De waarde van de CIO

organisatie structuur

i

De waarde van de CIO

Model voor de toegevoegde waarde van de CIO

In de afgelopen decennia is de rol van IT in de bedrijfsvoering steeds groter geworden. Door het toenemende belang van IT neemt ook de invloed en verantwoordelijkheid toe van diegene die in organisaties eindverantwoordelijk is voor de goede werking van IT. De laatste jaren wordt deze verantwoordelijkheid steeds vaker toevertrouwd aan een chief information officer ofwel CIO. Hoe zijn kenmerken van de CIO, de organisatiestructuur en informele relaties in de organisatie en de omgeving van invloed op de toegevoegde waarde van de CIO?

Lineke Sneller

Oorsprong van de rol van CIO

informatie / mei 2012

De rol van IT in de bedrijfsvoering is in de afgelopen decennia steeds groter geworden. IT biedt vele kansen op vernieuwing en innovatie. Zonder de grootschalige administratieve automatisering van de afgelopen halve eeuw zouden we handen tekort hebben om salarissen tijdig te betalen, belastingaanslagen te verwerken of facturen te maken, zonder de introductie van navigatiesystemen zou een hele industrie in Nederland niet bestaan hebben, en zonder de mogelijkheden van het nieuwe werken zouden we waarschijnlijk nog meer tijd in het verkeer doorbrengen dan vandaag al het geval is. Naast vernieuwing en innovatie brengt inzet van IT ook risico’s voor de bedrijfsvoering met zich mee. De Postcheque- en Girodienst ervoer dit al in 1923, toen door de invoering van een nieuw verwerkingssysteem de dienst een heel jaar buiten bedrijf raakte (Van den Boogaard et al., 2008). Maar dit was zeker niet het laatste IT-probleem.

8

Zo bracht een uit de hand gelopen ERPimplementatie het handelsbedrijf Hagemeyer in 2005 aan de rand van de afgrond (Sneller & Bots, 2009) en is de reputatie van diverse grote bedrijven in de laatste maanden ernstig geschaad door tekortkomingen in de informatiebeveiliging. Door het toenemend belang van IT neemt ook de invloed en verantwoordelijkheid toe van diegene die in organisaties eindverantwoordelijk is voor de goede werking van IT. De laatste jaren wordt deze verantwoordelijkheid steeds vaker toevertrouwd aan een zogenaamde chief information officer ofwel CIO. Zo’n veertig jaar geleden werd de term CIO voor het eerst gebruikt in de Verenigde Staten (Sobol & Klein, 2009) en sindsdien heeft de CIO zich een plek verworven die past in het rijtje van chief executive officer (CEO) en chief financial officer (CFO). Niet alleen in de VS, ook in Nederland en België zijn inmiddels vele CIO’s werkzaam. Dit blijkt onder meer uit een aantal netwerken waar CIO’s zich in verenigen. CIOnet, een netwerk van

Samenvatting De toegevoegde waarde van de CIO wordt beïnvloed door de kenmerken van de CIO, de structuur en relaties binnen de organisatie en de omgeving waarin de CIO en de organisatie opereren. Een van de conclusies uit onderzoek naar de rol van de CIO is dat deze doorgaans hoog opgeleid is en lange ervaring in het IT-werkveld heeft, en dat een technische invulling van de rol een positieve invloed kan hebben op de prestaties van de organisatie.

Model voor de toegevoegde waarde van de CIO In deze paragraaf wordt een model gepresenteerd waarin wordt aangegeven welke factoren invloed kunnen hebben op de waarde van de CIO. Dit model is opgesteld aan de hand van samenvatting en groepering van recente literatuur. In figuur 1 wordt deze literatuur samengevat in een model dat is gebaseerd op een achttal recente wetenschappelijke artikelen; in figuur 2 wordt verantwoord hoe het model en de artikelen met elkaar samenhangen. Het model bestaat uit vier componenten. De outputcomponent, dat wil zeggen de component die we willen verklaren, is de toegevoegde waarde van de CIO; deze staat rechts in de figuur. De inputcomponenten, dat wil zeggen de componenten die de outputcomponent verklaren, staan links in de figuur. De drie onderscheiden inputcomponenten zijn de kenmerken van de CIO, structuur en relaties binnen de organisatie en de omgeving waarin de CIO en de rest van de organisatie opereren. Ten aanzien van de outputcomponent, de toegevoegde waarde, valt onmiddellijk op dat er een veelheid van maatstaven wordt genoemd. Uit figuur 1 blijkt dat in 8 artikelen maar liefst 22 verschillende maatstaven worden genoemd, en in figuur 2 is te zien dat het aantal maatstaven per artikel varieert van 1 tot 14. Door dit grote aantal maatstaven en het lage aantal gemeenschappelijke maatstaven in de artikelen zijn de uitkomsten moeilijk vergelijkbaar. Daarnaast geldt dat de waarde van maatstaven soms moeilijk is vast te stellen. Sommige van de maatstaven zijn objectief vast te stellen: nettowinst en assetrendement bijvoorbeeld zijn uit jaarverslagen af te lezen. Andere zijn moeilijk te meten en subjectief, bijvoorbeeld IT-alignment en procesverbetering.


CIO’s in acht Europese landen, heeft inmiddels ruim 2500 leden, waarvan ruim 400 in zowel Nederland als België (CIOnet, 2012). Het Nederlandse CIO Platform, een vereniging van CIO’s in grote organisaties, heeft zo’n 130 leden (CIO Platform, 2012). Samen met het Belgische CIO Forum en een aantal platforms in andere landen werkt ook dit platform in Europees verband samen, namelijk in EuroCIO (EuroCIO, 2012). CIO’s zijn niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid werkzaam. Bij de Nederlandse Rijksoverheid is de aanstelling van een CIO per ministerie zelfs door de minister van Binnenlandse Zaken voorgeschreven. Na een kritisch rapport van de Algemene Rekenkamer in 2008 over grote ICT-projecten bij de overheid achtte het kabinet het noodzakelijk om binnen alle ministeries de CIO-rol op hoog ambtelijk niveau te beleggen. Voorop in deze rol staat dat ministeries geen projecten met een grote ICTcomponent mogen starten zonder dat de CIO van het ministerie daarover een oordeel heeft gegeven (Terhorst, 2008). Sinds 2009 zijn daadwerkelijk op alle ministeries CIO’s benoemd. Door het toenemend belang van de CIO wordt er de laatste jaren regelmatig onderzoek gedaan naar verschillende aspecten van de rol van de CIO. In dit artikel wordt ingegaan op een specifiek deel van dit onderzoek, namelijk onderzoek naar de toegevoegde waarde van de CIO voor de bedrijfsvoering. Allereerst wordt een model gepresenteerd waarin op hoofdlijnen wordt weergegeven welke componenten invloed kunnen hebben op de toegevoegde waarde van de CIO. Vervolgens wordt aan de hand van het model dieper ingegaan op een tweetal specifieke vragen. Tot slot wordt aangegeven welke vraagstukken over de waarde van de CIO nog nader onderzocht zouden kunnen worden.

9


i

De eerste inputcomponent in het model in figuur 1 is ‘kenmerken van de CIO’ genoemd; deze kenmerken spelen uiteraard een belangrijke rol bij de toegevoegde waarde die de CIO voor de organisatie heeft. In het model worden persoonlijke kenmerken benoemd, zoals leeftijd, opleiding en communicatieve vaardigheden. Daarnaast komen enkele kenmerken aan de orde die met ervaring te maken hebben, zoals IT-ervaring, praktijkervaring en lengte van het dienstverband. De kenmerken leeftijd, geslacht, lengte dienstverband en opleiding worden door meerdere auteurs gemeten en gebruikt, terwijl de overige kenmerken slechts door één auteur worden onderzocht. De relatie met de verschillende maatstaven voor toegevoegde waarde van de CIO verschilt, zodat er geen algemeen geldende uitspraken kunnen worden gedaan over

kenmerken van de CIO

de invloed van de kenmerken van de CIO op de toegevoegde waarde. De tweede inputcomponent van het model heet ‘structuur en relaties’. Hier worden factoren genoemd die de formele en informele verhoudingen van de CIO tot anderen in de organisatie betreffen. Met name de rapportagelijn van de CIO en lidmaatschap van het hoogste managementteam in de organisatie zijn veel onderzocht. Diverse auteurs vinden dat de formele hiërarchische positie van de CIO significante invloed heeft op de toegevoegde waarde van de rol; over de andere factoren zijn geen algemeen geldende uitspraken te doen. De derde en laatste inputcomponent van het model beschrijft een aantal elementen uit de omgeving van de CIO binnen en buiten de organisatie die de toegevoegde waarde beïnvloeden. Er worden door

•communicatieve vaardigheden •geslacht •IT-ervaring •kennis van het bedrijfsdomein •leeftijd •lengte dienstverband •opleiding •praktijkervaring •technische positie

•afschrijvingen •assetintensiteit •assetrendement •buitengewoon aandelenrendement

•CIO rapporteert aan CEO •CIO is lid van het hoogste managementteam •gezamenlijk belang van hoogste


structuur en relaties

10

omgeving

managementteam en CIO

•gezamenlijke functionele achtergrond van hoogste managementteam en CIO •onderling begrip tussen CEO en CIO •onderling begrip tussen hoogste managementteam en CIO

toegevoegde waarde

•bedrijfstak •beschikbaarheid van middelen en steun voor IT •concentratie in de bedrijfstak •differentiatie/kostleiderschap •governance •IT als hulpmiddel/strategisch instrument •IT-intensiteit •organisatieklimaat •oriëntatie: automatiseer/informeer/transformeer •overeengekomen architectuur •planning

Figuur 1. Een model voor de toegevoegde waarde van de CIO

•fte •functioneren van de CIO •investeringsrendement •IT-alignment •kasstroom van operatie •klanttevredenheid •kostenbesparing •marktwaarde •nettowinst •operationele efficiëntie •operationele kosten •price-to-bookwaarde •procesverbeteringen •productiviteit •Tobin's Q •toename van marktaandeel •toename van verkopen •vaste kosten

3

3

So bo (20 l & K 09 lein )

Pre s ha ton & nn a ( Kara 20 09 ) Pre s Lei ton, C dn er hen (20 & 08 )

rer Joh n (20 son 10 & L ed ) e

Ch un (20 & M 09 oo ) ney

Ch en Xia , Pre (20 sto 10 n & )

Ch en (20 & W 11 ) u

Ba nk (20 er et 11 al. )


4

structuur en relaties

1

omgeving

5

4

1

2

2

maatstaf voor toegevoegde waarde

2

1

6

1

6

2

3

4

1

4 1 1

1

7

14

de diverse auteurs elf elementen onderscheiden, en er is net als bij de outputcomponent weinig overlap tussen de omgevingselementen in de acht artikelen. Het is dan ook moeilijk om statistisch significante uitspraken te doen over de invloed van de omgeving op de toegevoegde waarde die de organisatie weet te bereiken. Op basis van het in figuur 1 gepresenteerde model is het niet mogelijk om algemeen geldende uitspraken te doen over de relatie tussen enerzijds de inputcomponenten ‘kenmerken van de CIO’, ‘structuur en relaties’ en ‘omgeving’ en anderzijds de outputcomponent ‘toegevoegde waarde’. Het model geeft echter een inzichtelijke presentatie van componenten die volgens recente literatuur van invloed zijn op de toegevoegde waarde van de CIO. In de volgende paragrafen zal ik het model gebruiken om twee veelgestelde vragen over de rol van de CIO te beantwoorden.

Vraagstuk 1: moet de CIO IT-kennis en -ervaring hebben? De CIO handelt op managementniveau en is verantwoordelijk voor IT. Bij de invulling van een CIO-rol speelt dan ook altijd de vraag of de CIO een algemeen manager kan zijn of dat IT-kennis en -ervaring noodzakelijk zijn. In drie van de artikelen die aan het eerder beschreven model ten grondslag liggen, wordt aandacht besteed aan IT-ervaring, opleidingsniveau en technische positie of managementpositie van de CIO. Figuur 3 geeft een aangepaste versie van het model waarin alleen de uitkomsten van deze drie artikelen zijn weergegeven.

Chen, Preston & Xia (2010) onderzoeken de relatie tussen opleidingsniveau en IT-ervaring van de CIO enerzijds en de door de CEO ervaren bijdrage van IT aan efficiëntie en strategische groei van de onderneming anderzijds. Hun onderzoek is gebaseerd op een enquête onder 173 paren van CIO’s en CEO’s. Zij vinden een significant en positief verband tussen opleidingsniveau van de CIO en gepercipieerde bijdrage. Tussen IT-ervaring van de CIO en ervaren bijdrage vinden zij geen verband. Wel vinden ze dat de CIO’s in hun steekproef gemiddeld 21,9 jaar ervaring in het werkveld hebben, waaruit zou kunnen worden opgemaakt dat ervaring in het IT-werkveld een voorwaarde is om zelfs maar voor de functie in aanmerking te komen. Preston & Karahanna (2009) onderzoeken onder meer de invloed van het verschil in opleiding en functionele ervaring tussen CIO en overige leden van het hoogste managementteam op IT-alignment. Zij vinden geen significante invloed van verschillen in opleiding en functionele ervaring. Sobol & Klein (2009) onderzoeken de invloed van de opleiding van de CIO en het feit of de CIOrol als technische positie of managementpositie werd geclassificeerd, op een aantal rendementsen productiviteitsmaatstaven. Zij vinden geen invloed van opleidingsniveau; hierbij moet wel worden aangetekend dat van de 92 CIO’s in hun steekproef er 91 minimaal een bacheloropleiding hadden afgerond. Zij vinden wel invloed van de classificatie van de rol: wanneer de rol als technisch geclassificeerd wordt, is er een significant positief effect op rendement en productiviteit.


Figuur 2. Aspecten van de rol van de CIO benoemd in de literatuur

11


i

Samenvattend kan op basis van deze drie onderzoeken worden gezegd dat CIO’s over het algemeen hoog opgeleid zijn en lange ervaring in het IT-werkveld hebben; een technische invulling van de rol kan een positieve invloed hebben op de prestaties van de onderneming.

Vraagstuk 2: moet de CIO aan de CEO rapporteren? Met het toenemende belang van IT voor de bedrijfsvoering is het belangrijk dat de CIO goed samenwerkt met anderen in de organisatie. Regelmatig wordt gesuggereerd dat het voor een goede invulling van de CIO-rol belangrijk is dat de CIO direct aan de CEO rapporteert en dat de CIO deel uitmaakt van het hoogste managementteam van de organisatie. In drie van de acht eerdergenoemde artikelen gaan de auteurs

in op de rapportagelijn van de CIO en de gevolgen daarvan voor de toegevoegde waarde. In figuur 4 wordt een aangepaste versie van het model gepresenteerd waarin met behulp van een extra pijl tussen de componenten ook de invloed van de omgeving op de structurele positie en relaties van de CIO wordt aangegeven. Preston & Karahanna (2009) onderzoeken rechtstreeks het verband tussen enerzijds de rapportagelijn van de CIO en zijn of haar lidmaatschap van het hoogste managementteam en anderzijds IT-alignment. Zij vinden dat de formele rapportagelijn geen significante invloed heeft, maar dat lidmaatschap van en toegang tot het hoogste managementteam een significant positief effect heeft. Chen, Preston & Xia (2010) onderzoeken een indirect verband tussen de positie in de organisatiestructuur van de CIO en de toegevoegde waarde. Zij onderscheiden twee typen CIO’s. De aanbodzijde-CIO richt zich met name op de efficiëntie en operationele stabiliteit van de IT-voorzieningen. De vraagzijde-CIO daarentegen biedt de organisatie de mogelijkheid om met

•IT-ervaring •opleiding •technische positie kenmerken van de CIO

•CIO rapporteert aan CEO •CIO is lid van het hoogste managementteam •gezamenlijk belang van hoogste structuur en relaties


•gezamenlijke functionele achtergrond van hoogste managementteam en CIO

toegevoegde waarde

•beschikbaarheid van middelen en steun voor IT


•IT als hulpmiddel/strategisch instrument

12

omgeving

Figuur 3. Ervaring, opleiding en technische positie van de CIO

•afschrijvingen •assetintensiteit •assetrendement •fte •investeringsrendement •IT-alignment •kostenbesparing •marktwaarde •nettowinst •operationele efficiëntie •operationele kosten •price-to-bookwaarde •procesverbeteringen •productiviteit •Tobin's Q •toename van marktaandeel •toename van verkopen •vaste kosten

•IT-ervaring •opleiding

•buitengewoon

aandelenrendement

•investeringsrendement •IT-alignment •kasstroom van operatie •kostenbesparing •operationele efficiëntie •procesverbeteringen •toename van marktaandeel •toename van verkopen


•CIO rapporteert aan CEO •CIO is lid van het hoogste managementteam •gezamenlijk belang van hoogste structuur en relaties

omgeving


toegevoegde waarde

•gezamenlijke functionele achtergrond van hoogste managementteam en CIO

•bedrijfstak •beschikbaarheid van middelen en steun voor IT •concentratie in de bedrijfstak •differentiatie/kostleiderschap •IT-intensiteit •oriëntatie: automatiseer/informeer/transformeer

Figuur 4. Rapportagelijn van de CIO

aandelenrendementen en realiseren significant hogere kasstromen uit hun operatie. Samenvattend kan op basis van deze drie onderzoeken worden gezegd dat er geen algemeen geldende uitspraak kan worden gedaan over de beste rapportagelijn van de CIO: deze hangt namelijk af van factoren als de strategie van de onderneming.

Open vragen over de rol van de CIO Uit het bovenstaande blijkt dat een aantal aspecten van de rol van CIO is onderzocht. Er blijven echter nog enkele belangrijke vragen waarop huidig onderzoek geen antwoord geeft. Een eerste vraagstuk betreft de rol van de CIO in de publieke sector. Het model in figuur 1 voldoet eigenlijk niet voor de publieke sector, omdat daar andere waardebegrippen gelden dan investeringsrendement, klanttevredenheid of nettowinst. Daarnaast is in de Nederlandse opzet de CIO van ministeries vooral adviseur en niet eindverantwoordelijk; ook de gevolgen van een dergelijke positie voor toegevoegde waarde zijn nog niet onderzocht.


behulp van IT strategisch waarde te creëren. Zij vinden dat de positie in de organisatiestructuur van de aanbodzijde-CIO geen significant effect heeft op de toegevoegde waarde, terwijl de vraagzijde-CIO meer waarde toevoegt wanneer deze aan de CEO rapporteert en lid is van het hoogste managementteam. Banker et al. (2011) leggen een relatie tussen de strategie van de organisatie en de meest waardevolle positie van de CIO. Zij gebruiken het model van Porter, waarin wordt gesteld dat bedrijven een van twee mogelijke strategieën nastreven, namelijk productdifferentiatie of kostenleiderschap. Zij stellen dat de CIO van een bedrijf dat productdifferentiatie als strategie heeft, het beste rechtstreeks aan de CEO kan rapporteren, terwijl dat voor de CIO van een kostenleider niet nodig is. Hun onderzoek wijst uit dat deze stelling opgaat, zowel voor een dataset van 200 bedrijven uit de jaren negentig als voor een dataset van 58 bedrijven van na de eeuwwisseling. Bedrijven in deze datasets die de rapportagelijn van de CIO laten aansluiten bij hun strategie, hebben significant hogere

13


i

»Hoe de rol van CIO er over tien,

twintig of dertig jaar uit zal zien, is moeilijk te voorspellen

Een tweede vraagstuk betreft het carrièrepad van de CIO. Uit de beschreven onderzoeken blijkt dat CIO’s al een lange loopbaan in het IT-werkveld achter de rug hebben voor zij eindverantwoordelijk voor IT worden. Gekscherend wordt de afkorting soms uitgeschreven als ‘career is over’. De vraag of de CIO-functie een eindstation is of dat het toenemende belang van IT betekent dat ook CIO’s doorgroeien naar de CEO-functie, is nog niet beantwoord. Tot slot geldt dat het onderzoek waarop dit artikel is gebaseerd, is uitgevoerd met steekproeven onder Amerikaanse en Aziatische CIO’s. Het is interessant om te onderzoeken of de resultaten een op een te vertalen zijn naar de Nederlandse of Belgische situatie of dat hier andere aspecten een rol spelen in de toegevoegde waarde van de CIO. In de komende jaren zal het belang van IT voor de bedrijfsvoering blijven toenemen. Hoe de rol van CIO er over tien, twintig of dertig jaar uit zal zien, is op dit moment moeilijk te voorspellen. Het zal interessant zijn te onderzoeken hoe de ontwikkeling van de rol verloopt en hoe de CIO zo veel mogelijk toegevoegde waarde blijft creëren.

«

Literatuur Banker, R. et al. (2011). CIO Reporting Structure, Strategic Positioning and Firm Performance. MIS Quarterly, 35 (2), pp. 487-504. Boogaard, A. van den, et al. (2008). De eeuw van de computer: de geschiedenis van de informatietechnologie in Nederland. Deventer: Kluwer. Chen, D., D. Preston & W. Xia (2010). Antecedents and Effects of CIO Supply-Side and Demand-Side Leadership: A Staged Maturity Model. Journal of Management Information Systems, 27 (1), pp. 231-271. Chen, Y. & J. Wu (2011). IT management capability and its impact on the performance of a CIO. Information & Management, 48 (1), pp. 145-156. Chun, M. & J. Mooney (2009). CIO roles and responsibilities: Twenty-five years of evolution and change. Information & Management, 46 (1), pp. 323-334. CIO Platform (2012). CIO Platform Nederland – Home. Geraadpleegd op 11 februari 2012 op www.cio-platform.nl. CIOnet (2012). CIOnet - About CIOnet. Geraadpleegd op 11 februari 2012 op www.cionet.com/static/aboutus.php. Euro CIO (2012). Euro CIO – The network of European CIO’s. Geraadpleegd op 10 februari 2012 op www.eurocio. org. Johnson, A. & A. Lederer (2010). CEO/CIO mutual understanding, strategic alignment, and the contribution of IS to the organization. Information & Management, 47 (1), pp. 138-149. Preston, D., D. Chen & D. Leidner (2008). Examining the Antecedents and Consequences of CIO Decision-Making Authority: An Empirical Study. Decision Sciences, 39 (4), pp. 605-642. Preston, D. & E. Karahanna (2009). Antecedents of IS Strategic Alignment: A Nomological Network. Information Systems Research, 20 (2), pp. 159-179. Sneller, L. & J. Bots (2009). De Hagemeyer case: De invloed van ERP op de waarde van de onderneming. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 83 (4), pp. 126-135. Sobol, M. & G. Klein (2009). Relation of CIO background, IT infrastructure, and economic performance. Information & Management, 46 (1), pp. 271-278. Terhorst, G. (2008). Grote ICT-projecten (2008-0000594762). Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.


Prof. dr. Lineke Sneller RC is hoogleraar IT Value bij Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is zij CIO van Vodafone Nederland. E-mail: [email protected].

14

De waarde van de CIO

Recommend Documents