Voor een goed gesprek

Voor een goed gesprek Samenvatting ‘actualiteiten in de zorg’ naar aanleiding van Masterclass voor toezichthouders 22 juni 2015

Baker Tilly Berk An independent member of Baker Tilly International

Masterclass voor toezichthouders in de zorg

Inhoudsopgave

1. Markante keuzes in de zorg

3

2. Bekostiging op de schop

5

3. Strategische uitdagingen van zorgvastgoed

7

4. Instrumenten voor effectief toezichthouden

9

5. De sprekers

2

Baker Tilly Berk

11

3


1. Markante keuzes in de zorg Waar liggen uw ‘blue oceans’? De caresector is erg dynamisch. De decentralisaties zijn een feit, waarmee gemeenten een belangrijke rol in het zorgdomein (zowel Wmo als Jeugdzorg) hebben verkregen. De overheid zet haar beleid in op extramuralisering van de langdurige zorg, waarbij de verzorgingshuizen komen te verdwijnen en mensen zo lang mogelijk in hun eigen omgeving thuis blijven wonen. Een ander speerpunt betreft de substitutie van formele door informele zorg (‘participatiesamenleving’). Ander perspectief Voor aanbieders van zorg in de care is het essentieel om markante keuzes te maken in strategie en portfolio. Het kan daarbij helpen om niet alleen vanuit eigen perspectief en ambities maar zeker ook vanuit het perspectief van cliënten, de concurrentie en de gemeenten te kijken. Feitenanalyse over uw marktaandeel per zorgproduct (bijvoorbeeld persoonlijke verzorging, begeleiding, verpleging, geriatrische revalidatiezorg) geeft – zo leert onze ervaring – veel inzicht in uw feitelijke positie en de reële kansen op krimp, bestendiging of groei. Wat lijkt in uw specifieke regio de meest kansrijke ontwikkelrichting? Als gevolg van de decentralisaties is het gemeenteperspectief in toenemende mate van belang. Kent u uw relatieve positie per zorgproduct ten opzichte van uw concurrenten?

Gemeenten contracteren nu nog veel aanbieders in hun gemeente per zorgproduct. De trend is om dit aantal (sterk) terug te brengen met focus op doelmatige zorg. Behoort u tot de kopgroep? Baker Tilly Berk kan u helpen dit feitelijke inzicht te verkrijgen zodat u op basis van een robuuste analyse de markante keuzes kunt maken. Trendsetter of volger? Aanvullend signaleren we dat de zorg vaak een ‘zorgelijk dossier’ is. Krimp van budgetten en tarieven die onder druk staan. En veel aanbieders die vooral bezig zijn ‘in dezelfde vijver’ te vissen. Vasthouden van wat je hebt opgebouwd. Dit, terwijl de zorgmarkt een groeimarkt is. Het aantal 65-plussers neemt substantieel toe tot de piek in 2035 en het aantal 80-plussers zal meer dan verdubbelen. Ook het aantal alleenstaande 65-plussers zal fors toenemen met in 2050 3,6 miljoen eenpersoonshuishoudens (bron: CBS). Het is zeer de vraag of de participatiesamenleving deze substantiële groei kan opvangen. De druk op mantelzorgers is nu al (erg) hoog. Bovendien blijkt uit cijfers van het CBS dat in 2014 het doorsneevermogen van huishoudens met een 65-plusser als hoofdkostwinner bijna € 100.000 te zijn. Een (deel) particuliere markt ligt in het verschiet. Nieuwe producten en nieuwe markten gaan ontstaan. De vraag is hoe u uw rol in deze groeimarkt ziet en wilt innemen? Wilt u een trendsetter zijn vooraan in de ontwikkeling of een volger bij een rijpere markt? Inspirerende keuzes voor u als maatschappelijk ondernemer in de zorg!

Vraagstukken voor een nadere dialoog met uw Raad van Bestuur Hebben we een actueel en ‘fact based’ inzicht in ons marktaandeel in ons werkgebied en de marktaandelen van onze concurrenten? Hoe sterk is de concurrentiedruk? Waar liggen onze groeikansen? Hoe ziet onze relatieve positie eruit in het Wmo-domein? Zijn we voldoende concurrerend voor de inkoop 2016, als we kijken door de ogen van ‘onze’ gemeenten? ‘Waar zijn we van en voor?’. Wat is onze waardestrategie: klantenpartner, productleider of kostenleider? Kunnen we dat gezien de markt, concurrentie en omvang duurzaam continueren? Wat zijn voor ons ‘blue oceans’ waarmee we onderscheidend zijn en continuïteit en zelfs groei kunnen realiseren? 3

Baker Tilly Berk


“De ontwikkelingen in de langdurige zorg bieden mooie kansen voor die instellingen die de ‘early movers’ durven te zijn.” Edwin Schippers, Baker Tilly Berk

4

Baker Tilly Berk

5


2. Bekostiging op de schop Wat verandert er voor u? De zorg staat op een keerpunt in de wijze van bekostiging. In plaats van de financiële prikkel om de juiste zorg te organiseren en alleen professionele zorg te leveren daar waar dat echt nodig is, zal het thema doelmatigheid steeds belangrijker worden. De betaalbaarheid van ons zorgstelsel staat onder druk De kwaliteit van zorg in Nederland staat internationaal zeer hoog aangeschreven. Daar hangt echter ook een prijskaartje aan. Per hoofd van de bevolking zijn de zorgkosten (ca. € 5.000) in Nederland in vergelijking met andere landen hoog. De regering heeft als doelstelling om de zorgkosten structureel met € 3,5 miljard te verlagen. Het leveren van doelmatige zorg is daarbij een absoluut speerpunt. Om dit te daadwerkelijk te bereiken is een wezenlijke omslag in denken en doen nodig. Zowel bij de financier als de aanbieder van de zorg. (Bron: CBS) De financiers van zorg verlangen een andere manier van sturen Tot nog toe was er altijd de financiële prikkel om de zorglevering uit te nutten totdat het productieplafond was bereikt. Tarief x volume bepaalde de inkomstenstroom. Doelmatigheid van zorg was geen directe sturingsvariabele voor een zorgaanbieder. Dit is rap aan het kantelen. Financiers verlangen een andere manier van sturen. Kwaliteit van zorg is een randvoorwaardelijke eis om zorg te mogen leveren.

Daarnaast verlangen financiers dat de professionele zorg zoveel mogelijk gericht wordt ingezet en dat allereerst wordt ingezet op informele zorg. Als dit laatste niet (meer) mogelijk is, dan wordt de professionele zorg bekostigd. Zoveel mogelijk cliënten helpen, tegen zo laag mogelijke zorgkosten per cliënt. Dat wordt de belangrijkste financiële opgave voor de zorgaanbieders die aansluit bij de wens van de financiers. Sterkere onderhandelingspositie Doelmatigheid betekent dat zo veel mogelijk professionele zorg wordt vermeden indien dit via eigen kracht, mantelzorg, vrijwilligers of het sociale netwerk is te organiseren. Maar ook het inzetten op e-health (zoals zorg op afstand en telemedicatie) draagt hierin bij. De zorgkosten per cliënt kunnen hiermee omlaag. Voor zorginstellingen vraagt dit een andere wijze van inzicht en sturen. De organisaties die hiermee voorop lopen nemen een sterkere onderhandelingspositie in ten opzichte van de financiers (gemeente, zorgkantoor en verzekeraars).

Vraagstukken voor een nadere dialoog met uw Raad van Bestuur Hoe sturen we binnen onze organisatie op verlaging van de zorgkosten (per cliënt)? Hebben we inzicht in de doelmatigheid van de bestede zorguren? Weten we hoe doelmatig onze concurrenten zijn? Is het businessmodel binnen onze organisatie aangepast om zoveel mogelijk zorg te vermijden? Bestaat de juiste prikkel om hierop te sturen?

5

Baker Tilly Berk


“Zie toe op borging van de doelmatigheid. Dat versterkt de positie van uw zorginstelling richting financiers.” Gertjan Postma, Baker Tilly Berk

6

Baker Tilly Berk


3. Strategische uitdagingen van zorgvastgoed Op welke wijze wilt u dat uw zorgvastgoed bijdraagt aan uw strategie? Zorgvastgoed is een Asset die vaak als nieuwe beleggingscategorie wordt gezien. De vraag is of dit wel past. Indien we over wonen met zorg spreken is deze als woningbelegging te kwalificeren en als het een specifiek vastgoed is dan is dit net als in andere takken van industrie een bedrijfsmiddel. Dit type beleggingen is maatwerk en kent geen generieke beleggers. Voor zorgorganisaties is het belangrijk om een analyse te maken van hun strategische positie en als resultante daarvan een vastgoedvisie vast te stellen. Voor algemene categorieën zoals Wonen zijn meerdere beleggers te vinden terwijl voor specifiek vastgoed dit niet vaak het geval is. Wat is uw positionering in de markt en hoe kunt u de klant het beste van dienst zijn en uw product het beste vermarkten? Veel organisaties zijn procesgericht ingesteld en moeten de omslag naar mens-gericht maken. Dit houdt in dat partijen niet zelf hun eigen rol beperkt houden tot hun proces maar meer kijken hoe ze in de maatschappij samen kunnen werken om in een groter geheel samenwerking tot stand te brengen. Op deze wijze zijn er meer voorzieningen te realiseren want lagere exploitatiekosten - en is er voldoende schaalgrootte waardoor er ook zaken worden gedaan.

Voor zorginstellingen is het van belang dat zij nadenken over het aanwenden van het eigen vermogen. Als Social Entrepreneur heeft u eigen vermogen dat voor verschillende doeleinden kan worden aangewend. Voor vastgoed, nieuwe business, innovatie, uitfasering van bedrijfsactiviteiten, bedrijfsfinanciering enzovoort. Het bewust kiezen hoe u uw eigen vermogen wilt gebruiken in uw onderneming moet een actie zijn volgend uit uw strategie. Het veranderen van financieringsregels in de zorg of het ontwikkelen van nieuwe producten voor een nieuwe doelgroep verhoogt uw risicoprofiel en kan soms betekenen dat u uw eigen vermogen niet kunt of (beperkt) wilt aanwenden voor vastgoedinvesteringen. Uw vastgoed is vaak minder flexibel dan uw strategische visie!

Vraagstukken voor een nadere dialoog met uw Raad van Bestuur Wat is onze visie op de samenleving en onze rol op de lange termijn hierin? Wat zijn onze KPI’s ten aanzien van vastgoed? Wat is onze lange termijn business case en wat betekent dit voor de “stenen”? Hoe flexibel is onze lange termijn business case in relatie tot eigen vermogen en vastgoed?

7

Baker Tilly Berk


“Kijk breder en doe het niet alleen. Onderzoek hoe je als zorginstelling in verbinding met de omgeving stenen kunt stapelen.” Tromp Bakker, MCF B.V.

8

Baker Tilly Berk


4. Instrumenten voor effectief toezichthouden Wat is de taak van een toezichthouder? Bij de invulling van de taak als toezichthouder, is het van belang dat de toezichthouder over de relevante informatie beschikt om op maat toezicht te houden. De toezichthouder moet actief die informatie verzamelen, niet alleen bij bestuur en bestuurders, maar ook in andere lagen van de organisatie. Eveneens sprekend met belanghebbenden bij de organisatie, zoals patiënten, werknemers en dienstverleners. Op die manier moet gestreefd worden naar optimalisering van het toezicht. Het richtsnoer voor de toezichthouder is het belang van de vereniging/stichting en haar organisatie. Dat belang kan worden begrepen als het belang van alle bij die organisatie betrokken belanghebbenden, wel aangeduid als stakeholders. Kennis en kwaliteit De toezichthouder moet zich in staat weten om de toezichthoudende taak op maat te kunnen vervullen. Er moet niet alleen voldoende kennis en kwaliteit zijn, maar er moet ook voldoende tijd ter beschikking zijn om serieus te kunnen opereren. Er wordt samengewerkt binnen de raad van toezicht en in die samenwerking kunnen taken worden verdeeld, bijvoorbeeld ten aanzien van bepaalde onderwerpen en/of portefeuilles. Maar ook al is daarvan sprake, iedere bestuurder is verantwoordelijk voor (de kwaliteit van) het toezicht en zal dus zeker moeten weten dat ook zijn collega’s scherp in de wedstrijd staan en vice versa. Kortom, het is zaak om elkaar scherp te houden, met name ook in de dialoog met het bestuur.

Aansprakelijkheid Tenslotte neemt, zeker bij de invoering van het thans aanhangig wetsontwerp Bestuur en Toezicht Rechtspersonen, het aansprakelijkheidsprofiel van de (bestuurder en de) toezichthouder in scherpte toe. In de voorgenomen wettelijke regeling van het toezicht binnen maatschappelijke ondernemingen wordt het richtsnoer voor het functioneren gedefinieerd (het belang van de organisatie en alle daarbij betrokkenen) en wordt uitdrukkelijk bepaald dat een toezichthouder met een tegenstrijdig belang niet mag deelnemen aan de beraadslaging en besluitvorming over dat onderwerp in de Raad van Toezicht. Een ander belangrijk aspect is dat het onderscheid tussen commerciële en niet-commerciële rechtspersonen zal komen te vervallen. Dat betekent dat iedereen verantwoordelijk en aansprakelijk is voor het algemeen financieel beleid, maar ook dat in geval van faillissement de aansprakelijkheid anders kan komen te liggen. Na invoering van het wetsvoorstel zullen bestuurders/toezichthouders ook van nietcommerciële verenigingen en stichtingen eerder aansprakelijk blijken te zijn, zeker wanneer komt vast te staan dat de financiële administratie (en het toezicht daarop) niet op orde was. Anders geformuleerd; de tendens is dat voor bestuurders en toezichthouders van maatschappelijke organisaties de verantwoordelijkheid toeneemt en de aansprakelijkheid uitdijt.

Vraagstukken voor een nadere dialoog met uw Raad van Bestuur Hoe blijf ik scherp en hoe houd ik mijn collega’s scherp; kritische houding en zelfevaluatie? Hoe verzamel ik de relevante informatie en is die duidelijk genoeg? Kan ik het financieel beleid van de instelling beoordelen met de informatie die ik nu krijg? Welke verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid kan en wil ik aan als toezichthouder? Is mijn dialoog met het bestuur krachtig genoeg? Heb ik voeling met de andere stakeholders? Ken ik de mening van de ‘Courts of Public Opinion’? Wat is mijn risico profiel? 9

Baker Tilly Berk


“De verantwoordelijheid en aansprakelijkheid van toezichthouders neemt toe. Een commissariaat ‘erbij’ doen, kan niet meer.” Kid Schwarz, Baker Tilly Berk

10

Baker Tilly Berk

11


5. De sprekers Grip op actualiteiten in de zorg

Edwin Schippers MMC CMC, partner consultancy van de Adviesgroep Zorg bij Baker Tilly Berk [email protected]

Edwin ging in op het maken van markante en duurzame keuzes ten aanzien van cliënten en zorgdiensten vanuit een strategisch perspectief. Waar liggen de kansen gezien uw marktpositie, de concurrentie en de demografische ontwikkeling in uw werkgebied? Kent u de wensen van uw cliënten en heeft u zicht op het potentieel van cross selling?

Tromp Bakker Directeur van MCF, voormalig directeur van Woonzorg Nederland en vastgoed/ financiering specialist [email protected]

Tromp ging in op de strategische uitdagingen van het zorgvastgoed in het kader van de zorgtransities. Hoe kan zorgvastgoed bijdragen aan waardecreatie voor de cliënt? Welk risico is daarbij aanvaardbaar? Wat is voor de toezichthouder nu van belang om scherp op te zijn.

11

Baker Tilly Berk

Gertjan Postma Adviesgroep Zorg bij Baker Tilly Berk Senior manager [email protected]

De bekostiging gaat op de schop en gaat flink veranderen in de langdurige zorg. Gertjan lichtte toe wat dit voor u als toezichthouder betekent en wat uw bijdrage kan zijn.

Kid Schwarz Hoogleraar handels- en ondernemingsrecht, partner Baker Tilly Berk en lid van het Scheidsgerecht Gezondheidszorg [email protected] Kid ging in op de positie van de toezichthouder binnen de zorginstelling. Daarbij gaat de aandacht uit naar taak, taakvervulling en aansprakelijkheid in relatie tot nieuwe ontwikkelingen in wetgeving op het terrein van governance.

Baker Tilly Berk Papendorpseweg 99 Postbus 85007 3508 AA Utrecht T +31 (030) 258 70 00

www.bakertillyberk.nl

Voor een goed gesprek

Recommend Documents