1
Lumpsumsystematiek: Per 1 augustus 2006 is de nieuwe vergoedingssystematiek ingevoerd volgens het lumpsumprincipe. Dit betekent een vergoeding in geld vooraf en verantwoording achteraf in tegenstelling tot de oude systematiek die op declaratieprincipe was gestoeld. Bij lumpsum zijn de schotten tussen personele en materiële bekostiging weggevallen. De berekening vindt plaats op schoolniveau en de bekostiging op bestuursniveau. 2 Webbased beleidsprogramma: Een applicatie die online via een gebruikersnaam en inlogcode toegankelijk is op het intranet. 3 Organise2learn te Capelle a/d IJssel 4 www.pcoaz.nl > organisatie > beleid 5 WMS: www.infowms.nl 6 DevelsteinCollege: Scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs te Zwijndrecht. 7 De Lage Waard: Scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs te Papendrecht. 8 Vervangingsfonds: Dit fonds regelt de vervangingskosten voor arbeidsongeschikte personeelsleden. Aansluiting bij dit fonds is verplicht. 9 Bouwcoördinator: Een bouwcoördinator heeft als leerkracht een coördinerende taak over een bouw, dit is bijvoorbeeld het personeel van de groepen 1 t/m 4 of 5 t/m 8. Als er sprake is van een bouwleider, dan heeft deze een leidinggevende taak binnen de bouw. 10 Octaaf: Academie voor schoolmanagement te Zwolle. 11 Onderwijspraktijk Harry Jansens te Kinderdijk 12 Opleidingscentrum: Een afdeling in ontwikkeling: het opleidingscentrum coördineert, inventariseert en organiseert scholing voor personeel. 13 Wet BIO: De wet BIO is in het leven geroepen om de kwaliteit van de docenten en dus van het onderwijs beter te kunnen garanderen. Dit gebeurt door te bevorderen, dat het onderwijzend personeel aan zijn bekwaamheden blijft werken. Het gaat immers niet alleen om ‘bekwaam zijn’ maar vooral om ‘bekwaam blijven’! Daarom zijn er zeven competenties gedefinieerd, waaraan iedere docent moet voldoen. 14 Digitale borden: Na uitvoerig onderzoek door het ICT-netwerk van de Stichting is gekozen voor borden van Smart (www.smartboard.nl). 15 Stichting PCPO: Deze Stichting is per 1 januari 2008 gefuseerd met de VPCS te Rotterdam en heet nu ‘Kind en onderwijs Rotterdam’ (www.kindenonderwijsrotterdam.nl) 16 Arbomeester: een uitgave van het Vervangingsfonds (www.arbomeester.nl) 17 CMS: Content Management System
VOORWOORD Het jaarverslag is voor het bestuur van de Stichting PCOAZ niet nieuw. Al verscheidene jaren werd een verslag gemaakt van de werkzaamheden van het voorgaande jaar. De invoering van de lumpsumvergoeding in 20061 zette de inhoud en de vorm van het jaarverslag weer eens extra in de belangstelling. Het bestuur wil verantwoording afleggen over de ontvangen gelden, de ingezette ontwikkelingen en daarmee in gesprek komen met partners over die ontwikkelingen.
Voor het plannen van ons beleid over de vijf beleidsterreinen laten wij ons leiden door onze opdracht, visie en missie. Wij hanteren daarvoor een meeontwikkeld webbased beleidsontwikkelingsplan2. Onze planning en voortgangsbewaking zijn aan dit systeem gekoppeld en geeft daardoor inzicht aan alle lagen van de Stichting en de inspectie van het onderwijs.
Een jaarverslag dat er toe doet, ondergaat door de jaren heen een proces dat zich aanpast aan de wensen van de tijd. Zo is het jaarverslag 2006 ontstaan uit onderzoek van bestaande jaarverslagen uit o.a. de commerciële sector en specifieke training3. Ondanks een positieve beoordeling van een daartoe bevoegde instantie hebben intern overleg en overleg met onze partners ertoe geleid dat de nodige wijzigingen zijn aangebracht. Wij hopen hiermee het overzicht en de leesbaarheid te hebben vergroot.
Werkwijze beleid en voortgang De Stichting is in beweging en volop in ontwikkeling. Bij ontwikkeling hoort beleid dat is gepland. Planningen voor een jaar, maar passend binnen een meerjarenplanning. Planning geeft rust en duidelijkheid aan de medewerkers van de Stichting. Het geeft ook aan waar de keuzes zijn gemaakt. Daarmee beschermt de planning, zonder star te willen zijn, voor allerlei ad hoc invloeden. Om de planning van de ontwikkeling te volgen en de voortgang te bewaken zijn diverse momenten van afstemming en evaluatie afgesproken. De Stichting heeft al deze momenten opgenomen in een samenhangend overzicht. Dat aansluit bij de planning die de scholen hanteren.
Zwijndrecht, 18 juni 2008
Arjan Zwaan Voorzitter
Ad Vos Secretaris
Verantwoording tekeningen: Pag. 1 Pag. 8 Pag. 11 Pag. 12 Pag. 13
Anna, 8 jaar Thomas, 8 jaar Julia, 9 jaar Lucas, 9 jaar Emy, 10 jaar Mae, 7 jaar Pag. 16 Kirsten 10 jaar Pag. 17 Jasper 10 jaar
INHOUDSOPGAVE Voor wie is dit jaarverslag geschreven? 4 Van wie is dit jaarverslag? 4 Wat doet de Stichting en voor wie is het bestemd? 4 Hoe bestuurt het bestuur? 6 Wat zijn de omgevingsfactoren? 7 Wat waren de ontwikkelingen in 2007? 9 Hoe zag onze balans eruit? 15 Hoe was onze winst- en verliesrekening? 16 Was de accountant tevreden? 17
Stichting Protestants Christelijk Onderwijs Alblasserdam – Zwijndrecht Hoedersekade 4 Postbus 325 3330 AH ZWIJNDRECHT T: 078 6124178 E:
[email protected] I: www.pcoaz.nl
3 18
Voor wie is dit jaarverslag geschreven?
Was de accountant tevreden?
Natuurlijk allereerst voor iedereen die interesse heeft in een jaarverslag. Wij vermoeden echter dat dat zeker niet de meerderheid van de Nederlandse bevolking zal zijn. Daarom beperken we ons tot een aantal doelgroepen waar de Stichting mee samenwerkt. Voor alle overige geïnteresseerden staat een exemplaar gereed op de website van de Stichting4.
Het bestuur: Voorzitter: Drs. Arjan Zwaan (2003-2008) Vice-voorzitter: Dr. Ir. Iekje Berg (2006-2011) Penningmeester: Gé Berghout (2001-2011) Leden: Jan Vlieg (2005-2010) Drs. Frank van der Noll (2006-2011) Anne-Mieke Reedijk (2007-2012) Johan Reijenga (2007-2011)
Van wie is dit jaarverslag? Het jaarverslag is van het bestuur van de Stichting Protestants Christelijk Onderwijs Alblasserdam-Zwijndrecht. Statutair nemen zeven leden deel aan het bestuur. Het bestuur vergadert structureel vijfmaal per jaar. Dit doet zij gezamenlijk met de algemene directie, waarvan de algemeen directeur als secretaris aan het bestuur is toegevoegd. De bestuurleden zijn aangezocht op basis van competenties en specifieke vakkennis.
Wat doet de Stichting en voor wie is het bestemd? De Stichting beheert 11 scholen voor basisonderwijs. Zij doet dat op de manier van ‘zelfstandig als vanzelfsprekend, maar gezamenlijk waar het kan of veel slimmer is’. Zo verzorgen de scholen basisonderwijs voor kinderen van 4 tot en met 12 jaar. Zij doen dat vanuit de protestants christelijke levensovertuiging. In de school geven onze medewerkers vanuit die levensovertuiging invulling aan onze opdracht. Sfeer, omgang met elkaar, vieringen en professioneel handelen zijn daarbij uitingsvormen van de waarden en normen die wij hanteren. Ouders met jonge kinderen zijn op zoek naar een school voor hun kind. Naast levensbeschouwing wordt ook gekeken naar afstand, aanbod, activiteiten e.d. Op welke grond er ook door ouders gekozen wordt, wij vinden het gesprek tussen de ouder en de school van groot belang. Centraal hierbij staan: onze christelijke levensbeschouwing; passen we bij elkaar en biedt onze school de beste ontwikkelkansen voor uw kind? Elk van onze scholen werkt hard aan de kwaliteit van het onderwijs en doet dat op eigen wijze. Vaak is er sprake van enige vorm van specialisatie zoals sport, cultuur, techniek. Eén ding staat daarbij voorop: Hoe het accent ook gelegd wordt, het kind staat centraal. Ouders kennen hun kind het beste. In het kader van educatief partnerschap hechten wij waarde aan een nauwe samenwerking. Die samenwerking stimuleert het kind in zijn of haar ontwikkeling.
4
GESCHIEDENIS VAN DE STICHTING De Stichting PCO is in haar structuur een relatief jonge organisatie. De huidige Stichting is ontstaan in 2003 uit een fusie van de Stichting voor PCO te Zwijndrecht en de Vereniging CNS te Alblasserdam. Beide organisaties hebben echter al een lange onderwijsgeschiedenis. PCO is ontstaan in 1980 uit een fusie van de schoolverenigingen CVO, COCO en PCO, alle gevestigd in Zwijndrecht. De ontstaansgeschiedenis gaat terug tot 1885. Er was toen sprake van de stichting van een lagere school in de wijk Centrum (Kerkstraatschool) en een school in (Groote Lindt). In 1922 kwam er een nieuwe school bij aan de Juliana van Stolbergstraat (Julianaschool). Het voormalige CNS was al meer dan 125 jaar vertegenwoordigd in de gemeente Alblasserdam. De eerste school die deze Vereniging stichtte was de school met de Bijbel aan de Kerkstraat. (De Schalm). CNS: Christelijk Nationaal Schoolonderwijs (1866 – 2003) CVO: Vereniging voor Christelijk Volksonderwijs (1860 -1980) COCO: Vereniging voor Christelijk Onderwijs en Christelijke Opvoeding (1880 -1980) PCO: Protestants Christelijk Onderwijs (1980 – 2003)
17
Hoe was onze winst- en verliesrekening?
Welke scholen beheert de Stichting?
Baten Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen Overige baten
€ € €
9.768.421 251.136 381.806
€ € € €
Totaal baten
9.869.203 244.607 190.125
10.401.363
Alblasserdam Directeur: Martijn Beekhof Brin: 08UU
Zwijndrecht Directeur: Arie Klink Brin: 15VH-3
€
Zwijndrecht Directeur: Ton Jille Brin: 15SZ
10.303.935
Lasten Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige instellingslasten Leermiddelen (PO)
€ € € € €
8.643.009 253.562 773.749 469.582 419.693
€ € € € €
Totaal lasten
€
Saldo baten en lasten
€
158.232-
€
75.940
Financiële baten en lasten Financiële baten Saldo fin. baten en lasten Exploitatieresultaat
€
10.559.595
75.940
82.292-
Zwijndrecht Directeur: Anneke Goedegebuur Brin: 15NZ
€
€
€
8.989.045 316.095 979.087 326.846 373.436
Zwijndrecht Directeur: Lisette Korporaal a.i. Brin: 15EC
Zwijndrecht Directeur: Anneke van de Pol Brin: 15VH-1
10.984.509
€
680.574-
€
60.259
60.259
€
620.315-
Zwijndrecht Directeur: Conny Valk Brin: 15QN
Alblasserdam Directeur: Ruthli Groot Brin: 07IR
Zwijndrecht Directeur: Martin Wervenbos Brin: 15VH-2
De vijf leidende beleidsterreinen Zwijndrecht Directeur: Heidi van Loon Brin: 22LK
Alblasserdam Directeur: Marleen de Gruijter Brin: 04KC
Onderwijs & identiteit Personeel & organisatie Financiën & beheer Gebouw & materiaal Communicatie & kwaliteit Bron: Qprimair
16
5
Hoe bestuurt het bestuur? Het bestuur bestuurt formeel de Stichting. In ieder geval eenmaal per jaar vervult zij deze rol door het Stichtingsbeleidsplan en het jaarverslag vast te stellen. Daarnaast geeft men op coachende wijze sturing aan de uitvoerende rol van de algemeen directeur. Op grond van het beleidsplan en de managementrapportages houdt het bestuur toezicht op de ontwikkelingen en de voortgang ervan. Het bestuur bestuurt, houdt toezicht op het uit te voeren beleid en ondersteunt de algemeen directeur op coachende wijze. De uitvoering van het beleid en de totale aansturing van de Stichting heeft het bestuur gemandateerd aan de algemeen directeur. Deze doet dit in nauwe samenwerking met de directeur onderwijs&personeel. Een managementstatuut tussen bestuur en algemeen directeur, maar ook tussen algemeen directeur en directeuren geeft duidelijkheid in communicatie, verwachtingen en taakverdeling. Het bestuur neemt de actuele discussie over educational governance serieus. Zij heeft in 2007 haar eigen handelen onder de loep genomen en afspraken gemaakt. Sommige besturen in het land nemen de schijnbaar logische stap door het splitsen van bestuur en toezicht in een College van Bestuur en een Raad van Toezicht. Het bestuur van de Stichting PCOAZ vindt dit geen logisch stap. Het wil graag nauw betrokken blijven bij de professionele ontwikkeling van de Stichting. Bovendien hecht het bestuur eraan om samen met de algemene directie vorm te geven aan de groei van de Stichting. In 2008 wordt de discussie over bestuur en toezicht voortgezet.
Hoe zag onze balans eruit? Activa Vaste activa Materiële vaste activa Inventaris en apparatuur Leermiddelen
31 december 2007
€ €
824.419 189.294
€ € €
Totaal vaste activa
31 december 2006
721.899 216.910
1.013.713
€
938.809
Vlottende activa Vorderingen Kortlopende vorderingen op OCW Overige vorderingen Overlopenda activa
€ € €
518.336 99.837 8.721
€ € €
496.460 153.480 16.301
Medezeggenschap
GMR
Professionalisering en de kwaliteitsverbetering spelen bij medezeggenschap een grote rol. In de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) werden de scholen steeds door twee leden afgevaardigd; al met al een raad van 22 personen. Ondanks alle inzet en medewerking had de omvang niet echt een goede uitwerking op de efficiency en professionaliteit. De GMR had daarbij zelf ook de behoefte om een betere kwaliteit te leveren. De nieuwe Wet Medezeggenschap Scholen (WMS)5 was een welkome mogelijkheid om de daad bij het woord te voegen.
In 2007 is de GMR vijf keer bijeen geweest. De belangrijkste onderwerpen van gesprek waren:
Liquide middelen Totaal vlottende activa
€ € €
626.894 2.404.078 3.030.972
€ € €
666.241 2.417.213 3.083.454
• • • • • • • • •
Totaal activa
€
4.044.685
€
4.022.263
Professionalisering van de medezeggenschap Jaarverslag 2006 (Meerjaren)begroting en financiële kaders 2007 Vakantieregeling Carrièreperspectief medewerkers Reglementen en statuut (G)MR Privacyreglement Leeftijdsbewust personeelsbeleid Samenwerkingsconvenant InHolland
Resultaat: Een werkgroep heeft op grond van de mogelijkheden die de Wet biedt voorstellen gedaan om de GMR te professionaliseren. Zowel het bestuur als de GMR hebben deze voorstellen overgenomen en geïmplementeerd. Dat betekent een kleinere GMR van 12 leden (11 leden als afgevaardigden van de scholen en één lid verkiesbaar voor alle medewerkers), een ‘onafhankelijk’ ambtelijk ondersteuner, een heldere taakverdeling en een activiteitplan. Om ervoor te zorgen dat alle bij medezeggenschap betrokken medewerkers en ouders dezelfde ‘taal’ spreken, heeft eenduidige scholing van alle raden plaatsgevonden. Een jaarlijks terugkerende ‘Dag van de Medezeggenschap’ biedt mogelijkheden om extra aandacht te vestigen op het belang van medezeggenschap binnen de Stichting. Verkiezingen en scholing zijn daarmee een steeds terugkerend aspect voor nieuwe (G)MR-leden.
De Stichtingsraad Sinds 2003 bestaat de Stichtingsraad. De raad komt tweemaal per jaar bijeen en fungeert als klankbord voor het bestuur over de hoofdlijnen van het beleid. In 2007 zijn het bestuur en de raad het bestaan van de raad gaan evalueren. De Stichting is inmiddels herkenbaar geprofessionaliseerd, medezeggenschap is geherformuleerd en het jaarverslag heeft een belangrijkere rol gekregen bij de horizontale verantwoording. Wat is dan de rol van de Stichtingsraad? In 2008 zullen bestuur en raad hierover verder spreken.
Hoe beheert het bestuur de financiële middelen? In 2007 is conform het financieel statuut gehandeld. Dit statuut regelt de liquiditeits- en beleggingsmogelijkheden van de Stichting. De dagelijkse uitvoering is in handen van de algemeen directeur. Er zijn geen wijzigingen opgetreden in de beleggingen op de lange termijn. De beleggingen bestaan uit risicovrije deposito’s. De wijze waarop het geld in 2007 is besteed, staat vermeld in het kasstroomoverzicht.
6
Passiva Eigen vermogen Kapitaal Algemene reserve Bestemmingsreserves Totaal vermogen Voorzieningen Onderhoud Overige voorzieningen
31 december 2007
€ € €
557.681 373.242 1.137.657
€ € € €
€ €
Totaal passiva
€ € € € € €
€ €
€ € € € € € 1.181.469 4.044.685
€
2.150.872
€
732.570
€ €
1.138.821 4.022.263
526.546 206.024
794.636
189.051 15.704 340.287 110.931 125.793 399.703 € €
557.681 360.451 1.232.740
2.068.580
575.594 219.042 €
Kortlopende schulden Crediteuren Kortlopende schulden aan OCW Belastingen, premies soc. verz. Schulden van pensioenen Overige kortlopende schulden Overlopende passiva
31 december 2006
175.914 15.704 294.429 108.105 99.558 445.111
15
20,0
19,5
19,0
18,5
18,0
17,5
17,0
16,5
2003
2004
2005
2006
2007
leerlingen per fte
Website en intranet De website van de Stichting was vormgegeven in een geprogrammeerde omgeving (html). Dit leverde enerzijds veel werk op voor de webmasters en anderzijds was de Stichting hierdoor te kwetsbaar. Ook het intranet heeft in de afgelopen jaren een nadrukkelijke plaats in de organisatie gekregen en liep tegen de grenzen van het mogelijke aan. Resultaat: De Stichting liet in 2007 een nieuwe website, volgens het principe van CMS17, het licht zien met een totaal nieuw ingericht intranet. De website en het intranet zijn een ankerpunt en bron van informatie voor externen en medewerkers.
Wat zijn de omgevingsfactoren? MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN In de huidige maatschappij ontwikkelen mensen zich steeds meer tot individuen. Doordat steeds meer informatie toegankelijk wordt voor iedereen die dat wil, krijgen mensen steeds meer kennis en vaardigheden om zich te meten aan anderen, vaak ook aan instanties. Dit maakt dat alles minder als vanzelfsprekend wordt aangenomen en dat er meer behoefte is aan verantwoording. Daarnaast ontstaat steeds meer de wens om kennis en ervaring met elkaar te delen en waar nodig en mogelijk samen te werken om een sterker geheel te vormen of betere resultaten te bereiken. De school in het bijzonder, maar ook de Stichting in het algemeen, staat midden in deze processen en zal zich niet alleen intern, maar ook extern richten.
REGIONALE ONTWIKKELINGEN De scholen van de Stichting zijn gelegen in Alblasserdam en Zwijndrecht en hebben te maken met ontwikkelingen in de wijk, in eigen dorp/stad, maar ook met ontwikkelingen in de regio. Naast landelijke ontwikkelingen zullen scholen, op beleids- en activiteitenniveau, steeds moeten afwegen hoe met regionale ontwikkelingen moet worden omgegaan
OVERHEID EN REGELGEVING De overheid anticipeert en reageert op de maatschappij die ontstaat. Door regelgeving dwingt dezelfde overheid het onderwijs in een richting die aansluit bij de behoeften van de maatschappij. De regelgeving richt zich m.n. op kwaliteitsverhoging, actief openstaan voor samenwerkingsverbanden, medezeggenschap en verantwoording. Scholen zullen hieraan vorm en inhoud geven.
CONCURRENTIE In de regio is sprake van een langzame daling van het leerlingenaantal. Gerealiseerde cijfers geven aan dat het leerlingenaantal van het PC-onderwijs (ergo de Stichting PCOAZ) ten opzichte van andere denominaties stabiel is gebleven. Dit betekent dat er sprake is van een relatief lichte stijging van het marktaandeel. Als de lichte daling van de leerling-populatie in de regio doorzet, zal het in de toekomst gaandeweg lastiger worden het eigen leerlingenaantal op een gelijk niveau te houden. Door differentiatie in het onderwijsaanbod, een sterke communicatie met de omgeving, heldere concepten en 'doen wat we zeggen', kan de aantrekkelijkheid van onze scholen worden vergroot en daarmee het marktaandeel toenemen
voorstaat zonder uitzondering door alle scholen als leidraad wordt gebruikt. Daarnaast staat het welzijn van het kind centraal evenals de ontwikkeling van het kind door toepassing van kwalitatief goed onderwijs. Verder is naar voren gekomen dat het uitdragen van het Stichtingbeleid voornamelijk tot uitdrukking komt in de dagelijkse gang van zaken en de contacten met ouders. En… op de vraag of de scholen voldoen aan de wensen en behoeften van de ouders en verzorgers, is door de ouders en verzorgers positief tot zeer positief gereageerd. Daarbij zijn de verschillen tussen onze scholen minimaal te noemen.
aantal le erlinge n pe r FTE
20,5
DOELGROEPEN Zowel aan de onderwijsgevende als aan de onderwijsontvangende kant zijn doelgroepen waar aandacht aan moet worden besteed. Aan de ontvangende kant is een lichte toename te zien van taalzwakkere leerlingen. Ook is er steeds meer aandacht voor leerlingen met bijzondere zorgvraag: meervoudige intelligente of leerlingen met een lichamelijk en/of verstandelijke handicap. Beredeneerd onderwijs op maat, op grond van verschillende leerstrategieën, is een uitdaging die niet alleen aan deze groepen tegemoet komt, maar aan alle kinderen. Aan de gevende kant zien wij een toename van leerkrachten die door de jaren heen een schat aan ervaring hebben opgebouwd, maar steeds meer moeten investeren om de onderwijsontwikkelingen het hoofd te bieden. Ook jonge enthousiaste leerkrachten die instromen en die zich de onderwijscultuur in de huidige context nog moeten eigen maken. Aan de ene kant moet er dus aandacht zijn voor vitalisering en aan de andere kant voor systematisch inwerken. Ook de toename van het aantal deeltijders binnen het onderwijs, maar in het bijzonder binnen onze Stichting, vraagt om een specifiek beleid. Binding met de organisatie, flexibiliteit van inzet, behoud van ervaring en deskundigheid zijn elementen waarvoor het noodzakelijk is kaders te formuleren, maar ook de grenzen van mogelijkheden en onmogelijkheden, die de organisatorische beheersbaarheid van de school zullen bewerkstelligen. Leerkrachten hebben als zij hun beroep gaan uitoefenen weinig carrièremogelijkheden. Om het vak binnen onze Stichting aantrekkelijk te maken, zijn carrièrelijnen met verschillende beschreven 'functies/taken' die in deskundigheid en verantwoordelijkheid elkaar opvolgen, onontbeerlijk. Competentieprofielen en carrièrelijnen geven de leerkrachten zicht op hun perspectief en mogelijkheden om verantwoord inhoud te geven aan hun ontwikkeling. Door de verandering in onderwijscultuur zal er, zoals eerder aangegeven, anders moeten worden gedacht; meer als ondernemer en minder als beheerder. Dit vereist ook van het management een andere organisatievorm. Verantwoordelijkheden moeten dieper in de organisatie worden gelegd, waardoor meer mensen betrokken worden bij verantwoordelijkheden en sturing.
14
7
MISSIE
VISIE 1. op onderwijs en zorg De maatschappij is pluriform, open en gericht op het individu in relatie tot de omgeving. Hierbij ziet de Stichting, vanuit haar christelijke levensbeschouwing zoals verwoord in de statuten, als taak voor het onderwijs, onze kinderen voor te bereiden op die maatschappij. Kernbegrippen daarbij zijn autonomie, competentie en relatie, waarbij bijzondere aandacht is voor de enigheid van het kind, de zorg voor elkaar en samenwerking in een omgeving van samenhorigheid. 2. op personeelszorg Een leerkracht relateert zijn handelen aan de ontwikkeling en mogelijkheden van kinderen. Kinderen leren leren is de primaire taak van de school. Personeelsleden hebben mogelijkheden nodig om zich te ontwikkelen in doelgericht en adequaat handelen en kennis. Omdat niet iedereen op eenzelfde ontwikkelingsniveau zit, kunnen onze personeelsleden langs een stappenplan werken aan vooraf gestelde competenties. 3. op bestuur en management Oprichten en in standhouden van scholen is een recht van ouders/verzorgers. Daarom nemen ouders/verzorgers ook een belangrijke positie in in alle lagen van onze organisatie. Die rol komt tot uiting binnen de schoolorganisatie door het verrichten van ondersteunende activiteiten en participatie in ouderraad en MR. Op bestuurlijk niveau door meebesturen op hoofdlijnen en toetsing van beleid.
‘Groeien in kwaliteit” vormt voor de komende beleidsperiode de missie voor de organisatie. Dit zal herkenbaar zijn in het beleid van hen die leiding geven binnen de organisatie, zowel op bestuurlijk als op managementniveau.
ARBO Schoolgebouwen zijn een leef-/werkomgeving voor kinderen en leerkrachten. Deze omgeving dient niet alleen prettig en leefbaar te zijn, maar bovenal ook veilig. De arbo-wetgeving geeft hiervoor een handreiking. In ieder geval eens in de vier jaar wordt er een zgn. RI&E, ‘risico-inventarisatie en – evaluatie’ plaats. De Stichting heeft ervoor gekozen dit in samenwerking met een collega-schoolbestuur inhoud te geven. Resultaat: In samenwerking met de Stichting PCPO te Rotterdam-Alexanderpolder15 zijn over en weer scholen bezocht. Aan de hand van de ‘Arbo-meester’16 en gesprekken met directie, leerkrachten en MR-leden zijn de scholen geanalyseerd. De resultaten leiden tot een plan van aanpak om de veiligheid in en rond de school te verbeteren.
1. leerlingen Door professionalisering van de organisatie, de ontwikkeling van het ‘menselijk kapitaal’, de variëteit in onderwijsaanbod, onderwijsconcepten en de zorg voor onze leerlingen, zal een verdere ontwikkeling van (de kwaliteit van) het onderwijs in de scholen tot stand komen, wat de aantrekkelijkheid van onze scholen vergroot. Hierdoor zal het leerlingenaantal het mogelijk maken dat minimaal aan de personele verplichtingen kan worden voldaan. 2. personeel Groei in persoonlijke ontwikkeling: Door het ‘menselijk kapitaal’ van onze organisatie mogelijkheden te bieden en richting te geven om zich verder te ontwikkelen, komen de medewerkers beter tot hun recht en zal de kwaliteit van het onderwijs van onze scholen nog verder vergroten.
Veiligheidsbeleid Als werkgever zijn wij verantwoordelijk voor het welbevinden van de kinderen en onze medewerkers. De ‘risico-inventarisaties en –evaluaties’ geven aanknopingspunten om de veiligheid op de scholen te verbeteren. De specifieke veiligheidsaspecten zijn apart op een rijtje gezet. Resultaten: De Stichting heeft als kader voor de scholen een veiligheidbeleidskader ontwikkeld. De scholen zullen in de loop van 2008 binnen deze kaders een eigen veiligheidsbeleid ontwikkelen.
3. openheid en zorgzaamheid Groeien in openheid en zorgzaamheid. Door de enigheid van de mens en de hang naar samenhorigheid is het een uitdaging om door open communicatie gezamenlijk vooruit te komen en doelen na te streven. 4. bestuur en management Groei in het functioneren van de organisatie. Door sturen op hoofdlijnen zal een sterk bestuur in samenspraak en samenwerking met een sterk management kunnen doorschakelen naar een professionele organisatie. Daarin vindt toetsing van beleid plaats, het verantwoording afleggen aan ouders/verzorgers, inspectie en subsidieverlener. Het biedt ruimte aan het management van de Stichting om inhoud te geven aan het geformuleerde beleid. 5. middelen Groei in mogelijkheden: Door goed beheer en inzet van geld en middelen wordt het geven en krijgen van onderwijs een uitdaging. Toename van kwaliteit in organisatie, personeel en onderwijs, vergroot de aantrekkelijkheid van onze scholen en de mogelijkheden tot een bredere financiële basis voor nieuwe kansen en het opvangen van risico’s, waarbij automatisering (ICT) een steeds belangrijkere plaats inneemt.
8
Resultaat: Op al onze scholen is één set beamer-digitaal schoolbord geïnstalleerd. Afgesproken is dat de ICT-netwerkgroep het gebruik op de voet volgt en op zoek gaat naar de meerwaarde, de onderwijsresultaten en –effecten. Aan het eind van 2008 wordt de balans opgemaakt.
Kwaliteitsbeleid Communicatie Van een stevig opgezet beheersconcept overschakelen naar een ontwikkelingsgerichte Stichting met oog voor kwaliteitsbeleid is een intensief proces. & Kwaliteit Deze overstap was dan ook alleen mogelijk doordat de Stichting beheersmatig goed georganiseerd is. Om de stap te maken naar ontwikkeling was een cultuuromslag nodig. Door de integrale aanpak gericht op beleid, organisatie, medewerkers, directie, bestuur en medezeggenschap is de Stichting over de hele breedte in beweging gekomen en is de omslag gelukt. Resultaat: Met trots kunnen we spreken van een Stichting die op alle lagen in beweging en in ontwikkeling is gekomen. Er is besef dat ontwikkeling leidt tot kwaliteitsverbetering, wat weer leidt tot duidelijkheid en transparantie van bedrijfsvoering, een goede werksfeer en beter onderwijs. Als leidraad is de cyclus van planning en voortgangbewaking in een structuur gezet waarbij samenhang is gebracht tussen de Stichtingsplanning en de schoolplanning. In de volgende jaren wordt dit verder verfijnd. De Stichting heeft van ouders geen klachten gehad ter behandeling.
Imago-onderzoek De omgeving is van invloed op de ontwikkeling van de scholen en de Stichting. Hoe die omgeving is en hoe partners en ouder(s)/verzorger(s) ons zien is van groot belang. Met de Hogeschool Rotterdam hebben wij samenwerking gezocht. Een groep studenten heeft als afstudeeropdracht een imago-onderzoek uitgevoerd binnen onze Stichting. Resultaat: Geconstateerd is dat de christelijke identiteit zoals de Stichting die
13
ondertekend. De mooiste ontwikkeling is wel de door de medewerkers zelf geïnitieerde kenniskring voor collega’s en het opzetten van een personeelsenquête. Deze laatste wordt in 2008 omgezet in beleid. Tevens wordt gewerkt aan een eigen opleidingscentrum12 waar scholing, scholingsbehoefte, talenten en kennis met elkaar in verband worden gebracht. Hierin wordt samenwerking gezocht met andere schoolbesturen. 2007 10 227 118
Instroom/uitstroom personeel
Hoe kijkt de inspectie naar ons?
2003
2004
2005
2006
2007
147,4 2%
152,3 3%
150 -1%
146,7 -2%
148,8 1%
6% 3%
7% 0%
4% 2%
2% 1%
4% 0%
man/vrouw mannen
6% 2%
3% 0%
6% 0%
3% 2%
2% 2%
landelijk mannen
vrouwen landelijk vrouwen
2004 2005 2006 2007 17% 15% 15% 15% 21%
21%
20%
19%
83% 85% 85% 85% 79%
79%
80%
81%
¼ Â ¼ À
Administratie 2007 was het eerste volledige ‘lumpsumjaar’. Cruciaal hierbij in dit jaar was het volgen van de financiële uitputting om op tijd te kunnen sturen. Resultaat: Het bestuur heeft om kwaliteitsredenen gekozen voor een andere Financiën & inrichting van de administratie. Uitvoerig overleg heeft ertoe geleid dat de personele Beheer administratie per 1 januari 2008 is ondergebracht bij ProManagement OnderwijsSupport te Delft. Hierdoor ontstond tegelijk de mogelijkheid om met het administratiepakket van RAET inhoud te geven aan de inrichting van digitale bekwaamheidsdossiers voor de medewerkers in het kader van de Wet BIO13. De financiële administratie werd per deze datum in samenwerking met het DevelsteinCollege te Zwijndrecht uitgevoerd. Hierdoor is de administratie letterlijk en figuurlijk ‘dicht bij huis’. Er is optimale sturing en afstemming op inhoud mogelijk gemaakt.
Meubilair ‘Goed gereedschap is het halve werk’. Dat geldt ook voor het materiaal op de scholen. Het meubilair zal de komende jaren aan vervanging toe zijn. Er is uitvoerig onderzoek gedaan naar meubilairsoorten en –kwaliteiten. Resultaat: In de Stichting is de kwaliteitsslag gemaakt om successievelijk en op Gebouw & termijn voor alle scholen hetzelfde meubilair te hanteren. Dit bevordert de Materiaal uitwisselbaarheid; immers de ene school groeit en de andere krimpt wat. Zo gaan we efficiënt met het geld om.
Digitale schoolborden Het lijkt wel een hype als je naar de verkoopcijfers van digitale schoolborden kijkt. Het lijkt erop dat je zonder geen onderwijs meer kunt geven. Om zomaar zondermeer tot aanschaf over te gaan, ging ons iets te ver. Immers het blijft niet bij digitale borden, er horen ook beamers bij. Aan de beschikbare computers worden nieuwe eisen gesteld en het plaatsen dient professioneel te gebeuren. Een forse investering, en is het het allemaal waard. Met andere woorden: wordt het onderwijs er daadwerkelijk beter van of is het werkelijk een hype, een stukje speelgoed. Op basis van goed vooronderzoek heeft de Stichting ertoe besloten eerst alle scholen ervaring te laten opdoen14.
12
De inspectie is tevreden over de wijze waarop het bestuur de voortgang op de scholen volgt en bewaakt en heeft vertrouwen in de resultaten. Om die reden zet de inspectie het toezicht in op bestuursniveau. De Stichting acht de huidige opzet van en omgang met het schoolplan niet meer van deze tijd. Het sluit niet meer aan bij de ontwikkeling van de Stichting. Om die reden heeft de Inspectie ingestemd met een pilot. De directeuren maken geen schoolplannen. Ze verwerken hun beleid en controle in een zelfontwikkelde webbased beleidsapplicatie. Datzelfde wordt ook gedaan door het bestuur van de Stichting. Door een slimme link hebben directeuren inzicht in het stichtingbeleid en het bestuur in het schoolbeleid. De inspectie heeft toegang tot het schoolen Stichtingsbeleid via een eigen inlognaam en wachtwoord.
Ontwikkelingen De komende jaren zullen zich kenmerken door concentratie van aandacht voor de drie pijlers waarop de ontwikkelingen van de Stichting PCOAZ zijn gestoeld:
PERSONEEL
Formatie (in fte) groei Waarvan: Instroom in PO Instroom via andere school Uitstroom uit PO Uitstroom naar andere school
De afgelopen jaren stonden volop in het teken van kwaliteitsontwikkeling. Nadat de laatste puntjes op de ‘i’ van het beheer van de Stichting zijn gezet, is vooral aandacht gegeven aan kwaliteitsverbetering in alle lagen van de Stichting. Vanuit de notie dat ‘kinderen recht hebben op goed onderwijs’ of sterker: ‘het onze opdracht is om kinderen goed onderwijs te geven’, is alle aandacht uitgegaan naar de mens voor de klas; de leerkracht. Zij moeten hun werk goed kunnen doen en zijn daarom gebaat bij goede leiding. De directeuren moeten leiding kunnen geven, maar ook goed geleid worden. Het bestuur zal goede voorwaarden moeten scheppen en eenduidig moeten zijn in beleid. Dat alles verdient ondersteuning en advisering, zodat de aandacht volledig op het onderwijs gericht blijft. In 2007 heeft de organisatie geleerd dat kwaliteitszorg geen holle kreet is, maar een doorlopend streven naar verbetering van processen in alle lagen. Met andere woorden: ‘van het een, komt het ander’. Een boeiend proces dat eenheid brengt en cyclisch, professioneel handelen stimuleert.
ONDERWIJS
2006 9,9 230 113
Wat waren de ontwikkelingen in 2007?
IDENTITEIT
Aantallen per functie 2004 2005 directie 13,7 11,9 personeel incl. OOP 229 236 100 113 deeltijd <0,8 fte
Leeftijdopbouw – man/vrouw 2004 2005 2006 2007 trend leeftijden t/m 30 jaar 24% 27% 25% 26% ¼ ¼ landelijk t/m 30 jaar 20% 20% 20% 20% 31 - 40 jaar 19% 17% 16% 15% Â ¼ landelijk 31-40 19% 19% 19% 19% 41 - 50 jaar 31% 33% 33% 39% À Â landelijk 41-50 33% 31% 29% 16% 51 - 60 jaar 21% 23% 25% 28% À À landelijk 51-60 27% 29% 30% 31% vanaf 61 jaar 4% 1% 0% 2% À À landelijk vanaf 61 1% 2% 2% 3%
De nadrukkelijke aandacht voor deze pijlers komt voort uit de opdracht die we met elkaar hebben: zorg voor elk individuele kind en passend onderwijs door competente medewerkers. Dat betekent keuzes maken en voorwaarden scheppen om de doelen te realiseren
9
Competentieontwikkeling Passend onderwijs Passend Onderwijs is een omschrijving van rechten en plichten van ouders en Onderwijs & schoolbesturen over onderwijsaanbod, dat wettelijk rond 2011 moet worden ingevoerd. Het betekent dat ouders voor hun kinderen recht hebben om in de Identiteit woonomgeving onderwijs te krijgen. Het schoolbestuur mag op zijn beurt het kind dit onderwijs niet onthouden. Als een schoolbestuur (lees hierbij tevens: de school) dit onderwijs niet kan geven (bijvoorbeeld omdat het gevraagde niet geleverd kan worden), heeft het bestuur de verplichting een school te zoeken waar dat wel kan. De Stichting PCOAZ is vooruitlopend op deze ontwikkeling aan het werk gegaan met de voorbereidingen op de invoering. Resultaat: Er is een plan van aanpak geschreven hoe in de komende drie jaar ‘passend onderwijs‘ succesvol kan worden geïmplementeerd. Er is ook direct uitvoering aan gegeven: De intern begeleiders en de coördinerend praktijkbegeleiders zijn getraind in coaching, onze scholen in Alblasserdam zijn gestart met de invoering van de 1-zorgroute, de directeuren zijn getraind in het leidinggeven aan dit proces en er zijn samenwerkingsafspraken gemaakt met het opleidingsinstituut InHolland te Dordrecht. Het innovatiefonds van het ministerie van OC&W liet zich niet onbetuigd en heeft het initiatief beloond met een subsidie van € 50.000. Volgens plan zullen al onze scholen de komende jaren de 1-zorgroute invoeren. Zij zullen hierbij ondersteuning ontvangen van deskundigen.
Overgang PO/VO De overgang van de leerlingen uit groep 8 naar de brugklas van het VO heeft onze volle aandacht. Natuurlijk is er een goede overdracht tussen de scholen en wordt er overlegd om de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen. Zowel de Stichting PCOAZ als het DevelsteinCollege6 en De Lage Waard7 gaat dit nog niet ver genoeg. Resultaat: Met De Lage Waard zijn verkennende gesprekken gevoerd en met het DevelsteinCollege is een werkgroep opgericht. Deze werkgroep onderzoekt en ontwerpt een doorgaande lijn voor de meerbegaafde leerling. Resultaten daarvan worden in 2008 verwacht waarbij gestreefd wordt naar de realisatie van een doorgaande lijn. Met De Lage Waard zijn gesprekken gaande om de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen.
Samenwerking met kinderopvangorganisaties Vanaf 1 augustus 2007 zijn scholen, n.a.v. de motie Van Aertsen-Bos, verplicht voor en na schooltijd kinderopvang te organiseren. De Stichting PCOAZ heeft gekozen voor het zgn. makelaarsconcept. Dit betekent dat de Stichting niet zelf kinderopvang ontwikkelt en uitvoert, maar dat het dit in samenwerking met en door bestaande organisaties laat uitvoeren. Onze scholen werken steeds nauwer samen met peuterspeelzalen en kinderopvang om het onderwijsaanbod meer op elkaar af te stemmen, m.n. gericht op de taalontwikkeling van kinderen. Door voorschoolse (peuterzalen en kinderopvang) en vroegschoolse (groepen 1 en 2) programma’s op elkaar te laten aansluiten, kan een kind zich nog beter ontwikkelen. Resultaat: Stichtingsbreed zijn kaders geformuleerd waaraan de samenwerking moet voldoen. Hierin is onze levensbeschouwelijke identiteit veiliggesteld. Wij omschrijven aan welke eisen de samenwerking o.a. op dit belangrijke punt dient te voldoen. Onze scholen zijn elk op grond van dit kader een samenwerking aangegaan met één van de vier lokale organisaties. Eind 2007 ontstond een intensieve periode doordat één van de kinderopvangorganisaties (Salza te Zwijndrecht) failliet werd verklaard. Door de vereende inspanning van de gemeente Zwijndrecht, de Zwijndrechtse schoolbesturen en de twee andere kinderopvangorganisaties is een oplossing bereikt. De gedupeerde scholen (Impuls, Julianaschool en De Notenbalk) hebben (voor de kinderen) een vrijwel geruisloze overstap kunnen maken. In 2008 zullen de samenwerkingsovereenkomsten worden ondertekend.
10
Goed onderwijs geven kan alleen als leerkrachten daartoe in staat zijn. Personeel & Leerkrachten zijn gemotiveerde Organisatie beroepsbeoefenaars die tijd en energie willen geven aan de kinderen in hun groep en aan het onderwijs op hun school. Omdat het vak verandert, moderniseert en steeds weer andere eisen stelt, is het goed wanneer leerkrachten zicht hebben op hun ontwikkelingsmogelijkheden. In 2006 zijn competentieprofielen ingevoerd om ervaring op te doen. Resultaat: Een eerste evaluatie heeft geleerd dat het normjaartaakbeleid moest worden aangepast. Daarnaast zijn aangepaste en meer werkbare afspraken gemaakt rond de profielen. Verwacht wordt dat in 2008 de definitieve competentieprofielen kunnen worden vastgesteld.
ziekteverzuim 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 jan feb mrt apr mei jun PCOAZ 2006
jul aug sep okt nov dec
PCOAZ 2007
Landelijk
Begeleiding management In 2006 is een intensief begeleidingstraject voor directeuren gestart rond leiderschap en communicatie. Een subsidie van het Vervangingsfonds8 maakte individuele begeleiding van de directeuren mogelijk. In 2007 is deze begeleiding voortgezet en gericht op afronding naar aanleiding van de vervolgsubsidie van het Vervangingsfonds (€ 30.000). De bouwcoördinatoren9 hebben een belangrijke rol bij de sturing en de ontwikkeling van de school. In 2007 hebben onze coördinatoren de cursus ‘Aspirant Schoolleider’10 gevolgd om voldoende vaardigheden te krijgen. In 2008 hopen zij deze opleiding af te ronden. Resultaat: De directeuren voelen zich competenter in hun leidinggevende rol. Zij hebben de begeleiding als uitermate zinvol ervaren. Er heeft een kwaliteitsverhoging plaatsgevonden van de managementteams doordat bouwcoördinatoren het geleerde direct in de praktijk konden brengen. Implementatie en borging worden gevolgd tijdens de voortgangsgesprekken directeur – algemene directie.
Expertisevergroting van intern begeleiders Zorg betreft alle kinderen. Resultaat: Alle intern begeleiders hebben zich geschoold op ‘hoogbegaafdheid’11. Er is kennis- en ervaringuitwisseling tussen de scholen, maar ook tussen onze scholen en het DevelsteinCollege. Verwacht wordt dat in 2008 de samenwerking leidt tot afspraken.
belangstellingspercentages
50,0 45,0 40,0
Leeftijdbewust personeelsbeleid Na een succesvolle personeelsstudiedag in 2006, is een pilot met Loyalis uitgevoerd om inzicht te krijgen in een mogelijk leeftijdbewust personeelsbeleid. Dit project hebben we gezamenlijk met het collega-schoolbestuur CNO in Hendrik ido Ambacht uitgevoerd. Resultaat: Er is in 2007 een plan van aanpak geschreven en door beide schoolbesturen goedgekeurd. De beide besturen hebben de samenwerking bevestigd in een samenwerkingsovereenkomst die in 2008 wordt
35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 2006
2007
PCO
OO
2008
PC-overig
2009
REF
11
