STERKER SAMEN SAMENWERKING ONDERSTEUNENDE PROCESSEN GULPEN-WITTEM, VALKENBURG EN VAALS

STERKER SAMEN SAMENWERKING ONDERSTEUNENDE PROCESSEN GULPEN-WITTEM, VALKENBURG EN VAALS

Opdrachtgever: Project: Rapport: Datum:

Gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg Onderzoek naar de mogelijkheden tot samenwerking op domein 3 Definitief 6 januari 2009

INHOUDSOPGAVE Managementsamenvatting ................................................................................................... 3 1.

Inleiding ......................................................................................................................... 5

2.

Doelstelling en uitgangspunten Domein 3 .................................................................... 6

3.

Aanpak onderzoek ........................................................................................................ 7

4.

Bevindingen................................................................................................................... 7 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9.

5.

Algemene uitkomsten ........................................................................................... 8 Uitkomsten taakgebied Personeelszaken ............................................................ 9 Uitkomsten taakgebied ICT & Automatisering.................................................... 11 Uitkomsten taakgebied GEO/Vastgoed .............................................................. 14 Uitkomsten taakgebied Documentaire Informatie Voorziening (DIV) ................. 16 Uitkomsten taakgebied Inkoop en faciliteiten ..................................................... 18 Uitkomsten taakgebied Belastingen en WOZ..................................................... 20 Uitkomsten taakgebied Juridische zaken ........................................................... 22 Financiële aspecten van samenwerking ............................................................ 24

Conclusies en aanbevelingen ..................................................................................... 24

STERKER SAMEN

PAGINA 2 VAN 28

MANAGEMENTSAMENVATTING Medio zomer hebben de raden van de gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg vastgesteld dat samenwerking wenselijk is om de slagkracht en bestuurskracht te vergroten. Het vergroten van slagkracht en bestuurskracht is wenselijk tegen de achtergrond van de steeds verder groeiende bestuursopgaven van de gemeenten. Uitwerking van deze samenwerking geschiedt in vier domeinen. Het derde domein ziet op samenwerking ten aanzien van het delen van hulpbronnen en heeft betrekking op de taakgebieden personeelszaken, belastingen/WOZ, inkoop en facilitaire dienstverlening, ICT, GEO/vastgoed registraties, documentaire informatievoorziening en juridische zaken. In de laatste twee maanden van 2009 is onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om op deze taakgebieden samen te werken, gericht op het voorleggen van een concept raadsbesluit voor 1 februari 2010 waarin de gewenste organisatie van diverse processen is uitgewerkt. In dit rapport zijn de uitkomsten van het onderzoek vastgelegd, waarbij duidelijk is geworden dat deze tijdspanne te kort was om tot een gedetailleerde uitwerking te komen. Door middel van een bottom up benadering is met nauwe betrokkenheid van de medewerkers geïnventariseerd welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn en welke vervolgstappen kunnen worden genomen om de samenwerking daadwerkelijk gestalte te geven. In dit rapport is per taakgebied aangegeven welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn, welke ontwikkelingen in de komende jaren van invloed zijn op de bestuursopgaven van de gemeenten en daarmee op de samenwerking, welke kansen en risico’s zijn 1 verbonden aan de samenwerking en tenslotte welke quick wins kunnen worden geboekt. Het onderzoek heeft de navolgende conclusies opgeleverd: • Samenwerking heeft voor alle onderzochte taakgebieden meerwaarde in termen van verbetering van kwaliteit van dienstverlening en vermindering van kwetsbaarheid. Voorts is samenwerking essentieel om de toekomstige bestuursopgaven voor de gemeenten aan te kunnen. • Voortgaan in de richting van samenwerking zal naar verwachting leiden tot “minder meerkosten”. • Teneinde te komen tot een succesvolle samenwerking zullen de gemeenten een gezamenlijk besturings- en dienstverleningsconcept moeten vaststellen en implementeren. • Per taakgebied dient een keuze gemaakt te worden voor zelf blijven doen, samen doen, uitbesteden of een combinatie van samenwerken en uitbesteden. Op alle taakgebieden zijn deze varianten haalbaar. • Aan het begin van de uitwerkingsfase per taakgebied moet een strategische keuze over het ICT-beleid en de uitvoering worden genomen, aangezien dit bepalend is voor de samenwerkingsmogelijkheden op nagenoeg alle taakgebieden.

1

Quick wins. Hieronder worden die samenwerkingsinitiatieven verstaan waarmee snel resultaat kan worden geboekt zonder dat er ingrijpende bestuursarrangementen of wijziging van regels of structuren nodig zijn.

STERKER SAMEN

PAGINA 3 VAN 28

•

•

•

• •

Onderzoek naar de financiële aspecten van de samenwerking was in de korte onderzoekstijd niet op een verantwoorde wijze te realiseren. Dit zal in de uitwerkingsfase moeten worden opgepakt. Er is onder de medewerkers op de taakgebieden een stevig draagvlak voor samenwerking. Het stoppen van deze ontwikkeling zal onmiskenbaar tot brede teleurstelling leiden. In de uitwerkingsfase moet op alle taakgebieden nog een aantal aspecten nader worden onderzocht, waaronder de meest geëigende samenwerkingsvorm om met een succesvolle implementatie te kunnen starten. Vooruitlopend op de uitwerking is er met samenwerking op alle taakgebieden al een aantal quick wins te realiseren. Voorgesteld wordt om in de uitwerkingsfase gericht op vormgeving van de samenwerking de volgende elementen op te pakken: o Uitdieping; o Bepalen van het organisatiemodel met een groeipad per taakgebied; o Aansturing van de taakgebieden; o Huisvesting; o Samenwerkingsafspraken per taakgebied gericht op interne dienstverlening, standaardisatie en uniformering van werkprocessen; o Personele consequenties; o Financiële consequenties; o Verrekening en planning en control cyclus; o Implementatie.

STERKER SAMEN

PAGINA 4 VAN 28

1. INLEIDING De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul grenzen aan elkaar in het Limburgse Heuvelland. De drie gemeenten omvatten samen 29 kernen en daarnaast nog een aantal buurtschappen en gehuchten. In totaal zijn in ‘Heuvelland’ ongeveer 43.000 inwoners woonachtig. De gemeenten staan voor het gemeenschappelijke doel om met behoud van eigen identiteit, autonomie, en eigenheid de bestuurlijke opgaven op het gebied van werkgelegenheid, landschappelijke en stedelijke ontwikkeling, economie en toerisme ook in de toekomst aan te kunnen. Tegelijkertijd zijn er ontwikkelingen waarbij de gemeenten op grond van nieuwe of gewijzigde wetgeving meer taken van het rijk gedelegeerd krijgen. Tegen deze achtergrond en in het perspectief van de uitbreiding van taken als gevolg van de code interbestuurlijke verhoudingen is (verdere) samenwerking tussen de drie gemeenten wenselijk en zelfs noodzakelijk. Op 9 juli 2009 hebben de raden van de gemeenten een startnotitie ‘Samen sterk’ vastgesteld waarin samenwerking wordt gezien als het geëigende middel om de bestuurskracht en slagkracht van de drie gemeenten te vergroten. Deze samenwerking dient vorm te krijgen langs vier domeinen, te weten: Domein 1: Domein 2: Domein 3: Domein 4:

Regionale beleidsafstemming Gezamenlijke beleidsuitvoering Delen van hulpbronnen gericht op effectieve en efficiënte dienstverlening aan de burgers Communicatie

Per domein is in de startnotitie de reikwijdte van de samenwerking uitgewerkt in termen van doelen en te bereiken resultaten. Domein 3 omvat de samenwerking op het gebied van personeel en organisatie (inclusief personeels- en salarisadministratie), belastingen/WOZ, documentaire informatievoorziening, inkoop (aanbesteding) en facilitaire dienstverlening, ICT, GEO/vastgoed registraties en juridische zaken. Om te bepalen op welke wijze de optimale samenwerking vorm dient te krijgen, is gekozen voor een bottom up benadering waarbij maximaal gebruik is gemaakt van de verschillende expertises op deze taakgebieden in elk van de gemeenten. Naast het samenbrengen van de juiste expertises is daarmee gekozen voor een benadering waarbij de werkvloer vroegtijdig is betrokken bij het onderzoek naar de nieuwe werkwijzen. Voor u ligt het rapport van de onderzoeksresultaten op domein 3. Voor de totstandkoming van dit rapport is gebruik gemaakt van externe expertise. Het bureau Wagenaar Hoes dat ruime ervaring heeft op het gebied van intergemeentelijke samenwerking heeft de externe projectleiding en begeleiding verzorgd.

STERKER SAMEN

PAGINA 5 VAN 28

LEESWIJZER De rapportage is als volgt opgebouwd: • In hoofdstuk 2 zijn de doelstellingen en de uitgangspunten van domein 3 beschreven. • Hoofdstuk 3 beschrijft de aanpak van het onderzoek. • In hoofdstuk 4 zijn de bevindingen per taakgebied opgenomen. Deze bevindingen zijn opgebouwd uit algemene uitkomsten, de uitkomsten per taakgebied en de financiële aspecten van samenwerking. • Tot slot zijn in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen verwoord.

2. DOELSTELLING EN UITGANGSPUNTEN DOMEIN 3 Na de vaststelling van de startnotitie ‘Samen sterk’ door de gemeenteraden GulpenWittem, Vaals en Valkenburg (juni/ juli 2009) is voor domein 3 een projectplan met de titel ‘Samenwerking ondersteunende processen’ opgesteld in september 2009. In dit projectplan is de volgende hoofddoelstelling geformuleerd: •

Uiterlijk op 1 februari 2010 dient een raadsvoorstel aan de drie raden te worden voorgelegd, waarin de gewenste organisatie van diverse ondersteunende processen is uitgewerkt.

Gepaard aan deze doelstelling zijn de volgende uitgangspunten benoemd: • Perspectief is dat alle ondersteunende activiteiten van de drie organisaties uiteindelijk worden geïntegreerd. Dat kan bijvoorbeeld vorm krijgen via: o Het samenvoegen van de drie organisatieonderdelen; o Het onderbrengen van onderdelen in een centrale huisvesting; o Gedecentraliseerde huisvesting door het koppelen van systemen en nieuwe communicatietechnologieën (skype etc); o Coördinatieplatforms en –overleggen; o Het centraliseren van de drie aansturingsorganen; o Gezamenlijke uitbesteding van onderdelen/taken, etc. • De gewenste organisatie gaat over de vorm. De uiteindelijke keuze daartoe zal vanuit de inhoud worden opgebouwd, waarbij kwaliteit van dienstverlening, opheffen van kwetsbaarheid en verhogen van efficiency centraal staan. • De samenwerkingsvorm kan daardoor per ondersteunend proces verschillen. • Gedurende het project wordt gezorgd voor zoveel mogelijk draagvlak bij de betreffende medewerkers. Tijdens de uitvoering van het onderzoek werd duidelijk dat realisatie van de in het projectplan genoemde doelstelling binnen de beschikbare tijdspanne te ambitieus was. Er is voor gekozen om binnen de geformuleerde randvoorwaarden het onderzoek te richten op de mogelijkheden voor samenwerking per taakgebied, waarbij voorts de nog uit te werken aspecten zijn geformuleerd. Dit impliceert dat het formuleren van de meest geëigende samenwerkingsvorm voor de taakgebieden van domein 3 pas in de uitwerkingsfase aan de orde kan zijn. Pas dan kunnen verantwoorde uitspraken worden gedaan over sturing, verantwoording, positionering en benodigde formatie.

STERKER SAMEN

PAGINA 6 VAN 28

3. AANPAK ONDERZOEK Op 15 oktober 2009 werd in het kader van de uitvoering van het projectplan een eerste gezamenlijke personeelsbijeenkomst van de medewerkers, werkzaam op de benoemde taakgebieden, gehouden. Tijdens deze bijeenkomst vonden de eerste verkenningen voor samenwerking plaats. Parallel aan deze verkenningen werd het selectieproces voor het contracteren van een externe projectbegeleider uitgevoerd, resulterend in de opdrachtverlening aan Wagenaar Hoes. Op 16 november 2009 is het plan van aanpak voor de uitvoering van de onderzoeksfase vastgesteld. De aanpak is gebaseerd op de inventarisatie per taakgebied van de hoofdprocessen, overeenkomsten en verschillen bij de uitvoering, krachten en zwaktes per proces per gemeente, de relevante ontwikkelingen en de samenwerkingsmogelijkheden. Per taakgebied is een ambtelijke werkgroep gevormd, in totaal zeven werkgroepen. De werkgroepen kwamen in de laatste week van november en de eerste week van december twee dagen bijeen. De resultaten van de werkgroepen zijn door de projectgroep (bestaande uit de drie directeuren Bedrijfsvoering) in een drietal bijeenkomsten gevalideerd. In dit proces zijn vertegenwoordigers van de ondernemingsraden van de gemeenten nauw betrokken geweest. Op 14 december 2009 vond een bijeenkomst plaats van de werkgroepen samen met de projectgroep en de vertegenwoordigers van de ondernemingsraden, waarin de definitieve bevindingen per taakgebied zijn besproken. Tijdens deze bijeenkomst zijn de eerste conclusies van de onderzoeksfase geformuleerd. Op basis van deze conclusies is door de projectgroep het eindrapport opgesteld ten behoeve van de stuurgroep en in volgende instantie voor de gemeenteraden.

4. BEVINDINGEN In dit hoofdstuk zijn de bevindingen van het onderzoek naar de mogelijke samenwerking tussen de drie gemeenten opgenomen. Dit hoofdstuk is opgebouwd uit algemene uitkomsten, de uitkomsten per taakgebied en de financiële aspecten van samenwerking. Bij de uitkomsten per taakgebied is de navolgende indeling gehanteerd: a. Huidige situatie b. Belangrijke relevante ontwikkelingen c. Mogelijkheden voor samenwerking, alternatieven en quick wins

STERKER SAMEN

PAGINA 7 VAN 28

AD A: HUIDIGE SITUATIE Bij de huidige situatie is de formatie van de drie gemeenten gezamenlijk opgenomen die voor dit taakgebied is gealloceerd. De formatiecijfers per gemeente zijn niet volledig vergelijkbaar aangezien: • Sommige functies worden vervuld door ingehuurd personeel; • Sommige functionarissen ook belast zijn met taken op andere taakgebieden; • Het niveau van de kwaliteit van de interne dienstverlening varieert per gemeente. De verantwoordelijkheden zijn zo laag mogelijk in de lijn belegd, waar dat nog redelijkerwijze verantwoord is; • Op sommige functies medewerkers zijn geplaatst op basis van een regeling. In de volgende fase zal dit nader moeten worden uitgewerkt. Naast de formatie zijn ook per taakgebied de functiebenamingen opgenomen. Voor de positionering van de taakgebieden binnen de organisaties van de gemeenten wordt verwezen naar bijlage 1, waarin de organogrammen per gemeente zijn opgenomen.

4.1. ALGEMENE UITKOMSTEN Bij de algemene uitkomsten gaat het om bevindingen, die voor alle taakgebieden gelden. Hierbij gaat het om de volgende drie onderwerpen: •

Ten aanzien van het besturings- en dienstverleningsconcept Uitgangspunt voor een succesvolle samenwerking op elk van de taakgebieden is een gezamenlijke visie op interne dienstverlening. Het besturings- en dienstverleningsconcept dat Gulpen-Wittem momenteel hanteert, is gebaseerd op consulentschap en het beleggen van verantwoordelijkheden in de lijn. Voor Vaals en Valkenburg geldt eenzelfde concept, maar in mindere of meerdere mate. Het is een opgave voor de drie gemeenten om de binnen hun organisatie geïmplementeerde en gedragen besturingsconcepten gezamenlijk te bespreken en deze zo te versmelten tot een gezamenlijk besturings- en dienstverleningsconcept.

•

Ten aanzien van de uitvoering van taken Voor alle taakgebieden is er sprake van de keuze om een aantal taken zelfstandig uit te voeren, of gezamenlijk op te pakken of uit te besteden aan derden. Daarnaast is ook een combinatie van samenwerken en uitbesteden op onderdelen op nagenoeg alle taakgebieden mogelijk. Welke keuze de meest optimale en daarmee verkieselijk is, kan slechts worden bepaald na een nader onderzoek in de uitwerkingsfase. Aspecten als schaalgrootte, investeringsperspectief, actuele bezetting, beschikbare expertise, economische motieven, afhankelijkheid vormen slechts een greep uit de aandachtspunten die in dit nader onderzoek aan de orde komt.

•

Ten aanzien van het belang van ICT Informatie- en communicatietechnologie zijn inmiddels bij nagenoeg alle taakgebieden essentieel voor de uitvoering. De keuze voor een bepaalde applicatie, infrastructuur of technologische voorziening is bepalend voor de uitvoering van taken gedurende een langere periode. Aan het begin van de uitwerkingsfase voor alle taakgebieden moet een strategische keuze op ICT-beleid en –uitvoering worden genomen en in het

STERKER SAMEN

PAGINA 8 VAN 28

vervolg worden gehandhaafd. Deze keuze is randvoorwaardelijk voor de samenwerking op alle andere taakgebieden.

4.2. UITKOMSTEN TAAKGEBIED PERSONEELSZAKEN A.

HUIDIGE SITUATIE 2

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 9,0 fte . Binnen deze formatie zijn de functies beleidsmedewerker, personeelsconsulent, medewerker rechtspositie, arbeidsvoorwaarden, medewerkers personeelsbeheer opgenomen. De P & O taken (evenals de ICT taken) van Pentasz (zie hierna) zijn door Pentasz aan Gulpen-Wittem uitbesteed. Dit heeft gevolgen voor de omvang van de formatie. Op het gebied van personeelszaken zijn de takenpakketten, op een paar mineure uitzonderingen na, aan elkaar gelijk. Tot de taken van dit taakgebied behoren onder meer het voeren van de personeelsadministratie en het beheer van de applicaties die daarvoor worden ingezet, het uitvoeren van de salarisadministratie, het vaststellen van rechtspositieregelingen en het adviseren over de toepassing ervan. De verdeling van verschillende taken op het gebied van personeelszaken tussen enerzijds de lijnfunctionarissen en anderzijds de personeelsfunctionarissen is per gemeente verschillend. Daarbij maakt personeelszaken bij Valkenburg deel uit van de concernstaf terwijl bij de twee andere gemeenten personeelszaken in een lijnafdeling is ondergebracht. Zonder onderscheid heeft personeelszaken bij alle gemeenten een klant-leverancierrelatie met alle gemeentelijke afdelingen. Voor sommige taken is personeelszaken uitvoerend. Voor andere taken heeft personeelszaken een adviserende rol. Op het gebied van rechtspositie is er een verschil tussen Gulpen-Wittem en Vaals ten opzichte van Valkenburg. Gulpen-Wittem en Vaals zijn zogenaamde CAR UWO gemeenten. Dit betekent dat de arbeidsvoorwaarden die deze gemeenten hanteren, worden bepaald door het college voor arbeidzaken van de VNG. Dit college komt deze arbeidsvoorwaarden overeen met ABVAKABO FNV, CNV Publieke zaak en de Centrale voor middelbaar en hoger personeel. Valkenburg is daarentegen geen CAR UWO gemeente, maar is volgend. Dit laatste impliceert dat Valkenburg zich het recht heeft voorbehouden om af te wijken van de afspraken die centraal door de VNG zijn gemaakt. Gulpen-Wittem huisvest de Pentasz-organisatie. Dit is de regionale sociale dienst voor een vijftal gemeenten waaronder Vaals en Gulpen-Wittem. Het arbeidsvoorwaardenbeleid voor deze organisatie loopt nog niet geheel synchroon met die van de overige gemeenten en verdient in dit opzicht aandacht.

2

In dit kader zij verwezen naar ’ad A’ in het eerste gedeelte van hoofdstuk 4.

STERKER SAMEN

PAGINA 9 VAN 28

Elk van de drie gemeenten ervaart in meer of mindere mate kwetsbaarheid op onderdelen van dit taakgebied. Gulpen-Wittem beschikt op dit moment over een strategisch personeelsbeleid en een uitgewerkt beleid gericht op cultuurvraagstukken en cultuurontwikkeling.

B.

ONTWIKKELINGEN

Op het taakgebied van personeelszaken en op het gebied van arbeidsvoorwaarden dienen zich interessante maar ook verstrekkende ontwikkelingen aan. Zo vergt op het gebied van arbeidsmarktontwikkeling de vergrijzing en de ontgroening een passend antwoord. Leeftijdsbewust personeelsbeleid, het binden van goed personeel en het bieden van de juiste uitdagingen vormen de ankerpunten om ook voor de toekomst te beschikken over een goed functionerend en flexibel gemeentelijk ambtenarenapparaat. Ontwikkeling van competenties staan daarbij centraal. Voorts dient vanuit goed personeelsbeleid een klimaat te worden geschapen waarin nieuwe werkvormen zoals projectmatig werken, individualisering en werken op afstand maximaal worden gefaciliteerd.

C.

MOGELIJKHEDEN VOOR SAMENWERKING

Op het taakgebied personeelszaken kan op de volgende dossiers goed worden samengewerkt: • Formulering van beleid op personeelzaken en organisatie P&O-beleid en de inzet van het instrumentarium op het gebied van personeelszaken (functioneringsgesprekken, beoordelingen, etc.). • Het voeren van de personeels– en salarisadministratie (excl. dossiers). • Landelijk bepaalde arbeidsvoorwaarden, rechtspositie en uitvoering van de CAO. Deze samenwerking kan zelfs beter tot zijn recht komen indien Valkenburg besluit CAR UWO gemeente te worden. • Beleid en uitvoering van lokale rechtspositie regelingen. Het is evident dat ook op dit punt harmonisatie tussen de gemeenten noodzakelijk is. • De formulering van gemeentelijk arbobeleid en de uitvoering. Een effectieve samenwerking maakt overigens harmonisatie van het arbobeleid tussen de gemeenten noodzakelijk vanuit een oogpunt van efficiency. Bij de verdere vormgeving van samenwerking tussen de drie gemeenten dient de barrière van verschillen in beleid en uitvoering op het gebied van personeelszaken eerst te worden genomen. Daarnaast dient bij het initiëren van verdere samenwerking specifiek aandacht te worden besteed aan de cultuurverschillen die er tussen de gemeentelijke organisaties bestaan. Het miskennen van deze cultuurverschillen zal belemmerend zijn voor het vertrouwen en het bereiken van een hoger niveau in samenwerking. Het werken vanuit een samenwerkingsrelatie biedt kansen. Zo wordt verwacht dat er een betere dienstverlening kan worden geboden aan het management en de medewerkers. Daarnaast ontstaat een gezonde mix van gemeentelijke culturen en kansen voor P&Omedewerkers door specialisatie. De kwetsbaarheid van de dienstverlening wordt verminderd terwijl toekomstige ontwikkelingen op het gebied van personeelszaken zich beter laten ‘handelen’. Van geheel andere orde maar zeker niet onbelangrijk is de mogelijkheid om binnen de samenwerking meer loopbaanperspectief te bieden voor het

STERKER SAMEN

PAGINA 10 VAN 28

gemeentelijk personeel. Deze kans is niet beperkt tot de medewerkers van personeelszaken maar doet zich voor alle functies voor. Naast deze kansen zijn er ook risico’s die bij verdere samenwerking moeten worden geadresseerd. Zo zal aandacht moeten worden gegeven aan de afstemming tussen vraag en aanbod op het gebied van P&O. Voorts is het risico aanwezig dat de P&Omedewerkers de ‘feeling’ met de eigen werkvloer kwijtraken, omdat men meer diversiteit aan klanten heeft. Op diverse onderdelen behorend tot het taakgebied personeelszaken is uitbesteding na nader onderzoek mogelijk. Zo bestaan er aanbieders op het gebied van gemeentelijke salarisverwerking en personeelsadministratie. Verder kan het opstellen en onderhouden van rechtspositieregelingen worden uitbesteed. Ook op het gebied van arbeidsomstandigheden is uitbesteding een mogelijke variant. Vooruitlopend op verdere uitwerking van samenwerkingsvarianten en organisatievormen zijn de navolgende quick wins op het gebied van personeelszaken benoemd: • Samenwerking op het gebied van afname van diensten van een arbodienst; • Het gezamenlijk uitvoeren van risico analyses op het gebied van risico inventarisatie en evaluatie op het gebied van arbeidsomstandigheden en welzijn; • Uitwisseling van kennis en expertise door middel van inzet en consultatie; • Samenwerking op het gebied van preventie; • Samenwerking op het gebied van loopbaanadvies; • De inzet van een vertrouwenspersoon voor drie gemeenten.

4.3. UITKOMSTEN TAAKGEBIED ICT & AUTOMATISERING A.

HUIDIGE SITUATIE 3 4

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 10,8 fte . Binnen deze formatie zijn de functies beleidsmedewerker, systeembeheerder, netwerkbeheerder, medewerker helpdesk opgenomen. De ICT taken van Pentasz zijn aan Gulpen-Wittem uitbesteed hetgeen gevolgen heeft voor de omvang van de formatie. Tot de taken van dit takengebied behoren de beleidsvorming op het gebied van informatievoorziening, systeembeheer, netwerkbeheer, de kantoorautomatisering, telefonie, applicatiebeheer en gegevensbeheer alsmede informatiebeveiliging. Op het gebied van technisch systeembeheer (mede omvattend de besturingssystemen) verschilt de situatie in Gulpen-Wittem van die in Vaals en Valkenburg. Gulpen-Wittem heeft deze activiteit uitbesteed aan een privaatrechtelijke aanbieder van deze diensten. Vaals en Valkenburg hebben technisch systeembeheer in eigen huis belegd. In het kader van de uitbesteding heeft Gulpen-Wittem de hardware bij de externe dienstverlener 3

Bij de focus op ICT en automatisering zijn de specifieke applicaties op de andere taakgebieden zoveel mogelijk buiten beschouwing gelaten omdat deze reeds aan de orde zijn bij de andere taakgebieden 4 In dit kader zij verwezen naar ’ad A’ in het eerste gedeelte van hoofdstuk 4.

STERKER SAMEN

PAGINA 11 VAN 28

geplaatst in geconditioneerde ruimtes zulks met het oog op continuïteit van de in bedrijf zijnde systemen, de beveiliging van gegevens en systemen en duurzaamheid daarvan. Op het belangrijke onderdeel informatie- en gegevensbeveiliging alsmede DDS/BRS staan de drie gemeenten aan de vooravond van beleidsontwikkeling en uitvoering. Zoals we hierna zullen zien, bestaan hier mogelijkheden voor nauwe samenwerking. De besturingsystemen en ICT platforms verschillen per gemeente. Dit heeft een onmiskenbare impact op samenwerking tussen de gemeenten daar waar het de exploitatie van bedrijfskritische applicaties betreft. Naar hun aard zijn de ICT-afdelingen ondersteunend voor alle gemeentelijke afdelingen. Deze ondersteuning varieert van beheer van applicaties tot en met het verzorgen van de kantoorautomatisering. De werkrelaties met de taakgebieden documentaire informatievoorziening, GEO/vastgoed (BAG) en belastingen zijn intensiever, aangezien deze taakgebieden voor hun processen afhankelijk zijn van bedrijfskritische ICT-systemen. Op het gebied van informatiebeleid hebben Gulpen-Wittem, Vaals samen met Voerendaal in augustus 2008 een gezamenlijke I-visie vastgesteld. Deze gezamenlijke I-visie vormt op het eerste gezicht een prima vertrekpunt voor Valkenburg, die hierop kan aanhaken. Er is bij elk van de drie gemeenten sprake van een hoge kwetsbaarheid door beperkte formatie en kennisbehoefte om voldoende te kunnen inspelen op de snelle ICTontwikkelingen. De kennis van nu is de achterstand van morgen. Het is telkenmale een huzarenstukje om op het juiste kennisniveau te blijven. In elk van de gemeenten vergt de documentatie van kennis en applicaties een belangrijk aandachtspunt. In samenwerking is hier een wereld te winnen. Het functionele applicatiebeheer is in alle drie gemeenten decentraal belegd. Tenslotte is vastgesteld dat de drie gemeenten niet allemaal dezelfde leverancier hebben voor de bedrijfskritische applicaties. Verdere samenwerking zal op dit punt de nodige besluitvorming en investeringen vergen, waarbij gekozen wordt voor één bedrijfskritische lijn van applicaties voor alle drie gemeenten.

B.

ONTWIKKELINGEN

In de vorige paragraaf werd reeds aangeduid dat de ontwikkelingen op het gebied van ICT zich in hoog tempo opvolgen. In dit kader zal de elektronische dienstverlening in de komende periode een hoge vlucht nemen, waarop de gemeenten moeten anticiperen. Tegelijkertijd vergt de verplichte basisregistratie de nodige extra investeringen in tijd, mensen en geld. Een aanzienlijk deel van deze belasting komt bij de afdelingen ICT en automatisering te liggen. Ontwikkelingen die daarnaast bijzondere aandacht vragen zijn de steeds strengere eisen aan informatiebeveiliging en privacy, de implementatie van open source en open standaarden zoals thans wordt bevorderd door de rijksoverheid en de steeds verder

STERKER SAMEN

PAGINA 12 VAN 28

toenemende afhankelijkheid bij alle bedrijfsprocessen van continuïteit in ICTdienstverlening.

C.


Tegen de achtergrond van de hiervoor genoemde ontwikkelingen en de noodzaak om kwetsbaarheid te verminderen kan op de volgende dossiers door de gemeenten de samenwerking gestalte krijgen: • • • • • • •

De ontwikkeling van gemeentelijk informatiebeleid; De inrichting en implementatie van informatiebeveiliging ; Gezamenlijk inkoop en standaardisatie van hard- en software, ICT dienstverlening en opleidingen; De implementatie van open source en open standaarden; Het beheer van gegevens waaronder DDS, BRS en BAG; De gezamenlijke uitvoering voor de drie gemeenten van de reeds opgestelde projectenbundel I-visie ; Het systeembeheer (dit vergt nader onderzoek).

Bij de verdere uitwerking van samenwerking verdienen de navolgende aspecten bijzondere aandacht: a) Er dient een strategisch tactisch kader op het gebied van ICT-dienstverlening te worden vastgesteld aan de hand waarvan de interne dienstverlening binnen elk van de gemeenten vorm moet krijgen. Dit referentiekader is het richtsnoer voor gerechtvaardigde verwachtingen van de interne klant en vormt de basis van het handelen van de ICT-medewerkers en voorkomt dat vraag en aanbod uit de pas gaan lopen. b) Op dit moment zijn er aanzienlijke verschillen in geïmplementeerde techniek (hard- en software). Het loslaten van de ‘eigen’ technische standaards ten faveure van gezamenlijke technische oplossingen is essentieel. c) De afbouw dan wel uitbreiding van nog lopende contracten (bijv. uitbestedingcontract Gulpen-Wittem). d) Een spoedige strategische keuze op ICT-beleid en –uitvoering, zoals aangegeven in paragraaf 5.2, is randvoorwaarde voor samenwerking op alle andere taakgebieden. De kansen op het gebied van ICT en automatisering zijn substantieel. Niet alleen zijn besparingen mogelijk op ICT-gebied door gezamenlijke inkoop en efficiënter gebruik van licenties en apparatuur. Ook de kwaliteit van de dienstverlening krijgt een impuls doordat kennis wordt gedeeld. Dit vormt tevens een belangrijke randvoorwaarde voor verdieping en expertiseontwikkeling op bepaalde ICT-dossiers. Naast kansen bestaan er ook zorgen. Samenwerken op het gebied van ICT vergt besluitvaardigheid en betrokkenheid van opdrachtgevers en interne opdrachtnemers, ten einde te voorkomen dat de initiatieven verzanden in goede bedoelingen. Daarnaast dient rekening te worden gehouden met extra aanloopinvesteringen. Aan de andere kant zijn er ook voordelen te verwachten. Het spreekt voor zich dat op dit gebied een combinatie van samen uitvoeren en uitbesteden (op onderdelen van) het taakgebied een zeer werkbare vorm is.

STERKER SAMEN

PAGINA 13 VAN 28

Indien de besluitvorming tot intensivering en verdere uitwerking van samenwerking wordt genomen zijn op de navolgende thema’s quick wins te behalen: • Gezamenlijk applicatiebeheerdersoverleg, inclusief systeembeheer waardoor meer inzicht en afstemming van de gemeentelijke ICT-structuren mogelijk wordt. • Samenvoeging van de bestaande helpdesks tot een gezamenlijke helpdesk (uitwisseling/roulatie). • Taakverdeling bij de uitvoering van de reeds opgestelde projectenbundel waarbij projectleiding door een persoon ten behoeve van de drie gemeenten een optie is.

4.4. UITKOMSTEN TAAKGEBIED GEO/VASTGOED A.

HUIDIGE SITUATIE 5

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 3,0 fte . Binnen deze formatie zijn de functies beleidsmedewerker, applicatiebeheerder en Bag beheerder opgenomen. GEO/vastgoed is onder meer verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken generiek gegevensbeheer en coördinatie GEO/vastgoedinformatie, applicatiebeheer en onderhoud en beheer van vastgoed documentatie. Op dit taakgebied zien we bij de gemeenten nog een aanzienlijke diversiteit. De drie gemeenten voeren weliswaar dezelfde taken uit, maar in sommige gevallen zijn deze taken of onderdelen bij verschillende afdelingen belegd. De medewerkers van dit taakgebied onderhouden nauwe werkrelaties met nagenoeg elk van de afdelingen van de gemeenten. Binnen deze relaties is er sprake van wisselende rollen tussen de afdelingen enerzijds als informatieleverancier en anderzijds als gebruiker van de registratiesystemen. Binnen de afdelingen hebben elk van de drie gemeenten een te beperkte formatie gealloceerd en is er vooralsnog beperkte vakkennis aanwezig. Een extra te nemen horde vormt het feit dat in de drie gemeenten niet dezelfde ICTarchitectuur en softwaresystemen worden gebruikt. Voor bodeminformatiesysteem is er al een samenwerkingsverband ingericht, waarin in totaal zes gemeenten participeren (inclusief Voerendaal, Margraten en Eijsden).

B.

ONTWIKKELINGEN

Op het taakgebied van GEO/ vastgoed staan we aan de vooravond van diverse ontwikkelingen die hun impact hebben op de gehele gemeentelijke informatie huishouding. Zo zal de informatie uitwisseling tussen gemeenten en de burger, onder meer door het digitaal loket, tot fundamentele wijzigingen aanleiding geven.

5


STERKER SAMEN

PAGINA 14 VAN 28

Daarnaast bepaalt het toenemende belang, dat vanuit de centrale, regionale en locale overheden wordt gehecht aan de inrichting, de uitbreiding en instandhouding van basisregistraties (BGT, GEO/GIS WOZ, etc.), de toenemende verwachtingen op dit taakgebied. Tenslotte vormt de voorgeschreven uitrol van de zogenaamde ‘VROM gereedschapskist’, de blauwdruk voor de beheersorganisatie basisregistraties een ontwikkeling, waarop moet worden meebewogen.

C.


In de context van de hiervoor genoemde ontwikkelingen en met inachtneming van de huidige diversiteit bij de gemeenten is er een aantal thema’s waarop samenwerking gestalte kan krijgen, te weten: • Vastgoedbeleid. Hieronder wordt verstaan het beleid op het gebied van registratie en beheer van vastgoedinformatie. • De gezamenlijke inkoop van diensten en expertise rond gegevensverzameling op het gebied van geometrie. • De uitvoering van controle taken, kwaliteitsborging op het gebied van BAG en fotogrammetrie. • De instandhouding van GIS/GEO en de distributie van gegevens uit deze database. • Informatiebeveiliging met betrekking tot basisregistraties. Dit thema dient in samenhang te worden bezien met de samenwerkingsgedachten rond informatiebeveiliging bij de afdelingen ICT en automatisering. • Centralisatie van BAG beheer Bij het nemen van initiatieven tot samenwerking tussen de drie gemeenten op dit taakgebied dienen de volgende aspecten te worden geadresseerd: a) Er zijn aanzienlijke verschillen in ICT architectuur en softwaresystemen voor de registratie en distributie van de gegevens. b) Het beleid met betrekking tot het gebruik, opslag, en richting van de systemen (het zogenaamde GEO beleid), dient door de drie gemeenten gelijk te worden getrokken. c) Verder vormt de afstemming met andere afdelingen op dit werkterrein bijzondere aandacht. Dit uit zich onder meer in de noodzaak om aanverwante verordeningen goed af te stemmen. De kansen die bij samenwerking op dit taakgebied kunnen worden benut zijn kennisdeling en vermindering van de kwetsbaarheid door betere vervangbaarheid. Door het kiezen van een gezamenlijke opleidingsaanpak kan voorts kostenreductie en verbetering van het totale kennisniveau worden bereikt. Bij de verdere invulling van de samenwerking moet rekening worden gehouden met de inbedding van de bestaande basisregistraties in de gemeentelijke organisaties. Daarnaast zal geïnvesteerd moeten worden op de competenties en faciliteiten van de in te richten gezamenlijke beheersorganisatie. Op onderdelen zijn er alternatieven voor de samenwerking tussen de drie gemeenten denkbaar. Zo zou de samenwerking op de ontwikkeling van de blauwdruk

STERKER SAMEN

PAGINA 15 VAN 28

beheersorganisatie en GEO kunnen worden uitgebreid naar Voerendaal, Onderbanken, Simpelveld en de provincie. Op het gebied van landmeten vormt de samenwerking met provincie / gemeente Maastricht een mogelijk alternatief. Een ander alternatief is gelegen in samenwerking op regioniveau Mergelland voor wat betreft de vervaardiging en registratie van luchtfoto’s. Op de korter termijn lijken slechts beperkte quick wins te bereiken door de uitwisseling van kennis en ervaring tussen de gemeenten en het doorlopen van dezelfde opleidingen.

4.5. UITKOMSTEN TAAKGEBIED DOCUMENTAIRE INFORMATIE VOORZIENING (DIV) A. HUIDIGE SITUATIE 6

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 9,0 fte . Binnen deze formatie zijn de functies beleidsmedewerker, medewerker archief, medewerker post, DIV specialist opgenomen. De hoofdtaken van dit taakgebied omvatten de behandeling van inkomende en uitgaande post, het scannen van post in het kader van de digitale afhandeling, het archiveren en het beheren van de externe en interne archieven. Voorts zijn de medewerkers van dit taakgebied verantwoordelijk voor: • De geautomatiseerde postregistratie en het applicatiebeheer voor deze systemen ; • De beleidsvorming op het gebied van postbehandeling en archivering. Op dit taakgebied bestaan er tussen de gemeenten een aantal verschillen. Zo verschilt de wijze van postbehandeling aanzienlijk tussen de drie gemeenten. Voor een deel wordt dit veroorzaakt omdat Valkenburg nu nog analoog werkt terwijl de andere gemeenten gestart zijn met digitale behandeling van de post. Ten aanzien van de uitvoering van archieftaken bestaan er tussen de gemeenten ook verschillen waarbij de uitbesteding van bepaalde taken eveneens aan de orde is. Daarnaast hanteren de gemeenten niet hetzelfde registratiesysteem. Valkenburg is thans in een proces van verwerving van registratiesysteem. DIV heeft als afdeling nauwe relaties met nagenoeg alle organisatieonderdelen van de gemeenten waarbij DIV vooral de rol van leverancier vervult. In de huidige situatie is het wenselijk om een extra investering te plegen op de kennisverwerving door het personeel ten einde op het door de afdelingen geïdentificeerde kwaliteitsniveau voor de taakuitvoering te komen.

B.

ONTWIKKELINGEN

Voor dit taakgebied is de overgang van analoog documentaire informatievoorziening naar digitaal werken een onmiskenbare belangrijke ontwikkeling.

6


STERKER SAMEN

PAGINA 16 VAN 28

Een tweede ontwikkeling, die impact heeft op de documentaire informatievoorziening, is de verschuiving van de archieffunctie van de achterkant naar de voorkant van elk proces. Verder hebben de koppeling van bestanden en de behoeften van de burgers en de interne klanten de ontwikkeling van documentgericht werken naar zaaksgewijs werken, ingeluid. Deze ontwikkeling zal in hoog tempo over de gemeenten worden uitgerold. Andere ontwikkelingen waar rekening mee gehouden dient te worden, komen onder meer voort uit het EGEM-project (WABO, KCC, Basisregistraties). Deze ontwikkelingen vergen een toegesneden invulling van de functie van documentaire informatievoorziening en archivering. Het is evident dat deze ontwikkelingen andere eisen stellen aan DIV-personeel in zijn algemeenheid.

C.


Op de navolgende onderwerpen kan binnen het taakgebied van DIV tussen de drie gemeenten goed worden samengewerkt: a) Het scannen van de inkomende post en dossiers; b) Het archiefbeheer ; c) De implementatie van DMS, het applicatiebeheer en onderhoud van DMS; d) Het opzetten van de werkwijzen en structuren rond zaaksgewijs werken. Bij het inrichten van de samenwerking dient in ieder geval met een aantal aandachtpunten rekening worden gehouden. Zo mogen de archieven van de drie gemeenten, op grond van de Archiefwet, niet fysiek en digitaal worden samengevoegd. Keuzes met betrekking tot de werkwijzen en integratie op andere taakgebieden hebben een onmiskenbare impact voor DIV waar van meet af aan aandacht voor moet zijn. De verandering van analoog naar digitaal vereist een verandering in werkwijze en cultuur gemeentebreed. In zijn algemeenheid is het wenselijk dat er een gemeenschappelijke visie op DIV beleid wordt ontwikkeld. Tenslotte is de harmonisatie van het documentaire informatiesysteem van de drie gemeenten een conditio sine qua non voor een vergaande samenwerking. Samenwerking op dit taakgebied biedt kansen voor verbetering van de kwaliteit van dienstverlening en vermindert de kwetsbaarheid van de gemeenten. Inkoopvoordelen kunnen worden bereikt door gezamenlijk in te huren, indien de capaciteit van de drie gemeenten in kwaliteit of kwantiteit te kort schiet. Tenslotte biedt samenwerking voor het DIV personeel van de gemeenten meer ontwikkelkansen en is specialisatie binnen handbereik. Als alternatief voor samenwerking is uitbesteding van bepaalde onderdelen van de DIV functie zoals archiefbeheer en de scanfunctie voor inkomende post en dossiers goed mogelijk, omdat dergelijke dienstverleners in de markt actief zijn. Op de korte termijn ziet de projectgroep in ieder geval de volgende quick wins: • De aanschaf van een DMS-systeem voor Valkenburg in overeenstemming met het DMS van Vaals en Gulpen-Wittem, zodat een gezamenlijke implementatie realiseerbaar is.

STERKER SAMEN

PAGINA 17 VAN 28

•

Daarnaast is de deelname in en de organisatie van gezamenlijke opleidingstrajecten betrekkelijk eenvoudig te realiseren.

4.6. UITKOMSTEN TAAKGEBIED INKOOP EN FACILITEITEN A.

HUIDIGE SITUATIE 7

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 12,7 fte . Binnen deze formatie zijn de functies beleidsmedewerker facilitair, bode, huismeester, interieurverzorgster opgenomen. De takenpakketten van de drie gemeenten zijn op enkele uitzonderingen na gelijk. Het takenpakket van het taakgebied Inkoop en facilitaire dienstverlening is breed. Naast de inkoop en aanbestedingsactiviteiten omvat de facilitaire dienstverlening onder meer de huisvesting, de bodediensten, onderhoud, technisch beheer van installaties, beveiliging, vergaderfaciliteiten, audio en visuele middelen en wagenparkbeheer. Bij elk van de gemeenten wordt bij de uitvoering van taken op dit gebied kwetsbaarheid ervaren. Geconstateerd is dat de gemeenten niet op alle vlakken van het taakgebied kunnen excelleren. Wel zijn in de drie gemeenten sterke bodeteams beschikbaar. Ook is geconcludeerd dat op een aantal onderdelen de sterke punten bij de ene gemeente de zwakke punten bij de andere gemeenten zijn en omgekeerd, hetgeen zeker perspectief biedt. Verder beschikken de gemeenten over beperkte kennis op het gebied van inkoop, aanbesteding en contractmanagement.

B.

ONTWIKKELINGEN

De navolgende ontwikkelingen hebben onmiskenbare impact op de vraag die aan de afdelingen inkoop en faciliteiten worden gesteld. Zo vergen de toenemende digitalisering en het beleid om het werken vanuit het eigen huis mogelijk te maken, een nieuwe benadering. Daarnaast vormt de toegenomen complexiteit weten regelgeving rond het vakgebied (milieu, hygiëne, veiligheid en arbo) een hoger ervarings- en expertiseniveau, waarop dient te worden geanticipeerd.

C.


Door de vertegenwoordigers van de gemeenten in de werkgroep Inkoop en faciliteiten wordt samenwerking omarmd. In de praktijk wordt er op een aantal dossiers al met succes samengewerkt. Een nadere inventarisatie resulteerde in mogelijkheden voor samenwerking op de volgende velden: a) De formulering van een uniform inkoopbeleid. Op deze wijze wordt voor de gemeenten een gemeenschappelijk kader gecreëerd waarbinnen de uitvoering van inkoop gestalte kan krijgen. Een uniform inkoopbeleid resulteert in standaardisatie van procedures, kwalitatief betere ondersteuning van de interne klanten en het

7


STERKER SAMEN

PAGINA 18 VAN 28

b) c)

d)

e)

structureren van inkoopkracht met betere prijzen en hogere kwaliteit van producten en diensten tot gevolg. Gezamenlijke uitvoering van inkoop en aanbestedingen. Dit zal direct leiden tot het behalen van inkoopvoordeel Hoewel de gemeenten tevreden zijn over de invulling van de bodefuncties, zou door samenwerking de onderlinge vervanging kunnen verbeteren en daarmee de kwetsbaarheid worden gereduceerd. Bovendien is door samenwerking op dit terrein het takenpakket van de bodes te verrijken. Gebouwenbeheer waarbij gehandeld wordt vanuit een gedeelde beleidsoptiek. De implementatie van facilitair managementinformatiesysteem zal een aanzienlijke impuls geven aan een gestandaardiseerd en efficiënt gebouwenbeheer. Uniform Arbo beleid/BHV beleid. In dit kader wordt ook verwezen naar het gestelde in paragraaf 4.2 ( personele zaken). Ook in die paragraaf werd dit dossier geïdentificeerd als een geschikt dossier om op samen te werken.

Op het gebied van Inkoop en faciliteiten zijn er geen noemenswaardige aandachtspunten bij verdere samenwerking. Integendeel, men is reeds vol enthousiasme aan de slag. De kansen die samenwerking tussen de gemeenten op het gebied van Inkoop en faciliteiten bieden zijn legio. Zo ligt een hoger voorzieningenniveau in het verschiet, terwijl de kwetsbaarheid van de afzonderlijke gemeentelijke afdelingen wordt teruggedrongen. Doordat gebruik gemaakt kan worden van elkaars kennis, krijgt de kwaliteit van de uitvoering van taken een impuls. Het ligt in de verwachting dat er beter kan worden ingespeeld op de behoeften van de interne klanten. Kijkend naar de eigen expertise biedt samenwerking de mogelijkheid tot specialisatie en kennisontwikkeling. Met name op het gebied van aanbestedingen zal dat zijn vruchten afwerpen. Niet in het minst omdat er op deze wijze ook inkoopvoordelen haalbaar zijn. Aan samenwerking kleven ook risico’s. Zo kan de samenwerking leiden tot langere communicatielijnen en het verlies van productiviteit, doordat een groter werkgebied moet worden bestreken. Op onderdelen van het taakgebied is uitbesteding mogelijk. Op dit punt zijn al lichte verkenningen uitgevoerd. In de uitwerkingsfase zal nader op deze modaliteiten moeten worden ingezoomd. Op het gebied van inkoop en faciliteiten zijn de navolgende quick wins gedefinieerd: • Het vaststellen van een gezamenlijk inkoopbeleid • De organisatie van nieuwe inkoopprojecten in samenwerking leidend tot inkoopvoordeel en een betere uitvraag naar de markt • Implementatie van een facilitair management systeem voor drie gemeenten • Door kennisdeling en ervaringuitwisseling is verbeterd contractmanagement en hercontractering van bestaande leveranciers mogelijk.

STERKER SAMEN

PAGINA 19 VAN 28

4.7. UITKOMSTEN TAAKGEBIED BELASTINGEN EN WOZ A.

HUIDIGE SITUATIE 8

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 10,6 fte . Binnen deze formatie zijn de functies fiscaal beleidsmedewerker, medewerker heffingen, medewerker applicatiebeheer opgenomen Met uitzondering van een aantal specifieke belastingen voeren de drie gemeenten dezelfde taken uit. Het takenpakket van dit taakgebied omvat de heffing van diverse belastingen, de afhandeling van de bezwaren en beroepen, de invordering van belastingen en kwijtscheldingen, beleidsontwikkeling op het gebied van belastingen alsmede het beheer van de belasting applicaties. Op het gebied van de Wet onroerende zaakbelasting zijn de medewerkers van dit taakgebied verantwoordelijk voor de WOZ waarderingen en herwaarderingen alsmede de behandeling van bezwaren en beroepen tegen genoemde waarderingen. Daarnaast verzorgen ze de informatievoorziening omtrent de waarderingen aan derden. Vanuit de afdeling belastingen vindt er informatie-uitwisseling met diverse andere afdelingen plaats. Het taakgebied belastingen/WOZ verschilt in zoverre van de andere taakgebieden in domein 3, omdat de medewerkers van Belastingen rechtstreeks klantcontact met burgers hebben. Elk van de gemeente ondervindt kwetsbaarheid op dit terrein door de beperkte formatie in relatie tot de taken. Hierdoor laten calamiteiten zich niet gemakkelijk opvangen. Naast deze gesignaleerde kwetsbaarheid vormt het onderhoud van de toch wel gespecialiseerde belastingkennis een voortdurend aandachtspunt. De gemeenten gebruiken op dit moment verschillende softwaresystemen voor de uitvoering van de taken op het gebied van belastingen en WOZ. Daarnaast zijn er verschillen in beleid onder meer rond tarieven, heffingsmethodieken en verordeningen. De harmonisatie van beleid biedt kansen, maar vereist daarbij politieke wil.

B.

ONTWIKKELINGEN

Op het gebied van belastingen en WOZ vormt de invoering van de basisregistratie adressen en gebouwen een significante ontwikkeling, die zal bijdragen aan de uniformering van gegevensgebruik. De beoogde invoering van het klantcontactcentrum zal voorts een vergaande impact hebben op de werkwijze van de afdelingen op dit taakgebied.

8


STERKER SAMEN

PAGINA 20 VAN 28

Ontwikkelingen die wat verder weg liggen maar onmiskenbaar in de toekomst van invloed zullen zijn, zijn: • De evolutie van het belastingpakket door landelijke ontwikkelingen; en • De verdere digitalisering van het proces van heffen betalen en informatie-uitwisseling rond belastingen, samengevat onder de titel ‘digitalisering belastingen’.

C.


De projectgroep ziet mogelijkheden tot samenwerking op de navolgende activiteiten c.q. dossiers: a) Gezamenlijke inkoop/aanbesteding van diensten en software; b) De uitvoering van diverse taken belastingen en WOZ alsmede de handhaving van parkeren/belastingen en toeristenbelasting en de invordering Bij het initiëren van verdere samenwerking moet rekening worden gehouden met de nog bestaande verschillen in heffingsmethodieken, beleid en tarieven. Daarnaast zullen lopende contracten met externe partners moeten worden gerespecteerd, indien deze niet gewijzigd of opgezegd kunnen worden. Het verschil in gebruikte softwaresystemen zal moeten worden overbrugd. Daarnaast moet bij verdere samenwerking rekening worden gehouden met andere taken, die door medewerkers belastingen, naast de activiteiten op dit taakgebied, worden uitgevoerd. Tenslotte zal de fysieke huisvesting aandacht vragen omdat de contacten met de burgers in de gemeenten geen nadelen mogen ondervinden. Samenwerking op het gebied van belastingen biedt voor de gemeenten de navolgende kansen. ‘Dubbele’ beleidsvoorbereiding kan worden vermeden. De kwetsbaarheid van de afzonderlijke belastingsafdelingen kan worden opgeheven of tenminste gereduceerd. Daarenboven is uitwisseling van WOZ gegevens tussen de gemeenten eenvoudiger. In dit verband kan nog worden toegevoegd dat de positionering in overleg met externe partijen sterker wordt en dat bij het verlenen van opdrachten aan derden aanbestedingsvoordelen kunnen worden behaald. Voor de medewerkers biedt samenwerking de kans om specialismen te ontwikkelen en zich te verdiepen in de materie. Daarnaast kan kennis en ervaring worden uitgewisseld en gebundeld, ten einde een hogere kwaliteit van dienstverlening te bereiken. Naast de bestaande uitbesteding van de WOZ waarderingen, zijn er nog verschillende mogelijkheden voor samenwerking c.q. uitbesteding. Dit vergt evenwel gedegen onderzoek gelet op het publiekgerichte karakter van de belastingfunctie. Op dit taakgebied zijn de navolgende te bereiken quick wins geïdentificeerd: • Het organiseren en houden van gezamenlijke opleidingen/incompanytrainingen waardoor tegelijkertijd de uitvoering bij de gemeenten naar elkaar kan toegroeien • Het houden van gezamenlijk overleg met taxatiebureau (WOZ) • Het inrichten van een WOZ-portaal voor alle drie gemeenten in het voorjaar 2010 • Tenslotte het verder inrichten en optimaliseren van het belastingheffingsproces.

STERKER SAMEN

PAGINA 21 VAN 28

4.8. UITKOMSTEN TAAKGEBIED JURIDISCHE ZAKEN A.

HUIDIGE SITUATIE 9

Voor de drie gemeenten omvat de formatie voor dit taakgebied 11,5 fte . Binnen deze formatie zijn de functies juridisch beleidsmedewerker, juridisch medewerker opgenomen. Daarnaast zijn op een aantal gebieden vakambtenaren werkzaam die tevens jurist zijn en als zodanig de juridische werkzaamheden verrichten. De medewerkers van dit taakgebied zijn onder meer verantwoordelijk voor de juridische kwaliteitszorg, het uitvoeren van juridische control, het behandelen van bezwaren en beroepen dan wel het leveren van een bijdrage aan deze activiteiten, het verzorgen van de juridische advisering, de implementatie van organisatiebrede wet en regelgeving. De taken op het gebied van Juridische zaken variëren van het leveren van een bijdrage aan de beleidsvoorbereiding tot het waarborgen van de ‘juridische’ kwaliteit van beslissingen en handelingen van de gemeenten en het voeren van procedures in geval van geschillen. De taken in de drie gemeenten komen sterk overeen, doch zijn per gemeente anders gepositioneerd in de organisatie. Er is duidelijke ambitie naar meer coördinatie c.q. regie en het faciliteren vanuit de eigen juridische expertise om de verantwoordelijken in het primair proces in staat te stellen kwalitatief goed werk uit te voeren. De gemeenten hebben niet de hoogste expertise op de breedte van het werkterrein. Dit is feitelijk ook onmogelijk. Opvallend is dat bepaalde sterke punten bij de ene gemeente de zwakke punten zijn bij de andere gemeente en omgekeerd. Als zodanig is er sprake van complementariteit. Vastgesteld is dat de kans bestaat dat de kwaliteitsmaatstaven die de juristen zouden willen handhaven, niet haalbaar zijn binnen de huidige opzet. De breedheid van taken, gelet op de beschikbare formatie, belet dit.

B.

ONTWIKKELINGEN

De ontwikkelingen op de verschillende gemeentelijk werken beleidsterreinen zijn aanzienlijk. Voor wat betreft het taakgebied beperkt deze paragraaf zich tot de algemene juridische ontwikkelingen. Vanuit dit perspectief zijn de belangrijkste ontwikkelingen voor dit taakgebied: • De invoering van de Wet elektronische bekendmaking • De invoering van de Wet dwangsom • De invoering van de Dienstenrichtlijn • De nieuwe Aanbestedingsrichtlijnen die thans vertaald worden door het kabinet in wetgeving • De ambities op het gebied van deregulering 9


STERKER SAMEN

PAGINA 22 VAN 28

•

De invoering van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (WABO)

De invoering van de hiervoor genoemde regelgeving is onontkoombaar en heeft een aanzienlijke impact op de werkwijzen en de bedrijfsvoering van de gemeenten. Dit vergt een extra investering in kennis en aandacht voor implementatie ten einde in de toekomst manifeste risico’s te vermijden.

C.


Op vele taakonderdelen behorend tot het taakgebied Juridische Zaken is samenwerking mogelijk, maar dit vergt harmonisatie van processen, bevoegdheden en mogelijk herpositionering. De belangrijkste aandachtspunten bij verdere samenwerking zijn: a) Bevoegdhedentoedeling. Het samenwerken op elkaars terrein vereist een bijpassende toedeling van bevoegdheden en mandaten. b) De kennis en kunde van de medewerkers wordt zwaar beproefd door de diversiteit van regelingen per gemeente. Dat gaat ten koste van effectiviteit. c) Het definiëren van kwaliteitsmaatstaven in termen van tijd en benoemde kwaliteitsnormen. Dit is van belang om het verwachtingenpatroon van de interne klanten goed te kunnen managen. Samenwerking op het taakgebied biedt de navolgende kansen. Zo laat de wet ‘dwangsom’, maar ook de andere wetgeving, zich sneller en beter implementeren. Het inrichten van een digitaal forum in de vorm van een centrale vraagbaak op juridische zaken werkt versnellend voor de organisatie en zal leiden tot een hogere kwaliteit van dienstverlening aan de burger. Op het gebied van privacybescherming en regulering is betere kennisdistributie haalbaar terwijl samenwerking onmiskenbaar zal leiden tot standaardisatie en daarmee tot efficiency. Bij een intensivering van de samenwerking moet evenwel worden gewaakt voor de vergroting van de afstand tussen de vakambtenaren en de juridische afdelingen. Beide expertises hebben elkaar nodig. Als alternatief voor verdere samenwerking is in het algemeen de uitbesteding van de publieke juridische taken naar private advocaten of juridische dienstverleners een optie. Of dit economisch verantwoord is, moet worden onderzocht. Voor het taakgebied juridische zaken zijn quick wins mogelijk, zonder ingrijpende maatregelen. Hierbij moet gedacht worden aan de inrichting van het eerdergenoemde digitaal forum, de kennisdeling op expertisegebieden en het uitvoeren van legal audits.

STERKER SAMEN

PAGINA 23 VAN 28

4.9. FINANCIËLE ASPECTEN VAN SAMENWERKING Om te kunnen bepalen of samenwerking tussen de gemeenten op de korte, de middellange termijn en de lange termijn vanuit financieel perspectief voordelig is, is inzicht in de kosten van het uitvoeringsapparaat op de benoemde taakgebieden noodzakelijk. Binnen het tijdsbestek dat is geboden voor dit onderzoek is ondanks pogingen daartoe geen verantwoorde vergelijking mogelijk gebleken. Dit aspect verdient nader onderzoek in de uitwerkingsfase. Zonder over deze gegevens te beschikken kan op basis van ervaringen elders met intergemeentelijke samenwerking wel reeds nu worden vastgesteld dat het inrichten van samenwerkingsrelaties met de focus op een geïntegreerde organisatie op de korte termijn noopt tot extra investeringen. De omvang van deze investeringen is gekoppeld aan het ambitieniveau dat met de samenwerking wordt nagestreefd. In dit stadium kunnen daar geen concrete investeringsbedragen op worden gegeven.

5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek zijn de algemene conclusies en aanbevelingen als volgt samen te vatten: 1. Tijdens de onderzoeksfase is duidelijk geworden dat samenwerking tussen GulpenWittem, Vaals en Valkenburg meerwaarde heeft voor alle zeven taakgebieden in domein 3. Deze meerwaarde manifesteert zich in: • Verbetering van de kwaliteit van interne en externe dienstverlening • De kwetsbaarheid van de individuele gemeentelijke afdelingen op elk van de taakgebieden wordt verminderd en de continuïteit van de bedrijfsprocessen is beter geborgd. 2. Samenwerking is essentieel om de omvangrijke ontwikkelingen, die op gemeenten afkomen, op te kunnen vangen. In dit licht biedt samenwerking een goede basis voor verdere specialisatie en verdieping van kennis en vaardigheden, nodig om te kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen. 3. Naar verwachting zal het duidelijk voortgaan op de weg van samenwerking tussen de gemeenten leiden tot minder meerkosten. Te denken valt aan onder meer investeringen voor het klantcontactcentrum, het digitaal loket, de wet elektronische bekendmaking en de wet dwangsom. 4. Er is een gezamenlijke wens van de drie gemeenten om met dit proces door te gaan en samen nader te onderzoeken en uitwerken hoe de samenwerking vorm gegeven kan worden. 5. Beëindiging van dit initiatief en derhalve stopzetting van dit proces gericht op samenwerking leidt over het algemeen tot een brede teleurstelling.

STERKER SAMEN

PAGINA 24 VAN 28

6. Het voorliggende resultaat is het maximaal haalbare in de context van de beperkte onderzoekstijd en de gekozen bottom up methodiek. Er kan op dit moment geen uitspraak worden gedaan over de meest geëigende vorm waarin de samenwerking per taakgebied optimaal gestalte zou kunnen krijgen en de daarbij horende financiële consequenties. Dit vergt nog nader onderzoek, uitwerking en verdieping. Dit dient plaats te vinden vanaf datum raadsbesluit (dit is de vervolgfase). 7. Bij de nadere uitwerking zijn de volgende noties van belang: • Er dient voldoende tijd genomen te worden voor de uitwerking; • Alle medewerkers van de relevante taakgebieden moeten bij de uitwerking worden betrokken; • Verdere uitwerking dient te geschieden in afstemming met de andere domeinen; • Goede communicatie naar alle betrokkenen (mede via domein 4) is essentieel; • Geef aandacht aan de cultuurverschillen en investeer in een nieuwe gezamenlijke cultuur; • Ontwikkel een gezamenlijk besturings-/ intern dienstverleningsconcept; • De algemene competentie voor medewerkers moet samenwerken zijn; daarmee wordt de vrijblijvendheid ingeperkt en de voorwaarde voor de samenwerking verder aangescherpt. Deze competentie zal door het management nadrukkelijk bewaakt en beoordeelt moeten worden. Het management zal onvoorwaardelijk achter samenwerking moeten staan en dit ondubbelzinnig moeten uitdragen (cultuur). 8. In de uitwerkingsfase dient specifiek aandacht te worden besteed aan de aandachtspunten die per taakgebied zijn benoemd. 9. Naast de verdere uitwerking van de samenwerking wordt gestart met de realisatie van de quick wins per taakgebied. Het spreekt vanzelf dat deze initiatieven worden genomen in het perspectief van de verdere uitwerking. 10. Aangezien domein 3 volledig betrekking heeft op bedrijfsvoering wordt aanbevolen om de verdere uitwerking van de samenwerking op dit domein door de Colleges te laten vorm gegeven en een voorstel voor verdere samenwerking op te stellen. Gedurende het proces van uitwerking worden de Raden door hun Colleges hierover geïnformeerd. 11. Dit voorstel kan de volgende elementen omvatten: • Inhoudelijke uitdieping per taakgebied (waar nodig) • Organisatiemodel met groeipad per taakgebied • Aansturing samenwerkingsorganisatie • Huisvesting, waarbij nieuwe communicatie technologieën in aanmerking worden genomen • Afspraken over interne dienstverlening per taakgebied • Afspraken over uniformering standaarden en inrichten werkprocessen per taakgebied • Overzicht van personele consequenties, inclusief sociaal plan • Overzicht van financiële consequenties

STERKER SAMEN

PAGINA 25 VAN 28

• Onderling verrekenmodel • P&C-cyclus • Invoeringsplan Met een goede toedeling van menskracht en middelen zou het voorstel gereed kunnen zijn binnen zes tot negen maanden, gerekend vanaf de start van de uitwerkingsfase. 12. Pas op basis van de besluitvorming over de uitkomsten van dit eerste onderzoek is het mogelijk om aan te geven hoe de uitwerkingsfase er definitief uit zal zien. Hiervoor zal een plan van aanpak worden opgesteld. Vooruitlopend daarop kunnen evenwel de volgende kernpunten voor de agendering van de eerste stap van de uitwerkingsfase worden aangereikt: a. Discussie over een gezamenlijk besturings-/dienstverleningsconcept, dat als richtsnoer dient voor de werkwijzen op de taakgebieden; b. Maken van strategische keuze op beleid en uitvoering van ICT. Deze keuze is randvoorwaardelijk voor de verdere uitwerking van de samenwerking op alle taakgebieden; c. Discussie over het organisatiemodel voor de samenwerking, inclusief de wijze van aansturing. 13. Bij de uitwerking in de volgende fase wordt van de navolgende punten uitgegaan: • De samenwerking richt zich op de ondersteuning van zelfstandige bestuurskrachtige gemeenten; • De samenwerking doet recht aan de beginselen van transparantie en controleerbaarheid; • De eigen identiteit wordt geborgd waar nodig en zinvol door handhaving van de couleur locale; • Samenwerking is vooral gericht op vermindering van kwetsbaarheid en verbetering van kwaliteit; • De ruimte voor samenwerking met anderen blijft gehandhaafd zij het dat de deelnemende gemeenten preferred samenwerkingspartners zijn.

STERKER SAMEN

PAGINA 26 VAN 28

BIJLAGE 1: ORGANOGRAMMEN PER GEMEENTE

ORGANOGRAM GEMEENTE GULPEN-W ITTEM Secretaris/ algemeen directeur

brandweer

Concerncontroller

Directieteam

Publieksdiensten

Interne dienstverlening

• • • • • • •

Beleid en projecten

Bestuurssecretariaat P&O Financiën Vastgoed/Belastingen/WOZ Facilitaire zaken I&A Juridische zaken

ORGANOGRAM GEMEENTE VAALS Algemeen directeur Ondersteuning OR

Sector Bedrijfsvoering

Control

Projectbureau

Sector Ruimte

Sector Maatschappij

Sector Dienstverlening

Afdelingshoofd Interne service

Personeelszaken I&A

Financiën & Belastingen Facilitaire zaken Voorlichting & secr. onderst.

STERKER SAMEN

PAGINA 27 VAN 28

ORGANOGRAM GEMEENTE VALKENBURG

Gemeentesecretaris Concernstaf Bestuursondersteuning Concernjurist Personeel en Organisatie Preventiemedewerker

Directeur Burgerzaken

Directeur Stedelijke ontwikkeling en beheer

Team Begroting en Jaarrekening

Team Heffing en invordering

Directeur Middelen

Team I&A

Team Facilitaire Digitale Dienstverlening

Noot: De afdeling Algemene juridische zaken valt onder de directeur burgerzaken.

STERKER SAMEN

PAGINA 28 VAN 28

STERKER SAMEN SAMENWERKING ONDERSTEUNENDE PROCESSEN GULPEN-WITTEM, VALKENBURG EN VAALS

Recommend Documents