?“

B. otázky indirektivní, nepřímé. Směřují k věci spíše oklikou, např. „S jakými lidmi

nejraději spolupracujete?“

C. otázky projektivní. Např. „Jací lidé jsou předurčeni k týmové práci?“ Další členění, vycházející z charakteru poskytnuté odpovědi, rozlišuje otázky:

A. uzavřené. Počet odpovědí na takové otázky je omezený a poměrně malý, např. ano

– ne – nevím. Tyto otázky jsou vhodné pro zjištění faktů, nepodněcují ale další tok rozhovoru.

9

SVOBODA, M. Psychologická diagnostika dospělých. 2. vyd. Praha : Portál, 1999. s. 37

24

B. Otevřené. Vybízejí k široké odpovědi a otevírají možnosti dalšího plynutí

rozhovoru. Např. „Co si myslíte o workoholismu?“

Obvyklé chyby při výběrovém rozhovoru shrnuje Hroník (1999):




nepřipravené interview.




série uzavřených otázek – navozuje atmosféru výslechu či zkoušky, množství




sugestivní otázky – předjímají odpověď.

získaných informací je malé, nelze takto získat citlivější a osobnější informace.


nejasná nedovedná formulace otázek – vede ke zmatení obou stran, když aplikant




nezaznamenávání odpovědí a postřehů – vede k vyššímu zkreslení a zhodnocení na

nedokáže dát jasnou očekávanou odpověď. základě dojmů.

Fáze rozhovoru se řídí obecnými pravidly, tedy Úvod – navázání kontaktu, představení

se, navození pracovního prostředí, Jádro – získávání relevantních informací, Závěr – uvolnění případného napětí, rozloučení se.

Anamnéza

Cílem anamnézy je „získání a kategorizace relevantních údajů z minulosti, které

pomáhají vysvětlit současný stav.“ 10

Anamnéza v pojetí klinickém a v psychologii práce je mírně odlišná, principy však

zůstávají stejné. Anamnéza v psychologii práce uplatňuje zejména při výběru nových pracovníků. Ze zřejmých důvodů není tolik podrobná a osobní jako v klinické praxi. Nejvíce se rozpracovává pracovní vývoj člověka. Také ostatní oblasti, které bývají zmíněny, tzn. postoje, hodnoty, sociální vztahy, rodinné prostředí, jsou většinou vztaženy na pracovní

prostředí. Vzhledem citlivosti těchto údajů však bývají více či méně redukovány. Při jejich

zjišťování a práci s nimi je nutné mít neustále na paměti Zákon o ochraně osobních dat a

vyvarovat se jakékoliv diskriminaci (např. na základě pohlaví, věku, barvy pleti apod.). Z těchto důvodů v naprosté většině případů (např. kromě služby v armádě, zejména při účasti na náročných misích) zůstává tabuizován sexuální vývoj a orientace člověka.

Podle zdroje informací je možné rozlišovat dva druhy anamnézy (Svoboda, 1999):

A. Autoanamnézu – tzv. subjektivní, zdrojem informací je subjekt sám. 10

SVOBODA, M. Psychologická diagnostika dospělých. 2. vyd. Praha : Portál, 1999. s. 42

25

B. Heteroanamnézu

-

tzv.

objektivní,

informace

podávají

spolupracovníci, nadřízení, popř. čerpáme z různých zpráv či dokumentů.

jiní

lidé,

např.

Oba druhy anamnestických údajů jsou zatížené chybami a jsou vystaveny nebezpečí

zkreslení. Proto je vhodné oba zdroje informací kombinovat. Při hodnocení informací od druhých lidí je dobré zvážit, jaký je mezi referujícím a kandidátem vztah (viz níže reference).

Anamnézu získáváme v podnikové praxi nejčastěji z těchto zdrojů:

1.

Životopis. „Životopis je základní metodou zjišťování personální anamnézy a může

nabývat různých podob.“

11

Nejčastěji užívanou formou je tzv. profesní chronologický

strukturovaný životopis. Dále se používá tzv. funkční životopis, nebo „volný“ životopis. Strukturované životopisy „účelně a ekonomicky dávkují osobní informace. … Užití volného

životopisu vychází z předpokladu, že informačně je vydatnější, výmluvnější, ponechat na zájemci, aby o sobě a své profesionální dráze psal bez omezení a v širších souvislostech.“ 12 2.

3.

Rozhovor. Viz výše.

Dotazník. Osobní dotazníky obvykle vyžadují jen „tvrdá data“. Pracovník je nucen

odpovídat nejkratším možným způsobem. Jejich výhodou je přehlednost a dobrá možnost porovnat údaje s ostatními kandidáty ve výběrovém řízení. Dotazník k tomu připravený může nabídnout i možnost formálně a kvalitativně zpracovat získaná data (Hroník, 1999) 4.

Reference. Zastupují zde „vnější“

zdroj

informací. Výhodou referencí je, že

vypovídají o tom, co kandidát už dělal v minulosti, oproti testům či AC, které se snaží

predikovat budoucnost. Jsou preferovány zejména v anglosaských zemích (Hroník, 1999). U nás jsou reference často pojímány jiným, méně odpovědným způsobem (např. slib poskytnutí

pozitivní reference „na oplátku“, nebo naopak poskytnutí negativní reference jako pomsty). další dokumenty, např. doklady o dosaženém vzdělání, Výpis z trestního rejstříku, osvědčení

z absolvovaných kurzů.

Anamnéza je, podobně jako rozhovor, velmi důležitou součástí výběrového řízení.

Vzhledem ke komplexnosti informací, které se při ní získávají, prochází celým výběrovým

řízením. Práce s životopisem stojí na samém začátku, naopak reference na samém závěru. Mnoho informací je získáváno v průběhu AC.

11 12

HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. s. 141 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. s. 142

26

Analýza produktů

Analýza produktů není při výběrových řízeních často používána. Nejblíže je jí analýza

průvodního dopisu a životopisu. Životopis si kandidát většinou tvoří sám a proto je možné

ho, do určité míry, považovat za „výtvor“ kandidáta. Jeho analýza po této stránce je však velmi omezená, neboť k dispozici je mnoho vzorů a šablon, do kterých uchazeč pouze vepíše

svá data, ale prakticky nevkládá mnoho projevů osobních charakteristik. Podobně je tomu i s průvodním dopisem.

Dosti jiná situace je v případě AC. Tam naopak bývají účastníci podněcováni

k vytváření „produktů“ a výsledky jejich činnosti jsou podrobněji analyzovány. Zvláštní

prostor k tomu vytvářejí některé tipy případových studií či modelových situací, budou proto rozpracovány v jiné kapitole.

Jako příklad produktu vhodného k analýze lze užít např. esej (Hroník, 1999). Esej

může být směřována do budoucnosti i do minulosti, lze jí tedy využít také při práci na

anamnéze. V eseji dostává uchazeč prostor k úvaze, která v sobě zahrnuje řadu postojů, zájmů, hodnot, preferencí apod. Hroník uvádí příklad zadání eseje: „Vyberte tři klíčové

události, které zásadně ovlivnily Váš život. Zkuste vysvětlit, proč se stalo to, co se stalo, jakou kdo měl roli. Zkuste s odstupem uvažovat o tom, co byste chtěl, aby proběhlo jinak. Jaká zkušenost z toho všeho vyplynula pro váš další život?“

13

Hodnocení eseje je poměrně

náročné a probíhá čistě kvalitativně. Je vhodné svěřit vyhodnocení do rukou zkušeného psychologa. „Esej je vhodné zadávat, pakliže místo vyžaduje osobu zralou, kvalitně emocionálně diferencující, s myšlením v souvislostech, proaktivní a s potenciálem druhé inspirovat.“ 14

Dobrou příležitost k rozboru, nebo např. k diskusi, poskytují také předchozí práce

kandidáta, jako např. zpracovaný projekt z předchozího zaměstnání, diplomová práce, ukázky dosud vytvořených materiálů (např. u kreativních zaměstnání).

Testové metody

„Testové metody představují standardizovaný způsob vyšetření, při kterém dodržujeme

určitá pravidla, užíváme jednotných pomůcek a jednotným způsobem vyhodnocujeme získané informace (odpovědi, výkony, výtvory). Test je v podstatě experimentem, neboť

13 14

HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. s. 161 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. s. 161

27

vyvolává chování vyšetřované osoby v kontrolovaných podmínkách. Neexistuje jediná obecně přijímaná definice testu.“ 15

Svoboda (1999) dělí testy na výkonové a testy osobnostní. Výkonové testy – testy

schopností, patří k nejstarším metodám a jsou nejvíce propracovány. Užívané podněty a

úlohy jsou zpravidla starší a mnohokrát ověřené, často jen nově seskupené. Poskytují dobrou možnost měření a srovnávání výsledků. Výsledky jsou většinou nezávislé na subjektivních úmyslech pokusné osoby, směřujících k záměrnému klamání či ovlivňování výsledků. Pojem

testy osobnosti se užívá pro diagnostiku některých kognitivních, ale zejména konativních a

emocionálních aspektů osobnosti. Jelikož jsou charakteristiky osobnosti nepřístupné

objektivnímu pozorování, usuzujeme na ně z vnějších projevů. Při konstruování testů vycházejí jejich autoři vždy z různých teorií osobnosti a jejich východiska jsou často velmi rozdílná. To je při užívání testů zvážit. Svoboda dělí osobnostní testy na:

projektivní metody, objektivní testy osobnosti, dotazníky, posuzovací stupnice.

Zároveň je nutné dodat, že každý test je jen metodou a ta je jen tak „dobrá“, jak

„dobrý“ je člověk, který s ní pracuje. Navíc musí být užívána v adekvátních situacích.

Vzhledem k velmi rozsáhlé problematice metodologické a psychodiagnostické,

zaměřím se na otázky vztahující se k užití testů v AC.

Jak uvádí Hroník (1999), na užití psychologických testů při výběrovém řízení panují

nejednoznačné, někdy dokonce protichůdné názory. Někdy bývají přeceňovány, jindy

znevažovány. Jak bude rozvedeno dále, při kvantitativně pojatém AC není vhodné výkonové ani osobnostní testy zařazovat. Jedná-li se o kvalitativní pojetí AC, je jejich zařazení velmi

vhodné. Jako nezbytné se užití testů jeví při rozvojových AC. Je třeba, aby testy byly brány

v úvahu vždy se zřetelem k zadání a ke zjištěním ostatních užitých metod. Např. rozdíl v IQ 119 a 132 je z psychometrického hlediska výrazný, ovšem z hlediska predikce úspěšnosti v manažerské funkci pravděpodobně bude podružný, neboť zde budou rozhodující jiné kvality (Hroník, 2002).

Zásadním úkolem je sestavení testové baterie. Není profesionální činit závěry na

základě užití jediného testu či jedné skupiny testů. Profesionálně je nejlepší kvalitní sestavení testové baterie z kvalitních testů, která bude hlavně kvalitně interpretována.

Již zde bylo citováno Hroníkovo pravidlo, že je nejprve třeba vědět co, a teprve potom

jak to budeme měřit. Předmětem zkoumání může být osobnost v celé její šíři a hloubce, nebo

nějaký dílčí aspekt osobnosti, např. schopnost práce pod tlakem nebo tvořivost. 15

SVOBODA, M. Psychologická diagnostika dospělých. 2. vyd. Praha : Portál, 1999. s. 45

28

„Testová baterie je povětšinou charakteristická tím, že jsou v ní testy si vzájemně

podobné, blízké a zároveň velmi rozdílné. V ideálním případě trojice testů vytváří dvě dvojice si blízkých testů a jednu dvojici vzdálených si testů. … Testová baterie samozřejmě povětšinou obsahuje více než trojici testů.“ 16

Obr. 1: Vztah mezi testy v testové baterii

Pramen: HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002.

Abychom mohli vyslovit kvalifikované tvrzení o některém zjišťovaném znaku,

potřebujeme, aby byl opakovaně potvrzen, což právě umožňuje použití dvou blízkých si

testů. Zároveň je třeba takto sledovat i další rysy – je nutné dobře volit testy a organizovat čas. Ke správné volbě testů je nutné znát jejich statistické parametry, vědět, jak spolu vzájemně korelují a do jaké míry se překrývají. Většina znaků, které sledujeme v testech, má své vnější projevy v chování. To je vhodné si uvědomit a porovnat zjištění z testů s výsledky

pozorování či jiných metod užitých v AC, zda jsou projevy v souladu, nebo objevuje-li se nesouhra. Může to být důležitá informace pro následnou interpretaci.

Zásady práce s psychologickými testy shrnuje Hroník: „Zadávání testů a jejich

vyhodnocování nemusí být záležitostí psychologa, toto může vykonat důkladně proškolený

pracovník. Výběr testů a jejich interpretace je však v kompetenci erudovaného psychologa. Nicméně je výhodnější, jestliže u zadávání je zkušený psycholog. V případě, že

psychodiagnostické testy jsou součástí programu assessment centra, je již nezbytné, aby zadávání prováděl psycholog.“ 17

1. Zejména interpretace výsledků patří do rukou vysoce kvalifikovaného psychologa.

Teprve po několika letech praxe je psycholog schopen vnímat „interakce“ mezi výsledky jednotlivých testů a „vymodelovat“ plastický popis osobnosti.

2. Je nepostačující užití dvou tří testů během necelých dvou hodin. Efekt takového

testování je spíše nahodilý. 16 17

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 228-229 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. s. 180

29

3. Psychologické testy nemohou být jedinou metodou výběru, i když předchozí

podmínky jsou splněny. Je nezbytné provádět během testování pozorování a rozhovor.

4. Musí být formulováno zadání, tedy to, co se chci o uchazeči dozvědět – teprve pak

je možno volit nejoptimálnější cestu k získání odpovědí, vhodný, citlivý a přesný nástroj měření. Ne na všechny otázky lze odpovědět psychologickými testy, avšak jsou také otázky, na které jsou schopny věrohodné odpovědi především psychologické testy.

Na závěr uvádím shrnutí možností a mezí psychologických testů (dle Hroník, 1999).

Bude záležet na kontextu, kdy bude možné považovat tyto možnosti meze za výhody kdy budou představovat omezení:


Umožňují kvantifikovat a srovnávat s rozličnými skupinami lidí (např. obchodník x

manažer).


Ve své podstatě jsou objektivnější než klinické metody.


Jsou dlouhodobě propracovávané a ověřované, dovedou odhalit souvislosti, které

nejsou plně uvědomované.


U dotazníků (osobnostních testů) má větší význam „nepříznivá zpráva“ (např. zjištění

nižší sebekontroly), u výkonových testů má váhu především „příznivá zpráva“.


Popisují předpoklady, potenciál. Říkají, co vše člověk může dělat, ale závazně

neříkají, co nakonec bude dělat a s jakým výsledkem, neboť je zde celá řada dalších vlivů (např. motivace). Toho lze využít při rozvojových AC.


Je obtížné popsat jimi motivaci či morální zralost.


Nelze jimi vytvářet obecně platné modely (např. jak vypadá vrcholový manažer

v testové baterii).

Zajímavou variantou použití psychotestů je tzv. on-line psychodiagnostika. V českých

zemích je zatím poměrně málo užívaná (Slobodník, Čapka, 2002, Hroník, 2002), přestože skýtá mnohé příležitosti. Tento způsob diagnostiky je součástí rozvíjejícího se e-testingu a dle uvedených autorů má dobrou perspektivu.

V AC lze on-line diagnostiku dobře využít., neboť může uspořit hodně organizačního

času (Hroník, 2002). zpracované výsledky.

Je možné ji zařadit před vlastní AC a při jeho konání již mít

Modelové situace obvykle zabírají největší část realizační fáze AC. Jejich popis a

kategorizace je poměrně složitá. Modelové situace jsou více či méně strukturované úkoly, 30

které jsou zadávány k řešení účastníkům AC. Slouží k navození situací, ve kterých mají

assessoři možnost sledovat chování a určité projevy osobnosti hodnocených. Modelové situace jsou vždy připravovány tak, aby se hodnocení co nejvíce projevili a to zejména v těch

charakteristikách, které jsou pro zadavatele zásadní. Assessoři na základě pozorovaného

predikují úspěšnost kandidátů výběrového řízení a nebo odhalují silné a slabší stránky uchazečů development centra.

Modelové situace jsou vždy koncipovány na konkrétní AC, v závislosti na znacích

chování a projevech osobnosti, které je třeba sledovat. Může jich být nepřeberné množství, záleží jen na kreativitě assessorů. Velmi důležité jsou záznamové archy – viz. pozorování.

Situace mohou být více či méně konkrétní, vztažené na reálné podmínky profese a firmy,

nebo obecné či fiktivní. Obecné a fiktivní situace „srovnávají šance účastníků na startu“, neboť se s nimi ještě žádný z nich nesetkal nikdo nemá možnost opírat se při jejich řešení o svou odbornost nebo dosavadní praxi.

Hroník (2002) dělí modelové situace takto: A. Individuální modelové situace

a. Prezentace Prezentační dovednosti jsou důležité zejména pro práci obchodníka,

který prezentuje nejen zboží, ale hlavně sám sebe. Jsou podstatné pro práci manažera, který

skrze prezentační dovednosti prodává cíle. Prezentovat je možné nepřeberné množství témat – např. sebe, kolegu, firmu, produkt, emoce, přínos, zlepšení … b. Pohovor – viz výše.

c. Morální dilemata. Jde o situace, které nemají jednoznační způsob řešení. Do řešení

se promítají různé postoje, hodnotové orientace. Jejich vyhodnocování vyžaduje zkušenosti a profesionalitu, neboť některé projevy mohou mít různý původ.

d. Hraní rolí. Účastník hraje přidělenou roli – např. prodává nějaký produkt. Jeho

partnerem je určený „figurant“, který může do určité míry situaci korigovat vést žádoucím

směrem (např. otázkami nutí hodnoceného argumentovat, zvyšuje stres apod.). Zároveň se snaží připravit všem assessovaným stejnou/odpovídající situaci.

e. Zkoušky tvůrčích a improvizačních schopností. Jsou zajímavé, ale na tak rozšířené.

Zaměřují se zejména na dovednosti okamžité verbální improvizace a konfabulace. f.

Případové studie. Hlavním předmětem je posouzení komplexu měkkých a tvrdých

dovedností. Dominuje věcné řečení. Oproti hraní rolí je méně zajímavý proces, jsme soustředěni na výsledek.

31

g. Zkoušky znalostí a orientace v oboru. Mají obvykle testový charakter, předpokládají

konkrétní znalost a snaží se eliminovat náhodnou volbu. Používají se u odborných a specializovaných pozic.

h. Zkoušky zručnosti. B. Skupinové modelové situace

a. zaměřené na sledování výkonových charakteristik. Mají charakter „dělání“, nikoli

„povídání o…“ Hlavním úkolem skupiny je „předložit, vypracovat…“ Výstup má materiální podobu (výtvor, záznamový arch…) Sem patří např. stavby, kreslení, řešení labyrintu apod.

b. zaměřené na sledování interpersonálních charakteristik. Hlavním úkolem skupiny

je dohodnout se, spolupracovat. Sledovány jsou např. komunikační dovednosti, rozdělení rolí v týmu, schopnost prosadit se, řešení neshod a konfliktních situací, kooperace apod.

c. zaměřené na sledování kognitivních charakteristik. Hlavním úkolem je „vymyslet

…“ Sleduje se schopnost definovat priority, rychlé orientace v nestrukturované situaci, přístup k řešení problémů, zákaznická orientace

d. zaměřené na sledování reakcí na stres. Alespoň jedna situace tohoto typu by měla

být zařazena v každém AC. Sledují se reakce na stres, zejména na sociální tlak. Některé modelové situace této kategorie mohou být emočně náročné, je třeba je proto citlivě zařadit, aby účastníci měli možnost stres „odžít“ před odchodem z AC.

5. Výstupy z Assessment Centre pro podnikovou praxi Konkrétní podoba výstupů z AC v praxi se liší dle zadání, jedná-li se o AC výběrové

či rozvojové. Je možné i více typů znázornění doporučení, např. na grafech, sestavení pořadí

apod. V obecné rovině se jedná o doporučení, zprávu a zpětnou vazbu zadavateli, a o zpětnou vazbu účastníkům. Tento výstup má podobu rozhodnutí a písemné zprávy, která je vhodně doplněna zpětnou vazbou tváří v tvář.

Doporučení a zpětná vazba zadavateli

Pro ilustraci může dobře posloužit Hroníkův

systém (2002), který používá

doporučení typu A,B,C,D. K těmto označením je možné přiřadit ještě znaménka +/-, což již umožňuje vytvoření pořadí mezi kandidáty.

32

„A“ – Ano, doporučujeme ve shodě a bez výhrad

U všech známek typu A jsou slabé stránky vhledem ke stanoveným kritériím podružné.

Hroník uvádí, že „u většiny správně dimenzovaných výběrových AC (s optimálním

výběrovým poměrem) lze s tímto hodnocením očekávat ¼ až ½ uchazečů, kterých je třeba k přijetí.“ 18

„B“ – Ano, doporučujeme s určitými výhradami

Toto doporučení může vzejít z rozdílných výkonů v jednotlivých situacích, nebo

z nejednoznačné shody mezi assessory. „C“ – Ne, nedoporučujeme

Nedoporučení kandidáta je jednoznačné.

„D“ – Ano, ale doporučujeme jinam

K tomuto doporučení dochází tehdy, má-li kandidát nesporné kvality, ale tým assessorů

se shodl nedoporučit kandidáta na danou pozici. Dle velikosti a možností firmy bývá

kandidát přijat na jinou pozici ve struktuře firmy, nebo firma přehodnotí své organizační schéma a vhodnou pozici pro kandidáta vytvoří, aby mohl být přijat.

Jedná-li se o rozvojové AC, bývá variabilita doporučení větší. „V zásadě jsou tři možné

směry rozvoje“ 19:

A. postup v hierarchii a tomu odpovídající rozvoj,

B. prohlubování či zvyšování stávajících kompetencí a odborností (specializace),

C. získávání dalších kompetencí a odbornosti (rozšiřování, multiprofesnost).

Každá ze strategií předpokládá motivovanou účast pracovníka a podporu (kontrolu) ze

strany zaměstnavatele (nadřízeného).

Na základě doporučení dojde k rozhodnutí.

Rozhodování je plně v kompetenci

zadavatele – manažera interní firmy. Proces rozhodování byl popsán již dříve. Konečné

rozhodnutí může být v některých případech ještě dodatečně korigováno, při objevení nových skutečností.

18 19

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 278 HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 281

33

Doporučení a zpětná vazba účastníkovi AC.

Jak již bylo uvedeno, první zpětnou vazbu dostávají účastníci již v závěru samotného Detailně popisuje poskytování zpětné vazby Hroník (2002). Také on zdůrazňuje

poskytnutí zpětné vazby zejména u rozvojových AC, neboť u výběrových AC pro ni není organizačně ani finančně prostor.

„Zpětnou vazbu obvykle poskytuje některý z assessorů. … lze doporučit komornější

podmínky – účastník a poskytovatel … Poskytovatel zpětné vazby patří mezi nejzkušenější,

neboť poskytnutí kvalitní, motivující zpětné vazby je tou „nejvyšší školou“ Development centra, jeho vyvrcholením.“ 20

Pro kvalitní poskytnutí zpětné vazby je nezbytná kvalitní příprava. Je nutné včas

spravit účastníka o jejím konání, s pozvánkou je možné zaslat písemnou zpětnou vazbu, aby

měl dostatek času k přípravě. Také poskytovatel zpětné vazby musí být dobře obeznámen s její písemnou podobou (často bývá jejím spoluautorem), musí mít zformulovaný cíl a

strategii poskytnutí zpětné vazby. Je třeba zabezpečit vhodné podmínky a prostředí. Prostředí by mělo podporovat pracovní atmosféru.

Zpětná vazba tváří v tvář může mít několik cílů:


přijetí pohledu zvenčí




sebereflexe a reflexe





motivování ke změně

návrh rozvojového programu a přijetá doporučení

Stupeň otevřenosti, konfrontování se zjištěními a jejich důsledky je vhodné volit na

základě zjištění z AC nakolik je účastník v kontaktu sám se sebou a dokáže mít realistický pohled na sebe. „Je žádoucí, aby zpětná vazba probíhala co nejvíce formou dialogu, nikoli jako prostřídávání monologů. Je žádoucí, aby měla charakter pracovního setkání, nikoli

postavení účastníka „před hotovou věc“. Ačkoliv má účastník v průběhu zpětné vazby

dostatečný prostor pro svou aktivitu, někdy více, někdy méně, po celou dobu zpětnou vazbu

řídí poskytovatel. Zpětná vazba obvykle představuje 60 minut organizačního času včetně pauzy mezi jednotlivými účastníky.“ 21

20 21

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 318 HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 319

34

Po zahájení zpětné vazby (uvolnění, navození otevřené vstřícné atmosféry a dohodě o

cíli, času, průběhu a pravidlech) doporučuje Hroník dát účastníkovi prostor pro reflexi AC. Účastník shrne své dojmy z AC, reflektuje, kde se mu dařilo a které úlohy mu vyhovovaly či

nevyhovovaly. Tyto informace mohou být velmi praktické, obvykle jsou v souladu

s pozorováním a hodnocením. Dále je třeba projít společně písemnou zprávu, okomentovat jednotlivé závěry. Je to důležité zejména proto, že někteří účastníci nesprávně uchopí závěry a mají tendenci silné či slabé stránky zveličovat nebo umenšovat. Poskytovatel zpětné vazby

vyzdvihne dominující kvality charakterizující chování účastníka a konsekvence takového chování. Ke konci jsou společně formulovány závěry. Poskytovatel obratně – otevřeně a zároveň přijatelně – formuluje rezervy, což je motivující k dalšímu rozvoji.

Ze zpětné vazby je vhodné činit zápis, v němž je shrnutí, do jaké míry se účastník

ztotožňuje s písemným výstupem a co mu naopak připadá diskutabilní. Je možné zaznamenat, jakou atmosféru účastník spoluvytváří.

Závěrečná zpráva

Formálním završením AC je písemná závěrečná zpráva. Bez kvalitního písemného

výstupu by bylo jakékoliv AC, byť sebekvalitnější, neúplné. Jak již bylo uvedeno, taková zpráva může mít mnoho různých podob a stylů, dle zadání a autora. Vždy by však měla odpovídat na otázky zadavatele. Je možné použít čtyři typy zpráv (Hroník, 2002):


Zpráva orientovaná problémově.

Ve firemní praxi je nejrozšířenější a také nejvhodnější, neboť nejsnadněji nachází

společný jazyk pro různě profesně orientované lidi (manažer, personalista, psycholog, ekonom). Je v ní zřetelný a těsný vztah ke kritériím, dodržuje logickou posloupnost od popisu k interpretaci.


Zpráva orientovaná po metodách.

U každé metody je uveden popis chování a následná interpretace.

provedena sumarizace, ve které jsou zvýrazněna zjištění.


Na závěr je

Zpráva orientovaná na složky osobnosti.

Po jednotlivých substrukturách je popisována celá osobnost. Nejsou uváděny zdroje

tvrzení, ale výsledky jednotlivých metod jsou celistvě interpretovány. Vztah ke kritériím je poměrně těsný.


Narativně orientovaná zpráva. 35

Jednoznačně zde dominuje interpretace nad popisem a vztah ke kritériím je volnější. Její

sestavení vyžaduje kvalitní psychologické zázemí a očekává erudovaného čtenáře. Proto se ve firemní praxi vyskytuje zřídka.

Pro lepší přehlednost a čtivost je vhodné do zpráv zařadit grafická znázornění, tabulky

či posuzovací stupnice. Také zde existuje mnoho variant a záleží na kontextu, tvořivosti a technických možnostech autora zprávy.

Zpráva může mít tři druhy určení, dle adresáta (Hroník, 2002):

A. Zpráva určená jen pro zadavatele. Nejčastěji tomu tak bývá při výběrových AC, a

to z ekonomických a organizačních důvodů. Za běžných podmínek se zpráva nevypracovává na všechny účastníky výběru. Mohlo by to zásadně prodloužit termín vypracování zprávy. Je však možné zprávu sestavit na žádost uchazeče a za úhradu. B.

Zpráva určená jen pro účastníka. Jde o poměrně málo častou variantu, kdy firmy

organizují rozvojová AC podnětná výhradně pro účastníky. Vyžaduje vysoce motivované pracovníky, kteří mají ve svých rukách rozvojové plány a naloží s výsledky zodpovědně. C.

Zpráva určená pro zadavatele i účastníka. Nejčastěji se vyskytuje u rozvojových

AC. Zpráva může být k dispozici oběma stranám v identické nebo mírně odlišné podobě. Obě strany pak spolupracují na efektivním využití výsledků. Při výběrových AC někdy mohou být se zprávou dodatečně seznámeni přijatí kandidáti, v rámci adaptačního procesu.

6. Formy Assessment Centre Z výše uvedeného lze snadno odvodit, že AC může mít mnoho různých forem.

Rozhodujícím kritériem pro volbu určitého typu je vždy zadání – záměr zadavatele. „AC se

prvně uplatňovala jako metoda výběru. Podnes převažuje její výběrové zaměření, alespoň v České republice.“ 22

Dle účelu je možné AC rozdělit na: A.

Výběrová AC. Vznikají za účelem výběru vhodného kandidáta na obsazované

místo. Účastníci – kandidáti na obsazované místo, mohou být externí (nejsou zaměstnáni ve

firmě vypisující nové místo), nebo interní (jsou již ve společnosti zaměstnáni). „V řadě firem 22

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 55

36

je nejčastěji formou AC prováděn kombinovaný výběr, při kterém se provádí srovnání interních a externích kandidátů.“ 23 B.

Rozvojová AC, tzv. Development centres. Tato forma AC zaznamenává

vzrůstající tendenci (Hroník, 2002). Jsou v něm zásadní obě části AC, tedy diagnostika i

následný projekt, ve kterém je formulována strategie dalšího osobního rozvoje účastníka.

Zpětná vazba může být poskytována po skončení a vyhodnocení celého AC, nebo bezprostředně po jednotlivých modelových situacích. C.

Certifikační AC.

Dominuje zde diagnostická část. „Smyslem certifikací

profesionálních dovedností je nastavení „minimální laťky“ ve formě standardů, zjištění

daného stavu a projektování programu, pomocí něhož většina pracovníků překoná

„minimální laťku“.“ 24 Obvykle se certifikační AC provádí na počátku programu certifikace a pak po absolvování příslušného rozvojového programu. Dle přístupu lze výběrová AC rozdělit na: Kvantitativní:

AC je realizováno na začátku výběrového řízení, jako „hrubé síto“, předvýběr

kandidátů. Do AC jsou zařazeni prakticky všichni uchazeči o obsazovanou pozici, kteří, dle

životopisu, splňují nezbytná kritéria. Vlastní AC je pak mnohem povrchnější, kvantitativně

zaměřené. Výsledkem tohoto AC je vytipování kandidátů, kteří se zúčastní dalších kol

výběru, zejména pohovoru. Průvodním jevem a důsledkem je vysoké procento kandidátů, kteří nepokračují do dalších kol: odcházejí buď na začátku AC, kdy v úvodu dostanou bližší

informace o obsazované pozici a záměrech firmy a sami se rozhodnou nepokračovat ve výběrovém řízení, nebo neuspějí v samotném AC. Pokud neuspějí, bývá pro to kandidáty přijatelnější, neboť při AC měli možnost poznat své „konkurenty“ a sledovat své počínání. Kvalitativní:

AC na závěr výběrového řízení. Tento přístup je spíše kvalitativní, jde více do hloubky

a umožňuje detailnější poznání kandidátů. Proto se vždy používá u rozvojových AC. Do

takového AC jsou zařazeni pouze ti zaměstnanci či uchazeči, u kterých je předem ověřeno, že splňují základní kritéria a mají předpoklady pro výkon na dané pozici (a že výsledky AC

budou mít kýžený efekt, v případě rozvojového AC). Tyto základní předpoklady lze ověřit 23 24

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 55 HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 280

37

předem, relativně jednoduše, předvýběrem na základě životopisu, prvním pohovorem a

případným otestováním nezbytných odborných a „technických“ dovedností a znalostí. Je dobré ověřit motivaci a očekávání účastníků, a to u výběrových i rozvojových AC. Také kandidát má příležitost zjistit bližší informace o nabízené pozici i o firmě, při setkání s jejími zaměstnanci a může tak zvážit, zda se chce dále o místo ucházet. V případě výběru by měly být co možná nejvíce v souladu očekávání a nabídky kandidátů i případného zaměstnavatele.

Hlavním argumentem zastánců kvantitativního přístupu je úspora času – při takovém

AC je v čase přibližně tří hodin otestováno 12-17 uchazečů, zatímco pokud by všichni před

AC prošli 30-ti minutovým pohovorem, trvalo by to 6-8 hodin. Ovšem při účastni min. 3-4 pozorovatelů v AC, která je při takovém počtu nezbytná, se při vynásobení čas zvýší na min.

9-12 hodin. V celkovém čase na AC a pohovory se tedy jeví oba přístupy téměř shodně. Dle

mého názoru je výtěžnost informací větší z kvalitativního přístupu, kde máme možnost poznat menší množství kandidátů mnohem detailněji. Základním kritériem pro volbu mezi

těmito přístupy je však vždy zadání a konkrétní okolnosti realizace AC, které mohou někdy jasně hovořit pro jeden a proti druhému typu AC.

Dále je možné rozlišit více různých variant, např. outdoorové AC, tzv. „absolutní“ AC,

tzv.„manažerský audit“, AC při sestavování týmu, při restrukturalizaci atd.

Velmi zvláštní a zajímavou variantu AC představil Koníček (2001). Jde o tzv.

„absolutní“ AC. Princip spočívá v tom, že celé AC je minimálně strukturováno a řízeno ze strany pozorovatelů či moderátora, veškerá aktivita a organizace času závisí na účastnících. Na začátku AC je skupině vymezen prostor, čas, jsou zadány úkoly. Vše ostatní závisí na

skupině. Tato situace obsahuje poměrně vysokou míru nejasnosti. Dochází tak k rychlému nastartování spontaneity a v průběhu AC se vyskytují momenty rezignací na pózy a postoje. Velmi výrazně se projeví role ve skupině, schopnosti organizační a vůdcovské, lze dobře

sledovat časový průběh výkonu. Účastníci jsou hned na počátku vystaveni stresu z nedostatku informací. Tato varianta vyžaduje účast velmi zkušených pozorovatelů, neboť je náročná i pro ně. Musí být schopni včas podchytit případný krizový vývoj a vhodně celé AC zakončit, aby účastníci odcházeli psychicky vyrovnaní po zpětné vazbě.

38

7. Výhody a nevýhody Assessment Centre Jak již bylo uvedeno, AC je „jen“ metoda, technika. Její přínos závisí vždy na správném

použití ve vhodné situaci, na kvalitním provedení a co nejvyšším vytěžení výsledků. Kritéria vhodné indikace shrnuje Hroník (2002):

- dle míry komunikace s druhými. „Zjednodušeně řečeno, AC je relevantní u těch pozic,

kde je pracovník odkázán na spolupráci s druhými (např. programátor, řidič, účetní apod.

jsou funkce, kde „jejich výkon kontakt s druhými ovlivňuje méně významně, a tudíž je užití AC problematické.“

25

(s. 57) Patří sem týmová spolupráce, koordinace, vedení druhých lidí,

prodejní dovednosti, efektivní přenos informací.

- dle charakteru situace. AC je vhodné spíše tam, kde řešení situací vyžaduje spíše

intuitivní než analytické myšlení. Úkoly zkoumající analytické myšlení bývají do AC zařazovány, neměly by však dominovat.

- dle efektivity. Efektivitu lze posoudit ve čtyřech oblastech měření: a. kvalita - nemůže jiná metoda přinést výsledky vyšší validity?

b. kvantita - nemůže jiná metoda přinést více relevantních poznatků? c. náklady - není jiná metoda méně nákladná

při srovnatelné kvalitě a kvantitě?

Nevystačíme s menší kvalitou a kvantitou za nesrovnatelně menších nákladů?

d. čas - není jiná metoda přinášející srovnatelné poznatky méně časově náročná? V obecných principech nelze než s těmito kritérii souhlasit. V podnikové praxi bývá

zásadním kritériem právě efektivita. Z jistého úhlu pohledu do ní lze zahrnout i kritéria předchozí. Zamyšlení může vyvolat kriterium dle míry komunikace s druhými lidmi. Existují

vůbec pracovní místa, kde je pracovník odkázán jen sám na sebe, nepotřebuje komunikovat s

druhými lidmi, ať už s kolegy, nadřízeními či zákazníky? Každý člověk se setkává s mnoha

dalšími lidmi, ve svém mimopracovním prostředí, které ovlivňuje jeho pracovní výkon. Sociální stres je všudypřítomný a doléhá na každého. Souhlasím, že AC poskytuje jedinečné

příležitosti posoudit právě spolupráci a komunikaci s druhými. Navíc ale AC dává bohaté

možnosti posoudit mnoho jiných požadovaných charakteristik, než je sociální spolupráce, které by se jinak těžko ověřovaly. Považuji proto toto kritérium spíše za druhořadé.

25

HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002. s. 57

39

Tab. 3: Výhody a nevýhody Asssessment Centre Výhody -

Komplexnost

hodnocení.

a

mnohostrannost

Vychází z principů vícero úhlů pohledu víreco

očima po delší a souvislejší dobu. Jsou zdrojem validity a spolehlivosti.

- Flexibilita. Různost metod zabezpečuje

Nevýhody

- Časová náročnost. Spočívá v náročnosti

přípravy, potřebě proškolit několik pozorovatelů, jejich

účasti na realizaci

vyhodnocení.

AC

(1-3

dny)

a

- Finanční náročnost. Je třeba ji vždy

flexibilitu, tedy schopnost pružného přizpůsobení

hodnotit v závislosti na efektivitě. Hroník (2002)

diagnostické nástroje, které jsou k dispozici.

pohybují kolem 30.000 Kč při účasti 2 pozorovatelů

zadání a kritériím. AC jsou flexibilnější něž jiné

uvádí příklad ceníku pro rok 2002, kde se ceny

+ 1700-2200 Kč za zprávu + 1500-1700 Kč za

- Učení se. Každá modelová situace AC

zpětnou vazbu účastníkovi tváří v tvář.

- Simulační riziko a riziko zkouška

představuje cennou zkušenost jak pro účastníky, tak

„nanečisto“ Spočívá ve v riziku, že účastník AC

Bandury). Efekt učení zvyšuje zpětná vazba.

simulací, a jinak v reálném životě. Také odměna za

pro assessory (viz teorie sociálního učení A.

- Zpětná vazba. Výrazně zvyšuje podíl

učení a efektivitu. důkladná,

informací.

vzhledem

Může být velmi rychlá a k

množství

získaných

se může chovat jinak v situaci AC, která jen určité chování či sociální tlaky mohou být různé.

-

Znevýhodnění

některých

typů

osobností. Některým lidem nevyhovují AC, neboť

jsou pro ně málo reálné a tudíž málo motivující (riziko „chabé výzvy“)., nebo špatně nesou, že jsou

záměrně pozorováni několika assessory, nebo dávají přednost „domácí“ přípravě před improvizací. Toto

riziko lze částečně eliminovat „odhalením“ těchto

- Lepší přijetí závěrů a rozhodnutí. Pro

lidí za užití některých testů (např. Cattelův 16 PF).

- Riziko chyb. Vzhledem k náročnosti na

účastníky jsou závěry AC lépe přijatelné. Již při AC

přípravu, organizaci, zapojení většího množství lidí

porovnání. Je-li kandidát odmítnut, dokáže si lépe

assessorů vzniká mnoho „příležitostí“ pro různé

účastník sleduje své „konkurenty“ a má možnost představit, že „vyhrát“ mohl jen jeden. Je-li přijat, je

pro kandidáta vysokým potvrzením sebe samého, že uspěl mezi silnou konkurencí. Také pro assessory a vedení společnosti mají závěry AC vysokou „platnost“.

-

Možnost

opakovaného

do přípravy a zapojení „poučených laiků“ jako

chyby. Může jít o nevhodně zvolenou situaci užití AC, nedostatečnou motivaci a podporu ze strany

vedení, chyby pozorovatelů, malé využití získaných informací atd.

použití

- Riziko „expertního“ přístupu. Celé AC

zkušenost s AC) nesnižuje vydatnost získaných

experta/expertů, např. externí poradenské firmě,

metody. Informovanost předem (či předchozí je vloženo do rukou úzce specializovaného informací. Náročnost modelových situací dokáže

personalistovi,

40

manažerovi,

pod

hlavičkou

co

odhalit případné stilizace a přetvářky účastníků.

největší profesionality. Ztrácí se tím ale velmi

totožná a snižuje se tak možnost učení a předchozí

pohledů, kombinace vnitřních a vnějších zkušeností

Díky variabilitě AC nejsou nikdy 2 AC naprosto

přípravy. V případě rozvojových či certifikačních

AC je opakování AC se stejnými pracovníky velmi

podstatné výhody AC - kombinace různých úhlů a znalostí.

vhodné.

- Vysoká atraktivita. I přes náročnost

může být AC pro účastníky i assessory velmi atraktivní. Je možné zapojit soutěživost i hrové

situace, za oficiální a společenské podpory. V tomto ohledu může AC představovat i „aktivní relaxaci“.

- Vysoká validita a spolehlivost.

- Posílení image firmy. Společnost dobře

užívající vysoce moderní a efektivní metodu tím posiluje svou dobrou image jak vůči vlastním zaměstnancům, tak veřejnosti.

Pramen: HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era, 2002.

8. Využití Assessment Centre v podnikové personální praxi AC se objevuje a užívá jako diagnostická metoda psychologie práce a personalistiky.

Tento termín se obvykle neužívá v jiných souvislostech, např. v klinické či poradenské

psychologii. Principy AC jsou ale v obecné rovině společné celé psychologii, zejména tam, kde je třeba člověka poznat co možná nejdůkladněji. Při diagnostice v klinické i poradenské

psychologii působí či vznikají dle potřeby týmy, složené z odborníků několika profesí, jejichž společným cílem je vyslovení co možná nejpřesnější diagnózy, predikce dalšího

vývoje a stanovení dalšího postupu. V tomto smyslu je tedy AC pouze odnoží, aplikací obecných principů v psychologii práce, s vlastním označením.

Podniková personalistika je velmi úzce spjatá s personální psychologií. Jako doplnění

považuji za přínosné upřesnit termín personalistika, personální řízení. Přidržím se definice

Personnel Standards Lead Body ve Velké Británii (1993, cit dle Armstrong, 1999): „Hlavním účelem personálního řízení je umožňovat managementu zkvalitňovat individuální a

kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu podniku. Hlavní zaměření personálního řízení bylo vymezeno takto:

41

A. „Vytvářet prostředí, které umožní managementu získávat, vzdělávat a motivovat lidi

potřebné pro zabezpečení stávajících i budoucích pracovních činností,

B. Neustále rozvíjet lidský potenciál a vytvářet klima, které motivuje zaměstnance

k plnění cílů podniku, C. Napomáhat

organizaci

vyvažovat

a

přizpůsobovat

se

různým

zájmům

zainteresovaných osob - tj. svých akcionářů, zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, vlády i obce, ve které podnik sídlí,

D. Posilovat vzájemné vztahy a podporovat týmovou práci uvnitř podniku,

E. Sledovat mezinárodní, národní i místní vývoj ovlivňující praxi zaměstnávání lidí a

interpretovat a objasňovat jejich důsledky pro podnikovou strategii,

F. Řízení změn: je-li to nutné, ujmout se vedoucí role v prosazování a podporování

změn, jindy naopak působit jako stabilizační faktor,

G. V zájmu fungování podniku poskytovat přímo nebo nepřímo řadu služeb. Podstatou personálního řízení v podnikové praxi je řízení lidí takovým způsobem, který

vede ke zvýšení výkonnosti organizace. Jako takové je záležitostí všech manažerů a vedoucích týmů. Personalisté musejí podstatnou měrou k tomuto procesu přispívat tím, že tento proces zdokonalují, rozvíjejí, poskytují rady, pomoc a služby.“ 26

Téměř ve všech výše uvedených bodech lze najít odůvodnění pro AC: V prvním bodě se

hovoří o vytváření prostředí pro získávání pracovníků – AC takovým prostředím je.

Umožňuje odhadnout lidský potenciál i motivovat k dalšímu rozvoji, jak požaduje druhý bod. Týmová spolupráce při plnění úkolů AC vyjasňuje vnitřní vztahy ve skupině a posiluje její

soudržnost. Pokud jde o změny – AC je schopné prokázat, že zaměstnanci podniku jsou „ti

praví“ a není potřeba změn v týmu, nebo naopak, je schopno rozeznat „slabé články řetězu“ a iniciovat jejich nahrazení.

Je tedy zřejmé, že pro podnikovou personalistiku je AC velmi užitečným nástrojem. I

přes jisté nevýhody, v mnoha případech je AC nejkvalitnějším a nejlepším způsobem, jak postoupit v plnění personální politiky společnosti. Personalista je taktéž nezbytným členem realizačního týmu. Personalista bývá tím členem týmu, který dodává „holým“

psychologickým metodám cíl – tedy stanovuje s manažery společnosti účel AC, vyslovuje, co by mělo AC přinést. 26

ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. s. 403

42

Shrnutí teoretické části

Po uvedeném je možné shrnout, že AC spadá do předmětu psychologie práce a

organizace, jeho principy jsou však na obecné úrovni společné celé psychologii. Slouží

zejména jako metoda diagnostická, kombinuje snad všechny možné typy diagnostických metod a postupů. Může však mít v podnikové praxi i důležitý intervenční význam, při organizačních změnách či osobním rozvoji pracovníka. Při AC vzniká moderní tým, složený

z odborníků různých oborů, kteří spolupracují na společném cíli. Tím AC zpřístupňují některé psychologické metody širší odborné (poučené) veřejnosti. Metoda AC je velmi

flexibilní, nabízí mnoho variant, které jsou dále přizpůsobování požadavkům zadavatele. Její výhody převažují nad slabšími stránkami. Je to metoda, která má bohatou historii, jejíž moderní část se prakticky kryje s moderním vývojem psychologie práce a organice. Díky široké využitelnosti, efektivitě a flexibilitě lze očekávat, že bude i bohatou budoucnost. V praktické části jsem si stanovil výzkumné otázky:

1) Zda aplikace Assessment centre v praxi, v konkrétním podniku, je stále jedním z nejefektivnějších nástrojů pro výběr zaměstnanců?

2) Jaká je ekonomická výhodnost použití Assessment centre v podnikové praxi v porovnání s klasickým výběrem pracovníků?

Praktická část se zabývá výběrem vhodného kandidáta na pozici manažer/manažerka

hypotečního centra, a to právě technikou Assessment centre.

III. Praktická část 1. Charakteristika podniku, akciové společnosti, zadavatele Assessment centre

Zadavatelem výběrového řízení byla jedna z největších a nejznámějších bankovních

institucí v České republice. Tato banka zaměstnává cca 11 000 pracovníků. V posledních

letech prošla několika vlnami transformací, kterým předcházela změna majoritního vlastníka.

V důsledku těchto transformací došlo k mnoha organizačním a systémovým změnám a k razantnímu snížení počtu zaměstnanců. Z těžkopádné instituce se stal moderní, dynamický finanční dům, o čemž svědčí bezpočet mezinárodních a domácích ocenění. 43

V důsledku rozvinuté sítě obchodních míst je široce dostupnou bankou pro klienty ve

velkých aglomeracích i regionech. Provozuje síť bezmála 1100 bankomatů a vydala již více jak 2,8 milionu platebních karet.

I když je dominantní bankou pro drobnou klientelu, součástí jejích programů je podpora

malých a středních podniků v jejich dalším rozvoji a konkurenceschopnosti jak na domácím,

tak i na zahraničních trzích. Velmi dobré vztahy udržuje banka také s městy a obcemi,

kterým svými úvěrovými produkty umožňuje rozvíjet investiční akce, zaměřené především na rekonstrukce a výstavbu infrastruktury.

Jako jeden z nejsilnějších finančních domů podporuje cestou sponzoringu každoročně

mnoho významných kulturních projektů, vzdělávání, sport i nejrůznější charitativní neziskové organizace.

V rámci organizačních změna při transformačních krocích došlo k vytvoření 14

hypotečních center v sídlech krajských měst. Souběžně se zajišťováním materiálních

podmínek nezbytných pro fungování hypotečních center probíhala výběrová řízení na

pracovní pozice pro personální obsazení hypotečního centra v Brně. Jednou z těchto pracovních pozic byla pozice manažer/ka hypotečního centra.

2. Charakteristika dodavatelské společnosti Dodavatelskou společností pro zadavatele v oblasti Assessment centre je personálně –

poradenská společnost, která již 16 let působí v této oblasti na českém trhu. Se zadavatelem spolupracuje v této oblasti již šest let. Ročně projde vzdělávacími programy dodavatelské

společnosti až 3 000 pracovníků. Společnost ročně zhodnotí (formou Assessment centre, Development centre, individuální diagnostiky)

více než 8 000 pracovníků. Dodavatel

v minulosti pro zadavatele prováděl i jiné činnosti, jako například koncepci reorganizace a

hodnocení efektivnosti systému vzdělávání, spolupracoval na formulaci strategie pro vzdělávací instituci banky a formulaci obchodní strategie.

Dodavatelská společnost působí nejen na českém trhu, ale od roku 2004 prostřednictvím

založení dceřinné společnosti i na Slovensku.

44

3. Zadání Assessment centre Zadání znělo vyhledat, vybrat a doporučit k přijetí kandidáta na pozici manažer/ka

hypotečního centra. Předloženy byli popis pracovní činnosti, požadavky na technické a

odborné znalosti a dovednosti, a na osobnostní předpoklady se zaměřením na pracovní charakteristiku. Popis práce:

- Zajišťuje komplexní vedení hypotečního centra za účelem maximalizace prodeje

produktů a dosažení vysokého standardu služeb.

- Zodpovídá za komplexní řízení, organizaci, chod, kvalitní poskytování služeb a rozvoj

hypotečního centra s cílem maximalizovat tržby z obchodních operací.

- Zodpovídá za personální záležitosti, rozvoj, organizaci, vedení, motivaci a koučování

svých podřízených (poradců pro hypotéky, poradců pro projektové financování, pracovníků podpory)

- Vykonává aktivní vyhledávací, akviziční činnost, včetně nezbytných marketingových

aktivit se zaměřením na firemní klientelu (zejména developerské a stavební společnosti či realitní kanceláře)

- Zabezpečuje uzavírání smluv s klienty v rámci stanovených limitů a standardů.

- Zajišťuje bezpečnost centra, bezpečnost a správnost účetních postupů, evidenci

klientů, vedení, zpracování a archivaci související dokumentace.

- Předkládá náměty pro efektivnější chod centra a obchodní strategie.

- Uskutečňuje dohled nad pracovními činnostmi svých podřízených.

- Velmi intenzivně komunikuje s firemní klientelou působící na trhu nemovitostí při

akvizici a poskytování poradenství v oblasti úvěrování.

- Samostatně řeší běžné i nestandardní problémy spojené s řízením hypotečního centra

v souladu se standardy, normami a interními předpisy.

- Vytváří a předkládá návrhy na řešení personálních záležitostí.

Předpoklady, odborné znalosti a dovednosti:

- VŠ vzdělání + 3 roky praxe v bankovnictví, případně obchodu s nemovitostmi. - Velmi dobrá práce na PC (Windows).

- Aktivní znalost Aj., znalost Nj. (minimálně pasivní).

- Znalost manažerských, organizačních a ekonomických technik. 45

- Znalost technik prodeje a obchodního vyjednávání. - Základní znalost účetních postupů.

- Vynikající a komplexní znalost produktů firemního bankovnictví (zejména úvěrování) a financování bydlení včetně souvisejících produktů.

Osobnostní předpoklady:

- Orientace na výsledky - Orientace na klienta

- Velmi dobré komunikační vlastnosti - Proaktivita

- Smysl pro kvalitu

- Orientace na obchodní příležitosti - Analytické myšlení - Koncepční myšlení

- Přesvědčivost a schopnost ovlivnit - Vyhledávání informací - Řízení času

- Empatie a sebeovládání - Týmová spolupráce

Výběr testů a modelových situací a) b) c)

Výběr testů a příprava modelových situací byla ovlivněna několika vnějšími faktory:

časový – vhledem k zaneprázdněnosti všech stran bylo stanoveno, že AC bude půldenní.

Počet pozorovatelů – 2-3.

Potřeba kvalitativního přístupu – vzhledem k charakteristikám, které bylo třeba u kandidátů na pozici manažer/ka hypotečního centra ověřit

Ověřované charakteristiky jsou seskupeny do pěti okruhů : 1.

Koncepční myšlení – schopnost analýzy a vyhodnocení informací, schopnost

2.

Orientace na výsledky – orientace na cíl, stanovení si priorit, zaměření se na

vystihnout podstatu věci a pojmenovat priority, vnímání souvislostí.

činnosti, které přinášejí efekt, schopnost dotáhnout úkoly do konce, důslednost, práce se zpětnou vazbou, pečlivost a svědomitost. 46

3.

Vedení a rozvoj druhých – schopnost prosazení se ve skupině, vedení skupiny,

přirozená autorita, schopnost přimět ostatní ke spolupráci, motivovat, burcovat, schopnost řešení problému a přijetí odpovědnosti, komunikativnost,

4.

překážky v práci vnímá jako výzvy, pozitivní náboj.

Orientace na zákazníka – orientace na potřeby zákazníka, schopnost jít vstříc

potřebám zákazníka, korektnost, přímost, vlídnost, vstřícnost, vnímavost, schopnost

5.

naslouchat,

důvěryhodnost.

vcítit

se,

schopnost

empatie,

přirozenost,

Obchodní dovednosti – aktivita, hledání a vnímání příležitostí, přehled o trhu, schopnost realizovat příležitosti, vnímání vazby vložím – vrátí se mi,

strukturovanost, schopnost jít k podstatě, schopnost vedení zákazníka, srozumitelnost a přehlednost, schopnost cílení, tažení jednání ke konkrétnímu výsledku, práce s názory zákazníka, korektnost.

Tyto okruhy nelze přísně oddělit, vzájemně se propojují a doplňují. Také testy a

modelové situace byly vybírány tak, aby každá charakteristika byla ověřována ve více

situacích. Předpokládána byla konzistentnost chování, ze které lze predikovat chování v pozici manažera/ky hypotečního centra.

Pro lepší názornost výsledků bylo stanoveno bodování u každého testu či modelové

situace. Body přidělí pozorovatelé ve shodě. Na závěr AC budou body sečteny. Z testových metod byli zvoleny tyto: -

-

Osobnostní profil Garuda

Baum test

Koncept testu Garuda vychází z předpokladu, že hlavní cílem vůdcovství je najít

rovnováhu mezi lidmi. Leader by měl vytvořit trvalou rovnováhu nejen v celé společnosti,

ale i mezi národy. Ústřední myšlenkou je teze, že firma se může rozvíjet pouze v součinnosti s rozvojem zaměstnanců. Každý člověk v organizaci má možnost bez ohledu na svou pozici

ovlivnit budoucnost firmy a být důležitou součástí jejího rozvoje. Pouze člověk, který je srovnaný sám se sebou, může být tvořivý a zodpovědný.

Základ testu vychází z principu holismu – filozofie celku, kdy je za hybnou sílu

považována celostnost a odmítá se redukce člověk na jednu část. Dalším principem je

symbolika bájného tvora z hinduistické pověsti Garudy, který je napůl člověk, napůl pták. Sloužil jako ochránce a zároveň přepravce brahmánského nejvyššího boha Višnu. Podle báje 47

byl Garuda rychlejší než myšlenky a je vnímán jako symbol harmonie a síly. Garuda se stal

symbolem Indonésie, říká se mu též Pták života a je pravděpodobně nejstarším z velkých poletujících stvoření.

Autorem testu je dánský psycholog Finn Havaleschka. Založil roku 1982 Garuda

Research Institute, který zároveň dosud řídí. Havaleschka je hlavně sociálně orientovaný

psycholog. Ve své praxi v personální oblasti pocítil nedostatek nástrojů pro testování

osobnosti manažera, které by přinesly uspokojivé otázky, co předurčuje úspěšnost nebo

naopak selhávání v roli vůdce. Posláním této instituce je zlepšovat schopnost leaderů vést druhé. Řeší se tedy v první fázi hlavně osobnost manažera a definování vlastností osobnosti,

které předurčují k úspěšnému vedení lidí. V další fázi se zabývá principy rozvoje a růstu, jehož principem je aktivní tvorba budoucnosti jako její součást, nečekat pasivně co přijde.

Pro manažera je nejdůležitější umět vybrat ty správné lidi, dát každému z nich šanci

dosahovat plánů firmy a vytvořit zaměstnancům prostor a podmínky pro seberealizaci.

Vychází ze základní koncepce tří klíčových kompetencí manažera či pracovníka.

Symbolicky se vyznačují ve schématu: „hlava – srdce – nohy“:

- řídící kompetence („hlava“) - návrhy řešení, tvorba nápadů, schopnost rozhodovat se - sociální kompetence („srdce“) - vztahy, spolupráce a kvalita komunikace

- výkonová kompetence („nohy“) - implementace myšlenek, způsob řízení, realizace úkolů

Nástroje modelu Garuda řeší problematiku identifikace, cílení a měření úspěšnosti

rozvojových programů ve firmách. V oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů představují nástroje měření stále žádanější artikl. Pomáhá jako nástroj při měření klíčových kompetencí,

identifikaci rozvojových potřeb, zacílení rozvojových programů a měření jejich úspěšnosti. Testy Garuda existují ve verzi Garuda Profile (GP) a Focus Profile (FP). Pracuje se s databází profilů evropských manažerů – nyní má už údaje od více jak 100.000 osob. Byl

vytvořen profil „úspěšného Eurolídra“ jako porovnávací kritérium. Soubor metod Garuda prochází neustálým vývojem a reaguje na požadavky trhu, tedy i klientů.

Model Garuda má v České republice některé kritiky pro to, že nemá standardizované

normy pro českou populaci. V současné době konzultantské firmy CI Consulting Group a Armstrong, které jsou držiteli licence pro Českou a Slovenskou republiku, podle jejich

ústního sdělení pracují na vytvoření standardizovaných norem pro českou a slovenskou

populaci. Použití Garudy má tedy jisté omezení, ale v daném kontextu se jeví jako metoda přiměřená, zapadá do celkové mozaiky a úspěšné se užívá jako doplněk dalších metod. 48

Nástroje modelu Garuda

Model Garuda má tři nástroje, které užívá - jedná se o Garuda Profil, Garuda Preference

Profil a Fokus Profil.

Garuda Profil představuje základní individuální analýzu osobních předpokladů a

výkonového potenciálu řídícího pracovníka. Tento nástroj pomáhá odhalovat klíčové faktory

úspěchu a selhání, potřeby rozvoje manažera ve třech rovinách kompetencí (hlava, srdce, nohy) a v 16 různých faktorů. Uplatnění nachází u screeningu na manažerských pozicích a dále i u obchodník a specialistů. Profil jednotlivce se porovnává s profilem „Eurolídra“.

Tento profil je možné v rámci softwaru srovnat i s ideálním profilem požadovaných kompetencí kladených na konkrétní pozici. Příslušný software nabízí i interpretaci profilu či formulovaní rozvojových potřeb a pod.

Garuda Preference Profil je jednodušší variantou přístupu než nástroj Garuda Profil. Má

nižší počet dimenzí a jednodušší formu dotazníku. Je určen pouze pro pozice specialistů –

bez řídících pozic. Současně nabízí v softwaru řadu uživatelských jednoduchých a

obohacujících prvků. Respondent může definovat svou představu o ideální pozici. Zajímavým nástrojem je i Zrcadlový profil, kterého se užívá pro hodnocení druhými osobami

– poskytuje obraz toho, jak jsem vnímán druhými ve způsobu plnění pracovních úkolů. Software poskytuje také možnost definovat požadavky na pozici a porovnávat je s reálným

profilem. Dalším dodatkem je Rozvojový Profil, který nabízí náměty pro trénink nebo možnosti úpravy pracovní náplně.

Fokus profil identifikuje oblasti, na které klade člověk největší důraz ve využívání

svého pracovního potenciálu. Dají se takto vymezit čtyři základní typy orientované na

výsledek, na strategii a rozvoj, na vztahy a na vytváření struktur. Zároveň software umožňuje okamžitou interpretaci faktorů úspěchu a limitů uplatnění osobního potenciálu daného

člověka v praxi Fokus profil je vhodný pro optimalizaci funkčnosti týmu a rozvoj spolupráce.

Používá se samostatně nebo jako doplněk individuálních profilů Garuda Profile a Preference Profile.

Baum test, neboli tzv. test kresby stromu je metoda, která vypovídá o osobnosti značné

množství informací sloužících k rychlé orientaci typu, schopnostech a charakteru člověka. Jedná se o vývojový test a test struktury osobnosti. Kresba stromu je projektivní metodou, ve

které se mohou odrazit často skryté postoje, kterých si auto nemusí být zcela vědom. V kresbě stromu autor zobrazuje sám sebe takového, jaký opravdu je.

49

Úkolem je nakreslit na formátu A 4 nejehličnatý strom. Strom je považován za

ideálního nositele projekce, neboť strom patří k nejstarším symbolům lidstva. Při hodnocení

je věnována pozornost jednak celku (umístění stromu na ploše a jeho velikost), jednak detailům kresby. Pracuje se s prostorově symbolickými a grafologickými hledisky. Kresba se vyhodnocuje podle 59 znaků, všímá si kořenů, kmene, koruny, listů apod.

Dále byly použity metody tří individuálních prácí a dvou skupinových. Jako doplňková

metoda byla použita sebereflexe. Individuální práce:

Individuální práce I – Prezentace „Představa o pozici a první kroky v ní“

Stal(a) jste se manažerem hypotečního centra. Ředitel Vás požádal, abyste mu během

maximálně patnácti minut prezentoval(a) svou představu o prvních krocích v pozici a náplni práce, kterou chcete ve své pozici uplatňovat.

Individuální práce II – Obchodní rozhovor s klientem (Obchodní jednání se stavební

společností při nabídce hypotečního financování)

Máte před sebou jednání s obchodní ředitelkou stavební společnosti APT – Invest.

V současné době APT – Invest dokončuje výstavbu většího bytového komplexu a chystá výběrové řízení na hypoteční financování pro budoucí vlastníky bytů. Vašim úkolem je

připravit se na akviziční jednání s obchodní ředitelkou, která je členkou nejužšího vedení firmy.

Individuální práce III – Rozhovor s podřízeným

Získal jste do hypotečního centra významného regionálního podnikatele díky rychlé

nabídce hypotečního úvěru. Ostatní bankovní aktivity má klient řešeny u jiné zahraniční banky, protože u něj panuje obecná nedůvěra ve služby Vaší banky. Dnes Vám tento klient volal, že se už tři dny marně snaží dovolat poradci kvůli vysvětlení, proč mu nezajistil

včasnou úhradu pravidelné měsíční splátky hypotečního úvěru, v důsledku čehož musí klient hradit penalizační úroky. Protože klientovi bude končit fixace úrokové sazby a má nabídky

z jiných bank, hrozí převést úvěr k jiné bance. Připravte rozhovor s poradcem, který nesrovnalosti způsobil.

50

Skupinové práce:

Skupinová práce I – Identifikace příležitostí na trhu a strategie plnění plánu hypotečního

centra

Ve skupině diskutujte a připravte prezentaci Vaší strategie, jak hodláte zajistit plnění

plánu, který je dán pro hypoteční centrum v letošním roce. Nejdříve identifikujte příležitosti na trhu a potom navrhněte strategii jejich využití s ohledem na plnění plánu hypotečního centra, které vedete.

Skupinová práce II – Faktory ovlivňující výsledek hypotečního centra

Diskutujte o postupu, který povede ke zlepšení výsledků hypotečního centra. Definujte

faktory, které výsledky ovlivňují a seřaďte je do pořadí podle toho, jak obtížné je tyto faktory ovlivnit.

Jednotlivé metody probíhaly v následujícím pořadí : 1. Skupinová práce I

2. Individuální práce I

3. Individuální práce II

4. Individuální práce III 5. Skupinová práce II

Charakteristiky byly ověřovány při metodách dle matice metod: Tabulka č. 4: Matice metod Kriterium

Metoda

Koncepční myšlení

Orientace na výsledky Vedení a rozvoj druhých

Orientace na zákazníka Obchodní dovednosti

1

2

X

X

X

3

X

Pramen : Vlastní konstrukce

51

X X

X X

5

X X

X

4

X

X

X X

Doplňková Metoda – Sebereflexe

Po skončení AC každý účastník zhodnotí písemně svůj výkon při AC. Výstup by měl

obsahovat odpovědi na otázky:

Co se mi během AC podařilo doplňková metoda – Sebereflexe

Po skončení AC každý účastník zhodnotí písemně svůj výkon při AC. Výstup by měl

obsahovat odpovědi na otázky:

Co se mi během AC podařilo?

Co se mi během AC nepodařilo?

Proč bych měl být na pozici vybrán? Součástí celkového hodnocení kandidátů je i vyhodnocení pozorování jejich chování

mimo testové situace, kdy jejich projevy mnohé napoví o jejich společenskosti, přátelskosti.

Hodnocení ověřovaných charakteristik kandidátů při skupinových i individuálních

pracích probíhá v bodové škále od 0 do 100 bodů. Při tomto hodnocení je nastaven pět bodových hranic :

0 – 20 bodů, kandidát je zcela nezpůsobilý

21 – 40 bodů, kandidát má velmi nerozvinuté sledované charakteristiky, vložená

investice do jejich rozvinutí by se jen stěží vrátila

41 - 60 bodů, sledované charakteristiky jsou na požadované úrovni, je vhodné

investovat do jejich dalšího rozvoje a investice se vrátí

Do 70 bodů, optimální kandidát, zde je velký předpoklad, že vybraný kandidát bude na

dané pozici úspěšný

Více jak 70 bodů, tzv. „předkvalifikace“. V tomto případě hrozí, že pozice bude

vybranému kandidátovi „malá“.

Bylo rozhodnuto, že AC se zúčastní celkem tři pozorovatelé. Dva z dodavatelské firmy

a jeden ze zadavatelské firmy. Vzhledem k tomu, že pracovníci dodavatelské firmy jsou

zkušení odborníci, kteří již realizovali desítky AC a pracovník zadavatelské firmy je

vystudovaný psycholog, který se ve firmě specializuje na AC, nebylo třeba provádět zaškolení pozorovatelů. Pracovník zadavatele byl po dohodě ustanoven moderátorem AC.

Domnívám se, že jedním ze tří pozorovatelů, případně čtvrtý, měl být interní

pozorovatel, budoucí přímý nadřízený, který zná nejpodrobněji úkoly a cíle hypotečního centra. Při výběru vhodného kandidáta je žádoucí, aby si nadřízený a pracovník „osobnostně 52

vyhovovali“, je mezi nimi nezbytná úzká součinnost. Z důvodu nedostatku času pro proškolení interního pozorovatele při přípravě AC a časové vytíženosti budoucího přímého nadřízeného však zůstalo u původního složení pozorovatelů. Tento stav mohl být z mého pohledu jedním z aspektů, proč nebyl vybrán vhodný kandidát.

4. Popis kandidátů Po vyspecifikování požadavků zadavatelem byl zveřejněn inzerát na internetu, s cílem

oslovit zájemce. Z došlých ohlasů byli vybráni kandidáti, kteří na základě údajů ze

životopisu splňovali základní kritéria. S těmito kandidáty byl proveden telefonický screening a na základě jeho výsledku bylo vybráno 10 uchazečů. Tito byli pozváni na první kolo výběrového řízení.

První kolo proběhlo v sídle zadavatelské společnosti. Kandidáti vyplnili osobní

dotazník, doplňující některá „tvrdá data“. Následoval třicetiminutový strukturovaný rozhovor za účasti ředitele zadavatelské společnosti a personalisty. Jako podklad pro rozhovor sloužil

životopis kandidáta a dotazník. Tak byla sestavena zběžná profesní anamnéza. Sledovány

byly další předpoklady, jako komunikační a prezentační dovednosti, nonverbální znaky:

vzhled – přiměřenost oblečení (situaci a pozici, o níž se kandidáti ucházeli), přiměřenost emočních projevů, temperament, sebevědomí, motivace, ambice, profesní plány do budoucna. Takto bylo vybráno šest kandidátů, kteří byli pozváni do AC.

B.P. – žena, 41 let. VŠE v Bratislavě. Po studiích pracovala jako ekonom v bývalém

státním podniku. V letech 1996 – 2001 pracovala v bankovnictví. Od roku 2002 do nynějška pracuje jako OSVČ se zaměřením na bankovní poradenství. Velmi dobrá práce na PC, Aj – středně pokročilý, Nj – komunikativně.

J.E. – muž, 32 let. Mendlova zemědělská a lesnická univerzita, fakulta provozně

ekonomická. Po vystudování pracoval v realitní kanceláři, od roku 2003 až doposud pracuje jako referent zahraničního a tuzemského obchodu ve společnosti se zahraniční účastí. Velmi dobrá práce na PC, Aj – středně pokročilý, Nj. - pasivně.

R.Š. – žena, 40 let. VŠE v Praze. Po studiích pracovala ve státním podniku zahraničního

obchodu jako referent. V letech 1992 – 1998 pracovala v soukromé firmě na pozici ekonoma

firmy. Od roku 1999 – do roku 2002 pracovala v bankovnictví na pozici firemního poradce. 53

Od roku 2002 až doposud pracuje v soukromé stavební firmě jako vedoucí obchodního oddělení. Dobrá práce na PC, Aj.- komunikativně, Nj. –pasivně.

K.F. – muž, 54 let. VUT v Brně, fakulta strojní. Po studiích pracoval jako konstruktér,

poté jako vedoucí týmu konstruktérů. V letech 1991 – 1998 byl technickým ředitelem

strojírenského podniku. Od roku 1999 doposud pracuje v soukromé firmě, jako vedoucí obchodního úseku. Aj. – komunikativně, Nj. - pasivně.

D.K. – muž, 29 let. Masarykova univerzita v Brně, ekonomicko – správní fakulta. Po

studiích půlroční stáž v zahraničí. Od roku 2002 až doposud v konkurenční bance na pozicích poradce, firemního poradce, manažera pobočky. Velmi dobrá práce na PC, Aj. – všeobecná státní zkouška, Nj. – komunikativně.

S.M. – muž, 46 let. VUT, fakulta stavební. Po studiích pracoval na různých pozicích ve

státním podniku. Od roku 1992 do roku 1996 pracoval v soukromé stavební firmě referent obchodního oddělení. Od roku 1996 do roku 2002 v téže firmě jako vedoucí obchodního

oddělení. V současnosti pracuje jako realitní makléř v realitní kanceláři. Práce na PC dobrá, Aj. – komunikativně, Nj. – pasivně.

Vzhledem k tomu, že všichni kandidáti prošli již prvním kolem pohovorů, k účasti na

AC byli zváni telefonicky. Byly jim sděleny informace o místě a čase konání, stručný nástin

obsahu. Žádný z kandidátů se dříve nikdy nezúčastnil AC ani neabsolvovat vyšetření pomocí psychologických testů. Reakce byly věcné až pozitivní. Kandidáti se ptali na průběh a obsah

AC a zda se mají nějak připravit. Byli informováni, že na programu AC budou některé

testové metody a řešit se budou případové studie s tím, že je to „zajímavá zkušenost“. Kandidáti reagovali prohlášením, že „si to rádi zkusí“. Žádný z pozvaných kandidátů účast v AC neodmítl.

5. Realizace Assessment centre v podnikové praxi Jak již bylo uvedeno, AC bylo naplánováno jako půldenní. Program byl naplánován

takto:

AC proběhlo v zasedací místnosti, v sídle zadavatele, kde byl zajištěn klidný prostor pro

šest účastníků, oddělený prostor pro individuální prezentace, sociální zázemí a občerstvení. 54

Všichni účastníci se dostavili na zahájení včas. Nejprve byli uvítáni. Poté proběhla

rekapitulace a doplnění informací o zadávající společnosti, o pozici manažer/ka hypotečního centra a dalším průběhu výběrového řízení, což působilo zjevně motivačně. Účastníci byli seznámeni

s programem AC, upozorněni na občerstvení a přestávky. Kandidáti přišli

pozitivně naladění, plni očekávání, a bez problému byla navozena otevřená, přátelská pracovní atmosféra.

Byla zadána první skupinová práce. Účastníci se s elánem pustili do diskuze o

příležitostech na trhu a jejich využití při plnění obchodního plánu hypotečního centra. Nejlépe se projevovali B.P. a D.K., kteří dokázali věcně a jasně formulovat své myšlenky a přesvědčit o svých záměrech ostatní. Velmi nevýrazný byl K.F. Účastníci zvládli

zformulovat strategii plnění obchodního plánu hypotečního centra ve vymezeném čase a první úkol byl ukončen v naplánovaném časovém limitu.

Následovala krátká přestávka. O přestávce došlo velmi rychle k uvolnění zbytků napětí.

Téměř všichni si udělali kávu. Atmosféra byla velmi otevřená a přátelská. Probíhala

konverzace o AC, o situaci na trhu práce a zkušenostech z dosavadních zaměstnání

účastníků. Nejvíce se o konverzaci a dobrou pohodu zasloužily paní B.P. a R.Š., trochu v pozadí zůstávali pánové K.F. a J.E.

Dle časového plánu proběhlo zadání individuálních prací moderátorem jednotlivým

účastníkům. Individuální práce byly vhodně zkombinovány včetně vyplňování osobnostního profilu GARUDA tak, aby se příprava a prezentace jednotlivých individuálních prací nekryla

všem účastníkům ve stejném čase. Dodavatelská firma měla program tak zorganizován, že

vždy tři uchazeči prezentovali své individuální práce a tři uchazeči se na prezentaci připravovali. V mezičase kandidáti vyplňovali test osobnostního profilu GARUDA.

Individuální prezentace probíhaly v odlehlé místnosti. Každý z účastníků měl na

prezentaci pět minut. Přednesl své řešení a byl mu položeny některé doplňující otázky.

Některé prezentace se protáhly, takže blok individuálních prací byl dokončen ve 13,10 hod. Před druhou skupinovou prací byla krátká přestávka na občerstvení.

Druhá skupinová práce byla zahájena s mírným zpožděním oproti časovému plánu.

Proto byli účastníci upozorněni moderátorem, že čas určený na závěrečnou sebereflexi bude

z plánovaných deseti minut zkrácen na pět minut. Při druhé skupinové práci se opět 55

prosazovaly ženy R.Š a B.P., i když zejména R.Š. prosazovala některé své názory velmi

nekompromisně. Z mužů se nejlépe při plnění úkolu projevoval D.K., který respektoval

názory a nápady druhých, ale dokázal prosadit své vlastní myšlenky. K.F. dokázal vnést do diskuze velmi dobré vlastní nápady, nedokázal je však v konkurenci ostatní obhájit a

prosadit. Tato skupinová práce byla ukončena s malou časovou rezervou, takže se mírně smazal nabraný časový skluz.

Blížil se závěr AC, moderátorem byly rozdány účastníkům prázdné čtvrtky papíru, na

který měli nakreslit nejehličnatý strom – Baum test.

V poslední pětiminutovce se plnil úkol sebereflexe, ve kterém velmi stručně každý

účastník zhodnotil písemně svůj výkon při AC. Během deseti minut bylo celé AC ukončeno. Účastníkům byla poskytnuta stručná zpětná vazba a všichni zúčastnění, jak pozorovatelé, tak kandidáti vyjádřili spokojenost nad průběhem AC. Byl dohodnut termín vyhodnocení celého AC a možnost individuálního poskytnutí zpětné vazby.

Poté proběhla konzultace dojmů a pozorování pozorovatelů. Předběžně byly vysloveny

závěry o nejlépe a nejhůře se projevujících účastnících, v čemž panovala shoda.

6. Výsledky Assessment centre Výsledky AC je možno kvantifikovat a shrnout do následující tabulky: Tabulka č. 5: Výsledky AC

Součet Průměrné Orientace Vedení Orientace Koncepční na Obchodní bodových bodové a rozvoj na Kandidáti myšlení výsledky druhých zákazníka dovednosti ohodnocení ohodnocení Pořadí B.P. 57 60 50 52 53 272 54,4 2 J.E. 17 32 30 32 40 151 30,2 6 R.Š. 55 48 52 57 50 262 52,4 3 K.F. 55 50 40 40 43 228 45,6 5 D.K. 58 52 52 55 57 274 54,8 1 S.M. 57 50 58 47 48 260 52 4 Pramen : Vlastní konstrukce

56

Také je možno výsledky prezentovat v několika grafických podobách:

Graf č.1: Součet bodových ohodnocení účastníků 300 250 200 150

Řada1

100 50 0

B.P.

J.E.

R.Š.

K.F.

D.K.

S.M.

Pramen: Vlastní konstrukce

Graf č.2: Průměrné bodové ohodnocení účastníků 60 50 40 30

Řada1

20 10 0

B.P.

J.E.

R.Š.

K.F.

D.K.

Pramen: Vlastní konstrukce

57

S.M.

Graf č.3: Bodové ohodnocení účastníků v jednotlivých kategoriích 300

Obchodní dovednosti

250 200 150 100

50

0

B.P.

J.E.

R.Š. K.F. D.K. S.M.

Orientace na zákazníka Vedení a rozvoj druhých Orientace na výsledky Koncepční myšlení

Pramen: Vlastní konstrukce

Nejvyšší součet bodového ohodnocení jednotlivých kritérií dosáhl pan D.K., těsně

následovaný paní B.P. Nejhoršího celkového bodového součtu jednotlivých hodnocených kritérií dosáhl pan J.E.

Výsledky AC byly předány dodavatelem zadavateli ve formě Individuálního výstupu

z AC včetně doporučení o přijetí, či nepřijetí na pozici manažera hypotečního centra a Garuda profile, osobnostního a manažerského profilu ke každému jednotlivému kandidátovi. Finální rozhodnutí o přijetí, či nepřijetí některého z kandidátů bylo na řediteli organizační složky zadavatele.

Pro názornost uvedu Individuální výstup z AC a Garuda profile nejlépe hodnoceného

kandidáta, pana D.K. a nejhůře hodnoceného kandidáta, pana J.E.:

Individuální výstup z AC na pozici manažer hypotečního centra, pan D.K.: Silné stránky:

Strukturovaný, koncepční, konkrétní, aktivní, ambiciózní, motivovaný, vytrvalý,

nezdolný, orientovaný na cíl, zaměřený na budoucnost, odpovědný, sdílí informace, orientovaný na klienta, vstřícný, ochotný.

58

Rozvojové potřeby:

Zdynamizovat projev, více se prosadit ve skupině, posílit asertivní jednání, posílit

schopnost naslouchat, kontrolovat tendenci ke zbrklosti, získat zkušenosti a dovednosti práce s lidmi.

Graf č.4: Bodové hodnocení v jednotlivých kritériích, D.K. 58

58

57

56 54 52

Koncepční myšlení

55 52

Orientace na výsledky Vedení a rozvoj druhých Orientace na zákazníka Obchodní dovednosti

52

50 48

1

Pramen:Vlastní konstrukce

Garuda profile:

Pan D.K. dává přednost úkolům, které nejsou omezovány přesnými pravidly či

systémem, vyhovuje mu prostředí s pouze obecně vymezenými normami a postupy. Má rád systém a pravidla. Motivuje ho práce, kde se může zaměřit na detail, denní rutina mu nevadí.

Má tendenci dotahovat věci do konce, je pečlivý a svědomitý, umí ošetřit všechny podrobné detaily. Preferuje úkoly týkající se tvorby koncepčních záležitostí, abstraktních modelů a

pojmů. Vyhledává zadání s intelektuálním uvažováním. V nových, neznámých podmínkách, kde nejsou přesně vymezené mantinely, se pravděpodobně hůře orientuje. Nerad se rychle rozhoduje, v procesu rozhodování je opatrný, nepouští se do rizika, pokud má pocit, že jeho

volba povede k nepříznivému důsledku. Upřednostňuje důkladné promyšlení celé situace z důvodu získání dostatku informací. V hektických situacích dokáže zachovat klid a rozvahu,

na nečekané situace reaguje vyrovnaně. Pod tlakem je schopen uvažovat stále logicky. Respektuje daná pravidla a normy, nesnaží se je za každou cenu měnit, vyhovují mu osvědčené a ověřené cesty.

Má schopnost empatie, která mu umožňuje pochopit motivy jednání druhých. Tato

schopnost je spíše subjektivní než objektivní, soustředí se především na vztahy, které mají pro něj osobní význam. Navenek se snaží jevit jako společensky aktivní, nemá problém 59

s navazováním kontaktů, ale výraznou potřebou společenských styků není ovládán, soustředí se především na vztahy, které pro něj mají osobní význam. Vnitřně se jeví jako poměrně

chápavý, tolerantní, snaží se o vytvoření kooperujícího prostředí. Názory druhých respektuje, je ochoten akceptovat jejich odlišné postoje a chování. Okolí mu naplňuje potřebu uznání, ocenění a podpory. Vztahy, které naváže se snaží budovat a prohlubovat, není k druhým

nedůvěřivý. Při dosahování cíle cítí jako motivující, pokud je druhými akceptován a smýšlí

se o něm pozitivně. Do nové iniciativy se pouští v případě, když cítí podporu a důvěru skupiny, pochvala a ocenění ho povzbuzuje.

Orientuje se na výkon, má ambici být lepší, ale výrazně soutěživým typem není, nemá

potřebu neustále poměřovat své síly s konkurencí. V procesu rozhodování je poměrně aktivní, nebojí se prosadit své myšlenky a postoje. Vedení procesů a druhých lidí mu nevadí,

má rád nad věcmi kontrolu. Rád rozhoduje sám za sebe a pracuje nezávisle. Nerad je během

plnění svých úkolů kontrolován, dává přednost zpracovávat si úkoly samostatně. Projevuje se u něj taková míra sebedůvěry, která mu dává důvěru v sebe a své schopnosti především ve

známém prostředí. V nových a neznámých podmínkách může z počátku působit opatrně, potřebuje více času. Vykazuje běžný stupeň psychické odolnosti, o kritice či porážce přemýšlí, ale nepodlehne tomu. Jeví se jako energický a aktivní, pracuje většinou na více věcech současně, vymýšlí a testuje nové věci.

Individuální výstup z AC na pozici manažer hypotečního centra, pan J.E.: Silné stránky:

Pracuje s názory druhého, pohotový ve vyjadřování, schopnost polemizovat, otevřený

novému, schopnost naslouchat, schopnost analýzy, nastavený na lidi, orientovaný na formu, odpovědný.

Rozvojové potřeby:

Rozvíjet komunikační dovednosti, zaměřit se na konkrétnost ve vyjadřování a na

podstatu, redukovat obecná vyjádření, více pracovat se zpětnou vazbou, klást otázky,

získávat zkušenosti, rozvíjet schopnost nadhledu, schopnost vnímat a využít příležitost, posilovat flexibilitu a schopnost orientovat se v nových či nepřehledných situacích, rozvinout zákaznickou orientaci a schopnost práce ve skupině.

60

Graf č.5: Bodového hodnocení v jednotlivých kritériích, J.E. 40

40

32

30 20

30

Koncepční myšlení

32

Orientace na výsledky Vedení a rozvoj druhých Orientace na zákazníka Obchodní dovednosti

17

10 0

1

Pramen: Vlastní konstrukce

Garuda profile:

Pan J.E. dává přednost úkolům, které nejsou rutinní a jejich řešení není omezováno

pevnými pravidly. Je však ochoten akceptovat rámcové normy, ve kterých se pohybuje. Motivuje ho práce, kde se může zaměřit na detail. V plnění úkolů je vytrvalý a důsledný. Udržuje si ve věcech pořádek a kontrolu nad nimi. Je praktického zaměření, vyhovují mu

úkoly operativního rázu, neuvažuje o řešení problémů v teoretické rovině, nebo o strategických záležitostech. Nevadí mu, pokud se musí rychle rozhodnout, ale bude

pravděpodobně opatrnější a bude zvažovat možné riziko. Vyhovuje mu ponechat si čas na

rozmyšlenou. V hektických situacích dokáže zachovat klid a rozvahu, na nečekané situace reaguje vyrovnaně. Pod tlakem je schopen uvažovat stále logicky zachovávat si nadhled. Umí dobře zvládat své emoce.

Má schopnost empatie, umí pochopit pohnutky ostatních lidí, ale nemusí ji vždy

používat k integraci druhých. Odlišné názory druhých umí respektovat, je ochoten akceptovat jejich odlišné postoje a chování. K druhým vystupuje otevřeně a poměrně spontánně, vyhovuje mu být středem pozornosti. Okolí mu naplňuje potřebu uznání, ocenění a podpory. Kontakt s druhými navazuje bez problémů, druhé lidi potřebuje ke svému životu. Vztahy, které naváže se snaží budovat a prohlubovat, umí druhým důvěřovat. Při dosahování cíle cítí

jako příjemnější, pokud je druhými akceptován a smýšlí se o něm pozitivně. Do nové iniciativy se pouští raději v případě, když cítí podporu a důvěru ostatních. Pochvala a ocenění ho motivuje.

61

Orientuje se na výkon, hledá nové a vyšší cíle, ale není výrazně soutěživým typem,

který musí za každou cenu poměřovat svoje síly. V procesu rozhodování se snaží být aktivní, nebojí se prosadit svije myšlenky a postoje, poměrně mu vyhovuje řídit procesy a druhé lidi, udržuje si kontrolu nad věcmi. Zároveň je ochoten akceptovat zásahy do své práce ze strany

druhých, umí se přizpůsobit požadavkům autority, nepotřebuje za každou cenu pracovat samostatně. Projevuje se u něj taková míra sebedůvěry, která mu umožňuje věřit si

především ve známém prostředí se stabilními podmínkami. V novém prostředí potřebuje čas na získání sebejistoty a odvahy poradit si s překážkou. Neúspěch a kritika ho výrazně neodradí, přemýšlí o nich, ale nepodlehne jim. Jeví se jako průměrně energický a aktivní.

Rozdíl v kvalitě obou kandidátů je patrný nejen z hodnocení jednotlivých kritérií, ale i

v hodnocení Garuda profile, osobnostního a manažerského profilu. Například oblast plnění úkolů. D.K. preferuje úkoly spojené s tvorbou koncepčních záležitostí, abstraktních modelů a

pojmů, vyhledává zadání s intelektuálním uvažováním. Naopak J.E. je praktického zaměření,

vyhovují mu úkoly operativního rázu, neuvažuje o řešení problémů v teoretické rovině, nebo o strategických záležitostech. Také v procesu rozhodování jsou zásadní rozdíly mezi oběma kandidáty. Pan D.K. rád rozhoduje sám za sebe a pracuje nezávisle. Nerad je během plnění

svých úkolů kontrolován, dává přednost zpracovávat si úkoly samostatně. Naproti tomu pan J.E. je ochoten akceptovat zásahy do své práce ze strany druhých, umí s přizpůsobit požadavkům autority a nepotřebuje za každou cenu pracovat samostatně.

Z těchto charakteristik jasně vyplývá, že pan D.K. je vhodnějším kandidátem pro

uvedenou pozici.

7. Doporučení pro praxi Současně s výsledky AC bylo zadavateli předáno dodavatelem i doporučení o přijetí či

nepřijetí kandidátů na pozici manažera/ky hypotečního centra. Protože se nikdo z hodnocených kandidátů výrazně nepřiblížil sedmdesáti bodové hranici optimálního kandidáta, a to jak v průměrném bodovém hodnocení všech kritérií, ani pro tuto pozici

nejdůležitějším kritériu, kterým jsou obchodní dovednosti, nebyl žádný z kandidátů doporučen na pozici manažera/ky hypotečního centra.

62

Pan D.K. a paní B.P. jako náhradník, byli doporučeni na jinou pozici v nově

vznikajícím hypotečním centru, na pozici poradce pro projektové financování. Tato pozice,

dle doporučení dodavatele, odpovídá jejich současným znalostem, schopnostem a dovednostem. Po získání určité praxe se zaměřením na doporučené rozvojové potřeby, může zejména pan D.K. pomýšlet na vyšší manažerské pozice.

Výsledek AC a doporučení dodavatele, bylo panu D.K. prezentováno ředitelem

organizační složky zadavatele. Pan D.K. si vzal dva dny na rozmyšlenou, zda nabízenou pozici přijme.

Ostatním účastníkům byl výsledek AC sdělen telefonicky dodavatelskou společností.

Po uplynutí sjednané dvoudenní lhůty oznámil pan D.K. řediteli organizační složky

zadavatele, že nabízenou pozici nepřijímá. Po konzultaci s dodavatelem byla s nabídkou přijetí na pozici poradce pro projektové financování oslovena druhá v pořadí AC, paní B.P., která nabídku ihned přijala.

Při tomto AC bylo uplatněno doporučení, uvedené v kapitole 5. teoretické části

bakalářské práce a to doporučení „D“ Ano, ale doporučujeme jinam, kdy jsou nesporné kvality kandidáta, ale tým assessorů se shodl na jeho nedoporučení na danou pozici a firma v rámci své organizační struktury začlenila kandidáta na pozici jinou.

Celkově lze považovat realizovaný projekt za částečně úspěšný. Nepodařilo se splnit

zadání zadavatele, tedy najít, prověřit a doporučit

kandidáta, který splňuje zadané

požadavky. Byl však vybrán kandidát na jinou pozici v rámci nově vznikajícího hypotečního centra, což lze považovat za dílčí úspěch. Vzhledem k výsledkům je reálný předpoklad, že tento nový pracovník bude pro zadavatele přínosem.

Hladký průběh realizační fáze AC potvrzuje, že byla dobře provedena příprava. Vše

proběhlo dle časového plánu, zdržení 10-15 min. považuji za přijatelné. Kandidáti přišli

pozitivně naladěni, plni očekávání nových zkušeností, a v průběhu AC se podařilo udržet otevřenou pracovní atmosféru. První zpětná vazba probíhala ihned po jednotlivých individuálních a skupinových pracích, což pomáhalo odbourávat nejistotu či případné obavy

z výsledku. Myslím, že bylo vhodné zrekapitulovat dostupné informace při zahájení AC (dle

reakcí to působilo motivačně), i shrnutí a poděkování na závěr (jako uvolnění a tečka za částí výběrového řízení).

63

Toto půldenní AC považuji za efektivně využité. Zvolené testy a případové studie

poskytly dostatek informací k rozhodnutí. Pozice manažer/ka hypotečního centra jistě patří k náročnějším pozicím z hlediska výběru kandidátů, proto bych doporučoval vždy minimálně

půldenní AC. Mohu-li vyjít ze zkušenosti z tohoto AC, půl dne je nejkratší doba, kdy si

pozorovatelé mohou utvořit jasný názor na všechny kandidáty a dát zodpovědné doporučení.

Také poměr posuzovaných k assessorům 6:3 považuji za optimální, kdy mají pozorovatelé

možnost bezpečně sledovat všechny kandidáty. Jak jsem však již uvedl v závěru bodu 3. Zadání Assessment centre, bylo by vhodné, aby jeden z pozorovatelů byl budoucí přímý nadřízený manažera hypotečního centra.

Závěry z AC byly účastníkům sděleny v dohodnutém termínu. I přes nabídku nikdo

z uchazečů neprojevil zájem o osobní zpětnou vazbu.

8. Shrnutí praktické části V praktické části byl zrealizován projekt, kdy za pomocí metody AC byly ověřeny

předpoklady kandidátů k výkonu pozice manažer/ka hypotečního centra. Na základě

zhodnocení a upřesnění požadavků zadavatele bylo rozhodnuto, že AC je vhodnou metodou pro výběr zaměstnance na požadovanou pozici.

Po předvýběru bylo do AC pozváno šest kandidátů, kteří splňovali primární požadavky.

AC bylo půldenní. Kandidáti absolvovali dvě skupinové a tři individuální práce, osobnostní a manažerský profil GARUDA a dvě doplňkové metody, Baum test a sebereflexi. AC byli účastni tři pozorovatelé – dva za zadavatele a jeden za dodavatele.

AC proběhlo dle plánu, v přátelské pracovní atmosféře. Na začátku proběhla

rekapitulace informací o pozici a zadavateli. Zpětná vazba byla poskytována v průběhu AC i na závěr.

Po vyhodnocení výsledků nebyl nikdo doporučen k přijetí na pozici manažera/ky

hypotečního centra, ale dva kandidáti byli doporučeni k přijetí na pozici poradce pro projektové financování, z nich jeden nabízenou pozici přijal. Zadavateli byla předána zpětná

vazba ústně i v písemné zprávě. Kandidáti byli informováni telefonicky, o osobní zpětnou vazbu neprojevili zájem.

64

III. Závěr Bakalářská práce si kladla za cíl v teoretické části sesbírat a shrnout dostupné informace

o Assessment Centre a v praktické části jsem si stanovil výzkumné otázky:

1) Zda aplikace Assessment centre v praxi, v konkrétním podniku, je stále jedním z nejefektivnějších nástrojů pro výběr zaměstnanců?

2) Jaká je ekonomická výhodnost použití Assessment centre v podnikové praxi v porovnání s klasickým výběrem pracovníků?

Praktická část se zabývá výběrem vhodného kandidáta na pozici manažer/manažerka

hypotečního centra, a to právě technikou Assessment centre.

Ad1) Na základě poznatků získaných při zpracování bakalářské práce lze konstatovat,

že AC jako metoda výběru pracovníků na uvolněné, či nově vytvořené pozice je v organizaci

zadavatele na ústupu, byť se stále jedná o moderní, efektivní a na trhu stále žádanou metodu. AC je nahrazováno ve firmě zadavatele Development centre (dále DC).

Toto konstatování lze opřít o fakta získaná při konzultacích s pracovníky úseku lidských

zdrojů zadavatele. Ještě před třemi, až čtyřmi roky se počet AC organizovaných ve firmě zadavatele pohyboval kolem padesáti za rok. Počet DC byl v té době asi deset ročně.

V současné době se poměr mezi AC a DC zcela otočil. AC pořádá firma zadavatele

do desíti ročně a počet DC se blíží padesáti. K tomuto zásadnímu obratu vede několik důvodů: -

Firma je stabilizovaná, prošla již několika vlnami restrukturalizace, není již

-

Trh je již značně přebraný, každá firma si pečlivě „hlídá“ své kvalitní a

taková potřeba pracovníků „z venku“.

kvalifikované pracovníky, do jejichž rozvoje investovala nemalé prostředky, je stále obtížnější někoho „přetáhnout“. -

Stávající filozofie firmy je, že je lepší investovat do rozvoje vlastních pracovníků,

-

V neposlední řadě je DC i silným motivačním faktorem pro určitou část

tím jim nabídnout perspektivu v současném zaměstnání a stabilizovat si je. pracovníků.

Z praktických zkušeností pracovníků úseku lidských zdrojů zadavatelské firmy lze

usoudit, že motivace účastníků AC a DC je rozdílná. Účastníci výběrového AC jsou celkově

motivovanější, protože se účastní AC dobrovolně a jejich snahou je pracovní pozici získat. Naopak, při realizaci DC jsou motivovaní pracovníci, kteří chtějí získat reálný obraz o své 65

výkonnosti, případně pracovníci, kteří chtějí získat vyšší pozici. Část pracovníků, kteří jsou spokojeni se stávající pozicí ve firmě, bere DC jako nutné zlo.

Cíle DC jsou zejména: Zhodnocení stávajícího týmu (výkonnost, potenciál dalšího

rozvoje), identifikace silných stránek a rozvojových potřeb, zhodnocení potenciálu (například

pro postup na vyšší pozici), pravidelné hodnocení výkonu a způsobilostí zpětná vazba poskytnutá nezávislou stranou, zvýšení motivace. Přestože cíle DC a AC jsou odlišné, prostředky pro jejich realizaci jsou velmi podobné.

Z hlediska nákladů jsou AC a DC srovnatelné. Výše nákladů je závislá na dvou

proměnných a to počtu účastníků AC/DC a na počtu pracovníků dodavatele. Pro názornost vyjádřím graficky závislost výše nákladů na realizaci AC/DC na počtu účastníků při účasti jednoho pracovníka dodavatelské firmy.

Graf č.6: Výše nákladů v závislosti na počtu účastníků AC/DC

Výše nákladů

60000 50000 40000 30000

Řada1

20000 10000

0

1

2

3

4

Počet účastníků

5

6

Pramen: Vlastní konstrukce

Ad2) Při porovnávání ekonomických hledisek použití AC a klasické metody výběru

pracovníků na základě pohovoru s uchazečem, jsem vycházel ze dvou hodnotících kritérií: Úspoře času a úspoře nákladů.

Kalkulace a počty kandidátů vycházely ze zadání AC na kterém spolupracovali

pracovníci zadavatelské firmy. Na inzerát odpovědělo 54 uchazečů, z nichž 25 splňovalo na

základě životopisu základní kritéria. S těmito byl proveden telefonický screening a z nich

bylo vybráno 10 uchazečů, kteří byli pozváni na první kolo výběrového řízení. Potud vše zajišťovala dodavatelská firma. Od tohoto okamžiku již na realizaci AC participovali 66

pracovníci zadavatele. Časovou náročnost realizace AC pro zadavatele mohu vyjádřit následující tabulkou:

Tabulka č. 6: Časová náročnost realizace AC pro zadavatelkou firmu Specifikace požadavků dodavateli AC v hod.

Personalista

Vedoucí personálního odd. Ředitel Počet hod.

Pohovor s 10 vybranými Osobní uchazeči (1 uchazeč/30 min.) účast na AC v hod. Počet hod. celkem v hod. 4 0 0 2 3 9

Pramen: Vlastní konstrukce

5 5 10

5 5 10

4 12 13 29

Časovou náročnost realizace klasického výběrového řízení při stejném počtu uchazečů,

kdy veškeré činnosti, počínaje inzercí a konče finálním výběrem zajišťují pracovníci zadavatele vyjadřuje níže uvedená tabulka:

Tabulka č. 7: Časová náročnost realizace klasického výběrového řízení pro zadavatele

Personalista

Vedoucí personálního odd. Ředitel Počet hod.

Užší výběr mezi dvěma Formulace nejlepšími Počet a zadání Vyhodnocení I. kolo II. kolo inzerce v došlých CV VŘ v uchazeči v hod. VŘ v hod. v hod. hod. hod. hod. celkem 3 15 25 0 0 43 2 0 5

1 0 16

Pramen: Vlastní konstrukce

25 0 50

10 10 20

2 2 4

40 12 95

Při porovnání celkových hodnot časové náročnosti realizace AC a realizace klasického

výběrového řízení formou pohovoru s účastníky z pohledu zadavatele, jasně vyplývá výrazná časová úspora ve prospěch realizace AC.

Při porovnávání úrovně nákladů obou forem výběru zaměstnanců, jsem vycházel z již

zjištěných údajů o časové náročnosti, vynásobených příslušnými hodinovými sazbami 67

mzdových nákladů včetně odvodů sociálního a zdravotního pojištění a nákladů na inzerci a realizaci AC včetně DPH.

Náklady na realizaci AC z pohledu zadavatelské firmy, mohu vyjádřit následující

tabulkou:

Tabulka č. 8: Náklady na realizaci AC

hodin

Počet

Hodinová sazba v Kč vč. veškerých odvodů Součet nákladů objednatele

Personalista

Vedoucí personálního odd.

Ředitel

4

12

13

5

200

350

600

12800

800

4200

7800

64000

Pramen: Vlastní konstrukce

Realizace

AC dodavatelem

Náklady objednatele na realizaci AC celkem v Kč

76800

Náklady na realizaci klasického výběrového řízení formou pohovoru s uchazeči

vyjadřuji tabulkou:

Tabulka č. 9: Náklady na realizaci klasického výběrového řízení

hodin

Počet

Hodinová sazba v Kč vč. veškerých odvodů Součet nákladů objednatele

Personalista

Vedoucí personálního odd.

Ředitel

Náklady na inzerci v Kč

43

40

12

0

200

350

600

0

8600

14000

7200

15000

Pramen: Vlastní konstrukce

Náklady na realizaci VŘ celkem v Kč

44800

V porovnání absolutních čísel z obou tabulek vychází lépe náklady na klasické

výběrové řízení formou pohovoru s uchazeči. Připočteme–li však k těmto nákladům mzdové

náklady na manažera hypotečního centra, které jsou 60.750,- Kč měsíčně včetně odvodů na 68

sociální a zdravotní pojištění, u něhož jsme zjistili po půl roce jeho neschopnost vést útvar a plnit stanovené úkoly, dostáváme se do hluboké ztráty, ke které musíme připočíst ještě náklady na nové výběrové řízení.

Z těchto ekonomických propočtů vychází vcelku přesvědčivě lépe metoda Assessment

centre. Nelze ji však aplikovat plošně na výběr jakékoliv pozice. AC realizují firmy u těch

pozic, u kterých vědí, že se jim počáteční investice do AC vrátí v podobě nižší fluktuace a

vyšších výkonů, než kdyby byl výběr prováděn náhodně, nebo na základě jednoho či dvou výběrových pohovorů.

„Při prostém pohovoru poznáte, kdo se na danou práci nehodí, ale už ne, který z těch

dvou, kteří se hodí, bude lepší. AC je takový stroj času, odhalíte–li špatného manažera tak po půl roce, tady se jeho nezpůsobilost projeví daleko dříve, v nepoměrně kratší době.“ 27

V průběhu zpracování bakalářské práce jsem zjistil, že AC mají svou zajímavou historii.

Prapočátky užívání principu AC jsou velmi staré, novodobý vývoj se prakticky překrývá s rozvojem psychologie práce a organizace. Na počátku práce jsem byl přesvědčen, že v současné době její užívání ve firemní praxi stoupá. Praktická část však ukázala že vývoj

v podnikové praxi se otáčí k většímu využití Development centre. Vzhledem k výhodám a flexibilitě AC lze očekávat, že bude mít stále nezastupitelnou roli, neboť jsou situace, kde je

užití AC vysoce efektivní a žádoucí, AC představuje nejlepší způsob, jak potřebné informace získat a dojít k závěru zejména v případech, kdy podniky nejsou schopny obsadit zejména vyšší manažerské pozice pracovníky z vlastních řad.

Současný stav techniky AC je popsán v této práci. Zvláštní pozornost byla věnována

průběhu AC, složení realizačního týmu a diagnostickým

metodám, které AC užívá a

kombinuje. Byly shrnuty výhody i nevýhody AC. Uvedeny jsou základní i alternativní formy AC.

Při přípravě a realizaci projektu praktické části byly využívány poznatky z části

teoretické.

VOSECKÝ, M. AC na zkoušku. Catro [on-line]. 2002, [cit. 22. května 2006]. Dostupný na WWW: .

27

69

V. Použitá literatura

• • • • • • • •

Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999.

Havalaschka, F. In Search Of Leadership..Garuda Research Institute, 1997.

Hroník, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : Era,

2002.

Hroník, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno : Computer Press,

1999.

Koníček, F. Osobní sdělení. Assessment center v podnikové praxi. Seminář IIR,

Praha, 2001.

Kyrianová, H. Assessment centrum v současné personální praxi. 1. vyd. Praha :

Testcentrum, 2003.

Montag, P. Assessment Centre v podnikové praxi. Moderní řízení, 1999, č. 7.

Panton, F. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada Publishing,

1995.

•

Slobodník, R., Čapka, O. On-line psychodiagnostika v rukou personalisty. Personál,

•

Svoboda, M. Psychologická diagnostika dospělých. 2. vyd. Praha : Portál, 1999

• •

2002, č.9.

Šlechta, P. Outdoor assessment centre. Moderní řízení, 2000, č.5.

Vosecký, M. Assessment centre na zkoušku. Catro [on-line]. 2002, [cit. 22. května 2006]. Dostupný na WWW:.

VI. Přílohy • •

Příloha č. 1: Ukázka závěrečné zprávy

Příloha č. 2: Harmonogram Assessment Centre

70