De waarde van relaties

De waarde van relaties Issuemanagement: maak van de risico’s een kans Vijf succesfactoren voor stakeholder management Onderschat de impact van traditionele media niet De communicatieprofessional van nu

2

Voorwoord

Van bolwerk naar netwerk De tijd waarin bestuurders zich enkel konden richten op het maximaliseren van de waarde voor hun aandeelhouders, is allang voorbij. Engagement, oftewel de mate waarin u de belangen van al uw stakeholders dient, bepaalt de kracht van uw reputatie. Niet voor niets zijn stakeholders tegenwoordig een regelmatig terugkerend gespreksonderwerp in de bestuurskamer. Welke netwerken zijn van belang, wat zijn de strategische issues, hoe gaan wij zorgvuldig om met alle belangen? Omgaan met maatschappelijke kritiek, het borgen van de tegenspraak binnen én buiten de bestuurskamer, is een nieuwe uitdaging. Wie de ogen sluit voor wat er in de maatschappij leeft, kiest zo ongeveer de snelste route richting reputatieschade. Er is een disbalans in de verbinding tussen het bedrijfsleven en de samenleving. Je license to operate is niet meer vanzelfsprekend. Het publiek verwacht tegenwoordig dat merken en organisaties niet alleen staan voor een waardevol product of dienst, maar ook een positieve invloed willen uitoefenen op de wereld als geheel. We horen het in het bedrijfsleven, van spelers in de zorg, van NGO’s, van wetenschappelijke instituten, van overheden en we lezen

het in de media: het gaat om het nut van purpose beyond profit. Anders gezegd: maatschappelijke meerwaarde. Veel wijst erop dat merken en bestuurders in toenemende mate worden getoetst op de mate waarin zij niet alleen economische, maar ook sociaal-maatschappelijke waarde toevoegen. En dat lukt alleen als je geen bolwerk, maar een netwerk bent.

makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe geef je de dialoog effectief en efficiënt vorm en voorkom je dat je een doos van Pandora opent? En vanuit welke visie kunnen nieuwe verbindingen worden gesmeed? Wat kunnen organisaties, hun bestuurders en communicatieprofessionals doen om de verhouding met de samenleving te verbeteren?

We horen het overal. Bedrijven, overheden en andere organisaties voelen de druk om de dialoog met hun omgeving aan te gaan. Onze opdrachtgevers zijn mensen met ambitie, die beseffen dat je samen verder komt dan alleen. Ze zien dat de dialoog een belangrijk wapen is om te veranderen, te groeien, te ontwikkelen, te vernieuwen of om een grotere maatschappelijke bijdrage te leveren. Ze nemen de tijd voor het gesprek met de eigen mensen en de omgeving van het bedrijf. Omdat zij geloven in de waarde van relaties.

In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, hoeven het economische en het sociale aspect van bedrijfsvoering elkaar niet te bijten. Sterker nog: ze kunnen elkaar versterken. De voorlopers van morgen kennen de magie van het management van partnerships. Binnen de Reputatiegroep hebben wij de vaste overtuiging dat het voeren van de dialoog de komende jaren alleen maar belangrijker wordt voor het succes van organisaties, in projecten en voor bestuurders. Meer hierover in deze Perspectief. Veel leesplezier!

Wij helpen hen om deze overtuiging te vertalen in concrete impact: voor medewerkers, voor de business en in de samenleving. Dat is natuurlijk

→

Paul Stamsnijder partner Reputatiegroep

Inhoud

In dit nummer

4

Inzicht 4 14 28

23 10

De waarde van relaties Onderschat de impact van traditionele media niet Betere beeldvorming voor de branche

Interview 10 26

Jan Wisse - Bayer CropScience Frank Kaptein - Intrakoop

Inspiratie 16 20 24

19 14

Issuemanagement: maak van de risico’s een kans De communicatieprofessional van nu De kracht van het verhaal

Over het vak 7 13 19 23 30

Hans Sijbesma - Nefarma Bart Sikking - Alliander Mark de Boer - Gemeente Rotterdam Evelyn Borgsteijn - VGZ Richard van der Eijk - Havenbedrijf Rotterdam

En verder

26

8 31 32

5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten Bureauprofiel Onze medewerkers

4

Inzicht

Vijf succesfactoren voor stakeholder management

De waarde van relaties Het voeren van een goede stakeholderdialoog is voor iedere organisatie cruciaal. Zowel publieke als private organisaties zijn steeds meer afhankelijk van elkaar. Hoe smeden we nieuwe verbindingen? Is er een formule om de dialoog vorm te geven en geen doos van Pandora te openen? En: hoe versterken we ons netwerk? Te vaak worden stakeholders onvoldoende betrokken, zonder focus en zonder effectief proces. Vijf succesfactoren:

1.

Van bestuurders wordt een open houding gevraagd

Horizontalisering is overal. In de netwerksamenleving zijn nieuwe verhoudingen ontstaan. Onder invloed van toegenomen transparantie praat de buitenwereld steeds vaker mee. Het onderscheid tussen binnen en buiten is achterhaald, of je wilt of niet. Als je zelf niet open bent, kloppen kritische stakeholders zelf op de deur. Dit betekent dat het aangaan en onderhouden van de juiste duurzame relaties voor zowel bedrijven als overheden met al hun belanghebbenden belangrijker dan ooit is. Organisaties moeten hun reputatie verdienen door hun maatschappelijke meerwaarde te tonen. Sensitiviteit voor maatschappelijke ontwikkelingen is een noodzakelijke bestuurlijke competentie geworden. Bedrijven met alleen een commerciële strategie doen het minder goed dan spelers met een heldere maatschappelijke meerwaarde. De eigentijdse organisatie is geen bolwerk, maar een netwerk.

2.

Stakeholder management is de kerntaak van bestuurders

De stakeholderdialoog raakte halverwege de jaren negentig bekend als instrument om thema’s als duurzaamheid op de kaart te zetten en de maatschappelijke legitimatie van een organisatie te versterken. Veelal werd stakeholder management ingezet vanuit een afdeling corporate communicatie of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Recente best practices als DSM, Eneco, FrieslandCampina,

5

We hebben een bestuurder wel eens wanhopig horen uitroepen: “We weten niet waar te beginnen: onze stakeholders zijn overal!”

Heineken, Nestlé, SHV Energy, Siemens, Unilever en Vodafone laten zien dat de dialoog steeds vaker wordt ingezet in het licht van de grote strategische vraagstukken van de organisatie: duurzaamheid wordt verankerd in de bedrijfsstrategie. Daarmee is stakeholder management de kerntaak van bestuurders geworden: het creëren van engagement is niet te delegeren aan een afdeling CSR of communicatie.

3.

De menselijke maat maakt het verschil

In stakeholderbijeenkomsten wordt steeds vaker gezocht naar experts, smaakmakers en opinieleiders, en minder waarde gehecht aan het feit dat iemand afkomstig is van een specifieke organisatie. In de stakeholderdialoog wordt steeds vaker gezocht naar mondige mensen die in staat en bereid zijn

6

Inzicht constructief mee te denken, terwijl ze tegelijkertijd kritisch durven zijn. Iedere organisatie kent een lijst met een overzichtelijk aantal externe individuen, die hun reputatie kan maken of breken. Bij de inzet van stakeholder management is het van belang om kritisch te kijken naar de doelstellingen. We hebben een bestuurder wel eens wanhopig horen uitroepen: “We weten niet waar te beginnen: onze stakeholders zijn overal!”. Kijk niet naar functies, maar naar personen.

4.

Denk vanuit de sectorale issues

Als het gaat om reputatie, kampen branchegenoten vaak met dezelfde vraagstukken. Woningcorporaties, pensioenuitvoerders, de gehandicaptenzorg, de makelaardij, het farmaceutisch bedrijfsleven - alle spelers ervaren het aan den lijve: je bent de soort waartoe je behoort. Een serieuze crisis bij een individuele speler kan als een veenbrand overslaan op de reputatie van de sector. Je krijgt de beeldvorming rond je sector per definitie cadeau. Het risico is dat de goeden daardoor onder de kwaden lijden. Soms is het natuurlijk lastig om binnen een sector de dialoog aan te gaan: je bent ook concurrent. Maar als je een helder onderscheid maakt tussen de bedrijfsspecifieke doelstellingen (zoals ‘betrokkenheid creëren’) en sectorale uitdagingen

(bijvoorbeeld ‘maatschappelijke impact borgen’), kan het sturen vanuit gedeelde belangen nieuwe mogelijkheden creëren. Denk niet reactief, maar proactief.

5.

Juist het gesprek met open vizier aangaan en luisteren naar de thema's die er voor stakeholders toe doen, heeft de beste opbrengst.

Neem het gemeenschappelijk belang als uitgangspunt

Vaak wordt geworsteld met de inhoud van de dialoog. Welke thema’s willen we in de dialoog adresseren? Nog niet zo lang geleden was de dialoog een verkapt middel om eigenlijk een monoloog te organiseren: de standpunten van de afzender stonden centraal. Steeds vaker breekt het besef door, dat de weg het einddoel bepaalt: juist het gesprek met open vizier aangaan en luisteren naar de thema's die er voor stakeholders toe doen, heeft de beste opbrengst. Standpunten worden verlaten, dilemma’s worden geadresseerd: niet verdedigen, maar leren is het doel. Feedback is een cadeautje.

Over het vak

'We ontwikkelen steeds betere geneesmiddelen en bieden een nieuw perspectief voor veel patiënten. Tegelijk zijn we ons ook bewust van het belang om dit duurzaam binnen het bereik van zoveel mogelijk patiënten te brengen en te houden. In Nederland werken duizenden mensen met passie en trots hieraan. Dat kunnen we nog actiever uitdragen, met mooie voorbeelden en successen. We hebben alle ingrediënten in huis om samen te laten zien waar we als sector voor staan.' HANS SIJBESMA Voorzitter Nefarma

7

8

5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten

Monica Brouwer

Marlien Scheffer

Jan Christiaan Hellendoorn

Manager Communicatie en Reizigersinformatie bij GVB

Vice President Communications bij Albert Heijn

Manager team Communicatie, Marketing & Informatie bij Actiz

Manager Corporate Communications & Sustainability bij SHV Energy

Manager Corporate Communications bij Ricoh

1. Op welke prestatie van het afgelopen jaar ben je het meest trots?

Deze zomer hadden we de grootste omleiding ooit bij station Amsterdam Zuid, als gevolg van de aanleg van de Noord-Zuidlijn. In goede samenwerking met de gemeente hebben we een informatiecampagne ontwikkeld, waarmee we qua dienstverlening een stap extra hebben gezet. Ik ben er trots op dat onze reizigers dit herkennen.

Op het nieuwe intranet voor alle medewerkers van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall, dat eind dit jaar wordt geïntroduceerd. In deze employee portal staan interactie en het belang van de eindgebruiker centraal.

Dit jaar hebben wij - als brancheorganisatie voor met name de ouderenzorg in Nederland - de samenwerking met communicatieprofessionals bij de aangesloten zorginstellingen verder uitgebouwd via een digitale ‘community’. Bovendien hebben we veel vernieuwende initiatieven opgezet, zoals de zorgobligatie, een alternatieve financieringsvorm voor onze leden, en een Vitaal Journaal over de betekenis van ouder worden.

Omdat wij als energiebedrijf een aparte positie hebben - we leveren decentrale energie in Europese rurale gebieden zijn we nu ruim 5 jaar bezig om aandacht te vragen voor de problematiek in deze regio’s, waar nog steeds vervuilende energiebronnen worden gebruikt. We zien nu dat onze consistente boodschap succes heeft: het issue is steeds meer onderdeel van het energiedebat in Brussel.

We hebben sterk gewerkt aan accountability en het meer geïntegreerd opereren. De verschillende ‘lagen’ in onze marketing- en communicatieaanpak zijn nauw met elkaar verbonden, waarbij de hiërarchie in kpi’s differentieert. Zo dragen campagnes vanuit corporate communicatie bijvoorbeeld aantoonbaar bij aan leadgeneratie. Deze aanpak werpt duidelijk zijn vruchten af.

2. Welke maatschappelijke ontwikkeling heeft het meeste invloed op het werk in jouw sector?

Reizigers worden steeds veeleisender. Wij willen onze reizigers in alle fasen van de reis een verrassend comfortabel gevoel geven en investeren in vakmanschap, reizigersbeleving en reizigersinformatie. Dit vraagt onder andere van ons dat we hoogwaardige reisinformatie beschikbaar stellen en deze informatie ook zelf zorgvuldig communiceren.

Al meer dan 128 jaar hebben houding en gedrag van de klant het meeste invloed op ons werk bij Albert Heijn. Daarom zijn we veel in dialoog met klantgroepen, ook over maatschappelijke onderwerpen, en doen we constant onderzoek. Het belang van de klant is het kompas voor ons handelen.

De Nederlandse bevolking telt meer dan 700.000 tachtigplussers, een aantal dat in de komende tien jaar zelfs verdubbelt. Tegelijkertijd hebben we als sector, door de bezuinigingen bij het rijk, een kleiner budget, dus staan we voor de gezamenlijke opdracht om de zorg anders in te richten. Hierdoor staat onze sector continu in het brandpunt van de belangstelling.

Voor SHV Energy is dat de klimaatdiscussie. De komende jaren gaat er veel veranderen in de energiehuishouding. Wij willen hier een constructieve rol in spelen. Het ontwikkelen en op de markt brengen van Bio LPG, een schonere biobrandstof, is daar een voorbeeld van.

Digitalisering en de ‘always on’-mentaliteit in de samenleving leiden ertoe dat onze dienstverlening steeds meer gaat om IT- en communicatieoplossingen. Daarmee stellen we onze klanten in staat om beter digitaal samen te werken, en plaats- en tijdonafhankelijk informatie te delen.

Door open, transparant en proactief onze stakeholders op te zoeken: de stad, onze reizigers en medewerkers. Rondom het nieuwe lijnennet met de komst van de Noord-Zuidlijn organiseren we interactieve sessies en panels om input te verkrijgen. Daarmee willen we ook begrip creëren voor ons beleid.

Met onze belangrijkste stakeholder, de klant, hebben we 24/7 contact in onze winkels, via webcare en op ons digitale boodschappenforum. Een ander voorbeeld is dat we eerder dit jaar voor NGO's een themabijeenkomst hebben georganiseerd waarin we met hun in gesprek gingen over de verduurzaming van ons assortiment.

Met onze leden communiceren we uiteraard veel. Maar ook met belangrijke externe stakeholders, zoals de politiek, zorgverzekeraars en andere spelers in de zorg, gaan we steeds vaker het gesprek aan. Daarbij is het voor ons van belang om het krachtenveld te analyseren en te bouwen aan relaties, als goede basis voor de toekomst.

De stakeholderdialoog zetten wij vooral in om te luisteren naar nieuwe suggesties over hoe wij als SHV Energy op het gebied van duurzaamheid kunnen groeien. De uitdaging waar we voor staan is om duurzaamheid meer te verankeren in onze bedrijfsstrategie.

Op diverse manieren, multi-channel. Ons pand in Den Bosch met unieke faciliteiten stellen we open voor klanten, relaties, partners en buren. Op die manier gaan we zeer regelmatig de dialoog aan en kunnen stakeholders kennismaken met het Ricoh van nu.

We willen de beste stadsvervoerder van Nederland zijn en een sterke partner voor Amsterdam en de Amsterdammers. Ondertussen moeten we meer reizigers vervoeren als gevolg van krimpende subsidie, dwars door het drukke Amsterdam. Het is van belang om een goede balans te houden tussen onze maatschappelijke rol en commerciële scherpte.

Onze eerste uitdaging is om onderscheidend te zijn in de vele prachtige verhalen die we willen vertellen aan een grote diversiteit aan klanten. De tweede uitdaging is dat we onze mensen in de winkels in staat stellen, in alles de beste in hun buurt te zijn. En onze derde uitdaging is klanten een breed assortiment en de beste keuze voor een gezond leven te bieden.

Onze belangrijkste uitdaging op het gebied van reputatie heeft niet zozeer te maken met ActiZ als ‘merk’, maar met de ouderenzorg als gehele branche, die al enige tijd mikpunt van kritiek in het maatschappelijk debat is. Dé uitdaging voor ons is nu om ‘het eerlijke verhaal’, een realistischer beeld van de ouderenzorg, over het voetlicht te brengen.

Allereerst hebben we ervaren dat een helder, consistent verhaal loont, maar dat gedrag uiteindelijk een grotere invloed heeft op je reputatie. Verder is het belangrijk om constant in gesprek te blijven met stakeholders, we zijn als bedrijf immers onderdeel van een maatschappelijke beweging. Tot slot moet je niet bang zijn voor kritiek - dankzij de tegenwind stijgt de vlieger tot grote hoogte.

Onze primaire uitdaging is dat de buitenwereld ons nog sterk koppelt aan printers en printdiensten, terwijl we inmiddels veel meer doen. Zowel het activeren van het ambassadeurschap van onze medewerkers als het in de hele journey dichterbij onze klanten staan, krijgt binnen deze uitdaging veel aandacht.

Op het gebied van gastvrijheid en service: KLM. De manier waarop KLM door inzet van social media reizigers niet alleen verder helpt maar ook de reis zelf leuker maakt, vind ik erg inspirerend.

Iedere ondernemer of winkelmanager die erin slaagt een zaak te runnen waarin alles klopt, en waarin de claim to fame iedere dag weer wordt waargemaakt voor zowel klanten, medewerkers als de "buren".

Op sectoraal niveau is de energiesector interessant, o.a. op het gebied van duurzaamheid en nieuwe energievormen. Deze veranderingen zijn nu zo normaal dat de maatschappij er actief over meedenkt. Op bedrijfsniveau vind ik de omslag van uitvaartonderneming DELA goed: het gaat daar niet meer om doodgaan en afscheid nemen, maar juist om het vieren van het leven.

Ik vind Unilever een goed voorbeeld van een bedrijf dat duurzaamheid duidelijk heeft verankerd in haar strategie en gedrag. Natuurlijk krijgt ook Unilever weleens kritiek op haar ‘Sustainable Living Plan’, maar wat mij betreft word je daar uiteindelijk alleen maar beter van.

Ik vind Jumbo een organisatie die zeer consequent haar merkwaarde uitdraagt, mede dankzij het actief communiceren over de 7 Zekerheden. Knap om te zien hoe ze handelen naar hun belofte.

r ke manie 3. Op wel dialoog ga jij de e voor d aan met rijkste g n a el b ie jull ers? ld o eh stak

4. Wat is voor jullie de top-3 van uitdagingen op het gebied van reputatie?

5. Wat vin d lichtend v jij een oo van een or rbeeld ga die goed m nisatie et reputatie om haar gaat?

9

Joppe Hendriks

Gineke Wilms

Interview: Jan Wisse - Bayer CropScience

Bouwen aan vertrouwen De naam Bayer CropScience doet bij het grote publiek niet automatisch een belletje rinkelen. Bayer is als medicijnfabrikant natuurlijk vertrouwd vanwege de aspirines. De tak van de gewassen is, ondanks het marktleiderschap in de gewasbescherming en de zaadveredeling, veel minder bekend. Daar begint echter verandering in te komen nu de politiek, media, belangenverenigingen en de samenleving steeds meer vragen beginnen te stellen aan partijen in de voedselketen. Als Manager Corporate Communications kent Jan Wisse de uitdagingen van Bayer CropScience als geen ander. Hoe reputatie, beeldvorming en de verbinding met de samenleving op de agenda worden gezet.

Hoe ziet het speelveld van Bayer CropScience er uit? “We zijn actief in de wereld van de landbouw en leveren sterke groenten- en akkerbouwzaden en middelen waarmee agrariërs hun gewassen kunnen beschermen tegen ziekten en plagen. Dankzij bedrijven als Bayer hebben boeren veel betere oogsten en kunnen consumenten het hele jaar rekenen op een breed assortiment, betaalbare en veilige groenten en fruit in de winkel. Met onze gewasveredeling zetten we forse stappen als het gaat om vernieuwing. Ons bedrijf in Limburg staat in Nederland in de top 10 als het gaat om investeringen in innovatie. In ons assortiment zitten tientallen tomatenrassen waarmee we inspelen op wereldwijde voedseltrends en de vraag van consumenten. Nederlandse telers kunnen daarmee tomaten van superieure kwaliteit oogsten. Vergelijk dat eens met de periode dat Nederland bekend stond om haar ‘Wasserbomben’. Deze tak van Bayer CropScience kan rekenen op positieve aandacht van de media en het publiek. De laatste jaren wordt het domein van de gewasbescherming echter meer en meer kritisch bejegend door de pers, politiek en de samenleving. Er zijn vragen over de impact op de natuur. Dit debat wordt mede gevoed door de goed georganiseerde NGO’s in ons land. Terwijl we de afgelopen decennia grote stappen hebben gezet in de ontwikkeling van betere, duurzamere en nog veiligere gewasbescherming, worden de twijfels over de technologie in allerlei frames steeds verder uitvergroot.”

11

10

Bayer CropScience werkt met de Reputatiegroep samen op het gebied van de stakeholderdialoog, mediarelaties, training van medewerkers en issuemanagement.

Waren er vroeger dan geen twijfels over gewasbescherming? “De traditionele keten van de boeren, leveranciers en de voedselindustrie opereerde in het verleden in relatieve rust. De samenleving was in zeer beperkte mate geïnteresseerd in de materie. Het ging dan vaak over de veiligheid van voedsel, en in mindere mate om het milieu. Vooral schandalen haalden de voorpagina’s. Die tijden zijn voorbij. Het publiek bemoeit zich nu nadrukkelijk met de landbouw en wil weten hoe het zit. Het gaat daarbij allang niet meer over voedselveiligheid, maar over de impact op de biodiversiteit zoals insecten en vogels.” Waarom maakten jullie in het verleden zo weinig werk van communicatie? “De landbouwsector is van oudsher een redelijk gesloten systeem en er is te weinig geïnvesteerd in open communicatie en uitleg over beschermingsmiddelen. Dat hebben we echt laten liggen. Nu er een ‘maatschappelijke onderbuik’ is ontstaan, is het veel lastiger geworden om te communiceren over onze producten. Zeker ook omdat het best een ingewikkeld verhaal is. De samenleving maakt zich zorgen en het is aan ons om daar antwoorden op te vinden.” Hoe spelen jullie daar dan op in? “Het begint boven alles met de interne bewustwording dat het noodzakelijk is om actief te luisteren naar de buitenwereld en om adequaat te reageren op signalen. Wij geloven in de veiligheid van onze middelen, maar zien dat de perceptie anders is. Het is aan ons om op een begrijpelijke manier uit te leggen wat we doen en hoe onze producten werken. Daarbij moeten we complete informatie verstrekken: dus niet alleen het nut en de voordelen benoemen, maar ook de onderliggende vraagstukken en de mogelijke effecten van onze

12

Interview: Jan Wisse - Bayer CropScience middelen bespreken. We willen een veel objectiever beeld laten ontstaan. Zodat er met nuance wordt gekeken naar de noodzaak van onze technologie.”

Hoe bereik je het grote publiek? “We hebben onze deuren letterlijk geopend en zoeken actief contact met de samenleving. Onze medewerkers spelen daar een belangrijke rol in. We zijn bijvoorbeeld partner geworden van het publieksevent ‘Kom in de Kas’. Tientallen collega’s spraken daar in april van dit jaar met duizenden bezoekers over nut, noodzaak en veiligheid van onze producten. Verder openen we in 2016 een boerderij onder de noemer ‘Forward Farming’. Het is een boerderij die echt in bedrijf is, waar de toekomst van duurzame landbouw inzichtelijk wordt gemaakt. Geïnteresseerden en stakeholders kunnen daar kennis nemen van de integrale aanpak van duurzaamheid.”

We hebben onze deuren letterlijk geopend en zoeken actief contact met de samenleving.

Tot slot, wat zien jullie als hoofddoel als het gaat om de reputatie van Bayer CropScience? “Enerzijds willen we onze activiteiten en innovatie op het gebied van gewasveredeling op een positieve manier etaleren. Maar we willen vooral de zorgen over gewasbescherming wegnemen en laten zien dat er dankzij ons bedrijf op een veilige manier heel veel gezonde groenten en fruitsoorten groeien en bloeien in Nederland. Het is daarvoor van groot belang dat we ook op een goede manier in dialoog gaan met stakeholders en belangenverenigingen. Niet vanuit de huidige zwart-wit posities, maar vanuit het ‘midden’ en met de wil om collectief te kijken naar de juiste route en middelen om de landbouw in ons land nog duurzamer te maken. Die handschoen pakken wij graag op.”

En hoe gaan jullie met de media om? “Met vakmedia hebben we al sinds jaar en dag goede contacten. We hebben het afgelopen jaar vooral geïnvesteerd in het opbouwen van relaties met journalisten van algemene media. Enerzijds om in hun ‘kaartenbak’ te zitten voor het moment dat er vragen spelen in ons domein. Anderzijds om hen verder wegwijs te maken in de wereld van de crop science en hen het genuanceerde verhaal over gewasbescherming te vertellen. Want ook bij hen leven er vragen en zijn er onduidelijkheden. Werkbezoeken aan demo-locaties en aan onze R&D-centra, maar ook rondetafelgesprekken zijn daarvoor middelen die we inzetten.”

Over het vak

“In een excellente communicatieafdeling is de professional ingebed in de business en vinden er geen disciplinegevechtjes meer plaats. In zo’n afdeling is de communicatieprofessional een ‘omnivoor’, die net zo makkelijk de omgeving analyseert, plannen maakt, activiteiten coördineert, het woord voert als een ‘stukkie tikt’. ” BART SIKKING Directeur Communicatie bij Alliander

13

14

Inzicht Over de impact die social media op de reputatie van een organisatie kunnen hebben, bestaat weinig discussie. Bedrijven moeten tegenwoordig 24 uur per dag alert zijn op signalen van publiek en stakeholders op hun handelen: anywhere, anytime. Maar door de grote focus op alles wat social is, wordt de invloed van ‘gewone’ media steeds vaker onderschat. De praktijk laat zien dat een stevig artikel in de krant of interview op de radio vaak meer invloed heeft en heel wat meer in beweging zet dan vele duizenden meningen geventileerd op Twitter of Facebook. Wie als organisatie opinieleiders, beleidsmakers of 'Den Haag' wil beïnvloeden, kan niet om de traditionele media heen.

Onderschat de impact van traditionele media niet Bij de komst van iedere nieuwe technologie zijn er mensen die denken dat de hele wereld gaat veranderen. Het hoort bij de neiging om actuele ontwikkelingen, positief of negatief, te overdrijven. Natuurlijk, de social mediahype biedt vele nieuwe kansen qua communicatie. Ook de journalistiek is veranderd, evenals de wijze waarop het publiek wordt beïnvloed. Populaire social media-kanalen zijn steeds belangrijker bij het verspreiden van ideeën en opvattingen.

of in een YouTube-video. Beleids- en opiniemakers zijn hier gevoelig voor en ook politiek Den Haag komt snel in beweging als er een misstand in de Telegraaf wordt aangekaart of als Zembla met een onthullende reportage komt. Er zal dan ook nog lang een belangrijke rol blijven voor traditionele media.

Het is nog niet eens zo gek lang geleden dat we maar twee modellen hadden voor het verspreiden van informatie. Individuele communicatie van mens tot mens (het uitwisselen van de laatste roddels bij de

Een tweede aspect, dat maakt dat traditionele media belangrijk zijn bij het verspreiden van nieuws, is dat ze nog steeds de actualiteit bepalen en daarmee het gesprek van de dag. Vanmorgen in de krant, de hele dag op de radio en vanavond op tv. In massamedia wordt iets vaak belangrijk, omdat het ook in andere media verschijnt en iets verschijnt in de media omdat

koffieautomaat) en grootschalige professionele verspreiding vanuit één zender naar vele ontvangers: via krant, radio en TV. Internet en meer specifiek social media brengen ons nu een medialandschap waarin het publieke en het private in elkaar overlopen. Zowel professional als amateur maakt nieuws en verspreidt dat via eigen kanalen naar eigen doelgroepen.

het belangrijk is. Dagbladen en tijdschriften ontlenen de keuze voor nieuws steeds vaker aan het televisienieuws en omgekeerd. Internet en de traditionele media vullen elkaar op die manier ook aan. Een ‘hit’ op YouTube wordt vaak pas echt groot via massamedia. En als het verschijnsel eenmaal door de gevestigde media is opgepakt, is er geen houden meer aan.

Invloed en actualiteit Ondanks het toenemende aantal kanalen, wordt de mening van burgers in onze informatiesamenleving nog steeds grotendeels bepaald door traditionele media. Mede door de autoriteit die ze hebben, worden ze gezien als betrouwbaar en gezaghebbend. Een nieuwsitem in het NOS Journaal of in de Volkskrant is in de ogen van de meeste mensen een stuk betrouwbaarder dan eenzelfde item op een blog

Leveranciers van nieuws Wie een groot bereik en grote impact wil realiseren, kan in feite nog steeds niet om traditionele media heen. Wel zal rol en inhoud veranderen. De burger ziet traditionele media nog steeds als de belangrijkste

Een organisatie die nieuws heeft en publiciteit zoekt, doet er slim aan niet al zijn kaarten op één medium in te zetten. Wie rendement wil, kiest dan ook voor een goede mix tussen off- en online.

15

leveranciers van nieuws, maar verwacht wel een ander soort nieuws. Niet door te vertellen wat er gisteren gebeurd is, wel door te duiden hoe het heeft kunnen gebeuren. Tijd voor de kernvraag: zijn traditionele media uit of nog steeds in? Dat digitale media druk uitoefenen op de traditionele media, valt niet te ontkennen, maar traditionele media zijn verre van uit. Ze worden alleen flink aangevuld met een grote variatie aan digitale media. Een organisatie die nieuws heeft en publiciteit zoekt, doet er slim aan niet al zijn kaarten op één medium in te zetten. Wie rendement wil, kiest dan ook voor een goede mix tussen off- en online.

De Reputatiegroep ondersteunt een groot aantal klanten bij profileringsvraagstukken, met het opbouwen van mediarelaties, het ontwikkelen van een mediastrategie en mediatrainingen.

In massamedia wordt iets vaak belangrijk, omdat het ook in andere media verschijnt en iets verschijnt in de media omdat het belangrijk is.

16

Inspiratie Producten waar iets mis mee is, gedoe binnen de sector, beloningsbeleid, weerstand onder medewerkers, issues halen dagelijks het nieuws. Iedere organisatie heeft van tijd tot tijd last van issues: onderwerpen waar menigeen een mening over heeft. Mede door de toegenomen transparantie, regeldruk en de snelheid die wordt verlangd in communicatie, realiseren bestuurders zich meer dan ooit dat de reputatie van hun organisatie permanent risico loopt. Ze zijn zich ervan bewust dat het beheersen van deze risico’s (= kans van optreden van een gebeurtenis) noodzakelijk is om te voorkomen dat een gebeurtenis daadwerkelijk een issue wordt, of erger, uitmondt in een crisis. Als de risico’s goed in beeld zijn, kunnen issues in kansen worden omgezet.

Issuemanagement:

Maak van de risico’s een kans

Een issue-analyse begint met een scherp beeld van de in- en externe risico’s

Veel bedrijven monitoren issues en hebben een crisisprotocol klaarliggen om voorbereid te zijn op crises. Zo kunnen zij de negatieve impact van een crisis beperken, voordat er reputatieschade ontstaat. Voorkomen is echter beter dan genezen, daar is vrijwel iedere bestuurder zich tegenwoordig bewust van. Maar vroegtijdig signaleren en beslechten van issues, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het ontbreekt vaak aan goed inzicht in en een helder beleid voor het managen van de in- en externe risico’s. Het gevolg is dat veel organisaties last hebben van onderwerpen die langdurig onderwerp zijn van publieke discussie.

organisatie, de zogenaamde ‘perception-reality gap’. Eenvoudig gezegd: een misverstand. Er zijn tal van in- en externe factoren die deze kloof kunnen veroorzaken en dus een risico kunnen vormen voor de reputatie van een organisatie. Uit onderzoek van de Conference Board blijkt dat slechte interne coördinatie, klantonvriendelijk of frauduleus gedrag van werknemers de grootste interne risico’s voor de reputatie van een organisatie vormen. Iedereen kent wel organisaties waar mooie uitspraken van de CEO (de ‘schone’ dieselauto’s van Volkswagen),

laten we gewijzigde externe omstandigheden nog buiten beschouwing. Ook in de buitenwereld ontstaan immers reputatierisico’s, onder andere door veranderingen in regelgeving of verschuivingen in maatschappelijke normen en waarden. Zo denkt de samenleving nu heel anders over organisaties die hun maatschappelijke rol negeren dan pakweg een aantal jaar geleden. Voor organisaties die hier niet tijdig en

Wanneer is een issue relevant? Een reputatie loopt risico wanneer er een kloof ontstaat tussen het beeld in de buitenwereld en de werkelijke prestaties van een

beloftes van de klantenservice (‘u wordt teruggebeld’) of campagneclaims (‘vóór 22:00 uur besteld, morgen in huis’) uiteindelijk niet worden waargemaakt. En dan

adequaat op hebben ingespeeld zijn de oorspronkelijke risico’s inmiddels ware issues geworden, met grote reputatieschade tot gevolg.

In 5 stappen meer invloed op de beeldvorming STAP 1:

STAP 2: IDENTIFICEER DE MOGELIJKE ISSUES

ZORG VOOR EIGENAARSCHAP

raagvlak bij de top is een eerste randvoorwaarde. Maar minstens zo belangrijk is een sterk risicobewustzijn in de gehele organisatie: iedereen heeft verantwoordelijkheid voor de preventie. Het is daarom van belang dat de regie niet alleen ligt bij een Chief Risk Officer, maar bij een team van sleutelfiguren uit verschillende disciplines en afdelingen. Dit team dient niet alleen risico’s te identificeren en monitoren, maar moet er vooral voor zorgen dat iedereen in de organisatie ervan bewust is dat alles wat hij of zij zegt en doet, impact kan hebben op de reputatie. Het is zinvol om met een dergelijk issueteam regelmatig - bijvoorbeeld vier keer per jaar - stil te staan bij de risico’s die er zijn: welke onderwerpen binnen en buiten onze muren zijn relevant voor de politiek, de media en andere belanghebbenden? Welke thema’s kunnen onze reputatie maken of breken? Door deze vragen met elkaar te bespreken, blijft het onderwerp op de agenda.

D

17

ssuemanagement vraagt om het zorgvuldig in kaart brengen van alle relevante acties, situaties of gebeurtenissen die mogelijkerwijs een risico vormen voor de reputatie. Hiervoor is het noodzakelijk om duidelijk in kaart te brengen wat de huidige percepties en verwachtingen in de buitenwereld zijn, en of deze overeenkomen met de werkelijke prestaties van de organisatie. Kortom: Waarom ligt het ene onderwerp gevoelig en het andere niet? Wat zijn de trends? Een zorgvuldige scan, afgezet tegen de uitkomsten van een goed stakeholder-, reputatie-, mediaen/of trendonderzoek, biedt dit inzicht, en leidt idealiter tot een long list met potentiële reputatierisico’s. Houd ogen en oren open voor wat er binnen en buiten de organisatie leeft. En kijk daarbij niet alleen naar de hoofdpijndossiers van nu, maar vooral naar de maatschappelijke thema’s die in de toekomst gaan spelen. Wie weet wat er speelt, kan de agenda naar de eigen hand zetten.

I

STAP 3: STEL PRIORITEITEN e volgende stap behelst het prioriteren van de issues, door de daaruit volgende risico’s te scoren op de waarschijnlijkheid dat ze voorkomen en de mogelijke impact ervan op de reputatie. Deze impact is afhankelijk van de mate waarin een issue de kern van de organisatie kan raken, relevant is voor stakeholders, en kan leiden tot publieke ophef of weerstand onder belanghebbenden. Kijk hierbij naar de complexiteit, de mediagevoeligheid en de communicatieve dimensie van issues. En: stel vast wie de belangrijkste afzenders zijn rond het issue. Het resultaat van het prioriteren: helder inzicht in de belangrijkste risico’s.

D

18

Inspiratie

STAP 4: PLAN VAN AANPAK

STAP 5: DOORLOPENDE ISSUEMONITORING

anneer de belangrijkste risico’s zijn vastgesteld, is het zaak om een plan van aanpak op te stellen. De keuze voor de gepaste strategie wordt gebaseerd op de beheersbaarheid van het issue, de mogelijke impact op de organisatie en de implementatiekosten van een eventuele oplossing. Er zijn vijf basisstrategieën:

W

1. VERMIJDEN: Strategie met maatregelen die de kloof tussen perceptie en realiteit dichten, doordat ze de verwachtingen in de buitenwereld bijstellen of juist de prestaties verbeteren en in lijn brengen met de verwachtingen. Deze strategie heeft uiteraard de voorkeur, maar het effect ervan moet wel opwegen tegen de kosten. 2. REDUCEREN: Strategie met maatregelen die de kans op de mogelijke risico’s verkleinen. Kijk hierbij naar zowel de materiële als de immateriële risico’s.

3. TRANSFEREREN: Strategie met maatregelen die de eventuele impact van het risico op de organisatie verkleinen. Deze strategie wordt vaak gevolgd bij activiteiten die niet tot de core business behoren van de organisatie, maar wel een risico vormen. Voorbeelden zijn het afdekken van bedrijfsongevallen of slecht functionerende IT, via contracten, verzekeringen of het uitbesteden van activiteiten. 4. ACCEPTEREN: Strategie waarbij de organisatie het risico accepteert en haar verliest neemt, omdat de kans op het risico klein is of de verwachte negatieve impact op de reputatie minimaal is.

5. CLAIMEN: Strategie waarbij de organisatie het issue omarmt vanuit verantwoordelijkheid. Denk bijvoorbeeld aan supermarkten die hun strategie ijken op het maatschappelijke thema gezondheid, of aan een levensmiddelenbedrijf als Unilever dat een stevige ambitie heeft geformuleerd op het gebied van sociale inclusie. Soms zijn issues een kans om je organisatie te positioneren in de samenleving, betrokkenheid bij stakeholders te versterken en meer onderscheidend vermogen te creëren.

enslotte is het cruciaal om issues te benaderen vanuit een cyclisch proces. De verwachtingen en overtuigingen van stakeholders veranderen in de loop der tijd, net als de prestaties van de organisatie. Ook de onzekere externe factoren spelen hierbij natuurlijk een rol. Monitor daarom regelmatig en zo nodig continu de bestaande reputatierisico’s - ook die met een lagere prioriteit - en luister structureel naar sentimenten in de maatschappij om eventuele latente issues tijdig te signaleren.

T

Vaak worden issues als een bedreiging gezien. Iets om te negeren of, als het niet anders kan, op te reageren. Wij zien dat het een grote kans is om issues te claimen, waarmee een organisatie juist haar maatschappelijke meerwaarde laat zien. En dat is weer goed voor de reputatie.

Over het vak

“In Rotterdam gebeuren steeds meer mooie dingen als gevolg van goede samenwerking. Wij sluiten als gemeente in onze marketing en public affairs dan ook steeds vaker vanuit gelijkwaardigheid aan bij initiatieven uit de stad. De gezamenlijke slogan van de Erasmus Universiteit, het Havenbedrijf én de gemeente vat dit prachtig samen: ROTTERDAM. MAKE IT HAPPEN." MARK DE BOER Kwartiermaker directie Concernstaf en Strategie bij Gemeente Rotterdam

19

20

Inspiratie

De communicatieprofessional van nu Communicatieprofessionals hebben een bijzonder boeiend vak. Want het gaat om mensen raken en bewegen. Om de verbinding tussen organisatie en omgeving. Om dialoog en draagvlak. Om relaties en reputaties. Om merken en media. Om de juiste taal en toon. Om voorkeur en vertrouwen. Om de steun van stakeholders.

Het werk van communicatieprofessionals raakt alle maatschappelijke opgaven en grote thema’s van deze tijd. Ook speelt interne en externe communicatie een rol bij alle strategische vraagstukken in organisaties. Communicatie brengt mensen bij elkaar en is onmisbaar voor wederzijds begrip en beweging. De mate waarin bestuurders stakeholders voor hun organisatie weten te winnen, bepaalt bovendien hun succes. Communicatieprofessionals zijn dan ook meer dan ooit hard nodig in de bestuurskamer. Bedrijven, overheden en andere organisaties voelen de druk om de dialoog met hun omgeving aan te gaan. En zien daar in toenemende mate ook kansen. Organisaties moeten steeds communicatiever worden, want deze tijd vraagt om sensitiviteit en wederkerigheid. En om

Communicatie als vaardigheid is voor iedereen. Communicatie als vak is voor professionals.

Professionele communicatie begint met luisteren en begrijpen. Pas daarna kun je door anderen begrepen worden. reactiesnelheid bovendien: de omgeving verwacht instant respons. Mensen willen niet alleen reactie, ze willen het nu. De snelheid die voorheen als crisiscommunicatie zou worden gekwalificeerd, is vandaag de dag de norm.

Communicatief leiderschap Leidinggevenden hebben dan ook behoefte aan communicatieprofessionals die weten hoe je de dialoog op een adequate en eigentijdse manier vorm geeft. Niet alleen online met klanten of inwoners, maar ook via persoonlijke gesprekken over gevoelige issues met kritische stakeholders. Voor bestuurders is eveneens de communicatie over hun visie en strategie van vitaal belang. De mate waarin zij - intern en extern - vertrouwen, betrokkenheid en steun weten te mobiliseren, bepaalt hun succes en dat van de organisatie. Bovendien hebben bestuurders steevast

Op strategisch niveau gaat het om het bouwen en beschermen van Reputatie. Om het verbinden van binnen- en buitenwereld, en het bouwen van relaties, zodat de organisatie in tune is met de omgeving. Communicatieprofessionals dragen bij aan legitimatie en vertrouwen, aan maatschappelijk krediet en steun voor de organisatie.

Vervolgens kom je op het derde niveau, waar het gaat om de Realisatie van programma's en activiteiten. Inclusief de ambachtelijke en creatieve kant van het vak. Dan komt het aan op feilloze executie. Met sterke concepten, die verwoorden, verbeelden en het verschil maken.

21

advies nodig bij alle lastige situaties in dit tijdperk van transparantie en mediacratie. De publieke opinie lijkt plaats te maken voor onderbuikgevoelens, voor het maatschappelijk sentiment. Pers, politiek en publiek beoordelen organisaties en hun leidinggevenden daarbij steeds meer op hun vermogen om te communiceren. Wie dat onhandig of ongeloofwaardig doet, ligt direct in de vuurlinie. Bedrijven en instellingen moeten dan ook allereerst een feilloos gevoel ontwikkelen voor het krachtenveld waarin zij opereren en voor de emoties in de maatschappelijke onderstroom. Professionele communicatie begint met luisteren en begrijpen. Pas daarna kun je door anderen begrepen worden. Van bestuurders wordt vandaag de dag verwacht dat zij te allen tijde in staat zijn om soepel en effectief te communiceren met onder meer werknemers, consumenten, de media en maatschappelijke belanghebbenden. Kunnen ze dat niet, dan komt hun positie onherroepelijk in gevaar. Voor organisaties geldt hetzelfde: alleen bedrijven die hun meerwaarde voor markt, mens én maatschappij glashelder duidelijk weten te maken, maken kans op een winnende reputatie. Autoriteit en gezag zijn niet langer vanzelfsprekend, maar moeten steeds opnieuw worden verdiend. Reputatie, Regie en Realisatie Voor communicatieprofessionals die oplossingen

weten te bieden voor de uitdagingen van deze tijd biedt het communicatievak een wereld aan kansen. Bestuurders verwachten van communicatieprofessionals dan wel dat zij een volwaardig gesprekspartner zijn. Dat vereist allereerst dat zij aansluiting vinden bij de agenda en de taal van de bestuurskamer. Bovendien moeten zij, en onderschat dat niet, de materie inhoudelijk echt beheersen. Voor ‘betaald hobbyisme’ is geen plaats: aan de bestuurstafel moeten professionals ter plekke hun deskundigheid en relevantie aantonen. Met advies op maat.

Bestuurders - zowel in het publieke domein als in het bedrijfsleven verwachten van communicatieprofessionals dat die op drie niveaus excelleren:

Analyses en communicatiestrategie moeten vervolgens professioneel in praktijk worden gebracht. Dan gaat het om de juiste toon en timing: om Regie. Om het communicatiever maken van de hele organisatie. Ook dan heb je een heldere boodschapstrategie nodig, met goed gekozen thema’s. Want zonder verhaal heb je niks te vertellen.

22

Inspiratie

Het schakelen tussen deze drie niveaus is in de wereld van vandaag, waarin informatie en geruchten zich sneller verspreiden dan het licht, best een ingewikkelde opgave. De kritische samenleving, de directe feedback van de omgeving en de realtime verspreiding van nieuws vragen van organisaties handigheid en een bijzonder wakkere opstelling. Het terrein van strategische communicatie is in de praktijk van nu als ‘bouwen op bewegende grond’. Het vereist consistentie vanuit een langetermijnvisie én voortdurend soepel en beweeglijk anticiperen op een veranderende context. Communicatie is van iedereen Dankzij de razendsnelle opmars van sociale media is bovendien het besef toegenomen dat in een organisatie tegenwoordig iedereen communiceert. Menigeen vraagt zich dan ook af wat dat betekent voor de rol van de communicatieprofessional. Natuurlijk is er aanleiding voor herbezinning, maar er is geen reden voor ongerustheid. Het onderscheid tussen communicatie als competentie en communicatie als professie: ‘Communicatie als vaardigheid is voor iedereen. Communicatie als vak is voor professionals’. Het claimen van communicatie als een exclusief domein van de afdeling Communicatie was altijd al krampachtig. Onder invloed van sociale media is het nu echt definitief verleden tijd. De beroepsgroep staat nu voor de uitdaging om communicatie als professie nog meer in een strategische advies- en regierol te

Over het vak

“De grootste uitdaging om je te kunnen onderscheiden, te innoveren en tot groei te komen is door als organisatie in te spelen op maatschappelijke vraagstukken. Wat draag jij als organisatie bij om maatschappelijk relevant te zijn en wat doe je om dat te verbeteren? De brede dialoog voeren met voelbare betrokkenheid en het tonen van het karakter van de organisatie is dé uitdaging voor ons vakgebied.” EVELYN BORGSTEIJN Manager Corporate Communicatie bij VGZ

23

Mensen willen niet alleen reactie, ze willen het nu. De snelheid die voorheen als crisiscommunicatie zou worden gekwalificeerd, is vandaag de dag de norm. brengen. Gericht op kerntaken als: de verbinding met en steun van stakeholders (relaties), het bouwen aan vertrouwen en maatschappelijke legitimatie (reputatie), het faciliteren van de interne en externe dialoog (interactie), het beschermen van de beeldvorming (crisis en issues), de rol van change agent (bij verandering) én het leren en faciliteren van anderen in de organisatie om beter te communiceren. Communicatieadviseurs zijn er niet om beleid begrijpelijk te maken, maar om te helpen begrijpelijk beleid te maken. Een wereld aan kansen Communicatie van nu is als vakgebied even divers als de kleurenwaaier van de schilder. Voor professionals die blijven investeren in hun eigen ontwikkeling biedt het een caleidoscoop aan mogelijkheden. Daarbij is de meerwaarde van onze beroepsgroep voor organisaties glashelder: ‘Communicatie-

professionals ondersteunen verandering, verbetering en vernieuwing. En zorgen voor verbinding, voorkeur en vertrouwen.’ Dé uitdaging in de praktijk is recent mooi in kaart gebracht in de European Communication Monitor 2015 van de EACD, de Europese Associatie van Communicatie Directeuren. Na raadpleging van ruim 2.500 communicatieprofessionals uit heel Europa is de conclusie: "The most pressing issue is the challenge of linking communication and business strategies". De communicatieprofessional van nu ziet dat natuurlijk niet als een probleem. Hij of zij is immers onderdeel van de oplossing.

Deze column is geschreven door Ron van der Jagt, partner bij de Reputatiegroep. Eerdere versies verschenen vanuit zijn hoedanigheid als voorzitter van de Nederlandse beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals Logeion. De eerste versie is te vinden als voorwoord in het boek ‘De communicatieprofessional’ van Piet Hein Coebergh. Dit nieuwe handboek beoogt bedrijfskundig inzicht in de agenda van bestuurders te combineren met de theorie en praktijk van het communicatievak.

24

Inspiratie Succesvolle bedrijven raken mensen met een inspirerend verhaal en laten zien wat hun toegevoegde waarde is. Richting geven is immers onmogelijk als je niet weet wat je betekent voor je medewerkers, klanten en de maatschappij. Voor veel organisaties betekent dat werk aan de winkel. Een goede strategie is in onze ogen moeilijk te kopiëren, makkelijk te onthouden en eenvoudig na te vertellen. Alle reden dus om serieuze aandacht te besteden aan ‘het communicatief maken van uw strategie ’.

De kracht van het verhaal Onder druk van klanten, concurrentie, innovaties en de samenleving vinden steeds meer bedrijven zichzelf opnieuw uit. De ontwikkelingen gaan razendsnel, internet maakt alles transparant en de maatschappij eist oprechtheid en betrokkenheid. Strategische transformaties zijn dan ook geen programma meer, maar een continu proces. De succesvolle uitvoering van de strategie is uiteindelijk de belangrijkste sleutel voor succes. Bevlogenheid en inlevingsvermogen zijn belangrijker dan ooit. Medewerkers spelen daarin de hoofdrol. Het goed communiceren en optimaal laten landen van het strategische verhaal is daarom cruciaal.

Verankering van strategie vraagt om een stevig samenspel tussen de top en relevante functies als operations, HR, marketing en communicatie. Zodat op alle logische plekken en momenten de vastgestelde strategie consequent als kader voor projecten en initiatieven wordt gehanteerd. Dit alles begint vanzelfsprekend met het vaststellen van de strategie en het verhaal dat wordt gebruikt om deze strategie over het voetlicht te brengen. Bij dat laatste gaat het in de praktijk nog regelmatig mis. Strategiecommunicatie is vaak te uitgebreid, te ingewikkeld of te abstract en daarmee te weinig aansprekend.

5 tips Een doeltreffende strategie Opvallend vaak zijn het challengers en nieuwkomers die succesvol zijn in de markt. Zonder al te veel ballast uit het verleden en met een simpele en doeltreffende strategie schudden ze de markt op en verbinden ze ambitieuze medewerkers aan hun merk. In de financiële wereld zijn bijvoorbeeld KNAB en Triodos goede voorbeelden, AIRBNB in de hotelwereld. Coolblue in de consumentenelektronica en Hello Fresh in de retail.

voor het laten landen van uw strategische verhaal: 1

De kunst van de eenvoud

Zorg ervoor dat de afdeling Communicatie aan de voorkant van het strategische proces meedoet. Door van meet af aan met de juiste bril naar de formulering van de strategie te kijken, is de kans vele malen groter dat deze intern gaat ‘leven’. Technische taal ‘onder de motorkap’ werkt niet, gewonemensentaal die iedereen begrijpt is veel effectiever.

2

Less is more

Uit onderzoek blijkt dat mensen gemiddeld drie dingen kunnen onthouden. Over een strategie met 7 pijlers en 21 onderliggende initiatieven communiceren heeft dan ook weinig zin. Werk met maximaal drie tot vijf kernpunten die echt beklijven.

3

De kracht van de herhaling

Ben Verwaayen (oud-CEO van Alcatel) gebruikte ooit de ‘8 maanden vs. 8 uur’-anekdote: de Raad van Bestuur van een gemiddelde onderneming trekt 8 maanden uit om de strategie te ontwikkelen en wil deze in één strategiedag van 8 uur

25

laten landen bij de medewerkers. Dit is gedoemd om te mislukken. Herhalen, herhalen, herhalen in een vorm die over langere tijd herkenbaar is, is cruciaal als het gaat om de communicatie over de strategie.

4

Durf los te laten

Communicatie over strategie of verandering wordt nog te vaak top-down georganiseerd. De uitdaging is om juist ook ruimte te maken voor bottom-up-initiatief. Het gaat niet om leiding nemen, maar richting geven. Faciliteer de lijn zodat ook daar, op een eigen manier, het gesprek over de strategie kan plaatsvinden.

5

Creëer een vliegwiel

Duizend woorden wegen niet op tegen één gewaagd, concreet initiatief dat symbool staat voor de strategie van de organisatie. Bijvoorbeeld een innovatief product dat je in de markt zet of een samenwerking met een verrassende partner. Hoe concreter, hoe beter. Daarmee zorg je voor een katalysator van de verandering.

Glashelder Een klassiek voorbeeld van een organisatie die er in slaagde om haar nieuwe strategie intern krachtig te laten landen is Interpolis. Een bedrijf met ingewikkelde processen, systemen en uiteenlopende culturen. De directie streefde ernaar

om van Interpolis een simpeler en meer samenhangend bedrijf te maken. Waar men extern de merkbelofte ‘glashelder’ hanteerde, werd intern de ‘Open’-strategie gebruikt om medewerkers mee te nemen in de transformatie van het bedrijf. Door op een heldere en consistente manier de strategie neer te zetten en bovendien voor tastbare veranderingen te zorgen in bijvoorbeeld de huisvesting, producten en distributiekanalen, slaagde Interpolis er in de gewenste veranderingen met succes door te voeren.

De Reputatiegroep ondersteunt jaarlijks een groot aantal organisaties bij de ontwikkeling van hun strategieverhaal of corporate story. Met een inspirerend en onderscheidend verhaal dat mensen raakt en bedrijfsbreed gedeeld en gedragen wordt en dat bovendien op de juiste wijze inspeelt op de ontwikkelingen in en verwachtingen van de buitenwereld. Daarmee zorgen we ervoor dat de communicatie over de koers (intern en extern) vanuit het juiste perspectief wordt uitgedragen.

Interview: Frank Kaptein - Intrakoop

Intrakoop houdt de zorg betaalbaar Hoe houden we de zorg betaalbaar en toegankelijk voor iedereen? Een vraag die zowel de politiek als de zorg zelf in zijn greep houdt. Gek genoeg worden daarbij juist eenvoudige besparingen vaak over het hoofd gezien. Zoals efficiënter en gezamenlijk inkopen van producten en diensten. Intrakoop, de grootste inkoopcoöperatie van de zorg in Nederland met 600 aangesloten leden, heeft daarom een belangrijke missie: samen goede zorg beter betaalbaar maken. Hoe? Simpel, door met kennis van de zorg- en leveranciersmarkt voor vele partijen gezamenlijk in te kopen en de beste deals te maken. Frank Kaptein, bestuurder van Intrakoop: “De druk op de zorgkosten is groot. Dat vraagt om verantwoord omgaan met maatschappelijk geld. Alleen lijk je soms sneller te gaan, maar samen kom je veel verder.”

In de zorg wordt jaarlijks voor vele miljarden aan goederen en diensten ingekocht, zoals bijvoorbeeld eten en drinken, energie, bedden, medicijnen, telefonie en ICT. Intrakoop kan zorgorganisaties met kennis en concrete oplossingen helpen om meer rendement uit hun inkoopbudget te halen. Maar verwacht bij Intrakoop geen grote magazijnen met ziekenhuisbedden, medische hulpmiddelen of voeding. Als coöperatie van en voor de zorg is Intrakoop al 55 jaar actief als ‘matchmaker’, de schakel tussen zorginstellingen en leveranciers van middelen die nodig zijn in de zorg. Door deze middelen zoveel mogelijk voor zorginstellingen samen in te kopen, kan Intrakoop de beste afspraken maken, als het gaat om de prijs, de kwaliteit van de producten en de voorwaarden, die aansluiten bij de doelstellingen van de zorgorganisaties. Het geld dat daarmee wordt bespaard kan worden gebruikt voor datgene waar het allemaal om draait: de zorg voor patiënten in Nederland.

27

Groot misverstand Ondertussen is de zorg flink in beweging. Zorgorganisaties worden door een grotere focus op de kosten gedwongen om steeds efficiënter zorg te verlenen. Tegelijkertijd worden ze geacht te investeren in vernieuwende oplossingen en mee te bewegen met de veranderingen in de zorg. Inkoop voor de zorg staat desondanks nog niet bij alle zorginstellingen hoog op de agenda. Ook is het lastig dat inkopers van zorginstellingen de inkoop vaak

26

De Reputatiegroep ondersteunt Intrakoop met een proactief profileringsprogramma en bij haar stakeholder management.

liever zelf willen doen, omdat ze bang zijn dat ze anders de regie verliezen. “Natuurlijk kun je als zorgorganisatie ook zelf de leveranciersmarkt opgaan, maar samen sta je sterker. Een groot misverstand is dat je door samen in te kopen geen maatwerk kunt krijgen. Integendeel, met onze werkwijze behoud je juist regie. Je kunt zelf bepalen wat je met ons inkoopt en je hebt keuze uit meerdere leveranciers. Samen halen wij de overbodige kosten uit de keten en kunnen zo nog betere prijsafspraken maken.” Goede zorg leveren Het is Frank Kaptein een doorn in het oog dat inkopen voor de zorg te weinig wordt besproken aan de bestuurstafel. “Intrakoop heeft vele stakeholders van operationeel tot strategisch. Ik snap dat zorgbestuurders veel op hun bordje hebben, maar de inkoop van producten en diensten kan niet worden weggeschoven aangezien het tot de top van de onkosten van zorginstellingen behoort. En met de druk op de zorgkosten, is elke besparing er één. Als je het inkoopproces goed inricht met de organisatiedoelstellingen en de beste kwaliteit voor de beste prijs voor ogen, is er veel winst te behalen. Het geld dat je bespaart kan worden besteed aan het belangrijkste doel: goede zorg leveren.” Intrakoop als breekijzer Intrakoop profileert zich steeds meer als kennispartner voor haar leden. In diverse segmenten als eten en drinken, facilitair en energie, maar ook door desgewenst de hele inkoopfunctie van zorginstellingen over te nemen. En met succes. “We zijn inmiddels de grootste non-profit inkoper van energie in de zorg. We kopen niet alleen heel erg veel energie in, maar sturen ook actief op vergroening en verduurzaming”, legt Frank Kaptein uit. En dat is nog maar het begin als het aan de ambitieuze bestuurder van Intrakoop ligt: “Onze grootste uitdaging zijn we zelf, als zorgsector met elkaar. Natuurlijk ben ik er trots op dat we de laatste jaren onze omzet hebben verdubbeld. Maar ondanks dat we al meer dan 55 jaar bestaan, zijn we wat mij betreft nog maar net begonnen. Met een gedreven team van gekwalificeerde mensen waarmee we echt het verschil kunnen maken voor de zorg. Tevreden ben ik pas als tenminste de helft van de leden meedoet in onze segmenten en Intrakoop inzet als breekijzer om de leveranciersmarkt transparanter en concurrerender te maken. Zo maken we samen goede zorg beter betaalbaar.”

28

Inzicht

Een serieuze crisis bij individuele spelers kan als een veenbrand overslaan op de reputatie van de sector. Als organisatie ben je in feite ‘de soort waartoe je behoort’: de reputatie van een organisatie wordt beïnvloed door de reputatie van de sector waarin deze organisatie zich bevindt, en vice versa. Dat kan voor individuele spelers positief uitpakken, maar ook negatief. Bijvoorbeeld als het gaat om de beeldvorming over banken, verzekeraars, pensioenen, de reputatie van de zorg en woningcorporaties, maar ook de recente incidenten in de autoindustrie. Sectoren die onder vuur liggen zijn vaak speelbal in het maatschappelijk debat. Politiek, media en samenleving strooien kwistig met frames en beïnvloeden de beeldvorming negatief. Wat is een goede manier om hier als branche(organisatie) mee om te gaan?

Betere beeldvorming voor de branche Reputatie is de core business van belangenorganisaties De primaire, emotionele reactie op reputatieschade in veel sectoren is vaak allereerst bagatellisering (‘het waait wel weer over’) en vervolgens irritatie onderling (de ‘toffe peren’ verwijten het de ‘rotte appels’). Van afstand bekeken zien wij ook veel onbegrip, onwetendheid en machteloosheid. Bestuurders van brancheorganisaties hebben de ervaring niet, ontberen expertise en weten niet hoe het aan te pakken. Complicerende factoren zijn vaak de diversiteit binnen de sector en de onderlinge competitie in de markt. Herstel van vertrouwen Herstel van vertrouwen is doorgaans een kwestie van lange adem. Gezag en geloofwaardigheid zijn nu eenmaal niet te koop, die moet je verdienen met (geloofwaardig) gedrag. Toch is het wel degelijk mogelijk én vaak hard nodig om als sector tegenwicht te bieden aan negatieve beeldvorming. Dat lukt alleen op basis van een verstandige en sectorbreed gedragen analyse en reputatiestrategie. Bouwen aan een betere reputatie is geen cosmetische operatie. Betere beeldvorming moet van binnenuit komen. Dat vraagt om leiderschap en voorbeeldgedrag. Om integriteit, sensitiviteit en maatschappelijk verantwoord handelen. Vertel je eigen verhaal Woningcorporaties staan al lange tijd in de belangstelling, mede dankzij een hele serie incidenten, de aandacht van pers, publiek en politiek. Denk aan enkele fraudezaken, het cruiseschip in Rotterdam, risicovolle derivatenportefeuilles en salarissen van bestuurders. Woningcorporaties zijn uiteindelijk hybride organisaties, die enerzijds bedrijfsmatig dienen te opereren en tegelijkertijd een maatschappelijke taak vervullen. Het zijn zakelijk denkende ondernemingen, met hart voor hun publieke opdracht. Maar in tijden van crisis en tegelijkertijd issues zoals de beloning van bestuurders is het beeld over de sector als geheel compleet anders.

29

Scherpe frames Een andere sector die al enige tijd mikpunt van kritiek in het maatschappelijk debat is, is de ouderenzorg. Politici, vakbonden, de IGZ en media strooien gretig met scherpe frames en hebben zo een negatief effect op de beeldvorming over de sector. Om enkele issues te noemen: slechte kwaliteit van verpleeghuiszorg, te hoge salarissen van bestuurders, teveel bureaucratie en te weinig handen aan het bed. Hoewel het in het geval van deze issues vaak om incidenten gaat, heeft de sector een reputatieprobleem: de frames roepen bij het publiek het beeld op dat de ouderenzorg het blijkbaar zelf niet aan kan en dat de zorg onder de maat is. Om de reputatie van een sector die op dusdanige wijze onder vuur ligt te verbeteren, is tegenwicht nodig. Dat is niet een taak van de brancheorganisatie of de instellingen individueel, maar van iedereen samen. Succes kan alleen bereikt worden door een coherente samenwerking tussen alle partijen in de sector en een gezamenlijk, breed gedragen verhaal over hoe het écht zit in de ouderenzorg. Alleen door als sector ‘het eerlijke verhaal’ proactief over het voetlicht te brengen, kunnen hardnekkige beelden worden tegengegaan en kan de branche als geheel het tij keren.

Reputatiemanagement is geen cosmetica aan de buitenkant, maar begint bij de identiteit aan de binnenkant. Het verbeteren van de reputatie van een hele sector vergt veel tijd en inzet. Elke dag weer. Betere beeldvorming voor de branche gaat om boodschap én bewijs.

Bouwen aan een betere reputatie is geen cosmetische operatie.

Maatschappelijke meerwaarde Bouwen aan een betere reputatie begint dan ook bij het besef dat je legitimatie staat of valt bij je meerwaarde voor markt, mens en maatschappij. Er is natuurlijk niets mis met bedrijven die geld willen verdienen, maar voor steun van de samenleving moet je op een geloofwaardige manier kunnen overbrengen dat geld geen doel op zichzelf is, maar een middel is om het hogere doel te realiseren. Deze overtuiging krijg je alleen succesvol voor het voetlicht wanneer de top van de bedrijven in de sector dit op persoonlijk niveau ook heilig geloven. Een succesvolle strategie voor betere beeldvorming vraagt dan ook vaak om bewustwording bij de top van de bedrijven en een flinke dosis ‘reputatie-educatie’. Pas daarna kan gesproken worden over communicatiestrategieën, het voorbeeldgedrag van boegbeelden, de respons op hardnekkige issues, de dialoog met stakeholders en initiatieven om te investeren in een solide ‘airbag’ van maatschappelijke goodwill.

30

Over het vak

“De Rotterdamse haven is continu in beweging. Om draagvlak voor alle veranderingen te realiseren is een voortdurende dialoog met de omgeving en de daarin acterende stakeholders cruciaal. Dat is de rol van communicatie. Van buiten naar binnen denken en aanvoelen wat er in de buitenwereld speelt. Dat maakt het verschil!” RICHARD VAN DER EIJK Director Communications & External Affairs bij Havenbedrijf Rotterdam

Ruimte voor vernieuwing

Kennis van zaken

De Reputatiegroep is de eerste onafhankelijke adviespraktijk voor reputatievraagstukken in Nederland. Doel is het borgen van ruimte voor vernieuwing: offensief waar het kan, defensief waar het moet.

De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers door de jaren heen. Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor dialoog en opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de samenleving als geheel.

Het bouwen aan reputatie bestaat in onze visie uit drie nauw verbonden dimensies:

Onze adviseurs hebben affiniteit met de volgende sectoren:

POSITIONERING

PROFESSIONALISERING

PROFILERING

Samen werken aan de betekenis en koers van de organisatie als basis voor het bouwen aan onderscheidende merken en sterke reputaties.

Het versterken van de samenwerking tussen het topmanagement en (corporate) communicatie. Plus het organiseren en inrichten van de juiste aanpak om het verhaal van de organisatie tot leven te wekken.

Het realiseren van de gewenste zichtbaarheid en uitstraling. Altijd gericht op het versterken van voorkeur en vertrouwen.

31

Zorg & welzijn

Financiële dienstverlening

Publieke sector

EnergieA & duurzaamheid

Zakelijke dienstverlening

Handel & industrie

Bouw, vastgoed & wonen

Mobiliteit & logistiek

Onderwijs & wetenschap

Contact Reputatiegroep Maliebaan 92 3581 CX Utrecht (030) 2312510 [email protected]

Jasper de Boom werkt sinds 2013 voor de Reputatiegroep als senior adviseur. Zijn hart gaat sneller kloppen van complexe vraagstukken op het gebied van reputatie, organisatie van de communicatie, mediastrategie en positionering. Vanuit zijn verleden als directeur communicatie bij Bouwfonds Property Development (Rabobank Groep) heeft hij grote affiniteit met zakelijke dienstverlening en de publieke zaak.

Caroline Brits werkt sinds 2014 als adviseur bij de Reputatiegroep. Ze is in 2013 afgestudeerd in Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam, met als specialisatie beïnvloedingscommunicatie. In onze praktijk richt ze zich met name op issuemanagement, positionering en profilering. Hiervoor was Caroline actief als online communicatieadviseur en werkte ze voor NOC*NSF.

Majorie Dijkstra is sinds 2013 senior adviseur bij de Reputatiegroep. Daarvoor was ze managing director bij het wereldwijd opererende Reputation Institute. Majorie is gespecialiseerd in reputatie- en stakeholderonderzoek, communicatiestrategie, positionering en issuemanagement. Vanuit haar verleden heeft zij sterke affiniteit met reputatievraagstukken met een internationaal karakter.

Enzo Grijseels werkt sinds 2014 als adviseur bij de Reputatiegroep. Hij is cum laude afgestudeerd als master Communicatie- en Informatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Gedurende zijn studie liep Enzo stage bij de Nederlandse Ambassade in Londen en campagnebureau BKB. Stakeholder management en positioneringsvraagstukken hebben zijn bijzondere interesse.

[email protected] @jasperdeboom

[email protected] @caroline_brits

[email protected] @majoriedijkstra

[email protected] @enzogrijseels

Sabrina de Kruijff is sinds 2010 office manager bij de Reputatiegroep. Ze is een creatieve regelaar en een uitstekend organisatietalent. Sabrina is de drijvende kracht achter activiteiten als reputatietafels rond specifieke onderwerpen, intervisiesessies en netwerkborrels. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de ICT en de financiële administratie van de Reputatiegroep.

Paul Stamsnijder was in 2008 oprichter van de Reputatiegroep. Vertrouwd adviseur van bestuurders, toezichthouders en (communicatie)directeuren in strategische veranderingen. Treedt op als er lastige issues spelen. Ook actief als toezichthouder in de zorg. Schreef boeken over crisiscommunicatie, rebranding, reputatiemanagement en leiderschap. Werkt nu aan een boek over stakeholder management.

Mark Weijers werkt sinds 2012 als adviseur bij de Reputatiegroep. Hij krijgt energie van vraagstukken op het gebied van positionering, communicatiestrategie en professionalisering van de communicatie. Mark is cum laude afgestudeerd in Communicatiewetenschap aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Naast zijn werk is hij vicevoorzitter van Logeion Young Professionals.

[email protected] @reputatiegroep

[email protected] @mark_weijers

Arjan Hoek werkt sinds 2009 als partner vanuit de Reputatiegroep met name voor opdrachtgevers in de zorg en non-profitsector. Hij is thuis in de meest complexe dossiers. Arjan heeft als specialismen zorgcommunicatie en -marketing, issuemanagement, positionering en professionalisering van de communicatie. Daarnaast is hij zeer ervaren in stakeholderdialoog, crisiscommunicatie en mediatrainingen.

Ron van der Jagt is bestuursadviseur en sinds 2012 partner bij de Reputatiegroep. Hij is actief op het snijvlak van strategie, leiderschap en reputatie. Bijzondere specialismen zijn sectorbrede reputatievraagstukken alsook de organisatie en professionalisering van de communicatie. Naast zijn werk is Ron voorzitter van Logeion, de Nederlandse beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals. Ook spreekt en publiceert hij regelmatig over het vak.

Justine Krenning werkt sinds 2010 vanuit de Reputatiegroep als adviseur. Ze is specialist op het gebied van mediastrategie en -relaties, stakeholder management en crisiscommunicatie. Tevens geeft ze media- en crisistrainingen. Justine vertaalt ingewikkelde reputatievraagstukken naar glasheldere analyses en doeltreffende activiteiten. Ze werkt met name voor opdrachtgevers in de zorg en publieke sector.

[email protected] @arjan_hoek

[email protected] @ronvanderjagt

[email protected] @justinekrenning

s.dekruijff@reputatiegroep.nl