Verscheidenheid in Eenheid

Verscheidenheid in Eenheid

Een onderzoek naar processen van genderonderscheid in een ICT-organisatiepraktijk.

Een studie over Gender, Macht en Tegenstrijdigheid.

Sylvia van der Raad

Masterthesis - Cultuur, Organisatie en Management Faculteit der Sociale Wetenschappen Vrije Universiteit Amsterdam Begeleider: Dr. L. Stobbe Meelezer: Prof. dr. H. Ghorashi Studentnummer: 1483595

Sylvia van der Raad

Verscheidenheid in Eenheid Een onderzoek naar processen van genderonderscheid in een ICT-organisatiepraktijk. Een studie over Gender, Macht en Tegenstrijdigheid.

Utrecht, augustus 2006

1

Voorwoord Een voorwoord is niet verplicht in een scriptie, toch is het een mooie gelegenheid om de mensen die bijgedragen hebben aan dit eindproduct te bedanken. Het is geen verplichting, maar wel iets dat je als onderzoeker echt niet kan en wil nalaten te schrijven. Het is voor de tweede keer, na mijn Bachelorthesis, jammer te beseffen ook dit project, de Masterthesis, af te moeten sluiten. Er is genoeg onderzocht, geanalyseerd en zeker genoeg geschreven. Al is er zoveel meer te schrijven over het onderscheid dat in organisaties gemaakt wordt, wie weet krijg ik daar nog genoeg de kans voor. Op naar de mensen die ik vanuit het diepst van mijn hart wil bedanken. Als eerst mijn allerliefste lief, Bart. Jeetje, wat heb jij een tijd doorgemaakt en veelal mij gezien in staat van ontreddering als gevolg van totale frustratie of totale blijdschap als een conceptversie goed gelukt was. Telkens weer liet jij me weten, op jouw geheel eigen identieke wijze hoeveel je van me houdt ondanks mijn frustratie- en inspiratiemomenten. Je zal vaak gedacht hebben wat je nou weer aan moest met die gekke scriptant die met een gintonic door het huis banjerde op zoek naar een nieuwe invalshoek of uit te denken concept. En dat terwijl je vaak al genoeg met personeel, nieuwe bedrijfpanden en andere eigen-zaakzorgen te kampen had. Wat heb ik veel geduld gevaagd van jou, dank je wel. Maar, zeker ook niet te vergeten mijn liefste vriendinnen. Fleur, die ondanks haar eigen stress toch iedere keer weer vroeg hoe het met het scriptieboekie ging. Debby, die heel wat leuke afspraken in Utrecht op vrijdagavond met uitzicht op aantrekkelijk mannenvolk aan haar neus voorbij zag gaan, omdat die rare toegewijde onderzoeker die zich vriendin noemde, nog even ‘een stukkie’ moest afmaken. Eva en Krista die het maar niet begrepen dat iemand zich zo volledig in overgave kon storten op iets dat wetenschappelijks was, maar wel vol interesse bleven vragen hoe het ging en me bleven steunen met de meest lieve woorden. Niet te vergeten mijn lieve vriendinnen die ik ontmoet heb bij aanvang van deze studie Mariska en Ilse. Wat zijn jullie meelevend geweest, onvoorstelbaar. Dank jullie wel! En mijn ouders, die ondanks hun weinige wetenschappelijke kennis de moeite hebben genomen hebben om hun dochter bij te houden en bij te staan, bedankt. Uiteraard dank ik ook de vrouwelijke managers die hebben meegewerkt aan mijn onderzoek voor hun openheid en eerlijkheid en zeker ook voor hun tijd en inzet. Dan rest mij nog Halleh Ghorashi te bedanken. Niet alleen voor het meelezen van deze scriptie, maar ook om voor mij een inspiratiebron te zijn tijdens colleges en mij de mogelijkheid te bieden om door te gaan met mijn grote passie: onderzoek doen! Tot slot, en in tegenstelling tot least, wil ik Lineke Stobbe, bedanken. Nooit gedacht, dat iemand het zou lukken om het allerbeste in mij naar boven te brengen en tot het uiterste te gaan. Maar door het gevoel van toewijding, interesse, betrokkenheid en expertise is dat gelukt. Lineke, ondanks je eigen persoonlijke kwesties weet je je studenten een gevoel te geven dat zij tot het uiterste moeten gaan en het beste uit zichzelf moeten halen. Ik hoop dat onze samenwerking, ondanks je vertrekt bij de VU, niet eindigt omdat ik nog veel van je kan leren. Bedankt allemaal! Utrecht, 14 augustus 2006 Sylvia van der Raad

2

Inhoudsopgave Inleiding. Een studie naar vr♀uwelijke managers............................................................................................................... 5 Sekse, gender en arbeid ................................................................................................................................................... 5 Vrouwelijke managers in de ICT: onderzoeksobject kaderen ..................................................................................... 7 Vrouwen en ICT; ICT en vrouwen ................................................................................................................................7 Gendered praktijken in een ICT-organisatie: de onderzoeksvragen ........................................................................... 9 Kernthema’s ...................................................................................................................................................................13 Gender ................................................................................................................................................................................13 Macht...................................................................................................................................................................................14 Dubbele bindingen............................................................................................................................................................15 Het onderzoeksproces en de onderzoeksmethoden ................................................................................................... 16 1. Naar een werkdefnitie van een gendered double bind.................................................................................................20 1.1 Een situatie van dubbele bindingen ....................................................................................................................... 20 1.2 Gendered binds ....................................................................................................................................................... 21 1.3 De gendered double bind verklaard .......................................................................................................................... 22 1.4 De gendered double bind gedefinieerd ..................................................................................................................... 23 1.4.1 De tegenstrijdigheid van emoties en ambitie ......................................................................................................25 1.4.2 Problematische aspecten ........................................................................................................................................26 1.5 Naar een werkdefinitie van een gendered double bind ............................................................................................ 27 2. Wegen naar een representatie van de werkelijkheid: ....................................................................................................28 2.1 Oriëntatie op het onderzoeksonderwerp ............................................................................................................... 28 De sector ............................................................................................................................................................................28 De resp♀denten ................................................................................................................................................................29 2.2 Literatuurstudie ........................................................................................................................................................ 30 Spiegel .................................................................................................................................................................................30 2.3 Operationalisering ................................................................................................................................................... 31 Spiegel .................................................................................................................................................................................32 2.4 Interviews, eerste ronde .......................................................................................................................................... 33 Benaderen van de respondenten ....................................................................................................................................33 Inhoud van de interviews ................................................................................................................................................34 Het verloop van het interview ........................................................................................................................................36 Spiegel .................................................................................................................................................................................37 2.5 Observaties ............................................................................................................................................................... 37 Opzet en uitvoering van de observaties ........................................................................................................................38 Spiegel .................................................................................................................................................................................39 2.6 Interviews, tweede ronde ........................................................................................................................................ 40 Spiegel .................................................................................................................................................................................41 2.7 Documentenstudie .................................................................................................................................................. 41 2.8 Analyseproces en -methoden.................................................................................................................................. 41 Spiegel .................................................................................................................................................................................43 Vooruitblik .........................................................................................................................................................................43 3. Een verslag uit een gendered organisatiepraktijk..........................................................................................................44 3.1 Praktijkverhalen ....................................................................................................................................................... 44 3.2 Sociale praktijk van genderonderscheid ................................................................................................................. 47 3.2.1 Instroom ...................................................................................................................................................................48 3.2.2 Sector/organisatie....................................................................................................................................................50 3.2.3 Doorstroom..............................................................................................................................................................52 3.2.4 Uitstroom..................................................................................................................................................................53 3.2.5 Humor .......................................................................................................................................................................55 3.3 Tweede analytische niveau ...................................................................................................................................... 55 3.3.1 Taken en rolpatronen..............................................................................................................................................56 3.3.2 Omgang en samenwerking.....................................................................................................................................57 3.3.3 Leidinggeven ............................................................................................................................................................59 3.4 Conceptuele niveau: genderidentiteit en macht .................................................................................................... 59 3.4.1 Identiteit....................................................................................................................................................................60 3

3.4.2 Macht.........................................................................................................................................................................62

4. Gendered double binds in de praktijk van de organisatie ...............................................................................................65 4.1 Tegenstrijdigheden alom ......................................................................................................................................... 65 4.2 De paradox van zichtbaarheid ................................................................................................................................ 66 4.2.1 Eén van de jongens .................................................................................................................................................66 4.3 De paradox van ambitie .......................................................................................................................................... 67 4.4 De paradox van emoties ......................................................................................................................................... 68 4.5 De paradox van leiderschap.................................................................................................................................... 69 4.5.1 Kwetsbaarheid..........................................................................................................................................................69 4.5.2 Haaibaai.....................................................................................................................................................................70 4.6 Tot slot ..................................................................................................................................................................... 70 4.7 De norm voorbij ..............................................................................................................................................................71 4.7.1 Goed nieuws!/?........................................................................................................................................................72 4.7.2 Echter ........................................................................................................................................................................73 4.7.3 De norm bestrijden .................................................................................................................................................74 4.7.4 It’s all in the mix ......................................................................................................................................................76 Tot slot. Conclusie, aanbevelingen, dialoog en reflectie ..................................................................................................77 Slotsom ........................................................................................................................................................................... 77 Verwevenheid, verbondenheid en samenhang.............................................................................................................79 De laatste vraag..................................................................................................................................................................79 Een positief verhaal ..........................................................................................................................................................80 Aanbevelingen ................................................................................................................................................................ 81 Dialoog ........................................................................................................................................................................... 82 Reflectie .......................................................................................................................................................................... 84 Literatuurlijst Bijlagen: I. Topiclijst met waarnemingsvragen II. Interviewschema III. Observaties IV. Emailopzet V. Artikel VI. Cartoon

4

Inleiding Een studie naar vr♀uwelijke managers In 1631, in Cautio Criminalis, Julius Friedrich Spee identified one no-win situation in which prosecutors placed women accused of witchcraft. The suspected witch was submerged in a pond. If she drowned, she deserved to; if she didn’t, she was a witch. If the first case, God was revealing her nature; in the second, the devil. Under torture, woman either did or did not admit to complicity with Satan. If they did, they were executed for their crime. If they didn’t, their silence was attributed to solidarity with Satan and they too were marched of to the stake. (In Hall Jamieson, 1995:3) 1

J.F. Spee schetst hiermee een no win-situatie voor vrouwen die van hekserij werden verdacht in de 17de eeuw. Want, zo beschrijft hij, vrouwen die beschuldigd werden van hekserij werden bij wijze van proces ondergedompeld in een vijver of sloot en als zij verdronken dan verdienden ze dat; als zij niet verdronken dan waren ze heksen met als gevolg dat ze alsnog een gruwelijke dood stierven op de brandstapel of ze werden geëxecuteerd. De vermeende heksen zoals hier beschreven waren vaak oudere, kinderloze, ongetrouwde vrouwen die zich bezig hielden met vormen van geneeskunde die afweken van de als normaal beschouwde geneeswijzen of zij spraken in het openbaar, iets wat in die tijd als een mannelijk voorrecht werd beschouwd en voor vrouwen als afwijkend gedrag werd gezien. Deze vrouwen vertoonden gedrag dat wel met de duivel te maken móest hebben; dit was een voldoende rechtvaardiging om deze vrouwen het proces met de onvermijdelijk slechte afloop, zoals door Spee beschreven, te laten ondergaan. Wat er ook gebeurde, het liep altijd fout af aangezien ze het in beide scenario’s met de dood moesten bekopen. Vrouwen bevonden zich hiermee in een double bind-situatie oftewel een no win-situatie waarin de illusie werd gewekt dat zij een keuze hadden. 375 jaar later is de doodstraf niet meer van toepassing, niet in Nederland althans, en ook hekserij is niet meer van deze tijd. De double bind-situatie die J.F. Spee hierboven schetst is echter nog wel van deze tijd. Het is voor vrouwen nog steeds ‘gevaarlijk’ om zich buiten de voor hen natuurlijk gedefinieerde omgeving te begeven zoals de heksen dat ook deden, er staat weliswaar geen doodstraf meer op, maar in sommige gevallen wel sociale uitsluiting; “[…] een vrouw die haar raison d’être buiten haar gezin zoekt is verdacht. Sterker men kan zich niet eens voorstellen dat ze bestaat” (Joke Smit, 1976:277). Vrouwen worden nog steeds geconfronteerd met situaties waarin de schijn wordt gewekt dat zij een keuze hebben tussen twee opties, maar eigenlijk is er geen keuze als gevolg van tegenstrijdigheid en daarmee onverenigbaarheid. Hedendaagse double binds in de organisatiepraktijk zijn het onderwerp van deze studie. In deze inleiding ga ik dieper in op de inhoud van deze thesis. In het eerste deel beschrijf ik kort de vorm van genderonderscheid die centraal staat in deze thesis. Vervolgens geef ik een uiteenzetting van het onderzoeksonderwerp en beschrijf ik de keuzes die ik gemaakt heb ten aanzien van de casus. In het deel dat hierop volgt ga ik dieper in op de centrale onderzoeksvraag en de daarbij behorende deelvragen. Daarna licht ik de kernthema’s waar het in de studie om draait toe en tot slot beschrijf ik kernachtig de strategie van het onderzoek, geef ik een methodologische verantwoording en beschrijf ik mijn ontologische en epistemologische standpunten die belangrijke implicaties hebben voor de verzameling, de interpretatie en weergave van de data. Deze laatste beschrijving vormt een inleiding op hoofdstuk 2. Sekse, gender en arbeid Hoewel de arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland nog steeds toeneemt; we inmiddels drie emancipatiegolven verder zijn; we misschien wel midden in de vierde golf zitten en 25 jaar emancipatiebeleid achter de rug hebben, bezetten mannen nog altijd het merendeel van de (top)managementfuncties in het bedrijfsleven en bestaat er nog steeds een hardnekkige ongelijkheid tussen de seksen in de organisatiepraktijk (zie bijvoorbeeld Benschop, 1996; Fischer, 1998; Sools, 2002), alle overheid2- en organisatie-initiatieven ten spijt. Vrouwen zijn in (de top van) het Met dit fragment van Julius Friedrich Spee, leidt Hall Jamieson haar boek Beyond the Double Bind (1994) in. Het fragment komt oorspronkelijk uit Cautio Criminalis sue De Processibus Contra Saga Liber. Ad Magistratus (1632). 2 De overheid beoogt dat vrouwen meer gaan werken door te stimuleren dat mannen meer zorgtaken op zich nemen. Via de campagnes Wie doet wat? en Mannen in de Hoofdrol moet er een betere taakverdeling tussen mannen en vrouwen tot stand komen. Daarnaast treft de 1

5

bedrijfsleven vreemde eenden in de bijt, daar is sinds de tijd van de eerste vrouwelijke Nederlandse studente en promovenda dr. Aletta Jacobs (1854-1929) niets aan veranderd. Ze bezetten per definitie nog steeds een gering aantal (top)managementposities en het Nederlandse bedrijfsleven is hiermee immer vaak een eenzijdig mannenbolwerk. Sterker nog, naar het tijdsbeeld van de 21ste eeuw is het bedroevend gesteld met de leading ladies in Nederland. Het aandeel vrouwen in managementfuncties is nu, anno 2006, ongeveer 25 procent. In de hoogste echelons is dat echter nog beduidend lager. De raden van bestuur van de 250 grootste ondernemingen tellen 6,5% vrouwen, internationaal is het gemiddelde 59 procent. Met deze score is Nederland op dit gebied één van de hekkensluiters; samen met Pakistan (SZW, 2005). Het uitgangspunt van deze thesis is de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de managementtop. Blijkbaar is er sprake van onderscheid tussen de seksen in de organisatiepraktijk. De studie toont hoe het proces van genderonderscheid verloopt en wat de consequenties zijn voor de managementfunctie-invulling door vrouwelijke managers. Het woord vrouwelijk moet hier echter niet worden opgevat als een bijvoeglijk naamwoord van het zelfstandig naamwoord manager. Het duidt hier de sekse van de manager aan. Dit is van belang op te merken met het oog op het debat over mannelijkheid/masculiniteit en vrouwelijkheid/feminiteit dat als een rode draad door deze studie heen loopt. Deze studie beschrijft en analyseert de onderliggende processen die een vorm van genderonderscheid (re)produceren bij een gerenommeerde ICT-organisatie in Nederland. De focus van deze studie ligt in het bijzonder op hoe vrouwelijke managers de genderongelijkheid in de vorm van een double bind zelf beleven. De hierboven geschetste situatie waarin vrouwen (vermeende heksen) voor de tegenstrijdige ‘keuze’ worden gesteld wordt een double bind genoemd. Een double bind is een situatie waar twee tegenstrijdige en onverenigbare en daardoor onuitvoerbare zaken van een vrouw worden gevraagd. De processen van genderonderscheid in het algemeen en in de vorm van een double bind in het bijzonder zijn het resultaat van structuur en agency (Giddens, 1991). De structuurkant van het proces kan gezien worden als regels en hulpbronnen van onder andere de organisatie en de agency-kant van dit dualistische proces betekent de individuele of collectieve handelingskant van vrouwelijke en mannelijke organisatieleden (Benschop, 1996; Stobbe, 2000). De organisatiepraktijk moet hier worden opgevat als organisatie-als-leefwereld waarbij het handelen van organisatieleden de praktijk betekenis geven (Tennekes, 2003). De organisatiepraktijk wordt dus zichtbaar door het handelen van organisatieleden, waarbij de dynamiek tussen structuur en handelen centraal staan en genderonderscheid zichtbaar gemaakt kan worden als we het handelen van de organisatieleden bestuderen. Naast de structuur op het organisatieniveau, het mesoniveau, worden individuen ook gevormd door de specifieke sociale contexten waar zij deel van uitmaken in de vorm van heersende maatschappelijke structuren (het macroniveau) en structuren op microniveau als gevolg van sociale interactieprocessen en praktijken die van buiten de organisatie van invloed zijn op het handelen van actoren binnen de organisatie. Ontwikkelingen op het macroniveau en het mesoniveau hebben een uitwerking op het microniveau en het macroniveau krijgt sociale betekenis door de ontwikkelingen op het microniveau (zie Stobbe, 2000). Benschop verwoordt proces als, Ongelijke genderverhoudingen in arbeidsorganisaties komen niet in een vacuüm tot stand, maar staan onder invloed van de maatschappelijke (re)produktie van genderongelijkheid en van meningen en gedragingen met betrekking tot genderverhoudingen van individuele organisatieleden. […]. Niet alleen maatschappelijke en individuele invloeden dragen bij aan de (re)produktie van het genderonderscheid in arbeidsorganisaties, maar ook organisationele regels, procedures en praktijken zijn in dit verband van belang. (1996:8)

Hiermee geeft zij aan dat de organisatieleden zijn ingebed in specifieke sociale structuren. Macro, meso en micro zijn verschillende interacterende niveaus waar sociale interactie leidt tot praktijken van genderonderscheid. Mijn studie concentreert zich op het microniveau, het niveau van de individu; maar ook processen op meso- en macroniveau zullen aan de orde komen, dit is nodig om het microniveau te kunnen begrijpen.

overheid voorzieningen om het combineren van werken en zorgverantwoordelijkheden makkelijker te maken via de Wet Kinderopvang en de Levensloopregeling (SCP, 2004:91).

6

Vrouwelijke managers in de ICT: onderzoeksobject kaderen In deze studie analyseer en beschrijf ik een vorm van genderonderscheid, namelijk de double bind-situatie, aan de hand van de double bind-theorie die psycholoog Gregory Bateson en collegae als verklaring voor schizofrenie ontwikkelden (zie Bateson, 1973). Dit genderonderscheid wordt ge(re)produceerd door organisatieleden in de managementtop van een ICT-multinational in Nederland, die ik de pseudoniem AndroMeda3 heb gegeven. Het onderzoek vertrekt vanuit de beleving van de vrouwelijke manager. De thesis geeft namelijk weer hoe vrouwen4 hun managersrol beleven en invullen en hoe zij de complexe processen van genderonderscheid ervaren. Vrouwen en ICT; ICT en vrouwen De keuze om me te richten op vrouwen die in een managementfunctie werken in een ICT-organisatie lag niet voor iedereen voor de hand. De vraag “Maar dat is toch juist een mannensector?”, kreeg ik vaak te horen als ik mijn onderzoek uitlegde. Mijn antwoord was dan steevast dat dat klopt en dat dát juist één van de redenen is wat die vrouwen zo interessant maakt. De oorzaak dat die vraag vaak gesteld werd en nog steeds gesteld wordt is dat de relatief jonge5 ICT-sector van origine een technisch inslag heeft; techniek is een typisch mannendomein waardoor deze bedrijfstak vaker met mannelijke waarden wordt geassocieerd dan met vrouwelijke. In het rapport Belemmeringen en kansen voor vrouwen in de ICT (2003) geschreven in opdracht van Capabel Vrouwenvakschool wordt het imago van de ICT-sector als volgt omschreven, De ICT-sector is technisch en wordt gedomineerd door lange werkdagen, hoge werkdruk en veel geld verdienen. […]. ICT is een wereld van snelle jongens, ‘nerds’ en ‘freaks’; er wordt groot belang gehecht aan status, lange werktijden, hoge werkdruk, mobiel zijn, geen praktijk van werken in deeltijd, weinig mogelijkheden voor combinatie van werk en privé. (Van Berkel & Van den Bogaard, 2003:10)

Er werken niet veel vrouwen in de ICT-sector. Het percentage vrouwen dat in de ICT-sector werkzaam is lag in 2001 op 11,6 %. Ter vergelijking, in België is dat percentage (in 2000) ruim 24% (Van Berkel & Van den Bogaard, 2003). Waarom zijn die vrouwelijke ICT-managers dan toch een interessante studiecase? Ten eerste zijn vrouwen die wél in de managementtop werken een schaars goed en daarmee een interessant studieobject omdat zij zich midden in de processen van genderonderscheid bevinden en hier deel van uitmaken en zij ondanks deze vermeende praktijken, werken in deze mannengedomineerde arbeidsomgeving. De arbeidsparticipatie van vrouwen in de ICT-sector in Nederland verschilt in grote mate tussen landen in Europa, de Verenigde Staten en Azië waar het aantal vrouwen vele malen hoger is (SZW, 2005). Dit zou kunnen betekenen dat de toegang van vrouwen tot deze sector met historische en culturele processen en dominante vertogen verbonden is. De focus op vrouwelijke managers in deze mannengedomineerde werkomgeving zal bepaalde van deze processen blootleggen. Een tweede reden waarom vrouwelijke managers een interessante studiecase zijn, is dat er een groeiende belangstelling is voor onderzoek naar vrouwen die werkzaam zijn in, wat vanuit een historische perspectief gezien wordt als, mannenberoepen (zie bijvoorbeeld Vaas, 1996). De arbeidsparticipatie van vrouwen neemt toe, waarmee ook de wetenschappelijke vraagstukken die daarmee verband houden. Dit soort gendervraagstukken en -studies staan nog in de kinderschoenen en is op vele gebieden een onontgonnen terrein. Zichtbare en manifeste factoren (zoals opleiding en leeftijd) die sekseongelijkheid zouden kunnen verklaren zijn uitgebreid onderzocht. Toch blijkt het genderonderscheid een hardnekkig fenomeen te zijn, waardoor onderzoek naar latente en minder zichtbare processen noodzakelijk werd (zie bijvoorbeeld Acker, 2003; Brouns, 1993; Benschop, 1996; Fischer, 1998; Benschop & Doorewaard, 1999; Sools, 2002; Stobbe, 2005). De paradoxale situatie, zoals de double bind-situatie ook wel genoemd wordt, komt steeds meer in de belangstelling te staan omdat onderzoek hiernaar de processen van taaie genderongelijkheid inzichtelijk kan maken en bijdraagt aan wetenschappelijke kennis hierover. Met het doel tot anonimiseren heb ik pseudoniemen gebruikt voor de organisaties en de participerende respondenten (zie paragraaf 2.4). Iedereen die de data wil inzien of gebruiken moet de toestemming van de onderzoeker vragen. 4 Als ik spreek over vrouw of vrouwen, dan bedoel ik daarmee de door mij geïnterviewde vrouwelijke ICT-managers. Als ik over andere vrouwen spreek dan vermeld ik dit er nadrukkelijk bij. Dit om te voorkomen dat vrouwen als een uniforme groep gezien of aangesproken worden. 5 De ICT-sector heeft zich pas vanaf begin jaren tachtig echt ontwikkeld en met de komst van internet een groeispurt doorgemaakt (Van Berkel & Van den Bogaard, 2003). 3

7

Het derde argument is dat ook de organisatiepraktijk er steeds meer het nut inziet. Daar zijn verschillende redenen voor. De ICT-sector groeit per jaar met ongeveer 4,25% als gevolg van een verbeterende conjunctuur, processen van globalisering en het toenemende consumentenvertrouwen. Dit zou betekenen dat er over vijf jaar een tekort aan 10.000 arbeidskrachten zou zijn (O’Mahoney, 2005). Organisaties, zoals de organisatie in deze studie, zouden het zich simpelweg niet langer kunnen permitteren om alleen uit het mannelijke potentieel te putten, omdat deze bron niet onuitputtelijk is. Naast dit bedrijfseconomische argument voor de marketing van genderdiversiteit, noem ik in dit licht, in navolging van Glastra (1999), ook een synergetisch argument. Deze argumentatie steunt op de notie van de productieve interactie tussen de persoonlijke ontplooiing van werknemers en de gelijkwaardige behandeling en respect voor medewerkers dat economische winst oplevert, omdat gebruik kan worden gemaakt van cultureel kennis- en vaardigheidspotentieel. Genderdiversiteit zou op deze manier voor creativiteit en innovatie voor de organisatie kunnen zorgen, wat zou kunnen leiden tot betere bedrijfsresultaten. Organisaties zouden steeds meer het belang inzien van genderdiversiteit. Het kan hen namelijk zowel productieve als innovatieve voorspoed opleveren en dus simpelweg winst of zoals Alder en Izraeli (1994:3) het treffend stellen “The best reason for believing that more women will be in charge before long is that in a ferociously competitive global economy, no company can afford to waste valuable brainpower simply because it’s wearing a skirt”. Een andere reden voor de interesse vanuit de organisatiepraktijk is de veranderende aard van de contextuele structuur waarin organisaties bestaan als gevolg van voortschrijdende processen van globalisering. Die veranderende contextuele structuur heeft invloed op de configuratie van de organisatie en het handelen van actoren en is daarom van belang om hier te beschrijven. Een aantal processen van globalisering die de laatste dertig jaar zijn gesignaleerd zijn: internationale verdeling van arbeid en de transnationalisatie van productie; daarnaast zorgt globalisering voor een vervaging van (handels)grenzen en overheidsbemoeienis, wat een grote invloed heeft op de hervorming van de rol van de nation states en globalisering omvat een snelle opkomst en verspreiding van transnationale organisaties (Adler & Izraeli, 1994; Holvino, 2003; Parker, 2005). Vaak wordt er in de literatuur over globalisering gesproken als een global flow van producten, service, geld en mensen. Adekanye (1999:17) verwoordt het als “[…] In general, it gives prominence to market forces and tends to subordinate local and national trade tot global trade”. Als gevolg van deze globaliseringsprocessen bestaat het begrip het ‘internationale bedrijf’ niet meer als een autonome, individuele, traditionele autonome samenwerkingsverband en is achterhaald in het licht van deze processen (Parker, 2005). Willen organisaties in een global economy overleven dan moet er sprake zijn van een transnationale organisatie met een netwerkstructuur die sterk afhankelijk is van ICT waarbij er een horizontale uitwisseling van kennis en technologie plaatsvindt met een complex en intensief systeem van virtuele communicatie. Deze vorm van organisatie heeft twee cruciale kenmerken, namelijk enerzijds een sterke innovatiebehoefte en anderzijds een netwerkstructuur (Parker, 2005). Deze ontwikkelingen leiden tot wat Adler en Izraeli beschrijven als, Transnational networks of firms and divisions within firms, including an increasingly complex web of strategic alliances. Transnational firms are less hierarchically structured than firms operating in the previous phases. Power is no longer centered in a single headquarters that is dominated by any one national culture. As a consequence, both structural and cultural dominance are minimized, with cross-cultural interaction no longer following any predefined “passport hierarchy”. (Adler & Izraeli, 1994:22)

Eén van de belangrijkste pijlers van de transnationale organisatie is dus de drang tot innovatie. Organisaties die opereren in een global economy moeten voortdurend innoveren om te kunnen blijven bestaan omdat dit een belangrijke sleutelfactor is in de wereldwijde concurrentiestrijd (zie Bartlett & Ghoshal, 2002). Een ander zeer belangrijk kenmerk van de organisaties die ontstaan als gevolg van een toenemende globalisering is de netwerkstructuur en het bestaan van organisaties bij de gratie van een dergelijke structuur. Die netwerkstructuur wordt gekarakteriseerd door diffuse non-hiërarchische communicatielijnen. Deze nieuwe soort configuratie van organisaties vraagt om een ander soort beheersing en dus ook om een ander soort leiderschap. Leiders dienen niet alleen rekening te houden met hun beslissing op lokaal niveau maar juist op een globaal domein; beslissingen worden niet meer gemaakt op nationaal niveau onder nationale vooronderstellingen; het is niet meer voldoende om de aandacht te richten op enkel de lokale consequenties van beslissingen, maar men dient rekening te houden met de implicaties van hun beslissingen op global niveau; dwars door grenzen, oceanen en continenten heen. Omdat organisaties zich ontwikkelen, en daar ook 8

genoodzaakt toe zijn om te overleven, tot virtuele complexe wereldwijde netwerken moet er een leider aan het hoofd staan die de wereld als thuishaven ziet (Calás & Smircich, 2003). Parker gaat daarin nog een stapje verder, zij zegt namelijk dat in een organisatie die zich in een global economy bevindt de internationale georiënteerde managementvaardigheden verschuiven naar vaardigheden waar de nadruk ligt op interconnectiviteit en het meer oog hebben voor de onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en organisaties in plaats van de afhankelijkheid tussen naties, zij noemt dit met andere worden global management skills (Parker, 2005:10). De global manager moet kunnen leiden en managen met een global mindset in een interconnectieve wereld waar het in te opereren netwerk bestaat bij gratie van sterk onderlinge afhankelijke relaties. Die global mindset is volgens Parker (2005), “[…] a way of thinking that shapes action” (p.10) en “[…] helps […] balance contradictions the organization faces, encourages reliance on processes to achieve success, helps the leader accomplishes work through diverse teams, and makes it possible for the leader readily to embrace change” (p.386). Andere cruciale kenmerken van een global leader zijn de capaciteit van het zien van the big picture oftewel het zien van de grote lijnen en hoofd- van bijzaken kunnen scheiden en het kunnen beheersen van complexiteit, veranderingen en teams (Parker, 2005:385-6)6. Dit brengt mij bij een belangrijk punt waarom de focus op vrouwelijke managers zo interessant is. Vrouwen zouden bij uitstek geschikt zijn en goed kunnen aarden in organisaties met zulke kenmerken (zie Helgeson, 1990; Adler & Izraeli, 1994; Kvande & Rasmussen, 1995; Calás & Smircich, 2003; Holvino, 2003). Vrouwen zijn volgens Adler meer gericht op visie in plaats van op hiërarchie en ze zouden een relationele manier van communiceren hebben, precies wat een transnationale organisatie behoeft. Adler zegt daarover, Women are countering the values of the hierarchy with those of the web when describing their roles in their organizations, women usually refer to themselves as being in the middle of things. Inseparable from their sense of themselves as being in the middle [is] women’s notion of being connected to those around them. (Adler & Izraeli, 1994:24)

Het zouden juist vrouwen zijn die in deze global economie en de transnationale organisaties veel invloed gaan krijgen, aangezien zij over de competenties en mogelijkheden beschikken waar de global economy op zit te wachten. Ook volgens Fischer (1999) zijn juist vrouwen beter in staat om global organizations te leiden omdat ze zouden voldoen aan een aantal voor deze soort organisatie cruciale eisen, zoals het open staan voor meerdere perspectieven ten opzichte van een dilemma of probleem en het hebben van de juiste global mindset wat onontbeerlijk is voor het beheersen van de transnationale organisatie. Deze karakteristieken van vrouwen zorgen voor een goede uitrusting voor global leiderschap. Uit bovenstaande is gebleken dat vrouwen vurig gewenst worden in de organisatiepraktijk. Genderdiversiteit zou immers innovatie kunnen betekenen voor de organisatie. Niettemin stuiten vrouwen toch op problemen bij de deelname aan het arbeidsproces, voornamelijk met betrekking tot de in- en doorstroom naar hogere en besluitvormende functies in een bedrijf en is er sprake van een gendered arbeidsverdeling. Vrouwen zijn schijnbaar (nog steeds) niet gelijk aan mannen als het om de invulling van bepaalde functies gaat. Ik doel hier op de invulling van de functie van manager door een vrouw. Ik wil in deze thesis een specifiek punt ter discussie stellen waar vrouwen tegenaan lopen wanneer ze de rol van manager ambiëren of vervullen. Hier ik ga uitgebreider op in. Gendered praktijken in een ICT-organisatie: de onderzoeksvragen Het doel van mijn studie is te beschrijven hoe vrouwen hun managementfunctie ervaren; hoe het is om als vrouw een (top)managementfunctie te bekleden in een door mannen gedomineerde organisatiepraktijk zodat de processen van genderonderscheid in de vorm van een double bind-situatie zichtbaar worden. Dit houdt een beschrijving van genderongelijkheid in. Deze ongelijkheid wordt in de literatuur vaak omschreven als paradox. Paradox moet hier breder gezien worden dan een uitspraak die een schijnbare tegenstrijdigheid bevat; het moet hier opgevat worden als de tegenstrijdigheid die de situatie van een double bind kenmerkt en de double bind ís die situatie waar een paradox toe kan leiden. Hearn (1998) zegt dat een paradox op zichzelf niet negatief of positief is. Niettemin zou de negatieve Voor een uitgebreidere beschrijving van kenmerken van global leaders en verschillende theorieën daarover, verwijs ik graag naar het uitgebreide overzicht van Parker (2005:382-389).

6

9

variant van een paradox een double bind zijn, volgens Hearn. Ik beschouw een paradox dus als een aanzet die kan leiden tot een double bind. Het verschil tussen een paradox en een double bind zit in het feit dat een double bind het gevolg van de tegenstrijdigheid van een paradox is. De paradox is de tegenstrijdigheid en een double bind-situatie het gevolg daarvan. Ik kom hier later nog uitgebreid in hoofdstuk 1 op terug. Genderonderscheid wordt gemaakt bij de instroom en doorstroom naar hogere en besluitvormende posities. Wanneer een vrouw een managementfunctie wil vervullen komt zij in een situatie terecht die leiderschap vereist, ze moet immers een team of groep mensen aansturen “[…] leadership implies working with people” (Rojahn & Willemsen, 1994). In de literatuur wordt er vaak over twee dichotome leiderschapstijlen gesproken, namelijk masculiene leiderschapstijl en feminiene leiderschapstijl. Instrumenteel, competitief, autoritair, assertief, onafhankelijk, rationeel en competent zijn bijvoorbeeld typische kwaliteiten die aan mannen worden toegeschreven (zie onder andere De Jong & Van Doorne-Huiskes, 1992; Hall Jamieson, 1995; Van Engen, 2001; Ely, 2004). Kwaliteiten die door stereotyperingen aan vrouwen worden toegeschreven zijn bijvoorbeeld emotioneel, gevoelig, warm, tactvol, ondersteunend en expressief (zie onder andere De Jong & Van Doorne-Huiskes, 1992; Hall Jamieson, 1995; Van Engen, 2001; Ely, 2004). Een consequentie van deze stereotyperingen is dat er van vrouwen minder snel masculien gedrag wordt verwacht. Omdat er tegenwoordig steeds meer geluiden opgaan dat een ideale manager zowel feminiene als masculiene kwaliteiten zou moeten bezitten om succesvol te zijn, is het noodzakelijk voor managers om van beide eigenschappen kwaliteiten in huis te hebben. Dat is echter minder onproblematisch dan het klinkt. Masculiene kwaliteiten van leiderschap zouden het voor vrouwen moeilijk maken om deze rol aan te nemen, niet omdat vrouwen daadwerkelijk minder instrumenteel, competitief en assertief zouden kunnen zijn in vergelijking met hun mannelijke collegae, maar juist omdat dit gedrag niet van hen verwacht wordt op basis van hun sekse. Wanneer vrouwen zich een masculiene leiderschapstijl eigen maken worden zij als onvrouwelijk gezien en niet positief gewaardeerd. Als zij echter een feminiene leiderschapstijl hanteren wordt het stereotiepe beeld van de vrouw bevestigd, en wordt er van haar verwacht dat ze elk moment in huilen kan uitbarsten, minder intelligent, competent en daadkrachtig zou zijn. Een citaat van Deborah Rhode draagt bij aan de verheldering van deze tegenstrijdige situatie, The aggressiveness, dedication, and emotional detachment traditionally presumed necessary for advancement in the most prestigious and wellpaid occupations are incompatible with the traits commonly viewed as attractive in women: deference, sensitivity, and self-sacrifice…. Females aspiring to high-status positions remain subject to a familiar double bind. Those conforming to traditional characteristics of femininity are often thought lacking in the requisite assertiveness and initiative, yet those conforming to a masculine model of success may be ostracized in work settings as bitchy, aggressive, and uncooperative. (Rhode, 2004:267)

Het dominante vertoog over de genderinvulling van een manager, namelijk dat deze van het mannelijke geslacht zou moeten zijn en over de daarbij behorende mannelijke eigenschappen zou moeten beschikken, wordt hiermee onderuit gehaald. Een vrouw voldoet niet aan dit beeld en wordt dus per definitie niet geschikt geacht voor de rol van manager. Wat een vrouwelijke manager ook zou doen, ze doet het niet goed. Dit plaatst haar in een double bind. De processen die dit genderonderscheid en daarmee het ontstaan van een double bind vormen zijn, zoals eerder vermeld, het gevolg van agency en structuur, oftewel de handelende actor en processen van maatschappelijke en sociale structuren. Actoren hebben agency, wat refereert naar het vermogen van individuen en groepen om te denken, te spreken en te (inter)acteren als bekwame en ter zakenkundige subjecten (Giddens, 1991) die in staat zijn om deel uit te maken van en te interacteren met de sociale wereld -waar sociale structuren deel van uit maken- op een betekenisvolle manier; “[…] an approach that privileges agency highlights the extent to which gender is not simply something that is ‘done to us’ but rather something we ‘do’- an aspect of out identity and behaviour in which we play an active part” (Abbott, Wallace & Tyler, 2005:8). Structuur is zowel middel als resultaat van sociale handelen, oftewel sociale praktijken. Deze dualiteit van structuur vooronderstelt een notie van het handelingsbegrip zoals het structuurbegrip op zijn beurt een notie van handelen vooronderstelt; we zijn sociaal bepaald, maar door ons handelen bepalen wij ook; “we are acted on and yet we act” (Abbott, Wallace & Tyler, 2005:21, zie ook Giddens 1991). Er is dus een spanningsveld tussen de macht van sociale structuren en de ruimte van individuele variatie in menselijk gedrag. Omdat genderonderscheid een proces is dat vorm krijgt door het handelen van actoren, leg ik de nadruk in deze studie op het gegeven dat gender wordt gezien als iets dat ‘men kan doen’. Met deze vooronderstelling leg ik nadruk 10

op het handelen van agents en agency. In navolging van Giddens (1991) zie ik mensen niet alleen als een speelbal van structuren en tendensen waarbij individuele menselijke actoren worden voorgesteld als psychologische en culturele zombies (dopes) (Giddens, 1991). Beïnvloed door poststructuralistische en postmoderne perspectieven is deze invalshoek om gender te conceptualiseren (zie bijvoorbeeld Butler, 1990) bekend geworden als doing gender (West & Zimmerman, 1987). Gender wordt hier beschouwd als sociaal geconstrueerd. Ik kom hier bij de beschrijving van de kernthema’s op terug. Zoals eerder aangegeven komt de term double bind uit een theorie die Gregory Bateson en collegae ontwikkelden in het kader van schizofrenie. In de bestaande literatuur wordt het begrip double bind onproblematisch toegepast en gebruikt om de paradoxale situatie te beschrijven (zie bijvoorbeeld Fischer, 1998; Sools, 2002). De toepassing van Bateson’s theorie op het genderonderscheid plaatst mij echter voor een tweetal problemen. In de theorie van Bateson wordt ten eerste gesproken over een kind als het slachtoffer en de ouder (veelal de moeder) die als de dader wordt beschouwd. Niettemin kan er in deze studie niet over kind-ouderrelatie gesproken worden. Hier stuiten we op een machtsprobleem, omdat het kind als slachtoffer die een double bind beleeft niet gelijk gesteld kan worden aan een vrouwelijke ICT-manager die een double bind beleefd. Mannen kunnen ook niet als de ouder (moeder) dus als dader gezien worden omdat het een ongepaste rolverdeling zou veronderstellen. Deze toepassing veronderstelt dat er sprake zou zijn van ongelijke machtsverhouding tussen mannen en vrouwen. Als de theorie van Bateson letterlijk zou worden toegepast op dit gendervraagstuk worden vrouwen hier, net als het kind, voorgesteld als slachtoffer. Vrouwen zouden dan onderworpen subjecten van de dominante structuur en mannelijke agents zijn en worden voorgesteld als een soort zombies zonder eigen agency, terwijl ik eerder heb gesteld dat gender iets is dat zowel vrouwen als mannen doen. Tevens signaleer ik een tweede probleem wat betreft de verklaring van een double bind-situatie. Bateson stelt dat het meerdere malen blootstaan aan een double bind-situatie schizofrenie, oftewel een vorm van geestesziekte waarbij de eenheid van het denken verloren is gegaan, zodat tegenstrijdige gedachten en gevoelens tegelijkertijd bij de patiënt aanwezig zijn7, kan verklaren. In deze studie is de double bind-theorie een verklaring voor hardnekkig genderonderscheid, terwijl de double bind-theorie zoals bedoeld door Bateson een verklaring is voor het hierboven beschreven ziektebeeld. Om te anticiperen op deze problematische aspecten bij de toepassing van de theorie op het genderonderscheid werk ik in paragraaf 2.5 toe naar een nieuwe definitie en wordt de theorie geherformuleerd in gendertermen. Deze herdefinitie en toepassing ervan zal het proces van genderonderscheid inzichtelijker maken. Dit biedt ook de mogelijkheid om onderscheid te maken tussen vrouwen onderling, omdat uit de studie blijkt dat elke vrouw haar eigen unieke beleving van haar managementfunctie heeft. De theorie van Bateson blijft echter wel goed bruikbaar in deze studie mits de bovenstaande aspecten in gedachte worden gehouden. Bateson en collegae beschrijven namelijk op een inzichtelijke manier hoe de processen werken als men blootgesteld wordt aan een situatie waarin twee onverenigbare zaken gevraagd worden van een persoon. Het doel van mijn studie is een bijdrage te leveren aan de theorieontwikkeling over genderaspecten in de organisatiepraktijk door het beschrijven van het genderonderscheid in de vorm van een double bind in sociale praktijken in organisaties. Door het beschrijven van de beleving van vrouwen in de rol van ICT-manager in het algemeen en hun ervaring met genderonderscheid in het bijzonder worden deze processen inzichtelijk. Dit inzicht kan leiden tot verdere ontwikkeling van het begrip double bind in genderstudies. Met behulp van kennis over dit fenomeen kunnen (bedoelde en onbedoelde) effecten van het genderonderscheid in sociale praktijken in organisaties nader geanalyseerd worden. De studie voorziet in inzicht in oorzaken en gevolgen van het genderonderscheid die bruikbaar zijn voor het opstellen van beleidsmatige acties om dit te voorkomen. Aan het einde van mijn thesis kom ik terug op mijn gedachten hierover. Het toepassen van de wetenschappelijke theorie van Bateson op dit gendervraagstuk levert een bijdrage aan het vergroten van wetenschappelijke kennis over gender in organisaties. Hoewel de arbeidsparticipatie van vrouwen nog steeds toeneemt en er geluiden opgaan dat het emancipatieproces voltooid zou zijn, blijkt uit onderzoek dat er van een gelijkwaardige verhouding tussen de seksen nog geen sprake is. Deze twee contextuele factoren en het

7

Definitie in Kramers woordenboek (MXM:1104).

11

inzichtelijk maken van impliciete genderprocessen die ongelijkheid tussen de seksen tot gevolg kunnen hebben, duiden het maatschappelijk belang van mijn studie. Op deze manier tracht ik dat de maatschappelijke en organisationele emancipatie van vrouwen, een proces dat bij lange na niet voltooid is, onderwerp van debat blijft. Dat brengt mij bij de in deze studie te beantwoorden hoofdvraag: Hoe beleven vrouwelijke managers, die werkzaam zijn in de ICT-sector, een double bind-situatie en hoe beïnvloedt deze situatie de invulling van hun managementfunctie? Om tot een antwoord van deze centrale vraagstelling te komen, heb ik de volgende deelvragen opgesteld die beantwoord zullen worden in hoofdstukken 1, 3 en 4. In hoofdstuk 1, geef ik antwoord op de eerste onderzoeksvraag: 1) Wat is een double bind-situatie, hoe ontstaat deze situatie, wat zijn gendered double binds, hoe kunnen double bind-situaties verklaard worden? Om de beleving van vrouwelijke ICT-managers te bestuderen en te beschrijven is het nodig om tot een eenduidige afbakening van concepten te komen en deze te beschrijven. Het is daarom van belang om aan de hand van de double bind-theorie van Gregory Bateson te beschrijven wat een double bind-situatie is en wat de oorzaak en verklaring van dit fenomeen is om de theorie vervolgens toe te passen op het genderonderscheid waar vrouwen mee te maken kunnen krijgen. De tweede onderzoeksvraag wordt ook in hoofdstuk 1 beantwoord. Deze vraag luidt: 2) Hoe wordt een double bind gedefinieerd in de literatuur, wat zijn de problematische aspecten hierbij en hoe kan een double bind voor vrouwen in de ICT-sector het beste onderzocht worden? Ik beschrijf hier hoe het fenomeen in de literatuur door verschillende wetenschappers wordt gedefinieerd en wat problematisch is aan deze definitie om vervolgens toe te werken naar een nieuwe werkdefinitie. Met behulp van deze nieuwe werkdefinitie zal ik in dit hoofdstuk beschrijven hoe een double bind-situatie voor vrouwelijke managers in de ICT-sector het beste onderzocht kan worden. Theorieën over macht en gender komen hier aan de orde. Onderzoeksvraag 3 staat ter beantwoording in hoofdstuk 3 centraal. Deze empirische onderzoeksvraag is: 3) Hoe geven vrouwelijke ICT-managers vorm en inhoud aan hun managementfunctie en hoe ervaren zij hun functie als vrouw? Om tot een beschrijving van double bind-situaties te komen en de processen van genderonderscheid te kunnen beschrijven is het van belang om de vrouwelijke managers hun verhaal te laten vertellen en hun sociale werkelijkheid te laten reconstrueren. Die sociale werkelijkheid is belangrijk als het gaat om gevoelens, attitudes, houdingen en gedachten ten opzichte van hun vrouwzijn binnen de door mannen gedomineerde werkomgeving. Deze vraag wordt met behulp van onder andere het doing gender perspectief van West en Zimmerman (1987), de structuratietheorie van Giddens (1991) en de notie van machtsrelaties geoperationaliseerd en beantwoord. Door het verhaal van de vrouwen zelf in de eigen bewoordingen te laten vertellen probeer ik zo dicht mogelijk bij hun eigen sociaal geconstrueerde werkelijkheid te blijven. In hoofdstuk 4 geef ik antwoord op de vierde onderzoeksvraag, die is als volgt: 4) Welke verschijningsvormen van double bind-situaties ervaren vrouwelijke managers die werkzaam zijn in de ICT-sector? Aangezien er in vorige onderzoeken en in de literatuur over meerdere vormen van double bind gesproken wordt, is het belangrijk om diegenen te beschrijven die de vrouwelijke ICT-managers ervaren en beleven en wat daarvan de gevolgen zijn. Aan de hand van de verhalen van de vrouwen zoals beschreven in hoofdstuk 3 beantwoord ik deze onderzoeksvraag. Tot slot beantwoord ik onderzoeksvraag 5 ook in hoofdstuk 4. Deze vraag luidt: 5) Kan, en zo ja hoe, een double bind-situatie ondervangen of vermeden worden? Tot slot wil ik weten of er iets ‘gedaan’ kan worden aan double bind-situaties. Kunnen vrouwelijke managers zelf aangeven wat een succesvolle te volgen strategie kan zijn? Zou het inzetten van bijvoorbeeld HRM- of managing 12

diversity-instrumenten baat hebben? Of moet er iets anders gebeuren? Om deze deelvraag te beantwoorden gebruik ik conceptuele begrippen met een filosofische inslag, maar geef ik ook een praktischere beschrijving; zo tracht ik enerzijds verder te kijken dan de mogelijkheden van de organisatiepraktijk en mezelf toe te staan om ruimte voor minder gangbare en concrete gedachtespinsels te hebben om uiteindelijk af te sluiten met een brug tussen de wetenschap en de praktijk. Het antwoord op deze laatste deelvraag moet gelezen worden zoals men vaak naar een modeshow kijkt. De uitbundigste creaties met karikaturale vormen en accessoires komen op de catwalk langs, waar naar gekeken wordt als zijnde het opdoen van inspiratie en die vervolgens in eigen keuken met het eigen gereedschap toepassen. Kernthema’s In de bovenstaande beschrijving van de studie komen drie kernthema’s naar voren waar het in deze thesis om draait, namelijk gender, macht en double bind. Gender Masculinity (‘man’) is equated with the public sphere; to be a man is to be a person who does important things outside of the domestic sphere. (Abbott, Wallace & Tyler, 2005:8)

Het eerste thema dat nadere conceptualisering behoeft is het begrip gender. Voor analytische doeleinden maak ik een onderscheid tussen sekse en gender. Terwijl sekse refereert naar de biologische verschillen tussen mannen en vrouwen en een basis vormt voor gendersocialisatie, refereert gender naar een socio-culturele constructie van rollen die als geschikt gedrag worden beschouwd voor mannen en vrouwen. Er wordt in dit licht dan ook gesproken over feminiteit en masculiniteit. Gender is hiermee een identiteit die we weten te verwerven door een voortdurend socialisatieproces (Jansen, 1987; Abbott, Wallace & Tyler, 2005). Vanuit dit perspectief zijn we bij de geboorte menselijke wezens en worden we sociale wezens. De scheiding tussen sekse en gender maak ik, tevens in lijn met analytische argumenten, om zichtbaar te maken dat de rol van sociale structuren die invloed op de actor hebben, groot is. Maar ook andere instituties zoals familie, arbeid, onderwijs, culturele en religieuze overtuigingen en praktijken dragen bij aan de gendersocialisatie en het onderscheid tussen sekse en gender. Zoals al eerder aangegeven hebben actoren agency, de vrijheid tot handelen. Daarom zie ik gender, masculiniteit en feminiteit, als iets dat men kan doen, dit perspectief is, zoals gezegd, bekend als doing gender (zie West & Zimmerman, 1987). Deze opvatting over gender is geen statische of essentialistische benadering waarbij gender wordt gezien als iets dat enkel een hiërarchische verdeling tussen man en vrouw veronderstelt of iets dat een individu heeft of is en onveranderbaar is (zie Ghorashi, 2003). De relatie is juist dynamisch, aan constante verandering onderhevig en niet gefixeerd. Ook in deze studie zie ik vrouwen als actoren die agency hebben maar deze agency wordt in bepaalde mate beperkt door structuren en dominante vertogen met als gevolg dat de keuzevrijheid van vrouwen tot op zekere hoogte beperkt wordt. Uit de studie zal blijken in hoeverre vrouwen zelf aan gender doen en dus hoeveel agency zij hebben en zichzelf toe-eigenen. Het werk van de Franse filosofe Julia Kristeva draagt bij aan de verheldering over gender zoals hier bedoeld. Kristeva vermijdt met haar (enkelvoudige meervoud) notie ‘une femmes’ dat de uniekheid van vrouwen gereduceerd wordt tot de categorie ‘de vrouw’. Dit zou geen recht doen aan de uitzonderlijkheid van het individu. Zij weigert dan ook om het mannelijke, het masculiene aan mannen toe te schrijven en het vrouwelijke, het feminiene aan vrouwen. Masculiniteit en feminiteit zijn posities die volgens haar door het subject (de actor) ingenomen kunnen worden, dus zowel door een man als door een vrouw (Kristeva, 1991; Janssens & Steyaert, 2001). Gender is hiermee een deel van de identiteit dat gezien moet worden als een proces van verandering en wording. Ghorashi (2003) zegt hierover, Identity is not the fixed and given character of a person, or of a group. It is rather a dynamic process, a changing view of the self and the other, constantly acquitting new meanings and forms through interactions with the social contexts and within historical moments. (p.27)

13

Omdat de doing gender-benadering uitgaat van een actor die mannelijkheid en vrouwelijkheid ‘vrij’ kan gebruiken en tot op zekere hoogte kan doen stelt dat ons voor de vraag wat mannelijkheid en vrouwelijkheid dan eigenlijk is. Welke karakteristieken horen bij mannelijkheid en welke eigenschappen bij vrouwelijkheid? Zijn er ook genderneutrale, dus karakteristieken die niet aan mannen of aan vrouwen toegeschreven kunnen worden? Omdat we hier spreken van sociaal geconstrueerde begrippen die aan continue verandering onderhevig zijn en ook in hoge mate situationeel zijn is het lastig, zo niet ondoenlijk, om deze begrippen te fixeren tot een definitie, ook omdat dit geen recht doet aan de complexe werkelijkheid. Kristeva zegt hierover dat elke vrouw haar eigen specificiteit zou moeten realiseren. Er wordt dan niet langer gesproken over mannelijk of vrouwelijk, maar het is dan specifiek en onvergelijkbaar en niet meer generaliseerbaar. Ondanks, in navolging van Kristeva, mijn afkeur ten aanzien van het totaliseren van begrippen is het voor een heldere conceptualisering ten behoeve van de studie wel noodzakelijk. Dit is noodzakelijk omdat er een groot verschil bestaat tussen de filosofische discussie en de dagelijkse werkelijkheid. De dagelijkse werkelijkheid is complex en ambigu. Om die complexe werkelijkheid te simplificeren is men geneigd om te denken en te handelen in dichotome begrippen om de dagelijkse werkelijkheid vatbaarder te maken. Vrouwelijkheid en mannelijkheid worden ter versimpeling in de dagelijkse werkelijkheid verbonden aan respectievelijk vrouwen en mannen, terwijl er van deze versimpeling naar dichotomieën in de filosofische discussie geen sprake hoeft te zijn. Ik baseer de invulling van de begrippen mannelijkheid en vrouwelijkheid op de invulling die Van Engen8 geeft. Vrouwelijke eigenschappen worden gezien als gemeenschappelijkheid waarbij sprake is van een gemeenschapsgevoel, de zorg voor anderen en onbaatzuchtigheid. Mannelijke eigenschappen worden beschouwd als agentic, wat handelingsbekwaamheid, assertiviteit en een sterke prestatiedrang weerspiegelen. Mensen verwachten van mannen dat zij meer agentic eigenschappen hebben zoals competitief, assertief, onafhankelijk, rationeel en competent; van vrouwen wordt gedrag verwacht dat meer te maken heeft met gemeenschappelijkheid zoals gevoeligheid, warm, tactvol, ondersteunend en betekenisvol. Daarnaast wordt er in een onderzoek van Fischer, Rodriguez en Rojahn (2000) gesproken over een mannelijke en een vrouwelijke bedrijfscultuur. Een mannelijke organisatiecultuur wordt omschreven als een cultuur waar individuele prestaties en zelfpromotie belangrijk zijn, waar men het werk voor alles vindt gaan en waar van werknemers en met name van leidinggevenden totale overgave wordt verwacht. De nadruk in deze cultuur ligt op materiële beloning, inzet, prestatiedruk, hiërarchische verhoudingen en aanwezigheid. Daarentegen staan menselijke verhoudingen, de onderlinge relaties in de organisatie en de individuele ontplooiing centraal in een vrouwelijke bedrijfscultuur. Hier ligt de nadruk op collegialiteit, participatie, positieve feedback en een goede balans tussen werk en privé. Macht Het tweede kernthema is macht. Genderonderscheid, in de vorm van een double bind, is, zoals beschreven, het resultaat van agency en structuur. Structuren zijn tegelijkertijd middel en uitkomst van sociaal handelen en bestaan uitsluitend bij de gratie van handelen. Structuren moeten begrepen worden als voorwaarden voor de reproductie van sociale systemen. Sociale systemen zijn gesitueerde sociale praktijken (Brouns, 1993). Actoren gebruiken in hun handelen regels en hulpbronnen (structuren) en reproduceren deze hiermee. Deze dialectische relatie veronderstelt machtsverhoudingen, daarom kan de analyse niet uitgevoerd worden zonder een beschrijving van macht. Deze conceptie van macht is gebaseerd op de theorie van Giddens. Zoals eerder gezegd is er sprake van een slachtofferrol en een daderrol in Bateson’s theorie over schizofrenie. De dader heeft macht over het slachtoffer omdat de eerste de agency en daarmee het gebruik van regels en hulpbronnen van de tweede minimaliseert. Giddens wijst een relatie tussen macht en intentie af: macht is niet uitsluitend verbonden aan het realiseren van specifieke belangen, noch is macht conceptueel verbonden aan bepaald gedrag (Giddens in Brouns, 1993:112). Vrouwen zijn geen onderworpen subjecten die overgeleverd zijn aan de grillen van dominante mannen, waarbij de dader-slachtofferrollen als zodanig verdeeld zijn. In navolging van Giddens is totale repressie niet mogelijk. Hoe ongelijk het bezit en de toepassing van bronnen ook mogen zijn, de ondergeschikte beïnvloedt eveneens de superieuren (Brouns, 1993). In termen van deze studie zie ik vrouwen derhalve als handelingsbekwame actoren die in hun handelen voor een deel bepaald De beschrijving van mannelijkheid en vrouwelijkheid die Van Engen in haar dissertatie Gender and Leadership: A contextual perspective (2001) geeft, is gebaseerd op vele andere onderzoeken. Voor een volledige beschrijving hiervan verwijs ik dan ook naar Van Engen (2001:11-24).

8

14

(beperkt/geholpen) worden door heersende machtsrelaties en –processen en wil hiermee vermijden vrouwen in een slachtofferrol zonder agency of als cultural dope te positioneren; dit is een te structuralistische benadering van de complexe dagelijkse omgang van mensen en ik geloof sterk in de structuratiebenadering; in de dualiteit van actor en structuur. Niettemin heeft de agency van vrouwen wel beperkingen zoals gezegd doordat de bepaling van structuren en de agency van andere agents situationeel groter kan zijn. Hoewel het machtsbegrip van Giddens goede aanknopingspunten biedt om het concept macht zoals bedoeld in deze studie te verduidelijken is zijn theorie van formele aard, wat zoveel betekent als een theorie die tracht logische problemen op te verhelderen door de ontwikkeling van transhistorisch werktuig van begrippen. De structuratietheorie van Giddens is derhalve geen substantiële theorie over machtsprocessen en machtsverhoudingen (Brouns, 1993:111), het ontbreekt aan een inhoudelijke uitwerking. De vraag is hoe deze notie van macht toe te passen binnen het concept van deze studie. Dus hoe de structuratietheorie te gebruiken voor een analysemodel van de double bind? Met als uitgangspunt de structuratietheorie van Giddens onderscheid ik twee typen macht die van belang zijn binnen deze studie: impliciete macht en hiërarchische macht. Impliciete macht heeft te maken met alledaagse sociale praktijken. Deze machtspraktijken spelen een cruciale rol in de (re)productie van genderonderscheid in het algemeen en van een double bind-situatie in het bijzonder. Omdat het genderproces een machtsproces op zich is (Benschop, 1996), is het niet afdoende om aandacht te vestigen op hiërarchische macht, maar juist ook op hegemoniale machtsprocessen. Hegemoniale processen van macht zijn de vanzelfsprekende processen van macht, in alledaagse praktijken. Hegemoniale macht, zoals Benschop en Doorewaard beschrijven, […] verwijst naar processen van de macht van de vanzelfsprekendheid: veel mensen in organisaties oefenen macht uit of onderdaan macht tijdens de normale dagelijkse gang van zaken zonder dat men zich steeds en ten volle bewust is van deze vorm van beïnvloeding. Het gaat niet alleen om formele richtlijnen, maar vooral ook om algemeen bekende en ingesleten omgangsvormen. […]. De hegemoniale vorm van macht benadrukt het informele en subtiele facet van macht, dat van cruciaal belang is voor het goed begrijpen van genderrelaties. (Benschop & Doorewaard, 1999:183)

Het gaat hier juist om gangbare en ingesleten sociale praktijken waarbij het informele en onzichtbare deel van macht een cruciale betekenis heeft voor genderrelaties of zoals Stobbe (2000:15) het verwoordt, “At the workplace this ‘natural’ superiority presents itself as tacit knowledge; as taken-for-granted ideas what men and women are supposed to do”. Double binds zijn de uitkomst van alledaagse praktijken, daarom zijn de conceptualisatie van macht zoals hierboven beschreven bij uitstek geschikt om de processen van genderongelijkheid in de praktijk te analyseren. Hiërarchische macht heeft te maken met de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie over de organisatieleden verdeeld zijn. Deze notie van macht kan verbonden worden met de theorie van sociale sluiting van Weber (in Stobbe, 2000). Weber beschrijft deze notie van sluiting als volgt: een groep mensen met bepaalde kenmerken en privileges sluiten een andere groep mensen, die deze kenmerken niet heeft, buiten om die privileges te kunnen behouden voor de eigen groep (Stobbe, 2000; Van den Brink, 2003). De notie van sociale uitsluiting is gebaseerd op sociale ongelijkheid in termen van ongelijke toegang tot en bezit van hulpbronnen (Stobbe, 2000:5). Hiërarchische machtsprocessen zijn zichtbaar in het dagelijkse handelen van organisatieleden en komen tot uiting in de ongelijke toegang tot en een verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Analyse van netwerken speelt bij hiërarchische macht een cruciale rol omdat mannen van oudsher de organisatiepraktijk getalsmatig domineren waardoor zij meer mogelijkheden zouden kunnen hebben om tot een invloedrijk netwerk te behoren en andere organisatieleden die niet bepaalde door hen gewaardeerde kenmerken hebben uit te sluiten, zoals vrouwen. Deze twee noties van macht stellen mij in de gelegenheid om de wijze waarop genderonderscheid actief ge(re)produceerd wordt op de werkvloer te onderzoeken. Dubbele bindingen In de hierboven beschreven inleiding is al het een en ander gezegd over de theorie van Gregory Bateson. Double bind is afgeleid van een theorie die Gregory Bateson (1904-1980) -een veelzijdige geleerde, die onder andere bijdragen leverde aan de antropologie, de cybernetica en de psychologie van de communicatie-, Don D. Jackson, Jay Haley en John H.

15

Weakland ter verklaring van schizofrenie ontwikkelden en in het artikel Towards a Theory of Schizophrenia9 beschreven. Deze theorie luidt: schizofrenie doemt op in een omgeving waarin het kind doorlopend gevangen wordt in situaties van ‘dubbele bindingen’ waarin het, wat het ook doet, het nooit goed doet, “[…] no matter what a person does, he ‘can’t win’”(Bateson, 1973:173). Als er sprake is van een volledige double bind moet er volgens Bateson aan een aantal voorwaarden (ingrediënten zoals Bateson dat in zijn boek zelf noemt) voldaan worden. Ik kom hier in paragraaf 1.1 uitgebreid op terug. Een double bind kan gezien worden als de onmogelijke boodschap die mensen gevangen houdt, omdat twee onverenigbare zaken gevraagd worden en refereert naar een communicatieparadox, met andere woorden tegenstrijdige communicatie (Bateson, 1973:178-179). Bateson en zijn collegae concludeerden in hun onderzoek dat reacties op een double bind onder andere hulpeloosheid, woede en verbittering zijn als gevolg van de onzekerheid die de situatie met zich meebrengt; men weet namelijk niet wat er van hen verwacht wordt waardoor de situatie onrealiseerbaar wordt. Bateson en collegae stelden dat schizofrenie kan ontstaan wanneer individuen herhaalde malen in een dergelijke situatie terecht komen waar sprake is van dubbele bindingen (Bateson, 1973:173). De toepassing van deze theorie op genderongelijkheid en de problematische aspecten hierbij komen uitgebreid aan bod in hoofdstuk 1. Het onderzoeksproces en de onderzoeksmethoden In dit deel van de inleiding beschrijf ik kernachtig de grote lijnen van het onderzoeksproces en op welke manier de data verzameld zijn. In hoofdstuk 2 kom ik uitgebreid terug op deze methodologische verantwoording. Mijn studie is te omschrijven als kwalitatief onderzoek. Volgens Ritchie en Lewis (2004) is dit een overkoepelende categorie, “covering a wide range of approaches and methods found within different research disciplines” (Ritchie & Lewis, 2004:3). Bij kwalitatief onderzoek gaat het volgens Ritchie en Lewis (2004:3) om, “[…] aims which are directed at providing an in-depth and interpreted understanding of the social world of research participants by learning about their social and material circumstances, their experiences, perspectives and histories”. Het onderzoek naar de beleving van een double bind van vrouwelijke ICT-managers en de uitvoering hiervan is benaderd vanuit een bedrijfsantropologisch perspectief. Hierbij is aandacht voor de context waarbinnen organisaties functioneren, zodat er een beeld kan worden geschetst van de normen en waardenstelsels van de organisatie enerzijds en belangrijke ontwikkelingen en trends waar de organisatie rekening mee dient te houden en op dient te anticiperen anderzijds (Veenswijk & Stobbe, 2001). Een bedrijfsantropologische benadering houdt ook in dat de leefwereld van de organisatieleden en in grote mate hun handelen daarbinnen centraal staan. De werkelijkheidsconcepties en -(re)constructie van de te onderzoeken groep zijn cruciaal bij de reproductie van de sociale werkelijkheid met als doel antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen. Om het concept double bind te onderzoeken en verder te ontwikkelen maak ik gebruik van een case study. Een case study kenmerkt zich doordat een bepaald fenomeen in de eigen context onderzocht wordt, waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere informatiebronnen. De beschrijvingen, verklaringen en het handelen van de respondenten staan zelf centraal in de analyse (Yin, 2004). Dit onderzoek is, vanwege het lage percentage vrouwen in het onderzoeksveld, te typeren als een extreme case study. Een extreme case study is een case study die een informatierijke case omvat die ongewoon of speciaal is, waardoor een theorie kan worden ontwikkeld of getoetst (Yin, 2004). Het merendeel van de medewerkers in de ICTsector is man, waardoor deze sector een typisch mannelijke bedrijfstak is met masculiene normen, waarden, communicatiestijlen, omgangsvormen en dergelijke. Hoewel de ICT-sector zou staan te springen om vrouwelijk potentieel en hun specifieke vaardigheden, wil het maar niet lukken met de in- en doorstroom van vrouwen in deze sector, waardoor er een beduidend lager aantal vrouwen (in leidinggevende functies) werkzaam is in de ICT-sector in vergelijking tot andere sectoren. De ICT-sector is daarmee een interessante casus omdat onbekend is waarom er zo weinig vrouwen de stap naar de ICT maken. In het licht van dit onderzoek is een extreme case study bij uitstek geschikt om, mede door het holistische karakter, het complexe fenomeen double bind in de eigen context te bestuderen en daarmee het subtiele proces van genderonderscheid zichtbaar te maken en daarmee bij te dragen aan de theorieontwikkeling over processen van genderonderscheid in organisaties.

9

Het artikel Towards a Theory of Schizophrenia verscheen in het tijdschrift Behavioral Science, vol. I, No. 4, 1956.

16

Kwalitatief onderzoek is volgens Ritchie en Lewis (2004) in te delen in twee benaderingen. Het verzamelen van materiaal kan enerzijds gericht zijn op naturally occuring data en anderzijds kan kwalitatief onderzoek gericht zijn op het genereren van data met behulp van onderzoeksinterventies. Bij het eerste gaat het om gebeurtenissen die natuurlijk gebeuren zonder het onderzoeksveld te storen. De gebruikte methodes bij deze benadering zijn observaties, documentenanalyse, discoursanalyse en conversatieanalyse. De tweede benadering “[…] give insight into people’s own perspectives on and interpretation of their beliefs and behaviours – and, most crucially, un understanding of the meaning that they attach to them” (Ritchie & Lewis, 2004:36). De manier waarop deze data worden verzameld gebeurt via individuele diepte-interviews. Een combinatie van deze twee benaderingen – naturally occuring data en generated data – sterkt het onderzoek, en heeft tevens te maken met mijn eigen epistemologische en ontologische positie als onderzoeker. Als onderzoeker ga ik ervan uit dat er een objectieve externe werkelijkheid bestaat maar deze werkelijkheid heeft geen belangrijke rol in sociale praktijken. Het is derhalve ook niet de taak of het doel van de onderzoeker om achter die externe waarheid te komen of daarnaar te streven; het gaat juist om de sociaal en individueel ge(re)construeerde werkelijkheid van en door personen zelf. Wat voor hen de werkelijke leefwereld is en hoe zij die (re)construeren in hun dagelijkse interacties is van belang. Dit perspectief is ook wel bekend als subtiel realisme of critical realism. Omdat ik als onderzoeker de sociaal en individueel geconstrueerde werkelijkheid door de respondenten als de geldende en relevante werkelijkheid beschouw, betekent dit dat ik als onderzoeker en auteur van deze tekst de data ook zo zal moeten interpreteren en weergeven. Als onderzoeker en als mens ben je nooit een lege objectieve machine zonder cognitief interpretatiekader en kun je dit ook niet worden, ook al probeert men dit wel voor bepaalde (onderzoek)doeleinden. De literatuur die ik lees, de discipline van de studie en colleges die ik volg, de gesprekken die ik voer en mijn eigen voorkeuren hebben allemaal invloed op hoe ik over de wereld en de werkelijkheid denk en als onderzoeker schrijf. De waarnemingen en analyses van de onderzoeker zullen derhalve altijd gekleurd zijn. De onderzoeker en de sociale wereld hebben immers impact op elkaar, maar ook uitspraken van respondenten worden door het interpretatiekader van de onderzoeker gezeefd en gewaardeerd. Een onderzoeker maakt deel uit van de sociale context en praktijk van de respondent tijdens een interview. Het uitvoeren van een objectief en waardevrij onderzoek is dan ook een illusie. Dit standpunt wordt binnen de epistemologie interpretivisme genoemd. Dit gezegd hebbende kan men kritiek hebben op de kwaliteit en de waarde van mijn onderzoek, omdat ik slechts beschrijf hoe ik als onderzoeker de verzamelde gegevens heb geïnterpreteerd. Is daardoor de kwaliteit van het onderzoek laag? Uiteraard antwoord ik met nee op deze vraag. Het gaat erom dat je je als onderzoeker bewust bent van die beperkingen en door dit en de eigen aannames en vooronderstellingen zichtbaar te maken kan hierop geanticipeerd worden in de vorm van het nemen van voorzorgsmaatregelen. Juist om die reden heb ik de verzamelde data zo waarheidgetrouw mogelijk opgeschreven en heb ik in hoofdstuk 3 een narratieve methode gebruikt om de verhalen van de vrouwelijke managers zo letterlijk mogelijk weer te geven om zo dicht mogelijk bij de originele data te blijven met als doel zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid zoals die geconstrueerd wordt door de respondent te blijven, zonder daar nog een waarde- of analyseoordeel van de onderzoeker aan te geven. Op deze manier tracht ik de lezer (die zelf ook een gekleurde waarneming heeft uiteraard) zelf zijn of haar actieve interpretatie te prikkelen zodat er een oordeel gevormd kan worden over de betrouwbaarheid en kwaliteit van het onderzoek. In alle hoofdstukken laat ik waar nodig mijn respondenten door het gebruik van uittreksels van het interview zo veel mogelijk zelf aan het woord. Het is mijns inziens van belang om de gegevens op deze manier weer te geven aan het lezende publiek, zodat de lezer de ruimte krijgt voor een actieve eigen interpretatie van de gegevens enerzijds en om eventueel kritiek te geven op de analyses van de onderzoeker en daarover in gesprek te gaan anderzijds. Ik zou het mijzelf als onderzoeker niet toestaan bepaalde data te filteren en zo de lezer te onthouden van bepaalde informatie die wellicht interessant zou kunnen zijn. Om terug te komen op de waarde en de kwaliteit van het onderzoek bespreek ik constructies die ervoor kunnen zorgen dat het onderzoek van waarde en goede kwaliteit is. Ten eerste is het volgens Ritchie en Lewis (2004:272) mogelijk om de betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen door het onderzoeksproces te beschrijven (ik doe dit in hoofdstuk 2 uitgebreid). Stobbe (2000:17) voegt daaraan toe dat ook de documentatie (zoals de topiclijsten) van het onderzoek voor de lezer inzichtelijk gemaakt dienen te worden (zie bijlagen). Een ander te ondervangen aspect van de 17

kwaliteit van het onderzoek en de verzamelde gegevens betreft de validiteit. Volgens Ritchie en Lewis moet validiteit begrepen worden als “[…] ‘correctness’ or ‘precision’ of a research reading” (2004:273). Ritchie en Lewis onderscheiden twee typen validiteit: interne en externe validiteit. Onder interne validiteit wordt verstaan dat men wat men zegt te onderzoeken ook daadwerkelijk onderzoekt of onderzocht heeft (2004:273). Bij kwalitatief onderzoek is de vraag of de onderzoeker het beoogde fenomeen zo heeft beschreven zoals de respondenten dat bedoelden. Dus of de onderzoeker erin is geslaagd de gereconstrueerde werkelijkheid van de respondenten zo te beschrijven zoals beleefd en ervaren door de respondenten. Om dit te bereiken moet de onderzoeker zich tijdens het onderzoek voortdurend afvragen of de correcte stap genomen wordt. Ik anticipeer hier op door bijvoorbeeld te reflecteren op mijn groep respondenten; hoe ik tijdens de interviews mijn vragen stelde en reageerde op het antwoord van de respondent en tevens wat mijn eigen gedachten en gevoelens als mens en onderzoeker waren tijdens interviews en observaties en hoe ik als onderzoeker ontvangen werd in het onderzoeksveld. De tweede type validiteit betreft externe validiteit. Externe validiteit houdt de vraag in in hoeverre de conclusies uit het onderzoek toepasbaar zijn op andere groepen binnen de populatie of andere contexten en situaties (2004:273). Volgens Ritchie en Lewis (2004:276) is de externe validiteit te vergroten door middel van een triangulation of sources. Deze triangulatieaanpak kan twee doelen nastreven. Ten eerste betekent triangulatie dat data door middel van verschillende kwalitatieve methoden vergeleken worden. De dataverzameling uit de interviews, de observaties en de documentenanalyse worden met elkaar vergeleken met als doel coherentie en validering van het onderzoek vast te stellen. Ten tweede kan de trianguale aanpak tot doel hebben om een diepere en betere interpretatie van de gegevens te krijgen doordat er meerder informatiebronnen worden gebruikt. Daarnaast kan externe validiteit bewerkstelligd worden door respondent validation (Ritchie & Lewis, 2004:276). Mijn studie heeft niet tot doel te generaliseren van de onderzoeksgegevens op andere populaties of contexten, maar juist bij te dragen aan de theorieontwikkeling over gender en genderonderscheid in organisaties. Ik gebruik een aanpak van triangulatie om een rijker begrip te krijgen van de sociale leefwereld van de respondenten en daarbij de double bindtheorie verder te ontwikkelen. Ik heb bij een deel mijn respondenten bevestiging op mijn onderzoeksconclusies gevraagd naar aanleiding van de uitgevoerde analyse met als doel te controleren of ik de data op een correcte wijze geïnterpreteerd heb. In hoofdstuk 2 kom ik uitgebreid terug op hoe het onderzoeksproces verlopen is, verantwoord ik mijn methodologische onderzoek en reflecteer ik op mijn rol als onderzoeker. Een impressie10 van het eerste interview bij AndroMeda. Lichte gezonde nerveusheid en enthousiasme bekruipen me als ik voor het eerste interview drie kwartier te vroeg (beter te vroeg dan te laat) de parkeerplaats van AndroMeda opdraai. Het flitsend gele gebouw oogt als een helder baken in een voor de rest troosteloos uitziende wijk in een middelgrote stad in de buurt van Den Haag. Na binnenkomst en me gemeld te hebben bij de receptioniste neem ik plaats op een zeer ongemakkelijk zittende spierwitte bank in een ruimte die wordt gekenmerkt door hardroze accenten geheel in lijn met de huisstijl. Na een paar minuutjes door de krant die op het tafeltje voor mij ligt te hebben gebladerd en voor de twintigste keer te hebben gecontroleerd of ik mijn memorecorder écht wel bij me heb, komt een kleine maar kordate vrouw met een vriendelijke blik van ‘onderschat-mij-niet’ me halen en geeft me geheel naar verwachting een ferme handdruk. Ik heb zin in dit interview, de eerste in een hele reeks, schiet er door mijn hoofd als we naar haar kantoor lopen. Het eerste wat mij opvalt is de zakelijkheid in haar kantoor. Op een verloren plant en geordende chaos na blijft er niets anders over dan het idee dat hier keihard gewerkt wordt. In dit kantoor wordt geen tijd verdaan. Aan de slag dus. In het volgende hoofdstuk beantwoord ik de eerste twee onderzoeksvragen. De eerste onderzoeksvraag die beantwoord zal worden luidt: wat is een double bind-situatie, hoe ontstaat deze situatie, wat zijn gendered double binds en hoe kunnen double bind-situaties verklaard worden? De tweede onderzoeksvraag die ook ter beantwoording in het volgende hoofdstuk centraal staat is: hoe wordt een double bind gedefinieerd in de literatuur, wat zijn de problematische aspecten hierbij en hoe kan een double bind voor vrouwen in de ICT-sector het beste onderzocht worden? Om een

10 Deze ‘visuele’ hoogst subjectieve impressies gebruik ik in hoofdstuk 2 met als doel mijn eigen gevoelens, gedachten en houding als onderzoeker weer te geven zodat duidelijk wordt dat er een traject voorafging aan het daadwerkelijke afnemen van de interviews en deze niet gebeurd zijn in een soort objectief vacuüm. Tevens vind ik het een meerwaarde om de lezer mee te nemen in het proces van alles wat er aan het uitvoeren van het onderzoek vooraf gaat en dus niet alleen de interviews zelf te beschrijven.

18

double bind onderzoekbaar te maken werk ik toe naar een nieuwe werkdefinitie van een double bind door te beschrijven hoe een double bind in de literatuur wordt definieert en wat de problematische aspecten hierbij zijn.

19

1 Naar een werkdefinitie van een gendered double bind Gender, genderonderscheid en de positie van vrouwen in organisaties zijn nog niet zo lang onderwerp van onderzoek. Ontwikkelingen in het denken over de plaats van gender in organisaties hebben geleid tot het inzicht dat zichtbare, expliciete processen van genderongelijkheid geen afdoende verklaring bieden voor de hardnekkige genderprocessen (Benschop, 1996:18). We moeten ons dus begeven onder de oppervlakte om op zoek te gaan naar onzichtbare en impliciete processen van de (re)productie van het genderonderscheid. De double bind-theorie van Gregory Bateson biedt hier aanknopingspunten voor. Het begrip double bind wordt voorlopig op basis van de bestaande literatuur gedefinieerd als zijnde een situatie waarin twee onverenigbare en tegenstrijdige zaken van een persoon worden gevraagd. In dit hoofdstuk beschrijf ik de oorsprong van een double bind en de problematische aspecten van de definitie van een double bind zoals bedoeld door Bateson en collegae (1973). Vervolgens herformuleer ik deze definitie om de double bind onderzoekbaar te maken, zodat de processen van genderonderscheid zichtbaar worden. 1.1 Een situatie van dubbele bindingen A crack on the head is what you get for not asking, and a crack on the head is what you get for asking… -The Smiths

Om een double bind te beschrijven moet worden gezocht in de psychoanalytisch hoek. Zoals in de inleiding beschreven ontwikkelde Gregory Bateson samen met collegae een theorie over schizofrenie waarin de double bind-situatie centraal staat. Deze theorie over schizofrenie is gebaseerd op communicatieanalyse en de Logical Types Theory11 van Bertrand Russell. Vanuit deze theorie en observaties van schizofreniepatiënten is een omschrijving van een situatie afgeleid die double bind genoemd wordt: een situatie waarin wat een persoon ook doet het niet goed kan doen. Als er sprake is van een volledige double bind moet er volgens Bateson aan een aantal voorwaarden voldaan worden. Ten eerste zijn er twee of meer personen in het veld: de machthebbende, oftewel de dader en machteloze oftewel het slachtoffer. Omdat Bateson in zijn theorie spreekt over familie, noemt hij hier als dader vaak de moeder en als slachtoffer het kind. Niettemin wijst hij er op dat een double bind doorgaans niet alleen door moeder wordt bewerkstelligd, maar ook door een combinatie van moeder, vader en/of broers en zussen. Als tweede ingrediënt spreekt hij over een repeated experience (Bateson, 1973:178). Bateson stelt dat de double bind een terugkerend thema is in de beleving van het slachtoffer. Het gaat dus niet om een eenmalig traumatische ervaring, maar eerder een herhalende ervaring op zo’n manier dat de double bind gewoonte wordt. Ten derde gaat het om een primary negative injunction (Bateson, 1973:178) oftewel een primair negatief bevel. Dit kan twee vormen aannemen: ‘doe niet zus of zo anders zal ik je straffen’ of ‘als je niet zus of zo doet zal ik je straffen’. Ten vierde beschrijft Bateson als voorwaarde een secondaire injunction. Hierbij ondergaat het slachtoffer een zich herhalende beleving waarbij een primair negatief uitdrukkelijk bevel in conflict komt met een tweede bevel, en waar bij beiden kracht bij wordt gezet door bestraffingen. Het slachtoffer ontvangt tegenstrijdige bevelen of emotionele boodschappen via verschillende communicatie-uitingen. Liefde wordt bijvoorbeeld uitgedrukt in woorden en haat of verafschuwing vervolgens door non-verbaal gedrag. Of een kind wordt aangespoord om vrijuit te spreken maar bekritiseerd of de mond gesnoerd zodra zij of hij dit daadwerkelijk doet. Het niet kunnen vervullen van de tegenstrijdige bevelen wordt bestraft, door het kind bijvoorbeeld te onthouden van liefde. Tot slot is er geen metacommunicatie (communicatie over de communicatie) mogelijk en het slachtoffer kan het communicatieveld niet verlaten en heeft dus geen uitweg omdat het hier een ouder-kindrelatie en dus een ongelijke machtsverhouding betreft. In essentie refereert double bind naar een communicatieparadox, oftewel tegenstrijdige communicatie (Bateson, 1973:178-179). Een double bind kan gezien worden als de onmogelijke boodschap die mensen gevangen houdt, omdat twee onverenigbare zaken van hen gevraagd worden. Bateson en collegae concludeerden in hun onderzoek dat reacties 11 Voor een beschrijving van deze theorie verwijs ik naar het boek Steps to an Ecology of Mind (1973) waar Bateson de Logical Types Theory van Russell uitgebreid uiteenzet.

20

op een double bind onder andere hulpeloosheid, woede en verbittering zijn als gevolg van de onzekerheid die de situatie met zich mee brengt; men weet namelijk niet wat er van hen verwacht wordt. Zij stelden dat schizofrenie kan ontstaan wanneer individuen herhaalde malen in een situatie terecht komen waar sprake is van dubbele bindingen (Bateson, 1973:173). 1.2 Gendered binds Een double bind-situatie is dus een situatie waarin een persoon doorlopend gevangen wordt in ‘dubbele-bindingen’. Personen die zich bevinden in een double bind-situatie worden gebonden aan een onverenigbare keuze waarbij sprake is van een onevenredige machtsbalans die het gevolg is van een simplificatie van complexe situaties. Een double bind ontleent zijn macht aan de mogelijkheid tot het simplificeren van complexheden. Wanneer individuen geconfronteerd worden met een bepaalde complexe situatie, heeft men de neiging om in dichotomieën te denken en te handelen om die complexe situatie te versimpelen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen goed en fout, waar en onwaar, feminien en masculien, voor en tegen, het is of het één of het ander en niets daartussen in. Dit onderscheid heeft echter tot gevolg dat iemand niet beiden tegelijkertijd kan zijn of van beiden een beetje; hier vormt zich een probleem. Men heeft namelijk geen echte keuze; het is een opgelegde keuze die aan het normbeeld tegemoet komt en waarnaar gehandeld dient te worden en tegelijkertijd een innerlijk conflict tot gevolg heeft (Hall Jamieson, 1995). De Britse premier Margaret Thatcher bevond zich in een dergelijke situatie. Ze profileerde zich als leider, maar kreeg de bijnaam iron lady en werd een bitch genoemd. Als zij zich echter als een aardige vrouw had opgesteld, dan was ze geen goede leider geweest en hoogstwaarschijnlijk geen premier. Als reactie op die patstelling schreef first lady Rosalyn Carter in haar autobiografie “[…] I was going to be criticized no matter what I did […] so I might as well be criticized for something I wanted to do. If I had spent all day pouring tea I would have been criticized for that too” (In Hall Jamieson, 1995:4). Ook in de Nederlandse politiek is er sprake van vrouwen die zich in deze situatie bevinden. Zo wordt minister Van der Hoeven omschreven als ‘survivor in mantelpak’. Staatssecretaris Medy van der Laan moet het ‘lieve-meisjesimago ontgroeien’, Van Gennip is te braaf en haar collega Van Aerdenne is een ‘pinnig politiek dier’. Voor minister Rita Verdonk van Vreemdelingenzaken en Integratie zijn echter de grootste ‘complimenten’ weggelegd: ‘Vrouw, maar heeft er geen last van’ en ‘IJzeren Rita’ (Van der Pool, 2005). Ook de vrouwen die verdacht werden van hekserij, zoals beschreven in de inleiding, bevonden zich in een double bind-situatie. Zij moesten dit met de dood bekopen: een no win-situatie. In paragraaf 1.1 beschreef ik de formele double bind-theorie zoals bedoeld door Bateson en collegae. In deze studie staat de double bind-theorie toegepast op het genderonderscheid dat gemaakt wordt in de organisatiepraktijk centraal. Een double bind-situatie is het gevolg van genderonderscheid; mannen en vrouwen worden ten opzichte van elkaar op basis van hun geslacht anders benaderd en behandeld. Tevens wordt er bepaald gedrag van hen verwacht op basis van hun geslacht. De verschijningsvormen van double bind-situaties als processen van genderonderscheid zijn hierbij de focus. De organisatiepraktijk wordt veelal als genderneutraal voorgesteld, omdat discriminatie op grond van geslacht wettelijk verboden is. Niettemin is de (re)productie van genderongelijkheid hardnekkig en heeft de organisatiepraktijk wel degelijk een gendered karakter (zie Acker, 2003; Benschop, 1996; Van Engen, 2001). De bestudering van genderonderscheid aan de hand van de double bind-theorie biedt aanknopingspunten om de ‘voor het oog onzichtbare’ processen van genderongelijkheid naar de oppervlakte te brengen, te bestuderen en dit als concrete situaties te onderzoeken en te beschrijven. De theorie van Acker biedt een verheldering voor deze onderliggende en onzichtbare genderprocessen. Volgens haar gaat de organisatiepraktijk uit van de abstractie van de disembodied worker, die geen lichaam en dus geen gender of sekse heeft (Acker, 2003). Zoals gezegd zou een ideale manager zowel feminiene als masculiene eigenschappen moeten hebben om een managementfunctie succesvol te vervullen. Het beeld van deze ideale manager is gebaseerd op vermeende objectiviteit en neutraliteit in de vorm van de abstracte normwerker. Hier vormt zich echter een probleem aangezien de abstracte normwerker geen zorgtaken heeft en fulltime beschikbaar is. Deze norm beperkt de mogelijkheden van mensen die zorgverantwoordelijkheden of een handicap hebben. Aangezien het grootste deel van de onbetaalde arbeid en de zorgtaken nog steeds aan vrouwen toekomt, strookt het beeld van de 21

werknemer veelal niet met de werkelijkheid van de organisatiepraktijk (Benschop, 1996). Mannen kunnen echter vaak wel aan dit normbeeld voldoen omdat zij veelal minder zorgverantwoordelijkheden hebben en dus fulltime beschikbaar zijn. Omdat mannen kunnen voldoen aan dit beeld van de normmanager wordt de zogenaamde disembodied worker iemand van het mannelijk geslacht; de mannelijke norm is het uitgangspunt. Gevolg is dat in de meeste organisaties als masculiene gepercipieerde waarden en normen gelden en mannelijke omgangsvormen en communicatiestijlen heersen. Masculiene eigenschappen zouden bijvoorbeeld zijn het hebben van ambitie, analytisch vermogen, veel zelfvertrouwen, een sterke persoonlijkheid, onafhankelijkheidsdrang, atletische aanleg en competitie; dominantie, individualisme en resultaatgerichtheid (Hall Jamieson, 1995; Benschop & Doorewaard, 1999; Van Engen, 2001). Het wordt dan ook vaak als een probleem gezien wanneer een vrouw de desbetreffende functie vervult, want zij zou andere eigenschappen hebben zoals andere sociale vaardigheden, een andere communicatiestijl en een andere leiderschapstijl (Fischer, 1998). Vrouwen zouden affectief, loyaal, verlegen en vleiend zijn en kompassie en oog voor sociale relaties en persoonlijke ontplooiing hebben (Hall Jamieson, 1995; Benschop & Doorewaard, 1999; Van Engen, 2001). Niettemin is uit een meta-analyse gebleken dat er weinig verschillen zijn in leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen (Eagly & Johnson, 1990). Het enige verschil zou zijn dat vrouwen een meer democratische of participerende stijl en een minder autocratische of directieve stijl dan mannen hanteren. Dus hoewel vrouwen en mannen in grote lijnen een dezelfde leiderschapstijl hanteren worden vrouwelijke managers minder gewaardeerd dan mannelijke managers (Sools, 2002). Dit kan verklaard worden met behulp van de social role theory van Eagly (1987). In deze theorie worden genderrollen geformuleerd als verwachtingen over het gedrag van mannen en vrouwen dat als gepast wordt beschouwd in de maatschappij. De genderrol die een individu aanneemt moet overeenkomen met wat van haar/hem verwacht wordt; vrouwen moeten zich typisch vrouwelijk gedragen en mannen typisch mannelijk. Deze genderrollen kunnen in strijd zijn met professionele rollen zoals een leiderschapsrol (Eagly, 1987). Men verwacht bepaald gepast gedrag te zien bij leiders. Schein (1973; 1975; 1989) onderzocht wat de eigenschappen zijn die worden toegeschreven aan een succesvolle manager. Uit deze onderzoeken blijkt dat deze eigenschappen grotendeels overeenkomen met de eigenschappen die als typisch mannelijk worden beschouwd. Omdat de eigenschappen van een succesvolle manager overeenkomen met het mannelijke stereotype kan een vrouwen in een situatie terecht komen waarin haar genderrol conflicteert met haar professionele rol. Dit wordt ook wel het gender role conflict genoemd (zie Van Engen, 2001). Wanneer een vrouw zich een masculiene leiderschapstijl eigen maakt, wordt zij gezien als onvrouwelijk en dus niet positief gewaardeerd; “The risk being characterized as ‘too aggressive,’ or worse, just plain ‘bitchy’” (Hall Jamieson, 1997:5). Als zij echter een feminiene leiderschapstijl hanteert is het probleem niet opgelost, want dan wordt het stereotiepe beeld van de vrouw bevestigd; er wordt van haar verwacht dat ze elk moment in huilen kan uitbarsten, minder intelligent, competent en daadkrachtig zou zijn (Fischer, 1998); “Yet women who act like ladies, speaking indirectly and showing concern for others, risk being seen as ‘ineffective’” (Hall Jamieson, 1997:5). Iets dat afwijkt van de norm en van dat wat als normaal wordt beschouwd kan als fout en problematisch gezien worden en dat betreft over het algemeen de vrouwelijke medewerkers. Met andere woorden Think manager, think male (Schein, 1973, 1975; 1989). Vrouwen bevinden zich hiermee in een double bind-situatie, want wat zij ook doet ze doet het nooit goed. 1.3 De gendered double bind verklaard Gender is zoals ik al beschreef een sociale constructie en dit houdt in dat gender geconstrueerd wordt door menselijke interactie. Omdat gender een sociale constructie is die ge(re)produceerd wordt in dagelijkse praktijken tussen mensen betekent dit dat gender een menselijk product is. Gender kan hierdoor gezien worden als sociale structuur die het handelen van de actor bepaald alsmede wordt bepaald door agency van de actor. De verklaring van een gendered double bind moet derhalve gezocht worden in de (re)constructie van gender en genderrollen. Lorber (1994:1-5) draagt bij aan het inzicht over gender door te zeggen dat gender gezien moet worden als een instelling die verwachtingspatronen voor individuen vaststelt en de alledaagse processen en praktijken bepaalt omdat het is ingebed in familie, arbeid, seksualiteit, taal en cultuur.

22

The gendered microstructure and the gendered macrostructure reproduce and reinforce each other. The social reproduction of gender in individuals reproduces the gendered societal structure; as individuals act out gender norms and expectations in face-to-face interaction, they are constructing gendered systems of dominance and power. (Ibidem:6)

Sociale rollen zijn sociaal gedeelde verwachtingen over typische attributen die toebehoren aan bepaalde leden van een sociale groep. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op observaties van dagelijkse praktijken en zijn derhalve van beschrijvende aard. Sociale rollen beschrijven met andere woorden hoe leden van een bepaalde sociale categorie zouden ‘zijn’ en zouden handelen. Tevens kunnen sociale rollen voorschrijvend zijn. Dit houdt in dat er een bepaalde collectieve verwachting bestaat van wat een groep mensen “[…] ought to do or ideally should do” (Van Engen, 2002:13). Sociale rollen hebben hiermee een sterk normatief karakter. Genderrollen zijn een bepaald type sociale rollen. Zoals hierboven beschreven ontstaan double binds juist in dagelijkse interacties tussen actoren die deze rollen aan zichzelf toegeschreven zien worden en tegelijkertijd zelf ook rollen en gedrag aan andere toeschrijven. Het handelen van individuen wordt mede bepaald door normatieve maatschappelijke verwachtingen over de rollen en het gedrag van mannen en vrouwen in de samenleving. Van mannen wordt verwacht dat zij assertief en competent zijn, oftewel masculien. Terwijl van vrouwen wordt verwacht dat zij feminien zijn, wat betekent dat zij meer gevoelig en zorgzaam zouden zijn. Dit zijn genderrollen die aan mensen worden toegeschreven en worden gezien als gepast gedrag waarnaar gehandeld dient te worden; “Gender roles are consensual beliefs about typical attributes of women and men” (Van Engen, 2002:13, cursief in originele tekst). In de organisatiepraktijk werken deze rollen niet anders dan in de maatschappelijke praktijk. Binnen de arbeidsverdeling tussen de seksen zijn gecreëerde verwachtingen en overtuigingen over mannelijke en vrouwelijke eigenschappen en gedragingen hardnekkig. Vrouwen en mannen bezetten verschillende rollen en ontwikkelen bepaalde vaardigheden die in lijn zijn met hun genderrol. Hierin schuilt de verklaring van de double bind, omdat van vrouwen verwacht wordt dat zij bepaald normatief gedrag vertonen dat in lijn is met hun genderrol. Een consequentie van deze stereotyperende verwachting is dat zij afwijkend gedrag zouden vertonen wanneer zij handelen naar attributen die aan masculiniteit worden toegeschreven, zoals hierboven beschreven. Vrouwen vertonen hiermee genderrol incongruent gedrag. Genderrollen werken dus als sociale normen en afwijkingen hiervan worden gesanctioneerd. Vrouwen die niet handelen naar hun genderrol worden namelijk gezien als onvrouwelijk en negatief beoordeeld. Handelen vrouwen wel naar een hun vrouwelijke genderrol dan worden zij gezien als minder competent, daadkrachtig en ongeschikt voor een managementfunctie omdat feminiteit niet wordt geassocieerd met succesvol leiderschap. Omdat als vrouwen volgens beide genderrollen handelen negatief worden beoordeeld plaatst dat hen in een double bind-situatie. 1.4 De gendered double bind gedefinieerd Vrouwen kunnen in verschillende double bind-situaties terecht komen, zowel arbeidsgerelateerd als in het private domein, oftewel buiten de publieke sfeer. Hall Jamieson (1995:16) spreekt in haar boek over enerzijds historische double binds die inmiddels zo goed als doorbroken en dus overwonnen zijn en anderzijds over de meer hedendaagse double binds waar vrouwen nog steeds mee geconfronteerd kunnen worden. Historische double binds waarover Hall Jamieson spreekt zijn: de womb/brains-bind (baarmoeder/intelligentie-bind) en de silence/shame-bind (stilte/schaamte-bind) en de sameness/difference-bind (gelijkheid/verschil-bind), deze bind is zowel historisch als eigentijds, want hoewel er veel positieve ontwikkelingen zijn geweest op het gebied van de emancipatie van vrouwen zijn er nog steeds grote verschillen tussen de beide seksen. De feminity/competence-bind oftewel de feminiteit/competentie-bind is een hedendaagse bind waar vrouwen mee te maken kunnen krijgen. Andere hedendaagse binds zijn de paradox van emoties en de paradox van ambitie. Hoewel historische binds zo goed als overwonnen zijn, zijn de hedendaagse binds wel een gevolg van de historische binds. Hieronder bespreek ik de double binds. De eerste bind de womb/brains-bind, zo schetst Hall Jamieson (1995), betreft een geen-keuze keuze. Vrouwen werden door de geschiedenis heen als irrationele wezens gezien; als enkel lichamen zonder verstand. Zij zouden alleen hun baarmoeder kunnen gebruiken ten koste van hun hersenen. Het citaat van Fischer onderstreept de kern van deze bind; “[…] de kleinere frontale cortex van vrouwen of zelfs haar gehele fysiologie [werd] als legitieme reden aangevoerd om haar hersenen slechts voor reproductieve doeleinden te gebruiken” (1998:203). Want zoals reeds geschreven, gaat het 23

hier om de door mannen aangewezen gepaste plaats die een vrouw in de maatschappij diende in te nemen en het gepaste gedrag wat van vrouwen werd verwacht. Het was voor vrouwen niet weggelegd om zich in het openbaar zichtbaar te maken. Wanneer vrouwen wel hun intellect gebruikten had dit verstoring van de natuurlijke orde tot gevolg; “God heeft eerst de man geschapen en daarmee de taakverdeling aangegeven” (Trommelen, 2005); daarnaast bracht ze haar familie in verlegenheid en zelfs in gevaar en werd de vraag gesteld of dit wel échte vrouwen waren. Deze vrouwen werden gezien als gevaarlijk en ontvangen met een grote mate van achterdocht. Deze bind werd echter grotendeels doorbroken op het moment dat vrouwen toegang kregen tot onderwijs en het recht om hun politieke stem uit te brengen verwierven. Ze lieten hiermee zien dat het baren van kinderen niet het gebruik van intelligentie uitsluit en dat vrouwen zowel hun baarmoeder als hun intellect niet tegenstrijdig waren en dus verenigbaar konden gebruiken. Wat wellicht nog belangrijker was, was het feit dat vrouwen de pil, een ‘machtige bondgenoot’ zoals Joke Smit (1967:274) het omschreef, en andere vormen van geboortebeperking tot hun beschikking kregen, want dat maakte vrouwen machtiger ten aanzien van het maken van eigen keuzes en het recht in eigen hand te nemen. Toen vrouwen zich eenmaal een plaats in de maatschappij begonnen te verwerven, zij het met nog veel moeite en tegenslag, werden zij met een andere double bind geconfronteerd namelijk de stilte/schaamte-bind. Deze bind veroordeelt vrouwen wanneer zij te kort schieten in iets wat hen verboden was te doen. Vrouwen werden geacht zich te hullen in stilte; stilte werd als een groot goed beschouwd voor vrouwen omdat dit onderschikking en onderdanigheid, zoals verwacht werd van vrouwen, betekende. Het was vrouwen verboden om in het openbaar te spreken, zij werden echter vervolgens veroordeeld voor het tekort schieten in welbespraaktheid en gekenschetst als onbescheiden. Tevens werden vrouwen die zich in stilte hulden, genegeerd en afgedankt. Ook deze bind werd doorbroken en daarmee overwonnen door vrouwen die als gevolg van in het openbaar spreken sociale sancties opgelegd kregen maar deze weerstonden en dit volhielden. Aletta Jacobs was zo’n standvastige vrouw. Zij was de eerste vrouw in Nederland die toegang tot een universiteit kreeg, de eerste vrouw die zich verkiesbaar stelde voor de gemeenteraad en de eerste vrouw die promoveerde, maar grote maatschappelijke afkeuring en veroordeling vielen haar ten deel. Door het spreken in het openbaar kregen vrouwen steeds meer toegang tot het politieke en publieke leven. De derde double bind die Hall Jamieson bespreekt is meer van deze tijd en relevant voor deze studie. De bind waar vrouwen mee te maken kregen na het zo goed als overwinnen van de vorige bindingen, was de gelijkheid/verschilbind. Het gevolg dat mannen altijd in de meerderheid zijn geweest omdat zij vanzelfsprekend toegang hadden tot de maatschappij, het bedrijfsleven, de politiek en de wet, is dat de man en mannelijkheid tot norm is verheven. Een gevolg voor vrouwen is dat zij aan deze masculiene standaard zouden moeten voldoen om serieus genomen te worden. Hier wordt het probleem zichtbaar dat centraal staat in deze studie, namelijk dat wanneer vrouwen zich als mannelijk gepercipieerde eigenschappen eigen maken worden ze als zonderling beschouwd en in sommige gevallen zelfs als lesbisch. Wanneer een vrouw zich daarentegen wel gedraagt naar haar ‘eigen’ hoedanigheid dan wordt er van haar verwacht dat ze een over-emotioneel wezen zonder intelligentie is. Of zij nu gelijk is of juist verschillend ten opzichte van een man, een vrouw verliest bij beiden. De laatste double bind die Hall Jamieson noemt is samen met deze bind het meest essentieel in deze studie, namelijk de double bind-situatie waarin vrouwen terecht kunnen komen wanneer zij een managementpositie vervullen. Hall Jamieson noemt deze bind treffend de feminiteit/competentie-bind. Het betreft hier een onrealiseerbare verwachting die vrouwen zouden moeten waarmaken. Vrouwen moeten zowel feminien als competent zijn, maar wanneer feminiteit zo wordt geformuleerd dat het in de betekenis competentie per definitie uitsluit, wordt er een situatie van double bind gecreëerd. Vrouwen zijn dus gedoemd te falen wanneer zij terecht komen in deze double bind-situatie. Hall Jamieson stelt terecht dat de macht van deze double bind-situatie ligt in het feit dat vrouwen het toelaten dat de ander de voorwaarden van de norm van feminiteit bepaalt of vaststelt (1995:18). Deze double bind en de difference/sameness-bind liggen in elkaars verlengden; de eerste is een oorzaak van de tweede. Deze twee binds vormen de rode draad in deze thesis en zullen aan de hand van de twee nog te bespreken double binds in de vorm van paradoxen verder toegespitst worden. De hierboven door Hall Jamieson beschreven double binds hebben nog steeds grote invloed in de huidige samenleving, de organisatiepraktijk en de dagelijkse omgang tussen mensen. De dominante vertogen over de plaats van vrouwen en mannen in de maatschappij, in de arbeidspraktijk en ten opzichte

24

van elkaar bepalen het handelen in de dagelijkse omgang. De twee nu volgende double binds zijn hedendaagse bindingen waar vrouwen nog steeds mee te maken krijgen. 1.4.1 De tegenstrijdigheid van emoties en ambitie Bijzonder hoogleraar Gender, Cultuur en Management Agneta Fischer spreekt over een bepaalde vorm van double bind, namelijk die van emoties. Het uitgangspunt hier is de hierboven beschreven feminity/competence-bind en de difference/sameness-bind. Eén van de belangrijkste argumenten van organisaties om vrouwen voor managementposities werven, zo zegt Fischer (1998), is vanwege het feit dat vrouwen andere kwaliteiten zouden hebben dan mannen. Vrouwen zouden meer communicatieve en sociale vaardigheden hebben dan mannen; ze zouden een grotere emotionele expertise hebben, minder bang zijn hun status te verliezen en ze zouden minder stellend taalgebruik bezigen (Fischer, 1998:211; zie ook Tannen, 1995). Deze kwaliteiten zouden de masculiene en daarmee vaak macho organisatiecultuur diverser moeten maken. Daar zit echter nu juist die onverenigbaarheid in, want een wezenlijke kenmerk van de organisatiepraktijk is dat er een taboe op emoties heerst. Het tonen van emoties door vrouwen bevestigt het stereotype beeld van de emotionele vrouw, waardoor vrouwen dus als minder competent worden gezien voor leidinggevende functies, terwijl vrouwen juist vurig gewenst worden vanwege die kwaliteiten. Fischer noemt dit de paradox van emoties. Tot slot van deze reeks double binds noem ik de double bind die Sools in haar onderzoek (2002) bestudeert, namelijk de paradox van ambitie. Zij schrijft dat in de top vijf van de belangrijkste succesfactoren die vrouwen hogerop brengen in de organisatie ambitie bovenaan staat. Zij vraagt zich echter af of ambitie wel zo’n onproblematisch begrip is als het zich doet voorkomen. Ambitie kan namelijk tot gevolg hebben dat vrouwen in een double bind-situatie terecht komen omdat het een competentie is die iemand moet hebben om door te stromen naar een hogere managementfunctie; dit heeft echter twee kanten, een positieve en een negatieve kant. Dat laatste heeft te maken met het overambitieus zijn. De paradox van ambitie houdt in dat een vrouw de competentie ambitie wel moet hebben, maar niet moet laten zien. Dit werkt prima voor mannen, omdat van mannen wordt aangenomen dat ze toch wel ambitieus zijn. In het artikel Nieuwe visies op de leider van morgen (2002) van De Wit zegt Van Engen hierover, Het blijkt dat je vooral niet moet zéggen dat je ambitieus bent, je moet het zo natuurlijk mogen tónen. Paradoxaal genoeg moet je anderen ervan overtuigen dat je intrinsiek gemotiveerd bent, zonder daar expliciet over te zijn. Voor vrouwen is dat extra lastig omdat men er al van uitgaat dat zij minder ambities hebben; zeker als ze een kind krijgen, denkt men dat ambities als sneeuw voor de zon verdwijnen. Zie dan nog maar eens mensen te overtuigen dat dat niet zo is. (In De Wit, 2002:9)

Voor vrouwen is die paradox, die kan leiden tot een double bind, een extra barrière om hogerop te komen. Zij moeten namelijk juist hun ambitie laten zien, omdat er niet zonder meer wordt aangenomen dat ze gemotiveerd zijn om hogerop te komen. Dat is hinderlijk, omdat het juist niet gezien mag worden, met andere woorden, expliciet mag worden, want dan zouden ze als overambitieus en streberig bestempeld kunnen worden. Maar ook het impliciet laten van hun ambitie werkt nadelig voor vrouwen, omdat dit zou betekenen dat ze niet ambitieus en dus onverschillig zouden zijn (Sools, Baerveldt & Van Engen, 2002), met andere woorden “Ambition is a plus in a man but a drawback in a woman” (Hall Jamieson 1995:124). In de Nederlandse literatuur wordt doorgaans gesproken over de term paradox, oftewel een ogenschijnlijke tegenstelling, als synoniem voor double bind (zie bijvoorbeeld Fischer, 1998; Sools, Baerveldt & Van Engen, 2002; Sools, 2002). Hoewel de termen nauw verbonden zijn betekenen zij mijns inziens niet hetzelfde. Daarom wil ik hier, zoals ik ook in de inleiding gedaan heb, een onderscheid maken tussen paradox en double bind. Een paradox kan leiden tot een double bind-situatie; de tegenstrijdigheid (paradox) kán tot gevolg hebben dat vrouwen in een situatie terecht komen die hen gevangen houdt omdat het niet mogelijk is het vermeende juiste te doen. Het concept double bind gaat dus een stapje verder in de analyse van het genderonderscheid. Paradox beschrijft de tegenstrijdigheid die de situatie kenmerkt en de double bind ís die situatie waar een paradox toe kan leiden. De term double bind lijkt daarmee de kern van het probleem te vatten en het beste uit te drukken wat er bedoeld wordt met de tegenstrijdige situatie, maar is daarmee nog niet onproblematisch. De problematiek van de definitie van een double bind is het onderwerp van de volgende subparagraaf. 25

1.4.2 Problematische aspecten Het begrip double bind wordt onproblematisch gebruikt in de literatuur zonder daarbij te voorzien in een duidelijke conceptualisering en definitie. Vaak wordt er niet dieper ingegaan op de theorie dan alleen een beschrijving te geven van de situatie die gecreëerd wordt waarin twee onverenigbare zaken van vrouwen worden gevraagd en die door hun tegenstrijdigheid niet uitgevoerd kunnen worden. Niettemin heeft de double bind-theorie zoals eerder gezegd echter een aantal problematische kanten wanneer deze wordt toegepast op de situatie waarin vrouwelijke managers zich kunnen bevinden. Het eerste probleem dat opduikt bij het gebruik van de double bind-theorie van Bateson is het machtsaspect. Omdat genderonderscheid bestaat bij de gratie van asymmetrische machtsverhoudingen is het van belang om hier aandacht te besteden aan een conceptualisering van macht ten aanzien van het toewerken naar een nieuwe definitie van een double bind. Bateson spreekt over een machthebbende en machteloze: respectievelijk het kind en een ouder (veelal de moeder). In gendered praktijken waar sprake is van genderonderscheid kunnen we overigens uiteraard niet van kind en moeder spreken maar van organisatieleden in de vorm van mannen en vrouwen. De machtsverhouding zoals die wordt gepresenteerd in de theorie van Bateson is gebaseerd op een ouder-kind relatie, waarbij de kind geen macht zou hebben en de ouder grotendeels alle macht. Dit impliceert een ander soort machtsrelatie en definitie van macht dan de machtsrelatie tussen vrouwen en mannen. Het moge duidelijk zijn dat kinderen zich op een andere manier verhouden tot hun ouders dan vrouwen ten aanzien van mannen. Hoewel kinderen ook een zeer grote mate van agency en daarmee macht hebben, zit het verschil enerzijds in het feit dat kinderen in tegenstelling tot vrouwen niet de gevolgen van hun handelen ten volle kunnen overzien; anderzijds ook de manier waarop macht wordt gedefinieerd in beide benaderingen. In de theorie van Bateson is macht iets dat men wel of niet heeft en onbewust of bewust kan uitoefenen over een ander; terwijl ten aanzien van genderonderscheid macht wordt beschouwd, in navolging van Giddens (1991), als iets waar elk individu over beschikt en wat zich laat vertalen naar de mate van agency. Vrouwen hebben in dit kader meer agency en worden in hun handelen minder bepaald door mannen in vergelijking tot kinderen ten opzichte van ouders, waarmee niet wordt gezegd dat kinderen geen agency of macht zouden hebben. Vrouwen zijn dus autonome subjecten met een eigen verantwoordelijkheid. Kinderen zijn dat minder, zij vallen onder de verantwoordelijkheid van de ouders waardoor hun handelsvrijheid beperkt is. Kinderen kunnen niet volledig verantwoordelijk worden gehouden voor hun doen en laten, vrouwen kunnen dat wel. Dit gebeurt overigens niet bewust en opzettelijk en er ligt per definitie geen negatieve reden aan ten grondslag. Omdat hier sprake is van twee verschillende soorten machtsconceptualisering moet het machtsbegrip ter discussie gesteld worden. Het machtsbegrip van Giddens biedt aanknopingspunten om de notie van macht hier aan te scherpen (zie ook Davis, 1991; Benschop, 1996; Stobbe, 2000). Zoals eerder aangegeven is de theorie van Giddens bruikbaar omdat deze theorie enerzijds de dichotomie voluntarisme (waarbij vrouwen bepalend zouden zijn voor hun eigen situatie en dus zichzelf aan hun eigen onwenselijke situatie schuldig zouden maken) en determinisme (waarbij vrouwen als willoze slachtoffers van het systeem worden gepositioneerd) overstijgt en de dialectiek tussen actor en structuur benadrukt waardoor de dynamiek van de sociale praktijk tot zijn recht komt anderzijds. In Giddens’ notie van macht waarbij macht verbonden wordt met agency en de mogelijkheid om regels en hulpbronnen in te zetten, worden vrouwen niet neergezet als slachtoffers van het machtssysteem of van de mannen (zoals kinderen slachtoffer zijn van hun ouder), maar worden vrouwen juist gezien als handelsbekwame individuen met eigen mate van agency en eigen verantwoordelijkheden. Hierdoor wordt de ongelijke machtsverhouding tussen ouder en kind zoals gepresenteerd en bedoeld in de theorie van Bateson overstegen. Een tweede probleem van de theorie van Bateson heeft betrekking op de verklaring van de theorie. De double bindtheorie van Bateson verklaart het ziektebeeld schizofrenie, terwijl de double bind-theorie zoals hier bedoeld een verklaring biedt voor hardnekkige processen van genderonderscheid. Om dit probleem te vermijden spreek ik in de nieuwe werkdefinitie van een double bind niet over een verklaring van schizofrenie, maar over een verklaring van taaie (re)productie van de processen van genderonderscheid. Uit de studie zal blijken dat vrouwen vooral met gevoelens van frustratie te maken krijgen als reactie op een double bind-situatie. Niettemin is er wel een gelijkenis tussen de theorie

26

zoals bedoeld door Bateson en collegae en zoals bedoeld in deze studie ten aanzien van reacties op een double bindsituatie zoals hulpeloosheid, woede en verbittering. 1.5 Naar een werkdefinitie van een gendered double bind Ondanks de bezwaren ten aanzien van de theorie van Bateson zoals hierboven beschreven biedt de theorie bruikbare aanknopingspunten om het begrip te definiëren in het licht van genderonderscheid en om in de praktijk te onderzoeken en is het noodzakelijk om tot een nieuwe werkbare definitie van een double bind te komen. Er zijn daarbij een aantal ingrediënten (om in Bateson’s terminologie te spreken), zoals hiervoor besproken, van belang. De (re)productie van het proces van genderonderscheid dat gebaseerd is op onevenredige machtsverhoudingen, de ogenschijnlijke tegenstrijdigheid en onuitvoerbaarheid van de situatie en het impliciete, expliciete en dynamische karakter van het proces van genderonderscheid en de organisatiepraktijk die betekenis krijgt door het handelen van organisatieleden (zie Tennekes, 2003) zijn de bouwstenen voor een nieuwe definitie van een gendered double bind. De organisatiepraktijk wordt zichtbaar door het handelen van organisatieleden, waarbij de dynamiek tussen structuur en handelen centraal staan en genderonderscheid zichtbaar gemaakt kan worden als we het handelen van de organisatieleden bestuderen. Het machtsbegrip is hierbij een cruciaal element waarbij de dynamiek tussen actor en structuur centraal staan. Deze bouwstenen resulteren in een werkdefinitie van double bind-situaties die als uitgangspunt wordt gebruikt voor dit onderzoek: Een double bind in de sociale organisatiepraktijk is het proces van genderonderscheid, dat gebaseerd is op een ongelijke impliciete en expliciete machtsverhouding en op dynamische wijze ge(re)produceerd wordt doordat er twee tegenstrijdige en daarmee onverenigbare zaken van een vrouwelijke manager verwacht worden die onuitvoerbaar zijn, ongeacht hoe de vrouwelijke manager handelt waardoor zij nooit in staat is te winnen en ontsnappen aan deze situatie onmogelijk is. Deze definitie vraagt om een uitwerking van hoe een double bind het beste in de praktijk onderzocht kan worden. Daarvoor gebruik ik het begrip doing gender van West en Zimmerman (1987) en de structuratietheorie van Giddens en zijn notie over macht. In het volgende hoofdstuk beschrijf ik de operationalisering van de definitie met behulp van de notie over gender zoals bedoeld door West en Zimmerman (1987) en over macht zoals bedoeld door onder andere Giddens (1991), die een formele theorie ten aanzien van de dynamiek en dualiteit tussen handelen en agency, aanreikt. In het volgende hoofdstuk wordt ook uitgebreid ingegaan op de methodische en reflexieve verantwoording van de studie.

27

2 Wegen naar een representatie van de werkelijkheid: methodologisch en reflexieve verantwoording In de inleiding heb ik mijn ontologische en epistemologische standpunten als onderzoeker toegelicht. Dit is belangrijk omdat het gevolgen heeft voor de dataverzameling, de data-analyse en de presentatie hiervan. Tevens zijn deze standpunten van invloed op de validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van het onderzoek zoals toegelicht en beschreven in de inleiding. Het is volgens Yin (2004) belangrijk om met het oog op de betrouwbaarheid en validiteit de stappen die genomen zijn in het onderzoek uitgebreid te beschrijven omdat dit de lezer in staat stelt de onderzoeker in haar keuzes te volgen en daarbij kritisch te zijn. Er wordt op deze manier geen relevante of cruciale informatie door de onderzoeker ‘achter gehouden’ en de lezer kan de logica van de onderzoeker volgen, zodat het geen beschrijving van fragmenten uit het onderzoek wordt, maar juist een goed te volgen film. Met dit doel beschrijf ik hier uitgebreid hoe het onderzoeksproces verlopen is en wat daarbij goed en fout is gegaan en wat dit betekent voor de kwaliteit van mijn verzamelde data en hoe deze in de thesis gepresenteerd worden. De indeling van dit hoofdstuk is als volgt: allereerst bespreek ik in paragraaf 2.1 het ontstaan van mijn interesse in het onderwerp gender in organisaties, om dat vervolgens toe te spitsen naar dit onderzoek en argumentatie te geven voor het gekozen onderzoeksveld en de onderzoeksobjecten. In paragraaf 2.2 licht ik de startfase van het onderzoek toe. Ik geef een beschrijving van hoe de literatuurstudie heeft bijgedragen aan het theoretisch fundament van de studie. Het opstellen van de hoofdvraag, de deelvragen en de gebruikte theorieën om deze vragen onderzoekbaar te maken staan centraal in paragraaf 2.3. Na deze beschrijving beschrijf ik in paragraaf 2.4 het proces rondom de gehouden interviews. De inhoud en de respondenten van de interviews staan hierbij centraal. Daarnaast reflecteer ik op mijzelf als onderzoeker. In paragraaf 2.5 ga ik dieper in op de gedane observaties. Aan bod komt hoe die zijn uitgevoerd en wat daarbij belangrijk is geweest, wederom houd ik mezelf als onderzoeker een spiegel voor om te reflecteren op mijn eigen bijdrage aan het onderzoek. De interviews die zijn afgenomen naar aanleiding van deze observaties vormen het onderwerp van paragraaf 2.6. In de een na laatste paragraaf, paragraaf 2.7, beschrijf ik hoe de documentenstudie in zijn werk is gegaan en welke functie dit had. Tot slot van hoofdstuk 2 beschrijf ik in paragraaf 2.8 uitgebreid hoe de analyse van de berg verzameld materiaal in zijn werk is gegaan. 2.1 Oriëntatie op het onderzoeksonderwerp Mijn interesse in gendergerelateerde vraagstukken heeft zijn oorsprong in het premaster jaar12 van mijn studie. Tijdens de bachelorthesis van dat jaar werd mijn interesse gewekt door een artikel van Sools, Bearveldt en Van Engen (2002) waarin de paradoxale situatie wordt geschetst dat vrouwen wel ambitieus moeten zijn, maar dit niet mogen laten merken omdat zij anders negatief worden beoordeeld, maar het niet laten merken van ambitie zorgt ervoor dat zij als niet ambitieus werden gehouden met alle gevolgen ten aanzien van de mogelijkheid tot doorstroming van dien. Ik vroeg mij bij het lezen van dit artikel meerdere malen hardop af, wat moeten vrouwen dan wel doen? Deze vraag was het begin van de interesse in vrouwen in arbeidsorganisaties als studieobject. Omdat vrouwelijke (top)managers schaars zijn in Nederland maakt dat hen tot een interessante groep om te onderzoeken. Na het schrijven van een bachelorthesis die gebaseerd was op literatuuronderzoek wilde ik het fenomeen double bind, waar het om draaide in mijn bachelorthesis, in de praktijk onderzoeken en dan met name hoe vrouwen een dergelijke situatie beleven. De sector Dat bracht mij ertoe om een onderzoeksvoorstel te schrijven en een sector en bedrijf die mijns inziens geschikt zouden zijn om vrouwen te benaderen te selecteren. Mijn keuze viel op de ICT-sector om een drietal argumenten. Het aandeel vrouwen in deze sector is extreem laag, zeker op de hogere posities. Techniek en bètafuncties zouden van

12 Dit jaar is voorafgaand aan het universitaire Masterjaar wanneer een student een opleiding aan het Hoger Beroeps Onderwijs (HBO) heeft gedaan en geldt als een introductiejaar, dat met goed gevolg moet zijn afgelegd om toegang tot de Master te krijgen.

28

oudsher mannenbolwerken zijn, waar vrouwen ‘niets te zoeken zouden hebben’. Dit maakt de case interessant omdat vrouwen zich in een uitzonderingspositie bevinden. Daarnaast is de ICT-sector een bekende context waardoor ik relatief makkelijk toegang zou kunnen krijgen. Via mijn partner, die een netwerk binnen deze branche heeft, zou ik toegang kunnen krijgen tot bepaalde organisaties waar ik vrouwelijke respondenten zou kunnen benaderen. Dit bleek echter problematisch en pakte niet uit zoals ik verwachtte. Ik had mij onvoldoende gerealiseerd dat dit netwerk voornamelijk uit klanten bestaat. Bij de benadering van potentiële participanten zou ik de gegevens en namen van deze klanten moeten gebruiken. Omdat ik er niet zeker van was of zij het op prijs stelden dat ik hen benaderde met behulp van een klantenbestand dat daar uiteraard niet voor bedoeld was, besloot ik een andere weg in te slaan en zelf een inventarisatie te maken van ICT-organisaties. De derde reden om binnen de ICT-sector onderzoek te doen was dat deze sector per jaar groeit met een percentage van 4,25%, zoals ook in de inleiding beschreven. Dit zou betekenen dat er over vijf jaar een tekort aan tienduizend medewerkers zouden zijn, waardoor bedrijven wel moeten putten uit het vrouwelijke potentieel. Het onderzoek zou daarmee praktisch relevant kunnen zijn voor de ICT-branche. Omdat het netwerk mij niet de toegang kon bieden zoals bedoeld, heb ik zelf een lijst van de grotere ICTorganisaties opgesteld die ik zou gaan contacteren. Deze organisaties heb ik at random gekozen, omdat ik niet wist of er en zo ja hoeveel vrouwelijke managers bij de organisatie werkten en hoe groot hun bereidwilligheid om mee te werken aan mijn onderzoek was. Omdat dit een extreme casestudy is, aangezien het percentage vrouwen in deze sector erg laag is en ik niet kon anticiperen op het gegeven of de vrouwen wel of niet mee wilden werken aan het onderzoek en hoe zij hier tegen aan keken, ben ik met het uitgangspunt ‘roeien met de riemen die ik zou hebben’ aan de slag gegaan. Het zou namelijk voor de voortgang van het onderzoek barrières hebben opgeworpen als ik van te voren bedrijven zou inof uitsluiten om bepaalde vooraf opgestelde argumenten. Dit is de reden geweest om eerst maar eens een aantal bedrijven met behulp van een vooraf opgesteld belscript te bellen en me door te laten verbinden met een medewerker van personeelszaken of de HR-afdeling (Human Resources) om de reacties te polsen. Ik heb voorafgaand aan het bellen de website van de desbetreffende organisatie bekeken om te zien of er iets vermeld werd over een actief diversiteitbeleid of iets wat daarmee te maken zou kunnen hebben. Behalve bij twee organisaties was er geen organisatie die een actief beleid voerde. Dat maakte het voor mijn gevoel enerzijds interessant omdat het wellicht een onontgonnen gebied kon blijken en anderzijds wellicht ook lastig om draagvlak voor participatie te vinden omdat het misschien geen prioriteit en issue binnen de organisatie zou zijn. Uiteindelijk heb ik een lijst van vijf bedrijven op kunnen stellen: Elpida, Desdemona, Eunice, AndroMeda, en Varvara (pseudoniemen). Visuele impressie interview bij AndroMeda. ‘Bestemming bereikt’ weet de mannenstem uit mijn navigatieapparaat mij te vertellen, als ik een doodlopende straat in een op het eerste oog als woonwijk uitziende straat inrijd. Ik zoek aan de linkerkant van de straat naar de nummers op de hekken die duidelijk worden vermeld: 38, 37, 36 maar dan moet nummer 24 nog een heel stuk vanaf de weg liggen richting een nog sterker uitziende woonwijk. Rechts van mij, bevindt zich alleen een parkeerplaats waar ik niet vanaf de kant waar ik sta kan komen. Oké, hoofd koel, je bent geheel naar verwachting ruim te vroeg dus in de achteruit, auto parkeren en de rest lopen. Na dit gedaan te hebben én godzijdank nummer 24 gevonden te hebben, schiet ik volledig in de stressmodus omdat de bedrijfsnaam die op het pand staat in het geheel niet overeenkomt met het bedrijf waar ik moet zijn. Toch maar naar binnen en de receptioniste kijkt licht verbaasd op als een half verwilderde student vraagt of dit AndroMeda is en na een geruststellend ‘ja, we zijn een aparte BV van AndroMeda’ neem ik na gezegd te hebben met wie ik een afspraak heb, plaats op een krappe stoel naast een aantal vissen die mij verbaasd uit hun kleine aquarium glazig aan kijken. De resp♀denten Aanvankelijk wilde ik minimaal tien vrouwelijke top- en middenkadermanagers die in ieder geval meer dan vijf medewerkers aansturen interviewen en daarvan de helft tevens observeren tijdens een bepaalde bijeenkomst zodat ik de sociale interactieprocessen en praktijken zelf zou kunnen waarnemen. Daarnaast wilde ik om een beeld van de context te krijgen ook een expertinterview houden met de directeur van de ICT-branchevereniging ICT-office

29

mevrouw Sylvia Roelofs13. De organisatie Varvara wordt in de ICT-sector als koploper op het gebied van diversiteit beschouwd waardoor ik ook een expertinterview van plan was te houden met de verantwoordelijke zogeheten diversity-coördinator. Het totale aantal interviews was daarmee in eerste instantie dertien. Na een aantal interviews afgenomen te hebben bleek dat contextuele factoren binnen een organisatie van groot belang waren, zoals een net afgeronde fusie. Sociale structuren en patronen hebben een grote invloed op de agency van actoren, om in termen van Giddens (1991) te spreken. Dat betekende dat ik niet alleen oog moest hebben voor de belevingen van vrouwen maar ook voor de invloed van bestaande structuren op sociale praktijken. Om dit te analyseren bij vier bedrijven zou te intensief zijn en mogelijk tijdgebrek gaan betekenen. Daarom besloot ik me te richten op één organisatie waar ik de meeste interviews zou gaan afnemen en al had afgenomen, namelijk AndroMeda. Dit betekent overigens niet dat de andere interviews onbruikbaar zijn geworden, integendeel. Deze interviews zijn namelijk in de analyse wel meegenomen met als doel de uitspraken gedaan in interviews met vrouwelijke managers van AndroMeda te ondersteunen of te nuanceren. Daarnaast hebben deze interviews bijgedragen aan de ontwikkeling van mijn rol als onderzoeker. Omdat ik had besloten de focus te verplaatsen naar de vrouwelijke managers van AndroMeda, vond ik het noodzakelijk om daar in totaal tien minimaal interviews af te nemen. Dat betekende dat ik nog drie interviews extra moest plannen. Dit vormde geen probleem omdat ik extra namen bleef krijgen van respondenten na het interview afgenomen te hebben. 2.2 Literatuurstudie Zoals beschreven in paragraaf 2.1 was mijn bachelorthesis gebaseerd op literatuurstudie. Dit betekende een voorsprong ten aanzien van de literatuurstudie die ik in het kader van de masterthesis diende uit te voeren. Niettemin richtte ik me ook op het zoeken naar nieuwe literatuur en dan met name literatuur over de double bind-theorie en daaraan gerelateerde begrippen zoals schizofrenie. Andere belangrijke thema’s waren onder andere: theorieën over gender, macht en leiderschap, debatten over vrouwelijkheid en mannelijkheid en theorieën over structuur en handelen. Literatuurstudie is bij uitstek een belangrijke methode omdat het een goed theoretisch fundament onder de studie weet te leggen. Ten tweede is literatuurstudie belangrijk om het onderzoek binnen het relevante debat en wetenschappelijke onderzoeksveld te plaatsen zodat de relevantie van het onderzoek duidelijk wordt. Uit mijn literatuurstudie bleek dat het fenomeen double bind in artikelen als onproblematisch begrip werd gebruikt en het ontbrak aan een eenduidige definitie iets wat ik in hoofdstuk 1 bekritiseerd heb. Tot slot tracht ik met de literatuurstudie zoals die is opgenomen in de literatuurlijst een informatierijke en interessante bron te vormen voor geïnteresseerde lezers die zich verder willen verdiepen in bepaalde thema’s die ter sprake zijn gekomen in de thesis. De nadruk van het literatuurstudie lag in eerste instantie op het thema leiderschap omdat één van mijn vooronderstellingen was dat dat een belangrijk aspect was in de uitvoering van de managementfunctie door vrouwen. Het was wel degelijk een belangrijk thema, maar het maakte meer onderdeel uit van hun functie-uitoefening dan dat er een zwaartepunt op lag. Daardoor is de focus bij het zoeken van literatuur verschoven naar het zoeken en lezen van literatuur over theorieën en zienswijzen over structuren en handelen en gender en macht (zie bijvoorbeeld Giddens, 1991; Brouns, 1993; Stobbe, 2000; Tennekes, 2003; Berger & Luckmann door Ybema, 2004; Phillips & Jørgensen, 2004; Abbott, Wallace & Tyler, 2005). Zoals eerder aangegeven was literatuur over double bind-theorie zoals bedoeld door Bateson erg belangrijk. Dit fenomeen dat in gendered organisatiepraktijk ook wel bekend is als paradox was tevens een zeer belangrijk thema waar stapels literatuur (artikelen, boeken, reviews, onderzoeken) op na zijn geslagen. Met behulp van de literatuurstudie zijn in hoofdstuk 1 de deelvragen 1 en 2 beantwoord. Spiegel Terugkijkend op dit deel van het onderzoek kan ik stellen dat dit geen ‘deel’ van het onderzoek is, maar een ongoing process. Het lezen van literatuur is namelijk geen door tijd afgebakende activiteit, maar als onderzoeker ben ik blijven zoeken naar relevante literatuur, soms niet eens bewust. Alles wat ik las, ook niet-scriptie gerelateerd, probeerde ik te

13

Deze naam is geen pseudoniem.

30

vertalen naar het vraagstuk waar ik mee bezig was om te zien of dit interessante zienswijzen opleverde. Na het lezen van een bepaald artikel of boek, sloeg ik steevast de literatuurlijst op interessante titels na zodat ik als onderzoeker nog meer de diepte in kon gaan. Wat hierbij een valkuil is, is het idee dat ik alles gelezen zou moeten hebben om iets te kunnen zeggen of schrijven over het onderwerp. Daardoor bleef ik zoeken naar interessante literatuur, iets dat natuurlijk met het oog op de afbakening van het onderzoeksveld en de tijdsperiode niet altijd wenselijk is. 2.3 Operationalisering Met behulp van de literatuur kon ik mijn opgestelde deelvragen operationaliseren. Voor de volledigheid beschrijf ik hier nogmaals mijn hoofd- en empirische deelvragen. De centrale hoofdvraag die ik met mijn studie wil beantwoorden is: Hoe beleven vrouwelijke managers, die werkzaam zijn in de ICT-sector, een double bind-situatie en hoe beïnvloedt deze situatie de invulling van hun managementfunctie? Om tot een antwoord van deze vraag te komen heb ik de volgende empirische deelvragen geformuleerd: ƒ Hoe geven vrouwelijke ICT-managers vorm en inhoud aan hun managementfunctie en hoe ervaren zij hun functie als vrouw? ƒ Welke verschijningsvormen van double bind-situaties ervaren vrouwelijke managers die werkzaam zijn in de ICTsector? ƒ Kan, en zo ja hoe, een double bind-situatie ondervangen of vermeden worden? Visuele impressie interview bij AndroMeda Na een onstuimige rit van tweeëneenhalf uur door een pittige sneeuwbui weet mijn navigatiesysteem mij godzijdank eindelijk te vertellen dat de bestemming bereikt is. Wat een barre tocht. Maar ik ben gelukkig een half uur te vroeg en kan dus even bijkomen en nog even op mijn gemak mezelf opfrissen en een bezoek aan het toilet brengen. Die planning loopt de mist in op het moment dat ik mij eerst meld bij de receptioniste en voordat ik kan zeggen dat ik een half uur te vroeg ben en ze dus nog niet hoeft te bellen, pakt de vriendelijke en behulpzame dame de telefoon en binnen enkele seconde staat mijn afspraak beneden. Een beetje verward loop ik achter haar aan, kakelend over mijn sneeuwavontuur over de A28 en dat auto’s zonder winterbanden die met 180 kilometer per uur in dit weer je voorbij razen verplicht een dagje moeten meedraaien op een eerste hulpafdeling van een ziekenhuis. Na een kopje thee en een aantal keer diep adem gehaald te hebben verloopt het interview heerlijk chaotisch maar met bruibare resultaten. Om deze deelvragen te operationaliseren gebruikte de doing gender-benadering zoals beschreven door West en Zimmerman (1987). Gender is, zoals ook beschreven in de inleiding, een sociale constructie en “[…] everyone ‘does gender’ without thinking about it” (Lorber, 1994:13). Gender is hiermee iets dat men doet, als zijnde een bewust proces of zoals Lorber in het voorgaande citaat zegt als onbewust proces, maar het blijft iets dat men ‘doet’. Deze benadering van gender creëert ruimte voor agency van actoren zodat een essentialistische en enge benadering van het subject vermeden wordt. Agency van actoren brengt mij op het tweede deel van de operationalisering namelijk, zoals beschreven in de inleiding en paragraaf 1.4, de dialectiek van handelen en structuren zoals beschreven door Anthony Giddens in zijn structuratietheorie (1991). Deze theorie overstijgt de dichotome benadering van voluntarisme en determinisme. Enerzijds, worden vrouwen in het licht van het deterministische standpunt gezien als slachtoffers van mannelijke overheersing en dominantie waarbij de agency van vrouwelijke actoren geminimaliseerd wordt. Een voluntaristisch standpunt gaat er anderzijds vanuit dat vrouwen hun positie aan zichzelf te danken hebben omdat zij door hun handelen een eigen schuld-uitgangspunt creëren. Door Giddens’ theorie kan deze essentialistische benaderingen overstegen worden en wordt er ruimte voor een dialectische relatie tussen structuur en handelen gecreëerd (zie ook Davis, 1991; Benschop, 1996; Stobbe, 2000). In de formulering van de deelvragen staan de volgende thema’s ter operationalisering centraal: Hoe geven vrouwen vorm aan hun managementfunctie? Hoe geven vrouwen inhoud aan hun managementfunctie? Hoe ervaren vrouwen hun managementfunctie? 31

Het draait dus in de operationalisering van de deelvragen naar waarnemingsvragen om vorm, inhoud en ervaring. Naar aanleiding hiervan heb ik de volgende twaalf topics opgesteld: ƒ Sector/organisatie/instroom ƒ Leidinggeven ƒ Genderidentiteit ƒ Hogerop komen/doorstroom ƒ Hiërarchische macht ƒ Hegemoniale macht ƒ Omgang en samenwerking ƒ Humor ƒ Toekomstperspectieven ƒ Taken en rolpatronen ƒ Uitstroom ƒ Symbolen Deze topics zijn niet van hetzelfde niveau, maar van drie verschillende analytische niveaus. Het eerste niveau betreft de topics: sector/organisatie/instroom, hogerop komen/doorstroom, taken en rolpatronen en uitstroom. Als tweede niveau zijn de topics: leidinggeven, omgang en samenwerking, humor, symbolen en toekomstperspectieven belangrijk. Tot slot is het derde en meest conceptuele niveau: genderidentiteit en processen van macht. Deze laatste zijn met name van belang om processen van genderonderscheid te duiden omdat gender en macht de belangrijkste aspecten zijn hierbij. De verschillen tussen de niveau’s liggen in de mate van implicietheid van de topics. De topics van het eerste niveau zijn explicieter en meer zichtbaar en daardoor beter analyseerbaar dan de topics van het tweede niveau. Het tweede niveau heeft een implicieter en minder manifest karakter. Het gaat hier om onderwerpen die door de respondenten vanzelfsprekend worden gezien. Dit betekent bij de uitvoering van het onderzoek dat topics van het eerste niveau rechtstreeks vraagbaar zijn aan de respondenten, terwijl topics van het tweede niveau een grotere reflectie op het handelen van de respondenten vraagt. Bij het laatste niveau waarbij de topics genderidentiteit en macht centraal staan, gaat het om zeer impliciete en verborgen processen van onderscheid die de onderzoeker moet weten te analyseren en die dus niet rechtstreeks in vraagvorm gesteld kan worden aan een respondent. Deze analyse vraagt ook om andere analysemethoden, zoals discoursanalyse. In bijlage I is een tabel opgenomen van de hierboven beschreven topics en bijbehorende waarnemingsvragen. Deze waarnemingsvragen kunnen direct gesteld worden aan de respondent of direct geobserveerd worden tijdens een observatiemoment. Aan de hand van de opgestelde waarnemingsvragen zijn interviewvragen en observatievragen opgesteld. In bijlage II is het interviewschema zoals gebruikt tijdens de interviews opgenomen en in bijlage III is het observatieschema zoals gebruikt tijdens de observatie opgenomen. Spiegel Ik vond het lastig maar wel een uitdaging om de deelvragen te operationaliseren tot waarnemingsvragen en met name om de juiste theoretische benaderingen daarvoor te vinden en te gebruiken. Ik moest theoretische benaderingen vinden die aansloten op een complexe en voortdurende veranderende sociale werkelijkheid. Een dergelijke benadering vond ik in de doing gender-benadering van West en Zimmerman (1987) en de structuratietheorie van Giddens en zijn notie van machtsprocessen (1991). Het is als onderzoeker, zoals ik heb ondervonden, nodig om een hoge mate van flexibiliteit te hebben. Men kan bij aanvang van het onderzoek zulke sterke theoretische concepten gebruiken, niettemin kan het, zoals ook in mijn geval, voorkomen dat de werkelijkheid in het onderzoeksveld anders uitpakt dan in eerste instantie op papier voorgesteld. Dit vergt improvisatie- en aanpassingsvermogen van de onderzoeker. Ik ben ervan overtuigd dat ik als onderzoeker, door hier tegen aan te lopen, gegroeid ben omdat je probleemoplossend vermogen en je zelfredzaamheid getest worden.

32

Visuele impressie van het interview bij Elpida Zwaar gefrustreerd omdat ik het doolhof dat parkeergarage heet schijnbaar niet meer uit kan komen, zoek ik naar een aanwijzing om aan dit doolhof te ontsnappen. Ah, ik zie ik een bord met letter ‘kantoor’, licht briesend loop ik op deze deur af en kom tot mijn grote ergernis erachter dat deze ingang alleen voor medewerkers is bedoeld omdat deze alleen toegankelijk is met behulp van een pasje. Dan maar met gevaar voor eigen leven het pad teruglopen wat ik net met de auto heb afgelegd om zo weer bij de ingang van de parkeergarage te komen. Links van mij zie ik dan toch een bord met daarop receptie. Na drie keer gebeld te hebben springt de ijzeren deur open en kan ik mijn weg naar het gebouw vervolgen. Na een bezoekerspas te hebben ontvangen neem ik plaats in de wachtruimte. Mijn afspraak is om 10.00 uur maar geheel naar planning ben ik veel te vroeg en ik kijk mijn ogen uit. Aan de lopende band komen er massaal mensen binnen en al snel onderscheid ik de medewerkers van de bezoekers, de eerste groep heeft namelijk een soort koffer op wieltjes die ze achter zich aantrekken. 2.4 Interviews, eerste ronde Tijdens de in paragraaf 2.3 beschreven fase van operationaliseren ben ik tevens respondenten gaan benaderen. Hiervoor heb ik al even beschreven hoe dat in zijn werk ging; in deze paragraaf ga ik dieper in op het verloop van het benaderen van de respondenten en het contact met de respondent en de inhoud en het verloop van het interview. Benaderen van de respondenten Omdat ik aanvankelijk geen notie had van hoe bereidwillig potentiële vrouwelijke respondenten waren, heb ik at random een aantal organisaties, die ik via internet had gevonden, geïnventariseerd. Nadat ik een aantal organisaties gebeld had bleken er binnen vier organisaties potentiële vrouwelijke respondenten te zijn die ik kon benaderen. Directeur Sylvia Roelofs van ICT-office, de branchevereniging van de ICT-sector, wilde ik interviewen om meer te weten te komen over de context van de ICT-branche. Bij AndroMeda en Elpida vroeg de desbetreffende HRmedewerker of ik een uiteenzetting van het onderzoek naar hen wilde sturen. Bij Elpida benaderden de twee vrouwelijke managers mij zelf om een afspraak te maken. Een van deze twee interviews is helaas uitgevallen. Bij Desdemona werd ik doorverbonden met de managementassistente van een vrouwelijke manager waar ik direct een afspraak mee kon maken. Bij Eunice kreeg ik zelf een vrouwelijke manager (de enige in het bedrijf) aan de lijn zodat er direct een afspraak gepland kon worden. Bij AndroMeda, waar in totaal tien interviews zijn gehouden, verliep de benadering van respondenten anders. Eenmaal contact te hebben gelegd met een medewerker van de HR-afdeling, waarmee ik me liet doorverbinden door de telefonist, stuurde ik, zoals beschreven, de onderzoeksopzet via e-mail naar hem. Aan deze onderzoeksopzet heb ik veel tijd en zorg besteed, omdat het enerzijds het onderzoek helder moest overbrengen, niet te gedetailleerd maar ook niet te vaag maar wel op een manier dat de meerwaarde van het onderzoek voor de respondenten duidelijk zou zijn; anderzijds moest de inhoud op een enthousiaste en wervende manier geschreven worden zodat de respondenten geënthousiasmeerd zouden worden. Ik vond het namelijk erg belangrijk dat de respondenten het leuk zouden vinden om mee te werken en over hun eigen belevingen als vrouw in een mannensector te vertellen op een manier die niets te maken zou hebben met een onderdrukkingspositie. Een derde punt dat ik trachtte over te brengen in mijn onderzoek- en e-mailopzet was dat de respondenten een belangrijke meerwaarde betekenden als zij zouden deelnemen aan het onderzoek. De medewerker van AndroMeda stuurde de opzet vervolgens naar de managementassistente van de hoogste vrouwelijke manager, en zij stuurde het door naar een aantal vrouwelijke managers. Via die weg benaderde mijn eerste respondent mij vrijwel diezelfde dag nog via e-mail. De managementassistente stuurde mij vervolgens een e-mail met daarin de namen van twee andere vrouwelijke managers en hun assistentes met wie ik contact kon opnemen om een afspraak te maken. De managementassistente van één van deze vrouwelijke managers gaf mij nog een naam van een vrouwelijke manager. Haar stuurde ik een e-mail met dat ik haar naam had gekregen van de managementassistente van Eufemia en vroeg of zij wellicht geïnteresseerd en enthousiast was om te participeren in mijn onderzoek. Deze vrouwelijke manager stuurde mij een bevestigende e-mail terug met daarin de namen van drie managers. Deze drie vrouwelijke managers heb ik op een zelfde manier benaderd en ook van hen kreeg ik een bevestiging terug dat zij bereid waren om mee te werken aan mijn onderzoek en dat we een afspraak konden maken. Bij één van de interviews gaf mijn respondent de naam van een vrouwelijke manager. Haar heb ik ook via e-mail benaderd met het verzoek of zij wilde mee werken aan mijn onderzoek. Deze manier van respondentenverzameling is gebaseerd op snowball sampling 33

waarbij de geïnterviewde of benaderde persoon gevraagd wordt voor suggesties voor andere te interviewen respondenten; “Snowball refers to the process of accumulation as each located subject suggests other subjects” (Babbie, 2004:184). Dit is bij uitstek een geschikte methoden van sampling omdat in dit onderzoeksveld sprake was van een onbekende context waardoor respondenten moeilijk te vinden zouden zijn. Ritchie en Lewis (2004:94) noemen deze methoden van sampling ook wel chain sampling. Een gevaar dat schuilt in deze manier van sampling kan zijn dat er een homogene groep respondenten ontstaat, omdat alle respondenten op één of andere manier verbonden zijn met elkaar. Er bleken echter grote verschillen te bestaan tussen de verhalen van de vrouwelijke respondenten, zodat er niet een eenzijdig verhaal of eenzijdige data gecreëerd zijn. Omdat de vrouwelijke managers zo bereid waren om mee te werken en hun reacties erg positief waren wekte dat de indruk dat het onderwerp danig leefde waarmee mijn maatschappelijke relevantie gesterkt werd. Hoogstwaarschijnlijk heeft de belofte om het interview te anonimiseren ook een belangrijke bijdrage geleverd aan de belangstelling voor en de medewerking aan het onderzoek omdat hiermee een drempel verlaagd wordt. Na een aantal interviews te hebben gedaan kwam ik er bij de eerste analyses achter dat de hoogste vrouwelijke manager binnen de organisatie (háár managementassistente gaf mij aanvankelijk de eerste namen voor het onderzoek) als rolmodel en voorbeeld voor veel vrouwen diende. Ik realiseerde me dat het interessant zou zijn om haar te interviewen en ik was ook zeer nieuwsgierig geworden naar haar en haar beleving van een topmanagementfunctie. Daarom benaderde ik haar assistente of zij haar manager kon ‘overhalen’ voor een interviewafspraak. Dat lukte. Ik heb in bijlage IV de e-mailopzet en de onderzoeksopzet opgenomen om een beeld te geven van hoe de respondenten benaderd zijn. Alle geïnterviewde managers stuurden een groep mensen aan van minimaal vijf managers, die op hun beurt weer minimaal ongeveer 100 medewerkers aanstuurden. Omdat de nadruk in de analyse op de vrouwelijke respondenten van AndroMeda lag, zal ik me richten op deze vrouwelijke managers. Zoals gezegd zijn de andere interviews wel gebruikt ter ondersteuning of nuancering van de interviews van AndroMeda. Ter verduidelijking van de diversiteit van de groep respondenten, de individuele verschillen duidelijk te tonen en omdat ik mijn respondenten, zoals ook beschreven in de inleiding, hun anonimiteit heb gewaarborgd geef ik hen pseudoniemen14. Omdat het in deze studie draait om het verhaal en de beleving van vrouwelijke managers in de ICT-sector heb ik ervoor gekozen om hen persoonlijk te beschrijven, zodat een respondent meer wordt dan alleen een informatiebron die een sociale werkelijkheid creëert. Graag stel ik mijn respondenten voor: Agathe, Eulalia, Eufemia, Sotiria, Aspasia, Filia, Thalia, Iona, Heurica en Nitsa. Inhoud van de interviews Eenmaal bezig met het benaderen van respondenten, begon ik ook met het opzetten en verfijnen van het af te nemen interview. De waarnemingsvragen zoals opgenomen in bijlage I heb ik in vraagvorm gegoten zodat deze tijdens het interview gesteld konden worden aan de desbetreffende respondent. Dit resulteerde in een interviewschema waar ook een introductie en een afsluiting is opgenomen en niet alleen de vragen zelf. Dit gaf mij als onderzoeker de mogelijkheid om niets te vergeten bij aanvang van het interview en bij de afsluiting ervan. Omdat ik het interview wilde laten verlopen in de vorm van een informeel gesprek, omdat dat de beste data zou opleveren aangezien vrouwen hún beleving en ervaring zouden vertellen en dus mijn eigen aannames die tijdens het opstellen van vragen van invloed zouden zijn, heb ik de vragen in het interviewschema op dusdanige wijze geformuleerd dat er ruimte werd gecreëerd om dieper op een bepaald thema in te gaan. Op deze wijze komt de onderzoeker erachter wat voor de respondent belangrijke zaken zijn in hun sociale leefwereld. De onderzoeker zelf wordt hierdoor ook niet beperkt door statisch vooraf opgestelde vragen. Een andere manier om ruimte te creëren voor de eigen relevante inbreng van de respondent was de vraag die ik stelde aan het einde van het interview, “Ik heb zelf verder geen vragen meer, maar wellicht zijn er onderwerpen die niet ter sprake zijn gekomen in het interview maar die wel belangrijk voor u zijn als vrouwelijke manager?”. Dit is belangrijk omdat het in dit onderzoek gaat over de (re)constructie van de sociale werkelijkheid van/door de respondent. Omdat iedereen in zijn of haar werkelijkheid een bepaalde agenda met prioriteiten heeft, vond ik het belangrijk om hier ruimte voor te maken. Op deze manier kreeg ik inzicht in zaken waar 14 Deze pseudoniemen zijn Griekse namen van godinnen en willekeurig aan de respondenten toegewezen. De Griekse naam zegt niets over de respondent op welke wijze dan ook.

34

ik als onderzoeker en buitenstaander van de organisatiepraktijk geen notie van had, maar die wel degelijk belangrijk bleken. Deze thema’s zouden niet in het interview naar voren zijn gekomen als ik deze vraag niet had gesteld; wat een gemis zou kunnen betekenen voor de onderzoeksgegevens en de kwaliteit van de data en de conclusies van het onderzoek. En inderdaad waren er vaak nog bepaalde thema’s die alsnog besproken werden. Een nadeel van een semigestructureerd interview is dat de antwoorden van de respondenten lastiger te vergelijken zijn. Aangezien het in mijn studie gaat om de individuele beleving van een vrouwelijke manager en om haar verhaal te presenteren is dit bij de analyse geen probleem gebleken. Mijn hoofddoel is niet om te generaliseren, maar juist om de breedte en diepte in te kunnen gaan en niet zozeer om antwoorden te vergelijken. Om de respondenten bij aanvang van het interview op hun gemak te laten voelen, maakte ik van de gelegenheid gebruik om hen te bedanken voor hun aanwezigheid, medewerking en beschikbaar gestelde tijd. Vervolgens lichtte ik nogmaals toe dat alles wat er tijdens het interview gezegd zou worden vertrouwelijk en met de grootste zorg behandeld zou worden en alleen zou dienen voor thesisdoeleinden. Daarna vroeg ik of de respondenten er problemen mee zouden hebben als ik het interview zou opnemen met een digitale memorecorder die ik vervolgens testte. Tevens legde ik voor de volledigheid uit in welk kader het onderzoek en interview plaatsvonden en benadrukte ik dat het in het interview zou gaan om de eigen beleving, ervaring en mening van de respondent. Ter inleiding van het daadwerkelijke interview legde ik uit hoe de opbouw van het interview eruit zag. Allereerst, zo vertelde ik, zou ik een aantal persoonlijke vragen stellen om vervolgens aan de hand van thema’s over te gaan naar het daadwerkelijke interview. De persoonlijke vragen waren van belang om een context te schetsen die later in het interview en tijdens de analyse van pas zou komen. Tot slot van de introductie vroeg ik of de respondent nog vragen had. Onderzoekstechnieken die aanvankelijk gepland stonden in het interview waren: het laten lezen van een artikel over vrouwelijke managers in de ICT-sector (opgenomen in bijlage V), het laten zien van een tekening waarin een bepaalde situatie van vrouwen werd geschetst (opgenomen in bijlage VI), een cardsorting-techniek en ik legde de respondenten een lijst met twee keuzes voor waartussen zij konden kiezen met als uitgangspunt waar zij zich het beste in konden vinden ten aanzien van hun leiderschapsstijl (deze techniek is terug te vinden in het interviewschema dat is opgenomen in bijlage II). Deze technieken heb ik opgenomen in het interview met als doel om bepaalde opvattingen van de respondenten op een andere wijze dan dat zij zelf vertelden te verfijnen. De eerste techniek (zie bijlage V), het laten lezen van een artikel had als doel een inleiding op het interview enerzijds maar ook om, aangezien het onderwerp van de studie erg in de belangstelling staat, de houding van de respondent ten opzichte van deze belangstelling te polsen. Ik liet het artikel lezen en vroeg vervolgens hoe de respondent er zelf tegenover stond. Dit vormde een aanleiding tot, zoals beoogd, een informeel gesprek. De tweede techniek (zie bijlage VI) was het laten zien van een tekeningschets waarin een bepaalde situatie waar vrouwen mee te maken kunnen krijgen werd neergezet. De tekening had een nogal uitgesproken karakter en zou als aanknopingspunt kunnen dienen voor het prikkelen van de respondent door te vragen of zij zich met deze situatie konden identificeren. De cardsorting-techniek waarbij de respondent gevraagd zou worden om een stapel van veertien kaartjes, met daarop kenmerken die vaak in de literatuur worden besproken en geassocieerd worden met een succesvolle en ideale manager, op een volgorde te leggen die voor hen de mate van prioriteit van hun leidinggeven weergaf, had als voornaamste doel de eerste paar kaartjes (dus de belangrijkste) en de laatste (de minst of niet belangrijk(st)e) te bespreken. De nadruk lag dus op de verklaring van de keuzes en wat dat betekende voor hoe de vrouwelijke managers inhoud aan hun functie geven. Omdat leidinggeven een belangrijk onderdeel van de managementfunctie is, gebruikte ik hiervoor nog een techniek om de beleving te kunnen reconstrueren, namelijk zoals hierboven beschreven legde ik de respondenten een lijst met telkens twee keuzen, voor die hun leiderschapstijl zou beschrijven en wat zij als belangrijkste van de twee achtte. Omdat ik de respondenten wilde bedanken voor hun medewerking met een kleinigheidje in de vorm van een fles wijn of een doosje bonbons, voegde ik aan deze lijst ook de keuze tussen deze twee kleinigheidjes toe. De respondent kon dus naast het kiezen tussen bijvoorbeeld onder andere empowerment en delegeren, resultaatgericht en relatiegericht ook kiezen tussen wijn en bonbons. Aan het einde van het interview tijdens de afsluiting bood ik dan het gekozen presentje aan met de toelichting die zij hadden gekozen. De creativiteit en het presentje zelf werden door alle respondenten zeer gewaardeerd en met groot enthousiasme ontvangen. 35

Niettemin kwam ik er na het tweede interview achter dat niet elke techniek even goed in elke interviewsituatie paste. Ik zal enkele voorbeelden geven. Het beoogde karakter van het interview, een informeel gesprek, liet bijvoorbeeld geen ruimte om de cardsorting-techniek (met de veertien kaartjes met daarop kenmerken van succesvolle en ideale managers zoals vaak besproken in de literatuur, zoals: gevoelig zijn, zorgzaam zijn, het hebben van zelfkennis en oog hebben voor relaties) te introduceren. Deze techniek heeft veel weg van een psychologische test en ik schatte de situatie van het interview zo in en daarbij de vrouwelijke managers dat dit de goede voortgang van het gesprek zou onderbreken en dat deze methode het informele gesprek in de weg zou staan. Daarom heb ik besloten om deze methode niet toe te passen, al nam ik de kaartjes voor de zekerheid wel naar elk interview mee, mocht zich een situatie aandienen waar dat wel gepast zou zijn. Bij een ander interview begon de respondent uit zichzelf het interview, nog voordat ik begonnen was het onderzoek en interview te introduceren. Ik had kunnen ingrijpen door haar het artikel te laten lezen, wat het initiële idee was, maar het verhaal dat de respondent vertelde was wel zeer waardevol en ik besloot dus haar haar verhaal te laten doen zonder haar te onderbreken, het gaat immers om de reconstructie van háár beleving en ervaring. Het onderbreken van het gesprek zou de natuurlijke gang van de conversatie verstoord hebben en wellicht ook de relatie tussen mij als onderzoeker en de respondent. Ik heb me dus, als dit het interview en de kwaliteit van de data ten goede kwam niet bij elk interview strikt gehouden aan een bepaalde volgorde van vragen stellen of het gebruiken van de beoogde methoden, omdat iedere respondent anders was op elk een andere waardevolle manier. Waar ik mezelf wel toe dwong als onderzoeker was dat de vragen die ik wilde weten beantwoord werden en dus dat de agenda van de respondent niet de overhand zou nemen als dit niet het onderzoek en de studie diende. Als laatste vraag stelde ik in het merendeel van de interviews hoe de respondent zichzelf arbeidsgerelateerd over tien jaar zag. Ter afsluiting van het interview vroeg ik zoals hierboven al even aangegeven of er naast de thema’s die aan de orde waren gekomen er nog andere onderwerpen van belang voor de respondent waren die zij graag vertelde. Een voor mij als onderzoeker belangrijke vraag die volgde op deze vraag was hoe de respondent het interview had ervaren en of zij nog op- of aanmerkingen ten aanzien van mij als interviewer had. Dit bood mij de gelegenheid om mijzelf als onderzoeker te ontwikkelen en te reflecteren op mijn rol als onderzoeker, tevens zegt het iets over de kwaliteit van de data. Vervolgens bood ik de wijn of bonbons aan om daarna te vragen of het mogelijk was om een keer te kunnen observeren tijdens een vergadering of een andere bijeenkomst. Ik kom hier nog op terug bij de beschrijving van de observaties. Ook vroeg ik of de respondent het op prijs stelde om een uiteindelijk onderzoeksrapport van mijn thesis te ontvangen als deze klaar was. Om nog toegang tot de organisatie en de respondent te behouden stelde ik de vraag of ik haar nog eens mocht bellen of e-mailen als mij tijdens de analyses bepaalde vragen te binnen zouden schieten. Visuele impressie interview bij Eunice Vergane glorie schiet er door mijn hoofd als ik na een wandeling van 20 minuten vanaf het station, het gebouw van Eunice instap. Ik ken dit gebouw en de organisatie uit vroeger tijden en besef me wat een likje verf, een nieuw tapijtje en een scheutje water voor de plant in de hoek voor representatieve wonderen kan doen. Nadat ik door een niet al te vriendelijke receptioniste verzocht wordt plaats te nemen, schieten de interviewvragen die ik wil stellen door mijn hoofd. Ik open mijn tas en aarzel of ik de Opzij zal pakken om de tijd te doden, ik ben namelijk (weer) 25 minuten te vroeg en op de receptioniste na loopt er niemand het pand in, uit of door. Toch pak ik het blad niet, want mijn aandacht wordt naar de plek onder de trap getrokken waar een heel aantal dozen staan en ik moet denken aan de theorie van Erving Goffman over het façadegebied en het achterafgebied. Al snel vervaagt Goffman, want binnen enkele minuten staat mijn interviewafspraak voor mij. Het verloop van het interview Omdat het diepte-interview, naast de observaties, de belangrijkste methode voor dataverzameling in deze studie is, vond ik het zeer belangrijk om goed voorbereid het interview af te nemen. Dit kan als vanzelfsprekend worden beschouwd. Niettemin denk ik dat het houden van interviews nogal eens wordt onderschat, blijkt ook uit eigen ervaring. Die voorbereiding hield in dat ik me voor de interviews verdiepte in de organisatie in het algemeen en de functie-inhoud van de respondent in het bijzonder. Aan de hand van het jaarverslag van AndroMeda trachtte ik een 36

beeld te vormen wat de positie van de respondent binnen de organisatie was en hoe de structuren liepen. Een andere manier van voorbereiding trof ik door, na een interview gedaan te hebben, dezelfde dag of in ieder geval de volgende dag, het interview te transcriberen. Dit met als doel om te analyseren of ik de vragen op de juiste manier stelde, of ik antwoord kreeg op de vraag die ik stelde, of ik bepaalde belangrijke zaken waar de respondent zelf mee kwam onbelicht heb gelaten, of ik op de juiste momenten bepaalde stiltes liet vallen en dat soort zaken. De reden om het zo spoedig mogelijk na het interview te doen, ligt in het feit dat het interview en alles daaromheen nog vers in het geheugen ligt. Deze secundaire analyse deed ik omdat ik daar mijn toekomstige interviews naar kon inrichten en beter voorbereid kon zijn. Tijdens de eerste paar interviews heb ik aantekeningen gemaakt hoe ik me voelde, wat ik dacht dat er goed ging, wat ik dacht dat er fout ging, hoe mijn non-verbale communicatie was, hoe de non-verbale communicatie van de desbetreffende vrouwelijke respondent was en dergelijke. Op die manier kon ik tijdens het transcriberen goed zien wat er goed ging, wat er fout ging en wat dus anders moest en in het beste geval wat ik moest blijven doen. Het eerste wat mij tijdens een dergelijk reflectiemoment opviel is dat ik de drang had om de stiltes op te vullen. Zeker bij het eerste interview vond ik het onprettig als er een ogenblik niets werd gezegd, omdat ik het idee had dat dat voor de vrouwelijke respondent betekende dat ik mijn volgende vraag niet klaar had. Na hier bewust van te zijn geworden en bij de eerst volgende situatie die zich aandiende reageerde ik met een “oh… ik dacht dat u nog niet klaar was met uw antwoord”. Dit werkte goed. Naarmate de interviews zich opvolgden besefte ik dat het me makkelijker afging, niettemin moest ik ervoor waken om niet te vervallen in automatisme. Dit is niet gebeurd, omdat elk gesprek een ander karakter had en op die manier bleef ik scherp ook met het stellen van mijn vragen. Bij ieder interview merkte ik namelijk ook dat de prioriteit bij de vrouwelijke manager ergens anders lag; dat zij ook anders in haar functie als vrouwelijke manager stond en dat zij anders omging met haar vrouwzijn binnen een mannengedomineerde werkomgeving. Spiegel Zoals ik het als onderzoeker kan beoordelen zijn de interviews goed verlopen. Mijn opvatting over het karakter van het interview als informeel gesprek is zeker geslaagd en voorzover ik kan bepalen hebben de respondenten de gelegenheid en ruimte gekregen om hun verhaal te vertellen. Ik vond de interviews prettig verlopen; er was zowel voor de onderzoeker als de respondent ruimte om kritisch te zijn. Alle respondenten waren hoogopgeleide vrouwen die geen blad voor de mond namen en dus ook zeer zeker kritisch zouden zijn. Bij één van de interviews kreeg ik als opmerking om niet te snel in te haken op het verhaal van de respondent en haar daarmee dus te onderbreken en een in haar ogen zijweg in te slaan. Dit betrof een respondent met een eigen agenda op het gebied van genderdiversiteit in organisaties en ze gaf niet altijd antwoord op de door mij gestelde vraag. Dit zorgde ervoor dat ik meerdere keren terug moest grijpen naar de initiële vraag die ik stelde, wat in haar ogen dus een zijweg was. Overigens was deze opmerking wel van belang. In de daarop volgende interviews heb ik zodra ik een aspect in het verhaal hoorde van de respondent waar ik verder op door wilde vragen, dit opgeschreven als notitie en als zij klaar was met spreken, kwam ik terug op dit aspect. Op deze manier liet ik de respondent uitspreken wat een positief effect had op de respondent en op die manier had ik niet het gevoel dat ik haar onderbrak. Bij ongeveer de helft van de interviews gaven de respondenten tijdens het interview aan dat zij nog niet eerder hadden nagedacht over bepaalde onderwerpen totdat ik hen ernaar vroeg. Op die manier reflecteerden de respondenten op hun eigen handelen en hield ik hen zo gezegd een spiegel voor. Dit is erg belangrijk voor de data en de kwaliteit hiervan, omdat hiermee zoals het uitgangspunt van het onderzoek was de sociale werkelijkheid van de vrouwelijke managers wordt gereconstrueerd. Daarnaast vond ik het ook een compliment voor mij als onderzoeker, omdat ik hen met mijn vragen liet nadenken over bepaalde processen die voor hen niet eerder manifest waren maar eerder business as usual of taken-for-granted. 2.5 Observaties Een ander belangrijk onderdeel van kwalitatief onderzoek in het algemeen en met een bedrijfsantropologische inslag in het bijzonder is het waarnemen van sociale interactieprocessen door middel van observaties. Bate (1997) beschrijft dit als “[…] an activity that involves pitching in and ‘getting one’s hands dirty’” (p.1151). Tevens draagt de visie van Paul 37

ten Have bij aan de inhoud van kwalitatief sociologisch onderzoek door te zeggen dat “[…] de onderzoeker vooral bezig [is] met formuleren, onder woorden brengen van wat hij gezien, gehoord en gedacht heeft” (Ten Have, 1977:51). Het doen van observaties is in deze studie, zoals ook Ritchie en Lewis (2004:35) benadrukken, goed bruikbaar omdat de studie gericht is op het onderzoeken van processen waarbij het begrijpen van non-verbale en verbale communicatie belangrijk is en waar het draait om bepaalde gedragspatronen van de geobserveerden. Een ander belangrijk argument waarom het doen van observaties zo belangrijk is, is dat de data die verzameld werden door het houden van het interview getest kan worden. Gegenereerde data worden hierdoor gekoppeld aan naturally occurring data en dat sterkt het onderzoek. Opzet en uitvoering van de observaties Aan het einde van de interviews vroeg ik de respondent, mits daar de situatie naar was, of er gelegenheid was om een keer een meeting of een andere soort bijeenkomst bij te wonen. Bij deze vraag werd rekening gehouden met het soort bijeenkomst, aangezien het de kwaliteit van de data ten goede zou komen om de vrouwelijke manager te observeren tijdens een bijeenkomst met collegae die dezelfde functie hadden, maar ook om haar te oberveren met haar medewerkers en tijdens een overleg met haar leidinggevende. Dit resulteerde in totaal vijf observatiemomenten. De eerste observatie was een presentatie die gehouden werd door de door mij geïnterviewde vrouwelijke manager Filia. Deze presentatie had tot doel het nieuwe beleid aan haar medewerkers kenbaar te maken en had het karakter van een vertaalslag vanuit het hoger management. Voorafgaand aan de presentatie was er een gezamenlijk diner waarbij op een informele manier met elkaar werd gesproken. Dit gaf mij uiteraard de gelegenheid om alvast te observeren en op een informele manier wat vragen te stellen aan de medewerkers. Deze groep bestond uit 80 engineers (twee vrouwen en 78 mannen) en vier regiomanagers (één vrouw en drie mannen). De tweede observatie was een beleidsoverleg waarbij de stand van lopende zaken werd doorgesproken. De door mij geïnterviewde manager Sotiria leidde het overleg waarbij haar vier directe managers (één vrouw en drie mannen) aanwezig waren. Dit overleg had een kleinschalig karakter. Het derde observatiemoment had hetzelfde karakter waarbij de door mij geïnterviewde manager Iona helaas door ziekte afwezig was waardoor ik deze gegevens niet als compleet kan beschouwen. Deze meeting gaf mij overigens wel de gelegenheid om nauwkeurig op mijn rol als onderzoeker te reflecteren. Ik kom hier bij de reflectie op terug. De vierde observatie was ook een beleidsoverleg, waarbij lopende zaken en nieuwe zaken werden doorgesproken met aan de leiding de door mij geïnterviewde vrouwelijke manager Aspasia. Ook deze vergadering werd geleid aan de hand van een vooraf opgestelde agenda. Bij deze vergadering waren twee vrouwen aanwezig: de managementassistente van Aspasia en een vrouwelijke medewerker van de afdeling Communicatie. De meeting van de vijfde observatie vond plaats bij dezelfde vrouwelijke manager als van de tweede observatie, Sotiria. Deze meeting vond plaats met collegamanagers en haar leidinggevende. Tevens was een andere door mij geïnterviewde manager namelijk Filia bij deze meeting aanwezig. Het laatste observatiemoment, dat het karakter had van een kwartaalbijeenkomst, duurde een hele ochtend en de helft van de middag (inclusief een lunch) waarbij meerdere businessunits aanwezig waren en dus ook meerdere rangen en standen. Heurica leidde deze bijeenkomst samen met haar mannelijke collega-manager. Aan de hand van een vooraf opgestelde observatielijst (zie bijlage III) voerde ik de observaties uit. Tijdens de observaties maakte ik verschillende soorten aantekeningen. Ik wil niet zo ver gaan als Ten Have, die het maken van veldwerknotities beschrijft als een vervelende en zeer problematische bezigheid (1977:51), niettemin is het wel een activiteit die moeilijk en moeizaam is zoals hij beschrijft. Het vergt continue en onverdeelde aandacht. Het is relatief makkelijk, zoals ook Ten Have zegt, om te registeren hoeveel mensen er aanwezig zijn, hoeveel daarvan mannen en vrouwen zijn, hoe zij eruit zien, hoe zij spreken e.d., maar “[…] de bedoelingen achter de woorden, de misverstanden in gesprekken, de reacties van mensen op elkaar” (Ten Have, 1977:51) zijn al beduidend lastiger te observeren. Ten Have (1977:53-60) spreekt over verschillende notities: observatienotities, waarmee hij de aantekeningen over gebeurtenissen die men heeft meegemaakt met een minimum aan interpretatie bedoeld; theoretische notities, die de aantekeningen waarin men verslag doet van interpreterende, typerende en vergelijkende gedachten over het materiaal; hij noemt de aantekeningen die een neerslag zijn van de werkwijze, zowel geplande als de gevolgde noemt hij methodologische notities en hij noemt reflexieve notities waarbij er van de gedachte uit gegaan wordt dat de 38

observaties en analyses nooit losstaan van de onderzoeker. Het gaat hier over aantekeningen waarin men probeert zich van de eigen bijdrage aan de onderzoeksresultaten bewust te worden (Ten Have, 1977:58). Deze aantekeningen heb ik tijdens het observatiemoment zo strikt mogelijk proberen te maken. Als redelijk onervaren onderzoeker vergt dit doorzettingsvermogen en concentratie. Toch hebben deze aantekeningen grote meerwaarde voor het onderzoek. Omdat je als onderzoeker zo min mogelijk deel uit wilt maken van de sociale context van de onderzochten en niet meer wilt zijn dan een vlieg op de muur om het onderzoeksveld zo veel mogelijk ‘in tact’ te laten en zo min mogelijk ‘te vervuilen’ met de aanwezigheid van de onderzoeker realiseerde ik me dat hier een dilemma in schuilde, want in hoeverre worden de geobserveerden op de hoogte gebracht van de intenties van de onderzoeker en wat is de invloed hiervan op de geobserveerden? Uiteindelijk ben ik bij alle observatiemomenten wel voorgesteld maar heb ik het doel van mijn observatie zo vaag als ethisch mogelijk was gehouden. Ik kom hier in de reflectie op terug. Het is mijns inziens namelijk niet ethisch om te observeren terwijl men niet weet dat men geobserveerd wordt, maar als men tot in detail geweten zou hebben waarop mijn focus lag dan zou dat bijvoorbeeld tot sociaal wenselijk gedrag kunnen leiden. Toch ontkom je als onderzoeker nooit geheel aan de eigen invloed. Ook hier kom ik in de reflectie op terug. Als eerste werd bij aanvang van de observatie een plattegrond van de omgeving en de geobserveerden getekend vanuit bovenaanzicht. Dit had een tweetal doelen. Enerzijds om de omgeving en ruimte in te delen, maar anderzijds ook om de aandacht op mij als onderzoeker af te leiden. Op het moment dat een vergadering begon had ik mijzelf als onderzoeker net voorgesteld of ik was door de vrouwelijke manager voorgesteld en de aandacht was nog niet onverdeeld gericht op de inhoud van de vergadering. Omdat ik aantekeningen maakte en dus niet aan het rondkijken was, verslapte de aandacht voor de ‘vreemde eend in de bijt’ al snel. Andere topics die aandachtspunt van observatie waren zijn omgang en samenwerking, taken en rolpatronen, macht en gebruik/toegang van de ruimte en symbolen. Voor het volledige observatieschema zie bijlage III. Spiegel Wat ik hier als eerste wil noemen is hoe belangrijk de fysieke plek die de onderzoeker inneemt tijdens een observatie is. Tijdens de tweede observatie was de ruimte klein en in totaal waren er zes mensen aanwezig. Omdat er verder geen plaats was, was ik genoodzaakt om aan de vergadertafel plaats te nemen. Het gevolg hiervan is, is dat het lijkt alsof de onderzoeker de vergadering bijwoont en dus actief deelneemt aan de situatie die eigenlijk door de onderzoeker met een bepaalde afstand, als buitenstaander, geobserveerd dient te worden. Dit heeft tevens tot gevolg dat het bijna een ongemakkelijke situatie wordt als de onderzoeker niets zegt tijdens de vergadering en alleen maar observeert en zichtbaar schrijft, omdat het net is alsof de onderzoeker meevergadert. Omdat de onderzoeker niet alleen kijkt naar diegene die op dat moment aan het woord is, maar ook juist naar de gezichten en de non-verbale communicatie van anderen en hoe de informatie op hen overkomt, kan dat in deze situatie nogal ongemakkelijk zijn. Dit heeft grote invloed op de geobserveerden, merkte ik al snel. Ik werd aangekeken en er werd geprobeerd een blik te werpen op mijn notitievel omdat zij zich schijnbaar niet op hun gemak voelden en als het ware een rol aannamen. Als er grapjes werden gemaakt over specifieke zaken van de organisatie, die ik als buitenstaander niet begreep, werd er toch naar bevestiging gezocht door mij aan te kijken en mijn reactie te polsen. Omdat ik niet mee lachte, omdat ik de grap niet begreep, veroorzaakte dat ongemakkelijke situaties. Na deze meeting heb ik een gesprek gehad met de vrouwelijke manager en zij zei ook uit zichzelf dat haar medewerkers zich in lichte mate anders gedroegen. Zij noemde termen als ‘meer aanwezig proberen te zijn’, ‘uitsloverig gedrag’ en dan met name met betrekking tot de mannen van het gezelschap en ‘niet voluit durven te spreken’. Hierdoor zijn de gegevens in een bepaalde mate gekleurd. Niettemin heb ik de overtuiging dat de vrouwelijke manager die de vergadering voorzat wel natuurlijk handelde en geen rol aannam, mede omdat zij was zoals zij had beschreven tijdens het interview. Omdat ik van de hierboven beschreven situatie geleerd had, was ik hierop bedacht tijdens de derde observatie. Tijdens de derde observatie viel mij des te meer op hoe belangrijk het is om je als onderzoeker terug te trekken, door simpelweg de stoel waarop je zit uit de vergadering en werkcontext weg te trekken. Bij deze observatie werd mij namelijk wederom een plek aangewezen aan tafel waar ook de rest van de leden zaten. Bewust en omdat hier ruimte voor was, heb ik de stoel naar achter gezet zodat deze meer in een hoek van de ruimte stond. Het resultaat was direct 39

zichtbaar. De leden van de vergadering hadden beduidend minder oog voor mij als onderzoeker. Het zou onwerkelijk zijn als ik zou zeggen dat ze geen oog ervoor hadden. Voorafgaand aan deze meeting werd mij de vraag gesteld om me voor te stellen en te zeggen wat ik precies kwam doen. Ik heb deze introductie met opzet summier gehouden, met als doel de ‘natuurlijke omgeving’ niet te veel te vervuilen. Het opmerkelijke was dat nadat de vergadering was aangevangen geen van de leden meer zichtbaar op mij lette, totdat er drie laatkomers op drie verschillende momenten alsnog bij de vergadering aanschoven. Zij waren dus niet op de hoogte van mijn aanwezigheid en het doel hiervan. Zij bleven oogcontact zoeken. Ik heb dit bewust genegeerd om te laten merken dat ze niet op mij moesten letten. Hieruit leid ik af dat het wel belangrijk is dat men weet wie de onderzoeker is en wat deze komt doen, zonder daarbij in detail te treden, en dat het averechts werkt om de medewerkers niets mede te delen over de aanwezigheid van de onderzoeker. Behalve misschien als de onderzoeker niet zichtbaar zou zijn voor de geobserveerden. Hieraan kleven uiteraard wel ethische bezwaren. Bij het vierde observatiemoment, dat dezelfde setting had als de derde, heb ik voor dezelfde strategie gekozen. Wederom was er keurig een plek voor mij gereserveerd aan de vergadertafel, terwijl ik op het moment dat de observatieafspraken gemaakt werden duidelijk heb aangegeven dat ik niet aan tafel zou zitten maar juist daarbuiten, zodat ik als onderzoeker zo min mogelijk de vergadering zou storen alleen al door aanwezig te zijn. Het kostte me wel wat moed om de stoel op te pakken en deze te verhuizen naar de andere kant van de ruimte waar ik zo min mogelijk zou opvallen en toch een goed zicht had op de vrouwelijke manager en haar medewerkers. Dit bleek een groot leermoment, omdat ik besefte dat je als onderzoeker geen onderdeel uitmaakt van de medewerkerskring van de betreffende vrouwelijke manager. Uiteraard ben je wel afhankelijk van de medewerking en bereidwilligheid van de respondent maar dit betekent niet dat je je, omdat zij toegang tot het onderzoeksveld kan verschaffen, ook daadwerkelijk moet conformeren naar zijn of in dit geval haar wensen als dit het onderzoek ‘schade’ kan toebrengen. Er werd wel even gek gekeken, maar het effect was wat ik ermee probeerde te bereiken, namelijk dat ik na enkele minuten niet meer opviel waardoor de vergadering een natuurlijk verloop kreeg. Uiteraard kun je nooit anticiperen op wat de leden van een dergelijke vergadering alsnog denken en niet laten merken. Maar bij navraag na afloop van de vergadering kon de respondent mij vertellen dat zij niet had gemerkt dat haar medewerkers zich anders gedroegen en ook zijzelf was op een ogenblik niet meer bewust van mijn aanwezigheid. Dit komt natuurlijk zeker ten goede aan de kwaliteit van mijn data. Tot slot was een ander belangrijk reflectiemoment tijdens de observatie van het eerste observatiemoment. Hier werd het nieuwe beleid gepresenteerd aan ongeveer 80 engineers en vier regiomanagers. Van deze 84 personen waren er in totaal ongeveer vier vrouwen, waaronder de onderzoeker. Het is uiteraard de bedoeling om als onderzoeker zo weinig mogelijk op te vallen, maar in deze context was dat ‘zeer lastig’ omdat ik hoe dan ook opviel als vrouw tussen al die mannen. Omdat ik wel enigszins had geprobeerd te anticiperen op de enorme zichtbaarheid van een vrouwelijke onderzoeker had ik rekening gehouden met mijn kledingkeuze. Ik had welbewust geen rok aangetrokken of iets anders waar nog meer aandacht naar toe getrokken zou kunnen worden. Niettemin was ik als vrouw binnen deze mannenclub nog steeds erg zichtbaar. Desondanks heb ik geprobeerd om van de nood een deugd te maken en hier voordeel uit te halen om tijdens de pauze van de presentatie informeel te spreken met een van de engineers. Het was overigens niet nodig om zelf op zoek te gaan naar een dergelijke engineer aangezien zij zelf gráág een praatje wilden maken en het allemaal erg interessant vonden. Dit gesprek was overigens goed bruikbaar omdat de persoon in kwestie zijn mening gaf over hoe het was om te werken voor een vrouwelijke leidinggevende. Tijdens de presentatie zelf was ik al snel onzichtbaar omdat ik met opzet achter in de zaal was gaan zitten en dat als mensen de behoefte hadden om me aan te kijken, zij zich hiervoor moesten omdraaien wat uiteraard geen gemakkelijke en onopvallende houding geweest zou zijn. Een nadeel van deze strategische positie is dat ik geen zicht had op de gezichten van de mensen, zodat ik niet goed hun non-verbale communicatie kon observeren. 2.6 Interviews, tweede ronde Observeren is volgens Ten Have een selecterende activiteit omdat bij alles wat opvalt, wat men onthoudt en vastlegt een selectieve aandacht werkzaam is waardoor men andere informatie laat vallen om wat wel opvalt te kunnen 40

vasthouden (Ten Have, 1977:61). Daarom koos ik ervoor om naar aanleiding van de observaties nog een tweetal interviews te doen. Het doel van deze interviews was enerzijds om toelichting op bepaalde zaken die me tijdens de observatie(s) waren opgevallen te vragen en anderzijds bevestiging te kunnen krijgen naar aanleiding van de analyse van het eerste interview. Op die manier kon ik mijn data en interpretatie van de data bevestigen, waardoor de interne validiteit van het onderzoek versterkt zou worden. Ritchie en Lewis (2004:276) noemen dit member of respondent validation. Deze interviews waren korter van duur maar van grote waarde voor het onderzoek omdat hier alledaagse praktijken bespreekbar werden gemaakt. Dus wat voor de respondent als business as usual geldt, was juist voor het onderzoek van groot belang. Tijdens de interviews reflecteerden de respondenten op hun eigen handelen waardoor bepaalde ingesleten processen zichtbaar werden; “Ja, zo gaat dat hier nou eenmaal” was een veelgehoord antwoord op mijn vraag “Waarom deed je dit of dat?”. Omdat ik doorvroeg in een dergelijk geval en vroeg naar waar zij dachten dat die handeling vandaan kwam, ‘dwong’ ik mijn respondenten om actief hun werkelijkheid en de patronen daarbinnen te reconstrueren. Spiegel Als onderzoeker had ik na het houden van deze interviews een gevoel van voldoening en compleetheid. Het onderzoek was compleet en hoewel ik me licht bezwaard voelde om nogmaals een afspraak te maken met mijn respondenten voor een tweede interview heb ik het onderste uit de kan weten te halen. Doordat ik deze interviews heb gehouden zijn mijn geïnterpreteerde data getoetst op kwaliteit en accuraatheid. Dit geeft mij als onderzoeker een zeer bevredigend gevoel waardoor ik daadwerkelijk achter het onderzoek en de getrokken conclusies kan staan. 2.7 Documentenstudie In deze studie lag de minste nadruk op het analysen van documenten. Documentenanalyse is echter wel belangrijk en vormt daarom ook een onderdeel van het onderzoek. Niet alleen de inhoud van de teksten in de documenten zijn van belang, ook de productie en consumptie ervan (Philips& Jørgensen, 2004). Dus vragen als wie heeft het geschreven en waarom en wie heeft het gelezen en waarom, zijn vragen die niet mogen ontbreken bij de analyse van dergelijke documenten. Volgens Veenswijk en Stobbe (2001:20) kunnen documenten die door leden van de organisatie zijn geproduceerd opgevat worden als ‘producten’ die in een specifieke cultuur zijn voortgebracht en “[…] vormen zij niet alleen belangrijke culturele artefacten, maar verschaffen zij eveneens toegang tot opvattingen en denkbeelden die in de organisatie gelden en in taal zijn weergegeven” (Veenswijk & Stobbe, 2001:20). Waar het om draait in deze studie is de samenhang met wat er verteld is tijdens de interviews en wat er gebeurd is tijdens de observaties en welke rol de inhoud van de documenten daarbij speelt. De documenten hebben in deze studie een ondersteunende rol gespeeld. De documenten in kwestie zijn onder andere een verslag van een project van groepscoaching voor vrouwen die werkzaam zijn bij AndroMeda, een jaarverslag en losse interne documenten. 2.8 Analyseproces en -methoden Analyseren begint niet nadat alle data verzameld zijn, maar is net als het verzamelen van relevante en interessante literatuur een ongoing process. Als onderzoeker ben je op het moment van het verzamelen van de data al bezig met het analyseren en verwerken van de data, het leggen van verbanden en het ontdekken van patronen. Ritchie en Lewis (2004:199) zeggen mijns inziens terecht dat het een uitdagende en enerverende fase in het onderzoek is, waarbij creativiteit noodzakelijk is. Niettemin vond ik het ook een lastige fase van het onderzoek, omdat je als onderzoeker de taak hebt om de gedachten, gevoelens, belevingen en ervaringen zo nauwkeurig mogelijk op te schrijven zoals de respondenten dat bedoeld hebben. Zoals aangegeven in de inleiding is mijn opvatting over de sociale werkelijkheid te benoemen als subtiel realisme. Als onderzoeker ga ik ervan uit dat er een objectieve externe werkelijkheid is maar deze werkelijkheid bedeel ik geen belangrijke rol toe in sociale praktijken. Het is derhalve ook niet de taak of het doel van de onderzoeker om achter die externe waarheid te komen of daar naar te streven; het gaat juist om de sociaal en individueel ge(re)construeerde werkelijkheid van en door personen zelf. Wat voor hen de werkelijke leefwereld is en hoe zij die (re)construeren in 41

hun dagelijkse interacties is van belang, waarbij die externe objectieve werkelijkheid een marginale rol toebedeeld krijgt. Omdat ik als onderzoeker de sociaal en individueel geconstrueerde werkelijkheid door de respondenten als de geldende en relevante werkelijkheid beschouw, betekent dit dat ik de data zo natuurgetrouw zal moeten analyseren en presenteren aan de lezer. Daarom heb ik ervoor gekozen om mijn vrouwelijke managers hun eigen verhaal te laten vertellen. Dit heb ik gedaan door mijzelf als onderzoeker de taak te geven om uit de interviews een representatief verhaal samen te stellen dat de ervaring en beleving van het individu tot zijn recht laat komen. Ik ondervang hiermee nog een ander probleem, namelijk hoe participanten van een onderzoek over het algemeen in de literatuur en onderzoeken gepresenteerd worden. Vaak wordt er verwezen naar ‘dé vrouwelijke manager’, maar ‘dé vrouwelijke manager’ bestaat niet. Er bleken tussen vrouwelijke managers zo veel verschillen in belevingen en ervaringen te bestaan dat er niet gesproken kan worden over de uniforme categorie: vrouwelijke managers. Zoals eerder is gezegd draagt Julia Kristeva bij aan de verheldering van deze gedachte, zij gebruikt namelijk in haar werk de notie ‘une femmes’ oftewel ‘een vrouwen’ omdat zij de singulariteit en de uniekheid van vrouwen wil beklemtonen zodat vrouwen niet worden gereduceerd tot een generieke categorie ‘vrouw’ en daarmee haar specifiekheid wordt gereduceerd. Uit mijn onderzoek is gebleken dat er meer verschillen in de beleving en ervaring zijn dan overeenkomsten tussen de respondenten. Hoewel ik die overeenkomsten ook zeker zal beschrijven, ik kom hier later op terug, vertegenwoordigen de verschillen de complexe werkelijkheid en daarmee de uniekheid van deze vrouwen. Het zou een belediging zijn om de uitzonderlijke belevingen en ervaringen zoals door hen verteld binnen één categorie te plaatsen en te beschrijven met als criterium de vaakst voorkomende gemene deler. Mijn keuze om de verhalen van de vrouwelijke managers afzonderlijk van elkaar te presenteren om recht te doen aan de grote verscheidenheid van de beleving en ervaring van vrouwelijke manager blijf ik dicht bij de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek, omdat er geen informatie voor de lezer wordt achtergehouden. Om de deelvragen 3, 4 en 5 te beantwoorden baseer ik mijn analysemethode deels op het analyseproces zoals Ritchie en Lewis (2004:212-217) dat beschreven hebben. Zij spreken van een analytische hiërarchie waarbij negen fasen van analyse moeten worden doorlopen. Allereerst is het van belang om thema’s te identificeren. Dit heb ik bij gedaan door het getranscribeerde interview door te lezen en de thema’s aan de hand van topics die ik had opgesteld in de operationalisering van de deelvragen te markeren. Naast het markeren van de thema’s had dit ook tot doel dat ik zeer bekend werd met de data. Omdat er een aantal weken tussen de transcriptie van de eerste en de laatste interviews zat, ebde de gedetailleerde kennis van het interview in lichte mate weg. Het was daarom goed om het interview meerdere keren door te lezen en tegelijkertijd te horen via de geluidsopname omdat dan tevens de non-verbale communicatie waar sprake van was tijdens het interview weer gevisualiseerd werd. Het interview werd nogmaals doorgelezen en de gemarkeerde thema’s werden vervolgens gesorteerd. Dit sorteren deed ik aanvankelijk met behulp van indexen, zoals beschreven door Ritchie en Lewis (2004:224-225). Ik vond niet dat dit de overzichtelijkheid van de data ten goede kwam en een vriendin gaf mij de tip om het door middel van verschillende kleuren stift in te delen naar thema’s. Dus rood stond voor een bepaald thema, zoals hoe het voelt om vrouw in een mannenwereld te zijn, van het topic genderidentiteit. Vervolgens heb ik deze data gesorteerd naar topic en dit werkte erg goed. Op deze manier kreeg ik een inventarisatie van topics met bijbehorende thema’s en de uitspraken van de vrouwelijke respondenten. De volgende stap is volgens Ritchie en Lewis om de data samen te vatten en op elkaar af te stemmen (Ritchie & Lewis, 2004:229). Volgens Ritchie en Lewis zijn er drie belangrijke vereisten zodat de originele data behouden blijven. Ten eerste moeten sleuteltermen, zinnen en uitdrukkingen zo dicht mogelijk bij de originele uitspraak van de respondent weergegeven worden. Ten tweede moet interpretatie tot een minimum worden beperkt in deze fase zodat er altijd een gelegenheid is om terug te keren naar de originele uitdrukkingen. Materiaal zou, ten derde, niet als irrelevant afgedaan mogen worden als de meerwaarde niet meteen duidelijk is, want “It may wel be that issues that make little sense at this early stage of analysis become vital clues in the later interpretative stage of analysis” (Ritchie & Lewis, 2004:229). Tijdens de analyse van de verschillende niveaus van de topics maakte ik aantekeningen over de verschillende verbanden die ik kon leggen tussen uitspraken over verschillende topics binnen het interview maar ook tussen de interviews. Op die manier kon ik de analyse uitvoeren op een conceptueel analytisch niveau. Een opmerking die ik nog wil plaatsen bij deze fase van het onderzoek is het gevoel van de onderzoeker bij het analyseren van het interview. 42

Hoewel er prima en bruikbare vooraf opgestelde analyseprocessen beschreven worden in de literatuur (zie bijvoorbeeld Ritchie & Lewis, 2004; Yin, 2004; Babbie, 2004) heeft de onderzoeker ook te maken met haar eigen bekendheid met de data en de dragers van de data. De interviews en de observaties zijn niet in een vacuüm tot stand gekomen en kunnen derhalve ook niet op die manier geanalyseerd worden. Ik wil hiermee wil zeggen dat de onderzoeker ook de mogelijkheid heeft om dat te analyseren wat níet gezegd is, dus dat wat impliciet is gebleven. Het is onwerkelijk te beweren dat een onderzoeker iemand is die alleen het interview komt afnemen als een emotieloze onderzoekmachine. Juist de gevoelens van de onderzoeker tijdens de interviews, maar ook daarvoor, op het moment dat de onderzoeker wordt opgehaald en naar de afspraak wordt toegebracht en het informele gesprek dat daaraan vooraf gaat en dat plaatsvindt na het interview (aangezien veel respondenten vroegen wat mijn toekomstplannen waren) maken deel uit het hele onderzoeksproces, het zegt namelijk iets over de respondenten. Respondenten moeten dus niet puur als geïnterviewden en de beantwoorders van deelvragen en hoofdvragen gezien worden maar als mensen met gevoelens van buiten de organisatiecontext. Visuele impressie van interview bij AndroMeda Eén, twee, drie, vier,…vijftien, 20, 21, 22. In de korte tijd dat ik wacht totdat iemand mij komt ophalen tel ik 32 mannen die zich verplaatsen in de ruimte waar ik wacht en welgeteld één vrouw. Ongemakkelijk probeer ik een acceptabele houding te vinden op de witte bank waar ik voor de tweede keer op plaatsneem. Vluchtig blader ik door de krant die op het tafeltje voor mij ligt en lees dat de ABN AMRO een trainingsdag heeft georganiseerd voor carrièrevrouwen die ‘de spelregels van de werkvloer willen leren’. Leren ze het dan nooit denk ik bij mijzelf. “Heb jij een afspraak met Heurica”, vraagt een sympathieke vrouw waardoor ik uit mijn dagdroom ontwaak. Ja, dat heb ik. Nadat zij zichzelf voorstelt en uitlegt dat het internetverkeer platligt zodat ze niet kon zien hoe laat de afspraak was gepland lopen we samen naar de lift op weg naar één van mijn meest interessante interviews zo zou later blijken. Spiegel Omdat in dit onderdeel van het onderzoek bepaald wordt welke gegevens worden gepresenteerd en waar de deelvragen en de hoofdvraag worden beantwoord is dit een zeer belangrijke fase geweest en tevens een lastige fase. Zoals hierboven al even aangegeven zijn pure analyseprocessen en -methoden niet genoeg voor een rijke en diepgaande presentatie en beschrijving van de verzamelde data. Daarom heb ik ook oog gehad voor mijn eigen gevoelswaarde als onderzoeker bij de interpretatie van de gegevens en de presentatie daarvan. Het is derhalve een illusie te denken dat men als mens tijdens het onderzoek in het veld maar ook daarna tijdens de analyse uitgeschakeld kan worden. Dit zou zelfs een verarming van het onderzoeksmateriaal kunnen betekenen. Vooruitblik In de volgende hoofdstukken staan de beschrijving en de analyse van de onderzoeksgegevens centraal. Bij de analyse van de gegevens en de beantwoording van de deelvragen zijn de interviews als eerste uitgangspunt genomen. De observaties en de interviews naar aanleiding van de observaties hebben een primaire ondersteunende functie bij de onderzoeksresultaten. De resultaten van de documentenanalyse hebben een secundaire functie bij de presentatie van de data. De data worden zo gepresenteerd dat het antwoord op de deelvragen geeft per hoofdstuk. In hoofdstuk 3 wordt de vraag hoe vrouwelijke ICT-managers vorm en inhoud aan hun managementfunctie geven en zij hun functie als vrouw beleven beantwoord. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 de vragen welke verschijningsvormen van double bind-situaties vrouwelijke managers die werkzaam zijn in de ICT-sector ervaren en of en zo ja hoe een double bindsituatie ondervangen of vermeden kan worden.

43

3 Een verslag uit een gendered organisatiepraktijk Deze studie en het onderzoek naar genderonderscheid in de organisatiepraktijk doet mij op vele manieren denken aan speleologie. Als onderzoeker moet je naar een grot afdalen die vanaf het aardoppervlak vaak niet zichtbaar is om je vervolgens te begeven in een ondergronds labyrint van tunnels, gangen en gewelven. Af en toe moet er van een hoger gelegen rots afgesprongen worden in een vooralsnog onbekende diepte om verder in de grot te komen en nieuwe gangen te ontdekken. Zo was ook het gevoel tijdens de zoektocht naar en het zichtbaar maken van de ondergrondse gangen in de vorm van processen van genderonderscheid in deze studie. Dit hoofdstuk bevat de resultaten van de zoektocht door deze tunnelstelsels. De onderzoeksgegevens zijn op basis van de verschillende topics gecodeerd en gecategoriseerd. De indeling van dit hoofdstuk is op basis van deze topics, hoewel er een sterke verwevenheid en samenhang is tussen de topics. Ik maak veel gebruik van interviewfragmenten in de tekst, om de uitspraken zo veel mogelijk in de originele context weer te geven. Met het doel recht te doen aan die complexe werkelijkheid en ‘mijn’ vrouwen niet te reduceren tot één categorie beschrijf ik in de eerste paragraaf hun persoonlijke verhaal. Vervolgens beschrijf ik de resultaten in paragrafen 3.2, 3.3 en 3.4 aan de hand van de topics. 3.1 Praktijkverhalen Om de grote verschillen in beleving van de respondenten tot zijn recht te laten komen, beschrijf ik hier hun persoonlijke verhaal. In dit verhaal staat de rode draad van hún verhaal centraal, laat ik mijn eigen gevoel dat ik als onderzoeker bij de respondent had meespreken en gebruik ik zoveel mogelijk termen en zinnen zoals door henzelf gebruikt. Heurica - Een grote dosis humor en een erg brede glimlach zijn de geheime wapens van Heurica in de strijd tegen mannelijke dominantie en hun territoriumplasserij. Omdat Heurica van jongsafaan in de ICT heeft gewerkt en bij een bijzonder vrouwonvriendelijke organisatie begonnen is, was zij wel wat gewend toen ze bij Meda15 binnen werd gehaald. Bij het vorige bedrijf waar ze werkte werd ze in een team gezet dat bekend stond als het vrouwenhaatteam en ze heeft daar veel geleerd. Dat team had het natuurlijk alleen maar over seks, de mannelijke teamleden hadden een grote bek en er werd op een mannelijke norm afgezeken. Heurica lulde hen volledig plat, dronk net zo hard met de heren mee, vervolgens was het even stil en toen was ze one of the guys. De mannelijke manier van samenwerking en omgang verdient niet de voorkeur van Heurica ook niet bij AndroMeda, waar ze nu sinds twee jaar werkt. Ze wijst de mannen er zelfs gerust op als zij vindt dat zij te hard beginnen te kraaien. Omdat ze dit doet door het gebruik van humor wordt het geaccepteerd en wordt zij ook geaccepteerd. Heurica heeft een aversie tegen vriendjespolitiek en dat zou voor haar een reden zijn om de organisatie te verlaten. Heurica vindt situationeel leiderschap van groot belang. Zij gelooft niet dat een standaardbenadering van haar medewerkers de oplossing is en ziet ook niets in het gelijke monniken, gelijke kappen uitgangspunt. De één heeft wat meer sturing nodig dan de ander en daar moet je als manager op inspelen. Situationeel leiderschap laat zich vertalen door enerzijds directief leiderschap en anderzijds door coachend leiderschap. Heurica is niet geïnteresseerd in status en vindt een schoonmaker net zo belangrijk als een president-directeur. Hiërarchie is volgens haar alleen belangrijk in levensbedreigende situaties: voor het leger, tijdens een medische operatie en voor de brandweer, maar de rest van de organisaties heeft er geen enkele baat bij. Eulalia - Eulalia heeft een directeursfunctie binnen AndroMeda. Ze stuurt direct vijf medewerkers aan en indirect een paar honderd. Eulalia is begonnen bij Meda. Na verschillende wegen bewandeld te hebben, altijd binnen de ICT, is ze terecht gekomen op haar huidige managementpositie. Eulalia zegt over zichzelf dat ze vroeger niet zo’n poppenmeisje was, maar meer een wildebras, ze klom in bomen en sprong geregeld slootje. Eulalia doet wat ze leuk en uitdagend 15

In 2005 heeft er een fusie plaatsgevonden tussen de twee organisaties Andro en Meda wat resulteerde in het bedrijf AndroMeda.

44

vindt, als ze ergens op uit was gekeken of uit was geleerd dan gaf ze aan dat ze iets anders wilde gaan doen, “Ja, eigenlijk wel, ik ben overal eigenlijk ingerold” antwoordt Eulalia schouderophalend op mijn vraag na de beschrijving van haar carrièreverloop of het allemaal zo makkelijk is gegaan als dat ze nu doet voorkomen. Als er binnen de organisatie geen uitdaging voor haar meer zou zijn dan zou ze ook zeker buiten de organisatie naar een nieuwe functie op zoek gaan. Het geheim schuilt volgens Eulalia in het feit dat je duidelijk moet zijn in wat je wilt en wat je ambities zijn. Eulalia gedijt goed in een mannenwereld al vindt ze het wel goed dat er vrouwen bijzitten, want met alleen maar mannen zou de organisatie niet overleven. Eulalia vindt één van de meest opvallende verschillen tussen mannen en vrouwen waarmee ze werkt het verschil in eigen belang. Mannen gaan eerst voor hun eigen belang en willen weten hoe hun bonus in elkaar zit bijvoorbeeld, terwijl bij vrouwen meer het algemeen belang en het belang van de business unit vooropstaat. Ze vindt het vooral belangrijk dat de business unit floreert en dat ze door middel van samenwerking dingen bereikt waar ze trots op kan zijn met het team. Eulalia kan dominant zijn in de uitoefening van haar functie, al ze lijkt soms helemaal niet dominant, naar eigen zeggen omdat ze wel open staat voor suggesties en goede argumenten van anderen. Openheid en eerlijkheid noemt Eulalia als eerste belangrijke facetten als ik haar vraag wat voor haar belangrijk is in haar leidinggevende functie. Vervolgens noemt ze dat ze heel duidelijk en direct is en dat ze kaders aangeeft waarbinnen veel gedaan kan worden. Volgens Eulalia moet je als vrouw zeker harder werken en moet je beter zijn en niet zeuren. Agathe - Agathe is in vergelijking met Eulalia en Heurica een ander verhaal. Zo makkelijk als Eulalia in haar rol als manager staat, zo moeilijk heeft Agathe het. Na haar technische opleiding kwam Agathe te werken bij Meda. Haar businessunit is meer technisch en er bevinden zich weinig vrouwen op haar niveau aan wie Agathe zich kan spiegelen. Een dominante rode draad in het verhaal van Agathe is de werking en de invloed van de mannelijke norm in de omgang en samenwerking tussen collegae en medewerkers. Die mannelijke norm houdt, zoals zij beschreef, in dat je vooral hard moet brullen, zo min mogelijk moet presteren en dat zo kundig mogelijk moet zien te verbloemen om zo snel mogelijk zo hoog mogelijk te komen in de organisatie. Agathe heeft daar grote moeite mee en verzet zich dan ook hevig met als uitgangspunt haar ideaal: dat het niet gaat om de functiepositie of wat er op je businesskaartje staat, maar dat je met een groep mensen bepaald resultaat neerzet, bepaalde doelstellingen haalt die én goed zijn voor het bedrijf enerzijds en anderzijds die goed zijn voor de individuele ontwikkeling van medewerkers, zodat ze hun ei kwijt kunnen, met plezier naar hun werk komen en dat ze het gevoel hebben hé gaaf dit hebben wij met z’n allen neergezet en dat iedereen ook deelt in de successen. Zij ziet hierin een groot verschil tussen mannen en vrouwen. De meerwaarde van vrouwen in een team zijn haar erg duidelijk, al moeten vrouwen niet gestigmatiseerd worden. Vrouwen hebben een grotere aanleg in sociale en emotionele vaardigheden en zijn veel beter in communiceren. Agathe is meerdere keren zeer gedesillusioneerd geweest toen zij net haar huidige functie bekleedde en zag hoe de sfeer op topniveau was. Zoals zij zelf zegt was de confrontatie met de werkelijkheid dat het alleen nog maar om macht en politiek gaat van onvoorstelbare impact. Hoewel ze grote moeite heeft om zichzelf trouw te blijven in haar managementfunctieuitvoering moet er heel wat gebeuren voordat zij de handdoek in ring gooit, maar die mogelijkheid als gevolg van die machocultuur is niet ondenkbaar. Agathe ziet het meer als een idealistische plicht om door te gaan dan dat zij haar werk als leuk kan bestempelen. Eerlijkheidshalve betrapt zij zichzelf er ook wel eens op dat zij flauwe grappen staat te maken en dat zij denkt ‘al die vrouwen worden allemaal zwanger’, want je kunt niet altijd anders zijn en niet one of the boys, want er zijn nou eenmaal heel veel boys. Agathe is voor een aantal van mijn respondenten een rolmodel geweest; iemand noemde haar zelfs een grote zus en gaf met behulp van de beschrijving dat het oudste kind het altijd het moeilijkst heeft aan dat Agathe keihard heeft moeten werken voor de plek waar ze nu zit, harder dan heel veel mannen. Thalia - Thalia vindt het jammer dat het nodig is dat er zoveel nadruk wordt gelegd op het binnenhalen van vrouwen en de acties die daarop gericht zijn. Thalia vindt het daarnaast heel jammer en is zelfs teleurgesteld, ook in een aantal eigen ambitieuze vriendinnen, dat vrouwen na verloop van tijd tóch kiezen voor kinderen en gezin. Zij had ook graag gezien dat vrouwen na een paar jaar voor de kinderen gezorgd te hebben dat die vrouwen weer zouden herintreden. 45

Deze vrouwen hebben namelijk een enorme toegevoegde waarde dankzij hun moederschap en alle regelactiviteiten die daarbij horen. Vrouwen zouden volgens haar daar veel meer in gestimuleerd moeten worden en van bewust moeten worden gemaakt. Thalia heeft zelf geen kinderen en dat maakt het voor haar een stuk makkelijker om bepaalde keuzen te maken. Ze beschouwd het een verrijking om te werken omdat het haar een belangrijke waarde aan de invulling van haar leven geeft en elke dag een nieuwe uitdaging voor haar is. Het is als het ware een levensbehoefte. Thalia vindt het erg prettig om te werken in een mannenbolwerk en heeft op geen enkele wijze moeite met de mannelijke manier van omgang en samenwerking naar eigen zeggen. Ze heeft er wel voor moeten waken, en doet dat nog steeds, dat zij niet teveel wordt geassimileerd in die mannelijke omgangsvormen. De reden waarom ze daarvoor wil waken is dat zij vindt dat juist haar vrouwelijkheid en haar eigenschappen van grote meerwaarde zijn. Thalia zegt dat het ontzettend makkelijk is om mee te gaan in die mannelijke manier van omgaan en samenwerking en dat je door continu reflecteren jezelf moet bewaken dit niet te doen. Juist die intuïtie en het je kunnen verplaatsen in iemand zijn belangrijke kwaliteiten die anders verloren gaan. Al zit er wel een gebruiksaanwijzing bij het gebruik van intuïtie; men moet niet zweverig worden want anders wordt je niet meer serieus genomen. Een groot verschil met mannen zoals zij dat ervaart is de manier waarop er om ‘hulp’ in de vorm van een klankbord wordt gevraagd. Vrouwen zijn simpelweg minder bang om hun status te verliezen wanneer zij willen klankborden met hun (mannelijke) collega’s, terwijl mannen juist dit zien als kwetsbaarheid. Ze beschrijft ook vrouwen die zeker te ver zijn doorgeschoten naar de mannelijke standaard, en beschouwt hen als ‘manwijven’. Volgens Thalia is dat helemaal niet nodig en juist zonde want vrouwen hebben zoveel meer kracht en voorsprong in het bedrijfsleven. Zij ervaart het zelf dan ook als een enorm voordeel om vrouw te zijn in een door mannengedomineerde werkomgeving. Als vrouw ben je niet één van de velen, men (klanten en dergelijke) onthoudt een vrouw en je legt als vrouw vele malen makkelijker contact. Vrouwen zouden hun vrouwzijn dan ook veel meer moeten gebruiken. Thalia beschrijft dat vrouwen onderling elkaars grootste concurrenten zijn in de samenwerking. Vrouwen zouden vrouwen uitsluiten en er zou wel degelijk sprake zijn van jaloezie en misgunnen, nog erger dan bij mannen. Zij beschreef dit als een lastige situatie, dat vrouwen wel gewenst zijn, maar dat zij eigenlijk door hun eigen ‘soortgenoten’ worden uitgesloten. Sotiria - Sotiria is een vrouwelijke manager met een middenkader managementfunctie. Zij komt vanuit de Andro-hoek en zij is een van de weinige vrouwelijke managers die op geen enkele wijze moeite heeft met het uitspreken van haar ambities. Binnen Andro werd altijd gewerkt met een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) en tijdens een POP-gesprek diende medewerkers duidelijk aan te geven wat hun ambities waren en hun plannen binnen (of buiten) de organisatie. Voor Sotiria heeft dit altijd erg goed gewerkt en zij heeft dan ook niet veel moeite met zichzelf te profileren. Vrouwen zouden dit meer moeten doen, want de meerwaarde van vrouwen is enorm. Vrouwen kunnen meer dingen tegelijk en zijn emotioneler betrokken. Toch wordt Sotiria soms wel door haar duidelijke manier van profileren en haar directheid in communicatie en hardheid als bitch beschouwd; zelf heeft ze daar geen enkele moeite mee. In haar manier van leidinggeven is Sotiria erg veeleisend ten opzichte van zichzelf maar ook van medewerkers. Daarbij vindt ze het belangrijk dat zij medewerkers coacht en helpt tijdens een bepaald traject. Niettemin heeft ze een broertje dood aan medewerkers die wel kunnen maar niet willen. Haar eigen belang opzij zetten voor haar medewerkers doet Sotiria graag en ze heeft dan ook geen moeite om zich kwetsbaarder op te stellen. Ze ervaart haar afdeling niet als zijnde een machocultuur; uit ervaring weet ze dat andere afdelingen en een managementniveau hoger dan haar niveau wel meer macho zijn. Vrouwelijke meerwaarde zou daar dan ook goed op haar plek zijn. Eufemia - Eufemia is één van de vrouwelijke topmanagers in de allerhoogste regionen die ik heb mogen interviewen. Net als Thalia ervaart zij het voornamelijk als jammer dat de aandacht voor de instroom van vrouwelijk potentieel nodig is. Vrouwen kiezen nog te vaak voor het krijgen van kinderen en hun gezin dan voor een combinatie van werk en kinderen. Eufemia combineert het gezinsleven met een zeer veeleisende baan en dat gaat naar eigen zeggen prima. Liever een keer wat vaker pizza eten ’s avonds dan een huismoeder zijn waar zij doodongelukkig van zou worden. Eufemia vindt dat er betere voorzieningen moeten komen om ambitieuze vrouwen met een kinderwens te faciliteren. Net als Thalia ervaart zij dat het belangrijk is te waken voor het te ver meegaan in de mannelijke manier van omgang 46

en samenwerking. Het is heel makkelijk om geassimileerd te worden en opgezogen te worden in de mannelijke manier van doen. Die mannelijke manier van doen omschrijft zij als zakelijkheid zonder gevoel. Eufemia beschouwd zichzelf als een voorbeeld en een rolmodel voor andere vrouwen en mannen in de organisatie. Deze voorbeeldrol is een direct gevolg van de enorme zichtbaarheid die Eufemia heeft binnen de organisatie. Die zichtbaarheid wordt tevens versterkt door het feit dat ze blond is en zich erg vrouwelijk kleedt, met alle traditionele vooroordelen van dien. Zichtbaar zijn heeft ook een andere kant, namelijk dat zij zich harder moet bewijzen. Ze is een leuke blonde en mondige vrouw maar heeft ze ook inhoud en kan ze de juiste vragen stellen, was het beeld dat vaak van haar werd geschetst. Drive en inspiratie zijn de kernwaarden waar het om draait bij het leidinggeven van Eufemia. Niettemin zijn ook zakelijkheid, ambities en resultaatgerichtheid van groot belang bij de uitvoering van haar functie. Een groot voordeel bij deze waarden is dat zij ook beschikt over betere communicatieve vaardigheden en zich veel beter kan inleven als vrouw zijnde. In tegenstelling tot de andere vrouwelijke managers die uit de Meda-hoek kwamen, ervaart Eufemia de Androorganisatie niet als hiërarchisch, maar meer als een organisatie waar een duidelijke lijn van aansturen heerst. In deze organisatie is het krijgen van eelt op je ziel niet ongebruikelijk en veel vrouwen kunnen dat goed gebruiken. Qua emoties vindt Eufemia dat je niet te emotioneel betrokken moet zijn als zijn emoties wel goed voor een manager. Gedoseerde emotie wordt niet gezien als zwakte maar als meerwaarde. Filia - Ondanks haar jonge leeftijd heeft Filia al een heel carrièrepad doorlopen binnen het bedrijf. Ze geeft op dit moment leiding aan zes managers direct en 125 medewerkers indirect. Filia heeft in tegenstelling tot de andere respondenten een totaal andere studierichting gedaan, die niets met ICT of techniek te maken had. Niettemin was ze vanaf zeer jong erg geïnteresseerd in techniek en computers. De rode draad bij het verhaal van Filia is het nadelige gevolg van de grote zichtbaarheid als vrouw zijnde in een mannenwereld. Haar betrokkenheid in de vorm van emoties is extra zichtbaar en breekt haar nogal eens op. Ze zou graag wat minder emotioneel zijn omdat er soms geen grens aan de emoties zit. Die emotionele vaardigheid maakt daarentegen dat zij zich een betere manager voelt. Als leidinggevende omschrijft Filia zich als een teammens. Ze geeft veel verantwoordelijkheden aan haar medewerkers, en draagt daarbij de richtlijnen aan en vertelt waar het team naar toe moet en wat er aan het eind van het jaar bereikt moet zijn. Vervolgens wordt er een actieplan uitgezet en dan laat Filia het zoveel mogelijk aan haar teamleiders over, om daadwerkelijk het beoogde doel te behalen met behulp van maandelijkse voortgangsgesprekken. In het los laten van verantwoordelijkheden ziet Filia een groot verschil tussen haar en haar mannelijke collega’s. Mannen zouden namelijk het gevoel hebben de macht te verliezen wanneer zij hun medewerkers verantwoordelijkheid zouden geven, terwijl vrouwen dat veel minder hebben. Een ander belangrijk punt waarin Filia verschil ziet tussen mannelijke en vrouwelijke managers is de mate van communicatie. Filia, en volgens haar alle vrouwelijke managers, streven na om in een zo vroeg mogelijk stadium zo veel mogelijk informatie aan de medewerkers te verschaffen, terwijl mannen daar angstiger voor zijn omdat zij het gevoel hebben niet te kunnen anticiperen op bepaalde vragen en zich daarmee kwetsbaar zouden kunnen maken. Vrouwen hebben daar veel minder moeite mee. Filia vindt dat er meer vrouwen zouden moeten zijn in de organisatie. Maar ziet ook een grote uitstroom als gevolg van de politiek die in de organisatie bedreven wordt. Vrouwen, inclusief zijzelf, hebben geen zin om mee te spelen in deze politieke arena waar het alleen nog maar zou gaan om wie je vriendjes zijn en niet zo zeer om wat je presteert. 3.2 Sociale praktijk van genderonderscheid Zoals al aangegeven zijn de gebruikte topics niet van hetzelfde niveau. Daarom is de indeling van de rest van dit hoofdstuk gebaseerd op de verschillende niveaus van de topics. Allereerst worden de topics: instroom, sector/organisatie, hogerop komen/doorstroom, humor en uitstroom besproken. Vervolgens worden de topics leidinggeven, omgang en samenwerking en taken en rolpatronen besproken en tot slot komen de topics genderidentiteit en macht aan de orde. Aangezien de topics ondanks hun verschil in analytisch niveau wel een sterke onderlinge samenhang hebben, zal er geregeld binnen de verschillende topics worden verwezen naar andere topics.

47

3.2.1 Instroom De centrale waarnemingsvraag bij de topic instroom is of er binnen AndroMeda een speciaal beleid is om vrouwen te werven voor de organisatie en hoe vrouwelijke managers zelf over dit onderwerp denken. Door de fusie tussen Andro (van oorsprong een bedrijf met een zeer laag aantal vrouwen) en Meda (van oorsprong een bedrijf met een hoger aantal vrouwen) zijn er binnen het gefuseerde bedrijf AndroMeda meer vrouwen werkzaam. Op dit moment is de verhouding mannelijke en vrouwelijke medewerkers, ongeveer 80-20. In de raad van bestuur is geen enkele vrouw te vinden; zij komt pas voor in twee managementlagen hieronder. Hoe lager men komt in het management hoe meer vrouwen. Zo bevinden zich drie van mijn vrouwelijke respondenten in topmanagement en de rest in het middenkader. Opmerkelijk is dat in bedrijfsdocumenten veel gebruik wordt gemaakt van foto’s met daarop vrouwelijke medewerkers (of modellen). Het lijkt wel of dit een bewuste keuze is geweest, maar in bijvoorbeeld het annual report (jaarverslag) wordt er met geen woord gerept over een (gender)diversiteitsbeleid of iets dat daarmee te maken zou kunnen hebben. Er kan derhalve niet gesproken worden over een actief beleid van AndroMeda dat zich richt op het werven van vrouwen of een diversiteitsbeleid in het algemeen. Andro (voor de fusie) heeft geparticipeerd in een coachingsproject dat uitgevoerd werd door Capabel Vrouwenvakschool in het kader van het Equal-programma. Het door de Europese Unie gesubsidieerde project Equal streeft ernaar gelijke kansen te creëren voor medewerkers op een succesvolle loopbaan. Naar aanleiding van de participatie is een rapport verschenen en daarin is het volgende te lezen, [Andro] wil zich sterk maken voor diversiteit en vooral voor het doorstromen van vrouwen naar hogere posities. Door deelname aan het EQUAL-project “Vrouwen scheppen kansen in de ICT” wil men ideeën opdoen en een verandering in de cultuur bewerkstelligen waardoor vrouwelijk talent beter herkend, erkend en benut gaat worden. (Gerritsen, 2003)

Dit rapport ontving ik van één van mijn respondenten en zij vertelde mij dat de plannen en aanbevelingen die in het rapport worden gedaan een stille dood zijn gestorven, mede doordat de organisatie door de fusie tussen Andro en Meda enorme organisationele veranderingen heeft ondergaan met alle verschuivingen in prioriteiten van dien. Gevolg is dat een actief instroombeleid en de focus daarop op een laag pitje is komen te staan en er ‘belangrijkere’ zaken hoger op de agenda staan. Hiermee wordt ook duidelijk dat diversiteitsbeleid gericht op de instroom van vrouwen als een nevenactiviteit wordt gezien en dit geen echt issue is binnen de organisatie. Overigens worden er wel activiteiten ondernomen door andere betrokken organisaties, zoals ICT-office en VHTO (Vrouwen in Hogere Technische Opleidingen), het landelijk expertisebureau voor meisjes/vrouwen in bèta/techniek. Eén van de oorzaken van de geringe instroom van vrouwen is volgens branchevereniging directeur Sylvia Roelofs dat er een negatief beeld van techniek en ICT heerst, namelijk dat het een ingewikkelde, technische sector is met een hele harde bètakant waar vrouwen niet geschikt voor zouden zijn en niet zouden kunnen aarden. Roelofs zegt dat dit beeld moet worden bijgesteld, willen er meer vrouwen kiezen voor een carrière in de techniek en instromen. Mijn respondenten bevestigen het negatieve beeld dat bestaat en bevestigen ook het verkeerde beeld over de inhoudelijke kant van de ICT. Ze hebben vaak of de vooropleiding niet of de interesse niet om echt de techniek in te gaan. Ze zijn liever procesbegeleider en projectmanagement en advies en dat kun je overigens ook allemaal binnen de techniek doen, hoor. (Agathe)

Er moet meer nadruk worden gelegd op het innovatieve karakter van ICT en de technische ‘geur’ moet worden teruggedrongen, volgens Roelofs. Met dit doel werd in 2004 een campagne op middelbare scholen met de leus ICT, onvoorstelbaar vanzelfsprekend gestart om meisjes bewust te maken van de mogelijkheid tot een keuze voor techniek en ICT. Ook mijn respondenten geven aan dat het bewustzijn om te kunnen kiezen voor techniek op de middelbare school begint. Nou ik zie…eigenlijk begint het natuurlijk al bij het keuzeproces van meisjes op de middelbare school of misschien zelfs al daarvoor, maar ik heb laatst ook de uitslagen gezien van een onderzoekje naar van wat nu de keuzepakketten zijn waar mensen op de middelbare school voor kiezen nou dan zie je dáár alleen al als je kijkt van wat meisjes als vakkenpakket als richting ehh ik weet niet hoe ze dat tegenwoordig noemen […] die profielen, dan zit het allemaal op maatschappelijk en gezondheid en nauwelijks techniek en met een beetje mazzel een beetje economie erin maar het liefst… en daar gaat het natuurlijk al mis in het kiezen van een profiel wat zeg maar aansluit bij vervolgopleiding op de IT. Ehh dus dan stromen er natuurlijk automatisch veel minder meisjes maar trouwens ook jongens door. Er wordt vrij weinig techniek

48

gekozen nog, dus sowieso stromen weinig meisjes naar IT door. Maar niet alleen IT natuurlijk dat geldt voor alle technische vakken. (Agathe)

Mijn respondent zegt in het eerste stuk van het bovenstaande fragment of misschien zelfs al daarvoor waarmee zij doelt op de opvoeding en jeugd. Ouders en hun manier van opvoeden zouden van grote invloed zijn op het keuzegedrag van hun kinderen. Mijn respondenten geven aan in hun jeugd geen type ‘meisje-meisje’ geweest te zijn, maar juist een jongetjesachtige inslag te hebben gehad. Opvoeding en de mate waarin men vroeger bewust is gemaakt van techniek spelen hierbij een grote rol. De volgende twee interviewfragmenten maken de invloed van opvoeding en jeugd duidelijk. De enige reden waarom ik heel erg technisch geïnteresseerd ben geraakt is omdat mijn vader natuurkundeleraar was en die vond het ook heel erg belangrijk dat meisjes technische vakken deden en daardoor heb je dus zelf ook wel… ik heb van kleins af aan meegekregen dat dat belangrijk is en leuk is en dat het goed zou zijn als vrouwen dat zouden doen. Dus ik had zelf al zoiets van als ik het kan dan ga ik het zeker doen of ik nou leuk vindt of niet, nou dat is meer achteraf gezien, dat heb ik gewoon meekregen… (Agathe) Ehhmm… nou wat ik voel me altijd heel ongemakkelijk met alleen maar vrouwen. Ja vrouwen bij elkaar vind ik… vind ik echt Truzen, hahaha, zit ook niet in mijn karakter… als kind was ik ook niet zo’n poppenmeisje, ik was gewoon een wildebras klom in bomen, slootje aan het springen, ik sportte veel en ik heb best wel een bèta-achtergrond en dan kom je al heel snel met mannen dus ik weet ook niet beter. (Eulalia)

Omdat er al een zeer geringe stroom meisjes van de middelbare school af komt met een technische interesse zal ook de vervolgopleiding in een andere richting zijn. De meiden die wel voor een technische opleiding kiezen, worden tijdens hun vervolgopleiding wederom geconfronteerd met het negatieve beeld van ICT en techniek zoals blijkt uit het volgende fragment. En daarna als je dan kijkt vanuit je eigen opleiding, ik heb dan bedrijfskundige informatica gestudeerd dus dat is nog wat minder hardcore techniek zal ik maar zeggen, maar dan word je ook confronteert met een soort jongens… ja, vrij nerderig slecht in communiceren dat je denkt van wil ik dit wel, is dit wel wat ik ehh wat ik voor ogen had. (Eulilia)

Dit fragment laat zien dat hier een moment van twijfel (en wellicht potentiële uitstroom) was en dat zij zichzelf is gaan afvragen of ze wel de goede keuze had gemaakt aangezien de opleiding als voorland voor de cultuur in de organisatie wordt gezien. Als dit een argument zou zijn om tijdens de opleiding al uit de techniek te stappen dan kan er niet eens sprake zijn van instroom. Vaak wordt er over potentiële vrouwelijke ICT-managers dan ook gezegd dat ze er niet zijn. Oftewel ze zouden niet eens op sollicitatiegesprek komen, hoewel ze erg gewenst zouden zijn. Er wordt zeer verschillend geantwoord op de vraag hoe de vrouwelijke managers zelf staab ten opzichte van het aannemen van vrouwen. Enerzijds lijken vrouwen gewenst te worden want dat zou de sfeer in het team ten goede komen, anderzijds lijkt het ook niet de bedoeling te zijn dat vrouwen instromen als gevolg van voorkeursbleid. Mijn vrouwelijke managers geven zelf in ieder geval aan geen gehoor te geven aan een voorkeursbehandeling. Zij zouden niet aangenomen willen worden omdat zij vrouwen zijn, maar vanwege hun competenties. Opmerkelijk is dat zij gevraagd willen worden voor een bepaalde functie en daar niet naar hoeven te vragen, ik kom hier in paragraaf 3.2.3 (topic doorstroom) op terug. Dat de instroom van vrouwen wel degelijk gewenst is in de organisatie vanwege hun vermeende vrouwelijke meerwaarde blijkt uit het volgende citaat. Ja noem het dan ook maar stukje ja het is gevaarlijk maar een stukje intuïtie. Met gevoel voor communicatie, voor woordgebruik, voor eerder weten wanneer je moet escaleren, dat ik dat zeg maar bij de zeker bij onze supertechneut niet terugzie. (Agathe)

Maar in ditzelfde fragment wordt ook gezegd dat vrouwen gewenst zijn vanwege hun sekse en dat er door de aanwezigheid van vrouwen in een mannenteam door de getalsmatige verhouding een betere balans ontstaat. Hier wordt duidelijk dat er op basis van hun sekse bepaald gedrag van hen wordt verwacht wat ten goede zou komen aan het team. Dat is één kant maar, wat ik misschien nog wel veel belangrijker vind, is gewoon balans in het team. Getalsmatig, de sfeer in een team of in een groep mensen wordt voor een heel belangrijk deel bepaald door de samenstelling mannen vrouwen daarin. En dat merk ik op mijn niveau, […] op het moment dat daar alleen maar mannen zitten, hangt daar een totale andere sfeer. Dat is heel erg, het klinkt stereotiep maar het is echt zo, heel erg macho, alleen maar de positieve verhalen en niet waar je je zorgen over maakt of waar je niet zo goed in bent. Het brallen, 49

toen ik de eerste keer mijn businessuntidirecteurenmeeting had, toen was ik overigens nog de enige vrouw binnen die club wist ik niet wat ik meemaakte. Ik dacht dat we dit gehad hadden, het vérplassen en het: ja, nou dat hebben wij allemaal voor mekaar. Het, zeg maar, voor mekaar niet willen delen of de dingen waar je ook meezit neer te zetten […].(Agathe) Ik vind het wel heel goed dat er vrouwen bijzitten […]. In de medewerkers wil ik meer vrouwen, want we hebben in onze directe medewerkers heel weinig vrouwen, kijk hier op kantoor zitten vrij veel vrouwen, secretaresses. We hebben eigenlijk een tweevrouwige directie en mijn sales bestond uit drie mannen en tegenwoordig ook uit twee mannen en een vrouw, en de fieldmanagerpopulatie minimaal één vrouw. Ik houd van een mix ze hoeven niet in de overhand te zijn maar een mix vind ik belangrijk. (Eulalia)

De sfeer in een team zou rustiger worden en minder macho zijn zodra daar vrouwen aan worden toegevoegd. Vrouwen moeten niet in de meerderheid zijn zoals blijkt uit het fragment, net zoals mannen dat niet moeten zijn. De balans tussen de seksen wordt belangrijk gevonden. Vrouwen zijn dus eigenlijk vanwege twee onderling samenhangende redenen, zoals hier gegeven, gewenst. Enerzijds vanwege hun vermeende meerwaarde; vrouwen zouden betere communicatieve vaardigheden hebben, die eigenschap wordt hen op grond van hun sekse toegeschreven. Vrouwen worden anderzijds ook gewenst vanwege de ‘bijdrage’ van hun sekse aan de getalsmatige balans van het team; van hen wordt namelijk verwacht dat ze rust brengen in een team. Een aantal van mijn respondenten geeft aan dat zij bij gelijke geschiktheid waarschijnlijk voor een vrouw zou kiezen en áls er vrouwen aan de poort zouden komen wordt er altijd wel extra goed gekeken of er een plekje voor hen is. Een belangrijk argument dat wordt gegeven waarom vrouwen in zulke geringe mate instromen is de onzekerheid over hun eigen kunnen. Vrouwen zouden bij een sollicitatiegesprek eerder aangeven iets niet te kunnen in tegenstelling tot mannen. Vrouwen zouden veel minder bluffen in hun curriculum vitae. Mannen zouden eerder de neiging hebben om te zeggen dat zij het allemaal wel aankunnen, aldus mijn respondenten. Gevolg hiervan is enerzijds dat wanneer vrouwen zeggen dat zij iets kunnen dat zij het ook daadwerkelijk kunnen en als zij twijfelen of ze het goed kunnen dan wordt er door mijn respondenten vanuit gegaan dat ze het wel kunnen, bij mannen is dat nog maar de vraag. Anderzijds kan dit ook negatief uitpakken, namelijk wanneer een vrouw zegt het wellicht niet te kunnen lijkt dit te betekenen dat zij niet door de selectieprocedure heen zou komen. Dit heeft te maken met het lastiger vinden om zichzelf te promoten; vrouwen zouden bescheidener zijn en minder hard van de toren blazen. We hebben hier natuurlijk ook allerlei opdrachten die we voor klanten uitvoeren, als je daar een man naar laat kijken die zegt “oh dat kan ik wel oh dat kan ik wel oh daar lul ik wel overheen”. Die vrouw die kan misschien acht van de tien dingen en ja maar die twee kan ik echt niet, dat is toch een soort ja onzekerheid of nee onzekerheid vind ik eigenlijk niet het goede woord. Eerlijkheid…vanuit bescheidenheid, “als ik maar niet de verwachting te hoog neerzet, dan valt het straks in de praktijk allemaal wel mee” in plaats van dat ik geroepen heb dat ik het allemaal wel kon ik weet niet precies waar dat vandaan komt, maar ik heb het zelf ook. (Heurica)

Een belangrijk punt dat verwant is aan deze topic is de vraag of de vrouwelijke managers het idee hebben evenveel kansen te hebben als mannen. Opmerkelijk is dat de respondenten zeggen het idee te hebben gelijke kansen te hebben, maar dat zij zich wel meer moeten bewijzen, harder moeten werken voor dezelfde credits en zich meer dan gemiddeld moeten voorbereiden. Dit zou te maken hebben met het feit dat van een vrouw niet zou worden verwacht dat zij een managersrol goed kan vervullen en of zij dus geschikt zou zijn voor een bepaalde functie. Het gevolg hiervan is dat vrouwen een stapje harder moeten lopen. Toch wordt daar niet extreem problematisch over gedacht en dit is als erg vervelend ervaren. Dat zij zich meer zouden moeten bewijzen en als gevolg daarvan harder moeten werken zou namelijk ook positieve gevolgen kunnen hebben. Men verwacht niet van een vrouw dat zij bepaalde ambities heeft om hogerop te komen waardoor zij die vrouw dus ook niet als potentiële concurrent zien. Als zij, de vrouw, dan toch voor de functie geselecteerd wordt is er verbazing alom. Niettemin kunnen er ook daadwerkelijk belemmeringen voor vrouwen zijn omdat van hen niet het gepaste managersgedrag verwacht wordt. Veel van mijn respondenten geven aan meerdere malen aangezien te worden voor secretaresse of andere traditionele ‘vrouwen’beroepen in plaats van een manager of leidinggevende. 3.2.2 Sector/organisatie Zoals hiervoor al beschreven heeft de matige instroom van vrouwen veel te maken met het imago van de sector; de cultuur op topniveau van AndroMeda speelt hier tevens een belangrijke rol. De ICT-sector is van oorsprong een echte mannensector. Vrouwen zouden binnen deze technische branche niet kunnen aarden en zouden hier niet op hun plek 50

zijn. De ICT-sector zou een wereld zijn van techniek, iets dat vrouwen minder zou aanspreken, en niet van communicatie. Roelofs zegt hierover dat juist het communicatieve aspect zo enorm belangrijk is binnen deze sector. De nadruk van de ICT komt meer en meer op service te liggen, de toegevoegde waarde ligt juist in het vermogen om te kunnen inleven in de problematiek van de klant, te luisteren, mee te denken en dat vergt creativiteit, interactie en communicatie, iets waar vrouwen volgens Roelofs beter in zijn. Dit wordt bevestigd door mijn één van mijn respondenten. Dat er een absolute menskant en communicatiekant aanzit…dat is het grote probleem als je op het moment hoger niveau met techniek bezig bent dan is juist die communicatiekant en die advieskant belangrijk. Verandertrajecten, want ook als je met techniek te maken hebt, zeker met innovaties heb je heel veel ook te maken met veranderingen binnen organisaties en dat sluit eigenlijk heel erg goed aan bij wat ik over het algemeen vindt dat vrouwen dat beter… of beter aanvoelen en betere met de klant communiceren eerder in de gaten hebben dat er wat aan de hand is en ook veel gevoeliger met communicatiemiddelen als bijvoorbeeld email om kunnen gaan. Veel beter aanvoelen…(Agathe)

Andro en Meda zijn gefuseerd in 2005. Tijdens de interviewgesprekken wordt van beide bedrijven een beeld geschetst. De beelden van beide organisatie zijn op veel punten elkaars tegenpolen. Meda was een bedrijf dat een hoger percentage vrouwen in dienst had. Het bedrijf wordt dan ook als vrouwelijker en als softer omschreven met de nadruk op consultancy. […] de cultuur van Meda, dat is een redelijk vrouwelijk bedrijf daar werken ook veel mannen bijvoorbeeld parttime daar kan je het aan zien. Iedereen brengt eerst zijn kinderen naar school en komen rustig om half tien aankakken, snap je dat is veel minder op uiterlijk vertoon gericht. (Heurica)

Heurica zegt dus dat het een vrouwelijk bedrijf is omdat veel mannen parttime werken. Tevens zou het wegbrengen van je kinderen het tegenovergestelde zijn van uiterlijk vertoon, iets dat zij tegenover de cultuur van Andro plaatst. Het lijkt uitzonderlijk in de branche dat er binnen Meda zo tegen mannen wordt aangekeken. Meda wordt omschreven als een vrouwvriendelijk, maar juist ook als een manvriendelijk bedrijf, met andere woorden een mensvriendelijk bedrijf. Bij Andro is sprake van een tegenovergestelde situatie. Andro wordt omschreven als een sterk hiërarchische organisatie. Andro is heel hiërarchisch, beveel is beveel bij wijze van spreken. Alleen maar mannen, zelfs op de niveaus zeg maar van middenmanagement en dat is nog het niveau waar ik leiding aan geef geen vrouw te bekennen en als de baas het zegt dan doe je het. (Agathe)

Het stereotiepe beeld van de sector en de ICT-organisatie wordt hiermee bevestigd. Door de fusie en de grootte van het bedrijf is er duidelijk sprake van differentiatie (Martin, 2002). Er zijn binnen de organisatie als gevolg van de fusie duidelijk twee subculturen aanweizg. Omdat Andro en Meda wat betreft de samenstelling van vrouwelijke en mannelijke medewerkers nogal verschillen en ook wat betreft de omgang tussen de seksen, kan er niet gesproken worden over dé cultuur van de organisatie AndroMeda (als dat binnen een organisatie ooit al mogelijk is). Binnen de subculturen heerst consensus, zoals over het wegbrengen van kinderen door vaders die vervolgens later beginnen op het werk. Tussen de subculturen ontbreekt deze consensus, wat tot uitdrukking komt dat het not done is om parttime te werken bijvoorbeeld. De vrouwelijke managers die van oorsprong uit de Meda-hoek komen zijn meer vrouwelijke aanwezigheid gewend en hebben een minder zichtbare positie. Dit is in grote tegenstelling tot de respondenten die werkzaam waren bij Andro waar vrouwelijke managers een schaars goed waren. Nou ten eerste dat ze verrast kijken als jij er als vrouw tussen zit. Dat jij de directeur bent van [werkmaatschappij van AndroMeda] van 260 man, en dan denk je even kijken wat het is en dan willen ze toch wel even met je praten. (Eulalia)

Naast de grote verschillen in de samenstelling van het personeelsbestand tussen Andro en Meda, zijn er ook andere punten van verschil. Zo wordt Meda als een wat informelere organisatie omschreven, terwijl Andro als een killere en zakelijkere, hiërarchische organisatie wordt omschreven waar een taboe op spijkerbroeken heerst. Wat opvalt tijdens de observaties en de interviews is hoe men verwijst naar medewerkers van Andro en medewerkers van Meda. Naar medewerkers van Andro wordt verwezen door middel van classic Androos en naar Meda medewerkers door rasechte Medaas. Een respondent die uit de Meda-hoek komt verwees naar medewerkers van Andro als hiërarchisch

51

aangestuurd slaafsluisterend Androvolk. De vrouwelijke managers die oorspronkelijk bij Andro vandaan komen zijn in tegenstelling tot Meda-managers wat zakelijker en meer recht door zee tijdens de interviews, maar zeker niet allemaal overigens. Op vele vlakken botsen deze twee fuserende organisaties dan ook. Niettemin zouden deze organisaties elkaar ook goed kunnen aanvullen. Nou aan de ene kant werkt het heel goed samen want het vult elkaar gewoon aan. Wat Meda had was “joho we gaan ervoor” dat hele enthousiaste en een beetje vrijgevochten. En Andro was meer in de kale zin, we moeten in elk geval zorgen dat het zo en zo loopt en zodat de factuur eruit gaat aan het eind van de dag en dit is onze opzet. En dat had Meda niet, dus Meda ging niet zo erg van “joho” qua cijfers want tja, vooral enthousiast aan beginnen en niet nadenken over hoe zit dat contract in elkaar. Bij Meda was het gewoon dat contract pas na een jaar nadat we begonnen waren werd getekend. En na heel veel inspanning, ... waren we allang begonnen, want het was veel te leuk. Dus huppete gaan. En bij Andro wordt het allemaal uitgevijfd en gezesd en dan beginnen we. En ik denk, dat vult elkaar wel aan. Wat ook heel erg kan botsen uiteindelijk natuurlijk. (Filia)

Het blijkt dat de cultuur en de normen en waarden van Andro duidelijk dominant zijn in de huidige organisatie. Dit zou te verklaren zijn doordat enerzijds deze organisatie in omvang vele malen groter was (zowel in personele bezetting als in vestigingen in Nederland en wereldwijd) en anderzijds door de dominantie van de mannelijke omgangsvormen, omdat mannen bij Andro in de overgrote meerderheid waren. Dit heeft grote gevolgen voor de doorstroom van vrouwen naar hogere managementposities, zoals zal blijken in de volgende paragraaf. 3.2.3 Doorstroom Het meest opvallende dat tijdens de gesprekken naar voren komt is het grote verschil in ideeën over hogerop komen tussen mannen en vrouwen. Geen enkele respondent kan duidelijk aangeven wat haar idee is over hogerop komen en wat haar volgende stap zou zijn. Een veel gegeven antwoord op mijn vraag over hogerop komen is dan ook daar heb ik eigenlijk nog niet over nagedacht. Het volgende citaat geeft precies de kern weer van hoe veel vrouwen denken over hogerop komen. […] ik ben geïnteresseerd in het geheel en niet zozeer in mezelf. Dus je zegt nu ook wat is jouw volgende stap, heb je daar over nagedacht. Nee daar heb ik nog niet over nagedacht. Want ik ben met deze klus begonnen, ik had hier een team dat heel desastreus was achter gebleven door mijn voorganger en er klopte nog een heleboel niet dus ik had heel wat oplap werk te doen. Dus ik heb er veel energie gestopt en ik krijg er ook een heleboel energie uit doordat de groep vol met spirit aan de gang is. En we zijn nog lang niet bij de resultaten die we zouden willen maar er zit echt voortgang in dus daar ben ik mee bezig gewoon heel duidelijk met de operatie eigenlijk. En helemaal niet met mijn volgende stap. (Heurica)

Heurica geeft aan dat zij eerst haar huidige functie goed wil beheersen en het team goed functionerend wil hebben voordat zij aan haar volgende carrièrestap wil gaan denken. Dit fragment is representatief voor veel van de vrouwelijke managers. Het blijkt dat vrouwen zich eerder in hun vakgebied willen ontwikkelen, in plaats van een hogere leidinggevende functie na te streven. In het rapport van de Capabel Vrouwenvakschool (2003) wordt hetzelfde beeld geschetst. Het zou in tegenstelling tot mannen niet in het patroon van vrouwen liggen om na te denken over de eigen loopbaanontwikkeling en carrièreplanning, met als gevolg dat vrouwen langer dan nodig op te lage posities zitten en er een soort prop ontstaat tussen middenkader en hoger management. Eén van mijn respondenten zei over haar eigen managementfunctie het volgende, Nou ik heb hier van besloten dit doe ik ongeveer vier jaar, dat is mooi moment, drie tot vier jaar, eerste jaar is gewoon kijken, tweede jaar is gewoon zelf doen en het derde jaar is lol dan doe je het gewoon op routine en desnoods werk je het vierde jaar dan moet je al bezig zijn doe je het nog wel op routine maar dan ben je op zoek naar wat anders. (Eulalia)

Het is dus niet zo dat vrouwen vanaf het eerste moment hun carrière gepland hebben, waar volgens een aantal van de vrouwelijke managers in veel gevallen wel sprake van zou zijn bij mannen. Deze respondent begon na drie à vier jaar de functie bezet te hebben na te denken over haar volgende stap, en niet op het moment dat zij begint met de functie. Het lijkt vrouwen er niet om te gaan zo snel mogelijk zo hoog mogelijk komen en wat er op hun businesskaartje staat, maar eerder goed werk doen in de huidige functie met het team.

52

Het komt ook omdat ik dit nu net doe, weet je wel. Ik vind ook dat je gewoon in de volgende functie weer een paar jaar goed moet doen om je strepen te verdienen. Misschien is dat ook anders dan mannen. Mijn mannelijke voorganger wisselt elke drie maanden van baan. Uitstekend in de politiek, elke keer mooier en nog mooier baantje, laat één grote rotzooi achter en niemand heeft het door, het is een kunst. (Thalia)

Op het moment dat vrouwen wel willen doorstromen lopen ze vaak aan tegen politieke spelletjes, vriendjespolitiek en andere informele netwerken binnen AndroMeda. Zoals gezegd is Andro de dominante speler in de fusie tussen Andro en Meda. Omdat Andro als hiërarchisch bedrijf omschreven wordt waar het zeer lastig was om hogerop te komen zonder politieke spelletjes te spelen is het niet ongebruikelijk voor vrouwen om te blijven zitten waar ze zitten. Twee dominante factoren waar de doorstroom van vrouwen mee te maken heeft is het feit hoe hogerop te komen. Hogerop komen doet men enerzijds met behulp van informele netwerken en anderzijds is de competentie ambitie heel belangrijk. Er blijkt een negatieve en positieve connotatie aan het fenomeen informele netwerken te kleven. Een old boys network of ouwe-jongenskrentenbrood en de daarbij behorende politieke spelletjes zijn typische vormen van een negatieve kant van informele netwerken. Dit soort netwerken fungeren als belangrijk promotie- en selectiekanaal voor managementposities en worden al gevormd in de studententijd en kenmerken zich door sociale sluiting. Agathe zegt hierover, “Ja maar dat is er echt. Je moet zelfs heel goed weten wie allemaal met elkaar daar en daar bij het corps gezeten hebben, want die steunen elkaar door dik en dun en als je dat niet weet…”. Hier moet worden vermeld dat er, volgens een aantal respondenten, ook veel mannen zouden zijn die daar net zo’n grote aversie tegen zouden hebben. Alle vrouwelijke respondenten geven aan dat zij nooit aan politieke spelletjes mee zouden doen en het daarbijbehorende ‘over lijken gaan’. Het problematische aan dit ouwe-jongenskrentenbrood fenomeen is tweeledig. Ten eerste hebben vrouwen een aversie tegen dit soort netwerken waarbij de promotie en selectie gebeurt bij de gratie van wie je kent. Filia verwoordt dit als volgt bij het antwoord geven op mijn vraag hoe zij denkt over hogerop komen, “Nou, ik zou dat op zich wel willen, maar ik wil dat omdat ik dat kan en dat ik goed ben en niet dat ik een vriendje ben van”. Vrouwen willen, en dat wordt ook duidelijk bij de topic instroom, beoordeeld worden op hun prestaties, hun kunnen en hun eigen competenties. Mannen zouden beter zijn in het opbouwen en onderhouden van dit soort netwerken. Ten tweede voldoet een vrouw niet aan het beeld waarmee men zich in zo’n netwerk kan identificeren. Ze is een vreemde eend in de bijt en een indringer. Omdat men met het vergeven van functies geneigd is om iemand aan te stellen waarmee de persoon in kwestie zich kan identificeren en daarom vaak geput wordt uit het bekende netwerk zal dit vaker een ouwe jongen zijn dan een vrouw. Een voordeel dat vrouwen hebben bij de doorstroom, wanneer zij wel willen werken in deze dominante mannencultuur op topniveau, is het feit dat zij vrouw zijn. Dit lijkt paradoxaal, maar toch is het zo. Omdat vrouwen niet voldoen aan het beeld dat men heeft als men denkt aan een manager zullen zij een vrouw ook niet zo snel als een bedreiging ervaren wanneer een gewilde managementfunctie vrijkomt. […] iedereen gunde mij altijd wel mijn stappen en mijn succes. Ze zagen me niet als een bedreiging. Ja, dat is ook omgeslagen sinds ik hier op deze plek zit, niemand had verwacht, dat toen er vijftien man klaarstonden om deze plek dat ik het zou worden, heeft geen mens rekening mee gehouden. (Agathe)

‘Wie niet sterk is moet slim zijn’ en ‘een wolf in schaapskleren’ zijn uitdrukkingen die in dit verband vaak ter sprake kwomen. Vrouwen zouden toch geen kans maken op bijvoorbeeld een promotie en daarmee een bedreiging kunnen vormen voor andere gegadigden, omdat men niet van vrouwen verwacht dat zij technisch onderlegd zijn en weten waarover zij spreken; hiermee kan men op het verkeerde been worden gezet. Vrouwelijke managers kunnen daar dus hun voordeel uithalen, zoals blijkt uit het laatste citaat. Toch is er sprake van enorme uitstroom, zoals zal blijken bij de bespreking van de volgende topic. 3.2.4 Uitstroom De voornaamste reden om uit te stromen is het niet accepteren en meedoen met de mannelijke manier van werken en omgang die in de organisatie heerst. Mijn respondenten geven als voornaamste reden aan niet mee te willen doen aan de op macht en uiterlijkvertoon gebaseerde omgang en samenwerking in de top van de organisatie. Ehhm…[als ik] binnen nu en een jaar niet het idee heb dat wij gezamenlijk met z’n allen, met respect voor elkaar ,voor elkaars positie en voor elkaars hebbelijkheden en onhebbelijkheden aan een businessunit aan het bouwen zijn; als het echt alleen nog maar gaat om hoe kan ik 53

iemand weer wegwerken of hoe kan ik iemand anders laten struikelen binnen de BU ook onderling trouwens, nou dan hoeft het van mij niet. […]als ik gedwongen wordt om alleen nog maar autoritair te zijn of op een bepaalde manier me zou moeten opstellen wat gewoon ik niet meer ben, dan gooi ik de handdoek in de ring maar dat doe ik alleen als de boel hier perfect loopt en dat het een keuze is en niet vanuit weggelopen….dat is voor mij wel heel belangrijk. (Agathe)

Omdat het vrouwelijke managers al meer moeite zou kosten vanwege het feit dat ze een stapje harder zouden moeten doen om goed beoordeeld te worden om hoger op te komen, vinden vrouwen het op een bepaald moment wel welletjes. Het middenkadermanagement is nog te verhapstukken, volgens een aantal vrouwelijke managers, maar kom je een niveau hoger dan moet je echt de spelregels kennen. Zelfs respondenten die te kennen geven het erg prettig te vinden om te werken in een mannenwereld laten doorschemeren dat die hiërarchische inslag van de cultuur hen toch parten zou kunnen gaan spelen op den duur. Het blijft bij deze vrouwen om de inhoud gaan, terwijl het binnen de organisatiepraktijk meer zou draaien om wie wie kent. En wat dat bedrijfshiërarchische is, gaat het veel minder om de inhoud maar gaat het gewoon om wie je cc-ed in je e-mail […], en dan ben ik er voor mezelf niet helemaal uit want dat zou wel eens een hele nare conclusie kunnen zijn dat je dus als vrouw dat spel helemaal niet wilt spelen. (Eulalia)

Onlosmakelijk verbonden met op macht en uiterlijkvertoon gebaseerde omgangsvormen is het fenomeen politieke spelletjes. In lijn met bovenstaande argumenten is dit ook een gegronde reden voor vrouwen om het slagveld te verlaten. Zoals ook besproken in de vorige paragraaf zijn vrouwen per definitie niet gediend van dit soort vriendjespolitiek, maar willen louter op hun prestaties worden beoordeeld. Ik heb voor mezelf zo iets, ik kan hier nog zó veel leren en zo veel dingen doen en op het moment dat het zover is dat ik denk dat ik moet mijn volgende stap moet gaan maken en het zit er niet in omdat… dat is niet wat ik wil, ik wil me niet inlikken, ik heb geen zin om dat soort dingen doen, dan ga ik ergens anders heen of ik ga iets voor mezelf beginnen. Dan pas ik mijn eigen plannen op aan. (Filia).

Dit fragment maakt duidelijk hoe er over vriendjespolitiek gedacht wordt door vrouwen. De laatste zin geeft aan dat uitstroom het gevolg is. Deze respondent wist eraan toe te voegen dat AndroMeda erg veel potentieel kwijtraakt als gevolg hiervan, zowel vrouwen als mannen. Mannen zouden makkelijker mee kunnen doen aan het ouwejongenskrentenbrood netwerk, om het simpele gegeven dat zij man zijn, niettemin zouden ook veel mannen geen zin hebben in die polonaise. Voor vrouwen is het ook nog steeds een lastige situatie als het gaat om het krijgen van kinderen en parttime werken. Veel van de respondenten hebben de zorg voor jonge kinderen en deze vrouwen werken vier dagen per week, maar moeten wel het werk wat in vijf dagen gedaan moet worden in die vier dagen doen. Met andere woorden, van parttimewerken is geen sprake. Toch is dit een minder dominant aanwezige kwestie dan ik aanvankelijk had verondersteld. Er wordt over het algemeen goed gereageerd op vrouwen die zwanger zijn en ook vier dagen per week werken is bespreekbaar. Máár er worden wel duidelijke grenzen gesteld, namelijk dat als men daadwerkelijk parttime wil gaan werken moeten zij niet verwachten topfuncties te kunnen vervullen. Parttime is heel moeilijk. Vooral wat ik doe, nou mijn collega die werkt dan vier dagen in de week, maar dat kan net, dat kan echt nét. Maar meer is niet acceptabel, dat is hoe ik het ervaar. (Filia)

Benschop wijst in haar onderzoek (1996) op dit fenomeen en noemt dit de mommy track. Omdat de ideale normwerker geen zorgtaken heeft en dus fulltime beschikbaar is, kunnen vrouwen met zorgverantwoordelijkheden voor kinderen niet aan dit gewenste beeld voldoen. Niettemin is vier dagen per week beter bespreekbaar, maar de grens ligt daar en bij drie dagen worden vrouwen op een zijspoor gerangeerd. Benschop onderscheidt drie verschijningsvormen van de mommy track, namelijk het zijspoor naar administratieve functies, het spoor waarop vertraging optreedt en het spoor dat leidt naar het einde. Over het eerste zijspoor zegt een van mijn respondenten, […] ik ben zelf ook moeder van twee jonge kinderen. Er zijn dames die bijvoorbeeld terug willen komen op een accountmanagerfunctie of een directiesecretaressefunctie voor drie dagen in de week omdat ze liever de andere dagen bij de kinderen zijn en dat accepteert dit bedrijf niet, en dat kan ik alleen maar beamen. Je mag wel van je werkgever verwachten dat hij voor jou een baan heeft voor drie dagen maar niet die. Dat ga je niet directiesecretaresse maar dan ben je gewoon een stapje terug secretaresse, en dan bij een accountmanager de binnendienst, snap je, dus de continuïteit van het bedrijf wordt ook wel bepaald over hoeveel uren je maakt en je carrière ook dat kan je niet los zien. (Heurica)

54

Daarnaast is er ook zeker sprake van de laatste mommy track oftewel het spoor naar het einde zoals geschetst door Benschop (1996:175-176). […] ik word niet moeder en ik heb geen kinderen om vervolgens nog vijf dagen in de week te werken, ik bedoel daar geloof ik niet in. Ik geloof dan in drie dagen werken ofzo en dan misschien één of twee dagen thuis werken, dat soort dingen, de Rabobank daar is parttime en flex de normaalste zaak van de wereld. (Filia)

Omdat het onmogelijk is om binnen AndroMeda in deeltijd in een hogere functie te werken is voor een aantal vrouwen reden om naar een ander bedrijf op zoek te gaan waar dat wel mogelijk is. Hierdoor verliest AndroMeda veel vrouwelijk potentieel en stelt geen goed voorbeeld. 3.2.5 Humor Humor is een element dat nauw verband houdt met informele netwerken en de mannelijke norm. Vrouwen zeggen wel over een bepaalde mate van humor te beschikken, maar zien grote verschillen in de soort humor die mannen en vrouwen gebruiken. Mannen zouden er een plattere en banalere vorm van humor op na houden, vaak seksueel getint. Het lijkt dat vrouwen humor meer functioneel gebruiken om op een luchtige manier iets duidelijk te maken. Eén vrouwelijke manager geeft aan dat vrouwen vaak proberen mee te doen aan mannelijke humor, wat vaak erg negatief ontvangen wordt door zowel mannen als vrouwen. Vrouwen zouden beter zijn in humor in de vorm van cynisme, enerzijds om stoom af te blazen en anderzijds om toch te laten merken dat hen iets dwars zit. Een respondent vertelde mij dat tijdens een heisessie haar team zich tegen haar keerde. Dit was afgesproken werk van de mannen met als doel haar omver te werpen en aan haar poten te zagen wat inhoudt dat ze haar weg wilden hebben. Inmiddels maakt ze hier grappen over, “Zo van ‘Joh zo moeten we het niet meer doen of lijkt me leuk nog zo’n sessie’, meer vanuit cynisme.” Van vrouwen wordt vaak niet verwacht dat zij humoristisch kunnen zijn. Dat zou niet in het plaatje passen dat mannelijke collega’s hebben van vrouwen. Dit kan ertoe leiden dat men verward is over het doel van de grap. Tuurlijk maak ik ook grappen de ene keer zullen ze het wel begrijpen en de andere keer niet, dat is dan jammer. Ze kijken wel anders naar je als vrouw, dat komt ook omdat je directeur bent en leidinggevende. Aan de andere kant opent dat ook wel deuren, vind ik. Het is niet zo dat ik flauwe grappen ga vertellen, ik probeer altijd wel een open gesprek te houden. Een plezierig gesprek met wat lachen hier en daar en daar voel ik me wel het prettigst bij. Als het een heel saai gesprek is zonder grappen en grollen dan heb ik wel even lopen zweten, ja. (Eulalia)

Uit bovenstaande kan opgemaakt worden dat er een groot verschil tussen humor van mannen en vrouwen ervaren wordt. Tijdens klantencontacten en in de samenwerking met medewerkers wordt humor als waardevol beschouwd omdat het de sfeer luchtiger maakt. 3.3 Tweede analytische niveau Naast de hierboven beschreven topics worden nu de topics besproken die minder aan de oppervlakte liggen. Deze topics houden verband met onderwerpen die niet rechtstreeks aan de vrouwelijke managers gevraagd kunnen worden; het gaat hier om een grotere reflexiviteit op hun handelen wat als lastig wordt ervaren vanwege de vanzelfsprekend van bepaalde gedragingen en handelingen. De analyse van de observaties hebben bij deze topics een grotere rol gespeeld. Om duidelijk te maken hoe bepaalde patronen business as usual oftewel vanzelfsprekend en ingesleten raken, maak ik gebruik van onderstaand verhaaltje. Hier wordt beschreven hoe bepaalde gedragingen normatief van aard kunnen worden. Men neme een kooi met apen. In de kooi wordt een banaan opgehangen, daaronder staat een trapleer. Het duurt niet lang of er gaat een aap naar de trap, maar zodra hij er een voet op zet worden alle apen natgespoten. Een poosje later probeert dezelfde aap of een andere aap het nog eens, met hetzelfde gevolg: weer alle apen nat. Als er daarna nog een aap is die de trap op wil, zullen de anderen hem dat beletten. Nu halen we één aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. De nieuwe aap ziet de banaan en wil de trap op. Tot zijn grote schrik springen alle andere apen hem op zijn nek. Na nog een poging weet hij het: als hij de trap op wil wordt hij in elkaar geslagen. Dan halen we een twee aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. Nieuweling gaat naar de trap en krijgt een pak slaag. De vorige nieuwe neemt enthousiast deel aan de afstraffing. Een derde oude aap gaat eruit en een derde nieuwe komt binnen. Hij gaat naar de trap en krijgt slaag. Twee van de apen die op hem inbeuken hebben geen idee waarom je de trap niet op mag. 55

Oude aap vier eruit en nieuwe aap vier erin, enzovoort, tot alle apen die ooit het natspuiten hebben meegemaakt vervangen zijn. Niettemin gaat nooit een aap de trap nog op. ‘Waarom niet, meneer?’ ‘Dat doen wij hier gewoon niet, jongeman.’ (Pouka & Zunderdorp, 1988:61)

3.3.1 Taken en rolpatronen Binnen een groep individuen bestaan verschillende taken en rollen die mensen kunnen vervullen. Deze taken en rollen kunnen in twee categorieën ingedeeld worden, namelijk taakgericht en sociaal/emotioneel gericht. Verloo (1992) concludeert in haar onderzoek dat taakgerichte rollen meer door mannen worden aangenomen, en sociale/emotionele rollen vaker door vrouwen. Bij deze topic gaat het erom of taken en rolpatronen binnen AndroMeda seksegerelateerd zijn. De vraag die werd gesteld is of mijn respondenten juist wel of juist niet bepaalde taken zouden vervullen omdat ze een vrouw zijn en of deze taakvervulling bewust gebeurt. Dat blijkt een lastige vraag. De respondenten moeten namelijk op hun eigen handelen reflecteren en reproduceren wat door hen als vanzelfsprekend wordt geacht. Geen enkele respondent blijkt naar haar toegeschreven sociale/emotionele rol te handelen. Sociale/emotionele taken die met de uitvoering van het werk te maken hebben zijn taken zoals notuleren; taken die niet direct met de functie te maken zijn het kopen van cadeautjes voor verjaardagen, koffie halen, afwasmachine leegruimen en dergelijke. Het volgende interviewfragment geeft een voorbeeld van hoe vrouwen bewust niet naar hun toegeschreven sekserol handelen. Het begin van het fragment geeft overigens aan dat het een onderwerp is waar zij normaal niet over nadenkt of actief en bewust mee bezig is. Jéétje! Dat is een goeie!! […]. Nou het is wel een goed punt, soms doe ik het juist wel gewoon express en dan zal ik het ook echt benoemen, het is niet zo van ik ben vrouw en ik ga koffie halen. Daar ben ik inderdaad wel een beetje gevoelig voor, dat is wel een goed voorbeeld, zoals notuleren ook zoiets, dan zeg ik, ik doe het één keer de rest iemand anders, ja dat zijn wel misschien wel dingetjes. (Eulalia)

Dat vrouwen uit zichzelf vaker sociale/emotionele rollen vervullen wordt ook door deze studie bevestigd. Niettemin zijn vrouwen zich bewust van die vanzelfsprekendheid en vervullen dan bewust deze toegeschreven rol niet. Ook het volgende fragment laat duidelijk zien dat het belangrijk is voor vrouwen om niet te handelen naar die sociale/emotionele rol. Dit heeft ook te maken met de functie die zij vervullen. Dat was heel geestig, daar was ik inderdaad de enige vrouw en toen zei de algemeen directeur: “[…] wil jij even notuleren”, ik was salesmanager, ik denk waarom zit hier geen secretaresse. Maar goed, ik was net wel die vróuwelijke salesmanager, “vraag je dat nou aan mij omdat ik vrouw ben?”. Ik bedoel dat krijg je dan van mij ook direct terug. “Nee dat gaat iedereen om de beurt doen”. Dus ik zeg “nou,vooruit”. Ik denk ik zal je hebben, toen heb ik dingen opgeschreven waarvan ik dacht dat ze belangrijk waren. Frans, zo heette de algemeen directeur, moest nadenken over dit. Frans heeft besloten dat en Frans zus. Dus dat heb ik naar hem toegestuurd, “nou dat hoef je dus nooit meer te doen” zei hij, en dat was nou precies de bedoeling… (Heurica)

Het volgende fragment geeft weer dat de vrouwelijke managers op basis van gelijkheid de rollen en taken wil verdelen en verdeeld zien en niet omdat zij een vrouw is en het ‘logisch’ zou zijn dat zij deze taak op zich neemt. Ook om te laten zien waar ik sta, om me te positioneren of ik zal het deze keer doen en ik verwacht dat iemand anders het de volgende keer doet. En dan het moment dat je dat doet ben je gelijk doe je het niet dan kan je er af en toe ook nog boven staan. Dat is echt.. tis een vrouwenjob, dat is voor de mindere. (Eulalia)

Bij deze topic wordt duidelijk dat hardnekkige stereotiepen over taak- en rolverdelingen in de organisatie heersen. Op basis van hun sekse worden vrouwen vaak aangezien voor secretaresses, medewerkers van personeelszaken, medewerkers van de afdeling communicatie en andere dergelijke ‘typische’ vrouwelijke functies. Filia zegt daarover, […] ik kreeg een nieuwe directeur in Amsterdam in augustus, dus ik dacht ik ga even kennismaken en ik ga daar even zitten flexwerken want ik had een afspraak met hem […]. Dus ik ga flexwerken, hij heeft dan zo’n kamer hij is ook zo’n echt Andro-man met een kamer waar de secretaresse dan voor zit, je weet wel, als een waakhond. En ik was niet nieuw in die club, dus ik ging aan het bureau van die secretaresse zitten […]. Nou en dan gaan mensen zich inderdaad die komen binnen en die stellen zich voor en die denken dat ik de nieuwe secretaresse ben. (Filia)

Dit fragment bevestigd ook het beeld van de hiërarchische structuur van Andro. Ondanks dat er nog steeds veel vrouwen binnen AndroMeda functies bezetten die traditioneel als vrouwelijke functies worden gezien, wordt er ook

56

een beeld geschetst dat het aandeel technisch-specialistische vrouwen wel degelijk toeneemt. Netwerkspecialist is een dergelijk van oudsher mannenberoep waar steeds meer vrouwen naar solliciteren. Niettemin is er geen sprake van mannen die meer in de vrouwenberoepen gaan werken. 3.3.2 Omgang en samenwerking Samenwerking op basis van gelijkheid lijkt voor mijn respondenten een belangrijk goed. Gelijke monniken gelijke kappen is het streven van veel vrouwelijke managers en collegialiteit wordt als zeer belangrijk beschouwd. Enkele managers geven echter aan dat het streven naar gelijkheid in de samenwerking niet altijd even makkelijk is. Een voorbeeld dat door een respondent gegeven wordt is dat zij aan het begin of tijdens haar functie regelmatig andere mannelijke managers om hulp vroeg om ervaringen uit te wisselen en om te ‘klankborden’. Dit werd haar sterk afgeraden omdat het tonen van onzekerheid, zoals dat door mannen wordt beschouwd, als zeer negatief wordt ervaren. Het eigen belang van mannelijke managers staat hier voorop, omdat op deze manier de ‘zwakke plekken’ van een vrouwelijke manager zichtbaar worden die zij kunnen aangrijpen om hogerop te komen ten kosten van hun collegae. Wat mij opvalt is de factor eigen belang en hoe centraal dit is bij de omgang en samenwerking met medewerkers. Vrouwen geven aan dat zij niet geïnteresseerd zouden zijn in hun eigen belang zoals mannen dat zouden zijn. De meeste mannen om me heen die gaan alleen maar voor hun target, dat is nummer één, en algemeen belang van het bedrijf staat op nummer twee. Voorbeeld: ik had een paar weken terug met een van mijn regiomanagers een verschil van mening en toen betwiste hij mij dat ik alleen maar voor mijn eigen lol ging en voor mijn eigen target, mijn eigen bonus, ik zeg “nou ik wéét niet eens wat mijn eigen bonus is daar heb ik niet eens naar gekeken ik ben alleen maar met die van jullie bezig geweest”. […] hij heeft het me moeten uitleggen hoe mijn bonus eruitzag. Ik zeg nou, “oké, fijn om het te weten”, haha dat vind ik dus gewoon minder belangrijk. Wat ik merk is dat mannen aan de ene kant harder zijn en toch wel voor hun eigen hachje gaan, terwijl ik meer voor het algemeen belang ga. Ik ben ook keihard gewoon wel voor de BU maar niet voor mezelf; als ik nu hard ben, ben ik hard om [werkmaatschappij van AndroMeda] beter te laten zijn en indirect word ik er natuurlijk ook beter van maar dat staat niet bovenaan. Ik wil gewoon lol hebben in mijn werk en ik wil gewoon goeie dingen bereiken als team en natuurlijk ben ik trots om dingen die ik bereik maar heel veel mannen die hebben het eerst over zichzelf en dan pas over het team. (Eulalia)

Vrouwen nemen een duidelijke leiderschapsrol aan als zij samenwerken met hun medewerkers. Hoewel de omgang en de samenwerking met collega’s in het algemeen als informeel wordt getypeerd, zijn er wel duidelijke richtlijnen voor wie de leidinggevende is en wie niet. Dit blijkt heel sterk tijdens de observaties. Niet alleen gaat de vrouwelijke manager vaak aan het hoofd van de vergadertafel zitten, zij heeft de meeste spreekruimte en vaak het laatste woord. Hoewel er inspraak en input wordt verwacht van medewerkers heeft de leidinggevende de doorslaggevende stem. Men gaat, zoals gezegd, op een informele manier met elkaar om tijdens het werk, niettemin komt het voor dat de samenwerking tussen vrouwelijke en mannelijke collega’s niet goed verloopt vanwege bijvoorbeeld sekse en/of leeftijd. Ik heb één keer een medewerker gehad, toen ik nog één niveau lager zat dan had ik 40 man, daar kwam een meneer bij en dat was ook een oudere meneer van een jaar of 57 en die heeft ook letterlijk tegen mij gezegd van “ik vind het hartstikke leuk maar je bent nu al de zoveelste manager en je bent een jong meisje en ik zie nou niet wat ik aan jou heb en ik heb geen behoefte aan leiding van jou”. (Filia)

Het is ook gebeurd, zoals Filia vertelt, dat het niet zo uitdrukkelijk wordt gezegd, maar juist meer onder de oppervlakte duidelijk wordt, al komt het wel op hetzelfde neer. Ja, een man die elke keer om mij heen bewoog. Dus die gewoon structureel weigerde om mij als leidinggevende te accepteren. Dus dan ging hij, of hij ging naar mijn collega, of hij zorgde, als hij dingen moest hebben zorgde hij daarvoor als ik op vakantie was dan regelde hij het via een vervanger van mij. Of hij speelde het om mij heen naar mijn baas naar diegenen die boven mij zat, dat ging gewoon niet. (Filia)

Deze negatieve omgangs- en samenwerkingsvormen zijn geen uitzondering. Een vrouwelijke managers zou ‘dubbel gehandicapt’ zijn als zij ook nog eens jong is. Omdat een jonge vrouwelijke manager in geen enkel opzicht voldoet aan het beeld dat men heeft als men aan een manager denkt, zal zij niet in de omgang als volwaardig worden gezien met het gevolg zoals beschreven in bovenstaand fragment.

57

Vrouwen zien zichzelf als socialer, attenter en emotioneel vaardiger in de omgang met collega’s en medewerkers dan mannen. Vrouwen geven aan te vragen aan medewerkers hoe het op thuisfront gaat of als iemand ziek is vragen ze hoe het gaat. Emoties zouden je beter maken als manager in het formele werk, omdat emotionele vaardigheden bijdragen aan verbondenheid met de medewerkers, aldus de respondenten. Niettemin zit er ook een keerzijde aan deze emotionele betrokkenheid, namelijk dat het persoonlijk lastiger wordt. Men neemt zaken die spelen op het werk eerder mee naar huis, zoals ontslagrondes. De omgang tussen mannen onderling lijkt volgens mijn respondenten beter te worden als er een vrouw aan een team wordt toegevoegd. De sfeer zou verbeteren en verzachten. Het volgende fragment geeft hiervan een goed voorbeeld, Ik vind het wel prettig om wat vrouwen toe te voegen als ik die keuze hebt zeg maar, want daar wordt de werksfeer gewoon anders van. -SvdR: Hoe anders? Bijvoorbeeld hier zitten alleen maar mannen en dan is het meer een competitieve sfeer en waar veel wordt gekeken naar wat er fout gaat, en ook mensen worden als er iets mis gaat gaan ze daar met z’n allen over mopperen en gaan ze uiteindelijk een boze brief sturen zeg maar. Nou ja, en het is een rotzooitje en de organisatie is ook niet helemaal “joho”En als je daar vrouwen aan toevoegt dan heb ik ook op andere locaties is dat inmiddels ook gelukt. Ten eerste gaan de mannen zich anders gedragen. -SvdR: Hoe gedragen zij zich anders? Ze worden… de competitie onder elkaar gaat eruit, het is meer het goede gedrag laten zien in plaats van elkaar afbluffen en helemaal met z’n alleen mopperen enzo, dat zakt helemaal in zeg maar. En het wordt veel opgeruimder en netter en dat kan je echt merken in de groep als er een vrouw bij in zit. (Thalia)

Mannen zouden zich dus ook aanpassen wanneer de samenstelling van een team verandert en niet alleen vrouwen zoals vaker wordt beweerd in onderzoeken. De crux zit in het feit hoe er tegen mannen die zich aanpassen aan wordt gekeken en tegen de vrouwen die zich aanpassen, het verschil daartussen is namelijk erg groot. Toch wordt er ook meerdere keren een beeld geschetst waarin stereotype gedragingen van mannen en vrouwen in omgang en samenwerking een positief gevolg hebben, zoals in het volgende fragment, Iedereen heeft z’n goede en slechte kanten en ik ben goed in praten en het woord vertellen en weet ik veel allemaal wat, dus ik doe dat. Ik ben nu bijvoorbeeld met een project bezig met een mannelijke collega en die mannelijke collega is heel goed in druk leggen en schreeuwen en zorgen dat de boel voor elkaar komt en ik ben goed in het dan weer vastleggen van de afspraken en iedereen op de hoogte houden van de voortgang en het maken van de presentaties en dan doe ik dat, dan doet hij het brullen en ik schrijven. En dat is misschien inderdaad rolbevestigend maar ik geloof meer van doe waar je goed in bent en gebruik elkaars kracht. (Filia)

Hier wordt een soort Yin en Yan-situatie geschetst, waar sprake is van evenwicht, niettemin kan dat rolbevestigende gedrag van vrouwen wel opbreken. In de samenwerking worden mannen er regelmatig op gewezen wanneer zij stereotyperend machogedrag vertonen. Dat gebeurt vaak door verbale communicatie, maar één respondent gaf met behulp van non verbale communicatie weer hoe zij dacht over hun haantjesgedrag. Dit deed zij door demonstratief haar onderarm op de tafel hard uit te klappen om symbolisch het machogedrag in de vorm van een wedstrijdje wieheeft-de-langste-penis uit te beelden. Het moge duidelijk zijn dat haar arm een metafoor is voor de lengte van de penis. Heurica zegt daarover, “Dan zijn ze aan het bekvechten. ‘Oh je vind zeker dat we te macho zijn’ dan hoef ik niets te zeggen”. Deze symbolische en humoristische manier om te laten merken dat zij niet gediend is van dit machogedrag werkt doeltreffend. Een ander punt wat opvalt bij deze de gesprekken met de respondenten over dit topic is dat zij vaak spreken over mijn team en onze groep. Dit zou iets kunnen zeggen over de verbondenheid in de omgang en samenwerking van de vrouwelijke manager met haar medewerkers. Daarnaast spreken zij ook veel over mijn taak, mijn verantwoordelijkheid en mijn doelstelling. Hiermee wordt aangegeven dat zij de verantwoordelijkheid van hun handelen niet buiten henzelf plaatsen, maar juist naar zich toe trekken. Dat is ook in lijn met hun uitspraken in de interviews en wat ik tijdens enkele observaties heb waargenomen. De respondenten vinden hun eigen verantwoordelijk en het nemen van die eigen verantwoordelijk van groot belang. Tamelijk opmerkelijk vind ik het verhaal van een respondent die beschrijft wat een negatief gevolg kan zijn voor een vrouwelijke manager in de omgang met haar medewerkers. Zij is in de jaren dat zij werkt binnen de organisatie meerdere malen lastiggevallen door mannelijke collega’s. Door de uitzonderingspositie die een vrouw heeft in de door

58

mannenbevolkte werkomgeving is zij extreem zichtbaar en zeldzaam, iets dat haar schijnbaar aantrekkelijk maakt. Het is een doodsteek voor vrouwen om in te gaan op avances volgens mijn respondent. Doordat dit gevaar op de loer ligt besloot zij meer afstand te nemen, minder joviaal te doen en duidelijker te laten merken waar haar grenzen liggen in de omgang en samenwerking met haar medewerkers en collega-managers. Enerzijds is een vrouw in een tokenpositie een hoge boom die veel licht vangt, anderzijds kan er dus, zoals bleek uit het hierboven beschreven voorbeeld, ook sprake zijn van een te grote lichtintensiteit. 3.3.3 Leidinggeven Er lijken grote verschillen te bestaan tussen de manier van leidinggeven van vrouwen en de manier van leidinggeven van het gros van de mannen. Het grootste verschil is, zoals eerder besproken, het eigen belang versus het belang van de businessunit en het gemeenschappelijke belang. De vrouwelijke managers zouden naar eigen zeggen minder met zichzelf bezig zijn en hun eigen belang staat niet op de eerste plaats. Mannen daarentegen, zoals geschetst door de respondenten, vinden hun eigen belang bij het leidinggeven veel belangrijker en zijn meer statusgevoelig. Zij zijn vaker bezig met gezien worden en zijn dominanter in hun managementuitvoering. Het gemeenschappelijk belang is voor vrouwen bij de uitvoering van hun managementuitvoering van groter belang. Andere belangrijke aspecten die hun leiderschapsstijl omschrijven zijn onder andere: het uit handen geven van verantwoordelijkheden, coachen, geven van inspraak, inspireren en empowerment. Vrouwelijke managers zeggen vaker kaders aan te geven waarbinnen naar eigen inzicht gewerkt kan worden. Medewerkers mogen hun eigen invulling geven en er wordt uitgegaan van de kracht van de medewerkers. Vrouwelijke managers zeggen het belangrijk te vinden om inspraak te stimuleren, ze stellen zich zo op dat er ruimte is voor dialoog. Zeker met betrekking tot het loslaten van verantwoordelijkheid wordt een groot verschil beschreven tussen mannen en vrouwen. Filia zegt daarover, “een groot aantal [mannen] die echt bang zijn om die verantwoordelijkheid los te laten. Ik denk dat ze het idee hebben dat ze daarmee hun de macht kwijt raken. […] ik vind, je wordt sterker op het moment.” Een ander groot verschil in leidinggeven, wat overigens wel samenhangt met de andere verschillen, is de manier waarop gecommuniceerd wordt met de medewerkers. De respondenten geven aan ernaar te streven om medewerkers in een zo’n vroeg mogelijk stadium van bepaalde zaken op de hoogte te brengen en hen in te lichten zodat zij weten waar ze aan toe zijn, ook al staat niet alles vast wat er verteld wordt. Mannen zouden hier zenuwachtig van worden en willen het pas vertellen als alles in kannen en kruiken is zodat alle vragen beantwoord kunnen worden. Dit zou te maken hebben met een grotere onzekerheidsvermijding van mannen en het zich kwetsbaar durven op te stellen van vrouwen. Dat laatste kenmerkt namelijk ook zeer sterk de manier van leidinggeven van vrouwen. Vrouwelijke managers zeggen dat zij ook niet alles weten en niet precies weten hoe het moet. Hiermee wordt het eigen belang (de eigen zekerheid) ondergeschikt gemaakt aan het algemeen belang en het belang van de medewerkers. Mannelijke managers willen kosten wat kost niet onwetend en daarmee kwetsbaar overkomen. Op de vraag of de respondent het beeld van een ideale manager zou willen schetsen worden er twee dominante beelden zichtbaar. Enerzijds is een manager iemand die communicatief vaardig is, sociaal onderlegd is, open en eerlijk is in alles wat zij/hij doet en daarbij de link vormt tussen directie en medewerkers, zowel vanaf boven naar beneden als visa versa. Anderzijds wordt een ideale manager geschetst als de normwerker. Dat is het plaatje inderdaad van de man, minimaal 1.80 groot, snel pak, vlotte babbel, leuk in de bar, noem het maar op. Blank natuurlijk ook, vijf dagen per week werken…Waar iedereen aan denkt ook als je hier over een businessunitdirecteur praat, zet ze maar op een rijtje ik word er niet uitgepikt, hoor. (Agathe)

De eerste plaatje is zoals een manager zou moeten zijn; het tweede geschetste plaatje is zoals een manager in de dagelijkse organisatiepraktijk vaak is. 3.4 Conceptuele niveau: genderidentiteit en macht Het derde niveau van analyse betreft de topics genderidentiteit en macht; deze worden in subparagrafen 3.4.1 en 3.4.2 besproken.

59

3.4.1 Identiteit Volgens Wekker (1998:40) vindt de vorming van genderidentiteiten plaats in het spanningsveld tussen enerzijds de toegeëigende identiteit en anderzijds de toegeschreven identiteit, zoals hierboven al even ter sprake is geweest. Het is interessant om te weten te komen hoe dat proces van identiteitsvorming bij vrouwelijke managers verloopt. Daarom stelde ik hen de vraag hoe vaak zij zich bewust zijn van hun sekse. Dit maakt het proces van de toegeëigende identiteitsvorming zichtbaar. Vervolgens is gevraagd hoe zij denken dat zij en andere vrouwen in de organisatie gezien worden, met andere woorden de toegeschreven identiteit. Op mijn vraag hoe vaak per dag mijn respondenten zichzelf bewust zijn van hun sekse, antwoorden zij dat zij zichzelf hiervan eigenlijk nooit bewust zijn. Heurica antwoordde “Elk uur naar de wc”. Niettemin kunnen mijn respondenten geen eenduidig antwoord geven op deze vraag. Vaak wordt er gezegd dat vrouwen en mannen en de verschillen daartussen geen issue is. Er wordt wel eens door mannen een deur voor vrouwelijke collega’s opengehouden, en daar maken zij dan dankbaar gebruik van, maar daar lijkt het toch wel mee op te houden. Dit antwoord wordt overigens niet op de rechtstreekse vraag over het seksebewustzijn gegeven, maar heeft te maken met impliciete processen van genderonderscheid. Er ontstaat echter op basis van de interviews wel degelijk een beeld dat de meeste vrouwelijke managers zich bewust zijn van hun sekse. Oké, wij deden samen Heineken, Heurica was als accountmanager mee en ik was delivirymanager. Wij moesten met die klant gaan praten en dat was nogal precair, er waren al wat delivirymanagers geweest en toen heb ik wat sexiers aangetrokken en hij was helemaal impressed, zij was wat langer blijven zitten en ja ze had wel een spannend rokje aan en ze wist ook wel heel erg veel, hahaha en ze zag er ook wel goed uit. (Eulalia)

Toch wil ik niet beweren dat er door mijn respondenten een beeld wordt geschetst waaruit zou blijken dat zij zaken voor elkaar krijgen omdat zij een vrouw zijn, en dit bewust misbruiken. Het vrouwzijn wordt eerder in sommige situaties als een voordeel beschouwd, waar gebruik van kan worden gemaakt, zoals duidelijk wordt uit het laatste fragment. Een aantal van mijn respondenten geeft aan dat zij recht hebben dit voordeel te gebruiken omdat zij het gevoel hebben te moeten overcompenseren. Het werkt gewoon, ik heb ook zoiets van ja jongens we moeten misschien wel wat harder werken, maar dan ga ik soms ook wel de vooroordelen gebruiken, maakt het gewoon wat makkelijk hoef je wat minder te vechten, maar ja aan de andere kant moeten we op sommige vlakken ook wat harder werken en dan is het weer één één. (Eulalia)

Het is wel belangrijk om een onderscheid te maken tussen het gebruiken van vrouwelijkheid en het misbruiken ervan. Misbruik wijzen alle respondenten af omdat het dan niet meer gaat om de vrouwelijke inhoud maar om het vrouwelijke uiterlijk en dat is een brug te ver. Zoals al even eerder vermeld wordt van vrouwen niet verwácht dat zij ambities hebben; ze omschrijven zich als een wolf in schaapskleren, want ze worden op geen enkele wijze gezien als bedreiging tijdens een promotie. Die wolf in schaapsklerenrol speelt ook zeer zeker op andere vlakken. Omdat zij vrouw zijn kunnen zij zich ander gedrag permitteren, er wordt namelijk bepaald vrouwelijk gedrag van hen verwacht op basis van hun sekse. […] want ik ben ook wel confronterend qua type, ik heb toch wel humor bij me en een grote glimlach op mijn gezicht. En wat ik je zei dat ze misschien toch vrouwen niet helemaal serieus nemen, ik kom met heel veel opmerkingen weg, als een wolf in schaapskleren: “Zo, jij bent scherp, nou dat moet ik eens zeggen.” Dus ik ben wel iemand die openlijk directieleden confronteert met bepaalde zaken, alleen ik lach er vriendelijk bij en dan zie je af en toe de verwarring, wat moet ik hier nou weer mee, zou ze nou serieus zijn of.. ik wil wel graag iets in beweging zetten en krijgen. (Heurica)

Heurica zegt dat zij ook wel een confronterend type is net als mannen dat zijn. Op basis van haar sekse kan zij wegkomen met confronterend gedrag, omdat men dit niet verwacht van haar. Zij handelt dus niet naar haar toegeschreven genderidentiteit en maakt daar gebruik van. Mannelijke collegae worden hierdoor op het verkeerde been gezet. Vrouwelijke managers hebben een duidelijk zelfbeeld. Zij omschrijven zichzelf als recht door zee, eerlijk, oprecht, sociaal vaardig en zij staan dicht bij hun medewerkers. Een van mijn respondenten vertelde mij dat de ICT-sector een prima sector is voor vrouwen, maar dan moet je geen lief meisje zijn, want dan “bijten ze je strot eraf.” 60

Kijk de mensen die hier aan de poort komen die hebben sowieso al een technische studie gedaan en die hebben niet alleen maar communicatie gedaan of huishoudschool of zijn verpleegster, of wat dan ook het zijn wel mensen met hersenen die zijn serieuzer en die denken na over hun toekomst, dat merk je die zijn veel gerichter en doelgericht. (Eulalia)

Stoere vrouwen die hun mannetje staan worden binnen de sector gewaardeerd. Een stoere vrouw is een vrouw met ballen die staat voor wat ze zegt en meer dan gemiddeld intelligent is. Mijn respondenten distantiëren zich van het type ‘meisje-meisje’, oftewel vrouwen die gedrag vertonen dat overeenkomstig is met als typisch vrouwelijk gepercipieerd gedrag: soft, over-emotioneel en bang om een nagel te breken, aldus een respondent. Niettemin wordt een tegenstrijdig beeld opgeroepen tijdens de observaties. Het overgrote merendeel van de respondenten draagt vrouwelijke kleding en besteedt voor zover ik kan beoordelen veel tijd aan hun uiterlijk en gebruikt make-up. Het lijkt te maken te hebben met gedrag en de combinatie tussen uiterlijk en gedrag. Een van mijn respondenten vertelde dat haar halve maandsalaris opgaat aan kleding en dat zij het belangrijk vindt om zich vrouwelijk te kleden. Het wordt volgens haar juist gewaardeerd door haar mannelijke medewerkers. Vrouwelijke managers zouden echter nooit een té korte rok dragen of een te laag uitgesneden blouse, dat gaat te ver vinden zij. Alle vrouwen hebben een duidelijk beeld en idee over hun toegevoegde waarde voor het bedrijf, het team, de werkzaamheden en ten aanzien van de klant. Hoewel zij vaak over vrouwen spreken als zijnde medewerkers of hun vrouwzijn buiten zichzelf plaatsen zijn er duidelijk voordelen die vrouwen hebben in een door mannen gedomineerde werkomgeving waar zij zich van bewust zijn. Je kan ook heel praktisch aangeven wat je toegevoegde waarde is. Zakelijk kwamen ze niet verder met een bepaald verkoopproces bij een klant en dan is er dit en dat en meneer klant Jan is een eikel en klant Piet is ook een onbetrouwbare eikel, en dan zit je dat zo aan te horen en dan vraag ik “zeg heb je wel eens gevraagd waarom ze eigenlijk niet met ons verder willen?”, “Huh?”, “Tja volgens mij zijn klanten ook gewoon mensen hoor met alle voor en nadelen dus daar zit waarschijnlijk iets anders achter wat gewoon niet tegen jou verteld wordt nu”. Oei, nou daar werd dan over nagedacht en ook wel eens toegepast en ook wel eens succesvol. (Heurica)

Vrouwen geven aan problemen anders te benaderen, zouden meer betrokkenheid bij zowel medewerkers als klanten tonen, ze zouden zijn minder statusgevoelig zijn en zoals al een paar keer eerder gezegd staat hun eigen belang niet op de eerste plaats wat ten goede lijkt te komen aan de samenwerking. De vorming van genderidentiteit wordt ook bepaald door de toegeschreven identiteit. Vrouwelijke managers beschrijven dat zij door hun mannelijke collega’s als gelijken worden gezien. Niettemin geeft een van mijn respondenten aan dat zij een verkeerd beeld hebben. Je wordt nooit echt ‘one of the boys’. Je wordt geaccepteerd en zij hebben het ook niet eens in de gaten, ze hebben het gevoel van “joh je bent toch gewoon ook één van ons”, maar als puntje bij paaltje komt of als het er echt op aan komt ben je nooit ‘one of the boys’, je bent nooit lid geweest van het mannencorps uit Delft en al dat soort relaties die daar liggen. (Agathe)

In het algemeen hebben vrouwelijke managers het idee dat zij gelijkwaardig aan hun mannelijke collegae worden gezien. Niettemin zit daar wel een addertje onder het gras, want vrouwen schetsen ook het beeld dat zij harder moeten werken voor dezelfde credits en dat zij niet worden aangezien als manager, maar als assistente bijvoorbeeld. Vrouwelijke managers geven aan dat hoewel zij harder moeten werken voor dezelfde waardering, het harde werken hen ook beter maakt en onderscheidt in hun functie. Vrouwelijke managers geven aan betere resultaten te boeken dan hun mannelijke collegae. Het gevoel dat zij zich harder moeten bewijzen is niet iets dat expliciet wordt gezegd door mannelijke (of vrouwelijke) managers, het is een gevoel dat de respondent heeft. Toch worden vrouwen wel expliciet afgerekend op hun sekse. Ik heb een keer met een manager, dat was toen mijn baas en toen zei ik “moet je luisteren we hebben, we doen hetzelfde werk en je hebt ook gezegd op sommige vlakken ben ik beter dan hun, op andere vlakken wat minder maar als ik kijk naar het salaris dan scheelt dat negenhonderd euro veertien maanden lang ik zeg dat vind ik wel een issue dat vind ik niet terecht”. “Ja, maar jij bent meisje”, toen ben ik heel boos geworden…(Eulalia)

Opmerkelijk is dat binnen AndroMeda één mannelijke topmanager is die een positieve rol blijkt te spelen. Hij staat bekend als een grote fan van vrouwelijk potentieel. Alle respondenten die met hem te maken hebben, spreken vol lof 61

over hem omdat zij hem zien als iemand die niet alleen oog heeft voor zijn eigen ‘soort mensen’, maar juist ook vrouwelijke managers in de picture heeft. Eulalia zegt over hem, “Het is echt een mannetje die d’r staat, maar hij vecht echt voor het concern, en hij is eerlijk, hij is heel slim en hij heeft ook wel charisma”. Agatha voegt daaraan toe, Hij weet de zaken goed te verkopen naar de directie d’r boven. Ja, hij zoekt als mens wel z’n vriendjes om zich heen, de één ben ik het wel mee eens en ander niet maar ja, hij wil ook wel graag belangrijk gevonden worden maar het is ook wel een leuke vent, succesvol leider dan moet je je ook charisma hebben. (Agathe)

Hoewel veel vrouwen zich geenszins kunnen identificeren met hem of hem als rolmodel zien is hij wel heel belangrijk. De vrouwelijke managers die over hem spreken zeggen dat hij hen op de juiste waarde schat en hun meerwaarde en competenties ziet. De toegeschreven identiteit door deze mannelijke manager is belangrijk voor vrouwelijke managers. Interessant is ook het gegeven hoe vrouwen onderling over elkaar denken en elkaar beschrijven. Er worden twee beelden geschetst, namelijk van vrouwen die de respondenten als rolmodel worden beschouwd enerzijds en vrouwen die te ver zouden zijn doorgeschoten richting de mannelijke vorm van leidinggeven in omgang en samenwerking anderzijds. Hoewel een aantal vrouwen zeker meerdere keren naar elkaar verwijzen als zijnde te ver doorgeschoten, vinden zij niet dat zij dat zelf zijn en distantieerden zij zichzelf van dit type vrouw als zijnde ‘bitch met haar op de tanden’ met een hoog ‘Nina Brink-gehalte’. Vrouwelijke managers worden door elkaar ook als rolmodel beschouwd. Niettemin is er beduidend minder sprake van rolmodellen dan van oordelen over vermannelijking van gedrag. Vrouwen vinden namelijk van zichzelf dat ze een persoonsgebonden manier van omgang en samenwerking hebben die gebaseerd is op authenticiteit in plaats van vrouwelijk of mannelijk. Bij het beschrijven van andere vrouwelijke collega-managers gebruiken zij wel de termen vrouwelijk en mannelijk om het gedrag te omschrijven. De toegeëigende identiteit gebeurt dus in termen van authenticiteit en door uniekheid te benadrukken. Hiermee nemen zij afstand van mannelijkheid en vrouwelijkheid, maar tegelijkertijd reproduceren zij deze dichotomieën ook. 3.4.2 Macht Omdat het bij processen van genderonderscheid voornamelijk draait om machtsprocessen neemt dit een belangrijke plaats in deze studie in. Impliciete macht is gebaseerd op het feit dat individuen of groepen macht kunnen uitoefenen of macht kunnen ondergaan tijdens de dagelijkse praktijk van sociale interactie zonder dat men daarvan bewust is. Benschop (1999:183) verwijst met behulp van de notie hegemoniale regulering naar deze vorm van macht. Het zijn processen van de macht van de vanzelfsprekendheid. Hoewel er vanuit wordt gegaan dat vormen van discriminatie en ongelijkheid niet meer voorkomen omdat dat bij wet verboden is en de meest dominante voorstelling is dat mannen en vrouwen gelijk zijn, blijkt dat er wel degelijk verschillen tussen mannen en vrouwen bestaan zoals geschetst wordt in de studie. Stobbe (2005) onderscheidt verschillende typologieën van impliciete macht waaronder de macht van de ontkenning en de macht van de mannelijke standaard; deze machtstypologieën bieden aanknopingspunten als zijnde analytische instrumenten om macht te onderzoeken. Deze typologieën gebruik ik om het impliciete machtsproces van genderonderscheid zichtbaar te maken. Genderonderscheid of genderongelijkheid zou binnen AndroMeda niet bestaan, dat is het beeld dat door de vrouwelijke managers wordt geschetst. De respondenten geven aan helemaal niet bezig te zijn met sekseverschillen. Toch blijken er grote verschillen te bestaan tussen bijvoorbeeld de kansen die vrouwen krijgen om hogerop te komen dan mannen, terwijl zij hun kansen en mogelijkheden gelijk inschatten. Mannelijke managers lijken overtuigd te zijn van gelijke kansen volgens de respondenten. Net zoals de vrouwelijke managers zelf, overigens. Hoewel zij duidelijk in de minderheid zijn geloven ze dat verhoudingen neutraal en objectief zijn. Vrouwelijke managers vinden het dan ook niet nodig om een netwerk te hebben speciaal gericht op vrouwen, dat zou kleinerend zijn omdat dat als hulpbehoevend wordt beschouwd; sekseverschillen worden hiermee benadrukt en vrouwen worden in een slachtofferrol neergezet. Niettemin hebben veel vrouwelijke managers wel een persoonlijk, dus buiten de werkomgeving om, netwerk of intervisieclubje waarmee zij op een informele manier ervaringen uitwisselen. [Vrouwen] van buiten AndroMeda die allemaal tegen dezelfde dingen aanlopen en nou zeg maar één keer in de twee of drie maanden worden bepaalde onderwerpen besproken dat is zo’n feest van herkenning. En dat is letterlijk lachen gieren brullen, haha…Maar dat geeft je 62

een soort hart onder de riem, je staat er niet alleen voor en de dingen die je tegen komt zijn niet allemaal toeval of hebben met jou te maken. (Agathe)

Een ander belangrijk proces van macht dat zichtbaar is geworden is de werking en de invloed van de mannelijke norm. Zoals hiervoor beschreven wordt er in de organisatiepraktijk uitgegaan van een genderneutrale normwerker. Deze normwerker is onder andere fulltime beschikbaar en heeft geen zorgtaken of -verantwoordelijkheden. Omdat mannen vaker aan dit beeld zouden kunnen voldoen wordt de genderneutrale normwerker iemand van het mannelijke geslacht. Vrouwen zouden vaak niet aan dit beeld voldoen. Om toch succesvol te zijn en aan dit plaatje te voldoen zouden vrouwelijke managers mannelijker gedrag vertonen. Een mannelijkere manier van leidinggeven dus directiever, mannelijke manier van humor (vaker over seks en auto’s) en een mannelijkere omgang en samenwerking. Wat ik bij mijzelf merk, toen ik net begon te werken, merkte ik dat ik heel erg meeging in het gedrag van mannen. Het was echt een mannencultuur, over leaseauto praten en zakelijk opstellen en minder naar je gevoel luisteren. (Thalia)

De respondenten geven aan dat het meedoen aan die mannelijke norm heel makkelijk en verleidelijk is en vaak helemaal niet bewust of opzettelijk gebeurt. Ach je doet je natuurlijk ook wel een beetje mee zo links en rechts en dat moet ook. Ik bedoel dat gaat ook vanzelf dat is niet iets waar je heel bewust mee bezig bent maar je staat ook flauwe grappen te maken af en toe en ook ik betrapt me er wel eens op. Ik heb zoiets dat al die vrouwen worden allemaal zwanger en die moeten we nog op de BU strategische posities hebben. Eigenlijk heel fout, maar je gaat op een gegeven moment daar toch wel aan meedoen. (Agathe) Oh natuurlijk, vrouwen worden stoerder. Dat zie ik ook bij mezelf. Ja je past je emotie aan maar het blijft één of twee vrouwen op tien of meer mannen houden. Één vrouw in het team van twintig mannen is heel bijzonder, 125 engineers en drie zijn vrouw, ik bedoel je blijft één van de heel weinigen. Dus natuurlijk ga je mee praten over voetbal en natuurlijk kan je beter niet je emoties laten zien en dat soort dingen. (Thalia)

Het proces van aanpassing is een vanzelfsprekend proces. De respondenten in het fragment hierboven zeggen meerdere malen natuurlijk, wat impliceert dat het een bijna onvermijdelijke gang van zaken is. Niettemin wordt als valkuil ervaren, want men raakt zichzelf kwijt. Uiteindelijk verlies je dat, want je raakt jezelf kwijt. Natuurlijk is het verleidelijk, het is soms makkelijker om mee te doen .Toen ik hier binnen kwam was het ook erg van “hier ben ik” en een grote mond, gewoon om je te profileren en je neer te zetten maar als je dat blijft doen en als je helemaal daar in mee gaat dan raak je ergens halverwege raak je jezelf kwijt. En uiteindelijk knap je dan af. (Filia)

Hoewel vrouwen het gevoel hebben om te moeten voldoen aan die mannelijke manier van omgaan en samenwerken, kan dit heel negatief uitpakken voor vrouwen. Op het moment dat een vrouw een managersfunctie vervult wordt er van haar verwacht dat zij een mannelijke vrouw wordt met haar op de tanden. Vaak werd dan ook aangegeven dat zij worden bestempeld als bitch (trut). Het volgende fragment geeft een praktijkvoorbeeld van de hardnekkige werking van stereotypen en laat de toegeschreven identiteitsvorming zien, Laatst heb ik bij een verjaardag gezeten en daar was iemand die deed heel lullig tegen mij en ik kon helemaal geen contact krijgen en elke vraag beantwoordde hij heel raar en aan het eind van de avond hadden we het over een kat ofzo, als ik een kat vind dan komt hij met mij mee naar huis dus ik heb nu vier katten, en toen zei hij “Dat past eigenlijk helemaal niet bij jou”. “Waarom past dat niet bij mij?” “Nou, je bent toch manager bij AndroMeda?”. Ik zeg “Ja”, “Nou dan ben je toch een beetje een bitch”. (Filia)

Als manager zouden vrouwen een enorm voordeel hebben op basis van hun vrouwzijn. Intuïtie wordt vaak genoemd als typisch waardevolle vrouwelijke eigenschap en als zeer belangrijk ervaren. Omdat deze eigenschap lijnrecht tegenover rationaliteit staat, wat beschouwd wordt als een typisch mannelijke eigenschap, raken zij deze eigenschap, doordat ze zich aanpassen, nogal eens kwijt en dat wordt beschouwd als zonde. Veel vrouwelijke managers geven aan zich wel bewust te zijn van hun aanpassingsgedrag en reflecteren dan ook regelmatig op hun eigen gedrag met als doel terug te gaan naar hun eigen authentieke en persoonsgebonden manier van leidinggeven. Vrouwen moeten sowieso harder werken dan dat de norm voorschrijft. Als de standaard een zeven is moet je als vrouw een acht zijn. Dat merk je, dat is op alle fronten zo. Je moet wat duidelijker zijn in vergadering, je bent speciaal, er zijn er niet zoveel van jouw soort. Alles wat je zegt wordt gewikt en gewogen, zeker in het begin en daarna

63

ben je één van de rest maar er zijn altijd momenten, je moet altijd gewoon opletten van…omdat je in de minderheid bent, omdat je vrouw bent zullen ze iets hebben van zie je wel je moet, je moet altijd zorgen dat je gewoon kien overkomt. (Eulalia)

Dus ook al voldoen vrouwen aan de mannelijke norm dan moeten ze alsnog harder knokken. Het aanpassen aan de mannelijke standaard en de confrontatie daarmee gebeurd vaak al in het begin van de loopbaan en tijdens de technische studie. Heurica zegt daarover, “Oh, wat ik ook nog moest doen was ook wel gewoon hard mee drinken en toen was het ook klaar, we hebben toen vreselijk veel gedronken”. In het begin van de loopbaan of een functie hebben vrouwen het gevoel dat ze zich moeten laten gelden. Ze moeten laten zien dat ze net zo kunnen zijn als hun mannelijke collega’s en zelfs beter dan hen en niet zeuren over een privé-leven. Heurica verteld hier over, “Het was dus wel met mannelijke manier gewoon, je moest wel een stevige vrouw zijn en op een mannelijke norm kunnen afzeiken en ‘stel je niet aan en je hebt geen privé- leven en wat doe je hier?’”. Deze mannelijke norm wordt nog problematischer op het moment dat vrouwen aan kinderen gaan denken. Parttime werken (drie dagen of minder) is bespreekbaar, maar dan wordt je als vrouw op een zijspoor gerangeerd. Vrouwen zouden niet meer ambitieus zijn als zij voor kinderen zouden kiezen en parttime willen gaan werken. De mannelijke standaard en parttime werken sluiten elkaar uit. De uitstroom van vrouwelijk potentieel wordt voor een bepaald deel hier aan geweten. Omdat het voor mannen nog steeds niet als vanzelfsprekend wordt gezien dat zij net zoveel zorgverantwoordelijkheden zouden moeten hebben, blijven die mannen wel fulltime werken waardoor die mannelijke normwerker in stand blijft. Afsluitend kan gesteld worden dat de macht van de mannelijke standaard een rode draad is in de functievervulling van vrouwelijke managers. Ze weten van zichzelf dat het, met name in het begin van hun loopbaan, makkelijk en verleidelijk is om mee te gaan in die mannenmanieren omdat ze op die manier geaccepteerd zouden worden. Niettemin beseffen zij dat dit ten koste gaat van hun vermeende unieke vrouwelijke features zoals het gebruik van intuïtie. Daarom verzetten vrouwen zich tegen het assimilatieproces door te reflecteren op hun handelen en zich af te vragen of zij nog wel authentiek zijn in hun managementfunctie. In dit hoofdstuk heb ik een weergave gegeven van de verschijningsvormen van genderonderscheid. De volgende vraag die beantwoord dient te worden, is wat deze empirische bevindingen betekenen voor de aanwezigheid van verschijningsvormen van double bind-situaties. Het antwoord op deze vraag staat centraal in het volgende hoofdstuk.

64

4 Gendered double binds in de praktijk van de organisatie Ik denk niet dat er verschillen zijn tussen mannen en vrouwen, maar vrouwen benaderen dingen gewoon anders dan mannen. Wij laten veel meer ons gevoel meespreken en onze intuïtie. Maar binnen AndroMeda en onze afdeling zijn we eigenlijk niet zo bezig met mannen en vrouwen. (Eufemia)

Bovenstaand interviewfragment geeft goed de schijnbare tegenstrijdigheden weer die in deze studie zijn ontdekt. Hoewel vrouwelijke managers aangeven niet bezig te zijn met hun vrouwzijn en man-vrouwverschillen binnen de door mannengedomineerde werkomgeving en zij het gevoel hebben dat zij gelijke kansen hebben tonen de resultaten die gepresenteerd zijn in het vorige hoofdstuk een ander beeld. Vrouwen die zich conformeren aan de eigenschappen van feminiteit worden beschouwd als ongeschikte managers omdat zij gebrek zouden hebben aan benodigde eigenschappen, zoals assertiviteit en initiatief tonen, om een succesvolle manager te zijn. Als vrouwen zich aanpassen aan de heersende en dominante mannelijke norm van omgang en samenwerking worden zij ook negatief beoordeeld omdat zij dan agressief zouden zijn en zich als een haaibaai zouden gedragen. Vrouwen worden ondanks hun wenselijke aanwezigheid in (de top van) de organisatiepraktijk op een andere manier beoordeeld en er wordt gedrag van hen verwacht dat niet als geschikt voor een manager wordt geacht. Klaarblijkelijk vinden de vrouwelijke managers deze situatie normaal en berusten zij zich in deze tegenstrijdige sociale praktijken. Aan de hand van de, in deze studie, gevonden double bind-situaties kan dit verklaard worden. De paradoxen van zichtbaarheid, ambitie, emoties en leiderschap maken inzichtelijk hoe de processen van genderonderscheid in de organisatiepraktijk verlopen. Tevens wordt aan de hand van deze paradoxen de ambiguïteit en subtiliteit van genderonderscheid duidelijk. Dit hoofdstuk is een weergave van de gevonden paradoxen en tracht een antwoord te geven op de vraag hoe een double bind bestreden zou kunnen worden. 4.1 Tegenstrijdigheden alom Het materiaal zoals weergegeven in de vorige hoofdstukken laat zien dat de respondenten overtuigd zijn van het feit dat mannen en vrouwen gelijk zijn, dat er geen onderscheid wordt gemaakt en dat zij zich ook gelijk voelen. Vrouwelijke managers geven aan het idee te hebben dat zij op eenzelfde manier beoordeeld en behandeld worden als hun mannelijke collega’s. Eén van de argumenten die de vrouwelijke managers aandragen om te bewijzen dat er geen sprake is van ongelijke behandeling heeft te maken met wet- en regelgeving. Discriminatie en ongelijke behandeling is bij de wet verboden en de organisatie wordt gezien als een genderneutraal en objectief instituut waar organisatieleden zich niet schuldig (mogen) maken aan ongelijke of oneerlijke behandeling tijdens bijvoorbeeld promoties of selectieprocedures. Een tweede argument dat de meeste vrouwelijke managers aanvoeren om te laten zien dat er geen sprake is van genderonderscheid is dat zij hier geen persoonlijke ervaringen mee zouden hebben. Omdat zij zelf nooit bepaalde expliciete ongelijke behandeling hebben ervaren, geven zij aan geen problemen te hebben met ongelijke behandeling. Niettemin ondervond één van de vrouwelijke managers wel onderscheid tussen haar en haar mannelijke collega’s in salaris; zij verdiende beduidend minder voor dezelfde functie. Zij zei daarentegen dat vrouwen gewoon minder goed zijn in onderhandelingen en dat ze het dus aan zichzelf te danken had. Het lijkt alsof er niet zo’n issue van gemaakt moeten worden omdat dat achterhaald zou zijn. De respondenten geven, als derde argument aan dat zijzelf toch ook hoge functies bekleden. Met andere woorden omdat er dus vrouwelijke (top)managers zijn in de organisatie zou er geen sprake kúnnen zijn van ongelijkheid in behandeling. Het zou een kwestie van tijd zijn totdat de bovenste lagen van organisatie met meer vrouwen gevuld zijn. Tot slot wordt als vierde argument aangevoerd dat men zich in de organisatie niet zo bezig zou houden met sekseverschillen, maar meer met kwaliteit en geschiktheid van kandidaten. Kwaliteiten zouden niets van doen hebben met sekse, aldus mijn respondenten. Dat kwaliteiten vaak op gestoeld zijn op een mannelijke norm blijft in hun perceptie buiten beschouwing. De vrouwelijke managers schetsen hiermee een beeld waaruit zou blijken dat zij overtuigd zijn van het feit dat zij gelijke kansen en behandelingen krijgen. De hierboven gegeven argumenten tonen deze opvatting aan. Toch wordt er ook een ander beeld geschetst waarin duidelijk wordt dat vrouwen wel anders worden behandeld en beoordeeld en laat de dagelijkse organisatiepraktijk een 65

ander beeld zien. Het blijkt dat er op veel vlakken sprake is van een grote onevenredigheid in de behandeling en beoordeling van vrouwen ten opzichte van mannen al is dat niet ‘met het blote oog’ waar te nemen. Respondenten schetsen hier dus enerzijds een beeld van gelijkheid terwijl er anderzijds sprake is van ongelijkheid. Hier is sprake van een paradoxale situatie die kan leiden tot double bind-situaties. De eerste paradox, de paradox van zichtbaarheid, die Van den Brink introduceerde naar aanleiding van haar onderzoek onder studentes aardwetenschappen (2003), biedt de mogelijkheid om dit genderonderscheid zichtbaar te maken. Deze paradox ligt ten grondslag aan de andere paradoxen, namelijk van ambitie, emoties en leiderschap. Aan het einde van paragraaf 4.5 verbind ik de paradoxen met elkaar, zodat dit en de onderlinge verbondenheid en de complexe werkelijkheid van de sociale praktijk zichtbaar worden. 4.2 De paradox van zichtbaarheid Hoewel er, al is het mondjesmaat, steeds meer vrouwen werkzaam zijn binnen AndroMeda, zijn de mannen in de huidige organisatiepraktijk getalsmatig in de overweldigende meerderheid. Doordat er zoveel mannen zijn, gelden er masculiene gedrag- en omgangsnormen. Vrouwen proberen, door zich te conformeren aan die mannelijke meerderheidsnorm, zich aan te passen en onzichtbaar te worden. Dit onzichtbaar worden is echter niet onproblematisch en kan leiden tot een double bind-situatie. Aan de hand van het thema één van de jongens zal dit zichtbaar worden gemaakt. 4.2.1 Eén van de jongens Vrouwen vervullen door hun geringe aantal in de organisatie, die getalsmatig door mannen wordt gedomineerd, een tokenpositie (zie Kanter, 1977). Die tokenpositie houdt in dat vrouwen op basis van hun geslacht als eenling worden beschouwd. Omdat mannen in de overgrote meerderheid zijn heersen er mannelijke omgangsvormen en communicatiestijlen. Tokens worden gezien als vertegenwoordigers van hun seksecategorie in plaats van als individu met unieke eigenschappen. Omdat die eenlingpositie ervoor zorgt dat vrouwen een grotere zichtbaarheid hebben dan mensen uit de grijze mannenmassa legt dat een bepaalde aanpassingsdruk op hen en zorgt dit ervoor dat zij meer moeite hebben om serieus genomen te worden waardoor zij zich meer moeten bewijzen. Een gevolg hiervan is dat vrouwen enerzijds het gevoel hebben dat zij zich aan de mannelijke standaard moeten aanpassen om te laten zien dat zij net zo goed kunnen zijn als mannen en om onzichtbaar te worden en anderzijds dat zij ook op die mannelijke norm worden beoordeeld. Die mannelijke norm houdt in dat zij net als mannen zakelijker en directiever zouden moeten zijn, minder naar hun intuïtie zouden moeten luisteren en harder en meer resultaatgericht zouden moeten worden in hun manier van samenwerken, omgang en leidinggeven. Sommige vrouwen geven aan zichzelf erop te betrappen dat zij ook meedoen aan onder andere de mannelijke humor, die vaak wat banaler en seksistischer zou zijn. Vrouwelijke managers geven aan de voorkeur te hebben om met mannen samen te werken en één van de jongens (one of the guys) te willen zijn omdat dit vaak wat minder gecompliceerd is dan een samenwerking met vrouwen. De vrouwelijke managers die hierover spreken geven aan dat vrouwen in de samenwerking echte ‘Truzen’ kunnen zijn, met andere woorden te veel zouden ‘piemelen’, zeuren en achterbaks zouden zijn. Deze vrouwelijke managers spreken over deze groep vrouwen alsof zij zelf geen deel uit maken van deze categorie; zij omschrijven zichzelf als een wat stoerdere vrouw die stevig in haar schoenen staat en recht door zee is. Door zichzelf zo te beschrijven trachten zij te voldoen aan het mannelijke normbeeld. Het werkt op twee manieren paradoxaal voor vrouwen om zich aan te passen aan de mannelijke norm en onzichtbaar te worden. Ten eerste omdat zij doordat ze aan de mannelijke norm willen voldoen en gedrag vertonen dat niet overeenkomt met het gedrag wat er van hen wordt verwacht, worden zij eerder gezien als: ‘een manwijf’, ‘een bitch met haar op de tanden’, iemand met een ‘hoog Nina Brink’- of ‘Rita Verdonk-gehalte’, agressief en/of onnatuurlijk. Vrouwen horen zich niet zakelijk te gedragen of uit te spreken wat zij ambiëren, waardoor zij simpelweg negatief worden beoordeeld door zowel hun mannelijke als vrouwelijk collega’s. Een ander probleem van deze onzichtbaarheid heeft te maken met ambitie. Doordat vrouwen zich aanpassen aan de mannelijke norm worden zij dus onzichtbaar om one of the guys te worden. Tegelijkertijd moeten zij zich juist duidelijker profileren en dus zichtbaar maken wanneer zij een hogere functie ambiëren, terwijl dat nu juist negatief wordt beoordeeld zoals hierboven 66

beschreven. Vrouwen moeten zich dus aanpassen om te laten zien dat zij net zo goed zijn als mannen en kunnen voldoen aan de mannelijke standaard van tijdsinvestering, overwerk, cursussen en flexibiliteit die als vanzelfsprekend wordt geacht in de organisatiepraktijk. Maar op het moment dat een vrouw zich aanpast wordt zij onzichtbaar in de organisatie wat ten koste gaat van haar onderscheidend vermogen om hoger op te komen. Ik beschrijf dit uitgebreider in paragraaf 4.3. Een vrouw die zich echter juist niet aanpast en zich als ‘echte’ vrouw en feminien gedraagt en daardoor zichtbaar blijft, zou niet competent en vaardig kunnen zijn voor de functie van manager, omdat zij soft, lief, incompetent en onwetend (karakteristieken die geassocieerd worden met feminiteit) zou zijn met als gevolg dat ‘haar strot eraf gebeten zou worden’ binnen de machocultuur. Omdat zij zich niet aanpast aan de mannelijke norm en zij typisch vrouwelijk gedrag zou vertonen, wordt het stereotiepe beeld van de vrouw bevestigd. Dit leidt tevens tot een andere paradox, namelijk de paradox van emoties, die ik beschrijf in paragraaf 4.4. De paradox van zichtbaarheid kan dus leiden tot een double bind-situatie, oftewel een situatie waar een vrouw ongeacht wat zij doet -aanpassen aan de mannelijke norm of ‘eigen’ vrouwelijk gedrag blijven vertonen- ze het goed kan doen. Beide opties worden bestraft met een negatieve beoordeling en afkeuring van collega’s. Ten tweede kan de gewenste onzichtbaarheid van vrouwen paradoxaal werken doordat, vrouwen die zich aanpassen met als doel niet minder capabel te worden geacht, zich extra inspannen, het beeld van de ongeschiktheid van een vrouwelijke manager bevestigd en versterkt wordt. Schijnbaar moeten vrouwen harder werken om serieus genomen te worden en voldoen aan mannelijke standaarden waarmee de waardering voor die mannelijke eigenschappen zichtbaar wordt. Gevolg hiervan is dat zij hun eigen vermeende vrouwelijke eigenschappen ondergeschikt maken en als onbelangrijk afdoen en de mannelijke eigenschappen superieur maken. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat er sprake is van genderonderscheid ten aanzien van de beoordeling en behandeling van mannen en vrouwen als gevolg van de zichtbaarheid van vrouwen binnen de organisatie. Vrouwen proberen onzichtbaar te worden door zich aan te passen aan de mannelijke manier van omgang. Gevolg is dat zij hierdoor negatief worden beoordeeld omdat zij hiermee onnatuurlijk gedrag vertonen. Tonen zij echter feminien gedrag dan zouden zij bevestigen dat zij niet geschikt zijn voor een functie als manager. Dit plaatst vrouwen in een double bind: wat zij ook doet, ze kan het nooit goed doen. 4.3 De paradox van ambitie Een andere double bind-situatie die ik ben tegengekomen is de paradox van ambitie. Deze paradox beschreef ik al even kort bij de paradox van zichtbaarheid. De paradox van zichtbaarheid ligt ten grondslag aan de paradox van ambitie, als gevolg van de zichtbaarheid van vrouwen. Sools introduceerde deze paradox in haar studie (2002) naar de ondervertegenwoordiging van vrouwen in topfuncties. Zij ontdekte met haar studie dat het hebben van ambitie anders werkt voor vrouwen dan voor mannen, dit blijkt ook uit mijn studie. Mijn respondenten beschrijven dat het hebben van ambitie van groot belang is, omdat van hogerop komen anders geen sprake kan zijn. Niettemin wordt het als slechte eigenschap van vrouwen ervaren om die ambitie te tonen en hoog van de toren te blazen dat men ambitieus is. Ambitieus-zijn wordt verbonden aan het tonen van de eigen capaciteiten en het zou een gebrek zijn aan bescheidenheid; dit zijn twee belangrijke elementen die niet van vrouwen verwacht worden. Op grond van hun toegeschreven sociale rol wordt er van vrouwen verwacht dat zij bescheiden zijn, in dienst staan van de ander en hun eigen belang niet laten gelden. Dat laatste doen zij dan ook niet, maar dat komt in conflict wanneer zij hoger op willen komen, omdat zij anders niet worden gezien. Omdat er van een man sowieso verwacht wordt hij wel ambitieus zal zijn, omdat dit overeenkomstig is met zijn gepaste sociale rol is het voor hem niet nadelig om ambitieus gedrag te vertonen, eigen belang voorop te stellen en duidelijk te maken wat zijn carrièreplanning is. Dit gedrag wordt geaccepteerd van mannen omdat zij ‘nu eenmaal zo zouden zijn’. Mannen hebben er geen moeite mee om duidelijk te maken wat zij denken wat hun competenties en capaciteiten zijn en dit hoog van de toren te blazen. Vrouwelijke managers en andere organisatieleden lijken geen problemen met dit gedrag van mannen te hebben omdat zij dit van hen verwachten en als normaal mannelijk gedrag beschouwen. Vrouwen onderling zouden moeite hebben met gedrag

67

van elkaar wanneer zij duidelijk ambitieus gedrag tonen, omdat zij dan vinden dat iemand arrogant is en zichzelf goed vindt. Deze paradox van ambitie plaatst vrouwen in een double bind-situatie. Als zij namelijk wel laat zien dat zij ambitieus is, wat nodig is om zichtbaar binnen de organisatie te worden om hogerop te komen, wordt zij door mannelijke en vrouwelijke collega’s negatief beoordeeld. Maakt zij echter niet duidelijk dat zij ambitieus is dan wordt het verloop van haar carrière in gevaar gebracht. Voor vrouwen is die paradox een extra barrière om hogerop te komen. Zij moeten namelijk juist hun ambitie laten zien, omdat er niet zonder meer wordt aangenomen dat ze gemotiveerd zijn om hogerop te komen. Dat is hinderlijk, omdat die ambitie juist niet gezien mag worden, met andere woorden, expliciet mag worden, want dan zouden ze als overambitieus bestempeld worden. Maar ook het impliciet laten van hun ambitie werkt nadelig voor vrouwelijke managers, omdat dit zou betekenen dat ze niet ambitieus en dus onverschillig zouden zijn. Deze situatie wordt versterkt en in de hand gewerkt bij jonge vrouwen die nog geen (of net) kinderen hebben. Van deze groep vrouwen wordt onherroepelijk verwacht dat zij ooit kinderen willen, wat betekent dat hun ambitie als sneeuw voor de zon verdwijnt en zij zullen kiezen voor het gezin. Deze vrouwen moeten dus nog meer tonen dat zij ambitieus zijn, terwijl er juist een taboe rust op het ten toon stellen van ambitie. Dat er ander gedrag van vrouwen wordt verwacht op basis van eeuwenlange traditionele rollen die vrouwen (en mannen) hebben vervuld heerst nog steeds het beeld dat vrouwen eerste zorgverantwoordelijke zijn voor het gezin. Dit zou betekenen dat vrouwen minder ambities zouden hebben omdat vaak zou blijken dat vrouwen toch voor kinderen kiezen en dat betekent dat zij een hogere functie niet zouden ambiëren. Om een topfunctie te kunnen vervullen moet er vaak ‘het klokje rond’ worden gewerkt en veel vrouwen zouden dit er niet voor over hebben. Daarnaast zouden ook veel vrouwen niet mee willen doen aan de mannelijke machocultuur die op topniveau heerst en het vereiste politieke spel willen beheersen om hogerop te komen. Mannen zouden veel meer bezig zijn met hun carrière en zo snel mogelijk zo hoog mogelijk in de organisatie te komen. Omdat vrouwen dat veel minder zouden hebben en ook minder hoog van de toren zouden blazen zouden vrouwen minder ambitie hebben dan mannen. Terwijl er inderdaad enkele respondenten aangeven niet (meer) ten koste van zichzelf en een privé-leven te willen werken, zijn er genoeg vrouwen die een carrière in de top van AndroMeda ambiëren en tevens al vervullen. Eufemia, zij bekleedt zo’n topfunctie, zei dan ook dat er “dan maar wat vaker pizza gegeten moest worden” om aan te geven dat een privé-leven in de knel kan komen met ambities. Omdat het krijgen van kinderen wordt gezien als minder kunnen werken, hebben vrouwelijke managers het gevoel zich te moeten bewijzen. Ze voelen een druk die aangeeft dat ze moeten laten zien dat er niets is veranderd aan hun inzet en de kwaliteit van hun werkzaamheden en dat ze nog net zo goed kunnen presteren als hun mannelijke collega’s. De respondenten geven dan ook aan dat vier dagen werken wel bespreekbaar is, maar de targets en de hoeveelheden werk worden niet aangepast, waardoor het werk van vijf dagen in vier dagen moet gebeuren. Het is wel mogelijk om parttime te werken, maar dan moet er niet worden verwacht dat dat de meest leuke en hoge functies zijn. Benschop (1996) spreekt in dit licht over de mommy track oftewel het zijspoor waar vrouwen naar toe worden gerangeerd als zij deeltijd willen werken. Ze moeten dus enerzijds expliciteren dat zij in de toekomst net zo ambitieus blijven als mannen, terwijl dat nu juist niet mogelijk is omdat het zichtbaar maken van die ambitie als streberig en onnatuurlijk wordt beschouwd en incongruent met hun genderrol is. Mannen worden nog steeds niet gezien als even verantwoordelijk voor de verzorging van kinderen; vrouwen worden gezien als eerste zorgverantwoordelijke. Mannen kunnen hiermee blijven voldoen aan het beeld van de normwerker dat in de organisatie heerst. Omdat mannen hier aan kunnen voldoen wordt deze dominante norm gereproduceerd en hardnekkig bestaan. Vrouwen die in een dergelijke double bind terecht komen, hebben te maken met een no win-situatie. Wat zij ook zal doen, of zij wel ambitieus gedrag vertoont of dit toch juist impliciet laat, het zal geen wenselijke gevolgen hebben. Beide ‘keuzen’ zijn onverenigbaar en wat zij ook ‘kiest’ ze zal nooit de juiste keuze maken: een double bind-situatie. 4.4 De paradox van emoties Naast de paradox van ambitie is de paradox van emoties ook een gevolg van de grote zichtbaarheid en de tokenpositie van vrouwen. Management heeft diepgewortelde associaties met mannelijkheid en omdat mannen, waar mannelijkheid/masculiniteit aan wordt verbonden, getalsmatig in de meerderheid zijn, heersen er in de 68

organisatiepraktijk mannelijke normen en waarden. Emoties zouden moeten gereguleerd worden volgens deze mannelijke normen en waarden. Dit houdt in dat emoties gebruikt worden als zij een directe en positieve bijdrage leveren aan bedrijfsresultaten (Fischer, 1998). Schijnbaar negatieve emoties zoals onzekerheid, angst en kwetsbaarheid moeten en mogen niet getoond worden. Managers die deze emoties tonen en niet gebruiken als functioneel wapen voor betere bedrijfsresultaten hebben de kans om als irrationeel, emotioneel of sentimenteel te worden gebrandmerkt (p. 209). Mannen zouden deze emoties eerder onderdrukken dan vrouwen en zich verbergen achter onverschilligheid en of stoer gedrag. Nu is het tegelijkertijd, zoals al eerder gezegd, zo dat vrouwelijke managers erg gewild zijn de organisatiepraktijk vanwege hun vermeende communicatieve en sociale vaardigheden. Ze zouden een groot voordeel hebben in de uitvoering van hun functie, omdat ze namelijk sociaal en emotioneel vaardiger zouden zijn dan mannen. Omdat zij deze vaardigheden zouden hebben, zou dat een meerwaarde betekenen in de omgang en samenwerking met hun medewerkers. Niettemin blijkt dit problematischer dan dat het op het eerste gezicht lijkt. Er heerst namelijk een taboe op emoties die niet aan de mannelijke functionele norm voldoen te heersen in de organisatiepraktijk. Als vrouwen hun emoties tonen wordt het stereotype beeld van de emotionele vrouw bevestigd. Een respondent bevestigt dat automatisch van vrouwen wordt verwacht dat zij emotioneler zijn. Er is op zich niets mis met tonen van emoties, zoals het boos worden in een vergadering, maar omdat emoties van vrouwen verwacht worden, wordt dit boos-zijn anders beoordeeld dan wanneer mannen boos zouden worden. Dus als vrouwen bijvoorbeeld boos worden in een vergadering wordt er direct van hen verwacht dat zij in huilen kunnen uitbarsten of zouden gaan gillen. Het zal duidelijk zijn dat dit negatief beschouwd wordt. De mannelijke norm en het tonen van emoties die niet aan deze norm voldoen sluiten elkaar per definitie uit. Omdat de mannelijke norm gebaseerd is op competentie wordt er van uitgegaan dat wanneer een vrouw emoties zichtbaar maakt zij per definitie niet aan de mannelijke norm kan voldoen en geen competenties kan hebben. Deze paradox van emoties leidt tot een double bind-situatie. Hoewel vrouwen dus worden gewenst vanwege hun vermeende emotionele en communicatieve expertise wordt het daadwerkelijke tonen van emoties bestraft, maar het niet tonen van die emoties wordt ook negatief beoordeeld omdat dit onnatuurlijk gedrag voor een vrouw zou zijn: wat zij ook doet, ze doet het nooit goed. Door meerdere respondenten wordt het beeld geschetst dat er van hen wordt verwacht dat zij eerder zouden huilen dan hun mannelijke collega’s. Sommige mannelijke ‘collega’s’ maakten er bij een respondent zelfs een sport van om haar in vergaderingen zo te blokkeren en saboteren om haar zo snel mogelijk gefrustreerd en aan het huilen te krijgen. Dit was overigens een uitzonderlijk verhaal in vergelijking met de rest van de verhalen. Niettemin is het wel de realiteit van de organisatiepraktijk en geeft het de macht van de mannelijke invloed en norm weer, maar juist ook de vanzelfsprekendheid die hierin schuil gaat. Een vrouwelijke manager vertelde namelijk dat het juist vaak de mannen zijn die in een één op één gesprek in huilen uitbarsten in tegenstelling tot vrouwen. 4.5 De paradox van leiderschap Uit de paradox van emoties, waar tevens de zichtbaarheid van vrouwen aan ten grondslag ligt, vloeit een andere paradox, namelijk de paradox van leiderschap. Aan de hand van de twee thema’s kwetsbaarheid en haaibaai wordt deze paradox verduidelijkt. 4.5.1 Kwetsbaarheid De emotie kwetsbaarheid kan tot een double bind leiden. De respondenten geven aan dat zij samenwerking op basis van gelijkheid belangrijk vinden in de uitvoering van hun managementfunctie. Vrouwen geven ook aan minder bang of helemaal niet bang te zijn om hun status te verliezen, hun eigen belang opzij te zetten voor het algemeen belang en het belang van hun afdeling of medewerkers en zich dus kwetsbaar op te stellen. Niettemin is dit niet onproblematisch; er wordt door een respondent geschetst dat zij te horen kreeg dat het note done is om hulp te vragen in de vorm van een klankbord aan een mannelijke collega-manager. Een vrouwelijke manager wilde ‘even sparren’ ten aanzien van een bepaald probleem en ging daarvoor naar een mannelijke collega die met hetzelfde probleem te kampen had gehad en daarmee dus ervaring zou hebben. Er werd haar duidelijk gewezen dat het niet ‘slim’ was om haar ‘zwakte’ en 69

‘onwetendheid’ zo open en bloot ten toon te spreiden. Het eigen belang voor het algemeen belang opzij zetten en het kwetsbaar opstellen wordt in de mannelijke organisatiepraktijk als grote zwakte ervaren. Het tonen van zwaktes door zich kwetsbaar op te stellen is niet geaccepteerd, zelfs niet als dat de bedrijfsresultaten (naar aanleiding van samenwerking) ten goede komt. Door het tonen van zwaktes door een vrouwelijke manager zou het wel eens kunnen zijn dat iemand dat gebruikt om hoger op te komen ten koste van diegene die zijn zwakte toont. Er kan op een gegeven moment als een vrouw haar onzekerheden toont ‘gehakt van haar gemaakt worden’ door haar collega’s. Onzekerheid tonen zou namelijk per definitie betekenen dat zij ongeschikt zou zijn als manager en niet over de ‘juiste’ leidinggevende kwaliteiten zou beschikken; er wordt dan gedacht ‘zie je wel ze kan het toch niet aan’. Deze paradox plaatst haar in een double bind, omdat zowel het tonen van haar kwetsbaarheid in de vorm van samenwerking en het niet tonen daarvan beiden negatief wordt beoordeeld. 4.5.2 Haaibaai Er heerst in de organisatie een duidelijk beeld van aan welke kwalificaties een ideale manager zou moeten voldoen. Ten eerste is dat deze manager van het mannelijke geslacht is met bijbehorende als mannelijke gepercipieerde eigenschappen. Omdat vrouwelijke managers niet van het mannelijke geslacht zijn wordt er verwacht dat zij de rol van manager niet op een succesvolle wijze zou kunnen uitvoeren. Als gevolg hiervan hebben vrouwen het gevoel dat zich eerst moeten bewijzen om te laten zien dat zij wel degelijk aan dezelfde standaard kunnen voldoen door extra hard te werken om dezelfde credits te behalen. Van mannen wordt sowieso verwacht dat zij gedrag vertonen dat voldoet aan het beeld van een succesvolle en ideale manager. Mannen zouden van nature een leiderschapsrol vervullen en technischer aangelegd zijn dan vrouwen, wat hen per definitie geschikt maakt voor een managersrol. Vrouwen geven aan dat er verrast gereageerd wordt wanneer blijkt dat zij wel degelijk leiding kunnen geven of zoals Filia zei “dat ik ook wel in sheetjes kan rekenen en toch ook wel commercieel ben ingesteld”. Hoewel vrouwen het op veel punten zelfs beter lijken te doen dan hun mannelijke collega’s blijft er een bepaalde scepsis bestaan over de geschiktheid van vrouwen voor managementfuncties. Dominant daarbij is dus nog steeds wat er van nature van mannen en vrouwen wordt verwacht als geschikt gedrag. Het betreft hier een double bind, omdat een vrouw hier het nooit goed kan doen, mits zij een man wordt. 4.6 Tot slot De verschijningsvormen van genderonderscheid in de vorm van een double bind zijn zichtbaar gemaakt aan de hand van vier paradoxen. Enerzijds zijn vrouwelijke managers overtuigd van het feit dat zij een gelijke behandeling krijgen, niettemin zijn er wel degelijk verschillen te ontdekken in de behandeling en beoordeling tussen mannen en vrouwen en is er sprake van een gendered arbeidsverdeling. Overigens wijs ik erop dat ik de respondenten niet wil betichten van een zogeheten vals bewustzijn. Zij zijn geen ideological dopes, oftewel individuen van wie de mentale structuur zo systematisch biased is dat zij zich hulpeloos en niet ziende conformeren aan het dictaat van de aan hun opgelegde structuur (Billig e.a in Benschop, 1996). Omdat respondenten de meeste baat hebben bij de aanpassing aan heersende en dominante normen en waarden in de organisatiepraktijk, stellen de respondenten genderverhoudingen als gelijkwaardig voor. Omdat zij deel uitmaken van een structuur binnen de organisatie, de afdeling en een team is het verklaarbaar dat zij niet verloochenen waar zij deel van uit maken en zelf aan mee doen. Dit zou immers ook een aanval op henzelf betekenen. Als de respondenten de organisatiepraktijk daarentegen als sekseongelijk zouden beschrijven kan dat onwenselijke consequenties hebben. De heersende overtuiging in de samenleving berust op gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen en het emancipatieproces zou voltooid zijn. Als er sprake zou zijn van ongelijkheid binnen de organisatie zou daar iets aan veranderd moéten worden en dus actie op ondernomen moeten worden. Binnen de organisatie hebben de organisatieleden met hoge posities deze mogelijkheid, niettemin maken de vrouwelijke managers deel uit van die hoge posities, zij het niet dat zij een eenlingenpositie bekleden. Dit zou betekenen dat zij zowel de baten en als de lasten zouden moeten dragen en als zij ervan uitgaan dat er sprake is van systematische ongelijkheid wordt voor hen de praktijk extra moeilijk om hun ambities te verwezenlijken. Dit zou kunnen leiden tot frustratie en uitstroom. De vrouwelijke managers zelf en nog hoger geplaatsten hebben zelf ook 70

baat dat de praktijk als gendergelijk wordt voorgesteld omdat het wettelijk verboden en maatschappelijk verwerpelijk is om onderscheid te maken tussen de seksen. Hoewel er dus uitgegaan wordt van gelijkheid tussen de seksen is er sprake van onderscheid in de dagelijkse gang van zaken. Vrouwen worden beoordeeld op een mannelijke norm. Die mannelijke norm houdt een mannelijke manier van omgang en samenwerking in: zakelijker, directiever, minder met intuïtiegevoel en met een taboe op emoties en kwetsbaarheid. Vrouwen, en zeker vrouwen die aan het begin van hun loopbaan staan of met een nieuwe functie beginnen hebben het gevoel zich te moeten aanpassen aan die mannelijke norm, oftewel ‘één van de jongens’ te moeten worden. Zouden zij dit niet doen dan blijven zij maximaal zichtbaar in de organisatie als vrouw. Omdat een vrouw niet kan voldoen aan het dominante beeld waar een manager aan dient te voldoen zal zij niet serieus genomen worden, als minder competent en intelligent worden beschouwd en dus niet geschikt voor de rol als manager. Als vrouwen zich wel aanpassen aan die mannelijke manier van samenwerken werkt dit tevens in hun nadeel want ten eerste zullen zij nooit one of the guys kunnen zijn en ten tweede worden zij gezien als onvrouwelijk en niet natuurlijk, maar eerder als kenau. Niettemin is zichtbaarheid wel belangrijk en dat brengt ons bij de paradox van ambitie. Vrouwen worden per definitie niet gezien als ambitieus. Feminiteit sluit ambitieus-zijn uit. Daarom wordt ambitieus gedrag niet verwacht van vrouwen. Uiteraard zijn er wel degelijk vrouwen die hogerop willen komen in de organisatie. Maar maken zij kenbaar dat zij ambitieus zijn, wat nodig zou zijn om zichtbaar te worden en aangemerkt te worden als potentiële kandidaat, dan wordt dit beschouwd als overambitieus en streberig gedrag. Dit zouden slechte en ongepaste eigenschappen voor vrouwen zijn en het is note done om dit te doen. Laten zij echter hun ambitie impliciet dan werkt dit even nadelig omdat zij op die manier onzichtbaar worden en niet worden aangemerkt voor bepaalde hogere functies. Wat zij in dit geval ook doet ze doet het nooit goed oftewel een double bind. Een andere double bind-situatie die in dit hoofdstuk ter sprake is gekomen is de paradox van emotie. Vrouwen worden vurig gewenst vanwege hun vermeende sociale en communicatieve vaardigheden met als doel een grotere diversiteit te brengen in de masculiene top van de organisatie. Verondersteld wordt dat zij beter en directer communiceren dan mannen omdat ze een grotere emotionele expertise zouden hebben. Maar het tonen van deze emoties bevestigt tegelijkertijd het stereotype van de emotionele vrouw: zij zou incompetent zijn, geen controle over de situatie hebben en besluiteloos zijn. Dit ligt in lijn met de paradox van leiderschap. In de samenwerking streven vrouwen naar collegialiteit en samenwerking. Op het moment dat zij advies vragen wordt dit beschouwd als onwetendheid en het tonen van zwaktes. De tegenstrijdig van de situatie zit in het feit dat vrouwen vurig gewenst en diep gewantrouwd worden om datgene wat zij de organisatie te bieden hebben. Hun emotionele intelligentie zou aanlokkelijk zijn, maar is tegelijkertijd een bedreiging voor de mannelijke norm en heersende cultuur. Vrouwen bevinden zich hier dus wederom in een double bind-situatie. In dit hoofdstuk zijn vier paradoxen besproken die de subtiliteit en ambiguïteit van het genderonderscheid in sociale praktijken zichtbaar maken. Met de analyse van sociale praktijken is een antwoord gegeven op de vierde onderzoeksvraag naar de verschijningsvormen van het genderonderscheid in het empirische onderzoek. In het volgende paragraaf beschrijf ik hoe een double bind ‘ontzenuwd’ zou kunnen worden. 4.7 De norm voorbij Wie is vreemdeling? Hij die geen deel uitmaakt van de groep, hij die ‘er niet bij hoort’, de ander. (Kristeva, 1991:105)

Bovenstaand citaat maakt duidelijk hoe er tegen vrouwen wordt aangekeken in (onder andere) de organisatiepraktijk. Uit het onderzoeksmateriaal dat gepresenteerd is in de vorige hoofdstukken is gebleken dat er sprake is van genderonderscheid in de organisatiepraktijk. Vrouwen worden op basis van hun sekse als een categorie beschouwd en niet gelijk gesteld aan de dominante mannelijke categorie. Bij de uitoefening of het ambiëren van een managementfunctie kunnen vrouwen als gevolg hiervan te maken krijgen met een double bind. Gevolg hiervan is dat zij uitgesloten worden en ‘er niet bijhoren’ en uiteindelijk in grote getale vaak uitstromen. Omdat de organisatiepraktijk 71

zich deze uitstroom niet langer kan veroorloven en vrouwen wel degelijk willen participeren in de arbeidspraktijk moet dit genderonderscheid vermeden worden. Dat is het onderwerp van het laatste deel van dit hoofdstuk. Ik betrek hier niet zo zeer de organisatie van deze studie, maar ik schets een algemeen geldend beeld voor de vermijding van het genderonderscheid. Het uitgangspunt is, in navolging van Hall Jamieson (1995), dat double binds duurzaam maar niet onbreekbaar zijn. 4.7.1 Goed nieuws!/? Ondanks het genderonderscheid dat wordt gemaakt in de arbeidsverdeling, worden de roep om de participatie van vrouwen en de vraag om meer diversiteit en meerstemmigheid er niet minder op. Er gaan steeds meer geluiden op dat vrouwen de leiders van de 21ste eeuw zouden zijn. “Als ik een vrouw was, zou ik erg ongeduldig zijn”, aldus leiderschapexpert Warren Bennis (In Haijtema, 2004). Vrouwen worden steeds meer gewenst in de top van het bedrijfsleven, omdat vrouwen enerzijds diversiteit in de organisatie brengen en anderzijds vanwege hun vermeende sociale en emotionele communicatieve vaardigheden. Het bedrijfsleven heeft goed in de gaten dat diversiteit in de vorm van een heterogeen personeelsbestand zou lonen: meer genderdiversiteit leidt tot meer productiviteit en tot meer winst (Van Paassen, 2005) en gemengde topteams scoren beter op groeitempo en op de kwaliteit van het ondernemingsbestuur (Van Zanten, 2005). Uit onderzoek van het Amerikaanse onderzoeksbureau Catalyst onder 353 Fortune-500 bedrijven zou blijken dat meer vrouwelijke managers leidt tot een 35 procent hogere total return to shareholders (Van Paassen, 2005). Organisaties hebben enerzijds dus goed door dat diversiteit loont en anderzijds zien vrouwen hun economische zelfstandigheid, zowel financiële als zorgzelfstandigheid, toenemen en zijn ze in staat hun potenties te verwezenlijken (Benschop, 1996). “De ondervertegenwoordiging van vrouwen in de top van het bedrijfsleven is niet alleen een verspilling van talent, maar ook van geld”, zo concludeerde de Amerikaanse econoom en Nobelprijswinnaar Gary Becker al in 1959 (In Pinedo, 2003). Om meer vrouwelijke potentieel de organisatie binnen te halen zijn organisaties volop aan de slag met het opstellen van beleid voor diversiteit. Dit vermeende diversiteitsbeleid bestaat bij de gratie van het formuleren van streefcijfers. Die streefcijfers zouden gerealiseerd moeten worden door het inzetten van diversiteitsinstrumenten zoals HRM- en managing diversity-activiteiten (SZW, 2005). Voorbeelden van dit soort instrumenten zijn onder andere loopbaanbegeleiding, het plaatsen van advertenties gericht op minderheden, taakgroepen, coachingsprogramma’s en trainingen met als doel “[…] het bevorderen van wederzijds leren en het aanvaarden van andere groepen door een verbeterd begrijpen” (Janssens & Steyaert, 2001:75). Bedrijven als IBM, Delta Loyd, ING Nederland en Dow Benelux lopen aan kop op het gebied van diversiteit en het gebruik van dit soort instrumenten (SZW, 2005). In 2004 bijvoorbeeld nam IBM Nederland de Diversity Award, een initiatief van het Ambassadeursnetwerk, in ontvangst, omdat het Inclusive Leadership-beleid van dit bedrijf als een voorbeeld voor de sector wordt beschouwd. Initiatieven als het Ambassadeursnetwerk, dat een onderdeel is van het Equal-programma van de Europese Unie, waarbij personen met een hoge positie in het bedrijfsleven zich sterk maken voor de doorstroom van vrouwen naar hogere en leidinggevende functies in hun eigen bedrijf en, via hun netwerken, in andere organisaties. Het uitgangspunt hierin is: het creëren van een diversere top. Een ander initiatief dat hetzelfde doel nastreeft is het Mixed: Equalproject ‘Doorbreken van het glazen plafond’, ook onderdeel van het Equal-programma. In het Mixed-project worden dertig pilots uitgevoerd, waarin organisaties met één van de instrumenten (zoals cultuurdiagnose, deeltijddiagnose, coaching en mentoring) kunnen experimenteren om het glazen plafond16 te doorbreken (SZW, 2005; Intermediair, 2004). Hoewel AndroMeda, de organisatie van deze studie, ook pogingen doet om vrouwen binnen te halen kan er niet zo zeer gesproken worden over de instrumenten zoals hierboven besproken maar meer over een positief actie beleid ten aanzien van de instroom. Er worden in het bedrijfsleven wel degelijk initiatieven genomen als het gaat om een verbeterende verhouding van de seksen in organisaties. Het streven naar diversiteit aan de top en een heterogeen personeelsbestand laat bewustwording vanuit de organisatiepraktijk voor het vrouwelijke potentieel zien.

16 De term het glazen plafond verwijst naar een onzichtbare barrière, die de doorstroom van vrouwen naar het topmanagement in de weg staat.

72

4.7.2 Echter Eén van mijn grootste bezwaren tegen huidige wervingsmiddelen voor vrouwen is dat het bedrijfsleven het diversiteitsbeleid inzet en de instrumenten laat bestaan bij de gratie van het formuleren van streefcijfers. Diversiteit is vanuit het bedrijfsleven iets dat een bedrijf zou hebben: men heeft een diversiteitsbeleid, of: doet aan diversiteit, wordt vol trots, vaak door de mannelijke bestuurders, gezegd. Hieronder staan enkele citaten uit Ambassadeursnetwerk 2004/2005 (SZW, 2005) die als sprekende voorbeelden gelden. We hebben één hard streefcijfer: in 2012 willen we ten minste 25 procent vrouwen in hogere managementfuncties hebben. Om dat te kunnen realiseren eisen we bijvoorbeeld dat minimaal de helft van de groep high potentials in het MD-programma vrouw is. Jacques van Ek, voorzitter hoofddirectie Fortis ASR (p.23) Wij committeren ons aan de streefcijfers die het kabinet heeft opgesteld voor het benoemen van meer vrouwen in managementposities. Al een jaar of tien hebben we ruim 50 procent vrouwelijke instromers; het aandeel vrouwen in het middenmanagement is verdubbeld van 10 tot 20 procent. In het hogere management zitten we op zo’n 15 procent. Hier moeten we nog harder aan trekken. Frank Majoor, secretarisgeneraal ministerie Buitenlandse Zaken (p.27) Over een jaar verwacht ik met harde streefcijfers te kunnen komen. Ik wil nog niet te hard van stapel lopen - daarvoor is Akzo Nobel nog te zeer een traditioneel technisch mannenbedrijf. Maar de druk van onder komt eraan, zeker als je beseft dat 70 procent van de farmaciestudenten momenteel vrouw is. Kijk naar onze dochter Organon: dat lééft van de vrouwelijke hormonen. We hebben simpelweg vrouwelijke talenten nodig. Rob Prins, directievoorzitter Akzo Nobel Nederland (p.32)

Streefcijfers om genderdiversiteit te bevorderen worden veelvuldig geformuleerd. Het grootste probleem van een diversiteitsbeleid dat bestaat bij de gratie van geformuleerde streefcijfers is dat dit geen mentaliteitsverandering bewerkstelligd. Ondanks de toenemende aandacht voor andersoortige medewerkers ten opzichte van de beschreven normwerker blijft men in de praktijk vaak vasthouden aan het denken in termen van ideale normwerkers. Met de programma’s zoals hierboven beschreven fixeert men de positie van mensen die tot een andere groep behoren met een bepaalde achterstand; een achterstand die zou moeten worden ingelopen door dergelijke programma’s. Vaak wordt er gesproken en geschreven over een gehandicaptenbeleid, een allochtonenbeleid en een vrouwenbeleid (zoals bij overheidsinstanties als bijvoorbeeld Defensie). Dit gaat, zoals de Belgische auteurs Janssens en Steyaert (2001) zeggen en ook Glastra beschrijft, uit van een achterstandsdenken (Glastra, 1999:27-31). Iemand zou een achterstand hebben omdat diegene een allochtone-Nederlander is, of een vrouw of gehandicapt. Deze ‘achterstand’ zou opgelost moeten worden door te voldoen aan wat als normaal wordt beschouwd: de mannelijke norm, met behulp van bijvoorbeeld trainingen of andere managing diversity-instrumenten om de geformuleerde streefcijfers te halen. Dat achterstandsdenken is precies de reden waarom ik kritisch ben over trainings- en coachingsprogramma’s bedoeld voor vrouwen of andere groepen die in de minderheid zijn, met als doel: het leren van bijvoorbeeld het politieke spel waar de mannelijke norm aan ten grondslag ligt of initiatieven als het leren om te gaan met een old-boys-network, oftewel toegang verkrijgen tot de informele netwerken. Het artikel Wat houdt vrouwen tegen? Ook jong, ambitieus en zonder kinderen blijven ze steken uit Intermediair (Kuiper, 2004) heeft als tussenkop ‘Politieke spelletjes leren’; “[…] daarmee raken we de kern waarom zoveel vrouwen afhaken: de moeite die ze hebben met het politieke spel op kantoor”. Als oplossing voor dit probleem wordt er een leiderschapscursus aangeboden door een werving- en selectiebureau voor hoogopgeleide vrouwen, om vrouwen de regels van het politieke spel op het werk te leren, want “[…] daar hebben vrouwen weinig kaas van gegeten” (Kuiper, 2004). Uit mijn studie is gebleken dat vrouwen niet zo zeer weinig kaas hebben gegeten van politieke spelletjes, het is echter een kwestie dat zij zichzelf hiervan distantiëren. Zij willen beoordeeld worden op hun kunnen en niet op wie ze kennen. Dit vormt een probleem bij doorstroom. Vrouwen zouden hun vermeende ‘achterstand’ dus moeten inhalen of, zoals Fletcher en Ely het in hun raamwerk fix the women noemen, waarbij ook zij zeggen dat de beperking bij deze benadering is dat het het systeem en de mannelijke standaard in stand houdt waarbij vrouwen als bron van het probleem worden gezien (2003:5; zie Kolb, Fletcher, Meyerson, Merrill-Sands & Ely, 1998). Vrouwen passen zich, door die ‘succesvolle’ strategie van ingezette instrumenten te volgen, aan die mannelijke norm aan, met als gevolg dat die mannelijke norm nog altijd niet ter discussie wordt gesteld. Daarnaast zijn er nog andere beperkingen die het inzetten van dergelijke instrumenten met zich meebrengen, zoals Janssens en Steyaert (2001) ook beschrijven. Afgezien dat HRM-instrumenten wel zorgen voor 73

een structurele integratie kan dit namelijk ook gezien worden als voorkeursbehandeling en daarmee de nodige weerstanden bij de dominante groep oproepen; het kan de positie van de individuen ondermijnen als er gezegd wordt dat een vrouwelijke manager haar functie te danken heeft aan haar sekse en niet zozeer aan haar capaciteiten en ook zal twee dagen training er niet voor kunnen zorgen dat bepaalde stereotypen verdwijnen, wat dus niet automatisch zal leiden tot aanvaarding van de Andere-groepen (Janssens & Steyaert, 2001). De kern van de zaak is dat de mannelijke standaard ter discussie gesteld moet worden en dat stereotyperingen ontzenuwd moeten worden. Ook Fischer beschrijft in haar artikel De top (m/v): de paradox van emotie (1998) dat het binnenhalen van een paar vrouwen geen zoden aan de dijk zal zetten. Dit zou volgens haar namelijk niet tot meer diversiteit leiden, maar eerder tot versterking van de bestaande eenzijdige mannencultuur. Vrouwen passen zich namelijk aan aan de mannelijke norm en worden automatisch meegezogen door de mannelijke manier van omgang en samenwerking omdat dat de als ‘juiste’ vorm geldt, zoals ook blijkt uit deze studie. Zolang de cultuur die door mannelijke waarden wordt gedomineerd niet zal veranderen, zullen vrouwen uitgesloten worden en blijven aldus Fischer. Er kan dus geen sprake zijn van vrouwelijke diversiteit zoals beoogd door positieve actieprogramma’s. Een verandering in de cognitieve mindset van mensen is wat er nodig is om de vrouw niet als afwijkend van de norm meer te zien en zodanig te benaderen omdat daarmee de norm ontkracht wordt. 4.7.3 De norm bestrijden Het moge duidelijk zijn dat ik kritisch ben over dit soort op zichzelf staande instrumenten en initiatieven die ingezet worden om streefcijfers te halen en die als het ware in een vacuüm en contextloos worden gerepresenteerd. Mijn grootste bezwaar is hier dat de initiatieven geen blijvende mentaliteitsverandering van individuen bewerkstelligen waardoor de mannelijke norm niet ter discussie wordt gesteld en dus uitgangspunt blijft. Zoals Janssens en Steyaert (2001) het beter verwoorden, Initiatieven gericht op het vergemakkelijken van instroom en doorstroom van ‘andere’ werknemers zorgen misschien voor een structurele integratie maar nog niet noodzakelijk voor de nodige mentaliteitsverandering. (p.93)

Het bedrijfsleven, ik doel hiermee op de mannelijke bolwerken waar diversiteit nodig en gewenst is, moet een begin maken de Ander, potentiële vrouwelijke (en mannelijke) managers in dit licht, te benaderen met een andere attitude ten opzichte van deze groep. Om een verandering in de mentaliteit van individuen te kunnen maken, moet men de Ander benaderen vanuit de positie van de Andere ongeacht de dominante discoursen over feminiteit of masculiniteit; zoals Janssens en Steyaert het beter verwoorden: met open vizieren. Janssens en Steyaert spreken over alteriteit17 om deze gedachte aan te duiden. Alteriteit is ruimte geven voor de ander en deze te benaderen vanuit de verschillen van de ander. Alteriteit gaat uit van een waardering van verschil en diversiteit tussen mensen; open kwalificeren zonder een fixatie van bepalende eigenschappen. Het bijzondere en aantrekkelijke van deze gedachte, die op constructionisme gestoeld is, is dat door alteriteit ruimte gecreëerd wordt voor individuen om te kunnen worden in plaats van te zijn; niet in en door identiteiten gefixeerd zijn en weggaat van vooraf opgestelde normatieve gedragingen waaraan men verwacht wordt te voldoen. Het is een hele aantrekkelijke gedachte dat hier geen essentialistische vaststaande identiteitsconstructie aan ten grondslag ligt, maar dat er juist ruimte is voor een ‘ander-worden’; vragen stellen als wat word je in plaats van wat ben je. Het wordingsconcept heeft geen einde en is niet te vangen in eigenschappen, daarom legt Julia Kristeva ook de nadruk op het meervoudige enkelvoud ‘une femmes’: een vrouw is niet één vrouw, maar ontelbaar veel verschillende vormen van vrouwen. Genderidentiteiten zijn vloeibaar, meervorming en zeker niet gefixeerd (zie ook Ghorashi, 2003). Het fixeren van gender- en etnische identiteiten, wat nu wel gebeurt, doet de uniekheid van individuen en de complexe werkelijkheid tekort. Mensen verwachten bepaald gedrag van individuen dat gebaseerd is op stereotypen en in lijn is met sociale genderrollen en daar schuilt zoals gezegd het gevaar van een het ontstaan van double bind-situatie in. Dit gepaste en natuurlijke feminiene gedrag is gebaseerd op stereotyperingen en daarmee op gefixeerde identiteiten. Alteriteitsdenken gaat juist weg van die fixatie op eigenschappen die aan mannen en vrouwen worden toegeschreven; er is juist ruimte voor uitwisseling en vloeibaarheid van identiteiten. Toch is er 17

Altérité betekent anderszijn. Lévinas schrijft hierover in Le Temps et l’Autre (1947).

74

ook meer aan de hand dan de dominante mannelijke norm en de macht die van die norm uitgaat. Of vrouwen nu vrouwelijke gedrag tonen of mannelijk gedrag, het is beide niet goed. Dat komt omdat beide gedragingen getoond worden door een vrouw. Als een man vrouwelijke eigenschappen toont, wordt dat wel als wenselijk beschouwd, maar omdat een vrouw dit gedrag toont wordt dit gezien als een bevestiging op de stereotiepe vrouw. Terug naar de organisatiepraktijk. Het alteriteitsdenken is niet iets wat eenmalig plaatsvindt, zoals wel vaak het geval is met trainingen en coachingsprogramma’s, maar het gaat juist uit van een continu in beweging blijvend proces. Multipliciteit zouden we immers moeten bekijken als een proces, volgens Serres (In Janssen & Steyaert, 2001); telkens de Ander benaderen vanuit die ander, zonder eindpunt of zoals Janssens en Steyaert zeggen “[…] wordingsdenken houdt […] onfinaliseerbaarheid in” (p. 131). Het is lastig om hier praktisch mee aan de slag te gaan, daarom introduceer ik in dit licht de strategie van small wins18, oftewel kleine overwinningen, zoals bedoeld door Meyerson en Fletcher (2003; zie ook Meyerson & Scully, 2003). Het gaat hier om kleinschalige periodieke veranderingen die de macht hebben om de organisatie op een positieve wijze te veranderen voor zowel vrouwen als mannen (p. 231). Door uit te gaan van kleinschalige interventies, zoals bedoeld door Meyerson en Fletcher, en niet een organisatiebrede revolutie, kan deze benadering zeer doeltreffend werken voor de organisatie en de organisatieleden. Het sterke aspect van deze small wins-benadering is gelegen in het feit dat het uitgaat van het zichtbaar maken van het handelen van actoren in de dagelijkse praktijk. Die sociale praktijk wordt namelijk bevraagd; er moet gesproken worden over de werkcultuur en zaken die als vanzelfsprekend worden gehouden, worden bespreekbaar gemaakt. Een small winsstrategie begint met het formuleren van een probleem, waarmee het onzichtbare probleem een naam krijgt en daarmee concreet en onderzoekbaar wordt. Nadat het probleem is herkend en erkend, is een diagnose de volgende stap, waarbij de organisatieleden zichzelf en elkaar vragen moeten stellen om de oorzaak van het probleem bloot te leggen. Een effectieve manier hiervoor is om bijvoorbeeld één-op-één interviews of groepsdiscussies te houden om zo bepaalde ingesleten praktijken en overtuigingen zichtbaar te maken. Mijns inziens is het belangrijk om dergelijke discussies en interviews te laten doen door een onafhankelijke onderzoeker, omdat deze geen deel uit maakt van de dagelijkse sociale organisatiepraktijk en dus niet dezelfde gemeenschappelijke normen en waarden heeft als de rest van de organisatieleden waardoor zij/hij beter in staat is bepaalde zaken die als vanzelfsprekend worden beschouwd ter discussie te stellen. Hoewel elke soort organisatieverandering een kleinschalige revolutie is, biedt deze small wins-benadering veel aanknopingspunten. Eén small win kan andere small wins in werking zetten zodat er een sneeuwbaleffect ontstaat. Uiteindelijk zouden al deze small wins kunnen bijdragen aan een geheel nieuwe organisatiestructuur. Het sterkste aan deze benadering is dat het niet uitgaat van een achterstandsdenken, zoals hierboven beschreven; het gaat er niet om dat de vrouwen ‘gerepareerd’ moeten worden om die vermeende achterstand in te halen, maar het is juist de organisatie in haar geheel. De treffende metafoor die Meyerson en Fletcher voor de small wins-benadering gebruiken luidt als volgt, It’s not the ceiling that’s holding women back; it’s the whole structure of the organizations in which we work: the foundation, the beams, the walls, the very air. The barriers to advancement are not just above women, they are all around them. But dismantling out organizations isn’t the solution. We must ferret out the hidden barriers to equity and effectiveness one by one. [This approach] asks leaders to act as thoughtful architects and to reconstruct buildings beam by beam, room by room, rebuilding with practices that are stronger and more equitable, not just for women, but for all people (In: Ely, Foldy & Scully, 2003:241).

Hoewel er vaak gesproken wordt over een glazen plafond, als de onzichtbare barrière die voorkomt dat vrouwen naar hogere regionen in de organisatie kunnen doorstromen, stellen Meyerson en Fletcher, zoals te lezen is in het bovenstaande citaat, terecht dat er juist sprake is van de gehele fundering van de organisatie die ten grondslag ligt aan hoe mensen met elkaar omgaan in de dagelijkse praktijk en waar de processen van het genderonderscheid ge(re)produceerd worden. Toch plaats ik ook mijn kanttekeningen bij de small wins-benadering als een op zich zelf staande strategie. Het gaat per slot nog steeds om een gewenste mentaliteitsverandering van organisatieleden, daarom stel ik een combinatie van de hierboven beschreven benaderingen voor. Ik ga hier in de volgende subparagraaf op in. 18 De benadering van small wins voor verandering werd ontwikkeld door Karl Weick, zie Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems (1984), American Psychologist.

75

4.7.4 It’s all in the mix Hoewel de small wins-strategie een sterke benadering is, zal een hybride aanpak sterker zijn; het geheel is immers meer dan de som der delen. Wanneer men de alteriteitsbenadering als uitgangspunt zal nemen, kan dit in combinatie met de small wins-strategie en de instrumenten gericht op het werven van meer vrouwen veel goeds ten aanzien van de bestrijding van genderongelijkheid bewerkstelligen. In navolging van wat managing diversity-autoriteit Roosevelt Thomas (1999) zegt, namelijk dat positieve discriminatie om meer vrouwen binnen de organisatie te halen en het managen van diversiteit gezien moeten worden als opeenvolgende fasen (zie ook Cox, 1993) stel ik dat alteriteitsdenken in combinatie met de benadering van de small wins, als een sluier gezien zou moeten worden die over deze instrumenten en strategieën heen gedrapeerd ligt. Ik ben voorstander van het inzetten van dergelijke instrumenten om in eerste instantie vrouwelijk potentieel bewust te maken van de mogelijkheid om binnen de organisatie te werken en carrière te maken. Het is van groot belang dat als vrouwen zich eenmaal melden aan de poort en instromen dat er juist door moet worden gegaan en dat er focus blijft op de benadering van vrouwen zonder dat daarbij gefixeerd wordt op genderidentiteiten, oftewel met open vizieren. Het is namelijk ook belangrijk om die mannen binnen te halen die niet aan de masculiene norm lijken te voldoen. Tijdens het veldwerk en met name tijdens de interviews bleek namelijk dat er tevens een grote groep mannen lijkt te bestaat die net zo’n aversie tegen de dominante mannelijke cultuur lijkt te hebben als vrouwen. Ik kom hiermee nog even terug op het andere probleem van de double bind, naast de dominante werking van de mannelijke standaard, namelijk de werking van masculiniteit en feminiteit. In de dagelijkse praktijk worden masculiniteit en feminiteit respectievelijk aan mannen en vrouwen toegeschreven met alle gevaren van fixatie en essentialisme tot gevolg. Door uit te gaan van het alteriteitsdenken kunnen deze dichotomieën overstegen worden zodat er ruimte is voor verschil maar niet voor ongelijkheid. Dit komt juist ook de uniekheid en authenticiteit van mannen ten goede zonder dat zij op basis van hun geslacht worden toegeschreven aan de dominantie categorie ‘man’. Ik kom hierop terug. Ik beschrijf daar dat er een herdefinitie van de ideale normwerker moet plaatsvinden zodat de mannelijke norm ontzenuwd wordt en hoe organisaties hiermee praktisch aan de slag kunnen. De mannelijke norm, zoals we hebben gezien, is deels de oorzaak van het probleem en moet uitgeroeid worden omdat dit ten grondslag ligt aan double binds en daarmee aan de sociale praktijk van het genderonderscheid. Tevens moet er een herdefinitie van de fixerend werkende dichotome begrippen masculiniteit en feminiteit komen, omdat dat ook een deel van het probleem van genderonderscheid vormt. Samenvattend kan worden gesteld dat een diversiteitsbeleid gericht op het binnenhalen en binnenhouden van vrouwen, dat bestaat bij de gratie van geformuleerde streefcijfers (bijvoorbeeld in 2008 moet 50% van de raad van bestuur uit vrouwen bestaan) niet werkt. Dit is enerzijds het gevolg van de hardnekkigheid en vanzelfsprekendheid van de mannelijke standaard die hierdoor niet ter discussie wordt gesteld en anderzijds de werking van feminiteit en masculiniteit die als vanzelfsprekend aan respectievelijk vrouwen en mannen wordt toegeschreven. Deze twee hardnekkige onderling sterk verbonden omstandigheden veroorzaken genderonderscheid in de vorm van een double bind. Er moet dus zowel een ontzenuwing van de mannelijke norm bewerkstelligd worden als een discussie over masculiniteit en feminiteit op gang worden gebracht. In het volgende en tevens laatste deel van deze thesis ga ik hier dieper op in.

76

Tot slot Conclusie, aanbevelingen, dialoog en reflectie Hoe ervaart een vrouwelijke manager haar rol als leidinggevende in een mannenwereld? Hoe ziet zij zichzelf? Hoe denkt een vrouwelijke managers dat zij door haar medewerkers en collega’s gezien wordt? Wat vindt zij belangrijk bij de vervulling van haar functie? Hoe werken vrouwelijke managers onderling en met mannelijke collega’s samen? Voor de antwoorden op onder andere deze vragen heb ik tien vrouwelijke (top)managers van de ICT-organisatie AndroMeda mogen interviewen en observeren. De studie richtte zich op hoe vrouwelijke managers hun functie als (top)manager beleven en wat hun ervaringen, gevoelens en ideeën zijn over hun positie als vrouw in een door mannenbevolkte organisatie. Het doel van deze studie was om te laten zien hoe processen van genderonderscheid zich manifesteren in de ogenschijnlijk genderneutrale organisatie AndroMeda. Het genderonderscheid is onderzocht aan de hand van de double bind-theorie van Gregory Bateson. De conclusie van de studie om de genderprocessen inzichtelijk te maken, is om bij te dragen aan een beter begrip van onzichtbare en impliciete vormen van genderongelijkheid in organisaties. Omdat vrouwelijk potentieel binnen de organisatie vurig wordt gewenst kunnen deze conclusies van belang zijn met het oog op een betere instroom en doorstroom en zo min mogelijk uitstroom van vrouwelijk potentieel uit de sector. Met behulp van een case study is in dit onderzoek getracht de verschijningsvormen van impliciete processen van genderonderscheid te beschrijven. Hiertoe is de centrale vraag geformuleerd: Hoe beleven vrouwelijke managers, die werkzaam zijn in de ICT-sector, een double bind situatie en hoe beïnvloedt deze situatie de invulling van hun managementfunctie? welke als eerst beantwoord zal worden. In het daaropvolgende deel ga ik dieper in op de aanbevelingen die ik aan het einde van hoofdstuk 4 heb gedaan en wat dit zou kunnen betekenen voor toekomstig onderzoek. Vervolgens komt ik terug op de toepassing van de double bind-theorie van Bateson en deze beschrijving staat in het teken van een nieuwe impuls aan de discussie over vrouwen, mannen, mannelijkheid en vrouwelijkheid. Tot slot houd ik mijzelf een spiegel voor om kort nogmaals te reflecteren op mijn rol als onderzoeker. Slotsom Het uitgangspunt van deze studie was het feit dat er extreem weinig vrouwelijke managers in verhouding tot mannelijke managers werkzaam zijn in de ICT-sector. Een vooronderstelling was dat vrouwen in de uitoefening van hun functie te maken krijgen met verschijningsvormen van genderonderscheid wat van invloed is op de invulling en uitvoering van hun managementfunctie. Dit zou kunnen leiden tot uitstroom met als gevolg een lager percentage vrouwen in de ICT-sector, terwijl vrouwelijk potentieel daar vurig gewenst wordt. Ten einde het genderonderscheid te kunnen onderzoeken herformuleerde ik de definitie van een double bind zoals bedoeld door Gregory Bateson, als volgt, Een double bind in de sociale organisatiepraktijk is het proces van genderonderscheid, dat gebaseerd is op een ongelijke impliciete en expliciete machtsverhouding en dat op dynamische wijze ge(re)produceerd wordt doordat er twee tegenstrijdige en daarmee onverenigbare zaken van een vrouwelijke manager verwacht worden die onuitvoerbaar zijn ongeacht hoe de vrouwelijke manager handelt waardoor zij nooit in staat is te winnen. Een gendered double bind is het gevolg van een paradox, oftewel een ogenschijnlijk tegenstrijdige situatie, en is een benaming voor een no win-situatie waar vrouwen in terecht kunnen komen wanneer zij een (top)managementfunctie ambiëren of vervullen. Het is een situatie waar vrouwen tegenstrijdige boodschappen ontvangen die zij niet kunnen vervullen. Deze boodschap is tegenstrijdig omdat het onverenigbare zaken van hen vraagt. Bij een gendered double bind, zoals bedoeld in deze studie, betreft het geen oprechte keuze maar één die opgelegd is door het heersende mannelijke normbeeld dat in de sociale organisatiepraktijk heerst en waaraan vrouwen dienen te voldoen en waar naar gehandeld dient te worden om capabel voor hun functie te worden geacht, maar als zij ernaar handelt dan wordt zij als onvrouwelijk gezien en negatief beoordeeld. De double bind is onderzocht door vrouwelijke managers naar de vorm, inhoud en beleving van hun managementfunctie te vragen aan de hand van een aantal vooraf opgestelde topics. Aan

77

de hand van vier paradoxen heb ik getracht de tegenstrijdigheden in de sociale praktijk zichtbaar te maken. Deze vier paradoxen bespreek ik nogmaals kort. De paradox van zichtbaarheid laat zien dat vrouwelijke managers hun organisatie en werkomgeving en de omgang en samenwerking als genderneutraal voorstellen. Niettemin blijkt uit de onderzoeksresultaten dat zij wel degelijk een andere behandeling en beoordeling krijgen bij de uitvoering van hun rol als manager. In de organisatie bestaat een dominant beeld aan welke kwalificaties een ideale manager zou moeten voldoen. Die ideale manager is gebaseerd op de disembodied worker (Acker, 2003), een abstracte normwerker die geen lichaam en dus onder andere geen sekse, kleur, leeftijd, nationaliteit heeft (zie ook Benschop, 1998). Er is echter wel degelijk sprake van normativiteit. De ideale normwerker heeft namelijk geen zorgtaken en is daardoor fulltime beschikbaar, flexibel en hooggekwalificeerd. Dit sluit mensen met zorgverantwoordelijkheden of een handicap uit. Mannen kunnen vaak wel aan dit normbeeld voldoen omdat zij vaker geen zorgverantwoordelijkheden hebben en zijn dus fulltime beschikbaar, waardoor de zogenaamde disembodied worker eigenlijk iemand van het mannelijke geslacht wordt; de mannelijke norm is het uitgangspunt. Gevolg is dat in de meeste organisaties masculiene waarden en normen gelden en mannelijke omgangsvormen en communicatiestijlen heersen. Het wordt als een probleem ervaren wanneer een vrouw de desbetreffende functie vervult, want zij zou, op basis van haar sekse, andere eigenschappen hebben zoals andere sociale vaardigheden, een andere communicatiestijl en een andere leiderschapstijl. Ondanks dat zij gewenst en gewaardeerd zou worden vanwege deze eigenschappen wordt haar gedrag als afwijkend van de norm gezien, wat betekent dat het als fout en problematisch beschouwd wordt. Een man hanteert daarnaast doorgaans en steeds vaker een leiderschapstijl die een combinatie is van masculiene en feminiene leiderschapstijlen, wat een goede manager zou maken. Men zou verwachten dat die norm ‘uiteraard’ ook voor vrouwen geldt, niets is echter minder waar. Wanneer een vrouw zich een masculiene leiderschapstijl eigen maakt, wordt zij gezien als onvrouwelijk en onnatuurlijk en niet positief gewaardeerd. Als zij echter een feminiene leiderschapstijl hanteert is het probleem niet opgelost, want dan zou het stereotiepe beeld van de vrouw bevestigd worden; er wordt van haar dan verwacht dat ze elk moment in huilen kan uitbarsten, minder intelligent, competent en daadkrachtig zou zijn. Hierdoor bevindt zij zich in een double bindsituatie, want wat zij ook doet, ze doet het niet goed. De double bind is tevens inzichtelijk gemaakt aan de hand van de paradox van ambitie. Deze paradox houdt in dat vrouwen ambitieus moeten zijn als zij hogerop willen komen, maar mogen dit niet expliciet maken of impliciet laten. In het eerste geval, het expliciet maken van de ambities, worden zij negatief beoordeeld omdat ze dan overambitieus zouden zijn wat als negatieve eigenschap van vrouwen wordt gezien. Het is not done om ambities en eigen kunnen hoog van de toren te blazen als vrouw zijnde. In het tweede geval, het impliciet laten van de ambities, zou er getwijfeld worden aan hun motivatie om hoger op te komen omdat er niet per definitie van vrouwen verwacht wordt dat zij ambitieus zijn in tegenstelling tot de verwachting bij mannen, omdat dit niet in lijn zo zijn met feminien gedrag. Het krijgen van kinderen versterkt deze situatie. Op het moment dat een vrouw een kind krijgt, wordt er vanuit gegaan dat haar ambitie als sneeuw voor de zon verdwijnt. Zij moeten dus nog harder laten zien dat zij net zo ambitieus blijven in de toekomst als hun mannelijke collega’s, terwijl daar juist een taboe op heerst. Hierdoor wordt het dominante vertoog van ambitie in stand gehouden en leidt de paradox van ambitie tot een double bind voor vrouwen, want wat zij ook zal doen, ze zal het niet goed doen. Een derde paradox die naar voren is gekomen in deze studie is de paradox van emotie. Vrouwen worden gewenst in de organisatiepraktijk vanwege hun vermeende grotere sociale en emotionele expertise. Zodra een vrouw echter die emotionele vaardigheden toont wordt het stereotype van de emotionele vrouw bevestigd wat inhoudt dat men van haar verwacht dat ze minder intelligent, daadkrachtig of competent zou zijn. Er heerst in de top van de bedrijfspraktijk namelijk een wezenlijk taboe op bepaalde emoties. Zowel het tonen van emoties wordt negatief beoordeeld, maar het niet tonen van emoties wordt voor vrouwen als onnatuurlijk gezien. De paradox van emoties kan leiden tot een double bind-situatie. De paradox van leiderschap kan tot slot ook leiden tot een double bind. Hoewel vrouwen samenwerking nastreven in hun dagelijkse managementuitoefening wordt het als zwakte gezien wanneer zij advies vragen aan collegae. Door dit gedrag zou worden bevestigd dat vrouwen niet geschikt zijn voor hun rol als manager en hoewel vrouwen juist 78

geschikter zouden zijn voor die rol vanwege onder andere hun communicatieve vaardigheden, wordt het negatief beoordeeld. Dit plaatst vrouwen wederom in een double bind. Verwevenheid, verbondenheid en samenhang Deze beschreven double binds maken inzichtelijk hoe subtiel en ambigu processen van genderonderscheid zijn, en ook de complexiteit van de sterk onderlinge verbondenheid van de binds. Die complexe verbondenheid komt als volgt tot uitdrukking. Doordat vrouwen, als gevolg van hun geringe aantal, zichtbaar zijn in de organisatie ontstaat er een paradox van zichtbaarheid. Vrouwen kunnen daar op twee manieren ‘mee omgaan’: onzichtbaar worden door zich aan te passen of zichtbaar te blijven door als vrouwelijk gepercipieerd gedrag te vertonen. In het eerste geval gaat dit ten koste van haar authenticiteit en doordat zij mannelijk gedrag gaat vertonen wordt zij snel gezien als haaibaai. Aanpassen heeft ook problematische gevolgen voor haar kansen om hogerop te komen omdat zij juist zichtbaar moet worden wil ze in aanmerking komen voor een bepaalde promotie, dit resulteert in een paradox van ambitie. In het tweede geval, dus als vrouwen zich niet aanpassen en als vrouwelijk gepercipieerd gedrag blijven tonen en daardoor dus zichtbaar blijven, kan dit de paradox van emoties opleveren omdat zij gedrag zou vertonen dat het stereotiepe beeld van de vrouw zou bevestigen. Dit komt omdat zij als representant van de categorie ‘vrouw’ wordt gezien door haar eenlingpositie. In het verlengde hiervan ligt de paradox van leiderschap, omdat deze voortkomt uit het tonen van een bepaalde emotie namelijk die van kwetsbaarheid doordat een vrouwelijk manager in de samenwerking haar eigen belang opzij zet en haar kwetsbaarheid hiermee toont. Omdat deze sociale ongelijkheid iets is dat niet als manifest of als iets bestaands wordt beschouwd in de sociale praktijk, wordt het genderonderscheid gereproduceerd zonder dat daarbij wordt stilgestaan en gereflecteerd op het eigen handelen van actoren die bijdragen aan de instandhouding van de structuur van onderscheid. Juist deze structuur beperkt de handelingsbekwaamheid van actoren. De dominante mannelijke norm en de bedrijfsinrichting als gevolg daarvan is ontstaan door het numerieke overwicht van mannen in de organisatie. Doordat dit mannelijke overwicht en de omgangsvormen in de sociale praktijk als vanzelfsprekend wordt beschouwd en niet bekritiseerd of ter discussie gesteld wordt, wordt de mannelijke norm van de organisatiepraktijk gereproduceerd. Door de vanzelfsprekendheid en het hegemoniale karakter van de mannelijke norm en de invloed hiervan op het handelen van individuen wordt het bestaande gendered karakter van organisaties en arbeidsverdeling verhuld, in stand gehouden en gereproduceerd. De laatste vraag Rest mij de vraag hoe de verschijningsvormen van double bind-situaties de invulling van de managementfunctie van vrouwelijke managers beïnvloeden, te beantwoorden. Double bind-situaties beïnvloeden op verschillende manieren de invulling van de functie. Uit deze studie blijkt dat vrouwen een andere behandeling krijgen dan mannen. Vrouwen (en mannen) hebben te maken met bepaalde verwachtingen van en beeldvorming over hen binnen de organisatiepraktijk. Die verwachtingen en beeldvorming komen erop neer dat men vrouwen niet als geschikte manager beschouwd omdat zij niet aan de normatieve gedragingen die gebaseerd zijn op mannelijkheid van een ideale manager kunnen voldoen. Vrouwen doen hierdoor extra hard hun best om te bewijzen dat zij wel een uitstekende manager kunnen zijn. Dit kan vrouwen op den duur opbreken en in een vroeg of later stadium frustreren omdat zij nooit echt één van de jongens kunnen worden. Frustratie is het gevolg, aldus mijn respondenten. Als vrouwelijke managers dan toch een hogere positie in de organisatie bereiken is dit vaak ten koste gegaan van het eigen ideaal, authenticiteit en gezinsleven; in hogere mate dan dat het geval zou zijn bij mannen. Vrouwen die eerder de handdoek in de ring gooien, of zoals één van de respondenten dit verwoordde hun “Waterloo vinden”, zijn dermate gefrustreerd en verbitterd geweest in de uitoefening van hun managementfunctie door politieke vriendjesnetwerken die bestaan bij de gratie van de mannelijke norm. Ze geven aan met name gefrustreerd te zijn geweest over het feit dat zij er schijnbaar niet in slagen met eigen authentieke eigenschappen hun managementfunctie te vervullen. Om geaccepteerd en serieus genomen te worden passen zij zich aan aan de dominante mannelijke norm zodat hun functie-uitoefening in lijn is met karakteristieken die in de organisatie als gepast, gewenst en geaccepteerd beschouwd worden: de mannelijke manier van leidinggeven. Het heeft grote gevolgen voor de genderidentiteit van 79

vrouwen die zich aan de gewenste meerderheidsnormen conformeren om zo capabel te worden bevonden. De masculiene normen worden op deze manier hoger gewaardeerd in tegenstelling tot feminiene kenmerken en blijven in stand waardoor er van een verandering op korte termijn geen sprake zal zijn. Toch is er meer aan de hand dan alleen een mannelijke manier van leidinggeven. De reden waarom zowel het tonen van vrouwelijke als mannelijke eigenschappen leidt tot double bind-situaties voor vrouwen, heeft te maken met het feit dat een vróuw deze eigenschappen toont. Het is dus niet alleen de mannelijke manier van leidinggeven, maar het is leidinggeven door een mán. Vrouwelijke eigenschappen worden zoals al een paar keer beschreven gewaardeerd, maar niet als een vrouw die toont en juist wel als een man deze toont. Vrouwen die zich afzetten tegen die mannelijke normdominantie en ‘kiezen’ voor een feminiene identiteit zetten zich buiten spel en daarmee op een zijspoor omdat ‘typische’ vrouwelijke eigenschappen getoond door een vrouw niet succesvol kunnen zijn voor de invulling van een managementfunctie. Hier kom ik terug op de toepassing van de double bind-theorie zoals geformuleerd door Bateson, waar hij stelt dat het niet mogelijk is om te ontsnappen aan een double bind. Daar is ook sprake bij een gendered double bind van, namelijk hoewel een vrouw vrouwelijke en mannelijke eigenschappen kán vertonen, zij het toch nooit goed kan doen, omdat zij een vrouw bij sekse is; zij zit vanwege haar sekse gevangen in die tegenstrijdigheid en kan dus niet ontsnappen aan een double bind. Wat zij ook zal doen, ze zal het nooit goed doen, omdat ze een vrouwelijke geslachtsorganen heeft en dat bepaalt en fixeert de gedragingen die men van haar verwacht; ‘je zal nooit one of the boys worden’ zei één van mijn respondenten treffend, omdat een vrouw simpelweg geen boy is. Op grond van bovenstaande beschrijving kunnen we concluderen dat verschijningsvormen van double bind-situaties van invloed zijn op de invulling van de managementfunctie van een vrouwelijke manager. Die invulling zou naar eigen persoonsgebonden karakteristieken moeten geschieden. Het probleem ligt niettemin in het feit dat karakteristieken of als feminien of als masculien worden gedefinieerd, waarbij vooralsnog geen sprake is van het overstijgen van deze dichotomieën die elke uniekheid van een individu uitsluiten. Een persoon is dus of masculien of feminien en beide opties zijn voor vrouwen funest, zoals blijkt uit deze studie. Als gevolg van hun sekse is het niet mogelijk om een leiderschapsfunctie goed uit te voeren. Het gevolg is frustratie en uitstroom. Een positief verhaal Toch moet ik hier ook absoluut nuanceren. Genderonderscheid in de organisatiepraktijk werkt niet zo zwart wit. Hoewel genderonderscheid tot onwenselijke situaties kan leiden, zoals de rode draad is in deze thesis, schetsen mijn respondenten ook een ander rooskleuriger beeld van hun vrouwzijn. Het zou niet juist zijn om hier over te doen komen alsof de vrouwelijke managers uit deze studie zich in de meest vreselijke en onhoudbare situaties bevinden. De vrouwen uit deze studie schetsen namelijk een beeld dat het ook juist leuk kan zijn om een vrouw te zijn binnen een mannenwereld. Ten eerste zouden vrouwen makkelijker benaderbaar zijn en niet zo bezig zijn met status. In de omgang met mannelijke collega’s zou dit in het voordeel van de vrouwelijke manager werken. Zelf zeggen een aantal vrouwelijke respondenten dat zij meer gedaan krijgen omdat zij vrouw zijn. Mannen zouden zich niet zo hoeven te bewijzen of een competitief gevecht hoeven aan te gaan in de omgang met vrouwen en in tegenstelling tot de omgang met mannen. Niet alle vrouwen beleven dit op deze manier, maar wel het merendeel. Ten tweede wordt er aangegeven dat vrouwen veel makkelijker klantcontacten kunnen leggen. Het contact verloopt veel luchtiger en productiever. Vaak zijn klanten in eerste instantie verrast als er een vrouwelijke manager aan de vergadertafel aanschuift en zijn ze wel geïnteresseerd en nieuwsgierig om vervolgens toch maar eens te gaan praten met die vrouw. Klanten lijken de omgang met vrouwen als zeer positief te ervaren, volgens mijn respondenten. Vrouwen worden vaker onthouden en vallen meer op. Daarnaast zouden vrouwen bij deze klanten meer oog hebben voor informele zaken (geboorte van een kind bijvoorbeeld) en onthouden deze zaken ook beter waardoor het klantencontact versterkt kan worden. Vrouwen zouden zich tot slot meer kunnen permitteren dan mannen in hun gedrag. Enkele respondenten omschrijven zichzelf als een wolf in schaapskleren. Daarmee worden twee dingen bedoeld, ten eerste dat zij gedrag kunnen vertonen dat bij mannen als negatief of agressief wordt beschouwd; bij vrouwen raken mensen bij vertoning van dit soort gedrag in de war omdat het niet overeenkomt met hun verwachte gedrag waardoor zij ‘er mee wegkomt’ maar ‘het wel even heeft

80

gezegd’. Vrouwen maken hier gebruik van hun vrouwzijn en zeggen dat vrouwen hier veel meer gebruik van zouden moeten maken. De tweede wolf in schaapsklerenvergelijking heeft te maken met het feit dat vrouwen zich anders kunnen gedragen omdat er ander gedrag van hen op basis van hun sekse wordt verwacht. Een voorbeeld hiervan is dat mannelijke collega’s niet verwachten van vrouwen dat zij bepaalde functies ambiëren of in aanmerking zouden kunnen komen. Het gevolg hiervan is dat zij zich niet bewust zijn van deze vrouwelijke concurrentie om vervolgens links ingehaald te worden door een vrouwelijke manager. Ook hier wordt de vergelijking van de wolf in schaapskleren aangehaald. Men verwacht bepaald gedrag niet van vrouwen en zijn er dan ook niet op berekend en zelfs ‘stomverbaasd’ als die vrouw wel de promotie krijgt. Ander aangenaam onderscheid dat vrouwen meemaken zijn zaken zoals het openhouden van deuren. Mannelijke collega’s houden vaak uit galant oogpunt de deur open voor een vrouwelijke manager. De respondenten maken daar dan ook graag gebruik van en zo lang er niet te nadrukkelijk op de sekse wordt gezinspeeld, hebben de respondenten er geen problemen mee. Vrouwzijn binnen een mannenwereld opent deuren die voor anderen gesloten blijven en vrouwen zouden hun vrouwzijn ook veel meer moeten gebruiken, volgens sommige respondenten. De verscheidenheid van de seksen zou de organisatiepraktijk spannend, levend en uitdagend maken. Mannen en vrouwen zouden elkaar vaak op vele punten aanvullen, aanvoelen en het beste in elkaar naar boven halen, aldus mijn respondenten. Aanbevelingen In het vorige hoofdstuk waar de laatste deelvraag hoe een double bind vermeden kan worden beantwoord werd, heb ik beschreven dat de kern van het probleem van een double bind-situatie tweeledig is: de mannelijke norm/standaard die in de organisatiepraktijk heerst en de sekse van de vrouw. Vrouwen worden als het ware gevangen door die masculiene norm waarbij zij door bindingen figuurlijk gevierendeeld worden. Zij zouden zich moeten aanpassen aan die mannelijke manier van leidinggeven en omgang om capabel geacht te worden, maar zodra zij dit doet wordt haar dit onvrouwelijke gedrag kwalijk genomen. Vrouwelijk gedrag komt haar net zo duur te staan omdat dit competentie uitsluit. De aanwezigheid en de dominantie van de mannelijke norm is een probleem. Een verandering van die mannelijke norm door voorbij te gaan aan die norm dient zich aan als mogelijke oplossing waarbij er sprake moet zijn van een mentaliteitsverandering. Het probleem dat zich hier aandient is er één van tijdsduur en uitvoerbaarheid. Een mentaliteitsverandering is een langdurend proces. Individuen, maar ook juist groepen moeten een verandering van hun cognitieve mindset bewerkstelligen om die verandering in denkbeelden en gedragingen te bereiken en daarbij loskomen of ontwortelen van dominante en hardnekkige bewuste en juist onbewuste vooroordelen over mannelijkheid en vrouwelijkheid die zijn geconstrueerd op basis van historische processen (zie ook Boer, 1993). Niettemin zie ik hier wel heil in en niet in op zichzelf staande positieve actieprogramma’s die ingezet worden om geformuleerde streefcijfers te halen en die daarmee de mannelijke norm alleen maar versterken en reproduceren (zie paragraaf 4.7). In navolging van Siebers, Verweel en de Ruijter (2002) moet (gender)diversiteit in organisatie gezien worden als het doordenken van de organisatie in alle facetten van structuur, cultuur, machtsstrategie en interne verhoudingen en posities. Zolang het dominante eenheidsdenken niet gerelativeerd wordt, kan er geen aandacht zijn voor ruimte voor diversiteit. Bij AndroMeda is het zelfs nog een kwestie van het serieus nemen van en prioriteit stellen voor ruimte voor diversiteit. Daarvoor moet gebroken worden met de uitgangspunten van het denken in termen van eenheid en integratie; er moet juist gedacht worden in verscheidenheid. Het hebben van een diversiteitsbeleid dat bestaat bij de gratie van geformuleerde streefcijfers is een grote illusie. Het is een illusie om te denken dat de gewenste meerwaarde van vrouwen, of welke andere groep die men als organisatie tracht binnen te lokken, een bijdrage kan leveren aan diversiteit voor de organisatie, omdat daar immers geen ruimte voor is, het is een kwestie van aanpassen of wegwezen. Wat heeft de organisatiepraktijk dan wel nodig? In hoofdstuk 4 maakte ik al begin met de beantwoording van deze vraag. Daar beschreef ik dat het nodig is om aan de slag te gaan met de small wins-strategie, zoals geformuleerd door Meyerson en Fletcher (2003), en initiatieven die de instroom van vrouwen (en mannen) bevorderen, voortdurend omsluierd door de alteriteitsgedachte om aan de norm voorbij te kunnen gaan. Deze aanbeveling krijgt vorm door een herdefinitie van de dominante leiderschap- en managementstijl en daarbij een herdefinitie van de normwerker naar een 81

nieuwe werknemer. Het taboe op deeltijdwerken moet daarvoor bijvoorbeeld doorbroken worden. Op die manier worden organisatieleden met zorgverantwoordelijkheden niet meer buiten spel (zijsporen) gezet. Verder zullen meer mannen deeltijd kunnen gaan werken omdat het niet meer als ongepast mannelijk gedrag wordt gezien. Er moet ook een herdefinitie van het woord deeltijd komen. De informanten spreken over vier dagen werken, wat vaak beschouwd wordt als deeltijd, terwijl ze werkzaamheden hebben voor vijf dagen. Vaak werkten zij ’s avonds en in het weekeinde ook door. Dit flexibele werken kan een oplossing betekenen voor de slechte connotatie die deeltijdwerken heeft. Tevens valt te denken aan andere invullingen van flexibele arbeidsvormen, zoals flexibele werktijden, verlofmogelijkheden, duobanen et cetera. Hoe meer organisatieleden deeltijd of in andere vormen van flexibele arbeid zullen werken, vrouwen én mannen, hoe meer organisatieleden er zijn die afwijken van het profiel van de ideale normwerker. Mannen moeten gewezen worden op hun zorgverantwoordelijkheden, zodat de problematische connotatie van het moederschap verschuift. Deze herverdeling van betaalde arbeid en zorgtaken houden direct verband met het huidige maatschappelijke debat over mannen en hun zorgverantwoordelijkheden. Uit onderzoek is tevens gebleken dat deeltijdwerkers vele malen efficiënter in de uitvoering van hun werkzaamheden zijn dan voltijders (zie Den Olde, 1992). Door een herdefinitie van de ideale normwerker zullen negatieve connotaties en problematische aspecten van flexibele werkvormen ontkracht worden, zodat er ruimte komt voor vrouwen met zorgtaken, maar juist ook voor mannen met zorgtaken. In lijn met deze structuurverandering ligt het gegeven dat beeldvorming gebaseerd op hardnekkige vooroordelen over vrouwen, mannen, feminiteit en masculiniteit in de organisatiepraktijk doorbroken worden. Het is dan ook noodzakelijk dat er meer mannen en vrouwen de organisatie worden binnengehaald die aan het profiel van de nieuwe normwerker voldoen. De organisatie heeft daarnaast de taak om randvoorwaarden oftewel faciliteiten te creëren voor die nieuwe normwerkers: kinderopvang, professionele werkplekomgeving thuis met mogelijkheden tot bijvoorbeeld videoconferencing, betaald ouderschapsverlof en zwangerschapsverlof (m/v), huishoudelijke hulp voor thuis et cetera, de mogelijkheden zijn eindeloos. Een werknemer die weet dat haar/zijn gezinssituatie goed verloopt zal meer tijd, aandacht en energie hebben voor haar/zijn werk, met als resultaat een hogere inzet en economische winst voor de organisatie. Deze initiatieven betalen zichzelf terug. De organisatie stelt hiermee een voorbeeld voor de sector, waardoor zij een aantrekkelijke werkgever wordt. Hoe meer potentiële organisatieleden die werken bij een dergelijke organisatie, hoe meer de oude ‘ideale’ normwerker in de verdrukking komt en uiteindelijk zal uitsterven. Een andere aanbeveling die ik wil doen betreft het inrichten van toekomstig onderzoek. Tijdens mijn onderzoek viel mij op dat vrouwen vrouwen uitsluiten als gevolg van bijvoorbeeld jaloezie; zij zouden elkaar het licht niet in de ogen gunnen (zie ook Stobbe, 2000). Opmerkelijk vond ik dat, om het zacht uit te drukken, mede omdat dit meer regel schijnt te zijn dan uitzondering. Het lijkt daarom een misvatting om heil te zoeken in vrouwennetwerken, iets dat vaak ter aanbeveling in organisatierapporten wordt gedaan. Het zou goed zijn om toekomstig onderzoek te richten op de werking van sociale uitsluiting door vrouwen. Dat mannen als zijnde mannelijke informele netwerken vrouwen uitsluiten (bewust of onbewust), dat is uit deze studie duidelijk gebleken en komt ook in andere onderzoeken veelal naar voren, maar dat vrouwen vrouwen uitsluiten is een nieuw te ontdekken onderzoeksgebied. Vrouwelijke (top)managers en andere vrouwelijke medewerkers zouden juist ook moeten toezien op de herdefinitie van de nieuwe normwerker en de naleving hiervan, zij zijn zogezegd de kritische massa in deze, maar mannen evenzo. Dialoog De theorie die Bateson en collegae in het kader van schizofrenie ontwikkelden bood goede aanknopingspunten om de processen van genderonderscheid te onderzoeken na een werkdefinitie te hebben geformuleerd. Ten eerste maakte de theorie toegepast op dit gendervraagstuk inzichtelijk hoe de ongelijke machtsverhoudingen tot uiting komen en wat daarvan de gevolgen zijn, ten tweede is de theorie bruikbaar om de situatie waarin vrouwen terecht kunnen komen te beschrijven, omdat deze double bind-situatie dezelfde kenmerken (tegenstrijdigheid, onverenigbaarheid en onuitvoerbaarheid) hebben en ook dezelfde gevolgen (frustratie, woede en verbittering) kunnen hebben en maakt de theorie zichtbaar dat vrouwen gevangen zitten in de situatie en niet kunnen ontsnappen hieraan. Daarnaast is er

82

binnen de definitie ruimte voor de dynamiek tussen actor en structuur, waarbij vrouwen noch als slachtoffers zonder handelingsbekwaamheid worden neergezet noch als individuen die hun positie aan zichzelf te danken hebben. Als we kijken naar andere onderzoeken die paradoxen als vorm van genderonderscheid als onderwerp van studie hebben zien we het onderzoek van Fischer (1998), waarin zij de paradox van emoties introduceert. Hoewel zij spreekt over een situatie waar vrouwen het niet goed kunnen doen als gevolg van het wel én niet tonen van emoties, spreekt zij niet als zodanig over een double bind-situatie, terwijl deze paradox wel leidt tot een double bind. Niettemin bevestigt mijn studie ook de resultaten uit het onderzoek van Fischer dat er in de organisatiepraktijk een groot taboe heerst op door vrouwen getoonde emoties. In haar studie introduceert Sools (2002) de paradox van ambitie. Hoewel er wel een verwijzing wordt gedaan naar de double bind-theorie van Bateson wordt deze niet geproblematiseerd, zoals in deze studie. Ook de paradox van ambitie leidt tot een onvermijdelijke double bind, zoals bedoeld in de werkdefinitie van deze studie. De situatie wordt ook in de studie van Sools wel geschetst maar niet als zodanig benoemd, terwijl het benoemen juist bijdraagt aan het inzicht van genderonderscheid en gendered arbeidsverdelingen in organisaties. Tot slot is het onderzoek dat Benschop (1996) uitvoerde bij een bank een belangrijke bijdrage geweest in het inzicht naar onderscheid en tegenstrijdigheden in sociale praktijk. Hoewel Benschop het niet als paradox of double bind benoemd is de paradox van zichtbaarheid wel als zodanig te herkennen in haar onderzoek. Zoals al even beschreven ligt de paradox van zichtbaar ten grondslag aan de andere hierboven paradoxen die leiden tot double binds. Het onderzoek van Van den Brink (2003) is deels gebaseerd op het onderzoek van Benschop en heeft net als Benschop gendersubtekst als onderzoeksonderwerp en zij benoemd wel de paradox van zichtbaarheid, zoals bedoeld in deze studie. De paradox van leiderschap werd als eerste in deze studie geïntroduceerd. Het gebruik van de werkdefinitie, als zijnde de definitie van de gendered double bind biedt mogelijkerwijs ook voor toekomstig onderzoek aanknopingspunten om de processen van genderonderscheid te onderzoeken. De sociale organisatiepraktijk is een bron van tegenstrijdigheden en stof tot onderzoeken is er derhalve meer dan genoeg. Hoewel onderzoek naar paradoxen en double binds bruikbaar is om het genderonderscheid zichtbaar te maken, is het gevaar van genderstudies en onderzoek van een gendervraagstuk dat gender in deze vaak opgevat wordt als het onderzoeken van verschillen tussen mannen en vrouwen. Dat kan beperkingen opwerpen voor de scope van een onderzoek. Het gevaar van een fixatie op mannen en vrouwen brengt met zich mee dat we ze zien als categorieën; terwijl het denken in categorieën iets is wat wij genderonderzoekers nu juist zo graag zouden willen overstijgen. Doordat er zo gefocused wordt op de groepen mannen versus groepen vrouwen en vanuit dit perspectief de verschillen en overeenkomsten te beschrijven in een studie, zijn we blind voor relaties onderling. Door te spreken over de onderzoekspopulatie vrouwen wordt deze categorie juist gereproduceerd, terwijl met het begrip gender juist beoogd wordt om hier voorbij aan te gaan. De Franse filosofe Simone de Beauvoir (2000) weigerde te spreken van mannelijkheid en vrouwelijkheid wat toegeschreven wordt aan respectievelijk mannen en vrouwen. Naast de hierboven geschetste nieuwe invulling van het profiel van de ideale normwerker en het debat dat er binnen organisatie daarover dient te worden aangegaan, is het noodzakelijk om ook vrouwelijkheid en mannelijkheid te herdefiniëren in het maatschappelijke debat over emancipatie zonder daarbij vrouwen en mannen te reduceren tot categorieën. Het is daarom niet wenselijk om te blijven spreken van mannelijkheid en vrouwelijkheid en dat vervolgens toe te schrijven aan respectievelijk mannen en vrouwen; er zou gesproken moeten worden van genderneutrale eigenschappen, kenmerken en hoedanigheden zodat categoraal denken overstegen wordt en er ruimte komt voor unieke individuen in plaats van de categorieën mannen en vrouwen en al de daarbijbehorende (positieve en negatieve) connotaties. In hun artikel dragen Knights en Kerfoot (2004) bij aan de discussie over mannelijkheid en vrouwelijkheid, masculiniteit en feminiteit en vrouwen en mannen en het gewenste overstijgen van deze elkaar uitsluitende begrippen, want alles wat masculien is is niet-feminien en alles wat feminien is is niet-masculien, terwijl de werkelijkheid zoveel complexer in elkaar steekt en vraagt om een andere benadering. Daarbij zeggen zij dat er hiërarchie ten grondslag aan deze dichotome begrippen ligt, waarbij masculiniteit en feminiteit op een dergelijke manier wordt gepolariseerd dat feminiteit de inferieure rol van de Ander toegewezen krijgt en dat masculiniteit het uitgangspunt wordt. Masculiniteit heeft hierdoor een hegemoniaal karakter en die masculiene hegemonie moet ontkracht worden. Masculiniteit (en feminiteit) krijgen betekenis in de sociale interactie van individuen door taal, er moet daarom door taal(gebruik) een 83

herdefiniëring komen van de vertegenwoordiging van deze begrippen. Knights en Kerfoot gaan nog een stap verder door te zeggen dat het blijven in de ruimte tussen de vertegenwoordiging enerzijds en de subjectiviteit anderzijds, de essentialistische fixatie van de begrippen blijft tarten. Dit is in lijn met het wordingsuitgangspunt van alteriteit: er zijn geen vastgestelde onveranderbare definities van concepten, maar juist concepten die openstaan voor meerdere, veranderbare en vloeibare interpretaties van de werkelijkheid over masculiniteit en feminiteit. Belangrijk hierbij, zoals ook Knights en Kerfoot (2004) stellen, is dat het niet zo zeer gaat om het probleem van de gendertegenstellingen op te lossen, maar juist om de hiërarchische kern en daarmee het hegemoniale karakter te tarten en te ontwrichten. Reflectie Bij de uitvoering van het onderzoek heb ik voortdurend keuzes moeten maken die mij op dat moment de beste leken. Bij de uitvoering van het onderzoek, en ondanks goede voorbereidingen die ik had getroffen, waren er toch onverwachte zaken waar ik niet op had kunnen anticiperen. Een van de opvallendste facetten van het onderzoek was de magische verdwijning van sekse- en genderissues in de organisaties. Gender en sekse bestaan opeens niet meer op het moment dat ernaar wordt gevraagd. Man-vrouw verhoudingen bestaan helemaal niet meer, en niemand zou zich er binnen de organisatie mee bezig houden. Aaltio (2002) snijdt hetzelfde probleem aan: “surprisingly, gender issues sometimes disappear when a researcher tries to capture them by means of interviews” (p.201). Iets dat ik voor toekomstig onderzoek zou aanraden is om niet zozeer te fixeren op het uitgangspunt van het verschil tussen mannen en vrouwen bij de aanvang van bijvoorbeeld een interview, maar beginnen met genderneutrale vragen. De antwoorden op deze vragen bieden mogelijkerwijs aanknopingspunten voor gendergerelateerde vragen, zodat de nadruk minder op gender komt te liggen. Ook ik als onderzoeker kreeg te maken met zichtbaarheid (en aangenaam en onaangenaam onderscheid) in de organisatie, met name tijdens de observaties. Dit onderwerp heb ik al even besproken in hoofdstuk 3, toch wil ik hier iets aan toevoegen. Om te kunnen en mogen observeren moest vaak ook overlegd worden met mannelijke collegamanagers of mannelijke leidinggevenden van de desbetreffende vrouwelijke manager. Vaak werd dan schoorvoetend toestemming verleend door de mannelijke manager in kwestie want ‘ze het niet zo hadden op pottenkijkers’. Enerzijds werd ik wel vriendelijk en beleefd te woord gestaan, al moest ik wel volharden als ik iets aan hen wilde vragen; anderzijds had ik niet het gevoel dat men mij, met name mijn onderzoek en zeker het onderwerp serieus namen. Een vrouw die een ‘vrouwenonderzoek’ doet, terwijl er toch vaak gedacht wordt dat ‘vrouwen niets te klagen hebben, omdat zij toch gelijk worden betaald’ en die ook nog eens een ‘softe, geitenwollensokken-studie’ doet, iets dat haaks staat op de harde ICT-wereld, wordt niet per definitie serieus genomen. Overigens niet alleen de mannelijke organisatieleden die ik tijdens mijn onderzoek ben tegengekomen zagen het nut van de studie niet in, ook vrouwelijke medewerkers én zelfs een klein aantal door mij geïnterviewde vrouwelijke managers waren ‘wel weer benieuwd wat er uit dit zoveelste onderzoekje zou blijken’. Er werd gezegd dat het onderwerp één keer in de zoveel jaar weer wat aandacht krijgt in de wetenschap en vervolgens simpelweg weer wegzakt. Over impliciet genderonderscheid gesproken! Een van de vrouwelijke topmanagers zei zelfs dat ze had geprobeerd onder het interview uit te komen, maar omdat ik als onderzoeker zo volhardend was had ze toegegeven. Vrouwen willen zich schijnbaar helemaal niet onderscheiden als vrouwen en identificeren met feminiteit, wellicht omdat vrouwelijke eigenschappen minder gewaardeerd worden dan mannelijke: de rode draad in deze studie! Toch heb ik ook te maken gekregen met aangenaam onderscheid tijdens het onderzoek. Er werden ook voor mij deuren opengehouden door mannen, er werd door een mannelijke medewerker van drie etages hoger koffie voor mij gehaald omdat de koffie op de desbetreffende verdieping niet te drinken was en tijdens de observaties (met name in de pauzes) had ik mannelijke aanspraak genoeg, om maar eens een paar dingen te noemen. Daarom wil ik deze thesis ook afsluiten met te zeggen dat er niets mis is met verschil, verschil in omgang; verschillen en verscheidenheid maken de sociale praktijk spannend en prikkelend, zoals ook bevestigd door mijn respondenten. In verschil moet echter geen hiërarchie schuilen want dan is er sprake van onderscheid, wat funest blijkt voor een organisatie en haar leden. Daarom: verscheidenheid in eenheid.

84

Uiteindelijk ben ik van mening dat dit onderzoek interessant is geweest. Het aantrekkelijke van een onderzoek met een antropologische inslag is dat de werkelijkheidsbeleving van individuen centraal staan en daarmee hun verhaal. Menselijke verhalen in de vorm van ervaringen, belevingen, gevoelens en opvattingen zijn een inspiratiebron voor een onderzoeker om de sociale werkelijkheid te presenteren aan de buitenwereld op een zo’n waarheidsgetrouw mogelijke manier. Als onderzoeker beschouw ik het als een voorrecht dat de respondenten vertrouwen in mij hebben gesteld hun verhaal op te mogen schrijven en weer te geven. Deze studie is niet alleen relevant voor AndroMeda maar juist ook voor andere organisaties, al is het maar om een discussie over gender en genderonderscheid in de organisatie (weer) op gang te brengen. Hopelijk zal de organisatiepraktijk deze studie waarin de leefwereld van de respondenten inzichtelijk is gemaakt zien als handvatten voor toekomstige bedrijfsvoering. De nieuwe inzichten in de theorievorming van double binds en paradoxen als vormen van genderonderscheid vormen wellicht een waardevolle bijdrage aan het maatschappelijk debat over emancipatie en het wetenschappelijke debat binnen relevante studies.

85

Literatuurlijst Abbott P., C. Wallace & M. Tyler (2005). An Introduction to Sociology. Feminist Perspectives. New York: Routledge. Acker, J. (2003) [1991]. Hierarchies, Jobs, Bodies: A Theory of Gendered Organizations. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 49-61). Adekanye, T. (2003) [1999]. Economic significance and impact of women’s work on agriculture development and rural economy: Formal and informal sector. Keynote paper prepared for the Seminar on the Economic Role of Women in Rural and Agricultural Development. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 381). Adler, N.J. & D.N. Izraeli (1988). Women in Management Worldwide. New York: M.E. Sharpe Inc. Adler, N.J. & D.N. Izraeli (1994). Competitive Frontiers, Women Managers in a Global Economy. Oxford: Blackwell Publishing. Aalitio, I. (2002). Interviewing female managers, Presentations of the gendered selves in contexts. In: I. Aalitio & A.J. Mills. Gender, Identity and the Culture of Organizations. London: Routledge, (pp. 201-218). Babbie, E. (2004). The Practice of Social Research. Belmont: Wadsworth. Bartlett & Ghoshal (2002). Managing Across Boarders: the Transnational Solution. Boston.Mass: Harvard Business School Press. Bate, P. (1997) Whatever Happened to Organizational Anthropology? A Review of the Field of Organizational Ethnography and Anthropological Studies. Human Relations, 50 (9), pp. 1147-1171. Bateson, G. (1973). Steps To an Ecology of Mind. St Albans: Paladin. Beauvoir, S. de (2000). De tweede sekse. Feiten, mythen en geleefde werkelijkheid. Vertaling J. Hardenberg. Utrecht: Bijleveld. Benschop, Y. (1996). De Mantel der Gelijkheid: Gender in Organisaties. Assen: Van Gorcum. Benschop, Y. & H. Doorewaard (1999). Verhulde Genderongelijkheid in organisaties. In: F. Glastra (red.), Organisaties en diversiteit: naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 181-197). Berkel, M. van & J. van den Bogaard (2003). Belemmeringen en kansen voor vrouwen in de ICT. Literatuurverkenning en praktijkvoorbeelden. Amstelveen: Opportunity in Bedrijf/Opportunity Advies BV. Boer, T. (1993). Tamara A., Awater en andere verhalen over subjectiviteit. Amsterdam: Boom (pp. 105-117). Brink, M. van den (2003). Paradoxen in gendersubtekst. Een onderzoek naar de werking van gendersubtekst in relatie tot het keuzeproces van vrouwelijke studenten Aardwetenschappen. (niet gepubliceerd, doctoraalscriptie Cultuur, Organisatie & Management, Vu Amsterdam). Brouns, M. (1993). De Homo Economicus als winkeldochter. Theorieën over arbeid, macht en sekse. Amsterdam: SUA. Calás, M.B. & L. Smircich (2003) [1993]. Dangerous Liaisons: the ‘Feminine-in-Management’ Meets Globalization. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 387-400). Cox, T.H. (1994). Cultural Diversity In Organizations. Theory, Research & Practice. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Davis, K. (1991). Critical Sociology and Gender Relations. In: K. Davis, M. Leijenaar & J. Oldersma (eds.), The Gender op Power. Londen: Sage Publications (pp. 65-86). Eagly, A.H. (1987). Sex differences in social behaviour: A social-role interpretation. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Eagly, A.H. & B.T. Johnson (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, pp. 233-256. Engen, M. van (2001). Gender and leadership: A contextual perspective. Londen: Collins. Fischer, A. (1998). De top (m/v): De paradox van emoties. Gedrag en Organisaties, 11, pp. 203-214. Fischer, A.H., P.M. Rodriquez & K. Rojahn (2000). Masculiniteit met een feminien gezicht: onderzoek naar de rol van de organisatiecultuur in de doorstroming van vrouwen naar hogere functies. Den Haag: SZW. 86

Fischer, H. (1999). The First Sex: The Natural Talents of Women and How They are Changing the World. New York: Random House. Fletcher, J. & R. Ely (2003). Introducing Gender: Overview. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 4-9). Glastra, F. (1999). Naar een contextuele benadering van intercultureel management. In: F. Glastra (red.) Organisaties en diversiteit: naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 9-57). Gerritsen, A. (2003). Groepscoaching bij [xx]. Equal. Ghorashi, H. (2003). Ways to Survive, Battles to Win. New York: Nova Science Publishers, Inc. Giddens, A. (1991) [1985]. Structuratietheorie en empirisch onderzoek. In: Q.J. Munter e.a. Anthony Giddens. Een kennismaking met de structuratietheorie. Landbouw Universiteit Wageningen, pp. 13-37. Haijtema, D. (2005). Leiderschap in de 21ste eeuw. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. Hall Jamieson, K. (1995). Beyond the Double Bind: Women and Leadership. New York: Oxford University Press, Inc. Have, P. ten (1977). Sociologisch veldonderzoek. Meppel/Amsterdam: Boom (pp. 50-72). Hearn, J. (1998). Editoral On Ambiguity, Contradiction and Paradox in Gendered Organizations. Gender, Work and Organization, 5 (1), pp. 1-4. Helgeson, S. (1990). The Female Advantage, Women’s Ways of Leadership. New York: Doubleday. Holvino, E. (2003). Globalization: Overview. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 381-386). Intermediair (2004, 8 november).Weg met vrouwelijk leiderschap. http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=90214 (bezocht in mei 2005) Jansen, W. (1987). De vele gezichten van genus - Een agenda voor onderzoek naar culturele constructies van vrouwelijkheid en mannelijkheid. In: M. Brugmann (red) Vrouwen in opspraak. Nijmegen: SUN (pp. 46-62). Janssens, M. & C. Steyaert (2001). Meerstemmigheid: organiseren met verschil. Leuven/Assen: Universitaire Pers Leuven/Van Gorcum. Jong, A.M. de & J. van Doorne-Huiskes (1992). Leiderschapsstijl: verschillen tussen mannen en vrouwen? In: Demenint M.I. & C.E. Disselen (red.) Vrouwen, leiderschap en management. Utrecht: Lemma (pp. 23-36). Kanter, R.M., (2003) [1977]. Men and Women of the corporation. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp.34-48). Knights D. & D. Kerfoot (2004). Between Representations and Subjectivity: Gender Binaries and the Politics of Organizational Transformation. Gender, Work and Organization, 11 (4), pp. 430-453. Kolb, D., J.K. Fletcher, D.E. Meyerson, D. Merril-Sands & R.J. Ely (2003) [1998]. Making Change: A Framework For Promoting Gender Equity in Organizations. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 10-15). Kristeva, J. (1991). De vreemdeling in onszelf. Amsterdam: Contact. Kuiper, R. (2004). Wat houdt vrouwen tegen? Ook jong, ambitieus en zonder kinderen blijven ze steken, Intermediair, 23. Kavande, E. & B. Rasmussen (1995). Women’s careers in static and dynamic organizations, Acta Sociologica, 38 (2), pp. Lorber, J. (1994). Paradoxes of Gender. New Haven: Yale University. Martin, J. (2002). Organizational Culture. Mapping the Terrain. London/New Delhi: Sage Publications. Meyerson, S. & J. Fletcher (2003) [2000]. A Modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 230-241). 87

Meyerson, S. & M. Scully (2003) [1999]. Tempered Radicalism: Changing the Workplace from Within. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 266-272). Olde, C. de (1992). Leidinggeven in deeltijd. Den Haag: VUGA O’Mahony, L. (2005). Waarom meiden de ICT mijden. Intermediair, 46, pp. 22-25. Paassen, D. van (2005). Topvrouw winstgevend. Op: http://salaris.intermediair.nl/artikel.jsp?id=121452 Parker, B. (2005). Introduction to Globalization and Business. London: Sage Publications. Philips, L. & M.W. Jørgensen (2004). Discourse Analysis as Theory and Method. London/New Delhi: Sage Publications. Pinedo, D. (2003, 9 juli). Barsten in het glazen plafond. NRC Handelsblad. Pool,

M.

van

der

(2005).

Leiderschap

en

gender.

Kia

Whakatane

au

I

ahau.

Op:

http://www.opportunity.nl/nieuws/etalage/etalage3205.htm (bezocht in mei 2005). Pouka, T. & R. Zunderdorp (1988). De banaan wordt bespreekbaar: cultuurverandering in ambtelijk en politiek Groningen. In: S. Ybema (eds.), Reader Theorieën van Management & Organisatie 2004-2005. Amsterdam: VU Uitgeverij (p. 61). Rhode, D. (2003). The Difference ‘Difference’ makes. In: R.J. Ely, E.G. Foldy & M.A. Scully (eds.) Reader in Gender, work and organization. Oxford: Blackwell Publishing (pp. 159-180). Ritchie J. & J. Lewis (2003). Qualitative Research Practice, A Guide for Social Science Students and Researchers. London/New Delhi: Sage Publications. Rojahn, K., & T.M. Willemsen (1994). The evaluation of effectiveness and likeability of gender-role congruent and genderrole incongruent leaders. Op: http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m2294/is_n1-2_v30/ai_15353627 (bezocht in april 2005).

Schein, V.E. (1973). The relations between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57, 95-100. Schein, V.E. (1975). The relations between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60, pp. 340-344. Schein V.E., et al (1989). The Relationship between sex roles stereotypes and requisite management characteristics revisited. Academy of management journal, 32 (3), pp. 662-669. Siebers, H., P. Verweel & A. de Ruijter (2002). Management van diversiteit in arbeidsorganisatie. Utrecht: Lemma. Smits, J. (1967). Het onbehagen bij de vrouw. De Gids, pp. 167-281. Sociaal en Cultureel Planbureau & Centraal Bureau voor de Statistiek (2004). Emancipatiemonitor 2004. Den Haag: SCP. Sools, A. (2002). De paradox van ambitie. Een cultuurpsychologisch onderzoek naar de hardnekkigheid van genderonderscheid in de organisatiepraktijk. Nijmegen: Nijmegen University Press. Sools, A., C. Baerveldt, & M. Engen, Van (2002). De paradox van ambitie. Tijdschrift voor Genderstudies, 2, pp. 42-55. Stobbe, L. (2000). Inclusion and Exclusion in the Argentine Auto Components Industry. A study of industrial restructuring, gender and power. Saarbrücken: Verslag für Entwicklungspolitik. Stobbe, L. (2005). Doing Machismo: legitmating speech acts as a selection discourse. Gender, Work and Organization, 12 (2), pp. 105-123. SZW (2005). Ambassadeursnetwerk. Den Haag: SZW. Tannen, D. (1995). The power of Talk, Harvard Business Review, sept/okt., pp. 138-148. Tennekes, J. (2003). Organisatiecultuur, een antropologische visie. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

88

Roosevelt Thomas, R. (1999). Building a House for Diversity. How a Fable About a Giraffe & an Elephant Offers New Strategies for Today’s Workforce. New York: Amacom. Trommelen, J. (2005, 8 juni). Aanval op staatskundig gereformeerde discriminatie. De Volkskrant. Vaas, F. (1996). Vrouwen in technische beroepen. Delft: Eburon. Veenswijk, M & L. Stobbe (2001). Management van cultuurverandering. Een diagnostisch-adviestraject in een ziekenhuisorganisatie. Delft: Eburon. Verloo, M. (1992). Macht en gender in sociale bewegingen, over de participatie van vrouwen in bewonersorganisatie. Amsterdam: SUA. West C. & D.H. Zimmerman (1987). Doing gender, Gender & Society, 1 (2), pp. 125-151. Wekker. G. (1998). Gender, identiteitsvorming en multiculturalisme; notities over de Nederlandse multiculturele samenleving. In: C.H.M. Geuijen (red) Multiculturalisme. Utrecht: Lemma (pp. 39-53). Willemsen, T.M. (2002). Gender typing of the successful manager – a stereotype reconsidered. Op: http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m2294/is_2002_June/ai_94775601 (bezocht in april 2005)

Wit, B. de (2002). Nieuwe visies op de leider van morgen, OiB, 2, pp. 8-13. Ybema, S. (2004). De sociale constructie van de werkelijkheid: de visie van Berger en Luckman. In: Ybema, S. (red.) Reader Theorieën van Management & Organisatie, 2004-2005. Amsterdam: VU Amsterdam (pp. 53-60). Yin, R.K. (2004). Case Study Research. London: Sage Publications. Zanten, M. van (2005). ‘Mevrouw, mijn heren…’. 25 vrouwen over de weg naar de top. Amsterdam/Antwerpen: Archipel.

89

Bijlagen

90

Bijlage I: Topiclijst met waarnemingsvragen TOPICS ƒ Sector/organisatie/ instroom

ƒ Leidinggeven

ƒ Genderidentiteit

ƒ Hogerop komen/ doorstroom

ƒ Hiërarchische macht

ƒ Hegemoniale macht

ƒ Omgang en samenwerking

WAARNEMINGSVRAGEN Hoe is de informant op de functie terecht gekomen? Waarom is de informant in deze functie werkzaam? Waarom is de informant bij de organisatie werkzaam? Waarom is de informant in de ICT-sector werkzaam? Hoe beschrijft de informant haar functie? Hoe beschrijft de informant de organisatie/afdeling? Wat voor stijl gebruikt de informant bij het leidinggeven? Wat is volgens de informant belangrijk bij de leidinggeven?

Beantwoorden m.b.v.: Interviews

Hoe wordt er leidinggegeven? Hoe is het voor de informant om in een mannengedomineerde werkomgeving te werken? Hoe wordt de informant behandeld als vrouw in mannengedomineerde werkomgeving? Hoe reageren mannen als zij een vrouwelijke leidinggevende krijgen? Hoe vaak er per dag is de informant zich er van bewust dat zij een vrouw is? In welke situaties is de informant zich bewust van haar vrouwzijn? Hoe houdt de informant rekening dat zij een vrouw is? Hoe kan de informant hoger op komen? Wat is nodig om hoger op te komen? Wat is de volgende carrièrestap voor de informant? Wat zijn de verwachtingen van de informant over doorstromen? Hoe werken volgens de informant formele en informele netwerken? Hoe beschrijft de informant de in- en uitsluiting van formele en informele netwerken?

Observaties

Interviews

Interviews

Interviews

Wie heeft meer bewegingsruimte en wie minder? Wie heeft toegang tot ruimtes en wie niet? Hoe wordt de ruimte gebruikt door mensen?

Observaties

Gelden voor mannen en vrouwen een zelfde standaard?

Interviews

Wie heeft totale of geen openheid tot spreken?

Observaties

Hoe beschrijft de informant de omgang met haar medewerkers en collegae? Hoe beschrijft de informant de samenwerking met haar medewerkers en collegae?

Interviews

91

ƒ Humor

ƒ Toekomstperspectieven ƒ Taken en rolpatronen

ƒ Symbolen

Hoe zijn de aanspreekvormen? Wie krijgt opdrachten van wie? Hoe worden die opdrachten gegeven? Hoe worden die opdrachten ontvangen? Hoe gaan de geobserveerden met elkaar om? Wie gaat om met wie? Is er een verschil tussen mannen en vrouwen en hun omgang met elkaar te observeren? Wat is het gevoel van de onderzoeker bij de organisatie? Hoe wordt de onderzoeker benaderd? Is er een verschil in gedrag van de vrouwelijke manager op te merken in verschillende situaties? Hoe wordt de informant benaderd?

Observaties

Wat is de functie van humor?

Interviews

Hoe gebruikt de informant volgens haar humor? Hoe wordt humor gebruik?

Observaties

Hoe ziet de informant zichzelf over een paar jaar? Hoe ziet de informant de organisatie over een paar jaar? Hoe ziet de informant de ICT-sector over een paar jaar? Zijn er bepaalde taken en/of rollen die van de informant verwacht worden die zij zou doen omdat zij een vrouw is? Doet de informant bepaalde dingen juist wel of niet omdat de informant een vrouw is? Wie doet wat? Zijn er bepaalde taken die wel of juist niet door mannen/vrouwen gedaan worden?

Zijn er typische vrouwelijke/mannelijke elementen te onderscheiden in de organisatie/afdeling? Hoe is het uiterlijk van de vrouwelijke manager. Hoe kleedt zij zich? Hoe ziet haar werkplek eruit? Hoe is haar werkplek ingedeeld? Hoe staat haar bureau? Wat is de positie van haar werkplek ten opzichte van haar medewerkers?

Interviews

Observaties

Observaties

92

Bijlage II: Interviewschema Interview vrouwelijke manager Mevr. naam informant AndroMeda Datum – tijd – plaats Introductie • Allereerst wil ik u hartelijk bedanken voor uw aanwezigheid, medewerking en beschikbaar gestelde tijd. • Alles wat gezegd wordt is uiteraard vertrouwelijk en zal met de grootste zorg worden behandeld en het interview zal geanonimiseerd. Heeft u er bezwaar tegen als dit gesprek wordt opgenomen? • Dit interview vindt plaats ten behoeve van het onderzoek dat ik uitvoer voor mijn scriptie die ik schrijf in het kader ter afsluiting van de doctoraalopleiding Cultuur, Organisatie en Management van de faculteit Sociale Wetenschappen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. • Het is de bedoeling dat u uw eigen beleving, ervaring en meningen centraal stelt aangezien het daarom draait binnen dit interview en onderzoek. • Memorecorder testen. Inleiding Tot zover de formaliteiten. De opbouw van dit gesprek is als volgt: allereerst stel ik u een aantal persoonlijke vragen om daarna over te gaan tot het daadwerkelijke interview. De vragen van het interview zijn gegroepeerd rond een aantal thema’s die als leidraad voor het gesprek zullen dienen. Heeft u op dit moment nog vragen? Persoonlijke vragen ƒ Hoe omschrijft u uw functie? ƒ Aan hoeveel medewerkers (man/vrouw verdeling) geeft u leiding? ƒ Hoeveel jaar werkt u in de ICT-sector? ƒ Hoeveel jaar werkt u binnen AndroMeda? ƒ Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige functie? ƒ Wat is uw geboortejaar? Tot zover de persoonlijke introductievragen, dan gaan we nu over tot het interview. Interview De onderwerpen vrouwelijk leiderschap en vrouwen in managementposities staan erg in de belangstelling en als we de media, onderzoeken en de literatuur mogen geloven is er een schreeuwende behoefte aan vrouwelijk potentieel en aan hun leiderschapskwaliteiten. Dit is ook het geval in de ICT-sector. Daarom heb ik een artikel uit de Intermediair meegenomen om aan u te laten lezen. Ik heb de belangrijkste elementen uit het artikel onderstreept zodat het lezen wat makkelijker wordt. 1. Hoe denkt u over de inhoud van het artikel? Sector/organisatie en instroom 2. Kunt u een beschrijving geven in de vorm van een carrièreverloop hoe u hier op deze positie terecht bent gekomen? 3. Waarom bent u in de ICT-sector/ bij AndroMeda gaan werken? Genderidentiteit 4. Hoe is het om als vrouw in een mannenorganisatie/cultuur te werken? 5. Wat zijn de criteria waaraan men moet voldoen om de functie die u vervult succesvol te vervullen? 6. Kunt u in uw eigen woorden een succesvolle manager beschrijven? 93

7. Gelden voor mannen en vrouwen dezelfde eigenschappen voor succesvolle manager? 8. Hoe zien uw medewerkers u? 9. Hoe ziet u uzelf? 10. Hoe vaak per dag bent u bewust van het feit dat u een vrouw bent? 11. In hoeverre houdt u rekening met uw kledingkeuze, of andere vormen van verzorging? Taken en rolpatronen 12. Doet u bepaalde dingen niet, wel of anders omdat u een vrouw bent? 13. Zijn er bepaalde taken of rollen die van u verwacht worden omdat u een vrouw bent? 14. Zijn er taken die juist door mannen of juist door vrouwen gedaan worden? Omgang en samenwerking 15. Hoe omschrijft u de omgang en samenwerking met uw medewerkers? 16. Gaat u anders om met vrouwen dan met mannen (gelijken, ondergeschikten)? 17. Wordt u anders behandeld omdat u een vrouw bent in een mannensector/organisatie? 18. Welke functie heeft humor in de omgang en samenwerking? 19. Wat is de functie en werking van netwerken binnen AndroMeda? 20. Heeft u wel eens het gevoel dat u wordt buitengesloten van deze netwerken? 21. Wat is daar de reden daarvan zijn? Leidinggeven 22. Wat voor stijl van leidinggeven hanteert u? Kunt u dat omschrijven in u eigen termen en woorden? 23. Hoe reageren mannen erop als zij een vrouw als leidinggevende krijgen? Ik noem nu een aantal combinaties van type leiderschapstijlen en het is de bedoeling dat u de voor u belangrijkste herhaald. AUTOCRATISCH - DEMOCRATISCH TAAKGEORIËNTEERD/INTERPERSOONLIJK GEORIËNTEERD COACHEND/STATUSGERICHT TRANSFORMATIONEEL/TRANSACTIONEEL RESULTAATGERICHT /RELATIEGERICHT NADRUK OP FOCUS/NADRUK OP HOLISME WIJN/CHOCOLADE PROCESGERICHT/OPLOSSINGSGERICHT CONTROLE/FACILITEREN DELEGEREN/EMPOWERMENT VROUWELIJK LEIDERSCHAP/MANNELIJK LEIDERSCHAP Kunt u deze laatste keuze uitleggen wat u er onder verstaat? 24. Kunt u een situatie of voorbeeld noemen waarin uw stijl van leidinggeven problematisch bleek bij uw medewerkers? 25. Past u uw stijl van leidinggeven aan en/of houdt u rekening met uw ondergeschikten? 26. Worden vrouwen als gelijkwaardige manager gezien? Hogerop komen 27. Wat zou uw volgende carrièrestap zijn? 28. Wat zijn uw ambities? 29. Wat moet men doen bij AndroMeda om hogerop te komen? 30. Gelden voor mannen dezelfde aspecten om hogerop te komen? 31. Wat zijn uw verwachtingen over hogerop komen? 32. Hoe combineert u privé en werk? 33. Zou parttime werken een optie voor u zijn? 34. Bestaat er binnen de ICT-sector/[organisatie] een glazen plafond? 94

35. Hoe ziet u AndroMeda over tien jaar? 36. Hoe ziet u de ICT-sector over tien jaar? 37. Hoe ziet u uzelf over tien jaar? Afsluiting • Ik heb zelf geen vragen meer. Heeft u zelf nog onderwerpen die niet zijn besproken maar die wel belangrijk voor u? • Heeft u nog op- en/of aanmerkingen over de manier van interviewen? • Graag bied ik bij wijze van dank de bonbons of wijn aan. • Zou ik een dag mogen terugkomen om tijdens een vergadering of iets dergelijks te observeren Ja / Nee • Stelt u het op prijs om een versie van het uiteindelijke onderzoeksrapport te ontvangen? Ja / Nee • Mag ik u nog eens bellen als mij nog vragen te binnen schieten? Ja / Nee

95

Bijlage III: Observaties/schaduwen (waarnemingsvragen) Omgang en samenwerking 1. Hoe zijn de aanspreekvormen? (taalgebruik) 2. Wie krijgt opdrachten van wie? 3. Hoe worden die opdrachten gegeven? 4. Hoe worden die opdrachten ontvangen? 5. Hoe gaan de aanwezigen met elkaar om? 6. Wie gaat om met wie en hoe? (ondergeschikten/gelijken) 7. Is er een verschil tussen mannen en vrouwen en hun omgang met elkaar te observeren? 8. Wat is het gevoel van de onderzoeker bij de organisatie? 9. Hoe wordt de onderzoeker benaderd? 10. Is er een verschil in gedrag van de vrouwelijke managers op te merken in verschillende situaties? Rolpatronen 11. Wie doet wat? 12. Zijn er bepaalde taken die typisch of juist niet typisch door mannen/vrouwen gedaan worden? (koffie halen e.d.) Macht en gebruik/toegang van ruimte 13. Wie heeft meer bewegingsruimte en wie minder? 14. Wie heeft toegang tot ruimtes en wie niet? 15. Wie heeft totale of geen openheid tot spreken? 16. Hoe wordt de ruimte gebruikt door mensen? Symbolen 17. Zijn er typische vrouwelijke/mannelijke elementen te onderscheiden in de organisatie/afdeling? 18. Hoe is het uiterlijk van de vrouwelijke manager. 19. Hoe kleedt zij zich? 20. Hoe ziet haar werkplek eruit? 21. Hoe is haar werkplek ingedeeld? 22. Hoe staat haar bureau? 23. Wat is de positie van haar werkplek ten opzichte van haar medewerkers?

96

Bijlage IV: Emailopzet Geachte mevrouw XX, Uw naam kreeg ik van mevrouw XX. Zij vertelde mij dat u wellicht geïnteresseerd en enthousiast zou zijn om deel te nemen aan mijn onderzoek dat ik uitvoer ten behoeve van mijn doctoraalscriptie. Het doel van het onderzoek is om een beschrijving te maken van de manier van leidinggeven van vrouwelijke managers die werkzaam zijn in een ICT-gerelateerde organisatie, zoals [AndroMeda]. Het is de bedoeling dat in de vorm van een interview van ongeveer een half uur (hangt uiteraard af van uw beschikbare tijd) enige vragen beantwoord worden omtrent uw functie als manager en de leiderschapsinvulling daarvan. Graag kom ik te weten hoe vrouwelijke managers, zoals u, hun medewerkers aansturen en leidinggeven. Een interview met u als vrouwelijke manager van [AndroMeda] zou een goede en rijke meerwaarde voor het onderzoek zijn. Als u het leuk en interessant vindt om aan dit onderzoek deel te nemen zou ik graag met u een afspraak maken ergens tussen 6 februari en 31 maart, wanneer het u schikt. Ik kom uiteraard graag naar een vestiging van [AndroMeda]. Het onderzoek en de resultaten van het onderzoek zullen uitsluitend voor scriptiedoeleinden gebruikt worden. Het interview wordt tevens geanonimiseerd. Mijn scriptie wordt geschreven in het kader van de doctoraalopleiding Cultuur, Organisatie en Management, faculteit der Sociale Wetenschappen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en zal medio augustus dit jaar klaar zijn en kan op verzoek uiteraard worden toegestuurd.

U kunt mij ten alle tijden bereiken op telefoonnummer 06-46332471 of via emailadres [email protected]. Hopende u geënthousiasmeerd en geïnteresseerd te hebben voor het onderzoek en bij voorbaat dank ik u hartelijk voor de genomen moeite! Ik hoor het graag van u! Met vriendelijke groet,

Sylvia van der Raad

97

Bijlage V: Artikel

Waarom meiden de ict mijden Terwijl het bedrijfsleven zit te springen om ict’ers, laten de vrouwen deze gouden kans vooralsnog onaangeroerd liggen. Terwijl juist hun specifieke vaardigheden momenteel harder nodig zijn dan de typische bits-en-byteskennis van mannen. Door Lorain O’Mahoney / dinsdag 15 november 2005 Functioneren in mannelijke omgeving Regelmatig zit ze als enige vrouw in een vergaderzaal met vijftienmannen. Daar kijkt ze niet meer van op. En van typisch mannelijke ‘humor’ trekt ze zich niets aan, ‘ze bedoelen het meestal wel vriendelijk.’ Dat ze vaak nét iets beter voorbereid bij de klant aan tafel moet schuiven dan haar collega’s, heeft ze inmiddels ook geaccepteerd. ‘Je moet toch meer indruk maken om dezelfde credits te krijgen die mannen bij binnenkomst al hebben.’ Maar er zijn grenzen: ‘Ik ga me echt niet in de autowereld verdiepen om te kunnen meepraten bij de lunch.’ Danielle Verboom (28) werkt sinds vijf jaar als ict-consultant bij Capgemini en heeft het daar goed naar haar zin. Functioneren in een overwegend mannelijke omgeving is ze wel gewend, na een studie kunstmatige intelligentie. Maar Danielle vormt wel een uitzondering. Weinig vrouwen kiezen voor een carrière in de ict. Slechts twaalf procent van alle ict’ers in Nederland is vrouw en dat is al tien jaar zo, volgens cijfers van het CBS. Een opleving op korte termijn lijkt onwaarschijnlijk, want steeds minder vrouwen kiezen voor een bèta-opleiding; en dat waren er al niet veel. ‘Vrouwen hebben over het algemeen een heel negatief beeld van techniek en ict’, zegt algemeen directeur Sylvia Roelofs van ICT-Office, de branchevereniging van IT-, Telecom- en Officebedrijven in Nederland. ‘Ze zien het als een ingewikkelde, technische sector met een heel harde bètakant. Een mannenwereld die vrouwen geen goede carrièreperspectieven biedt.’ Sector heeft vrouwelijk talent nodig Dat negatieve – en volgens Roelofs volstrekt onjuiste – imago moet nodig worden bijgesteld, want met de aanhoudende groei van de sector, 4,25 procent dit jaar, dreigt over vijf jaar een tekort van ruim tienduizend mensen. De technische sector kan zich niet langer veroorloven vrouwelijk talent mis te lopen; al het arbeidspotentieel moet worden benut. Bovendien komt de nadruk van de ict-business allengs meer op service te liggen. Roelofs: ‘Op een gegeven moment is de techniek een commodity, die heb je op de plank liggen. De toegevoegde waarde van de ict-business ligt in toenemende mate in het vermogen je te kunnen inleven in de problematiek van de klant, te luisteren, mee te denken en dan te bepalen welke oplossing de techniek kan bieden. Daar zit onze omzet.’ Dat vergt andere vaardigheden dan kennis van bits en bytes. ‘Creativiteit, interactie en communicatie, daarin zijn vrouwen nu eenmaal beter.’ Maar om meer vrouwen voor techniek te laten kiezen, moet de sector zich wel aantrekkelijker en vrouwvriendelijker gaan profileren. Roelofs: ‘Meer focussen op het innovatieve karakter van het werk en de "technische geur" terugdringen.’ De techniek terugdringen in de ict, kan dat dan? Want hoe je het wendt of keert, de ict blijft een technische sector en daar hebben vrouwen nu eenmaal weinig affiniteit mee. ‘Het is inderdaad een complexe problematiek’, zegt directeur Cocky Booy van VHTO, het landelijk expertisebureau voor meisjes/ vrouwen in bèta/techniek, dat zich sinds de jaren tachtig op onderwijsgebied, arbeidsmarkt en bij de overheid inzet om de betrokkenheid van vrouwen bij techniek te vergroten. Andere interesse in techniek dan mannen Het tekort aan vrouwen in de ict is volgens Booy niet zomaar te verklaren vanuit de gedachte dat ict typisch mannenwerk is. ‘Want in veel landen is de arbeidsparticipatie van vrouwen in de ict-markt een stuk hoger dan in Nederland.’ In feite wordt de keus voor techniek al veel eerder bepaald, namelijk op school. Het begin van wat Booy de ‘keten van beslissingsmomenten’ noemt: het punt waarop het erom spant of iemand net wel of net niet voor

98

techniek kiest. ‘Veel vrouwen zijn wel degelijk geïnteresseerd in techniek’, zegt Booy, ‘maar op een andere manier dan mannen.’ Vanaf de onderbouw moet daar veel meer aandacht aan worden besteed. Dat is namelijk het moment waarop leerlingen kiezen voor één van de vier ‘profielen’, de voorbereiding op een vervolgstudie. Het meest exacte profiel, Natuur en Techniek, met scheikunde en een sterke nadruk op wis- en natuurkunde, is het minst populair: minder dan vijf procent van de meisjes op havo en vwo kiest hiervoor. Booy: ‘Jongens zijn vaak geïnteresseerd vanuit hobbyisme: hoe kan ik de programma’s manipuleren of zelf maken. Meisjes zijn meer "slimme" gebruikers en willen weten hoe ze de techniek kunnen gebruiken voor iets anders. Kijk naar sms en msn: vooral gebruikt door meisjes.’ Booy meent dat veel – vaak mannelijke – docenten zich hier niet van bewust zijn. Latent techniektalent wordt bij meisjes dus niet genoeg herkend, laat staan gestimuleerd. Ict-toepassingen en creativiteit benadrukken... Een oplossing kan volgens Booy zijn om binnen het onderwijs, voortgezet en hoger, meer aandacht te besteden aan die aspecten die meisjes wel aantrekken: de toepasbaarheid van computers op een ander gebied. ‘Daarmee houd je de interesse van meisjes vast.’ Weliswaar komen er steeds meer zogenoemde snijvlakstudies, bijvoorbeeld ‘ict en Media’, ‘ict en Gezondheidszorg’, maar dan moeten meisjes wel weten dat die bestaan. En dus zal er ook betere voorlichting voor decanen en studiebegeleiders moeten komen. Een ander belangrijk keuzemoment ligt daar waar de eerste baan gevonden moet worden. Hoe trek je als ict-bedrijf meer vrouwen aan? Eén bedrijf dat daar blijkbaar wel goed in slaagt, is IBM. Hier wordt hard gewerkt aan een meer evenwichtige manvrouw verhouding. Dankzij een actief diversiteitbeleid is van het totale personeel twintig procent vrouw, van de pool ‘harde techneuten’ dertien. ‘Werken in de ict is inspirerend en creatief, dat moet je als organisatie laten zien’, zegt Jantina Woudstra, resourcemanager IBMGlobal Services Benelux. ‘Maar daarbij moet je wel rekening houden met het feit dat je vrouwen anders moet aanspreken dan mannen.’ Om de juiste snaar bij vrouwen te raken organiseert IBM techniekkampen voor brugklasmeiden, open dagen voor vrouwelijke bestuursleden van technische universiteiten en levert de organisatie regelmatig sprekers voor bijeenkomsten en congressen. Volgens Woudstra is de steun van directie en management bij het implementeren van het beleid binnen de organisatie bepalend geweest voor het welslagen van het beleid. ‘Wil je als bedrijf concreet stappen zetten, dan moet je het serieus aanpakken en goede afspraken maken.’ ... en vrouwen intensief blijven begeleiden Eens per zes weken overlegt het interne vrouwennetwerk Women in Blue, waar Woudstra voorzitter van is, met de directie om te bepalen wat er gedaan kan worden om vrouwen beter te begeleiden. Zo is ook Blue Pearls ontstaan, een initiatief om de vrouwelijke doorstroom binnen het bedrijf te verbeteren. Woudstra: ‘We zagen dat vrouwen zichzelf niet zo snel naar voren schuiven en terughoudender zijn bij intern solliciteren.’ Om de dames een handje te helpen, werden dertig IBM-vrouwen die een significante stap in hun carrière wilden maken, een jaar lang intensief gevolgd. Ze kregen een mentor, een coach en diverse trainingen om zichzelf binnen de organisatie beter te presenteren. En met succes: het aantal vrouwen op managersposities is groeiende. Het succes van de vrouwen werkt volgens Woudstra onderling ook aanstekelijk, ‘als zij het kan, kan ik het ook’. Voor dergelijke begeleidingstrajecten heeft een bedrijf natuurlijk wel budget nodig. Veel van de vijf- à tienduizend bedrijven in het mkb in Nederland kunnen zich volgens Sylvia Roelofs van ICT-Office zulke inspanningen gewoonweg niet veroorloven. ‘Die hebben gewoon iemand nodig die direct aan de slag kan.’ Daarom wordt vanuit de sector nu ook samengewerkt met technische hbo-opleidingen om het niveau van de opleidingen zo in te richten dat dit soort trainingen, met name voor starters, ook al binnen de opleidingen plaatsvinden. Zo bouwen vrouwen bepaalde competenties op, zoals projectgericht werken, in teams werken, en krijgen de studenten een duidelijker beeld van wat het werken in de ict concreet inhoudt. ICT Office sluit niet uit dat het tekort aan bètageschoold personeel in de toekomst leidt tot meer mogelijkheden voor zij-instromers. ‘Want als het tekort echt nijpend wordt, zullen bedrijven alle mogelijkheden benutten om hun vacatures in te vullen.’ Maar ook dan zullen hoofdzakelijk mannen hiervan profiteren. Het blijft immer een kip-en-ei-verhaal: een mannenbolwerk trekt weinig vrouwen, en zonder vrouwelijke voorgangers blijft de rest van de kudde achter.

99

Maar een verkorte oplossing: positieve discriminatie bij het solliciteren, is zeker geen optie. Jantina Woudstra: ‘Iedereen wil op z’n eigen capaciteiten worden beoordeeld en ik geloof er heilig in dat vrouwen komen bovendrijven.’ Sylvia Roelofs: ‘Het laatste wat moderne vrouwen willen, is worden aangesproken op hun vrouw-zijn. Dan worden we direct weer in het hoekje "ziek, zwak en misselijk" geplaatst.’

100

Bijlage VI: Cartoon

101