Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector Projectcode: Documentsoort: Documentnummer : Opdrachtgever:

P002 Rapportage PSIB018_s_04_5124 PSIB Programmabureau

Contactpersoon:

Mr. A.E. Crama - van Osnabrugge Büchnerweg 1 Postbus 420 2800 AK Gouda tel: 0182 - 54 0670 fax: 0182 - 54 0621

Auteurs:

dr.ir. G.T. Luiten (TNO Bouw) M. van Stijn (RWS) ing. A.W.M. Siemes (Strukton) ir. S. Leemhuis (Grontmij) drs.ing. J. Boes (Universiteit Twente)

Projectorganisatie Opsteller(s)

Projectleider

Clustertrekker (PSIB)

Wetensch. Trekker (PSIB)

Mentor(en) (PSIB)

dr.ir. G.T. Luiten M van Stijn ing. A.W.M. Siemes ir. S. Leemhuis drs.ing. J. Boes

Dr.ir. G.T. Luiten

Ir. J.J. Wenkenbach

Prof.dr.ir. A.G. Dorée

Ir. J.G.A.M. de Bont Ir. P.J.A. Oortwijn Ir. J.H. van Oorschot

Documentbeheer Versie

Datum

Omschrijving wijzigingen

1.0

25-02-2005

Definitieve versie

1.0

5-12-2004

Eerste publieke versie t.b.v. workshop 8 december 2004

Contactpersoon: Bart Luiten Van Mourik Broekmanweg 6 Postbus 49 2600 AA Delft tel: 015 - 276 3122 fax: 015 - 276 3024 e-mail: [email protected]

PSIBouw - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

i

Medewerkers Kernteam, onderzoekers, auteurs Bart Luiten (TNO) Pim Leemhuis (Grontmij) Hans Boes (Universiteit Twente) Rini van Stijn (RWS) Alfred Siemes (Strukton) Mentoren vanuit PSIB Jan de Bont (RWS) Paul Oortwijn (Grontmij) Jan van Oorschot (KVWS, bij aanvang trekker van cluster Vraagprofessionalisering) André Dorée (Universiteit Twente, wetenschappelijk mentor) Experts vanuit achterban Peter Kole (RWS) Marius van den Bosch (Grontmij) Alex Kwakernaak (Boskalis) Frens Pries (TNO Bouw) Ervaringsdeskundigen, respondenten van interviews Patrick Buck (ProRail) Ber Groot (CFE) Jaap Balkenende (Projectbureau Betuweroute) Rebel (Heijmans) Piet Wouters (Provincie Noord-Brabant) Frans Lous, Remco Verschoor, Ruud Knulst (RWS) Jan de Jong (van Hattum en Blankenvoort) Stan Roestenberg (Bohemen) Leo van der Stappen (Grolsch) Erik Temmink (Reukers bouw ) Spelter, Benthuizen (projectbureau Hoogheemraadschap) Jan Vos (St. stedelijk wonen) Peter Kuenzli (Gemeente Enschede) Wouter van de Poel, Anne Wittekamp (Projectbureau Leidsche Rijn) Wim de Boer (Bouwfonds) Siwart Kolthek (Garrichausen) Ton Bruins Slot (Strukton) Arie den Ouden (Strukton) Alex Kwakernaak (Boskalis)


ii

Leeswijzer Binnen het project “Vraagspecificatie als katalysator van vernieuwing in de bouwsector” is nagegaan in hoeverre de wijze waarop opdrachtgevers hun vraag specificeren en die vraag in de markt zetten, invloed heeft op respectievelijk de maatschappelijke meerwaarde van het bouwproject en het rendement van de bouwsector. Het voorliggende antwoord is langs drie lijnen tot stand gekomen: • meningen van ervaringsdeskundigen uit de praktijk van grote Nederlandse bouwprojecten, • een scan van relevante literatuur, en • expertanalyses en creatieve sessies door leden van het kernteam, mentoren en ‘achterbanners’. Gelet op de vele aspecten die met het object van onderzoek verbonden zijn, de complexiteit van de bouwsector en de grote verwevenheid daarvan met vele maatschappelijke fenomenen, zal het duidelijk zijn dat het voorliggende onderzoeksresultaat slechts een eerste fase van beantwoording van de onderzoeksvraag is. Zo zijn de drie onderzoekslijnen niet uitputtend uitgewerkt, en, hoewel het kernteam zo veel mogelijk dwarsverbanden tussen de drie onderzoekslijnen heeft proberen aan te brengen, kan de consistentie en samenhang hiervan op deelgebieden nog verbeterd worden. De rapportage draagt de kenmerken van deze ‘onvolmaaktheid’. Dat het kernteam niettemin toch met een projectrapportage komt heeft te maken met het oorspronkelijke doel van PSIB met dit onderzoek, eind 2003. Dat doel was om bij het begin van het zesjarige PSIB-programma een aantal korte en lange termijn aanbevelingen voor innoverende vormen van vraagspecificatie te ontwikkelen, die dienen als input voor de onderzoeksprogrammering. Het onderhavige rapport heeft daarom vooral het karakter van een tussenresultaat in een voortgaand innovatieproces. Wij hopen dat de aanbevelingen in diverse nieuwe PSIB projecten opgepakt zullen worden en dat de verzamelde kennis en inzichten bijdragen aan het veranderingsproces in de sector. De rapportage is piramide-gewijs opgebouwd: • De managementsamenvatting bevat de belangrijkste conclusies en een samenvatting van de aanbevelingen van het onderzoek. • Het rapport zelf geeft achtergronden van het onderzoek en gaat dieper in op de aanpak en resultaten. • De bijlagen bevatten de belangrijkste tussenresultaten voor meer details. • Een lijst met alle tussenresultaten is achter in het document opgenomen. Let wel: • De interviewverslagen zijn niet beschikbaar vanwege de met de respondenten afgesproken vertrouwelijkheid. • Het verslag van de eindworkshop wordt los uitgegeven.


iii

Management samenvatting Aanleiding tot het onderzoek De afgelopen jaren heeft de bouwsector veel negatieve aandacht gekregen. Het wordt nu zaak om vooruit te kijken. Het ministerie van EZ heeft daarom, in samenwerking met de ministeries van V&W en VROM, in november 2003 het rapport "Toekomstperspectief bouwsector" opgesteld. Het perspectief geeft richting aan de veranderingen in de bouwsector en daarmee voeding voor het formuleren van actiepunten. Kern van het perspectief zijn een verbeterde marktwerking, professioneel opdrachtgeverschap, professioneel opdrachtnemerschap en minder en effectievere regels. Aan de bouw wordt op zowel nationaal als op Europees niveau gevraagd zich nog meer in te zetten op het zo doelmatig en efficiënt mogelijk realiseren van bouwprojecten. Doelmatiger wil in dit verband zeggen dat ‘bouwproducten’ worden gevraagd die nog beter aansluiten op de huidige en toekomstige behoeften van de samenleving, van de eindgebruiker (maatschappelijke meerwaarde). Efficiënter wil zeggen: nog meer output bij minder beslag op mensen, kapitaal en de draagkracht van het milieu. Dit is de uitdaging waarvoor de sector zich gesteld ziet, en daarom richt PSIB zich op de innovatie van processen en systemen in de bouw, die nodig zijn om aan deze maatschappelijke taakstelling te kunnen voldoen. Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector Het project “Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector” richt zich m.n. op aanbevelingen voor de vraagkant van de bouwsector om met een andere wijze van vraagspecificatie de doelmatigheid en efficiëntie van grote bouwprojecten positief te beïnvloeden. De opdracht in het project was om in dit kader na te gaan in hoeverre de wijze waarop de opdrachtgever haar vraag naar een product van de sector formuleert, uitwerkt en op de markt brengt, invloed heeft op de doelmatigheid en efficiëntie van het project en het rendement van de bouwsector. In het project is dit vertaald naar de vraag hoe de opdrachtgever (als combinatie van aanbestedende diensten, beslissers, eindgebruikers) doelmatigheid en efficiëntie van opdrachtnemers (bouwbedrijven, hun adviseurs en toeleveranciers) kan stimuleren door een project op een andere wijze te specificeren. Het is deze dynamische interactie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers, die de kern van ons onderzoek vormt. Daarom is in het onderzoek niet alleen aan de opdrachtgever, maar ook aan de opdrachtnemer aandacht geschonken. Doelstelling en onderzoeksvragen Doelstelling van het project is het opstellen van aanbevelingen voor (vnl.) publieke opdrachtgevers om te komen tot maatschappelijk en bedrijfsmatig gezien doelmatigere en efficiëntere bouwprojecten. De lange termijn aanbevelingen vragen een gezamenlijke aanpak van opdrachtgevers, opdrachtnemers, de overheid, de onderzoekswereld en andere betrokkenen bij de bouw, met name binnen PSIB en in het kader van de RegieRaad. De korte termijn aanbevelingen zijn direct te overwegen door (publieke) opdrachtgevers. De twee onderzoeksvragen zijn: • Hoe wordt door opdrachtgevers en opdrachtnemers de relatie ervaren tussen vraagspecificatie enerzijds, en doelmatigheid en efficiëntie van grootschalige bouwprojecten en vernieuwing in de sector anderzijds? • Welke aanbevelingen kunnen we uit dit onderzoek afleiden voor nader onderzoek in PSIB en voor activiteiten aan de vraagkant van de markt? Het onderzoek concentreert zich op het projectniveau en er wordt gekeken naar grote projecten in Nederland in de infrastructuur, gebiedsontwikkeling voor woningbouw en de industrie.


iv

Aanpak De aanpak is afgestemd op de behoefte van PSIB in de opstartfase: gegeven de beschikbare tijd en middelen komen tot zo goed mogelijk onderbouwde aanbevelingen voor haar programmering. De gekozen aanpak gaat uit van een confrontatie van ideeën uit de literatuur met de praktijk van vooruitstrevende projecten. Premisse hierbij is dat een andere vraagspecificatie doelmatigheid en efficiëntie van bouwprojecten beïnvloedt en ruimte kan bieden voor innovatie. Fase 1, Analyse van praktijkmeningen over de relatie vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten, is gestart met een quick scan literatuuronderzoek. Deze scan heeft, samen met een consultatie van vele deskundigen uit wetenschap, overheid en praktijk geleid tot het identificeren van factoren, die van belang worden geacht. In de praktijkinventarisatie zijn de ervaringen met deze factoren bij gezaghebbende vertegenwoordigers van opdrachtgevers en opdrachtnemers van zeven grote Nederlandse, smaakmakende projecten geïnventariseerd. De factoren zijn hierbij nader bekeken en voorzien van verbijzonderingen en uitwerkingsmogelijkheden, die alle zijn bedoeld om het mogelijk te maken met die factoren aan de slag te gaan om het gewenste ontwikkelingen in de sector op gang te brengen c.q. te versnellen. Deze ervaringen zijn vastgelegd in een diagram dat de causale relaties weergeeft tussen de factoren en vraagspecificatie, innovatie, doelmatigheid en efficiëntie in bouwprojecten. In fase 2, Perspectief voor nieuwe wijzen van vraagspecificatie, heeft het projectteam bespiegelingen uitgevoerd op basis van het verkregen materiaal. Eerst zijn negen ontwikkelrichtingen geselecteerd, die uitgewerkt zijn tot voorstellen voor vervolgonderzoeken en -acties. Deze voorstellen zijn gericht op de korte en lange termijn. Een aantal zijn ook direct toepasbaar voor opdrachtgevers. Tenslotte is geëxperimenteerd met het opstellen van een illustratief toekomstperspectief in verhaalvorm. In dit toekomstbeeld verloopt een fictief bouwproces in 2015 volgens de eerder geschetste ontwikkelrichtingen en aanbevelingen. Het is geen beeld waar iedereen het nu over eens behoeft te zijn, het is geen voorspelling of een noodzakelijk geachte blauwdruk. Het is bedoeld om de ontwikkeling van het vernieuwingsproces in de bouw richting te geven. Resultaten Analyse De respondenten zien voor grote (meest publieke) projecten een relatie tussen de wijze waarop de opdrachtgever de vraag definieert en die vraag op de markt brengt en vernieuwing in de bouw. Het is echter iedereen duidelijk dat vernieuwing, zeker op projectniveau, geen doel is, noch voor opdrachtgevers, noch voor opdrachtnemers. Het is eerder een middel om de werkelijke doelstellingen van een project, doelmatigheid en efficiëntie, te bereiken. Voor het bereiken van deze projectdoelstellingen zien de respondenten een spanningsveld tussen de beheersbaarheid van een project door de opdrachtgever enerzijds en de scope van het project en de eigen inbreng van opdrachtnemers anderzijds. Een brede scope van het project—over meerdere sectoren vanuit meerdere invalshoeken en over meerdere fasen van de productlevenscyclus—vergroot de doelmatigheid van een project: met één klap worden meerdere vliegen gevangen. Ruimte en stimulans voor eigen inbreng van opdrachtnemers zal de doelmatigheid en efficiëntie van het project ten goede komen. De ruimte wordt gecreëerd door het stellen van open vragen, met een brede scope. Stimulans wordt gecreëerd door uitdagende problemen voor te leggen, te gunnen op meest-economische-waarde en onderhoud in het project te betrekken. Echter een dergelijke brede scope maakt het project complex en daarmee moeilijker beheersbaar. En veel eigen inbreng, met de openheid van de vraagstelling die daarvoor nodig is, maken het project onzekerder en complexer voor de opdrachtgever. En daarmee wordt het project minder makkelijk beheersbaar voor de opdrachtgever. Innovatie in een project bij de opdrachtnemer wordt gestimuleerd als er ruimte en stimulans is voor eigen inbreng. Daarnaast is het nodig dat er in het bedrijf een cultuur heerst waarin eigen PSIBouw - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

v

inbreng wordt beloond en dat het bedrijf innovatiekracht heeft. Innovatie brengt echter ook onzekerheid met zich mee. Sommige opdrachtnemers zien dit als gewoon bedrijfs- of projectrisico en als een kans om zich te onderscheiden. Anderen zien graag een spreiding van de risico’s (en de voordelen) met opdrachtgevers. Opdrachtgevers hebben er meer moeite mee omdat ze vaak met de vervolgschades komen te zitten als een innovatie niet het verwachtte succes brengt. Perspectief Het projectteam heeft negen oplossingsrichtingen voor een verhoging van doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten gedestilleerd uit de ervaringen van de geconsulteerde ervaringsdeskundigen. De oplossingsrichtingen zijn hieronder beschreven als een wensbeeld en staan genoemd in chronologische volgorde in een bouwproject. Het is zeker geen limitatieve opsomming, en bovendien mag er discussie zijn over de inhoud van de voorstellen. Zij zijn vooral bedoeld als richtinggever voor verder onderzoek en voor verdere ontwikkelen uitwerkingsactiviteiten. 1. Het initiatief voor het opstarten van een grote infrastructurele projecten komt vaak voort uit één van de bouwministeries op basis van signalen die voor de eigen organisatie of achterban van belang zijn. Om tot een optimale maatschappelijke waardecreatie in dat project te komen, verdient het aanbeveling om bij de start van een project tot een beschrijving van alle in het geding zijnde (potentiële) belangen en belanghebbenden te komen, dus ook die, welke in andere dan de eigen sector spelen (scopemaximalisering). Hierdoor wordt bij aanvang van een project het creëren van maatschappelijke meerwaarde expliciet als doel gesteld. Dit geldt evenzo voor private opdrachtgevers. Wij doen aanbevelingen voor het stimuleren en beheersbaar houden van een dergelijke aanpak. 2.

In de Nederlandse samenleving zijn het vooral het bestuur en de politiek die verantwoordelijk zijn voor een brede scope en de integrale afweging van belangen. In de praktijk wordt echter vaak op sectorale doelstellingen gestuurd. Planvoorbereiders zullen bestuur en politiek moeten faciliteren om tot besluitvorming te kunnen komen die zich richt op de gewenste maatschappelijke waardeoptimalisatie. Door ze niet alleen in de besluitvormende fasen van een project, maar ook in de uitwerkingsfase te betrekken—meer nog dan nu al gebeurd—wordt het realiseren van het maatschappelijk belang continu getoetst. Bestuurders en politici hebben zo de mogelijkheid om doorbraken te forceren bij conflicterende belangen, bijvoorbeeld door extra middelen beschikbaar te stellen of door keuzes namens de gehele samenleving te maken. Daarmee worden projecten hoogwaardiger en wordt de bouwsector geprikkeld om met dienovereenkomstige voorstellen te komen. Onze voorstellen beogen een sterkere betrokkenheid van bestuur en politiek te bereiken

3.

Grote projecten in de infrastructuur en gebieds- en wijkontwikkeling vragen om een optimale samenwerking van voornamelijk publieke partijen. Deze publieke partijen zullen steeds vaker een publiek-publieke samenwerking aan moeten gaan die expliciet gericht is op waardeoptimalisatie. Zij zullen allen zorg moeten dragen dat de belangen van de andere (publieke) partijen, die in eerste instantie niet direct bij deze samenwerking betrokken zijn, ook behartigd worden. In het rapport worden enkele voorstellen voor praktische tools aangereikt.

4.

Om de aanbodzijde van de markt de kans te geven haar (innovatieve, creatieve) kracht volledig in te zetten, verdient het aanbeveling in de beginfase van het project zo veel mogelijk te communiceren in termen van probleemoplossing, randvoorwaarden en gewenste functionaliteiten. Wanneer de opdrachtgever reeds voor een concrete oplossing heeft gekozen, dan is de opdrachtnemer slechts een capaciteit- en productleverende partij. In andere gevallen kan de opdrachtgever profiteren van de creativiteit van opdrachtnemers die pro-actief met oplossingen komen voor niet alleen het initiële probleem, maar ook voor eventuele belangen daarom heen. Omdat deze aanpak in de praktijk tegen veel belemmeringen aanloopt, worden voorstellen voor opheffing daarvan gedaan


vi

5.

Een manier om deze nieuwe aanpak te toetsen en te promoten is het aanwijzen van proefprojecten voor integrale planvorming en vernieuwende bestuurlijke participatie. Binnen proefprojecten zullen bestuurders, opdrachtgevers en opdrachtnemers dusdanige afspraken maken dat er meer ruimte is voor experimentele werkwijzen. Het verdient aanbeveling deze proeftuinen spoedig te ontwikkelen.

6. Om aanbieders te stimuleren rekening te houden met beheer en onderhoud is het zaak projecten ook in de tijd gezien in een zo breed mogelijke scope te plaatsen. Dit kan door naast ontwerp en uitvoering, ook beheer, onderhoud, exploitatie en financiering voor (een deel van) mee te nemen. 7.

Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de praktische toepassing van de huidige afwegingsystematiek niet toereikend is, waardoor de selectie van de aanbieding nog vaak op laagste realisatiekosten gebaseerd is. Deze systematiek zal verder uitgewerkt dienen te worden richting selecteren en sturen op waarde-prijsverhouding, en vervolgens beproefd dienen te worden. Gunningcriteria moeten vooraf helder en eenduidig gedefinieerd zijn. Voorstellen worden gedaan om dit mogelijk te maken.

8.

in de praktijk leeft het idee dat met de huidige juridisch veilige interpretatie van de weten regelgeving nauwelijks ruimte is voor een meer directe samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Om die meer directe samenwerking mogelijk te maken, wordt voorgesteld eerst de ruimte in bestaande weten regelgeving op te zoeken en, na gebleken rechtmatigheid, die ook maximaal te benutten. Wanneer dat niet voldoende blijkt moet worden gekeken naar mogelijkheden voor aanpassing van weten regelgeving.

9.

Deze nieuwe aanpak vraagt een andere houding ten opzichte van de eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid en een ander gedrag ten opzichte van wat vaak nog beschouwd wordt als de “tegenpartij”. Instrumenten zijn nodig om de gevraagde gedragsverandering te realiseren. Een van die instrumenten is het verhogen van de chemie in het team van opdrachtgever en opdrachtnemer. Een ander instrument is het belonen van creativiteit en innovatie op de werkvloer.

Conclusies en aanbevelingen De analyse ondersteunt de premisse, dat de wijze waarop opdrachtgevers hun vraag specificeren en die vraag in de markt zetten substantieel invloed heeft op de maatschappelijke meerwaarde en het rendement van grootschalige bouwprojecten en het innovatief gehalte van de sector. Het onderzoek heeft een groot aantal voorstellen opgeleverd voor activiteiten, die bijdragen aan het ontwikkelen van een transitiepad voor de bouwsector. PSIB en de RegieRaad zouden deze voorstellen mee kunnen nemen bij het opstellen van hun programma’s. Respondenten zijn het er over eens dat vernieuwing in de bouw begint bij een andere vorm van vraagspecificatie. Scopeverbreding in vroege projectfasen is het devies, evenals het vergroten van de eigen inbreng van opdrachtnemers. Tegelijkertijd dient er veel aandacht te zijn voor het beheersbaar houden van deze complexere en meer onzekere projectvormen. Men ziet hiervoor veel mogelijkheden die nog wel een nadere uitwerking behoeven. Om richting te geven aan het transformatietraject en verschillen van inzicht tussen betrokkenen te helpen overbruggen kunnen aansprekende en wervende toekomstbeelden worden gebruikt. Een focus op de eindgebruiker en de in het geding zijnde maatschappelijke ambities is daarbij even nuttig als uitdagend. Maar de grootste uitdaging is het uitlokken van een algemene cultuur- en gedragsverandering bij alle stakeholders richting een op samenwerking en gezamenlijk nut gerichte bouwsector!


vii

Inhoudsopgave Medewerkers .................................................................................... ii Leeswijzer........................................................................................iii Management samenvatting ............................................................... iv Inhoudsopgave ............................................................................... viii 1

2

3

4

5

Inleiding .................................................................................. 1 1.1

Aanleiding tot het onderzoek .............................................................. 1

1.2

Achtergrond PSIB ............................................................................. 2

1.3

Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector.......... 2

Doelstelling en aanpak .............................................................. 3 2.1

Doelstelling en onderzoeksvragen........................................................ 3

2.2

Afbakening ...................................................................................... 3

2.3

Aanpak ........................................................................................... 3

2.4

Rapportage...................................................................................... 4

Analyse invloed vraagspecificatie op doelmatigheid, efficiëntie en innovatie van bouwprojecten...................................................... 6 3.1

Literatuuronderzoek .......................................................................... 6

3.2

Inventarisatie van praktijkmeningen over vraag-innovatie-aspecten ........ 12

3.3

Relatie tussen vraagspecificatie en innovatie volgens ervaringsdeskundigen...................................................................... 14

3.4

Samenvatting analyse ..................................................................... 23

Perspectief voor de bouw ......................................................... 25 4.1

Selectie van mogelijke veranderactiviteiten ......................................... 25

4.2

Voorstellen voor vervolgactiviteiten en vervolgonderzoek ...................... 26

4.3

Toekomstperspectief ....................................................................... 32

4.4

Samenvatting perspectief................................................................. 33

Conclusies en aanbevelingen .................................................... 34 5.1

De analyse .................................................................................... 34

5.2

Het perspectief ............................................................................... 35

Bijlagen ......................................................................................... 37 Bijlage ii

Literatuuronderzoek ................................................................. 38

Bijlage iii

Literatuurlijst.......................................................................... 45

Bijlage iv

Overzicht interviews P002......................................................... 48

Bijlage v

Enquêteformulier P002.............................................................. 49

Bijlage vi

One-liners respondenten .......................................................... 55

Bijlage viii Matrix 1: Factoren van invloed op de relatie vraagspecificatie,doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in projecten ....... 58 PSIBouw - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

viii

Bijlage x Causaal relatie diagram tussen vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie, innovatie in een bouwproject ............................................. 62 Bijlage xi Aansluiting ontwikkelrichtingen bij PSIB clusters en systeeminnovatieniveaus ................................................................. 63 Bijlage xii Matrix 2: Prioritering van mogelijke veranderactiviteiten tot ontwikkelrichtingen ......................................................................... 64 Bijlage xiii

Matrix 3: Uitwerking ontwikkelrichtingen ................................... 67

Bijlage xiv

Toekomstperspectief voor fictief project in 2015 ......................... 72

Lijst van tussenresultaten ......................................................................... 77


ix

1 1.1

Inleiding Aanleiding tot het onderzoek De afgelopen jaren heeft de bouwsector veel negatieve aandacht gekregen. Het wordt nu zaak om vooruit te kijken. Het ministerie van Economische Zaken heeft daarom, in samenwerking met de ministeries van Verkeer & Waterstaat en VROM, in november 2003 het rapport "Toekomstperspectief bouwsector"1 opgesteld. De hoofddoelstelling is het op gang brengen van een veranderingsproces in de bouw, bestaande uit: • Het komen tot volledige en onbelemmerde concurrentie in de bouwsector; • Het normaliseren van de verhoudingen, zowel tussen de overheid en de bouwsector als binnen de bouwsector zelf; • Herstel van vertrouwen; • Verbeteren van de kwaliteit en de prijs/kwaliteit verhouding. De kern van dit toekomstperspectief bestaat uit de volgende onderdelen: • Door verbeterde marktwerking wordt de bouw een aantrekkelijke sector om in te werken. Doelmatigheid en efficiëntie van bouwprojecten en een goede aansluiting op de wensen van klanten leiden tot meer toegevoegde waarde. Een goed imago van de bouwsector leidt tot een hoge waardering door werknemers, klanten en aandeelhouders. • Opdrachtgevers zullen zich bewust zijn van de eigen rol in het bouwproces. De afweging voor de meest geschikte aanbestedings- en contractvorm zal altijd gemaakt moeten worden. Hierbij wordt ook gekeken naar de verdeling van verantwoordelijkheid en risico. Mogelijke onregelmatigheden moeten worden gemeld. • Innovativiteit, creativiteit, kwaliteit en klantgerichtheid zullen voorop staan bij ondernemerschap. De prijs/kwaliteitsverhouding gaat omhoog en de bouwers kunnen worden afgerekend op eventuele onvolkomenheden. • Minder en effectievere regels zullen ruimte geven aan het bedrijfsleven. De ministers besloten een Regieraad Bouw op te richten met de opdracht om veranderingsprocessen in de bouwsector op gang te brengen en te houden, zodat de sector weer het predikaat’ gezond, transparant en innovatief’ kan voeren2. In februari 2004 is de Regieraad bouw ingesteld. De eerste verkenningen van de Regieraad onderstrepen dat de bouwsector kampt met een complex van problemen. Er wordt een grote veranderingslag van veel verschillende partijen gevraagd. De Regieraad heeft de overtuiging dat de vraagzijde (met oog voor de eindgebruikers) voorop dient te gaan in dit veranderingsproces. Parallel aan deze nationale aandacht voor een omslag in de bouw, speelt versterking en vernieuwing van de bouwsector ook in Europa sterk. In het verlengde van de Lissabon-doelstelling, waarin wordt gemikt op een Europese nummer één positie in de wereld als de meest competitieve kenniseconomie, krijgt de bouwsector de opdracht mee om een rendabeler te worden en een grotere maatschappelijke (meer)waarde te bereiken3. Inmiddels is een European Technology Platform for Construction gevormd, dat gaat fungeren als facilitator voor het bereiken van deze belangrijke doelstelling. De minister van Economische zaken, coördinerend bouwminister, heeft bij die gelegenheid gezegd dat hij het van groot belang acht dat de Nederlandse bouwsector hiermee sterk verbonden is, om te delen in wat er Europees wordt ontwikkeld.

1 Toekomstperspectief bouwsector, Visie van de ministers van Economische Zaken, van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer en van Verkeer en Waterstaat, Den Haag, 25 november 2003 2 Van raad naar daad, Actieplan op hoofdlijnen, Regieraad Bouw, 2004; zie ook www.regieraadbouw.nl 3 Ref. Lissabon ????

PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

1

1.2

Achtergrond PSIB Diverse bouwpartijen, overheidsinstellingen en kennisinstituten hebben zich verenigd in PSIB om een antwoord te geven op de door hen reeds langer gevoelde onvrede over de marktwerking in bouw4. In het “Toekomstperspectief bouwsector” wordt PSIB aangewezen als onderzoekstraject voor de meer structurele veranderingen. PSIB richt zich op verbetering van de waarde/kosten verhouding van de producten die de bouwsector voortbrengt voor klant en maatschappij (doelmatigheid), en verbetering van het rendement van de bouwsector zelf (efficiëntie). Het cluster Oplossingen richt zich binnen PSIB onder andere op verbetering van het vraag-aanbodsamenspel, teneinde een positieve marktdynamiek voor de bouw te bewerkstelligen5. Een verbeterde marktdynamiek is uiteraard geen doel op zich. Een markt in beweging, die zichzelf waar nodig vernieuwt, wordt echter wel gezien als hét middel voor een sector om te groeien naar hogere doelstellingen, zoals in dit geval een hogere doelmatigheid en efficiëntie. In 2004, het startjaar van PSIB, geven vijf deelprojecten in het Cluster Oplossingen een eerste aanzet tot het uitwerken van de PSIB-visie richting concrete aanbevelingen voor marktpartijen (korte en middenlange termijn) en voor de ontwikkelrichting van het onderzoek binnen PSIB (lange termijn).

1.3

Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector Het project “Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector” richt zich m.n. op aanbevelingen voor de vraagkant van de bouwsector om met een andere wijze van vraagspecificatie de doelmatigheid en efficiëntie van grote bouwprojecten positief te beïnvloeden. Vernieuwing van de bouwsector speelt daarbij een rol. De twee premissen met betrekking tot deze zijn: • de wijze van vraagspecificatie beïnvloedt doelmatigheid, efficiëntie en het innovatief gehalte van bouwprojecten; en • meer creativiteit en innovatie in een bouwproject kan leiden tot doelmatigere en efficiëntere bouwprojecten.

Doel - Verhogen meerw aarde O G - Vergroten rendement O N

Rendement opdrachtnemer

M eerw aarde opdrachtgever

Vraagspecificatie (achterliggende vraag)

+

Aanbod - O ntw erpen - Aanbieden - Bouw en

W aarde

P rijs

Kosten

Innovatie

Figuur 1

Schematische weergave van startgedachten van het onderzoek: De wijze van vraagspecificatie en de reactie daarop van de aanbieders bepalen de (maatschappelijke) meerwaarde en het rendement voor de opdrachtnemer van het project. Innovatie kan hier positief aan bijdragen.

4 Proces- en systeeminnovatie in de bouwsector, Rethinking the Dutch Construction Industry, projectplan in het kader van bsik, februari 2003; zie ook www.psib.nl 5 Professional Procurement, clusterplan, bijlage bij bsik projectplan PSIB, februari 2003


2

2 2.1

Doelstelling en aanpak Doelstelling en onderzoeksvragen Doelstelling van het project is het opstellen van aanbevelingen voor (vnl.) publieke opdrachtgevers om via een sterkere, meer innoverende markt bij bouwprojecten te komen tot maatschappelijke meerwaarde en bedrijfsmatig gezien efficiëntere bouwprojecten. De korte termijn aanbevelingen zijn direct te overwegen door (publieke) opdrachtgevers. De lange termijn aanbevelingen vragen een gezamenlijke aanpak van opdrachtgevers, opdrachtnemers, de overheid, de onderzoekswereld en andere betrokkenen bij de bouw. De twee onderzoeksvragen zijn: • Hoe wordt door opdrachtgevers en opdrachtnemers de relatie ervaren tussen vraagspecificatie enerzijds en doelmatigheid en efficiëntie van projecten en vernieuwing in de bouwsector anderzijds? • Welke aanbevelingen kunnen we uit dit onderzoek afleiden voor nader onderzoek en voor activiteiten aan de vraagkant van de markt?

2.2

Afbakening Het onderzoek concentreert zich op: • de relatie tussen vnl. publieke opdrachtgever en private opdrachtnemers • drie segmenten van de bouw, te weten: • Grote infrastructurele projecten • Grote projecten rond gebiedsontwikkeling voor nieuwbouwwijken • Grote industriële projecten • het projectniveau; het gaat hierbij vooral om de toegevoegde waarde van innovatie in een project. De dynamiek van het functioneren van de markt en van de sector als geheel komt daarbij slechts zijdelings aan de orde6. • het systeem van vraag en aanbod, met een focus op de rol van vraagspecificatie door vragende partijen, dat wil zeggen de publieke of private opdrachtgever en de vragende stakeholders. • het samenspel tussen betrokken partijen; slechts in tweede instantie gericht op interne veranderingen binnen (de organisaties van) die partijen. • aanbevelingen voor opdrachtgevers; indien realisatie van de aanbeveling aan opdrachtgevers acties verlangen van andere partijen, zullen ook aanbevelingen aan die anderen partijen geformuleerd worden.

2.3

Aanpak Focus van het onderzoek was resultaatgerichtheid: gegeven de beschikbare tijd en middelen komen tot zo’n goed mogelijk onderbouwde aanbevelingen. De gekozen aanpak gaat uit van een confrontatie van ideeën uit literatuur met de praktijk van vooruitstrevende projecten. De aanpak van het onderzoek is gegroeid tijdens het project en aangepast aan de hand van de verworven inzichten7. De gevolgde aanpak bestond uit 2 fasen: • Fase 1: Analyse van praktijkmeningen over de relatie vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten. • Fase 2: Perspectief voor nieuwe wijzen van vraagspecificatie.

6

De relatie tussen vraagspecificatie en marktdynamiek is onderwerp van onderzoek in PSIB project PP003 Let wel, de aanpak is in de loop van het project in overleg met de PSIB mentoren gewijzigd t.o.v. het projectplan. Hier wordt alleen de uiteindelijk gevolgde aanpak beschreven. 7


3

Bij de start van het onderzoek is in een kick-off meeting het projectplan nader besproken met de mentoren en enkele achterbanvertegenwoordigers van het project8. Conclusie van de kick-off was dat we innovatie niet als doel moeten stellen, maar slechts als een middel om maatschappelijke meerwaarde en hoger rendement voor de sector (doelmatigheid en efficiëntie van bouwprojecten) te bereiken. Daar het objectief en kwantitatief meten van innovatie erg complex is, is er voor gekozen de relatie tussen de wijze van vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten te inventariseren a.d.h.v. de expertmening van direct betrokkenen bij zeven grote projecten

2.4

Rapportage In de onderhavige rapportage van het project is zo veel mogelijk bij de hierboven geschetste werkwijze aangesloten. Hoofdstuk 1 beschrijft fase 1 van het onderzoek. Par. 3.1 laat de resultaten van het quick scan literatuuronderzoek zien. Deze scan heeft, samen met een consultatie van vele deskundigen uit wetenschap, overheid en praktijk geleid tot het identificeren van zeventien factoren, die van invloed worden geacht op de relatie tussen vraagspecificatie en, door middel van innovatie, op doelmatigheid en efficiëntie van projecten. Par. 3.2 schetst de aanpak van de praktijkinventarisatie. De vraag-innovatie-factoren zijn vertaald in een uitgebreide vragenlijst, waarmee de ervaringen met deze factoren bij gezaghebbende vertegenwoordigers van opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn geïnventariseerd. Par. 3.3 beschrijft de resultaten van een kansen-bedreigingen analyse van de 17 vraag-innovatie-factoren. De analyse wordt samengevat in een diagram dat de causale relaties weergeeft tussen de factoren en vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten, zoals die door de respondenten worden gezien. Hoofdstuk 3.4 doet verslag van fase 2 van het onderzoek met daarin de bespiegelingen die het kernteam heeft uitgevoerd op basis van het verkregen materiaal. Omdat binnen de beperkingen van tijd en budget niet alle aanknopingspunten konden worden uitgewerkt, zijn in par. 4.1. negen ontwikkelrichtingen geselecteerd. In paragraaf 4.2 worden deze negen ontwikkelrichtingen uitgewerkt in voorstellen voor vervolgonderzoek en overige vervolgacties. Deze voorstellen zijn gericht op de korte en lange termijn, en vooral bedoeld voor uitwerking door PSIB. Een aantal zijn ook op korte termijn toepasbaar voor opdrachtgevers. Goed prioriteren is alleen maar mogelijk aan de hand van een visie. Echter een visie is pas goed te verwoorden als mogelijke toekomstbeelden en hun effecten duidelijk zijn. Dit ligt buiten het bereik van deze opdracht. Niettemin is in paragraaf 4.2 geëxperimenteerd met het opstellen van een illustratief toekomstperspectief in verhaalvorm. Binnen de projectgroep is geen overeenstemming over noch de haalbaarheid noch de wenselijkheid van dit perspectief. Het geschetste perspectief is een denkbare invulling binnen een waaier van mogelijke invullingen. Het toekomstperspectief zal echter bereikt worden door, beginnend in de huidige werkelijkheid, het nemen van steeds opnieuw kleine stapjes. Over de eerste stapjes is geen verschil van mening terwijl de laatste stapjes werkende weg constant bijgesteld zullen worden. Het geschetste beeld is voornamelijk gebruikt om een korte en lange termijn opdeling te kunnen maken van de aanbevelingen. In dit toekomstbeeld verloopt een fictief bouwproces in 2015 volgens de eerder geschetste ontwikkelrichtingen en aanbevelingen. Tenslotte worden in hoofdstuk 5 de conclusies gegeven.

8

Zie overzicht Medewerkers aan begin van dit rapport


4

Fase 1 Analyse

Initieel Project Plan Kick-off met mentoren en adviseurs

Literatuurscan 3.1

Expertconsultatie

Identificatie van vraag-innovatiefactoren

Inventarisatie praktijkmening over vraag-innovatie-factoren

Evaluatie workshop 1

3.2

Kansen-bedreigingen onderzoek vraag-innovatie-factoren, Matrix 1 3.3

Fase 2 Perspectief

Samenvatting in causaal relatiediagram voor vraag-innovatie

Prioritering van ontwikkelrichtingen Matrix 2

Uitwerking ontwikkelrichtingen in aanbevelingen, Matrix 3 4.2

4.1

Aanzet voor visievorming d.m.v. toekomstperspectief Conclusies

4.3 5

Evaluatie workshop 2

Follow-up (PSIB) Figuur 2

Gevolgde werkwijze in project P002


5

3

Analyse invloed vraagspecificatie op doelmatigheid, efficiëntie en innovatie van bouwprojecten In fase 1 van het onderzoek wordt een analyse gedaan van de invloed van de vraagspecificatie op de doelmatigheid, efficiëntie en innovatie van bouwprojecten. De basis van de analyse is een inventarisatie van praktijkmeningen hierover door middel van diepte-interviews met ervaringsdeskundigen uit zeven grote Nederlandse bouwprojecten. De inhoud van de interviews is bepaald aan de hand van een quick scan van de literatuur op dit onderwerp. De resultaten zijn vastgelegd in een causaal relatie diagram.

3.1

Literatuuronderzoek

Inleiding De analyse van de invloed van de wijze van vraagspecificatie op doelmatigheid, efficiëntie en innovatie van bouwprojecten begint met een literatuuronderzoek. In dit literatuuronderzoek wordt aan de hand van definities van begrippen die in de literatuur genoemd worden rond vraagspecificatie en innovatie, een inventarisatie gemaakt van aspecten die (mogelijk) van invloed zijn op de relatie tussen de wijze van vraagspecificatie, de doelmatigheid en efficiëntie van bouwprojecten en dynamiek/innovatie in de markt. De aspecten zijn vervolgens in een voorlopig causaal–relatiediagram ondergebracht (bijlage i). Deze informatie is mede gebruikt als achtergrondinformatie voor de interviews met de ervaringsdeskundigen. Het literatuuronderzoek staat beschreven in bijlage ii., de literatuurlijst in bijlage iii. Het literatuuronderzoek is tweeledig van opzet. Allereerst zijn de centrale begrippen rond het onderzoeksdoel gedefinieerd. Vervolgens is “een reis “ langs de literatuur gemaakt om aspecten die (mogelijk) een relatie met de centrale vraagstelling hebben, in kaart te brengen. Het moet gezien worden als een eerste oriëntatie dienend als aanzet voor vervolgonderzoek. Door de brede focus van het onderzoeksgebied ligt het literatuuronderzoek ook op een “hoog” abstractieniveau. In bijlage B is op onderdelen een doorkijk gegeven naar onderliggende aspecten en spanningsvelden. In vervolgstudies kan de literatuurstudie verder worden uitgebreid en daarbij focussen op factoren die, vanuit de resultaten van dit onderzoek, als essentieel worden beschouwd voor de verbetering van de marktdynamiek en daarmee van de doelmatigheid en efficiëntie van bouwprojecten. Het creëren van marktdynamiek, en daarmee de realisatie van betere, andere of goedkopere producten9 voor de maatschappij, vormt de (overkoepelende) uitdaging. Het ontstaan van marktdynamiek wordt bepaald door het samenspel van vraag en aanbod en daarmee staat de relatie vrager - aanbieder centraal. Een overzicht van de belanghebbenden in het veld, wordt nog eens geïllustreerd in onderstaand diagram.

9

• • • • • • •

Hines [2000] waardeert – in volgorde van importantie - de volgende karakteristieken in business- to business- relaties: Klantgerichtheid Tijd van levering Kwaliteit Efficiënt proces Prijs Invloed op winst Hoge innovatie


6

Society

Network of value demanding parties

Government

Value for money

Users

Property brokers

Project developers

Stakeholders Owners

Network of value supplying parties

Architects Clients

Contractors

Financers

Advisors Engineers

Money for value

Subcontractors Suppliers

Shareholders Materials industry

Figuur 3

De opdrachtgevers en de opdrachtnemers netwerken (De Ridder)

In dit onderzoek concentreert de aandacht zich op de vraagkant. Een geïsoleerde kijk, zoals ook eerder in het rapport betoogd, naar alleen de vraagkant, zou betekenen dat het spanningsveld tussen opdrachtgevers en aanbieders/opdrachtnemers buiten beeld blijft, terwijl de aanbodzijde juist de marktdynamiek moet voortbrengen. De opdrachtgever kan daarin slechts voorwaardenscheppend zijn. Vandaar dat ook gekozen is voor een doorkijk naar de aanbiedende kant. In paragraaf 1.3 wordt het doel van het onderzoek omschreven. Daarbij worden begrippen geïntroduceerd die voor zichzelf spreken maar een aantal vragen om een nadere definiëring. Die begrippen zijn de vraagspecificatie, innovatie, maatschappelijke meerwaarde, doelmatigheid (en efficiëntie) en niet te vergeten de opdrachtgever. Begrippen 1

Vraagspecificatie Onder vraagspecificatie wordt in dit project begrepen het hele voortbrengingsproces vanaf het begin van de initiatieffase leidend tot een concrete uitvraag, inclusief de wijze waarop de markt wordt geconsulteerd. Andere opdrachtgevers hanteren hiervoor begrippen als inkoopproces waarbij het accent vaak uitgaat naar het uiteindelijke product. Het proces leidend tot het uiteindelijke product blijft daarbij echter vaak onbesproken.

2

Innovatie De meest brede definitie van innovatie10 luidt ‘de succesvolle toepassing van iets nieuws’. Het AWT [2004] heeft deze definitie voor economische activiteiten verengd tot: Het met succes naar de markt brengen van nieuwe, verbeterde, of meer concurrerende producten, processen, diensten of organisatievormen. De huidige ontwikkelingen in de bouw passen binnen dit kader.

3

Marktdynamiek Een definitie voor het begrip marktdynamiek is gekoppeld aan de vrije markt. Marktdynamiek11 ontstaat als gevolg van technologische veranderingen, mondialisering en professionalisering van de 10 Het begrip innovatie is onlosmakelijk verbonden met het werk van de Oostenrijker Joseph Schumpeter. In zijn werkt onderscheidt hij 5 basistypen van innovatie: de introductie van een nieuw product of dienst, proces, organisatie, diensten en grondstoffenbron. 11 Zie o.a. Mathijssen [1998]. Hij heeft een onderzoek gedaan naar marktdynamiek onder industriële ondernemingen die leveren aan producenten voor de markt.


7

afnemers. Waar afnemers staat kan voor de bouw (publieke) opdrachtgevers worden gelezen. Dit bevestigt het belang van professionalisering van de opdrachtgevers voor het ontstaan van marktdynamiek in de bouw. Het begrip marktdynamiek is nauw verbonden met concurrentiestrategie. Een definitie hiervoor is12: “Concurrentiestrategie verwijst naar de wijze waarop de onderneming superieure13 waarde creëert voor haar afnemers door de allocatie, het beheer en de mobilisatie van de middelen binnen de onderneming”. Vertaald naar de bouw kan het creëren van waarde, als centraal begrip, worden vervangen door maatschappelijke waarde. 4

Doelmatigheid (en efficiëntie) Doelmatigheid heeft betrekking op de verhouding tussen ingezette middelen (personeel, materieel, gebouwen) en de daarmee geleverde prestaties. Bij de definitie van doelmatigheid (efficiency en efficiëntie= meest doelmatige inrichting van een organisatie) wordt uitgegaan van een gegeven schaal van productie en een gegeven stand van de techniek. Ondoelmatigheid leidt tot hogere productiekosten dan de minimaal noodzakelijke. Daarbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen technische en allocatieve ondoelmatigheid. Technische ondoelmatigheid treedt op als de prestaties lager zijn dan mogelijk met de beschikbare inzet aan middelen. Bij allocatieve ondoelmatigheid is de inzet van middelen niet optimaal, waardoor het mogelijk is door een andere combinatie van productiefactoren (bijvoorbeeld meer of minder personeel en meer of minder computers) hetzelfde resultaat goedkoper te realiseren14 .

5

De opdrachtgever De bouw kent een rijke schakering aan opdrachtgevers, zowel publiek als privaat. Als het gaat om publieke opdrachtgevers zijn vooral Rijkswaterstaat, ProRail, provincie, gemeente en waterschappen de dominante partijen. Zij richten zich vooral op de aanleg en instandhouding van de infrastructuur. In de burgerlijke- en utiliteitsbouw speelt de rijksgebouwendienst als (semi) publieke opdrachtgever een voorname rol, maar daarnaast zijn projectontwikkelaars en particuliere ondernemingen belangrijke spelers op de markt. In de woningbouw zijn de woningbouwcorporaties, gemeenten maar ook projectontwikkelaars hoofdzakelijk de bepalende partijen. De verschillende kaders waarbinnen opdrachtgevers opereren maar de gelijkheid van de problematiek vraagt enerzijds om een algemene aanpak, maar moet anderzijds ook hebben voor de karakteristieke verschillen tussen de diverse sectoren. In dit onderzoek zijn deze verschillen buiten beschouwing gelaten.

6

Maatschappelijke (meer)waarde Het begrip maatschappelijke waarde vormt een doorlopende bron van discussie. Het kan zowel betrekking hebben op welvaart als welzijn. De bouw kent een sterke relatie met beide aspecten. Enerzijds hebben de spelers in de bouw, zowel tijdens de realisatiefase als naderhand, direct invloed op ons welzijn. Tijdens de bouw gaat het dan vooral om de maatschappelijke invloed van het project op de omgeving en in de gebruiksfase gaat de aandacht meer uit naar de (maatschappelijke) waarde die gebruikers ervaren. Anderzijds kan de (innoverende) bouw bijdragen aan een stijging van de welvaart door verbetering van de (mondiale) concurrentiepositie en daarmee economische groei15 te bevorderen. Voor dit onderzoek wordt maatschappelijke (meer)waarde binnen het volgende kader geplaatst: Het doelmatiger (kunnen) inzetten van middelen door optimalisatie van het uitvraagproces waardoor hogere maatschappelijke waarde wordt gegenereerd.

12

Zie voetnoot 11 Voor superieure waarde kan in feite maatschappelijke (meer)waarde worden gelezen 14 Zie onder meer IOO [1992] 15 In AWT rapport 59 wordt een discussie gevoerd over de noodzaak van economische groei. Welvaart en welzijn worden daar tegengesteld gepositioneerd: de kwaliteit van het leven en het inkomen en de economische groei gaan niet hand in hand 13


8

Identificatie van aspecten Voor het identificeren van mogelijke aspecten die van invloed zijn op het voorliggende vraagstuk is aansluiting gezocht bij de theorie over projectmatig werken16. Centraal in de literatuur staat de beheersing, aan de hand van tijd, geld, kwaliteit, organisatie en informatie, van het proces/project. Daarmee is beheersing een aspect dat (impliciet) een rol speelt tijdens het proces. In de bouw speelt dit zowel bij opdrachtgevers als aanbieders een voorname rol. In de literatuur is de scheiding opdrachtgever – aanbieder, zoals de bouw die kent, echter niet expliciet beschreven. Het gaat meer uit van een organisatie die zelf het gehele proces aanstuurt en daarmee beheerst. Een goed verloop van het proces/project vereist daarom een afstemming hierover tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat partijen, vanuit hun verschillende achtergronden en doelstellingen, daarbij verschillende belangen hebben waardoor spanningsvelden (kunnen) ontstaan, lijkt evident. Literatuur over projectmatig werken onderscheid meerdere fasen. Voor dit onderzoek zijn fasen samengevoegd waarbij uiteindelijk het proces in vier categorieën is opgedeeld te weten de probleemdefiniëring, de projectdefiniëring, de marktbenadering, en tot slot de realisering. Probleem- en projectdefiniering vallen onder de vraagkant, realisatie (ontwerp en uitvoering) onder de aanbodkant en afstemming tussen vraag en aanbod valt onder de marktbenadering. De exploitatie c.q. gebruiksfase blijft buiten beschouwing maar komt impliciet aan de orde bij sommige factoren. 1

Probleemdefiniëring Een project begint met het definiëren van een probleem. Voor publieke organisaties gaat het daarbij om het oplossen van een maatschappelijk probleem terwijl private organisaties een probleem voor de organisatie oplossen. Besluiten om over te gaan tot oplossing van het probleem worden op het hoogste niveau genomen en vervolgens in de organisatie uitgezet. Voor publieke organisaties geldt de politiek als het hoogste orgaan terwijl bij private partijen de besturen daarvoor de verantwoordelijkheid dragen. Hier begint uiteindelijk het proces om tot een concreet project te komen.17 Bij de definiëring van het probleem is een belangrijke eerste stap 18 een inventarisatie van alle relevante doelen en problemen, en de daarmee samenhangende actoren. Daaruit valt af te leiden dat scope, doelstelling(en) en belanghebbenden belangrijke factoren zijn bij het definiëren van een probleem. Binnen (publieke) organisatie wordt een projectmanager (opdrachtgever) aangewezen die het e.e.a. moet gaan uitwerken. Vertaald naar dit onderzoek zijn belangrijke vragen: •

Scope (van de opdracht) 11. Kunnen meerdere problemen worden gekoppeld?19

•

Doelstelling (van bepalende partij) 12. Is focus op maatschappelijke (meer)waarde mogelijk binnen een project? 13. Kan maatschappelijke (meer)waarde inzichtelijk worden gemaakt met het oog op de abstractie van het begrip? 17. Bestaat de mogelijkheid om innovatie als projectdoelstelling op te nemen als dat een wens is?

•

Belanghebbenden 15. Zijn de wensen van de eindgebruiker bekend? 16. Bestaat de mogelijkheid tot inbreng van wensen door (eind)gebruiker?

Van daaruit kan vervolgens de volgende stap worden genomen naar de projectdefiniëring.

16

Wijnen [1996]; Projectmatig werken, Rijkswaterstaat [1998]: Notitie Woudschoten Wijnen [1996]: pagina 51 Nummering van de factoren komt overeen met de vragen uit de interviews (bijlage v) en met paragraaf 3.2. 17 18

19


9

2

Projectdefiniëring Tijdens deze fase van het project worden de belangrijkste beslissingen20 genomen over de uitbestedingsvorm (de wijze waarop de vraag wordt geformuleerd (specificatie niveau) en de omvang (scope van de opdracht)), de wijze waarop de markt wordt benaderd (aanbestedingsvorm) met een daarbij passende bouworganisatievorm21. Het belang van integratie van ontwerpen uitvoering is de afgelopen jaren uitvoerig belicht. In diverse artikelen en boeken22 wordt gewezen op het belang van het meer functioneler specificeren van de wensen om daarmee de ruimte voor aanbieders voor eigen inbreng te vergroten. Daarnaast is de scope van het project (welke fasen worden wel en niet meegenomen in het contract) ook van belang voor de mogelijkheden voor eigen inbreng en daarmee innovatie. Door niet alleen ontwerp en uitvoering maar ook de beheer- en onderhoudsfase c.q. exploitatiefase bij het contract te betrekken lijkt een verdere optimalisatie mogelijk23. Een integratie van fasen zal logischerwijs een daling van de transactiekosten24 met zich meebrengen. Resultaten van project 1 van PSIB25 laten voorts zien dat toepassing van de levenscyclusbenadering (Life Cycle Costing: LCC) in het buitenland breder wordt toegepast en belangrijke voordelen kan opleveren onder meer op het gebied van de kwaliteit. Het ontbreken van geschikt instrumentarium om LCC te objectiveren lijkt op dit moment de belangrijkste hindernis te zijn voor toepassing. Bij de projectdefiniëring spelen aldus de volgende aspecten c.q. vragen een rol.

3

•

Uitbestedingsvorm 1. Wat is het gewenste niveau van uitwerking van het ontwerp bij aanbesteding om te komen tot innovatie?

•

Aanbestedingsvorm 9. Welke aanbestedingsvorm past hierbij het beste?

•

Contractvorm (scope) 10. Welke fasen beslaat het contract? Marktbenadering

De grote complexe projecten waar dit onderzoek zich op richt vallen voor de publieke opdrachtgevers allemaal onder de EU-richtlijn voor werken dan wel nutsbedrijven (spoorwegen). In de regel wordt voor grote projecten door publiek opdrachtgevers gekozen voor een openbare aanbesteding met voorafgaande selectie. 26 Private partijen bezitten de vrijheid om hun eigen weg daarin te volgen maar vallen, mede door de inschakeling van externe kennis (ir. bureaus), vaak terug op bestaande kaders. In de achterliggende periode zijn aanbieders bij enkele (innovatieve) projecten al in een vroeg stadium door de opdrachtgever bij het proces betrokken. Daarmee wil de opdrachtgever maximaal gebruik maken van de aanwezige kennis in de markt. De langdurige betrokkenheid bij het proces zonder dat zekerheid bestaat over het verkrijgen van de opdracht brengt echter ook negatieve aspecten27 voort.

20 Zie o.a. RAW 2000 [CROW, 1996] waarin onder meer aandacht wordt besteed aan de onderlinge samenhang tussen de factoren. 21 In de afgelopen jaren zijn meerdere boeken en rapporten gepubliceerd die aandacht besteden aan de diverse bouworganisatiemodellen en afwegingskaders 22 Zie o.a. dissertatie Doree [1998] “gemeentelijk aanbesteden”, afstudeerverslag Van Schoubroeck [2002] met als titel “GC en innovatie” en oratie Van Tongeren [1996] “Hart noodzakelijk”. 23 Er wordt gebruik gemaakt van diverse contractvormen: het traditionele bestek en tekeningen , Bouwteam, BOT/BOOT, DB, DBM, DBFM, DBFO etc. 24 Zie in dit kader o.a. Dorée [1996] die in zijn dissertatie aandacht besteedt aan het transactiekostenperspectief. Het gaat daarbij om de vraag of een organisatie wel of niet tot uitbesteden moet overgegaan. De kern van het transactiekostenperspectief is dat iedere transactie kosten met zich meebrengt. De kosten van uitbesteden moeten opwegen tegen het in eigen beheer uitvoeren van activiteiten. De opdeling van het proces in verschillende fases kan de marktwerking misschien vergroten maar daarvoor geldt dat het extra kosten met zich meebrengt en zorgt voor suboptimalisaties van het proces. 25 PSIB [2004]: Inventory of international reforms in building and construction 26 Jansen [2003] heeft wel voor grote infrastructurele werken een aanbestedingsmodel ontwikkeld. 27 Zie in dit kader artikel Jansen in IBR [2000] over de contractering van de HSL


10

De focus van het aanbestedingsbeleid van opdrachtgevende organisaties is de afgelopen decennia sterk gericht op prijsconcurrentie. De daarmee samenhangende problematiek28 ligt ten grondslag aan de huidige situatie in de bouw. Het verleggen van de focus van prijsconcurrentie naar concurrentie op waarde (productconcurrentie) zal dan ook gevolgen (moeten) hebben voor het proces van aanbesteden tot gunning. Twee onderwerpen spelen daarbij een rol: de ruimte binnen bestaande kaders om het aanbesteden te laten aansluiten op de doelstelling en het “waarderen” van waarde.

•

Wet- en regelgeving van aanbestedingen 6. Welke ruimte is er binnen bestaande weten regelgeving om het aanbesteden te laten aansluiten bij de doelstelling?

•

Gunningscriteria 8. Hoe kun je waarde waarderen?

4

Realisatie De bouw heeft een aantal specifieke kenmerken waarmee het afwijkt van andere bedrijfstakken. Het gaat om factoren als de locatie en projectgewijze productie, uniciteit, lange levensduur, grote economische waarde en lage omloopsnelheid van het product29. Deze projectgewijze productie wordt meestal gerealiseerd door een tijdelijke coalitie, die per project kan wijzigen. De specifieke kenmerken zijn grotendeels vaste gegevens waar weinig aan kan worden veranderd. Daarmee richt de aandacht zich vooral op de organisatorische kant. Tijdelijke coalities staan, vanuit de gedachte van integratie van procesfasen, op gespannen voet met de gewenste ketenintegratie die wordt nagestreefd30.

•

5

Tijdelijke coalities 2. Zijn tijdelijke coalities belemmerend voor optimalisatie van het eindresultaat? Algemene en omgevingsaspecten

Naast bovenstaande fasegebonden onderwerpen zijn er nog een aantal algemene aspecten die invloed kunnen hebben op het (gewenste) resultaat van het (uitvraag)proces. Als marktdynamiek wordt nagestreefd is een innovatiebevorderende cultuur bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers wenselijk. Daarbij spelen onzekerheden, en daarmee risico’s, die samenhangen met innoveren een belangrijke rol. 31 Daarnaast speelt bij projecten geld of tijd, in meer of mindere mate, een sturende rol bij het stimuleren dan wel hinderen van innovaties. Innovatie vraagt in de regel tijd en geld en dat lijkt strijdig met de (huidige) situatie in en karakteristieken van de bouw.

•

Organisatorische randvoorwaarden 3. Welke rol spelen geld en tijd in het proces? 4. Is bij opdrachtnemers voldoende innovatief vermogen binnen de organisatie aanwezig?

•

Cultuur 5a. Is de cultuur bij opdrachtgevers innovatiebevorderend dan wel belemmerend? 5b. Is de cultuur bij opdrachtnemers innovatiebevorderend dan wel belemmerend?

•

Risico’s 7a. Hoe gaan opdrachtnemers om met risico’s? 7b. Hoe gaan opdrachtgevers om met risico’s?

28 Zie o.a. rapport Jacobs (1992) waarin diverse segmenten van de bouw zijn geanalyseerd aan de hand van de diamant van Porter. Algemeen wordt geconstateerd dat vooral prijsconcurrentie in plaats van productconcurrentie, de gefragmenteerdheid van de bouw en de scheiding van ontwerp en uitvoering zorgen voor een negatieve dynamiek waarin innovatie niet loont. 29 Zie dictaat bouwprocessen [UT, 2004] 30 Zie oratie Dorée [2001]: Dobberen tussen concurrentie en co-development 31 Zie voor een verdieping van deze problematiek bijlage B.


11

Het spel van vraag en aanbod, en daarmee de marktdynamiek, kent dus een veelheid aan aspecten die in meer of mindere mate bepalend zijn voor de uitkomsten van het proces. Schematisch ziet het vorenstaande in grote lijnen als volgt eruit:

Omgeving

Probleem definiëring

Project definiëring

Marktbe nadering

Realisatie

Projectbeheersing opdrachtgever

aanbieders

Doelmatigheid en efficiëntie

Figuur 4

De categorieën van aspecten en hun onderlinge relaties

Samenvatting Zeventien vraag-innovatie-aspecten Bovenstaande vragen c.q. aspecten, waarbij een deel ook nog eens door gesprekken met experts zijn bevestigd, spelen op de een of andere manier een rol in de relatie tussen vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten: Welke rol elk van deze aspecten spelen en hoe belangrijk ze zijn is nog niet duidelijk. Verschillende bronnen geven verschillende aanwijzingen voor de relevantie van de genoemde aspecten en de causale verbanden daartussen. In voorbereidende gesprekken met experts zijn deze factoren genoemd en ook zij konden geen uitsluitsel geven over de causale verbanden.

3.2

Inventarisatie van praktijkmeningen over vraag-innovatie-aspecten

Inleiding Voor een inventarisatie van praktijkmeningen over de aspecten rond vraagspecificatie en innovatie, en hun onderlinge relaties, is gebruik gemaakt van interviews met ervaringsdeskundigen uit de Nederlandse praktijk van grote bouwprojecten. Aan de • • • • • •

hand van de volgende argumenten zijn 7 projecten gekozen voor een nadere analyse: Valt binnen de afbakening van het project (zie par. 2.2) Bij voorkeur recentelijk afgerond; minimaal aanbesteed Niet-traditionele wijze van vraagspecificatie Succesvol Gezaghebbende partijen Spreiding over het land


12

De 7 gekozen projecten zijn: • Grote infrastructurele projecten • Betuwelijn • A59 • Sijtwende • Grote projecten rond gebiedsontwikkeling voor nieuwbouwwijken • Roombeek • Leidsche Rijn • Grote industriële projecten • Grolsch fabriek • Harnaschpolder waterzuiveringsinstallatie In totaal zijn in drie maanden tijd 23 personen van de opdrachtgeversen opdrachtnemerszijde, twee tot vier personen per project, geïnterviewd (Bijlage iv) aan de hand van een gedetailleerde vragenlijst (Bijlage v). De vragenlijst is eerst aan de hand van twee proefinterviews bijgesteld. De respondenten ontvingen vooraf zowel de vragenlijst als een korte samenvatting van de achtergronden van het project (Bijlage vi). Van elk van de interviews is een verslag gemaakt van ca. 8 kantjes. Dit verslag is ter goedkeuring voorgelegd aan de respondenten. Met de respondenten is afgesproken dat de verslagen van hun interviews niet buiten het project gebruikt worden en slechts in gecondenseerde en anoniem gemaakte vorm in de eindverslagen terugkomen. De verslagen zijn daarom ook niet in de bijlagen vermeld. De 23 geïnterviewde praktijkdeskundigen gaven een verdieping in de inzichten in de relevantie van de factoren van vraagspecificatie en innovatie, en hun onderlinge verbanden. De meest markante uitspraken van de respondenten zijn verzameld in een overzicht van one-liners (Bijlage vii). Dit geeft een indruk van de inhoud van de gesprekken. De mening van de respondenten over de 17 aspecten die volgens het literatuuronderzoek van belang zijn voor de relatie tussen vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in een project is samengevat in matrix 1, Bijlage viii. In deze matrix zijn per factor de kansen, bedreigingen en mogelijke acties geformuleerd. De kansen zijn de mogelijkheden om doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in bouwprojecten te vergroten. De bedreigingen zijn de gevaren die op de loer liggen als de relaties niet goed onderkend worden. Er is bewust gekozen voor een focus op het formuleren van kansen, bedreigingen en acties omdat dit het meest aanspreekt bij mensen uit de praktijk. Door te spreken over acties—die de respondenten deels ook zelf uit moeten voeren—wordt ook vermeden dat er te veel sociaal gewenste antwoorden worden gegeven. De acties vormen ook een natuurlijk stap naar fase 2 van het project: het formuleren van een perspectief voor de toekomst. Fase 1 is afgesloten met de eerste evaluatieworkshop met de mentoren en achterban (zie presentatie, Bijlage ix). Hierin is matrix 1 tot in detail besproken en vervolgens aangepast. De in bijlage viii opgenomen matrix is de uiteindelijke versie na de discussie in evaluatieworkshop 1.


13

3.3

Relatie tussen vraagspecificatie en innovatie volgens ervaringsdeskundigen Aan de hand van met name de kansen en bedreigingen die de respondenten voor de geïdentificeerde vraag-innovatie-aspecten zagen, is voor elk van de aspecten meer te zeggen over de causale relaties met andere aspecten, vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in een bouwproject. De relaties worden hier steeds bezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever: wat zijn de gevolgen van de keuzes van de opdrachtgever met betrekking de vraagspecificatie op het project? Twee factoren en een daarbij behorend spanningsveld springen daarbij naar voren: de opdrachtgever zal proberen het project zoveel in te kaderen dat het project voor hem beheersbaar blijft, terwijl de opdrachtnemer graag ruimte en stimulans wil voor een eigen inbreng. Hieronder worden de bevindingen uit de interviews met betrekking tot die relaties beschreven per factor. Ze zijn weergegeven in tekst: hoe zien de respondenten de causale relaties en welke mening hebben ze over de factor. Daarnaast is in een causaal relatiediagram weergegeven waar die factor invloed op heeft en zo mogelijk een toepasselijk quote vanuit de interviews. Uiteindelijk worden de causale relaties weergegeven in een samenvattend diagram. Zie ook bijlage x voor een korte legenda bij het lezen van een causaal relatie diagram.


14

n e e n a v d i e h r a a b s r e e h e B G O r o o d t c e j o r p

Beheersbaarheid van het project door opdrachtgever (opdrachtnemer) Beheersbaarheid van het project binnen de gestelde kaders is voor de opdrachtgever van het allergrootste belang. Voor publieke projecten worden die kaders vaak gesteld door de politiek op gemeentelijk, regionaal, landelijk en Europees niveau. Beheersbaarheid wordt bepaald door de volgende twee aspecten: • de complexiteit van het project, en • de (on-)zekerheid of risico’s van het project. De beheersbaarheid van een project (of de angst voor een onbeheersbaar project) is voor opdrachtgevers vaak de reden om, gegeven de beschikbare middelen, het project in te kaderen. Na aanbesteding is de beheersbaarheid van het project mede afhankelijk van de (opstelling van) de opdrachtnemer.

Eigen inbreng van opdrachtnemer

Complexiteit

Onzekerheid +

+

+ Ruimte voor eigen inbreng ON

Een eigen inbreng van de opdrachtnemer kan leiden tot andere oplossingen dan de opdrachtgever in eerste instantie voor ogen had. Dit kunnen bestaande oplossingen en oplossingsrichtingen zijn of nieuwe oplossingen, een innovatie.

+ Stimulans voor eigen inbreng +

+

n e g i E N O g n e r b n i

Voor het wel of benutten van eigen inbreng van een opdrachtnemer in een bouwproject vinden de respondenten twee aspecten van belang: • de ruimte voor een eigen inbreng, en • de stimulans om die eigen ideeën daadwerkelijk in te brengen.

-

Een groot project gerelateerd aan de olieindustrie in het Midden Oosten. Aannemer A heeft ideeën voor alternatieven, maar de opdrachtgever blijft benadrukken dat gegund wordt op de prijs voor het referentieontwerp. Aannemer B dient toch een alternatief in, dat 30% goedkoper is. Aannemer B krijgt het werk.

Om meer precies te zijn: het gaat niet zozeer om de ruimte en stimulans die er daadwerkelijk is, maar de ruimte en stimulans die de opdrachtnemer denkt dat er is. n e e n a v d i e h g i t a m l e o D t c e j o r p w u o b

Doelmatigheid

+

De doelmatigheid van een bouwproject (doen we de goede dingen) wordt voornamelijk bepaald in het voortraject waarin de uiteindelijke opdrachtspecificatie wordt geformuleerd. Dit is, afhankelijk van de inrichting van het hele inkoopproces, in het algemeen de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Gegeven een opdrachtspecificatie zal het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bepalen in hoeverre het project doelmatig wordt uitgevoerd. n e e n a v e i t n ë i c i f f E t c e j o r p w u o b

Efficiëntie De efficiëntie van een bouwproject (doen we de dingen goed) is van belang gedurende het hele project. Daar het meeste kosten tot de overdracht van het object worden gemaakt in de uitvoering, is dit, afhankelijk van de inrichting van het hele inkoopproces, in het algemeen de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer.


15

n e e n i e i t a v o n n I t c e j o r p

Innovatie Innovatie is binnen projecten vaak geen doelstelling op zich. Binnen een project vinden gedurende het proces (ongemerkt) optimalisaties plaats die achteraf als innovatie kunnen worden aangemerkt. Doordat innovaties op projectniveau plaatsvinden, blijven ze veelal verborgen. Daardoor is het vaak moeilijk om ze te kunnen benoemen en kwantificeren. …..

Aspecten 1

Niveau van uitwerking van het ontwerp bij aanbesteding

Het niveau van uitwerking van het ontwerp (door of in opdracht van de opdrachtgever) bij aanbesteding van de realisatieopdracht bepaalt volgens de respondenten in grote mate de ruimte voor een eigen inbreng van de opdrachtnemer. Een functioneel gespecificeerd PvE heeft meer ruimte tot eigen inbreng dan een traditioneel RAW bestek. In bestekken waar verwezen wordt naar een referentieontwerp staat vaak de bijzin “… of een minimaal gelijkwaardige oplossing”. De ruimte voor een eigen inbreng van opdrachtnemer wordt bepaalt op welke wijze de opdrachtgever met deze bijzin omgaat. De ontwerpende partijen zijn aan hun (onafhankelijke) positie als vertaler van de klantwens dicht bij de opdrachtgever gewend geraakt, daaraan gehecht, en delen die rol niet graag met anderen. Toch hebben de ontwerpende partijen ook niet alle wijsheid in pacht en kan een combinatie met uitvoeringscompetenties van de bouwer tot productieve synergie leiden.

2

Tijdelijke bouwcombinaties

Tijdelijke bouwcombinaties hebben volgens de respondenten weinig of geen invloed op de resultaten van het project. In sommige gevallen willen combinatiepartners hun collega’s niet het achterste van hun tong laten zien en zullen ze weinig eigen inbreng hebben; in andere gevallen vullen ze elkaar juist aan en stimuleren ze elkaar tot nieuwe ideeën. Het eerste is vooral het geval als de combinaties partners gelijksoortige bedrijven zijn, wier producten en markten elkaar overlappen. Het tweede blijkt meer het geval te zijn als de combinatie bestaan uit anders soortige partijen die complementair aan elkaar zijn.

3

Geldgebrek of tijdnood in een bouwproject

Uitdagingen in een project als een te krap budget of een te krappe planning voor uitvoering met bekende oplossingen, worden gezien als een goede stimulans om te zoeken naar andere oplossingen. Als de druk op het halen van een krap budget of een krappe planning erg hoog is (bijvoorbeeld door hoge boetes), ziet men echter ook vaak dat het zekere voor het onzekere wordt genomen en men kiest voor bekende oplossingen. Dit geldt zowel voor opdrachtgevers als opdrachtnemers.


1 Uitwerkingsniveau ontwerp detail, oplossing vs grote lijnen, functioneel

+ Ruimte voor eigen inbreng ON + Het ontwerp van een brug is tot in detail vastgelegd in het bestek namens de opdrachtgever door een architect en zijn constructeur. Alleen de coating is functioneel gespecificeerd. Opdrachtnemers blijken in hoge mate te concurreren op hun oplossing voor de coating.

+ Stimulans voor eigen inbreng + 2 Bouwcombinaties overlap vs complementair

In een project waarbij de combinatie bestond uit een projectontwikkelaar in de woningbouw en een civiele aannemer werd de ruimte voor eigen inbreng die er was, goed gebruikt. Ieder zette, vanuit zijn eigen vakgebied, zijn beste beentje voor.

Onzekerheid

+ 3 Uitdagingen in het project - standaard oplossing voldoen wel vs niet +

Stimulans voor eigen inbreng ++ In een project was de zetting van het zandlichaam een kritische factor. Alleen door een nieuwe techniek toe te passen lukte het de planning te halen. 16

Als de omstandigheden voor innovatie goed zijn, bepaalt de innovatiekracht bij de opdrachtnemers de mate waarin er daadwerkelijk geïnnoveerd wordt. De meningen over de innovatiekracht bij opdrachtnemers was verdeeld. Een aantal partijen was van menig dat vernieuwing toch vooral van de opdrachtgever moest komen, andere dachten hier juist tegengesteld over. Men was het er over eens dat niet bij iedere opdrachtnemer de wil bestond tot innovatie, soms als gevolg van de strategische positionering van het bedrijf in de hoek van de prijsvechters, soms als gevolg van het gebrek aan stimulans vanuit de vraagspecificatie. De respondenten zien mogelijkheden de innovatiekracht van bedrijven te vergroten door een veranderende houding ten opzichte van innovatie. Dit kan op korte termijn effect hebben omdat er bij de bouwbedrijven veel potentie voor innovatie aanwezig is. Een gevaar is dat innovatie in de projectvoorbereiding in de uitvoeringsfase weer teniet wordt gedaan door praktische bezwaren en onvoldoende overdracht naar het uitvoeringsmanagement van bedoelingen en mogelijkheden. Meelopen door enkele belangrijke medewerkers van verwervingsfase naar uitvoeringsfase is hiervoor een oplossing.

5

t c e j o r p

Innovatiekracht bij opdrachtnemers

n e e n i e i t a v o n n I

4

+ 4 Innovatiekracht bij ON In één project is door respondenten van beide zijden gezegd: innovatie in de sector moet van onze kant komen; de andere zijde zou een hoop moeten veranderen in hun houding om ook zo innovatief te worden. In een ander project waar door de contractvorm belangen van opdrachtgever en opdrachtnemers meer in een lijn lagen, werden innovatieve projectmanagers en – medewerkers beloond voor innovatieve voorstellen en die tot gezamenlijk voordeel leiden.

Ruimte voor eigen inbreng ON

Innovatiecultuur bij opdrachtgevers en opdrachtnemers

De bedrijfscultuur, zich uitend in attitude en handelingspraktijken, bepaalt in hoge mate de houding ten opzichte innovatie in de bouw. Een cultuur bij opdrachtgevers die open staat voor innovatie zal leiden tot meer ruimte voor inbreng van opdrachtnemers. Een cultuur bij opdrachtnemers die open staat voor innovatie zal leiden tot een interne stimulans voor eigen inbreng (bijvoorbeeld een persoonlijke beloning) en tot het vergroten van de innovatiekracht van het bedrijf.

+ 5a Innovatiecultuur bij OG afwijzend vs open Stimulans voor eigen inbreng +

4 Innovatiekracht bij ON +

De respondenten beamen dat een verandering van gedrag en cultuur in een organisatie een lastig en vaak langdurig proces is, dat alleen kan slagen wanneer daar expliciet op gestuurd en beoordeeld wordt.


5b Innovatiecultuur bij ON afwijzend vs open

17

6

+++ + + Onzekerheid

Wet- en regelgeving van aanbestedingen

Wet- en regelgeving worden vaak genoemd als belemmering voor innovatie. Een gesloten, beperkte interpretatie van de regelgeving leidt vaak tot het gunning op de laagste prijs (terwijl gunnen op bijvoorbeeld meest economische waarde ook mogelijk zou zijn). Het leidt ook tot een gesloten marktbenadering en tot het tot in detail uitwerken van oplossingen. De respondenten vinden dat veelbelovende initiatieven nogal eens smoren omdat de trekkers ontmoedigd worden door de weerbarstigheid van deze materie, zeker wanneer weten regelgeving (in hun ogen) bureaucratisch wordt toegepast. En dit vraagstuk wordt alleen maar groter door aangescherpte bestuursen mededingingsregels en lastige toetsbaarheid van innovaties. De aandacht die (vooral bij publieke opdrachtgevers) moet worden besteed aan de rechtmatigheid van handelen, gaat ten koste van de doelmatigheid. Daarbij komt dat de afrekencultuur in onze samenleving het nemen van verantwoordelijkheid steeds meer onder druk zet.

1 Uitwerkingsniveau ontwerp detail, oplossing vs grote lijnen, functioneel + + Ruimte voor eigen inbreng ON

+

6 Regelgeving + interpretatie mbt aanbestedingen "gesloten vs open"

+

+ + 9 Marktbenadering gesloten vs open vraag

+ 8 Gunningcriteria laagste prijs vs mew

In een project is de plicht tot een open aanbesteding omzeilt door het publieke werk te combineren met een privaat werk, waarbij het publieke werk minder dan 50% van de totale projectomvang was. Hoewel het project succesvol voor alle betrokken partijen, inclusief de gebruikers en omwonenden, zegt iedereen dat deze interpretatie van de regels nu niet meer zou worden toegestaan.

Over de mogelijkheden die de nationale en Europese weten regelgeving van aanbestedingen aan opdrachtgevers biedt voor het ruimte bieden aan en stimuleren van een eigen inbreng van opdrachtnemers, zijn de meningen verdeeld. De een zegt dat we voor publieke werken met handen en voeten gebonden zijn aan een open en transparante aanbesteding op basis van laagste prijs. De ander zegt dat er voldoende mogelijkheden zijn voor een open en transparante aanbesteding op toegevoegde waarde, maar dat er door de interpretatie die het huidige politieke en bestuurlijke klimaat opdringt nog veel te weinig van komt. Voor deze beperkte interpretatie wordt verwezen naar de interne auditdiensten en de angst van beslissers om achteraf van een niet rechtmatige daad te worden beschuldigd. Het is voor beslissers over de aanbestedingsaanpak veiliger te keizen voor de traditionele aanpak. Men is het er over eens dat de huidige weten regelgeving van aanbestedingen, met de huidige interpretatie hiervan, veel ruimte tot en stimulans voor een eigen inbreng wegneemt.

7

Risico’s van innovatie

Innovatie brengt echter ook risico’s en onzekerheid met zich mee. Sommige opdrachtnemers zien dit als gewoon bedrijfs- of projectrisico en als een kans om zich te onderscheiden van andere partijen die minder goed met die risico’s omgaan. Anderen zien graag een spreiding van de risico’s (en de voordelen) met opdrachtgevers. De opdrachtgevende respondenten zien innovatie als een verhogende factor voor de onzekerheid in een bouwproject omdat ze vaak met de vervolgschades komen te zitten als een innovatie niet het verwachtte succes brengt. Van belang is waar dit risico voor het wel of niet succesvol zijn van de innovatie ligt.


7a Risico van innovaties voor ON

7b Risico van innovaties voor OG + Onzekerheid + Bij de projecten Balgstuw en Tramtunnel werden innovatieve technologieën gebruikt, of minimaal bestaande technologieën op een nieuw schaalniveau. Bij beide projecten leidde dat tot grote problemen en daarmee kosten- en tijdsoverschrijdingen. Bij de balgstuw lag het risico grotendeels bij de opdrachtnemer, bij de ramtunnel bij de opdrachtgever.

18

8

8 Gunningcriteria laagste prijs vs mew +

Gunningscriteria, met name onderscheid laagste prijs t.o.v. meest economische waarde

De criteria van selectie en gunning kunnen grofweg onderscheiden + Stimulans voor eigen worden in criteria m.b.t. laagste prijs en criteria m.b.t. de meest inbreng economische waarde. Dit onderscheid heeft invloed op de stimulans + voor eigen inbreng. Selectie en gunning wordt in de praktijk vaak bepaald door de laagste prijs, ook als de “economisch meest voordelige aanbieding” officieel het gunningcriterium is. In de praktijk is het hanteren van niet in geld uit te drukken aspecten lastig, en de ‘intersubjectiviteit’ schrikt af, zodat uiteindelijk vaak de prijs overblijft als basis om te kiezen. Hierdoor worden kwaliteitsverhogende effecten van innovatieve voorstellen niet beloond, en vormen zelfs een belemmering voor opdrachtverwerving. Het effect op het gedrag van de aanbieder is dan duidelijk!

9

Wijze van marktbenadering (van marktconsultatie tot gunning)

De wijze van marktbenadering bepaalt de ruimte voor innovatie. Onder marktbenadering wordt het hele proces van marktconsultatie tot gunning verstaan. Een open vraagstelling lokt natuurlijk meer innovatieve voorstellen uit dan een dichtgetimmerd bestek. Het brengt echter ook de nodige onzekerheid met zich mee. Mede onder invloed van stringentere aanbestedingsrichtlijnen uit Brussel wordt de kans groter dat op standaard recepten wordt teruggevallen. Opdrachtnemers wijzen verder op het gevaar dat een innovatief voorstel pas na gunning wordt ingebracht vanwege niettransparante weegfactoren van de opdrachtgever. Opdrachtgevers vallen vanwege het bovenstaande daarom vaak weer terug op bekende patronen.

10

Contractvorm, m.n. de scope van het project in de tijd

De duur van het contract (hoeveel fasen omvat het contract) heeft volgens de respondenten grote invloed op de mogelijkheden voor en het belang van de opdrachtnemer bij het inbrengen van innovatieve ideeën. Een indiener van een offerte voor een simpel uitvoeringscontract voor een reeds vastgesteld ontwerp, die geen rekening hoeft te houden met effecten van beheer, onderhoud of marktwaarde op lange termijn, heeft geen belang bij het minimaliseren van toekomstige onderhoudskosten. Dit is wel het geval indien het om een design-construct-finance-maintain contract gaat. Hier is de mogelijkheid om met een eigen inbreng voordelen op mededingers te behalen veel groter.

9 Marktbenadering gesloten vs open vraag + Ruimte voor eigen inbreng ON +

+ Complexiteit Ruimte voor eigen inbreng ON +

+

+ Onzekerheid +

10 Scope van het project - één fase vs productlevenscyclus

De andere kant van de medaille is dat een langdurig contract veel complexer en onzekerder is voor opdrachtgevers. Hoe moeten we voor zo’n lange periode een contract opstellen? Hoe ziet het kunstwerk na gebruik er over 10 jaar uit als het contract afloopt?


19

+

11

Scope van de opdracht

12

Focus op maatschappelijke meerwaarde

De aanbestedende partij bij publieke werken is niet altijd direct gericht op optimalisatie van de maatschappelijke meerwaarde. De aanbestedende partij heeft van bestuur en politiek opdracht gekregen een publiek werk binnen een bepaald kader uit te (laten) voeren. Door te veel te focussen op maatschappelijke meerwaarde wordt het project te complex.

+ 11 Scope van het project, omvang - monosectoraal vs multi-sectoraal + Ruimte voor eigen inbreng ON + +

t c e j o r p w u o b

Het is echter in ons land door allerlei reden steeds moeilijker wordt om complexe projecten van de grond te krijgen. Publieke organisaties worden ingekrompen en kiezen voor niet te complexe, beheersbare projecten. Veel organisaties kiezen bewust voor het optimaliseren van het eigen belang (of projectbelang) i.p.v. voor de optimalisatie van het maatschappelijke (potentiële) geheel, en demonstreren daarmee het dilemma van bestuurlijke en organisatorische complexiteit en bureaucratie versus de veel bepleite integrale plan- en besluitvorming. Integrale plan- en besluitvorming wordt in de praktijk te weinig beloond. Een ander probleem is dat de lusten en lasten van integrale planvorming niet in één hand liggen, en daar hebben we nog steeds geen goede oplossing voor. Deze belemmering laat zich het meest gevoelen in de GWW-sector omdat lusten en lasten van een GWW project vaker over meer betrokken partijen verdeeld is dan in de meeste woningen utiliteitsbouw projecten.

Complexiteit

n e e n a v d i e h g i t a m l e o D

Diverse respondenten die niet direct met aanbestedingen en de uitvoering van projecten van doen hebben, zien dat projectverbreding en projectverdieping de doelmatigheid van projecten kan vergroten. Ze zien mogelijkheden om direct bij de initiatieffase van een project te kijken naar de mogelijkheden om ook andere maatschappelijke en commerciële belangen te dienen. Gebruikelijk is dat iedere bestuurlijke sector een op de doelstellingen van de eigen sector gericht (sectoraal) plan maakt. Multi-sectorale projecten, worden wel vaak bepleit, maar komen zelden van de grond. Toch zijn de voordelen in potentie groot: werk met werk maken in sociaal, technisch en economisch opzicht. Hierdoor vergroot je niet alleen de mogelijkheden en uitdaging voor de opdrachtgevers en ontwerpende en bouwende partijen, je maakt ook gebruik van schaalvoordelen. De kans op het creëren van maatschappelijke meerwaarde neemt hierdoor sterk toe.

+

++

Een van de respondenten van de aanbiedende kant vertelt dat hij mogelijkheden zag twee publieke projecten in een regio te combineren tot aantoonbaar voordeel voor alle partijen. Doordat de projecten bestuurlijk gescheiden waren (provinciaal en gemeentelijk), was het niet mogelijk de voordelen te plukken van een gezamenlijke aanpak.

+ 11 Scope van het project, omvang - monosectoraal vs multi-sectoraal + 12 Focus projectresultaat vs. maatschapelijke meerwaarde = Het optimaliseren van de maatschappelijke meerwaarde van een verbreding van een rijksweg door een bewoond gebied zou heel veel tijd kosten omdat er veel partijen bij betrokken moeten worden. De regio directie van RWS is echter gebonden aan door politiek en bestuur bepaalde planningen en budgetten en heeft daardoor zelf niet de ruimte en de stimulans tot verbreding van de scope van haar project.


20

13

Mate van inzicht in maatschappelijke meerwaarde bij opdrachtgever

Doelstelling van bepalende partij

In bepaalde situaties heeft de bepalende (vaak de betalende) partij maatschappelijke meerwaarde niet tot hoofddoelstelling. Dit komt door verdeling van taken en verantwoordelijkheden in de publieke sector of door de bedrijfsfocus van private partijen. Dit is direct gekoppeld aan dde mate van focus op maatschappelijke meerwaarde in factor 12.


14

+ n e e n a v d i e h g i t a m l e o D

Voor alle partijen in het vroege voortraject is het erg moeilijk de maatschappelijke meerwaarde van hun ideeën ten opzichte van bestaande plannen aan te tonen en vervolgens geaccepteerd te krijgen. Het ontbreken van goede en geaccepteerde methoden om “appels en peren” bij elkaar op te tellen wordt door veel respondenten genoemd als oorzaak. Meer inzicht in de maatschappelijke meerwaarde van alternatieven op diverse aspecten zal bijdragen aan een meer multi-sectorale scope van projecten.

13 Inzicht in maatschappelijke meerwaarde

12 Focus projectresultaat vs. maatschapelijke meerwaarde = 14 Doelstellingen van bepalende partij

In grootschalige woningbouwprojecten kan een gemeentelijk projectbureau ambitieuze doelstellingen hebben wat betreft particulier wonen, menging van bevolkingsgroepen, ruimte voor alternatieve woonvormen, etc. Echter, projectontwikkelaars hebben vaak grondposities verworven in het projectgebied en hebben, als belangrijkste investeerder, een bepalende stem in het type huis dat gebouwd wordt. Zij zullen vooral kijken of de totale invulling voldoende kans biedt op rendement. De ambitieuze doelstellingen van de gemeente worden meegenomen zolang ze in het plaatje passen. Voor het afdwingen van het delen van de ambities heeft de gemeente vaak slechts beperkte middelen.

15

Mate van inzicht in wensen eindgebruiker

Maatschappelijke meerwaarde wordt voor een groot deel bepaald door wat de eindgebruikers in de ruimste zin van het woord er van vinden. Kern van het probleem is dat we de maatschappelijke meerwaarde voor de eindgebruikers niet altijd goed kunnen beschrijven, laat staan kwantificeren. Dat komt onder meer omdat wij de wensen van de eindgebruiker niet altijd voldoende kennen, en zeker niet kunnen kwantificeren. Dat komt voor een deel omdat eindgebruikers niet altijd hun (deels latente) wensen goed kunnen articuleren. Nu wordt er in de praktijk natuurlijk best gewerkt aan het naar elkaar toebrengen van deze belangen, maar de resultaten zijn nog niet erg hoopgevend. Niettemin verwachten veel respondenten dat wanneer de wensen van de eindgebruiker bij de plan- en besluitvormers beter in beeld zouden kunnen komen, er een grotere creativiteit in planvorming en sterke impulsen voor vernieuwing zullen optreden.

15 Mate van inzicht in wensen eindgebruiker

+ 13 Inzicht in maatschappelijke meerwaarde

Wensen van eindgebruikers worden vaak gefilterd door de aanbieder van producten: niet de woonwensen van de toekomstige bewoners bepalen het woningaanbod, maar de belangen van de projectontwikkelaar. Natuurlijk is het belang van de ontwikkelaar zijn huizen snel te verkopen en daarmee afhankelijk van de woonwensen, maar in een aanbiedersmarkt (zeker die van een aantal jaren terug) kon hij het zich permitteren vooral huizen te bouwen met de hoogste marge.


21

16

Positie eindgebruiker: heeft hij voldoende inbreng?

Inbreng van de eindgebruiker bij de voorfase van een project kan bijdragen aan het inzicht in de wensen van de eindgebruiker en daarmee aan het inzicht in de maatschappelijke meerwaarde. In veel publieke projecten is in het voortraject, waarin de meeste beslissingen genomen worden, de eindgebruiker nog slechts in abstracte zin bekend: de toekomstige bewoners van een wijk, de gebruikers van een weg. Wie het concreet zijn is niet bekend. Ze worden wel vertegenwoordigd door belangorganisaties als Vereniging Eigen Huis of de ANWB, maar ook die spreken niet voor concrete personen.

17

Mate waarin opdrachtgever innovatie tot doelstelling heeft

16 Inbreng van eindgebruiker + 15 Mate van inzicht in wensen eindgebruiker

In een woningbouwproject had het gemeentelijk projectbureau bedacht dat bewoners behoefte zouden hebben aan deelprojecten met collectief opdrachtgeverschap. Na veel getouwtrek met de projectontwikkelaar die de grondpositie had, is er een experiment gekomen. Het experiment mislukte omdat het collectief opdrachtgeverschap veel te complex bleek te zijn en te veel aandacht vroeg. De bewoners wilden het eigenlijk helemaal niet in de voorgestelde voorm.

17 Innovatie als doelstelling OG

De respondenten zijn het er over eens dat innovatie op zich geen doelstelling is van de opdrachtgever, zeker niet op projectniveau. De doelstelling is doelmatigheid en efficiëntie van het project. Als dat met bestaande oplossingen kan, dan is het best, als het met nieuwe (combinaties van) oplossingen gaat, is het ook goed. Om nieuwe oplossingen naast bekende oplossingen een kans te geven is ruimte en stimulans voor een eigen inbreng wel noodzakelijk. Op sectorniveau is innovatiebevordering door publieke opdrachtgevers wel van doorslaggevend belang, omdat houding ten opzichte innovatieve aanpakken kan worden gemaakt en gebroken. Wanneer structureel alleen bekende oplossingen worden geaccepteerd, zal geen aanbieder het in zijn hoofd halen innovatieve ideeën in te brengen, laat staan uit te werken. “Het leven is al ingewikkeld genoeg”, hoor je vaak verzuchten. Andersom zal een heel andere sfeer ontstaan wanneer grote (publieke) opdrachtgevers potentiële opdrachtnemers structureel uitdagen met nieuwe voorstellen te komen. De wens, om innovaties voortaan op hun merites te beoordelen zal dan door die opdrachtgevers geëxpliciteerd moeten worden. En ook hier geldt dat aandacht besteed moet worden aan de overdracht van beleid en wensen op beleidsniveau naar de medewerkers op de werkvloer die betrokken zijn bij uit- en aanbesteding, als ook bij de keuze van contractvormen.


22

Causaal relatie diagram van de belangrijkste factoren De bespiegelingen op de meningen van de ervaringsdeskundigen zijn samengevat in het causaal relatie diagram tussen vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in een bouwproject, en de 17 factoren is weergegeven in bijlage x. In Figuur 5 is dit diagram weergegeven voor de belangrijkste factoren.

Beheersbaarheid opdrachtgever -

-

-

Functionele vraagspecificatie

Complexiteit Doelmatigheid

+

+

Rechtmatigheid -

Onzekerheid +

Innovatie -

Efficientie bouwproces +

+

+

Eigen inbreng opdrachtnemer +

-

Beheersbaarheid opdrachtnemer Figuur 5

Causaal relatie diagram vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie, gebaseerd op mening van ervaringsdeskundigen

Bovenstaand causaal relatie diagram geeft een eerste versie van de relaties tussen de wijze waarop een opdrachtgever omgaat met de projectdefinitie en de uitvraag—van eerste ideevorming tot gunning—en doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in een bouwproject. De relaties zijn gebaseerd op een literatuurscan en de mening van ervaringsdeskundigen. De relaties zijn alleen kwalitatief gegeven: als een factor in een bepaalde richting verandert, dan verandert een ander factor in die richting. Over de grootte van een effect kan uit de interviews niet voldoende geconcludeerd worden. Ook zullen er vast wel nuancering en aanvullingen te maken zijn. Al met al geeft het diagram een goede indruk over hoe men in de praktijk denkt over de rol van de opdrachtgever en kan het als basis dienen voor het vervolg van het onderzoek, waarin een perspectief voor de bouw geschetst wordt.

3.4

Samenvatting analyse Zoals weergegeven in het samenvattende causaal relatie diagram zien de respondenten voor grote (meest publieke) projecten een relatie tussen de wijze waarop de opdrachtgever een project definieert en een vraag op de markt brengt en vernieuwing in de bouw. Het is echter iedereen duidelijk dat vernieuwing, zeker op projectniveau, geen doel op zich is, noch voor opdrachtgevers, noch voor opdrachtnemers. Het is eerder een middel om de werkelijke doelstellingen van een project, doelmatigheid en efficiëntie, te bereiken.


23

Voor het bereiken van deze projectdoelstellingen zien de respondenten een spanningsveld tussen de beheersbaarheid van een project door de opdrachtgever enerzijds en de scope van het project en de eigen inbreng anderzijds. Een brede scope van het project—over meerdere sectoren vanuit meerdere invalshoeken en over meerdere fasen van de productlevenscyclus—vergroot de doelmatigheid van een project: met één klap worden meerdere vliegen gevangen. Ruimte en stimulans voor eigen inbreng van opdrachtnemers zal de doelmatigheid en efficiëntie van het project ten goede komen. De ruimte wordt gecreëerd door het stellen van open vragen, met een brede scope. Stimulans wordt gecreëerd door uitdagende problemen voor te leggen, te gunnen op meest-economische-waarde en onderhoud in het project te betrekken. Echter een brede scope maakt het project complex en daarmee moeilijker beheersbaar. En veel eigen inbreng, met de openheid van de vraagstelling die daarvoor nodig is, maken het project onzekerder en complexer voor de opdrachtgever. En daarmee wordt het project minder makkelijk beheersbaar voor de opdrachtgever. Innovatie in een project bij de opdrachtnemer wordt wel gestimuleerd als er ruimte en stimulans is voor eigen inbreng. Daarnaast is het nodig dat er in het bedrijf een cultuur heerst waarin eigen inbreng wordt beloond en dat het bedrijf innovatiekracht heeft. Innovatie brengt echter ook onzekerheid met zich mee. Sommige opdrachtnemers zien dit als gewoon bedrijfs- of projectrisico en als een kans om zich te onderscheiden. Anderen zien graag een spreiding van de risico’s (en de voordelen) met opdrachtgevers. Opdrachtgevers hebben er meer moeite mee omdat ze vaak met de vervolgschades komen te zitten als een innovatie niet het verwachtte succes brengt.


24

4

Perspectief voor de bouw Hoofdstuk 3.4 doet verslag van fase 2 van het onderzoek met daarin de bespiegelingen die het kernteam heeft uitgevoerd op basis van het verkregen materiaal. In paragraaf 4.1. zijn de negen belangrijkste ontwikkelrichtingen geselecteerd. In paragraaf 4.2 worden deze negen ontwikkelrichtingen uitgewerkt in voorstellen voor vervolgonderzoek en -acties. In paragraaf 4.3 wordt geëxperimenteerd met het opstellen van een illustratief toekomstperspectief. In dit toekomstbeeld verloopt een fictief bouwproces in 2010 volgens de eerder geschetste ontwikkelrichtingen en aanbevelingen. In de praktijk waren de selectie en uitwerking van de ontwikkelrichtingen en de vorming van een toekomstperspectief onderdeel van een iteratief proces, waarin de drie onderdelen stap voor step werden aangescherpt. Tenslotte wordt in bijlage xi aangegeven hoe de ontwikkelrichtingen aansluiten bij de PSIB clusters en bij welk niveau van systeeminnovatie.

4.1

Selectie van mogelijke veranderactiviteiten Volgens de geïnterviewde personen levert een verandering van de wijze van vraagspecificatie veel mogelijkheden op ter verbetering van het resultaat van projecten en voor innovatiebevordering in de sector. Uit de interviews blijkt dat in de sector zelf niet alleen veel mogelijkheden worden gezien, ook de noodzaak om tot vernieuwing in de bouw te komen wordt breed gedragen. De in de interviews ter sprake gebrachte factoren blijken een goede aanleiding te zijn voor de discussie en stimuleren tot het formuleren van veranderactiviteiten. In de vierde kolom van Matrix 1, bijlage viii, is een eerste lijst gemaakt van mogelijk veranderactiviteiten die door de respondenten in de interviews en de mentoren in evaluatie workshop 1 zijn genoemd. Na een eerste bundeling komt dit neer op 24 veranderactiviteiten. Dit is te veel om in het onderzoek nader uit te werken. Daarom zijn deze veranderactiviteiten in Matrix 2, Bijlage xii, Prioritering van mogelijke veranderactiviteiten tot ontwikkelrichtingen, verder gebundeld, gecategoriseerd en uiteindelijk geprioritiseerd. Bij categorisering per activiteit een indeling gemaakt op de volgende categorieën: Factoren uit Matrix 1 Schaalniveau van de actie (Micro, meso, macro) Verantwoordelijke partij Partij met de belangrijkste inbreng Aard van de actie (bijv. onderzoek of inkoopstrategie) Aansluiting binnen PSIB De categorisering helpt bij het bundelen van de activiteiten en zal bij de uitwerking van belang zijn voor het bepalen van de aanpak van de uitwerking van de aanbevelingen. De matrix geeft de activiteiten na de bundeling. In het rechter deel van de matrix wordt de prioriteit elk van de gebundelde activiteiten bepaald aan de hand van de volgende criteria: Acceptatie in de markt Mate van benodigde inspanning Tijdshorizon tot realisatie Tijdshorizon tot merkbaar effect Mate van effect Per mogelijke activiteit levert elk criterium een score op 1, 2 of 3. Aan elk van deze criteria is een gewicht gegeven en daarmee is de prioriteit van een mogelijke activiteit bepaald als som van de scores maal het gewicht. Omdat de veranderactiviteiten nu vaak een bundeling zijn, spreken we van nu af aan over ontwikkelrichtingen.


25

Dit 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

4.2

levert 9 ontwikkelrichtingen op: Bekendheid met de maatschappelijke belangen en belanghebbenden versterken. Betrokkenheid van bestuur en politiek bij plan- en besluitvorming vergroten. Kwaliteit van publiek-publieke samenwerking verhogen. Uitdagen van opdrachtnemers om innovatieve oplossingen te bedenken Ontwikkelen van proeftuinen in de praktijk om te toetsen en te leren. Toepassing van total lifecycle-benadering bij voorbereiding van projecten. Afwegingsmethodiek bij inkoop beter hanteerbaar maken. Belemmeringen vanuit aanbestedingsregels wegnemen. Instrumentatie voor gedragsveranderingen opstellen en toepassen.

Voorstellen voor vervolgactiviteiten en vervolgonderzoek De negen geselecteerde ontwikkelrichtingen zijn in Matrix 3, Uitwerking ontwikkelrichtingen (Bijlage xiii), nader uitgewerkt met behulp van de volgende vragen: • Wat maakt dit onderwerp zo belangrijk? • Wat zou je dan willen zien: welke wensbeelden heb je? • Welke condities moeten daarvoor worden geschapen? • Welke concrete eerste stappen zouden op korte termijn daarvoor gezet kunnen worden? • En wie zou die stappen kunnen zetten? Bij uitwerking van de ontwikkelrichting tot vervolgstappen was steeds het doel dat voor ogen stond het doelmatiger en efficiënter functioneren van de bouwsector, waarbij een accent is gelegd op het uitlokken en mogelijk maken van innovaties, die daarvoor nodig zijn. Met vervolgstappen worden hier ‘startpunten voor doorgaande ontwikkeling’ bedoeld, omdat ze de sector op weg helpen om tot een beter functioneren te komen. Deze stappen zijn soms direct effectief, soms ook vragen ze om een vervolgproces van langere tijd. De term ‘doorgaande’ laat zien dat niet alles nieuw is wat wordt voorgesteld. Het criterium voor de keuze van de acties is vooral, dat naar het oordeel van vele deskundigen en op grond van analyses van het kernteam P002 deze acties minimaal moeten worden ondernomen om tot een substantiële versnelling in de gewenste ontwikkelingen in de bouwsector te kunnen komen. Het is aan PSIB en de Regieraad om uit te maken hoe deze stappen verder ingevuld zouden moeten worden. In de navolgende paragrafen worden de hoofdlijnen van de matrix verwoord. Wij beschrijven daarin (onderdelen van) wensbeelden van een bouwsector die onderweg is naar een situatie waarin veel van de imperfecties en belemmeringen van dit moment niet meer bestaan. Deze wensbeelden zijn dus als tussenfases van ontwikkeling te beschouwen. Waar de ontwikkeling uiteindelijk terecht zal komen? Dat zal de komende jaren in een dialoog tussen sector en samenleving verder uitgezocht moeten worden. In iedere paragraaf worden de laatste drie kolommen van Matrix 3 (Bijlage xiii), waarin de acties zijn geformuleerd, herhaald. Voor een inzicht in de wijze waarop tot de keuze van die acties is gekomen wordt verwezen naar Matrix 3.

1

Bekendheid met de maatschappelijke belangen en belanghebbenden rond projecten

Onder maatschappelijke waarde van een project wordt verstaan de mate waarin het project invulling geeft aan een maatschappelijk doel, en in het verlengde daarvan: invulling geeft aan de belangen van de eindgebruiker. Wanneer meerdere doelen, en meerdere belangen worden gediend, dan neemt de maatschappelijke waarde verder toe. In het spraakgebruik heet het dat ‘de maatschappelijke meerwaarde’ is toegenomen. Deze waarde neemt nog verder toe wanneer niet alleen de juist bedoelde doelmatigheid toeneemt, maar wanneer dat ook nog met minder middelen gebeurt (efficiëntie), waardoor de vrijkomende middelen op andere wijzen kunnen bijdragen aan vergroting van het bruto nationaal product. Een belangrijk probleem in de huidige praktijk is dat organisaties en individuele medewerkers, die bij de voorbereiding van projecten zijn betrokken, zich niet altijd bewust zijn van de potentiële PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

26

belangen rond het project. Welke doelen zijn in het geding? Welke maatschappelijke sectoren? Welke eindgebruikercategorieën kunnen welke voordelen ervaren? Door de complexiteit van de samenleving en andere factoren zijn velen het zicht op deze vragen kwijt. Daarom beschikken in ons wensbeeld de medewerkers van publieke en private organisaties over een instrumentarium waarmee zij de actuele en potentiële belangen en belanghebbenden, die met een project kunnen worden gediend, goed in beeld kunnen krijgen: een staalkaart van belangen en procesarchitectuur. Zij kunnen daarmee een integraal plankader creëren. Ter stimulering hiervan stellen wij voor, net als dat twee decennia geleden rond met de milieu-effectrapportages is gebeurd, een Meerwaardeen Innovatieparagraaf MIP te verlangen bij de voorbereiding van grotere ruimtelijke projecten. In zo’n MIP zal moeten worden aangetoond dat gekeken is naar het optimaliseren van het maatschappelijke nut van het betreffende project, en dat getracht is beschikbare innovaties toe te passen. Op deze wijze kan effectief de cultuur en attitude, en daarmee het gedrag in de sector in brede zin worden beïnvloed, zo is bij de MER gebleken. Met het ontwikkelen hiervan kan nu worden gestart. ACTIES

2

WANNEER EFFECT?

TREKKER

Ontwikkelen van een toolkit voor: belanghebbendenanalyse, w.o. een staalkaart • van belangen, actoren, mogelijke raakvlakken, etc. • Procesarchitectuur gericht op integrale planontwikkeling

Reeds bij het ontwikkelen in 2005 en 2006. Op grote schaal: 2007.

Aantonen van het nut van een Meerwaarde- en Innovatie paragraaf (MIP)

Na rapportage in 2006.

PSIB

Lobby voor het invoeren van een MIP

2006/07

Invoeren van een MIP (zie bij 2 hieronder)

2008/09

Regieraad, Bouwdepartementen Idem

PSIB

Betrokkenheid van bestuur en politiek bij plan- en besluitvorming

Wat kunnen plannenmakers met hun innovatieve ideeën bereiken wanneer zij op politiek en bestuurlijk niveau weinig gehoor vinden? In de Nederlandse samenleving zijn het vooral de bestuurlijke en politieke gremia die verantwoordelijk zijn voor een brede scope en een integrale afweging van belangen. In de praktijk wordt er echter vaak slechts op sectorale doelstellingen gestuurd, en daarmee wordt aan de sector niet het goede voorbeeld gegeven. Door wel het goede voorbeeld te geven kunnen politiek en bestuur een doorslaggevende invloed hebben op de richting waarin de bouwsector zich ontwikkelt. Het hierboven in punt 1 bepleitte integrale plankader kan niet goed functioneren wanneer bestuur en politiek dit zelf niet toepassen. Bovendien zouden zij erop moeten toezien dat dit - in bijvoorbeeld een MIP - expliciet in het plan- en besluitvormingsproces wordt gepraktiseerd. Opdrachtgevers worden zo gestimuleerd integraal te denken en behalve de belangen van de eigen sector/organisatie ook die uit aanpalende sectoren te dienen, dus het algemeen belang. Bestuur en politiek geven zo het goede en stimulerende voorbeeld in het integraal benaderen van (ruimtelijke) inrichting- en bouwvraagstukken, zij geven een stem aan belangen en belanghebbenden, aan eindgebruikers, en maken toekomstgerichte keuzes. Dit advies is in lijn met de recente regeringsnota Ruimte (VROM, met medewerking van V&W en EZ), waarin wordt betoogd dat de huidige besluitvormingsprocessen in de ruimtelijk ordening gericht zijn op een passieve toelatingsplanologie. De nota stelt vervolgens dat de maatschappij meer gebaat is bij een actieve en dynamische ontwikkelingsplanologie. En ook hiervoor is die actieve integrale betrokkenheid van sectorale overheden noodzakelijk. Maar hiervoor zullen politici en bestuurders wel eerst materiaal aangereikt moeten worden als input voor hun eigen strategische beleidsvoorbereidend overleg en waarmee zij hun voornemens gestalte kunnen geven.


27

ACTIES Betrokkenheid van bestuur en politiek te vergroten, door: • Voorbereiden en organiseren van voorlichting voor bestuur en politiek • Verspreiden van Toolkit Belangenanalyse en Proces (zie onder 1 hierboven) • Aanbieden van resultaten van onderzoek naar wensen eindgebruikers Idem t.a.v. praktijkexperimenten • • Ontwikkelen van een bestuurlijk ‘monitoringsysteem’ ten behoeve van bestuurders (zie punt 1 hierboven, w.o. MIP) • Bestuurstafel bij PSIB invoeren

3

WANNEER EFFECT?

TREKKER

2006

Regieraad

2006

PSIB

Continu Continu

PSIB PSIB Regieraad

Zie bij 1. 2005

PSIB

De kwaliteit van publiek-publieke samenwerking

Grote, multi-sectorale bouwen inrichtingsprojecten vragen in veel gevallen om een creatieve en constructieve samenwerking tussen vooral publieke organisaties en instellingen. In de praktijk van vandaag blijkt dat aan deze voorwaarde niet altijd wordt voldaan, en daarmee wordt het bereiken van een optimale maatschappelijke meerwaarde lang niet altijd gehaald. Vele redenen zijn daarvoor aan te wijzen. In ons wensbeeld zijn die grotendeels verdwenen doordat de publieke instanties expliciet hun bijdragen aan het bredere belang aantonen. Zij laten zien op welke wijze hun sectorale output niet alleen de eigen sector heeft gediend, maar ook andere sectoren. Zij geven een gewillig oor aan projecten vanuit andere sectoren om te zien hoe zij de meerwaarde daarvan kunnen begroten. Zij werken graag mee in multi-disciplinaire en multisectorale projecten, wat ook toenemend prestige oplevert. De cultuur is in ons wensbeeld ook veel ‘ondernemender’ dan op dit moment, waar om begrijpelijke reden het gedrag van veel organisaties wordt gekenmerkt door grote voorzichtigheid, om niet te spreken van terughoudendheid. De eerste stappen op weg naar dit wensbeeld liggen vooral op het vlak van bewustwording en attitude-stimulering door middel van het expliciteren van de bijdragen die private instellingen aan de publieke zaak als geheel hebben geleverd. Daartoe wordt voorgesteld een interdepartementale taskforce in te stellen, alsmede het instrument van stimulerende en communicatief aantrekkelijke ‘awards’ te benutten. Ook jaarverslagen zouden een verplichte ‘meerwaardeparagraaf’ moeten gaan bevatten.

4

ACTIES

WANNEER EFFECT?

TREKKER

Instellen van een interdepartementale taskforce Publiek- Publiek ( bijv. via hun kenniscentra PPS), met daarin vertegenwoordigers van wetenschap en bedrijfsleven

Reeds bij instellen taskforce. Krachtig: vanaf 2007.

Regieraad, Min. BiZa + Bouwdeparte menten.

Instellen van een jaarlijkse “Samenwerkings-award” voor best practice in integrale planvorming

2006

Regieraad

Verslagplicht in jaarverslagen invoeren

Vanaf 2007

Regieraad, Taskforce.

Uitdagen van opdrachtnemers om innovatieve oplossingen te bedenken

Het is duidelijk dat bijvoorbeeld een bouwondernemer niet tot breed denken en innovatie wordt aangezet wanneer hij op prijsmoet concurreren bij de aanbesteding van een zeer gedetailleerd RAW-bestek. Alles in het project ligt vast. De oplossing van het oorspronkelijke probleem, of de uitdaging, wordt kant en klaar voorgelegd. Interessanter wordt het wanneer de opdrachtgever het voorliggende probleem of de uitdaging aan de potentiële opdrachtnemer(s) voorlegt en hen aldus uitnodigt hun creativiteit, ervaring en innovatieve competenties in te zetten bij het zoeken van een oplossing die de meeste maatschappelijke waarde creëert en die zo efficiënt mogelijk met de PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

28

beschikbare middelen omgaat. Aan besteden van problemen in plaats van oplossingen, is dan het devies. Dan kan synergie worden bereikt tussen de expertise van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Een van de voorwaarden hiervoor is dat opdrachtgevers in staat moeten zijn functionele eisen te formuleren en over een in de praktijk goed hanteerbare vergelijkingsmethodiek moeten kunnen beschikken om uiteenlopende voorstellen inhoudelijk goed te kunnen vergelijken. Opdrachtgevers en opdrachtnemers hebben in dit beeld een integere manier van samenwerking gevonden waarin concurrentie aanwezig is zonder dat dit opdrachtnemers belemmert hun mogelijkheden en ideeën op tafel te leggen. De ontwikkelstappen naar dit wensbeeld lopen via voorlichting en opleiding tot het ontwikkelen van nieuwe inkoop-instrumenten. AKTIES

WANNEER EFFECT?

Ontwikkelen en beproeven van een nieuw inkoopbeleid en -uitvoering. Ondersteunende acties: • Opstellen van een staalkaart van voorbeeldprojecten van bouworganisatievormen en partneringmodellen uit binnen en buitenland 2005/6 • Ontwikkelen van instrumentarium om het vergelijken van ongelijksoortige oplossingen mogelijk te maken, door onder meer probleem van ontbrekende referentiewaarden en lastig te 2005/6 formuleren functionele eisen op te lossen Opleiding in ‘transdisciplinair kijken en handelen’ • organiseren (OG en ON; Postac./ HBO, opnemen in bestaande leergangen. Ook in eigen organisatie) • Uitvoeren van studie naar ervaringen terzake uit 2006 andere economische sectoren, en de resultaten uitdragen in de bouwsector 2006

5

TREKKER

PSIB.

PSIB

PSIB

PSIB

Ontwikkelen van proeftuinen in de praktijk om te toetsen en te leren

Theorie en praktijk ontwikkelen zich het best in onderlinge interactie: ‘learning by doing’. Ook scepsis kan worden bestreden door nieuwe vindingen qua proces, systeem of product, in de praktijk te tonen. Kortom: in ons wensbeeld is er ruimte om proefprojecten uit te voeren. Met ruimte wordt ook bedoeld de ruimte om te mogen mislukken. Met leren is nu eenmaal vallen en opstaan verbonden.. De politiek en de publieke opinie hebben hier begrip voor en niet-gelukte proefprojecten leiden niet meteen tot ‘afrekenen’, mits aantoonbaar integer is gewerkt. Leren is expliciet in het project ingebed. Opdrachtgevers zien het als hun plicht om ruimte voor proefprojecten te creëren. Het is nu reeds mogelijk om dit soort proefprojecten op te starten. De BSIK-programma’s hebben de middelen om eventuele bezwaren van betrokkenen weg te nemen. AKTIES

WANNEER EFFECT?

Zoeken, selecteren en organiseren van proeftuinen voor vernieuwende praktijken. Aanbevolen wordt deze interdisciplinair en intersectoraal met andere (BSIK-) programma’s te 2005 en organiseren, en daar alle relevante stakeholders in te . verder.

CoP-aanpak bij instellingen promoten en toepassen in proeftuinen.


2005 en verder.

TREKKER PSIB, samen met andere kennisprogra mma’s, grote OG’s en bedrijfsleven. PSIB.

29

6

Toepassing van total lifecycle-benadering bij voorbereiding van projecten.

Het is algemeen bekend dat total lifecycle costing vaak leidt tot andere keuzes in ontwerp en toe te passen materialen. Wanneer in het projectontwikkelingsproces het begrip lifecycle costing wordt uitgebreid tot lifecycle exploitation, waarin het in geld uitdrukken van het (toekomstige) maatschappelijke nut mee in beschouwing wordt genomen, dan ontstaan omstandigheden die het hanteren van een zo breed mogelijk plankader, en het toepassen van innovaties zullen stimuleren. Er zal dan naar verwachting meer worden ingespeeld op toekomstige veranderende marktomstandigheden, waardoor voor meer flexibele oplossingen wordt gekozen die voortgaande ontwikkelingen – lees: grotere maatschappelijke waardecreatie - mogelijk maken. In ons wensbeeld staan opdrachtgevers opdrachtnemers toe zich actief op total costing en total exploitation te richten, inclusief de mogelijkheid tot participatie in onderhoud en exploitatie. Dit zal naar verwachting een sterke stimulans op innovatie opleveren. Een voorbeeld is de recente aanpak van het ontwikkelen van het World Forum in Den Haag32. Als eerste stap in deze richting wordt voorgesteld om goede praktijkvoorbeelden, nationaal en internationaal, te verzamelen en daarover voorlichting te organiseren, en vervolgens het instrumentarium rond inkoop hierop aan te vullen.

7

AKTIES

WANNEER EFFECT?

TREKKER

Verzamelen van voorbeelden van voordelen van lifecycle-costing

2005 en verder

Voorlichten van instellingen en bedrijven over de mogelijkheden om in hun financiële beleid en bij hun opdrachtverstrekking rekening te houden met lifecycle-aspecten

2006 en verder

PSIB/Regieraad

Opnemen van mogelijkheid van lifecyclebetrokkenheid in inkoopbeleid en –uitvoering (zie hiervoor punt 7 hieronder)

2007 en verder.

Regie-raad

PSIB,

Afwegingsmethodiek bij inkoop beter hanteerbaar maken.

Iedere afweging tussen aanbiedingen van opdrachtnemers in een inkoopprocedure die verder gaat dan het vergelijken van prijzen vraagt om een afwegingsmethodiek met bijbehorend instrumentarium die in de praktijk goed hanteerbaar is, en waarvan de resultaten toetsbaar, en in het openbaar te verantwoorden zijn. Zaken als maatschappelijke meerwaarde, total-costing en total exploitation zijn in ons wensbeeld zonder veel problemen mee te wegen, zowel voor opdrachtgevers als voor opdrachtnemers. Veel aandacht is al aan deze problematiek gegeven, maar een operationele toolbox ontbreekt nog. Wij bevelen aan met de ontwikkeling hiervan te starten, c.q. bestaande initiatieven met elkaar te verbinden.

32

AKTIES

WANNEER EFFECT?

TREKKER

Ontwikkelen van een aangepaste toolbox ter facilitering van inkoop-beleid, waarin afweging op maatschappelijke meerwaarden en bijv. lifecyclecosting mogelijk is.

Tijdens opstellen in 2005/6 Op grote schaal: vanaf 2007

PSIB ontwikkelt, Regie-raad promoot.

Doorontwikkelen van bovenbedoelde toolbox in proeftuinen (uitwerking van 4, 5 en 6)

2007 en verder

Idem

REF Pim


30

8

Belemmeringen vanuit aanbestedingsregels wegnemen.

Juridisering en bestuurlijk complexiteit leiden in de praktijk tot risicomijdend gedrag van plannenmakers en planuitvoerders, van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Dit belemmert partijen om hun nek uit te steken om te proberen tot integrale, multisectorale plannen te komen. Aanbestedingsregels worden bovendien steeds strenger en laten weinig ruimte voor innovatieve inkoopprocessen zoals in voorgaande punten is aangegeven. In ons wensbeeld zijn er natuurlijk nog steeds aanbestedingsregels, maar zij worden flexibeler toegepast, meer in de geest dan volgens de letter. Ook zijn erg strakke regels verdwenen. Dit is mogelijk geworden door een integriteitslag die is gemaakt (zie hieronder), en die tot een nieuwe vertrouwensbasis voor de relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers heeft geleid. Voor de korte termijn wordt aanbevolen om de marges in de huidige regelgeving te verkennen en die in de praktijk te beproeven om daaruit lering te trekken en nieuwe maatregelen voor te bereiden. Dit vraagt om een brede, multidisciplinaire aanpak, bij voorkeur in Community of Practice-verband. AKTIES

9

WANNEER EFFECT?

TREKKER

Inrichten van een CoP om juridische ruimte in huidige aanbestedingsregels te bepalen en direct in de praktijk beproeven, evalueren en communiceren

2006 en verder

PSIB, Regieraad

Benutten van deze (eventueel aangepaste) CoP om voorstellen voor verruiming van inkoopsystemen te ontwikkelen

2006 en verder

idem

Instrumentatie voor gedragsveranderingen opstellen en toepassen

In het begin van dit hoofdstuk is herinnerd aan het feit, dat de voorgestane ontwikkelingen in de sector vooral om gedragsverandering van vertegenwoordigers van heel veel stakeholders vraagt. Dit betekent dat PSIB veel aan cultuur, attitude en gedrag moet doen. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft vorig jaar in haar rapport over burgerlijke gedragsverandering gesteld dat de klassieke denkwijze, die zegt dat gedrag wordt bepaald door normen en waarden in de praktijk niet altijd opgaat. Het omgekeerde is ook waar: door een gedrag aan te leren c.q. te verlangen worden de achterliggende normen en waarden als het ware ‘achteraf’ verinnerlijkt. Cultuur- en attitudeverandering in de bouw, voor zover noodzakelijk om tot nieuwe verhoudingen en handelingspraktijken te komen, kunnen dus (voor een deel) worden bereikt door te beginnen met gedragsverandering te stimuleren, te verlangen en door te voeren. In ons wensbeeld, als tussenstap naar verder weg gelegen idealen, is het vooral het feitelijke gedrag dat is veranderd. Dit nieuwe gedrag wekt bijvoorbeeld vertrouwen tussen partijen op, en maakt dat plannenmakers ‘als vanzelf’ een MIP opstellen. Het opstellen van een MIP is een voorbeeld van verlangd gedrag. De ervaringen met de MER heeft geleerd dat de attitude rond milieueffecten in onze samenleving merkbaar is veranderd. Dat milieu nu geen hype meer is wil niet zeggen dat we als samenleving weer in ons oude denken en doen zijn teruggevallen. Zeker niet: er is nu duurzaam meer aandacht voor het milieu en vele milieusparende maatregelen en praktijken zijn niet meer weg te denken. Zo ziet ons wensbeeld voor attitude en gedrag in de bouw er ook uit. Om dit te bereiken wordt nu op korte termijn geïnvesteerd in het ontwikkelen van een instrumentarium voor gedragsverandering, die voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer effectief moet kunnen zijn. Hierin past veel aandacht voor het creëren van teamchemie, maar ook voor het belonen van constructief en integer gedrag, bijvoorbeeld door dit te laten meewegen bij inkoopprocessen. Een jaarlijkse “Partnershipsaward” helpt mee om voorbeeldgedrag uit te dragen en te stimuleren. AKTIES

WANNEER EFFECT?

TREKKER

Instellen van jaarlijkse “Partnershipsaward”.

2005 en verder.

Regieraad


31

Ontwikkelen van Toolbox voor faciliteren teamchemie, met daarin o.m. methoden om gezamenlijke brede projectteamdoelstellingen te formuleren (met inbegrip van eindgebruikeroriëntatie), uitdragen en benutten van CoPervaringen, verankering in P&O-beleid, stimuli, etc. Onderzoek instellen naar mogelijkheden om in inkoop rekening te houden met positieve referenties ON inzake ‘modern en integer partnership’. Opnemen in onderzoek naar inkoopprocessen zoals in punt 7 (hierboven) genoemd

Reeds bij uitvoering project vanaf 2005/6 Op grote schaal: 2007

PSIB, Regieraad

2007 en verder PSIB

4.3

Toekomstperspectief Het project “Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector” vormt onderdeel van de brede maatschappelijke transitie in de bouw, waarop PSIB zich richt. Maatschappelijke transities vragen volgens Jan Rotmans33 om een andere sturing dan de klassieke ‘command and control”. Daarvoor is de bouwsector met haar vele stakeholders veel te complex en divers. Het gaat bij transities veel meer om een evolutionaire vorm van sturing: verleiden, bijsturen, beïnvloeden en aanpassen. In de praktijk betekent dit het scheppen van voorwaarden en condities waaronder maatschappelijke transities plaats kunnen vinden. Een van die voorwaarden is het ontwikkelen, door de sector in volle breedte, van een lange termijn visie als transitiedoel. Want als je wilt veranderen moet je wel weten in welke richting dat moet. Een lange termijnvisie helpt die richting te beschrijven. Het is geen blauwdruk, maar een verzameling inspirerende, innovatieve en fantasierijke transitie eindbeelden voor de situatie van zeg 2025 – 2030. Het maakt het denken los van de huidige omstandigheden en de huidige manier van doen. Deze eindbeelden zullen in de komende jaren voortdurend moeten worden bijgesteld en aangescherpt, waardoor de richting van de transitie steeds nauwkeuriger wordt. Wij, de opstellers van dit rapport, hebben een aantal resultaten van ons onderzoek vertaald in bouwstenen voor zulk een lange termijn visie. Gekozen is om een aantal wenkende perspectieven te schetsen voor de situatie halverwege deze transitieperiode, dus zo rond 2015. We hebben dit gedaan door in Bijlage xiv stukjes van het ontwikkelen van een project te beschrijven (snap shots): de ontwikkeling van een nieuw magneetbaanstation in de binnenstad van Zwolle, als onderdeel van de Hanze lijn Amsterdam - Berlijn. Van een viertal betrokken personen is het gedrag en hun overwegingen beschreven, omdat een transitie uiteindelijk pas is geslaagd als het handelen van stakeholders werkelijk is veranderd ten opzichte van de huidige (handelings)praktijken, die als onbevredigend wordt ervaren. Binnen de projectgroep is geen overeenstemming over noch de haalbaarheid noch de wenselijkheid van dit perspectief. Het geschetste perspectief is een denkbare invulling binnen een waaier van mogelijke invullingen. Het toekomstperspectief zal echter bereikt worden door, beginnend in de huidige werkelijkheid, het nemen van steeds opnieuw kleine stapjes. Over de eerste stapjes is geen verschil van mening terwijl de laatste stapjes werkende weg constant bijgesteld zullen worden. In dit toekomstbeeld verloopt een fictief bouwproces in 2015 volgens de eerder geschetste ontwikkelrichtingen en aanbevelingen.

33

Rotmans en Loorbach, 2001. Rotmans, “Transitiemangement”, hoofdstuk 6, 2003


32

4.4

Samenvatting perspectief Voor het veranderen van de bouwsector is het heel effectief te starten bij een andere vorm van vraagspecificatie. Scopeverbreding in vroege projectfasen is het devies, evenals het benutten van de expertise van opdrachtnemers bij het oplossen van vraagstukken waarvoor opdrachtgevers zich zien gesteld. Veel mogelijkheden zijn er voor het wegnemen van factoren die dit thans lijken te belemmeren. Het projectteam heeft deze conclusie uit de analyse uitgewerkt tot 9 ontwikkelrichtingen voor de bouw: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Bekendheid met de maatschappelijke belangen en belanghebbenden versterken. Betrokkenheid van bestuur en politiek bij plan- en besluitvorming vergroten. Kwaliteit van publiek-publieke samenwerking verhogen. Uitdagen van opdrachtnemers om innovatieve oplossingen te bedenken Ontwikkelen van proeftuinen in de praktijk om te toetsen en te leren. Toepassing van total lifecycle-benadering bij voorbereiding van projecten. Afwegingsmethodiek bij inkoop beter hanteerbaar maken. Belemmeringen vanuit aanbestedingsregels wegnemen. Instrumentatie voor gedragsveranderingen opstellen en toepassen.

Voor elk van deze ontwikkelrichtingen zijn korte en lange termijn aanbevelingen opgesteld. Bij de realisatie van dit toekomstbeeld zal veel aandacht moeten worden gegeven aan het opstellen van aansprekende en wervende toekomstbeelden, omdat die richting geven aan het transformatietraject en verschillen van inzicht tussen betrokkenen kunnen helpen overbruggen. Focussering op de eindgebruiker en de in het geding zijnde maatschappelijke vraagstukken en ambities is daarbij even nuttig als uitdagend. Echt lastig is het vervullen van de volgende conditio sine qua non: er zal bij alle stakeholders in de sector een attitude- en gedragsverandering moeten worden uitgelokt. Niet alleen de bouwsector heeft geen sterke trackrecord op dit vlak, ook in andere sectoren is dit lastig. Intra-disciplinaire initiatieven zijn nodig om een ontwikkeltraject te kunnen starten.


33

5 5.1

Conclusies en aanbevelingen De analyse

Conclusies De premisse, dat de wijze waarop opdrachtgevers hun vraag specificeren substantieel invloed heeft op de maatschappelijke meerwaarde, het rendement van bedrijven in grootschalige bouwprojecten en het innovatief gehalte van de sector, wordt door dit onderzoek ondersteund. Het uitgevoerde literatuuronderzoek, het onderzoek naar ervaringen en meningen van ervaringsdeskundigen, alsmede de uitgevoerde expertanalyses wijzen in dezelfde richting. Ook de relatie tussen innovatie en maatschappelijke meerwaarde en rendement, zeker op de wat langere termijn, wordt door de ervaringsdeskundigen onderkent. Vraagspecificatie valt uiteen in definitie en afbakening van de vraag zelf en de wijze waarop die vraag in de markt wordt gezet. Definitie en afbakening van de vraag in de initiatiefase van een project, en dan met name de scope van het project en de mate van betrokkenheid van eindgebruikers, bepalen voor een belangrijk deel de doelmatigheid van het project. Daarnaast heeft een wijze van vragen die ruimte en stimulans biedt voor een eigen inbreng van aanbieders positieve invloed op de doelmatigheid en efficiëntie in de ontwerpen realisatiefasen van het project. De keerzijde van de medaille is dat een dergelijke brede en open vraagstelling het project complex en onzeker maken. Voor opdrachtgevers wordt het project dan minder beheersbaar en, met de publieke en politieke roep om een rechtmatig aanbestedingsproces, is dit geen stimulans voor een brede en open vraagsteling. Het kernteam is van mening is dat het uiteindelijke model een goed beeld geeft welke factoren vernieuwing in bouwprojecten richting vergroting van maatschappelijke meerwaarde en effectiviteit bepalen en vormt daarmee een goede basis voor de aanbevelingen in het tweede deel van het onderzoek. Dit werd bevestigd door diverse sprekers en het publiek in de Rgd/RWS Professional Procurement workshop van 23 augustus 2004, waarin een deel van de resultaten van dit project werden gepresenteerd (zie bijlagen xv en xvi).

Aanbevelingen voor PSIB en de RegieRaad Bouw 1. Hoewel het uiteindelijke model ons inziens de essentie bevat van de onderzochte relaties, kan er in de loop van het PSIB programma behoefte ontstaan bepaalde relaties nader te onderzoeken. Wij denken dan bijvoorbeeld aan de afweging die opdrachtgevers vaak (impliciet) maken tussen doelmatigheid en rechtmatigheid binnen een project. Dit kan het best gezamenlijk worden opgepakt door experts uit de wetenschap en ervaringsdeskundigen uit de praktijk in de betreffende clusters. 2. Focus in gelijke mate op het mogelijk maken van het breed en open vragen en op het beheersbaar maken en rechtmatig houden van de hieruit voortvloeiende complexere en meer onzekere situatie. 3. Ons valt op dat in PSIB tot nu toe vooral aandacht is voor het anders vragen. Het onderzoek laat zien dat het definiëren van een andere vraag ook veel invloed heeft, met name op de doelmatigheid van een project. Overweg daarom hier in de programma’s meer aandacht aan te schenken.


34

5.2

Het perspectief

Conclusies Zowel de respondenten als het literatuuronderzoek bevestigen dat het door de RegieRaad en PSIB voorgestane veranderingsproces in de bouwsector begint bij een andere wijze van vraagspecificatie: een andere vraag en anders vragen. Uit de interviews en de expertanalyses zijn veel mogelijke activiteiten geïdentificeerd om de relevante factoren positief te beïnvloeden. Belangrijke activiteiten hierbij zijn het stimuleren van publiek-publieke samenwerking en een oriëntatie op de eindgebruikers in de vroege fasen van het project, het ontwikkelen van middelen voor opdrachtgevers om complexere en onzekerdere projecten beter te beheersen en het verkrijgen van meer zicht op de mogelijkheden en onmogelijkheden van de huidige weten regelgeving rond de aanbesteding. Iedereen is het er over eens dat geslaagde proeven in de praktijk veel meer zeggen dan dikke wetenschappelijke rapporten. De activiteiten hebben onderling zoveel afhankelijkheden, dat het in het algemeen niet zinvol is ze afzonderlijk uit te voeren. Activiteiten hebben bijvoorbeeld een positief effect op de eigen inbreng van de aanbieders, maar maken het proces onzekerder voor opdrachtgevers. Zonder iets aan die onzekerheid te doen, heeft het dan geen zin aan het vergroten van de eigen inbreng te werken. Aan de andere kant, alle factoren tegelijkertijd aanpakken zal niet lukken omdat dat veel te complex is, zeker op projectniveau. Het toekomstbeeld dat we geschetst hebben geeft een illustratief beeld hoe een ideaal typisch bouwproject eruit zou kunnen zien. Het laat tevens zien dat er zoveel veranderingen vereist zijn, dat er een ware transitie nodig is om het te realiseren. Deze transitie wordt door alle betrokkenen bij het onderzoek niet verwacht van individuele projecten of bedrijven (het microniveau). Hiervoor zijn ook veranderingen op het sector- (of meso-) niveau nodig en zelfs op het niveau van de hele maatschappij (het macroniveau). Dit vraagt om een samenhangende ontwikkelingsprogramma. Een wervend perspectief op de toekomst werkt daarbij richtinggevend en verbindend. Dit onderzoek bevat diverse aansprekende aangrijpingspunten voor een dergelijke visie. Het kernteam concludeert uit de geanalyseerde projecten dat in vooruitlopende projecten weldegelijk vernieuwing van het bouwproces wordt opgepakt. Helaas vinden geslaagde aspecten van dergelijke projecten vaak slechts mondjesmaat en langzaam hun weg naar het gewone bouwproces. Bij het onderzoek bleek dat niet genoeg kan worden benadrukt dat het teweeg brengen van systeem- en procesinnovaties in de bouw mensenwerk is. PSIB en de RegieRaad Bouw beogen een nieuwe cultuur en attitude, en nieuwe handelingspraktijken van de vertegenwoordigers van alle partijen die in de bouw opereren. Rationele aspecten en analyses zijn hiervoor essentieel, maar emotionele evenzeer. De sector echter heeft geen sterke trackrecord op het vlak van ‘human factor development’. Mogelijkheden hiertoe worden wel degelijk gezien. Het transitieproces, dat in de bouw wordt voorgestaan, is een heel complex proces waarin persoonlijke, emotionele en rationele deelprocessen met elkaar om voorrang strijden.

Aanbevelingen voor PSIB en de RegieRaad Bouw 1. Breng de voorstellen voor acties, die in dit onderzoek zijn ontwikkeld (zie Matrix 3, bijlage xiii) in in het programma van PSIB en de RegieRaad. Als uit een nadere beschouwing blijkt dat bepaalde voorgestelde activiteiten niet voldoende zijn uitgewerkt voor een gefundeerde keuze, overweeg dan ze eerst verder uit te werken, voor ze ter zijde te schuiven. 2. Pak veranderingen stapsgewijs op, bijvoorbeeld per thema. Een thema zou kunnen zijn het in balans houden van rechtmatigheid en doelmatigheid van nieuwe samenwerkingsvormen. Loop tijdens de voorbereiding van het ontwikkelproces het in het onderzoek ontwikkelde model door om te kijken of er geen belangrijke factoren worden vergeten. PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

35

3. Stimuleer vooruitlopende projecten en zorg dat de sector hier van leert. Overweeg ook proefprojecten te initiëren waarin onder speciale afspraken geëxperimenteerd kan worden met nieuwe samenwerkingsvormen. 4. Ontwikkel een wervende visie op de toekomstige bouwsector in brede zin, als richtinggevend instrument voor planning van komende ontwikkelactiviteiten. Deze visie helpt ook bij het communicatieproces in de bouw. 5. Verbreed de scope van de programma’s tot buiten de nationale grenzen. Wij bevelen bijvoorbeeld aan om, gelet op recente, inhoudsvolle Europese ontwikkelingen rond de oprichting door de Europese Commissie van een European Construction Technology Platform ECTP, en het belang, dat coördinerend bouwminister Brinkhorst hieraan hecht, de keuze en planning van activiteiten in ons land af te stemmen met vergelijkbare ontwikkelingen elders in Europa.

-o-o-o-


36

Bijlagen Gedurende het project zijn diverse tussenresultaten geproduceerd. Achteraan dit document is hiervan een lijst opgenomen. Een deel van de documenten is hierna als bijlagen in dit rapport overgenomen, de overige zijn op aanvraag beschikbaar.


37

Bijlage ii

Literatuuronderzoek

In deze bijlage wordt dieper ingegaan op een aantal centrale begrippen uit het hoofdrapport en op onderdelen een doorkijk gegeven naar onderliggende relaties en spanningsvelden. Context Maatschappelijke waarde en het belang van innovaties Mondiaal De bouw van de Brooklyn bridge in New York en de aanleg van het Panamakanaal zijn voorbeelden uit het verleden van innovatieve projecten die van grote maatschappelijke waarde zijn geweest en waar kennisontwikkeling, in het bijzonder op technologisch gebied maar ook in de medische sector, van belang zijn geweest om de projecten te kunnen realiseren. De projecten hebben door hun omvang een groot aantal ontwikkelingen gestimuleerd. De schaalomvang noodzaakt in eerste instantie voor technologische ontwikkelingen. Tijdens de uitvoering ontstaan, naast de vele technische problemen, ook problemen op medisch gebied. Bij de bouw van de beide landhoofden voor de Brooklyn bridge wordt voor het eerst gebruik gemaakt van de caissonmethode waarbij het landhoofd langzamerhand in de rivierbodem wordt ingegraven. Daarbij moeten de werknemers onder hoge druk werken om het water buiten te houden. Met het vorderen van de diepte neemt het aantal zieke werknemers exponentieel toe en blijken uiteindelijk de caissonziekte te hebben opgelopen. Ook de leider van het project, hoofdingenieur James Roebling, krijgt hiermee te maken en overlijdt kort na de openstelling van de brug. Bij de aanleg van het Panamakanaal is de medische ondersteuning doorslaggevend voor het slagen van het project. Waar eerder de Fransen moeten afhaken vanwege problemen op dit gebied zorgen de Amerikanen later voor betere leefomstandigheden en het monitoren en bestrijden van (tropische) ziekten waardoor de realisatie wel slaagt. Beide projecten zijn daarmee (ook) een bron voor de medische wetenschap. Nationaal In Nederland is de Oosterscheldekering een voorbeeld van een project waarbij de grenzen van het kunnen zijn opgezocht. Ofschoon de kosten ruimschoots het beschikbare budget overtreft reikt de maatschappelijke waarde veel verder. Nederland behoudt het aanzien in de wereld van land dat complexe waterbouwkundige problemen kan oplossen en profiteert ook nationaal van de kennis die is opgebouwd. De spin-off valt moeilijk te bepalen maar dat Nederlandse economie geprofiteerd van de kennisontwikkeling staat buiten ieder verdacht. Lokaal De Twentsche Courant van dinsdag 21 september 2004 meldt dat Grolsch uit een Hengelose wijk grondwater wil oppompen en gebruiken voor de bierproductie. De onderhandelingen hierover met de gemeente zijn in een vergevorderd stadium. Grolsch kan daarmee beschikken over productiewater en Hengelo kan zo het waterprobleem in dat deel van de stad oplossen. In het verleden kampen bewoners regelmatig met ondergelopen kelders als gevolg van een te hoge grondwaterstand . Bierbrouwer en gemeente verwachten binnenkort tot overeenstemming te komen. Wel moeten een aantal hobbels nog worden genomen zoals wie de concessiehouder wordt, wat gebeurt ten tijde van oorlog en wat gebeurt er met de putten mocht Grolsch failliet gaan.

Centraal in het onderzoek staan de vragen wanneer nu sprake is van marktdynamiek, de rol van innovatie daarbij, de wijze van definiëren van de vraagspecificatie en de rol van de (publieke) opdrachtgever daarbij? Een antwoord op deze vragen, zoals uit het rapport ook blijkt, is niet zo maar te geven. De instelling door de regering van een Innovatieplatform toont overigens aan dat het vraagstuk van marktdynamiek/innovatie zich niet beperkt tot de bouw alleen maar voor Nederland34 geldt. De maatschappelijke 34

Zie ook de lezing van Porter in 2001, waarin Porter constateert dat Nederland nu moet investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

38

ontwikkeling van Nederland stagneert op dit moment en remt daarmee een verdere verhoging van welvaart en welzijn. Innovatie is enerzijds volgend en een middel om ontwikkelingen te realiseren (vraaggestuurd zoals in de bouw) maar kan ook maatschappelijke ontwikkelingen stimuleren door zelfstandige ontwikkeling van nieuwe producten (aanbodgestuurd zoals in de vrije markt). Vertaald naar micro niveau betekent dit voor de bouw dat eerst een probleem wordt geconstateerd en gedefinieerd en vervolgens wordt omgezet naar een concrete vraag. De definiëring van het probleem is dan ook de eerste stap in het proces om tot een oplossing van het probleem te komen. Als dynamiek binnen de markt wordt nagestreefd ligt de sleutel voor een oplossing van de problematiek vooral aan het begin van de cyclus: de goede definiëring van het probleem in haar maatschappelijke context en de omzetting daarvan naar de juiste vraagspecificatie. Het omzetten van probleemdefiniëring naar een vraag moet zodanig geschieden dat dit kan leiden tot een oplossing die maatschappelijke (meer)waarde35 creëert. Innovatie lijkt daarmee een sleutelrol te spelen. Achtergronden van innovatie Innovatie is grensverleggend denken Op Discovery en National Geografic zijn regelmatig series, zoals Extreme Engineering, te zien, waarbij de (verre) toekomst centraal staat. Met de aanleg van een transatlantische spoorwegtunnel tussen Europa en Amerika, de bouw van een complete wolkenkrabberstad in Japan, drijvende vliegvelden in zee worden de grenzen van het (technisch) mogelijke onderzocht vanuit verwachte maatschappelijke ontwikkelingen. De realisatie van dergelijke projecten reikt verder dan de State of the Art maar kan door maatschappelijke ontwikkelingen in de toekomst gevraagd worden. Het stimuleert in ieder geval wel om de grenzen in het denken te verleggen. Innovatie is daarbij onontbeerlijk en kan de maatschappij als zodanig op een hoger welvaarts- en welzijnsniveau brengen.

Waarom is de bouw niet innovatief36? Een antwoord daarop is niet zo maar te geven en de problemen met innovatie beperken zich niet tot de bouw. Innovatie wordt algemeen gezien als het voornaamste wapen in de concurrentiestrijd tussen bedrijven37. Innovatie is het middel om de concurrentiepositie te verstevigen. In de bouw 38 is het spel tussen vraag en aanbod dat innovatie moet uitlokken anders dan in de vrije markt. In de vrije markt wordt innovatie verklaard aan de hand van dynamische markttheorieën waarvan de Oostenrijker Schumpeter als grondlegger kan worden beschouwd. In zijn werken gaat hij onder meer in op de diverse stadia die een product doorlopen (business cycles) en legt hij indirect diverse spanningsvelden bloot tussen enerzijds de vrije markt en anderzijds de noodzakelijke bescherming om investeringen in nieuwe producten te stimuleren. Hij stelt onder meer dat de markt zekerheden moet bieden aan organisaties die willen investeren in nieuwe producten of processen39:

35

Het creëren van waarde voor een industriële afnemer is wat dat betreft eenvoudiger te bepalen en verschilt op dat punt wezenlijk van een opdrachtgever/afnemer die het maatschappelijk belang moet dienen. Want hoe vertaal je het maatschappelijk belang naar meetbare grootheden waarop aanbieders zich kunnen richten? 36 Het begrip innovatief is moeilijk te bepalen? Dan moet het meten van innovatie (zie presentatie Pries bij projectstart up PP 02 en dissertatie uit 1995) mogelijk zijn. Het meten van innovatie vormt in de bouw een probleem. Ofschoon diverse instrumenten zijn ontwikkeld die het succes van innovaties zichtbaar kunnen maken, vinden in de bouw innovaties veelal in projecten plaats waardoor ze verscholen blijven voor het huidige instrumentarium en daardoor nauwelijks vast te stellen zijn. Innovaties zijn wel duidelijk waarneembaar als de vraag, met de stand van de techniek van dat moment, niet zonder (technologische) ontwikkelingen oplosbaar is. 37 zie o.a. AWT nr 59 38 en in dit onderzoek staat de vraagkant centraal: zie hoofdrapport 39 Zie Schumpeter [1943]: Capitalism, Socialism and Democracy, blz. 73 PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

39

Het investeren voor vele jaren onder zich snel wijzigende omstandigheden, speciaal onder omstandigheden die op ieder moment zich wijzigen of zich kunnen wijzigen onder invloed van nieuwe goederen en nieuwe technologische ontwikkelingen, staat gelijk met het schieten op een doel dat niet duidelijk is maar ook nog beweegt, en dat dan nog zonder enige regelmaat. Daarom wordt het nodig dat men zijn toevlucht neemt tot beschermende middelen als patenten of tijdelijke geheimhouding van productieprocessen of in sommige gevallen tot voorafgesloten langlopende contracten. En even verderop constateert hij dat in een markt waarin continue sprake is van volledige mededinging de economische vooruitgang zal stagneren omdat bedrijven niet meer zullen investeren in nieuwe producten en processen40: Maar volledige vrije toetreding tot een nieuw werkterrein kan iedere vernieuwing onmogelijk maken. De invoering van nieuwe producten en productiemethoden is nauwelijks denkbaar bij volledige- en volledig snelle -–mededinging van het begin af aan.

De overheid speelt, volgens deze theorie van Schumpeter, in de regulering van de markt een centrale rol. Regels en kaders zijn nodig om bij marktimperfecties de markt te kunnen sturen dan wel een zekere vorm van bescherming, zoals Schumpeter betoogd, te bieden aan marktspelers. Daartegenover staan de aanhangers van de vrije markt, die voor een volledige vrije markt met een minimum aan regels pleiten en de invloed van de overheid tot een minimum willen beperken. Duidelijk is wel dat aan weten regelgeving bij innovaties een belangrijke rol is toebedeeld. Het kan bij de juiste inzet innovaties stimuleren maar ook hinderen. Van Waarden41 aan dat het stimuleren van innovatie een zoektocht is naar het vinden van de juiste balans tussen regulering, competitie en innovatie en dat onzekerheden, risico’s en vertrouwen belangrijke elementen daarbij zijn. Hij concludeert dat regulering van de markt tot op zekere hoogte wenselijk is42 : Regulations are not only necessary to constitute markets. There are also specific ones needed to maintain markets and competition. Regulation have to correct for too little and too much competition (…..), both of which reduce the effectiveness of competition as a motor behind innovation. Met andere woorden: bij te weinig competitie zal de drang bij bedrijven ontbreken om te innoveren terwijl bij zware competitie de middelen ontbreken om op langere termijn te kunnen blijven innoveren. In een dynamische markt betekent dit continue zoeken naar een evenwicht. Ook de constatering over risico’s en onzekerheden ligt in het verlengde van hetgeen Schumpeter hierover opmerkt43 : Neither risk nor uncertainty should be intolerably high. Reduction of risk and uncertainty brings stability and predictability. It allows people to make sensible choices and, in particular, to make long-term investment.

40 41 42 43

Zie Schumpeter [1943]: …blz.87 AWT achtergrondstudie nr 9. , Regulation, Competition and Innovation Zie AWT nr. 9 Blz. 7 Zie AWT nr. 9 Blz. 12


40

Het AWT rapport over weten regelgeving en innovatie44 - waar de achtergrondstudie een onderdeel van vormt – gaat vervolgens in op de regels tijdens het proces: dus aan welke regels moeten de spelers zich houden. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen open – en gesloten regelgeving. Open regelgeving wil zeggen dat er ruimte is voor verschillende benaderingen om aan de eisen te voldoen. Gesloten wil dan zeggen dat er geen ruimte is anders dan langs de voorgeschreven weg te handelen. Daaruit valt af te leiden dat flexibiliteit gevraagd is. Het AWT rapport stelt daarover het volgende: “ Als een regel te veel vastlegt, is er weinig ruimte voor innovatie”. En even verder: “Een regel is flexibel als er meer wordt opengelaten. In dit geval wordt wel gesproken over ‘functionele eisen’; het doel ligt vast maar er worden diverse wegen opengelaten waarmee het doel bereikt kan worden”. Concluderend wordt gesteld dat “gesloten regelgeving de maatschappij als zodanig wel zekerheid geeft, maar daarmee de ruimte beperkt voor innovatie”. Hoe dat moet worden vertaald naar de bouw is de grote vraag. De bouw heeft te maken met algemene weten regelgeving, b.v. mededinging, ARBO en (deels) milieu, die ook voor andere bedrijfstakken gelden maar heeft daarnaast nog te maken met specifieke wet – en regelgeving die alleen voor de bouw van toepassing is. De aandacht gaat daarbij vooral uit naar (verplicht te volgen) aanbestedingwetgeving voor de inkoop van producten en de publiekrechtelijke procedures45. Innovatie en wet- regelgeving Wet – en regelgeving wordt vaak als belemmerend ervaren. Maar (aanscherping van) regelgeving kan juist leiden tot innovatie. Denk bijvoorbeeld aan het Kyoto protocol waarin, door een groot aantal landen, onder meer is afgesproken om de uitstoot van CO2 gassen de komende jaren sterk te verminderen. Dat kan alleen door technologische ontwikkelingen. Met de opkomst van China als economische macht wordt het steeds moeilijker om de emissie terug te dringen. Dit vraagt grote technologische ontwikkelingen op het gebied van de energievoorziening. Zonder regelgeving zou dit proces niet of nauwelijks tot stand zijn gekomen en daarmee zou innovatie waarschijnlijk grotendeels achterwege blijven of veel langzamer tot stand komen.

Wat kan over bovenstaande specifieke weten regelgeving voor de bouw worden gezegd. Kunnen ze innovatie belemmeren dan wel stimuleren. Zijn de aanbestedingsregels open dan wel gesloten en hoe is dat met de publiekrechtelijke procedures? Een antwoord daarop is niet zo te gegeven. De aanbestedingswetgeving lijkt een open karakter te hebben maar herbergt gesloten elementen. Zo dient het beoordelen van aanbiedingen te geschieden op basis van objectieve criteria en dat zijn regels die weinig ruimte (mogen) openlaten om discussie te voorkomen. Ook al is de uitvraag op functioneel niveau gespecificeerd, door een gesloten invulling van de aanbestedingsprocedure kan het open karakter teniet worden gedaan. Als innovatie door de opdrachtgever gewenst is zal dit in de gunningcriteria terug moeten komen, lijkt de logische conclusie. De publiekrechtelijke regels46 op het gebied van de ruimtelijke ordening (WRO) kent ook open en gesloten elementen. Het proces begint open, en biedt daarmee maximale ruimte

44

Zie AWT rapport nr 27 , Wet –en regelgeving en innovatie Zie in dit kader de onderzoekslijn DC/GC van P3BI (www.P3BI.nl) waar beide onderwerpen een prominente plaats innemen bij de staalkaart van projecten waar onderzoek naar is/wordt/zal worden gedaan 46 Daarnaast loopt de WRO-regelegving, net zoals algemene regelgeving, vaak achter als het om de ontwikkelingen gaat. Iets nieuws ontwikkelen betekent iets onbekends en dat past soms niet binnen bestaande kaders. Een artikel in het IBR van september 2004 over de aanleg van de Noord-Zuidlijn in Amsterdam illustreert het voorgaande. Daar wordt aandacht besteed 45


41

voor nieuwe ideeën, maar als plannen in procedure worden gebracht verdwijnt het open karakter met het oog op de rechtsbescherming voor burgers. In een bestemmingsplan wordt in redelijk detail het uiteindelijke product aangegeven om daarmee de burger de mogelijkheid tot inspraak te geven. Het kan daarmee het specificeren op functioneel niveau belemmeren en daarmee de ruimte voor innovatie. Het stimuleren van de eigen inbreng van aanbieders zou betekenen dat aanbieders in een vroegtijdig stadium, dus voor het in procedure brengen van een plan, geconsulteerd moeten worden. Nader onderzoek naar de projectie langs deze (glijdende) open – gesloten schaal van deze regels, de onderlinge samenhang en de invloed daarvan op innovatie kan het beeld verhelderen. Dit perspectief moet vervolgens passen binnen de uitgangspunten van het (europese) aanbestedingsbeleid47. Vertaald naar een causaal-relatiediagram laat het volgende beeld zien:

open regelgeving

+

flexibiliteit

+

Volledige mededinging

Innovatie +

Vertrouwen

bescherming +

+ -

risico's +

+

onzekerheid

Figuur 6Causaal Relatie diagram factoren rond innovatie

Marktdynamiek in de bouw

Hoe staat het met de marktdynamiek in de bouw? In een vrije markt willen ondernemingen zich onderscheiden door goedkopere, betere of andere producten. In de bouw is de concurrentie decennialang verengd tot prijsconcurrentie, dus goedkope producten. Deze focus op prijs, naast andere specifieke kenmerken

aan de vraag of de aanleg van de tunnel wel past binnen de vigerende (bestemmingsplan)wetgeving. De conclusie is dat de huidige wetgeving op dat punt aanpassing behoeft. 47 Zie in dit kader de europese richtlijnen voor aanbesteding van werken waar gelijkheid, objectiviteit en transparantie de centrale begrippen vormen. PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

42

van de bouw, vormen het voornaamste obstakel voor een dynamische markt48. De conclusie is dan ook dat marktdynamiek ontbreekt. De bouw verkeert in de stagnatiefase (van de business cycle)49 en moet weer naar het begin van de cyclus om nieuwe producten te gaan voortbrengen. Een van de sectoren binnen de bouw die overigens wel innovatief is, is de baggersector Uit het rapport van Jacobs [1992] over de economische kracht van de bouw blijkt dat de baggersector op onderdelen sterk afwijkt van andere sectoren in de bouw. Het gaat om een relatief kleine markt van ondernemingen die mondiaal opereren en sterk technologisch gedreven zijn. Een krantenartikel van het NRC van 11 mei 2002 laat een illustratief voorbeeld zien. In een interview met de verantwoordelijke projectleider voor de aanpassing van een baggerschip, in dit geval verlenging c.q. vergroting van de capaciteit, meldt deze dat door schaalvergroting de onderneming een markt heeft gecreëerd voor projecten die in het verleden - door overheden - als niet realiseerbaar zijn afgedaan. Technologische ontwikkeling heeft hier dus een marktvraag gecreëerd.

Een vergelijk met Mathijssen die naar marktdynamiek bij industriële ondernemingen heeft gekeken levert een aantal belangrijke overeenkomsten op. Mathijssen richt zich op industriële ondernemingen die leveren aan andere ondernemingen, maar niet aan de eindconsument. Dit is vergelijkbaar met een groot deel van de bouw waar (publieke) opdrachtgevers de schakel vormen tussen aanbieders en eindgebruikers50. Interessant onderdeel van Mathijsen vormt de omschrijving van de rol van de afnemer. Hij constateert daarbij het volgende: “Afnemers verlangen steeds vaker een ‘totaaloplossing’ van hun leveranciers. Ondernemingen dienen steeds meer op de hoogte te zijn van het productieproces van hun afnemers. De bekwaamheid om de aangeboden probleemstelling (product en bijbehorende diensten) te integreren binnen dit proces is vaak een vereiste om een order binnen te halen”. Dit sluit aan bij de voorgestelde focusverlegging van de (professionele) opdrachtgever waarover in diverse beleidsstukken51 wordt gerept. In de (gewenste) nieuwe bouwpraktijk hebben opdrachtgevers met de invoering van geïntegreerde contracten de tendens richting totaaloplossingen ingezet. De bouw gaat daarmee (langzamerhand) de concurrentiestrategie in de vrije markt volgen: ook andere en betere producten naast goedkopere producten moeten een rol gaan spelen52. Belangrijke inzichten vanuit, in dit geval de industriële markt, kunnen ondersteunend zijn bij het zoeken naar oplossingen voor de bestaande problematiek. Inrichting vraagspecificatie De Maeslantkering en de balgstuw Ramspol zijn voorbeelden van uitvragen, op functioneel niveau, heeft uitgenodigd tot innovatie. De problemen kunnen goed met bestaande technieken worden opgelost maar de manier van uitvragen zorgt voor nieuwe concepten met innovatieve elementen.

48 Zie o.a. rapport Jacobs (1992) waarin diverse segmenten van de bouw zijn geanalyseerd aan de hand van de diamant van Porter. Algemeen wordt geconstateerd dat vooral prijsconcurrentie in plaats van productconcurrentie, de gefragmenteerdheid van de bouw en de scheiding van ontwerp en uitvoering zorgen voor een negatieve dynamiek waarin innovatie niet loont. 49 AVBB [2003]: Oriëntaties op de toekomst 50 Een uitzondering daarop vormt de woningbouw waar veelal aanbodgestuurd (projectontwikkelaars, grote bouwers) wordt geproduceerd. De concentratie op de efficiënte inrichting van het bouwproces maar vooral winstmaximalisatie zorgt ervoor dat ook in dit segment prijs veelal leidmotief is. 51 Zie diverse rapporten ministerie van EZ : Innovatief Aanbesteden, Kansen door synergie 52 Zie tekst hoofdrapport van Hines [2000] Hij waardeert – op basis van importantie - de volgende karakteristieken in businessto business- relaties: klantgerichtheid, tijd van levering, kwaliteit, efficiënt proces, prijs, invloed op winst, hoge innovatie. Prijs wordt dus lager gekwalificeerd dan kwaliteit en innovatie blijkt niet de belangrijkste doelstelling te zijn.


43

Een eenduidige definitie van vraagspecificatie is in de literatuur niet voorhanden. Vaak wordt alleen beschreven welke documenten vallen onder de vraagspecificatie. Maar hoe een vraagspecificatie moet zijn ingericht opdat innovatie wordt bevorderd blijft vooralsnog onduidelijk. Er zijn in de afgelopen jaren wel diverse instrumenten53 ontwikkeld maar de effectiviteit van deze instrumenten is nog moeilijk te meten. Wel lijkt de conclusie gerechtvaardigd, mede op grond van het voorstaande, dat functioneel specificeren van een probleem de kans vergroot dat daadwerkelijk marktdynamiek in de bouw zal ontstaan. De huidige situatie in de bouw

De vraag is waar de bouw nu staat. De vele congressen, artikelen en symposia die momenteel worden gehouden geven aan dat opdrachtgevers (maar ook opdrachtnemers) zoeken naar antwoorden op de vele vragen die de “nieuwe bouwpraktijk” met zich meebrengen. Het gaat dan veelal om vragen hoe moet worden uitbesteed, aanbesteed en aanbiedingen (moeten) worden beoordeeld en - in mindere mate - welke aanpassingen in de omgeving noodzakelijk zijn om de nieuwe bouwpraktijk te ondersteunen. Het integraal uitbesteden van taken houdt in dat bestaande kaders niet meer voldoen: organisaties moeten zich aanpassen en wet – en regelgeving, veelal de ontwikkelingen volgend en daarbij belemmeringen opwerpen zoals hiervoor geschetst, moeten worden aangepast om de veranderingen te ondersteunen. Invoering van de nieuwe bouwpraktijk betekent, op termijn, dat een cultuuromslag54 moet/zal volgen. De vraag is of opdrachtgevers of opdrachtnemers het tempo van de veranderingen kunnen bepalen. Samenwerking55 lijkt geboden maar dat kost tijd in een sector waar decennialang samenwerking niet vanzelfsprekend is geweest. Kleinschalige onderzoeken56 laten zien dat de bouwondernemingen in ieder geval nog niet zijn overgegaan tot het voeren van een pro-actief (aanbodgestuurd) beleid. Een complicerende factor voor de bouw is dat de (dominante) publieke opdrachtgever onderdeel uitmaakt van de overheid. De directe betrokkenheid van de overheid in diverse rollen, samen met de specifieke kenmerken van de bouw, veroorzaken een complexe problematiek die de komende jaren nog veel aandacht zal vragen.

53

Zie o.a. SBR [1990], site Kenniscentrum PPS van het ministerie van Financiën, UAVgc Onderzoek door Konings [2004] naar de relatie tussen het gebruik van design & construct contracten en de investeringen in RTD toont aan dat van een omslag bij MKB bedrijven nog geen sprake is. Bedrijven hebben hun beleid niet aangepast c.q. hun investeringen in RTD verhoogd. 55 Zie o.a. Rosalinde Klein Woolthuis [2003]: Winnen doe je samen 56 O.a. Onderzoek door Mulder [2003] onder prefab-betonleveranciers toont aan dat overwegend een reactief beleid wordt gevoerd. Alleen bij een concrete “geïntegreerde vraag” wordt actie ondernomen. Vooral de onzekerheid omtrent de toekomstige vraag, zorgt voor deze afwachtende houding. Hoewel het onderzoek is beperkt tot 7 (grotere) leveranciers is dit beeld op dit moment waarschijnlijk kenmerkend voor de bouw. Dit terwijl de toeleverende industrie, met name als het gaat om productontwikkeling, een prominente rol wordt toegedacht. 54


44

Bijlage iii

Literatuurlijst

Adviesraad voor het Wetenschaps en Technologiebeleid (1996), Regulation, competition and Innovation, achtergrondstudie nr 9. , Den Haag Adviesraad voor het Wetenschaps en Technologiebeleid (1997), De invloed van wet en regelgeving op innovaties, hoofdrapport nr. 27, Den Haag Adviesraad voor het Wetenschaps en Technologiebeleid (1999), Hoofdlijnen innovatiebeleid, rapport nr. 38, Den Haag

Adviesraad voor het Wetenschaps en Technologiebeleid (2004), Tijd om te oogsten, vernieuwing in het innovatiebeleid, Den Haag

Algemeen Verbond voor de Bouwnijverheid (2004), Oriëntaties op de toekomst, Utrecht Almekinders M (2000) Aanbieding in de aanbieding, afstudeeropdracht, Universiteit Twente Architect Een lijn gemiste kansen (Aanbesteding HSL), AT Kearney (1999), ‘De vraag bedreven, bedrijven gevraagd’; Strategisch inkoopkader voor de Nederlandse overheid, Den Haag CIB Procurement – the way forward; Constructable (2003), ervaringen met 5 innovatieve uitbestedingsvormen, Deloitte (2003), Evaluatie PPS-A59, Den Haag Dorée, A.G. (1996), Gemeentelijk aanbesteden: Een onderzoek naar de samenwerking tussen diensten gemeentewerken en aannemers in de grond-, wegen waterbouw, Universiteit Twente, Enschede.

Dorée, A.G. (2001), Dobberen tussen concurrentie en co-development: De problematiek van samenwerking in de bouw, Universiteit Twente, Enschede. Egan, J. (1998) Rethinking Construction. London: Department of the Environment, Transport and the Regions.

European Council for Construction Research, Development and Innovation [ECCREDI] (1999), Innovation in the construction Industry, Brussel

Feenstra, R. (2001), Evaluatie leerervaringen toepassing DB(F)M contracten, afstudeerscriptie, Universiteit Twente

Gann, D. (2002), Building Innovation: historie van de ontwikkeling van de bouw. Hasselhof, F. and Rijlaarsdam (1988) Het kan best anders in de bouw, Stichting Bouw Research, Rotterdam.

IBO (1999) Innovatief Aanbesteden bij Rijkswaterstaat; Definitief Rapport. Rotterdam: NEI Instituut voor onderzoek van Overheidsuitgaven (1992), Zicht op doelmatigheid?: Mogelijkheden om kosten en prestaties van uitvoeringsorganisaties in beeld te brengen, Onderzoeksreeks nr. 38, Den Haag.

Jacobs, D. , Kuijper, J., Roes, B. (1991), De uitvoerende bouw in Nederland: Noodzaak van een ‘perestrojka’, TNO- Beleidsstudies, Apeldoorn

Jacobs, D en Waalkens J., (2001) , Innovatie2, Kluwer, Deventer Jansen, C.E.C. (2001) Aanbesteding en offertekostenvergoeding, In: Boom, W.H. van et. al. (eds) Aanbesteding en aansprakelijkheid. Den Haag Jansen C.E.C. (2001), Tot standkoming en inhoud van design&construct-contracten voor complexe infrastructurele projecten, Kluwer, Deventer

Klein Woolthuis, R. (2003) , winnen kan ook samen, handleiding voor samenwerking PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

45

Kolpron (), Opdrachtgevers en organisatiemodellen, Koning, Sponcken (), Contractering bij bouwprojecten, Konings, j. (2004), Invloed van DC op investeringen in RTD, afstudeerscriptie, Universiteit Twente Latham, M. (1994) Constructing the Team. London: HMSO Maas , Samenwerkingsvormen in de bouw, Ministerie van Economische Zaken (1999) Kans voor innovatie; Innovatief aanbesteden binnen Europese aanbestedingsregels, Den Haag Ministerie van Economische Zaken (1997) Kansen door synergie; De overheid en op innovatie gerichte clustervorming in de marktsector, Den Haag

Ministerie van Economische Zaken (1999), Actieplan Innovatief Aanbesteden, Den Haag Ministerie van Economische Zaken (1999), Europees Aanbesteden: Haal pegels uit de regels, discussienota, Den Haag

Ministerie van Economische Zaken (1999), Eindverslag van de interdepertementale werkgroep innovatief aanbesteden (WIA), Den Haag Ministerie van Economische Zaken (1996), Onderzoek naar technologie en economie: over witte vlekken en zwarte dozen, Den Haag

Ministerie van Financiën (2001) Kenniscentrum PPS, PPS en Aanbesteden, Den Haag Mulder, R. (2003), Investeringen in productinnovaties van prefab betonleveranciers bij DC, afstudeerscriptie, Universiteit Twente

Oude Nijhuis, H. (2004), Mogelijkheden productinnovatie bij DC, afstudeerscriptie, Universiteit Twente

Porter, M.E. (1998), Concurrentiestrategie: Analysemethoden voor bedrijfstakken en industriële concurrenten, Uitgeverij Contact, Amsterdam/Antwerpen. PRC Bouwcentrum (), Ruimte aan de markt, Een evaluatie van 12 bouwprojecten, op niettraditionele wijze aanbesteed,

Pries, F. (1995) Innovatie in de Bouwnijverheid, dissertatie, Erasmus Universiteit Rotterdam. Ridder, H.A.J. de (1999), De gemiste kansen bij Design en Construct en de remedie, CoBouw, 0710-1999.

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (1991), Technologie en overheid, daarbij aandacht besteed aan de situatie in de GWW-sector. [Mischgofsky], rol overheid

Van Tongeren, H. (1996), Hart noodzakelijk, over innovatie ontwerpenderwijs, Rijkswaterstaat (1997), Handreiking bouworganisatievormen, Den Haag Rijkswaterstaat (2001), Notitie Woudschoten, Den Haag Rijkswaterstaat (2003), Afwegingskader bouworganisatievormen, Den Haag Rijkswaterstaat ( ), Den Haag Rijkswaterstaat ( ), Den Haag Rijkswaterstaat ( ), Den Haag Saren, M.A., A classification and review of models of the intra-firm innovation process, R&D Management vol. 14, 1984, pp. 11 – 24.

Schoubroeck, R. (2002), GC en innovatie, afstudeerscriptie, Universiteit Twente Stichting Bouwresearch (1998), Geïntegreerde bouwconcepten: Van partijen tot partners: voorbeelden van kansrijke samenwerkingsvormen in de bouw, Rotterdam


46

Stichting Bouwresearch (1996), Opdrachtgevers en organisatiemodellen. Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel?, Rotterdam

TNO Bouw (2002), De vraag centraal! Innovatief aanbesteden van (rijks)kantorengebouwen, Delft

Walker, D. & Hampson, K. (2003), Procurement Strategies, A relationship-based Approach, Blackwell, Oxford


47

Bijlage iv

Overzicht interviews P002

U-bouw projecten

GWW projecten

Interviews PP002 Interviewer 2 Student

Pim Pim

Hans Hans

5-4-2004 ja 9-3-2004 ja

7-4-2004 15-3-2004

24-5-2004 24-3-2004

24-5-2004 24-3-2004

1 1

Pim Pim Alfred Alfred

Hans Hans Hans Hans

16-3-2004 ja 17-3-2004 ja 19-4-2004 ja nee

23-3-2004 2-4-2004 17-5-2004

9-4-2004 5-4-2004

9-4-2004 5-4-2004

1 1 1 0

Bart Bart Bart Hans Alfred

Rini Alfred Alfred Hans

10-3-2004 ja 11-3-2004 ja 17-3-2004 ja 21-4-2004 ja 21-4-2004 ja

15-3-2004 29-3-2004 29-3-2004

16-3-2004 8-4-2004 1-4-2004

17-5-2004 23-4-2004 17-5-2004

26-5-2004

8-6-2004

8-6-2004

3 1 1 1 1

Rini

Hans

5-4-2004

14-6-2004

15-6-2004

Hans

(Pim)

Peter Kuenzli Wouter van de Poel Anne Wittekamp Wim de Boer Siwart Kolthek

RWS vH&B Bohemen Grolsch Reukers bouw Hoogheemraadschap, projectbureau Veolia projectbureau St. stedelijk wonen Gem. Enschede Projectbureau Leidsche Rijn Bouwfonds Garrichausen

Pim Pim Pim

Bart

Ton Bruins Slot

Strukton

Rini

Alfred

6-2-2004 ja

Arie den Ouden A.J. Kwakernaak

Strukton Boskalis

Rini Bart

Alfred Alfred

6-2-2004 ja 12-3-2004 ja

#

Project

Respondent

Bedrijf

GWW1a GWW1b

Betuwelijn

Patrick Buck Groot

ProRail CFE Projectbureau Betuweroute Heymans Prov. NB Fluor Daniel

GWW1c GWW1d GWW2a GWW2b

A59

Jaap Balkenende Rebel Piet Wouters NN Frans Lous, Remco Verschoor, Ruud Knulst Jan de Jong Stan Roestenberg Leo van der Stappen Erik Temmink

GWW3a GWW3c GWW3d UT1a UT1b

Sijtwende

UT2a UT2b WB1a

Harnasch-polder Spelter, Benthuizen Roombeek Rien Wilderink

Grolsch

Woningbouw projectn

Jan Vos WB1b WB2a WB2b ALG2

Experts

ALG3 ALG4 ALG5

Leidsche Rijn A 10 Zuidas Hoofd proj bur grote GWW projecten BTC Gelderse poort

Datum concept Interview verslag gedaan gemaakt

Interviewer 1 (=verantw.)

30-3-2004 ja nee nee

Hans Hans

De Lange

--

Datum interview

Datum Datum respondent verslag OK definitief

Aantal respondenten

29-3-2004 ja

17-5-2004

1

28-4-2004 ja

26-5-2004

21-6-2004

22-6-2004

1

2-3-2004 ja 29-3-2004 ja 10-2-2004 ja

11-3-2004 16-3-2004 4-4-2004 n.v.t. 18-2-2004 n.v.t.

17-5-2004 10-4-2004 28-2-2004

2 1 1

..-2-2004 ..-2-2004 15-3-2004

1

15-3-2004

15-3-2004

19


2 0 0

48

1 1 23

Bijlage v

Enquêteformulier P002

Proces- en Systeeminnovatie in de Bouwsector

PSIB, PP-002 Vraagspecificatie vernieuwing in de bouwsector’ Enquête,

als

katalysator

voor

versie 20 februari 2004

Inleiding Doel en opzet enquête Het interview dat binnenkort met u gehouden wordt is onderdeel van het PSIB project ‘Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector’. Voor het kader van dit project, verwijzen we u naar de samenvatting van het projectplan. In de eerste fase van het project worden hypothesen over (1) de relatie tussen vraagspecificatie en innovatie en (2) de relatie tussen innovatie en maatschappelijk nut getoetst door zeven bouwprojecten te analyseren. Deze analyse gebeurt door direct betrokkenen aan opdrachtgeversen de opdrachtnemerskant te enquêteren over hun ervaringen met vraagspecificatie en innovatie. Daarnaast wordt een aantal experts geïnterviewd. Het interview met u is onderdeel van deze analyse. Het resultaat van de analyse is een beschrijving van de mogelijke factoren bij de vraagspecificatie die naar het oordeel van de respondenten van invloed zijn op de innovatie van de bouw. Op basis van deze beschrijving kan in een volgende fase een meer gericht en diepgravend onderzoek naar deze factoren worden opgezet en uitgevoerd.

Praktische gegevens Het interview duurt twee uur op een tijdstip en plaats die u schikt. Wij maken een verslag van het interview dat u eerst zal worden voorgelegd, voordat we het verder zullen verwerken. De gegevens uit het interview zullen alleen anoniem in het eindverslag van het project worden opgenomen. U krijgt een versie van het eindrapport toegezonden. De eerste drie delen van de enquête hebben betrekking op het project waarbij u betrokken was. In deel 4 kunt u uw ideeën spuien over het bevorderen en belemmeren van innovatie in de Nederlandse bouw in het algemeen. Antwoorden graag toelichten. Alleen ja of nee is (meestal) niet genoeg!

Gehanteerde begrippen Begrippen als vraagspecificatie en innovatie worden door verschillende mensen vaak verschillend geïnterpreteerd. Om verwarring te voorkomen wordt onze definities van dergelijke begrippen aan het begin van een vragenblok gegeven. Wij vragen u deze definities voor dit interview zoveel mogelijk te volgen.


49

Enquête Respondent(en) Plaats interview Enquêtenummer

…

Interviewer(s) Datum interview

xx yyy 2004

Datum conceptverslag Datum akkoord respondent Datum definitief verslag

Deel 1: het project 1a

Hoe wilt u uw project omschrijven? (sector, aard, inhoud, grootte, e.d.).

1b

Wat is uw rol in het project? Wat is uw rol en positie in uw organisatie?

Deel 2: relatie vraagspecificatie en innovatie Vraagspecificatie

het geheel van de uitvraag, dwz, scopebeschrijving, contractvorm, aanbestedingswijze, (voor-) selectiecriteria, abstractieniveau van het PvE, etc.

Innovatie

1

Bedrijfscultuur (m.b.t. innovatie)

Stijl van leidinggeven, beoordelen op innovatieve bijdragen, regels en ongeschreven regels in de organisatie, houding van collega’s t.a.v. innovatie, etc.

Productinnovaties (van bouwstoffen tot eindproducten): niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe toepassingen van bestaande producten 2. Procesinnovaties (van aanbieding tot oplevering) 3. Systeeminnovaties (bouwsystemen, organisatie) 4. Vraaginnovatie (bijv. de oorspronkelijke vraag herdefiniëren—‘de vraag achter de vraag’—met mogelijk een andere gewenste oplossing als gevolg)

2a

Is innovatie bij het begin van het project door de opdrachtgever als wens geuit?

2b

Zo ja, waar werd dan aan gedacht, wat werd met innovatie bedoeld? Heeft dit naar uw idee invloed gehad op aard en inhoud van het project? Hebt u als bouwer (of heeft de bouwer in uw ogen) voor dit project alternatieve of vernieuwende voorstellen gedaan?

2c

3a

3b

Zo ja, hoe is daar op gereageerd door: - politiek? (eventueel) - financier? - opdrachtgever?


50

- architect? - ingenieursbureau? - anderen?

4a

Werkt u (of werkt de bouwer) in dit project in een bouwcombinatie?

4b

Zo ja, heeft dat invloed gehad op de mogelijkheden voor innovatie?

4c

Zo nee, denkt u dat dit invloed had kunnen hebben?

5a

Is er sprake geweest van geldnood of tijdgebrek in dit project?

5b

Zo ja, heeft dat innovatie in het project belemmerd of juist gestimuleerd? Zo nee, zou geldnood of tijdgebrek invloed gehad kunnen hebben?

5c

6a

Zijn er mogelijkheden voor innovatie binnen uw bedrijf/organisatie?

6b

Wat is de laatste innovatie in uw bedrijf (of organisatie)? Is er een innovatiebevorderend beleid in uw bedrijf/organisatie?

6c 6d

Is de cultuur in uw bedrijf/organisatie innovatiebevorderend of juist -belemmerend?

7a

Heeft de weten regelgeving rond het project invloed op de innovatiemogelijkheden?

7b

Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven in dit project?

8a

Zijn aan innovaties in een project risico’s verbonden? Welke? Belemmeren die innovatie?

8b

Hoe zit dat in dit project?

9a

Is dit project aanbesteed a.d.h.v. laagste prijs of meest economische waarde?

9b

In geval van het tweede, hoe is die meest economische waarde bepaald?

9c

In het algemeen: stimuleert het zoeken naar de ‘economisch meest voordelige aanbieding’ innovatie? Hoe was de aanbestedingsprocedure?

10a 10b 10c

Welke ruimte was er voor innovatie? Welke beloning was er voor innovatieve oplossingen?


51

10d

In het algemeen: bepaalt de aanbestedingsprocedure de mogelijkheden voor innovatie?

11a

Welke contractvorm is gebruikt in dit project? Indien anders dan gebruikelijk, heeft deze contractvorm geleid tot veranderingen in de organisatie en cultuur van uw bedrijf/instantie, en/of in het denken over innovatie?

11b

11b

In het algemeen, bepaalt de contractvorm de mate van innovativiteit van een project?

Deel 3: Relatie innovatie en maatschappelijk nut 1

Kostprijs

2

Verkoopprijs

3

Waarde

Kosten die met de uitvoering van het project gemoeid zijn voor de opdrachtnemer Prijs voor de opdrachtgever (Maatschappelijke) voordelen, opbrengsten voor gebruikers en opdrachtgever. Dit zijn de voordelen die niet altijd in geld zijn uit te drukken, zoals bijvoorbeeld: betere bereikbaarheid, verbetering luchtkwaliteit, vermindering geluidhinder, etc

Rendement

Het verschil tussen Verkoopprijs en Kostprijs (= 2 – 1); innovatie kan dit verschil vergroten door de Kostprijs te verlagen of door de Verkoopprijs die de opdrachtgever voor een project over heeft te vergroten

Maatschappelijke meerwaarde

Het verschil tussen Waarde en Verkoopprijs (= 3 –2); innovatie kan dit verschil vergroten door de Waarde te vergroten (bijv. door meerdere maatschappelijke doelen te vervullen) of door de Kostprijs en daarmee de Verkoopprijs te verlagen De persoon of de organisatie die het gebouwde object uiteindelijk daadwerkelijk gebruikt: de automobilist, de bewoner van een huis, de huurder van een kantoorgebouw. Bij veel projecten worden de wensen van de gebruiker vertaald door de politiek en/of door de feitelijke opdrachtgever (overheidsdiensten, projectontwikkelaars) met hun ondersteunende organisaties (architecten, ingenieursbureaus)

Gebruiker

12

Wat was nieuw in dit project, wie is ervoor verantwoordelijk, en waar lag het voordeel voor de volgende gebieden:

12a

Productinnovatie (nieuw of nieuwe toepassing)

12b

Procesinnovatie (van aanbesteding tot oplevering)

12c

Systeeminnovaties (bouwsystemen, organisatie)

12d

Vraaginnovatie

13a

Wie of wat zijn de gebruikers van het resultaat van dit project?


52

13b

Wie bracht de wensen van de gebruiker in voor dit project?

13c

Vindt u dat de wensen van de gebruiker van dit project voldoende bekend waren? Hoe hebben die wensen invloed op de aard en inhoud van het project gehad?

13d

13e

13f

Zijn het voldoende/onvoldoende bekend zijn van de wensen van de gebruikers van invloed geweest op het project? Zijn de gebruikerswensen van invloed geweest op het innovatieve gehalte, of op de mogelijkheden voor innovatie, van het project?

13c

Had het resultaat anders geweest als er (nog) meer gebruikersparticipatie was geweest?

14

Heeft dit project bijgedragen aan het rendement van de opdrachtnemer?

15a

Hoe zou u de maatschappelijke waarde van dit project willen omschrijven?

15b

Zijn er nog andere doelen bereikt, of problemen opgelost, dan die welke de (oorspronkelijke) opdrachtgever voor ogen had?

15c

Wanneer uw project in een (nog) groter verband zou worden geplaatst, zou dit dan invloed kunnen hebben gehad op de aard en inhoud van het project? Wat had naar uw idee de maximale maatschappelijke meerwaarde kunnen zijn van dit project?

15d

15e

Zou er in de situatie als onder D bedoeld, een grotere of kleinere kans op innovatie zijn?

Deel 4: de bouw in het algemeen 16a

Vindt u de Nederlandse bouwsector innovatief?

16b

Geldt uw antwoord ook voor uw segment van de bouwsector, of zijn er verschillen? Ziet u nog andere belemmeringen voor innovatie dan die in de hierboven gestelde vragen zijn behandeld?

17a


53

17b

Concrete voorbeelden (binnen of buiten de bouw)?

18a

Hoe zou volgens u de innovatie in de bouwsector in ons land bevorderd kunnen worden? Concrete voorbeelden (binnen of buiten de bouw)?

18b

Bijlage:

Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector’, Context en projectplan in een notendop


54

Bijlage vi

One-liners respondenten

Versie 23 april 2004 Afkortingen: • OG = typische opdrachtgever in de bouw (bijv. RWS, Fabriekseigenaar, Gemeentelijke dienst) • ON = typische opdrachtnemer is de bouw (bijv. aannemer, constructeur, installatiebureau) • IM = Intermediaire partij (in ene rol opdrachtnemer; in andere opdrachtgever; bijv. projectontwikkelaar) OG: innovatie is pas mogelijk wanneer je hele hoge maatschappelijke ambities vertaalt in bijbehorend gedrag van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Het "projectmanagement" moet innovatie afdwingen. OG: Kijk bij weten regelgeving niet zo zeer vanuit het oogpunt van wat er niet kan maar juist welke mogelijkheden het biedt. Aanscherping van wet-en regelgeving kan nl. ook mogelijkheden scheppen om nieuwe producten te ontwikkelen. Versterk het denken in mogelijkheden door hierop te anticiperen in de (uit)vraag. OG: Als het uitvraagproces wordt vernieuwd ontstaan betere (innovatieve) producten en maatschappelijke meerwaarde. Gevolg: product dat beter aansluit bij de (lange termijn) wensen (levensloop bestendige woning), versterking zelfredzaamheid, grotere betrokkenheid, minder doorstroming en minder kans op verpaupering. Uiteindelijk zorgt deze insteek voor een hogere maatschappelijke meerwaarde. OG: Grote bouwers gaan voor hoge volumes en standaard oplossingen om het productieproces te optimaliseren. (Vinexlocaties) Dit staat op gespannen voet met de individuele wensen. (wensen van de individuele gebruiker zijn moeilijker daarin mee te nemen) Niet de vrager maar de aanbieder is dan leidend. Gevolg: maatschappelijke meerwaarde neemt af. OG: aanbieder die ongevraagd met creatieve oplossing voor publiek-publiek dilemma komt, kreeg kansen en beloning in dit project; of dat in de toekomst ook nog kan …? OG: als er geen concurrentie is bij ON’s, hoef je geen creativiteit/innovatie te verwachten OG: ON’s zijn niet innovatief ON: OG’s zijn niet innovatief IM: De kwaliteit van het bouwproces (OG - ON - overige beïnvloeders) is bepalend voor de kwaliteit van het eindresultaat. Spelers houden elkaar nu gevangen in regels, besluiteloosheid of gebrek aan focus. IM: Innovaties volgen automatisch als een systeemsprong noodzakelijk is. IM: De branche (dwz de aannemerij) probleemoplossing in vroege projectfase.

heeft

geen

toegevoegde

waarde

voor

mij

voor

IM: Men staat open voor samenwerking (en dus creatief denken) …… tot de contractvorming. IM: OG moeten problemen aanbesteden, geen oplossingen. IM: jurisprudentie wordt alleen negatief gebruikt


55

ON: Productontwikkelingen worden belemmerd doordat opdrachtgevers op grond van het beleid/regels alles in de concurrentiesfeer (moeten) trekken. Bedrijven zijn vervolgens minder bereid om te investeren in nieuwe producten. ON: Flexibel omgaan met de vraagspecificatie vergroot kans op innovatie op grond van mogelijkheid tot inbreng van creatieve/innovatieve ideeën. ON: OG’s en ON’s beschouwen zich als veroordeeld tot elkaar, i.p.v. elkaar te zien als elkaar aanvullende partners. ON: Werken in D&C vorm met Professionele OG op afstand leidt tot optimalisatie van ontwerp en uitvoering (en dus kwaliteit van het proces/product en rendement van de aannemer); niet noodzakelijkerwijze tot innovatie! ON: Mee denken in de initiatief fase door ON moet beloond worden, niet bestraft met risico van uitsluiting. ON: OG op afstand geeft ruimte voor eigen inbreng ON: professioneel opdrachtnemerschap (o.a. goed huisvaderschap) zou vanzelfsprekend moeten zijn OG+ON: duidelijke afspraken en het consequent toepassen daarvan resulteert in een zakelijk en goed werkbaar samenspel Meerdere interviews: voor alle partijen succesvolle projectvormen (vaak ‘toevallig ontstaan in een specifieke projectsituatie), worden in de toekomst niet meer mogelijk geacht Meerdere interviews: als OG vasthoudt aan het ontwerp (van architect of eigen referentieontwerp), is er geen ruimte voor creativiteit/innovatie Meerdere interviews: niet zozeer de weten regelgeving hindert innovatie, maar veel meer de beperkte interpretatie (door technici en vooral juristen) Meerdere interviews: onzekerheid bij OG als gevolg van bouwfraude en vervolgens het politiek gewenste risicomijdende gedrag (bijv uitsluiting van meedenkers en openbare aanbesteding), beperkt stimulans en ruimte voor creativiteit bij ON Meerdere interviews: ON (en hun eigenaars) zijn te veel op korte termijn gewin uit om echt samen te werken met OG aan hoge kwaliteit Meerdere interviews: creativiteit/innovatie van ON moet beloond worden door OG Meerdere interviews: nieuwe ideeën en creatieve oplossingen komen vooral van nieuwe partijen OG: (Verplichte) marktwerking leidt niet per definitie tot de beste oplossing. Vrijheid om een partner te kiezen zou ook mogelijk moeten zijn maar kan niet door EU regelgeving. OG: Wet- en regelgeving is onvoldoende afgestemd op maatschappelijke ontwikkelingen. (bijv. normen milieuhinder bedrijven stammen uit 50’er jaren. Een gemengde stad, wonen en werken combineren, is daarom bijna niet mogelijk terwijl tegenwoordig arbeid geen lawaai maakt, de werkplaatsen niet meer stinken en vervuiling niet optreedt.) OG: Overheid mist de druk, die bedrijven in een dynamische markt wel voelen, om te moeten innoveren. PSIB - Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

56

ON: Innovatie kan worden bevorderd door risico’s en profit te delen. OG: Innovatie moet beheerst gebeuren. Daarom: geen risico op risico stapelen in een uitvraag. OG: Integraal aanpakken van plannen oogt logisch maar sneuvelt vaak in complexiteit en omvang ON: Alleen de baggersector heeft zich omgevormd tot een high-tech industrie waar RTD een prominente plaats inneemt.


57

Bijlage viii

Matrix 1: Factoren van invloed op de relatie vraagspecificatie,doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in projecten

P002, kernteam, april 2004.

1

Factor

Kansen

Bedreigingen

Aanbevelingen voor acties

Ontwerp architecten en ingenieursbureau beperken innovatie voor bouwers

•andere samenwerkingsverbanden leiden tot meer ruimte voor inno. •meerwaarde van inno meer belonen.

•PvE door opdrachtgever blijft te gedetailleerd •referentieontwerpen zijn makkelijk maar vertragen innovatie. •Vastgeroeste praktijken •Ontwerpende disciplines zijn op onafhankelijke positie gesteld en integreren niet makkelijk.

•Ontwerpende disciplines op innovatie uitdagen en meer bij integrale sectorvernieuwing betrekken. •ontwerpfunctie selectief bij ON leggen. •Nieuwe vormen van vraagspecificatie ontwikkelen. •Meerwaarde- en Innovatieparagraaf als standaard invoeren. •selectiecriteria benutten om inno te stimuleren •Staalkaart van Bouw Organisatie vormen opstellen en promoten. •belonen van duurzame combinatievorming als het toegevoegde (innovatieve) waarde heeft (bijv. m.b.v. selectiecriteria) •Meer serieaanbesteding beloond duurzame en productieve samenwerking.

(Inno=innovatie, creativiteit, anders dan anders, buiten vaste kaders, etc.)

2

(Tijdelijke) bouwcombinaties belemmeren innovatie.

3

Geldgebrek of tijdnood belemmeren innovatie: standaardoplossing.

4

Er zijn te weinig innovatoren bij ON.

•Zoeken naar complementaire partners indien nodig; anders alleen aanbieden. •Duurzame samenwerking tussen ON’s biedt mogelijkheden voor extrapolatie en verdieping samenwerkingsvoordelen. •Geld- en tijdnood maakt scherp, maakt los, lokt uit.

•Huidige praktijk en concurrentievrees belemmeren combinaties met concurrenten/collega’s •Steeds weer andere combinaties vragen veel interface-energie.

•Valt best mee: veel potentie aanwezig.

•OG kan niet omgaan met het aanbod van innovatieve oplossingen •ON wordt niet uitgedaagd; niet beloond. •Intern wordt innovator niet altijd gewaardeerd. •inno in planfase gaat teloor bij uitvoering.


•Zowel OG als ON gaan op zeker, dus naar standaardoplossingen.

58

•stimuleer bij OG en On het zoeken naar innovatieve oplossingen. •deel risico’s over partners en partijen. •Vernieuwing (cultuur, attitude) binnen organisaties (On en OG) versnellen •zie ook bij 1. •innovatief gedrag niet alleen bij ontwerp, maar ook bij uitvoering organiseren. •meerwaarde inno ook na aanbesteding ontwikkelen; OG en ON als inno-partners. •Innovatie belonen in project en in organisatie (zie bijvoorbeeld Waardse Alliantie). •zie ook onder 3 en 5.

5

Cultuur (managementstijl, normen en waarden, prestatieindicatoren, attitude, gedrag en handelingspraktijken) bij OG/ON bepaalt ruimte voor innovatie.

•Wanneer cultuur vertaald wordt in concreet en toetsbaar handelen kan het een krachtig veranderinstrument zijn. •“Veranderingsmanagers “ op belangrijke posities werken als katalysator voor cultuuromslag

•Cultuur is een moeilijk hanteerbaar en impopulair begrip. •Cultuurverandering is traag en langdurig proces. •Er is altijd wel een organisatielaag (top, middenkader of uitvoering) die innovatie tegenwerkt.

6

Wet- en Regelgeving belemmeren innovatie

•Aanscherping regelgeving lokt (product)innovaties uit.

7

Risico’s van innovatie beperken toepassing ervan.

•Risico’s managen •Als systeemsprong noodzakelijk wordt moet het risico wel worden genomen. •Leg risico’s in goed overleg daar waar ze het beste beheerst kunnen worden.

•Bestuurs- en mededingingswetgeving (RO en aanbesteding) belemmeren verdere procesoptimalisatie •bureaucratische interpretatie regels •inno niet toetsbaar aan wet en regels •keuze tussen doelmatigheid en rechtmatigheid valt steeds meer op laatste •lijnmanagers zijn bang om intern ‘afgerekend’ te worden. •Opdrachtgever en opdrachtnemer sturen allebei op risico beperking. Durf ontbreekt. •risico’s en voordelen vaak niet in een hand •risico’s stapelen helemaal prohibitatief

8

Beoordelen op “Economisch meest voordelige aanbieding” stimuleert innovatie.

•Biedt wel de ruimte voor inno die bij traditionele (prijs) contracten wordt gemist. •Bij expliciete aandacht voor maatschappelijke meerwaarde wordt afwegingskader ruimer en meervoudiger.


•Realisatieprijs is best meetbare factor en blijft dus overheersend. Deze nadruk op prijs stuurt weg van innovatie •hanteren van niet-financiële criteria en weging lastig. •Intersubjectiviteit afweging schrikt af. •voordelen na realisatie komen niet ten goede aan OG die realisatie aanbesteedt

59

•Cultuur vertalen in gewenst gedrag (handelingspraktijken) en attitude. •Breed Cultuurveranderings-instrumentarium ontwikkelen en aanbieden. •Opleiding en coaching ook richten op gewenst gedrag in ruime zin. •Op projectniveau werken aan sfeer van samenwerken en vertrouwen. •Positieve effecten van nieuwe manier van werken uitdragen •Voorbeelden innovatie verspreiden, ook kleinschalig (InnovatieTransferpunt Bouw) •Inno belonen op diverse manieren. •Grenzen en marges van bestaande regelgeving verkennen, benutten en promoten m.b.v. handleidingen, e.d. •L T: aanpassen bestuurswetgeving aan innovatieve contractvormen. •“Lijnorganisatie weer aan de macht”, i.p.v. beoordelende facetdeskundigen (accountants, auditors)

•Risicomanagement (Risman) doorontwikkelen en promoten. •Alle partijen bij risicomanagement betrekken. •Verzekerde garantie organiseren. •DB koppelen aan MO •Revolving Risico Fonds oprichten •voorkomen risicostapeling. •Wegingsystematiek doorontwikkelen, praktisch hanteerbaar maken en promoten •Integrale kosten/baten benadering door OG •Jury-benadering bij afweging toepassen. •oprichting onafhankelijk arbitrage/jureringsinstituut.

9

Wijze van aanbesteden (van marktconsultatie tot aanbesteding) bepaalt ruimte voor innovatie.

•slimme toepassing kan veel ruimte voor inno opleveren

•aanbestedingsregels belemmeren mogelijkheden creatief meedenken (bijv. kans op uitsluiting als een ON te veel voorkennis heeft). •Door onbekendheid met alternatieven blijft huidige praktijk leidend.

10

Verlangde contractvorm bepaalt ruimte voor innovatie.

•kan inno stimuleren door ruimte te geven voor eigen invulling + door de voordelen van die invulling (deels) bij de bedenker te laten (transparantie kan helpen) •kan intentie partijen expliciteren. Geeft erkenning voor competenties ON en OG.

•Problemen met aantonen rechtmatigheid betalingen leidt tot dichtgetimmerde contractvormen.

11

Opdracht wordt in sectoraal, dus beperkt kader geplaatst. Daarom geen uitdaging voor ON voor innovatieve verbindingen en combinaties.

•Optimalisatie van grote(r) geheel leidt tot maatschappelijke meerwaarde. •benutten van “economy of scale”. •meer ruimte en financieel draagvlak voor inno

•Deeloptimalisatie bij vele partijen en belangen vermindert haalbaarheid. •Bestuurlijke en organisatorische complexiteit smoort initiatieven •weten regelgeving, ook vanuit Brussel, belemmeren inno

12

Maatschappelijke meerwaarde creëren is geen doelstelling bij project. Wanneer dat wel het geval was, zou er innovatie worden uitgelokt.

•zie bij 11 hierboven •Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan (bij particulier opdrachtgeverschap) tot inno leiden. •“zie Sijtwende, A10 Zuidas”

•zie bij 11 hierboven •Lusten en lasten niet in een hand •optimalisatie grote geheel wordt niet beloond •geen extra geld voor extra doelen •Vooral publieke OG zien of hebben geen ruimte voor innovatie (Grolsch)

13

Maatschappelijke meerwaarde is niet bekend bij opdrachtgever. Niet eindgebruiker, maar andere (sectorale)belanghebbenden met beperktere doelen bepalen inhoud opdracht. Wensen eindgebruiker zijn onvoldoende bekend om op te kunnen reageren.

•Zie hier boven

•zie 11 en 12

•Focus op eindgebruiker kan focus op maatschappelijke meerwaarde versterken •(Roombeek)

•zie 11 en 12

•Zie boven bij 12 en 13

•Zie hierboven bij 14

•zie 11 en 12

•Idem

14

15


60

•Probleem aanbesteden i.p.v. oplossing • aanbestedingsproces innoveren (fasen in proces en rollen van partijen) •Vertrouwelijkheid inno-voorstellen tot aanbesteding garanderen. •selectiecriteria inno laten belonen. •“knippen” in project (fasen en deelprojecten) beperken. •prijsvragen stimuleren •First mover belonen. •Staalkaart mogelijkheden uit- en aanbestedeing opstellen en promoten. •Vertrouwen expliciteren, creeren en geven. •professioneel opdrachtgeverschap ontw. Gewenst gedrag en attitude. •professioneel opdrachtnemerschap ontw. Gewenst gedrag en attitude. •nieuwe vormen voor iedereen hanteerbaar maken en promoten (Transferpunt) •Dichtgetimmerde innovatiecontracten voorkomen. •Partneringmodellen introduceren. •aandacht aan teamchemie geven. •meerwaardeen innovatieparagraaf bij planontwikkeling verplicht stellen. ON stelt op en motiveert. OG moet beoordelen. Bestudeer voordelen verruiming projectgrenzen. •Maatschappelijk belangen en krachten expliciteren •Per fase van plan- en besluitvorming juiste partijen aan tafel. •zie hierboven bij 11 •PPS doorontwikkelen op Pu-Pu, Pu-Pri, Pri-Pri. •Openbaar bestuur en politiek directer bij plan- en besluitvorming betrekken. •publiek en private belangen, collectieve en private producten onderscheiden in plan- en besluitvorming •lusten en lasten tussen publieke partijen expliciteren en beter verdelen •proeftuinen creëren •goede voorbeelden promoten

16

Indien eindgebruiker centraal, dan grotere uitdagingen en innovatiekans voor OG en ON.

17

Innovatie is geen expliciet doel van OG.

•Zie hierboven •Andere en ruimere focus vraagt vernieuwing t.o.v. standaardoplossingen •Maatschappelijk verzet kan tot (product)innovaties leiden. •. Kans op grote en/of veel innovaties wordt groter als daar bewust op wordt gestuurd. Innovatie kan bron van trots zijn.


•zie 11 en 12

•idem

•“Het leven is al ingewikkeld genoeg”

•Meerwaarde- en Innovatieparagraaf bij planontwikkeling verplicht stellen op meso of macroniveau. •Creatief denken bevorderen in planteams. •inno belonen

61

Bijlage x

Causaal relatie diagram tussen vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie, innovatie in een bouwproject

PSIB P002, kernteam, november 2004. n e e n a v d i e h r a a b s r e e h e B

-

G O r o o d t c e j o r p

-

+

16 Inbreng van eindgebruiker + Complexiteit + + +

+

1 Uitwerkingsniveau ontwerp detail, oplossing vs grote lijnen, functioneel

7b Risico van innovaties voor OG +

Onzekerheid +

+

+ +

+

+

15 Mate van inzicht in wensen eindgebruiker

6 Regelgeving + interpretatie mbt aanbestedingen "gesloten vs open"

+ 9 Marktbenadering gesloten vs open vraag 11 Scope van het project, omvang - monosectoraal vs multi-sectoraal +

+ 13 Inzicht in maatschappelijke meerwaarde

+

10 Scope van het project - één fase vs productlevenscyclus

++ + + + Ruimte voor eigen inbreng ON

3 Uitdagingen in het project - standaard oplossing voldoen wel vs niet

+ ++ Stimulans voor eigen inbreng + + N O g n e r b n i

+

+

?

n e e n a v e i t n ë i c i f f E



5a Innovatiecultuur bij OG afwijzend vs open

+

+

+

+ + 2 Bouwcombinaties overlap vs complementair

5b Innovatiecultuur bij ON afwijzend vs open

Figuur 7

17 Innovatie als doelstelling OG

7a Risico van innovaties voor ON

n e e n a v d i e h g i t a m l e o D

14 Doelstellingen van bepalende partij

+

+

+ +

n e g i E

+

t c e j o r p

+

+

n e e n i e i t a v o n n I

12 Focus projectresultaat vs. maatschapelijke meerwaarde =

+ 8 Gunningcriteria laagste prijs vs mew

+

beheersbaarheid van een project door opdrachtnemer

4 Innovatiekracht bij ON

Causaal relatie diagram vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie, gebaseerd op mening van ervaringsdeskundigen

Legenda: • • • • •

•

Groen: factoren (vnl.) onder invloed van opdrachtgevers Blauw: factoren (vnl.) onder invloed van opdrachtnemers Geel: de hoofdfactoren Wit: samenstellende deelfactoren Een plus bij een pijl geeft aan dat: o als de factor aan het begin van de pijl groter (meeromvattend, bij een met vs, aangeduide tegenstelling: meer naar rechts gaat) wordt, de factor aan het einde van de pijl ook groter wordt; o als de factor aan het begin van de pijl kleiner (minderomvattend, bij een met vs, aangeduide tegenstelling: meer naar links gaat) wordt, de factor aan het einde van de pijl ook groter wordt; Een min bij een pijlpunt geeft aan dat de factoren een tegengestelde invloed op elkaar hebben.


62

Bijlage xi

Aansluiting ontwikkelrichtingen bij PSIB clusters en systeeminnovatieniveaus

Omdat bij het begin van het project de vraag is gesteld om input te leveren voor de beantwoording van de vraag waar PSIB, en wellicht ook de Regieraad, zich de komende jaren op zou kunnen richten (onderzoeksprogrammering), hebben wij getoetst of het lijstje van de negen ontwikkelrichtingen voldoende aansluit bij de door PSIB vastgestelde inhoudelijke clusters. In onderstaand schema is aangegeven op welke clusters de ontwikkelrichtingen inhoudelijk gezien ten minste betrekking hebben.

1.

Maatschappelijke belangen

Oplossingen x

2.

Betrokkenheid van bestuur en politiek

x

3.

Publiek-publieke samenwerking

4.

Problemen aanbesteden i.p.v. oplossingen

5.

Ontwikkelen proeftuinen

6.

Toepassing van total lifecycle- benadering

x

7.

Afwegingsmethodiek bij inkoop

x

8.

Belemmeringen vanuit aanbestedingsregels

9.

Instrumentatie voor gedragsveranderingen

Tabel 1

Voorwaarden

Instrumentarium x

Bouw-praktijk

Kennis x x x

x

x

x

x

x

x x

x

x x

x

x

x x

x

x

x

x

Relatie ontwikkelrichtingen en PSIB-clusters.

Een tweede toets die het projectteam heeft gemaakt betreft de vraag in hoeverre de ontwikkelrichtingen ingrijpen op door Prof. Rotmans onderscheiden drie niveaus van systeeminnovatie: • Macro-niveau, van de samenleving als geheel, waarin breed gedragen maatschappelijke opvattingen en daarop afgestemde weten regelgeving een belangrijke rol spelen. • Mesoniveau, van de bouwsector als geheel, waarin de gevestigde orde als het ware geïnstitutionaliseerd is via cultuur en attitude. • Micro-niveau, dat van de individuele onderneming, van één project, van de individuele medewerker, zich uitend in concreet gedrag. Om tot een effectieve systeeminnovatie te komen dient immers op ieder niveau ontwikkelimpulsen te worden ingezet. Uit onderstaand schema blijkt dat dit het geval is. Voor de goede orde: er zal op ieder niveau meer nodig zijn dan met de negen ontwikkelonderwerpen wordt beoogd. Macroniveau

Mesoniveau

Microniveau

1.

Maatschappelijke belangen

2.

Betrokkenheid van bestuur en politiek

x

x

3.

Publiek-publieke samenwerking

x

x

4.

Problemen aanbesteden i.p.v. oplossingen

x

x

5.

Ontwikkelen proeftuinen

x

x

6.

Toepassing van total lifecycle- benadering

x

7.

Afwegingsmethodiek bij inkoop

8.

Belemmeringen vanuit aanbestedingsregels

x

x

9.

Instrumentatie voor gedragsveranderingen

x

x

Tabel 2

x

x x

Relatie ontwikkelrichtingen en de drie niveaus van systeeminnovatie


63

Bijlage xii

Matrix 2: Prioritering van mogelijke veranderactiviteiten tot ontwikkelrichtingen

Gewicht

1

1

1

2

3

Gewogen som

klein-midden-groot Mate inspanning 1-2-3 groot-midden-klein Tijdshorizon realisatie 1-2-3 lang-midden-kort Tijdshorizon effect 1–2–3 lang-midden-kort Mate van effect 1 - 2 -3 klein-midden-groot

Aansluiting binnen PSIB Acceptatie in markt 1-2-3

Aard van actie

Partij met belangrijkste inbreng

Verantwoordelijke partij

Schaalniveau van acties

Factor

P002, kernteam, juli 2004.

1

Problemen aanbesteden in plaats van uitgewerkte oplossingen

WvA

Micro

OG

OG, ON

IS

V

1

2

2

3

3

20

2

Projecten zo groot mogelijk maken

WvA, PS Micro

OG

OG

IS

V

1

1

2

2

2

14

3

Vertrouwelijkheid aan zijde van opdrachtgever garanderen

WvA

OG

OG

IS

V

2

3

2

1

2

15

Samen

OG, ON, IS, Oz Ov, Ws

V, Instr

2

3

1

2

1

13

OG

Ws

Oz

V, Instr

2

2

2

3

2

18

OG

OG

IS

V, EO

2

2

3

2

1

14

4

5

Micro

Staalkaart opstellen van WvA, CV, Meso Bouworganisatievormen (en bijbehorende BO contractvormen) De bestaande wegingsystematiek voor beoordeling van geld en kwaliteit verder S&G Meso ontwikkelen

6

Formaliseren intersubjectiviteit (bijv. jurybenadering)

S&G

7

Oprichten Transferpunt Systeem- en Procesinnovatie in de Bouw

CV, A&G, Meso Ib OG

Samen

Samen

KC

V, M, A

2

2

2

2

1

13

7a

Kennisuitwisseling Contractvormen

CV

Meso

Samen

Samen

KC

V, M, A

2

1

2

2

1

12

7b

Kennisuitwisseling Gedragsverandering in A&G de Bouw

Meso

Samen

Samen

KC

C&G

2

1

2

2

1

12

Micro

OG

ON

IS

V

2

3

2

2

2

17

Samenwerkings-

en

Verlang van medewerkers ON dat zij het 7c Transferpunt Innovatie voor de Bouw Ib OG raadplegen

Micro


64

Instrumentarium voor gedragsverandering ontwikkelen promoten bij organisaties en A&G bedrijven

Meso

OG, ON

OG, Ws

9

Innovatie opnemen in opleidings- en coachingstrajecten

A&G

Micro

OG, ON

Ib ON

Micro

Aandacht voor innovatie bij overgang van Ib ON voorbereiding naar uitvoering

Micro

ON,

Gewogen som



Aard van actie




Factor 8

Oz

C&G

2

1

1

2

3

17

OG, ON

HRM

C&G

3

2

2

1

2

15

ON, OG

ON, OG

HRM

C&G

2

3

2

3

3

22

ON

ON

PA

C&G

2

2

2

2

1

13

Ib OG, Macro BO, PS

Ov

OG

IS

V

2

1

2

1

3

16

RM

Meso

OG

OG, Ws

ON,

Oz

Instr

3

2

2

2

2

17

Instellen van een Innovatiegarantie-fonds 14 (evt. als onderdeel van verzekerde RM garantie)

Meso

OG

OG, Ov

ON,

IS

W&R

1

1

1

2

2

13

10 Innovatie belonen op werkvloer

11

Invoeren van een Innovatie- en 12 Meerwaardenparagraaf (voor planfase, ontwerpers, bouwers, etc.) 13

(Door-)ontwikkelen van methoden van risicomanagement, en deze promoten

15

Belanghebbendenanalyse bij de voorbereiding van een project

RM

Micro

OG

OG, ON

IS

V, Instr

3

2

3

2

2

18

16

Meer Design-Construct-Maintaine-Operate RM (en finance) contracten nastreven

Micro

OG

OG

IS

V

2

2

2

3

2

18

Meso

OG

OG, Ws

IS, Oz

V, W&R

2

1

2

3

3

20

Macro

Ov

Ov, Ws

W&R

W&R

3

1

1

3

2

17

Grenzen en marges van aanbestedingswet17 en regelgeving verkennen, benutten en W&R promoten 18

Belemmerende weten regelgeving aanpassen tbv innovatie

W&R


65

Ontwerpende disciplines aanspreken op verantwoordelijkheid voor innovatie

Veel aandacht voor publiek-publieke 20 samenwerking in de beginfase van projecten 21

Staalkaart van vormen van maatschappelijke meerwaarde opstellen

Gewogen som



Aard van actie




Factor 19

BO

Micro

OG

OG, ON

IS

V

2

2

2

2

1

13

PS

Micro

OG

OG

PM, IS

V, Instr

2

2

2

2

3

19

PS

Meso

OG

OG, Ws

IS, Oz

V, Instr

2

1

2

2

2

15

Meso

Ov + OG OG

KC

V

2

2

1

2

1

12

Macro

OG

OG, Ov

IS

IT

2

1

2

2

3

18

Micro

OG

OG

IS, Oz

EO

3

2

3

2

2

18

Stimuleren en faciliteren van 22 kennisontwikkeling bij bestaande PS kenniscentra voor PPS Politiek en bestuur beter informeren over, 23 en betrekken bij de achterliggende PS belangen bij plan- en besluitvorming Proeftuinen voor integrale planvorming en 24 vernieuwende bestuurlijke participatie PS inrichten en uitvoeren WvA = wijze van aanbesteden S&G = selectie en gunning CV = contractvorm A&G = attitude en gedrag Ib ON = innovatiebevordering bij ON Ib OG = innovatiebevordering bij OG RM = risico management W&R = weten regelgeving BO = belemmerende ontwerpen PS = projectscope


OG = opdrachtgever ON = opdrachtnemer Ov = overheid Ws = wetenschap Samen = allen IS = Inkoop strategie Oz = Onderzoek KC = oprichten kenniscentrum HRM PA = project aanpak W&R = W&R aanpassen

66

Bijlage xiii

Matrix 3: Uitwerking ontwikkelrichtingen

P002, kernteam, september 2004

Ontwikkelrichting

Wat maakt dit zo belangrijk?

Wat wil je dan zien? (als het goed gaat)

Welke condities zijn daarvoor nodig?

Welke stappen (acties) kunnen op korte termijn gezet worden?

Wanneer Effect?

1.Belanghebbendenanalyse, bepaling maatschappelijke belangen

Maatschappelijke meerwaarde kunnen vaststellen door onder meer: • Alle maatschappelijke doelen in beeld te krijgen. • Alle betrokkenen en hun belangen in beeld te krijgen.

Een werkbaar instrumentarium dat ‘bestuurders’ helpt om direct tot integraal beleid en gebiedsontwikkeling te komen.

Beschikbaarheid van methoden en technieken voor belanghebbendenanalyse.

Begrip voor, en inzicht in elkaars belangen en tegenstellingen, in knelpunten en mogelijke oplossingsrichtingen.

Beschikbaarheid van een “staalkaart” van betrokkenen en hun belangen als “mindsetter”.

Ontwikkelen van een toolkit voor: belanghebbendenanalyse, w.o. een • staalkaart van belangen, actoren, mogelijke raakvlakken, etc, • Procesarchitectuur gericht op integrale planontwikkeling. .

Reeds bij het ontwikkelen in 2005 en 2006 Op grote schaal: 2007

Een integraal plankader voor planontwikkelaars (beleiduitvoerenden)

Invoering van een Meerwaarde- en Innovatieparagraaf (MIP) bij planvorming, waarin onder meer een belanghebbendenanalyse en een daarop afgestemd planontwikkelingsproces wordt voorgeschreven, met daarin expliciete aandacht voor de onderwerpen van 2 t/m 4 hieronder.

Aantonen van het nut van een Meerwaarde- en Innovatie paragraaf (MIP)

Na rapportage in 2006

Een integrale procesaanpak waarin probleemhebbers participeren. 2. Bestuur en politiek sterker betrekken bij plan- en besluitvorming

Opdrachtgevers worden gestimuleerd integraal te denken

De bouw verandert door druk van buiten, dwz. van politiek en bestuur.

Stem geven aan belangen

Brede scoop bij initiatiefnemers; open discussie en dialogen over doelstellingen in initiatieffase; overeenstemming over aard en omvang project.

Afweging en keuzes stimuleren

Bouwsector helpen te Bestuur en politiek zijn veranderen onder aanspreekbaar op hun rol in het invloed van bestuur en creëren van meerwaarde politiek gedurende het hele project.


Expliciete betrokkenheid van bestuur en politiek vanaf start probleemanalyse tot aan fase voorafgaand aan de fysieke uitvoeringsfase.

Werkend MIP

67

PSIB

2008/09

2006

Regieraad

2006

PSIB

Continu Continu

PSIB PSIB

Zie bij 1. 2005

Regieraad PSIB

2006/07

Betrokkenheid van bestuur en politiek te vergroten, door: Voorbereiden en organiseren van • voorlichting voor bestuur en politiek. • Verspreiden van Toolkit Belangenanalyse en Proces (zie onder 1 hierboven). • Aanbieden van resultaten van onderzoek naar wensen eindgebruikers. • Idem t.a.v. praktijkexperimenten. • Ontwikkelen van een bestuurlijk ‘monitoringsysteem’ ten behoeve van bestuurders (zie punt 1 hierboven, w.o. MIP) • Bestuurstafel bij PSIB invoeren.

PSIB

Regieraad , Bouwdepartementen Idem

Lobby voor het invoeren van een MIP. Invoeren van een MIP (zie bij 2 hieronder)

Trekker

Ontwikkelrichting





Wanneer Effect?

Trekker

3. PubliekPublieke samenwerkig

Realiseren van gecombineerde publieke doelen maken gecombineerde acties van publieke lichamen noodzakelijk. Probleem is, dat individuele publieke instanties alleen sectoraal belang hebben, en geen probleemhebber voor integrale maatschappelijke meerwaarde zijn.

Publieke instellingen zijn aanspreekbaar op hun rolvervulling in perspectief van maatschappelijke meerwaarde door integrale aanpak.

Publieke instanties hebben de gewoonte aangemeten om hun rol (project) steeds expliciet in groter perspectief te plaatsen.

Instellen van een interdepartementale taskforce Publiek- Publiek (bijv. via hun kenniscentra PPS), met daarin vertegenwoordigers van wetenschap en bedrijfsleven.

Reeds bij instellen taskforce; Krachtig: vanaf 2007

Regieraad , Min. BiZa + Bouwdepartementen

Instellen van een jaarlijkse “Samenwerkings-award” voor best practice in integrale planvorming

2006

Verslagplicht in jaarverslagen invoeren.

Vanaf 2007

Problemen verleiden ON eerder tot alternatieven en creatief denken dan door OG voorgebakken oplossingen. In praktijk geldt dit voor publieke OG’s meer dan bij private OG’s.

“Out of the box” denken bij probleemanalyse.

4. Problemen aanbesteden in plaats van oplossingen

Gezamenlijke voorbereidings- en projectteams, waarin grote geheel en maatschappelijk belang voorop staan

Management en medewerkers van publieke organisaties worden voortdurend door hun besturen en door het publiek aangesproken op hun bijdragen aan grote geheel. Publieke instellingen verantwoorden in jaarverslag hun performance terzake.

Hoge status, in publieke wereld, van effectieve publiek-publieke samenwerking.

Enthousiasme, dat van nature bij betrokkenen (OG en ON) aanwezig is, wordt gestimuleerd voor het vinden van optimale maatschappelijke oplossing Aandacht bij OG voor alternatieven ON. ON wordt gestimuleerd om kansen in de markt aan OG’s kenbaar te maken en proposities te doen.

Regieraad Taskforce Ruime bekendheid bij ON en OG met alternatieve bouworganisatievormen en partneringmodellen. Een inkoopbeleid en uitvoering daarvan, dat het aanbesteden van problemen mogelijk maakt. Dit vraagt ondermeer om: het kunnen formuleren van functionele • eisen. • Het kunnen vergelijken met referentiewaarden • Het laten meewegen van een bewezen trackrecord voor integere probleemoplossing en opdrachtuitvoering. (herhaling) Invoeren van een Meerwaarde en Innovatieparagraaf (MIP) Brede ervaring met learning communities, communities of practise, e.d. (zie ook bij 9)


Regieraad

Ontwikkelen en beproeven van een nieuw inkoopbeleid en -uitvoering. Ondersteunende acties: • Opstellen van een staalkaart van voorbeeldprojecten van bouworganisatievormen en partneringmodellen uit binnen en buitenland. • Ontwikkelen van instrumentarium om het vergelijken van ongelijksoortige oplossingen mogelijk te maken, door onder meer probleem van ontbrekende referentiewaarden en lastig te formuleren functionele eisen op te lossen. • Opleiding in ‘transdisciplinair kijken en handelen’ organiseren (OG en ON; Postac./ HBO, opnemen in bestaande leergangen. Ook in eigen organisatie). • Uitvoeren van studie naar ervaringen terzake uit andere economische sectoren, en de resultaten uitdragen in de bouwsector. 68

2005/6

PSIB

2005/6

PSIB

2006

PSIB

2006

PSIB

Ontwikkelrichting





5. Proeftuinen ontwikkelen ten behoeve van praktiseren aanbevelingen 1 t/m 4

Stakeholders zitten vaak vast in voor hen bekende aanpakken en handelingspraktijken. Veel cynisme en ongeloof t.a.v vernieuwingsmogelijkheden.

Bewust gestuurde plan- en besluitvorming gericht op realiseren aanbevelingen 1 t/m 4

Aanwezigheid van een bestuurlijke en politieke wil van publieke en private OG’s om ‘proeftuin’ te zijn en om geschikte projecten aan te wijzen met voldoende uitdagingen, bestuurlijke bereidheid, ‘juridische ruimte’ en enthousiaste voortrekkers om als experimenteeromgeving te dienen voor het praktiseren van de aanbevelingen 1 t/m 9.

Zoeken, selecteren en organiseren van proeftuinen voor vernieuwende praktijken. Aanbevolen wordt deze interdisciplinair en intersectoraal met andere (BSIK-) programma’s te organiseren, en daar alle relevante stakeholders in te betrekken.

2005 en verder

Een brede verspreiding van praktijkervaring met CoP’s, en het benutten daarvan.

CoP-aanpak bij instellingen promoten en toepassen in proeftuinen.

2005 en verder

OG en ON zijn gericht op lifecycle-aspecten van projecten, en richten hun gedrag daarop bij de inkoop-processen.

Verzamelen van voorbeelden van voordelen van lifecycle-costing.

2005 en verder

PSIB,

Voorlichten van instellingen en bedrijven over de mogelijkheden om in hun financiële beleid en bij hun opdrachtverstrekking rekening te houden met life-cycle-aspecten.

2006 en verder

PSIB, Regieraad

2007 en verder

Regieraad

6. ON betrekken Wanneer ON bij totale lifecycle betrokken is bij van projecten beheer, onderhoud, financiering en/of exploitatie, heeft hij meer belang bij innovatie, duurzaamheid en flexibiliteit dan bij alleen uitvoering ontwerp van derden. OG’s hebben nu onvoldoende beproefde methoden om voordelen van lifecycle, meest economische aanbieding, e.d. te wegen. ON wordt daarin niet beloond.

Ervaring met communities of practice om al werkende duurzaam te leren.

ON denkt nog meer mee met belangen OG en maatschappelijke belangen, en brengt bijvoorbeeld alternatieven in. ON helpt, indien mogelijk en zinvol, in een vroeg stadium, maar ook in latere fases, OG bij belanghebbendenanalyse en bij inschatting veranderingen in toekomstige technische en marktgerichte omstandigheden rond eindproduct (cyclisch proces) Flexibelere plannen en oplossingen die ruimte voor aanpassing aan nieuwe toekomstige omstandigheden bieden.


OG moet aan ON lifecycle-betrokkenheid gunnen, dus zij moeten vertrouwen hebben in ON. ON moet lifecyclebetrokkenheid aankunnen en integere oplossingen aanbieden.

Opnemen van mogelijkheid van lifecyclebetrokkenheid in inkoopbeleid en –uitvoering (zie hiervoor punt 7 hieronder)

ON moet voordeel hebben bij hierboven bedoeld gedrag.

69

Wanneer Effect?

Trekker PSIB, met andere kennisprogramma’s , grote OG’s, en bedrijfsleven PSIB.

Ontwikkelrichting





Wanneer Effect?

7. Afwegingsmethodiek als onderdeel van inkoopprocedure

In de praktijk wordt overwegend gekozen op basis van laagste prijs i.p.v. meest economische aanbieding, omdat bestaande afwegingsmethodiek vaak erg lastig toepasbaar is.

Een in de praktijk goed toepasbaar afwegingssysteem als onderdeel van moderne inkoopbeleid. Innovatieve en maatschappelijke meerwaarde biedende projecten concurreren succesvol met projecten die op “laagste prijs” scoren.

Hierop aangepaste in de praktijk werkbaar inkoopbeleid en uitvoering daarvan. (herhaling van 4 en 6)

Ontwikkelen van een aangepaste toolbox ter facilitering van inkoopbeleid, waarin afweging op maatschappelijke meerwaarden en bijv. lifecyclecosting mogelijk is.

Tijdens opstellen in 2005/6 Op grote schaal: vanaf 2007

Doorontwikkelen van bovenbedoelde toolbox in proeftuinen (uitwerking van 4, 5 en 6)

2007 en verder

Idem

2006 en verder

PSIB, Regieraad

2006 en verder

idem

Bredere scope van projectvoorbereiding wordt daarmee niet bevorderd. 8. Wegnemen belemmerende aanbestedingsregels.

Huidige risicomijdende interpretatie van regels als gevolg van o.m. juridisering en bestuurlijke complexiteit belemmeren innovatie en maatschappelijke meerwaarde. Zie ook bij 7 hierboven.

Opzoeken marges van aanbestedingsregelgeving

Er zijn ruimere aanbestedingsregels ingevoerd die bovendien niet krampachtig worden toegepast.

Beleidsmakers (OG) nemen meer zelf heft in handen en vullen OG passen transparante, creatieve en ruimte regelgeving zelf in. voorspelbare auditsystemen toe. Veel minder belemmeringen voor vernieuwing: ruim baan voor ambitie en vernieuwing.

Inrichten van een CoP om juridische ruimte in huidige aanbestedingsregels te bepalen en direct in de praktijk beproeven, evalueren en communiceren. Benutten van deze (eventueel aangepaste) CoP om voorstellen voor verruiming van inkoopsystemen te ontwikkelen.

Vertrouwen in juridische rechtmatigheid.


70

Trekker

PSIB ontwikkelt, Regieraad promoot

Ontwikkelrichting




9. Instrumentatie ontwikkelen voor gedragsverandering, die voorgaande aanbevelingen en acties 1 t/m 8 mogelijk maken en bevorderen.

Attitude stakeholders is bepalend voor succes innovatiebevordering en ontwikkelen van maatschappelijke meerwaarde. Zonder aantoonbare gedragsveranderingen zullen voorgestelde aanbevelingen weinig effect hebben.

Geen wantrouwen, maar vertrouwen en constructief partnership is basis voor probleembenadering, planvorming en inkoopproces.

Organisaties in de bouw nemen het ontwikkelen en praktiseren van een constructieve attitude op in hun missie en doelstellingen, en vertalen dat ondermeer in hun personeelsontwikkelingsbeleid.

Zichtbare aandacht voor, en investeringen in projectteamchemie met als resultaat vertrouwen, respect, synergie, benutting wederzijdse competenties OG en ON, etc.

Organisaties in de bouw belonen een positieve attitude van medewerkers en projectteams


Wanneer Effect?

Trekker

Instellen van jaarlijkse “Partnershipsaward”.

2005 en verder

Regieraad

Ontwikkelen van Toolbox voor faciliteren teamchemie, met daarin o.m. methoden om gezamenlijke brede projecteamdoelstellingen te formuleren (met inbegrip van eindgebruikeroreientatie), uitdragen en benutten van CoP-ervaringen, verankering in P&O-beleid, stimuli, etc.

Reeds bij uitvoering project vanaf 2005/6 Op grote schaal: 2007

Onderzoek instellen naar mogelijkheden om in inkoop rekening te houden met positieve referenties ON inzake ‘modern en integer partnership’. Opnemen in onderzoek naar inkoopprocessen zoals in punt 7 (hierboven) genoemd.


71

2007 en verder

PSIB, Regieraad

PSIB

Bijlage xiv

Toekomstperspectief voor fictief project in 2015

Project: nieuw magneetbaanstation in de binnenstad van Zwolle, als onderdeel van de Hanzelijn van Amsterdam tot Berlijn. Spelers: • Trudie Hollander: wethouder Stadsontwikkeling gemeente Zwolle . • Kees Schermer: Hoofd Stedenbouw gemeente Zwolle • Henk van Wateren, Directeur Uitvoering, RWS Noord Nederland • Arend van Oorschot, Projectmanager bouwbedrijf IntegraBouw. Onderstaande negen snap shots sluiten aan bij de negen ‘voorstellen voor vervolgonderzoek en vervolgacties’ uit de vorige paragraaf. Er is niet naar volledigheid gestreefd, en de snapshots houden zich ook niet altijd volledig aan het onderwerp. Aanbevolen wordt de negen snap shots als één verhaal te lezen.

1

Bekendheid met de maatschappelijke belangen en belanghebbenden rond projecten Toen alle deelnemers van de workshop “Stationsgebied” de zolder van het stadhuis hadden verlaten, leunde Trudie Hollander, wethouder stadsontwikkeling van de gemeente Zwolle, moe maar tevreden achterover in haar voorzittersstoel. “De problemen zijn duidelijk” peinsde ze. “Nu hebben we echt alles goed op een rij gekregen. Iedereen weet nu van elkaar waar ze voor staan en hoe ze tegen het plan aankijken. De emoties liggen ook op tafel. Nu weten we waarover we moeten kiezen”. Maar het meest blij was ze met de sfeer tijdens de workshop. Haar collega van verkeer had vanavond niet zo gedramd. Hij had alleen zijn stokpaardje bereden als hem om uitleg was gevraagd. Hij had vooral goed geluisterd, en, wat nog belangrijker was, hij had echt respect voor zijn opponenten getoond, en hen geprezen om de heldere en assertieve wijze waarop zij, de buurtbewoners en de ondernemersvereniging, hun standpunten hadden verdedigd. Hij had laten merken dat hij hun belangen serieus nam. Hij was het met hun stellingname niet eens geweest, maar alle partijen kenden nu elkaars argumenten en belangen. Niets lag er meer onder tafel. Nu kon er creatief worden gedeald. Daardoor zou het voor de gemeenteraad mogelijk zijn een verantwoorde afweging te maken. Toen ze naar beneden liep trok Kees Schermer, hoofd Stedenbouw, net de deur van zijn kamer dicht en liep met haar mee naar de uitgang. “Wat vond je?”, vroeg hij. “Ik ben blij dat jij me twee jaar geleden overtuigde om extra werk van die MIP te maken” zei Trudie. “Daardoor hebben we steeds de juiste informatie aan de juiste belangengroepen kunnen geven. en dat vertaalde zich vanavond terug doordat het echt om de inhoud ging, en de meesten zich begrepen voelden”. Een MIP is een Innovatieen Meerwaardeparagraaf, waarin alle potentiële maatschappelijke belangen en belanghebbenden rond grote voorgenomen projecten moeten worden geïnventariseerd en behandeld, net zoals dat in de jaren tachtig van de vorige eeuw was gebeurd met milieu-aspecten rond grote projecten (MER). Deze MIP had sterk bijgedragen aan de betrokkenheid van bestuurders en politiek bij plan- en besluitvorming, en ook aan de kwaliteit van de inrichting van processen. “Dank voor je openhartigheid” sprak Kees. “Je was indertijd bang dat die MIP te veel tijd en geld zou gaan kosten, en alleen maar de geest uit de fles zou halen. Daar kneep ik hem toen ook wel voor, maar ik was er van overtuigd dat het op de oude manier niet meer zou lukken. De buurtbewoners en de ondernemers hebben nu hun allergie en scepsis voor bestuurders en hun mooie plannen in de hand kunnen houden”. Hij was blij dat PSIB en de Regieraad Bouw in 2005 hadden gepleit voor het instellen van een verplichte MIP bij grote projecten. Toen Kees thuis kwam vroeg zijn vrouw “En?”. “De magneetbaan gaat er komen, en onze binnenstad wordt er echt beter van ook nog. En jij kunt straks vaker even naar je moeder in Den Haag. De gemeenteraad gaat er volgende maand uitkomen, harde acties verwacht ik nu niet meer”. Ze glimlachte.

2

Betrokkenheid van bestuur en politiek bij plan- en besluitvorming Kees Schermer was altijd een warm voorstander van de snelle treinverbinding van de randstad naar het Noorden geweest. Toen de Duitsers in 2010, nu vier jaar geleden, besloten hadden hun aansluiting via Hamburg naar Berlijn te maken, ging hij meteen aan de slag. Den Haag had zich steeds in positieve bewoordingen uitgelaten, maar legde tegelijkertijd veel initiatief terug in de regio. In haar poging om aan het in 2003 in de Nota Ruimte omarmde begrip ontwikkelingsplanologie inhoud te geven hadden de departementen van VROM, V&W, EZ en LNV de handen ineen geslagen en een interdepartementaal Taskforce Integrale Beleidsuitvoering ingesteld. Deze taskforce zorgde voor interdepartementale afstemming van beleid en beleidsuitvoering, alsook voor een dynamisch ‘Haags Loket’ voor de


72

regionale initiatiefnemers van (grote) ruimtelijke plannen. De regio’s zelf hadden op hun beurt goede bestuurlijke afspraken gemaakt tussen provincie, gemeenten en veel maatschappelijke organisaties, om zo een actieve counterpart voor de interdepartementale taskforce te vormen. Kees kende nog van vroeger de moeizame procedures, het gebrek aan afstemming, de sectorale benaderingen, die menig mooi initiatief vroegtijdig liet sneuvelen. Met de nu gerealiseerde samenwerking was een goede voorwaarde geschapen om tot werkelijke maximale meerwaarde van dit soort grote infrastructurele projecten te komen, waarbij alle betrokken instanties werden geholpen om hun rol in het grote geheel te kunnen vervullen, in plaats van alleen hun eigen belang na te streven, wat vroeger nog wel eens gebeurde. Nu hoefde je bijvoorbeeld geen bezwaren van belangengroepen langs het tracé af te kopen door toe te geven aan dure extra’s. Kees had in de afgelopen jaren ervaren, dat wanneer vanaf het begin alle belangen op tafel liggen, en de betrokken rijks-, provinciale en gemeentelijke overheden, alsmede de maatschappelijke organisaties, op basis van al die belangen in een integraal planproces creatieve oplossingen proberen te ontwikkelen, dat er dan meer output voor minder geld is te realiseren. “Win-win dus”, zei hij plagerig tegen Trudie. En hij had haar meegekregen. Trudie had de vertegenwoordigers van de rijks Taskforce, provincie en buurgemeenten op een middag uitgenodigd, samen met de top van Waterstaat, Railinfrabeheer en van vele lokale en regionale maatschappelijke organisaties, om te bekijken of zij samen tot zo’n waarde creërend proces zouden willen komen. ‘De eindgebruikers centraal’ was het motto wat zij voorstelde. En ook: ‘niet weglopen voor je verantwoordelijkheid voor het brede, algemene belang, en geen kosten afschuiven op anderen als je zelf voordeel hebt. En bij grote risico’s elkaar helpen die te dragen’. Trudie Hollander was op dreef geweest, die middag, Ze had het gevoel nu echt iets voor haar kiezers te kunnen doen. Ze was trots op zich zelf, dat ze deze veeleisende weg was ingegaan. Nu gaf ze naar haar gevoel volledig inhoud te kunnen geven aan haar rol als volksvertegenwoordiger en verantwoordelijk bestuurder. Ze had aan alle genodigden gevraagd “…hun ambities, maar ook hun zorgen en problemen te ventileren”, en aan het einde had ze gevraagd “Willen jullie met mij en met elkaar dit avontuur aangaan? En willen jullie daarin vooral open en toegankelijk te zijn, transparant in gedrag? Want alleen dan kunnen we elkaar helpen om onze rol zo goed mogelijk te vervullen. Laten we iets ontwikkelen waarin we allemaal onze doelstellingen grotendeels kunnen bereiken”. “Win-win” mompelde Kees binnensmonds. Het had nog twee bijeenkomsten geduurd voordat er een helder “ja” op haar vraag kwam. Want zij had gevraagd dat iedere vertegenwoordiger dit eerst met zijn gemeenteraad of achterban expliciet zou gaan bespreken. Zo werd bij de start van het project de betrokkenheid van bestuur en politiek zo goed mogelijk gewaarborgd. Henk van Wateren, de HID van Rijkswaterstaat in Overijssel, had nog wel gezegd dat het Meerjaren Investeringsprogramma van zijn departement hem nogal wat beperkingen oplegde. Maar tegelijkertijd zei hij: “Doordat we nu echt alle maatschappelijke meerwaarden rond dit project boven water halen, zal ook blijken, dat die andere belangen ook kunnen meefinancieren. Daardoor neemt het beroep op RWS-financiering wat af” Hij keek daarbij vooral naar de vertegenwoordiger van de Kamer van Koophandel, want hij wist dat die hoek grote belangen bij het nieuwe Magneetbaanstation had. Kees vond dit een goede start voor het project. Bovendien wist hij dat Trudie Hollander hoge ambities had met het project, en dat de gemeente al jaren geld had gereserveerd. Trudie zou zich met hart en ziel in het plan- en besluitvormingsproces storten.

3

De kwaliteit van publiek-publieke samenwerking Kees en Henk kenden elkaar nog van de HTS, waar zij elkaar door een paar examens hadden getrokken. Henk ging naar de Bouwdienst van RWS, maar Kees wilde meer naar de stedenbouwkundige kant toe en ging naar Delft, waar hij uiteindelijk in de technische bestuurskunde afstudeerde. Toen hij na diverse omzwervingen in 2007 bij de gemeente Zwolle kwam, ontmoette hij Henk weer regelmatig. Ze konden het nog steeds goed vinden. Het viel Kees toen op dat Henk heel doelmatig te werk ging, en sterk werd gestuurd door de uitvoering van het RWS-programma. Hij was ook sterk op kostenreductie gericht, “Want” zei hij, “het zijn ons aller belastingcenten”. Kees bewonderde de consistentie in het handelen van RWS: doelmatig en efficiënt. Hij begreep dat dit voortkwam uit de belangrijke historisch taak : zorgen voor veiligheid en infrastructuur. Jarenlang hadden ze hierop hun aanpak moeten en kunnen richten: recht op het doel af, daar vroeg de samenleving om. Maar nu werd er bij het zoeken naar nieuwe, innovatieve, en meervoudige ruimtelijke oplossingen een andere opstelling gevraagd; nog meer oog voor andere sectorale belangen, nog opener naar andere organisaties, nog meer potenties benutten, nog meer meervoudige maatschappelijke nut. Zeker bij dit project, waar de magneetbaan het tracé van het bestaande spoor zou gaan volgen, en dus dwars door de stad ging. Voor Kees betekende dit juist een prachtige kapstok om de reconstructie van het stationsgebied in Zwolle aan op te hangen. Alleen zo kon hij een kwaliteit van de gebouwde omgeving creëren, die ook aan de behoeften van de samenleving in 2050 kon


73

voldoen. Hij mijmerde wel eens over hoe de leefstijlen van zijn kinderen zouden zijn wanneer ze zo oud waren als hij nu. Wat voor ruimtelijke inrichting en voorzieningen zouden daarbij horen? Wat zou hij daar graag wat meer van willen weten, want alles wat hij nu bouwde stond er voor vele jaren, en hij wilde voorkomen dat zijn kinderen last zouden hebben van de dingen die hij nu zou maken. Dat was in 2008. Inmiddels is het 2014, en de MIP is al enkele jaren wettelijk verplicht. Henk was vorig jaar HID geworden en moest zich dus in zijn jaarverslag verantwoorden voor de bijdragen aan het algemeen belang, vertaald naar bijdragen aan maatschappelijke doelen rondom zijn verkeers- en vervoerssector, van zijn organisatie. Ook deze verplichting was indertijd door de RegieRaad Bouw bevochten. Dit had zijn houding naar de plannen van de gemeente Zwolle merkbaar beïnvloed. Hij en Kees vormden nu een sterke spil in de publiek-publieke samenwerking die nodig is om de reconstructie van het stedelijke gebied rondom het magneetbaanstation mogelijk te maken. De publiek-publieke samenwerking was nu veel leuker, veel creatiever dan vroeger.

4

Uitdagen van opdrachtnemers om innovatieve oplossingen te bedenken Arend van Oorschot komt uit een echte bouwfamilie. Veel ooms en neven waren en zijn bij grotere en kleinere aannemingsbedrijven actief. Hij kent de verhalen van vroeger, van de parlementaire bouwenquête, en alle narigheid die dat boven water had gebracht. Hij kent ook de frustratie van zijn ooms uit die tijd, waar gebrek aan vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tot verkrampt gedrag van beide kanten leidde. Hij is blij nu bij IntegraBouw te werken, die heeft bewezen een groot maatschappelijke engagement te kunnen combineren met creativiteit en innovatie. Zij hebben een strategische samenwerking met een aantal expertgroepen op het gebied van onder meer procesmanagement en communicatie, waar hij zelf veel van leert. Hij doet mee aan een innovatieprogramma Integrative Urban Design, waar hij transdiciplinair wordt opgeleid. Arend voelt zich thuis in deze veelzijdige werkomgeving. Hij is nu projectleider voor het Stationsproject in Zwolle. Samen met de opdrachtgever, een advies- en ingenieursbureau en belangenvertegenwoordigers uit het plangebied zit hij in een brainstormgroep om een optimaal ontwerp te bedenken. Hij brengt vooral de (internationale) ervaring van Integrabouw in. Hij is in staat designers te prikkelen tot nog innovatievere ideeën, waardoor de eindgebruiker nog meer op zijn wensen kan worden bediend. Hij raamt zo goed mogelijk de kosten en brengt alternatieven in. Hij is blij dat hij in een zo pril stadium van planontwikkeling kan meedenken. Dat heeft hem steeds in zijn opleiding voor ogen gestaan. Hij wilde vanuit zijn betrokkenheid als persoon, als burger, bijdragen aan een mooie toekomst voor de mensen die nu en in de toekomst de binnenstad van Zwolle gebruiken. Daar ligt zijn trots. Daarom vindt hij het steeds weer stimulerend om als brainstormgroep periodiek verslag aan Trudie Hollander te kunnen uitbrengen. Zij herinnert hem er steeds weer aan waar het uiteindelijk om gaat: de eindgebruiker!

5

Ontwikkelen van proeftuinen in de praktijk om te toetsen en te leren Kees en Henk prijzen die dag in september 2005, toen de toenmalige ministers van VROM, V&W en EZ besloten om de overkluizing van de A2 bij Leidsche Rijn in Utrecht fundamenteel anders te gaan aanpakken. Het project was tot dan toe als een regionaal project aangepakt, als antwoord op regionale behoeften van eind jaren negentig van de vorige eeuw. Het plan was al niet zo vernieuwend geworden als de plannenmakers oorspronkelijk voor ogen stond. Zo waren er nogal wat problemen geweest rond de overkluizing van de A2. In die tijd was het erg moeilijk om het veiligheidsprobleem op te lossen, en ook budgettair zat het een en ander tegen. Dit leidde tot een zogenaamde Do-Do-variant (dicht-opendicht open) in plaats van de bedoelde tunnel. Kees, die in die tijd als procesmanager bij de gemeente Utrecht werkte, vond deze Do-Do variant ‘vlees noch vis’. Daar kon je in zijn ogen geen hoogwaardige ruimtelijke kwaliteit mee maken. Henk werkte bij de directie Utrecht van RWS, en hij kon zich de moeizame onderhandelingen met de stad Utrecht en de provincie nog goed herinneren. Dus ze waren beiden blij toen in die dagen het concept van de Deltametropool nationaal en internationaal werd geaccepteerd en besloten werd de randstad tot samenhangende internationale metropool te ontwikkelen. Het inzicht brak door dat op de overkluizing van de A2, daar waar het spoor naar Gouda de A12 overgaat, een stedelijke ontwikkeling van nationale allure zou kunnen ontstaan, te vergelijken met het La Defence in Parijs. Een dergelijke ambitieuze aanpak zou meer evenwicht in de ontwikkeling van de Randstad geven door (pro)actief in te spelen op (inter)nationale economische potenties in de kenniseconomie. De regionale behoeften zouden daarin bovendien nog beter tot hun recht kunnen komen, en nog beter worden gefaciliteerd dan in het oude plan, zeker op termijn! Dit werd het eerste nationale proefproject van formaat, te vergelijken met de Amsterdamse A10 Zuidas, maar op beperktere schaal, waardoor het, als proeftuin, ook toepasbaar zou worden voor de situatie in Zwolle.


74

De drie ministers namen hun verantwoordelijkheid en sloten begin 2006 een prestatiecontract met de Regio Utrecht. De kern hiervan was, dat gemikt zou worden op een op de toekomst anticiperend project, bedacht vanuit de belangen van de vele groepen eindgebruikers. Bestaande weten regelgeving, alsmede plan-organisatiemodellen, zouden pas achteraf worden getoetst. Een echte experimenteeromgeving dus. Alle betrokken publieke en private stakeholders werden bij het prestatiecontract betrokken, wat in het begin erg veel onrust gaf, maar later goed uitwerkte. Bedrijven die bewezen hadden integer en heel innovatief te zijn, werden al in het prille begin van conceptvorming ingeschakeld. Er was in die dagen nog geen MIP, maar er werd al in de geest daarvan gehandeld. Opdrachtgevers en opdrachtnemers sloegen daar voor het eerst de handen ineen wat voor allen echt verfrissend en verruimend was! The best of two worlds. Terug naar 2014. Kees en Henk krijgen optimaal toegang tot alle ervaringsgegevens, zowel inhoudelijk als procedureel, van het proefproject via het door de Regieraad voor de Bouw en PSIB in 2007 ingestelde Innovatienetwerk van de Bouw, een virtuele organisatie die het beste op het gebied van maatschappelijke meerwaarde en innovaties van publieke en private stakeholders beschikbaar maakt. Ze konden in Zwolle dus een vliegende start maken. Vooral de proceservaringen pasten zij meteen met succes toe.

6

Toepassing van total lifecycle-benadering bij voorbereiding van projecten Kees wilde vandaag de voorstellen van IntegraBouw inzake de voetgangersverbindingen van de stationsperrons naar het stationsplein en de winkelgebieden bekijken. Hij had de planeconoom de voorstellen gestuurd en om advies gevraagd, en deze kwam vanmorgen verslag uitbrengen van zijn total lifecycle kostenberekening. Duidelijk werd waar hij al bang voor was, dat de goedkoopste maakvariant over 25 jaar gerekend niet de goedkoopste in totale kosten was. Hij belde Arend van Oorschot op: “Arend, waarom heb jij geen rekening gehouden met total costing. Jouw ontwerp is duur op de lange termijn”. Arend schrok. “Kees”, sprak hij “Mijn collega’s hebben jouw opdracht nogal ouderwets uitgevoerd, vrees ik. Ik heb ze intern niet goed geïnstrueerd. Wij hadden je moeten wijzen op alternatieven. Wij hebben net rekenmodellen ontwikkeld die de totale, integrale 25-jaarskostprijs berekenen. Ik heb er zelf nog niet mee gewerkt, maar ik ga het voor je regelen”. Hij wachtte even, en zei toen “Kees, ik realiseer mij dat ik niet heb gehandeld overeenkomstig onze lessen in de Regieraad Academy, twee jaar geleden. We hebben daar afgesproken dat we elkaar zouden aanspreken op onze bijdragen aan een welomschreven maatschappelijk belang. Dank dat je me hierop gewezen hebt en me een herkansing geeft”. Arend doelde hiermee op de leergang Integraal Projectmanagement, die op initiatief van de Regieraad Bouw in 2006 was gestart, en waarin zij twee jaar geleden participeerden. Het idee van de Regieraad was dat projectmanagers van opdrachtnemers en opdrachtgevers gelijktijdig aan zo’n leergang zouden deelnemen, om zo de effecten van het eigen gedrag op het functioneren van de ander te leren zien. Ook werd geleerd elkaar aan te spreken op zijn of haar bijdragen aan het bereiken van het maatschappelijke doel waarvoor het betreffende project was ontworpen. De ervaring van de afgelopen jaren leerde dat dit louterend op een ieders gedrag werkte, en dat er transparantie door werd bevorderd.

7

Afwegingsmethodiek bij inkoop beter hanteerbaar maken Henk van Wateren was blij dat hij bij RWS nu collega’s had die hem hielpen bij de afweging van aanbiedingen van bouwers. Nu aanbieders proberen oplossingen voor problemen aan te bieden, die qua aard en kwaliteit nogal kunnen variëren, kan hij geen enkelvoudige prijsvergelijking meer maken. Gelukkig kunnen de baten, die bij de verplicht zijnde belangen-analyses (MIP) worden bekeken, nu financieel worden vertaald, zodat er een echte maatschappelijke kosten-batenanalyse mogelijk is bij uiteenlopende projectoplossingen. Daardoor kreeg hij er zelf ook meer plezier in om potentiële aanbieders tot alternatieve oplossingen te verleiden. Vroeger keek hij daar wel voor uit, want hij kreeg dan aanbiedingen waar hij in die tijd niet goed mee overweg kon. Wanneer hij en zijn collega’s toch nog twijfelen, dan kunnen ze tegenwoordig de hulp van een landelijke afwegingscommissie inroepen. Deze interdisciplinaire groep wijze mensen wegen de alternatieve biedingen op al hun merites en geven een beredeneerd advies. Dit advies legt de opdrachtgever dan eerst aan de betrokken bestuurders voor, en met hun reactie op zak neemt Henk zijn besluit. Henk is ook blij met het vertrouwen dat hij in bouwers heeft herwonnen. De samenwerking is veel plezieriger en creatiever, en de resultaten zijn maatschappelijk ook hoogwaardiger. Hij kan bij de keuze van de aanbieder zijn trackrecord op het vlak van integriteit en creativiteit mee laten wegen. En dat heeft louterend gewerkt. De parlementaire enquête uit 2003 is gelukkig niet voor niets geweest, en


75

dat geldt ook voor de grote aandacht die de Regieraad Academy in haar leergang Integraal Projectmanagement op deze inkoopprocessen heeft gelegd (zie ook bij 6)

8

Belemmeringen vanuit aanbestedingsregels wegnemen Op de HTS had hun leraar gezegd: “Regels zijn er vooral om aan te houden als het niet goed dreigt te gaan. Wanneer in een samenwerking beide partijen tevreden zijn, mag je er soepel mee omgaan”. Deze uitspraak hadden Kees en Henk toen nogal naïef in de oren geklonken. En dat klonk later in hun werk nog steeds zo. Nu de verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer echter sterk waren verbeterd, en bovendien de kwaliteit in termen van meerwaarde en innovativiteit veel sterker dan vroeger meewoog in het inkoopproces, was de uitspraak van hun oude leraar steeds meer realiteit geworden. Bij moeilijke afwegingen was er tenslotte ook nog de landelijke afwegingscommissie, die advies kon geven. De regels werden inderdaad steeds meer checklisten voor ‘goed gedrag en goede manieren’. Dat had echter heel veel voeten in de aarde gehad. Zo rond de jaren 2004/5 was er een sterke tendens naar steeds meer en steeds strakkere (aanbestedings)regels. De bouwpartners hadden elkaar in wantrouwen en procedures gevangen. Er was een jarenlang proces van attitude- en gedragsverandering nodig geweest om de juristen terug te brengen op de plaats waar ze hoorden: als trouble shooters bij onverhoopte conflicten. En de verantwoordelijke bestuurders zaten gelukkig weer in de stuurstoel.

9

Instrumentatie voor gedragsveranderingen opstellen en toepassen Trudie, Kees, Henk en Arend werden door in ieder geval één gemeenschappelijke drijfveer verbonden: de wens om vanuit de eigen rol en positie bij te dragen aan een mooi en welvarend Nederland. !5 jaar na het begin van de 21’ste eeuw was er meer aandacht gekomen voor zingeving, niet alleen in het publieke debat, maar ook in de huiskamer en op scholen en binnen organisaties. De verzakelijking aan het einde van de vorige eeuw had nogal wat maatschappelijke onvrede opgeroepen, wat zich onder meer uitte in wispelturig stemgedrag bij politieke verkiezingen. Ook de vernieuwing van de verzorgingsstaat had tot heftige debatten geleid, die op hun beurt weer de aanzet voor een heroriëntatie op de toekomst van onze Nederlandse samenleving had geleverd. Nederland was bovendien immigratieland geworden, en Europa was een belangrijkere rol gaan spelen, waardoor allerlei oude ingesleten cultuurpatronen gingen verschuiven. Het toekomst-denken was in ieder geval weer populair geworden, net als in de eerste twee decennia na de laatste wereldoorlog. Het besef was groeiende dat we als samenleving in een continue ontwikkelingsproces zitten waarin iedereen en iedere organisatie haar steentje aan bij moet dragen. Niet uit altruïsme of normbesef, maar uit goed begrepen eigenbelang. Hoe meer waarde een bedrijf voor de markt kon creëren, hoe meer hij daarvoor (financieel) voor werd beloond. Het uitsluitend op het eigen belang uit zijn en op dat van de eigen organisatie was geen ‘bon ton’ meer. In veel opleidingen was bovendien ook een uurtje psychologie per week gebruikelijk, waarin de jonge mensen vroeg vertrouwd werden gemaakt met mechanismen die ons gedrag bepalen. Dit leidde tot begrip voor gedrag van anderen, wat heel nuttig was bij het voorkomen of oplossen van conflicten. Toen Arend bij Integrabouw in dienst trad, was hij gestart met een semi-interne opleiding ‘cultuur en gedrag’, waarin de bedrijfspolicy en het wenselijke gedrag naar binnen en naar buiten heel expliciet werd behandeld en praktisch werd beoefend. Dit gewenste gedrag zag hij duidelijk bij zijn leidinggevenden. In de periodieke functiereflectiebesprekingen werd hem hierover feedback gegeven. Wat hem ook erg hielp was de intervisiegroep, waaraan hij deelnam: een leerzame, stimulerende en ondersteunende activiteit. Hij leerde dat werkelijke aandacht voor de belangen van de ander hem zelf eerder bij zijn eigen doel bracht: een schijnbare contradictie! Maar hij begreep dat een klant of een collega eerder bereid was om zijn kant op te komen, wanneer hij, Arend, de ander echt serieus nam en liet zien dat hij z’n best deed ook hun belangen te respecteren. In zijn periodieke contacten met Trudie Hollander viel hem op dat vrouwen dat van nature beter leken te kunnen dan mannen. Zij spraken hierover wel eens met elkaar. “Het expliciet aandacht geven aan deze psychologische aspecten had veel mannen behoorlijk in positieve zin veranderd” zei ze laatst. Zijn vader, nu al weer enige jaren met pensioen, had deze ontwikkeling met een scheef oog aangekeken. Hij had er niet zo veel mee op. Maar Arend zag in de praktijk dat het instrumentarium voor gedragsverandering veel goeds had gebracht. Hij gunde zijn vader zijn opvattingen, die nog van de oude stempel waren, en liet het maar zo.


76

Lijst van tussenresultaten Gedurende het project zijn diverse tussenresultaten geproduceerd. Hieronder een lijst met de letter van de verwijzing uit de tekst van het rapport. De dikgedrukte documenten zijn hiervoor als bijlagen in dit rapport overgenomen, de overige zijn op aanvraag beschikbaar.

i ii iii iv v vi vii viii ix x xi xii xiii xiv xv xvi

Start versie van diagram met de causale relaties tussen de wijze van vraagspecificatie en dynamiek/innovatie in de markt, kernteam P002, januari 2004. Literatuuronderzoek, kernteam P002, 2004. Literatuurlijst, kernteam P002, november 2004. Overzicht interviews P002, kernteam P002, juni 2004. Enquêteformulier P002, kernteam P002, februari 2004. Samenvatting projectplan P002, kernteam P002, april 2004. One-liners respondenten, kernteam P002, maart 2004. Matrix 1: Factoren van invloed op de relatie vraagspecificatie,doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in projecten, kernteam P002, mei 2004 Overzicht fase 1, presentatie op evaluatieworkshop P002, kernteam P002, CUR, 27 april 2004. Causaal relatie diagram tussen vraagspecificatie, doelmatigheid, efficiëntie en innovatie in een bouwproject, en de 17 factoren, kernteam P002, november 2004. Aansluiting ontwikkelrichtingen bij PSIB clusters en systeeminnovatieniveaus Matrix 2: Prioritering van mogelijke veranderactiviteiten tot ontwikkelrichtingen, kernteam P002, juli 2004. Matrix 3: Uitwerking ontwikkelrichtingen, kernteam P002, september 2004 Toekomstperspectief voor fictief bouwproject in 2015, kernteam P002, oktober 2004 Procurement is the key to reform, Theo Mulder, presentatie Rgd/RWS Workshop “Professional Procurement”, 23 augustus 2004 Traditionele wijze van aanbesteden roept bouwfraude op, Conclusies uit 300 best practices in de VS, Bart Luiten, Jelle Koolwijk, George Ang, Building Business, november 2004.


77

Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing in de bouwsector

Recommend Documents