Waarde voor de klant Waarde van de klant Klantwaarde gewaardeerd: Implicaties voor de strategische positionering van thuiszorgklanten en thuiszorgaanbieders
April 2004
Pierre Dols Tilburg Universiteit TIAS SMOG-11
Bij de voorpagina:
Waarde voor de klant. Waarde van de klant. Wie plukt de vruchten voor wie? Wie plukt de vruchten van wie?
Fragment van het olieverfschilderij van: Balthasar van der Ast +
(Middelburg *1593/94 – 1657 Delft). Stilleven: Fruit op porseleinen bord. Olieverf op paneel: 57 x 90,8 cm. Voorzien van monogram en gedateerd 1617. Overgenomen uit: Noortman, One hundred master paintings, Noortman Master Paintings, Maastricht, 2003.
2
Numerous studies have shown that the ‘80/20 rule’, 20% of customers account for 80% of the profit, is typical. Cooper and Kaplan of the Harvard Business School suggested, in fact, that the situation is often much worse. Using activity-based costing they found that in most companies, 80% of customers were unprofitable. They proposed the ’20/225 rule’, which stated that in many companies 20% of customers account for 225% of the profits. This of course means that 80% lose 125% of profits! Cooper and Kaplan in: Doyle, P., Value based marketing; marketing strategies for corporate growth and shareholder value (2003:87)
3
Dankwoord:
Meestal begint een dankwoord met de verzuchting van de schrijver dat een bijzonder taaie klus afgerond is, dat dit veel tijd en energie gekost heeft, dat hier zoveel voor opzij gezet is en vooral dat anderen hieronder hebben geleden. In een dankwoord bespeur je vaak ook enige frivoliteit. Hiermee komt tot uiting dat vooral de schrijver er zelf blij mee is dat het eindepunt is bereikt van een periode van hard studeren, werken en schrijven en duidelijk zelf de behoefte heeft om dit te laten weten aan iedereen die het maar wil horen. Sterker nog, het wordt zelfs opgeschreven zodat de schrijver zelf later ook de gelegenheid heeft dit alles nog eens terug te lezen en de emoties van dat moment opnieuw kan beleven. Nu zult u zich misschien wel afvragen of dit een ander soort dankwoord zal worden. Mijn antwoord is even kort en bondig …nee… •
want het was me toch een drukke tijd,
•
en wat heb ik er veel energie in gestoken,
•
wat heb ik veel leuke dingen niet kunnen doen,
•
en natuurlijk was het juist net nu veel drukker op het werk dan anders,
•
wel een gelukje dat ik niet tussentijds ook nog even last kreeg van een flinke wintergriep,
•
dat juist nu mijn oude VOLVO naar de spuiterij moest anders zou het beslist pas in de maand augustus kunnen (..ja..ja..met de bouwvakvakantie zeker),
•
de fiets van mijn dochtertje Ilse naar de fietsenmaker moet en dat al voor de 8e keer op zaterdag….en het is nog steeds niet gebeurd,
•
wat lastig dat in al die maanden zoveel gezellige feestdagen zaten….daar had ik eigenlijk gewoon geen tijd voor,
•
dat ik volgens mijn zoon Louk wel heel erg graag studeer want ik zit dagen en uren op mijn studeerkamer te werken,
•
volgens Ilse moet mijn PC wel héél erg moe zijn ….
… en natuurlijk wil ik ook graag een aantal mensen bedanken…. … Mijn Raad van Bestuur, Marlène Jansberg van Groene Kruis Zorg, die mij de tip gaf om me bij Jan Moen en Aad de Roo aan te melden voor de opleiding Strategie en Management van de Gezondheidszorg…een gouden tip blijkt dit achteraf te zijn geweest. Ik ben blij dat ik de gelegenheid heb gekregen om deze opleiding bij Aad en Jan te volgen… … ik wil graag mijn medestudenten van de SMOG-11 groep bedanken voor hun bijdrage aan mijn leerproces. Tijdens onze studiebijeenkomsten hebben we veel kennis en ervaringen met elkaar ge-
4
deeld die mij inzichten hebben gegeven en doorkijkjes hebben geboden naar nog onbekend terrein en ongebruikte mogelijkheden. … mijn ‘zomeropdrachtgroepje’, Pieter, Joep, Peter en in stilte Miranda+ voor de verdiepingsslagen en de leerzame maar ook gezellige werkplekbezoeken… … mijn intervisiegroep, Ton, Cor, Elly, Joep, Hannie en onze begeleider Henk Rengelink voor de leerzame en heilzame confrontaties. Het is bijzonder om te ervaren dat de beperkingen die een situatie lijken te hebben vooral bestaan uit de beperkingen die je zelf in die situatie creëert… … voor de derde keer…maar nu voor de laatste keer… bedankt Joep voor al die keren dat we vanuit het zuiden met jouw auto naar de studiebijeenkomsten zijn gereden. Ik zal de analyses van de gezondheidszorg van Nederland en België zeker missen…het was fijn om steeds weer even bij te praten… … ik bedank Christel voor alle grote en kleine dingen die ze mij, vooral de laatste maanden, uit handen heeft genomen… jij maakt het verschil….
April 2004.
Pierre Dols.
5
Inhoudsopgave: 1.
Inleiding:................................................................................................................................. 8
2.
Definities in context: ................................................................................................... 10
2.1.
Diensten en de dienstverleningsmarkt:................................................................................... 10
2.2.
Meerwaarde creëren:.............................................................................................................. 12
2.3.
Waarde:................................................................................................................................... 13
2.4.
Klantwaarde(n):....................................................................................................................... 14
2.5.
Het begrip ‘thuiszorg’: ............................................................................................................. 15
2.6.
De thuiszorgmarkt: .................................................................................................................. 18
2.7.
Langetermijnrelaties ontwikkelen:........................................................................................... 19
2.8.
Samenvatting: ......................................................................................................................... 21
3.
Formulering van de vraagstellingen: .............................................................. 23
3.1.
Uitgangspunten: ...................................................................................................................... 23
3.2.
Vraagstellingen: ...................................................................................................................... 23
3.3.
Uitwerking: .............................................................................................................................. 24
4.
Welke concurrentiekrachten en structuurdeterminanten beïnvloeden de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder? ................................................................................................... 25
4.1.
Inleiding:.................................................................................................................................. 25
4.2.
Bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën: .................................................................... 26
4.3.
Generieke concurrentie strategieën:....................................................................................... 27
4.4.
Positieverbeterende strategieën in de thuiszorg:.................................................................... 28
4.5.
De generieke strategieën en de thuiszorg: ............................................................................. 30
4.6.
Het vijfkrachtenmodel van Porter en de thuiszorg: ................................................................. 31
4.7.
De positie van de (thuiszorg)klant:.......................................................................................... 34
4.8.
Conclusie aangaande de positie van de (thuiszorg)klant: ...................................................... 35
4.9.
Samenvatting: ......................................................................................................................... 36
5.
Kan de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie versterken door de positie van de klanten te versterken? ............. 37
5.1.
Inleiding:.................................................................................................................................. 37
5.2.
Onderhandelingsmacht van de eindgebruiker: ....................................................................... 37
5.3.
De klant als eindgebruiker: ..................................................................................................... 39
5.4.
Het waardebod:....................................................................................................................... 40
5.5.
Beeldvorming: ......................................................................................................................... 42
5.6.
Prijzen en kosten:.................................................................................................................... 43
5.7.
Waardebepaling: ..................................................................................................................... 45 6
5.8.
Het ‘koopproces’: .................................................................................................................... 46
5.9.
Relatieopbouw: ....................................................................................................................... 47
5.10.
Loyaliteit: ................................................................................................................................. 48
5.11.
Verwachtingen van de klant:................................................................................................... 51
5.12.
Niveau’s van verwachting: ...................................................................................................... 52
5.13.
Dynamiek binnen de verwachting: .......................................................................................... 54
5.14.
Invloeden op de verwachting: ................................................................................................. 56
5.15.
Klantverwachting en dienstverlening: ..................................................................................... 58
5.16.
Ervaren dienstverlening door de klant .................................................................................... 60
5.17.
Verschillen tussen de verwachte en waargenomen dienstverlening: ..................................... 60
5.18.
Klantwaardering en prestatie van de zorgaanbieder: ............................................................. 63
5.19.
Het onderhouden van de wederzijdse relatie: ........................................................................ 64
5.20.
Samenvatting: ......................................................................................................................... 66
6.
Hoe kan uit de klantrelatie concurrentievoordeel ontstaan? ....... 68
6.0
Marktstrategie. ........................................................................................................................ 68
6.1.
Inleiding:.................................................................................................................................. 68
6.2.
Een duurzame wederzijdse relatie ontwikkelen:..................................................................... 68
6.3.
Marktleider worden:................................................................................................................. 70
6.4.
Positie in de markt bepalen:.................................................................................................... 70
6.5.
Marktsegmentatie:................................................................................................................... 71
6.6.
Marktpositie en marktattractiviteit: .......................................................................................... 72
6.7.
Vaststellen van kernactiviteiten:.............................................................................................. 74
6.8.
Merk en merkattributen: .......................................................................................................... 75
6.9.
Operationele marge en waardebod: ....................................................................................... 76
6.10.
De strategie-kloof: ................................................................................................................... 78
6.11.
De waardeketen van de klant en de thuiszorgaanbieder:....................................................... 80
6.12.
Waardeactiviteit en uniciteit: ................................................................................................... 82
6.13.
Differentiatie en uniciteit:......................................................................................................... 84
6.14.
Differentiatie, concurrentievoordeel en uniciteit:..................................................................... 85
6.15.
Samenvatting: ......................................................................................................................... 86
7.
Slotbeschouwing / Discussie ............................................................................... 89
Bijlage 1: Elementen van de bedrijfstakstructuur volgens Porter (1980- 1985) ............................................................. 95
Gebruikte en geraadpleegde literatuur:................................................................................................. 96
7
1.
Inleiding:
Deze verhandeling gaat over de betekenis van het begrip klantwaarde voor de thuiszorgsector. De reguliere thuiszorgsector is sterk onder druk komen te staan (Breedveld, 2003:2). Meerdere concurrenten zijn in deze markt actief geworden. Klanten kunnen voor het verkrijgen van thuiszorg bij meerdere aanbieders terecht (Breedveld, 2003:13 e.v.). Als de reguliere thuiszorgsector het huidige marktaandeel wil behouden, dan wel uit wil breiden, zal de regulier thuiszorgsector bijzondere aandacht moeten besteden aan, enerzijds het behouden van de huidige klanten en, om anderzijds nieuw marktaandeel te verkrijgen, nieuwe (toekomstige) klanten moeten bewegen de zorg af te nemen bij een reguliere thuiszorgaanbieder (Porter, 2000:112 e.v.). Dit betekent dat de thuiszorgsector duidelijk moet weten wie ze als klant wil behouden of tot klant wil maken (Treacy & Wiersema, 2002:10) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:37) Bij de behandeling van het bovenstaande onderwerp wordt de reguliere thuiszorgaanbieder getypeerd als een dienstverlenende organisatie en als een marktpartij met een marktaandeel binnen de (dienstverlenings)markt. Binnen deze markt werken dynamische krachten en bewegingen in op de reguliere thuiszorgaanbieders als marktpartij. Hoe de thuiszorg zich als marktpartij binnen deze dynamische markt kan handhaven is ondermeer afhankelijk van hoe ze met haar klanten omgaat (Grönroos, 2001:4). Centrale vraag hierbij is hoe deze klanten de diensten van de reguliere thuiszorg percipiëren (Porter, 2000:138 e.v.) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:135 e.v.), welke (meer)waarde ze hieraan hechten en op grond waarvan ze bereid zijn diensten van de reguliere thuiszorg af te (blijven) nemen (Berry & Parasuraman, 1991:133). De betekenis en de toepassing van het begrip klantwaarde(n) wordt binnen deze verhandeling beschreven en toegepast op de reguliere thuiszorgsector. Alvorens inhoudelijk op dit onderwerp in te gaan worden eerst een aantal essentiële begrippen gedefinieerd en binnen de context van het onderwerp van deze verhandeling geplaatst. Aansluitend komen de volgende vraagstellingen aan de orde: 1. Welke concurrentiekrachten en structuurdeterminanten beïnvloeden de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder? 2. Kan de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie versterken door onderhandelingsmacht toe te kennen aan haar klanten? 3. Welke implicaties heeft het toekennen van onderhandelingsmacht aan klanten voor het strategische beleid van de reguliere thuiszorgaanbieder?
8
De vraagstellingen worden ieder in een apart hoofdstuk uitgewerkt. De samenhang tussen de vraagstellingen is zodanig gekozen dat het onderwerp van deze verhandeling zich vanuit een algemene oriëntatie op de concurrentiestrategie van de reguliere thuiszorgaanbieder toespitst op het onderwerp klantwaarde en wordt afgerond met het beschrijven van de specifiek betekenis hiervan voor de reguliere thuiszorgaanbieder. Binnen deze verhandeling komt, vanuit het perspectief van de thuiszorgklant en vanuit het perspectief van de thuiszorgaanbieder, het thema ‘de waarde voor de klant’ en ‘de waarde van de klant’ aan de orde. Omdat het thema van de waarde voor en van de klant en het daar aan gekoppelde perspectief van de klant en de aanbieder, nauw met elkaar verweven is, wordt in de tekst regelmatig gewisseld van perspectief. Wanneer het perspectief van de klant aan de orde is wordt dit in de tekst vermeld door de zinsnede ‘…de (thuiszorg)klant….’ op te nemen. Als het onderhavige thema benaderd wordt vanuit het perspectief van de aanbieder wordt dit kenbaar gemaakt door de zinsnede’…. de (thuiszorg)aanbieder…’ in de tekst op te nemen. De verhandeling wordt afgesloten met een slotbeschouwing / discussie. Omdat het onderwerp van deze verhandeling ook beschouwd wordt als een voorstudie van een voorgenomen promotieonderzoek wordt in de slotbeschouwing in het kort ingegaan op de mogelijkheden om het onderwerp van deze verhandeling verder uit te diepen. In de slotbeschouwing / discussie worden dan ook een aantal contouren geschetst die nog nader uitgewerkt dienen te worden. Op basis van deze contourenschets kan het beoogde vervolgonderzoek verder vorm krijgen en uitgevoerd gaan worden.
9
2.
Definities in context:
Alvorens inhoudelijk op het thema van deze verhandeling in te gaan wil ik een context schetsen waarbinnen het thema wordt geplaatst en een aantal begrippen toelichten en definiëren.
2.1.
Diensten en de dienstverleningsmarkt:
Zoals in de inleiding staat aangegeven wordt de thuiszorgsector benaderd als een sector die dienstverlenend is binnen een dienstverlenersmarkt. In algemene zin kan een dienst omschreven worden als de werkzaamheden van een instelling (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:24) en dit zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiële bezitsvorming wordt nagestreefd. Grönroos (2001:46) omschrijft een dienst als: a process consisting of a series of more or less intangible activities that normally, but not necessarily always, take place in interactions between the customer and service employees and /or physical resources or goods and / or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems. Een dienst is dus niet tastbaar en er hoeft dus niet altijd sprake te zijn van een fysieke levering. Dit wil zeggen dat het materiële bezit niet toeneemt wanneer je een dienst aanschaft. De ontastbaarheid, de heterogeniteit (dit wil zeggen van standaarddienst tot maatwerkdienst), de vergankelijkheid en de interactieve consumptie (de klant maakt onderdeel uit van het dienstverleningsproces) zijn basiskenmerken van een dienst (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:25). Aan deze basiskenmerken voegt Poll (2001:63) nog een kenmerk toe namelijk dat diensten een eigen mix kennen, waarmee bedoeld wordt dat bij diensten de entourage en de sfeer waarin de diensten worden verleend van groot belang zijn. In die zin kennen diensten een eigen mix die de klant in zijn keuze beïnvloeden en ertoe brengen om een relatie met de aanbiedende organisatie te willen onderhouden. Bij diensten gaat het vooral om een vertrouwensrelatie tussen de klant en de dienstverlenende organisatie en om de houding van het personeel van de dienstverlenende organisatie, hoe de klant wordt ontvangen en wordt benaderd. Diensten worden binnen een markt aangeboden. Voor een dienstverlenende organisatie is het cruciaal om vast te stellen welke markt er is voor haar diensten. Een markt verwijst volgens Maarse e.a. (2002:13) naar een decentrale beslissingsstructuur waar vragers en aanbieders elkaar voor hun bilaterale transacties ontmoeten. In die transacties worden de wederzijdse rechten en plichten vastgelegd waarop zij elkaar afrekenen. Wil de markt werken dan veronderstelt dit dat partijen inzicht hebben in de wederzijdse prestatie. Tevens moeten ze beschikken over een eigen beslisruimte om hun bilaterale transacties naar eigen inzicht vorm te geven. Paradoxaal zijn tegelijkertijd centralistische structuren (spelregels, toezicht, voorwaarde ten aanzien van kwaliteit e.d.) nodig om de markt goed te laten werken. Kotler (2003:15) definieert de markt als alle huidige en/of potentiële kopers van een product of dienst en onderscheidt hierbinnen (Kotler, 2003:293 e.v.):
10
1. De potentiële markt als de groep consumenten die een bepaalde mate van belangstelling heeft voor een bepaald product of een bepaalde dienst. 2. De beschikbare markt als de groep consumenten die belangstelling heeft voor het product, over voldoende inkomen beschikt en toegang heeft tot het product of een bepaalde dienst. 3. De gekwalificeerde beschikbare markt die de groep consumenten bevat die belangstelling, inkomen, toegang en kwalificaties heeft voor een bepaald product of een bepaalde dienst. 4. De bediende markt / doelmarkt als dat deel van de markt waarop het bedrijf zich richt. 5. Gepenetreerde markt als de groep consumenten die al een bepaald product of een bepaalde dienst heeft gekocht. Een organisatie dient zich op haar markt te oriënteren. Deze oriëntatie kan plaats vinden op drie verschillende manieren (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:37) (Alsem, 2001:24), te weten: 1. Klantoriëntatie / afnemersgericht denken (customer orientation), een marktoriëntatie waarbij de klant en de relatie met de klant centraal staan en de wil om een superieure waarde aan de klant te leveren. 2. Concurrentieoriëntatie / concurrentiegericht denken (competitor orientation), een marktoriëntatie waarbij inzicht verkregen wordt in de sterkten en zwakten van de huidige en potentiële concurrentie. 3. Interfunctionele coördinatie / geïntegreerde besluitvorming (interfunctional coordination) waarbij de samenwerking tussen afdelingen moet resulteren in een goede onderlinge afstemming waardoor de beschikbare middelen van een organisatie zo effectief mogelijk worden aangewend binnen de markt. Wil een organisatie zich in de markt positioneren dan is marktoriëntatie noodzakelijk. Grönroos (2001: 259) merkt op dat het succes van een organisatie sterk afhankelijk is van hoe de positie in de markt is en dat dit succes afhankelijk is van hoe binnen een organisatie wordt samengewerkt om de gewenste positie in de markt te verkrijgen; in the final analysis it is a firm’s succes in the marketplace which is crucial. Hence, market-oriented management throughout the organisation is needed. Vanuit de oriëntatie op de markt zal een organisatie ook de ontwikkelingen binnen de markt moeten blijven volgen om de verworven positie binnen de markt te behouden; de marktgerichtheid. Hieronder wordt verstaan de mate waarin een organisatie in haar totale denken en handelen rekening houdt met consumenten en concurrenten en hier voordeel uit put door het genereren van de juiste interne en externe activiteiten (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:39). Gevestigde structuren veranderen binnen de markt en door de toenemende concurrentie verdicht de markt zich. Er wordt binnen de markt zowel samengewerkt als onderling geconcurreerd. Doordat de markt steeds complexer en dynamischer wordt is een voortdurende oriëntatie en gerichtheid op de markt noodzakelijk. (Poiesz & van Raaij, 2002:2 e.v.).
11
2.2.
Meerwaarde creëren:
Binnen de markt voor thuiszorg zijn meerdere aanbieders actief (geworden). Er is sprake van concurrentie op de thuiszorgmarkt maar ook, zoals juist aangegeven, van verdichting1 van de markt. Strategieën2 van aanbieders van thuiszorg richten zich dan ook op het creëren en bieden van meerwaarde aan de klant ten opzichte van de concurrent. Meerwaarde creëren betekent ook streven naar een duurzaam onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. Volgens de Vries & Goud (2001:15-16) zal een dienstverlener die een duurzaam concurrentievoordeel3 wil realiseren een hogere waarde moeten creëren voor de klant of een vergelijkbare waarde realiseren voor de klant maar dan tegen een lagere kostprijs. Dit kan een aanbieder bereiken door operational effectiveness ( het uitvoeren van dezelfde activiteiten als de concurrent, alleen dan beter) of door strategic positioning (het uitvoeren van verschillende activiteiten ten opzichte van de concurrent). De marktvraag is volgens Poll (2001:121) in feite wat de ‘klant wenst’ en die wens moet tot uitdrukking komen in het ‘onderscheidend voordeel’ dat de klant in het aanbod ziet. Het aanbod moet voordelen bieden die niet gezien worden bij een vergelijking met een concurrerend aanbod. Het onderscheidend voordeel, de meerwaarde, wordt door de klant bepaald. Omdat het oordeel over het onderscheidend voordeel, de meerwaarde, bij de klant ligt, maakt dat aanbieders van thuiszorg de markt en de marktontwikkelingen vanuit het perspectief van de klant moeten bezien. Kernbegrip aan de vraagzijde is de waargenomen waarde van een dienst voor de klant. Klantwaarde is dus een maatstaf van hoeveel de klant bereid is ‘te betalen’ voor een dienst. De vraag die hierbij gesteld wordt vanuit de thuiszorgaanbieder is hoeveel een klant waard is voor de thuiszorgaanbieder met daarbij de nadruk op het creëren van ‘levenslange / langdurige’ inkomsten en het beheersen van de kosten die deze klanten genereren en niet op de winst uit één transactie (Kotler, 2003:412). Venetis (1997:38) merkt hierover op: ‘…loyal service customers generate more revenue for a longer period of time, and the costs of maintaining existing customers are usually lower than of acquiring new customers…particularly for professional business / service providers, long-term customer relationships provide barriers against competition, decrease price competition, and create an unwillingness by the customer to switch suppliers due to the investments in the relationship...clients can get better service at lower transaction costs , due to more customised services and savings on search and negotiating costs with new providers. Providers can use their assets more efficiently an effectively in satisfying customer needs and simultaneously save on the costs of constant combat for new customers’. Dat de totale waarde van alle klanten voor een organisatie / service provider ook de waarde van die organisatie bepaalt wordt beschreven door Rust, 1 2
Verdichting van de markt wil zeggen dat er binnen de markt zowel wordt samengewerkt als onderling geconcurreerd. Strategie: een bewust plan bestaande uit een set van doelen die door een organisatie worden nagestreefd gericht op het
realiseren / verkrijgen van een verdedigbare positie in de bedrijfstak, teneinde een zo hoog mogelijke winst te kunnen behalen (Breedveld, 2003:69) 3
Concurrentievoordeel is een specifiek door de klant / eindgebruiker herkende kwaliteit van een organisatie die relevant is voor
de prestaties van die organisatie en die concurrenten in een mindere mate bezitten. Is het voordeel voor een langere periode relevant en niet navolgbaar door andere organisaties, dan wordt gesproken van een duurzaam concurrentievoordeel (Kotler, 2003:432).
12
Zeithaml & Lemon (2000:4); the long-term value of the company is largely determined by the value of the company’s customer relationships, which we call the firm’s Customer Equity. Het begrip customer equity heeft voor een organisatie de navolgende betekenis (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000:4); ‘costumer equity is the total of the discounted lifetime values of all of its customers. In other words we view the value of the customer not only in terms of that customer’s current profitability, but also with respect to the net discounted contribution stream that the firm will realize from the customer over time. Summing these up gives the total value of the customers of the firm, which we call customer equity’.
2.3.
Waarde:
Alvorens het begrip klantwaarde nader te duiden zal eerst aangeven worden wat het begrip waarde (value) inhoudt. Het begrip waarde kan omschreven worden als any principle or standard that leads to judgements of either relative or absolute utility, goodnes, or importance or that guides choices among alternatives. Values range from very intangible to very tangible and are the fundamental bases for evaluative judgements (Guba & Lincoln, 1982:305) De klant maakt op basis van verschillende soorten inspanningen de afweging om een dienst al dan niet te willen consumeren of op zoek te gaan naar een andere dienstverlener of alternatief. De prijs (dit is niet noodzakelijkerwijs uitsluitend de financiële prijs) van een dienst wordt aangeduid als waarde van een dienst. De waarde van een dienst is weer te geven in termen van het dienstresultaat, dienstverleningsproces, financiële prijs en verwervingsinspanning. Van belang is te weten dat de waardebepaling van een dienst niet door de organisatie of het management wordt vastgesteld maar duidelijk een subjectief oordeel van de klant is (de Vries & Goud, 2003:77). Waarde (value) kan, vanuit het standpunt van de klant, op een viertal manieren worden gedefinieerd (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000:68); 1. Value is low price. 2. Value is whatever I want in a product. 3. Value is the quality I get for the price I pay. 4. Value is what I get for what I give up, including time and effort. Bij deze vier verschillende manieren van definiëren van het begrip value (waarde) stellen Rust, Zeihaml & Lemon (2000:68); As these definitions show, some customers focus on what they give up (price plus other non-monetary costs such as time and effort) while others focus on what they receive (quality or whatever else they want in a product or service). Most customers’ meanings of value fit into one or the other of these definitions so value can be described as the customer’s objective assessment of the utility of a brand based on perceptions of what is given up for what is received. A company provides value equity when what it offers matches what the customer expects and perceives value to be. Op de beschreven wijze wordt de waardebepaling door de klant gekoppeld aan kernelementen van diensten. Al dan niet gedwongen door concurrentie kan een aanbieder op basis van een vergelijking gericht werken aan de verhoging van de waarde van een dienst (de Vries & Goud, 2003:77).
13
2.4.
Klantwaarde(n):
Vanuit het begrip waarde kan het begrip klantwaarde worden omschreven als de som van de voordelen die een klant door een aankoop geniet minus de geïnvesteerde kosten. De kosten bestaan zowel uit de financiële kosten voor het aanschaffen en het onderhoud, als uit de tijd die wordt gespendeerd aan aanschaf, fouten en ongemak. Zowel de materiele als immateriële kosten verlagen de klantwaarde (Treacy & Wiersema, 2002:27). Klantwaarde wordt ook omschreven als customer lifetime value en heeft betrekking op de financiële waarde van de klant voor de onderneming. Kotler (2003:413) definieert customer lifetime value als de constante waarde van de inkomsten uit een bepaalde klant tijdens de duur van de relatie na aftrek van de kosten die zijn gemoeid met het aantrekken van, het verkopen en het service verlenen aan deze klant. Grönroos (2001:150) omschrijft de lifetime value als the lifetime value of a customer relationship or, when individual figures cannot be obtained, the lifetime value of a relationship with a given customer group, can be calculated as the net present value of the net profits that can be expected over the years. This lifetime value shows how important each customer is to a supplier or service provider. Klantwaarde, zo stellen de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001:396), is een kernbegrip aan de vraagzijde en is de waargenomen waarde van een dienst voor de klant. Klantwaarde is een maatstaf van hoeveel de klant bereid is te betalen voor een dienst of een goed. Klantwaarden (customer value) hebben daarentegen betrekking op de waarde die gebruikers ontlenen aan producten / diensten (Alsem, 2001:25). Alsem (2001:40) verwijst naar Woodruff die klantwaarden beschrijft als een 'means-end' model (doel-middel model): een klant koopt en gebruikt een product (of dienst) om via de gevolgen van de producteigenschappen doelen te behalen. Het klantwaardenmodel laat zien dat gebruikssituaties een belangrijke rol spelen bij hoe klanten producten (of diensten) evalueren en wat zij willen. Het hiërarchisch klantwaardenmodel (fig 1.) van Woodruff (1997) kan van boven naar beneden en omgekeerd worden bekeken. De hiërarchie van boven naar beneden bekijkend, kan worden geconcludeerd dat klanten vanuit hun doelen, het belang van gevolgen vaststellen, en van daaruit het belang van producteigenschappen (of eigenschappen van diensten) bepalen. Fig. 1: Hiërarchisch klantwaardenmodel.
Bron: Alsem, 2000 verwijzend naar Woodruff, 1997
14
De hiërarchie van boven naar beneden volgt min of meer het klassieke marketingconcept. Klanten hebben vanuit hun doelen bepaalde wensen en behoeften en het is de taak van marketing om die behoeften te identificeren en er in te voorzien. Geredeneerd van beneden naar boven speelt het leerproces van gebruikers een rol. Onderaan de hiërarchie staan de producteigenschappen (attributen). Consumenten leren door ervaring met producten (of diensten) welke eigenschappen tot welke gevolgen (benefits) leiden en ontwikkelen daarmee voorkeuren voor bepaalde producteigenschappen (Alsem, 2001:39 e.v.). In deze verhandeling wordt het begrip ‘klantwaarde’ als (customer) lifetime value en value equity 4 toegepast op de reguliere thuiszorgsector. Het begrip ‘klantwaarden’ als customer value wordt binnen deze verhandeling gebruikt in relatie tot het begrip (customer) lifetime value en value equity 1.
2.5.
Het begrip ‘thuiszorg’:
Aan het begrip (reguliere) thuiszorg kunnen verschillende betekenissen worden toegekend (Breedveld, 2003:13). Het kan bijvoorbeeld gaan om een instituut (Stichting Thuiszorg in een regio), om een doelstelling (zorg gericht op het zo lang mogelijk thuis kunnen blijven), een aanduiding van de zorg op een locatie (zorg aan huis van een klant) of een functioneel omschreven verstrekking (een conglomeraat van activiteiten). Thuiszorg kan volgens Breedveld (2003: 14) naar de definitie van Crebolder in brede en algemene zin worden beschreven als de zorg voor mensen die thuis verblijven. De thuiszorg bestaat uit wijkverpleging en gezinsverzorging. Samen met de zorg in verzorgingshuizen en verpleeghuizen wordt deze sector aangeduid als ‘verpleging en verzorging’ (Boot & Knapen, 2001:153). Boudewijn (1994:15) beschrijft thuiszorg als het geheel van verzorging, verpleging en aanvullende diensten dat cliënten in staat stelt in de thuissituatie te blijven, het huishouden draaiende te houden en het gezinsfunctioneren te continueren. De Veer & Francke (2003:169) beschrijven thuiszorg als zijnde alle zorgproducten zoals die door de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg (LVT) zijn gedefinieerd als ‘thuiszorg’. Dit betreft de zorg van thuiszorginstellingen voor thuiswonende mensen met een ziekte of handicap, alsmede de gezondheidsvoorlichting en preventie. Uitleen van verpleegartikelen, mantelzorgondersteuning, dagverzorging en gespecialiseerde verpleging en verzorging vallen ook onder het begrip thuiszorg. De Nationale Raad voor Volksgezondheid (NRV, 1989:6) omschrijft thuiszorg als het geheel van verzorging, verpleging, behandeling en begeleiding van de hulpvrager in de thuissituatie, dat verricht wordt met behulp van zelfzorg, mantelzorg, vrijwilligerswerk en/of (aanvullende) professionele zorg en dat er specifiek op gericht is de hulpvrager in staat te stellen zich te handhaven in de thuissituatie 4
A company provides value equity when what it offers matches what the customer expects and perceives value to be (Rust,
Zeihaml & Lemon, 2000:68).
15
(Breedveld, 2003:16). De centrale doelstelling van de thuiszorg, zoals deze binnen deze verhandeling zal worden gehanteerd, wordt door de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg beschreven als het zo goed mogelijk tegemoet komen aan de behoefte van mensen aan diensten thuis, voor zover die diensten bijdragen aan het herstel en behoud van gezondheid en de kwaliteit van het zelfstandig wonen met zoveel mogelijk voortzetting van hun maatschappelijke participatie. Die diensten zullen op maat worden aangeboden, afgestemd op de individuele behoeften van de klant, ongeacht of die diensten collectief of privaat worden gefinancierd. Dat alles ter compensatie van lichamelijke, geestelijke, medische, sociale en materiële beperkingen waarmee mensen thuis kunnen worden geconfronteerd (LVT, 2000:7). Voor de collectief gefinancierde diensten is sprake van een aanbod op voet van gelijkheid, overeenkomstig de algemeen geldende wettelijke aanspraken. Voor de privaat gefinancierde diensten bepaalt de klant geheel zelf welke diensten tegen betaling worden afgenomen. Welk deel van het totale dienstenpakket van de thuiszorg collectief wordt gefinancierd en welk deel is aangewezen op private financiering is een zaak van de overheid. De thuiszorgdiensten worden in de onderstaande drie hoofdgroepen nader toegelicht: 1. De collectief gefinancierde zorg is de zorg zoals deze thans als wettelijke aanspraken zijn neergelegd in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en voor een deel ook in de Ziekenfondswet. Concreet worden onder de hier bedoelde collectief gefinancierde thuiszorgtaken minimaal gerekend: het basispakket thuiszorg zoals thans neergelegd in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (inclusief de alphahulpverlening) alsmede de kraamzorg conform de Ziekenfondswet (LVT, 2000,12) 2. De ondersteunende diensten (deels publiek gefinancierd) zijn diensten die, voor zover die niet ressorteren onder de collectief gefinancierde zorg, wel gerekend moeten worden tot de randvoorwaarden om klanten verantwoord in de thuissituatie te handhaven. Vaak moet worden geconstateerd, dat het ontbreken van tamelijk eenvoudige voorzieningen er de oorzaak van is dat mensen in een intramurale voorziening moeten worden opgenomen, danwel thuis veel ongemak ondervinden wat ten koste gaat van hun welbevinden. Dit soort voorzieningen wordt van oudsher wel in verzorgingshuizen geleverd ten laste van de collectieve middelen. In het licht van het beleid dat is gericht op extramuralisering ligt het voor de hand om die voorzieningen ook in de thuissituatie collectief gefinancierd aan te bieden, althans voor de mensen met een bescheiden inkomen (LVT, 2000, 12). 3. De aanvullende servicepakketten (privaat gefinancierd) zijn gericht op het ondersteunen van het zelfstandig wonen, en worden geleverd op afroep volgens de individuele voorkeuren van klanten. Het zal vooral met aanvullende servicepakketten mogelijk zijn, aangepast aan de behoeften, wensen en financiële mogelijkheden van de klant, die diensten op maat te leveren die de duur en kwaliteit van het zelfstandig wonen ondersteunen. De vraag naar dat soort diensten neemt toe, een verschijnsel dat de komende jaren naar verwachting nog sterker naar voren zal treden (LVT, 2000: 13). Thuiszorg kan volgens Breedveld (2003:15) onderscheiden worden naar twee deelbegrippen namelijk naar het begrip ‘thuis’ en het begrip ‘zorg’. ‘Thuis’ kan worden aangeduid als zorg aan en vanuit huis
16
(in brede zin) en zorg aan huis, achter de voordeur (in enge zin). ‘Zorg’ kan in enge en brede zin worden geïnterpreteerd met behulp van de onderstaande aspecten. Als het begrip thuiszorg breed wordt opgevat omvat het alle onderstaande aspecten en functies van zorg thuis: 1. Formele en informele zorg. Formele zorg is georganiseerde zorg verleend door professionals en die aansluit op de informele zorg die omschreven kan worden als activiteiten (zelfzorg) en zorg die verleend wordt door de mantelzorg (vrienden, buren, familie) 2. Professionele en niet-professionele zorg. Professionele zorg is zorg die wordt uitgevoerd door beroepsbeoefenaren die geschoold zijn voor het vak dat ze uitoefenen. 3. Verschillende functies van zorg thuis. Dit aspect verwijst naar de verschillende functies en activiteiten die in de thuissituatie worden vervuld zoals verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding en preventie. Bij een functionele in plaats van een institutionele opvatting kan volgens Breedveld (2003:16) onder thuiszorg verstaan worden de formele professionele zorg, in het bijzonder verpleging en lichamelijke en huishoudelijke verzorging voor hoofdzakelijk lichamelijk zieke en hulpbehoevende mensen aan huis geleverd. Hiermee wordt duidelijk gemaakt dat de behoefte van de klant aan verpleging en verzorging thuis, centraal staat. Het maakt bij de functionele opvatting van thuiszorg niet uit welke aanbieder de thuiszorg levert. De groep aanbieders die het product thuiszorg leveren zijn te beschouwen als een bedrijfstak en kunnen volgens Breedveld (2003:16) omschreven worden als de groep van organisaties die professionele producten/diensten leveren op het gebied van verpleging en lichamelijk een huishoudelijke verzorging aan huis voor lichamelijk zieke of hulpbehoevende mensen. Diensten op het gebied van verpleging en lichamelijke en huishoudelijke verzorging hangen sterk met elkaar samen en vormen de belangrijkste functies die door de thuiszorg worden geleverd (Breedveld, 2003:17). De grenzen van de bedrijfstak zijn in de praktijk niet zo makkelijk te trekken. Daarom hanteren de meeste studies een pragmatische aanpak en definiëren de grenzen van een populatie of een bedrijfstak zo dat in ieder geval de branche de belangrijkste onderlinge concurrenten omvat (Breedveld, 2003:17). Binnen deze verhandeling worden lichamelijk en psychisch zieken en hulpbehoevenden inclusief lichamelijk en verstandelijk gehandicapten waaraan verpleging, lichamelijke en/of huishoudelijke verzorging wordt verstrekt, als centrale doelgroep beschouwd. Om de betekenis van het begrip klantwaarde, waaraan binnen deze verhandeling expliciet aandacht wordt besteed, in volle omvang te kunnen doorgronden, wordt met betrekking tot het begrip zorg een opvatting gehanteerd die alle aspecten van formele en informele zorg, professionele en niet-professionele zorg en het vervullen van de functies verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding en preventie thuis, omvat. De centrale doelgroep waarop deze verhandeling betrekking heeft zijn weergegeven in het volgende schema (fig.2.):
17
Fig. 2: Doelgroepen en aanbieders van verpleging en verzorging thuis. Doelgroepen
(Potentiële) aanbieders van verpleging en verzorging thuis
Lichamelijk
Chronisch, langdurig
'Care' sector (langdurige zorg):
(somatisch) zieken
(ouderen en chronisch
thuiszorginstellingen, verpleeghuizen, verzorgingshuizen
en hulpbehoevenden
zieken) Acuut, kortdurend
'Cure' sector (kortdurende zorg): Thuiszorginstellingen, ziekenhuizen (kliniek I polikliniek).
Psychisch zieken
Geestelijke gezondheidszorg: Thuiszorginstellingen, Algemene psychiatrische ziekenhuizen, Psychiatrische afdeling van algemene ziekenhuizen, Regionale Instellingen voor beschermende woonvormen, Regionale instellingen voor ambulante geestelijke gezondheidszorg
Gehandicapten
Lichamelijk
Gehandicaptenzorg: Thuiszorginstellingen, Woonvormen, Internaten,
Verstandelijk
Focuswoningen
Bron: Breedveld (2003:18).
2.6.
De thuiszorgmarkt:
In de markt ontwikkelt zich samenspel maar ook concurrentie tussen thuiszorg, verzorgingshuizen en verpleeghuizen op basis van trends als de vernieuwing van de AWBZ, de ketenvorming en ontwikkeling en/of uitbreiding van de aanvullende diensten. Er is ook ontwikkeling op het raakvlak tussen het ziekenhuis en de thuiszorg waarbinnen zich een beweging voordoet van (verdergaande) transmuralisatie op basis van de ontwikkeling van de thuiszorgtechnologie, de ziekenhuisgerelateerde en ziekenhuisverplaatste thuiszorg (Swagerman, 1998:124). De reguliere thuiszorg staat momenteel voor de taak om diensten en producten te diversifiëren maar ook om van aanbod naar vraaggericht te organiseren en de noodzaak om klanten zoveel mogelijk aan de organisatie te binden om de eigen ‘marktpositie’ te versterken en daarvoor ook andere financieringsmogelijkheden te benutten (Swagerman, 1998:123). In toenemende mate wordt ook thuiszorg verleend vanuit intramurale instellingen zoals ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen, en is in het algemeen gericht op het voorkomen, uitstellen of verkorten van een opname. De zorg is vaak specialistisch, complex of aanvullend op wat thuiszorginstellingen kunnen bieden. De genoemde intramurale instellingen richten zich met hun thuiszorg op het marktsegment van cliënten met een complexe zorgbehoefte (Breedveld, 2003:35). Binnen deze verhandeling wordt er van uit gegaan dat de markt voor thuiszorg een open markt is, en dat de reguliere thuiszorgaanbieder(s) binnen deze markt het strategisch vermogen heeft (hebben) om een concurrentievoordeel (competitive advantage) te behalen in de thuiszorgmarkt op nieuwe toetreders zoals ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen, die thuiszorgproducten aanbieden. Johnson 18
& Scholes (2002: 319) merken over het behalen van concurrentievoordeel op dat the bases on which an organisations might achieve competitive advantage in its market is based on the principles that organizations achieve competitive advantage by providing their customers with what they want, or need, better or more effectively than competitors and in ways which their competitors find difficult to imitate. Thuiszorginstellingen bezinnen zich dus op hun positie. Deze herbezinning wordt voornamelijk ingegeven door een aantal dominante ontwikkelingen waarvan de onderstaande de meest wezenlijke zijn (LVT, 2003:3): 1. Het toenemend aantal toetreders op de thuiszorgmarkt. 2. De behoefte van klanten aan arrangementen op maat die zich niet strikt bewegen langs de scheidslijnen van de collectieve ziektekostenverzekering. 3. De ontwikkeling van steeds meer diensten en voorzieningen die in samenhang met zorg thuis geboden kunnen worden. 4. Het feit dat het denken in de zorg steeds meer uitgaat van doelgroepenbeleid. Deze ontwikkelingen zetten thuiszorgorganisaties volgens Stichting Onderzoek en Ontwikkeling Maatschappelijke gezondheidszorg (STOOM) aan tot het creëren van meer keuze- en sturingsmogelijkheden voor cliënten, meer zorg op maat en het maken van een omslag van aanbod- naar vraaggestuurde thuiszorg5. Bij vraaggestuurde thuiszorg bepaalt de gebruiker de vraag en heeft ook de regie (STOOM, 2003:17). Vraaggerichte thuiszorg verschilt van vraaggestuurde thuiszorg op twee punten namelijk bij vraaggestuurde thuiszorg bepalen de cliënt en de hulpverlener samen wat de vraag is. Bij vraaggestuurde thuiszorg bepaalt de cliënt (klant / gebruiker) de vraag én heeft tevens de regie, een aspect wat bij vraaggestuurde thuiszorg niet benoemd wordt. In diverse beleidsnotities aangaande de thuiszorg wordt gesproken over vraagsturing in de thuiszorg. Vraagsturing in de thuiszorg heeft betrekking op het mogelijk maken dat binnen de structuur en financiering van de thuiszorg beter wordt ingespeeld op wat cliënten willen en belangrijk vinden. Vraagsturing is met andere woorden het proces dat het steeds meer mogelijk maakt om in de thuiszorg vraaggestuurd te werken (STOOM, 2003:17). Om vraaggestuurd te kunnen werken is inzicht in de manifeste én latente vraag (wensen, behoeften en verwachtingen) van thuiszorgvragers onontbeerlijk (STOOM, 2003:18).
2.7.
Langetermijnrelaties ontwikkelen:
Al deze ontwikkelingen en tendensen vereisen dat dienstverleners die de markt effectief wensen te benaderen, zich richten op concurrenten en op het effectief tegemoetkomen aan de behoeften van klanten. 5
Vraaggestuurde thuiszorg wordt omschreven als de gezamenlijke inspanning van cliënt en hulpverlener die er in resulteert dat
de cliënt de hulp ontvangt die tegemoet komt aan zijn wensen, behoeften en verwachtingen en die tevens voldoet aan professionele standaarden én waarbij de cliënt zelf de middelen in handen heeft om het aanbod daadwerkelijk te sturen (STOOM, 2003:17).
19
Zoals eerder aangegeven zijn bestaande klantrelaties een belangrijke factor bij het vergroten van het marktaandeel van een (dienstverlenende) onderneming. Op basis van bestaande relaties kunnen (dienstverlenende) ondernemingen complementaire diensten en producten rond de kernproducten / diensten ontwikkelen, de klant aan zich proberen te binden en zodoende meer langetermijnrelaties ontwikkelen (de Vries & Goud, 2003:14). Het ontwikkelen van een langetermijnrelatie van de klant met de thuiszorgaanbieder levert ook voor de klant voordelen op (Alsem, 2001:25). Hoe dergelijke profijtelijke langetermijnrelaties kunnen worden gecreëerd door de klant en door de (reguliere) thuiszorgsector, is het centrale onderwerp van deze verhandeling.
20
2.8.
Samenvatting:
In hoofdstuk 2 zijn een aantal begrippen gedefinieerd. Regelmatig zullen deze begrippen terugkeren als basisbegrip in deze verhandeling. Deze verhandeling gaat over thuiszorgklanten en thuiszorgaanbieders. Het begrip thuiszorg is een van de centrale begrippen. Onder het centrale begrip thuiszorg wordt verstaan het geheel van verzorging, verpleging, behandeling en begeleiding van de hulpvrager in de thuissituatie, dat verricht wordt met behulp van zelfzorg, mantelzorg, vrijwilligerswerk en/of (aanvullende) professionele zorg en dat er specifiek op gericht is de hulpvrager in staat te stellen zich te handhaven in de thuissituatie De lichamelijk en psychisch zieken en hulpbehoevenden inclusief lichamelijk en verstandelijk gehandicapten waaraan verpleging, lichamelijke en/of huishoudelijke verzorging wordt verstrekt, worden beschouwd als de doelgroep van potentiële klanten van de reguliere thuiszorgaanbieder. De thuiszorgorganisatie verleent diensten. Diensten worden omschreven als de werkzaamheden van de thuiszorgaanbieder en dit zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiële bezitsvorming wordt nagestreefd. Bij diensten gaat het vooral om de vertrouwensrelatie die opgebouwd word tussen de klant en de dienstverlenende organisatie en om de houding van het personeel van de dienstverlenende organisatie.Thuiszorgdiensten worden verleend in een open markt. Thuiszorgaanbieders hebben binnen deze markt mogelijkheden om een concurrentievoordeel te behalen. Wil een thuiszorgaanbieder zich in deze markt positioneren dan is marktoriëntatie noodzakelijk. Deze oriëntatie op de positie in de markt kan op drie verschillende manieren plaats vinden, namelijk door een oriëntatie op de klant (afnemersgericht denken), een oriëntatie op de concurrentie (concurrentiegericht denken) en door een oriëntatie op de interfunctionele coördinatie (gericht op interne afstemming). Binnen de dienstverleningsmarkt vertegenwoordigen diensten een bepaalde waarde. De waarde van een dienst is weer te geven in termen van het dienstresultaat, het dienstverleningsproces, de financiële prijs en de verwervingsinspanning. Van belang is te weten dat de waardebepaling van een dienst niet door de organisatie of het management wordt vastgesteld maar duidelijk een subjectief oordeel van de klant is. De klant maakt op basis van verschillende soorten inspanningen de afweging om een dienst al dan niet te willen consumeren of op zoek te gaan naar een andere dienstverlener of alternatief in de markt.
21
Het onderhouden van een langdurige relatie met de klant is voor de thuiszorgaanbieder van groot belang om zich binnen de (thuiszorg)markt te kunnen handhaven. Voor de (thuiszorg)klant en de (thuiszorg)aanbieder levert het onderhouden van een langdurige relatie profijt op. Hoe dergelijke profijtelijke langetermijnrelaties kunnen worden gecreëerd door de klant en door de (reguliere) thuiszorgsector, is het centrale onderwerp van deze verhandeling.
22
3.
Formulering van de vraagstellingen:
3.1.
Uitgangspunten:
Zoals in het voorafgaande hoofdstuk staat beschreven zijn de volgende uitgangspunten bepaald voor de verdere uitwerking van het centrale onderwerp van deze verhandeling: 1. De reguliere thuiszorgaanbieder is getypeerd als een dienstverlenende organisatie en als marktpartij met een marktaandeel binnen de (dienstverlenings)markt. 2. De markt voor thuiszorg is een open markt en de reguliere thuiszorgaanbieders hebben binnen de (thuiszorg)markt het strategisch vermogen om een concurrentie voordeel (competitive advantage) te behalen. 3. De bedrijfstak thuiszorg is de groep van organisaties die professionele producten/diensten leveren op het gebied van verpleging en lichamelijk een huishoudelijke verzorging aan huis voor lichamelijk zieke of hulpbehoevende mensen. 4. Klantwaarde omschreven als customer lifetime value heeft betrekking op de financiële waarde van de klant voor de onderneming. 5. Klantwaarden omschreven als (customer value) hebben betrekking op de waarde die gebruikers ontlenen aan producten / diensten. 6. De brede centrale doelgroep zijn de lichamelijk en psychisch zieken en hulpbehoevenden inclusief lichamelijk en verstandelijk gehandicapten waaraan verpleging, lichamelijke en/of huishoudelijke verzorging wordt verstrekt.
3.2.
Vraagstellingen:
De volgende vraagstellingen komen aan de orde: 4. Welke concurrentiekrachten en structuurdeterminanten beïnvloeden de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder? 5. Kan de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie versterken door onderhandelingsmacht toe te kennen aan haar klanten? 6. Welke implicaties heeft het toekennen van onderhandelingsmacht aan klanten voor het strategische beleid van de reguliere thuiszorgaanbieder?
23
3.3.
Uitwerking:
De vraagstellingen worden ieder in een apart hoofdstuk uitgewerkt. De samenhang tussen de vraagstellingen is zodanig gekozen dat het onderwerp van deze verhandeling zich vanuit een algemene oriëntatie op de concurrentiestrategie van de reguliere thuiszorgaanbieder toespitst op het onderwerp klantwaarde en wordt afgerond met het beschrijven van de specifiek betekenis hiervan voor de reguliere thuiszorgaanbieder.
24
4.
Welke concurrentiekrachten en structuurdeterminanten beïnvloeden de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder?
4.1.
Inleiding:
In het boek De zorg van Nederland; waarom de gezondheidszorg tekortschiet (2001:85-86) schetsen Flip de Kam en Frans Nypels een somber beeld van de thuiszorg. Mensen die thuis hulp nodig hebben kunnen een beroep doen op de diensten van de thuiszorg. Er zijn veel klachten. Hoe laat een medewerkster van de thuiszorg komt, hangt af van een strak, door de zorgmanagers uitgestippeld, tijdschema. De klant is koning, en die bepaalt wanneer hulp gewenst is. Dat staat haaks op de afhankelijkheid die nu schering en inslag is bij hulp van de officiële thuiszorg (de Kam & Nypels, 2001:8687). De grootste klacht over de thuiszorg is dat mensen te weinig zorg en hulp krijgen op een tijdstip dat hun gelegen komt, of dat ze voorlopig helemaal niet aan de beurt komen (de Kam & Nypels, 2001:87). In het rapport Vraagsturing in de Thuiszorg (STOOM, 2003:8-9) wordt met betrekking tot de kwalitatieve behoefteverkenning aangaande de vraag naar thuiszorg, de onderstaande prioritering aangegeven door klanten / gebruikers van thuiszorg (gegenereerde gegevens op basis van individuele uitspraken en vanuit referentengroepen, niet in volgorde van belangrijkheid6): •
continuïteit in de thuiszorg;
•
bejegening door zorgverleners;
•
kennis en vaardigheden van zorgverleners;
•
thuiszorg op vaste tijdstippen;
•
aanvullende thuiszorg buiten de vaste tijdstippen;
•
aangepaste woning;
•
afstemming van de thuiszorg met andere zorgaanbieders.
Andere elementen /aspecten zoals onderstaand weergegeven worden lager geprioriteerd.
6
•
toepassing van thuiszorgtechnologie;
•
taakintegratie;
•
informatie over thuiszorgaanbod;
•
kosten van de thuiszorg;
•
vrijheid in keuze van zorgverlener.
Een lager prioritering betekent overigens niet per definitie dat dit element / aspect onbelangrijk wordt gevonden door klanten /
gebruikers van thuiszorg (STOOM, 2003:8-9).
25
Op basis van deze gegevenheden wordt in grove lijnen geschetst dat er een discrepantie is tussen wat klanten door de thuiszorgaanbieders geboden wordt en wat klanten graag geleverd willen krijgen. Hiermee wordt ook duidelijk dat het verkrijgen van thuiszorg de klant (nog) veel ‘kost’, geformuleerd in termen van customer value. Voor de thuiszorgaanbieder doemt het beeld op dat de (beoogde) doelgroep niet voldoende waarde geboden krijgt als klant die een dienst afneemt van de thuiszorgorganisatie. Dit brengt het risico met zich mee dat de klant een passant wordt en mogelijk geen of minder diensten zal afnemen in een toekomstige situatie. De thuiszorgorganisatie creëert (mogelijk) onvoldoende customer lifetime value met het risico dat (hogere) kosten gemaakt worden om voortdurend en blijvend te investeren in het steeds weer opnieuw werven van nieuwe klanten / passanten. Zoals eerder al is aangegeven is de thuiszorgaanbieder die er in slaagt ‘een robuust en duurzaam’ onderscheidend vermogen te creëren ten opzichte van de concurrent(en) in de markt, spekkoper (Johnson & Scholes, 2002:174-175).
4.2.
Bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën:
Hoe concurrentievoordeel kan ontstaan is uit te leggen aan de hand van de relatie tussen de bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën (Alsem, 2001:142) (Porter, 2000(b):4). Fig. 3: Krachten van invloed op de bedrijfstakstructuur 7. 1
4
5
2
3
Bron: Alsem (2000:142) naar Porter, 2000(b):4.
Porter (2000(b):3) stelt dat de essentie van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in de positionering van een bedrijf in zijn sociaal-economische omgeving. De spelregels rond concurrentie en de beschikbare strategieën waaruit een bedrijf kan kiezen, worden in hoge mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak (Porter, 2000(b):3). De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren (fig. 3). De gezamenlijke kracht van deze basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in deze be-
7
De nummers in het figuur verwijzen naar een van de vijf krachten uit het Porter model zoals aangegeven op pagina 24.
26
drijfstak, gemeten in termen van opbrengsten uit geïnvesteerd kapitaal op lange termijn. Het model kent de volgende vijf krachten: 1. toetreed- en uittreedbarrières; 2. macht van de afnemers; 3. substituten; 4. macht van de leveranciers; 5. rivaliteit op de markt. Fig. 4: Vijfkrachtenmodel van Porter gecombineerd met concurrentiestrategieën 8.
1
5 4
2 3
2
1
3
Bron: De Vries & Goud (2003:44).
Op basis van de analyse van de vijf krachten binnen het model van Porter is het mogelijk om als thuiszorgaanbieder de eigen positie én die van de concurrenten ‘in kaart te brengen’. Aan de hand van het model kan bepaald worden hoe aantrekkelijk de bedrijfstak is, welke positie het beste ingenomen kan worden en hoe voordeel vanuit die positie behaald kan worden ten opzichte van de concurrentie. De positie en het aanbod in de markt moeten wel op elkaar zijn afgestemd; de strategic fit (fig. 4.) (Johnsen & Scholes, 2002:5;320)(De Vries & Goud, 2003:48)(Breedveld, 2003:98).
4.3.
Generieke concurrentie strategieën:
Porter (2000b:36) stelt dat er drie generieke concurrentiestrategieën zijn die gelden voor de gehele (zorg)organisatie en die gebaseerd zijn op het economische krachtenspel in een bedrijfstak namelijk (fig. 4.):
8
Het nummer in de blauwe cirkel in figuur 4 verwijst naar een van de vijf krachten uit het Porter model zoals aangegeven in de
tekst op deze pagina. Het nummer in de gele cirkel in figuur 4 verwijst naar een van de drie generieke concurrentiestrategieën van Porter te weten; 1)
kostenleiderschap,
2)
differentiatie en
3)
focus.
27
1. kostenleiderschap: het streven bij de strategische keuze kostenleiderschap is het realiseren van de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak, verkregen door bijvoorbeeld schaalvoordelen, technologische procesvernieuwingen /of lage arbeidskosten. Het duurzame concurrentievoordeel bestaat hier dus uit lage(re) kosten die eventueel tot uiting kunnen komen in een lage(re) prijs. Indien er weinig mogelijkheden blijken te zijn om een dienst te laten verschillen van de concurrentie, dan is dit een ijzersterke strategie. Met name bij standaarddiensten is dit een interessante optie. Porter benadrukt echter wel dat een lagekostenstrategie alleen aantrekkelijk is, indien er slechts een enkele onderneming is die duidelijk de laagste kosten heeft. Wanneer verschillende bedrijven op deze strategie vertrouwen en een vergelijkbaar kostenniveau nastreven, ontstaat er echter een hevige strijd om het marktaandeel omdat het slagen van een strategie van kostenleiderschap vaak afhankelijk is van de mogelijkheid schaalvoordelen te behalen. Wanneer meer spelers schaalvoordelen willen genereren, wordt het meer een moordende concurrentie. De aantrekkelijkheid van de bedrijfstak als geheel zal dan sterk afnemen (De Vries & Goud, 2003:48; Porter, 2000b:36-37). 2. differentiatie: Binnen de strategie differentiatie is een concurrentievoordeel gebaseerd op de eigenschappen van de dienst en/of het imago van de organisatie. De dienstverlener streeft hier naar het verkrijgen van een min of meer unieke positie in de markt. Een dienstverlener met een succesvolle strategie van differentiatie zal bovengemiddelde resultaten behalen indien de meerkosten van het uniek-zijn kleiner zijn dan de opbrengsten daarvan. Dit betekent dat het prijsverschil met concurrerende producten niet te groot mag worden. In tegenstelling tot de kostenleiderschapstrategie kunnen bij de differentiatie strategie verschillende bedrijven deze strategie succesvol volgen, zolang er voldoende mogelijkheden in de bedrijfstak bestaan om zich te onderscheiden van concurrenten (De Vries & Goud, 2003:48; Porter, 2000b:38-39). 3. focus / concentratie; De laatste generieke concurrentiestrategie van Porter is de focus - / concentratiestrategie. Het verschil met de vorige strategieën is dat bij deze strategie wordt gekozen voor een kleine(re) 'scope' of reikwijdte binnen een bedrijfstak. De onderneming met een focusstrategie kiest voor een segment of een groep segmenten. Zij past vervolgens haar strategie aan op dit segment om de klanten daar beter te bedienen dan andere ondernemingen. Met deze strategie richt een dienstverlener zich dus niet op de gehele markt maar slechts op het realiseren van een concurrentievoordeel binnen één marktsegment. Dit kan een bepaalde groep kopers zijn, een segment van de productlijn en/of een geografische markt (De Vries & Goud, 2003:49; Porter, 2000b:39-41).
4.4.
Positieverbeterende strategieën in de thuiszorg:
Positieverbeterende strategieën zijn in de (collectief gefinancierde) thuiszorg in het algemeen niet gericht op het behalen van winsten die boven het bedrijfstakgemiddelde liggen. Om de continuïteit van
28
de organisatie te garanderen dient wel een surplus (of sluitende exploitatie) behaald te worden. Hiervoor is het noodzakelijk zich zeker te stellen van voldoende klanten en inkomsten. In de concurrentiestrijd om de middelen en de klanten kunnen diverse positieverbeterende strategieën worden gehanteerd voor het behalen van concurrentievoordeel (Breedveld, 2003:141). De behoeften van klanten kunnen betrekking hebben op de prijs en/of de door de klant ervaren toegevoegde waarde van het produkt of de dienst. In tegenstelling tot Porter's generieke strategieën die of de prijs of differentiatie als basis hebben, bevat de 'strategy clock' ook 'gemengde' strategieën inclusief faalstrategieën (Breedveld, 2003:98). Fig. 5: Strategy clock9
Bron: Breedveld (2003:98) naar Johnson & Scholes (2002:320).
De eerste twee strategieën (fig. 5.:
1
lage prijs/lage toegevoegde waarde, 2 lage prijs) zijn hoofdzake-
lijk prijs-strategieën. Strategie één is in veel gevallen gericht op een bepaald prijs-gevoelig marktsegment dat zich geen betere kwaliteitsproduct kan of wil veroorloven (focus). De tweede strategie is gericht op een lagere prijs dan die van concurrenten met behoud van kwaliteit. Het gevaar bij deze strategie is dat de kans op imitatie door concurrenten vrij groot is, met als gevolg dat de marges in de gehele bedrijfstak zullen dalen. Strategie drie tot en met vijf zijn voornamelijk differentiatie-strategieën (fig. 5.: 3 hybride, 4 differentiatie, 5 differentiatie-focus). De derde strategie is een hybride strategie in de zin dat zowel een lagere prijs als differentiatie (hogere waarde) ten opzichte van concurrenten wordt gerealiseerd. Lage kosten (voor de aanbieder) zijn voor deze strategie een vereiste om de lagere prijzen (aan klanten) te kunnen berekenen en toch te kunnen investeren in differentiatie (via de marge op de prijs en de kosten). De vierde strategie is een brede differentiatiestrategie gebaseerd op door klanten breed gewaardeerde en unieke kenmerken van het product. Het doel van deze strategie is een hoger marktaandeel te behalen dan concurrenten door, in de ogen van de klant, een beter product te leveren voor dezelfde prijs of meer winst te behalen door een iets hogere prijs te vragen voor de extra waarde (Breedveld, 2003:98). Het doel van de vijfde strategie, differentiatie-focus, is het bieden van een hogere waarde (beter product of dienst) voor een hogere prijs. Deze strategie zal in veel gevallen gekoppeld zijn aan een specifiek marktsegment dat bereid is, voor de als zodanig gewaardeerde unieke kenmerken, meer te betalen. De laatste drie strategieën (6 hogere prijs/ gemiddelde waarde, 7 hogere prijs / lage waarde, 8 lage toegevoegde waarde / gemiddelde prijs) zijn gedoemd te falen. De 9
De strategic clock geeft weer de mate waarin differentiatie in het dienstenaanbod van de aanbieder leiden tot het creëren van
toegevoegde waarde die door de klant ook als zodanig wordt waargenomen (ervaren) versus de prijs (laag – gemiddeld – hoog) die hiervoor betaald wordt door de klant.
29
zesde strategie, een hogere prijs voor een product met een gemiddelde waarde, kan alleen worden gehandhaafd door een monopolist in een monopolistische marktstructuur. De zevende strategie is gericht op een hogere prijs voor een product met een lagere waarde. De achtste strategie, een product met een lagere waarde voor een gemiddelde prijs, is ook gevaarlijk met het oog op verlies van marktaandeel (Breedveld, 2003:99)
4.5.
De generieke strategieën en de thuiszorg:
De generieke strategieën kunnen voor de thuiszorg als volgt worden vertaald (Breedveld, 2003:141142). Een 'lagere prijs / lagere toegevoegde waarde' strategie (meestal voor een specifiek prijsgevoelig marktsegment) kan voor de thuiszorg worden vertaald in een 'kosten-focus' strategie voor zover een prijsmechanisme ontbreekt. Dit betekent dat de thuiszorgaanbieder een kostenvoordeel probeert te behalen binnen een bepaald marktsegment. Een manier waarop dit kan gebeuren is het selecteren van relatief goedkope aantrekkelijke cliënten. Voor collectief gefinancierde thuiszorgaanbieders die AWBZ-produkten leveren is het op deze manier selecteren van een bepaald marktsegment niet mogelijk vanwege de aannameplicht (zorg moet voor iedereen toegankelijk zijn). Op de particulier gefinancierde markt is selectie in principe wel mogelijk. Een 'lagere prijs l vergelijkbare toegevoegde waarde' strategie (meestal gericht op een breed publiek) kan net als de vorige strategie worden vertaald in een kostenstrategie bij het ontbreken van een prijsmechanisme voor de thuiszorg. Thuiszorgaanbieders die deze strategie nastreven proberen 'goedkoper’ te zijn dan de concurrenten, dat wil zeggen dat ze voor hetzelfde budget meer klanten kunnen helpen of voor minder budget dezelfde hoeveelheid klanten. Een dergelijke strategie zou nodig kunnen zijn om niet de gunst van de financier en daarmee inkomsten te verliezen. Daarbij moet tegelijkertijd niet de kwaliteit ten opzichte van de concurrent uit het oog worden verloren. Een 'hybride' strategie kan voor de thuiszorg worden vertaald als een strategie gericht op het realiseren van zowel lagere kosten (voor zover een prijsmechanisme ontbreekt) als een hogere toegevoegde waarde ten opzichte van concurrenten. Bij deze strategie streven thuiszorg aanbieders naar lage kosten om te kunnen investeren in kwaliteit en productdifferentiatie (en om meer klanten te kunnen helpen). Op deze manier kan binnen hetzelfde of een lager budget een beter product worden geleverd (voor meer klanten). Dit zou nodig kunnen zijn om klanten en inkomsten van financiers te behouden. De ‘brede differentiatie’ strategie (hogere toegevoegde waarde voor een iets hogere of dezelfde prijs) betekent voor thuiszorgorganisaties dat men een beter product levert voor hetzelfde aantal klanten binnen hetzelfde budget of dat men een iets hoger budget probeert te realiseren voor een beter product. Hoewel een beter product meer klanten zou kunnen trekken is het in de thuiszorg nog niet gegarandeerd dat dit ook meer middelen oplevert. Als dit niet het geval is is er eigenlijk weer sprak van een hybride strategie in plaats van een differentiatie strategie.
30
De ‘differentiatie-focus’ strategie is vergelijkbaar met de vorige strategie maar dan voor een smal(ler) marktsegment. Het is de collectief gefinancierde thuiszorgaanbieders wettelijk niet toegestaan zich, voor wat betreft de 'AWBZ-producten', te beperken tot een bepaald marktsegment vanwege de leveringsplicht van gecontracteerde AWBZ-zorginstellingen (waartoe de thuiszorg behoort). Aan iedereen voor wie zorg is geïndiceerd moet deze zorg dus worden geleverd. Wel is het soms mogelijk met een speciaal product voor een bepaalde groep thuiszorgcliënten (tijdelijk en/of gedeeltelijk) extra inkomsten te genereren (bijvoorbeeld extra middelen ten behoeve van zorgvernieuwingsprojecten). Op de particulier gefinancierde markt is het overigens wel mogelijk zich te beperken tot een specifiek (beter betalend ex-AWBZ) marktsegment (dus zonder leveringsverplichting van de aanbieder aan de klant). De zogenaamde 'failure' strategieën richten zich in de huiszorg, voor zover een prijsmechanisme ontbreekt, op een vergelijkbare of lagere toegevoegde waarde voor een hoger budget (hogere kosten) of een lagere toegevoegde waarde voor een vergelijkbaar budget (gelijke kosten). In feite gaat het hier dus om 'maatschappelijk verlies' (Breedveld, 2003:142). In het bedrijfsleven hebben deze strategieën slechts kans van slagen bij hoge toetredingsbarrières en geen of geringe rivaliteit (monopolist) door bijvoorbeeld wettelijke bescherming. Met andere woorden wanneer sprake is van zwakke concurrentiekrachten ofwel een imperfecte markt. In de thuiszorg is de kans dat deze strategieën zich voordoen aanwezig vanwege onder meer een grote mate van budgetgarantie (Breedveld, 2003:142) tot nu toe.
4.6.
Het vijfkrachtenmodel van Porter en de thuiszorg:
Het vijfkrachtenmodel van Porter kan ook als een hulpmiddel gebruikt worden om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak thuiszorg in kaart te brengen. De aantrekkelijkheid van de bedrijfstak thuiszorg wordt gemeten in termen van (langdurige) rentabiliteit en wordt bepaald door, in eerste instantie, de vijf genoemde concurrentiekrachten. Zoals eerder al is opgemerkt is een bedrijfstak aantrekkelijker (om als (thuiszorg)aanbieder deel van uit te maken) naarmate de concurrentie-intensiteit binnen de bedrijfstak, de dreiging van nieuwe toetreders, de dreiging van substituten en de onderhandelingsmacht van zowel afnemers als leveranciers, zwakker zijn (Berenschot, 2002:92). Het gebruik van het vijfkrachtenmodel van Porter levert informatie op over de relevante spelers en hun posities in het concurrentieveld van de thuiszorg, geeft inzicht in de huidige en toekomstige marktverhoudingen en levert een goed beeld op van de (toekomstige) ontwikkelingen in de bedrijfstak. Het vijf krachten model van Porter is primair ontwikkeld voor organisaties in de marktsector en analyseert de onderlinge concurrentieverhoudingen binnen de markt en binnen de bedrijfstak. Aan de hand van het model van Porter kan vastgesteld worden waar de grootste bedreigingen maar ook de kansen liggen voor het versterken van de eigen concurrentiepositie (De vries & Goud, 2003:62). Er liggen aan het vijf krachtenmodel van Porter bepaalde uitgangspunten ten grondslag die niet of minder goed van toepassing zijn op 'de' thuiszorg. Daarom heeft Breedveld (2003:295) het bedrijfskundig instrumentarium verbijzonderd naar een non profit setting en in het bijzonder naar de thuiszorg. Deze verbijzonde31
ring is gebeurd op basis van een analyse van relevant gebleken verschillen tussen organisaties in de marktsector en organisaties in de thuiszorg. Hoewel de kenmerken van de particulier gefinancierde private (profit) thuiszorginstellingen in het algemeen beter overeenkomen met de kenmerken van de marktsector ofwel de private profit sector (Breedveld, 2003:296), bleken bepaalde aanpassingen van het model van Porter echter ook noodzakelijk voor de particuliere thuiszorg. De verschillen tussen beide typen thuiszorg instellingen zijn minder groot gebleken dan zij op het eerste gezicht leken te zijn. Aanpassingen van het Porter-model voor beide typen thuiszorginstellingen hebben volgens Breedveld (2003:296) betrekking op de rol van 'poortwachters' (verwijzers en indicatiestellers), sequentiële complementaire aanbieders10 in aansluiting op de thuiszorg ('afnemers' van thuiszorgcliënten) en financiers in de thuiszorg. De onderhandelingsmacht van deze partijen zijn als concurrentiekrachten toegevoegd aan het model van Porter (fig. 6.). Fig. 6: Porter-Plus Model: aangepast bedrijfskundig analytisch kader van het Vijfkrachtenmodel van Porter.
Bron: Breedveld (2003:297).
De aanvulling binnen het vijf krachtenmodel van Porter met financiers en poortwachters is met name gebaseerd op de scheiding tussen 'beslissen, genieten en betalen' in de thuiszorg (Breedveld, 2003:296). Deze drie elementen zijn niet zoals in het bedrijfsleven verenigd in één hand (namelijk die van de klant), maar verdeeld over 'poortwachters' (beslissen), gebruikers (genieten) en financiers (betalen). Verzekeraars verzorgen de geldstroom die in de bedrijfskolom tegenover de dienstenstroom staat. De aanvulling met poortwachters (verwijzers en indicatiestellers) en complementaire aanbieders heeft daarnaast te maken met het 'service' karakter van thuiszorg en het feit dat in de gezondheidszorg niet echt kan worden gesproken van een goederen stroom in een bedrijfskolom van aaneengeschakelde producenten die producten of half-produkten aan elkaar leveren. Thuiszorginstellingen leveren diensten en geen fysieke goederen. Bovendien worden deze diensten altijd direct aan de patient (eindgebruiker) geleverd en niet aan andere complementaire aanbieders in de keten. Sequentiële
10
Voorbeelden van sequentiële complementaire aanbieders voor de thuiszorg kunnen de verzorgings- en verpleeghuizen zijn
die zorg bieden aan thuiszorgklanten voor wie uitsluitend de diensten van de thuiszorg, niet meer toereikend (genoeg) zijn als antwoord op de (ontstane) behoefte aan zorg(diensten).
32
complementaire aanbieders, zoals verzorgings- en verpleeghuizen die zorg bieden aan gebruikers voor wie thuiszorg niet meer genoeg is (Breedveld:137), vervullen in de thuiszorg dus niet de rol van afnemer of toeleverancier van diensten. De bedrijfskolom waarin thuiszorginstellingen zich bevinden is hierdoor kort: toeleveranciers van arbeid/kapitaal – thuiszorgaanbieders - patiënten. Als 'afnemer' of 'toeleverancier' (verwijzer) van patiënten vervullen sequentiële complementaire aanbieders echter wel een belangrijke (aparte) rol, vanwege de invloed die ze kunnen uitoefenen via de patiëntenstromen (bijvoorbeeld in de aanleunwoningen van het verpleeg- of verzorgingshuis) op de omzet en het surplus van de thuiszorgorganisaties. Ze worden daarom als extra kracht opgenomen in het model van Porter. Voor de collectief gefinancierde thuiszorgorganisaties is het model door Breedveld (2003:296) nog verder aangepast vanwege het non-profit karakter en het deels ontbreken van prijssignalen (marktmechanisme) voor de coördinatie van processen. Het model van Porter is gebaseerd op het streven naar winstmaximalisatie ten behoeve van aandeelhouders. Non profit instellingen zijn echter niet primair gericht op winstmaximalisatie maar op het realiseren van maatschappelijke doelen. Er is sprake van een 'dubbel winstbegrip' (Breedveld, 2003:296). Thuiszorginstellingen worden geacht het beschikbare budget zo goed en efficiënt mogelijk te besteden en een eventueel exploitatieoverschot of surplus (eerste winstbegrip) aan te wenden voor het creëren van 'maatschappelijke winst' (tweede winstbegrip) in termen van kwaliteit van zorg, doelmatigheid en toegankelijkheid. Dit betekent, volgens Breedveld (2003:296), dat Porter's model, dat voornamelijk gericht is op het economische belang van individuele organisaties, voor de thuiszorg moet worden aangevuld met het maatschappelijke perspectief en de belangen van de branche als geheel. Verder betekent het grotendeels ontbreken van een prijs-/ marktmechanisme in de collectief gefinancierde thuiszorg dat concurrentiekrachten in de branche niet zo zeer de prijzen onder druk zetten, maar de kosten en/of de inkomsten van de thuiszorginstellingen. Stijgende kosten bij een gelijkblijvend budget of dalende inkomsten (lager beschikbaar budget) bij gelijk blijvende of stijgende kosten kunnen het surplus van de thuiszorginstellingen onder druk zetten. Binnen de collectief gefinancierde thuiszorg vindt momenteel overigens wel een verschuiving plaats richting meer prijsmechanisme (outputfinanciering / contracteren onder de maximum CTG-tarieven). Hierdoor kan concurrentie deels ook op prijs gaan plaatsvinden en rechtstreeks om de klanten, in plaats van om de middelen. Dit vergroot de aansluiting bij de uitgangspunten van het model van Porter. Het aangepaste model van Porter het Porter-plus model genoemd (Breedveld, 2003:297) vormt de kern van het ontwikkelde bedrijfskundig analytisch kader dat goed bruikbaar is gebleken voor het op een systematische manier beschrijven en analyseren van veranderingen in de branchestructuur (Breedveld, 2003:301). In de toepassing van het Porter-plus model blijkt dat de concurrentiekrachten en structuurdeterminanten een samenhangend geheel te vormen, waarbij verandering in de ene kracht vaak gevolgen heeft voor de andere kracht(en) (Breedveld, 2003:308). De toepassing van het model levert een grondige en nauwkeurige analyse op van de concurrentieomgeving. In die zin kan het model thuiszorgmanagers behulpzaam zijn bij het bepalen van de eigen positie van de instelling in de omgeving (Breedveld, 2003:302). De krachten en determinanten zijn allen relevant, hetgeen niet wegneemt dat ze in de praktijk verschillen in gewicht kunnen hebben. Bepaalde krachten en determi-
33
nanten blijken dus belangrijker dan andere maar het toekennen van gewichten aan determinanten en concurrentiekrachten is complex omdat ze zowel elkaar onderling beïnvloeden als met elkaar samenhangen (Breedveld, 2003:308).
4.7.
De positie van de (thuiszorg)klant:
Een aantal kenmerken aan de vraagzijde van de markt leidt ertoe dat de positie van klant in de AWBZgefinancierde thuiszorg in het algemeen veel zwakker is dan in de marktsector (Breedveld, 2003:114). De klant kan vaak moeilijk de professionele kwaliteit van de dienst beoordelen (Schiffman, 1994:191) en kunnen vaak niet autonoom bepalen welke zorg(dienst), vastgesteld naar inhoud, vorm en intensiteit, ze op welk moment nodig hebben. Het moment van consumptie is vaak onzeker en informatie over wat men nodig heeft, evenals informatie over het beschikbare aanbod, ontbreken vaak. Er is met andere woorden geen sprake van volledige consumentensoevereiniteit (Breedveld, 2003:114). De onzekerheid van de vrager over het moment van consumptie vormt een belangrijke reden voor het bestaan van de verplichte collectieve verzekering voor thuiszorg. Hierdoor wordt een scheiding aangebracht tussen 'genieten' en 'betalen'. De gebruiker betaalt niet direct voor de dienst (behoudens een beperkte eigen bijdrage voor het gebruik van een AWBZ-voorziening, welke in rekening wordt gebracht bij de gebruiker) en heeft hierdoor minder (gebruikers- / kopers)macht dan bij marktorganisaties. Een deel van de macht in de thuiszorg ligt dan ook bij de financiers. Het feit dat thuiszorgklanten niet zelf zouden kunnen bepalen wat ze nodig hebben, hoeveel en van wie, heeft tot gevolg dat zogenaamde zaakbemiddelaars of verwijzers deze rol vaak op zich nemen in de gezondheidszorg. Belangrijke verwijzers voor de thuiszorg zijn huisartsen en ziekenhuizen. Vaak zijn deze verwijzers tevens complementaire aanbieders. Verwijzers helpen de klant met name bij de beslissing welke aanbieder ze nodig hebben. Daarnaast beslist sinds 1997 het Regionaal Indicatie Orgaan (RIO) welke soort (zorgfuncties en voorziening), wanneer (geformuleerd in de mate van urgentie of uitstelbaarheid van de zorgleverantie) in welke hoeveelheid (de mate van de zorg geformuleerd naar frequentie en omvang) zorg de klant nodig heeft. Het RIO reguleert met andere woorden de toegang tot de AWBZ-zorg met als doel de (beschikbare) middelen objectief en onafhankelijk te verdelen. Anders dan bij marktorganisaties is het bij AWBZ-gefinancierde thuiszorgorganisaties niet de klant die beslist en de macht heeft. Er is sprake van een scheiding tussen 'beslissen', 'genieten' en 'betalen' met als gevolg dat de organisaties behalve gebruikers en financiers ook 'beslissers' (verwijzers en indicatieorganen) tevreden moeten stellen (Breedveld, 2003:115). Deze 'beslissers' worden in de gezondheidszorg vaak poortwachters genoemd vanwege hun functie om onnodig gebruik te voorkomen door zorgvuldige verwijzing en indicatiestelling. De positie van de klant op de particuliere thuiszorgmarkt is minder zwak (Breedveld, 2003:115). Het indicatieorgaan speelt hier geen rol, de klant heeft meer keuzevrijheid en meer invloed wanneer deze
34
zelf betaalt voor een (zorg)dienst. De aanname die hierbij wordt gemaakt is dat de klant zelf goed moet kunnen beoordelen welke zorg(dienst) nodig is en een keuze kan maken uit het beschikbare (brede) aanbod (binnen de (thuis)zorgmarkt)(Breedveld, 2003:115).
4.8.
Conclusie aangaande de positie van de (thuiszorg)klant:
De onderhandelingsmacht van de thuiszorgklanten die (met een door het RIO afgegeven indicatiebesluit aanspraak kunnen maken op een zorgleverantie krachtens de AWBZ) toegang hebben tot de reguliere thuiszorg, is momenteel gering en lijkt iets toe te nemen door de verruiming van de keuzemogelijkheid voor de thuiszorgklanten door de introductie van het Persoonsgebonden Budget (PGB)11 (Breedveld, 2003:252–253 & 299) (van Merode & van Raak, 2001:101) . In het volgende hoofdstuk zal ingegaan worden op positie van de klant / eindgebruiker van de reguliere thuiszorgaanbieder en komt de vraag aan de orde of de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie kan versterken door de positie van de klanten te versterken.
11
Binnen de thuiszorg betaalt de klant uitsluitend een eigen bijdrage per geleverd zorguur in het kader van de AWBZ thuis-
zorgverstrekking. De klant dient voor het verkrijgen van toegang tot de AWBZ-thuiszorgverstrekking in het bezit te zijn van een door het Regionaal Indicatie Orgaan (RIO) afgeven indicatiebesluit. De AWBZ geïndiceerde thuiszorg kan de klant verzilveren bij een thuiszorgaanbieder naar eigen keuze als ‘zorg-in-natura’; dit wil zeggen zonder een directe financiële ‘inkooprelatie’ met deze thuiszorgaanbieder te onderhouden. De klant kan ook kiezen voor een volledig of gedeeltelijk Persoongebonden Budget waarbij de klant wél een directe financiële ‘inkooprelatie’ onderhoudt met de thuiszorgaanbieder van eigen voorkeur waarbij de klant zelf budgethouder is. Bij het PGB-systeem is er sprake van een financieel prijsmechanisme in relatie tot de thuiszorgaanbieder omdat de hoogte van de uurprijs voor de inkoop van een zorguur. Door de thuiszorgaanbieder een dergelijke uurprijs zonder verdere tussenkomst bij de PGB-thuiszorgklant in rekening gebracht. De hoogte van de uurprijs voor een ingekocht zorguur is dus mede bepalend voor de PGB- thuiszorgklant of tot inkoop van zorg door de PGB-budgethoudende thuiszorgklant bij de betreffende thuiszorgaanbieder, wordt besloten (of niet). Dit prijsmechanisme is bij de zorg-in-natura niet op deze wijze van invloed op het ‘inkoop’-gedrag van de thuiszorgklant. De zorg-in-natura thuiszorgklant betaalt uitsluitend (in financiële zin) de eigen bijdrage voor de gebruikte thuiszorguren. Overigens betaalt de PGB-thuiszorgklant ook de algemeen geldende eigen bijdrage. Het bedrag dat de PGB-thuiszorgklant hiervoor moet betalen wordt berekend over de gebruikte thuiszorguren en in mindering gebracht op het beschikbare en toegekende PGBbudget van dié klant. De hoogte van deze bijdrage is gerelateerd aan het gezamenlijke inkomen van de betreffende thuiszorgklant (en de partner). De eigen bijdrage (in het kader van AWBZ thuiszorgverstrekking) is gebonden aan een maximumtarief per geleverd zorguur (voor zorg-in-nature én voor de PGB) en aan een totaal maximum per maand gerelateerd aan de inkomensklasse waarin de thuiszorgklant wordt ingedeeld. De hoogte van de eigen bijdrage wordt bepaald aan de hand van de specifieke inkomstengegevens van de thuiszorgklant door het Centraal Administratiekantoor. Op de berekening van de hoogte van de eigen bijdrage kan de thuiszorgaanbieder geen invloed uitoefenen.
35
4.9.
Samenvatting:
In hoofdstuk 4 is aandacht besteed aan het benoemen van de concurrentiekrachten en de structuurdeterminanten die de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder beïnvloeden. De positie van de thuiszorgaanbieder in de markt is in de inleiding van het hoofdstuk belicht vanuit het perspectief van de (thuiszorg)klant. Geconstateerd is dat in grove lijnen geschetst er een discrepantie is tussen wat klanten door de thuiszorgaanbieders geboden wordt en wat klanten graag geleverd willen krijgen. Hiermee wordt ook duidelijk dat het verkrijgen van thuiszorg de klant (nog) veel ‘kost’ en voor de thuiszorgaanbieder doemt het beeld op dat de (beoogde) doelgroep niet voldoende waarde geboden krijgt als klant die een dienst afneemt van de thuiszorgorganisatie. Dit brengt het risico met zich mee dat de klant een passant en creëert hiermee voor de thuiszorgorganisatie het risico dat hoge kosten gemaakt gaan worden om voortdurend nieuwe klanten te werven. De thuiszorgaanbieder zal een inspanning moeten leveren om ‘een robuust en duurzaam’ onderscheidend vermogen te creëren ten opzichte van de concurrent(en) in de markt en de bedrijfstak. De intensiteit van de concurrentie in de bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren 1) toetreed- en uittreedbarrières,2) de macht van de afnemers,3) de substituten, 4) de macht van de leveranciers en 5) de rivaliteit op de markt. Deze factoren bepalen voor een groot deel het uiteindelijke winstpotentieel in de bedrijfstak, gemeten in termen van opbrengsten uit geïnvesteerd kapitaal op lange termijn. Door het toepassen van concurrentiestrategieën binnen de bedrijfstak wordt het mogelijk om een positie binnen de markt te verwerven en deze postitie (in de tijd) te bestendigen. De thuiszorgaanbieder kan de eigen positie in de markt verstevigen door positieverbeterende strategieën toe te passen om een concurrentievoordeel te behalen en zich daarbij te richten op de (thuis)zorgklant, de differentiatie in het (zorg)aanbod en kosten die gemaakt worden door de (thuis)zorgaanbieder voor het realiseren van de (gedifferentieerde) dienstverlening. Aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter kan de thuiszorgorganisatie de concurrentieverhoudingen vaststellen binnen de markt en de bedrijfstak waarbij wordt opgemerkt dat voor de thuiszorg het vijfkrachtenmodel van Porter is uitgebreid tot het Porter-Plus-Model door toevoeging van de financiers en de poortwachters aan het oorspraonkleijk model van Porter. Deze aanpassing is noodzakelijk gebleken om inzichtelijk te maken dat het beslissen over zorg, het genieten van zorg en het betalen van de zorg niet bij een partij ligt, de klant, maar bij verschillende partijen zoals de genoemde poortwachters (die beslissen over zorg) en de financiers (die betalen voor de zorg). De positie van de thuiszorgklant en de onderhandelingsmacht van de thuiszorgklant lijkt gering. In het volgende hoofdstuk zal ingegaan worden op positie van de klant / eindgebruiker van de reguliere thuiszorgaanbieder en komt ook de vraag aan de orde of de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie kan versterken door de positie van de klanten te versterken.
36
5.
Kan de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie
versterken door de positie van de klanten te versterken?
5.1.
Inleiding:
In het voorafgaande hoofdstuk is ingegaan op de concurrentiepositie van de regulier thuiszorgaanbieder en op de positie van de thuiszorgklant als eindgebruiker. In het komende hoofdstuk wordt de positie van de klant als eindgebruiker van de reguliere thuiszorgaanbieder aan de orde gesteld. Vanuit de positie van zowel de thuiszorgklant als vanuit de positie van de thuiszorgaanbieder, wordt in dit hoofdstuk beschreven welke betekenis de klant (met onderhandelingsmacht) heeft voor de reguliere thuiszorgaanbieder, en omgekeerd. Hierbij wordt ingegaan op hoe de klant als eindgebruiker het dienstenaanbod van de reguliere thuiszorgaanbieder percipieert, en of de klantpreferentie beïnvloed kan worden door de thuiszorgaanbieder. Tevens komt hierbij de vraag aan de orde of de thuiszorgaanbieder concurrentievoordeel kan behalen uit het versterken van de positie van de eindgebruikers / de thuiszorgklanten en waardoor de onderhandelingsmacht toeneemt van de eindgebruikers / de thuiszorgklanten.
5.2.
Onderhandelingsmacht van de eindgebruiker:
Van Merode & van Raak (2001:101) beschrijven dat de meeste Nederlandse gezondheidszorgorganisaties in de jaren ’90 werden gekenmerkt als een op functionele leest geschoeide organisatie en een professionele bureaucratie. De professionele bureaucratie hield in dat de belangrijkste beslissingen op inhoudelijk gebied werden genomen door de professionals en was er sprake van een relatief gedecentraliseerde beslissingsstructuur. Ten aanzien van niet-inhoudelijke beslissingen was de beslissingsstructuur relatief gecentraliseerd. Sedertdien is vaak de indruk gewekt dat veel is veranderd: gezondheidszorgorganisaties zeggen te kantelen, hun personeel te flexibiliseren en hun beslissingsstructuur te decentraliseren. In het bijzonder wordt gesteld dat de machtsverhoudingen tussen vragers en aanbieders zijn verschoven. Al enige jaren geleden werd onderkend dat de vragers te weinig macht hadden in hun relaties met hulpverlenende instellingen. Dientengevolge konden de zorgaanbieders bepalen welke hulp werd verleend en niet de vrager. De aanbieders waren machtig, de vragers waren de afhankelijke, ondergeschikte partij. Om het machtsverschil te reduceren is besloten onder meer het persoonsgebonden budget in te voeren, waarmee de klant, zij het binnen bepaalde regels, zelf hulp kan inkopen bij de (zorg)aanbieder van voorkeur. De klant bepaalt dan wie welke hulp 37
verleent. Daarenboven is de invloed toegenomen van de patiëntenverenigingen die de patiënten vertegenwoordigen. Echter, of in het algemeen daadwerkelijk meer sprake is van decentralisatie, en het reduceren van het machtsverschil tussen aanbieders en vragers, ten opzichte van tien jaar geleden, valt te betwijfelen (van Merode & van Raak, 200:101). Een dergelijke twijfel geeft aan dat de onderhandelingsmacht van de gebruiker gering is en dat deze onderhandelingsmacht zich de afgelopen tien jaar niet sterk heeft ontwikkeld. Als de macht van de afnemer of eindgebruiker zich echter wel (gaat) ontwikkelen wordt deze macht bepaald volgens Porter (2000a: 9) door de mate waarin de afnemer /eindgebruiker er in slaagt het meeste van de voor hen gecreëerde waarde te behouden en de bedrijven in een bedrijfstak slechts bescheiden winsten na te laten. Onderhandelingsmacht kan door eindgebruikers worden uitgeoefend en uitgebreid als hun kracht / macht als eindgebruikers wordt gebundeld / geconcentreerd, zij niet prijsgevoelig zijn, er weinig productdifferentiatie is (aanwezigheid van alternatieven), er keuzevrijheid is, er een groot consumptievolume is (van de belangrijkste eindgebruikers), er substitutiemogelijkheden zijn, het vermogen van gebruikers tot achterwaartse integratie aanwezig is (dit wil zeggen: het vermogen van eindgebruikers om een dienst, die voorheen werd ingekocht bij een aanbieder binnen de bedrijfstak, geheel of gedeeltelijk zelf te produceren) en er beschikt kan worden over informatie aangaande kwaliteit en prijzen (Alsem, 2001:143) (Breedveld, 2003:134). Als de klanten van de regulier thuiszorgaanbieders onderhandelingsmacht ontwikkelen kan dit een bedreiging of een uitdaging vormen voor de reguliere thuiszorgaanbieders. De centrale vraag is dan ook niet óf de reguliere thuiszorgaanbieders hiermee leren omgaan maar hoé ze met de onderhandelingsmacht van hun klanten als eindgebruikers omgaan. Zoals reeds eerder is opgemerkt zal de uitkomst voor de klanten moeten zijn dat de reguliere thuiszorgaanbieder ‘meerwaarde’ biedt en de uitkomst voor de reguliere thuiszorgaanbieder zal moeten zijn dat klanten diensten blijven afnemen (op de korte termijn) en steeds weer opnieuw (op de lange termijn). Om dit te kunnen bereiken zal voor de thuiszorgaanbieder duidelijk moeten zijn: 1. op grond waarvan klanten bepalen om thuiszorgdiensten te gebruiken / af te nemen, 2. welke elementen de totstandkoming en bestendiging van de klantenrelaties bepalen. 3. hoe uit de klantrelaties concurrentie voordeel kan worden behaald. De eerste twee onderwerpen worden in het vervolg van dit hoofdstuk 5 van de verhandeling, verder inhoudelijk uitgewerkt. De derde vraag, die aan de voorafgaande twee vragen is gekoppeld, zal behandeld worden in hoofdstuk 6 van deze verhandeling.
38
5.3.
De klant als eindgebruiker:
Alvorens in te gaan op de beweegreden van de klanten om als eindgebruiker reguliere thuiszorgdiensten te gebruiken / af te nemen, dient deze (thuiszorg)aanbieder voor zichzelf bepaald te hebben welke klanten als klant worden gezien. Er dient dus een heldere omschrijving te zijn van de doelgroep(en). Als er onduidelijkheid is over de doelgroep(en) van klanten is het gevaar groot dat met allerlei klanten ‘zaken worden gedaan’ met als gevolg dat veel verschillende ‘soorten’ klanten, en met kleine aantallen per ‘soort’, bediend moeten worden. Dit leidt tot het realiseren van kleine marges, veel overhead, veel klantenverloop en een inefficiënte bedrijfsvoering als uitkomst (Doyle, 2000:86). Om te kunnen bepalen welke klanten lifetime value creëren voor de regulier thuiszorgaanbieders zijn een viertal criteria richtinggevend, te weten (Doyle, 2000:87-88); 1. de strategic importenance waaraan drie dimensievragen gekoppeld zijn; a. zijn klanten bereid om diensten af te nemen die uitmaken van de core-business van de aanbieder, b. hebben de klanten die diensten willen afnemen bij de aanbieder een vraag die leidt tot een groei in de afzet van meer diensten in de toekomst, c.
bevinden zich binnen de doelgroep van klanten ook opion leaders die potentiële nieuwe klanten kunnen bewegen om diensten af te nemen bij de aanbieder.
2. de customer profitabilit waarmee bedoeld wordt dat klanten voor de aanbieder revenuen meebrengen die leiden tot het creëren van een profijtelijke marge voor de aanbieder waarbij opgemerkt wordt dat customer profitability niet het synoniem is voor grote klantengroepen12. 3. de customer significance waarmee bedoeld wordt welke klanten welk deel van de opbrengen voor de aanbieder genereren. Ook hier geldt dat een kleine groep klanten een significant groot deel van de inkomsten voor een aanbieder kan genereren. 4. de customer loyalty waarmee bedoeld wordt dat die klantengroep geïdentificeerd moet worden die bereid is een lange termijn relatie aan te gaan met de aanbieder. De klant, als consument in de (commerciële) kopersmarkt van tegenwoordig is veeleisend en heeft veel alternatieven om uit te kiezen. De huidige klant maakt zijn keuze niet alleen (meer) puur op het verwerven van een product maar ook op het verkrijgen van een aankoop- en gebruikadvies. De aanbieder die erin slaagt goed duidelijk te maken aan de klant wat de meerwaarde en het onderscheid is van het aangeboden product / de dienst / de dienstverlening ten opzichte van de andere aanbieders in de markt (value proposition), heeft vaak de preferentie van de klant en een onderscheidend vermogen in de markt (Wiersema, 2001:81).
12
Kleine klantengroepen kunnen in sommige gevallen een heel interessante doelgroep zijn omdat ze per klant een profijtelijk
marge voor de aanbieder creëren terwijl een grote groep klanten, per klant een kleine marge voor de aanbieder opleveren. In dit laatste geval kan deze grote groep klanten toch een aantrekkelijke klantengroep zijn mits de aanbieder er in slaagt een dergelijk grote groep klanten aan zich te binden (en gebonden te houden) (Doyle, 2000:87-88).
39
Omgekeerd geldt dat het voor de klant van de reguliere thuiszorg binnen de (thuis)zorgmarkt van belang is dat de thuiszorgaanbieder de klanten waarde biedt en informatie verschaft over de levering van de thuiszorgdiensten en het dienstverleningsproces. De klant wordt zodoende in staat gesteld om de alternatieven in de markt te beoordelen en de aanbieder van voorkeur te kiezen.
5.4.
Het waardebod:
Om de klant in staat te stellen een keuze te maken binnen de (thuiszorg)dienstenmarkt en te streven naar het hebben van een onderscheidend vermogen in de markt, moet de reguliere thuiszorgaanbieder aan de potentiële klant een waardebod kunnen presenteren. Dit kan de thuiszorgaanbieder realiseren door de klant een aantrekkelijke combinatie van waarden te leveren samengesteld uit onder andere ( Treacy & Wiersma, 2002:8); 1.
een expliciete belofte aan de klant aangaande de (kost)prijs, met de garantie voor het leveren van een (basis)kwaliteit en een (basis)prestatie, het aanbieden van verschillende en daadwerkelijk beschikbare (al of niet beperkte) keuzemogelijkheden en aan- / inkoopgemak.
2.
het door het waardebod bepaalde werkmodel, bestaande uit die combinatie van werkprocessen, managementsystemen, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur die de zorgaanbieder in staat stelt de waardebelofte in te lossen, en dit omvat de systemen, de werkwijze en de omgeving waarmee waarde wordt gegenereerd.
3.
de waardediscipline die verwijst naar de drie manieren (kostenleiderschap, productleiderschap en het klantenpartnerschap) waarop bedrijven hun waardebod en werkmodel optimaal kunnen combineren in het marktsegment van thuiszorgaanbieders.
Om het waardebod vorm te geven zijn drie verschillende waardedisciplines te onderscheiden die leiden tot het creëren van waarde voor de klant, te weten (Treacy & Wiersema, 2003:37-48) (de Vries & Goud, 2003:202) (Alsem, 2001:41); 1. kostenleiderschap (operational excellence): (thuiszorg)aanbieders die volgens deze discipline te werk gaan, houden zich niet in eerste instantie bezig met innovaties of de één op één relatie met de klanten maar bieden diensten en producten aan tegen de laagste prijs in de markt aan een breed publiek. De impliciete belofte is: een lage prijs en koopgemak. 2. productleiderschap (best product): deze (thuiszorg)aanbieders concentreren zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten en beloven de klant impliciet de beste, allernieuwste diensten en producten. De prijs van de dienst of het product is voor het productleiderschap van ondergeschikt belang. Productleiders concurreren met productprestatie. 3. klantenpartner (customer intimacy): deze (thuiszorg)aanbieders richten zich op wat specifieke klanten willen (de specifieke klantbehoefte) en op het ontwikkelen van een goede klantrelatie (vergaren kennis van de klant en zijn in staat de behoeften van de klant te herkennen). De im-
40
pliciete belofte van deze (thuiszorg)aanbieder aan de klant is dat de beste oplossing voor de klant beschikbaar is en hulp wordt geboden om een optimaal resultaat en/of een optimale waarde te verkrijgen voor de klant bij alles wat de klant bij deze (thuiszorg)aanbieder als dienst of product betrekt / afneemt / koopt. De waardediscipline van een (thuiszorg)aanbieder die tot marktleiderschap moet leiden kan pas na uitgebreid onderzoek en een gedetailleerde analyse van het bedrijf en de doelmarkt, worden gekozen. Het kiezen van een waardediscipline is niet hetzelfde als het kiezen van een strategisch doel. De keuze voor een waardediscipline heeft alles overheersende consequenties voor ieder daaropvolgend plan of besluit binnen de onderneming van de (thuiszorg)aanbieder. Het beïnvloedt de hele organisatie, de bedrijfscultuur en de organisatiestructuur. De keuze voor een bepaalde waardediscipline legt vast wat de thuiszorgaanbieder uiteindelijk doet, wat het is en hoe meer waarde aan de gekozen klanten wordt geboden. Als de (reguliere) thuiszorgaanbieder zich wenst te profileren in de markt zal het zichzelf dus de vraag moeten stellen wat nagestreefd wordt; 1) operationeel nummer één worden, 2) vooraanstaand worden op het gebied van de aangeboden dienst of 3) de klantrelatie centraal stellen (de Vries & Goud, 2003:56). Feitelijk zijn deze drie vragen niet los van elkaar te zien en haken allen in op de vragen die klanten zich ook stellen voorafgaand aan het te nemen besluit om een dienst of een product af te nemen bij een (thuiszorg)aanbieder namelijk; 1) wat zijn de kosten (niet noodzakelijkerwijs gedefinieerd als zijnde uitsluitend de prijs), 2) wat krijg ik aangeboden als dienst of product en 3) welke dienstverlening ontvang ik? Het gecreëerde waardebod van de thuiszorgaanbieder komt tot uiting in de dienstverlening (naar proces en inhoud). De dienstverlening zoals geleverd aan de klant door de thuiszorgaanbieder kan door de klant worden gewaardeerd door de resultaten van de dienstverlening te beoordelen op de onderstaande dimensie13 (de Vries & Goud, 2003:112) (Schiffman, 1994:192) (Berry & Parasuraman, 1991:16); 1.
betrouwbaarheid ( reliability); the ability to perform the promised service dependably and accurately.
2.
responsiviteit (responsiveness); the willingness to help customers and to provide prompt service.
3.
zorgzaamheid (assurance); the knowledge and courtesy of employees and their ability to convey trust and confidence.
4.
13
inlevingsvermogen (empathy); the provision of caring, individualized attention to customers.
Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de genoemde vijf dimensies (van kwaliteit van de dienstverlening) kunnen verschil-
len per dienst en per dienstensector. Het verschil kan zich voordoen met betrekking tot het aantal dimensies en / of met betrekking tot het gewicht dat wordt toegekend door de klant aan (een of meerdere) dimensie(s) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001: 172).
41
5.
tastbaarheden (tangibles); the appearance of physical facilities, equipment, personnel and communications materials.
5.5.
Beeldvorming:
Aan de hand van de door de klant verwachte en waargenomen dienstverlening ontstaat bij de klant een beeld / ‘ totaal plaatje’ (total image) over de betreffende thuiszorgaanbieder (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:164-166). Het total image bestaat uit verschillende deel-images. De thuiszorgaanbieder kan, afhankelijk van het gewenste beeld dat bij de klant dient te ontstaan van (en over) de thuiszorgaanbieder, deel-images accentueren en zo het total image vormen (zoals de aanbieder graag ‘door de ogen van de klant’ wil worden gezien). De klant daarentegen, gebruikt vooral het total image om zich een beeld te vormen van de behoeften die door het gebruik van het merk / de thuiszorgdienst kunnen worden vervuld voor de klant. Het total image is opgebouwd uit de volgende zes deel-images: 1.
intrinsiek-image: het resultaat van alle indrukken, ervaringen, kennis, verwachtingen en gevoelens van mensen over een thuiszorgproduct of thuiszorgdienst als gevolg van de (fysieke) presentatie van dat product / dienst.
2.
merk-image: het centrale uitgangspunt, de merknaam. De klant heeft associaties bij een merknaam en met name ten aanzien van de kenmerken die producten hebben die een dergelijke merknaam dragen. Bij diensten, die niet fysiek gepresenteerd kunnen worden, neemt het corporate-image veelal de plaats in van de specifieke merknaam.
3.
corporate-image: de optelsom van alle indrukken die klanten hebben over de thuiszorgorganisatie.
4.
productgroep-image: beeldvorming waarbij de productgroep (thuiszorg) centraal staat en onder de aandacht gebracht wordt bij het brede publiek vanuit alle thuiszorgorganisaties tezamen14.
5.
store-image: is de beoordeling door de klant van het dienstverleningsproces gekoppeld aan een specifieke locatie. De store-image speelt bij de thuiszorg een minder belangrijke rol omdat de dienstverlening bij de klant thuis plaats vindt. Echter voor die diensten waarvoor de klant wel de locatie van de thuiszorgaanbieder bezoekt (bijvoorbeeld bij een bezoek aan de thuis-
14
Een voorbeeld van een productgroep-image voor de sector thuiszorg is te vinden op www.thuiszorg.nl waar het onderstaan-
de bericht te lezen staat: Welkom op de site van de thuiszorg. Of beter gezegd, op de site van alle thuiszorgorganisaties met het Keurmerk Kwaliteit en aangesloten bij de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg (LVT). Elke dag staat de thuiszorg voor u klaar met 184.000 gemotiveerde medewerkers. Om u thuis alle zorg te bieden die u nodig heeft. Zodat uw leven bij ziekte, handicap, ongeval of de geboorte van een kind zo veel mogelijk normaal kan doorgaan. Daarbij kunt u vertrouwen op meer dan 125 jaar ervaring. En natuurlijk op het Keurmerk Kwaliteit, dat garant staat voor de beste zorg die u kunt krijgen. De thuiszorg. Van huis uit beter.
42
zorgwinkel of een bezoek aan een consultatiebureau op locatie) beïnvloedt de store-image wel het oordeel van de klant over de dienst of de dienstverlening. 6.
koop-proces-image: is het beeld dat de klant heeft van hoe moeilijk of makkelijk het is om als (potentiële) de klant met de (beoogde) thuiszorgaanbieder tot afspraken te komen over de geïndiceerde / gewenste / gevraagde diensten en de dienstverlening.
Van invloed op het total image van de klant over de (thuiszorg)aanbieder zijn ook de onderstaande kwaliteitscomponenten die betrekking hebben op de zorgleverantie door de thuiszorgaanbieder aan de klant (Grönroos, 2003:141); 1.
de technische kwaliteit (wat wordt geleverd); de ontastbare en tastbare component,
2.
de functionele kwaliteit (hoe wordt het geleverd); de outputcomponent,
3.
de relationele kwaliteit (door wie wordt geleverd); de persoons- of organisatiecomponent, van de dienstverlening.
5.6.
Prijzen en kosten:
Als klanten diensten kopen bij een thuiszorgaanbieder zal de klant, afhankelijk van het soort diensten dat wordt afgenomen, hiervoor een prijs (in financiële zin) voor betalen en kosten (ook in niet financiële zin) voor maken. Omdat binnen de reguliere thuiszorg prijssignalen als marktmechanisme minimaal tot niet aanwezig zijn (Breedveld, 2003:296) zijn vooral de (niet materiele) kosten voor de thuiszorgklant van belang bij het aangaan van een relatie met een thuiszorgaanbieder. Over prijzen en kosten merkt Grönroos (2001:132) op; net price is a cost component which is perceived in the short run, whereas other cost components are perceived in the long run as the relationship unfolds…these additional costs are called relationship costs. Relationship costs (Grönroos, 1990) zijn bijkomende kosten voor de klant die boven op de financiële prijs15 komen die door de klant wordt betaald. Deze kosten voor de klant komen voort uit (of zijn te herleiden tot) het feit dat de klant een relatie aangaat met de dienstverlenende (thuiszorg)aanbieder. Relationship costs zijn in te delen naar (Grönroos,1992:129140):
15
De klant dient voor het verkrijgen van toegang tot de AWBZ-thuiszorgverstrekking in het bezit te zijn van een door het Regio-
naal Indicatie-Orgaan (RIO) afgeven indicatiebesluit. De AWBZ geïndiceerde thuiszorg kan de klant verzilveren bij een thuiszorgaanbieder naar eigen keuze als ‘zorg-in-natura’, dit wil zeggen zonder een directe financiële ‘inkooprelatie’ met deze thuiszorgaanbieder te onderhouden. De klant kan ook kiezen voor een (gedeeltelijk) Persoongebonden Budget waarbij de klant wél een directe financiële ‘inkooprelatie’ onderhoudt met de thuiszorgaanbieder van eigen voorkeur. Bij het PGB-systeem is dus wel sprake van een financieel prijsmechanisme omdat deze thuiszorgklant zelf budgethouder is. Een dergelijk prijsmechanisme is bij de zorg-in-natura niet op deze wijze van invloed op het ‘inkoop’-gedrag van de thuiszorgklant.
43
1.
direct relationship cost: zijn kosten die de klant betaalt en die samenhangen met het direct verkrijgen van een dienst. Voor thuiszorgdiensten worden deze kosten momenteel niet (of maar zeer ten dele voor bepaalde diensten) aan de klant doorberekend.
2.
indirect relationship costs: zijn bijkomende kosten die de klant betaalt en die gerelateerd zijn aan / of samenhangen met het afnemen en het gebruik van een thuiszorgdienst (huurkosten of bruikleenkosten voor het in gebruik hebben van verpleegartikelen thuis). Als de klant deze kosten niet maakt kan dit betekenen dat een dienstverlening aan de klant niet (of niet goed) vormgegeven kan worden.
3.
psychological costs: zijn moeilijk meetbaar te maken kosten die samenhangen met het gebrek aan vertrouwen / afstemming in de samenwerkingsrelatie tussen de klant en de (thuis)zorgaanbieder. Dit veroorzaakt onzekerheid bij de klant over de zorgleverantie door de betreffende (thuis)zorgaanbieder. Deze gevoelens van onzekerheid vragen om een extra investering van de klant (voortdurend checken of de zorg wel volgens afspraak of verwachting van de klant geleverd wordt) en zijn als zodanig voor de klant belastend (i.c. vormen voor de klant een mentale kostenfactor).
Voor de klant die een relatie aangaat met een thuiszorgaanbieder is het vanuit het lange termijn perspectief van de klant van belang om niet alleen na te gaan welke prijs (net price) betaald moet worden voor een thuiszorgdienst (i.c. de hoogte van de eigen bijdrage per (meer)uur voor thuiszorg-in-nature / de PGB-thuiszorg-uurprijs) maar ook om vast te stellen welke de bijkomende investeringen (relationship costs) zijn. Voor de langere termijn kan een laag geprijsd (slank geïndiceerd, sec op de vraag toegesneden) thuiszorgaanbod in eerste instantie op de korte termijn aantrekkelijk lijken maar dit kan ook betekenen dat de investeringen voor de klant op de langere termijn (bijvoorbeeld omdat steeds weer diverse andere en aanvullende diensten geïndiceerd moeten worden of particulier of via het PGB-budget moeten worden ingekocht) veel hoger uitvallen dan bij een hoger geprijsd (breder functioneel geïndiceerd en geformuleerd) thuiszorgaanbod. De klant zal bereid zijn een hogere totaal prijs te betalen (i.c. over meer uren zorgverlening een eigen bijdrage willen betalen) als de (thuiszorg)aanbieder erin slaagt, robuust op maat en gerelateerd aan een langer termijn perspectief voor de klant, een zorgarrangement samen te stellen waar de betreffende klant de (meer)waarde van kan zien. Dan pas zal de klant ook bereid zijn voor een dergelijke dienst(verlening) een hogere totaal prijs te betalen waarbij wordt opgemerkt dat zowel de klant als de zorgaanbieder hiervan profijt hebben (Grönroos, 2001:135). De klant heeft namelijk minder kosten voor het onderhouden van de relatie met de thuiszorgaanbieder en hoeft niet te investeren in het zoeken naar en het aanvragen van nieuwe, aanvullende dienstverlening. De (reguliere) thuiszorgaanbieder heeft binnen het huidige financiële bestel geen mogelijkheden om boven de prijs (zijnde het maximum CTG-tarief voor een thuiszorgproduct) zorg aan te bieden. Wel kan de (reguliere) thuiszorgaanbieder een betere marge creëren op de kostprijs. Deze betere marge kan ontstaan door de productiekosten omlaag te brengen omdat minder geïnvesteerd hoeft te worden in het voortdurend opnieuw werven van klanten en het ontwikkelen van additionele zorgproducten (deze maken immers al onderdeel uit van het robuust samengestelde dienstenpakket) (Grönroos, 2001:139).
44
5.7.
Waardebepaling:
Vanuit het perspectief van klanten kopen klanten geen diensten of producten, zij kopen feitelijk gebruikersgemak / oplossingen (benefits) en hebben over de aanschaf hiervan, verwachtingen (Grönroos, 2003:140-141). De door de klant / eindgebruiker waargenomen gebruikersgemak (na aanschaf van een dienst of een product) is aan te duiden als een door de gebruiker waargenomen dienstverlening die voor die klant / eindgebruiker waarde heeft. Klanten zoeken voor hun problemen oplossingen daarom ook is het van belang dat aanbieders van (thuiszorg)diensten geen diensten of producten aanbieden maar oplossingen voor problemen van klanten. Hoe de klant deze ‘oplossingen’ krijgt (als resultaat van het value creating process door de thuiszorgaanbieder) en welke waarde hiermee geleverd wordt voor de klant, is afhankelijk van de manier waarop en de mate waarin de klant waarde toekent aan de dienst van de thuiszorgaanbieder; the customers’ own value-generating proces (Grönroos, 2001:4). Klanten maken keuzes op basis van verwachtingen die ze hebben over een dienst of een product (Schiffman, 1994:195). Deze verwachting bepaalt het ‘koop’-gedrag van de klant en is de resultante van interne en externe factoren. De behoefte van een klant is een eerste grondslag / basisgegeven van wat de klant verwacht als een mogelijke oplossing voor het eigen probleem (met als gewenst resultaat dat in de eigen behoefte is voorzien). De klant kan deze behoefte communiceren als een (impliciete of expliciete) vraag. Deze vraag kan mogelijk op verschillende manieren worden beantwoord en de verschillende antwoorden leveren weer verschillende mogelijkheden op om tegemoet te komen aan de behoefte van de klant met als resultaat dat het probleem voor de klant kan worden opgelost. Maar de oplossing die geboden kan worden hoeft niet te betekenen dat dit het antwoord is waarover de klant uiteindelijk tevreden is. Buiten de ‘behoefte’ heeft de klant ook ‘wensen’ in relatie tot ‘hoe’ de dienst/ het product / de service wordt aangeboden. Het unieke patroon van behoeften en wensen bepaalt het waardesysteem van de klant. Vanuit dit waardesysteem bepaalt de klant welke van de beschikbare mogelijkheden leiden tot het oplossen van het eigen probleem, en welke beslist niet (voor die klant). Bij het afwegen van de verschillende beschikbare alternatieven weegt de klant mee hoe de dienst / product / service tot stand komt (internal value-generating processes) waarop van invloed is hoe de dienst / service / product tot stand wordt gebracht door de aanbieder (het productieproces) en hoe de dienst wordt aangeboden (performance / externe beeldvorming / associaties) (Grönroos, 2001:314). Kennis van de behoeften, de wensen, de waardesystemen en de waarde-bepalingsprocessen van klanten is van vitaal belang voor aanbieders (van reguliere thuiszorgdiensten) om oplossingen voor klantproblemen zodanig aan te bieden dat deze oplossingen matchen met de klant-verwachting (customer expectation) en leiden tot klant-tevredenheid (customer satisfaction) (Doyle, 2002:7-9:4042). Bij de klant-verwachting wordt opgemerkt dat deze wordt beïnvloed door de externe sociale omgeving van de klant en aan veranderingen onderhevig is. Het is reeds eerder in deze verhandeling
45
aangeduid dat het voor een (reguliere thuiszorg)aanbieder risicovol is om voor iedere individuele klant een individuele oplossing te bieden. Het is overigens wel de vraag van de klant om dergelijke ‘oplossing-op-maat’ te krijgen. Om deze ‘oplossing-op-maat’ te bieden en tevens de risico’s te beperken, die kunnen leiden tot een ineffectieve en inefficiënte bedrijfsvoering, werken aanbieders met klantengroepen, indelingen naar klantsegmenten en met klantprofielen (Zeithaml & Bitner, 2000:38). Ongeacht welke bedrijfsmatige indeling gehanteerd wordt, de klant wenst van de (reguliere thuiszorg)aanbieder een benadering alsof de klant deel uitmaakt van het segment of one (Grönroos, 2001:316). De klant gedraagt zich dus als een consument16 en richt zich preferent op het verkrijgen en/of gebruiken van producten-op-maat / diensten-op-maat / service-op-maat.
5.8.
Het ‘koopproces’:
Al naar gelang er sprake is van uitgebreid probleemoplossend aankoopgedrag, beperkt probleemoplossend aankoopgedrag of routinematig aankoopgedrag zal de structuur en omvang van het ‘koopproces’ verschillen. Bij uitgebreid probleemoplossend aankoopgedrag zullen vijf fasen van het koopproces worden doorlopen namelijk de fase van: 1) probleemherkenning, 2) het zoeken naar informatie, 3) de evaluatie van alternatieven, 4) de feitelijk koop en 5) de evaluatie van de koop (Zeithaml & Bitner, 2000:45). Bij routinematig aankoopgedrag zijn vaak alleen de laatste twee fasen van belang. Aangezien bij diensten het kenmerk ontastbaarheid van wezenlijk belang is en productie en consumptie veelal samenvallen, verloopt het koopproces van diensten volgens een drietal fasen (fig. 7.), te weten:
Fig. 7: Fasen in het koopproces van diensten.
Bron: de Vries, van Helsdingen, Kasper (2001:122).
16
Consumentgedrag kan omschreven worden als de dynamische interactie tussen affect (gevoelens/ emoties) en cognitie
(mentale processen, kennis, weten), gedrag en omgeving, waarmee mensen de uitwisselingsaspecten (=ruil) van hun leven regelen gebaseerd op ervaringen (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:119 -120).
46
1. de pre-consumptiefase, die de fasen van de probleemherkenning, het zoeken naar informatie, de evaluatie van de alternatieven en de beslissing omvat. ; 2. de consumptiefase, die overeenkomt met de vierde fase, met dit verschil dat het prosumerschap (het gelijktijdig consument en producent zijn) van de dienstverlening veelal een bepaalde mate van participatie vereist van de consument; 3. de post-consumptiefase, die medebepalend is voor de tevredenheid of ontevredenheid van de consument over de totale dienstverlening (de vijfde fase). De preconsumptiefase start met het besef van de klant dat er zich een probleem voordoet waarvoor de klant een oplossing wenst. Dit probleembesef zet de klant /eindgebruiker ertoe aan om informatie over de producten, de te leveren diensten, de dienstverlener en het dienstverleningsproces te gaan zoeken, die mogelijk een oplossing bieden voor het ervaren probleem. Moeilijk voor de klant is hierbij dat diensten ontastbaar zijn (niet stoffelijk) en, zoals eerder al is aangegeven, het voor de klant niet eenvoudig is om mogelijke alternatieven te beoordelen. Bij het zoeken naar alternatieven maakt de klant gebruik van de eigenschappen van een dienst die bestaan uit search attributes (zoekeigenschappen), experience attributes (ervaringseigenschappen) en credence attributes (vertrouwenseigenschappen). Waar de klant uiteindelijk voor kiest is afhankelijk van het eerder genoemde internal value-generating processes waarbij de verzamelde informatie voor de klant een belangrijke functie heeft. De search attributes zijn veelal fysiek waarneembaar en kunnen daardoor door de klant voorafgaand aan de gebruik van een dienst, worden beoordeeld. De experience attributes (ervaringen) en de credence attributes (vertrouwen) maken deel uit van het dienstverleningsproces (met de klant /eindgebruiker als prosumer) en kunnen door de klant niet voorafgaand aan het gebruik van een dienst worden beoordeeld (Zeithaml & Bitner, 2000:30-31). De klant / eindgebruiker van een dienst kan zich hierover pas een oordeel vormen nadat de dienst is gebruikt (geconsumeerd) in de postconsumptie fase. Wel is het (soms) mogelijk voor klanten om in de pre-consumptiefase, informatie te verzamelen bij (eerdere) gebruikers van een dienst over de ervaringen met het gebruik van de dienst en het vertrouwen dat ze stellen in het gebruik van die dienst.
5.9.
Relatieopbouw:
Omdat het voor klanten / eindgebruikers van een dienst zo moeilijk is om vooraf informatie te verzamelen over de dienst is het gebruik ervan in wezen vergelijkbaar met het aangaan van een relatie tussen dienstverlener en klant. In feite is het intensief doorlopen van de eerste fase van het ‘koopproces’ vaak ook aanleiding om de relatielevenscyclus op te starten ( de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:123).
47
De relatielevenscyclus is een gefaseerd model dat de ontwikkeling in de tijd van de relatie tussen de klant / eindgebruiker / afnemer en de aanbieder aangeeft (de Vries & Goud, 2003, 170-172). Deze relatielevenscyslus vertoont grote gelijkenis met de productlevenscyslus (de ontwikkeling van een product in stadia volgens een S-vormige curve van introductie, groei, volwassenheid en tot verval) (Porter, 2000b:161) en verloopt eveneens via verschillende stadia volgens een S-vormige curve vanuit de fase van aftasten, naar groei tot volwassenheid (verzadigingsfase) en uiteindelijk naar afbouw (fase van neergang) (de Vries & Goud, 2003:172). Zoals eerder al is opgemerkt zijn lange termijn relaties met klanten / eindgebruikers kritisch voor het succes van de (reguliere) thuiszorgaanbieder en vragen de klanten vraaggestuurde diensten-op-maat (STOOM, 2003:17). Door het aangaan van een (zorg)contract met de klant als (reguliere) thuiszorgaanbieder of het aanbieden van een (zorg)abonnement wordt een relatie tussen klant en aanbieder wederzijds bekrachtigd en ontstaat een geformaliseerde relatie (met een transactie) die uiteindelijk kan resulteren in een verlenging van de relatielevenscyclus (de Vries & Goud, 2003:172). Dit impliceert wel dat (reguliere) thuiszorgaanbieders naast de aandacht voor transacties ook moeten focussen op het investeren in en onderhouden van relaties met hun klanten (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000:32 e.v.) (Doyle, 2000:113-114). Wat een dergelijke aandacht voor het investeren in en het onderhouden van (bestaande) klantrelaties kan inhouden voor de (reguliere) thuiszorgaanbieder, en wat dit indirect de klant als eindgebruiker van deze thuiszorgaanbieder oplevert, wordt weergeven in fig. 8: Transactiefocus versus relatiefocus.
Fig. 8:Transactiefocus versus relatiefocus. Transactie focus
Relatie focus
• •
Genereren van transacties Nadruk op nieuwe klanten
• •
Opbouwen en onderhouden van relaties Nadruk op bestaande klanten
•
Focus op productfeatures
•
Focus op customervalue
•
Korte termijn tijdsoriëntatie
•
Lange termijn tijdsoriëntatie
•
Nadruk op product/dienst
•
Nadruk op service
•
•
• •
Weinig commitment om aan de verwachtingen van klanten te voldoen Kwaliteit is de zorg van de productieafdeling Massabenadering
•
Marktaandeel
Veel commitment om aan de verwachtingen van klanten te voldoen Kwaliteit is de zorg van alle medewerkers Individuele benadering Share of customer
• • •
Bron: de Vries, van Helsdingen, Kasper (2001:94).
5.10.
Loyaliteit:
Als de klant / eindgebruiker van de (reguliere) thuiszorgaanbieder en de (reguliere) thuiszorgaanbieder besluiten hun zorgrelatie middels een transactie te formaliseren én de klant / eindgebruiker formaliseert deze relatie vrijwillig (bijvoorbeeld middels het aangaan van een zorgcontract of het afsluiten van een zorgabonnement) dan ontstaat een relatielevenscyclus die een vorm van loyaliteit krijgt. Loyaliteit heeft betekenis voor zowel de klant als de thuiszorgaanbieder. De klant ontvangt voor loyaliteit 48
aan de zorgaanbieder benefits. Voor de zorgaanbieder betekent het hebben van loyale klanten stabiliteit in de klantenpopulatie en in de omzet. Loyaliteit van klanten kent verschillende stadia die als volgt kort kunnen worden aangeduid (de Vries & Goud, 2003:170-171): 1.
prospect: deze is nog nooit klant geweest maar behoort wel tot de doelgroep en is dus een potentiële klant. De prospect moet dus eigenlijk aangezet worden tot het aangaan van een relatie en het doen van een eerste aankoop.
2.
customer: deze heeft al een eerste contact met de aanbieder gehad en is dus klant geworden. De customer zal bij voorkeur aangezet moeten worden tot het doen van een herhalingsaankoop als tevreden klant bij de zorgaanbieder.
3.
cliënt: deze heeft door het doen van herhalingsaankopen inmiddels een binding ontwikkeld als afnemer / eindgebruiker / klant met de aanbieder. Door het doen van herhalingsaankopen is er kennis ontstaan bij de aanbieder over de klant en bij de klant over de zorgaanbieder. Er is een vorm van bestendiging ontstaan van de relatie tussen de klant en de zorgaanbieder.
4.
supporter: deze vervult een voorbeeldfunctie voor nieuwe klanten als regelmatige afnemer van diensten bij een aanbieder door (on)bewust reclame te maken voor deze zorgaanbieder.
5.
advocate: deze heeft een grote binding met de zorgaanbieder steunt de zorgaanbieder in goede en slechte tijden. Deze klant is een soort ambassadeur van de zorgaanbieder geworden. De commerciële kracht van de advocates is erg groot en overstijgt regelmatig de opbrengsten van de aankopen van deze klant.
Bij de eerste twee posities (prospect en customer ) staat het realiseren van een transactie centraal. Bij de advocates als bij de supporter staat de relatiebinding centraal met als ultieme resultaat, loyaliteit aan de zorgaanbieder. Het verkrijgen van de loyaliteit van de klant is een (kosten)intensief traject voor de zorgaanbieder. Slechts bij weinig klanten bestaat de behoefte aan een relatie met een (reguliere thuis)zorgaanbieder voorafgaand aan het (eerste) gebruik ervan. De (reguliere thuis)zorgaanbieder zal deze behoefte bij de (potentiële) klant zelf moeten opwekken. Er zal dus een voortdurende afweging moeten worden gemaakt tussen de kosten die de zorgaanbieder maakt voor het verkrijgen van contact en het creëren van de loyaliteit bij de klant / eindgebruiker en de extra opbrengsten die met name loyale klanten genereren. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met het feit dat de loyale ‘supporters’ en ‘advocates’ niet alleen omzet genereren door hun eigen ‘aankopen’, maar wellicht meer ‘verkopen’ door de contacten die zij leggen met de ‘prospects’ en ‘customers’ van de zorgaanbieder (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:96). De klant die de ‘status’ van ‘supporters’ en ‘advocates’ bereiken, begrenzen met hun loyaliteit aan de (zorg)aanbieder hun eigen keuzevrijheid / -mogelijkheden. De loyaliteit zal er voor de klant toe leiden dat de keuze voor een andere (zorg)aanbieder niet (meer) zo voor de hand ligt. Klanten die meer keuzevrijheid willen hebben (of willen behouden) zullen er dus eerder voor kiezen om een ‘oppervlakkige’ relatie met de (zorg)aanbieder aan te gaan en daarmee hun risico (dat het
49
aangaan van een hechte relatie met een bepaalde zorgaanbieder met zich meebrengt) te spreiden. Deze ‘oppervlakkige’ klanten hebben (houden) meer keuzevrijheid en dus ook meer keuzemogelijkheden om een relatie met een andere (zorg)aanbieder aan te gaan (de Vries & Goud, 2003:171) (Wiersema, 2001:79-99). Loyaliteit van klanten /eindgebruikers is moeilijk te verkrijgen en vergt een investering van zowel de (thuis)zorgaanbieder als van de klant om tot een bestendiging van de wederzijdse relatie te komen. Voor de aanbieder geldt idealiter dat een loyale klant ook profijt oplevert en dat verondersteld kan worden dat een loyale klant ook een tevreden klant is. De Vries en Goud (2003:173) merken hierover op dat de relatie tussen loyaliteit en profijtelijkheid niet zo vanzelfsprekend is als de aanbieder zou willen. Als reden voor de tegenvallende profijtelijkheid wordt gegeven dat loyale klanten niet de premium prijzen betalen die voor een hoge winstgevendheid zouden moeten zorgen (power of customers) (Miller, 1998:87). De loyale klant verwacht juist een bonus of korting op grond van hun loyaliteit. Deze bonus of korting tast de marge voor de (thuiszorg)aanbieder aan en dus de winstgevendheid van de groep loyale (thuiszorg)klanten. Verder blijkt de aanname dat een loyale klant ook een tevreden klant is ook niet in alle gevallen geldig is omdat achter het ogenschijnlijk loyale klantgedrag zich mogelijk een zekere gemakzucht verbergt. Het is dan niet zozeer de tevredenheid van de (thuiszorg)klant met de (thuiszorg)aanbieder dat de (thuiszorg)klant ervan weerhoudt om van (thuiszorg)aanbieder te wisselen. Het gebrek aan daadkracht bij de klant om op zoek te gaan naar een andere (thuiszorg)aanbieder en daarmee concurrerende aanbiedingen negeert die gericht zijn op het veranderen van het ‘koopgedrag’ van de klant, maakt dat de klant zich positioneert als een ‘loyale klant’ maar die niet per definitie dan ook een ‘tevreden klant’ is (de Vries & Goud, 2003:173). Overigens, de aanname dat een loyale klant een tevreden klant is, is niet omkeerbaar naar ‘een tevreden klant is dus een loyale klant’. Grönroos (2001:148) merkt op dat de intensiteit van de relatie tussen de klant en aanbieder afhankelijk is van the customers commitments and bonds. It is important to bear in mind that the degree of satisfaction, commitment and perceived bonds often may have to be quite high to have a definite impact on relationship strength….it seems that customers who claim that they are satisfied with a solution are not always loyal…however, customers who claim that they are very satisfied with a solution seem to have a much stronger relationship with their seller. Ten aanzien van de bereidheid van de klant om van aanbieder te wisselen spreken Berry en Parasuraman (1991:148) van de Quality-ValueRelationship Chain waarin wordt aangegeven dat de intensiteit van de relatie tussen de aanbieder en de klant wordt bepaald door de waarde die de klant percipieert samengesteld uit de kwaliteit van een geleverde dienst, de kosten voor het verkrijgen van een dienst en het type verbintenis (financieel, sociaal, structureel) tussen de klant en de aanbieder voor het verkrijgen van de dienst. Uitkomst is dat de verbintenis tussen de klant en de aanbieder sterker of zwakker wordt naarmate de gepercipieerde waarde van een dienst door de klant meer of minder is. Fluctuaties in de gepercipieerde waarde maakt dat de klant meer of minder veranderingsbereid is met betrekking tot het aangaan van een relatie met een andere aanbieder (zich meer of minder loyaal gedraagt als klant van een aanbieder).
50
5.11.
Verwachtingen van de klant:
Bij het tot stand komen van een relatie tussen de klant / eindgebruiker en de (reguliere) thuiszorgaanbieder is kennis over de perceptie van de klant aangaande de geleverde dienst voor de zorgaanbieder, van belang. Vanuit het perspectief van de klant geredeneerd is het consumeren van een dienst (of het besluit daartoe) een beslissing die niet vrij is van risico’s namelijk (Zeithaml & Bitner, 2000:34): 1. the intangible nature of services and their high level of experience qualities imply that services generally must be selected on the basis of less prepurchase information than is the case for products. 2. because services are nonstandardized, there will always be uncertainty about the outcome and consequences each time a service is purchased. 3. service purchases may involve more perceived risk than product purchases because, with few exceptions, services are not accompanied by warranties or guarantees. Omdat het genieten van een dienst (bijna altijd) synoniem is voor het gebruik ervan is het voor de klant (als prosumer) niet (meer) mogelijk deze genoten dienst wegens ontevredenheid retour te geven. De dienst is immers geconsumeerd. Daarbij komt nog dat diensten vaak zo technisch /gespecialiseerd zijn dat het voor de klant, wegens gebrek aan kennis en ervaring, zelfs ook nadat de dienst gebruikt is, het moeilijk is zich een goed oordeel te vormen over het verkregen resultaat (en de daarmee samenhangende mate van tevredenheid als klant / gebruiker). Omdat de klant bij de aanschaf of afname van een dienst geconfronteerd wordt met een aantal factoren die moeilijk te overzien zijn, kan onzekerheid bij de klant ontstaan over de juistheid van de (voorgenomen) keuze. Er is dus risico voor de klant verbonden aan het maken van een keuze voor het afnemen / kopen van een dienst. De klant probeert dan ook dit aankooprisico te beperken. Aanbieders (van zorg) kunnen hierop inspelen door diensten die aangeboden worden zoveel als mogelijk in standaarden aan de klant te presenteren. Het wordt hierdoor voor de klant mogelijk (en makkelijker) om zich een beeld te vormen van de kwaliteit van deze dienst(en). Op de wijze wordt het voor klanten (en voor de zorgaanbieder) beter mogelijk om het dienstverleningsproces te overzien en te beoordelen gericht op de wensen (claims), de zorgen (concerns) en de aandachtspunten (issues) van klanten als belanghebbenden met betrekking tot de gewenste / verwachte (of verleende) dienst (Cox & Titchen, 2003:239). Met de constatering dat de klant /eindgebruiker van een reguliere thuiszorgdienst een bepaalde verwachting heeft van deze dienstverlening, maakt dat het voor de thuiszorgaanbieder van belang is om te achterhalen (bij de klant) welke deze verwachting zijn. Een foute inschatting maken van de verwachtingen van klanten over de dienstverlening en/of de diensten van een thuiszorgaanbieder kan betekenen dat:
51
1. klanten verloren worden aan een zorgaanbieder die wel aan de verwachtingen van de klant voldoet. 2. geld, tijd en andere middelen verloren gaan of besteed worden aan zaken die de klant niet waarneemt / ervaart / of daaraan geen waarde toekent. 3. in een concurrerende markt de eigen positie als zorgaanbieder aangetast wordt, marktaandeel verloren gaat met als consequentie dat het voortbestaan van deze zorgaanbieder in de markt ernstig in gevaar kan komen.
5.12.
Niveau’s van verwachting:
Verwachtingen van de klant worden door Zeithaml, Berry & Parasuraman (1993:1-12) gedefinieerd als: the pre-trial beliefs about a product or service that serve as reference points against which product or service performance is judged. Aan het begrip verwachtingen zijn twee betekenissen toe te kennen namelijk enerzijds verwachtingen in de betekenis voor klanten over wat er zal gebeuren (voorspelling), anderzijds verwachtingen in de betekenis voor klanten over wat ze willen dat er gebeurt (verlangen). Deze twee betekenissen zijn echter in de praktijk moeilijk van elkaar te onderscheiden en de invloed hiervan op het oordeel van de klant over de ontvangen diensten is niet goed na te gaan (…moreover, there is no underlying conceptual framework for integrating different types of expectations and understanding their influence on customers’ service-performance assessments…) (Berry & Parasuraman, 1991:57). Het is overigens wel mogelijk om twee verschillende niveau’s van verwachtingen te onderscheiden bij klanten (normverwachtingen), met betrekking tot diensten /service namelijk het niveau van (Oliver,1980:460-469) (Berry & Parasuraman, 1991:58) (Zeithaml & Bitner, 2000:50): 1. desired service level that reflects what the customer hopes to receive (the wishes for level of performance). It is a blend of what the customer believes ‘can be’ (ideal expectations) and ‘should be’ (should expectations). 2. adequate service level that reflects what the customer finds acceptable (the lower-level expectation for the threshold of acceptable service). It is, in part, a function of the customers assessment of what the service ‘will be’, the customers predicted service level (will expectations). Het verschil tussen het desired service level en het adequate service level wordt de zone of tolerance genoemd. De zone of tolerance is het begrenzende gebied tussen het desired service level en het adequate service level en als het niveau van de dienstverlening tussen deze grenzen blijft zal de klant deze dienstverlening als positief en naar tevredenheid, beoordelen (realistic expectation). Echter, dienstverlening die niet voldoet aan (of onder het niveau scoort van) het adequate service level roept
52
bij de klant frustratie op en zal de loyaliteit jegens de betreffende zorgaanbieder doen afnemen. Daarentegen, dienstverlening die het niveau benadert in de zone of tolerance van het desired service level zal de klant aangenaam verrassen en de loyaliteit jegens deze zorgaanbieder doen toenemen. De tolerantiezone is aan variatie onderhevig en kan verschillen tussen klanten en situaties. Het is daarbij zelfs mogelijk dat afhankelijk van de omstandigheden bij eenzelfde klant in een overeenkomstige situatie variatie optreed in de tolerantiezone. De variatie in de tolerantiezone wordt veroorzaakt door het feit dat de klant zijn oordeel over de situatie waarbinnen de dienst geleverd bepaalt op basis van de eerdergenoemde vijf dimensies 1) betrouwbaarheid, 2) responsiviteit, 3) zorgzaamheid, 4) inlevingsvermogen en 5) tastbaarheden van een dienst. Naarmate de klant meer gewicht toekent aan een van deze dimensies versmalt de tolerantiezone op deze dimensie (Berry & Parasuraman, 1991:59). Met ander woorden, de afstand tussen het desired service level en het adequate service level wordt kleiner waarmee tot uitdrukking wordt gebracht dat de klant op die betreffende dimensie weinig tolerantie toestaat en daarmee de aanbieder dus minder mogelijkheid biedt om te variëren met het zorgaanbod tussen het desired en het adequate service level. Herhaald onderzoek, uitgevoerd door Berry & Parasuraman (1991:59) bevestigt dat verwachtingen enerzijds betrekking hebben op het realiseren van een aan de klant toegezegde uitkomst (…whether the promised service is delivered...) en anderzijds betrekking hebben op hoe het proces verloopt van de dienstverlening aan de klant (…how the service is delivered…). De klant beschouwt de dimensie betrouwbaarheid als de core-dimension in de relatie met de zorgaanbieder. De tolerantiezone (fig. 9.) op de dimensie betrouwbaarheid is smal en de verwachtingen ten aanzien de outcome en proces dimension van het desired service levels en het adequate service levels liggen bij de klant hoog (de beginwaarden van het adequate service level en het desired service level liggen hoog en zijn smal [zie in fig.9. de witte balkjes] en de afstand van het adequate service level tot het desired service level is klein [zie in fig.9. de rose balkjes]) (Berry & Parasuraman, 1991:59-60) (Zeithaml & Bitner, 2000:50-54).
Fig 9: Tolerantie-zones voor de resultaat- en procesdimensie van dienstverlening: betrouwbaarheid.
Level of expectation
Desired Service Zone of Tolerance Adequate Service
Desired Service
Zone of Tolerance
Adequate Service
Outcome dimension
Process dimension
Bron: Berry en Parasuraman (1991:60).
53
5.13.
Dynamiek binnen de verwachting:
Verwachting zijn aan dynamiek onderhevig die tot uiting komt in de afstand tussen het desired en het adequate service level. Het desired service level is een stabiele factor. Hiermee wordt bedoeld dat het desired service level minder snel en met kleinere stapjes verschuift. Het adequate service level daarentegen verschuift juist vaker (meestel omhoog) en meer (met grotere stappen). Veranderingen in de variatiebreedte van de tolerantiezone worden dus (vaker) veroorzaakt door het (omhoog) schuiven (en met grotere stappen) van het adequate service level ten opzichte van het meer statische desired service level (een soort harmonica-beweging). De verwachtingen van klanten verschuiven voortdurend ook omdat de klant gewend raakt aan een bepaalde mate van dienstverlening (Doyle, 2002:43). Naarmate de aanbieder er in slaagt aan de verwachting van klanten te voldoen (evenals de concurrenten) zal op dit punt een onderscheidend vermogen (waargenomen door de klant) vervallen. Het gevolg hiervan is dat de (zorg)aanbieder de service aan de klant zal trachten te verbeteren waardoor (weer opnieuw) concurrentievoordeel voor deze (zorg)aanbieder kan ontstaan. De klant, die inmiddels gewend is geraakt dat iedere (zorg)aanbieder diensten verleent die aan de verwachting voldoen, zal de verwachting ten aanzien bij het toekomstig gebruik van de diensten van deze (zorg)aanbieder(s) omhoog bijstellen. Vanuit eerdere ervaring weet de klant welk service level geboden is en zal er van uitgaan dat meer en betere service in de toekomst door de aanbieder geboden zal worden. Als de (zorg)aanbieder er niet in slaagt om de zorg te leveren volgens de verwachting van de klant (en aangenomen dat de (zorg)aanbieder deze klant wenst te behouden en (ook omgekeerd) de klant de relatie met de deze zorgaanbieder wenst te continueren) dan wordt de aanbieder geconfronteerd met een klant die wenst dat de dienstverlening alsnog aan de verwachting van de klant wordt aangepast (recorvery service). Een kenmerk van recovery service is dat de klant bij een ‘gemis aan service’ de verwachting(en) naar boven zal bijstellen en de zone of tolerance neemt hierbij gelijktijdig af. Voor de zorgaanbieder is dit een lastige situatie. Herstel van vertrouwen is voor de (zorg)aanbieder dan ook Fig10: Tolerantie-zones voor verschillende dimensies van dienstverlening
Level of expectation
Desired Service Zone of Tolerance Adequate Service
Desired Service
Zone of Tolerance
Adequate Service
Most important factors
Least important factors
Bron: Zeithaml en Bitner (2000:54) naar Berry ,Parasuraman en Zeithaml (1993).
54
moeilijk te realiseren op deze most important factor. In een dergelijke situatie kan de (zorg)aanbieder zich beter richten op de procesdimensies. Bij procesdimensies, als least important factors biedt de klant de (zorg)aanbieder (vaak) meer marge doordat het totale verwachtingspatroon van de klant lager is en een bredere range heeft. Hierdoor is het voor de (zorg)aanbieder dus makkelijker om aan de verwachting van de klant te gaan voldoen en biedt de klant de zorgaanbieder tevens op deze wijze meer mogelijkheden om op te interveniëren. Deze ruimte ontstaat op de process dimensions (als least important factors) voor de (zorg)aanbieder omdat de zone of tolerance én de marge van het desired en het adequate service level hierop breder zijn dan bij de most important factors, de outcomes dimensions (fig. 10.). Als de klant de resultaten (outcome dimensie) van de recovery service positief percipieert is te verwachten dat dit resultaat bijdraagt aan het herstel van het vertrouwen (most important factor) van de klant in de (zorg)aanbieder. Voor de (zorg)aanbieder is het dus van belang om de dienstverlening meteen bij de eerste levering binnen de tolerantiezones te leveren van de resultaat- en procesdimensies van de klantverwachting. Omdat de klant bij recovery service de verwachting ten aanzien van de dienstverlening hoger stelt, zal recovery service voor de (zorg)aanbieder met meer moeite (in termen van haalbaarheid) en met minder mogelijkheden (doordat de klant smaller tolerantiezone toestaat) gerealiseerd kunnen worden (fig. 11.). Recovery service is voor de (zorg)aanbieder een factor die de effectiviteit en de efficiëntie van de bedrijfsvoering negatief kan beïnvloeden en zal ten koste gaan van de bedrijfsmarge (kostenaanjager) die de (zorg)aanbieder met het dienstenaanbod, realiseert (Porter, 2000:100).
Fig11: Tolerantie-zones voor de ‘first-time service’ en de ‘recovery service’. FIRST TIME SERVICE
Outcome
Process RECOVERY SERVICE
Outcome Process
LOW
HIGH EXPECTATIONS
Bron: Zeithaml en Bitner (2000:54) naar Parasuraman, Berry en Zeithaml (1991:33-46)
55
5.14.
Invloeden op de verwachting:
Zoals eerder aangegeven zijn de wensen van klanten veranderlijk (Zeithaml en Bitner, 2000:68). Dit komt tot uiting in de verwachting van de klant ten aanzien van het desired service level en het adequate service level (Zeithaml en Bitner, 2000:55-61). Het niveau van het desired service level wordt beïnvloed door de persoonlijke behoefte (personel needs) en door de voortdurende (door de klant noodzakelijke geachte) servicebehoefte van de klant (enduring service intensifiers). De persoonlijke behoeften komen voort uit de fysieke en psychische omstandigheden waarin de betreffende klant zich bevindt. Deze persoonlijke factoren bepalen voor een groot deel de inhoud van het desired service level. De enduring service intensifiers zijn individuele, stabiele factoren op basis waarvan de klant zich een oordeel vormt over (gevoelig is voor) het niveau waarop de service wordt geleverd door de (zorg)aanbieder. Bepalend hierbij is voor de klant wat de afgeleide verwachting van anderen is met betrekking tot de dienstverlening (derived service expectation) en de persoonlijke (eigen) houding van de klant met betrekking tot de dienstverlening en de totstandkoming hiervan (personel service philosophy). Met name deze laatste twee factoren bepalen de hoogte van het desired service level. De desired service expections kennen geen sterke fluctuaties omdat ze bepaald worden door redelijk stabiele factoren. De desired service expections liggen vaak wel al op een hoog beginniveau bij (of voor) aanvang van de dienstverlening (insteekniveau van de klantverwachting) en vertonen veelal de neiging om ook gedurende het proces van dienstverlening hoog te blijven (of zelfs licht te stijgen naar een hoger niveau). De desired service expections variëren matig tot weinig in de tijd (Zeithaml en Bitner, 2000:68). Het adequate service level wordt daarentegen gekenmerkt door meer variatiebreedte en wordt bepaald door de klant op basis van vijf korte termijn en minder stabiele (kortstondige, veranderlijke) factoren te weten (Zeithaml en Bitner, 2000:57): 1. transitory service intensifiers, attenderen de klant op een probleem, doen een behoefte ontstaan bij de klant (geven in zekere mate een gevoel van urgentie) om een dienst of een service in te roepen / in te kopen. Deze factoren / intensifiers hebben een korte geldigheidsduur maar bepalen wel voor een groot deel het oordeel van de klant met betrekking tot de eerste performance van de zorgaanbieder van voorkeur (klantverwachting versus waargenomen resultaat). 2. perceives service alternatives, indien de klant informatie heeft over de mogelijkheden van andere aanbieders verruimt dit de keuzemogelijkheden voor de klant. Als deze keuzemogelijkheden er zijn voor de klant, kan de klant de aanbieder kiezen die het beste voldoet aan de wensen. Dit betekent dat het niveau van het adequate service level ophoog gaat en de tolerantiezone versmalt wordt door de klant. 3. self-perceived service role, heeft betrekking op de mate waarin de klant zelf vindt dat hij /zij invloed kan uitoefenen op het resultaat van de dienstverlening. Een klant die weinig invloed
56
uitoefent op het resultaat van de dienstverlening hanteert een bredere tolerantiezone dan klanten die wel actief invloed uitoefenen. Overigens is bij de participerende klant het verwachtingspatroon ten aanzien van het adequate service level hoger dan bij de minder participerende klant. 4. situational factors, kunnen omschreven worden als contextgebonden factoren waarop de zorgaanbieder geen directe invloed kan uitoefenen. Klanten die deze situatie onderkennen stellen de zorgaanbieder ook niet verantwoordelijk hiervoor. Het gevolg hiervan is dat binnen de gegeven context en de (resterende) mogelijkheden van de zorgaanbieder, de klant tijdelijk het adequate service level omlaag zal bijstellen én daarbij ook een ruimere tolerantiezone zal hanteren. 5. predicted service, heeft betrekking op de mate van voorspelbaarheid waarin de resultaten van de dienstverlening zullen voldoen aan de verwachtingen van de klant. De predicted service heeft vrijwel altijd betrekking op het voorspellen van het resultaat van de eerstkomende dienstverleningsactiviteit en daarmee beïnvloed de predicted service (als influencer) de wijze waarop de klant de eerstvolgende dienstverleningsactiviteit zal beoordelen. Omdat deze voorspellingen betrekking hebben op de individuele dienstverlening van de klant zal de klant hierover een concreter verwachtingspatroon hebben (vergeleken met de verwachting met betrekking tot de desired service en de adequate service die veelal minder concreet aangegeven worden door de klant) (Zeithaml en Bitner, 2000:61). Om een concrete voorspelling te kunnen maken over het verwachte resultaat van de (komende) dienstverlening gebruikt de klant impliciete en expliciete bronnen voor het verkrijgen van informatie die in meer of mindere mate een belofte inhouden over de kwaliteit van de dienstverlening (naar resultaat en proces). Bronnen die de klant kan gebruiken zijn, al of niet op de persoonlijke situatie toegesneden, folders, brochures, advertenties, digitale informatiebronnen (internet) evenals het meer persoonlijke contact (telefonisch of per email informatie inwinnen; bezoek ontvangen van een consulent van de zorgorganisatie; vrijblijvend kennismakingsgesprek aanvragen e.d.). Maar ook de prijs van een dienst en de omgeving waar deze dienst aangeboden of voorbereid wordt (b.v. de uitstraling van een kantoorgebouw en van de mensen die hierbinnen werken) kan de klant gebruiken als indicatie / voorspeller voor het niveau van de nog te ontvangen dienst(verlening). Beeldvorming vindt ook frequent plaats op basis van mond-tot-mond reclame. Deze vorm van informatieverzameling doet zich bij uitstek voor bij die vormen van dienstverlening waarbij het voor de klant moeilijk is om voorafgaand aan het consumeren van een dienst zekerheid te hebben over de resultaten van die dienstverlening. Tenslotte beïnvloeden ervaringen uit het verleden met het gebruik van een (soortgelijke) dienst ook de verwachtingen ten aanzien van het toekomstige gebruik van een (dergelijke) dienst. De klant wordt ervaringsdeskundiger en heeft hierdoor meer mogelijkheden om zich een voorstelling te maken van de dienst en de uitkomsten / resultaten het dienstverleningsproces. De waarde van de geleverde dienst is door een ervaringsdeskundige klant beter en concreter op voorhand in te schatten. Hierbij wordt opgemerkt dat ervaring(en) van de klant uit het verleden de verwachtingen van de klant beïnvloeden. Ervaringen van de klant maken enerzijds de verwachtingen die de klant heeft (ont-
57
wikkeld) stringenter maar anderzijds ook voorspelbaarder voor de klant omdat deze zich een betere voorstelling kan maken van de resultaten van de dienstverlening.
5.15.
Klantverwachting en dienstverlening:
Al deze componenten (determinanten) van de klantverwachting kunnen in hun onderlinge samenhang schematisch worden weergegeven (fig. 12.) waarbij in het centrum de klantverwachting wordt gepositioneerd met het desired- en adequate service level inclusief tolerantiezone, met aan weerszijde de factoren / componenten die hierop een bepalende invloed uitoefenen.
Fig12: Samenhang en opbouw betreffende de klantverwachtingen aangaande dienstverlening.
Bron: Zeithaml en Bitner (2000:63) naar Zeithaml, Parasuraman & Berry (1993:1-12)
Aangenomen dat de klant via bovenstaand model komt tot het formuleren van de eigen verwachting ten aanzien van de dienstverlening van de (reguliere) thuiszorgaanbieder, dan is het adequate service level de impliciete weergave van het minimum niveau waaraan de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder geacht wordt te voldoen. Die thuiszorgaanbieder die de dienstverlening op een minimumvariant van dit adequate service level aanbiedt (niet meer en niet minder) voldoet weliswaar aan de minimumverwachting van de klant maar heeft géén robuust onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten. Op het moment dat de klant het verwachtingenpatroon aanpast (bijvoorbeeld omdat er een nieuw alternatief op de markt komt via een andere aanbieder) zal de klant makkelijk van aanbieder veranderen. Omdat, zoals reeds eerder is opgemerkt, het adequate service level een eigen
58
dynamiek heeft (niet stabiel is / fluctueert) is het dus risicovol voor (thuis)zorgaanbieders om de prestatie van de eigen dienstverlening te baseren op het niveau van het adequate service level. Complicerend hierbij is voor de (thuis)zorgaanbieder dat de verwachtingen van de klant, ten aanzien van het niveau van de dienstverlening, een mengvorm is van (Grönroos, 2001:88): 1. fuzzy expectations; is meer het besef bij de klant die wenst / verwacht dat met de inkoop van een dienst zijn / haar probleem wordt opgelost maar de klant heeft geen (of maar ten dele een) voorstelling hoe dit dan moet gebeuren. 2. explicit expectations; verwachtingen die voor de klant (in gedachte) duidelijk zijn. Het staat de klant ‘helder voor de geest’ wat de dienstverlening moet opleveren (als resultaat voor de klant). De explicit expectations bevatten zowel realistische als niet-realistische componenten 3. implicit expectations; zijn klantverwachtingen die voor de klant zo voor de hand liggen dat de klant deze niet eens meer expliciet benoemt. De klant neemt impliciet aan dat deze elementen onlosmakelijk deel uit maken van de dienstverlening. Wanneer de klantverwachting door de (thuis)zorgaanbieder gebruikt wordt om aan het minimale adequate service level van de klant te voldoen wordt hiermee dus ook het risico genomen dat deze thuiszorgaanbieder mogelijk onvoldoende zicht heeft op (informatie krijgt van de klant over) de implicit expectations van de klant. Er ontstaat op deze manier een mismatch tussen de verwachting van de klant (expected service) ten aanzien van de resultaten van de dienstverlening enerzijds en de waargenomen resultaten door de klant van de door de (thuis)zorgaanbieder geleverde diensten aan de klant (perceived service) anderzijds. Dit is de zogenaamde 5th Gap (zie fig. 12.) zoals opgenomen in het Gap Analysis Model van Zeithaml, Berry & Parasuraman (1988:36). Samenvattend kan gesteld worden dat er met betrekking tot dienstverlening verschillende typen van klantverwachtingen zijn (Zeithaml en Bitner, 2000:69): 1. desired service level, which reflects what customers want; 2. adequate service level, what customers are willing to accept; 3. predicted service level, what customers believe they are likely to get. Klanten hebben (of bouwen) algemene verwachtingen (op) van de relatie die wordt aangegaan met de (thuis)zorgaanbieder. Nadat er voor een zorgaanbieder is gekozen hebben (of ontwikkelen) klanten een (meer) specifieke(re) verwachting ten aanzien van de momenten van concrete dienstverlening binnen het dienstverleningsproces (met deze gekozen (thuis)zorgaanbieder). Klantverwachtingen zij dynamisch en worden door een veelheid van factoren beïnvloed. Sommige van deze factoren zijn beïnvloedbaar door de (thuis)zorgaanbieder, en andere niet. In het volgende deel van deze verhandeling zal inhoudelijk worden ingegaan op de betekenis van het begrip perceived service en worden toegelicht in relatie tot het Gap Analysis Model .
59
5.16.
Ervaren dienstverlening door de klant
Het is voor de thuiszorgaanbieder van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen die klanten hebben van de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder. Tevens is het belangrijk, als de klant afnemer is geworden van diensten van de thuiszorg, dat de thuiszorgaanbieder op de hoogte is / kennis heeft van hoe de verwachte dienstverlening en de waargenomen dienstverlening, in de ogen van klant, met elkaar overeenstemmen. Waar deze overeenstemming afwezig of onvoldoende is, zal de thuiszorgaanbieder deze ‘kloof ’ (gab) die er is tussen de verwachte en de waargenomen dienstverlening, moeten proberen te dichten. Het gevaar dreigt anders dat de klant mogelijk overstapt naar een thuiszorgaanbieder die er beter in slaagt om naar de verwachting van de klant, de thuiszorgdiensten te leveren (Grönroos, 2001:100) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:178).
5.17.
Verschillen tussen de verwachte en waargenomen dienstverlening:
Daar waar de thuiszorgaanbieder onvoldoende op de hoogte is / kennis heeft van hoe de verwachte dienstverlening en de waargenomen dienstverlening, in de ogen van klant, met elkaar overeenstemmen is de kans aanwezig, zoals aangegeven, dat er een kloof ontstaat tussen de verwachte en de waargenomen dienstverlening. Om een dergelijke kloof te dichten zal de thuiszorgaanbieder informatie moeten verzamelen over de eventuele tekortkomingen in de externe dienstverlening (fig.13: GAP 5). De tekortkoming in de externe dienstverlening is de resultante van discrepantie van de eerst 4 GAPS die betrekkingen hebben op de resultaten van het proces van de interne dienstverlening. Anders gesteld; als er een tekortkoming wordt geconstateerd in GAP 5 (externe dienstverlening) is deze tekortkoming het resultaat van tekortkomingen in de interne totstandkoming van de dienstverlening (fig.13: GAP 1 = > GAP 4) (Grönroos , 2001:101). Indien GAB 1 optreedt is er een discrepatie tussen de werkelijke verwachting van de klant en de perceptie van de (thuis)zorgaanbieder over deze verwachting. GAB 1 kan ontstaan indien het beleid van de (thuis)zorgaanbieder óf niet op de juiste verwachting is gebaseerd óf niet op de juiste interpretatie hiervan. Deze ‘miscalculatie’ kan ontstaan als er onvoldoende onderzoek is gedaan naar de verwachting(en) van de klant over de dienstverlening van de (thuis)zorgaanbieder. In een dergelijke situatie maakt het management zelf een inschatting(sfout) van de verwachtingen van de klant / eindgebruikers.
60
GAB 1 kan ook ontstaan indien er onvoldoende informatie direct aan de klant wordt gevraagd. Een geringe marktoriëntatie (met klantoriëntatie en oriëntatie op de concurrentie) en een geringe interne bereidheid of afstemming met betrekking tot het verzamelen, analyseren en verspreiden van klantinformatie binnen de organisatie van de (thuis)zorgaanbieder, kan ertoe leiden dat er weinig inzicht is bij de thuiszorgaanbieder omtrent de verwachtingen die de thuiszorgklant heeft over de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder. Fig13: Conceptual model of service quality – the Gap Analysis Model.
Bron: Grönroos (2001:101) naar Zeithaml, Parasuraman & Berry (1988:36)
Als de thuiszorgaanbieder wel weet wat de verwachtingen zijn van de thuiszorgklant betreffende de dienstverlening, maar er intern niet in slaagt om deze verwachtingen te vertalen naar de uitvoerende medewerkers, dan kan GAB 2 gaan ontstaan. Het ontstaan van GAB 2 kan verschillende oorzaken hebben namelijk het kan zijn dat er te weinig aandacht is voor de kwaliteit van de dienstverlening (naar proces en/of resultaat). Hierbij valt te denken aan slechte planning van de zorg en het ontbreken van planningsprocedures, vage (kwaliteits)doelstellingen en gebrek aan ondersteuning van primaire bedrijfs- en zorgprocessen. Ook kan GAB 2 ontstaan door twijfel aan het eigen vermogen om als thuiszorgaanbieder aan de verwachtingen van de klant te kunnen (gaan) voldoen (door gebrek aan organisatie en/ of gebrek aan middelen). Als GAB 1 en GAB 2 overbrugd zijn dan is het gelukt om als aanbieder een juiste inschatting te maken van de verwachtingen die klanten hebben van de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder én het is tevens gelukt om hiervan een interne vertaalslag te maken. GAB 3 kan nu ontstaan als de uitvoerende medewerkers van de thuiszorgaanbieder niet in staat zijn om conform de uitgevaardigde richtlijnen de (thuis)zorg aan de klant te leveren. De redenen die hier-
61
voor kunnen gelden zijn divers en door hun onderlinge samenhang / beïnvloeding, ook complex van aard. Enkele van de redenen die GAB 3 kunnen veroorzaken zijn: starre en gecompliceerde regelgeving, onvoldoende afstemming met de uitvoerende medewerkers over de toepassing van richtlijnen (draagvlak ontbreekt), richtlijnen passen niet bij de heersende cultuur, gebrekkige organisatie en ondersteuning door en van leidinggevenden, gebrek aan faciliteiten om volgens de richtlijnen te kunnen werken en onduidelijkheid over de eigen rol (onduidelijke verwachtingen over de positie en verantwoordelijkheid van uitvoerend, leidinggevend en ondersteunend personeel binnen de thuiszorg- / dienstverlenende organistie). Indien de externe communicatie over de levering van thuiszorgdiensten niet aansluit bij de werkelijk geleverde prestatie van de thuiszorgaanbieder, dan is de kans groot dat GAB 4 ontstaat. Oorzaak voor het ontstaan van GAB 4 kan zijn dat onvoldoende is afgestemd wat de feitelijke prestatie is die de thuiszorgaanbieder kan leveren en hoe dit publiekelijk bekend wordt gemaakt door de thuiszorgaanbieder17. Ook kan slechte interne communicatie en afstemming tussen interne afdelingen, er de oorzaak van zijn dat GAB 4 ontstaat (boodschappen en berichten van klanten worden niet goed door de organisatie geleid waardoor geen, verkeerde of ontoereikende instructies aan uitvoerende medewerkers worden gegeven) (Grönroos, 2001: 102–106) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:178 - 182),(Doyle, 2000: 112). Afhankelijk van de mate waarin GAB 1, 2, 3 en GAB 4 zich voordoen, ontstaat GAB 5. Vanuit het Gab Analysis Model (fig. 13.) kan geconcludeerd worden dat bij het ontstaan van GAB 5 ten aanzien van de perceived service sprake is van een door de klant ervaren discrepantie tussen de verwachting van de klant ten aan zien van de dienstverlening (expected service) en de door de klant waargenomen dienstverlening (experienced service). Als de klant bij een thuiszorgaanbieder een negatieve ervaring opdoet met een dienstverlening (negative perceived service) kan dit veroorzaakt zijn door een gebrek aan waargenomen kwaliteit met betrekking tot het proces en resultaat van de dienstverlening (performance problem) en voor de (thuis)zorgaanbieder resulteren in slechte ‘mond-tot-mond’ reclame, beschadiging van de ‘goede naam’ en uiteindelijk het verlies van klanten betekenen (waardoor de continuïteit van de bedrijfsvoering in gevaar kan komen). Als er sprake is van positieve ervaring (positive perceived service) levert de thuiszorgaanbieder overeenkomstig of boven de verwachting de diensten en de dienstverlening aan de klant (positive confirmed quality) (Grönroos, 2001:99). Het voldoen aan de verwachting van de klant kan betekenen dat deze klant ook een ‘tevreden’ klant is. Echter, zoals eerder opgemerkt, is een ‘tevreden’ klant mogelijk een klant die geen klachten uit maar wel wensen / verwachtingen heeft (Miller, 1998:184)(de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:183). Daarom ook is het vaststellen van de mate waarin voldaan wordt aan de verwachting(en) van de klant een betere indicator voor de (thuiszorg)aanbieder dan ‘tevredenheid’. Het voldaan hebben aan de klantverwachting betekent dat deze (thuiszorg)aanbieder voor de klant, klantwaarde (customer value) heeft gecreëerd. Dit heeft de klant zelf waargenomen / geconstateerd op basis van eigen ervaring(en) met deze (thuiszorg)aanbieder en 17
Als ‘het geschetste beeld’ niet overeenkomt met de ervaring die de klant heeft met de dienstverlening van deze thuis-
zorgaanbieder ontstaat makkelijk het beeld van ‘gebakken lucht verkopen’ aan klanten met als gevolg dat de klant resultaten verwacht maar die vervolgens door de thuiszorgaanbieder niet worden waargemaakt
62
met de door deze (thuiszorg)aanbieder geleverde diensten (naar proces en resultaat) (Miller, 1998:397).
5.18.
Klantwaardering en prestatie van de zorgaanbieder:
Hoe de thuiszorgklant de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder ervaart vertoont geen lineair verband met de inspanningen die de thuiszorgaanbieder levert om op of boven de verwachting(en) van de klant te presteren. Daarmee wordt bedoeld dat de inspanning van de thuiszorgaanbieder om op of boven de verwachting van de klant te presteren, dit niet in diezelfde mate door de klant wordt ervaren. De ervaring van de klant met het zorgaanbod stijgt dus niet rechtevenredig met de inspanningen die de thuiszorgaanbieder levert (Grönroos, 2003:107). Daar staat tegenover dat de klant de thuiszorgaanbieder hard afrekent als deze ‘onder de maat’ presteert, dus als de prestatie van thuiszorgaanbieder achter blijft bij de verwachting van de klant met betrekking tot de dienstverlening. Er ontstaat dan een situatie van negative perceived service. Hierbij daalt de waardering van de klant onevenredig snel ten opzichte van de geleverde prestatie van de thuiszorgaanbieder met betrekking tot de dienstverlening, dan dat de waardering van de klant stijgt bij de positive perceived service. Voor het creëren van een positive perceived service ervaring bij de klant moet de thuiszorgaanbieder bovenmatig veel inspanning leveren maar hierbij stijgt de waardering van de klant echter maar langzaam (fig. 14.). Fig14: Assymetric quality function.
Bron: Grönroos (2001:107) naar Strandvik (1994:154) (Verklaring: N ↓ : normal expected level of performance)
Bijkomend effect in geval van een ‘negative perceived service’-situatie (met een naar verhouding snel dalende waardering van de klant voor de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder) is dat een stapeling van de door de klant als negatief gewaardeerde prestaties van een thuiszorgaanbieder (boven op de eerste negatieve ervaring), niet tot gevolg heeft dat de waardering van de klant daardoor volgens gelijke stappen negatiever zal uitvallen voor de thuiszorgaanbieder. De eerste negatieve ervaring van de klant met de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder heeft veel méér impact dan de daaropvolgende negatieve ervaringen (Grönroos, 2001:108). Dit betekent dan ook dat de thuiszorgaanbieder er veel belang bij heeft om de relaties die opgebouwd en onderhouden worden met de thuiszorgklanten, 63
goed te monitoren op het ontstaan van ‘negative perceived service’-ervaringen aangaande het resultaat van de dienstverlening en het voorkomen van ‘negative perceived service’-momenten aangaande het proces van de dienstverlening (Grönroos, 2003:107 – 108). Het systematisch registeren en adequaat reageren op klachten van klanten is hierbij van groot belang omdat een goede klachtafhandeling door de thuiszorgaanbieder ertoe leidt dat het vertrouwen van de klant in de thuiszorgaanbieder wordt hersteld. Doyle (2000:113) merkt hier over op: some studies show that when complaints are resolved to the customer’s satisfaction, such customers become more satisfied than those who never experienced a problem in the first place. Thuiszorgaanbieders die dus een actief en doeltreffend klachteninventarisatie- en klachtenbehandelsysteem weten te creëren (dissatisfaction management 18 ) ontwikkelen hiermee concurrentievoordeel (growing tool) ten opzichte van thuiszorgaanbieders die er niet in slagen dergelijke systemen te ontwikkelen en / of doelgericht te gebruiken (Doyle, 2000:113). Thuiszorgaanbieders die hier echter wel in slagen zijn in staat om (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:182-183): 1.
ontevreden klanten aan te moedigen hun klacht kenbaar te maken (lage actiedrempel),
2.
het klagen makkelijk te maken voor een ontevreden klant (lage entreedrempel; de klant kan zijn klacht makkelijk deponeren zonder ingewikkelde meldingsprocedures),
3.
een klacht, hoe dan ook geformuleerd, te herkennen als klacht en in behandeling te nemen (lage communicatiedrempel).
5.19.
Het onderhouden van de wederzijdse relatie:
Zoals eerder is opgemerkt brengt het hebben en onderhouden van de relatie met de zorgaanbieder ook kosten met zich mee voor de klant die tot uitdrukking komen in de financiële prijs en de aanvullende kosten (Grönroos, 2001:141). De waarde die de klant ontleent aan het hebben en onderhouden van de relatie met de thuiszorgaanbieder komt tot uiting in de customer perceived value in relationships en wordt omschreven als value perceived by customers in their internal processes and in interactions with suppliers or service providers when consuming or making use of services, goods, information, personel contacts, recovery and other elements of ongoing relationships. Het hebben en onderhouden van de relatie van de klant met de thuiszorgaanbieder levert voor beide partijen voordeel op. Investeren van de klant in de relatie met de thuiszorgaanbieder levert de thuiszorgaanbieder voordeel op (customer lifetime value 19) (Kotler, 2003:413). Omgekeerd geldt ook voor de thuiszorgaanbie-
18
Dissatisfaction management is de systematische inspanning die erop is gericht gegevens over de tevredenheid van klanten
uit zoveel mogelijk interne en externe bronnen te verzamelen en te analyseren met het doel het management informatie te leveren en in staat te zal stellen de oorzaken van ontevredenheid op te sporen, te corrigeren, maar bovenal weg te nemen. (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:182). 19
Customer lifetime value heeft betrekking op de financiële waarde van de klant voor de onderneming
64
der dat investeren in de relatie met die klant, waarde creëert voor die klant (customer value 20) (Alsem, 2001:25). Het onderhouden van de wederzijdse relatie en het voordeel dat hierdoor kan ontstaan voor de klant en de thuiszorgaanbieder wordt in het volgende gedeelte van deze verhandeling nader uitgewerkt rondom het thema hoe uit de klantrelaties concurrentievoordeel kan worden behaald.
20
Customer value heeft betrekking op de waarde die gebruikers ontlenen aan producten of diensten
65
5.20.
Samenvatting:
In hoofdstuk 5 wordt de positie van de klant als eindgebruiker van de reguliere thuiszorgaanbieder aan de orde gesteld. Vanuit de positie van zowel de thuiszorgklant als vanuit de positie van de thuiszorgaanbieder, is beschreven welke betekenis de klant (met onderhandelingsmacht) heeft voor de reguliere thuiszorgaanbieder, en omgekeerd. Hierbij is ingegaan op hoe de klant als eindgebruiker het dienstenaanbod van de reguliere thuiszorgaanbieder percipieert, en hoe de klantpreferentie beïnvloed kan worden door de thuiszorgaanbieder. Om de klant in staat te stellen een keuze te maken binnen de (thuiszorg)markt en te streven naar het hebben van een onderscheidend vermogen in de markt, moet de reguliere thuiszorgaanbieder aan de potentiële klant een waardebod kunnen presenteren. Het gecreëerde waardebod van de thuiszorgaanbieder komt tot uiting in de dienstverlening (naar proces en inhoud). De dienstverlening zoals geleverd aan de klant door de thuiszorgaanbieder kan door de klant worden gewaardeerd door de resultaten van de dienstverlening als klant te beoordelen. Hoe de klant de dienstverlening ervaart en hoe de klant de dienstverlening beoordeelt is mede afhankelijk van het beeld dat de klant van de aanbieder heeft en van het merkbeeld dat de aanbieder in de markt richting de klant heeft opgebouwd. Vanuit het perspectief van klanten kopen klanten diensten of producten en hebben over de aanschaf hiervan verwachtingen en afhankelijk van het soort diensten dat wordt afgenomen, betalen ze hiervoor een prijs (in financiële zin) en maken ze hiervoor kosten (ook in niet financiële zin). De verwachtingen bepalen het koopgedrag van de klant en worden beïnvloed door de behoeften die de klant heeft. Indirect worden de verwachtingen die de klant heeft ook vanuit de omgeving van de klant beïnvloed. Het unieke patroon van behoeften en wensen bepaalt het waardesysteem van de klant. Kennis van de behoeften, de wensen, de waardesystemen en de waarde-bepalingsprocessen van klanten is van vitaal belang voor aanbieders (van reguliere thuiszorgdiensten) om oplossingen voor klantproblemen zodanig aan te bieden dat deze oplossingen matchen met de klantverwachting. Of de klant formeel gaat zorg afnemen bij de zorgaanbieder van voorkeur is afhankelijk van de afweging die de klant maakt van de verschillende beschikbare alternatieven en hoe de dienst / product / service tot stand komt. Hierop is van invloed hoe de dienst / service / product tot stand wordt gebracht door de aanbieder (het productieproces) en hoe de dienst wordt aangeboden (performance / externe beeldvorming / associaties). Als de klant de waarde van de dienst en het dienstverleningsproces heeft bepaald kan een formele samenwerkingsrelatie tussen de klant en de zorgaanbieder tot stand komen. Als de klant van de thuiszorgaanbieder en de thuiszorgaanbieder besluiten hun zorgrelatie te formaliseren dan ontstaat een relatielevenscyclus tussen de klant en deze thuiszorgaanbieder die een bepaalde vorm van loyaliteit heeft. Loyaliteit heeft betekenis voor zowel de klant als de thuiszorgaanbie-
66
der. De klant ontvangt voor loyaliteit aan de zorgaanbieder benefits. Voor de zorgaanbieder betekent het hebben van loyale klanten stabiliteit in de klantenpopulatie en in de omzet. Loyaliteit van klanten is moeilijk te verkrijgen en vergt een investering van zowel de (thuis)zorgaanbieder als van de klant om tot een bestendiging van de wederzijdse relatie te komen. Er zal voortdurend een afweging worden gemaakt door de thuiszorgaanbieder aangaande de kosten die de zorgaanbieder maakt voor het verkrijgen van het contact met de klant, voor het creëren van de loyaliteit bij de klant en van de extra opbrengsten die met name loyale klanten genereren. De klant zal eveneens voortdurend afwegen of de relatie met de thuiszorgaanbieder voldoet aan de eigen verwachtingen en voldoende waarde geboden wordt door de thuiszorgaanbieder aan de klant. Met de constatering dat de klant een bepaalde verwachting heeft van de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder, maakt dat het voor de thuiszorgaanbieder van belang is om te achterhalen (bij de klant) welke deze verwachting zijn. Beschreven is dat er met betrekking tot dienstverlening verschillende typen van klantverwachtingen zijn namelijk het 1) desired service level, het 2)adequate service level en het 3)predicted service level. Klanten hebben (of bouwen) algemene verwachtingen (op) van de relatie die wordt aangegaan met de (thuis)zorgaanbieder. Nadat er voor een zorgaanbieder is gekozen hebben (of ontwikkelen) klanten een (meer) specifieke(re) verwachting ten aanzien van de momenten van concrete dienstverlening binnen het dienstverleningsproces (met deze gekozen (thuis)zorgaanbieder). Klantverwachtingen zij dynamisch en worden door een veelheid van factoren beïnvloed. Sommige van deze factoren zijn beïnvloedbaar door de (thuis)zorgaanbieder, en andere niet. Wanneer de thuiszorgaanbieder onvoldoende op de hoogte is of kennis heeft van hoe de verwachte dienstverlening en de waargenomen dienstverlening, in de ogen van klant, met elkaar overeenstemmen is de kans aanwezig, dat er een kloof ontstaat tussen de verwachte en de waargenomen dienstverlening bij de klant. Daarom ook is het vaststellen van de mate waarin voldaan wordt aan de verwachting(en) van de klant een betere indicator voor de (thuiszorg)aanbieder dan ‘tevredenheid’. Het voldaan hebben aan de klantverwachting betekent dat deze (thuiszorg)aanbieder voor de klant, klantwaarde (customer value) heeft gecreëerd en dit bestendigd de relatie die opgebouwd is tussen de klant en de thuiszorgaanbieder. Het onderhouden van deze wederzijdse relatie en het voordeel dat hierdoor kan ontstaan voor de klant en de thuiszorgaanbieder wordt in het volgende gedeelte van deze verhandeling nader uitgewerkt rondom het thema hoe uit de klantrelaties concurrentievoordeel kan worden behaald
67
6.
Hoe kan uit de klantrelatie concurrentievoordeel ontstaan?
6.0
Marktstrategie.
6.1.
Inleiding:
Goede (klant)relaties vormen vaak de basis van een kwalitatief goede dienstverlening (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:87) waarmee gesuggereerd wordt dat dit de sleutel tot succes is. Impliciet wordt gesteld dat het hebben en onderhouden van relaties met klanten hét centrale thema is voor dienstverlenende organisaties om te kunnen overleven in de markt. De vraag is dan of deze redenering ook geldig is voor de thuiszorgaanbieder, als dienstverlenende organisatie.
6.2.
Een duurzame wederzijdse relatie ontwikkelen:
In algemene zin kan gesteld worden dat de voordelen van een duurzame relatie voor zowel de klant als de zorgaanbieder evident zijn. Hierbij wordt wel opgemerkt dat het succes van een dienstverlenende organisatie niet ligt in het zoveel als mogelijk werven van klanten maar in de opbouw van duurzame relaties met de juiste klanten (Reicheld en Schefter, 2000:105-113) en deze klanten de diensten te bieden die ze vragen / wensen te ontvangen / of diensten aan te bieden waarvoor bij de klant een latente behoefte bestaat 21 (Joyce en Woods, 2002:118). De klant verlaagt, met het aangaan van een duurzame relatie met de thuiszorgaanbieder, risico omdat een duurzame relatie ontwikkelen met deze zorgaanbieder voor de klant minder onzekerheid betekent. De zorgaanbieder kan daarentegen rekenen op een vorm van loyaliteit van de klant en dit biedt de thuiszorgaanbieder enige bescherming tegen prijsconcurrentie. Tevens verhoogt een (duurzame) relatie de uittredingsbarrière (wederzijds) omdat beide partijen in de onderlinge relatie hebben geïnvesteerd (geld/ tijd /moeite) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:42). De zorgaanbieder die een dergelijke relatie met de klant onderhoud zal voortdurend moeten investeren in het behouden van deze langdurige klantrelatie. Dit kan de zorgaanbieder bewerkstelligen door een combinatie van zorgdiensten / -producten te leveren die moeilijk of niet te combineren zijn met zorgdiensten/-producten van de concurrent. Wil de klant gebruikt maken van de andere mogelijkheden van de concurrent dan zullen de ‘overstapkosten’ voor de klant dienten21
Een latente behoefte kan door een uitgekiende marketing strategie bij de klant leiden tot een bewustwording (sellers point of
view; push orientation) met als gevolg dat de klant de latente behoefte als een daadwerkelijke gevoelde behoefte gaat percipiëren en op deze manier bewerkstelligt de aanbieder dat de klant, die zich nu bewust is van deze (nieuwe) behoefte, de (nieuwe) diensten bij de zorgaanbieder gaat kopen / gaat afnemen. Op basis van de ervaringen van klanten met deze nieuwe vorm van dienstverlening kan de zorgaanbieder de dienstverlening verbeteren en als ‘zorgvernieuwend’ in de markt brengen (customer driven pull orientation) (Miller, 1998:177 – 182).
68
gevolge, hoog zijn. Het nemen van een dergelijk ‘risico’ zal voor deze klant een barrière vormen en de stap naar de concurrent bemoeilijken (Kotler, 2003:424). De concurrent daarentegen zal diensten ontwikkelen voor de klant die compatible zijn met de diensten die de klant al in gebruik heeft en zodoende het risico voor de klant, om over te stappen naar ‘de concurrent’, te verlagen. Ook zal de concurrent proberen de diensten met minder kosten (inclusief een lagere financiële prijs) voor de klant in de markt te zetten én met méér mogelijkheden (voordelen) en méér gebruikersgemak voor de klant. Op deze manier zal de concurrent proberen de klant over te halen om van zorgaanbieder te wisselen. Op beschreven wijze wordt in het veld van concurrentie duidelijk dat langdurige relaties tussen klanten en (thuis)zorgaanbieders verbroken kunnen worden door toedoen van concurrenten die sterk focussen op de transactie met klanten. Wil de bestaande klantrelatie met de huidige zorgaanbieder weerstrand kunnen bieden aan de concurrent (met een focus op de transactie) dan zal geïnvesteerd moeten worden in de klant-zorgaanbieder-relatie. Wil dit de moeite waard zijn voor de zorgaanbieder dan zal de opbrengst van deze klantrelatie voor de zorgaanbieder meer moeten zijn dan de kosten van de investering in deze klant. Hoe de vergelijking is tussen de relatiekosten enerzijds en de relatieopbrengst anderzijds wordt weergegeven in fig. 15. waarbij de: Fig. 15.:Vergelijking tussen relatieopbrengst en de relatiekosten.
Bron: Kotler (2003:423).
1. sleeping giants de klanten zijn die voor een flink aandeel bepalen van de omzet van de zorg voor de zorgaanbieder, winstgevend en relatief weinig veeleisend zijn. 2. power traders de klanten zijn die voor een behoorlijk aandeel de omzet van de zorg voor de zorgaanbieder bepalen, minder winstgevend zijn maar wel meer eisen stellen aan de zorgaanbieder (diensten, producten en dienstverlening) dan de sleeping giants. 3. pets de klanten zijn die weinig veeleisend zijn maar ook weinig winst opleveren (deze klanten zijn gevoelig voor de transactie benadering van concurrenten van de huidige zorgaanbieder). 4. deliquents de klanten zijn die weinig opleveren voor de zorgaanbieder maar die wel veeleisend zijn (een verliesgevende klant voor de zorgaanbieder). Geconcludeerd kan worden dat de klant én de zorgaanbieder risico lopen bij het aangaan, onderhouden en verbreken van de relatie. Zowel aan de kant van de klant als aan de kant van de zorgaanbieders worden voortdurend afwegingen gemaakt die ertoe leiden dat een relatie aangegaan, beëindigd dan wel bestendigd wordt. Bij het maken van dergelijke afwegingen spelen begrippen als gecreëerde en waargenomen waarde en kosten een belangrijke rol. Essentieel is de vraagstelling hierbij hoe en 69
op welke wijze zorgaanbieders waardevolle diensten creëren voor de klant in relatie tot de concurrent en tegen welke kosten de klant deze diensten kan genieten en dit laatste ook weer in vergelijking tot de concurrent.
6.3.
Marktleider worden:
Wil een (thuis)zorgaanbieder marktleider zijn (of worden) dan is het belangrijk dat er, zoals eerder al is aangegeven, een robuust concurrentievoordeel is (ontstaat of wordt ontwikkeld) ten opzichte van de concurrent en wel zodanig dat het resultaat hiervan door de (potentiële) klant kan worden waargenomen / gepercipieerd. Om marktleider te worden of te zijn zal binnen de bedrijfsvoering het thema van het creëren van waarde voor de klant centraal staan en wordt alle overbodige ballast uit de organisatie verwijderd om te bevorderen dat een slanke, op het realiseren van de bedrijfsdoelstelling (in)gerichte thuiszorgorganisatie ontstaat. Om het ontstaan van een dergelijke organisatie te bevorderen kunnen de volgende vijf principes worden toegepast (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:195 –196): 1. definieer waarde vanuit het perspectief van de klant. 2. identificeer de waardestromen voor iedere dienst en elimineer alle ballast hierbinnen. 3. organiseer het bedrijfsproces gericht op het elimineren van de (interne en externe) wachttijden binnen het bedrijfsproces. De doorlooptijd, vanaf het moment dat de klant de vraag voor de levering van een dienst stelt, tot de concrete levering van die dienst aan de klant, kan hiermee effectief worden bekort. 4. trek het leveren (pull) van een product of dienst door de aanbodketen (supply chain); met andere woorden richt het bedrijfsproces zodanig in dat de vraag / of het verzoek van de klant bepalend is voor de activiteiten die ondernomen worden door de zorgaanbieder. 5. streef naar operational excellence; doe de juiste dingen en doe de juiste dingen goed.
6.4.
Positie in de markt bepalen:
De thuiszorgzorgaanbieder gebruikt een oriëntatie op de 1) klant, de 2) concurrent en op de 3) markt om de eigen positie in de markt te kunnen bepalen. Hoe de zorgaanbieder de eigen positie bepaalt binnen de markt is afhankelijk van de geformuleerde marktstrategie. Deze marktstrategie kan door de thuiszorgaanbieder worden uitgewerkt aan de hand van het door Piercy (2002:314-317) uitgewerkte Strategic Pathway (strategische waardenpad). Het Strategic Pathway bestaat uit drie stappen en initieert op hoofdlijnen de gewenste strategie en organisatievorm van de (thuis)zorgaanbieder als dienstverlenende organisatie (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:197):
70
1. pad 1: de marktkeuze: marktdefinitie, marktsegmentatie, marktattractiviteit en marktpositie 2. pad 2: de waardepropositie: marktmissie, differentiatie t.o.v. concurrentie, merk(en) en anders marketingactiva. 3. pad 3: de sleutelrelaties: cliënten, concurrenten, samenwerkende partijen, personeel en aandeelhouders. Het pad van de marktkeuze voor de thuiszorgaanbieder begint met vragen als: 1. op welke wijze selecteren en identificeren we onze (thuiszorg)markt? 2. op welke manier identificeren we (klanten)groepen binnen de doelmarkten? 3. waar concentreren we ons als thuiszorgaanbieder op en waar leggen we onze prioriteit? Deze vragen leveren bij beantwoording waardevolle informatie op over de waarde en de samenstelling van het dienstenpakket van de thuiszorgaanbieder en of deze nog wel adequaat zijn om de markt te bedienen (kwalitatief en kwantitatief). Hierbij is het van belang om op te merken dat de antwoorden op deze vragen niet uitsluitend vanuit het perspectief van de zorgaanbieder benaderd moeten worden maar evenzo vanuit het perspectief van de klant als eindgebruiker. De klant kan als eindgebruiker de markt anders definiëren als de zorgaanbieder. Als de zorgaanbieder hier onvoldoende oog voor heeft zal de zorgaanbieder niet of er maar ten dele in slagen om de gewenste positie in de markt als zorgaanbieder te verwerven.
6.5.
Marktsegmentatie:
Het is van belang voor de (thuis)zorgaanbieder om ‘zorg-op-maat’ te leveren aan de (thuiszorg)klant (STOOM, 2003:17). Eerder is in deze verhandeling aangegeven dat de vraag om zorg van de klant door de (thuis)zorgaanbieder bij voorkeur beantwoord moet worden met een oplossing-op-maat / producten-op-maat / diensten-op-maat / service-op-maat. Om deze ‘oplossingen-op-maat’ te bieden en tevens de risico’s te beperken die kunnen leiden tot een ineffectieve en inefficiënte bedrijfsvoering, is het raadzaam om als (thuiszorg)aanbieders te werken met klantengroepen, indelingen naar klantsegmenten en met klantprofielen (Zeithaml & Bitner, 2000:38). De indeling naar klantsegmenten maakt dat de (thuiszorg)aanbieder naar de markt zal kijken in marktsegmenten22. Aan de hand van de dienstklant-matrix23 kunnen op strategisch niveau van de (thuis)zorgorganisatie de verschillende marktsegmenten worden bepaald. Bepalend bij het maken van de keuze voor een marktsegment kan zijn de marktomvang, de marktgroei, huidige sterkte en zwakte versus concurrentie (en omgekeerd) en /of 22
Een marktsegment is een groep afnemers die gemeenschappelijke kenmerken / gedrag vertonen en in zekere mate gelijk
reageren op marketinginspanningen van de (thuiszorg)aanbieder (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:198). 23
Een dienst-klantmatrix wordt samengesteld door op de horizontale as van de matrix de diensten die naar de marktplaats
gaan te vermelden en op de verticale as van de matrix alle verschillende klanten in de marktplaats te vermelden.
71
groeiende en dalende activiteiten in de totale markt (en/of aanpalende gebieden / markten). Echter, marktsegmentatie in de thuiszorg gaat niet uitsluitend over het groeperen van (thuiszorg)klanten op basis van de inschatting van de verwachte zorgbehoeften en het specifiek geformuleerde thuiszorgaanbod hierop (Doyle, 2002:70). De thuiszorgklant wordt namelijk door een heel (famile- of ondersteunend) systeem omgeven dat andere (eigen) verwachtingen heeft ten aanzien van het (thuiszorg)aanbod (i.c. leden van het ondersteunend systeem van de primaire klant, hanteren andere keyfactors waarop het zorgaanbod van de thuiszorgaanbieder wordt beoordeeld). Feitelijk is het doeltreffender voor de thuiszorgaanbieder om tot een marktsegmentatie te komen door niet uitsluitend de individuele klant als customer te beschouwen maar ook de leden van het klantsysteem hierbij te bestrekken. Doyle (2002:70-71) spreekt in dit verband dan ook van een decision-making unit within a customer account en van multilevel segmentation24. Segmentatie als strategic tool dient te voldoen aan vijf criteria (Doyle, 2002:71-72). Het identificeren van een segment dient: 1. effective te zijn; het segment bevat die klanten die overeenkomstige behoeften hebben en die duidelijk te onderscheiden zijn van andere klantsegmenten. 2. identifiable te zijn; het onderscheid in de dienstverlening aan de klanten uit een segment moet vastgesteld kunnen worden (meetbaar zijn). 3. profitable te zijn; hoe meer segmenten geïdentificeerd kunnen worden hoe groter de kans om precies vast te stellen wat de toegevoegde waarde moet zijn. Extreem doorgevoerd is de individuele klant a segment of one (Grönroos, 2001:316). Segmentatie dient echter niet zover doorgevoerd te worden dat dit ten koste gaat van de economies of scale. 4. accessible te zijn; dienstverlening aan klanten in een segment moet doeltreffend kunnen worden uitgevoerd 5. actionable te zijn; segmentatie moet voor de (thuiszorg)aanbieder leiden tot het behalen van een praktisch en aantoonbaar voordeel.
6.6.
Marktpositie en marktattractiviteit:
Of een bepaalde markt attractief is hangt af van de mate waarin en bepaalde marktkans samenvalt met de doelstellingen en bekwaamheden (waardepropositie) van de dienstverlener. Met de waardepropositie wordt feitelijk ook aangegeven welke belofte gedaan wordt aan de klant door de thuis-
24
Meeting customer needs and providing customer value require market segmentation. But meeting needs and providing value
are not simple. They entail an understanding in depth of the customer’s decision-making unit and buying processes. The supplier has to ask who influences the purchasing decision and what are the specific needs of each group. It then needs to assess the value and cost of meeting these various needs (Doyle, 2002:71).
72
zorgaanbieder (positioneringsstatement25) (Alsem, 2001:360). Op basis van de waardepropositie van de (thuiszorg)aanbieder wordt de marktattractiviteit en de marktpositie in feite bepaald van de (thuiszorg)aanbieder. Vanuit de huidige positie die door de thuiszorgorganisatie binnen de markt wordt ingenomen, is het tevens mogelijk om aan te geven welke globale maatregelen en investeringen nodig zijn om de beoogde marktpositie te gaan innemen (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:199) op basis van de huidige (of toekomstige) omzet, het (toekomstige) marktaandeel dat de (thuiszorg)aanbieder kan behalen en de kwetsbaarheid voor aanvallen van de concurrentie. Als de waarde van een thuiszorgdiensten in een (berekende) score wordt uitgedrukt en deze score per dienst in een matrix wordt geplaatst (fig. 16.) met de marktpositie26 (op de verticale as) en marktattractiviteit27 (op de horizontale as) kan worden vastgesteld welke diensten van de thuiszorgaanbieder (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:203) (Piercy, 2002:434): Fig. 16.:De combinatie marktpositie en marktattractiviteit 28.
Bron: de Vries, van Helsdingen, Kasper (2001:202).
1. kernactiviteiten (core competences) zijn, die omschreven worden als activiteiten waarop met hoge prioriteit investeringen worden gedaan door de thuiszorgaanbieder, gericht op het gebied waar de markt potentieel biedt voor het bereiken van de doelstellingen van de thuiszorgaanbieder en waarmee een sterke marktpositie kan worden bereikt. 2. perifere activiteiten zijn, omschreven als activiteiten binnen een markt(segment) waar de thuiszorgaanbieder reeds actief is maar waarop met een lagere prioriteit geïnvesteerd wordt. Perifere activiteiten zijn er op gericht om marktaandeel te behouden (bezet te houden) om de reeds verworven positie in de markt te verdedigen / te bestendigen.
25
Het positioneringsstatement is een publiekelijke uitspraak van de thuiszorgaanbieder over de organisatiedoelstellingen (mis-
sie) van de thuiszorgaanbieder, over het onderscheid ten opzichte van de concurrent(en) en over hoe de naam en het merk door de klant herkend kan worden (merkwaarde als customer brand bases equity (Keller, 1998)) dan wel door de thuiszorgaanbieder in de markt wordt gezet (branding)) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:208). 26
De marktpositie die een thuiszorgaanbieder inneemt (wil gaan innemen) hangt o.a. af van de (gekozen) strategie, de aanwe-
zige concurrenten, de toegang tot (financiële) middelen, wet en regeling e.d. (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:200). 27
Voor het berekenen van de marktattractiviteit zijn vele criteria mogelijk o.a. de grootte van de marktmogelijkheid (als absolute
cijfer), de vooruitzichten van marktgroei (als percentgetal), het bestaan van barrières als toetredingsdrempel (als (financieel) kostengetal), de mate van concurrentie (als subjectieve score) e.d. (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:201). 28
Het betreft hier een voorbeeldmatrix; de berekende posities zijn voorbeelden en deze voorbeelden (detachering en dagcon-
tracten) hebben geen betrekking op de inhoud van deze verhandeling.
73
3. illusies zijn, waarmee bedoeld wordt dat het hier activiteiten betreft die gericht zijn op een schijnbaar uiterst attractieve markt (of attractief marksegment) maar waar de thuiszorgaanbieder geen positie heeft en waarbinnen uitsluitend met hoge kosten, voor de toetredende thuiszorgaanbieder, een marginale positie kan worden verkregen (geen effectieve pay-off van de investeringen). 4. dead-ends zijn, omschreven als activiteiten van de thuiszorgaanbieder in een markt die niet attractief is en die de positie van de thuiszorgaanbieder verzwakt (deze activiteiten zal de thuiszorgaanbieder (moeten / willen) afstoten).
6.7.
Vaststellen van kernactiviteiten:
Hoe de thuiszorgorganisatie tot de vaststelling komt van de kern- en perifere activiteiten (en welke de illusies en dead-ends zijn) is afhankelijk van de uitkomsten van het strategisch proces. Van belang is dat de thuiszorgorganisatie het strategisch proces, de (voor)gestelde prioriteiten, de verwachting(en) met betrekking tot het rendement van de (voorgenomen) investeringen en de vaststelling van de meest geschikte (potentiële) productieve marktkeuzes, nauwkeurig beoordeelt (o.a. met behulp van de uitgewerkte relatieopbrengst / relatiekosten matrix [fig. 15.] en de marktpositie / marktattractiviteit matrix [fig. 16.]). De thuiszorgaanbieder zal op basis van de geformuleerde missie (mission statement29) voor zichzelf als thuiszorgaanbieder helder moeten hebben welke de cost drivers24 zijn en aan de klanten binnen de markt duidelijk moeten kunnen maken welke de key values30 zijn. Op basis van de key values kan de klant de thuiszorgaanbieder onderscheiden van andere aanbieders in de markt en kan de thuiszorgaanbieder de mate van het eigen onderscheidend vermogen (competitive advantage 31
) vaststellen (op basis van de eigen unique selling points) ten opzichte van concurrenten, als organi-
satie en /of als merk (brand).
29
A mission statement is a generalised statement of the overriding purpose of an organisation and includes a strategic intent
(mission and vision; as the desired future state or aspiration of an organisation) (Johnson, Scholes, 2002:239). The mission statement is a statement of organizational purpose which sets out 3)
1)
the intended beneficiaries,
vided , the (geographical) boundary of the organization’s operations, and 30
5)
4)
2)
the main services to be pro-
the desired consequences of the organization’s services
a concept which expresses the organization’s identity (Joyce, 2003:22).
Key value and cost drivers: from a business strategy point of view the critical issue is to understand what are the key value
and cost drivers. The value chain concept is important in helping managers understand how and where value may be created within an organisation and in the wider value network. Importantly, it is likely that costs and value creation are spread unevenly across the activities in the value chain and value network. So same activities are more crucial to value (or cost) creation than others but this will vary with the type of business and with the circumstances in which it is operating. Financial analysis can sharpen up an understanding of the significance of this by quantification of value drivers (which drive cash inflows) and cost drivers (which drive cash outflows) (Johnson, Scholes, 2002:503). 31
Competitive advantage (concurrentievoordeel) kan worden behaald, zoals eerder reeds in deze verhandeling is beschreven,
door het toepassen van drie generieke strategieën namelijk
1)
kostenleiderschap,
2)
differentiatie- en
3)
focusstrategie (Porter,
2000a:11-16).
74
Unique selling points zijn marketingactiva die moeilijk in een kwantificeerbare grootheid zijn uit te drukken maar wel de positie van de (thuiszorg)aanbieder in de markt beïnvloeden. Marketingactiva zijn (Berry, Parasuraman, 1991:116-131) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:208): 1. de onderscheidende activiteiten van een thuiszorgaanbieder die de positie binnen de (thuis)zorgmarkt bepalen, 2. de klantcontacten / klantrelaties die een (thuis)zorgaanbieder onderhoudt; naar hoeveelheid en naar inhoud bepaald, 3. de distributiemacht waarover de thuiszorgaanbieder beschikt; het beschikbaar hebben van distributiekanalen om thuiszorgproducten en –diensten in de (zorg)markt af te zetten, 4. de marktinformatie waarover de thuiszorgaanbieder beschikt; over wat klanten wensen en concurrenten (gaan) doen, 5. de reputatie / corporate image bij de (thuiszorg)klanten; hoe klanten de diensten en producten beoordelen als prestatie van de (thuis)zorgaanbieder binnen de markt, 6. het merk / brand als marketingbezit van de thuiszorgaanbieder om de marketingactiva mee uit te buiten; maximaal tot nut te brengen in de (zorg)markt.
6.8.
Merk en merkattributen:
Zoals aan unique selling points, marketingactiva zijn gekoppeld zo zijn aan een merk merkattributen gekoppeld. Merkattributen leiden tot bewustwording en beeldvorming bij de klant (beeldmerk / brandimage) op basis van waargenomen kwaliteit, waargenomen waarde en associaties die klanten hebben bij het (beeld)merk. De merkattributen leiden tot merkkracht en bepalen de hiërarchische marktpositie en het marktaandeel32 van de thuiszorgaanbieder. Dit stelt de zorgaanbieder in staat om een premium prijs voor de diensten /producten te vragen die aan het (beeld)merk verbonden zijn, loyaliteit te verwerven van de (thuiszorg)klant, marktaandeel te verwerven / te bezetten en vanuit dit (groeiende /grotere) marktaandeel distributiekracht te ontwikkelen (Doyle, 2000:232-237) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:210).
32
Als de (thuiszorg)aanbieder er in slaagt om een (beeld)merk op te bouwen met een krachtige, positieve uitstraling naar de
klant, en als de klant de prestaties van deze thuiszorgaanbieder ook als zodanig percipieert en beoordeelt, beschikt deze aanbieder over meer merkkracht waardoor een hoge(re) positie in de markt (of het marktsegment) en een ruimer aandeel van de markt (of het marktsegement) ingenomen kan worden.
75
6.9.
Operationele marge en waardebod:
De merkattributen bepalen enerzijds de wijze waarop en anderzijds de mate waarin de (thuiszorg)klant in staat is de key values33 van de thuiszorgdienst, waar te nemen. Echter, key values zullen voor zowel de (thuiszorg)klant als voor de thuiszorgaanbieder waarde vertegenwoordigen en genereren (value-creating abilities) (Normann en Ramírez, 2000:197), opgebouwd uit een combinatie van (lage) kosten, (hoog) differentiatieniveau en een (sterke) focus. Voor de thuiszorgaanbieder betekent dit dat vastgesteld kan worden wat de substantiële operationele marge is (productiviteit in termen van financiële kosten) van de (basis)thuiszorgdiensten die in de markt staan (of gezet gaan worden). De operationele marges zijn voor de (thuiszorg)aanbieder een bron van concurrentievoordeel en kunnen onder ander geïnvesteerd worden: 1. in het (door)ontwikkelen van het (thuiszorg)diensten- en het productassortiment, 2. in het (door)ontwikkelen van operationele strategieën, 3. in de ontwikkeling van medewerkers (investeren in leren: (door)ontwikkelen van kennis, vaardigheden en attitude bij de medewerkers). 4. om nieuwe thuiszorgklanten te werven en bestaande klanten te behouden. Voor de (thuiszorg) klant betekent dit dat er waarde geboden wordt door de (thuiszorg)aanbieder door: 1. (thuiszorg)diensten en -producten met een gunstige of acceptabele prijsstelling in de markt te zetten, naar het oordeel van de klant. 2. gericht op het bieden van continuïteit en variëteit (thuiszorg)diensten en –producten (door) te ontwikkelen, als antwoord op de vraag van de (thuiszorg)klant. 3. duurzaam en met maatwerk te investeren in het realiseren en onderhouden van de relatie met de (thuiszorg)klant. 4. informatie te verstrekken aan de (thuiszorg)klant over de (thuis)zorgdiensten en de dienstverlening, de klant de gelegenheid te bieden een ‘vergelijking in de markt‘ te maken om zo te kunnen bepalen naar welke (thuiszorg)aanbieder de voorkeur uitgaat (transparantie in de markt creëren voor de klant). De marktstrategie, de huidige (of gewenste) positie in de markt en/of het huidige (of gewenste) marktaandeel van de thuiszorgaanbieder kan aanleiding geven tot de vraag hoe waarde gecreëerd kan worden in combinatie met het innemen van een nieuwe positie in de markt dan wel dat waarde gekoppeld blijft aan een bestaande positie (consolidatie van de positie en waarde) die kan worden versterkt (reconfiguring business systems and value constellation). Normann en Ramírez (2000:197) merken hierover op: Companies create value when they make not only their offerings more intelligent but their customers (and suppliers) more intelligent as weIl. To do this, companies must continuously 33
Op basis van de key values kan de klant de thuiszorgaanbieder onderscheiden van andere aanbieders in de markt en kan de
thuiszorgaanbieder de mate van het eigen onderscheidend vermogen vaststellen ten opzichte van concurrenten, als organisatie en /of als merk.
76
reassess and redesign their competencies and relationships in order to keep their value-creating systems malleable, fresh, and responsive. In the new logic of value, this dialogue between competencies and customers explains the survival and success of same companies and the decline and failure of others. The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either reconfigure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors. Het is dus voor thuiszorgaanbieders van belang dat de marktstrategie zich continue richt op het vergroten van meerwaarde aan de (thuiszorg)klant als eindgebruiker van thuiszorgdiensten om in de markt (sterk) aanwezig te zijn / te blijven. Deze meerwaarde kan ontwikkeld worden vanuit het bestaande dienstenaanbod op basis van de bestaande groei- en ontwikkelstrategieën34 en onder de bestaande merknaam (value extension) waardoor waarde wordt toegevoegd aan de (thuiszorg)dienst, marktaandeel uitgebreid kan worden en nieuwe marktsegmenten kunnen worden aangeboord. De functie en de rol van het beschikbaar stellen van informatie over de diensten en de dienstverlening van de (thuiszorg)aanbieder aan de (thuiszorg)klant is reeds genoemd. Aanvullend hierop wordt door diverse bronnen er op gewezen dat het hebben van informatie over de klant van wezenlijk belang is voor de (thuiszorg)aanbieder (market research) voor het bepalen van de strategische (marketing)doelen van de thuiszorgaanbieder en de positie in de markt. Zo merken Rust, Zethaml en Lemon (2000: 225) op dat het ontwikkelen van een klantbenadering op basis van individuele klantenprofielen, een ‘winning strategy’ is gebleken en Joyce (2003:31) stelt dat a deeper understanding of the public’s motivation and problems enables public services (such as home care services) to be more creative in meeting customers needs. Normann en Ramírez (2000:208) stellen dat a company' s relationship with a customer is really an access channel to the customer' s ongoing value-creating activities. Any customer, whether another business or an individual, uses a wide range of inputs in order to create value. A company' s offerings have value to the degree that customers can use them as inputs to leverage their own value creation. In this respect, then, companies don't profit from customers. They profit from customers' valuecreating activities. One of the chief strategic challenges is to integrate knowledge and relationships, devise a good fit between competencies and customers and keep that fit current. In order to exploit established relationships, in other words, a company needs to enlarge its knowledge base continuously. It must invest in an even broadening range of knowledge resources and combine everexpanding kinds of knowledge into its offerings.
34
Groeistrategieën (volgens Ansoff) hebben betrekking op marktpenetratie (bestaand product of dienst op een bestaande
markt), product- / dienstontwikkeling (nieuwe producten en diensten voor een bestaande markt), marktontwikkeling (vergroten van de markt met bestaande diensten) en diversificatie (nieuwe diensten op nieuwe markten). Ontwikkelstrategieën hebben betrekking op interne groei (expanderen op eigen kracht), fusie (samengaan van twee of meer vergelijkbare ondernemingen), integratie (groeien door acquireren en het verhogen van de operationele flexibiliteit in de markt (horizontale integratie); groeien door integratie met ongerelateerde bedrijven uit de bedrijfskolom (verticale- of conglomeraatdiversificatie), stabiliteit (consolideren; niet verder groeien), terugtrekkingsstrategie ( terugtrekking uit een bepaald marktgebied of het afstoten van bepaalde diensten of producten; andere focus hanteren) of een combinatie van ontwikkelstrategieën afhankelijk van de dynamiek in de omgeving en/of in de markt(en) (de Vries, van Helsingen, Kasper, 2001: 214-219).
77
Piercy (2002:344), tenslotte, merkt op dit punt op dat de customer focus is not just about better customer service and being more responsive, it is about understanding the customer and desperately trying to anticipate and meet customer needs.
6.10.
De strategie-kloof:
Voor de dienstverlenende (thuiszorg)aanbieder is het, zoals eerder aangegeven, van belang om in de markt voor (potentiële) klanten waarde te creëren die door de (potentiële) klant ook als zodanig wordt gepercipieerd (Piercy, 2002:569). Hoe deze waarde tot stand komt in de markt is afhankelijk van hoe intented strategy35 (strategie als plan) over gaat naar realized strategy36 (strategie als patroon) en of de resultaten (outcomes) van de toegepaste strategie door de (thuiszorg)klant ook als zodanig (i.c. zoals beoogd door de thuiszorgaanbieder) wordt gepercipieerd (customer value). Daar waar de resultaten uitblijven (i.c. daar waar intended strategy niet tot realized strategy (strategic reality) wordt gebracht) ontstaat een strategic gab (fig.17.) (Piercy, 2003:570). Fig. 17.:Strategic gab analysis
Bron: Piercy (2002:570).
Een strategic gab kan op verschillende deelgebieden ontstaan namelijk met betrekking tot (Piercy, 2003:571): 1) producten en diensten die onder andere: a) niet voldoen aan de gewenste (kwaliteits)eisen (functionaliteit, betrouwbaarheid en gebruiksgemak) van de thuiszorgklanten in vergelijking met dat wat de concurrent te bieden heeft.
35
Intended strategy is what we think or want the business to be about in the marketplace (Piercy, 2002:570) / Intended strategy
is an expression of desired strategic direction deliberately formulated or planned by managers (Johnson / Scholes, 2002:75) 36
Realized strategy / perceived strategy is what de business is actually about in the marketplace, as it is perceived by the
customers (Piercy, 2002:570) / Realized strategy is the strategy actually followed by an organisation in practice (Johnson, Scholes, 2002:75) / Realized strategy kan omschreven worden als; een dynamisch patroon. Een patroon kan binnen deze dynamiek spontaan ontstaan (emergent strategy) of door omgevingsfactoren (bijvoorbeeld door wet- en regelgeving) worden afgedwongen (imposed strategy)(Breedveld, 2003:69).
78
b) maar een beperkt assortiment vertegenwoordigen in vergelijking met het aanbod van de concurrent. c) een slechter image / beeldmerk vertegenwoordigen in de ogen van de klant en ten opzichte van de beschikbare alternatieven in de markt (voor de klant). 2) de kosten en baten voor de klant (not enough value for money). 3) de communicatie in relatie tot het product- en dienstenaanbod. Als de (potentiële) thuiszorgklant niet goed geïnformeerd is over het product- en dienstenaanbod (of de concurrent doet dit effectiever) dan zal de klant zich ook niet bewust zijn van dit mogelijke alternatief in de markt. 4) de beschikbaarheid van de producten en de diensten van de thuiszorgaanbieder op een wijze en in een vorm die aansluit bij de verwachtingen van de (potentiële) thuiszorgklant. 5) de samenwerking, de manier waarop de klant bejegend wordt en de wijze en de vorm waarin de relatie met de klant wordt vormgegeven, passend bij de verwachtingen die de thuiszorgklant hierover heeft. 6) de algemene strategische positionering in termen van hoe de match is tussen de strategische keuze en de ontwikkeling(en) in de markt. Van belang hierbij is de mate waarin de producten en diensten (nog) aansluiten bij de situatie in de markt; de vraag die hierbij wordt gesteld is in welk stadium van de market-life-cycle37 de kernactiviteiten van de (thuiszorg)aanbieder verkeren. Verschillende oorzaken, herleidbaar tot het planningsproces wat ten grondslag ligt aan het formuleren en uitvoeren van de strategic intent, (Piercy, 2002:586) kunnen een strategic gab veroorzaken zoals: 1.
de gewenste analyse met betrekking tot het bepalen van de stategic intent onbreekt: een onvoldoende gedegen en noodzakelijke analyse van procedures ontbreekt geheel of gedeeltelijk, onvoldoende analyse met betrekking tot het gebruik en de inzet van systemen en planningmodellen onvoldoende analyse op de aanwezigheid van (intern) barrières om de strategic intent te kunnen uitvoeren.
2.
de gewenste houding ten opzichte van de geformuleerde / gekozen strategic intent ontbreekt: er is onvoldoende aandacht voor het creëren van een draagvlak (gebrek aan commitment) bij medewerkers en management door gebrek aan participatie in het vormgeving van de veranderingen (gebrekkige (interne) marketing), er is gebrek aan motivatie om te veranderen, er is een ontoereikende managementstijl en een te ambitieus geformuleerde strategic intent die buiten het bereik en de (budgettaire) mogelijkheden van de (thuiszorg)aanbieder om ligt om deze te kunnen realiseren.
3.
de gewenste organisatie om te komen tot het realiseren van de strategic intent ontbreekt: de structuur, de informatie, de cultuur en managementgegevens / - rapportages, de interne samenwerking tussen medewerkers en de intern organisatie / markt van de thuiszorgaanbieder
37
Market life cycle is a conceptual model suggesting that markets evolve through the stage of introduction, growth, maturity
and decline. Strategic considerations such as rates of innovation, customer price sensitivity and intensity of competitive rivalry change as markets move from one life cycle stage to another so strategy must be adjusted to meet new market conditions from one stage tot the next (Miller, 1998:223)
79
is onvoldoende toegerust / ingericht om de strategic intent te kunnen uitvoeren (no ownership of output) en te brengen van strategic intent tot strategic reality.
6.11.
De waardeketen van de klant en de thuiszorgaanbieder:
Door het ontstaan van de strategic gab slaagt de (thuis)zorgaanbieder er niet of onvoldoende in om de strategic intent om te zetten in strategic reality. De uitkomst hiervan is dat de (potentiële) (thuiszorg)klant onvoldoende customer value38 geboden krijgt. Het door Porter (2000a:36) ontwikkelde concept van de value chain39 (generieke waardeketen) kan bijzondere diensten bewijzen als het gaat om het achterhalen en onderbouwen van de vraag waarom een (thuis)zorgaanbieder er niet / onvoldoende in slaagt om customer value te genereren voor de (beoogde) (thuiszorg)klanten. Het concept van de value chain (the value chain framework) kan gebruikt worden om, aan de hand van een analyse van de onderling samenhangende activiteiten waaruit het framework is opgebouwd en die een (thuis)zorgaanbieder onderneemt, te bepalen in welke mate daadwerkelijk customer value (enerzijds) en een (financiële) bedrijfsmarge (anderzijds) wordt gecreëerd (Miller, 1998:126). Binnen het concept van de value chain worden de activiteiten van de (thuiszorg)aanbieder beschouwd als waardegenererende activiteiten. Er worden, binnen het concept van de waardeketen, negen verschillende waardegenererende activiteiten onderscheiden40 die in hun onderlinge samenhang (koppeling41) inzicht geven in de kostenstructuur en inzichtelijk maken welke de (potentiële) bronnen zijn om concurrentievoordeel me op te bouwen (fig.18.). Volgens het concept van de generieke waardeketen moet de (thuis)zorgaanbieder de kosten en prestaties in elke waardegenererende activiteit controleren op de mogelijkheid tot verbetering. Ook moet de (thuis)zorgaanbieder de kosten en de prestaties van de concurrent(en) inschatten om vast te stellen hoe de eigen positie is ten opzichte van deze concurrent(en). Als de (thuis)zorgaanbieder beter presteert bij de uitvoering van bepaalde activiteiten, en dit verschil wordt ook als zodanig herkend / erkend door de (thuiszorg)klant dan is er sprake van een (opgebouwd) concurrentievoordeel en wordt 38
Customer value described as a function of factors that usually fall into one of three broad categories;
ate the product,
2)
those that lower the costs or
3)
1)
those that differenti-
those that allow the organisation to respond to customer needs more quickly
(Miller, 1998:126). 39
Value chain / waardeketen is een instrument voor het vinden van manieren om meer waarde te creëren voor de klant en is
een analysemethode om concurrentievoordelen (en –nadelen) van de organisatie te identificeren (Kotler, 2003:407) 40 2)
1)
De negen verschillende waardegenererende activiteiten kunnen onderverdeeld worden in vijf primaire ( inkomende logistiek, 3)
4)
5)
1)
operationele activiteiten, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en service) en vier ondersteunende activiteiten ( ver2)
3)
4)
werving, technologische ontwikkeling, human- resourcemanagement en de infrastructuur van het bedrijf)(Porter, 2000a:37) 41
Koppelingen kunnen tot concurrentievoordeel leiden door coördinatie en door optimalisatie. Het vermogen om koppelingen te
coördineren verlaagt vaak de kosten of verhoogt de differentiatie (Egtberts, Verheesen, 2000:10)
80
er door de betreffende (thuis)zorgaanbieder customer value gegenereerd mits de uitkomst voor de (thuis)zorgaanbieder ook leidt tot een profijtelijke (financiële) marge. Hoe deze marge tot stand komt is afhankelijk van de inrichting van de waardeketen. Fig. 18.:The Value Chain / de generieke waardeketen.
Bron: Miller (1998:126) volgens Porter (2002a:37).
Het is niet alleen de thuiszorgaanbieder die een waardeketen onderhoudt maar ook de (thuiszorg)klant bouwt aan een eigen waardeketen42 (Porter, 2000a:130). Beide waardeketens kunnen aan elkaar gerelateerd worden omdat de diensten en producten van de thuiszorgaanbieder waarde vertegenwoordigen voor de keten van de klant (ingekochte input) en omdat differentiatie (en het creëren van waarde voor de klant) voort komt uit de invloed van het bedrijf op de waardeketen van de klant. Hoe de (gecreëerde) waarde wordt verdeeld tussen het bedrijf (een toeslag op de prijs) en de klant (grotere opbrengsten of meer voldoening voor het geld), wordt weerspiegeld in de marge van het bedrijf (Egtberts, Verheesen, 2000:11) Buiten het feit dat de waardeketen van de thuiszorgaanbieder en de (thuiszorg)klant met elkaar samenhangen moet opgemerkt worden dat ook de bedrijfstakstructuur43 (zie voor meer details bijlage 1) de waardeketen van de thuiszorgaanbieder beïnvloedt. De structuur van de bedrijfstak44 weerspiegelt hoe de gezamenlijke waardeketens van concurrenten onderling samenhangen en maakt inzichtelijk hoe onderhandelingsrelaties tot stand komen. Het geeft inzicht in hoe de samenstelling is van de verschillende waardeketens binnen de bedrijfstak en de wijze waarop de marge met klanten, leveranciers en samenwerkingspartners wordt gedeeld (Porter, 2000a:58-59).
42
De waardeketen van de thuiszorgklant geeft de opeenvolging van activiteiten weer die door een huishouding en zijn verschil-
lende leden worden uitgevoerd en waarop het product of de dienst aansluit (Porter, 2000a:130). 43
De bedrijfstakstructuur bestaat uit vijf elementen
1)
toeleveranciers,
2)
nieuwe toetreders,
3)
substituten,
4)
afnemers en
5)
be-
drijfstakconcurrenten waaraan determinanten kunnen worden toegekend (zie voor meer details bijlage 1)(Porter, 2000b) 44
Bedrijfstak: alle aanbieders van een bepaalde dienst of bepaald product: een horizontale geleding in de bedrijfskolom be-
staande uit een groep bedrijven die een dienst of product(klasse) bieden die niet veel van elkaar verschillen (Kotler, 2003: 293, 433)
81
De waardeketen kan ook een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van de organisatiestructuur van de thuiszorgaanbieder omdat het op een systematische manier inzicht verschaft in hoe de activiteiten van de thuiszorgaanbieder zijn gegroepeerd in organisatie-eenheden (of kunnen worden gegroepeerd in organisatie-eenheden). Integratie tussen de organisatie-eenheden is op te vatten als een koppelingen binnen de waardeketen. Een organisatiestructuur die bijdraagt aan het op efficiënte en effectieve wijze creëren van customer value, door de relevante waardeactiviteiten binnen de waardeketen op een effectieve en efficiënte wijze onderling te verbinden / te koppelen, zal het vermogen van het bedrijf om concurrentievoordeel te creëren en te behouden verbeteren (Porter, 2000a:59-61).
6.12.
Waardeactiviteit en uniciteit:
Een relevante waardeactiviteit is een potentiële bron van uniciteit en als deze voldoende robuust is kan hieruit een aanzienlijk concurrentievoordeel ontstaan voor de thuiszorgaanbieder. Zo’n robuust concurrentievoordeel kan ontstaan als de thuiszorgaanbieder er in slaagt ten opzicht van concurrenten voor de (thuiszorg)klant consistentie of coördinatie tussen de waardeactiviteiten te creëren. De uniciteit van de thuiszorgaanbieder in een waardeactiviteit wordt bepaald door een reeks fundamentele (kosten)aanjagers (cost drivers). De aanjagers van uniciteit (value drivers) liggen ten grondslag aan de reden waarom een activiteit uniek is. De belangrijkste (kosten)aanjagers van uniciteit zijn (Porter, 2000a: 124 - 127) (Egtberts, Verheesen, 2000:19): 1. beleidskeuzen: de thuiszorgaanbieder neemt beleidsbeslissingen over welke activiteiten in de markt worden uitgevoerd en op welke wijze deze activiteiten worden uitgevoerd. Enkele kenmerkende beleidskeuzen die tot uniciteit leiden zijn: a. de aangeboden productkenmerken en -uitvoering b. de geleverde service / dienstverlening c.
de inhoud van de activiteit
d. de gebruikte technologie e. het vaardigheids- en ervaringsniveau van het personeel f.
de informatie die verzamelt en gebruikt wordt om een activiteit te controleren.
2. interne koppelingen binnen de waardeketen: het tegemoet komen aan behoeften van klanten betekent vaak het coördineren van verbonden activiteiten waardoor de kosten van de waardeactiviteit kan worden beinvloed. 3. externe koppelingen tussen bedrijven: samenwerking tussen ketenpartners van de thuiszorgaanbieder of de gezamenlijke optimalisatie van de verdeling van activiteiten tussen de ketenpartners, kunnen vaak resulteren in uniciteit. Externe koppelingen weerspiegelen de onderlinge afhankelijkheid tussen de activiteiten van de thuiszorgaanbieder en de waardeketens van klanten en collegae zorgpartners binnen de zorgketen. Door analyse kan achterhaald
82
worden hoe externe koppelingen de kosten van de waardeactiviteit van de thuiszorgaanbieder beïnvloeden. 4. locatie: door het koppelen van activiteiten kan de thuiszorgaanbieder voor die activiteiten waarvoor de (thuiszorg)klant gebruik maakt van de locatie van de thuiszorgaanbieder uniciteit ontwikkelen. De kosten die verband houden met de inkomende (leveranciers) en uitgaande logistiek (klanten die de locatie bezoeken voor consultatiebureaubezoek of een bezoek aan de thuiszorgwinkel), maar ook de kosten die verband houden met de logistiek en infrastructuur van de locatie, kunnen de waardeactiviteit beïnvloeden. 5. onderlinge relatie: het unieke van een activiteit kan voortkomen uit het delen van deze activiteit met (aanpalende of overeenkomstige) eenheden binnen het bedrijf van de thuiszorgaanbieders (of binnen de keten van samenwerkende zorgpartners). Door het delen van de waardeactiviteit wordt het resultaat voor de activiteit verhoogd en reduceert dit de kosten die de deelnemende eenheid hiervoor maakt. Dit heeft een positieve invloed op de kosten van de betreffende waardeactiviteit. 6. leerproces en verspreiding: activiteiten beter leren uitvoeren en hiermee consistente kwaliteit ontwikkelen binnen het dienstverleningsproces. Door het leerproces en verspreiding kunnen processen efficiënter gaan verlopen waardoor de kosten van de betreffende waardeactiviteit omlaag gaan 7. integratie: integratie in nieuwe waardeactiviteiten kan een thuiszorgaanbieder uniek maken, omdat de uitvoering van de activiteiten, de controle hierop en de samenhang met andere activiteiten beter worden gecoördineerd. Door bestaande waardeactiviteiten te integreren (bijvoorbeeld met collegae zorgpartners of samen met de klant) kunnen de kosten van een waardeactiviteit gereduceerd worden door de markt te mijden. Integratie kan ook leiden tot kostenverhoging als juist door de integratie (bestaande) efficiëntie verloren gaat. Ook kunnen opgelegde integratie regels en voorschriften of hoge uittredingsbarrières (waardoor het afstoten van onrendabele lijnen niet goed mogelijk is) de kosten van een waardeactiviteit verhogen. 8. schaal: een grote schaal kan het mogelijk maken dat een activiteit op een unieke wijze wordt uitgevoerd, wat bij een kleiner volume niet mogelijk is. Schaalvoordelen en capaciteitsbenutting moeten hier onderscheiden worden. Daar waar capaciteitsbenutting uitgaat van het spreiden van de vaste kosten over een groter volume, impliceert het schaalvoordeel dat een waardeactiviteit op volle capaciteit, efficiënter is op grotere schaal. Schaalnadelen, en dus hogere kosten ontstaan wanneer complexiteit en de toename van coördinatiekosten (afname van de elasticiteit van het aanbod) door schaalvergroting, toenemen. 9. opgelegde overheidsmaatregelen: dergelijke maatregelen beïnvloeden het beleid van de thuiszorgaanbieder en dergelijke maatregelen hebben betrekking op de totale sector of bedrijfstak. Een thuiszorgaanbieder die er in slaagt effectief en efficiënt op dergelijke maatregelen te reageren creëert een voordeel voor de (thuiszorg)klant als de consequenties van de opgelegde maatregelen adequaat verwerkt en opgenomen worden in het dienstverleningsproces; bijvoorbeeld een servicedesk inrichten en vragen beantwoorden van klanten over de persoonlijke gevolgen voor de klant, door toedoen van (gewijzigd) overheidsbeleid.
83
Hoewel overheidsmaatregelen vaak buiten de invloedsfeer van de thuiszorgaanbieder (en van de thuiszorgklant) liggen, beïnvloeden dergelijke maatregelen wel de kosten van de waardeactiviteit (direct of indirect dan wel positief of negatief).
6.13.
Differentiatie en uniciteit:
Differentiatie is gewoonlijk kostbaar. De (thuis)zorgaanbieder moet vaak kosten maken om uniek te zijn, omdat uniciteit vereist dat de (thuis)zorgaanbieder de waardeactiviteiten beter uitvoert dan de concurrenten. De kosten van differentiatie weerspiegelen de kostenaanjagers45 van de waardeactiviteiten waarop uniciteit is gebaseerd. De relatie tussen uniciteit en kostenaanjagers neemt een wederkerige vorm aan (Porter, 2000a:128): 1. wat een activiteit uniek maakt (de aanjager van uniciteit), kan van invloed zijn op de kostenaanjagers. 2. de kostenaanjagers kunnen de kosten van het uniek-zijn, beïnvloeden. Het gegeven dat uniciteit vaak de kosten verhoogt door het beïnvloeden van de kostenaanjagers maakt dat de kostenaanjagers bepalen hoe kostbaar differentiatie zal zijn. Soms echter, kan het uniek maken van een activiteit ook tegelijkertijd de kosten verlagen. Zo kan integratie een activiteit uniek maken, maar ook de kosten verlagen als integratie een kostenaanjager is. Als concurrenten van de thuiszorgaanbieder, ten aanzien van belangrijke kostenaanjagers verschillende relatieve posities innemen, zullen hun kosten voor het bereiken van uniciteit met betrekking tot een dergelijke activiteit verschillen. Eveneens zijn verschillende vormen van differentiatie voor een thuiszorgaanbieder relatief meer of minder kostbaar, afhankelijk van de eigen situatie ten aanzien van de kostenaanjagers van de betreffende activiteiten De kostenaanjagers spelen dus een belangrijke rol bij het bepalen van het succes van differentiatiestrategieën en hebben belangrijke implicaties voor de uniciteit van de waardeactiviteiten en de concurrentiepositie van de (thuis)zorgaanbieder (Porter, 2000a:129). Het kostengedrag van een waardeactiviteit kan een functie zijn van meer dan een kostenaanjager. Hoewel een aanjager de sterkste invloed op een waardeactiviteit kan uitoefenen, staat vaak een aantal aanjagers met elkaar in wisselwerking om de kosten te bepalen. De thuiszorgaanbieder heeft er baat bij de relaties tussen de kostenaanjagers en de kosten van de waardeactiviteit, waar mogelijk, te kwantificeren. De aanjagers versterken of neutraliseren elkaar. Kostenaanjagers versterken elkaar of hangen met elkaar samen bij het beïnvloeden van de kosten. De mate van schaalvoordelen in een activiteit wordt 45
Kostenaanjagers zijn de structurele oorzaken van de kosten van een activiteiten en kunnen in meer of mindere mate onder
controle van een bedrijf staan. De aanjagers staan vaak in wisselwerking met elkaar om het kostengedrag van een bepaalde activiteit te bepalen. Het diagnostiseren van de kostenaanjagers van elke waardeactiviteit stelt een bedrijf in staat een subtiel begrip te krijgen van de bronnen van zijn kostenpositie en hoe deze kan worden gewijzigd (Porter, 2000a:70).
84
onder andere voor een deel bepaald, zoals aangegeven, door beleidskeuzes, het productassortimenten en de wijze waarop de activiteit zal worden uitgevoerd. Kostenaanjagers kunnen elkaar ook neutraliseren, waarbij ze elkaars effecten opheffen. Dit betekent dat een verbetering van de positie van een thuiszorgaanbieder die van een andere (concurrerende) thuiszorgaanbieder kan verslechteren. De aanwezigheid van neutraliserende kostenaanjagers impliceert vaak de behoefte aan optimalisatie. 6.14.
Differentiatie, concurrentievoordeel en uniciteit:
Uniciteit leidt niet automatisch tot differentiatie met concurrentievoordeel voor de thuiszorgaanbieder in de markt tenzij deze differentiatie voor de (potentiële) thuiszorgklant waardevol is. De waarde die de thuiszorgaanbieder voor de (potentiële) (thuiszorg)klant creëert, wordt bepaald door de hele reeks van koppelingen tussen de waardeketen van het bedrijf en de waardeketen van de (thuiszorg)klant. De koppelingen die relevant zijn voor het creëren van klantwaarde (customer value), hangen af van hoe de producten en de diensten van de thuiszorgaanbieder door de (thuiszorg)klant worden gebruikt. Elke koppeling tussen waardeactiviteiten van de thuiszorgaanbieder en die van de (potentiële) klant, geeft een mogelijkheid voor differentiatie weer (Porter, 2000a:134) en is voor de thuiszorgaanbieder een kans om een robuust concurrentievoordeel te creëren in de markt en (potentiële) (thuiszorg)klanten naar zich toe te trekken en aan zich te binden om met deze klanten lifetime value te creëren. Elke koppeling tussen waardeactiviteiten van de thuiszorgklant en die van de thuiszorgaanbieder, geeft een mogelijkheid voor differentiatie weer (Porter, 2000a:134) en biedt de klant een mogelijkheid om de positie als klant en de relatie met de zorgaanbieder te versterken door van de thuiszorgaanbieder (aanvullende of een verhoging van de) customer value te vragen. De thuiszorgaanbieder heeft er belang bij om aan deze vraag van de thuiszorgklant tegemoet te komen omdat de aanbieder met deze klant immers de noodzakelijke lifetime value voor zichzelf wil creëren en zo zijn concurrentiepositie in de markt kan proberen te behouden of te verstrekken. Het creëren van waarde voor de klant (customer value) en het benutten van de waarde van de klant (customer lifetime value) houden voor de thuiszorgklant en voor de thuiszorgaanbieder in dat beide partijen zich in de markt ten opzichte van elkaar strategisch moeten positioneren teneinde de koppelingen tussen de beide waardeketens zodanig te gebruiken dat zowel de thuiszorgklant als de thuiszorgaanbieder hier voordeel uit kan halen. Uitkomst hiervan moet idealiter zijn dat doordat de positie van de thuiszorgklant zich versterkt, de thuiszorgaanbieder in de markt ‘gaat bewegen’ in de richting van de klanten en zich samen met de thuiszorgklanten als thuiszorgaanbieder in de (nieuwe) markt positioneert. In de samenwerking met de klanten kan een robuust wederzijds voordeel ontstaan dat uniek is omdat deze koppeling aanzet tot het genereren van customer value voor de klant waardoor voor de zorgaanbieder customer lifetime value ontstaat met de klant.
85
6.15.
Samenvatting:
In algemene zin kan gesteld worden dat de voordelen van een duurzame relatie voor zowel de klant als de zorgaanbieder evident zijn. Hierbij wordt wel opgemerkt dat het succes van een dienstverlenende organisatie niet ligt in het zoveel als mogelijk werven van klanten maar in de opbouw van duurzame relaties met de juiste klanten en deze klanten de diensten te bieden die ze vragen of diensten aan te bieden waarvoor bij de klant een latente behoefte bestaat. De zorgaanbieder die een dergelijke relatie met de klant onderhoud zal voortdurend moeten investeren in het behouden van deze klant en proberen met deze klant een langdurige klant-zorgaanbieder-relatie op te bouwen. Wil dit de moeite waard zijn voor de zorgaanbieder dan zal de opbrengst van deze klantrelatie voor de zorgaanbieder meer moeten zijn dan de kosten van de investering in deze klant. Zowel aan de kant van de klant als aan de kant van de zorgaanbieders worden voortdurend afwegingen gemaakt die ertoe leiden dat een relatie aangegaan, beëindigd dan wel bestendigd wordt. Bij het maken van dergelijke afwegingen spelen begrippen als gecreëerde en waargenomen waarde en kosten een belangrijke rol. De thuiszorgzorgaanbieder gebruikt een oriëntatie op de 1) klant, de 2) concurrent en op de 3) markt om de eigen positie in de markt te kunnen bepalen. Wil een (thuis)zorgaanbieder marktleider zijn (of worden) dan is het belangrijk dat er een robuust concurrentievoordeel is (gaat ontstaat of wordt ontwikkeld) ten opzichte van de concurrent en wel zodanig dat het resultaat hiervan door de (potentiële) klant kan worden waargenomen / gepercipieerd. Vanuit de huidige positie die door de thuiszorgorganisatie binnen de markt wordt ingenomen, is het mogelijk om aan te geven welke globale maatregelen en investeringen nodig zijn om de beoogde marktpositie te gaan innemen op basis van de huidige (of toekomstige) omzet, het (toekomstige) marktaandeel dat de (thuiszorg)aanbieder kan behalen en de kwetsbaarheid voor aanvallen van de concurrentie. Op basis van de key values kan de klant de thuiszorgaanbieder onderscheiden van andere aanbieders in de markt en kan de thuiszorgaanbieder de mate van het eigen onderscheidend vermogen (competitive advantage) vaststellen (op basis van de eigen unique selling points) ten opzichte van concurrenten, als organisatie en /of als merk (brand). Zoals aan unique selling points, marketingactiva zijn gekoppeld zo zijn aan een merk merkattributen gekoppeld. Merkattributen leiden tot bewustwording en beeldvorming bij de klant (beeldmerk / brand-image) op basis van waargenomen kwaliteit, waargenomen waarde en associaties die klanten hebben bij het (beeld)merk. De merkattributen leiden tot merkkracht en bepalen de hiërarchische marktpositie en het marktaandeel van de thuiszorgaanbieder. Dit stelt de zorgaanbieder in staat om een premium prijs voor de diensten /producten te vragen die aan het (beeld)merk verbonden zijn, loyaliteit te verwerven van de (thuiszorg)klant, marktaandeel te verwerven / te bezetten en vanuit dit (groeiende /grotere) marktaandeel distributiekracht te ontwikkelen.
86
De marktstrategie, de huidige (of gewenste) positie in de markt en/of het huidige (of gewenste) marktaandeel van de thuiszorgaanbieder kan aanleiding geven tot de vraag hoe waarde gecreëerd kan worden in combinatie met het innemen van een nieuwe positie in de markt dan wel dat waarde gekoppeld blijft aan een bestaande positie. Het is voor thuiszorgaanbieders van belang dat de marktstrategie zich continue richt op het vergroten van meerwaarde aan de (thuiszorg)klant als eindgebruiker van thuiszorgdiensten om in de markt (sterk) aanwezig te zijn / te blijven. Hoe deze waarde tot stand komt in de markt is afhankelijk van hoe intented strategy (strategie als plan) over gaat naar realized strategy (strategie als patroon) en of de resultaten (outcomes) van de toegepaste strategie door de (thuiszorg)klant ook als zodanig (i.c. zoals beoogd door de thuiszorgaanbieder) wordt gepercipieerd (customer value). Daar waar de resultaten uitblijven (i.c. daar waar intended strategy niet tot realized strategy (strategic reality) wordt gebracht) ontstaat een strategic gab. Door het ontstaan van de strategic gab slaagt de (thuis)zorgaanbieder er niet of onvoldoende in om de strategic intent om te zetten in strategic reality. De uitkomst hiervan is dat de (potentiële) (thuiszorg)klant onvoldoende customer value geboden krijgt. Het concept van de value chain kan gebruikt worden om te bepalen in welke mate daadwerkelijk customer value (enerzijds) en een (financiële) bedrijfsmarge (anderzijds) wordt gecreëerd. Binnen het concept van de value chain worden de activiteiten van de (thuiszorg)aanbieder beschouwd als waardegenererende activiteiten. Het is echter niet alleen de thuiszorgaanbieder die een waardeketen onderhoudt maar ook de (thuiszorg)klant bouwt aan een eigen waardeketen. Beide waardeketens kunnen aan elkaar gerelateerd worden omdat de diensten en producten van de thuiszorgaanbieder waarde vertegenwoordigen voor de keten van de klant (ingekochte input) en omdat differentiatie (en het creëren van waarde voor de klant) voort komt uit de invloed van het bedrijf op de waardeketen van de klant. Hoe de (gecreëerde) waarde wordt verdeeld tussen het bedrijf (een toeslag op de prijs) en de klant (grotere opbrengsten of meer voldoening voor het geld), wordt weerspiegeld in de marge van het bedrijf. Een relevante waardeactiviteit is een potentiële bron van uniciteit en als deze voldoende robuust is kan hieruit een aanzienlijk concurrentievoordeel ontstaan voor de thuiszorgaanbieder. Zo’n robuust concurrentievoordeel kan ontstaan als de thuiszorgaanbieder er in slaagt ten opzicht van concurrenten voor de (thuiszorg)klant consistentie of coördinatie tussen de waardeactiviteiten te creëren. De uniciteit van de thuiszorgaanbieder in een waardeactiviteit wordt bepaald door een reeks fundamentele (kosten)aanjagers (cost drivers). De aanjagers van uniciteit (value drivers) liggen ten grondslag aan de reden waarom een activiteit uniek is. De (thuis)zorgaanbieder moet vaak kosten maken om uniek te zijn, omdat uniciteit vereist dat de (thuis)zorgaanbieder de waardeactiviteiten beter uitvoert dan de concurrenten. De kosten van differentiatie weerspiegelen de kostenaanjagers van de waardeactiviteiten waarop uniciteit is gebaseerd.
87
Uniciteit leidt niet automatisch tot differentiatie met concurrentievoordeel voor de thuiszorgaanbieder in de markt tenzij deze differentiatie voor de (potentiële) thuiszorgklant waardevol is. De waarde die de thuiszorgaanbieder voor de (potentiële) (thuiszorg)klant creëert, wordt bepaald door de hele reeks van koppelingen tussen de waardeketen van het bedrijf en de waardeketen van de (thuiszorg)klant. De koppelingen die relevant zijn voor het creëren van klantwaarde (customer value), hangen af van hoe de producten en de diensten van de thuiszorgaanbieder door de (thuiszorg)klant worden gebruikt. In de samenwerking tussen de klanten en de thuiszorgaanbieder kan een robuust wederzijds voordeel ontstaan dat uniek is omdat deze koppeling aanzet tot het genereren van customer value voor de klant waardoor voor de zorgaanbieder customer lifetime value ontstaat met de klant.
88
7.
Slotbeschouwing / Discussie
Wanneer de thuiszorgaanbieders en thuiszorgklanten met elkaar een formele samenwerkingsrelatie aangaan ontstaat een klant-zorgaanbieders relatie. Hoe deze relatie vorm krijgt is van een groot aantal factoren afhankelijk. Deze factoren zijn terug te voeren op zowel de klant als de zorgaanbieder. Feitelijk onderhouden de klant en de thuiszorgaanbieder beiden een eigen waardesysteem, en beide systemen dienen, afhankelijk maar ook onafhankelijk van elkaar profijt op te leveren voor de klant en de thuiszorgaanbieder. De klant die een thuiszorgdienst wenst moet hiervoor actie ondernemen, zich hiervoor moeite doen (niet financiële kosten) en betaalt voor het afnemen van een dergelijke dienst een prijs (ook een financiële prijs). De uitkomst van dit ‘koopproces’ moet, bij voorkeur voor de klant, profijt opleveren in de zin dat voorzien wordt in een gevoelde behoefte en dat het genieten van de dienst en de dienstverlening naar wens en verwachting van de klant, verloopt. Als dit zo is ontvangt de klant waarde (customer value) van de thuiszorgaanbieder. De thuiszorgaanbieder heeft er alle belang bij te weten wat de klant wenst. Een oriëntatie op de klantvraag is een essentiële voorwaarde om waarde aan de klant te kunnen (gaan) bieden. De thuiszorgaanbieder zal moeten onderzoeken waaraan de klant behoefte heeft, welke de verwachtingen zijn en ook moeten nagaan of het huidige dienstenpakket voorziet in de behoefte van de klant. Door deze oriëntatie op de klant kan de thuiszorgaanbieder beter geïnformeerd raken over de wensen en de verwachtingen van (potentiële) klanten. De thuiszorgaanbieder kan deze informatie gebruiken om zijn (markt)strategie (intended strategy) op af te stemmen. Deze strategie zal dan ook vervolgens ten uitvoer gebracht moeten worden, geoperationaliseerd worden. De strategie is geslaagd (realized strategy) als het de thuiszorgaanbieder is gelukt om voldoende klanten voor de thuiszorgdiensten te interesseren, zodanig dat deze door klanten worden gebruikt bij de betreffende thuiszorgaanbieder en waarbij deze thuiszorgaanbieder een profijtelijke marge heeft weten te creëren voor zichzelf. Hiermee wordt bedoeld dat de inkomsten die de thuiszorgaanbieder ontvangt van klanten voor een geleverde dienst, de kosten voor het realiseren van deze dienst in de markt, overtreffen. Voor de thuiszorgaanbieder is dit een complex proces waarbij de omvang van de profijtelijke marge sterk afhankelijk is van de wijze waarop deze thuiszorgaanbieder zijn eigen waardeketen heeft ingericht. De klant heeft binnen de eigen waardeketen ook een eigen dynamiek en is er, zoals reeds aangegeven, ook op gericht om voor zichzelf een profijtelijke marge te creëren. De uiting waarop deze marge tot stand komt is echter van een andere orde dan de uiting over de marge van de thuiszorgaanbieder. Daar waar de klant spreekt van gebruikersgemak, aantrekkelijke prijs, goede dienstverlening, deskundig personeel, heldere afspraken en de hoge mate van betrouwbaarheid, spreekt de thuiszorgaanbie-
89
der over kostprijs, investeringen en allocatie van middelen, logistieke- en zorgprocessen, personeelsbeleid, gegevensverwerking, 24 uurs bereikbaarheid en het bouwen aan en beheren van relatienetwerken die allen tezamen de kosten van een dienst bepalen waarvoor door de klant een prijs betaald wordt die voldoende hoog is om de kosten af te dekken, maar liever nog om er iets aan over te houden; de bedrijfsmarge. De vraag is nu of de waardeketen van de klant en de waardeketen van de thuiszorgaanbieder, met deze verschillende referentiewaarden, intenties, wensen en verwachtingen wel zo goed op elkaar aansluiten? In deze verhandeling is toegelicht dat de klant vraagt om customer value en de thuiszorgaanbieder vraagt van de klant een mate van loyaliteit waardoor voor de thuiszorgaanbieder customer lifetime value ontstaat (of ontwikkeld kan worden). De klant en de thuiszorgaanbieder hebben er wederzijds belang bij dat zich tussen de klant en de thuiszorgaanbieder een wederzijdse, profijtelijke en duurzame samenwerkingsrelatie ontwikkelt. Deze te ontwikkelen wederzijdse, profijtelijke en duurzame samenwerkingsrelatie tussen de klant en de thuiszorgaanbieder heeft, naar mijn idee, vanuit de intentieverschillen die aan de wederzijdse relatie ten grondslag liggen, een eigen dynamiek. Feitelijk is er volgens mij dan ook sprake van een derde waardeketen in de samenwerking tussen de klant en de thuiszorgaanbieder (fig. 19.). De eerste twee waardeketens zijn al genoemd namelijk die van de klant en die van de thuiszorgaanbieder. De derde waardeketen is de waardeketen die voortkomt uit de samenwerking tussen de klant en de thuiszorgaanbieder namelijk de waardeketen van de wederzijdse samenwerking tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder. Fig. 19.: De waardeketen van de samenwerking tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder.
Waardeketen Thuiszorgklant 1
3
Desired Service
Strategic Gab
Waardeketen van de
6
7 Zone of Tolerance
5
Adequate Service
2
Wederzijdse Relatie Thuiszorgklant & Thuiszorgaanbieder
4 Waardeketen Thuiszorgaanbieder
90
Aan de totstandkoming van de waardeketen van de wederzijdse relatie tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder, liggen een aantal aannames ten grondslag die de waardeketen van de wederzijdse relatie kunnen beïnvloeden. In figuur 19 is schematisch de samenhang tussen de drie verschillende waardeketens weergegeven. Aan de hand van dit schema kan worden toegelicht hoe de verschillende factoren met elkaar samenhangen en elkaar beïnvloeden. In het schema zijn een zevental posities aangegeven. De posities met een even cijfer hebben betrekking op de thuiszorgaanbieder en de posities met het oneven cijfer hebben betrekking op de thuiszorgklant. Vanuit de waardeketen van de thuiszorgklant (positie 1) wordt door de klant een beeld opgebouwd (image) van de thuiszorgaanbieder. Onder ander de behoeften, de wensen, de verwachtingen, de prijs die men bereid is te betalen en de ervaringen van de klant bepalen voor een deel hoe de klant de thuiszorgaanbieder waarneemt. De thuiszorgaanbieder zal vanuit de eigen waardeketen (positie 2) in de markt duidelijk proberen te maken met o.a. een merk, een merknaam, een gunstige prijs, met vriendelijk en bekwaam personeel, met een eigen aandeel in de markt(segment), met een eigen netwerk en met een degelijk label van betrouwbaarheid, de klant voor zich proberen te winnen en aan zich te binden. Daar waar de thuiszorgaanbieder er niet (goed) in slaagt, of daar waar de klant de intenties van de thuiszorgaanbieder anders (dan is bedoeld door de thuiszorgaanbieder) waarneemt, kan een strategic gab ontstaan. In een dergelijke situatie is er geen of onvoldoende overeenstemming over het waardebod tussen de thuiszorgaanbieder en de (vragende) klant. De klant ervaart mogelijk onvoldoende customer value of krijgt niet genoeg waarde voor zijn geld geboden door de thuiszorgaanbieder. Als er geen of onvoldoende overeenstemming is tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder over het waardebod, zal de thuiszorgaanbieder de ‘kloof ’ (gab) die er is tussen de verwachte en de waargenomen dienstverlening, moeten proberen te dichten. Vanuit de waardeketen van de thuiszorgklant (positie 3) benadert de thuiszorgklant de dienst en de dienstverlening van de thuiszorgaanbieder met een bepaalde verwachting. De verwachting van de klant is onder andere tot stand gekomen en beïnvloed door de aanwezige alternatieven (voor de klant om uit te kiezen) in de markt. Op basis van deze marktoriëntatie heeft de klant ‘een eigen beeld’ ontwikkeld van de diensten (op inhoud) en de dienstverlening (naar proces) die de klant van de thuiszorgaanbieder wenst te ontvangen (wenst aangeboden te krijgen). Vanuit de oriëntatie op de klant in de markt door de thuiszorgaanbieder ‘weet’ de thuiszorgaanbieder wat de klant ‘vraagt’. De thuiszorgaanbieder zal aan de klant die dienst en die dienstverlening willen verstrekken die enerzijds tegemoet komt aan de vraag die door de klant is gesteld (de aanbieder wil deze klant immers graag als klant werven) maar anderzijds ook voldoende marge genereren met dit aanbod om de eigen bedrijfsvoering profijtelijk mee te kunnen bekostigen. Als nu de thuiszorgaanbieder voor de klant onvoldoende waarde biedt zal de klant-zorgaanbiedersrelatie niet tot stand komen of maar kortstondig stand houden. De aard en de duur van de relatie wordt bepaald door de situatie op de zorgmarkt. Is de zorgmarkt aan de aanbiederskant verzadigd, dan is de onderhandelingsmacht van de klant groot en de bedrijfsmarge voor de aanbieder is waar-
91
schijnlijk klein. De klant kan in deze situatie ook hoge eisen stellen aan het zorgbod en dus een smalle tolerantiezone (positie 5) hanteren voor de zorgaanbieder met een smal door de klant gedefinieerd (groen) desired service level en een smal door de klant gedefineerd (geel) adequate service level. Is Kampt de zorgmarkt met een krapte aan de aanbiederskant (of de klant heeft een hele specifieke vraag voor een gespecialiseerde zorgaanbieder) dan ontstaat een geheel andere situatie. De onderhandelingsmacht van de klant is nu minder groot en de bedrijfsmarge voor de aanbieder is waarschijnlijk groter (premium price). De klant kan in deze situatie waarschijnlijk ook minder makkelijk hoge eisen stellen aan het zorgaanbod en dus zal waarschijnlijk de klant een bredere tolerantiezone (positie 5) hanteren voor de zorgaanbieder met een breder door de klant gedefinieerd (groen) desired service level en een breder door de klant gedefineerd (geel) adequate service level. Interessant is nu om vast te stellen of het gebrek aan overeenstemming over het waardebod van de thuiszorgaanbieder voortkomt uit een mismatch tussen de waardeketen van de klant en de waardeketen van de thuiszorgaanbieder op basis van de strategic gab (intended strategy < - > realized strategy) of dat een dergelijke mismatch veroorzaakt wordt door een GAB 5 (zie voor meer informatie over GAB 5 paragraaf 5.17); een verschil tussen de desired serice en de percieved service aan de kant van de thuiszorgklant. GAB 5 vertegenwoordigt de ervaring van de klant met een tekortkoming in de externe dienstverlening van de thuiszorgaanbieder als gevolg van tekortkomingen binnen de interne dienstverlening van de thuiszorgaanbieder. Mijn vermoeden is dat de mate waarin een strategic gab herkend wordt door de thuiszorgklant, van invloed is op de breedte van de tolerantiezone (positie 5) en de breedte en hoogte van het door de klant gedefinieerd desired service level (groen) en adequate service level (geel). Omgekeerd kan het ook zo zijn dat verschuivingen in de posities van het desired service level (groen) en adequate service level (geel) en de daarbij behorende tolerantiezone aan de zijde van de klant, veroorzaakt door verschuivingen binnen de preferenties van klanten, ook een strategic gab zouden kunnen veroorzaken aan de kant van de zorgaanbieder. Een dergelijke situatie kan ontstaan als de thuiszorgaanbieder niet of niet adequaat (genoeg) reageert op de veranderingen in de klantpreferentie(s). Een dergelijke samenhang komt tot uiting op positie 6 in het schema van figuur 19.. Positie 6 en de strategic gab in het schema van figuur 19 zijn rood gekleurd omdat de uitkomst weliswaar door de klant kan worden beïnvloed maar het is aan de thuiszorgaanbieder om hierop concreet te reageren met actie(s). De klant neemt uitsluitend de gevolgen van de ondernomen actie waar (vanuit positie 6) en reageert hierop (positief, neutraal of negatief) met het aangaan van (g)een klant-zorgaanbieder-relatie (voor de korte- of lange termijn) (positie 7). Dat verondersteld wordt dat positie 6 van invloed is op het ontstaan van een wederzijdse relatie tussen de klant en de thuiszorgaanbieder wordt weergegeven in het schema van figuur 19. met een verbintenislijn tussen positie 6 en positie 7.
92
Met betrekking tot vervolgonderzoek is het mijns inziens interessant om na te gaan welke relatie er bestaat tussen positie 6 en positie 7 uit het schema van figuur 19.. Vragen als: 1. zijn de waardeketens van de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder aan elkaar gekoppeld? 2. als de waardeketens van de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder aan elkaar gekoppeld zijn hoe en op grond waarvan is deze koppeling dan tot gekomen? 3. beïnvloedt de aanwezigheid van een strategic gab de klantperferenties op het niveau van het desired service level en adequate service level en de hiermee samenhangende tolerantiezone? 4. kan vanuit de waardeketen van de thuiszorgklant en de waardeketen van de thuiszorgaanbieder een uitspraak gedaan worden over de samenstelling van de waardeketen van de wederzijdse relatie tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder? 5. als er sprake is van een waardeketen van de wederzijdse relatie tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder, welke waardeactiviteiten zijn dan bepalend voor het creëren van een langetermijn relatie tussen de klant en de thuiszorgaanbieder? 6. als er sprake is van een waardeketen van de wederzijdse relatie tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder, welke waardeactiviteiten zijn dan bepalend vanuit de waardeketen van de klant om customer value te genereren binnen de waardeketen van de wederzijdse relatie (en omgekeerd). 7. als er sprake is van een waardeketen van de wederzijdse relatie tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder, welke waardeactiviteiten zijn dan bepalend vanuit de waardeketen van de thuiszorgaanbieder om customer lifetime value te genereren binnen de waardeketen van de wederzijdse relatie (en omgekeerd). 8. als er sprake is van een waardeketen van de wederzijdse relatie tussen de thuiszorgklant en de thuiszorgaanbieder, is het dan de klant die meer invloed heeft in het totstandkomen van deze wederzijdse relatie of de thuiszorgaanbieder en waaruit blijkt dat dan? Dergelijke vragen zijn niet eenvoudig te beantwoorden en vergen nadere studie. Het vinden van de antwoorden op deze vragen lijkt mij voor de thuiszorgklant en voor de thuiszorgaanbieder waardevol. Het zou wel eens zo kunnen zijn dat de antwoorden op deze vragen de thuiszorgklant én de thuiszorgaanbieder een bijzonder inzicht geven in hoe wederzijdse langetermijn relaties tussen de klanten en de thuiszorgaanbieder tot stand komen. Het verkrijgen van een dergelijk inzicht zou voor beide partijen wel eens kunnen leiden tot het behalen van zeer profijtelijke resultaten binnen de dienstverlening van de thuiszorg.
93
94
Bijlage 1: Elementen van de bedrijfstakstructuur volgens Porter (1980- 1985)
Bron: Breedveld (2003:76).
95
Gebruikte en geraadpleegde literatuur:
Alsem, K.J., Strategische marketingplanning; theorie, technieken en toepassingen, Wolters Noordhoff / Stenfert Kroese, Groningen / Houten, 2001 (3e druk). Berenschot, Het Strategieboek, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2002. Berry, L.L., Parasuraman, A., Marketing Services: competing through quality, The Free Press, New York, 1991. Boot, J.M., Knapen, M.H.J.M., Handboek Nederlandse gezondheidszorg, Het Spectrum BV, Utrecht, 2001 (7e herziene druk (10e druk)). Boudewijn, J.W.T., Thuiszorg in (bedrijfs)economisch perspectief: flexibele budgetfinanciering als beheersinstrument in de collectieve sector; de thuiszorg als testcase, Thesis Publishers, Amsterdam, 1994. Breedveld, E.J., Thuiszorg in bedrijf: herstructurering van de thuiszorgbranche tussen 1987 en 1997, IVA Tilburg, Tilburg, 2003. Cox, K., Titchen, A., Doen en weten dichter bij elkaar brengen voor evidence-based practice, Verpleegkunde, Nederlands-Vlaams wetenschappelijk tijdschrift voor verpleegkundigen, 2003 (18), 4, 232 - 241. Doyle, P., Marketing, management and strategy, Financial Times Prentice Hall, Harlow, 2002 (3rd edition). Doyle, P., Value-Bases Marketing; marketing strategies for corporate growth and shareholder value, Wiley, Chichester, 2000. Egtberts, J., Verheesen,H., Waardeketen Waardevol: toepassing van Porter op het AWBZ-cluster Verplegen en Verzorgen, KUB /TIAS (afstudeerwerkstuk), Tilburg, 2000. Grönroos , C., Facing the challenge of service competition: the economies of service, In: Kunst, P., Lemmink, J., Quality Management in Services (129-140), Van Gorcum, Maastricht, 1992. Grönroos, C., Service Management and Marketing: a customer relationship management approach, Wiley, New York, 2001 (2nd edition). Grönroos, C., Service Management and Marketing: managing the moments of truth in service competition, Lexington Books, Lexington, 1990. Guba, E.G., Lincoln, Y.S., Effective Evaluation: improving the usefulness of evaluation results through responsive and naturalistic approaches, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1982, (1st edition, 2nd print) Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Financial Times Prentice Hall, Essex, 2002 (6e edition). Joyce, P., Strategic management for the public services, Open University Press / McGraw-Hill House, Maidenhead / Philadelphia, 2003 (reprint). Joyce, P., Woods, A., Strategic Management; a fresh approach to developing skills, knowledge and creativity, Kogan Page, London, 2002 (reprint).
96
Kam, F. de, Nypels, F., De zorg van Nederland; waarom de gezondheidszorg tekortschiet, Contact, Amsterdam/ Antwerpen, 2001 Keller, K.L., Strategic brand management: Building, measuring and managing brand equity, Prentice Hall, New Jersey, 1998. Kotler, P., Principes van marketing, Pearson Prentice Hall / Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2003 (3e editie). Landelijke Vereniging voor Thuiszorg (LVT)., Zorg Thuis: een visie op plaats en betekenis van de thuiszorg in de 21e eeuw, LVT, Bunnik, 2000. LVT., Naar een toekomstbestendige thuiszorg; discussienota, LVT, Bunnik 2003. Maarse, H., Groot, W., Merode, F. van., Mur-Veeman, I., Paulus, A., Marktwerking in de ziekenhuiszorg: een analyse van de mogelijkheden en effecten, Datawyse Universitaire Pers Maastricht, Maastricht, 2002. Merode, G.G. van, Raak, A.J.A. van, Casemanagement voor transmurale zorg, In: Merode, G.G. van, Raak, A.J.A. van (red), Beheersing in de zorg; leerboek over beheersingsvraagstukken binnen zorginstellingen en zorgketens, Elsevier Gezondheidszorg, Maarsen, 2001. Miller, A., Strategic Management, Irwin-McGraw-Hill, Boston, 1998 (2nd edition / International Edition) Nationale Raad voor de Volksgezondheid (NRV).,Discussienota Thuiszorg, NRV, Zoetermeer, 1989. Normann, R., Ramírez, R., From value chain to value constellation; designing interactive strategy, In: Harvard Business Review on Managing the value chain; ideas with impact (185–220), Harvard Business School Press, Boston, 2000. Oliver, R.L., A cognitive model of the antecedents and consequences of the satisfaction decisions, Journal of Marketing Research, 1980, 17 (11), 460 – 469. Piercy, N.F., Market-Led Strategic Change. A guide to transforming the process of going to the market, Elsevier Butterworth-Heinemann,Oxford, 2002 (3th edition; 2003 reprint). Poiesz, Th.B.C., Raaij van, W.F., Synergetische marketing: een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend consumentengedrag, Pearson Prentice Hall / Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2002. Poll, J.E., Marketing zonder winstoogmerk, Lemma BV, Utrecht, 2001. Porter, M., Concurrentie voordeel: de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden, Business Contact, Amsterdam / Antwerpen, 2000 (8e druk) (a). Porter, M., Concurrentiestrategie: analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Business Contact, Amsterdam / Antwerpen, 2000 (7e druk) (b). Reicheld, F.F., Schefter, P., E-loyalty. Your secret weapon on the web, Haverd Business Review, 2000, jul./aug., 105 –113. Rust., R.T., Zeithaml, V.A., Lemon, K.N., Driving Customer Equity: How customer lifetime value is reshaping corporate strategy, The Free Press, New York, 2000. Schiffman, L.G., Consumer behaviour, Prentice-Hall, New Jersey, 1994 (5th edition). Stichting Onderzoek en Ontwikkeling Maatschappelijke gezondheidszorg (STOOM)., Wensen, behoeften en verwachtingen van thuiszorgvragers: resultaten van een kwalitatieve behoefteverkenning. Eindrapport, STOOM, Leiden, 2003.
97
Strandvik, T., Tolerance zones in perceived service quality, Swedish School of Economics, Helsingfors / Helsinki, 1994. Swagerman, Q.A.J., Putten uit een rijke bron: managementparticipatie in de thuiszorg, In: Dijk, J.K. van., Oostrom, T.A.J., Perspectief op verandering: managementparticipatie van verpleegkundigen en verzorgenden in zorginstellingen (103-126), Elsevier/De Tijdstroom, LCVV en Nzi, Maarssen, 1998. Treacy, M. en Wiersema, F., De discipline van marktleiders: Kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt, Scriptum Management, Schiedam, 2002 (2e druk). Veer, A.J.E. de., Francke, A.L., Thuiszorg voor allochtone ouderen, Verpleegkunde, NederlandsVlaams wetenschappelijk tijdschrift voor verpleegkundigen, 2003 (18), 3, 169 – 177. Venetis. K.A., Service Quality and Customer Loyalty in Professional Business Service Relationships: an empirical investigation into the customer-bases service quality concept in the Dutch advertising industry, Universiteit Maastricht (proefschrift), Maastricht, 1997. Vries, W. de, Goud, A.P.J., Strategische dienstverlening: 20 modellen ter ondersteuning, Wolters Noordhoff / Stenfert Kroese, Groningen / Houten, 2003. Vries, W. de, Helsdingen van, P.J.C., Kasper, J.D.P., Dienstenmarketing Management, Wolters Noordhoff Groningen / Stenfert Kroese, Groningen / Houten, 2001 (3e druk). Wiersema, F., The new market leaders; who’s winning and how in the battle for customers, The Free Press, New York, 2001. Woodruff, R.B., Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing Science, 1997, 25 (2), 139 – 153. Zeithaml, V.A., Berry, L.L., Parasuraman, A., Conceptual model of service quality; the gab analysis model, Journal of Marketing, 1988, 36. Zeithaml, V.A., Berry, L.L., Parasuraman, A., The nature and determinants of customer expectations of service, Journal of the Academy of Marketing Science, 1993 , 21 (1), 1-12. Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., Services marketing: integrating customer focus across the firm, IrwinMcGraw-Hill Higher Education, 2000 (2nd edition).
98
