vraag aanbod
Het tekort aan talent: richtlijnen voor de toekomst
Een White Paper van Manpower – heruitgave 2008
2
Inhoudstafel Situatieschets
4
1. Inleiding Een humanresources-paradox
5
2. Groeiende trends: wat brengt de toekomst?
6
2.1. Demografische evolutie
6
2.2. Economische ontwikkeling
7
2.3. Internationale concurrentie
7
2.4. Technologische vooruitgang
7
2.5. Nieuwe werknemersverwachtingen
8
2.6. Evolutie van de knelpuntberoepen
8
3. Hoe het dreigende tekort proactief aanpakken?
9
3.1. Overheden: de juiste vaardigheden promoten
9
3.2. Werkgevers: zich voorbereiden op het tekort aan talent
12
3.3. Individuen: in de running blijven
16
4. Besluit
18
Nood aan proactiviteit
18
3
Situatieschets Het tekort aan gekwalificeerd personeel is niet langer een ‘ver-van-mijn-bed-show’. Nu al treft de schaarste verscheidene regio’s en sectoren, en het probleem dreigt nog groter en omvangrijker te worden. Een tekort aan talent vormt een bedreiging voor de groei van de wereldeconomie en de algemene welvaart. De gevolgen van de krapte op de kandidatenmarkt worden stilaan onderkend. Toch hebben bedrijven, overheden en individuen nog een lange weg af te leggen vóór ze de mogelijke oplossingen daadwerkelijk aanvaarden en implementeren.
Demografische veranderingen (vergrijzing van de bevolking, dalende geboortecijfers, economische migratie), sociale evoluties, onaangepaste opleidingsprogramma’s, globalisering en nieuwe bedrijfspraktijken (outsourcing, delokalisering, flexibiliteit on demand) veroorzaken ernstige tekorten. Deze hebben niet alleen een impact op het aanbod van arbeidskrachten in het algemeen, maar ook – en op een veel ingrijpendere manier – op de beschikbaarheid van de specifieke vaardigheden en kennis waaraan geïndustrialiseerde markten, opkomende economieën en ontwikkelingslanden nood hebben. Door technologische vooruitgang en productiviteitswinst verdwijnen bovendien veel laaggekwalificeerde routinebanen en worden tot voor kort veelgevraagde vaardigheden snel overbodig. Hierdoor daalt dan wel de vraag voor bepaalde jobs, tegelijk dreigen werknemers werkloos te worden. Zowel individuen als hun vertegenwoordigers moeten alle opleidings- en herscholingsmogelijkheden ten volle benutten om hun plaats op de arbeidsmarkt van morgen veilig te stellen. Dit witboek werd geüpdatet sinds de eerste publicatie ervan in 2006. Het gaat na welke trends zich naar alle waarschijnlijkheid zullen verderzetten en hoe overheden, werkgevers en individuen zich kunnen voorbereiden op het toenemende tekort aan talent.
4
1. Inleiding Een humanresources-paradox Volgens een recente studie van de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO) was in 2007 61.7 procent van de wereldbevolking op arbeidsleeftijd aan het werk1. Dat betekent dat de resterende 1,5 miljard mensen op arbeidsleeftijd ofwel werkloos of inactief waren. Zoals elke werkgever zal beamen, is het echter niet het aantal mensen dat bepalend is voor de oplossing van het tekort aan talent. De oplossing zal afhangen van de mate waarin men over de juiste mensen met de juiste vaardigheden beschikt. Door de combinatie van een aantal factoren is net dat – de juiste mensen vinden – de grootste uitdaging, niet alleen vandaag maar zeker – en nog veel meer – in de toekomst. Heel wat wereldeconomische gebieden kampen nu al – en in de toekomst ongetwijfeld nog veel meer – met ernstige tekorten op hun arbeidsmarkt. Dat is niet alleen het gevolg van demografische verschuivingen die zich nu pas voor de eerste keer voordoen, maar ook van een gebrek aan arbeidskrachten met de juiste vaardigheden voor de beschikbare jobs. Anders gezegd: de op til zijnde demografische crisis zal versterkt worden door een tekort aan talent dat de economische groei dreigt lam te leggen. In veel geïndustrialiseerde landen duikt het geboortecijfer onder de grens van de bevolkingsaanwas en verlengt een betere gezondheidszorg de levensduur. Dat leidt tot een situatie waarin de beroepsbevolking de nationale economie niet langer zal kunnen dragen. Elders in de wereld zijn mensen werkloos of komen ze niet in aanmerking omdat ze onvoldoende of slecht opgeleid zijn. In nog andere economieën zijn er voldoende arbeidskrachten maar beantwoorden hun vaardigheden niet aan de jobvereisten, of wanneer dat toch het geval is, bevinden de mensen zich niet waar de jobs zijn.
China’s huidige arbeidsmarktsituatie valt kort samen te vatten: een tekort aan juiste kandidaten. Dit probleem treft zo goed als alle activiteitendomeinen, van de productie- tot de dienstensector. Ondanks het algemene personeelsoverschot, overstijgt de vraag naar specifieke competenties het aanbod. The Economist Intelligence Unit, “China Economy: Talent Shortage”, 22 augustus 2007
Figuur 1:
Aanwijzingen voor het tekort aan talent
Een studie van het McKinsey Global Institute stelt dat China de volgende 10 jaar 75.000 bedrijfsleiders zal nodig hebben. Het schat de huidige kandidatenreserve op 3.000 à 5.000, en dat is dan wellicht nog een zeer optimistische schatting. The Economist, “Capturing Talent - Asia’s Skills Shortage”, 18 augustus 2007
Bijna de helft van de bedrijfsleiders [in de technologiesector] noemt het beheer van een wereldwijde pool van talent een van de grootste uitdagingen. “Technology Executive Connections – Successful Strategies for Talent Management”, Volume 3, PricewaterhouseCoopers
Bijna 5 op de 60 miljoen Britten leven momenteel in het buitenland. De markt voor gekwalificeerd personeel wordt harder en internationaler. The Economist, “A World in Flux”, november 2007
Deze tweeledige realiteit van werkloosheid en tekort aan talent schept een unieke vicieuze cirkel en stelt overheden en werkgevers voor een humanresourcesparadox: hoe vinden ze de juiste mensen op het juiste moment en op de juiste plaats; en hoe werken ze de schaarste weg terwijl er overvloed heerst.
5
2. Groeiende trends: wat brengt de toekomst? Overheden en werkgevers zijn zich bewust van het probleem en treffen vandaag al maatregelen om het huidige tekort aan talent weg te werken. Ze maken werk van betere onderwijsvoorzieningen, ontwikkelen een beleid op het vlak van strategische migratie, openen de arbeidsmarkt voor de economisch inactieven en moedigen bekwame en ervaren oudere werknemers aan om langer te blijven werken. Maar naarmate de trends aanhouden en de schaarste nijpender wordt, zullen werkgevers en overheden meer en proactievere initiatieven moeten lanceren om de gevolgen van het groeiende tekort aan talent in te dijken. Het ziet er immers naar uit dat een aantal tendensen zich de volgende 10 jaar nog scherper zullen aftekenen.
2.1. Demografische evolutie Wereldwijd hebben uiteenlopende demografische ontwikkelingen geleid tot een gebrek aan arbeidskrachten in de juiste leeftijdscategorie, met de juiste vaardigheden of op de juiste plaats. In verschillende delen van de wereld zullen de komende twintig jaar bovendien minder mensen in het arbeidscircuit stappen. Figuur 2: Onevenwicht vraag/aanbod $ per uur
Tekort aan werkkrachten veroorzaakt spanning op de markt van hooggekwalificeerd personeel
Overaanbod van laagopgeleiden leidt tot werkloosheid Mannen
Vrouwen
Aantal personen beschikbaar per competentieniveau Vraag naar vaardigheden
Aanbod van vaardigheden
Een stagnatie (in de Verenigde Staten en Japan) of daling (in Europa en China) van het geboortecijfer betekent voor veel landen dat steeds minder jonge mensen er hun intrede doen op de arbeidsmarkt of de volledige tewerkstellingscyclus doorlopen. Uiteraard remt dat de duurzame ontwikkeling van de economie af. Aangezien ook de levensduur toeneemt, zal de actieve beroepsbevolking ontoereikend zijn om de welvaart te waarborgen die nodig is om gepensioneerden en economisch inactieven te onderhouden en hun levensstandaard te vrijwaren.
6
Om de schaarste in te dijken, zullen ontwikkelde landen oudere werknemers incentives blijven aanbieden om het pensioen uit te stellen zodat er voldoende bekwaam personeel voor handen blijft. Gepensioneerden zullen misschien aantrekkelijke voordelen krijgen om opnieuw aan de slag te gaan. In sommige opkomende landen zullen gekwalificeerde expats naar hun land van oorsprong gelokt worden met carrièreperspectieven die vóór de komst van buitenlandse investeerders onbestaande waren. Werkgevers zullen ook nieuwe kandidatenmarkten blijven opzoeken om in hun behoeftes te voorzien. Dat kan sommige opkomende economieën met een aangroeiende bevolking, zoals sommige landen in Afrika, kansen bieden. Maar dergelijke kansen zullen zich enkel voordoen als overheden erin slagen om hun toenemende bevolking te helpen om de competenties te ontwikkelen die werkgevers verwachten. Ze zullen ook bereid moeten zijn om bredere sociale vraagstukken (zoals politieke instabiliteit en ziekte) aan te pakken als ze willen dat hun land gezien wordt als een aantrekkelijke kandidatenmarkt.
Italië zal zijn bevolking tegen 2050 met 28% zien inkrimpen. Om zijn bevolking op arbeidsleeftijd op peil te kunnen houden, zal Italië jaarlijks meer dan 350.000 immigranten moeten binnenhalen of werknemers tot hun vijfenzeventigste aan de slag moeten houden. OESO, “Trends in Worker Requirements and the Need for Better Information to Make More Informed Decisions in a Global Economy”, juni 2007
In ontwikkelingslanden en opkomende economieën trekken mensen op arbeidsleeftijd weg om elders werk te vinden. De ‘talent drain’ die dat met zich meebrengt, ontneemt landen de werkkrachten die ze nodig hebben om hun huidige en toekomstige ontwikkeling te ondersteunen. Ook veel studenten gaan in het buitenland studeren en keren vaak niet terug, wat leidt tot een verdere leegloop van talent. Sommige van hun nieuwe thuislanden verwelkomen deze vorm van migratie, elders ligt het iets moeilijker. Omgekeerd kan ook demografische immobiliteit leiden tot een tekort aan talent. Alhoewel bijvoorbeeld veel Chinese studenten aan buitenlandse universiteiten gaan studeren, trekken andere pas afgestudeerden liever niet weg uit de provinciesteden waar ze studeerden.
Ze zijn bijgevolg niet beschikbaar voor jobs in de grootsteden waar de meeste multinationals en nationale bedrijven gevestigd zijn. Manpower stelt in India een verhoogde rekruteringsactiviteit vast buiten Bangalore en Bombay, wat erop wijst dat het Indische immobiliteitsprobleem stilaan wegebt.
Tekort aan talent heeft twee gevolgen: meer personeelsverloop en stijgende loonkosten. In veel Aziatische landen liggen de lonen voor ervaren werknemers hoger dan in Europa. The Economist, “Capturing Talent – Asia’s Skills Shortage”, 18 augustus 2007
2.2. Economische ontwikkeling
2.3. Internationale concurrentie
Economische ontwikkeling doet zich overal voor – zij het niet aan dezelfde snelheid in alle landen – en gaat gepaard met de dynamiek van een aantal tegenstrijdige krachten. In de landen die momenteel een economische terugval kennen, is het bovendien enkel een kwestie van tijd vóór de economie ook daar terug aantrekt en er stevig de pas in houdt. Daarom is het zo belangrijk dat werkgevers strategieën uitwerken om de instroom van personeel te garanderen, zelfs wanneer ze momenteel minder hinder ondervinden van het tekort aan talent.
Onder druk van de toenemende internationale concurrentie en van de opkomende economieën die zich ook in de strijd gooien, hebben grote bedrijven hun organisaties extreem gestroomlijnd om hun strategische alertheid te verhogen en kosten te besparen. Activiteiten die niet strategisch gevoelig liggen of noodzakelijk zijn voor hun strategische voordeel, hebben ze uitbesteed of naar andere landen verplaatst (delokalisering). Anderen hebben een deel van hun personeel van hun loonlijst geschrapt en doen een beroep op HR-bedrijven voor de rekrutering en het beheer van hun vaste en externe werknemers.
We stellen enerzijds vast dat veel bedrijven geprobeerd hebben om hun competitiviteit te vrijwaren door productiejobs uit ontwikkelde landen met een kwalificatietekort te verhuizen naar de opkomende lagelonen- en ontwikkelingslanden. Men is er echter steeds meer van overtuigd dat deze groei-economieën, zoals India en China, zelf moeite hebben om tegemoet te komen aan de toenemende vraag naar geschikt personeel en bijgevolg zelf met een tekort aan talent kampen. Agressievere inspanningen van India en China om het talent in eigen land te houden zullen de wereldwijde schaarste alleen maar in de hand werken. Naarmate de opkomende naties en de ontwikkelingslanden hun economieën verder uitbouwen en hun welvaart verhogen, zullen ze zelf meer talent nodig hebben en zullen ook zij met een schaarste geconfronteerd worden. Als vervolgens de lonen in de groeiende nationale economie gaan stijgen, zullen buitenlandse werkgevers die er hun activiteiten onderbrachten sterke concurrentie ondervinden en zal het tekort aan talent ook voor hen een bedreiging vormen. Deze situatie zal in de toekomst alleen nog maar problematischer worden. Opkomende markten, zoals Polen en Tsjechië, kampen nu al met een leegloop van talent aangezien steeds meer van hun inwoners elders in Europa werk zoeken. Lokale werkgevers zien zich bijgevolg verplicht om de lonen te verhogen om zeldzaam talent aan te trekken. In beide landen stijgen de lonen momenteel sneller dan de productiviteit2.
Deze wereldwijde outsourcingtrend zal zich in de toekomst ongetwijfeld nog scherper laten voelen. Bijgevolg zal de vraag naar flexibele, gericht opgeleide en meteen inzetbare, bekwame medewerkers verder stijgen. En hoewel gespecialiseerde HR-bedrijven uiteraard het best geplaatst zijn om dergelijke profielen te vinden en aan te leveren, is ook voor hen het tekort aan beschikbaar en bekwaam personeel een belangrijke uitdaging voor de toekomst. Individuen zullen zich aangetrokken voelen tot sterke werkgeversmerken (‘employer brands’) die hen de beste vooruitzichten beloven.
2.4. Technologische vooruitgang De vooruitgang op het vlak van computertechnologie en de toepassing ervan in de automatisering heeft tot dusver al een enorme impact gehad op de productiviteit. Werkgevers hebben aanzienlijke voordelen gehaald uit spectaculaire efficiëntieverbeteringen. Maar als gevolg van de creatie van nieuwe jobs die nieuwe vaardigheden en technologische knowhow vereisen, zullen werknemers hun competentieniveau moeten opkrikken om bij te blijven in de veranderende wereld van werk. Hierdoor wordt het voor werknemers, werkgevers en overheden des te belangrijker om vaardigheden voortdurend op te frissen, aan te scherpen en uit te breiden. Opleiding wordt daarbij cruciaal, net als planning langs werkgeverszijde en engagement vanwege de werknemers.
7
2.5. Nieuwe werknemersverwachtingen
2.6. Evolutie van de knelpuntberoepen
In een voortdurend veranderende wereld evolueert ook de kijk van het individu op werk in het algemeen. Mensen streven naar meer flexibiliteit en een beter evenwicht tussen werk en privé. Deze trend laat zich scherp voelen in de geïndustrialiseerde landen, waar nine-to-fivejobs niet langer de norm zijn. Werknemers staan meer en meer open voor nieuwe arbeidsvormen die hen meer vrijheid bieden bij de indeling van hun vrije tijd. Glijdende uren of thuiswerk vinden steeds meer ingang. Ook de verwachtingen ten opzichte van de werkgever zijn geëvolueerd en hebben niet langer enkel en alleen betrekking op loon en werkzekerheid. Dit vereist een sterk geïndividualiseerd HR-beleid.
Overal ter wereld hebben werkgevers te kampen met een tekort aan talent. Dat blijkt duidelijk uit de derde editie van de Manpower-studie over de knelpuntberoepen. Daarvoor bevroeg Manpower 42.500 werkgevers in 32 landen en gebieden. Van de 776 Belgische werkgevers die in januari 2008 bevraagd werden, geeft 26% aan moeite te hebben om vacatures ingevuld te krijgen als gevolg van de krappe arbeidsmarkt. Dat resultaat is weliswaar positiever dan in 2007. Toen beweerde 36% van de Belgische werkgevers moeilijk personeel te vinden.
Bovendien blijkt uit verscheidene studies dat werknemers en werkzoekenden steeds meer belang hechten aan de maatschappelijke rol van de onderneming. Ze kiezen vaker voor een werkgever met een volwaardige strategie op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen, met voldoende aandacht voor milieubeleid, diversiteit, mecenaat, de strikte naleving van regels inzake transparantie, veiligheid of de herkomst van producten. Deze nieuwe werknemersverwachtingen komen ook duidelijk naar voor in het onderzoek van Manpower naar de trends in de arbeidswereld, uitgevoerd bij 12.000 mensen in 15 landen van de EMEA-regio (zomer 2005).
Het totale aantal e-werkers (telewerk, mobiel personeel, enz.) in de EU zal tussen 2000 en 2010 klimmen van 9 naar 27 miljoen. Institute for Employment Studies
In Roemenië (73%), Japan (63%), Hongkong (61%), Singapore (57%), Australië (52%) en Taiwan (51%), hebben werkgevers de meeste moeite om geschikt personeel te vinden. De schaarste lijkt dan weer het minst problematisch in India (12%), het Verenigd Koninkrijk (12%), Ierland (14%), China (15%) en Nederland (15%). Uit een vergelijkende analyse van de knelpuntberoepen blijkt dat de Belgische ranglijst enigszins gewijzigd is van jaar tot jaar. De industriële en logistieke sector is goed voor meer dan de helft van de functies in de top 10. Daarnaast duikt ook de gezondheidszorg in de lijst op en blijven horecapersoneel, administratieve en financiële medewerkers moeilijk te vinden. gFiguur 3: Knelpuntberoepen p p g België in 10 meest gezochte profielen in 2008* ● 1. Geschoolde arbeiders (elektriciens, lassers, metselaar, ...) ▲ 2. Chauffeurs (vrachtwagen / heftruck) ▲ 3. Ongeschoolde arbeiders ★ 4. Monteurs ▼ 5. (Onderhouds)technici ★ 6. Artsen en niet-verplegend medisch personeel ★ 7. Machineoperatoren ▼ 8. Horecapersoneel ▲ 9. Secretaresses / directieassistenten / administratief en ondersteunend personeel ▼ 10. Boekhouders en financiële profielen *
Manpower-rondvraag bij 776 werkgevers (januari 2008)
Symbolen (ten opzichte van 2007): ▲ stijging ▼ daling ● zelfde positie als in 2007 ★ niet aanwezig in de top-10 van 2007
8
10 meest gezochte profielen in 2007** 1. Geschoolde arbeiders (elektriciens, lassers, metselaar, ...) 2. (Onderhouds)technici 3. Chauffeurs (vrachtwagen / heftruck) 4. Commerciëlen 5. Ongeschoolde arbeiders 6. Horecapersoneel 7. Boekhouders en financiële profielen 8. Ingenieurs 9. (Hulp)koks 10. Secretaresses / directieassistenten / administratief en ondersteunend personeel ** Manpower-rondvraag bij 778 werkgevers (januari 2007)
3. Hoe het dreigende tekort proactief aanpakken? Een tekort – van om het even welke aard – kan op twee manieren worden aangepakt: via een verlaging van de vraag en door een verhoging van het aanbod. Figuur 4: Verminder de vraag, verhoog het aanbod
Informatisering Automatisering Herziening van de businessprocessen
Aanbod verhogen Migratie
Herziening van de jobinhoud
Opleiding/ Training
Delokalisering
Publiek-private initiatieven
Crossborder
Relaties met scholen
Optimalisatie van de arbeidskrachten
Werkloosheid/ Inactiviteit Diversiteit Herscholen/Bijscholen Oudere werknemers Delokalisering
Vraag verminderen
Crosstraining Flexibiliteit Optimalisatie van de arbeidskrachten
Om het huidige en nakende tekort aan talent aan te pakken, moeten werkgevers het aantal jobs waarvoor er onvoldoende geschikte medewerkers zijn terugdringen of het aanbod van potentieel talent vergroten. Dat kunnen ze doen door potentieel aan te boren dat tot nu toe onbenut is gebleven. Individuen – het voorwerp van dit tekort – moeten op hun beurt alert blijven voor de trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Overheden en werkgevers kunnen een aantal proactieve maatregelen treffen om de situatie te verbeteren en de ernst van het probleem te verlichten. Ook werknemers en hun afgevaardigden kunnen een aantal acties ondernemen om vaardigheden actueel, mobiel en relevant te houden – en er met andere woorden voor te zorgen dat ze inzetbaar blijven.
3.1. Overheden: De juiste vaardigheden promoten Hoe kunnen overheden het groeiende tekort aan talent aanpakken en ervoor zorgen dat de juiste vaardigheden beschikbaar zijn om aan de behoeften van hun land tegemoet te komen en hun economische toekomst veilig te stellen? De meeste OESO-landen moeten vaststellen dat dit een complexe vraag is met een allesbehalve eenvoudig antwoord. Eén ding is zeker: migratie naar voren schuiven als oplossing om werk te vinden volstaat niet langer om hooggekwalificeerde buitenlandse werknemers aan te trekken. Overheden zullen andere pistes moeten onderzoeken.
3.1.1. ‘Strategische’ migratie bevorderen Sommige landen kampen met een aanzienlijke demografische terugval en de vraag naar personeel zal het aanbod binnen de kortste keren overstijgen. Landen met een lage actieve bevolking, zoals in OostEuropa, de voormalige Sovjet-Unie en de Afrikaanse landen ten zuiden van de Sahara, zouden hun arbeidsreserves kunnen inzetten om de kloof te dichten. Maar het spreekt voor zich dat niet alle landen over deze uitweg beschikken. Andere landen die in bepaalde sectoren een dringende en groeiende behoefte hebben aan arbeidskrachten met specifieke vaardigheden, stellen hun arbeidsmarkt geleidelijk aan open voor bekwame werknemers uit het buitenland. Manpower Noorwegen vergemakkelijkt bijvoorbeeld de instroom van geschoolde slagers uit Oost-Europa, Ierland, Brazilië en andere landen om een nationaal tekort aan dit profiel op te vangen. Het voorbeeld van Noorwegen toont ook aan dat de schaarste de beroepssector treft en zich niet noodzakelijk op het niveau van de hightech- of kenniseconomie situeert. Ook Japan en de nieuwe geïndustrialiseerde economieën van Zuidoost-Azië trekken elk jaar duizenden arbeidskrachten aan uit de Filippijnen, Indonesië, China, Thailand en Pakistan, en dan voornamelijk in de dienstensector. Naarmate de schaarste in de toekomst groter zal worden, zullen meer landen voor een dergelijke aanpak moeten kiezen. Nadat ze jarenlang geprobeerd hebben om de toestroom van illegale buitenlandse werknemers tegen te houden, zijn veel landen gaan beseffen dat ze er voordeel bij hebben om arbeidsmigratie te bevorderen. Door hun politiek inzake arbeidsmigratie te herzien, kunnen ze potentiële kandidaten er ook op een formelere manier toe brengen om hun competenties op te krikken, vooral diegene die gezien hun illegaliteit weinig interesse hadden in opleiding of bijscholing en die als gevolg van hun illegaliteit wellicht onder de geldende loonnormen werkten. Veel studenten verlaten hun thuisland om een universitair diploma te behalen in het buitenland. Een logisch gevolg van dergelijke migratie zou kunnen zijn dat de overheid buitenlandse studenten aanmoedigt om na hun studies in het buitenland te blijven en zich aan te bieden op de plaatselijke arbeidsmarkt. Australië heeft bijvoorbeeld een voortrekkersrol gespeeld in een dergelijke hervorming door zeer actief buitenlandse studenten met bepaalde professionele vaardigheden te gaan rekruteren.
9
In geval van migratie in omgekeerde richting heeft onder andere China drastische maatregelen getroffen om zijn studenten aan te sporen om na hun buitenlandse studies terug te keren en hun nieuw verworven kennis en vaardigheden ten dienste te stellen van de groeiende Chinese economie. Recente trends wijzen erop dat deze maatregelen hun vruchten beginnen af te werpen. Volgens het Chinese Nationale Bureau voor de Statistieken keerde tussen 1978 en 2006 slechts een kwart van de studenten die in het buitenland gingen studeren na hun studies terug. Nu zou dat aandeel echter opnieuw aan het stijgen zijn als gevolg van “de grotere aantrekkelijkheid van een job in hun thuisland”.3 De maatregelen omvatten onder andere meer financiële en professionele ondersteuning voor terugkerende studenten en starters, een vereenvoudiging van het terugkeer- en huisvestingsproces, en – last but not least – een publieke erkenning van de privésector als volwaardig onderdeel van de nationale economie en niet langer als aanhangsel van de openbare sector. De gevolgen van al deze initiatieven en van andere maatregelen op lokaal beleidsniveau blijven blijkbaar niet uit: tussen 1994 en 2004 nam het aantal terugkerende studenten toe met 400 procent.4
3.1.2. Investeren in onderwijs en beroepsopleiding Om een pool uit te bouwen van meer en beter gekwalificeerde werknemers, moeten overheden in vooral de opkomende economieën en de ontwikkelingslanden op beleidsniveau beslissen om structureel te investeren in onderwijs, beroepsopleiding en technische scholing. Daarvoor zullen ze de leerplannen en opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s nauwer moeten laten aansluiten bij de economische noden van hun land. Een voorbeeld van een doeltreffend antwoord op specifieke tekorten is de Manpower Logistics Academy die recent werd opgericht door Manpower Belgium. Dit eigen opleidingscentrum leidt kandidaten op voor de snelgroeiende Belgische sector van de logistiek en distributie. In 2007 trainde de Academy bijna 300 kandidaten waarvan ruim 80% vervolgens via Manpower aan de slag ging in de logistiek. In 2008 opent Manpower een tweede centrum. Dit unieke tewerkstellingsproject getuigt van een vernieuwende aanpak om het aanbod van geschoold personeel competentiegericht te verhogen in getroffen sectoren. Recentelijk is ook nog gebleken dat opkomende landen opnieuw meer aandacht besteden aan onderwijs om de kwaliteit van hun nationale kandidatenmarkt te verbeteren.
10
In Mexico bijvoorbeeld onderneemt de overheid stappen om de voorzieningen voor en de toegang tot het onderwijs te verbeteren en zo het onderwijsniveau op te krikken. De regering wil op die manier een nationale pool van goed opgeleide werknemers creëren die veel aantrekkelijker zijn voor zowel de belangrijkste spelers op de thuismarkt als voor de multinationals die in het land investeren.
Naarmate de bedrijfsbehoeftes op lokaal niveau evolueren, stijgt de vraag naar beroepsopleiding en trainingsprogramma’s, maar het blijkt moeilijk om dergelijke trainingsprogramma’s (waarvan er veel gecentraliseerd worden in de OESO-landen) snel genoeg aan te passen. OECD, “Designing Local Skills Strategies”, 15 januari 2008.
Nu China zich steeds meer laat gelden op internationaal niveau, investeert het zwaar in de taalopleidingen Engels en zal het dat moeten blijven doen, vooral voor volwassenen die niet hebben kunnen genieten van het recentelijk verbeterde onderwijssysteem. Meer leraars Engels opleiden én meer leraars uit het buitenland aantrekken zal een noodzaak worden. Daardoor zullen Chinese werknemers ook beter inzetbaar zijn in multinationals en krijgen ze gemakkelijker toegang tot de internationale zakenwereld. Ook in Europa zullen verschillende landen in een betere kennis van het Engels moeten investeren om de positie van hun werknemers te verstevigen op de steeds internationaler wordende arbeidsmarkt. In de Verenigde Staten, waar het weinig waarschijnlijk is dat bedrijven elkaar zouden beconcurreren met lage lonen, moeten onderwijsinstellingen – en dan vooral op universiteitsniveau – meer inspanningen leveren om trajecten te ontwikkelen die de studenten voorbereiden op een job waarvoor geschikte kandidaten schaars zijn. Opkomende landen zullen ook beseffen dat een beter onderwijsniveau – vooral op universitair niveau – op lange termijn veel voordelen biedt. Volgens een recent artikel in de Financial Times, zijn slechts 5 van de 100 beste MBA-programma’s terug te vinden in deze groeiende economieën5. Dit is allicht een van de voornaamste redenen waarom Chinese bedrijven blijven worstelen met het vinden van geschikt talent op managementniveau. Daar geeft 2 op 5 bedrijven aan moeite te hebben om seniormanagementfuncties in te vullen. McKinsey haalde bovendien in een recent onderzoek aan dat slechts 25 procent van India’s ingenieurs en 15 procent van de afstudeerders in een financiële richting geschikt zijn om voor een internationale onderneming te werken6.
Wereldwijd kunnen overheden hun steentje bijdragen tot de bijscholing en aansporing van werknemers om die vaardigheden te verwerven die ze nodig hebben om aan het werk te blijven. Het is aan hen om de beroepsopleidingen en de keuze voor vakwerk te promoten, een richting die sommige individuen en bepaalde maatschappelijke kringen nog steeds als tweederangs beschouwen. In de toekomst zullen overheden proactiever moeten zijn in het vaststellen van veelgevraagde competenties, het ontwikkelen van carrièretrajecten voor mensen met voorbijgestreefde vaardigheden, en het beter matchen van beschikbare competenties met vaak voorkomende vacatures. Of hun actieve bevolking de internationale concurrentie zal aankunnen, zal afhangen van hun vermogen om de juiste skills aan deze jobs te linken en een doeltreffende strategie te ontwikkelen om de kloof tussen vraag en aanbod te dichten.
De vraag naar meer hoger onderwijs zal toenemen naarmate mensen succesvol willen zijn in de kenniseconomie. Een brede opleiding zal bijzonder hoog aangeschreven staan als gevolg van de internationalisering en de toenemende delokalisering. Internationaal Arbeidsbureau, Genève, “Competing for Global Talent”, 2006
3.1.3. Publiek-private initiatieven optimaliseren Overheden en werkgevers kunnen hun kansen op een groter aanbod op de arbeidsmarkt verhogen door partnerships tussen overheid en privésector beter en efficiënter te organiseren. Nu overheden zelf ook steeds meer moeilijkheden ondervinden om het juiste talent aan te trekken, doen ze steeds vaker een beroep op de creatieve oplossingen van humanresources-bedrijven voor de rekrutering en opleiding van medewerkers voor moeilijk invulbare functies. De Australische regering heeft de afgelopen jaren bijvoorbeeld de volledig rekrutering van haar militair personeel uitbesteed aan Manpower, met betere resultaten in het behalen van de rekruteringsdoelstellingen en minder personeelsverloop als gevolg.
Sinds 1997 toont Manpower UK zich een bijzonder efficiënte partner in het zogenaamde New Deal-initiatief van de Britse overheid. Dat is een onderdeel van een programma rond welzijn op het werk in South Wales. In een streek die 3 generaties lang gebukt ging onder een grote werkloosheid, heeft Manpower zowat overal in South Wales samengewerkt met organisaties om mensen te begeleiden en op te leiden om de veelgevraagde vaardigheden aan te leren. Met specifieke programma’s om werkzoekenden aan de slag te helpen in de bouw- en spoorwegsector heeft Manpower UK meer dan 6.000 voormalige steuntrekkenden aan een volwaardige job geholpen. Andere inspanningen hebben tot gelijkaardige resultaten geleid. Manpower France heeft samengewerkt met het Franse Ministerie voor Sociale Cohesie en Gelijkheid en de Fondation Agir Contre l’Exclusion (FACE) voor de oprichting van de Job Academy. Deze Academy helpt gekwalificeerde kandidaten uit achtergestelde regio’s om barrières te overwinnen en hen in contact te brengen met bedrijven die hun vaardigheden nodig hebben. Het programma biedt kandidaten de extra opleiding en steun die ze nodig hebben om toegang te krijgen tot werkgevers en zichzelf te ontplooien in volwaardige functies. Sinds de oprichting in 2006 hebben de 8 vestigingen van de Job Academy samen bijna 1.000 gekwalificeerde kandidaten aan werk geholpen. Om langdurig werklozen en kansarmen terug aan het werk te krijgen, richtte Manpower UK in 2000 Working Links op, een partnership tussen de UK Government’s Shareholder Executive, Manpower, Cap Gemini en Mission Australia. Ondertussen vonden 90.000 mensen een baan via Working Links, dat zijn succes grotendeels dankt aan de revolutionaire manier waarop het tegemoet kwam aan de werkelijke noden van werkzoekenden en werkgevers. Het initiatief blijft erin slagen om mensen die geen gepast werk vinden, de nodige vaardigheden bij te brengen en aan een job te helpen. Meer dan 70% van de mensen is een jaar later nog steeds aan het werk. Manpower werkt ook samen met de Chinese overheid in Sjanghai om de toekomstige arbeidsmarkt mee vorm te geven. Via assessment- en opleidingsprogramma’s wordt er werk gemaakt van een vlottere doorstroming van werknemers naar middelmanagement- en ondernemersfuncties.
11
3.2. Werkgevers: zich voorbereiden op het tekort aan talent Het tekort aan gekwalificeerd personeel veroorzaakt structurele veranderingen in de arbeidsmarkt. Werkgevers die weigeren om dat onder ogen te zien, zetten de toekomst van hun bedrijf op het spel. Veel ondernemingen zijn vandaag dermate afgeslankt dat hun volledige organisatie ineen kan storten zodra nog maar een paar sleutelfuncties niet ingevuld geraken. De bedrijfswereld mag zich daarom niet blindstaren op de top 10 van de meest gezochte functies, maar moet aandacht hebben voor de volledige waaier van talent en vaardigheden. Wat kunnen werkgevers nu en in de loop van de komende jaren ondernemen om hun organisatie voor te bereiden op de onvermijdelijke schaarste aan bekwaam personeel die er over 10 jaar zit aan te komen?
3.2.1. Investeren in opleiding en ontwikkeling Aangezien er enige tijd over gaat vooraleer onderwijsinitiatieven vruchten beginnen af te werpen, moeten werkgevers zelf meer investeren in beroepsopleidingen en technische scholing, zodat ze een eigen pool van geschikt talent kunnen aanleggen. Dat vergt weliswaar investeringen, maar die winnen ze ruimschoots terug omdat ze permanent over bekwame werknemers kunnen beschikken. Veel te veel werkgevers beschouwen opleiding als een tweederangsactiviteit. De grootste werkgevers hebben dan wel goede trainingsprogramma’s in huis, ze moedigen hun werknemers onvoldoende aan om van deze opleidingsmogelijkheden gebruik te maken en verstoppen zich achter het argument als zou daar tijdens de kantooruren geen tijd voor zijn. Werkgevers zullen zich niet langer een dergelijke houding kunnen veroorloven in een toekomst waarin talent en vaardigheden nog schaarser worden.
3.2.2. Omscholing en bijscholing vergemakkelijken Werkgevers zullen alles in het werk moeten stellen om die werknemers aan zich te binden die ruim inzetbaar zijn of gemakkelijk omgeschoold kunnen worden, ongeacht hun huidige rol binnen de organisatie. Bedrijven kunnen zich niet langer de luxe veroorloven om 5.000 personeelsleden met voorbijgestreefde vaardigheden af te danken en vervolgens 5.000 nieuwe
12
medewerkers met de juiste vaardigheden aan te werven. In tijden van schaarste moeten ze tijdig werk maken van omscholing en bijscholing. Zo kunnen ze werknemers in overbodig geworden jobs doorschuiven naar nieuwe en recent gecreëerde functies.
3.2.3. Langer werken promoten Werkgevers kunnen hun algemene talentpool vergroten door op zoek te gaan naar innovatieve manieren om de loopbaan van werknemers te verlengen. Pensionering vanaf 60 jaar zal in de toekomst niet langer een optie zijn voor werkgevers of werknemers. Werkgevers mogen nakende pensioneringen niet meer zien als een kans om kosten te besparen; dat is gevaarlijk en kortzichtig. Ze moeten oudere werknemers aanmoedigen om langer te blijven, vooral om de gevolgen op te vangen van de generatie Baby Boomers die met pensioen begint te gaan. Volgens een recent artikel in The Economist, zullen de 500 grootste bedrijven in de Verenigde Staten de volgende 5 jaar de helft van hun seniormanagement met pensioen zien vertrekken7. De meesten zullen veel moeilijkheden ondervinden om de kennis en vaardigheden van deze medewerkers te vervangen. In Japan, waar werkgevers gelijkaardige problemen staan te wachten, zien bedrijven zich nu verplicht om de wettelijke pensioenleeftijd op te trekken of omscholings- en tewerkstellingsprogramma’s te ontwikkelen om hun werknemers langer actief te houden8. Sommige werkgevers bieden hun oudere werknemers ook de mogelijkheid om minder stresserende en tijdrovende functies op te nemen, zoals het doorgeven van hun bedrijfskennis of het opleiden van nieuwe generaties. Al hun kennis overdragen is misschien niet haalbaar, maar het is wel mogelijk om: • kritische kennis en projecten over te dragen • belangrijke informatie, processen en businesscontacten te documenteren • een mentorprogramma te creëren waarbij de bijnagepensioneerde zijn opvolger kan coachen en kennis kan doorgeven via on-the-job activiteiten Door het proces van kennisoverdracht te formaliseren kan aanzienlijk bespaard worden op opleidingskosten voor jongere werknemers.
3.2.4. Jobinhoud en takenpakketten herzien
3.2.5. Rekruterings- en retentiestrategie verfijnen
Door het aandeel niet-essentiële taken in het functiepakket van hoogopgeleide medewerkers tot een minimum te beperken, kunnen bedrijven de productiviteit van deze categorie werknemers verhogen en de vraag naar dergelijke veel gezochte profielen terugdringen. Deze routinetaken kunnen ze onderbrengen in nieuwe, laaggekwalificeerde jobs waarvoor de arbeidsmarkt meer geschikte kandidaten telt.
In een competitieve toekomst met een tekort aan talent zullen bedrijven ‘voorkeurswerkgevers’ (employers of choice) moeten worden. Bovendien zullen ze een vernieuwende aanpak moeten ontwikkelen om zeldzaam talent aan te trekken en het zo lang mogelijk aan zich te binden. Dat houdt in dat ze inzicht moeten krijgen in wat hun verschillende doelgroepen motiveert en dat ze kansen zullen moeten bieden die tegemoetkomen aan de typische verwachtingen van specifieke generaties.
Als antwoord op een chronisch tekort aan leraren zijn sommige onderwijsinstellingen in de Verenigde Staten bijvoorbeeld op zoek gegaan naar aspecten in het takenpakket die geen lerarendiploma vereisen en bijgevolg toevertrouwd kunnen worden aan assistenten. In sommige gevallen hebben ze hun diplomavereisten eenvoudigweg aangepast. Daardoor kunnen scholen het aantal leraars aanhouden, ook al stijgt hun leraarstudent-ratio. Ook de overgang naar online leren, waarbij leerlingen specifieke kennis kunnen uitwisselen, kan een oplossing zijn. Een groot aantal laaggekwalificeerde routinetaken kunnen ook via automatisering weggewerkt worden. Automatisering werd de afgelopen jaren vooral in productieomgevingen aangewend om laaggekwalificeerde jobs te vervangen. Nu worden ook steeds meer complexe taken geautomatiseerd om de vraag naar bepaalde hooggekwalificeerde profielen terug te dringen. Bedrijven maken nu bijvoorbeeld gebruik van een waaier van geautomatiseerde softwaretoepassingen voor het beheer van een aantal processen, zoals hun loon- of HR-administratie. Daardoor is de vraag naar hoogopgeleiden in IT, HR of finance aanzienlijk gedaald.
Betrokkenheid staat hoog op de agenda in de managementwereld omdat onderzoek het verband heeft aangetoond tussen hoge personeelsbetrokkenheid en winst. Financial Times, “When Engagement Doesn’t Lead to a Wedding”, 25 oktober 2007.
Door moeilijk in te vullen functies grondig te analyseren en een onderdeel van het takenpakket te herzien of te automatiseren, kunnen werkgevers hun hooggekwalificeerde werknemers meer laten renderen. Het is bovendien een manier om de jobinhoud voor deze profielen nog aantrekkelijker te maken.
Werknemers van de generaties X en Y zullen zich bijvoorbeeld aangesproken voelen door promotiekansen. Andere werknemerssegmenten vinden dan weer de juiste mix van werkomstandigheden aantrekkelijk, zoals flexibele uren, ouderschapsverlof en goedbetaald jaarlijks verlof, om werk en privé in evenwicht te houden. Oudere werknemers voelen zich wellicht beter in minder veeleisende functies waarin ze toch nog betrokken zijn bij hun collega’s en het bedrijf. Een dergelijke gesegmenteerde benadering van ‘employer branding’ zal de werknemersbetrokkenheid en de loyaliteit verhogen. Volgens een studie die recent verschenen is in The McKinsey Quarterly zullen werkgevers duidelijke stappen moeten nemen om hun bedrijf bij een grotere groep mensen aantrekkelijker te maken: “Om te slagen in hun talentmanagement, moeten leidinggevenden beseffen dat hun strategie op dat vlak zich niet mag beperken tot hun best presterende medewerkers; dat mensen van verschillende geslachten, leeftijden en nationaliteiten om verschillende redenen kiezen om voor een bedrijf te werken (en er te blijven); en dat HR-afdelingen extra knowhow en ondersteuning nodig hebben om doeltreffende oplossingen te ontwikkelen.” Om het tekort aan talent op te vangen zullen HR-afdelingen een aangepast rekruteringsplan moeten uitwerken op maat van hun globale personeelsbehoeften. Manpower ontwikkelde een dienst met de naam Talent Value Management (TVM), die bedrijven een geïntegreerde en planmatige aanpak biedt om het talent in hun onderneming doorheen de volledige tewerkstellingscyclus optimaal te benutten.
13
Om een dergelijke aanpak te kunnen ontwikkelen moeten HR-afdelingen erkend worden als strategisch onderdeel van het management. Alleen zo kunnen ze alle functies binnen het bedrijf in verschillende segmenten onderbrengen, los van de traditionele jobcategorieën of hiërarchische niveaus. Deze segmentering categoriseert de functies niet alleen op basis van de kwalificaties, vaardigheden, competenties en de ervaring die ze vereisen. Ze houdt ook rekening met de strategische waarde ervan. Die wordt bepaald in functie van het belang van de job voor de werking van de organisatie en de mate waarin er al dan niet moeilijk vervanging voor gevonden kan worden. Zodra deze segmentering is gebeurd, kan het HRmanagement beslissen of elk functietype in het bedrijf moet worden behouden of kan worden uitbesteed, en of dit geografisch best zo dicht mogelijk bij het bedrijf gebeurt of perfect mogelijk is via delokalisering. Deze analyse maakt het voor het management mogelijk arbeidsvoorwaarden te ontwikkelen op maat van elke kwalificatiecategorie en elke fase van de tewerkstellingscyclus. Een dergelijke oefening kan ook als vertrekpunt dienen voor de implementatie van gerichte retentiestrategieën om de meest waardevolle werknemers aan zich te binden. Dat zijn niet noodzakelijk topmanagers, maar medewerkers die binnen de organisatie een strategische sleutelfunctie uitoefenen.
3.2.6. Beschikbaar talent flexibel inzetten Door werknemers een bredere opleiding te geven en flexibiliteit te promoten, kunnen bedrijven een pool van potentiële krachten aanleggen die snel in een nieuwe functie kunnen stappen zonder veel extra training. Ze kunnen daarbovenop ook meer extern talent inschakelen, zoals uitzendkrachten, contractors, consultants en outsourcees, om schommelingen in hun personeelsbehoeften snel op te vangen. Voor de grootste werkgevers zijn externe medewerkers eerder regel dan uitzondering. Ze zien hen niet langer als een tijdelijke noodoplossing voor de vervanging van administratieve assistenten, maar als een strategische voorwaarde om hun personeelsbezetting te optimaliseren. Vandaag de dag zijn bedrijven uiterst gestroomlijnd: ze proberen meer te halen uit een afgeslankt maar zeer productief personeelsbestand, en slagen daar ook in. Ze willen niet meer terug naar een grote personeelsbezetting; hun aandeelhouders zouden het hen trouwens niet meer toelaten.
14
3.2.7. Contact houden met voormalige werknemers Een recent onderzoek in opdracht van het American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) geeft bedrijven advies om de loyaliteit en interesse te behouden bij werknemers die stoppen met werken om voor hun kinderen of ouders te gaan zorgen, hun studies te hervatten of elders hun carrière verder te zetten. Het onderzoek concludeerde dat communicatie essentieel is om de relatie met deze waardevolle ex-werknemers te onderhouden. Concreet kan dat door hen een professioneel netwerk van contacten en collega’s aan te reiken door hen toegang te verschaffen tot de e-mailadressen van het personeel. Werkgevers kunnen hun ex-medewerkers ook opleidingsmogelijkheden bieden om hun ervaring en kennis op peil te houden. Investeren in voormalige werknemers is niet voor de hand liggend, maar in de harde strijd om zeldzaam talent is het een aanpak die voor boekhoudkantoren en financiële dienstverleners een competitief voordeel kan betekenen in hun poging om exwerknemers in de toekomst opnieuw in huis te halen.
3.2.8. Relaties met scholen versterken In veel landen volgen studenten een bedrijfsstage als onderdeel van hun schoolopleiding. Vaak blijft dat beperkt tot een observatiestage en maakt de student niet echt kennis met het echte leven op de werkvloer en de professionele gedragingen die het bedrijfsleven in de realiteit vereist. Werkgevers zullen nog nauwer met onderwijsinstellingen moeten samenwerken om studenten zinvolle stagemogelijkheden aan te reiken die hen inzicht bieden in de realiteit en hen met succes voorbereiden op hun toekomstige loopbaan. Mexicaanse werkgevers plukken bijvoorbeeld de vruchten van een recent programma van Manpower Mexico. Via een samenwerking met 6 vooraanstaande universiteiten en 6 nationale technische scholen heeft Manpower in elke onderwijsinstelling een jobcenter geopend. Daar krijgen laatstejaarsstudenten op een eenvoudige manier toegang tot actuele vacatures en interessante werkgevers.
3.2.9. Diversiteit promoten Er kan nog meer potentieel talent aangeboord worden door de grenzen van de arbeidsmarkt open te gooien. Vrouwen, oudere werknemers, gehandicapten en minderheden zijn ondervertegenwoordigd in de actieve beroepsbevolking. Toch vormen ze een niet te verwaarlozen pool van potentiële arbeidskrachten. Werkgevers moeten concrete doelstellingen formuleren en meer openheid promoten om deze bevolkingsgroepen vlotter toegang te verschaffen tot de arbeidsmarkt. In Mexico werven bedrijven bijvoorbeeld liever jongeren aan omdat ze denken dat ze productiever zijn. Oudere werknemers zijn echter vaak beter opgeleid, gemotiveerder en loyaler. Om deze mentaliteit te helpen wijzigen en meer kansen te creëren voor ouderen, is Manpower recentelijk een partnership aangegaan met de vervoersmaatschappij in Mexico City. Die zou een nieuw ticketsysteem invoeren voor haar metrolijnen en had nood aan extra personeel om het nieuwe systeem uit te leggen aan de verschillende verantwoordelijken. Manpower rekruteerde in enkele dagen tijd 700 oudere werknemers, leidde hen op en zette hen aan het werk als ticketverkoper of klantendienstmedewerker. Manpower Zweden en de Zweedse beroepsvereniging voor elektriciens hebben onlangs een samenwerkingsovereenkomst gesloten om het nijpende tekort aan geschoolde elektriciens op te vangen. Het initiatief had tot doel om kansen te creëren voor onder andere langdurig werklozen, zoals vrouwen, jongeren en het toenemende aantal immigranten. In het eerste jaar hebben 900 langdurig werklozen het trainingsprogramma gevolgd.
Men verwacht dat de ratio van oudere, inactieve personen per werknemer in de OESO-landen zal verdubbelen van ongeveer 38% in 2000 tot meer dan 70% in 2050. OESO, “Designing Local Skills Strategies”, 15 januari 2008
3.2.10. Werklozen en inactieven (opnieuw) inschakelen Heel wat economieën beschikken over een rijkdom aan werklozen of inactieven die (opnieuw) zouden kunnen worden ingeschakeld op de arbeidsmarkt: jonge werklozen, alleenstaande moeders en gehandicapten, deeltijds werkenden die liever voltijds aan de slag gaan en oudere werknemers die langer moeten werken om hun slinkende pensioen aan te vullen. Het tekort aan talent maakt van deze bevolkingsgroepen potentieel waardevolle werkkrachten die bedrijven kunnen aanwenden om hun dringende vacatures in te vullen. Werkgevers zullen de juiste arbeidsomstandigheden moeten creëren om al deze categorieën een plaats te geven op de arbeidsmarkt. Ook overheden kunnen een bijdrage leveren door een aangepast wettelijk kader te scheppen zodat werkgevers deze potentiële arbeidskrachten kunnen inschakelen.
Statistieken tonen aan dat in de Verenigde Staten slechts één derde van de gehandicapten werkt, alhoewel de meesten een job willen. Bij personen met een zeer ernstige handicap bedraagt de werkloosheidsgraad meer dan 70%.
Om gehandicapten die bewust wilden gaan werken te helpen, hebben Manpower UK en BT de handen in elkaar geslagen om de personeelsbehoeftes van de telecomreus in kaart te brengen en geschikte kandidaten op te leiden. Een aantal visueel gehandicapte kandidaten is bijvoorbeeld na de opleiding aan de slag kunnen gaan in het callcenter van BT. De kandidaten verwerven erkenning en onafhankelijkheid terwijl BT een nieuwe bron van zeer gemotiveerde werknemers kan aanspreken.
De reactivering van werklozen en inactieven, en vooral van hen die lang inactief zijn geweest, zal een degelijke opleiding vergen, met aandacht voor basisvaardigheden en professionele gedragingen. Manpower heeft reeds met succes verscheidene programma’s ontwikkeld om deze doelstellingen te realiseren.
Werkgevers kunnen nog andere bronnen ontginnen door te investeren in technologische ontwikkelingen die gehandicapten meer kansen kunnen bieden. Zo krijgen bijvoorbeeld slechtzienden toegang tot websites dankzij computers die de tekst op scherm in spraak omzetten, en wordt PC-gebruik voor lichamelijk gehandicapten gemakkelijker dankzij aangepaste functies en bewerkingen.
Het arbeidsmarktprogramma van Manpower, TechReach, is een goed voorbeeld. Dat bereidt Amerikaanse en Canadese werklozen en inactieven voor op een goedbetaalde carrière in de IT-sector. Het omvat intensieve opleidingen, de uitreiking van getuigschriften, arbeidsbemiddeling en begeleiding en biedt de bedrijven op die manier een nieuwe pool van bekwaam technisch personeel aan.
Journal of Economic Issues, “The Impact of Workers' Compensation Experience-Rating on Discriminatory Hiring Practices”, 1 september 2007
15
3.2.11. Verder delokaliseren
3.3. Individuen: in de running blijven
De verhuis van activiteiten naar lagelonenlanden of landen met meer arbeidskrachten of het outsourcen ervan, zal een optie blijven voor heel wat productieprocessen en voor diensten die louter afhandeling en weinig nauwe klantencontacten vergen. Weliswaar komen strategische jobs en sleutelfuncties hiervoor niet in aanmerking.
Wat met het voorwerp van het tekort aan talent - de werknemers zelf? Wat brengt de toenemende schaarste voor hen met zich mee?
Alleen landen waar de arbeidskost voor deze activiteiten rendabel blijft, zullen ook in de toekomst interessant blijven voor delokalisering. Onlangs werden een aantal jobs voor Engelssprekende callcentermedewerkers van afgelegen gebieden in het Verenigd Koninkrijk overgeheveld naar Oost-Europa. De reden daarvoor was simpel: dankzij de overvloed aan Engelssprekende werknemers en de lagere lonen konden bedrijven hun concurrentievermogen vrijwaren. Een dergelijke strategie mag dan in de eerste plaats op kostenverlaging gericht zijn, delokalisering heeft vandaag de dag al een enorme impact op de looninflatie in de nieuwe landen van bestemming. Men gaat ervan uit dat werkgevers hun activiteiten opnieuw naar nóg andere opkomende markten zullen verhuizen om competitief te blijven.
3.2.12. Partnership uitbouwen met HR-specialisten Nu al een strategisch partnership opzetten met een gespecialiseerde leverancier van HR-diensten kan een uitermate slimme zet zijn. Een geïntegreerde en stratgische aanpak op het vlak van talentmanagementen planning biedt werkgevers een zeer goed inzicht in welk talent ze wanneer nodig hebben. Bovendien is een gespecialiseerd HR-bedrijf als partner steeds op de hoogte van de toekomstige noden van het bedrijf, op het vlak van aantallen, profielen en mentaliteit, en kan het proactief (vast en extern) personeel rekruteren, opleiden en klaarstomen wanneer en waar dat nodig is. Bedrijven mogen er niet van uitgaan dat een dergelijke samenwerking enkel voor grote, internationale ondernemingen is weggelegd. Ook kleine tot middelgrote bedrijven zullen de strijd moeten aangaan – voor zover dat vandaag nog niet het geval is – om geschikt personeel te vinden om de concurrentie aan te kunnen. Bedrijven als deze zullen zich ook bewust worden van de impact van een dergelijk partnership met HRdienstverleners op hun langetermijngroei.
Vandaag beseffen veel werknemers dat de situatie op de arbeidsmarkt drastisch veranderd is. Ooit waren ze ervan overtuigd dat de vaardigheden en ervaring die ze vanuit hun ogenschijnlijk belangrijke functie boden aan hun werkgever, hun positie gedurende meerdere jaren veilig zouden stellen. De realiteit bleek echter anders te zijn. Technologische en zakelijke veranderingen zijn elkaar steeds sneller gaan opvolgen, en vaardigheden die tot voor kort overal gegeerd waren, raken van de ene op de andere dag voorbijgestreefd. Een tekort aan talent zou op het eerste gezicht meer werkzekerheid met zich mee moeten brengen. Toch zullen veel werknemers in de toekomst moeten vaststellen dat hun competenties achterhaald en niet langer veelgevraagd zijn. Vandaag de dag doven zogenaamde ‘hot jobs’ bijna zo snel uit als de levenscyclus van een product. Een vaardigheidscyclus die vroeger drie jaar duurde, eindigt nu reeds na slechts 9 maanden. Een baan als webmaster was niet zo lang geleden een echte ‘hot job’; nu kan echter iedereen een winkel binnenlopen en een softwarepakket kopen om zelf een website te bouwen. De vraag naar deze specifieke vaardigheden is dan ook zienderogen geslonken. Maar webmasters en andere technologie-experts weten dat jobs verdwijnen maar dat er even snel nieuwe ontstaan. Vandaag is er bijvoorbeeld een grote vraag naar Java-specialisten en projectmanagers. Als voormalige webmasters erin slagen hun vaardigheden af te stemmen op de technologische evoluties, zullen ze ontdekken dat hun aanpassingsvermogen hun marktwaarde zowel op korte als lange termijn vergroot. De snelheid waarmee jobs verdwijnen is in elke sector verschillend. Maar daarachter gaat dezelfde dynamiek schuil van voortdurende competentieverbetering en net dat maakt bij- en omscholing zo belangrijk. In de snel veranderende bedrijfsomgeving is het voor werknemers van cruciaal belang dat ze zelf het initiatief nemen om hun vaardigheden op niveau te houden en zo potentieel interessante kandidaten te blijven.
Meer dan de helft van onze respondenten geeft aan dat het onvermogen om snel nieuwe vaardigheden te ontwikkelen de grootste uitdaging is op de arbeidsmarkt van vandaag, en meer dan een derde meent dat de vaardigheden van hun werknemers niet afgestemd zijn op de huidige prioriteiten van hun onderneming. IBM, The Global Human Capital Study, 2008.
16
3.3.1. Vaardigheden onderhouden en aanscherpen Volgens de meeste schattingen verandert een werknemer gemiddeld 7 keer in zijn leven van job. Individuen zullen daarom regelmatig hun professionele interesses moeten bijsturen, bijkomende of alternatieve carrièretrajecten overwegen als hun vaardigheden voorbijgestreefd dreigen te geraken, en bereid zijn zich voor deze nieuwe loopbanen te engageren. Vooraanstaande bedrijven bieden hun medewerkers zelfs nu al speciale tools aan om hun carrière zelf te beheren. Werknemers die onvoldoende bereid zijn om zich aan de veranderende behoeftes van de werkomgeving aan te passen, zullen hun toekomstkansen ongetwijfeld zien slinken. Voortdurende ontwikkeling en training – en levenslang leren – wordt een absolute noodzaak. Overheden en werkgevers zullen samen inspanningen moeten leveren om daarvoor de nodige voorzieningen te ontwikkelen, maar het is aan de werknemers zelf om elke kans op bijscholing of omscholing ten volle te benutten. Vandaag voorzien werkgevers zelf de nodige opleidingsmiddelen en sturen ze werknemers niet langer gedurende weken naar externe opleidingscentra. De opleiding wordt ’s avonds, tijdens de weekends of de lunchpauze gegeven, maar werknemers maken hier nog onvoldoende gebruik van, tenzij er een beloning tegenover staat. Velen staan momenteel nog niet open voor opleidingen, terwijl ze er alle belang bij hebben.
Vakbonden die weigeren in te zien dat de vaardigheden van hun leden op peil moeten gehouden worden, zouden op het vlak van hun ledenaantal wel eens met minder rooskleurige vooruitzichten geconfronteerd kunnen worden. Organisaties zoals de United Auto Workers (UAW) in de Verenigde Staten, waar duizenden jobs geschrapt en mensen ontslaan werden, zijn een proactievere aanpak gaan hanteren om hun leden om te scholen om tekorten aan talent op te vangen. Vakbondsafgevaardigden zijn beginnen te onderhandelen over de lancering van stageprogramma’s voor de opleiding van gekwalificeerde leden tot elektricien, machinisten, machinehersteller en HVAC-specialist. Vakbonden blijven experimenteren met proactieve trainingsinitiatieven om te vermijden dat hun leden niet overbodig worden op de arbeidsmarkt. Het zou trouwens geen slechte zaak zijn, mochten de vakbondsafgevaardigden nauwer met het HRmanagement van de werkgever gaan samenwerken om opleidingen te organiseren voor hun leden, hetzij intern, hetzij via gespecialiseerde HR-bedrijven. Beide partijen hebben daar belang bij: werknemers kunnen hun job behouden en de werkgever kan schaars geworden talent aan zich binden. Figuur 5: Strijdpunten van de vakbonden, vandaag & morgen
Door actief te blijven op de arbeidsmarkt en beschikbaar te blijven voor jobs, zij het voltijds of deeltijds, helpen mensen niet alleen zichzelf, maar ook de gemeenschap.
3.3.2. Openstaan voor initiatieven van vakbonden Vakbonden legden traditioneel de klemtoon op lonen en werkzekerheid omdat dat hen tot nu toe de beste manier leek om de belangen van hun leden te verdedigen. Ze zullen nu hun focus moeten verschuiven en hun leden warm moeten maken voor opleiding als ultiem middel in de strijd voor meer werkzekerheid. Uiteindelijk kampen de vakbonden net zoals iedereen met hetzelfde probleem: de nood aan opleiding en bijscholing van hun werknemers. Ze zullen zich steeds vaker moeten afvragen hoe ze ervoor kunnen zorgen dat hun leden over de nodige basisvaardigheden beschikken en hun baan niet verliezen omdat ze niet langer over de juiste competenties beschikken.
17
4. Besluit Nood aan proactiviteit In heel wat delen van de wereld leiden een aantal tendensen nu al tot een tekort aan gekwalificeerd personeel. Deze trends zullen zich in de loop van het volgende decennium, en lang daarna, nog scherper laten voelen.
In een wereld met een immens grote vraag en een schaars aanbod zullen de werkgevers die het tekort aan talent het beste opvangen, als winnaars uit de bus komen. Hetzelfde geldt voor de werknemers die hun vaardigheden permanent afstemmen op de behoeften van de snel veranderende wereld van werk. Referenties
Werkgevers moeten zich vandaag over de gevolgen van deze schaarste buigen en zich voorbereiden op de uitdagingen waarmee ze geconfronteerd zullen worden naarmate de trends zich zullen versterken. Uit de Global CEO Study 2006 van IBM blijkt echter dat slechts 13 procent van de bevraagde ondernemingen meende een duidelijk zicht te hebben op de vaardigheden die ze de komende 3 tot 5 jaar nodig zullen hebben. Dat maakt van het oplossen van het tekort aan talent een flinke uitdaging. Maar het is niet onmogelijk, op voorwaarde dat werkgevers het belang gaan inzien van een geïntegreerd en strategisch talentmanagement waarbij planning, rekrutering, opleiding, ontwikkeling en retentie aangepakt worden. Via een dergelijke doordachte aanpak kunnen organisaties niet alleen hun tekorten aan bekwaam personeel opvangen. Ze zullen er ook in slagen financiële resultaten voor te leggen die de verwachtingen van hun aandeelhouders inlossen. Of, zoals McKinsey & Company vaststelde bij de actualisering van hun ‘War for Talent’-enquête bij Amerikaanse bedrijven in 1998: “[diegenen] die het meeste werk maken van een degelijk talentmanagement leveren veel betere resultaten voor de aandeelhouders.” McKinseys onderzoek bracht aan het licht dat bedrijven die de beste aanpak op het vlak van talentmanagement implementeerden, “de gemiddelde return voor de aandeelhouders binnen hun sector overschreden met maar liefst 22 procentpunten.”2 Hoewel de enquête aantoont dat talentmanagement niet de enige verklaring is voor deze opmerkelijke resultaten, blijkt het toch duidelijk een zeer krachtig instrument te zijn om de prestaties van een bedrijf op te drijven. *** Het toenemende tekort aan gekwalificeerd personeel zal onvermijdelijk eerst pijnlijk duidelijk moeten worden vooraleer mensen dit probleem ernstig gaan nemen en het mee gaan opnemen in hun strategisch denken. Zonder die pijn is het echter te gemakkelijk om er zich niet mee in te laten en de oplossing aan iemand anders over te laten.
18
1. International Labour Office, Geneva, Global Employment Trends, 2008. 2. Financial Times, “Gone West: Why Eastern Europe is Labouring Under an Abundance of Jobs”, 16 januari 2008. 3. Nationaal bureau voor de Statistiek van China. 4. China Statistical Yearbook, 2004. 5. Financial Times, “The Top 100 Full-Time Global MBA Programmes”, 2007. 6. The McKinsey Quarterly, “Making Talent a Strategic Priority”, januari 2008. 7. The Economist, “The Battle for Brain Power”, 5 oktober 2006. 8. The Economist, “Cloud, or Silver Linings?”, 26 juli 2007. 9. Elizabeth L. Axelrod, Helen Handfield-Jones & Timothy A. Walsh, “War for Talent, Part Two”, The McKinsey Quarterly, N° 1 2001.
Over Manpower Manpower is een leader in de Belgische human resources-sector. Het bedrijf is gespecialiseerd in rekrutering en selectie van vast en tijdelijk personeel, contracting, outsourcing, personeelsevaluatie, opleiding, outplacement en organisatieadvies. Met deze brede waaier van eigentijdse oplossingen helpt Manpower zijn klanten om het meeste te halen uit de continu veranderende wereld van werk en om zich ten volle op hun corebusiness te concentreren. 700 werknemers verspreid over 85 vestigingen en 30 inhouse-kantoren helpen jaarlijks meer dan 50.000 mensen aan een job bij 4.000 kmo’s en grote internationale ondernemingen in de meest uiteenlopende sectoren. Bovendien heeft Manpower via zijn divisie Manpower Business Solutions zo’n 100 outsourcingprojecten lopen bij verschillende bedrijven. Manpower is in België actief onder 5 merknamen die samen de volledige tewerkstellingscyclus rondmaken: Manpower, Manpower Professional (totaaloplossingen voor nichemarkten Finance, Engineering, Scientific & Medical en HR), Multiskill (neutral vendoring), Elan (HR-services voor IT&T) en Right Management (outplacement & consultancy). Het bedrijf maakt deel uit van Manpower Inc. (NYSE: MAN), een internationaal erkende HR-referentie met een netwerk van 4.500 kantoren in 80 landen en gebieden, goed voor 400.000 klanten en een jaaromzet van 21 miljard US-dollar. De groep viert in 2008 haar 60e verjaardag. Meer informatie op www.manpower.be.
19
Manpower Belgium, Louizalaan 523, 1050 Brussel, België T : + 32 (0)2 639 10 70 - F : + 32 (0)2 639 10 71 www.manpower.be © 2008, Manpower Inc. Alle rechten voorbehouden.
