Voorwoord Bestuursplan Cultuurbedrijf. Bestuursplan Cultuurbedrijf

1

Bestuursplan Cultuurbedrijf Voorwoord Bestuursplan Cultuurbedrijf

2

Bestuursplan Cultuurbedrijf

Voorwoord 1 Samenvatting 2 Achtergronden 2.1 Inleiding 2.2 Randvoorwaarden voor het Cultuurbedrijf 3 Toekomst 3.1 Visie op het Cultuurbedrijf 3.2 Missie Cultuurbedrijf 3.3 Doel Cultuurbedrijf 3.4 Fundamenten Cultuurbedrijf: kerndomeinen 3.5 Cultuurbedrijf: de organisatie 3.6 Visie op governance 3.7 Rolverdeling Opdrachtgever – Cultuurbedrijf 3.8 Financiën Cultuurbedrijf 4 Heden 4.1 Programmering 4.2 Personeel 4.3 Bedrijfsvoering 4.4 Huisvesting 5 De transitie 5.1 Randvoorwaarden 5.2 Werkgroepen 5.3 Aanpak 6 Personeel 6.1 Arbeidsvoorwaarden 6.2 Overgang van onderneming 6.3 Overgang gemeentelijke organisatieonderdelen 6.4 Overgang personeel naar Cultuurbedrijf 6.5 Stappenplan 7 Vastgoed 7.1 Staat van onderhoud 7.2 Onrendabele exploitaties 8 Tot slot

Bijlage 1

5 6 8 9 10 11 11 11 12 12 13 15 15 16 19 19 20 20 21 22 22 23 24 27 27 27 28 28 28 29 29 29 30 32


Inhoudsopgave

3

4

Voorwoord Bestuursplan Cultuurbedrijf

Voorwoord Voor u ligt het bestuursplan Cultuurbedrijf. Het Cultuurbedrijf wordt het culturele hart van Sittard-Geleen en de regio Westelijke Mijnstreek. Het is een culturele onderneming met medewerkers die natuurlijk deskundig zijn op hun vakgebied en die alert reageren op de omgeving, inspelen op actualiteiten en een scherp oog hebben voor de wensen en ambities van verschillende klantgroepen. Het Cultuurbedrijf staat stevig op de kaart vanwege de kwalitatief sterke programmering, die niet per definitie vraaggericht is en in ieder geval prikkelt, uitdaagt en grensverleggend is. Doordat het Cultuurbedrijf georganiseerd is rond de kernexpertises collecties, podia/presentaties en educatie, weet het bruggen te slaan tussen professionele programmering en amateurkunsten en kan het een integraal aanbod van cultuureducatie realiseren. Dit bestuursplan geeft de betrokken organisaties de handvatten om gezamenlijk en onder aansturing van een cultureel ondernemer een goed doordacht ondernemingsplan te schrijven. In dat ondernemingsplan zullen de concrete producten en diensten die het Cultuurbedrijf gaat leveren worden beschreven, wordt een nadere invulling gegeven aan het vastgoed dat onderdeel wordt van het Cultuurbedrijf en is een functieboek met formatieplaatje uitgewerkt. Alles met het doel om een samenhangend, vernieuwend en ondernemend Cultuurbedrijf te realiseren en de efficiency van de cultuursector te vergroten. We beseffen dat het traject dat we hebben ingezet onzekerheid meebrengt voor alle medewerkers die zich al jarenlang betrokken voelen bij hun organisatie en zich dagelijks inzetten om in deze regio een sterk cultuuraanbod te realiseren. We hopen dat dit bestuursplan hen inzicht geeft in de richting die ingeslagen wordt. In de komende periode waarin het ondernemingsplan wordt opgesteld, zullen we nog meer dan nu medewerkers regelmatig bijpraten en betrekken bij de inhoudelijke ontwikkelingen.

De Stuurgroep Cultuurbedrijf Peter Geenen Wethouder Cultuur Sittard-Geleen (voorzitter) Jacco Haagmans Lid RvT Artamuse Bert Nelissen Voorzitter RvT BiblioNova Marc Schats Directeur Stichting Meetings en Events Thijs van Es Wethouder Cultuur Beek (namens de regiogemeenten) Pieter Meekels Wethouder Middelen Sittard-Geleen Jo Nelissen Directeur/Adjunct gemeentesecretaris Sittard-Geleen (ambtelijk opdrachtgever)

Voorwoord Bestuursplan Cultuurbedrijf


5

Samenvatting Bestuursplan Cultuurbedrijf

6

1 Samenvatting Met het vaststellen van het bestuursplan cultuurbedrijf adviseert de Stuurgroep Cultuurbedrijf aan de drie betrokken bestuursorganen van Artamuse, BiblioNova en gemeente Sittard-Geleen: 1. Artamuse, BiblioNova, Het Domein, het Euregionaal Historisch Centrum en de Stadsschouwburg met ingang van 1 januari 2015 één Cultuurbedrijf te laten vormen dat als autonome onderneming geleid wordt en de inhoudelijke kwaliteit weerspiegelt. 2. Het popcentrum van de Stichting Meetings en Events uiterlijk 1 januari 2017 in het Cultuurbedrijf te laten integreren. 3. Voor de organisatievorm de Code of Cultural governance te volgen en als rechtsvorm te kiezen voor een stichting met Raad van Toezicht. 4. De organisatiestructuur te baseren op de drie kerndomeinen van het Cultuurbedrijf, te weten Collectie, Educatie en Podia / presentaties, en niet op de huidige functies per instelling. 5. Na besluitvorming over het voornemen deze reorganisatie en fusie in te zetten, de medezeggenschapsorganen van de drie organisaties via de juiste procedures te betrekken. 6. Ten aanzien van personeel – met respect voor de betrokkenheid, de kwaliteiten en de deskundigheid die de medewerkers de afgelopen jaren vanuit hun instelling hebben getoond – te kiezen voor natuurlijk verloop, danwel actieve begeleiding naar ander in- of extern werk, als instrument om de omvang van de formatie passend te maken. 7. In te zetten op een netto bezuiniging van € 600.000 op de begroting van het Cultuurbedrijf per 1 januari 2015. Meer efficiencyopbrengsten in de toekomst als gevolg van goed ondernemerschap in te zetten voor versterking van de programmering van en dienstverlening door het Cultuurbedrijf. De mate waarin de aanvullende opbrengsten hiervoor ingezet worden (plafond), wordt afgestemd met de gemeentelijke opdrachtgevers in relatie tot de door de gemeente(n) geïnvesteerde frictiekosten. 8. Een schouw uit te voeren in alle gebouwen die straks gaan behoren tot de fysieke culturele infrastructuur om achterstallig onderhoud en noodzakelijke aanpassingen vast te stellen.

10. Na advisering door de medezeggenschapsorganen over het voorgenomen besluit, de stuurgroep een voorzitter van de nieuwe Raad van Toezicht te laten benoemen en deze opdracht te geven de overige leden van de eerste Raad van Toezicht te werven en na instemming van de stuurgroep te benoemen. 11. Vervolgens de Raad van Toezicht een directeur / ondernemer te laten werven (in eerste instantie voor een tijdelijke benoeming), die het ondernemingsplan Cultuurbedrijf gaat opstellen.

Samenvatting Bestuursplan Cultuurbedrijf

9. De gemeente passende maatregelen te laten treffen zodat de exploitatielasten van de gebouwen, die onderdeel gaan uitmaken van de culturele infrastructuur en die op dit moment niet gedekt worden door huurinkomsten van de betrokken instellingen, niet voor rekening van het cultuurbedrijf komen. Het vastgoed dient immers geen knelpunt te worden voor de levensvatbaarheid van het Cultuurbedrijf.

7

Achtergrond Bestuursplan Cultuurbedrijf

8

2 Achtergrond Wat is cultuur en wat is kunst? … Cultuur is alles wat de mens voorbrengt, verbouwt, onderhoudt en vereert. Elk mens brengt cultuur voort, produceert cultuur. Kunst is een product van cultuur. Het woord kunst komt van kennen, weten. Kunst is het resultaat van ons weten, dan wel onze handigheid. Kunst is niet de gehele cultuur, maar een onderdeel ervan. Cultuur is wat we voortbrengen, zonder meer. Kunst staat het dichtst bij de uitingen van onze individuele en collectieve identiteit in ons streven naar het hogere. De mens wordt letterlijk ‘van nature’ door cultuur en kunst bepaald. Individueel of collectief; cultuur smeedt mensen aaneen tot een groep, verschaft hen identiteit. Kunst en cultuur zijn niet uitsluitend leuke vrijetijdsbestedingen, maar bepalen het wel en wee van een ongekend grote groep actieve en passieve cultuurparticipanten. Daarmee zijn kunst en cultuur, waarbij geen onderscheid meer bestaat tussen hoge en lage cultuur, inmiddels een economische factor van grote importantie. (Leo Samama 2011, CoMa, Maastricht; www.comamaastricht.nl)

Kwaliteit en innovatie zijn kernbegrippen voor wat Sittard-Geleen wil zijn: een gemeente waar de kwaliteit van wonen, werken en leefomgeving hoog is en die bekend staat om haar innovatieve vermogen en bedrijvigheid. Hierbij hoort het scheppen van een klimaat waarin kunst en cultuur goed gedijen. Het culturele voorzieningenniveau moet meegroeien, waarbij de gemeenteraad het van belang vindt dat in de verschillende stadsdelen van onze gemeente voldoende culturele activiteiten plaatsvinden. Kunst en cultuur spelen een belangrijke rol bij de ontwikkeling van onze gemeente. Kunst en cultuur verhogen de kwaliteit van het leven en maken de stad aantrekkelijk voor mensen en bedrijven om zich hier te vestigen. Cultuur laat ons genieten, ze schept, vormt, verlegt grenzen, confronteert, inspireert, verwondert, ontroert, schokt, roept op tot discussie en innoveert. De gemeenschap kan niet zonder cultuur, en cultuur is wat de gemeenschap voortbrengt. De rol van de overheid daarbij is groot, maar de aard van die rol is al lang onderwerp van discussie. De overheid heeft vanaf de jaren vijftig een grote rol in de financiering van cultuur. Als de overheid bijspringt, is dit vooral om aanbod mogelijk te maken dat niet op de markt tot stand komt. Daarbij nemen gemeenten het grootste deel op zich: ruim 65% van de publieke middelen voor cultuur. Door de recessie, de krimpende (jonge) bevolking, maar ook door ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, is het boeien en binden van publiek in de culturele sector minder vanzelfsprekend geworden. Van de cultuursector wordt nog meer dan voorheen verwacht dat zij ondernemend is, inzet op publieksbereik en kinderen en jongeren kennis laat maken met cultuur om ze vervolgens duurzaam te binden aan de culturele sector. Kijkend naar de maatschappelijke trends, wordt duidelijk dat de markt verandert. Het wordt minder vanzelfsprekend dat de overheid kunst en cultuur subsidieert. De gemeente als grootste financier bezuinigt, maar wil wel graag dat er een volwaardig cultuuraanbod is en dringt aan op samenwerking

2.1 Inleiding De inhoudelijke ambities voor cultuur die de gemeenteraad van Sittard-Geleen in juni 2009 heeft vastgesteld, vragen om een stevige investering in integrale artistieke programmering, aanbod en uitdaging, profilering en marketing. Vijf instellingen hebben de handschoen opgepakt om samen één Cultuurbedrijf te vormen en een succes te maken van de inhoudelijke ambities, niet alleen voor SittardGeleen maar voor de hele Westelijke Mijnstreek. De Stadsschouwburg, Museum Het Domein, BiblioNova, Artamuse en het Euregionaal Historisch Centrum zullen opgaan in het ene Cultuurbedrijf. Nauwe samenwerking wordt gezocht met de Stichting Meetings en Events (popcentrum), met de bedoeling uiterlijk op 1 januari 2017 het popcentrum te integreren in het Cultuurbedrijf. Het Filmhuis, dat een plek krijgt in Ligne, zal eveneens onderdeel gaan uitmaken van het Cultuurbedrijf. Daarbij zal voor de kwaliteitsborging aandacht besteed moeten worden aan het verkrijgen van voldoende expertise op het gebied van filmhuisprogrammering en – marketing in het Cultuurbedrijf. De integratie van en samenwerking met andere culturele instellingen en voorzieningen in de regio en de evenementenorganisatie van de gemeente Sittard-Geleen is op termijn mogelijk. Ook de ‘makelaarsrol’ voor cultuureducatie wordt ondergebracht in het Cultuurbedrijf. De gemeente wil een Cultuurbedrijf dat minder afhankelijk is van de overheid en daardoor flexibeler en krachtiger wordt. Anders dan tot nu toe, zal het Cultuurbedrijf een onderneming zijn, die ook zelfstandig opdrachtgevers werft en aansluiting zoekt bij initiatieven in Sittard-Geleen en andere gemeenten in de Westelijke Mijnstreek. Een onderneming die bijdraagt aan het imago van de stad als innovatief businesshart van Zuid Limburg en die het middelpunt vormt van de culturele sector in de regio, zowel voor amateurs als professionals. Een onderneming die amateurs en professionals faciliteert, bijvoorbeeld door het uitvoeren van pr, marketing en sales, maar ook door het bieden


en eenwording in de cultuursector. De vorm die de gemeente Sittard-Geleen daarbij voor ogen heeft is één verzelfstandigd Cultuurbedrijf voor stad en regio. Een Cultuurbedrijf dat niet een verzameling is van culturele functies, maar dat door alle functies heen een goed basisaanbod en een vernieuwend concept biedt waar bezoekers door verrast en geprikkeld worden. Ook voor het Cultuurbedrijf zijn de kernwoorden: kwaliteit en innovatie.

9


10

van podia. Een onderneming die geworteld is in stad en regio en herkenbaar terug te vinden is in de verschillende stadsdelen van Sittard-Geleen en de gemeenten in de regio. Dit bestuursplan schetst de contouren voor het Cultuurbedrijf Sittard-Geleen. Het geeft een globaal inzicht in hoe vijf culturele instellingen in deze gemeente straks samen als ondernemend Cultuurbedrijf gaan functioneren. Het is de tweede stap in het proces om een sterk Cultuurbedrijf te ontwikkelen. Het bestuursplan is tot stand gekomen na projectteam-bijeenkomsten met de directeuren en werksessies en een werkconferentie met de medewerkers van de vijf betrokken culturele instellingen 1. Veel van de input uit deze bijeenkomsten is verwerkt in het bestuursplan. We gaan in op het doel en de missie van het Cultuurbedrijf, de inhoudelijke en financiële kaders, de organisatie en het ontwikkelingsproces. Apart wordt aandacht besteed aan personeel en cultureel vastgoed, aangezien deze twee onderwerpen niet alleen het hart vormen van het Cultuurbedrijf en van belang zijn voor de uitstraling en de mogelijkheden van het Cultuurbedrijf, maar tegelijkertijd financieel de hoofdmoot van de huidige cultuurbegroting uitmaken (samen 80%) en risico’s met zich mee kunnen brengen.

2.2

Randvoorwaarden voor het Cultuurbedrijf

Het college en de raad van Sittard-Geleen hebben op verschillende momenten (kadernota Cultuur, Ombuigen met Visie, Startnotie Cultuurbedrijf ) uitspraken gedaan over een aantal aspecten van cultuur, die belangrijk zijn voor de gemeente en daardoor relevant zijn voor de ontwikkeling van het Cultuurbedrijf. De belangrijkste randvoorwaarde is dat de ontwikkelingen moeten leiden tot cultuurvernieuwing: het culturele profiel van Sittard-Geleen is zichtbaar en merkbaar en er is sprake van onderscheidend vermogen en kwaliteit, zowel waar het gaat om fysieke voorzieningen als de artistieke programmering zelf. De ontwikkelingen dienen bovendien te leiden tot een netto bezuiniging op de gemeentelijke cultuurbegroting van € 50.000 in 2013, € 400.000 in 2014 en structureel € 745.000 per jaar vanaf 2015. De Stuurgroep Cultuurbedrijf heeft daarnaast aangegeven dat de integrale benadering moet leiden tot daadwerkelijke vernieuwing en tot een ondernemend Cultuurbedrijf dat gaat zorgen voor een artistieke programmering, die gaat bijdragen aan de positionering van stad en regio en versterking van de amateursector en van cultuur in dorpen en stadsdelen. Een bedrijf waarin alle culturele disciplines nauw samenwerken en elkaar stimuleren tot maximale creativiteit, over de grenzen heen van de traditionele sectoren. Dat impliceert dat de uitkomst niet een optelsom van de huidige organisaties kan zijn, noch het behoud van de eigen identiteiten. De organisatievorm is gekozen op basis van de Code of cultural governance 2. De maatschappelijke verankering en de klantgerichte benadering zorgen voor een stabiele exploitatie.

1 De verschillende verslagen en uitwerkingen hiervan zijn gepubliceerd op ieders intranet, of via een speciale digitale projectmap beschikbaar voor alle betrokkenen.

De Code Cultural Governance geeft richtlijnen voor goed, verantwoord en transparant bestuur van en door culturele instellingen en richtlijnen voor toezicht daarop. De code heeft betrekking op de Nederlandse gesubsidieerde culturele instellingen.

2

3.1

Visie op het Cultuurbedrijf

De drie grote gemeenten in Zuid Limburg, Maastricht, Heerlen en Sittard-Geleen, zetten in op het mogelijk maken van culturele carrières voor zowel makers (amateurs en professionals), als inwoners en bezoekers van buiten, als voor de regio als zodanig. Wanneer we kijken naar Sittard-Geleen, ondernemende stad in de regio Zuid Limburg, willen we dat onze stad op het gebied van kunst en cultuur een onderscheidende uitstraling heeft ten opzichte van Heerlen en Maastricht. Dat betekent dat we naast een kwalitatief goede basisinfrastructuur ook moeten kijken naar welke lacunes en/of niches er nog bestaan op de culturele kaart. De gemeenteraad heeft in juni 2009 de kaders voor cultuur in Sittard-Geleen vastgesteld. Daarin is aangegeven dat Sittard-Geleen in eerste instantie moet werken aan het versterken van de kwaliteit en het completeren van de huidige culturele infrastructuur om zowel het culturele alsook het economische klimaat te verbeteren. De raad ziet graag dat het Cultuurbedrijf de spil vormt van alle culturele functies in Sittard-Geleen. Het principe “per functie een organisatie” wordt daarbij losgelaten. Het Cultuurbedrijf wordt een onderneming die de overheid wellicht als belangrijkste klant heeft, maar voor haar financiering niet meer volledig afhankelijk is van subsidies. De professionals in het Cultuurbedrijf vervullen in opdracht van de klant ‘Gemeente’ zowel de coördinatierol voor de artistieke programmering, als ook een faciliterende rol richting amateurveld. Voor de instellingen en hun medewerkers die het Cultuurbedrijf gaan vormen staat de kwaliteit – naast de betaalbaarheid – van de culturele functies centraal. Zij willen zich inzetten voor het waarborgen van kwaliteit, door vakspecialisten samen te laten werken aan integrale, op de vraag afgestemde dienstverlening. Daarnaast willen zij ook aanbod genereren dat niet per definitie vraaggericht is, maar dat prikkelt, uitdaagt en grensverleggend is. Daarbij is er aandacht voor het bereiken van een breed publiek, bijvoorbeeld door in locaties waar mensen gemakkelijk komen dit aanbod te laten zien.

3.2

Missie Cultuurbedrijf

In 2012 hebben de directeuren van de betrokken instellingen geformuleerd wat het Cultuurbedrijf wil bereiken, in termen van een missie en een doel. De stuurgroep Cultuurbedrijf heeft in oktober 2012 de missie voor het Cultuurbedrijf vastgesteld. De missie: “Het Cultuurbedrijf van Sittard-Geleen biedt een compleet pakket culturele diensten aan de bevolking in de Westelijke Mijnstreek. In een inspirerende fysieke en digitale omgeving ontwikkelen wij activiteiten die aanzetten tot (zelf)reflectie, samen beleven en creëren, (leren) communiceren en historisch besef. Zo bevorderen we de sociale cohesie en versterken we de zelfredzaamheid en het zelfbewustzijn van de inwoners. Daarmee dragen wij bij aan de kwaliteit van leven in de regio en een aangenaam vestigingsklimaat voor mens en bedrijf. Vanuit ons motto ‘een leven lang lerend’ stimuleren wij door middel van kunsteducatie de persoonlijke (talent)ontwikkeling van (jonge) mensen, met speciale aandacht voor jeugd van 0-18 jaar.

Toekomst Bestuursplan Cultuurbedrijf

3 Toekomst

11


12

Gezamenlijk vormen wij een ondernemende sector met een bovenregionale en waar mogelijk (inter)nationale werking die sterk is door samenwerking en innovatie. Kwaliteit is daarbij een basisvoorwaarde. Wij oefenen ons vak uit met passie en met oog voor duurzaamheid, zowel op materieel als op menselijk vlak.”

3.3

Doel Cultuurbedrijf

De Stuurgroep Cultuurbedrijf heeft in december 2012 de door het projectteam geformuleerde doel van het Cultuurbedrijf definitief vastgesteld. Het doel van het Cultuurbedrijf is het bevorderen van cultuurparticipatie van de burger. Daarbij gaat het om het prikkelen, uitdagen en ontmoeten, van binnen naar buiten & van buiten naar binnen. Dat doen we door educatie, podia/presentatie, collectie/informatie. Dit alles zowel fysiek als digitaal. Het motto is “laagdrempelig benaderbaar, synergie en zichtbaarheid”. De gezamenlijke, integrale artistieke programmering biedt grote meerwaarde. Het doel geeft de kracht weer van het ondernemende Cultuurbedrijf: het stemt het aanbod enerzijds af op de vraag van verschillende klantgroepen, ontwikkelt aanbod samen met klantgroepen, maar komt anderzijds met prikkelend aanbod dat mensen uitdaagt en verrast. Uiteraard beschikt een bedrijf niet zomaar over eigen middelen voor een dergelijk aanbod. Opdrachtgever voor het realiseren daarvan is, in de eerste plaats, de gemeentelijke overheid. Over de rolverdeling tussen gemeente en Cultuurbedrijf wordt verder gesproken in paragraaf 3.7. De meerwaarde van het Cultuurbedrijf is de conceptuele vernieuwing: waar je een cultureel gebouw binnen loopt, wordt je verrast door cultuur nieuwe stijl. Elk onderdeel van de culturele infrastructuur – of het nou gaat om de schouwburg of een (wijk)cultuurcentrum – nodigt uit tot ontmoeting en tot onderdompeling in allerlei uitingen van kunst en cultuur. Ook de integrale benadering van artistieke programmering, de gezamenlijke vermarkting en presentatie die cultuur in Sittard-Geleen en de regio nog sterker op de kaart zet biedt een duidelijke meerwaarde. Bovendien is de mogelijkheid om vanuit een gezamenlijke back-office maatwerkdiensten aan verenigingen en professionele culturele partners te bieden een sterk punt van het Cultuurbedrijf. De gezamenlijke back-office biedt de mogelijkheid om met minder middelen meer te bereiken.

3.4

Fundamenten Cultuurbedrijf: kerndomeinen

Om rendabele cultuurproducten en –diensten te kunnen leveren, en om een succes te kunnen maken van het brede cultuuraanbod beschikken de vijf instellingen gezamenlijk over ervaring, kennis en vaardigheid op een drietal kerndomeinen: • Podia en presentaties (voorstellingen, tentoonstellingen, uitvoeringen, concerten, etc.) • Collecties (boeken, kunstwerken, museale objecten, archiefstukken, etc.) • Educatie (muziekles, doelgroeppresentaties, leesbevordering, cultuureducatie op scholen, masterclasses, workshops, ensembles, wedstrijden, etc.)

Naast inhoudelijke professionaliteit op de drie kerndomeinen, zal het Cultuurbedrijf als onderneming, een scherp oog en oor moeten hebben voor marktontwikkelingen, trends, concurrenten, klanten en financiële fondsen. Bedrijven zo goed als burgers, verenigingen, overheden en instellingen zijn klant, samenwerkingspartner en/of opdrachtgever van het nieuwe cultuurbedrijf. Een ondernemende organisatie beperkt zich uiteraard daarbij niet tot één stad of regio of zelfs taalgebied, maar het zwaartepunt van de activiteiten en programmering zal liggen in de Westelijke Mijnstreek, met oog voor de regionale, stedelijke, wijkgerichte, doelgroep- belangen van de opdrachtgevers, zoals gemeenten en bedrijven. Dit ondernemerschap moet verankerd zijn in de top van de organisatie en van daaruit het handelen van de organisatie in al zijn geledingen inspireren.

3.5

Cultuurbedrijf: de organisatie

De organisatie van het Cultuurbedrijf wordt aangestuurd door een cultureel ondernemer als bestuurder van de organisatie en een toezichthouder. In de Code of Cultural Governance gaat de overheid ervan uit dat een wat groter cultuurbedrijf, met een dagelijkse professionele leiding, eigen staf en een interne hiërarchie de stichting als rechtsvorm heeft 3. De stichting met Raad van Toezicht plus een directeur bestuurder is de meest gangbare organisatievorm in de culturele sector. De Raad van Toezicht benoemt en ontslaat de directeurbestuurder, heeft als doel de continuïteit van de organisatie te waarborgen, en gebruikt dat als criterium voor het toezicht op (het handelen van) de bestuurder 4. Wij stellen daarom voor om ook voor het Cultuurbedrijf deze zeer gangbare organisatievorm te kiezen. De organisatie wordt aangestuurd door de directeur / bestuurder. Dit is een ervaren ondernemer die verandertrajecten geleid heeft in een marktgerichte onderneming. Deze ondernemer positioneert het Cultuurbedrijf in zijn / haar sterke netwerk en zorgt ervoor dat de onderneming meerdere opdrachtgevers en financiers krijgt. Hij / zij heeft een visie op cultuur en kan deze enthousiast uitdragen.

Deze rechtsvorm is flexibeler dan bijvoorbeeld de NV- of BV-structuur waar je met een Algemene Vergadering van Aandeelhouders te maken hebt die bepaalde wettelijke bevoegdheden heeft (waaronder het benoemen en ontslaan van de bestuurder), hetgeen de inrichting van een cultuurbedrijf en verdeling van bevoegdheden complexer maakt. Een stichting heeft veelal een maatschappelijk doel en is ingesteld om vermogen te beheren, terwijl de NV en BV een winstoogmerk hebben, waarbij de winst verdeeld wordt over de aandeelhouders. Een stichting mag geen winstoogmerk hebben.

3

De governance-verhoudingen in een dergelijke organisatie worden uitgewerkt in de “Code of Cultural Governance; pas toe of leg uit” (www.cultuur-ondernemen.nl/culturele-organisaties/cultural-governance).

4


Tot deze conclusie zijn de directeuren gekomen mede naar aanleiding van gesprekken met hun medewerkers over de kern van het Cultuurbedrijf. In het Cultuurbedrijf zullen deze drie fundamenten zowel een fysieke als digitale vorm aannemen, mede afhankelijk van programmering, klant, doelgroep, voorzien bereik, etc.

13


14

De bestuurder wordt aan de zakelijke kant ondersteund door een bedrijfsvoerder en aan de artistieke kant door een artistiek programmeur. De bedrijfsvoerder geeft leiding aan secretariaat, beleidsmedewerkers, ICT, financiën, HRM, facilitaire zaken en vastgoed. De artistiek programmeur geeft leiding aan programmering, communicatie, marketing en PR. De artistiek programmeur opereert binnen de vooraf afgesproken financiële kaders en ontwikkelt de artistieke programma’s samen met de inhoudsdeskundige medewerkers vanuit de diverse culturele disciplines, die binnen de verschillende culturele functies verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de programmering. De functie van artistiek programmeur wordt bij voorkeur steeds voor een bepaalde periode ingevuld, zodat vernieuwing gegarandeerd is. De koppeling met marketing, PR en communicatie zorgt ervoor dat bij het ontwikkelen van de artistieke programma’s direct wordt nagedacht over de vermarkting ervan. Ook bevordert de sterke nadruk op PR en communicatie het vormgeven en uitstralen van een cultureel imago. De drie kerndomeinen van het Cultuurbedrijf worden in de organisatiestructuur vertaald in drie organisatieonderdelen, corresponderend met de kernexpertises van de organisatie: Podia & presentaties, Collecties en Educatie. De programmeur werkt samen met experts uit de verschillende organisatieonderdelen en maakt gebruik van de expertise van andere culturele ondernemers en instellingen in de stad, de expertise van zijn financiers en andere klanten. In de praktijk zullen de expertises de verschillende organisatieonderdelen overlappen en de daarop volgende samenwerking (en niet de scheiding) zal mede het succes van de organisatie bepalen – in het Cultuurbedrijf zijn niet de exacte taak-mandaat-functiebeschrijving van belang, maar de vraag wat iemand kan bijdragen aan de kwaliteit van het culturele product/aanbod. In het plaatje hierna worden de governance verhoudingen geschetst. Het organigram landt in het ondernemingsplan. In paragraaf 5.3 wordt de aanpak om te komen tot de invulling van het Cultuurbedrijf geschetst.

Toezichthouder

Cultureel ondernemer

Artistiek programmeur

Collecties

Zakelijk manager

Podia/ Presentaties

Educatie

Hoe precies de organisatieonderdelen zullen bijdragen aan het artistieke aanbod, met welke producten en aan welke klanten is onderwerp van de inrichting van de organisatie, en moet ook aan het zich ontwikkelende bedrijf worden toevertrouwd. De effectiviteit van de afstemming met klanten en financiers is de eerste verantwoordelijkheid van het Cultuurbedrijf, immers een onderneming, zelf. Deze onderwerpen zullen in het Ondernemingsplan Cultuurbedrijf aan de orde komen. Een uitgebreide marktverkenning is daarbij van belang. Hiervoor zijn bijvoorbeeld de in het Plan van Aanpak Cultuurbedrijf voorgestelde ‘stakeholdertafels’ een goede vorm.

3.6

Visie op governance

Het begrip governance duidt op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties. Cultural governance is erop gericht een helder onderscheid te maken tussen taken en bevoegdheden van directie/bestuur en Raad van Toezicht. Goed bestuur en goed toezicht zijn noodzakelijk voor een goed functionerende culturele organisatie. Een uit publieke middelen gefinancierde organisatie is maatschappelijk gelegitimeerd op basis van: • Doelstellingen en strategische keuzen • De wijze van omgang met maatschappelijke middelen (geld, milieu, ruimte etc.) • De wijze waarop de instelling naar buiten toe functioneert en verantwoording aflegt. Toezicht moet gebaseerd zijn op vertrouwen. De Raad van Toezicht benoemt de directeur/bestuurder in het vertrouwen dat deze zijn of haar taak goed zal vervullen. Naast vertrouwen is er toezicht nodig. Over de wijze waarop dat wordt uitgeoefend moet helderheid bestaan tussen bestuur en toezicht, maar ook binnen de organisatie en voor de externe belanghebbenden. De Raad van Toezicht is verantwoordelijk voor intern en integraal toezicht op het beleid van de directeur/bestuurder en op de algemene gang van zaken in de culturele instelling. Het gaat hierbij om integraal toezicht: op het organisatiebelang, het belang van alle betrokkenen en het maatschappelijke belang.

3.7

Rolverdeling Opdrachtgever – Cultuurbedrijf: kwestie van wederzijds vertrouwen

In de huidige relaties tussen gemeente en culturele instellingen, garandeert de gemeente de verschillende exploitaties. Hierdoor is er weinig stimulans tot ondernemen. In het nieuwe cultuurbedrijf zullen de relaties tussen gemeente en Cultuurbedrijf wezenlijk anders zijn. De opdrachtgever zal nadrukkelijk doelen formuleren op het gebied van cultuur die zij met een bepaald


De markt voor het Cultuurbedrijf is divers en bestaat in elk geval uit stakeholders als Opdrachtgevers (bijv. gemeenten), Klanten & Gebruikers (bijv. verenigingen, professionele kunstenaars, scholen, bezoekers), Beïnvloeders, Beslissers, Betalers. De bedrijfscultuur van het Cultuurbedrijf zal sterk extern gericht moeten zijn om die complexe markt voortdurend te kunnen volgen, en te bepalen wat er in de markt gevraagd wordt, dan wel wat de markt kan ‘hebben’ in termen van creatief en cultureel aanbod. Er zal altijd spanning bestaan tussen de culturele wensen van de burgers in de regio en datgene dat vakinhoudelijk door cultuurexperts wordt gewenst. Beide invalshoeken zijn van belang voor een sterk cultureel klimaat. Deze marktvoeling is een kernexpertise van de cultureel ondernemer, maar moet in het gehele cultuurbedrijf de normale houding zijn/worden.

15


16

budget gerealiseerd wil zien. De voor de hand liggende partij om te vragen daar een voorstel voor te doen is het Cultuurbedrijf. Maar er kan concurrentie van andere aanbieders zijn: een ondernemende school, een commerciële onderneming, een vereniging, etc. Een opdrachtgever heeft geen gedwongen winkelnering en beoordeelt wat de leverancier hem biedt in termen van aantrekkelijkheid en effectiviteit van het product. Wellicht is dit de belangrijkste verschuiving momenteel in de verhouding overheid-culturele sector. Natuurlijk is de continuïteit van een bloeiend cultuurbedrijf ook in het belang van de gemeente, bijvoorbeeld vanwege het cultuuraanbod in het segment dat niet vanzelfsprekend massa’s publiek trekt en de rol die het vervult als dienstverlenende organisatie voor de amateursector. De gemeente zal dan ook voor een deel van het aanbod kiezen voor de systematiek van de Beleidsgestuurde Contract Financiering, op basis van wederzijds vertrouwen. Maar de verantwoordelijkheid voor de continuïteit is die van het Cultuurbedrijf zelf, niet van de gemeente. Het Cultuurbedrijf zal dus werkelijk ondernemend moeten zijn. Anderzijds is het Cultuurbedrijf vrij om zijn vleugels uit te slaan met aanbod en het vinden van opdrachtgevers en klanten waar het maar wil. In een wijk, een stadsdeel, een groep gemeenten, een regio, het hele land, internationaal. Voor de gemeende Sittard-Geleen, voor de Westelijke Mijnstreek, voor bedrijven die zich vestigen in de regio of er al zijn, voor andere overheden, verenigingen, organisaties, bedrijven – wie maar klant wil en kan zijn. Datzelfde geldt voor het vinden van financiers. Dat kunnen dezelfde financiers zijn als waar nu de bestaande bibliotheek of museum hun financiering vinden, maar er kunnen ook fondsen zijn waar nu nog geen zaken mee worden gedaan. Bijvoorbeeld fondsen die nu niet strikt in de cultuursector vallen, maar bijvoorbeeld onder ‘leefbaarheid platteland’ en waar een Cultuurbedrijf, net als alle andere organisaties in Nederland, een voorstel voor kan doen. Van het schrijven van een beleidsstuk voor een ministerie tot het leveren van een kunstenaar, van een inrichtingsvoorstel voor een onderneming tot een participatievoorstel cultuur voor achterstandsgezinnen in een grote stad. 5 Naast aanbestedingen van overheden zijn er talloze organisaties op zoek naar voorstellen, producten, begeleiding, etc. voor kunstzinnige activiteiten, presentaties, ordening van collecties en archieven, etc. Het Cultuurbedrijf kent de diversiteit van die markt, en beziet die markt ook als zodanig: komt met aantrekkelijk aanbod waar het een vraag vermoedt, en gaat in op verzoeken van potentiële klanten. Ondernemend, eigen initiatief nemend, proactief, zoals het een bedrijf betaamt. Het is duidelijk dat het profiel van de cultureel ondernemer 6 een grote rol zal spelen in (het succes van) het Cultuurbedrijf.

3.8

Financiën Cultuurbedrijf

De gemeenteraad heeft de financiële kaders voor het Cultuurbedrijf vastgesteld. In totaal bedraagt de gemeentelijke bijdrage aan cultuur conform het door de raad vastgestelde ombuigingsvoorstel vanaf 1 januari 2015 – gebaseerd op de begrotingscijfers 2013 – € 8,826 miljoen (was € 9,572 miljoen), exclusief de € 1,16 miljoen voor de archieffunctie en de door de raad beschikbaar gestelde € 710.000 ten behoeve van de extra exploitatielasten van Ligne. Dit betreft niet alleen de bijdrage aan het zie bijvoorbeeld Tenderned.nl onder ‘cultuur’. Een cultureel ondernemer is een producent van kunst, opdrachtgever of programmeur die zo veel mogelijk betalend publiek probeert te interesseren voor zijn/haar aanbod en tegelijkertijd streeft naar een sluitende exploitatie van zijn/haar ‘onderneming’.

5 6

Voor de kostenreductie wordt gekeken naar het samenvoegen en inkrimpen van de back-offices, dit moet op termijn tenminste € 250.000 opleveren (afname management en bestuur, gezamenlijke administratievoering en facilitaire ondersteuning, enz.). Ook de integratie van Het Domein in het Cultuurbedrijf zal een besparing van € 100.000 op overhead betekenen. Eerder is een regionale bezuiniging ingezet op de functie bibliotheekwerk die vanaf 2014 voor Sittard-Geleen ruim € 250.000 bedraagt. Rondom muziekonderwijs en cultuureducatie maken de samenwerkende regiogemeenten nog voor de zomer 2013 afspraken met Artamuse over een nieuwe subsidiesystematiek voor muziekonderwijs. Op termijn zal het Cultuurbedrijf werken met een klein team muziekdocenten met een dienstverband en een flexibele schil van zelfstandige muziekdocenten gelieerd aan het Cultuurbedrijf en zal de nieuwe systematiek voor Sittard-Geleen een bezuiniging van € 250.000 opleveren. De afspraken met de regiogemeenten over bibliotheekwerk, muziekonderwijs en cultuureducatie blijven uiteraard ook van kracht wanneer deze functies zijn ondergebracht in het Cultuurbedrijf. De programmering van de schouwburg zal budgettair neutraal ingevuld moeten worden, wat een besparing van € 100.000 oplevert. Daar tegenover staat dat er een budget beschikbaar zal zijn voor artistieke programmering van € 150.000 per jaar, dat onderdeel zal uitmaken van de beleidsgestuurde contractfinanciering. De gemeente blijft daarnaast middelen beschikbaar houden (€ 100.000) om op artistieke programmering gewenste producten en activiteiten in te kopen. Het Cultuurbedrijf is een van de partijen die hiervoor een aanbod kunnen doen. Overigens dient opgemerkt te worden dat de middelen voor artistieke programmering in de periode 2015-2019 ingezet zullen worden voor programmering in het kader van Maastricht Culturele Hoofdstad, mochten Maastricht en de Euregio deze kandidatuur krijgen. Het Cultuurbedrijf zal ook inzetten op het realiseren van (wijk)cultuurcentra. Het budget dat hiervoor beschikbaar zal zijn, is afhankelijk van de snelheid waarmee en de mate waarin het afslanken van de back-office kan plaatsvinden. Op termijn is gerekend op een budget voor (wijk)cultuurcentra van € 200.000. In het stadsdeel Born is op dit moment een bibliotheekfiliaal en worden muzieklessen gegeven in het gemeenschapshuis. Daarnaast is in Born nu nog het Euregionaal Historisch Centrum gevestigd. Op basis van gesprekken met onder andere gebruikers en culturele verenigingen zal het Cultuurbedrijf, zodra er voldoende middelen beschikbaar zijn, invulling geven aan het (wijk) cultuurcentrum in dit stadsdeel. Daarnaast worden de boekuitleenvoorzieningen in Grevenbicht en Munstergeleen de komende jaren gemonitord en geëvalueerd, wat inzicht moet geven in behoeften en mogelijkheden voor dergelijke voorzieningen gecombineerd met andere functies.


Cultuurbedrijf (€ 8,2 miljoen), maar ook de middelen ten behoeve van evenementen en structurele en incidentele subsidies aan amateurverenigingen en (semi-)professionele organisaties. De totale cultuurbegroting van € 9,572 miljoen dient met € 745.000 af te nemen. Deze bezuiniging wordt enerzijds gerealiseerd door een kostenreductie in het Cultuurbedrijf (netto opbrengst € 600.000). En anderzijds door bezuinigingen op de overige cultuurbudgetten (netto opbrengst € 145.000).

17


18

Naast de bovengenoemde bezuinigingen, wordt door de culturele partners ook gekeken naar het optimaal benutten van de beschikbare infrastructuur. Daardoor zou meer culturele activiteit plaatsvinden in minder gebouwen7. Meer diversiteit levert ook meer bezoekers op. Meer opbrengsten zullen gegenereerd worden doordat er veel steviger dan nu wordt gewerkt aan marketing en sales. Hierdoor wordt niet alleen het bezoek en gebruik groter, maar worden ook nieuwe opdrachtgevers en wellicht sponsors gevonden. Deze opbrengstenmaximalisatie geeft het Cultuurbedrijf meer ruimte om werk te maken van inhoudelijke ambities en maakt het Cultuurbedrijf sterker, meer onafhankelijk en daardoor een belangrijke speler in de regio voor het realiseren van de cultuurambities die de verschillende overheden en andere partners in de samenleving hebben. In het Ondernemingsplan Cultuurbedrijf zullen de hierboven geschetste financiële lijnen verder uitgewerkt worden. Daarbij wordt een afweging gemaakt tussen de mogelijkheden om de inhoudelijke ambities te verwezenlijken en de wens om het inkrimpen van de organisatie zoveel mogelijk via natuurlijk verloop te laten plaatsvinden. Dan kan het bijvoorbeeld zijn dat het realiseren van (wijk)cultuurcentra gefaseerd wordt in de tijd, waarmee financiële ruimte wordt gecreëerd voor het (tijdelijk) behoud van werkgelegenheid. Extra besparingen op de organisatie worden vervolgens ingezet voor het realiseren van de inhoudelijke ambities die gemeenten en Cultuurbedrijf hebben.

7

Deze beweging vindt plaats in overleg met het team Beheer en Ontwerp, om te voorkomen dat dit onverwachte kosten

voor de gemeente met zich meebrengt.

In de afgelopen maanden is een organisatiefoto gemaakt van de betrokken instellingen om de verschillende bedrijfsmiddelen, gebouwen en anderszins te normaliseren en te kunnen vergelijken. Na vaststelling van het bestuursplan zal op basis van benchmarks en ervaringen in de huidige organisaties een formatieplaatje met een bijbehorend functieboek opgesteld worden. Met de verzamelde gegevens is dan snel inzicht te verkrijgen in de te nemen stappen om van de oude naar de nieuwe situatie te ontwikkelen. Dit zal worden uitgewerkt in het ondernemingsplan Cultuurbedrijf.

4.1 Programmering Alle vijf de organisaties hebben een missie, visie en doel op hun specifieke terrein en leveren producten en diensten van hoge kwaliteit. Dat wordt bevestigd door het feit dat BiblioNova een gecertificeerde bibliotheekorganisatie is en Het Domein een erkend museum. Ook het EHC voldoet aan de in de archiefwet gestelde eisen en levert daarnaast vele producten en diensten, onder meer op het gebied van heemkundig onderzoek en facilitering van verenigingen. Dit realiseert zij met hulp van ruim vijftig vrijwilligers. Artamuse verzorgt muziekonderwijs met louter gediplomeerde docenten en de Schouwburg heeft een breed aanbod voor diverse doelgroepen. De huidige constellatie, waarbij de culturele functies elk in een afzonderlijke organisatie zijn ondergebracht, biedt weinig ruimte voor vernieuwing. Gezamenlijk programmeren rondom thema’s gebeurt op dit moment incidenteel. Er wordt optimaal gebruik gemaakt van logische samenwerkingsverbanden zoals bijvoorbeeld tussen het EHC en de bibliotheek of hetzelfde EHC en de afdeling stedelijke historie van Museum Het Domein. Een samenhangende artistieke programmering met een duidelijk eigen Sittard-Geleens of regionaal profiel is nog niet voldoende van de grond gekomen. Ook op het gebied van cultuureducatie blijkt het moeilijk om een integraal aanbod te realiseren. De educatie-experts bereiden vanuit hun eigen discipline het aanbod voor en het is nog niet vanzelfsprekend om vanuit een gezamenlijke visie met het onderwijsveld te werken aan cultuureducatie. In de verschillende instellingen is de vakinhoudelijke deskundigheid groot. Ook de betrokkenheid bij de eigen organisatie is sterk, zowel onder het vaste personeel als onder de vrijwilligers en medewerkers die vanuit regelingen werkzaam zijn. De eigen identiteit wordt van groot belang geacht. Doordat de instellingen voor een zeer groot gedeelte afhankelijk zijn van overheidssubsidies, heeft de overheid op dit moment een (te) grote stem in de aard van de producten en diensten die de instellingen bieden. Niet zo zeer vanuit de inhoud, maar vanuit de financiële sturing. De betrokkenheid van de instellingen op de lokale gemeenschap en het regionale bedrijfsleven is beperkt. Ondernemerschap is op dit moment nauwelijks aan de orde. De vorming van het Cultuurbedrijf moet niet leiden tot eenheidsworst, er blijft ruimte voor eigenzinnige programmering binnen de disciplines. Het Cultuurbedrijf moet wel leiden tot meer verbinding met de lokale gemeenschap en het bedrijfsleven, een sterkere uitstraling als geheel en een overkoepelende programmering naast de reguliere programmering.

Heden Bestuursplan Cultuurbedrijf

4 Heden

19


20

4.2 Personeel Op dit moment draait de ontwikkeling van het Cultuurbedrijf om drie gemeentelijke organisatieonderdelen en twee zelfstandige stichtingen met een Raad van Toezicht model. Daarnaast is in de Stuurgroep vertegenwoordigd de Stichting Meetings en Events, met de bedoeling dat ook het Centrum voor de Pop meedenkt over de ontwikkelingen en in een later stadium – uiterlijk 1 januari 2017 – aansluit bij het Cultuurbedrijf. In totaal werken er bij de vijf instellingen 215 mensen, vaak met een deeltijdcontract (het betreft in totaal 120 fte). Hiervan zijn volgens de functieboeken 32 fte werkzaam in de back-office : administratie, automatisering, ondersteunende diensten, pr en marketing en personeelszaken. In fte uitgedrukt realiseren 77 mensen de verschillende front-office diensten. Hierbij moet men denken aan bibliotheekmedewerkers (29 fte voor de regio), muziekdocenten (26 fte), suppoosten en mensen die meewerken aan het realiseren van voorstellingen in de schouwburg. In totaal worden naast de indirect productieve functies in de back-office 8 nog 11 fte toegerekend aan overhead, waarvan 5 fte de huidige directies zijn en de overige 6 fte coördinatiefuncties zijn. Wij merken daarbij op dat de daadwerkelijke invulling van functies niet altijd overeenkomt met het functieboek (1 fte coördinatie is in praktijk vaak een paar coördinatietaken en veel uitvoerend werk), waardoor er in realiteit minder fte zitten op overhead. Voor de toekomst is werkzekerheid het uitgangspunt voor de huidige medewerkers van de culturele instellingen. Dat betekent dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen, maar er geen garantie is dat medewerkers hun huidige baan kunnen behouden.

4.3 Bedrijfsvoering De vijf instellingen zetten in totaal rond de 14 miljoen euro om en krijgen van de verschillende gemeenten in de regio zo’n 11 miljoen euro subsidie. Hiervan is ongeveer € 9 miljoen (inclusief EHC) subsidie van Sittard-Geleen. In alle organisaties wordt een administratie bijgehouden. Daarnaast geldt voor het EHC en Het Domein dat ook de gemeentelijke ondersteunende teams diensten verlenen als HRM, ICT en Financiën. In 2012 heeft BiblioNova haar bedrijfsvoering drastisch terug gebracht, naar aanleiding van de besluiten van vijf gemeenteraden om het subsidiebedrag voor BiblioNova in te krimpen. In SittardGeleen gaat dit om een vermindering van € 250.000, regionaal betreft het een bezuiniging van in totaal € 500.000. De door de regio vastgestelde kaders voor bibliotheek-werk zijn overigens leidend voor het ontwikkelen van de bibliotheekfunctie in het Cultuurbedrijf. Voor muziekonderwijs en cultuureducatie wordt op dit moment een bestuursopdracht door de regiogemeenten uitgevoerd. Ook hieruit zullen beleidskaders voortvloeien die uitgangspunt vormen

8

De effectieve verhouding direct/indirect/overhead voor het Cultuurbedrijf moet in het ondernemingsplan, via het

functieboek, nader onderzocht worden. Hiervoor zullen benchmarks worden gedaan.

Alle vijf de instellingen zijn de afgelopen jaren reeds geconfronteerd met taakstellende bezuinigingen door de gemeente(n). Deze ombuigingen zijn inmiddels gerealiseerd, danwel zijn aanvullende afspraken met de betreffende instelling gemaakt.

4.4 Huisvesting De vijf instellingen zijn gehuisvest in verschillende gebouwen verspreid over stad en regio. In SittardGeleen betreft dit zes gebouwen, waarvan vijf gemeentelijke panden. In verschillende gebouwen zitten meerdere instellingen en soms ook andere gebruikers. De exploitatie van de diverse gebouwen is niet altijd kostendekkend. Dat wil zeggen dat de gemeente via de vastgoedbegroting extra lasten heeft op diverse panden die niet worden gedekt door huurinkomsten. Uitgangspunt is dat deze extra lasten niet voor rekening van het Cultuurbedrijf komen. Voor de start van het Cultuurbedrijf dient duidelijk te zijn op welke wijze de financiering van deze extra lasten voor de toekomst geregeld zijn.


voor de functies muziekonderwijs en cultuureducatie in het Cultuurbedrijf. Deze ontwikkelingen zullen op termijn voor Sittard-Geleen een besparing moeten opleveren van € 250.000.

21

De transitie Bestuursplan Cultuurbedrijf

22

5 De transitie Doordat er altijd een subsidierelatie heeft bestaan die uitging van het exploitatietekort van de instellingen, zijn de huidige instellingen van oudsher niet commercieel of ondernemend ingericht of aangestuurd. Behalve een nieuwe blauwdruk zal een andere cultuur nodig zijn om commercieel ondernemend gedrag te stimuleren in het Cultuurbedrijf. De vijf instellingen hebben verschillende juridische, historische, financiële en inhoudelijke identiteiten. Om van de huidige naar de toekomstige situatie te komen zal dus op diverse niveaus tegelijkertijd beslist en gestuurd moeten worden.

5.1 Randvoorwaarden De transitie van de huidige situatie naar een ondernemend Cultuurbedrijf gaat niet vanzelf. Er is een aantal punten die randvoorwaardelijk zijn voor een ordelijke transitie en waarover bestuurlijke beslissingen genomen moeten worden. In dit bestuursplan worden al voorstellen gedaan ten aanzien van de vorm van het bedrijf en de governanceverhoudingen. Ook zijn eerste aanzetten voor de profielen van de toezichthouder(s) en directeur / bestuurder toegevoegd (zie bijlage 1) en wordt in paragraaf 5.3 aangegeven op welke wijze het proces om te komen tot een ondernemingsplan Cultuurbedrijf vorm kan krijgen. Daarnaast zijn de volgende punten van belang: • Mensen en hun rechtspositie; overgang van de huidige naar de nieuwe organisatie op basis van een sociaal plan • Vastgoed, inclusief de staat van onderhoud en toekomstige verplichtingen • Schulden, tekorten, overschotten, verplichtingen, e.d. die de samenstellende partijen in het verleden zijn aangegaan • ICT-voorzieningen aan de voorkant van de organisatie (ticketing, customer relationship) en aan de achterkant (van salarissystemen tot kantoorsoftware, van facturering tot afschrijving, etc) • De opstelling van de huidige financiers als opdrachtgevers en de aard van de contracten die dat gaat opleveren (zonder de toekomstige ondernemer voor de voeten te lopen en zonder succesvol ondernemerschap te beantwoorden met verdere bezuinigingen) • Juridische beslissingen, na advies daarover, zowel publiekrechtelijk als privaatrechtelijk, onder meer met het oog op de opheffing van de organisaties die samen het cultuurbedrijf zullen vormen • De positionering van de taken die door het EHC worden uitgevoerd in het kader van de archiefwet. Op de eerste twee punten wordt apart ingegaan in de hoofdstukken 6 en 7, omdat dit twee zeer belangrijke randvoorwaarden betreft voor het Cultuurbedrijf die samen op dit moment goed zijn voor 80% van de totale exploitatie. Maar voor alle punten geldt dat deze nadrukkelijk uitgewerkt dienen te worden in het ondernemingsplan.

Ter uitwerking van de hoofdlijnen in dit bestuursplan en ter ondersteuning van de te nemen besluiten in de nabije toekomst, worden verschillende werkgroepen actief. Deze werkgroepen leveren een bijdrage aan de opstelling van het ondernemingsplan in de volgende fase. • Werkgroep Artistieke programmering • Werkgroep Podium en presentatie • Werkgroep Collecties • Werkgroep Educatie • Werkgroep Vastgoed Het doel van de werkgroepen (behalve de werkgroep Vastgoed) is de kernexpertises van het toekomstige Cultuurbedrijf uit te werken en neer te zetten. Zij krijgen de opdracht om zich te buigen over de vragen: 1. Wat is het onderwerp van onze werkgroep in meest uitgebreide betekenis van het woord? 2. Hoe zien we de toekomst van…? 3. Hoe gaat het nu? 4. Wat zijn de opties om van nu naar de toekomst te groeien? 5. Welke beslispunten leggen we de stuurgroep voor? De werkgroepen houden zich niet bezig met vraagstukken rondom bedrijfsvoering. Zij zullen inhoudelijke bijdragen leveren voor het ondernemingsplan. De aan te stellen directeur / ondernemer, die verantwoordelijk wordt voor het opstellen van het ondernemingsplan, voert hierover regie en bewaakt het tijdspad. Hij/zij is tevens verantwoordelijk voor de bedrijfsmatige inrichting van het Cultuurbedrijf. Elke werkgroep bestaat uit medewerkers van alle deelnemende organisaties. Ook als een onderwerp niet direct core-business is van een organisatie (bijvoorbeeld Collecties voor een medewerker Schouwburg), is het van belang dat elke instelling meedenkt over de toekomst ervan. Zo wordt bewerkstelligd dat het Cultuurbedrijf met al zijn facetten van alle medewerkers wordt. Natuurlijk kan niet elke medewerker in een werkgroep meedenken, maar de collega’s worden regelmatig geïnformeerd vanuit de projectorganisatie. Daarvoor is inmiddels al een werkgroep Communicatie gestart, bestaande uit de verschillende communicatiemedewerkers van de instellingen. De werkgroep Communicatie verzorgt onder verantwoordelijkheid van de projectleider nieuwsbrieven, zorgt voor up to date intranet-dossiers en heeft een vraagbaak waar iedereen terecht kan. De communicatie zal naarmate het traject vordert intensiever worden en met meer verschillende middelen wordt ondersteund. De werkgroep Vastgoed buigt zich over de gebouwen die onderdeel uit moeten maken van de culturele infrastructuur en stelt zich vragen als: wat voegt een bepaald gebouw toe aan het Cultuurbedrijf, wat zijn de exploitatiemogelijkheden en welke functies kunnen met elkaar in een gebouw gecombineerd worden, zodat ze elkaar versterken. Ook inventariseert de werkgroep samen met het team Beheer en Ontwerp van de gemeente het achterstallig onderhoud in elk pand dat onderdeel blijft van de culturele infrastructuur en wordt een gezamenlijk voorstel gedaan ten aanzien van de desintegratiekosten voor vastgoed, die ontstaan doordat culturele functies worden geconcentreerd of vanwege nieuwbouw.


5.2 Werkgroepen

23


24

5.3

Aanpak

Met dit bestuursplan worden de contouren van het Cultuurbedrijf vastgelegd. Voor het verder uitwerken van de organisatie is betrokkenheid van de toekomstige directeur / ondernemer van belang. Samen met de vakinhoudelijk deskundige medewerkers die in de verschillende werkgroepen de inhoudelijke contouren verder uitwerken en de financieel specialisten die voorstellen zullen doen voor de efficiënte inrichting van de back-office, maakt de directeur / ondernemer het Ondernemingsplan Cultuurbedrijf. De vervolgstap in de ontwikkeling van het Cultuurbedrijf is daarom het benoemen van een nieuwe Raad van Toezicht op basis van een openbare werving en volgens de regels van governance. De Raad van Toezicht (RvT) van het Cultuurbedrijf is verantwoordelijk voor haar eigen samenstelling en benoeming, conform de code of cultural governance. Daartoe hanteert zij een profielschets van de RvT als geheel en voor de individuele leden van de RvT (zie bijlage 1). Voor de eerste benoeming van leden van de Raad van Toezicht – op basis van een openbare werving – is de instemming van de Stuurgroep Cultuurbedrijf vereist. De eerste voorzitter van de RvT zal de Stuurgroep Cultuurbedrijf zelf werven en benoemen. In de nieuwe Raad van Toezicht zullen geen betrokkenen uit de huidige organisaties zitting hebben. De Raad van Toezicht zal op basis van een functieprofiel en na een openbare, extern begeleide werving een directeur / ondernemer voor het Cultuurbedrijf aanstellen. Na het vaststellen van het bestuursplan en de benoeming van een Raad van Toezicht, zal een functieboek worden opgesteld voor het Cultuurbedrijf. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van ervaringen die elders in het land reeds zijn opgedaan (bijvoorbeeld Stichting Cultura Ede en Stichting De Nobelaer in Etten-Leur), maar wordt uiteraard ook gekeken naar de huidige functieboeken van de betrokken instellingen. Daarnaast zal een benchmark worden uitgevoerd en wordt de input van de verschillende werkgroepen benut om zicht te krijgen op de benodigde formatie van het Cultuurbedrijf. Ook zal er een regeling moeten worden getroffen ter zake de rechtspositie van de medewerkers in de nieuwe organisatie, met name omdat de medewerkers van de gemeentelijke organisaties een ambtelijke status hebben en de medewerkers van de andere twee instellingen, met name BiblioNova, daarvan afwijken. Na vaststelling van het ondernemingsplan, kiezen we bewust voor het (tijdelijk) invullen van de topposities in het Cultuurbedrijf. Stap voor stap worden Raad van Toezicht en de drie spilfuncties (directeur, artistiek programmeur en zakelijk manager) ingevuld, die samen verder bouwen aan de inhoudelijke en vervolgens personele vormgeving van het bedrijf. Een bedrijf waar medewerkers zich in 2015 mee kunnen identificeren, met name omdat ze vanaf een vroeg stadium betrokken zijn. Samengevat worden de komende tijd de volgende stappen ondernomen: 1. Vaststellen bestuursplan door stuurgroep (13 mei 2013) 2. Besluitvorming door de drie bestuursorganen ten aanzien van het voornemen tot fusie / reorganisatie (eind mei 2013) 3. Adviesverzoek aan de bevoegde medezeggenschapsorganen (42 dagen adviestermijn) 4. Start werkgroepen ten behoeve van inhoudelijke input ondernemingsplan (juni 2013) 5. Werving en benoeming leden Raad van Toezicht Cultuurbedrijf (september 2013) 6. Werving en (tijdelijke) benoeming directeur / bestuurder Cultuurbedrijf (uiterlijk oktober 2013) 7. Opstellen ondernemingsplan inclusief functieboek (31 maart 2014) 8. Opstellen sociaal plan voor de verzelfstandiging van de gemeentelijke organisatieonderdelen samen met het Georganiseerd Overleg (31 maart 2014)

In de komende periode blijven de vijf betrokken instellingen in hun huidige vorm ‘going concern’ functioneren totdat de overgang naar het Cultuurbedrijf een feit is. Nieuwe ontwikkelingen binnen de instellingen worden alleen ingezet na goedkeuring van de directeur / ondernemer en de nieuwe Raad van Toezicht van het Cultuurbedrijf. De periode van overgang wordt zo kort mogelijk gehouden. Natuurlijk is haalbaarheid van belang, met inbegrip van de door Sittard-Geleen vooraf opgelegde bezuiniging van netto € 600.000 op de functies in het Cultuurbedrijf. We zien echter dat de betrokken organisaties voorsorteren op het Cultuurbedrijf en wanneer personeel uit dienst treedt worden vacatures niet of tijdelijk ingevuld. Besparingen worden gezocht in exploitatie van gebouwen (bijvoorbeeld nieuwe huurders toevoegen aan bestaande gebouwen) en in de samenvoeging van de back-offices. BiblioNova heeft inmiddels op de bibliotheekfunctie in Sittard-Geleen al een besparing gerealiseerd van € 250.000 die bijdragen aan de totale ombuiging op de cultuurbegroting van SittardGeleen. Ook op muziekonderwijs wordt vanaf 2014 al een besparing gerealiseerd van rond de € 50.000. Het efficiënter gebruik van gebouwen en podia, de sterke inzet op marketing, het aanbieden van diensten aan derden en het ondernemende karakter van de organisatie geven vertrouwen dat de opgelegde bezuiniging haalbaar is. In het ondernemingsplan zal dit verder worden uitgewerkt.

Geplande maatregel

Hervorming bibliotheekwerk

Bezuiniging 2013

€ 50.000

Bezuiniging 2014

Bezuiniging 2015

Bezuiniging 2017

€ 250.000

€ 250.000

€ 250.000

€ 50.000

€ 250.000

€ 250.000

Besparing op programmering schouwburg

€ 100.000

€ 100.000

Besparing op back-office en overhead

€ 200.000

€ 350.000

Toevoeging budget (wijk) cultuurcentra

- € 50.000

- € 200.000

- € 150.000

- € 150.000

€ 600.000

€ 600.000

Hervorming muziekonderwijs

Toevoeging budget artistieke programmering Totaal netto

9

€ 50.000

€ 300.000 9

In 2014 zal op overige cultuurbudgetten aanvullend € 100.000 worden bezuinigd om de afgesproken ombuiging van

€ 400.000 te realiseren. In 2015 wordt een totale netto bezuiniging van € 145.000 op overige cultuurbudgetten gerealiseerd, er worden ook middelen ingezet volgens het principe ‘oud voor nieuw’.


9. Opstellen implementatieplan (tweede kwartaal 2014) 10. Definitieve besluitvorming door de drie bestuursorganen (tweede kwartaal 2014)

25


26

We gaan er vanuit dat het samenvoegen en inkrimpen van back-office en overhead op termijn een besparing van tenminste € 350.000 oplevert, maar zetten waar mogelijk in op natuurlijk verloop van personeel. Daarom is voor 2015 gerekend met een bezuiniging van € 200.000. Dit wordt gecorrigeerd met een lager budget voor (wijk)cultuurcentra. Op de langere termijn kunnen de verdere besparingen op de back-office ingezet worden voor de realisatie van (wijk)cultuurcentra en het verder versterken van de kwaliteit van de culturele programmering en het culturele imago van Sittard-Geleen. Naast het realiseren van ombuigingen, is het ook zaak dat het Cultuurbedrijf externe opdrachten gaat genereren. Daarvoor is de eerder besproken cultuurverandering noodzakelijk en zal veel meer dan nu sprake moeten zijn van ondernemerschap door de hele organisatie heen. Kernbegrippen zijn klantoriëntatie, doeloriëntatie passend bij stad en regio, integrale producten en diensten en samenwerking met andere culturele spelers in de omgeving, zowel amateurs als professionals. De nieuw te benoemen top moet daar leiding aan gaan geven. Derde geldstromen stellen het Cultuurbedrijf in staat om cultuur in de regio inhoudelijk sterker op de kaart te zetten. Het is van belang dat subsidiegevers de autonomie van het Cultuurbedrijf respecteren en het verwerven van inkomsten niet ‘bestraffen’ met verdere bezuinigingen. Dat zou het ondernemende karakter immers ondermijnen. Bovendien is de regio gebaat bij een sterk cultureel en innovatief imago en dus bij een sterk Cultuurbedrijf.

Het vormgeven van de organisatie zoals voorgesteld heeft personele consequenties. In eerste plaats in aansturing. Daar waar medewerkers zich nu sterk verbonden voelen met een culturele instelling rondom een functie (bijvoorbeeld ‘het museum’) en ook vanuit een vakinhoudelijk management worden aangestuurd, zal iedereen straks werken voor het Cultuurbedrijf. De hiërarchische aansturing gebeurt vanuit de top: de directeur / ondernemer zet samen met de zakelijk manager en de artistiek programmeur de hoofdlijnen uit. Fysiek blijft een deel van de medewerkers natuurlijk werken in een ‘bibliotheek’ of ‘museum’, maar de aansturing wordt anders georganiseerd. Artistieke programmering gebeurt gecoördineerd, met medewerkers vanuit de drie organisatieonderdelen. De inhoudelijk deskundige programmeurs blijven verantwoordelijk voor de kwaliteit van de programmering binnen de diverse disciplines. De programmering gebeurt echter in samenhang en zal meer dan nu het geval is overkoepelende elementen bevatten. De vakinhoudelijke betrokkenheid zal niet wijzigen, sterker nog, deze zal gevoed worden vanuit andere cultuurdisciplines.

6.1 Arbeidsvoorwaarden Qua arbeidsvoorwaarden kan een en ander wijzigen. Uitgangspunt is één gemeenschappelijke CAO, waar iedereen naar toe groeit. Daar waar noodzakelijk wordt (tijdelijk) maatwerk geleverd. Het is van belang dat de mogelijke consequenties in beeld worden gebracht en goed overleg hierover gevoerd wordt met de betrokken ondernemingsraden. Dit overleg start formeel op het moment dat het voorgenomen besluit tot oprichting van het Cultuurbedrijf door de drie besturen is genomen. Het is ook daarom dat een directeur / bestuurder enkel op tijdelijke basis kan worden benoemd en in de statuten van de stichting een ontbindingsbepaling opgenomen zal worden. Immers, er mogen op dit moment geen onomkeerbare stappen worden gezet. De Stuurgroep adviseert de ondernemingsraden een voorlopige, gemeenschappelijke ondernemingsraad in te stellen.

6.2

Overgang van onderneming

Voor BiblioNova en Artamuse geldt dat het opgaan in het Cultuurbedrijf gezien moet worden als een overgang van onderneming. Dat betekent dat de medewerkers van rechtswege overgaan naar het Cultuurbedrijf. Zoals aangegeven zal worden ingezet op één gemeenschappelijke CAO en wordt waar nodig maatwerk geleverd. BiblioNova heeft in 2012 al een grondige reorganisatie doorgevoerd, waardoor de organisatie klaar is om over te gaan in het Cultuurbedrijf. Artamuse voert in 2013 veranderingen door waardoor zij in de loop van 2014 in het Cultuurbedrijf kan instappen.

Personeel Bestuursplan Cultuurbedrijf

6 Personeel

27

Personeel Bestuursplan Cultuurbedrijf

28

6.3

Overgang gemeentelijke organisatieonderdelen

De medewerkers van schouwburg, EHC en museum hebben de ambtelijke status, hiervoor gelden de bepalingen inzake overgang van onderneming niet. De drie gemeentelijke organisatieonderdelen zijn in de gemeentelijke reorganisatie niet meegenomen. Bij de overgang naar het Cultuurbedrijf zal het sociaal statuut van de gemeente Sittard-Geleen de basis zijn voor de procedure die moet worden gevolgd. Het Georganiseerd Overleg is het overlegorgaan dat beoordeelt of de nieuwe rechtspositieregelingen en afspraken voldoende zijn om de te verwachten gevolgen van de overgang op te vangen en is gesprekspartner om aanvullende afspraken te maken in een sociaal plan.

6.4

Overgang personeel naar Cultuurbedrijf

Bij het Cultuurbedrijf zal na de overgang van de vijf instellingen sprake zijn van boventallig personeel. Er kunnen dubbele functies voorkomen, of bepaalde functies zullen in het Cultuurbedrijf niet meer voorkomen. Voor dat laatste valt bijvoorbeeld te denken aan een aantal managementfuncties en back-office functies zoals die bestaan bij de huidige instellingen. Uitgangspunt voor de overgang van personeel naar het Cultuurbedrijf is dat er niemand wordt ontslagen (bij normaal functioneren) en dat de formatie passend wordt gemaakt door natuurlijk verloop danwel in- of externe mobiliteit. Er wordt gestreefd naar zo min mogelijk boventalligheid door mensen te begeleiden naar ander werk. Voor de directiefuncties geldt het principe van natuurlijk verloop niet en volgt separaat intern overleg binnen elke instelling conform de bestuurlijke verhoudingen van die instelling.

6.5 Stappenplan Na vaststelling van het Bestuursplan door de Stuurgroep wordt het voorgenomen reorganisatiebesluit voorgelegd aan de drie betrokken besturen. Wanneer het voorgenomen besluit genomen is, zal dit voorgelegd worden aan de betrokken ondernemingsraden voor advies. Vervolgens wordt een functieboek opgesteld van de functies die in het Cultuurbedrijf komen. Tegelijkertijd wordt het ondernemingsplan opgesteld met daarin de schets van het formatieplaatje . Wanneer het ondernemingsplan gereed is, zal een definitief besluit genomen worden door de drie betrokken besturen. De gevolgen van de overgang naar het Cultuurbedrijf zal voor de gemeentelijke organisatieonderdelen besproken moeten worden met het Georganiseerd Overleg, waarmee een sociaal plan wordt opgesteld. De werknemers zullen waar mogelijk een gelijke of vergelijkbare functie bij het Cultuurbedrijf aangeboden krijgen. Waar sprake is van het vervallen van functies of meer medewerkers dan functies, zal bekeken worden of mensen in een andere functie dan de huidige werkzaam kunnen zijn. Het streven is inkrimpen door middel van natuurlijk verloop, Inhoudelijk is het de bedoeling dat de medewerkers in toenemende mate betrokken worden bij de verdere invulling van het Cultuurbedrijf. In eerste instantie zijn de verschillende medewerkers in de werkgroepen aan zet. De communicatie met het personeel is inmiddels gezamenlijk opgepakt door een communicatieteam waarin communicatiemedewerkers uit de verschillende instellingen samen werken.

Het Cultuurbedrijf gaat opereren vanuit een aantal gebouwen die samen de culturele infrastructuur vormen. Dit betreft in de gemeenten Beek, Echt-Susteren, Schinnen en Stein de huidige locaties van BiblioNova en Artamuse. In Sittard-Geleen zullen Ligne (de Dobbelsteen), de Schouwburg, de huidige locatie van Museum Het Domein (Kapittelstraat 6) en de Hanenhof onderdeel uitmaken van de fysieke culturele infrastructuur. Daarnaast zal er in ieder geval in Born een (wijk)cultuurcentrum komen. Er is geïnventariseerd wat de huidige exploitatielasten zijn van de diverse gebouwen in Sittard-Geleen. Daarnaast is op basis van kengetallen van HEVO een exploitatieoverzicht gemaakt voor Ligne. Voor de gebouwen in de regiogemeenten zijn de exploitatielasten voor BiblioNova en Artamuse in kaart gebracht. De daadwerkelijke exploitatielasten van deze gebouwen voor de verschillende gemeenten – en de wellicht aanvullende structurele lasten voor deze gemeenten in culturele accommodaties – zijn nog niet bekend en zullen in de vervolgfase inzichtelijk worden gemaakt. Als principe hanteert de stuurgroep dat vastgoed geen knelpunt moet worden voor het Cultuurbedrijf. Daarbij gaat het enerzijds over achterstallig onderhoud dat weg gewerkt dient te worden en anderzijds over onrendabele exploitaties, die niet ten laste van het Cultuurbedrijf gebracht mogen worden.

7.1

Staat van onderhoud

De verschillende gebruikers van de genoemde panden geven aan dat op diverse onderdelen sprake is van achterstallig onderhoud, danwel van noodzakelijke functionele investeringen om het gebruik voor nieuwe of aanvullende culturele functies mogelijk te maken. Om de staat van onderhoud en daadwerkelijk noodzakelijke aanpassingen objectief vast te stellen, wordt de gemeenten verzocht samen met de huidige en toekomstige gebruikers een schouw uit te voeren. Daar waar achterstallig onderhoud blijkt, zal dit voor 1 januari 2015 moeten worden weggewerkt.

7.2

Onrendabele exploitaties

Uit de inventarisatie is gebleken dat de exploitatie van de diverse gebouwen niet altijd kostendekkend is. Dat wil zeggen dat de gemeente via de vastgoedbegroting extra lasten heeft op diverse panden die niet worden gedekt door huurinkomsten. Met andere woorden, er zit een onrendabele top op deze gebouwen. De stuurgroep is van mening dat deze extra lasten niet voor rekening van het Cultuurbedrijf moeten komen. De gemeente Sittard-Geleen dient passende maatregelen te treffen zodat voor de start van het Cultuurbedrijf duidelijk is op welke wijze de financiering van deze extra lasten voor de toekomst geregeld is. Mocht uit de vervolginventarisatie blijken dat ook in de regiogemeenten sprake is van een onrendabele top op gebouwen die op dit moment gehuurd worden door BiblioNova en/of Artamuse, dan dienen ook deze gemeenten passende maatregelen te nemen.

Vastgoed Bestuursplan Cultuurbedrijf

7 Vastgoed

29

Tot slot Bestuursplan Cultuurbedrijf

30

8 Tot slot De eerste stap is nu het vaststellen van dit bestuursplan door de drie betrokken bestuursorganen voor eind mei 2013. Na vaststelling zullen de drie ondernemingsraden geïnformeerd worden over het voornemenbesluit dat erop gericht is de drie gemeentelijke organisatieonderdelen Schouwburg, museum het Domein en het Euregionaal Historisch Centrum en de stichtingen Artamuse en BiblioNova te integreren in het Cultuurbedrijf en dit Cultuurbedrijf als zelfstandige stichting buiten de gemeentelijke organisatie te plaatsen. Dit voornemenbesluit is een eerste go / no go moment. De tweede stap is het aantrekken van een Raad van Toezicht en het tijdelijk aanstellen van een directeur / ondernemer voor het Cultuurbedrijf voor eind oktober 2013. Ook de inhoudelijke werkgroepen zullen van start gaan en er wordt een aantal inspiratiebijeenkomsten voor medewerkers georganiseerd. In 2014 komt er een tweede go / no go moment. De nieuw (en voorlopig) aan te stellen directeur / ondernemer van het Cultuurbedrijf zal een ondernemingsplan opstellen met daarin een uitgewerkt organisatieplaatje inclusief functieboek, een financieel plan en een implementatieplan. Dan moet ook duidelijk zijn op welke wijze de vastgoedfinanciering is geregeld en op basis van welk sociaal plan gehandeld zal worden. De drie bestuursorganen zullen dit ondernemingsplan vast stellen en daarbij het definitieve besluit tot fusie / reorganisatie nemen (tweede kwartaal 2014).

31


Bijlage Bestuursplan Cultuurbedrijf

32

Bijlage 1 Globaal profiel directeur / ondernemer Cultuurbedrijf Aantoonbaar: • Eindverantwoordelijk geweest in een complexe onderneming • Netwerker pur sang • Commercieel en acquisitorisch sterk • Heeft veranderprocessen geleid in een marktgerichte omgeving • Heeft kennis van de werking van non profit organisaties • Heeft leiding gegeven aan professionals van diverse pluimage • HBO/academisch werken denkniveau Competenties: • Heeft sterke visie op cultuur en kan dat enthousiast uitdragen • Verbinder en leider • Organisatie-, markt- en bestuurlijk sensitief • Gastvrije verleider, gevoel voor representatie • Kan team samenstellen; niet zozeer op basis van beschikbaarheid, maar op basis van geschiktheid. De kwaliteit van zijn team wordt medebepalend voor zijn/haar succes en voor succes van CB • Kan zijn eigen plan trekken • Heeft een relevant netwerk binnen en buiten de (eu)regio of is in staat dit snel op te bouwen

Samenstelling, taken en werkwijze Raad van Toezicht Cultuurbedrijf De Raad van Toezicht (RvT) van het Cultuurbedrijf bestaat uit minimaal drie en maximaal vijf leden. De RvT is verantwoordelijk voor haar eigen samenstelling en benoeming, conform de code of cultural governance. Daartoe hanteert zij een profielschets van de RvT als geheel en voor de individuele leden van de RvT. Voor de eerste benoeming van leden van de Raad van Toezicht – op basis van een openbare werving – is de instemming van de Stuurgroep Cultuurbedrijf vereist. De eerste voorzitter van de RvT zal de Stuurgroep Cultuurbedrijf zelf werven en benoemen. Een Raad van Toezicht zal als een team met de nodige onderlinge openheid en constructieve kritiek moeten kunnen functioneren. De basis hiervan is onderling vertrouwen, waarbij men staat voor de continuïteit van de organisatie en ook uit is op het belang van de culturele voorziening in de Westelijke Mijnstreek. Dit vormt het fundament van het handelen van de Raad van Toezicht in relatie tot de Raad van Bestuur en daarmee ook van de toekomst van het Cultuurbedrijf.

• • • • • • • • •

werkgeversfunctie (aanstelling, beoordeling, honorering en ontslag bestuurder) goedkeuring van begroting en jaarrekening goedkeuring van majeure tussentijdse begrotingswijzigingen goedkeuring van besluiten met majeure gevolgen voor de organisatie (fusie, inkrimping/ontslag/ uitbreiding van een substantieel aantal medewerkers) goedkeuring strategische besluiten (missie, visie, strategische ontwikkeling, beleidsplan) goedkeuring van de aan- en verkoop van gebouwen en het verplaatsen van organisatie(onderdelen) toezicht op het bestuur keuze van de accountant klankbord en sparringpartner voor de bestuurder

Profielschets Raad van Toezicht Cultuurbedrijf als geheel Het team van toezichthouders als geheel moet in staat moet zijn stevig het debat aan te gaan en daarbij consensus te bereiken. Toezicht houden is (ook) lastige vragen stellen! Uit de manier van bevragen moet vertrouwen blijken. De leden moeten affiniteit hebben met de doelstellingen en de functies van het Cultuurbedrijf, beschikken over algemene bestuurlijke kwaliteiten en ervaring. Ze weten een juist evenwicht te vinden tussen betrokkenheid en afstand. Zij bezitten het vermogen om het beleid van het Cultuurbedrijf en het functioneren van de directie te toetsen en de bestuurder als klankbord terzijde te staan. Zij zijn integer, beschikken over verantwoordelijkheidsgevoel en onafhankelijkheid en zijn acht tot tien dagdelen, incidenteel meer, per jaar beschikbaar. Daarnaast volgen zij de ontwikkelingen in de culturele wereld en de publieke sector. Zij hebben inzicht in de complexiteit van een onderneming die zich zowel in het commerciële als het publieke domein begeeft, waarin cultuurgeëngageerde mensen werken, die vanuit hun eigen beroep zelfstandig beslissingen kunnen nemen. De Raad van Toezicht moet begrip hebben voor een non-profit organisatie met een maatschappelijke functie. In de Raad als geheel moet voldoende work (toegang, wegen kennen, ingangen bieden die het bestuur niet heeft), wealth (bronnen weten die tot samenwerking leiden) en wisdom (de wijsheid om te reflecteren, afstappen van de gekte van de dag, de neiging hebben om de discussie op een hoger abstractieniveau te tillen) aanwezig zijn. Verder moet er zoveel mogelijk een balans zijn in


Taken Raad van Toezicht van het Cultuurbedrijf

33


34

politieke afkomst, leeftijd, profit en non-profitsector en mannen en vrouwen. Bovendien dienen de leden bij voorkeur woonachtig te zijn in de gemeente Sittard-Geleen of een andere gemeente in de Westelijke Mijnstreek.

Eigenschappen leden Raad van Toezicht • • • • • • • •

Aantoonbare maatschappelijke betrokkenheid en affiniteit met de culturele wereld Verantwoordelijkheidsgevoel Een onafhankelijke geest Het vermogen om het beleid van het Cultuurbedrijf en het functioneren van de bestuurder te toetsen; Het vermogen om toezicht in teamverband uit te kunnen oefenen Het vermogen de rol van sparringpartner te vervullen HBO/academisch werken denkniveau Instemmen met de visie op toezicht en de Code of Cultural Governance

Daarnaast gelden de volgende aanvullende eisen (aan te vullen en te verbijzonderen door de externe partij die betrokken wordt bij de werving): Voor de voorzitter: • Bestuurlijke ervaring als voorzitter • In staat zijn het Cultuurbedrijf waar nodig extern te vertegenwoordigen • Bindend vermogen, samenwerkingsgericht • Analytisch vermogen • Kennis van en ervaring met het politieke krachtenveld • Academisch denkniveau Binnen de groep van overige leden: • Bestuurlijke kennis • Kennis van en ervaring met de (lokale) overheid • Financiële kennis en analytisch vermogen • Kennis van en ervaring met de culturele wereld • Kennis van en ervaring met het bedrijfsleven.

Voorwoord Bestuursplan Cultuurbedrijf. Bestuursplan Cultuurbedrijf

Recommend Documents