VOORTZETTING SAMENWERKING GULPEN-WITTEM EN VAALS

Notitie

VOORTZETTING SAMENWERKING GULPEN-WITTEM EN VAALS december 2011

Notitie met betrekking tot vervolg samenwerking Gulpen-Wittem en Vaals als gevolg van de raadsopdracht uit september 2011 ter verduidelijking van de meerwaarde van de samenwerking en de verdere procesaanpak

Voortzetting samenwerking | Gulpen-Wittem en Vaals

1

INHOUDSOPGAVE

1.

Inleiding

pag. 3

2.

Denkrichting/visie

pag. 3

3.

Criteria voor samenwerking

pag. 4

4.

Procesaanpak

pag. 4

5.

Matrix beleidsvelden

pag. 6

6.

Eerste verdieping beleidsvelden

pag. 7

7.

Conclusie en voorstel

pag. 14

Versie 4.0 Status 1. Besluit DT’s 2. Besluit procesgroep 3. Besluit colleges 4. Behandeling in gez. raden 5. Besluit raden

11 januari 2012 concept voor raden 14 november 2011 21 november 2011 30 november 2011 14 december 2011 Februari 2012


2

1. Inleiding De raden van de gemeenten Gulpen-Wittem en Vaals hebben op 27 september 2011 in een gezamenlijke bijeenkomst in de kloosterbibliotheek te Wittem de verdere toekomst van de onderlinge samenwerking besproken. Daarbij zijn de volgende conclusies getrokken: - de beide gemeenten blijven verder samenwerken als natuurlijke partners - de aard van de samenwerking gaat veranderen - er wordt niet gestreefd naar een ambtelijke fusie – 1 organisatie - er wordt gekozen voor pragmatisch/projectmatig samenwerken - als de schaalgrootte op onderdelen tekort schiet, worden andere partners gezocht - de raden willen geen ingewikkelde stukken meer, maar concrete resultaten. De raden hebben de colleges een nieuwe opdracht gegeven, te weten: • eind november een document aanleveren, waarin is opgenomen: o een actueel overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden op beleidsvelden (zoals in 2007) o per onderdeel wat de kosten (niet in euro’s) en de opbrengsten van de samenwerking zijn en waar mogelijk met andere partners samenwerking wordt gezocht • dit document moet dynamisch van aard zijn en als leidraad voor het verdere samenwerkingsproces gaan dienen. In het onderhavige document worden de reeds lopende samenwerkingsinitiatieven nogmaals kort belicht. Verder is er voor een aantal (nieuwe) thema’s/beleidsvelden een nadere verkenning uitgevoerd op basis van een zogenaamde SWOT-analyse. Daarbij worden de samenwerkingsmogelijkheden onderzocht aan de hand van een aantal toetsingscriteria, die zijn afgeleid van de doelstellingen en uitgangspunten van de samenwerking. Deze analyse herbergt een blauwdruk voor de toekomstige aanpak van de samenwerking. Daarnaast wordt in dit document ook de voorgestelde processtructuur weergegeven. Aan het eind van de notitie volgen de conclusies en voorstellen.

2. Denkrichting/visie Vaals en Gulpen-Wittem willen als samenwerkende gemeenten doorgaan op dezelfde voet als in 2007, voordat Valkenburg a/d Geul te kennen gaf aan te willen sluiten bij de samenwerking. Onderzocht wordt of samenwerking op thema- en of taakniveau meerwaarde oplevert in de zin van betere kwaliteit en effectiviteit, meer continuïteit, efficiëntere bedrijfsvoering (de doelen van de samenwerking). De onderlinge samenwerking wordt per definitie niet geformaliseerd in bijvoorbeeld 1 gezamenlijke ambtelijke organisatie). Primair wordt per thema naar onderlinge samenwerking gekeken. Blijkt dat samenwerking op deze schaal onvoldoende meerwaarde oplevert, dan wordt opgeschaald naar het niveau van Maastricht en de overige Heuvellandgemeenten (en waar mogelijk Aken). Blijkt dat ook dit speelveld onvoldoende meerwaarde oplevert dan wordt samenwerking gezocht met andere publiekrechterlijke of privaatrechterlijke partners. In geval deze twee laatstgenoemde opties aan de orde zijn, dan gaat de voorkeur er naar uit om tezamen op te trekken om zo meer slag- en overtuigingskracht te genereren om zo onze lokale en gedeelde belangen nadrukkelijker voor het voetlicht te krijgen. De aanpak is pragmatisch en dynamisch van aard.


3

Regel is dat eerst beoordeeld wordt of er een thema/beleidsveld in belangrijke mate bepalend is voor de lokale identiteit alsmede of samenwerking meerwaarde oplevert. De lokale identiteit danwel het ontbreken van enige meerwaarde kan ertoe leiden dat een thema op lokaal niveau blijft. Is er wel meerwaarde, dan zal primair de samenwerking tussen de twee gemeenten gezocht worden (1e schaakbord). Mocht er sprake zijn van onvoldoende kritische massa, dan gaan beide gemeenten de samenwerking met Maastricht, de overige Heuvellandgemeenten (en waar mogelijk Aken) aan (2e schaakbord). Blijkt ook die optie onvoldoende garanties te bieden voor het opleveren van meerwaarde dan zal gezamenlijk op zoek gegaan worden naar andere strategische samenwerkingspartners (3e schaakbord). De aanpak van samenwerkingsthema’s blijft overigens dynamisch. Bij de onderwerpen die op de schaal Gulpen-Wittem en Vaals worden opgepakt, zullen niet de ogen gesloten worden voor toekomstige ontwikkelingen op grotere schaal, als deze zouden leiden tot efficiencyvoordelen, mits dat niet ten koste gaat van de kwaliteit. Samenwerking zal zich nog meer richten op de omgeving, waarin de gemeente opereert, dus ook richten op andere gemeenten en publieke en private partijen. Er wordt gekozen voor een thematische samenwerking met daarbij nadrukkelijk oog voor de ontwikkelingen rond de samenwerking die nu door de “Grote Drie en de provincie” voorbereid wordt. De samenwerking wordt steeds ingestoken vanuit het genereren van meerwaarde, in de zin van kwaliteit, continuïteit en efficiency.

3. Criteria voor samenwerking De samenwerking tussen Gulpen-Wittem en Vaals typeert zich dus niet zozeer vanuit een totaalpakket maar vanuit te onderscheiden thema’s. Per thema/beleidsveld wordt bepaald of samenwerking tot meerwaarde leidt en tevens wat de reikwijdte van die samenwerking moet zijn. Deze afweging geschiedt aan de hand van een aantal toetsingscriteria, welke zijn afgeleid van de doelstellingen en uitgangspunten van de samenwerking. Daarbij geldt dat: - samenwerking slechts meerwaarde heeft als de kwaliteit van de dienstverlening daardoor kan worden verhoogd, de kwetsbaarheid kan worden verminderd dan wel de efficiency kan worden verbeterd - een thema/beleidsveld pertinent niet met andere partners (dan Gulpen-Wittem en Vaals) zal worden opgepakt als het thema/beleidsveld mede bepalend is voor de lokale identiteit. Als samenwerking een meerwaarde heeft en de lokale identiteit niet voor een belangrijk deel door het betreffende thema/beleidsveld wordt bepaald, wordt aansluitend getoetst of de beide gemeenten gezamenlijk voldoende kritische massa kunnen genereren om het thema uit te voeren. Als dat niet het geval is, wordt samenwerking met andere partners (op de schaal Maastricht-Heuvelland) gezocht.

4. Procesaanpak De samenwerking tussen Gulpen-Wittem en Vaals is weliswaar pragmatisch van aard, doch kent geen vrijblijvendheid. Centraal in de samenwerking staan de benoemde thema’s waarop wordt samengewerkt. De gemeenteraden bepalen de richting van de samenwerking en geven opdracht tot uitvoering. De colleges zorgen voor verdere


4

uitwerking van de samenwerking op themaniveau in de vorm van taken en projecten en leggen daarover periodiek verantwoording af aan de beide raden. Er worden geen ingewikkelde structuren opgezet. De samenwerking is geënt op het kunnen blijven garanderen van de uitvoering van steeds complexer wordende taken (continuïteit) en de kwaliteit van de dienstverlening. De bezuinigingen, die gepaard gaan met de overheveling van de rijkstaken nopen tot het nog efficiënter organiseren van werkzaamheden. Om dat in goede banen te leiden zal in het overleg gelijkwaardigheid, wederzijds respect en vertrouwen uitgedragen moeten worden. 4.1.

Gemeenteraden

De raden van de twee gemeenten komen 1 keer per halfjaar bij elkaar om te overleggen over kaders en uitgangspunten en nemen kennis van voortgangsinformatie en bereikte resultaten op de onderscheiden thema’s. Op grond van deze informatie kan eventueel de strategie geëvalueerd en bijgesteld worden (regelkring). 4.2.

Colleges van burgemeester en wethouders

De colleges actualiseren geregeld op advies van de directies de reeds lopende samenwerkingsprojecten/-processen en bepalen nieuw op te starten trajecten. Zij worden periodiek (minimaal vier keer per jaar) geïnformeerd over de voortgang. Ieder college wijst uit hun midden een portefeuillehouder aan per thema, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit en de voortgang. Voor het overige blijven de colleges voor hun raden uiteraard het bestuurlijke en politieke aanspreekpunt. 4.3.

Portefeuillehouders

Per thema worden 2 portefeuillehouders aangewezen als bestuurlijk trekker. Voor de afzonderlijk colleges blijven zij -als lid van de colleges- bestuurlijk verantwoordelijk. 4.4.

Procesgroep

De procesgroep bestaat uit de burgemeesters en de secretarissen en heeft als taak om te beoordelen of de stukken, welke voorgelegd worden aan colleges en gemeenteraden, rijp zijn voor behandeling. Deze beoordeling vindt plaats op zowel inhoudelijke als ook procesmatige aspecten. 4.5.

Procesmanagement

De bewaking van het ambtelijke proces en de voortgang van werkzaamheden (het proces- en projectmanagement) ligt in handen van de beide directeuren Bedrijfsvoering/Interne Dienstverlening (ook wel genoemd projectteam). Zij bewaken de coördinatie en voortgang van de diverse lopende samenwerkingsprojecten en –processen. Zij signaleren afwijkingen of opvallende zaken in de richting van de burgemeesters en de gemeentesecretarissen. Het projectteam komt wekelijks bij elkaar en organiseert ook het opstarten van nieuwe initiatieven. Het projectteam coördineert alle stukken en voorstellen die via een advies van de directieteams en de burgemeesters worden voorgelegd aan de colleges en de raden. 4.6.

Directieteams

De directieteams bereiden de adviezen voor de colleges voor van thema’s waarop samengewerkt kan worden. Daarbij wordt tevens de schaalgrootte beoordeeld en aangegeven wat aantoonbaar de meerwaarde van de samenwerking is. Vanuit de directieteams wordt een lid aangewezen als ambtelijk trekker. Zij/hij is ambtelijk verantwoordelijk dat het thema voorbereid, ontwikkeld en uitgevoerd wordt. Zij/hij doet dat met respect voor de bestaande organisatiestructuren en gedraagt zich als een projectleider. Het functioneel aansturen (operationeel leidinggeven) blijft de


5

verantwoordelijkheid van de lijnmanager. In het gezamenlijk overleg van de directieteams worden de medewerk(st)ers afgevaardigd, die vervolgens met de projectleider de samenwerkingsopdracht oppakken. 4.7.

Medewerkers

Medewerkers dragen op basis van de beleidsplannen, de afdelingsplannen en of het individueel jaarplan thema’s (projecten en taken) aan bij het directieteam, die via samenwerking opgepakt kunnen worden en waarvan vaststaat dat die aanpak aantoonbaar meerwaarde heeft. De samenwerking is op de eerste plaats gekoppeld aan de eigen gemeenten. Is de schaalgrootte onvoldoende dan vindt er een oriëntatie in de omgeving plaats en worden andere samenwerkingspartners aangezocht. De medewerk(st)ers stellen voor dat thema een startnotitie op waarin o.a. een kosten/baten analyse opgenomen is. 4.8.

Ondernemingsraden

Het is van belang dat de Ondernemingsraden regelmatig en waar nodig door de WORbestuurders bijgepraat worden over de plannen en voortgang. 4.9.

Overlegstructuur

Frequent overleg tussen partners is belangrijk voor:

de continuïteit van het samenwerkingsinitiatief, het kunnen kennis nemen van relevante zaken, die bij elkaar spelen, het kweken van begrip voor ieders positie, het in positie brengen (incl. bijpraten) van elkaar in (andere) regionale overleggen, het bouwen aan een gemeenschappelijke (strategische) visie, het bewust al dan niet op elkaar afstemmen van beleid en daarmee het vergroten van de strategische slagkracht het verlagen van de drempel om bij elkaar “binnen te lopen”. 4.10. Overlegfrequentie

Gezamenlijke raden: tenminste twee keer per jaar Gezamenlijke colleges: minimaal vijf keer per jaar Het secretarissenoverleg: vraag naar noodzaak, evt. gekoppeld aan projectteam Het projectteam: in beginsel wekelijks voor maken plannen en organiseren opstart van initiatieven. Gezamenlijke directieteams: minstens vijf keer per jaar Thema gerelateerde bijeenkomsten/ functionele werkgroepen: afhankelijk van urgentie.

5. Matrix beleidsvelden In de periode 2006-2007 is er ten aanzien van de samenwerking Gulpen-Wittem en Vaals een matrix opgesteld, waarin alle gemeentelijke beleidsvelden waren ingedeeld in een viertal kwadranten. Deze kwadranten waren ingedeeld naar mate van politieke gevoeligheid van het thema alsmede meerwaarde van samenwerking per onderdeel. Vanuit deze indeling hebben wij een actualisering en analyse uitgevoerd. Daarbij is in beeld gebracht welke samenwerkingsprojecten reeds lopen en welke op korte termijn tot winsituaties kunnen leiden (ook met het oog op de voordelen voor de langere termijn).


6

5.1.

Reeds lopende samenwerkingsprojecten/-processen

Hierbij een actualisatie van de reeds lopende samenwerkingsproducten: Gezamenlijke strategische speerpunten Richtinggevend kader voor de besturings- en dienstverleningsfilosofie Eerste Aanzet besturings- en dienstverleningsconcept Een aantal uitgewerkte pilots op de volgende beleidsterreinen: • Burgerparticipatie en zelfsturing Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), bemensing WMO loket en back-office • Sociale zekerheid en arbeidsparticipatie Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) Vrijwilligerscentrale Structuurvisie RO Gezamenlijke visie Informatiebeleid Gezamenlijke uitvoering diverse EGEM-i projecten Gezamenlijk Inkoop- en aanbestedingsbeleid en Inkoopprojecten (o.a. energie) Klant-Contact-Centrum Gezamenlijk onderzoek inzake de Regionale Uitvoeringsdienst (RUD) Gezamenlijke webportal Uitwisseling kennis en ervaring en gezamenlijke opleidingstrajecten. Op de genoemde thema’s wordt reeds samengewerkt, hetzij onderling hetzij met andere partners (als bijvoorbeeld Valkenburg en/of Maastricht). In de bijlage treft u voor de volledigheid een veelheid aan van plannen en quick wins. 5.2.

Winsituaties samenwerking

Met de analyse van overige thema’s is een aanvang gemaakt. Hiervoor verwijzen wij naar hoofdstuk 6 van deze notitie. Deze aanpak van analyseren is een blauwdruk voor de manier, waarop wij in de toekomst thema’s beoordelen of samenwerking in welke vorm dan ook meerwaarde oplevert. Wij gaan er van uit dat de uitvoering van deze processen plaatsvindt met respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid.

6. Eerste verdieping beleidsvelden Onderstaand vindt een eerste verdieping plaats van een aantal beleidsvelden, te weten ‘Gemeentelijke Belastingen’, ‘Burgerparticipatie’ en ‘Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO)’. Deze verdieping is bedoeld om een beeld te geven omtrent de meerwaarde en richting van de samenwerking op de te onderscheiden beleidsvelden. Wij hebben alle thema’s en gemeentelijke taken geïnventariseerd. Dit overzicht is dynamisch van aard en geldt als basis voor het samenwerken en het maken van keuzes op dat vlak. Van een drietal thema’s (gemeentelijke belastingen, Wet Maatschappelijke Ondersteuning en Burgerparticipatie), waarop samengewerkt wordt, is een analyse gemaakt van uitdagingen en risico en onze sterke en zwakke punten Vanuit een analyse van de externe omgevingsfactoren krijgen we inzicht in de kansen en bedreigingen en vanuit de interne organisatie krijgen we zicht op de sterke en zwakke punten. Per beleidsveld wordt een en ander middels een tabel in beeld gebracht. 6.1.

Gemeentelijke belastingen

Het eerste beleidsveld betreft de tariefs- en grondslagbepaling, heffing en inning van de gemeentelijke belastingen (onroerende zaakbelasting, afvalstoffenheffing, rioolrechten, toeristenbelasting, hondenbelasting, forensenbelasting en reclamebelasting). Voortzetting samenwerking | Gulpen-Wittem en Vaals

7

CONTEXT Reeds in 2007 werkten onze ambtenaren op het terrein van de gemeentelijke belastingheffing nauw met elkaar samen. We hebben gezamenlijk een extern taxatiebureau ingehuurd en de meeste processen zijn op elkaar afgestemd/geharmoniseerd. De medewerkers zagen grote meerwaarde en behoefte om het beleidsveld belastingen ‘samen te voegen’, medewerkers ‘bij elkaar te zetten’. Door de aansluiting van Valkenburg a/d Geul bij de samenwerking is deze stap ‘in de wachtstand gezet’. Maar de behoefte wordt nog steeds gevoeld, zeker nu Gulpen-Wittem op niet al te lange termijn moet investeren in een nieuwe software-applicatie, terwijl Vaals hier reeds over beschikt.

KANSEN

BEDREIGINGEN

Digitalisering WOZ-portaal -> kans om informatievoorziening te verbeteren, samenwerking levert tijd voor kwaliteitsslag

Laatste jaren en ook toekomst -> continue veranderingen in belasting-systematiek voorbeeld: invoering geografische componenten en basisregistraties, koppeling met de WOZ -> maakt uitvoering in toekomst ingewikkelder, meer kennis en diepgang vereist voorbeeld: ingaande 2012 kwijtschelding i.r.t. kosten kinderopvang minder draagkrachtigen > uitvoering via belastingen, meer werk

Burgers willen korte lijnen -> één aanspreekpunt Leveranciers -> spelen ‘kleine partijen’ uit, dus krachten bundelen, meer stuurkracht 1 contactpersoon – meer efficiency Afstemming/harmonisatie van processen -> efficiencywinst

Vraag om vernieuwing in belastingstelsel, bijvoorbeeld reclamebelasting (vanuit raad en ondernemers) -> in initiatiefase te weinig kwalitatieve en kwantitatieve capaciteit voorhanden Toename informatiestromen en –kanalen diverse media -> toename complexe vragen

STERK

ZWAK

Kwaliteit is aan de maat (hoewel niet gedefinieerd) -> laag % toegekende bezwaar/beroepschriften en nauwelijks klachten burgers

Voor nieuwe ontwikkelingen -> geen enkele vrije ruimte meer in beschikbare formatie

Laagdrempelige dienstverlening

Kwetsbaarheid is groot -> continuïteit beperkt (veel één-pitters)

Kleinschaligheid -> maatwerk leveren

CONCLUSIE Het beleidsveld gemeentelijke belastingen lijkt op het eerste gezicht puur een systeemgedreven, bedrijfsvoeringsaspect. Echter zit er veel verschil in de tariefstelling, de heffingsystematiek en de belastingsoorten tussen beide gemeenten. Deze verschillen zijn terug te leiden tot de zogenaamde ‘eigenheid’ van de gemeente en hebben een grondslag die voor een groot deel te verklaren is vanuit het karakter van de gemeente en de specifieke samenstelling van de lokale bevolking. Derhalve is het logisch dat het beleid inzake de gemeentelijke belastingen een item op lokaal niveau zal blijven (autonomie lokaal bestuur). In de uitvoering zien we in de komende jaren steeds meer bedreigingen. Er is ruimte nodig voor specialisme en kwaliteitsontwikkeling. De permanente veranderingen, toenemende informatiebehoefte en de toegenomen deskundigheid en mondigheid van burgers en afnemers vragen meer kwaliteit en diepgang. Voorts brengt de decentralisatiedrang van het Rijk en de vele rechterlijke uitspraken in procedures steeds meer specialistisch en complexer werk met zich mee. De huidige kwaliteit is voor het moment aan de maat. Het draagvlak voor samenwerking bij de medewerkers is groot, omdat zij overtuigd zijn van de kansen, die samenwerking biedt en zij op die manier de uitdagingen, die in de toekomst op ons afkomen beter het hoofd kunnen bieden. De belangrijkste processen zijn in belangrijke mate op elkaar afgestemd. Voor het inrichten van de werkprocessen zouden beide gemeenten gebruik moeten kunnen maken van één softwareapplicatie, die ook toekomstbestendig is in het geval geopteerd wordt voor een groeiscenario met het oog op de ontwikkelingen, die op dit moment spelen in de gemeente Maastricht – GBRD Parkstad en Sittard-Geleen. De gemeenten Heerlen (GBRD Parkstad), Maastricht en Sittard-Geleen onderzoeken op dit moment de mogelijkheid om op Zuid-Limburgse schaal de belastingheffing te organiseren. Zoals de planning er nu uitziet zouden wij – als we om kostentechnische redenen voor deze optie Voortzetting samenwerking | Gulpen-Wittem en Vaals

8

zouden kiezen – pas in 2014 de belastingheffing en –inning in nieuwe organisatie kunnen onderbrengen. Andere optie is nu als tussenoplossing te kiezen voor het Belastingkantoor Parkstad (GBRD) of voor het waterschap (BsGW). Echter beide organisaties worden op dit moment betrokken in het onderzoek van Maastricht c.a.. Wij stellen het navolgende voor in afwachting van de uitkomsten van deze ontwikkelingen. Met de kennis van vandaag kunnen wij niet eerder dan in 2014 aansluiten. Wij zullen voor dus voor deze tussenperiode een beslissing moeten nemen. Daarvoor staan drie wegen open. Of we laten alles bij het oude of we gaan de samenwerking Vaals en Gulpen-Wittem verder uitwerken of we besteden de werkzaamheden uit aan een private partij. Wij stellen voor om vanaf 1 januari 2012 te starten met een proces van volledige integratie van de werkzaamheden op het gebied van de belastingheffing van beide gemeenten: de administratie inrichten en voeren via 1 uniforme applicatie, een centrale locatie inrichten van waaruit de belastingmedewerkers hun werkzaamheden kunnen verrichten, de taken zodanig verdelen dat specialisatie mogelijk wordt gemaakt, kwaliteit kan worden toegevoegd en ruimte kan worden gemaakt voor nieuwe taken. De aansturing wordt georganiseerd vanuit 1 gemeente. De kwetsbaarheid zal in deze constructie niet optimaal opgeheven kunnen worden, gezien de omvang van de (gezamenlijke) capaciteit. De lokale autonomie die relevant is voor het beleid zoals bijvoorbeeld tariefstelling, keuze belastingsoorten en heffingsystematiek kan geborgd worden. Belangrijkste winsten liggen bij deze samenwerking in hoofdzaak bij de kwaliteit van de dienstverlening en de continuïteit en afhankelijk van de mate van standaardisatie/harmonisatie bij de efficiency.

6.2.

Wet Maatschappelijke Ondersteuning – WMO

Bij het beleidsveld WMO kijken we naar de diverse prestatievelden die onder deze wet vallen. In dit verband sluiten we daarbij prestatieveld 1 (participatie) uit, omdat dit in de volgende paragraaf gedetailleerd wordt behandeld. CONTEXT Op dit beleidsveld delen we al sinds enige tijd gezamenlijke capaciteit (medewerkers in dienst van beide gemeenten). Er is 1 gezamenlijk team van WMO-consulenten. Het inmiddels in concept afgeronde WMO-beleidsplan 2012-2015 is voor 90% voor beide gemeenten gelijk. In de uitvoering/werkprocessen is sprake van belangrijke mate van harmonisatie (formulieren, werkwijzen etc.). Wel is er per gemeente maatwerk per klant. De back-office is wel geheel verschillend georganiseerd: Gulpen-Wittem huurt capaciteit in, Vaals heeft zelf mensen in dienst. Kortom: er is verschil in beleid en in maatwerk/effecten voor de burgers, maar de processen en werkwijzen zijn grotendeels gelijk.

KANSEN

BEDREIGINGEN

Behoefte/noodzaak om persoonlijke situatie klant te kennen neemt steeds meer toe -> huisbezoeken, regie in eigen hand: “klantmanager”

Decentralisatiegolf -> compleet nieuwe taken op het gebied van de Jeugdzorg, alleen te organiseren op regionale (Zuid-Limburgse) schaal

Leggen van dwarsverbanden in de verantwoordelijkheid/uitvoering van de WMO, WWB en WWnV voorbeeld: één gezamenlijke klussendienst

Demografische ontwikkelingen, burgers dienen langer zelfstandig in eigen omgeving te kunnen blijven -> actieve aanpak nodig, vergt specifieke capaciteit

Loket WMO is vooral mid-/back-office, vragen komen centraal binnen via KCC -> samenwerking kan slagvaardigheid vergroten

STERK

ZWAK

Vaals heeft eerste ervaringen opgedaan in leggen van dwarsverbanden tussen de 3 wetten -> hier gezamenlijk gebruik van maken

Gulpen-Wittem heeft de back-office buitenshuis geplaatst -> dit staat echter onder druk, er is te weinig sturingsmogelijkheid

Veel positieve ervaringen met het ‘delen’ van een gezamenlijke beleidsambtenaar

Voor nieuwe ontwikkelingen -> weinig ruimte in beschikbare formatie Efficiency -> samenwerking kan efficiency niet echt verhogen vanwege maatwerk lokaal niveau


9

CONCLUSIE Het beleidsveld WMO zal altijd voor een bepaald deel ingekleurd blijven vanuit de lokale eigenheid. Ook de samenwerking met lokale partners kent een aspect van couleur locale. Partners als de Woningcorporaties, de WMO-raden etc. zullen ook vooral op lokaal niveau blijven. Toch kan dit beleidsveld bogen op de ervaring van de onderlinge samenwerking. Uit de praktijk blijkt dat een samenwerking van de 2 gemeenten goede resultaten kan opleveren, ondanks dat er verschillen in beleid zijn en ondanks dat er op lokaal niveau maatwerk aan burgers geleverd wil worden. De processen en werkwijzen kunnen desondanks vergaand geharmoniseerd worden. Er is een nadrukkelijke behoefte aan regie- en sturingsmogelijkheden, vooral vanwege het kennen van de persoonlijke situatie van de klanten. Dat betekent dat een samenwerking/uitvoering op grotere schaal (dan de 2 gemeenten) geen optie is, omdat de sturingskracht dan afneemt. Nieuwe ontwikkelingen worden met name op regionale schaal opgepakt. Dit is reeds goed geregeld. In deze context hebben beide gemeenten voldoende kritische massa om de lopende prestatievelden gezamenlijk aan te pakken. Samengewerkt kan worden op het gezamenlijk opstellen van beleidsnota’s, met ruimte voor lokale eigenheid. In de uitvoering zal de nadruk steeds meer komen te liggen op het van buiten naar binnen opereren alsmede de creativiteit inzake het inzetten van de diverse middelen (3 wetten). Voorgesteld wordt om de uitvoering in de vorm van processen en werkwijzen nog verder te harmoniseren. Beide gemeenten kunnen door nauwe samenwerking nadrukkelijk gebruik maken van elkaars ervaringen op onderwerpen zoals huisbezoeken, dwarsverbanden tussen de 3 wetten, inzetten van een klussendienst etc. Ook in de uitvoering kan ruimte worden gewaarborgd voor lokaal maatwerk. Belangrijkste winsten liggen bij deze samenwerking in de kwaliteit van de dienstverlening en de continuïteit in de uitvoering.

6.3.

Burgerparticipatie

Een specifiek onderdeel van de WMO is het prestatieveld Burgerparticipatie. Hieronder verstaan we de taak van de gemeenten om te bewerkstelligen dat burgers op hun eigen specifieke manier in hun omgeving ‘mee doen’, participeren in de samenleving. CONTEXT Dit beleidsveld is relatief nieuw. De gemeente Vaals heeft inmiddels een aantal jaren ervaringen opgedaan met haar inspanningen. Er is gekozen voor een specifieke, kerngerichte aanpak. In totaal zijn inmiddels een 5-tal buurtplatforms/dorpscommissies actief. In de organisatie zijn coördinatoren benoemd per platforms. De gemeente Gulpen-Wittem heeft nog nauwelijks ervaringen op dit gebied.

KANSEN

BEDREIGINGEN

Wijkgerichte aanpak stimulering sociale samenhang, van buiten naar binnen -> brengt gemeente in nadrukkelijk contact met burgers en belangengroepen, creëert draagvlak

Demografische ontwikkelingen, burgers dienen langer zelfstandig in eigen omgeving te kunnen blijven -> actieve aanpak nodig, vergt specifieke capaciteit

STERK

ZWAK

Organisaties inmiddels op kracht –> sterk genoeg om deze uitdagingen aan te kunnen

Gulpen-Wittem moet nog starten met dit traject -> gebruik maken van de ervaringen van Vaals heeft weinig zin, lokaal gericht Kwetsbaarheid -> werken met 1 ambtelijk aanspreekpunt per kern/buurt Efficiency -> samenwerking kan efficiency niet echt verhogen vanwege maatwerk lokaal niveau

CONCLUSIE Het aspect burgerparticipatie is een typisch voorbeeld van een beleidsaangelegenheid die voor het grootste deel wordt ingekleurd door de lokale eigenheid. De verbinding met de lokale samenleving staat hier nadrukkelijk voorop. Dat betekent dat beleid en uitvoering op lokaal niveau moeten blijven liggen. Beide gemeenten zijn daarop toegerust. Iedere gemeente hanteert haar eigen, op de lokale situatie afgestemde, methode van zelfsturing en burgerparticipatie. Er kan zelfs sprake zijn van een kernspecifieke benadering. Dit kan ook niet anders. Vanuit het oogpunt ‘van buiten naar binnen’ werken bepaalt de context/omgeving uiteindelijk welke aanpak passend is. Dat kan niet vooraf worden ingegeven en zeker niet worden geharmoniseerd. Wel kan gebruik gemaakt worden van elkaars kennis en ervaringen. Daarnaast komen uit dit beleidsveld werkzaamheden Voortzetting samenwerking | Gulpen-Wittem en Vaals

10

voort, die qua uitvoering op een ander terrein liggen (bijvoorbeeld openbare werken). Op deze terreinen is mogelijk wel een verregaande samenwerking te realiseren.

6.4.

Klimaatbeleid

Op het gebied van klimaatbeleid valt er nog een resultaat te verwachten vanuit de samenwerking Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg a/d Geul. CONTEXT De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg a/d Geul zijn gezamenlijk aan de slag om een meerjarig klimaatbeleidsplan voor de periode 2012-2015 op te stellen. Dit gebeurd met ondersteuning van een extern deskundige. Het idee daarbij is om, waar mogelijk, beleid op elkaar af te stemmen, gezamenlijke speerpunten te benoemen en in de uitvoering daarvan vervolgens ook een aantal zaken samen uit te kunnen voeren c.q. op elkaar af te kunnen stemmen.

KANSEN

BEDREIGINGEN

Landschap is basiskapitaal van alle 3 gemeenten – gezamenlijk sterk om aandacht te besteden aan behoud en versterking daarvan

Klimaatverandering stelt ons voor steeds verder toenemende risico’s t.a.v. milieu en volksgezondheid

Nieuwe energietransitie biedt kansen voor de lokale werkgelegenheid; de lokale economie profiteert van een gedegen klimaatbeleid

Klimaatverandering bedreigt ook ons basiskapitaal – ons landschap

De winsten uit de waardeketen van fossiele energie vloeien nu weg uit de regio -> samenwerking kan eraan bijdragen dit in de regio te houden

STERK

ZWAK

Bundeling van krachten, personeel, middelen, kennis en financiën is op dit gebied voor de 3 gemeenten de juiste maatvoering

Capaciteit en slagkracht te beperkt om actief te anticiperen op ontwikkelingen en zodoende voldoende draagvlak in de eigen gemeente te creëren

CONCLUSIE De veranderingen van ons klimaat en alle effecten die daarvan uitgaan vereisen aandacht en een gedegen aanpak. Als individuele gemeente zijn we te klein om hier actief invulling aan te kunnen geven. Samenwerking op dit gebied is een must, zowel wat beleidsontwikkeling als ook de uitvoering daarvan. Naast de zorg voor de gezondheid van onze inwoners is hierbij het behoud van ons milieu, ons landschap het meest belangrijke. Dan moet je partners zoeken die dit ook als prioriteit zien. Aan de andere kant mag de energietransitie niet ten koste gaan van een aantasting van dat typerende Heuvelland-gebied. De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg a/d Geul hebben alle 3 in hun strategische visie het landschap als het basiskapitaal aangeduid. Een samenwerking op beleidsmatig en uitvoeringstechnisch gebied tussen deze 3 zou dan ook optimaal zijn. Dit constateren we nu ook bij het opstellen/op elkaar afstemmen van het beleid. In het eerste kwartaal van 2012 zal een gezamenlijk beleidsplan voorliggen aan de 3 raden. De extern adviseur constateert dat er vervolgens voldoende kritische massa aanwezig is om dit beleid gezamenlijk en met onderlinge afstemming en expertise uit te voeren.

6.5.

Handhavingsbeleid

Een ander terrein waarop vanuit een gezamenlijk op te zetten beleidsplan in de komende jaren in de uitvoering kan worden samengewerkt betreft de handhaving. CONTEXT De gemeenten Gulpen-Wittem en Vaals zijn gezamenlijk aan de slag om een meerjarig handhavingsbeleidsplan voor de periode 2012-2015 op te stellen. Dit gebeurd met ondersteuning van een extern deskundige. Het idee daarbij is om, waar mogelijk, beleid op elkaar af te stemmen, gezamenlijke speerpunten te benoemen en in de uitvoering daarvan vervolgens ook een aantal zaken samen uit te kunnen voeren c.q. op elkaar af te kunnen stemmen.

KANSEN

BEDREIGINGEN


11

In het woud van weten regelgeving kan aardig gesnoeid worden -> creëren goodwill naar burger en bedrijven Gezamenlijk kan voorlichting aan burgers, bedrijven en instellingen fors worden verbeterd

Toenemende weten regelgeving Steeds complexer wordende situaties, waarbij handhaving gewenst is -> betekent steeds meer de juiste context inschatten – verbinding met lokale omgeving van groot belang

Afstemming beleid geeft gelijkheid, herkenbaarheid en evenredigheid voor bewoners/bedrijven van ons gebied

STERK

ZWAK

Bundeling van krachten, personeel, middelen, kennis en financiën leidt tot professioneel en integraal handhaven

Capaciteit (kwantitatief en kwalitatief) is beperkt

CONCLUSIE Op het terrein van de handhaving is inmiddels een en ander in beweging. Op regionale schaal (Zuid-Limburg) wordt gewerkt aan het inrichten van een zogenaamde Regionale Uitvoeringsdienst RUD per 1 januari 2013, waarin (een deel van) de vergunningverlenings- en handhavingstaken kunnen worden ondergebracht. Gemeenten zal gevraagd worden welke taken zij uiteindelijk in een RUD willen plaatsen. De vraag die daarbij bepalend zal zijn is welke taken wij van belang achten voor de lokale identiteit, de verbinding met de lokale samenleving en dus om die reden dichtbij willen houden. Als we taken dichtbij houden, dan zijn deze met name in onderlinge samenwerking goed uit te voeren. Derhalve is het van grote meerwaarde dat er een gezamenlijk beleidsplan ligt. Dit beleidsplan zal in het 1e kwartaal van 2012 aan beide raden worden voorgelegd.

6.6.

Jeugdzorg

CONTEXT Tussen 2012 en 2016 wordt de gehele jeugdzorg - de nu nog onder rijk, provincie, AWBZ en Zorgverzekeringswet valt – gedecentraliseerd naar de gemeenten. Gemeenten worden financieel en uitvoeringstechnisch verantwoordelijk. Het Centrum voor Jeugd en Gezin wordt gepositioneerd als toekomstige toegangspoort tot de jeugdzorg. Structureel komt een bedrag van 3 miljard (minus 300 miljoen bezuinigingen) op de gemeenten af. Dat is 5 x zoveel als het huidige budget voor jeugdgezondheidszorg en centrum voor jeugd en gezin. Het beleidsveld jeugdzorg (curatie) is geheel nieuw voor de gemeenten. Niet nieuw is het beleidsveld preventie (Centrum voor Jeugd en Gezin en prestatieveld 2 WMO). Gemeenten zijn sinds 2008 belast met de opdracht uiterlijk 2011 in elke gemeente een CJG te realiseren. Op Heuvellandniveau werken de inmiddels 5 gemeenten sinds 2008 samen in en aan het Centrum voor Jeugd en Gezin Heuvelland. De gemeente Gulpen-Wittem fungeert vanaf het begin als aanjager/trekker/projectleider in deze ontwikkeling. De vijf heuvellandgemeenten hebben een aparte projectstructuur voor het CJG Heuvelland ingericht. De decentralisatie van de jeugdzorg wordt voorbereid vanuit het CJG Heuvelland, dus op schaalniveau Heuvelland. De vijf gemeenten hebben inmiddels een startnotitie gemaakt: Doorontwikkeling CJG Heuvelland met het oog op de transitie. De gezamenlijke 18 gemeenten in Zuid-Limburg hebben besloten hun krachten te bundelen om de omvangrijke transitie van de jeugdzorg voor te bereiden. Daartoe hebben de drie centrumgemeenten Sittard-Geleen, Heerlen en Maastricht, versterkt met de gemeenten Onderbanken, Brunssum en Vaals (voor het Heuvelland in een bestuurlijk-ambtelijk tandem Gulpen-Wittem) een bestuurlijke stuurgroep samengesteld. Maastricht zal hierin als kwartiermaker optreden

KANSEN

BEDREIGINGEN

Met de decentralisatie wordt inhoud gegeven aan het beter benutten van de lokale gegevenheden.

Decentralisatie jeugdzorg betekent dat de gemeenten geheel nieuwe taken en verantwoordelijkheid krijgen. Dit wordt georganiseerd op Zuid-Limburgse schaal.

Het leveren van maatwerk wordt bevorderd. De preventieve aanpak wordt versterkt door een tijdiger signaleren van knelpunten.

De kern van het nieuwe beleid is: zorg dichterbij de burger brengen. Dus versterken van de lokale identiteit.


12

De grotere financiële verantwoordelijkheid voor individuele gemeenten brengt financiële prikkels met zich mee, die eerst en vooral lokaal opgepakt moeten worden, c.q. lokaal gelden. De organisaties, die op dit terrein actief zijn, zijn op regionale schaal georganiseerd.

STERK

ZWAK

Bestuurlijk-ambtelijk tandem (wethouder Vaals, ambtenaar Gulpen-Wittem) in het transitieproces. Dit tandem vertegenwoordigt de regio Heuvelland direct in het overleg op niveau ZuidLimburg onder leiding van Maastricht als kwartiermaker.

Er zijn twee samenwerkingsbewegingen te zien: Heuvelland en Zuid-Limburg. Samenwerking Vaals-Gulpen-Wittem kan hier gemakkelijk mee op gespannen voet komen te staan c.q. contraproductief werken. Beide gemeenten gezamenlijk te weinig kritische massa om decentralisatie-taken op zich te nemen.

CONCLUSIE Op schaalniveau Heuvelland bestaat sinds de CJG-ontwikkeling in 2008 een intensieve samenwerking. Het motto in die samenwerking is lokaal wat kan en regionaal wat moet. Maar ook onder het motto: niet vijf maal het wiel uitvinden of efficiencyvoordeel halen door samen in te kopen/kennis te delen. Al vier jaar bezinnen deze gemeenten zich telkens op lokaal versus regionaal. Nu de jeugdzorg op de gemeenten af komt, staat elke individuele gemeente voor de opgave het lokaal preventief veld te versterken om het financieel risico van zware zorg te beperken. Dit is vooral een lokale (immers met financiële consequenties) verantwoordelijkheid. Samenwerking met externe partners kent zowel een lokale invulling als een invulling op Heuvellandschaal: respectievelijk proces frontoffice en proces backoffice. Samenwerking tussen twee gemeenten levert te weinig kritische massa op in de decentralisatie en te veel massa om de lokale identiteit te waarborgen. Een belangrijk argument is dat gemeenten elk apart (politiek-bestuurlijk en financiële) verantwoordelijk worden voor de jeugdzorg aan de eigen inwoners (jeugdigen). Door de gemeentegebonden verantwoordelijkheid voor deze specifieke groep inwoners staat een aanpak, die gebaseerd is op de lokale jeugdzorgbehoefte, centraal in de jeugdzorg na de transitie. Met de decentralisatie komt er een nieuw samenwerkingsniveau bij: schaal Zuid-Limburg. Hier bundelen de 18 gemeenten, onder kwartiermakerschap van Maastricht, hun krachten. Vanuit dit niveau wordt de ontwikkeling, sturing, tijdpad, organisatie en de samenhang met andere beleidsterreinen ingezet. Er zijn nu teveel geldstromen, die via gemeente en provincie (of rechtstreeks) lopen naar diverse organisaties. Hierdoor wordt een integrale aanpak belemmerd. De ambitie is om op schaal Zuid-Limburg op dit terrein met name de kaders te stellen. De beleidsuitwerking kan dan op subregio-niveau Maastricht-Heuvelland gestalte krijgen. De uitvoering geschiedt via de CJG’s.

6.7.

Klant-Contact-Centrum

In het bestuursakkoord tussen Rijk en VNG is vastgelegd dat gemeenten ingaande 2015 een Klant-Contact-Centrum dienen te hebben, waarlangs alle klantcontacten (en vragen aan de overheid) verlopen. Om te kunnen voldoen aan die nieuwe rol zal de gemeente een modern dienstverleningsconcept moeten hebben, met de daarbij passende organisatie en informatievoorziening. Dat concept zal moeten aansluiten bij de door de gemeente ontwikkelde dienstverleningsstrategie. Reeds in fase van samenwerking met Valkenburg a/d Geul zijn de 3 gemeenten aan de slag geweest met het opstellen van een dienstverleningsfilosofie. CONTEXT De raden van de gemeenten Gulpen-Wittem en Vaals hebben eind 2010 een richtinggevend kader voor een dienstverleningsfilosofie vastgesteld alsmede een daaraan gekoppelde eerste uitwerking van een dienstverleningsconcept. Vanuit dit concept zou een gezamenlijke visie en richtinggevende uitwerking van een Klant-Contact-Centrum (KCC) kunnen plaatsvinden. In deze visie dienen de 4 kanalen van dienstverlening te worden belicht. Eén van die kanalen is de Voortzetting samenwerking | Gulpen-Wittem en Vaals

13

telefonische dienstverlening. Inmiddels hebben Gulpen-Wittem en Vaals zich aangesloten bij de ontwikkelingen die op dit gebied door Maastricht als centrum-gemeente worden geleid. Per 1 januari 2011 wordt gebruik gemaakt van het centrale telefoonnummer 14043. Van hieruit worden relaties gelegd naar de andere kanalen: balie, internet en post.

KANSEN

BEDREIGINGEN

Samenwerking in KCC geeft mogelijkheden tot het verbeteren van de dienstverlening. Beide gemeenten kunnen gezamenlijk sterker staan richting een samenwerking met een grotere gemeente (samen optrekken betekent beter onderhandelingspositie).

Schaalgrootte van de twee gemeenten gezamenlijk lijkt niet voldoende voor een optimale invulling.

Uniformering en integralisering van werkprocessen met als doel een tevreden klant.

Schaalgrootte-ontwikkelingen zoals RUD ZuidLimburg beperken slagingskansen van een KCC op (te) kleine schaal.

KCC-gedachte moet gedragen worden door elke individuele medewerker: grote cultuuromslag.

Kennisdeling en –bevordering (opleidingen) verhogen deskundigheid en kwaliteit beschikbaar personeel. Meer effectieve en efficiënte inzet van beschikbare medewerkers en middelen mogelijk bij een geconcentreerde opzet.

STERK

ZWAK

Verbondenheid met – kennis van lokale samenleving en specifieke vragen en problematiek -> klanten ‘kennen’.

Onvoldoende mogelijkheden om nieuwe ontwikkelingen (eventueel in kader van decentralisatie) binnen huidige capaciteit op te pakken. Schaalgrootte blijft kritisch voor optimaal kunnen garanderen van continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening. Invoering van KCC vergt extra investeringen in mens en materieel (m.n. automatisering).

CONCLUSIE Het KCC kent een veelheid van facetten en vernieuwingen, waarvan de reikwijdte op dit moment nog onvoldoende helder is. Duidelijk is wel dat het KCC een prima mogelijkheid biedt om de dienstverlening in beide gemeenten (vanuit een gezamenlijke noemer) te versterken. De uitdaging is groot, de samenwerking biedt kansen, maar stelt tevens vraagtekens bij de schaalgrootte op dit terrein. Beide gemeenten zullen gezamenlijk de reeds opgestelde richtinggevende kaders van de dienstverleningsfilosofie en de eerste aanzet van een dienstverleningsconcept verder oppakken en vertalen naar een gezamenlijk dienstverleningsconcept. Hierin zal worden aangegeven hoe de uitgangspunten van het KCC in het geval van de 2 gemeenten vertaald worden naar onze ambitie van dienstverlening richting burgers, bedrijven en instelling. Bovendien geeft dit concept aan hoe deze ambitie via de diverse kanalen van dienstverlening wordt uitgewerkt. Dit concept zal in de eerste helft van 2012 gereed moeten zijn. Vanuit dit dienstverleningsconcept zal gezamenlijk een marktverkenning richting de gemeente Maastricht plaatsvinden. Vervolgens kan bepaald worden welke activiteiten op grotere schaal worden opgepakt, welke gezamenlijk op niveau van de 2 gemeenten en welke lokaal blijven. Het kostenaspect wordt hierbij nadrukkelijk betrokken. Eind 2012 zal hier in de vorm van een soort implementatieplan KCC duidelijkheid over worden verschaft.

7. Conclusies en voorstel In deze notitie is getracht invulling te geven aan de opdracht van de raden uit september 2011. Kijkend naar de insteek van beide gemeenten voor onderlinge samenwerking en de mogelijkheden en meerwaarde op diverse beleidsvelden, constateren we dat een pragmatisch aanpak per onderwerp zonder ingewikkelde structuren de meest adequate optie is. Het voorstel dat er nu ligt is vooral dynamisch van aard en geen ‘vaste werklijst voor de komende periode’. Het is de bedoeling dat aan de hand van dit stuk continu de Voortzetting samenwerking | Gulpen-Wittem en Vaals

14

ontwikkelingen worden gevolgd en hierop wordt ingespeeld, al naar gelang de mogelijkheden (met uitzicht op meerwaarde) die zich aandienen. Daarbij zullen de ontwikkelingen op andere platforms, zoals Maastricht-Heuvelland en Zuid-Limburg, een belangrijke rol spelen. Op grond van deze notitie stellen de colleges van burgemeester en wethouders de beide gemeenteraden voor: a. De visie/denkrichting van de onderlinge samenwerking, zoals verwoord in paragraaf 2, te onderschrijven; b. In te stemmen met de procesaanpak, zoals weergegeven in paragraaf 4; c. Kennis te nemen van de aangegeven meerwaarde van de beleidsvelden, zoals in paragraaf 6 beschreven en de aanpak als blauwdruk voor verdere analyse van de samenwerkingsmogelijkheden gebruiken; d. Ruimte te geven voor de verdere uitvoering van de samenwerking op thema’s en beleidsvelden, zoals opgenomen in paragraaf 5 en 6.


15

VOORTZETTING SAMENWERKING GULPEN-WITTEM EN VAALS

Recommend Documents