Strategisch Beleidsplan 2.1 2015-2017
Voorwoord Dit is het strategisch beleidsplan 2.1 van de Lowys Porquinstichting. Een beleidsplan voortkomend uit de versie 2.0 en opnieuw geformuleerd voor de jaren 2015-2017 met het vizier op 2020. Een beleidsplan met algemene doelstellingen en richtinggevende uitspraken op een 5-tal resultaatgebieden: • Identiteit • Onderwijs • Personeel • Leiderschap • Organisatie Met dit beleidsplan geeft het College van Bestuur zijn visie op de (nabije) toekomst en verwoordt de ambities voor de komende jaren. Ook deze versie van het strategisch beleidsplan is mede tot stand gekomen op basis van input van de diverse geledingen binnen de stichting. De coördinatie van het strategisch beleid is in handen van de directeur Beleid & Kwaliteit. Het strategisch beleidsplan is een dynamisch document dat tweejaarlijks geëvalueerd en eventueel bijgesteld wordt. Het strategisch beleidsplan 2.0 is nu doorontwikkeld naar versie 2.1. Het strategisch beleidsplan 2.1 is, evenals 2.0 dat was, richtinggevend voor het toekomstig beleid van de individuele scholen en heeft daarmede tevens een belangrijke relatie met de inhoud van het schoolplan van de individuele scholen. Omdat het strategisch beleidsplan kader stellend geformuleerd is, blijft het missiestatement van de stichting: ‘Eenheid in verscheidenheid’ gewaarborgd en kunnen individuele scholen zich binnen kaders blijven onderscheiden.
“ Eenheid in verscheidenheid’ gewaarborgd en kunnen individuele scholen zich binnen kaders blijven onderscheiden.”
Op stichtingsniveau is per augustus 2014 een organisatorische aanpassing gedaan binnen de structuur van de stichting. Van een meer hiërarchisch ingerichte structuur zijn in de organisatorische context stappen gezet om meer adhocratisch denken mogelijk te maken. Een concreet voorbeeld is de inrichting van Professionele Leergemeenschappen (PLG). Deze PLG’s bestaan uit deelnemers van het Managementberaad en andere deelnemers uit de brede organisatie die hiertoe uitgenodigd worden. De beleidsagenda, voortkomend uit het strategisch beleidsplan, is in onderdelen gekoppeld aan de leergemeenschappen. In de PLG’s bepaalt men zelf de agenda en de benodigde tijdsduur aan de hand van een geformuleerd doel. Het Managementberaad is de plaats waar feedback plaatsvindt, tussenrapportages worden gepresenteerd en vragen kunnen worden gesteld. Het is de bedoeling dat deze werkwijze ook doorvertaald wordt naar de structuur op schoolniveau, waarbij leraren eerder en meer betrokken worden bij het beleid binnen de school en waar van leraren wordt verwacht dat zij leerlingen meer autonoom en verantwoordelijk maken voor hun eigen leerproces. Het College van Bestuur dankt allen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit strategisch beleidsplan. De ontwikkelde en geformuleerde ambitieuze doelstellingen en richtinggevende uitspraken geven een inspirerend beeld naar de toekomst van de Lowys Porquinstichting. Het College van Bestuur van de Lowys Porquinstichting
“ LPS heeft kwaliteit en goed (opgeleid) personeel hoog in het vaandel staan.”
Inhoudsopgave 04 Inleiding 06 Doelwaarden, missie en cultuur 08 Bestuurlijke visie 10
1
12
2
14
3
17
4
18
5
Identiteit Onderwijs Personeel Leiderschap Organisatie
19 Afkortingenlijst
Inleiding De Lowys Porquinstichting (LPS) heeft kwaliteit en goed (opgeleid) personeel hoog in het vaandel staan. Dat vraagt om een innovatieve en reflectieve houding van medewerkers en bevoegd gezag. Door onderwijs en opbrengstgerichtheid centraal te stellen, worden alle ondersteunende factoren en de daarbij behorende resultaatgebieden essentieel om de gewenste kwaliteit te realiseren. Het strategisch beleidsplan 2.1 van LPS is een update van versie 2.0 en zodanig ontwikkeld dat de lezer de items per beleidsgebied snel kan overzien. De thematische uitwerking verwijst steeds naar gerelateerde deelonderwerpen binnen het gebied. De beschrijvingen zijn deels resultaatgericht en SMART- geformuleerd, deels beschrijvend in verwachtingen. In dit strategisch beleidsplan 2.1 worden algemene doelstellingen en richtinggevende uitspraken geformuleerd.
Dit strategisch beleidsplan is gericht op 2020 en gebaseerd op: • het voorgaande strategisch beleidsplan; • de geformuleerde bestuurlijke visie 2014; • het bestuursakkoord 2014; • goed werkgeverschap; • het cultuuronderzoek (OCAI) van oktober 2012; • de conclusies uit de management-studietweedaagsen 2012-2014; • (experimenteel) onderzoek betreffende creatieve actie methodologie; • de theorieën over de 21ste eeuw vaardigheden (21st Century skills).
De snelheid waarmee ontwikkelingen zich aandienen brengt echter ook de noodzaak van tussentijdse evaluatie met zich mee. Jaarlijks, in de maanden mei/juni, zal die tussentijdse evaluatie plaatsvinden.
De looptijd van het strategisch beleidsplan 2.1 eindigt op 31-12-2016. Het volgende strategisch beleidsplan (3.0) zal in de periode augustus-december 2016 geschreven worden.
De ontwikkeling van het strategisch beleidsplan 2.1 is het resultaat van de evaluatie van de geschetste voornemens uit versie 2.0, aangevuld met actuele, maatschappelijk gerelateerde onderwerpen en plannen voortvloeiend uit onder andere het bestuursakkoord tussen de PO-Raad met de minister van OC&W en uit de nieuwe cao’s voor het primair en voortgezet onderwijs.
Dat houdt in dat de geformuleerde doelstellingen en richtinggevende uitspraken in ieder geval in mei/juni 2016 moeten worden geëvalueerd en eventueel aangepast om als basis te kunnen dienen voor het beleidsplan 3.0.
Het College van Bestuur (CvB) en het Managementberaad (MB) beschouwen dit strategisch beleidsplan als richtinggevend document voor het ontwikkelen van beleid op de scholen van LPS, waarbij het tot de integrale taak van de schoolleider behoort dit bovenschools en kaderstellend beleid vorm te geven binnen de context van de eigen, individuele school.
De inhoud van dit strategisch beleidsplan is binnen de diverse geledingen van de organisatie besproken.
5
Doelwaarden, missie en cultuur LPS formuleert de volgende doelwaarden: • verstrekt goed onderwijs; • helpt de zin van het leven ontdekken; • draagt bij tot meer rechtvaardigheid; • bereidt voor op vrijheid; • heeft oog voor intermenselijke verhoudingen. De bron voor deze na te streven doelwaarden wordt gevormd door de 10 geboden en de rechten van de mens/van het kind. De doelwaarden worden uitgewerkt en toegelicht in verwijzende, instrumentele waarden en beginselen. Deze collectieve ambitie is de missie en de visie van LPS.
“ Eenheid in verscheidenheid”
Missie:
Cultuur van de organisatie:
LPS stelt zichzelf de bevordering van het Rooms-Katholiek en Protestants Christelijk onderwijs ten doel in de regio West-Brabant en Tholen. ‘Eenheid in verscheidenheid’ is de slogan die zij zichzelf voor alle scholen oplegt.
In dit strategisch beleidsplan is de gewenste cultuurtypering gebaseerd op de uitkomsten van het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI), waarbij CvB en MB de gewenste dominante cultuur typeren als adhocratisch denken en handelen.
Deze eenheid in verscheidenheid is vertaald in vier kernbegrippen die leidend zijn voor de (levensbeschouwelijke) identiteit waardoor wij ons laten leiden in ons handelen:
Dit impliceert een verkleining van hiërarchie en een vergroting van adhocratie. Daarnaast is er voortdurend aandacht voor de familiecultuur, waarbij (sociale) veiligheid en een professionele aanspreek- en leercultuur speerpunten zijn. Uitleg over de ‘diverse culturen’ is hierna te lezen.
Hiërarchiecultuur • Procedures blijven basis voor correct handelen • Afrekenen met nutteloze procedures • Effectief omgaan met onze tijd • Op basis van respect en afspraken met elkaar omgaan
Adhocratiecultuur • Omgeving scheppen waarin je ‘veilig’ risico mag en kunt nemen • Dynamiek terugbrengen op de afdeling • Meer alternatieven bedenken, creatiever zijn • Meer doen in plaats van eindeloos zeuren • Een cultuur waar alle betrokkenen samenwerken en afstemmen om het gezamenlijke doel te bereiken
Familiecultuur
kwaliteit
ruimte
betrokkenheid
innovatie
• Luisteren naar medewerkers • Meer eigen verantwoordelijkheid geven • Vaker teamoverleg • Respect voor ieders inbreng • Een cultuur waar het veilig is om elkaar aan te spreken • Een cultuur waarin we betrokken zijn bij elkaar
6
Marktcultuur • Nog meer aandacht voor klantgerichtheid • Niet over collega’s klagen in bijzijn klant • Een loyale houding t.o.v. de gezamenlijke procedures • Aandacht voor de menselijke maat
7 (bron: OCAI 2012, MB en CvB)
Pagina:
10
1
2
12 • Identiteit • Onderwijs • Personeel • Leiderschap • Organisatie Het strategisch beleid is gericht op innovatie in een verantwoorde context. Een ingebouwde borgingscyclus zorgt voor een proces waarbij het CvB en de schooldirecteuren te allen tijde zicht houden op de mogelijke risico’s voor de continuïteit van de organisatie.
Onderwijs
Het CvB verwacht van de teams van de scholen dat deze in kunnen spelen op het veranderende leren van de aan die scholen toevertrouwde leerlingen en dat ruimte wordt gecreëerd voor divergentie (creatief denken), talentontwikkeling en onderzoekend en ontwerpend leren voor elke leerling in een steeds verder digitaliserende leeromgeving. De scholen zijn ambitieus, hebben een duidelijke focus op onderwijsresultaat en houden rekening met de diversiteit en de belangen van de leerling- en ouderpopulatie, waarbij het onderwijsaanbod is afgestemd op de mogelijkheden van zowel de leerlingen als van de school.
Bestuurlijke visie Het CvB van LPS geeft met het beschrijven van zijn visie richting en kaders aan de ontwikkelingen op zowel stichtings- als schoolniveau. Daarbij heeft het CvB vijf resultaatgebieden centraal gesteld in het ontwikkelen van het strategisch beleid:
Identiteit
Het CvB stimuleert dat op alle niveaus van de organisatie gestalte wordt gegeven aan de benoemde en statutair bepaalde identiteit in een interzuilaire context, waarbij bijzondere aandacht is voor waarden en normen en alle medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen in een sociaal veilige omgeving.
De scholen hebben een duidelijke visie op het pedagogisch en didactisch handelen en dragen dit ook nadrukkelijk uit. Binnen deze visie is aandacht voor zingeving, duurzaamheid en welbevinden van leerlingen en medewerkers.
14 17 18
3
Personeel
Het CvB verwacht van en faciliteert voor zijn medewerkers een ‘Éducation Permanente’, een beroepsleven lang leren, waarbij iedereen wordt aangesproken op eigen verantwoordelijkheid in de lerende houding en het onderzoekend handelen. Daarbij is iedereen zich bewust van de eigen attitude en het niveau van de eigen cognitie om goed onderwijs te kunnen blijven realiseren. Leiderschap komt in elke laag van de organisatie als een kerncompetentie terug. Daarnaast wil LPS een goed werkgever zijn. Het personeelsbeleid is hierop afgestemd.
4
Leiderschap
Het CvB stimuleert ontwikkeling en professionalisering in leiderschapscompetenties. Om dit te realiseren dienen leidinggevenden zich verder te ontwikkelen en vaardigheden te verwerven om actief leiding te kunnen blijven geven aan veranderende (onderwijskundige) ontwikkelingen binnen de eigen werkplek én, desgevraagd, op bovenschools niveau.
5
Organisatie
LPS is ingericht naar een toezichthoudend bestuursmodel, waarbij het CvB, samen met de RvT, het bevoegd gezag vormt en schoolleiders, onder eindverantwoordelijkheid van het CvB, integraal verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit binnen de school. Innoverende initiatieven worden gestimuleerd, beoordeeld en getoetst aan de financiële haalbaarheid gericht op het budgetneutraal houden van de toegewezen middelen. Daarnaast vindt er een inhoudelijke, organisatorische verschuiving plaats op basis van de aanwezige competenties, expertise en vaardigheden en worden deze ook bij die ontwikkelingen ingezet waar de kwaliteiten van medewerkers het best tot hun recht komen. De organisatie is marktgericht, houdt proactief rekening met maatschappelijke ontwikkelingen, al dan niet gebonden aan omgevingsfactoren, en stelt zichzelf voortdurend de vraag of het ingezet strategische beleid recht doet aan de publieke waarde van de organisatie.
8
9
1
Identiteit “ Op een adequate, haalbare en zinvolle wijze leven en werken vanuit bezieling en vertrouwen.” 1.1 Identiteit van LPS als organisatie
Identiteit: • op een adequate
Duurzame onderwijsontwikkeling heeft behoefte aan stevige wortels. Voor de identiteit van LPS en de scholen in het bijzonder zijn dat:
• haalbare • en zinvolle wijze
• de bezieling van de organisatie; • de bronnen van deze bezieling; • de ontwikkeling en de organisatie van de levensbeschouwelijke identiteit; • de school als een veilige plek voor elk kind, elk teamlid en elke ouder.
• leven en werken vanuit bezieling en vertrouwen.
De bezieling van LPS heeft wortels in de RK en/of PC-traditie, met een openheid voor andere godsdiensten en levensovertuigingen.
Nauw aansluitend op de eigen pedagogische visie van de school en vanuit de eigen opdracht binnen passend onderwijs, In essentie: keuzes durven maken, Waar passie en professionele vaardigheden elkaar ontmoeten, voeden en versterken,
Je identiteit ontwikkelen, iemand worden, als leerling of als professional, als school of als organisatie, doe je stap voor stap, voetje voor voetje, ook in moeilijke omstandigheden. Hierbij gaat het niet om het streven naar perfectie. Wel om het blijvend werken aan beweging en dynamiek.
De duurzame identiteitsontwikkeling gaat hand in hand samen met elk proces, dat zich op de groei van de kwaliteit van ons onderwijs richt. Dit vraagt om een integrale benadering waarbij het voeden en het waken over de bezieling parallel loopt met de pedagogische en didactische ontwikkelingen. We zetten in op zinvol-onderwijs-dat-ertoe-doet waarvoor het resultaatgericht werken de basis is. Dat doen we binnen de Lowys Porquinstichting met z’n allen. Ieder vanuit zijn of haar eigen opdracht of verantwoordelijkheid.
1.2 Ontwikkelingen van de identiteit op de scholen
Elk schoolteam krijgt de ruimte én ook de opdracht om de vertaalslag te maken naar de eigen situatie. Deze vertaalslag kan gemaakt worden met behulp van de dialoog met betrokkenen en stakeholders. Het vakgebied godsdienst-levensbeschouwing, vieringen, maandafsluitingen, dagof weekopeningen geeft mede vorm aan de identiteit van de school. Elke school plant één of meer bijeenkomsten per schooljaar om het leven en werken vanuit bezieling en vertrouwen te actualiseren, uit te diepen en vooral verder te voeden en uit te werken op het niveau van het dagelijks schoolleven. Hierbij gaan teamleden onder meer in gesprek met de plaatselijke parochie of gemeente, met de lokale moskee en met relevante gesprekspartners uit de onmiddellijke schoolomgeving.
1.3 De school als een veilige plek voor elk kind, elk teamlid en elke ouder
Elke school is een veilige plek voor elk kind, elk teamlid en elke ouder wanneer: • iedere professional die binnen LPS werkt (of van buitenaf meewerkt) zowel handelt vanuit een persoonlijke passie en verantwoordelijkheid als vanuit een betrokkenheid op de eigen school en LPS als organisatie; • we werk maken van het vermogen om te groeien in alle situaties, onder zowel gunstige als onder moeilijkere voorwaarden; • we gewenst gedrag stimuleren; • we de vaardigheid en de cultuur ontwikkelen elkaar hierop consequent aan te spreken.
10
11
2
Onderwijs “ Scholen binnen LPS profileren en specialiseren zich met een eigen onderwijsconcept, waarbij aandacht is voor zingeving, duurzaamheid en leerlinggericht onderwijsaanbod.” 2.1 Diversiteit in het onderwijsaanbod
LPS stimuleert scholen om eigen keuzes te maken met het inrichten van het onderwijskundig proces en daarbij rekening te houden met omgevingsfactoren, de kindkenmerken en bestaande en nieuwe leerstrategieën, waarbij cultuureducatie een prominente plaats inneemt. In de schoolplannen 2015-2019 is de verantwoording beschreven over de wijze waarop onderwijskundige keuzes zijn gemaakt en op welke wijze de scholen zich profileren met hun onderwijskundig concept. Daarbij is invulling gegeven aan de doorlopende ontwikkelingslijnen, waarbij het percentage zittenblijvers in de groepen 3 t/m 8 vóór 2018 lager is dan 2%. In augustus 2015 hebben alle scholen het onderwijskundig concept in relatie tot de omgevingsfactoren, kindkenmerken en bestaande en nieuwe leerstrategieën SMARTgeformuleerd.
2.2 Opbrengsten van het onderwijs
De scholen formuleren hun leerdoelen ambitieus en zijn vervolgens in staat deze ambitie door te vertalen naar het niveau ‘goed’ of ‘excellent’. Gedurende de gehele planperiode voldoen alle scholen minimaal aan het basisarrangement van de onderwijsinspectie.
2.2.1 De leeropbrengsten van de scholen
In mei/juni 2016 scoren de basisscholen van LPS voldoende eindopbrengsten, gebaseerd op de dan te hanteren eindtoets.
Scholen hanteren de PDSA-cyclus, waarbij aandacht is voor elke stap in het ontwikkelingstraject, dat eindigt met het systematisch borgen van ingezette interventies. Daarnaast zal het PHERICschema de basis vormen voor het werken in PLG’s. In mei/juni 2016 zijn alle (onderwijskundige) ontwikkelingen en processen geborgd middels de PDSA-cyclus en terug te lezen in verantwoordingsdocumenten die zoveel mogelijk gedigitaliseerd zijn.
2.5 Talentontwikkeling
Scholen ontwikkelen in het leerstofaanbod en het didactisch/ pedagogisch klimaat een visie op positionering van talenten met een focus op uitdagend onderwijs, waarbij tevens rekening wordt gehouden met leerstijlen van leerlingen
2.6 Passend Onderwijs
LPS volgt nauwlettend de politieke agenda betreffende de wetgeving aangaande (Passend) Onderwijs en neemt zelf initiatieven. De directies en de schoolteams zijn in staat het ondersteuningsprofiel helder en transparant te formuleren voor het bieden van onderwijs aan alle leerlingen van de school. In mei/juni 2015 hebben alle scholen hun mogelijkheden en onmogelijkheden beschreven in het ondersteuningsprofiel. In mei/juni 2015 zijn de scholen ingericht op de zorgvraag van de leerlingen die de school bezoeken en welke beschreven staan in het hier boven genoemde ondersteuningsprofiel. In mei/juni 2015 zijn alle posities en rollen van de scholen binnen LPS helder in het samenwerkingsverband.
2.7 Opvang en Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE)
In alle scholen is een goed inzicht in de tussenopbrengsten van het onderwijs. Daarbij zijn alle scholen in staat te anticiperen op deze cijfers door het aantoonbaar (middels het systeem van zorg) aanpassen van het onderwijsaanbod.
LPS verwacht van de kinderopvang en de VVE dat het aanbod en de kwaliteit overeenkomen met de standaarden uit het toezichtsarrangement. Vervolgens wordt in de kleutergroepen een solide pedagogische/didactische basis gelegd voor een doorlopende ontwikkelingslijn.
2.2.3 Analyse en interventies
2.8 Gevalideerd onderzoek
2.2.2 De tussenopbrengsten van de scholen
In mei/juni 2016 kunnen alle leraren de uitkomsten van de toetsen op adequate wijze analyseren en aansluitend deze analyse gebruiken voor het aanpassen van het onderwijsaanbod en de eigen pedagogische en didactische vaardigheden. Hierbij zijn de te stellen doelen SMART- en ontwikkelingsgericht geformuleerd.
2.3 Innoverende leerstrategieën
De veranderende techniek vraagt, behalve het ontwikkelen van vaardigheden, ook om een systematische wijze van nadenken over de wijze waarop leerlingen leren en op welke wijze zij kennis vergaren. Hiermee wordt o.a. bedoeld het toegang krijgen tot digitaal en interactief leermateriaal. In het schoolplan 2015-2019 hebben alle scholen, op basis van de 21st Century skills, hun inzichten op basis van de nieuwste theorieën in de wijze waarop leerlingen leren, beschreven. In mei/juni 2016 zijn alle onderwijskundige medewerkers in staat innoverende leerstrategieën te implementeren in het onderwijsaanbod.
12
2.4 Het borgen van de onderwijskwaliteit
Gedurende de gehele planperiode vindt binnen verschillende scholen gevalideerd onderzoek plaats met als doel: • het vergroten van leeropbrengsten van leerlingen; • het vergroten van het welbevinden van leerlingen; • het verminderen van oppositioneel gedrag van leerlingen; • het vergroten van handelingsvaardigheden van leerkrachten en het stimuleren van de onderzoekende houding; • het inpassen van nieuwe technieken in het onderwijsproces.
on·der·wijs (het; o) (geregelde) overdracht van kennis of vaardigheden: openbaar en bijzonder onderwijs; speciaal onderwijs onderwijs voor lichamelijk of geestelijk gehandicapten, kinderen met leer- en opvoedingsmoeilijkheden enz.; primair onderwijs, voortgezet onderwijs, hoger onderwijs; beroepsonderwijs, wetenschappelijk onderwijs
13
3
Personeel “ LPS beschouwt het personeel als het grootste kapitaal met daarbij specifieke aandacht voor welbevinden, taakgerichtheid en ontwikkeling.” LPS fungeert als goed werkgever voor de medewerkers van de stichting en geeft ruimte aan de medewerkers om zich te ontwikkelen, waarbij de kwaliteit van het vak voorop staat. Hierbij is tevens blijvende aandacht voor het welbevinden op de werkplek. De werkdruk bij de medewerkers moet beheersbaar zijn middels een verantwoorde en passende taaktoedeling.
3.1 21st Century skills
21 Century skills gaan niet alleen over ICT-vaardigheden en mediawijsheid. Ze gaan over een nieuwe manier van leren, leven en werken. 21st Century skills zijn competenties die in het veranderende leren van kinderen ondersteunend en richtinggevend zijn. st
De competenties worden in 7 hoofdrubrieken gevat: • Communicatie • Samenwerken • ICT-geletterdheid • Creativiteit • Kritisch denken • Probleemoplosvaardigheden • Sociale en culturele vaardigheden (inclusief burgerschap) In mei/juni 2015 wordt van alle onderwijskundige medewerkers verwacht dat zij bekend zijn met de 21ste eeuw vaardigheden en vervolgens in staat zijn deze te kunnen toepassen binnen het geboden onderwijs. In mei/juni 2016 wordt van alle onderwijskundige medewerkers verwacht dat men bekend is met de skills en tevens in staat is het eigen functioneren te koppelen aan de hierbij behorende competenties.
3.2 Professionele attitude
Om het toepassen van kerncompetenties vanuit 21st Century skills mogelijk te maken heeft de professional inzicht in de eigen kwaliteiten en weet deze vervolgens ook door te ontwikkelen. Van alle onderwijskundige medewerkers wordt verwacht dat zij zicht op de gevraagde competenties hebben en dat zij initiatieven hebben genomen deze te ontwikkelen om vervolgens relaties te leggen met het eigen functioneren. In mei/juni 2016 voldoen alle onderwijskundige medewerkers aan de eisen van bekwaamheid uit het Lerarenregister (bron: Bestuursakkoord 2014) en verantwoorden zich volgens de wettelijk beschreven bijscholingsplicht.
3.3 Scholing en ontwikkeling
Continue ontwikkeling (beroepsleven lang leren) met daaraan gekoppeld de noodzakelijke scholing om de ambitie van de stichting en de school te kunnen realiseren. Alle medewerkers van LPS verantwoorden zich middels het bekwaamheidsdossier over het continu ontwikkelen van de eigen kwaliteiten. In mei/juni 2016 is organisatie-breed per 150 leerlingen een afgestudeerde leraar met Master SEN en/of MLI beschikbaar.
14
3.4 Gesprekkencyclus en professionele groei
De gesprekkencyclus is voor elke medewerker afgestemd op het functioneren en het ontwikkelen binnen de eigen organisatie en vormt de basis voor het totale HRM-systeem. Om het ontwikkelen van de competenties aan de hand van functieprofielen inzichtelijk te maken, heeft iedere werknemer een geactualiseerd bekwaamheidsdossier. Om een goed zicht te hebben op de eigen competenties is elke medewerker in staat op een kritische wijze te kunnen reflecteren op het functioneren binnen de (school)organisatie. Daarbij ook openstaand voor feedback van de leidinggevende(n) en collega’s om vervolgens te werken aan het eigen ontwikkelingsplan. In mei/juni 2016 is de gesprekkencyclus doorontwikkeld naar de 21st Century skills, gebaseerd op innovatie en ontwikkeling. De skills (vaardigheden) worden beoordeeld in de beoordelingsgesprekken. Daarnaast is en blijft elk personeelslid zelf verantwoordelijk voor zijn/haar functioneren en de bijdrage aan het onderwijs en de organisatie. Het profiel voor de leerkracht LPS (LA, LB, LC, LD) is in mei/juni 2015 mede gebaseerd op de vaardigheden voor de 21ste eeuw leerkracht.
Gedurende de gehele planperiode stimuleert LPS op actieve wijze personeel gebruik te maken van mobiliteit, waarbij vrijwilligheid zoveel mogelijk voorop staat. Gedurende de gehele planperiode moet mobiliteit meer leiden tot verbreding van interne expertise. In de periode tot december 2015 zal onderzocht worden of mobiliteit voor medewerkers aantrekkelijk gemaakt moeten worden. Daarnaast zal onderzocht worden of een nieuw mobiliteitsplan ontwikkeld moet worden. In de periode tot december 2015 wordt een visie ontwikkeld met betrekking tot het meer flexibel inzetten van het management.
3.8 Functiemix
Professionele ontwikkeling en het inzetten van specialismen geeft leraren de kans uit te groeien tot experts. De stichting stimuleert nadrukkelijk het doorgroeien van leraren naar experts. In 2017 is voldaan aan het percentage leerkrachten dat doorgegroeid is naar een LB-functie, c.q. een LC-functie, c.q. voor sbao en VO een LC en/of LD-functie.
3.9 Opleiden van medewerkers
3.5 Leren van elkaar
Professionalisering en (persoonlijke en organisatie-) ontwikkeling vormen in alle domeinen van dit strategisch beleidsplan een rode draad.
3.6 Diversiteit in leeftijdsopbouw en verdeling man/vrouw
In mei/juni 2015 werken binnen LPS minimaal 8 keurmerkscholen en minimaal 2 academische opleidingsscholen nauw samen met het opleidingsinstituut Avans te Breda. In mei/juni 2016 is LPS mede initiërend in het ontwikkelingsaanbod naar onderwijsgevenden en het management. Daartoe werkt het nauw samen met andere stichtingen en externe expertisecentra. Gedurende de gehele planperiode ontwikkelt LPS diverse initiatieven voor moderne (21ste eeuw) vormen van nascholing, zoals E-Learning.
Het gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden binnen alle lagen van de organisatie wordt gestimuleerd in de vorming van professionele leergemeenschappen (PLG’s). In mei/juni 2016 zijn op zowel stichtings- als schoolniveau deze lerende netwerken ingericht.
Door krimp en vergrijzing van het personeelsbestand loopt de stichting het risico weinig nieuwe personeelsleden te kunnen benoemen. LPS streeft naar een evenwichtige verdeling van leeftijd en man/vrouw op de scholen. In mei/juni 2016 heeft LPS beleid ontwikkeld waarin aantoonbaar is dat LPS ook een aantrekkelijke werkgever is voor jonge leerkrachten waarbij expliciet aandacht is voor de werving van mannen.
3.7 Mobiliteit
LPS streeft naar een meer flexibele invulling van medewerkers op de werkplekken binnen de stichting. Deels door noodzakelijke overplaatsing, deels door vrijwillige mobiliteit. In het kader van loopbaanbeleid zullen initiatieven ontwikkeld worden om voor alle functies meer mogelijkheden te scheppen door gebruik te maken van veranderingen van werkplek.
3.10 40-urige werkweek
In de nieuwe cao-afspraken 2014 is gekozen voor een 40-urige werkweek. In verband met o.a. het verminderen van werkdruk worden mogelijkheden onderzocht of het wenselijk is te kiezen voor het overlegmodel. In het geval gekozen wordt voor het overlegmodel dienen alle schoolteams voor mei/juni 2015 beleid ontwikkeld te hebben voor de invulling van de 40-urige werkweek.
15
4
Leiderschap “ Leidinggevenden zijn in staat op een duidelijke wijze sturing te geven aan de processen binnen de (school)organisatie.” Daarnaast zijn zij een inspirerend leider die anderen stimuleert om resultaten te bereiken en ernaar streeft de (school)organisatie in de juiste richting verder te brengen. Leidinggevenden hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en leerlingen en dagen hen uit.
4.1 Scholing en professionalisering
“ Leidinggevenden hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en leerlingen en dagen hen uit.”
Het CvB en de schoolleiders geven sturing aan professionele medewerkers en onderwijsinnovatie. Daarvoor zijn kennis en vaardigheden ontwikkeld om te kunnen denken en werken op Masterniveau. De stichting investeert nadrukkelijk in het ontwikkelen van een sterke managementstructuur om een continue kwaliteit te garanderen. Tevens investeert LPS in het professionaliseren van leidinggevenden en leerkrachten naar Masterniveau om het werk- en denkniveau aan te laten sluiten bij de maatschappelijke ontwikkelingen. In mei/juni 2016 hebben alle schooldirecteuren en leden CvB een aantoonbaar Master denk- en werkniveau. In mei/juni 2016 is de administratieve belasting van de schoolleiding geminimaliseerd (bron: regeerakkoord 2012).
4.2 Gesprekkencyclus op basis van de bestuurlijke visie Leidinggevenden zijn in staat de inhoud van de bestuurlijke visie door te vertalen naar de onderwijspraktijk en in samenwerking met de teams cyclisch te werken aan ontwikkeling en innovatie. In de periode tot mei/juni 2015 wordt de gesprekkencyclus aangepast aan de bestuurlijke visie en is een relatie gelegd met onderzoek en innoverend handelen.
4.3 Directiefuncties
Door krimp van leerlingaantallen, gekoppeld aan beperkte financiële middelen én het benutten van aanwezige expertise bij directeuren, dient rekening te worden gehouden met een toename van het aantal directeuren van twee scholen of mogelijke andere managementopties. Een andere ontwikkeling is het aansturen van kindcentra die in toenemende mate verbonden worden aan de scholen van LPS. Hierbij moet gewaakt worden voor een te grote beheerlast en een te geringe mogelijkheid om op te treden als onderwijskundig en (zoveel mogelijk) integraal schoolleider. Bij voorkeur worden interne kandidaten door middel van scholing voorbereid op een managementfunctie.
4.4 Ontwikkelen van leiderschapstalenten
In de periode tot mei/juni 2015 wordt verder bezien op welke manier meer inhoud gegeven kan worden aan de kweekvijver schoolleider en worden verdere mogelijkheden onderzocht voor aansluiting met de huidige onderwijspraktijk en doorontwikkeling op leiderschapsgebied. Gedurende de planperiode zal er verdere aandacht zijn voor leiderschapsontwikkeling op alle niveaus van de organisatie.
4.5 Autonomie en leiderschap
Het CvB stimuleert professionele ruimte binnen het leiderschap van de schooldirecteuren. Het CvB legt hiertoe diverse verantwoordelijkheden bij de schooldirecteuren. De schooldirecteuren leggen verantwoording af aan het CvB. Personeelsbeleid, opbrengsten van het onderwijs, financiën en huisvesting blijven echter behoren tot de directe bestuurlijke verantwoordelijkheid van het CvB. In de periode tot mei/juni 2015 wordt onderzocht en nader uitgewerkt wat binnen LPS verstaan wordt onder ‘integraal’ leiderschap. Hierbij zal onderscheid gemaakt worden tussen ‘integraal leiderschap’ en ‘integraliteit binnen het leiderschap’.
16
17
5
Organisatie “ Financiën •Huisvesting •Marktgerichtheid •Maatschappelijke ontwikkelingen •Bouwen aan partners/netwerken •Inrichting bestuurlijke organisatie •Expertise en Innovatie Centrum •Ouderparticipatie •GMR/MR.”
5.1 Financiën
De begroting van de stichting en de onder haar verantwoordelijkheid vallende scholen is, op (door het CvB goedgekeurde) uitzonderingen na, sluitend. Aan de hand van een meerjarenbegroting hebben het CvB en de schooldirecteuren zicht op de financiële situatie om financieel preventief en/of progressief te handelen bij veranderende omstandigheden.
5.2 Huisvesting
In de meerjarenhuisvestingsplanning wordt beschreven op basis van welke normen scholen en lesplaatsen in de toekomst gehandhaafd kunnen blijven. Onderwijsvraagstukken op bovenschools- en schoolniveau zijn in dit kader mede basis voor het strategisch huisvestingsbeleid. Het waarborgen van de onderwijskwaliteit en het welbevinden van leerkrachten en leerlingen behoudt ook in deze overweging een belangrijke plaats. Krimp van de leerlingaantallen leidt onherroepelijk tot vraagstukken als het al dan niet opheffen en/of samenvoegen van scholen. Veranderingen treden op in het uitvoeren van het huisvestingsbeleid (verdere doordecentralisatie), het organiseren en het verwerken van de financiën en de wijze van inkoop. Hierop zal LPS gedurende deze planperiode anticiperen.
5.3 Marktgerichtheid
Leidinggevenden binnen de organisatie hebben zicht op regionale en wijkgebonden ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het functioneren van de school en zijn in staat daar naar handelen. Door meer bewegingsvrijheid bij ouders en het krimpende aantal leerlingen zullen de LPS-scholen zich sterker profileren naar de omgeving.
5.4 Maatschappelijke ontwikkelingen
Digitalisering, individualisering en onderwijskundige maattrajecten zijn ontwikkelingen, waarmee rekening zal worden gehouden. LPS zal zich daarvoor ook steeds extern oriënteren om tijdig beleid te ontwikkelen en/of aan te passen. Het deelnemen aan netwerkbijeenkomsten dient dan ook op verschillende niveaus plaats te vinden.
Afkortingenlijst 5.8 Expertise en Innovatie Centrum (EIC)
Binnen het EIC ontstaan in toenemende mate mogelijkheden om medewerkers (experts) te ontwikkelen en in te zetten om vragen van scholen te beantwoorden om vervolgens interne ondersteuning te bieden daar waar de behoeften liggen.
5.9 Ouderparticipatie
Horizontale verantwoording wordt meer en meer belangrijk. De ouders zijn een serieuze gesprekspartner voor de directies van de scholen en het CvB. De vormen van participatie worden opnieuw besproken en bezien in het licht van inspraak en meedenken. Hierbij is aandacht voor zowel educatief als pedagogisch partnerschap.
5.10 GMR/MR
De GMR/MR is de formele gesprekspartner voor CvB en directies. Deze structuur blijft op stichtings- en schoolniveau gehandhaafd. Wel blijft de behoefte bestaan, mocht wettelijk de mogelijkheid worden geboden, door te schakelen naar afzonderlijke inspraakorganen voor personeel en voor ouders.
CvB: College van Bestuur GMR: Gemeenschappelijke Medezeggenschaps Raad HRM: Human Resource Management ICT: Informatie- en Communicatie Technologie LA, LB, LC, LD: Leraar A, Leraar B, Leraar C, Leraar D LPS: Lowys Porquinstichting Master SEN: Special Educational Needs MB: Managementberaad MLE: Master Leadership in Education MLI: Master Leren en Innoveren OCAI: Organizational Culture Assessment Instrument PDSA-cyclus: Plan-Do-Study-Act PHERIC: Prioritering-Hypothese-ExperimenterenReflectie-Interpretatie-Conclusie PLG: Professionele Leergemeenschap SMART: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden
5.5 Onderwijs en opvang
Brede Scholen, Integrale Kindcentra en VVE staan hoog op de politieke en maatschappelijke agenda. LPS is inmiddels een eerste Integraal Kindcentrum (IKC) gestart. Het is de nadrukkelijke intentie om gedurende de planperiode deze organisatie-ontwikkeling uit te breiden en zo er voor te zorgen dat er naast onderwijs een kwalitatief sterke organisatie voor (kinder)opvang ontstaat.
5.6 Bouwen aan partners/netwerken
Door de inrichting van Passend Onderwijs ontstaan nieuwe ketenpartners. Hiervoor zullen initiatieven genomen worden om LPS goed vertegenwoordigd te laten zijn in belangrijke overlegstructuren.
5.7 Inrichting (bestuurlijke) organisatie
Door professionele ontwikkelingen binnen de stichting zal de organisatie zich verder ontwikkelen naar een adhocratisch model in alle lagen van LPS. 18
Colofon
Redactieadres Lowys Porquinstichting Postbus 543 4600 AM Bergen op Zoom T: 0164 - 23 01 66
[email protected]
19
LOWYSPORQUIN.NL
