VOLG DE KLANT NIET DE KABEL

SPECIAL ADVERTISING SECTION

In het hart van uw digitale toekomst

BIJLAGE BIJ DE TIJD vrijdag 27 maart 2009

Pagina 2 - 3

VOLG DE KLANT NIET DE KABEL

STRATEGIE & FINANCIËN

Als bedrijf moet u de klant volgen Telenet is de voorbije jaren gegroeid van een challenger naar een uit de kluiten gewassen bedrijf. Toch beschouwt Telenet zich nog altijd als de uitdager, waarbij innovatie, creativiteit en klantentevredenheid de rode draad vormen.

CULTUUR & WAARDEN

Pagina 4 - 5

Het “groene hart” Maatschappelijke betrokkenheid van Telenet.

Jong, dynamisch en open Employer branding op de voorgrond.

Pagina 6

INNOVATIE

Innovatie zit in de genen Digitale tv steunt op partnership met zenders.

Pagina 7

BREEDBAND

België in kopgroep De Belgische breedbandmarkt.

T

elenet draagt innovatie hoog in het vaandel. Toen het Vlaamse bedrijf opgericht werd in september 1996, was het een van de eerste ondernemingen in Europa in breedband. Vandaag is Telenet de grootste leverancier van breedband kabeldiensten in België met kabeltelevisie, internet aan hoge snelheid en telefoniediensten voor residentiële klanten. Ook op de Belgische en Luxemburgse bedrijvenmarkt verovert Telenet meer en meer terrein dankzij de afdeling Telenet Solutions. Hoewel Telenet ruim tien jaar bestaat, beschouwt het

bedrijf zich nog altijd als een challenger. Innovatie, creativiteit en klantentevredenheid vormen de rode draad. Telenet doet geen onderzoek om het onderzoek. De innovatie moet passen in het domein van het bedrijf om er ooit een commercieel product van te kunnen maken. De producten en diensten van Telenet zijn bekend in heel Vlaanderen, maar weinig mensen weten dat het kabelbedrijf ook een dynamische werkgever is met veel ontplooiingsmogelijkheden voor zijn werknemers. De interne dynamiek bij Telenet wordt geïllustreerd door de

‘can do’-mentaliteit of ‘je kunt meer’. De medewerkers krijgen volop de mogelijkheid om verantwoordelijkheid op te nemen. Als bedrijf heeft Telenet ook een maatschappelijke rol. Het heeft een aantal projecten lopen in ziekenhuizen, waar chronisch zieke kinderen kunnen communiceren via het internet. Telenet Foundation zorgt voor de financiële ondersteuning van projecten, zodat kansarmen gebruik kunnen maken van communicatiemiddelen.

Bedrijven zoeken meer flexibiliteit Coaxnetwerk met breder aanbod.

Onder de verantwoordelijkheid van Telenet - V.U. Jan de Grave

Pagina 8

TELENET SOLUTIONS

2

BIJLAGE

Strategie & financiën

vrijdag 27 maart 2009

INTERVIEW MET DUCO SICKINGHE, GEDELEGEERD BESTUURDER VAN TELENET

“Telenet is en blijft een challenger” Telenet is de voorbije jaren gegroeid van een

“Als je innoveert, moet je luisteren naar de klant. Maar je moet ook de nodige voorzienigheid hebben voor wat je klant niet weet.”

challenger naar een uit de kluiten gewassen bedrijf. Toch beschouwt Telenet zich nog altijd als de uitdager, waarbij innovatie, creativiteit en klantentevredenheid de rode draad vormen. “Daarbij vergeten we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid niet”, voegt Duco Sickinghe, gedelegeerd bestuurder van Telenet,

DUCO SICKINGHE, GEDELEGEERD BESTUURDER VAN TELENET

eraan toe.

Duco Sickinghe: “De technologie in onze industrie evolueert snel. Maar onze kernactiviteiten blijven de grote constanten. Zes jaar geleden waren we actief op het gebied van internet, spraak en video. Dat is nu nog zo en zal over pakweg vijf jaar nog zo zijn. De aard van de producten zal wel mee veranderd zijn. Daarom zijn wij een bedrijf van grote innovatie en hebben we tegelijk een duidelijke visie over onze rol voor de klant in de toekomst.” “Het grote voordeel was dat Telenet niet als kabelbedrijf begonnen is, maar het recht kreeg om internet en telefonie via de kabel te distribueren. Telenet werd hierdoor vanaf het begin een echte innovator, die al vroeg besefte dat merkbeleid en service belangrijke complementaire prioriteiten waren. We hebben heel snel kunnen aantonen dat kabel een mooie technologie was voor de toegang tot internet, telefonie en later ook digitale televisie.”

Wat zijn de speerpunten van jullie internetbeleid? “Voor internet gaat het over snelheid en volume. En steeds meer ook over aspecten als antispam en antivirus, zeg dus maar ‘digitale veiligheid’ thuis voor de familie. Ook de prijs is de laatste jaren sterk geëvolueerd in het voordeel van de consument, een recente OESOstudie heeft dat nog eens bevestigd.”

Jullie tweede kernactiviteit is vaste telefonie. Nochtans is al vaak voorspeld dat vaste telefonie zou verdwijnen. “Velen hebben meermaals het einde van vaste telefonie voorspeld. Nochtans hebben we sinds onze beursgang ons klantenbestand met bijna 50 procent zien stijgen. Mensen hechten nog altijd veel waarde aan vaste telefonie, want ze zien mobiele telefonie als duurder. Ieder jaar lanceren we nieuwe tariefplannen, zoals FreePhone en FreeEurope. Maar het gaat natuurlijk niet alleen over de prijs. Tijdens de beginjaren introduceerden we ‘Ken je beller’. Nu is dat vanzelfsprekend, maar toen was dat een echte innovatie. Vanuit de technologie deden we nieuwe voorstellen aan de klanten. Dat was de kernwaarde waarmee we gestart zijn: wat wil de consument?”

Telenet is al hard gegroeid, is het mooiste voorbij? “We praten al jaren in de kabel- en telecomwereld over het verkopen van meerdere diensten aan één klant. Dat heet dan triple of zelfs quadrupple play; we zijn hier nog maar net mee begonnen via onze ‘shakes’. Wij verwachten de komende jaren veel van onze klanten nog additionele diensten te kunnen aanbieden. We hebben nog veel opportuniteiten in Vlaanderen en een deel van Brussel om te groeien. Internet kan bijvoorbeeld de komende jaren groeien met ongeveer 30 procent, als we de penetratie bereiken van Scandinavië.” “Voor IDTV voorzien we een conversieritme van analoog naar digitaal van zo’n 10 procent per jaar. In 2008 was dat zelfs iets sneller. Hier is nog veel te doen. En ook vaste telefonie zal voor meer klanten zorgen. Tot slot kijken we uit naar onze bijdrage aan het mobiele internet en telefonie. Volop werk aan de winkel. “

Er komt regelmatig kritiek op de service van de telecomoperatoren. Telenet kwam er nog niet eens zo

Corporate social responsibility staat eveneens hoog op de agenda, maar daar hebben jullie tot nog toe weinig over gecommuniceerd.

slecht vanaf. Hoe belangrijk is dat voor u? “Ten eerste meten wij heel precies de kwaliteit van onze producten. Telenet investeert proactief op die gebieden waar de kwaliteit nog niet op punt staat. Daarnaast meten wij maandelijks de tevredenheid van onze klanten. Dat geeft ook duidelijk de aandachtspunten weer, die wij zeer nauwgezet opvolgen. De bonus van onze topmanagers wordt voor 40 procent bepaald door de klantentevredenheid. En dat voel je door het bedrijf: in iedere meeting of dialoog staat de klant duidelijk voorop. Het is niet meer rendement of meer klantentevredenheid. Het is allebei. We zien zeer positieve resultaten en er blijft natuurlijk altijd ruimte tot verbetering. Iedere manager staat open voor klachten, zeven dagen per week. Ik beantwoord net als andere directieleden klachten persoonlijk. Je mag nooit vergeten dat de klant ten slotte ons salaris betaalt.”

Wat bepaalt het succes van Telenet? “Er is geen enkel groot geheim of ‘trick’. We doen heel veel kleine stapjes om de klant zo goed mogelijk te bedienen. Die stappen hebben betrekking op een goed netwerk, performantie van de diensten, goede service, en gemak voor de klant. Denk daarnaast ook aan creativiteit en talent van de medewerkers. En gewoon vriendelijkheid. Dat is onze cultuur en kracht. Die kopieer je niet zomaar. Dat is het werk van jaren een bewuste, holistische koers te rijden. De uitdaging is om dat elke dag opnieuw waar te maken.”

Telenet begeeft zich sinds kort ook op de mobiele markt. Wat zijn jullie toekomstplannen? “Telenet kan zich geen toekomst voorstellen zonder mobiel te gaan. De mobiele markt in België is 4 miljard euro waard. Als we willen groeien, kunnen we ons moeilijk afzijdig houden. We zijn gestart met mobiele spraak, in een partnership met Mobistar. Onlangs hebben we dat partnership met drie jaar verlengd. Internet via het vaste netwerk is wel onze kernactiviteit, maar we geloven dat de klant ook mobiel internet wil. Kijk maar naar de aankoop van laptops en smartphones. Mobiel internet komt eraan. We hebben al jarenlang de slagzin ’Follow the customer, not the cable’. Als bedrijf kijken we verder dan onze neus lang is en volgen we de klant. Dat is trouwens de paradox van de mobiele markt: hoe meer mobiele diensten, des te meer behoefte er is aan vaste netwerken. Denk maar aan de WIFI-modems in steeds meer huishoudens.”

Hoe reageerden de klanten op jullie aanbod van digitale televisie, de derde pijler? “We bieden sinds 2005 digitale televisie aan en we hebben veel moeite gehad om uit te leggen wat het precies inhoudt. Digitale televisie betekent een betere kwaliteit op het vlak van beeld en geluid en een ruimere keuze aan kanalen. Mensen die weinig tv kijken, voelden zich niet aangesproken, terwijl IDTV juist selectief tv kijken veel laagdrempeliger maakt. Het is moeilijk als de klant de nieuwe mogelijkheden niet overziet. Dat is altijd een van de uitdagingen geweest voor Telenet. Als je innoveert, moet je naar de klant luisteren, maar je moet ook voldoende vooruit kijken in wat de klant niet weet. Een bedrijf moet dus ook eigenwijs zijn. En met goede partners werken. Het succes van video op aanvraag met programma’s van de Vlaamse zenders is daarvan een mooi voorbeeld. Dat is de voorbije jaren de rode draad geweest bij Telenet en dat zal ook zo blijven.”

foto: Lieven Van Assche

T

elenet is opgebouwd rond drie pijlers: internet, telefonie en televisie. Hoe zien jullie die kernactiviteiten evolueren?

Voor digitale televisie zijn jullie een partnership aangegaan met de Belgische omroepen. “We hebben ooit de goede keuze gemaakt door niet simpelweg talloze buitenlandse kanalen aan te bieden via digitaal. De Vlaming en Brusselaar kijken hoofdzakelijk naar de Belgische kanalen, die ongeveer 80 procent van het aanbod voor hun rekening nemen. Als kabelmaatschappij wilden we geen ‘solo slim’ spelen, maar samenwerken met de omroepen. Daarom hebben we de VRT, VMMa, SBS, Vitaya, Kanaal Z en de regionale omroepen gestimuleerd om zelf toepassingen te bouwen en de nadruk op interactiviteit te leggen. Zij staan het dichtst bij de kijker en kunnen onze technologie gebruiken om steeds nieuwe diensten aan te bieden. Tegelijk doen de omroepen hun eigen marketing. Het is hun gezicht en businessmodel. Zij geven zelf vorm aan video op aanvraag, interactie via de ‘rode knop’ en nieuwe ideeën met Digitext, de opvolger van Teletekst. VTM, VRT en de regionale omroepen lanceerden een groot aantal diensten die in goede aarde zijn gevallen bij de consument.”

Hoe zien jullie de professionele telecommarkt? “We zien ons klantenaantal en onze omzet hier mooi stijgen. De tevredenheid van onze bedrijven die wij bedienen is de hoogste van alle Telenet-klanten! We bieden dus zeker toegevoegde waarde. De komst van nieuwe technologie als EuroDocsis 3.0 en IP-voice geeft de bedrijven de kans om nog meer, naast glasvezel, van de Coax Tv kabelnetwerken te profiteren.”

Hoe kijken jullie aan tegen de kredietcrisis? “Telenet heeft in 2002 al een kredietcrisis meegemaakt, ten gevolge van de internetbubbel. Toen hadden we dagelijks behoefte aan vers geld. Iedere klant die we aansloten, kostte ons geld omdat we investeerden in een modem, netwerkfilter en installatiekosten. Het geld was in 2002 moeilijk te krijgen, maar het is toch gelukt. Telenet is een groot bedrijf geworden dat autonoom eigen cashflow genereert om investeringen te doen. Dit jaar goed voor bijna 25 procent van de omzet. De helft is direct terug te voeren op de groei van de klantenbasis. We hebben net voor de kredietcrisis onze kredieten vernieuwd, pas in 2012 moeten we de eerste schijf terugbetalen. We genereren voldoende geld om daaraan te voldoen en zelfs de volgende schijven (2013-2015) kunnen we bijna helemaal autonoom afbetalen. De schuldgraad loopt overigens snel terug na de aankoop van Interkabel. Nu al op 3,7 maal de

COLOFON Een initiatief van Telenet V.U. Jan de Grave Liersesteenweg 4, bus 49 2800 Mechelen

die zelf nemen. Om die cultuur mogelijk te maken, hebben we verschillende ingrepen gedaan. Het is niet omdat je in een vergaderzaal zit, dat je de belangrijkste beslissingen neemt. Dat gebeurt vaak aan de koffiemachine. Daarom hebben we – jaren geleden – coffee corners ingericht. We hebben die cultuur ook opengetrokken naar ons nieuw gebouw. Als je op de loopbrug staat, zie je veel mensen voorbijkomen die met elkaar praten, of samen koffie drinken. Daar ontstaan veel nieuwe ideeën. Er is veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en opleiding en we hebben een aantal gezamenlijke activiteiten, ook voor de familieleden.”

Een realisatie van Mediafin Publishing Project Manager Veronique Soetaert Redactie Melanie De Vrieze Lay-out David Steenhuyse

Foto’s Uitgever Info

Lieven Van Assche Dieter Haerens [email protected]

ebitda en zal verder dalen dit jaar. In 2015 zal deze bij ongewijzigde omstandigheden rond 1 maal ebitda staan. Tot vandaag hebben wij nog geen effect gezien op onze operationele resultaten. Hoe lang de crisis aanhoudt, is nog niet helemaal duidelijk, maar tot op vandaag stellen we vast dat klanten ons trouw blijven en op tijd betalen.”

In 12 jaar tijd is Telenet geëvolueerd naar een volwassen bedrijf. Gedaan met de rol van challenger? “We voelen ons nog altijd de uitdager, alsof we geen jaren ouder geworden zijn. Toch zijn we groter geworden, want onze omzet heeft eind 2008 het bedrag van 1 miljard euro overschreden. We voelen ons nog altijd een relatief klein bedrijf. Onze concurrent is nog steeds vele malen groter in omzet en winst. Wij blijven onze prestaties relativeren en onszelf ter discussie stellen. De rol van challenger zit in je genen. Het is niet omdat we groter zijn geworden, dat dit is verdwenen. Elke

maand zetten we wel een belangrijke verbetering door of brengen we een innovatie op de markt. Innovatie en creativiteit zijn belangrijk, maar het evenwichtig managen van onze processen (red: verkoop, installatie, repair en facturatie) is dat ook. Dit alles in een kader van evenwicht tussen het invullen van de behoeften van de klant en het zorgen voor een goed rendement. Het is immers te gemakkelijk om een nieuwe technologie te introduceren, onder de prijzen in de markt te gaan en te zeggen: hoera, ik heb veel klanten.”

Hoe stimuleren jullie de medewerkers? “Een bedrijf als Telenet kan niet vanuit de top geleid worden. Er zijn zoveel veranderende factoren dat de medewerkers op basis van interne en externe impulsen moeten bewegen en ageren. Bij Telenet is het dus leuk werken, want de medewerkers krijgen veel ruimte en verantwoordelijkheid , natuurlijk mits ze

“Wanneer een bedrijf groter wordt, heeft het een toenemende sociale verantwoordelijkheid. De Telenet Foundation probeert de digitale leefwereld van mensen te verbeteren aan de hand van allerlei projecten. In drie jaar tijd hebben we al 40.000 mensen geholpen. My Zone is ook een mooi project: laptops en draadloos internet stellen we ter beschikking van kinderen die lang in het ziekenhuis moeten blijven. Ons engagement beperkt zich trouwens niet tot Vlaanderen, maar de hele wereld.” “We dragen ons steentje bij om de klimaatverandering tegen te gaan. Telenet is overgeschakeld op groene stroom. Vorig jaar hebben we onze CO2-footprint geanalyseerd. Op sommige vlakken is die heel beperkt, omdat we weinig produceren. We hebben wel de versterkers in ons netwerk en de modems en settopboxen bij de klant. Daarom zijn we van plan om die versterkers weg te nemen en meer glasvezel in het netwerk te brengen. Het elektriciteitsverbruik zal verminderen. Het is ook goed voor de klant, want het betekent een grotere snelheid en meer performantie.”

Telenet stelt een dividend in de vorm van een kapitaalsreductie voor, van 0,50 euro per aandeel. “Deze uitkering is technisch geen klassiek dividend: het gaat om een netto-uitbetaling aan de aandeelhouder, te betalen na goedkeuring van de algemene vergadering.“ “De vergoeding later dit jaar moet vooral worden gezien als een signaal van vertrouwen in de toekomst van het bedrijf. We denken dat we de komende jaren voldoende middelen hebben voor onze investeringen en het terugbetalen van de schuld. Er is één voorwaarde: de klant nooit uit het oog verliezen.”

FRANK DONCK, VOORZITTER RAAD VAN BESTUUR TELENET

Transparant en betrokken Hoe is de raad van bestuur van Telenet samengesteld?

Heeft de raad frequent contact met het management?

Frank Donck, voorzitter Raad van Bestuur: De raad van bestuur van Telenet Group Holding is relatief omvangrijk als gevolg van de geschiedenis van Telenet. Oorspronkelijk waren zowel de intercommunales, de GIMV, een groep Vlaamse investeerders waaronder KBC en Ackermans & van Haaren, en de traditionele industriële Amerikaanse aandeelhouder vertegenwoordigd in de raad. In 2003 is de raad uitgebreid met tweemaal drie onafhankelijke bestuurders, omdat wij op twee vennootschapsniveaus schuldpapier in de markt hebben geplaatst. In 2007 heeft Liberty Group haar aandeel verhoogd en verkreeg ze het recht de meerderheid van de bestuurders te benoemen. Daarbij vond iedereen het belangrijk voor de continuïteit dat ook de vertegenwoordigers van de intercommunales, de GIMV en de Vlaamse investeerders hun stem behielden, naast uiteraard de onafhankelijke bestuurders. Dit betekent dat de raad beschikt over kennis en kunde uit haar verleden, via de onafhankelijke bestuurders het best verzekerd is van ‘outside-in’ denken en via Liberty Groupvertegenwoordigers ten volle profiteert van inzichten in de wereldwijde kabelindustrie. We vinden een soortgelijke mix van lokaal en internationaal overigens terug bij andere telecomoperatoren in België.

Bij Telenet werd sinds de moeilijke tijden van 2002 gekozen voor een buitengewone transparantie en intensieve betrokkenheid van de leden bij het beleid. Er gaat bijna geen dag voorbij of Duco overlegt met mij of collega-bestuurders. Hij communiceert op een schitterende manier met zijn raad. Door de frequente contacten zijn er in feite nooit verrassingen. Bij Telenet hebben de bestuurders veel contacten door het bedrijf heen. Dit betekent dat we een goede 360-gradenfeedback hebben en inzicht in de belangrijkste parameters van het bedrijf. De dagelijkse prestaties van het bedrijf kan je als bestuurder evengoed volgen als een directielid. Dit leidt ertoe dat onze gesprekken niet gaan over wat er gebeurt, maar vooral hoe we daar mee omgaan. De informatieoverdracht is zeer efficiënt en daarom kun je als bestuurslid veel meer toegevoegde waarde leveren. Het management ziet ons als een echt klankbord om problemen voor te leggen en oplossingen te toetsen. De meeste leden van het management wonen ook de bestuursvergaderingen bij, zodat er een brede gedachtenwisseling ontstaat. De relatie wordt dus zeker niet alleen bepaald door formele rapportage, maar evenzeer door de vele informele mails en gesprekken.

Hoe zijn de onderlinge verhoudingen en wie doet wat? De leden kennen elkaar goed. Sinds de opstart en tijdens de crisissen werd heel intens samengewerkt en heel frequent vergaderd. Ook vandaag wordt in de raad als een team goed samengespeeld. Ieder heeft natuurlijk zijn eigen aandachtsgebieden, variërend van financiën, strategie, management development, sociaal beleid, organisatie, technologie en innovatie en tot slot mediavraagstukken. De ervaringen en kennisgebieden zijn zeer complementair. Natuurlijk zijn er ook de traditionele comités van de raad, zoals human resources en audit. Bovendien past Telenet Sarbanes-Oxley toe sinds 2008.

Hoe omschrijft u de cultuur van Telenet? Zeer transparant. Niet alleen ‘good news travels fast’, ook ‘bad news’ doet dat. Een cultuur van gezonde ambitie en doorzettingsvermogen, van focus op wat belangrijk is. Telenet is een bedrijf dat de ogen op de bal houdt. De klant staat centraal. De concurrent wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Ontplooiing van medewerkers en het sociale beleid krijgen volop aandacht. De financiële resultaten volgen dan vanzelf.

BIJLAGE

Strategie & financiën

vrijdag 27 maart 2009

3

CIJFERS DIE SPREKEN

Telenet is nog altijd een groeibedrijf DIVIDENDBELEID

CASHFLOW

Telenet structureel winstgevend vanaf 2009 Telenet heeft een indrukwekkend groeiparcours afgelegd. In vijf jaar tijd zijn de omzet en de bedrijfskasstroom meer dan verdubbeld tot respectievelijk 1 miljard en 500 miljoen euro. Gedurende deze periode is bovendien jaarlijks meer dan 200 miljoen geïnvesteerd in klantenaansluitingen, netwerkverbeteringen en werden heel wat middelen vrijgemaakt om de digitale toekomst van Vlaanderen te verzekeren. Vandaag staat Telenet aan de wereldtop op vlak van internet en digitale televisie en kan het zich verheugen in een tevreden en trouwe klantenbasis. Dit alles heeft zich vertaald in een stabiele en groeiende vrije kasstroom. In 2009 zal Telenet ook structureel winstgevend worden. De omzet van de belangrijkste productlijnen is de laatste twee jaar sneller gegroeid dan de afschrijvingen op gemaakte investeringen. De stap naar de mobiele wereld op basis van het pas afgesloten akkoord met Mobistar zal die trends alleen nog versterken aangezien de investeringsbehoefte in een eerste fase eerder beperkt is. Ook de huidige rentedalingen zullen het resultaat van 2009 gunstig beïnvloeden. Telenet werd immers historisch in belangrijke mate met vreemd vermogen gefinancierd, waardoor de balans optimaal werd benut. Daarom woog de rentelast relatief zwaar op het resultaat van Telenet. Door het voeren van een voorzichtige indekkingspolitiek zal Telenet in 2009 echter bijna 40 miljoen euro minder rente moeten betalen, nu de centrale banken de korte termijnrentes hebben verlaagd tot minder dan 2 procent. Van winstgevende bedrijven wordt verwacht dat ze een deel van hun winst en

Stabiele kasstroom

Omzet in miljoen euro

932

1.019

734

1200 1000

+9%

814

800 600 400 200

2005

2006

2007

0

2008

Bron: Telenet

cashflow in de toekomst zullen teruggeven aan de aandeelhouders. “We houden rekening met drie mogelijke bestemmingen bij de besteding van de vrije kasstroom: autonome terugbetaling van de banklening, mogelijke interessante overnames en de uitbetaling van een dividend. Bedoeling is om daar een gezonde mix te vinden.” Tegen de achtergrond van het huidige economische financiële klimaat zal in de eerste plaats voldoende cashreserves opzij worden gezet om de schuld op eigen kracht te kunnen terugbetalen op de voorziene vervaldagen; ook al is de eerste terugbetaling slechts voorzien in 2012. Doordat elk jaar geld opzij zetten zal de schuldgraad van Telenet vanzelf zeer snel dalen tot zelfs al minder dan 2.5 keer de jaarlijkse EBITDA in 2010, met een positief sneeuwbaleffect op de bedrijfswinst en de vrije kasstroom als gevolg.

Telenet binnen de huidige banklening nog over bijna 400 miljoen euro aan onmiddellijk beschikbare kredieten. Telenet bekijkt ten slotte of er ruimte is voor een uitbetaling aan de aandeelhouders. Zo is er voor 2009 door de raad van bestuur een bedrag voorgesteld van 55 miljoen euro (0,5 euro per aandeel). Dit betekent bij de huidige aandelenkoers van ongeveer 13 euro een rendement van ongeveer 4 procent. Er wordt over gestemd tijdens een bijzondere algemene vergadering van aandeelhouders eind mei. Deze uitbetaling zal nog wel de vorm hebben van een kapitaalreductie. Vanaf 2010 is ook de mogelijkheid van een gewoon dividend niet uitgesloten.

Telenet kent een stabiele cashflow. Samen met een uitgebreide cashreserve en de flexibiliteit in de schuldstructuur is dit de belangrijkste bescherming in tijden van financiële crisis. Telenet zelf ziet vandaag geen impact van de problemen op de financiële markt. Het bedrijf heeft geen dringende cashbehoeften en heeft zelfs nog een reserve van bijna 400 miljoen euro niet gebruikte kredietruimte ter beschikking. Het bedrijf is in het verleden steeds voorzichtig met de schuldhefboom omgesprongen. “Je moet kunnen leven met die schulden ook op het moment dat het misschien minder gemakkelijk is om die schuld te herfinancieren via de uitgifte van nieuwe schulden.” Telenet merkt wel dat de beschikbaarheid van krediet heel beperkt is geworden. “Het laatste wat je wilt is daarvan afhankelijk te zijn”, zegt Renaat Berckmoes, CFO van Telenet. “Daarom hebben we buffers ingebouwd. Die moeten ervoor zorgen dat we relatief onafhankelijk zijn van de financiële markten, niet alleen dit jaar maar ook de volgende jaren. In 2001 heeft de wereld al eens een liquiditeitscrisis meegemaakt. We hebben daaruit veel geleerd.”

Groeiende cashflow Een eerste parameter is de stabiliteit van de cashflow. Momenteel kijkt Telenet de kat uit de boom. “Zelfs als we vandaag niets doen, bouwen we heel snel veel cashreserves op, omdat we ze niet of beperkt uitkeren aan aandeelhouders of gebruiken voor overna-

Telenet blijft ook uitkijken naar eventuele opportuniteiten voor overnames aan aantrekkelijke voorwaarden. Ook daarvoor wil het bedrijf steeds voldoende middelen achter de hand houden. Zo beschikt

Ondertussen houden we de economische toestand goed in de gaten. Belangrijke parameters zoals het betalingsgedrag van de klanten, het klantenverloop en de voorraadvorming bepalen in belangrijke mate het verloop van de vrije kasstroom.

Daarnaast beschikt Telenet ook nog over een financiële reserve van 400 miljoen euro, onmiddellijk beschikbare kredietreserves die onder meer gebruikt kunnen worden om eventuele vervaldagen af te lossen of overnames te financieren. “Deze buffer bestaat vooral uit een vijfjaarskrediet van 225 miljoen euro en een wentelkrediet van 175 miljoen euro, dat we tot de laatste vervaldag kunnen opnemen. Dat is er voor noodgevallen.” De beschikbaarheid zorgt er voor dat we op eigen kracht de dingen kunnen doen die we nodig achten.”

De belangrijkste groeimotor voor Telenet is digitale televisie. Het kabelbedrijf heeft een penetratie van 30 procent. Op termijn verwacht Telenet dat die naar 80 procent evolueert. “Voor iedere klant die overschakelt van analoge naar digitale televisie verdubbelt de omzet. Dat is nog een mooi groeivooruitzicht,” stelt Vincent Bruyneel, directeur Investor Relations. Telenet ziet ook nog groei voor breedband in Vlaanderen, waar 67 procent van de bevolking een breedbandaansluiting heeft. Telenet heeft een marktaandeel van 55 procent. “In Nederland of de Scandinavische landen zien we een penetratie van 80-90 procent. Er is dus nog een groei mogelijk van 30 tot 40 procent.” De groei komt ook van de “share of wallet”. Een andere groeipool komt van de Shakes die Telenet aanbiedt. “55 procent van onze klantenbasis heeft maar één product”, legt Vincent Bruyneel uit. “Met de introductie van bundels willen we klanten aansluiten op zowel breedbandinternet, telefonie als digitale televisie. Het grote voordeel voor ons is dat je maar één keer de kosten hebt om alles te installeren en het contact te laten verlopen. Ook voor de klant biedt het voordelen. Hij krijgt niet alleen 25 procent korting als hij een bundel neemt, maar heeft ook één aanspreekpunt voor alle telecom- en mediadiensten.”

Telenet doorbreekt taalbarrière

Telenet heeft zich in 2007, toen de condities voor financiering op de internationale financiële markten op hun toppunt waren, kunnen herfinancieren aan zeer aantrekkelijke condities. “Hoewel een schuld van bijna 2,3 miljard euro een groot bedrag lijkt, valt dat in relatieve termen best wel mee. Dankzij de stabiele en snel groeiende kasstromen ziet Renaat Berckmoes, CFO van Telenet, daar geen graten in. “Zolang onze klanten tevreden zijn en de kosten onder controle zijn, blijft onze cashflow stabiel. Dat is voor ons de graadmeter om de schuld autonoom terug te betalen.”

Dagelijkse consumptie en economische crisis Het risico dat Telenet de schuld niet kan terugbetalen, is volgens Renaat Berckmoes zeer beperkt. “Onze producten

maken deel uit van het dagelijkse leven en consumptiepatroon van onze klanten. We bieden een commodity product aan. We kunnen ons moeilijk voorstellen dat onze klanten morgen geen televisie meer kijken, niet meer telefoneren of hun internetabonnement opzeggen. Het is een onderdeel van hun dagelijkse behoefte.” Dit verklaart onder meer waarom Telenet tot op de dag van vandaag nog in een goede conditie verkeert. “Typische signalen die wijzen op een impact van een economische recessie: daling van de verkoopcijfers, toename van laattijdige betalingen, toename van het aantal klanten dat onze diensten opzegt of klanten die overschakelen op goedkopere producten zien we vandaag nog niet. Of dat zo blijft, zal in belangrijke mate van de evolutie van het beschikbaar inkomen van onze klanten en dus van de werkloosheid afhangen,” zegt Vincent Bruyneel, directeur Investor Relations en Group Treasurer bij Telenet.

Schuldpositie geen aflossingschuld voor 2012

in miljoen euro 2500 1.063

2000 1500 353

1000

355 530

2010

Telenet hoeft voor 2012 geen belangrijke schulden af te lossen. Bovendien zijn de vervaldagen ook in schuifjes, 530 miljoen euro in het eerste jaar en 355 miljoen euro het tweede jaar. Zo gaat het verder tot 2015, wanneer Telenet het laatste miljard euro schuld moet terugbetalen. “Intussen groeit ieder jaar onze cashflow nog, zodat het gemakkelijker wordt om die aflossingen na te komen. Die structuur moet je wel voorzien,” aldus Vincent Bruyneel Directeur Investor Relations en Group Treasurer bij Telenet.

Groei

AMBITIES IN BRUSSEL

Geen impact van de economische en financiële crisis

2009

mes. We houden ze voor schuldafbouw. Heeft je bedrijf veel schulden? Dan moet je ervoor zorgen dat de terugbetalingstermijn van die schuld voldoende ver vooruit in de tijd is, en gespreid over een langere periode, zodat je de cashflow kan genereren om die schuld netjes af te lossen.”

Financiële buffer

SCHULDPOSITIE

2008

DIGITALE TELEVISIE IS DE GROEIMOTOR

2011

2012

500 2013

2014

2015

0

Bron: Telenet

Onafhankelijk van evolutie op de financiële markten De schuldgraad van Telenet bedraagt vandaag iets minder dan vier keer de ebitda (operationele winst). De aankoop van Interkabel in het derde kwartaal van 2008 is ondertussen alweer bijna verteerd. Over bedrijven met een eerder hoge schuldgraad bestaat een negatief beeld. Onterecht, vindt Renaat Berckmoes. “Europees en wereldwijd hebben kabelbedrijven en ook sommige telecombedrijven een hogere schuldgraad dan Telenet. Verhoudingsgewijs staan we er dus zeker niet slechter voor. In het verleden is Telenet steeds voorzichtig omgesprongen met schuld als hefboom bij het optimaliseren van de balans. Mits het in acht nemen van een aantal noodzakelijke voorzorgen zoals cash buffers, intelligente rente-indekking en voldoende lange looptijden is deze schuld geen probleem. De paradox is dat Telenet net omwille van deze voorzorgen veel minder afhankelijk is van de financiële markt dan vele andere bedrijven met een veel lagere schuldgraad maar kortetermijnkredieten. Indien we voorzichtig omspringen met onze cash zal Telenet binnen 2 à 3 jaar op eigen kracht het “Investment Grade” niveau bereiken.” Daarnaast heeft Telenet ook voldoende flexibiliteit in de banklening kunnen uitbouwen. “Die is afgesloten in 2007, nog voor de kredietcrisis is uitgebroken. We hebben tegen voordelige voorwaarden kunnen lenen”, zegt Renaat Berckmoes. “Vandaag zou dit niet meer lukken. De banklening laat ons toe gelijk welk component uit de lening te betalen, zonder dat

CFO Renaat Berckmoes (3de van rechts) en zijn team.

we het geheel moeten aflossen. Bovendien hebben we vandaag zowat 40-50 procent marge op onze bankconvenanten. De CFO van Telenet ziet een groot verschil met industriële bedrijven die afhankelijk zijn van de vraag van het moment, zoals de staalverwerkende nijverheid of autoproducenten. “Zij zijn onderhevig aan de schommelingen van de economie en hebben heel wat minder zekerheid rond hun toekomstige cashflow. Autoproducenten weten bijvoorbeeld niet hoeveel mensen volgend kwartaal een auto zullen kopen. Als de cashflow van Telenet dezelfde graad van onzekerheid zou kennen, zouden we nooit zo’n schuldgraad aanvaarden.”

Voorspelbare kasstroom Daarbij komt dat Telenet nog altijd in een groeifase zit. Jaarlijks groeit het kabelbedrijf met ongeveer 10 procent. “Telenet noteert tegen ongeveer dezelfde waardering als een telecombedrijf of een mobiele operator, maar de groeivooruitzichten van die bedrijven zijn zo goed als nihil. Telenet kan nog altijd een mooi groeipatroon voorleggen omdat het vooral actief is in groeimarkten.” Telenet genereert ook stabiele cashflows. “We zitten in een abonnementenbusiness, dus onze kasstroom is vrij voorspelbaar”, zegt Renaat Berckmoes. “Zolang de klanten blijven en de kosten onder controle blijven, krijgen we een vrij stabiele en groeiende cashflow binnen.”

Door de overname van UPC België profileert het kabelbedrijf zich al in het Franstalige gedeelte van Brussel. “We kijken breder dan alleen Vlaanderen”, zegt Patrick Vincent, Executive Vice President Residential Sales & Care. “Brussel is op dat vlak een interessante leerschool.” Telenet, van origine een Vlaams bedrijf, nam in 2006 UPC België over. Daardoor kreeg het toegang tot onder meer zeven Brusselse gemeenten. Op deze manier kon Telenet niet alleen zijn klantenbasis doen groeien, maar zich ook profileren bij het Franstalige publiek in Brussel. Dat bleek geen overbodige luxe, want de naambekendheid van Telenet was er zo goed als onbestaande. “Voor Telenet was het wegwerken van die Vlaamse stempel de belangrijkste uitdaging”, zegt Patrick Vincent. “De potentiële klanten in Brussel kenden ons helemaal niet. Op tv adverteren we alleen op de Vlaamse omroepen. Het zou te gek zijn om dure tv-campagnes te maken voor slechts zeven Brusselse gemeenten.” Telenet pakte het anders aan en lanceerde een charmeoffensief. De Telenet Summer Tour in de zeven Brusselse gemeenten bestond onder meer uit een wafelbak, springkastelen voor kinderen of animatie. “Zo hadden we rechtstreeks contact met potentiële klanten”, legt Patrick Vincent uit. De gele kleur van Telenet was telkens duidelijk zichtbaar. “We hebben zwaar ingezet op deze vorm van brand activation. We verhoogden niet alleen onze naambekendheid, maar lieten ook de mensen kennis-

maken met onze producten. We wilden het gevoel overbrengen dat Telenet een leuk bedrijf is, dat heel dicht bij de klant staat.”

Leerschool Voeling krijgen met de klant was cruciaal. De ervaringen in Brussel waren een interessante leerschool. Zo werd Telenet in zijn vermoeden bevestigd dat het Brusselse publiek totaal anders is dan het Vlaamse. In de hoofdstad zijn er bijvoorbeeld veel meer satellietschotels. “Er was veel werk om die mensen een aangepast pakket aan programma’s aan te bieden. Maar ook hier hebben we opnieuw gefocust op onze sterktes: kwaliteit en snelheid.” Aanvankelijk ging Telenet ervan uit dat vragen van Brusselse klanten in het contactcenter in Mechelen beantwoord konden worden. “Daar zijn we van af gestapt”, legt Patrick Vincent uit. “We beseften snel dat we nood hadden aan mensen met het Frans als moedertaal. Daarom hebben we een apart contactcenter opgericht dat alleen de telefoontjes van onze Franstalige klanten beantwoordt. Door ons nieuw nummer (02/304.66.66) krijgen mensen echt het gevoel dat ze met een Franstalig bedrijf te maken hebben. Onze klanten waarderen dat ook. Voor sommige mensen was de taal een barrière om de overstap naar Telenet te maken.” “Onze businessdivisie Telenet Solutions heeft al ervaring in Wallonië, maar het is een grote stap van b2b naar b2c. In Brussel willen we nu eerst onze naambekendheid en klantentevredenheid verhogen.”

4

BIJLAGE

Cultuur & waarden

vrijdag 27 maart 2009

TELENET FOUNDATION FINANCIERT MAATSCHAPPELIJKE PROJECTEN

Digitale kloof dichten D Telenet is de voorbije jaren heel snel gegroeid.

Die groei ging gepaard met een stijgend bewustzijn van maatschappelijke betrokkenheid om het leven van anderen te verbeteren, zowel hier als in het

buitenland. Telenet richtte daarom in 2006 de Telenet Foundation op.

e Telenet Foundation zorgt voor de financiële ondersteuning van projecten, die sociaal zwakkeren meer en beter toegang geven tot communicatietechnologie en zo de digitale kloof verkleinen. “Niet iedereen kan de razendsnelle evolutie van telecommunicatie volgen”, zegt Ronny Verhelst, Executive Vice President - Corporate Staff. “33 procent van de Belgische gezinnen heeft geen pc en 40 procent heeft geen internetverbinding. Driekwart van deze gezinnen doet die digita-

“My Zone lanceerde onlangs een innovatief webcamproject, Hotel de Cuberdonske. Patiëntjes genieten 15 minuten favoriete Cliniclown.” lang van een sessie met hun RONNY VERHELST, EXECUTIVE VICE PRESIDENT CORPORATE STAFF

le stap niet door gebrek aan ICTvaardigheden. Daarom wil Telenet Foundation de digitale kloof dichten. We richten ons op mensen die om socio-economische of medische redenen die evolutie minder gemakkelijk volgen.” Telenet pakt dat doel duurzaam aan en geeft de voorkeur aan educatieve of vormende projecten die een werking op lange termijn garanderen. Een onafhankelijke raad van bestuur beslist welke projecten financieel ondersteund worden. Sinds 2007 kreeg de Foundation 831 projectaanvragen. Tegen eind 2009 zullen meer dan 46.000 personen digitale toegang of

duurzame opleiding gekregen hebben via de Foundation. Vandaag telt de Telenet Foundation 53 projecten in België en in het buitenland.

Eén groot project Jaarlijks wordt 300.000 euro aan financiële steun uitgereikt in verschillende categorieën. Nieuw sinds vorig jaar is dat één project 100.000 euro krijgt. “We ondersteunen ook nog de kleinere initiatieven, maar de steun aan één groot project heeft veel meer impact.” Telenet Foundation stelt in dat hoofdproject Brede Scholen centraal, een samenhangend netwerk van toegankelijke en goede voorzieningen, met de school als middelpunt, voor kinderen, jongeren, gezinnen, volwassenen en senioren. “Het Telenet Foundation Thema behelst met andere woorden projecten in België die de muren van de school, de groep of de organisatie overstijgen en in de regio een meetbare impact hebben”, legt Ronny Verhelst uit. De eerste winnaar van dit nieuwe initiatief was Educentrum, dat in Gent een IT-huis leidt. IT-huis, onderdeel van een initiatief van de Vlaamse regering, maakt ICT toegankelijk en begrijpbaar voor sociaal zwakkeren via vier kanalen (iSchool, iBib, iThema en iThuis).

Het Telenet Foundation Thema geeft 100.000 euro financiële steun aan projecten in België die de muren van de school, de groep of de organisatie overstijgen en in de regio een meetbare impact hebben. drie projecten die op de shortlist stonden. Meer dan 600 werknemers brachten hun stem uit. Het Leonardo Lyceum CDO Middelheim in Antwerpen kreeg op deze manier 20.000 euro toegekend. De school biedt deeltijdse beroepsopleidingen aan aan jongeren, die in het reguliere onderwijs uit de boot gevallen zijn. “De school wil een nieuwe opleiding starten: installateur telecommunicatie. De jongeren leren er internet, ADSL, telefonie en digitale televisie installeren. Het project leert de sociaal zwakkeren in een IT-omgeving werken, zodat ze later gemakkelijker werk vinden in de sector”, aldus Ronny Verhelst.

Langdurig zieke kinderen Een tweede categorie is Telenet Foundation Start, dat projecten in België financiert die sociaal zwakkeren meer en beter toegang verschaft tot communicatietechnologie.

Betrokkenheid van de werknemers Om de werknemers nog meer te betrekken bij de Telenet Foundation, werden ze uitgenodigd om te stemmen voor een van de

Een andere vorm van maatschappelijke betrokkenheid is My Zone, een project dat gratis internet en een laptop biedt aan kinderen die lang in het ziekenhuis moeten blijven. Interactieve communicatiemiddelen hebben een positief effect op die zieke kinderen. “Dankzij de computer en het internet kunnen ze in contact blijven met hun familie en vriendjes. Het contact doorbreekt de isolatie van de buitenwereld en is een ideaal middel tegen de verveling”, legt Ronny

Verhelst uit. Intussen zijn al 7 ziekenhuizen aangesloten bij het My Zone-project. My Zone lanceerde onlangs een innovatief webcamproject, Hotel de Cuberdonske. Een technisch team van Telenet ontwikkelde de nieuwe dienst. “Via de webcam kunnen de kinderen 15 minuten lang genieten van een sessie met hun favoriete Cliniclown. Het project werd voor het eerst in het ziekenhuis van Mol toegepast en wordt uitgerold naar andere ziekenhuizen.”

Ook in het buitenland Telenet kijkt voor de maatschappelijke betrokkenheid ook over de grenzen. Een initiatief dat volledig door de medewerkers gedragen wordt, is Bonjour Afrique. “De medewerkers organiseerden in 2008 onder meer het wereldrecord djembé met 1401 spelers op het strand van Zeebrugge, een filmfestival van Afrikaanse films in Gent, een quizavond tussen medewerkers van Telenet en de donatie van hun dagsalaris. Met het geld kon Bonjour Afrique een school bouwen in Medina Gounass in Dakar en 160 kinderen onderwijs verschaffen”, besluit Ronny Verhelst.

HET GROENE HART VAN TELENET

Streven naar minder CO2-uitstoot Telenet heeft een maatschappelijke rol te vervullen en probeert zijn steentje bij te dragen om de klimaatverandering tegen te gaan. Naast het gebruik van groene stroom, zet Telenet zich ook in om het elektriciteitsverbruik bij de klanten te verminderen. “Ook ons netwerk wordt groener”, zegt Jan Vorstermans, Executive Vice President Infrastructure & Solutions.

T

elenet wil de eventuele negatieve impact op het milieu drastisch verminderen, zowel op het vlak van producten en diensten als interne processen. Het kabelbedrijf volgt nauwgezet de nationale en de Europese wetgeving. Vorig jaar analyseerde Telenet zijn CO2-footprint.

Groen netwerk “Op sommige vlakken is die heel beperkt omdat we zelf heel weinig produceren”, zegt Jan Vorstermans. “Anderzijds hebben we wel te maken met de versterkers van ons netwerk, de modems en settopboxen bij de klant. De evolutie van het netwerk draagt ook bij tot het groene karakter van het bedrijf. Telenet

We werken ook aan de technologie van de huidige settopboxen om die op gezette tijden te laten inslapen zodat ze minder energie verbruiken. We volgen verder aandachtig de ontwikkelingen inzake nieuwe Europese regelgeving om daar de volgende generatie apparatuur op te laten aansluiten” JAN VORSTERMANS, EXECUTIVE VICE PRESIDENT TECHNOLOGY & SOLUTIONS

beschikt immers over een HFC-netwerk (hybride fiber coax). “Dat netwerk bestaat uit grote stukken optische vezel die een aantal knooppunten met elkaar verbindt. Van daaruit gaan we dat in een coaxaal netwerk versterken om het signaal tot bij onze klanten te leveren. Die versterkers gebruiken natuurlijk stroom. Een van de langetermijnprojecten, is om het aantal versterkers te verminderen. Die aanpak biedt twee voordelen. We kunnen de bandbreedte per klant verhogen en we besparen elektriciteit zodat we het netwerk groener kunnen maken.” Apparatuur dat niet gebruikt wordt in het netwerk, wordt niet onder hoogspanning geplaatst. Dat bespaart ook heel wat elektriciteit. Ook de apparatuur bij de klanten verbruikt heel wat energie. We werken ook aan de technologie van de huidige settopboxen om die op gezette tijden te laten inslapen zodat ze minder energie verbruiken. Dit betekent in praktijk een besparing tot 20 procent aan energieverbruik voor onze klanten. We volgen verder aandachtig de ontwikkelingen inzake nieuwe Europese regelgeving om daar de volgende generatie apparatuur op te laten aansluiten.” Ook in de selectie van de leveranciers speelt elektriciteitsverbruik een belangrijke rol. “We vragen aan leveranciers om bij aanbestedingen de CO2-effecten in het dossier op te nemen. Die spelen een rol in het beslissingsproces. Van twee leveranciers die hetzelfde

Voor personeel dat naar het werk komt met de trein is er (vanaf deze zomer) een fiets ter beschikking. leveren, zal de persoon met het minste elektriciteitsverbruik het halen.”

100 procent groene energie Fundamenteel in het hele verhaal is het elektriciteitsverbruik van Telenet. “Elektriciteit zullen we altijd verbruiken, daar kunnen we niet omheen. We moeten er daarom voor zorgen dat de impact op de klimaatverandering beperkt blijft.” Het kabelbedrijf stapte daarom midden 2008 volledig over naar groene stroom. “Dit jaar zullen we ook nagaan hoe we beter gebruik kunnen maken van zonneen windenergie. Maar het is een proces dat nog moeilijk verloopt. De regelgeving is op die nieuwe initiatieven nog niet helemaal berekend, wat vaak extra drempels creeërt om goedkeuringen te krijgen.”

Iedereen draagt bij Telenet organiseerde ook een interne enquête

waarbij de medewerkers gevraagd werd hoe het bedrijf de impact op het milieu kon verminderen. Het kabelbedrijf kreeg meer dan 120 antwoorden binnen, met suggesties voor collectieve ophaling van het afval, de lancering van een printbeleid om de papierberg te verminderen en een aanpassing van het wagenparkbeleid. Telenet probeert het ecologische bewustzijn van de medewerkers ook te bevorderen via sensibiliteitscampagnes. Die plaatsen bijvoorbeeld het papierafval en de kantoorverlichting in de schijnwerpers. “Wij optimaliseren eveneens ons elektriciteitsverbruik door ‘s avonds alle computers uit te zetten”, legt Jan Vorstermans uit. Via een aangepast autobeleid en een mobiliteitsplan dat het gebruik van het openbaar vervoer, de fiets, carpooling en telewerken aanmoedigt, wil Telenet ook de CO2-uitstoot reduceren. “Voor personeel dat naar het werk komt met de trein stellen we een fiets

ter beschikking om te rijden van het station naar het hoofdkantoor in Mechelen en omgekeerd”, legt Jan Vorstermans uit. “Bij medewerkers die klanten bezoeken of op het netwerk werken, proberen we de afgelegde kilometers zoveel mogelijk te optimaliseren. Op deze manier moeten ze niet nutteloos naar Mechelen komen en kunnen ze bijvoorbeeld bij hen thuis naar de klant vertrekken.” Telenet is van plan om carpooling aan te moedigen alsook het gebruik van CO2-vriendelijke auto’s. Het kabelbedrijf bekijkt ook de mogelijkheid van thuiswerken. “Deze initiatieven passen in het engagement van Telenet om conform de ambitie van de Europese Commissie 20 procent minder CO2-uitstoot, 20 procent hernieuwbare energie en 20 procent energiebesparing tegen 2020 te realiseren“, besluit Jan Vorstermans.

BIJLAGE

Cultuur & waarden

vrijdag 27 maart 2009

5

EMPLOYER BRANDING STAAT OP DE VOORGROND

Veel aandacht voor talentmanagement De naambekendheid van Telenet is groot. Dat het bedrijf ook een dynamische werkgever is met veel ontplooiingsmogelijkheden voor zijn werknemers, is minder bekend. “Daar wil Telenet verandering in brengen”, zegt Ronny Verhelst, Executive Vice President - Corporate Staff.

T

elenet hield recentelijk een employer branding enquête, zowel bij de eigen als bij potentiële werknemers. Daaruit blijkt dat het brede publiek de producten en diensten van Telenet goed kent. Maar weinig mensen weten dat Telenet ook een bedrijf is waar medewerkers carrière kunnen maken. “Potentiële medewerkers hebben een neutraal beeld over Telenet als werkgever”, zegt Claudia Poels, Vice President HR van Telenet. “In het verleden hebben we vooral aandacht besteed aan onze producten, nu willen we daarnaast meer ruimte geven aan onze naambekendheid als werkgever.” De HR-afdeling van Telenet heeft daarvoor drie krachtlijnen naar voren geschoven. “We willen in de eerste plaats duidelijk maken dat Telenet een jong, dynamisch bedrijf is waar medewerkers veel carrièremogelijkheden krijgen”, legt Claudia Poels uit. “We bieden hun veel boeiende uitdagingen, zodat ze meegroeien met het bedrijf. Interne promotie dragen we hoog in het vaandel. En het gebeurt ook effectief: een op de drie medewerkers groeit intern door. We bieden dus heel wat kansen voor medewerkers om zich volledig te ontplooien.” Daarnaast wil Telenet zich positioneren als leider op het vlak van toegepaste technologie. “Potentiële werknemers denken bij onze naam onmiddellijk aan het contactcenter of kabels leggen. Ze beseffen te weinig dat we met heel innovatieve zaken bezig zijn. Telenet heeft een grote afdeling ingenieurs, die zich concentreren op IT en netwerken. Daar worden we nog te weinig mee geassocieerd.” De derde krachtlijn hangt samen met de sterk maatschappelijk gerichte rol van Telenet. “Als bedrijf vervullen we die rol in de eerste plaats uiteraard via onze producten en diensten: Telenet wil bijdragen tot een positieve maatschappelijke ontwikkeling van de mensen en de bedrijven via moderne, toegankelijke diensten op het vlak van communicatie, informatie en ontspanning. Maar we richten ons ook naar maatschappelijke behoeften in de sociale context. Zo hebben we een aantal projecten lopen in ziekenhuizen, waar chronisch zieke kinderen met hun vriendjes kunnen communiceren via het internet. En de Telenet Foundation ondersteunt projecten die sociaal zwakkere personen meer kansen bieden.”

Can do mentaliteit

dat onze werknemers sterk zijn in communicatie, proactief denken en goed samenwerken in team”, licht Ronny Verhelst, Executive Vice President - Corporate Staff toe. “Telenet is ook een heel resultaatgericht bedrijf. Om dat te blijven, hebben we mensen nodig die initiatief durven te nemen.” Inzet en integriteit zijn ook twee belangrijke eigenschappen “Via een assessment gaan we na of kandidaat werknemers die twee i’s voldoende ontwikkeld hebben tijdens hun studies of werkervaring.” Klantgerichtheid is ook een belangrijke competentie. “Onze klanten komen op de eerste plaats. Vorig jaar hebben onze medewerkers een bonus gekregen, omdat de tevredenheidsscore enorm gestegen was. Bij de kaderleden wordt 40 procent van het variabele loon bepaald door de tevredenheid van de klanten.” Telenet besteedt veel aandacht aan talent management. Voor de medewerkers zijn de carrièremogelijkheden heel uitgebreid. Ze stromen verticaal door of groeien horizontaal, waardoor ze een expert worden in hun rol. Wie bepaalde technische competenties mist, kan die aanvullen door opleidingen of door trainingen on-the-job. “We verwachten dat de soft skills aanwezig zijn bij de medewerkers, maar daar screenen we natuurlijk op bij de aanwerving. Op die manier hebben we de garantie dat de medewerkers die competenties voldoende bezitten.”

300 vacatures Geschikte mensen vinden, is een uitdaging voor Telenet. Net zoals veel bedrijven, wordt ook Telenet geconfronteerd met het structurele probleem van het tekort aan beschikbare arbeidskrachten. Telenet heeft doorheen 2009 meer dan 300 vacatures. Er moeten verschillende functies in uiteenlopende domeinen worden ingevuld. Een eerste groep bestaat uit de IT- en netwerkspecialisten. “Bij deze groep mensen is Telenet niet top of mind als ze naar een andere job zoeken”, zegt Claudia Poels. “Nochtans is toegepaste technologie cruciaal

Directe tewerkstelling Telenet N.V.

EFFICIËNTIE EN KLANTENTEVREDENHEID

aantal medewerkers

2000 1500 1000 500

1720 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bron: Telenet

een aantal van deze functies intern invullen. Om een gezonde mix te behouden trekken we ook graag extern talent aan.” Ten slotte zijn er ook voortdurend nieuwe medewerkers nodig voor het contactcenter. “Dat is natuurlijk het eerste waaraan potentiële medewerkers denken bij de naam Telenet”, vertelt Claudia Poels. “Medewerkers van het contactcenter helpen de klant verder bij vragen over huidige en nieuwe producten en lossen problemen op voor de klant. De contactcentermedewerkers

onze employer brand uit te dragen, maar ook op heel specifieke jobevenementen van hogescholen of universiteiten. Partnerships uitbouwen met een aantal onderwijsinstellingen is voor ons cruciaal in onze rekruteringsstrategie. Recentelijk sleepten we ook het keurmerk Top Employer in de wacht met sterke scores op arbeidsvoorwaarden, training & development en bedrijfscultuur.

Customer care is meer dan goede klantendienst Telenet besteedt veel aandacht aan klantentevredenheid. Momenteel investeert Telenet in een klantenfocusprogramma. “Ons doel is 91 procent”, zegt Anne Caremans, customer care manager. Customer care is meer dan de klantendienst. “De klantentevredenheid

Daarnaast maakt Telenet ook gebruik van het interne kanaal ‘refer a friend’. “Onze

“De interne dynamiek bij Telenet wordt geïllustreerd door de ‘can do’-mentaliteit. Medewerkers kunnen zichzelf volledig ontplooien en ontwikkelen.” begint en eindigt in elke afdeling van Telenet.” Het hele bedrijf omringt Cuca.

CLAUDIA POELS, VICE PRESIDENT HR

De werksfeer bij Telenet is jong, dynamisch en open. Die interne dynamiek wordt geïllustreerd door de ‘can do’-mentaliteit. “De medewerkers kunnen zichzelf volledig ontplooien. Door die open cultuur kunnen we heel snel reageren op bepaalde acties of noodwendigheden. Onze mensen zijn ook gepassioneerd door hun job. Ze willen resultaten afleveren en stoppen pas als die gerealiseerd zijn.”

voor ons. We hebben ICT-mensen nodig die Information Technology kunnen omzetten naar specifieke toepassingen, die bijvoorbeeld de commerciële slagkracht van Telenet aanzienlijk versterken, maar anderzijds ook aantrekkelijke toepassingen kunnen ontwikkelen voor onze klanten.”

Wie bij Telenet aan de slag wil, moet de nodige technische vaardigheden bezitten, ofwel door opleiding ofwel door ervaring. Veel belangrijker nog is de basisattitude van de toekomstige medewerker. “We verwachten

Daarnaast heeft Telenet niet alleen nood aan mensen voor de marketing en productontwikkeling, maar ook aan sterke leiders. “Via interne promotie en een aantal interne leadershipprogramma’s kunnen we uiteraard

moeten niet alleen klantgericht zijn, maar ook over de nodige commerciële flair beschikken.” Nieuwe medewerkers rekruteren gebeurt via verschillende kanalen, zoals het internet. “Daarvoor gebruiken we de eigen jobsite van Telenet en enkele externe jobsites. De printadvertenties moeten vooral onze naambekendheid verhogen, zodat we bij bepaalde groepen werkzoekenden top of mind worden. Daarnaast zijn we ook aanwezig op jobbeurzen, zoals die van Vacature en Jobat, om

eigen medewerkers beschouwen we eigenlijk als rekruteerders. Dat is een heel sterk kanaal, want je eigen medewerkers zijn de beste ambassadeurs van je bedrijf. Je beveelt pas een vriend aan om in je bedrijf te komen werken, als je er zelf graag werkt. De medewerkers krijgen trouwens een financiële beloning als hun vriend(in) een job aangeboden krijgt.”

Verschillende initiatieven worden genomen. Zo testte Telenet begin september een nieuw contactcenter tool: de advisor portal. “Het nieuwe scherm geeft onze medewerkers niet alleen een veel beter inzicht in de situatie van de klant die belt, maar signaleert ook eventuele problemen”, legt Anne Caremans uit. “Bijvoorbeeld een klant die ons al

meerdere keren belde, die nog een open order heeft, enzovoort. We kunnen klanten nu zelf opbellen als we een probleem vermoeden.”

Efficiënter werken Telenet maakt ook gebruik van een performance management model, waardoor de verantwoordelijkheid veel dichter ligt bij de teamcoaches en de advisors. “Vroeger werkte

customer care meer in silo’s, die naast elkaar hun ding deden. Nu komen alle afdelingen dertig minuten per dag samen om de rode lichten te bespreken: wat is er aan de hand, hoe komt dit, wat kunnen we doen? We hebben zowel de efficiëntie, het management als de customer satisfaction kunnen verbeteren.”

Telenet organiseerde in oktober 2008 de Cuca Awards, een feest om de medewerkers in het zonnetje te zetten. “Je hebt geen idee welk effect dat heeft bij onze medewerkers, die het dag in, dag uit bij de klanten moeten waarmaken”, zegt Anne Caremans, customer care manager bij Telenet.

6

BIJLAGE

Innovatie

vrijdag 27 maart 2009

DIGITALE TELEVISIE: DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN INTERACTIEVE TOEPASSINGEN

Digitale televisie in partnership met zenders wordt erg gesmaakt Digitale televisie vindt steeds meer ingang bij het grote publiek. Vooral de rode knop en video on demand worden gesmaakt. “Kijkers worden steeds minder afhankelijk van de reguliere uitzendschema’s”, zegt Paul Israël, die bij Telenet de relaties met de mediapartners beheert. “Ze bepalen zelf welke programma’s ze bekijken.”

D

igitale televisie biedt tal van voordelen. Naast een betere kwaliteit van beeld en geluid, is er ook een ruimere keuze aan kanalen. Toen Telenet in 2005 met digitale televisie startte, was het een bewuste keuze om vooral de Vlaamse omroepen als speerpunt te gebruiken. Het kabelbedrijf ging een partnership aan met onder meer VRT, VMMa, SBS, Vitaya, Kanaal Z, RTL, RTBF en de regionale omroepen. En steunde de start van een aantal nieuwe Vlaamse omroepen. Sinds kort werkt Telenet ook samen met Studio 100, dat muziekclips toont en een ondemandbibliotheek aanbiedt. Ondanks de toename van zeer veel kwalitatieve buitenlandse zenders veelal met Nederlandse ondertiteling stellen we nog steeds vast dat “Vlamingen vooral naar Belgische kanalen

kijken”, zegt Paul Israël, directeur Mediapartnerships.

Rode knop Aanvankelijk was het niet eenvoudig om mensen te overtuigen om over te stappen naar digitale televisie. “De betere geluidsen beeldkwaliteit was niet voldoende”, zegt Paul Israël. “Analoge televisie biedt immers ook goede kwaliteit.” Dus ging Telenet op zoek naar motiverende factoren. Dat bleken de extra diensten te zijn, zoals de rode knop en video on demand. “Bij analoge televisie concentreerden we ons vooral op het recht om een televisiesignaal door te geven. Nu ligt de focus meer op de interactieve diensten en de toegevoegde waarde die een omroep kan leveren aan de huishoudens.”

Video on demand (vod) 0

500000

januari 2007 januari 2009

1000000

1500000

2000000

800.000 vod in de maand (totaal) 932

2500000

x3

meer dan 2,2 mio vod in de maand Bron: Telenet

Paul Israël onderhandelt de contracten met de omroepen. Daarin worden voorwaarden afgesproken over auteursrechten, video on demand en de rodeknopapplicaties. “We vragen aan de tv-zenders welke activiteiten ze ontplooien om ervoor te zorgen dat mensen effectief met meer plezier gaan kijken”, zegt Paul Israël. "We ondersteunen en stimuleren de zenders, ook financieel, om zelf applicaties te bouwen en de nadruk op de interactiviteit te leggen. In ruil daarvoor vragen we de tv-zenders dat ze wekelijks een aantal programma’s interactief maken via de rode knop of programma’s in video on demand aanbieden.”

met de ontwikkeling van digitale televisie een positieve evolutie op dit vlak omdat deze digitale kanalen minder ruimte in beslag nemen. We kunnen daardoor een omvangrijker pallet aan zenders te beschikking stellen van onze klanten, naast tal van interactieve toepassingen."

Interactiviteit Interactiviteit speelt een cruciale rol in het aanbod van Telenet. “Het spreekt voor zich dat de omroepen de inhoud bepalen. Als distributeur kunnen we niet bepalen wat er op de antenne komt. We vragen hen wel

stil. Een belangrijke evolutie vindt Paul Israël de VIA-diensten van de VRT, die extra cultuuraanbod op alle netten aanbieden. De digitale kijker kan het programma verlaten en kiezen voor ofwel alternatieve programma’s of extra informatie die aansluiten bij het programma dat wordt uitgezonden, of voor programma’s die worden aangeboden vanuit de cultuursector of kiezen voor programma’s op aanvraag. “Via de rode knop kan je uitwijken: bijvoorbeeld twee matchen van Wimbledon op hetzelfde moment beschikbaar maken”, stelt Paul Israël. “Digitale televisie stelt de kijker meer in staat om zelf te bepalen welke programma’s

“We stimuleren de tv-zenders om zelf applicaties te bouwen en de nadruk op de interactiviteit te leggen.” PAUL ISRAËL, DIRECTEUR MEDIAPARTNERSHIPS

Gelijke behandeling "Bij het onderhandelen en afsluiten van overeenkomsten met de tv-zenders probeert Telenet erover te waken dat elke speler gelijkwaardig behandeld wordt", legt Luc Machtelinckx, Senior Vice President en General Counsel, uit. "Telenet stelt zich als doelstelling om zich objectief en niet-discriminerend op te stellen tegenover de aanbieders van televisie content. Gelet op het groot aantal partijen en de soms beperkte capaciteit die we als distributeur kunnen aanbieden, is dit een delicate oefening die we echter steeds weer in alle zorgvuldigheid proberen te maken. Gelukkig kennen we

om goede inhoud en toepassingen aan te bieden en de interactiviteit te promoten.” Zo is bijvoorbeeld iWatch ontstaan, de video on demand service van de Vlaamse Media Maatschappij. Via digitale televisie van Telenet kan de kijker programma’s van VTM, 2BE of JIM bekijken voor ze uitgezonden worden (preview) of herbekijken als hij ze gemist heeft. Naast de programma’s kan de kijker ook een archief van tv-programma’s en films raadplegen. “Kijkers hebben 100 procent controle over wat ze bekijken en wanneer ze dat doen”, licht Paul Israël toe. “iWatch is heel succesvol.”

Kijken wanneer je wilt De wereld van de digitale televisie staat niet

hij wil zien. Hij wordt minder afhankelijk van wat de omroepen voorschotelen.” Ook het on demand kijken en het gebruik van de harde schijf in settopboxen zit in de lift. “De omroepen worden uitgedaagd om programma’s uit te zenden die mensen trouw maken aan de zender.” Maar misschien niet meer op een vast tijdstip in de week. Telenet geeft ze daarin een unieke positie. “Wij hebben met de omroepen afgesproken dat ze hun eigen interactieve merken mogen voeren. Volgens mij zal iWatch als merk over een paar jaar belangrijker worden dan VTM, 2BE of JIM. iWatch zal immers het totale pakket aan televisiediensten afdekken en niet alleen meer de lineaire diensten.”

Het succes van digitale televisie kan nog versneld worden als de omroepen hun best blijven doen om de diensten van Telenet te promoten. Dat betekent dat de kijker soms ‘opgevoed’ moet worden om gebruik te maken van die ondemanddiensten. “Er is nog een groep mensen die niet op de rode knop drukt. Het is een uitdaging voor Telenet en de omroepen om mensen te wijzen op de rode knop en hen te laten ontdekken welke mogelijkheden er bestaan.” Zo denken mensen dat rood drukken betekent dat ze altijd moeten betalen. Maar dat is alleen wanneer ze zelf daar via een pincode of na een waarschuwing toestemming voor geven. De nieuwsuitzendingen van de Vlaamse omroepen zijn altijd gratis. Experimenteren kan dus zeker geen kwaad.

TOEGEPASTE INNOVATIE

Innovatie hoog in het vaandel Innovatie ligt aan de basis van Telenet, dat 12 jaar geleden een van de eerste bedrijven was met breedband in Europa. Ook nu nog draagt het kabelbedrijf vernieuwing hoog in het vaandel. Telenet doet geen fundamenteel onderzoek. De innovatie moet passen in een domein met als doel en een commercieel product van te kunnen maken.

T

elenet was een pionier in het realiseren van telecommunicatie via de kabel. Voordien gebeurde dat al meer dan honderd jaar via een koperdraad. Telenet was ook het eerst om internet en telefonie op een netwerk aan te bieden, dat voordien alleen maar gebruikt werd voor tv-signalen. “Omgaan met innovatie zit in de genen van Telenet”, zegt Piet Spiessens, Senior Vice President Innovation & Business Development. “Ook als groeibedrijf – en dat

zijn we nog altijd - is het belangrijk om te blijven innoveren. Op die manier kunnen we ons marktaandeel vergroten, de inkomsten verhogen of de marges blijven behouden.” Telenet heeft een aparte innovatiecel. Dat team bestaat uit enkele mensen die direct rapporteren aan de CEO. “Dat onderstreept het belang van innovatie in het bedrijf”, legt Piet Spiessens uit. “Het team zorgt ervoor dat de innovatie in het bedrijf op een gecoördineerde en gestructureerde manier gebeurt. De innovatiecel doet een beroep op de mensen in de verschillende afdelingen van Telenet.” “Voor ons betekent innovatie het succesvol implementeren van nieuwe ideeën”, verduidelijkt Piet Spiessens. “Dat kan een nieuw product zijn, een nieuw proces om bijvoorbeeld betere klantenservice te geven of kosten te besparen of marketinginnovatie.” Innovatie is heel belangrijk voor Telenet, om de groei van het bedrijf veilig te houden. “Maar we zorgen er wel voor dat we kwalitatieve producten blijven leveren”, zegt Jan Vorstermans, Executive Vice President Technology & Solutions.

Toegepaste innovatie Innovatie gebeurt op verschillende vlakken. Technologische innovatie is erg belangrijk voor Telenet. Jan Vorstermans verwijst naar interactieve digitale televisie. “Telenet was een van de eerste operatoren die dit in de markt gezet hebben.” Ook toegepaste innovatie is cruciaal voor het kabelbedrijf. Telenet bekijkt nieuwe technologie en onderzoekt de toepasbaarheid om die om te zetten in nieuwe producten. “We doen geen fundamenteel onderzoek”, zegt Jan Vorstermans. “We zijn geen r&d-instelling die nauw verbonden is met een universiteit. We nemen nieuwe technologie, proberen die toepassing om te zetten in een bruikbaar product, zetten een trial op en kijken wat de business case erachter kan zijn.” Dat businessmodel achter de innovatie moet niet altijd uitgedrukt kunnen worden in harde dollars, meent Jan Vorstermans. Het kan verschillende vormen aannemen, zoals goodwill bij de klant of grotere tevredenheid van de klant. “We peilen ook altijd bij de klant of er behoefte is aan het product of de dienst. Het heeft weinig zin om een innova-

24/24 en 7/7 controle van het netwerk (Service Operating Center). ger zelfstandig functioneren. “Dat is geen technologische innovatie, maar een toepassing van de technologie voor een bepaalde doelgroep”, verklaart Jan Vorstermans. Daarnaast probeert Telenet bij te blijven op het vlak van Web 2.0. GarageTV is daar een

“Omgaan met innovatie zit in de genen van Telenet.” PIET SPIESSENS, SENIOR VICE PRESIDENT INNOVATION & BUSINESS DEVELOPMENT

tie in de markt te zetten als de klanten het niet willen.” Een voorbeeld van die toegepaste innovatie is Telesenior, een samenwerking tussen de stad Kortrijk, Telenet, het bedrijf Televic en het OCMW van Kortrijk. Senioren kunnen via hun tv-scherm praten met familie, vrienden of dokter. Op die manier kunnen ze lan-

mooi voorbeeld van. Op GarageTV kunnen mensen filmpjes opladen en delen met vrienden. Telenet lanceerde vorig jaar ook de Shakes, de nieuwe producten die klanten een nog betere internet-, telefonie- en televisie-ervaring geven tegen de beste prijzen. “Met de Shakes worden de bundelaanbiedingen van Telenet overzichtelijker. Het innovatieve zit vooral in het marketingconcept. We hebben de naam ontleend aan de cocktailwereld”, zegt Jan Vorstermans.

Experimenteren De r&d-afdeling van Telenet werkt volgens het principe van een ‘funnel’: heel veel ideeën worden in een soort van filter geplaatst tot er projecten uitkomen die leiden tot commerciële realisaties. “Het feit dat je bepaalde projecten filtert of tegenhoudt, is ook waardevol voor het bedrijf”, zegt Piet Spiessens. “Het gaat over de juiste keuzes, de juiste inschattingen over een bepaalde technologie en het juiste moment bepalen. Digitale televisie bestaat al langer dan vandaag, maar vier jaar geleden was het juiste moment om het te lanceren. Innovatie is geen exacte wetenschap, zeker niet wat het bepalen van het goede moment betreft.” Een innovatieproject is niet alleen geslaagd als het leidt tot een commercieel product. “Soms is de uitkomst van een innovatieproject dat we het niet moeten doen, omdat het niet rendabel zou zijn of commercieel niet interessant. Ik beschouw dat ook als een geslaagd project. Beter dan iets in de markt zetten en zien dat het een commerciële mislukking is.”

EURODOCSIS 3.0

Investeren in snelheid Telenet test EuroDocsis 3.0. Daardoor zullen de klanten kunnen genieten van een snelheid tot 200Mbs, de huidige standaard en van een nog betere kwaliteit. “Na enkele succesvolle experimenten in 2008, zullen we EuroDocsis 3.0 nog meer verspreiden in 2009 om onze competitieve positie te behouden”, zegt Peter Michiels, Senior Vice President Network & Systems Engineering. Het Expressnet-project dat in 2005 werd gelanceerd als uitbreiding van het netwerk werd succesvol beëindigd in 2008. Begin 2009 startte Telenet het Pulsar-project dat de capaciteit zal verdrievoudigen door het aantal huizen per optische node van 1400 naar 500 te verminderen. Daardoor zal elke gebruiker meer capaciteit hebben. “Deze duurzame investeringen zorgen voor de netwerkcapaciteit en snelheid die nodig is voor onze producten en diensten”, aldus Peter Michiels.

Onderzoeksinstituten Telenet werkt samen met een aantal onderzoeksinstituten, die verbonden zijn aan universiteiten. Sommige projecten kan Telenet immers niet helemaal alleen uitwerken. De onderzoeksinstituten houden zich dan bezig met de heel technische aspecten. “Het gebeurt ook dat zij onderzoeksprojecten opzetten en daarvoor een partner in het bedrijfsleven zoeken”, legt Piet Spiessens uit. Ze komen dan bij ons als operator aankloppen voor funding gebaseerde projecten. Het gaat vaak over projecten die passen in een van onze onderzoeks- of innovatiedomeinen.”

7

BIJLAGE

Breedband

vrijdag 27 maart 2009 BELGISCHE BREEDBANDMARKT

Breedband: een goede prijs-kwaliteitsverhouding Gebruikers klagen vaak over de Belgische breedbandmarkt: de prijzen zouden te

BROADBAND EFFICIENCY INDEX

hoog zijn en de kwaliteit zou beter kunnen. “Onterecht. In verschillende internationale studies scoort ons land bijzonder goed op het vlak van de verhouding

België scoort uitstekend

prijs-kwaliteit”, zegt Ronny Verhelst, Executive Vice President Corporate Staff bij Op het vlak van performantie scoort België uitstekend. Ons land staat op de tweede plaats in de ‘Broadband Efficiency Index’.

Telenet.

V

olgens sommige consumentenorganisaties scoort België slecht op het vlak van internettarieven en de technische kwaliteit. Ons land zou steeds verder wegzakken in de rangschikking van landen die voordelige formules aanbieden. Dat zou te wijten zijn aan het gebrek aan concurrentie en transparantie op de markt.

“Het probleem van veel vergelijkende studies is dat ze alleen focussen op de tarieven en de kwalitatieve aspecten buiten beschouwing laten.” LUC VANFLETEREN, DIRECTEUR REGULATORY AFFAIRS BIJ TELENET

Bestaat er inderdaad te weinig prijsconcurrentie op de Belgische breedbandmarkt? Er wordt vaak gezegd dat de concurrentie tussen de twee grootste spelers geleid heeft tot een stagnering van de prijzen in plaats van een prijzenslag. Luc Vanfleteren, directeur Regulatory Affairs: “Je mag natuurlijk geen appels met peren vergelijken. Het is methodologisch niet correct als je alleen de absolute prijzen vergelijkt, zonder die te relateren aan de evolutie van het kwaliteitsniveau van de producten. Je kunt producten pas met elkaar vergelijken als ze volledig identiek zijn op het vlak van downloadsnelheid, service, volumebeperkingen, enzovoort. Aangezien elk product anders is, is dat moeilijk. Daarom is er een gemeenschappelijke noemer nodig, die een transparante vergelijking mogelijk maakt. Een van die mogelijkheden is de prijs terugbrengen per megabit per seconde (Mbps). Wat zien we? De prijzen zijn de afgelopen jaren spectaculair gedaald, zeker bij Telenet. Telenet kende voor zijn populairste product ExpressNet een prijsdaling van 10,49 euro naar 2,86 euro per Mbps, dat is bijna gedeeld door vijf. Bovendien wordt op de markt een zeer breed gamma van producten aangeboden. Mensen kopen niet alleen internetproducten, maar ook bundels. Daar moet je ook rekening houden met de prijsvoordelen. Als producten in een bundel aangeboden worden, kunnen klanten genieten van kortingen vanaf minimum 25 procent.”

Klanten hechten veel belang aan de downloadsnelheid, maar er is natuurlijk een verschil tussen geadverteerde snelheid en effectieve snelheid. Luc Vanfleteren: “Ook op dat vlak scoort Telenet heel goed. Uit onafhankelijke testen, onder meer op de website ISPmonitor.be, blijkt dat Telenet in de praktijk meer effectieve snelheid aanbiedt dan andere operatoren. Je krijgt dus meer waarde voor je geld.”

Vergelijkingen tussen de verschillende landen hameren te veel op de prijzen en kortingen en verliezen daardoor de kwalitatieve aspecten uit het oog, vindt u. Luc Vanfleteren: “Het probleem van veel

vergelijkende studies is dat ze alleen focussen op de tarieven en de kwalitatieve aspecten buiten beschouwing laten. Opnieuw ontstaat hierdoor het gevaar op onvolledige of onjuiste conclusies. Het is natuurlijk moeilijker om het kwaliteitsniveau van de operatoren te vergelijken, maar het is een belangrijk aspect voor de klanten. In België is het kwaliteitsniveau van de internetdiensten hoog, onder meer door onze regelgeving. Alle operatoren op de Belgische markt bieden bijvoorbeeld gratis antispam- en antivirussoftware bij hun internetdienst aan. We zijn één van de weinige landen die dit doen. Daarnaast moeten alle internetklanten ook toegang hebben tot de klantendienst van hun operator tegen een nationaal tarief. In Frankrijk bijvoorbeeld is dat niet het geval en bellen de klanten naar peperdure 0900nummers. Dat zijn verborgen kosten, maar die spelen evenzeer mee in het totale prijsplaatje. Dat wordt vaak vergeten. Ten slotte bieden een aantal operatoren ook gratis opleidingen aan. Dat zijn kwalitatieve aspecten die hun waarde hebben, maar vaak verloren gaan in die internationale vergelijkingen.”

Toch zijn de breedbandprijzen in ons land hoog, in vergelijking met andere landen zoals Nederland en Frankrijk. Ronny Verhelst: “Sommige operatoren in Nederland en Frankrijk hebben inderdaad goedkopere aanbiedingen dan de Belgische markt, maar het is verkeerd om selectief te vergelijken. Je moet alle landen erbij betrekken. Een correcte vergelijking met de nodige methodologische onderbouw vind je onder meer in de studie van de OESO uit oktober 2007. Als we de prijzen in België vergelijken met die groep landen, dan scoort België gemiddeld. Je mag niet vergeten dat er aan de kwalitatieve aspecten een prijskaartje hangt. Andere landen kunnen goedkoper zijn, maar wat krijgen de klanten ervoor of wat betalen ze aan het einde van de rit?”

Een veelgehoorde kritiek is dat de

Instapprijs breedband : in € ppp* 0

10

20

30

Belgische breedbandmarkt te weinig dynamiek kent. Belgacom en Telenet zouden elkaar voortdurend kopiëren op het vlak van tarieven en commerciële strategie. Ronny Verhelst: “Er is pas sprake van een gebrek aan competitie als bedrijven de prijs/kwaliteit stabiel houden of geen nieuwe producten op de markt brengen. Dat is in ons land duidelijk niet het geval. Als een bedrijf reageert op een ander bedrijf naar aanleiding van een wijziging in prijs/kwaliteit die de consument bevoordeelt, dan is dit precies een teken van effectieve concurrentie. Als je de analyse maakt van wie als eerste de innovaties introduceert, dan zie je dat Telenet zo goed als altijd als eerste nieuwe producten brengt, zijn bestaande producten aantrekkelijker maakt, met grotere snelheden op de markt komt, enzovoort. Telenet is duidelijk de innovator op de breedbandmarkt in België. Belgacom voelt zich onder deze concurrentiële druk verplicht hierop te reageren.” “Op basis van snelheid blijkt de Belgische breedbandmarkt ook internationaal een van de meest dynamische markten. Na Korea plaatst België zich bij de absolute wereldtop op het vlak van snelheid. Niet minder dan 90 procent van de breedband klanten in België beschikt over een breedbandaansluiting met een snelheid van 2 Mbps of meer. Ook in Europa steekt België met kop en schouders uit boven de rest.”

Een ander kwalitatief aspect is de dekking van het netwerk. Ook op dat vlak zijn de Belgen bevoordeeld, vindt u. Luc Vanfleteren: “In België heeft het Belgacom-netwerk een dekking van bijna 100 procent. De tv-kabel met bidirectionele capaciteit is beschikbaar bij meer dan 85 procent van de Waalse bevolking en bij ongeveer 98 procent in Vlaanderen en Brussel. België is hierdoor een van de weinige landen ter wereld waar meer dan 80 procent van de bevolking (cijfer van Europese Commissie van 2005) toegang heeft tot minstens twee afzonderlijke netwerken. Ondertussen is dit cijfer ongetwijfeld gestegen tot boven 85-90 procent. De take-up en innovatie worden beïnvloed door het niveau van de marktcompetitie en de dekking. De Europese Commissie

Kwaliteitsindex: gemiddelde downloadsnelheid 40

50

60

Duitsland Denemarken Zweden Nederland Estonië

0,2

België Zweden

0,132

Nederland Frankrijk Finland Malta Tsjechië Portugal V.K. Oostenrijk Spanje Slovenië Ierland Denemarken Duitsland Griekenland Letland Hongarije Slowakije Luxemburg Italië Cyprus Polen

België Slovakije Ierland VK Finland Portugal Frankrijk Luxemburg Spanje Slovenië Gemiddeld Romanië Litouwen Polen Oostenrijk Hongarije Griekenland Letland Malta Cyprus

0,107 0,095 0,079 0,077 0,063 0,058 0,054 0,043 0,042 0,036 0,035 0,033 0,026 0,022 0,022 0,019 0,018 0,017 0,013 0,010 0,006 0

* ppp = The purchasing power parity (PPP) theory - Bron: OECD, Telingen

Bron: Europese Commissie

0,05

0,10

Luc Vanfleteren: “In deze studie van mei 2008 werden de parameters bepaald die een bijdrage leveren tot de breedbandpenetratie in een bepaald land. De parameters hebben onder meer betrekking op het inkomen, de inkomensongelijkheid, het prijsniveau, de scholing, de gemiddelde leeftijd van de bevolking, het aantal personen per gezin, de densiteit, enzovoort. Die economische en

demografische parameters verklaren meer dan 90 procent van de breedbandpenetratie in een land. Op basis van deze ‘endowments’ van elk land wordt de theoretisch te verwachten breedbandpenetratie voor elk land berekend en vervolgens vergeleken met de actuele penetratie. De ‘Broadband Efficiency Index’ geeft dus aan in hoeverre een land beter scoort ten opzichte van de te verwachten penetratie, rekening houdend met de kenmerken van dat land. België staat op de tweede plaats.

0,20

IJsland 0,995 België 0,990 Portugal 0,983 Zwitserland 0,980 Denemarken 0,979 ... Ierland 0,696 Slowakije 0,651 Griekenland

0,619

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Bron: Phoenix Center for Advanced Legal & Economic Public Policy Studies

heeft hierover een index uitgewerkt. Deze index betreft twee subindicatoren, namelijk platformcompetitie gecombineerd met dekking en dekking van breedband in landelijke gebieden. België is hier weer een toppresteerder in Europa.”

Belgacom moet zijn netwerk openstellen, Telenet niet. Is dat wel een “gelijk speelveld”? Luc Vanfleteren: “Het klopt dat er inderdaad geen gelijk speelveld is: de omzet van Belgacom is ongeveer 6 maal die van Telenet en de winst van Belgacom is onge-

van de kabel is dan ook Belgacom, niet om de markt competitiever te maken, maar om zijn belangrijkste concurrent via extra regelgeving te verzwakken zodat Belgacom minder competitieve druk van Telenet zou ervaren. Ontbundeling van de kabel is dus een anti-competitieve maatregel, die daarenboven ook nog nefast zou zijn voor de consument.”

Is Vlaanderen geen aparte markt? Luc Vanfleteren: “Het klopt dat er verschillen zijn tussen de Vlaamse en Brusselse breedbandmarkt enerzijds en de

“Er is pas sprake van een gebrek aan competitie als bedrijven de prijs en kwaliteit stabiel houden of geen nieuwe producten op de markt brengen. Dat is in ons land duidelijk niet het geval.” RONNY VERHELST, EXECUTIVE VICE PRESIDENT CORPORATE STAFF BIJ TELENET

veer gelijk aan de omzet van Telenet. Er is dus een heel goede reden om beide operatoren verschillend te behandelen. Bovendien is het zo dat het bij kabeltechnologie moeilijker en dus duurder is om de kabel te ontbundelen in vergelijking met Belgacom DSL technologie. Ten slotte zijn derden niet echt geïnteresseerd in toegang tot de kabel omdat ze minstens met drie kabeloperatoren akkoorden moeten sluiten om een nationale dekking te hebben en omdat ze reeds in belangrijke mate geïnvesteerd hebben in DSL technologie. De enige vragende partij voor ontbundeling

Waalse markt anderzijds. De vraag die we ons moeten stellen is of die verschillen significant genoeg zijn om de nationale markt op te splitsen in twee of drie verschillende markten. Het belangrijkste element daarbij is de prijspolitiek. Welnu, alle operatoren actief op de nationale markt hanteren nationale prijzen. Dat is reeds een voldoende reden om tot nader orde de markt nationaal te definiëren. Daardoor kan Wallonië indirect mee genieten van de competitieve voordelen dankzij de druk van Telenet op Belgacom in Vlaanderen en Brussel.“

BELGIË IN KOPGROEP

Breedbandverbindingen bij de hoogste in de wereld Het aantal breedbandverbindingen per internetaansluiting is in België het hoogste ter wereld, namelijk dicht bij 100 procent, sinds Belgacom zijn opbelverbindingen afvoerde. “De remmende factor is dus het aantal pc’s per gezin”, verklaart professor Erik Dejonghe. Vlaanderen deed het niet slecht op het gebied van breedband. Dat had alles te maken met de hevige concurrentie tussen Telenet en Belgacom. “Vlaanderen zat zelfs lang in de kopgroep, maar is recentelijk afgedaald in de lijst”, zegt professor Erik Dejonghe. Over de interpretatie van de statistieken bestaat nogal wat discussie. “Als we spreken over breedbandaansluitingen per gezin moeten we eigenlijk drie verhoudingen bekijken: het aantal pc’s per gezin, het aantal internetaansluitingen per pc-gezin en het aantal breedbandgezinnen per internetgezin. En dan moet er nog een onderscheid gemaakt worden tussen Vlaanderen, Brussel en Wallonië.”

0,15

Breedband efficiëntie-index

Het aantal pc’s per gezin ligt in België 10 procent lager dan bij koplopers Nederland en Scandinavië, maar in Vlaanderen is die achterstand allicht kleiner dan 5 procent. Het aantal internetaansluitingen per gezin met een pc ligt voor België

op het Europese gemiddelde, dus lager dan de noordelijke landen en hoger dan de zuidelijke. “Dat heeft te maken met het feit dat Engels de voertaal was op internet, maar dat is stilaan aan het verdwijnen.” “En in tegenstelling tot wat veelal wordt geloofd, niet de prijs van breedband.” Die prijs valt al bij al nog mee, behalve als de goedkoopste aanbiedingen per land vergeleken worden. Erik Dejonghe: “In België is niemand geïnteresseerd om prijsbreker te spelen, zonder echt een redelijk marktaandeel te krijgen. Breedband van Telenet zou ik dus in de internationale vergelijking supersnel noemen met het gekende prijskaartje: een soort upscale aanbod.” Er is ook discussie over download- en uploadlimieten. “Daarbij wordt gewoonlijk vergeten dat in het buitenland de ‘Fair Use Clausule’ geldt: wie een afwijkend of abnormaal surfgedrag toont, kan na een verwittiging worden vertraagd of zelfs afgesloten. Surfen zonder beperking kan eigenlijk nergens, alleen wordt bij ons de beperking expliciet gemaakt. Op de userfora van de Nederlandse surfers vind je trouwens heel wat protest tegen die willekeurige maatregelen in de Fair Use Clausule.”

8

BIJLAGE

Telenet Solutions

vrijdag 27 maart 2009

TELENET SOLUTIONS VOOR BEDRIJVEN

Persoonlijke aanpak overtuigt bedrijven De producten en diensten van Telenet zijn niet alleen bekend bij de Belgische consument. Ook op de Belgische en Luxemburgse bedrijvenmarkt verovert Telenet meer en meer terrein.

“

T

elenet Solutions levert geïntegreerde maatoplossingen voor data, internet, telefonie en draadloze diensten aan zowel grote bedrijven als de openbare sector, gezondheidsinstellingen en de kmomarkt in België en Luxemburg”, zegt Martine Tempels, Vice President Telenet Solutions.

De businessdivisie van Telenet is goed voor 10 procent van de totale omzet. Telenet Solutions steunt op verschillende poten. Een eerste bestaat uit de corporate klanten. Telenet Solutions mikt voor dit segment op de top 500-bedrijven in België. Een tweede poot is de kmo-markt. Ten slotte is er ook de carriermarkt. “Als telecomprovider leasen we onze netwerkcapaciteit aan concurrenten, die op hun beurt diensten leveren aan hun eindklanten”, verduidelijkt Tempels.

Netwerk reikt tot Luxemburg Het netwerk van Telenet Solutions is erop gericht om zakelijke klanten in heel België en Luxemburg te bedienen, en steunt op

“Coax is onze grote troef naar bedrijven. Er zijn niet alleen hoge bandbreedtes, maar ook servicegaranties die nodig zijn voor kritische toepassingen. Voor grote bedrijven kan dit een goede back-uptoepassing zijn” MARTINE TEMPELS, VICE PRESIDENT TELENET SOLUTIONS

eigen glasvezel- en coaxnetwerken en draadloze verbindingen enerzijds, en DSLverbindingen anderzijds. Samen met de klant wordt telkens de beste keuze geïmplementeerd. Telenet Solutions reikt zijn klanten daarop Data, Voice, Video en Internet-oplossingen aan, zoals Virtuele Private Netwerken, Teleworking-oplossingen, Security- en Surveillance-oplossingen, high-speed LAN Interconnect, Digitale Telefonie en Marketing Nummers, snelle en beveiligde Internet Access, Hosting- en Housing oplossingen.

Bundels voor kmo’s Grote bedrijven zijn vooral op zoek naar goede connectiviteit met een hoge beschikbaarheid en servicegraad. Zij bouwen daarop zelf hun toepassingen en oplossingen uit. Kleinere bedrijven willen een sleutel op de deur oplossing. “Vandaar dat we voor kmo’s een aantal diensten gebundeld aanbieden zoals bijvoorbeeld internet samen met mail hosting”, zegt Martine Tempels. “De overname van HostBasket, een van de Belgische marktleiders op het gebied van hostingdiensten, maakt dit vandaag al mogelijk en in de toe-

IN DE PRAKTIJK: EEN BETER ZORGAANBOD DOOR AANGEPASTE INFRASTRUCTUUR Het Ziekenhuis Jan Yperman is een fusie van drie ziekenhuizen: de Kliniek Zwarte Zusters en het O.-L.-Vrouweziekenhuis van Ieper en het Mariaziekenhuis in Poperinge. De fusie centraliseert de patiëntenzorg, maakt de zorgverstrekking efficiënter en het zorgaanbod uitgebreider. De uitdaging bestond erin om voldoende bandbreedte te creëren voor intensief dataver-

“Het voordeel van onze langetermijnrelatie met Telenet is dat we niet alleen een uitstekende service krijgen, maar ook makkelijk nieuwe technologie kunnen implementeren. Net zoals met ons nieuw ziekenhuisgebouw kunnen we ons daarmee profileren als vooruitstrevende zorgverstrekker.”

keer en veilige, betrouwbare communicatielijnen tussen de drie campussen. Voor die infrastructuur vertrouwt Jan Yperman sinds 2002 op Telenet Solutions. Het Centraal Medisch Dossier in het Ziekenhuis Jan Yperman is snel toegankelijk voor huisartsen dankzij een snel gegevensnetwerk. Naast gratis draadloos internet voor artsen, personeel en patiënten, is dankzij Telenet Solutions de centrale campus ook aangesloten op glasvezelnetwerk via ethernet VPN. Het netwerk van Telenet Solutions biedt de nodige bandbreedte om moderne zorgprocessen op een veilige manier te ondersteunen. De belangrijkste voordelen zijn een betere samenwerking met eerstelijnszorg, geavanceerde zorgprocessen en meer patiëntencomfort.

foto: Reporters

foto: Reporters

CHRISTOPHE MOUTON, FINANCIEEL-ADMINISTRATIEF DIRECTEUR ZIEKENHUIS JAN YPERMAN

komst zullen we dat verder kunnen uitbreiden.”

weer tot Telecom Services Vendor of the Year bij de uitreiking van de Awards for Excellence 2008. “Dat is hét evenement in de Belgische ICT-wereld”, weet Tempels.

Coaxnetwerk grote troef Telenet Solutions beschikt over een zeer uitgebreid en robuust coaxnetwerk in Vlaanderen en Brussel. “We zijn een kabeloperator die niet alleen televisie, internet en telefonie aanbiedt, maar ook datadiensten aan bedrijven. Coax is een goede oplossing voor de bedrijven. Er zijn niet alleen hoge bandbreedtes, maar ook servicegaranties die nodig zijn voor kritische toepassingen. Voor grote bedrijven kan dit een goede back-uptoepassing zijn”, zegt Tempels. De meeste concurrenten werken op basis van DSL. “Het unieke van Telenet Solutions is dat we de klanten kunnen aansluiten op ons eigen netwerk en dat we daardoor niet afhankelijk zijn van een derde partij. We beheren alles zelf.” Een coaxnetwerk biedt verschillende voordelen. Het heeft een hoge capaciteit en de beschikbaarheid van coax is meestal geen probleem, zeker als er een tv-aansluiting is. De migratie naar het coaxnetwerk verloopt eveneens vlot.

Op de b2b-markt woedt nog steeds een hevige concurrentie. Het marktaandeel van Belgacom bevindt zich ver boven 50 procent. Is de liberalisering van de telecomsector in de businessmarkt dan mislukt, in tegenstelling tot wat op de consumentenmarkt te zien is? Martine Tempels vindt van niet. “Belgacom heeft inderdaad een zeer groot aandeel en dat zal ook wel nog een tijd zo blijven. Maar we pikken een steeds groter deel van de koek in. Elk jaar groeien we.” Telenet Solutions ziet soms ook struikelblokken opduiken. “Voor DSL-diensten die we leveren over het volledige Belgische landschap, blijven we afhankelijk van de diensten van Belgacom. Dat kan soms voor problemen zorgen.” Een andere hindernis is de eerder genoemde machtspositie van Belgacom bij grote bedrijven. “In zeer grote aanbestedingen van bijvoorbeeld de federale overheid is het moeilijk om aan de bak te komen, aangezien Belgacom daar weinig ruimte laat aan de concurrenten”.

Flexibiliteit In de toekomst zullen er ook nog heel wat initiatieven gelanceerd worden. Martine Tempels denkt aan het aanbieden van voice over IP via het coaxnetwerk. Telenet wil het datanetwerk nog verder uitbreiden. “Naarmate meer en meer klanten hun traditionele PABX telefooncentrale vervangen door moderne IP-PBX’en zal de vraag naar Voice over IP-diensten alleen maar toenemen”, weet Tempels.

Het voorbije jaar groeide Telenet Solutions met 17 procent (inclusief de overname van HostBasket) en presteerde daarmee beter dan het marktgemiddelde op de Belgische b2b-markt. Verschillende factoren zorgden voor de inkomstengroei in het zakelijke segment. “De persoonlijke aanpak en hoge kwaliteit van de service en connectiviteit zijn de factoren die ons differentiëren in de markt”, legt Tempels uit. De businessdivisie telt 120 medewerkers, die de klanten individueel begeleiden - van de offerte tot de facturatie. Die persoonlijke aanpak spreekt de bedrijven enorm aan.

Heel wat bedrijven kiezen voor een overstap naar Telenet Solutions, de b2b-divisie van Telenet. Een van de belangrijkste redenen om te veranderen is de zoektocht van bedrijven naar meer flexibiliteit. “Telenet Solutions is geen groot bedrijf”, zegt Tempels. “Daarom kunnen we een gepersonaliseerde aanpak aanbieden. Bedrijven weten dat ze altijd met dezelfde contactpersonen te maken hebben. De sterkte van onze mensen, dat is een reden waarom ze met Telenet willen werken.” Dit jaar verscheen in het tijdschrift Smart Business Strategies een ICT survey, waar Telenet zowel voor vaste telefonie als voor internet in de bedrijvenmarkt het hoogst scoorde op vlak van tevredenheid. ”Daarnaast willen grote bedrijven ook niet al hun eieren in dezelfde mand leggen”, voegt Tempels daaraan toe. “Ze gebruiken het markt- en concurrentiegegeven om een tweede partij binnen te halen. Daardoor raken we ook meer bij grote bedrijven binnen. Telenet Solutions stelt zich heel competitief op. We staan niet bekend als de goedkoopste provider, maar daar staat dan wel kwaliteit tegenover.”

Dat blijkt ook uit de tevredenheidsenquêtes, die Telenet Solutions elk kwartaal uitvoert bij de klanten. De businessdivisie realiseert een tevredenheidscore die rond 90 procent schommelt. De score voor het vierde kwartaal was 91 procent. Het vakblad Data News verkoos Telenet dan

Telenet Solutions wil zich nog meer focussen op de kmo-markt. “Telenet is zeker een succesverhaal bij de carriers en de high end van de markt, maar er zijn nog heel wat mogelijkheden om te groeien bij de kmo’s. In dit segment willen we ons nog sterker profileren”, besluit Martine Tempels.

Persoonlijke aanpak

IN DE PRAKTIJK: DATANETWERK BIEDT FLEXIBELE TOEKOMSTPERSPECTIEVEN Om een snelle en flexibele communicatie tussen de 59 restaurants en het hoofdkantoor te realiseren, schonk Lunch Garden het vertrouwen aan Telenet Solutions, de b2b-divisie van Telenet.

breedte over om ook draadloos internet bij zijn klanten te introduceren. De aanwezigheid van de Telenet Hotspot helpt Lunch Garden bovendien een van zijn marketingdoelstellingen te realiseren, namelijk een jonger publiek aanspreken.

Telenet offreerde een MPLS IP-VPNverbinding, waarmee Lunch Garden een intern Virtueel Privaat Netwerk (VPN) liet uitbouwen.

Een bijkomende vereiste voor de restaurantketen is de snelle afhandeling van elke ingreep van de operator. Een garantie die Telenet biedt: het aansluiten van de 59 restaurants op het netwerk nam bijvoorbeeld slechts twee maanden in beslag.

Bovendien had het via dezelfde infrastructuur ruim voldoende band-

foto: Reporters

“Telenet werkt precies volgens afspraak, productief en efficiënt. In twee maanden tijd waren alle 59 restaurants aangesloten, op het netwerk. Daar hadden we maar drie werkmeetings voor nodig.” THIERRY BONTINCK, IT-MANAGER LUNCH GARDEN