CULTUURBEDRIJF HEUSDEN

BUSINESSPLAN NAAR EEN NIEUW

CULTUURBEDRIJF HEUSDEN

DE HUISKAMER VAN HEUSDEN IN HET HART VAN DE SAMENLEVING

Cultuurbedrijf bv, 8 januari 2013

INHOUD Inleiding | 5 Processtructuur | 6

HOOFDSTUK 1: DE INHOUD | 7 1. De samenstellende delen | 7 2. Ideëel: wat is de missie en visie van het nieuwe bedrijf? | 9 3. Wat is nodig om de missie succesvol uit te kunnen voeren? | 13 3.1 Startpunt | 13 3.2. Waar is de nieuwe organisatie een antwoord op? | 14 4. SWOT analyse | 17

HOOFDSTUK 2: DE VORM | 19 Inleiding | 19 1. De rechtsvorm | 19 2. Twee stappen: van businessunit- naar een netwerkorganisatie | 20 2.2. Waarom een tussenstap? | 21 2.3. Eerst de Businessunit organisatie | 22 2.4. Theater & Evenementen | 23 2.5. Marketing & Communicatie | 23 2.6. Naamvoering, beeldmerk en stijl | 24 2.7. Personeelszaken | 24 2.8. Planning & control | 25 2.9. Administratie | 25 2.10. Subsidies, crowdfunding, sponsoring | 26 3. Stap 1: de huidige situatie naar businessunitorganisatie 2013-2014 | 26 3.1. Personeelsopbouw nu | 26 3.2. Voorbereiding van de fusie | 27 4. Stap 2: van businessunit- naar netwerkorganisatie 2014-2016 | 28 4.1. Inhoud centraal | 29 4.2. De netwerkorganisatie | 29

HOOFDSTUK 3: FINANCIËN | 31 HOOFDSTUK 4: TIJDPAD | 35 Bijlage 1: frictiekosten | 37 Bijlage 2: balans per 31-12-11 | 39 Bijlage 3: Overzicht FTE’s | 41 Bijlage 4: recap. resultaten | 43 Bijlage 5: OR Adviesrecht | 45

CULTUUR BEDRIJF

3

4

INLEIDING Cultureel Centrum De Voorste Venne in Drunen, gemeente Heusden, is toe aan een ingrijpende renovatie. Daarbij wordt ook de huisvesting van de Bibliotheek in de Voorste Venne gerealiseerd. Belangrijkste gebruikers zijn, naast Bibliotheek Heusden, Stichting Voorste Venne (theater), Centrum voor de Kunsten de Aleph, Stichting Beheer Podiumkunsten (gebruikers van de Brugzaal, waaronder koor Vivace, Harmonie Drunen en toneelvereniging ONA) en seniorensociëteit Stichting de Hunenhof. De eigenaar van het pand, de gemeente Heusden, heeft ten behoeve van de revitalisering een aantal acties ondernomen. De gemeente Heusden heeft onder meer adviesbureau Synarchis in 2011 een opdracht verstrekt voor de advisering over het beheer en de exploitatie van cultureel centrum De Voorste Venne na de revitalisatie. Het uit te brengen advies over het beheer en de exploitatie van cultureel centrum De Voorste Venne had betrekking op de meest geschikte beheersvorm voor het gebouw. In oktober 2011 leverde bureau Synarchis haar rapport op. In de periode daaropvolgend bleek nog geen breed gedragen visie bij de verschillende betrokkenen op de gekozen beheersvorm: het nieuw op te richten facilitair bedrijf. De Stuurgroep, bestaande uit een bestuurlijke vertegenwoordiging van alle hoofdgebruikers van het pand, was daarmee niet tevreden en heeft -in nauw overleg met de gemeente- het initiatief genomen een externe deskundige (Cultuurbedrijf bv) te betrekken bij het proces. In drie sessies met de Stuurgroep is een andere invalshoek gekozen. De focus werd verlegd van een beheer-probleem ten aanzien van een gerevitaliseerde Voorste Venne, naar de culturele infrastructuur van de gemeente Heusden. Drie van de (toekomstige) hoofdgebruikers zijn immers de drie grootste professionele cultuurinstellingen binnen de gemeente. En hoewel ieder van de drie bedrijven de goede dingen doet en ze goed doet, bestaat er in 2012 voldoende aanleiding hun positie binnen de culturele omgeving van Heusden, de regio en vanuit een algemeen Nederlands perspectief eens scherp onder de loep te nemen. Er zijn goede redenen om in 2012 ook bedrijfsmatig te innoveren en de organisaties meer toekomst-bestendig te maken: •

•

• •

•

ezoekerscijfers van theaters in Nederland zijn nagenoeg over de gehele lijn dalende. De B ledenaantallen bij bibliotheken zijn (landelijk) dalende. Nagenoeg alle Centra voor Kunsten en Muziekscholen in Nederland hebben te maken met dalende aantallen deelnemers. Dat is ook (zij het nog beperkt) het geval bij de drie professionele culturele organisaties in de gemeente Heusden. Ze zijn financieel in hoge mate afhankelijk van de gemeente. Rijk, provincie en gemeenten voeren bezuinigingen door in de publieke sector. Dat maakt deze culturele organisaties uiteindelijk ook in Heusden financieel kwetsbaar. Er komen op bepaalde onderdelen van de culturele markt meer commerciële ondernemers die bovendien succesvol zijn. Ook daarom worden deze organisaties door de overheden ‘uitgenodigd’ meer ‘commercieel’ te gaan werken, wat spanning oplevert tussen de maatschappelijke opdracht en de noodzaak ‘geld te verdienen’, en het levert spanning op tegenover de partijen die in de culturele- en horecamarkt wérkelijk en volledig commercieel actief (moeten) zijn. Ook in personele zin staan de organisaties onder druk. Het is steeds moeilijker voor relatief kleine organisaties personeel van kwaliteit en niveau vast te houden of te vinden. Backoffice functies (in ICT, financiën, personele zaken en PR & communicatie) zijn vaak net te klein in omvang om het goede niveau vast te kunnen houden.

Op basis van deze feiten is de Stuurgroep op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag hoe een sterke, gezonde en toekomstbestendige culturele infrastructuur in de gemeente Heusden kan worden behouden.

CULTUUR BEDRIJF

5

De Stuurgroep heeft het initiatief naar zich toe getrokken. Er is gekozen voor het (doen) schrijven van een Businessplan voor één nieuwe cultuurorganisatie die kan ontstaan uit de fusie tussen Bibliotheek Heusden, het Centrum voor Kunsten De Aleph en theater De Voorste Venne. Op basis van dat Businessplan kunnen de afzonderlijke besturen kiezen voor fusie. De keuze voor deze route is door alle betrokken besturen in een getekende intentieovereenkomst vastgelegd. De senioren sociëteit Hunenhof en de Stichting Beheer Podiumkunsten maken als vaste gebruiker van de Voorste Venne wel deel uit van de Stuurgroep maar blijven als vrijwilligersorganisatie natuurlijk buiten de fusie. Het Businessplan dat nu voor u ligt, beschrijft de missie, visie en ambities van het nieuwe cultuurbedrijf, maar ook de taken en onderscheiden functies, kansen en risico’s, sterkten en zwakten, de rechtsvorm, de bestuurs- en organisatiestructuur, een meerjarige raambegroting voor de nieuwe onderneming en een tijdpad voor de transitie. In het Businessplan wordt gesproken over het Cultuurbedrijf Heusden. Dat is een voorlopige werktitel. Dit Businessplan kwam tot stand in samenspraak met de directies van de drie samenstellende organisaties en onder verantwoordelijkheid van Cultuurbedrijf bv. De Stuurgroep heeft op 7 januari 2013 ingestemd met dit Buisnessplan en ter vergadering vastgesteld.

PROCESSTRUCTUUR STUURGROEP De Stuurgroep wordt gevormd door bestuurlijke vertegenwoordigers van de drie professionele instellingen en de vaste gebruikers (specifiek de Stichting Beheer Podiumkunsten en Hunenhof). De Stuurgroep is opdrachtgever van Cultuurbedrijf bv en draagt de bestuurlijke (eind)verantwoordelijkheid voor het gehele traject. Alle formele besluiten worden genomen door de Stuurgroep. Vertegenwoordigers leggen verantwoording af in de besturen die ze vertegenwoordigen. De project(bege)leider (Cultuurbedrijf bv) legt verantwoording af aan de Stuurgroep. Een aantal malen gedurende het proces was de verantwoordelijk wethouder aanwezig bij bijeenkomsten van de Stuurgroep.

PROJECTGROEP De Projectgroep wordt gevormd door vertegenwoordigers van de professionele instellingen wiens organisaties (mogelijk) worden samengevoegd; ergo de directeuren van de Bibliotheek, de Voorste Venne en de Aleph. De Projectgroep bereidt alle stappen voor op uitvoeringsniveau in het proces. Zij legt op regelmatige momenten in het traject verantwoording af aan de Stuurgroep, en daarmee ook aan de bestuurders van Stichting Beheer Podiumkunsten en Hunenhof.

GEBRUIKERSGROEP Het proces waarin de nieuwe beheersvorm wordt ontwikkeld, loopt parallel aan het proces van schets-, voorlopig-, en definitief ontwerp van het verbouwplan van De Voorste Venne. Een aantal maal -op initiatief van de architect- werd de Projectgroep uitgebreid met vertegenwoordigers van de Stichting Beheer Podiumkunsten en Hunenhof en de architect(en). In dat geval heette de projectgroep ‘Gebruikersgroep’.

BESLUITVORMING Op basis van dit Businessplan kunnen de besturen van de betrokken organisaties een Besluit Voornemen tot Fusie nemen, waarna een formeel en juridisch traject in gang kan worden gezet. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de betrokkenheid van het personeel van de verschillende organisaties bij deze besluitvorming. Bij de Bibliotheek en de Voorste Venne betreft dit een personeelsvergadering, binnen de Aleph betreft dit de Ondernemingsraad die adviesrecht heeft.

6

HOOFDSTUK 1: DE INHOUD 1. DE SAMENSTELLENDE DELEN CENTRUM VOOR DE KUNSTEN DE ALEPH De missie: centrum voor de kunsten de Aleph maakt met professionele kunsteducatie kunst en amateurkunst toegankelijk voor alle inwoners van Heusden. Kerntaken van het centrum voor de kunsten: • Het verzorgen van een breed, multidisciplinair aanbod van (amateur-) kunsteducatie. • Belangrijke netwerkpartner zijn voor collega culturele instellingen en het verenigingsleven. • Schoolkunst; kunsteducatie voor het primair en voortgezet onderwijs. • Presentatie, podiumactiviteiten en exposities. Met haar cursusaanbod bedient de Aleph gemiddeld zo’n 1.500 cursisten per seizoen verspreid over de kernen Vlijmen, Drunen en Oudheusden. Met schoolprojecten, voorstellingen, presentaties en tentoonstellingen worden jaarlijks duizenden Heusdenaren bereikt. De groepsactiviteiten van de Aleph zijn docent-kostendekkend. Bij de Aleph werken professionals, vakdocenten en staf. Na de fusie met de muziek per 1 januari 2009 is het centrum verder gegaan met professionalisering op het gebied van (financiële) administratie, organisatie, personeelszaken, facilitair en kwaliteit. Voor de komende beleidsperiode focust de Aleph op het samen deelnemen aan activiteiten, samen organiseren en deel uitmaken van een groter geheel. Dit vertaalt de Aleph in haar strategische visie ‘Allemaal Aleph!’. ‘Allemaal’ in de zin van allemaal samen: cursisten, bestuur medewerkers, vrijwilligers en partners als de gemeente en het onderwijs, vormen samen de Aleph. Maar met ‘Aleph’ bedoelt de Aleph ook alles wat zij organiseert en doet: de grote diversiteit aan activiteiten, cursussen en presentaties.

BIBLIOTHEEK HEUSDEN De missie: het realiseren van een laagdrempelig en betrouwbaar informatie- en ontmoetingspunt. Als spil in de lokale gemeenschap zoekt Bibliotheek Heusden samenwerking met gebruikers en organisaties op sociaal, educatief en cultureel gebied. Plezier in lezen staat voorop, maar ook het vergroten van taalvaardigheid, brede algemene ontwikkeling en mediawijsheid. Daarbij staan de volgende kernfuncties centraal: • warenhuis van informatie en kennis, • centrum voor ontwikkeling en educatie, • inspiratiebron voor lezen en literatuur, • podium voor ontmoeting en debat, • encyclopedie voor kunst en cultuur. Bibliotheek Heusden heeft vestigingen in Drunen, Heusden en Vlijmen en een schoolbibliotheek in de Caleidoscoop en wordt jaarlijks bezocht door ongeveer 155.000 bezoekers. Bijna één op de drie inwoners is lid van Bibliotheek Heusden (27,3%) en 40% van de huishoudens in Heusden maakt gebruik van de bibliotheek. De komende jaren wordt vanuit de bibliotheek sterk ingezet op educatie en informatie. Het goed informeren van burgers, de educatieve taak van de bibliotheek, maar ook het plezier in lezen staat centraal. Lezen in het traditionele boek, maar ook wordt stevig ingezet op alle nieuwe varianten op het terrein van social media, e-books en andere ontwikkelingen. De bibliotheek wil graag een rol spelen in het leren en infomeren van mensen op dit terrein: mediawijsheid wordt een steeds belangrijker onderdeel. Gelijktijdig is een verandering zichtbaar

CULTUUR BEDRIJF

7

in uiterlijk en uitstraling van de bibliotheek. Er wordt vanuit landelijke richtlijnen gewerkt aan de retail-bibliotheek: de bibliotheek als ‘winkel’, waar verleiding en inspiratie centraal staat. Dit alles om de klant en bezoeker in de toekomst nog beter van dienst te kunnen zijn.

THEATER DE VOORSTE VENNE Stichting De Voorste Venne huurt het complex De Voorste Venne van de gemeente Heusden. Zij verhuurt deze door aan diverse partijen, waaronder seniorensociëteit De Hunenhof en kunstencentrum de Aleph als grootgebruikers van de locatie. Daarnaast verhuurt zij ruimtes door aan een aantal andere culturele organisaties. De missie: De stichting exploiteert de Theaterzaal en Evenementenhal in het complex, waarbij gestreefd wordt de inwoners van de gemeente Heusden en de regio jaarlijks een zodanig cultureel programma te bieden, dat in de behoeften van het publiek voorziet, dan wel dat deze behoeften worden gestimuleerd en geïnitieerd. De stichting kent ook secundaire doelstellingen: 1. Ten behoeve van een breed en veelzijdig aanbod van culturele activiteiten organiseert de Stichting zelf culturele activiteiten en ondersteunt daarbij op basis van een actief partnerschap andere organisaties. 2. Ter optimalisering van de exploitatie en de bezettingsgraad van de diverse ruimten biedt Stichting De Voorste Venne diensten aan aan derden, met name horeca-, congres- en vergaderfaciliteiten ten behoeve van de zakelijke markt Belangrijk daarbij voor Stichting De Voorste Venne is: • een podium bieden voor amateurgezelschappen uit Heusden, • het bruisend cultureel centrum van Heusden, • aanbod van film en professioneel theater, • het gezamenlijk organiseren van culturele thematische activiteiten, • het leggen van verbindingen met andere instellingen waaronder scholen, • een diversiteit aan disciplines in het gebouw waardoor traffic ontstaat, • het zijn van hét congres- en evenementencentrum van Heusden.

DE HUNENHOF EN DE STICHTING BEHEER PODIUMKUNSTEN Beiden zijn belangrijke huurders in het geheel van de locatie Voorste Venne. Daarbij ontwikkelen ze activiteiten die te maken hebben met de missie en visie van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden en worden om die reden hier genoemd. De Hunenhof heeft als doelstelling: • Het bevorderen van goede ontspanning en vrijetijdsbesteding voor ouderen boven de vijftig jaar en het ontwikkelen van activiteiten voor deze groep. • Om dat doel te verwezenlijken beheert de stichting een accommodatie; onderneemt al hetgeen daarmee verband houdt. Onder de Stichting Beheer Podiumkunsten resorteren drie verenigingen: het koor Vivace, Harmonie Drunen en toneelvereniging ONA. Zij huren gezamenlijk de Brugzaal. Niet alleen de bibliotheek Heusden wordt een nieuwe gebruiker van het pand. Ook de Heusdense Televisie en Radio (HTR), de lokale omroep van de gemeente Heusden, treedt toe. Zij voorziet de Heusdense gemeenschap van nieuws, actualiteiten en entertainment via radio en televisie, waaronder de kabelkrant en internet. Ook de Speelotheek wordt een nieuwe gebruiker van het pand. Genoemde partijen hebben geen aandeel gehad in de totstandkoming van dit businessplan.

8

2. IDEËEL: WAT IS DE MISSIE EN VISIE VAN HET NIEUWE BEDRIJF? DROMEN DOEN: CULTUURBEDRIJF HEUSDEN De drie professionele instellingen, zoals hiervoor beschreven Aleph, Bibliotheek en Voorste Venne, gaan met elkaar verder in één nieuwe culturele organisatie. Zij realiseren samen een culturele community waar alle inwoners van Heusden -jong en oud- zich thuis voelen, waar ze bij betrokken zijn, graag verblijven en deel van uit willen maken. Een community waarbinnen cultuureducatie, informatie en presentatie centraal staan, zowel fysiek als digitaal, actief als receptief, zowel vanuit het centrale gebouw als vanuit de andere locaties. Cultuurbedrijf Heusden (werktitel) wil de Heusdenaren inspireren met creatieve producten. Binnen deze culturele community kan eenieder zichzelf cultureel ontwikkelen en ontplooien. Binnen het totaal zijn de onderdelen sterk van zichzelf, zoals in een wolk -een op het oog samenhangende verzameling van merendeels zwevende waterdruppeltjes- en vormen tegelijkertijd één sterk geheel waarbinnen eigenheid, vernieuwing en innovatie centraal staan. Bij het samengaan van Aleph, Bibliotheek en Theater staan de volgende uitgangspunten centraal: • Samengaan leidt tot één cultureel huis, een ‘culturele plek’ voor en door alle inwoners van de gemeente Heusden, daarbij aangevend dat deze ‘culturele plek’ organisatorisch is, los staat van de hoofdlocatie Voorste Venne en dus een locatie of activiteit in alle kernen kan zijn. • Samengaan heeft meerwaarde, maakt inhoudelijk sterker en zorgt voor realisatie van een breder aanbod, ruimere openingstijden en vergroting van de toegankelijkheid. • Samengaan leidt tot een grotere, minder kwetsbare organisatie, waarbinnen klein blijven centraal staat; oftewel lokale verankering is van groot belang. Naar kansen en mogelijkheden binnen deze samenwerking kan op drie niveaus worden gekeken: strategisch, tactisch en operationeel niveau. Deze verschillende niveaus worden hieronder in grote lijnen uitgewerkt. Op strategisch niveau valt er door intensieve samenwerking veel te winnen. Gezamenlijk is het mogelijk een goede bijdrage te leveren aan een cultureel rijke gemeenschap. Voor de gemeente draagt dit bij aan een sterke (culturele) identiteit en een positief imago. Er ontstaat voor de gemeente één gesprekpartner voor alle zaken die (amateur)kunst, cultuur en educatie betreffen. Dat maakt korte lijnen en concrete afspraken over investering en dienstverlening mogelijk en voorkomt dat bij bezuinigingen instellingen erg kwetsbaar zijn of op negatieve wijze met elkaar worden geconfronteerd. Het grote bereik onder alle doelgroepen, zeker onder kinderen en ouderen, en de vergaande samenwerkingsrelaties met alle basisscholen, scholen voor voortgezet onderwijs en instellingen voor vroeg- en voorschoolse educatie, maakt dat de nieuwe organisatie een sterke partner is voor cultuureducatie in het onderwijs. De ontwikkelingen rondom het Fonds voor Cultuurparticipatie met de nieuwe regeling Cultuureducatie met Kwaliteit 2013-2016 bieden voor het onderwijs nieuwe mogelijkheden. Het Cultuurbedrijf Heusden is binnen de driehoek onderwijs, gemeente en culturele aanbieders (die gezamenlijk het Heusdense Trefpunt Cultuureducatie vormen) dé grote culturele speler. Zij kan op een goede inhoudelijke en kwalitatieve manier uitvoering geven aan deze regeling en zo mede zorg dragen voor de doorlopende leerlijn voor cultuureducatie in het Heusdense onderwijs. In dit traject speelt Cultuurbedrijf Heusden tevens een interessante en belangrijke rol ten aanzien van amateurinstellingen, -verenigingen en -organisaties. Het samenwerkingsverband is voor hen een prima thuisbasis, niet alleen voor het huren van ruimtes, maar ook voor gezamenlijke PR en ondersteuning op het gebied van meer inhoudelijke of administratieve zaken. De organisatie fungeert daarin als platform (spin in het web), brengt instellingen of individuele kunstenaars bij elkaar en laat zo synergie en samenwerking ontstaan. Dit cultuurplatform biedt ruimte voor nieuwe activiteiten en een nieuw en breed publiek. Het Uitpunt kan hierin tevens een uitstekende rol vervullen; alsmede het Heusdens Bureau voor Toerisme.

CULTUUR BEDRIJF

9

De komende jaren komt de aandacht voor leefbaarheid en (sociale) participatie nog meer centraal te staan. Bezuinigingen op tal van terreinen maakt dat de kloof tussen mensen met en zonder kansen, werk en mogelijkheden groter wordt. Een cultureel educatief centrum biedt hierbij toegevoegde waarde, wellicht door meer vanuit educatie dan vanuit cultuur te redeneren. Dit maakt dat dit centrum in de toekomst een aantrekkelijke partner voor de gemeente en welzijnsorganisaties is om op dit terrein een aantal zaken verder uit te werken. Hierbij valt te denken aan terreinen als jongerenparticipatie VVE en WMO. Dit alles maakt dat op strategisch niveau het nieuwe samenwerkingsverband een wezenlijke bijdrage kan leveren aan het invullen van verschillende rollen binnen de Heusdense gemeenschap. Op tactisch niveau biedt intensieve samenwerking een aantal voordelen. Het samenvoegen van prafdelingen, het gezamenlijk voeren van personeelsbeleid en financiële c.q. ledenadministratie biedt nieuwe kansen en mogelijkheden. Dit maakt het wellicht mogelijk dat financiële middelen vrijgespeeld kunnen worden voor verdere professionalisering en uitbreiding van het aanbod ten behoeve van klanten en gebruikers. Samenwerking biedt kansen om het zoeken naar derde geldstromen, sponsoring en crowdfunding op professionele basis aan te pakken. In praktisch opzicht biedt samenwerking tevens kansen op het gebied van ICT, gebouwbeheer, schoonmaak en catering. Tegelijk ontstaan ook nieuwe uitdagingen: samenwerken maakt ook dat de de betrokken organisaties inleveren op het gebied van eigenheid ten behoeve van de gezamenlijke identiteit. Dit vergt aanpassingen die intern raken aan de cultuur van de betrokken organisaties. Daarnaast is het gezicht naar buiten van belang: herkennen de klanten en gebruikers in deze nieuwe organisatie nog hun eigen plek? De afzonderlijke instellingen zijn relatief klein en dat maakt dat het in de huidige situatie lastig is op een hoog niveau te specialiseren en te innoveren. In samenwerking liggen hiervoor meer mogelijkheden. Daarnaast wordt de nieuwe organisatie een aantrekkelijke werkgever waar meer functieroulatie en mobiliteit mogelijk is. Ook biedt het Cultuurbedrijf Heusden interessante stage mogelijkheden voor een brede doelgroep. Het samenwerken met een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking ten aanzien van horeca en schoonmaak biedt eveneens interessante perspectieven. Dit heeft als positief neveneffect dat het huidige personeel voortdurende geconfronteerd wordt met nieuwe collega’s. Juist de invloed vanuit verschillende disciplines en doelgroepen leidt tot een zekere spanning hetgeen maakt dat nieuwe ideeën, innovatieve plannen en co-creatie kan ontstaan. Op operationeel niveau kan worden samengewerkt bij het organiseren van activiteiten, cursussen, lezingen, tentoonstellingen en andere zaken. Dat biedt mogelijkheden voor een sterk lokaal aanbod met ruimte voor vernieuwing en experiment. Het gaat hierbij niet alleen om nieuw aanbod, ook het bestaande aanbod van de betrokken organisaties wordt verbreed en verdiept. Door samen te werken en vanuit verschillende achtergronden en visies hiernaar te kijken ontstaat innovatie en doorontwikkeling. Voor de inwoners van de gemeente Heusden ontstaat helderheid en overzicht van het professionele aanbod, maar ook een sterkere programmering op maat waarbinnen voor verschillende disciplines aandacht is. Ook zal het de klant verleiden een keer te kiezen voor iets anders, iets extra’s en wordt op deze wijze ook aan specifieke doelgroepen een compleet programma geboden. Eén gezamenlijk informatiepunt c.q. balie zorgt ervoor dat bezoekers worden geconfronteerd met het gehele aanbod vanuit alle disciplines. Als laatste biedt het samenwerken op het terrein van mediaeducatie en cultuureducatie tal van nieuwe mogelijkheden. De meerwaarde krijgt gestalte in het aanbod en de activiteiten die de nieuwe organisatie -samen met honderden Heusdenaren- gaat organiseren. Het Cultuurbedrijf Heusden biedt straks een breed en inhoudelijk zeer gevarieerd pakket aan activiteiten, producten en diensten aan, afgestemd op de vraag binnen de gemeente. Met de ruimere openingstijden en de lagere drempel levert het Cultuurbedrijf Heusden een bijdrage aan het verhogen van cultuurparticipatie en het verstevigen van de sociale cohesie en de maatschappelijke binding.

10

Daarnaast maakt samenwerking innovatie en vernieuwing mogelijk hetgeen leidt tot een vernieuwend aanbod voor een diverse doelgroep. Gevarieerd, dicht bij huis, op maat, professioneel en inspirerend; dat zijn de woorden waarmee de Heusdenaar het aanbod van het Cultuurbedrijf Heusden zal beschrijven. Deze ideële overwegingen leiden tot de volgende missie en visie voor de nieuwe organisatie:

DE MISSIE: WAAR STAAT HET NIEUWE CULTUURBEDRIJF HEUSDEN VOOR? • Cultuurbedrijf Heusden staat in het hart van de Heusdense gemeenschap door met een groot scala aan activiteiten op het gebied kunst & cultuur, bij te dragen aan de versteviging van de sociale cohesie en het onderhoud van maatschappelijke binding tussen mensen in de gemeente.

DE VISIE: WAAR GAAT HET NIEUWE CULTUURBEDRIJF HEUSDEN VOOR? • Voor de drie culturele hoofdtaken informatie, educatie en presentatie; drie gebieden waarop het nieuwe cultuurbedrijf veel expertise in huis heeft en graag wil -en kan- excelleren. • Voor een sterke culturele programmering, zowel actief als receptief, cursussen, workshops, projecten, tentoonstellingen, voorstellingen, etcetera. • Voor het stimuleren van ontmoeting en actieve cultuurparticipatie van zoveel mogelijk inwoners. • Voor een stevige basis van cultuureducatie, inhoudelijke ondersteuning en begeleiding van de culturele loopbaan van kinderen en jongeren in het onderwijs. • Voor het leveren van een bijdrage aan het goed geïnformeerd zijn van burgers. • Voor aansprekende en maatschappelijk betrokken projecten op basis van (lokaal/regionaal) belangrijke thema’s, die een groot publiek aanspreken. • Voor het zijn van een actieve netwerkorganisatie met partners en samenwerkingsprojecten op het gebied van bijvoorbeeld het verenigingsleven in de amateurkunst, welzijn, jeugd/jongeren, senioren en gezondheid. • Voor het faciliteren van de ontmoeting als startpunt van culturele activiteit • Voor het aanbieden van een aangenaam verblijf; de kunst van het verleiden • Voor het stimuleren en inspireren van de inwoners van Heusden op cultureel gebied.

DRIE KERNTAKEN: INFORMATIE, EDUCATIE EN PRESENTATIE Informatie als kerntaak gaat uit van het leveren van een bijdrage aan het goed geïnformeerd zijn van burgers. Kennis en informatie maakt dat mensen kunnen deelnemen en participeren in de samenleving. Daarnaast staat informatie voor het verbinden en ontsluiten van kennis, organisaties en netwerken. Het zijn van een netwerkorganisatie pur sang, ten behoeve van de Heusdense samenleving. Via educatie ontwikkelen mensen kunstzinnige talenten en competenties, zowel door zelf aan de slag te gaan als door kunst te bekijken en te ervaren. Het gaat daarbij om alle kunstvormen traditioneel en modern (theater, muziek, dans, literatuur, design, gaming, fotografie, poëzie, beeldende kunst, etcetera). Het Cultuurbedrijf Heusden staat voor deelnemen, voor actieve en reflectieve kunstbeoefening: (ver)maken door creatie. Educatie binnen de eigen cursorische activiteiten of bijvoorbeeld leesbevordering binnen de Bibliotheek, daarnaast educatie via professionele programma’s voor het primair en voortgezet onderwijs. Bij de kerntaak presentatie spelen verschillende facetten een rol; receptieve activiteiten zoals theaterbezoek, het bezoeken van een tentoonstelling in één van de locaties of het bijwonen van een lezing. Maar ook zelf -als oprechte liefhebber- actief zijn in voorstellingen, concerten, lezingen, dansvoorstellingen en tentoonstellingen hoort thuis in de kerntaak presentatie.

CULTUUR BEDRIJF

11

PROFESSIONEEL Het Cultuurbedrijf Heusden is een professionele organisatie waar -ten behoeve van bezoekers en cursisten- professionals werken uit de werkvelden theater, leesbevordering en kunsteducatie. Uitgangspunt is werken en verblijven in professionele accommodaties met goed verzorgde materialen en gereedschappen.

TOEGANKELIJK Het Cultuurbedrijf Heusden maakt Educatie, Informatie en Presentatie toegankelijk voor een grote en brede doelgroep. Toegankelijk qua inhoud en prijs: laagdrempelig en betaalbaar. Toegankelijk qua accommodatie: dichtbij en verspreid over de verschillende kernen in de gemeente. Daarnaast toegankelijk qua uitstraling van de organisatie: persoonlijk, direct en benaderbaar.

ONTMOETING Het Cultuurbedrijf Heusden staat voor het stimuleren van ontmoeting. Bezoekers, cursisten, leden ontmoeten elkaar op één van de locaties bij een grote diversiteit aan activiteiten die ze bezoeken of een drankje aan de bar. Die ontmoeting stimuleert een aangenaam verblijf en actieve cultuurparticipatie van jong en oud. De hoofdvestiging Drunen heeft met de gerevitaliseerde Voorste Venne het potentieel mensen te kunnen bereiken die “niets met kunst & cultuur” hebben, maar wel graag naar een feest, een film, een kerstmarkt, een ruilbeurs of de plaatselijke revue komen. Daarbij heeft het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden één grote troef: een uniek en volledig gerenoveerd gebouw in Drunen met bijzondere mogelijkheden. Dat maakt een bredere exploitatie mogelijk dan vervat in de kerntaken Informatie, Educatie en Presentatie. Het biedt de kans activiteiten te ontwikkelen die mogelijk euro’s opleveren. Euro’s die vervolgens weer ten goede komen aan de publieke zaak: een goed cultureel voorzieningenniveau in de gemeente Heusden. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden kan een sterke gemeentelijke cultuurorganisatie worden voor alle kernen in de gemeente Heusden, met een grote troef: een unieke, prachtige en sterke hoofdlocatie in de Voorste Venne. Het zou mooi zijn wanneer de vernieuwde Voorste Venne zeven dagen per week een drukke markt wordt, het nieuwe dorpscafé, of in moderne termen: de ‘hub’ wordt (het middelpunt van alle aangesloten computers) waar alle maatschappelijke- en bedrijfsnetwerken bijelkaar komen. Omdat het zo gezellig is, je professioneel bediend wordt en je er altijd cultureel geïnspireerd vandaan komt.  

12

3. WAT IS NODIG OM DE MISSIE SUCCESVOL UIT TE KUNNEN VOEREN ? Zoals hiervoor beschreven is door de Stuurgroep (waarin de besturen van de betrokken organisaties vertegenwoordigd zijn) niet de invalshoek gekozen ‘Hoe beheren we De Voorste Venne?’ maar ‘Hoe versterken we de (relatief kwetsbare) culturele infrastructuur in de gemeente Heusden?’. In de vorige paragraaf werd een beeld geschetst van de mogelijkheden die ontstaan wanneer de drie professionele organisaties verder gaan als één nieuwe culturele organisatie.

3.1 STARTPUNT In het traject voorafgaand aan het besluit tot het schrijven van een businessplan voor een nieuwe organisatie, werden in de Stuurgroep de volgende vaststellingen gedaan. Die -unaniem onderschreven- vaststellingen zijn de ankerpunten in de denklijn die gevolgd wordt. • • • • •

•

•

• •

e taken van de drie instellingen zijn sterk verwant en overlappen elkaar soms. D Meer samenwerking is gewenst. Daarvoor is volledig commitment nodig. Afzonderlijke instellingsbelangen kunnen daarbij in de weg staan. De geschiedenis heeft dat laten zien. Anno 2012 moet snel, ondernemend en klantgericht gewerkt kunnen worden. De culturele markt en de vraag van de klant verandert immers voortdurend. Om snel en flexibel de passende producten en diensten aan te kunnen bieden is voldoende schaalgrootte nodig. De schaalgrootte van de drie ongewijzigd samengevoegde bedrijven zou circa 29 fte zijn. Dat bedrijf zou een scala aan producten en diensten kunnen leveren op het gebied van Informatie, Educatie en Presentatie. Te veel bestuurlijk overleg werkt verlammend en vermindert de slagkracht binnen de culturele infrastructuur. Eén (samengevoegd) bedrijf kent één bestuurlijke structuur die eenvoudig en transparant kan zijn. Voor alle medewerkers moet sprake moet zijn van een eenvoudige interne hiërarchie binnen heldere juridische kaders. Bij voorbaat in een zo plat mogelijke organisatie; ‘lean en mean’. Ook hier geldt dat (te) veel overleg verlamt. Voldoende schaalgrootte is nodig om met name in backoffice functies personele kwaliteit vast te kunnen houden en/of te kunnen verwerven. Relaties en partners (zoals de scholen, amateurgroepen, de gemeente, bedrijven) hebben nu verschillende aanspreekpunten voor culturele zaken. Eén aanspreekpunt binnen de gemeente zou een mooi vervolg zijn op wat reeds is opgebouwd.

De drie staande organisaties (Bibliotheek Heusden, Centrum voor Kunsten De Aleph en theater De Voorste Venne) hebben zich tot op heden laten zien als stevige, professionele en financieel gezonde organisaties die de goede dingen doen. En die de dingen goed doen. Bij samenvoeging komen deze kennis en die competenties onder één dak. Om die reden gaan wij hierna niet in op hun specifieke vakkennis en competenties. Die zijn immers dik in orde. De nieuwe organisatie is een eigentijds antwoord op de uitdagingen waarvoor de culturele sector zich gesteld ziet in de komende jaren.

CULTUUR BEDRIJF

13

3.2. WAAR IS DE NIEUWE ORGANISATIE EEN ANTWOORD OP? 3.2.1. KWETSBAARHEID Het is een antwoord op de kwetsbaarheid van de bestaande organisaties. Culturele organisaties in gemeenten met een schaalgrootte zoals de gemeente Heusden (43.000 inwoners) of meer speciaal de kern Drunen (19.000 inwoners), staan onder druk. In heel Nederland wordt bezuinigd op de overheidsuitgaven. Ook voor cultuur. Grote gemeenten kunnen -ook na bezuinigingen- door hun schaalgrootte, hun theaters en musea nog wel handhaven, maar in kleine en middelgrote gemeenten wordt eerder een kritische grens bereikt. Wanneer de culturele organisaties in Heusden op dezelfde voet verder gaan worden ze in ieder geval elk jaar kwetsbaarder. De Voorste Venne omvat in personele zin nu 3,6 fte, de bibliotheek 9,7 fte en de Aleph 15,1 fte. Dat zijn in het perspectief van culturele organisaties in Nederland relatief kleine organisaties. Het is moeilijk voor relatief kleine organisaties personeel van kwaliteit en niveau vast te houden of te vinden. Backoffice functies (in ICT, financiën, personele zaken en PR & communicatie) zijn vaak net te klein in omvang om het goede niveau vast te kunnen houden. Één nieuw Cultuurbedrijf Heusden bezit een schaalgrootte die de kwetsbaarheid van de afzonderlijke organisaties op genoemde punten in de toekomst aanzienlijk vermindert.

3.2.2. ONDERNEMERSCHAP Het is een antwoord op de vraag naar meer ondernemerschap. Nagenoeg alle subsidiërende overhedenvragen van culturele instellingen een steeds groter ondernemerschap dat er toe moet leiden dat meer inkomstenbronnen worden aangeboord. Niet alleen om financiële redenen, maar ook om redenen van een breed maatschappelijk draagvlak waarin niet -uitsluitend of hoofdzakelijk- de gemeente zorg draagt voor de dekking van kosten. Het hebben van meerdere inkomstenbronnen laat zien dat meerdere maatschappelijke of commerciële partijen de geleverde producten en diensten de moeite waard vinden. In die zin is een bredere financiële basis ook een spiegel voor een breed maatschappelijke draagvlak voor de geboden activiteiten. De kansen om andere inkomstenbronnen aan te boren zijn over het algemeen in een grote organisatie groter dan in een kleine organisatie. Daar komt bij dat na de revitalisatie van De Voorste Venne een prachtig pand beschikbaar komt dat veel exploitatie mogelijkheden biedt: meer mogelijkheden voor verhuur en een reeks van (nieuwe) producten en diensten die een meer commerciële(re) exploitatie kansrijk doen zijn. Daarvoor bestaan binnen de organisaties allerlei ideeën: • Amateurgezelschappen, koren, harmonieën, fanfares en andere muziekensembles meer betrekken bij de Voorste Venne en hun uitvoeringen laten doen in de theaterzaal. • Film en theater uitbesteden aan stichtingen die dit voor eigen rekening en risico willen doen. Voordeel hiervan is dat je techniek en zaalhuur krijgt, en traffic genereert in de horeca. • Het grootser wegzetten van bijvoorbeeld een schrijver/bestseller in de theaterzaal waardoor de verdeelsleutel middels meer publiek beter wordt en ook weer horecaomzet wordt gegenereerd. • Het samen organiseren van een evenement, om zo goedkoper uit te zijn met marketing en bezetting personeel en waardoor je het grootser neer kan zetten voor het publiek. En ook weer meer traffic kunt realiseren. Denk hierbij aan een culturele nacht van Heusden, Schrijversnacht, of nacht van de Poëzie, Voorleeswedstrijden, of de grote ‘Zo gij denkt da gij kunt dansen?’, middag voor senioren, enzovoorts. • De Voorste Venne is uitstekend geschikt voor grote activiteiten. Denk hierbij aan boekenbeurs, opendagen met alle disciplines, theaterfestivals, korenwedstrijden, harmonieconcoursen, een markt van en voor oude auto’s (denk aan het unieke Autotron karakter), enzovoorts. Allemaal gezamenlijk te organiseren met medewerking van de plaatselijke verenigingen en bedrijven. • Weken of weekenden organiseren rond een thema. Bijvoorbeeld ETEN, waarbij de Educatie

14

schilderopdrachten uitzet die met ‘eten’ te maken hebben en Informatie allerhande kookboeken aanprijst en waarbij in het theater (Presentatie) een theaterstuk over het thema te zien is en waar op het binnenplein van De Voorste Venne horecazaken uit de gemeente Heusden zich presenteren. Dat vraagt om een kwalitatief goed horeca- en evenementenmanagement dat in staat is een dergelijke exploitatie te ontwikkelen. Ook daarvoor is schaalgrootte nodig. De verwachting is gerechtvaardigd dat op jaarbasis met een succesvolle exploitatie van genoemde soort activiteiten daadwerkelijk en substantieel inverdiend kan worden.

3.2.3. DOELMATIGHEID EN EFFECTIVITEIT Het is een antwoord op de vraag naar maximale doelmatigheid en effectiviteit. Wanneer de aansturing van zowel de basisactiviteiten als de grote thematische activiteiten binnen één organisatie, door één MT, één directeur en één bestuur wordt uitgevoerd, kan een grotere effectiviteit in de organisatie verkregen worden. Een schaalgrootte van circa 29 fte biedt een goede en normale span of control. Ook het gebouwbeheer komt in één hand en wordt eenvoudiger. Er is één hoofdhuurder die een langlopend huurcontract met de gemeente heeft en delen van het gebouw doorverhuurt aan onder andere de stichting De Hunenhof en stichting BCP (de Brugzaal).

3.2.4. MAATSCHAPPELIJKE SAMENWERKING Het is een antwoord op de wens samen te werken met een breed scala aan maatschappelijke organisaties. De gemeente is een belangrijke financier van de nieuwe organisatie. Het ligt daarom in de rede dat de nieuwe organisatie een rol gaat spelen bij de uitvoering van gemeentelijk beleid. En dat kan breed worden opgevat. Vanuit een visionaire optiek valt te veronderstellen dat de komende jaren de aandacht voor leefbaarheid en participatie nog meer centraal komt te staan. Bezuinigingen op tal van terreinen maakt dat wellicht de kloof tussen mensen met en zonder kansen, werk en mogelijkheden groter zal worden. Een cultureel-educatief centrum kan hierbij toegevoegde waarde bieden, wellicht door meer vanuit educatie dan vanuit cultuur te redeneren. Dit maakt dat het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden in de toekomst een aantrekkelijke partner kan worden voor de gemeente om op dit terrein een aantal zaken verder uit te werken. Te denken valt aan VVE (Vroeg en Voorschoolse Educatie) maar ook WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) of op andere wijze aansluiten op de lokale politiek c.q. gemeentelijke agenda. Op strategisch niveau kan het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden een wezenlijke bijdrage leveren aan het invullen van de verschillende maatschappelijke behoeften en ambities. Daarbij spreken de maatschappelijke organisaties met één culturele partner die alle culturele velden bestrijkt. Van professional tot amateur. Van bibliotheek, theater tot cultuureducatiecentrum.

3.2.5. CULTUUREDUCATIE Het is een antwoord op de nog steeds groeiende vraag in de onderwijsgebonden cultuureducatie. Rijk, provincies en gemeenten hebben de laatste tien jaar stevig geïnvesteerd in onderwijsgebonden cultuureducatie. De marktplaatsen in Noord-Brabant zijn makelaar tussen vraag en aanbod. In Heusden is de marktplaats aangehaakt aan De Aleph en ontvangt een aparte, gelabelde financiering daarvoor. De scholen zijn daar erg blij mee en de vraag groeit. Nu hebben de scholen (en de marktplaatshouder) te maken met drie afzonderlijke partijen voor respectievelijk het bibliotheekdeel, het educatie deel en het theaterdeel van hun cultureel programma. De recente ontwikkelingen rondom het Fonds voor Cultuurparticipatie met de nieuwe regeling Cultuureducatie met Kwaliteit 2013-2016 en daarmee de Cultuur Loper, bieden voor het onderwijs nieuwe mogelijkheden. Het grote bereik onder alle doelgroepen, zeker onder kinderen en ouderen, en de vergaande sa-

CULTUUR BEDRIJF

15

menwerkingsrelaties met het primair onderwijs, scholen voor voortgezet onderwijs en instellingen voor vroeg- en voorschoolse educatie, maakt dat het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden een sterke partner is voor cultuureducatie in het onderwijs. Nu de doorlopende leerlijn (van groep 1 naar groep 8) zo’n belangrijke rol gaat spelen in het curriculum van de school, kan men voor nagenoeg alle vormen van cultuureducatie terecht bij één loket: het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden. Door partnerschappen aan te gaan met erfgoed organisaties en bijvoorbeeld harmonieën en fanfares kan het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden het volledige spectrum van cultuureducatie leveren.

3.2.6. JONGEREN EN SENIOREN Het is een antwoord op de vraag naar programma’s voor senioren en jongeren. Bij de huidige Aleph vinden jongeren vooral hun weg binnen de disciplines muziek en dans. De bibliotheek is populair bij kinderen tot 12 jaar, het gebruik vanaf 12 jaar is beperkt. Door het wegvallen van Utopia als jongerenhonk maken weinig jongeren nog gebruik van de huidige Voorste Venne. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden dient producten en diensten te ontwikkelen die jongeren hun weg laat vinden naar de nieuwe organisatie èn naar haar locaties in de verschillende kernen. Door samen te werken met jongerenorganisaties, het d’Oultremontcollege, Stichting Utopia en platforms zoals Heusden4You, dient het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden een partner te zijn voor jongeren in de realisatie van (pop) cultuur, activiteiten en evenementen. Ook de gemeente Heusden vergrijst, senioren zijn steeds langer actief in de maatschappij. Het Cultuurbedrijf Heusden richt zich op deze groeiende doelgroep door samen te werken met partners, zoals seniorensociëteiten als de Hunenhof en ouderenverenigingen. Het samenwonen van de Hunenhof en het nieuwe bedrijf als intieme buren dient in een goede samenwerking tot nieuwe producten en diensten te leiden. Alleen zo kan de nieuwe Voorste Venne een bruisende plaats worden en veel meer dan alleen een bedrijfsverzamelgebouw.

3.2.7. VERSNIPPERING Het is een antwoord op de versnippering. Zoals winkelcentra hun succes onder meer danken aan het feit dat men alle winkels onder één dak vindt en het bovendien -in een goed winkelcentrumaangenaam verblijven is, zo geldt dat ook voor culturele voorzieningen. De Voorste Venne heeft -na de revitalisatie- de mogelijkheid uit te groeien tot een culturele ‘winkelcentrum’ waar je je kinderen ophaalt na de dansles, tegelijk je boeken leent of terugbrengt, een tentoonstelling bekijkt, om vervolgens een lekkere kop koffie of thee te drinken in een gezellige ambiance; waarna je ‘s-avonds terugkomt om een mooi concert of een voorstelling van de plaatselijke revue mee te maken. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden heeft meer te bieden dan de afzonderlijke organisaties apart. Het kan een echte ‘gemeenschapsorganisatie’ op een toplocatie in Drunen zijn, waar alle Heusdenaren terecht kunnen. En omdat de nieuwe organisatie ook werkzaam is op diverse locaties in Heusden en op nagenoeg alle schoollocaties in de gemeente, wordt een heel groot deel van alle (jonge) inwoners van de gemeente Heusden bereikt. Ten aanzien van de spreiding van vestigingen is het overigens van belang de toekomstige bedrijfsvoering zo in te richten dat beheerkwesties in de Voorste Venne geen gevolgen hebben voor het functioneren van de vestigingen van de bibliotheek- en kunsteducatiefunctie in de andere kernen van de gemeente Heusden.

3.2.8. AMATEURKUNSTEN(AARS) Het is een antwoord op de vraag naar meer samenwerking met amateurinstellingen, -verenigingen en -organisaties; als partners in amateurkunst. Samenwerking met het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden gaat verder dan het huren van ruimtes: ook op het gebied van gezamenlijke PR en ondersteu-

16

ning of op het gebied van artistiek-inhoudelijke of administratieve zaken kan goed samengewerkt worden in alle drie de kerntaken. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden fungeert daarbij als platform, spin in het web, brengt verenigingen, privé-initiatieven en instellingen of individuele kunstenaars bij elkaar en laat zo synergie en samenwerking ontstaan. Dit cultuurplatform biedt ruimte voor nieuwe activiteiten en een nieuw en breed publiek. Het Uitpunt (dat alle vrijetijdsinformatie bundelt en verspreidt) kan hierin tevens een uitstekende rol vervullen.

3.2.9. UITDAGING En tenslotte is het een uitdaging. Het is de uitdaging te laten zien dat het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden inderdaad in staat is nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die over de bestaande disciplines heen succesvol een antwoord geven op de toekomstige vragen van de inwoner(s) van de gemeente Heusden, en om daarbij een gezonde financiële exploitatie van het bedrijf te realiseren.

4. SWOT ANALYSE Het samengaan van de drie professionele organisaties in één nieuw Cultuurbedrijf Heusden heeft veel voordelen. Daarnaast kent een dergelijke organisatie ook zwakke punten en bedreigingen waarop beleid moet worden gemaakt en uitgevoerd om te voorkomen dat het op die punten misgaat. Voor het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden kan de volgende SWOT-analyse worden gemaakt:

CULTUUR BEDRIJF

KANSEN • Ontmoeting/sociale cohesie • Samenwerking • Leven lang leren • Breed en divers aanbod verspreid over verschillende kernen • Vergrijzing • Verbetering kwaliteit • Interne efficiency • Organisatieontwikkeling en perspectief medewerkers • Specialisatie per locatie • Marktplaats voor het onderwijs • Groei in aantal kinderen Vlijmen • Nieuwe activiteiten en productinnovatie

BEDREIGINGEN • Veranderende culturele oriëntatie • Aanbod vrijetijdsbestedingen • Concurrentie • Exploitatie en onderhoud locatie de Voorste Venne • Exploitatie en onderhoud andere locaties • Zakelijk versus dorpshuis • Veranderende politieke klimaat • Bezuinigingen landelijk, provinciaal en lokaal • Daling aantal kinderen in Drunen • Grotere organisatie dus meer afstand tot de klant

STERKTEN • Laagdrempelig • Groot en breed bereik, aanbod • Groot draagvlak • Gezamenlijke kennis en ervaring • Sterke verankering • Kennis literatuur & lezen, kunstvakken en theater, specialisten • Sterke merken, behoud eigenheid • Brede oriëntatie instellingen • Netwerkers

ZWAKTEN • Afhankelijkheid subsidiegever • Interne gerichtheid organisaties komende jaren door fusie • Gebrek aan commerciële ervaring • Verschillende bedrijfsculturen • Vermindering gevoel van eigenheid/dorps karakter • Insteek op verbreding i.p.v. verdieping/ verbinding binnen de branches

17



18

HOOFDSTUK 2: DE VORM INLEIDING De vertaling van de hiervoor beschreven inhoud en visie op een nieuwe culturele organisatie leidt tot een juridische fusie waarbij drie ondernemingen samengevoegd worden tot één nieuwe rechtspersoon. In het nieuwe bedrijf dat wordt opgericht, zullen de drie huidige organisaties (Aleph, Bibliotheek en de Voorste Venne) opgaan. De organisaties moeten daartoe dezelfde rechtsvorm hebben, dus drie stichtingen. Dat is nu het geval. Alle rechten en verplichtingen van de ‘rechtsvoorgangers’ gaan over op het nieuwe bedrijf. In dit geval is het BW boek 2 (Artikel 308-334) van toepassing. Het verdient aanbeveling de feitelijke juridische fusie te laten begeleiden en adviseren door een rechtsdeskundige zoals bijvoorbeeld een notaris, door wie de nieuwe stichting wordt opgericht. In de beschrijving hierna, van de gewenste vorm en inrichting van de nieuwe organisatie, wordt uitgegaan van een aantal procesfases waarlangs de gewenste eindsituatie bereikt wordt. Voor een goed begrip van de hierop volgende beschrijving van de vorm waarin het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden gaat werken, benoemen we hier de procesfasen. 1.

I n het eerste kwartaal van 2013 nemen alle drie de besturen -na vaststelling van het Businessplan in de Stuurgroep- een besluit voornemen tot fusie. 2. In het eerste kwartaal 2013 worden het Definitief Ontwerp en het Businessplan aangeboden aan -en behandeld door- het College en de Gemeenteraad van Heusden. 3. In de eerste helft van 2013 worden de statuten voor de nieuwe stichting opgesteld en geaccordeerd in goed overleg tussen de drie bestaande stichtingen. 4. De nieuwe stichting wordt opgericht met -in aanvang- een bestuur volgens het klassiek bestuursmodel (instructiemodel) waarin één bestuurslid van ieder van de drie samenstellende partners vertegenwoordigd is. 5. In de eerste helft van 2013 wordt een (interim)directeur voor het nieuwe bedrijf benoemd. 6. De (interim)directeur bereidt de juridische fusie voor. Hieronder wordt beschreven welke zaken in die periode dienen te worden voorbereid. 7. De juridische fusie vindt plaats per 1 januari 2014. 8. Het nieuwe bedrijf wordt bij aanvang gemodelleerd als een businessunit-organisatie. 9. In de jaren 2014-2015 groeit de businessunit-organisatie naar een netwerk- of matrixorganisatie. 10. Voor 1 januari 2016 wordt het klassiek bestuursmodel omgezet naar een Raad van Toezichtmodel en wordt een directeur/bestuurder benoemd.

1. DE RECHTSVORM De ervaring leert dat fusies, waarbij de ene organisatie de andere (vergelijkbare) organisatie overneemt, nog jarenlang instabiel zijn. Er is dan altijd sprake van een overnemende en een overgenomen partij, die ieder een eigen status (hoog/laag) hebben met alle gevolgen van dien. Het is lastig en vaak pijnlijk voor organisaties (van mensen) om een opgebouwde identiteit los te laten. De nieuw te ontwikkelen identiteit wordt vaak nog jarenlang overvleugeld door de dominante identiteit van de overnemende partij. Dat staat een frisse start van een nieuwe effectieve en doelmatige organisatie in de weg. Om die reden wordt de voorkeur gegeven aan de oprichting van een nieuwe stichting. Vervolgens zal -mede op basis van extern juridisch advies- bepaald worden welke rechten en plichten van de oude stichtingen worden overgenomen, waarna de oude stichtingen na enige tijd geliquideerd kunnen worden. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden kan daarna haar eigen nieuwe en unieke identiteit

CULTUUR BEDRIJF

19

ontwikkelen. Er wordt daarom een nieuwe stichting opgericht. Dat wordt in juridische zin de verkrijgende stichting. Op de fusiedatum gaan alle drie de bestaande stichtingen met alle rechten en plichten over naar de verkrijgende (lees: nieuwe) stichting. De oude stichtingen worden daarmee geliquideerd. Aanvankelijk wordt een klassiek bestuursmodel (instructiemodel) gehanteerd. Voornaamste reden daarvoor is dat de te benoemen directeur na de fusie en in de periode van transitie die daarop volgt, directe ondersteuning kan krijgen van een betrokken bestuur dat als juridisch bestuurder eindverantwoordelijk is. Een Raad van Toezicht is daarentegen een partij op afstand die haar bestuurlijke bevoegdheden heeft afgestaan aan de directeur/bestuurder. Via de weg van geleidelijkheid wordt wel toegewerkt naar een Raad van Toezicht model. Die situatie dient te worden bereikt met de afronding van de inhoudelijke transitie van de organisatie van businessunit-model naar een netwerk-matrixorganisatie in 2016. • • •

•

it ieder van de drie samenstellende organisaties wordt één bestuurslid afgevaardigd in het U bestuur van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden. Dat bestuur wordt aangevuld met drie nieuwe bestuursleden en een onafhankelijk voorzitter en zal daarmee zeven leden omvatten. Volgens een rooster van aftreden kan worden bepaald dat in de eerste drie jaar ieder jaar een bestuurslid van de rechtsvoorganger aftreedt. Daarmee kan na vier jaar een volledig vernieuwd bestuur aangetreden zijn; indien dat gewenst wordt. Dat bestuur kan de transitie van een klassiek bestuursmodel naar een Raad van Toezicht model doorvoeren. De (interim)directeur kan -bij gebleken geschiktheid- doorgroeien naar de positie van directeur/bestuurder.

2. TWEE STAPPEN: VAN BUSINESSUNIT- NAAR EEN NETWERKORGANISATIE 2.1. HET GEWENSTE EINDBEELD: DE NETWERKORGANISATIE In het gewenste eindbeeld van de nieuwe organisatie staat de klant centraal. De focus van directie en medewerkers is niet primair gericht op de eigen organisatie maar op de vragen en behoeften van de inwoners van Heusden: de mensen die het nieuwe cultuurbedrijf laten leven.

INWONERS VAN HEUSDEN

MEDEWERKERS

DIRECTIE

20

BUSINESSUNITMODEL Binnen een meer traditionele werkwijze, waarbij (soms onbedoeld) vooral vanuit de eigen organisatie wordt gedacht, is het lijn-denken en de hiërarchie (zoals in een Businessunit-model) dominant in plaats van de (wensen van de) klant. Het gevolg daarvan is weliswaar een helder beel, maar ook een starre structuur. Medewerkers zijn daarin primair gericht op hun functie, in plaats van op het totaalresultaat ten behoeve van de klant. Maar de culturele markt is voortdurende in beweging. De vraag van de klant verandert, mode en hypes komen en gaan en een gezonde organisatie die werkt voor de publieke zaak moet daarop kunnen anticiperen. Daarom is het nodig de (vraag van de) klant centraal te stellen en een oude structuur te doorbreken. Door te redeneren vanuit resultaten voor de klant ontstaan dwarsverbanden binnen de organisatie. Er ontstaan horizontale project-assen dwars op de bestaande hiërarchische lijn-structuur. NETWERKMODEL MT-leden zijn in het gewenste netwerkmodel geen afdelingshoofden (meer), maar geven leiding aan één van de drie kerntaken van de organisatie (Informatie, Educatie of Presentatie). Hiërarchische leiding ontvangen medewerkers van een MT-lid verantwoordelijk voor de kerntaak waartoe zij -op basis van hun competenties- behoren. Maar wanneer ze vervolgens zijn ingedeeld bij een bepaald project (voor een deel van hun tijd) worden ze op inhoud aangestuurd door de verantwoordelijk projectleider. Dat is nodig om in de huidige tijd en omgeving adequaat nieuwe business te kunnen organiseren. Overigens: niet alle werkprocessen laten zich benaderen als een project. Bepaalde basiswerkprocessen (bijvoorbeeld het uitlenen van boeken, de jaarlijkse cursus beeldende kunst, en dergelijke) kunnen -ook in een netwerk- of matrixorganisatie- nog altijd goed binnen de kerntaak worden georganiseerd. Voor deze medewerkers is de hiërarchische en de inhoudelijk leidinggevende dezelfde persoon. Daarmee worden werkprocessen op een meer flexibele wijze ingericht. Een dergelijke organisatie is veel beter in staat te reageren op vragen uit de markt of op een veranderende markt. En dat is nodig.

2.2. WAAROM EEN TUSSENSTAP? Een dergelijke transitie (van een businessunitorganisatie naar een netwerkorganisatie) zou binnen een staande en stabiele organisatie al een behoorlijke omslag in denken en werken betekenen. De samenvoeging (fusie) van drie professionele organisaties brengt voor de leiding en de medewerkers al veel dynamiek met zich mee. De winkel moet immers open blijven terwijl er verbouwd wordt. Bovendien wordt er letterlijk verbouwd. De meeste medewerkers moeten hun vaste stek verlaten. Vervolgens zou ook een nieuwe manier van werken geïntroduceerd moeten worden. Dat is geen goed plan. Om het gehele proces -en de dynamiek die zonder twijfel voor alle medewerkers gaat ontstaanbeheersbaar te houden wordt gekozen voor een gefaseerde groei naar het uiteindelijk gewenste netwerk- of projectmodel. Het businessunit-model is weliswaar traditioneel, het blijft dichtbij de rechtsvoorgangers van het nieuwe instituut, maar biedt ook stabiliteit en geeft leiding en medewerkers de ruimte om aan elkaar te wennen en een nieuwe gemeenschappelijke bedrijfscultuur op te bouwen. De bloedgroepencultuur wordt niet doorbroken met grof geweld maar door in een sfeer van vertrouwen nieuwe gemeenschappelijke doelen te creëren waar alle medewerkers voor willen gaan. De tussenstap is de vorming van een businessunit-organisatie, in fase 1, direct na de juridische fusie. Dat biedt de mogelijkheid de drie professionele organisaties op een gestructureerde manier

CULTUUR BEDRIJF

21

in de nieuwe organisatie te sluizen op een manier waarop ze ieder hun primaire werkzaamheden tijdens de verbouwing en transitie in 2013-2014 goed kunnen blijven uitvoeren. De bestaande elementaire dienstverlening en uitvoering van de bestaande werkplannen wordt geborgd in één organisatie met een nieuwe managementstructuur en met één gezamenlijke backoffice. Van daaruit wordt (in 2015-2016) gewerkt naar fase 2, zoals hiervoor beschreven (naar een netwerk- of matrixorganisatie), waarin nieuwe businesses en nieuwe werkwijzen worden ontwikkeld (ten behoeve van grotere multidisciplinaire projecten die aansluiten bij vragen en wensen in de gemeenschap). Een matrixorganisatie vormt weliswaar een meer complexe werkcontext, maar dat is onontkoombaar wanneer het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden het goede antwoord wil geven op de huidige en toekomstige uitdagingen in de culturele markt.

2.3. EERST DE BUSINESSUNIT ORGANISATIE Direct na de fusie ziet de nieuwe organisatie er in een organogram zo uit.

BESTUUR

DIRECTEUR

PERSONEELSZAKEN

FACILITAIR BEDRIJF

ADMINISTRATIE FINANCIËN MARKETING&COMMUNICATIE

22

BIBLIOTHEEK

CENTRUM VOOR DE KUNSTEN

THEATER EN EVENEMENTEN

UIT-PUNT

ONDERWIJS BUREAU

MEDEWERKERS

MEDEWERKERS

DOCENTEN

De organisatie kent drie afdelingen: Bibliotheek, Centrum voor de Kunsten en Theater en Evenementen. De nieuwe organisatie kent één directeur en drie MT-leden. Zij vormen een vierkoppig MT. Het afdelingshoofd Theater & Evenementen kan heel goed ook degene zijn die het facilitair bedrijf aanstuurt. Op voorwaarde dat hij/zij zich goed bewust is van zijn/haar positie als staf- of als lijnvertegenwoordiger in de verschillende situaties. Alle staf en backoffice taken zijn samengevoegd en er is één heldere structuur van directievoering en leidinggevenden ontstaan. Er is in dit model sprake van afdelingshoofden (unitmanagers) die de medewerkers aansturen. Hiërarchische en inhoudelijke leiding vallen samen. Alle medewerkers staan in een heldere structuur en komen voor het belang van een nieuw geheel te staan. Het facilitair bedrijf is verantwoordelijk voor horeca, gebouwbeheer (ook op de externe locaties), ICT, schoonmaak en onderhoud. Er zijn verschillende zaken die in de context van fase 1 (en later fase 2) extra aandacht verdienen.

2.4. THEATER & EVENEMENTEN De functie Theater en Evenementen behoeft nadere toelichting. De vernieuwde theaterfunctie richt zich straks primair op de lokale gemeenschap. Lokale of regionale initiatieven vinden in het theater een podium voor een lokaal publiek. Omdat het nieuwe bedrijf vanuit haar missie en visie in het hart van de Heusdense gemeenschap wil staan, kan dat ook niet anders. Onder de naam ‘makershuis’ kan het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden ook een trekkersrol vervullen. Het nieuwe bedrijf kan productionele initiatieven nemen ten behoeve van een lokale revue, cabaret, toneel, dans en muziek. Of kan op vele manieren lokale initiatieven faciliteren en filmavonden (laten) organiseren. Professionele voorstellingen en concerten worden vervolgens geprogrammeerd zodanig dat een aantrekkelijk totaal aanbod ontstaat; binnen de budgettaire ruimte die voor deze taak op jaarbasis wordt ingeruimd. Daarnaast verwijst de titel Evenementen naar het initiëren en faciliteren van evenementen. Dat is een noodzakelijke rol en functie van het nieuwe bedrijf om succesvol commerciële verdienmodellen te kunnen ontwikkelen. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden beschikt immers over een prachtig en uniek gerenoveerd pand. Het beleid moet erop gericht zijn door een goede commerciële exploitatie (in een goede verhouding met de publiek-maatschappelijke taken) de economische positie van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden te versterken. Het deel eigen inkomsten moet immers -door kostendekkende of verdienende activiteiten te ontwikkelen- een groter deel van de exploitatie van het nieuwe bedrijf gaan uitmaken. Daarvoor is een Eventmanager nodig die de lokale MKB, bedrijven en organisaties (commercieel) kan koppelen aan concrete evenementen. Om het aantal commerciële verhuringen te laten toenemen zal een aanzienlijke inspanning op dit gebied van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden noodzakelijk zijn. Actieve acquisitie, het leggen van de juiste contacten, het vergroten van de zichtbaarheid van de Voorste Venne, een hoge mate van klantgerichtheid en het bieden van een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding zijn voorwaarden om daadwerkelijk een toename van het aantal evenementen en (grootschalige) activiteiten te kunnen bewerkstelligen. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden dient er zorg voor te dragen dat de hiervoor benodigde competenties zowel op bestuurlijk als operationeel niveau aanwezig zijn.

2.5. MARKETING & COMMUNICATIE Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden doet een stevig beroep op de vrije tijd van mensen. De druk op die vrije tijd is hoog. Wanneer het nieuwe bedrijf daarop een beroep doet, is het van belang dat ze de juiste dingen doet, maar moet de nieuwe organisatie ook in staat zijn die activiteiten en projecten op een doelmatige en effectieve manier bekend te maken. Niet alleen via de traditionele kanalen (print media, lokale radio, enzovoorts), maar ook via de social media en digitale netwer-

CULTUUR BEDRIJF

23

ken. Via ‘de vrienden van’-acties, crowdfunding en methodes en werkwijzen die bedrijven en organisaties succesvol aan het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden kunnen verbinden. Daar is specifieke en hoogwaardige kennis voor nodig. PR & Communicatie is, op de schaal van de nieuwe organisatie, niet een taak die ‘iemand er wel bij kan doen’, maar vraagt om specifieke en hoogwaardige kennis om succesvol te kunnen zijn. Het succes van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden is sterk verbonden met een goede en professionele communicatie en marketing. Daarvoor is menskracht en budget nodig in het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden. Menskracht die niet -zoals soms gebruikelijk- aan het eind van de productiefase enkel verantwoordelijk is ‘voor de foldertjes’, maar iemand die op stafniveau mede bepaalt welke projecten wel en niet worden uitgevoerd vanuit het perspectief van publiekswerving en financierbaarheid van het project. Het is de vraag in hoeverre die binnen de huidige drie organisaties voorhanden is. Indien dat niet -of onvoldoende- het geval is, is het belangrijk dat personele (en dus budgettaire) ruimte wordt gemaakt om deze functie adequaat (bij voorkeur al in 2013) in te vullen. De aanwezigheid van het UIT-punt (nu nog in de bibliotheek) biedt in dat opzicht bijzondere kansen. Ook de aanwezigheid van de HTR als huurder in het pand biedt daarbij bijzondere kansen. Live uitzendingen, interviews over de activiteiten liggen natuurlijk voor de hand. Een bijzonder initiatief dat in december 2012 in de steigers staat (op initiatief van de Aleph en de Bibliotheek), wordt gevormd door de op te richten Vereniging Cultuurplatform. Daarin verenigen zich amateurs en professionals in de culturele omgeving van Heusden. Het wordt een sociaal-digitaal netwerk waarin men elkaar op de hoogte houdt, activiteiten onderling afstemt, elkaar inspireert, draagvlak zoekt voor ideeën en gezamenlijk organiseert. Ook dat is marketing & communicatie die heel goed past in het (denken van het) nieuwe Cultuurbedrijf Heusden. Belangrijk is daarnaast dat bewust beleid gevoerd wordt op het onderhouden van relaties met overheden, sponsoren, vrienden van, leden, vrijwilligers, bedrijven, maatschappelijke instellingen en verwante brancheorganisaties (organiseren op MT-niveau), zowel op lokaal, regionaal als (soms) nationaal niveau.

2.6. NAAMVOERING, BEELDMERK EN STIJL Het verdient de aanbeveling te kiezen om het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden voor iedereen zichtbaar en herkenbaar te laten zijn met één naam, logo, uitstraling en website voor de verschillende vestigingen. Daarbinnen kan worden gewerkt aan de zichtbaarheid van de verschillende sterke merken van bibliotheek, educatie en theater. Met name het landelijk logo van de bibliotheek wordt daarin behouden. Dit behoeft nadere uitwerking in een specifiek communicatieplan in 2013 onder leiding van de (interim) directeur.

2.7. PERSONEELSZAKEN Er wordt in de nieuwe organisatie gewerkt met drie verschillende CAO’s. De CAO-Kunsteducatie, de CAO-Openbare Bibliotheken en de CAO-Horeca. De drie werksoorten waarop deze CAO’s betrekking hebben zijn verschillend. De verschillen zijn beperkt en passend bij iedere werksoort. Het ligt vooralsnog niet in de rede een transitie in gang te zetten om te komen tot één CAO. Ook in het eindbeeld van de netwerkorganisatie is het bedrijf georganiseerd middels de verschillende werksoorten en bijbehorende competenties. Daarnaast is er sprake van verschillende pensioenfondsen. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden is op de eerste plaats een mensenbedrijf. Het is van belang dat de medewerkers zich goed voelen in de organisatie en daar voldoende uitdagingen vinden. Waar je opgeleid of bijgeschoold wordt wanneer dat nodig is in een veranderende markt. Dat betekent dat een goede structuur van functionerings- en beoordelingsgesprekken moet worden gehanteerd; dat mensen persoonlijke ontwikkelplannen dienen te maken en daar kansen en mogelijkheden voor

24

groei geboden worden. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden kan daarmee een heel aantrekkelijke werkgever zijn waar meer functieroulatie en mobiliteit mogelijk is. Dat is een opgave die slechts ten dele bij de leidinggevenden kan worden gelegd. Vooral ook in een platte organisatie waar ook van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij dicht bij de inhoud van het werk staan. Het is daarom belangrijk dat een deskundig en gespecialiseerd medewerker wordt aangesteld die, binnen de kaders die de drie CAO’s stellen, de leiding ondersteunt bij een goed personeelsmanagement. Dat betekent dat in de nieuwe organisatie budget (bij voorkeur al in 2013) moet worden vrijgemaakt om een goed personeelsmanagement (ook tijdens de transitie) mogelijk te maken.

2.8. PLANNING & CONTROL Voor het volgen en waar nodig bijsturen van bedrijfsresultaten van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden is een adequaat planning&control instrumentarium en een gestructureerd (financieel) managementinformatiesysteem noodzakelijk. Het planning&control instrumentarium dient in ieder geval uit de volgende zeven onderdelen te bestaan: 1. Een (strategisch) visiedocument 2. Een (operationeel) bedrijfs-/marketingplan 3. Een meerjaren exploitatiebegroting 4. Een huur-, exploitatie- en subsidieovereenkomst 5. Een meerjaren onderhoudsplan 6. Periodieke managementrapportages (bijvoorbeeld per kwartaal of half jaar) 7. Het jaarverslag (inclusief resultatenrekening) In het (strategisch) visiedocument worden de ambities en (gekwantificeerde) doelstellingen van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden vastgelegd. Dit document wordt vertaald in een (operationeel) bedrijfsplan waarin wordt vastgelegd welke middelen worden ingezet en tot welke kosten en baten dit moet leiden (in de vorm van een onderbouwde meerjaren exploitatiebegroting). Het visiedocument en bedrijfsplan met meerjaren exploitatiebegroting worden door de stichting ontwikkeld binnen -door de gemeente gestelde of nog te stellen- kaders. In de huur- en exploitatieovereenkomst worden de door de gemeente en de stichting gemaakte afspraken en gestelde voorwaarden vastgelegd. Gedurende de contractperiode worden deze voorwaarden in beginsel niet meer gewijzigd. Door de contractperiode gelijk te stellen aan de collegeperiode ontstaat iedere vier jaar de mogelijkheid afspraken en voorwaarden te herijken. De subsidiebehoefte wordt onderbouwd en gemotiveerd door middel van het bedrijfsplan en de meerjaren exploitatiebegroting. Op grond van de algemene subsidieverordening vindt de jaarlijkse subsidievaststelling plaats. Hierbij dient ook te worden bepaald in hoeverre de stichting in staat wordt gesteld positieve exploitatieresultaten te reserveren om weerstandsvermogen op te bouwen voor jaren waarin sprake is van een negatief bedrijfsresultaat.

2.9. ADMINISTRATIE Het Cultuurbedrijf Heusden is -qua omvang- misschien geen groot bedrijf, maar in administratieve zin zeker geen eenvoudig bedrijf. Het bedrijf werkt met veel verschillende (deel)projecten die ieder afzonderlijk weer een sluitend begroting- en dekkingsplan dienen te hebben. Aan de dekkingskant is een budget beschikbaar voor de vaste werkingskosten van het bedrijf en is een activiteitenbudget beschikbaar. Daarnaast worden ook middelen verworven uit recettes, cursus- en lesgelden, projectsubsidies en andere bijdragen. Projectsubsidies vragen om specifieke afrekeningen op maat. Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden krijgt te maken met (soms) complexe wel/niet BTWconstructies. De organisatie werkt met kunstenaars en vrijwilligers die meestal harder lopen voor de inhoud dan voor de financiële verantwoording. Het is daarom van groot belang voor de goede

CULTUUR BEDRIJF

25

werking van het Cultuurbedrijf Heusden dat een goede en zorgvuldige (financiële) administratie wordt gevoerd. In de ICT moeten systemen worden samengevoegd of tenminste goed op elkaar worden afgestemd. Daarvoor worden extra aanloopkosten (frictiekosten) gemaakt. Op termijn kunnen de kosten voor ICT mogelijk lager worden dan de kosten die de drie organisaties nu ieder apart hebben. Los daarvan is een investering in een goed systeem voor reserveringen en klantenbeheer noodzakelijk.

2.10. SUBSIDIES, CROWDFUNDING, SPONSORING Het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden dient ook een aanjager te zijn van culturele activiteiten in alle kernen van de gemeente Heusden. Daarmee dient het ook in staat te zijn subsidies en sponsoren te verwerven. Het bedrijf moet overheden, landelijke en provinciale fondsen, bedrijven, sponsoren en het mecenaat overtuigend kunnen interesseren voor de projecten die worden bedacht en uitgevoerd. Daarvoor zijn specifieke kennis, netwerken en vaardigheden vereist. Het Cultuurbedrijf Heusden zou de kennis en capaciteit in huis kunnen hebben (of inhuren) om effectief subsidies en aanvullende financiële middelen te verwerven. Dat zal in de komende jaren niet gemakkelijk zijn. De stevige structurele bezuinigingen die rijk, provincie en gemeenten op dit moment doorvoeren op de post cultuur, leggen een enorme druk op de bestaande fondsen en de aanvullende incidentele financieringsmogelijkheden. Ook bedrijven zullen, wanneer sprake is van een economische crises, gemakkelijker de hand op de knip houden. Daarom is het belangrijk kennis, ervaring, creativiteit en vindingrijkheid voor het verwerven van aanvullende financiële middelen in cultuurbedrijf te verankeren. Het gaat erom projecten te ontwikkelen waarvoor fondsen of derde partijen bereid zijn te betalen, omdat ze passen in hun ambities en doelstellingen. Kennis van het brede maatschappelijke en economische veld is daarvoor onontbeerlijk.

3. STAP 1: DE HUIDIGE SITUATIE NAAR BUSINESSUNITORGANISATIE 2013-2014 3.1. PERSONEELSOPBOUW NU Het volgende overzicht geeft aan hoe de formaties zijn verdeeld over de drie organisaties en hoeveel personen die formatieplaatsen invullen. ORGANISATIE

AANTAL FTE’S

AANTAL PERSONEN

Aleph staf

6,6

Aleph docenten

8,5

49

Bibliotheek

9,7

24

De Voorste Venne TOTAAL

12

3,6

5

28,4

90

De belangrijkste functies binnen de Vooste Venne zijn -naast de directievoering (0,3 fte)- de functies beheer (1 fte), horeca (1 fte), administratie (1 fte) en marketing (0,3 fte) samen 3,6 fte. De Aleph heeft als enige organisatie docenten in dienst (49 mensen op 8,5 fte). Daarvan zijn 42 mensen (in de verschillende disciplines), vaste docenten (met een beperkte aanstelling) en 7 mensen (0,5 fte) werkzaam als (vaste) ZZP-er. In de staf zijn 5 personen (1,74 fte) als afdelingshoofd of coördinator verantwoordelijk voor de activiteiten voor jaarlijks circa 1.500 cursisten, 49 docenten en alle projecten. De Aleph heeft 2,16 fte op beheer (3 personen waarvan bijna 1 fte een gesubsidieerde ID baan is; waarvan het subsidie per 1 januari 2013 wordt stopgezet en waarvan 0,5 fte

26

gedetacheerd vanuit de WML). Dat is nodig om ruime openingstijden mogelijk te maken en voor de diverse locaties. Inclusief de medewerkers voor directie (0,89) administratie (1,33 fte) en een projectmedewerker (0,44 fte), worden samen 15,1 fte ingevuld door 61 medewerkers. Het Onderwijsbureau (nu 1,4 fte uit aparte en gelabelde financieringsstromen), is hierbij buiten beschouwing gelaten. De bibliotheek werkt -naast de directiefuncties (1,4 fte)- op de belangrijkste functies zoals Informatie en Advies (2,5 fte ingevuld met 7 mensen), Klantenservice (3,3, fte met 11 mensen), Specialisten (1,7 fte ingevuld met 2 mensen) en schoonmaak (1 fte). Deze formatie is verdeeld over de drie vestigingen en de Brede Schoolbibliotheek. Daarnaast wordt een bescheiden deel formatie ingezet voor ondersteuning van de Wajongregeling, samen 9,7 fte op 24 mensen. De bibliotheek en de Hunenhof huren medewerkers in van de sociale werkvoorziening WML. De Brugzaal en HTR maken uitsluitend gebruik van vrijwilligers. De eerste indruk is dat er weinig overcapaciteit in de organisaties zit. Ook na de fusie. De nadere uitwerking hiervan is aan het nieuwe bestuur en de (interim)directeur medio 2013.

3.2. VOORBEREIDING VAN DE FUSIE De te benoemen (interim)directeur van de nieuwe organisatie bereidt in 2013 de fusie voor. Samen met de huidige directeuren worden de voorbereidingen getroffen om uiterlijk 1 januari 2015 alle backoffice functies in elkaar te kunnen schuiven. • • • • •

Leden en cursistenadministratie Financiële administratie Opzet personeelszaken (zie 2.6) Marketing & Communicatie (zie 2.5) Beheer

Daarbij valt bij de nadere uitwerking (2013 en 2014) te bezien welke functies men in huis wil houden en welke functies kunnen worden uitbesteed c.q. ingehuurd. Dan kan worden beoordeeld of -en in welke functies- mogelijk toch overcapaciteit ontstaat ten gevolge van de fusie of dat bepaalde benodigde competenties ontbreken. Indien dat personele gevolgen heeft, verdient het aanbeveling die voor 1 januari 2015 uit te voeren. De (interim)directeur bereidt alle operationele zaken van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden in de hoofdlocatie de Voorste Venne voor, zoals: • • • • • • • • • • •

penen en sluiten van het gebouw (met inbegrip van beveiliging) O Bemensing van de receptie (inclusief telefonische bereikbaarheid en kaartverkoop (theater) Uitvoering van het (dagelijks) onderhoud Uitvoering van schoonmaakwerkzaamheden Opstellen contracten en huurafspraken met vaste huurders Verhuur van (multifunctionele) ruimten Exploitatie van de centrale horeca Exploitatie van de evenementenhal Ontwikkeling tarievenstructuur Marketing en promotie (met name in relatie tot de verhuur van ruimten en de exploitatie van horeca en evenementenhal) Administratie (in relatie tot beheer en exploitatie van De Voorste Venne) Centrale inkoop (idem)

Alle personele mutaties die het noodzakelijk gevolg zijn van de samenvoeging (of van budgettaire overwegingen) worden zo veel mogelijk vóór de datum van 1 januari 2015 uitgevoerd.

CULTUUR BEDRIJF

27

De huidige directeuren geven in 2013 uitvoering aan de beleidsprogramma’s voor dat jaar van hun instituut. De (interim)directeur geeft in 2013 leiding aan de inhoudelijke samenwerking. Hij/ zij brengt samen met de huidige directeuren in kaart welke kansrijke samenwerkingsverbanden, nieuwe projecten of uitwerkingen van bestaande projecten er mogelijk zijn en in de (nabije) toekomst kunnen worden ontwikkeld. Wanneer de verbouwing van het pand De Voorste Venne najaar 2014 wordt afgerond, kan bij de (verlate) opening van het cultureel seizoen 2014-2015 een integraal programma worden gepresenteerd waarin de inhoudelijke winst voor de inwoners van Heusden in de vernieuwde Voorste Venne direct zichtbaar en voelbaar is.

4. STAP 2: VAN BUSINESSUNIT- NAAR NETWERKORGANISATIE 2014-2016 In de periode 2014-2015 en 2015-2016 kunnen vanuit een stabiele basis nieuwe multidisciplinaire projecten worden gegenereerd en kan de interne wijze van werken geleidelijk gekanteld worden. In de plaats van de verticale hiërarchische lijnen wordt geleidelijk aan steeds meer gewerkt vanuit horizontale verbindingen die over de drie kerntaken heen gaan. Nagenoeg ieder project bevat onderdelen uit de kerntaken Informatie, Educatie en Presentatie. Het is op dat moment en in dit type producten dat de meerwaarde van de fusie voor de Heusdenaar zichtbaar en voelbaar wordt. Het is bijvoorbeeld heel goed denkbaar dat een medewerker van de (vroegere) businessunit Bibliotheek nu als medewerker informatie wordt toegevoegd aan een projectteam dat een groots theater, dans, muziek en tentoonstellingsproject uitvoert rondom de Heusdense vestingwerken, samen met het Streekarchief Land van Heusden en Altena. De hiërarchische leidinggevende van de medewerker Informatie is het hoofd van de taak Informatie, maar de functioneel of inhoudelijk leidinggevende is de Projectleider van het Vestingwerken project. Daarmee ontstaat een matrixorganisatie.

DIRECTEUR

INFORMATIE

EDUCATIE

PRESENTATIE

Projectleider 1

2

3

0,3

Projectleider 2

0,5

2

2

Projectleider 3

1

1

1

Projectleider 4

2

3

0,5

Enzovoorts...

Overigens is het van groot belang daarbij te realiseren dat een netwerkorganisatie die in de vorm van projecten antwoord geeft op maatschappelijke vragen, activiteiten-budgetten nodig heeft om projecten daadwerkelijk te kunnen realiseren. Niet ieder project dient afhankelijk te zijn van externe (fondsen, sponsoring) financiering. Naaste de personele kosten zijn er tal van projectkosten die ‘out of pocket’ betaald moeten worden (catering, ontvangsten, materiaalkosten, pr- en printmaterialen, specifieke projectkosten, enzovoorts). Daarvoor moet jaarlijks budget worden vrijgemaakt. De verhouding vaste kosten-variabele kosten dient zodanig te zijn dat het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden ook daadwerkelijk kàn produceren. Een verhouding van 75-30 % binnen de concernbegroting is daarbij een goede richtlijn. Het is mogelijk dat daarvoor begrotingsruimte moet worden gemaakt door in de periode 2014-2016 te her-prioriteren binnen bestaande activiteiten, producten en diensten. Dat kan betekenen dat afscheid genomen wordt activiteiten en/of mensen. Een netwerkorganisatie zonder voldoende flexibele projectgelden kan niet functioneren.

28

4.1. INHOUD CENTRAAL Omdat een dergelijke structuur Inhoud gedreven is, kan het bijna niet anders dan dat de omslag van businessunit-organisatie naar projectorganisatie via de weg van geleidelijkheid gemaakt wordt. Die inhoud moet immers ontstaan ‘van onderop’. Onder meer vanuit -en in samenwerking met, en gedragen door- de lokale en regionale netwerken. Daarom wordt een dergelijk organisatiemodel ook wel een netwerkorganisatie genoemd. Afhankelijk van te kiezen thema’s en maatschappelijke vragen kunnen talloze wenselijke verbindingen worden gemaakt. Eén project, een onderzoek, een cursus, workshop of informatiemiddag, maar ook een duurzame meerjarige samenwerking. Flexibiliteit wordt daarmee een belangrijke kernwaarde; noodzakelijk voor de nieuwe organisatie. De organisatie plaatst zich daarmee midden in de Heusdense samenleving en heeft op nagenoeg iedere vraag een passend antwoord.

4.2. DE NETWERKORGANISATIE De volgroeide organisatie ziet er in organogram als volgt uit.

BESTUUR

DIRECTEUR

PERSONEELSZAKEN

FACILITAIR BEDRIJF

ADMINISTRATIE FINANCIËN MARKETING&COMMUNICATIE

INFORMATIE

EDUCATIE

PRESENTATIE

ONDERWIJS BUREAU UIT-PUNT

BASISWERKPROCESSEN

BASISWERKPROCESSEN

BASISWERKPROCESSEN

PROJECT 1

PROJECT 2

PROJECT 3

CULTUUR BEDRIJF

29

Het bovenste deel van het organogram, zoals dat bij de businessunit organisatie is weergegeven (bestuur-directie-afdelingshoofden en staffuncties), blijft staan. Belangrijke wijziging is daarbij dat geen sprake meer is van afdelingshoofden (er zijn immers geen afdelingen meer), maar van taakleiding. Dat is meer dan een cosmetische aanpassing. Het taakhoofd is immers niet langer de leidinggevende van een afdeling (die bestaat niet meer), maar wel de formeel (hiërarchisch) leidinggevende van een groep mensen met eenzelfde taak. Het inhoudelijk leiderschap is verschoven van het voormalige afdelingshoofd naar de projectleider(s) waarbij een medewerker -voor een bepaald project- is aangehaakt. De loyaliteit van de drie taakhoofden ligt primair bij de directie van het Cultuurbedrijf Heusden als geheel. Daarnaast geven zij hiërarchisch leiding aan groepen van medewerkers met gelijksoortige competenties. Zij doen de functionerings-, beoordelings- en persoonlijk ontwikkelingsgesprekken (POP’s) in samenwerking met de medewerker Personeel&Organisatie. Op die manier creëren ze teams van competente mensen die zich tijdig ontwikkelen en plezier in hun werk hebben. Het gehele MT heeft een speciale antenne en oog en oor voor de kansen waar bijzondere projecten, producten of diensten in de Heusdense samenleving mogelijk zijn en werkt ze in de voorfase uit, of laat ze uitwerken. Een voorbeeld van de meerwaarde van het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden is het onderwijsbureau. Door de horizontale koppeling van de taken Informatie, Educatie en Presentatie krijgen alle scholen in Heusden één aanspreekpunt waarmee men zowel leesbevorderingsprojecten, als educatieprojecten beeldend of muziek, als theatervoorstellingen of eigen optredens van de leerlingen in De Voorste Venne, direct, eenvoudig en toegankelijk kan voorbereiden en organiseren. Een integrale cultuur-aanpak per school en per schooljaar wordt (nog beter) mogelijk. Nog een project als voorbeeld: Het project “Verhalen van Vroeger” wordt gerealiseerd in een samenwerking van kunstenaars en docenten met de leden van de Hunenhof, waarbij jonge kinderen van de basisscholen het publiek vormen en leden van Heusdense harmonieën en fanfares en/of koren (onder leiding van muziekdocenten van Educatie), zorgen voor de muzikale ambiance, de mensen van Presentatie voor een geweldig sfeer en ambiance in de theaterzaal, en de mensen van Informatie (samen met Presentatie) gezorgd hebben voor een grote rijkdom aan fotomateriaal en achtergrondinformatie (samen met de lokale heemkundevereniging). Belangrijk is, in de nadere uitwerking van de transformatie van de businessunitorganisatie naar de netwerkorganisatie, ieder product of dienst die het nieuwe Cultuurbedrijf Heusden gaat leveren tegen het licht te houden: is het een project of een basiswerkproces (boeken uitlenen, standaard cursus inrichten)? Bepaalde producten of diensten worden het beste min of meer gestandaardiseerd ieder jaar op dezelfde wijze uitgevoerd. Het heeft te weinig toegevoegde waarde die diensten als projecten te organiseren. In dat geval kunnen ze beter onder de rechtstreekse verantwoordelijkheid van de taakleiding blijven vallen.

30

HOOFDSTUK 3: FINANCIËN Het financieel model in dit Businessplan gaat uit van de huidige begrotingen van de drie betrokken organisaties. Dit Businessplan is dus gebaseerd op het bestaande subsidievolume. Wanneer dat budget wordt herzien dient ook het Businessplan herzien te worden. Alle drie de organisaties zullen -ook zonder fusie- scherpe financiële keuzes dienen te maken. Daar zijn verschillende redenen voor: • De culturele markt staat onder druk; dat noopt -ook zonder verbouwing en fusie- in de gewone bedrijfsvoering al tot financiële aanpassingen. • De verbouwing brengt extra kosten met zich mee en mogelijk tegenvallende resultaten in 2013 en 2014 omdat bepaalde activiteiten niet of beperkt kunnen plaatsvinden. • Het herinrichten van het pand na de verbouwing brengt extra kosten voor de gebruikers met zich mee. • De gemeente Heusden verwerkt weliswaar een indexering op de subsidies maar die wordt door een 1% korting weer goeddeels teniet gedaan. Daartegenover staan al jaren stijgende loonkosten en pensioenpremies. Aangezien de loonkosten veelal het grootste deel van de werkingskosten vormen, stijgen de jaarlijkse werkingskosten sterk. Uitgangspunt is dat alle organisaties allereerst verantwoordelijk zijn voor hun eigen sluitende begroting (2013-2014), voordat tot fusie gekomen wordt. Het is niet acceptabel dat de ene organisatie ‘opdraait’ voor tekorten bij de andere organisatie. Vanaf 2015 moet een positieve exploitatie voor het geheel van de fusieorganisatie gerealiseerd worden. De afzonderlijk besturen hebben daarom, bij de ontwikkeling van dit businessplan, allereerst binnen de eigen meerjarenbegrotingen gezocht naar oplossingen voor de tekorten die ontstaan om redenen zoals hiervoor aangegeven. Allereerst worden enkele investeringen (zoals in nieuwe functies als gevolg van de fusie en toekomstige exploitatie) getemporiseerd (later geplaatst in de tijd) om ze betaalbaar te maken. Vervolgens hebben de Aleph en Bibliotheek Heusden, om tot een sluitende meerjarenbegroting te kunnen komen, daarvoor ieder (soms voor een stevig deel) hun algemene reserve aangesproken. De Voorste Venne beschikt niet over voldoende reserve. Het daar ontstane tekort dient uit de frictiekosten te worden gedekt. Daarmee hebben de besturen een uiterste inspanning gedaan om de fusie ook financieel mogelijk te maken. De drie besturen hebben begrip voor het feit dat de gemeente Heusden ook in de nabije toekomst bezuinigingen moet doorvoeren. Daartegenover staat dat het voor de betrokken besturen volstrekt onacceptabel is wanneer vervolgens in de periode 2013-2014-2015, naast alle onzekerheid en turbulentie rondom de verbouwing, de fusie en de omvorming van de organisaties, onzekerheid gaat ontstaan over het subsidievolume. Het is daarom van het grootste belang dat het subsidievolume voor de periode 2013 tot en met 2015 gelijk blijft, en de gemeente bereid is de resterende frictiekosten (die de organisaties niet meer zelf kunnen nemen) als gevolg van de verbouwing éénmalig voor haar rekening wil nemen. In Bijlage 4: Recapitulatie worden de meerjarenbegrotingen naast elkaar getoond. De Aleph heeft de bezuinigingen reeds verwerkt en afgeschreven op haar reserve. In de kolom noodzakelijke bezuiniging wordt zichtbaar welke bezuinigingen door Bibliotheek en De Vooste Venne nog moeten worden gerealiseerd. Op basis van het voorgaande is een sluitende begroting voor de fusieorganisatie in 2015 mogelijk. Bijlage 4 laat zien op welke wijze een positief jaarresultaat voor het geheel in 2015 wordt gerealiseerd. Binnen dit kader moet -en kan- de werkbegroting van het nieuwe bedrijf goed gestalte krijgen. De totaaltelling moet daarmee gelezen worden als een geconsolideerde kaderbegroting voor de

CULTUUR BEDRIJF

31

nieuwe organisatie in fase 1: een businessunit-organisatie. Het is in dit stadium nog niet mogelijk een werkbegroting voor de nieuwe organisatie te maken (op niveau van kosten administratie, personeel, activiteiten, schoonmaak, etcetera), omdat daarvoor allereerst een besluit tot fusie moet worden genomen en een (interim) directeur/MT de feitelijke samenvoeging moet gaan vormgeven. Bij de totstandkoming van de geconsolideerde kaderbegroting zijn een aantal belangrijke uitgangspunten gehanteerd: 1. Alle partijen hechten er aan de frictiekosten goed in kaart te brengen. De meerkosten ten gevolge van de verbouwing en verhuizing vormen een serieuze financiële belasting voor de organisaties die ook zonder verbouwing en fusie alle drie scherp moeten begroten. De specifieke frictiekosten als gevolg van de verbouwing en de fusie zijn inzichtelijk gemaakt in Bijlage1. 2. Er is, door het bestuur van huidige De Voorste Venne, ervoor gekozen tijdens de periode van de verbouwing 2013 en 2014 de exploitatie op de locatie De Vooste Venne voort te zetten, onder meer door het gebruik van de locatie van het voormalige Utopia. Dat is de uitkomst van een scenarioanalyse. Sluiting van het theater betekent dat het grootste deel van het personeel geen werk meer heeft, dat het publiek zijn vertier gaat zoeken in Waalwijk en Den Bosch en het is zeer de vraag of dat publiek daarna kan worden teruggewonnen. Tijdelijke sluiting zou daarom in meerdere opzichten een te groot verlies betekenen. Met een goed publieksmanagement kan de band met het publiek vastgehouden worden en misschien zelfs versterkt: de verbouwing is immers ook een avontuur waar het publiek op innovatieve wijze over kan worden geïnformeerd en bij betrokken. 3. De inverdiencapaciteit wordt vanaf 2015 vergroot. Daarvoor zijn niet alleen investeringen nodig in de renovatie van De Vooste Venne, maar ook in de nieuwe organisatie die door effectief relatiebeheer, innovatieve projectontwikkeling, acquisitie en een goede PR en communicatie, de inverdiencapaciteit ook effectief weet te realiseren. 4. De fusie en transitie van de organisatie -zoals hiervoor beschreven- leidt in 2014 tot (tijdelijke) meerkosten: (interim) directeur, een (aangesteld of tijdelijk ingehuurd) medewerker personeelszaken en een toegevoegd medewerker PR en communicatie. Daarvoor zijn kosten meegenomen zoals blijkt uit Bijlage 4: kolom formatie +. 5. Het is van belang vanaf 2015 in de nadere uitwerking van de begroting voldoende flexibele middelen te blijven reserveren om snel en effectief nieuwe projecten van de grond te kunnen tillen, produceren en uitvoeren. 6. Het bestuur van de Bibliotheek Heusden en het bestuur van De Aleph hechten eraan vast te leggen dat de exploitatie van het pand De Voorste Venne niet de oorzaak mag zijn van problemen (c.q. bezuinigingen) op de buitenvestigingen. Behorend bij dit Businessplan treft u de volgende financiële overzichten aan: 1.

Bijlage 1 biedt inzicht in de frictiekosten als gevolg van de verbouwingen en fusie en bedragen 165K. Ze worden onderscheiden van de noodzakelijke investeringen die na de verbouwing moeten plaatsvinden ten behoeve van de inrichting van het theater:140K.

2.

Bijlage 2 toont de balansposities van de drie organisaties per 31 december 2011.

3.

Bijlage 3 laat de aantallen fte’s zien en de invulling daarvan op heden. De verwachting is gerechtvaardigd -zo is in het kader van de ontwikkeling van dit Businessplan gebleken- dat er ten gevolge van de fusie geen of nauwelijks personele overcapaciteit bestaat.

4.

Bijlage 4 toont de recapitulatie van de herwerkte meerjarenbegrotingen van de drie instellingen over de periode 2011 t/m 2015. Voor alle partijen geldt dat een dekkende begroting wordt gerealiseerd door -waar mogelijk- uit eigen middelen tekorten aan te vullen (zie kolom dekking eigen reserves). Daarbij wordt aangetekend dat: de Bibliotheek -zoals uit de cijfers blijkt- in 2013 tot en met 2015 een bezuinigingstaakstelling te realiseren heeft. de reeds aan De Vooste Venne toegezegde compensatie-subsidies, zoals uit de cijfers blijkt, hard nodig zijn. Dan nog heeft De Vooste Venne te maken met een tekort in 2014 (groot ruim

• •

32

•

•

CULTUUR BEDRIJF

49K) dat is meegenomen in de frictiekosten (Bijlage 1). In de kolom formatie+ wordt duidelijk hoe de financiële vertaling in personeel opzicht in de nieuwe organisatie, vanuit voorgaande hoofdstukken gestalte krijgt. Voor de vorm worden deze meerkosten hier nu onder De Vooste Venne geboekt. In 2015 kan een positief saldo gerealiseerd worden. Vanaf 2015 schrijft De Vooste Venne -en daarmee de gehele nieuwe organisatie- zwarte cijfers, doordat na de verbouwing 350K kan worden gegenereerd door een actief beleid op activiteiten, evenementen, verhuur, horeca, theaterexploitatie en dergelijke. Daarbij realiseert het nieuwe bedrijf (vanuit de geconsolideerde begrotingen) in 2015 circa 43% aan eigen inkomsten.

5.

De Jaarrekeningen 2012 van de drie organisaties zullen naar verwachting vanaf april 2013 beschikbaar zijn. Een enkel voorbehoud bij de cijfers is daarom op zijn plaats.

6.

Er is gewerkt vanuit de aanname dat activiteiten ook tijdens de verbouwing zo veel als mogelijk doorgang kunnen vinden. Risico’s zijn nu niet financieel voorzien. Zoals bijvoorbeeld het risico dat De Aleph ten gevolge van de verbouwing een teruggang van leerlingen te verwerken krijgt. De post staat als pm opgenomen in de frictiekosten. Wanneer risico’s voldoende afgedekt zouden moeten worden is de post frictiekosten substantieel hoger. De organisaties hebben ieder nu hun volledige verantwoordelijkheid genomen en een uiterste inspanning gedaan tot een sluitende begroting voor de gefuseerde organisatie te komen. Het is goed op te merken dat daarbij geen risicodekking of een post onvoorzien is opgenomen.

33

34

HOOFDSTUK 4: TIJDPAD In de maanden december 2012 tot en met 2014 zijn er verschillende hoofdlijnen in het proces te onderscheiden die onderling nauw met elkaar samenhangen: 1. De besluitvorming binnen de Stuurgroep 2. De advisering door de verschillende personeelsvertegenwoordigingen 3. De besluitvorming binnen de gemeentelijke organisaties 4. Besluitvorming binnen de afzonderlijke besturen 5. Ontwerp Statuten nieuwe stichting 6. Vaststellen Statuten nieuwe stichting in alle drie de besturen 7. Het formeren van een nieuw bestuur en de oprichting van de nieuwe stichting 8. Opstart wervings- en benoemingsprocedure directeur nieuwe stichting 9. De procedurestappen ten behoeve van de juridische fusie

EIND 2012 De Stuurgroep stelt het Businessplan vast. Het document dient als grondslag voor een besluit Voornemen tot Fusie dat in ieder van de drie betrokken besturen begin 2013 apart moet worden genomen. Het initiatief tot uitvoering van het volgende tijdpad ligt bij de drie besturen van de drie fuserende organisaties.

2013 1.

0 januari 2013: aanbieden Businessplan aan de gemeente Heusden. Ook het Definitief Ont1 werp wordt 10 januari 2013 aangeboden.

2.

Schrijven van een schriftelijke toelichting op het voorstel tot Fusie. De toelichting geeft de redenen voor de Fusie met een uiteenzetting over de verwachte gevolgen voor de werkzaamheden en een toelichting uit juridisch, economisch en sociaal oogpunt en bestaat uit twee delen: een formeel deel, waarin kort de wettelijk voorgeschreven formulering wordt gebruikt, het opgestelde “Businessplan nieuw Cultuurbedrijf Heusden”.

• •

CULTUUR BEDRIJF

3.

Met betrekking tot het Businessplan en de intentie te komen tot fusie, geldt dat (conform art. 25 WOR) tijdig advies dient te worden gevraagd aan -en dient te worden besproken met en in- de OR (De Aleph) of personeelsvertegenwoordiging (Bibliotheek en De Vooste Venne). Zie bijlage 5.

4.

12 Februari 2013: College van B&W vaststelling concept raadsvoorstel (krediet revitalisering, businessplan en subsidiebehoefte).

5.

Nadat advies is verkregen van de OR (Aleph) en de personele vertegenwoordigingen (Bibliotheek en De Vooste Venne) nemen de drie besturen -afhankelijk van het verloop van het overleg met de personeelsvertegenwoordigingen- ieder afzonderlijk het besluit Voornemen tot Fusie.

6.

7 Maart 2013: Raadscommissie Samenleving bespreking voorstel (krediet revitalisering, businessplan en subsidiebehoefte).

7.

26 Maart 2013: vaststelling Gemeenteraad (krediet revitalisering, businessplan en subsidiebehoefte).

8.

Ontwerp naam en statuten van de nieuwe stichting. (Mede op basis van de samenstellende

35

statuten van de drie organisaties). 9.

Besluitvorming in de afzonderlijke besturen met betrekking tot de Statuten van de nieuwe (verkrijgende) stichting.

10. Bestuur formeren van de nieuwe stichting. 11. Nieuwe Stichting oprichten. 12. Het bestuur van de nieuwe stichting start de procedure op om te komen tot de aanstelling van een (interim)directeur. 13. Besluiten Voornemen tot Fusie incl. de schriftelijke toelichting en de meest recent vastgestelde financiële gegevens van de afzonderlijke stichtingen ter inzage leggen via de notaris bij de KvK. 14. Na de wettelijke termijn van ter inzage legging kan -indien een Verklaring van Non-verzet wordt verleen- de feitelijke fusie plaatsvinden. Die exacte fusiedatum wordt bepaald door de drie besturen maar vooralsnog wordt uitgegaan van een fusie per 1 januari 2014.

36

BIJLAGE 1: FRICTIEKOSTEN CIJFERS  BUSINESS  CASE  FUSIEONDERZOEK  DE  VOORSTE  VENNE

Bijlage

Overzicht  frictiekosten uitsplitsing frictiekosten/investeringen omschrijving

telefooncentrale inbraakbeveiliging ICT/  automatisering/  programma reserveringssysteem  voor  totale  locatie afvoer/oven  keramiek verhuiskosten  Bibliotheek verhuiskosten  voorste  Venne  en    gebruikers inrichting  buitengebied kosten  (her)opening derving  tijdens  verbouw  DVV derving  tijdens  verbouw  de  Aleph aanpassen  tijdelijke  huisvesting  de  Aleph aanpassen  tijdelijke  huisvesting  st.  DVV inrichting theater

doekenplan  via  Ron  de  Groot  theaterdoeken theaterverlichting lichttafel  HM geluidstafel  Midas

frictie

investering

165.000

0

14.000 9.000 17.000 8.000 2.000 10.000 15.000 pm 20.000 50.000 pm 10.000 10.000

75.000 35.000 10.000 20.000 140.000

CULTUUR BEDRIJF

37

38

BIJLAGE 2: BALANS PER 31-12-11 CIJFERS BUSINESS CASE FUSIEONDERZOEK DE VOORSTE VENNE

Bijlage  2

BALANS PER 31 DECEMBER 2011 (na verwerking van het batig of nadelig saldo) DE ALEPH €

BIBLIOTHEEK €

€

ST. DE VOORSTE VENNE €

€

€

ACTIVA VASTE ACTIVA Gebouwen Inventaris Automatisering

0 24.586 0

0 5.601 16.862 24.586

VLOTTENDE ACTIVA Voorraden Debiteuren Omzetbelasting Overlopende activa Liquide middelen

7.457 111.023 0 24.339 314.867

TOTAAL

0 21.340 0 22.463

0 0 17.445 15.291 506.756

21.340

12.376 52.061 10.245 21.314 81.873

457.686

539.492

177.869

482.272

561.955

199.209

16.896

60.339

26.377

PASSIVA EIGEN VERMOGEN Algemene reserve VOORZIENINGEN Bestemmingsfonds Voorzieningen

30.724 115.879

0 382.074 146.603

KORTLOPENDE SCHULDEN Crediteuren Belastingen en premies sociale verzekeringen Vooruitontvangen cursusgelden/entree Overige schulden

TOTAAL

CULTUUR BEDRIJF

28.249 45.267 160.636 84.621

0 29.403 382.074

17.588 18.945 0 83.009

29.403

57.137 10.302 36.494 39.496

318.773

119.542

143.429

482.272

561.955

199.209

39

40

BIJLAGE 3: OVERZICHT FTE’S CIJFERS  BUSINESS  CASE  FUSIEONDERZOEK  DE  VOORSTE  VENNE Overzicht fte per december 2012

Directie Afdelingshoofden Coordinatoren Beheer Schoonmaak Oproepkrachten horeca Administratie Projectmedewerker Specialisten Marketing Medewerkers informatie en Advies (incl oproepkracht) Medewerkers klantenservice (incl Wajong, oproepkracht) Docenten vast Docenten ZZP

DE ALEPH Totaal 2012 fte 0,9 1,5 0,3 2,2 1,3 0,4

8,0 0,5 15,1

Bijlage  3 BIBLIOTHEEK Totaal 2012 fte 1,4

ST. DVV Totaal 2012 fte 0,3 2,0

1,0 1,0 1,7 2,5 3,3

0,3

9,7

3,6

Totaal 2012 personen 2,0

Totaal 2012 personen 1,0 2,0

Overzicht personen per december 2012

Directie Afdelingshoofden Coordinatoren Beheer / Schoonmaak Schoonmaak Oproepkrachten horeca Administratie Projectmedewerker Specialisten Marketing Medewerkers informatie en Advies (incl oproepkracht) Medewerkers klantenservice (incl Wajong, oproepkracht) Docenten vast Docenten ZZP

CULTUUR BEDRIJF

Totaal 2012 personen 1,0 3,0 2,0 3,0

2,0 2,0 1,0

1,0 2,0 1,0 7,0 11,0

42,0 7,0 61,0

24,0

5,0

41

42

CULTUUR BEDRIJF

304.592 256.078 208.000 181.000 350.000 1.299.670

2011 2012 2013 2014 2015

309.726 266.944 267.000 261.944 383.000 1.488.614

874.818 829.778 792.000 792.700 975.200 4.264.496

1)  opgenomen  als  frictiekosten.

2011 2012 2013 2014 2015

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

vaste huur

309.726 266.944 267.000 261.944 383.000 1.488.614

Totaaltelling  (geconsolideerde  kaderbegroting)

DVV

184.827 190.000 190.000 195.000 195.000 954.827

385.399 383.700 394.000 416.700 430.200 2.009.999

2011 2012 2013 2014 2015

Bibliotheek

2011 2012 2013 2014 2015

De  Aleph

eigen omzet

RECAPITULATIE RESULTATEN

1.842.014 1.876.208 1.871.538 1.844.500 1.819.500 9.253.760

18.613 69.500 69.500 44.500 19.500 221.613

1.062.287 1.053.751 1.051.038 1.050.000 1.050.000 5.267.076

761.114 752.957 751.000 750.000 750.000 3.765.071

subsidie

3.026.558 2.972.930 2.930.538 2.899.144 3.177.700 15.006.870

632.931 592.522 544.500 487.444 752.500 3.009.897

1.247.114 1.243.751 1.241.038 1.245.000 1.245.000 6.221.903

1.146.513 1.136.657 1.145.000 1.166.700 1.180.200 5.775.070

totaal inkomsten

CIJFERS  BUSINESS  CASE  FUSIEONDERZOEK  DE  VOORSTE  VENNE

1.776.255 1.797.918 1.790.721 1.791.412 1.867.692 9.023.998

291.876 311.109 273.896 254.831 311.109 1.442.821

589.028 600.809 612.825 625.081 637.583 3.065.326

895.351 886.000 904.000 911.500 919.000 4.515.851

personeel

515.246 502.113 484.183 487.082 380.238 2.368.862

181.410 191.978 167.738 165.737 171.738 878.601

285.114 272.845 278.345 281.345 165.000 1.282.649

48.722 37.290 38.100 40.000 43.500 207.612

huisvesting ex  huur  DVV

125.699 138.700 139.500 142.000 255.979 801.878

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 120.979 120.979

125.699 138.700 139.500 142.000 135.000 680.899

huur  DVV

647.612 590.772 563.300 572.078 651.107 3.024.869

192.634 132.005 101.497 97.847 165.025 689.008

378.905 384.795 390.803 396.931 403.182 1.954.616

76.073 73.972 71.000 77.300 82.900 381.245

overige

0 0 -­‐40.000 -­‐81.000 -­‐80.000 -­‐201.000

0 0 0 -­‐31.000 0 -­‐31.000

0 0 -­‐40.000 -­‐50.000 -­‐80.000 -­‐170.000

0 0 0 0 0 0

noodz. bezuiniging

0 0 0 50.000 100.000 150.000

50.000 100.000 150.000

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

formatie  + marketing HR  en  alg.

-­‐38.254 -­‐56.573 -­‐7.166 -­‐12.457 -­‐1.944 -­‐116.394

-­‐32.989 -­‐42.570 1.369 0 0 -­‐74.190

-­‐5.933 -­‐14.698 -­‐935 -­‐8.357 -­‐1.744 -­‐31.667

668 695 -­‐7.600 -­‐4.100 -­‐200 -­‐10.537

dekking eigen reserves

3.026.558 2.972.930 2.930.538 2.949.115 3.173.072 15.052.213

632.931 592.522 544.500 537.415 747.872 3.055.240

1.247.114 1.243.751 1.241.038 1.245.000 1.245.000 6.221.903

1.146.513 1.136.657 1.145.000 1.166.700 1.180.200 5.775.070

totaal uitgaven

0 0 0 -­‐49.971 1) 4.628 -­‐45.343

0 0 0 -­‐49.971 1) 4.628 -­‐45.343

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

exploitatie resultaat

28,9 27,9 27,0 27,3 30,7

48,1 43,2 38,2 37,1 46,5

14,8 15,3 15,3 15,7 15,7

33,6 33,8 34,4 35,7 36,5

eigen  omzet in  %    van   totaal

Bijlage  4

BIJLAGE 4: RECAP. RESULTATEN

43

44

BIJLAGE 5: OR ADVIESRECHT Bij fusie en overname wordt de zeggenschap over de onderneming overgedragen aan een andere onderneming. Op grond van artikel 25 lid 1a van de WOR heeft de OR adviesrecht. Van de betrokken organisaties heeft alleen de Aleph een Ondernemingsraad (OR). De Bibliotheek kent medezeggenschap in de vorm van een personeelsvertegenwoordiging / DVV niet. Toch verdient het aanbeveling in iedere organisatie overleg te plegen met een personeelsvertegenwoordiging (en bij voorkeur een positief advies te verkrijgen) voordat het bestuur over gaat tot het tekenen van de intentieovereenkomst (Voornemen tot Fusie).

ARTIKEL 25: WOR Samenvatting Adviesrecht van de ondernemingsraad 1. De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot:
a. overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;
b. het vestigen van, dan wel het overnemen of afstoten van de zeggenschap over, een andere onderneming, alsmede het aangaan van, het aanbrengen van een belangrijke wijziging in of het verbreken van duurzame samenwerking met een andere onderneming, waaronder begrepen het aangaan, in belangrijke mate wijzigen of verbreken van een belangrijke financiële deelneming vanwege of ten behoeve van een dergelijke onderneming;
c. beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming of van een belangrijk onderdeel daarvan;
d. belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming;
e. belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming;
f. wijziging van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitoefent;
g. het groepsgewijze werven of inlenen van arbeidskrachten;
h. het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming;
i. het aantrekken van een belangrijk krediet ten behoeve van de onderneming;
j. het verstrekken van een belangrijk krediet en het stellen van zekerheid voor belangrijke schulden van een andere onderneming tenzij dit geschiedt in de normale uitoefening van werkzaamheden in de onderneming;
k. invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening;
l. het treffen van een belangrijke maatregel in verband met de zorg van de onderneming voor het milieu, waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu;
m. vaststelling van een regeling met betrekking tot het zelf dragen van het risico, bedoeld in artikel 40, aanhef en eerste lid onderdeel a, artikel 40, aanhef en eerste lid onderdeel b, of artikel 40, aanhef en eerste lid onderdeel c, van de Wet financiering sociale verzekeringen.
n. het verstrekken en het formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming betreffende een der hiervoor bedoelde aangelegenheden. Het onder b bepaalde, alsmede het onder n bepaalde, voor zover dit betrekking heeft op een aangelegenheid als bedoeld onder b, is niet van toepassing wanneer de andere onderneming in het buitenland gevestigd is of wordt en redelijkerwijs niet te verwachten is dat het voorgenomen besluit zal leiden tot een besluit als bedoeld onder c-f ten aanzien van een onderneming die door de ondernemer in Nederland in stand wordt gehouden. 2. De ondernemer legt het te nemen besluit aan de ondernemingsraad voor. Het advies moet op een zodanig tijdstip worden gevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit. 3. Bij het vragen van advies wordt aan de ondernemingsraad een overzicht verstrekt van de beweegredenen voor het besluit, alsmede van de gevolgen die het besluit naar te verwachten valt voor de in de onderneming werkzame personen zal hebben en van de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen.

CULTUUR BEDRIJF

45

4. De ondernemingsraad brengt met betrekking tot een voorgenomen besluit als bedoeld in het eerste lid geen advies uit dan nadat over de betrokken aangelegenheid ten minste één maal overleg is gepleegd in een overlegvergadering. 5. Indien na het advies van de ondernemingsraad een besluit als in het eerste lid bedoeld wordt genomen, wordt de ondernemingsraad door de ondernemer zo spoedig mogelijk van het besluit schriftelijk in kennis gesteld. Indien het advies van de ondernemingsraad niet of niet geheel is gevolgd, wordt aan de ondernemingsraad tevens medegedeeld, waarom van dat advies is afgeweken. Voor zover de ondernemingsraad daarover nog niet heeft geadviseerd, wordt voorts het advies van de ondernemingsraad ingewonnen over de uitvoering van het besluit. 6. Tenzij het besluit van de ondernemer overeenstemt met het advies van de ondernemingsraad, is de ondernemer verplicht de uitvoering van zijn besluit op te schorten tot een maand na de dag waarop de ondernemingsraad van dat besluit in kennis is gesteld. De verplichting vervalt wanneer de ondernemingsraad zulks te kennen geeft.

46