Vraag en Vrijwilliger. Creëren, Accepteren en Organiseren van vrijwilligerswerk in de zorg

Vraag en Vrijwilliger Creëren, Accepteren en Organiseren van vrijwilligerswerk in de zorg

Auteurs: Mariëlle Meeuwsen, Oka Storms, Roos Scherpenzeel Redactie: Arne Lasance, tibprojecten Eindredactie: afdeling communicatie MOVISIE Fotografie: Cees van Alten (omslag) en Ruud van der Graaf (binnenwerk) Vormgeving: Suggestie & illusie Drukwerk: Libertas Bestellen: www.movisie.nl Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan onder voorwaarde van de bronvermelding: © MOVISIE, kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling. April 2011

Deze publicatie is tot stand gekomen dankzij financiering van het ministerie van VWS.

Vraag en Vrijwilliger Creëren, Accepteren en Organiseren van vrijwilligerswerk in de zorg

Inhoud Inleiding

4

4. Accepteren 4.1 In- en extern draagvlak creëren

20

1. Nieuwe combinaties

5

4.2 Weerstand wegnemen

21

1.1 Nieuwe combinaties met de CAO-methodiek

6

4.3 Accepteren en projectmatig werken

24

1.2 Ander aanbod aan vrijwilligers

6

4.4 Netwerken

25

1.3 Andere vragen van cliënten

7

5. Organiseren

19

27

2. De CAO-methodiek

8

5.1 De organisatie van vrijwilligerswerk

28

2.1 Creëren, Accepteren en Organiseren

9

5.2 Organiseren en projectmatig werken

30

6. Borgen van de verandering

34

Nawoord

36

2.2 De stroom van vernieuwing

3. Creëren

10

13

3.1 Begin bij de basis

14

3.2 Betrek collega’s

14

3.3 Verken het veld

16

3.4 Creëren en projectmatig werken

17

Inleiding Net als vele branches, is ook de zorgsector aan

cliënten uitgevoerd worden. Zij bekijken steeds vaken onderling wie wat doet.

vele veranderingen onderhevig. De eisen die daarmee gesteld worden aan coördinatoren

Ook financieringstromen veranderen. Het welzijn van cliënten, waar

vrijwilligerswerk en begeleiders van vrijwilligers

lokale aansturing. Financiering vanuit de AWBZ verschuift naar financie-

in de zorg worden hoger.

ring vanuit de Wmo. Dit heeft ook gevolgen voor de inrichting van het

1

vrijwilligers vaak een grote rol bij spelen, gaat meer en meer richting een

vrijwilligerswerk. Ook hier vervagen grenzen. Zorgorganisaties bedienen steeds meer een bredere doelgroep en niet altijd is meer te spreken van

De zorgsector krijgt met steeds meer verschillende typen vrijwilligers

intra- of extramurale zorg.

te maken. Vrijwilligers komen vaker dan voorheen binnen via (maatschappelijke) stages, werknemersvrijwilligerswerk of re-integratie,

De vraag is wat uw persoonlijke grenzen zijn als coördinator vrijwilligers-

het zogenaamde geleide vrijwilligerswerk. ’Geleid’ wil zeggen dat het

werk in een tijd, waarin u steeds meer moet doen in steeds minder tijd? In

vrijwilligerswerk een min of meer verplicht karakter heeft.

deze brochure gaan we door middel van CAO-methodiek verder op in. De CAO-methodiek kan u structuur bieden bij projectmatig werken in roerige

Daarnaast is de vergrijzing in volle gang. Dat biedt kansen. Denk aan

tijden. Op bijbehorende website www.movisie.nl/nieuwecombinaties,

meer actieve ouderen, maar ook een toenemende druk op vrijwil-

staan verschillende instrumenten die u kunnen helpen de ondersteuning

ligerswerk en dus een grotere vraag naar vrijwilligers. Grenzen tussen

van het vrijwilligerswerk vorm te geven.

informele en formele zorg vervagen. En er is een verschuiving gaande in taken die door vrijwilligers, beroepskrachten, mantelzorgers en 1 Onder coördinator vrijwilligerswerk verstaan we medewerkers van zorgen welzijnsinstellingen met taken op het gebied van coördinatie en begeleiding van vrijwilligers.

***

4 Vraag en vrijwilliger

Nieuwe combinaties

1

De coördinator vrijwilligerswerk van nu staat voor de uitdaging om creatief op zoek te gaan naar de juiste vrijwilliger en deze in te zetten op de juiste plek. Gezien de steeds veranderde vraag van cliënten en het veranderende aanbod van vrijwilligers, kan dit soms lastig zijn.

Vraag en vrijwilliger 5

***

1.1 Nieuwe combinaties met de CAO-methodiek

vrijwilligerswerk te gaan doen. Soms om beter beslagen ten ijs te komen op de arbeidsmarkt, of puur voor persoonlijke groei. Maar ook krijgt

Coördinatoren vrijwilligerswerk en begeleiders van vrijwilligers in de zorg

vrijwilligerswerk voor sommige groepen een min of meer verplichtend

hebben te maken met steeds hogere eisen. Andere tijden voor coördina-

karaker, bijvoorbeeld in het kader van maatschappelijk verantwoord

toren vrijwilligerswerk betekenen dan ook niet alleen andere vragen dan

ondernemen, maatschappelijke stage of reïntegratie. Hierdoor ontbreekt

voorheen, maar ook meer vragen. De coördinator vrijwilligerswerk van

echte motivatie af en toe simpelweg. De houding van de vrijwilliger zelf

nu staat voor de uitdaging in deze wervelende tijden creatief op zoek

is ook aan verandering onderhevig. Vrijwilligers zijn kritisch bij het af-

te gaan naar de juiste vrijwilliger en deze in te zetten op de juiste plek.

wegen van de taken die ze op zich nemen. Hun tijd is veelal beperkt en

Deze publicatie gaat over het maken van ‘andere combinaties’ tussen

ze hebben keuze genoeg om hun vrije tijd in te vullen. Vrijwilligerswerk

het aanbod vrijwilligers en de vragen van cliënten, voornamelijk in de

moet steeds vaker inpasbaar zijn in andere activiteiten. Qua type vrijwil-

verblijfszorg. Hierbij maken we gebruik van de CAO-methodiek. De CAOmethodiek biedt een structurele aanpak om op een vernieuwende manier met veranderingen om te gaan. De website behorend bij deze publicatie, www.movisie.nl/nieuwecombinaties, biedt coördinatoren vrijwilligerswerk extra handvatten en instrumenten om vraagstukken vanuit nieuwe invalshoeken te bekijken en aan te pakken.

1.2 Ander aanbod aan vrijwilligers Het aanbod aan vrijwilligers is gevarieerder dan ooit. De motivatie om vrijwilligerswerk te doen daarmee ook. De traditionele vrijwilliger, die zich inzet voor de ander vanuit sociaal motief, bestaat uiteraard nog steeds. Het plezier dat iemand uit het vrijwilligerswerk haalt blijft een grote motivatiefactor. Ook de overtuiging dat vrijwilligerswerk onlosmakelijk hoort bij het geloof bestaat nog, maar dat komt in mindere mate voor dan vroeger. Persoonlijke ontwikkeling is een ander motief om

***


Fred Besemer, adviseur vrijwilligerszaken bij Rivierduinen: “De kracht van de CAO-methodiek zit wat mij betreft in de vernieuwende manier om met probleemstellingen om te gaan.”

liger is de trend dat hoger opgeleiden en babyboomers zich steeds vaker beschikbaar stellen voor vrijwilligerswerk.

1.3 Andere vragen van cliënten Cliënten van nu houden graag zelf de regie over hun leven en zetten dat leven het liefst zo ‘gewoon’ mogelijk voort. Cliënten wonen zelfs met complexe hulpvragen, steeds vaker thuis of in een kleinschalige woonvorm. De zorg in de wijk is meer en meer vraaggericht, met als uitgangspunt het behouden van de persoonlijke leefstijl. De vraag naar de inzet van vrijwilligers verandert daardoor. Naast deelname aan groepsactiviteiten die aansluiten bij de persoonlijke interesse, zoals een zangochtend of een kookclub, zien we ook een grote vraag naar één op één begeleiding in de thuissituatie.

Rianne Bronkhorst, coördinator vrijwilligerswerk bij Atlant: “De CAO-methodiek stimuleert om anderen te betrekken waardoor je plan scherper wordt. Tegelijk levert ‘samen denken’ betrokkenheid op.”


***

De CAOmethodiek Gedurende anderhalf jaar hebben tien coördinatoren vrijwilligerswerk de bruikbaarheid van de CAO-methodiek getoetst aan de vraagstukken van nu. Het resultaat daarvan is deze publicatie, een vernieuwde uitgave van de brochure Creëren, Accepteren en Organiseren van nieuwe combinaties2.1

2 Peters, A., Wilbrink, I. en Balsters, H. (2004) Creeëren, Accepteren en Organiseren van nieuwe combinaties. Utrecht: CIVIQ.

***


1

De vernieuwing is gebaseerd op de input van tien ervaren coördinatoren

* Mijn cliëntenpopulatie is divers en ik wil een afspiegeling van deze

vrijwilligerswerk van zorginstellingen en welzijnsorganisaties die deel-

groep in mijn vrijwilligersbestand. Hoe werf en behoud ik vrijwilli-

namen aan het project Andere tijden, Andere vragen van MOVISIE. In dit

gers met diverse culturele achtergronden?

project hebben de coördinatoren vrijwilligerswerk anderhalf jaar aan een veranderproces gewerkt, waarbij de veranderende vraag van de cliënt en

* Hoe groot is de rol van de mantelzorger en hoe werken mantelzorgers en vrijwilligers samen?

het veranderde aanbod van vrijwilligers uitgangspunt waren. De deelnemers leverde gedurende het project input voor deze verbeterde CAO-methodiek. De voorbeelden die in deze publicatie genoemd worden zijn dan ook afkomstig van de projecten en ervaringen van deze deelnemers. Onderstaande praktijkvragen, gesteld door coördinatoren vrijwilligerswerk tijdens het project Andere tijden, Andere vragen, illustreren de veranderende omstandigheden waarmee zij geconfronteerd werden:

* Een groot deel van onze oudere bewoners verhuist naar kleinschalige woonvormen in de wijk. Wie begeleidt hun vrijwilligers en waar houden de grenzen van dit vrijwilligerswerk op?

* Veel cliënten die verhuizen naar de wijk verpieteren in hun nieuwe zelfstandige woning. Hoe kunnen we als welzijnsinstelling samen met zorgorganisaties tot een passend zorgaanbod komen?

Jolanda Overdorp, coördinator activiteiten, vrijwilligers en studenten bij De Klup: “Door gebruik van de CAOmethodiek is mijn blik verruimd. Ik heb organisaties en personen bij het proces betrokken die ik anders niet benaderd zou hebben.”

* De invoering van de zorgzwaartepakketten heeft de tijdsdruk bij verpleegkundigen verder opgevoerd. Hoe zorg ik ervoor dat ze toch aandacht houden voor de vrijwilligers?

* Door de spreiding over meerdere locaties is een andere aansturing van de vrijwilligers nodig. Hoe kan ik dat het beste vormgeven?

* De klassieke ‘vrijwilliger-voor-onbetaalde-tijd’ wordt schaars. Hoe speel ik in op het nieuwe aanbod door geleid vrijwilligerswerk? Vraag en vrijwilliger 9

***

2.1 Creëren, Accepteren en Organiseren

visie.nl/nieuwecombinaties waar u een uitgebreide beschrijving van

De CAO-methodiek omvat drie fasen in het proces van ideevorming naar

alle instrumenten in deze brochure vindt, aangevuld met nog veel

implementatie van veranderingen: Creëren, Accepteren en Organiseren.

meer hulpmiddelen en werkvormen.

Het gaat hier om een (verander)proces dat vorm krijgt in een project. U wilt of moet een bepaalde situatie betreffende het vrijwilligerswerk aanpakken. De CAO-methodiek neemt u op een gestructureerde manier mee

2.2 De stroom van vernieuwing

in dit proces. U leert op een andere manier naar vraagstukken te kijken

Het CAO-model ontleent dus zijn naam aan de drie belangrijkste onder-

waardoor u wellicht mogelijkheden ziet die u daarvoor niet zag. Dit zorgt

delen van het vernieuwingsproces: Creëren, Accepteren en Organiseren.

voor vernieuwende inzichten en andere combinaties tussen het aanbod

Tegelijkertijd is het werken aan vernieuwing óók gewoon een project wat

van vrijwilligers en de vragen van cliënten.

een gedegen, gefaseerde aanpak verdient. Die twee kanten, het bedenken en realiseren van andere combinaties, komen tot uiting in het beeld

De methodiek onderscheidt 3 fasen die elk in een apart hoofdstuk

van de stroom van vernieuwing als metafoor (zie pagina 12). De negen

beschreven worden:

stappen van een projectmatige aanpak vormen de ruggengraat, de rivier:

* Creëren leert organisaties met andere ogen te kijken naar wensen en

1. Aanleiding

vraagstukken, en geijkte patronen te doorbreken.

* Accepteren staat voor het verbreden van draagvlak voor verande-

3. Plan van aanpak en borgingsplan

ring, zowel binnen als buiten de organisatie, en het leren omgaan

4. In- en extern netwerk betrekken

met weerstanden die je daarbij tegenkomt.

5. Uitvoeren

* Organiseren gaat over het vormgeven van het veranderingsproces,

***

2. Doel

6. Bijstellen

de aansturing ervan en de borging in de organisatie. Ook de organi-

7. Uitvoeren

satie van het vrijwilligerswerk komt hier aan bod.

8. Bijstellen

In iedere fase besteden we ook aandacht aan projectmatig werken.

9. Evaluatie

In deze brochure treft u enkele instrumenten en werkvormen be-

U gaat met uw project stroomafwaarts over de rivier en soms tegen de

knopt beschreven aan die u kunnen helpen bij het werken met de

stroom in. De drie fasen van de CAO-methodiek vormen samen de rivier-

CAO-methodiek. De icoontjes verwijzen naar de website www.mo-

bedding. Hoe steviger de bedding, hoe groter de kans op een succesvolle


Tip: de cijfers paraat Het is verstandig in een projectvoorstel aandacht te besteden aan baten en lasten. Daarbij is de economische waarde van vrijwilligerswerk een belangrijk aspect. Deze economische waarde kan berekend worden op basis van € 5,- per uur als vergoeding voor informeel werk tot € 23,- als betaald uurloon in marktsfeer3. De waarde is te berekenen via drie methodes: 1. De investeringswaarde: de vergoeding die een vrijwilligers Gini Lentferink, coördinator vrijwilligerswerk bij Reinaerde: “Met de CAO-methodiek kun je op een gestructureerde manier flexibel zijn en waar nodig je doelen bijstellen.”

krijgt voor informeel werk of wat de vrijwilliger had kunnen verdienen als hij betaald werk verricht had. 2. De vervangingswaarde: wat zou de organisatie betalen voor vergelijkbaar beroepsmatig werk?

doorstroming van de rivier. Het beeld van een stromende rivier brengt ook

3. De marktwaarde: hoeveel zou de klant bereid zijn te betalen?

tot uiting dat die fases niet scherp van elkaar zijn te onderscheiden; en na de derde fase begint de eerste fase opnieuw. De stappen van de CAOmethodiek zijn na elkaar, maar ook los van elkaar in te zetten. U kunt te allen tijde elementen uit de verschillende fases benutten om het proces op gang te krijgen, te houden of uw ideeën onderweg bij te stellen.

Instrument: hoe gaat u om met veranderingen? Wat ook de aanleiding is om te gaan werken met de CAO-methodiek, het gaat altijd om een verandering waarvoor u anderen warm wilt

In elke fase kijkt u op drie manieren naar de oevers: de veerkracht van

maken. Maar kunt u mensen inspireren? Kunt u zich verplaatsen in hun

de bedding, richting gevend aan de rivier (creëren), verstevigen van de

emoties? Doe de Zelftest Veranderen: Hoe gaat u eigenlijk zelf om met

oevers (acceptatie), en de vraag: waar gaat u aan wal? (organisatie).

veranderingen? De score op deze zelftest geeft u inzicht in uw eigen

Oftewel: het scherp krijgen van uw vraag, het verbreden van draagvlak

veranderstijl.

binnen en buiten de organisatie en het organiseren van de uitvoering en implementatie.

3 Meijs, L. en Proza, L. (2009). De economische waarde vrijwilligerswerk. Rotterdam: Erasmus Universiteit.


***

De stroom van vernieuwing

Organisatie

Evaluatie

Bijstellen

Acceptatie

Uitvoeren

Bijstellen Uitvoeren

Creatie

In- en extern netwerk

betrekken

Plan van aanpak

& borgingsplan

Probleem/doel

Aanleiding

***


De instrumenten die u kunt inzetten in de loop van het groeiproces zijn zoveel mogelijk gerangschikt volgens de drie fases van de CAO-methodiek.

3 Creëren De eerste fase van de CAO-methodiek is die van creëren. Dit is het is het startpunt van de stroom van vernieuwing. De bedding is nog zacht en kneedbaar. In de creatiefase denkt u buiten de gebaande paden waardoor u zicht krijgt op mogelijkheden die u eerst wellicht niet zag. Deze fase is de essentie van de methodiek, we staan dan ook uitgebreid stil bij deze fase.


***

Tip: creëer ruimte voor ideeën Ruimte inbouwen voor innovatieve ideeën in gewone werkroutines zorgt voor vernieuwende ideeën. Dit kunt u doen door bijvoorbeeld in werkoverleg en teambespreking regelmatig terug te komen op het onderwerp en mensen de ruimte te geven om een idee uit te werken en te presenteren. Ook het uitzetten van een prijsvraag voor het beste projectidee, dat aansluit bij een subsidieronde is een manier.

Fred Besemer, adviseur vrijwilligerszaken bij Rivierduinen: “Door met mijn team te brainstormen, zag ik verrassende invalshoeken en perspectieven. Ik was blij verrast door wat de brainstorm opleverde, veel meer dan ik had verwacht.”

Instrument: mindmap Deze techniek legt gedachten over een bepaalde situatie of uitkomsten van een gesprek niet in woorden vast, maar in een systematische visuele mindmap. Hierdoor ziet u nieuwe verbanden en komt u op andere

3.1 Begin bij de basis Andere combinaties ontstaan door te beginnen bij de oorsprong. Wat

***

ideeën.

ligt ten grondslag aan uw vraag om verandering of vernieuwing? Verken

3.2 Betrek collega’s

dit vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken. We dagen u uit om de

Het betrekken van collega’s kan u helpen bij de verkenning van uw

oplossingsgerichtheid even van u af te zetten en een stap terug te doen.

vraagstuk. Het betrekken van collega’s kan buitengewoon goed door

Doe alsof de vraag u voor het eerst onder ogen komt, zodat u met een

een brainstorm te organiseren. Waarschijnlijk een bekend instrument,

‘open mind’ kijkt. Ontdek wat de echte vraag is, of zelfs de vraag achter

waarvan wij het belang nog eens duidelijk willen onderstrepen. Creatie

de vraag. En durf hierbij mensen te betrekken die uw ambitie delen.

gebeurt bij uitstek bij een brainstorm, onderschat dat niet! Bedenk


voordat u een brainstorm organiseert dat u daarmee bij deelnemers

Kern Konsult42vertaalt commitment als volgt:

wel de verwachting schept ‘dat er iets aan gedaan wordt’. Heeft u op

1. In hoeverre is iedereen betrokken bij het project?

het moment geen reële mogelijkheid tot veranderingen te komen?

2. In hoeverre neemt iedereen verantwoordelijkheid voor zijn of haar

Werk dan eerst op andere manieren aan draagvlak voor het vraagstuk.

Instrument: laat je brain stormen!

aandeel in het project? Betrek dus zowel opdrachtgever, projectleider als teamleden. Zij creëren mee omdat zij enthousiast zijn, erin geloven én gemotiveerd zijn.

In een brainstormsessie associëren de deelnemers zo vrij mogelijk, zonder zich af te vragen of het precies aansluit bij de vraag of zich te storen aan overwegingen van haalbaarheid. Alle beren op de weg laat

Tip: betrek cliënten

u tijdens de brainstormsessie achterwege. Tijdens of na de sessie kunt u een top vijf maken van haalbare ideeën.

Wilt u cliënten laagdrempelig betrekken bij uw ideeën? Organiseer dan bijvoorbeeld een panelbijeenkomst, bevraag cliënten

Hebben teamleiders of managers geen tijd of mogen ze geen tijd

via e-mail of schuif aan bij de cliëntenraad, de familieraad of de

besteden aan dit soort vraagstukken? Betrek dan een kamergenoot

Wmo-raad.

of een collega met wie u het goed kunt vinden. Benut ook uw externe netwerk, bijvoorbeeld een coördinator vrijwilligerswerk van een andere organisatie, iemand van de vrijwilligerscentrale of iemand uit uw bedrijvennetwerk. Wellicht kent u een vrijwilliger die altijd al graag

Instrument: het KOKO-spel

over de organisatie heeft mee willen denken. De eerste knop die u om

Cliënten en familieleden betrekken bij uw innovatievraag kan

dient te zetten, is buiten de gebaande paden denken bij het betrek-

nuttig zijn, omdat zij de zorg vanuit een andere invalshoek bekijken.

ken van medecreëerders in uw project. Denk multidisciplinair. Vergeet

Gebruik het KOKO-spel om op een speelse manier de dialoog met

hierbij niet aan cliënten en/of familieleden te denken. Commitment

cliënten, familie, verzorgers en begeleiders op gang te brengen.

is dé manier om de kans op welslagen van een project te vergroten. 4 Bos, J. en Harting, E. (2003). Projectmatig creëren. Gids voor projecten programmamanagement. Den Dolder: Kern Konsult.


***

Voorbeeld: creëren in de praktijk Bij een grote ggz-instelling in Zuid Holland voelde veel vrijwil-

in de breedte te verkennen. De focus is zo geleidelijk verschoven

ligers zich niet echt ‘gezien’ door de verpleegkundigen op de

van ‘claimen’ van de toch al druk bezette verpleegkundigen, naar

afdelingen. Adviseur vrijwilligerszaken Fred Besemer dacht de

verleiden, bekendheid vergroten en interesse wekken.” Tijdens de

oplossing gevonden te hebben. Om kosten en tijd te besparen or-

brainstorm kwam het idee naar voren om alle verpleegkundigen

ganiseerde Fred een brainstorm voor de afdeling Projectadvies en

uit te nodigen voor vrijwilligersbijeenkomsten van hun locatie.

Ontwikkeling op een moment dat zij toch al bij elkaar zou komen.

Dat idee is uitgewerkt en sloeg aan, de opkomst was groter dan

Binnen deze afdeling is Fred de enige die werkt met vrijwilligers.

verwacht en de discussies op de bijeenkomsten waren levendig.

Toch was het resultaat van deze brainstorm erg succesvol en

Fred formuleert het resultaat als volgt: “Meer belangstelling voor

verassend. Misschien wel juist door een frisse ‘niet-vrijwilligers’

het vrijwilligerswerk vanuit de organisatie en een betere sfeer op

blik. Door de brainstormsessie kwam Fred op nieuwe ideeën:

de afdelingen. Vrijwilligers voelen zich meer welkom en hebben

”Het model van de brainstorm werkte heel voedend, het heeft

beter contact met de verpleegkundigen.”

ons geholpen het probleem anders te zien en oplossingen meer

3.3 Verken het veld Bij iedere verandering krijgt u te maken met diverse partijen binnen of

vuldig in kaart brengen. Dit kunt u doen door gebruik te maken van de

buiten de organisatie die ieder hun eigen belangen hebben. Het verken-

krachtenveldanalyse. Met de informatie die u verzameld, kunt u inschat-

nen van het veld en de belanghebbenden met hun belangen en invloed,

ten hoe de partijen zich gaan opstellen als de verandering wordt geïntro-

doet u door het oorspronkelijke concept los te laten, hoe moeilijk dat ook

duceerd en welke reactie u kunt verwachten. Bereid u hierop voor!

is, en de vaak diverse doelen en gewenste neveneffecten te benoemen. Ook moet u de mogelijke risico’s en ongewenste neveneffecten zorg-

***


Instrument: krachtenveldanalyse Een krachtenveldanalyse geeft een beeld van de werkelijkheid, waarin

projectopzet. Formuleer u doel volgens de SMARTIE-eisen. Dit betekent dat de doelstelling Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden, Inspirerend en Engagerend is.

alle relevante partijen/personen zijn opgenomen, inclusief hun belangen en onderlinge afhankelijkheden”.53

Tip: lobbyen Instrument: het speelveld in kaart

Als het formeren van een werkgroep niet lukt, bijvoorbeeld

Met het instrument Het speelveld in kaart kunt u vooraf nagaan hoe

door te weinig tijd van medewerkers, ga dan naar de betref-

het speelveld eruit ziet, wie daarin welke rollen speelt en welke fases

fende medewerkers toe voor een individueel gesprek om toch

het project kent. Zo kunt u gericht de focus bepalen. Wat is de rol van

informatie in te kunnen winnen. Dat kost de medewerker

vrijwilligers, beroepskrachten, uzelf en uw manager bij deze verande-

minder tijd.

ring? Waar liggen mogelijk tegenstrijdige belangen tussen bijvoorbeeld de vrijwilligers en de beroepskrachten of tussen u en uw manager? Wat betreft de fases kunt u denken aan probleemsignalering, onderzoek, afstemming en overleg, formele besluitvorming en implementatie.

Het doorbreken van geijkte patronen in het creatieproces geldt ook voor het projectmanagement. Wellicht denkt u nu, ‘dat gedoe heb

3.4 Creëren en projectmatig werken

ik toch helemaal niet nodig, in mijn eenmanspositie als coördinator vrijwilligerswerk? Ik weet toch wat ik wil aanpakken en hoe ik dat ga

Zoals in de inleiding is aangegeven, besteden we bij elke fase ook

doen!’. Maar als u echt draagvlak wilt creëren en anderen bij uw zaak

aandacht aan het projectmanagement: het projectmatig werken.

wilt betrekken, helpt het enorm om uw plannen op papier te zetten.

De rivier vormt zich, verschillende vertakkingen lijken nog mogelijk,

Uiteindelijk heeft u altijd de hulp van anderen nodig, bij de uitvoering

maar welke weg kiest u? Kijk niet alleen met andere ogen naar vra-

van uw plan of bij de begeleiding van de vrijwilligers. Het samenstellen

gen en oplossingen, maar zet alles ook op papier in de vorm van een

van een werkgroep kan u helpen bij het beschrijven van uw plan(nen). Hoe aantrekkelijker u het op papier zet, hoe makkelijker u mensen

5 Krachtenveldanalyse. Geraadpleegd 19 november 2010 via www.beuk.nl.

mee krijgt. Zie de uitwerking van uw plan als een sterke ondersteuning Vraag en vrijwilliger 17

***

van uw mondeling campagne en uw activiteiten. Uw plan hoeft dan ook geen vele pagina’s dik te zijn. Een paar A4’tjes met kort en bondig de wezenlijke punten is meer dan voldoende. Besteed wel voldoende

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

aandacht aan de aspecten tijd, geld, kwaliteit en informatie, die in

Oftewel: wat zijn de sterke en zwakke kanten van uw organisatie

de fase van organisatie (zie hoofdstuk 5) uitgebreider aan bod zullen

of project, en welke kansen en bedreigingen heeft uw organisatie

komen. Zo legt u een stevige basis voor uw veranderingsproject. Want

of project? Een SWOT-analyse voert u samen met een representatieve

daar hebben we het in feite over, over niets minder dan dat – hoe

groep uit. Een handige methode om uw organisatie of project te leren

bescheiden de verandering ook is.

kennen en te kijken waar u staat en naartoe moet.

T

Instrument: doelboom

Een doelboom helpt u om de oorzaken en gevolgen van een probleem te achterhalen en de juiste oplossingen te formuleren. U start met het formuleren van de probleemboom, die u later herformuleert naar een constructieve doelboom. U neemt het centrale probleem, waarbij u kijkt naar de oorzaken en de onderliggende oorzaken. Door alles wat u tot nu toe negatief benoemd hebt om te vormen naar een positieve uitspraak transformeert u de probleemboom naar een doelboom. Zo wordt in één keer duidelijk wat uw centrale doelstelling is, wat moet veranderen om dat doel te bereiken en welke positieve gevolgen het halen van het doel kan hebben.

***

Instrument: SWOT-analyse


Bert Mos, medewerker vrijwilligerspunt Rijnmond bij Parnassia Bavo Groep: “De fase creëren was voor mij het meest leerzaam. Met name het gebruik van een doel-boom was een belangrijk leerpunt, daar leerde ik ‘andersom’ van denken: denken in doelen in plaats van problemen.”

4 Accepteren De grillige oever van de rivier vraagt om een zorgvuldige benadering. Bij steile stukken kunt u vallen en moet u weer van voor af aan beginnen. Of de oever brokkelt zo ver af, dat u voorlopig niet meer aan wal komt. Het is zoeken naar die plekken, waar u voldoende grip hebt en langzaam maar zeker de oever op kunt klimmen.


***

In feite bent u vanaf het begin al bezig met anderen enthousiast te maken

4.1 In- en extern draagvlak

voor de verandering die u nu in gang wilt zetten. Acceptatie kunt u niet

Voor coördinatoren vrijwilligerswerk reikt het creëren van draagvlak

afdwingen, dat moet u verwerven. En dat is een dynamisch proces. In de

soms tot extern, maar vaak is het vooral een interne aangelegenheid.

fase accepteren ligt de nadruk op het scheppen van goede voorwaarden

Op welke partijen uw inzet gericht is, hangt af van het doel.

voor het welslagen van het veranderproject. Draagvlak is daarbij het sleutelwoord. Dat wil zeggen: dragen in de zin van actief meedragen

Management

van de verandering.

Steun van uw eigen leidinggevende en het management heeft u altijd nodig. Soms krijgt u draagvlak door te laten zien wat u in de praktijk doet, soms werkt het andersom en dient u draagvlak te creëren om in de praktijk te kunnen doen wat u nodig acht. U kunt uw management meekrijgen door uw wens of actie te koppelen aan wat zij belangrijk vinden, denk hierbij bijvoorbeeld aan:

* versterking van het imago van de organisatie, dat door een goed vrijwilligersbeleid opgekrikt wordt;

* het aanboren van nieuwe financieringsbronnen; * vrijwilligers als potentiële werknemers; * vernieuwend zijn door op een andere manier met vrijwilligers om te gaan.

De werkvloer De groep die direct met de verandering te maken heeft zijn vaak de Jolanda Overdorp, coördinator activiteiten, vrijwilligers en studenten bij De Klup: “In de fase accepteren is het heel belangrijk om in te calculeren dat er altijd mensen zijn die weerstand bieden. Hierdoor moet je je niet uit het veld laat slaan.”

beroepskrachten, zoals verpleegkundigen of verzorgenden. Zij hebben soms moeite met vrijwilligers en bij deze groep kan dus ook weerstand ontstaan. Dat kunt u voorkomen, door hen met minimale tijdsinvestering maximaal te betrekken bij de verandering. Ook vrijwilligers zijn natuurlijk een interne doelgroep. Een verandering in het vrijwilligers-

***


werk zou kunnen betekenen dat hun vertrouwde plekje straks niet

noemd. Bij elke verandervisie wordt aangegeven op welke manier deze

meer zo vertrouwd is, en misschien minder leuk. Het is dus belangrijk

effectief is en hoe deze het zicht op mogelijkheden kan beperken.

ook hen te betrekken bij het proces. Zij zetten graag het belang van de cliënt voorop en zijn over het algemeen bijzonder gevoelig voor waardering vanuit de organisatie. Het is cruciaal om begrip voor elkaar

Tip: elevator pitch

te kweken en te benadrukken dat zowel beroepskrachten als vrijwilligers één en hetzelfde doel nastreven: een goede kwaliteit van leven

Stel u stapt in de lift, en in die lift staat net die ene persoon die

voor de cliënt.

u al tijden wilt spreken. U heeft maar één minuut om indruk te maken. Wat zegt u en hoe trekt u de aandacht? Deze zoge-

Extern draagvlak

noemde elevator pitch dwingt u om bondig en doelgroepge-

Soms ligt de uitdaging ook in het creëren van extern draagvlak.

richt te communiceren.

In het vinden van nieuwe partners, zoals bijvoorbeeld scholen, waar u mee samenwerkt bij maatschappelijke stagiaires. Of het anders of beter benutten van een re-integratiebureau bij het inzetten van re-integrerende vrijwilligers. Vaak begeeft u zich daarmee ook op on-

4.2 Weerstand

bekend terrein. Op www.movisie.nl/nieuwecombinaties staan ideeën

Hoe leuk, handig of vernieuwend de voorgestelde verandering ook

voor hoe u bij deze en andere externe partijen draagvlak kunt creëren.

is, veranderen veroorzaakt ook onrust, ongemak en angst voor het onbekende. Beschouw dit alles niet direct als negatieve weerstand,

Instrument: ken uw verandervisie

maar als een natuurlijke reactie waarvoor u ruimte inbouwt bij het in gang zetten van uw plannen.

Ieder mens en iedere organisatie vormt onder invloed van ervaringen een eigen manier van omgaan met verandering. Hoe staat u zelf in het

Weerstand is een natuurlijk, maar complex verschijnsel dat optreedt

veranderproces? In Leren Veranderen worden vijf verandervisies be-

bij veranderingsprocessen. Leer weerstand herkennen, zodat u hier op

64

een bewuste en positief sturende manier mee om kunt gaan. Herkent 6 Vermaak, H. en Caluwé, L. de. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer.

u ergens weerstand, dan kunt u het proberen te onderscheiden van angst voor het onbekende of het alleen te zien als een reactie op het ontbreken Vraag en vrijwilliger 21

***

van praktische ondersteuning. Zie het liever als een kans om in gesprek te raken met de betrokkenen. Weerstand openbaart zich op veel verschil-

Instrument: omgaan met weerstand

lende manieren. Bijvoorbeeld door zwijgen, afwachten, verbale agressie,

Hoe herkent u weerstand? In het Interventiepalet omgaan met weer-

tegenwerken en afhaken. Het omgaan met weerstand kent ook verschil-

stand staan verschillende vormen van weerstand met bijbehorende

lende reactiepatronen, zoals negeren en overtuigen.

symptomen en suggesties voor interventie beschreven. Ook zijn enkele instrumenten rond het omgaan met weerstand bij elkaar gevoegd

Veranderen betekent soms ook afscheid nemen. Ondanks al uw

tot een handige handleiding. Zo krijgt u praktisch inzicht in hoe u het

inzet voor acceptatie en draagvlak zult u niet altijd iedereen kunnen

beste kunt handelen in situaties met weerstand. Is de weerstand echt

meekrijgen. Circa 10% van alle mensen zult u nooit kunnen overtui-

groot geworden, dan is het zinvol om (externe) hulp in te schakelen.

gen. Soms moet u afscheid van hen nemen. Het inbouwen van pas-

Omgaan met weerstand is, net als het begeleiden van een groot ver-

sende overgangsrituelen, zoals het vieren van behaalde successen en

anderproces, een vak.

benoemen van de waardevolle elementen die u wilt meenemen, kan het afscheid makkelijker maken. Maar staar u niet blind op de laatste tien procent. 90% gaat uiteindelijk vaak mee. Zelf accepteren dat u van sommige mensen afscheid moet nemen, hoort ook bij de acceptatiefase. Hulpmiddelen die u kunt gebruiken bij het (voorkomen van) afscheid nemen zijn te vinden op www.movisie.nl/nieuwecombinaties.

***


Voorbeeld: accepteren in de praktijk Acceptatie van de grote veranderingen die in de Apeldoornse

werd, zetten veel vrijwilligers aanvankelijk de hakken stevig

verpleeghuizen op stapel staan door de extramuralisering,

in het zand. Ook tijdens de training waarmee we de vrijwil-

is de vernieuwingsvraag waaraan coördinator vrijwilligers-

ligers voorbereiden op de verandering waren de reacties soms

werk Rianne Bronkhorst in het traject Andere tijden, Andere

heftig”, vertelt Rianne. Om de acceptatie bij de vrijwilligers te

vragen werkt. De komende jaren verhuist een groot deel van

laten groeien heeft Rianne met veel vrijwilligers gesproken en

hun bewoners naar zelfstandige woningen in kleinschalige

hen persoonlijk toelichting gegeven op de veranderingen. Ook

complexen. Een grote verandering voor de bewoners, maar

heeft ze met sleutelfiguren in alle geledingen van de organi-

ook voor de vrijwilligers: minder contact met collega’s in vaste

satie gesproken. Deze mensen kunnen weer positieve prikkels

dienst, minder concrete klussen en meer algemene begeleiding

geven, die uiteindelijk bij de vrijwilligers terecht komen. Door

van individuele bewoners. En ook meer rechtstreeks contact

een gefaseerde aanpak van de overgang en door heel veel bij

met de mantelzorgers, geeft Rianne aan: “Die komen niet

de vrijwilligers te zijn, ziet ze de acceptatie groeien. Rianne’s

alleen meer op bezoek, maar nemen vaak ook zorgtaken op

motto is een proactieve houding met een lange adem! En je

zich. De verpleging maakt daarover wel afspraken, maar het

moet de positieve kant bekijken: “Je moet loslaten en accepte-

kan toch gebeuren dat een mantelzorger ’s ochtends al gedaan

ren dat niet elke vrijwilliger de overstap met de cliënten van de

heeft wat de vrijwilliger ’s middags zou doen. Daar moet je

instelling naar de wijk mee zal maken. Via nieuwe activiteiten

mee leren omgaan en je niet meteen overbodig voelen.”

in de wijken komen ook nieuwe vrijwilligers binnen, zo groeit

“Zodra de omvang en reikwijdte van de verandering duidelijk

ook weer een nieuwe kring van betrokkenheid.”


***

Voorbeeld: draagvlak vergroten Fred Besemer wilde binnen de ggz-instelling waar hij werkzaam

gezocht om een aantrekkelijke en breed verspreide interne krant

is, meer onderling begrip creëren tussen verpleegkundigen en

uit te kunnen geven: een lustrumkrant over vijf jaar vrijwilligersbe-

vrijwilligers. Dat is dé manier om het vrijwilligerswerk te ver-

leid op papier. Het leuke aan deze krant was dat deze geschreven

sterken, bleek uit zijn brainstorm. “Het is niet alleen een kleine

werd vanuit het gemeenschappelijk belang van zowel vrijwilligers

groep die iets moet accepteren, maar het is de hele organisatie.

als professionals: de kwaliteit van leven van de cliënt. Fred heeft

Als je draagvlak hebt, ben je een heel eind. Dan hoef je het alleen

dan ook vrijwilligers en verpleegkundigen laten vertellen hoe zij

nog maar te doen”, aldus Fred. Hij merkte dat telkens wanneer

de meerwaarde van het vrijwilligerswerk voor de cliënt beleven.

hij mensen enthousiasmeerde voor vrijwilligers in de organisatie

Het beschrijven van hun succesverhalen heeft bijgedragen aan het

het enthousiasme weer verdween zodra hij weg was. Hij wilde

ontstaan van begrip en respect voor elkaar in de organisatie. Dit

een manier bedenken om vrijwilligerswerk op de kaart te zetten,

heeft ruimte geboden om op een andere manier met elkaar om te

een manier die niet zo gekoppeld was aan zijn persoon en rol als

gaan, waardoor Fred met de implementatie van zijn verandering

adviseur vrijwilligerszaken. Uiteindelijk heeft Fred een aanleiding

kon beginnen.

4.3 Accepteren en projectmatig werken In de stroom van vernieuwing beslaat de acceptatiefase maar liefst

bijstellen, expliciteren, optimaliseren en namen aan acties te verbin-

zes van de negen stappen, van probleemformulering, via het uit-

den. Wie gaat u wanneer in het project op welke manier betrekken?

werken van de plannen tot en met het begin van de uitvoering. De

***

rivier kan hier soms van richting veranderen om zo meer draagvlak

Door regelmatig te communiceren over de voortgang, successen te

te krijgen, of trager stromen door weerstand. En het water kan wat

vieren en steeds opnieuw de opbrengst van de verandering te benoe-

troebel zijn door de afbrokkelende oevers. Het is de fase van plannen

men, houdt u mensen betrokken bij de voortgang. Door positief te


communiceren over wat u bereikt heeft, krijgt het project een posi-

4.4 Netwerken

tieve uitstraling, waardoor het draagvlak breder en de betrokkenheid

Iedereen heeft een of meerdere netwerken, en iedereen kan netwer-

sterker wordt. Als u bijvoorbeeld allochtone vrijwilligers wilt werven

ken! De een van nature wat meer dan de ander. Een goed netwerk

en u heeft één allochtone vrijwilliger weten te strikken, kunt u zich

is nuttig en belangrijk om een veranderingsproject organisatorisch en

generen omdat u er geen tien gevonden heeft. Maar u kunt ook

inhoudelijk te versterken. Actief netwerken begint al met het samen-

heel expliciet gaan melden, dat deze Turkse mevrouw gisterenavond

brengen van mensen in de creatiefase. Netwerken is nog meer aan

uitgebreid Turks gekookt heeft voor de deelnemers. Dat iedereen

de orde tijdens deze acceptatiefase. Door het inschakelen van de

voldaan en tevreden naar huis is gegaan en dat het voor herhaling

juiste partners creëert u betrokkenheid en draagvlak voor uw project-

vatbaar is. En dat ú aanknopingspunten gaat zoeken om nog meer

plan. U kunt verschillende redenen hebben om in uw netwerk part-

Turkse vrijwilligers te werven.

ners te zoeken. Bijvoorbeeld om strategische allianties te sluiten om elkaar te steunen. Netwerken is ook een goede manier om aankno-

Instrument: teamvorming en teamrollen

pingspunten te zoeken. Zo heeft Jolanda Overdorp, werkzaam bij een organisatie die zich inzet voor vrijetijdsbesteding van mensen met

Om ieders kwaliteiten zo goed mogelijk te benutten kunt u naar het

een beperking, in het project Andere tijden, Andere vragen haar plan

team als geheel kijken, waarbij u gebruik maakt van de kwaliteiten

geschreven op basis van het netwerk dat ze had. Jolanda wilde meer

van de verschillende teamleden. Samen met het projectteam zorgt

allochtone vrijwilligers in haar vrijwilligersbestand. ”In ons bestuur

u tenslotte dat de doelstellingen van het project gehaald worden.

zit een Turkse man. Dat bracht mij op het idee om met mijn project

In het document Teamvorming en teamrollen staat een overzicht van

te focussen op de Turkse gemeenschap en daar via hem contacten

verschillende kwaliteiten, bijvoorbeeld doener of realist. Vaak is het

te leggen.” Ze heeft dus haar wens om allochtone vrijwilligers te

zo dat één of twee kwaliteiten sterk aanwezig zijn bij iemand. Aan

werven op basis van het netwerk dat zij heeft, toegespitst op Turkse

de kwaliteiten zou u bepaalde teamrollen kunnen ophangen. Zorg

vrijwilligers, en daardoor meer kans van slagen gecreëerd.

voor een evenwichtige samenstelling van het team: niet alleen doeners of alleen idealisten!


***

Instrument: netwerkschema Het netwerkschema kunt u gebruiken bij het in kaart brengen van het benodigde netwerk. Breng zo vroeg mogelijk uw bestaande netwerken in kaart en stel vast welke contacten kunnen bijdragen aan het doel van het project. Kijk ook naar welke type mensen nog in het netwerk ontbreken en hoe u daarmee in contact kunt komen.

Tip: fondsen Het is ook belangrijk dat u, indien nodig, aan de juiste mensen toestemming vraagt om tijd en geld te investeren in het project. Wellicht moet u middelen werven om het project financieel te ondersteunen. U kunt ook een brainstorm over geld organiseren met het thema ‘Hoe werven we financiën?’.

***


Rianne Bronkhorst, coördinator vrijwilligerswerk bij Atlant: “Speciaal voor het project hebben we een werkgroep samengesteld (creatiefase). Omdat het vaak niet lukte om met de hele werkgroep te overleggen, maakte ik persoonlijke afspraken (acceptatiefase). Dat leverde uiteindelijk veel waardevolle informatie op.”

5 Organiseren De bedding van de rivier is in deze fase als het goed is niet grillig meer en u heeft grip op het veranderingsproject. De bedding heeft een stevige onderlaag en is indien nodig nog enigszins te kneden. De basis voor de nieuwe aanpak van uw vrijwilligerswerk is gelegd.


***

In deze fase gaat u implementeren. U heeft uw vraag helder gecreëerd,

dat u zich als deelnemer zonder druk op het vraagstuk kunt

uw projectplan is geaccepteerd en u staat op het punt de implementatie

concentreren;

te gaan organiseren. Deze fase overlapt op sommige stukken met de voor-

* Creëren collegialiteit, omdat elke deelnemer komt halen en brengen.

gaande fases. Het is heel goed denkbaar dat u al vroeg een brainstorm inlast om de eerste implementatiestap helder te krijgen. Het organiseren van de implementatie bestaat voor een groot gedeelte uit het begeleiden

5.1 Organisatie van vrijwilligerswerk

van mensen naar de nieuwe werkwijze, bijvoorbeeld een nieuwe manier

Of u nu start met het werven van allochtone vrijwilligers, maatschappe-

van begeleiden van vrijwilligers of een nieuwe houding tegenover vrijwil-

lijke stagiaires gaat inschakelen, wijkgericht gaat werken, nauwer gaat

ligers. In de acceptatiefase is een eerste verandering in het denken al

samenwerken met mantelzorgers of een betere begeleiding van vrijwil-

gerealiseerd. Nu gaat het erom deze verandering van denken ook om

ligers wenst: in veel gevallen vraagt het om een andere inbedding en

te zetten in daden in de praktijk, een gedragsverandering.

aansturing van het vrijwilligerswerk.

Instrument: intervisie

u daar draagvlak voor gevonden. Nu gaat u de verandering stapsgewijs

Door middel van intervisie kunt u mensen elkaar laten ondersteunen

inzetten. Vaak is dit al deels gedaan door draagvlak te creëren, maar dat is

in het proces. Intervisie is een methode om in een klein groepje met

niet altijd genoeg. U kunt te maken krijgen met het aftasten van nieuwe

elkaar te leren van vragen en problemen rond bepaalde thema’s uit

grenzen door betrokkenen. Denk aan mantelzorgers die niet alleen op

de dagelijkse werkpraktijk. Samen creëert u ruimte om gestructureerd

bezoek komen, maar ook zorgtaken op zich nemen zonder zich ergens

na te denken en feedback te geven over concrete vraagstukken waar-

op vast te (laten) leggen. Het is goed om te kijken naar uw eigen rol en de

mee u heeft geworsteld. Intervisie kan de volgende functies hebben:

daarin veranderende eisen.

* Een hulpmiddel voor zelfreflectie; * Inzicht krijgen in uw eigen impliciete kennis waardoor meer grip op uw eigen leer- en denkproces ontstaat;

* Versterken van de effectiviteit van uw eigen handelen; * Van elkaar leren; * Zicht krijgen op oplossingen voor individuele vraagstukken door***

Nadat u heeft besloten hoe u uw verandering gaat aanpakken, heeft


Instrument: goed geregeld Als u voor kwaliteit wilt gaan, kunt u de kwaliteitsonderscheiding Vrijwillige Inzet: Goed Geregeld aanvragen bij Vereniging Nederlandse Organisaties Vrijwilligerswerk (NOV). Die onderscheiding verdient

Voorbeeld: vrijwilligers in het zorg-leefplan

Gini Lentferink, coördinator vrijwilligerswerk bij Reinaerde: “Veranderingen in de organisatie zorgen voor continue aanpassingen. De CAO-methodiek is praktisch en inzichtelijk, en helpt mij daarbij.”

Bij de fase creëren las u hoe Fred Besemer door middel van een brainstorm zijn ingang voor het project bedacht. Tijdens de acceptatiefase zag u hoe hij het draagvlak vergrootte met een lustrumkrant. In deze organisatiefase heeft hij de rol van de vrijwilliger een plekje gegeven in de organisatiestructuur. Door de vorige fases zorgvuldig aan te pakken, is de opening geboden om een stap verder te gaan. Fred heeft de meerwaarde van de vrijwilliger aangetoond, begrip gekweekt voor het belang van de cliënt bij een vrijwilliger. Nu kon hij de discussie aangaan: hoe de kwaliteit van het vrijwilligerswerk werkelijk te borgen? Het opnemen van vrijwilligers in het zorg-leefplan van de cliënt werd als optie geopperd en aangenomen. Een grote stap voorwaarts binnen het vrijwilligerswerk! Het zorg-leefplan beschrijft hoe de cliënt wil leven, welke ondersteuning hij krijgt van de zorginstelling en welke van partner, familie en vrienden.

Instrument: competentiecheck Hoe zit het met uw eigen kwaliteiten om vrijwilligers te werven, te u door een procedure te doorlopen, waarin u laat zien dat het vrijwil-

binden en te behouden? Welke competenties moet u in huis hebben

ligerswerk in uw organisatie succesvol en aantrekkelijk georganiseerd

om vrijwilligers aan te kunnen sturen en begeleiden? In de competen-

is. Vrijwilligers weten dan dat ze binnen uw organisatie kunnen reke-

tiecheck staan de belangrijkste competenties op een rij. Door aan te

nen op voldoende mogelijkheden om zich met succes in te zetten. Ook

geven in hoeverre u over de gewenste competenties beschikt krijgt

voor financiers, samenwerkingspartners en klanten is het zinvol te

u inzicht waar u goed in bent en op welke punten u zich nog zou kun-

weten dat uw organisatie vrijwillige inzet goed heeft geregeld.

nen verbeteren. Vraag en vrijwilliger 29

***

Instrument: vrijwillige coaches In tijden van drukte ontbreekt het u soms aan tijd en mogelijkheden om alle vrijwilligers de aandacht te geven die u graag zou willen geven. Vrijwillige coaches kunnen u daarbij ondersteunen. Deze vrijwilligers worden speciaal toegerust om vrijwilligers te begeleiden en nemen u werk uit handen. Uit ervaring is gebleken vrijwilligers dit een leuke en uitdagende klus vinden. U boort daarmee én nieuw vrijwilligerspotentieel aan én u kunt door het inschakelen van de vrijwillige coach meer vrijwilligers (laten) begeleiden. De handreiking Vrijwillige coaches: intensieve begeleiding van zorgvrijwilligers kunt u gebruiken als u vrijwillige coaches in wilt zetten.

Voorbeeld: organisatiestructuur Ad van de Aker, werkzaam bij een welzijnsinstelling in Vught, bracht in Andere Tijden, Andere vragen de volgende verandervraag in: ‘hoe ondersteun ik de integratie van kwetsbare bewoners in de wijk?’. Hij heeft deze vraag aangepakt met gebruikmaking van de CAO-methodiek. Een brainstormsessie heeft hem geholpen zijn vraagformulering aan te scherpen, waardoor Ad duidelijker wist wat hij wilde en hoe dat over te brengen. Hij wilde meer aandacht binnen de zorgorganisaties in de regio voor integratie in de wijk, voor oudere zelfstandig wonende cliënten. En Ad wilde ondersteuning aanbieden bij het ontplooien van activiteiten voor cliënten van zorginstellin-

Instrument: onderzoek tevredenheid vrijwilligers Met het Vrijwilligers Tevredenheids Onderzoek (VTO) van MOVISIE kunt u tegen een kleine vergoeding op eenvoudige en snelle wijze inzicht krijgen in de tevredenheid van uw vrijwilligers. Deze digitale vragenlijst geeft via een specifiek voor u samengesteld analyserapport inzicht in de tevredenheid van uw vrijwilligers over de begeleiding, samenwerking en voorzieningen. Daarnaast krijgt u een goed beeld van de motivatie van uw vrijwilligers.

***


gen, door juist buurtbewoners als vrijwilliger in te zetten. Uiteindelijk hebben een heldere vraag, vasthoudendheid en een gefocuste aanpak ervoor gezorgd dat Ad structureel aan kan sluiten bij het overleg tussen zorgmanagers van verschillende instellingen. Nog niet eerder heeft in Vught een welzijnsmedewerker zo’n directe structurele samenwerking met de zorginstellingen gerealiseerd.

Voorbeeld: organiseren in de praktijk Extramuralisering is in volle gang bij een zorgorganisatie in de

en hoe deze aan te pakken. Ze geeft haar eigen grenzen aan, door

regio Utrecht die zich richt op gehandicapte kinderen, jeugd en

bij haar leidinggevende aan te geven dat wat ze nu op haar bord

volwassenen. Aan het werkgebied van coördinator vrijwilli-

heeft te veel is (informatie). Door vasthoudendheid is het gelukt

gerswerk Gini Lentferink, dat de halve provincie beslaat, is het

extra decentrale uren voor de aansturing van het vrijwilligerswerk

te merken. Het vraagstuk waar mee geworsteld werd was het

te creëren. Ze begint klein, lokaal in dit geval, en sluit aan bij waar

volgende: hoe zorg ik voor een goede inbedding van het vrijwil-

de energie stroomt: een nieuwe leidinggevende en een medewer-

ligerswerk in zo’n grote organisatie met zoveel nieuwe projecten

ker in Woerden die interesse heeft in het aansturen van vrijwil-

en doelgroepen, verspreid over zoveel locaties? De oplossing ziet

ligers. Zo ontstaat een pilot binnen het project: een half jaar lang

Gini in een fijnmazig netwerk van plaatselijke aanspreekpunten,

(tijd) fungeert een vrijwilligersfunctionaris (geld) als aanspreek-

gecombineerd met een vaste contactpersoon voor het vrijwilligers-

punt. Gini kan aan deze persoon taken delegeren. Uit ervaring

werk per locatie. Onder de vlag van Andere tijden, Andere vragen

weet zij dat het in een grote organisatie lang duurt voordat zoiets

doet ze ervaring op met deze nieuwe insteek. Ze heeft bij haar

is ingebed. Deze inbedding is te ondersteunen: “Als de kaders

leidinggevende keer op keer proactief en constructief inzichtelijk

(kwaliteit) niet zijn verankerd in beleid, moet je steeds weer op-

gemaakt waar de knelpunten liggen, waardoor deze ontstaan zijn

nieuw beginnen.”

5.2 Organiseren en projectmatig werken

Tijd

De rivier heeft zijn vorm gevonden. Ze stroomt rustig en gestaag

Maak een planning wanneer u welke stappen gaat ondernemen of invoe-

verder. Het water is helder en de rivier breed. Ze zorgt voor mooie

ren. Deze (activiteiten)planning vloeit op een logische wijze voort uit het

groene oevers, waar veel op groeit. De plannen zijn bijgesteld en gaan

projectplan. Zorg voor voldoende informatie, voordat u aan de volgende

nu uitgevoerd worden. We gaan hier wat dieper in op de aspecten tijd,

stap begint. Dit voorkomt vertraging. Een goed activiteitenplan bevat

geld, kwaliteit en informatie.

voldoende richtlijnen voor de voortgang en het bewaken van de tijd. Vraag en vrijwilliger 31

***

Tip: vrijwilligers in het zorg-leefplan Probeer de rol van de vrijwilliger in een zorg-leefplan op te laten nemen. Hiermee zorgt u ervoor dat verpleegkundigen structureel herinnerd worden aan de mogelijke rol die vrijwilligers kunnen spelen. Vrijwilligers krijgen hierdoor ook meer aandacht en waardering.

Geld Zorg ervoor dat er geld beschikbaar is voor de uitvoering van uw plan. Maak door middel van een begroting duidelijk en inzichtelijk aan welk onderdeel hoeveel geld besteedt gaat worden. Als projectleider is het belangrijk dat u tijdig ingrijpt als het budget overschreden dreigt te worden.

Bert Mos, medewerker vrijwilligerspunt Rijnmond bij Parnassia Bavo Groep: “Bij het organiseren van mijn project heb ik andere mensen sleutelposities gegeven. Zelf vervulde ik de verbindende rol. Met deze werkwijze creëer je begrip en betrokkenheid.”

Kwaliteit Bespreek vooraf met de projectleden wat zij en u verstaan onder

Informatie

de kwaliteit van de resultaten, kortom: verwachtingsmanagement.

Om te zorgen dat alle betrokkenen gemotiveerd blijven en plezier

U verstaat onder voorlichtingsmateriaal wellicht een A4’tje, terwijl

behouden aan het meewerken aan het project of de verandering,

uw leidinggevende een glossy folder voor ogen heeft.

is informatie belangrijk. Niet alleen functionele informatie, zoals verslagen, maar ook leuke informatie, zoals geboekte succes(jes) of overwonnen belemmeringen. Het is handig een communicatieplan of schema te maken.

***


Voorbeeld: andere vragen, andere uitdagingen voor vrijwilliger en coördinator Nadat Rianne Bronkhorst in de acceptatiefase draagvlak had ge-

hier een samenwerkingsvorm voor gevonden met de plaatselijke

creëerd bij vrijwilligers, bleken er nog meer barrières te zijn bij de

welzijnsinstelling in het zogenaamde woonservice gebied. Op

verschuiving van vrijwilligerswerk binnen een verblijfssector naar

veel fronten zijn organisatorische afspraken gewijzigd, terwijl er

het functioneren als vrijwilligers in een thuissituatie. De volgende

voor de vrijwilliger weinig veranderde op organisatorisch gebied.

veranderingen voor vrijwilligers waren aan de orde:

Rianne geeft aan: “We gaan vrijwilligers ondersteunen door iedere

* minder concrete klussen; * meer ‘helpen met de handen op de rug’ bij individuele bewoners; * minder onderling contact met vaste collega’s; * meer rechtstreeks contact met mantelzorgers. De vraag was hoe deze veranderingen meegenomen zouden

maand een bijeenkomst te organiseren voor vrijwilligers uit het woonservice gebied. Hiermee willen we bereiken dat vrijwilligers bekend raken met elkaar en dat zij zelf ook actuele thema’s inbrengen. We willen ook thema’s bieden waar zij zelf iets aan hebben. Bijvoorbeeld een thema over energie door een lifestyle coach.”

kunnen worden in een organisatorische inbedding. Rianne heeft

Instrument: PDCA-model Stel, u heeft een idee voor een verbetering in uw organisatie. Het

2. Do: voer het plan uit en registreer.

PDCA-model kan u ondersteunen bij het borgen en verbeteren van uw

3. Check: vergelijk de resultaten met de beoogde resultaten

plan. De cyclus bestaat uit vier stappen die op àlle verbeteringen in een organisatie van toepassing zijn:

en bespreek deze. 4. Act: plannen en doelstellingen actualiseren en bijsturen.

1. Plan: maak een plan met de resultaten die u wilt bereiken en formuleer doelstellingen.


***

Borgen van de verandering Uw project loopt ten einde. Althans, u heeft de CAO-cyclus éénmaal doorlopen. Vier nu het succes dat u hiermee behaald heeft en evalueer. Wat kunt u leren van dit project? Formuleer uw leerervaringen en verbeterpunten. Dit kunt u gebruiken als u een nieuw project begint of een verbeterslag gaat maken op het huidige project.

***


6

Voorbeeld: succesverhaal CAO-methodiek Bert Mos van een ggz-instelling kreeg het verassende verzoek

ten leuke dingen te doen. Wars van bureaucratie is Bert

of de instelling het woonhuis van een particuliere weldoener

op zoek gegaan naar manieren om het een en ander te reali-

deels wilde gebruiken. Een dergelijk voorstel zou normaliter

seren. Met enkele enthousiastelingen uit zijn organisatie heeft

wellicht van de hand gewezen zijn, want wat moet een grote

hij in een informele brainstorm de mogelijkheden besproken

ggz-instelling met een particuliere woning, laat staan een deel

(creatiefase). Daarna hebben zij draagvlak gezocht bij een

ervan? Geïnspireerd door de bijeenkomsten gedurende het

maatschappelijke organisatie, de weldoener en vele vrijwil-

project Andere tijden, Andere vragen besloot Bert buiten de

ligers (acceptatiefase). En samen hebben zij diverse activiteiten

gebaande paden te denken en op zoek te gaan naar mogelijk-

georganiseerd, ontspanning en plezier voor verschillende doel-

heden en kansen. Het pand bleek enorm te zijn. Het bood naast

groepen (organisatiefase).

een particuliere woonplek, legio mogelijkheden om met cliën-

Lees ter illustratie van de cyclus van de CAO-methodiek het boven-

Inmiddels is Bert Mos toe aan een volgende stap. Na het creëren, accepte-

staande verhaal van Bert Mos. Dat voorbeeld illustreert eens te meer

ren en organiseren begint de cirkel opnieuw. Hij heeft het plan om deze

dat de CAO-methodiek een cyclus is die steeds opnieuw doorlopen kan

activiteiten en de financiering ervan in handen te leggen van een groep

en moet worden, om continu nieuwe verbeteringen te creëren, (laten)

vrijwilligers die zelf het voortouw gaan nemen. Bert boort hiermee een

accepteren en organiseren.

nieuw vrijwilligerspotentieel aan. Dit soort activiteiten vraagt om andere kwaliteiten van vrijwilligers, dan hetgeen normaliter binnen deze ggzinstelling gevraagd wordt. Bert gaat nadenken welke dat zijn en hoe hij deze nieuwe groep vrijwilligers kan werven. Zij krijgen in samenwerking met de nog aan te trekken financiers uit fondsen, het bedrijfsleven en de zorgorganisaties, bovendien de hoofdrol in een nieuw succesverhaal. Vraag en vrijwilliger 35

***

Nawoord De CAO-methodiek is een geschikte methode om een een vraag om verandering gestructureerd en procesmatig aan te pakken en tegelijkertijd zicht te krijgen op de speelruimte buiten de gebaande paden. U kijkt met een open blik naar nieuwe mogelijkheden om de vraag van de cliënt en het aanbod van vrijwilligerswerk samen te brengen en laat u inspireren door anderen. Ook door niet voor de hand liggende personen. Een brainstormsessie is hierbij een belangrijk instrument. Het geeft op een gemakkelijke manier toegang tot creatieve ideeën. Laat u niet misleiden door de eenvoud van het instrument, maar laat u verassen! Start een brainstorm en wie weet waar dat toe leidt. Natuurlijk vergroot ook bewust aandacht besteden aan draagvlak uw kans op slagen van het project aanzienlijk. En een gedegen aanpak van de implementatie van uw project binnen het vrijwilligerswerk zorgt voor een blijvend resultaat. Kortom; wilt u uw rivier krachtig bevaren en zorgen voor een stroom in de goede richting? Laat u inspireren door de CAO-methodiek!

***


MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema’s centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet. Onze ambitie is daadwerkelijk te investeren in een krachtige samenleving waarin burgers zoveel mogelijk zelfredzaam kunnen zijn.

Net als vele branches, is ook de zorgsector aan vele veranderingen onderhevig. De coördinator vrijwilligerswerk van nu staat dan ook meer en meer voor de uitdaging om op zoek te gaan naar de juiste vrijwilliger en deze in te zetten op de juiste plek. Gezien de steeds veranderde vraag van cliënten en het veranderende aanbod van vrijwilligers, kan dit soms lastig zijn. Deze publicatie ondersteunt coördinatoren vrijwilligerswerk bij het maken van andere combinaties tussen het aanbod van vrijwilligers en de vragen van cliënten.

Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 * www.movisie.nl * [email protected]

Vraag en Vrijwilliger. Creëren, Accepteren en Organiseren van vrijwilligerswerk in de zorg

Recommend Documents