aanbod vraag
Toenemend tekort aan talenten: richtlijnen voor de toekomst
Een Manpower Witboek • Februari 2006
Inhoud Toenemend tekort aan talenten: richtlijnen voor de toekomst 3 Situatieschets
3
Inleiding
4
Een human resources paradox
Culminerende trends: wat brengt de toekomst?
4
5
Demografische evolutie Economische ontwikkeling Concurrentie op wereldniveau Technologische vooruitgang Nieuwe verwachtingen van werknemers
5 6 6 6 7
Richtlijnen voor morgen
7
Overheden: de juiste vaardigheden aanmoedigen Een vlottere ‘strategische’ migratie Investeren in onderwijs en beroepsopleiding Publiek-private initiatieven optimaliseren Werkgevers: een antwoord op het arbeidsmarkttekort De contacten met scholen versterken Inschakeling van mensen die geen passende baan vinden Integratie bevorderen Investeren in opleiding en ontwikkeling Herscholing en bijscholing in de hand werken Langer werken Functieherziening Flexibel gebruik van beschikbare kwalificaties Offshoremogelijkheden Aantrekkingskracht en behoudsvermogen bijschaven Een partnership met HR-specialisten? Individuen: in de running blijven Vaardigheden op peil houden en updaten Openstaan voor initiatieven van vakverenigingen
8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 13 13 14 14
Conclusie Proactiviteit is het parool
15 15
Toenemend tekort aan talenten: richtlijnen voor de toekomst Situatieschets In heel wat sectoren van de wereldarbeidsmarkt heerst momenteel een tekort aan gekwalificeerd personeel. Deze trend zal zich de komende tien jaar voor steeds meer banen nog scherper en algemener doorzetten en zou een bedreiging kunnen vormen voor de groei van de wereldeconomie en welvaart. In heel wat sectoren van de wereldarbeidsmarkt heerst momenteel een tekort aan gekwalificeerd personeel. Deze trend zal zich de komende tien jaar voor steeds meer banen nog scherper en algemener doorzetten en zou een bedreiging kunnen vormen voor de groei van de wereldeconomie en welvaart. Demografische veranderingen (vergrijzing van de bevolking, dalende geboortecijfers, economische migratie), sociale evoluties (met betrekking tot de levenstijl, normen en waarden), niet aangepaste opleidingsprogramma’s, globalisering en nieuwe bedrijfspraktijken (outsourcing, offshoring) liggen onder meer aan de basis van een aantal tekorten. Deze situeren zich niet alleen op het gebied van algehele beschikbaarheid van bekwame werkkrachten, maar ook - en nog van veel groter belang - op het gebied van specifieke vaardigheden en deskundigheid, noodzakelijk in geïndustrialiseerde markten, in opkomende economiën en ontwikkelingslanden. Over de hele wereld
nemen overheden en werkgevers reeds maatregelen om een afdoend antwoord te kunnen formuleren op het huidige tekort aan talent. Dit alles door een verbetering van de (beroeps)opleidingen, door het voeren van een strategisch migratiebeleid en door de creatie van een arbeidsmarkt waarbij economisch inactieven ingeschakeld worden. Ook deskundige en ervaren oudere werknemers moeten aangespoord worden om langer aan het werk te blijven. Indien de trend zich echter blijft doorzetten en de tekorten steeds nijpender worden, dient er meer in de diepte gewerkt te worden en moet er proactief ingegrepen worden om de nakende dip op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden. Technologische vooruitgang en productiviteitswinst zorgen ervoor dat veel routinebanen voor laagopgeleiden verdwijnen en dat eerder veelgevraagde vaardigheden overbodig worden. De vraag naar bepaalde functies neemt hierdoor af, waardoor dit eveneens tot een bron van mogelijke werkloosheid kan uitgroeien... Zowel individuen als vakverenigingen moeten daarom stappen ondernemen om ervoor te zorgen dat alle beschikbare middelen voor herscholing en bijscholing optimaal worden aangewend, zodat kandidaten hun plaats op de arbeidsmarkt van morgen kunnen veiligstellen. Dit Witboek verkent de trends die zich naar alle waarschijnlijkheid verder zullen aftekenen, evenals de initiatieven die overheden en werkgevers als antwoord hierop kunnen lanceren. Dit document behandelt eveneens de manier waarop individuen kunnen worden aangespoord en in staat worden gesteld om regelmatig hun loopbaandoelstellingen te herdefiniëren, hun vaardigheden aan te scherpen, en wanneer nodig, zich opnieuw op de arbeidsmarkt te begeven op een duurzame manier.
3
Inleiding Een human resources paradox De voortdurende veranderingen in de actieve arbeidsbevolking hebben een belangrijke invloed op de manier waarop werkgevers wereldwijd zakendoen. Deze veranderingen zijn inmiddels uitgegroeid tot een nieuwe, economische realiteit en kunnen dus niet over het hoofd worden gezien. In haar recente publicatie ‘Voornaamste Indicatoren van de arbeidsmarkt’1 stelt de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) dat, ondanks de relatief sterke economische groei in veel wereldgebieden, de wereldeconomie er niet in slaagt om voldoende banen te scheppen om het globale gemiddelde werkloosheidsniveau, of het gebrek aan werkgelegenheid, te doen dalen.
Het Amerikaanse Bureau voor Arbeidsstatistieken voorziet in de VS tegen 2010 een tekort van zo’n 10 miljoen werknemers.
beantwoorden hun vaardigheden niet aan de functievereisten, of wanneer dat toch het geval is, bevinden de mensen zich niet waar de banen zijn. Deze dubbele realiteit van werkloosheid en schaarste aan gekwalificeerd personeel geeft aanleiding tot het ontstaan van een unieke vicieuze cirkel en stelt overheden en werkgevers voor een human resources paradox: hoe vinden we de juiste mensen op het juiste moment en op de juiste plaats; en hoe vullen we deze paradoxale leemte op? Dit Manpower Witboek blikt vooruit op de toekomst: hoe zullen de huidige trends zich waarschijnlijk verder ontwikkelen en hoe kunnen overheden, werkgevers en individuen zich voorbereiden op de dreigende inzinking van de arbeidsmarkt. Figuur 1: Belangrijke indicatoren van het kwalificatietekort Dreigende schaarste aan gekwalificeerde arbeidskrachten in China: om de overstap te kunnen maken van een productie- naar een diensteneconomie zal China de kwaliteit van zijn universitaire opleidingen moeten opdrijven.
US Bureau of Labor Statistics
Toch kampen heel wat wereldeconomische gebieden nu al, en ongetwijfeld nog meer in de toekomst, met ernstige tekorten op hun arbeidsmarkt. Dit is niet alleen te wijten aan de uitzonderlijke demografische verschuivingen, maar ook aan een gebrek aan arbeidskrachten met de vereiste vaardigheden voor de beschikbare banen. Anders gezegd: er is een demografische crisis op til die zal worden versterkt door een tekort aan talent en die de verdere groei en ontwikkeling van de wereldeconomie bedreigt. In veel ontwikkelde economieën ligt het geboortecijfer lager dan de bevolkingsaanwas en is vanwege een betere gezondheidszorg ook de levensduur langer. Bovendien wordt het steeds moeilijker voor de actieve bevolking om de nationale economische behoeften te financieren. In andere economieën zijn mensen werkloos of vinden ze geen passend werk omdat ze niet voldoende of slecht zijn opgeleid. In nog andere economieën is het aantal beschikbare werknemers weliswaar voldoende, maar
4
McKinsey Quarterly, Diana Farrell & Andrew J. Grant, 2005 Nummer 4 India’s offshoringtoekomst veiligstellen: dit land moet niet alleen meer topingenieurs opleiden, maar ook de rest van de wereld de grondigheid en kwaliteit van zijn talenten op andere domeinen aantonen, en dat verder dan de stadsgrenzen van Bangalore en Mumbai (Bombay). McKinsey Quarterly, Diana Farrell, Noshir Kaka & Sascha Stürze, 2005 speciale uitgave: Fulfilling India’s Promise Het gebrek aan kennis en vaardigheden is een uitdaging voor HR: de nakende arbeidscrisis is voor HR-professionals een uitgelezen kans om hun strategische waarde aan te tonen. Society for Human Resource Management, Susan Meisinger, oktober 2005 De waarheid over het dreigende gebrek aan arbeidskrachten: verwarrende voorspellingen en gegevens versluieren de realiteit van het toekomstige personeelsaanbod. Society for Human Resource Management, Robert J. Grossman, maart 2005
Culminerende trends: Wat brengt de toekomst? Overheden en werkgevers zijn zich wel degelijk bewust van het probleem en treffen reeds de nodige maatregelen om de huidige verscherping van het tekort aan talent aan te pakken. Sommige actuele trends zullen zich echter nog duidelijker aftekenen en ook andere zullen in de loop van het volgende decennium opduiken en het tekort nog versterken. Een grondige evaluatie van deze trends dringt zich op aan overheden, werkgevers en individuen.
Figuur 2: Onbalans Vraag/Aanbod-piramide talenten
Demografische evolutie Wereldwijd leiden verscheidene demografische ontwikkelingen tot een gebrek aan werknemers met de geschikte leeftijd, bekwaamheden, of beschikbaarheid op de juiste plaats. In de komende twintig jaar zullen daarenboven, wereldwijd, in talrijke regio’s minder mensen in het arbeidscircuit stappen. (zie Figuur 2, Onevenwicht Vraag/Aanbod-piramide Kwalificaties). De stagnatie (in de Verenigde Staten en Japan) en de daling van de geboortecijfers (in Europa) zorgen ervoor dat steeds minder jonge mensen hun intrede doen op
de arbeidsmarkt of een volledige loopbaan doorlopen, waardoor de duurzame ontwikkeling van de economieën wordt afgeremd. Aangezien ook de levensduur toeneemt, zal het aantal actieven op de arbeidsmarkt onvoldoende hoog zijn om de welvaart te waarborgen die nodig is om gepensioneerden en economisch inactieven te onderhouden en om de verworven of geambieerde levensstandaard aan te houden. Zelfs in de landen met een bevolkingsgroei, waaronder de meeste Afrikaanse landen, kunnen ziekten en rampen de beroepsbevolking decimeren. Zuid-Afrika heeft weliswaar een hoog geboortecijfer, maar de levensduur (en dus de duur van de loopbaan) wordt aanzienlijk ingekort door ziekten, met name HIV/AIDS. Individuen op arbeidsleeftijd in ontwikkelende en opkomende economieën zoeken elders werk. Ook veel studenten gaan in het buitenland studeren en keren vaak niet terug, wat leidt tot een verdere competentieleegloop. Hoewel sommige van de ontvangende landen deze migratie verwelkomen, geldt dit niet voor alle landen en leidt het tot een tekort aan bekwame arbeidskrachten in de landen van oorsprong. Omgekeerd kan ook een demografische immobiliteit leiden tot een tekort aan talent. In China bijvoorbeeld, vertrekken studenten naar buitenlandse universiteiten, terwijl andere gediplomeerden de provinciale steden waar ze studeerden liever niet verlaten. Hierdoor zijn ze dus onbeschikbaar voor banen in de grote steden, die meer op het buitenland zijn gericht en waar ook de meeste multinationals of de belangrijkste nationale industriebedrijven en handelsfirma’s gevestigd zijn. Manpower stelt in India een verhoogde rekruteringsactiviteit vast buiten Bangalore en Mumbai (Bombay), wat erop wijst dat het immobiliteitsprobleem binnen dit land stilaan vermindert.
Tegen 2025 zijn India en China samen goed voor 27% van het wereld-BNP Wereldbank
5
Economische ontwikkeling De economische ontwikkeling vindt overal plaats - zij het niet met dezelfde snelheid in alle landen - en gaat gepaard met de dynamiek van een aantal conflicterende krachten. Enerzijds wordt gezegd dat bijna alle productiebanen uit de ontwikkelde landen met een kwalificatietekort zich verplaatsen naar de opkomende en ontwikkelende lagelonen-landen. Anderzijds wordt het steeds duidelijker dat de snel stijgende lonen in deze ‘ontvangende’ economieën wijzen op een tekort aan talent en op het feit dat men niet weet om te gaan met de groeiende werkgelegenheidsopties. Dit zou het tekort in alle landen nog kunnen versterken.
In de komende 50 jaar zullen de lage geboortecijfers en de toenemende levensverwachting in de OESO-landen leiden tot een verdubbeling van de vergrijzingsdruk Willi Leibfritz, “Retiring later makes sense”,
strategisch gevoelig of essentieel zijn voor hun strategische voorsprong. Anderen hebben ook een deel van hun HR-activiteiten uitbesteed aan bedrijven gespecialiseerd in de werving van vaste en tijdelijke medewerkers. Deze wereldwijde concurrentietrend zal zich in de toekomst ongetwijfeld nog scherper laten voelen. Dit betekent dat er steeds meer zal worden gezocht naar flexibele, gericht opgeleide en meteen inzetbare, bekwame medewerkers. En hoewel gespecialiseerde HR- bedrijven uiteraard het best geoutilleerd zijn om dit kwalificatiepotentieel te ontginnen en te leveren, is ook voor hen de schaarste aan beschikbaar en bekwaam personeel een belangrijke uitdaging voor de toekomst.
Technologische vooruitgang De vooruitgang op het vlak van computertechnologie en de toepassingen ervan in de automatisering hebben de bekwaamheidsvereisten, letterlijk met de druk van een knop, naar een hoger niveau getild. Ook deze trend zal naar alle waarschijnlijkheid niet afnemen. Er zullen dus niet alleen meer banen verdwijnen, maar er kunnen ook nieuwe banen gecreëerd worden die meer vaardigheden en technologische deskundigheid vereisen.
OECD Observer, januari 2003
Naarmate de opkomende - en ontwikkelingslanden hun economieën verder ontplooien en hun welvaart verhogen, zal ook hun behoefte aan talent toenemen om antwoord te kunnen bieden aan de eigen nationale behoeften en zullen ze met een schaarste worden geconfronteerd. Wanneer bovendien de lonen in de groeiende nationale economie stijgen, zullen de activiteiten van wereldwerkgevers sterke concurrentie ondervinden van de plaatselijke arbeidsmarkt en krijgen ook zij te maken met een tekort aan talent. Deze situatie zal in de toekomst alleen nog maar erger worden.
Concurrentie op wereldniveau Onder druk van de toenemende concurrentie op wereldniveau en van de opkomende economieën die zich ook in de strijd gooien, hebben grote bedrijven gereageerd door zeer strakke marges te hanteren en dit zowel om hun strategische alertheid te verhogen als om kosten te besparen. Hiertoe werden die elementen van hun activiteiten uitbesteed, die niet specialistisch,
6
Verhoog de productiviteit door technologie te koppelen aan deskundig menselijk kapitaal. Het banenpotentieel voor ongeschoolden en laagopgeleiden slinkt zowat overal OESO: Andrea Bassanini, “Solving the training divide”
Hierdoor wordt het voor werknemers, werkgevers en overheden des te belangrijker om ervoor te zorgen dat vaardigheden voortdurend worden opgefrist, bijgesteld en uitgebreid. Training wordt daarbij cruciaal, evenals de planning door werkgevers en het commitment van de werknemers.
Nieuwe verwachtingen van werknemers In een aanhoudend veranderende wereld, verandert ook de arbeidsvisie van het individu. Individuen streven naar meer flexibiliteit en een beter evenwicht tussen werk en privé. Deze trend laat zich scherp voelen in de geïndustrialiseerde landen, waar een werkdag van 9 tot 5 niet langer de enige norm is. Werknemers staan meer en meer open voor nieuwe arbeidsvormen die hen meer vrijheid bieden bij de indeling van hun vrije tijd. Glijdende uren of thuiswerk vinden steeds meer ingang. Ook de verwachtingen t.o.v. de werkgever zijn geëvolueerd en hebben niet langer enkel en alleen betrekking op loon en werkzekerheid. Dit leidt tot een sterke individualisering van het HR-beheer. Verscheidene studies toonden bovendien aan dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming een steeds grotere rol gaat spelen voor werknemers en werkzoekenden. Ze kiezen vaker voor een werkgever die een volwaardige strategie m.b.t. maatschappelijk verantwoord ondernemen implementeert, of het nu gaat om een milieubeleid, een diversiteitsbeleid, sponsoring of de strikte naleving van regels inzake transparantie, veiligheid of de herkomst van producten. Deze nieuwe verwachtingen van werknemers komen ook duidelijk naar voren in het onderzoek van Manpower m.b.t. trends in de arbeidswereld, uitgevoerd bij 12.000 mensen in 15 landen van de EMEA-regio (zomer 2005).
Het totale aantal e-werkers
Richtlijnen voor morgen Een tekort - van om het even welke aard - kan op twee manieren worden aangepakt: hetzij via een verlaging van de vraag en/of door een verhoging van het aanbod.
Computerisering Automatisering Herontwerp/ businessproces
Aanbod verhogen Migratie
Functieherziening Opleiding/training Offshoring Outsourcing Optimalisatie arbeidskrachten Herscholing/ bijscholing
Vraag verminderen
Publiekprivate initiatieven Contacten met scholen Werkloosheid/ niet passend werk Diversiteit/ inclusiviteit Cross-training Flexibiliteit Optimalisatie personeelsbestand
Figuur 3: Verminder de vraag, verhoog het aanbod
(telewerk, reizend personeel, enz.) in de EU zal tussen 2000 en 2010 klimmen van 9 naar 27 miljoen Institute for Employment Studies
Om het hoofd te kunnen bieden aan het huidige en nakende tekort aan talent, moeten werkgevers het aantal banen waarvoor er een gebrek aan vakkundige medewerkers is, terugdringen en/of nog niet aangeboord potentieel ontginnen en zo de totale talentenpool uitbreiden. Individuen - het voorwerp van dit tekort moeten op hun beurt alert blijven voor de trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Overheden en werkgevers kunnen een aantal proactieve maatregelen implementeren om de situatie te verlichten en het probleem enigszins te verzachten. De werknemers en hun vertegenwoordigers kunnen een aantal acties ondernemen om ervoor te zorgen dat vaardigheden worden vernieuwd en relevant zijn, en dat ze steeds inzetbaar zijn.
7
Overheden: de juiste vaardigheden aanmoedigen Hoe kunnen overheden de groeiende schaarste aan gekwalificeerd personeel aanpakken en ervoor zorgen dat de juiste vaardigheden behouden blijven om tegemoet te komen aan de nationale behoefte aan talent en om hun economische toekomst veilig te stellen?
Een vlottere ‘strategische’ migratie Sommige landen kampen met een demografische terugval en kunnen de vraag naar vervangende arbeidskrachten niet opvangen via de nationale arbeidsmarkt. Landen met een laag-actieve bevolking, zoals in OostEuropa, de voormalige Sovjet-Unie en sub-Sahara Afrika kunnen mogelijk hun arbeidsreserves inzetten en het gebrek aan gekwalificeerd personeel invullen. Het is echter duidelijk dat niet alle landen over deze uitweg beschikken.
Australië kende een instroom van 151.735 arbeidsbekwame migranten tussen 1998 en 2003, samen goed voor 4% van de totale actieve beroepsbevolking in 2001 Manpower Australië White Paper #V p.3
Andere landen, zoals Spanje, Italië en Griekenland, die in bepaalde sectoren een dringende en groeiende behoefte hebben aan arbeidskrachten met specifieke kwalificaties, maakten het voor competente buitenlandse werknemers, voornamelijk uit de Balkanlanden, makkelijker om toegang te krijgen tot hun arbeidsmarkt. Ook Japan en de nieuwe geïndustrialiseerde economieën van Zuidoost-Azië trekken elk jaar duizenden arbeidskrachten aan uit de Filippijnen, Indonesië, China, Thailand en Pakistan. In een perspectief van kwalificatieschaarste kan deze aanpak ook zijn nut bewijzen in andere landen. De Verenigde Staten bijvoorbeeld, kunnen misschien na hun jarenlange strijd tegen illegale Mexicaanse arbeiders, inzien dat het eerder aan te bevelen is om een verdere migratie te bevorderen en om de situatie van de werknemers die
8
reeds in de Verenigde Staten werken tegen een laag loon vanwege hun illegaliteit, te normaliseren. Veel studenten verlaten hun thuisland om een universitair diploma te behalen in het buitenland. Een mogelijk resultaat van deze migratie is dat landen allerlei maatregelen treffen om buitenlandse studenten aan te moedigen om na hun studies in het land te blijven en zich aan te bieden op de plaatselijke arbeidsmarkt. Australië bijvoorbeeld, past dit beleid reeds sinds 2001 toe voor bepaalde buitenlandse studenten met specifieke beroepskwalificaties. Onder meer China dient dan weer op te letten voor een omgekeerde migratie en moet maatregelen nemen om zoveel mogelijk studenten die in het buitenland gaan studeren aan te sporen om terug te keren en de opkomende economie te ondersteunen met hun nieuw verworven kennis en vaardigheden.
Investeren in onderwijs en beroepsopleiding Om een pool uit te bouwen van meer en beter gekwalificeerde werknemers, moeten overheden in vooral de opkomende en ontwikkelende economieën beleidsbeslissingen nemen voor een verdere investering in onderwijs, beroepsopleiding en technische opleiding. Dit zal moeten gebeuren in de context van leerplannen en opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s die beter aansluiten bij de economische noden van het land. In Mexico bijvoorbeeld, onderneemt de overheid stappen om de voorzieningen voor en toegang tot het onderwijs te verbeteren en zo het onderwijsniveau op te krikken en een nationale pool van goed opgeleide werknemers aan te leggen die veel aantrekkelijker zijn voor zowel de belangrijkste spelers op de thuismarkt als voor de multinationals die in het land investeren. Nu China zich steeds meer laat gelden in de wereldarena, investeert het zwaar in de taalopleidingen Engels. Deze investering zal moeten worden voortgezet, vooral voor volwassenen die niet konden genieten van de huidige inspanningen om hun kinderen via het schoolsysteem op te leiden. Meer docenten Engels opleiden én meer docenten uit het buitenland aantrekken zal een noodzaak worden. Hierdoor kunnen de werknemers ook makkelijker worden ingeschakeld door internationale bedrijven en kunnen ze wereldwijd beter zaken doen. Veel Europese landen moeten ook hun Engelse taalvaardigheden opkrikken om hun mensen een concurrerende voorsprong te geven op een zich voortdurend mondiali-
serende arbeidsmarkt. Overheden wereldwijd kunnen hun steentje bijdragen tot de bijscholing en aansporing van werknemers om die vaardigheden te verwerven die ze nodig hebben voor een optimale inschakeling in het arbeidscircuit, door gerichte beroepsopleidingen en kwalificaties te promoten en de status van vakwerk bij te stellen, wat door sommige individuen en in bepaalde maatschappelijke kringen nog steeds wordt gezien als de tweede beste oplossing.
Hoewel het 16 keer meer inwoners heeft dan de Filippijnen, beschikt China slechts over 3 keer zoveel jonge Engelssprekende ingenieurs. Polen heeft er bijna net zoveel als het drukker bevolkte Rusland Diana Farrell, Martha A. Laboissière en Jaeson Rosenfeld, “Sizing the emerging global talent market”, The McKinsey Quarterly 2005/3
Publiek-private initiatieven optimaliseren Overheden en werkgevers kunnen hun perspectieven m.b.t. het arbeidsmarktaanbod verbeteren door meer werk te maken van de organisatie en efficiëntie van publiek-private partnerships tussen overheid en privé. Nu overheden steeds meer moeilijkheden ondervinden bij het vinden van de juiste mensen, spreken ze steeds vaker bedrijven aan die personeelsdiensten leveren om creatieve oplossingen te vinden voor het in dienst nemen en opleiden van medewerkers voor moeilijk invulbare functies. De Australische regering heeft tijdens de afgelopen jaren bijvoorbeeld al haar militaire rekrutering uitbesteed aan Manpower, wat resulteerde in een betere verwezenlijking van zowel de rekruteringsdoelstellingen als van betere behoudscijfers. Andere overheden deden een beroep op Manpower voor de invulling van specifieke leemten, zoals het lerarenaanbod in Nederland, waar het tekort werd opgelost door oud-leraren opnieuw aan te stellen en door medewerkers te gaan zoeken bij andere beroepen, die toch over de vereiste vaardigheden beschikten en konden worden opgeleid als leraar. Onlangs ging Manpower een partnership aan met de overheid in Sjanghai, China, om mee te werken aan de
opzet van een structuur voor de toekomstige arbeidsmarkt, door beoordelingsen opleidingsdiensten aan te bieden die gericht zijn op een vlottere doorstroming van medewerkers naar het middenmanagement en naar een ondernemersrol binnen de arbeidsmarkt. Om langdurig werklozen en kansarmen terug aan het werk te krijgen, richtte Manpower U.K. in 2000 de zogenaamde Working Links op: een vrijwillig partnership tussen de U.K. Government’s Shareholder Executive, Manpower, Cap Gemini en Mission Australia. Tot op heden vonden zowat 60.000 mensen een baan via Working Links. Dit initiatief dankt zijn succes grotendeels aan de revolutionaire manier waarop Working Links tegemoet kwam aan de werkelijke noden van werkzoekenden en werkgevers. Het initiatief blijft onverminderd bijdragen tot een ondersteuning van mensen om toch de geschikte vaardigheden te verwerven en alsnog werk te vinden. Meer dan 70% van de mensen is een jaar later nog steeds aan het werk.
Werkgevers: een antwoord op het arbeidsmarkttekort Het tekort aan gekwalificeerd personeel veroorzaakt structurele veranderingen in de arbeidsmarkt en werkgevers die hieraan geen aandacht besteden, kunnen al snel in een benarde situatie belanden. Veel bedrijven zijn vandaag dermate afgeslankt dat wanneer slechts enkele vitale functies niet ingevuld raken, de hele organisatie zou kunnen instorten. Dit betekent dat de onderneming zich niet alleen moet toespitsen op de bovenste 10% van de meest gezochte functies, maar eerder op het volledige vaardigheidsspectrum. Dus, wat kunnen werkgevers nu en in de loop van de komende jaren ondernemen om hun organisatie voor te bereiden op de onvermijdelijke schaarste aan bekwaam personeel, die zich binnen tien jaar ongetwijfeld zal manifesteren?
De contacten met scholen versterken In veel landen volgen studenten een bedrijfsstage als onderdeel van hun opleiding. Dit is een positieve ervaring, maar vaak omvat deze stage alleen het passief volgen van een werknemer en biedt nauwelijks inzicht in de realiteit van de werkplaats of de benodigde professionele houding op de werkvloer. Werkgevers moeten erop toezien dat ze stevige relaties uitbouwen met de onderwijssector om op die manier zinvolle stage-
9
mogelijkheden te bieden waarbij studenten daadwerkelijk kunnen kennismaken met de echte knowhow waarover ze moeten beschikken en waarbij ze degelijk worden voorbereid op het bedrijfsleven. In een recente overeenkomst met de LaSalle University in Mexico, opende Manpower een jobcenter op de campus, waar ongeveer 2.000 vacatures rechtstreeks aan de afstuderende studenten worden aangeboden en dat conferenties organiseert om studenten waardevolle zakelijke vaardigheden bij te brengen.
Inschakeling van mensen die geen passende baan vinden Heel wat economieën beschikken over een rijkdom aan werkloze of ondergekwalificeerde mensen die (opnieuw) zouden kunnen worden ingeschakeld op de arbeidsmarkt: vervreemde jonge werklozen, alleenstaande moeders, gehandicapten, deeltijds werkenden die liever voltijds aan de slag gaan en oudere werknemers die langer moeten werken om hun slinkende pensioen aan te vullen. Werkgevers moeten de juiste arbeidsomstandigheden creëren om al deze categorieën aan te trekken; ook de overheid kan een rol spelen door het scheppen van een gunstig wetgevings- en reguleringsklimaat voor werkgevers om deze personen volledig actief in te schakelen in de economie. De herinschakeling van werklozen en deeltijdwerkers, en vooral van hen die lang inactief zijn geweest, zal veel opleiding vergen, vooral op het vlak van basisvaardigheden, en daarnaast ook een kennismaking vergen met arbeidsethiek. Het arbeidsmarktprogramma van Manpower, TechReach, bereidt werkloze en deeltijds werkende Amerikanen en Canadezen voor op een goed betaalde carrière in de ITsector, en biedt intensieve opleidingen, certificering, arbeidsbemiddeling en mentoraat aan om zo de bedrijven een nieuwe pool aan te reiken van bekwaam technisch personeel. Via het initiatief Jovenes con Futuro (“Jonge mensen met een toekomst”) met de La Plata National University en verscheidene beroepsorganisaties in Argentinië, biedt Manpower jongeren die kansarm zijn omwille van hun sociale, culturele of opleidingsachtergrond, opleidingen en stages aan om hun integratie in de arbeidsmarkt vlotter te laten verlopen.
Integratie bevorderen Bijkomende potentiële talentenpools kunnen worden uitgebouwd door een inclusieve arbeidsmarkt na te 10
streven. Vrouwen, oudere werknemers, personen met een handicap en minderheden zijn allemaal ondervertegenwoordigd op veel arbeidsmarkten, maar vormen een niet te verwaarlozen potentiële bron van bekwame arbeidskrachten. Werkgevers moeten zich inspannen voor een meer inclusieve cultuur voor een betere integratie van deze groepen in de arbeidsmarkt. Zo zette Manpower een partnership op met de Mexicaanse regering voor het programma Caminemos Juntos (“Samen onderweg”), in het kader waarvan honderden personen met een handicap productief werden ingeschakeld. Werkgevers kunnen nog andere bronnen ontginnen door te investeren in toegankelijkheidstechnologie voor personen met een handicap, zoals computers die de tekst op het scherm in spraak omzetten en websites gebruiksvriendelijk maken voor slechtzienden, maar ook een aangepaste pc-bediening voor mensen met een fysieke handicap.
15 Jaar na de eerste Amerikaanse wetgeving rond voorzieningen voor gehandicapten, is slechts 1/3 van de Amerikanen met een handicap aan het werk, hoewel meer dan 2/3 van de werkloze gehandicapten aangeeft te willen werken D&I Workers with Disabilities, “Fix Attitudes and Bust the Myths”, Alexis M. Herman, Amerikaans Minister voor Werkgelegenheid (1997-2001)
In 2004 werd Manpower U.S. door de National Business & Disability Council gehuldigd als Werkgever van het Jaar, dankzij zijn unieke werkgelegenheidsprogramma’s die functie-identificatie, uitgebreide opleiding, inzicht in accommodatie voor handicaps en training van het eigen personeel omvatten, alsmede zijn sociale partnerships die arbeid beschikbaar maken voor mensen met een handicap.
Investeren in opleiding en ontwikkeling Omdat het toch even duurt voordat onderwijsinitiatieven vruchten beginnen af te werpen, moeten werkgevers zelf meer investeren in beroeps- en technische
opleidingen, zodat ze hun eigen gecreëerde potentieel van medewerkers met gerichte kwalificaties kunnen ontwikkelen. Dit kan een duur proces zijn, maar levert een immens rendement op in de vorm van broodnodige kwalificaties. Veel te veel werkgevers beschouwen opleiding als een tweederangsactiviteit . Ondanks het feit dat de grootste werkgevers over goede opleidingsprogramma’s beschikken, maken ze er geen prioriteit van om hun werknemers aan te moedigen tot het volgen van een opleiding, gezien het gebrek aan tijd tijdens kantooruren. Werkgevers zullen zich een dergelijke houding niet langer kunnen veroorloven in een toekomst waarin kwalificaties en vaardigheden schaars worden.
Herscholing en bijscholing in de hand werken Werkgevers zullen alles in het werk moeten stellen om potentieel bruikbare en aanpasbare arbeidskrachten te behouden, ongeacht hun huidige rol binnen de organisatie. Ze kunnen zich niet langer de luxe veroorloven om 1.000 werknemers met overbodige vaardigheden af te danken en vervolgens 1.000 nieuwe werknemers met de juiste vaardigheden te werven. Het tekort aan gekwalificeerd personeel betekent dat er zorgvuldig en tijdig aandacht moet worden besteed aan herscholing en bijscholing van werknemers in overbodige en achterhaalde functies, ter invulling van nieuwe functies.
Langer werken Werkgevers kunnen hun algemene talentbestand vergroten door te zoeken naar innovatieve manieren om de loopbaan van werknemers te verlengen. Pensionering vanaf 55 jaar zal geen optie zijn voor werkgevers of werknemers in de toekomst. Werkgevers zullen oudere werknemers moeten aansporen om te blijven werken en gepensioneerden een heropleiding moeten aanbieden om minder stressvolle en veel tijd vergende functies op te nemen, zoals het delen van hun opgebouwde kennis en de vorming van nieuwe generaties, dankzij hun vergaarde kennis en knowhow.
In de OESO-landen zijn vandaag meerdan 4 op 10 ouderen (50-64 jaar) werkloos of inactief; dit is bijna het dubbele van de personen tussen 25 en 49 jaar Bruno Tobback, Besluiten van de Voorzitter, OESO-forum over vergrijzing, 18 oktober 2005
Functieherziening Het verlagen van de hoeveelheid niet-essentieel werk voor hoogopgeleide medewerkers in veelgevraagde functies kan de productiviteit van deze werknemers verhogen en de totale vraag naar mensen voor deze functies terugdringen. Door een herziening van de inhoud van functies met het oog op een beperking van die elementen die weinig kwalificaties vereisen, kunnen bedrijven de vraag naar heel wat van zulke veelgevraagde functies beperken, terwijl ze tegelijk nieuwe laaggekwalificeerde jobs creëren met de vrijgekomen elementen waarvoor meer mensen in aanmerking komen en waarvoor meer mensen kunnen worden gevonden. In de Verenigde Staten is er bijvoorbeeld een nijpend tekort aan gediplomeerde verpleegkundigen, waardoor organisaties in de gezondheidszorg die aspecten van de functie van verpleegkundige hebben geïdentificeerd die niet de kwalificaties vereisen van een gediplomeerde verpleegkundige, en die dus zouden kunnen worden gedelegeerd. Er werden nieuwe functies in het leven geroepen voor lageropgeleide verpleegassistenten die de laaggekwalificeerde banen voor hun rekening kunnen nemen. Vervolgens kan dus de vraag naar gediplomeerde verpleegkundigen worden verkleind, vermits zij zich kunnen toespitsen op taken die een hogere kwalificatie vereisen. Sommige laaggekwalificeerde routinetaken kunnen bovendien worden uitgevoerd via automatisering. De afgelopen jaren heeft automatisering de nood aan lageropgeleide medewerkers verminderd in productieprocessen, maar nu wordt automatisering ook gebruikt om de vraag naar bepaalde hooggekwalificeerde functies te verminderen. Bedrijven maken nu bijvoorbeeld gebruik van een waaier van geautomatiseerde selfservice softwaretoepassingen om bepaalde processen af te
11
handelen zoals loonadministratie en human resourcesadministratie. Dit verminderde de vraag naar IT-, HR- en financiële professionals die deze taken vroeger uitvoerden. Via een analyse van populaire profielen en de bepaling van die aspecten van deze functies die herzien of geautomatiseerd zouden kunnen worden, kunnen werkgevers hun hoogopgeleide werknemers in andere domeinen inschakelen en tegelijkertijd voor hen de jobinhoud aantrekkelijker maken omdat de werknemers worden bevrijd van bepaalde minder boeiende taken.
Flexibel gebruik van beschikbare kwalificaties Cross-training aanmoedigen en arbeidsflexibiliteit bevorderen, kan de uitbouw van een mogelijke pool van reserve- of vervangingskrachten stimuleren en kan een organisatie voorzien van toegevoegde flexibiliteit bij het behoud van de nodige kwalificaties. Bovendien kunnen werkgevers ook meer losse bekwame medewerkers inschakelen, zoals flexwerkers, contractwerkers, consultants en outsourcers om specifieke hiaten op te vullen, waar en wanneer nodig. Voor de grootste werkgevers zijn losse medewerkers niet langer toevallige vervangers van administratieve medewerkers die met vakantie vertrekken, maar zijn ze een strategische noodzaak, met het oog op een personeelsoptimalisatie. De huidige organisaties zijn gestroomlijnder dan ooit en halen toch meer uit een kleiner personeelsaantal. Bedrijven van vandaag willen niet meer terug naar een grote personeelsbezetting; hun aandeelhouders zouden dit trouwens niet meer toelaten.
Aantrekkingskracht en behoudsvermogen bijschaven In een competitieve toekomst met een kwalificatieschaarste zullen werkgevers ‘eerste keuze’ moeten worden en moeten ze innovatieve manieren bedenken om talent aan te trekken en zo lang als nodig vast te houden. Dit betekent dat er motiverende kansen moeten worden aangeboden voor de opbouw van een rijke ervaring, echte promotiekansen en een goede mix van arbeids-voorwaarden, inclusief flexibele uren, moederschaps- en vaderschapsregelingen, een aantrekkelijke vakantiepremie en een prima evenwicht tussen werk en privé. Deze ‘employer branding’-aanpak zal werknemers aansporen zich aan te melden en de werkgever trouw te blijven. Om tegemoet te komen aan het tekort aan talent zal het HR-management de globale kwalificatienoden moeten analyseren en de invulling ervan plannen. Manpower ontwikkelde een dienst met de naam Talent Value Management (TVM), die een holistische en planmatige aanpak biedt voor het vinden en beschikbaar maken van kwalificaties gedurende de hele loopbaan en die gericht is op de optimalisering van deze kwalificaties binnen het bedrijf.
De implementering van een globale talentsourcing-strategie kan een kostenbesparing tot maar liefst 70% opleveren: 50% op arbeidsbemiddeling,
Offshoremogelijkheden Offshoring naar lageloonlanden of landen met meer arbeidskrachten, zij het via zusterbedrijven volledig in eigen handen of door outsourcing aan offshore aanbieders, blijft een mogelijkheid voor heel wat productieprocessen en voor diensten die louter afhandelend zijn of geen al te nauw klantencontact vergen, hoewel alleen bepaalde niet-strategische of niet-kritieke banen hiervoor in aanmerking komen. Deze oplossing blijft alleen mogelijk voor die locaties waar offshoring of outsourcing nog kostenefficiënt kan gebeuren.
12
15% op procesbeheer en 5% op taakherziening The McKinsey Global Institute
Deze aanpak betrekt HR, als een volledig geïntegreerd onderdeel van het strategisch managementteam bij de segmentering van alle functies binnen het bedrijf, ongeacht de traditionele functionele ‘zuil’ waarin ze zitten of hun hiërarchisch niveau binnen de organisatie. Deze segmentering categoriseert de functies op basis van de kwalificaties, vaardigheden, competenties en de ervaring nodig voor de uitvoering ervan, evenals hun strategische waarde voor de onderneming, gewogen
volgens het belang van elke functie in de werking van de organisatie en de potentiële moeilijkheden om vervanging te vin-den. Zodra deze segmentering is gebeurd, kan het HR-management beslissen of elk functietype in het bedrijf moet worden gehouden, of kan worden uitbesteed, en of dit geografisch zo dicht mogelijk bij het bedrijf moet gebeuren, of goed mogelijk is vanuit een offshorelocatie.
steeds op de hoogte van de mogelijke toekomstige noden van het bedrijf, op het vlak van aantallen, kwalificaties en cultuur. Bovendien schept dit de mogelijkheid om plannen op te stellen voor de sourcing en opleiding van het vereiste (permanente en tijdelijke) gekwalificeerde personeel en de medewerkers voor te bereiden op een inschakeling, waar en wanneer nodig.
Individuen: in de running blijven
Impact op de waarde
Figuur 4: Nieuwe kijk op de segmentering van werknemers
Ambassadeurs
Creatievelingen
Drijvende krachten
Vakspecialisten
Impact op de kosten
Deze analyse maakt het voor het management mogelijk arbeidsvoorwaarden op maat van elke kwalificatiecategorie te ontwikkelen en deze op de meest geschikte manier te beheren gedurende de volledige loopbaan. Specifieke behoudsstrategieën kunnen worden geïmplementeerd om de meest waardevolle werknemers te behouden, die niet noodzakelijk topmanagers zijn, maar die strategische functies uitoefenen binnen de organisatie.
Een partnership met HR-specialisten? Het opzetten van een strategisch partnership met een gespecialiseerde leverancier van personeelsdiensten kan een uitermate slimme zet zijn. Dankzij een strategische aanpak met het oog op competentiebeheer en planning krijgt de werkgever een zeer goed beeld van het vereiste type kwalificaties, en ook het moment waarop de behoefte daaraan zich voordoet. Door deze strategie te delen met een strategische vertrouwenspartner die personeelsdiensten aanbiedt, is die partner
Hoe zit het met het voorwerp van deze schaarste: de werknemers, de individuen zelf? Welke gevolgen ondervinden zij van dit tekort aan talent? Tot voor kort waren werknemers ervan overtuigd dat hun inbreng in vaardigheden, kwalificaties en ervaring in ogenschijnlijke topfuncties binnen hun bedrijf hen veilig zou stellen gedurende een behoorlijk aantal jaren. De realiteit bleek echter anders te zijn. Het snelle tempo waarmee de veranderingen op technologisch en zakelijk vlak zich voordeden, zorgde ervoor dat vaardigheden die ooit echt ‘hot’ waren heel snel over hun piek heen waren en snel uitgeblust raakten. Veel mensen zullen in de toekomst ervaren dat, ondanks de schaarste aan gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt, die blijkbaar zou kunnen leiden tot een hogere werkzekerheid, hun vaardigheden en ervaring weleens achterhaald en niet langer vereist zouden kunnen zijn. Vandaag de dag doven ‘hot jobs’ bijna zo snel uit als de levenscyclus van een product. Een vaardigheidscyclus die vroeger drie jaar duurde, eindigt nu reeds na slechts 9 maanden. Een baan als webmaster was niet zo lang geleden een echte ‘hot job’; nu kan echter iedereen snel en vlot geschikte software in de winkel aankopen om zelf een website te bouwen, waardoor de markt voor deze vaardigheden aanzienlijk kromp. Het is vrij ontnuchterend voor werknemers om zichzelf op de arbeidsmarkt minder aantrekkelijk en minder gewaardeerd te voelen, terwijl ze een jaar eerder nog een topsalaris verdienden omdat de vraag hoger was. Terwijl elke sector volgens zijn eigen snelheid in een dip raakt, voltrekt zich onderhuids een nooit aflatend proces van vaardigheidsoptimalisering. Dit maakt een herscholing van werknemers zo belangrijk. Wat kunnen werknemers doen om ervoor te zorgen dat ze interessant blijven voor werkgevers, dat ze over de nodige vaardigheden blijven beschikken om kans te maken op een goede baan en gedurende het komende decennium actief te zijn in een goed betaalde functie?
13
Vaardigheden op peil houden en updaten Sinds enkele jaren wordt voorspeld dat toekomstige generaties meerdere banen, en zelfs carrières zullen hebben in de loop van hun arbeidsleven. Deze trend zal zich in de toekomst nog scherper laten voelen. Individuen moeten zich realiseren dat de vaardigheden waarmee ze de arbeidsmarkt betreden niet noodzakelijk voldoende blijven om hen door hun volledige loopbaan te loodsen. De toekomst vergt van hen een voortdurende aanpassing en ontplooiing van hun vaardigheden en levenslang leren. Terwijl overheden en werkgevers samen verantwoordelijk zullen zijn voor het aanbod, moet het individu elke geboden kans op extra training en herscholing of bijscholing met beide handen aangrijpen. Tegenwoordig voorzien veel werkgevers zelf in de nodige opleidingsmiddelen en sturen ze werknemers niet langer naar opleidingscentra. De opleiding wordt aangeboden ‘s avonds, tijdens de weekends of de lunchpauze, maar werknemers maken hier nog onvoldoende gebruik van. Individuen kiezen slechts voor een opleiding wanneer daar onmiddellijk een beloning tegenover staat. Velen staan momenteel nog niet positief tegenover opleidingen. Dit zal moeten veranderen. Individuen zullen de verantwoordelijkheid moeten nemen om regelmatig hun loopbaaninteresses te herzien en bijkomende en alternatieve loopbaanmogelijkheden te verkennen voor het geval dat hun huidige functie overbodig wordt. Ze zullen een degelijk plan moeten opstellen voor de voorbereiding op en het aanvatten van deze carrières. De HR-teams van de werkgever kunnen bij deze carrièreplanning helpen en kunnen verdere ondersteuning bieden. Door actief te blijven op de arbeidsmarkt en beschikbaar te blijven, zij het voltijds of deeltijds, helpen individuen niet alleen zichzelf, maar ook de gemeenschap.
Openstaan voor initiatieven van vakverenigingen Vakverenigingen legden traditioneel de klemtoon op lonen en werkzekerheid omdat ze dit de beste manier vonden om de belangen van hun leden te verdedigen. Zij zullen nu hun focus moeten verschuiven via de promotie van opleiding als een middel tot werkzekerheid. Uiteindelijk kampen de vakverenigingen met hetzelfde probleem als iedereen: de nood aan opleiding
14
en bijscholing van hun werknemers. Vakverenigingen zullen zich steeds vaker moeten afvragen hoe ze de vaardigheidsbasis van hun leden kunnen waarborgen en ervoor zorgen dat ze hun baan niet verliezen omdat ze niet over de juiste competenties beschikken. Dus zullen de vakverenigingen, zoals de United Auto Workers (UAW) in de Verenigde Staten, waar honderden jobs overbodig werden en werknemers werden afgedankt, een actieve aanpak moeten hanteren om hun leden te herscholen en aldus het kwalificatietekort in te vullen. Ze zullen ook initiatieven moeten lanceren voor een proactieve en preventieve herscholing en bijscholing, om te vermijden dat de vaardigheden van hun leden achterhaald raken. Figuur 5: De focus van de vakverenigingen
Lonen
Arbeidsvoorwaarden
Opleiding
Lonen Werkzekerheid
Vandaag
Arbeidsvoorwaarden
Werkzekerheid
Morgen
Het zou trouwens geen slechte zaak zijn, als de vertegenwoordigers van de vakverenigingen nauwer zouden samenwerken met het HR-management van de werkgever op het vlak van planning en organisatie m.b.t. de opleiding van haar leden, zij het met de eigen middelen of via externe bedrijven die personeelsdiensten leveren. Dit zou zowel voor de werknemers als de werkgevers voordelen opleveren, aangezien het de werknemers zou helpen om hun baan te behouden en de werkgevers om hun huidige personeelsleden, die vertrouwd zijn met het bedrijf, te binden nu er een personeelstekort dreigt.
Conclusie Proactiviteit is het parool
Referenties 1 Key Indicators of the Labour Markets, 4e uitgave, IAO (ILO), Genève, 2005. 2 Elizabeth L. Axelrod, Helen Handfield-Jones en Timothy A. Walsh, “War for talent, part two”, The McKinsey Quarterly, 2001 nummer 1.
In heel wat delen van de wereld geven enkele trends nu al aanleiding tot tekorten aan gekwalificeerd personeel. Deze trends zullen zich in de loop van het volgende decennium, en lang daarna, nog scherper laten voelen. Werkgevers moeten daarom vandaag nagaan hoe ze de problemen die aan de basis liggen van deze tekorten, kunnen beperken en hoe ze het hoofd kunnen bieden aan een steeds krappere arbeidsmarkt. Een oplossing vinden voor de kwalificatieparadox is geen onmogelijke opdracht. Het vereist echter wel een geïntegreerde, strategische aanpak m.b.t. competentiebeheer, van planning en sourcing tot opleiding, ontwikkeling en behoud. Inzichtelijke, geïntegreerde praktijken voor een degelijk competentiebeheer helpen organisaties niet alleen om het tekort aan bekwaam personeel op te vangen, maar ook om de financiële resultaten te genereren die voldoen aan de verwachtingen van aandeelhouders en stakeholders. Of, zoals McKinsey & Company vaststelde bij de actualisering van zijn War for Talent survey of U.S. companies in 1998: “[bedrijven] die het meeste werk maken van een degelijk competentiebeheer leveren veel betere resultaten voor de aandeelhouders.” McKinseys onderzoek bracht aan het licht dat bedrijven die de beste praktijken inzake competentiebeheer implementeerden, “de gemiddelde return voor de aandeelhouders binnen hun sector overschreden met maar liefst 22 procentpunten.”2 Hoewel de resultaten aantonen dat competentiebeheer niet de enige succesfactor is, wordt wel aangetoond dat het op zijn minst een voorwaarde is voor succes. Het dreigende tekort aan gekwalificeerd personeel zal onvermijdelijk eerst pijnlijk duidelijk moeten worden voordat mensen dit probleem ernstig gaan nemen en gaan meenemen in hun strategisch denken. Zonder die pijn is het te makkelijk om het uit te stellen en de oplossing aan anderen over te laten. In een wereld met een immense vraag en een gestroomlijnd aanbod zullen die werkgevers die de crisis op de arbeidsmarkt het beste beheersen als winnaars uit de bus komen. Dit geldt trouwens ook voor de werknemers die erop toezien dat ze over de juiste vaardigheden beschikken voor de ontluikende nieuwe arbeidswereld van morgen. 15
Manpower Postbus 12150 1100 AD Amsterdam www.manpower.nl www.manpower.com © 2006, Manpower Inc. All rights reserved.
