Management accounting en control
CRM-control: de klant als waardestuwer CRM-control – het beheersen en sturen van marketingactiviteiten – is een waardedomein dat in veel organisaties lang niet de aandacht krijgt die het verdient. Marketeers en salesmensen zijn voor controllers veelal onbegrijpbaar en daardoor ongrijpbaar. De een wil het resultaat verbeteren door de omzet te verhogen en daar horen nu eenmaal meer marketinguitgaven bij; de ander ziet resultaatverbetering het liefst door kostenbesparing en dus een reductie van marketinguitgaven. Een wereld van verschil. Maar zijn die verschillen echt zo groot of gaat het ook hier over begrip? We zoomen in op waardecreatie uit optimale aandacht voor de klant en het sturen op de waardeontwikkeling uit die aandacht. Welke drivers zijn daarbij te onderscheiden?
24 mei 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
mei 2014
Tekst: Jan de Kroon Drs. Jan de Kroon is organisatieadviseur en directeur van Improfin Groep en lid van de redactieraad van Tijdschrift Controlling
Waardemanagement 2.0
Support activities
Firm infrastructure Human resource management
n gi ar M
Technology development Procurement
Inbound logistics
Operations
Outbound logistics
Marketing and sales
Service
M ar gi n
De afdelingen marketing en sales hebben als doel het duurzaam verhogen van de omzet in bestaande en zo mogelijk nieuwe markten. Marketing onderzoekt de (vaak latente) wensen van de klant en ontwikkelt concepten en campagnes om nieuwe markten te openen, marktaandeel te vergroten van bestaande productmarktcombinaties en tijdig de bakens te verzetten zodat de onderneming zich blijvend van de gunsten van de klant verzekerd weet. Primair gaat het daarbij over hoe effectief de marketinginspanningen zijn in relatie tot de te realiseren omzetdoelen. Traditioneel wordt die effectiviteit dan ook uitgedrukt in kengetallen als (marketingkosten/omzet) x 100%. Afhankelijk van de branche in kwestie circuleren er dan percentages tussen de 5 en 15 procent. Centrale vraag: kunnen we met hetzelfde marketingbudget meer omzet genereren? Bij sales gaat het dan meer om tegen welke verkoopkosten de omzet kan worden gerealiseerd. Kengetallen als omzet per medewerker en omzet/omzetgroei per verkoper/vertegenwoordiger voeren hier de boventoon. De centrale vragen hier: kunnen we dezelfde omzet halen met minder verkopers of, liever, kan de bestaande salesstaf meer omzet genereren door vooral efficiënter te werken. Minder klantcontact is dan al gauw een logische oplossing als het gaat over efficiency, maar is zelden de juiste oplossing als het gaat om effectiviteit. Er ontstaat immers ook een gebrek aan klantfocus (figuur 2). Genoemde drivers blijven dan ook te veel aan de oppervlakte en bedienen ons vooral op de korte termijn. Voor echte waardecreatie moeten we een tandje dieper.
Primary activities Figuur 1. Domein in de waardeketen
Het creëren van klantwaarde is het belangrijkste doel van een organisatie en haar marketingfunctie. Die klantwaarde
is in feite een uitdrukking van het bestaansrecht van een organisatie. Waarom kopen klanten onze producten en hoe borgen we dat ze dat blijven doen? Het borgen van die klantwaard is wat we verstaan onder customer relationship management: CRM. CRM beïnvloedt de klantwaarde en daarmee de winstgevendheid, zie figuur 3. Daarmee zijn we nog niet bij klantwaarde als waardestuwer. Daartoe moet de winstgevendheid ook vooral duurzaam en daarmee strategisch en van de langere termijn zijn. Die strategische lading staat niet op zichzelf. Recent gedachtegoed als ‘Blue ocean strategy’ propageert immers ook dat het vooral gaat om inspelen op klantwensen en niet alleen maar op de laagste kosten, de laagste prijs. Doorgaans wordt u immers ook niet tevredener van de prijzenslag bij bijvoorbeeld nutsbedrijven en telecomaanbieders. Je kunt van aanbieder veranderen maar spreekwoorden als ‘van de regen in de drup’ en ‘of je nou door de hond of door de kat gebeten wordt’ zijn er niet voor niets.
Weinig of geen klantfocus
Sterke marktgerichtheid
‘Kortetermijnwinsten verprutsen langetermijnwaarde’
Klantwaarde
Ongericht waardeaanbod
Druk op resultaten op korte termijn
Winst en aandeelhouderwaarde vergroten
Passie voor klanttevredenheid
Stragnerende aandeelhouderwaarde
Minimale klanttevredenheid
Winstprestatie verbeteren
Klachten van klanten stimuleren
Manipulatie van financiële verslaggeving
Weinig of geen klantentrouw
Marketingproductiviteit verbeteren
Bronnen van ontevredenheid aanpakken
Teleurstellende winst
Groot verloop in klanten Hoge marketingkosten
Figuur 2. Gebrek aan klantfocus
mei 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Kosten van klantenwerving verlagen
Een dag in het leven van de klant Klanttevredenheid en klantretentie verbeteren
Figuur 3. Klantwaarde en winstgevendheid
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
mei 2014 25
Management accounting en control Waar gaat het dan wel over? Kwalitatief goed aanbod tegen een faire prijs in combinatie met een hoge servicegraad. Anders dan de traditionele marketing ‘P’tjes’ (ontevredenstellers) moet het gaan om klanttevredenheid op basis van ‘unexpected extra’s’, een bewezen reputatie en daarmee een relatie (de zogenaamde ‘tevredenstellers’). Klantwaarde is dus van groot belang als pijler onder de waarde van een organisatie. Dat roept de vraag op wat dan de belangrijkste drivers achter die klantwaarde zijn. Onderzoek uit 2007 (Forrester) laat dat helder zien in figuur 4.
Klanttevredenheid
42%
Klantretentie
30%
Verandering marktaandeel
26%
Klantwinstgevendheid
25%
Klantwervingskosten
19%
Levenswaarde klant
17%
Klantwaarde
Customer equity
9%
Brand equity
8%
Figuur 4. Stuwers van klantwaarde
Klanttevredenheid De uitkomsten uit het genoemde onderzoek van Forrester maken klip en klaar dat klanttevredenheid de belangrijk-
Klantretentie
800 700 600 500 Klant400 rendabiliteit (€) 300
Gemiddelde winst per klant
200 100 0 -100 Enigszins Enigszins Zeer ontevreden Ontevreden ontevreden tevreden Klanttevredenheid Figuur 5. Klanttevredenheid in relatie tot klantrentabiliteit
26 mei 2014
ste stuwer van klantwaarde is. Tegen die achtergrond is het verbazend dat veel, vaak grotere, organisaties die klanttevredenheid vooral in woord maar alles behalve in daad belijden. Dat is met name het geval bij ondernemingen in zogenaamde oligopolies: de klant is veroordeeld tot een beperkt aantal aanbieders met over het algemeen dezelfde kenmerken. Wisselen van aanbieder brengt je van de regen in de drup. De optelsom van de vier P’s van Kotler. bedraagt uiteindelijk 100 procent. De klant verwacht gewoon dat het product, de prijs, de plaats en de promotie kloppen. Rammelt er iets dan is de klant teleurgesteld. De marketing P’s heten dan ook wel ‘ontevredenstellers’ of ‘dissatisfiers’. Voor echte klanttevredenheid die klantwaarde toevoegt moet er meer gebeuren. Dat meer zit in aandacht, in onverwachte extra’s, in onderscheidende service en luisteren naar klantwensen. De oprechte klanttevredenheid vestigt of bevestigt een reputatie. Alleen daaruit groeit de relatie die tot duurzame klantwaarde leidt. Zie ook figuur 5. Mooi is ook te constateren dat deze oude wijn weer in nieuwe zakken beschikbaar komt. Concentreren op deze klantwaarde wordt sinds kort weer aangeduid als het realiseren en implementeren van een ‘Blue ocean strategy’. Prijsvechterij, het sluiten van vestigingen, rammelende kwaliteit en slechte service zijn dan de kenmerken van de ‘Red ocean’. Kortetermijnwinsten verprutsen langetermijnwaarde. Klanttevredenheid heeft ook een niet te onderschatten relatie met medewerkerstevredenheid en motivatie. Niets is fnuikender voor klantwaarde dan medewerkers die onder relatief hoge werkdruk en dito salestargets zaken moeten doen met ontevreden klanten. In de red ocean zijn de marges immers zo dun dat echte kwaliteit, service en aandacht niet uit kunnen. Een sub-optimale klantwaarde heeft dan ook een sterke relatie met een sub-optimale medewerkerswaarde.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Tevreden
Zeer tevreden
Dat tevreden klanten, klant blijven en er een hoge gunfactor is, behoeft geen betoog. Als we ons blijvend op aandacht en service kunnen onderscheiden van de concurrenten, is het klantverloop klein (zie ook kader). Dat is van groot belang voor de effectiviteit van marketing. Budgetten kunnen immers in dat geval grotendeels worden gericht op juist het werven van nieuwe klanten. Niet als vervanging van klantverloop maar bovenop bestaande klanten. Klantretentie blijkt in de praktijk dan ook een grote Impact op de levenswaarde van de klant te hebben en is een belangrijke waardepijler. Klantretentie heeft een sterke correlatie met aandacht. Ervaart de klant dat er niet alleen aandacht is voor zijn wensen maar ook voor zijn teleurstelling. Juist die teleurstelling is krachtige ‘marketing intelligence’. Aandacht voor die teleurstelling is ‘key’; er ook iets mee doen is randvoorwaardelijk voor klantbehoud. Zie figuur 6. Klachten van klanten zijn dan ook van groot belang en klagen moet feitelijk juist worden gestimuleerd. (Zie voor dit onderwerp ook het volgende artikel in deze reeks.)
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
mei 2014
Tevreden klanten 70%
Levenswaarde klant en ‘customer equity’ Hiervoor passeerde het begrip ‘levenswaarde’ al even de revue. Die levenswaarde van een klant kunnen we als volgt omschrijven: ‘De netto contante waarde (NCW) van de huidige en toekomstige opbrengsten minus de kosten om de klant te werven en te behouden gedurende de klantlevenscyclus’. Of, voor de liefhebber: t=T E k
CLVk = ∑
t
t
1+it)
t=o (
k
k – At
k
E1k – A1
k k =(E0 – A0 )+
(1+i1 )
1
k
k
E 2 – A2
k
Klagen 10% Klantenbestand 100%
Ontevreden klanten 30% Klagen niet 90%
k
E T – AT
+ +...+ T 2 (1+iT ) (1+i2 )
Nieuwe klanten 24,9%
=customer lifetime value of a customer k =revenue from a customer k
CLV Et At K
=expenses for a customer k =customer k
t (t=o) T i
=time period (t=0, 1, 2, ...) =today =predicted duration of a customers relationship =interest (discount) rate
Zowel definitie als formule wijzen uit dat als de marketingkosten om de klant te behouden kunnen worden beperkt door een hoge klanttevredenheid en daarmee een hoge klantretentie, het gevolg een hogere levenswaarde van de klant met zich meebrengt. Klantwaarde Deze klantwaarde/CE is in feite de som van de klantlevenswaarde van alle klanten van een organisatie. Als marketingbudgetten vooral kunnen worden besteed aan het werven van nieuwe klanten in plaats van het behouden van oude, wordt de customer base of klantenbasis vergroot. We koppelen een hoge klantlevenswaarde aan een groeiende hoeveelheid klanten. Tot zover de vraag of de CRM-afdeling ‘de goede dingen’ doet. Van belang is daarnaast of zij de ‘de goede dingen ook goed doen’.
70,0% Klanten behouden Behouden 80% Verloren 20% Behouden 10% Verloren 90%
2,4% Klanten behouden
0,6% Klanten verloren 2,7% Klanten behouden
24,3% Klanten verloren 24,9% Vervangende klanten 75,1% Klantretentie
Figuur 6. Drivers achter klantbehoud
gen en verstaan hieronder alle CRM-inspanningen gericht op het werven van profijtelijke omzet. Een voor dat doel bruikbaar kengetal is de netto marketingbijdrage (NMB). NMB = [marktvraag x marktaandeel x (omzet klant – variabele kosten klant)] – marketingkosten
Deze NMB kan met behulp van verschillende strategieën worden beïnvloed. De marktvraag kan worden verbeterd door meer hetzij een markt-, hetzij een productontwikkelingsstrategie. Het marktaandeel en de omzet per klant door een penetratiestrategie, de variabele kosten per klant door verbeterde efficiency en inkoop strategieën. De marketingkosten door beter inzicht in marketingkosten en -baten. Zie ook figuur 7. Vanuit deze netto marketingbijdrage kunnen we vervolgens vaststellen in welke mate de investering in marketing ook kosteneffectief en efficiënt is geweest. Rendement op de
‘Klanttevredenheid is de belangrijkste stuwer van klantwaarde’
Naar marketingprestatiemeting
Marktvraag (klanten)
Nu we het belangrijkste doel van CRM helder voor ogen hebben, wordt het interessant kort in te zoomen op de prestaties van de marketingafdeling. Daartoe zijn een paar kengetallen zeer goed bruikbaar. In eerste instantie willen we dan weten in hoeverre de marketingactiviteiten ook daadwerkelijk iets toevoegen aan de verbetering van de klantwaarde als stuwer achter de waarde van de onderneming. Deze return on customer equity (RCE) kunnen we als volgt berekenen:
Variabele kosten per klant
RCE = [(Delta CE -/- marketinguitgaven)/marketinguitgaven] * 100
Marketingkosten
De RCE geeft vooral een indruk van de effectiviteit van de marketinginspanningen. In de praktijk is niet alleen marketing maar ook sales en accountmanagement van belang. We moeten dan breder kijken dan alleen marketinginspannin-
mei 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Marktaandeel (procent)
Aantal klanten
Totale bijdrage Omzet per klant Winstmarge per klant
Netto marketing bijdrage
Nettowinst (voor belasting)
Bedrijfskosten
Figuur 7. Marketingrentabiliteit
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
mei 2014 27
Management accounting en control Klantfactoren - Klanttype (wensen, behoeften, gedrag) - Klantwaarde (actueel en potentieel, customer lifetime value) - Loyaliteitbeïnvloedende kenmerken (zoals leeftijd, inkomen, prijsgevoeligheid) - Verwachtingen over de toekomst (verwacht toekomstig gebruik, opties, voor- en nadelen, kans op spijt)
Loyaliteitsfactoren Leverancier
Loyaliteitsdrijvers
Loyaliteitseffect
Interventie
- Imago - Bekwaamheid - Klantgerichtheid - Productkwaliteit - Servicekwaliteit - Geleverde prestaties - Relatie-investering
Klant
- Betrokkenheid - Afhankelijkheid - Overstapmogelijkheden - Relatiebereidheid - Relatie-investering
Relatie
- Fase in relatielevenscyclus - Interactie en samenwerking - Toegevoegde waarde klant
Loyaliteitswinst
Interventie
Tevredenheid
Nieuwe klanten Houdingsloyaliteit - Mond-tot-mondreclame - Aanbevelingen - Klachten en klagen
(toename klantaanwas)
Meer klantbehoud (verlenging relatieduur)
Vertrouwen Gedragsloyaliteit - Relatieverlenging - Relatiebeëindiging - Herhaalaankopen
Binding
Interventie
Meer verkoop (vaker en meer)
Hogere klantwaarde
Marktfactoren - Alternatieve aanbieders (concurrenten) - Alternatieve oplossingen (substituten) - Overstapbarrières en switching costs (tijd, geld en moeite) - Wet- en regelgeving, reglementen, normen en waarden
Figuur 8. Klantloyaliteitsmodel Bron: Indora Managementadvies
marketinginvestering rekenen we uit door de kosten van de marketing te relateren aan de behaalde NMB. Ofwel: Marketing ROI = netto marketingbijdrage/kosten van marketing & sales
Een kengetal dat een beter alternatief biedt dan het oude (marketinguitgaven/omzet)*100%, is een kengetal in dezelfde sfeer maar accurater. In de teller nemen we dan de netto marketing bijdrage in plaats van (bruto) marketingkosten. Het kengetal luidt dan als volgt: Marketing ROS = netto marketingbijdrage/omzet
Tot zover deze kleine ontdekkingsreis in de wereld van marketing, met het accent op effectiviteit en efficiency. Om CRM-activiteiten en met name de beheersing daarvan op tafel en daarmee in het vizier van de controller te krijgen geeft figuur 8 nog eens een handig overzicht.
Waarom klanten weglopen •• 1% gaat met pensioen of overlijdt •• 3% verandert van woonplaats of baan •• 5% stapt over naar vrienden of kennissen •• 9% vindt het product of de dienst te duur •• 14% is ontevreden over wat het product of de dienst oplevert •• 68% ervaart een onverschillige houding bij de aanbieder Bron: CRM in de praktijk
28 mei 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
mei 2014